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DANIEL LECUONA

DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS PARA O

GESTOR LEAN

CURITIBA PR

2012

BUSINESS & MARKETING SCHOOL

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DANIEL LECUONA

DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS PARA O

GESTOR LEAN

Trabalho de Concluso de Curso, apresentado como parte dos pr-requisitos para aprovao do curso MBA Executivo 2010 da ESIC Business & Marketing School Curitiba Orientador: Prof. Antonio Raimundo

dos Santos

CURITIBA PR

2012

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DANIEL LECUONA

DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS PARA O

GESTOR LEAN

CURITIBA PR

2012

Trabalho de Concluso de Curso, apresentado como parte dos pr-requisitos para aprovao do curso MBA Executivo 2010 da ESIC Business & Marketing School Curitiba Orientador: Prof. Antonio Raimundo

dos Santos

Curitiba, 17 de fevereiro de 2012

Orientador:__________________

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Lista de Figuras

Figura 1 - Tipos de Competncias ................................................................................ 22 Figura 2 - Representao de um gap entre a competncia necessria e a real........... 23 Figura 3 - Metodologia para o mapeamento de competncias..................................... 24 Figura 4 - Apresentao grfica das competncias de um gerente de produo......... 26 Figura 5 - Web site Mapeamento de Aptides Profissionais www.mapsrh.com.br....... 28 Figura 6 - Representao grfica da atitude pacfica VS agressiva.............................. 30 Figura 7 - Representao grfica da atitude euforia versus depresso........................ 30 Figura 8 - Escala Siewert............................................................................................... 31 Figura 9 - Estrutura do Sistema Lean Manufacturing.................................................... 38 Figura 10 - Estrutura Administrativa do Sistema Lean na empresa em estudo.............. 39 Figura 11 - Apresentao da trajetoria de implantao do SLM na empresa em estudo 39 Figura 12 - Apresentao da estratgia de desenvolvimento individual dos gestores.... 41 Figura 13 - Representao grfica do resultado do diagnstico de competncias......... 45

Lista de Tabelas

Tabela 1 - Qualificao de competncias para um Gerente de Produo..................... 25 Tabela 2 - Plano de desenvolvimento para um Gerente de Produo........................... 26 Tabela 3 - Definio das competncias na elaborao de Perfis Profissionais

Personalizados................................................................................................ 35 Tabela 4 - Quantificao dos atributos de cada competncia para cada lder............... 43 Tabela 5 - Apresentao dos testes necessrios para medio das competncias...... 44 Tabela 6 - Comparao entre as notas das competncias obtidas idias e as

preexistentes................................................................................................... 45

Tabela 7 - Plano de ao de recuperao dos desvios................................................. 46

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GLOSSRIO

MIT: Massachusetts Institute of Technology

STP: Sistema Toyota de Produo

SLM: Sistema Lean Manufacturing

ME: Manufatura Enxuta

GAPs: Distanciamento

GEMBA: Lugar onde as coisas acontecem

PDCA: P(Planejamento), D(Fazer), C(Verificao), A(Ao corretiva)

MURA: Irregularidade

MURI: Sobrecarga

KANBAN: Ferramenta de gesto logstica para reduzir estoques

JUST-IN-TIME: Entrega na hora certa

JIDOKA: Autonomao / equipamentos inteligentes

HEIJUNKA: Nivelamento da demanda,

5S: SHIKARI YARO Senso de Determinao / SHIDO Senso de Treinamento /

SETSUYAKI Senso de Economia e Combate aos Desperdcios / SEIRI - Senso de

Utilizao / SEITON - Senso de Organizao / SEISO - Senso de Limpeza /

SEIKETSU - Senso de Padronizao / SHITSUKE - Senso de Autodisciplina

POKA-YOKE: Tcnica para evitar erros

ANDON: Chamada para a linha de ajuda

TPM: Manuteno Produtiva Total

CHA: Conhecimentos / Habilidades / Atitudes

MAP: Mapeamento de Aptido Profissional

CBO: Cdigo Brasileiro de Ocupaes

USP: Universidade de So Paulo

IPT: Instituto de Pesquisa e Tecnologia

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RESUMO DO TRABALHO

Este trabalho aborda a importncia da liderana no processo de implantao e

manuteno do Sistema Lean Manufacturing. So analisadas as caractersticas

culturais das empresas que conseguiram ultrapassar a fase inicial de um ou dois

anos, normalmente de ganhos significativos, pela simples aplicao das

ferramentas. As caractersticas dos gestores destas empresas serviram como base

para a definio de um modelo ideal de competncias necessrias para apoiar a

mudana cultural. De forma prtica, pretende-se utilizar este estudo no

desenvolvimento das competncias dos lderes operacionais de uma empresa

metalrgica sediada em Curitiba, lder mundial no mercado de atuao e que se

encontra h um ano implementando a sistemtica do Sistema Lean Manufacturing.

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SUMRIO

1. INTRODUO.................................................................................. 8 2. DESCRIO DO ESTUDO.............................................................. 9 3. DESCRIO DO PROBLEMA......................................................... 9 4. HIPTESE ....................................................................................... 10 5. ESCOPO DO TRABALHO................................................................ 10 6. OBJETIVO GERAL........................................................................... 10 7. OBJETIVOS ESPECFICOS............................................................. 10 7.1. CARACTERSTICAS DA CULTURA LEAN.................................... 11 7.2. ESTILO DE LIDERANA NA CULTURA LEAN.............................. 13 7.3. COMPETNCIAS DO LDER LEAN............................................... 18 7.4. GESTO POR COMPETNCIAS................................................... 21 7.4.1. DEFINIO DE COMPETNCIA............................................... 21 7.4.2. MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS.................................... 27 8. ESTUDO PRTICO.......................................................................... 37 8.1. ESTRATGIA PARA DESENVOLVIMENTO DA LIDERANA ...... 40 8.2. GESTO POR COMPETNCIAS LDER LEAN........................... 41 9. CONCLUSO.................................................................................... 47 10. REFERNCIAS................................................................................ 48

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1. INTRODUO

O termo "lean" foi adotado no final da dcada de 80 por um grupo de

pesquisadores do Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a indstria

automobilstica mundial. O projeto revelou que a Toyota havia desenvolvido um novo

paradigma de gesto nas principais dimenses dos negcios envolvendo todas as

reas da empresa, denominado Sistema Toyota de Produo (STP).

O estudo foi publicado com o ttulo de "A Mquina que Mudou o Mundo". Na

poca, a montadora japonesa no estava nem entre as dez maiores do mundo. Mas

em 2007, tornou-se a maior em volume de vendas, acumulando vitria aps vitria

ao longo destas dcadas e mostrando as vantagens e benefcios do sistema que

desenvolveu.

Entretanto, no se trata de um sistema exclusivo da Toyota, ele pode ser

aplicado por empresas de qualquer negcio e em qualquer pas ou regio e, deve

ser visto como um sistema de gesto para toda a empresa.

O Sistema Lean Manufacturing (SLM) ou em portugus conhecido como

Manufatura Enxuta (ME) uma estratgia de negcios para aumentar a satisfao

dos clientes pela melhor utilizao possvel dos recursos. A gesto lean procura

fornecer consistentemente valor aos clientes com os custos mais baixos

(PROPSITO), atravs da identificao de melhoria dos fluxos de valor primrios e

de suporte (PROCESSOS), por meio do envolvimento das pessoas qualificadas,

motivadas e com iniciativa (PESSOAS).

O sistema lean no um programa gerencial, um modismo ou um conjunto de

ferramentas. Trata-se de uma jornada que no tem fim. Muitas empresas se

entusiasmam com os resultados iniciais e relaxam ao entrar na fase mais difcil e

complexa que a de tornar lean o seu sistema de gesto.

O sucesso da transformao pode assim estar nas atitudes e comportamentos

dos lderes, nos diversos nveis da organizao. Portanto, muito importante

analisar as competncias da liderana organizacional e, caso estiverem abaixo do

esperado, tentar por todos os meios seu desenvolvimento tendo como padro as

competncias dos gestores Lean.

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2. DESCRIO DO ESTUDO

Este trabalho pretende discutir a importncia da liderana no processo de

implantao e sustentao do SLM e o desenvolvimento das competncias

necessrias para a nova filosofia de trabalho. O estudo ser realizado numa

empresa metalrgica de Curitiba lder mundial no ramo de atuao.

3. DESCRIO DO PROBLEMA

O SLM no simplesmente um jogo de conceitos, tcnicas e mtodos, que

podem ser implementados por comando e controle a distncia. Pelo contrario, uma

filosofia de gesto praticada por toda a empresa, de cima para baixo, e

consistentemente aplicada objetivando a melhoria continua.

Podem aparecem problemas quando a empresa no percebe a necessidade de

transformao de todas as suas prticas, conceitos fundamentais e cultura, em

busca da perfeio. Por exemplo, se a empresa no alterar alguns conceitos como

esconder problemas ou a departamentalizao, os famosos castelinhos devem

ser derrubados quando a empresa decide percorrer a jornada Lean.

Trabalhar num ambiente lean sugere expor de forma visual e transparente os

problemas e, para resolv-los rapidamente, se requer intensa comunicao e grande

cooperao entre os nveis horizontais e verticais da organizao.

No sistema lean o planejamento de longo prazo, pois sua consolidao

acontece alguns anos aps os primeiros passos. Sem essa viso, dificilmente o

sucesso inicial ser sustentado.

A empresa em estudo possui 380 funcionrios na indstria e mais de 300

colaboradores locados nas reas de suporte e comercial, sendo estes ltimos

distribudos em 15 filiais nacionais e duas internacionais.

Por motivos histricos, a maior parte dos lideres atuantes na fbrica so

funcionrios de carreira com muito conhecimento tcnico, tanto dos produtos como

dos processos, mas sem todas as competncias que um gestor lean deve possuir.

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Este trabalho pretende analisar as competncias idias para cada funo atravs

da analise individual e montar um plano de desenvolvimento com durao de um

ano, que permita recuperar os gaps existentes.

4. HIPTESE

possvel desenvolver as competncias pr-existentes na liderana espelhando-

se nas caractersticas do Gestor Lean, atravs de um trabalho individual de Gesto

das Competncias.

5. ESCOPO DO TRABALHO

Este trabalho identificar a importncia e as caractersticas da liderana na

construo de uma Cultura Lean. Sero analisadas as competncias atuais e as

desejadas de todos os lderes da indstria em estudo, considerando os

conhecimentos, habilidades e atitudes, tanto tcnicas como comportamentais. Por

ltimo ser delineado um plano de desenvolvimento individual que propicie o

crescimento e nivelamento com a gesto lean.

6. OBJETIVO GERAL

Discutir a importncia da liderana no processo de implantao e sustentao do

Sistema Lean Manufacturing e como desenvolver as competncias necessrias para

construo da Cultura Lean.

7. OJETIVOS ESPECFICOS 7.1. Analisar as caractersticas da Cultura Lean.

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7.2. Analisar o estilo de liderana na Cultura Lean.

7.3. Definir as competncias esperadas para cada lder e as desejadas para cada

funo.

7.4. Definir teoricamente o modelo de Gesto por Competncias.

7.5. Aplicar praticamente o modelo na empresa escolhida para estudo, delineando

um plano de desenvolvimento para cada gestor baseado numa anlise

individual das competncias.

7.1 CARACTERSTICAS DA CULTURA LEAN

As mudanas necessrias para que uma cultura lean seja de fato assumida pela

organizao so normalmente muito difceis e envolvem todos os colaboradores,

mas em especial a gesto de topo. Implementar lean no fazer um investimento

num novo equipamento mais produtivo ou num novo software com mais

capacidades, implementar lean mudar a maneira convencional de fazer as coisas.

Na Cultura Lean, cada colaborador entende o seu papel no desempenho da sua

unidade produtiva. O desempenho monitorizado e apresentado constantemente a

todos. As pessoas so constantemente treinadas, tanto em treinamento no cho de

fbrica como em treinamentos convencionais em sala de aula, busca-se maior

polivalncia e flexibilidade operacional, maior responsabilidade e maior autonomia.

Todos os colaboradores conhecem os pormenores da mudana de paradigma

para poder participar com a sua criatividade e empenho.

Ao entrar numa empresa lean pela primeira vez podem-se observar as

manifestaes superficiais da cultura, tais como Kanbans, alto nmero de sugestes

dos colaboradores, pisos limpos, prateleiras arrumadas e muitos quadros e recursos

visuais. Essas prticas caracterizam a parte visvel, que demonstra o envolvimento

e comprometimento das pessoas, a manifestao superficial da cultura e um

instrumento de recursos humanos.

Abaixo da superfcie, encontra-se a parte invisvel que a raiz da Cultura Lean

e tem uma profundidade que ultrapassa o nvel das suposies bsicas da maneira

mais eficaz de perceber, pensar e sentir em relao aos problemas. Como por

exemplo, o hbito de ir ao gemba (local onde as coisas efetivamente acontecem)

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analisar as situaes, identificar das perdas, a completa considerao da tomada de

deciso e o foco na viso de longo prazo.

A Cultura Lean mantida e explicitamente ensinada aos novos membros, da

forma como transmitida normalmente a cultura, que : Aprender Fazendo,

atravs da ao do trabalho no dia a dia em que os lderes moldam o caminho.

Numa implementao da Cultura Lean, a jornada ser longa e rdua, pois

existem barreiras a ultrapassar e principalmente paradigmas a abandonar, porque se

trata de uma mudana cultural. uma caminhada que no tem fim e que depende

em muito do contributo, comprometimento e motivao de todos para esse caminho,

mas as compensaes e os resultados superaro em muito o grande esforo

necessrio.

Em uma transformao lean a orientao dever ser o siga-me. Isso significa

que deve prevalecer a orientao para o gemba, baseada no conhecimento e

experincia prtica.

Todavia, as empresas cujas lideranas baseiam-se puramente sua autoridade na

hierarquia, ou ento implementam polticas de empowerment, estimuladoras do

individualismo, ou de grupos auto-dirigidos, que se preocupam mais consigo prprios

e menos com as necessidades dos clientes, acabam criando lideranas pouco

comprometidas com a transformao lean.

Nas empresas onde prevalecem preocupao com os processos e fluxos de

valor horizontais, as chances de sucesso aumentam significativamente. Ao contrrio,

naquelas em que prevalecem hierarquias e departamentos verticais, voltados

maximizao de funcionalidades, as dificuldades com a implementao so maiores.

Reconhecer esses obstculos importante, mas um esforo mais intenso da

liderana e os bons resultados que os primeiros estgios vo trazer, gradualmente,

iro questionar, e transformar, algumas dessas premissas que esto consolidadas

na empresa.

Por um lado o SLM muito fcil de entender. Foco no cliente, organizao de

fluxo de valor, trabalho padronizado, fluxo contnuo, produo puxada e melhoria

contnua so prontamente compreendidos e ainda, no necessrio muito capital

para iniciar sua implementao.

O que acontece com o lean que a sua implementao bem sucedida to rara a

ponto de chamar a ateno? Alguma coisa, algum ingrediente crucial, deve estar

faltando na lista padro de etapas de converso para o lean.

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O elo que falta o correspondente ao esforo paralelo de converso para o lean

que alterando sistemas de gerenciamento de massa para produo lean. Os

resultados so rapidamente visveis: mudanas de layout e equipamentos, reduo

do inventrio, melhorias significativas no fornecimento de material, no planejamento

e programao da produo e nos mtodos padronizados.

Mas, a mudana nos sistemas de gesto no to bvia. Convencionalmente as

empresas trabalham empurrando a produo para a rea Comercial, o que

normalmente origina grandes estoques. Neste tipo de produo em massa o mais

importante alcanar os resultados, em atingir os nmeros.

Nos sistemas lean os resultados certamente so importantes, mas a abordagem

para atingi-los muito diferente dos mtodos convencionais de gerenciamento. A

diferena num sistema de gerenciamento lean a adio de um foco no processo

junto ao foco nos resultados.

7.2. ESTILO DE LIDERANA NA CULTURA LEAN

medida que os processos so melhorados esperam-se resultados melhores.

Contudo, depender de pessoas traz um conjunto de problemas. Elas requerem todos

os tipos de "manuteno" e ateno. Se deixadas de lado, os funcionrios tendem a

introduzir todos os tipos de "desvios" ou variaes no sistema que podem levar os

sistemas muito alm do projeto original.

por causa disto que a disciplina um fator to importante nos processos lean.

Sem um alto grau de disciplina num processo lean, o caos se instalaria em pouco

tempo. aqui que entra a gesto lean. Uma das primeiras regras do foco no

processo num ambiente de produo lean regularmente olhar o processo

funcionando com seus prprios olhos, a chamada gesto a vista.

Quanto mais prximo o lder estiver da produo, tanto mais tempo dever

passar observando o processo, verificando se a execuo consistente com o

projeto e interferindo quando observar condies fora do padro ou anormais. Ver o

que aconteceu ontem tarde demais para que algo seja feito sobre os resultados de

ontem.

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O acompanhamento praticamente online permite recuperar uma condio

anormal ou fora do padro, os lderes tm seus olhos treinados para enxergar falhas.

Alm disso, como os processos so bem definidos, claramente documentados e

operam num ambiente estvel, os recursos esto disponveis para responder num

tempo muito curto.

Uma parte integral do sistema lean de gerenciamento ter o nmero adequado

de lderes de equipe no cho de fbrica para focar no processo, reagir a problemas

e trabalhar em direo soluo da causa raiz um investimento que se paga com

os resultados do negcio.

Na Cultura Lean, o lder "sabe tudo", que tem a soluo que todos esperam

substitudo pelo lder que sabe fazer as perguntas certas, que faz as pessoas

pensarem. Saber formular a pergunta certa central no exerccio desse novo papel.

O lder no apenas ajuda a entender os problemas, mas a identificar os desperdcios

ou mesmo pensar nas possibilidades de melhorias, pontuais ou sistmicas. Alm

disso, eles desafiam as pessoas a fazerem coisas que elas julgavam ser incapazes

de fazer.

Alm do conhecimento tcnico do trabalho e do sistema de produo, a liderana

desenvolve um estilo de gesto, habilidades para facilitar e habilidades de

comunicao, demonstrando respeito pelas pessoas de todos os nveis da empresa.

Elementos fundamentais da liderana capaz de impulsionar e manter a

transformao lean:

a) Viso do gemba

O lder lean deve entender completamente as situaes de trabalho a partir de

uma compreenso prpria, conseguida diretamente no gemba e com seus prprios

olhos. Ele deve buscar as informaes, sugerir aes corretivas e entender

profundamente os detalhes, quase to bem quanto seus subordinados.

Os lderes tradicionais baseiam-se demais em relatrios e informaes

imprecisas, fazem muitas reunies e acreditam poder controlar tudo distncia.

Deste modo, acabam tornando-se autoritrios, no por caractersticas pessoais, mas

por basearem suas decises preponderantemente em sua posio. Afastam-se cada

vez mais do gemba, aumentando ainda mais a sua ignorncia. Assim, cria-se um

crculo vicioso em que a falta de conhecimento gera uma crescente distncia que,

por sua vez, aumenta o desconhecimento.

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Ao aproximar-se do local onde o trabalho acontece, com propsitos definidos e

focos claros, o lder lean pode entender a situao com profundidade e assim

ampliar o seu prprio conhecimento e senso crtico, sendo capaz de tomar (ou

orientar) decises mais adequadas. Ele no deve necessariamente resolver e decidir

tudo, pois assim alienaria as pessoas. Para evitar isso, importante entender a

segunda caracterstica da liderana lean.

b) Estmulo ao desenvolvimento e aprendizado das pessoas

O lder lean deve ter uma enorme preocupao em ensinar e fazer com que

todos ampliem seus conhecimentos e habilidades. Este aprendizado ocorre atravs

da resoluo prtica de problemas e do pensamento cientfico (PDCA, cinco porqus

entre outras). Assim, o lder no teme perder sua posio e autoridade porque seus

subordinados sabem tanto quanto, ou at mais do que ele.

Desenvolver as pessoas significa principalmente estimular a iniciativa e fazer

com que as pessoas assumam mais responsabilidades. O lder lean deve estimular

as pessoas a pensar, fazendo as perguntas certas e nem sempre oferecendo as

respostas certas.

De um lado, deve confiar nas pessoas ao delegar extensamente, mas, ao mesmo

tempo, deve acompanhar e cobrar aes e resultados. Deve demonstrar sempre a

gratido e ter a humildade de reconhecer a importncia de todos para o bom

andamento dos trabalhos, mas tambm deve ser exigente e demandante.

O lder lean estimula o trabalho em equipe e promove os membros do grupo (e

no se promove a partir deles), com uma grande capacidade de motivar e energizar

as pessoas, assim como poder de persuaso e habilidade de promover consensos.

c) Administrao do tempo

A preocupao do lder lean com a administrao do seu prprio tempo mostra

como ele precisa dar o exemplo de que est, o tempo todo, preocupado em criar

valor ou apoiar aqueles que esto. Ou seja, deve despender o seu tempo disponvel

em atividades que adicionam valor para o cliente final. O foco deve ser tanto na

eficincia (fazer com o menor volume de recursos possvel) como na eficcia (fazer

a coisa certa).

O lder lean deve ter senso de urgncia, procurando resolver as coisas

imediatamente, sempre que possvel, no postergando decises a menos que se

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requeira um exame mais criterioso e aprofundado. No se compromete alm da

capacidade, reconhece os prprios limites, cumpre o estabelecido e prometido e

cobra dos outros o mesmo. Saber planejar e priorizar o trabalho e demonstrar isso

para seus subordinados tambm faz parte do elenco de caractersticas da liderana

lean.

E, alm disso, deve evitar situaes de mura (irregularidade) e muri (sobrecarga)

em seu prprio trabalho e procurar no causar isso no trabalho dos outros para no

causar estresse desnecessrio, retrabalhos, correes, duplicaes etc.

d) Busca da melhoria contnua

O lder lean estimula a melhoria contnua provocando a insatisfao permanente.

Ou seja, procura sempre oportunidades de apontar e enfatizar os problemas para

com isso promover as melhorias, sempre com foco nas necessidades dos clientes.

Seu papel ento provocar crises permanentes para gerar melhores resultados.

Muitas lideranas tradicionais esperam solues e no problemas. O lder lean

espera que os problemas estejam expostos, visveis, claros e bem compreendidos.

Ele se preocupa menos com o culpado ou responsvel e mais com o processo que

gerou o problema e quais foram suas causas.

Atravs do foco no valor (e na eliminao dos desperdcios), na busca da

satisfao do cliente, no gemba, desenvolvendo pessoas e seu aprendizado e na

administrao do seu tempo, a conquista da melhoria e o compromisso com os

resultados devem ser uma das preocupaes fundamentais da liderana lean. Mas

para possibilitar a melhoria deve tambm ajudar a estabilizar e padronizar, sem o

que no existe melhoria (kaizen). O lder lean tem pensamento sistmico, olhando

sempre para os estados futuros atravs do planejamento e com viso de longo

prazo.

O papel de liderana est distribudo nos vrios nveis da organizao. Embora o

processo de transformao lean deva comear no topo, com as necessidades do

negcio, os planos de ao so definidos principalmente pela mdia administrao

(gerentes, supervisores e coordenadores lean) e implementados pelas lideranas

prximas dos nveis da operao. Assim, os conceitos e princpios da liderana lean

devem ser comuns a todos esses nveis.

Um sistema de gesto lean baseia-se essencialmente em disciplina, prtica diria

e as ferramentas necessrias para sustentar e estender as implementaes Lean. A

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Cultura Lean algo que cresce derivado destas prticas os hbitos, o modo de

pensar que resulta de um conjunto de prticas dirias. At que esse nvel de cultura

seja alcanado, a tendncia para que as coisas voltem a ser como eram

anteriormente.

A chave para criar um ambiente ou cultura para a mudana reconhecer que

pessoas diferentes tm capacidades diferentes e personalidades diferentes e,

consequentemente, papis diferentes a serem desempenhados no processo de

mudana. A excelncia deve ser tornada num hbito, as mudanas devem ser

asseguradas de modo a se tornarem parte de cada colaborador para evitar que se

recue para os velhos hbitos.

Estabelecer o trabalho padro do lder, os controles visuais e a sesso de

prestao diria de contas no levaro a nada sem a disciplina para se executar

estes elementos como projetado e intencionado.

medida que melhora a execuo dos elementos do gerenciamento lean, o

trabalho do lder de linha de produo se tornar mais fcil, cada vez com menos

"incndios apagar". Este tempo adicional propicia a oportunidade de liderar um

kaizen para atacar a fonte do problema, tornar o seu trabalho mais interessante e

fazer com que sua rea funcionasse muito melhor.

A rotina diria do lder inclui examinar os dados dirios de acompanhamento da

produo a fim de encontrar melhorias para o processo. Os lderes de equipe

colocam ou no dados nos controles visuais de acompanhamento conforme

especificado pelo trabalho padro deles.

O trabalho padro dos supervisores e dos lderes de fluxo de valor os direcionam

de forma a reverem os controles visuais vrias vezes por dia por dois motivos:

primeiro, verificar se os controles esto sendo mantidos. Segundo, verificar que

aes adequadas sejam iniciadas quando condies anormais so identificadas nos

controles visuais.

Essencialmente, cada processo posterior ou clula de trabalho ou departamento

um cliente. Em uma planta da Toyota, por exemplo, todos os membros da equipe e

todos os departamentos tm um papel duplo: eles so pelo menos uma vez clientes

da operao anterior e fornecedores da prxima operao fluxo abaixo.

Para esse conceito florescer, no pode haver nenhuma barreira cercando uma

rea da outra ou um departamento para o outro. Pelo contrrio, a empresa inteira

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deve compartilhar os problemas e trabalhar junto para garantir que uma soluo ser

encontrada.

Consequentemente, critico para o sucesso da implementao do lean que

todos os lderes acreditem nessa idia e procurem resolver agressivamente os

problemas, mesmo que no estejam ligados ao seu escopo de controle. Essa atitude

de mos a obra essencial em um ambiente lean.

7.3. COMPETNCIAS DO LDER LEAN

O Sistema Lean Manufacturing um sistema integrado e interdependente que

envolve vrios elementos, representado por um tringulo, onde um lado a filosofia,

o outro lado a tecnologia, e o ltimo o gerenciamento. Encaixado no meio do

tringulo esto s pessoas, pois o desenvolvimento humano o corao do lean.

claro que as ferramentas so importantes. O sistema lean utiliza os elementos

tcnicos, como o kanban, Just-in-time, pequenos lotes de entrega, jidoka ou

qualidade no processo, heijunka ou nivelamento da demanda, controle visual e 5S

ou limpeza, para gerenciar o dia a dia do sistema de produo da maneira mais

eficiente possvel.

Mas o ponto bsico do lean que as pessoas so o mais importante recurso, e,

por uma razo, o gerenciamento tem que ter um foco no cho de fbrica. Os lderes

lean sabem que todas as atividades que agregam valor comeam no cho de

fbrica; consequentemente o trabalho deles dar suporte aos membros das

equipes.

Os membros da equipe de produo apreciam o gerenciamento no cho de

fbrica apenas quando eles podem ver que seu lder est l para ajud-los a

fazerem seu trabalho, no para comand-los, dizendo o que devem ou no fazer.

A falha mais comum na implementao do lean a falha na gesto, e

particularmente no nvel dos lideres seniores, de entender o SLM como uma forma

ampla de manufatura e gerenciamento. Muito frequentemente, os lideres das

empresas no tem o compromisso e o entendimento do sistema, essenciais para a

sua implementao, e no se propem a se envolver no dia a dia das aplicaes.

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Outra razo comum para a falha da implementao do lean que os gestores

tentam implementar elementos individuais ao invs de todo o sistema do SLM. Os

elementos do sistema so integrados e interdependentes, portanto qualquer

tentativa de implement-lo parcialmente est destinada a produzir resultados muito

insatisfatrios.

Para o SLM funcionar eficientemente, necessrio adot-lo por completo, no

alguns pedaos. Cada elemento do sistema ir florescer por completo se crescer em

um ambiente que contenha e alimente a filosofia e as prticas gerenciais

necessrias para apoi-la.

A filosofia inclui uma preocupao com o cho de fbrica, foco no cliente, uma

nfase nas pessoas em primeiro lugar, um comprometimento com a melhoria

continua ou kaizen, e uma crena de que a harmonia com esse ambiente de

importncia crtica.

A cultura gerencial para o SLM est ligada a vrios fatores, incluindo o

desenvolvimento e sustentao de um senso de confiana, o comprometimento para

envolver aqueles afetados em primeiro lugar, trabalho em equipe, treinamento igual

e justo para todos, e finalmente, tomar decises baseadas em fatos e pensar em

longo prazo.

Todas essas facetas do SLM a filosofia, cultura gerencial e as ferramentas

tcnicas devem estar em seu lugar e em prtica para o SLM realmente florescer e

prover a alta qualidade e a alta produtividade de que capaz.

A dimenso humana o elemento mais importante para o sucesso. O papel da

gerencia nada mais do que motivar e engajar um nmero enorme de pessoas a

trabalharem juntas para atingirem um objetivo comum. Definindo e explicando o que

aquele objetivo , compartilhando um caminho para atingi-lo, motivando as pessoas

a te seguirem nessa jornada, e auxiliando-os retirando os obstculos essa a

razo do gerenciamento existir.

Os lideres guiam a empresa no atravs do poder ou ditadura, mas sim atravs

de exemplos, de aconselhamento, de compreenso e ajudando os outros a

atingirem suas metas.

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Basicamente, um lder lean divide seu tempo dirio na Gesto da Produo e na

Gesto de Pessoas, assim:

a) Prticas na Gesto da Produo

Reduo de perdas (Muda), balanceamento do fluxo da produo e

diminuio de carga de trabalho (Muri).

Reduo de estoques pela utilizao do Kanban. Planos de produo

baseados em pedidos.

Nivelamento do volume de produo e do mix de produtos.

Reduo dos tempos de preparao e dos tamanhos de lote. Lote

unitrio de transferncia entre mquinas.

Trabalhadores e tarefas multifuncionais em um Layout celular.

Deteco automtica de defeitos e parada automtica de mquinas (poka-

yoke).

Resposta em tempo real aos problemas de produo (Andon).

Inspeo direta feita pelos trabalhadores.

Limpeza, ordem e disciplina no local de trabalho (5S).

Gerenciamento visual.

Ferramentas padronizadas de melhoria da Qualidade.

Atuao dos trabalhadores na manuteno produtiva (TPM).

b) Prticas na Gesto de Pessoas

Emprego estvel para os trabalhadores.

Capacitao de longo prazo de trabalhadores multifuncionais.

Sistema salarial baseado em parte em desenvolvimento de habilidades.

Sistema de promoo de lderes.

Supervisores de produo como membros do sindicato.

Relacionamento cooperativo com o sindicato.

Comunicao e motivao dos trabalhadores.

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7.4. GESTO POR COMPETNCIAS

A gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no

sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e

adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de

carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos

critrios objetivamente mensurveis.

A Gesto por Competncias composta por alguns subsistemas, como:

Mapeamento e descrio de Competncias;

Mensurao de competncias

Remunerao por Competncias;

Seleo por Competncias;

Desenvolvimento de Competncias

Avaliao de Desempenho por Competncias;

Plano de Desenvolvimento por Competncias;

7.4.1. DEFINIO DE COMPETNCIA

A definio de Competncia est baseada no CHA (figura 1) que so os

conhecimentos (C) e as habilidades (H), competncias tcnicas, e as atitudes (A),

competncias comportamentais, que uma pessoa possui. O conhecimento tem

relao com a formao acadmica, o conhecimento terico. A habilidade est

ligada ao prtico, a vivncia e ao domnio do conhecimento. J a Atitude representa

as emoes, os valores e sentimentos das pessoas, isto , o comportamento

humano.

22

Figura 1. Tipos de Competncias

A gesto por competncias figura como alternativa aos modelos gerenciais

tradicionalmente utilizados pelas organizaes. Prope-se a orientar esforos para

planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao

(individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de

seus objetivos.

A proposta da Gesto por Competncias compreender quais so as

competncias organizacionais crticas para o sucesso empresarial, desdobr-las em

termos de competncias profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de

funcionrios internos. Trata-se de uma metodologia de gesto moderna, focada nos

negcios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente.

A Gesto por Competncias direciona sua ao prioritariamente para o

gerenciamento do gap (figura 2) ou lacuna de competncias eventualmente

existente na organizao ou equipe, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A idia

aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas

necessrias para a consecuo dos objetivos organizacionais.

23

Figura 2: Representao de um gap entre a competncia necessria e a real.

Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competncias significa

orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepncias entre o que eles so

capazes de fazer (competncias atuais) e o que a organizao espera que eles

faam (competncias necessrias).

O Mapeamento de Competncias base de toda a Gesto por Competncias.

Este se d pela descrio das competncias laborais no trabalho. Para tanto,

existem fundamentalmente duas metodologias complementares de descrio de

competncias no trabalho, a saber:

A primeira se baseia nos recursos ou dimenses da competncia, ou seja, os

conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupem sejam necessrias para

que o profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho.

A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o

profissional demonstraria deter uma dada competncia por meio da adoo de

certos comportamentos passveis de observao no trabalho.

Em geral, a adoo de um ou outro critrio para descrio de competncias

ocorre em razo do uso que se pretende dar descrio.

Quando utilizadas em instrumentos de avaliao do desempenho no trabalho,

por exemplo, as competncias so descritas sob a forma de comportamentos

passveis de observao (referenciais de desempenho), para que o avaliador possa

mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que este adota

no trabalho.

24

Quando utilizadas na formulao de aes de treinamento, por sua vez, ento se

faz necessrio descrever no apenas os comportamentos desejados (referenciais de

desempenho), os quais constituiro os objetivos instrucionais do treinamento, mas

tambm os conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes, os quais

constituiro os contedos educacionais a serem ministrados, como representado na

figura 3.

Figura 3 Metodologia para o mapeamento de competncias

Atravs da Avaliao por Competncias, tambm chamada de Avaliao de

Desempenho, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos

colaboradores da empresa est alinhado ao perfil ideal exigido pelos cargos. A

Avaliao por Competncias uma maneira de estimar o aproveitamento do

potencial individual de cada colaborador dentro das organizaes.

O resultado da Avaliao ser a identificao das competncias

comportamentais e tcnicas que precisam ser aperfeioadas

Como exemplo, consideraremos um Gerente de produo de uma determinada

empresa. As competncias definidas para a funo e que atendem a estratgia da

companhia so as seguintes:

Conhecimentos:

o Especificar mquinas para usinagem;

o Conhecimentos sobre os Processos;

o Conhecimentos sobre Planejamento da Produo;

25

Habilidades:

o Habilidades;

o Dimensionamento de ferramentas;

o Especificao de mquinas;

Atitudes:

o Liderana;

o Soluo de problemas;

o Desenvolvimento de pessoas;

o Comunicao;

Cada competncia ter uma pontuao requerida e uma referente pontuao

efetivamente dominada, como apresentado na tabela 1.

Tabela 1 de qualificao de competncias para um Gerente de Produo

Gerente de Produo Requerido Dominado

Conhecimentos sobre dimensionamento de mquinas especiais 5 4

Conhecimentos sobre os Processos; 5 4

Conhecimentos sobre Planejamento da Produo; 4 4

Habilidade e conhecimento de usinagem; 4 3

Habilidade em dimensionamento de ferramentas; 3 3

Habilidade em especificao de mquinas; 3 4

Atitude de Liderana; 5 4

Atitude de soluo de problemas; 5 5

Atitude em desenvolvimento de pessoas; 4 3

Atitude de comunicao; 4 4

Finalmente o resultado da tabela 1 pode ser graficado facilitando a visualizao dos

gaps como apresentado na figura 4.

26

0

1

2

3

4

5

Conhecimentos sobre dimensionamento de

mquinas especiais

Conhecimentos sobre os Processos;

Conhecimentos sobre Planejamento da

Produo;

Habil idade e conhecimento de usinagem;

Habilidade em dimensionamento de

ferramentas;

Habilidade em especificao de mquinas;

Atitude de Liderana;

Soluo de problemas;

Desenvolvimento de pessoas;

Comunicao;

Requerido

Dominado

Gerente de Produo

Figura 4 Apresentao grafica das competncias de um gerente de produo

Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um Plano de

Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e

potencializar o perfil individual de cada colaborador.

As tabelas abaixo determinam planos de desenvolvimento para os gaps

encontrados no Gerente de Produo.

Tabelas 2 do plano de desenvolvimento para um Gerente de Produo

Programa Mandatrio Durao

Especializao em Manufacturing 340

Treinamentos tcnicos oferecidos pelos

fornecedores de mquina para usinagem 40

Workshop em Gesto de Pessoas (Liderana) 20

E-Learning de Coaching 40

Total em Horas 440

Programa Complementar Durao

Tecnicas de Feedback 16

Seminrios Tcnicos 8

Feiras de Negcios 20

Total em horas 44

27

Programa Opcional Durao

Palestra - Inovao Tecnolgica 16

HSM e-learning Course 4

Seminrio de Marketing 4

Total em Horas 24

Um projeto de implantao de gesto por competncias em uma empresa

demanda muito trabalho e dedicao da rea de Recursos Humanos e dos gestores.

A utilizao de um sistema informatizado desde o incio do processo facilita

grandemente o gerenciamento e as chances de sucesso do projeto. Alguns

benefcios da Gesto por Competncias:

Melhora o desempenho dos colaboradores;

Identifica as necessidades de treinamentos;

Alinha os objetivos e metas da organizao e da equipe;

Reduz a subjetividade na Seleo e Avaliao de pessoas;

Analisa o desenvolvimento dos colaboradores;

Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados;

Melhora o relacionamento entre gestores e liderados;

Mantm a motivao e o compromisso;

Extrai o mximo de produtividade de cada colaborador.

7.4.2. MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS

A empresa Humandata desenvolveu o Sistema MAP, que utiliza uma tecnologia

inovadora de anlise das caractersticas comportamentais dos profissionais,

totalmente adaptada s exigncias do CBO Cdigo Brasileiro de Ocupaes.

O sistema foi desenvolvido na Sua e adaptado para o Brasil por especialistas

da USP e do IPT. A avaliao disponibiliza acesso remoto via WEB com

possibilidade de quantificao especfica para cada posio avaliada.

28

A figura 5 apresenta a tela de entrada do site MAP.

Figura 5, Web site Mapeamento de Aptides Profissionais www.mapsrh.com.br

O sistema possibilita avaliar as aptides do profissional para desempenhar a

atividade profissional na qual est sendo testado, mostrando o quanto ele se

enquadra s expectativas tpicas do cargo.

CARACTERSTICAS DO SISTEMA MAP

Tempo reduzido na aplicao

Velocidade na obteno nos resultados

Capacidade de trabalhar com grande volume

Confiabilidade

Flexibilidade de comparaes

Possvel combinao com outras avaliaes

VANTAGENS DO SISTEMA MAP

Avalia facilmente as competncias e o potencial humano

Obteno de subsdios para uma avaliao mais ampla

29

Em uma reavaliao possibilita o direcionamento para atividades mais

adequadas

Resultado claro, objetivo, lgico e compreensivo

Aumento da produtividade dos Profissionais de RH pela agilidade, eficcia e

eficincia do Sistema MAP

FASES DO PROCESSO

Definio de perfis profissionais ideais, questionrio preenchido pelo Gestor da

posio;

Apurao dos resultados via indicao de mapeamento com funcionrio modelo;

Rapidez, questionrio de 92 perguntas, 6 alternativas de respostas, respondidas

rapidamente (em mdia 20 minutos);

Acesso 100% via WEB;

Lista de aprovados e reprovados;

Comparao grfica dos resultados com um perfil referencial e relatrios orientativos;

No se trata de um teste psicolgico, fornecendo resultados que permitem

interpretaes que exigem conhecimentos profissionais especiais.

Temos ento, partindo da filosofia original do autor, de se construir um tipo de

avaliao "relativa" do indivduo, quer dizer relativa a determinadas balizas

indiscutveis, h uma certa complexidade a discutir, j que esta avaliao difere

substancialmente dos testes comumente encontrados no mercado.

PROCESSAMENTO DAS RESPOSTAS:

Emprega-se um tipo de software especial, matemtico-grfico, desenvolvido pelo

prprio autor, com demonstrativos grficos especiais para o uso no Brasil.

APRESENTAO DOS RESULTADOS ESCALA SIEWERT:

A "Escala Siewert" como forma de apresentao dos resultados representada

por um grfico de coordenadas cartesianas. Temos na ordenada (a linha vertical) a

porcentagem da populao e na abscissa ( a linha horizontal ) o volume - isto o

nvel de presena - de cada "par" de caractersticas ( 8 no total ).

A seguir algumas figuras que apresentam os grficos gerados pelo sistema GAP.

30

Figura 6, Representao grfica da atitude pacfica VS agressiva.

Um resultado simulado ( flecha ) sobreposto ao PERFIL POPULACIONAL para

identificao da caracterstica do avaliado frente populao.

Figura 7, Representao grfica da atitude euforia versus depresso.

Um resultado completo, sobreposto a ambos os PERFIS, POPULACIONAL e

PROFISSIONAL (exigncias comportamentais competncia aptido profissional)

com os clculos de desvio padro e fornecimento de notas de qualificao.

As diferentes formas de apresentao dos resultados consistem de princpio

numa "medio da conformidade" para com certos "padres" de referncia -

comparativos - uma vez o padro da populao e uma vez o padro das exigncias

profissionais ou do cargo.

Estas "referncias" dimensionam ento o resultado do testado, com o software

calculando um determinado desvio padro. Consequentemente, este processo

fornece "comparaes estatsticas", quando calibradas pela populao tpica e a

consequente "normalidade estatstica" da pessoa, e "comparaes matemticas",

quando calibradas pelas exigncias profissionais, consequentemente ambos os

resultados apresentam-se "isentos de subjetividade".

O desvio padro do resultado do testado, em relao s especificaes das

exigncias da atividade, fornecido em forma de "nota final de qualificao".

31

Obteno de informaes por metodologia estatstica, matemtica com

referencial em padres populacionais profissionais, referente caractersticas,

propriedades e conhecimento, parcialmente dons, critrios, habilidades, inclinaes

e interesses de uma pessoa, como "ferramenta de trabalho" para profissionais da

rea de RH, visando o julgamento e a avaliao para a obteno de subsdios para

decises no sentido de sua adequao para uma tarefa especfica.

O mapeamento MAP representa um sistema de deteco de caractersticas

formadoras de personalidade, e a consequente expectativa de comportamento do

indivduo, bem como a provvel inclinao de adquirir doenas "somticas" com

suas origens nestes desequilbrios.

Na demonstrao grfica dos oito pares (16 no total) de caractersticas

formadoras da personalidade, em nveis de presena entre 1 6 (com suas

respectivas contra caractersticas, mostrando valores entre praticamente ausente at

uma presena dominante, temos a possibilidade de averiguar estas "desordens".

O grfico simplificado: na abscissa (linha horizontal) mostram-se os nveis de

presena, entre 1 e 6, das caractersticas opostas, na ordenada (linha vertical) est a

porcentagem da populao com seus variados nveis levantados.

Exemplo da figura 8, que representa graficamente as caractersticas opostas de

euforia versus depresso.

Figura 8, Escala Siewert.

Nveis elencados pela escala Siewert:

a) Nvel de Serenidade (lado esquerdo) + Nvel de Nervosismo (lado direito)

32

A vitalidade e empenho em volta da atividade, o engajamento envolvido, a

disposio para tomar iniciativas, o interesse e a vontade induzida, o envolvimento

com os objetivos, o nvel de engajamento e de ateno, a curiosidade em volta de

um assunto, orientao para a realizao de metas, a identificao pessoal com a

tarefa.

b) Nvel de ndole Pacfica (lado esquerdo) + Nvel de Agressividade (lado direito)

O dinamismo desenvolvido, a energia induzida na execuo da tarefa, o nvel da

atividade envolvida, a persuaso dos objetivos, a persistncia para alcanar metas,

o entusiasmo induzido no trabalho, o empenho, do vigor e da garra investida, a fora

de vontade demonstrada, a disposio para sacrifcios e o esprito de luta.

c) Nvel de Euforia (lado esquerdo) + Nvel de Depresso (lado direito)

O entusiasmo, a paixo pela "coisa", a motivao, a inspirao e do gosto pela

atividade, a disposio para a realizao, o prazer no trabalho, a estabilidade

emocional, o empenho para encontrar "solues", a propenso para aproveitar o

"sabor da vitria".

d) Nvel de Instabilidade (lado esquerdo) + Nvel de Estabilidade (lado direito)

(antes: deslealdade - confiabilidade)

Da integridade, da manuteno de convices, da previsibilidade, da

confiabilidade, da credibilidade, da constncia, da firmeza do carter, da retido da

moral, do autocontrole, do auto-gerenciamento, da viso tica e itens similares aos

anteriores.

e) Nvel de Isolamento (lado esquerdo) + Nvel de Sociabilidade (lado direito)

Da facilidade de contatos, da acessibilidade, da viso para necessidades (por

ex.: de clientes, fornecedores, terceiros), da comunicao, da troca de opinies, do

relacionamento, da convivncia, do esprito de equipe, do gerenciamento de

conflitos, parcialmente da adaptabilidade e itens similares aos anteriores.

e) Nvel de Insegurana (lado esquerdo) + Nvel de Auto-segurana (lado

direito).

33

Da autoconfiana e segurana, da credibilidade, da convico, do espectro de

visualizao, da certeza em aes, da coragem, da confiana, da objetividade, da

ao multidisciplinar, da viso estratgica, da ausncia de ansiedade e itens

similares aos anteriores.

g) Nvel de Introverso (lado esquerdo) + Nvel de Extroverso (lado direito)

Do controle da ansiedade, do domnio do estresse e de complexos e receios, da

abertura ao falar das prprias limitaes ou falhas, das atitudes calculveis (do tipo:

promete e cumpre, faz e assume), de conseguir lidar com situaes que envolvem

problemas, obstculos e contratempos e itens similares aos anteriores.

h) Nvel de Sensibilidade (lado esquerdo) + Nvel de Racionalidade (lado direito)

Do uso de critrios objetivos, da reduzida ou acentuada emotividade, do trabalho

metdico e sistemtico, da racionalidade, da "lgica" de uma ao ou reao, do

desenvolvimento de qualificao de colegas ou participantes do grupo, do "feeling"

para com uma situao, do envolvimento em trabalhos sociais, a seriedade ou frieza

em reaes; da facilidade de argumentar emotivamente e itens similares aos

anteriores.

Estas "caractersticas formadoras de personalidade" so os principais responsveis

pelo comportamento de um lado e (neste caso acrescidas de conhecimento e

experincia) pelas competncias.

As etapas para realizar o mapeamento sero:

Levantamento de dados processveis mediante as respostas a um

questionrio;

Processamento destas respostas usando software sofisticado;

Comparao estatstica grfica do resultado obtido com um Perfil

Populacional brasileiro, tpico e a definio do desvio destes dados;

Comparao matemtica grfica do resultado obtido com as exigncias

comportamentais de um Perfil Profissional personalizado especfico;

Impresso de grficos e de um relatrio explicativo destinado ao responsvel

da avaliao;

34

No caso de candidatos a um emprego, o uso como filtro 3 aps a filtragem via

currculo, depois via entrevista inicial ainda na fase inicial, por exemplo antes

de dar continuidade via "dinmica de grupo", evitando gasto de tempo e

dinheiro com indivduos que no tem o perfil exigido;

No caso de avaliaes, qualificaes internas a sugesto a aplicao em

todos os funcionrios, a fim de termos uma espcie de "Perfis do Potencial"

do quadro completo.

Adicionalmente podemos obter, usando o programa de gesto MAP,

estatsticas internas, por exemplo, da sade ocupacional / mental, bem como

o potencial profissional existente, a necessidade de treinamento especfico, o

"clima organizacional" e outros dados.

O teste MAP um tipo de avaliao que usa como baliza dados estatsticos,

devemos entender o MAP como um instrumento ideal que permite uma excelente

orientao no incio da seleo ou em candidatos ou em candidatos na avaliao, na

triagem, de funcionrios ou efetivos, se a pessoa pode ser considerada do ponto de

vista comportamental como "estatisticamente normal" e como "apto para atender as

exigncias comportamentais de uma determinada atividade", evitando nesta fase a

aplicao de testes psicolgicos exigentes, em tempo e em custo, no caso de

pessoas de princpio inadequadas ara certos cargos.

Nas especificaes das exigncias profissionais que resultam no Perfil

Profissional, usando esmero na definio e capricho nos detalhes, o acerto alcana

valores muito acima de 90 %. Sugere-se usar o questionrio especial de 32

perguntas em relao s exigncias comportamentais, assim os resultados so

forosamente muito bons.

sugerido que seja realizada uma aplicao semestral para poder acompanhar a

situao comportamental dos funcionrios.

Exemplo de formulrio da tabela 3 para definio das competncias na

elaborao de Perfis Profissionais Personalizados

35

Tabela 3 para definio das competncias na elaborao de Perfis Profissionais Personalizados

Esta folha deve ser preenchida pela chefia ou o RH da empresa.

Seja criterioso e procure dimensionar corretamente as exigncias da

funo sem exagerar nas propriedades solicitadas. Especificaes

comportamentais para o cargo aqui especificado ! Faa um X na

coluna que indica o grau de importncia dentro de seu critrio mais

correto

Impor-

tncia

muito

baixa

Pouca

impor-

tncia

Algu-

ma

impor-

tncia

Bas-

tante

impor-

tncia

Muita

Impor

tncia

Extre-

ma

Impor-

tncia

01 No ter objees ou restries para trabalhar em grupo, equipe

ou publico, ter capacidade de comunicao e saber ouvir.

02 Ter perceptvel identificao com o cargo, envolvendo

interesse, dedicao, pr- atividade, energia em relao as

atividades atribudas.

03 Possuir certa flexibilidade, porem sem perda da personalidade

e demonstrar habilidade para unir opinies divergentes,

respeitando a posio de outros.

04 Acatar e executar fielmente instrues e regras, bem como

respeitar hierarquias, no agir por critrios prprios.

05 Conseguir manter o cuidado, ateno e concentrao mesmo

tratando-se de servios de razovel monotonia.

06 Estar disposto a assumir posies envolvendo decises de

responsabilidade e superar obstculos mesmo quando isto

envolve riscos pessoais.

07 Demonstrar interesse por assuntos profissionais que fogem ou

vo alem das atividades especificas da funo, ter pensamento

de largo espectro.

08 Ter facilidade em envolver e engajar outras pessoas no servio

e na soluo de problemas e obstculos. Habilidade para

relacionamento inter-pessoal.

09 No ser generalista, ser meticuloso, detalhista e cuidadoso na

execuo de atividades, forma de visualizar situaes de modo

analtica.

10 Deve ter opinio prpria bem fundamentada, senso critico

porm sem ser teimoso, deixar transparecer uma adequada

estabilidade do carter.

11 Demonstrar insistncia e perseverana ao ser incumbido de

compromissos, podendo at mesmo em funo disto assumir

uma posio antiptica.

12 Ter dedicao e persistncia no seguimento de planos e metas,

ter male-abilidade sem descuidar das constantes exigncias no

servio do dia a dia.

13 No ser fantico ou obstinado, ser objetivo ao receber e

repassar criticas necessrias, sem ficar desmotivado ou ferir a

terceiros.

14 Demonstrar estabilidade comportamental e comprometimento

36

tico para com a organizao, com seu cargo e com os

compromissos pertinentes.

15 Conseguir estabelecer contatos com certa facilidade, sem

apresentar simpatia exagerada e criar um ambiente

descomplicado no ambiente de trabalho.

16 Possuir alguma facilidade em adaptar-se a alteraes abruptas,

mudanas de prioridades ou planos, mudanas geogrficas ou

mesmo de chefia ou empresa.

17 Saber encarar obstculos, problemas e contratempos de forma

racional e equilibrada lgica e construtiva.

18 No deixar transparecer nervosismo ou insegurana, mas sim

objetividade e mostrar certeza do que faz. Demonstrar ausncia

de angustia.

19 Disposio para trabalhar e lidar com assuntos e atividades

abstratas, cujos resultados no so palpveis (atividade

tediosa).

20 No se intimidar ou impressionar com situaes completamente

novas, diferentes ou com exigncias mais complexas.

21 Saber valorizar servios e trabalhos a serem executados dentro

de padres exigentes, instrues e parmetros bem definidos

e especificados.

22 Demonstrar criatividade e gosto por melhorias na realizao de

tarefas, mesmo arriscando quebrar regras e paradigmas,

fugindo de padres.

23 Ter estabilidade emocional e firmeza nas colocaes, mesmo

em situaes de presso, contrariedade, ou opinies

divergentes da chefia.

24 Ter segurana no trato, na argumentao e nas atitudes,

experincia e maturidade para com os colegas.

25 Agir de forma decidida e enrgica, sem ser antiptico nos

relacionamentos interpessoais, mas impondo mtodos e

sistemas.

26 Demonstrar claro discernimento tico, entre comportamento

adequado e inadequado, ter feeling. Demonstrar estabilidade e

carter.

27 Ter comportamento desenvolto, experiente e extrovertido,

reconhecer limitaes e erros prprios, mas no fazendo disso

auto-promoo

28 Ter discernimento e capacidade de enfrentar desafios, exigindo

envolvimento nos riscos, erros e estar disposto a assumir as

consequncias.

29 Reagir com vontade e tomar atitudes frente a acontecimentos

imprevistos, fatos ou circunstancias, na ausncia da chefia ou

de pessoa responsvel.

37

30 Apontar criticamente mtodos ou aspectos a serem

melhorados, tanto em colegas ou terceiros e envolver-se nos

ajustes.

31 Agir de forma fiel e envolvida com os valores da organizao,

mostrar tendncias em manter-se no emprego por longos

perodos.

32 Demonstrar segurana e objetividade, no ter receio em criticar

servios mal executados e sugerir instrues, ensino, coaching

ou treinamento.

Tabela 3 para definio das competncias na elaborao de Perfis Profissionais Personalizados

Competncias pessoais que s se inserem parcialmente nas 16 caractersticas

definidas pelo MAP, porm parcialmente interpretveis atravs da leitura direta ou

mista dos resultados, no caso para cargos de elevada responsabilidade.

8. ESTUDO PRTICO

Alm da indstria localizada na Cidade Industrial de Curitiba, a empresa possui

mais 15 filiar de venda, estando a maior localizada no centro da capital paranaense

onde tambm funcionam as rea de suporte como Comercial, Marketing, Finanas,

Contabilidade, Controladoria, Recursos Humanos, entre outras.

A implantao do SLM iniciou-se como um projeto piloto na indstria em janeiro

de 2011. As lideranas receberam um treinamento bsico de 16 horas das

ferramentas bsicas do sistema.

Os objetivos iniciais estabelecidos para a implantao do sistema foram:

Desenvolver empregados qualificados e multi-tarefas, preparados para

trabalhar em equipes;

Aumentar o relacionamento de cooperao e de longo prazo com

fornecedores;

Reduzir os estoques intermedirios no processo;

Balancear e simplificar o fluxo produtivo atravs do Mapeamento do Fluxo de

Valor;

Reduzir os estoques e controles no Almoxarifado atravs de Kanban;

38

Nivelar o volume de produo e do mix de produtos de acordo com planos de

vendas;

Reduzir os tempos de preparao e dos tamanhos de lote atravs da Troca

Rpida de Ferramentas;

Propiciar a limpeza, a ordem e a disciplina no local de trabalho atravs do

sistema 8S;

Preparar os colaboradores para a manuteno autnoma atravs da

metodologia Total Product Maintenace TPM ou Manuteno Produtiva Total;

Implementar o Gerenciamento visual;

Desenvolver ferramentas padronizadas de melhoria da Qualidade;

Treinar os lderes para a Soluo de Problemas (PDCA) Mtodo Analtico

para Soluo de Problemas;

Reduzir os custos de manufatura;

Padronizar as atividades.

A figura 9 apresenta a estrutura do Sistema Lean Manufacturing na empresa em

estudo:

Figura 9 Estrutura do Sistema Lean Manufacturing.

Para organizar a implantao foi definida uma estrutura para o sistema e comits

para estudo mais profundo das ferramentas do SLM, conforme apresentado na

39

figura 10 abaixo.

Figura 10 Estrutura Administrativa do Sistema Lean na empresa em estudo.

Cada comit foi formado por grupos de trs a cinco lderes com um como

responsvel.

Durante os primeiros seis meses, os comits se reuniam mensalmente com o

grupo gerencial para apresentar o resultado do aprendizado e as melhorias obtidas.

Durante os primeiros 10 meses, conforme apresentado na figura 11, foram

realizadas as seguintes atividades:

Figura 11, Apresentao da trajetoria de implantao do SLM na empresa em estudo

SPONSOR

GERENTE DO PROJETO

8S Map.cadeia de Valor

Kanban Comunicao TPM Troca Rpida

COORDENADOR

Mix de prod. Almir

40

Definidos comits de trabalho para aprendizado das ferramentas;

Realizado Benchmarking para aprendizado (Volvo / Furukawa/ Embraco /

Gestamp);

Definidos os indicadores de desempenho (BSC);

Definidas as Metas para cada rea;

Definidos dois multiplicadores internos que foram treinados Gemba-Training,

escola de Curitiba especializada nos treinamentos sobre conceitos Lean;

Treinados todos os funcionrios nos conceitos do sistema Lean;

Treinados todos os lderes nas ferramentas para soluo de problemas

(PDCA);

Implantado o Sistema 8S;

Implantado o sistema Kanban no Almoxarifado para 5 fornecedores;

Adquiridos editais para gesto visual;

Implantado o indicador OEE (Overall equipment effectiveness) Eficincia

global de equipamento na injetora de plstico como rea piloto.

Primeiro evento JISHUKEN Semana Kaizen

8.1. STRATGIA PARA DESENVOLVIMENTO DA LIDERANA

Para o desenvolvimento da liderana durante os primeiros dez meses de 2011

foram realizados os seguintes treinamentos:

Comportamentais:

Administrao do tempo;

Comunicao / tcnicas de apresentao;

Como motivar a equipe;

Como dar e receber feedback;

Trabalho em equipe;

Perfil do Lder;

Tcnicos

Utilizao de produtos;

Soluo de Problemas (MASP);

41

Como comprovar o benefcio de projetos;

Noes sobre a Legislao Trabalhista;

Conceitos de Finanas;

Soluo de problemas atravs do A3;

8.2. GESTO POR COMPETNCIAS LIDER LEAN

Embora a empresa tenha colhido bons resultados iniciais, percebe-se que

falta ainda maior envolvimento dos lderes das diversas rea para atuarem como

verdadeiros Gestores Lean, dando garantia de sustentao ao sistema.

Em funo desta necessidade, foi delineada a seguinte estratgia de

desenvolvimento das competncias para a manuteno efetiva do sistema e a

mudana cultural, que consiste na comparao das competncias existentes com

as competncias ideais para cada funo como apresentado na figura 12:

Figura 12, Apresentao da estratgia de desenvolvimento individual dos gestores

Competncias da Liderana

a. Definir competncias individuais do lder em

Workshop

b. Alinhamento da liderana usando a

filosofia Gestor Lean

c. Definir critrios de desempenho do Gestor

Lean

Mapeamento de Competncias

d. Mapeamento das competncias -

Avaliao da Liderana

c. Centro de Avaliaes:

Teste MAP Entrevistas detalhadas Feedback individual

Implementando o Lean Management

e. Reviso dos conceitos do Gestor Lean

Feedback

f. Mapeamento de desempenho

g. Relatrios finais

42

a. Competncias da Liderana:

Num workshop os prprios lderes definiram as seguintes competncias

genricas para um Gestor Lean.

1. Monitorar o desempenho dirio da rea;

2. Apresentar os resultados mensais para a gerncia da rea;

3. Promover continuamente o Kaizen;

4. Divulgar as melhorias em quadros, motivando e elogiando as pessoas que

participaram com as idias;

5. Desenvolver constantemente a equipe e suas capacidades para liderar;

6. Monitorar as melhorias propostas por colaboradores.

b. Alinhamento da liderana usando a filosofia do Gestor Lean:

O grupo gerencial com auxilio do RH e embasado nas competncias

elencadas pelos lderes consolidou as competncias dividindo-as em

conhecimentos, habilidades e atitudes do Gestor Lean:

Conhecimentos

Conhece as ferramentas do Sistema Lean Manufacturing e para resoluo

de problemas (PDCA);

Toma decises baseadas em fatos e dados;

Tem uma viso tcnica do gemba e sabe o que importante para medir e

acompanhar;

Habilidades

Administra bem o tempo;

D suporte para os membros das equipes;

Sabe se comunicar, falar em pblico;

Atitudes

Estimula o desenvolvimento e aprendizado das pessoas;

Est comprometido com a melhoria contnua Kaizen e com seus clientes

internos e externos;

43

Procura resolver agressivamente os problemas pela causa raiz,

desenvolvendo um ambiente de confiana, facilitando o trabalho em

equipe e envolvendo todos na busca de solues;

Define e explica os objetivos, envolvendo as pessoas na tomada de

decises, liderando por exemplos e no pelo cargo, ajudando os outros a

atingirem suas metas;

c. Definio dos critrios de desempenho do Gestor Lean:

Quantificar cada uma das competncias individuais para cada lder com

qualificaes de 1 a 6.

No exemplo da tabela 4 abaixo foi pontuada a qualificao Ideal para

determinado lder de setor.

Tabela 4, quantificao dos atributos de cada competncia para cada lder.

Conhecimentos Nome do Lder

Conhece as ferramentas do Sistema Lean Manufacturing; 6

Sabe como preencher um relatrio A3 para resoluo de problemas

(PDCA) ou melhorias; 5

Toma decises baseadas em fatos e dados; 4

Tem uma viso tcnica do gemba e sabe o que importante para medir

e acompanhar; 5

Habilidades

Administra bem o tempo; 4

D suporte para os membros das equipes; 5

Sabe se comunicar, falar em pblico; 4

Divulga os objetivos e as melhorias em quadros. 6

Atitudes

Adapta-se ao novo estilo de gesto participativa, treinando,

acompanhando e elogiando os bons resultados da equipe. 5

Estimula o desenvolvimento e aprendizado da equipe e sua prpria

capacidade para liderar pessoas; 4

Promove continuamente o Kaizen, como uma filosofia de trabalho e com

seus clientes internos e externos; 5

Procura resolver agressivamente os problemas pela causa raiz,

desenvolvendo um ambiente de confiana, propiciando o trabalho em

equipe e o envolvimento todos na busca de solues; 5

44

Monitora vigorosamente o desempenho dirio da rea, definindo e

explicando os objetivos, envolvendo as pessoas na tomada de decises,

liderando por exemplos e no pelo cargo, ajudando os outros a

atingirem suas metas. 4,5

d. Avaliao da Liderana Mapeamento de Competncias:

Cada lder ser submetido ao teste MAP a cada seis meses, combinado com

testes especficos de conhecimentos, entrevistas e feedback peridicos. Atravs

do sistema MPA ser possvel mapear a maior parte das competncias,

identificados na tabela abaixo como sim.

Tabela 5, que apresenta os testes necessrios para medio das competncias.

Conhecimentos Testes

2. Conhece as ferramentas do Sistema Lean Manufacturing; Teste especfico

3. Sabe como preencher um relatrio A3 para resoluo de problemas (PDCA)

ou melhorias; Teste especfico

4. Toma decises baseadas em fatos e dados; MAP

5. Tem uma viso tcnica do gemba e sabe o que importante para medir e

acompanhar; Teste especfico

Habilidades

Administra bem o tempo; Teste especfico

D suporte para os membros das equipes; MAP

Sabe se comunicar, falar em pblico; MAP

Divulga os objetivos e as melhorias em quadros. MAP

Atitudes

Adapta-se ao novo estilo de gesto participativa, treinando, acompanhando

e elogiando os bons resultados da equipe.

MAP

Estimula o desenvolvimento e aprendizado da equipe e sua prpria

capacidade para liderar pessoas;

MAP

Promove continuamente o Kaizen, como uma filosofia de trabalho e com

seus clientes internos e externos; Entrevista

Procura resolver agressivamente os problemas pela causa raiz,

desenvolvendo um ambiente de confiana, propiciando o trabalho em

equipe e o envolvimento todos na busca de solues;

MAP

Monitora vigorosamente o desempenho dirio da rea, definindo e

explicando os objetivos, envolvendo as pessoas na tomada de decises,

liderando por exemplos e no pelo cargo, ajudando os outros a atingirem

suas metas.

MAP

45

e. Reviso dos conceitos do Gestor Lean Feedback:

Tendo os relatrios e grficos em mo cada lder ser chamado para receber

individualmente o resultado da sua avaliao. A tabela 6 compara as

competncias ideais para o cargo com as preexistentes no lder.

Tabela 6, comparao entre as notas das competncias obtidas idias e as preexistentes.

Competncias de: Nome do Lder

Comp.

Ideias

Comp.

Reais

Conhece as ferramentas do SLM 6 4

Conhece o relatrio A3 5 3

Toma decises baseadas em fatos e dados 4 3

Tem uma viso tcnica do gemba 5 5

Administra bem o tempo; 4 3

D suporte para os membros das equipes; 5 4

Sabe se comunicar, falar em pblico; 4 2

Divulga os objetivos e as melhorias em quadros. 6 4

Adapta-se ao novo estilo de gesto participativa 5 3

Estimula o desenvolvimento da equipe 4 4

Promove continuamente o Kaizen 5 3

Procura resolver agressivamente os problemas 5 4

Monitora vigorosamente o desempenho dirio da rea. 4,5 3

O grfico da figura 13 demonstra visualmente os gaps para cada lder.

Figura 13, representao grfica do resultado do diagnstico de competncias

46

f. Mapeamento do desempenho Plano de Desenvolvimento

Individual:

Em conjunto com o gerente da rea cada lder construir um plano de

desenvolvimento individual para um ano. Exemplo de plano de ao

apresentado na tabela 7:

Tabela 7, plano de ao de recuperao dos desvios

Competncias de: Nome do Lder

Comp.

Ideias

Comp.

Reais

GAP

Conhece as ferramentas do SLM 6 4 2

Conhece o relatrio A3 5 3 2

Toma decises baseadas em fatos e dados 4 3 1

Tem uma viso tcnica do gemba 5 5 0

Administra bem o tempo; 4 3 1

D suporte para os membros das equipes; 5 4 1

Sabe se comunicar, falar em pblico; 4 2 2

Divulga os objetivos e as melhorias em quadros. 6 4 2

Adapta-se ao novo estilo de gesto participativa 5 3 2

Estimula o desenvolvimento da equipe 4 4 0

Promove continuamente o Kaizen 5 3 2

Procura resolver agressivamente os problemas 5 4 1

Monitora vigorosamente o desempenho dirio da rea. 4,5 3 1,5

Conhece as ferramentas do Sistema Lean Manufacturing: Reciclagem

em curso interno na empresa de 10h, com exerccios prticos para firmar

as ferramentas.

Toma decises baseadas em fatos e dados: Reciclagem de casos

prticos de PDCA na empresa com durao de 10h.

Tem uma viso tcnica do gemba e sabe o que importante para

medir e acompanhar: Treinamento operacional interno nas reas de:

Engenharia / Processos / Manuteno;

Administra bem o tempo: reciclagem interna do treinamento sonbre

administrao do tempo;

D suporte para os membros das equipes: Reunio de feedback com a

gerncia da reas;

Sabe se comunicar, falar em pblico: Reciclagem interna ou externa do

treinamento Tcnicas de Oratria;

47

Estimula o desenvolvimento e aprendizado das pessoas: Reunio de

feedback com a gerncia da reas;

Est comprometido com a melhoria contnua Kaizen e com seus

clientes internos e externos: Reunio de feedback com a gerncia da

reas;

Procura resolver agressivamente os problemas pela causa raiz,

desenvolvendo um ambiente de confiana, facilitando o trabalho em

equipe e envolvendo todos na busca de solues: Reunio de

feedback com a gerncia da reas;

Define e explica os objetivos, envolvendo as pessoas na tomada de

decises, liderando por exemplos e no pelo cargo, ajudando os

outros a atingirem suas metas: Reunio de feedback com a gerncia da

reas;

g. Relatrios Finais:

Os gerentes recebero treinamento diferenciado para poder atuar como

couchings das suas equipes de gestores. O acompanhamento do plano de

desenvolvimento individual dever ser mensal com prazo mximo de um ano e

administrado atravs dos relatrios emitidos pelo sistema MAP e os testes

realizados.

9. CONCLUSES

Um dos maiores problemas na transformao lean a carncia de conhecimento

tcnico e de comportamentos adequados por parte da mdia gerencia. A definio e

implementao de planos de ao por parte de coordenadores lean, que

normalmente no fazem parte da linha de frente da empresa, tem dificuldades de

sustentao quando a mdia gerencia no compreende, e por tanto no apia, as

mudanas que se pretendem implementar.

A implementao deve estar embasada nas reais necessidades dos negcios e

no na simples aplicao das ferramentas lean. A busca da estabilidade e a

implementao de mtodos adequados de soluo de problemas so fundamentais.

48

Obviamente, para que esta transformao cultural acontea deve haver um apoio

irrestrito da cpula da empresa e a vontade de todos os nveis gerenciais em aceitar

uma nova e melhor forma de administrao de recursos e sistemas.

preciso um entendimento claro da cultura da empresa para identificar os

obstculos e elimin-los. Os lderes devem buscar continuamente o conhecimento

para entender profundamente o que lean e no usar a cultura anterior como uma

desculpa. A resistncia a mudanas normal, mas ela tambm inversamente

proporcional ao grau de conscientizao e envolvimento das pessoas, necessrio,

portanto que sejam esclarecidas as incertezas e inseguranas causadas pelo medo

ao desconhecido e ao ainda no experimentado.

Mas, so as pessoas o recurso mais importante e por esta razo, a gesto tem

que ter foco nelas. Normalmente, os lderes vindos de reas operacionais so

excelentes tcnicos, mas faltam-lhes habilidades e atitudes comportamentais

necessrias para transformar a cultura em uma Lean. Entretanto possvel

desenvolver essas lideranas utilizando a metodologia de Gesto por Competncias

tendo como modelo as competncias dos Gestores Lean.

Olhando desde o ponto de vista destes gestores, o fator crucial a humildade,

entender que o mundo evolui e que sempre ser possvel melhorar, inclusive ele

mesmo. Quem no tiver essa viso ficar de fora desta evoluo revolucionria

chamada Sistema Lean Manufacturing.

10. REFERNCIAS

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2003 Universidade Federal de Santa Catarina. COMPETNCIAS FUNDAMENTAIS

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Revista de Administrao Pblica, Ebape RIO DE JANEIRO SET/OUT. 2008;

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Aprendizagem Organizacional. Porto Alegre, 2001. Tese de doutorado apresentada

na Escola de Administrao - Universidade Federal do Rio Grande do Sul;

49

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Cultura Lean. Leopardo Editora Ltda, 2011;

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2008;

BUSATO, LIRIO Artigo do Lean Institute Jishuken: formao de liderana lean

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PANTALEO, LUIZ HENRIQUE E VALLE, JOS ANTONIO ANTUNES JR: XXIII

Encontro Nac. de Eng. de Produo - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de

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2003 - Avaliao da aprendizagem organizacional a respeito do Sistema Toyota de

Produo/Lean Production System: uma proposio metodolgica.