get ready get set (czech)

NESsTPraktická série

pøipravit,pozor...Lee Davis, Nicole Etchart, María Cecilia Jara & Joanna Messing

Start na cestìk samofinancování

NESsT Nonprofit Enterprise and Self-sustainability Team

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování

Copyright © NESsT 2006

g e t r e a d y , g e t s e t . . .

Souhrn:

Tato interaktivní pøíruèka se zamìøuje na fáze pøedbì�néhoplánování, které jsou potøebné pro v�echny neziskové orga-nizace, pøipravující realizaci sociálních podnikatelských akti-vit. Pøipravit, pozor... slou�í jako prùvodce pro personálneziskových organizací. Obsahuje také øadu cvièení, kterámají pomoci zhodnotit organizaèní a finanèní pøipravenostk podnikatelské èinnosti a v hlavních rysech ukázat význam,jako� i úkoly a finanèní zámìry, kterých má být prostøed-nictvím této èinnosti dosa�eno. Tato pøíruèka vysvìtlujekreativní metodu volby podnikatelského nápadu, splòujícíkritéria základních kompetencí, jako� i kritéria pro samofi-nancování ka�dé organizace. Po volbì tohoto nápaduslou�í tato pøíruèka neziskovým organizacím jako prùvodcejednotlivými kroky v rámci pøedbì�né studie proveditelnos-ti, která má slou�it ke snadnému zhodnocení, zda je pøís-lu�ný podnikatelský nápad realizovatelný a pøípadnì zdasplòuje cíle dané organizace. Pøíruèka byla vytvoøena speci-ficky pro neziskové organizace. Publikace Pøipravit, pozor...buduje podnikatelské schopnosti vedoucích pracovníkùneziskových organizací a ukazuje, jak zabránit tomu, aby seorganizacím nevytratilo jejich pùvodní poslání.

NESsTPraktická série

pøipravit, pozor...Start na cestì k samofinancování

Lee Davis, Nicole Etchart, María Cecilia Jara &Joanna Messing

2 pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování


Pøipravit, pozor...

Vydavatel:

Nonprofit Enterprise and Self-sustainability Team (NESsT)Kálvin tér 2. 1053 BudapestHungaryTel: +(36 1) 267-0231Fax: +(36 1) 266-0206Email: [email protected] www.nesst.org

NESsT hájí sociální, politická, ekonomická a nábo�enská práva v�ech lidía nediskriminuje na základì pohlaví, rasy, národnosti, mentálního èi fy-zického handicapu, sexuální orientace, politické pøíslu�nosti nebonábo�enského vyznání.

Kompletní obsah této publikace je chránìn autorským právem firmyNESsT, s výjimkou èástí, kde autorské právo pøíslu�í jiným jednotlivýmautorùm nebo organizacím. V�echna práva vyhrazena. �ádná èást tétopublikace nesmí být �ádným zpùsobem prodávána nebo reprodukována zaúèelem prodeje bez pøedchozího písemného svolení vlastníkù autorskýchpráv.

Copyright © 2006 NESsT ISBN: 1 930363 14 1

Tato publikace obsahuje informace získané ze zdrojù mimo NESsT a dálemy�lenky zalo�ené na uvedených informacích. NESsT se sna�í poskytovatpøesné informace a my�lenky podlo�ené fakty, co� v�ak neznamená, �einformace a my�lenky uvedené v této publikaci jsou bezchybné.

Tato publikace slou�í k informaènímu úèelu a NESsT se nezabývá posky-továním právního, úèetního nebo jakéhokoli jiného profesionálníhoporadenství. Jeliko� profesionální poradenství musí být pøizpùsobenokonkrétním okolnostem dané situace, nemìly by informace a názory zdeuvedené slou�it jako náhra�ka profesionálního poradenství kompetentníinstituce.

NESsT nezaruèuje aktualizaci této publikace.

Editor:Kateøina Svíèková

Redakèní podpora:Petr BabouèekAnna RaksanyIldikó SzolgaÉva Varga

Titulní fotografie:Kactus

Produkce CD:Aranykezek Bt.

Grafický design:Lee DavisCarolina García, TesisDG José Neira, TesisDG

Ilustrtace & ikony:Lászlo Falvay

Úprava (èeská verze):Aranykezek Bt.

Pøeklad:Motylek Conference Services, Praha (Pøíruèka)Kateøina Svíèková (Pracovní se�it aPøípadová studie CVE)

3pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování


Pøipravit, pozor...

Obsah

Podìkování ............................................................................................................ 5

Kapitola 1Pøíprava .................................................................................................................. 7

Kapitola 2Definování cesty .................................................................................................. 17

Kapitola 3Zhodnocení pøipravenosti. .............................................................................. 27

Kapitola 4Volba podnikatelského nápadu ................................................................. 45

Kapitola 5Vypracování pøedbì�né studie proveditelnosti ................................. 53

Pracovní se�it ....................................................................................................... 71

Pøípadová studie CVE ...................................................................................... 111

Dal�í zdroje informací..................................................................................... 147

Informace o NESsT ................................................................................. 152

Publikace NESsT .........................................................................................153

Tato pøíruèka je doplnìna pøípadovou studií organizace Community VocationalEnterprises a pracovním se�item.



pøipravit, pozor...




Podìkování

Zvlá�tì dìkujeme spoleènosti Plzeòský Prazdroj, její� finanèní podpora umo�nila vytvoøení a vydání èeské verze této publikace.

Tým NESsT by také rád podìkoval tìmto osobám a institucím za neoce-nitelnou podporu v rámci pøípravy publikace Pøipravit, pozor: Start nacestì k samofinancování.

Paula Antezana, nezávislá poradkynì, døíve pracovala v nadaci FundaciónArias (CR) John Brauer, Community Vocational Enterprises (CVE) (US)Peter C. Brinckerhoff, Corporates Alternatives, Inc. (US) Miloslava Caletková, P-Centrum (CZ)Philip Collyer, pøedstavenstvo NESsT (US) Cynthia Gair, REDF (US)Juan Pablo Iribarne, koncepèní feedback a editování (AR) Julia Jones, REDF, v souèasné dobì nezávislá poradkynì (US)Jim Masters a dal�í pracovníci Centra pro budoucnost komunit (US) Jorge Razeto, Corporación CIEM Aconcagua(CL)Fernand Vincent & Piers Campbell, Nadace RAFAD (CH)

Tým NESsT by rád upøímnì podìkoval tìmto nadacím a institucím zajejich finanèní podporu pøi vzniku této publikace:

Nadace Charles Stewart Mott Velvyslanectví Spojených státù amerických v ChileNadace Davida a Lucile Packard Informaèní program Open Society Institute Ministerstvo vnitra Spojených státù amerických, Úad pro vzdìlávání a kul-turu, Kanceláø pro obèanské výmìny

Dìkujeme vám v�em!



Kapitola 1:Pøíprava

PØIPRAVIT, POZOR . . .

Kap

itola 1:

Pøíprava

Cíle:- pochopit smysl a úèel této pøíruèky,- pochopit zpùsob pou�ívání této pøíruèky a- ustavit podnikový výbor k vedení procesu.



Vìt�ina neziskových organizací má vedle dotací projektù znaènì omezenýpøístup k finanèním zdrojùm. V rámci pokraèujícího shánìní jistých audr�itelných zdrojù financování zaèínají nìkteré neziskové organizace vyví-jet sociální podnikatelskou èinnost (tj. samofinancování) jako pokus ovytvoøení dal�ích zdrojù -nevázaných finanèních prostøedkù navíc k veøe-jným a soukromým darùm.Vstup na trh pøedstavuje pro mnoho neziskových organizací vstup naneznámé teritorium, vy�adující dovednosti, které jsou mimo jejich profe-sionální zku�enost. Tato skuteènost klade vedoucím pracovníkùmneziskových organizací novou øadu úkolù. Musí se toti� pøipravit na speci-fické po�adavky a rizika podnikání a pøitom zajistit, aby podnikatelskéaktivity byly pou�ívány zodpovìdnì a bez po�kozování hlavního posláníorganizace. Ohled také musí brát na povìst a dùle�itost dané organizace ana neziskový sektor obecnì.

Pøíruèka Pøipravit, pozor... je urèena pro zamìstnance a správní raduneziskových organizací a má slou�it jako pomocník pro prvotní fáze �pøed-bì�ného plánování� rozvoje sociálního podnikání. Tento proces má pomo-ci neziskovým organizacím pochopit pøíslu�ná rizika, po�adavky a prob-lémy podnikání a pomoci se na nì pøipravit, døíve ne� se vydají na cestu,která by je jinak mohla zaskoèit.

Prvoøadým zámìrem publikace Pøipravit, pozor... je pomoci neziskovýmorganizacím:

- zastavit (tj. pøimìt ty neziskové organizace, které nejsou na samofinan-cování pøipraveny, zastavit a pøehodnotit svoji situaci); nebo

- rozbìhnout se (tj. pomoci tìm neziskovým organizacím, které jsou nasamofinancování pøipraveny, zdokonalit svùj podnikatelský plán zaúèelem dosa�ení pøíslu�ných finanèních cílù anebo poslání).

Velká èást obsahu publikace Pøipravit, pozor... se zamìøuje na prevenci �zkrátka jako silnièní mapa vám má pomoci najít svoji cestu a zabránittomu, abyste zabloudili. Zámìrem této knihy není odradit nebo bránitinovaci èi podnikání v rámci neziskových organizací. Naopak, zámìrem jepomoci neziskovým organizacím, aby byly schopné ochránit samy sebe,kdy� na svá bedra vezmou vìt�í riziko, ne� jsou pøipraveny zvládnout.Potenciální rizika, se kterými se neziskové organizace setkají pøi vyu�itísamofinancování, jsou èetná a velice èasto vìt�í ne� rizika spojenás poèátky bì�ného výdìleèného obchodu (viz Rámeèek 1-1). Pøipravit,pozor... má pomoci rozpoznat tato rizika a pøipravit se na nì ji�v poèáteèní fázi procesu rozvoje sociálního podnikání.

Tato kniha se øídí pøedpokladem, �e èím lépe pochopíte potenciální rizikasociálního podnikání a èím lépe jim budete pøedcházet, tím je vìt�ípravdìpodobnost, �e budete úspì�ní na cestì k dosa�ení svých cílù spo-jených se samofinancováním. Aèkoli nikdy neexistují �ádné záruky � pod-nikatelský svìt je plný pøekvapení, nepøedvídatelných zmìn a �ancí-

K A P I T O L A 1 : PØÍPRAVApøipravit, pozor...

8

1.1 Úèel pøíruèky Pøipravit, pozor...



K A P I T O L A 1 : PØÍPRAVA

9

doufáme, �e my�lenka publikacePøipravit, pozor... vám i va�í organizacipomù�e zaujmout lep�í pozici na cestì kúspìchu.

Pøipravit, pozor ... zde popsaný proces máza úkol provést vás jednotlivými fázemi�pøedbì�ného plánování� rozvoje sociál-ního podnikání (viz následující strana).Na podporu neziskových organizací jsouji� k dispozici èetné dal�í zdroje s mo-derními postupy plánování podnikatelskéèinnosti a øízení (nìkteré z nich jsou uve-deny v kapitole Dal�í zdroje informací).Pøipravit, pozor... se v�ak zamìøuje právìna ranìj�í fáze rozvoje sociálního pod-nikání, které jsou èasto pøehlí�eny apodceòovány. Na základì poznání, �enìkteré neziskové organizace majís rozvojem podnikání více zku�eností ne�jiné, Pøipravit, pozor... zaèíná od úplnéhopoèátku. Proto mohou nìkteøí u�ivatelététo pøíruèky pøeskoèit první krokydaného procesu. Nicménì doporuèu-jeme, abyste zùstali vìrni zde uvedené-mu postupu, nebot� jsme pøesvìdèeni, �e nejlep�í strategií pøi zvládánípotenciálních rizik rozvoje podnikání je tato rizika pøedvídat a peèlivì sena nì pøipravit.

Na konci procesu Pøipravit, pozor... byste mìli být schopni odpovìdìt natyto otázky:- je samofinancování cílem, za kterým by se na�e organizace mìla vydat?- jsme pøipraveni pokusit se o samofinancování?- jaký podnikatelský nápad by byl pro nás vhodný?- které podnikatelské nápady mají potenciál k dosa�ení na�ich cílù samofi-nancování?

- mìli bychom vìnovat více èasu a zdrojù k dal�ímu zkoumání svého pod-nikatelského nápadu?


RÁMEÈEK 1-1: KLÍÈOVÁ RIZIKA V SAMOFINANCOVÁNÍ

1. Riziko pøesunutí zájmu a priorit od poslání dané organizace k pod-nikatelské èinnosti (toto se týká obzvlá�tì pøípadù, kdy pøedmìt pod-nikání nesouvisí s posláním organizace);

2. Riziko odklonìní zdrojù neziskové organizace (tj. èasu pracovníkùa finanèních zdrojù) z va�ich programù k podnikání;

3. Riziko, �e podnikání nebude vytváøet �ádný zisk (nebo pouzeomezený zisk), který by mohla va�e organizace pou�ít ke svému poslání;

4. Riziko potenciální zadlu�enosti nebo ztráty omezených finanèníchzdrojù v bankrotujícím èi zbankrotovaném podniku;

5. Riziko po�kození reputace va�í organizace u investorù a �irokéveøejnosti; a

6. Riziko nadmìrného pøepínání nebo �vyhoøení� pracovníkùv dùsledku dal�ího stresu a po�adavkù na nì kladených ve spojitostis poèátky sociálního podnikání.

Doporuèujeme,abyste zùstali vìrnizde uvedenému

postupu, proto�e jsme pøesvìdèeni,�e nejlep�í strategií pøi zvládánípotenciálních rizik rozvoje podnikáníje tato rizika pøedvídat a peèlivì sena nì pøipravit.



Krok 1: Zhodnocení organizaèní pøipravenostiPozornost vìnovaná tomuto kroku vám pomù�e vyjasnit si celkovýzámìr a úkoly samofinancování. Zároveò vám pomù�e uvìdomit si,jakou ji� máte vnitøní podporu a finanèní a organizaèní kapacituk tomu, abyste se pustili do sociálního podnikání. V této fázi jezapotøebí:- dozvìdìt se, co znamená samofinancování a sociální podnikání,seznámit se s potenciálními výhodami, problémy a riziky pro va�iorganizaci;- urèit, zda by samofinancování bylo v souladu s hlavními hodno-tami a s celkovým strategickým plánem udr�itelného rozvoje va�íorganizace;- urèit jasné cíle a pøedpoklady pro samofinancování;

- vyvinout strategii k získání dostateèné organizaèní pod-pory pro va�e nápady sociálního podnikání;

- zhodnotit, zda máte k dispozici dostateènouorganizaèní a finanèní kapacitu pro realizaci svého

nápadu sociálního podnikání.

Krok 2: Volba podnikatelského nápaduDùle�itou èástí analýzy organizaèní pøipravenosti je volba nápadupro samofinancování, který bude klíèem ke splnìní jak va�ehoposlání, tak i va�ich finanèních cílù. Organizace mají èasto mnoho

nápadù, kterými by se chtìly zabývat, nebo vìdí, v èemvynikají. Nemají ale vypracovanou jasnou

metodiku k zú�ení tìchto nápadù. V této fázise budete zabývat následujícím:

- identifikace hlavních kompetencí va�ich pracovníkù;- vyjasnìní organizaèních kritérií pro samofinancování;- identifikace mo�ností/nápadù samofinancování, urèení priorit avolba dvou a� tøí nápadù, které jsou pro va�i organizaci nejvhodnìj�í.

Krok 3: Pøedbì�ná analýza proveditelnostiPøedbì�ná studie proveditelnosti vám pomù�e zhodnotit

��ivotaschopnost� (a potenciální ziskovost) va�ichnápadù na sociální podnikání. Pøedbì�né zhod-

nocení proveditelnosti vám umo�ní provádìt rychlékalkulace a rozhodnutí. Cílem je zlep�it va�i schopnost urèit,

zda stojí za to uvedené nápady dále zkoumat (tzn. zpracovat kom-pletní studii proveditelnosti), ani� by bylo nutné investovat pøíli�mnoho èasu a zdrojù na samém poèátku.Pøedbì�ná analýza proveditelnosti vám pomù�e vylouèit podnikatel-ské nápady, které by nemusely být ziskové nebo by z jinéhohlediska nemìly potøebný potenciál k dosa�ení va�ich cílù.


10

KROKY PROCESU PØEDBÌ�NÉHOPLÁNOVÁNÍ PRO SOCIÁLNÍPODNIKÁNÍ:

Jste po organizaèní afinanèní stráncepøipraveni na samofi-nancování a sociální podnikání?

Který nápad nejlépesplòuje kritéria a zá-kladní kompetence?

Které z va�ich nápadùsociálního podnikánímají nejvìt�í potenciálk dosa�ení va�ich cílùsamofinancování?

KROK 1: VYHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

KROK 2: VOLBA PODNIKATELSKÉHO NÁPADU

KROK 3: PØEDBÌ�NÁ ANALÝZA PROVEDITELNOSTI

1.2 Kroky procesu pøedbì�ného plánování

Proces pøedbì�ného plánování rozvoje sociálního plánování, o nìm�pojednává pøíruèka Pøipravit, pozor ..., se skládá ze tøí krokù:




11


KAPITOLA 2: DEFINOVÁNÍ CESTYDozvíte se, co je to samofinancovánía jak pøispívá k celkové organizaènístabilitì; zhodntíte vá� finanèní mix a srovnáte náklady/výhodyfundraisingu a samofinancování.

Klíèové rozhodnutí 1:Je pro nás samofinancování prostøed-nictvím sociálního podnikání vhodné?

KAPITOLA 1: PØÍPRAVA Pochopit úèel této pøíruèky, porozumìtfázím procesu pøedbì�ného plánovánía nauèit se je aplikovat v praxi.

MAPA PROCESU PØIPRAVIT, POZOR�

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍPØEDBÌ�NÉ STUDIEPROVEDITELNOSTI Na základì nápadù, které jsouvhodné pro pøíslu�né cíle,kritéria a kompetence va�ehopodniku, provedete pøedbì�nýprùzkum proveditelnosti

DODATEK A: PØÍPADOVÁ STUDIEProstøednictvím skuteèného pøípadu organizaceCommunity Vocational Enterprises (CVE) vásseznámíme s praktickou aplikací procesupøedbì�ného plánování sociálního podnikání.

Klíèové rozhodnutí 3:Který podnikatelskýnápad je pro nás vhodný?

Klíèové rozhodnutí 4:Které z podnikatelských plánù majípotenciál k dosa�ení na�ich cílù?

Klíèové rozhodnutí 2:Jsme pøipraveni na samofinan-cování a sociální podnikání?

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTIBudete: identifikovat mo�né dùsledky sociálního podnikání pro va�e poslání/hod-noty; hodnotit organizaèní podporu a organizaèní/finanèní pøipravenost k pod-nikání; a rozvíjet organizaènì-finanèní cíle pro samofinancování.

11

22

33

44

55

CCVVEE *

**

**

KAPITOLA 4: VOLBA PODNIKATELSKÉHO NÁPADUNauèíte se vytváøet kritéria pro volbu podnikání;hodnotit kompetence pracovníkù; vypracujeteseznam podnikatelských nápadù.



1.3.1 Kdo by mìl pøíruèku Pøipravit, pozor... pou�ívatPøíruèka Pøipravit, pozor... je zpracována tak, aby pomohla neziskovýmorganizacím, které zva�ují vyu�ití sociálního podnikání jako prostøedkuk dosa�ení svých cílù samofinancování (tzn. roz�íøit své poslání anebovytváøet pøíjem na podporu svého poslání). Tato pøíruèka je vhodná prorùzné typy u�ivatelù:- odborníci neziskových organizací: Primárními u�ivateli pøíruèky Pøipravit,pozor... jsou odborníci neziskového sektoru � zamìstnanci, èlenovésprávní rady, atd. � lidé, kteøí mohou aplikovat proces pøedbì�néhoplánování ve své vlastní organizaci;

- dárci a investoøi: Pøipravit, pozor... má rovnì� slou�it jako nástroj pro dárcea investory, kteøí mají zájem dozvìdìt se více o rozvoji sociálního pod-nikání, aby pochopili, jak tyto aktivity u neziskových organizací, kterýmpøispívají, co nejlépe podporovat;

- poradci managementu a rozvoje podnikání, �kolitelé, vìdci a studenti: PøíruèkaPøipravit, pozor... mù�e být rovnì� vhodným vyuèovacím, �kolicím,instruktá�ním nebo referenèním nástrojem pro v�echny, kdo poskytujípodporu neziskovým organizacím anebo pro �kolitele a pedagogyv oborech vývoje neziskového sektoru, podnikání a managementu.

1.3.2 Jak pou�ívat pøíruèku Pøipravit, pozor...Pøipravit, pozor... je sada zahrnující tento CD ROM s Kapitolami 1-5, 38pracovních tabulek, pøípadovou studii organizace CVE a èást nazvanouDal�í zdroje informací. Doporuèujeme vytisknout v�echna cvièení, kteránaleznete na CD ROM, pro jednotlivé èleny podnikového výboru. Pomocívazaèe si tyto pracovní listy mù�ete bìhem studia daného procesu lépeuspoøádat.

Proces Pøipravit, pozor... je zalo�en na kombinaci øady cvièení a praktickýchpøíkladù:- cvièení: Pøipravit, pozor... obsahuje èetná cvièení, která vám mají pomociaplikovat reálnou situaci a fakta va�í organizace na jednotlivé fáze proce-su pøedbì�ného plánování. Ne v�echna cvièení, obsa�ená v pøíruècePøipravit, pozor..., se musí týkat v�ech neziskových organizací nebo musí být obecnì aplikovatelná. V závislosti na souèasných mo�nostech azku�enostech své organizace si mù�ete vybrat, které úkoly budete plnit.Nicménì doporuèujeme cvièení nepøeskakovat v domnìní, �e nejsou veva�í situaci dùle�itá, ani� byste se alespoò pokusili tyto úkoly splnit.Jednotlivá cvièení na sebe navazují. Tudí� vynechaná cvièení mohou nakonci procesu znamenat chybìjící informace a nezodpovìzené otázky.

- ukazatelé: v pøíruèce Pøipravit, pozor... naleznete velké mno�ství krátkýchpøíkladù a okének s ukazateli a také èetné rady, jak snáze pochopit aaplikovat jednotlivé fáze procesu pøedbì�ného plánování;

- upozornìní: v pøíruèce Pøipravit, pozor... naleznete èetná upozornìní, kterámají za úkol upozornit na nìjaký sporný bod nebo potenciální problém,jemu� byste mìli bìhem procesu pøedbì�ného plánování vìnovat zvlá�tnípozornost nebo péèi

- okénka s pøíklady: Okénka s pøíklady, je� jsou souèástí pøípadové studie


12

1.3 Pou�ití pøíruèky Pøipravit, pozor...

Cvièení pracovníhose�itu:Tato ikona se

vztahuje ke cvièením, která bystemìli vyplnit v rámci daného krokuprocesu Pøipravit, pozor... Èíslicev levém horním rohu odpovídáèíslu cvièení v pracovním se�itu.

Ukazatelé:Tato ikona sevztahuje k prak-

tickému pøíkladu nebo doporuèení,je� vám ve va�í organizaci pomù�eaplikovat pøíslu�ný krok v procesuPøipravit, pozor...

#

Okénka s pøíklady:Tato ikona se vztahujek okénkùm s pøíkladyv rámci pøípadovéstudie organizace CVE.Tyto pøíklady zná-

zoròují praktickou aplikaci cvièení, uve-dených v pøíruèce Pøipravit, pozor... Èíslice v pravém horním rohu odpovídápøíslu�nému okénku.



pøíruèky Pøipravit, pozor..., ukazují praktickou aplikaci jednotlivých krokùprocesu pøedbì�ného plánování prostøednictvím reálné zku�enostineziskové organizace Community Vocational Enterprises (CVE) v kali-fornském San Franciscu. Uvedených �est okének s pøíklady znázoròujeproces, který organizace CVE vyu�ila ke zhodnocení proveditelnosti ak zahájení sociálního podnikání. Okénka 1-3 zobrazují procespøedbì�ného plánování organizace CVE (paralelnì ke zde popsanýmfázím). Okénka s pøíklady 4-6 dokumentují aktuální plánování a inicial-izaci jedné podnikatelské èinnosti organizace CVE. Okénka 4 � 6 jsousouèástí vysvìtlení, jaký vliv mají dùle�itá rozhodnutí, uèinìná v rámciprocesu pøedbì�ného plánování, na následné plánování a zahájení pod-nikání. Napøíklad organizace CVE zpracovala kompletní studiiproveditelnosti u jednoho ze svých podnikatelských nápadù, ale u� takneuèinila u dal�ího, co� mìlo pozdìj�í dopad na proces rozvoje pod-nikání. Po splnìní pøíslu�ných úkolù vás odkazujeme na tato okénka kzískání urèité pøedstavy a pouèení z daného procesu.

- dal�í zdroje: tato èást pøíruèky obsahuje seznam dal�ích u�iteèných publikací, organizací a webových stránek k získání doplòujících informacíohlednì procesù pøedbì�ného plánování a plánování pro sociální pod-nikání.

1.3.3 Ustavení podnikového výboruNa cvièeních této publikace a na procesu pøedbì�ného plánování by senemìla podílet pouze jediná osoba. Pro rozhodující èást procesupøedbì�ného plánování je dùle�itá podpora v rámci organizace.Nepodceòujte politické a praktické aspekty! Zapojení klíèových zaintereso-vaných pracovníkù ji� od samého poèátku procesu pøedbì�ného plánováníbude mít pøímý a evidentní vliv na koneèné výsledky daného procesu. Bez�buy-in� a podpory klíèových leaderù a klientù va�í organizace, kteøídisponují mocí, zdroji a potøebným vlivem, aby pøedbì�né plánování pod-nikání mohlo být zrealizováno na základì kompletního procesu, pop-saného v pøíruèce Pøipravit, pozor�, by byl efekt nulový.

Doporuèujeme, abyste v rámci své organizace ustavili malý �Podnikovývýbor� sestávající z klíèových zainteresovaných pracovníkù (zamìstnanci,èlenové správní rady, dobrovolníci, klienti atd.), kteøí mohou spoleènì pro-jít procesem pøedbì�ného plánování Pøipravit, pozor� a vést jej.

Mandát podnikového výboruPodnikový výbor by mìl být ustaven s podporou výkonného managementua správní rady va�í organizace. Také by mìl být zaji�tìn finanèní rozpoèetk pokrytí výdajù, spojených s dovr�ením procesu pøedbì�ného plánování.Je také nutné zajistit administrativní podporu, po�adovanou ke splnìnípøíslu�ných úkolù. Èas by mìl být zahrnut do rozpoètu v rámci pracov-ního plánu


13


Dal�í zdroje:Tato ikona znamenáodkaz na Dal�í zdrojeinformacíj za úèelem

vyhledání dal�ích informací na danétéma, o nìm� pojednává pøíruèkaPøipravit, pozor�.

Upozornìní!Tato ikona upo-zoròuje na spornýbod nebo potenciál-ní problém, kterému

byste mìli vìnovat zvlá�tní pozornostbìhem procesu Pøipravit, pozor...

Upozornìní!Bez získánípodporyklíèových leade-rù a klientùva�í organizace,kteøí disponují

mocí, zdroji a potøebným vlivemnutné k tomu, aby pøedbì�néplánování podnikání mohlo být zrealizováno na základì komplet-ního procesu popsaného v pøíruècePøipravit, pozor�, by byl efektnulový.

CVE#

Cvièení pracov-ního se�itu 1-1:Urèete èlenysvého pod-nikovéhovýboru, který

va�í organizaci pomù�e projít pro-cesem pøedbì�ného plánování.



jednotlivých èlenù výboru, aby bylo zaruèeno, �e jejich úèast bude uznánajako priorita a nezbytný po�adavek v rámci jejich bì�ných aktivit.

Mandát podnikového výboru:- jasnì zformulovat opodstatnìní a potøebu prùzkumu mo�ností samofi-nancování a sociálního podnikání va�í organizace;

- zajistit, aby proces pøedbì�ného plánování byl realizován za plnéodpovìdnosti a podpory klíèových osob v rozhodování;

- zajistit, aby proces pøedbì�ného plánování byl kompletní a transparent-ní, a dále aby byl umo�nìn pøístup k informacím a zpìtná vazba odklíèových klientù organizace;

- zajistit, aby daný proces zahrnoval odborné posudky potøebné ke splnìnípøíslu�ných úkolù a umo�òující rozhodování na základì kvalitních infor-mací;

- zajistit, aby výsledky procesu pøedbì�ného plánování byly zaèlenìny dokonkrétního plánu èinnosti a implementovány.

Èlenství v podnikovém výboruPodnikový výbor by mìl mít v ideálním pøípadì pìt a� �est èlenù, abybyla zaji�tìna vyvá�ená reprezentace názorù, schopností a øídících úrovnív rámci va�í organizace. Výbor by mìl zahrnovat �facilitátora�, výkonnéhoøeditele, èlena správní rady, zamìstnance se zku�enostmi v oboru financí aobchodu, pracovníka s potenciálem k vedení budoucího podnikání, klientaa �kritika� (tzn. nìkoho, kdo umí hrát úlohu kritického, ale konstruk-tivního �d�áblova advokáta�).

Schùze podnikového výboruPodnikový výbor se musí scházet za úèelem organizování procesu a projed-návání postupu organizace v jednotlivých fázích. Výbor bude zodpovídatza plnìní cvièení dal�ími zainteresovanými úèastníky. Èlenové budou shro-ma�d�ovat výsledky cvièení potøebné k provedení analýz a dosa�eníklíèových rozhodnutí, zda lze pøejít k dal�í fázi.


14

RÁMEÈEK 1-2: BODY KLÍÈOVÝCH ROZHODNUTÍ V RÁMCI PROCESU Pøipravit, pozor...V rámci procesu pøedbì�ného plánování dle pøíruèky Pøipravit, pozor� jsou ètyøi kritické body, ve kterých budetemuset uèinit dùle�itá rozhodnutí. V bodech tìchto klíèových rozhodnutí bude zapotøebí schùze nebo konzultace sesprávní radou va�í organizace. Pøíklady a pracovní listy v pøíruèce Pøipravit, pozor... vám budou nápomocny pøishroma�d�ování nezbytných informací, které bude podnikový výbor a správní rada potøebovat k uèinìní správnéhoa podlo�eného rozhodnutí.

KLÍÈOVÉ ROZHODNUTÍ 1:Je samofinancování pronás vhodné? Pomù�e námsociální podnikání dosáh-nout na�ich cílù samofinan-cování?

*1

KLÍÈOVÉ ROZHODNUTÍ 2:Jsme na samofinancovánípøipraveni? Disponujemepotøebnou finanèní aorganizaèní kapacitou?

*2

KLÍÈOVÉ ROZHODNUTÍ 3:Které podnikatelsképlány jsou vhodné vzhle-dem k na�emu poslání,hodnotám, kompetencíma cílùm?

*3

KLÍÈOVÉ ROZHODNUTÍ 4:Je podnikatelský nápadrealizovatelný? Má tentonápad potenciálk dosa�ení na�ich cílù?

*4

1-1



Pøed zahájením procesu pøedbì�ného plánování Pøipravit, pozor� jezapotøebí upozornit na nìkolik dùle�itých sporných bodù:

1.4.1 Pøekonejte svùj strach z finanèních zále�itostí!Primárním úkolem pøíruèky Pøipravit, pozor... je pomocivám urèit, zda je va�e organizace na samofinancovánípo finanèní stránce pøipravena a dále zda je vá� pod-nikatelský nápad finanènì proveditelný. Pro mnohéz nás v neziskovém sektoru není pøíjemné jednat ofinancích nebo v tomto smìru vyvíjet aktivitu.Nicménì jak bude v této pøíruèce dále vysvìtleno,finanèní koncepce jsou pro øízení neziskových organi-zací nezbytné, a vývoj sociálního podnikání není �ádnávìda. Mnozí z nás se tìmito koncepcemi zabývajídennì. Neziskové organizace vedou úèetnictvíz hlediska svých výdajù, pøièem� aby bylo mo�néprovozovat vlastní programy a pokrývat provozní nák-lady, je nutné pøedtím mít kladnou bilanci ve svýchvýkazech výnosù a ztrát. Hlavním rozdílem vpøíruèce Pøipravit, pozor... je to, �e proces finanèníhoplánování pøizpùsobujeme speciálním aspektùm sou-visejícím se zahájením nebo provozováním sociálního podnikání.

Finanèní cvièení v pøíruèce Pøipravit, pozor... jsou nedílnou souèástí proce-su pøedbì�ného plánování. Vzhledem k tomu, �e hlavním dùvodemk zahájení sociálního podnikání mù�e být vytváøení pøíjmu, je velicedùle�ité zhodnotit, zda konkrétní podnikatelský nápad má k tomuto úèelupotøebný potenciál. A pokud ano, jak dlouho bude trvat, ne� tento pod-nikatelský nápad zaène vytváøet zisk. Je rovnì� dùle�ité pochopit (a vhod-nì vyu�ívat) systémy a nástroje pro správu financí, aby bylo mo�né moni-torovat vývoj nového podnikání a èinit dùle�itá obchodní rozhodnutí.Pøíslu�ná finanèní cvièení a pøíklady uvedené v pøíruèce Pøipravit, pozor...vám pomohou se na toto v�echno dobøe pøipravit. Tato pøíruèka je urèenazaèínajícím u�ivatelùm, a tudí� by mìla být pøístupná vedoucím pracov-níkùm neziskových organizací s rùznou úrovní zku�eností a odbornýchznalostí v oboru financí. Tøeba�e nìkteré finanèní koncepce nebo cviènéúkoly mohou být nové, v�echny byly vyvinuty neziskovými partnery proneziskové organizace, a tudí� by pro vás mìly být srozumitelnìj�í a prova�e potøeby relevantnìj�í.

1.4.2 Podnikání, které nesouvisí s posláním organizace, je pøirozenì riskantnìj�í!Ka�dá nezisková organizace bude mít jiná kritéria pro hodnocení vlivusamofinancování na své poslání, programy a hodnoty. Hlavní úlohousamofinancování je poskytovat neziskovým organizacím dal�í prostøedky kesplnìní finanèních cílù a také cílù spojených s jejich posláním. K tomutomù�e docházet pøímo, prostøednictvím sociálního podnikání, které souvisís posláním. Urèité cíle poslání (napøíklad vytváøení zamìstnanosti) jsoutak naplnìny pøímo ze samotné existence podnikání.


15


RÁMEÈEK 1-3: UPOZORNÌNÍ

1. Nebojte se financí! Jsou nezbytným au�iteèným øídicím nástrojem a nejednáse o �ádnou vìdu.

2. Podnikání, které nesouvisí s posláním organizace, jetypicky více riskantní ne� podnikání, které s poslánímsouvisí.

3. Plánování mù�e být pøeceòováno, ale bezpochybyvám pomù�e pøedvídat potenciální rizika a pøipravit sena nì. Plánování vám pomù�e soustøedit se na svépodnikatelské cíle.

1.4 Upozornìní



Poslání mù�e být ale naplòováno také nepøímo, kdy jsou pøebytky pøíjmùz podnikání pou�ívány na podporu programù spojených s posláním orga-nizace anebo ke krytí re�ijních nákladù organizace. Podnikání souvisejícís posláním organizace, které pokrývá pouze re�ii, mù�e také pomocik dosa�ení cílù spojených s posláním (napøíklad vytváøení zamìstnanostipro va�e klienty). Ale podnikání, které s posláním nesouvisí a kterénepokrývá re�ii a je ve ztrátì (co� bývá bì�né v prvních letech rozbìhupodnikání), mù�e být vzhledem k omezeným zdrojùm neziskové organi-zace vyèerpávající. Právì proto sice neziskové organizace pøímo neodrazu-jeme od zámìru pustit se do podnikání, je� nesouvisí s posláním, ale anije v tomto smìru nepovzbuzujeme. Jednodu�e øeèeno: start na cestìk samofinancování prostøednictvím podnikání, které nesouvisí s poslánímorganizace, je daleko riskantnìj�í, a to pøedev�ím pro zaèáteèníkyv sociálním podnikání.

1.4.3 Plánování je mo�ná pøeceòováno, av�ak jeho význam není zvelièován!Pøedbì�né plánování je snad nejdùle�itìj�í fází v rámci pøípravy a rozvojepodnikání. Mnohá z hlavních strategických rozhodnutí, ovlivòujícíchbudoucí úspìch va�eho sociálního podnikání, jsou uèinìna v rané fázidaného procesu. Obdobnì se lze vyhnout mnohým pøeká�kám, na kterévedoucí pracovníci neziskových organizací nará�ejí pozdìji ve fázíchrozbìhu a øízení podnikání. Základním pøedpokladem v�ak je, �e se vefázi pøedbì�ného plánování s tìmito problémy poèítá a �e jsou pøijatapøíslu�ná opatøení.

Aèkoli plánování není nezbytným pøedpokladem úspìchu, mù�e sní�itrizika a pomoci vám lépe zdolat hrbolatou cestu k rozvoji sociálního pod-nikání. Vzhledem k tomu, �e vìt�ina neziskových organizací má omezenéfinanèní a lidské zdroje, je èasto obtí�né vìnovat plánování potøebnémno�ství èasu a zdrojù � bez ohledu na to, zda se jedná o strategicképlánování organizace, plánování podnikání nebo jiné. Samozøejmì neob-hajujeme plánování namísto èinnosti. Je pravda, �e mnozí podnikatelédosáhli úspìchu tím, �e zkrátka zkou�eli více rùzných podnikatelskýchnápadù, zkrachovali a zkou�eli znovu a znovu, dokud neuspìli. Bez ohleduna kvalitu plánování se vám nikdy nedostane odpovìdí na v�echny otázkya vyøe�ení mnohých z nich zùstane ponecháno náhodì, rozhodnutímøídících pracovníkù èi vlastnímu prùbìhu øe�ení problémù. Èasto zále�ítaké na �tìstí a situaci. Nicménì vìt�ina neziskových organizací si pøirozbìhu podnikání nemù�e dovolit èelit neznámým rizikùm, na rozdíl odsvých výdìleèných kolegù. Proces pøedbì�ného plánování a plánovánírozvoje podnikání umo�òuje neziskovým organizacím potlaèit nìkterápotenciální rizika.

Proces pøedbì�ného plánování, jen� je vysvìtlen v pøíruèce Pøipravit,pozor..., staví na této struktuøe: krok organizaèního zhodnocení vede pøímo ke kroku pøedbì�né proveditelnosti, který vede dále ke krokuproveditelnosti. Tento vede následnì ke kroku plánování atd. Jednotlivékroky daného procesu vy�adují stále podrobnìj�í informace a stále vìt�ínasazení z hlediska èasu a zdrojù. Zaèátek má být snadný a za pøedpok-ladu, �e jsou výsledky kladné, se pokraèuje k vy��ímu stupni slo�itosti.Zaujmete-li tento pøístup, vyhnete se plýtvání èasem a penìzi a vydáte sena cestu sociálního podnikání, které je realizovatelné a kompatibilnís va�imi cíli, posláním a hodnotami.


16

Jednodu�eøeèeno: startna cestì

k samofinancování prostøed-nictvím podnikání, které nesouvisís posláním organizace, je dalekoriskantnìj�í, a to pøedev�ím prozaèáteèníky v sociálním podnikání.



Kapitola 2:Definování cesty


Cíle:

- definovat samofinancování a sociální podnikání,

- pochopit, jak samofinancování zapadá do celkové strategie

organizace,

- provìøit smìr vývoje finanèního mixu va�í organizace,

- zhodnotit náklady a výhody strategií samofinancování ve srovnání

s fundraisingem a

- stanovit cíle pro samofinancování a svou finanèní budoucnost.

Kap

itola 2:

Definování cesty



KAPITOLA 2: DEFINOVÁNÍ CESTYpøipravit, pozor...

2.1 Definování samofinancování

RÁMEÈEK 2-4: TERMINOLOGIESAMOFINANCOVÁNÍ

Uvádíme nìkolik termínù, je� sezaèaly u�ívat k popisu podnika-telských aktivit neziskových orga-nizací. V�echny tyto aktivity jsousvým zpùsobem �hybridní� �vyu�ívají podnikatelské strategieke splnìní neziskového (tj.spoleèenského) poslání:

- pozitivní podniky- komunitní podniky- obecnì prospì�né podniky- strategie vlastních pøíjmù- výdìleèné èinnosti- neziskové podniky- produktivní podniky- veøejnì prospì�né podniky- sociální podniky- spoleèensky prospì�né podniky

V pøíruèce Pøipravit, pozor...budeme pou�ívat termíny�sociální podnikání� a �samofi-nancování�.

Døíve ne� se vydáte na cestu k samofinancování, je dùle�ité zastavit se azamyslet se nad tím, kde se va�e organizace nachází dnes, jakým smìrem seubírá a jak by mohlo samofinancování zapadnout do va�eho celkovéhostrategického plánu, aby byly splnìny cíle va�í organizace. Úèelem tétokapitoly je pomoci vám dozvìdìt se, co vlastnì samofinancování znamená ajak jej zaèlenit do �ir�ího kontextu va�í organizaèní a finanèní udr�itelnosti.

V souèasné dobì se pro popis podnikatelských aktivit neziskovýchorganizací pou�ívá mnoho rùzných termínù, zahrnujících neziskovépodnikání, sociální podnikání, sociální úèelové podnikání, získanýpøíjem, èinnost vytváøející pøíjem atd. (viz rámeèek 2-4) Pro úèelypøíruèky Pøipravit, pozor... pou�íváme termíny �samofinancování� a�sociální podnikání�, je� se vztahují k podnikatelským strategiímvyu�ívaných neziskovými organizacemi za úèelem vytváøení vlastníhopøíjmu anebo podporování svého poslání. Sociální podnikání mù�epodporovat neziskové poslání pøímo (napøíklad poskytovánímzamìstnání nebo jiných výhod va�im klientùm) nebo nepøímo(napøíklad vytváøením pøíjmu, který lze vyu�ít k finanèní podpoøeva�ich programù).

Metody samofinancováníPro neziskové organizace existují rùzné metody samofinancování.Druhy aktivit pro samofinancování, kterými se zabývá pøíruèkaPøipravit, pozor..., zahrnují následující (podrobnìj�í vysvìtlení vizrámeèek 2-5 na následující stranì):- èlenské pøíspìvky- poplatky za slu�by- prodej výrobkù- vyu�ití hmotného investièního majetku- vyu�ití nehmotného investièního majetku- ostatní investièní strategie

Spojitost s posláním neziskové organizace Metody samofinancování mohou anebo nemusí pøímo souvisets posláním organizace. Nìkdy mù�e samofinancování pøedstavovatjen pøímé roz�íøení stávajícího programu nebo èinnosti (tzn. �eorganizace zaène nabízet nový produkt nebo slu�bu svým stávajícímklientùm). Nebo organizace zaène nabízet ji� existující produktnebo slu�bu novým klientùm. Organizace se mù�e také rozhodnoutnabízet zcela nový produkt nebo slu�bu úplnì novému klientovi.Jak je zøejmé z rámeèku 2-6 na následující stranì, vìt�inou platí, �eèím více se organizace vzdálí od svého pùvodního poslání a okruhuklientù, tím riskantnìj�í se èinnost samofinancování stává. V tìchtopøípadech se nezisková organizace vystavuje zvý�enému nebezpeèí,�e se vzdálí nejen od svého hlavního poslání a hodnot, ale také odhlavního tì�i�tì své organizaèní kapacity, odbornosti a zku�eností.



PROGRAMOVÉAKTIVITY

Slu�by uvedené vestatutu, v pravidlech èiv poslání neziskovýchorganizací

Pøíklad: Organizaceèinná v oblasti eko-logického vzdìlávánínabízející vzdìlávacísemináøe a publikacepro veøejnost.

RÁMEÈEK 2-6: SPEKTRUM AKTIVIT SAMOFINANCOVÁNÍ. Související s posláním « Nesouvisející s posláním.

STÁVAJÍCÍ PRODUKT/SLU�BASTÁVAJÍCÍ ZÁKAZNÍCI

Pracovní pøíjem získanýpøímo z programovýchaktivit neziskové organi-zace

Pøíklad: Organizaceèinná v oblasti ekologic-kého vzdìlávání úètujepoplatky za �kolící semináøe a publikace.

NOVÝ PRODUKT/SLU�BASTÁVAJÍCÍ ZÁKAZNÍCI

Nové produkty/slu�byjsou nabízeny stávajícímklientùm neziskové orga-nizace

Pøíklad: Organizaceèinná v oblasti ekologic-kého vzdìlávání otevøevegetariánskou restau-raci a obchod s ekol.produkty.

STÁVAJÍCÍ PRODUKT/SLU�BANOVÍ ZÁKAZNÍCI

Roz�íøení èinností sou-visejících s poslánímneziskové organizacepro nové platící klienty.

Pøíklad: Organizaceèinná v oblasti ekologic-kého vzdìlávání nabízísemináøe/poradenství oèistìj�ích technologiíchpro firmy.

NOVÝ PRODUKT/ SLU�BANOVÍ ZÁKAZNÍCI

Nové produkty/slu�by pronové platící zákazníky(nesouvisející/doplòkovépodnikatelské èinnosti)

Pøíklad: Organizace èinnáv oblasti ekologickéhovzdìlávání otevøe studiona webový design.

KAPITOLA 2: DEFINOVÁNÍ CESTY pøipravit, pozor...

METODA

Èlenské pøíspìvkyPoplatek vybíraný od èlenù neziskovéorganizace nebo klientù výmìnou zanìjaký produkt, slu�bu nebo jinouvýhodu.

Poplatky za slu�byPoplatky, které si nezisková organizaceúètuje za poskytovanou slu�bu. Tatoslu�ba èasto vyu�ívá stávající schopnostinebo odborné znalosti pracovníkù.

Prodej výrobkùProdej výrobkù vyrábìných klientynebo pro klienty neziskové organizace;opìtovný prodej darovaných výrobkù;nebo výroba a prodej nových výrobkù.

Vyu�ití hmotného investièního majetkuPronájem nemovitého majetku, pros-torù/vybavení, zaøízení apod., kdy� nej-sou vyu�ívány k aktivitám spojenýchs posláním organizace.

Vyu�ití nehmotného investièníhomajetkuVytváøení pøíjmu z patentù, licenèníchdohod a licenèních poplatkù za du�evnívlastnictví nebo jeho pøevody.

Investice dividendDividendy z aktivních nebo pasivníchinvestic finanèních zdrojù(napø. úspory, dotace, rezervní fondyapod.).

RÁMEÈEK 2-5: METODY SAMOFINANCOVÁNÍ

PØÍKLADVa�e nezisková organizaceposkytuje svým èlenùmèasopis anebo nabízí dal�íslu�by èi výrobky na základìèlenství.

Va�e nezisková organizaceposkytuje poradenské slu�byjednotlivcùm, obchodníkùmnebo vládním organizacím.

Va�e nezisková organizaceprodává své publikace nebovýrobky vyrábìné klientyjako souèást programuvytváøení zamìstnanosti.

Va�e nezisková organizacepronajímá prostory svéhokonferenèního sálu ke�kolení, workshopùm neboschùzím.

Va�e nezisková organizacepodporuje nìjaký podnikovýprodukt zapùjèením svéhojména výmìnou za licenènípoplatek.

Va�e nezisková organizaceinvestuje své úspory dovysoce výnosných produktùpøiná�ejících úrok nebo dospoleèných fondù.

VÝNOSNOST / RIZIKO Rozdíl mezi darem a èlenským poplatkem je v tom, �enezisková organizace poskytuje nìco (produkt, slu�bu) naoplátku. Tato metoda samofinancování bývá èastonejménì èasovì nároèná, nejménì výnosná a nejménìriskantní.

Kalkulace skuteèné výnosnosti slu�eb bývá èasto obtí�ná,proto�e mnohé slu�by jsou subvencovány dary nebodotacemi. Cenová struktura mù�e být taková, �e platící kli-enti �vydr�ují� neplatící nebo ménì platící klienty (napø.køí�ová dotace). Slu�by bývají nejvíce èasovì nároènou (alepotenciálnì výnosnou) metodou samofinancování.

Jako u prodeje slu�eb se náklady na zhotovení produktuobtí�nì pokrývají (pokud je zahrnuta práce), a tudí� jsouèasto podporovány dotacemi.

Hmotný investièní majetek mù�e zaji�t�ovat výnosy azároveò získává na hodnotì (aèkoli jeho hodnota mù�e iklesat). Hmotný investièní majetek mù�e také pøedstavovaturèité riziko, proto�e musí být zaji�t�ována jeho údr�ba aochrana proti zneu�ití.

Vyu�ití nehmotného investièního majetku mù�e být výnos-né, ale také vysoce riskantní, pøedev�ím pokud se týèepovìsti neziskové organizace a image na veøejnosti.

Jen málo neziskových organizací disponuje rezervami nebonadmìrným pøíjmem, ale nìkteré organizace krátkodobìinvestují programové finanèní prostøedky, které zrovnanevyu�ívají. Investice na burze mohou být vysoce rizikové,av�ak maximalizace pøíjmu z úroèených vkladù a� takovériziko nenese.



Samofinancování by nemìlo být pova�ováno za samostatnou, izolovanoufinanèní strategii pro neziskovou organizaci. Samofinancování je jen jed-ním z faktorù pøispívajících k celkové finanèní a organizaèní udr�itelnosti.Proto proces pøípravy a plánování samofinancování nemù�e probíhatnamísto èi oddìlenì od celkové strategie k rozvoji organizaèní udr�itel-nosti neziskové organizace. Je�tì ne� se byt� jen pøiblí�íme k výchozímubodu procesu pøedbì�ného plánování samofinancování, je tak nutné iden-tifikovat a pochopit vnitøní i vnìj�í faktory, ovlivòující udr�itelnost va�íorganizace. Pøedtím, ne� investujete nezbytný èas a zdroje k definování arozvoji pøíslu�né èinnosti pro samofinancování, je zapotøebí v �ir�ímmìøítku zhodnotit celkovou finanèní situaci a ve�keré mo�nosti financo-vání/fundraisingu.

Jinými slovy, nejprve je dùle�ité definovat kontext samofinancování a to,jak zapadá do �ir�í strategie organizaèní udr�itelnosti va�í neziskové orga-nizace.

Kdy� se lidí ve va�í neziskové organizaci poprvé zeptáte �Co èiní va�iorganizaci udr�itelnou?,� jak vìt�ina z nich odpoví? Typická odpovìd� sesoustøedí na finanèní otázky. �Peníze�, �pøíspìvky�, �dary� èi �dostateènéfinancování.� Nicménì organizaèní udr�itelnost se týká mnohem �ir�íschopnosti organizace efektivnì plnit své poslání. Pokud by va�e organi-zace byla po finanèní stránce �bohatá� (tzn. mìla by v�echny potøebnézdroje k pokraèování ve své práci), byla by automaticky také udr�itelná?Paula Antezana, bývalá èlenka rady NESsT a øeditelka Centra pro organi-zovanou spoluúèast v (Center for Organized Participation) AriasFoundation v Costa Rica, nyní nezávislá poradkynì, definuje organizaèníudr�itelnost jako �kapacitu [neziskových organizací] konsolidovat a zdoko-nalovat svou vzájemnou interakci se spoleèností za úèelem plnìní svéhoposlání.V�imnìte si, �e tato obecná definice neobsahuje ani zmínku o financování.Antezana pou�ila výraz �kapacita�, aby bylo zøejmé, �e udr�itelnost jedynamický pojem, zalo�ený na souhrnné hodnotì aktivit provozovanýchneziskovými organizacemi, vèetnì jejich interní výkonnosti a schopnostipropojení s okolním prostøedím.

Udr�itelnost tedy není koneèným stavem, ale spí�e se jedná o pokraèujícíproces, který pøekraèuje hranici pouze finanèní oblasti a který berev úvahu øadu faktorù. Shánìní dostateèných finanèních zdrojù je jen jed-ním z nich. Je velice dùle�ité si toto uvìdomit, ne� se vydáte dále dlepøíruèky Pøipravit, pozor... Zamìøení této na�í pøíruèky na problémy finan-cování a samofinancování v �ádném pøípadì neznamená, �e neziskováorganizace mù�e øe�it problém udr�itelnosti, ani� byly brány v potaznesèetné faktory, které vedle vlastního shánìní dostateèných dotací nebozdrojù financování hrají roli.


2.2 Zhodnocení udr�itelnosti va�í organizace

Organizaèní udr�itelnost

Finanèníudr�itelnost

Samo-financování

Organizaèní udr�itelnostnemusí být striktnì závislá nafinancích. Finanèní udr�itelnost jev�ak jedním z faktorù pøispíva-jících k celkové udr�itelnosti orga-nizace. Analogicky samofinanco-vání je jedním z faktorù pøispíva-jících k celkové finanèní udr�itel-nosti organizace.

RÁMEÈEK 2-7: ORGANIZAÈNÍUDR�ITELNOST

Pøevzato z PaulaAntezana, �Sustainabilityand the Role of Self-Financing� NGOVenture Forum: Lessons

from the International Gathering, NESsT,1999, s. 23-30.



Jaké jsou dal�í faktory, pøispívající k celkové udr�itelnosti neziskové organi-zace? V rámeèku 2-8 je uvedeno 12 klíèových faktorù, které pøispívajík celkové organizaèní udr�itelnosti neziskových organizací. Nejedná se oúplný seznam, ale i tak slou�í jako u�iteèná pomùcka pro vedoucí pracov-níky neziskové organizace. Tøeba�e je pro neziskové organizace (obzvlá�tìpro nové nebo malé organizace) nároèné disponovat v�emi uvedenýmischopnostmi, je zapotøebí vést tyto schopnosti v patrnosti a mít takový�plán udr�itelnosti�, který zohledòuje jejich souèasný stav a navrhujestrategii pro rozvojslab�ích oblastí.

Vývoj plánu organizaèníudr�itelnosti jde rukuv ruce s vývojem strate-gického plánu organi-zace:- strategický plándefinuje zpùsob, jakbude organizace plnitsvé poslání. V úvahu sepøi tom berejak interní, tak externísituace za urèité období(obvykle se jedná otøíleté a� pìtiletéobdobí).- plán udr�itelnostidefinuje, jak bude orga-nizace realizovat svùjstrategický plánudr�itelným zpùsobem.Zahrnuje krátkodobé,støednìdobé adlouhodobé kroky kdosa�ení finanèníudr�itelnosti.

Podle publikace TheBases for NGOSustainability in CentralAmerica, vydané organi-zací Arias Foundation,je plán udr�itelnosti�souborem volnýchstrategií, zalo�ených na hlavních hodnotách a kompetencích, umo�òujícíchdané organizaci propracovat se ke své udr�itelnosti v souladu se strate-gickými pøedstavami.�(2-8) Plán udr�itelnosti je dynamický a zabývá se jakinterními, tak i externími problémy, které ovlivòují schopnost neziskovéorganizace dosáhnout svého poslání udr�itelným zpùsobem.


Identita:Jasná pøedstava, poslání a hodnoty

Kvalitní vnitøní øízení:Zapojení v�ech zainteresovaných úèastníkù dorozhodování a stanovení míry �internídemokracie� neziskových organizací, zamìøenína urèitou cílovou skupinu populace

Vynalézavost:Mo�nosti inovace, kreativita, odhadování rizika,uvìdomìní si ztráty odbytu.

Dopad: Vytváøet pøidanou hodnotu, vytváøetsociální základnu, plnit své poslání podle svýchhodnot a svoji práci zviditelnit. �To koneckoncùodùvodòuje existenci neziskových organizací vtéto oblasti.�

Schopnost vytvoøení vztahu s okolím:Dovednost poznat a analyzovat aktéry, ten-dence, manévry a prostøedí; dle mo�nostívybudovat dynamický vztah s okolnímprostøedím.

Øídící schopnosti:Existence systémù strategického plánování, hodnocení, monitorování a kontroly

Strategické my�lení: Zabývat se permanentníanalýzou prostøedí a sebehodnocením, znátpraktické a strategické priority, nutné po�adavkya mezery na trhu

Schopnost renovovat:Schopnost neustálého vzdìlávání, pìstovat kultu-ru zmìny a být flexibilní

Transparentnost a odpovìdnost: Kontrolovatnaplòování cílù, hodnot, principù a rozhodnutí;uvádìt ve známost pøíslu�né vlastní postupy avýsledky, a to nejen vnitropodnikovì, ale také ucílové skupiny obyvatel a �iroké veøejnosti

Schopnost prosadit se:Umìní vyjednávat, zøetelnì formulovat my�lenkya èinit nabídky

RÁMEÈEK 2-8: KLÍÈOVÉ ELEMENTY UDR�ITELNOSTI

Nezisková organizace nemù�e øe�it otázky udr�itelnosti bez øe�ení dal�íchnesèetných faktorù, které hrají roli vedle shánìní dostateèných dotací nebofinancování.

Pøevzato z Paula Antezana, The Bases for NGO Sustainability in Central America, Fundación Arias, San José, Costa Rica, 2000, pp. 35.

Cvièení pracovníhose�itu 2- 2:Proved�te ve své organizaci prùzkumudr�itelnosti.

Tato pøíruèka se ne-zabývá detaily, jakvyvinout plánudr�itelnosti.Nicménì doporuèu-

jeme, abyste èerpali informace z dal�íchpublikací, které jsou urèeny na pomocneziskovým organizacím pøi vypracováníobsáhlej�ích strategických plánù aplánù udr�itelnosti (viz Dal�í zdroje).Proces pøíruèky Pøipravit, pozor�.Pøedpokládá, �e va�e organizace mátyto plány ji� vypracovány, a tudí� �ejste pøipraveni na fázi hodnocení svépøipravenosti k samofinancování.




RÁMEÈEK 2-9:PROVED�TE VE SVÉ ORGANIZACI PRÙZKUM UDR�ITELNOSTIPou�ijte prùzkum udr�itelnosti k rychlému zhodnocení udr�itelnosti va�í orga-nizace na pozadí 12 klíèových kritérií.

1. Prùzkum udr�itelnosti nakopírujte a rozdejte èlenùm podnikového výboru aalespoò 10 dal�ím klientùm (napø. èlenové správní rady, zamìstnanci, dobro-volníci atd.).

2. Vyberte a zaznamenejte výsledky. Kolik odpovìdí (v procentech) oznaèiloudr�itelnost va�í organizace jako dobrou? Prùmìrnou? Slabou? V jakýchoblastech se obecnì shodují? A v jakých oblastech se zcela rozcházejí?

3. Aèkoli výsledky nejsou na vìdecké bázi, mohou být vyu�ity k povzbuzenídiskusí v rámci podnikového výboru o celkovém �zdraví� va�í organizace a otom, jak mohou cíle samofinancování posílit oblasti, které se ukázaly jakoslab�í. Výsledky mohou rovnì� pomoci odhadnout, zda nade�el ten správnýèas pro vydání se na cestu k samofinancování nebo zda je spí�e zapotøebívìnovat okam�itou pozornost jiným naléhavým otázkám.

2-2



Stejnì jako u organizaèní udr�itelnosti,finanèní udr�itelnost znamená mnohemvíce, ne� jen mít hodnì penìz. Finanèníudr�itelnost je schopnost va�í organizacezaji�t�ovat jistý a stabilní tok výnosù,které umo�òují organizaci udr�ovat pøís-lu�né aktivity a pùsobení v souvislosti sesvým posláním.

Klíèem k finanèní udr�itelnosti je mít rùznorodou základnu financování,spoléhající se na rùzné zdroje a typy financí, a zajistit, aby nìkteré z tìch-to finanèních prostøedkù byly garantovány dlouhodobì. Neziskové organi-zace potøebují flexibilní, nevázané finanèní prostøedky, které mohou býtpøidìlovány na aktivity, které nejsou (nebo nemohou být) financovány darynebo dotacemi. Neziskové organizace mo�ná potøebují dotace k realizacinových a inovaèních projektù nebo k pokraèování v realizaci stávajících.Budete v�ak potøebovat také finance na své základní výlohy a organizaènírozvoj. A v ideálním pøípadì byste mìli mít pøebytek finanèních prostøed-kù, který byste mohli znovu investovat a zajistit si tak svou budoucnost.

Neexistuje �ádné univerzální finanèní pravidlo, model nebo schéma, kteréby se dalo aplikovat na potøeby v�ech neziskových organizací. Hodnì závisína poslání organizace, její velikosti, kontaktech, systémech apod. Nicménìtato obecná pravidla - rùznorodosti, flexibility, dlouhodobosti a kvantity - lzeaplikovat ve v�ech organizacích:

- rùznorodost: neziskové organizace potøebují finanèní zdroje, které jsourùznorodé z hlediska svého typu (tzn. odpovídající finanèním potøebám astupni vývoje) a zdroje (tzn. nadace, jednotlivci atd.);

- flexibilita: neziskové organizace potøebují finanèní zdroje, které jsou�nevázané� a které lze snadno pøesouvat a pøidìlovat za úèelem pokrytífinanèních priorit;

- dlouhodobost: neziskové organizace potøebují finanèní zdroje, kterébudou k dispozici po del�í èasové období, aby byla zaji�tìna kontinuita aschopnost organizace dlouhodobì strategicky plánovat;

- kvantita: neziskové organizace potøebují finanèní zdroje v dostateènémmno�ství, aby byly pokryty potøeby jejich kapitálu a mohly být rok odroku vytváøeny rezervy anebo úspory k zaji�tìní cash-flow.

2.3.1 Diverzifikace/ZávislostJe va�e organizace závislá jen na jednom typu nebo zdroji financování?Následující dvì cvièení vám pomohou nalézt odpovìdi na tyto otázkyposouzením va�eho souèasného finanèního mixu.


Organizaèníudr�itelnost

Finanèníudr�itelnost

Finanèní udr�itelnost je jednímz nìkolika faktorù pøispívajícíchk celkové udr�itelnosti organi-zace.

Samo-financování

Finanèní udr�itelnost je schopnostva�í organizace zaji�t�ovat jistý a sta-bilní tok výnosù, které umo�òujíorganizaci udr�ovat pøíslu�né aktivitya pùsobit v souvislosti se svýmposláním.

RùznorodostFlexibilita

DlouhodobostKvantita

2.3 Zhodnocení va�í finanèní udr�itelnosti

RÁMEÈEK 2-10:FINANÈNÍ UDR�ITELNOST

Cvièení pracov-ního se�itu 2-3:Slo�ky va�ichsouèasných zdrojùfinancí.

2-3

Cvièení pracov-ního se�itu 2-4:Posouzení finanènídiverzifikace va�íorganizace.

2-4

KAPITOLA 2: DEFINOVÁNÍ CESTY




Po ujasnìní pøedstavy ohlednì va�eho souèasného finanèního mixu aúlohy samofinancování je velice dùle�ité popøemý�let o nákladech avýhodách spojených se �samofinancováním� ve srovnání s dal�ími pøístupy�fundraisingového� charakteru. Toto cvièení je komplexní, jeliko� ka�dáz uvedených finanèních strategií je spojena s urèitými výhodami a náklady.Pøedvídat v�echny problémy, které mohou vzniknout bìhem implementaceurèité finanèní strategie, nikdy není snadné.

U vìt�iny neziskových organizací je znaèná èást organizaèních zdrojù apracovního èasu vìnována fundraisingu. Vìt�ina èasu tak bývá vìnovánavyhledávání dárcù, rozesílání dopisù se �ádostmi, organizování schùzí,pøípravì návrhù pro dotace, udr�ování komunikace a sepisování zpráv prodárce. Rovnì� samofinancování je extrémnì èasovì nároènou finanènístrategií. Samofinancování vy�aduje spoustu pøedbì�ného plánování apøíprav: je zapotøebí stanovit adekvátní kvalitu, provést cenové kalkulacena slu�by èi výrobky, vyvinout nové podnikatelské plány, zajistit nezbytnéfinanèní prostøedky pro rozjezd podnikání, to v�e v souladu s platnou legislativou a ostatními nutnými po�adavky. Pak je zapotøebí vyvíjet znaènépracovní úsilí, aby se podnikání daøilo, zajistilo pokrytí pøípadných nákladù a také zaèalo vytváøet zisk.

To, v èem se strategie fundraisingu a samofinancování li�í, je charakterpøíjmù, který poskytují. V pøípadì dotací jsou zdroje èasto vázány naspecifické projekty a neumo�òují velkou míru flexibility nebo jejich vyna-lo�ení na administrativní/instituèní výdaje organizace. Tento typ financo-vání není vìt�inou dlouhodobý. Dal�í typ zdrojù, individuální dary, majítendenci být flexibilnìj�í a dlouhodobìj�í, av�ak vy�adují urèitou instituèníkapacitu k vybudování �iroké databáze anga�ovaných dárcù. Ve spoleènos-tech, kde je dobroèinnost málo rozvinuta a kde neziskové organizacenevlastní potøebné know-how v dané oblasti, to nikdy není snadné. V pøípadì samofinancování jsou vytváøené finanèní prostøedky flexibilnìj�ía dlouhodobìj�í. Nìkteré druhy podnikání mohou dosahovat duálních cílùpøi vytváøení pøíjmù a vedle generování pøíjmù také pomáhají pøímoupevòovat poslání organizace. Nicménì vyu�ívání tr�ních strategií mù�etaké odklonit neziskové organizace od jejich pùvodního poslání a mù�eklást po�adavky na dovednosti a kompetence, které v rámci va�í organi-zace chybí. Kromì toho vyu�ívání podnikatelských aktivit podléhá zmìnámna trhu a ekonomickým podmínkám.

Dùle�ité je zdùraznit, �e my�lenkou samofinancování není nahraditdobroèinnou podporu od ostatních dárcù.Samofinancování je dal�í pøíle�itostí pro neziskové organizace vytváøet sisamy èást svých zdrojù a doplnìním finanèních prostøedkù pocházejícíchz jiných zdrojù.

V podstatì se nejedná o to, jestli je jedno lep�í ne� druhé ale spí�e o to,jaký mix z ka�dé mo�nosti je nejvhodnìj�í pro va�i organizaci, va�e potøe-by a cíle.

2.4 Fundraising vs. samofinancování

Cvièení pracovního se�itu 2-5:Zhodnot�te náklady a výhodyfundraisingu ve srovnání se samo-financováním.

2-5

Dùle�ité je uvìdomit siobecné náklady avýhody ka�dého typufinancování, abystemohli zvá�it, kam

smìøovat své priority z hlediska èasu azdrojù.

RÁMEÈEK 2-11:VÝPOÈET NÁKLADÙ NA GRANT

Zauva�ovali jste nìkdy o nìkterém zgrantù, který jste obdr�eli, a o tom,co vás to stálo tento grant získat?

Pøíjem z dotace� Náklady na získání dotací

1. Personál (vyhledání, sepsání�ádosti, následné èinnosti a kul-tivace, pøíprava návrhu, setkánís dárci, zprávy apod. )2. Cestování & komunikaces dárci 3. Provozní materiál, kopírování

Pøíjem pøevy�ující náklady

Zisk nebo ztráta?




V pøede�lých èástech této kapitoly jsme definovali, co samofinancováníznamená, a vysvìtlili jsme si jeho souvislost s celkovou organizaèní afinanèní udr�itelností. V této fázi je dùle�ité polo�it si základní otázku:Jakou úlohu byste si pøáli, aby samofinancování plnilo v procesu zaji�tìnívìt�í budoucí udr�itelnosti va�í organizace?

Organizaèní udr�itelnostVrat�me se k výsledkùm va�eho prùzkumu udr�itelnosti. Jakou úlohu bypodle va�eho mínìní mohlo samofinancování hrát v rámci komplexníchplánù organizaèní udr�itelnosti? Je samofinancování postaveno na va�emstrategickém plánu a na va�em plánu udr�itelnosti?

Finanèní udr�itelnostPodívejte se na cvièení 2-4 a zamyslete se nad svým souèasným finanènímmixem. Nyní si pomocí cvièení 2-6 pøedstavte, jak byste si pøáli, aby vá�finanèní mix vypadal za pìt let. Jakou úlohu hraje samofinancovánív plánování va�í finanèní budoucnosti? Je samofinancování postaveno nava�ich budoucích finanèních plánech?

SamofinancováníNyní pomocí cvièení 2-7 vyjádøete, jakým zpùsobem by podle va�ehomínìní mohlo samofinancování ovlivnit va�i udr�itelnost.

2.5 Definování úlohy pro samofinancování

Organizaèníudr�itelnost

Finanèní udr�itelnost

Samofinancování je jen jednou zestrategií, které mohou neziskovéorganizace vyu�ít k vytváøení pøíjmua diverzifikaci svého finanèního mixu.

RÁMEÈEK 2-12: SAMOFINANCOVÁNÍ

Samo-financování

Cvièení pracovního se�i-tu 2-6: Definujte úlohupro samofinancování vesvém budoucím finanènímmixu.

2-6

Cvièení pracovního se�i-tu 2-7: Zhodnot�te, jak bymohlo samofinancováníovlivnit va�i udr�itelnost.

2-7

KLÍÈOVÉ ROZHODNUTÍ 1:Je pro nás samofinancování vhodné? Pomù�e nám sociální podnikánídosáhnout na�ich finanèních cílù?

Po splnìní úkolù v této kapitole byste mìli být pøipraveni se rozhodnout,jestli samofinancování je tou strategií finanèní udr�itelnosti, kterou chceteuskuteènit.

Døíve ne� pøejdete k dal�í kapitole, projednejte v rámci podnikovéhovýboru vý�e uvedené otázky a uèiòte pøíslu�né rozhodnutí.

BODY KLÍÈOVÝCH ROZHODNUTÍ V PROCESU Pøipravit, pozor...

*1 *2 *3 *4

KAPITOLA 2: DEFINOVÁNÍ CESTY






Kapitola 3: Zhodnocení pøipravenosti

PØIPRAVIT, POZOR...

Cíle:

- pochopit význam samofinancování pro své poslání a základní

hodnoty,

- zhodnotit organizaèní podporu pro samofinancování mezi zain-

teresovanými úèastníky,

- zhodnotit svou organizaèní pøipravenost k samofinancování,

- zhodnotit svou finanèní pøipravenost k samofinancování a

- zformulovat jasné zdùvodnìní a organizaèní/finanèní cíle pro

samofinancování.

Kap

itola 3:

Zhodnocení pøipravenosti

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

28




První a druhé okénko v pøí-padové studii znázoròuje, jakorganizace CommunityVocational Enterprises (CVE)ohodnotila svoji pøipravenostk podnikání.

RÁMEÈEK 3-13:ZHODNOCENÍPØIPRAVENOSTI KSAMOFINANCOVÁNÍ

K plnému zhodno-cení pøipravenostina samofinancováníbudete potøebovatprozkoumat svojiorganizaci veètyøech klíèovýchoblastech:

1 23 4

POSLÁNÍ A ZÁKLADNÍHODNOTY

Pøedpokládat a pøipravit se na potenciální dopad

samofinancování na poslání a základní hodnoty organizace.

ORGANIZAÈNÍ KAPACITA

Zhodnocení, zda má va�eorganizace dostateèné

schopnosti, zku�enosti akapacitu k tomu, aby se

vydala na cestu k samofinancování.

ORGANIZAÈNÍ PODPORA

Zhodnocení podpory samofinancování mezi

klíèovými zainteresovanýmiúèastníky organizace

(tj. zamìstnanci, správnírada, dárci atd.)

FINANÈNÍ PØIPRAVENOST

Zhodnocení, zda je va�eorganizace dostateènì

finanènì �zdravá�, finanènìstabilní a zda má k dispozici

dostatek nevázanýchprostøedkù a finanèních

systémù, potøebných k samofinancování.

Vytvoøení pøesvìdèivého odùvodnìní samofinancování v rámci va�í organi-zace vy�aduje spoustu èasu a znaèné mno�ství sebereflexe. Jednímz rozhodujících pøedpokladù úspìchu na cestì k samofinancování jezískání podpory a úèasti klíèových zainteresovaných úèastníkù. Získání tétopodpory vy�aduje pøesvìdèivý logický výklad, proè je samofinancovánídùle�ité pro celkovou strategii va�í organizace (jak jsme zaèali zkoumatv Kapitole 2).Podnikový výbor musí klíèovým zainteresovaným úèastníkùm (stakehol-derùm) zaruèit, �e samofinancování neohrozí poslání ani základní hodnotyva�í organizace a ani její organizaèní nebo finanèní integritu.

Cvièení v této kapitole vás provedou procesem:

- zhodnocení celkové �pøipravenosti� va�í organizace k samofinancování veètyøech oblastech (viz RÁMEÈEK 3-13): poslání a základní hodnoty;organizaèní podpora; organizaèní kapacita; a finanèní pøipravenost;

- formulování a vyjádøení jasného logického výkladu a odùvodnìní samo-financování; a

- stanovení realistických cílù pro samofinancování na základì va�ípøipravenosti a va�ich motivù.

Jasnì vyjádøený logickývýklad a argumenty natéma, proè samofinan-cování bude podporovat

poslání a základní hodnoty va�í organi-zace, jsou rozhodujícím pøedpokladem kúspìchu.

CVE-1 & 2


29




Jak ji� bylo uvedeno v Kapitole 1, poslání a základní hodnoty tvoøí du�ineziskové organizace a jsou jejím jedineèným a nejcennìj�ím majetkem.V dùsledku toho je velice dùle�ité, aby rozhodnutí, zda se vydat nebonevydat na cestu k samofinancování, bylo uèinìno s ohledem na va�eposlání a hodnoty.

Snad nejvìt�í rozdíl mezi samofinancováním a fundraisingem jev dopadu, který pøíslu�né strategie mají na poslání a základní hodnotyorganizace. Na rozdíl od dotací a darù není pøíjem ze samofinancováníèastokrát vnímán jako �dobroèinný�.� Samofinancování vy�aduje vstup natrh a zapojení do �obchodních� aktivit. Ne v�echny aktivity samofinanco-vání mají pøímou souvislost s posláním organizace. Svou skuteènou podstatou samofinancování vy�aduje vstup na území, které je pro vìt�inuneziskových organizací málo známé, a ty na nìj proto èasto hledís nedùvìrou a obavami. Pro neziskové organizace, které zva�ují samofinan-cování, je dùle�ité toto dilema rozpoznat a uvìdomit si je na samémpoèátku. Uvìdomìní si tohoto potenciálního dilematu napomáhá tomu,aby samofinancování neodklonilo va�i organizaci od svého poslání a zá-kladních hodnot a aby poslání a hodnoty nebyly ohro�eny.

3.1 Zhodnocení dùsledkù samofinancování nava�e poslání a základní hodnoty

RÁMEÈEK 3-14: PØÍKLAD: DOPAD SAMOFINANCOVÁNÍ NA ZÁKLADNÍ HODNOTY

Na�e poslání: zamìstnávat na�e klienty (mentálnì a fyzicky posti�ené dospìlé) vespoleèensky prospì�ném podniku, který vytváøí zisk, a zaplatit jim slu�nou mzdu,aby byli tito lidé sobìstaèní a mohli vést produktivní a zdravý �ivot.

NA�E ZÁKLADNÍHODNOTY

1. Lidská dùstojnost

2. Pravdivost

3. Slu�nost

4. Transparentnost

5. Vnímavost k potøe-bám na�ich klientù

Potenciální dopad samofinancování:Samofinancování potenciálnì upevòuje nebo ohro�uje tuto hodnotu?

Upevòuje: Zamìstnáním na�ich klientù a prodejem jejich výrobkùpozdvihuje samofinancování hodnotu lidské dùstojnosti.

Ani jedno ani druhé

Jedno nebo druhé/Obì mo�nosti: Tím, �e se organizace stane víceudr�itelnou, mù�eme podporovat své poslání poskytnutím zamìstnáníklientùm; av�ak pøi poklesu prodeje zase mù�eme být nuceni zamìst-nance propou�tìt nebo jim zmrazit mzdy.

Upevòuje: Provozování podnikání bude vy�adovat, abychom mìliv poøádku na�e finance a aby byly snadno k dispozici výkazy.

Ohro�uje: Klienti se mohou za jistých okolností vzhledem k potøebámpodnikání ocitnout na druhoøadém místì.

Samofinancovánívy�aduje vstup naúzemí, které je provìt�inu neziskovýchorganizací máloznámé, a proto nanìj èasto hledís nedùvìrou aobavami.

Cvièení pracovníhose�itu 3-8:Zhodnot�te potenciál-ní dùsledky samofi-nancování na va�eposlání a hodnoty.

3-8


30




3.1.1 Øe�ení etických dilemat Pøi hodnocení své pøipravenosti na samofinancování je také zvlá�tìdùle�ité pochopení jedineèných etických dimenzí podnikatelských aktivit.Va�e samofinanèní èinnosti mohou být paralyzovány vnitropodnikovoudiskusí, pokud va�e organizace není pøipravena pøedvídat a øe�it potenciál-ní etické problémy, které mohou v jejich dùsledku nastat. Jako�to organi-zace kladoucí dùraz na hodnoty a poslání musíte být velice opatrní a øíditsvé obchodní aktivity tak, aby byly co nejtransparentnìj�í a nejèestnìj�í,pøièem� je v�dy nutné pova�ovat za prvoøadé va�e neziskové poslání ahodnoty. Musíme si udr�et dùvìru svých klientù, dárcù a �iroké veøejnosti.Udr�ení této dùvìry je prvoøadé a mìlo by urèovat v�echna rozhodnutí apostupy, které èiníme v rámci trhu.

V roce 1999 NESsT publikoval první etický kodex urèený speciálnì prosociální podnikání. Commitment to Integrity: Guiding Principles forNonprofits in the Marketplace (Závazek k integritì: hlavní principy neziskovýchorganizací na trhu) je soubor principù a norem na pomoc vedeníneziskových organizací rozpoznat a lépe se pøipravit na etické dimenzepodnikatelské èinnosti. Závazek k integritì uvádí ve ètyøech primárních ka-tegoriích principy, které by neziskové organizace mìly dodr�ovat, kdy�vstoupí na trh:

- oddanost poslání a hodnotám: organizace musí své poslání a hodnotyøadit nade v�echny ostatní úvahy.

- závazek k transparentnosti: organizace potøebují vést a mít k dispozicijasné finanèní výkazy, které oddìlují sociální podnikání od programovýchèinností.

- závazek k odpovìdnosti: organizace musí zajistit, aby jejich sociální pod-nikání bylo zodpovìdné po právní i etické stránce.

- závazek k èestnosti: organizace by mìly uplatòovat èestné a etické prak-tiky vùèi svým zamìstnancùm a zákazníkùm.

I kdy� ji� va�e organizace pøijala obecný etický kodex, je dùle�ité zajistit,aby tento kodex byl dostateèný k øe�ení jedineèných dilemat spojených spodnikatelskými aktivitami.

Cvièení 3-9 a 3-10 vám také pomohou zodpovìdìt následující otázky:

- Jaká potenciální etická dilemata by se mohla vyskytnout pro va�i organi-zaci? Jakým zpùsobem je mù�ete pøedvídat a pøipravit se na nì?

- Máte ji� pøíslu�né normy a systémy k øe�ení etických dilemat, která semohou vyskytnout v rámci samofinancování?

Jako u v�ech neziskových etických kodexù, dodr�ování smìrnic, které jstestanovili ve cvièení 3-10, není vynucováno nikým zvenèí a jejich respek-tování a dodr�ování zále�í jen na vás.

Jako�to organizace kladoucí dùrazna hodnoty a poslání musíte býtvelice opatrní a øídit své obchodníaktivity tak, aby byly co nejvícetransparentní a èestné, pøièem� jev�dy nutné pova�ovat za prvoøadéneziskové poslání a hodnoty.

Cvièení pracovního se�itu 3-10:Vytvoøte etické smìrnice pro samo-financování a navrhnìte konkrétníopatøení pro jejich aplikaci.

3-10

Cvièení pracovního se�itu 3-9:Etické dilema: Co udìláte?

3-9

1 Viz odkaz �NESsTPublications� nawww.nesst.org proinformace ohlednìmo�nosti bezplat-

ného objednání výtisku Závazek kintegritì.


31




CIEM Aconcagua(San Felipe, Chile)

Nezisková organizaceCIEM Aconcagua jeorganizací pro rozvojkomunity v Chile,

která podporuje rozvojmikropodnikù, ochranu �ivotníhoprostøedí a místní kulturu aumìní. Tak jako u mnohýchneziskových organizací v Chilemá CIEM omezený pøístup kegrantùm a do velké míry závisína samofinancování cobyhlavním zdroji pøíjmù. Velká èástsamofinancování CIEM pocházíze smluv uzavøených s vládou na�kolení a poradenství pro malépodniky a mladé lidi. Kromìtoho CIEM provozuje øadu kurzùna zvy�ování kvalifikace v oblastiumìní a øemesel pro mladé lidi ipro �irokou veøejnost. Aèkolivnìkteré z kurzù jsou dotované zvládních grantù, CIEM úètujepoplatky na pokrytí nákladù avytvoøení pøíjmu. V roce 1997, vzhledem k dostup-nému prostoru a kvalifikaci vlast-ních pracovníkù a studentù, seCIEM rozhodlo zahájit zakázkovýprodej døevìného a tepanéhokovového nábytku klientùm,kteøí ocenili kvalitu provedení a

mnoho nevìdìli. Pro CIEM bybylo lukrativnìj�í prodat kavárnurestauratérovi a prostor pronají-mat tak, aby z ní byl stálý pøíjem. Oproti tomu kino a umìleckágalerie CIEM byly schopny pokrýtnáklady, nebot� vy�adovaly mi-nimální údr�bu a poskytovalyslu�by v oblasti, která spadala dopole pùsobnosti odborníkù CIEM(a jejich oblasti zájmu).CIEM se tedy pouèilo, �e abymohly zároveò vytváøet pøíjmy azabránit �odchýlení se odposlání� je lep�í, kdy� jsou samo-financující èinnosti co nejblí�ehlavnímu poslání.

povìst výrobcù. V roce 1999 siv�ak CIEM uvìdomilo, �e to nenívhodná samofinancující èinnosti,nebot� se jim jen tak tak daøilopokrýt výrobní náklady a v pod-statì mìli ztráty. Problém spoèí-val v tom, �e tyto produktyvy�adovaly takovou úroveò kvali-fikace, kterou støediskonemìlo k dispozici. CIEM je�kolicí zaøízení a jako takovémá mezi svými klienty vìt�i-nou uènì, kteøí nemají kvali-fikaci potøebnou k výrobìkvalitních výrobkù, jakéoèekávají zákazníci u zbo�ína zakázku. Jorge Razeto, zakladatel a výkonnýøeditel CIEM, si uvìdomil, �eroz�íøení èinnosti od výuky kvýrobì produktù byla chyba,proto�e to odvedlo organizaci odjejího skuteèného poslání (tj. posky-tovat roz�iøování kvalifikace voblasti umìní a øemesel). Kdy� Jorge zkoumal finanèní situaciv oblasti �kolení a poradenství, zjis-til, �e CIEM je na tom mnohemlépe, co se týká pokrytí nákladù, adokonce má z tìchto èinností zisk.On a jeho pracovníci vyhodnotilika�dou ze samofinancujících èinnos-tí a uvìdomili si, �e je to logické:èinnosti, které pøímo nesouvisely shlavními programy CIEM, mìly ten-denci generovat men�í pøebytkyfinancí. Napøíklad kavárna CIEMnevytváøela pøíjmy, proto�e pracovníci CIEM, kteøí ji provozovali,toho o provozu kaváren pøíli�

RÁMEÈEK 3-15:PØÍKLAD: Vyhnutíse �odchýlení odposlání �

�...èinnosti, které pøímo nesouvisí sprogramy poslání CIEM, mají ten-denci pøiná�et men�í zisky.�

3.1.2 Jak se vyhnout odchýlení od svého poslání Mnohé neziskové organizace se obávají, �e kdy� se pustí do aktivit samofi-nancování, �odchýlí� se tak od svého poslání a od svých základních hod-not.

Pokud je samofinancování peèlivì naplánováno a bere v úvahu ve�kerá pøí-padná rizika pro poslání, pravdìpodobnost odchýlení se od poslání sesní�í. Následují pøíklady, je� dokazují, �e nejlep�í strategií, jak se vyhnoutodklonu od poslání, je provádìní èinností blízkých poslání.


32




RÁMEÈEK 3-16:ZÍSKÁVÁNÍ POD-PORY PROSAMOFINANCOVÁNÍ

- hovoøte s ka�dým, nebud�tetajnùstkáøi

- objasnìte své zdùvodnìní; bud�tepøipraveni jasnì formulovat, jakýmzpùsobem bude podnikání pod-porovat va�e poslání

- uved�te pøíklady úspìchu- stanovte si realistické cíle; model musí

být ovìøen- urèete hlavní zastánce mezi zamìst-

nanci a správní radou- vybudujte si celkovou dùvìru

U nìkterých neziskových organizací realizujících samofinancovánínepøichází nejvìt�í ohro�ení úspìchu zvenku, ale ze samotné organizace.Mnohé neziskové organizace si v raných fázích procesu nepøipustídùle�itost získání organizaèní podpory nebo podpory my�lenky a cílùsamofinancování mezi dal�ími lidmi v organizaci. Mohli bychom opakovatstále znovu, jak dùle�ité je v nejranìj�ích diskusích na téma samofinanco-vání zapojit klíèové zainteresované úèastníky va�í organizace. Bez tétopoèáteèní anga�ovanosti a podpory jakýkoli plán samofinancování nakonecnarazí na odpor bez ohledu na to, jak byl dobøe mínìn nebo dobøepøipraven. V rámeèku 3-16 jsou doporuèeny zpùsoby, jak shromá�dit pod-poru pro samofinancování mezi klíèovými zainteresovanými úèastníky.

Vìt�ina problémù a odporu proti samofinancování u neziskových organiza-cí èasto vyplývá z poèáteèní nedostateèné informovanosti, mýtù nebostereotypù, týkajících se vykonávání podnikatelských aktivit v rámcineziskového sektoru. Vá� podnikový výbor musí pøedem pøipravit øe�enítìchto problémù a rozptýlit mýty tím, �e poskytne dostateèné informace azdùvodnìní k pøesvìdèení zainteresovaných úèastníkù o tom, �e samofi-nancování bude pro va�i organizaci výhodné. V rámeèku 3-17 je uvedenonìkolik mýtù, vztahujících se k sociálnímu podnikání. Cvièení 3-11 a 3-12mají za úkol pomoci vám rozpoznat a pøedvídat nìkteré filozofické apraktické zále�itosti, které budou mo�ná vyta�eny na povrch zaintereso-vanými úèastníky.

RÁMEÈEK 3-18 nabízí inspirující pohled na samofinancování, kterýmo�ná budete chtít sdílet s tìmi, kdo se vstupu na trh obávají.

3.2 Zhodnocení podpory pro samofinancovánív rámci organizace

Cvièení pracovního se�itu 3-11: Zhodnot�te pøedbì�népohledy na samofinancováníve své organizaci

3-11

Cvièení pracovního se�itu 3-12: Zhodnot�te podporupro samofinancování ve svéorganizaci

3-12

RÁMEÈEK 3-18: ALTERNATIVNÍ VSTUPNÍ BODJeden inspirující pohled na mo�nost samofinancování v rámci neziskových organizacínavrhl Philip Collyer, èlen pøedstavenstva organizace NESsT. Spí�e ne� �ádat korpo-race nebo jednotlivce o dary - které pochází z toho, co zbude po zaplacení daní arozdìlení zisku � samofinancování umo�òuje neziskovým organizacím pùsobit pøivykonávání svého poslání na mnohem �ir�ím trhu.

Samofinancováníumo�òujeneziskovýmorganizacímvstoupit zdemísto zde

(+) Pøíjmy z prodejezbo�í a slu�eb

(-) Náklady na prodané zbo�í

(-) Provozní výdaje

(-) Danì

(-) Zadr�ený zisk

(-) Dividendy

Dary


33




RÁMEÈEK 3-17: DESET NEJÈASTÌJ�ÍCH MÝTÙ A SKUTEÈNOSTÍ O SAMOFINANCOVÁNÍ*

Získání podpory klíèových zainteresovaných úèastníkù vy�aduje pøekonání mnoha mýtù, které existují ve spojitosti s pod-nikatelskými aktivitami v neziskovém sektoru. Obavy mnohých lidí jsou neopodstatnìné, av�ak stále pøetrvávají kvùlinedostatku dostupných informací nebo kvùli tendencím zaujímat odmítavé postavení k podnikání v neziskovém sektoru.Ní�e je uveden pøehled nìkolika typických �mýtù� � a souvisejících �skuteèností�. Je dùle�ité, aby se èlenové va�eho pod-nikového výboru s tìmito spornými otázkami seznámili a pøipravili se na rozptýlení potenciálních obav nebo nepochopeníu� v rámci procesu pøedbì�ného plánování.

* Výbìr upravený z publikace Jima Masterse, Profit Making for Nonprofits and Social Enterprise: A Tool Kit, (Generování zisku proneziskové organizace a sociální podnik: sada nástrojù), 1999, pp. 19.

�Provozování podnikatelských aktivitnení pro neziskové organizace vhodné.�

�Podnikání neziskových organizací jeilegální.�

�Podnikání je pro neziskové organizacepøíli� riskantní.�

�Na�i klienti nebudou nad�eni.�

�Nemù�eme do toho jít...nevíme, jakpodnikat.�

�Podnikání nás vzdálí od na�ehoposlání.�

�Na�im dárcùm se to nebude líbit.�

�Neumíme dìlat nic, co by námpomohlo vydìlávat peníze.�

�My (nebo nìkdo jiný) u� jsme tozkusili, ale nefungovalo to.�

�Tohle funguje v USA, ale ne tady . . .�

Podnikatelské aktivity jsou �iroce akceptovatelnou a u�ívanou strategií neziskovýchorganizací na celém svìtì. V mnoha zemích se pøíjem z podnikání významnì podílína celkovém financování neziskových organizací.

Zákony jsou v ka�dé zemi jiné, av�ak jen nìkteré zemì neumo�òují neziskovým orga-nizacím anga�ovat se v nìkterých formách podnikatelské èinnosti.

V�echny druhy podnikatelských aktivit pøedstavují urèitý stupeò rizika, proto�e úspìchnení zaruèen. Mù�ete si v�ak zvolit takový podnik, jeho� stupeò rizika je pro vás a prova�i organizaci pøijatelný. A mìjte na pamìti, �e fundraising také obsahuje riziko.

Dokud nebudou rozumìt tomu, proè se organizace do podnikání pou�tí a jak jí pod-nik pomù�e uskuteèòovat její poslání a pøispìt k jejímu celkovému finanènímu�zdraví,� nìkteøí klienti skuteènì mo�ná nebudou nad�eni.

Pokud nejste schopni identifikovat podnikatelskou my�lenku, která vyu�ívá va�ich vni-tropodnikových zku�eností a schopností, mù�ete navrhnout vypracování externíhoodborného posudku. Podnikatelským dovednostem se lze také snadno nauèit!

Pokud si uvìdomujete tuto mo�nost v dostateèném pøedstihu a pøipravíte se na ni, paknení pravdìpodobné, �e by k tomuto vzdálení do�lo. Navíc pokud podnikání souvisís posláním organizace, samofinancování je�tì zvý�í pozornost vìnovanou tomutoposlání.

Ve skuteènosti se mnoha dárcùm zamlouvá, kdy� pøíjemci jejich grantù pracují navytvoøení svého vlastního pøíjmu. A samofinancování vám mù�e pomoci získat novépøíspìvky.

Tohle nemù�ete vìdìt, dokud to nezkusíte. Mnohé neziskové organizace podceòujísvé schopnosti a hodnotu své práce.

Ka�dý pøípad je jedineèný. Mnozí podnikatelé vyzkou�eli více podnikatelských zámìrù,ne� na�li ten správný.

Vìt�ina inovaèních pøípadù samofinancování pochází z oblastí, kde nejsou ideální pod-mínky a kde je nejménì pøíznivý pøístup k filantropické podpoøe.

Mýtus Realita


34




Pro mnohé neziskové organizace je pøi zahájení nebo roz�íøení aktivitypro samofinancování vet�í výzvou jejich vlastní organizaèní kapacita ne�získání podpory v rámci organizace, které jsme se vìnovali v pøedchozímoddíle. Nìkteré neziskové organizace mohou mít jednomyslnou podporumezi zainteresovanými úèastníky, tak�e stojí za to pokusit se o samofinan-cování za úèelem upevnìní poslání organizace. Av�ak zároveò mohoupøecenit svou vlastní schopnost splnit stanovené cíle samofinancování.

Zhodnocení kapacity va�í organizace pro samofinancování znamenáprùzkum schopností, zku�eností a kapacity, jimi� disponujete v rámci svéorganizace k dosa�ení organizaèních a finanèních cílù, které jste sistanovili pro samofinancování. V rámeèku 3-19 jsou uvedeny ètyøi oblastiorganizaèní kapacity pøipravenosti � viz kvadrant v rámeèku 3-13 (strana28).

3.3 Zhodnocení kapacity va�í organizace prosamofinancování

Cvièení pracovního se�itu 3-13:Zhodnot�te svou organizaèní kapacitupro samofinancování.

3-13

První okénko pøípadovéstudie CVE znázoròuje, jakorganizace CVE hodnotilasvou kapacitu pro startnového sociálního podnikání(str. 4).

CVE-1

RÁMEÈEK 3-19:ZHODNOCENÍ KAPACITY VA�Í ORGANIZACE PRO SAMOFINANCOVÁNÍ

ORGANIZAÈNÍ KULTURA

PERSONÁLNÍKAPACITA

INFRASTRUKTURÁLNÍKAPACITA

STRATEGICKÁKAPACITA


35




V Kapitole 2 jsme se zabývalicelkovým finanèním mixem va�íorganizace a tím, jak by mohlosamofinancování pøispìtk celkovému plánu finanèníudr�itelnosti va�í organizace.Nicménì mnohem obtí�nìj�í je

zodpovìdìt velice praktickou otázku, a to zdali je va�e organizace pofinanèní stránce pøipravena vydat se na cestu k samofinancování.Existuje nìkolik finanèních dùvodù, proè by nezisková organizace nemìlazva�ovat aktivity spojené se samofinancováním. Napøíklad pokud je orga-nizace v souèasné dobì zadlu�ena, potýká se s problémy cash-flow nebov nedávné dobì spustila jinou intenzivní fundraisingovou kampaò, pakpravdìpodobnì není ten správný èas ke zva�ování samofinancování.Samofinancování neznamená okam�itý pøístup k financování a �rychléøe�ení.� Samofinancování vy�aduje jistou úroveò finanèní stability

RÁMEÈEK 3-20: RYCHLÝ KVÍZJak byste ohodnotili celkové finanèní postavení své organizace?(Vyberte pøíslu�né pole, které nejlépe vystihuje va�i odpovìd�).

Pokud va�e odpovìd� byla �nestabilní,� ��patné� nebo �velice �patné,� pak pravdìpodobnì va�e organi-zace nedisponuje takovým finanèním zdravím, které je nutné pro start sociálního podnikání. Mo�ná takbudete chtít zvá�it, zda skuteènì nastal ten pravý èas ke spu�tìní nebo roz�íøení této aktivity.

VELMI DOBRÉ�Nemáme finanèníproblémy a cítímese po finanènístráncezabezpeèeni.�

DOSTI DOBRÉ�V podstatì mámedostatek financík podporovánísvých hlavních akti-vit, ale postrádámenìjaké financování.�

NESTABILNÍ�Mnohé na�eaktivity trpífinanènímipotí�emi.�

�PATNÉ�Stì�í udr�ujemesvé základní aktivi-ty/projekty kvùlinedostatkufinancí.�

VELICE �PATNÉ�Nacházíme se napokraji finanèníhokrachu.�

3.4 Zhodnocení va�í finanèní pøipravenosti ksamofinancování

Finanèní zdraví/StabilitaFinanèní autonomie

Systémy financování


36




a znaènou míru trpìlivosti k rozpoznání pøínosu. Zhodnocení skuteènéfinanèní pøipravenosti neziskové organizace k samofinancování je tudí�nedílnou souèástí procesu hodnocení pøipravenosti.

Tato kapitola vám pomù�e zhodnotit finanèní pøipravenost va�í organizacek samofinancování na tøech úrovních:

- Finanèní zdraví/Stabilita: Samofinancování vy�aduje, aby se neziskováorganizace nacházela v relativnì �zdravé� finanèní situaci, jeliko� poten-ciální výhody samofinancování mo�ná pocítíte a� za rok nebo i pozdìji.Samofinancování mù�e být zpoèátku i ztrátové nebo mù�e vy�adovatvy��í míru finanèní investice. Je va�e organizace v souèasné dobìfinanènì stabilní? Jaké jsou vyhlídky pro va�i finanèní stabilitu pro pøí�tírok? Je va�e organizace zadlu�ena? Je cash flow záva�ným problémem?

- Finanèní autonomie: Samofinancování vy�aduje, aby nezisková organi-zace mìla urèitý stupeò finanèní flexibility/autonomie k tomu, aby mohlaalokovat èi investovat finanèní zdroje ke krátkodobému nebodlouhodobému pou�ití a aby mohla reagovat na kapitálové potøebyv prùbìhu rozvoje a rùstu samofinancování. Jaké povahy jsou va�esouèasné zdroje financování? Jaká èást va�ich souèasných finanèníchprostøedkù je �vázána� (tzn. urèena pro nìjaký konkrétní projekt, výdajnebo termín)? Jakou míru flexibility máte pøi rozdìlování èipøerozdìlování zdrojù dle vznikajících potøeb? Jakou máte rezervu, kterávás ochrání pøed pøípadnými výkyvy ve financování od dárcù nebo vámumo�ní øe�it okam�itou potøebu hotovosti?

- Systémy financování: Samofinancování vy�aduje, aby nezisková organizacemìla v poøádku pøíslu�né systémy finanèního výkaznictví, které umo�nísnadný pøístup k informacím o finanèní situaci daného podniku, a to vpøimìøené formì, pravidelnì a vèas, aby mohly být údaje pøedáványúsekùm plánování a dal�ím rozhodujícím èinitelùm. Jak jsou propracoványsystémy financování v rámci va�í organizace? Máte potøebnou personální atechnologickou kapacitu pro vedení a vykazování výkonù samofinancujícíchèinností oddìlenì od neziskové èásti va�í organizace?

Tato kapitola vám pomù�e shromá�dit nezbytné informace pro zhodnoceníva�eho finanèního zdraví v uvedených tøech oblastech. Doporuèujeme, abypodnikový výbor pøi vyplòování zadaných pracovních tabulek nejprvespolupracoval s finanèním personálem va�í organizace a pak aby jakoskupina zhodnotil celkové finanèní zdraví organizace.

3.4.1 Finanèní zdraví/StabilitaNejprve si udìlejte �rychlý kvíz� (viz rámeèek 3-20) na téma finanèníhozdraví, abyste získali rámcovou pøedstavu o finanèním zdraví své organi-zace. V Kapitole 2 jsme zkoumali úroveò va�í finanèní diverzifikace.Následuje øada cvièení, která mù�ete pou�ít pro podrobnìj�í zhodnoceníva�eho finanèního zdraví.

V ideálním pøípadì organizace ji� má potøebnou kapacitu k vytváøenífinanèních výkazù (tzn. výsledovka a rozvaha, viz rámeèek 3-21), je�poskytnou data k hodnocení va�eho finanèního zdraví. Pokud nemáte uve-

Cvièení v této kapi-tole èerpají z mate-riálù zpracovanýchautorkami Cynthií

Gair a Julií Jones, REDF(www.redf.org).


37




dené finanèní výkazy k dispozici, abyste mohli zodpovìdìt pøíslu�néotázky, pokuste se doplnit informace z ostatních zdrojù, s pou�itím pracov-ních listù 3-14 a� 3-17.Provedením jednoduchých kalkulací s pou�itím dat z uvedených finanèníchvýkazù, týkajících se va�ich pøíjmù, výdajù, majetku a závazkù, mù�etezhodnotit svou finanèní pøipravenost pro samofinancování.

Pokud pøíjmy va�í organizace pøesáhly výdaje anebo pokud aktiva pøesahu-jí pasiva a va�e organizace má kladný, pøípadnì rostoucí hospodáøskývýsledek za období uplynulých tøí let, pak je va�e finanèní zdraví relativnìdobré a jste v dobré pozici k tomu, abyste se mohli pustit do samofinan-cování. Pokud toto není vá� pøípad, mìli byste se pokusit urèit, jaké jsoupøíèiny tìchto potí�í a slabin v oblasti va�eho finanèního zdraví a jak tutosituaci zlep�it. Záporný hospodáøský výsledek v jednom roce nemusí zna-menat problém, pokud máte výnosy z uplynulých let. Av�ak zápornýhospodáøský výsledek za období dvou nebo více let by mìl být dùvodemke znepokojení. Je proto velice dùle�ité zkoumat finanèní výkazy za obdobínìkolika let.

RÁMEÈEK 3-21: FINANÈNÍ VÝKAZYVÝKAZ ZISKÙ A ZTRÁT A ROZVAHA

VÝKAZ ZISKÙ A ZTRÁTVýkaz ziskù a ztrát uvádí, cova�e organizace nebo spoleènostvydìlala èi prodìlala bìhemurèitého období. Nìkdy se mutaké øíká výsledovka.

Údaje ve výsledovce:

-Pøíjmy jsou také známy jakovýnosy nebo tr�by. Pøíjmy jsoupeníze, které dostáváme odzákazníkù nebo které námzákazníci dlu�í.

- Výdaje pøedstavují náklady naprovoz organizace nebospoleènosti. Výdaje pøedstavujípeníze pou�ité na poskytnutízbo�í nebo slu�eb, které jsouprodávány zákazníkùm.

V okam�iku, kdy pøíjmy pøekroèívýdaje, hovoøíme o pøebytku. Vkomerèní organizaci se tomutorozdílu øíká zisk.

2. ROZVAHARozvaha nabízí obraz o finanènísituaci va�í spoleènosti a o jejíchpodnikatelských èinnostech kurèitému datu. Uvádí aktiva, pasi-va a vlastní jmìní spoleènosti.

Údaje v rozvaze:

- Aktiva a zdroje vlastnìnéspoleèností, vèetnì: hotovosti,pohledávek, grantù (které bylyposkytnuty èi pøislíbeny),pozemkù, majetku a zaøízení.

- Závazky jsou to, co organizacedlu�í ostatním, vèetnì nesplacenýchpùjèek a neuhrazených plateb.

Pokud hodnota bì�ných závazkùpøesáhne hodnotu bì�ných aktiv,organizace mù�e èelit problémùms dodr�ením závazkù. Dokonce i vpøípadì, �e hodnota aktiv jevysoká, musí být k dispozici zdrojhotovosti k financování samofi-nancujících èinností.

Cvièení pracovního se�itu3-14 a� 3-17:Vyplòte výsledovku(pøíjmy a výdaje) a rozvahu va�íorganizace (aktiva a pasiva). Khodnocení celkového finanèníhozdraví organizace pou�ijte pøí-slu�né diskusní otázky. Pou�ijtepracovní list 3-17 k vypoèítání�hospodáøského výsledku.�

3-14/17


38




3.4.2 Finanèní autonomieKoncept finanèní autonomie je u neziskové organizace uva�ující o samofi-nancování velmi dùle�itý. Nedostateèná finanèní autonomie mù�e býtsama o sobì motivací pro neziskovou organizaci, aby se sna�ila vytváøetpro sebe vìt�í pøíjmy pomocí samofinancování. A zatímco nízká úroveòfinanèní autonomie nemusí být rozhodujícím faktorem, zda se organizacepustí do samofinancování nebo ne, je dùle�itým ukazatelem celkovéhofinanèního zdraví spoleènosti. Koncepce finanèní autonomie se nedefinujelehce, nebot� v rùzných organizacích znamená pojem �autonomie� rùznévìci. (viz RÁMEÈEK 3-22, kde je uvedena jedna z teoretických definic).Finanèní autonomie se také tì�ko mìøí, aèkoliv nìkteré finanèní výpoètyvám mohou nabídnout náhled na úroveò flexibility èi autonomie va�íorganizace:

- závislost: v kapitole 2 jste zkoumali svoje zdroje financování, finanènídiverzifikaci své organizace a svoji relativní závislost na jakémkoli zdroji èivíce zdrojích (viz Cvièení 2-3, 2-4). Závislost na pouze jednom zdroji nebomalém poètu zdrojù financí mù�e sní�it va�i finanèní autonomii, nebot�jejich ukonèení mù�e zpùsobit velké oslabení va�í organizace.

Zdravá smìs zdrojù financování mù�e naopak do znaèné míry podpoøitva�i finanèní autonomii.

- úèelové financování: Pomocípracovních listù 3-14 jstevypoèetli procento svýchpøíjmù, které pøedstavují�vázané financování � (tj.urèené dárci pouze prokonkrétní úèely).

Zmìnilo se nìjak výraznì totoprocento v posledních letech?Jedná se také o u�iteènýukazatel celkové finanèníautonomie, co se týká flexibili-ty pøi pøidìlování zdrojù dlevlastních priorit.

- rezervní fondy: Autonomiemù�e být také �mìøena� tak, �ena organizaci pohlí�íme zhlediska její celkovépøipravenosti pøizpùsobit seneoèekávaným výkyvùm v jejífinanèní situaci (napø. ztrátìdárce nebo potí�ím s tokemfinanèní hotovosti). To, zda va�eorganizace má �rezervní fondy�k zaji�tìní finanèní rezervy protakovéto výkyvy nebo jinéstrategické potøeby, je dùle�itýindikátor autonomie.

RÁMEÈEK 3-22: FINANÈNÍ AUTONOMIE: Co to znamená?Ve své knize z roku 1989 �Towards Greater Financial Autonomy(K vìt�í finanèní autonomii*) autoøi Fernand Vincent a PiersCampbell definovali finanèní autonomii jako tøináctistupòovýproces probíhající po dobu nejménì 10 let, kdy nezisková orga-nizace postupnì zvy�uje svoje samostatné pøíjmy a� do urèitého

bodu (40-60% celkových finanèních zdrojù), èím� sni�uje svoji závislost na projek-tovém financování. Grantové financování se nevyluèuje, av�ak stává se flexibil-nìj�í (napø. není vázáno na jednotlivé projekty) a nezisková organizace buduje�fond kapitálových rezerv�, který zaji�t�uje investièní pøíjmy i rezervu pronenadálé nebo okam�ité potøeby finanèní hotovosti.

Èas

Flexibilní zdroje odsoukromých èi veøe-jných dárcù

Samofinancování

Pøíjmy z investic

Fond kapitálových rezerv

Projektovégranty

Finanènízdroje

Aèkoli finanèníautonomie zøejmì ne-bude rozhodujícím fak-torem pøi rozhodování,

zda se vydat nebo nevydat na cestuk samofinancování, jedná se o dùle�itýukazatel celkového finanèního zdravíorganizace.

* Upraveno z Fernanda Vincenta & Pierse Campbella, Towards Greater Financial Autonomy, IRED, �eneva, 1989, p.52.


39




Máte k dispozici takové rezervní fondy? Pokud ano, kolik týdnù èi mìsícùby va�e organizace mohla fungovat s tím, �e by se výdaje hradily z tìchtofondù?

- kontinuita: Jaké procento va�eho financování je zaji�tìno na dobu del�íne� jeden rok (napø. nìkolikaletý grant od dárce)? I odpovìd� na tutootázku pomù�e pøi hodnocení finanèní autonomie/jistoty pøi plánováníjednotlivých let.

3.4.3 Systémy financováníMnohé neziskové organizace vytváøejí svoje finanèní výkazy a systémy tak,aby odpovídaly projektovému financování (tzn. �fondové úèetnictví�).Jednotlivé projekty èi programy organizace mají ka�dý svoje vlastní výkazy(viz RÁMEÈEK 3-23). Tento pøístup reflektuje obvyklé financováníneziskových organizací (napø. granty a dary). I kdy� fondové úèetnictvípøedstavuje u�iteèný nástroj pro tvorbu rozpoètu a kontrolu výdajù na jed-notlivé projekty, jeho pøímé pou�ití pro sociální podnikání není ideální.

Pøíklad �finanèního výkazu sociálního podniku� v rámeèku 3-24 je urèenpro neziskovou organizaci, která má nìjakou samofinancující èi podnikatel-skou èinnost. Hlavní rozdíl mezi �tradièním� finanèním výkazem neziskovéorganizace (viz RÁMEÈEK 3-23) a výkazem komerèní organizace je ten, �eprvní výkaz dostateènì nerozli�uje pøíjmy a výdaje podnikání od pøíjmù avýdajù neziskových projektù. Z toho dùvodu je pro organizaci velmiobtí�né vyhodnotit jednotlivé výkony samofinancující èinnosti (tj. vytváøíztrátu? pokrývá náklady? vytváøí pøebytky hospodaøení?) nebo to, zda pod-nikatelská aktivita ve skuteènosti není �dotována� z jiných pøíjmù organi-zace.

Pokud pøíjmy ze samofinancování neziskové organizace pøedstavují rela-tivnì malý podíl celkového financování, potøeba samostatného úèetnictvínení tak naléhavá. Jakmile se v�ak organizace rozhodne, �e se samofinan-cování stane významnou souèástí jejích pøíjmù, je dùle�ité oba typy pøíjmùa výdajù separovat tak, aby byly výkony snáze interpretovatelné a finanènívýkazy pøehlednìj�í a vyu�itelné pro plánování a rozhodování.

Tradièní finanèní výkaz neziskové organizace (viz RÁMEÈEK 3-23) pomù�ezhodnotit, zda pøíjmy pokrývají v urèitém období výdaje. Umo�ní vámnapøíklad zjistit, jaký je vá� èistý pøíjem na konci roku a co budete musetpøevést do pøí�tího roku. Neziskové organizace vyu�ívají výsledovku (spolus rozvahou zobrazující pohledávky a závazky a dal�í aktiva a pasiva) kzískání celkového pøehledu o své finanèní situaci. U neziskové organizace,která praktikuje samofinancování, je v�ak tradièní finanèní výkaznedostaèující, proto�e neumo�òuje zjistit, zda samofinancující èinnostskuteènì pokrývá náklady. Tyto výkazy zkrátka �hodí do jednoho pytle�ve�keré pøíjmy a výdaje organizace, a je tudí� velmi tì�ké z nich oddìlitty, které se konkrétnì týkají samofinancující èinnosti. U finanèních výkazùsociálních podnikù tomu tak není (viz RÁMEÈEK 3-24), nebot� ty

Zatímco fondové úèetnictví jepro neziskové organizaceu�iteèným nástrojem pro tvorburozpoètu a kontrolu výdajù najednotlivé projekty, pro úèelysociálního podnikání tento sys-tém není nejvhodnìj�í.

CVE-2

Druhé okénko v pøípadové studiivysvìtluje proces, jakým CVE postupovalapøi zpracování finanèních výkazù sociál-ního podniku.


40




zobrazují vztahy mezi pøíjmy a náklady na podnikání a oddìlují je odostatních programových dotací a výdajù organizace.

Výsledovka se také vyu�ívá pro pøípravu výhledù a mù�e velmi pomoci pøirozhodování o zahájení nìjaké konkrétní podnikatelské èinnosti. V pøípadìAgentury ABC nám pøevedení výsledovky do formátu sociálního podnikuumo�ní vidìt nepøesnosti, které nebyly v tradièní výsledovce zøejmé. Kdy�oddìlíme skuteèné pøíjmy/náklady podniku, po vypoètení provozních výda-jù se zdá, �e podnik je ztrátový. Tato èísla v�ak pouze naznaèují, co se veskuteènosti dìje. Pøi podrobnìj�ím zkoumání zjistíme, �e podnikatelskáèinnost Agentury ABC (kopírování a balení papírù) skuteènì zvý�ilaprodej, av�ak souèasnì se ztrojnásobily její náklady. Agentura ABC v reakci

RÁMEÈEK 3-23:TRADIÈNÍ FINANÈNÍ VÝKAZ NEZISKOVÉ ORGANIZACEAgentura ABC

Otázky k diskuzi:1. Proè se Agentura ABC dostává do ztráty?

2. Jaký je dopad podnikatelské èinnosti na Agenturu ABC? (Financuje tutoagenturu? Je touto Agenturou dotováno?)

3. Které dal�í údaje potøebujete, abyste na tuto otázku mohli odpovìdìt?Proved�te porovnání s finanèním výkazem sociálního podniku v RÁMEÈKU 3-24.

Pro Agenturu ABC jetudí� obtí�né zjistitfinanèní výkony sociál-ního podniku oddìlenìod výkonu celé organi-zace.

Pøíjmy � tento formátnerozli�uje mezi pøíjmysociálního podniku acelkovými pøíjmy organi-zace.

Výdaje � tento formátnerozli�uje mezi výdajivzniklými pøímo v souvis-losti se sociálním pod-nikáním a výdaji spojený-mi s provozem organizaceèi jinými programy.

PøíjmyGrantyTr�by

Pøíjmy celkem

VýdajeMzdyNájemEnergieAdministrativaAdmin. re�ie

Výdaje celkem

ÈISTÝ PØÍJEM

Rozpoèet$100 000

50 000$150 000

$125 00012 0002 4003 6005 000

$148 000

$2 000

Skuteènost$60 000110 000

$170 000

$177 50012 0003 0006 0005 000

$203 500

($33 500)


41




RÁMEÈEK 3-24:FORMÁT FINANÈNÍHO VÝKAZU SOCIÁLNÍHO PODNIKUAgentura ABC

Jak se li�í od tradièního formátu rozpoètu neziskové organizace v rámeèku 3-23?

Otázky do diskuse:

1. Proè se agentura ABC dostává do ztráty?

2. Jaký je dopad podnikatelské èinnosti na Agenturu ABC? (Financujetuto agenturu? Je touto Agenturou dotováno? )

3. Co dal�ího mù�ete o sociálním podniku vyèíst z tìchto výkazù?

Náklady prodaného zbo�ízahrnují v�echny výdaje navýrobu produktu èi nabídkuslu�by (viz RÁMEÈEK 3-25uvádìjící definici ceny pro-daného zbo�í).

Hrubý zisk uvádí hodnotu,kterou podnik získává nadnáklady prodaného zbo�í.Hrubý zisk je vypoèten tak, �ese náklady prodaného zbo�íodeètou od celkových tr�eb.Nazývá se �hrubým ziskem�nebot� je tøeba odeèíst je�tìdal�í výdaje, aby mohl býtvypoèten �èistý zisk�.

Provozní výdaje jsou vtradièní neziskové definicinìco jiného ne� re�ie, nebot�jsou to jen náklady spojené sprodejem a administrativoupodniku.

Èistý pøíjem nebo èistý zisk jeèástka, která zbývá poté, cobyly odeèteny v�echny výdajeod tr�eb/pøíjmù. V neziskovýchorganizacích v�ak musímerozli�ovat mezi èistýmpøíjmem, který nezahrnujedotace (granty, dary) apøíjmem, který je zahrnuje,abychom mohli izolovatfinanèní zdraví sociálního pod-niku od finanèního zdraví celéorganizace.

Tr�byNáklady prodaného zbo�í

Pracovní nákladyMateriál pro administrativu

Náklady prodaného zbo�í celkemHRUBÝ ZISK

Provozní výdajeNájemnéEnergieOstatní re�ie

Provozní výdaje celkemÈISTÝ PØÍJEM(bez dotací a programových výdajù)

Programové dotaceProgramové výdaje

VýdajeMzdy, nájemnéEnergieAdministrativa a re�ie

Programové výdaje celkem

ÈISTÝ PØÍJEM(vèetnì dotací a programových výdajù)

Rozpoèet$50 000

35 0001 200

36 200$13 800

6 0001 2002 5009 700

$4 100

100 00090 0006 0001 2002 4002 500

$102 100$2 000

Skuteènost$110 000

97 5003 600

101 100$8 900

6 0001 8002 500

10 300($1 400)

60 00080 0006 0001 2002 4002 500

$92 100($33 500)


42




RÁMEÈEK 3-25: Náklady prodaného zbo�í

Finanèní výkaz sociálního podniku v RÁMEÈKU 3-24 oddìlu-je náklady na výrobu a prodej urèitého produktu neboslu�by od nákladù spojených s administrativou/provozempodniku obecnì. Náklady prodaného zbo�í jsou pro podnik

nákladem pøímo spojeným s výrobou a prodejem produktu nebo slu�by (tj. personální a pracovní náklady, materiál, provoz a re�ie) bìhem urèitéhoúèetního období.

na zvý�enou poptávku rostoucího objemu prodeje musela platit zamìst-nancùm práci pøesèas. V dùsledku toho zvý�ené tr�by nemohly vést kezvý�enému zisku. Agentura ABC také pøesunula jednoho pracovníka zneziskového programu na práci na podnikatelské èinnosti. Tato zmìnavedla k ni��ímu objemu fundrasingu a následnì k ni��ím pøíjmùm zgrantù. Agentura ABC si proto musí uvìdomit, jak její podnikatelská èinnost ovlivòuje její situaci.

Cvièení pracovního se�itu 3-18:Pou�ijte pracovní list 3-18 pro sestavenífinanèních výkazù pro sociální podnik.

3-18

Cvièení pracovního se�itu 3-19:S pou�itím pracovního listu 3-19 urèetesvoji celkovou úroveò pøipravenosti.

3-19

KLÍÈOVÉ ROZHODNUTÍ 2:Jsme pøipraveni na samofinancování? Máme potøebnou organizaèní kapacitu?

Vzhledem k tomu, �e jste dokonèili cvièení ve ètyøech oblastech �1) poslánía kultura, 2) organizaèní podpora, 3) organizaèní kapacita a 4) finanènípøipravenost � jste pøipraveni uèinit rozhodnutí, zda zaèít uva�ovat omo�ných strategiích samofinancování pro svoji organizaci. Cvièení 3-19 vámpomù�e shrnout výsledky svého hodnocení a uèinit rozhodnutí.Pokud jste pøipraveni, prosíme pokraèujte dále. Mìli byste rovnì� mít jas-nou pøedstavu o tìch organizaèních oblastech, které budete potøebovatdále rozvíjet v prùbìhu práce na pøedbì�né studii proveditelnosti a nastudii proveditelnosti.


*1 *2 *3 *4


43




Po provedení obecného zhodnocení, jestli je va�e organizace po finanènístránce pøipravena na samofinancování, by mìl podnikový výbor vyvíjetèinnost ke stanovení cílù poslání a finanèních cílù pro samofinancování:

- Cíle poslání: Je dùle�ité ji� od poèátku daného procesu vedle èistìfinanèních cílù definovat také dal�í cíle pro své aktivity samofinancování,aby samofinancování více souviselo s posláním va�í organizace. Jak podleva�eho mínìní bude samofinancování pøímo nebo nepøímo podporovatposlání va�í organizace?

- Finanèní cíle: Jedním z cílù va�í budoucí aktivity samofinancování budenejspí�e vytvoøení pøíjmu pro svou organizaci. Nicménì je dùle�ité, abystese shodli a jasnì a konkrétnì vyjádøili, èeho pøesnì má být prostøed-nictvím samofinancování po finanèní stránce dosa�eno a v jakém èasovémhorizontu (napø. v pøí�tím roce? Za 3 roky?)

Pøi zva�ování cílù pro své aktivity ve vztahu k samofinancování mìjte napamìti, �e samofinancování není �v�elék� � mìli byste uva�ovat realistickya uvìdomit si nejen v�echny potenciální výhody samofinancování, ale i jehoomezení. Rámeèek 3-27 ukazuje nìkolik bì�nì uvádìných výhod a omezení.

3.5 Stanovení cílù poslání a finanèních cílù prosamofinancování

Cvièení pracovního se�itu 3-20:Pomocí pracovního listu 3-20 urèete cílesvého poslání a finanèní cíle pro samofi-nancování, seøad�te tyto cíle podle priorit apro ka�dý z nich zformulujte zdùvodnìní.

3-20

RÁMEÈEK 3-26:STANOVENÍ CÍLÙ POSLÁNÍ A FINANÈNÍCH CÍLÙ (A ZDÙVODNÌNÍ) PRO SAMOFINANCOVÁNÍJe dùle�ité stanovit tyto cíle va�eho sociálního podnikání a vysvìtlit, jaký u�itek pøinesou va�íorganizaci:

Pøíklady cílù poslání pro samofi-nancování:

- roz�íøit program/slu�bu X

- vytvoøit X nových volných pracov-ních míst

- zvý�it povìdomí o na�í práci uskupiny X

- pokraèovat v projektu X, kterýnejsme schopni financovat prostøed-nictvím darù nebo dotací

Pøíklady finanèních cílù pro samofi-nancování:

- za tøi roky budou 20% provozníhorozpoètu na�í organizace tvoøit pøíjmyze samofinancování

- pokrytí na�ich administrativních/pod-nikových nákladù

- vytváøet mno�ství X nevázanéhozisku roènì

- zaplatit pracovníka v pozici X

Pøíklad zdùvodnìní pro samofinan-cování:

Na�e organizace je ve velké míøe závislána financování projektù dárci. Totofinancování, i kdy� je dùle�ité, jako�toná� jediný zdroj omezuje na�i schopnostrozvíjet se jako organizace a udr�et sièinnost, spojenou s na�ím posláním.Samofinancování nám pøinese mo�nostfinanèní flexibility k rùstu a rozvoji orga-nizace, bude podporovat na�e poslání apøispívat k na�í dlouhodobé finanèní aorganizaèní udr�itelnosti.


44




RÁMEÈEK 3-27:VÝHODY A OMEZENÍ SAMOFINANCOVÁNÍ

Ní�e naleznete pøehled nìkolika výhod (+) a omezení (-) samofinancování, je�jsou nejèastìji uvádìny neziskovými organizacemi po celém svìtì

-+

VÝHODY SAMOFINANCOVÁNÍ

1. Zvý�ení pøíjmu

2. Diverzifikované výnosy

3. Vìt�í flexibilita

4. Celkové zlep�ení výkonnostiorganizace

5. Pozitivní pùsobení na dárce(dobrý dojem)

6. Posílení pøedstavenstva

7. Vìt�í zviditelnìní

8. Zvý�ení sebevìdomí

OMEZENÍ SAMOFINANCOVÁNÍ

1. Nehodí se pro v�echny neziskovéorganizace

2. Není to snadné

3. Nehodí se pro neziskové organi-zace, které jsou ve finanèní krizi

4. Není to cesta k �rychlýmpenìzùm�

5. Není bez rizika

6. Neexistuje �ádný univerzálnínávod

7. Mù�e zpùsobit vnitroorganizaèníkonflikty

At� ji� z jakéhokoli dùvodu (finanèního, ideologického, kapacitního atd.), právìpro vás samofinancování nemusí být vhodné.

Kdyby vydìlávání bylo tak snadné, ka�dý by to ji� dìlal.

Samofinancování vy�aduje urèitou úroveò finanèní stability a odbornosti, kteránìkterým neziskovým organizacím chybí.

Samofinancování je dlouhodobou finanèní strategií; mù�e trvat i nìkolik let,ne� dosáhnete finanèní návratnosti.

V�echny druhy podnikatelských èinností jsou zranitelné vzhledem k ekonomickýmpodmínkám, kolísání trhu atd.; a pokud není podnikání dobøe øízeno, mù�e pøed-stavovat riziko ohro�ení povìsti nebo finanèní integrity neziskové organizace.

Samofinancování je pro ka�dou neziskovou organizaci velice specifické vzhle-dem k její kapacitì, odbornosti, poslání, schopnostem apod. Neexistuje �ádnýrecept na úspìch.

Aktivity spojené se samofinancováním mohou zpùsobit øadu vnitøních organi-zaèních èi kulturních dilemat anebo ideologických konfliktù s va�ím posláním.

Pokud / kdy� je aktivita samofinancování �zisková�.

Samofinancování mù�e pomoci k rùznorodosti va�í finanèní základny a takévám mù�e pomoci sní�it závislost na promìnlivých zdrojích financování.

Na rozdíl od mnohých grantových pøíspìvkù je pøíjem ze samofinancování typicky �bez omezení�.Finanèní a øídicí disciplína, vy�adovaná pro samofinancování, mù�e taképosílit celkovou výkonnost, plánování a systémy neziskové organizace.

Mnoho dárcù vidí rádo, �e nezisková organizace vyvíjí koordinované úsilík vytváøení nìjakých vlastních zdrojù a diverzifikuje své pøíjmy.

Samofinancování pomáhá anga�ovat èleny pøedstavenstva a vyu�ívatjejich zku�eností a schopností ve svìtì obchodu.

Marketing pro samofinancování mù�e také pomoci získat nové �pub-likum� pro neziskovou organizaci a její poslání.

Vedoucí pøedstavitelé i zamìstnanci neziskové organizace získávajísebevìdomí, kdy� si uvìdomí, �e jsou sami schopni vytváøet pøíjem proplnìní svého poslání.



Cíle:

- stanovit kritéria pro samofinancování,

- zhodnotit základní kompetence svých pracovníkù,

- vytvoøit seznam stávajících a nových nápadù na

samofinancování, a

- vyhodnotit a seøadit podle dùle�itosti nápady samofi-

nancování ve vztahu ke stanoveným kritériím a kom-

petencím.

Kapitola 4:Volba podnikatelského nápadu


Kap

itola 4:

Volba podnikatelského nápadu

Poté, co jste v pøedchozích oddílech stanovili organizaèní a finanèní cílepro samofinancování a získali pro nìj podporu v rámci organizace, jstenyní pøipraveni definovat specifickou strategii samofinancování. V tétokapitole budete zva�ovat v�echny strategie, které v souèasné dobì u�íváte,a pak napí�ete seznam co nejvíce nových nápadù, na které pøijdete.Následnì ka�dý svùj nápad zvá�íte podle kritérií, která jste si pro samofi-nancování vytvoøili, a dále také vzhledem k silným a slabým stránkám va�íorganizace a k základním schopnostem pracovníkù. To vám umo�ní zú�itdané mo�nosti na jednu nebo dvì realistické varianty, které následnìpeèlivì zhodnotíte prostøednictvím pøedbì�né studie proveditelnosti.

KAPITOLA 4: VOLBA PODNIKATELSKÉHO NÁPADU

46




RÁMEÈEK 4-28:NÁLEVKA SAMOFINANCOVÁNÍProces volby nápadu pro sociální podnikání

Tøetí okénko pøípadové studie znázoròu-je, jak organizace CVE vyu�ila procespopsaný v této kapitole k výbìru nìkoli-ka nápadù pro podnikání.

VOLBASAMOFINANCOVÁNÍ

Vytvoøení kritérií pro samofinancování

Urèení základních kompetencí pracovníkù

Generování nápadù pro samofinancování

Zú�ení výbìru nápadù

CVE-3

V Kapitole 3 jste zformulovali finanèní i nefinanèní cíle pro samofinanco-vání a seøadili je podle dùle�itosti (viz Cvièení 3-19). Nyní potøebujetevytvoøit soubor finanèních a nefinanèních kritérií pro vyhodnocení poten-ciálních nápadù pro podnikání. Kritéria, která zvolíte, budou dùle�itá,proto�e vám pomohou zajistit, aby jakýkoli podnikatelský nápad, kterýbudete zva�ovat pro svoji organizaci, byl kompatibilní s va�im posláním ahodnotami (viz Cvièení 3-10), s va�í aktuální finanèní situací, kompetence-mi a zájmy pracovníkù, va�í organizaèní �kulturou� a celkovou organizaèníkapacitou a schopností provozovat potenciální podnik.

Pøi vytváøení kritérií pro své podnikání byste mìli brát v úvahu tyto zák-ladní otázky: v jakých bodech nehodláme ani kvùli realizaci svého pod-nikatelského nápadu dìlat �ádný kompromis? Jaké pøedpoklady musínápad na podnikání splòovat, ne� jej zaèneme realizovat? Pøi vytváøeníkritérií pro podnikání budete mo�ná zva�ovat následující:

- kritéria k zaji�tìní, aby va�e poslání a hodnoty nebyly ohro�eny(napø. je nutné, aby toto podnikání souviselo s posláním?);

- kritéria, která vyjadøují, co oèekáváte od podnikání z èistì finanèníhohlediska (napø. jaké finanèní zdroje jste ochotni dát do tohoto podnikání?musí být podnikání ziskové?);

- kritéria týkající se úlohy pracovníkù ve vztahu k podnikání (napø. má býttoto podnikání zalo�eno na stávajících kompetencích, dovednostech azku�enostech pracovníkù? Je nutné, aby podnikatelský nápad va�e pra-covníky nadchnul?)

Je dùle�ité vìnovat dostatek èasu získání souhlasu s tìmito kritérii propodnikání v rámci své organizace nyní, abyste se vyhnuli neshodám apozdìj�ím debatám v procesu rozvoje podnikání.


47




4.1 Formulování kritérií pro podnikatelskénápady

RÁMEÈEK 4-29:PØÍKLAD KRITÉRIÍ PRO PODNIKÁNÍKritéria pro volbu my�lenky samofinancování by mìlabýt výsti�ná a dosa�itelná. Napøíklad:

�Podnikatelský nápad, vhodný pro na�i organizaci, by mìl splòovat tato kritéria:- neohrozit na�e poslání a hodnoty;- vyu�ít dovedností stávajících pracovníkù, ale zároveò také umo�nit roz�íøení

tìchto dovedností;- nést omezenou míru rizika;- prokázat (z hlediska finanèního plánování) potenciál pro jasný zisk; a- nadchnout zamìstnance a být v souladu s jejich zájmy.�

Cvièení pracovního se�itu 4-21:Pomocí pracovního listu 4-21 vytvoøtekritéria pro volbu my�lenky samofinan-cování va�í organizace.

4-21

Je dùle�ité vìnovatdostatek èasu získánísouhlasu s tìmitokritérii pro podnikánív rámci své organizace

nyní, abyste se vyhnuli neshodám apozdìj�ím debatám v procesu rozvojepodnikání.

Lidské zdroje jsou klíèovým výhodou jakékoli organizace nebo podniku.Start a provozování podnikání vy�aduje kvalifikovaný a schopný personál svysokou úrovní odpovìdnosti a motivace. Znalost základních kompetencístávajících zamìstnancù mù�e být ku prospìchu jak pro identifikaci poten-ciálních podnikatelských plánù, tak pro zú�ení plánù na ty, které jsou prova�i organizaci nejsnáze realizovatelné. Základní kompetence pracovníkùvám rovnì� sdìlují, jaká aktiva ji� máte � co va�i pracovníci umí, jakémají zku�enosti a dovednosti, co jsou schopni dokázat a jaké mají záliby.Zhodnocení základních kompetencí pracovníkù vám pomù�e také pozdìjipøi rozvoji podnikatelského plánu, proto�e tak lépe poznáte, jakédodateèné lidské zdroje budete potøebovat anebo jak rozdìlit své souèasnépersonální zdroje pro realizaci podnikání.

Pracovní list 4-22 vám pomù�e provést hodnocení svých pracovníkù. Není-li va�e organizace pøíli� velká, mù�ete toto hodnocení provést u v�echèlenù pracovního kolektivu. U vìt�ích organizací udìlejte souhrn pouzeskuteènì klíèových schopností pracovníkù organizace, poèínaje podnikovýmvýborem. Pokud následnì je�tì provedete hodnocení u v�ech èlenù pracov-ního kolektivu jednotlivì, mù�ete z toho pouze získat, proto�e tento pro-ces jim dodá pocit vìt�í zaanga�ovanosti na my�lence samofinancování. Amo�ná vás pøekvapí, jaké skryté lidské hodnoty v rámci své organizacemáte, co� bude pøínosné pro definování strategie va�eho podnikání.


48




4.2 Zhodnocení základních kompetencí pracovníkù

RÁMEÈEK 4-30:ZHODNOCENÍ ZÁKLADNÍCH KOMPETENCÍ PRACOVNÍKÙ

Pøíklad základních kompetencí pracovníkù:

Znalosti/zku�enosti- neziskový management- teorie neziskového sektoru- zahajování èinnosti- rozvoj neziskové organizace- plánování a rozvoj podniku- úèetnictví a finance- výroba publikací- marketing

Dovednosti- grafický design- psaní- výzkum- pøípadové studie- jazyky- �kolení a vyuèování- øízení zamìstnancù- time management

Osobní vlastnosti/zájmy- mezilidská komunikace- motivující- flexibilní, pøizpùsobivý- velmi aktivní a pilnì pracující- realizující své nápady- úzce spolupracující s lidmi, kterým

dùvìøujeme- vaøení

Cvièení pracovního se�itu 4-22:Pomocí pracovního listu 4-22 zhodnot�tezákladní kompetence (znalosti, dovednos-ti a osobní vlastnosti) pracovníkù va�íorganizace.

4-22

Umìní �brainstormingu� - spontánní diskuse o hledání nápadù - jezalo�eno na základním principu vytvoøit co nejvìt�í poèet nápadù bezhodnocení a pøedsudkù. Zaènìte se svým podnikovým výborem a vypracuj-te seznam co nejvìt�ího poètu nápadù pro podnikání va�í organizace. Propovzbuzení va�í kreativity se pokuste pøemý�let o svých nápadech nìkolikazpùsoby: 1) za prvé, pomocí pracovního listu 4-23 se øid�te podle typusamofinancování (tj. stávající nebo nové výrobky, slu�by, hmotný/nehmotnýinvestièní majetek, investice apod.); 2) za druhé, pomocí pracovního listu4-24 zapi�te potenciální nápady na podnikání na základì základních kom-petencí pracovníkù; a 3) za tøetí, pomocí pracovního listu 4-25 se inspiruj-te ní�e uvedenými kvadranty v rámeèku 4-31.


49




4.3 Vypracování seznamu nápadù pro podnikání

RÁMEÈEK 4-31: DISKUSE O NÁPADECH PRO PODNIKÁNÍ

Pokuste se prodiskutovat potenciální my�lenky pro podnikání systémempøiøazení stávající/nové produkty x stávající/noví zákazníci.

Cvièení pracovního se�itu 4-23 & 4-24:S pou�itím pracovních listù 4-23 & 4-24generujte v�echny potenciální nápady napodnikání ve vztahu k samofinancování ak základním kompetencím pracovníkù.

4-23 4-24

Cvièení pracovního se�itu 4-25:Pomocí 4-25 generujte v�echny potenciální nápady na podnikáníinspirované pøíslu�nými kvadranty vRámeèku 4-31.

4-251 23 4

STÁVAJÍCÍ PRODUKT/SLU�BA STÁVAJÍCÍ ZÁKAZNÍCI

Jak byste mohli vytváøet pøíjemz produktù anebo slu�eb, které ji�klientùm Va�í organizace nabízíte?-(napø. mohli byste si zaèít úètovatpoplatky za produkty/slu�by, kterév souèasné dobì poskytujete zdar-

ma?)

NOVÝ PRODUKT/SLU�BASTÁVAJÍCÍ ZÁKAZNÍCI

Jak byste mohli vytváøet pøíjemprodejem nového produktu/slu�by

klientùm Va�í organizace nebodal�ím potenciálním klientùm?

(napø. jaké produkty/slu�by, kterébyste jim poskytovali za poplatek,mohou Va�i klienti potøebovat?)

STÁVAJÍCÍ PRODUKT/SLU�BA NOVÍ ZÁKAZNÍCI

Jak byste mohli vytváøet pøíjemnabízením stávajícího

produktu/slu�by nové skupinìplatících klientù/zákazníkù? (napø.

mohli byste stávajícíprodukt/slu�bu nabízet jed-

notlivcùm/firmám, které budou zatento produkt/slu�bu platit?)

NOVÝ PRODUKT/SLU�BA NOVÍ ZÁKAZNÍCI

Jak byste mohli vytváøet pøíjemprodejem nového produktu/slu�by

nové skupinì platícíchklientù/zákazníkù?

(tzn. jaké nové produkty èi slu�bybychom mohli nabízet

zákazníkùm, kteøí je�tì nejsouklienty na�í organizace?)


50

Dal�ím krokem pøi urèování vhodného podnikatelského nápadu pro va�iorganizaci je vyhodnocení obsáhlého seznamu potenciálních nápadù, je�jste v rámci pøedchozích diskusních cvièení vygenerovali, podle kritérií propodnikání a základních kompetencí pracovníkù, které jste ji� také zfor-mulovali. Tento proces nemá být vìdecký. Je spí�e mínìn tak, �e vámposkytne vodítko k vylouèení nápadù, které nejsou v souladu s va�imipodnikatelskými zámìry, kritérii a schopnostmi va�ich pracovníkù. Provìt�inu organizací jsou stanovená podnikatelská kritéria pøedpokladem provýbìr podnikatelského nápadu.To v�ak neznamená, �e byste pøi projednávání potenciálních podnikatel-ských nápadù nemohli udìlat krok zpìt a svá podnikatelská kritéria pøe-hodnotit. Zvlá�tì pokud se jedná o slibnou my�lenku, která by mohlapøinést znaèné výhody pro va�i organizaci zpùsobem, který jste pøi formu-laci kritérií je�tì nepøedvídali. Obdobnì nemusí být rozumné vylouèitpotenciálního nápad jen proto, �e není v souladu se stávajícími kompe-tencemi pracovníkù. Mohou se toti� vyskytnout i nápady, k nim� nemáte

4.4 Hodnocení podnikatelských nápadù napozadí kritérií pro podnikání a základních kompetencí pracovníkù

Cvièení pracovního se�itu 4-26:S pou�itím pracovního listu 4-26proved�te hodnocení podnikatelskýchnápadù podle kritérií, která jste vytvoøiliv pracovním listu 4-21. V okénku 3 sepodívejte, jak organizace CVE hodnotilasvé nápady s pou�itím daných kritériípro podnikání (str. 123-124).

4-26




RÁMEÈEK 4-32: HODNOCENÍ PODNIKATELSKÝCH NÁPADÙ NA POZADÍ KRITÉRIÍ A ZÁKLADNÍCH KOMPETENCÍ

2. Hodnocení podnikatelských nápadù:Pak pomocí systému bodování v rozsahu od -2 (nejménì) do +2 (nejvíce) ohodnot�tejednotlivé podnikatelské nápady podle toho, jak jsou schopny splnit pøíslu�ná kritériavzhledem k základním kompetencím pracovníkù.

PODNIKATELSKÉ NÁPADY

Nápad1

+2

+2+22

KRITÉRIA PRO PODNIKÁNÍ

1. Kritéria pro podnikání

8. Kritéria pro podnikáníCelkový stav

Nápad2

+1

0+14

Nápad3

+2

+1+18

Nápad4

+1

0-1

Nápad5

+2

+2+16

Nápad6

0

-1+6

--22

Rozhodnì nesplòuje kritéria

00--11 ++11 ++22

Rozhodnì splòuje kritéria

1. Kritéria pro podnikání a základní kompetence pracovníkù:Pomocí pracovních listù 4-26 a 4-27pøepi�te kritéria pro podnikání, kterájste stanovili, do pracovního listu 4-22a pak pøepi�te základní kompetencepracovníkù do pracovního listu 4-23pro vyhodnocení svých podnikatel-ských nápadù.

3. Vyhodnocení: Po ohodnocení jednotlivých nápadù seètìte body a urèete tøi nápadys nejvy��ím skóre, kterými se budete dále zabývat v rámci pøedbì�né analýzy proveditelnosti.

CVE-3

Po dokonèení procesu hod-nocení svých nápadù propodnikání je budete musetzú�it na tøi.

S pou�itím pracovního listu 4-28 vyberte nejlep�í tøi nápady vzhledem keklíèovým kompetencím a stanoveným kritériím.


51

Cvièení pracovního se�itu 4-27:Pomocí pracovního listu 4-27 zhodnot�tesvé podnikatelské nápady ve vztahu kzákladním kompetencím pracovníkù,které jste urèili v pracovním listu 4-22.

4-27

Cvièení pracovního se�itu 4-28:Pomocí pracovního listu 4-28 proved�tezú�ení svých koneèných nápadù a pøed-lo�te je správní radì.

4-28

�ádné zku�enosti (ale k nim� máte mo�nost získat dodateènou podporu),av�ak prostøednictvým kterých byste velmi pravdìpodobnì mohli dosáh-nout svých podnikatelských cílù.

Z toho vyplývá, �e není radno se bìhem procesu hodnocení podnikatel-ských nápadù pøi posuzování jejich potenciálu unáhlit. Zkrátka pokudmáte pocit, �e pøíslu�ný nápad má potøebný potenciál, zvolte si jej a blí�ejej prozkoumejte prostøednictvím pøedbì�né analýzy proveditelnosti (pop-sané v dal�í kapitole).

Mezitím je také dùle�ité, abyste zachovali vìrnost pøede�lé èásti, pojedná-vající o urèování podnikatelských kritérií, a abyste tato kritéria byli schopnispolehlivì aplikovat pøi posuzování, zda se pøíslu�ný podnikatelský nápadhodí pro va�i organizaci. Pøedev�ím u organizací, pro které je podnikánínovou strategií, doporuèujeme v této fázi pøi aplikování kritérií základníchkompetencí pracovníkù zaujmout spí�e konzervativní pøístup, proto�e bezjisté míry podpory zamìstnancù nebo pochopení daného zámìru bystemohli svoji organizaci zatáhnout na riskantní a neznámé území.




KLÍÈOVÉ ROZHODNUTÍ 3:Která my�lenka pro podnikání se hodí k na�emu poslání a hodnotám, kom-petencím a cílùm? Nyní, kdy� jste pro�li procesem �zú�ení svých nápadùpro podnikání�, byste mìli v rámci podnikového výboru prodiskutovatkoneèný výbìr. Velmi pravdìpodobnì ji� budete mít k dispozici nápad,který splòuje vìt�inu va�ich kritérií a pro nìj� máte potøebné základní kom-petence. Volby na druhém a tøetím místì bude mo�ná obtí�nìj�í zhodnotit.Mìli byste se øídit pøedev�ím svým vlastním nejlep�ím úsudkem a vybrat tymy�lenky, které splòují nejvíce daných kritérií, které zahrnují vìt�inu z va�ichzákladních kompetencí a které by zároveò mohly být podle va�eho mínìníproveditelné. Proces pøedbì�né studie proveditelnosti, který následuje, dáva�emu rozhodnutí koneènou formu na základì vìt�ího mno�ství opodstat-nìných informací ohlednì proveditelnosti tohoto podnikání.


*1 *2 *3 *4

Zú�ení výbìru nápadùZú�ení výbìru nápadù

Zú�ení výbìru nápadù


52






Cíle:

- provést pøedbì�nou analýzu proveditelnosti va�ich nápadù

na samofinancování,

- definovat vá� produkt nebo slu�bu,

- provést poèáteèní analýzu trhu,

- zpracovat pøedbì�ný provozní plán,

- stanovit práh ziskovosti,

- zvá�it dopad na poslání a

- pochopit potenciální rizika.

Kapitola 5:Vypracování pøedbì�né studie proveditelnosti


Kap

itola 5:

Vypracování pøedbì�né studie proveditelnosti

RÁMEÈEK 5-33: PØEDBÌZNÁ ANALÝZA PROVEDITELNOSTI, STUDIE PROVEDITELNOSTI A PODNIKATELSKÉ PLÁNOVÁNÍUvìdomte si, �e pøedbì�ná studie proveditelnosti je jen prvním ze tøí krokù (pøed kompletní studií proveditelnosti a podnikatel-ským plánem). Dal�í dva kroky budou provádìny mnohem detailnìji, na základì pøíslu�né pøedbì�né studie proveditelnosti. Tentokrok musí být splnìn svìdomitì, ale ne pøíli� detailnì. Uvedené tøi kroky spolu vzájemnì souvisí, navazují na sebe ve smysluzkoumání jednotlivých otázek do vìt�í hloubky, ani� by byly uvádìny duplicitnì ji� známé skuteènosti.

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDBÌ�NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

54




Provedení pøedbì�né studie proveditelnosti podnikatelského nápadu jesnad nejdùle�itìj�í fází procesu rozvoje podnikání. Právì v tomto bodìbudete schopni uèinit dobøe podlo�ené rozhodnutí, jestli má smyslinvestovat více èasu a zdrojù organizace do zpracování kompletní studieproveditelnosti anebo podnikatelského plánu pro konkrétní podnikatelsk-ou my�lenku, a/nebo jestli tato my�lenka nemá z organizaèního èi obchod-ního hlediska smysl.

Úèelem pøedbì�né studie proveditelnosti je zhodnotit, zda jsou splnìnyzákladní pøedpoklady k tomu, aby vá� podnikatelský zámìr mohl dosáh-nout va�ich cílù z hlediska poslání a financí. Zároveò je tøeba vylouèitmo�nosti, které se jasnì jeví jako nerealizovatelné døíve, ne� investujetepøíli� mnoho èasu do jejich prùzkumu a vývoje. Proto tedy je v tomtobodì prùzkum zamíøen na v�eobecné poznání trhu a odvìtví; identifikaciklíèových provozních a øídicích faktorù, potøebných k zahájení a rozbìhupodnikání; prvotní finanèní analýzu (tzn. poèáteèní náklady, provozní nák-lady, analýzu rovnováhy nákladù a výnosù); urèení dopadu podnikání naposlání organizace a urèení rizik.Pokud podnikatelská my�lenka projde fází pøedbì�né proveditelnosti,budou tyto otázky zkoumány mnohem více do hloubky � nejprve v rámcikompletní studie proveditelnosti a pak pøípadnì v podnikatelském plánu.Tyto tøi poèáteèní kroky v procesu rozvoje podnikání � pøedbì�ná studieproveditelnosti, studie proveditelnosti a obchodní plán � spolu úzce sou-visí. Jejich podstatou je zkoumání klíèových oblastí do hloubky a doplnìnítoho, co ji� bylo urèeno v pøedchozím kroku. Rámeèek 5-33 znázoròujeklíèové rozdíly mezi tìmito fázemi a jejich význam v procesu rozvoje pod-nikání.

Aby byla pøedbì�ná studie proveditelnosti u�iteèná, musí být informace como�ná nejpøesnìj�í. Na druhé stranì ale zøejmì nebudete chtít investovatpøíli� mnoho èasu nebo zdrojù do podnikatelského nápadu, který senachází teprve v této poèáteèní fázi. Vzhledem k tomu, �e tento procestaké budete vykonávat u nìkolika podnikatelských nápadù, nemìli byste se

PODNIKATELSKÝ ZÁMÌRPØEDBÌ�NÁ ANALÝZA PROVEDITELNOSTI STUDIE PROVEDITELNOSTI

Volba podnikatelského nápadu:Který z na�ich podnikatelskýchnápadù má nejvìt�í potenciál?

Hodnocení proveditelnosti daného nápadu:Lze pomocí tohoto podnikatelského nápadudosáhnout na�ich finanèních cílù a poslání?

Realizace nápadu v praxi: Jakbudeme realizovat své pod-nikání?

(4-8 týdnù) (2-3 mìsíce) (2-3 mìsíce)

vìnovat prùzkumu ka�dého podnikatelského nápadu déle ne� jeden a�dva týdny. Provedení pøedbì�né studie proveditelnosti by u ka�démy�lenky mìlo trvat pøibli�nì pìt a� deset pracovních dnù (zpracovánípìti a� desetistránkového dokumentu pro ka�dý nápad) v závislosti nastupni obeznámenosti s pøíslu�ným druhem podnikání a na jeho kom-plexnosti.

Pøedbì�ný proces proveditelnosti vám pomù�e upustit v raném stadiu odtìch podnikatelských my�lenek, které podle v�eho nemají potøebný poten-ciál k vyhovìní va�im cílùm a stanoveným kritériím. Dùle�ité je, abyste senenutili do studování urèité my�lenky jenom proto, �e u� jste této my�-lence vìnovali nìjaký organizaèní èas a zdroje. Nicménì pokud se poten-ciální pøínos urèitého podnikání pro poslání va�í organizace jeví jakovysoký, ale stejnì tak i rizika, budete mo�ná chtít vìnovat této èinnostivíce èasu a úsilí, ne� je bì�né, abyste se pøesvìdèili o skuteèném poten-ciálu tohoto podnikání.

Nejefektivnìj�í je zpùsob, kdy se vedení procesu sestavování pøedbì�néstudie proveditelnosti ujme jeden èlen organizace. Zároveò je ale velicedùle�ité, aby se na tomto procesu a na rozhodování podíleli klíèoví úèast-níci s rozhodovací pravomocí a také èlenové týmu. Hned na zaèátkustudie je tøeba dohodnout se se v�emi zúèastnìnými na druhu informací,které budou potøebné pro zodpovìdné rozhodnutí a jakým zpùsobemtakové rozhodnutí udìláte (napø. formální schùze? Kdo se jí zúèastní?).Vyhnìte se pøekvapením a ujistìte se, zda v�ichni zainteresovaní úèastnícimají stejná oèekávání ve smyslu hloubky analýzy, která je v této fázipo�adována.

Tato studie rovnì� pøedstavuje vynikající pøíle�itost k poznání lidí, kteøímohou být do budoucna u�iteèní pro dané podnikání (napø. potenciálníporadci, dárci, zákazníci, dodavatelé, kontakty na organizaèní výbor, pod-pora v právní a daòové oblasti, marketingu, otázky obchodu a komu-nikace). Mo�ná dostanete dal�í výborné podnìty pro své podnikání nebopro dal�í mo�né podnikatelské aktivity.

A ze v�eho nejdùle�itìj�í je, �e pøedbì�ná studie proveditelnosti vám umo�níseznámit se lépe se svým potenciálním podnikáním a rozhodnout se, zda jeprávì toto podnikání pro vás vhodné � døíve ne� do nìj investujete pøíli�mnoho svého drahocenného èasu a zdrojù!


55




1. Popis výrobku nebo slu�by: copøesnì nabízíme k prodeji? (pùl dne)

2. Poèáteèní prùzkum trhu:Mají lidé zájem o ná� výrobeknebo slu�bu? (pøibli�nì 3 dny)

3. Operace/Management: jakéjsou základní silné/slabé stránkyna�í organizace vzhledemk tomuto podnikání? (1 den)

4. Finanèní plán: kdy oèekávámevyrovnání nákladù a výnosù utohoto podnikání? (1 den)

5. Vliv na poslání (dopad): jakývliv bude mít toto podnikání nana�e poslání? (+ nebo -) (pùldne)

6. Analýza a management rizik:jaké jsou na toto podnikáníkladeny po�adavky z hlediskaorganizaèních zdrojù a nákladù?(pùl dne)

7. Souhrn: zdá se toto podnikánírealizovatelné vzhledemk potenciálním problémùm apøíle�itostem? (pùl dne)

RÁMEÈEK 5-34:OBSAH PØEDBÌ�NÉ ANALÝZYPROVEDITELNOSTI1Ní�e je uvedena hrubá osnovaslo�ek pøedbì�né studieproveditelnosti a pøibli�ný èas,který byste mìli vìnovat jed-notlivým krokùm:

1 Proces pøedbì�né analýzy proveditelnosti ,

o nìm� pojednává pøíruèka Pøipravit, pozor...je adaptován z návrhu zpracovaného autor-kou Cynthia Gair pro pou�ití v rámci organi-zace Community Vocational Enterprises (CVE),jak je zøejmé z uvádìné Pøípadové studieCVE.

Proved�te následující pøedbì�nou studii proveditelnosti. Uvedené otázkypou�ijte jako prùvodce pro jednotlivé èásti a pracujte co mo�ná nejsvì-domitìji. Èas, který byste mìli jednotlivým èástem vìnovat, je uveden jakopøibli�ný odhad.

Prvním krokem pøedbì�né studie proveditelnosti je pøipravit jasný popisva�eho produktu nebo slu�by. Aèkoli to zní vcelku pøímoèaøe, musíte býtúplnì pøesní, co� není v�dy snadné. Je zapotøebí odpovìdìt na pìt otázekpodobným zpùsobem, jako kdy� reportér popisuje nìjakou událost. Sna�tese být co nejkonkrétnìj�í.2

Tento popis by mìl zahrnovat:1. Kdo bude mít zájem o ná� produkt/slu�bu?

2. O jaký produkt/jakou slu�bu se jedná?

3. Kde se tento produkt/slu�ba bude nacházet?

4. Kdy se tento produkt/slu�ba bude pou�ívat?

5. Jak se bude tento produkt/slu�ba získávat nebo dodávat?

Pøíklad v Rámeèku 5-35, pocházející z komunitní organizace, znázoròujerozdíl mezi neurèitým popisem produktu a popisem, který je jasnì for-mulován a odpovídá pìti vý�e uvedeným otázkám.3


56




Cvièení pracovního se�itu 5-29:S pou�itím pracovního listu 5-29 vypracuj-te popis svého produktu nebo slu�by.

5-29

Tøetí okénko pøípadové studie znázoròu-je, jak organizace CVE analyzovala pøed-bì�né poznatky realizovatelnosti pro tøipodnikatelské my�lenky (strana 14-18).

Jasný popis produktu:�Prodáváme zakázkovédøevìné lavièky a skluza-vky, vyøezávané do

rùzných zvíøecích tvarù(napø. jezevèík, slon) pro mìstské parky,�koly a také pro rodiny s dìtmi dodvanácti let v Èeské republice. V tétozemi nejsou v souèasné dobì k dispozici�ádná jiná zaøízení pro volný èas tohotodruhu, vyrábìná na zakázku. Nabízenázaøízení byla testována v deseti rùzných�kolách a parcích a budou dodávánakamionem v pøepravních bednách pøímok zákazníkovi.�

Neurèitý popisproduktu:�Na�e organi-zace komunit-

ního rozvoje, leader v oblastidu�evního zdraví, pøicházís novým a inovaèním produk-tem. Budeme uèit mladé lidi,kteøí se nacházejí v poslední fáziléèby drogové závislosti, v oborutesaø a prodávat jejich výrobkyza úèelem vytváøení zisku prona�i organizaci a vytváøenízamìstnanosti.�

CVE-3

5. Vypracování pøedbì�né studie proveditelnosti

5.1 Popis va�eho produktu/slu�by (pùl dne)

3 Pøíklad organizace zalo�ené na komunitì v této kapitole vychází ze zku�enostíP-Centra, èlena portfolia NESsT Venture Fund v Èeské republice.

RÁMEÈEK 5-35

2 Tato koncepce bylapøevzata z publikaceBrinckerhoff,Peter C., Sociální pod-nikání: Umìní rozvoje

podnikání na základì poslání, New York,John Wiley and Sons, Inc., 2000.

Pozdìji mù�ete popis svého produktu je�tì zdokonalit na základì novýchinformací, které se vám podaøí nashromá�dit bìhem provádìní tétoanalýzy. Jen pokud oslovení lidé pochopí, o èem toto podnikání je,mù�ete získat kvalitní informace o jejich zájmu a potenciální poptávce pova�em produktu/slu�bì. Tyto informace vám pak rovnì� pomohou upravitnebo pøizpùsobit vá� produkt nebo slu�bu. V takovém pøípadì budetemuset znovu podle kompetencí pracovníkù, zájmù, organizaèních hodnot acílù poslání zhodnotit, jestli jsou tyto zmìny mo�né a pøíhodné.

Je také dùle�ité, abyste ke své prvotní analýze pøistupovali s flexibilnímpostojem, nebot� je velice pravdìpodobné, �e budete muset zmìnit nìkteréaspekty svého produktu nebo slu�by podle aktuálnì zji�tìných POTØEB aPO�ADAVKÙ trhu. Toto je rozhodující ze dvou hlavních dùvodù:- Prodávat budete moci jen to, co je �ádáno za urèitou cenu a v urèitékvalitì, a nikoli jednodu�e to, co chcete, co jste schopni vyrábìt aneboco si myslíte, �e je zapotøebí.

- Zamìøíte-li se na poptávku, budete se pøi vstupu na trh øídit potøebamiva�eho potenciálního zákazníka, a budete tak schopni pøedstavit svùjprodukt jako výrobek/slu�bu, který tyto potøeby uspokojí. Marketingvy�aduje, abyste na svùj výrobek èi slu�bu pohlí�eli z perspektivy svéhopotenciálního klienta. Stejný produkt mù�e vyvolat neuvìøitelnì jinýohlas podle toho, jak jej budete prezentovat.

Prvotní prùzkum trhu, provádìný ve fázi pøedbì�né studie proveditelnosti,slou�í ke zhodnocení nìkolika klíèových oblastí. Ze v�eho nejdùle�itìj�í je,aby byl marketingový prùzkum zamìøen na získání jasného popisu a pøib-li�ného rozsahu va�eho cílového trhu. Druhotnì se tento prùzkum zamìøu-je na získání jasného popisu a v rámci mo�ností také na pøibli�ný poèetva�ich konkurentù. Ní�e uvedený soubor otázek vám pomù�e dostat sek tomuto popisu a poètu. Na tyto otázky lze nyní odpovìdìt struènì apozdìji mohou být ve fázi studie proveditelnosti zpracovány obsáhleji. Zdeuvedené koncepce jsou zatím jen úvodním nástinem, ale postaèují k tomu,aby vám pomohly odhalit jakékoli významné body, které by mohly nega-tivnì ovlivnit proveditelnost podniku.

Nìkolik rad pro proces odpovídání na tyto otázky:- Hloubka va�í analýzy by mìla být dostateèná k získání reálných informa-cí, av�ak ty zatím nemusí být pøíli� podrobné.

- Informace, které získáte, by mìly pocházet z primárních zdrojù a býtpouze doplnìny ze sekundárních zdrojù.

- Pøi provádìní prùzkumu byste mìli být kreativní a otevøení v pøístupuk novým lidem (potenciálním partnerùm i konkurentùm). Lidé vìt�inourádi sdílejí své úvahy a zku�enosti, a proto klad�te spousty otázek a vìnujte nále�itou péèi pìstování vztahù.


57




5.2 Provedení poèáteèního prùzkumu trhu (3 dny)

Zpracování jasnéhopopisu na poèátku pro-cesu znaènì zvý�í kvalituva�ich poznatkù bìhemprùzkumu trhu

(a následnì také pøesnost va�í prvotnífinanèní analýzy).


58




Poptávka po mém produktu nebo slu�bì:1. Kdo je va�ím cílovým zákazníkem? Cílový zákazník pøedstavuje klíèovouskupinu, která bude mít zájem o koupi va�eho produktu nebo slu�by. Odpovìdiobecného typu, jako napø. �Ka�dý,� nejsou k nièemu! Mo�ná máte nìkolik typùpotenciálních zákazníkù nebo skupin, které by kupovaly vá� produkt, ale stejnìurèete jednu nebo dvì skupiny, které budou s nejvìt�í pravdìpodobností va�imizákazníky.

2. Existují pro tento produkt rùzné typy zákazníkù? (Tr�ní segmenty jsou defi-novány jako skupiny, které sdílí podobné zájmy a motivace s ohledem naprodukt/slu�bu, je� je pøedmìtem provádìné analýzy.)

3. Jaká je charakteristika va�eho cílového trhu z hlediska demografického(profese, úroveò pøíjmù, pohlaví, vzdìlání), geografického (mìsto, zemì, rezidenèníètvrt�), psychografického (zájmy, �ivotní styl, osobnosti) a behaviorálního (rùznéúrovnì oddanosti produktu/slu�bì, po�adované spotøebitelské výhody, èetnost u�ívání)profilu? (odpovìzte jen na ty èásti, které vám jsou v této fázi dùvìrnì známy).

4. Je poptávka po va�em typu produktu/slu�by rostoucí nebo klesající? Víte omo�ných èi existujících tr�ních trendech, které by mohly ovlivnit poptávku?

5. Kolik budou va�i zákazníci zpoèátku ochotni zaplatit za daný produkt/slu�bu?

6. Jak jste stanovili poèáteèní cenu svého výrobku/slu�by?

7. Jaká cena vám pøipadá rozumná? (a vysvìtlete, proè se vám zdá rozumná!Pokud podáte toto vysvìtlení ostatním, bude jim cena také pøipadat rozumná?)

8. Existují nìjaké specifické mezery na trhu, které by toto podnikání mohlo/mìlo obje-vit? Mezera na trhu je podskupina va�eho celkového trhu se zvlá�tními potøebaminebo pøáními. Nìkteøí podnikatelé slou�í majoritní populaci, zatímco jiní se zamìøu-jí na men�í segmenty a èasto si za tyto specializované slu�by úètují více.

9. Existují nìjaké externí vývojové tendence nebo znamení, které by mohly zmìnitnebo ovlivnit poptávku po va�em produktu/slu�bì do budoucna?

Konkurence pro mùj výrobek nebo slu�bu:Konkurence existuje v�dy, i kdy� v souèasnosti �ádný obchod nenabízí stej-ný produkt nebo slu�bu, o které uva�ujete. Peèlivì proberte v�echny ostatníprodukty nebo slu�by, které by mohly nahradit ty va�e. Jak svìt doposudpøe�íval bez va�eho podnikání?

10. Jak zákazníci v souèasné dobì uspokojují tuto potøebu?- Konkurenti?- Odli�né nebo substituèní produkty/slu�by?

11. Existuje mnoho konkurentù nabízejících tento produkt nebo slu�bu na stejnémtrhu? Je jich co do poètu stále více nebo ménì?

RÁMEÈEK 5-36:PØÍKLADYKLÍÈOVÝCHFAKTORÙ PRORÙZNÉ TYPYPODNIKÁNÍ

Ka�dé podnikání má urèité klíèovévlastnosti, které urèují jeho úspìch.

- Poradenské firmy: zku�enosti,standardní moduly.

- Publikace: cena, kvalita, cena zajednotku, propagace.

- Zdravotní péèe nebo právníslu�by: reference od známých,reputace.

- Rukodìlné výrobky: distribuce amarketingové nástroje.

- Internetové slu�by: schopnost býtnalezen na internetu.


59




12. Jaký je vá� produkt/slu�ba v porovnání s konkurencí?- Cena- Kvalita- Vlastnosti- Ostatní

13. Podrobnì popi�te ostatní firmy prodávající na v�em cílovém trhu.(Typ konkurence, velikost, lokalita, sortiment, tr�ní politika).

Distribuce a dodávka produktu nebo slu�by

14. Jakým zpùsobem je/by byl tento produkt/slu�ba dodáván(a) zákazníkùm?

15. Jak byste získávali suroviny (pokud se pou�ívají)?

Hledání odpovìdíPrvním krokem pro nalezení odpovìdí na vý�e uvedené otázky jespolehnout se na své vlastní vìdomosti a zku�enosti. Zaznamenejte siinformace, které máte, a zvýraznìte oblasti, které vy�adují dal�í prùzkum.V této fázi je sice dobré mít obsáhlej�í odpovìd�, av�ak i kdy� toho ne-budete u v�ech otázek schopni, pøesto na nì odpovìzte. Pøitom se sna�tebýt co nejvíce popisní a konkrétní.

Druhý krok znamená vyrazit do terénu a získávat informace o trhu.Rámeèek 5-37 uvádí pøehled zdrojù dat a pøehled strategií k získáváníinformací. Rámeèek 5-38 uvádí nìkolik mo�ných strategií pro jedenkonkrétní pøípad. Kontakt s lidmi je velice dùle�itý, tudí� se v rámcisvého prùzkumu nespoléhejte pouze na sekundární data (tzn. pou�ívejtetelefon nebo vyjdìte do ulic!). Lidé jsou obvykle ochotní úèastnit seprùzkumu. Pokud k nim pøistupujete vá�nì a profesionálnì, rádispolupracují a podávají informace. To platí o to víc, jedná-li se o pod-nikání se sociálním zamìøením. Kontaktem s dal�ími lidmi mù�ete rovnì�získat dal�í vynikající nápady pro své podnikání nebo pro dal�í mo�népodnikatelské zámìry!

Dùle�ité je chápatcelkový obraz ve v�echsouvislostech a zjistit,jaké jsou trendy a jakýje jejich potenciální vliv

na podnikání. Dùle�itým poznatkem jsoutaké va�e prvotní pocity a reakce namy�lenku, �e budete svou tr�ní aktivitouovlivòovat èást va�eho odvìtví.


60




ZDROJE ÚDAJÙ

Primární zdroje

- Zákazníci- Konkurence- Jiní místní obchodníci, kteøí nepatøí mezi konkurenci- Podobné firmy v jiných regionech (ne konkurence)- Doplòkové podniky- Experti v odvìtví

Sekundární zdroje

- Internet- Publikace v rámci/o odvìtví- V�eobecné publikace- Noviny- Èasopisy- Vládní statistiky- Prùzkumy trhu provedené profesionálními firmami

RÁMEÈEK 5-37: ZDROJE INFORMACÍ O TRHU

SHROMA�D�OVÁNÍ ÚDAJÙ

Shroma�d�ování informací z primárních zdrojù

Bì�né metody zahrnují:- Rozhovory- Prùzkumy- Pozorování

Hledání sekundárních zdrojù informací:

- Typicky jsou k dispozici na internetu, v knihovnách,knihkupectvích, na univerzitách nebo státních úøadech.

OTÁZKA

Jaké informace z oboru jsou kdispozici?

Co mù�ete zjistit od potenciál-ních zákazníkù?

S kým si mohu promluvit, kdomá zku�enost s tímto typempodnikání?

Kdo je�tì mù�e vìdìt nìco otrhu pro moje podnikání?

ZDROJ INFORMACÍ

Èasopis oboru pohostinství

Rozhovory se zákazníky, kteøí chodív okolí na�eho potenciálního místapùsobení. Rozhovory se zákazníky,vycházejícími z provozoven na�ichkonkurentù

Zakladatel World Wraps(úspì�ný nový restauraèní øetìzec)

Bankéø (a pøítel), který vyøizoval úvìr na podobný druh podnikání

KLADENÉ OTÁZKY

Které typy restaurací jsou nejoblíbenìj�í? Jakýje objem celkového odvìtví? Jaké jsou trendyrestauraèního stravování?

Které druhy sendvièù máte rádi? Kolik bystebyli ochotni zaplatit za èerstvé, zdravé send-vièe?Jak èasto se stravujete mimo domov?

Kolik zákazníkù jste získal na poèátku?Jak jste si vybudoval základnu svých zákazníkù?

Jak vypadala daná oblast, kdy� obchod zaèalfungovat a jaký byl prodejní obrat?

Rámeèek 5-38: Zji�t�ování informací o trhuExistuje mnoho zpùsobù, jak získat informace o trhu. Ní�e uvedená tabulka navrhuje informaènízdroje v závislosti na typu informace, kterou hledáte. Tento konkrétní pøíklad se týká novéhoobchodu, který bude prodávat zdravé sendvièe.


61




Cvièení pracovního se�itu 5-30:S pou�itím pracovního listu 5-30 zpracuj-te krátký prùzkum trhu pro svùj produktnebo slu�bu.

5-30

Rámeèek 5-39 popisuje jednotlivé kroky prùzkumu trhu na pøíkladukomunitní organizace P-Centrum, která byla pøedstavena v Kapitole 5-1.Mìjte na pamìti, �e se jedná pouze o pøíklad. Provádìný prùzkum bystemìli pøizpùsobit svému produktu nebo slu�bì a svým potenciálnímzákazníkùm.

RÁMEÈEK 5-39: PROVEDENÍ PØEDBÌ�NÉHO PRÙZKUMU TRHU

Pøi provádìní prùzkumu trhu byste mìli mít na pamìti nìkolik klíèovýchbodù. Na koho se zamìøíte? Jaký bude poèet oslovených osob? Coøeknete? Kde bude prùzkum probíhat? Kdo povede tento prùzkum?

Potenciální zákazníci jsou velmi dobrým zdrojem informací. Ve fázi pøed-bì�né proveditelnosti by prùzkum mìl být jasný a struèný. Mìlo by jejtvoøit pøibli�nì 5-10 otázek, které budou urèeny pro malý vzorek (poèet lidí,který je podle vás nutný k tomu, abyste získali dostateènì reprezentativníinformace o potøebách trhu). Prùzkum by mìl probíhat na místech, kterápotenciální zákazníci èasto nav�tìvují. Mù�e jej provádìt osoba, která vedepøíslu�nou studii, spoleènì s dal�ími èleny podnikového výboru, a jestlitakového èlovìka máte k dispozici, dobrovolníkem z øad pokroèilých stu-dentù podnikové ekonomiky a marketingu.

Organizace P-Centrum, která prodává lavièky a skluzavky, mù�e dotazovatzákazníky v obchodì prodávajícím rekreaèní zaøízení nebo se mù�e obrátitna náv�tìvníky výstavy rekreaèního zaøízení pro parky a �koly.

�Promiòte, pracuji pro komunitní spoleènost, která nabízí rehabilitaèníslu�by pro drogovì závislé mladé lidi. Plánujeme uvést na trh nový produkta provádíme malý prùzkum, abychom získali informace od potenciálníchzákazníkù. Jste ochoten odpovìdìt na pìt otázek, týkajících se na�eho pro-duktu?�

Pokud dotyèná osoba souhlasí s prùzkumem, mù�ete pokraèovats popisem produktu.

�Plánujeme prodej zakázkových døevìných lavièek a skluzavek, vyøezávanýchdo rùzných zvíøecích tvarù (napø. jezevèík, slon) pro mìstské parky, �koly ataké pro rodiny s dìtmi do dvanácti let v Èeské republice. V této zemi nej-sou v souèasné dobì k dispozici �ádná jiná zaøízení pro volný èas tohotodruhu, vyrábìná na zakázku. Nabízená zaøízení byla testována v desetirùzných �kolách a parcích a budou dodávána kamionem v pøepravních bed-nách pøímo k zákazníkovi. Lavièky budeme prodávat pøibli�nì za X a skluza-vky pøibli�nì za Y.�

Následnì polo�te va�e otázky.1. Pøipadá vám tento produkt zajímavý?2. Pokud ano, jaké vlastnosti by podle vás mìl tento produkt mít?3. Pøipadá vám tato cena rozumná?4. Pokud ne, jakou cenu byste byli ochotni zaplatit?5. V�ímáte si také jiných podobných produktù? Kterých?Pokud se vám podaøí respondenta silnì zaujmout, mù�ete mu poskytnoutdal�í informace, ukázat fotografie, po�ádat jej o kontakty na osoby, kteréby podle jeho mínìní mohly mít o daný produkt zájem, a zeptat se, jestlimù�ete respondenta pøidat do svého adresáøe. Odpovìdi na otázky jenejlep�í co nejdøíve zapsat, aby vám �ádné informace neunikly nebo nebylynesprávnì interpretovány.

Døíve ne� zaènete, jedùle�ité pochopit tøiklíèové aspekty analýzytrhu: Jak provéstprùzkum trhu; co zna-

mená segmentace trhu; a jak poznatsvou konkurenci. V pøedbì�né fáziproveditelnosti byste mìli zaèít poznávatsvé potenciální zákazníky, rùzné tr�ní seg-menty a také své potenciální konkurenty.Nicménì, zatím se jedná o pøedbì�nýpøehled, který nemusí obsahovat velkémno�ství podrobných informací.


62




Cvièení pracovního se�itu 5-31:Vyplòte pracovní list 5-31 a pøemý�lejte orùzných potenciálních segmentech trhu ao konkurentech va�eho výrobku èi slu�by.

5-31 Segmentace trhuSegmentace trhu vám pomù�e rozdìlit svùj potenciální trh do men�íchpodskupin, tak�e bude jednodu��í urèit velikost va�eho trhu a uvést na nìjvá� výrobek. Segmentace trhu seskupuje osoby nebo organizace, které sdílístejné zájmy/motivace s ohledem na analyzovaný produkt nebo slu�bu.Existují rùzné zpùsoby segmentace trhu:

- Demografický: vìk, pohlaví, pøíjem, vzdìlání �- Geografický: region, mìsto, hustota zalidnìní�- Psychografický: zájmy, názory, �ivotní styl, typy osobnosti�- Behaviorální: rùzný stupeò loajality danému produktu/slu�bì, po�adované

spotøebitelské výhody, èetnost u�ívání, pøíle�itosti/události, které podporujíspotøebu �

V pøípadì organizace P-Centrum tr�ní segmenty zahrnují:

- Zamìstnance obecních úøadù odpovídající za vybavení parkù- Zamìstnance obecních úøadù odpovídající za vybavení �kol- Rodiny se støedním a vy��ím pøíjmem s dìtmi do dvanácti let- Øeditele mìstských parkù- Vedení základních �kol

Dobrý nápad je provést prùzkum trhu v rámci nìkterých z identifikovanýchtr�ních segmentù, proto�e z ka�dého segmentu nejspí�e získáte rozdílnéodpovìdi. Tyto informace vám pomohou rozhodnout, který z nich budenejspí�e kupovat va�e produkty, a eliminovat ty segmenty, které s nejvìt�ípravdìpodobností nebudou zákazníky pro vá� produkt nebo slu�bu, pøí-padnì které nevyhovují va�í kapacitì. Jak ji� bylo zmínìno døíve, dùle�ité jeidentifikovat mezery na trhu a pøizpùsobit jim svùj produkt. Pravdìpodobnìnebudete schopni soustøedit se na v�echny mezery na trhu, alespoò nehned zpoèátku. Ale prùzkum podle tr�ních segmentù vám pomù�e reago-vat na specifické potøeby tìch va�ich potenciálních zákazníkù, kteøí mají ová� produkt nejvìt�í zájem.

Tr�ní konkurenceKonkurence sestává ze v�ech ostatních firem nebo organizací, které nabízejíprodukt, který by mohl být pøedmìtem zájmu va�ich potenciálníchzákazníkù. Konkurence existuje v�dy, i kdy� �ádné jiné obchody nenabízípøesnì stejné produkty nebo slu�by, o kterých uva�ujete. Mohou nabízetpodobné nebo docela odli�né, kterými lze ty va�e snadno nahradit. Protobyste mìli být obezøetní a brát v úvahu rovnì� v�echny ostatní produktynebo slu�by, kterými by mohly být va�e produkty nebo slu�by nahrazeny.V rámci pøemý�lení o konkurenci se zamìøte na tyto skupiny:

- Výrobci/poskytovatelé stejných produktù nebo slu�eb- Výrobci/poskytovatelé podobných produktù nebo slu�eb- Výrobci/poskytovatelé produktù nebo slu�eb, které jsou zajímavé pro va�epotenciální zákazníky

Pro obchod s døevìnými lavièkami a skluzavkami, o nìm� je pojednánov této èásti, existuje více konkurentù:

- Výrobci rekreaèního vybavení pro parky- Výrobci rekreaèního vybavení pro �koly- Výrobci �kolních potøeb- Výrobci hraèek pro dìti do dvanácti let- Poskytovatelé zábavy a rekreaèních slu�eb pro dìti do dvanácti let- Napadnou vás je�tì nìjací dal�í?


63




V Kapitole 3 jsme se zabývali pøipraveností va�í organizace na samofinan-cování. V tomto oddíle pøedbì�né studie proveditelnosti budete také øe�itproblémy kapacit, av�ak ve vztahu k operaèním a øídícím potøebám vlast-ního podniku. Operaèní plán urèí, jaké kvalifikace, odbornosti, vybavení,zaøízení a procesy je tøeba zajistit, aby bylo mo�no podnik rozvíjet, provo-zovat a øídit. Va�ím úkolem bude také zajistit, aby provozní potøeby byly vsouladu s va�imi podnikatelskými kritérii a kompetencemi v rámci organi-zace.

Neziskové organizace, které spou�tìjí nebo provozují vlastní podnik, jsoupostaveny pøed nìkolik typických provozních a øídících problémù, je�zahrnují:

- neschopnost získat majetek nebo zaøízení k provozování podnikání,- neschopnost pøilákat nové zamìstnance s pøíslu�nými dovednostmik provozování podnikání,

- neschopnost nebo neochota (z majetkových dùvodù) platit dostateènìvysoké mzdy k získání potøebného personálu,

- nedostatek stávajících pracovníkù s potøebnými schopnostmi,- neadekvátní poèáteèní výzkum týkající se zále�itostí provozu a následnézahlcení organizace celým moøem detailù plynoucích z provozování pod-niku

- nedostateèné pøihlí�ení k dal�ím sporným otázkám, které vyvstávajív dùsledku sociálních dimenzí tohoto podnikání.

Nyní uvádíme klíèové otázky z hlediska provozu a øízení, které je nutnozvá�it na samém poèátku, chcete-li se vyhnout pozdìj�ím problémùm:

1. Jaké jsou hlavní silné a slabé stránky organizace ve vztahu k danému podniku?

2. Jsou s tímto podnikáním spojeny nìjaké specifické výrobní metody, po�adavky navybavení èi prostory nebo nìjaké speciální technické po�adavky?

3. Jaké personální zaji�tìní je nutné k tomuto podnikání (poèet pracovníkù apo�adované schopnosti)?

4. Mají va�i pracovníci základní kompetence k provozování tohoto podnikání? (vizorganizaèní pøipravenost, pracovní list 4-22)?

5. Máte k dispozici dostateèný kolektiv lidí, je� mají nezbytné øídící schopnosti azku�enosti (bude nábor pøíslu�ných øídících pracovníkù obtí�ný)?

6. Jsou s tímto podnikáním spojené nìjaké zvlá�tní zamìstnanecké nevýhody?(napø. rizika cestování, pracovní rizika apod.)

7. Vztahují se na tento typ podniku nìjaké specifické právní pøedpisy nebopo�adavky? Napøíklad zdravotní normy nebo inspekce.

5.3 Provoz a øízení (1 den)

Cvièení pracovního se�itu 5-32:Vyplòte pracovní list 5-32 a urèete specifické provozní a mana�erské potøeby svého podnikání a zformulujtestrategie, jak je budete øe�it.

5-32

Neziskové organi-zace vìt�iny zemímají mo�nostprovozovat aktivityk samofinancování.

Pøesto radìji projednejte s právníkem,jaká je situace ve va�í zemi a jaká jsoupøípadná omezení. Také si peèlivì nas-tudujte pøíslu�né daòové zákony, a topøedev�ím ty, které se týkají pøíjmu adanì z pøidané hodnoty (DPH) nebodanì z obratu. V mnoha zemích tìchtodaní neziskové organizace nejsou (èi jsoujen èásteènì) zpro�tìny.

V pøedbì�né fázi proveditelnosti byste mìli brát v úvahu dva finanèníaspekty svého podnikání: 1) Poèáteèní náklady � jak jsou vysoké a jakýmzpùsobem je pokryjete? 2) Analýza rovnováhy nákladù a výnosù � kolikjednotek potøebujete prodat, aby byly náklady pokryty? Tyto analýzy byvám mìly poskytnout dostatek informací k tomu, abyste urèili, zda je totopodnikání reálné a zda splní va�e cíle. Není-li tomu tak, je èas se zastavit.Pokud se toto podnikání pøesto jeví jako realizovatelné, ve fázi studieproveditelnosti se budete dále zabývat je�tì podrobnìj�ími finanènímiinformacemi.

5.4.1. Jaké jsou poèáteèní náklady na va�e podnikání?Poèáteèní náklady jsou ve�keré výdaje, které vznikají pøedtím, ne� jenìjaký podnik spu�tìn. Základní otázkou je, kolik penìz potøebujete krozjetí podnikání. Obvykle je mo�né tyto náklady celkem snadno odhad-nout. Nezapomeòte zapoèíst v�echny náklady, které vzniknou dookam�iku, kdy �otevøete krám�. Ve�keré náklady od tohoto bodu by mìlybýt vynechány. Proto do poèáteèních nákladù napøíklad zapoèítáte zálohuna nájemné, av�ak mìsíèní nájemné u� zapoèítávat nebudete. Tentorozpoèet vám také pomù�e získávat prostøedky, nebot� jasnì ukazuje, copotøebujete, i to, kolik organizace sama do podniku investuje.

Poèáteèní náklady zahrnují polo�ky jako hardware a software, výstavba arenovace, zaøízení a vybavení, rozvoj systémù, poèáteèní marketing(napøíklad zpracování webových stránek), zálohy na nájemné neboenergie, pracovní èas zamìstnancù, potøebný k rozbìhu podnikání. Co setýká èasu pracovníkù, stanovení délky období vyèlenìného na zahajovacífázi podnikání a odpovídajících nákladù na práci, zále�í va va�í úvaze arozhodnutí.

5.4.2. Analýza rovnováhy nákladù a výnosùCílem analýzy rovnováhy nákladù a výnosù je zjistit, kolik produktù èislu�eb musíte prodat, abyste pokryli své pevné i promìnlivé nákladybìhem urèitého období. Jinými slovy, kolik penìz je tøeba získat, abyvyvá�ily to, co bylo vlo�eno. Jedná se o velmi dùle�itou kalkulaci, kterávám pomù�e urèit, nejen zda se jedná o �ivotaschopné podnikání, ale ijak dlouho vám asi bude trvat, ne� zaènete dosahovat zisku.

Analýza rovnováhy nákladù a výnosù má smysl jedinì tehdy, je-li provede-na spolu s prùzkumem trhu, abyste mohli realisticky odhadnout ceny aobjemy, které mù�ete prodat.


64




Cvièení pracovního se�itu 5-33:Pracovní list 5-33 vám pomù�e urèit, jaké náklady mù�ete oèekávat pøi startusvého podnikání.

5-33

5.4 Finanèní plán (1 den)

Máte-li jasný a reali-stický poèáteèní finanènírozpoèet, bude pro va�iorganizaci snadnìj�írozhodovat, zda je toto

podnikání �ivotaschopné.Pokud budou náklady pro start tohotopodnikání nepøimìøenì vysoké, mo�nábyste mìli tento podnikatelský nápadopustit.

Analýza rovnováhynákladù a výnosù jeprvním krokem v rámcirozhodování, zdali totopodnikání je anebo

není finanènì proveditelné.Novým podnikùm vìt�inou trvá alespoòdva a� tøi roky, ne� se dostanou do bodurovnováhy. Po získání této informace sebudete muset vrátit k finanèní situaci va�íorganizace a rozhodnout, zda tato orga-nizace bude nebo nebude schopna pod-porovat toto podnikání do té doby, ne�se stane udr�itelným. Toto rozhodnutí jev daném procesu klíèové.


65




Pro stanovení prahu ziskovosti (bodu zvratu) va�eho podnikání je zapotøe-bí splnit následující kroky:

Krok 1. Definice �jednotky� va�eho zbo�í nebo slu�by (napø. jedno pøed-platné, jedna kniha, jeden den �kolení, apod.):Tímto získáte pevný základ pro porovnávání v rámci pøíslu�né analýzy.Zároveò by jednotka mìla odrá�et va�i celkovou definici produktu èislu�by.

Krok 2. Tvorba cen:Tvorba cen bývá èasto jedním z nejtì��ích krokù. Je to proto, �e neexistuje�ádný zaruèený univerzální zpùsob, jak na to. Pro urèení pøimìøené cenyexistuje nìkolik rùzných zpùsobù, nicménì stále budete muset sledovat trha reakce svých zákazníkù.

Existují tøi zpùsoby kalkulace cen:

1. Na základì prùzkumu trhu odhadnìte cenu za jednotku.Stanovte svoji cenu tak, abyste dosáhli svého podílu na cílovém trhu neboabyste se vyrovnali èi dokonce nedali �anci konkurenci.

�Mým hlavním konkurentem je _____ a prodává tento výrobek za _______Kè. Mohu se dostat na tuto cenu? Co se stane, pokud to nebude mo�né?�

�Mùj cílový zákazník je ochoten zaplatit ___ Kè. Je to dost? Jak tato cenaovlivní mínìní mého cílového zákazníka o tomto produktu nebo slu�bì?(napø. luxusní zbo�í, výhodná koupì).�

2. Stanovte cílovou úroveò ziskovosti.�Chci vytvoøit zisk _______ Kè za mìsíc/rok/atd. Abych vytvoøil zisk______ Kè, musím cenu za zbo�í/slu�by stanovit na _____ Kè.�

�Chci mít zisk, který pøedstavuje ____% z celkové tr�by, kterou vytvoøím(dle standardu v daném odvìtví a v závislosti na va�em postavení vùèikonkurenci)

3. Vzorec cena/kvalita.Stanovte si cenu na základì kvality svého produktu nebo slu�by.Graf v RÁMEÈKU 5-40 znázoròuje cenu na ose x a kvalitu na ose y. Ka�dýkvadrant pøedstavuje cenovou strategii a nìkolik pøíkladù produktù, kterédo pøíslu�né strategie spadají.

Cvièení pracovního se�itu 5-34:Vyplòte pracovní list 5-34 k definováníjednotky a stanovte poèáteèní cenu prosvùj produkt nebo slu�bu.

5-34

K tomu, jaké místo v tomto schématu je správné zaujmout, neexistuje�ádné pravidlo. Av�ak je dobré pochopit, kam spadáte, proto�e vám topomù�e urèit vhodnou cenovou strategii a zajistit, aby va�e cena bylav souladu s va�í oèekávanou pozicí.

Krok 3. Analýza nákladù:Na základì podrobného prùzkumu byste mìli být schopni docela pøesnìodhadnout své náklady. Je zapotøebí zvolit si období (obvykle mìsíèní neboroèní), za které budete kalkulaci nákladù provádìt .

Pomocí následujícího postupu vypoèítejte pøedbì�né mìsíèní nebo roènínáklady:

1) Vypoèítejte fixní náklady. Fixní náklady jsou ty, které pøedstavují pravidel-né nemìnné výdaje pøíslu�ného podnikání, pøièem� tyto výdaje nezávisí naúrovni prodeje. Pøíkladem je nájemné, vybavení, platy atd. Jaké jsou va�efixní náklady?

2) Vypoèítejte variabilní náklady za jednotku. Variabilní náklady jsou ty, kteréjsou pøímo spojeny s poètem prodávaných výrobkù nebo nabízenýchslu�eb. Napøíklad náklady na materiál, pøímé mzdové náklady na zamìst-nance, kteøí se podílejí na výrobì daného produktu nebo poskytováníslu�by, dopravní náklady apod. Jaké jsou va�e variabilní náklady? Ujistìtese, zda zahrnují pouze náklady, které souvisejí pøímo s prodejem ka�dédal�í jednotky.

V pøípadech, kde je va�e jednotka souèástí vìt�ího celku (jako napø. jednakniha z celého nákladu), mù�ete variabilní náklady na jednotku urèit tak,�e vypoèítáte variabilní náklady pro celkový kni�ní náklad a vydìlit jepoètem vydaných knih. Pokud je va�e jednotka specifická a není souèástí�ádného celku, odhadnìte variabilní náklady pøímo za tuto jednotku.Napøíklad zorganizování workshopu bude pøedstavovat samostatné vari-abilní náklady, proto�e �ádný dal�í workshop nebude vy�adovat stejnýobjem materiálù èi èasu.


66




Cvièení pracovního se�itu 5-35:Vyplòte pracovní list 5-35 ke stanovenífixních a variabilních nákladù na vá� produkt nebo slu�bu.

5-35

Vysoká cenaNízká kvalita(pøíklad: znaèkové cereálie)

Nízká cenaNízká kvalita(pøíklad: �výkaèka)

Vysoká cenaVysoká kvalita(pøíklad: diamanty)

Nízká cenaVysoká kvalita (pøíklad: slu�byneziskového sektoru!)

RÁMEÈEK 5-40: INDEX CENY A KVALITY

KVALITAC

ENA

Jak vidíte, úspì�né podnikání je mo�né témìø ve v�ech kvadrantech, pøièem�podnikání typu Nízká cena/Vysoká kvalita je nejménì atraktivní ze v�ech.Obecnì platí, �e nejatraktivnìj�ím kvadrantem pro neziskové organizace jeVysoká cena/Vysoká kvalita. Nízká cena/Nízká kvalita vy�aduje k dosa�eníziskovosti znaèné objemy. Vysoká cena/Nízká kvalita vy�aduje bud� neetickézásady nebo prosazení své obchodní znaèky, èeho� není snadné dosáhnout.Pøi podnikání typu Nízká cena/Vysoká kvalita je velice obtí�né dosahovatzisku, nicménì se jedná o kvadrant, do kterého spadají produkty nebo slu�byvìt�iny neziskových organizací!

Zákazníci èasto vní-mají vá� produktrùznì, na základìceny, kterou siúètujete. Vy��í ceny

mohou dokonce zvý�it obrat, proto�e lidébudou vnímat vá� produkt jako hodnot-nìj�í.


67




Krok 4. Kalkulace prahu ziskovosti:Nyní, kdy� jste urèili svou jednotku, cenu za jednotku a své fixní a vari-abilní náklady, jste pøipraveni ke kalkulaci svého prahu ziskovosti.

Práh ziskovosti lze vypoèítat pomocí jednoduchého vzorce:Fixní náklady za po�adované obdobíCena za jednotku � Variabilní náklady

na jednotku

Takto lze vypoèítat, jaké mno�ství výrobkù nebo slu�eb musíte prodat zadané èasové období, abyste pokryli ve�keré své náklady.

5.4.3. Dal�í finanèní otázky, které je tøeba brát v úvahu:1. Umo�òují va�e souèasné zdroje realizaci va�ich finanèních plánù?

2. Jaké jsou daòové dùsledky tohoto podnikání?

3. Existují nìjaké dal�í náklady, vzniklé v dùsledku skuteènosti, �e je toto pod-nikání provozováno neziskovou organizací? Existují pøidru�ené �spoleèenské nákla-dy� (napø. zamìstnání klientù se zvlá�tními potøebami/omezeními, pou�ití dra��íchmateriálù, které jsou �etrné k �ivotnímu prostøedí, nebo potøeba dotací prozákazníky s nízkými pøíjmy)?

Cvièení pracovního se�itu 5-36:Vyplòte cvièení 5-36 k urèení svéhoprahu ziskovosti.

5-36

1

23456789

1011

NÁKLADY

Personál: �kolitelPersonál: �kolitel koordinátorNájemné/energieTelefonPo�tovnéTisk �kolicích materiálùKanceláøské potøebyPoji�tìníPropagaceOstatní-cestování na �koleníOstatníOstatní

CELKEM

FIXNÍ

$1000 roènì$1000 roènì$ 250 roènì$ 50 roènì

$ 100 roènì$ 100 roènì$ 500 roènì

$ 3000 roènì

VARIABILNÍ

$150/jednotka

$50/jednotka

$50/jednotka

$250/jednotka

Rámeèek 5-41: PØÍKLAD FIXNÍCH A VARIABILNÍCH NÁKLADÙ


68




Nyní, kdy� jsou hlavní èásti va�í pøedbì�né studie proveditelnosti komplet-ní, je velice dùle�ité udìlat krok zpìt a zrevidovat, jaký vliv bude totopodnikání mít na va�e poslání. Klíèový rozdíl mezi sociálním podnikáníma normálním podnikáním spoèívá v tom, �e hlavním úkolem sociálníhopodnikání je podpora poslání dané organizace.

Klíèové otázky, které by mìly být projednány v rámci pøedbì�né analýzyproveditelnosti:1. Jaké jsou cíle poslání a finanèní cíle va�í organizace pøi provozování tohotopodnikání? (viz pracovní list 3-19). Splòuje toto podnikání uvedené cíle?

2. Jaká jsou kritéria va�í organizace pro podnikání v souvislosti se samofinanco-váním? (viz pracovní list 4-21). Splòuje toto podnikání va�e kritéria?

3. Podporuje nebo ohro�uje toto podnikání schopnost va�í organizace plnit svéposlání? Ohro�uje nìjakým zpùsobem va�e hodnoty a programy? (viz pracovní list3-8)

4. Vyvolává toto podnikání nìjaké problémy v rámci organizaèní kultury? (napø.nechut� pracovníkù úètovat klientùm poplatky, mzdové rozpory mezi sociálními pra-covníky a pracovníky vìnujícími se podniku, v�eobecná nedùvìra k podnikání azisku) (viz pracovní list 3-11).

5.6 Analýza a management rizik (pùldenní diskuse)

5.5 Vliv na poslání (pùldenní diskuse)

Ka�dé podnikání znamená riziko. Nicménì prostøednictvím peèlivéhoplánování si va�e organizace mù�e vybudovat strategie k jeho sní�ení.Identifikace rizik v poèáteèním stadiu mù�e také být rozhodujícím fak-torem pro urèení, kterou podnikatelskou èinností se zabývat. Nìkteré orga-nizace jsou ochotné nést vìt�í míru rizika ne� jiné, a proto se budetemuset sami rozhodnout, co je pro vás únosné. Av�ak rozpoznání rizik aplánování ve spojitosti s nimi je velice dùle�ité.Úèelem této kapitoly je zvý�it prvotní povìdomí o potenciálním riziku, kteréva�e sociální podnikání mù�e pøinést. Takto budete lépe schopni nejenpøedvídat konkrétní rizika, ale také zaèít v dostateèném pøedstihus budováním strategií k jejich zmírnìní.

1. Jaká jsou nejvìt�í rizika spojená s provozováním tohoto podnikání? Jsou s tímtodruhem podnikání spojena nìjaká neobvyklá rizika?

2. Jaké jsou alternativní náklady tohoto samofinancujícího podniku (napø. jakéjsou náklady na provozování podnikání oproti vìnování se jiným aktivitám?Jakbyste jinak mohli vyu�ít vý�e uvedené zdroje? Kterých mo�ností se vzdáváte, abystemohli provozovat toho podnikání?)

Cvièení pracovního se�itu 5-37:Na základì pracovního listu 5-37 zhodnot�te mo�ná rizika v souvislostis posláním a organizaèní rizika, je� podnikání pøedstavuje.

5-37

Pøedstavuje-li pod-nikání pøíli� mnohorizik vzhledemk va�emu poslání apokud podle va�e-

ho odhadu tato rizika nebudou pøekoná-na, mù�ete se rozhodnout od svéhozámìru upustit.


69




3. Podporují klíèoví zainteresovaní úèastníci toto podnikání? (viz pracovní list 3-12)

4. Pokud bude podnikání neúspì�né, jaké budou dùsledky pro va�i organizaci?Finanèní? Etické? Pro va�i povìst?

- Ohled na organizaèní kulturu- Zapojení v�ech zainteresovaných úèastníkù- Neustálá vzájemná komunikace mezi pracovníky

- Pracovní plán pro podnikání a pro ostatní programy a aktivity- Jasné finanèní a spoleèenské cíle- Znalost tolerance rizika organizace- Znalost zákonných pøedpisù a daòové problematiky ve spojitosti s pod-

nikáním- Opodstatnìný a objektivní prùzkum trhu- Znalost slabých stránek organizace ve vztahu k podnikání- Flexibilita a schopnost vzdìlávat se pøi realizaci podnikání- Kompletní vypracování v�ech krokù pøedbì�ného procesu proveditelnosti

RÁMEÈEK 5-42: CESTY KE ZMÍRNÌNÍ POTENCIÁLNÍCH RIZIK


70




Znovu si pozornì prostudujte uvedených �est èástí studie pøedbì�néproveditelnosti.1. Popis produktu/slu�by2. Poèáteèní výzkum trhu3. Provoz a management4. Finanèní plán5. Dopad na poslání6. Analýza a management rizik

Na základì následujícího souboru klíèových otázek se rozhodnìte, zdabyste mìli pøistoupit ke zpracování kompletní studie proveditelnosti tohotopodnikatelského nápadu.

1. Zdá se tento druh podnikání stále je�tì realizovatelný?

2. Je vhodný pro va�i organizaci?

3. Doporuèili byste na rozvoj tohoto podnikání vìnovat více organizaèních zdrojù?

4. Jaké jsou �problémové oblasti� tohoto podnikání (tzn. slabé stránky, které mohoulimitovat ná� úspìch pøi rozbìhu nebo udr�ování této aktivity)?

5. Jaké jsou silné stránky na�í organizace, které budou mimoøádnì u�iteèné protento druh podnikání?

Cvièení pracovního se�itu 5-38:Pomocí pracovního listu 5-38 zpracujteseznam silných a slabých stránek svéorganizace v souvislosti s podnikáním.

5-38

5.7 Shrnutí (pùldenní diskuse)

Vrat�te se k okénkùm 3, 4 a 5 Pøípadovéstudie CVE, abyste se dozvìdìli více ojejich pøedbì�né studii proveditelnosti aprocesu obchodního plánování, jako� i otom, jak tato organizace nakonec zahájilapodnikání.

CVE-3-4-5

KLÍÈOVÉ ROZHODNUTÍ 4:Je tento podnikatelský nápad uskuteènitelný? Má potøebný potenciálk dosa�ení na�ich cílù?Organizace musí vyhodnotit výsledky pøedbì�né realizovatelnosti jednotlivìpro ka�dý podnikatelský projekt a také v porovnání s dal�ími zva�ovanýmiprojekty. Pokud se tým shodne, �e toto podnikání má potenciál, pak je èaspøejít ke studii proveditelnosti (viz rámeèek 5-33) a dozvìdìt se o tomtodruhu podnikání více! Jestli�e tým pøipustí existenci dùle�itých pøeká�ekz interního hlediska (napø. potøeba investice, nedostateèná personálníkapacita, ohro�ení poslání, nesoulad s trhem apod.) nebo z externíhohlediska (napø. silná konkurence, malá poptávka, poptávka podmínìnázmìnou produktu/slu�by, která je ve støetu s úkoly poslání nebo s organiza-èními hodnotami), pak byste se tohoto zámìru mìli vzdát. Vypracujete-livíce studií pøedbì�né proveditelnosti, doporuèujeme rozhodnout se projeden druh podnikání, který se zdá nejnadìjnìj�í, a na nìj soustøedit svépoèáteèní úsilí pøi urèování proveditelnosti, døíve ne� se zaènete zabývatostatními nápady.

BODY KLÍÈOVÝCH ROZHODNUTÍ V PROCESU Pøipravit, pozor�

*1 *2 *3 *4

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancováníCopyright © NESsT 2006

Pracovní se�it:Cvièení

Pracovní se�it:Cvièení

PØIPRAVIT, POZOR ....

Obsah:

- v�echny pracovní tabulky a cvièení potøebné k procesu pøipravit, pozor ... pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování.

PRACOVNÍ SE�IT: CVIÈENÍ 1-1

72



Návod: Zadejte jména jednotlivcù, kteøí budou fungovat jako èlenové va�e-ho podnikového výboru.

Zpìt k pøíruèce

1-1

Výkonný øeditel organizace

Podnikový výbor potøebujeúèast a podporu výkonného managementu, aby ji dal�ízamìstnanci organizace brali vá�nì a chápali ji

jako prioritu.

Kritik v podnikovém výboru

Podnikový výbor také potøebujemít zainteresovaného ale zároveò

kritického èlena, jeho� úkolem budevnést do jeho práce prvky

kritické reflexe (ale ne paralýzy).Tento èlen by mìl neustále pøipomí-nat ostatním hlavní poslání, zásady

a hodnoty organizace.

Zastánce projektu

Podnikový výbor potøebuje èlena z mana�erské úrovnì organi-zace, který bude jako�to hlavní zastánce projektu posouvat celýproces dopøedu. Èlovìka s organizaèními schopnostmi, profesio-

nalitou, respektovaného v organizaci, dynamického øeèníka aobchodníka, který je brán v rámci organizace vá�nì a který budemít hlavní zodpovìdnost za spu�tìní a management potenciál-

ního podniku.

Èlen správní rady organizace

Podnikový výbor ke své èinnostipotøebuje také mandát správní rady

(nejlépe zároveò i se schválenýmrozpoètem) a úèast jejího èlena,který bude mít o tento proces (a na tomto procesu) zájem

Podnikový výbor

Cvièení 1-1. Urèete èleny va�eho podni-kového výboru

Beneficent/èlen

Podnikový výbor bude potøebovattaké úèast nìjakého beneficientaorganizace, èlena nebo klienta,který pøinese svùj pohled na to,jak v tìchto skupinách budou

nahlí�eny nápady a plány pod-nikového výboru.

Finance/podnikání

Úèast èlena organizace nebo jejídozorèí rady se zku�enostmi v

oblasti financování nebo podnikání dodá projektu nejen

kredibilitu, ale také zajistí profesionální finanèní odhady a projekce.


73

Návod: Pou�ijte prùzkum udr�itelnosti k rychlému zhodnocení udr�itelnosti va�íorganizace podle dvanácti kritérií probraných v kapitole 2.1. Okopírujte a rozdejte formuláø prùzkumu udr�itelnosti èlenùm podnikatelskéhovýboru a nejménì deseti dal�ím klientùm organizace, èlenùm, zamìstnancùm èidobrovolníkùm. 2. Vyberte výsledky a zaznamenejte je do tabulky. Jaké procento odpovìdí spadalodo kategorie silná, prùmìrná èi slabá udr�itelnost? V jakých oblastech panovalashoda? V èem se názory naopak rozcházejí? 3. Aèkoli tento prùzkum není vìdecký, jeho výsledky mohou pomoci spustit debatuv rámci podnikového výboru o v�eobecném �udr�itelném zdraví� va�í organizace ao tom, jak mohou být stanoveny samofinancující cíle tak, aby va�í organizacipomohly vylep�it její slabiny. Výsledky vám také mohou pomoci odhadnout, jestlije skuteènì ten správný èas spustit samofinancující èinnost nebo zda okam�itoupozornost vy�adují jiné, naléhavìj�í zále�itosti.

Cvièení 2-2. Proved�te prùzkum udr�itelnostive va�í organizaci


Zpìt k pøíruèce

pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování


PRÙZKUM UDR�ITELNOSTI

1. Máme jasné poslání.

2. Máme silnou anga�ovanost mezi beneficienty, èleny, dobrovolníky a zamìstnanci.

3. Jsme schopni se pøizpùsobovat a být flexibilní ke zmìnám v okolnímprostøedí.

4. Máme jasné a realistické strategicképlány k dosa�ení na�eho poslání.

5. Máme kompetentní zamìstnance sodpovídajícími schopnostmi/zku�enostmi.

6. Máme silné vedení.

7. Máme úèinné, efektivní a vysoce kvalitní programy/èinnosti.

8. Na�e programy/èinnosti mají významný dopad a cenné pøínosy.

9. Máme povìst jako�to odpovìdná,etická a transparentní organizace.

10. Právní, regulaèní a politické prostøedíje vstøícné a dovoluje nám bez omezeníprovozovat na�i èinnost.

11. Máme dostateèné finanèní zdroje ke své práci.

12. Máme dobré vztahy s dal�ími sektoryspoleènosti (veøejnými i soukromými).

Celkové poèty (seètìte poèet bodù v ka�dém sloupci):

Silnástránka Prùmìr

Slabástránka Poznámky

2-2


74

Návod: Co tvoøí va�e souèasné zdroje financování? [Prosím pou�ijte vlastní èástku (uved�te mìnu)]

Cvièení 2-3. Zaznamenejte va�e souèasnézdroje financování



Zpìt k pøíruèce

ZDROJ

ZAHRANIÈNÍ/MEZINÁRODNÍ ZDROJE- Mezinárodní nadaèní granty- Zahranièní vládní podpora

VEØEJNÉ ZDROJE (MÍSTNÍ/NÁRODNÍ)- Vládní dotace- Vládní kontrakty

SOUKROMÉ ZDROJE (MÍSTNÍ/NÁRODNÍ)- Dary od jednotlivcù- Nadaèní granty- Granty od podnikù

SAMOFINANCOVÁNÍ - Èlenské pøíspìvky- Poplatky za slu�bu/y- Prodej produktu- Vyu�ití hmotného majetku- Vyu�ití nehmotného majetku- Dividendy z investic

VÌCNÉ DARY(odhadovaná penì�ní hodnota)

- Dal�í pøíjem (popi�te)

CELKEM

POSLEDNÍ FISKÁLNÍ ROK (v domácí mìnì) VYPOÈTÌTE %

2-3


75

Návod: Vytvoøte koláèový diagram va�eho souèasného finanèníhomixu. Pokud to bude mo�né, pou�ijte rùzné barvy pro ka�dý zdrojfinancování uvedený v pøipojeném klíèi.

Cvièení 2-4. Analyzujte diversifikaci finan-cování va�í organizace


Zpìt k pøíruèce



Jak v souèasné dobì vypadá vá� finanèní mix?(zdroje jako�to procenta ze 100)

Granty z mezinárodních nadacíZahranièní vládní podporaPodpora z veøejných zdrojù (dotace èikontrakty od centrální/místní vlády)Dary od jednotlivcùGranty ze soukromých nadacíDary od podnikùSamofinancováníVìcná podpora

Myslíte, �e máte diverzifikovaný mix zdrojù?Cítíte se závislí na nìkterých zdrojích èitypech financování?

2-4


76

Návod: Jak si podle va�eho názoru vedou ostatní pøístupy k fun-draisingu ve srovnání se samofinancováním co se týèe nákladù,èasu, mana�erských po�adavkù atd.?

> je VÌT�Í ne� samofinancování

= je STEJNÉ jako samofinancování nebo

< je MEN�Í ne� samofinancování

Cvièení 2-5. Zhodnot�te náklady a pøínosyfundraisingu vs. samofinancování.



Zpìt k pøíruèce

Zpùsobfundraisingu

Vládní dotace

Dary od jednotlivcù

Nadaèní granty

Dary od podnikù

Jiné:

CELKEM

Náklady nazískanou

korunu vesrovnání sesamofinan-cováním

Èas zamìst-nancù nazískání

financí vesrovnání sesamofinan-cováním

Mana�ersképo�adavkyve srovnáníse samofi-

nancováním

Omezení navynakládánízískanýchzdrojù ve

srovnání sesamofinan-cováním

Mo�ný konflikt sposláním

organizaceve srovnáníse samofi-

nancováním

Doba, pokterou jsouzdroje k dis-

pozici vesrovnání sesamofinan-cováním

>

>

>

>

>

=

=

=

=

=

<

<

<

<

<

>

>

>

>

>

=

=

=

=

=

<

<

<

<

<

>

>

>

>

>

=

=

=

=

=

<

<

<

<

<

>

>

>

>

>

=

=

=

=

=

<

<

<

<

<

>

>

>

>

>

=

=

=

=

=

<

<

<

<

<

>

>

>

>

>

=

=

=

=

=

<

<

<

<

<

<

<

<

<

<

>

>

>

>

>

=

=

=

=

=

<

<

<

<

<

Toto sice není vìdecký prùzkum, ale pøi zva�ování va�ich samofinanèních mo�ností je dùle�ité, abystepøemý�leli o tom, jaké investice vkládáte do fundraisingu a jak jim odpovídají výnosy.

1. Kolik �>� jste zakrou�kovali? ______ Kolik �<�? _____ Kolik �=�? _____

2. Pøi celkovém pohledu, jak si podle vás vede samofinancování ve srovnání s jinými pøístupy k fundraisingu?

2-5

Konkurencedal�ích nezisko-vých organizací

o zdroje vesrovnání se

samofinanco-váním


77

Návod: Vytvoøte koláèový diagram, který bude zachycovat, jak sipøedstavujete vá� finanèní mix za pìt let. Pokud to bude mo�né,pou�ijte rùzné barvy pro ka�dý zdroj financování uvedený v pøipo-jeném klíèi. Srovnejte jej s cvièením 2-6, zachycujícím souèasný mix.

Cvièení 2-6. Definujte roli samofinancováníve va�em budoucím finanèním mixu.


Zpìt k pøíruèce



Jak byste chtìli, aby vypadal vá� finanènímix ode dne�ka za pìt let? (zdroje jako�to procenta ze 100)

Granty z mezinárodních nadacíZahranièní vládní podporaPodpora z veøejných zdrojù(vládní/regionální dotace èi kontrakty)Dary od jednotlivcùGranty ze soukromých nadacíKorporátní grantySamofinancováníVìcná podpora

Jakou roli hraje samofinancování veva�em finanèním plánu? Vysvìtlete.

2-6


78

Návod: U ka�dého tvrzení uved�te, jak podle vás mù�e samofinan-cování pomoci nebo u�kodit va�í celkové organizaèní udr�itelnosti.Vysvìtlete ka�dou odpovìd�.

Cvièení 2-7. Zhodnot�te, jak by samofinan-cování mohlo ovlivnit va�i udr�itelnost



Zpìt k pøíruèce

Samofinancování by mohlopomoci/u�kodit . . .

1. Vyjasnìní na�eho poslání.

2. Posílení anga�ovanosti beneficientù, èlenù, dobrovolníkù a zamìstnancù.

3. Na�í schopnosti pøizpùsobit sea být flexibilní vùèi zmìnám v prostøedí kolem nás.

4. Na�im strategickým plánùm k dosa�ení na�eho poslání.

5. Dovednostem/zku�enostem akompetencím na�ich pracovníkù.

6. Posílení na�eho vedení.

7. Úèinnosti, efektivitì a kvalitìna�ich programù/èinností.

8. Dopadu a pøínosùm na�ichprogramù/èinností.

9. Na�í povìsti, odpovìdnosti,etice a transparentnosti.

10. Na�emu právnímu, regulaèní-mu èi politickému prostøedí.

11. Finanèním zdrojùm pro na�ipráci.

12. Na�im vztahùm s dal�ími sek-tory spoleènosti (veøejnými asoukromými).

u�koditpomoci

2-7


79

Návod: V rámci podnikového výboru (a pozdìji v otevøeném fóru se�ir�í skupinou stakeholderù) se zamyslete nad tím, jaké mo�nédùsledky by mohlo samofinancování mít na poslání va�í organizacea na její hlavní hodnoty. Jak byste eventuelnì mohli zabránitohro�ení tìchto hodnot?

Cvièení 3-8. Zhodnot�te mo�né dopadysamofinancování na poslání a hodnoty va�íorganizace


Zpìt k pøíruèce



POSLÁNÍ VA�Í ORGANIZACE:

Otázky k diskusi:

1. U kterých z va�ich hlavních hodnot absolutnì NEJSTE ochotni k ústupkùm?

2. Pokud byste realizovali uvedené preventivní strategie, mìli byste dùvìru v to, �e va�e poslání a hod-noty budou adekvátnì chránìny pøed ohro�ením?

Mo�né dopadyPosílilo by samofinancování tuto hod-notu èi by ji naopak spí�e oslabilo?

HLAVNÍ HODNOTYJaké jsou hlavní hodnoty va�íorganizace?

Preventivní strategie / Jakou strategiibyste mohli pou�ít, abyste zabránilimo�nému ohro�ení této hlavní hodnoty?

3-8


80

Návod:

Cvièení 3-9. Etická dilemata: co dìlat?



Zpìt k pøíruèce

Abyste mohli zhodnotit pøipravenost va�í organizace na mo�né etické výzvy podnikatelksých aktivit,je tøeba nìkteré z nich ji� pøedvídat a pøipravit si vnitøní mechanismus k diskusi o nich a k jejichvyøe�ení otevøeným a transparentním zpùsobem. V následujících odstavcích naleznete pøíklady nìk-terých hypotetických etických dilemat, která by mohla nastat (a skuteènì nastala pro jiné neziskovéorganizace provozující podnikatelskou èinnost). Diskutujte o ka�dém scénáøi ve va�em podnikovémvýboru a aplikujte jej na hodnoty a principy, které jste uvedli ve cvièení 3-8. Jak mù�e va�e organi-zace pøedvídat, vyhnout se a/nebo vyøe�it tato dilemata? Pøemý�lejte a diskutujte i o dal�íchmo�ných etických dilematech, kterým va�e organizace mo�ná bude muset èelit.

1. Dilema poslání/podniku: Vá� podnik nyní vykazuje zisk. Vá� podnikový mana�er vámdoporuèuje investovat tyto pøíjmy zpìt do podniku k jeho posílení a expanzi. Øeditel va�ehoneziskového programu vám radí pøevést zisk do neziskové organizace, aby pomohl pokrýt nák-lady na provoz domova pro lidi bez pøístøe�í. Co udìláte?

2.Dilema beneficientù: Va�e nezisková organizace zahájila podnik, v nìm� poskytuje zamìstnánísvým beneficientùm. Tento podnik je ztrátový. Vá� podnikový mana�er vám radí, �e k tomu, abypodnik úplnì nezkolaboval, je nutné propou�tìní èi pøísné úspory na mzdách. Vá� programovýmana�er je proti, proto�e by to znamenalo, �e by beneficienti byli nezamìstnaní nebo mìliplaty pod úrovní minimální mzdy. Co udìláte?

3. Dilema zamìstnancù: Pro pomoc pøi spou�tìní nového podniku hledáte nového podnikovéhomana�era. Nejsilnìj�í kandidát vy�aduje dvojnásobek èástky, kterou platíte profesionálovi z va�íorganizace na odpovídající úrovni v programové oblasti. Co udìláte?

4. Dárcovské dilema: Vá� podnik oèekává rozsáhlý kontrakt, který by mohl být potenciálnì velicelukrativní, ale vy�aduje okam�ité dodání financí na zabezpeèení cash flow, dokud se kontraktneuskuteèní. Jediné zdroje, které máte k dispozici, jsou projektové granty na va�e programy. Vá�podnikový mana�er vám doporuèuje doèasnì pøevést tyto zdroje na pokrytí financování pod-niku, ne� bude realizován pøíjem z kontraktu. Co udìláte?

5. Regulaèní/daòové dilema: Vá� finanèní mana�er na�el zpùsob, jak by mohl vykázat pøíjem zpodnikání jako pøíjem vlastní neziskové organizace. Umo�nilo by to vyhnout se velkémudaòovému zatí�ení pøíjmù podniku, a tím zároveò následnì pøevést více penìz z podniku napøímou podporu neziskových programù. Co udìláte?

6. Dilema rady: Va�e nezisková organizace vlastní/provozuje DTP grafické studio, aby zamìstnalasvé fyzicky handicapované beneficienty. Jeden z èlenù správní rady organizace nabídl, �e jehosoukromá spoleènost uzavøe kontrakt s va�í neziskovou organizací na poskytování DTP agrafických slu�eb. Va�e nezisková organizace by tím získala svou první velkou korporátnízakázku a vytvoøila si tím první záznam na trhu. Znamenalo by to také pøínos i pro èlena va�ídozorèí rady, proto�e va�e nezisková organizace by tyto slu�by nabízela za ni��í cenu ne� jehosouèasný dodavatel grafických slu�eb. Co udìláte?

7. Dal�í: Jaká dal�í etická dilemata, která va�í organizaci nastanou v souvislosti s jejími podnika-telskými aktivitami, mù�ete oèekávat?

3-9


81

Návod: Nejdøíve identifikujte v�eobecné závazky, kterými se vá�etický kodex pro samofinancování bude øídit. Vrat�te se k seznamu,který jste vytvoøili ve cvièení 3-8 o va�em poslání a klíèových hod-notách a který vám nyní pomù�e urèit základní etické závazky.

Následnì se pokuste definovat specifická opatøení na dodr�ováníka�dého z pøijatých závazkù. Diskutujte o tìchto otázkách v rámcipodnikového výboru.

Cvièení 3-10. Vytvoøte si etické smìrnicepro samofinancování.


Zpìt k pøíruèce



ETICKÉ ZÁVAZKY A OPATØENÍ PRO PODNIK

1. V�eobecné závazky:Jakými základními závazky se budevá� etický kodex øídit?

Zavazujeme se k:

2. Specifická opatøení:Jaká specifická opatøení pøijmete k dodr�ování ka�déhoz va�ich závazkù?

Tento závazek budeme dodr�ovat tím, �e:

3-10


82

Návod: Pro zhodnocení, jaké má va�e organizace pøedpoklady ksamofinancování: 1) Okopírujte a rozdejte následující dotazníkèlenùm va�eho podnikového výboru a reprezentativní skupinìva�ich stakeholderù; 2) Vyberte a shròte odpovìdi; 3) Diskutujte vevýboru o výsledcích. Vy�ly najevo nìjaké spoleènì sdílené obavy?

Cvièení 3-11. Zhodnot�te poèáteèní postojek samofinancování ve va�í organizaci



Zpìt k pøíruèce

Milý pøíteli/milá pøítelkynì,rádi bychom zjistili Vá� názor na následujících osm otázek, který by nám pomohl pøi plánování nové iniciativy kdal�ímu rozvoji na�eho poslání a finanèní udr�itelnosti na�í organizace. Dìkujeme Vám za Vá� èas a snahu.

1. Jaké vzdìlání jste získal/a? (tzn., Vá� obor studia a nejvy��í dosa�ený stupeò vzdìlání)

2. Proè jste se rozhodl/a pracovat pro neziskovou organizaci (v protikladu k ziskovì orientované firmì)?

3. Co je podle Vás hlavní vìcí, která rozli�uje neziskový subjekt od subjektu zalo�eného za úèelem zisku?

4. Jaký zdroj je/Jaké zdroje jsou podle Vás nejvhodnìj�í k zaji�tìní finanèní udr�itelnosti na�í organizace?

5. Kdo je na�ím nejvìt�ím dárcem? Jak tento dárce vydìlal nám darované peníze?

6. Jaký máte pocit z následujícího tvrzení: �Zisk je �patný.�Za�krtnìte odpovìd�, která nejblí�e odpovídá Va�emu názoru:

Vysvìtlete svou volbu:

7. Pøedstavte si, �e by na�e organizace získala obchodní pøíle�itost, která by mohla potenciálnì generovatvýznamný pøíjem, jen� by mohl být vyu�it k posílení a rozvoji na�ich programù/na�eho poslání. Podle jakýchtøech hlavních kritérií bychom se mìli rozhodovat, zda této pøíle�itosti vyu�ít?1.2.3.

8. Prosím, zakrou�kujte tvrzení, které nejvíce odpovídá Va�emu názoru:

Silnì souhlasím Silnì nesouhlasímDocela souhlasím Je mi to jedno Moc nesouhlasím

Mìli bychom se chopitjakékoli podnikatelsképøíle�itosti, která by na�í organizaci umo�nila vydìlat peníze.

Mìli bychom vyu�ít jen takovépodnikatelsképøíle�itosti, která by mìla vztahk na�emu poslání.

Mìli bychom se chopit jakékolipodnikatelské pøíle�itosti, která by nám umo�nila vydìlat peníze, ani� by v�akbylo tøeba odklánìt penízeod na�ich programù.

Mìli bychomka�dou podni-katelskou pøí-le�itost posu-zovat jedno-tlivì.

Jsme nezisková organizace, a mìlibychom se tak spoléhatjen na charitativní agrantové zdroje financování.

3-11


83

Návod: Uva�ujte o tom, jakou pozici zaujmou k samofinancováníva�i klíèoví stakeholdeøi (zainteresované osoby). Bud�te co nejspeci-fiètìj�í pøi identifikaci konkrétních zále�itostí, které jsounejdùle�itìj�í pro jednotlivé skupiny stakeholderù.

Cvièení 3-12. Zhodnot�te podporu prosamofinancování v rámci va�í organizace


Zpìt k pøíruèce



STAKEHOLDER

Vrchní vedení, øeditel/pøedseda

Zamìstnanci

Rada

Beneficienti/èlenové

Dárci

Dal�í

Podporujísamofinan-

cování

Nepodporujísamo-

financování

Proè? Proè ne? Jaké body (pozitivní èi negativní) jsou protyto stakeholdery nejdùle�itìj�í ve vztahu k samofinanco-vání? Co je tøeba udìlat, aby byl chránìn zájem tìchtostakeholderù?

3-12


84

Návod: Rozdejte èlenùm podnikového výboru následující pracovnítabulku, která vám pomù�e zhodnotit va�i organizaèní kapacitu.

Cvièení 3-13. Zhodnot�te va�i organizaèníkapacitu



Zpìt k pøíruèce

Organizaèní kultura

1. Má va�e organizace podnikatelského ducha?2. Jsou inovace a iniciativa podporovány a odmìòovány?3. Øekli byste, �e mana�erský styl va�í organizace je participaèní?4. Myslíte, �e va�i pracovníci mají dostateènou míru tolerancerizika k tomu, abyste mohli uskuteènit samofinancování?

Personální kapacita

1. Mají va�i pracovníci potøebné mana�erské a technickédovednosti a dostatek zku�eností k tomu, abyste mohlispustit sociální podnik?2. Budete schopni získat dodateènou podporu zvenèí èidodateèné dobrovolníky k tomu, abyste pokryli dovednosti èipracovní sílu, které vám v souèasné dobì chybí?3. Máte ve va�í organizaci alespoò jednoho èlovìka s potøeb-nými dovednostmi, který by slou�il jako koordinátor èizastánce sociálního podniku?4. Jsou va�i pracovníci, dozorèí rada, èlenové/beneficientiochotni pracovat i pøesèas a vyvinout dal�í dodateèné úsilík zaji�tìní úspìchu podniku?

Kapacita infrastruktury

1. Máte pro spu�tìní sociálního podniku potøebné prostory,vybavení a nástroje?2. Máte zdroje na to, abyste chybìjící infrastrukturu v pøípadìpotøeby získali?3. Máte pro splnìní svých samofinanèních cílù ustavenypotøebné systémy? (napø. finanèní, lidské zdroje, technologieatd.)

Strategická kapacita pro samofinancování

1. Má va�e organizace plán strategie?2. Máte roèní pracovní plán?3. Je vá� rozhodovací proces dostateènì flexibilní, aby se mohlplán pøizpùsobit, pokud by nastaly neèekané zmìny a výzvy?4. Vytvoøila ji� v minulosti va�e organizace nìjaký podnikatel-ský plán?

CELKEM (seètìte poèty odpovìdí v ka�dém sloupci)

ANO NE

3-13


85

Návod: Vypoèítejte své pøíjmy za posledních dvanáct mìsícù.

Cvièení 3-14. Vypoèítejte své pøíjmy


Zpìt k pøíruèce



Otázky k diskusi:1. Jak se va�e pøíjmy zmìnily v prùbìhu nìkolika posledních let?

2. Jak oèekáváte, �e se zmìní bìhem pøí�tích tøí let?

3. Jaké procento va�ich souèasných pøíjmù je omezených na urèité úèely?

4. Jaké procento va�ich pøíjmù je nevázaných na konkrétní úèel?

Nìkteøí dárci omezujípou�ití penìz na urèitéúèely.

Nìkteré zdroje jsouflexibilní a lze je volnìvydávat na projekty èiiniciativy podle potøeby.

Pokud nemáte kdispozici finanèní výkazy, mù�ete své pøíjmyodhadnout za pomoci

- faktur- bankovních výpisù- inventárních záznamù atd.

PØÍJMY

Druh

Granty

Prodej

Poplatky za slu�by

Jiné:

Popis

PØÍJMY CELKEM

Èástka

(% Z CELKU)

Vázané Neomezené

Celkové pøíjmy zaposledních dvanáctmìsícù.

3-14


86

Návod: Vypoèítejte své výdaje za posledních dvanáct mìsícù.

Cvièení 3-15. Vypoèítejte své výdaje



Zpìt k pøíruèce

Otázky k diskusi:1. Jak se va�e výdaje zmìnily bìhem posledních nìkolika let?

2. Jak oèekáváte, �e se zmìní bìhem pøí�tích tøí let?

3. Jak vypadá srovnání va�ich celkových pøíjmù a výdajù? V pøípadì, �e va�e celkové pøíjmy jsouni��í ne� celkové výdaje, prosím uved�te pøíèinu a jak chcete tento stav napravit.

Pokud nemáte k dispozici finanènívýkazy, mohou vám k odhadu výdajùpomoci:

- úèty- ceníky, odhady a/nebo údaje oddodavatelù

- mzdové sazby x poèet zamìstnancù

- úètenky, atd.

VÝDAJE

Popis

VÝDAJE CELKEM

ÈástkaDruhNájemMzdové nákladyEnergieDal�í výdaje:

3-15


87

Návod: Poved�te kalkulaci svých aktiv a pasiv ke konci minuléhoroku.

Cvièení 3-16. Proved�te kalkulaci svýchaktiv a pasiv


Zpìt k pøíruèce



Pokud nemáte k dis-pozici finanèní výkazy,mù�ete svá aktivaodhadnout pomocí:

- bankovních výpisù- investièních doku-mentù

- faktur- grantové dokumen-tace apod.

Pokud nemáte k dis-pozici finanènívýkazy, mù�ete svápasiva odhadnoutpomocí:

- údajù o pùjèkách- faktur a úètù apod.

AKTIVA

Druh

Hotovost

Investice

Úèty pohledávek

Získané granty a dotace

Hmotný majetek

Dal�í:

Popis

AKTIVA CELKEM

Èástka

PASIVA

Druh

Pùjèky

Splatné úèty

Jiné:

Popis

PASIVA CELKEM

Èástka

3-16


88

Návod: Proved�te kalkulaci zùstatku fondu

Cvièení 3-17. Proved�te kalkulaci zùstatkufondu



Zpìt k pøíruèce

Èástka

-

+

-

=

ZÙSTATEK FONDU

Celový pøíjem (za poslední rok)

mínus celkové výdaje (za poslední rok)

plus celková aktiva (na poèátku roku)

mínus celková pasiva (na poèátku roku)

se rovná zùstatku va�eho fondu

Otázky k diskusi:1. Jak se zùstatek va�eho fondu zmìnil za poslední tøi roky?

2. Jestli se vá� fond bìhem posledních tøí let sní�il èi stagnoval,vysvìtlete proè.

3. Co vá� zùstatek fondu vypovídá o finanèním zdraví va�í organi-zace? Mìjte v pamìti, �e k získání celkového obrazu o va�í finanènísituaci je dùle�ité provést analýzu zùstatku fondu pro nìkolikposledních let. Záporný zùstatek pro jeden rok nemusí být prob-lém, pokud máte pøíjmy z pøedchozích let. Znepokojivý je ale zápornýzùstatek, který trvá dva a více let.

3-17


89

Návod: Pøeneste údaje z výkazu pøíjmù a výdajù zachyceného v ta-bulkách cvièení 3-14 a 3-15 do odpovídajících øádkù následující pra-covní tabulky. Ta vám pomù�e srovnat tradièní neziskový typ rozpoè-tu s typovým rozpoètem sociálního podniku. (Pokud je�tì nemáte�ádné zdroje ze samofinancování, pou�ijte hypotetický pøípad.)

Cvièení 3-18. Pøepracujte své finanènívýkazy zahrnutím sociálního podniku


Zpìt k pøíruèce



Pøíjmy

Hrubé tr�byNáklady na prodané zbo�í (NNPZ)

Mzdové náklady

Dal�í výrobní náklady

Celkové NNPZHrubý zisk (Hrubé tr�by � NNPZ)

Provozní výdajeOdmìny managementu

Sociální a zdravotní odvody

Nájem/energie

Telefonní poplatky

Po�tovné

Tisk

Dal�í programové náklady

Celkové provozní výdaje

ÈISTÝ PØÍJEM(Hrubý zisk mínus provozní náklady)

Dotace

Nadaèní granty

Vládní dotaceCelkové dotace

Programové výdaje

Platy programových pracovníkù

Dal�í programové výdaje

Celkové programové výdaje

ÈISTÝ PØÍJEM(po programových dotacích a výdajích)

Èástka

TRADIÈNÍ NEZISKOVÝ FORMÁT FORMÁT SOCIÁLNÍHO PODNIKU

Pøíjmy

Granty a dotace

Slu�by/kontrakty

Prodej

Jiný pøíjemCelkový pøíjem

Výdaje

Platy

Sociální a zdravotní odvody

Nájem/energie

Telefonní poplatky

Po�tovné

Tisk

Cestovní výdaje

Dal�í programové náklady

Celkové výdaje

ÈISTÝ PØÍJEM(Pøíjem mínus výdaje)

Èástka

Otázky k diskusi:

1. Jaké rozdíly vidíte ve va�ich �koneènýchsouètech� (tzn. v èistém pøíjmu) mezi obìmaformáty?

2. Co nového mù�te øíct o va�í finanèní situaci?

3-18


90

Návod: K tomuto okam�iku by mìl podnikový výbor provést klíèovéstakeholdery va�í organizace celým procesem popsaným v jed-notlivých oddílech této kapitoly. Nyní, kdy� jste dokonèili v�echnacvièení, vìnujte trochu èasu na reflexi výsledkù ka�dého oddílu apøidìlte va�í organizaci skóre od 1 (nízká) do 5 (vysoká) pro ka�douoblast pøipravenosti. Celkové výsledky pak zhodnot�te, abyste takzískali pøehled o va�í celkové pøipravenosti na samofinancování.

Cvièení 3-19. Zhodnot�te svoji celkovouorganizaèní pøipravenost na samofinancování



Zpìt k pøíruèce

3-19

POSLÁNÍ A KLÍÈOVÉ HODNOTY

1. Jasnost poslání

2. Silný soubor klíèových hodnot

3. Jasné etické závazky

4. Jasné a s posláním spojené cíle prosamofinancování

Celkový poèet bodù

Body Body

Body BodyORGANIZAÈNÍ KAPACITA

1. Podnikavá a participaèní organizaèní kultura

2. Silná personalní kapacita

3. Silné kapacita infrastruktury

4. Úèinná strategická kapacita


(Maximální poèet bodù: 75)Celkový poèet bodùPrùmìrné celkové skóre (celek dìleno 15)Prùmìrné skóre podle oblastí (celek dìleno 4)

Interpretace skóre1-25: Pravdìpodobnì nejste pøipraveni k samofinancování.25-50: Jste pøipraveni, ale potøebujete prací na pøedbì�néstudii proveditelnosti je�tì rozvinout urèité oblasti.50+: Jste pøipraveni, ale budete je�tì potøebovat rozvinouturèité oblasti, a� budete pracovat na studii proveditelnosti,podnikatelském plánu a bìhem fáze spou�tìní podniku.

PODPORA V ORGANIZACI

1. Silné pøedpoklady pro samofinancovánímezi stakeholdery.

2. Silná podpora samofinancování mezistakeholdery.


FINANÈNÍ PØIPRAVENOST

1. Rùznorodost typù a zdrojù financování

2. Míra nevázaného finacování

3. Úroveò rezerv

4. Dobøe vyvinuté finanèní systémy

5. Jasné finanèní cíle pro samofinancování



91

Návod: Nejdøíve v rámci podnikového výboru vytvoøte seznam cílùva�í organizace pro samofinancování. Urèete cíle spojené s poslánímorganizace (tzn. jakých cílù spojených s posláním organizace chcetedosáhnout samofinancováním) tak finanèní cíle. Stanovte takové cíle,které jsou ambiciózní ale zároveò dosa�itelné a realistické. Neva�te svécíle na jednu urèitou strategii nebo podnikatelský nápad, proto�e tytocíle pozdìji vyu�ijete k vyhodnocování nìkolika potenciálních podnika-telských nápadù.

Cvièení 3-20. Definujte poslání a finanènícíle pro samofinancování


Zpìt k pøíruèce



CÍLE PRO SAMOFINANCOVÁNÍ

Cíle pro samofinancování spojené s poslánímorganizace

Finanèní cíle pro samofinancování

PRIORITA ODÙVODNÌNÍ

Za druhé, uspoøádejte své cíle podlemíry jejich priority (1=vysoká;2= støední; 3=nízká). Uvìdomte si, �emo�ná nebudete moci dosáhnout v�echsvých cílù najednou a �ev krátkodobém horizontu mo�náz nìkterých budete muset slevit.

Za tøetí, napi�te pøesvìdèivéodùvodnìní ka�dého cíle, kteréjasnì popí�e, jak a proè vámsamofinancování pomù�e dosáh-nout ka�dého z cílù a jak pøispìjek dosa�ení celkového poslání orga-nizace.

3-20


92

Návod: Nejdøíve v rámci podnikového výboru proved�te brainstor-ming a vytvoøte seznam co nejvíce kritérií, podle nich� by se mìlvybrat podnikatelský nápad vhodný pro va�i organizaci. Následnìspoleènì seznam projdìte a zu�te jej na maximálnì osm hlavníchkritérií pro výbìr podnikatelského nápadu. Koneèná kritéria pakzaneste do následující tabulky:

Cvièení 4-21. Stanovte kritéria pro výbìrpodnikatelského nápadu



Zpìt k pøíruèce

HLAVNÍ KRITÉRIA PRO VÝBÌR PODNIKU

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

4-21


93

Návod: V rámci podnikového výboru se zamyslete nad klíèovýmikompetencemi pracovníkù va�í organizace. Zva�ujte schopnostiv tìchto tøech oblastech: 1) znalosti/zku�enosti; 2) dovednosti; a 3) zájmy/zanícení

Cvièení 4-22. Zhodnot�te hlavní kompe-tence pracovníkù


Zpìt k pøíruèce



Nyní si opìt celý seznam projdìte a identifikujte nìkteréz klíèových schopností, je� nìkteøí z pracovníkù mají. Mávíce va�ich pracovníkù stejné vysoce rozvinuté znalosti, dovednostièi zájmy?

Na�i pracovníci majízvlá�t� dobré znalostio/zku�enosti s:

Na�i pracovníci mají zvlá�t�dobré dovednosti v:

Na�i pracovníci mají zvlá�t�velký zájem o/zanícení pro:

4-22


94

Návod: V rámci podnikového výboru a s pomocí následujícího formuláøe sepi�te seznam v�ech souèasných (a minulých) samofi-nanèních èinností va�í organizace a seznam v�ech mo�ných novýchnápadù, které budete mít. Bud�te co nejotevøenìj�í a nejtvoøivìj�í.Neomezujte se jen na nápady, které budou odpovídat kritériím aschopnostem, je� jste urèili døíve. Zkuste také u ka�dého nápaduuvést co nejvíce potenciálních typù zákazníkù/klientù.

Cvièení 4-23. Proved�te brainstorming kmo�ným druhùm podnikatelských èinností



Zpìt k pøíruèce

MINULÉ, SOUÈASNÉ A POTENCIÁLNÍ PODNIKATELSKÉ NÁPADY

1. Jaký druh/jaké druhy výrobkù by mohla organizace prodávat?

2. Jaký druh slu�eb by va�e organizace mohla nabízet za poplatek?

3. Jaký hmotný majetek (napø. nemovitosti, vybavení apod.) na�í organizace bychommohli vyu�ít k tomu, abychom z nìj mìli nìjaký pøíjem?

4. Jaký nehmotný majetek (napø. copyright, patenty, licence, intelektuální vlastnictvíatd.) na�í organizace bychom mohli vyu�ít ke generování pøíjmu?

5. Jaké investice v souèasné dobì máme (nebo bychom mohli mít) k získávání pøíjmu(krátkodobého a dlouhodobého)?

ZÁKAZNÍCI/KLIENTI

4-23


95

Návod: V rámci podnikového výboru a za pou�ití pøedchozíhocvièení 4-22 sepi�te seznam v�ech mo�ných podnikatelskýchnápadù, které by mohly odpovídat hlavním schopnostem va�ichpracovníkù, a to pøedev�ím takovým, které jsou spoleèné více lidemv organizaci.

Cvièení 4-24. Uva�ujte o mo�ných podnika-telských nápadech, které by odpovídalyhlavním schopnostem pracovníkù.


Zpìt k pøíruèce



KLÍÈOVÁ SCHOPNOST PRACOVNÍKÙ MO�NÝ PODNIKATELSKÝ NÁPAD

4-24


96

Návod: V rámci podnikového výboru pou�ijte následující kvadrantyk sestavení seznamu podnikatelských nápadù týkajících se stáva-jících èi nových beneficientù/zákazníkù a nových/stávajícíchvýrobkù/slu�eb.

Cvièení 4-25. Uva�ujte o nových/existujícíchproduktech/slu�bách pro nové/stávajícízákazníky



Zpìt k pøíruèce

1 23 4

Otázky k diskusi:1. Vidíte nìjaké spojitosti?2. Jsou si nápady v jednotlivých oddílech nìèím podobné? Nápadyv oddílu 1 by teoreticky mìly mít nejblí�e k va�emu poslání, a tímbýt ménì riskantní, a nápady v oddílu 4 jsou od va�eho poslánínejvzdálenìj�í, a tím potenciálnì rizikovìj�í. Tímto vás nechcemeodradit od rozvíjení nápadù z oddílu 4, jen vás upozornit na to, �emù�ete vstupovat do oblasti, v ní� máte ménì zku�eností.

STÁVAJÍCÍ VÝROBEK/SLU�BASOUÈASNÍ ZÁKAZNÍCI

(Sem zapi�te nápady pro získávání pøíjmu z výrobkùèi slu�eb, které ji� poskytujete svým beneficientùm)

NOVÝ VÝROBEK/SLU�BASOUÈASNÍ ZÁKAZNÍCI

(Sem zapi�te nápady pro získávání pøíjmu vytvoøením nových výrobkù/slu�eb a jejich

nabídkou souèasným klientùm/beneficientùm)

STÁVAJÍCÍ VÝROBEK/SLU�BANOVÍ ZÁKAZNÍCI

(Sem zapi�te nápady jak roz�íøit stávajícívýrobky/slu�by na okruh nových zákazníkù)

NOVÝ VÝROBEK/SLU�BANOVÍ ZÁKAZNÍCI

(Sem zapi�te nápady, jak vytvoøit novévýrobky/slu�by pro nové zákazníky)

4-25


97

Návod: Øid�te se následujícími ètyømi kroky, a vyhodnot�te tak svépodnikatelské nápady podle kritérií, které jste vytvoøili ve cvièení 4-21.

Cvièení 4-26. Vyhodnot�te podnikatelskénápady podle kritérií podnikání, které jstevytvoøili


Zpìt k pøíruèce



3. Vyhodnocení nápadù podle kritérií:Pøidìlte ka�dému nápadu skóre vyjadøující, jak nápadodpovídá va�im kritériím pro podnikání. Pou�ijte �kálu od�2 do +2 (-2=málo; +2=vysoce) (viz Oddíl 4-32).

4. Výsledek bodování a výbìr: Nakonec seètìte celkový poèetbodù u ka�dého nápadu a vyberte dva podnikatelské nápady,které získaly nejvíce bodù.


Nápad 1KRITÉRIA PODNIKÁNÍ

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

CELKOVÉ SKÓRE

Nápad 2 Nápad 3 Nápad 4 Nápad 5 Nápad 6

-2

Nápad urèitì ne-bude odpovídatna�im kritériím.

0-1 +1 +2

Nápad urèitìbude splòovatna�e kritéria.

1. Kritéria podnikání: Sem zadejte va�e kritériapro podnikání z cvièení4-21

2. Podnikatelské nápady:Vyberte �est nápadù ztabulek 4-23, 4-24 a 4-25,které jsou pro pracovíkynejzajímavìj�í.

4-26


98

Návod: S pomocí následujících ètyø krokù zhodnot�te va�e podnika-telské nápady podle klíèových kompetencí va�ich pracovníkù, kteréjste sepsali v tabulce 4-22.

Cvièení 4-27. Zhodnot�te podnikatelskénápady podle klíèových kompetencí va�ichpracovníkù



Zpìt k pøíruèce

3. Za tøetí, pøidìlte ka�dému nápadu body podle toho, jakodpovídají ka�dé z klíèových kompetencí va�ich pracovníkù.Pou�ijte �kálu od �2 do +2 (-2=málo; +2=vysoce).

4. Nakonec seètìte celkové body pro ka�dý nápad a vyberte dvapodnikatelské nápady s nejvy��ím skóre.


Nápad 1KLÍÈOVÉ KOMPETENCE PRACOVNÍKÙ

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

CELKOVÉ SKÓRE

Nápad 2 Nápad 3 Nápad 4 Nápad 5 Nápad 6

-2

Nápad urèitì nebudeodpovídat na�imklíèovým schopnostem.

0-1 +1 +2

Nápad bude urèitìodpovídat na�imklíèovým schopnostem.

1. Klíèové kompetence pracovníkù:Sem zadejte klíèové kompetencepracovníkù z tabulky 4-22.

2. Podnikatelské nápady:Sem zapi�te stejnépodnikatelské nápadyjako ve cvièení 4-26.

4-27


99

Návod: Zapi�te nápady s nejvy��ími poèty bodù podle organizaèníchkritérií a podle kompetencí pracovníkù. Pøekrývají se nìjak? V pod-nikovém výboru prodiskutujte ty nápady, které získaly nejvíce bodùa které se vám zdají nejproveditelnìj�í. Nakonec proved�te koneènývýbìr a vyberte nejvý�e dva èi tøi nápady.

Nyní jste pøipraveni pøedstavit klíèové podnikatelské nápadysprávní radì. Budete je muset jasnì popsat a vysvìtlit, jak jstek nim do�li. Mù�ete také zdùraznit nìkteré z dùvodù, proè si myslíte, �e stojí za to tyto nápady realizovat. Je také ale dobrézmínit se o nìkterých va�ich obavách a proè si myslíte, �e jedùle�ité vìnovat se tìmto obavám provedením pøedbì�né studieproveditelnosti.

Cvièení 4-28. Zu�te poèet svých podnika-telských nápadù


Zpìt k pøíruèce



Nápady s nejvy��ím poètem bodù podle kritérií podnikání.1.

2.

Nápady s nejvy��ím poètem bodù podle klíèových kom-petencí pracovníkù1.

2.

Popis nápadu

PRÙVODCE PREZENTACÍ TØÍ NÁPADÙ SPRÁVNÍ RADÌ Vyplòte tuto tabulku pro ka�dý nápad.

Odpovídá na�im kritériím:

Zahrnuje na�e klíèové kompetence:

Proè doporuèujeme realizaci tohoto nápadu?:

Nìkteré obavy, které máme ve spojitosti s realizací tohoto nápadu:

4-28


100

Návod: V podnikovém výboru jasnì definujte vá� výrobek èi slu�bu.Definice by mìla obsahovat odpovìdi na následující otázky:1. Kdo bude chtít tento výrobek/tuto slu�bu?2. Co tvoøí tento výrobek/tuto slu�bu?3. Kde bude tento výrobek/tato slu�ba nabízen(a)? 4. Kdy bude tento výrobek/tato slu�ba vyu�íván(a)? 5. Jak bude mo�no tento výrobek/tuto slu�bu získat nebo jak budou vypa-dat její dodávky?

Tuto definici produktu budete moci dále upøesnit na základì infor-mací, které shromá�díte pøi provádìní studie proveditelnosti.

Cvièení 5-29. Pøedbì�ná studie proveditel-nosti: Popi�te vá� výrobek èi slu�bu



Zpìt k pøíruèce

5-29


Návod: V podnikovém výboru vypracujte krátký prùzkum trhu prová� výrobek èi va�i slu�bu.

Cvièení 5-30. Pøedbì�ná studie proveditel-nosti: Proved�te prùzkum trhu


Zpìt k pøíruèce



Koho se budete ptát?

Kolik rozhovorù budepotøeba k zodpovìzeníotázek?

Kde prùzkumprovedete?

Kdo prùzkum provede?

Jak se budete pøedstavovat?

Jakou odhadovanoucenu stanovíte pro svùjvýrobek/svou slu�bu?

Napi�te otázky, nakteré se budete ptátpoté, co popí�ete vá�produkt/slu�bu (cvièení5-29).

1.

2.

3.

4.

5.

5-30


102

Návod: Napi�te seznam v�ech tr�ních segmentù pro vá� výrobek èislu�bu za pou�ití následujícího pomocného výètu.Tr�ní segmenty:� Demograficky: vìk, pohlaví, pøíjem, vzdìlání... � Geograficky: kraj, mìsto, hustota zalidnìní... � Psychograficky: zájmy, postoje, �ivotní styl, osobnostní typy... � Podle chování: rùzný stupeò vìrnosti výrobku/slu�bì, výhody

oèekávané od spotøeby, frekvence vyu�ití, pøíle�itosti, události,které podporují spotøebu ...

Cvièení 5-31. Pøedbì�ná studie proveditel-nosti: Definujte tr�ní segmenty a konkurenty



Zpìt k pøíruèce

1.

2.

3.

4.

5.

1.

2.

3.

4.

5.

Návod: Nyní napi�te seznam nejvìt�ích konkurentù a pou�ijtek tomu následující pomocný výèet. � Výrobci stejných výrobkù nebo slu�eb � Výrobci podobných výrobkù èi slu�eb � Výrobci zbo�í èi slu�eb, které zajímají va�eho potenciálního

zákazníka

5-31


103

Návod: Vzhledem k otázkám probíraným v oddíle 5.3 vyplòtenásledující pøehled pro vá� podnikatelský nápad:

Cvièení 5-32. Pøedbì�ná studie proveditel-nosti: Popi�te své operaèní a mana�ersképotøeby


Zpìt k pøíruèce



Místo avybavení

Pracovníci amanagement

Co potøebujete? Jak získátezbytek?(vnitønì, zvenèí)

Co byste je�tìpotøebovalik tomuto boduvìdìt?

Jak získáte dal�íinformace?

Co ji� máte?(existující klíèovéschopnosti nebozdroje)

5-32


104

Návod: Vyplòte následující schéma k urèení svých poèáteèních nák-ladù. Pøidejte jakékoliv kategorie, které v nìm mohou chybìt, a a�získáte pøesnìj�í informace, vytvoøte z nìj poèáteèní rozpoèet.

Otázky k diskusi:

1. Jak pokryjete tyto náklady? Finanèní projekce vám sice pomohouurèit, jestli budete schopni pokrýt poèáteèní náklady z pøíjmùpodniku, ale je pravdìpodobné, �e nìjaký èas potrvá, ne� se takstane.

2. Jakými jinými zpùsoby mohou být poèáteèní náklady pokryty?Mnoho organizací si na nì získá nebo pùjèí peníze napøíkladprostøednictvím grantù, pùjèek èi rezervního kapitálu.

3. Vypadá to nyní, �e budete schopni získat startovní kapitál?

Cvièení 5-33. Pøedbì�ná studie proveditel-nosti: Proved�te kalkulaci poèáteèních nákladù



Zpìt k pøíruèce

DRUHNÁKLADÙ

Prostory

Vybavení

Materiál/potøeby

SPECIFICKÉ NÁKLADY

Nájemné/nákup nemovitostiv prvních mìsícíchZálohy (napø. ochrana, vodné,dal�í energie)Úpravy a renovaceDal�í

Vozidla Výrobní zaøízeníPoèítaèe/softwareNábytekTelefonní poplatkyDal�í

Poèáteèní zásoby (èi suroviny/rozpracované výrobky)Kanceláøské a balicí potøebyReklamní materiály (bro�ury,poutaèe atd.)�kolicí pomùckyDal�í

ÈÁSTKA (místní mìna)

MO�NÝ ZDROJ K POKRYTÍ NÁKLADÙ

5-33


105

Návod: Vyplòte následující schéma, které vám pomù�e urèit základ-ní jednotku a stanovit cenu va�eho produktu èi slu�by. Pro urèeníceny neexistuje �ádné pevné pravidlo, ale v�dy je dobré mít conejpøibli�nìj�í odhad.

Otázky k diskusi:

1. Pomohlo by vám pøi stanovování ceny pou�ít pohyblivou sazbupro rùzné druhy klientù?

2. Dovolily by vám malé úpravy v balení èi prezentaci zvý�it cenu?

3. Ovlivnila by vy��í cena pozitivnì vnímání kvality va�ímzákazníkem?

Cvièení 5-34. Pøedbì�ná studie proveditel-nosti: Definujte základní jednotku a zpùsoburèení ceny


Zpìt k pøíruèce



Urèete základní jednotku va�eho produktu èi slu�by

Vzhledem ke tøem mo�nostem stanovování ceny, které byly vysvìtleny v oddíle 5.4.2, jaký zpùsob urèení ceny jepro vás nejvhodnìj�í?

Jaké informace budete potøebovat k tomu, abyste tímto zpùsobem cenu stanovili?

Jakou poèáteèní cenu byste zpoèátku úètovali za jednu jednotku? (dejte vá� nejpøesnìj�í odhad)

5-34


106

Návod: Za pou�ití metody popsané v oddíle 5.4.2 proved�te kalkulaci fixních a variabilních nákladù pro svùj produkt èi slu�bu.V pøípadì potøeby mù�ete pøidat dal�í kategorie.

Cvièení 5-35. Pøedbì�ná studie proveditel-nosti: Zjistìte fixní a variabilní náklady



Zpìt k pøíruèce

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

VÝDAJ

Personální náklady

Nájem/energie

Telefonní poplatky

Po�tovné

Tisk

Kanceláøské potøeby

Poji�tìní

Inzerce

Dal�í

Dal�í

Dal�í

CELKEM

FIXNÍ VARIABILNÍ

5-35


107

Návod: Vyplòte po�adované informace a vypoèítejte vá� bod zvratu(vyrovnání nákladù a výnosù)!

Cvièení 5-36. Pøedbì�ná studie proveditel-nosti: Urèete bod vyrovnání nákladù avýnosù.


Zpìt k pøíruèce



Otázky k diskusi

1. Nyní, kdy� jste získali údaj o bodu vyrovnání nákladù a výnosù,co si myslíte?

2. Kolik jednotek musíte prodat, abyste pokryli své náklady?

3. Vypadá tento scénáø reálnì? Je také potøeba provést kalkulacis rùznými poèáteèními pøedpoklady � co se stane, kdy� se fixnínáklady náhle zvý�í nebo kdy� nebudete schopni úètovat cenu,kterou jste chtìli? Jak citlivý je vá� podnik?

4. Nejsou náklady neúnosnì vysoké? Je rozumné uva�ovat o pokrytítìchto nákladù? Vidíte nìjaké neobvyklé re�ijní náklady jakovybavení, platy èi nájem?

Vlo�te z cvièení 5-34, 5-35:

Cena za jednotku (cvièení 5-34)

Fixní náklady za urèité èasové období (cvièení 5-35)

Variabilní nákady na jednotku (cvièení 5-35)

Poèet jednotek v bodì vyrovnání =Fixní náklady za urèené období

=Cena za jednotku � Variabilní náklady na jednotku

5-36


108

Návod: Toto cvièení pou�ijte k tomu, abyste zvá�ili v�echna mo�nárizika plynoucí z vámi navr�eného podniku. Diskutujte o nich seèleny va�eho podnikového výboru.

Cvièení 5-37. Pøedbì�ná studie proveditel-nosti: Jak zvládnout a zmírnit potenciálnírizika pro va�e poslání a organizaci



Zpìt k pøíruèce

Mohl by tento podnik nìjak negativnì ovlivnit va�e souèasnébeneficienty (klienty)?

Zpùsobí tento podnik to, �e sebudete více orientovat na platícíklienty ne� na své beneficienty?

Mohl by podnik z jakýchkoli dùvodù vyvolat napìtí mezi va�imipracovníky?

Budou kvùli podniku zdroje organi-zace odvedeny z jiných programù?

Mohl by tento podnik nìjak ohrozitva�e praktiky pøátelské k �ivotnímuprostøedí èi jinak spoleèenskyodpovìdné praktiky?

Mohl by podnik nìjak ohrozit va�i finanèní situaci?

Mohl by podnik nìjak ohrozit va�i povìst?

Jaká jsou dal�í mo�ná rizika tohoto podniku?

JAKÝ BUDE DOPAD? JAK MÙ�ETE TOTO RIZIKO SNÍ�IT?

5-37


109

Cvièení 5-38. Shrnutí: Zhodnot�te silné aslabé stránky va�í organizace ve vztahuk podniku


Zpìt k pøíruèce



Uved�te problémové oblasti èi slabiny, které by mohly omezit úspìch va�eho podniku

Uved�te silné stránky organizace, které by mohly posílit èi jinak podpoøit tento podnik.

5-38


110





Cíle:

- ilustrovat vývoj neziskové organizace, konkrétnì CommunityVocational Enterprises (CVE), od vysoké závislosti na vládním financování k vytvoøení vlastních ziskových sociálních podnikù

Pøípadová studie CVE


Pøípad

ová stu

die C

VE

PØÍPADOVÁ STUDIE CVEpøipravit, pozor...



Poznámka: Okénka pøípadové studie Community Vocational Enterprises byla pøipravena organiza-cí NESsT pro Pøipravit, pozor... ve spolupráci s Cynthií Gair a Julií Jones z Roberts Enterprise De-velopment Fund (REDF) v San Franciscu, Kalifornii (USA), a s Johnem Brauerem z CVE.

OKÉNKA

Okénko1: Zhodnocení organizaènípøipravenosti

Okénko 2: Zhodnocení finanènípøipravenosti

Okénko 3: Výbìr podnikatelského nápadu

Okénko 4: Pøíprava na realizaci podniku

Okénko 5: Plánování podniku

Okénko 6: Spu�tìní podniku

Tato pøípadová studie je rozdìlena do�esti �okének�, která ilustrují, jakýmvývojem pro�la nezisková organizaceCommunity Vocational Enterprises(CVE) z bodu, kdy byla vysoce závislána vládní podpoøe, do bodu, kdy sizalo�ila vlastní ziskové sociální pod-niky. Okénka slou�í jako pøíklady, jakkonkrétní skuteèná organizaceprovádìla proces plánování podobnýtomu, který je nastínìn v pøíruèce

Pøipravit, pozor..., av�ak zároveò s nìkterými adap-tacemi, které reflektovaly jedineèné potøeby CVE.Tìchto �est okének dokumentuje pokrok CVEv rámci procesu vývoje podniku od krokù organizaè-ní a finanèní pøipravenosti pøes výbìr nìkolika podnikatelských nápadù, provedení pøedbì�nýchstudií proveditelnosti a studií proveditelnosti a� kekoneènému definitivnímu výbìru a nastartování jed-noho podniku. CVE se v tomto procesu nauèilamnoho nového - také proto, �e v prùbìhu pøípravypodniku brala velmi vá�nì své finanèní a spoleèenskécíle. Proto je tento pøíklad velmi u�iteèný i pro dal�íorganizace, které procházejí procesem zahájení vlast-ní výdìleèné èinnosti (zachyceným v publikacíchPøipravit, pozor...).

Pøípadová studie:Komunitní pracovní podniky (CVE)

Strana

113

117

123

131

135

143

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE pøipravit, pozor...



113

CVE byla zalo�ena v roce 1986 jako program Centra slu�eb v SanFranciscu (San Francisco Services Center). Aèkoliv CVE nebyla vládníagenturou, provádìla vládní zakázky na poskytování �kolení a slu�eb spo-jených se zamìstnáním obyvatelù San Francisca s psychiatrickýmposti�ením. CVE pomáhá svým klientùm poznat a uplatnit svùj potenciál.Nabízí jim diagnostiku, trénink, pøechodné zamìstnání, uvedení na bì�nýpracovní trh a následnou péèi. Èinnostem spojeným s posláním CVE sevìnovalo více ne� 50 pracovníkù. Zamìstnanci CVE jsou rozdìleni dodvou hlavních oblastí: provozní a podnikatelské èásti. Pracovníciv provozní èásti se zabývají rozvíjením pracovních míst a podporou lidems posti�ením (klientùm), jako� i administrativní podporou celé organizace.Podnikatelská èást organizace se skládá z obchodních mana�erù ka�déhoz podnikù, �kolitelù a zamìstnancù tìchto podnikù, kteøí jsou zároveòklienty CVE. CVE se zpoèátku sna�ila pracovní místa pro své klienty hledat v jiných fir-mách. Tento postup byl ale velice èasovì nároèný a také frustrující. Navícmnoho zamìstnavatelù nebylo schopno poskytnout klientùm CVE takovépracovní podmínky, jaké potøebovali. Mnozí klienti toti� nemìli je�tì�ádné pøedchozí pracovní zku�enosti z bì�ného pracovního trhu a bylinìkdy znaènì omezeni svým psychiatrickém posti�ením. Nejvíce klientùCVE vyhledalo, proto�e potøebovali rozsáhlý pracovní trénink a bylischopni pracovat jen ménì ne� deset hodin týdnì. Museli se nauèit ivelmi základní dovednosti. To v�e velmi ztì�ovalo hledání jejich vhodnéhoúmístìní. V roce 1989 CVE najala nového výkonného øeditele, Johna Brauera.Aèkoliv Brauer nemìl formální ekonomické vzdìlání, mìl s podnikovousférou velké zku�enosti. Ne� pøi�el do CVE, vypracoval se z juniorskýchpozic do pozic vy��ího vedení v rámci nìkolika firem (restaurace,obchod s videokazetami a stavební podnik). Kdy� pøi�el do CVE,brzy si uvìdomil, �e pokud chtìla být efektivní, potøebovala seorganizace zmìnit. �Ná� starý zpùsob rozvíjení pracovních místbyl, �e kdy� jste na obìdì a vidíte oznámení o volném pracovnímmístì, zeptáte se na dal�í informace. Tento proces nebyl efektivnía neodpovídal potøebám ani na�ich klientù ani zamìstnavatelù.�Brauer se rozhodl k rozvíjení pracovních míst zaujmout pod-nikavìj�í pøístup.Pod jeho vedením zaèala CVE vytváøet pracovní místa sama.Brauer a dal�í pracovníci zaèali hledat malé pracovní úkoly, kterémohli klienti CVE vykonávat. Nacházeli je pøedev�ím v oblastikusového zhotovování výrobkù a malých kanceláøských úkolù.Napøíklad o jednìch Vánocích dostala CVE zakázku nalepovatlístky na pìnové míèky. V dal�í sezónì vrtali dírky do oøí�kù

Okénko 1: Zhodnocení organizaènípøipravenosti

KOMUNITNÍ PRACOVNÍPODNIKY (COMMUNITYVOCATIONAL ENTERPRISES,CVE)

(San Francisco, Kalifornie)

CVE je nezisková organizacezalo�ená v roce 1986. Vytváøípøíle�itosti pro jedince spsychiatrickým posti�ením èidal�í znevýhodnìné osoby,kteøí �ijí v San Franciscu, abyse mohli úspì�nì zaèlenit dospoleènosti. Prostøedkemk tomuto zaèlenìní je inova-tivní pracovní trénink,umist�ování na pracovní po-zice a dal�í podpùrné slu�by.

www.cve.org

ZKRATKY

NPZCVE

OSDZVØIME

MBAREDF

CSSFèt.st.

= náklady prodaného zbo�í= Komunitní pracovní podniky

(Community Vocational Enterprises)= Oddìlení slu�eb pro du�evní zdraví= výkonný øeditel= Industrial Maintenance Engineers

(Technici prùmyslové údr�by)= Master of Business Administration= Roberts Enterprise Development

Fund (Robertsùv fond pro rozvojpodniku)

= Centrum slu�eb San Francisca= ètvereèní stopy

V1




�Ná� starý zpùsob rozvíjení pra-covních míst byl, �e kdy� jste naobìdì a vidíte oznámení o vol-ném pracovním místì, zeptátese na dal�í informace. Tento pro-ces nebyl efektivní a neodpoví-dal potøebám ani na�ich klientùani zamìstnavatelù.�

Klienti také nezískávali �adnépermanentní zamìstnání �doèasné brigády nevedlyk dlouhodobìj�ím pracovnímmístùm. A malé podniky, kterétakto CVE provozovala, zaèalybýt místo podpory pro poslánínaopak zátì�í.

a vkládali su�ené rù�e a levandule do pøedmìtù. Bohu�el ale tyto projektyneodpovídaly dovednostem ani potøebám klientské základny. A je�tìk tomu se tyto dovednosti nedaly dost dobøe vyu�ít na standardním pra-covním trhu.Podle Brauera byl poslední kapkou projekt, kdy CVE dostala zakázku nazhotovování tzv. antistresových míèkù (neboli mìkkých gumových míèkù,které lidé mohou maèkat, kdy� se chtìjí zbavit napìtí a stresu). Stresovémíèky se dìlají tak, �e se plní tøi vrstvy míèkù zrním. Jediným prostorem,kde mohla CVE skladovat kbelíky se zrním, krabice s balonky a vzduchovýkompresor, které byly potøebné pro projekt, byla Brauerova kanceláø.Teoreticky mohl jeden èlovìk zhotovit 30 míèkù za hodinu. Bohu�el se

ukázalo, �e je tento úkol mnohem obtí�nìj�í, ne� se na zaèátkuèekalo � pracovníkùm a klientùm CVE trvalo zhotovení jedinéhomíèku celou hodinu. Nakonec to dopadlo to tak, �e ve�keøí pracov-níci CVE a nìkolik klientù celé dny plnili míèky, aby splnilizakázku. Tyto pøístupy k pracovnímu umístìní prostì pro CVE nefungovaly.Klienti také nezískávali �adné permanentní zamìstnání � doèasnébrigády nevedly k dlouhodobìj�ím pracovním místùm. A malé pod-niky, které takto CVE provozovala, zaèaly být místo podpory poslánínaopak zátì�í. Slovy Brauera, �Dìlali jsme milion projektù, z nich�vìt�ina vy�adovala velké mno�ství èasu pracovníkù jen k tomu, aby-chom dosáhli bodu rentability.� Brauer si uvìdomil, �e o tom, jakby CVE mohla plnit své poslání poskytovat pracovní a rehabilitaèníslu�by du�evnì nemocným, bude tøeba pøemý�let mnohem strate-giètìji.

Pøíprava nové podnikové strategie pro CVETyto zku�enosti hrály dùle�itou roli pøi urèování dal�ího smìøování CVE.Management CVE si uvìdomil, �e vytvoøení firem zamìøených na tvorbuzamìstnanosti by mohlo dát CVE potøebnou flexibilitu, aby mohla diag-nostikovat, najímat a �kolit klienty, kteøí by zároveò pracovali a uèili sepøenositelným dovednostem. CVE také chápala, �e její podniky musí býtv souladu s dovednostmi a zájmy klientù, kteøí za svou práci musí dostá-vat �ivotaschopnou mzdu.Nakonec o nìkolik mìsícù pozdìji narazila CVE na podnik, který jí sedl.Brauer hledal klienty ve vládou sponzorovaném denním centru, kdy� mujeho øeditelka øekla, �e by potøebovala nìkoho, kdo by provádìl úklidcentra. Brauer se následnì o zakázku tøikrát týdnì uklízet denní centrumucházel a získal ji. Zpoèátku Brauer vykonával vìt�inu práce sám.V prùbìhu èasu ale CVE pro tuto práci vy�kolila své klienty. Bìhem tøímìsícù ji� na úklidu centra bylo zamìstnáno osm klientù. CVE zjistila, �emnoho jejích klientù je schopných a ochotných provádìt takové udr�ovacípráce, obzvlá�tì v podnicích, kde fungovaly odbory a kde jim byla zaji�tì-na pøijatelná mzda.CVE a úspìch jejích úklidových firem si postupnì získávaly vìt�í a vìt�írespekt mezi úøedníky sanfranciské správy, kteøí proto hledali i dal�ímo�nosti, jak poskytnout pracovní pøíle�itosti klientùm CVE. Do roku1996 ji� CVE vedle úklidových slu�eb v patnácti lokalitách provozovaladvì kavárny, doruèovací program (poslíèky) pro mìsto a slu�bu nabízející�kolení v kanceláøských pracích a následné pracovní umístìní. Stala senejvìt�ím zamìstnavatelem lidí s psychiatrickým posti�ením v San

Brauer si uvìdomil, �e o tom,jak by CVE mohla plnit svéposlání poskytovat pracovní arehabilitaèní slu�by du�evnìnemocným, bude tøebapøemý�let mnohem strate-giètìji.

Kavárna provozovaná CVE




115

Franciscu. Nejvíce kontraktù pro CVE pocházelo od mìstské samosprávy.Ka�dé pracovní místo, vytvoøené v rámci tìchto firem, bylo pova�ováno odzaèátku za pøechodné. Na konci tréninkového období pak CVE hledalaspolu s klienty mo�nosti jejich dal�ího uplatnìní v místních firmách.Klienti byli v tìchto firmách schopni pracovat na rùzných pozicích podleúrovnì svých dovedností a svých zájmù. Platy se pohybovaly mezi mi-nimální mzdou ($4.25 za hodinu) a deseti dolary za hodinu.

Zhodnocení silných a slabých stránekCVE byla schopna rozeznat potøeby a pøíle�itosti ajako organizace na nì také reagovat, proto�e jejívedení a pracovníci spolu pravidelnì komunikovalio tom, co pro organizaci fungovalo a co ne.V únoru 1997, kdy� Brauer s celým organizaènímtýmem dokonèil proces sebehodnocení, vy�lo jasnìnajevo, �e je potøeba v CVE udìlat dal�í zmìny.Pracovíci pak zformulovali silné a slabé stránkyorganizace (viz Rámeèek è.1).Mnoho slabin CVE vyplývalo z jejího organizaè-ního statutu a její finanèní struktury. CVE bylaprogramem Centra slu�eb San Francisca (CSSF).To znamenalo, �e v�echny finanèní transakceprobíhaly skrze CSSF jako�to mateøskou organi-zaci. CSSF ale s CVE sdílela jen minimum infor-mací o financích, a CVE tak mohla jen s velkýmiobtí�emi odhadovat, jak se finanènì daøilo jejímpodnikùm. CVE také musela své mateøské organi-zaci odvádìt 10 procent svých pøíjmù jakopøíspìvek na pokrytí administrativních nákladù.CVE tím pádem automaticky ztrácela 10 procentz ka�dé zakázky bez ohledu na to, jaké byly jejínáklady. Tato finanèní záte� sni�ovala schopnostCVE pru�nì reagovat na podnikatelské pøíle�itosti.To ale nebylo v�echno. Témìø 90 procent pøíjmùCVE pocházelo od mìstské a regionální správyv San Franciscu. CVE sice byla vysoce respekto-vanou organizací a její financování po nìkolik letvýznamnì rostlo, ale zároveò silnì záviselo na poli-tické situaci. V roce 1996 se jednalo o reformìzdravotnictví a mìstská i regionální samosprávaprocházela finanèní krizí, co� okam�itì vystaviloCVE znaènému riziku. CVE také chtìla roz�íøit svéprogramy, aby mohla svým klientùm poskytovatvíce pracovních míst pro ty klienty, kteøí potøebovali dlouhodobou speciální podporu.Závislost na vládním financování a kontraktech alebránila CVE pru�nì reagovat na obchodnípøíle�itosti a omezovala ji i v tom, jaké èinnostivùbec mohla provozovat.

RÁMEÈEK 1: VÝSLEDEK VNITØNÍHO HODNOTÍCÍHO PROCESU V CVE

SILNÉ STRÁNKY- vytváøí pozitivní, vstøícné, pøátelské, rùznorodé, týmovì oriento-

vané pracovní prostøedí pro zamìstnance a klienty- jedná s klienty jako s individualitami, ohleduplnì, nekonfliktnì a

s péèí- je dobrá v provozování svých podnikù- má vyvá�ený pomìr obchodních a podpùrných slu�eb- umí dobøe komunikovat- nabízí klientùm a pracovníkùm flexibilitu a mo�nost iniciativnì

objevovat nové mo�nosti - pracovníci se vysokou mìrou podílejí na formulování filosofie

organizace a její vize - neustále se pøizpùsobuje zmìnám ve vnìj�ím prostøedí, aby

mohla zlep�ovat své slu�by- má historii úspìchu a inovací- má dobrou povìst- má vysoce kvalifikované a oddané pracovníky

SLABINY- nenachází v místních firmách dostatek pracovních pozic pro své

klienty - potøebuje k tomuto úèelu vybudovat lep�í vztahy s místní

firemní komunitou - nemá dostatek vhodných umístìní pro zvlá�tì posti�ené klienty,

kteøí vy�adují speciální podporu- neposkytuje tìmto klientùm dostateèný výcvik- musí se neustále pøizpùsobovat zmìnám, které pramení z jejího

rychlého rùstu - je velmi závislá na mìstì jako�to zdroji financování a jakékoli

rozpoètové �krty mìstské správy ji mohou ohrozit- potøebuje pracovní pobídky- podniky nepøipravují klienty na po�adavky skuteèného pracov-

ního trhu - pøizpùsobuje se potøebám zamìstnaných klientù více, ne� co

pak v realitì za�ijí - není schopna vyhodnotit, jak se jejím podnikùm finanènì daøí,

proto�e nemá dostatek informací- podniky potøebují dal�í vybavení jako napøíklad kávovar nebo

voskovací pøístroj

Spoléhání se na vládnídotace a kontrakty CVEnepodnìcovalo pru�nìreagovat na podnikatel-ské pøíle�itosti.




Stanovení organizaèních a finanèních cílù pro podnikNa základì analýzy silných a slabých stránek CVE a jejích cílù vedení CVEupravilo strategii. (viz Rámeèek 2). Aèkoli CVE své firmy provozovala ji�celá léta, zmìny ve strategii byly podstatné. Firmy byly sice prostøedkemk vytváøení pracovních míst, ale jejich finanènímu výkonu nebylovìnováno pøíli� pozornosti. Navíc vìt�ina pøíjmù tìchto firem pocházelaz vládních zakázek. Brauer chtìl, aby si zajistily více zakázek odsoukromého sektoru, kde by nebyly vystaveny riziku vyplývajícímu z poli-tických zmìn. Financování CVE napøíklad bylo ohro�eno ka�dým novýmvládním rozpoètovým cyklem. V nìkolika posledních letech byly napøíkladvýznamnì se�krtány výdaje na slu�by pro du�evnì nemocné na federálníúrovni. Podobný vývoj i na místní úrovni by byl pro CVE znièující. Nadruhou stranu ale snaha získat soukromé zakázky znamenala vystavit sekonkurenci profesionálních podnikù, a proto bylo tøeba se na tutokonkurenci pøipravit vnitøními organizaèními zmìnami. Ty zaèaly tím, �epracovníci CVE upravili poslání organizace (viz Rámeèek 3). Firmy provo-zované a vlastnìné CVE nadále mìly poskytovat nejen zamìstnání proklienty CVE ale i pøíjmy pro naplòování dal�ích cílù organizace.

Podniky CVE byly prostøed-kem, jak zajistit pracovnímísta, ale jejich finanènímuvýkonu nebyla vìnovánadostateèná pozornost.

RÁMEÈEK 2: NOVÉ CÍLE PRO PODNIKY CVENa základì analýzy silných a slabých stránek stanovilo vedení CVE pro své podniky následující cíle:

RÁMEÈEK 3: REVIDOVANÉ POSLÁNÍ CVEPodniky CVE byly sice prostøedkem k poskytování pracovních míst, alejejich finanèní výkonnost nebyla brána v úvahu. Revidované poslání CVEodrá�elo následující zmìnu ve strategii:

�Na�ím posláním je poskytovat trénink, zamìstnání, podporu a dal�ívzdìlávací pøíle�itosti pro obyvatele San Francisca s psychiatrickýmposti�ením. Zároveò s poskytováním tìchto slu�eb dbáme nadodr�ování rozumných podnikatelských pravidel. Tím, �e vlastníme aprovozujeme své vlastní podniky a získáváme z nich finanèní pøíjmy,posilujeme dlouhodobé pøe�ití na�í organizace.

Vìøíme, �e mno�ství nabízených placených pracovních pøíle�itostí adynamické, zákaznicky orientované �kolicí a tréninkové slu�by pomáha-jí spoleèensky znevýhodnìným lidem vést nezávislý, naplòující �ivot.

- zvý�it poèet pracovních místnabízených v rámci podnikù vlast-nìných a provozovaných CVE

- zvý�it poèet pracovních míst,která budou vytvoøena na základì jiných ne� mìstskýchzakázek

- ustavit CVE jako nezávislouneziskovou organizaci, abymohla své podniky provozovatefektivnìji

- vytvoøit podniky, které budouekonomicky �ivotaschopné akteré navíc dlouhodobì zajistíCVE finanèní prostøedky k tomu,aby se sní�ila její závislost navládních zakázkách




117

Jedním ze zdrojù nejvìt�í frustrace pro Johna Brauera, jako�to výkonnéhoøeditele CVE, byly obtí�e spojené se získáním jasného pøehledu o finanènísituaci organizace. Mateøská organizace CVE, Centrum slu�eb SanFrancisca (CSSF), získávala ve�keré pøíjmy a platila v�echny úèty místoCVE. Spolupracovala s CVE na pøípravì roèních a mìsíèních rozpoètù ainformovala CVE o aktuální finanèní situaci vzhledem kestanovenému rozpoètu. CSSF neposkytovalo CVE integrované finanènívýkazy pøíjmù a výdajù, rozvahy a výkazy cash-flow, které by umo�nilyCVE udìlat si pøedstavu o své finanèní výkonnosti. Místo toho CVE jenøíkalo, jaké èástky pøeèerpali nebo je�tì nevyèerpali vùèi rozpoètu. Tímbylo finanèní vedení CVE omezeno jen na tuto úzkou rozpoètovou per-spektivu pøíjmù a výdajù. To jim sice pomohlo udìlat si alespoò nìjakýobrázek o finanèním zdraví organizace, ale nestaèilo to k monitorovánívýkonu jednotlivých firem CVE. K tomu Brauer potøeboval mnoho dal�íchúdajù (viz Rámeèek 4).

Zhodnocení finanèního zdravíSrovnáním svých rozpoètù z let 1995 a 1996(viz Rámeèek 5) CVE vidìla, �e vydìlává vícepenìz, ne� utrácí. To dokazovalo, �e jejísouèasné programy byly udr�itelné a �e CVEøídí své finance dobøe. Mezi lety 1995 a1996 byla CVE schopna témìø zdvojnásobitsvé pøíjmy. Témìø se také zdvojnásobilobjem zakázek od mìsta. Hlavní ale bylo, �etyto pøíjmy pøiná�ely podniky CVE. CVEpodala silný výkon � její obchodní pøíjem sev tomto období ztrojnásobil, co� znamenalo,�e by organizace mohla být schopna samafinancovat svùj rùst.Aèkoliv pøíjmy rostly, rozpoèet jako celeknaznaèoval, �e mohlo zároveò dojít kmeziroènímu poklesu efektivity. Výdaje CVEtoti� narostly je�tì významnìji ne� jejípøíjmy. Zatímco pøíjmy vzrostly o 90%, výda-je se zdvojnásobily. Tento rozdíl nemusel býtnutnì negativní � nìkdy jsou pro rychlej�ínárùst výdajù dobré dùvody. Zaèít nový program mù�e toti� být mnohemnákladnìj�í ne� jen udr�ovat jiný. Management CVEz výsledovky ale nebyl schopen vyèíst, na co byly zvý�ené nákladyvynalo�eny.

Okénko 2: Zhodnocení finanènípøipravenosti

RÁMEÈEK 4: ZHODNOCENÍ FINANÈNÍHO ZDRAVÍ CVENìkteré z hlavních otázek, na nì� Brauer potøeboval odpovìd�,aby porozumìl finanèní udr�itelnosti CVE:

1. Má CVE dostateèné zdroje pro fungování souèasných pro-gramù, údr�bu vybavení a dal�í rùst celé organizace?

2. Jak si finanènì vedly podniky, které CVE provozovala?

3. Vyu�ívala CVE své finanèní zdroje k tomu, aby co nejefektivnìjipodporovala své poslání?

4. Financovala CVE své èinnosti tìmi nejvhodnìj�ími zdroji? Pokudnapøíklad CVE splácela dlouhodobý úvìr, vyu�ívala stále zaøízení,na jeho� zakoupení byl úvìr poøízen? Vyu�ívala CVE vázanézdroje pøimìøeným zpùsobem?

5. Jak zranitelná byla CVE finanènì? Mìla CVE své finanènízdroje pod kontrolou?

Finanèní management CVE bylomezen jen na rozpoètovouperspektivu pøíjmù a výdajù.To sice vedení pomohlo udìlatsi alespoò nejaký obrázek ofinanèním zdraví organizace,ale nestaèilo to k monitorovánívýkonu jednotlivých firem CVE.

V2




RÁMEÈEK 5: CENTUM SLU�EB SAN FRANCISCA (CSSF)

KOMUNITNÍ PRACOVNÍ PODNIKY (CVE)Pøíjmy a výdaje

PØÍJEMZakázka mìsta (Oddìlení slu�eb pro du�evní zdraví - OSDZ)

Zálohy OSDZCelkový pøíjem od OSDZ

Obchodní pøíjemGrant

CELKOVÝ PØÍJEM

VÝDAJEVýdaje pokryté OSDZDaò z pøíjmu � klientiPronajaté vybaveníKonference a semináøeKanceláøské potøebyCestovní výdaje �- pracovníciPo�tovnéMzdy zamìstnancùNáklady na zpracování mezd a auditAdministrativní poplatkyTisk a kopírováníMístní doprava � klientiEnergie a telefonní poplatkyVýhody ke mzdámNájem kanceláøíDaò z pøíjmuPlaty klientùOpravy a údr�ba

Celkové výdaje uhrazené OSDZDal�í výdajePoradenstvíPoplatky, licence a danìÈlenské pøíspìvky a pøedplatnéKanceláøské vybaveníPotravinyProstøedky na úklid

CELKOVÉ VÝDAJE

ÈISTÝ PØÍJEM

1996

$965 71161 428

1 027 139248 91925 682

1 301 741

9 89018 9807 921

61 3466 234

744481 025

4 883112 677

2 3003 7835 317

41 269102 17251 726

189 813435

1 100 516

10 2151 8783 40210 15726 137

5421 152 848

148 892

1995

$494 55391 356

585 90980 60521 099

687 613

-4 7562 772

21 5452 261

296203 837

2 11751 566

1 1571 9072 800

24 21660 90132 466

144 240573

557 409

2 21310

2 741111

14 883627

577 995109 618

Celkový pøíjemCelkovì tudí� CVEv tomto období dokáza-la zdvojnásobit svécelkové pøíjmy.

Výsledovka jasnì ukázalapodstatné riziko pro CVE �její pøíjmy byly velmi zra-nitelné vùèi zmìnám. V roce1996 pocházelo více ne�80% pøíjmù CVE z vládníchzakázek od OSDZ. CVE siceèásteènì sní�ila svou závis-lost na financování odOSDZ tím, �e èást svýchzdrojù generovala svýmivlastními podniky, ale ztrá-ta jediného zákazníka (tzn.OSDZ) by mohla znaènìovlivnit její finanèní situaci.

VýdajeZatímco se pøíjmy zvý�ily o90%, výdaje se ve stejnémobdobí zdvojnásobily. Bylytyto dodateèné výdajepotøebné k roz�íøení pod-nikatelských aktivit? Neboznamenal tento dramatickýnárùst výdajù mo�ný pok-les efektivity CVE?

Pøíjem ze zakázekCVE mezi lety 1995 a 1996témìø zdvojnásobila svépøíjmy ze zakázek proOddìlení slu�eb pro du�evnízdraví (OSDZ).

Obchodní pøíjemCVE v tomto obdobítémìø ztrojnásobila svéobchodní pøíjmy.




119

V tomto konrétním rozpoètu bylo vidìt zvý�ení výdajù na po�tovné, pronajatévybavení, konference, cestovné a kanceláøské vybavení. Nebylo jasné, zda tytovýdaje financovaly rùst programových èinností nebo zda se jednalo o poklesefektivity CVE.Rozpoèet ale poukazoval na jedno podstatné riziko pro CVE � zranitelnostv pøípadì nìjakých posunù ve financování. CVE sice mohla do urèité mírykontrolovat své výdaje, ale její pøíjmy byly velice zranitelné. V roce 1996 jichvíce ne� 80% pocházelo z Oddìlení slu�eb du�evního zdraví (OSDZ). Aèkolivse tato závislost ve srovnání s rokem 1995 ponìkud sní�ila, poøád je�tì bylavýznamná. Rozpoèet OSDZ urèovali politici, a proto jakýkoli posun v oblastiveøejné politiky a/nebo výpadky pøíjmu mìstského rozpoètu mohly véstk podstanému sní�ení financování CVE. Úspìch CVE v generování urèitéhomno�ství svých vlastních zdrojù byl sice dobrý pro diverzifikaci finanèní zá-kladny CVE, ale zároveò také zahrnoval urèité riziko. V roce 1996 CVEposkytovala slu�by jen malému poètu zákazníkù a ztráta jediného zákazníkamohla mít významný negativní dopad na finanèní situaci CVE.

Pøehodnocení finanèních výkazù CVEKdy� se vedení CVE rozhodlo pøijmout strategii rozvoje sociálního podniku,uvìdomilo si, �e budou potøebovat pøístup k mnohem kvalitnìj�ím finanèníminformacím. Rozhodli se k tomu pøijmout následující opatøení:

1. Oddìlit CVE od své mateøské organizace: Proto�e mateøská organizaceCVE, CSSF, sledovala finanèní informace pouze na programové úrovni (tzn.CVE byla programem CSSF), CVE nemohla zjistit tyto údaje pro své jed-notlivé podniky. Toto, vedle faktu, �e CVE musela své mateøské organizaciodvádìt 10% svých pøíjmù na pokrytí �nepøímých� nákladù, motivovalo CVEk tomu, oddìlit se a zaregistrovat se jako samostatná nezisková organizace.

2. Zaèít vést finanèní výkazy bì�né v podnikové sféøe: kompletní sadafinanèních výkazù pro ka�dý podnik by umo�nila Brauerovi lépe zhodnotitfinanèní pozici organizace:

- výsledovka sestavená pro ka�dý podnik by dovolila CVE oddìlit pøíjmy a výdajespojené se spoleèenským posláním od obchodních aktivit. To by CVE umo�nilolépe porozumìt tomu, jak efektivnì byly vynakládány zdroje na obaúèely. Bez takového oddìlìní programových a obchodních pøíjmù a výda-jù je jen obtí�né správnì porozumìt výkonnosti podniku a tomu, zdajsou zdroje na rehabilitaci klientù vynakládány úèelnì. Napøíklad, jakukazuje Rámeèek 6, v tradièním formátu výsledovky se obtí�nì zji�t�uje,jestli konkrétní program pokrývá své náklady a zda podnik vydìlávánebo ztrácí peníze. Ve výkazu, kde jsou sociální a obchodní finance od-dìlené, je hned vidìt, �e aèkoliv celkové pøíjmy pokrývají celkové výdaje,podnik vlastnì �sponzoruje� sociální slu�by.

- oddìlená rozvaha by umo�nila CVE získat dobrý pøehled o svých aktivech apasivech. Aktiva zahrnují peníze, pohledávky, vybavení, majetek,

Podniky CVE poskytovalyslu�by jen malému poètuzákazníkù a ztráta jedinéhozákazníka mohla mít význam-ný negativní dopad nafinanèní situaci CVE.

Výsledovka sestavovaná proka�dý podnik by dovolila CVEoddìlit pøíjmy a výdaje spojené se spoleèenskýmposláním od obchodníchaktivit.




PPooCVE PO: Podniková výsledovka

PPøøeeddRÁMEÈEK 6: PØEHODNOCENÍ FINANÈNÍCH VÝKAZÙ CVEOddìlením pøíjmù a výdajù programových a podnikových èinností se jasnìuká�e, �e podnik v podstatì �sponzoruje� sociální slu�by CVE.

CVE PØED: Tradièní výsledovka neziskové organizace

1996

1 027 139248 91925 682

1 301 741

1 100 516

10 2151 8783 40210 15726 137

5421 152 848

148 892

1996

1 027 139248 919

1 276 059852 067

423 992

10 2151 8783 40210 15725 652

398 339275 12925 682

148 892

Platby za slu�by placené zadavatelemPlatby za slu�by placené soukromými subjektyGranty z nadací k financování poslání

Odhadované jako 25% z nákladù na pokrytí zvlá�tní pod-

pory pro klienty a nákladù na poskytování slu�eb OSDZ

Poradci najatí na optimalizaci podnikuPoplatky za po�adovaná povolení a licenceNáklady na relevantní oborové èasopisy a èlenství v organizacích

Kopírky a dal�í vybaveníNáklady na cateringové slu�by pro soukromé zákazníky

Náklady na slu�by pro soukromé zákazníky

Èistì podnikové pøíjmyOdhadované jako 75% z výdajù na zakázky,úklidové a cateringové potøeby

Pøedpokládá se, �e v�echny dal�í výdaje se vá�í k podniku,

ale nepøedstavují pøímé náklady na poskytování slu�by

Odhadované jako 25% z výdajù na zakázkyGranty a dal�í pøíjmy

PØÍJEMZakázky mìsta (OSDZ)Jiné pøíjmy podnikuGranty

CELKOVÝ PØÍJEMVÝDAJE

Výdaje pokryté OSDZ

PoradenstvíPoplatky, licence a danìÈlenské pøíspìvky a pøedplatnéKanceláøské vybaveníPotraviny pro pohostinské slu�byÚklidové prostøedky

CELKOVÉ VÝDAJEÈISTÝ PØÍJEM

PØÍJEM PODNIKUZakázka mìsta (OSDZ)Jiné pøíjmy podniku

Celkové pøíjmy podnikuMínus náklady prodaného zbo�í

(NPZ)HRUBÝ ZISK

PROVOZNÍ VÝDAJEPoradenstvíPoplatky, licence a danìÈlenské pøíspìvky a pøedplatnéKanceláøské vybavení

CELKOVÉ PROVOZNÍ VÝDAJEÈISTÝ PØÍJEM

PROGRAMOVÉ VÝDAJESubvence

ÈISTÝ PØÍJEM(po zapoètení sociálních

nákladù a subvencí)

Z výsledovky �pøed� to vypadá, �e CVE vykazuje zisk$148 892 za rok. Z výkazu �po� je v�ak jasné, �e pod-nik financuje sociální slu�by: èistý pøíjem podniku byl$398 399; náklady na sociální slu�by byly $275 129 zarok, z èeho� bylo jen $25 682 pokryto granty. Zbytektìchto nákladù byl pokryt ziskem podniku (èistý pøí-jem) a celkový výsledek byl èistý pøíjem (po odeètenínákladù na sociální slu�by a subvencí) $148 892.




121

a podobnì. Pasiva zahrnují dluhy vìøitelùm, bankám a dodavatelùm.V pøípadì, �e by pasiva pøevy�ovala aktiva, by rozvaha upozornila organi-zaci na nebezpeèí. Rozvaha by také Brauerovi ukázala, zda v prùbìhuèasu do�lo ke sní�ení èi k nárùstu zdrojù a také jak efektivnì byly tytozdroje vyu�ívány. V neposlední øadì pak rozvaha je�tì ukazuje, jaké zdro-je jsou k dispozici na financování budoucích projektù.

- oddìlený výkaz cash-flow by ukázal, jak ka�dý jednotlivý podnik vyu�íváhotovost. Vet�ina podnikù neuspìje právì proto, �e aèkoliv podle výsle-dovky vypadají jako ziskové, ve skuteènosti jim do�ly hotové peníze.Výkaz cash-flow sleduje penì�ní pøíjmy a výdaje a pøedvídá potenciálnínedostatek penìz. Typicky se stává, �e podniky nakupují inventáø (napø.jídlo pro restauraci, èisticí prostøedky pro úklidové podniky) je�tìpøedtím, ne� dostanou zaplaceno za své slu�by. I kdy� je zakázkacelkovì zisková, je tak mo�né, �e podniku dojdou peníze. Brauer chtìlsledovat tyto údaje pro ka�dý podnik.

3. Vytvoøit vnitøní úèetní systém: Jako nezávislý subjekt, který mìl jen velmihrubé finanèní údaje, CVE vìdìla, �e bude muset vytvoøit vnitøní systémúèetnictví. Uvìdomovala si také, �e tomu nemá dostateèné znalosti. Brauerse proto obrátil na Roberts Enterprise Development Fund (REDF), filantro-pický fond rizikového kapitálu, který podporoval sociálnì zamìøené podnikyzamìstnávající lidi bez domova. Pøedlo�il fondu podrobný podnikatelskýplán, který popisoval, jak by se chtìla CVE zmìnit a rùst, a po�ádal ofinanèní a poradenskou podporu. Po svém prvním setkání s (REDF) Brauerøekl: �Jed Emerson [tehdej�í øeditel REDF] se mi vysmál.� Bylo jasné, �e máèísla nevypovídala dostateènì o tom, jak si na�e organizace èi její podnikyvedou. Na druhé stranì ale REDF v podnikatelském plánu CVE vidìl poten-ciál a souhlasil, �e ji podpoøí pøi vytváøení vnitøního systému úèetnictví.

4. Vy�kolit pracovníky v problematice finanèního managementu: Tentoposun k aktivnìj�ímu vedení organizaèních financí pro pracovníky CVEpøedstavoval podstatnou zmìnu. Najednou museli o své organizaci uva�ovatvíce jako o podniku ne� jako o agentuøe poskytující sociální slu�by. CVEpo�ádala svou pracovnici Michelle Tatos, která si zároveò dálkovì doplòovalavzdìlání k získání titulu MBA, aby si vzala na starost vybalancování nákladùprovozování podniku a poskytování sociálních slu�eb. To bylo jednoznaènìvelkou výzvou. Tatos sama øekla: �Bylo to velmi o�ehavé. Pracovníci mocnerozumìli tomu, proè jsem se najednou zaèala tak starat o pøesná èísla.Nejprve jsem si nechávala v�echny údaje pro sebe. Vypadala jsem jakopotvora a myslela jsem si, �e náklady nikoho jiného nezajímají. Nyní dávámfinanèní výkazy ka�dému. Kdy� ostatním øeknete, co dìláte a proè, jsoumnohem vstøícnìj�í.� CVE podnikla nìkolik zásadních krokù, aby vzdìlalasvé pracovníky v oblasti finanèního managementu. John Brauer s MichelleTatos spoleènì pùsobili jako �kolitelé. Postupnì se jim podaøilo nauèit pra-covníky disciplinovanosti v zaznamenávání dodateèných finanèních údajù,kterých bylo zapotøebí ke sledování výkonu podniku a celé organizace.

5. Èerpat podporu zvenèí: CVE pro to, aby své systémy dala do poøádku,vyu�ila i podpory zvnìj�ku. Proto�e sociální podniky jsou relativnì neobvyklé,mù�e být obtí�né najít vnìj�í poradce, kteøí rozumí specifickým finanènímpotøebám takového typu organizace. CVE se ve snaze najít lidi s dobroupovìstí a expertizou v oblasti finanèních po�adavkù sociální firmy obrátila naREDF. Nejdøíve pak na jejich radu najala poradce ze spoleènosti KeystoneCommunity Ventures, aby organizaci pomohli vyvinout úèetní systém, který

�Nejprve jsem si nechávalav�echny údaje pro sebe. Nynídávám finanèní výkazyka�dému. Kdy� ostatnímøeknete, co dìláte a proè, jsou mnohem vstøícnìj�í.�




by umìl poskytnout jak finanèní pøehled vy�adovaný po neziskové organizacitak pøehled, který byl zapotøebí k provozu podniku a programù.

6. Pøedìlat úèetní osnovy: Prvním krokem v procesu zlep�ování úèetního sys-tému CVE bylo pøeskupit systém úètù tak, aby bylo mo�né sledovat pøíjmy avýdaje jak podle charakteru jejich pùvodu a statutu (pro potøeby neziskovéhoúèelu) tak podle jejich vyu�ití v podniku. Nový systém úètù (viz pøíkladv Rámeèku 7) také pomohl CVE oddìlit obchodní výdaje od �sociálních nák-ladù�, co� CVE umo�nilo srovnat své podnikové aktivity s jinými podniky asvé náklady na poskytování sociálních slu�eb s náklady jiných sociálních orga-nizací. CVE také najala úèetní, aby nejprve zøídila a doladila nový systém apoté úèetnictví dále vedla.

V prùbìhu nìkolika dal�ích let byla CVE schopna pøemìnit se z organizaces omezenými informacemi o své finanèní situaci v organizaci, která pou�íváfinanèní výkazy a zprávy jako podklad pro v�echna dùle�itá rozhodnutí osmìøování organizace a vedení podniku.

RÁMEÈEK 7: PØÍKLAD AKTUALIZACE SYSTÉMUÚÈTÙ CVE (aktualizace jsou uvedeny v kurzívì).

JJJJJJJJJJJ

DDDDDDDDDDD

61006110612061216122613061406141614261506160

Dodateèné mzdové nákladyMzdy klientùMzdy pracovníkùPlaty pracovníkù v oblasti sociálních slu�eb

Platy pracovníkù podniku

Odvody ze mzdy klientùOdvody ze mzdy pracovníkù

Odvody ze mzdy v oblasti sociálních slu�eb

Odvody ze mzdy v podniku

Poplatky spojené s výplatami a auditem

Výhody ke mzdám

Vysvìtlivky ke zdrojùm financování

D = zakázka OSDZ

P = soukromé pracovní místo

U = nevázané zdroje

vysvìtlivky k typùm èinnosti

J = úklidový podnik

C = kavárna

S= pøímá slu�ba

STARÝ SYSTÉMUkazuje druh výdajepodle pùvodu financo-vání. Napøíklad kódD6110 ukazuje, kolikpenìz ze zakázekOSDZ bylo utraceno zaplaty pro klienty celéCVE.

Vytváøí celoorganizaènívýkaz pøíjmù a výdajù,kde nejsou zvýraznìnésociální náklady.

Obl

ast

èinn

osti

Pùvo

d zd

roje

fin

anco

vání

Kód

èin

nost

i

NOVÝ SYSTÉMUkazuje druh výdaje podlezdroje financování a pou�itív podniku. Napøíklad kódJD6120 ukazuje, kolik pìnìzze zakázky OSDZ, (D), bylovynalo�eno na platy pra-covníkù v úklidové firmì (J).

Pøidává subkategorie, kteréoddìlují sociální a obchodnínáklady. Napøíklad platypracovníkù jsou rozdìlìnydo sociální nebo podnikovékategorie.

Vytváøí výkaz pøíjmù avýdajù na úrovni podniku, vnìm� je mo�né rozli�itsociální a obchodní náklady.




123

Generování co nejvíce nápadù na podnikáníV øíjnu 1996 se se�li v�ichni pracovníci CVE na dùle�itou pracovníporadu. V tento den zaèali proces výbìru podnikatelského nápadu (vizRámeèek 8 ukazující shrnutí programu schùze). Aèkoliv nìkteré z mi-nulých podnikù CVE byly úspì�né (napø. úklidový podnik), organizaceza�ila také nìkolik neúspì�ných pokusù. Pracovníci poznali, �e aby bylúspì�ný, musí podnik poskytovat vhodná pracovní místa pro klienty azároveò musí být finanènì udr�itelný.Úèastníci schùze strávili hodinu zaznamenáváním jakýchkoli návrhù o tom,co by klienti a celá organizace potøebovali. CVE po�ádala Cynthii Gair,v tehdej�í dobì spolupracující s Keystone Community Ventures, aby fungo-vala jako vnìj�í facilitátorka této diskuse, èím� bylo v�em pracovníkùmCVE umo�nìno úèastnit se celého procesu ve stejné pozici. Pracovíci amanagement CVE pak diskutovali o tom, které z tìchto potøeb nebylynaplòovány. Znovu si pro�li dùvody, proè chtìjí zahájit nový podnik. Ka�dýv místnosti byl expertem na potøeby svých klientù, tak�e pokraèovali tím,�e stanovili kritéria pro vyhodnocení podnikatelského nápadu, kerá setýkala potøeb klientù. Tento proces pomohl pracovníkùm CVE zajistit, �enový podnik bude v souladu s posláním CVE (viz podniková kritéria,Rámeèek 9). Pracovníci CVE pak navr�ená kritéria vyhodnotili a vypraco-vali seznam po�adavkù, které bude muset novy podnik splnit. Dal�ímkrokem byl brainstorming potenciálních podnikatelských nápadù (viz pod-nikatelské nápady, Rámeèek 9). Bìhem tohoto kroku je�tì jednotlivénápady nehodnotili, spí�e se sna�ili pøijít na co nejvíce nápadù. Ji� zap-sané nápady pak vyvolávaly nápady dal�í, a tak mìli brzy seznam více ne�deseti my�lenek. Ty zahrnovaly napøíklad prádelnu, ale i výrobní podnik.Kdy� byli s poètem nápadù v�ichni spokojeni, zaèali je vyhodnocovat vzhle-dem k pøedtím urèeným kritériím. Na základì této schùze se CVE rozhod-la dále prozkoumat tøi nápady � úklidové slu�by, prádelnu a kopírovacícentrum. Tyto nápady na první pohled vyhovovaly cílùm, které si CVE propodnik stanovila. Jejich konfrontace se stanovenými kritérii mìla pomoctvylouèit ty, které neodpovídaly cílùm spojeným s posláním a finanènímcílùm. CVE tak zjistila, �e nejpravdìpodobnìji její cíle splní úklidováslu�ba a prádelna, zatímco kopírovací centrum by bylo problematiètìj�í.

Práce na pøedbì�né studii proveditelnostiNáslednì po této schùzi CVE najala Cynthii Gair, aby koordinovala a øídi-la vypracovávání pøedbì�né analýzy proveditelnosti tìchto tøí

Okénko 3: Výbìr podnikatelskéhonápadu

RÁMEÈEK 8: PROGRAMSCHÙZE CVE KE GENEROVÁNÍNÁPADÙ NA NOVÝ PODNIK

Kritéria (30 minut)

1. Diskuse, vyjasnìní, odsou-hlasení a formulováníoèekávání CVE od nového pod-niku � nebo od roz�íøení stáva-jícího podniku.

2. Diskuse, vyjasnìní, odsou-hlasení a formulování kritériíCVE pro nový podnik � neboroz�íøení stávajícího podniku.

Podnikatelské nápady1. Vytvoøit seznam (pomocíneomezeného brainstormingu)potenciálních nových nápadùnebo mo�ností roz�íøení existu-jících podnikù (45 minut).

2. Vybrat 3-4 nápady, kterénejvíce odpovídají kritériím CVE(20 minut).

Pracovníci poznali, �e aby bylúspì�ný, musí podnik poskyto-vat vhodná pracovní místa proklienty a zároveò být finanènìudr�itelný.

V3




RÁMEÈEK 9: KRITÉRIA CVE PRO PODNIK, PODNIKATELSKÉ NÁPADY A VYHODNOCENÍ VÝSLEDKÙ

3. Vyhodnocení podnikatelských nápadù podle kritérií:Za tøetí, pracovníci CVE vyhodnotili ka�dý nápad podlejeho schopnosti splnit pøedem stanovená kritéria.


Úklidové

slu�by

+2

+2+2

+2

+2+1+1

+2

+2+2+2+2+22

KRITÉRIA PRO PODNIKÁNÍ

Rozsah po�adavkù na dovednosti(hlavnì práce nevy�adující kvalifikaci)Rozsah pracovních míst na plný a naèásteèný úvazek (hlavnì èásteèný úvazek)

Rozmanitost pracovních úkolùVysoký pomìr opakujících se, pøedvídatelných úkolùProstøedí, které mù�e vedení snadno kontrolovatPracovní místa v denních smìnáchPráce od pondìlí do sobotyMo�nost skupinové práce pod dohledem �koliteleProstor pro kontrolu kvality (tzn. èas na napravení chyb)Minimální stres spojený s termínyMinimální sezonní fluktuace pracovníkùMzda pokrývající �ivotní náklady

CELKOVÝ POÈET BODÙ

Kompletovací

podnik

+1

+20

+2

+2+2+2

+2

+1000

+14

Prádelna

+2

+2+1

+2

+2+2+1

+2

+1+1+1+1+18

Restaurace

+1

+2+2

-1

-100

0

-2-200-1

Kopírovací

centrum

+2

+2+1

+2

+2+1+1

+2

+10+1+1+16

Pekárna

0

0+2

+1

+10+1

0

00-1+2+6

-2

Urèitì nes-plní kritéria

0-1 +1 +2

Urèitì splníkritéria

1. Kritéria pro podnik: Pracovníci CVEnejdøíve stanovili kritéria pro výbìrpodnikatelského nápadu, který bybyl vhodný pro CVE.

Po vyhodncení ka�dého nápadu proti stanovenýmkritériím pro podnik se CVE rozhodla dále proz-koumat tøi nápady s nejvy��ím poètem bodù: úklidovéslu�by, prádelnu a kopírovací centrum.

2. Podnikatelské nápady: Za druhé,pracovníci CVE se sna�ili pøijíts co nejvíce mo�nými podnikatel-skými nápady.




125

nejslibnìj�ích nápadù. Úèelem pøedbì�né studie proveditelnosti bylo získatv�eobecný pøehled o tom, co se od ka�dého podniku dalo oèekávat. Tatostudie také mìla usnadnit odhalení slabin nebo výstra�ných signálù, kterémohly daný nápad vyøadit z dal�ích úvah.

Cynthia Gair vedla a pravidelnì se scházela s pracovníky CVE.Pomáhala jim najít vhodné zdroje informací a radila jim, jak potøebnéinformace získat (viz Rámeèek 10). Základní statistické a oborové údajebyly volnì k dispozici v knihovnì nebo v rùzných databázích. K tomu pra-covníci CVE zjistili, �e mnoho nových pohledù a pomoc pøi vyhodnoco-vání statistik získají z rozhovorù s lidmi, kteøí mají zku�enost s pod-nikáním, nebo s potenciálními zákazníky. Vhodné respondenty na�la CVEbud� mezi svými kontakty, kontakty od REDF nebo od dal�ích známých.

Aby byla pøedbì�ná analýza proveditelnoti u�iteèná, musely být infor-mace co nejpøesnìj�í. Souèásti analýzy jsou nastínìny Rámeèku 11. CVEpøi jejím provádìní nasbírala informace, které jí pomohly zhodnotit, jakka�dý z podnikù odpovídal stanoveným kritériím. CVE také získala pøes-nìj�í pøedstavu o tom, co to bude znamenat soutì�it na trhu a jak dlouhobude trvat, ne� se podnik dostane do zisku. Tyto informace také pomohly pøedejít tomu, aby se bezhlavì nevrhla do podniku, který by sicebyl v souladu s jejím posláním, ale mohl organizaci finanènì vyèerpat.Vzhledem k omezeným zdrojùm CVE bylo dùle�ité, aby její pracovnícisoustøedili své úsilí na podnik, který mìl dobrou pravdìpodobnostúspìchu.

Výsledky pøedbì�né studie proveditelnostiVýsledky pøedbì�né studie proveditelnosti (viz Rámeèek 12a-12b)umo�nily vedení CVE sestavit poøadí zkoumaných podnikatelských nápadùa urèit dal�í postup.

1. Nejprve CVE mohla vylouèit kopírovací centrum. Zjistilo se toti�, �eby pro tento podnik nebyl trh, který by vyhovoval specifickým pod-nikovým a finanèním potøebám CVE. Jediný významný potenciálnízákazník, právnické firmy, vy�adovaly dvacetiètyøhodinový servis,provádìný na základì tìsných termínù, a vysokou pøesnost (v�echno protikritériím stanoveným pro podnik).

2. Úklidové slu�by: CVE zjistila, �e roz�íøení stávajících úklidových slu�ebpøipadá v úvahu. Na druhé stranì ale pracovníci byli tímto typem pod-niku ji� unaveni. Navíc se zdálo, �e klienti CVE nemají o tuto èinnostmoc velký zájem.

3. Prádelna: Veøejná prádelna se ukázala jako podnik s nejvìt�ím poten-ciálem pro CVE. Bìhem práce na analýze na�li pracovníci CVE jinouprádelnu, Campus Laundry, fungující ji� více ne� deset let v Santa Cruzv Kalifornii. CVE a Campus Laundry spolu brzy zaèaly hovoøit o mo�néspolupráci. Campus Laundry vìøila, �e partnerství s CVE by jí poskytlolep�í pøístup ke kapitálu a k vládním zakázkám. CVE si naopak cenilazku�eností, které jí Campus Laundry mohla poskytnout. Partnerství tohototypu mohlo znaènì sní�it riziko, které by bylo s realizací tohoto podnikuspojeno. Veøejná prádelna mohla zamìstnávat stovky klientù CVE v kon-

RÁMEÈEK 10: ZDROJEINFORMACÍ PRO PØEDBÌ�NOUANALÝZU PROVEDITELNOSTI

Pøi provádìní prùzkumu bud�tetvoøiví. Lidé vìt�inou rádi sdílejísvé poznání, a proto pìstujtevztahy a klad�te otázky. Mo�nézdroje informací zahrnují:

- Experty v odvìtví- Konkurenty- Organizace v oboru- Publikace o daném oboru- Pozorování v oblasti, kde

chcete podnik realizovat- Katalogy (telefonní seznam,

prùmyslové katalogy, interne-tové katalogy)

- Dodavatele- Potenciální zákazníky- Lidi se zku�enostmi v pod-

nikání- Konference vztahující se

k dané oblasti podnikání- Organizace na podporu

hospodáøského rozvoje- Bankéøe a vìøitele (kteøí

spolupracují s va�ím typempodnikù)

- Investory se zku�eností ve va�íoblasti podnikání

- Studie o pracovním trhu- Zprávy o stavu národní

ekonomiky- Data ze sèítání lidu- Prùzkumy trhu- Knihovny- Internet

Tyto informace pomohlypøedejít tomu, aby se CVEnevrhla bezhlavì do pod-niku, který by sice bylv souladu s jejím posláním,ale mohl by organizacifinanènì vyèerpat.




RÁMEÈEK 11: NÁÈRT PØEDBÌ�NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI CVE

1. Popis produktù èi slu�eb typickýchpro daný typ podniku

2. Pøehled trhu a konkurence- Má trh rostoucí tendenci?

Zmen�uje se? Je dostateènì velkýpro tento podnik?

- Jak snadný je pro nový podnikvstup na tento trh?

- Jak velkému trhu (oblast, poèetzákazníkù) by tento podnik mohlslou�it?

- Existují nìjaké mezery na trhu,které by tento podnik mohlzaplnit?

- Nabízejí stejnému trhu tentovýrobek nebo slu�bu nìjacíkonkurenti? Roste nebo klesájejich poèet?

- Jak si ve srovnání s navrhovanýmpodnikem vedou konkurenti, co setýèe jejich velikosti a zdrojù?

3. Provozní po�adavky- Vy�aduje tento podnik nìjaké

specifické výrobní postupy,vybavení, prostory nebo splnìnítechnický po�adavkù?

- Budeme potøebovat pracovníkys nìjakými vzácnými specifickýmidovednostmi?

- Jsou s tímto podnikem spojenynìjaké dal�í závazky èi bøemena?

- Jak dlouho budeme muset krýtmìsíèní ztráty a jaká budecelková suma potøebná napokrytí ztrát?

- Nejsou náklady na prodané zbo�íneúmìrnì vysoké?

- Jaké jsou hrubé mar�e v tomtoodvìtví? Jsou dostateènì vysoké,aby zajistily slu�né mzdy?

- Zahrnuje tento podnik nìjakénezvyklé re�ijní náklady?

7. Dal�í otázky- Má na�e organizace nìjaké

partnerství s jiným podnikem,zvlá�tní zakázky, vnitøní expertízunebo nìjaké dal�í zvlá�tníkontakty, které by nás zvýhodnilypøi zahajování tohoto podniku?

- Nejsou s podnikem spojenanìjaká nezvyklá rizika?

- Mù�e realizace tohoto podnikuvyvolat organizaèní problémy?

8. Shrnutí- Napi�te seznam hlavních mo�ných

problémových oblastí spojenýchs tímto podnikem (tzn. slabiny,které by mohly sní�it na�iúspì�nost v nastartování aprovozování tohoto podniku)

- Napi�te seznam silných stránekorganizace, které vám zvlá�tìpomohou pøi realizování tohotopodniku.

4. Mana�erské po�adavky- Vy�aduje podnik nìjaké speciali-

zované mana�erské dovednosti?- Existuje dostatek lidí, kteøí mají

po�adované mana�erské dovednostia zku�enosti (jinými slovy, budetì�ké najmout vhodné vedení)?

5. Po�adavky na pracovní místa- Vytvoøí podnik dostatek pracovních

míst, aby splnil ná� cíl?- V jakém pomìru jsou v podniku

zastoupena pracovní místa nazaèáteènické úrovni?

- Je trénink/�kolení potøebnou èipo�adovanou souèástí podniku?Plánujeme tento komponentzahrnout? (kolik pracovníkù pak jepotøeba, úèinek na produktivitu atd?

- Jaké jsou prùmìrné mzdy, pracovnídoba, odmìny navíc a pracovnípodmínky v obdobných podnicích?Jak si tyto údaje vedou ve srovnánís na�imi cíli?

6. Finanèní po�adavky- Jak velký startovní kapitál budeme

potøebovat?- Jaký pøíjem podle nás bude odpo-

vídat bodu rentability? (K zodpo-vìzení této otázky pou�ijte specifickývzorec pro výpoèet bodu zvratu(bodu, kdy pøíjmy pokryjí náklady).

- Jak dlouho nám bude trvat, ne�dosáhneme tohoto pøíjmu?

trolovatelném, vstøícném prostøedí. Potenciál tohoto vztahu motivoval CVEk rychlému provedení je�tì detailnìj�í studie proveditelnosti této mo�nosti.Zpráva pøedbì�né studie proveditelnosti podniku úklidových slu�eb bylamnohem podrobnìj�í ne� zpráva k prádelnì, proto�e pracovníci s tímtopodnikem ji� mìli pøedchozí zku�enosti. Napøíklad poèáteèní náklady spo-jené s úklidovým podnikem byly odhadnuty �mezi $10 000 a $90 000podle tempa expanze,� zatímco startovní náklady pro prádelnu bylyodhadnuty jako �vysoké.� Ideálnì by CVE byla mìla provést hlub�í studiitohoto nápadu. Na druhé stranì, pokud se vyskytne zvlá�tní pøíle�itost(napøíklad potenciální partnerství s Campus Laundry), je nìkdy tøeba




127

RÁMEÈEK 12A: SHRNUTÍ VÝSLEDKÙ PØEDBÌ�NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI CVE

PODNIKATELSKÝ NÁPAD 1: Nové kopírovací centrum

- místní trh, který by mìl být pro CVE snadno dosa�itelný(neziskové organizace, s nimi� je CVE ji� v kontaktu), vykazujetémìø nulovou poptávku po komerèních kopírovacích slu�bách

- dal�í trhy (poji�t�ovací firmy, lékaøské/zubaøské organizace a realit-ní firmy) také nevykazují �ádnou poptávku po komerèníchkopírovacích slu�bách

- jeden mo�ný trh (právní kanceláøe a firmy) sice vykazuje urèitoupoptávku po komerèních kopírovacích slu�bách, ale zároveò jepo�adována pøesnost, plnìní stanovených termínù a dvaceti-ètyøhodinová dostupnost

- technologie kopírovacích slu�eb se stává stále slo�itìj�í (tzn. pra-covní místa v tomto oboru vy�adují rostoucí míru znalostí aschopnosti práce s poèítaèovou technologií)

- trendy v oboru naznaèují, �e k udr�ení konkurenceschopnostibude zapotøebí stále dra��ího vybavení

PODNIKATELSKÝ NÁPAD 2: Roz�íøení úklidových slu�eb

- zku�enosti CVE a její nejslibnìj�í úklidové kontakty jsousoustøedìny na sanfranciském trhu kanceláøských budov (výzkumse soustøedil na tento trh)

- trh pro úklidové slu�by roste, bariéry vstupu jsou nízké akonkurence je velká

- klienti CVE nepo�adují tento typ zamìstnání- odhadovaná investice k postupné expanzi zakázek od

mìstské/místní správy je $10 000-$30 000. Expanze na soukromýtrh kanceláøských budov by vy�adovala $80 000-$90 000.

- postupná expanze by vytvoøila jedno a� tøi pracovní místa naèásteèný úvazek. Expanze do soukromého sektoru by dodala osma� jedenáct nových èásteèných úvazkù

- na trhu soukromých kanceláøských budov se je�tì pøed vlastnímuzavøením smluv doporuèují konzultace èi dohodys odbory/majiteli domù. Vy��í odborové platové kategorie mohouuèinit trénink pracovníkù a jejich podporu ménì dosa�itelnými

- údr�ba kanceláøských budov v centru San Francisca je èastoposkytována vnìj�ím dodavatelem, pøièem� smlouvy se uzavírajína nejménì jeden rok.

- hlavními konkurenty je nìkolik velkých firem nabízejících úklidovéa správcovské slu�by

Kopírovací slu�ba:Pracovníci CVE mohli vylouèitmo�nost kopírovacího centra,kdy� zjistili, �e pro nìj neexisto-val takový trh, který by vyhovo-val jejich specifickým pod-nikovým i finanèním potøebám.Mnoho organizací si kopírovánízaji�t�ovalo samo vnitønì. Jedinýhlavní potenciální zákazník,právnické firmy, potøebovalydvacetiètyøhodinový servis,provádìný na základì tìsnýchtermínù, a vysokou pøesnost(v�echno proti kritériímstanoveným pro podnik).

Úklidové slu�by:CVE zjistila, �e roz�íøení stávajícíchúklidových slu�eb pøipadá v úvahu.Na druhé stranì ale pracovníci byliji� unaveni tímto typem podniku.Navíc se zdálo, �e klienti CVEnemìli o tuto èinnost moc velkýzájem.




RÁMEÈEK 12B: SHRNUTÍ ZÁVÌRÙ PØEDBÌ�NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI(POKRAÈOVÁNÍ)

PODNIKATELSKÝ NÁPAD 3: Nová komerèní prádelna

- v San Franciscu a blízkém okolí existuje poptávka ve ètyøech hlavníchtr�ních segmentech

- velká konkurence a citlivost na zmìny cen spolu s nízkými hrubýmimar�emi a vysokými poèáteèními náklady èiní vstup do odvìtví riskantním

- mo�né partnerství èi poèáteèní podpora od Campus Laundry by toto rizikomohla vyvá�it

- poèet a typ pracovních míst v komerèní prádelnì by vyhovovalpo�adavkùm organizace

- podnik umístìný v San Franciscu by mohl svoji pozici vyu�ít jakokonkurenèní výhodu

- umístìní podniku v San Franciscu, který by se orientoval na místnízákazníky, by mohlo omezit dopravní náklady

- úroveò tr�eb potøebná k dosa�ení bodu vyrovnání provozu v San Franciscuse mù�e znaènì odli�ovat od ji� existujících pøíkladù kvùli vy��ím nákladùmna prostory a jiným nákladùm

- na trhu mù�e existovat mezera v oblasti vysoce kvalitních prádelních slu�eba zøejmì také specializovaných prádelních slu�eb

- tr�ní pøíle�itosti existují v dobì, kdy konèí lhùty stávajících kontraktù a kdy�poskytovatelé nabízejí zákazníkùm jen nízkou úroveò zákaznických slu�eb

DOPORUÈENÍ1. Úklidové slu�by- zhodnotit (prostøednictvím prùzkumù èi rozhovorù), proè je v CVE tak nízká

poptávka po úklidových pracovních místech- vyhodnotit potenciál pro zvý�ení poptávky mezi klienty CVE a/nebo pro

vyu�ití pracovních sil mimo rámec CVE- pokud se podaøí nastínit dostupnost pracovnícch sil a identifikovat potenciál-

ní kontrakty v soukromém sektoru nepodléhající vlivu odborù, pokraèovatvypracováním plné studie proveditelnosti a soustøedit se pøitom na podrob-né zhodnocení stávajících cen konkurence a jejích smluvních podmínek

2. Kopírovací centrum- posoudit náklady/pøedpokládané náklady vzhledem ke stávajícím a pøed-

pokládaným objemùm zakázek, aby byla zaji�tìna proveditelnost- posoudit stávající èi potenciální kontakty CVE na vrcholové pracovníky

právních kanceláøí v oblasti støedu mìsta: existuje na tomto trhu potenciálnajít vhodného partnera?

- zhodnotit potøeby kopírovacích slu�eb u veøejné správy San Francisca aregionu: je zde poptávka po slu�bách, které by mohla CVE nabízet?

- jestli�e nebude existovat �ádná mo�nost partnerství s právní kanceláøí azároveò bude potenciál veøejné správy v San Franciscu minimální, ukonèitprùzkum tohoto nápadu. NEPOKRAÈOVAT v této mo�nosti

3. Komerèní prádelna- dále zkoumat a upøesòovat mo�né partnerství s Campus Laundry- pokraèovat ve vypracovávání plné studie proveditelnosti � pøíle�itost

odpovídá cílùm a klientùm- vypracovat integrované finanèní projekce, aby bylo mo�no urèit minimální

úroveò tr�eb v letech 1-3- zpracovat podrobný prùzkum existujících a potenciálních institucionálních

zakázek- vypracovat podrobný prùzkum trhu prádelních slu�eb v San Franciscu

Komerèní prádelna:

Veøejná prádelna se ukázalajako podnik s nejvìt�ím poten-ciálem pro CVE jak finanènìtak v souvislosti s jejími organi-zaèními cíli. Prádelna mohlazamìstnávat stovky klientùCVE v prostøedí, které bylosnadno kontrolovatelné a kde�lo zajistit klientùm dostateè-nou podporu.

V prùbìhu svého zkoumánína�li pracovníci CVE potenciál-ního partnera � CampusLaundry, místní komerèníprádelnu. Partnerství tohototypu mohlo znaènì sní�it rizikospojené s realizací tohoto pod-niku.

Potenciál tohoto vztahumotivoval CVE k rychlémuprovedení je�tì detailnìj�ístudie proveditelnosti tétomo�nosti.




129

jednat rychle. CVE se rozhodla, �e stojí za to vyu�ít okam�ité pøíle�itosti,ale zároveò si byla vìdoma toho, �e se celý projekt mohl ukázat jakoneproveditelný. CVE také nemìla �ádný výslovný cíl urèující po�adovanoufinanèní návratnost nebo maximálnì snesitelné poèáteèní náklady. CVEjen hledala dobrou pøíle�itost a pøedpokládala, �e nìjak bude schopnazískat peníze na spu�tìní takového podniku. To, �e takto výslovnì ne-stanovila �ádná kritéria v této oblasti sice dodalo CVE pocit flexibility, alekdyby taková kritéria mìla, mohla být schopná uèinit koneèné rozhodnutío prádelnì rychleji.

Provedení studie proveditelnostiV dubnu roku 1997 CVE najala studenta MBA, aby zhotovil podrobnoustudii proveditelnosti pro komerèní prádelnu. Analýza proveditelnosti máobvykle mezi 15 a 20 stránkami a lze ji vypracovat za 2 a� 12 týdnù.Proto�e ale CVE vìdìla o mo�nosti partnerství a o tom, �e nìkolikkomerèních prádelen bylo na prodej, rozhodla se urychlit celý proces azahrnout do nìj ji� i prvky, které se typicky vyskytují a� v podnikatelskémplánu. Koneèná studie proveditelnosti/podnikatelský plán mìla témìø 50stránek. Tento pøístup nesl riziko, �e CVE mohla zajít v plánování pøíli�daleko, je�tì ne� by zjistila, �e to je �patná cesta, a tak potenciálnì plýtvaladùle�itými lidskými a finanèními zdroji. Av�ak vzhledem k existijícímpøíle�itostem, které vy�adovaly rychlou reakci (mo�nost partnerství a nìko-lik prádelen na prodej), se øeditel a pracovníci rozhodli tuto hloubkovoustudii stejnì provést.

Cílem studie proveditelnosti bylo dát dohromady informace, které byorganizaci umo�nily uèinit rozhodnutí, zda podnik realizovat nebo ne.Studie zahrnovala hloubkovou analýzu témat nastínìných v Rámeèku 13.

Studie proveditelnosti potvrdila, �e komerèní prádelna se dobøeshodovala s kritérii CVE pro podnikání, ale zároveò �e není tak slibnáz hlediska finanèní �ivotaschopnosti. CVE objevila komerèní prádelnu vestátì Virginia, která zamìstnávala lidi s psychiatrickým posti�ením.Vypadalo to, �e toto spojení funguje dobøe, a prádelna z Virginie takébyla ochotná sdílet své zku�enosti s CVE. Finanèní �ivotaschopnost pod-niku ji� ale byla ménì slibná. Komerèní prádelna je podnik, kterývy�aduje mnoho kapitálu. CVE odhadla poèáteèní náklady na 1,9 milionudolarù. I kdyby si organizace tyto náklady mohla dovolit, trh nebyl takpøita�livý. Nejvìt�ích �est spoleèností pokrývalo pøibli�nì 65% trhu a trhse postupnì konsolidoval. Rozhovory s potenciálními zákazníky odhalily,�e smlouvy byly uzavírány na nìkolik let a �e zmìna dodavatele slu�ebnebyla moc obvyklá. Proto bylo do tohoto odvìtví obtí�né vstoupit.Zákazníci také pomìrnì citlivì reagovali na ceny. A proto�e vìt�í komerèníprádelny mìly ni��í náklady, vypadalo soupeøení na základì ceny promalou firmu nereálnì.

Za pøedpokladu, �e by organizace mohla tyto pøeká�ky pøekonat, byale tento podnik mìl velký pozitivní potenciál pro CVE. Mohl by zamìst-nat témìø 70 klientù ji� v prvních mìsících provozu. Podle nejlep�íhoscénáøe by CVE mohla být zisková ji� v prvním ètvrtletí. To v�ak zároveòpøedpokládalo, �e by CVE mìla pevnou zákaznickou základnu ji� od

CVE také nemìla �ádnývýslovný cíl urèujícípo�adovanou finanèní návrat-nost nebo maximální snesitel-né poèáteèní náklady. KdybyCVE taková kritéria do svéhoplánovacího procesu zahrnula,mohla být schopná uèinitkoneèné kladné èi zápornérozhodnutí o prádelnì rychleji.

RÁMEÈEK 13: OBSAH STUDIEPROVEDITELNOSTI CVECílem studie proveditelnosti bylodát dohromady informace, kteréby CVE umo�nily uèinit rozhod-nutí, zda podnik realizovat nebone. Tyto informace zahrnovaly:

1. Popis produktu nebo slu�by2. Prùzkum trhu (trendy a

pøíle�itosti, standardy vodvìtví, konkurence, cílový trh,potenciální tr�ní podíl)

3. Mana�erský tým4. Analýza bodu zvratu5. Hlavní hrozby a pøíle�itosti6. Poèáteèní náklady7. Finanèní plán (pøedpoklady,

analýza rùzných scénáøù,finanèní výkazy)

8. Doporuèení




poèátku. Aby tento podnik fungoval, musela by CVE: a) najít v SanFranciscu nìjakou partnerskou organizaci, b) získat existující prádelnu,nebo c) zajistit si vládní zakázky:

-a) èi b): partnerství nebo akvizice existující prádelny: CVE by mohlazaèít s ji� existující zákaznickou základnou. CVE mohla napøíklad uzavøítpartnerství s existující prádelnou jako Campus Laundry a profitovat z jejízákaznické základny. Tak by CVE nemusela hned na zaèátku získat velkýpoèet nových zakázek a nalezení nových zákazníkù by ji nemuselo státtolik penìz.

-c) zajistit vládní zakázky: dal�ím zpùsobem mohlo být zajistit si vládnízakázky ve speciálním federálním programu, který pomáhal neziskovýmorganizacím slou�ícím tì�ce posti�eným lidem. CVE by se pravdìpodobnìo tento typ zakázek mohla také ucházet.

CVE zaèala okam�itì zkoumat tyto mo�nosti. I kdy� ale hledala nìkolikmìsícù, nemohla najít prostory. Ukázalo se, �e komerèní prádelny v SanFranciscu ji� byly prodané. Proto�e hodnota nemovitostí rychle rostla, bylolevnìj�í provozovat prádelnu mimo mìsto (kde pùsobila také CampusLaundry, potenciální partner CVE). Místní komerèní prádelny zavíraly aprodávaly své prostory zájemcùm, kteøí zaplatili nejvíce � a kteøí byliochotni zaplatit cenu pøevy�ující hodnotu podniku, aby pak mohli celoubudovu strhnout a vyu�ít pozemek pro jiné komerèní a rezidenèní úèely.CVE se domnívala, �e by mohla na poøízení prostor dát dohromady a� 1milion dolarù. Bohu�el se ale tato èástka ani nepøiblí�ila cenì prázdnéparcely a u� vùbec by nestaèila na poøízení pozemku a stavbu komerèníprádelny. Po �esti mìsících tvrdé práce si CVE uvìdomila, �e my�lenkukomerèní prádelny musí opustit. Nemohla najít udr�itelné prostory v SanFranciscu a její klienti nemìli mo�nost dopravovat se do prostor mimomìsto. Studie proveditelnosti splnila svùj úèel � umo�nila CVE uèinitinformované rozhodnutí o tom, zda má pokraèovat v pøípravì podniku.Bohu�el pøedtím, ne� jasnì zjistila, �e má pøestat, ale CVE strávila celémìsíce zkoumáním této pøíle�itosti.

Na�tìstí bìhem procesu pøedbì�né proveditelnosti CVE identifikovalaje�tì jeden slibný nápad, a to roz�íøení svých existujících úklidovýchslu�eb. Pracovníkùm CVE trvalo jen nìkolik týdnù provést studiiproveditelnosti, proto�e u� mìli s úklidovým podnikem zku�enosti a mìlikontakty na zákazníky. Kdy� byla studie hotová, vedení CVE se rozhodlorealizovat roz�íøení úklidového podniku. Díky tomu, �e pracovníci ji�rozumìli hlavním aspektùm tohoto typu podniku, byl tento podnik proCVE �ivotaschopný.

Studie proveditelnostipotvrdila, �e se komerèníprádelna dobøe shodujes kritérii CVE pro podnikání,ale zároveò, �e není tak slib-ná z hlediska finanèní�ivotaschopnosti.

CVE se rozhodla roz�íøit svùjúklidový podnik, proto�e jejípracovníci ji� rozumìli hlavnímaspektùm tohoto typu podniku,a proto umìli dobøe odhad-nout, �e to je pro CVE�ivotaschopný podnik.

Studie proveditelnostiumo�nila CVE uèinit infor-mované rozhodnutí o tom,zda má pokraèovatv pøípravì podniku.




131

V roce 1996, kdy� se øeditel CVE, John Brauer, rozhodl soustøedit na rozvojpodnikání jako na zpùsob, jak lépe slou�it svým klientùm a jak financovatprogramy organizace, uvìdomil si, �e se bude muset mnoho vìcí zmìnit.Jak bylo popsáno v okénku è. 2, pracovníci CVE potøebovali získat lep�íkontrolu nad svými financemi a pokud se CVE chtìla soustøedit na rozvojpodnikání, musela projít významným kulturním posunem. Musela se stát�podnikatel�tìj�í�. Bylo tøeba také zaèít shroma�d�ovat zdroje k realizacinového èi roz�íøení stávajícího podniku. Aèkoliv to nebyly �ádné snadnézmìny, pracovníci a vedení CVE se s touto výzvou vyrovnali. V prùbìhuèasu vybudovali, co pak mnozí pova�ovali za nejefektivnìj�í pracovnì-trénikový program pro lidi s psychiatrickým posti�ením v San Franciscu.

Pøíprava na spu�tìní podniku vy�adovala nìkolik krokù:

1. Najít øeditele pro finance a marketing: Brauerovým prvním krokembylo nalézt vhodné lidi, kteøí by pomohli organizaci projít transformaènímprocesem. Na�tìstí mìla CVE klíèového kandidáta na tuto pozici uvnitøsvé organizace. Byla jím Michelle Tatos, která dálkovì studovala programMBA. Její zodpovìdnosti zahrnovaly provoz kaváren a pohostinskýchslu�eb CVE. Brauer cítil, �e Tatos byla klíèovou osobou, která mohlapomoci úspì�né promìnì organizace, a jmenoval ji øeditelkou financí amarketingu. Tatos dostala na starost zhodnotit finanèní aspekty transfor-mace, vybalancovat je se sociálním posláním organizace a vytvoøit mar-ketingový plán pro �novou� CVE.

2. Pøechod k nezávislosti: V dal�ím kroku Brauer a Tatos plánovaliosamostatnìní organizace, pro které stanovili jednoroèní èasový plán.Mateøská organizace CVE (CSSF) za CVE jednala ve v�ech finanèníchtransakcích. To znamenalo, �e CVE poskytovala celou øadu finanèníchslu�eb, vèetnì mzdového úèetnictví, shroma�d�ování a rozdìlovánífinanèních zdrojù, vedení výkazù, placení daní a poskytování interníchpùjèek. Jako nezávislá organizace by tedy CVE musela vytvoøit vlastníinfrastrukturu, aby tyto èinnosti mohla provádìt sama. I kdy� CVE plánovala, �e mnoho z tìchto úkolù pro ni budou dìlat externí smluvnípartneøi, musela nejdøíve najít dobré dodavatele takových slu�eb. Nìkteréna�la relativnì snadno (napøíklad vedení mzdové agendy), zatímco hledáníjiných bylo nároènìj�í.

3. Vývoj nového systému finanèního úèetnictví: Jedním ze systémù, kteréCVE potøebovala nejnaléhavìji, byl nový systém finanèního úèetnictví.Roberts Enterprise Development Fund (REDF) souhlasil s tím, �e budefinancovat rozvoj nového systému a navrhl, aby Tatos na tvorbì úèetníhosystému spolupracovala s organizací Keystone Community Ventures.Keystone mìla specifické znalosti o finanèním úèetnictví jak v oblasti

Okénko 4: Pøíprava na spu�tìnípodniku

Pokud se chtìla soustøedit narozvoj podnikání, musela CVEprojít významným kulturnímposunem � CVE se musela státvíce �podnikatelskou.�

V4




neziskových organizací tak i malých podnikù. Jakmile byl návrh hotový,Tatos vìøila, �e CVE ji� jeho samotnou implementaci v organizaci zvládnesama. Av�ak brzy zjistila, �e potøebují je�tì dal�í a specifiètìj�í podporu.

Vzhledem k nároènému èasovému plánu bylo dùle�ité, aby CVE imple-mentovala nový systém, jak rychle to �lo. CVE zvá�ila nìkolik mo�nostípodpory implementace, vèetnì pro bono poradenství od studentù èi profe-sionálù. Zároveò se v�ak ji� v minulosti pøesvìdèila o tom, �e kontrolovatkvalitu a dodr�ování termínù dobrovolníkù je obtí�né. Aèkoliv CVE chtìlau�etøit peníze, její pøání splnit stanovený termín bylo silnìj�í. Proto serozhodla zaplatit profesionálního externího úèetního, který by celý systémzavedl. CVE se sna�ila získat reference na rùzné úèetní poradce od dal�íchorganizací, REDF a Keystone Community Ventures. Po krátkém hledánípak jednoho vhodného na�la.

Do èervence 1996 pak CVE testovala svùj nový systém. Tatos jejzkou�ela tak, �e srovnávala informace z nových výkazù, které byly zalo�enyna známém komerèním systému podnikového úèetnictví, s pùvodnímivýkazy od CSSF. Nìkteré rozdíly byly dány hned zpoèátku, proto�e seCVE rozhodla úètovat v rámci jinak nastaveného fiskálního roku ne� jejímateøská organizace a proto�e se rozhodla vyu�ívat jiný úèetní systém. Ipøes nìkteré rozpory ale CVE z nového systému získávala ohromnémno�ství hodnotných informací.

Nový systém umo�nil sestavovat finanèní výkazy pro ka�dý ze ètyø pod-nikù CVE. Mana�eøi podnikù CVE tak koneènì ve svém rozhodovánímohli pou�ívat konkrétní finanèní informace pro svùj podnik. Malý úkli-dový podnik tak napøíklad koneènì získal pøístup k informacím o pracov-ních nákladech. Tatos rychle zjistila, �e jedna smlouva, uzavøená s restau-rací, stála na nákladech na práci mnohem více, ne� kolik pøiná�elana tr�bách. Kdy� byl nový systém zaveden, musela Tatos vy�kolit pracov-níky, jak z nìj mohou získávat informace a jak mají interpretovat výkazy.Jednou z velkých lekcí ze zavádìní úèetního systému pro CVE bylo, �eaèkoliv jim pøi tom najatí vnìj�í konzultanti velmi pomohli, musela jimCVE zajistit dostatek podpory a usmìrnìní. V celém systému se vyskytlomnoho problémù a ka�dá zmìna èi zlep�ení vy�adovali dal�í návaznépøizpùsobení. Celý projekt trval déle, ne� se èekalo, a zabral Tatos mnohoèasu. Celkovì Tatos nakonec na projektu úèetního systému strávila celýpracovní rok � co� znamenalo, �e nestihla splnit mnoho svých úkolùv oblasti marketingu.

4. Vytvoøení správní rady: Dal�ím krokem k samostatnosti CVE bylojmenování správní rady. Z právního hlediska musí mít správní radu v�ech-ny americké neziskové organizace. Pro CVE bylo zásadnì dùle�ité, abymìla radu, která by rozumìla v�em slo�kám jejího poslání. Proto nakonecjmenovala radu, která se skládala z lidí, je� mìli blízko k problematicepracovního výcviku a je� mìli zku�enosti s podnikáním.

5. Získání mo�nosti úvìru: Jednou z nejvìt�ích priorit vedení CVE bìhemtéto promìny bylo zaji�tìní finanèního pøe�ití organizace. Vìt�ina finan-cování CVE pocházela z vládních grantù a zakázek.

Nový systém umo�nil ses-tavovat finanèní výkazypro ka�dý ze ètyø podnikùCVE. Podnikoví mana�eøiCVE tak mohli koneènì pøivedení svých podnikùvyu�ívat odpovídajícífinanèní informace.

Jedním z dùle�itých poz-natkù, které se CVEnauèila v prùbìhu imple-mentace nového úèet-ního systému bylo, �eaèkoliv externí poradcipøidávají hodnotu, musíjim organizace poskyt-nout také velkou pod-poru a usmìrnìní.




133

Platby od mìsta a okresu ale mìly èasto zpo�dìní, nìkdy témìø ètyøimìsíce. Pøed svým osamostatnìním s tím CVE nemìla velké problémy,proto�e její mateøská organizace mìla dostatek penìz na to, aby CVEposkytla krátkodobé pùjèky, dokud platby nepøi�ly. Av�ak tato mo�nost bypo oddìlení CVE od CSSF odpadla. V pøípravì na oddìlení proto CVEza�ádala fond Northern California Community Loan Fund (NCCLF) opøidìlení mo�nosti úvìrování, která by pøeklenovala zpo�dìní ve financo-vání z veøejných zdrojù. NCCLF ale pøi posuzování �ádosti nebyl spokojens finanèními informacemi, které obdr�el od mateøské organizace CVE.Aby splnila po�adavky pro získání tohoto úvìru, musela tedy CVE zavéstnový úèetní systém. Finanèní výkazy, které v rámci nového systému CVEvytvoøila, byly následnì podrobeny auditu. Úvìrová �ádost CVE paknakonec byla schválena ve stejném mìsíci, kdy se CVE také organizaènìosamostatnila.

6. Pøemìna organizaèní kultury: Dal�í velká zmìna, která pøed CVEstála, byla kulturní. CVE ji� provozovala vlastní podniky orientované naposkytování sociálních slu�eb. Jejich prostøednictvím CVE získala isoukromé zákazníky pøedev�ím z øad podnikù, kterým bylo sympaticképoslání CVE a které proto byly relativnì shovívavé i vùèi jistýmnedostatkùm podnikù CVE. Pokud ale CVE chtìla pøilákat ze soukroméhosektoru více zákazníkù, musela se zprofesionalizovat. Tatos vysvìtlila, �e�Kdy� jsem pracovala s klienty v kavárnách, dávala jsem jim tolik �ancí,ale to není realistické... Sna�íme se vyvinout standardy, které by vyhovo-valy jak podniku tak klientùm. Tím, �e jim dáme 25 �ancí, nikomunepomù�eme, proto�e nikdo v reálném svìtì to pro nì neudìlá. Pokudse také klient nebude v práci nále�itì chovat, mù�eme ztratit celouzakázku.�

Kulturní posun se nevztahoval jen na klienty. Ovlivnil také pracovníkyna v�ech úrovních. Nìkteøí z nich se zmìnami nebyli spokojeni. �Mìlijsme celá léta stejné pracovíky,� øekla Tatos. �Kdy� do�lo k posunu v orga-nizaèní kultuøe, nìkteøí lidé tu nevydr�eli. Nìkteré jsme museli propustit.To jsme pøedtím nikdy nedìlali a bylo to pro nás opravdu tì�ké.� I pøestyto obtí�e se ale CVE podaøilo udr�et motivované loajální pracovníky,kteøí sdíleli novou organizaèní vizi.

7. Získání potøebného vybavení: CVE se musela na zahájení podnikuspeciálnì pøipravit. Vedení CVE se rozhodlo soustøedit na roz�íøení úkli-dového podniku CVE a nazvalo jej Industrial Maintenance Engineers(IME) (Technici prùmyslové údr�by). Na�tìstí tento podnik nebyl pøili�nároèný na kapitál a CVE ji� mìla èást vybavení a vnitøní odbornéznalosti. Pro expanzi bylo tøeba získat jen nìjaké dodateèné vybavení.Nejvìt�ím výdajem spojeným s roz�íøením tak bylo najmutí vedoucíhoIME. Finance, které ji� CVE získala od REDF, spolu s pøíjmy ze stáva-jících zakázek, na financování expanze ale staèily.

8. Zamìstnání vedoucího podniku: Dùle�itou souèástí podnikatelskéhoplánu IME byl popis role, kterou mìl hrát jeho øeditel. Brauer a Tatos sijej znovu pro�li a vytvoøili na jeho základì popis pracovní pozice

Bylo zásadnì dùle�ité, abyCVE mìla radu, která byrozumìla v�em slo�kámjejího poslání � posky-tování pracovního výcvikua provozování fungujícíchpodnikù.

�Mìli jsme celá léta stejnépracovíky. Kdy� do�lok posunu v organizaèní kul-tuøe, nìkteøí lidénevydr�eli. Nìkteré jsmemuseli propustit. To jsmepøedtím nikdy nedìlali abylo to pro nás opravdutì�ké.�




pro nového mana�era IME (viz Rámeèek 14). Pak podali inzerát a podùkladném hledání, z nìj� vze�lo nìkolik vhodných kandidátù, na�la CVEArthura Trentona, kaplana místního malého kostela, který pøedtím provo-zoval svùj vlastní úklidový podnik. Zdálo se, �e Trenton velmi dobøeodpovídá poslání i podnikovému charakteru IME.

Na konci roku 1997 mìla zasebou CVE dlouhou cestu. Nyní bylasamostatnou neziskovou organizací.

Mìla funkèní systém finanèníhoúèetnictví a její pracovníci vyu�ívalivýstupy tohoto systému pøi vedeníjednotlivých podnikù. CVE ve svýchpodnicích vykazovala novou úroveòprofesionality. A v neposlední øadìCVE na�la podnikového mana�era,který mìl vést roz�íøení IME.

RÁMEÈEK 14: POPIS PRACOVNÍ POZICE PODNIKOVÉHO MANA�ERA IME

Pozice: Podnikový mana�er, Industrial Maintenance Engineers (IME)

Hlavní úkol: Pod vedením výkonného øeditele (VØ) je podnikový mana�erodpovìdný za plánování, realizaci a vedení úklidového podniku.

Pracovní zaøazení: Pøímými podøízenými jsou zamìstnanci úklidovéhopodniku, �kolitelé, �kolitelé na místech výkonu práce a hlavní �kolitel.

Pracovní úkoly:- chovat se v souladu s klíèovými hodnotami CVE- ve spolupráci s VØ pravidelnì kontrolovat a aktualizovat podnikatelský

plán IME, vèetnì specifických plánù pro marketing, pro najímánízamìstnancù a provoz podniku

- zodpovìdnost za získávání zakázek na úklidové slu�by, které ve tøetímroce dosáhnou nejménì $190 000 a $330 000 v roce ètvrtém

- ve spolupráci s hlavním �kolitelem rozvíjet rozsáhlý výukový programpro zamìstnance IME a zajistit hladký pøechod klientù z uèòovskéhok zamìstnaneckému statusu

- najímat a propou�tìt regulérní zamìstnance

Po�adavky: Rozsáhlé zku�enosti vyu�itelné pøi zahajování a provozováníúklidového podniku s více ne� tøiceti zamìstnanci na plný úvazek.Rozsáhlé zku�enosti v oblasti marketingu, získávání zakázek a rozpoè-tového managementu. Schopnost pracovat s rozdílnými lidmi. Vynikajícíkomunikaèní schopnosti.

Upøednostòované vlastnosti: Kandidáti s pøímou zku�eností s pracís psychiatricky posti�enými lidmi a/nebo jinými obtí�nì zamìstnatelnýmisegmenty populace v San Franciscu. Vyzýváme zvlá�tì �adatele z øadetnických men�in, psychiatrických pacientù a dal�ích znevýhodnìnýchskupin populace.




135

Do èervence 1997 mìla CVE èekací listinu klientù hledajících práci a u�se nemohla doèkat, a� podnik spustí. Mezi lednem a èervencem vypraco-vala CVE tøi pøedbì�né studie proveditelnosti, pøipravila podrobnou studiiproveditelnosti pro podnik prádelny, podnikla první kroky k realizacitohoto podniku, zamítla tento nápad a nakonec pøipravila studiiproveditelnosti pro IME. Aèkoli vedení CME pova�ovalo tento analytickýproces za velmi u�iteèný, cítilo se ji� pod tlakem skuteènì nìjaký podnikrealizovat.

Zpráva ke studii proveditelnosti úklidového podniku doporuèila, abyCVE roz�íøila svùj stávající program a pøemìnila jej na podnik, kterýbude klást dùraz na vysokou kvalitu a pøijatelné ceny. Proto�e CVE posky-tovala úklidové slu�by ji� nìkolik let, vedení se domnívalo, �e bylipøipraveni podniknout tento krok bez vytvoøení úplného podnikatelskéhoplánu.

Mezery v podnikatelském plánu CVEStudie proveditelnosti typicky tvoøí jádro podnikatelského plánu, tak�emnoho klíèových informací ji� CVE mìla k dispozici. Av�ak nìkterésouèásti podnikatelského plánu je�tì v analýze proveditelnosti pokryty nej-sou. Aèkoliv se CVE pomìrnì úspì�nì podaøilo svùj nový podnikuskuteènit i pouze na základì své studie proveditelnosti (místo úplnéhopodnikatelského plánu), narazila pak kvùli tomu na nìkolik úskalí. (vizRámeèek 15).

1. Poslání a cíle: Nìkteré mezery v podnikatelském plánu nebyly proCVE tak záva�né. CVE napøíklad nezahrnula oddíl, který by se výslovnìvìnoval poslání a cílùm. Na druhé stranì ale organizace mìla své poslánía cíle hluboce za�ité a vytvoøení podniku s posláním pøímo souviselo.CVE se také vìnovala svým sociálním a finanèním cílùm v jiných èástechstudie proveditelnosti. Kdyby si CVE nebyla tak jistá ve svém zamìøenínebo kdyby byla vyu�ívala tento dokument k fundraisingu, bylo byzahrnutí jejího poslání a cílù hned na zaèátku dokumentu velmi u�iteèné.

2. Marketingový plán: Marketing byl oblastí, kde by více informacírozhodnì pomohlo. Studie proveditelnosti potvrdila, �e trh pro úklidovéslu�by mohl u�ivit novou firmu. Z rozhovorù s lidmi z existujících úkli-dových podnikù CVE usoudila, �e nejatraktivnìj�ím cílovým trhem proIME byly velké budovy. Prùzkum CVE pomohl porozumìt potøebám svýchcílových zákazníkù, velikosti trhu a trendùm, typickým marketingovýmpostupùm v odvìtví, dynamice celého odvìtví, konkurenci a celkovépøita�livosti odvìtví. Na základì tìchto získaných informací si CVEstanovila cíl ka�dý rok získat pro své slu�by 100 000 ètvereèních stopnemovitostí. Tento odhad vypadal rozumnì, proto�e pøedstavoval ménìne� 1% trhu.

Okénko 5:Plánování podniku

Proto�e CVE poskytovala úkli-dové slu�by ji� nìkolik let,vedení se domnívalo, �e bylipøipraveni realizovat tento pod-nik bez vytvoøení úplného pod-nikatelského plánu.

V5




Studie proveditelnosti/podnikatelský plán ale plán marketingu neobsaho-vala. Takový plán (nebo podrobnìj�í prùzkum trhu) by poukázal naomezenou �anci získat zakázky velkých budov. Tr�ní srategií CVE byloucházet se o zakázky na velké budovy v soukromém vlastnictví (vìt�í ne�v�echny její stávající zakázky dohromady). CVE s tímto trhem ale nemìla�ádné pøedchozí zku�enosti. Dùkladný marketingový plán by zahrnovalkontaktování potenciálních zákazníkù a pomohl by porozumìt tomu, jakdocházejí ke kupnímu rozhodnutí. Zøejmì se nestaèilo dozvìdìt, �e jiníprodejci získali zakázky, jen prostøednictvím ��eptandy� a studiem Zlatýchstránek. Dùkladnìj�í prùzkum by CVE býval pomohl rozhodnout, zda bylaschopna konkurovat na tomto trhu.

3. Plán lidských zdrojù: CVE vyvinula plán lidských zdrojù

RÁMEÈEK 15: OD STUDIE PROVEDITELNOSTI K PODNIKATELSKÉMU PLÁNUStudie proveditelnosti typicky tvoøí jádro podnikatelského plánu. Av�ak nìkterésouèásti podnikatelského plánu je�tì v analýze proveditelnosti pokryty nejsou.

IME ÚKLIDOVÉ SLU�BY ORGANIZACE CVE

Analýza proveditelnosti

Obsah1. Shrnutí2. Souèasný stav3. Popis produktu èi slu�by4. Analýza trhu

- trendy a pøíle�itosti- standardy odvìtví- konkurence- cílový trh- potenciální tr�ní podíl

5. Mana�erský tým6. Analýza bodu zvratu7. Hlavní hrozby a pøíle�itosti8. Poèáteèní náklady9. Finanèní plán

- pøedpoklady- scénáøe- finanèní výkazy

10. Doporuèení

SOUÈÁSTI TYPICKÉHOPODNIKATELSKÉHO PLÁNU

1. Shrnutí2. Vize a poslání3. Cíle4. Popis produktu nebo slu�by5. Analýza trhu6. Marketingový plán7. Plán lidských zdrojù8. Provozní plán9. Plán rozvoje10. Finanèní plán

- finanèní projekce- analýza bodu zvratu (vyrov-

nání nákladù a výnosù)11. Plány pro hlavní ohro�ení a

nouzové situace12. Pøílohy

- �ivotopisy hlavních mana�erù- Finanèní výkazy organizace- Seznam vybavení

Kdy� CVE pøijala na místopodnikatelského plánu jensvou studii proveditelnos-ti, získala plán, ve kterémbylo nìkolik mezer:

Chybìlo ve studiiproveditelnosti IME



Dùkladný marketingový plán,který je souèástí ka�dého pod-nikatelského plánu, by bývalzahrnoval kontaktování poten-ciálních zákazníkù a umo�nil CVEporozumìt tomu, jak èiní kupnírozhodnutí. Velmi by tak CVEpomohl rozhodnout, zda bylaschopna konkurovat na trhu.




137

(v oddíle Mana�erský tým své studie proveditelnosti), který naznaèoval,jaké zamìstnance bude potøebovat na v�ech úrovních IME. Bìhem tohotoprocesu si CVE uvìdomila, �e nebude mít dostatek kvalifikovaných klien-tù, kteøí by v IME pracovali. Rozhodla se tedy oslovit i dal�í kvalifikovanélidi ve zvlá�tních podpùrných programech. Kdy� nìjaký pracovík chybìl,nebyl problém vyhlásit na pracovní místo konkurz. Nakonec plán lidskýchzdrojù urèil i naèasování nových pøijímání. Plán lidských zdrojù tak jasnìdokazoval, �e si CVE své potøeby pracovníkù dùkladnìpromyslela.

4. Provozní plán: CVE nevypracovala pro IME provozníplán. Takový plán obvykle popisuje, jak by mìl podnikefektivnì pracovat na ka�dodenní bázi. Dává pøehled okapacitních omezeních a po�adavcích na produktivitu adokladuje, jak bude podnik schopen splnit cíle stanovenév marketingovém plánu. CVE vlo�ila analýzu své souèas-né úrovnì produktivity a cílù na její zvy�ování do pøílo-hy. Ale nevìnovala vùbec �ádnou pozornost porovnánírentability obsluhování velkých a malých budov.Vzhledem k navrhované strategii pøesunu zamìøení navelké budovy by také bylo bývalo u�iteèné porozumìtprovozním dùsledkùm této promìny (vèetnì dopadu napo�adované vybavení a �kolitele). Provozní plán mìl taképopsat taktiku, jak dosáhnout vysoké úrovnì slu�eb,které CVE navrhovala ve své marketingové strategii.

5. Finanèní plán: Finanèní plán CVE pro IME obsahovalanalýzu bodu zvratu (bodu vyrovnání výnosù a nákladù),poèáteèní rozpoèet, výsledovku s projekcí na tøi roky avýkaz cash-flow zachycující prvních pìt let èinnosti pod-niku. Tyto finanèní výkazy byly zalo�eny na pøedpok-ladech, podrobnì rozepsaných na ètyøech stranách (vizRámeèek 16). CVE pøi stanovování tìchto pøedpokladùvyu�ila svých znalostí o podnikání v úklidových slu�bách,odvìtvových analýz, informací o konkurenci a dal�íchdostupných studií.

5.1 Pøíjmy: Prvním krokem CVE, kdy� vytváøelaodhadovaný výkaz pøíjmù a výdajù, byla projekce pøíjmùIME. CVE se rozhodla vypoèítat pøíjem na základì poètuètvereèných stop, které mìla uklízet, vynásobenýchprùmìrnou cenou na stopu ètvereèní. Odhad uklízenéplochy byl zalo�en na pøedpokladech z marketingového

RÁMEÈEK 16: FINANÈNÍ ODHADY CMEFinanèní plán CVE pro IME zahrnoval ètyøi stranypodrobných odhadù a pøedpokladù, na nich� pakbyla zalo�ena analýza bodu zvratu, startovnírozpoèet, výsledovka a výkaz cash-flow:

1. Základní sazba na stopu ètvereèní je $1,25. Tatoèástka pøedstavuje dolní hranici sazeb v odvìtví.

2. Výdaje na opravy a údr�bu a na kanceláøsképotøeby v prùbìhu èasu vzrostou o 3%.

3. Daò z pøíjmu je 10,8%.4. Náklady na pracovní výcvik jsou hrazeny

pøedev�ím �kolicími podniky. Spoèívají v platech�kolitelù, proto�e hlavnì ti provádìjí výcvik na místì práce. Tyto náklady pøedstavují asi 30% jejich platu, co� se pøibli�nì rovná $10 800 za rok.

5. Mzdy (hodinové) pro zamìstnance úklidovéhopodniku budou rùst následujícím zpùsobem:- rok 1: $6,50- rok 2: $7,00- rok 3: $7,50

6. Mzdy (hodinové) pro �kolitele v úklidovémpodniku budou rùst takto:- rok 1: $9,00- rok 2: $9,00- rok 3: $9,50

7. Mzdy v roce 2 odrá�ejí zdvojnásobení poètu zamìst-nancù a pøijetí dodateèného �kolitele. V roce 3dojde k dal�ímu zvý�ení poètu pracovníkù o dva�kolitele, z nich� bud� jeden nebo oba budou naèásteèný úvazek, èím� budeme mít celkem 2,5plných �kolitelských úvazkù. V�ichni zamìstnanci a�kolitelé, kteøí budou pracovat více ne� 20 hodintýdnì, dostanou bonusy podle stanovené stupnice.

8. Mzdy v tréninkovém programu zùstanou nasouèasné úrovni s výjimkou nárùstu minimálnímzdy v roce 1998.




plánu. Pøi urèování ceny na stopu ètvereèní CVEnejprve zohlednila své minulé zku�enosti. CVEv minulosti dostávala $2,53 na stopu ètvereèní.Zároveò v�ak CVE pracovala pouze v rámci vlád-ních zakázek, kde byla cena umìle navý�ena jakovýraz podpory pro sociální poslání organizace. CVEsi následnì zjistila prùmìrné ceny v odvìtví, kterése pohybovaly mezi $1,30 a $1,40 na stopuètvereèní. CVE se rozhodla, �e zaène na ni��ím

konci této �kály. Jak se bude osvìdèovat její kvalita a rùst její povìst,bude moci svou cenu zvy�ovat. Tento odhad vyústil do projekcí pøíjmùv Rámeèku 17.

5.2. Náklady na prodané slu�by: CVE podobný postup zopakovala i pøiurèování nákladù spojených pøímo s poskytovanou slu�bou. CVE napøí-klad urèila, kolik zamìstnancù a �kolitelù bylo zapotøebí na stopu ètvereèní,jaká byla mzda na osobu a vypoèítala tak mzdové náklady (viz výsledovkav Rámeèku 20). Tyto informace byly opìt zalo�eny na kombinaci informa-cí o odvìtví a zku�eností CVE.

5.3: Poèáteèní náklady: Dal�í klíèovou souèástí finanèního plánubyla specifikace kapitálu potøebného ke spu�tìní podniku (vizRámeèek 18). CVE nejprve urèila, jaké vybavení bude potøebovat.Vìdìla, �e k provozování tohoto roz�íøeného podniku bude potøe-bovat dodateèné vybavení na úklid podlah a dodávku. CVE zkon-taktovala dodavatele a vypoèítala, �e tyto polo�ky budou stát 30000 dolarù. Vzor podnikatelského plánu pro úklidové slu�bydoporuèoval, aby CVE na poèáteèní èisticí potøeby vyèlenila$1 500. Nakonec prùzkum CVE zjistil, �e zákazníkùm trváprùmìrnì 60 dní, ne� zaplatí úèty. Proto CVE potøebovala dal�ích$8 500 na pokrytí pøibli�nì �edesátidenních mezd. Poté, covypoèítala své oèekávané pøíjmy a náklady, CVE zjistila, �ev prvním roce bude muset poèítat se ztátou $31 000. Po seètenív�ech polo�ek vy�lo, �e na spu�tìní IME bude tøeba $71 000.

5.4. Provozní výdaje: CVE je�tì musela vypoèítat provozní výdaje spo-jené s IME. V�echny provozní výdaje CVE byly zároveò fixními náklady(to znamená, náklady, které se nemìní, i kdy� rostou nebo klesají tr�by).Tyto fixní náklady zahrnovaly polo�ky uvedené v Rámeèku 19.Proto�e fixní náklady se nemusí nutnì zvy�ovat spolu s rùstem tr�eb, bylaCVE schopna zalo�it odhad nìkterých nákladù (napø. nájem, energie atd.)na svých stávajících podnicích. Tato èísla jen upravila o inflaci. V ostat-ních pøípadech pak byla èísla podrobnì vysvìtlena v sekci pøedpokladù.Pøedpoklady napøíklad vysvìtlovaly, �e v roce 1 nebyly uvedeny �ádnézvlá�tní odmìny pro pracovníky, proto�e zamìstnanci nejsou k tìmtoodmìnám oprávnìni, ne� odpracují alespoò jeden rok. Dále uvádìly, �eobjemy zakázek oèekávané v roce tøi vy�adují, aby podnikový mana�erdostal na pomoc asistenta. Nové fixní náklady, jako napøíklad plat pod-nikového mana�era, byly zalo�eny na bì�ných tr�ních platech promana�ery v jiných podnicích. Pøedpokládaná výsledovka CVE je ukázánav Rámeèku 20.

RÁMEÈEK 17: PROJEKCE PØÍJMÙ IME

Rok 1125 000

$1,30$162 500

Poèet stop ètvereèníchCena za stopu ètvereèní

TR�BY

Rok 2250 000

$1,35$337 500

Rok 3300 000

$1,40$420 000

RÁMEÈEK 18: POÈÁTEÈNÍ NÁKLADY IME

Popis polo�kyVybavení pro èi�tìní podlahPoøízení a údr�ba dodávkyPoèáteèní zásoba materiáluPlaty pøed prvními tr�bami

Celkové poèáteèní nákladyZtráty v roce 1, které bude

tøeba pokrýt

CELKOVÉ POTØEBY FINANCOVÁNÍ

Èástka$10 00020 000

1 5008 500

40 000

31 000

71 000

RÁMEÈEK 19:FIXNÍ NÁKLADY IME

V�echny provozní výdajeIME pøedstavovaly zároveòfixní náklady:

- Nájem- Energie- Telefonní poplatky- Platy vedení- Poji�tìní- Platy pracovníkù- Licence- Doprava- Vybavení




139

RÁMEÈEK 20: VÝSLEDOVKA � IME ÚKLIDOVÉ SLU�BY

Rok 1162 500

85 85218 72011 346

-3 0002 0601 000

800122 77839 722

50 000-

5 0314 914

3986 410

184567

3 25070 754

(31 032)-19,10%

8 0003 00011 000

8 00050 00058 00015 9689,83%

PROJEKCETr�by

Náklady na prodané slu�byMzdy

Zamìstnanci�kolitelé

DanìOdmìny�koleníMateriálDopravaOpravy a údr�ba

Celkové náklady na prodané slu�byHRUBÝ ZISK

PROVOZNÍ VÝDAJEPlat podnikového mana�eraPlat mana�erského asistentaDaò z pøíjmuNájem a energieTelefonní poplatkyPoji�tìní a mzdy pracovníkùLicence a povoleníKanceláøské potøebyInzerce a propagace

Celkem

Èistý pøíjem pøed podpùrnýmislu�bami a subvencemiMar�e

Náklady na doprovodné slu�byAdministrativní podporaDal�í podpora

CelkemGranty a subvenceZakázka C&C/DRREDF

CelkemÈISTÝ PØÍJEM

MAR�E

Rok 2337 500

172 97337 44022 8308 0683 0004 1202 0001 000

251 43186 069

50 000-

5 9575 040

41010 114

211583

6 75079 065

7 0042,08%

8 0003 00011 000

8 00025 00033 00029 0048,59%

Rok 3420 000

207 16849 40027 83810 1193 0005 1502 5001 000

306 175113 825

50 00015 0007 4215 040

42212 255

218601

8 40099 357

14 4683,44%

8 0003 00011 000

8 00025 00033 00036 4688,68%

NÁKLADY NAPRODANÉ SLU�BY:K vypoètení nákladùna prodané slu�byCVE urèila, kolik pra-covníkù a �kolitelùbylo potøeba naka�dou stopuètvereèní, kolik tvoøilymzdy na osobu avypoèítala mzdovénáklady.

V roce 1 nejsouzahrnuty �ádnéodmìny, proto�e tyzamìstnanci získávajía� po roce v pracov-ním pomìru.

PROVOZNÍVÝDAJE:V�echny provoznívýdaje IME byly�fixními náklady�,které byly jenupraveny o inflaci.V roce 3 byl pøidánmana�erský asistent.

ZTRÁTAV PRVNÍM ROCE:Ztáta, kterou CVEvypoèítala pro prvnírok, byla pøiètenak poèáteèním nák-ladùm IME. (vizRámeèek 18).

TR�BY:Viz Rámeèek 17, kde je ukázáno, jakCVE sestavila svéprojekce pøíjmù

ANALÝZACITLIVOSTIVýsledovka ukazu-je, �e �ivotaschop-nost podniku IMEbude mnohemvíce zále�et nakontrole pracov-ních nákladù ne�nákladù na mate-riál, (proto�e per-sonální nákladyjsou proporènìmnohem vy��í ne�náklady materiálu).Proto pro CVEbude velmidùle�ité, abypodrobnì sle-dovala náklady napráci v IME.




5.5 Bod zvratu (vyrovnání výnosù a nákladù): Dal�ím klíèovým indikátorem,který CVE musela zjistit, byl její bod zvratu (tzn. poèet jednotek, kterébudou muset prodat, aby pokryla v�echny své náklady). (viz Rámeèek 21).

RÁMEÈEK21: VÝPOÈET BODU ZVRATU IMEPøi výpoètu bodu zvratu (bodu vyrovnání výnosù a nákladù) postupovala CVE následovnì:

KROK 1: Vypoètìte prodejní cenu jednotkyCVE urèila své roèní tr�by pomocí projekcíze své výsledovky. K tomu, aby zjistila tr�buna jednotku vydìlila celkovou tr�bu poètemètvereèních stop, které uklízela. Proto�eoèekávala inflaci, prodejní cena jednotky sezvý�ila z $1,30 v roce 1 na $1,40 v roce 3.

KROK 2: Vypoètìte variabilní náklady najednotkuDále CVE musela urèit variabilní náklady. Tojsou náklady, které se mìní v závislosti napoètu uklízených ètvereèních stop. V�echnynáklady IME na prodané slu�by byly variabil-ní. Èím vìt�í plochu napøíklad IME èistila, tímvíce práce, �kolení a úklidových prostøedkùbylo tøeba. K získání variabilních nákladù najednotku se musí vydìlit celkové náklady naprodej slu�eb (co� jsou celkové variabilnínáklady) poètem uklízených ètvereèníchstop. Jako u prodejní ceny se variabilní náklady na jednotku zvy�ují s inflací.

KROK 3: Vypoèítejte mar�iTr�by, které zbývají po pokrytí variabilníchnákladù, pøispívají k uhrazení fixních nákladùa postupnì také k vytváøení zisku. Aby CVEzjistila tuto mar�i, odeèetla variabilní nákladyna jednotku od prodejní ceny jednotky.

KROK 4: Vypoètìte bod zvratuNakonec CVE mìla v�echny potøebné infor-mace pro výpoèet bodu zvratu � poètu jed-notek, které musela prodat, aby byly pokry-ty i fixní náklady. Fixní náklady CVE jsou jejíprovozní náklady, z nich� �ádný není závislýna poètu prodaných jednotek. I pokud byCVE vyèistila 300 000 ètvereèních metrùpodlahy nebo by nevyèistila �ádné, stále bymusela hradit náklady jako platy mana�eranebo energie. Pro výpoèet bodu zvratu CVEjednodu�e vydìlila fixní náklady mar�í najednotku. CVE zjistila, �e v roce 1 IMEnepokryje své náklady. V roce 2 a 3 ji� ale vydìlá více, ne� bude tøeba jen na pokrytí nákladù.

Rok 1125 000162 500

1,30

Rok2250 000337 500

1,35

Rok 1300 000420 000

1,40

Rok 1$70 754

$0,32222 654125 000NE

Rok 1$99 357

$0,38261 868300 000ANO

Rok 1125 000

$122 778

$0,98

Rok1300 000$306 175

$1,02

Rok 1$1,30$0,98

$0,32

Rok 2$1,35$1,01

$0,34

Rok1$1,40$1,02

$0,38

1

2

3

4

Poèet uklízených ètvereèních stop

Celkové tr�by

Prodejní cena stopy ètvereèní

Poèet uklízených ètvereèních stop

Celkové náklady na prodané slu�by

(variabilní náklady)

Variabilní náklady na stopuètvereèní

Rok 2250 000$251 431

$1,01

Prodejní cena stopy ètvereèní

Variabilní náklady na stopu

ètvereèní

Mar�e na jednotku

Celkové fixní náklady

Mar�e na jednotku

Bod zvratu (stopy ètvereèní)

Oèekávané stopy ètvereèní

VYROVNÁNÍ

Rok 2$79 065

$0,34229 656250 000ANO




141

5.6. Projekce cash-flow: CVE pro IME vytvoøila také projekce cash-flow (vizRámeèek 22). Tento výkaz umo�nil CVE pøedvídat a plánovat pøíliv a odlivpenì�ních prostøedkù a zajistit, aby IME mìla dostatek penìz k vyplácenípracovníkù a k nákupu èisticího materiálu, mohla plánovat nákup vybavenía rozumìla svým finanèním potøebám. Mnoho podnikù sel�e, proto�e jimdojdou peníze. CVE chtìla zajistit, �e se IME toto nestane.

5.7 Pøedpokládaná rozvaha: CVE do svého plánu nezahrnula projekcirozvahy. Rozvaha poskytuje jeden z hlavních pohledù na finanèní situaciorganizace a vyu�ívá se jako snímek zachycující aktuální stav. Pasiva ukazu-jí, co podnik dlu�í vìøitelùm a dodavatelùm a aktiva zachycují, jaké zdrojemá podnik k dispozici. Èistá hodnota pak ukazuje celkové pøíjmy, kteréorganizace získala a udr�ela v prùbìhu èasu. Proto�e CVE projektovalaIME jako nový podnik, nemìl �ádná aktiva èi pasiva. Rozvaha odrá�ífinanèní kategorie, které jsou úzce spojeny s kategoriemi ve výsledovce ave výkazu cash flow. I kdyby poèáteèní rozvaha CVE vykazovala samé nuly,její situace by se v prùbìhu èasu zmìnila. Proto by bylo bývalov nejlep�ím zájmu CVE, kdyby predikci rozvahy pro IME pøed zaèátkempodniku provedla.

I kdy� CVE vypracovala vìt�inu zásadních finanèních výkazù, finanèníplán je�tì nebyl úplný. CVE neprovedla pøedpovìd� toho, jak se budoumìnit její aktiva a pasiva v závislosti na tr�bách nebo ztrátách. Proto CVEnemìla k dispozici plán, který by jí pomohl mìøit její aktuální výkon.

Jednou z technik, pomocí které CVE mohla posoudit sílu své finanènípozice, byla analýza citlivosti. CVE mohla otestovat rùzné pøedpokladysvého finanèního modelu, aby zjistila, jaký dopad mají na její finanènívýkonnost.

RÁMEÈEK 22: VÝKAZ CASH-FLOW � INDUSTRIAL MAINTENANCE ENGINEERS (IME)

Poèáteèní(31 500)(31 000)

---

(8 500)-

(71 000)-

(71 000)-

(71 000)71 000

--

(v USD)Vybavení a materiálNárùst pracovního kapitáluTr�byVariabilní nákladyFixní nákladyPlatyOdpisy

Èistý pøíjemVrácení odpisùCash flow z provozuNávratnost pracovního kapitálu

Èisté cash flowGranty a subvence

Èisté cash flow po subvencích

Rok 1

162 500119 77876 595

-4 410

(38 283)4 410

(33 873)-

(33 873)50 00016 127

Rok 2

337 500248 43169 701

7 87511 4937 875

19 368-

19 36825 00044 368

Rok 3

420 000303 17586 203

5 35525 2675 355

30 62231 02861 65040 000101 650

Rok 4

595 000404 000172 550

4 09514 3554 095

18 450-

18 45015 00033 450

Rok 5

797 500519 750231 275

2 83543 6402 835

46 475-

46 475-

46 475

CVE neprovedla pøed-povìd� toho, jak sebudou mìnit její aktiva apasiva v závislosti natr�bách nebo ztrátách.Proto nemìla k dispoziciplán, který by jí pomohlmìøit její aktuální výkon.




(viz Rámeèek 23). Kdy� se napøíklad podíváte na výsledovku (viz Rámeèek20), vidíte, �e náklady na pracovní sílu tvoøí pomìrnì velkou èástcelkových nákladù zatímco náklady na potøeby pro úklidové slu�by jen relativnì malou. Pokud bychom chtìli provést analýzu citlivosti, zjistilibychom, �e �ivotaschopnost tohoto podniku zále�í mnohem více nasprávném zvládání personálních nákladù ne� na kontrole úklidovýchpotøeb. Proto by bylo zapotøebí peèlivì monitorovat pracovní náklady.

5.8 Implementace plánu: V dokumentu CVE také chybìl jasný implemen-taèní plán. Jedním ze zpùsobù, jak se ujistit, �e realizace probíhá tak, jakmá, je vytvoøit pøesný plán s konkrétními daty, milníky a kritérii hodno-cení. Mana�eøi pak mohou velmi rychle identifikovat vzniklé problémy.Nìkdy mù�e vèasné odhalení a identifikace problému u�etøit organizacimnoho vzácných zdrojù. Rámeèek 24 ukazuje vzorový formát pro takovýimplementaèní plán. Ten mù�e být mnohem podrobnìj�í, ne� je uvedeno.V�dy je ale dùle�ité zabudovat do nìj hodnotící mìøítka, která vèas upo-zorní na potøebné úpravy plánu.

Pøes nedostatky podnikatelského plánu pro IME organizace CVE nakonecvybudovala úspì�ný podnik. V nìkterých pøípadech mezery v plánu pøinu-tily CVE k prùbì�ným zmìnám strategie. V mnoha pøípadech vedenídopracovalo pùvodnì obecné pasá�e podnikatelského plánu tak, jak sepodnik rozvíjel. Roèní a mìsíèní plán tr�eb byl napøíklad rozpracován dotýdenních prodejních cílù. Zku�enosti CVE v oboru jí pomohly vyhnout semnoha nákladným chybám. Do roku 2 ji� CVE dosahovala svýchfinanèních a spoleèenských cílù.

RÁMEÈEK 23:ANALÝZA CITLIVOSTI

Pøíklady otázek, na nì� lzenalézt odpovìd� pomocí analýzycitlivosti:

Co kdy� zákazníci IME v prvnímroce nebudou platit $1,30 zastopu ètvereèní? IME byzachovala poèet prodaných jed-notek, ale pøistoupila by nasní�ení tr�eb.

Co kdy� budou pracovníci ménìproduktivní, ne� plánujeme?Zvý�it pracovní náklady, ani� byse mìnila úroveò tr�eb.

Co kdy� budou náklady vy��í,ne� oèekáváme? Zvý�it výdajena materiál pro úklidové slu�by.

Co kdy� IME nezíská tolikzakázek, kolik oèekává? Sní�itpoèet ètvereèních stop ale zacho-vat cenu. Také sní�it náklady pro-daného zbo�í tak, aby byloreflektováno sní�ení objemu.

RÁMEÈEK 24: VZOROVÝ IMPLEMENTAÈNÍ PLÁN

ZodpovìdnostVýkonnýøeditel

Podnikovýmana�er

Podnikovýmana�er

ÚkolNajmout podnikovéhomana�era

Sehnat jeden velký úklidovýprojekt

Pøipravit projekt dovýbìrového øízení, který budereflektovat v plánu stanovenémar�e; zajistit dodateènézakázky k dosa�ení cíle 125000 stop ètvereèních v prvnímroce.

Termín dokonèeníProsinec1997

Bøezen1998

Èerven1998

Jak mìøitZamìstnánímana�era

Smlouva na úklidnejménì 50 000 st.èt.

Vlastní smlouva; sazbymusí být dostateènìvysoké k naplnìnístanovených mar�í;zamìstnání pláno-vaného poètu klientùv podniku




143

V lednu 1998 CVE najala Arthura Trentona na pozi-ci podnikového mana�era Industrial MaintenanceEngineers (IME). John Brauer, výkonný øeditel CVE,a Michelle Tatos, finanèní a marketingová øeditelkaCVE, byli Trentonem nad�eni, proto�e Trenton ji�sám pøedtím provozoval podnik poskytující úklidovéslu�by a také se zdál oddaný poslání CVE. Vypadaloto, �e Trenton bude velmi dobøe zapadat do IME.Brauer a Tatos oèekávali, �e Trenton bude schopenucházet se a do bøezna 1998 získat velkou zakázku.IME by v tomto okam�iku zahájil svùj plánovanýrychlý rùst.

Místo toho si ale od bøezna 1998 zaèali Brauer aTatos dìlat starosti. Podnik se nevyvíjel podle plánu.Nevypadalo to, �e IME získá nìjakou významnouzakázku. Trenton se sice sna�il a zdánlivì tvrdì pra-coval, ale zatím nemìl �ádné výsledky. Brauer

po�ádal Tatos, aby pomohla Trentonovi vytvoøit pracovní plán s jasnì for-mulovanými cíli a nastartovat podnik. Tatos tuto podporu poskytla, alestejnì nevidìla �ádný pokrok. Zaèala pøemý�let, jestli nebyl podnikatelskýplán �patný. Nebo nebyl Arthur tím správným èlovìkem pro tuto práci?

Zvládnutí ztrát ve druhém ètvrtletíV èervnu 1998 se u� vedení CVE nemohlo problému dále vyhýbat. Bylkonec fiskálního roku a finanèní údaje naznaèovaly, �e IME nejen nedosa-hoval plánovaných pøíjmù, ale také jeho náklady byly výraznì nad plánovanou úrovní (viz Rámeèek 25). CVE mìla po pouhých tøechmìsících provozu ztátu $17 253. CVE ale v rozpoètu poèítala pro totoobdobí jen se ztátou $56. Vìt�ina této ztráty byla zpùsobena rùstempolo�ky �Výdaje na výbìrová øízení.� Trenton toti� nabízel slu�by podcenou, jen aby získal zakázku. Prùbì�né ztráty pak vykazoval v kategorii�výbìrová øízení� (viz Rámeèek 25). To Tatos dìlalo velké starosti � CVEnemìla k dispozici volných $17 000, aby mohla tyto neoèekávané ztrátypokrýt. Zaèala v Trentona ztrácet dùvìru a objevila, �e Trenton je�tì aninezaèal dìlat nìkteré vìci, o nich� øekl, �e jsou ji� hotové. Neudìlalnapøíklad nic pro propagaci IME. Sice na ni mìl k dispozici $5 000, alevyèerpal jen $157. To èásteènì vysvìtlilo, proè IME nezískával �ádnézakázky. Tatos postupnì trávila více a více èasu �kolením a pomáhánímTrentonovi, ale stále bez výsledkù. Vedení CVE se proto rozhodlo Trentonapropustit a provedlo nìkolik zmìn v podnikové strategii:

Okénko 6: Spu�tìní podniku

Byl konec fiskálního roku afinanèní údaje naznaèovaly,�e IME nejen nedosahovalplánovaných pøíjmù, aletaké �e jeho náklady bylyvýraznì nad plánovanouúrovní.

V6




1. Nová podniková mana�erka: Na�tìstí CVE na�la za Trentona rychlenáhradu. JoJo Sanchez nastoupila do CVE v èervenci na uprázdnìnou pozi-ci podnikového mana�era. Rychle odhalila nìkolik velkých pochybení v pod-nikatelském plánu. Strategií IME bylo ka�dý rok získat jeden nový velký kon-trakt na úklid budovy (pøibli�nì 100 000 ètvereèních stop). Av�ak mana�eøitakových budov IME nepova�ovali za vá�ného kandidáta na tuto zakázku. Protyto budovy byly najímány úklidové firmy, které ji� mìly prokázanou úspì�-nou historii, a IME �ádnou takovou historii nemìl (viz bod 2 dále). Spí�ene� pokraèovat v zamìøení na tyto velké budovy se Sanchez zaèala ucházet ozakázky na støední a men�í úklidové smlouvy. Iniciovala zásilky reklamníchbro�urek IME, následované telefonními kontakty. Vyu�ívala v�ech vodítek,která dostala, vymý�lela vlastní nové zpùsoby a provedla nespoèetnì prodej-ních telefonátù. Podniku se chopila jako svého vlastního a mìla velký úspìch.Podnik toti� zaèal získávat nové zakázky. Do listopadu 1998 jej ji� Sancheztémìø pøivedla zpìt k pùvodnímu plánu finanèních projekcí. Èistý pøíjemIME tak po roce byl pouze o $1 205 za plánem.

RÁMEÈEK 25: VÝSLEDOVKA INDUSTRIAL MAINTENANCE ENGINEERS (IME)(PRO ÈTVRTLETÍ KONÈÍCÍ 30. ÈERVNA 1998)

TR�BY

Náklady na prodané slu�byPøímé personální náklady�kolení pracovníkùMateriálVýdaje na výbìrová øízení


PROVOZNÍ NÁKLADYMzdové náklady vedení organizaceV�eobecné a administrativní výdajeReklama a propagaceLicence a registraceNájem

Celkové provozní výdaje

Èistý pøíjem pøed zahrnutím podpùrnýchslu�eb a subvencíPodpùrné slu�by

Granty a subvenceÈISTÝ PØÍJEM

Skuteènost

20 987

16 739-

1 59616 80035 135

(14 148)

19 8133 281

157-

1 65424 905

(39 053)3 176

24 976(17 253)

Rozpoèet

20 700

7 344332700

-8 376

12 324

21 3125 1155 000

1131 640

33 180

(20 856)4 176

24 976(56)

CVE vykázala v prvnímètvrtletí ztrátu $17 253 �mnohem více, ne� pùvodnìplánovaných $56.

Výdaje spojenés výbìrovými øízenímiVìt�ina ztráty byla zpùsobe-na rùstem nákladù na pro-dané slu�by v polo�ce�Výdaje na výbìrová øízení.�Podnikový mana�er CVE toti�nabízel slu�by pod cenou, jenaby získal zakázku. Prùbì�néztráty pak vykazoval v kate-gorii �výbìrová øízení�

Podnikový mana�er:Podnikový mana�er naprvní pohled velmi pilnìpracoval, tak co bylo pøíèi-nou podstatné ztráty? Dvìklíèové polo�ky výsledovkypomohly tento rozporvysvìtlit.

Reklama:Zároveò byla vynalo�ena jenmalá èást ($157) z pláno-vaného rozpoètu $5 000 nareklamu a propagaci podnikuIME. To pomohlo vysvìtlit,proè IME nezískal �ádné novézakázky.

Spí�e ne� pokraèovatv zamìøení na tyto velkébudovy se nová podnikovámana�erka IME rozhodlaucházet o zakázky na støednía men�í úklidové smlouvy.




145

RÁMEÈEK 26: VÝSLEDOVKA INDUSTRIAL MAINTENANCE ENGINEERS (IME) (K 31. LEDNU 2000) (ÈERVENEC � LEDEN, PØIBL. 7 MÌSÍCÙ)

Skuteènost pro uplynulý rok

34 011168 159202 170

123 86013 8342 324

-1 640

141 65860 512

60 27615 0776 2822 967

8651 750

87 217

(26 705)48 028

52 14522 66942 27920 7786 849

144 72069 987

PØÍJEMVeøejné zakázky (mìsto, okres)Soukromé zakázky

Celkový pøíjem

Náklady na prodané slu�byPøímé mzdové nákladyMateriálOdpisy vybaveníÚdr�ba a oprava vybaveníUniformy a prádlo


PROVOZNÍ VÝDAJEPlaty a odvody vedení organizaceV�eobecné a administrativníInzerce a reklamaNájemPoradenstvíOdpisy dodávky

Celkové provozní náklady

Èistý pøíjem pøed zapoètením podpùrných slu�eb a subvencíPodpùrné slu�by

Granty a subvenceREDFMOCDC&CSmlouva s DRSmlouva s NCSL

Celkové granty a subvenceÈISTÝ PØÍJEM

Rozpoèet pro uplynulý rok

34 011117 955151 966

94 69316 7162 547

2803 504

117 74034 226

59 33115 081

8002 9682 5002 750

83 430

(49 204)79 556

60 83324 00042 2803 2005 600

135 9137 153

Celkový rozpoèet

58 306270 530328 836

214 28936 1725 322

4806 864

263 12765 709

106 05230 2441 8005 0882 5005 667

151 351

(85 642)154 310

104 99941 14472 48019 2007 600

245 4235 471

I kdy� IME je�tì nebyl ziskový,ji� podstatnì pøekraèoval plán.

Ztráty: Ztráta IME prodané období byla$26 705, tedy hlubokopod oèekávanou ztrá-tou $49 200.

Èistý pøíjem: Èistý pøíjem IME (vèet-nì subvencí) pøekroèil plán o vícene� $60 000. Za dvacet mìsícù IMEnarostl z úklidu 25 000 èt.st. na266 457 èt.st. a smìøoval k dosa�eníbodu zvratu do prosince 2000.




2. Profesionální obchodní/oborové poradenství: Zatímco se Sanchezucházela o nové zakázky, diskutovala o výzvách spojených s konkurzy navelké zakázky s Brauerem a Tatos. S tímto problémem se obrátili i na REDFa odsouhlasili, �e CVE se sejde s �Partnery pro zisk� z REDF, co� bylaskupina �pièkových podnikatelù s kontakty v rozmanitých oborech. VedeníCVE od partnerù oèekávalo, �e jim poskytnou jména kontaktních osob prosoutì�e na velké zakázky. Ale na konci schùzky Partneøi IME poradili, aby sesoustøedila na støednì velké budovy spí�e ne� na velké. Vìøili toti� (aSanchez si také v�imla), �e IME je�tì není pøipraven na zakázky velkýchbudov a nechtìlo se jim IME dávat konkrétní kontakty, dokud IMEneshromá�dí pozitivní zku�enosti od støednì velkých zákazníkù. Aèkolivseznámení s poradní skupinou REDF nepøineslo �ádná konkrétní vodítka,jiné setkání pøineslo IME okam�itou pomoc. REDF iniciovala diskusi mezipracovníky IME a vedením jedné z nejvìt�ích amerických firem poskytujícíúklidové potøeby a slu�by, její� poslání zahrnovalo také pomoc znevýhod-nìným lidem. V prùbìhu nìkolika dal�ích mìsícù si IME s touto spoleènostívypìstoval úzký vztah a dostával od ní �kolení a informace o produktech,èasovém managementu a vedení pracovníkù a pomoc pøi pøezkoumávánívnitøních systémù.

3. Trh, urèování cen a zmìny v odmìnách: V prùbìhu èasuCVE provedla v pùvodním podnikatelském plánu IME nìkolikzmìn. Nejdøíve posunula cílový trh od budov s plochou kolem100 000 stop ètvereèních ke støednì velkým budovám (od 25 000do 50 000 stop ètvereèních) v soukromém vlastnictví. Dále serozhodla zvý�it ceny mnohem rychleji ne� pùvodnì pøedpoklá-dala. CVE zjistila, �e kvalita byla pro zákazníky mnohemdùle�itìj�í ne� cena. Nakonec CVE objevila, �e za plánovaný plat nemù�e najmout a udr�et kvalifikované �kolitele. Vzhledemk místní ekonomice se hodinové sazby �kolitelù pohybovalyv rozmezí od $9 do $12 místo od $7 do $9 v plánovanémrozpoètu.

ZávìrPodnik IME je velice úspì�ný. Do ledna 2000 udìlala CVE velký pokrokk dosa�ení svých cílù. Za prvé diversifikovala své pøíjmy. V roce 1996 bylaCVE témìø úplnì finanènì závislá na vládních zakázkách. V lednu 2000pocházelo financování CVE z rùzných zdrojù, vèetnì grantù, soukromýchzakázek a vládních fondù. Model a postup, který CVE pøijala, se zaèalvyplácet.

Za druhé, aèkoliv podnik IME je�tì v dobì psaní této pøípadové studienebyl ziskový, pøekraèoval ji� podstatnì plán. IME v prvních sedmi mìsícíchfiskálního roku vykázal ztrátu $26 705, i kdy� se èekala ztráta $49 200. Jakukazuje výsledovka IME z 31. ledna 2000 (viz Rámeèek 26), èistý pøíjem IME(vèetnì subvencí) pøekroèil plán o více ne� $60 000. Bìhem dvaceti mìsícùnarostl objem zakázek IME z 25 000 èt.st. na 266 457 èt.st. A koneènì, CVEsmìøovala k dosa�ení bodu zvratu do prosince 2000. Je�tì dùle�itìj�í bylo, �eIME umo�nil CVE dosáhnout svého poslání. Do prosince 1999 IME zamìst-nával 16 pracovníkù na plný úvazek, co� odpovídalo pùvodnímu cíli. IMEnyní poskytuje jak pøíjmy pro CVE tak i vhodná pracovní místa pro lidis psychiatrickým posti�ením.

IME si vybudoval blízkývztah s nejvìt�ím americkýmposkytovatelem potøeb proúklidové slu�eby, �kolení ainformací o produktech,èasovém managementu avedení pracovníkù, a kterýmu také pomáhal pøe-zkoumávat vnitøní systémy.

IME je nyní schopen posky-tovat jak pøíjmy pro CVEtak i pracovní místa pro lidis psychiatrickýmposti�ením.



Dal�í zdroje informací


Dal�í zdroje inform

ací

148




Angelica, Emil, Crafting Effective Mission and Vision Statements, WilderPublishing Center, St. Paul, 2001.

Antezana, Paula, The Bases for NGO Sustainability in Central America,Fundación Arias, Costa Rica, 2000.

Antezana, Paula, El Autofinanciamiento y la Cooperación Empresarial comoMecanismos de Sostenibilidad den Costa Rica, Fundación Arias, CostaRica, 1997.

Alter, Sutia Kim, Managing the Double Bottom Line: A Business PlanningResource Guide for Social Enterprises, Pact Publications, Washington, DC,2001.

Barry, Bryan, Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations,Wilder Publishing Center, St. Paul, 1997.

Blume, Hilary, The Charity Shops Handbook, Charity Advisory Trust,London, 1995.

Bochee, Jerr, The Social Enterprise Sourcebook, Northland Institute,Minneapolis, 2001.

Bochee, Jerr, �Merging Mission and Money: A Board Member�sGuide to Social Entrepreneurship,� National Center for NonprofitBoards, Washington, DC, 1998.

Brinckerhoff, Peter C., Social Entrepreneurship: The Art of Mission-basedVenture Development, Wiley Nonprofit Series, New York, 2000.

Bullen, Paul et al., Nonprofits in Busine$$: Business Ventures Operated byCommunity Organizations in NSW and the ACT Surry Hills,WorkVentures, 1997.

Community Economic Development and Social Enterprises: Experiences, Toolsand Recommendations Technologie-Netzwerk Berlin e.V. and EuropeanNetwork for Economic Self-Help and Local Government, Berlin, 1997.

Community Wealth Ventures, Unlocking Profit Potential: YourOrganization�s Guide to Social Entrepreneurship, BoardSource,Washington, DC, 2002.

Crimmins, James C. and Mary Keil, Enterprise in the Nonprofit Sector,Partners for Livable Places and Rockefeller Brothers Fund, New York,1983.

Dal�í zdroje informací

Davis, Lee, The NGO�Business Hybrid: Is the Private Sector the Answer?Program on Social Change and Development, Johns Hopkins UniversitySchool of Advanced International Studies, Washington, DC, 1997.

Davis, Lee, Nicole Etchart, María Cecilia Jara and Brian Milder, riskybusiness: The impacts of merging mission and market, NESsT, Santiago, 2003.

Davis, Lee and Nicole Etchart, �Supporting Nonprofit Enterprise inEmerging Markets�, in Generating and Sustaining Nonprofit EarnedIncome: A Guide to Successful Enterprise Strategies, Jossey-Bass: SanFrancisco, 2004, pp. 181-203.

Davis, Lee, Nicole Etchart, María Cecilia Jara and Brian Milder, TheLegal and Regulatory Framework for CSO Self-Financing in Chile, NESsTLegal Series, NESsT, Santiago, 2002.

Davis Lee, Nicole Etchart, María Cecilia Jara and Brian Milder, TheLegal and Regulatory Framework for CSO Self-Financing in Colombia,NESsT Legal Series, NESsT, Santiago, 2002.

Davis, Lee and Nicole Etchart, �Prophets for non-profits?, AllianceMagazine, London, June, 2002. Volume 7, Number 2.

Davis, Lee, Nicole Etchart and María Cecilia Jara, NESsT Case StudySeries, NESsT, Santiago, 2000.

Davis, Lee and Nicole Etchart, Profits for Nonprofits: An Assessment of theChallenges in NGO self-financing. NESsT, Budapest, 1999.

Davis, Lee and Nicole Etchart, The NGO Venture Forum: Lessons in Self-financing from the International Gathering, NESsT, Budapest, 1999.

Davis, Lee and Nicole Etchart, �Unique and Universal: Lessons fromthe Emerging Field of Social Enterprise in the Emerging MarketCountries,� NESsT, Santiago, 2003.

Dees, Gregory, �Enterprising Nonprofits,� Harvard Business Review,January-February 1998.

Dees, Gregory, Jed Emerson, and Peter Economy, EnterprisingNonprofits: A Tool Kit for Social Entrepreneurs, John Wiley & Sons, NewYork, 2001.

Dees, Gregory, Jed Emerson and Peter Economy, Strategic Tools forSocial Entrepreneurs: Enhancing the Performance of Your EnterprisingNonprofit, John Wiley & Sons, New York, 2002.

Emerson, Jed, and Fay Twersky, New Social Entrepreneurs: The Success,Challenge and Lessons of Nonprofit Enterprise Creation, RobertsFoundation, San Francisco, 1996.

149




150




Firstenberg, Paul B., Managing for Profit in the Nonprofit World, TheFoundation Center, New York, 1986.

Fox, Leslie M. and Bruce Schearer, Sustaining Civil Society: Strategies forResource Mobilization, CIVICUS, Washington, DC, 1997.

Fremont-Smith, Marion, �A �How to� for Joint Ventures,� HauserCenter for NGO Organizations, Harvard University, Boston, 2002.

Larson, Rolfe, Venture Forth! The Essential Guide to Starting aMoneymaking Business in Your Nonprofit Organization, Wilder PublishingCenter, St. Paul, 2002.

Masters, Jim, Profit Making for Nonprofits and Social Enterprise: A ToolKit, Center for Community Futures, Berkeley, 2003.

NESsT, Commitment to Integrity, Guiding Principles for Nonprofits in theMarketplace, NESsT, Santiago, 2002.

Oster, Sharon M., Cynthia W., Massarsky and Samantha L. Beinbacker,Generating and Sustaining Nonprofi Earned Income. Jossey-Bass, 2004.

Pezzullo, Susan, Growing Your Organization: A Sustainability ResourceBook for NGOs, The International Youth Foundation, Baltimore, 2000.

Reis, Tom, �Unleashing New Resources and Entrepreneurship for theCommon Good: A Scan, Synthesis, and Scenario for Action,� W.K.Kellogg Foundation, January 1999.

REDF, An Information Oasis, The Roberts Foundation, San Francisco,2002.

REDF, Investor Perspectives: Social Purpose Enterprise and VenturePhilanthropy in the New Millennium, The Roberts Foundation, SanFrancisco, 1999.

Robinson, Andy, Selling Social Change (Without Selling Out): EarnedIncome Strategies for Nonprofits, Jossey-Bass, San Francisco, 2002.

Rok, Boleslaw, �Merging Mission and Market,� in NGO Venture Forum:Lessons in Self-Financing from the International Gathering, NESsT,Santiago, 1999, 31-38.

Sealey, Kevin, Wendy Sealey, Jerr Boschee and Jed Emerson, A Readerin Social Enterprise, 2000.

Sharken Simon, Judith and J. Terence Donovan, The Five Life Stages ofNonprofit Organizations, Wilder Publishing Center, St. Paul, 2001.

Skloot, Edward, ed, The Nonprofit Entrepreneur: Creating Ventures toEarn Income, The Foundation Center, New York, 1988.

Spinali, Lisa and Hayley Mortimer, �A Scan of the Not-For-ProfitEntrepreneurship: Status of the Field and Recommendations forAction,� Kauffman Center of Entrepreneurial Leadership, January2001.

Steckel, Richard, Jeffrey Simons, Robin Simons and Norman Tanen,Making Money While Making a Difference, High Tide Press, Inc, 1999.

Tranquada, Warren and John Pepin, Social Entrepreneurship: A ReferenceGuide, www.pepintranquada.com, 2004.

Vincent, Fernand, Promoting Economic Activities for Organisations withSocial Objectives, RAFAD, Geneva.

Yanovich, David, �The Best of Both Worlds,� Poder, Miami, October2002.

Young, Dennis, �Social Enterprise in the United States,� 2001.

151




152




O organizaci NESsT (www.nesst.org)

Posláním Skupiny pro neziskové podnikání a pro sobìstaènost (TheNonprofit Enterprise and Self-sustainability Team, NESsT) je pracovatk posílení finanèní nezávislosti organizací obèanské spoleènosti, jejich�cílem je spoleèenská zmìna. NESsT vìøí, �e tyto organizace mohou skrzesamofinancování a sociální podnikání zvý�it svou dlouhodobou udr�itelnosttím, �e vedle podpory od soukromých a veøejných dárcù budou generovatsvùj vlastní, nevázaný pøíjem.

NESsT byl zalo�en v roce 1997 s cílem podporovat samofinanèní iniciativyorganizací z rùzných svìtových regionù. Hlavními tøemi samostatnými,av�ak vzájemnì se doplòujícími oblastmi èinnosti jsou:

Univerzita NESsT, která podporuje inovativnost, odpovìdnost a vùdèíschopnosti v oblasti sociálního podnikání v rámci programù (1) Etická ini-ciativa pro sociální podniky (SEE INIT); (2) NESsT Entrepreneurs-in-Residence (NESsTERs); (3) Série workshopù k sociálnímu podnikání; (4)Mezinárodní fórum pro filantropický rizikový kapitál; (5) Mezinárodnívýmìnný program NESsT pro sociální podniky (ISEE); (6) NESsT kuriku-lum pro studium sociálního podnikání; (7)NESsT publikaèní série; a (8)Cena pro nejlep�ího mezinárodního filantropa poskytujícího sociálnírizikový kapitál.

NESsT Fond rizikového kapitálu (NVF) je jediným filantropickýminvestièním fondem zamìøeným na nové demokracie. Od svého zalo�enív roce 2000 fond poskytuje dlouhodobou finanèní a odbornou pomocsociálním firmám ve støední a východní Evropì a v Latinské Americe.Sociální firmy v portfoliu NESsT se nacházejí v rùzných stadiích rozvoje �od zaèínajících sociálních podnikù a� k tìm, které by chtìly svou èinnostroz�íøit. Podpora NVF spoèívá v poskytování rozsáhlé profesionální pomo-ci pøi plánování sociální firmy, pøímé finanèní podpory a pomoci procelkové zvy�ování kapacity organizace a ve vyu�ívání dal�ích dostupnýchprostøedkù.

NESsT Poradenství poskytuje profesionální slu�by v oblasti rozvoje sociál-ního podnikání a filantropického rizikového kapitálu. Tyto slu�by mohoumít podobu workshopù, pøímých osobních konzultací, zpracovávání studiía hodnocení èi dal�ích expertních slu�eb pøizpùsobených konkrétnì potøe-bám �irokého spektra klientù, k nim� patøí organizace obèanské spoleènos-ti, mezinárodní organizace, nadace a vládní agentury. Poradenství doposudvyu�ilo více ne� 30 klientù z 25 zemí.

NESsT pracuje v zemích, které relativnì nedávno pro�ly politickou ahospodáøskou transformací, kde je podpora obèanské spoleènosti omezenáa kde organizace obèanské spoleènosti èasto musí pøi svém financováníèelit mnoha obtí�ím. NESsT v souèasné dobì pùsobí ze svých dvouregionálních kanceláøí v Santiagu, Chile a v Budape�ti, Mad�arsku.

NESsT Publications Series

NESsTNonprofitEnterprise andSelf-sustainabilityTeam

Publications designed to foster professionalismin social enterprise development worldwide.

social enterprisetoolkit (set)

En sus marcas, listos... setrata de una guía paraprincipiantes que le ayu-dará a decidir si elampliar o emprender unaactividad empresarialpuede contribuir a que su

organizaciónalcance el autofi-nanciamiento, ycómo hacerlo.

En sus marcas, lis-tos... le ayudará a:evaluar su nivel depreparación paraemprender activi-dades empresari-ales; identificar lasoportunidades queplantean de susactividades empre-sariales; evaluar sise ajustan a sus val-ores fundamentales,misión, competen-cias y metas; evalu-ar la factibilidad delas distintas ideasde actividad empre-sarial y su capaci-dad para ponerlasen marcha.

Get Ready, Get Set is a set of 3 tools in 1:

1. Guide book (50 pages)outlining each step in theprocess;

2. Worksheets (75 onCDROM) with practicalexercises;

3. Case study (40 pages)with a real-life example ofhow a nonprofit appliedeach step of the process.

(2002, English version;Includes workbook binder,CD with 75 worksheets,40-page case book & 50-page guide book;

(250mm x 300mm)

Price: US$45 plus shipping and handling.

ISBN 1-930363-03-6

EnterprisingMentality:A social enterpriseguide for mental healthand intellectual disabili-ties organizations

A great companion piece forGet Ready, Get Set... for men-tal health and intellectual dis-ability organizations!

(2005; 48 pages, 210mm x 300mm) Price: US$10 plus shipping and handling (also available in eBook PDF format for US$8). English only.

En susmarcas,listos�es un setde tres her-ramientas en una:

1. Guía introductoria en la que encontrará cada etapa del proceso(50 páginas)

2. CDROM con 75 ejercicios prácticos;

3. Estudio de caso (40 páginas) de una OSC que pone en prácticaeste proceso, contado enseis etapas.

(2005, versión español;Precio incluye un cuader-no, un estudio de caso,una guía introductoria, yCDROM con ejerciciosprácticos.

(250mm x 300mm)

Precio: US$45 más gastosde envío y tramitación.

ISBN 1-930363-08-7

Social Enterprise ToolkitGet Ready, Get Set:Starting down the roadto self-financing

Get Ready, Get Set is abeginner-level handbookthat helps you decidewhether (and how) start-ing up or expanding asocial enterprise can helpyour nonprofit organiza-tion achieveits financialand missiongoals.

Get Ready,Get Set willhelp youassess yourreadiness forsocial enter-prise; identifyopportunitiesthat matchyour core val-ues, mission,competenciesand goals;and assessthe feasibilityof enterpriseideas andyour capacityto undertakethem.

En sus marcas, listos� Encamino hacia el autofinanciamiento

The Get Ready, GetSet process helpsyou to identify andtest thoseenterprise ideasthat appear tohave the potentialto match yourfinancial or socialgoals.

En el manual seesboza un creativométodo paraseleccionar lasideas deactividadesempresariales quese ajusten tanto alas competenciasprincipales como alos criterios deselección definidospor la organización.

To order, visit �NESsT Publications� at: www.nesst.org(Para comprar, visite �Publicaciones NESsT� en: www.nesst.org

NEW

ISBN 1-930363-12-5

Also available in Czech!

K dispozicitaké vèe�tinì!

Risky Business: The Impactsof Merging Mission andMarket, examines theimpact - both financialand nonfinancial - ofentrepreneurial activitieson small socialchange organiza-tions.

An importantcontribution tothe growingdebate on �socialreturn on invest-ment,� RiskyBusiness usesanalyses of 45social enterprisecases from 15countries toexamine impactin terms offinancial per-formance, mission/values,organizational culture,relations with stakehold-ers, etc.

Risky Business challengesmany of the assumptionsmade about performance�measurement� and �met-rics,� pointing out theunique challenges ofquantifying and qualifyingthe financial and socialimpacts of social enter-prise.

(2004; 290 pages)Price: US$30 plus shipping and handling(176mm x 250mm)ISBN 1-930363-04-4

Also available ineBook format on

CD ROM!

(2003; 306 pages)Price: US$15plus shipping

and handling.

Risky Business is a goodresource for:- students- researchers- practitioners

Español:Solamentedisponible en formato electrónicoen CD ROM

(2003; 306 páginas)Precio: US$15 másgastos de envío ytramitación.(176mm x 250mm) ISBN 1-930363-06-0

Social Enterprise ToolkitRisky Business:The Impacts of MergingMission and Market

Con una importante contribu-ción al creciente debate sobrela rentabilidad social de lainversión" OSC emprendedorasofrece un marco de referenciapara evaluar el impacto que

tienen las activi-dades empresariales enlas OSC, en el ámbitofinanciero y en otros. Apartir del análisis de 45casos entre OSC de 15países que se esfuerzanpor lograr el autofinan-ciamiento, NESsT deter-minó un conjunto deocho elementos "impul-sadores de valor" con loscuales puede examinar elimpacto en el desem-peño financiero, en lamisión, en la culturaorganizacional, en lasrelaciones con los sec-

tores interesados, etc. Los casosaportan reflexiones sobre los partic-ulares desafíos que plantea el evalu-ar el impacto de las actividadesempresariales en organizacioneslocales pequeñas. OSC emprende-doras es una publicación de lecturaobligada para quienes estén intere-sados en las más recientes reflex-iones sobre los desafíos de cuan-tificar y calificar tanto la rentabili-dad financiera También en ingléscomo la rentabilidad social de unainversión.

OSC Emprendedoras:Los desafíos de impulsarla misión mediante el aut-ofinanciamiento

"Risky Business is awelcome additionto the growingbody of literatureon social enterprise. . . if you only readone book on thisincreasinglyimportant subject,make it this one."

- Lisa Cannon reviewin Alliance Magazine(June 2004)

"I have read quite a number of books on socialenterprise, and Risky Business is the best of thebunch. It gets beyond the hype to the realexperiences of real NGOs and provides acomplete quantitative and qualitative analysisof both successes and difficulties. I highlyrecommend it to staff & board of organizationsconsidering launching a social venture."

- Shannon St. John, Triangle Community Foundation

�He leído muchos libros sobre el tema de lasactividades empresariales sociales, y OSCEmprendedoras es el mejor del grupo. Va al grano,contando experiencias verdaderas de OSCverdaderas, ofreciendo un análisis completo de loséxitos y desafíos, tanto cuantitativo comocualitativo. Les recomiendo este libro a los líderes ydirectorios de organizaciones que están pensandoponer en marcha una actividad empresarial social.�

- Shannon St. John, Triangle Community Foundation

To order copies of Risky Business, visit �NESsT Publications� at: www.nesst.org(Para comprar OSC Emprendedoras, visite �Publicaciones NESsT� en:

www.nesst.org

OSC Emprendedorases un buen recursopara- alumnos- investigadores- profesionales

(2005; 24 pages; 176 mm x 250 mm)

Price: US$10 plus shipping and handling(also available ineBook PDF format viaemail for only US$8).

ISBN 1-930363-11-7

Social Enterprise ToolkitAll in the Same Boat: An Introduction toEngaged Philanthropy

Todos en el mismo bote seintenta responder algu-nas de estas preguntaspara los donantes queestén considerando laposibilidad de incur-sionar en la filantropíade inversión para susdonaciones benéficas,además de servir como recursopara quienes ya han adoptadoeste enfoque.

Muchos filántroposson exitosos profesion-ales, inversionistas oemprendedores en elmundo empresarial.Además de sus recursosfinancieros, ellos traenconsigo susconocimientos y experi-encia acumulada, habil-idades y redes de cole-

gas que pueden resultar de granbeneficio para las organizacionessin fines de lucro a las que apoy-an. Una cantidad cada vez mayorde donantes y filántropos estánbuscando manera de involucrarsemás de cerca con una "cartera"limitada de organizaciones benéfi-cas, a las que les aportan unavaliosa combinación de capitalfinanciero, intelectual y social.Estos llamados "filántropos com-prometidos" infunden a sus activi-dades de donación los principios yherramientas de las inversionesarriesgadas, trabajando en alianzacon estas organizaciones duranteperíodos prolongados.

¿Por qué se ha extendido esteenfoque en todo el mundo?¿Cómo se diferencia de lafilantropía tradicional? ¿Cuáles sonlos beneficios y limitaciones poten-ciales de este enfoque de inver-sión? ¿Qué puede aprenderse deltrabajo de organizaciones dedi-cadas a la filantropía de inversiónya existentes?

Todos en el mismobote:Una introducción a la filantropía de inversión

To order copies of All in the Same Boat, visit �NESsT Publications� at: www.nesst.org

Coming soon!

All in the SameBoat will soon be available in multiplelanguages. NESsT iscurrently workingwith partners toproduce versions inCzech, French,German, Hungarian,Italian and Russian.

If you�re interestedin producing a version in your language, pleasecontact us at:[email protected]

Special Offer!

Members of the EuropeanVenture PhilanthropyAssociation (EVPA)receive a special discountrate for bulk orders of theprinted English version ofAll in the Same Boat.Contact us for your specialrate today and [email protected]

All in the Same Boatanswers questions fordonors who are consider-ing an engagedapproach to their chari-table giving and servesas a resource forengaged philanthropistsalready in the field. Many philanthropists are

successful business profes-sionals, investors or entre-preneurs. In addi-tion to their finan-cial resources, theybring expertise,skills, and collegialnetworks that canbe of enormousbenefit to the non-profits they sup-port.

A growing num-ber of donors andphilanthropists areseeking ways to becomemore closely involved witha limited �portfolio� ofcharities, providing a com-bination of financial, intel-lectual and social capital.These so-called �engagedphilanthropists� infusetheir grantmaking activi-ties with the principlesand tools of venture capi-tal investing, partneringwith these organizationsover an extended periodof time.

Why is engaged philan-thropy on the rise world-wide? How does thisapproach differ from tra-ditional philanthropy?What are the potentialbenefits and pitfalls? All inthe Same Boat attempts toanswer some of thesequestions for donors whoare considering anengaged philanthropyapproach to their giving.

An idealintroduction toengagedphilanthropy, Allin the Same Boatis a resource forboth donors andcharities alike.

SAVE

(2005; 24 páginas; 176 mm x 250 mm)

Español: Solamentedisponible en formato electrónico.

Precio: US$8 (en formato PDF enviado por email).

Enterprise activities arenot for all nongovern-mental organizations(NGOs), nor are theyeasy for those NGOs thatdo venture intothe marketplace. Profits forNonprofits exam-ines the practicalchallenges andobstacles inimplementingself-financing.The 20 CentralEuropean NGOenterprises docu-mented in Profitsfor Nonprofitshave not suc-ceeded withoutsignificant effort, risk andsacrifice. The cases illus-trate that management,access to credit, conflictsbetween for-profit andnonprofit mission, legal,tax and regulatory issues,potential fallout and com-petition with for-profitsmall-businesses, publicaccountability, ethics andpotential abuses are allrecurring issues that theNGOs face in using self-financing strategies.However, Profits forNonprofits illustrates that,while not the panacea,self-financing can gener-ate income and furtherthe mission of nonprofitparent organizations.

(1999; 192 pages; 176 mm x 250 mm).

Price: US$30 plusshipping/handling.

ISBN 1-930363-01-X

(1999; 92 pages; 176 mm x 250 mm).

Price: US$20 plusshipping and han-dling.

ISBN 1-930363-00-1

Social Enterprise ToolkitProfits for Nonprofits: An Assessment of theChallenges in NGO Self-Financing

The NGO Venture Forum isa handy �primer� for any-one seeking to betterunderstand the fundamen-tal issues of enterprise

activities in thenonprofit sector. In 1999, NESsTconvened aworldwide groupof 75 leadingthinkers andpractitioners toexamine strate-gies for support-ing the enter-prise activities ofNGOs.Developed fromthe official NGOVenture Forum

proceedings, the book con-tains chapters on:- how self-financing

contributes to NGO sustainability;

- the unique ethical challenges of introducingprofit motives into mission-driven NGOs;

- �social auditing� as amethod for measuring the impact of nonprofitenterprise;

- assessing NGO capacity for self-financing;

- models of business planning for nonprofitenterprise;

- capitalizing NGO enterprises.

The NGO Venture Forum isan excellent introduction tothe emerging field.

The NGO VentureForum: Lessons in Self-Financing from theInternational Gathering

". . . should beessential readingfor donors andpractitioners alikethroughout theworld . . . a highlyreadablecontribution to theexpanding debateabout a nonprofitcapital market . . ."- Malcolm HaydayThe Charity Bank(London)

To order copies of Profits for Nonprofits and/or The NGOVenture Forum, visit �NESsT Publications� at: www.nesst.org

Special Offer!

Order Profits forNonprofits togetherwith NGO VentureForum and save US$5.Also means savings onshipping!

SAVE

A significant percent-age of nonprofitincome comes fromsocial enterprise,including the sale ofproducts, servicesand other earnedincome and businessactivities. However,many nonprofits areunfamiliar with thelegal and taxregime that gov-erns such activities,how such activities

will affect their nonprofitstatus, how such incomeshould be reported, orhow it is taxed.

The first of its kind,the NESsT Legal Seriesconsists of country-specificguides designed to helpnonprofits understand thelegal and regulatoryframework for socialenterprise in their coun-try.

The NESsT LegalSeries consists of country-specific guides to helpnonprofits understand thelegal/regulatory frame-work for social enterprisein their country: howsuch activities will affecttheir nonprofit status,how such income shouldbe reported and taxed.With extensive input fromlawyers, accountants, non-profit practitioners, andtax specialists, the guidesprovide an assessment of:1) what the current lawstates about social enter-prise; 2) how the currentlaw is/has been interpret-ed; 3) effects of the lawon the nonprofit sector;and 4) recommendationsfor improving the law.

NESsT Legal Guidesare approximately 25-35 pages in length.

Price: US$8 per guide(plus shipping andhandling). (220mm x 285mm)

Also available inPDF format viaemail for only US$6!

Las guías tienen aproximadamente 25-35 páginas.

Precio: US$8 por guía(más gastos de envío ytramitación). (220mm x 285mm)

También disponiblesen formato electrónicopara solo US$6!

Social Enterprise ToolkitNESsT Legal Series

Un significativo por-centaje de los ingresosde las OSC se derivade las actividadesempresariales. Sinembargo, muchasOSC no están famil-iarizadas con el régi-men jurídico y tribu-tario que rige talesactividades, la formaen que éstas afectansu condición deorganizaciones sinfines de lucro,cómo deben repor-tarse tales ingresos y cómoaplicar los tributos.

La Serie de GuíasLegales NESsT, la primeraen su tipo, consiste enestudios realizados en dis-tintos países, diseñadospara ayudar a las organiza-ciones a entender el marcolegal y regulador que rigelas actividades empresari-ales en sus países.

La Serie de GuíasLegales NESsT ha sidodesarrollada para ayudar alas OSC a entender elmarco legal y reguladorque rige en sus países enrelación con el desarrollode actividades empresari-ales. Con los aportes deabogados, contadores, pro-fesionales de OSC y espe-cialistas en materia tribu-taria, las guías evalúan unaserie de aspectos: 1) el rég-imen jurídico y tributarioque rige tales actividades,2) la forma en que talesactividades influirán en lacondición de organizaciónsin fines de lucro, 3) cómodeben reportarse los ingre-sos, cómo se aplican lostributos, y 4) ciertasrecomendaciones paramejorar la legislaciónvigente.

La Serie de GuiasLegales NESsT

�[The NESsT legal guidesare] valuable not only forthe CSO sector itself butalso for researchers andacademics, as well aspractitioners andparliamentarians who maybe looking at law reformproposals. This is a highlyworthwhile project, and NESsT is to becongratulated for pursuingit.�- International Journal of CivilSociety Law (Volume 1-1).

"[La Serie de Guías LegalesNESsT tiene] valor no sólopara el sector de las OSCen sí mismo, sino tambiénpara investigadores yacadémicos, así comoprofesionales yparlamentarios que esténanalizando propuestas dereforma a las leyes. Este esun proyecto sumamentevalioso y NESsT mereceuna felicitación pordedicarse y continuar conél." - International Journal of CivilSociety Law (tomo 1-1).

To order, visit �NESsT Publications� at: www.nesst.org(Para comprar, visite �Publicaciones NESsT� en: www.nesst.org

Launched in 2000, theNESsT Case Study Seriesis the first internationalcase study series of itskind to focus on entre-preneurship in the non-profit sector.

Cases provide in-depth,practical accounts ofentrepreneurial, �self-financing� strategiesamong civil society organ-izations (CSOs) world-wide. The series is a valu-able �real-life� tool forbusiness and nonprofitmanagement faculty andstudents, nonprofit practi-tioners, foundations andphilanthropists to betterunderstand the challengesand lessons of entrepre-neurship in the nonprofitsector.

Conservative investment strategy to build its endowment.

Membership fees, sale of products/services, rental income.

Permanent matching funds to build endowment.

Consulting contracts to businesses and governments.

Café, cinema, workshops, trainings, sale of handmade goods.

Trainings; for-profit laundromat.

Sale of educational materials, health clinic services.

Outpatient services, food and cookie sales, housecleaning.

Trainings, consultations on business planning and development.

Rental of resort island, sale of logo-bearing products.

Membership fees and sale of artisanal goods.

Training and consulting services for NGOs and businesses.

Guided tours of environmentally-focused recreation area.

Delivery of meals and other services to refugees.

In English y en Espanol:1. Corona Foundation (Colombia)

2. Hogar de Cristo (Chile)

3. FES Foundation (Colombia)

4. Casa de la Paz (Chile)

5. CIEM Aconcagua (Chile)

6. CODEMU (Chile)

7. Mexfam (Mexico)

8. Fundamor (Colombia)

9. Fundaempresa (Colombia)

English only (solo Ingles):10. Green Action (Croatia)

11. Association of the Blind (Croatia)

12. SLAP (Croatia)

13. Eco Center (Croatia)

14. Udruga MI (Croatia)

All NESsT case studies are approxi-mately 20-30 pages in length.

Todos los casos tienen aproxi-madamente 20-30 páginas.

(220mm x 285mm )

All cases include:general introductionto the mission, pro-grams and financialsituation of theorganization; stepstaken to start up,manage and devel-op self-financingactivities; analysis ofthe impact of self-financing; and analy-sis of key lessonslearned.

Cada caso incluye:Introducción gener-al a la misión; pro-gramas y situaciónfinanciera de laorganización; pasosseguidos en los ini-cios; manejo ydesarrollo de lasactividades de aut-ofinanciamiento;análisis del impactodel autofinan-ciamiento; y análisisde las leccionesclaves aprendidas.

Case (Caso)

Self-Financing Activity (Actividad de autofinanciamiento)

Individual case price: FREE(for PDF versions via email).For printed cases via post,US$3.00 per case for ship-ping and handling.

Precio por caso: GRATIS(en formato PDF enviadopor email). Solo se cancelaUS$3.00 por gastos deenvío y tramitación.

Download cases in PDF format for free at:

www.nesst.org/cases

Se pueden bajar sin costolos casos en formato PDFen: www.nesst.org/cases

Social Enterprise ToolkitNESsT Case Study Series / La Serie de los Estudios de Casos NESsT

La Serie de los Estudiosde Casos NESsT, iniciadaen el año 2000, es, en sutipo, la primera serieinternacional enfocada enel autofinanciamiento delsector no lucrativo.

Los casos entreganuna profunda y prácticavisión de las estrategiasdel autofinanciamientousadas por organizacionesdel sector civil (OSC). Sonuna valiosa herramienta�de la vida real� para queprofesores y alumnos decarreras de negocios y degestión no lucrativa, asícomo lideres de OSC,fundaciones, y filántropospuedan entender mejorlas lecciones y los desafíosdel autofinanciamiento.

FREE

The first document of its kind, Commitment toIntegrity is a �code ofethics� for the self-financing or enter-prise activities of

nonprofit organizations.The principles, developedby NESsT in cooperationwith colleagues aroundthe world, address theethical dimensions ofCSO commercial activitiesin four key areas:

- commitment to mission and values;

- commitment to transparency;

- commitment tofairness;

- commitment to accountability.

The principles are intend-ed to help nonprofit lead-ers recognize and betterprepare for these ethicaldimensions of entrepre-neurial activity.

Commitment to Integrity isa practical tool to helpyou ensure that ethicaland responsible standardsare upheld at every stageof your enterprise plan-ning and development.

(2000; 2 pages, 210 mm x 297 mm)

Price: FREE (PDFdownload)

ISBN 1-930363-02-8

Social Enterprise ToolkitCommitment toIntegrity: GuidingPrinciples for Nonprofitsin the Marketplace

El primer documentoen su tipo,Compromiso con laIntegridad es un"código de ética" paralas OSC que incur-sionan en el autofinan-ciamiento. Desarrollado porNESsT en colaboración concolegas de todo el mundo,este conjunto de principios yestándares aborda las dimen-siones éticas de la partici-pación en actividades empre-sariales, en cuatro camposfundamentales:- compromiso con la misión y

valores; - compromiso con la trans-

parencia; - compromiso con la equidad;- compromiso con la buena

gestión.

Pretende ayudar a los líderesde las OSC a reconocer y aprepararse adecuadamentepara abordar las dimensioneséticas de sus actividadesempresariales.

Compromiso con la Integridades una herramienta prácticaque le ayudará a garantizarque sus estándares de profe-sionalismo, normas éticas yresponsables se reflejen encada etapa de la planificación ydesarrollo empresarial.

Compromiso con la Integridad:Principios básicos para organizacionessin fines de lucro que incursionan en elmercado para generar ingresos propios

The Social Enterprise Ethics Initiative (SEE INIT) is an ongoing effort of NESsT to address the uniqueethical issues of nonprofit organizations as theyuse enterprise activities to further their missionand/or financial goals. Read more about currentSEE INIT activities on the SEE INIT link of the NESsTwebsite.

Las OSC, sus Actividades Empresariales y La Ética esuna iniciativa que conlleva un permanente esfuerzopor parte de NESsT; ha sido ideada para abordar los,más bien únicos, temas éticos que enfrentan lasorganizaciones sin fines de lucro al recurrir a lasactividades empresariales para lograr elcumplimiento de su misión y/o metas financieras.

To download copies of Commitment to Integrity, visit:Para bajar Compromiso con la Integridad, visite en:

www.nesst.org/SEEINIT.htm

Download freecopies ofCommitment toIntegrity from theNESsT website in PDFformat in the follow-ing languages:

CzechFrenchHungarianEnglishPortugueseRussianSlovakSloveneSpanishUrdu

(2000; 2 páginas , 210 mm x 297 mm)

Precio: GRATIS (bajan-do un PDF)

ISBN 1-930363-02-8

Se pueden bajar sincosto copias deCompromiso con laIntegridad en forma-to PDF del sitio webNESsT en los sigu-ientes idiomas:

checoeslovakoeslovenoespañolfrancéshúngaroinglésportuguésrusourdu

x $28.00 =NGO Business Hybrid Paperback $20.00 English only

Commitment to Integrity PDF FREE

x $45.00 =x $18.00 =

NESsT publications order form

Name/Title

Organization

Address

City/Country/Postal Code

Tel Fax

Email http://

q Check here if you would not like to recieve NESsTNews, our quarterly e-newsletter with announcements of new publications and other NESsT

news.

You can also place your order online by click-ing on �NESsT Publications� at www.nesst.org

Thank you foryour order!

q By credit card: Please visit �NESsT Publications�at www.nesst.org to be directed to our secure on-line service.

q By bank check: Please make checks (US$ only)payable to: NESsT. Send check & order form to:NESsT Publications, 563 Garden Gate Way, Turlock,California 95382 USA.

q By bank/wire transfer: Please add US$15.00 toyour order subtotal at the bottom of the orderform. Please email us at [email protected] forour bank details; then send this completed orderform to: NESsT Publications, Jose Arrieta 89,Providencia, Santiago, CHILE.

Please do not mail cash!

Please note that no publications can be deliv-ered until payment is received!

2. Enter your delivery information:

1. Select the quantities and languages of thepublications that you would like to order:

3. Select your payment method:

Publication Format Price(US$)

QuantityEnglish

QuantitySpanish

TotalCopies

Total copies x (Price +Shipping) = TOTAL (US$)

NESsT Learning Series

NESsT Tools for Practitioners

Risky Business Paperback $30.00 English onlyPDF on CD $15.00

x $11.00 =x $6.00 =

NESsT Legal Series

Country(Legal guides are now availablefor Croatia, Chile & Colombia)

Paperback $8.00PDF viaemail

$6.00

NESsT Case Study Series

x $38.00 =Profits for Nonprofits Paperback $30.00 English onlyx $25.00 =NGO Venture Forum Paperback $20.00 English only

x $16.00 =Enterprising Mentality Paperback $10.00 English onlyx $8.00 =PDF via email $8.00 English only

x $60.00 =Get Ready, Get Set(Paperback includes binder, CD,guidebook and case study)

Paperback $45.00

x $14.00 =All in the Same Boat Paperback $10.00 English onlyx $8.00 =PDF via email $8.00

x $55.00 =Special Offer!Buy the NGO Venture Forumand Profits for Nonprofitstogether and save US$5. (You also save $3 on shipping!)

Paperback $45.00 English only

Case No.x $3.00 =Download all NESsT case studies

for free in PDF format at:www.nesst.org/cases

FREEx $3.00 =FREE

x $3.00 =FREE

Available in multiple languages at: www.nesst.org/SEEINIT.htm

For printed copies of cases, we charge a $3 per case shipping/han-dling fee. Note: Cases 10-14 (Croatia) are available in English only.

Note: Croatia legal guide available in English only. Subtotal (US$)

TOTAL (US$)

FEES: Add US$15 for all bank/wire transfer payments:

PDF on CD(Czech only)

$15.00 x $18.00 =

pøipravit, pozor...Start na cestì k samofinancování

Pøíruèka pro zaèáteèníky Pøipravit, pozor... má pomocipracovníkùm a vedení neziskových organizací pøirozhodování, jestli a jak zaèít samofinanèní aktivitynebo sociální podnikání. Pøipravit, pozor... pomù�esvým u�ivatelùm: 1) definovat kontext a významsamofinancování; 2) konceptualizovat a prosaditsamofinancování uvnitø organizace; 3) vybrat vhodnýpodnikatelský nápad; a 4) zhodnotit proveditelnosttohoto podnikatelského nápadu a pøipravenost orga-nizace na jeho realizaci. U�ivatelé jsou provedeni fázíraného plánování sociálního podniku pomocí sadypraktických cvièení, v nich� se aplikují údaje z jejichorganizace. Doprovodná pøípadová studie ilustruje,jak jedna konkrétní nezisková organizace postupo-vala pøi realizaci jednotlivých krokù popsanýchv prùvodci. Pøipravit, pozor... je dokonalým cestovnímplánem pro ty, kdo zva�ují vydat se na cestu k samo-financování.

ISBN: 1 930363 14 1

O NESsT

NESsT je mezinárodní nezisková organizacezamìøená na rozvíjení inovativních strategií profinancování obèanské spoleènosti. Od zaèátku svépráce v roce 1997 stál NESsT v popøedí snahysoustøedit více mezinárodní pozornosti na oblastsociálního podnikání a filantropického rizikovéhokapitálu, zvlá�tì v regionech vynoøujících se tr�níchekonomik støední Evropy a Latinské Ameriky. Zesvých kanceláøí v Budape�ti, Mad�arsku, a Santiaga,Chile, NESsT pracuje na podpoøe sociálního pod-nikání kombinací aplikovaného výzkumu a pub-likaèní èinnosti, �kolení, poradenství a �ir�ích iniciativk ovlivnìní konkrétních politik. Skrze Fondrizikového kapitálu NESsT také investuje dovybraného portfolia provìøených a slibných sociálníchpodnikù. Pomáhá jim bud� roz�íøit nebo úplnì zaèítrealizovat samofinanèní èinnosti, které budou organi-zacím poskytovat udr�itelné zdroje pøíjmu a pod-porovat èinnosti spojené s jejich posláním.

Více informací o NESsT naleznete na na�í webovéstránce www.nesst.org

www.nesst.org

get ready get set (czech)

Documents