get ready, get set (spanish)

en sus marcas,listos...

NESsTSerie de Herramientas

En camino haciael autofinanciamiento

NonprofitEnterprise andSelf-sustainabilityTeam

Lee Davis, Nicole Etchart,María Cecilia Jara &Joanna Messing

en sus marcas, listos...

En camino hacia el autofinanciamiento

En sus marcas, listos... es un manual para principiantes

concebido para ayudar al equipo y directorio de las

organizaciones de la sociedad civil (OSC) a decidir

sobre la conveniencia de incursionar en “actividades

de autofinanciamiento”, también llamadas “actividades

empresariales sociales”. En sus marcas, listos… será de

utilidad para el lector en una serie de aspectos, a

saber: 1) definir el contexto y significado del

autofinanciamiento; 2) plantear adecuadamente al

interior de la organización la posibilidad de emprender

tales actividades; 3) seleccionar una idea de actividad

empresarial social que resulte apropiada; y 4) evaluar

la factibilidad de la idea de actividad empresarial social

y el grado de preparación organizacional para

emprenderla. El lector recorrerá las etapas de

planificación previa de la actividad empresarial social

mediante una serie de ejercicios prácticos en los que

aplicará los datos de su propia organización. En el

estudio de caso complementario se ilustra cómo una

OSC aplicó cada una de las etapas descritas en el

manual. En sus marcas, listos… es un mapa de caminos

perfecto para quienes estén considerando emprender

el camino del autofinanciamiento.

ISBN 1 930363 08 7

Acerca de NESsT

NESsT es una organización internacional, sin fines

de lucro, que trabaja para fortalecer la sustentabilidad

financiera de las organizaciones de la sociedad civil.

Desde sus inicios en 1997, NESsT se mantiene a la

vanguardia en los esfuerzos por atraer una mayor

atención internacional hacia el desarrollo de

actividades empresariales sociales y hacia la filantropía

comprometida, en particular en los países con

economías emergentes de América Latina y Europa

Central. Desde sus oficinas en Budapest (Hungría) y

Santiago de Chile, NESsT trabaja para fomentar las

actividades empresariales sociales mediante una

combinación de investigaciones aplicadas y

publicaciones, servicios de capacitación, consultoría

e iniciativas de extensión.

Asimismo, a través del Fondo Nido, NESsT invierte

en una selecta "cartera" de organizaciones con

capacidades demostradas, permitiéndoles ampliar o

emprender actividades de autofinanciamiento que les

provean de fuentes sustentables de ingresos y que a

su vez les permitan promover actividades relacionadas

con su misión.

Para mayor información sobre NESsT, visite nuestra

página Web: http://www.nesst.org

Lomo:ajustar alancho final

Igualar colores a carpeta (archivador) de NESsTimpresa en Kraft anteriormenteOT 13919

Resumen:

Este manual interactivo se centra en las fases de planificaciónprevia que toda Organización de la Sociedad Civil (OSC) debecompletar en su preparación para lanzar una actividad empresarialsocial. En sus marcas, listos… es una herramienta de orientacióndirigida al equipo y Directorio de las organizaciones sin fines delucro. Propone una serie de ejercicios que permitirán evaluar sunivel de preparación organizacional y financiera para llevar a cabouna actividad empresarial, así como definir los valores, misióny objetivos financieros que la organización se proponga cumplira través de tal actividad. En el manual se esboza un creativométodo para seleccionar las ideas de actividades empresarialesque se ajusten tanto a las competencias principales como a loscriterios de selección definidos por cada organización. Una vezidentificadas estas ideas, el manual orienta a la organización paraseguir los pasos de un estudio de pre-factibilidad, el cual estádiseñado para evaluar en forma rápida si la idea es factible y sien última instancia cumpliría con los objetivos de la organización.Al estar concebido específicamente para organizaciones sin finesde lucro, En sus marcas, listos… busca desarrollar la capacidademprendedora de sus líderes y contribuir a evitar que éstas sedesvíen de su misión.

En sus marcas, listos… En camino hacia el autofinanciamientoCopyright © NESsT 2005

NESsT Serie de Herramientas

en sus marcas, listos... En camino hacia el autofinanciamiento


22 En sus marcas, listos… En camino hacia el autofinanciamientoCopyright © NESsT 2005

E n s u s m a r c a s , l i s t o s …

Publicado por:

Grupo para la Autosustentación de las Organizaciones del Sector Civil (NESsT)José Arrieta 89Providencia, Santiago, CHILETel: +(56 2) 222-5190Fax: +(56 2) 634-2599Email: [email protected] http://www.nesst.org

NESsT promueve los derechos sociales, políticos, económicos y religiosos de todas las perso-nas y no discrimina en razón del género, raza, nacionalidad, discapacidad física o men-tal, orientación sexual, ni opiniones o filiación política o religiosa.

NESsT ostenta los derechos de autor de todo el contenido de esta publicación,excepto en los casos en que tales derechos se atribuyen a otros autores particu-lares u organizaciones. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de estapublicación puede ser vendida ni reproducirse en forma alguna para la ventasin el previo consentimiento escrito de los poseedores de los derechos de autor.

Copyright © 2005 NESsTISBN: 1 930363 08 7

Esta publicación contiene información preparada por fuentes externas a NESsTy opiniones basadas en esa información. NESsT se esfuerza por presentar infor-mación precisa y opiniones adecuadamente fundamentadas, pero ello no signifi-ca que la información y opiniones que se exponen en esta publicación esténlibres de error.

Esta publicación tiene fines informativos y NESsT no está prestando por estemedio ninguna asesoría legal, contable u otro tipo de asesoría profesional.

NESsT no se compromete a actualizar esta publicación.

Apoyo Editorial:Anna RaksanyGonzalo San Martín

Diseño Gráfico:Lee DavisCarolina García, TesisDG José Neira, TesisDG

Edición:Ana María Ebner

Fotografía de la portada:Kactus

Grabación CD Rom:Duplimedia

Ilustraciones & Iconos:Lászlo Falvay

Impresión:Andros

Traducción:Ana Victoria Soto

IMPR ESO EN PAPEL RECICLADO


33En sus marcas, listos… En camino hacia el autofinanciamientoCopyright © NESsT 2005

Contenidos

Agradecimientos ................................................................................4

Glosario ................................................................................................5

Capítulo 1En sus marcas .....................................................................................7

Capítulo 2Definición del camino ....................................................................19

Capítulo 3Evaluación del grado de preparación organizacional ............29

Capítulo 4Selección de una idea de actividad empresarial social ...........49

Capítulo 5Realización del estudio de pre-factibilidad ..............................57

Recursos adicionales .......................................................................75

Acerca de NESsT ..............................................................................80

Publicaciones NESsT .......................................................................81

Este libro incluye un Estudio de Caso de Empresas VocacionalesComunitarias (CVE) y un Cuaderno de Ejercicios en formato CD Rom.Además hemos incluido una carpeta donde se pueden insertar losejercicios impresos para ser desarrollados.

Agradecimientos

La publicación de la versión en español de En sus marcas, listos… En camino haciael autofinanciamiento fue posible gracias a la generosa donación de la FundaciónJPMorgan Chase. NESsT desea expresar su gratitud a la Fundación por su inva-luable apoyo.

Asimismo, NESsT desea explicitar su sincero agradecimiento a las siguientes fun-daciones e instituciones que facilitaron el apoyo financiero para esta publi-cación:

Embajada de los Estados Unidos de América en ChileThe David and Lucille Packard FoundationThe Open Society Institute (Programa de Información)Departamento de Estado de los Estados Unidos, División de Asuntos Educativosy Culturales, Oficina de Intercambios Ciudadanos

NESsT desea expresar su gratitud a las siguientes personas e instituciones, por suinvaluable apoyo durante la elaboración y producción de En sus marcas, listos…En camino hacia el autofinanciamiento:

ElaboraciónPaula Antezana, consultora independiente, antiguamente oficial de la FundaciónArias (C.R.)John Brauer, Empresas Vocacionales Comunitarias (CVE) (EE.UU.)Peter C. Brinckerhoff, Corporates Alternatives, Inc. (EE.UU.)Miloslava Caletkova, P-Centrum (R.Ch).Philip Collyer, Miembro del Directorio de NESsT (EE.UU.)Cynthia Gair, REDF (EE.UU.)Juan Pablo Iribarne, retroalimentación conceptual y orientación editorial (AR)Julia Jones, REDF, en la actualidad consultora independiente (EE.UU.)Jim Masters y otros, Center for Community Futures (EE.UU.)Jorge Razeto, Corporación CIEM Aconcagua (Ch)Fernand Vincent y Piers Campbell, the RADF Foundation (Ch)

¡Gracias a todos!





Glosario

Actividad empresarial social: aquella estrategia de autofinanciamiento que tienecomo objetivo generar un ingreso sustentable y fortalecer de manera significativa la misión de la OSC. La actividad empresarial social esta diseñadapara proveer algún bien o servicio de manera responsable y profesional yrequiere de un trabajo previo de evaluación y planificación.

Actores interesados: beneficiarios, miembros o socios de la organización, otras OSC y donantes, los cuales tienen una relación directa con una OSC y un interés particular en su trabajo.

Costos sociales: costos adicionales, por encima y más allá de los costos regularesde un negocio, en los que se incurre en los esfuerzos por alcanzar una misiónsocial. Estos incluyen: el tiempo adicional necesario para supervisar a trabaja-dores posiblemente desacostumbrados al lugar de trabajo; costos agregados demano de obra debido a que los empleados muchas veces son menos productivosque los de un negocio tradicional con fines lucrativos; o incrementos en los costos debido a que una organización se adhiera a normas ambientales o sociales más rigurosas que las que imponen las leyes internas.

Cultura organizacional: dinámica cualitativa de trabajo existente en el equipointerno de la organización (es decir, el personal, directorio y voluntarios).

Organización de la sociedad civil (OSC): cualquiera de la amplia gama de organizaciones sin fines de lucro, no estatales y formalmente registradas, asícomo asociaciones de base comunitaria, que se encuentran fuera del ámbito del sector público y el privado.


Capítulo 1: En sus marcas…

E N S U S M A R C A S , L I S T O S . . .

Cap

ítulo

1:En su

s marcas…

Objetivos:

- Comprender el propósito y objetivos de este manual.

- Aprender a utilizarlo.

- Conformar un comité de desarrollo empresarial que dirija el proceso.


Para la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro, el acceso a recur-sos financieros más allá de las donaciones para proyectos se encuentraespecialmente limitado. En su búsqueda continua de fuentes seguras ysustentables de financiamiento, algunas optan por emprender activi-dades empresariales sociales(es decir, de autofinanciamiento). Es unintento por generar fuentes adicionales de recursos no comprometidosque les permitan complementar las donaciones provenientes de fuentespúblicas y privadas. Para muchas OSC, incursionar en el mercado signifi-ca incursionar en territorio desconocido e involucra el manejo dedestrezas fuera de su campo de desarrollo profesional. Esta realidadplantea toda una serie de desafíos a sus líderes, quienes debenprepararse para enfrentar los riesgos y demandas únicas delemprendimiento, garantizar que las actividades empresariales seanaprovechadas de manera responsable y sin perjudicar la misión central yel espíritu de su organización, así como salvaguardar la reputación y valo-res, tanto de su organización como del sector sin fines de lucro de mane-ra más amplia.

En sus marcas, listos… ha sido diseñado para asistir al equipo y Directoriode las organizaciones sin fines de lucro en las etapas iniciales de planifi-cación previa del desarrollo de sus actividades empresariales sociales. Elproceso ha sido concebido de forma tal de ayudar a las OSC a entender yprepararse para enfrentar los riesgos, demandas y desafíos que talesactividades involucran antes de lanzarse a una jornada para la que quizásno estén preparadas.

El propósito fundamental de En sus marcas, listos… es ayudar a las organi-zaciones a:

- detenerse: es decir, que aquellas OSC que no estén listas para empren-der una actividad empresarial hagan una pausa y revaloren su situa-ción, o

- proseguir: es decir, ayudar a aquellas OSC que estén listas paraemprender una actividad empresarial a que alcancen sus objetivosfinancieros, así como los relacionados con su misión.

En buena medida, En sus marcas, listos... se centra en la prevención, talcomo un mapa de caminos tiene el objetivo de ayudarnos a encontrar laruta correcta y evitar que nos perdamos. Este libro no pretende desesti--mular o evitar la innovación o el espíritu emprendedor entre las OSCsino que, por el contrario, intenta evitar que asuman más de lo quepuedan manejar. Los riesgos potenciales con que toparán al recurrir alautofinanciamiento son numerosos y muchas veces mayores que los ries-

C A P Í T U L O 1 : E N S U S M A R C A S …En sus marcas, listos…

88

1.1 Propósito del Manual


C A P Í T U L O 1 : E N S U S M A R C A S …

99

gos asociados con el inicio de un nego-cio lucrativo regular (ver recuadro 1).En sus marcas, listos… pretende ayudar alas organizaciones a reconocer yprepararse para esos riesgos en los ini-cios del proceso de desarrollo de susactividades de autofinanciamiento.

Uno de los supuestos del libro es quecuanto más conozcan y se anticipen losriesgos potenciales de una actividadempresarial social, mayores serán lasprobabilidades de éxito para alcanzarlos objetivos de autofinanciamiento. Sibien es cierto que nunca existen garan-tías—el mundo empresarial está llenode sorpresas, cambios inesperados ysituaciones azarosas—esperamos que elproceso expuesto en este libro ayudaráa las organizaciones a alcanzar el éxito.

En sus marcas, listos… esboza los pasosguiando al lector a través del proceso deplanificación previa durante el desarro-llo de actividades empresariales (ver próxima página). Existen numerososrecursos ya disponibles para ayudar a las OSC con las etapas posterioresde planeamiento y gestión empresarial (algunos se enumeran en la sec-ción de recursos adicionales). En sus marcas, listos..., sin embargo, estácentrado en las etapas iniciales del proceso de desarrollo empresarialsocial, las cuales a menudo son pasadas por alto y minimizadas en suimportancia. El manual parte, entonces, desde el principio mismo.Quizás algunos usuarios opten por tanto por saltarse las etapas inicialesdel proceso. Sin embargo, le instamos a mantenerse fiel al proceso queaquí planteamos, pues hemos aprendido que la mejor estrategia paramanejar los riesgos potenciales del desarrollo empresarial consiste enanticipar y prepararse cuidadosamente para estos.

Al final del proceso que se expone en este libro, usted estará en capaci-dad de responder a las siguientes preguntas:- ¿Es el autofinanciamiento un objetivo que debe plantearse nuestra orga-

nización?- ¿Estamos listos para emprender una estrategia de autofinanciamiento?- ¿Cuáles ideas de actividades empresariales serían idóneas para nuestra

organización?- ¿Cuáles tienen el potencial para que alcancemos nuestros objetivos de

autofinanciamiento?- ¿Debemos dedicar más tiempo y recursos a explorar en mayor profundi-

dad nuestra idea para una actividad empresarial?

En sus marcas, listos…

RECUADRO 1: RIESGOS MÁS IMPORTANTES DEL AUTOFINANCIAMIENTO

1. El riesgo de que el foco de atención y prioridad se desvíen de la misiónhacia la actividad empresarial (éste se torna un aspecto de particular pre-ocupación si la actividad no está relacionada con la misión).

2. El riesgo de desviar recursos de la organización (tiempo del personal yrecursos económicos) de los programas hacia la actividad empresarial.

3. El riesgo de que la actividad empresarial no genere utilidades (o queéstas sean limitadas) para apoyar la misión institucional.

4. El riesgo potencial de endeudarse o generar pérdidas cuando los recur-sos económicos son limitados, mediante una actividad empresarial fallidao que va hacia el fracaso.

5. El riesgo de dañar el prestigio de su organización entre los actoresclaves (stakeholders) o el público en general.

6. El riesgo de contraer excesivas obligaciones financieras o de “fundir” alpersonal con la carga del estrés y las demandas adicionales que conllevaemprender y administrar una actividad empresarial social.

Le alentamos amantenerse fiel alproceso aquí esbo-

zado, pues hemos aprendido quela mejor estrategia para manejarlos riesgos potenciales del auto-financiamiento consiste en antici-parlos y prepararse cuidadosa-mente para hacerles frente.


El proceso de pre-planeamiento del desarrollo empresarial social que seesboza aquí abarca tres pasos:

Paso 1. Evaluación del nivel de preparación organizacionalEn este paso la atención se centra en clarificar el propósito y objetivos ge-nerales del autofinanciamiento y determinar con qué grado de apoyointerno y capacidad financiera y organizacional cuenta para emprenderuna actividad de autofinanciamiento. En este paso, usted:

- Aprenderá qué es el autofinanciamiento y qué es una actividadempresarial social y los beneficios potenciales, desafíos y riesgos queconlleva para su organización.- Determinará si el autofinanciamiento se complementa con los valo-res centrales y con el plan estratégico general de su organización.- Establecerá objetivos y expectativas claras con respecto al autofinan-ciamiento.- Desarrollará, en particular, una estrategia para reunir suficienteapoyo organizacional para su(s) idea(s) de actividad empresarial(es)social(es).- Evaluará si dispone de suficientes capacidades organizacionales yfinancieras para llevar a la práctica tal idea.

Paso 2. Selección de ideas de actividades empresarialesUn aspecto importante en cuanto a la preparación organizacional con-siste en seleccionar una idea de autofinanciamiento que cumpla tantocon los objetivos de la misión como con los financieros. A menudoocurre que la organización tiene muchas ideas de actividades que le gus-taría emprender o para las que es apta, pero no dispone de unametodología clara para seleccionar las más adecuadas. En este pasousted:

- Identificará las competencias centrales de su equipo.- Clarificará los criterios organizacionales para el autofinanciamiento.- Identificará sus opciones e ideas de autofinanciamiento, establecerá prioridades y seleccionará las dos o tres opciones que resulten más adecuadas para su organización.


1100

PASOS EN EL PROCESO DEPLANIFICACIÓN PREVIA:

¿Cuál(es) idea(s) se ajus-tan mejor a sus criteriosde selección y compe-tencias centrales?

PASO 1: EVALUACIÓN DEL NIVEL DE PREPARACIÓN

PASO 2: SELECCIÓN DE UNA IDEA DE ACTIVIDAD EMPRESARIAL

1.2 El proceso de planificación previa

¿Está la OSC preparadadesde el punto de vistaorganizacional y financieropara emprender una activi-dad de autofinanciamiento?



1111


¿Cuáles de sus ideas deactividades empresaria-les sociales tienen mayorpotencial para alcanzar susobjetivos de autofinan-ciamiento?

PASO 3:ANÁLISIS DE PRE-FACTIBILIDAD

RECUADRO 2: PUNTOS CRÍTICOS DE DECISIÓN EN EL PROCESO DE EN SUS MARCAS, LISTOS…Existen cuatro momentos críticos en el proceso de planeamiento previo que se expone en este manual, en los cuales seránecesario tomar decisiones importantes y que podrían requerir una reunión o consulta al Directorio de la organización.Los ejemplos de casos y ejercicios que se incluyen en el manual le ayudarán a reunir la información que el Comité deDesarrollo Empresarial y el Directorio necesitarán para tomar una decisión informada.

1º DECISIÓN CRÍTICA: ¿Es el autofinanciamiento unaopción para nosotros? ¿Nos ayu-dará una actividad empresarialsocial a cumplir con nuestrosobjetivos de autofinanciamiento?

*1

2º DECISIÓN CRÍTICA: ¿Estamos listos para empren-der una actividad de autofi-nanciamiento? ¿Contamoscon la capacidad financiera yla organización necesarias?

*2

3º DECISIÓN CRÍTICA: ¿Cuáles ideas de activi-dades empresariales con-cuerdan con nuestra mi-sión y valores, competen-cias y objetivos?

*3

4º DECISIÓN CRÍTICA: ¿Es factible esta idea deactividad empresarial?¿Tiene el potencial parallevarnos a cumplir nues-tros objetivos?

*4

Paso 3. Análisis de pre-factibilidadEl análisis de pre-factibilidad busca evaluar en forma inicial la viabilidad(y potencial rentabilidad) de las ideas de actividades empresarialessociales. Le permitirá hacer cálculos rápidos y determinar si vale la penaexplorar las ideas planteadas, (es decir, si ameritan la realización de unestudio completo de factibilidad) sin invertir tiempo ni recursos significa-tivos desde el comienzo. Así, el análisis de pre-factibilidad le ayudará adescartar las ideas que quizás no sean rentables o no tengan el potencialpara alcanzar sus objetivos.



1122

CAPÍTULO 2:DEFINICIÓN DEL CAMINOAprenderá qué es el autofinanciamien-to y cómo contribuye a la sustentabili-dad de la organización en general;evaluará su combinación de finan-ciamiento y los costos y beneficios de lafilantropía versus el autofinanciamiento.

1º decisión crítica: ¿Es el autofinan-ciamiento medianteactividades empre-sariales una opciónadecuada paranosotros?

CAPÍTULO 1: EN SUS MARCASAprenderá cuál es el propósito de estemanual, los pasos del proceso deplaneamiento previo y cómo aplicarlos.

MAPA DEL CAMINO PARA EL PROCESO DE EN SUS MARCAS, LISTOS…

CAPÍTULO 5:REALIZACIÓN DEL ESTUDIODE PRE-FACTIBILIDADRealizará una investigación depre-factibilidad sobre las ideasque más se ajusten a los obje-tivos, criterios y competenciasde su actividad empresarial.

APÉNDICE A: ESTUDIO DE CASOVea la aplicación práctica del proceso de planeamien-to previo a través del caso real de la organizaciónEmpresas Vocacionales Comunitarias (CVE).

3º decisión crítica: ¿Cuál(es) idea(s) deactividad(es) empresa-rial(es) es apropiada(s)para nosotros?

4º decisión crítica: ¿Cuál de estas ideas tiene elpotencial para cumplir connuestros objetivos?

2º decisión crítica: ¿Estamos listos para emprender un esquemade autofinanciamiento y actividades empre-sariales sociales?

CAPÍTULO 3: EVALUACIÓN DEL GRADO DE PREPARACIÓNIdentificará las posibles implicaciones del autofinanciamiento para su misión y valores; evaluará el grado de apoyo organizacional y el nivel de preparaciónorganizacional y financiero para la actividad empresarial y desarrollará losobjetivos financieros de su organización con respecto al autofinanciamiento.

11

22

33

44

55

CVE *

**

**

CAPÍTULO 4: SELECCIÓN DE UNA IDEA DEACTIVIDAD EMPRESARIALEstablecerá los criterios para seleccionar unaactividad empresarial; evaluará las competenciascentrales de su personal, y realizará un catastrode ideas de actividades empresariales.



1133

1.3.1 A quién está dirigido En sus marcas, listos…Este manual está diseñado para asistir a las organizaciones sin fines delucro que estén considerando la posibilidad de recurrir a una actividadempresarial social como medio para alcanzar sus objetivos de autofinan-ciamiento (es decir, para impulsar su misión y/o generar ingresos paraapoyarla). Será una herramienta de utilidad para una gama variada delectores:- Profesionales y expertos del sector sin fines de lucro. El público meta primor-

dial de En sus marcas, listos… es el sector de profesionales y encargadosde la toma de decisiones del sector sin fines de lucro – equipo, miem-bros del Directorio, etc.– que puedan aplicar el proceso de pre-planeamiento a sus propias organizaciones.

- Donantes e inversores. En sus marcas, listos… es también una herramientadirigida a donantes e inversores interesados en aprender más sobre eldesarrollo de actividades empresariales y conocer así cuál es la mejormanera de fomentar tales actividades entre las organizaciones sin finesde lucro a las cuales apoyan.

- Consultores en gestión y desarrollo, capacitadores, académicos y estudiantes.Esta es también una útil herramienta de enseñanza, instrucción, capa-citación y referencia para quienes prestan asistencia a las organiza-ciones sin fines de lucro y/o para facilitadores o educadores que traba-jen en el ámbito no lucrativo y de desarrollo y gestión de actividadesempresariales.

1.3.2 Cómo utilizar En sus marcas, listos…El manual está conformado por el presente libro, un cuaderno de ejerci-cios en formato CD Rom, una sección de recursos adicionales, un estudiode caso de CVE y una carpeta. Le sugerimos imprimir los ejercicios in-cluidos en el CD Rom para usarlos entre los miembros del comité de desarrollo empresarial de la organización. La carpeta le ayudará a orga-nizar estos ejercicios a medida que avance en el proceso.

El proceso de En sus marcas, listos… fue diseñado en torno a una combi-nación de ejercicios y ejemplos de casos:- Ejercicios. Se incluyen numerosos ejercicios cuyo objetivo es ayudarle a

aplicar la situación y los datos reales de su organización en cada pasodel proceso de planeamiento previo. Tome en cuenta que no todos losejercicios serán relevantes o se aplicarán a todas las organizaciones.Dependiendo de la capacidad actual y experiencia de su organización,usted podrá escoger y seleccionar los ejercicios que desee completar.Sin embargo, recomendamos no saltarse ejercicios suponiendo que noson importantes. Intente al menos realizarlos todos. Además, cada ejer-


1.3 Uso de este manual

Ejercicios:Este ícono le referiráa un ejercicio que

debe completar correspondiente a unpaso determinado dentro del procesode En sus marcas, listos… El númerode la esquina superior izquierda co-rresponde al número de ejercicio en el cuaderno.

Flechas:Este ícono lereferirá a un ejem-

plo o consejo práctico para aplicarun paso determinado en el procesode En sus marcas, listos…

#

cicio está diseñado a partir del anterior, por lo que omitir alguno ledejará sin alguna información y con preguntas sin resolver al finalizarel proceso.

- Flechas. A lo largo de este manual, encontrará numerosos ejemploscortos, recuadros y sugerencias señaladas con flechas para ayudarle aentender o aplicar un aspecto particular en el proceso de planificaciónprevia.

- Señales de advertencia. A lo largo del manual usted encontraránumerosas señales de advertencia, con las cuales se busca llamar laatención hacia un aspecto o problema potencial que requiere particu-lar cuidado durante el proceso de planeamiento previo.

- Estudio de Caso. En el Estudio de Caso complementario a este CD Romse ilustra la aplicación práctica del proceso de planeamiento previo apartir de la experiencia real de Empresas Vocacionales Comunitarias(CVE), una organización sin fines de lucro con sede en San Francisco,California (EE.UU.) Se trata de un proceso en seis etapas aplicado porCVE para evaluar la factibilidad y lanzar su actividad empresarial. Lasetapas 1-3 corresponden al planeamiento previo (en forma paralela alas etapas que se describen aquí). En las etapas 4-6 se documenta laplanificación y lanzamiento propiamente de una actividad empresarialde CVE. Estas últimas etapas se incluyen para ilustrar cómo influyen lasdecisiones importantes tomadas durante el planeamiento previo en lasetapas subsiguientes de planeamiento y lanzamiento de toda actividadempresarial. Por ejemplo, CVE llevó a cabo un estudio completo defactibilidad sobre una de sus actividades pero no lo hizo con otra, locual tuvo implicaciones más adelante en el proceso de desarrollo de laactividad. Refiérase a las distintas etapas en busca de ideas y orientacióncuando realice los ejercicios.

- Recursos adicionales. En sus marcas, listos… incluye un listado de publica-ciones, organizaciones y sitios de Internet en los que encontrará infor-mación adicional de utilidad para las fases de planeamiento previo yplaneamiento.

1.3.3 Conformación de un comité de desarrollo empresarialNi los ejercicios de este libro ni el proceso de planeamiento previo debenni pueden ser completados por una sola persona dentro de la organi-zación. Una parte crítica del proceso de planeamiento previo es reunir elapoyo necesario al interior de la organización para la preparación y lan-zamiento de la actividad empresarial. ¡No subestime los aspectos políticosy prácticos del proceso! Involucrar a los actores más importantes desde elinicio mismo del proceso de planeamiento previo tendrá un efecto direc-to y evidente en los resultados finales del proceso. Sin el convencimientoy el apoyo de los líderes clave quienes tienen el poder, recursos e influen-cia necesarios para llevar a la realidad la etapa de planeamiento previo,todo el proceso expuesto en este manual se frustrará por completo.



1144

Estudio de Caso:Este ícono le referiráa una etapa delEstudio de Casosobre la organización

CVE, en el cual se ilustra la aplicaciónpráctica de los ejercicios incluidos en elmanual.

Recursos adicionales:Este ícono le referiráa la sección de

recursos adicionales, en la cual encon-trará información complementariasobre un tema planteado como partedel proceso de En sus marcas, listos…

Señales de advertencia:Este ícono llamarásu atención hacia

algún aspecto o problema potencialque requiera particular cuidado en eltranscurso del proceso de En susmarcas, listos…

¡CUIDADO!Sin el con-vencimiento yel apoyo delos líderesclave de su

organización, quienes tienen elpoder, recursos e influencia nece-sarios para llevar a la realidad laetapa de planeamiento previo,todo el proceso expuesto en estemanual se frustrará por completo.

CVE#

Ejercicio 1-1:Identifique a los miembros de sucomité de desarrolloempresarial que

puedan contribuir mejor al proceso de planeamiento previo.



1155

Le sugerimos conformar un reducido comité de desarrollo empresarialdentro de su organización, en el cual estén representados los actores másimportantes (es decir, miembros del personal, Directorio, personal volun-tario, beneficiarios, clientes, etc.), quienes, trabajando en conjunto,puedan guiar y analizar el proceso de planeamiento previo que sedescribe en este manual.

Mandato del comité de desarrollo empresarialEl comité de desarrollo empresarial debe constituirse con el apoyo tantode la gerencia ejecutiva como del Directorio de la organización. Además,debe dotarse de presupuesto para cubrir sus gastos relacionados con elproceso de planeamiento previo, así como el apoyo administrativo nece-sario para cumplir con sus funciones. Es importante presupuestar, dentrodel plan de trabajo, el tiempo que invertirá cada miembro del comité, afin de garantizar su participación y que sea reconocido como una priori-dad y requisito en sus funciones regulares.

El mandato del comité de desarrollo empresarial consiste en:- comunicar claramente las razones y la necesidad para la organización

de explorar oportunidades de autofinanciamiento y de actividadesempresariales sociales;

- garantizar que la organización lleve a cabo un proceso de planeamien-to previo, con el compromiso y apoyo plenos de los actores clave parala toma de decisiones;

- garantizar que el proceso de planeamiento previo incluya a todos, seatransparente y permita contar con los aportes y retroalimentación delos beneficiarios de importancia crítica para la organización;

- garantizar que los resultados del proceso de planeamiento previo que-den incorporados en un plan de acción concreto y que sean implemen-tados.


1-1



1166

Hay algunas sugerencias que son importantes de puntualizar antes de ini-ciar el proceso de planeamiento previo de En sus marcas, listos…

1.4.1 ¡Supere al miedo a las finanzas!Un propósito primordial de En sus marcas, listos… esayudarle a determinar si su organización se encuentrafinancieramente preparada para emprender unaactividad de autofinanciamiento y si la idea que estáconsiderando es factible desde el punto de vistafinanciero. Muchos de quienes trabajamos en elmundo de las OSC no nos sentimos cómodos hablan-do o trabajando sobre temas financieros. Sin embar-go, como se ilustra en este libro, los conceptosfinancieros necesarios para la gestión de una OSC noson necesariamente “propios de la física nuclear”. Dehecho, la mayoría de nosotros maneja estos concep-tos todos los días: toda OSC mantiene registros de susgastos y debe mantener un balance positivo en susestados de pérdidas y ganancias a la hora de conducirsus programas y cubrir sus gastos operativos. Elenfoque diferente de este manual es que adecuamos

el proceso de planeamiento financiero a los temas propios del inicio yconducción de una actividad empresarial social.

RECUADRO 3: RECOMENDACIONES

1. ¡No le tema a las finanzas! Estas sonuna herramienta gerencial necesaria y útily no son exactamente “propias de la físi-ca nuclear”.

2. Las actividades empresariales no relacionadas con lamisión conllevan por lo común más riesgos que las rela-cionadas con la misión.

3. Es posible que exista una sobre valoración delplaneamiento, pero ciertamente le ayudará a prever yprepararse para afrontar los riesgos potenciales y a man-tener sus esfuerzos centrados en los objetivos de su activi-dad empresarial.

1.4 Recomendaciones

Conformación del comité de desarrollo empresarial socialLo ideal es que este comité esté conformado por cinco o seis personas,con lo cual se garantizará una representación balanceada de opiniones,destrezas, cargos y niveles de mando dentro de la organización. Es nece-sario que participe un facilitador o líder del proceso, el director ejecuti-vo, un miembro del Directorio, un miembro del personal o delDirectorio que tenga experiencia en materia de finanzas o negocios, unmiembro del personal con potencial para dirigir la futura actividadempresarial, un beneficiario o cliente, y un crítico (es decir, alguien quepueda jugar un papel crítico pero a la vez constructivo, tipo “abogado deldiablo”).

Reuniones del comité de desarrollo empresarialEl comité deberá reunirse por su propia cuenta para organizar el proce-so y discutir los avances de la organización en cada fase. Además, seráresponsable de dirigir la realización de los ejercicios entre los otrosactores. Por último, sus integrantes tendrán que reunirse para analizarlos resultados de tales ejercicios y tomar la decisión fundamental de pasaro no pasar al siguiente paso.




Los ejercicios financieros incluidos en este manual constituyen una parteintegral del proceso de planificación previa. Dado que una de las razonesprincipales para emprender una actividad empresarial social es la necesi-dad de generar ingresos, es de importancia fundamental valorar si unaidea de actividad empresarial en particular tiene el potencial paracumplir ese propósito y, de ser así, cuánto tiempo pasará antes de quetales ingresos se generen. Es importante entender –y tener instaurados–los sistemas y herramientas financieras que permitan monitorear eldesempeño de una nueva actividad y tomar las decisiones gerenciales deimportancia crítica. Los ejercicios financieros y casos expuestos en estemanual le ayudarán a prepararse en este sentido. El libro está concebidopara usuarios principiantes y por lo tanto debería ser accesible a líderesde las OSC con niveles variados de experiencia y conocimientos especia-lizados. Si bien algunos de los conceptos y ejercicios financieros puedenser nuevos para usted, han sido desarrollados por colegas del sector sinfines de lucro para colegas del sector sin fines de lucro y por lo tantodeben resultar más fácilmente comprensibles y relevantes de acuerdo a sus necesidades.

1.4.2 Toda actividad empresarial no relacionada con la misión es porsu misma naturaleza más riesgosaCada organización tendrá diferentes criterios para evaluar el efecto delautofinanciamiento en su misión, programas y valores. El objetivo últimodel autofinanciamineto es ofrecerle a las OSC un medio adicional paracumplir con sus objetivos financieros y con los relacionados con su misión. Esto podría ocurrir de manera directa con una actividad empre-sarial social relacionada con la misión, cuando algunos de los objetivosasociados a ésta se estén cumpliendo directamente con la existencia detal actividad (por ejemplo, generación de empleos). También podríaocurrir de manera indirecta, cuando el excedente en los ingresos prove-nientes de la actividad se utilice para apoyar los programas relacionadoscon la misión o para cubrir los costos generales de la OSC. Cabe la posi-bilidad también de que una actividad empresarial relacionada con la misión, que apenas se mantenga en el punto de equilibrio, cumpla conlos objetivos relacionados con la misión (por ejemplo, crear empleospara sus beneficiarios). Sin embargo, una actividad no relacionada con lamisión que no logre alcanzar el punto de equilibrio o continúe generan-do pérdidas (lo cual ocurre a menudo durante los primeros años) puedeconstituir una fuga potencial para una organización con recursos limita-dos. Es por esta razón que si bien no desalentamos a las OSC a empren-der actividades no relacionadas con su misión, tampoco las alentamos ahacerlo. En pocas palabras: emprender el camino del autofinanciamientocon una actividad no relacionada con la misión es mucho más riesgoso,en particular para la organización novata en este campo.

1.4.3 Quizás el planeamiento esté sobrevalorado, pero su importan-cia no se ha exagerado… La etapa de planificación previa es quizás la más decisiva en el procesode preparación y desarrollo empresarial social. Muchas de las decisio-nes de carácter más estratégico que inciden en el éxito futuro de unaactividad empresarial social se toman en esta etapa inicial del proceso.

¡Advertencia!En pocas pala-bras: emprender

el camino del autofinanciamiento conuna actividad empresarial no relacio-nada con la misión es mucho másriesgoso, en particular para la organi-zación novata en este campo.



De manera similar, muchos obstáculos que enfrentan los líderes de lasOSC más adelante durante las fases de lanzamiento y gestión puedenevitarse cuando estos problemas se prevén y abordan en el marco delplaneamiento previo.

Aunque la planificación no es un prerrequisito para el éxito, sí puededisminuir los riesgos y ayudarle a recorrer de mejor manera el acciden-tado camino del desarrollo empresarial social. Dado que la mayoría delas OSC disponen de recursos económicos y humanos limitados, resul-ta muchas veces difícil dedicar la cantidad de tiempo y recursos nece-sarios para esta labor, ya sea que se trate del planeamiento estratégicoorganizacional, el planeamiento de la actividad empresarial u otros.NESsT ciertamente no aboga por reemplazar la acción conplaneamiento. Es importante reconocer que muchos emprendedoresintentan con distintas ideas de actividades empresariales, fracasando eintentándolo de nuevo, hasta que alcanzan el éxito. No importa cuánbien usted planifique, nunca tendrá todas las respuestas y muchascosas quedarán sujetas a factores como el azar, decisiones gerenciales,solución de problemas en el momento, la suerte y la coyuntura. Sinembargo, la mayoría de las OSC no pueden darse el lujo de enfrentarlos riesgos desconocidos que muchas de sus similares en el sectorlucrativo enfrentan al momento de iniciar una empresa. El proceso depre-planificación y planificación empresarial le permite a la organi-zación amortiguar algunos de esos riesgos potenciales.

El proceso de planeamiento previo que se expone en En sus marcas, listos… es secuencial. Así, la evaluación organizacional conduce direc-tamente a la fase de prefactibilidad, la cual conduce directamente a lafase de factibilidad, la cual conduce a la de planeamiento, y así sucesi-vamente. Cada paso del proceso requiere de un mayor nivel de detalleen la información, así como un mayor nivel de compromiso en térmi-nos de tiempo y de recursos. La idea es empezar con lo sencillo ypequeño y, asumiendo que los resultados sean positivos, pasar al si-guiente nivel de complejidad. Este abordaje le evitará una pérdida detiempo y de dinero, garantizándole que la actividad empresarial socialque emprenda sea factible y compatible con sus objetivos, misión y va-lores centrales.


Capítulo 2: Definición del camino


Objetivos:

- Definir la estrategia de autofinanciamiento y la actividadempresarial.

- Determinar cómo el autofinanciamiento calza dentro de laestrategia general de sustentabilidad de la organización.

- Examinar las tendencias en la combinación de financiamientode la organización.

- Evaluar los costos y beneficios de las estrategias deautofinanciamiento versus de recaudación de fondos.

- Establecer los objetivos asociados al autofinanciamiento parael futuro financiero de la organización.

Cap

ítulo

2:Defin

ición

del cam

ino


C A P Í T U L O 2 : D E F I N I C I Ó N D E L C A M I N OEn sus marcas, listos…

2.1 Definición de la actividadde autofinanciamiento

RECUADRO 4: TERMINOLOGÍADEL AUTOFINANCIAMIENTO

Los siguientes son sólo algunosde los términos acuñados paradescribir las actividades empre-sariales realizadas por organiza-ciones sin fines de lucro. Entodos los casos se trata de unasuerte de actividades “híbridas”,al utilizar estrategias de desarro-llo empresarial para impulsar lamisión de una OSC.

- Actividades empresarialessociales

- Empresas sociales afirmativas- Empresas de base comunitaria- Empresas comunitarias de

generación de ingresos- Estrategias de generación

de ingresos- Empresas sin fines de lucro- Empresas productivas- Emprendimientos con fines

públicos- Firmas con fines sociales- Negocios con fines sociales

Para efectos de este manual uti-lizamos los términos “actividadempresarial social”, y “autofi-nanciamiento”.

Antes de emprender el camino del autofinanciamiento, es importantehacer un alto, retroceder y analizar en qué punto se encuentra suorganización en este momento, hacia dónde se dirige y cómo podríael autofinanciamiento calzar dentro de su plan general estratégicopara cumplir los objetivos de su organización. Este capítulo está dise-ñado para ayudarle a aprender más sobre lo que es el autofinancia-miento y cómo podría calzar dentro del contexto más amplio de susustentabilidad organizacional y financiera.

Existen numerosos términos actualmente en uso para describir las activi-dades empresariales de las OSC, tales como empresas sin fines de lucro,actividades empresariales sociales, empresas sociales, estrategias de gene-ración de ingresos, entre otros (ver recuadro 4). Para los efectos de Ensus marcas, listos… empleamos los términos “autofinanciamiento” y “activi-dad empresarial social” para referirnos a las estrategias de desarrolloempresarial empleadas por las OSC para generar sus propios ingresosy/o promover su misión. Una actividad empresarial social puede impul-sar la misión de una OSC de manera directa (por ejemplo, creandoempleos u ofreciendo otros beneficios a sus beneficiarios) o de maneraindirecta (por ejemplo, generando ingresos que permitan dar mayor sus-tento económico a sus programas).

Métodos de autofinanciamientoExiste una variedad de métodos de autofinanciamiento para las OSC.Entre los tipos de actividades de autofinanciamiento que se abordan eneste manual se encuentran los siguientes (ver recuadro 5, en la próximapágina, para una explicación más detallada):- cobro de cuotas a los miembros- venta de servicios- venta de productos- uso de activos tangibles- uso de activos intangibles- otras estrategias de inversión

Relación con la misión institucionalLas estrategias de autofinanciamiento pueden estar o no estar rela-cionadas con la misión. En ocasiones pueden ser sencillamente unaextensión directa de un programa o actividad ya existente (por ejemplocuando la organización comienza a ofrecer un producto o servicio nuevoa sus actuales beneficiarios); o puede alejarse un poco de un programa o actividad ya existente (por ejemplo cuando comienza a ofrecer un producto o servicio actual a un cliente o beneficiario nuevo). Una organi-


C A P Í T U L O 2 : D E F I N I C I Ó N D E L C A M I N O En sus marcas, listos…

MÉTODOCobro de cuotas a los miembrosSe cobra a los miembros o benefi-ciarios de la OSC una cuota a cam-bio de algún producto, servicio uotro beneficio.

Honorarios por serviciosPrestación de servicios por parte dela OSC en forma remunerada, confrecuencia un servicio que permitaaprovechar alguna habilidad oconocimiento especializado del personal.

Venta de productosVenta de productos elaborados porlos beneficiarios de la organización;reventa de productos donados; oelaboración y venta de productosnuevos.

Uso de activos tangiblesArriendo de propiedades, espacio oinstalaciones, equipos, etc. cuandono se están empleando para activi-dades relacionadas con la misión.

Uso de activos intangiblesGeneración de ingresos por concep-to de patentes, acuerdos de licen-cia, regalías por concepto depropiedad intelectual o patrocinios.

Dividendos de inversionesLos dividendos obtenidos comoresultado de la inversión activa opasiva de recursos financieros(cuentas de ahorros, fondos patri-moniales, fondos de reserva, entreotros).

RECUADRO 5: MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

EJEMPLO

Se ofrece a los miembrosuna revista u otros servicioso productos.

La organización vende ser-vicios de consultoría a par-ticulares, negocios o a enti-dades gubernamentales.

Se venden las publicacionesu otros productos elabora-dos por los beneficiarios enel marco de un programade generación de empleos.

La organización alquila susalón de conferencias paracapacitaciones, talleres oreuniones.

La organización patrocina elproducto de alguna com-pañía, es decir, presta sunombre a cambio de unaregalía.

La organización invierte susahorros en cuentas conintereses de alto rendimien-to o en fondos mutuos.

RENTABILIDAD / RIESGO

La diferencia entre una donación y una cuota de membresía es que a cambio de esta última se ofreceun producto o servicio. Este es muchas veces el métodoque menos tiempo demanda, y es también el menoslucrativo y riesgoso.

A menudo resulta difícil calcular la rentabilidad ver-dadera de los servicios, ya que muchos se subsidianmediante donaciones o subvenciones. La escala de precios puede estructurarse de forma tal que losclientes que paguen por el servicio “subsidien” a losque no paguen o paguen menos (subsidio cruzado). La prestación de servicios es muchas veces el métodode autofinanciamiento que más tiempo demanda, pero también el más lucrativo.

Al igual que con la venta de servicios, es difícil recupe-rar los costos de producción (si se incluye la mano de obra) y por lo tanto tal producción se subsidia me-diante donaciones.

Los activos tangibles pueden aportar un flujo de ingre-sos a la vez que su valor se aprecia (aunque tambiénpueden depreciarse). Pueden plantear algunos riesgos,ya que debe dárseles mantenimiento para evitar sudeterioro.

El uso de los activos intangibles puede ser lucrativopero altamente riesgoso, en particular en lo querespecta al prestigio e imagen pública de la organi-zación.

Pocas organizaciones disponen de reservas o exce-dentes de sus ingresos, pero algunas hacen inversionesde corto plazo con fondos provenientes de sus progra-mas que no estén utilizando. Las inversiones en el mer-cado de valores pueden ser sumamente riesgosas. Sinembargo, maximizar los ingresos mediante cuentas quegeneren intereses puede conllevar pocos riesgos.

zación también puede decidirse a ofrecer un producto o servicio completa-mente nuevo a un cliente o beneficiario totalmente distinto. Como se ilus-tra en el recuadro 6 de la página siguiente, cuanto más se distancie la orga-nización de su misión y grupo original de beneficiarios, más riesgosa tiendea tornarse la actividad de autofinanciamiento. En estos casos aumenta elriesgo de alejarse no solo de la misión y valores centrales, sino también desus capacidades, conocimientos y campos de mayor experiencia.

C A P Í T U L O 2 : D E F I N I C I Ó N D E L C A M I N O



ACTIVIDADESPROGRAMÁTICAS

Servicios especifi-cados en la carta constitutiva, esta-tutos, declaración de misión.

EjemploOSC dedicada a laeducación ambien-tal ofrece semina-rios y publicacionespara la educaciónpública.

RECUADRO 6: ESPECTRO DE ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO.Relacionadas con la misión — No relacionadas con la misión

PRODUCTO O SERVI-CIO EXISTENTE /CLIENTES EXISTENTES

Generación de ingresosdirectamente de lasactividades programáti-cas de la organización.

EjemploOSC dedicada a la edu-cación ambiental cobrahonorarios por susseminarios de forma-ción y vende sus publi-caciones.

PRODUCTO O SERVICIO NUEVO /CLIENTES EXISTENTES

Se ofrecen productos oservicios nuevos a losbeneficiarios actuales.

EjemploOSC dedicada a la edu-cación ambiental abrerestaurante vegetarianoy tienda de productosnaturistas.

PRODUCTO O SERVICIO EXISTENTE /CLIENTES NUEVOS

Extensión de las activi-dades relacionadas conla misión, ofrecidasahora a clientes enforma remunerada.

EjemploOSC dedicada a la edu-cación ambiental vendea compañías semina-rios y consultorías sobre tecnologíaslimpias.

PRODUCTO O SERVICIO NUEVO /CLIENTES NUEVOS

Nuevo producto o servicio ofrecido aclientes en forma remunerada (activida-des no relacionadas o subordinadas)

EjemploOSC dedicada a la edu-cación ambiental abreestudio para diseño depáginas Web.

El autofinanciamiento no debe considerarse como una estrategia aisladae independiente, sino como uno de varios factores que contribuyen a la sustentabilidad financiera y organizacional en su conjunto. Por consi-guiente, el proceso de preparación y planeamiento de la actividad em-presarial no puede excluir ni darse en forma separada de la estrategiageneral de sustentabilidad financiera. Antes de siquiera abordar el puntode partida del proceso de planificación previa del autofinanciamiento,usted debe identificar y comprender los factores tanto internos comoexternos que inciden en esa sustentabilidad financiera. De manera simi-lar, usted debe evaluar la situación financiera en un sentido más amplio y todas las opciones de financiamiento y recaudación de fondos, antes deinvertir el tiempo y los recursos necesarios para definir y desarrollar unaactividad de autofinanciamiento.

Es importante definir primero el contexto del autofinanciamiento ycómo calza este dentro de la estrategia más amplia de sustentabilidadfinanciera de la organización.

Cuando se les pregunta por primera vez qué es lo que hace que su orga-nización sea sustentable, ¿qué responde la mayor parte de la gente den-tro de la organización? Lo normal es que las respuestas se centren en losaspectos financieros: “dinero”, “subsidios”, “donaciones” “financiamientosuficiente” son las respuestas más típicas. Sin embargo, la sustentabilidad

2.2 Evaluación del grado desustentabilidad organizacional

Sustentabilidadorganizacional

Sustentabilidadfinanciera

Autofinancia-miento

La sustentabilidad organizacionalno se refiere entonces a las conside-raciones estrictamente financieras.Más bien, el financiero es apenasuno de varios factores que contribu-yen a la sustentabilidad general deuna organización. De manera simi-lar, el autofinanciamiento es apenasun factor que contribuye a la sus-tentabilidad financiera de una orga-nización vista en su conjunto.

RECUADRO 7: SUSTENTABILIDADORGANIZACIONAL




1 Véase Antezana,Paula, 1999.“Sustainability and the Role of

Self-Financing”, NGO VentureForum: Lessons in Self-Financing from the International Gathering,NESsT, pp. 23-30.

financiera abarca un aspecto mucho más amplio de la capacidad de unaOSC de cumplir con su misión de manera continua y efectiva. Si su orga-nización tuviese una situación financiera desahogada (es decir, si tuviesetodos los recursos necesarios para continuar con su labor), ¿la haría esoautomáticamente sustentable? Paula Antezana, ex integrante delDirectorio de NESsT y ex directora del Centro para la ParticipaciónOrganizada de la Fundación Arias para la Paz en Costa Rica –y en laactualidad una consultora independiente– define la sustentabilidad orga-nizacional como “la capacidad de (una organización sin fines de lucro)de consolidarse y enriquecer su interacción con la sociedad para cumplircon su misión”.1 Nótese que esta definición ni siquiera incluye una refe-rencia al aspecto financiero. Antezana emplea el término “capacidad”para ilustrar el hecho de que la sustentabilidad es un concepto dinámicoque se basa en “un valor agregado de las actividades que realiza (la orga-nización), incluyendo tanto su eficiencia interna como su capacidad paraestablecer un vínculo con su entorno”.

La sustentabilidad no debe verse por lo tanto como un fin en sí misma,sino más bien como un proceso continuo que trasciende el ámbito estric-tamente financiero para tomar en cuenta una serie de factores incluyen-do, pero sin limitarse a, la obtención de los recursos económicos sufi-cientes. Entender esto es de importancia crítica antes de continuar conel estudio de En sus marcas, listos… Nuestro enfoque en los temas asocia-dos a las finanzas y el autofinanciamiento no debe de ninguna manerasugerir que una OSC puede abordar el tema de la sustentabilidad sinabordar la gran cantidad de factores que interactúan más allá de la sim-ple recolección de los fondos suficientes.

¿Qué otros factores contribuyen a la sustentabilidad general de unaOSC? En el recuadro 8 se identifican 10 factores fundamentales en estesentido. No se trata de una lista exhaustiva, pero sí de una guía de utili-dad para los líderes de las organizaciones. Si bien es cierto que para unaOSC en particular –una nueva o una pequeña– constituye un reto tenerinstauradas todas estas capacidades, es importante tenerlas en cuenta ycontar con un “plan de sustentabilidad” dentro del cual se evalúe sucondición actual, así como una estrategia para desarrollar las áreas másdébiles.

Desarrollar un plan de sustentabilidad organizacional va de la mano conel desarrollo de un plan estratégico:

- El plan estratégico permite definir la forma en que una organizaciónllevará a cabo su misión, tomando en cuenta su coyuntura tanto inter-na como externa en un momento dado (por lo general un período detres a cinco años).

- El plan de sustentabilidad define la forma en que la organización lle-vará a la práctica su plan estratégico de forma sustentable. Incluyecomponentes de corto, mediano y largo plazo para que la organi-zación adquiera su sustentabilidad financiera.


Como se expone en Las Bases para la Sostenibilidad de las ONG enCentroamérica, un documento publicado por la Fundación Arias, un plande sustentabilidad es “un conjunto de estrategias complementarias funda-mentadas en los valores centrales y las competencias centrales, que le per-mite a una organización forjar su sostenibilidad de acuerdo con unavisión estratégica”.2 Dicho plan debe ser dinámico y abordar tanto losaspectos internos como los externos que inciden en la capacidad de unaOSC para cumplir con su misión de manera sustentable.


1. Identidad:Visión, misión y valores claros.

3. Gobernabilidad interna:Una medida de la democracia interna de una organización es quela toma de decisiones involucre atodos los actores y esté enfocadaen la población meta.

5. Capacidad de inventiva:Posibilidades de innovación, creati-vidad y toma de riesgos.

7. Impacto:Generación de valor agregado,creación de una base social,cumplimiento con la misión enapego a sus valores y logrando visibilidad de su trabajo. En últimainstancia esto le da a la OSC legi-timidad en su campo.

9. Capacidad de relación con suentorno:Destreza para conocer y analizar alos actores, fuerzas, movimientos yescenarios que le rodean; cuandoexiste la posibilidad, establecimientode relaciones dinámicas con suentorno.

2. Capacidad gerencial:Existencia de sistemas de planea-miento estratégico, evaluación, monitoreo y control.

4. Pensamiento estratégico: Análisis permanente del entorno yautoevaluación, así como conoci-miento de sus prioridades prácticas y estratégicas, necesidades y de sunicho.

6. Capacidad de renovación:Habilidad de aprender continua-mente, promoción de una cultura de cambio y flexibilidad.

8. Transparencia y rendición de cuentas:Verificación de que se estáncumpliendo los objetivos, valores,principios y decisiones. También abarca el dar a conocer los proce-dimientos y resultados no sólo a nivel interno, sino ante la poblaciónmeta y el público en general.

10. Destrezas negociadoras y de abogacia (advocacy): Capacidad para abogar por la misión de la organización.

RECUADRO 8: ELEMENTOS CRÍTICOS PARA LA SUSTENTABILIDAD

2Fundación Arias para la Paz y el Progreso Humano, 2000. Las Bases para la Sostenibilidad de las ONG en

Centroamérica. San José, Costa Rica, p. 47.

Adaptado del libro citado a pie de página.

Al igual que ocurre con la sus-tentabilidad organizacional, la sus-tentabilidad financiera significamucho más que el simple hecho decontar con mucho dinero. Se tratamás bien de la capacidad de la orga-nización para procurarse un flujo

estable y diverso de recursos que le permitan sustentar el trabajo eimpacto asociado a su misión. Un aspecto fundamental en este sentido escontar con una base de financiamiento diversificado que descanse endiferentes fuentes y tipos de financiamiento, así como asegurarse quealgunos de estos fondos estén garantizados en el largo plazo. Toda OSCrequiere contar con un grado de financiación flexible y no comprometi-do que pueda asignarse a actividades que no sean (o no puedan ser)financiadas mediante donaciones o subsidios. Es posible que se requieracontar con fondos provenientes de donaciones para emprender proyec-tos innovadores o para continuar con los actuales. Pero también es nece-sario disponer de fondos para cubrir los gastos básicos y el desarrolloorganizacional, y lo ideal es que la organización cuente con un exce-dente que se pueda reinvertir y garantice el futuro de la organización.



Ejercicio 2-2: Realiceuna encuesta de sus-tentabilidad sobre suorganización

Este manual no profundiza en losdetalles de cómodesarrollar un plan de

sustentabilidad. Sin embargo, le sugeri-mos remitirse a otras publicaciones dise-ñadas para ayudar a las OSC a desarro-llar planes estratégicos y de sustentabili-dad más amplios (ver la sección Recur-sos Adicionales). Para efectos del procesode En sus marcas, listos… se asume quela organización ya ha elaborado ese plany está lista para evaluar su nivel depreparación para el autofinanciamiento.

RECUADRO 9: REALICE UNA ENCUESTA DE SUSTENTABILIDAD PARA SUORGANIZACIÓN

En base a la encuesta de sustentabilidad del ejercicio 2-2, realice una evalua-ción rápida del grado de sustentabilidad de su organización con respecto a 12 criterios fundamentales.

1. Reproduzca y haga circular la encuesta entre los miembros del comité dedesarrollo empresarial y al menos otros 10 beneficiarios (por ejemplo, miem-bros del equipo y personal voluntario, entre otros).

2. Reúna y compare los resultados. ¿Qué porcentaje de quienes respondieronconsideran que existe un grado fuerte de sustentabilidad? ¿Promedio?¿Escaso? ¿En qué áreas existe un consenso generalizado? ¿En qué áreas exis-ten opiniones ampliamente divergentes?

3. Aunque no serán de carácter científico, los resultados permitirán estimularla discusión dentro del comité de desarrollo empresarial sobre la salud generalde la organización y sobre cómo las metas de autofinanciamiento puedencontribuir a fortalecer las áreas débiles. Además, los resultados le permitiránvalorar si este es de hecho un buen momento para dedicarse a una actividadde autofinanciamiento o si existen otros asuntos que requieren atención másinmediata.

22--22

La sustentabilidadfinanciera se definecomo la capacidadde la organizaciónde obtener un flujo

de ingresos seguro y diverso, quele permita sostener en el tiemposu impacto y el trabajo relaciona-do con la misión.

DiversidadFlexibilidad

LongevidadCantidad

2.3 Evaluación de la sustentabilidadfinanciera





La sustentabilidad financiera esapenas uno de varios factores quecontribuyen a la sustentabilidadgeneral de una organización.

Autofinancia-miento

RECUADRO 10: SUSTENTABILIDAD FINANCIERA

Ejercicio 2-3:Composición de susfuentes actuales definanciamiento.

2-3

Ejercicio 2-4:Analice la diversifi-cación financiera desu organización.

2-4

No existe una fórmula, modelo, o esquema financiero único aplicable alas necesidades de todas las OSC. Si bien mucho depende de la misión,tamaño, contactos y redes, etc. de cada organización, los preceptos gene-rales de diversidad, flexibilidad, longevidad y calidad se aplican a todas.

- Diversidad. Toda OSC requiere de recursos financieros que sean diver-sos tanto en cuanto al tipo de recursos (es decir, que sean apropiadospara las necesidades financieras y etapa de desarrollo) y fuente (funda-ciones, particulares, etc.)

- Flexiblidad. Toda OSC requiere además de recursos financieros queno estén comprometidos y que puedan trasladarse y reasignarse confacilidad para cubrir las prioridades económicas.

- Longevidad. Asimismo, es necesario contar con recursos financierosde los cuales la organización pueda disponer durante un período pro-longado y que le permita lograr una continuidad en el tiempo y unplaneamiento estratégico de largo plazo.

- Cantidad. Por último, debe contar con suficientes recursos financieroscomo para satisfacer sus necesidades de capital y/o de reservas, deforma que disponga de un flujo de caja seguro año con año.

2.3.1 Diversificación y dependencia¿Depende la organización de una fuente en particular de financiamien-to? Los siguientes dos ejercicios buscan responder a esta pregunta me-diante un examen de su actual combinación de financiamiento.

Ejercicio 2-5:Evalúe los costos ybeneficios de larecaudación de fon-dos versus el autofi-nanciamiento.



Una vez que tenga una idea más clara sobre su actual combinación definanciamiento y sobre el papel que el autofinanciamiento tiene o podríatener en ella, resulta importante considerar también los costos y benefi-cios de este método versus la recaudación de fondos. Se trata de un ejerci-cio complejo, ya que cada estrategia conlleva sus propios beneficios y cos-tos financieros. Además, nunca es fácil prever todos los problemas quepuedan surgir al momento de implementar una estrategia de finan-ciamiento en particular.

La mayoría de las OSC invierten una cantidad considerable de tiempo desu personal y de recursos en esfuerzos relacionados con la recaudaciónde fondos. Así, es probable que se dedique una cantidad importante detiempo a tareas como investigación de donantes, envío de cartas de solici-tud, concertación de reuniones, elaboración de propuestas, así comopreparación de comunicaciones y otros informes para los donantes. Demanera similar, el autofinanciamiento consume grandes cantidades detiempo. Requiere de una cantidad considerable de planeamiento previoy preparación en aspectos como determinar la relación adecuada precio-calidad del producto o servicio, desarrollar el plan de negocios, obtenerlos fondos iniciales necesarios, cumplir con los requisitos legales y otrosrequerimientos regulatorios, además del arduo trabajo de emprender oexpandir la actividad empresarial y asegurarse de que en un momentodado ésta llegue a cubrir sus costos y/o empiece a generar utilidades.

No obstante, ambas estrategias tienden a diferir en cuanto al tipo derecursos que generan. En el caso de las donaciones, los recursos seencuentran muchas veces comprometidos con proyectos específicos y nodejan gran margen de flexibilidad para efectos de apoyo institucional oadministrativo. Este tipo de financiamiento tiende a ser de cortaduración. En el caso de las donaciones de particulares, los fondos sonpor lo general más flexibles y de más largo plazo, pero es necesario con-tar con la capacidad institucional para construir una base de datos ampliade donantes comprometidos. Esto muchas veces es un reto en sociedadesen que la filantropía es limitada y las organizaciones tienen pococonocimiento y experiencia en este campo. En el caso del autofinan-ciamiento, los fondos generados tienden a ser más flexibles y de máslargo plazo. Algunas actividades empresariales pueden cumplir el dobleobjetivo de generar ingresos y contribuir a promover la misión institu-cional. Sin embargo, el recurrir a estrategias de mercado también puedealejar a la organización de su misión, o requerir que ésta tenga a suhaber un conjunto de destrezas y competencias de las que en la realidadno disponga. Por lo demás, el uso de las actividades empresariales estátambién sujeto a cambios en las condiciones económicas y del mercado.

2.4 Recaudación de fondos versusautofinanciamiento

2-5

Es importante queusted esté concientede los costos y bene-ficios generales decada esquema definanciamiento, de

forma que pueda ubicar sus priori-dades de manera óptima en térmi-nos de tiempo y de recursos.

RECUADRO 11: CALCULE ELCOSTO DE UNA DONACIÓN

¿Se ha detenido a pensar por unmomento en una de las donacionesque ha recibido y cuánto tiempo lecostó “ganarla”?

Ingresos por donacionesGastos derivados de su obtención1. Personal (identificación, redacción de la carta de solicitud, seguimiento y cultivo de la relación, elaboración de la propuesta, reuniones con donan-tes, presentación de informes, etc.)2. Viajes y comunicaciones con eldonante3. Suministros y fotocopias

Ingresos sobre gastos

¿Ganancia o pérdida?




Es importante reforzar la idea de que el autofinanciamiento no pretendereemplazar el apoyo filantrópico de los donantes. Más bien, se trata deuna oportunidad adicional para que las organizaciones generen unaparte de sus recursos y complementen el financiamiento proveniente deotras fuentes. Así, la pregunta no es si una estrategia es mejor que la otra,sino más bien cuál es la combinación de ambos métodos que resulta másapropiada para la organización de acuerdo a sus necesidades y objetivos.

En las secciones anteriores de este capítulo usted definió qué es el autofi-nanciamiento, su contexto en el marco de la sustentabilidad organiza-cional y financiera en su conjunto. En este punto es importante analizarla siguiente pregunta general: ¿Cuál será el papel del autofinanciamientopara garantizarle a la organización un futuro más sustentable?

Sustentabilidad organizacionalRemítase de nuevo a los resultados de la encuesta de sustentabilidad.¿Cuál cree usted que debe ser el papel del autofinanciamiento dentro delos planes de sustentabilidad general de su organización? ¿Ha sido incor-porado el autofinanciamiento a su plan estratégico? ¿Ha sido incorpora-do a su plan de sustentabilidad?

Sustentabilidad financieraRemítase al ejercicio 2-4 y reflexione por un momento sobre su mezclaactual de financiamiento. Ahora, a partir del ejercicio 2-6, visualice el tipode mezcla que le gustaría tener dentro de cinco años. ¿Cuál es el papeldel autofinanciamiento en su futuro financiero? ¿Se ha incorporado elautofinanciamiento a sus planes futuros de financiación?

AutofinanciamientoAhora, a partir del ejercicio 2-7, analice cómo considera usted que el auto-financiamiento podría incidir en la sustentabilidad de la organización.

2.5 Definición del papel del autofinanciamiento



El autofinanciamiento no es sinouna de varias estrategias a las queuna OSC puede recurrir para gene-rar ingresos y diversificar su combi-nación de financiación.

RECUADRO 12:

Autofinan-ciamiento

Ejercicio 2-6:Defina el papel delautofinanciamientoen la futura combi-nación de finan-ciamiento de suorganización.

2-6

Ejercicio 2-7:Evalué la forma en que el autofinan-ciamiento puede afectar la sustenta-bilidad de su orga-nización.

2-7

1º DECISIÓN CRÍTICA¿Es el autofinanciamiento una opción adecuada para nosotros? ¿Nos ayudaráuna actividad empresarial a alcanzar nuestros objetivos de autofinanciamiento?

Ahora que ha concluido los ejercicios correspondientes a este capítulo, es elmomento para decidir si el autofinanciamiento es la estrategia de sustentabili-dad financiera que desea aplicar.

Reúnase con el comité de desarrollo empresarial para analizar y decidir estepunto antes de continuar con el siguiente capítulo.

PUNTOS CRÍTICOS DE DECISIÓN EN EL PROCESO DE En sus marcas, listos…

*1 *2 *3 *4

EL AUTOFINANCIAMIENTO



Objetivos:

- Comprender las implicancias del autofinanciamiento para su misión y valores centrales.

- Evaluar el grado de apoyo organizacional para el autofinanciamiento entre los actores.

- Evaluar el nivel de preparación de la organización para el autofinanciamiento.

- Definir claramente los motivos y objetivos tanto organizacionales como financieros para emprender el autofinanciamiento.

Cap

ítulo

3:Evaluació

n d

el nivel

de

prep

aración

org

anizacio

nal

Capítulo 3: Evaluación del nivel de

preparación organizacional

3300

C A P Í T U L O 3 : E V A L U A C I Ó N D E L N I V E L D E P R E P A R A C I Ó N O R G A N I Z A C I O N A LEn sus marcas, listos…


La primera y segunda etapadel Estudio de Caso ilustrancómo EmpresasVocacionales Comunitarias(CVE) evaluó su grado depreparación para la activi-dad empresarial.

RECUADRO 13:EVALÚE SU GRADO DEPREPARACIÓNPARA EL AUTOFI-NANCIAMIENTO

Para valorar plena-mente el grado depreparación, esnecesario analizarla organización encuatro ámbitosfundamentales:

1 23 4

MISIÓN Y VALORESCENTRALES

Prever y prepararsepara las implicanciaspotenciales del auto-financiamiento en su

misión y valores centrales.

CAPACIDAD ORGANIZACIONAL

Evaluar si la organi-zación cuenta con lasdestrezas, experiencia

y capacidades sufi-cientes para empren-der una actividad deautofinanciamiento.

APOYO ORGANIZACIONAL

Evaluar el nivel deapoyo para el auto-

financiamiento entre losactores más importantes(miembros del equipo y

Directorio, donantes,etc.)

PREPARACIÓNFINANCIERA

Evaluar si la organizacióncuenta con la suficiente

salud y estabilidad finan-cieras, si dispone de sufi-cientes fondos no com-

prometidos, así como delos sistemas financieros

necesarios para empren-der una actividad de autofinanciamiento.

Desarrollar un argumento sólido a favor del autofinanciamiento dentrode su organización requiere de una cantidad considerable de tiempo yautorreflexión. Obtener el apoyo y convencimiento de los actores clavees uno de los prerrequisitos más importantes para recorrer con éxito elcamino del autofinanciamiento. Para obtener ese apoyo se requiere deuna sólida justificación sobre la importancia del autofinanciamientodesde el punto de vista de la estrategia general de la organización, (talcomo se comenzó a analizar en el Capítulo 2). Con el fin de granjearseese apoyo, el comité de desarrollo empresarial debe asegurar a losactores clave para el autofinanciamiento que la misión y los valores cen-trales de la organización no se verán comprometidos, ni tampoco su inte-gridad institucional y financiera.

Los ejercicios que se desarrollarán en este capítulo le guiarán durante elproceso de:

- Evaluar el nivel de preparación general de la organización para el autofinanciamiento en cuatro ámbitos (ver recuadro 13), a saber: misión y valores centrales; apoyo organizacional; capacidad organiza-cional y preparación financiera.

- Definir y formular claramente la justificación y los argumentos a favordel autofinanciamiento.

- Establecer objetivos realistas para el autofinanciamiento a partir delnivel de preparación ya determinado y de la justificación.

Contar con una justificación y argu-mentos claramente

formulados en cuanto a por qué el autofinanciamiento contribuiráa promover la misión y valorescentrales de la organización esuna precondición fundamentalpara el éxito.

CVE-1 & 2

3311

Como se analizó en el Capítulo 1, la misión y valores centrales consti-tuyen el alma de una organización sin fines de lucro y son sus activos másexclusivos y valiosos, por lo que es de vital importancia que cualquierdecisión sea sopesada con respecto a ambos aspectos.

Quizás la diferencia más importante entre el autofinanciamiento y larecaudación de fondos sea el impacto del primero en la misión y valoresde la organización. El autofinanciamiento implica incursionar en el mer-cado y abocarse a una actividad “comercial”. No todas las actividades deautofinanciamiento guardan una relación directa con la misión de laorganización. Por su propia naturaleza, el autofinanciamiento suponeadentrarse en un territorio sobre el que muchas OSC tienen pococonocimiento y el cual a menudo ven con desconfianza y temor. Resultaimportante para la OSC que esté considerando una estrategia de autofi-nanciamiento conocer y reconocer este dilema y estar conciente de éldesde un principio. Tal conciencia contribuirá a garantizar que el autofi-nanciamiento no desvíe a la organización del compromiso con su misióny valores centrales.

C A P Í T U L O 3 : E V A L U A C I Ó N D E L N I V E L D E P R E P A R A C I Ó N O R G A N I Z A C I O N A L En sus marcas, listos…


3.1 Evaluación de las implicancias del auto-financiamiento en cuanto a la misión y valores

RECUADRO 14: EJEMPLO: IMPACTO DEL AUTOFINANCIAMIENTO EN LOSVALORES CENTRALESNuestra misión: proveer terapia psicosocial, rehabilitacion y reintegracion paraadultos deficientes mentales de medianos y bajos ingresos.

NUESTROS VALORESCENTRALES

1. Dignidad humana

2. Verdad

3. Justicia

4. Transparencia

5. Receptividad a lasnecesidades de nuestrosclientes.

Impacto potencial del autofinanciamiento¿Tiene la actividad empresarial el potencial de enriquecer o de hacerpeligrar este valor?

Enriquecido. Al ofrecer empleo a nuestros clientes y vender sus pro-ductos, la actividad empresarial honra la dignidad humana.

Ningún impacto.

Cualquiera o ambos. Al adquirir mayor sustentabilidad, la organi-zación puede impulsar su misión y ofrecer empleo a personas sinhogar. Sin embargo, si las ventas caen podríamos vernos en la necesi-dad de despedir a algunos empleados o congelar los salarios.

Enriquecido. Manejar una actividad empresarial nos obligará a man-tener nuestras finanzas en orden y a tenerlas a disposición.

Amenazado. Es posible que en ciertas circunstancias las necesidadesde los clientes pasen a un segundo plano ante las necesidades de laactividad empresarial.

El autofinancia-miento suponeincursionar en unterritorio sobre elque muchas OSCsaben poco y amenudo ven condesconfianza ytemor.

Ejercicio 3-8:Evalúe las implican-cias potenciales delautofinanciamientopara la misión y losvalores de su orga-nización.

3-8

3322

3.1.1 Abordaje de los dilemas éticosComprender las dimensiones éticas únicas de una actividad empresarialresulta también de particular importancia al evaluar el nivel depreparación para emprenderla. Una actividad de autofinanciamientopuede llegar a paralizarse a causa de un debate interno si la organizaciónno anticipa y resuelve los desafíos éticos que potencialmente surjan delautofinanciamiento. Debido al carácter de organizaciones impulsadas porvalores y orientadas por una misión, es imprescindible tener sumo cuida-do de manejar las actividades comerciales con la mayor transparencia yjusticia posibles, siempre poniendo en el primer plano la misión y valorescomo organizaciones sin fines de lucro. Se debe mantener la confianzadepositada por los beneficiarios, donantes, y por el público en general.Este punto, de primordial importancia, debe regir todas las acciones y lasdecisiones que se tomen al incursionar en el mercado.

En 1999, NESsT publicó el primer código de ética especialmente orienta-do a las actividades empresariales. Compromiso con la Integridad: principiosorientadores para las OSC que incursionan en el mercado.1

Se trata de un conjunto de principios y normas cuyo fin es que loslíderes de organizaciones sin fines de lucro reconozcan y se preparen dela mejor manera para abordar las dimensiones éticas de las actividadesempresariales. En Compromiso con la integridad se exponen tales principiosde acuerdo con cuatro categorías/ámbitos primordiales con los que todaorganización debe permanecer comprometida al incursionar en el mer-cado, a saber:

- Compromiso con la misión y valores: toda organización debe colocar lamisión y valores por encima de cualquier otra consideración.

- Compromiso con la transparencia: toda organización debe llevar regis-tros financieros claros y tenerlos disponibles, y mantener aparte los registros de las actividades empresariales y los de sus programas.

- Compromiso con la rendición de cuentas: toda organización debe ase-gurarse de que su actividad empresarial sea responsable, tanto desde elpunto de vista legal como el ético.

- Compromiso con la justicia: toda organización debe apegarse a prácti-cas laborales y de venta de sus productos o servicios que sean justas y éti-cas.

Aún en el caso de que su organización haya adoptado ya un código ge-neral de ética, sigue siendo importante asegurarse de que ese código seasuficiente para abordar los dilemas éticos exclusivos del autofinan-ciamiento.



Como organizacio-nes impulsadas porvalores y orientadaspor una misión, se

debe tener sumo cuidado de con-ducir las actividades comercialescon la mayor transparencia y justi-cia posibles, siempre colocando enprimer plano la misión y los valorescomo organizaciones sin fines delucro.

1 Diríjase a“Publicaciones NESsT”en la direcciónwww.nesst.org

para ordenar un ejemplar gratuito.

3333



CIEM Aconcagua (San Felipe, Chile)

CIEM Aconcagua esuna organización chile-na sin fines de lucro. Sededica al desarrollocomunitario y apoya el

desarrollo de microempresas, lapreservación del ambiente y pro-mueve la cultura y artes locales.Como es el caso con muchas OSCchilenas, CIEM tiene acceso limita-do a donaciones y depende enforma significativa del autofinan-ciamiento como una fuente vital defondos. Un gran componente desus actividades de autofinan-ciamiento se deriva de sus con-tratos con el Estado, mediante loscuales ofrece capacitaciones y con-

que su centro de capacitación nopodía ofrecer. Al ser un centro decapacitación, muchos de los partici-pantes de sus cursos son aprendices,y por lo tanto carecen de lasdestrezas necesarias para el tipo y lacalidad de trabajo que esperaban losclientes de productos fabricados porencargo.

Jorge Razeto, fundador y directorejecutivo de CIEM, se dio cuenta deque ampliar su oferta de servicios dela capacitación a la fabricación deproductos había sido un error, yaque había desviado a la organi-zación de su verdadera misión (esdecir, ofrecer capacitación en artes yoficios). Al examinar la situaciónfinanciera de los talleres de capac-itación y consultorías, Jorge se per-cató de que CIEM se encontraba enmucha mejor posición de recuperarsus costos e incluso generar exce-dentes mediante dichas actividades.Él y su equipo evaluaron entoncescada una de sus actividades de auto-financiamiento y se dieron cuenta de

sultorías a pequeños emprendedoresy personas jóvenes. Además, CIEMdirige una serie de cursos de desarro-llo de capacidades en artes y oficios,dirigidos a personas jóvenes y alpúblico en general. Si bien algunosde estos cursos se financian mediantesubsidios estatales, CIEM cobra a losparticipantes para recuperar sus cos-tos y generar ingresos.

En 1997, dado que contaba conespacio disponible y tomando encuenta las habilidades de su personaly estudiantes de oficios, CIEM decidióempezar a vender muebles demadera y hierro forjado por encargo,en busca de atraer a clientes que va-loraran la calidad de su trabajo y sureputación. Sin embargo, para 1999la organización se percató de queesta no era una actividad de autofi-nanciamiento apropiada, ya que ape-nas si lograba cubrir sus costos deproducción y de hecho estabagenerando pérdidas. El problemaestaba en que los muebles requeríande un nivel determinado de destrezas

RECUADRO 15: EJEMPLO DECASO: Prevenirlos “desvíos de lamisión”

Los ejercicios 3-9 y 3-10 serán de ayuda para responder a las siguientespreguntas:

- ¿Cuáles son los dilemas éticos que podrían planteársele a su organi-zación?

- ¿Ha introducido ya normas y sistemas para abordar los dilemas éticosúnicos que puedan surgir en una actividad empresarial?

Al igual que cualquier código de ética de una OSC, los principios orien-tadores que usted estableció en el ejercicio 3-10 son autorregulados y sóloserán de utilidad en la medida en que la organización los aplique yrespete.

3.1.2 El desvío de la misiónMuchas OSC temen desviarse de su misión y valores centrales al empren-der una actividad de autofinanciamiento. Sin embargo, las probabili-dades de un desvío serán menores si una actividad empresarial es planifi-cada con cuidado y tomando en cuenta los posibles riesgos asociados a lamisión. En el recuadro 15 se presenta un breve ejemplo de caso que ilus-tra cómo mantenerse apegado a la misión puede ser la mejor estrategiacontra tales desvíos.

Ejercicio 3-10:Desarrolle sus propios lineamientoséticos para el autofinanciamiento y las acciones específicas para llevarlos a la práctica.

3-10

Ejercicio 3-9:Dilemas éticos:¿Qué hacer ante ellos?

3-9

C A P Í T U L O 3 : E V A L U A C I Ó N D E L N I V E L D E P R E P A R A C I Ó N O R G A N I Z A C I O N A L

3344



RECUADRO 16: CONSEJOS PARACULTIVAR ELAPOYO ORGANI-ZACIONAL

- Hable con todos sobre el tema yhágalo sin reservas.

- Aclare los motivos para empren-der la actividad de autofinan-ciamiento; esté preparado paraexponer de manera clara cómose impulsará la misión mediantela actividad.

- Mencione ejemplos de éxito.- Establezca objetivos realistas; es

necesario poner a prueba elmodelo.

- Identifique a las personas cuyoapoyo es decisivo, tanto entre los miembros del personal comodel Directorio.

- Propicie una confianza generali-zada.

Para ciertas OSC que recurren a estrategias de autofinanciamiento, unade las mayores amenazas contra el éxito no proviene de afuera sino delinterior de la organización misma, pues no logran reconocer en lasprimeras etapas del proceso la importancia de contar con el apoyo oconvencimiento de la organización, tanto en lo que respecta a la ideacomo a los objetivos del autofinanciamiento. No podemos dejar de sub-rayar la importancia de involucrar a los actores clave de la organizacióndesde las primeras conversaciones sobre el tema. Si esto no se hace y sino se obtiene su apoyo desde un principio, cualquiera que sea el plande autofinanciamiento en última instancia topará con resistencia, inde-pendientemente de sus buenas intenciones o planeamiento adecuado.En el recuadro 16 se sugieren algunas maneras de cultivar el apoyo parael autofinanciamiento entre los actores más importantes de la organi-zación.

En gran parte de los casos, la preocupación y resistencia al autofinan-ciamiento dentro de las OSC se fundamenta en mitos o estereotipos ini-ciales, muchas veces sustentados en la falta de información, en cuanto ala ubicación de las actividades empresariales dentro del sector no lucrati-vo. El comité de desarrollo empresarial debe prepararse por adelantadopara abordar estas inquietudes y mitos con información y justificacionesque le permitan convencer a los actores sobre los beneficios del autofi-nanciamiento para la organización. En el recuadro 17 se exponen demanera resumida algunos mitos en torno a las actividades empresariales.

3.2 Evaluación del nivel de apoyo organizacional

requerían de un mantenimiento míni-mo y ofrecían un servicio en un áreaen la que el personal de CIEM conta-ba con conocimientos especializados(además de un interés y compromisopersonales). Así, la organizaciónaprendió que le resultaba mejor con-tinuar con las actividades de autofi-nanciamiento más estrechamenteasociadas asu misiónpara generaringresos y ala vez evitardesviarse desu misión.

que una lógica determinada opera-ba en todos los casos: aquellas queno se relacionaban directamentecon los programas asociados a lamisión tenían menos probabilidadesde generar excedentes de dinero.Por ejemplo, el café de CIEM nogeneraba ingresos porque el per-sonal de la organización que loadministraba tenía poco conoci-miento sobre el negocio de restau-rantes, por lo que a la organizaciónle resultaba más lucrativo vendér-selo a alguien que sí tuviera eseconocimiento y arrendarle el espa-cio para generar un flujo constantede ingresos. Entretanto, la sala decine y galería de arte estabancubriendo sus costos, pues

“… Aquellas actividades queno se relacionaban directa-mente con los programasasociados a la misión teníanmenos probabilidades degenerar un excedente defondos”.

C A P Í T U L O 3 : E V A L U A C I Ó N D E L N I V E L D E P R E P A R A C I Ó N O R G A N I Z A C I O N A L

3355



RECUADRO 17: LOS DIEZ MITOS Y REALIDADES MÁS IMPORTANTES SOBRE EL AUTOFINANCIAMIENTO*

Mito Realidad

Para obtener el apoyo de los actores más importantes de la organización es necesario superar una gran cantidad demitos comunes en el sector no lucrativo en torno a las actividades empresariales. Si bien muchos de esos temores soninfundados, persisten debido a la falta de información disponible o a la predisposición en contra del desarrollo de talesemprendimientos. A continuación presentamos una lista con algunos de los mitos y realidades y su correspondencia enla realidad. Es importante que los miembros del comité de desarrollo empresarial estén familiarizados con estos temas yse preparen para disipar los temores y percepciones erróneas que puedan surgir a medida que transcurra el proceso deplanificación previa.

*Selecciones adaptadas de: Masters, Jim, 1999. Profit Making for Nonprofits and Social Enterprise: A Tool Kit, p. 19.

“Llevar a cabo actividades empresariales no es apropiado para las orga-nizaciones sin fines de lucro”.

“Llevar a cabo actividades empresa-riales es ilegal para las organizacionessin fines de lucro”.

“El campo de los negocios conllevademasiados riesgos para las OSC”.

“A nuestros beneficiarios no les gus-tará”.

“No podemos hacerlo. No sabemoscómo hacer negocios”.

“La actividad empresarial nos dis-traerá de nuestra misión”.

“A nuestros donantes no les gus-tará”.

“No hay nada que podamos hacerpara generar dinero”.

“Nosotros ya lo intentamos (oalguien más lo hizo) y no funcionó.

“Eso funciona en los EE.UU., pero noaquí”.

El desarrollo de actividades empresariales es una estrategia ampliamente acepta-da y utilizada por las OSC en todo el mundo. En la mayoría de los países, losingresos por este concepto constituyen una porción significativa de sus fuentesde financiamiento.

Las leyes varían de país a país, pero pocas rechazan la posibilidad de que las OSCincursionen en algún tipo de actividad empresarial.

Toda actividad empresarial conlleva un cierto nivel de riesgo, pues no hay garan-tías de éxito. Pero es posible identificar una actividad empresarial que correspon-da a un nivel de riesgo con el cual usted y la organización se sientan cómodos.Además, recuerde que la recaudación de fondos también conlleva sus propiosriesgos.

Es posible que a los beneficiarios no les guste la idea del autofinanciamiento si nocomprenden plenamente los motivos y cómo esta estrategia puede más bien pro-mover la misión y contribuir a la salud financiera de la organización en general.

Si usted no logra identificar una idea de actividad empresarial que le permitaaprovechar la experiencia y habilidades del equipo de la organización, puedetraer a un experto independiente para reforzarlas. Además, ¡las destrezas empre-sariales pueden aprenderse con facilidad!

Si usted está conciente de esa posibilidad con anticipación y se prepara, es pocoprobable que la organización llegue a desviarse. Además, cuando la actividadestá relacionada con la misión más bien aumentará la atención que se le dedique.

De hecho, a muchos donantes les gusta la idea de que las organizaciones recep-toras estén trabajando para generar en parte sus propios ingresos. Incluso, el autofinanciamiento puede ayudarle a apalancar nuevas donaciones.

No podrá saberlo hasta que no lo intente. La mayoría de las OSC subestiman suspropias destrezas y el valor de su trabajo.

Cada caso es único. La mayoría de los emprendedores implementan numerosasideas antes de encontrar una exitosa.

Muchos de los casos más innovadores de autofinanciamiento se presentan enlugares en los que el entorno regulatorio y el acceso a apoyo filantrópico esmenos favorable.

3366



RECUADRO 18: UN PUNTO DE ENTRADA ALTERNATIVO

Philip Collyer, miembro del Directorio de NESsT, sugiere en el siguiente gráficouna manera inspiradora de valorar la oportunidad de incursionar en el autofi-nanciamiento entre las organizaciones sin fines de lucro. En lugar de solicitardonaciones a compañías o a particulares –donaciones que equivalen a lo quesobre después del pago de impuestos y la distribución de utilidades– el autofi-nanciamiento le permite a las OSC hacer negocios con un mercado amplio (dehecho mucho más amplio) para efectos de su misión.

El autofinanciamien-to le permite a laOSC entrar aquí, en lugar de aquí

(+) Ingresos por la venta de productos o servicios

(-) Costos de los bienes vendidos

(-) Gastos operativos

(-) Impuestos

(-) Utilidades retenidas

(-) Dividendos

Donaciones

Ejercicio 3-11:Evalúe las ideas preconcebidas entorno al autofinanciamiento en suorganización.

3-11

Ejercicio 3-12:Evalué el grado de apoyohacia el autofinanciamientoen su organización.

3-12

Los ejercicios 3-11 y 3-12 buscan identificar y prevenir algunas de lasinquietudes filosóficas y prácticas que puedan plantear los actores involu-crados en su organización.

En el recuadro 18 se expone un punto de vista inspirador en torno alautofinanciamiento, el cual valdría la pena compartir con aquellos que sesientan recelosos de incursionar en el mercado.

3377



Para muchas OSC, el reto de emprender o expandir una actividad deautofinanciamiento tiene menos que ver con el apoyo que con la capaci-dad organizacional. Quizás en algunas exista unanimidad entre losactores en cuanto a que vale la pena emprender una actividad de autofi-nanciamiento para impulsar su misión, aunque tal vez sobreestimen supropia capacidad para cumplir con sus objetivos de autofinanciamiento.

Evaluar la capacidad de la organización supone analizar las destrezas yhabilidades, experiencia y capacidades al interior de la organización paraalcanzar los objetivos organizacionales y financieros establecidos entorno al autofinanciamiento. En el recuadro 3-19 se muestran los cuatroaspectos de la capacidad organizacional que se ilustran en el cuadrantedel grado de preparación del recuadro 13 (página 30).

3.3 Capacidad organizacional para el autofinanciamiento

Ejercicio 3-13:Evalúe la capacidad de su organizaciónpara emprender una actividad de auto-financiamiento.

3-13

En la primera etapa del Estudio deCaso (página 4) se ilustra cómo CVEevaluó su capacidad para emprenderuna nueva actividad empresarial social.

CVE-1

RECUADRO 3-19: EVALÚE LA CAPACIDAD DE SU ORGANIZACIÓNPARA EL AUTOFINANCIAMIENTO

CULTURA ORGANIZACIONAL

CAPACIDAD DEL EQUIPO

CAPACIDADES DEINFRAESTRUCTURA

CAPACIDAD ESTRATÉGICA

En el Capítulo 2 seanalizó la combinacióngeneral de financia-miento de la organi-zación y cómo ésta

podría contribuir al plan general de sustentabilidad financiera. Sinembargo, resulta más difícil responder la pregunta sumamente prácticade si la organización se encuentra preparada desde el punto de vistafinanciero para emprender el camino del autofinanciamento. En estesentido, existen varias razones para que una OSC no deba consideraresta estrategia. Por ejemplo, si se encuentra endeudada, con problemasde flujo de caja o si recientemente lanzó otra campaña intensiva debúsqueda de recursos. El autofinanciamiento no servirá para encontraruna solución rápida en el corto plazo, sino que requiere de un ciertogrado de estabilidad financiera y una paciencia considerable para llegar a reconocer sus beneficios. Evaluar el verdadero grado de preparaciónfinanciera de una OSC para el autofinanciamiento constituye por lotanto parte integral del proceso de evaluación.

3388



RECUADRO 20: EXAMEN RÁPIDO¿Cómo evaluaría usted la situación financiera de la organización en general?(Marque el cuadro que mejor refleje su respuesta).

Si su respuesta fue “inestable”, “mala”, o “muy mala”, es poco probable que la organización tenga la saludfinanciera necesaria para emprender una actividad empresarial social, por lo que valdría la pena analizar si estees realmente el mejor momento para su lanzamiento o expansión.

MUY BUENA “No tenemos pro-blemas económicosy nos sentimosfinancieramenteseguros”.

SUFICIENTEMENTEBUENA“Básicamente conta-mos con fondos sufi-cientes para nuestrasactividades princi-pales, pero nos hacefalta algo de finan-ciamiento”.

INESTABLE“Estamos experi-mentando dificul-tades financieras enmuchas de nuestrasactividades”.

MALA“Apenas sipodemos mantenernuestras actividadesy proyectos básicosdebido a la falta defondos suficientes”.

MUY MALA “Estamos al borde del colapsofinanciero”.

3.4 Preparación financiera para el autofinanciamiento

Salud/Estabilidad FinancieraAutonomía Financiera

Sistemas Financieros

3399



En esta sección se exponen algunos puntos que le ayudarán a sopesar elgrado de preparación financiera en tres niveles:

- Salud y estabilidad financiera. Para incursionar en el autofinanciamien-to, es necesario que la OSC disfrute de una condición financiera relati-vamente saludable, ya que los beneficios potenciales de esta estrategiapodrían no percibirse en un lapso de un año o más. Además, es posibleque en un principio la organización pierda dinero o requiera de unainversión inicial cuantiosa. ¿Se encuentra la organización en estemomento en una situación económica estable? ¿Cuáles son las perspec-tivas en este sentido para el próximo año? ¿Se encuentra endeudada?¿Existe un problema importante de flujo de caja?

- Autonomía financiera. El autofinanciamiento requiere que la organi-zación disponga en cierta medida de una flexibilidad y autonomíafinancieras, que le permita asignar o invertir recursos en el corto o ellargo plazo, así como responder a las necesidades de capital en la medi-da que la actividad empresarial crezca y se desarrolle. ¿Cuál es la índolede sus fuentes actuales de financiamiento? ¿Qué porción de ese finan-ciamiento se encuentra restringido (es decir, fondos designados paraproyectos, gastos, o períodos en particular) ¿De qué grado de flexibili-dad dispone para asignar o reasignar fondos en la medida que surjanlas necesidades? ¿De qué tipo de “colchón” dispone para protegersecontra las fluctuaciones en los fondos provenientes de donantes o parasatisfacer necesidades inmediatas de flujo de caja?

- Sistemas financieros. La organización debe contar con sistemas de pro-ducción de reportes financieros que le permitan evaluar con facilidadla situación de su(s) actividad(es) empresarial(es) de manera precisa,regular y oportuna, y estar así en mejor capacidad de informar a losencargados de planificación financiera y otros encargados de la tomade decisiones. ¿Cuán sofisticados son los sistemas financieros en la orga-nización? ¿Dispone del personal y capacidad técnica y tecnológica paragenerar los insumos y reportes sobre el desempeño de la actividad deautofinanciamiento en forma independiente del desempeño del restode la organización?

El presente capítulo le permitirá reunir la información necesaria paraevaluar su salud financiera en estos tres campos. Es recomendable que elcomité de desarrollo empresarial trabaje primero con el equipo de finan-zas para completar las distintas hojas de trabajo, para luego trabajar enforma grupal con el fin de evaluar la salud financiera en general.

3.4.1 Salud y estabilidad financiera Primero complete el examen rápido (recuadro 20) para medir su percep-ción general en torno a la salud financiera de la organización. En elCapítulo 2 se estudiaron una serie de ejercicios dirigidos a evaluar esteaspecto en mayor detalle.

Los ejercicios de esta secciónparten de materialesdesarrollados por

Cynthia Gair y Julia Jones, ambaspertenecientes al REDF(www.redf.org).

Lo ideal es que la organización se encuentre ya en capacidad de generarsus estados financieros (estado de resultados y hoja de balance, véase elrecuadro 3-21) que arrojen los datos necesarios para evaluar su condiciónfinanciera. Si no cuenta con estados financieros para responder a las pre-guntas, intente recopilar la información recurriendo a otras fuentes me-diante los ejercicios 3-14 al 3-17. Haciendo cálculos sencillos a partir delos datos de estos estados financieros relativos a sus ingresos, gastos,activos y pasivos, usted podrá evaluar la salud financiera de su organi-zación de cara a emprender una actividad empresarial.

Si durante los últimos tres años las entradas de la organización han exce-dido a los gastos y/o los activos han superado los pasivos, y si la organiza-ción ha mostrado un balance positivo en general y su saldo está en creci-miento, entonces se encuentra en una posición de relativa solidez paraemprender una estrategia de autofinanciamiento. En el caso contrario esimportante analizar las causas de las dificultades y debilidades en estecampo, así como determinar lo que debe corregirse para remediar lasituación. Contar con un saldo negativo durante un año podría no repre-sentar un problema si usted dispone de entradas provenientes de añosanteriores. Sin embargo, mantener un saldo negativo durante dos años omás puede ser motivo de preocupación, por lo que es importante exami-nar los estados financieros de varios años.

4400



RECUADRO 21: ESTADOS FINANCIEROSESTADO DE RESULTADOS Y HOJA DE BALANCE

1. ESTADO DE RESULTADOSEste reporte muestra lo que suorganización y/o actividad empre-sarial han ganado o perdidodurante un período específico.También se le conoce comoresumen de pérdidas y ganancias.

Información que abarca:

- Ingresos. También conocidoscomo ingresos brutos o por con-cepto de ventas. Se trata del dineropercibido de los clientes o adeuda-do por ellos.

- Gastos. Son los costos derivadosde la conducción de la organizacióno actividad empresarial.Corresponden al dinero utilizadopara proveer los bienes o serviciosque se venden a los clientes.

Cuando los ingresos brutos /entradas son mayores que los gas-tos se dice que la OSC tiene unexcedente. En una actividad empre-sarial esta diferencia se denominautilidad.

2. HOJA DE BALANCELa hoja de balance ofrece unpanorama de la organización y desus actividades empresariales a unafecha determinada. Abarca losactivos, pasivos y el capital.

- Los activos son los recursos que laorganización posee, entre ellos:efectivo, cuentas por cobrar, dona-ciones (ya sea recibidas o prometi-das), terrenos, propiedades yequipos.

- Los pasivos son lo que la organi-zación debe a otros e incluyen lospréstamos pendientes de pago yfacturas vencidas.

Si el valor de los pasivos corrienteses superior al de los activos corrien-tes, la organización podría tenerproblemas para cumplir con susobligaciones actuales. Incluso si losactivos tienen un valor elevado, esnecesario contar con una fuente deefectivo para financiar la actividadempresarial.

Ejercicios 3-14 to 3-17:Complete un estado de resultados(entradas y gastos) y un balance(activos y pasivos) sobre su organiza-ción. Evalúe la salud financiera de laorganización basándose en las pregun-tas para discusión. Calcule el saldo delos fondos de la organización medianteel ejercicio 3-17.

3-14/17

4411



3.4.2 Autonomía financiera

El concepto de autonomía es importante para toda OSC que estéconsiderando el autofinanciamiento. La falta de autonomía financiera ensí misma puede ser la motivación para procurar generar más ingresos através del autofinanciamiento. Y si bien un escaso nivel de autonomíafinanciera puede no ser el factor determinante al decidir si se recurre ono a tales actividades, es en sí un indicador importante de la saludfinanciera de una organización en general. Es difícil definir el conceptode autonomía financiera, dado que puede tener significados diferentespara las distintas organizaciones (ver recuadro 22 para una definiciónteórica). La autonomía financiera es igualmente difícil de medir, aunquealgunos cálculos financieros le darán un indicador del nivel deflexibilidad y autonomía de que disfruta la organización.

- Dependencia. En el Capítulo 2 usted analizó sus fuentes de finan-ciamiento, la diversificación financiera de su organización y su dependen-cia relativa de una o más de estas fuentes (ver ejercicios 2-3 y 2-4). Taldependencia puede disminuir su autonomía financiera, ya que ladesaparición de esas fuentes puede colocarle fácilmente en una situaciónde vulnerabilidad. Una mezcla saludable de fuentes de financiamiento,en cambio, puede contribuirde manera importante a suautonomía financiera.

- Fondos de uso restringido.Al completar el ejercicio 3-14usted calculó un porcentajede sus entradas consideradascomo fondos de uso restringido,es decir, dinero asignado porlos donantes con un propósitoexclusivo y específico. ¿Hacambiado este porcentaje demanera dramática durante losúltimos tres años? Este tam-bién es un indicador útil de suautonomía financiera en ge-neral, en términos del gradode flexibilidad para asignarrecursos de acuerdo con lospropósitos y prioridades quela organización identifique.

- Fondos de reserva. Laautonomía también puedemedirse analizando el gradode preparación de la OSCpara adaptarse a fluctuacionesinesperadas en su situaciónfinanciera ocasionadas por

Si bien la autonomíafinanciera puede o no ser el factor

determinante al decidir si serecurre o no al autofinanciamien-to, se trata de un indicador impor-tante de la salud financiera deuna organización en general.

RECUADRO 22: AUTONOMÍA FINANCIERA: ¿Qué significa?En su libro de 1999 titulado Towards Greater Financial Autonomylos autores Fernand Vincent y Piers Campbell definen laautonomía financiera como un proceso de 13 pasos a realizarseen el curso de 10 años o más, mediante el cual una OSC incre-menta de manera gradual sus ingresos por concepto del autofi-

nanciamiento hasta un punto determinado (es decir, entre 40-60% del total desus recursos financieros), disminuyendo así su dependencia del financiamientomediante proyectos. El financiamiento por concepto de donaciones no se elimina,pero adquiere cada vez más flexibilidad (es decir, se convierte en fondos no com-prometidos con proyectos individuales) y la OSC desarrolla un fondo de capital dereserva cuya inversión le depara ingresos y es además un “colchón” en caso deverse ante la necesidad inesperada o urgente de contar con un flujo de caja.

Tiempo

Fondos de uso flexible,donantes del sectorpúblico y/o privado

Autofinanciamiento

Ingresos por conceptode inversiones

Fondo de capital de reserva

Donacionesde proyectos

Recursosfinancieros

* Adaptado de: Vincent, Fernand y Piers Campbell, 1989. Towards Greater Financial Autonomy, IRED, Ginebra, p. 52.

4422



ejemplo por la pérdida de un donante o a problemas de flujo de efectivo.El que su organización cuente con un fondo de reserva que le sirva de“colchón” para enfrentar tales fluctuaciones o cubrir otras necesidadesestratégicas es un indicador importante de autonomía.

- Continuidad. ¿De qué porcentaje de su financiamiento dispone conseguridad durante más de un año? (por ejemplo, donaciones para unperíodo de varios años provenientes de un único donante). Esta pregun-ta le ayudará también a valorar el nivel de seguridad y autonomíafinanciera con que cuenta para efectos de planificar de un año a otro.

3.4.3 Sistemas financierosMuchas OSC diseñan sus estados y sistemas financieros en función definanciamiento basado en proyectos (es decir, llevan una contabilidad defondos), de forma que mantienen registros separados de cada proyecto oprograma particular de la organización (ver recuadro 23). Este enfoquenormalmente revela el tipo de financiamiento que recibe la organización(por ejemplo, subvenciones y donaciones) de diversas fuentes. Si bieneste tipo de contabilidad es una herramienta útil para presupuestar y lle-var un registro de los gastos, tiene algunas limitaciones al momento deintentar aplicarla a la actividad empresarial.

El ejemplo “Estado Financiero de la Actividad Empresarial” que se pre-senta en el recuadro 24 está concebido pensando en una OSC queadministra una actividad de autofinanciamiento o empresarial. La dife-rencia más importante entre los estados financieros tradicionales de unaOSC (ver recuadro 23) y los de una actividad comercial es que en elprimero no se diferencian lo suficiente las entradas y gastos de la activi-dad empresarial, de aquellos asociados a otros proyectos sin fines lucra-tivos. Esto le hace sumamente difícil a la organización evaluar elrendimiento individual del negocio, es decir le dificulta determinar siestá perdiendo dinero, si está cubriendo sus costos o generando un exce-dente de ingresos, o si tal actividad está siendo subsidiada con fondosprovenientes de otros proyectos.

La necesidad de separar las contabilidades no es tan apremiante cuandolos ingresos provenientes del autofinanciamiento constituyen una por-ción relativamente reducida del total de sus fondos. Sin embargo, unavez que la organización decide que el autofinanciamiento aportará unaporción significativa de sus ingresos, es importante que estos dos tipos deingresos y de gastos se contabilicen por separado de forma que los esta-dos financieros queden más accesibles, el desempeño pueda interpre-tarse con mayor facilidad y que tales reportes sean aprovechados comoherramientas en la labor de planeamiento y toma de decisiones.

El reporte tradicional de estados financieros de una OSC (ver recuadro23) es una herramienta útil para analizar si los ingresos permitirán cubrirlos gastos durante un período determinado. Le permite saber, por ejemp-lo, el monto de sus ingresos netos al final del año y lo que le quedarápara trasladar al siguiente año. Las OSC utilizan el estado de pérdidas y

CVE-2

En la segunda etapa del Estudio deCaso se explica el proceso mediante el cual CVE elaboró los estados finan-cieros para su actividad empresarial.

4433



ganancias –junto con la hoja de balance en la que se muestran las cuen-tas por pagar, cuentas por cobrar y otros activos y pasivos– para tener unaidea general sobre su condición financiera. Sin embargo, para una OSCque tiene una actividad empresarial, el estado de pérdidas y gananciastradicional no resulta adecuado porque no permite ver si esa actividadestá verdaderamente cubriendo sus costos, sino que simplemente agrupatodas las entradas y los costos, dificultando la labor de aislar los que serelacionan específicamente con la actividad de autofinanciamiento. Esteno es el caso con el reporte financiero de la actividad empresarial (verrecuadro 24), el cual muestra la relación entre las entradas/ingresos bru-tos y los costos derivados de la actividad empresarial y los registra poraparte de otros subsidios y gastos de la organización.

RECUADRO 23:ESTADOS FINANCIEROS TRADICIONALES DE UNA OSCAgencia ABC

Preguntas para discusión:1. ¿Por qué está teniendo pérdidas la Agencia ABC?

2. ¿Cuál es el impacto de la actividad empresarial en la agencia? ¿Está finan-ciando la agencia? ¿Está siendo subsidiada por la agencia?

3. ¿Qué información adicional se requiere para responder a estas preguntas?Compare este estado financiero con el de la actividad empresarial que se mues-tra en el recuadro 24.

Por lo tanto, es difícil parala Agencia ABC ver eldesempeño financiero dela actividad empresarialindependientemente delde la organización.

Ingresos. Con este formatono se diferencian los ingre-sos de la actividad empre-sarial de los de la organi-zación en su conjunto.

Gastos. Con este formatono se diferencian los gastosdirectamente relacionadoscon la actividad empresarialy los asociados a la conduc-ción de la organización ysus programas.

Ingresos

Donaciones

VentasTotal ingresos

Gastos

Salarios

Arriendo

Servicios públicos

Administración y oficina

Gastos generales de oficina

Total gastos

INGRESOS NETOS

Presupuesto

$100,000

50,000

$150,000

$125,000

12,000

2,4003,6005,000

$148,000

$2,000

Real

$60,000

110,000

$170,000

$177,500

12,000

3,0006,0005,000

$203,500

($33,500)

4444



RECUADRO 24:FORMATO DE LOS ESTADOS FINANCIEROS DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL Agencia ABC

¿En qué se diferencia este formato del tradicional de presupuesto que se muestra en el recuadro 3-23?

Preguntas para discusión:

1. ¿Por qué está generando pérdidas la Agencia ABC?

2. ¿Cuál es el impacto de la actividad empresarial en la Agencia? ¿Estáfinanciando a la Agencia? ¿Está siendo subsidiada por la Agencia?

3. ¿Qué más puede decir sobre la actividad empresarial social a partir de susdatos financieros?

El CBV (ver definición en elrecuadro 25) incluye todoslos gastos necesarios paraproducir un producto u ofre-cer un servicio.

La utilidad bruta muestra elvalor que la actividad empre-sarial está generando porencima del CBV y se calcularestándolo de las ventastotales. Se denomina utilidadbruta debido a que aúndeben deducirse otros gastospara llegar a la utilidad neta.

Los gastos de operación sediferencian de los gastosgenerales de acuerdo a ladefinición tradicional aplica-da por las OSC, ya que sonlos únicos costos relaciona-dos con las ventas y admi-nistración de la actividadempresarial misma.

Los ingresos netos o utili-dades netas corresponden almonto restante una vez que sehan deducido todos los gastospor concepto de las ventas oingresos brutos. Sin embargo,en el caso de la OSC tambiéndebemos diferenciar entre losingresos netos antes y despuésde restar los subsidios o dona-ciones con el fin de estableceruna independencia entre lasalud financiera de la actividadempresarial, y la de la organi-zación en su conjunto.

Ingresos

Ventas

Costo de bienes vendidos (CBV)

Mano de obra directa

Materiales para producción de oficina

Total CBV

UTILIDAD BRUTA

Gastos operativos

Arriendo

Servicios públicos

Otros gastos generales

Total gastos operativos

INGRESOS NETOS

(antes de subsidios y gastos de los programas)

Subsidios de los programas

Gastos de los programas

Salarios

Arriendos

Servicios públicos

Gastos generales de administración y oficina

Total gastos de los programas

INGRESOS NETOS

(después de subsidios y gastos de los programas)

Presupuesto

$50,000

35,000

1,200

36,200

$13,800

6,000

1,200

2,500

9,700

$4,100

100,000

90,000

6,000

1,200

2,400

2,500

$102,100

$2,000

Cifras reales

$110,000

97,500

3,600

101,100

$8,900

6,000

1,800

2,500

10,300

($1,400)

60,000

80,000

6,000

1,200

2,400

2,500

$92,100

($33,500)

4455



RECUADRO 25: COSTO DE BIENES VENDIDOS (CBV)

En los estados financieros de la actividad empresarial que semuestran en el recuadro 24 se separan los costos de producir y vender un producto o servicio determinado, de los costosrelacionados con la administración y operación del negocio

en general. El costo de bienes vendidos (CBV) para una actividad empresarialse refiere a aquellos costos directamente asociados a su producción y venta(por ejemplo, personal/mano de obra, materiales, operaciones de producción y gastos generales, etc.) durante un período contable determinado.

El estado de pérdidas y ganancias se utiliza también para hacer proyec-ciones y es de particular utilidad al momento de decidir si se lanza o nouna actividad empresarial. En el caso de la Agencia ABC, al replantear elformato del estado de pérdidas y ganancias para ajustarlo a la actividadempresarial se detectan las imprecisiones que no eran evidentes en elestado de pérdidas y ganancias tradicional. Al momento de aislar los ver-daderos ingresos y costos de la actividad, pareciera que está en efectoperdiendo dinero una vez que se calculan los gastos operativos. Sinembargo, estos números sólo aportan ciertas pistas en cuanto a lo queverdaderamente está ocurriendo. Al investigar la situación en mayor pro-fundidad puede verse que la empresa de producción (fotocopiado ycompaginación de documentos) de la Agencia ABC sin duda ha incre-mentado las ventas, pero en el ínterin ha triplicado sus costos. Paracumplir con las demandas del aumento en las ventas, la agencia tuvo quepagarles a sus empleados horas extra, por lo que ese incremento no setradujo necesariamente en un incremento en las utilidades. Además, setrasladó a la actividad empresarial a un miembro del personal que traba-jaba en un programa no lucrativo, lo cual redundo en una disminuciónen los fondos recaudados y posteriormente en una reducción en losingresos por concepto de donaciones.

Ejercicio 3-18:Elabore de nuevo sus estadosfinancieros separando la actividadempresarial de sus programas a partirdel ejercicio 3-18.

3-18

Ejercicio 3-19:Evalúe el grado general depreparación organizacional parael autofinanciamiento a partirdel ejercicio 3-19.

3-19

2° DECISIÓN CRÍTICA¿Estamos listos para incursionar en el autofinanciamiento? ¿Disponemos detoda la capacidad organizacional necesaria?

Ahora que ha completado los ejercicios en los cuatro ámbitos (misión y cultura;apoyo organizacional; capacidad organizacional; y preparación financiera) estáen el momento de decidir si vale la pena considerar entre posibles estrategiasde autofinanciamiento. El ejercicio 3-19 le servirá para reunir los resultados dela evaluación y tomar su propia decisión. Si está listo, por favor proceda.Además, es importante que tenga una idea clara de las áreas organizacionalesque deberá continuar desarrollando a medida que complete los estudios depre-factibilidad y factibilidad.

PUNTOS CRÍTICOS DE DECISIÓN EN EL PROCESO DE En sus marcas, listos...

*1 *2 *3 *4

4466



3.5 Definición de los objetivos relacionadoscon la misión y objetivos financieros

Ejercicio 3-20:Basándose al ejercicio 3-20, defina susobjetivos financieros y los relacionadoscon su misión para la actividad de auto-financiamiento, establezca el orden deprioridades entre tales objetivos y for-mule una justificación para cada uno.

3-20

RECUADRO 26: DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS Y LOS RELACIONADOS CON LA MISIÓN Y JUSTIFICACIÓN

Es importante formular los objetivos de la actividad empresarial social y determinar cómo beneficiarán éstos a la organización;

Ejemplos de objetivos del auto-financiamiento relacionados conla misión:

- Expandir “tal” programa o servicio- Generar “tal” cantidad de trabajos- Crear una mayor conciencia sobrenuestro trabajo entre “tal o cual”grupo.

- Continuar con “tal o cual” proyec-to que no hemos logrado financiarmediante donaciones o subsidios.

Ejemplos de objetivos financierosdel autofinanciamiento:

- Generar el 20% del presupuestooperativo de la organización a par-tir del autofinanciamiento en unplazo de tres años.

- Cubrir nuestros gastos administra-tivos y de oficina.

- Generar “tal” cantidad de ingresosno comprometidos por año.

- Costear el cargo de “tal” miembrodel equipo.

Ejemplo de una justificación para incursionar en el autofinanciamiento:

Nuestra organización es sumamente depen-diente de los fondos asociados a proyectos,aportados por los donantes. Si bien estefinanciamiento es importante, por sí sololimita nuestra capacidad de desarrollarnoscomo organización y sustentar el trabajorelacionado con nuestra misión. El autofi-nanciamiento nos dará un cierto grado deflexibilidad financiera para crecer y desarro-llarnos como organización, apoyar nuestramisión y contribuir a la sustentabilidad orga-nizacional y financiera en el largo plazo.

Al analizar los objetivos para desarrollar la actividad, recuerde que el autofinanciamiento no es ninguna panacea, por lo que es importanteque sea realista y esté conciente tanto de sus beneficios como de sus limi-taciones potenciales. En el recuadro 27 se resumen algunos de los benefi-cios y limitaciones más comúnmente citados.

Una vez concluida la evaluación general para determinar si la organi-zación se encuentra lista desde el punto de vista financiero para incur-sionar en una actividad empresarial social, el comité de desarrollo empre-sarial debe trabajar para definir la misión y objetivos financieros que ten-drá esa actividad.

- Objetivos relacionados con la misión. Es importante que desde el pro-pio inicio del proceso se diferencien los objetivos propios de la actividadempresarial social de los meramente financieros (ver más abajo), con elfin de relacionar esa actividad más directamente a la misión institu-cional. ¿Cómo espera usted que el autofinanciamiento impulse la mis-ión, ya sea directa o indirectamente?

- Objetivos financieros. Lo más probable es que uno de los objetivos de laposible actividad empresarial social sea generar ingresos para la organi-zación. Sin embargo, es importante que llegue a un acuerdo y que seamás específico y claro en cuanto a lo que espera lograr para la organi-zación en el campo financiero, y en qué plazo (¿el próximo año?; ¿enun plazo de tres años?).

4477



RECUADRO 27: BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL AUTOFINANCIAMIENTO

El siguiente es un listado con algunos de los beneficios (+) y desventajas (-) delautofinanciamiento más comúnmente citados por las OSC de todo el mundo.

-+

BENEFICIOS

1. Aumento en los ingresos

2. Diversificación de las fuentes deingresos

3. Mayor flexibilidad

4. Mejor desempeño organizacionalen general

5. Impresión positiva en losdonantes

6. Fortalecimiento del Directorio

7. Mayor visibilidad

8. Mayor confianza en sí mismos

LIMITACIONES

1. No es una opción apropiada paratodas las OSC

2. No es fácil.

3. No es una opción para las OSC queestén atravesando una crisis financiera.

4. No es una forma de obtener “dinero rápido”.

5. No está libre de riesgos

6. No hay recetas

7. Puede ocasionar conflictos internos

Cualquiera que sea la razón (financiera, ideológica, de capacidad, etc.) el auto-financiamiento puede no ser la opción adecuada para sus necesidades.

Si generar utilidades fuese sencillo, todas estarían haciéndolo ya.

El autofinanciamiento requiere de un cierto grado de estabilidad económicadel que no todas las organizaciones disfrutan.

El autofinanciamiento es una estrategia de largo plazo y pueden transcurrirvarios años antes de que genere retornos financieros.

Cualquier tipo de actividad comercial es vulnerable a las condiciones económi-cas, fluctuaciones en el mercado y otros factores, que si no se manejan ade-cuadamente pueden poner en riesgo el prestigio e integridad financiera de laorganización.

El autofinanciamiento es muy específico de acuerdo a la capacidad,conocimientos especializados, misión, destrezas, etc. de cada OSC. No existeuna fórmula única para el éxito.

Las actividades de autofinanciamiento pueden ocasionar una gama de dilemasculturales y otros al interior de la organización, así como conflictos ideológicoscon la misión.

Siempre y cuando la actividad empresarial social sea rentable.

El autofinanciamiento puede contribuir a diversificar la base de financiamientoy a reducir la dependencia de fuentes fluctuantes de dinero.

A diferencia de muchas fuentes de donaciones, el ingreso de las actividadesempresariales normalmente no está restringido en cuanto a su uso.

La disciplina financiera y general que requiere el autofinanciamiento puedetraducirse a la vez en una mayor eficiencia, mejor planeamiento y mejores sis-temas de la organización en general.

A muchos donantes les agrada ver el esfuerzo concertado de una OSC porgenerar en alguna medida sus propios recursos y diversificar sus ingresos.

El autofinanciamiento puede contribuir a involucrar a los miembros delDirectorio y aprovechar su experiencia y destrezas en el mundo empresarial.

El esfuerzo de mercadeo para el autofinanciamiento puede contribuir tambiéna llegar a nuevos públicos para la OSC y su misión.

Los líderes y el equipo de las organizaciones adquieren mayor confianza, alverse en capacidad de generar ingresos provenientes de su misión.


Objetivos:

- Definir los criterios de selección de la actividad de autofinanciamiento.

- Evaluar las competencias centrales del personal.

- Generar un catastro de ideas existentes y nuevas de actividades de autofinanciamiento.

- Evaluar y priorizar las ideas de autofinanciamiento contra los criterios de selección ya definidos y las competencias centrales.

Capítulo 4: Selección de una idea de

actividad empresarial social


Cap

ítulo

4:Selección

de u

na id

ea de

actividad

emp

resarial social

Una vez definidos los objetivos financieros y organizacionales paraemprender una actividad empresarial, y partiendo de que cuenta ya conel apoyo necesario dentro de la organización, es el momento para definiruna estrategia específica de autofinanciamiento. En este capítulo ustedanalizará todas las estrategias que está aplicando en la actualidad paraluego hacer una lluvia de ideas y plantear así tantas opciones como seaposible. Luego sopesará cada idea en relación al conjunto de criterios queusted mismo desarrollará tanto respecto al autofinanciamiento, como a lasfortalezas y debilidades de su organización y las competencias centralesdel personal. Este proceso le permitirá ir descartando posibilidades hastaquedar con una o dos opciones realistas que luego valorará con sumocuidado mediante un estudio de pre-factibilidad.

CAP ÍTULO 4 : SELECC IÓN DE UNA IDEA DE ACT IV IDAD EMPRESAR IAL SOC IAL

5500



RECUADRO 28: EL EMBUDO DEL AUTOFINANCIAMIENTOEl proceso de selección de una idea de actividad empresarial

En la tercera etapa del Estudio de Casose ilustra cómo CVE aplicó el procesodescrito en este capítulo para selec-cionar varias ideas de actividadesempresariales.

SELECCIÓN DE UNA ACTIVIDADDE AUTOFINANCIAMIENTO

Desarrollo de los criterios de selección

Identificación de las competencias centrales

Lluvia de ideas sobre posibles actividades de auto-

financiamiento

Descarte de ideas

CVE-3

En el Capítulo 3 usted definió sus objetivos financieros y no financieroscon respecto al autofinanciamiento y estableció el orden de prioridades(ver ejercicio 3-19). Ahora es necesario establecer un conjunto de crite-rios en el campo financiero y en otros campos para evaluar las distintasideas sobre actividades empresariales. Los criterios que establezca seránimportantes para garantizar que, cualesquiera que sean las actividadesempresariales que usted considere para la organización, éstas sean com-patibles con su misión y valores (ver ejercicio 3-10), con su situaciónfinanciera actual, las competencias y pasiones del equipo organizacional,la cultura, y en general la capacidad y habilidad de la organización parallevar a cabo la potencial actividad de autofinanciamiento.

Para establecer tales criterios, las preguntas primordiales que se debenconsiderar son: ¿en qué temas no estamos dispuestos a transar en aras dellevar a cabo la actividad? ¿Qué condiciones previas son necesarias antesde que consideremos la posibilidad de implementar la idea de actividadempresarial? Al momento de definir este conjunto de criterios es impor-tante tener en cuenta los siguientes aspectos:

- Los criterios para garantizar que su misión y valores no se vean compro-metidos. Por ejemplo: ¿debe la actividad empresarial relacionarse conla misión?

- Los términos financieros. Por ejemplo: en qué medida está dispuesto acomprometer recursos financieros para la realización de la actividad?¿Debe ser rentable la actividad?

- Los criterios con respecto al papel del personal en la actividad empre-sarial. Por ejemplo: ¿es necesario que la actividad se base en las compe-tencias, habilidades y experiencia de suequipo actual? ¿Es necesario que elequipo se sienta motivado, e incluso apa-sionado, en torno a la idea?

Por lo tanto, es de suma importancia queinvierta algo de tiempo en lograr un ciertoconsenso al interior de la organización entorno a estos criterios, lo cual le evitarádesavenencias y discusiones más adelanteen el proceso de desarrollo de la actividad.


5511



4.1 Desarrollo de los criterios de selección

RECUADRO 29: EJEMPLOS DE CRITERIOS DE SELECCIÓN Los criterios para escoger una idea de autofinan-ciamiento deben ser concisos y alcanzables, por ejemplo:

“Una idea de actividad empresarial apropiada para nuestra organización debe:

- no comprometer nuestra misión y valores- sacar provecho de las destrezas y habilidades de nuestro equipo, así

como permitir un fácil crecimiento de tales destrezas y habilidades- conllevar un nivel limitado de riesgo- demostrar (en las proyecciones financieras) que tiene un potencial de

generar utilidades significativas- motivar al personal y coincidir con sus intereses”

Ejercicio 4-21:Desarrolle los criterios para seleccionaruna idea de actividad empresarial para la organización en base al ejercicio 4-21.

4-21

Es de suma impor-tancia que inviertatiempo en lograrun cierto consenso

al interior de la organización entorno a los criterios de selección,con lo cual se evitará desavenen-cias y discusiones más adelante en el proceso de desarrollo de laactividad.

Los recursos humanos son un activo fundamental de cualquier organi-zación y actividad empresarial. Para lanzar y administrar este tipo deactividad se requiere de personal calificado y apto, que además posea unalto nivel de compromiso y motivación. Conocer las competencias cen-trales de su equipo resulta útil tanto para identificar ideas potenciales deautofinanciamiento, como para descartar entre esas ideas hasta quedarcon las más factibles para la organización. Tales competencias le indi-carán también cuáles son los activos de la organización desde el punto devista de su equipo humano– sus áreas de conocimiento, experiencia,habilidades y destrezas, lo que está en capacidad de hacer y lo que másdisfruta y más le interesa. Evaluar las competencias centrales de su per-sonal será útil más adelante en el desarrollo del plan de negocios de laactividad empresarial, pues le permitirá identificar las necesidades encuanto a recursos humanos, así como definir cómo asignar sus recursosactuales al momento de lanzar la actividad.

El ejercicio 4-22 le guiará para realizar esta evaluación. Si no se trata deuna OSC grande, quizás desee incluir en ella a todos los miembros delpersonal. Cuando se trata de organizaciones más grandes es recomenda-ble empezar con el comité de desarrollo empresarial e incluir una eva-luación de las competencias más importantes del personal. Inclusopodría ser de beneficio valorar las competencias de cada miembro delequipo en particular, ya que este proceso le permitirá sentirse más vincu-lado a la idea del autofinanciamiento. Incluso usted podría sorprenderseal descubrir los activos humanos con que cuenta dentro de la organi-zación y que podrían resultar de utilidad al momento de definir suestrategia empresarial.


5522



4.2 Evaluación de las competencias centrales

RECUADRO 30: EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS CENTRALES

A continuación se presenta un ejemplo de competencias centrales del equipo de una organización:

Conocimientos/experiencia- gestión de organizaciones sin fines delucro- teoría del sector sin fines de lucro- lanzamiento de empresas- desarrollo del sector sin fines de lucro- planeamiento y desarrollo empresarial- contabilidad y finanzas- producción de publicaciones- mercadeo

Destrezas y habilidades- diseño gráfico- redacción- investigación- investigación de casos- idiomas- capacitación y enseñanza- gestión de personal- manejo del tiempo

Rasgos de personalidad, intereses,pasiones- facilidad de comunicación interpersonal- motivación- flexibilidad, capacidad de adaptación- dinamismo y capacidad de trabajo- capacidad de llevar ideas a la práctica- facilidad para trabajar en estrecha cola-boración con gente en quien confiamos- cocinar

Ejercicio 4-22:Evalúe las competencias centrales desu equipo (conocimientos, destrezas yhabilidades, rasgos de personalidad)en base al ejercicio 4-22.

4-22

El arte de la lluvia de ideas se basa en el principio fundamental de gene-rar tantas de éstas como sea posible, sin que interfieran juicios ni ideaspreconcebidas. Comenzando con el comité de desarrollo empresarial,concéntrese en elaborar una lista que incluya la mayor cantidad posiblede ideas sobre actividades empresariales para la organización. Para esti-mular la creatividad, intente hacer este ejercicio de varias maneras:primero, utilice el ejercicio 4-23 para producir ideas sobre el tipo deactividad de autofinanciamiento (es decir, productos o servicios nuevos oactuales, activos tangibles o intangibles, inversiones, etc.); en segundolugar, utilice el ejercicio 4-24 para hacer otra lluvia sobre actividadespotenciales basadas en las competencias centrales del equipo; y por últi-mo, en base al ejercicio 4-25 genere ideas de posibles actividades basán-dose en los cuadrantes del recuadro 31 a continuación:


5533



4.3 Catastro de ideas sobre actividadesempresariales

RECUADRO 31: LLUVIA DE IDEAS SOBRE ACTIVIDADES EMPRESARIALESIntente hacer la lluvia de ideas de actividades potenciales estableciendo lasrelaciones que correspondan entre los productos o servicios nuevos o actualesque ofrecería su organización y los clientes nuevos o actuales.

Ejercicios 4-23 & 4-24:Basándose en los ejercicios 4-23 y 4-24,realice una lluvia de ideas de potencialesactividades empresariales, por tipo deautofinanciamieto así como con respec-to a las competencias centrales delequipo de trabajo.

4-23 4-24

Ejercicios 4-25:Realice una lluvia de ideas a partir delejercicio 4-25 y utilice también loscuadrantes del recuadro 31.

4-251 23 4

PRODUCTO O SERVICIO EXISTENTE

CLIENTELA EXISTENTE¿Cómo podría usted generar ingresos

ofreciendo los productos o servicios conque ya cuenta a los clientes de su orga-nización? (Por ejemplo, ¿podría comen-zar a cobrarle a sus beneficiarios por unproducto o servicio que en este momen-

to reciben en forma gratuita?)

PRODUCTO O SERVICIO NUEVO

CLIENTELA EXISTENTE¿Cómo podría usted generar ingresos

vendiendo un nuevo producto o servicioa los beneficiarios de su organización uotros clientes potenciales? (Por ejemplo,

¿qué producto o servicio podrían requerirsus beneficiarios que usted pueda ofrecer

a cambio de una remuneración?)

PRODUCTO O SERVICIO EXISTENTE CLIENTELA NUEVA

¿Cómo podría usted generar ingresosofreciendo los productos o servicios queen la actualidad ofrece su organización aun nuevo grupo de clientes o compra-

dores en forma remunerada? (Por ejemp-lo, ¿podría comenzar a venderle un pro-ducto o servicio que ya ofrezca a clientesparticulares o corporativos con capacidad

de pagarlo?)

PRODUCTO O SERVICIO NUEVO

CLIENTELA NUEVA¿Cómo podría usted generar ingresos

vendiendo un nuevo producto o servicioa un grupo nuevo de clientes o com-pradores en forma remunerada? (Es

decir, ¿cuál sería un producto o serviciocompletamente nuevo que pudiese ofre-cer a otros clientes que no sean los ben-

eficiarios de la organización?)


5544

El siguiente paso para identificar una idea adecuada de actividad empre-sarial para la organización implica evaluar la extensa lista de ideas poten-ciales generadas en los ejercicios de la sección anterior, con respecto alos criterios de selección y las competencias centrales del personal ante-riormente establecidos. Este proceso no pretende ser científico, sino másbien crear una cierta estructura que le facilite eliminar las ideas que nose ajusten a los objetivos, criterios y competencias asociados alemprendimiento. Para la mayoría de las organizaciones, los criteriosdefinidos constituyen una condición previa para seleccionar una idea deautofinanciamiento. No obstante, eso no quiere decir que al momentode analizar las ideas potenciales usted no pueda devolverse a revisar loscriterios de selección, ya que podría identificar una idea que prometatraerle a la organización beneficios significativos en formas no antici-padas durante el proceso de definición de dichos criterios. De manera

4.4 Evaluación de las ideas de actividadesempresariales contrastadas con los criterios y las competencias centrales

Ejercicio 4-26:A partir del ejercicio 4-26, evalúe las dis-tintas ideas de actividades empresarialescon respecto a los criterios que definióen el ejercicio 4-21. Remítase al CasoCVE-3 para ver cómo EmpresasVocacionales Comunitarias evaluó suspropias ideas utilizando estos criteriosde selección.

4-26



RECUADRO 32: EVALUACIÓN DE LAS IDEAS

2. Evaluación de las ideas de actividades empresarialesLuego, aplicando una escala de calificación de -2 (calificación más baja) a +2 (cali-ficación más alta), evalúe cada idea en función de sus posibilidades de satisfacerlos criterios de selección y ajustarse a las competencias centrales del personal.

IDEAS DE ACTIVIDADES EMPRESARIALES

Idea

1

+2

+2

+22

CRITERIOS DE SELECCIÓN

1. Criterio de selección/competencias centrales

8. Criterio de selección/competencias centrales

PUNTAJE TOTAL

Idea

2

+1

0

+14

Idea

3

+2

+1

+18

Idea

4

+1

0

-1

Idea

5

+2

+2

+16

Idea

6

0

-1

+6

--22

Definitivamente no seajustará a los criterios

00--11 ++11 ++22

Definitivamente se ajustaráa los criterios

1. Criterios de selección y com-petencias centralesA partir de los ejercicios 4-26 y 4-27, traslade los criterios de selec-ción definidos en el ejercicio 4-22y las competencias centrales delpersonal definidas en el ejercicio4-23 con el fin de evaluar las ideasde actividades empresariales.

3. Calificación. Después de evaluar cada idea, sume el total de puntos e identifique las tres ideascon mayor puntaje para analizarlas en mayor detalle mediante el análisis de pre-factibilidad.

CVE-3

Una vez concluido el proceso deevaluación, deberá descartar entrelas ideas de actividades empresaria-les hasta quedar con tres. A partir

del ejercicio 4-28, escoja las tres mejores opciones en relación con lascompetencias centrales y los criterios de selección.


5555

Ejercicio 4-27:A partir del ejercicio 4-27, evalúe susideas de actividades empresariales enrelación con las competencias centralesdel equipo de trabajo identificadas enel ejercicio 4-22.

4-27

Ejercicio 4-28:A partir del ejercicio 4-28, reduzca lasideas que corresponda hasta quedarcon las últimas y preséntelas ante elDirectorio de la organización.

4-28

similar, eliminar una idea potencial porque no se ajusta a las competen-cias actuales de su personal podría no ser aconsejable.

Es posible que para algunas ideas usted no cuente con ningún tipo deexperiencia –pero podría obtener apoyo adicional– y que resulten suma-mente viables para alcanzar los objetivos de su actividad de autofinan-ciamiento. Así, al pasar por el proceso de evaluación de las ideas, no seapresure a juzgar el potencial de éstas. Si tiene una fuerte intuición sobreel potencial de una idea quizás desee examinarla en forma más detenidamediante un estudio de pre-factibilidad, etapa que se describe en el si-guiente capítulo.

Entretanto, también es importante que se mantenga fiel a la parte ante-rior de identificación de los criterios de selección y que aplique estos cri-terios con confianza para determinar la opción para la que el autofinan-ciamiento es una estrategia novedosa. Sería aconsejable adoptar una acti-tud en alguna medida conservadora al aplicar los criterios asociados a lascompetencias centrales en esta etapa también, ya que sino existe unacierta medida de confianza y comprensión por parte del personal, laorganización podría adentrarse en un territorio peligroso o desconocido.



3º DECISIÓN CRÍTICA¿Cuál es la idea que se ajusta mejor a nuestra misión y valores, competencias yobjetivos?

Ahora que ya ha pasado por todo el proceso de descartar entre las distintasideas, deberá analizar las opciones vigentes con los miembros del comité dedesarrollo empresarial para hacer la selección final. Lo más probable es queexista una idea que cumpla con la mayoría de los criterios y para la cual la orga-nización cuente con las competencias centrales necesarias. La segunda y terceraopción pueden resultar más difíciles de evaluar, por lo que debe recurrir a sumejor juicio y seleccionar aquellas que cumplan con la mayoría de los criterios,abarquen muchas de las competencias centrales y usted considere factibles. Elproceso de realización del estudio de pre-factibilidad que se explica a contin-uación le permitirá finalizar la decisión, al proporcionar información más tangi-ble en cuanto a la viabilidad de la actividad de autofinanciamiento.

PUNTOS CRÍTICOS DECISIÓN EN EL PROCESO DE En sus marcas, listos...

*1 *2 *3 *4

Descarte de ideasDescarte de ideas

Descarte de ideas


Objetivos:

- Elaborar un análisis de pre-factibilidad sobre las ideas de posibles actividades empresariales.

- Definir el producto o servicio que ofrecerá.

- Realizar un análisis inicial del mercado.

- Diseñar e implementar un plan preliminar de operaciones.

- Evaluar el punto de equilibrio.

- Analizar el impacto de la actividad en la misión.

- Comprender sus riesgos potenciales.

Capítulo 5: Elaboración del estudio de

pre-factibilidad


Cap

ítulo

5:Elabo

ración

del estu

dio

d

e pre-factib

ilidad

RECUADRO 33: ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD, ESTUDIO DE FACTIBILIDAD Y PLAN DE NEGOCIOSRecuerde: el análisis de pre-factibilidad es el primero de tres pasos y se realiza antes del estudio de factibilidad completoy del plan de negocios, por lo que es importante que este primer paso se cumpla en forma exhaustiva, si bien no enexceso detallada. Cada paso está basado en el anterior, de forma de explorar cada tema en mayor profundidad sinduplicar lo que ya se sabe.

C A P Í T U L O 5 : E L A B O R A C I Ó N D E L E S T U D I O D E P R E - F A C T I B I L I D A D

5588



La realización de un estudio preliminar de factibilidad (que llamaremosestudio de pre-factibilidad) sobre una potencial actividad de autofinan-ciamiento quizás constituye por sí sola la etapa más importante del pro-ceso de desarrollo de esta estrategia. Es en este punto que usted estaráen capacidad de tomar una decisión informada en cuanto a si tiene sen-tido invertir más tiempo y recursos de la organización en el desarrollo deun estudio completo de factibilidad y/o un plan de negocios para unaidea en particular, o si por el contrario no es una idea sensata desde elpunto de vista empresarial u organizacional.

El propósito del estudio de pre-factibilidad es valorar si existen las condi-ciones básicas que indiquen que su idea de actividad empresarial podríasatisfacer sus objetivos financieros y los relacionados con su misión, asícomo descartar opciones que claramente no resulten viables, antes deinvertir demasiado tiempo en la labor de investigación y desarrollo. Porlo tanto, en este punto la investigación tiene el fin de obtener unconocimiento general sobre el mercado y sobre el sector de actividad enque pretende incursionar; identificar los factores críticos, tanto opera-tivos como gerenciales, necesarios para lanzar y administrar la actividad;realizar un análisis financiero inicial (costos iniciales, costos operativos,análisis del punto de equilibrio); así como identificar su impacto y posi-bles riesgos para la misión institucional. Si una idea pasa la etapa de pre-factibilidad estos temas se analizarán en mucha mayor profundidad,primero en el estudio de factibilidad y más adelante en el plan de nego-cios. Cada uno de estos tres pasos iniciales del proceso de desarrolloempresarial –pre-factibilidad, factibilidad y plan de negocios– se funda-menta en el anterior y permite explorar con mayor detenimiento aspec-tos clave de la actividad empresarial, así como complementar lo que seha determinado en el paso anterior. En el recuadro 33 se resumen lospropósitos y las diferencias más importantes entre estas tres etapas deldesarrollo empresarial.

PLAN DE NEGOCIOSANÁLISIS DE PRE-FACTIBILIDAD ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

Selección de una idea¿Cuál de nuestras ideas deactividades empresariales tienemás potencial?

Valoración de la viabilidad de la idea¿Cumplirá la organización con sus objetivosfinancieros y los relacionados con la misiónmediante esta actividad empresarial?

Implementación de la idea¿Cómo implementaremosnuestra actividad empresarial?

(4-8 semanas) (2-3 meses) (2-3 meses)

Con el fin de que el estudio de pre-factibilidad resulte útil, es necesarioque la información sea lo más precisa posible, aunque sin invertir dema-siado tiempo o recursos en una idea que se encuentra en sus etapas ini-ciales.

Es importante no dedicar más de una o dos semanas a explorar cadaidea, dado que aplicará este proceso a varias posibles actividades empre-sariales. Estime aproximadamente cinco o diez días de trabajo para com-pletar cada análisis de pre-factibilidad, (es decir, el trabajo suficientecomo para producir un documento de cinco a diez páginas para cadauno), dependiendo de su grado de familiaridad con la posible actividad yde la complejidad de la misma.

El proceso de pre-factibilidad le ayudará a abandonar, en una etapa tem-prana, las posibles actividades que no parezcan tener el potencial de ajus-tarse a sus objetivos y criterios de selección. Es importante no sentirsepresionado a continuar investigando una idea solamente porque ya se hacomprometido algo de tiempo y recursos de la organización. Si, por elcontrario, los beneficios potenciales de una idea desde el punto de vistade la misión parecen ser significativos, quizás desee dedicarle más tiempoy esfuerzo del que normalmente le dedicaría con el fin de determinar suverdadero potencial.

Lo más eficaz es que un funcionario de la organización asuma la conduc-ción del estudio de pre-factibilidad. Sin embargo, resulta crucial que setrate de un proceso participativo y que incluya a quienes tienen a sucargo las decisiones y a los miembros del equipo más importantes, tantoen el curso del proceso como en los puntos en que se deben adoptardecisiones. Además, usted debe asegurarse de coincidir con los encarga-dos de la toma de decisiones dentro de la organización en cuanto a lainformación necesaria para tomar una decisión informada y cómo planeallegar a tal decisión (por ejemplo, si se convocará a una reunión formal yquiénes participarán). Evite las sorpresas y asegúrese de que todas las per-sonas involucradas tengan las mismas expectativas en términos de la pro-fundidad del análisis que requiere esta etapa.

El estudio también representa una excelente oportunidad de conocer apersonas que en el futuro podrían ser de utilidad para la actividadempresarial (por ejemplo, posibles asesores, donantes, compradores,proveedores, contactos para un comité directivo, asesores ad-honorem enmateria legal, tributaria, de mercadeo, ventas y comunicaciones).Asimismo, podría recibir algunas ideas excelentes en torno a la actividaden cuestión u otros posibles emprendimientos.

Lo más importante es que el análisis de pre-factibilidad le permitirá cono-cer su actividad potencial mejor y decidir si es la adecuada... ¡antes deinvertir en ella demasiado de su escaso tiempo y recursos!


5599



1. Descripción del producto o ser-vicio. ¿Exactamente qué estamosproponiendo vender? (1/2 día).

2. Investigación inicial de merca-do. ¿Desea la gente nuestro pro-ducto o servicio (3 días aproxi-madamente).

3. Operaciones y gerencia.¿Cuáles son nuestras fortalezas ydebilidades primordiales comoorganización con respecto a estaactividad empresarial (1 día).

4. Plan financiero. ¿Cuál es nuestropunto de equilibrio estimado paraesta actividad empresarial? (1 día).

5. Impacto en la misión. ¿Cómoincidirá esta actividad empresarialen nuestra misión (efecto positivoo negativo)? (1/2 día).

6. Análisis y administración deriesgos. ¿Cuáles son los requeri-mientos en cuanto a recursos dela organización y cuáles son loscostos de oportunidad de estaactividad empresarial? (1/2 día).

7. Resumen. ¿Parece esta actividadempresarial ser factible tomandoen cuenta sus problemas y opor-tunidades potenciales? (1/2 día).

RECUADRO 34: CONTENIDOS DEL ANÁLISIS DEPRE-FACTIBILIDAD1

A continuación se esbozan los com-ponentes de un estudio de pre-factibilidad y el tiempo aproximadonecesario para concluir cada paso:

1 El proceso para realizar el análisis de pre-factibilidad que se resume en este manual esuna versión adaptada del esbozo elaboradopor Cynthia Gair para EmpresasVocacionales Comunitarias (CVE), como seilustra en las distintas etapas del Estudio deCaso de esa organización.

Complete el siguiente estudio de pre-factibilidad. Utilice las preguntascomo guía para cada sección y por favor sea tan exhaustivo como las posi-bilidades se lo permitan. Se ofrece un estimado del tiempo necesariopara completar cada sección.

El primer paso de un estudio de pre-factibilidad consiste en ofrecer unadescripción clara del producto o servicio en cuestión. Si bien esto suenabastante sencillo, requiere una considerable precisión, lo cual en efectono siempre resulta tan simple. Usted debe responder las cinco preguntasque un periodista plantea al escribir un reportaje y debe ser tan específi-co como le sea posible.1

La definición debe abarcar los siguientes aspectos:

1. ¿Quién querrá el producto o servicio?

2. ¿Qué es o en qué consiste el producto o servicio?

3. ¿Dónde se encontrará el producto o servicio?

4. ¿Cuándo se utilizará el producto o servicio?

5. ¿Cómo podrá obtenerse o cómo se entregará el producto o servicio?


6600



Ejercicio 5-29:Elabore la descripción de su producto o servicio en base al ejercicio 5-29.

5-29

En la tercera etapa del Estudio de Casose ilustra la forma en que CVE analizólas conclusiones del estudio de pre-factibilidad correspondientes a tresideas de actividades empresariales(páginas 14-18).

Descripción clara:“Vendemos bancas demadera y deslizaderos/res-

balines hechos por encargo, esculpidoscon formas de animales (por ejemplo, per-ros salchicha y elefantes), para uso en par-ques municipales y escuelas, así comopara familias checas con hijos menores de12 años. En la actualidad no disponemosde equipos recreativos fabricados porencargo en el país. La seguridad delequipo ha sido probada con éxito en 10escuelas y parques diferentes; el productose enviará en camión directamente alcliente en un cajón hecho a la medida.”

Descripciónvaga:“Nuestra organi-

zación de desarrollo comunitario,líder en el campo de la salud men-tal, lanzará un producto nuevo einnovador. Capacitaremos a per-sonas jóvenes que se encuentranen la última etapa de su rehabil-itación contra las drogas enlabores de carpintería y vendere-mos los productos fabricados porellos para generar ingresos paranuestra organización y crearempleos.”

CVE-3

5. Realización del estudio de pre-factibilidad

5.1 Descripción del producto o servicio (1/2 día)

RECUADRO 35:

1 Concepto tomadode Brinckerhoff,Peter C. 2000. SocialEntrepreneurship:

The Art of Mission Based EnterpriseDevelopment, Nueva York, John Wileyand Sons, Inc.

El ejemplo del recuadro 35, tomado de una organización de base comu-nitaria, ilustra la diferencia entre una descripción vaga de un producto yotra clara y que responde a las cinco preguntas arriba mencionadas.2

Más adelante puede afinar la definición del producto en base a la nuevainformación reunida mediante el análisis. Si las personas contactadasentienden de qué se trata la actividad de autofinanciamiento, usted podrágenerar información de calidad en términos del interés que despierte y lademanda potencial. Esto también le permitirá adecuar y hacer los ajustesnecesarios al producto o servicio. En este caso, tendrá que reevaluar siestos cambios son posibles y convenientes en función de las competenciascentrales, de los intereses, y de la misión y valores de la organización.

También es importante que aborde su análisis inicial con una actitud flexible, ya que es muy probable que tenga que modificar algunos aspec-tos del producto o servicio dependiendo de lo que concluya que el mer-cado REQUIERE y DEMANDA. La importancia de este punto radica endos razones primordiales:- En primer lugar, usted solamente venderá lo que el mercado demande aun precio determinado y con una calidad determinada y no simple-mente lo que desee o esté en capacidad de producir o lo que piense quese necesita.

- Y en segundo, al centrarse en la demanda usted se posicionará de acuer-do con las necesidades de su clientela potencial y le comunicará sobre suproducto como corresponda para satisfacer esas necesidades. Desde elpunto de vista del mercadeo, el producto o servicio debe verse desde laperspectiva del cliente. El mismo producto puede generar reaccionesincreíblemente diversas dependiendo de la forma en que sea presentado.

La investigación inicial de mercado correspondiente a la fase de pre-factibilidad está diseñada para evaluar varias áreas de importancia decisi-va. Lo más importante es que busca ofrecer una descripción clara y unanoción sobre el tamaño aproximado del mercado meta. En forma secun-daria, busca también ofrecer una descripción clara y, de ser posible, unanoción sobre el tamaño aproximado de la competencia. El siguiente con-junto de preguntas le ayudará a llegar a esta descripción y cifra. Las pre-guntas pueden responderse en forma breve en este punto y elaborarsemás adelante, durante el estudio de factibilidad. En este momento losconceptos simplemente se introducen con el fin de plantear cualquierproblema significativo que pudiese redundar en la no viabilidad de laactividad empresarial.

A continuación se exponen algunos consejos para responder a estas pre-guntas:


6611



5.2 Investigación inicial de mercado (3 días)

Elaborar una des-cripción clara desdeel inicio del procesomejorará significati-

vamente la calidad de sus conclu-siones durante la investigación de mercado, y posteriormente laprecisión del análisis inicial de mercado.

2 El ejemplo que se presenta en este capítulo se basa en la experiencia de P-Centrum, una organi-zación con sede en la República Checa integrante del Fondo Nido.


6622



- El análisis debe ser lo suficientemente profundo como para arrojar in-formación importante, pero a la vez no debe ser sumamente detallado.

- La información que reúna debe provenir de fuentes primarias y com-plementarse con la de fuentes secundarias.

- Al momento de hacer la investigación debe ser creativo y mantenerseabierto a abordar a nuevas personas (tanto clientes potenciales comopersonas provenientes de la competencia). En términos generales laspersonas disfrutan de compartir sus conocimientos y experiencia, por loque es bueno cultivar relaciones y hacer muchas preguntas.

La demanda por mi producto o servicio1. ¿Quiénes son sus clientes potenciales? Los clientes potenciales son el grupo críti-co que se interesará en adquirir su producto o servicio. En este sentido, las respues-tas generales como “todo el mundo”, ¡no son de gran ayuda! Quizás usted tengavarios tipos de clientes potenciales o grupos que puedan adquirir su producto, peroidentifique uno o dos que usted sienta tienen las mayores probabilidades de conver-tirse en sus compradores.

2. ¿Existen tipos diferentes de clientes para este producto? (Los segmentos del mer-cado se definen como grupos que comparten intereses y motivaciones con respecto alproducto o servicio que se esté analizando).

3. ¿Cuáles son las características de su mercado meta en términos de su perfildemográfico (profesión, nivel de ingresos, género, educación); geográfico (ciudad,país, comunidad); psicológico (intereses, estilos de vida, rasgos de personalidad); yde conducta (diferentes lealtades hacia el producto o servicio, beneficios esperadoscon su adquisición, frecuencia de uso)?

4. ¿Está creciendo o disminuyendo la demanda por su tipo de producto o servicio?¿Identifica usted tendencias del mercado que puedan incidir en la demanda?

5. En principio, ¿cuánto estarían sus clientes dispuestos a pagar por el producto oservicio?

6. ¿Cómo ha determinado usted el precio inicial del producto o servicio?

7. ¿Qué precio le parece razonable? ¡Explique también por qué le parece razonable!Si le da esa explicación a otros, ¿les parece razonable a ellos también?

8. ¿Hay nichos particulares del mercado que esta actividad empresarial pueda odeba desarrollar? Un nicho del mercado es un subconjunto del mercado total carac-terizado por sus propias necesidades y deseos. Algunos negocios se dirigen a la mayoría de la población, en tanto otros se dirigen a segmentos más reducidos y amenudo cobran más por este trabajo especializado.

9. ¿Hay tendencias o indicadores externos que puedan cambiar o incidir en lademanda por el producto o servicio en el futuro?

RECUADRO 36:EJEMPLOS DE FACTORES QUEIMPULSAN LADEMANDA ENDIFERENTES TIPOSDE NEGOCIOS

Todo negocio tiene ciertas caracterís-ticas fundamentales que determinansu éxito, a saber:

- Firmas consultoras: experiencia, sistemas y módulos estandarizados.

- Publicaciones: precio, calidad, pre-cio unitario, publicidad.

- Servicios de salud o legales: refe-rencias de conocidos, prestigio.

- Productos artesanales: canales dedistribución y comercialización.

- Servicios ofrecidos en la Web: posi-bilidades de ser encontrado enInternet.

La competenciaLa competencia siempre existirá, incluso cuando en este momento nadieesté ofreciendo exactamente el mismo producto o servicio que usted estáconsiderando ofrecer. Analice en detalle cualquier otro producto o servi-cio que pudiese reemplazar o sustituir el suyo. ¿Cómo ha sobrevivido elmundo hasta ahora sin su actividad empresarial?

10.¿Cómo satisfacen los clientes en la actualidad esta necesidad?- ¿Gracias a la competencia?- ¿Con otros productos o servicios?

11.¿Existen muchos competidores que ofrecen este producto o servicio al mismo mer-cado? ¿Están aumentando o disminuyendo en términos numéricos?

12.¿Cómo se compara su producto o servicio con el de la competencia?- Precio- Calidad- Características- Otros

13. Haga una descripción detallada de otras compañías que le vendan a su mer-cado meta (tipo de competidores, tamaño, ubicación, rango de productos, políticassobre el mercado).

Necesidades en cuanto a distribución y proveeduría?14. ¿Cómo se le envía o enviará el producto o servicio a la clientela?

15. ¿Cómo se abastecería la actividad empresarial de materias primas (si corres-ponde)?

Respuestas a las preguntas anterioresEl primer paso para responder a las preguntas anteriores es confiar ensus conocimientos y experiencia. Escriba la información con que cuentay destaque las áreas que requieren explorarse en más detalle. En estaetapa está bien obtener respuestas más amplias, pero aún así contestetodas las preguntas e intente ser lo más descriptivo y específico que le sea posible.

Un segundo paso es salir al mercado a buscar información. En elrecuadro 37 se presenta una lista de fuentes de datos y estrategias paraobtener tal información, mientras que en el recuadro 38 se exponenvarias estrategias posibles para un ejemplo específico. El contactohumano es sumamente importante, por lo que al hacer la investigaciónno es aconsejable confiar en fuentes secundarias (en otras palabras, ¡póngase al teléfono o vaya a la calle!) En términos generales la gente semuestra dispuesta a participar, cooperar y dar consejos si se le abordacon seriedad y profesionalismo, y aun más si la actividad empresarialtiene en última instancia un propósito social. Incluso podría recibir algu-nas ideas excelentes para tal actividad o para otros posiblesemprendimientos.


6633



Es importante contarcon un panoramainicial amplio, asícomo determinar

las tendencias y su impacto poten-cial en la actividad de autofinan-ciamiento. También es importanteque conozca sus propias reaccionesy sentimientos iniciales hacia laposibilidad de formar parte del sector de actividad en cuestión.


6644



FUENTES DE DATOS

Fuentes primarias

- Clientes- Competidores- Otras compañías locales que no sean la competencia- Negocios similares en otras regiones (no competidores)- Negocios complementarios- Expertos del sector de actividad

Fuentes secundarias

- Internet- Publicaciones del sector de actividad- Publicaciones generales- Periódicos- Revistas- Estadísticas oficiales- Estudios de mercado realizados por firmas especializadas

RECUADRO 37: FUENTES DE INFORMACIÓN SOBRE EL MERCADO

RECOLECCIÓN DE DATOS

Recolección de información de fuentes primarias

Algunos métodos comunes:- Entrevistas- Encuestas- Observación

Dónde encontrar las fuentes de información secundaria

Normalmente estas fuentes se encuentran en Internet, en bibliotecas, universidades, librerías o en dependencias gubernamentales.

TIPOS DE INFORMACIÓN

¿Qué tipo de informaciónsobre el sector hay disponible?

¿Qué información puedeobtener de los clientes poten-ciales?

¿Con quién puedo hablar quetenga experiencia con estetipo de negocio?

¿Quién más podría tenerconocimiento sobre este mer-cado?

FUENTE DE INFORMACIÓN

Revista sobre el negocio de restau-rantes.

Entrevistas a los clientes que tran-siten por el local potencial.Entrevistas a los clientes que salgande los locales de competidores.

El fundador de la firma WorldWraps (una exitosa cadena nuevade restaurantes).

Funcionario bancario –y amigo–que le haya otorgado préstamos anegocios similares.

PREGUNTAS POR HACER

¿Qué tipos de restaurantes son más populares?¿Cuál es el tamaño del sector de actividad?¿Cuáles son las tendencias en cuanto a comerafuera?

¿Qué tipos de emparedados le gustan?¿Cuánto pagaría por un emparedado saludable,hecho con productos frescos?¿Con qué frecuencia come afuera?

¿Cuántos clientes atendía el negocio en sus ini-cios?¿Cómo construyó su base de clientes?

¿Cómo era la zona cuando se inició el negocio ycuál era su volumen de ventas?

RECUADRO 38: INFORMACIÓN SOBRE EL MERCADO

Hay muchas maneras de obtener información sobre el mercado. En este recuadro se sugieren algunasfuentes, dependiendo del tipo de información que se busque. El ejemplo corresponde a un nuevo negociode venta de emparedados/sandwiches saludables.


6655



Ejercicio 5-30:Realice una breve encuesta de merca-do para su producto o servicio a partirdel ejercicio 5-30.

5-30

En el recuadro 39 se describen estas tres áreas utilizando el ejemplo de laorganización de base comunitaria P-Centrum, que se presenta en la sec-ción 5-1. Recuerde que este es un solo ejemplo. La encuesta variarádependiendo del producto o servicio y del cliente potencial.

RECUADRO 39: LA ENCUESTA DE MERCADOExisten varios aspectos de importancia clave al momento de desarrollar laencuesta de mercado. ¿A quién se le va a aplicar la encuesta? ¿Dónde lorealizará? ¿Quién lo realizará?

Los clientes potenciales son una excelente fuente de información. En la fase depre-factibilidad la encuesta debe ser clara y concisa, constar de 5-10 preguntasy aplicarse a una muestra bastante reducida (el número de personas que ustedconsidere necesario para obtener un buen indicio sobre las necesidades delmercado). Debe aplicarse en los lugares frecuentados por los clientes poten-ciales. La persona que dirige el estudio puede realizar la encuesta, junto conotros miembros del comité de desarrollo empresarial y un estudiante voluntariode Maestría en Administración de Empresas, si dispone de alguno.

En el caso de P-Centrum, que vende bancas y deslizaderos/resbalines, la organi-zación podría efectuar la encuesta en una tienda de equipos recreativos o enuna exposición de tales equipos para uso en parques y escuelas.

“Disculpe, trabajo para una organización de base comunitaria que ofrece servi-cios de rehabilitación contra las drogas a personas jóvenes. Estamos planeandoel lanzamiento de un nuevo producto y estamos realizando una breve encuestapara determinar las opiniones de los clientes potenciales. ¿Dispone usted detiempo para responder cinco preguntas sobre nuestro producto?

Si la persona accede, hágale una breve descripción del producto.“Estamos planeando vender bancas y deslizaderos/resbalines de madera hechospor encargo, esculpidos con diferentes formas de animales (por ejemplo, perrossalchicha y elefantes), para colocar en parques municipales y escuelas en todoel país. En la actualidad nadie ofrece este tipo de equipos en el país. La seguri-dad del equipo ha sido probada con resultados positivos en 10 escuelas y par-ques diferentes, y se le enviará al cliente en camión y empacado a la medida. Elprecio de las bancas será de aproximadamente de “x” y el de los toboganes,de aproximadamente “y”.

Luego aplique las preguntas de la encuesta. 1. ¿Le parece interesante este producto?2. En caso afirmativo, ¿qué características le gustaría que tuviera?3. ¿Le parece razonable el precio?4. En caso negativo, ¿qué precio estaría en disposición de pagar?5. ¿Tiene conocimiento de otros productos similares? ¿Cuáles?

Si la persona da muestras de interés, facilítele información adicional, enséñelefotografías de la posible actividad empresarial, pídale otros contactos poten-ciales a quienes pudiese interesarles el producto y pregúntele si le gustaría quese incluya su nombre en una lista de correos. Además, es importante escribir lasrespuestas a las preguntas con la mayor brevedad posible, de forma que nodeje información excluida ni la tergiverse.

Antes de empezar,es importante queusted conozca tresaspectos críticos del

análisis de mercado, a saber: cómorealizar una encuesta de mercado;el concepto de segmentación demercado; y cómo identificar a sucompetencia. De nuevo, en la etapade pre-factibilidad usted deberácomenzar por identificar a su clien-tela potencial, diferentes segmen-tos, así como a los competidorespotenciales. Sin embargo, en estemomento se trata de un panoramageneral de carácter preliminar, porlo que no se requiere una vastacantidad de información detallada.


6666



Ejercicio 5-31:Considere los distintos segmentospotenciales del mercado y sus competi-dores completando el ejercicio 5-31.

5-31CONTINUACIÓN DEL RECUADRO 39: ENCUESTA DE MERCADOSegmentación del mercadoEl concepto de segmentación del mercado le ayudará a dividir el mercadopotencial en subgrupos más pequeños, lo cual le facilitará determinar sutamaño y en su momento comercializar el producto. Este concepto permiteagrupar a las personas u organizaciones que comparten los mismos intereses ymotivaciones en torno al producto o servicio que se está analizando. Existendiferentes maneras de segmentar el mercado:- por características demográficas: edad, sexo, nivel de ingresos, educación, etc.- por características geográficas: región, ciudad, densidad, etc.- por características psicológicas: intereses, actitudes, estilos de vida, rasgos de

personalidad.- por conductas: diferentes niveles de lealtad hacia el producto o servicio,

beneficios deseados en razón de su consumo, frecuencia de uso, ocasiones y actividades que estimulan el consumo, etc.

En el caso de P-Centrum, los segmentos del mercado incluyen:- funcionarios municipales a cargo de la adquisición de equipos para parques;- funcionarios municipales a cargo de equipos para escuelas;- familias con ingresos medios a altos con hijos menores de doce años;- directores de parques municipales;- directores de escuelas.

Sería recomendable completar su encuesta del mercado con varios de estos seg-mentos, ya que lo más probable es que obtenga diferentes respuestas. La infor-mación le ayudará a decidir cuáles de estos segmentos tienen más probabili-dades de adquirir el producto y eliminar los que no muestren tantas probabili-dades o aquellos que no se ajusten a sus capacidades. Como se mencionóantes, es importante que identifique su nicho del mercado y que adecue su pro-ducto a ese nicho. Es poco probable que logre concentrarse en todos ellos, almenos no en forma inmediata, y esto le ayudará a responder a las necesidadesespecíficas de la clientela potencial que muestre mayor interés.

La competenciaLa competencia la conforma cualquier otra compañía u organización que estéofreciendo un producto que pueda ser de interés para sus clientes potenciales.La competencia existe siempre, incluso si en este momento no hay ningúnnegocio que ofrezca exactamente el mismo producto o servicio que usted estéconsiderando ofrecer. Podría, por ejemplo, ofrecer uno similar o que desplace elsuyo fácilmente, por lo que usted debe tener cuidado y considerar tambiéncualquier otro producto o servicio que pueda sustituir o reemplazar al suyo. Almomento de analizar a la competencia debe tener en cuenta a:- quienes ofrezcan el mismo producto o servicio;- quienes ofrezcan productos o servicios similares;- quienes ofrezcan productos o servicios de interés para sus clientes potenciales.

En esta sección se han considerado varios competidores para la fabricación debancas de madera y deslizaderos/resbalines, entre ellos:- fabricantes de equipos recreativos para parques;- fabricantes de equipos recreativos para escuelas;- fabricantes de suministros escolares;- fabricantes de juguetes para niños menores de 12 años;- proveedores de servicios de entretenimiento y recreativos para niños menores

de 12 años;- Otros que vengan a la mente.


6677



En el Capítulo 3 analizamos el nivel de preparación organizacional paraemprender una actividad de autofinanciamiento. En esta sección del estu-dio de pre-factibilidad se analizará los aspectos relacionados con la capaci-dad de la organización, pero esta vez relacionados con las necesidadesdesde el punto de vista operativo y gerencial de la actividad empresarialmisma. Mediante el plan operativo se determinará qué tipo de destrezas yhabilidades, conocimientos especializados, equipos, facilidades y procesosse requieren para el desarrollo, operación y gestión de la actividad empre-sarial. Usted deberá asegurarse de que las necesidades operativas seancongruentes con los criterios de selección de la actividad empresarial y lascompetencias de la organización.

Hay ciertos desafíos típicos en términos operativos y gerenciales que todaOSC enfrenta por lo común al momento de lanzar o administrar unaactividad empresarial social, entre ellos:

- la imposibilidad de adquirir una propiedad o los equipos necesarios paramanejar la actividad empresarial

- la imposibilidad de atraer nuevos integrantes a su equipo que tengan lasdestrezas y habilidades apropiadas para la actividad empresarial

- la imposibilidad o la falta de voluntad (por razones de equidad) de pagarun salario lo suficientemente alto para atraer al personal necesario

- la falta de personal actual con las destrezas y habilidades necesarias- problemas con la investigación inicial o problemas operativos que más

adelante abrumen a la organización con una gran cantidad de detallesrelacionados con el funcionamiento del negocio

- el no considerar ciertos temas adicionales que surjan posteriormentedebido a las dimensiones sociales de la actividad empresarial

A continuación se presentan una serie de preguntas críticas en el campooperativo y gerencial que deben preverse con el fin de evitar problemasmás adelante:

1. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades más importantes de su organización entérminos de esta actividad empresarial?2. ¿Involucra este negocio métodos de producción, equipos o instalaciones especiales,o requerimientos técnicos particulares?3. ¿Cuáles son los requerimientos de la actividad en cuanto a personal, desde elpunto de vista de la cantidad, destrezas y habilidades?4. ¿Cuenta el personal con las competencias centrales para manejar esta actividadempresarial? (Ver ejercicio 4-22 sobre preparación organizacional).5. ¿Cuenta su organización con la reserva suficiente de personas disponibles y conlas destrezas, habilidades y experiencia necesarias en el campo gerencial? ¿Será difí-cil reclutar al personal gerencial adecuado?6. ¿Involucra este tipo de actividad asuntos de responsabilidad laboral (por ejemplo,riesgos de viaje, riesgos en el lugar de trabajo, etc)?7. ¿Existen regulaciones, requisitos u otras particularidades legales que sean rele-vantes para este tipo de negocio (por ejemplo, certificados o inspecciones de salud)?

5.3 Aspectos operativos y gerenciales (1 día)

Ejercicio 5-32:Realice el ejercicio 5-32 para determi-nar las necesidades específicas entorno a su actividad empresarial,tanto en el campo operativo comoadministrativo y gerencial. Idee laestrategia para responder a esasnecesidades.

5-32

En la mayoría delos países lasOSC están enposibilidad de

llevar a cabo actividades de autofi-nanciamiento. Sin embargo,asegúrese de conversar con un abo-gado sobre la situación en su país ysi existen limitaciones en este senti-do. Asegúrese también de investi-gar las leyes tributarias pertinentes,en particular si tendrá que tributarel impuesto sobre la renta y al valoragregado, o el impuesto de ventas.En muchos países las organizacionessin fines de lucro no están exentaso están sólo parcialmente exentasde estos impuestos.

En la etapa de pre-factibilidad usted debe considerar dos puntos asociadoscon las finanzas de la actividad empresarial: 1) A cuánto ascienden los cos-tos iniciales y cómo los cubrirá; y 2) El análisis del punto de equilibrio, esdecir, cuántas unidades deben venderse con el fin de cubrir los costos.Estos análisis deberán aportar suficiente información como para determi-nar si la actividad empresarial es realista y si tiene probabilidades decumplir los objetivos planteados. De no ser así, este es el momento dedetenerse. Si la actividad empresarial todavía parece ser viable, en el estu-dio de factibilidad se examinará la información financiera en mayordetalle.

5.4.1. ¿Qué son los costos iniciales de la actividad empresarial?Los costos iniciales son todos aquellos en que se incurra previo al lanza-miento de la actividad. La pregunta básica que debe abordarse aquí escuánto dinero necesita usted para emprender la actividad. Por lo generales posible estimar estos costos con bastante precisión mediante una buenainvestigación. Asegúrese de incluir todos los costos en los que incurriráhasta el día en que la actividad inicie formalmente operaciones. Ningúncosto constante debe incluirse aquí. Así por ejemplo, ha de incluirse elpago de la garantía de arriendo de un local, pero no el arriendo mensual.Este presupuesto puede ser de ayuda también para recaudar fondos, yaque indicará claramente el monto que se necesita y el monto que la orga-nización está invirtiendo en la actividad empresarial.

Los costos iniciales incluyen rubros tales como adquisición de equipos decomputación y software, construcciones y reparaciones, compra de otrosequipos y suministros, desarrollo de sistemas, labor inicial de mercadeo(por ejemplo, desarrollo del sitio Web), garantía de arriendo o por con-cepto de otros servicios básicos, así como el tiempo del personal requeridopara lanzar la actividad. En este último caso, usted deberá asignar unperíodo determinado que considere será necesario para iniciar el negocio,así como los costos de personal asociados a ese período.

5.4.2. Análisis del punto de equilibrioEl objeto del análisis de punto de equilibrio es determinar qué cantidaddel producto o servicio se necesitará vender para cubrir los costos fijos yvariables dentro de un período determinado. En otras palabras, cuántodinero debe ingresar exactamente de forma que se equipare con el dineroque sale. Este resulta ser un cálculo decisivo para determinar si se trata deun emprendimiento viable y para brindarle una noción inicial de cuántotiempo es probable que transcurra antes de que la actividad empiece agenerar utilidades.

El análisis del punto de equilibrio tendrá significado solamente si se realizaen forma conjunta con la investigación de mercado, lo cual permite obte-ner un panorama realista en cuanto a los precios que se podrán cobrar yel número de unidades que podrán venderse.


6688



5-33

5.4 Plan financiero (1 día)

Contar con un pre-supuesto claro yrealista puede ayu-darle a la organiza-

ción a decidir si el emprendimientoes viable. Si los costos iniciales sonexcesivamente elevados, considerela posibilidad de abandonarlo.

El análisis de puntode equilibrio consti-tuye el primer pasopara determinar si

una actividad empresarial es finan-cieramente viable. En la mayoría delos casos a un negocio nuevo letoma entre dos y tres años alcanzarel punto de equilibrio. Una vez quetenga esta información, debe regre-sar a analizar la situación financierade la organización y determinar siestará en capacidad de mantener la actividad empresarial hasta queesta sea autosustentable. Este esnormalmente un punto decisivo enel proceso.

Ejercicio 5-33:El ejercicio 5-33 le ayudará a identificaren qué costos puede incurrir durante ellanzamiento de la actividad empresarial.


6699



Para determinar el punto de equilibrio, cumpla con los siguientes pasospara la actividad empresarial:

Paso 1: Definir una “unidad” del bien o servicio en cuestión (por ejemp-lo, una suscripción, un libro, un día de capacitación)Esto le permitirá establecer un punto constante de comparación a lolargo del análisis y debe reflejar la forma en que la organización definesu producto.

Paso 2: Determinar los preciosEste es por lo común uno de los pasos más difíciles, y esto se debe a queno se trata de una ciencia exacta. Hay varias maneras distintas de deter-minar un precio adecuado, pero siempre tendrá que monitorear el mer-cado y la reacción de sus clientes.

A continuación se presentan tres maneras de calcular los precios:

1. Estimar el precio por unidad en base a la investigación de mercadoDetermine el precio con el fin de lograr su porción del mercado meta, o con miras a alcanzar o excluir a la competencia.

Ejemplos: Mi principal competidor es __________________, y ellos venden el pro-ducto a $ __________. ¿Podemos alcanzar este precio? ¿Qué ocurre si no lo hacemos?

¿Está mi clientela meta dispuesta a pagar $ ___________? ¿Es eso sufi-ciente? ¿Cómo afecta ese precio su percepción sobre el producto o servi-cio (por ejemplo, su percepción como bien de lujo, ganga, etc).

2. Establecer un nivel de rentabilidad meta

Ejemplos: Quiero generar una ganancia de $ _________ por mes /año/ etc. Para lograr esto, debo fijar el precio en $ __________.

Quiero generar una ganancia de ____% de las ventas que genere (basán-dome en los estándares del campo de actividad en cuestión y su posicióncon respecto a la competencia).

3. Matriz de precio - calidadDetermine sus precios en base a la calidad del producto o servicio queofrecerá. En el gráfico del recuadro 5-40 se muestra el precio en el eje dela “x” y la calidad en el eje de la “y”. Cada cuadrante representa unaestrategia para determinar el precio y algunos ejemplos de productos quese ajustan a esa categoría.

Ejercicio 5-34:Complete el ejercicio 5-34 para definiruna unidad y determinar el precio ini-cial de su producto o servicio.

5-34

No existe una regla en cuanto a la ubicación correcta dentro de estamatriz, pero le resultará de valor saber en dónde se encuentra usted ubi-cado, pues esto puede ayudarle a determinar su estrategia y asegurarse deque el precio sea congruente con el posicionamiento deseado.

Paso 3: Analizar CostosCon una investigación detallada usted debe estar en capacidad de esti-mar los costos con considerable precisión. Tendrá que escoger un lapsode tiempo (por lo general un mes o un año) con respecto al cual calcu-lará los costos.

Estime los costos mensuales o anuales aplicando los siguientes pasos:

1. Cálculo de los costos fijos. Los costos fijos son aquellos en los que el nego-cio incurre de manera regular y que no dependen del volumen deventas, por ejemplo el arriendo, pago de servicios públicos, equipos,salarios, etc. ¿Cuáles son sus costos fijos?

2. Cálculo de los costos variables por unidad. Los costos variables son aquellosque están directamente asociados al número de productos vendidos oservicios prestados, por ejemplo costos de materiales, costos de mano deobra directa correspondientes al pago de empleados directa o indirecta-mente involucrados en la producción del producto o servicio, costos deenvío, etc. ¿Cuáles son sus costos variables? Asegúrese de incluir sola-mente los costos que guardan relación directa o que dependan de cadaunidad adicional vendida.


7700



Ejercicio 5-35:Complete el ejercicio 5-35 paradeterminar los costos fijos y los cos-tos variables del producto o servicioque ofrecerá.

5-35

Precio altoBaja calidad(ejemplo: cereales de marca)

Precio bajoBaja calidad(ejemplo: chicle/goma de mascar)

Precio altoAlta calidad(ejemplo: diamantes)

Precio bajoAlta calidad(ejemplo: ¡servicios de las organiza-ciones sin fines de lucro!)

RECUADRO 40: MATRIZ DE PRECIO – CALIDAD

CALIDAD

PREC

IO

Como puede apreciarse, hay negocios exitosos en casi todos los cuadrantes,siendo el cuadrante de bajo precio / alta calidad el menos atractivo de todos.En general, el de alto precio / alta calidad es un cuadrante atractivo para lasOSC, en tanto el de bajo precio / baja calidad requiere una producción masivacon el fin de alcanzar niveles rentables. Asimismo, la fórmula de alto precio/baja calidad demanda regirse por normas antiéticas, o en su defecto contarcon el sello de una marca comercial, lo cual puede ser difícil de lograr. Y porúltimo está la fórmula de bajo precio / alta calidad, en la cual es sumamentedifícil obtener utilidades, pero es el cuadrante en que la mayoría de las OSCposicionan su producto o servicio.

Los clientes amenudo perci-ben un productoo servicio de

manera diferente dependiendo desu precio. Cobrar un precio altopuede incrementar sus ventas, yaque la gente percibirá que se leestá ofreciendo un producto o servicio más valioso.


7711



En los casos en que la unidad forma parte de un todo más amplio (porejemplo, un libro en el caso de una impresión), deben calcularse los cos-tos variables para la impresión completa y luego dividirse el total entre lacantidad de libros impresos, con el fin de determinar los costos variablespor unidad. En los casos en que la unidad es única y no es parte de untodo, los costos variables por unidad se estiman directamente. Por ejemplo, la realización de un taller de capacitación tendrá sólo un costovariable por unidad, ya que ningún otro taller ocupará exactamente losmismos materiales ni su producción tomará exactamente la misma canti-dad de tiempo.

Paso 4: Calcular el punto de equilibrioAhora que ya ha determinado cuál es su unidad, el precio unitario y loscostos fijos y variables, es el momento para calcular el punto de equili-brio. Este puede obtenerse mediante una sencilla fórmula:

Costos fijos para el período deseadoPrecio unitario – costo variable por unidad

Este cálculo le permitirá establecer cuántas unidades de su producto oservicio tendrá que vender durante un lapso determinado con el fin decubrir todos sus costos.

Ejercicio 5-36:Complete el ejercicio 5-36 para deter-minar su punto de equilibrio.

5-36

1

23456789

1011

GASTO

Personal: CapacitadorPersonal: Coord. de capacitaciónArriendo y servicios básicosTeléfonosGastos de envíoImpresión materiales de capacitaciónSuministros de oficinaSegurosPublicidadOtros: viajes a las capacitacionesOtrosOtros

TOTAL

FIJO

$1000 p/año$1000 p/año$ 250 p/año$ 50 p/año

$ 100 p/año$ 100 p/año$ 500 p/año

$3000 p/año

VARIABLE

$150 p/unidad

$50 p/unidad

$50 p/unidad

$250 p/unidad

RECUADRO 41: EJEMPLO DE COSTOS FIJOS Y COSTOS VARIABLES


7722



Otras interrogantes financieras1. ¿Le permiten sus recursos actuales mantener sus planes financieros?

2. ¿Qué implicaciones tributarias tiene el funcionamiento de esta actividad empre-sarial?

3. ¿Hay costos adicionales debido al hecho de que esta actividad empresarial seamanejada por una OSC? ¿Conlleva la actividad “costos sociales” (por ejemplo, alofrecer empleos a clientes con necesidades o limitaciones especiales, usar materialesno dañinos para el ambiente que son más caros, o la necesidad de subsidios paraclientes de bajos ingresos)?

Ahora que ha concluido los principales componentes del estudio de pre-factibilidad, es de importancia crítica analizar de nuevo qué tipo deimpacto tendrá la actividad empresarial en su misión. La diferencia fun-damental entre una actividad empresarial social y una empresa común es que el resultado primordial de la primera es promover el impacto desu misión.

Las preguntas más importantes asociadas a la misión que deben discu-tirse en el marco del estudio de pre-factibilidad son:1. ¿Cuáles son los objetivos financieros y los relacionados con la misión que per-sigue con esta actividad empresarial (ver ejercicio 3-19)? ¿Se ajusta esta actividada esos objetivos?

2. Cuáles son los criterios de selección definidos por su organización para lasactividades de autofinanciamiento (ver ejercicio 3-21)? ¿Cumple esta actividad conesos criterios?

3. ¿Apoya la actividad, o más bien pone en riesgo la capacidad de su organizaciónpara cumplir con la misión?

4. ¿La actividad empresarial despierta discrepancias en algún área de la culturaorganizacional de su OSC (ej: resistencia del personal a cobrarle a los clientes,desacuerdo en la planilla de pago de ambos equipos, desconfianza general hacialas actividades comerciales y hacia el lucro)? (Ver ejercicio 3-11).

5.5 Impacto en la misión (1/2 día de discusión)


7733



5.6 Análisis y administración de riesgos (1/2 día de discusión)Toda actividad empresarial conlleva un riesgo. Sin embargo, una planifi-cación cuidadosa de la organización permite desarrollar las estrategias paradisminuir esos riesgos. Asimismo, identificarlos en una etapa tempranapuede ser un factor determinante en cuanto a la actividad más conve-niente. Algunas organizaciones sienten mayor aversión hacia los riesgosque otras, por lo que le tocará tomar sus propias decisiones, aunquereconocer los riesgos e incluirlos en el planeamiento resulta decisivo.

El objetivo de esta sección es hacer una conciencia inicial en cuanto a losriesgos potenciales que involucra la actividad empresarial. Esto le ayudará aanticiparlos y a idear estrategias para mitigarlos de antemano.

1. ¿Cuáles son los mayores riesgos que supone esta actividad empresarial social?¿Existen riesgos inusuales asociados a este negocio?

2. ¿Cuáles son los costos de oportunidad de esta actividad empresarial social? Porejemplo, ¿cuál es el costo de emprender esta actividad en particular en lugar de otra?¿Qué otro uso podría darle a los recursos mencionados arriba? ¿A qué oportunidadesestá renunciando para emprender esta actividad?

3. ¿Apoyan los actores clave la actividad empresarial? (Ver ejercicio 3-12).

4. Si la actividad empresarial fracasa, ¿qué implicancias tendría ello para la organi-zación? ¿Financieras? ¿Éticas? ¿En su reputación?

- Respeto a la cultura organizacional- Participación de todos los actores- Comunicación continúa entre los miembros del equipo

- Plan de trabajo tanto para la actividad empresarial como para los otros pro-gramas y actividades

- Objetivos claros, tanto sociales como financieros- Conocimiento sobre el nivel de tolerancia de la organización ante los riesgos- Conocimiento del entorno regulatorio y tributario en lo que respecta a la

actividad empresarial- Investigación de mercado adecuadamente fundamentada y objetiva- Conocimiento de las debilidades de la organización con respecto a la actividad

empresarial- Flexibilidad y capacidad de aprender mientras se implementa la actividad

empresarial- Completar de cada paso del proceso de pre-factibilidad

RECUADRO 42: FORMAS DE MITIGAR LOS RIESGOS POTENCIALES

Ejercicio 5-37:Evalúe los posibles riesgos que planteala actividad empresarial a la misión y ala organización.

5-37

Si la actividadempresarialplanteademasiadas

amenazas para la misión y si ustedestima que no podrá superarlas,quizás sea conveniente no seguiradelante.


7744



Repase minuciosamente las seis secciones del estudio de pre-factibilidad,a saber:1. Descripción del producto o servicio2. Investigación inicial de mercado3. Aspectos operativos y gerenciales4. Plan financiero5. Impacto en la misión

Considere el siguiente conjunto de preguntas para decidir si debe pro-seguir y realizar un estudio de factibilidad completo sobre estas activi-dades empresariales.

1. ¿Le parece aún factible esta actividad empresarial?

2. ¿Se ajusta de manera adecuada a su organización?

3. ¿Recomendaría usted dedicar más recursos de la organización al desarrollo deesta actividad?

4. ¿Cuáles son las fortalezas de la organización que resultarán de especial ayudaen esta actividad empresarial?

Ejercicio 5-38:Basándose en el ejercicio 5-38, enu-mere las fortalezas y debilidades de suorganización que deberán tenerse encuenta con respecto a esta actividadempresarial.

5-38

5.7 Resumen (1/2 día de discusión)

Repase las etapas 3, 4, y 5 del Estudiode Caso de CVE para aprender mássobre el proceso de elaboración de suestudio de factibilidad y plan de nego-cios y sobre cómo la organización final-mente lanzó su actividad de autofinan-ciamiento.

CVE-3-4-5

4° DECISIÓN CRÍTICA¿Es esta una idea factible de actividad empresarial? ¿Tiene el potencial paracumplir con nuestros objetivos?

Una vez concluido el análisis de pre-factibilidad para cada posible actividadempresarial, la organización debe evaluar los resultados de todos los estudios,tanto en forma individual como comparativa. Si el equipo concuerda en queuna actividad empresarial tiene potencial, entonces es el momento de pasar alestudio de factibilidad (ver recuadro 5-33) y de aprender más sobre el negocioen particular. Si el equipo coincide en que existen obstáculos importantes alinterior de la organización (inversión necesaria, capacidades del personal, ries-gos para la misión, desajuste con el mercado, etc.) u obstáculos externos,(fuerte competencia, escasa demanda, demanda sujeta a cambios en el produc-to o servicio) y esto plantea un conflicto con los objetivos relacionados con lamisión y valores centrales, entonces será necesario abandonar la idea. Si ustedconcluyó más de un estudio de pre-factibilidad lo aconsejable es optar por laactividad empresarial más prometedora y concentrar sus esfuerzos iniciales endeterminar si ésta es factible, antes de dedicar tiempo y recursos a las otras.

PUNTOS CRÍTICOS DE DECISIÓN EN EL PROCESO DE En sus marcas, listos...

*1 *2 *3 *4


Recursos Adicionales


Recu

rsos A

dicio

nales

7766



Angelica, Emil, Crafting Effective Mission and Vision Statements, WilderPublishing Center, St. Paul, 2001.

Antezana, Paula, Las Bases de la Sustentabilidad de las ONG en AméricaCentral, Fundacion Arias, Costa Rica, 2000.

Antezana, Paula, El Autofinanciamiento y la Cooperación Empresarial comoMecanismos de Sostenibilidad en Costa Rica, Fundacion Arias, Costa Rica,1997.

Alter, Sutia Kim, Case Studies in Social Enterprise: Counterpart International’sExperience, Counterpart International, Washington DC, 2002

Alter, Sutia Kim, Managing the Double Bottom Line: A Business PlanningResource Guide for Social Enterprises, Pact Publications, Washington, DC,2001.

Barry, Bryan, Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations, WilderPublishing Center, St. Paul, 1997.

Blume, Hilary, The Charity Shops Handbook, Charity Advisory Trust,Londres, 1995.

Bochee, Jerr, The Social Enterprise Sourcebook, Northland Institute,Minneapolis, 2001.

Bochee, Jerr, “Merging Mission and Money: A Board Member’s Guide to SocialEntrepreneurship,” National Center for Nonprofit Boards, Washington, DC,1998.

Brinckerhoff, Peter C., Social Entrepreneurship: The Art of Mission-basedVenture Development, Wiley Nonprofit Series, Nueva York, 2000.

Bullen, Paul et al., Nonprofits in Busine$$: Business Ventures Operated byCommunity Organizations in NSW and the ACT Surry Hills, WorkVentures,1997.

Community Economic Development and Social Enterprises: Experiences, Tools andRecommendations Technologie-Netzwerk Berlin e.V. y European Networkfor Economic Self-Help and Local Government, Berlin, 1997.

Community Wealth Ventures, Unlocking Profit Potential: Your Organization’sGuide to Social Entrepreneurship, BoardSource, Washington, DC, 2002.

Crimmins, James C. y Mary Keil, Enterprise in the Nonprofit Sector, Partnersfor Livable Places y Rockefeller Brothers Fund, Nueva York, 1983.

Bibliografía

Davis, Lee, Nicole Etchart, Cecilia Jara y Brian Milder, Risky Business: TheImpacts of Merging Mission and Market, NESsT, Santiago, 2003.

Davis, Lee y Nicole Etchart, “Supporting Nonprofit Enterprise inEmerging Markets,” en Generating and Sustaining Nonprofit Earned Income:A Guide to Successful Enterprise Strategies, Jossey-Bass, San Francisco, 2004,pp.181-203.

Davis, Lee, Nicole Etchart, Brian Milder y Cecilia Jara, The Legal andRegulatory Framework for CSO Self-Financing in Chile, NESsT Legal Series,NESsT, Santiago, 2002.

Davis Lee, Nicole Etchart, Cecilia Jara y Brian Milder, The Legal andRegulatory Framework for CSO Self-Financing in Colombia, NESsT LegalSeries, NESsT, Santiago, 2002.

Davis, Lee y Nicole Etchart, “Prophets for non-profits?, Alliance, Volume7, Number 2, Junio, 2002.

Davis, Lee, Nicole Etchart y Cecilia Jara, NESsT Case Study Series, NESsT,Santiago, 2000.

Davis, Lee y Nicole Etchart, Profits for Nonprofits, NESsT, Santiago, 1999.

Davis, Lee y Nicole Etchart, The NGO Venture Forum: Lessons in Self-financ-ing from the International Gathering, NESsT, Budapest, 1999.

Davis, Lee, The NGO-Business Hybrid, The Paul H. Nitze School ofAdvanced International Studies at the Johns Hopkins University,Washington, DC, 1997.

Davis, Lee y Nicole Etchart, “Unique and Universal: Lessons from theEmerging Field of Social Enterprise in the Emerging Market Countries,”NESsT, Santiago, 2003.

Dees, Gregory, “Enterprising Nonprofits,” Harvard Business Review, enero-febrero 1998.

Dees, Gregory, Jed Emerson, y Peter Economy, Enterprising Nonprofits: A Tool Kit for Social Entrepreneurs, John Wiley & Sons, Nueva York, 2001.

Dees, Gregory, Jed Emerson y Peter Economy, Strategic Tools for SocialEntrepreneurs: Enhancing the Performance of Your Enterprising Nonprofit, JohnWiley & Sons, Nueva York, 2002.

Emerson, Jed, y Fay Twersky, New Social Entrepreneurs: The Success, Challengeand Lessons of Nonprofit Enterprise Creation, Roberts Foundation, SanFrancisco, 1996.

Firstenberg, Paul B., Managing for Profit in the Nonprofit World, TheFoundation Center, Nueva York, 1986.

7777



7788



Fox, Leslie M. y Bruce Schearer, Sustaining Civil Society: Strategies forResource Mobilization, CIVICUS, Washington, DC, 1997.

Fremont-Smith, Marion, “A ‘How to’ for Joint Ventures,” Hauser Centerfor NGO Organizations, Harvard University, Boston, 2002.

Larson, Rolfe, Venture Forth! The Essential Guide to Starting a MoneymakingBusiness in Your Nonprofit Organization, Wilder Publishing Center, St. Paul,2002.

Masters, Jim, Profit Making for Nonprofits and Social Enterprise: A Tool Kit,Center for Community Futures, Berkeley, 2003.

NESsT, Compromiso con la integridad: Principios orientados para OSC con activi-dades de autofinanciamiento, que incursionan en el mercado, NESsT, Santiago,2002.

Oster, Sharon M., Cynthia W., Massarsky and Samantha L. Beinbacker,Generating and Sustaining Nonprofit Earned Income. Jossey-Bass, 2004.

Pezzullo, Susan, Growing Your Organization: A Sustainability Resource Bookfor NGOs, The International Youth Foundation, Baltimore, 2000.

Reis, Tom, “Unleashing New Resources and Entrepreneurship for theCommon Good: A Scan, Synthesis, and Scenario for Action,” W.K.Kellogg Foundation, enero 1999.

REDF, An Information Oasis, The Roberts Foundation, San Francisco,2002.

REDF, Investor Perspectives: Social Purpose Enterprise and Venture Philanthropyin the New Millennium, The Roberts Foundation, San Francisco, 1999.

Robinson, Andy, Selling Social Change (Without Selling Out): Earned IncomeStrategies for Nonprofits, Jossey-Bass, San Francisco, 2002.

Rok, Boleslaw, “Merging Mission and Market,” en NGO Venture Forum:Lessons in Self-Financing from the International Gathering, NESsT, Santiago,1999, 31-38.

Sealey, Kevin, Wendy Sealey, Jerr Boschee y Jed Emerson, A Reader inSocial Enterprise, 2000.

Sharken Simon, Judith y J. Terence Donovan, The Five Life Stages ofNonprofit Organizations, Wilder Publishing Center, St. Paul, 2001.

Skloot, Edward, ed, The Nonprofit Entrepreneur: Creating Ventures to EarnIncome, The Foundation Center, Nueva York, 1988.

Spinali, Lisa y Hayley Mortimer, “A Scan of the Not-For-ProfitEntrepreneurship: Status of the Field and Recommendations for Action,”Kauffman Center of Entrepreneurial Leadership, enero 2001.

Steckel, Richard, Jeffrey Simons, Robin Simons y Norman Tanen, MakingMoney While Making a Difference, High Tide Press, Inc, 1999.

Tranqueda, Warren y John Pepin, Social Entrepreneurship: A ReferenceGuide, www.pepintranquada.com, 2004.

Vincent, Fernand, Promoting Economic Activities for Organisations with SocialObjectives, RAFAD, Ginebra.

Yanovich, David, “Lo mejor de dos mundos,” Poder, Miami, octubre 2002.

Young, Dennis, “Social Enterprise in the United States,” 2001.

7799



8800



Acerca de NESsT (www.nesst.org)

El Grupo para la Autosustentación de las Organizaciones del Sector Civil(NESsT) trabaja para fortalecer la independencia financiera de las orga-nizaciones de la sociedad civil (OSC) cuyo trabajo esté enfocando haciael cambio social sistémico. NESsT tiene la convicción de que mediante elautofinanciamiento y el desarrollo de actividades empresariales, algunasOSC pueden incrementar su sustentabilidad en el largo plazo con la ge-neración de recursos propios, no comprometidos, que les permitan com-plementar el apoyo de los donantes del sector público y privado.

NESsT fue fundada en los Estados Unidos en 1997 con el objetivo deimpulsar las iniciativas de autofinanciamiento entre las OSC a nivel inter-nacional, mediante tres líneas distintas pero interrelacionadas de trabajo.

La Universidad NESsT promueve la innovación, responsabilidad, trans-parencia y liderazgo en el campo de las actividades empresariales socialesmediante varios programas: (1) Iniciativa de Promoción de la Ética en lasActividades Empresariales (VÉASE INIT); (2) Programa EmprendedoresResidentes de NESsT (NESsTER’s); (3) Serie Talleres NESsT; (4) ForoInternacional de Filantropía de Inversión; (5) Intercambio Internacionalsobre las Actividades Empresariales Sociales en las OSC (ISEE); (6) Currículo NESsT de Actividades Empresariales Sociales; (7) Serie dePublicaciones de NESsT; y (8) Premio Internacional al FilántropoInversionista.

El Fondo Nido de NESsT (FNN) es el único fondo de inversiónfilantrópica en las democracias emergentes. Establecido en el año 2000,el Fondo tiene el propósito de ofrecer apoyo técnico y financiero para unperíodo de varios años y de acuerdo a las necesidades específicas de cadaactividad empresarial social, en Europa Central y América Latina. Lacartera del Fondo Nido recibe apoyo durante varias etapas del desarrollode la actividad empresarial, desde el lanzamiento a su expansión. ElFondo Nido les brinda a estas organizaciones un riguroso respaldo enforma de asistencia directa –tanto financiera como en capacitación – y deaprovechamiento de otros recursos comunitarios con el fin de “incubar”y apadrinar dichas actividades. En la actualidad, el Fondo Nido mantienedos carteras de actividades empresariales (Europa Central y AméricaLatina). NESsT ha apoyado a más de 50 OSC en el desarrollo de talesactividades y ha introducido a más de 500 al proceso.

Consultorías NESsT ofrece servicios profesionales para el desarrollo deactividades empresariales y de la filantropía de inversión, ofreciendotalleres, consultorías individualizadas, así como servicios de investigación,evaluación y otros servicios de expertos ajustados a las necesidades de suamplia gama de clientes. Entre ellos encontramos a otras OSC, organis-mos internacionales, fundaciones y entidades gubernamentales. Hasta lafecha, ha completado 35 consultorías en más de 30 países.

NESsT trabaja en países que recientemente han atravesado transicionespolíticas y económicas, en los que el apoyo a la sociedad civil es limitadoy donde las organizaciones enfrentan desafíos financieros particular-mente abrumadores. En la actualidad, NESsT opera desde sus dos ofici-nas regionales en Santiago, Chile y en Budapest, Hungría.

8811



Para hacer un pedido, visite “Publicaciones NESsT” en www.nesst.org

Publicaciones diseñadas paraser leídas por donantes, líderes de OSC, filántropos e investigadores de todo elmundo con el fin de promoverel uso efectivo y responsablede las actividades empresaria-les sociales en las OSC.

NESsT Publications

Iniciativas innovadoras para el financiamiento de las organizaciones del sector civil

El concepto de autofinanciamiento (es decir, el desarrollo de actividadesempresariales) se refiere a una serie de enfoques comerciales usadospara generar ingresos. Estos métodos incluyen el cobro de cuotas asocios o miembros, cobro de honorarios por servicios profesionales,venta de productos, aprovechamiento de activos “tangibles” e “intangi-bles”, realización de actividades empresariales independientes y uso desistemas de ahorro u otros dividendos por concepto de inversiones.Aunque en la actualidad muchas OSC alrededor del mundo utilizanestrategias de autofinanciamiento, existen pocos recursos y herramientaspara ayudar a los profesionales que trabajan en el sector civil a aplicarestas estrategias de una manera más efectiva y responsable. Así mismo,no se han realizado suficientes análisis críticos sobre el impacto y la im-plicancia de tales actividades a nivel de OSC y del sector civil en general.

La Serie de Publicaciones NESsT ha sido diseñada con el fin de pro-mover la teoría y práctica del autofinanciamiento entre las OSC, ofre-ciendo análisis y herramientas que sean de utilidad para donantes, profe-sionales que trabajan en el sector, investigadores y estudiantes. En ella sedocumentan experiencias vividas en diferentes partes del mundo y seexaminan los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones en susesfuerzos por aplicar estrategias de autofinanciamiento; además, ofrece alos profesionales de las OSC las herramientas necesarias para quepuedan determinar si en efecto deben aplicar tales estrategias y cómohacerlo.

NESsTEmail: [email protected]://www.nesst.org

NESsT es una organización internacional, sin fines de lucro, que trabaja para apoyar lasactividades empresariales de las OSC en lasdemocracias emergentes de Europa Central y América Latina.

La misión de NESsT es contribuir al fortaleci-miento de la sustentabilidad financiera de lasOSC cuyo trabajo esté enfocado hacia elcambio social sistémico.

NESsT utiliza los ingresos resultantes dela venta de sus publicaciones para apo-yar su trabajo con las OSC alrededor delmundo.

El concepto de “lucro” a menudo se considera inapro-piado o se cree inalcanzable en el sector “no lucrativo”,donde se piensa que las actividades empresariales deuna OSC (organización del sector civil), acaparan laatención y los recursos desviándolos de la misión funda-mental. Sin embargo, algunas OSC, de hecho, puedenpromover su misión e incrementar su propia viabilidad,eficiencia e independencia financiera en el largo plazo,a través del “autofinanciamiento”.

OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el auto-financiamiento

Importante contribución al creciente debate sobre“la rentabilidad social dela inversión”, OSCemprendedoras ofrece unmarco de referenciapara evaluar el impactoque tienen las activida-des empresariales en lasOSC. A partir del análisis de 45 casos en OSC de 15 países que se esfuerzanpor lograr el autofinan-ciamiento, NESsT deter-minó un conjunto deocho elementos “impul-sadores de valor” con loscuales se puede examinarel impacto en el desem-peño financiero, en la misión, en la cultura organizacional, en las relaciones con los sec-tores interesados, etc.Los casos aportanreflexiones sobre losparticulares desafíosque plantea el evaluarel impacto de las activi-dades empresariales enorganizaciones localespequeñas.

The NGO Venture Forum: Lecciones sobre el autofinanciamiento

Es un “manual” muy útil para cualquiera que busqueentender mejor los aspectos fundamentales de las activi-dades empresariales del sector no lucrativo. En 1999, NESsT congregó a 75 académicos y profe-sionales líderes provenientes de distintas partes delmundo, a fin de analizar las estrategias de apoyo a lasactividades empresariales de las OSC. Desarrollado apartir de los procedimientos oficiales del Foro sobreActividades Empresariales en las OSC, el libro ofreceen sus capítulos los siguientes temas: · Las formas en las que el autofinanciamiento contribuye a la sustentabilidad de las OSC;

· Los desafíos únicos que seplantean en el campo ético; · La realización de "auditorías sociales" como método paramedir el impacto de la actividad empresarial en una OSC; · Evaluación de la capacidad de las OSC para el autofinan-ciamiento; · Capitalización de las actividades empresariales de las OSC;The NGO Venture Forum constituye una excelente introduc-ción a este campo emergente.

8822



No Sólo con Fines de Lucro:Mecanismos innovadores deinversión filantrópica

En No Sólo con Fines de Lucro,NESsT documenta el trabajo deonce organizaciones pioneras enel campo de la filantropía deinversión en Europa, Américadel Sur y Norteamérica, las queestán desarrollando inno-vadores mecanismos parautilizar los capitales de inver-sión y así alcanzar sus metasfilantrópicas o de caridad. Através de profundas entrevis-tas realizadas a gerentes defondos, inversionistas yreceptores de inversión, seexamina la extensa gama deinstrumentos financieros utilizados por cada organi-zación (como por ejemplo instrumentos de deuda, capital y subvenciones), así como su enfoque hacia lacapitalización, manejo de riesgos, selección de lacartera, gestión, capacitación, evaluación de desem-peño y estrategia de salida. NESsTutiliza estos casos, en conjuntocon la información obtenida deotros 40 “inversionistas filántro-pos”, para establecer un marcode referencia donde donantes einversionistas puedan obtenerinformación en relación con lavariada gama de herramientasde inversión existente. No Sólocon Fines de Lucro es el primer libro ensu tipo que ofrece un análisis amplio y profundo sobreel emergente “mercado de capitales sin fines de lucro”.

(2001; 250 páginas; 176 mm x 250 mm) Precio: US $35 más gastos de envío ytramitación.

ISBN 1-930363-05-2

El ForoInternacional sobreFilantropía deInversión fue laprimera actividad ensu tipo que pudo

reunir a líderes empresariales, representantesde fundaciones y a filántropos; pudieron com-partir lecciones prácticas del campo de lafilantropía de inversión: atraer una mayoratención internacional hacia las limitacionesdel actual “mercado de capitales del sector nolucrativo”. Para ver las transcripciones y pre-sentaciones de esta actividad, visite la páginaweb del Foro en la dirección: www.nesst.org

¡DisponiblePronto!

GRATIS!!

S E R I E D E A P R E N D I Z A J E S N E S S T

Profits for Nonprofits: Una evaluación sobre los desafíos del autofinanciamiento en las OSC

Las actividades empresariales no son adecuadas para todas las OSC, ni resultan algo sencillo de rea-lizar para las organizaciones que intentan incursionaren el mercado. En Profits for Nonprofits se examinan los obstáculos y desafíos, propios de llevar a la prácti-ca un esquema de autofinanciamiento. Las 20 activi-dades empresariales de OSC centroeuropeas que sedocumentan en Profits for Nonprofits han alcanzado eléxito, pero no sin un significativo esfuerzo, riesgos ysacrificios. Esta publicación muestra que la gestión,acceso a créditos, conflictos entre la misión financie-ra y la misión fundamental, asuntos legales y tribu-tarios, posibles competencias con pequeñas empresaslucrativas, así como aspectos relacionados con laresponsabilidad pública, ética y abusos potenciales,son temas recurrentes a los que se enfrentan las OSCal recurrir a las estrategias de autofinanciamiento.Profits for Nonprofits muestra que, si bien el autofinan-ciamiento no es una panacea, sí permite generaringresos y promover la misión de la organización.

(1999; 92 páginas;

176 mm x 250 mm).

Precio: US $20 más

gastos de envío.

ISBN 1-930363-00-1

(1999; 192 páginas;

176 mm x 250 mm).

Precio: US $30 más

gastos de envío.

ISBN 1-930363-01-X

“... Su lectura debería ser esencialpara donantes y profesionales delárea en todas partes del mundo...

Una contribución sumamente amenaal creciente debate sobre el mercado

de capitales sin fines de lucro...”-- Malcolm Hayday

The Charity Bank (Londres)

The NGO-Business HybridEn este importanteestudio realizado en 13países, se examinan 15casos de OSC y susesfuerzos por generaringresos a través deactividades empresa-riales. Es la primerapublicación en sutipo que analiza elautofinanciamientoentre las OSC delos países en vías dedesarrollo.(Realizado por NESsTy el Programa sobreCambio Social y Desarrollo de la Facultad deEstudios Internacionales Avanzados de laUniversidad de Johns Hopkins, enWashington, DC.)

TTHHEE NNGGOO--BBUUSSIINNEESSSSHHYYBBRRIIDD::IS THEPRIVATE SECTORTHE ANSWER?

(1997; 138 páginas; 215 mm x 279 mm). Precio: US $20 más gastos de envío ytramitación.

OFERTA ESPECIAL!!! Solicite Profits for Nonprofits junto con

NGO Venture Forum y ahorre US$5.¡También ahorrará dinero en el envío!

ISBN 1-930363-07-9 También en inglésTambién en inglés

(2004; 288 páginas)Precio: US $35 más gas-tos de envío y tramitación

VERSIÓN ELECTRÓNICA(formato PDF)Precio: US $15 más gas-tos de envío y tramitación

ISBN 1-930363-04-4

SÓLO VERSIÓN ELEC-TRÓNICA (formato PDF)ISBN 1-930363-06-0Precio: U$15 más gastosde envío y tramitación

Cada Estudio de Caso tiene una extensión de 20 a 30 pá-ginas aprox. (210 x 297 mm)

Precio por caso individual: US $8 (más gastos de envío y tramitación).

¡Oferta especial! Ahorre US $4 por la compra de tres Estudios de Caso de una sola vez, a sólo US $20(más gastos de envío y tramitación).

8833



Casos No. 1-3: “Fundaciones Emprendedoras”¿Cómo pueden las fundaciones de una comunidadutilizar las actividades empresariales sociales para crearun fondo permanente de capital y lograr la sustenta-bilidad de sus actividades? Esta es la interroganteabordada en la primera serie de casos producida porNESsT en cooperación con el Instituto Synergos. Losestudios se centran en tres fundaciones latinoameri-canas que utilizan innovadoras actividades empresa-riales para recaudar fondos, los que son usados parasus propias donaciones y programas.

En la Serie de Casos, NESsT realizaprácticas y profundas investigaciones

sobre Filantropía de Inversión y actividades em-presariales sociales en OSC. Partiendo coninformación general sobre la misión y los pro-gramas, así como de la situación financiera decada organización, los casos llevan al lector pasoa paso por las etapas de establecimiento, gestióny desarrollo de la actividad empresarial y/o delas actividades de filantropía de inversión. Estosestudios constituyen una excelente herramientade enseñanza, de capacitación e investigaciónbasada en situaciones de la vida real.

Caso No. 2: Hogar de Cristo, la fundación privadamás importante de Chile, recauda el 82% de susingresos a través de cinco actividades de autofi-nanciamiento, las que van desde el cobro de cuo-

tas a sus miembros, venta de productos yservicios, hasta el cobro de derechos yrentas por alquiler de propiedades.

Caso No. 1: La Fundación Corona es una fun-dación privada de carácter corporativo y dedica-da al desarrollo social en Colombia. Utiliza unaconservadora estrategia para invertir todos losactivos “tangibles” en su fondo de capital perma-nente, los que ha recibido como donación porparte de sus fundadores corporativos. Utilizapara sus propias actividades filantrópicas única-mente las donaciones en efectivo.

Caso No. 3: Fundación FES: antiguamente unade las fundaciones comunitarias más importan-tes de Colombia, estableció Fondos Permanen-

tes de Contrapartida como una vía paracrear su fondo permanente de capital.

Caso No. 4: Casa de la Paz (Chile), genera ingresos ofreciendo servicios de consultoría; los utilizapara sus actividades relacionadas con la participación ciudadana, el medio ambiente y la resoluciónde conflictos.

Caso No. 8: Fundamor (Colombia) genera más del 60% de sus ingresos a través de diferentes activi-dades empresariales, en apoyo a los servicios que presta a niños que viven con el virus VIH/SIDA.

Caso No. 5: Corporación CIEM (Chile), genera ingresos para su trabajo de desarrollo comunitariomediante la realización de talleres, capacitaciones y por la venta de productos artesanales.

Caso No. 6: CODEMU (Chile), grupo para la defensa de los derechos laborales de las mujeres quetrabajan en empresas textiles, genera ingresos ofreciendo capacitaciones y operando un servicio delavandería automática en Santiago.

Caso No. 9: Fundaempresa (Colombia) genera cerca del 80% de sus ingresos por medio de capacita-ciones y consultorías sobre planificación de negocios y desarrollo empresarial.

Caso No. 7: Mexfam (México) genera el 40% de sus ingresos a través de la venta de materiales educa-tivos y productos de planificación familiar, cuidado de la salud y educación sexual.

Todos los Estudios de Caso se encuentran

disponibles en ESPAÑOLy en INGLÉS.

¡Nuevo! !

S E R I E D E C A S O S N E S S T

en sus marcas, listos... En camino hacia elautofinanciamiento

En sus marcas, listos... ha sidodiseñado para ayudar alequipo y al directorio deuna OSC a considerar susopciones de autofinan-ciamiento. Se trata deuna guía para princi-piantes que le ayudará a decidir si el ampliar oemprender una activi-dad empresarial socialpuede contribuir a quesu organización alcanceel autofinanciamiento, y cómo hacerlo. En susmarcas, listos... le ayu-dará a: entender el sig-nificado del autofinanciamiento; definir elpapel del autofinanciamiento en el contexto delas estrategias de desarrollo de su organi-zación; evaluar su nivel de preparaciónpara emprender actividades empresa-riales; identificar las oportunidades desus actividades empresariales y que seajusten a sus valores fundamentales, mi-sión, competencias y metas; evaluar la factibilidad de las distintas ideas deactividad empresarial y su capacidadpara ponerlas en marcha. En sus marcas,listos... le guiará durante las etapas pre-liminares y necesarias de planificaciónpara el desarrollo empresarial social,mediante: 1) una guía en la que encon-trará cada etapa del proceso; 2) un cua-dernillo de ejercicios prácticos; y 3) un estudiode caso de una OSC que pone en práctica esteproceso, contado en seis etapas.

Compromiso con la Integridad: Principios básicos paraOSC que incursionan en elmercado con actividadesempresariales sociales

El primer documento ensu tipo, Compromiso con laIntegridad es un “códigode ética” para las OSCque incursionan en elautofinanciamiento.Desarrollado por NESsTen colaboración concolegas de todo el mun-do, este conjunto dePrincipios y estándares aborda las dimensiones éticas de la participación en actividades empresa-riales, en cuatro campos fundamentales: · Compromiso con la misión y valores; · Compromiso con la transparencia;

· Compromiso con la equidad; · Compromiso con la buena gestión.

Pretende guiar a los líderes de lasOSC a reconocer y a prepararse ade-cuadamente para abordar las impli-cancias éticas de sus actividadesempresariales. Compromiso con laIntegridad es una herramienta prácti-ca que le ayudará a garantizar quesus estándares de profesionalismo,ética y responsabilidad se reflejenen cada etapa de la planificacióny desarrollo empresarial.

(2000;2 páginas, 210 mm x 297 mm).Precio: Una copia gratispor la compra de otrapublicación NESsT.ISBN 1-930363-02-8

(2005; incluye un cuader-no con 38 ejercicios, unestudio de caso de 40 páginas y una guía intro-ductoria de 80 páginas; 176 mm x 250 mm). Precio: US $45 más gastos de envío ytramitación. ISBN 1-930363-08-7

La Serie de Guías Legales NESsTha sido desarrollada para ayudar alas OSC a entender el marco legal yregulador que rige en sus países en relación conel desarrollo de actividades empresariales. Conlos aportes de abogados, contadores, profesion-ales de OSC, especialistas en materia tributaria yotros, las guías evalúan una serie de aspectos: 1)el régimen jurídico y tributario que rige talesactividades, 2) la forma en que tales actividadesinfluirán en la condición de organización sinfines de lucro, 3) cómo los ingresos debenreportarse y tributarse, y 4) ciertas recomenda-ciones para mejorar la legislación vigente. Las primerasdos guías de laSerie, (deChile yColombia) seencuentrandisponibles enInglés y enEspañol.

También en InglésTambién disponible enformato .PDF de Adobe Acrobat, en ambos idiomas.

NUEVO!

SERIE DE GUIAS LEGALES

También en Inglés

ISBN 1-930363-09-5

GRATIS!

Las GuíasLegales son deaproximada-mente 25 a 35páginas. Precio: US$12(más gastos de envío ytramitación).

en sus marcas,listos...

En camino haciael autofinanciamiento

NonprofitEnterprise andSelf-sustainabilityTeam


en sus marcas, listos...

En camino hacia el autofinanciamiento

En sus marcas, listos... es un manual para principiantes

concebido para ayudar al equipo y directorio de las

organizaciones de la sociedad civil (OSC) a decidir

sobre la conveniencia de incursionar en “actividades

de autofinanciamiento”, también llamadas “actividades

empresariales sociales”. En sus marcas, listos… será de

utilidad para el lector en una serie de aspectos, a

saber: 1) definir el contexto y significado del

autofinanciamiento; 2) plantear adecuadamente al

interior de la organización la posibilidad de emprender

tales actividades; 3) seleccionar una idea de actividad

empresarial social que resulte apropiada; y 4) evaluar

la factibilidad de la idea de actividad empresarial social

y el grado de preparación organizacional para

emprenderla. El lector recorrerá las etapas de

planificación previa de la actividad empresarial social

mediante una serie de ejercicios prácticos en los que

aplicará los datos de su propia organización. En el

estudio de caso complementario se ilustra cómo una

OSC aplicó cada una de las etapas descritas en el

manual. En sus marcas, listos… es un mapa de caminos

perfecto para quienes estén considerando emprender

el camino del autofinanciamiento.

ISBN 1 930363 08 7

Acerca de NESsT

NESsT es una organización internacional, sin fines

de lucro, que trabaja para fortalecer la sustentabilidad

financiera de las organizaciones de la sociedad civil.

Desde sus inicios en 1997, NESsT se mantiene a la

vanguardia en los esfuerzos por atraer una mayor

atención internacional hacia el desarrollo de

actividades empresariales sociales y hacia la filantropía

comprometida, en particular en los países con

economías emergentes de América Latina y Europa

Central. Desde sus oficinas en Budapest (Hungría) y

Santiago de Chile, NESsT trabaja para fomentar las

actividades empresariales sociales mediante una

combinación de investigaciones aplicadas y

publicaciones, servicios de capacitación, consultoría

e iniciativas de extensión.

Asimismo, a través del Fondo Nido, NESsT invierte

en una selecta "cartera" de organizaciones con

capacidades demostradas, permitiéndoles ampliar o

emprender actividades de autofinanciamiento que les

provean de fuentes sustentables de ingresos y que a

su vez les permitan promover actividades relacionadas

con su misión.

Para mayor información sobre NESsT, visite nuestra

página Web: http://www.nesst.org

Lomo:ajustar alancho final

Igualar colores a carpeta (archivador) de NESsTimpresa en Kraft anteriormenteOT 13919

get ready, get set (spanish)

Documents

organizacin internacional

cabouna actividad empresarial

nesst invierteen

actividad empresarialsocial

serie de ejercicios

actividades relacionadascon

serie de aspectos

mayoratencin internacional