getting things done inkijkexemplaar

978 90 5261 626 1

801

Gettingthingsdone

David Allen

Prettig en efficiëntwerken

zonder stress

Getting things done is de sleutel tot prettig en efficiënt werken zonder stress. Laat dingen niet liggen tot uw inbakje een onoverzichtelijke hoop papieren is en uw hoofd vol zaken zit die u niet mag vergeten, maar regel ze nu! David Allen laat in dit boek zien hoe u uw privéleven en werk met eenvoudige hulpmiddelen zo kunt organiseren, dat in één oogopslag duidelijk is wat u waar en wanneer kunt doen. Zo kunt u altijd gemakkelijk beslissen wat op dat moment de nuttigste tijdsbesteding is.

Het idee van Allen is simpel: uw vermogen om productief te zijn is recht evenredig aan uw ver-mogen om te ontspannen. Alleen als uw hoofd leeg is en uw ideeën georganiseerd zijn, kunt u productief zijn zonder stress en uw creativiteit laten werken.

Dit boek is een praktische training om uw leven prettig en efficiënt in te delen. Allen leert u:

¬ de keuze te maken om iets direct te doen, het uit te stellen of te delegeren en zo uw inbakje leeg te werken;¬ doelen te stellen en doelgericht te blijven als de situatie verandert;¬ projecten te herkennen en te plannen;¬ uw e-mail en papierwerk te organiseren;¬ u prettig te voelen als u iets niet doet.

David Allen is algemeen directeur van de David Allen & Co en heeft meer dan twintig jaar ervaring als managementconsultant, executivecoach en opleider. Hij wordt een van ‘s werelds meest invloedrijke denkers genoemd op het gebeid van productiviteit. Artikelen van zijn hand zijn verschenen in Fast Company, Fortune, de Los Angeles Times en vele andere publicaties.

‘Getting things done wordt na het lezen van dit boek een onderdeel van je leven. Je wilt niet meer terug naar de overvolle emailbox of de stapels met oude “dingen”. David Allen leert je in vijf stappen hoe je van chaos tot orde komt. Niet eenmalig, maar blijvend.’Frank Meeuwsen, lifehacker (www.whatsthenextaction.com)

‘Wat ik begin te merken: ik reageer sneller op vragen, beantwoord sneller mail, terwijl vroeger meer dingen bleven liggen.’Carolien Wentink, managementconsultant Pentascope

‘Met Getting things done heb ik rust in mijn hoofd gekregen, zodat ik meer tijd en aandacht kan besteden aan de dingen die er echt toe doen.’Sanne Roemen, Web 2.0 evangelist en lifehacker

David

Allen

Gettin

g th

ing

s don

e

ALLEN_Getting things done.indd 1 28-11-2007 12:00:55

Getting things done

Getting_things_done#2_5e.indd iGetting_things_done#2_5e.indd i 24-06-2009 14:14:1624-06-2009 14:14:16

David Allen

getting things donePrettig en effi ciënt werken zonder stress

Tweede herziene druk

Getting_things_done#2_5e.indd iiiGetting_things_done#2_5e.indd iii 24-06-2009 14:14:1824-06-2009 14:14:18

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij:Sdu KlantenservicePostbus 200142500 ea Den Haagtel.: (070) 378 98 80www.sdu.nl/service

Oorspronkelijke titel: Getting Things Done. The Art of Stress-Free Productivity, Viking Penguin, Middle sex, England, 2001.

Copyright © 2001 David AllenCopyright Nederlandse vertaling © 2008 Sdu UitgeversDeze uitgave verscheen eerder onder de titel Doe het nu!

2e druk, 1e oplage, januari 20082e oplage, maart 20083e oplage, november 20084e oplage, februari 20095e oplage, augustus 2009

Vertaling: Meile Snijders en Taalwerkplaats, AmsterdamAdviezen tweede herziene druk: Taco Oosterkamp, Meereff ect, DoornZetwerk: Holland Graphics, AmsterdamOmslagontwerp: Studio Jan de Boer, AmsterdamDruk- en bindwerk: Drukkerij Wilco, Amersfoort

isbn 9789052616261nur 801

Alle rechten voorbehouden. Alle auteursrechten en databankrechten ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet 1912 gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opna-men of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voorzover het maken van reprografi sche verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedin-gen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 kb Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compi-latiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich te wenden tot de Stichting pro (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 kb Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doelein-den dient men zich te wenden tot de uitgever.

Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwe-zigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventu-eel voorkomende fouten en onvolledigheden.

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent.

While every eff ort has been made to ensure the reliability of the information presented in this pu-blication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.

Getting_things_done#2_5e.indd ivGetting_things_done#2_5e.indd iv 24-06-2009 14:14:1824-06-2009 14:14:18

Voor Kathryn, mijn buitengewone levenspartner en collega

Getting_things_done#2_5e.indd vGetting_things_done#2_5e.indd v 24-06-2009 14:14:1824-06-2009 14:14:18

vii

Voorwoord

‘Het bestaat: honderdduizend dingen tegelijk moeten doen en toch productief functioneren, met een helder hoofd en het ontspannen gevoel dat alles onder controle is.’ Zo begint David Allen dit boek, dat inmiddels een wereldwijde bestseller is. David Allen is al twintig jaar bezig met het ontwikkelen van de verrassend praktische principes die hij in Getting things done uiteenzet. Doordat na het verschijnen van het boek allerlei mensen op internet over zijn systeem gingen schrijven, is het enthousiasme de afgelopen jaren wereldwijd erg snel gegroeid en heeft Allens methode grote internationale bekendheid gekregen.

Sinds ik, Martijn Aslander, lifehacker en medeoprichter van www.lifehacking.nl, het systeem van David Allen gebruik, zijn mijn productiviteit en eff ecti-viteit explosief gestegen. Dat is natuurlijk ontzettend fi jn, maar wat ik nog veel belangrijker vind, is het gevoel van rust en concentratie dat het heeft opgeleverd.

Dat een heel praktisch en eenvoudig systeem kan helpen om alle romp-slomp in je werk en leven in goede banen te leiden, is een van de geheimen van Getting things done. Bijna magisch is de diepgaande invloed op je denken, je onderbewustzijn en je innerlijke rust – en toch ook weer niet, omdat David Allen niet alleen de techniek, maar ook de principes erachter goed uitlegt.

Het zijn juist deze principes die zo belangrijk zijn om de mogelijkheden van de informatie- en netwerksamenleving te benutten. In een tijd waarin we jongleren met informatie en taken, wijst het systeem van David Allen de weg.

Voor mij, Taco Oosterkamp, spreker en schrijver over slimmer werken, is Get-ting things done de ultieme manier gebleken om betrouwbaar te werken. Het systeem inspireert mensen om me heen om daadkrachtig en vol overgave te

Getting_things_done#2_5e.indd viiGetting_things_done#2_5e.indd vii 24-06-2009 14:14:1924-06-2009 14:14:19

viii

Getting things done

doen wat ze willen doen, zonder dat ze vastlopen in de wirwar van e-mails, afspraken, goede ideeën en bergen papier waarmee ze in de loop van een dag te maken krijgen.

Sinds ik twee jaar geleden begon met het schrijven van artikelen over Get-ting things done op www.meereff ect.nl, heb ik gemerkt hoeveel behoefte hier ook in Nederland en België aan is.

Dit werkt écht. Productief zijn met een leeg en helder hoofd!De hoeveelheid informatie die tegenwoordig op je afkomt, is overweldigend

en veel mensen voelen zich daaronder bedolven. Met Getting things done orga-niseer je je werk en leven zodanig dat je hoofd leeg is en je productiviteit en creativiteit groeien.

Een nieuwe weg inslaan begint altijd met het ontwikkelen van bewustzijn. Dit boek is een belangrijke eerste stap.

November 2007,Martijn Aslander, lifehacker en initiatiefnemer van www.lifehacking.nl Taco Oosterkamp, spreker en schrijver over slimmer werken, www.meereff ect.nl

Getting_things_done#2_5e.indd viiiGetting_things_done#2_5e.indd viii 24-06-2009 14:14:1924-06-2009 14:14:19

ix

Inhoud

Dankwoord ix Welkom in Getting things done xi

deel 1 de kunst van prettig en efficiënt werken 11 Een nieuwe manier van werken voor een nieuwe werkelijkheid 32 De baas worden over uw leven: de vijf stadia om de werkstroom te

beheersen 213 Projecten op creatieve wijze van de grond krijgen: de vijf fasen van

projectplanning 47

deel 2 stressvrije productiviteit in de praktijk 694 Beginnen: tijd, ruimte en hulpmiddelen regelen 715 Verzamelen: uw lopende zaken op een rijtje zetten 876 Verwerken: het inbakje legen 997 Organiseren: de juiste vergaarbakken klaarzetten 1158 Onderhoud: uw systeem functioneel houden 1499 Doen: de beste acties kiezen 15710 Projecten onder controle krijgen 173

deel 3 de kracht van de sleutelprincipes 18311 Het nut van consequent verzamelen 18512 Het nut van vaststellen wat de volgende actie is 19513 Het nut van resultaatgericht denken 207

Conclusie 215 Register 217

Getting_things_done#2_5e.indd ixGetting_things_done#2_5e.indd ix 24-06-2009 14:14:1924-06-2009 14:14:19

xi

Dankwoord

Vele mentoren, partners, collega’s, personeelsleden en vrienden hebben me in de loop der jaren geholpen de principes die ik uiteenzet in Getting things done te begrijpen en verder te ontwikkelen. George Mayer, Michael Bookbinder, Ted Drake, Dean Acheson en Russell Bishop hebben een sleutelrol gespeeld bij de persoonlijke en professionele groei die ik heb doorgemaakt. Ron Medved, Sally McGee, Leslie Boyer, Tom Boyer, Pam Tarantine en Kelly O’Brien hebben ieder op hun eigen wijze aan de totstandkoming van dit werk bijgedragen.

Verder hebben tienduizenden cliënten en deelnemers aan workshops mij geholpen de voorbeelden te verbeteren en levensechter te maken. Ik dank in het bijzonder de op de strategie georiënteerde personeelsmanagers die vanaf het begin inzagen hoe belangrijk dit materiaal was voor het veranderen van hun bedrijfscultuur en me de kans gaven om dat te doen: Michael Winston, Susan Valaskovic, Patricia Carlyle, Manny Berger, Carola Endicott, Klara Sztu-cinski en Elliott Kellman. De administatieve en morele steun die Shar Kanan en Andra Carasso me gaven, was van onschatbare waarde.

Dit boek had nooit kunnen worden wat het nu is zonder de tomeloze ener-gie en het inzicht van Tom Hagan, John en Laura McBride, Steve Lewers, Doe Coover, Greg Strikeleather, Steve Shull en Marian Bateman. Ook ben ik veel dank verschuldigd aan mijn redacteur, Janet Goldstein, die me met veel geduld heeft onderwezen in de kunst en het ambacht van het schrijven.

De diepste dank ben ik tot slot verschuldigd aan mijn spirituele coach J-R, die een inspirerende gids was en me er voortdurend aan herinnerde waar mijn echte prioriteiten lagen, en aan mijn ongelofelijke vrouw Kathryn, die me haar vertrouwen, liefde en harde werk schonk en schoonheid in mijn leven bracht.

Getting_things_done#2_5e.indd xiGetting_things_done#2_5e.indd xi 24-06-2009 14:14:1924-06-2009 14:14:19

xiii

Welkom in Getting things done

Welkom in de goudmijn van ideeën die u meer energie én ontspanning geven, en u helpen meer te bereiken met minder inspanning. Als u een beetje op mij lijkt, vindt u het leuk om iets voor elkaar te krijgen en dat goed te doen, maar wilt u ook van het leven genieten. Die twee lijken met elkaar in botsing, maar het hoeft helemaal geen kwestie te zijn van of-of. Het is wel degelijk mogelijk om tijdens het werk van alledag zowel eff ectief te handelen als op een prettige manier te zijn.

Effi ciency, daar draait het volgens mij om. Misschien is uw werk belangrijk, interessant of nuttig, maar misschien ook niet en moet het gewoon gebeuren. In het eerste geval wilt u zo veel mogelijk profi teren van uw investering in tijd en energie, terwijl u in het tweede geval zo snel mogelijk wilt toekomen aan andere dingen, zonder dat er nog vervelende losse eindjes zijn.

U zou waarschijnlijk het liefst het rustgevende gevoel willen hebben dat wat u doet, precies is wat u moet doen. Dat na kantoor een biertje drinken met uw medewerkers, om middernacht even naar uw slapende kind kijken, e-mails beantwoor-den of na een vergadering met een potentiële nieuwe klant een informeel gesprekje voeren, precies datgene is wat u hoort te doen. Mijn voornaamste doel bij het schrijven van dit boek was u te laten zien hoe u zo effi -ciënt mogelijk en tegelijk ontspannen kunt zijn, op elk gewenst moment.

Net als u, wellicht, heb ik lang gezocht naar antwoorden op de vragen wat ik moest doen, wanneer ik dat moest doen en hoe ik dat moest doen. En nadat ik een dikke twintig jaar heb besteed aan het ontwikkelen en toepassen van nieuwe methoden om productiever te zijn op het werk en in het privéleven, en ook het gebied van de zelfontwikkeling grondig heb ontgonnen, kan ik verkla-

Een van de geheimen van belangrijke mensen uit de geschiedenis is waarschijnlijk dat ze in staat zijn af en toe de geest rust te gunnen en hun zorgen opzij te zetten.

– captain j .a hatfield

Een van de geheimen van belangrijke mensen uit de geschiedenis is waarschijnlijk dat ze in staat zijn af en toe de geest rust te gunnen en hun zorgen opzij te zetten.

– captain j .a hatfield

Getting_things_done#2_5e.indd xiiiGetting_things_done#2_5e.indd xiii 24-06-2009 14:14:2024-06-2009 14:14:20

xiv

Getting things done

ren dat er geen panklare oplossing bestaat waarmee iedereen voor altijd uit de problemen is. Er bestaat geen software, geen seminar, geen gelikte organizer of persoonlijke ‘missionstatement’ die uw werkdag kan vereenvoudigen, of die voor u kiest wat u vandaag, deze week of de rest van uw leven gaat doen. Ster-ker nog, op het moment dat u op het ene niveau hebt geleerd om productiever te zijn en sneller beslissingen te nemen, wordt u naar het volgende niveau gepromoveerd, waar weer nieuwe verantwoordelijkheden en creatieve doelen op u liggen te wachten, die al evenmin met behulp van eenvoudige formules of de nieuwste hype aangepakt kunnen worden.

Maar hoewel er dus niet één manier bestaat om beter georganiseerd en productiever te worden, zijn er wel dingen die kunnen helpen. Elk jaar dat ik ouder en wijzer word, ontdek ik belangrijkere en betekenisvollere dingen om me op te concentreren. Zo heb ik een aantal eenvoudige methoden ontdekt, die iedereen kan leren en die kunnen helpen om proactief en constructief om te gaan met de werkelijkheid van alledag.

Dit boek is een samenvatting van wat ik in meer dan twee decennia heb ont-dekt over persoonlijke productiviteit; het is een gids om tot maximale output en minimale input te komen in een wereld waarin het werk steeds omvangrij-ker en ingewikkelder wordt. Ik heb mij vele duizenden uren beziggehouden met het coachen van mensen op de werkplek, in het heetst van de strijd, en ze geholpen het werk dat voor hen lag te verwerken en te organiseren. De me-thoden die ik ontwikkelde, bleken zeer bruikbaar voor allerlei soorten organi-saties, op elk niveau, in verschillende culturen en zelfs thuis en op school. Na twintig jaar lang professionals gecoacht en getraind te hebben – onder wie een aantal van de erudietste en productiefste van de wereld – weet ik dat de wereld smacht naar deze methoden.

Topmanagers eisen van zichzelf en van hun mensen ‘meedogenloze ef-fi ciency’. Zij beseff en, net als ik, dat – na werktijd, achter gesloten deuren – er nog steeds telefoontjes niet beantwoord zijn, taken niet gedelegeerd zijn, ideeën uit vergaderingen niet verwerkt zijn, dat verantwoordelijkheden niet genomen en tientallen e-mails niet beantwoord zijn. Veel van deze zakenmen-sen zijn succesvol omdat de crisissen die ze bezweren en de kansen die ze grijpen veel belangrijker zijn dan de problemen die ze in hun eigen kantoor en koff ertje toelaten of veroorzaken. Maar het is de vraag of dit zo zal blijven, nu het leven op het werk en thuis alsmaar jachtiger wordt.

Daarom hebben we aan de ene kant behoefte aan beproefde instrumenten die mensen kunnen helpen hun energie te concentreren op wat strategisch en tactisch belangrijk is, zonder zaken over het hoofd te zien. En aan de andere kant moeten we de mensen die zich het meest inzetten, een werkomgeving en vaardigheden bieden die ervoor zorgen dat zij niet overwerkt raken en aan stress bezwijken. We hebben behoefte aan een positieve werkstandaard, die de beste en slimste mensen aantrekt en vasthoudt.

Getting_things_done#2_5e.indd xivGetting_things_done#2_5e.indd xiv 24-06-2009 14:14:2024-06-2009 14:14:20

xv

Welkom in Getting things done

We weten dat organisaties grote behoefte hebben aan deze informatie. En dat geldt ook voor scholen, waar onze kinderen nog steeds niet leren hoe ze in-formatie moeten verwerken, hoe ze zich op resultaten moeten richten en wat ze moeten doen om die resultaten te bereiken. En ieder van ons persoonlijk heeft er behoefte aan, zodat we kunnen profi teren van de kansen die ons wor-den geboden om op een duurzame, zelfversterkende manier iets bij te dragen aan onze wereld.

De kracht, de eenvoud en de doelmatigheid van wat ik bespreek in Getting things done, komen het best tot hun recht als u ze als ervaringen ondergaat, als u de ideeën toepast in uw werk en uw leven. Omdat dit een boek is, heb ik uiteraard voor een lineaire benadering gekozen. Maar ik heb geprobeerd het zo te organiseren dat u tijdens het lezen zowel het inspirerende grote beeld als een voorproefje van de resultaten krijgt.

Dit boek is in drie delen verdeeld. Deel 1 beschrijft waar het om gaat, geeft een kort overzicht van het systeem en laat zien waarom het zo uniek en ge-schikt is voor deze tijd. Vervolgens worden de basismethoden zelf in hun meest beknopte vorm gepresenteerd. Deel 2 laat u zien hoe u het systeem kunt gebruiken. Dit deel is uw persoonlijke coach die u stap voor stap helpt de methoden toe te passen. Deel 3 gaat nog dieper op de zaak in. Het beschrijft de subtielere, ingrijpendere resultaten die u kunt verwachten als u de methoden en modellen in uw werk en privéleven invoert.

Neem een duik in dit boek. Probeer dingen uit, test ze grondig. Ik wil dat u zelf ontdekt dat wat ik beloof niet alleen mogelijk is, maar ook direct bruikbaar voor u. Alles wat ik voorstel, is gemakkelijk uitvoerbaar. U hebt er helemaal geen nieuwe vaardigheden voor nodig. U weet al hoe u zich moet concentre-ren, hoe u dingen moet opschrijven, hoe u besluiten moet nemen over resul-taten en acties en hoe u alternatieven moet afwegen en keuzes moet maken. U zult ontdekken dat veel dingen die u instinctief of intuïtief al deed, juist zijn. Wat ik bied, zijn methoden om die basisvaardigheden nog een stuk eff ectiever te maken. Ik wil u inspireren om een nieuw gedrag te ontwikkelen dat zo ef-fectief is dat u het zelf haast niet kunt geloven.

In dit boek verwijs ik regelmatig naar mijn seminars en coaching. Ik ben al twintig jaar werkzaam als managementconsultant, zelfstandig en in kleine collectieven. Ik heb vooral veel coaching gegeven op het gebied van persoon-lijke productiviteit, en mijn seminars gingen over de methoden die ik hier uit de doeken doe. Ik heb, soms samen met collega’s, meer dan duizend mensen gecoacht, honderdduizenden professionals getraind en vele honderden semi-nars gegeven. Uit dit werk komen de ervaringen en voorbeelden voort die in dit boek worden besproken.

De belofte die ik met dit boek doe, werd goed onder woorden gebracht door een van mijn cliënten. Hij schreef: ‘Toen ik de methoden uit dit programma

Getting_things_done#2_5e.indd xvGetting_things_done#2_5e.indd xv 24-06-2009 14:14:2024-06-2009 14:14:20

xvi

Getting things done

als een gewoonte begon toe te passen, redde dat mijn leven […] toen ik ze trouw begon toe te passen, veranderde dat mijn leven. Ze zijn een vaccin tegen het dagelijkse ‘brandjes blussen’ (het bezweren van de kleine en grote crisissen die bij elke werkdag lijken te horen), een antigif tegen de disbalans waarin veel mensen zichzelf terechtbrengen.’

Getting_things_done#2_5e.indd xviGetting_things_done#2_5e.indd xvi 24-06-2009 14:14:2124-06-2009 14:14:21

Deel 1

De kunst van prettig en efficiënt werken

Getting_things_done#2_5e.indd 1Getting_things_done#2_5e.indd 1 24-06-2009 14:14:2124-06-2009 14:14:21

3

1

Een nieuwe manier van werken voor een nieuwe werkelijkheid

Het bestaat: honderdduizend dingen tegelijk moeten doen en toch productief functioneren, met een helder hoofd en het ontspannen gevoel dat alles onder controle is. Leven en werken op zo’n hoog niveau van eff ectiviteit en effi ciency is geweldig. Langzamerhand wordt dit een kunst die professionals moeten be-heersen om topprestaties te leveren. U weet al welke vaardigheden u ongeveer nodig hebt om zo’n hoog prestatieniveau te bereiken; het enige wat u hoeft te doen, is deze vaardigheden eerder, vollediger en systematischer toe te passen. Dat is de manier om de zaken zelf in de hand te houden, in plaats van erdoor te worden meegesleurd. Voor de meeste mensen betekent het wel dat ze een aantal gewoonten in hun werk moeten wijzigen, voor-dat ze de methoden en technieken uit dit boek kun-nen toepassen – hoe praktisch en logisch die ook zijn. De kleine veranderingen die nodig zijn – veranderin-gen in de manier waarop u de dingen die om uw aan-dacht vragen verheldert en organiseert – kunnen een grote verschuiving bete-kenen in de manier waarop u uw dagelijkse werk aanpakt. Een grote paradigmaverschuiving noemen veel van mijn cliënten dat.

De methoden die ik hier presenteer, zijn gebaseerd op twee belangrijke doelstellingen: (1) dat u alle dingen die moeten gebeuren – belangrijk, onbe-langrijk of ertussenin; nu, later of ooit – in een logisch en betrouwbaar sys-teem onderbrengt (een extern systeem, dus geen mental note!), zodat u ze uit uw hoofd kunt zetten en (2) dat u leert van tevoren te bedenken wat u doet met alle soorten ‘input’ die u in uw leven toelaat, zodat u altijd een plan klaar hebt voor ‘vervolgacties’, dat u op elke gewenst moment kunt toepassen of aanpassen.

Dit boek reikt een beproefde methode aan om de stroom werk die hoort bij

Spanning wordt veroorzaakt door gebrek aan controle, organisatie, voorbereiding en actie.

– david kekich

Spanning wordt veroorzaakt door gebrek aan controle, organisatie, voorbereiding en actie.

– david kekich


4

Getting things done • Deel 1

topprestaties, in goede banen te leiden. Het biedt goede instrumenten, tips, technieken en trucs om ermee aan de slag te gaan. U zult zien dat u de princi-pes en methoden meteen kunt gebruiken, zowel op het werk als privé.* U kunt wat ik beschrijf (zoals al velen voor u gedaan hebben) tot een dynamisch on-derdeel maken van uw werk en uw wereld. Of u kunt (zoals door veel anderen ook al eerder werd gedaan) dit gewoon als een gids gebruiken om de dingen meer in eigen hand te houden als u denkt dat dit nodig is.

Het probleem: nieuwe eisen, onvoldoende middelen

Bijna iedereen die ik de laatste tijd tegenkom, vindt dat hij te veel te doen heeft en te weinig tijd heeft om alles voor elkaar te krijgen. Zo had ik onlangs binnen één week consults met een partner in een grote internationale participatie-maatschappij, die bang was dat zijn gezin te veel zou moeten lijden onder de nieuwe baan als manager op concernniveau die hem was aangeboden, en met een personeelsmanager uit het middenkader die worstelde met de meer dan 150 e-mails die ze per dag binnenkreeg als gevolg een poging van haar organi-satie om het personeelsbestand in de regionale kantoren binnen één jaar van elfhonderd bijna te laten verdubbelen tot tweeduizend, terwijl zijzelf vastbeslo-ten was om nog iets van een weekend en een sociaal leven over te houden.

Dit is de paradox van het nieuwe millennium: de kwaliteit van het leven is voor veel mensen toegenomen, maar dat geldt ook voor de hoeveelheid stress, doordat ze meer moeten doen dan ze aankunnen. Dat frustreert de meeste mensen en ze weten niet hoe ze daar verandering in kunnen brengen.

Werk heeft geen duidelijke grenzen meer

Een belangrijke factor bij de toename van de stress is dat ons werk zo snel en ingrijpend is veranderd, dat we het niet kunnen bijbe-nen: opleidingen zijn er onvoldoende op toegespitst en ons vermogen om met werk om te gaan, is te be-perkt. In de tweede helft van de twintigste eeuw is werk in de geïndustrialiseerde wereld veranderd van

* Veel mensen maken een onderscheid tussen ‘werk’ en ‘privéleven’, maar voor mij is onkruid wieden in de tuin of mijn testament wijzigen net zo goed werk als dit boek schrij-ven of een cliënt coachen . Voor mij is werk dus iets universeels: alles wat je doet om iets anders te maken dan het op dit moment is. Alle methoden en technieken die in dit boek worden beschreven, zijn toepasbaar dit brede begrip van werk – dus ook als dat binnen het privédomein valt – anders zouden ze niet eff ectief zijn.

Tijd is de eigenschap van de natuur die ervoor zorgt dat niet alles

tegelijk gebeurt. De laatste tijd lijkt het niet meer te werken.

– anoniem

Tijd is de eigenschap van de natuur die ervoor zorgt dat niet alles

tegelijk gebeurt. De laatste tijd lijkt het niet meer te werken.

– anoniem


5

Hoofdstuk 1 • Een nieuwe manier van werken voor een nieuwe werkelijkheid

een activiteit die aan de lopende band wordt verricht – doen en verder schui-ven – tot wat Peter Drucker zo treff end ‘kenniswerk’ heeft genoemd .

Vroeger was werk iets vanzelfsprekends. De akker moest geploegd worden, de machine bediend, de doos ingepakt, de koe gemolken en het wiel moest draaiende gehouden worden. Het werk moest gebeuren, dat kon je met je ei-gen ogen zien; je zag wanneer het af was.

Tegenwoordig hebben projecten geen scherpe grenzen meer. De meeste mensen die ik ken, proberen ten minste zes dingen tegelijk voor elkaar te krijgen, maar zelfs al zouden ze er de rest van hun leven aan werken, ze zouden ze nooit perfect kunnen maken. U staat waarschijnlijk voor hetzelfde dilemma. Hoe goed kan die conferen-tie worden? Hoe eff ectief kan het trainingsprogramma of het salarispakket van uw directeuren worden? Hoe inspirerend is het essay dat u aan het schrijven bent? Hoe motiverend is de stafvergadering? Hoe functioneel de reorganisa-tie? En de laatste vraag: hoeveel gegevens kunnen relevant zijn wanneer u deze projecten wilt ‘verbeteren’? Het antwoord: een ontelbaar aantal gegevens, die – in theorie – gemakkelijk toegankelijk zijn via internet.

Het ontbreken van grenzen kan op een ander front juist betekenen dat ie-dereen meer werk moet doen. Organisaties hebben tegenwoordig steeds vaker behoefte aan communicatie, samenwerking en overeenkomsten over de gren-zen van afdelingen of divisies heen. Waar vroeger losse kantoren stonden die niets met elkaar te maken hadden, verschijnen nu loopbruggen. En met de komst van die bruggen verdwijnt de luxe dat u geen cc’tje hoeft te lezen van e-mails die zijn bestemd voor de marketingafdeling, personeelszaken of een ad-hoccommissie gewijd aan wat dan ook.

De inhoud van onze functies verandert voortdurend

Dat de grenzen van onze projecten en van het werk in het algemeen vervagen, is al een probleem op zich. Tel daar nog eens bij op dat de inhoud van onze func-ties voortdurend verandert. Vaak vraag ik tijdens mijn seminars: ‘Wie van u doet tegenwoordig nog het werk waarvoor hij in dienst is genomen?’ Zelden steekt er iemand zijn hand op. Wie maar lang genoeg dezelfde, tot in detail omschreven functie uitoefent, kan uitein-delijk wel uitknobbelen wat hij moet doen – hoeveel werk op welk niveau – om geestelijk gezond te blijven; hoe amorf en grenzeloos het werk ook is. Maar die luxe is nog maar weinigen gegund, en dat heeft twee oorzaken:

Bijna elk project kan worden verbeterd en er is tegenwoordig oneindig veel informatie beschikbaar om dat mogelijk te maken.

Bijna elk project kan worden verbeterd en er is tegenwoordig oneindig veel informatie beschikbaar om dat mogelijk te maken.

We kunnen nooit echt voorbereid zijn op volledig nieuwe ontwik-kelingen. We moeten ons aanpas-sen en elke radicale aanpassing betekent een aanslag op ons gevoel voor eigenwaarde; we worden op de proef gesteld en moeten onszelf bewijzen. Er is een onderworpen soort zelfvertrouwen voor nodig om drastische veranderingen zonder grote innerlijk vrees tegemoet te treden.

– er ic hoffer

We kunnen nooit echt voorbereid zijn op volledig nieuwe ontwik-kelingen. We moeten ons aanpas-sen en elke radicale aanpassing betekent een aanslag op ons gevoel voor eigenwaarde; we worden op de proef gesteld en moeten onszelf bewijzen. Er is een onderworpen soort zelfvertrouwen voor nodig om drastische veranderingen zonder grote innerlijk vrees tegemoet te treden.

– er ic hoffer


6


1 Organisaties lijken voortdurend van vorm te veranderen, met steeds wijzi-gende doelen, producten, partners, klanten, technologieën en eigenaren. Als gevolg hiervan worden ook de structuren, vormen, rollen en verant-woordelijkheden door elkaar geschud.

2 De gemiddelde professional is tegenwoordig meer dan ooit een vrij han-delende persoon, die even vaak van carrière wisselt als zijn ouders vroeger van baan. Zelfs mensen van in de veertig of vijftig willen continu blijven groeien. En hun doelstellingen raken steeds meer ingeburgerd, onder de noemer ‘professionele ontwikkeling en management & executive develop-ment’, wat simpelweg betekent dat ze zich niet lang met hetzelfde zullen bezighouden.

Wat ons werk precies inhoudt en welke (en hoeveel) input nodig is om het goed te doen, lijkt tegenwoordig zelden meer voor langere tijd duidelijk. We la-

ten enorme hoeveelheden informatie en communica-tie toe vanuit de buitenwereld en genereren een even grote hoeveelheid ideeën en afspraken met onszelf en anderen vanuit onze innerlijke wereld. En we zijn niet

goed op toegerust om met dit enorme aantal interne en externe afspraken om te gaan.

De oude modellen en gewoonten voldoen niet langer

Noch het reguliere onderwijs, noch de traditionele methoden voor tijdmanage-ment, noch de overvloed aan hulpmiddelen voor de planning, zoals digitale agenda’s, Outlook van Microsoft of personal digital assistants (pda’s) , stellen

ons in staat om te voldoen aan de nieuwe eisen die aan ons worden gesteld. Wie met deze instrumenten of processen werkt, komt er al snel achter dat ze on-voldoende kunnen inspelen op de snelheid, complexi-

teit en de veranderende prioriteiten van het werk. Om in deze vruchtbare, maar turbulente tijden succesvol en ontspannen te zijn, wetend dat alles onder controle is, hebben we nieuwe manieren van denken en werken nodig. Er is een grote behoefte aan nieuwe methoden, technologieën en werkgewoonten om te zorgen dat we greep blijven houden op onze wereld.

De traditionele benaderingen van tijdmanagement en persoonlijke effi ciency waren ooit heel nuttig. Ze zorgden voor handige referentiepunten voor werk-nemers die de werkwijze van het industriële tijdperk net achter zich hadden gelaten en een nieuw soort werk deden waarbij ze zelf konden besluiten wat er moest gebeuren en wanneer dat diende te gebeuren. Toen de tijd een belang-rijke factor werd voor het werk, werd de persoonlijke planner een belangrijk

Hoe gehaasterder ik ben, hoe achterder ik loop.

– anoniem

Hoe gehaasterder ik ben, hoe achterder ik loop.

– anoniem

De wind en de golven zijn altijd op de hand van de kundigste schippers.

– edward gibbon

De wind en de golven zijn altijd op de hand van de kundigste schippers.

– edward gibbon


7


hulpmiddel. (Zelfs eind jaren tachtig beschouwden veel professionals een or-ganizer nog als het toppunt van goed georganiseerd zijn, en ook tegenwoordig beschouwen veel mensen hun zakagenda nog als het belangrijkste hulpmid-del om greep te houden op de gebeurtenissen.) Toen werknemers de vrijheid kregen om hun tijd zelf in te vullen, ontstond ook de noodzaak om goed prio-riteiten te stellen. Prioriteitscodes en dagelijkse lijstjes met dingen die gedaan moeten worden, waren de voornaamste technieken die mensen ontwikkelden om een rangorde aan te brengen in hun taken. Wie de vrijheid had om zelf te besluiten wat er gedaan moest worden, moest ervoor zorgen de juiste keuzes te maken op basis van zijn prioriteiten.

Waarschijnlijk hebt u ervaren dat een agenda, hoe onmisbaar ook, slechts een deel van wat er gepland moet worden, eff ectief kan organiseren. En da-gelijkse to-do-lijstjes en eenvoudige prioriteitscodes zijn niet berekend op de omvang en de variabele aard van de werkstroom die een gemiddelde professio-nal te verwerken krijgt. Mensen moeten tegenwoordig vaak tientallen, zo niet honderden e-mails per dag afhandelen, zonder dat er ook maar één verzoek, klacht of bestelling genegeerd mag worden. Er zijn maar weinig mensen die hun werk eenvoudigweg een A-, B- of C-prioriteit kunnen geven of die kunnen werken met een van tevoren geschreven lijstje met dingen die gedaan moeten worden, want er komt binnen de kortste keren een telefoontje van hun baas waardoor dat lijstje linea recta de prullenbak in kan.

Het grote beeld versus de details

Aan het andere eind van het spectrum propageert een groot aantal zakelijke boeken, modellen, seminars en goeroes ‘het grote beeld’ als dé manier om met ons complexe bestaan om te gaan. Wanneer duidelijk is wat de belangrijkste doelen en waarden zijn, zo is de gedachte, krijgt ons werk orde, betekenis en richting. In de praktijk worden echter zelden de gewenste resultaten behaald met dergelijke goed bedoelde oefeningen in het denken in termen van waar-den. Ik heb al te veel van dergelijke programma’s zien mislukken, vaak met een of meer van de volgende oorzaken:1 Dagelijkse beslommeringen nemen de aandacht te veel in beslag, waardoor

er geen tijd overblijft om zich met hogere doelen bezig te houden.2 Slecht werkende systemen voor persoonlijke organisatie veroorzaken een

grote weerzin tegen nog grotere projecten en doelen, die waarschijnlijk evenmin goed gemanaged zullen worden, en die op hun beurt voor nog meer stress en verwarring zullen zorgen.

3 Als de verheven doelen en waarden duidelijk zijn, wordt de lat hoger gelegd en zien we nog meer dat veranderd moet worden – alsof we nog niet genoeg

Het leven wordt er niet eenvoudiger op als men zich op waarden richt. De betekenis en de richting worden duidelijker, maar de complexiteit neemt toe.

Het leven wordt er niet eenvoudiger op als men zich op waarden richt. De betekenis en de richting worden duidelijker, maar de complexiteit neemt toe.


8


te doen hadden. En waardoor kwamen er zoveel werkzaamheden op ons lijstje te staan? Door onze waarden!

Het is uiteraard belangrijk om zich op de voornaamste doelstellingen en waar-den te richten. Maar dat wil niet zeggen dat er minder te doen is, of dat er minder problemen zijn bij de uitvoering van het werk. In tegendeel: het zorgt ervoor dat er meer op het spel staat dat dagelijks gespeeld wordt. Voor een per-soneelsmanager die besluit zich op de werk-privébalans te richten om talent aan te trekken en vast te houden, wordt het bijvoorbeeld echt niet eenvoudiger.

Er ontbreekt iets in onze nieuwe kenniswerkcultuur: een systeem met een coherent geheel van gedragingen en instrumenten, dat doelmatig functioneert op het niveau waarop het werk werkelijk wordt gedaan. In dit systeem zouden de resultaten van zowel het denken aan het grotere geheel als op detailniveau moeten worden verwerkt. Het zou met vele prioriteitenniveaus overweg moe-ten kunnen en honderden nieuwe vormen van input per dag moeten kunnen beheersen. Het zou veel meer tijd en moeite moeten besparen dan het aan onderhoud vergt. Het zou het eenvoudiger moeten maken om dingen voor elkaar te krijgen.

De oplossing: een geest als waterProbeert u zich eens voor te stellen hoe het zou zijn als u uw zaken altijd, op

elk niveau, volledig onder controle had. Hoe zou het zijn als u zich altijd voor honderd procent kon richten op wat u aan het doen was, als u zelf kon kiezen waar u aandacht aan besteedde en nooit werd afgeleid?

Een droom? Nee, het is mogelijk! Er is een manier om greep te krijgen op de situatie, er ontspannen on-

der te zijn en belangrijke zaken met minimale moeite voor elkaar te krijgen. Wat u nodig hebt in deze complexe wereld, is wat gevechtskunstenaars een geest als water noemen. En die kunt u ontwikkelen, sterker nog: waarschijnlijk hebt u die toestand al eens ervaren.

Het is een staat van werken, handelen en zijn waarbij de geest helder is en dingen als vanzelf gebeuren. Het is een staat die iedereen kan bereiken en die steeds meer nodig is om te kunnen omgaan met het complexe leven in de een-

entwintigste eeuw. Voor professionals die veel moeten presteren, maar tegelijk in balans willen blijven, wordt het steeds belangrijker om de vaardigheid te ontwik-kelen om deze staat te bereiken. Toproeier Craig Lam-

bert heeft in zijn boek Mind Over Water (Houghton Miffl in, 1998) beschreven hoe het voelt:

Voor ramen lappen zowel als voor het schrijven van een meesterwerk

geldt: gebrek aan aandacht leidt tot een gebrek aan leven.

– nadia boulanger

Voor ramen lappen zowel als voor het schrijven van een meesterwerk

geldt: gebrek aan aandacht leidt tot een gebrek aan leven.

– nadia boulanger

Uw vermogen om kracht te ontwikkelen is recht evenredig aan uw

vermogen om zich te ontspannen.

Uw vermogen om kracht te ontwikkelen is recht evenredig aan uw

vermogen om zich te ontspannen.


9


Roeiers hebben een woord voor de toestand zonder wrijving: schommelen […] Denk maar aan hoe heerlijk het was om in de achtertuin te schommelen: de voortdurende, gemakkelijke beweging, die door de schommel zelf wordt ver-oorzaakt. De schommel draagt ons; wij hoeven nauwelijks kracht te zetten. We zwaaien met onze benen om steeds hoger te gaan, maar het meeste werk wordt door de zwaartekracht gedaan. Het is niet zozeer schommelen, als wel geschom-meld worden. Zo gaat het ook met roeien: de boot ‘schommelt’ je, geeft je vaart. Hij wil vooruit; de snelheid gonst in de lijn en het wezen van de boot. Alles wat wij doen, is meewerken, ervoor zorgen dat we de boot niet tegenhouden met ons geworstel om sneller te gaan. Je best doen om hard te gaan, belemmert alleen maar de snelheid. Je best doen wordt ploeteren en dat werkt averechts. Parvenu’s die hun best doen om voor aristocraten door te gaan, vallen door de mand juist doordat ze zo hun best doen. Echte aristocraten doen geen moeite, want die zijn al gearriveerd. De ‘schommeltoestand’ betekent dat je er bent.

De metafoor van een geest als water

Bij karate wordt een beeld gebruikt om de toestand van perfecte voorbereiding aan te duiden: een ‘geest als water’. Stelt u zich voor dat u een steen in een rimpelloze vijver gooit. Wat doet het water? Het rea-geert perfect op de kracht en de massa van de input, en keert daarna weer terug in zijn kalme toestand. Het reageert nooit te sterk of te zwak.

De kracht van een karateklap komt voort uit snelheid, niet uit spierkracht; het is de geconcentreerde knal van het uiteinde van een zweep. Daarom kun-nen kleine, lichtgebouwde mensen leren om met hun blote handen planken en bakstenen stuk te slaan. Daar is niet veel eelt of brute kracht voor nodig, al-leen het vermogen om de arm en de hand enorm veel gerichte vaart te geven. Een gespannen spier is echter een stuk langzamer dan een ontspannen spier. Een belangrijk onderdeel van het hoge trainingsniveau voor deze gevechtspor-ten is dus gericht op ontspanning en evenwicht. De sleutel tot succes is de geest vrij te maken en fl exibel te zijn.

Alles waarop je te sterk of te zwak reageert, kan je de baas worden – en vaak ge-beurt dat dan ook. Als u verkeerd reageert op uw e-mail, uw personeel, uw pro-jecten, uw ongelezen tijdschriften, uw gedachten over wat u nog moet doen, uw kinderen of uw baas, dan leidt dat tot minder goede resultaten dan u zou willen. De meeste mensen geven meer of juist minder aandacht aan dingen dan nodig is, om de eenvoudige reden dat ze geen ‘geest als water’ hebben.

Als uw geest leeg is, dan is hij overal klaar voor en staat hij voor alles open.

– shunryu suzuki

Als uw geest leeg is, dan is hij overal klaar voor en staat hij voor alles open.

– shunryu suzuki

Alles waarop je te sterk of te zwak reageert, kan je de baas worden

– en vaak gebeurt dat dan ook.

Alles waarop je te sterk of te zwak reageert, kan je de baas worden

– en vaak gebeurt dat dan ook.


10


Zelf een geest als water oproepen

Denk aan de laatste keer dat u zich bijzonder productief voelde. U had waar-schijnlijk het gevoel de dingen in eigen hand te hebben, u had geen last van stress, u was sterk geconcentreerd op waar u mee bezig was, de tijd leek niet meer te bestaan (is het nu al lunchtijd?) en u voelde dat u duidelijke vorderin-

gen maakte om uw doel te bereiken. Zou u zulke erva-ringen vaker willen hebben?

En als die toestand verder weg lijkt dan ooit – en u gestrest bent, ongeconcentreerd, verveeld, en vastge-lopen en het gevoel hebt de dingen niet in eigen hand te hebben – kunt u die toestand dan weer bij uzelf op-roepen? Op dat punt zal de aanpak van Getting things done de meeste invloed op uw leven hebben. U zult

leren hoe u de ‘geest als water’ kunt oproepen, zodat u weer op het hoogste niveau kunt functioneren.

Het principe: doelmatig met voornemens omgaan

Ik heb de laatste twintig jaar tijdens mijn werk als coach en trainer ontdekt dat stress vaak wordt veroorzaakt doordat mensen zich iets voornemen of iets toezeggen waar ze zich niet aan kunnen houden. Zelfs als mensen niet het gevoel hebben gestrest te zijn, zijn ze ontspannener, beter geconcentreerd en productiever als ze beter omgaan met dergelijke losse eindjes in hun leven.

U hebt waarschijnlijk meer afspraken met uzelf gemaakt dan u beseft, en u houdt, vaak onbewust, rekening met al deze belangrijke en minder belangrijke

afspraken. Dit noem ik losse eindjes , en ik defi nieer ze als ‘alles wat uw aandacht opeist, terwijl het er niet hoort te zijn op de manier dat het er is’. Er zijn talloze losse eindjes, van grote voornemens als ‘maak een einde aan de honger in de wereld’, via het meer be-

scheiden ‘een nieuwe assistent inhuren’, tot de kleinste voornemens als ‘een nieuwe elektrische puntenslijper bestellen’.

Het is niet ondenkbaar dat u ook op dit moment meer voornemens hebt dan u zich realiseert. Denk maar eens aan alle dingen waarvoor u ook maar een greintje verantwoordelijkheid voelt om ze te veranderen, af te maken, of er iets mee te doen. U moet bijvoorbeeld reageren op alle berichten die u via e-mail, voicemail, of uw postbakje binnenkrijgt. En er zijn natuurlijk ook talloze pro-jecten waaraan het nodige moet gebeuren, er zijn doelstellingen en richtingen

Er is iets waar we allen toe in staat zijn maar wat alleen de gelukkigste

mensen tot het toppunt van hun vermogen kunnen. Dit is: volledig aanwezig zijn en de kans die voor

ons ligt alle aandacht geven.– mark van doren

Er is iets waar we allen toe in staat zijn maar wat alleen de gelukkigste

mensen tot het toppunt van hun vermogen kunnen. Dit is: volledig aanwezig zijn en de kans die voor

ons ligt alle aandacht geven.– mark van doren

Alles wat er niet hoort te zijn op de manier dat het er is en dat uw aandacht opeist, is een los

eindje dat om aandacht vraagt.

Alles wat er niet hoort te zijn op de manier dat het er is en dat uw aandacht opeist, is een los

eindje dat om aandacht vraagt.


11


die opgehelderd moeten worden, er is een carrière die de nodige aandacht behoeft en het leven in het algemeen moet in evenwicht worden gehouden. U hebt voor ontzettend veel dingen in uw leven en werk tot op zekere hoogte verantwoordelijkheid genomen; dit zijn allemaal losse eindjes.

Om daar goed mee om te kunnen gaan, moet u eerst de zaken op een rijtje zetten die bij u een alarmbel laten rinkelen en een plan maken voor de afhan-deling daarvan. Dit lijkt eenvoudig, maar in de praktijk weten maar weinig mensen hoe ze dat consequent moeten aanpakken.

Het managen van voornemens: de basiseisen

Om voornemens goed te managen moet u een aantal dingen doen.• De eerste les: als u telkens ergens aan moet denken, is uw geest niet helder.

U moet daarom alles waarvan u het gevoel hebt dat het niet af is, onder-brengen in een betrouwbaar systeem buiten uw hoofd, dat u op elk gewenst moment kunt raadplegen. Ik noem dat systeem de vergaarbak.

• Ten tweede moet u voor uzelf duidelijk maken wat u zich precies hebt voor-genomen en besluiten wat u moet doen – áls u al iets moet doen – om dit uit te voeren.

• En ten derde: hebt u eenmaal besloten welke acties u moet ondernemen, maak dan een systeem met geheugensteuntjes voor die acties, dat u regel-matig kunt raadplegen.

Een belangrijke oefening om dit model te testen

Schrijf het project of de situatie op waar u op dit moment het vaakst aan denkt. Wat knaagt er het meest aan u, leidt u het meest af of trekt het sterkst uw aan-dacht? Waar hebt u de meeste belangstelling voor? Dit kan een project zijn dat u werkelijk zwaar op de maag ligt, iets wat u onder druk moet uitvoeren, of een situatie waarvan u het gevoel hebt dat u er snel iets aan moet doen.

Misschien hebt u binnenkort een vakantie gepland waarover u nog een paar laatste beslissingen moet nemen. Of hebt u net zes miljoen dollar geërfd en weet u niet wat u met het geld moet doen. Kies uw eigen situatie, het maakt niet uit wat.

Voelt u ’m? Mooi, beschrijf dan nu in één enkele zin hoe een succesvolle be-eindiging of oplossing voor deze situatie of dat probleem eruitziet. Met andere woorden: wat moet er gebeuren zodat u dit voornemen als afgehandeld kunt wegstrepen? Het kan zo eenvoudig zijn als: ‘op vakantie naar Hawaï’, ‘situatie met klant X bespreken’, ‘over schoolresultaten spreken met Susan’, ‘nieuwe divisiestructuur voor het management doorspreken’ of ‘nieuwe investerings-strategie implementeren’.

Schrijf nu op welke fysieke actie u allereerst moet ondernemen om uw


12


einddoel te bereiken. Als deze situatie het enige was waarmee u zich bezig hoefde te houden en u zou op dit moment beginnen, welk zichtbare actie zou u dan ondernemen? Zou u de telefoon pakken en iemand bellen? Naar uw computer lopen en een e-mail schrijven? Met pen en papier bij de hand gaan brainstormen? Er met uw echtgenoot, secretaresse, advocaat of bazin over pra-ten? Spijkers gaan kopen in de doe-het-zelfzaak? Wat zou u doen?

Hebt u het antwoord gevonden? Goedzo.Hebben deze twee minuten denken schrijfwerk u iets opgeleverd? Als u

op de overgrote meerderheid van de mensen lijkt die deze oefening tijdens mijn seminars doen, dan hebt u ten minste een klein beetje het gevoel dat u meer controle hebt over de situatie, en dat u ontspannener en geconcentreer-

der bent. U bent ook gemotiveerder om iets te gaan doen aan de situatie waar u tot nog toe alleen maar aan hebt gedacht. Stelt u zich voor dat dit gemotiveer-

de gevoel duizend maal sterker was en dat dit uw manier van leven en werken was.

Als dit oefeningetje u een positief gevoel gaf – hoe bescheiden dan ook – vraag u dan af: wat veranderde er? Wat zorgde ervoor dat u zich prettiger voelde? De situatie zelf is nog niet veranderd, althans: niet in de fysieke wereld. Het werk is nog niet gedaan. Maar waarschijnlijk hebt u wél een helderder beeld gekregen van de gewenste uitkomst en van wat u eerst moet doen om uw doel te bereiken.

De vraag is nu hoe dat gevoel ontstond. En het antwoord is: door na te den-ken. Niet door veel te denken, maar precies genoeg om op een rijtje te zetten wat uw voornemen is en wat er nodig is om dat te bereiken.

Het wezen van kenniswerk

Nu is het tijd om eens te bekijken hoe kenniswerk er in het echte leven aan toegaat. Het is goed om te weten wat een belangrijk principe in de kenniswerk-praktijk is: u moet meer nadenken over uw zaken dan u denkt, maar niet zo veel als

u vreest. Zoals Peter Drucker schreef: ‘Bij kenniswerk is de taak geen gegeven; die moet nog worden vastge-steld. De hamvraag die kenniswerkers productief maakt, is: “Wat zijn de resultaten die men van het

werk verwacht?” Voor het beantwoorden van deze vraag moeten er riskante be-sluiten worden genomen. Goede antwoorden zijn er zelden; er zijn alleen keu-zes. En dat terwijl de resultaten duidelijk moeten worden gespecifi ceerd om tot productiviteit te komen.’

De meeste mensen zien op tegen de moeite die ze moeten doen om voor zichzelf de echte betekenis duidelijk te krijgen van iets dat ze zich hebben

Denk als doener, handel als een denker.– henry bergson

Denk als doener, handel als een denker.– henry bergson

Denken is de voorvader van elke handeling.

– r alph waldo emer son

Denken is de voorvader van elke handeling.

– r alph waldo emer son


13


voorgenomen en te besluiten wat ze moeten doen om dit te bereiken, want daarvoor is veel energie nodig. We hebben nooit echt geleerd dat we over ons werk moeten nadenken voor we het kunnen doen. Onze dagelijkse activiteiten worden grotendeels voor ons bepaald door de onafgehandelde zaken die ’s morgens op ons werk op ons liggen te wachten, door ons gezin dat van eten moet worden voorzien, de was die gedaan moet worden of de kinderen die thuis aangekleed moeten worden. Geconcentreerd nadenken om te bepalen wat het gewenste resultaat precies is, is iets wat maar weinig mensen uit zich-zelf doen. Maar denken aan het resultaat is een van de beste manieren om ervoor te zorgen dat wensen werkelijkheid worden.

Waarom u iets niet uit uw hoofd kunt zetten

De reden waarom u iets niet uit uw hoofd kunt zetten, is vaak dat u wilt dat het anders wordt dan het op dit moment is, maar dat • het resultaat u niet helder voor ogen staat;• u niet weet welke volgende fysieke stap u moet nemen;• u geen betrouwbaar systeem hebt aangelegd met geheugensteuntjes voor

de gewenste uitkomst en de daarvoor benodigde acties.

Daarom blijft u er de hele tijd aan denken. Pas als u duidelijkheid hebt over deze gedachten en de beslissingen die u moet nemen, en u de informatie die dat oplevert hebt opgeslagen in een systeem waarvan u absoluut zeker weet dat u er zo vaak aan zult denken als nodig is, kunnen uw hersens het loslaten. U kunt iedereen en alles voor de gek houden, maar niet uw eigen brein. Onbe-wust weet u altijd of u tot de gewenste conclusies bent gekomen en of u de geheugensteuntjes voor resultaten en acties zo hebt opgeslagen dat u erop kunt vertrouwen dat ze op het juiste moment weer tot uw bewustzijn doordrin-gen. Als u dat niet hebt gedaan, zullen uw hersens overuren blijven draaien. Zelfs als u besloten hebt wat de volgende stap moet zijn om een probleem op te lossen, laat uw brein het niet los, tenzij u een geheugensteuntje maakt waar-van u zeker weet dat het zal werken. U blijft er anders maar over malen, bij voorkeur op momenten dat u er niets aan kunt doen, zodat uw stress alleen nog maar toeneemt.

Uw brein is niet zo slim

Ten minste een gedeelte van uw brein is op een interessante manier nogal dom. Als het intelligent was, zou het u alleen herinneren aan wat u nog moet doen op momenten dat u er daadwerkelijk iets aan kunt doen.

Onze voortdurende onproductieve preoccupatie met dingen die we nog moeten doen, is de grootste verspiller van tijd en energie.

– kerry gleeson

Onze voortdurende onproductieve preoccupatie met dingen die we nog moeten doen, is de grootste verspiller van tijd en energie.

– kerry gleeson


14


Hebt u ergens een zaklantaarn liggen met lege batterijen erin? Wanneer vertelt uw brein u dat u nieuwe batterijen moet gaan kopen? Als u merkt dat de oude batterijen leeg zijn! Dat is niet erg slim. Als uw brein slim was, dan zou het u in de winkel, als u langs het schap met batterijen loopt, aan de lege batterijen in de zaklantaarn herinneren. U zou dan zelfs weten welke u precies moest hebben.

Hebt u vandaag sinds u wakker bent gedacht aan iets dat moest gebeuren, maar dat u nog steeds niet hebt gedaan? Hebt u er zelfs verschillende keren

aan gedacht? Waarom? U verspilt uw tijd en energie als u ergens aan blijft denken zonder er iets aan te doen. U vergroot alleen maar uw zorgen over wat u niet doet, maar wel zou moeten doen.

Het lijkt erop dat de meeste mensen hun brein de touwtjes in handen ge-ven, wat je vooral terugziet in het ‘ik-heb-ook-altijd-zoveel-te-doen-syndroom’. U hebt waarschijnlijk veel van uw losse eindjes toevertrouwd aan een inner-lijke instantie die niet in staat is om deze doelmatig af te handelen: uw brein.

Lopende zaken omzetten in acties

Met lopende zaken bedoel ik alles wat u in uw psychologische of fysieke wereld hebt toegelaten, dat niet hoort waar het is, maar waarvoor u nog niet hebt be-

paald wat het gewenste resultaat is en wat de eerste stap is die u moet nemen om dat te bereiken. De re-den waarom organisatiesystemen zelden werken, is dat de meeste mensen de zaken die ze proberen te or-

ganiseren, nog niet hebben omgezet in iets hanteerbaars. En zolang dat niet gebeurd is, zijn ze niet beheersbaar.

In de loop der jaren heb ik heel wat to-do-lijstjes gezien, maar de meeste van die lijstjes zijn niet meer dan opsommingen van lopende zaken, in plaats van overzichten van het werk dat moet gebeuren om die zaken af te handelen. Het zijn vooral geheugensteuntjes voor allerlei dingen waarover nog beslissingen moeten worden genomen, nog niet vertaald in resultaten en acties, en dus niet wat een to-do-lijst hoort te zijn: een duidelijk overzicht van wat de maker van de lijst nog moet doen.

Er is op zich niets mis met lopende zaken. Dat is nu eenmaal de vorm waarin de dingen die onze aandacht opeisen, zich gewoonlijk aan ons verto-nen. Maar als dergelijke zaken eenmaal in ons leven en werk verschijnen, zijn we het aan onszelf verplicht om vast te stellen wat ze betekenen. Dat is onze verantwoordelijkheid als kenniswerkers, want als de zaken meteen al hanteer-baar zouden zijn, zouden wij – afgezien van onze fysieke arbeid – helemaal niet meer nodig zijn.

Als u niet de baas bent over uw brein, wordt het de baas over u.

– hor atius

Als u niet de baas bent over uw brein, wordt het de baas over u.

– hor atius

We moeten alle lopende zaken die we proberen te organiseren, omzetten in

acties: dingen die we moeten doen.

We moeten alle lopende zaken die we proberen te organiseren, omzetten in

acties: dingen die we moeten doen.


15


Aan het einde van een van mijn seminars keek een directeur van een voor-aanstaand biotechbedrijf terug op de to-do-lijstjes waarmee ze aan het seminar was begonnen en zei: ‘Allemachtig, wat een onuitvoerbare, vormeloze zooi!’ Dat is de beste beschrijving die ik ooit van dergelijke lijstjes heb gehoord. De overgrote meerderheid van de mensen probeert orde aan te brengen in het werk door te schuiven met incomplete lijstjes van onduidelijke dingen. Ze we-ten niet hoeveel ze eigenlijk moeten organiseren en wat ze precies moeten organiseren om wel goede resultaten te behalen. Om succesvol te organiseren, moeten ze alles verzamelen waarover ze na moeten denken, en er vervolgens ook echt over nadenken.

Het proces: regelen wat u gaat doenU kunt uzelf bijna als een atleet trainen om sneller, alerter en geconcentreer-der te zijn bij kenniswerk. U kunt doelmatiger leren denken en de resultaten met meer gemak leren beheersen. U kunt leren om zowel op uw werk als in uw privéleven zo min mogelijk losse eindjes over te laten, en meer voor elkaar te krijgen met minder inspanning. En u kunt al van tevoren een aantal beslui-ten nemen over hoe u omgaat met uw lopende zaken en een standaardaanpak ontwikkelen voor uw leven en werk in de eenentwintigste eeuw.

Voordat u zo ver bent, zult u echter nog de gewoonte moeten ontwikkelen om uw geest leeg te houden. En zoals we hebben gezien, doet u dat niet door uw tijd, informatie en prioriteiten te managen, want:• door te managen maakt u van vijf minuten heus geen zes minuten;• een teveel aan informatie kan niet gemanaged worden – anders zou u met-

een dood neervallen als u een bibliotheek binnenliep, of uzelf opblazen als u een telefoonboek opensloeg of verbinding maakte met internet;

• u kunt prioriteiten niet managen, u kunt ze alleen hebben.

Wat u wel moet doen, is uw acties managen: dat is de sleutel tot het manage-ment van uw lopende zaken.

Acties managen is waar het om draait

Wat u met uw tijd doet, wat u met informatie doet, waar u uw aandacht op richt: het stellen van die prioriteiten is waar u uw beperkte tijd en energie aan moet besteden. Waar het werkelijk om gaat, is bepa-len wat u moet doen. Het gaat dus vooral om het ma-nagement van acties.

Dat lijkt voor de hand te liggen. Maar verbazingwekkend vaak blijken men-sen niet te weten wat de volgende actie is binnen hun project of voor een ver-

Een goed begin is het halve werk.– spreekwoord

Een goed begin is het halve werk.– spreekwoord


16


plichting die ze zijn aangegaan. Het is ontzettend moeilijk om acties te mana-gen als u nog niet goed weet waar ze uit bestaan. De meeste mensen moeten tientallen dingen doen om op vele fronten tegelijk vooruitgang te boeken, maar ze weten niet precies wat. Vaak klagen ze: ‘Ik heb geen tijd om …’ (vult u zelf maar in). Dit is begrijpelijk, omdat veel projecten overweldigend lijken. En dat zijn ze ook want een project ‘doe’ je niet. Je kunt alleen de acties ondernemen waaruit het project bestaat. Veel van die acties zijn onder de juiste omstandig-heden in een minuut of twee uitgevoerd.

Ik heb duizenden mensen getraind en gecoacht, en zo heb ik ontdekt dat gebrek aan tijd niet het grootste probleem voor hen is (hoewel ze dat vaak wel

denken). Het echte probleem is gebrek aan duidelijk-heid over wat het project precies inhoudt en welke ac-ties er precies verricht moeten worden. Het managen van acties werpt zijn vruchten af als u van tevoren na-denkt over dingen die zich voordoen, op het moment

dat ze op uw radarscherm opdoemen, in plaats van pas als er problemen zijn.

Beginnen met de details

Ik heb in de loop der jaren ontdekt dat wie productiever en effi ciënter wil leren werken, het best kan beginnen met de doodgewone, alledaagse activiteiten en voornemens. Op het eerste gezicht zou je denken dat je bij de theorie moet beginnen, bij de missie van het bedrijf of van jezelf, om vervolgens de belang-rijke doelstellingen te identifi ceren en pas op het eind naar de details te kijken. De moeilijkheid is echter dat de meeste mensen dagelijks zoveel gewone din-gen moeten doen, dat ze zich niet meer goed op de grotere einddoelen kunnen concentreren. Daarom is het beter om bij de details te beginnen.

De beste manier om uw horizon te verbreden, is zorgen dat u weet wat zich op dit moment in uw hoofd en het inbakje op uw bureau bevindt en er een ge-woonte van te maken om dat altijd te weten. Wie dat doet, zal merken dat er

een stroom creatieve, opgeruimde energie loskomt die u helpt zich te richten op nieuwe, hogere doelen. En u krijgt het zelfvertrouwen om aan de slag te gaan met de resultaten van die nieuwe creativiteit. Mensen die hun mouwen oprollen en dit in de praktijk bren-gen, ervaren vaak een gevoel van vrijheid, inspiratie en bevrijding.

U bent beter in staat om aan de grotere doelen te denken, wanneer gereed-schappen om met de acties om te gaan die daaruit voortvloeien, tot uw stan-daarduitrusting behoren.

Er zijn misschien belangrijker dingen om over na te denken dan het in-bakje op uw bureau, maar als uw management op dat niveau niet effi ciënt is,

De dingen gaan zelden mis door een gebrek aan tijd. Ze lopen fout doordat niet duidelijk is

wat er precies moet gebeuren.

De dingen gaan zelden mis door een gebrek aan tijd. Ze lopen fout doordat niet duidelijk is

wat er precies moet gebeuren.

Visie alleen is niet voldoende; de visie moet worden gecombineerd met

daadkracht. We moeten meer doen dan onderaan de trap naar boven

staren; we moeten de treden bestijgen.– václav havel

Visie alleen is niet voldoende; de visie moet worden gecombineerd met

daadkracht. We moeten meer doen dan onderaan de trap naar boven

staren; we moeten de treden bestijgen.– václav havel


17


dan is het alsof u probeert te rennen in een moeras.Bij veel managers die zich tijdens mijn seminars van hun lopende zaken

hadden bevrijd, kwam ’s avonds een stroom ideeën en visies los over hun be-drijf en hun toekomst. Dat gebeurt automatisch als je de ingewikkelde kluwen ontwart die het dagelijks werk kan zijn.

Horizontaal en verticaal management van acties

Het is van belang dat u uw voornemens, projecten en acties twee manieren managet: horizontaal en verticaal. Horizontaal management zorgt voor sa-menhang tussen al uw activiteiten. Stelt u zich voor dat uw geest als een radar continu uw omgeving scant; elke dag stuit hij op misschien wel duizend ver-schillende dingen die om uw aandacht vragen: de supermarkt, de oppas, uw tante Martha, het strategische plan, de lunch, een verwelkte plant op kantoor, een boze klant, uw schoenen die gepoetst moeten worden. U moet nog post-zegels kopen, geld pinnen, een hotelkamer reserveren, een stafvergadering afzeggen, bioscoopkaartjes reserveren voor vanavond. Het is een ongelofelijke hoeveelheid dingen waar u aan moet denken en iets mee moet doen. U hebt een goed systeem nodig waarmee u zoveel mogelijk van deze dingen kunt bij-houden, waaruit u de juiste informatie weer tevoorschijn kunt halen als u die nodig hebt, en dat u in staat stelt uw aandacht snel en eenvoudig van het ene onderwerp naar het andere te verplaatsen.

Bij verticaal management gaat het om individuele projecten of onderwer-pen. Uw interne radar blijft bijvoorbeeld rusten op het onderwerp ‘vakantie’ als u daar tijdens het eten met uw partner over praat: waar u naartoe zult gaan, wanneer en hoe u zult gaan, enzovoort. Of u en uw baas moeten een paar beslis-singen nemen over de ophanden zijnde reorganisatie van de afdeling. Of u wilt uw gedachten over de klant die u wilt bellen op een rijtje zetten. Het gaat om ‘projectplanning’ in bredere zin: u richt zich op één project, situatie of persoon en probeert te bepalen welke ideeën, details, priori-teiten en reeksen gebeurtenissen nodig zijn om er ten minste op dat moment iets aan te doen.

Het doel van dit horizontale en verticale management is hetzelfde: dingen uit uw hoofd zetten en ervoor zorgen dat er dingen gedaan worden. Als u de acties op de juiste manier managet, krijgt u het prettige gevoel dat u alles on-der controle hebt, en als u zich goed concentreert op projecten, ontdekt u wat er specifi ek nodig is om het werk voor elkaar te krijgen.

Hoe erg iets de gedachten beheerst, is vaak omgekeerd evenredig aan hoeveel daarvan al in orde is.

Hoe erg iets de gedachten beheerst, is vaak omgekeerd evenredig aan hoeveel daarvan al in orde is.


18


De belangrijkste verandering: alles uit uw hoofd bannen

Het is onmogelijk om dat ontspannen gevoel van ‘alles onder controle’ te berei-ken waar dit boek om draait, als u alleen op uw geheugen vertrouwt, in plaats van op geheugensteuntjes. U zult merken dat u veel dingen die ik aanbeveel, vanzelf al doet. Het grote verschil tussen wat ik doe en wat anderen doen, is dat ik al mijn lopende zaken verzamel en organiseer in tastbare instrumenten die ik bij de hand heb – niet in mijn hoofd! En dat geldt voor alles: belangrijk of onbelangrijk, werk of privé, urgent of niet.

U hebt vast tijdens uw werk of in uw privéleven wel eens het gevoel gehad dat u even moest gaan zitten om een lijstje te maken. Als dat inderdaad het ge-val is, zult u beter begrijpen waar ik het over heb. De meeste mensen kunnen

het alleen maar opbrengen om dergelijke lijstjes te maken als de verwarring ondraaglijk is en ze wel móéten proberen om er wat orde in aan te brengen. Gewoonlijk maken ze alleen een lijstje voor een on-

derwerp dat hun dwarszit. Maar als u er een gewoonte van maakt om thuis en op het werk dergelijke overzichten te maken voor alle onderwerpen (dus niet alleen voor de ‘urgentste’ zaken), dan bent u al bezig met het ‘management voor gevorderden’ waar ik het over heb.

Ik probeer intuïtieve keuzes te maken die zijn gebaseerd op de opties die ik heb, in plaats van erover na te denken wat die opties zijn. Dat laatste moet ik namelijk al lang bedacht hebben en de uitkomst daarvan moet ik op een veilige manier hebben opgeslagen. Ik wil geen tijd verspillen door vaker dan één keer over dingen na te denken, want dat is een ineffi ciënte manier om met creatieve energie om te springen, en een bron van frustraties en stress.

Je kunt je niet met een jantje-van-leiden van dat denkwerk afmaken, want dan blijft het brein doormalen over dingen die nog onbeslist zijn. En er is een grens aan de hoeveelheid onafgehandelde zaken die het kan verwerken: op een gegeven moment slaan de stoppen door.

Hebt u vroeger wel eens gewerkt op een computer met weinig werkgeheu-gen? Als u probeerde om daarop met meerdere programma’s tegelijkertijd te werken, werd de computer opeens zeer traag. Het kortetermijngeheugen van de mens, waarin de nog niet afgehandelde, ongeorganiseerde zaken worden opgeslagen, functioneert ongeveer als het bescheiden werkgeheugen van een oude computer. En de bewuste kant van het brein is als de monitor van de computer: het is geen opslagmedium, maar een middel om je te concentre-ren op wat er binnenin zit opgeslagen. Je kunt maar aan twee of drie dingen tegelijk denken. De losse eindjes worden intussen nog steeds in het korteter-mijngeheugen opgeslagen, en dat heeft net als het werkgeheugen maar een beperkte capaciteit: als er te veel in opgeslagen wordt, kan het niet meer op het hoogste niveau functioneren. De meeste mensen lopen rond met een overvol

Er is geen reden om twee keer dezelfde gedachte te hebben, tenzij

u het een leuke gedachte vindt.

Er is geen reden om twee keer dezelfde gedachte te hebben, tenzij

u het een leuke gedachte vindt.


19


werkgeheugen. Ze worden voortdurend afgeleid en hun concentratie wordt verstoord door interne overbelasting.

Een voorbeeld: Zijn uw gedachten de laatste paar minuten afgedwaald naar een onderwerp dat niets te maken heeft met wat u hier leest? Waarschijnlijk wel. U dacht dan vermoedelijk aan een of ander los eindje, een ‘onaff e’ situatie waar u nog iets mee moet doen. Wat er gebeurde was dat de situatie opdook uit uw werkgeheugen en een alarmbel liet rinkelen. En wat deed u eraan? Als u niets hebt opgeschreven en in een betrouwbare ‘vergaarbak’ hebt gedaan waar-van u weet dat u die binnenkort zult raadplegen, hebt u zich er waarschijnlijk alleen maar zorgen over gemaakt. Niet bepaald het meest doelmatige gedrag: u bent er niets mee opgeschoten en de spanning is alleen maar toegenomen.

Het grote probleem is dat uw brein u voortdurend aan dingen blijft herinneren op momenten dat u er niets aan kunt doen. Het houdt geen rekening met toekomst of verleden. Dat betekent dat zodra u een voornemen om iets te doen, opslaat in uw werkgeheugen, een deel van u denkt dat u dit de hele tijd moet doen. Het denkt dat alles wat u zich voorneemt, meteen moet gebeuren. Er ontstaat eigenlijk al een confl ict als u twee voornemens tegelijk in het werkgeheugen opslaat, want u kunt ze niet al-lebei tegelijk doen. Hierdoor ontstaat stress waarvan de oorzaak niet meteen duidelijk is.

De meeste mensen hebben al zo lang last van deze vorm van stress, dat ze het niet eens doorhebben. De stress is, net als de zwaartekracht, altijd aanwe-zig – zozeer dat degenen die erdoor beïnvloed worden, zich niet eens bewust zijn van de druk. Pas als mensen van deze stress worden bevrijd, en voelen hoe anders dat is, beseff en ze hoe groot de druk was waar ze al die tijd onder hebben geleefd.

Kunt u zich ook van dat soort stress bevrijden? Reken maar. In de rest van dit boek wordt uitgelegd hoe.

Het is moeilijk om tegen een vijand te vechten die buitenposten in je brein heeft.

– sally kempton

Het is moeilijk om tegen een vijand te vechten die buitenposten in je brein heeft.

– sally kempton


978 90 5261 626 1

801

Gettingthingsdone

David Allen

Prettig en efficiëntwerken

zonder stress

Getting things done is de sleutel tot prettig en efficiënt werken zonder stress. Laat dingen niet liggen tot uw inbakje een onoverzichtelijke hoop papieren is en uw hoofd vol zaken zit die u niet mag vergeten, maar regel ze nu! David Allen laat in dit boek zien hoe u uw privéleven en werk met eenvoudige hulpmiddelen zo kunt organiseren, dat in één oogopslag duidelijk is wat u waar en wanneer kunt doen. Zo kunt u altijd gemakkelijk beslissen wat op dat moment de nuttigste tijdsbesteding is.

Het idee van Allen is simpel: uw vermogen om productief te zijn is recht evenredig aan uw ver-mogen om te ontspannen. Alleen als uw hoofd leeg is en uw ideeën georganiseerd zijn, kunt u productief zijn zonder stress en uw creativiteit laten werken.

Dit boek is een praktische training om uw leven prettig en efficiënt in te delen. Allen leert u:

¬ de keuze te maken om iets direct te doen, het uit te stellen of te delegeren en zo uw inbakje leeg te werken;¬ doelen te stellen en doelgericht te blijven als de situatie verandert;¬ projecten te herkennen en te plannen;¬ uw e-mail en papierwerk te organiseren;¬ u prettig te voelen als u iets niet doet.

David Allen is algemeen directeur van de David Allen & Co en heeft meer dan twintig jaar ervaring als managementconsultant, executivecoach en opleider. Hij wordt een van ‘s werelds meest invloedrijke denkers genoemd op het gebeid van productiviteit. Artikelen van zijn hand zijn verschenen in Fast Company, Fortune, de Los Angeles Times en vele andere publicaties.

‘Getting things done wordt na het lezen van dit boek een onderdeel van je leven. Je wilt niet meer terug naar de overvolle emailbox of de stapels met oude “dingen”. David Allen leert je in vijf stappen hoe je van chaos tot orde komt. Niet eenmalig, maar blijvend.’Frank Meeuwsen, lifehacker (www.whatsthenextaction.com)

‘Wat ik begin te merken: ik reageer sneller op vragen, beantwoord sneller mail, terwijl vroeger meer dingen bleven liggen.’Carolien Wentink, managementconsultant Pentascope

‘Met Getting things done heb ik rust in mijn hoofd gekregen, zodat ik meer tijd en aandacht kan besteden aan de dingen die er echt toe doen.’Sanne Roemen, Web 2.0 evangelist en lifehacker

David

Allen

Gettin

g th

ing

s don

e

ALLEN_Getting things done.indd 1 28-11-2007 12:00:55

getting things done inkijkexemplaar

Documents