gevinstrealisering - en struktureret tilgang

GEVINSTREALISERING En struktureret tilgang

Den lille investering med den store forskel

2

Centrale sprgsml, vi skal besvare i dag

Hvad koster det at investere i gevinst-realisering, og hvad er afkastet?

1

Hvad skal vi gre? Konkret om proces og metoder

2

Muligheder for dig som projektleder

3

3

Den strukturerede tilgang til gevinstrealisering er en god investering

PROJEKTER UDEN STRUKTURERET TILGANG:

70% REALISERER 10-25% AF POTENTIALET 30% REALISERER INGEN GEVINSTER

Gerald Bradley (2010). Fundamentals of Benefit Realization

PROJEKTER MED STRUKTURERET TILGANG:

80% REALISERING AF GEVINSTPOTENTIALET

Investeringen ligger ofte p 4-6% af

projektomkostningerne (store projekter)

ROI bliver hurtigt trecifret p investeringen i

en struktureret tilgang

4

Resultat fra en selvevalueringsundersgelse blandt medlemmer af et IT programme director-forum

Sprgsml:

Hvor stor en andel af gevinstpotentialet i projekter og programmer realiseres i

gennemsnit i din organisation?

14% 57% 21% 7%

Ca. 15-30% Ca. 70-100% Ca. 50-70% Ca. 30-50% Ca. 0-15%

5

Derfor skal der tilfjes et ekstra lag til den klassiske business case, projektstyring og forandringsledelse for at f strst mulig vrdi

STDIG P GEVINSTERNE

FLEKSIBEL P LEVERANCERNE

FORANDRINGSLEDELSE SOM KATALYSATOR FOR GEVINSTREALISERING

BUSINESS CASEN SOM BASIS FOR

GEVINSTREALISERING

HOLD FAST I DE EKSISTERENDE PROJEKTLEDELSES DYDER DE ER STADIG EN DEL AF FUNDAMENTET FOR GEVINSTREALISERING

80% REALISERING AF POTENTIELLE GEVINSTER

6

Gevinstrealiseringsprocessen er ofte en black box i mange projekter

Projektleverancer Nye kompetencer Ny adfrd Gevinster Forml

7

Gevinstdiagrammet viser vejen

Projekt- leverancer

Kompetencer (vi kan noget nyt)

Adfrd (vi gr noget nyt) Gevinster Forml

Teknisk leverance 4 (ny proces)

Teknisk leverance 3

(nyt produkt)

Medarbejdergruppe 1 kan noget nyt

Opgave 2 udfres med brug af ndret

proces og nyt system

Gevinst 3

Gevinst 4


Projektets forml

Gevinst 2


Opgave 3 udfres med brug af ny

proces

Medarbejdergruppe 3 kan noget nyt Opgave 4 udfres med brug af ny

proces


Opgave 1 udfres (ny opgave)

Teknisk leverance 1 (nyt system)


proces

Negativ gevinst

Forandrings-leverance 2

(forandringslev.)

Forandrings-leverance 1 (trning)

Gevinst 6 (bliver mulig

senere)

Hvorfor?

Hvordan?

Gevinst 1

Gevinst, der senere falder bort

Gevinst, der senere kommer til

8

Projekt- leverancer



XX marketing

XX vrige vrditilbud

Andre erhvervs-rdgivere kender

vrditilbud og lokal XX rdgiver

ZZ skaffer nye XX kundemder: 120/r/rdg.

( i alt 1080/r)

D mio. kr. oms. vkst pr. r

(i 5 r)

XX rdg.-temaer inkl. pris

Vi vil vinde mindre AAA

Fagchef kan stte flles salgsagenda

og fungere som talsmand

XX rdgiver kan: 1. Opbygge egen porteflje 2. Agere specialist til andre erhvervs-rdgivere 3. Kan rdgive om bde A + B 4. Kan bruge rdgivnings-vrktjer

Nuv. XX rdgiver slger XX og

bruger YY rdg. som specialist

XX ny org. designet

XX rekruttering

XX rdg.-vrkt. (dialog, HUM, leadgen, KPI-

vrktj)

Oms. vkst p = A mio.

kr./r

Modning af nuv. XX kunder ikke med i BC

Nye erhvervs- kunder (135/r)

XX uddannelse og forandrings-aktiviteter

XX kreditproces fase 1

ZZ agerer som specialister

270 nye XX kunder/r via

ZZ rdg.

Faglig leder: Agerer som faglig

leder, udvikler konceptet og som

talsmand

Kundetilfreds-hed for XX = privat niveau

(?)

Marketing Marketing

Nye helkunder (108/r)

Nye PP kunder (27/r)

Oms. vkst p = B mio.

kr./r

Oms. vkst p = C mio.

kr./r

Neg. gev. XX rdg.

bruger mere tid p XX

Neg. gev.

Grundlag for kundetilbud?

1. Introduktion af nyt vrditilbud til nyt segment (bank)

9

Projekt- leverancer



XX marketing

XX vrige vrditilbud

Andre erhvervs-rdgivere kender

vrditilbud og lokal XX rdgiver

ZZ skaffer nye XX kundemder: 120/r/rdg. (i alt 1080/r)

D mio. kr. oms. vkst pr. r

(i 5 r)

XX rdg.-temaer inkl. pris

Vi vil vinde mindre AAA

Fagchef kan stte flles salgsagenda

og fungere som talsmand

XX rdgiver kan: 1. Opbygge egen porteflje 2. Agere specialist til andre erhv.-rdgivere 3. Kan rdgive om bde A + B 4. Kan bruge rdg.-vrktjer

Nuv. XX rdgiver slger XX og

bruger YY rdg. som specialist

XX ny org. designet

XX rekruttering

XX rdg.-vrkt. (dialog, HUM, leadgen, KPI-

vrktj)

Oms. vkst. p = A mio.

kr./r

Modning af nuv. XX kunder ikke med i BC

Nye erhvervs-kunder (135/r)

XX uddannelse og forandrings-aktiviteter

XX kreditproces fase 1

ZZ agerer som specialister

270 nye XX kunder/r via

ZZ rdg.

Faglig leder: Agerer som faglig

leder, udvikler konceptet og som

talsmand

Kundetilfreds-hed for XX = privatniveau

(?)

Marketing Marketing

Nye helkunder (108/r)

Nye PP kunder (27/r)

Oms. vkst. p = B mio.

kr./r

Oms. vkst. p = C mio.

kr./r

Neg. gev. XX rdg.

bruger mere tid p XX

Neg. gev.

Grundlag for kundetilbud?

2. Synliggrelse af vrdiskabelse og kobling til drifts-KPIer (opflgning)

8 1

(4)

Ovaler er kobling til eksisterende KPIer i driftsorganisationen

6

10

3. Gevinstdiagrammet fungerer ogs som scopekontrol

Hele BC drives af toppen af gevinst-

diagrammet.

Scope br reduceres.

11

Det r output fra den frste gevinstdiagramworkshop ser ofte sledes ud

12

Eller sledes ud

13

Proces og metoder, der danner grundlag for en styret gevinstproces

Forml

Prprojekt

Udarbejdelse af gevinstdiagram

1.

Frontloading

Estimering

2.

3.

4.

Projektopstart

Kvalificering af gevinster og kobling til leverancer i projektet

Udarbejdelse af lsningsmodellerne og forandringsanalysen

Estimering af gevinster, tab og omkostninger

Iterativ proces

Den nye business case

5.

Beslutning Styring

14

Gevinstdiagrammet i praksis

Caseintroduktion

15

I et nordeuropisk land p strrelse med Danmark har regeringen besluttet, at Skatteinddragelsesmonopolet (SIM) skal bidrage lidt til statskassen ved, ud over skatteopkrvning, ogs at agere som skatterdgiver. Skatteinddragelsesmonopolet forventer hvert r at kunne tjene ca. 5 mio. kr. p at slge og levere rdgivningsydelser, men ogs at rdgivning af samfundsansvarlige virksomheder vil resultere i ekstra skatteindtgter p 50 mio. kr. rligt. Skatteinddragelsesmonopolets direktions tanker gr i retning af, at en vsentlig del af medarbejderne til den nye rdgiverdivision skal findes i den nuvrende skatterevisorstab for at vre sikre p, at kvaliteten af rdgivningen er i orden. Salg og markedsfring skal laves af rdgiverne og stttes af en lille nyoprettet salgs- og markedsfringsgruppe. Det er ikke afklaret, prcis hvilke rdgivningsydelser der skal udbydes til kunderne, eller hvordan de skal slges. Direktionen forventer, at der ogs skal laves et CRM-system (kundesystem) og mske lidt trning. Der bliver stillet lokaler til rdighed i SIMs nuvrende bygninger, der er indrettet med de ndvendige mbler, it og telefoner.

Case: Gevinstdiagram Skatterdgivning

16

Case: Gevinstdiagram Skatterdgivning En mulig lsning

Projektleverancer Kompetencer (vi kan noget nyt) Adfrd

(vi gr noget nyt) Gevinster Strategiske ml

Trningsprogram i rdgivning

CRM-system (kundesystem)

Salgstrnings-program

Rdgivere kan levere de

definerede rdgivningsydelser

Salgs- og markedsfrings-

gruppen slger og markedsfrer

Rdgivnings- dkningsbidrag p

5 mio. kr./r

Ekstra skatte-indtgter

(50 mio. kr./r)

Rdgiverydelser defineret

Ekstra indtgter til staten

Salgs- og marketingsgruppe

kan slge og markedsfre

Rdgivere kan anvende salgs-proces til salg af

rdgivningsydelser

Rdgivere leverer skatterdgivnings-

ydelser

16 rdgivere rekrutteret

Trning

Anvendelse

Rdgivere anvender salgsproces til salg

af rdgivningsydelser

Salgskoncept og proces

Markedsfrings-strategi

Rekruttering af salgs- og MF-

gruppe

Rdgivere kan anvende CRM-

system som sttte til salgsprocessen

SIMs omdmme (og rekrutterings-

muligheder) falder

Enkelte tidligere skatterevisorer boykotter salgs-

aktiviteter

Salg af rdgivnings-ydelser for

25 mio. kr./r

Rdgivere leverer 25.000

rdgivertimer/r

17

Intro af gevinstrealisering som metode i en moden projektorganisation er et forandringsprojekt med sit eget gevinstdiagram (forsimplet)

Projekt- leverancer



Projektledere kan facilitere BC, styre projektet og lede forandringer med

udgangspunkt i GR Projektledere styrer

projekter efter GR

Firedobling af gevinstrealiseringen i

projektportefljen og strre arbejdsglde

blandt projektledere

Gevinstejere kan vurdere gevinster, hvad realiseringen krver,

bane vej for implementering og flge

op p GR

Gevinstejere/SG tager ansvar for GR ved involvering i GD-udarb.,

projektets styring og forandringsindsatsen

Gevinstcontrollere kan mle/vurdere fremdrift i

adfrdsndring og mle gevinstrealisering

Gevinstcontroller mler/vurderer niveau for ndret adfrd og flger

op p gevinster

Super connectors kan bde vre ambassadr OG f ny adfrd til at

smitte til deres kolleger

Projektledere faciliterer business case med

udgangspunkt i gevinstrealisering

Super connectors driver forandringen sammen

med ledelsens top-down- og linjens 1:1

forandringsindsats

Performancetab ifm. forandringen

Portefljen prioriterer de

rigtige projekter

Opdatr projektmodel, roller og vrktjer

Byg gevinstreal. ind i portefljestyringen

Projektledere leder forandringer bl.a.

gennem kulisseledelse

Portefljeledelsen igangstter projekter ud fra organisationens GR

og flger op p GR

Trning og kompetenceopbygning

Forandrings- indsats

Portefljeledelsen kan bde vre ambassadr OG f ny adfrd til at

smitte til deres kolleger

Gevinstejer flger og optimerer GR, efter projektet er afsluttet

Neg. gevinst

Forandring indtrffer

Der justeres for optimal GR i

driften

Nye gevinst-muligheder medtages i projektet

Leverancer til gevinster, der

ikke kan realiseres, stoppes

Gevinst-potentialet realiseres

Ressourcer i projektet bruges optimalt ift. GR

Strre engagement hos

projektledere

Strre markedsvrdi

hos projektledere

Strre arbejdsglde

blandt projektledere

http://www.google.dk/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=6wd-VkcBCBXbRM&tbnid=ovkHVR91jNY3DM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.123rf.com/photo_6584425_detailed-wrench-and-screwdriver-web-button.html&ei=NZ1EUsi2BcjRtQaq0IDADw&bvm=bv.53217764,d.Yms&psig=AFQjCNHwOY8q-sUZe3ANFDCJ3Awbqhzsaw&ust=1380314788708988

18

AARHUS UNIVERSITY AU

PAUSE

18

19

Hvis gevinstdiagrammet viser vejen, viser tipping points om, vi er p rette vej

Projekt- leverancer



Trning


Teknisk leverance 3

(nyt produkt)



proces og nyt system

Gevinst 3

Gevinst 4


Projektets forml

Gevinst 2


Opgave 3 udfres med brug af ny

proces

Medarbejdergruppe 3 kan noget nyt Opgave 4 udfres med brug af ny

proces


Opgave 1 udfres (ny opgave)

Teknisk leverance 1 (nyt system)


proces

Gevinst 1

Negativ gevinst

Forandrings ledelse

Tipping point Nr mange gr noget nyt, er smitten spredt!

Forandrings-leverance 2

(forandrings-ledelse)

Forandrings-leverance 1 (trning)

Gevinst 6 (bliver mulig

senere)

Gevinst, der senere falder bort

Gevinst, der senere kommer til

20

Forandringsledelse er ikke kun top-down og 1:1 Forandringer drives ogs via aktiv ledelse i netvrk

Projektleder Super connectors Lokale netvrk

Ledelse fra kulissen

Forandrings- aktivister smittebrere

Reel forandring tipping points

21

Forandringens cyklus

Tilfldige hndelser

Erkendelse

Begyndende handlinger

Implementering

Integration

Aftagende aktiviteter

Tilfldige hndelser Aktrerne har meget lidt opmrksomhed p behovet for forandring. De kan ikke se alvoren eller muligheden.

Erkendelse Aktrerne erkender, at der er et problem eller en mulighed. Erkendelsen er det mest kritiske stadie i forandringsprocessen. Hvis alle kan begynde at se det samme billede af situationen, kan det blive muligt at samstemme personerne til at bevge sig rundt i cirklen sammen.

Begyndende handlinger Aktrernes energi og lyst til at gre noget ifm. forandringen bygger sig potentielt op. Det er vigtigt at f brugt denne energi konstruktivt ved at inddrage omkring beslutninger.

Implementering P dette stadie bliver forandringsiden rullet ud i organisationen. Aktrerne har behov for at afstemme forventninger om, hvilke planer der er lagt, hvilke succeskriterier de indebrer, og at der er ressourcer til det.

Integration P dette stadie er forandringen blevet en del af den mde, aktrerne udfrer deres hverdagsarbejde p. Forandringen er ikke lngere en special event.

Aftagende aktiviteter Intet varer evigt, og p dette stadie skal den nye id slippes til fordel for nye hndelser, der kalder p nye forandringer. Aktrerne kan have en tendens til at hnge fast i den gamle forandring for lnge. Det er vsentligt at evaluere forandringen.

22

Key takeaways

Hvad vil brugen af en

struktureret tilgang til

gevinstrealisering betyde for

dine projekter?

23

Tak for jeres opmrksomhed

http://implementconsultinggroup.com/knowledge/books/benefit-realisation/

Bladrekopi af bogen http://issuu.com/akademiskforlag/docs/gevinstrealisering

http://implementconsultinggroup.com/knowledge/books/benefit-realisation/http://implementconsultinggroup.com/knowledge/books/benefit-realisation/http://issuu.com/akademiskforlag/docs/gevinstrealisering

Gevinstrealisering En struktureret tilgangCentrale sprgsml, vi skal besvare i dagDen strukturerede tilgang til gevinstrealisering eren god investeringResultat fra en selvevalueringsundersgelse blandt medlemmer af et IT programme director-forumDerfor skal der tilfjes et ekstra lag til den klassiske business case, projektstyring og forandringsledelse for at f strst mulig vrdiGevinstrealiseringsprocessen er ofte en black box i mange projekterGevinstdiagrammet viser vejen1. Introduktion af nyt vrditilbud til nyt segment (bank)2. Synliggrelse af vrdiskabelse og kobling til drifts-KPIer (opflgning)3. Gevinstdiagrammet fungerer ogs som scopekontrolDet r output fra den frste gevinstdiagramworkshop ser ofte sledes ud Eller sledes ud Proces og metoder, der danner grundlag for enstyret gevinstprocesGevinstdiagrammet i praksisCase: Gevinstdiagram SkatterdgivningCase: Gevinstdiagram Skatterdgivning En mulig lsningIntro af gevinstrealisering som metode i en moden projektorganisation er et forandringsprojekt med sit eget gevinstdiagram (forsimplet) Slide Number 18Hvis gevinstdiagrammet viser vejen, viser tipping points om, vi er p rette vejForandringsledelse er ikke kun top-down og 1:1Forandringer drives ogs via aktiv ledelse i netvrkForandringens cyklusKey takeawaysTak for jeres opmrksomhed

gevinstrealisering - en struktureret tilgang

Leadership & Management