1

MANAGERI EFICIENȚI PENTRU O REȚEA NATURA 2000 EFICIENTĂ – EME NATURA

2000

GHID DE PLANIFICARE STRATEGICĂ

PENTRU MANAGEMENTUL DURABIL

AL RESURSELOR NATURALE

2

Autori: Grupul de Lucru din cadrul Proiectului LIFE+ EME Natura 2000 – Manageri eficienți pentru o Rețea

Natura 2000 Eficientă

Realizat de Asociația Grupul MILVUS

Adresa poştală: 540600 Tîrgu Mureș OP1 CP161

Tel/Fax: +40 265 264726

E-mail: office@milvus.ro

Website: www.milvus.ro

Ghidul a fost realizat cu sprijinul Comisiei Europene, prin Programul LIFE + Comunicare. Finanţarea a

fostăfăcută de către Ministerul Mediului și Schimbărilor Climatice, partener în proiect, reprezentând

cofinanțare la Proiectul LIFE+ EME Natura 2000 – Manageri eficienţi pentru o Reţea Natura 2000 Eficientă.

© Ministerul Mediului și Schimbărilor Climatice, ProPark – Fundația pentru Arii Protejate copyright 2014.

Acest material poate fi reprodus gratuit, în orice format, sau pe orice suport dacă este redat întocmai și nu

se utilizează într-un context ce poate induce în eroare. Copyright: © Ministerul Mediului și Schimbărilor

Climatice, ProPark – Fundația pentru Arii Protejate, indicând titlul și sursa acestuia.

Documentul este disponibil și online pe www.emenatura2000.ro

Opiniile exprimate în acest material nu reflectă în mod necesar opiniile oficiale ale Comisiei Europene

3

CUPRINS

1. Despre ghid ............................................................................................................................. 6

1.1. CUI se adresează Ghidul - Grupuri țintă ............................................................................. 7

1.2. DE CE este necesar acest ghid (argumente, relevanța tematicii) ........................................ 8

1.3. CE își propune acest ghid? ............................................................................................... 11

1.4. CE conține ghidul ? ............................................................... Error! Bookmark not defined.

2. CONCEPTUL DE DEZVOLTARE DURABILĂ (principii de bază) ................................................... 12

3. CADRUL NAȚIONAL PENTRU PLANIFICAREA STRATEGICĂ ȘI INTEGRAREA PROBLEMATICII MANAGEMENTULUI ARIILOR PROTEJATE ....................................................................................... 18

3.1. Procesul național de planificare a dezvoltării .................................................................. 20

3.1.1. Componenta teritorial - administrativă .................................................................... 21

3.1.2. Componenta sectorială ............................................................................................ 22

3.1.3. Planificarea priorităților naționale pentru finanțarea europeană ............................. 23

4. PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI ARIILOR PROTEJATE........................................................ 25

4.1. Cadrul legal al planificării managementului ariilor protejate ............................................ 25

4.2. Ariile protejate (situri Natura 2000) și cum au fost luate în calcul până în prezent (din perspectiva planificării) ............................................................................................................. 25

5. METODOLOGIA PLANIFICĂRII STRATEGICE ............................................................................. 28

5.1. Etapele Planificării Strategice .......................................................................................... 28

5.1.1. Etapa 0: Pre-planificarea .......................................................................................... 28

5.1.2. Etapa 1: Analiza situației existente (profilul / potențialul domeniului analizat): ........ 33

5.1.3. Etapa 2 ..................................................................................................................... 38

5.1.4. Etapa 3: Definirea Planului de Acțiuni ....................................................................... 41

5.1.5. Etapa 4: Pregătirea implementării Strategiei și Planului de Acțiuni ........................... 43

6. AVEM O STRATEGIE. CE FACEM CU EA ? ................................................................................. 52

De la documentele de planificare strategică la politica de dezvoltare ........................................ 52

7. CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI ................................................................................................ 55

7.1. Concluzii ......................................................................................................................... 55

4

Abrevieri și acronime utilizate în text

Abrevieri, acronime Denumire completă

ADI Asociație de Dezvoltare Intercomunitară

AP Arie protejată

APL Administrație Publică Locală

BAT Best Available Technologie/ Cea mai bună/performantă tehnologie disponibilă

CJ Consiliu Județean

FI Factori interesați

GAL Grup de Acțiune Locală

IUCN (UICN) International Union for Conservation of Nature (Uniunea Internațională pentru Conservarea Naturii)

MVP Minimum Viable Population (Populatia minima viabilă)

Glosar de termeni și definiții

Acest glosar conține explicații de termeni, în sensul prezentului ghid, respectiv definiții, atât din

domeniul la care se referă (pentru eventualli utilizatori nespecializați în planificare strategică), cât și

din domeniile tratate în celelalte ghiduri din această serie). De asemenea, în textul ghidului se vor

regăsi, pe alocuri, explicații de termeni sau definiții care sunt utile pentru utilizatorii care nu sunt

specializați în aceste domenii.

Termen Definiție / explicație

Arie protejată Arie naturală protejată - ”zonă terestră şi/sau acvatică în care există specii de plante şi animale sălbatice, elemente şi formaţiuni biogeografice, peisagistice,

geologice, paleontologice, speologice sau de altă natură, cu valoare ecologică,

ştiinţifică ori culturală deosebită, care are un regim special de protecţie şi

conservare, stabilit conform prevederilor legale.”1

Administratori de arii

protejate

Custozi și echipe de administrație care - în baza contractelor încheiate cu

autoritatea centrală de mediu - au responsabilitatea de a planifica și de a implementa și/sau de a coordona implementarea măsurilor de management din

arii protejate, măsuri menite să asigure menținerea biodiversității și realizarea

obiectivelor de management ale acestor arii.

Dezvoltare durabilă

(utilizat în ghid uneori

simplificat

”dezvoltare”)

Dezvoltarea durabilă - se urmărește satisfacerea nevoilor prezente ale societății

fără a compromite posibilitatea generațiilor viitoare de a-și satisface propriile

nevoi2 .

Factori interesați Persoane fizice sau juridice (agenții, organizații, instituții sau altele) sau grupuri

fără personalitate juridică ce au un interes sau sunt afectate direct sau indirect și/sau care pot influența sau pot fi influențați de decizii și acțiuni de

management legate de un anumit domeniu

1Legea nr. 49/2011 pentru aprobarea Ordonanței de Urgență a Guvernului nr. 57/2007 privind regimul ariilor naturale protejate, conservarea habitatelor naturale, a florei și a faunei sălbatice 2 Conform definiției date de către Comisia Mondială pentru Mediu și Dezvoltare din cadrul Organizatiei Națiunilor Unite (1986)

5

Proces decizional Proces ce se desfășoară într-un cadru organizatoric, la nivelul conducerii, în vederea pregătirii, realizării și implementării unei decizii. Ca proces, se pleacă

de la definirea problemei, se continuă cu colectarea și analiza informațiilor

necesare, identificarea alternativelor, alegerea deciziei optime și se finalizează

cu implementarea acesteia, în paralel cu monitorizarea efectelor.

Situri Natura 2000 Arii protejate de interes comunitar desemnate în baza obligației asumate la

aderarea la Uniunea Europeană, ca situri de protecţie specială avifaunistică

(SPA), precum şi situri de interes comunitar (SCI) – viitoare arii speciale de conservare (SAC)

Situri de Importanță

Comunitară (SCI)

Arii protejate care contribuie semnificativ la menţinerea ori restaurarea, la o stare de conservare favorabilă, a habitatelor naturale sau a speciilor de interes

comunitar şi care contribuie semnificativ la coerenţa reţelei "Natura 2000"

şi/sau contribuie semnificativ la menţinerea diversităţii biologice în regiunea ori

regiunile biogeografice respective. Sunt desemnate conform Directivei 92/43/CEE din 1992 privind conservarea habitatelor naturale și a faunei şi

florei sălbatice. Vor deveni arii speciale de conservare (SAC).

Arii de Protecție

Specială Avifaunistică

(SPA)

Ariile protejate, ale căror scopuri sunt conservarea, menţinerea şi, acolo unde este cazul, refacerea la o stare de conservare favorabilă a speciilor

de păsări şi a habitatelor specifice, desemnate pentru protecţia speciilor de

păsări de interes comunitar, stabilite în conformitate cu prevederile Directivei 79/409/CEE din 1979 privind conservarea păsărilor sălbatice

Specii de importanță

comunitară

Speciile care, pe teritoriul statelor membre ale Uniunii Europene, sunt:

(i) amenințate cu dispariția, cu excepția acelor specii a căror arie de extindere naturală este doar marginală în cadrul respectivului teritoriu și care nu sunt în

pericol sau vulnerabile în regiunea palearctică occidentală;

(ii) vulnerabile, adică specii care vor trece, foarte probabil, într-un viitor apropiat, în categoria speciilor amenințate, dacă factorii care le amenință

continuă să acționeze;

(iii) rare, adică au populații mici care nu sunt, deocamdată, amenințate sau vulnerabile, dar riscă să ajungă în această situație. Speciile respective trăiesc pe

arii geografice reduse sau sunt răspândite, în număr mic, pe suprafețe întinse

sau

(iv) endemice și au nevoie de o atenție deosebită prin natura specială a habitatului lor și/sau prin impactul potențial al exploatării lor asupra habitatului

propriu și/sau prin impactul potențial al exploatării lor asupra stadiului de

conservare a speciei.

6

Despre ghid

Ghidul a fost elaborat în cadrul proiectului EME Natura 2000 - Manageri eficienți pentru o Natura

2000 Eficientă, finanțat de Comisia Europeană în cadrul Programului Life+. Acest ghid face parte

dintr-o serie de cinci ghiduri care au, ca temă, managementul unor resurse naturale critice pentru

societate și planificarea strategică. Cele cinci ghiduri sunt structurate pe următoarele domenii:

A. Planificare strategică

B. Managementul resurselor legate de apă

C. Managementul resurselor legate de păduri

D. Managementul faunei sălbatice de interes cinegetic

E. Managementul principalelor resurse agricole

Domeniile au fost selectate din perspectiva importanței lor, ca furnizori de resurse și servicii

ecologice, vitale pentru societate. Legătura dintre domeniile alese este prezentată în figura de mai

jos: planificarea strategică, prin componenta sa teritorial administrativă, cu alte cuvinte planificarea

pentru dezvoltare durabilă, ”încorporează” resursele naturale, la care fac referire celelalte ghiduri,

resurse a căror utilizare durabilă presupune o planificare strategică sectorială (componenta

sectorială).

Figura 1. Legătura între cele cinci ghiduri

Cele patru ghiduri, specifice resurselor naturale, împreună cu ghidul metodologic referitor la

planificarea strategică, alcătuiesc Setul de ghiduri de planificare strategică pentru managementul

durabil al resurselor naturale.

7

Ghidurile demonstrează importanța critică a celor patru domenii de management al resurselor

naturale pentru dezvoltarea durabilă și, prin urmare, relevanța lor în procesul de planificare

strategică, pentru dezvoltare durabilă la nivel local, regional și național.

Aceste ghiduri, deși abordează aspecte foarte complexe, încearcă să prezinte, sintetic, valorile din

fiecare domeniu și modul în care pot fi păstrate și utilizate cât mai eficient, în beneficiul societății.

Ca urmare, pot deveni documente de referință, importante pentru toți cei implicați în managementul

acestor domenii, dar și pentru cei ce doresc să înțeleagă mai bine dependența dezvoltării durabile de

aceste resurse și interdependența între cele cinci domenii.

Ghidul de planificare strategică prezintă cadrul general și pașii de urmat în procesele de

planificare sectorială și strategică, constituindu-se într-un îndrumar util, nu numai celor ce

coordonează procesele de planificare, dar și managerilor din domeniile mai sus amintite.

Ghidul a fost realizat cu ajutorul unui grup de lucru, constituit din experți pe diferite domenii

relevante și cu contribuția experților din celelalte patru grupuri de lucru, constituite pe resursele

naturale prezentate mai sus, precum și cu sprijinul celor care au contribuit în cadrul procesului de

consultare.

Din grupul de lucru pe Planificare strategică au făcut parte:

- Sorin Pop, coordonator grup, expert în domeniul planificării strategice,

- Mihaela Nechifor - jurist,

- Andrei Blumer – Asociația de Ecoturism România

- Bogdan Papuc - Asociația de Ecoturism România

- Dorina Mihai – Agenția Metropolitană Brașov

- Szabo Istvan – facilitator dezvoltare comunitară

- Alina Ioniță – ProPark Fundația pentru Arii Protejate

1.1. CUI se adresează Ghidul - Grupuri țintă

Responsabilitatea planificării strategice pentru dezvoltare durabilă revine autorităților publice

administrative, de la diferitele niveluri de planificare, precum și partenerilor sociali ai dezvoltării

locale (incluzând societatea civilă și mediul de afaceri). Sarcina de planificare strategică în cele

patru domenii, legate de principalele resurse naturale, revine managerilor autorităților sectoriale

(instituții publice) cu responsabilități legale în managementul acestor resurse. Ca urmare, grupurile

țintă cărora li se adresează acest ghid sunt diferite, în funcție de nivelurile teritoriale de planificare

strategică3 și/ sau de domeniile de planificare.

Pe lângă grupul țintă principal, ghidul poate fi util altor ”părți interesate”, potențiali beneficiari,

entități a căror activitate se leagă în mod direct sau poate fi influențată în mod semnificativ de

planificarea strategică.

3 Niveluri de planificare strategică – se face trimitere la ghidul de Strategie sau se dă aici o definiție

8

Tabelul 1. Grupuri țintă în funcție de nivelul de planificare strategică la care operează

Nivelul

Grupul țintă

Autorități cu responsabilități în domeniul

planificării strategice Alte părți interesate

Autorități administrativ

- teritoriale

Autorități sectoriale Mediul de afaceri:

Local - Zonal Consilii locale și primărie

Administratorii de AP GAL-uri

Administratorii de AP,

Ocoale silvice, gestionarii de fonduri cinegetice,

cooperative și asociații

profesionale din domeniul agriculturii, grupuri de

producători, asociații de

proprietari

Societăți comerciale și specialiști,

având ca domenii de activitate sau interese în: dezvoltarea urbanistică

– teritorială, instituțională sau ale

domeniilor analizate, Institute de cercetare și planificare

pe domenii (ex. ICAS),

Societate civilă:

Organizații de bază ale comunităților locale sau ale

domeniilor analizate informale și

formale – ONG Structuri asociative ale celor mai

de sus: ex. clustere sectoriale ale

companiilor interesate federații – ex: Coaliția Natura 2000,

Asociația Administrațiilor de Arii

Protejate,

Consiliul Național pentru Vânătoare, etc.

Județean -

Regional

Consilii Județene

Direcții silvice, APM,

SEGA, ABA, filiale ANPA,

direcții agricole

(Inter) Național Autoritatea centrală

pentru dezvoltare

regională și administrație publică,

Autoritatea centrală de

mediu, autoritatea centrală

pentru agricultură, ANAR, ANPA

Principiile planificării strategice la toate nivelurile, susținute de aceste ghiduri, sunt:

1. Dezvoltarea administrativ teritorială (urbanistică) reprezintă cadrul de referință, incluzând

subcomponentele sectoriale ale dezvoltării. Procesele de planificare strategică ale dezvoltării

administrativ teritoriale trebuie să includă / să asimileze procesele, rezultatele planificării

strategice sectoriale.

2. Resursele naturale, ca fundament biologic, material al dezvoltării socio – economice

locale, reprezintă componenta sectorială prioritară a oricărui proces de planificare a unei

dezvoltări integrate, durabile, teritoriale sau sectoriale.

3. Procesele de planificare strategică sunt ineficiente în absența unor metodologii

interdisciplinare, bazate pe cooperarea, parteneriatul cu toate părțile interesate4.

Grupul țintă al acestor ghiduri este alcătuit din potențialii inițiatori, coordonatori și

participanți la procesele de planificare strategică (teritoriale sau sectoriale), care își

asumă și aplică principiile prezentate mai sus.

1.2. DE CE este necesar acest ghid

4 Persoane juridice care inițiază și coordonează procesul de planificare a managementului resurselor naturale și integrarea rezultatelor acestuia în planurile de dezvoltare teritorială.

9

„Ideile se clădesc pe o bază stabilă. Nu există o scurtătură între prezent şi viitor. Scopurile se ating

prin planificare, pregătire şi executare. ” Bruce Hyland

Complexitatea societății moderne impune necesitatea planificării strategice pentru a direcționa toate

domeniile economice și sociale, spre o utilizare responsabilă a resurselor, astfel încât să se poată

vorbi de o dezvoltare durabilă în adevăratul sens al cuvântului. Abordarea strategică permite nu

numai o utilizare responsabilă și eficientă a resurselor, ci și evitarea unor costuri imense ce pot

apărea, din lipsa planificării integrate, pe durate lungi de timp (5, 10 și chiar mai mulți ani).

Lipsa planificării strategice are implicații majore asupra societății, fapt ce poate fi, din păcate, ușor

exemplificat în țara noastră. Majoritatea dezastrelor calificate ca fiind ”pur și simplu dezastre

naturale”, cu impact major asupra societății și economiei, sunt rezultatul unor interese și apoi a unor

decizii orientate pe un orizont de timp scurt, luate și aplicate fără o minimă analiză a potențialelor

efecte pe termen lung asupra unor mase mari de persoane afectate (tocmai am definit

”impactul” unei decizii strategice). Tratarea simplistă a resurselor naturale, ca simple surse de venit,

respectiv ignorarea sau desconsiderarea principiilor de utilizare durabilă ale acestora reprezintă, pe

de o parte, un calificativ nesatisfăcător acordat politicilor elaborate și aplicate de autoritățile

responsabile cu managementul resurselor naturale, iar, pe de altă parte, reprezintă sacrificarea unor

oportunități de dezvoltare teritorială, bazate pe puținele avantaje competitive pe care le mai au

localitățile din România.

Planificarea strategică presupune ca acest lucru să se întâmple, atât în cadrul sectoarelor economice

(planificare pe verticală), cât și pentru dezvoltarea durabilă a unei (micro)regiuni (planificare

teritorială).

Planificarea strategică (definiție): este o cale sistematică (un Proces) de anticipare și răspuns

(un Plan) la provocările create de schimbarea dorită (o Strategie).

Cu alte cuvinte, a planifica strategic presupune:

(1) apariția și conștientizarea nevoii unei schimbări (trecerea de la o situație existentă,

nesatisfăcătoare, la una acceptată, dorită) la nivelul unor grupuri mari de oameni, al unor

organizații (grupul sau organizația incluzând beneficiari și furnizori, comunitatea, sectorul

de activitate, etc.), cu efecte pe termen lung; concentrarea tuturor resurselor disponibile

pentru aplicarea soluțiilor (proiectelor) la problemele stabilite ca fiind prioritare.

(2) aplicarea unui proces sistematic (care include o anumită metodologie, proceduri, resurse și

termene stabilite), pentru inițierea schimbării.

10

Caseta .... Exemple cu privire la necesitatea planificării strategice

De ce să planificăm strategic, pe termen lung? Pentru că:

- Previziunea, respectiv planificarea este prima dintre funcțiile axiomatice ale managementului

(alături de: organizare, coordonare, motivare – antrenare, evaluare – control),

- ”Dacă nu ai un plan, faci parte din planurile altora” – planificarea permite identificarea și

”controlul” impactului evoluției ”mediului exterior” (în special al deciziilor de rang superior)

asupra domeniului supus schimbării, diminuând riscurile și maximalizând oportunitățile,

- Planificarea reprezintă un ”blazon” al conducerii (leadership) unei comunități, instituții –

contribuind la crearea motivației, prestigiului și la atragerea de noi ”forțe” parteneriale.

1. Planificare strategică în domeniul agriculturii la nivel de UE

Schimbările majore, în managementul terenurilor agricole în Uniunea Europeană, au

dus la un abandon accentuat al terenurilor și o scădere a producției agricole. Ca

răspuns la aceaste schimbări, UE a inițiat un proces de planificare strategică al cărui

scop a fost identificarea soluțiilor pentru revitalizarea producției agricole .

- nevoia de schimbare, care a apărut și a fost conștientizată: reducerea abandonului de

terenuri agricole;

- efect pe termen lung asupra: fermierilor, cetățenilor (consumatori), industriei

alimentare;

- probleme prioritare: identificate în Politica Agricolă Comună (PAC);

- resurse: alocare de fonduri pentru implementarea PAC (de exemplu fondurile pentru

implementarea Planului Național de Dezvoltare Rurală;

- procesul sistematic pentru inițierea schimbării: elaborarea planurilor la nivel de UE

și state membre, alocarea de resurse financiare, finanțarea și monitorizarea

proiectelor .

2. Impactul lipsei de planificare strategică a exploatării de masă lemnoasă

Deși, prin amenajamentele silvice se face, în mod normal, o planificare strategică cu

privire la exploatarea masei lemnoase pe 10 ani, asigurându-se menținerea pădurilor

pentru furnizarea continuă a acestei resurse importante, lipsa planificării strategice

pentru industria lemnului și pentru menținerea pădurilor ca furnizor de servicii critice,

poate avea impact semnificativ asupra societății. Sunt numeroase exemple care

demonstrează faptul că depășirea capacității de suport și regenerare a suprafețelor

forestiere are impact major asupra biodiversității (vegetație și faună), cursurilor de

apă, asupra atractivității turistice locale. Impactul cel mai vizibil și cel mai evident

apare, de multe ori, în cazul ploilor torențiale care, în aceste zone, produc pagube mai

mari decât în mod normal, afectând gospodăriile, sectorul agricol local, numărul

turiștilor care au înoptat în zonă, conducând la o criză severă a surselor de venituri

locale. Analizele resurselor locale arată că pierderea sau compromiterea celor mai

importante resurse naturale locale (păduri și cursuri de ape naturale) a compromis

majoritatea oportunităților de dezvoltare în zonele unde, prin planificarea strategică

pentru dezvoltare teritorială, nu s-a pus accent pe integrarea prevederilor

amenajamantelor silvice.

11

- Planificarea permite identificarea și concentrarea tuturor resurselor disponibile spre soluționarea

problemelor, priorităților, identificate.

- Planificarea fundamentează și măsoară performanța dezvoltării: eficiența, eficacitatea,

relevanța, utilitatea, sustenabilitatea.

- Mărește decisiv capacitatea de identificare și atragere a resurselor necesare dezvoltării.

1.3. CE își propune acest ghid?

Acest ghid se dorește a fi:

Instrument de conștientizare asupra importanței planificării strategice,

Instrument de promovare pentru:

o aplicarea proceselor participative de management, cu participarea directă a

”părților interesate”, “factorilor interesați”(eng: stakeholders), afectați direct de

schimbare,

o abordarea integrată, multidisciplinară, partenerială a managementului ariei

protejate, empatice cu conceptul Dezvoltării Durabile Locale,

o corelarea, integrarea dezvoltării sectoriale, luând în calcul conservarea și protecție

naturii, cu/în dezvoltarea durabilă teritorială (urbanism) la diverse niveluri (local –

regional - național),

Îndrumar metodologic pentru cei ce s-au decis să susțină schimbarea, să inițieze și să

participe activ în procesul de planificare strategică, în domeniul lor sau să se implice în

procesele inițiate în alte domenii,

Instrument de lobby & advocacy, de fundraising pentru aplicarea (implementarea)

rezultatelor procesului planificării (a strategiei și planului de acțiuni).

12

2. CONCEPTUL DE DEZVOLTARE DURABILĂ5 (principii de bază)

Raportul Brundtland 1 definește ”pilonii” de bază ai dezvoltării durabile. Aceștia sunt:

1. Economia – definită prin eficiență, creștere continuă, stabilitate;

2. Social – definită prin nivel de trai, echitate, dialog social si delegarea responsabilităților.

3. Mediu – definit prin conservarea şi protejarea resurselor naturale, biodiversitate, evitarea

poluării.

Din pilonul Social s-a desprins, în ultimii ani, un al patrulea pilon:

4. Cultura – definită prin cele două dimensiuni:

4.1. Identitatea culturală - totalitatea valorilor materiale şi spirituale create de omenire

(dimensiunea educațională pentru dezvoltare durabilă) și

4.2. Buna guvernare - cadrul instituțional pentru susținerea, promovarea și aplicarea principiilor

dezvoltării durabile (dimensiunea instituțională);

Principiile care generează perspectiva durabilă a dezvoltării sunt:

Abordarea integrată a celor 3

(+2) piloni ai dezvoltării

durabile conform schiței

alăturate (Fig ...)

Abordarea sistemică: ”Gândește

global, acționează local”;

Abordarea vizionară, pe termen

lung, a planificării și acțiunii.

Pe parcursul acestui ghid, conceptul de

”dezvoltare durabilă” este, implicit,

asociat termenului ”dezvoltare”, utilizat

în text.

Fig. .... Schița: Conceptul Dezvoltării Durabile

Dezvoltarea durabilă și ariile protejate

Ariile protejate au o definiție în legislația românească, care scoate în evidență strict rolul pe care

acestea îl au pentru a asigura un regim special de protecţie şi conservare al ”speciilor de plante şi

animale sălbatice, elemente şi formaţiuni biogeografice, peisagistice, geologice, paleontologice,

speologice sau de altă natură, cu valoare ecologică, ştiinţifică ori culturală deosebită”.

Uniunea Internațională pentru Conservarea Naturii (UICN sau IUCN) extinde definiția, incluzănd și

rolul de menținere a serviciilor de ecosistem, strâns legate de nevoile societății, precum și a

valorilor culturale asociate valorilor naturale: „Un spaţiu geografic clar definit, recunoscut, destinat

şi administrat, prin mijloace legale sau alte mijloace efective, cu scopul de a realiza conservarea pe

5 Dezvoltare Durabila – „dezvoltarea care urmareste satisfacerea nevoilor prezentului, fara a compromite posibilitatea generatiilor viitoare de a-si satisface propriile nevoi” (1987, Raportul Brundtland – Comisia Mondiala pentru Mediu si Dezvoltare/ WCED).

13

termen lung a naturii, precum şi a serviciilor de ecosistem şi a valorilor culturale asociate.”6

Ariile protejate diferă, în funcție de obiectivele principale de management, fiind încadrate în

categorii de management, definite de IUCN și acceptate de legislația românească. Aceste categorii

și obiectivele lor de management prioritare, sunt prezentate în tabelul de mai jos.

Tabelul .... Principalele obiective de management în arii protejate

Domenii/obiective de management conform IUCN

Categorii de arii protejate conform legislației

românești (categorie IUCN corespunzătoare)

Rez

erva

ție

știi

nți

fică

(I)

Parc

n

ați

on

al

(II)

Mon

um

ent

al

natu

rii

(III

)

Rez

erva

ții

na

tura

le

(IV

)

Parc

n

atu

ral

(V)

Sit

N2

000 (

poate

fi

ca

tego

ria I

UC

N I

I,

da

r c

el m

ai

ad

ese

a

IV s

au

V)

Cercetarea ştiinţifică

Protecţia ecosistemelor și proceselor naturale (fără

intervenţie umană)

Protecţia diversităţii speciilor/genetice naturale

Protecţia diversităţii speciilor/genetice semi-naturale -

Menţinerea serviciilor de mediu

Turism si recreere -

Educaţia

Utilizare durabilă a resurselor - -

Activităţi tradiţionale de utilizare a resurselor naturale

desfăşurate de către şi în beneficiul comunităţilor din zonă

- -

Menţinerea atributelor culturale traditionale - -

Dezvoltare durabilă comunități - -

Legendă:

Obiectiv prioritar (obligatoriu de îndeplinit de către administratorul AP)

Obiectiv secundar (important, dar dependent în foarte mare măsură de resurse și sprijinul

autorităților și sectoarelor economice)

Obiectiv potențial aplicabil – dacă se dipune de resurse și există interes din partea

factorilor interesați

Obienctiv nerelevant / neaplicabil -

6 Dudley, N. (Editor) (2008). Ghid pentru aplicarea categoriilor de management al ariilor protejate. Gland, Switzerland: IUCN

14

După cum se observă, parcurile naturale și siturile Natura 2000 sunt cele mai complexe, din punct

de vedere al obiectivelor de atins și, mai mult decât atât, au, printre obiectivele prioritare, și

dezvoltarea durabilă. Ca urmare, se poate considera că aceste arii protejate pot deveni modele

viabile pentru dezvoltare durabilă, dacă sistemul lor de management este clădit pe pilonii

dezvoltării durabile.

Chiar dacă, în cazul celorlalte categorii de arii protejate, dezvoltarea durabilă nu este un obiectiv

prioritar, iar uneori chiar nu poate fi luat în considerare în interiorul ariei protejate (de exemplu în

cazul rezervațiilor științifice), este important să se înțeleagă că și aceste arii protejate pot avea un rol

important în dezvoltarea (micro)regională, fie asigurând menținerea biodiversității ca resursă pentru

servicii de mediu importante, fie prin asigurarea mențineriii valorilor naturale și culturale, inclusiv a

peisajului. ca atracții și resurse importante pentru anumite sectoare, care contribuie la rândul lor la

dezvoltarea durabilă.

Caseta .... Ariile protejate ca și catalizatori în procesul de dezvoltare durabilă

Rețeaua ariilor protejate de interes comunitar (situri Natura 2000) este o reţea de zone

protejate, desemnate la nivelul UE, care cuprind un eşantion reprezentativ de specii sălbatice şi

habitate naturale de interes comunitar7, în vederea garantării menţinerii acestora pe termen lung.

Scopul constituirii acestei rețele, de către Comisia Europeană, nu este doar unul de protecție /

conservare a biodiversității, ci acela de a contribui la întărirea pilonului Mediu, considerând că

biodiversitatea și sistemele naturale sunt extrem de importante, chiar critice ca sisteme suport

pentru dezvoltarea sistemului socio-economic.8

7 specii și habitate de interes comunitar – cele ale căror situație impune măsuri speciale de conservare pentru a se ajunge la realizarea stării favorabile de conservare. Sunt specii și habitate a căror stare este necorespunzătoare în principal din cauza proiectelor,

planurilor și activităților care nu au șinut cont de principiile de dezvoltare durabilă. 8 Directiva Consiliului Europei 92/43 EEC, referitoare la conservarea habitatelor naturale si a florei si faunei salbatice adoptata la 21 mai 1992, Introducere: ” principalul scop al acestei Directive fiind acela de a promova menținerea biodiversității. ținând cont de cerințele economice, sociale, culturale și regionale, ca urmare această Directivă contribuie la obiectivele generale ale dezvoltării durabile”.

De exemplu parcurille naționale se întind, în genera,l pe suprafețe mari (zeci de mii de

hectare) și nu includ comunități. Cu toate acestea, sunt surse foarte importante pentru

servicii ecologice, cu efecte mult extinse în afara AP și au potențial pentru a contribui la

dezvoltarea durabilă a comunităților învecinate, prin utilizarea resurselor din zona

tampon sau devenind atracții turistice majore.

O planificare strategică corespunzătoare, atât la nivelul parcului național, cât și la nivel

teritorial administrativ (ținând cont de valorile parcului național) poate identifica, ca

domenii prioritare de dezvoltare, sectoarele care se bazează pe utilizarea tradițională,

durabilă a resurselor naturale și pe cele care pot sprijini un turism durabil. Exemple în

acest sens se regăsesc în numeroase publicații, printre care recomandăm studiul

”Oportunități de dezvoltare regională legate de arii protejate și patrimoniul natural din

Carpați”(http://www.bioregiocarpathians.eu/tl_files/bioregio/donwnloads_resources/Key

%20Outputs%20and%20Publication/RDO_study_05.07.2014.pdf)

15

Siturile Natura 2000 în Româna sunt considerate arii protejate (a se vedea Tabelul ...), în care, la

obiectivul principal de conservare a speciilor și habitatelor, se adaugă de cele mai multe ori și cel de

utilizare durabilă a resurselor naturale și chiar de dezvoltare durabilă a comunităților locale.

Definițiile redau scopul pentru care au fost desemnate ariile protejate, urmând ca, în cele ce

urmează (Tabelul nr...) să fie prezenate principiile specifice de management, care trebuie să stea la

baza procesului de planificare a gospodăririi resurselor naturale în aceste arii. Ariile protejate au

fost grupate, după ponderea a două dintre obiectivele de management: grupul în care conservarea

biodiversității este prioritară și cel în care conservarea biodiversității se combină cu dezvoltarea

durabilă.

Tabel nr.- Principii de manangement al ariilor protejate

*conform documentelor de referință actuale (legislative, de politici, conceptuale)

Domeniul

analizat:

Arii Protejate de interes național

cu obiective prioritare legate, în

principal, de conservrea

biodiversității (categoriile IUCN

I, II, III și de cele mai multe ori și

IV din Tabelul ....)

Sit-uri Natura 2000 și parcuri naturale (categoria

V IUCN, uneori rezervațiile naturale (categoria

IV IUCN) – având ca obiectiv prioritar

dezvoltarea durabilă alături de cel de conservare

a biodiversității

Management orientat spre:

- administrarea patrimoniului

natural;

- conservarea biodiversității.

Management orientat spre:

- patrimoniul natural, ca resursă de dezvoltare

locală; (orientare spre economie ‚verde’ bazată pe

resurse naturale)

- menținerea și dezvoltarea relației biodiversitate –

societate. (A rețeleleor eco-sociale)

Conservarea Biodiversității9

(a Mediului)

Dezvoltarea Durabilă

(Integrată: Mediu, Social, Economic)

Principii

comune:

Prevenția - prevenirea unor prejudicii este cu mult mai eficienta decat inlaturarea

consecintelor, dupa ce acestea s-au produs;

Precauția: lipsa analizelor/ studiilor ştiințifice complete nu justifică acceptarea activităților

ce pot avea impact negativ semnificativ asupra biodiversității/ societății;

“Poluatorul plătește” - folosirea mecanismelor de piaţă pentru ca poluatorii sa suporte, in

totalitate costurile sociale si de mediu ale activitatii lor şi ca aceste costuri sa fie reflectate

in preturile şi tarifele bunurilor si serviciilor (incluzând Principiul compensării - în cazul

în care există un impact negativ s,i în lipsa unor soluții alternative, pentru obiective de

interes public major se stabilesc măsuri compensatorii);

Participarea publicului la luarea deciziilor și accesul la informație si justiție în

domeniul mediului – libertatea/ dreptul accesului la informațiile de mediu și de participare

la procesul de luare a deciziilor de mediu;

Buna guvernare – definită cumulativ prin aplicarea criteriilor: participativă, măsurabilă,

transparentă, responsabilă, efectivă si eficientă, echitabilă și în acord cu normele legale.

9 Biodiversitate – „variabilitatea organismelor vii din ecosisteme şi complexele ecologice ale căror părţii sunt acestea, incluzând diversitatea speciilor, comunităţilor şi a ecosistemelor”(Conventia pentru Biodiversitate a Natiunilor Unite) .

16

Principii

Sociale

Rețelele ecologice, cu rol în asigurarea conectivității dintre componentele biodiversității,

peisajului si ale structurilor sociale, având ca și componente centrale ariile naturale

protejate și coridoarele ecologice care le leagă, stabilindu-se culoare de legătură cu rol

ecologic dar și socio-economic

Echitatea intergenerațională: generația prezentă

are dreptul de a folosi și de a beneficia de resursele

Pamântului, cu obligația de a ține seama de impactul,

pe termen lung, al activității acesteia și de a susține

baza de resurse și mediul global, în beneficiul

generațiilor viitoare;

Principii

Tehnologic –

Economice

- Abordarea ciclului de viață al bunurilor,

serviciilor si tehnologiilor - evaluează consecințele

asupra mediului generate de efectele economice

legate de diferitele stadii ale prelucrării și

valorificării produselor de piață.

Substituția - inlocuirea unor produse și servicii

existente cu altele mai eficiente și cu impact ecologic

mai redus și mai puțin dăunătoare (BAT);

Principii

Politice

Abordarea ecosistemică - strategie

de management integrat, adaptativ,

bazată pe aplicarea unor metodologii

stiințifice, care iau în considerare

structura, funcțiile și capacitatea de

suport a ecosistemelor;

Managementul integrat : abordarea, în manieră

unitară, a ciclul de viață al produselor și

tehnologiilor (producție, procesare, transport,

distribuție, utilizare și depozitare), cu implicarea

părților interesate (stakeholders) și coordonare

interinstituțională;

Integrarea sectorială: conservarea

biodiversității şi utilizarea durabilă a

componentelor sale, trebuie luate în

considerare în procesul de luare a

deciziilor şi de stabilire a politicilor

sectoriale;

Internalizarea externalităților pozitive (a

beneficiilor indirecte) - folosirea unui sistem de

subvenții corective, stimulente pentru activitățile cu

beneficii indirecte de mediu (ex. activități de

cercetare-dezvoltare, protectia mediului, educație,

dezvoltare regională, eco-green business, etc);

Subsidiaritatea: reglementează

exercițiul puterii, deciziile trebuind

luate la nivelul cel mai de jos (local,

regional, național).

Parteneriatele public-private - cooperarea directă,

inter şi intrasectorială, între părțile interesate

(stakeholders: autorități și instituţii publice, ONG și

mediul de afaceri), care să asigure sustenabilitatea

dezvoltării locale/ globale;

Cooperarea intre state/ organizații presupune

responsabilităti comune, dar diferenţiate, in functie

de nivelul de dezvoltare al ţărilor/ organismelor:

responsabilități mai mari economico - financiare

pentru protecţia mediului, inclusiv acordarea de

asistență țărilor/ organizații mai slab dezvoltate sau

cu economie de piață emegentă (principiul

supleanței).

Important:

Din această perspectivă, principiile conservării bidodiversității și ale dezvoltării durabile trebuie

17

să fie considerate, apriori, fundamentale pentru orice proces de management al oricărei resurse

naturale.

18

2. CADRUL NAȚIONAL PENTRU PLANIFICAREA STRATEGICĂ ȘI INTEGRAREA PROBLEMATICII MANAGEMENTULUI ARIILOR PROTEJATE

Planificarea strategică (obligativitatea întocmirii de planuri strategice) este reglementată în cazul

următoarelor domenii:

Domeniu Responsabili Document rezultat Oservații/Comentarii

(1) Dezvoltarea

teritorial –

administrativă

Administrații publice ale

unităților administrativ –

teritoriale (conform

Legii 350/ 2001, secț. 3,

art. 14)

Ministerul Dezvoltării

Regionale și

Administrației Publice

Strategii și Planuri de

Dezvoltare teritoriale;

Planuri și Programe de

Amenajare Teritorială și

Urbanism.

Impune o activitate

continuă de planificare –

implementare –

monitorizare si evaluare –

revizuire planificare.

(2) Dezvoltarea

sectorială

La nivelul autorităților

publice centrale/ a

administratorilor de

resursă.

Planurile sectoriale de

dezvoltare:

Ex: Planul de Acțiune pentru

Protecția Mediului, Planul de

Management Bazinal,

Amenajamentul Silvic, etc.

Exemplu de procedura de

planificare participativa

la nivel local: Planurile

de Acțiune pentru

Protecția Mediului

(PLAM/ PRAM/

PNAM).

(3) Prioritizarea

obiectivelor de

dezvoltare,

cofinanțate din

fondurile UE

Ministerul Afacerilor

Europene,

Ministerul Finantelor

Publice.

Planurile Operaționale

Regionale, respectiv

Sectoriale/ Cadrul National

Strategic de Referinta (2007

– 2013), Acordul de

Parteneriat cu UE (2014 –

2020)

Procese de planificare cu

metodologii proprii,

separate de procesele de

planificare anterioare.

(4) Dezvoltarea

Durabilă

Centrul Național pentru

Dezvoltare Durabilă

Strategia Națională de

Dezvoltare Durabilă 2013 -

2020 - 2030

Proces susţinut de

Programul Naţiunilor

Unite pentru Dezvoltare.

Planificarea managementului ariilor protejate are caracteristici, atât de planificare teritorial

administrativă cât și de planificare sectorială, realizându-se și o prioritizare a obiectivelor. Ca

urmare, este un model de planificare strategică, dar nu se poate substitui planurilor respective,

având ”doar” o puternică influență asupra acestora. În acest sens, legislația prevede:

Planul de management al ariilor protejate este un instrument important pentru a atrage atenția

asupra importanței naturii și a resurselor naturale pentru dezvoltare și asupra necesității menținerii

acestora pentru generațiile viitoare. Conform legislației specifice ariilor protejate10

: ”Planurile de

amenajare a teritoriului, cele de dezvoltare locală şi naţională, precum şi orice alte planuri de

10

Articolul 21 alineatul 5 al Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 57/2007 privind regimul ariilor naturale protejate, conservarea habitatelor naturale, a florei şi faunei sălbatice, aprobată cu modificări şi completări prin Legea nr. 49/2011

– pentru aprobarea Ordonanței de Urgență a Guvernului nr. 57/2007 privind regimul ariilor naturale protejate,

conservarea habitatelor naturale, a florei și a faunei sălbatice

19

exploatare/utilizare a le resurselor naturale din aria naturală protejată, vor fi armonizate de către

autorităţile emitente, cu prevederile planului de management.”

În cadrul acestui domeniu sectorial (protecția mediului), pe site-ul Agenției Naționale pentru

Protecția Mediului este promovată o procedură de planificare a managementului ariilor protejate

(http://www.anpm.ro/upload/5944_anpm_Ghid_Appleton.pdf).

Figura 2. Schema integrării planului de management al ariei protejate în planul de dezvoltare teritorial-

administrativă și în planurile sectoriale*

* NOTĂ: Schema sugerează că, în procesul de elaborare a Planului de Management al Ariei

Protejate, să se țină cont de următoarele:

(1) etapa de analiză a situației existente (prima etapă de planificare) să acopere toate

domeniile de dezvoltare teritorială, din perspectiva dezvoltării durabile.

(2) etapele de planificare strategică și operațională,

(a) să-și identifice obiectivele specifice de dezvoltare (de conservare și protecție a

biodiversității), promovându-le la nivel superior

(b) să-și identifice obiectivele de dezvoltare durabilă (în domeniile economic și

social) pe care să le susțină, partenerial, la nivelul dezvoltării locale (teritoriale).

Partenerii din procesul de planificare teritorială al managementului ariei protejate vor

susține și promova obiectivele comune de dezvoltare durabilă, la nivele teritoriale

superioare (microregionale, județene, regionale, naționale) în funcție de relevanța lor.

Ghidurile, din Setul de ghiduri de planificare strategică pentru managementul resurselor naturale,

abordează atât aspecte legate de planificarea strategică pentru dezvoltarea teritorial administrativă,

cât și aspecte legate de dezvoltarea sectorială, cu accent pe importanța și rolul pe care îl au

20

biodiversitatea și ariile protejate, în aceste planificări și dezvoltări.

Acest ghid oferă detalii despre procesele de planificare strategică la nivel național, cu scopul de a

ajuta cititorul să conștientizeze poziția, rolul pe care-l ocupă și importanța participării sale, atât ca

profesionist în administrarea resurselor naturale dar, mai ales, în calitae de cetățean responsabil.

Procesul național de planificare a dezvoltării

Această secțiune prezintă unele aspecte importante legate de cele două tipuri de planificare ale

dezvoltării, dezvoltarea teritorial-administrativă și dezvoltarea sectorială.

Planificarea este un instrument de management. Planificarea dezvoltării teritorial – administrative și

al celei sectoriale, este un instrument de management public al autorităților administrative,

respectiv, al instituțiilor publice centrale cu structurile lor descentralizate din teritoriu.

În România, ne confruntăm, în prezent, cu trei neajunsuri majore, în domeniul planificării

strategice:

- planificarea strategică, în sine, nu este o activitate internalizată (nu se constituie într-un proces

continuu propriu, prin adoptarea unor proceduri interne) în nici o instituție publică, în nici un

domeniu al dezvoltării.

- această activitate este. cel mai adesea, externalizată, ceea ce duce, de cele mai multe ori, la

neasumarea reală a planurilor și neimplementarea lor și la o foarte slabă implicare a factorilor

interesați (adesea doar formală).

- legătura între planificarea teritorial-administrativă și cea sectorială nu este explorată și

valorificată corespunzător, în beneficiul dezvoltării durabile

Figura 3. Schița celor

două procese paralele

de planificare la nivel

național așa cum se

realizează în prezent

Legendă –

Gri – planuri de dezvoltare teritorial-administrative și responsabili

Roșu - planuri de dezvoltare sectorială și responsabili

21

2.1 Componenta teritorial - administrativă

Primele exerciții de planificare strategică, pentru dezvoltarea administrativ – teritorială, au fost

inițiate în România prin programul pilot ”Agenda Locală 21” (2000), finanțat de către Programul

Națiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD). Cel mai important rezultat al acestui proces a fost

lansarea, în 2008, a Strategiei Naționale pentru Dezvoltare Durabilă 2013 – 2020 – 2030 de către

Centrul Național pentru Dezvoltare Durabilă.

În lipsa unei capacități strategice de management public, procesele de planificare ale dezvoltării

administrativ teritoriale, sunt conjuncturale, orientate exclusiv spre absorția fondurilor europene.

Adeseori sunt realizate prin contracte de servicii, ale căror termene scurte de finalizare și resurse

reduse alocate nu permit abordări participative.

Procesul de planificare al dezvoltarii administrativ teritoriale, ca fundament al elaborării politicilor

publice de dezvoltare locală, nu este reglementat. Este insă încorporat în reglementările privind

amenajarea teritoriului și urbanism. Documentul fundamental de planificare al dezvoltării

teritoriului National este Planul de Amenajare a Teritoriului National (PATN), care are caracter

director si ”fundamenteazã programele strategice sectoriale pe termen mediu şi lung şi determinã

dimensiunile, sensul şi prioritãţile dezvoltãrii, în cadrul teritoriului României, în acord cu

ansamblul cerinţelor europene”.

PATN se elaboreazã, pe secțiuni specializate, care sunt aprobate, prin lege, de cãtre Parlamentul

României. Până în acest moment au fost legiferate 6 secțiuni:

- Secțiunea I – Rețele de Transport (Legea 363/ 26.09.2006),

- Secțiunea II – Apă (Legea 171/ 24.11.1997),

- Secțiunea III – Arii Protejate (Legea 5/ 6.03.2000),

- Secțiunea IV – Rețeaua de localități (Legea 351/ 6.07.2001),

- Secțiunea V – Zone de risc natural (Legea 575/ 22.10.2001),

- Secțiunea VI – Zone turistice (Legea 190/ 26.05.2009),

și sunt în diferite faze de execuție alte două secțiuni:

- Sectiunea VII - Infrastructura pentru educaţie,

- Sectiunea VIII - Zone rurale.

Contribuția managerilor de resurse naturale din domeniile abordate în Setul de ghiduri de

planificare strategică pentru managementul resurselor naturale la realizarea Secțiunilor din PATN

se descrie parțial în fiecare din ghidurile sectoriale.

Atribuțiile administrației publice centrale în domeniul amenajarii teritoriului

Activitatea în domeniu, la nivel national, este coordonata de catre Guvern, care stabilește, în raport

cu conţinutul Programului de Guvernare, programe prioritare, linii directoare şi politici sectoriale.

Ministerul Dezvoltarii Regionale si Administratiei Publice este organul specializat al Guvernului

în domeniul amenajarii teritoriului, având urmatoarele atributii:

- asigură elaborarea Planului de Amenajare a Teritoriului National – PATN;

- asigură elaborarea Planului de Amenajare a Teritoriului Regional – PATR – care fundamenteaza

dezvoltarea regională;

22

- asigură colaborarea cu ministerele, precum şi cu celelalte organe ale administratiei publice

centrale, pentru fundamentarea, din punct de vedere al amenajarii teritoriului si a programelor

strategice sectoriale;

- asigură colaborarea cu consiliile pentru dezvoltare regională, consiliile judetene şi consiliile

locale, precum şi urmărirea modului în care se aplică programele guvernamentale şi liniile

directoare, în domeniul amenajării teritoriului, la nivel regional, judeţean11

si local12

;

- asigură avizarea documentaţiilor de amenajare ale teritoriului, potrivit competenţelor, stabilite

prin lege.”

(http://www.mdrt.ro/dezvoltare-teritoriala/amenajarea-teritoriului/amenajarea-teritoriului-in-context-national)

2.2 Componenta sectorială

Procesul de reglementare al planificării strategice sectoriale post decembriste a fost inițiat în anul

2005 (H.G. nr. 775/2005 pentru aprobarea Regulamentului privind procedurile de elaborare,

monitorizare şi evaluare a politicilor publice la nivel central, vezi Anexa 113

), dar nu este asumat

de departamentele de specialitate, din cadrul instituțiilor publice sectoriale (nu este o activitate

internalizată). Nu sunt aplicate metode participative și, aspectul cel mai important îl constituie

faptul că procesul de planificarestrategică sectorială nu este corelat cu acesta și nu face parte

integrantă din procesul de planificare administrativ teritorială.

Simbolul procesului național de planificare a fost, până în 1989, actuala clădire a Ministerului

Economiei, sediul fostei Comisii de Stat a Planificării (înființată prin Decretul nr. 119 din 2 iulie

1948). Atribuțiile fundamentale ale acestei Comisii erau:

- „asigură înfăptuirea unitară a politicii partidului şi cu privire la:

- dezvoltarea proporţională şi, în ritm susţinut, a economiei naţionale; lărgirea bazei tehnico-

materiale a unităţilor economice şi a activităţilor social-culturale; ridicarea eficienţei întregii

activităţi economice; sporirea continuă a venitului naţional şi, pe aceasta baza, ridicarea

nivelului de trai al populaţiei;

- folosirea deplină a capacităţilor de producţie; diversificarea producţiei şi îmbunătăţirea

permanentă a calităţii produselor; valorificarea superioară a resurselor naturale şi asigurarea

bazei materiale a planului;

- introducerea progresului tehnic în toate ramurile economiei şi valorificarea rezultatelor obţinute

în munca de cercetare ştiinţifică;

- folosirea raţională a forţelor de muncă şi perfecţionarea continuă a pregătirii acestora; creşterea

productivitatii muncii şi reducerea cheltuielilor de producţie şi a celor de circulaţie;

- îmbunătăţirea repartizării teritoriale a forţelor de producţie”.

Deși, din punct de vedere al utilizării resurselor naturale și al impactului asupra mediului,

prevederile de mai sus lasă de dorit, privind natura, doar din perspectiva exploatării, celeilalți piloni

ai dezvoltării durabile, erau, cel puțin la nivel declarativ, luați în calcul în mod integrat la nivel

național.

11 Se referă la Planurile de Amenajare a Teritoriului Județean (PATJ) sau Zonal (PATZ). 12 Se referă la Planurile de Urbanism: Planurile Urbanistice Generale (PUG), Zonale (PUZ) și cele de Detaliu (PUD). 13 Anexa 1 – Legislație planificare.

23

După 1989, Ministerul Economiei a preluat clădirea, mai puțin procesul de planficare economică

națională, până la ciclurile de planificare pentru absorția fondurilor Europene (pentru perioada 2007

– 2013 și mai ales pentru perioada 2014 – 2020), fiind responsabil cu elaborarea strategiei (politicii)

de (re)industrializare a României.

2.3 Planificarea priorităților naționale pentru finanțarea europeană

Conform atribuţiilor conferite, prin HG nr. 457/2008, Ministerul Afacerilor Europene (actualul

Minister al Fondurilor Europene) coordonează procesul de elaborare a documentelor de programare

pentru perioada 2014-2020, în calitatea sa de coordonator naţional al managementului fondurilor

europene. Memorandumul MAE, adoptat de către Guvernul României la 13.06.2012 conține

orientări metodologice pentru programarea (planificarea atragerii) fondurilor europene, precum și

precizări pentru organizarea şi funcţionarea cadrului partenerial instituționalizat de consultare, în

vederea elaborării documentelor de programare naţionale 2014-2020: Comitetul Interinstituţional

pentru elaborarea acordului de parteneriat (CIAP) și 12 comitete consultative organizate ca secţiuni

ale CIAP14

. Produsul final al acestui activității CIAP este: ”Acordul de parteneriat propus de

România (UE) pentru perioada de programare 2014‐2020”, care definește prioritățile naționale,

propuse spre finanțarea exclusivă din fondurile UE pentru perioada 2014 – 2020.

Coroborând informațiile de mai sus, ajungem la două concluzii importante pentru toți „actorii”

publici și privați, implicați sau interesați ca prioritățile de dezvoltare teritorială și sectorială de la

nivel local să se regăsească în prioritățile naționale, finanțate de la bugetul public național sau din

fonduri atrase:

1. Metodologiile participative de planificare au nevoie de termene lungi de finalizare (ani),

necesare implicării unor grupuri largi de persoane interesate, în fiecare etapă a proceselor de

planificare. Din acest motiv esențial, procesele de planificare ar trebui să fie continue,

devenind o sarcină permanentă de management și de leadership.

2. Gradul de participare în procesul planificării naționale este proporțional cu:

a. relevanța, utilitatea și sustenabilitatea priorităților stabilite la nivel național față de cele

identificate la nivel subsidiar,

b. capacitatea de implementare a acestora (respectiv cu gradul de absorție al fondurilor

alocate);

Faptul că planificarea strategică în România lasă de dorit, este dovedit și de răspunsurile primite de

țara noastră în procesul de planificare, pentru perioada de finanțare 2014 – 2020:

- Experţii Comisiei Europene au transmis autorităţilor române că prima versiune a

Acordului de Parteneriat (AP,) pentru utilizarea fondurilor comunitare în perioada

2014-2020, este lipsită de viziune strategică, prea vagă şi nu dovedeşte că lecţia

dată de eşecul cheltuirii banilor UE, este valorificată. Declaraţia era susţinută,după

ce o primă formă a documentului care stabilea modul în care vor fi cheltuiţi banii

europeni în perioada 2014-2020, conform informaţiilor transmise atunci de

MEDIAFAX, generase deja criticile Comisiei Europene, care l-a catalogat

"incoerent şi fără priorităţi clare", astfel încât trebuia refăcut până în septembrie.

- În acelaşi timp, în pofida importanţei sectorului agricol în România, atât din

14 Intre care Comitetul Consultativ Tematic: Mediu şi schimbări climatice

24

perspectivă economică, cât şi socială, din draftul Acordului de Parteneriat nu rezultă

o imagine clară legat de viziunea autorităţilor române pentru dezvoltarea viitoare a

acestuia, necesităţile fiind prezentate superficial şi fără să fie indicate investiţii în

inovaţie, domenii cu valoare adăugată sau sectorul bio. Tot în agricultură, mai exact

în acvacultură, experţii CE arată că trebuie promovată o diversificare a speciilor,

având în vedere că majoritatea peştilor din fermele de profil sunt crapi, iar

orientarea actuală, din acest sector, privind limitarea numărului de specii riscă să

creeze serioase probleme de competitivitate pe termen lung.

- Experţii europeni atenţionează totodată că investiţiile în unităţi de cazare turistică,

incluzând facilităţi de tratament pentru sănătate şi SPA în staţiuni turistice, indicate

în document la secţiunea necesităţilor de finanţare, ar trebui să provină din strategii

de dezvoltare locală, cu scopul de a sprijini creşterea economică la nivel local şi

regional sau sectorul de business. "Acestea nu pot fi considerate ca investiţii publice

în sănătate", arată oficialii CE. (http://www.mediafax.ro/politic/exclusiv-expertii-

ce-atentioneaza-prima-versiune-a-acordului-de-parteneriat-fara-viziune-prea-vaga-

cu-lectii-neinvatate-11881094)

- În cazul versiunilor inițiale ale Acordului de Parteneriat cu Uniunea Europeană,

experții Comisiei au avertizat că acest document de referință pentru perioada de

dezvoltare 2014 – 2020, nu reflectă, în mod suficient prioritățile legate de

componenta de mediu / conservarea naturii. Recomandările Comisie Europene prin

„Documentul de poziţie cu privire la dezvoltarea Acordului de Parteneriat și a

Programelor Operaționale în România în perioada 2014-2020” subliniază, de

asemenea, importanța alocării fondurilor europene pentru conservarea

biodiversității, promovarea serviciilor ecosistemice (serviciilor de mediu) și

investițiile în infrastructurile ecologice (infrastructura verde) de asemenea, și

punerea în aplicare a planurilor de management pentru siturile Natura 2000 și

elaborarea și implementarea corespunzătoare a Cadrului de Acțiune Prioritară

pentru rețeaua Natura 200015

Concluzii referitoare la procesul național de planificare

1. Există, din punct de vedere tipologic, două procese de planificare paralele:

a. Planificarea strategică administrativ – teritorială (regională), așa numita ”planificare

orizontală”, derulată prin autoritățile publice administrative, a căror autoritate centrală

coordonatoare este Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice (începând cu

ianuarie 2013),

b. Planificarea strategică sectorială, numită și ”planificarea verticală”, derulată prin

instituțiile publice descentralizate, la nivel de teritoriu, coordonată pentru fiecare sector de

către ministerele de resort.

2. Prioritățile, obiectivele sectoriale trebuie integrate în obiectivele de dezvoltare teritorială.

3. Dintre prioritățile, obiectivele comune, la nivel național, se selectează prioritățile, obiectivele

pentru (co)finanțare din surse externe și cele cu finanțare publică națională.

4. Persistă confuzii majore, cu privire la documentele de planificare, procesele de elaborare și

interdependența lor (în acest sens recomandăm cititorilor o parcurgere atentă a capitolului

15 http://ec.europa.eu/regional_policy/what/future/pdf/partnership/ro_position_paper_ro.pdf

25

final).

5. Pentru integrarea celor două tipuri de planificare, într-un proces național instituțional, continuu,

au fost înființate comitete și comisii interministeriale. Activitatea acestora a fost evaluată în

raportul ”Cum îmbunătățim eficiența guvernării în România?”, editat de Centrul Român de

Politici Europene, în august 2013. Conform acestuia:

”Reforma comunicării şi coordonării interministeriale - a fost o inițiativă condusă de SGG16

pentru a înlocui cele peste o sută de comitete şi comisii interministeriale ..., cu un sistem

permanent de 11 consilii interministeriale organizate în jurul unor zone politice majore. ...

Consiliul de Planificare Strategică17

a fost unul din cele 11 înființate în 2005, prin HG

750/200518

. ... , Consiliile nu au funcționat și nu au fost generatoare de dezbatere şi analiză de

politici publice, aşa cum fusese prevăzut”.

6. Acest blocaj instituțional, la nivel național, a fost evitat prin înființarea Ministerului Fondurilor

Europene (prin HG 43/2013) și, în special, lansarea unui mecanism de planificare național prin

înființarea și funcționarea Comitetului Interministerial pentru Acordul de Parteneriat cu Uniunea

Europeană (Memorandumul cu tema Aprobarea acţiunilor şi documentelor privind pregătirea

accesării şi implementării fondurilor europene în perioada 2014-2020 aprobat de guvern la 13

iunie 2012). Totuși, acest document prezintă prioritățile naționale propuse doar pentru

cofinanțarea europeană.

7. Pentru perioada 2014 – 2020 nu a fost elaborat un Plan Național de Dezvoltare.

3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI ARIILOR PROTEJATE

3.1 Cadrul legal al planificării managementului ariilor protejate

Planurile de management ale ariilor protejate, sunt instrumentele de planificare ale managementului

patrimoniului natural protejat, prevăzute de legislația de mediu (Anexa 1). Site-ul oficial al Agenției

Naționale pentru Protecția Mediului promovează, ca metodologie (manual, instrument) de elaborare

a Planurilor de Management ale Ariilor Protejate, lucrarea ”Procesul de Elaborare a Planurilor de

Management pentru Ariile Protejate din România”, elaborat de către Michael R Appleton (2002).

Această lucrare, deosebită ca mod de realizare și a metodologiei propuse, râmâne deocamdată

singurul reper bibliografic național pentru conducerea unui proces de planificare strategică și

operațională a dezvoltării unei arii protejate.

3.2 Ariile protejate (și siturile Natura 2000) - cum au fost luate în calcul până în prezent (din perspectiva planificării)

Este important să realizăm necesitatea integrării procesului de planificare strategică a

managementului unei arii protejate, în ambele dimensiuni ale procesului național de planificare date

de:

(1) dimensiunea teritorial administrativă - adeseori suprafața unei arii protejate se desfășoară

peste teritoriile mai multor unități administrativ teritoriale, și

(2) dimensiunea sectorială - dată de scopul înființării și funcționării unei arii protejate, și

16 SGG – Secretariatul General al Guvernului 17 CPS îi revin atribuțiile de coordonare a procesului național de planificare strategică conform art.2, pct (2), lit. a – d. 18 Conform HG 250/ 2005, art.1, pct h. este înființat ”Consiliul Interministerial pentru agricultură, dezvoltare rurală și mediu”, căruia îi revin atrubuții de fundamentarea, implementarea, monitorizarea politicilor în domeniile respective și comunicarea intersectorială.

26

anume, protejarea și conservarea patrimoniului natural, componentă a domeniului de

protecția mediului înconjurător a dezvoltării locale, ”pilon” clasic al unei dezvoltări

durabile.

Prezentăm, mai jos, sub forma unei analize strategice, mediul intern al ariilor protejate (puncte tari

și puncte slabe din perspectiva planificării) și modul în care sunt incluse, luate în calcul în

procesele de planificare a dezvoltării.

Tabel ..... Analiza strategică (SWOT) a mediului intern al ariilor protejate

Puncte tari Puncte slabe

Adm

inis

trat

iv t

erit

ori

al

- Sunt prezentate datele referitoare la ariile protejate,

in analizele situatiei existente ale strategiilor de

dezvoltare locală, ale planuri de urbanism sau de

amenajare a teritoriului;

- Sunt prezenate obiectivele specifice de protecție,

conservare a biodiversității în cadrul documentelor

de dezvoltare, la nivel național;

- Apariția și aplicarea reglementărilor legale de

evaluare strategică a impactului de mediu pentru

planuri și programe (SEA - HG 1076 din 8 iulie

2004), incluzând analiza impactului asupra

patrimoniului natural protejat.

- Obiectivele specifice de protecție, conservare a

bidiversității nu sunt prezentate în cadrul

documentelor de dezvoltare locale și regionale (în

majoritatea cazurilor)

- Grad redus de acoperire a ariilor protejate cu

planuri de management;

- Grad scăzut de implicare, participare a

administratorilor, custozilor ariilor protejate în

procesul de planificare a dezvoltării administrativ

– teritoriale;

- Diversificare scăzută a măsurilor de management

ale ariilor protejate, identificate în planurile de

management al ariilor protejate orientate

cvasiprioritar pe trei direcții:

- protecția și conservarea biodiversității,

- educație ecologică,

- diverse forme de turism.

- Măsurile de management, specifice ariilor

protejate, nu sunt analizate și reflectate în mod

coresunzător în documentele de dezvoltare locală

- Serviciile de mediu, furnizate de resursele

naturale, nu sunt identificate în nici o etapă a

procesului de planificare strategică a dezvoltării

administrativ teritoriale sau sectoriale de mediu.

- Abilități scăzute de planificare strategică a

membrilor delegați în grupul de lucru constituit

pentru aplicarea procedurii SEA.

27

Sec

tori

al (

Pro

tecț

ia M

ediu

lui)

- Procesul de elaborare al planurilor de management

este singurul proces public de planificare sectorială

aplicat de jos în sus (coordonat de către Agenția

Națională pentru Protecția Mediului), care stabilește

problematica, obiectivele și acțiunile prioritare

sectoriale specifice locale – județene – regionale,

având, ca rezultat, Planurile Locale /Regionale de

Acțiune pentru Protecția Mediului cu componenta de

Protecție a Biodiversității/Naturii,

- 2013 - apariția primului document de planificare strategică națională a domeniului ”Biodiversitate”:

Strategia Naţională şi Planul de Acţiune pentru

Conservarea Biodiversităţii 2013 – 2020, supus consultării publice.

- Metodologia de elaborare de tip expert

(externalizată) a Strategiei Naţionale pentru

Conservarea Biodiversităţii , completată cu o etapă

de informare și consultare redusă a factorilor

interesați;

- Construcția Strategiei Naţionale pentru

Conservarea Biodiversităţii, pe baza priorităților de

rang superior (UE) și nu pe problematica prioritară

a Planurilor Locale de Acțiune pentru Protecția

Mediului (necorelarea procesului de planificare de

la nivel local cu cel de la nivel național).

- Analiza necorespunzătoare a situației și

problemelor legate de ariile protejate (instrument

prioritar de conservare a biodiversității) și a rolului

lor în dezvoltarea durabilă

28

4 METODOLOGIA PLANIFICĂRII STRATEGICE

4.1 Etapele Planificării Strategice

Metodologiile de planificare strategică sunt multiple, dar toate includ etape fundamentale similare.

Acestea sunt prezentate în figura de mai jos și explicitate în tabelul următor:

Figura ... Etapele planificării strategice

Etapele planificării sunt:

- Etapa 0 – pre-planificarea

- Etapa 1 – analiza situației existente

- Etapa 2 – elaborarea strategiei

- Etapa 3 – elaborarea planului de acțiuni

- Etapa 4 – pregătirea implementării

Ciclul planificării este marcat prin 2 evenimente reper (milestones):

- Evenimentul 01 – Lansarea publică a procesului de planificare,

- Evenimentul 02 – Asumarea publică, a documentelor de planificare, marchează finalul

procesului de planificare și inițierea etapei de implementare a dezvoltării.

4.1.1 Etapa 0: Pre-planificarea

Tabel ... Rezultatele etapei de pre-planificare

Etape Rezultate așteptate:

0. Organizare (Pre-planificare)

- internalizarea procesului;

Decizia internă privind derularea procesului de planificare, care conține

informații cu privire la:

29

- Definirea clară a domeniului de analiză - tema planificării

- Alegerea metodei de planificare

- Planificarea etapelor (perioadele, termenele orientative pentru derularea,

finalizarea etapelor procesului de planificare),

- Resurse și atribuții alocate, delegate sau împuternicite,

- Modul de implicare a părților interesate identificate (facilitarea

participării)

- Planul de comunicare (informarea și promovarea publică a procesului de

planificare).

Adeseori ignorată sau subevaluată, etapa de organizare asigură sistemul de referință al derulării

întregului proces de planificare.

Este extrem de importantă definirea clară, delimitarea domeniilor de analiză (”scoping”): ne

referim la resursa naturală administrată? La instituția/ organizația care o administrează? La un

departament din cadrul acesteia? Răspunsul la aceste întrebări defineşte magnitudinea procesului de

planificare.

Oficializarea rezultatelor așteptate, prin asumarea unei decizii interne, transmite semnale și

informații cu impact, atât în cadrul instituției/ organizației, cât și asupra factorilor interesați,

încurajând participarea și relațiile de colaborare, în cadrul procesului de planificare.

Parcurgerea acestei etape permite crearea și promovarea unei imagini de ansamblu a stării

domeniului analizat, la nivelul tuturor factorilor implicați. Realismul, obiectivitatea acestei imagini

asigură calitatea rezultatelor analizelor ulterioare.

Alegerea tipului de strategie se face în funcție de gradul de implicare al factorilor interesați

Tipologia proceselor de planificare – bazată pe analiza factorilor interesați

In funcţie de metodele de implicare a părților interesate aplicate în cadrul metodologiilor de

planificare, acestea pot fi clasificate si caracterizate dupa cum urmează :

Tabel ... Tipuri de procese de planificare strategică

Tipologie

planificare

strategica

Descriere Resurse

consumate

Timp

necesar

Sustenabilitatea

rezultatelor

“Expert”

Consultantul elaborează documentul final pe

baza cunoștiințelor și experienței sale.

Implicarea beneficiarului are loc doar în etapa de validare a formei finale a documentului.

Mici Termen

scurt Minimă

“Consultativ”

Consultantul elaborează documentul final, pe

baza solicitărilor de informații și consultărilor periodice cu beneficiarul (și alte părți

interesate) asupra rezultatelor de etapă.

Medii > Mici Termen mediu

Medie > Minimă

“Participativ”

Conținutul documentului final de planificare este rezultatul exclusiv al muncii beneficiarului

(și al părților interesate implicate). Rolul

Mari Termen

Lung Maximă

30

consultantului este acela de facilitator al

transferului de cunoștințe și a abilităților de

planificare, de moderator al procesului de planificare. Scopul este creșterea capacității de

dezvoltare a beneficiarului (și a părților

interesate implicate).

Alegerea tipului procesului de planificare, care urmează să fie aplicat, depinde de criteriile

de evaluare, descrise în ultimele trei coloane ale tabelului de mai sus. Între cele trei criterii:

Resurse – Termene – Calitatea Rezultatelor (ca și în cazul proiectelor) există o relație de

nedeterminare. Ex: dacă se dorește o economie de resurse, prin aplicarea unui proces de

planificare de tip ”expert”, aceasta poate fi obținută doar în detrimentul termenelor stabilite

(prelungirea termenelor) și a calității rezultatelor obținute (scăderea sustenabilității

rezultatelor). Dacă, dimpotrivă, se urmărește maximalizarea rezultatelor procesului de

planificare (ex: printr-o metodă participativă) aceasta se poate obține prin majorarea

resurselor alocate procesului (umane, materiale, financiare) sau stabilirea unor termene lungi

(ani) de derularea procesului de planificare.

Importanța procesului participativ:

Planificarea participativă este importantă pentru că:

- Schimbarea, respectiv trecerea de la situația existentă la cea dorită, prezentată simbolic

prin viziunea împărtășită, este asumată de către toți cei care-și doresc schimbarea,

- Reprezintă manifestarea credinței că oamenii, direct afectați de schimbarea planificată,

au capacitatea de a identifica și aplica cele mai performante mijloace de a o înfăptui,

punând accentul astfel pe cei afectați și mai puțin pe cei care decid sau care pot influența

decizia. Se asigură, în acest sens, transparența procesului decizional și garantarea unui

proces democratic,

- Documentele de planificare strategică, validate prin procese participative de elaborare,

sunt puternice instrumente de “fundraising”, asigurând contextul şi justificarea bugetelor

solicitate sau a cererilor de finanțare şi sunt instrumente de relații publice.

- Contribuie la asumarea responsabilității factorilor interesați. Odată implicați în procesul

de planificare, vor fi motivați să se implice mai mult în implementare și se vor identifica

mai mult cu obiectivele strategice propuse,

- Asigură / facilitează accesul în procesul de planificare și în cel de implementare la

cunoștințele, informațiile și eventual resursele celor care participă.

- Asigură un mediu social favorabil pentru dezvoltare, prin echilibrarea intereselor

divergente și prin evitarea / ameliorarea / reducerea conflictelor.

Metoda participativă presupune implicarea directă a factorilor interesați identificați (față de

domeniul specific analizat) pe parcursul întregului proces de planificare.

Analiza factorilor interesați

31

Factori interesați (FI)19

- (eng. Stakeholders): ”Persoane sau grupuri care afectează sau sunt

afectate de către o organizație și activitățile acesteia” (Freeman, R. Edward: Strategic

Management: A Stakeholders Approach, Boston 1984)

Aceștia pot fi: membrii propriei organizații, furnizori, beneficiari/ clienți, parteneri, autorități

teritoriale, autorități sectoriale de reglementare sau control, mass media, ONG colaboratoare, lideri

de opinie, etc.

La modul general, putem identifica trei categorii de factori interesați:

Tabelul ... Categorii de factori interesați

(1) Autorități publice (2) Mediul de afaceri (3) Societatea Civilă

Administrativ – Teritoriale

(regionale) Sectoriale

- Consilii Locale, Primării

- Consilii Județene

- Consilii Regionale

- Asociații de dezvoltare

intercomunitară:

Zone Metropolitane

Grupuri de Acțiune Locală

(Microregională)

Instituții publice

descentralizate din

teritoriu (subunități

ale acestora la nivel

local)

- Companii, IMM

- Inclusiv forme de ”self

employment”: fermieri,

persoane fizice autorizate,

asociații familiale, etc.

- Cetățeni, lideri de

opinie,

- Grupuri de într-

ajutorare (CBO),

- Organizații

neguvernamentale

(ONG),

- Universități, Biserică,

Sindicate, etc.

Factorii interesați, reprezentând mass media și mediul politic pot aparține unuia dintre grupurile de

mai sus, fiind un grup important de luat în considerare în procesul de planificare.

Prezentăm o analiză calitativă a factorilor interesați care poate fi făcută pe baza identificării și

clasificării detaliată a părților interesate, pe baza criteriilor de importanță20

(indicator sintetic care

cumulează elemente de vecinătate, dependență și reprezentare) și influență21

(incluzând

component atitudinală de responsabilitate), în tabelul de mai jos:

Tabel ... Matricea de clasificare a factorilor interesați, în funcție de importanță și influență Importanță

1 Beneficiari

Importaţa +

Influenţa -

Parteneri

Importanta +

Influenta +

Beneficiarii - au o importanță mare pentru

organizație (SH Primari), dar capacitate

redusă de a influența efectele si impactul acesteia.

Partenerii - au o importanță si influență

mare pentru/ asupra organizației.

“Potențialii sabotori” - nu reprezintă o

importanță deosebită pentru organizație, dar au o mare capacitate de influențare a

efectelor, impactului organizației.

2

3 Importanta –

Influenta -

Nesemnificativi

Importanta -

Influenta +

“Potențiali

Sabotori”

4

19 Sau părți, persoane interesate, implicate 20 Importanța - notare de la 1 la 4 (unde 1 = maximă importanță, până la 4 = minimă importanță). 21 Influență - notare de la 1 la 4 (unde 1 = maximă influență, până la 4 = minimă influență).

32

4 3 2 1 Influență Legendă: 1 – importanță / influență mare, 4 – importanță / influență redusă

Din punct de vedere al influenței, pe care schimbarea promovată printr-un plan strategic o poate

avea asupra factorilor interesați, aceștia pot fi împărțiți în factori interesați primari sau secundari.

Tabel .... Analiza factorilor interesați

Impact al organizației

(al activităților ei) TOTAL PARTIAL

Direct

Factori Interesați (FI)

PRIMARI

Sunt cei care beneficiaza/ afectaţi negativ de activitate/ decizie.

Sunt dependenţi de activitate/ resursă/ serviciu pentru bunăstarea lor.

Trăiesc de obicei în imediata apropiere a activităţii/ resursei. Au dificultăţi in adaptarea la schimbarea provocată de activitate.

În genera,l sunt vulnerabili.

Indirect

Factori Interesați

SECUNDARI

Sunt alte persoane, organizatii sau instituţii cu o motivaţie, interes sau

rol intermediar în activitatea/ resursa considerată

Exemple de analiză a factorilor interesați se prezintă în Setul de ghidurile de planificare strategică

pentru managementul durabil al resurselor naturale.

Implicarea factorilor interesați

Dezideratul final al analizei părților interesate este inițierea construcției platformei de cooperare, de

parteneriat al beneficiarului/ inițiatorului procesului de planificare. Realizarea și dezvoltarea acestei

construcții parteneriale are ca scop susținerea evoluției ”beneficiarilor” și a ”potențialilor sabotori”

la statutul și profilul de ”parteneri”:

(a) Modalităţile uzuale de transformare a beneficiarilor în parteneri sunt:

- Identificarea intereselor/ nevoilor reale / comune,

- Creşterea capacității de acţiune a beneficiarilor, în cadrul planului strategic,

- Promovarea reprezentanților lor în structurile de analiză şi decizie, la nivel superior.

(b) Transformarea potenţialilor “sabotori” în parteneri depinde de modul de aplicare a tehnicilor

de facilitare/ constrângere care urmăresc:

- Identificarea intereselor/ nevoilor reale / comune,

- Delimitarea zonei de cooperare, pe baza intereselor comune identificate,

- Delimitarea clară a acțiunilor necesare, pentru schimbare prevăzute prin planificarea

strategică de prevederile legislației, care impun un anumit mod de abordare indiferent de

obiectivele planului,

- Procese participative, transparentă în comunicare, consultare, colaborare, participare.

Corelând tipologia părților interesate (pe grupuri și subgrupuri), cu indicatorul cumulat ”importanță

x influență”, poate fi schițată o procedură standard de încadrare a părților interesate, pentru

participare în cadrul procesului de planificare. Astfel:

33

Tabel ... Niveluri de implicare funcție de importanța și influența factorilor interesați

Tip FI: Partener Beneficiar Potențial Sabotor Nesemnificativ

Tip serviciu

Informare (punctuală)

Transfer de

cunoștințe

doar în relație strictă cu zona de

interes comun (procesul de

planificare)

-

Consultare (metode

calitative)

(metode formale, publice) -

Participare

(inclusiv în

luarea

deciziilor)

(reprezentativă) doar în cadru public, transparent

-

Explicații:

În procesul de planificare:

(1) Partenerilor – le vor fi furnizate (facilitate) accesul la toate tipurile de servicii: informare/

transfer de cunoștințe, consultare, participare.

(2) Beneficiarilor – le vor fi furnizate, cu prioritate, serviciile de informare și transfer de cunoștințe,

pentru creșterea capacității lor. Metodele de consultare vor fi adaptate percepției lor specifice,

iar implicarea lor se va face prin intermediul reprezentanților lor, instruiți sau (pe termen scurt)

prin delegarea voluntară a reprezentării lor, unor parteneri cu capacitate crescută de acțiune.

(3) Potențialilor ”sabotori” – li se vor furniza, cu prioritate serviciile de informare și transfer de

cunoștințe, pentru a evalua cauza opoziției (posibilă lipsă de informare). Transferul de

cunoștințe va fi acordat strict în zona intereselor comune, agenda și rezultatele procesului de

planificare. Consultarea și participarea va fi furnizată/ accesibilă numai prin metode deschise,

oficiale (corespondență oficială) sau publice (dezbateri, întâlniri cu mai mulți participanți).

(4) Nesemnificativi – li se vor furniza punctual informațiile solicitate. Implicarea lor, în alte

activități ale procesului de planificare, presupune un consum nejustificat de resurse. Esențial, în

cazul acestui grup de persoane interesate, este încadrarea lor corectă și evaluarea măsurilor,

acțiunilor necesare reîncadrării lor în grupul de parteneri sau posibili beneficiari.

Elaborarea și administrarea unei baze de date, cu datele de contact ale părților interesate și ale

reprezentanților săi, analiza lor și stabilirea modului de cooperare, în cadrul procesului de

planificare, constituie elementele unui Plan de Implicare a Părților Interesate (anexa la decizia

instituțională de inițiere a procesului).

Etapa de pre-planificare se încheie cu lansarea procesului de planificare.

Evenimentul 01 Rezultate așteptate:

E01. Lansarea procesului de

planificare

- Lansarea oficială a procesului de planificare în fața membrilor instituției/

organizației și a factorilor interesați.

Acest eveniment marchează, semnalizează decizia publică de inițiere a schimbării, atrage atenția

publică, inițiază procesul de participare, colaborare a părților interesate.

4.1.2 Etapa 1: Analiza situației existente

34

Această etapă se referă la analiza profilului22

/ potențialulului23

domeniului analizat.

Tabel ... Rezultatele etapei de analiză

Etapa 1 Rezultate așteptate:

Analiza situației existente/

de potențial/ Analiza

strategică (SWOT) – se

realizează în trei pași (a se

vedea mai jos);

- un tablou complet al domeniului analizat, a stării resurselor (în cazul

situației existente):

- a celor naturale administrate și

- a celor de funcționare, dezvoltare ale organizației/ instituției

(naturale, fizice/ materiale, umane, sociale, financiare și

informaționale);

- evoluția/ involuția stării acestor resurse pe parcursul unei perioade

anterioare de timp (în cazul studiului de potențial);

- identificarea oportunităților și a pericolelor pe care le poate furniza

evoluția mediului exterior al domeniului analizat.

Această etapă definește și evaluează starea domeniului analizat, pe baza comparației unor indicatori

de stare:

- cantitativi (număr, distanțe, suprafețe, volume, etc) și

- calitativi (procente, grad, nivel, percepții favorabile – nefavorabile) cu indicatori similari, în

sisteme de evaluare:

- relative (față de valorile din perioade anterioare ale acelorași indicatori) sau

- absolute (față de valorile indicatorilor similari, de referință la nivel superior: regional,

național, internațional).

Practic, indicatorii cantitativi și calitativi colectați, prelucrați și raportați în această etapă, definesc

sistemul de monitorizare și evaluare a stării domeniului analizat, descris într-un capitol distinct.

Este greu de imaginat orice formă de analiză și decizie managerială, fără existența unui sistem de

monitorizare și evaluare funcțional.

Cel mai cunoscut instrument de analiză strategică a indicatorilor cantitativi și calitativi colectați este

Analiza SWOT24

. Componentele fundamentale ale unei analize SWOT sunt date de caracterul său

sistemic, dat de comparația:

(1) caracteristicilor mediului intern (propriu domeniului de analiză definit),

cu

(2) evoluția probabilă a mediului extern (impactul asupra domeniului studiat).

Pasul 1: Analiza mediului intern al domeniului analizat: se referă la analiza resurselor interne ale

domeniului analizat, care există efectiv (în momentul analizei) și nu depind de vreun factor extern -

vezi exemple în Setul de ghiduri de planificare strategică pentru managementul durabil al

resurselor naturale.

22 Profil – imaginea domeniului analizat, la un moment dat,(pe baza unei singure serii de indicatori de monitorizare și evaluare, la momentul evaluării) 23 Potențial – evaluarea evoluției resurselor/ domeniului studiat (pe baza mai multor serii de indicatori de monitorizare și evaluare pe perioade anterioare: 3 – 5 ani și mai mult) comparativ cu analiza, tendințele de evoluție a mediului extern (oportunități și pericole) . 24 SWOT – Strenghts (puncte tari, avantaje), Weaknesess (puncte slabe, slăbiciuni), Opportunities (oportunități), Threats (pericole, amenințări).

35

Tabel ... Analiza resurselor

Resurse interne: VALORI – BUNURI ȘI SERVICII (Economice,

Sociale, Ecologice / Naturale)

Puncte Tari/ Avantaje

Puncte Slabe/ Slăbiciuni

Naturale

Se referă la descrierea sintetică (pe baza

indicatorilor cantitativ și calitativi din studiul

profilului, potențialului domeniului analizat)

a stării resurselor interne25

, în termeni de puncte tari (avantaje) vs. puncte slabe

(slăbiciuni) comparative, competitive în

sisteme de referință relative (ex. creșterea (+)/ scăderea (-) valorii indicatorului X în

ultimii Y ani) sau absolute (ex. indicatorul X

este cu Y % peste (+)/ sub (-) valoarea medie regională, națională).

Fizice _ materiale

(infrastructură)

Umane (resurse umane,

starea de sănătate,

nivelul de educație,

cunoștințe și aptitudini, etc – cu accent pe nivelul

individual, etc)

Sociale (relații sociale,

instituții, mod de

organizare social,

atitudini, percepții, etc)

Financiare (acces la

resurse financiare,

servicii financiare, surse de venit, moduri

tradiționale și actuale de

economisire și investiție)

Informaționale (accesul

la / și informații,

experiența practică și cunoștințele)

NOTĂ: analiza resurselor se face în termeni de valori (bunuri & servicii).

Valorile (bunurile și resursele) identificate, așa cum se prezintă în ghidurile26

pentru fiecare din cele

patru sectoare, în Capitolul 1.1. Valori economice, sociale și ecologice (naturale) ale resurselor

sectorului, se analizează utilizându-se indicatori:

- se definesc indicatorii cantitativi pentru fiecare tip de resursă (din cele şase de mai sus),

ținându-se cont de deposibilitatea furnizării unor indicatori cantitativi definiți de către

sistemele publice de date ale autorităților administrativ teritoriale sau sectoriale (singurele

posesoare de date cantitative conforme – acceptate oficial),

- se strâng și se prelucrează datele cantitative,

- analizele indicatorilor cantitativi vor fi completate cu indicatori calitativi, colectați prin

metode participative (interviuri, focus/ expert grupuri, ateliere, dezbateri publice, etc) în care

vor fi implicați factorii interesați.

Tabel ... Exemplu de analiză a resursei utilizând indicatori cantitativi și calitativi

Analiza Interpretare sintetică a

rezultatelor analizei (swot)

25 Sau a starii domeniilor prioritare de dezvoltare (economice, sociale, de mediu, etc) pentru procesele de planificare administrativ teritoriale. 26 Setul de ghiduri de planificare strategică pentru managementul durabil al resurselor naturale

36

Indicatori cantitativi Indicatori calitativi27

Punct tare Punct slab

Resursa Valoare

actuală

Analiză față

de valoarea

de referință

Valoare

actuală

Analiză față

de valoarea

de referință

Materială

ex. Infrastructură

de alimentare

cu apă

350 de

gospodării

branșate la rețeaua de

apă în 2014

Ind. de

referință în

sistem

relativ: (i) 100 de gospodării

alimentate cu

apă în 2010 (ii) 600 de

gospodării

care ar trebui branșate la

rețea

80% grad de satisfacție al

beneficiarilor

față de serviciile

furnizate

Ind. de

referință în

sistem

relativ: gradul de satisfacție al

beneficiarilor

față de serviciile

furnizate

Creșterea cu 350 % a

numărului de

gospodării branșate la apă

55% gradul de acoperire

al nevoii de

acoperire cu rețea de apă

Unul dintre cele mai importante rezultate ale analizei mediului intern este identificarea problemelor

cu care se confruntă domeniul (punctele lui slabe, slăbiciunile). Este de ajutor pentru etapele

următoare, pentru ca problemele identificate să fie prioritizate prin: (1) acordarea de punctaje de

către participanții la un grup de lucru, problemele fiind ierarhizate în funcție de punctajul general

obținut și, sau (2) stabilirea relațiilor cauză – efect între (grupurile de) probleme identificate

(metoda ”arborele problemelor”).

Primul pas, în analiza mediului intern, este identificarea resurselor (după tabelul de mai sus).

Etapa de analiză a mediului intern, presupune, implicit, analiza resurselor domeniului, adică

identificarea/analiza valorilor și identificarea/analiza amenințărilor la adresa acestor valori.

Analiza valorilor este integrată în analiza mediului intern. Amenințările la adresa valorilor

pot fi sintetizate și preluate, mai departe, în analiza SWOT sau identificarea amenințărilor,

se poate face simultan, în acelasi tabel în care se face analiza valorilor.

Pasul 2: Analiza mediului extern al domeniului analizat:

Tabelul ... Analiza mediului extern

Tendințe: Oportunități Pericole/ Amenințări

Sociale Se referă la descrierea sintetică a evoluției probabile (pozitive, în sensul apariției oportunităților de dezvoltare sau negative, în sensul apariției unor

pericole, amenințări asupra dezvoltării domeniului analizat) a mediilor:

social, tehnologic, economic, politic – normativ - legislativ. NOTĂ: amenințările identificate în această etapă și oportunitățile se referă

la aspecte din afara domeniului analizat.

Tehnologice

(metodologice, procedurale)

Economice

Politice

(legislative)

Tabelul ... Exemplu de analiză a mediului extern

27 Asta se corelează cu analiza valorilor

37

Tendință Oportunitate Amenințare

Creșterea numărului de persoane

branșate la rețeaua de apă

Disponibilitatea finanțărilor

externe pentru extinderea rețelelor de apă

Imposibilitatea încadrării unei

comunități rurale/ urbane în condițiile de eligibilitate

Se recomandă ca analiza mediului extern să includă și identificarea amenințărilor la adresa valorilor

sectorului, așa cum se recomandă în ghidurile28

pentru fiecare din cele patru sectoare în Capitolul

1.2. Amenințări la adresa valorilor resurselor sectorului

Pasul 3: Analiza strategică de ansamblu

Completarea tabelului analizei SWOT cu rezultatele sintetice ale analizei mediului intern și

extern, conduce la crearea unui tablou de ansamblu a stării, potențiualului de dezvoltare a

domeniului studiat.

Analiza strategică propriu-zisă are loc la limita celor două componente de analiză, prin compararea

caracteristicilor mediului intern cu cele ale mediului extern, furnizând elementele necesare definirii

strategiei, respectiv a obiectivelor și măsurilor.

Analiza strategică de ansamblu (SWOT) poate să genereze, spre exemplu:

- definirea unor obiective, măsuri ”ofensive” – ca rezultat al analizei comparative a

”Avantajelor” (din mediul intern) cu ”Oportunitățile” (mediul extern)

Caseta ... Exemplu de definire măsură ”ofensivă”

28 Setul de ghiduri de planificare strategică pentru managementul durabil al resurselor naturale

38

- obiective, măsuri ”defensive” – ca rezultat al comparației ”Slăbiciunilor” (problemelor

domeniului) cu ”Pericolele”

Caseta ... Exemplu de definire măsură ”defensivă”

- obiective, măsuri mixte – prin analize ”încrucișate”.

Caseta ... Exemplu de definire măsură ”mixtă”

NOTĂ: este recomandabil ca strategia să integreze și obiective defensive, adeseori mult mai

realiste.

Trecerea concretă, de la rezultatele SWOT, la stabilirea obiectivelor este prezentată în capitolul

următor.

4.1.3 Etapa 2: Elaborarea strategiei

Etapa 2 Rezultate așteptate:

Definirea elementelor

Strategiei

- Viziunea29

dezvoltării,

- Misiunea organizației/ instituției,

- Obiective și măsuri

Această etapă reprezintă ”de facto” planificarea strategică, având ca produs final ”Strategia de

Dezvoltare” a domeniului analizat. Elementele acesteia sunt generale, ca urmare stabile, pe perioade

mari de timp și definite prin indicatori de impact asupra întregului domeniu analizat.

- Fundamentul elaborării unei strategii este întotdeauna o descriere detaliată, completă a

29 Viziunea trebuie să definiească principiile și conceptele de dezvoltare.

Punct tare: ”număr și calitate mare de exemplare și specii avifaunistice în

cadrul AP” și

Oportunitate: ”tendință globală de creștere a activității ecoturistice de tip

”bird watching”,

Poate fi definit obiectivul ofensiv: ”dezvoltarea infrastructurii și activităților

AP de tip bird watching”.

Punct Slab: ”scăderea continuă a numărului de exemplare din specia X” și

Pericol: ”creșterea fenomenului de braconaj făptuit de persoane din afara

comunităților învecinate”,

Poate fi definit obiectivul defensiv ”stoparea declinului speciei X prin implicarea

partenerilor locali în reducerea fenomenului de braconaj”

Punct Slab: ”Terenuri degradate, improprii agriculturii”

Oportunitate: ”Fonduri externe pentru reabilitarea terenurilor degradate”

Poate fi definit obiectivul ofensiv ”Reabilitarea ecologică și resălbăticirea

terenurilor degradate” sau a obiectivului defensiv ”Stoparea degradării

terenurilor din zona Y”:

39

situației existente (implicit o analiză SWOT, obiectivă).

- Garanția aplicabilității unei strategii o reprezintă nivelul (și modul) de participare al

factorilor interesați (în special ai beneficiarilor finali) la elaborarea ei.

Ce este o Strategie? Strategia este un document sintetic, în care se descrie (1) schimbarea dorită

(viziunea de dezvoltare), (2) direcțiile (obiectivele) și (3) reperele (măsurile), care ne conduc către

aceasta, dar și (4) modul în care ne propunem să obținem această schimbare (misiunea).

Caracteristicile unei strategii: (1) Asigură relația dintre situația existentă și situația dorită.

(2) Afectează grupuri largi de factori interesați (stakeholders),

(3) Este stabilă pe termen lung. Din acest motiv elementele de

descriere a strategiei au un grad ridicat de generalitate (și

incertitudine).

Componentele unei strategii de dezvoltare:

Tabel ... Comonentele unei strategii de dezvoltare

Viziunea

(dezvoltării):

- Imaginea unui posibil viitor pe care organizația, comunitatea, etc. dorește să-l creeze,

asigurând bazele elaborării strategiei și stabilirii obiectivelor dezvoltării.

Misiunea: - Descrierea succintă, clară, a rolului asumat de către structura care își asumă aplicarea

procesului de planificare și implementarea rezultatelor sale: Cine este?/ Ce face?/ Cum va

face ?/ Pentru cine?/ Care îi sunt valorile, principiile?

- Caracteristici: inspira/ usor de înțeles și comunicat/ orientată pe termen lung.

Obiective: - generale: o descriere sintetică și concretă (nu neapărat SMART) care indică direcția

generală, ținta finală spre cei care sunt concentrate toate resursele.

- specifice: descrierea (SMART30

) a efectelor pe termen mediu și scurt a aplicării

eforturilor (și resurselor) de dezvoltare asupra domeniului analizat, grupurilor țintă, etc.

- în cazul aplicării unei metodologii, având ca scop elaborarea unei ”Strategii de

Dezvoltare Durabilă”, obiectivele specifice sunt predefinte prin cei 3 + 2 piloni ai

dezvoltării durabile (vezi Capitolul 2)

Măsuri

(element de

Planificare):

- definirea activităților cu caracter general (a unui set de acţiuni, proiecte corelate)

care conduc, cumulativ, la atingerea unui obiectiv specific.

Program

(Element de

Implementare):

- un sistem coerent de management al aplicării (implementării) unei măsuri.

Structura şi pașii elaborării unei strategii de dezvoltare:

30 Acronim al caracteristicilor definirii obiectivelor: Specific: forma concisa a: cand? cum? unde? situatia va fi schimbata; Măsurabil: rezultatele, procesele planificate sa poata fi masurate; (Achievable) Realizabil: sa motiveze schimbarea (este posibil) si sa evite frustrarea; Relevant/Realistic: concentrare pe nevoile identificate; Incadrat in Timp: perioada de realizare.

40

Figura ... structura și pașii elaborării unei strategii de dezvoltare

Pasul 1: Definirea viziunii de dezvoltare - în cazul unei instituții publice, al unei comunități, al

unui teritoriu, forma finală a descrierii unei viziuni de dezvoltare (conform definiției de mai sus)

apare treptat, ca un rezultat cumulativ a unor repetate exerciții, ateliere de grup, dezbateri publice.

Participarea, în cadrul acestora a factorilor interesați, asigură cele două atribute esențiale ale unei

viziuni: este (1) împărtășită de către toți beneficiarii dezvoltării, (2) reprezentând sintetic

dezideratele lor comune.

Pasul 1.1: Definirea misiunii – misiunea se definește prin aceleași metode ca și

viziunea.

Pasul 2 + 3: Definirea Obiectivelor și Măsurilor de dezvoltare:

Logica definirii obiectivelor are la bază ”sarcinile” fundamentale ale planificării:

(1) Stabilirea priorităților, creând condițiile pentru:

(2) Concentrarea resurselor.

Pentru ”dimensionarea” stabilirii numărului nivelurilor (pe verticală) și a tipurilor (pe orizontală)

ale obiectivelor, este de ajutor să facem, permanent, analogia între structura strategiei domeniului

analizat și structura organizațională de implementare a strategiei (vezi capitolul dedicat

aranjamentelor instituționale). Astfel vor fi prioritizate obiectivele pe toate nivelele de decizie,

respectiv, pe toate tipurile de ”departamente” implicate în elaborarea și aplicarea strategiei.

Bineînțeles, obiectivele de rang inferior vor fi integrate în obiectivele de rang superior (principiul

convergenței). Astfel realizarea obiectivelor operaționale vor conduce implicit la atingerea

obiectivelor strategice.

Există diverse metode pentru definirea obiectivelor:

- Metoda ascendentă, de jos în sus – ”bottom – up” (tipică metodelor participative de

planificare) implică definirea obiectivelor de rang superior, pornind de la măsurile

41

identificate în cadrul întâlnirilor cu factorii interesați, pe baza analizei SWOT:

Caseta .... Exemplu de definire a unui obiectiv prin metoda ascendentă

- Metoda descendentă, de sus în jos – este tipică în condițiile unor obiective de rang superior

predefinite, ale căror principii (cazul Dezvoltării Durabile în care obiectivele de dezvoltare

trebuie să fie corelate cu cei 3 + 2 piloni predefiniți) sau resurse (cazul Fondurilor

Europene, în care procesele de planificare națională au fost precedate de procesele de

planificare strategică a UE, prioritățile UE sunt definitorii pentru stabilirea obiectivelor

regionale și/ sau sectoriale ale Programelor Operaționale) sunt vizate.

În aceste cazuri, pașii logici care trebuie parcurși pentru definirea obiectivelor sunt:

(1) Identificarea nevoilor (atenuarea punctelor slabe, sau promovarea punctelor tari – vezi

SWOT)

(2) Definirea obiectivelor (strategice și specifice) și măsurilor – se face pe baza nevoilor

identificate grupate pe cele 5 domenii ale dezvoltării durabile/ respectiv pe obiectivele

de dezvoltare de rang superior.

(3) Compararea obiectivelor, definite mai sus, cu obiectivele de rang superior:

microregional, județean, regional, național și ajustarea / finalizarea lor (asigurând

”convergenței obiectivelor” de dezvoltare).

Corelarea obiectivelor strategice cu cele de rang superior (convergența) facilitează

accesul la resursele de rang superior (mai mari). Lipsa acestei corelări poate orienta

atingerea obiectivelor spre identificarea unor resurse alternative, suplimentare,

negarantate de nivelele superioare

4.1.4 Etapa 3: Definirea Planului de Acțiuni

Tabel ... Rezultatele etapei de definire a planului de acțiuni

Etape Rezultate așteptate:

3. Definirea Planului de

Acțiuni31

- Elaborarea ”Portofoliul de acțiuni”32

,

- Criteriile de prioritizare ale proiectelor/ acțiunilor,

31 Acțiunile pot fi definite și ca activități principale sau proiecte.

Pe baza grupării tuturor activităților cu caracter general (măsuri) care pot

conduce la soluționarea, atenuarea sau compensarea problemei (punctului slab)

”reducerea suprafeței habitatelor protejate” poate fi definit obiectivul defensiv:

”menținerea suprafeței habitatelor protejate” (sau a unuia ofensiv: ”creșterea cu

x% a suprafeței ... ), ca obiectiv specific al ”departamentului” conservarea

biodiversității. Acesta poate fi integra,t alături de alte obiective specifice

”departamentele”, într-un obiectiv de rang superior, ”a conducerii

organizaționale”: ”reducerea impactului activităților antropice asupra habitatelor

și speciilor protejate”.

42

- Planul de Acțiuni (proiecte prioritare, termene de aplicare, responsabilități

și resurse identificate, alocate).

Denumită și etapa de planificare operațională, această etapă stabilește acțiunile (mijloacele,

instrumentele) prin care poate fi implementată strategia de dezvoltare. Participarea factorilor

interesați pe parcursul acestei etape, precum și definirea clară a responsabilităților, pe care aceștia le

au, este imperios necesară pentru responsabilizarea acestora.

Ce este Planul de Acțiuni? Acesta reprezintă un sumar al acțiunilor (proiectelor) concrete,

prioritare, care pot fi susținute financiar de către planificator (și partenerii săi), care prin aplicarea/

implementarea lor conduc la realizarea strategiei.

Caracteristici: (1) definesc sarcini și responsabilități specifice (ce va fi făcut? și de către

cine?);

(2) sunt prioritizate (corelate, încadrate în timp);

(3) le sunt alocate resurse identificate (care sunt fondurile disponibile pentru

fiecare etapă a ciclului de viață a unei acțiuni, proiect),

A. Structura şi pașii elaborării unui Plan de Acțiuni:

Figura ... Structura și pașii de elaborare a Planului de acțiune

Pasul 1. Definirea ”Portofoliului de Acțiuni”

Portofoliul de Acțiuni reprezintă lista lungă de acțiuni. Se obţine, prin completarea de catre factorii

interesati şi colectarea unor fişe sintetice de acţiune care să includă elementele necesare planificării

32 Portofoliul de Acțiuni” – totalitatea acțiunilor identificate pentru toate măsurile stabilite prin strategia de dezvoltare (nu depinde de bugetul disponibil) = Lista lungă de acțiuni.

43

din tabelul de mai jos. Fiecare acțiune este corelată cu o măsură prestabilită, în etapa anterioară.

Astfel, ”portofoliul” este alcătuit din totalitatea acțiunilor pe care factorii interesați, partenerii

dezvoltării și le asumă pentru aplicare în perioada pentru care se face planificarea.

Tabelul ... Fișa sintetică de acțiune

Codul

măsurii

Titlul Responsabilul Termen Buget

(elab /conf /

prefinanțare)

Finanțare

identificată

Sursa

finanțărilor

identificate

Pasul 2. Prioritizarea acțiunilor - stabilirea unor criterii, indicatori de evaluare și prioritizare a

acțiunilor de portofoliu. Acești indicatori pot fi de ordin: financiar, tehnic, etc. (Ex. un indicator

financiar poate fi accesibilitatea sursei de finanțare, un indicator tehnic – numărul de beneficiari).

Pasul 3. Definirea ”Planului de Acțiuni” = lista scurtă de acțiuni. Toate acțiunile de portofoliu se

evaluează pe baza criteriilor definite la pasul 2. Filtrarea acțiunilor are ca rezultat o listă de acțiuni

prioritizate descendent, în funcție de punctajul primit. În acestă listă, fiecărei acțiuni i se asociază

bugetul necesar pregătirii și aplicării ei.

Planul de acțiuni este alcătuit din acțiunile cu punctajul cel mai mare, ale căror bugete cumulate pot

fi susținute de către disponibilitatea financiară (bugetul de dezvoltare) a beneficiarilor procesului de

planificare (inițiator, parteneri, alți factori interesați).

Planul de acțiuni se revizuiește anual sau ori de câte ori este nevoie – de ex. la fiecare

modificare a contextului care poate afecta evaluarea și prioritizarea proiectelor.

4.1.5 Etapa 4: Pregătirea implementării Strategiei și Planului de Acțiuni

Pregătirea implementării presupune:

A. Aranjamentele instituționale

B. Monitorizarea și evaluarea

Etape Rezultate așteptate:

4. Implementarea

documentelor de planificare

- Aranjamente instituționale (”departamente de dezvoltare” + parteneriate

= echipe de proiecte funcționale),

- Resurse atrase și alocate implementării fiecărei etape ale ciclurilor de

proiect,

- Sistemului de Monitorizare și Evaluare (inclusiv modul de raportare și

revizuire) operațional.

Este o etapă, derulată după finalizarea procesului de planificare. Însă succesul acesteia depinde de

proiectarea cadrului de implementare (instituțional, partenerial, financiar, evaluare – control și

revizuire) definit în cadrul procesului de planificare.

44

Rezultatele etapei de implementare se află într-o relație de directă proporționalitate cu calitatea

procesului de planificare și, în special, cu nivelul de participare şi colaborare de pe parcursul

întregului proces de planificare.

A. Aranjamente instituționale. Construcția parteneriatelor pentru dezvoltare

Asocierea, colaborarea, parteneriatul (structurate oficial sau nestructurate - informale) au ca

principală motivație: facilitarea, creșterea accesului la toate tipurile de resurse.

Strategia de dezvoltare este, înainte de toate, un document. Puterea acestui document este dată de

capacitatea solidară a beneficiarilor lui de a-l elabora și a-l aplica.

”Puterea” unui parteneriat (implicit a fiecărui membru al acestuia) este dată de:

(1) interesele reale comune care stau la baza construcției parteneriale.

Figura .... Piramida intereselor.

Interesele părților interesate sunt evaluate, în etapa de preplanificare a procesului de

planificare strategică și redefinite continuu pe parcursul întregului ciclu de dezvoltare

(planificare, implementare, evaluare, revizuire). Încadrarea cât mai exactă a acțiunilor

parteneriale, în zona de interese comune identificate, asigură solidaritatea, coeziunea și în

cele din urmă, performanța partenerială. Interesele comune sunt cu atât mai pregnante,

intense, cu cât sunt identificate mai subsidiar (până la nivel individual al reprezentanților

părților interesate) și reprezentate în structura (pe nivele de acțiune) și elementele de

planificare parteneriale (obiective – acțiuni).

(2) compatibilitatea partenerilor. Compatibilitatea devine vizibilă, încă de la primele

contacte, întâlniri ale parților interesate și se manifestă prin valori, principii asumate,

proceduri și instrumente de acțiune. Procesul ”compatibilizării” partenerilor este un obiectiv

45

obligatoriu al construcției unui parteneriat, adeseori fiind un proces de durată.

(3) implicarea, participarea activă a partenerilor. Participarea activă este un rezultat

implicit al primelor două caracteristici ale unui parteneriat funcțional, puternic dar și al unei

încrederi mutuale între parteneri (construită în timp pe baza unor politici de implicare a

factorilor interesați, prin consultare, informare și transfer de cunoștiințe).

Structura partenerială (prezentată în figura de mai jos) este similară structurii unei Strategii de

Dezvoltare, reprezentând atribuțiile asumate de către parteneri în elaborarea și implementarea

documentelor de planificare:

(1) pe verticală: pe nivele de analiză, decizie și acțiune și

(2) pe orizontală: pe componente/ domenii (ale dezvoltării durabile: economic, social,

mediu, cultural și guvernanță).

Figura ... Structura partenerială a procesului de planificare strategică

Capacitatea unei astfel de structuri parteneriale se obține prin ”aplatizarea” acesteia, prin reducerea

”distanțelor”, a relații ierarhice între nivelele de bază (operaționale) și cele din vârful structurii (de

decizie strategică, de stabilire a politicilor), prin:

(1) asumarea responsabilității nivelelor superioare în implicarea factorilor interesați în

46

procesul de planificare,

(2) responsabilizarea, conștientizarea nivelelor inferioare față de importanța implicării lor

directe în procesul de planificare și implementare a documentelor de dezvoltare

B. Sistemul de monitorizare și evaluare a implementării strategiei

Sistemul de monitorizare (permanent) și de evaluare (periodică) este reprezentat de:

- totalitatea indicatorilor, prin care definim starea domeniului analizat la un moment dat,

- procedurile de colectare, prelucrare, raportare a acestora.

Procesul de monitorizare și evaluare asigură cadrul metodologic și instituțional, prin care se

compară valorile indicatorilor realizați (atinși) față de valorile planificate.

Indicatorii de monitorizare și evaluare (cantitativi) - reprezintă unități de măsură a evoluției

și a performanțelor acțiunilor/ proiectelor identificate.

Acești indicatori sunt aceeași cu cei analizați în etapa 1, de analiză strategică a domeniului (unde au

fost prezentate tipurile de indicatori) și este recomandabil să fie corelați cu indicatorii utilizați

pentru prioritizarea, filtrarea acțiunilor prioritare, în cadrul Etapei 3 de elaborare a Planului de

Acțiuni.

Între structura indicatorilor de monitorizare și evaluare, structura Strategiei de Dezvoltare (și a

Planul de Acțiuni) și structura instituțională de implementare trebuie să existe o profundă

interdependență.

Astfel:

Obiectivele operaționale sunt exprimate în termeni, indicatori de resurse / intrări (input)

și de iesiri (outputs).

(1) Indicatori de resurse sau intrări (input) :

a. Indicatorii tehnici se referă la mărimea resurselor materiale și/sau umane

implicate în derularea activităților,

b. Indicatorii financiari se referă la bugetul alocat fiecarei activități.

(2) Indicatori de iesiri (output):

a. Se referă la servicii sau produse furnizate, prin aplicarea activităților,

b. Aceştia se masoara în unităţi fizice sau monetare,

Caseta … Exemple indicatori obiective operaționale

Măsurile sunt exprimate in termeni, indicatori de rezultate

Pregatirea / sustinerea cursurilor de training pentru rangeri

Indicatori de resurse sau intrări (input): numărul formatorilor necesari,

fonduri necesare pentru logistică

Indicatori de ieşiri (output): număr materiale formare

47

(3) Indicatori de rezultate :

a. Se referă la efecte directe/ imediate aduse de catre program/ proiect,

b. Aceştia ofera informaţii a schimbării/ modificarii unor parametri (ex. comportament,

capacitatile/ performanţele beneficiarilor directţ)

c. Aceştia pot fi exprimaţi în unităţi fizice (ex. reducerea timpului călătoriei, numarului de

training-uri reuşite, număr de litigii soluționate amiabil, …) sau financiare (ex.

cantitatea de resurse naturale exploatate, scăderea costurilor pentru utilități, …)

Caseta … Exemple indicatori de rezultate

(4) Obiectivele specifice și globale sunt exprimate in termeni, indicatori de impact. Indicatori de

impact:

a. Se referă la consecinţele programului asupra beneficiarilor direcţi dupa efectele imediate,

b. Pot fi definite două concepte ale impactului:

- Impact specific – sunt acele efecte care apar dupa un interval stabilit de timp şi care

sunt fără dubiu, direct legate de activităţile avute,in cadrul programului

- Impact global – sunt efecte pe termen lun, care afecteaza o populaţie larga.

c. In mod cert, aceste tipuri de indicatori sunt complecşi şi relaţiile cauzale clare cu proiectele/

programele desfăşurate sunt dificil de stabilit.

Figura ...: Relații procesuale între indicatorii de monitorizare și evaluare și elementele de planificare

strategică

Imbunătaţirea, prin training, a capacității de planificare a personalului din

administrația ariilor protejate

Indicatori de rezultate: numărul cursurilor de formare, număr particianți la cursuri

sau număr atestate acordate în urma cursurilor.

48

Indicatorii de performanță (calitativi) – ”măsoară” calitatea implementării, gradul de corelare

a diferitelor elemente de planificare:

a. Relevanță - Arată în ce masură obiectivele proiectului sunt relevante in relație cu nevoile

identificate și prioritățile stabilite.

b. Eficiență: - Cum se regaăsesc resursele alocate (inputs) în rezultatele (outputs) obținute ?

Arată raportul dintre rezultate (outputs), rezultate și/ sau impacte si resursele alocate (inputs)

(în particular cele financiare) utilizate pentru realizarea acestora.

c. Eficacitate - Cât de mult a contribuit proiectul la atingerea obiectivelor sectorului de

dezvoltare ? Compară ce s-a facut cu ceea ce a fost planificat inițial. (compara

ieşirile/outputs, rezultatele şi/ sau impactele realizate cu cele planificate).

d. Utilitate - Proiectul a avut un impact

asupra grupului țintă în relație cu nevoile

lor identificate?

e. Sustenabiltate (durabilitate/

continuitate) – arată ce schimbări sau

beneficii pot fii așteptate și/ sau

dezvoltate dupa finalizarea proiectului.

- financiară: dacă proiectul, activitatea

poate fi continuată după întreruperea

finanțării;

- instituțională/ organziațională: dacă

activitatea/ proiectul a condus la

asimilarea unor noi deprinderi,

cunoștiințe, aptitudini personale,

profesionale, manageriale (care a condus

la creșterea capacității de dezvoltare a

organizației și a membrilor ei);

- procedurală/ legislativă: dacă proiectul,

activitatea a condus la apariția unor noi

proceduri de lucru, la modificarea

cadrului decizional și de reglementare atât la nivelul organizației cât și la nivele sectoriale (la

nivel local, județean, etc).

Caseta … Exemple indicatori de performanță

Relevanța : Proiecte comerciale gen ”Dracula Park” sau „Aqua Land”, nu sunt relevante pentru o

populație (grup social) care și-a definit ca nevoie ”păstrarea unui stil de viață tradițional,

durabil”, dar pot fi relevante pentru comunități, care simt nevoia să promoveze „cresterea

veniturilor din turismul de masa, de agrement”.

Eficiența este :

- scăzută pentru amenajarea din surse publice ainfrastructurii unei zone de agrement în vecinătatea unei

arii protejate, urmată de concesionarea terenurilor din zonă pentru construcții de locuințe personale,

familiale (”intrări” de resurse ,fonduri publice mari și ”ieșiri” : servicii și produse specifice reduse, pentru

un numar limitat de persoane).

- ridicată prin susținerea creării unor obiective de agrement cu acces public: Complex turistic, Centre de

49

practicare a sporturilor in/ outdoor, Centre de informare turistică (”ieșiri” : servicii dezvoltate adresate

unui grup mai mare de beneficiari).

Eficacitatea: Activitățile de ”ecologizare” ale zonei verzi ”X” sunt:

- mai puțin eficace decât campaniile de ”educație ecologică” a beneficiarilor zonei verzi ”X” din

perspectiva obiectivului ”menținerea curățeniei în zona X”;

- dar mai eficace din perspectiva obiectivului ”promovarea voluntariatului de mediu în zona X”.

Utilitatea :

Proiectul, prin care a fost creata marca ecologica a produselor locale, avand ca simbol aria protejata din

vecinatate, a fost utilă prin impactul creat asupra cresterii veniturilor producătorilor locali şi a creşterii

atractivităţii economice locale;

Proiectul constructiei unu supermarket in localitate a fost mai putin util, prin impactul negativ, creat

asupra producatorilor locali neasociati, nesustinuţi de către administraţia locală, pentru a vinde

ecoprodusele alimentare în supermarket la preţuri care să le permită sa-şi menţină producţia.

Sustenabilitatea :

Implementarea, cu succes, a proiectului „Centrul de marketing agro – silvic” al ariei protejate, a permis:

- Apariţia primului serviciu generator de venituri, care susţine o parte din activităţile de administrare a

ariei protejate;

- Creerea, in cadrul aministratiei ariei protejate, a unui departament specializat, cu proceduri de lucru

specifice, în care lucrează doi dintre colegii nostri (foşti voluntari, specializaţi in cadrul proiectului) în

domeniul marketing-ului produselor agro – silvice;

- Impactul creat in comunităţile invecinate de campania noastra de marketing agro – silvic a permis: (1)

creşterea cooperării intre administratia ariei protejate si membrii comunităţilor învecinate, (2)

includerea obiectivelor şi promovarea proiectelor departamentului de marketing al ariei protejate, la

nivelul documentelor de planificare a dezvoltarii locale şi (3) aparitia primei hotărâri a Consiliului Local,

privind protecţia si promovarea produselor agro-silvice locale.

50

Instrumentul, utilizat pentru definirea și colectarea indicatorilor de monitorizare și evaluare, este

fișa de monitorizare, după exemplul orientativ de mai jos:

Tabel .... Exemplu de fișă de monitorizare

Indicator An (ti) ... An (tf) Sursa / document Sursa /

Organizaţia

Arii protejate (nr, ha) pe categorii (clasificare),

din care:

Raport de mediu APM

Cu administrare (nr, ha) Raport de mediu APM

In custodie (nr, ha) Raport de mediu APM

Habitate protejate (nr, ha) pe categorii

(clasificare)

Raport de mediu APM

Specii protejate (nr) pe categorii (clasificare) Raport de mediu APM

Comunități in perimetrele ariilor protejate (nr/

tip urban, rural)

Raport de mediu APM

Planuri de management aprobate (nr) Raport de mediu APM

Masuri aplicate (nr/ tipuri de masuri:

conservarea biodiversitatii, dezvoltare durabila)

Raport de mediu APM

Strategii de vizitare aprobate (nr) Raport de mediu APM

Proiecte derulate in ariile protejate (nr, buget

lei/ sursa de finantare)

Raport de mediu APM

Campanii de informare publica (nr, beneficiari) Raport de mediu APM

Etc

Reamintim importanța validării oficiale a datelor de monitorizare și evaluare, ceea ce presupune

colectarea acestora din surse publice. Această validare permite utilizarea datelor, pe parcursul

proceselor de planificare publice și a implementării documentelor de planificare realizate.

Etapa 4. Este finalizată cu asumarea publică a documentelor de planificare de către factorii de

decizie. Această asumare publică este marcată public printr-un eveniment decizional oficial avânc

ca rezultat un document public (hotărâre, decizie, ordonanță, lege, etc).

Tabelul .... Rezultatele eveninmentului de asumare publică a documentelor de planificare

Evenimentul 02 Rezultate așteptate:

E02. Asumare publică a

documentelor de planificare

- Oficializarea rezultatelor procesului de planificare, ca fundament al

inițierii politicii publice (asumarea lor publică prin luarea unei decizii

formale, la nivelul autorității publice administrative – teritoriale sau

sectoriale).

Asumarea publică a rezultatelor planificării inițiază procesul elaborării unei politici publice (de

interes pentru toate părțile interesate). Asumarea publică acordă documentelor de planificare statutul

de reglementare juridică, pentru accesul la resursele identificate, necesare pentru dezvoltarea

domeniului analizat.

51

52

5 AVEM O STRATEGIE. CE FACEM CU EA ?

De la documentele de planificare strategică la politica de dezvoltare

Așa cum ”niciodată existența unui proiect de casă nu reprezintă o garanție că ai unde să dormi

peste noapte!”, nici finalizarea unei Strategii de Dezvoltare (incluzând Planul de Acțiuni) nu

garantează soluționarea problemelor și realizarea obiectivelor prioritare.

Strategia/ Planificarea Dezvoltării reprezintă, înainte de toate, un instrument/ funcție de

management (organizațional, instituțional sau teritorial - comunitar), o agendă a ceea ce (Strategie)

și cum (Plan de Acțiuni) trebuie făcut, pentru a aduce schimbarea dorită și asumată.

Necunoșterea termenilor de referință asociați planificării în România, interpretarea lor aleatorie

uneori chiar de către reprezentanți ai autorităților publice, conduc la crearea unor situații hilare,

”caragialești”, în procedura de validare și asumarea lor publică. În figura și tabelul de mai jos

aducem minime clarificări asupra acestor termeni de referință ai planificării dezvoltării:

Figura ... Relația dintre procesul de planificare și elaborarea politicilor publice

Tabelul .... Termeni de referință pentru principalele ....

Page 53 of 58

Domeniu Ce este: Livrabile Relația cu alte documente de dezvoltare:

Planificarea

strategică:

Instrument managerial

(public) de planificare și

prognoză care (1)

definește prioritățile de

dezvoltare, (2) identifică

și concentrează resurse

pentru realizarea acestora.

- Strategia identifică și

descrie atât situația

actuală cât și, în special,

schimbarea dorită.

- Planul de Acțiuni

identifică și descrie,

mijloacele, termenele și

resursele necesare pentru

realizarea schimbării

dorite.

Strategia de

Dezvoltare

(pe termen lung)

Planul de Acțiuni

(pe termen scurt și

mediu)

cu PPATU:

- descrie situația existentă, viziunea

împărtășită a beneficiarului asupra

dezvoltării, direcțiile, măsurile și acțiunile/

proiectele necesare dezvoltării teritoriului/

sectorului analizat.

cu SEA:

- reprezintă subiectul aplicării procedurii

de evaluare strategice de mediu (în cazul

Programelor și Planurilor de Dezvoltare

încadrate în procedura SEA) - prezintă

cadrul strategic de ansamblu al evaluării de

mediu:

- starea de mediu inițială (base line);

- potențialele surse de impact de mediu

(direcții, măsuri, proiecte structurale de

dezvoltare);

- incadrarea în obiectivele de mediu de

rang superior.

cu Politici:

- fundamentează procesul de analiză și

decizie publică cu privire la dezvoltare,

schimbare;

- asigură, prin aplicarea metodologiilor

participative, consensul și suportul

”electoral”;

- asigură corelarea cu, integrarea în

obiectivele/ documentele d eplanificare

strategică de rang superior.

PPATU:

Planuri și

Programe

pentru

Amenjarea

Teritoriului și

Urbanism

Documentații de

amenajare a teritoriului,

definite conform Legii

350/2001 modificată și

adoptată prin OG 69/

2004 care cuprind

propuneri cu caracter

director (PPAT) și

reglementări cu caracter

operațional (PPU).

Scop PPAT33

–

armonizarea în plan

teritorial a politicilor

economice, sociale,

Planuri de

Amenajare a

Teritoriului:

Național/ Zonal/

Județean

Planuri de

Urbanism:

General/ Zonal/ de

Detaliu.

Regulamente de

Urbanism

cu Strategia și Planul de Acțiuni:

- transpunerea elementelor de planificare

strategică în documentatții oficiale de

amenajare a teritoriului cu caracter director

(PPAT) și reglementări cu caracter

operațional (PPU).

cu SEA:

- reprezintă subiectul aplicării procedurii

de evaluare strategice de mediu (în cazul

încadrării acestora în procedura SEA).

cu Politici:

- Instrumente publice de aplicare a

politicilor de dezvoltare teritoriale și ale

dezvoltării sectoriale la nivelul unităților

33 Planuri de Amenajare a Teritoriului: Planul de Amenajare a Teritoriului Național (PATN), Planul de Amenajare a Teritoriului Regional (PATR), Planul de Amenajare a Teritoriului Județean (PATJ) și Planul de Amenajare a Teritoriului Zonal (PATZ)

Page 54 of 58

ecologice, și culturale la

nivelurile național –

local, în vederea

asigurării unei dezvoltări

echilibrate și a coeziunii

între diferite zone.

Scop PPU34

– asigură

dezvoltarea, pe termen

scurt, mediu și lung a

localităților (municipii,

orașe, comune, sate).

teritoriale, asigurând caracterul

intersectorial, integrat, durabil al

dezvoltării;

- Asigură realismul, credibilitatea și

atractivitatea investițională și financiară a

unei comunități locale.

SEA:

Evaluarea

Strategică de

Mediu

Proces de evaluare a

impactului asupra

mediului (stabilit conform

HG 1076/ 2004) în

elaborarea propunerilor

de dezvoltare la nivel de

politică, plan, program

sau proiect înainte de

luarea deciziei finale in

legatura cu promovarea

acestora (obținerea

acordului de mediu).

Raport de mediu

SEA

Aviz de mediu

SEA

cu Strategia și Planul de Acțiuni &

PPATU:

- Verifică durabilitatea, responsabilitatea

socială a elementelor de planificare

strategică (viziunea, obiectivele, măsurile

dezvoltării) precum și ale metodologiei de

elaborare;

- Verifică integrarea, corelarea obiectivelor

de mediu cu cele similare de rang superior;

- Validează (sau nu) din punctul de vedere

al impactului de mediu, conformitatea

legală a documentelor cu criteriile de

evaluare SEA , într-un mod public,

transparent. Rezultatul fiind emiterea

Acordului de Mediu.

cu Politici:

- Este un instrument pentru factorii de

decizie, care îi ajută să pregătească și să

adopte decizii prin care se reduc la minim

formele negative de impact asupra

mediului şi se pun în valoare aspectele

pozitive.

Politici

publice:

sectoriale &

teritorial -

adminsitrative

(regionale)

Totalitatea

reglementărilor, deciziilor

și acțiunilor

interrelaționate ale

administrației publice

care abordează o

problemă sau un domeniu

de interes public.

Decizii - hotărâri,

Resurse și

atribuții

instituționale

publice alocate.

cu Strategia și Planul de Acțiuni &

PPATU & SEA

- Garantează un angajament al aplicării lor

prin alocare de atribuții instituționale și

concentrarea resurselor înspre realizarea

priorităților identificate;

- Asigură cadrul legal de aplicare a

procedurilor, proceselor de analiză,

dezbatere și decizie publică;

- Asigură motivarea/ facilitarea accesului

la surse publice pentru proiectele încadrate

34 Planuri de Urbanism: Planul de Urbanism General (PUG), Planul de Urbanism Zonal (PUZ) și Planul de Urbanism de Deztaliu (PUD).

Page 55 of 58

în prioritățile de dezvoltare și aplicanții lor.

6 CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

6.1 Concluzii

1. Procesul de planificare strategică (și implicit, elaborarea politicilor de dezvoltare), este

“veriga slabă” a managementului public din România.

a. Este cvasi neaplicat la nivelul autorităților sectoriale (excepția fiind planificarea

sectorială de mediu), iar structurile naționale interministeriale, create pentru a coordona

procesul sunt nefuncționale.

b. Este confundat cu planificarea teritorială și urbanistică, la nivelul autorităților

administrativ teritoriale.

c. Singurul proces de planificare strategică, aplicat la nivel național, este direct și profund

corelat cu o unică sursă de finanțare – Fondurile Structurale ale Uniunii Europene.

Singurele corelări între componentele administrativ teritorială (regională) și cele

sectoriale ale acestui proces de planificare strategică sunt legate de eligibilitatea

activităților finanțabile din diverse fonduri structurale.

d. Cele mai utilizate metodologii de planificare strategică sunt cele de tip expert, cu

consultări publice asupra conținutului documentelor finale. Nu există experiențe reale și

nici resurse alocate unor metodologii participative de planificare.

2. Metodologiile participative de planificare strategică, sunt definite prin aplicarea permanentă

și concomitentă ale celor două componente:

a. de conținut (”hard”), bazate pe expertiză tehnico - financiară, având ca rezultat

documentele de planificare strategică (Strategia) și operațională (Planul de Acțiuni),

b. de proces (”soft”), bazate pe facilitarea participării factorilor interesați, având ca

rezultat: capacitatea partenerială de implementare a documentelor de planificare

(structura de implementare îi include în special, și pe beneficiari).

Page 56 of 58

Figura….. Derularea paralelă, corelată a componentelor ”hard” și ”soft” a procesului de

planificare

3. Elaborarea Planurilor de Management ale Ariilor Protejate (inclusiv ale siturilor Natura

2000), conform metodologiilor existente, este orientată, prioritar, spre nivelul operațional

(plan), dedicat specialiștilor din domeniul biodiversității. Planurile de Management conțin

elemente insuficiente, la nivel strategic (relația cu mediul exterior și dezvoltarea cadrului de

cooperare partenerial), dedicate managementului Ariei Protejate. Majoritatea conflictelor

(dar și a soluțiilor acestora) se regăsesc la acest nivel, în această zonă de analiză.

4. Participarea reprezentanților administratorilor de Arii Protejate, în procesele de planificare a

dezvoltării sectoriale, teritoriale și viceversa, participarea reprezentanților autorităților

sectoriale sau administrative, în procesul de elaborare a Planurilor de Management al Ariilor

Protejate (având ca rezultat integrarea Planurilor de Management ale Ariilor Protejate în

Strategiile și Planurile de dezvoltare de rang superior) rămâne, mai degrabă, o excepție

(cazul elaborării Planurilor Locale pentru Protecția Mediului sau a Grupurilor de Lucru în

cadrul aplicării procedurii SEA, respectiv al unor grupuri de lucru pentru elaborare de

planuri de management ale ariilor protejate).

2.1 Recomandări

1. În planificarea strategică, poate fi utilizată expresia: ”Nu sacrifica ziua de poimâine de

dragul zilei de azi!”. Așa că, deciziile, opțiunile strategice, luate pot fi catalogate ”durabile”

dacă asigură cumulativ:

a. creșterea economică (venituri),

b. beneficii pentru întreaga comunitate (echitate),

c. conservarea resurselor locale pentru viitoarele generații (resposnabilitate),

d. crearea și susținerea identității culturale local (personalitate),

e. definitrea și aplicarea participativă (implicare, participare).

2. Este important să se înțeleagă importanța și sustenabilitatea metodelor participative de

planificare, ca garanție a gradului de success al implementării planurilor de dezvoltare (a

gradului de absorție a resurselor identificate);

3. Pentru aplicarea efectivă a acestor metode participative de planificare, expertiza

profesională, necesară parcurgerii etapelor de planificare (component ”hard”), trebuie

susținută permanent de o atitudine favorabilă facilitării implicării tuturor factorilor

interesați, cooperării, parteneriatelor reale (component ”soft”) în procesul managementului

AP (adeseori cauza și soluția problemelor majore ale AP se află în mediul exterior);

4. Dezvoltarea capacității de planificare și acțiune strategică a administratorilor de arii

protejate (profesionalizarea managementului AP) este mai mult decât necesară în condițiile

unui mediu social și economic extrem de dinamic și ”competitiv” față de mediul natural;

5. Creșterea capacității de planificare strategică, la nivelul ariilor protejate, va permite crearea

unei capacități colective (asociative) de influențare a politicilor de dezvoltare sectorială și/

sau teritorial administrativă în domeniul conservării și protecției biodiversității la nivele

superioare de decizie

Bibliografie:

Page 57 of 58

Biodiversitate:

Convenția privind Diversitatea Biologică (Nairobi 22.05.1992/ Rio de Janeiro 5.06.1992);

Directivei 92/43/CEE privind conservarea habitatelor naturale şi a speciilor de floră şi faună sălbatice;

Decizia Consiliului 93/626/CEE din 25 octombrie 1993, pentru ratificarea Convenției privind

diversitatea biologică;

Legea nr. 58/1994, pentru ratificarea Conventiei privind diversitatea biologica, semnata la

Rio de Janeiro la 5 iunie 1992;

Arii protejate - Reteaua Natura 2000 Legea 5/ 2000 privind aprobarea Planului de amenajare a teritoriului Național – Secțiunea a III-a, zone

protejate;

Directivei 92/43/CEE privind conservarea habitatelor naturale şi a speciilor de floră şi faună sălbatice

OUG nr. 57/2007 privind regimul ariilor naturale protejate, conservarea habitatelor naturale, a florei şi

faunei sălbatice;

OUG 31/2014 pentru modificarea si completarea OUG 57/2007 privind regimul ariilor naturale

protejate, conservarea habitatelor naturale, a florei si faunei salbatice;

Dudley, N. (Editor) (2008). Ghid pentru aplicarea categoriilor de management al ariilor protejate.

Gland, Switzerland: IUCN.

Dezvoltare Durabilă

United Nations (1987), Our Common Future - Report of the World Commission on

Environment and Development;

Comisia Europeană, COM (2001)264, ”A Sustainable Europe for a Better World: A European

Union Strategy for Sustainable Development”;

Decizia Guvernului nr. 1460 din 12 noiembrie 2008, Strategia Naţională pentru Dezvoltare

Durabilă la orizontul anilor 2013–2020–2030;

United Nation (1992), Agenda 21;

http://sustainabledevelopment.un.org/content/documents/Agenda21.pdf;

Legislatie – Planificare

Decretul Presedintelui RSR, nr. 119 din 2 iulie 1948 – privin înființarea Comisiei de Stat a

Planificării;

Ministerul Mediului și Schimbărilor Climatice (2010), Ordinul nr. 509 din 09.04.2010 pentru

reglementarea activităţii de elaborare şi actualizare a Planului Strategic Instituţional al

Ministerului Mediului şi Pădurilor:

o Strategia pentru imbunatatirea sistemului de elaborare, coordonare si planificare a

politicilor publice la nivelul administratiei publice centrale,

http://mmediu.ro/vechi/upp/politici_publice/manuale_ghiduri/Strategie_politici_publice.

pdf ;

o Manual pentru elaborarea propunerii de politici publice,

http://mmediu.ro/vechi/upp/politici_publice/manuale_ghiduri/Manual_elaborare_propun

ere_politici_publice.pdf ;

o Metodologia privind sistemul de planificare strategică pe termen mediu al instituţiilor

administraţiei publice de la nivel central,

http://mmediu.ro/file/metodologie_componenta_management.pdf;

Page 58 of 58

o Metodologia privind sistemul de planificare strategică pe termen mediu al instituţiilor

administraţiei publice de la nivel central,

http://mmediu.ro/file/metodologie_programare_bugetara.pdf ;

o Agenția Națională de Mediu (2009), Ghid practic al planificării de mediu;

o Appleton, M.R , Procesul de elaborare a planurilor de management pentru ariile

protejate în România,

http://www.mmediu.ro/protectia_naturii/biodiversitate/Proces_Elaborare_PMPA.pdf .

Ministerul Fondurilor Europene:

o Cadrul Strategic Național de Referință (2007 – 2013), http://www.fonduri-

ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/Doc_prog/CSNR/1_CSNR_2007-

2013_(eng.).pdf ;

o HG 457/ 2008 privind cadrul instituțional de coordonare și de gestionare a

instrumentelor structurale, http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-

62/Legislatie/nationala/1_Gestionarea_asistentei_nerambursabile/12_HG_457_2008.pdf

;

o HG nr. 43/2013 privind organizarea şi funcţionarea Ministerului Fondurilor Europene;

http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/mfe/organizare/HG.43-

2013.si.organigrama.MFE.pdf ;

o Acordul de Parteneriat România (2014 - 2020); http://www.fonduri-

ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd-62/2014-2020/acord-parteneriat/PA_2014-

2020_official_2014RO16M8PA001.1.0.pdf ;

Ministerul Dezvoltarii Regionale si Administratiei Publice, http://www.mdrt.ro/dezvoltare-

teritoriala/amenajarea-teritoriului/amenajarea-teritoriului-in-context-national;

Hotărârea de Guvern, nr. 750/ 2005 privind constituirea comisiilor interministeriale permanente;

Hotărârea de Guvern, nr. 775/2005 pentru aprobarea Regulamentului privind procedurile de

elaborare, monitorizare şi evaluare a politicilor publice la nivel central;

Dinu D., Giosan V., Centrul Român de Politici Europene, (2013), ”Cum îmbunătățim

eficiența guvernării în România?”, http://www.crpe.ro/wp-content/uploads/2013/08/policy-

memo-planificare-strategica-crpe-2.pdf .