globalizacija i menadŽment - efos.unios.hr · timski rad. studenti mogu, ali i ne moraju izlagati...

Ak. 2018./2019. g.

Ekonomski fakultet u

Osijeku

Doc.dr.sc. Nataša Drvenkar i Ivana Unukić, mag.oec.

[GLOBALIZACIJA I MENADŽMENT] Osnovne informacije o načinu izvođenja kolegija i polaganju ispita

GLOBALIZACIJA I MENADŽMENT Ekonomski fakultet u Osijeku zimski semestar, ak. 2018./2019.

1

1. Osnovne informacije o kolegiju

Nositelj kolegija Doc.dr.sc. Nataša Drvenkar ([email protected])

Asistentica Ivana Unukić, mag.oec. ([email protected])

Demonstratorica Valentina Bermanec ([email protected])

e-kolegij

Slobodan pristup svim materijalima na službenoj web

stranici kolegija; mail adresa kolegija (za slanje

studentskih radova): [email protected]

Predavanja/seminari za

redovne studente

Utorak:

12:00 - 14:45h, dv.1;

+ Mentorski rad

Konzultacije

Kabinet br. 56: Ponedjeljkom od 09 do 10 sati

Asistentski kabinet br. 2: Ponedjeljkom od 08 do 09 sati

2. Sadržaj kolegija

1. GLOBALIZACIJA I MENADŽMENT

Fenomen globalizacije; Razvoj globalizacije; Prednosti i nedostaci globalizacije

2. INTERNACIONALIZACIJA I MENADŽMENT

Fenomen internacionalizacije; Konceptualizacija međunarodnog poduzeća; FDI

3. OKOLINA MEĐUNARODNOG MENADŽMENTA

Ekonomska dimenzija međunarodne okoline; Politička dimenzija međunarodne okoline;

Pravna dimenzija međunarodne okoline; Tehnološka dimenzija međunarodne okoline

4. KONKURENTNOST, KONKURENTSKA PREDNOST I MENADŽMENT

Teorije međunarodnih konkurentskih prednosti; Razvoj međunarodne strategije

mailto:[email protected]



http://www.efos.unios.hr/globalizacija-menadzment/nastavni-materijali/

http://www.efos.unios.hr/globalizacija-menadzment/nastavni-materijali/



2

3. Cilj kolegija

“Države se natječu da bi se razvijale, a što je rezultat globalizacije – konkuriraju za tržišta, tehnologije,

vještine i investicije. Konkuriraju da bi rasle i podigle svoj životni standard i u takvom natjecateljskom

okruženju države su te koje pružaju naročite prednosti svojim poduzećima.“ Vietor, 2010. (Kako se zemlje natječu – Strategija, struktura i državno upravljanje u globalnoj ekonomiji, Harvard School Press)

Široko prihvaćene karakteristike globalizacije kao liberalizacija međunarodne trgovine, rast FDI i

povećanje masovnih prekograničnih financijskih tokova uzrokovale su povećanje konkurentnosti na

svjetskom tržištu. Proces globalizacije odražava se kroz brojne promjene menadžerskog i poduzetničkog

ponašanja (kreiranje uspješnih poslovnih i tehničkih inovacija, stvaranje i održavanje konkurentskih

prednosti, umrežavanje), promjene u sferi smanjena troškova koordinacije, komunikacije i transporta,

intenziviranje aktivnosti vezanih uz istraživanje i razvoj (eng. R&D), skraćivanje životnog vijeka procesa i

proizvoda, povećanje orijentacije na krajnjeg potrošača, kreiranje stabilnog makroekonomskog i

mikroekonomskog okruženja, fleksibilnost javne uprave (podrška razvoju poduzetništva), produbljivanju

ekonomske i političke integracije, podrška inovacijskih aktivnosti i slično. U takovim okolnostima, pred

suvremene menadžere su postavljeni izazovi izbora strategije napretka koja je često vezana uz

“neopipljive” i teško mjerljive elemente i utjecaje. Teorijska i praktična znanja koje student dobiva kroz

sadržaj predmeta osposobljava ga za

1) kvalitetno poimanje globalizacije kao političkog, ekonomskog i društvenog fenomena,

2) kritičku analizu i razumijevanje dinamičkih razvojnih procesa i utjecaju globalizacije na suvremeni

menadžment i

3) sudjelovanje u stručnoj i praktičnoj raspravi o globalizaciji i njezinim utjecajima na promjene

menadžerskog i poduzetničkog ponašanja na globalnoj, nacionalnoj i regionalnoj razini te za

kritičko ocjenjivanje makroekonomskog okruženja koje utječe

na poduzetničku i poslovnu klimu.


3

4. Vrednovanje znanja

Postoje dva načina vrednovanja znanja:

Klasičan sustav (i za redovne i izvanredne studente): Ispit se sastoji od pismenog i usmenog

dijela. Redovni studenti koji nisu položili ispit putem nastavnih aktivnosti, moraju sudjelovati u

minimalno 50% akivnosti predviđenih nastavnim procesom. Kriterij vrednovanja za izvanredne

i redovne studente:

Teorijski pisani ispit: bodovni kriterij: min. 10, max. 20 bodova: 10-12,5 dovoljan (2) – zadovoljava minimalne kriterije, 13-15 dobar (3) - prosječan uspjeh s primjetnim nedostatcima, 15,5-17,5 vrlo dobar (4) – iznadprosječan uspjeh s ponekom greškom, 18-20 izvrstan (5) – izniman uspjeh;

Teorijski usmeni ispit: nakon objave rezultat pisanog dijela ispita, studenti pristupaju usmenom dijelu ispita. Konačna ocjena ovisi o rezultatu pisanog ispita i znanju na usmenom ispitu.

Polaganje ispita kroz „aktivnosti nastavnog procesa“ (redovni studenti i izvanredni studenti koji

pohađaju nastavu s redovnim studentima i sudjeluju u predviđenim aktivnostima nastavnog

procesa): studenti mogu polagati ispit tijekom semestra kroz 2 kolokvija i ostale aktivnosti koje

će se odvijati u sklopu nastavnog procesa. Studenti su obvezni, uz ostale aktivnosti, napisati i

timski rad. Studenti mogu, ali i ne moraju izlagati timski rad pomoću MsOffice –PowerPoint

alata (ili drugog prezentacijskog alata koji podržava MS Windows operativni sustav).

Izvanredni studenti: izvanredni studenti mogu pristupiti polaganju ispita putem kolokvija s

redovnim studentima bez obveze dolaženja na nastavu s redovnim studentima (izvanredni

studenti imaju nastavu organiziranu za taj studentski status). U slučaju da se studenti odluče

za polaganje ispita preko nastavnih aktivnosti poput redovnih studenata, onda se takvi studenti

smatraju „redovnima“ i njihov se rad vrednuje prema kriterijima „redovnih“ studenata. U

slučaju da ispit polažu isključivo putem kolokvija, ocjena se formira kao srednja vrijednost dva

kolokvija i završnog zadatka (detalji će biti objašnjeni na konzultativnoj nastavi).

Studenti koji su zadovoljni predloženom ocjenom ne moraju pristupati nastavku ispita, već će prijaviti ispit

preko Studomata za prvi raspoloživi rok u veljači kada će se evidentirati ocjena u Studomatu. Redoviti

studenti koji nisu dolazili na nastavu (predavanja i seminarska nastava) te nisu sudjelovali u nastavnom

procesu u skladu s minimalnih 50% aktivnosti neće moći prijaviti ispit u tekućoj akademskoj godinom –

stavit će im se blokada mogućnosti prijave ispita i izlaska na ispit te će isti morati ponovno upisati iduće

akademske godine.


4

5. Ispitni rokovi MJESEC REDOVITI STUDENTI IZVANREDNI STUDENTI

Listopad 2018. - -

Studeni 2018. 05.11.2018. u 16.00 sati 05.11.2018. u 16.00 sati

Prosinac 2018. - -

Siječanj 2019. - -

Veljača 2019. 04.02.2019. u 16.00 sati 18.02.2019. u 16.00 sati

04.02.2019. u 16.00 sati 18.02.2019. u 16.00 sati

Ožujak 2019. - -

Travanj 2019. - -

Svibanj 2019. 06.05.2019. u 16.00 sati 06.05.2019. u 16.00 sati

Lipanj 2019. 17.06.2019. u 16.00 sati 17.06.2019. u 16.00 sati

Srpanj 2019. 08.07.2019. u 16.00 sati 08.07.2019. u 16.00 sati

Kolovoz 2019. 26.08.2019. u 16.00 sati 26.08.2019. u 16.00 sati

Rujan 2019. 09.09.2019. u 16.00 sati 09.09.2019. u 16.00 sati

6. Ispitna literatura

1. Hill, C.W.L., Hult, G.T.M. (2016.), Global Business Today, Ninth Edition, McGraw Hill International Edition, University of Washington, Michigan State University, New York

2. Rahimić, Z., Podrug, N. (2013.), Međunarodni menadžment, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo

3. Bilješke s predavanja

Dodatna literatura 4. Ghemawat, P. (2010.), Redefiniranje globalne strategije, Harvard Business School Press i Mate

d.o.o. 5. Smith, S.,C., Todaro, M. P. (2006.), Ekonomski razvoj, TKD Šahinpašić, Zagreb/Sarajevo 6. Vietor, R.H.K. (2010.), Kako se zemlje natječju – Strategija, struktura i državno upravljanje u

globalnoj ekonomiji, Harvard School Press, Mate d.o.o, Zagreb 7. Znanstveni članci koji su unaprijed definirani za svaku akademsku godinu i pojedine aktivnosti

nastavnog procesa


5

7. Očekivani ishodi učenja Nakon završenog kolegija student će moći:

1. Opisati utjecaj mjera ekonomske politike, dinamičkih razvojnih

procesa, ekonomske, političke, pravne i kulturne okoline na

menadžment i uspješnost procesa internacionalizacije.

2. Analizirati teorijsku osnovicu međunarodne ekonomije i razvoja

međunarodne strategije. zakonitosti međunarodne specijalizacije i

međunarodne podjele rada, te osnovne koristi od međunarodne

razmjene.

3. Identificirati i argumentirati interakcije između suvremenih trendova i

pojava iz okruženja te razumjeti njihov utjecaj na menadžment.

4. Razviti sposobnosti kritičkog i analitičkog pristupa literaturi,

interpretirati prikupljene podatke, organizirati prikupljene podatke u

skladu sa zadanim zadacima i upotrijebiti prikupljene podatke za

daljnja istraživanja i/ili diskutiranja.

5. Razviti istraživačke i organizacijske vještine na razini izrade stručnog

rada kroz timske zadatke nastavnog procesa, a kojima se i omogućava

primjena i povezivanje teorije s praktičnim primjerima.

6. Osvijestiti studente na detekciju ključnih pojava iz okruženja koje su

posljedica globalizacije i promjena u pravcu traženja konstruktivnih

rješenja.

7. Osvijestiti studente da je za uspješan menadžment od izuzetnog značaja inovativno, pro aktivno i poduzetno ponašanje i djelovanje, kao i izbor, organizacija i učinkovita provedba optimalne strategije razvoja poduzeća.


6

8. Dinamika nastavnog procesa1 za redovite studente

1 Ovisno o dinamici nastavnog procesa, kao i zbog aktualizacije samog kolegija, može doći do izmjene nastavnih aktivnosti

Termin Nastavna aktivnost 02.10.2018.

12.00-14.45, d1 Uvodno predavanje

09.10.2018. 12.00-14.45, d1

1. Globalizacija i menadžment.

1.1. Fenomen globalizacije; Razvoj globalizacije;

16.10.2018. 12.00-14.45, d1

1.2. Prednosti i nedostatci globalizacije;

1.2.1. Gostujuće predavanje;

23.10.2018. 12.00-14.45, d1

2. Internacionalizacija i menadžment

2.1. Fenomen internacionalizacije;

2.2. CAGE;

30.10.2018. 12.00-14.45, d1

2.3. Konceptualizacija međunarodnog poduzeća;

2.3.1. Gostujuće predavanje

06.11.2018. 12.00-14.45, d1

2.4. Izravna strana ulaganja;

2.5. ADDING;

13.11.2018. 12.00-14.45, d1

Prvi kolokvij

20.11.2018. 12.00-14.45, d1

3. Okolina međunarodnog menadžmenta.

3.1. Ekonomska dimenzija međunarodne okoline;

27.11.2018. 12.00-14.45, d1

3.2. Politička dimenzija međunarodne okoline;

04.12.2018. 12.00-14.45, d1

3.2.1. Gostujuće predavanje;

11.12.2018. 12.00-14.45, d1

3.3. Pravna dimenzija međunarodne okoline;

18.12.2018. 12.00-14.45, d1

3.4. Tehnološka dimenzija međunarodne okoline;

15.01.2019. 12.00-14.45, d1

4. Konkurentnost, konkurentska prednost i menadžment 4.1. Razvoj međunarodne strategije

22.01.2019. 12.00-14.45, d1

Drugi kolokvij


7

9. Bodovni kriterij2 za redovite studente

NASTAVNE AKTIVNOSTI Bodovi

min-max

1. KOLOKVIJ – individualno (min. 50% bodova) 12,5 - 25

2. KOLOKVIJ – individualno (min. 50% bodova) 12,5 - 25

Ostale nastavne aktivnosti

Nazočnost na nastavi - individualno 2,5 - 5

Aktivnost na nastavi – individualno/timski Pisani sažeci/ključne točke rasprave na nastavnom satu

5 - 10

1. Timski zadatak – timski (2-3 člana u timu): CAGE Pisani esej sa zadanim ciljem; razumijevanje problematike i konstruktivna rasprava; prijedlozi za rješenje problema; citiranost

2,5 - 5

2. Timski zadatak - timski (2-3 člana u timu): ADDING Pisani esej sa zadanim ciljem; razumijevanje problematike i konstruktivna rasprava; prijedlozi za rješenje problema; citiranost

2,5 - 5

3. Timski zadatak - timski (2-3 člana u timu) Pisani (seminarski) rad sa zadanim ciljem; logička konstrukcija teme; razumijevanje problematike i konstruktivna rasprava; analiza problema; prijedlozi za rješenje problema; citiranost

10 – 20

3.1. Timski zadatak - individualno/timski (2-3 člana u timu) Usmeno izlaganje pisanog (seminarskog) rada sa zadanim ciljem; razumijevanje problematike i konstruktivna rasprava; analiza problema i prijedlozi za rješenje problema; jasnoća u izričaju; prezentacijske vještine

2,5 – 5

Orijentacijske timske aktivnosti na nastavi T1 Poluglobalizacija? T2 (Ne)snalaženje u globalnoj ekonomskoj „utakmici“ T3 Strategija internacionalizacije T4 Geopolitika i geoekonomija

UKUPNO 100

2 Ovisno o dinamici nastavnog procesa, kao i zbog aktualizacije samog kolegija, može doći do izmjene nastavnih aktivnosti, ali će se, sukladno tome, bodovni kriterij i uskladiti.


8

10. TIMSKI ZADACI (izabrani dio)

10.1. Treći timski zadatak (20+5 bodova) OBJAŠNJENJE ZADATKA Redovni studenti: timski (2-3 studenta u timu); izvanredni studenti: individualno ako izlaze na kolokvij

1) Studenti sa svojim timom trebaju napisati timski zadatak (seminarski rad) na neku od sljedećih (orijentacijskih) tema:

1. BREXIT: uzroci i posljedice izlaska Velike Britanije iz Europske unije 2. Industrijalizacija Kine i utjecaj na ekonomsku dimenziju globalizacije 3. Geopolitika i geoekonomija – utjecaj na suvremeni menadžment 4. Utjecaj industrija 4.0 na suvremeni menadžment 5. Menadžment u javnom i privatnom sektoru – analiza izabranih slučajeva

(EU/svijet) 6. Analiza svjetskih trgovinskih sporazuma i utjecaj na “male zemlje” 7. „Ujedinjeni u različitosti“ – esej o ekonomskoj i političkoj snazi EU 8. Utjecaj političkih i ekonomskih sloboda na suvremeni menadžment: teorija i

praksa 9. Svjetska trgovina i investicijsko okruženje

međunarodna trgovina - komparativna analiza pokazatelja; koristi uključivanja u međunarodnu trgovinu; geografsko “koncentriranje” specijaliziranih i diverzificiranih proizvodnji; resursi regije za privlačenje investicija; i sl.; analiza znanstvenih članaka na ovu temu

10. Politički i ekonomski argumenti državne intervencije u otvorenoj ekonomiji

Prikaz najvažnijih teorijskih istraživanja koncepata konkurenosti; definiranje pojmova, modela, pristupa referirano na brojne autore; analiza znanstvenih članaka na ovu temu; konkretna analiza prema pokazateljima svjetskih institucija

KRITERIJ ZA FORMIRANJE KONAČNE OCJENE

89-100 izvrstan (5) 76-88 vrlo dobar (4) 63-75 dobar (3) 50-62 dovoljan (2) <50 nedovoljan – cjelokupni ispit


9

11. Kako se države natječu: komparativna analiza investicijskog okruženja

Prikaz najvažnijih teorijskih istraživanja koncepata konkurenosti; definiranje pojmova, modela, pristupa referirano na brojne autore; analiza znanstvenih članaka na ovu temu; konkretna analiza prema pokazateljima svjetskih institucija

12. Porezna konkurencija?

Prikaz najvažnijih teorijskih istraživanja o utjecajima poreza na gospodarstvo; analiza znanstvenih članaka i publikacija na ovu temu; konkretna analiza prema pokazateljima svjetskih institucija

13. Izravna strana ulaganja (FDI): teorija i praksa

općenito o FDI -teorijski pristup; analiza trendova FDI u svijetu; akvizicije vs. greenfield investicije; koristi i troškovi od FD; analiza znanstvenih članaka; može biti samo teroijski pristup, može biti kombinacija teorijskog pristupa + na primjeru jedne zemlje

14. Ekonomske integracije: ekonomski i politički aspekti

regionalna ekonomska integracija u EU; regionalna ekonomska integracija u SAD; ostale integracije; utjecaj na ekonomiju; analiza značaja pojedinih sporazuma; analiza znanstvenih članaka o utjecaju na gospodarstvo

15. Demografski problemi i izazovi: Migracije

Utjecaj pozitivnih i negativnih migracija na razvoj pojedinih zemalja (s aspekta tržišta rada); analiza znanstvenih članaka i statističkih publikacija na ovu temu

16. Politička okolina i suvremeni menadžment: Demokracija vs. totalitarizam

analiza znanstvenih članaka na temu; utjecaj političke okoline na ekonomski rast i razvoj odabranih zemalja/zemlje

17. Devizno tržište i devizni tečaj: suvremene debate

analiza znanstvenih članaka i osvrt na aktualne rasprave o deviznom tečaju, režimima

18. Kreiranje modernog svjetskog monetarnog sustava: teorija, trendovi I izazovi

povijesni pristup - od zlatnog standarda do suvremenog monetarnog sustava i uloge MMF-a; može li zaživjeti jedinstvena monetarna unija u EU? analiza znanstvenih članaka i publikacija

19. Izazovi suvremenog monetarnog sustava: bitcoin 20. Internacionalizacija poslovanja

standardizacija kao poslovna strategija/ suvremene metode internacionalizacije/ izvozna propulzivnost/ franšiza/ joint venture i slični oblici udruženog djelovanja i povezivanja


10

teorijski pristup - znanstveni članci i publikacije i analiza nekoliko slučajeva iz poslovne prakse

21. Troškovi i koristi internacionalizacije: teorija i praksa

primjeri dobrih i loših praksi internacionalizacije; analiza znanstvenih članaka/publikacija

22. Utjecaj kulture na suvremeni međunarodni menadžment

razlike u kulturi i običajima; analiza poslovnog bontona; teorijski pristup i analiza obrazaca ponašanja

23. Od socijalizma do kapitalizma: slučaj CEE zemalja i utjecaj na menadžment

Prikaz najvažnijih teorijskih istraživanja o tranziciji današnjih članica EU koje su prošle značajne političke, ekonomske i društvene promjene; analiza znanstvenih članaka i publikacija na ovu temu; konkretna analiza prema pokazateljima svjetskih institucija

24. Globalizacija proizvodnje: teorija i praksa

utjecaj i važnost odluka te o čemu uopće ovisi odluka“ gdje locirati proizvodnju” na poduzeća i zemlje; razlike u zemljama - tehnologija, resursi, kapital, radna snaga; analiza znanstvenih članaka i publikacija na temu

25. Posljedice i prilike rusko-ukrajinskog sukoba

analiza gospodarske situacije prije revolucije te posljedice poslije sukoba na istoku zemlje, uključivanje Ukrajine u Europskim integracije, konstantna politička i ekonomska kriza, prilike za budućnost

2) Studenti sa svojim timom trebaju napisati teorijski osvrt na izabranu temu i analizirati utjecaje na suvremeni menadžment. Pri tome, studenti se moraju referirati na minimalno 10 znanstvenih članaka u zemlji/inozemstvu (hrcak.srce.hr/google znalac i sl.) i minimalno 5 službenih publikacija na svjetskoj/europskoj razini (WTO, EU, OECD i sl.). U radu je potrebno prikazati i usporediti dostupne pokazatelje koji će poslužiti za argumentiranje određenih stavova i zaključaka (tablice/grafički prikazi, vlastite analize).

3) Svakako proučiti različite pokazatelje koji se odražavaju na Vašu temu/industriju (porezna politika ili sl. indikatori – instrumenti) – potražiti i novija izdanja:

1. The GlobalCompetitiveness Report 2017–2018; Doing Business 2017; World investment Report 2017; Foreign Direct Investment Statistics: Data, Analysis and Forecasts; World Trade Statistical Review 2016; Economic Freedom of the World: 2016 Annual Report; The Heritage Foundation Index of Economic Freedom 2017; European Innovation Scoreboard 2016; Digital

https://www.weforum.org/reports/the-global-competitiveness-report-2017-2018

http://www.doingbusiness.org/reports/global-reports/doing-business-2017

http://unctad.org/en/PublicationsLibrary/wir2017_en.pdf

http://www.oecd.org/corporate/mne/statistics.htm

http://www.oecd.org/corporate/mne/statistics.htm

https://www.wto.org/english/res_e/statis_e/wts2016_e/wts2016_e.pdf

https://www.fraserinstitute.org/studies/economic-freedom-of-the-world-2016-annual-report

https://www.fraserinstitute.org/studies/economic-freedom-of-the-world-2016-annual-report

http://www.heritage.org/index/

http://www.heritage.org/index/

http://www.knowledgetransferireland.com/About_KTI/Reports-Publications/European-Innovation-Scoreboard-2016.pdf

https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/news/digital-scoreboard-2016-strengthening-european-digital-economy-and-society


11

Scoreboard 2016: Strengthening the European Digital Economy and Society; The Top Trends Shaping Business For 2017

4) STRUKTURA RADA Rad treba pisati u obliku stručnog članka ili u obliku klasičnog seminarskog rada. Tehničko uređenje: prored 1,15, font Calibri/Arial/Times New Roman, veličina fonta 12, dvostruko poravnanje stranice, standardne margine; maksimalno 15 stranica. Rad mora biti rezultat samostalnog timskog organiziranja vremena i aktivnosti oko istraživanja i prikupljanja literature, diskusije članova tima oko tematskih područja, razrada teme i donošenja ključnih zaključaka oko predmeta istraživanja. Prilikom bodovanja vodit će se računa o: podudaranju teme sa zadanim ciljem, logičkoj konstrukciji teme, analizi problema, razumijevanju problematike i konstruktivnoj raspravi nakon koje trebaju uslijediti ključni zaključci i/ili prijedlozi. Vodit će se računa i o opusu konzultirane literature te citiranosti (rad prolazi provjeru izvornosti). Rad mora sadržavati sljedeće elemente:

Naslovnica: imena i prezimena s JMBAG-om, naslov rada; naziv kolegija, naziv Fakulteta i Sveučilišta, mjesec i godina;

Sažetak: do 500 riječi, do 5 ključnih riječi;

1. Uvod: voditi računa da uvod nije sažetak (i ne ponavljati rečenice)

2. Numerirana poglavlja s potpoglavljima : ključni dio rada u kojoj razrađujete predmet istraživanja;

3. Zaključak / Zaključni osvrt/ Umjesto zaključka: savjet: izdvojiti nekoliko zanimljivosti/izazova i formulirati zaključak koji će biti jasan i argumentiran;

4. Literatura (navesti svu korištenu literaturu, abecedno, potpune izvore s nazivima, datumom preuzimanja i linkom i sl…) – savjet: provjeriti kako se navodi literatura u znanstvenim člancima na hrcak.srce.hr;

5) ROK PREDAJE RADA Rok za predaju: 18.12.2018. godine na: [email protected] (naslov poruke: Naslov, tekst poruke: imena i prezimena s JMBAG-om).

6) IZLAGANJE TIMSKOG ZADATKA Studenti moraju prirediti izlaganje (predstavljanje teme) od maksimalno 20 minuta koristeći se pri tome MS Office Power Point alatom ili drugim alatom kojega podržava standardni MS operativni sustav. Elementi koje prezentacija mora sadržavati su sljedeći:

Naslovnica, sadržaj, razrada prema odabranim tematskim područjima, zaključak, pitanja za raspravu (do 5 pitanja).

Dizajn: proizvoljno vodeći računa kako će finalni izvještaj biti detaljan, a prezentiranje je "predstavljanje" kojim se ukazuje na najzanimljivije podatke, suvremene izazove i trendove, problematična područja i daje se finalni zaključak o predmetu istraživanja.



https://www.forbes.com/sites/marymeehan/2016/12/15/the-top-trends-shaping-business-for-2017/#4b3a94406a8a



12

Izlaganje nije čitanje :)

Prezentaciju je potrebno poslati na mail [email protected] minimalno 1 radni dan prije izlaganja.

10.2. Timski zadatak

(Polu)globalizacija

„Globalizacija tržišta je stvarnost. S tim se i multinacionalni trgovački svijet bliži svome kraju, kao i multinacionalne korporacije… multinacionalne korporacije posluju u većem broju zemalja i prilagođavaju

svoje proizvode i procese svakom tržištu, uz prilično visoke troškove. Globalna korporacija posluje s postojanom stabilnosti, nepromjenjivo…ona svugdje prodaje iste stvari na isti način.“

Ted Levitt, The Globalization of Markets, 1983. (u: Ghemawat, 2010.) Nakon vrlo smione prognoze Teda Levitta, uzbuđenje vezano uz globalizaciju tržišta ustupilo je mjesto uzbuđenju vezanom za globalizaciju proizvodnje. Većina je ekonomskih aktivnosti koje se ostvaruju, bilo unutar, bilo preko granica, još uvijek ograničena zemljom. Razine prekogranične integracije općenito su u porastu i, u mnogim situacijama, dostižu najviše vrijednosti u povijesti, ali je ipak značajno ispod onoga što bi se moglo nazivati potpunom integracijom, a takvo će stanje potrajati još desetljećima. Udio izravnih stranih ulaganja u ukupnom formiranom fiksnom kapitalu manji je od 10 u svakoj od tri godine (2003.-2005.), što znači da one predstavljaju manje od desetine vrijednosti jednog dolara od svakog dolara koji je investiran, ili još i manje ako se uzme u obzir da izravna strana ulaganja uključuju i spajanja i preuzimanja (dakle investicije koje ne generiraju povećanje kapitalne potrošnje). Osim toga, kako navodi Ghemawat (2010), vlade su postale mnogo umješnije u stvaranju zatvorenih nacionalnih mreža i primjene lokalnih zakona (čemu je djelomično pomogao razvoj tehnologije internetske geografske identifikacije koja se nastavlja unapređivati).



13

Kratak primjer: Google u Rusiji Googleovo dostignuće u Rusiji, zemlji porijekla jednog od njegovih suosnivača Sergeya Brina, iznosilo je svega 28% u 2006. godini, a u odnosu na 64% tržišnog lidera u uslugama pretraživanja Yandexa, i 53% Ramblera, dvaju lokalnih konkurenata koji drže 91% ruskog tržišta oglašavanja vezanog za pretraživanja weba.

Poluglobalizacija uključuje objedinjena razmatranja lokalnih međusobnih djelovanja i međusobne prekogranične aktivnosti – prepreka i mostova između zemalja – umjesto fokusiranja na samo jedno ili drugo, ističe Ghemawat (2010:32). Da bi se poluglobalizacija shvatila ozbiljno, poslovne se odluke ne bi smjele izvoditi ni na pristupu „zemlja po zemlja“, niti na postavki da je jedna te ista strategija dovoljna za sve. Stoga, globalni obrasci su sljedeći:

Stvarno stanje svijeta je poluglobalizacija.

Svijet će ostati poluglobaliziran u desetljećima koje slijede.

Perspektiva poluglobalizacije pomaže kompanijama da ne podlegnu raznim oblicima zavaravanja

proizašlim iz vizija o apokaliptičnoj globalizaciji: groznici za rastom, normi veličine, postavki o

svijetu bez granica, što široj rasprostranjenosti i mišljenju da je jedna strategija dovoljna za sve

situacije – „one-size-fits-all“.

Poluglobalizacija je ono što prekograničnoj strategiji daje mogućnost da ima sadržaj različit od

strategije „jedna zemlja“.

Slučaj 1: Coca-cola3 Coca-cola ima širu globalnu prisutnost nego bilo koja druga kompanija u svijetu ima u vlasništvu najvrjedniju svjetsku marku i profitabilnija je izvan zemlje nego na domaćem tržištu. Do kasnih 90-ih godina 20. stoljeća Coca-cola je smatrana i primjerom globalnog upravljanja. Ali, od tada bilježi ne tako blistava iskustva od kojih se još oporavlja. Pozadina

Nakon osnivanja 1886. godine, Coca-cola je prvi izlazak izvan SAD-a učinila 1902. kada je ušla na Kubu – u istoj godini kada je njen vječiti rival Pepsi započeo poslovanje. Do 1929. godine Coca-cola se prodavala u 76 zemalja širom svijeta, a međunarodna joj je prisutnost ojačana Drugim svjetskim ratom. Globalni prodor je nastavljen pod upravom Roberta Woodruffa koji je kompaniju vodio do ranih 20-ih do početka 80-ih godina 20. stoljeća i koji je bio odlučan u politici sveprisutnosti: „U svakoj zemlji na svijetu Coca-cola dominira. Osjećamo da svoju zastavu trebamo postaviti svugdje, čak i prije nego dođu kršćani. Sudbina Cole je da naslijedi zemlju.“ Usprkos tome, strategija je Coca-cole bila je „multilokalna“ – lokalnim poslovima se manje ili više neovisno upravljalo. Njihov je osnovni cilj bio davanje potpore mreži od više od tisuću punionica koje su zapošljavale 50 puta više ljudi nego samo sjedište i u stvari su preuzele većinu aktivnosti koje je obavljao sustav Coca-cole.

3 The History of Coca-Cola: http://www.coca-colacompany.com/content/dam/journey/us/en/private/fileassets/pdf/2011/05/Coca-Cola_125_years_booklet.pdf

http://www.coca-colacompany.com/content/dam/journey/us/en/private/fileassets/pdf/2011/05/Coca-Cola_125_years_booklet.pdf

http://www.coca-colacompany.com/content/dam/journey/us/en/private/fileassets/pdf/2011/05/Coca-Cola_125_years_booklet.pdf


14

Roberto Coizueta: iskorištavanje sličnosti Roberto Coizueta koji je kormilo Coca-cole preuzeo 1981. godine, nastavio je Woodruffov

prodor na međunarodno tržište, ali je isto tako želio preoblikovati način na koji je sustav vođen. Za vrijeme njegovog mandata, Coca-cola je došla do toga da se definira kao agresivno globalizirana korporacija. Ključno vjerovanje o sličnosti zemalja poduprlo je globalnu strategiju koja je stavila još veći naglasak na međunarodni rast, ekonomiju razmjera, nepostojanje državnih granica, široku rasprostranjenost, centralizaciju sa standardizacijom. Uz dano vjerovanje o sličnosti između zemalja, ostatak svijeta činio se kao ocean prilika za rast: u posljednjoj godini Goizuetinog mandata Coca-cola je, na primjer, prodavala 30 galona bezalkoholnog pića po stanovniku u SAD-u (5% svjetske populacije), u odnosu na prosjek od tri i pol galona po stanovniku u ostatku svijeta. 1996. godine Goizueta je izjavio: „oznake internacionalno i domaće koje su na odgovarajući način opisivale našu poslovnu strukturu u prošlosti ne mogu se više primjenjivati“. Goizueta je naslijedio poduzeće koje je već poslovalo u 160 zemlje. U vrijeme kada ga je napustio brojka je bila blizu 200 zemalja. Neke su od ekspanzija imale smisla (npr. Istočna Europa nakon pada Berlinskog zida), ali drugi prodori imali su više opravdanja u uvjerenjima, a ne tržišnim analizama. Goizeta se upustio u ostvarivanje dotada neviđene razine centralizacije i standardizacije – sjedište u Atlanti. Kompanija je izabrala tzv.sidrišne punionice koje su često poslovale u više zemalja i u kojima je udio Coca-cole u vlasništvu varirao od 20 do 49%. Rezultat: Časopis Fortune – 1995., 1996. i 1997. godine proglašava Coca-colu najcjenjeniju kompaniju u SAD-u; tržišna vrijednost kompanije u vrijeme 16 godina Goizuetinog mandata porasla je s 4 na 140 milijardi američkih dolara. „One-size-fits-all“? Douglas Ivester: zadržavanje kursa

Financijski direktor Goizuete nasljeđuje ga i planira strategiju kupnje punionica i njihove ponovne prodaje podružnicama Coca-Cole s dobitkom koji je knjižen kao prihod od poslovnih aktivnosti - ta je praksa pomogla da se prikrije pritisak na koncentraciju profitabilnosti. Ipak, svjetsko je gospodarstvo počelo padati gotovo na dan kada se preselio u veći i prestižniji ured, s Brazilom i Japanom, dva najveća vanjska tržišta za Coca-colu, a koji su se počeli ekonomski strmoglavljati. Do 1999.godine poslovi u Rusiji već su šepali na oko 50% kapaciteta. Do kraja iste godine, vrijednost dionica Coca-cole pala je za oko 70 milijardi dolara u odnosu na najvišu razinu i to kao rezultat tih i ostalih problema, uključujući i konfliktne odnose s vladama, pogotovo u Europi, i s punionicama (bahatost; rast cijena koncentrata za 7,6%). Ivestor je smijenjen. Douglas Draft: podlijeganje razlikama Douglas Draft ranije je vodio Coca-Colinu grupaciju za Bliski i Srednji istok. Drafta su godine na terenu prožele uvjerenjem da put za globalnu pobjedu leži u prebacivanju donošenja strateških odluka na lokalne direktore. Kao što je rekao u siječnju 2009. godine „nitko ne pije globalno. Lokalni ljudi, kada su žedni, idu do svoje maloprodaje i kupuju lokalno napravljenu Coca-Colu.“ – „misli lokalno, djeluj lokalno“; Zapovjedio je otpuštanje 6.000 zaposlenih, većine u sjedištu u Atlanti i pokrenuo zamašnu reorganizaciju koja je, pored ostalog, imala cilj pomaknuti proces odlučivanja prema lokalnim tržištima. Možda je najneočekivanija najava, koja je izazvala egzodus


15

najtalentiranijih stručnjaka u marketingu, bila ona da se više neće provoditi globalno oglašavanje. Kao ishod toga, kvaliteta je trpjela više nego ekonomije razmjera. Čitava poplava domaćih oglasa preplavila je eter, od golih ljudi koji trče plažom (oglašavanje u Indiji) do ljutite bakice u invalidskim kolicima koja napušta obiteljski sastanak jer se njena unuka nije pojavila s Coca-Colom (SAD). Ali i nove krovne poruke bile su kratkog trajanja: „uživaj“ trajala je 15 mjeseci, „okusi život“ 5 mjeseci u odnosu na „uvijek“ koja je trajala od 1993. do 2000. godine). Rezultat: smanjenje obujma rasta 3,8% 2000./2001. u odnosu na 5,2% 1998./1999. Draft je 2004. godine umirovljen. Neville Isdell: upravljanje sličnostima i razlikama4

Isdell je vraćao natrag ono što je u ekstremnoj lokalizaciji inicirao Draft, čime je nastavio obnavljati sposobnosti sjedišta kompanije, ponovno centralizirajući elemente marketinga s posebnim naglaskom na veće, univerzalnije oglašavačke teme. Ipak, takvo odbijanje lokalizacije nije bilo praćeno povratkom na koncepciju primjene jedne strategije za sve situacije, kao u vrijeme Goizuete i Ivetera („one-size-fits-all“), sa svojim naglaskom na ekstremnu standardizaciju. „Traganje gdje je najprofitabilnije i zatim tamo širiti ponudu“; u Kini i Indiji su snizili cijene i smanjili troškove oslanjajući se na domaće sirovine i modernizaciju punionica te unapređujući logistiku i distribuciju; „nema smisla na isti način konkurirati na svim tržištima“; globaliziranje 'ne-cola' marki (Ghemawat, 2010:17-28). Do 2009. godine ostaje u Coca-Coli. Trenutačni predsjednik uprave je James Quincey

Tablica 1: Uvjerenja vaše kompanije vezana za globalizaciju: dijagnoza Koja od sljedećih uvjerenja odražavaju promišljanja vaše kompanije vezana za globalizaciju i globalnu strategiju? Pored svake tvrdnje kvačicom označite kvadratić koji više odgovara vašem mišljenju.

Vaša tvrdnja Da Ne

1. Globalizacija vodi svijet do (gotovo) potpune prekogranične integracije

2. Globalna ekspanzija prije je imperativ nego opcija koju treba razmatrati

3. Globalizacija pruža praktično neograničene mogućnosti rasta

4. Globalizacija ima sklonost tjerati industrije da postanu sve koncentriranije

5. Istinski globalna kompanija nema sjedišta

6. Istinski globalna kompanija trebala bi imati za cilj konkuriranje (gotovo) svugdje

7. Globalna strategija primarno je vezana za korištenje sličnosti između zemalja

Bodovanje: svakom odgovoru „da“ dodajte jedan bod i zbrojite. S rezultatom od 0 do 1 opasnost od globalomanije je niska, s rezultatom od 2 do 4 ta opasnost postaje povišena, a s rezultatom od 5 do 7 ona je ozbiljna. Izvor: Ghemawat, 2010:29

4 Pročitati intervju dostupna na: http://kateskesler.com/wp-content/uploads/2012/08/NevilleIsdellInterview.pdf

http://kateskesler.com/wp-content/uploads/2012/08/NevilleIsdellInterview.pdf


16

Problematika vezana uz „Misli globalno, djeluj lokalno“ 1. Slogan se primjenjuje za strateške poglede koji variraju od najlokaliziranijih do onih koji su

potpuno standardizirani, čime mu se oduzima bilo kakav poseban smisao.

2. Drugi je problem ukorijenjen u osnovnoj ideji definiranja izazova globalne strategije kao

traženja ravnoteže između krajnosti lokalne prilagodbe i globalne standardizacije. Problem je

što te krajnosti dovoljno ne određuju cjelinu i kontinuitet strategije koliko predstavljaju dva

jedinstvena položaja u kojima prekogranična složenost može biti precizno određena i

jednostavniji pristupi, isti za svaku zemlju, biti primijenjeni.

Ako su tržišta u potpunosti segmentirana jedna od drugih, model „jedna zemlja“ u strategiji bi mogao biti primijenjen za svaku zemlju posebno, a ako su tržišta potpuno integrirana, onda bi to bilo ekvivalentno jednoj velikoj zemlji i opet bi model „jedna zemlja“ trebao biti dovoljan. Ipak, poluglobalizacija je ono što omogućava razvoj specifičnih globalnih pristupa strategiji.

10.3. Timski zadatak: CAGE obrazac za udaljenost

„Ne postoje strane zemlje. Samo je putnik stranac.“

Robert Louis Stevenson, The Silverado Squatters, 1883. (u: Ghemawat, 2010:33) Modeliranjem razlika u smislu udaljenosti među zemljama kroz različite kulturne, administrativne, geografske i ekonomske dimenzije omogućava se stupnjevanje razlika i pokušava pronaći odgovor zašto je poluglobalizacija stvarno stanje svijeta u kojem su granice još uvijek važne. CAGE obrazac ne samo da pomaže prepoznati ključne razlike u konkretnom okruženju, nego omogućava i uvid u razlike u razlikama, dajući temelj za razlikovanje zemalja koje su po ključnim dimenzijama relativno bliske od onih koje su relativno udaljene. Podsjetimo se kratkog primjera Google u Rusiji i Kini:

Kulturna udaljenost: izgleda da je najveći problem Googlea u Rusiji bio vezan za relativno težak

(ruski) jezik,

Administrativna udaljenost: Googleove poteškoće s kineskim cenzorima odražavaju razliku između

administrativnog i političkog okvira u odnosu na one u matičnoj zemlji, SAD-u,

Geografska udaljenost: iako njegovi proizvodi mogu biti digitalizirani, Google je imao problema u

prilagođavanju Rusiji iz daljine i morao je uspostaviti urede u toj zemlji,

Ekonomska udaljenost: nerazvijenost infrastrukture vezane za plaćanja u Rusiji bio je sljedeći

hendikep za Google u odnosu na lokalne rivale.


17

Kako Ghemawat (2010:36) ističe, udaljenost je nužno shvaćati ozbiljno. Tako, primjerice, porast veličine ekonomije za 1% obično vodi od 0,7 do 0,8 postotnog povećanja njenog ukupnog obujma trgovine. Osim toga, učinak geografske udaljenosti ima suprotan smjer i nešto je viši: povećanje udaljenosti za 1 posto između dviju zemalja (mjereno udaljenostima između njihovih glavnih gradova) općenito se predviđa da će smanjiti trgovinu za oko 1 posto. Pretpostavlja se da dvije zemlje koje karakterizira svih pet zajedničkih osobina trguje 29 puta više jedna s drugom (1,42 x 1,47 x 2,88 x 2,14 x 2,25) u odnosu na sličan par zemalja bez ijedne od tih zajedničkih osobina – pogledati Prikaz 1. Primjena CAGE obrasca uključuje to da razlike postaju vidljive, razumijevanje odgovornosti stranaca, uspoređivanje stranih konkurenata, uspoređivanje tržišta i diskontiranje veličine tržišta pomoću udaljenosti. Prikaz 1: Učinci sličnosti naspram razlika u bilateralnoj trgovini

Izvor: prilagođeno prema: Ghemawat P., Mallick, R. (2003), The Industry-Level Structure of Internationaln Trade Networks, A Gravity-Base Approach CAGE je vrlo koristan alat za razumijevanje razlika između zemalja, ali su posljedice različitih vrsta udaljenosti između zemalja uvjetovane značajkama industrije, stoga bi se CAGE obrazac morao primjenjivati na razini određene industrije. U nastavku, kroz Tablicu 1 i Tablicu 2 dat je prikaz CAGE obrasca na razini zemlje i CAGE obrasca na razini industrije.

42%47%

188%

114%

125%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

180%

200%

zajednički jezik zajednički regionalnitrgovinski blok

kolonija/kolonizator zajednička valuta zajednička kopnenagranica

Promjene u trgovni (+)


18

Tablica 1: CAGE obrazac na razini zemlje

CAGE komponente/zemlje

Kulturne udaljenosti

Administrativne udaljenosti

Geografske udaljenosti

Ekonomske udaljenosti

Parovi zemalja (bilateralno)

Različiti jezici Nepostojanje kolonijalnih veza

Fizička udaljenost

Razlike bogati-siromašni

Etičke razlike

Nepostojanje zajedničkih regionalnih trgovinskih blokova

Nepostojanje kopnene granice

Ostale razlike u troškovima i kvaliteti

Različite religije Nepostojanje zajedničke valute

Razlike u vremenskim zonama

Prirodni resursi

Nedostatak povjerenja

Politička neprijateljstva

Klimatske razlike i okruženje s bolestima

Ljudski resursi

Različite vrijednosti, norme i sklonosti

Infrastruktura

Informacija ili znanja

Zemlje (unilateralno ili multilateralno)

Izoliranost Netržišne ili zatvorene ekonomije

Bez izlaza na more

Ekonomska veličina

Tradicionalizam

Razina domaće pristranosti

Nepostojanje unutarnje prohodnosti (i plovnosti)

Nizak dohodak po stanovniku

Zemlja nije član međunarodnih organizacija

Geografska veličina

Slabe institucije, korupcija

Geografska udaljenost

Nerazvijene prometne ili komunikacijske veze

Izvor: Ghemawat, 2010:41


19

UPUTE ZA IZRADU TIMSKOG ZADATKA

Studenti, sa svojim timom trebaju napisati kraću analizu investicijskog okruženja i “uvjeriti upravu” zašto trebaju investirati upravo u izabranu zemlju. Vaša uprava (multinacionalna korporacija) ima sjedište u Njemačkoj i želi otvoriti novi proizvodni pogon (greenfield investicija) u nekoj drugoj zemlji. O čemu sve morate voditi računa kako biste upravi napisali izvještaj s prijedlogom zemlje u koju je isplativo investirati?

1. Najprije trebate izabrati 2 zemlje koje ćete uspoređivati: bilo koje dvije zemlje sličnih usporednih karakteristika (npr. slične po veličini unutrašnjeg tržišta/broju stanovnika/geografskoj pozicioniranosti i sl.) potom,

2. trebate izabrati djelatnost: prehrambena industrija, metalo-prerađivačka industrija, IT sektor, farmaceutska industrija, drvna industrija, automobilska industrija ili tekstilna industrija;

3. Nakon izbora 2 zemlje i industrije, trebate ove dvije zemlje usporediti u obliku zbirnih kriterija prema istim metodologijama usporedbi u obliku tabličnih prikaza;

Primjerice, tablica u kojoj će stupci biti zemlje, a u redcima ćete navoditi kriterije usporedbe: Doing Business izvješće prema odabranim detaljnijim kriterijima, Globalni indeks konkurenosti, Indeks ekonomskih sloboda, GDP per capita, Innovation Scoreboard i brojne druge publikacije - statistike uglednih svjetskih institucija, pokazatelji FDI na svjetskoj razini);

4. Nakon što kratko prokomentirate ove pokazatelje, izradite tablicu prema CAGE čimbenicima udaljenosti (od Vaše matične zemlje, u ovom slučaju Njemačke, koje su kulturne, administrativne, ekonomske i političke udaljenosti i bliskosti);

5. U zaključku Vašeg timskog rada trebate ukratko objasniti za koju ste se zemlju odlučili i zašto - prijedlog odabira zemlje u koju će Vaša multinacionalna korporacija iz odabrane industrije ulagati;

6. Tehničko uređenje: 1) prored 1,15, 2) font veličine 12, 3) dvostruko poravnanje stranice, 4) izbjegavati „oblik seminarskog rada“ – dakle, naslovnice nema već su u zaglavlju Vaša imena, prezimena i JMBAG, naslov zadatka s naznakom zemalja usporedbe; krećete s kratkim uvodom, nadovezujete se prvom tablicom i zaključkom, prikazujete CAGE i dajete finalni zaključak; obavezno u nastavku navodite literaturu (prezime autora/Institucija (godina), Naziv članka/publikacije).

U nastavku je kratak prikaz CAGE tablice – što sve utječe na izbor između dviju zemalja pogodnih za ulaganje i zašto? Koje su to kulturne, administrativne, geografske i ekonomske „udaljenosti“ i „bliskosti“ između matične zemlje (multinacionalne korporacije ili korporacije koja se odlučuje za internacionalizaciju) i potencijalne zemlje primateljice ulaganja (FDI – Foreign Direct Investment)?! Hoće li i u kojem smislu biti otpora prema Vašoj korporaciji u stranoj zemlji (npr. kulturalni: različiti standardi i ukorijenjeni ukusi


20

lokalnog stanovništva; administrativni: umiješanost vlasti u favoriziranje i reguliranje npr. zdravstva, specifičnost imovine, otpor prema premještanju proizvodnje; geografski: visoki transportni troškovi; ekonomski: troškovi rada, know-how i slično)? CAGE tablica udaljenosti: Indija naspram Kine iz perspektive američkih kompanija

Izvor tablice: Ghemawat, 2010:46 Savjet:

„Dozvoljene“ zemlje za analizu moraju dolaziti iz EU (ili npr. zemlje pripadnice grupacije Višegradske skupine ili neke druge zemlje europskog kontinenta – koje nisu članice EU), SAD, Japan, zemlje pripadnice BRIC (Brazil-Rusija-Indija-Kina), zemlje pripadnice grupacije „azijskih tigrova“…

Zemlja Kulturalne privlačnosti

Administrativne privlačnosti

Geografske privlačnosti

Ekonomske privlačnosti

Indija

Engleski jezik Zapadnjački orijentirana elita

Zajednički kolonizator „common law” Političko prijateljstvo Niži dugoročni rizik?

Specijalizirana radna snaga? Profitabilnost Stabilna strategija i napredak Nerazvijena infrastruktura

Kina

Jezična i etnička homogenost Dijaspora

Lakoća u obavljanju poslovanja Enklave

Bliža zapadnoj obali SAD-a Bolje luke i ostala infrastruktura Proizvodna mreža jugoistočne Azije

Veća tržišta Veći prihodi Radni inputi i produktivnost Dostupnost kapitala Kanali opskrbe Strane kompanije kao izvozni mostovi


21

Tablica 2: CAGE obrazac na razini industrije: korelacije osjetljivosti

Kulturne udaljenosti Administrativne udaljenosti

Geografske udaljenosti

Ekonomske udaljenosti

Kulturalne razlike su najvažnije kada:

Uključenost vlade veća je u industrijama koje su:

Geografija igra veću ulogu kada:

Ekonomske razlike imaju najveći efekt kada:

Proizvodi imaju veći jezični sadržaj (TV programi)

Proizvođači neophodne robe (el.energija*, nužni prehrambeni proizvodi)

Proizvodi imaju nisku vrijednost s obzirom na težinu ili obujam (cement)

Priroda potražnje varira s razinom dohotka (automobili)

Proizvodi dotiču kulturni ili nacionalni identitet (hrana)

Proizvođači proizvoda na koje stanovnici imaju „pravo“ (lijekovi)

Roba je lomljiva ili pokvarljiva (staklo, voće)

Ograničene ekonomije razmjera i standardizacije (cement)

Karakteristike proizvoda variraju u pogledu veličine (automobili) ili npr. standarda (el. uređaji)

Veliki poslodavci (poljoprivreda, industrija)

Visoki lokalni nadzori i poslovni zahtjevi

Najznačajniji su rad i ostali čimbenici diferencijacije troškova (odjeća)

Proizvodi koji kvalitetom asociraju na samu zemlju (vina)

Veliki dobavljači za vladu (masovni prijevoz)

Distribucija ili poslovni sustavi su različiti (osiguranje)

Nacionalni prvaci (svemirska industrija)

Kompanije trebaju biti responsivne i agilne (kućanski aparati)

Vitalne za nacionalnu sigurnost (telekomunikacije)

Kontroliraju prirodne resurse (nafta, rudarstvo)

Sklone visokim nataloženim troškovima (infrastruktura)

Izvor: Ghemawat, 2010:41 * Nakon deregulacije sektora električne energije slijedila je globalna investicijska ekspanzija s više od 400 milijardi dolara FDI između 1992. i 2002. godine, a rezultirala je propadanjem vrijednosti od više od 100 milijardi dolara posebno u zemljama s tržištima u nastajanju, zbog ponovnih pregovaranja i eksproprijacije od strane lokalnih vlasti.


22

10.4. Timski zadatak: ADDING bodovna lista vrijednosti (Vrijednost kroz globalno širenje: Slučaj Cemex)

Upute će biti objašnjene na nastavi.

Komponente vrijednosti

Cemex dostignuća, pokušaji ili namjere

Učinci i komentari

Dodatni volumen

Rast u članstvo šest velikih i zatim tri velika

Izvedba nije vezana za ili rast globalne razmjene (ili u suprotnom broj tri ne bi bio najprofitabilniji) nego za nacionalnu i lokalnu razinu

Padajući troškovi

1. Apsolutno smanjenje operativnih troškova

2. Troškovi integracija nakon preuzimanja (PMI)

3. Troškovi preuzimanja 4. Kapitalni troškovi su

smanjeni/povećani putem (zaokruži i nadopuni ostalo)

_________________________ _________________________

1. Vjerojatno ograničeni jer Cemex preuzima konkurente s većim lokalnim udjelima umjesto da se restrukturira; operativni troškovi po toni nisu niži nego kod, npr. Holcima

2.što je s PMI? ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 3.učinak samofinanciranja? ________________________________________ ________________________________________ 4.izvor prednosti ili nije? __________________________________________ __________________________________________

Diferencijacija ili povećana spremnost na plaćanje

1. Izgradnja marki (nadopuni ostalo)

2. _________________ __________________

1.označavanje marke samo lokalno odnosi oglašavanje/ prodaja te ______________________ __________________________________________ 2.komplementarne robe? ___________________


23

3. ______jamstvo za isporuku

__________________________________________ 3.ponuđeno samo u _____________________ __________________________________________

Unapređenje atraktivnosti industrije ili pregovaračke pozicije

1. Veliki lokalni udio ili povećanje u ciljanoj koncentraciji

2. Skretanje uvoza s ključnih tržišta

1. cijene? Profitabilnost? __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ 2.tužbe? nadzor konkurencije? __________________________________________ __________________________________________

Normalizacija ili optimalizacija rizika

1. Smanjenje standardne devijacije kvartalnih rezultata novčanih tokova:

___% 1978. -_____. na ___% 1992.- ____. (nadopuni)

2. Smanjenje/povećanje konkurentnog rizika (zaokruži)

1.da je kompanija ostala u Meksiku „______________“ šok bio bi ________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ ________________________________________ 2.što se dogodilo s ostalim lokalnim igračima? Opcije za rast? _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________


24

Stvaranje znanja i ostalih resursa i sposobnosti

1. Ugradnja najbolje prakse u Cemexov način i širenje znanja

2. Globalni način razmišljanja (nadopuni):

_________________________ _________________________ _________________________ ________________________

1. prijenos znanja olakšan (čime?) _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ fokus na globalnom ili vodoravnom širenju? __________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________

10.5. Timska aktivnost: Osvrt na stručni članak „Ekonomski CSI kraha koncerna Agrokor“

VELIKI SPECIJAL JUTARNJEG: EKONOMSKI CSI KRAHA KONCERNA U jednom od najpoznatijih slogana koncerna krije se

jedan od ključnih razloga propasti Todorićeve tvrtke! AUTORI: Damir Čukman CFA, Maja Bešević Vlajo CFA, Karlo

Filipović (02.11.2017. u 11:11)

“Sveobuhvatna vertikalna integracija” ili “Od polja do stola” prvo je što ćete uočiti ako posjetite Agrokorovu internet

stranicu. No, što je to vertikalno integrirana kompanija? Koji su uzroci propasti Agrokora i kako bi kompanija mogla

izgledati u budućnosti? Vertikalna integracija je

strategija širenja putem preuzimanja kompanija

koje se nalaze u istom proizvodno-opskrbnom

lancu. Kompanije se odlučuju za širenje putem

vertikalne integracije jer vjeruju da će moći

smanjiti troškove, povećati efikasnost te samim

time biti konkurentnije na tržištu. Iako ovi efekti

zvuče primamljivo, integracija je uobičajeno vrlo,

vrlo složen i osjetljiv proces. Ako uprava krivo

procijeni sinergijske efekte i složenost

transakcije, integracija obično završava

dezintegracijom ili u lošijem slučaju bankrotom.


25

Što vertikalna integracija točno znači u slučaju Agrokora? Uzmimo za primjer suncokretovo ulje i put kojim dolazi

do naših stolova. Agrokor unajmljuje obradive površine na kojima uzgaja suncokret koji je glavni sastojak

suncokretova ulja. Istodobno je vlasnik Zvijezde koja će taj suncokret u svojim tvornicama pretvoriti u konačni

proizvod - suncokretovo ulje. Agrokor posjeduje i sljedeću kariku u proizvodno-opskrbnom lancu, a to je logistička

mreža. Putem nje Agrokor skladišti i distribuira Zvijezdino suncokretovo ulje do svoga krajnjeg odredišta unutar

Agrokorove mreže, maloprodajnih mjesta Konzuma. Ovaj pojednostavljeni primjer je paradigma Agrokorova

poslovnog modela. Vertikalna integracija bila je od presudne važnosti za uspjeh cijelog Agrokorova modela. S

vlasništvom maloprodajne mreže Agrokor je dobio monopol nad onime što Hrvati kupuju i po kojim cijenama.

Barem ispočetka dok konkurencija nije smjela, a niti htjela doći u Hrvatsku. Budući da je Agrokor imao vlasništvo

nad svim značajnijim skupinama proizvoda, Hrvati su, htjeli ili ne htjeli, bili njegovi taoci. Upravo je ta činjenica

pokrenula Agrokorov strelovit uspon i ona ga je u konačnici, zbog nemogućnosti prilagodbe konkurenciji, dovela

pred konačni krah. Gledajući unaprijed, ključno je pitanje za vjerovnike Agrokora i budućnost kompanije koliko je

Agrokorova maloprodajna mreža efikasna i sposobna nositi se s konkurencijskim pritiscima. Zašto? Zato što je

maloprodajna mreža bila glavni generator Agrokorova rasta, osnovni stup vertikalno integrirane strategije, mjesto

najznačajnijih kapitalnih ulaganja i u konačnici izvor problema. Koliko su konkurentski pritisci jaki, vidimo iz činjenice

da su prihodi maloprodaje pali za 4,8 posto unatoč činjenici da su i osobna potrošnja i BDP rasli na gotovo svim

tržištima na kojima je Agrokor prisutan (graf 1).

Dakle, na tržištu koje raste, u godini u kojoj financijski problemi Agrokora još nisu izašli na vidjelo, prihodi padaju.

Ako tržište raste, a vama prihodi padaju, znači da konkurencija uzima tržišni udio. Tu prije svega pričamo o

diskontnim lancima. I tu Agrokor nije poseban. Diskontni lanci u Hrvatskoj mijenjaju sliku maloprodaje. A to ne rade

samo tu, nego i na bitno jačim tržištima s bitno jačom konkurencijom s mnogo jeftinijim izvorima financiranja.

Posljednji je primjer tržište Ujedinjenog Kraljevstva gdje slični maloprodajni lanci kao u Hrvatskoj rastu po stopama

od 20 posto godišnje dok stare perjanice poput Tesca ili

Sainsbury’sa gube tržišni udio, a samim time pada i

tržišna vrijednost njihovih dionica. No, vratimo se

Agrokoru. Gledajući konsolidirane izvještaje Agrokora

prije otpisa stavaka iz bilance, možemo primijetiti kako je

otprilike 60 posto ukupne imovine konsolidirane grupe

zapravo imovina maloprodajnih kompanija. Stoga

možemo procijeniti da je otprilike 60 posto svih

investicija u imovinu išlo u maloprodaju (graf 2).


26

Dodatno je zanimljiv ukupni udio maloprodaje po

državama. Temeljem kvadrature maloprodajnog

prostora Agrokora, uz ogradu kako je prodaja po

kvadratnome metru dućana nejednaka, velik dio

maloprodajne mreže još je uvijek zaštićen od

konkurentskih pritisaka diskontnih lanaca (graf 3). Što to

zapravo znači? Znači da maloprodaja, kao segment s

najvećim udjelom ukupnih prihoda, najvećom

imovinom i kao osnovni stup strategije, može očekivati

još godine snažnog konkurentskog pritiska na gotovo

svim tržištima na kojima posluje. Da situacija bude gora,

čak i ondje gdje su diskontni lanci prisutni već godinama, poput Hrvatske i Slovenije, možemo očekivati daljnji

gubitak udjela na tržištu maloprodaje. Primjerice, na njemačkom tržištu, na kojem su diskontni lanci i nastali, oni

danas drže oko 40 posto ukupnog tržišta maloprodaje. Ako pretpostavimo sličan scenarij u Hrvatskoj, udjeli na

tržištu maloprodaje diskontnih lanaca rast će za dodatnih 20 posto i time nužno smanjiti prihode svih drugih

maloprodajnih lanaca.

Vratimo li se malo u povijest, možemo sagledati strategiju Agrokora tijekom

godina i način na koji su reagirali na kompetitivne pritiske u prošlosti. Razvoj

Agrokora tijekom godina možemo podijeliti u tri faze. Te faze prije svega

vežemo uz konkurenciju i investicije u maloprodaji. Svim fazama je zajedničko

agresivno širenje maloprodajne mreže uz još agresivnije stope financiranja.

Zapravo od samog početka rast Agrokora financiran je dugom, koji se u

konačnici zbog nedovoljnog povrata na investirani kapital i visokih kamatnih

stopa nije mogao vratiti (graf 4).

Prva faza: od osnutka do 1999. godine. Agrokor je u ranim devedesetim godinama krenuo u agresivnu ekspanziju

putem akvizicija proizvodnih kompanija koje i danas smatramo njegovim obiteljskim blagom - Jamnice, Leda,

Zvijezde i drugih. Agrokor 1994. kupuje Konzum, a prvi Super Konzum na zagrebačkoj Vukovarskoj ulici otvoren je

1995. godine. U maloj zatvorenoj zemlji ulaganje u maloprodajnu mrežu izvrstan je strateški potez koji je Agrokoru

omogućio rast u najveću hrvatsku kompaniju. Čak ni visoke kamatne stope kojima je Agrokor financirao svoju

sveobuhvatnu ekspanziju nisu bile problem jer su povrati na investiciju daleko nadmašivali trošak zaduživanja.

Međutim, kako to obično biva u kapitalizmu, visoki povrati privlače druge maloprodajne lance koji uspostavljaju

svoje maloprodajne mreže i počinju uzimati tržišni udio.

Druga faza: od 1999. do 2009. godine. Nakon postupnog sloma političko-gospodarskih elita u kasnim devedesetim

godinama prošlog stoljeća Hrvatska se polako počinje otvarati konkurenciji. Na tom valu liberalizacije tržišta 1999.

godine kao prvi u nizu inozemnih lanaca ulazi Billa. Odmah potom slijede Mercator i Kaufland, da bi val ulaska

zaokružili Spar i Lidl koji je 2006. otvorio svojih prvih 13 trgovina u Hrvatskoj. I dok se konkurencija u ovom razdoblju


27

polako konsolidira i ispituje hrvatsko tržište,

Agrokor i dalje ne posustaje od svog modela

širenja. Isti model koji je iskoristio ranih

devedesetih godina prošlog stoljeća na hrvatskom

tržištu sad kopira na tržištima BiH i Srbije. Prvo

ulazi na tržište kupnjom ili investiranjem u

proizvodne kompanije, a potom preuzima veći dio

maloprodajne mreže preko koje može širiti svoju

sve veću paletu proizvoda. Tako je ranih 2000-ih

godina Agrokor ušao na tržišta BiH preko

Sarajevskog Kiseljaka i Ledo Čitluka, a onda i na

tržišta Srbije kroz investicije u Frikom, Dijamant i,

naposljetku, maloprodajnu mrežu Ideu 2005.

godine. Međutim, nemilosrdno širenje nije rezervirano samo za strana tržišta. Nakon akvizicije Alastora, tada trećeg

prodajnog lanca u Hrvatskoj, Agrokor 2002. godine ponosno izjavljuje da je njegova maloprodajna mreža pokrila

cijelu Hrvatsku. Na kraju te godine Konzum je imao 350 trgovina u Hrvatskoj. U godinama koje dolaze Agrokor

nastavlja investirati u proizvodnju pa tako 2005. preuzima Belje i PIK Vrbovec, a svoj ulagački val u ovom razdoblju

zaokružuje preuzimanjem Tiska i njegove maloprodajne mreže. Skupo financiranje ostaje lajtmotiv i ove agresivne

ekspanzije. Agrokor 2000. godine posuđuje od EBRD-a 170 milijuna eura uz kamatnu stopu od 9 posto, a samo dvije

godine poslije na luksemburškoj burzi izdaje obveznice u iznosu od 130 milijuna eura uz kamatnu stopu od 11 posto

(graf 5). Regija u tom razdoblju doživljava snažan ekonomski rast, potaknut državnim zaduživanjem i potrošnjom

građana. Konkurencija još nije toliko snažna, iako se prve pukotine u Agrokorovu oklopu već polako naziru.

Investicijski ciklus završava golemim investicijama u logističku mrežu za koju se očekuje da će još godinama Agrokoru

davati kompetitivnu prednost u odnosu na konkurente, a njegovim proizvodnim kompanijama poput Leda, Jamnice

i Zvijezde tržište za daljnji rast. Međutim, dug je već tada poprimio značajne razmjere, a Agrokorova tržišta čekaju

godine recesije i smanjene potrošačke aktivnosti.

Treća faza: od 2009. do danas. Efekti globalne financijske krize prelili su se na Hrvatsku i regiju, a sve Agrokorove

rane su izašle na vidjelo. Hrvatska je ušla u recesiju iz koje neće izaći sljedećih šest godina, a ni situacija u okruženju

nije bila ništa bolja. Kupci postaju osjetljiviji na cijenu i okreću se Konzumovoj konkurenciji koja nudi proizvode slične

kvalitete po nižim cijenama. Inozemni trgovački lanci iskorištavaju novostečeno povjerenje kupaca kako bi

konsolidirali svoje pozicije te strateškim širenjem zauzeli veći tržišni udio. Agrokoru preostaje samo jedno oružje u

borbi za tržišni udio: njegova rasprostranjenost. Konzumove trgovine mogu se naći na svakom uglu. Međutim, svaka

nova je sve manje profitabilna zbog već previsoke koncentracije i snažnijih prodora konkurencije. Kao odgovor na

rastuće pritiske u maloprodajnoj mreži Agrokor se odlučuje držati onoga što najbolje zna te preuzima Mercator.

Slično kao i Konzum u Hrvatskoj, i Mercator se borio sa sve snažnijom stranom konkurencijom. Slično kao i Konzum

u Hrvatskoj, i on je gubio bitku. Ova akvizicija je vrlo vjerojatno ubrzala proces urušavanja Agrokora, ali je ona u

velikoj mjeri bila iznuđena pritiskom konkurencije. U ovoj trećoj fazi počinju i pritisci na financiranje iz

“nekonvencionalnih izvora” poput financiranja mjenicama, “sale and leaseback” ugovora, produljivanja rokova


28

plaćanja dobavljačima, djelomične prodaje dionica iz sastavnica grupacije i drugih. Sve to zajedno s

računovodstvenim nepravilnostima dovodi krajem 2016. godine Agrokor na rub pucanja.

FINANCIRANJE AGROKORA

Kako je zapravo Agrokor bankrotirao? Poslovni model Agrokora kao kompanije koja se financirala relativno skupim

dugom rezultirao je posljednjih godina matematički neodrživom situacijom. Naime, kada se kompanije zadužuju,

rast duga trebao bi popratiti i rast prihoda i operativne dobiti. Matematika je jednostavna: u trenutku kada plaćate

kamatu na dug 10 posto, morate zarađivati više od 10 posto povrata na investiciju kako ne biste bankrotirali (graf

6).

U Agrokorovu slučaju brzina rasta duga je nakon 2008. godine nekoliko puta premašila brzinu rasta prihoda i

operativne dobiti. Na grafu se jasno vidi kako je dug od 2007. do posljednje revidirane 2016. godine rastao 7,0 puta,

dok su prihodi rasli samo 2,2 puta, a revidirani EBITDA ne samo da nije rastao u istom razdoblju, nego je čak i pao.

Stavimo to malo u kontekst. Ukupni dug Agrokora od 2007. godine rastao je sa šest milijardi na 42 milijarde kuna, i

to bez prilagodbe za PIK obveznice, leasing ili druge skrivene posudbe. U tom istom razdoblju prihodi kompanije

rasli su malo više od dva puta, a novac iz poslovanja koji je kompanija zarađivala svake godine i koji je trošila na

kamatu i investicije u istom je razdoblju čak i smanjen. Dakle, Agrokor je bankrotirao zbog golema duga i činjenice

da više nije mogao plaćati kamatu. Kako bi nadoknadio manjak novca u blagajni, prvo je posuđivao novac od

hrvatskih banaka. Kada je došao do limita koji je mogao posuditi na hrvatskom tržištu, okrenuo se financiranju

stranih banaka i tržišta kapitala. Ako su odjeli za upravljanje rizicima stranih banaka procijenili kako više nemaju

mogućnosti posuđivati, Agrokorov tim se okrenuo drugim bankama koje su željele ući na hrvatsko tržište. Posljednje

u tom nizu bile su ruske banke koje danas snose najveći trošak restrukturiranja duga, iako su zapravo došle na

samom kraju. Paralelno je Agrokor prodavao imovinu koju je poslije unajmljivao po nerealno visokim iznosima te

prodavao udjele u kompanijama iz koncerna od kojih je na kraju novac posuđivao, umjesto da ju je isplatio kao

dividendu. Kad sve to nije bilo dosta, Agrokor je odlučio ne plaćati prodanu robu dobavljačima i posuđivao je novac

od svojih partnera.


29

KAKO TO DA NITKO NIJE RANIJE UPALIO ALARM?

Puno je razloga, ali je istina da je Agrokor prema istome modelu funkcionirao godinama i uredno plaćao svoje

obveze. To je uprave mnogih kompanija, koje su živjele od Agrokora, zapravo ostavilo u lažnom uvjerenju da takav

model može trajati još godinama. Isto tako, EBRD je od 2006. godine financirao Agrokor te je ušao i u vlasničku

strukturu kupivši 8,33 posto dionica. EBRD je u očima hrvatske financijske javnosti smatran kredibilnom bankom i

dobrim partnerom. Konkretno, financijska javnost je pretpostavljala kako EBRD ne bi ušao u vlasničku strukturu, a

da pritom nije napravio ozbiljno dubinsko snimanje Agrokora, što je istodobno umanjilo sumnje o potencijalnim

računovodstvenim malverzacijama. Ne manje važna bila je činjenica da EBRD uobičajeno zahtijeva od kompanije da

u sljedećih nekoliko godina uvrsti dionice na tržište kapitala. Inicijalnom javnom ponudom dionica, odnosno

prikupljanjem svježeg kapitala, financijska javnost je očekivala smanjenje duga i nastavak poslovanja kompanije. Sve

je bilo spremno, velike banke dobile su zadatak uvrštenja dionica Agrokora, EBRD je bio u vlasničkoj strukturi, tržišni

uvjeti bili su idealni. I onda krajem 2016. godine Uprava koncerna odlučuje odustati od javne ponude dionica. Koji

je stvarni razlog te odluke, teško je znati. Jesu li prepreka bila jamstva dana za dug Agrokora, operativna neefikasnost

grupe ili jednostavno odluka vlasnika, vjerojatno će se još dugo raspravljati.

KADA JE FINANCIJSKA JAVNOST SHVATILA DA AGROKORU PRIJETI BANKROT?

Dubinu Agrokorovih problema prvi su naslutili kreditori. Naime, u trenutku kada je prvi put značajnije pala cijena

obveznice (desetak posto u siječnju 2017.), upaljene su prve lampice. Kompanije poput Agrokora obično ne

bankrotiraju kad ukupan iznos duga prijeđe neku čarobnu granicu, nego kad taj dug više nitko ne želi refinancirati.

Kada cijene obveznica naglo padnu, investitori u dug obično postanu oprezni i prestanu posuđivati svježi novac. Bez

svježeg novca Agrokor ne može otplaćivati stari dug, dobavljači postaju oprezni i žele novac unaprijed. Sve zajedno

napreže financije kompanije i ona

najčešće bankrotira. Za Agrokor je taj

moment bio početkom 2017. godine

(graf 7). Iako je bankrot Agrokora

posljedica nemogućnosti plaćanja

dugova koji su poprimili nevjerojatno

velike razmjere, bilo bi neozbiljno

razmišljati o budućnosti bez jasne revizije

poslovnog modela koji je star više od 20

godina. Bez ozbiljne reorganizacije u

sektoru maloprodaje Agrokor teško

može opstati u tržišnoj utakmici koja se

svaki dan sve više zaoštrava. Troškovna efikasnost biti će nužna, ali ona nije poslovni model. *N3 Capital Partners je licencirano investicijsko društvo specijalizirano za investiranje imovine klijenata na strana tržišta kapitala, savjetovanje i usluge vezane

uz spajanja i stjecanja udjela u društvima, kao i savjetovanje o strukturi kapitala, poslovnim strategijama i srodnim pitanjima. Investicijski tim tog društva ima

dugogodišnje iskustvo na tržištu kapitala.


30

Pitanja za tematsku raspravu: 1. Objasnite vertikalnu integraciju kao strategiju širenja kompanije. Koji su ključni motivi vertikalnog

integriranja, koje su prednosti ovakve strategije za kompaniju?

2. Objasnite poziciju koncerna Agrokor na tržištu maloprodaje u državi, kao i predviđanja kretanja na

tržištu maloprodaje u budućnosti – procijenite kako će se to odraziti na Agrokor.

3. Sažmite tri faze razvoja koncerna Agrokor i dajte konačni zaključak svake faze i ponudite mogući

drugačiji scenarij za svaku od faza.

4. U konačnici, kako je zapravo Agrokor bankrotirao? Navedite ključne elemente „strategije propasti“ i

ukratko ih objasnite. Koje elemente bi buduća strategija razvoja morala sadržavati – navedite ih i

ukratko objasnite.


31

11. Pitanja za ponavljanje gradiva (samo orijentacijska!)

I. 1. Definirajte međunarodni menadžment. 2. Navedite po tri trenda iz svake skupine koji su pridonijeli širenju pojma globalizacije. 3. Objasnite globalizaciju tržišta i globalizaciju industrija. 4. Objasnite zajednička obilježja brojnih definicija globalizacije i objasnite trendove koji su pridonjeli

širenju pojma globalizacije. 5. Objasnite imperijalizam, kolonijalizam i neformalnu dominaciju. 6. Prednosti globalizacije mogu se promatrati iz mikroperspetkive odnosno poslovne i iz

makroperspektive odnosno društvene perspektive. Objasnite makroperspektivu. 7. Prednosti globalizacije mogu se promatrati iz mikroperspetkive odnosno poslovne i iz

makroperspektive odnosno društvene perspektive. Objasnite mikroperspektivu. 8. Definirajte globalizaciju, što je omogućilo ekonomsku globalizaciju i objasnite oprečne tendencije

koje obilježavaju globalizaciju. 9. Objasnite kroz koje se promjene odražava proces globalizacije i navedite učinke globalizacije. 10. Objasnite globalizaciju tržišta i globalizaciju industrija. 11. Objasnite što predstavlja internacionalizacija i na što se odnose push i pull motivi. 12. Objasnite što predstavlja internacionalizacija i objasnite tipove industrija u ovisnosti o stupnju i

načinu internacionalizacije te ih grafički prikažite u međuovisnosti o međunarodnoj trgovini i FDI. 13. Objasnite što su FDI i koje dvije osnovne vrste postoje. Objasnite pojam “technology

leapfrogging”. 14. Navedite 4 kanala transfera tehnologije u zemlje u razvoju i navedite minimalno dva primjera

(proizvoljno odaberite za koji kanal). 15. Konceptualizacija međunarodnog poduzeća. 16. Što smatramo međunarodnim poduzećem? Objasnite obilježja povijesnih etapa razvoja

međunarodnih poduzeća od 1950.-ih do danas. 17. Objasnite povijesni razvoj međunarodnih poduzeća, karakteristike europskih, američkih i

japanskih poduzeća i razloge razvoja transnacionalne organizacije. 18. Poluglobalizacija. 19. Objasnite CAGE obrazac za udaljenost. Što predstavlja, koje su mu komponente i zašto je bitan za

strategiiju globalizacije? Objasnite i na primjeru. 20. Objasnite CAGE obrazac na razini industrije – korelaciju osjetljivosti prema primjerima za svaku

stavku obrasca. 21. Objasnite što predstavlja internacionalizacija i objasnite evoluciju procesa internacionalizacije. 22. Objasnite što predstavlja ADDING bodovna lista vrijednosti i objasnite njene komponente.


32

23. Objasnite „igranje razilikama“: AAA trokut. 24. Kako se mjeri stupanj internacionalizacije? Objasnite indikatore. 25. Objasnite kompozitne indikatore mjerenja internacionalizacije i na primjeru poduzeća izračunajte

indeks transnacionalnosti. 26. Znanstveno-tehnološki razvoj imao je izuzetno značajan utjecaj na mobilnost proizvodnih

čimbenika. Navedite 4 osnovna tipa tehnoloških promjena i ukratko ih objasnite. 27. Moguće je identificirati različite tipove industrije u ovisnosti o stupnju i načinu

internacionalizacije. Navedite 4 osnovna tipa tih industrija i ukratko ih objasnite. 28. Skicirajte i ukratko objasnite regionalne strategije internacionalizacije. 29. Na primjeru povijesnog razvoja Coca-Cole i promjena u managementu, objasnite strategije

internacionalizacije koje su se primjenjivale, kao i njihove efekte na poslovanje. Koje zaključke možete izvući proučavajući ovaj slučaj?

II. 30. Na čemu je utemeljena politička ekonomija neke zemlje? 31. Koji su ključni razlozi za širenje demokracije od kraja ’80.-ih godina prošlog stoljeća? 32. Objasnite četiri tipa ekonomskih sustava. Tri osnovna tipa pravnih sustava. 33. Koje su vrste troškova poslovanja na inozemnom tržištu? 34. Objasnite ekonomsku tranziciju i posljedice tranzicije. 35. Što predstavlja pravni sustav, koja su osnovna tri tipa pravnih sustava i koja mu je uloga u

međunarodnom poslovanju? 36. Objasnite što je pravo vlasništva, kada može biti narušeno. 37. Na što se odnosi intelektualno vlasništvo i kako ga je moguće zaštititi? 38. Univerzalna civilizacija ili sukob civilizacija? Objasnite. 39. Objasnite četiri dimenzije (Hofsteded) koje opisuju različite kulture i objasnite promjenu kulture. 40. Objasnite društvenu strukturu (stratifikaciju) i utjecaj na poslovanje. 41. Navedite i objasnite dvije temeljne dimenzije socijalne strukture. 42. Što je kultura, koje su joj odrednice . Objasnite implikacije kulture na menadžere. 43. Objasnite političku dimenziju međunarodne okoline. 44. Demokracija nasuprot totalitarizmu. Četiri oblika totalitarizma u svijetu.

45. Objasnite politički sustav i utjecaj na praksu međunarodno poslovanje - kolektivizam nasuprot

individualizmu.

46. Objasnite dugoročne koristi za poslovanje, potencijalne troškove i potencijalne rizike o kojima

ovisi privlačnost neke zemlje za poslovanje

47. Ekonomske i političke slobode – objasnite.


33

globalizacija i menadŽment - efos.unios.hr · timski rad. studenti mogu, ali i ne moraju izlagati...

Documents