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Gobernabilidad de Proyectos: Gobierno de Proyectos y Patrocinio Ejecutivo en Ambientes Empresariales Dr. Luis E. Alvarez Dionisi MS, PMP, CSM, CSPM, CGEIT, CRISC
Doctor en Filosofía (PhD) en Estrategia y Dirección de Programas y Proyectos Dionisi Consulting Group LLC Weston, Florida Estados Unidos
1 © 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi
2
Perfil Profesional Consultor Gerencial • He prestado servicios de consultoría gerencial
en gerencia de portafolios, programas y proyectos a directores ejecutivos, juntas directivas y gerentes.
• Compañías Fortune 500 y gobiernos
extranjeros a través del mundo.
• En EE.UU., China, Europa, Sudeste Asiático, Pakistán, Sri Lanka, América Latina, el Caribe y Asia Central. He trabajado con personas de diferentes nacionalidades y culturas.
• PMP (Professional en Gerencia de Proyectos) con más de 20 años de experiencia.
• Desarrollado y dictado programas de capacitación para altos ejecutivos y profesionales en gerencia de proyectos tales como:
- PMP, PMI-RMP, PgMP, CAPM y PMI-ACP - Dirección de Programas - Gestión de Portafolios - Agile Gerencia de Proyectos - Gobierno de Proyectos - Diseño de Oficinas de Proyectos (PMO)
Académico • Doctor en Filosofía (PhD) en Estrategia y
Dirección de Programas y Proyectos, SKEMA Business School en Lille, Francia.
• Investigador en gerencia de proyectos en
INSISOC – Grupo de Ingeniería de los Sistemas Sociales de la Universidad de Valladolid, España.
• Ex Profesor Adjunto en el Master en Ciencias
de Gerencia de Proyectos y Programas y Desarrollo de Negocios en SKEMA Business School en Paris, Francia.
• Artículos científicos recientes:
Alvarez-Dionisi, L. E. and Turner, J. R. (2012). Project Governance: Reviewing the Past, Envisioning the Future… PMI Research and Education Conference 2012, Limerick, Ireland. Alvarez-Dionisi, L. E. (2012). Project Governance: Executive Sponsorship and Governance of Projects, Programs and Portfolios. 6th PM Symposium. The University Texas at Dallas, United States of America. Alvarez-Dionisi, L. E. (2012). From Corporate Governance to Project Management: The Project Governance Journey. CEPMaW’12 III Construction and Engineering Project Management International Workshop, University of Valladolid, Spain.
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© 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi
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Escuelas de Pensamiento de la Gerencia de Proyectos
Gobierno
Marketing
Éxito
Mercadeo
Optimización Modelos
Contingencia
Decisión
Proceso
Solución
Comportamiento
Gente
Rendimiento
(Anbari, Bredillet y Turner, 2008)
Negocio
© 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi
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1. Objetivos
2. Gobierno
3. Estructuras de Gobierno de Proyectos
4. Patrocinio Ejecutivo
5. Conclusión
Agenda
© 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi
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Objetivos
© 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi
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Objetivos
Los objetivos principales de esta presentación son:
• Introducir los aspectos fundamentales del concepto de gobierno en términos de la gerencia de proyectos
• Presentar ejemplos de estructuras de gobierno de proyectos
• Destacar la importancia del patrocinio ejecutivo en el gobierno de proyectos
1. Objectivos | 2. | 3. | 4. | 5.
© 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi
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Gobierno���
© 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi
8
1. | 2. Gobierno | 3. | 4. | 5.
Gobierno de la Gestión del Proyecto
Gerencia de Proyectos
Gobierno
Gobierno Corporativo
Gobierno de Proyectos
Gobierno���
© 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi
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“Et imológicamente , e l término gobierno se remonta al verbo griego kubernân (pilotear o timonear) y fue utilizado por Platón con respecto al diseño de un sistema de gobierno. El término griego dio origen al latín medioevo gubernare, que tiene la misma connotación de pilotear, elaboración de normas o dirección”
1. | 2. Gobierno | 3. | 4. | 5.
Gobierno de la Gestión del Proyecto
Gerencia de Proyectos
Gobierno
Gobierno Corporativo
Gobierno de Proyectos
Gobierno���
© 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi
(Kjaer, 2004, p. 3)
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“Gobierno define: • quién está autorizado a tomar las
decisiones,
• el proceso para tomar esas decisiones (por ejemplo, quién debe ser consultado), y
• cómo asegurarse que el proceso es debidamente seguido”
1. | 2. Gobierno | 3. | 4. | 5.
Gobierno���
Gobierno de la Gestión del Proyecto
Gerencia de Proyectos
Gobierno
Gobierno Corporativo
Gobierno de Proyectos
© 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi
(Oakes, 2008, p. 183)
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E l gob i e rno co rpor a t i vo t amb i én proporciona una estructura para el establecimiento de objetivos por parte de la empresa, y determina los medios que pueden utilizarse para alcanzar dichos objetivos y para supervisar su cumplimiento”
“El gobierno corporativo abarca toda una serie de relaciones entre:
• la gerencia de la empresa, • su junta directiva, • su asamblea de accionistas y • otras partes interesadas.
Gobierno de la Gestión del Proyecto
Gerencia de Proyectos
Gobierno
Gobierno Corporativo
Gobierno de Proyectos
1. | 2. Gobierno | 3. | 4. | 5.
Gobierno���
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(OECD, 2004, p. 11)
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Gerencia de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
(PMI, 2008a)
1. | 2. Gobierno | 3. | 4. | 5.
Gobierno���
Gobierno de la Gestión del Proyecto
Gerencia de Proyectos
Gobierno
Gobierno Corporativo
Gobierno de Proyectos
La gerencia de proyectos es también conocida como: • Dirección de Proyectos • Administración de Proyectos • Gerencia de Proyectos • Gerenciamiento de Proyectos • Gestión de Proyectos
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1. | 2. Gobierno | 3. | 4. | 5.
Gobierno���
Gobierno de la Gestión del Proyecto
Gerencia de Proyectos
Gobierno
Gobierno Corporativo
Gobierno de Proyectos
© 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi
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1. | 2. Gobierno | 3. | 4. | 5.
Gobierno���
Gobierno de la Gestión del Proyecto
Gerencia de Proyectos
Gobierno
Gobierno Corporativo
Gobierno de Proyectos
• El gobierno de la gestión del proyecto (GoGP) se refiere a aquellas áreas del gobierno corporativo que están específicamente relacionadas con las actividades del proyecto.
(APM, 2004)
• La efectividad del gobierno de la gestión del proyecto asegura que el portafolio de proyectos este alineado con los objetivos de la organización, que se lleve a cabo de manera eficiente, y que sea sostenible.
• El gobierno de la gestión del proyecto también apoya el medio por el que se proporciona a la junta directiva y otras partes interesadas con información oportuna, relevante y fiable.
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• Gobierno de proyectos es un sistema basado en procesos que permite a la gerencia de la empresa, su asamblea de accionistas, su junta directiva, y otras partes interesadas tener información oportuna, relevante, confiable y transparente sobre todas las inversiones empresariales realizadas a través de los proyectos, programas y portafolios.
• La alta gerencia de la empresa y su junta directiva tienen que rendir cuentas (accountable) por el gobierno de proyectos.
• El gobierno de proyectos es un subconjunto del gobierno corporativo por el cual los proyectos, programas y portafol ios son dirigidos y controlados, con el fin de poner en marcha la estrategia de la organización.
1. | 2. Gobierno | 3. | 4. | 5.
Gobierno���
Gobierno de la Gestión del Proyecto
Gerencia de Proyectos
Gobierno
Gobierno Corporativo
Gobierno de Proyectos
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(Alvarez-Dionisi, 2008)
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1. | 2. Gobierno | 3. | 4. | 5.
Gobierno���
Gobierno de la Gestión del Proyecto
Gerencia de Proyectos
Gobierno
Gobierno Corporativo
Gobierno de Proyectos
Modelo de Gobierno de Proyectos
Alvarez-Dionisi, L. E. (2008). Defining the Polysemic Concept of Project Governance. Project Management: Methodologies and Case Studies in Construction and Engineering. J. P. Gutiérrez and A. L. Paredes, INSISOC Social Systems Engineering Centre, University of Valladolid, p. 51.
1
1
© 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi
Gobierno Corporativo
Buenas características
de gobierno
Estrategia
(In = 0, Out = 7)
(In = 4, Out = 3)
(In = 4, Out = 3)
(In = 7, Out = 7)
(In = 7, Out = 7)
(In = 6, Out = 5)
(In = 6, Out = 5)
(In = 6, Out = 5) (In =5,
Out =3)
La gerencia de la
empresa
Otras partes interesadas
Proyecto
Programa
Portafolio
La junta directiva
Asamblea de accionistas
Dominios de Proyectos, Programas y Portafolio
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1. | 2. Gobierno | 3. | 4. | 5.
Gobierno���
Gobierno de la Gestión del Proyecto
Gerencia de Proyectos
Gobierno
Gobierno Corporativo
Gobierno de Proyectos
© 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi
Corporate Governance
ProjectManagement
ProjectGovernance
Gobierno Corporativo
Gerencia de Proyectos
Gobierno de Proyectos
• Gobierno de proyectos es el vínculo de enlace entre el gobierno corporativo y la gerencia de proyectos
• La alta gerencia de la empresa y la junta directiva tienen que rendir cuentas (accountable) por el gobierno de proyectos
• Los gerentes de proyectos son responsables (responsible) por el gobierno del proyecto
• El gobierno de proyectos apoya a la gerencia de proyectos en la implementación de la estrategia corporativa.
(Alvarez-Dionisi, 2012)
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1. | 2. Gobierno | 3. | 4. | 5.
Gobierno���
Gobierno de la Gestión del Proyecto
Gerencia de Proyectos
Gobierno
Gobierno Corporativo
Gobierno de Proyectos
© 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi
(Turner y Keegan,1999)
En 1999, Turner y Keegan se convirtieron en los pioneros del:
Primer artículo científico publicado sobre el gobierno de las organizaciones basadas en proyectos. En donde las palabras "gobierno" y "proyecto” se usaron juntas en la misma oración por primera vez.
Estructuras de Gobierno de Proyectos���
��� ��� 19 © 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi
Niveles de PMI
Turner
PRINCE2
1. | 2. | 3. Estructuras de Gobierno de Proyectos | 4. | 5.
Gobierno de Proyectos Estructuras de
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Niveles de PMI
Turner
PRINCE2
1. | 2. | 3. Estructuras de Gobierno de Proyectos | 4. | 5.
Gobierno de Proyectos Estructuras de
(Turner, 2009)
Nivel de la Junta Directiva
Nivel de Contexto
Nivel del Proyecto Individual
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Niveles de PMI
Turner
PRINCE2
1. | 2. | 3. Estructuras de Gobierno de Proyectos | 4. | 5.
Gobierno de Proyectos Estructuras de
(Turner, 2009)
Nivel de la Junta Directiva
Nivel de Contexto
Nivel del Proyecto Individual
En este nivel es donde la Junta Directiva muestra un gran interés por las inversiones en proyectos claves y de gran envergadura, a través de: 1. La definición de los objetivos de los
proyectos.
2. Dotando y motivando a la gente con los recursos necesarios para ejecutar dichos proyectos.
3. Garantizando que los controles adecuados estén en su lugar, de manera que se pueda alcanzar los objetivos de los proyectos mediante la obtención de beneficios y la utilización adecuada de los recursos suministrados.
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Governance of Project Management
Project Management
Turner
Corporate Governance
Project Governance
1. | 2. | 3. Estructuras de Gobierno de Proyectos | 4. | 5.
Gobierno de Proyectos Estructuras de
(Turner, 2009)
Nivel de la Junta Directiva
Nivel de Contexto
Nivel del Proyecto Individual
Este nivel representa el ambiente en donde los proyectos tienen lugar, y esta conformado por dos componentes: 1. Desarrollar la infraestructura
adecuada para vincular la gestión de programas y portafolios de proyectos con la estrategia corporativa. Esto se hace con el fin de asegurarse que los proyectos seleccionados adecuadamente sean ejecutados de una manera correcta.
2. Asegurarse de que exista el capital humano dentro de la organización para completar los proyectos exitosamente.
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PMI Levels
ISACF
Turner
Alvarez Dionisi
1. | 2. | 3. Estructuras de Gobierno de Proyectos | 4. | 5.
Gobierno de Proyectos Estructuras de
(Turner, 2009)
Nivel de la Junta Directiva
Nivel de Contexto
Nivel del Proyecto Individual
Este nivel se refiere a la estructura de gobierno y funciones que deben estar presentes en el proyecto individual, incluyendo los siguientes tres pasos: 1. Definir los objetivos de proyecto. 2. Definir los medios para alcanzar los
objetivos. 3. Definir el mecanismo para controlar
el progreso del proyecto.
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Niveles de PMI
Turner
PRINCE2
1. | 2. | 3. Estructuras de Gobierno de Proyectos | 4. | 5.
Gobierno de Proyectos Estructuras de
La estructura de gestión de proyectos de PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) posee un modelo comúnmente aceptado para el gobierno de proyectos.
(Oakes, 2008)
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• 3 niveles representan al equipo de gestión del proyecto (dirección, gestión y entrega) y
• El 4to nivel (gestión corporativa o del programa) se encuentra fuera del propio proyecto.
Esta estructura tiene 4 niveles:
PMI Levels
ISACF
Turner
Alvarez Dionisi Usuario(s)
Principal(es) Ejecutivo Proveedor(es) Principal(es)
Project Manager
Team Manager(s)
Autoridad de Cambios
Apoyo al Proyecto
Garantía del Proyecto a nivel comercial, de
usuario y de proveedor
Gestión corporativa o del programa
Miembros del equipo
Junta de Proyecto
Dentro del equipo de gestión del proyecto
Del cliente
Del proveedor
Líneas jerárquicas
Responsabilidad de Garantía del Proyecto
Líneas de apoyo/asesoramiento
1. | 2. | 3. Estructuras de Gobierno de Proyectos | 4. | 5.
Gobierno de Proyectos Estructuras de
Estructura del equipo de gestión del proyecto
Corona Británica (2009). Éxito en la Gestión de Proyectos con PRINCE2, p. 38.
2
2
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Project Management Institute (PMI)
Niveles de PMI
Turner
PRINCE2
1. | 2. | 3. Estructuras de Gobierno de Proyectos | 4. | 5.
Gobierno de Proyectos Estructuras de
Project Governance
Program Governance
(Gobernabilidad del Proyecto)
(Gobernabilidad del Programa)
(Gobernabilidad del Portafolio)
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Portfolio Governance
Niveles de PMI
Turner
PRINCE2
1. | 2. | 3. Estructuras de Gobierno de Proyectos | 4. | 5.
Gobierno de Proyectos Estructuras de
La gobernabilidad del proyecto proporciona un método integral y coherente de controlar el proyecto y asegurar el éxito. • Estructurar el proyecto en fases para tener una
base formal de control • Realizar una revisión gerencial para decidir el inicio
de las actividades de cada fase • Definir lo que se espera de cada fase • Al finalizar cada fase, revisar los entregables para
determinar si están completos y si pueden ser aceptados
• Cerrar la fase
Gobernabilidad del Proyecto
(PMI, 2008a)
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Niveles de PMI
Turner
PRINCE2
1. | 2. | 3. Estructuras de Gobierno de Proyectos | 4. | 5.
Gobierno de Proyectos Estructuras de
Knowledge Areas
Initiating Process Group
Monitoring and Controlling Process Group
Planning Process Group
Executing Process Group
Closing Process Group
Program Governance
15. Plan and Establish Program Governance Structure
Plan for Audits
Plan Program Quality
15.1
15.3
15.2
Approve Component Initiation
15.4 Provide Governance Oversight
Manage Program Benefits
Monitor and Control Program Changes
15.5
15.7
15.6
Approve Component Transition
15.8
Program Governance
Gobernabilidad del Programa
(PMI, 2008b)
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Niveles de PMI
Turner
PRINCE2
1. | 2. | 3. Estructuras de Gobierno de Proyectos | 4. | 5.
Gobierno de Proyectos Estructuras de
Pre-Program Preparations
Program Life Cycle
G3 G1 G2 G3 G4 Program Initiation
Program Setup
Delivery of
Program Benefits
Program Closure
Governance
Gobernabilidad del Programa
(PMI, 2008b)
Ciclo de vida del programa
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Turner
1. | 2. | 3. Estructuras de Gobierno de Proyectos | 4. | 5.
Gobierno de Proyectos Estructuras de
Gobernabilidad del Portafolio
(PMI, 2008c)
Monitoring and Controlling Process Group
Knowledge Areas
Portfolio Governance
Aligning Process Group
Identify Components (4.1) Categorize Components (4.2) Evaluate Components (4.3) Select Components (4.4) Prioritize Components (4.5) Balance Portfolio (4.6) Authorize Components (4.8)
Review and Report Portfolio Performance (4.9) Monitor Business Strategy Changes (4.10) Communicate Portfolio Adjustment (4.7)
Portfolio Governance
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Turner
1. | 2. | 3. Estructuras de Gobierno de Proyectos | 4. | 5.
Gobierno de Proyectos Estructuras de
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Level Concept
Estándar
Áreas de Conocimiento Procesos
__ Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos ���(Guía del PMBOK)
__
Standard for Program Management
Program Governance
8 procesos
Standard for Portfolio Management
Portfolio Governance
10 procesos
Resumen
(PMI, 2008a; PMI, 2008b; PMI, 2008c)
Patrocinio Ejecutivo ��� ���
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1. | 2. | 3. | 4. Patrocinio Ejecutivo | 5.
Patrocinio Ejecutivo
Roles
Introducción
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El Patrocinador ���y el Gobierno del Proyecto
Las organizaciones usan diferentes nombres para referirse al patrocinador del proyecto:
Patrocinio Ejecutivo
Roles
Introducción
• Patrocinador ejecutivo
• Campeón del proyecto
• Ejecutivo
• Dueño del proyecto
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1. | 2. | 3. | 4. Patrocinio Ejecutivo | 5.
El Patrocinador ���y el Gobierno del Proyecto
Roles
Introducción El patrocinador es la persona o grupo que proporciona los recursos financieros, en efectivo o en especie, para el proyecto. ���
(PMI, 2008a)
• El patrocinador es quien defiende el proyecto (desde
el momento que se concibe inicialmente el proyecto)
• Sirve de portavoz frente a los altos niveles de dirección
• Guía el proyecto a través del proceso de contratación o selección, hasta que está formalmente autorizado y cumple un rol significativo en el desarrollo inicial del alcance y del acta de constitución del proyecto.
Patrocinio Ejecutivo
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1. | 2. | 3. | 4. Patrocinio Ejecutivo | 5.
El Patrocinador ���y el Gobierno del Proyecto
El patrocinador ejecutivo de un proyecto o programa es el vínculo fundamental entre el gobierno corporativo y el gobierno de proyectos.
(Crawford y Cooke-Davies, 2005)
Patrocinio Ejecutivo
Roles
Introducción
Roles: 1. Gobernador del proyecto. 2. Dueño del caso de negocio (business case). 3. Es el que cosecha los beneficios del proyecto. 4. Es el amigo más cercano del gerente del
programa o del proyecto en los niveles altos de la organización.
5. Campeón del proyecto.
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1. | 2. | 3. | 4. Patrocinio Ejecutivo | 5.
El Patrocinador ���y el Gobierno del Proyecto
Patrocinio Ejecutivo
Roles
Introducción
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1. | 2. | 3. | 4. Patrocinio Ejecutivo | 5.
¿Por qué cada proyecto debe tener un patrocinador?
El Patrocinador
Manejo de la gestión de los interesados
La separación de responsabilidades en la toma de decisiones
Tiene que rendir cuentas (accountable) ���por el logro de los beneficios
La revisión de la gestión de proyectos
El Patrocinador ���y el Gobierno del Proyecto
(APM, 2009)
Patrocinio Ejecutivo
Roles
Introducción
El Patrocinador
Junta Directiva
Gerente del Proyecto
Otras Partes Interesadas
39 © 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi
1. | 2. | 3. | 4. Patrocinio Ejecutivo | 5.
El Patrocinador ���y el Gobierno del Proyecto
(APM, 2009)
Patrocinio Ejecutivo
Roles
Introducción
El Patrocinador
Para La Junta Directiva 1. Provee liderazgo relacionado con la cultura y los
valores de la organización 2. Dueño del caso de negocio 3. Mantiene el proyecto alineado con la estrategia de
la organización y la gestión de portafolios 4. Gobierna los riesgos del proyecto 5. Trabaja con otros patrocinadores 6. Está enfocado en la realización de beneficios 7. Recomienda oportunidades para optimizar la
relación costo / beneficio 8. Asegura la continuidad del patrocinio del proyecto 9. Proporciona opiniones independientes reduciendo
los riesgos del proyecto 10. Proporciona retroalimentación de información y
lecciones aprendidas
(APM, 2009)
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1. | 2. | 3. | 4. Patrocinio Ejecutivo | 5.
El Patrocinador ���y el Gobierno del Proyecto
Patrocinio Ejecutivo
Roles
Introducción
El Patrocinador
Gerente de Proyecto 1. Toma decisiones oportunas 2. Clarifica cual es el proceso para la toma de
decisiones 3. Provee claridad relacionada con las prioridades y
estrategia del negocio 4. Informa acerca de los retos relacionados con el
negocio 5. Proporciona recursos 6. Genera confianza 7. Maneja las relaciones 8. Apoya al Gerente del Proyecto 9. Promueve el trabajo ético
(APM, 2009)
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1. | 2. | 3. | 4. Patrocinio Ejecutivo | 5.
El Patrocinador ���y el Gobierno del Proyecto
Patrocinio Ejecutivo
Roles
Introducción
El Patrocinador
Otras Partes Interesadas
1. Involucra a los interesados 2. Gobierna las comunicaciones con los interesados 3. Dirige la relación con el cliente 4. Dirige el gobierno de los usuarios 5. Dirige el gobierno de los proveedores 6. Provee arbitraje entre las partes interesadas
(APM, 2009)
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1. | 2. | 3. | 4. Patrocinio Ejecutivo | 5.
El Patrocinador ���y el Gobierno del Proyecto
Conclusión������
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44
Level Concept Definition
1. | 2. | 3. | 4. | 5. Conclusión
Conclusión
El Gobierno de Proyectos asegura que la alta gerencia de la empresa y su junta directiva sean capaces de: • compartir el esfuerzo de rendir cuentas, • mantener la debida transparencia y • divulgar oportunamente la información relacionada con las inversiones empresariales realizadas a través de proyectos, programas y portafolios.
(Alvarez-Dionisi y Turner, 2012)
45 © 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi
1. | 2. | 3. | 4. | 5. Conclusión
Conclusión
Sin embargo, para poder implantar los procesos de Gobierno de Proyectos en ambientes empresariales tenemos que contar con: • El apoyo de la alta gerencia de la empresa y su junta directiva • El alineamiento del Gobierno de Proyectos con el Gobierno
Corporativo • La definición del esfuerzo de rendimiento de cuentas por
parte de la alta gerencia de la empresa y su junta directiva • La definición de la responsabilidad de los gerentes de
proyectos
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1. | 2. | 3. | 4. | 5. Conclusión
Conclusión
Preguntas y Respuestas���
47 © 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi
49
Anbari, F., Bredillet, C.N. y Turner, J.R. (2008). Nine Schools of Project Management, Symposium at the American Academy of Management Annual Conference, Anaheim, August. Alvarez-Dionisi, L. E. (2008). Defining the Polysemic Concept of Project Governance. Project Management: Methodologies and Case Studies in Construction and Engineering. J. P. Gutiérrez and A. L. Paredes, INSISOC Social Systems Engineering Centre, University of Valladolid. Alvarez-Dionisi, L. E. (2012). From Corporate Governance to Project Management: The Project Governance Journey. CEPMaW’12 III Construction and Engineering Project Management International Workshop, University of Valladolid, Spain. Alvarez-Dionisi, L. E. and Turner, J. R. (2012). Project Governance: Reviewing the Past, Envisioning the Future… PMI Research and Education Conference 2012, Limerick, Ireland. Association for Project Management (APM) (2004). Directing Change: A guide to governance of project management, APM Publishing. Association for Project Management (APM) (2009). Sponsoring Change: A Guide to the Governance Aspects of Project Sponsorship, APM Publishing. Crawford, L. H. y T. J. Cooke-Davies (2005). Project Governance: The Pivotal Role of the Executive Sponsor. PMI Global Congress, Toronto, Canada. Kjaer, A. M. (2004). Governance - Key Concepts, Polity Press. Muller, R. (2009). Project Governance. Surrey Gower Publishing Ltd. Oakes, G. (2008). Project Reviews, Assurance and Governance, Gower Publishing Limited.
Referencias
50
Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) (2004). OECD Principles of Corporate Governance, Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD). Project Management Institute (PMI) (2008a). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK), Project Management Institute, Inc. Project Management Institute (PMI) (2008b). The Standard for Program Management, Project Management Institute, Inc. Project Management Institute (PMI) (2008c). The Standard for Portfolio Management, Project Management Institute, Inc. Crawford, L. H. and T. J. Cooke-Davies (2005). Project Governance: The Pivotal Role of the Executive Sponsor. PMI Global Congress, Toronto, Canada. Renz, P. S. (2007). Project Governance: Implementing Corporate Governance and Business Ethics in Nonprofit Organizations, Physica-Verlag Heidelberg. Turner, J. R. (2009). The Handbook of Project-Based Management (Leading Strategic Change in Organizations), The McGraw-Hill Companies Inc. Turner, R. y A. Keegan (1999). "The Versatile Project-based Organization: Governance and Operational Control." European Management Journal 17(3): 296 - 309.
Referencias