gp turma 21 liderança e negociação
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1
Pós-Graduação MBA em Gestão de
ProjetosTurma 21
Disciplina Liderança e Negociação
Professor Daniel Luz
22Liderança e Negociação | Professor Daniel Luz | Março 2017
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Contato: (15) 9 9126 [email protected]
3
“Somente 10% da população tem o que se chama
“vontade de aprender”. 90% não fazem nada para melhorar suas habilidades enquanto o item “aprendizado” não
fizer parte da descrição do seu cargo.”Estudo feito pela Harvard Business School publicado em Março de 2007.
3Liderança e Negociação | Professor Daniel Luz | Março 2017
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O Mundo dos Negócios
“Você não tem escolha, não tem para onde fugir. O mundo vai lhe alcançar de uma forma ou de outra, e a única opção inteligente é se preparar para ele. Estamos falando do excitante, enfadonho, heroico, canalha, pequeno, grandioso mundo dos negócios. O mundo real.”
_David Cohen antigo editor da revista Exame
Liderança e Negociação | Professor Daniel Luz | Março 2017
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Vamos nos Conhecer?
Ser ou
Estar?
Conjugando os verbos mais importantes da vida
Liderança e Negociação | Professor Daniel Luz | Março 2017
6Professor MSc. Daniel de Carvalho Luz | [email protected] | Mobile 15 9 9126 5571
Personal BIO
Daniel Luz é Professor especialista em Gestão de Pessoas e Transformação Cultural. É autor de diversos títulos que influenciaram positivamente a vida de milhares de pessoas, incluindo o livro Insight com mais de 800 mil cópias vendidas. Daniel ensina nos cursos de pós-graduação de diversas instituições de ensino, entre elas o CENTRO PAULA SOUZA e ESAMC, além de colunista de várias publicações nacionais e internacionais. Foi vencedor de quatro prêmios TOP RH promovidos pela ADVB e do prêmio Destaque RH promovido pela editora Gestão & RH, entre outros
Formado pela UNESP com estudos de pós-graduação e mestrado pelo CENTRO PAULA SOUZA, teve destacada carreira em empresas como ZF-Sachs, Hays Lemmertz e Johnson Controls. Foi responsável por programas de engajamento de funcionários, mediação sindical, projetos de melhoria contínua, desenvolvimento de pessoas e universidade corporativa, capacitando as organizações para níveis superiores de desempenho.
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"As únicas coisas que acontecem
naturalmente dentro de uma equipe são
atritos, confusão e má performance.
Todas as outras coisas são
resultados de Liderança."
_Peter Drucker
O Desafio da Liderança
Professor MSc. Daniel de Carvalho Luz | [email protected] | Mobile 15 9 9126 5571
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O “preço das ações de empresas
‘bem lideradas’ cresceu mais de
900% nos últimos 10 anos,
quando comparadas com as empresas pobremente
lideradas, que cresceram apenas 74%Accenture – Institute for Strategic Change
O Desafio da Liderança
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“Uma forte liderança faz com que uma boa empresa seja
ainda melhor, da mesma forma que, uma fraca
liderança reduz o seu potencial e, com o tempo, o destrói.”
_Ram Charan
O Desafio da Liderança
Professor MSc. Daniel de Carvalho Luz | [email protected] | Mobile 15 9 9126 5571
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“A verdade é que não há nenhum fator
especifico que torna uma empresa admirável. Mas se você fosse forçado a escolher o que faz mais
diferença, você, certamente, escolheria a
liderança.”
_Warren Bennis, 1998
O Desafio da Liderança
10Professor MSc. Daniel de Carvalho Luz | [email protected] | Mobile 15 9 9126 5571
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VUCA WORLD
Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity
Cenár io VUCAO Cenário VUCA
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Cenár io VUCAO Cenário VICA BRASIL
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2009 2013 2016
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O Antídoto para o Mundo VUCA
Visão
Entendimento
Clareza
Agilidade
Vision, Understanding, Clarity and Agility
O antídoto para VICA é... VECA
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C o n c e i t o E m e r g e n t e
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GIG Economy
a Uberização
do trabalho
Professor MSc. Daniel de Carvalho Luz | [email protected] | Mobile 15 9 9126 5571
A nova Economia GIG
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5 Elementos da Economia sob demanda
A Nova Economia GIG
17Professor MSc. Daniel de Carvalho Luz | [email protected] | Mobile 15 9 9126 5571
A Nova Economia GIG
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1. Os Freelancers da carreira: Construindo uma carreira com o trabalho independente.2. Os construtores de negócios: impulsionado pelo desejo de ser seu próprio patrão.3. O lado Giggers: Olhando para encontrar a estabilidade financeira, complementando a renda existente.4. Os Passionistas: Procurando a flexibilidade para fazer algo que amam.5. Substituidores: substituição de um trabalho tradicional que não está mais disponível.
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A Nova Economia GIG
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O que podemos esperar para o
Futuro?
Previsões
Tendências no Mundo VUCA
20
Até 2025 o mercado de
dispositivo sem fio com conexão à Internet poderá
criar entre US$ 2,7 trilhões até US$ 6,2 trilhões em
valor econômico anual
Tendências
21
Tendências
Sociedade Digital.
A sociedade digital conecta pessoas e
objetos,digitaliza bens e
serviços, enriquece tudo com
informação e automatiza o trabalho
humano.
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Resumindo: na Sociedade Digital....
• O mundo fica on line• Tudo se torna digital• Tudo fica conectado• Os dados são GRANDES• O trabalho é automatizado
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A Pegada Digital
Nossa sociedade esta deixando para trás
umapegada digital.
As pessoas estão vivendo online e todos estamos
expressando nossas atitudes, gostos, desgostos,
opiniõese perspectivas.
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A fronteira tech na gestão de RH
Análises da massa de dados referentes aos comportamentos dos funcionários no
ambiente de trabalho começam a mudar os processos de contratação e retenção de profissionais e têm impactado também nas
formas de liderança e na produtividade
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A fronteira tech na gestão de RH
A teoria conhecida como moneyball revolucionou o
beisebol no começo deste milênio e foi registrada em filme. Nele, o
treinador vivido por Brad Pitt usava análises de dados dos jogadores
para identificar seus reais talentos e antecipar o respectivo desempenho.
Isso possibilitou que sua equipe comprasse atletas que estavam
subvalorizados no mercado e vendesse os sobrevalorizados,
levando times menores, como o seu, a competir de igual para igual com
os grandes
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“Quando utilizamos dados para entender quais comportamentos no local de trabalho tornam as pessoas
mais eficientes, felizes, criativas, líderes, seguidoras, pioneiras, especialistas, estamos fazendo
people analytics”, explica Ben Waber, pesquisador do
MIT Media Lab e autor de um livro de título comprido
People Analytics How Social Sensing Technology Will Transform Business and What It Tells
Us about the Future of Work.
People Analytics
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O Desafio da Liderança em um Ambiente VUCA
Liderando no ambiente VUCA
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O Que Significa ser um Líder Hoje?
Liderando no ambiente VUCA
29TEMPO
DESE
MPE
NHO
ESTADOATUAL
ESTADODESEJADO
ESTADO DE TRANSIÇÃO
VALE DO DESESPERO
O que parece a mudança?"Não são as mudanças que matam; é
a transição.“_ William Bridges
Liderando no ambiente de MUDANÇAS
30
Tempo
Resis
tênc
ia
Tempo
Resis
tênc
ia
Tempo
Resu
ltado
s
Tempo
Resu
ltado
s
Entendendo a Mudança
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4 Áreas críticas de tomada de decisão
CaixaEstratégiaProcessosPessoas
Liderança e Negociação | Professor Daniel Luz | Maio 2016
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A principal Razão que Leva os Líderes Falharem
70% dos fracassos estratégicos são devidos à pobre Execução da Gestão
Raramente é por falta de inteligência ou visão.
Fonte: Charan, R. and Colvin, G. “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999.
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LI ERANÇA
O importante papel e FOCO da
liderança em tempos de turbulência
O Desafio da Liderança
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Líderes FocadosCompetência importante em
tempos de turbulência
O Desafio da Liderança
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Goleman, o psicólogo que escreveu o clássico Inteligência Emocional, agora revoluciona o conceito de liderança com base nas pesquisas de neurociência,
Liderança Focada
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A tríadeGrandes líderes aprendem a
direcionar sua atenção de três formas:
Foco em si mesmo;
Foco nos outros;
Foco no mundo em geral.
O Desafio da Liderança
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“O futuro não depende das
ciências físicas.Depende de quem
está tentando compreender e
lidar com as interações entre
os seres humanos.”
_Carl Rogers
O Desafio da Liderança
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Não promova ninguém a posições de liderança que não tenha capacidade para:
1. Resolver problemas e tomar decisões;
2. Regular as emoções;
3. Colaborar com os outros, e
4. Facilitar a mudança.
David Rock, Founder of Neuroleadership Institute
O Desafio da Liderança
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SociabilidadeDisciplina ExemploEnsino
Aprendizado
Princípios de uma Boa Liderança
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CsCompetênciaConsistênciaCapacidade de realização
Os 3 Cs da Liderança
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Obter engajament
o
O Desafio da Liderança
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As dimensões do engajamento
Racionalcomo os empregados entendem seus papéis e responsabilidades;
Emocionalquanta paixão e energia eles trazem para o seu trabalho;
Motivacionalcomo eles desempenham seus papéis.
Engajamento
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As EMPRESAS que adotaram a estratégia Engajamento tem sido constantemente assunto das principais publicações no mundo
dos negócios.
É como vemos naHarvard Business
Review edição de Janeiro de 2014.
Engajamento
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A estatística... por que é importante?
44Professor MSc. Daniel de Carvalho Luz | [email protected] | Mobile 15 9 9126 5571
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Engajados: 21% estão dando o melhor de si em todas as áreas;
Envolvidos: 41%estão parte engajados (racional e motivacional) mas não estão emocionalmente conectados;
Descompromissados: 30%tem baixo nível de engajamento nas três dimensões, principalmente na emocional;
Desengajados: 8%estão desconectados racional, emocional e motivacional.
Os 4 grupos de empregados
Engajados e Desengajados
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Nível deengajamen
to
Receitas das
operaçõesLucros
líquidos
Empresas com alto nível de
engajamento
Aumento de 19%
Aumento de 28%
Empresas com baixo nível de
engajamento
Queda de 32%
Queda de 11%
Como o engajamento afeta a performance financeira
O Gallup estima que Cada trabalhador infeliz custa para empresa U$13,000.00 anual
O Desafio da Liderança
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‘eu desisto?’Quando um empregado diz
47Professor MSc. Daniel de Carvalho Luz | [email protected] | Mobile 15 9 9126 5571
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Será que eles perdem calma e abandonam o
trabalho? Ou o pior, eles se
tornam extremamente chateados e agitados,
e descontam nos colegas de trabalho e
nos clientes?
O que acontece com um empregado não engajado?
O Desafio da Liderança
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A Infelicidade custa às empresas
americanas, anualmente
aproximadamente $350 bilhões
O Desafio da Liderança
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50
70% das pessoas não utilizam todo
seu potencial naturalmente
50
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Incivilidade
50% dos empregados que sofreram qualquer tipo de incivilidade no
ambiente de trabalho, intencionalmente diminui os esforços.
Mais de 1/3 deliberadamente diminui a qualidade do trabalho.
Creating Sustainable Performance HBR – Fev. 2012
2/3 Gasta muito tempo evitando o ofensor e aproximadamente a mesma proporção disse que seu desempenho caiu.
A Má Liderança
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Por que perdemos os TALENTOS?
84%deixam a empresa por conta da
relação que têm com seus superiores hierárquicos
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A Má Liderança
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Está provado que quem é feliz trabalha muito melhor.
A Boa Liderança
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Shawn Achor, um dos mais premiados escritores no campo de psicologia
positiva da Universidade de Harvard, é também um dos maiores
especialistas do mundo no campo da relação
entre felicidade e resultado financeiro. Sua pesquisa sobre felicidade foi capa da
Harvard Business Review.
A Boa Liderança
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Pesquisa de Engajamento Q12 do instituto Gallup
48%
37%
41%21%
22%
Menos absenteísmo e rotatividade de empregados
Menos acidentes de trabalho
Menos produtos com defeitos
Mais produtividade
Mais lucratividade
Q 12 - Gallup
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Em meio à turbulência o desafio da boa gestão é:
manter o
engajamento dos
empregadosEste é o Grande Desafio!
O Desafio da Liderança
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Retém os
TALENTOS!
Gestão com foco em engajamentoO Desafio da Liderança
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Classe C
Classe APró ativo
Classe B-
BAIXO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO ALTO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO
FRAC
A CO
N TRI
BUIÇ
ÃOFO
RTE
CON T
RIBU
IÇÃO
Vari
ável
RES
ULT
ADO
S
Variável COMPORTAMENTO
Classe B+
Perfil ideal – Resultados x Comportamento
Liderança Classe “A”
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1. É intimidador;2. Bate portas e grita;3. Não elogia;4. Deprecia os outros;5. Age com superioridade, como se fosse mais inteligente;6. Sonega informações;7. É arrogante;8. Rouba o crédito para poder aparecer;9. Não escuta;10. Exige perfeição;11. É machista ou racista;12. Age como se estivesse acima das regras;13. Humilha ou constrange;14. Culpa os outros;15. Trai a confiança;16. Sofre de mau humor;17. Motiva pelo medo18. Define prazos impossíveis;19. Não se importa com as pessoas;20. Desconfia de todos;21. Quebra promessas;
Liderança Classe B-
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A L i d e r a n ç a d o O c e a n o A z u l
C o m p r o m i s s o c o m a I N O V A Ç Ã O D E V A L O R
Conteúdo ministrado porProfessor Daniel LuzRef. Bibliográfica: W. Chan Kim e Renée Mauborgne
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AulaLiderança e NegociaçãoReferenciada na matéria de capa da Harvard Business Review Dos professores Chan Kim e Renée Mauborgne.
Os seguintes tópicos serão abordados:
1. O que é o oceano azul para liderança;2. Quatro passos da Liderança do Oceano
Azul;3. O Canvas da liderança ou curva de valor;4. Modelo das 4 ações para a liderança;5. Encontrando a peça mestre
A Liderança do Oceano Azul
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Acima de 2 milhões de cópias vendidas; Traduzida para mais de 41 idiomas; Já ensinada como uma teoria de estratégia em várias escolas; Baseado em pesquisas de décadas e em diversos artigos
publicados em revistas (ex: HBR); Obra que tem sido vendida mais rapidamente na história da
Harvard Business School Press; O livro e a teoria levaram à fundação do IBOSI (2007) e à
BOSN, rede de profissionais, acadêmicos e pesquisadores ligados ao tema;
Diversos prêmios
O livro
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W. Chan Kim: The Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Chair
Professor of Strategy and International Management, INSEAD Fellow, World Economic Forum Advisor, European Union’s Economic Policy Center Co-founder, Value Innovation Network Recipient, Eldridge Haynes Prize, best original paper in
international business
Renée Mauborgne: Distinguished Fellow and a professor of Strategy and
Management at INSEAD Fellow of the World Economic Forum Selected for Thinkers 50 With Chan Kim, named "the number one gurus of the future,"
L/Expansion, France’s leading business magazine Author of five worldwide best-selling Harvard Business Review
articles, two of which were selected as among the best classic articles ever published by HBR
Winner of the Eldridge Haynes Prize for best original paper in international business.
Os autores
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Inovação de Valor:A base da estratégia do Oceano
Azul
Custos
Valor parao Comprador
Inovaçãode Valor
Busca simultânea de diferenciação e baixo custo
“Promover um salto
quântico no valor para
os clientes
e ao mesmo tempo...
Promover queda acentuada
na estrutura de
custos do setor”
INOVAÇÃO DE VALOR
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CURVA DE VALOR representação gráfica da performance relativa da empresa com base em cada ATRIBUTO DE VALOR.
Ferramentas e modelos de análise
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O modelo de Quatro Ações
• Dos atributos que nosso setor considera básicos, quais podem ser eliminados?
ELIMINAR
• Que atributos podem ser reduzidos bem abaixo do padrão setorial?
REDUZIR
• Que atributos podem ser ampliados bem acima do padrão setorial?
AMPLIAR
• Dos atributos que nosso setor nunca ofereceu, quais podem ser criados?
CRIAR
Liderança e Negociação | Professor Daniel Luz | Maio 2016
Projeto: Hotel Fórmula 1 x outros
10
9 Muito alto
8
7 Alto
6
5 Médio
4
3 Baixo
2
1 Muito Baixo
0
+ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + +
Restaurante
Arquitetura
Área de recepção
Tamanh
o do
quarto
Móveis e
acessórios
Confort
o da
cama
Limpez
aSilêncio
Check in
PreçoAtributo de valor
B
F1
Hotel F1Hotel B
Blue Ocean Strategy1. Liste de 8 a 12 importantes atributos de valor2. Entre com 2 ou 3 atributos importantes em cada quadrante na matriz de 4 elementos
Competências – atributos de valor (existente ou não no contexto do se negócio):
Restaurante, Padrões de arquitetura, Área de recepção, Tamanho do quarto; Móveis e acessórios, Conforto da cama, Limpeza, Silêncio, Check in 24h, Preço.
Eliminar:Restaurante;Padrões de arquitetura.
Aumentar:Conforto da cama;Limpeza;Silêncio.
Reduzir:Área de recepção;Tamanho do quarto;Móveis e Acessórios.
Criar:Check in 24 horas
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O Insight implícito...
Liderança é um serviço;
Funcionário é Consumidor“Compram” ou não “compram”;
Todos os líderes tem consumidores;
Quando o consumidor deixa de comprar a liderança... o que acontece?
Liderança e Negociação | Professor Daniel Luz | Maio 2016
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O Insight implícito...
...é que liderança pode ser entendida como um serviço que os funcionários de uma organização “compram” ou “não compram”. Nesse sentido todos os líderes têm consumidores: o chefe, a quem o líder precisa mostrar resultados, e os subordinados, que precisam de sua orientação e apoio para atingir metas. Quando as pessoas valorizam as práticas de um líder, na verdade estão comprando sua liderança. São inspirados a se sobressair e agem com comprometimento. Mas quando os funcionários não compram sua liderança, perdem o interesse e deixam de ser “consumidores” dessa liderança.
Liderança e Negociação | Professor Daniel Luz | Maio 2016
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Diferenças de abordagens
TradicionalFoco do desenvolvimento da
liderança
“O que o líder precisa ser”
Valores;Qualidades;
Estilos de comportamento.
Oceano AzulFoco do desenvolvimento da liderança “Ações e atividades que o líder precisa empreender”
Ações;Atividades;Atitude (input do mercado).prática desconectada com a
realidade do mercadoPrática conectada com a realidade do mercado
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Empregados com influência desproporcional
Massa de empregadosContra A favor
“Pino mestre”
Ponto de Inflexão abordagem da liderança
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Pós-Graduação MBA em Gestão de
Projetos
Disciplina Liderança e Negociação
Professor Daniel Luz
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2ªAula
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O Problema
Apenas 30% dos funcionários aplicam produtivamente seu talento e energia para promover o progresso da empresa.
50% simplesmente “passam” seu tempo nela, enquanto o restante 20% mostram seu descontentamento de maneira contraproducente.
A principal causa de desinteresse dos funcionários segundo o Gallup, é a ineficiência da liderança.
Alguns números
76
20% perda de produtividade;
1,6 horas por dia por empregado;
Em um mês uma perda de 32 horas por empregado;
Em uma empresa com 100 empregados perde-se por mês
3.200 horas;
Com um salário médio de R$ 1.250,00 = R$ 6,95/hora;
Perda da empresa em um mês = R$22.240,00
Perda da empresa em um ano= R$266.880,00
Efetividade da Liderança
77Fonte: Pesquisa global da Towers Watson sobre engajamento da força de trabalho, que ouviu 32 000 profissionais em 28 países 2012.
Engajamento da empregado brasileiro
30% estão desengajados, 26% se sentem sem suporte por parte das empresas e 16% estão desvinculados de suas companhias. Brasileiro é pouco engajado Estudo revela que só 28% da força de trabalho tem motivação e vínculo com a empresa.
No item metas e objetivos claros, 46% dos brasileiros não conhecem os rumos de sua empresa, 37% não entendem como seu papel contribui para que a companhia alcance seus objetivos e 44% não sabem quais as ações necessárias para chegar lá.
78
A Liderança do Oceano Azul
Grupo britânico de comércio varejista - GBVImpacto no primeiro ano:
Rotatividade caiu de 40% para 11%;
Redução dos custos de recrutamento e treinamento
em 50%;
Redução do absenteísmo com economia de U$ 50
Milhões;
Os níveis de satisfação do cliente aumentaram em
mais de 30%.
Business Case
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A Solução do problema
Uma nova abordagem chamada Oceano Azul
Ferramentas:
4 passos práticos;A Curva de Valor;A Matriz de 4 Ações.
As Ferramentas
80
4 passos práticos
1. Observe a realidade de sua liderança(aplicação da curva de valor)
2. Desenvolva perfis alternativos de liderança(aplicação da matriz de 4 ações)
3. Selecione os perfis de liderança para o futuro
4. Institucionalize novas práticas de liderança
Projeto:
10
9 Muito alto
8
7 Alto
6
5 Médio
4
3 Baixo
2
1 Muito Baixo
0
Atributo de valor
Projeto: Atributos da liderança10
9 Muito alto
8
7 Alto
6
5 Médio
4
3 Baixo
2
1 Muito Baixo
0
Visão do negócio
Conhecimento técni
co(esta
do da
arte)
Ética profission
al(legalidade,
justiça e autonomi
a)
Empatia(cuidado com
o subordinado)
Execução(capacidade de
fazer as
coisas
acontecerem)
Relacionamento com os
pares
Capacidade de
engajar e mobilizar pessoas
Resiliênci
a
Capacidade de
comunicar
ideias e
conceitos
Feedback(reconhecimento e orientação)
Ensinar e compartilhar
conhecimento
Relacionamento com liderança ideológic
a
Utilização de
ferrament
as de
gestão
Atributo de valor
FuturoAtual
Quadro de Liderança para o Futuro:
10
9 Muito alto
8
7 Alto
6
5 Médio
4
3 Baixo
2
1 Muito Baixo
0
+ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + +
Produzir
dados
para relatórios
Procurar aprovaçã
o para decisões
Completa
r formulários e relatórios
Lidar com baix
o desempenho
Conhecer
a personalidade de
cada funcionári
o
Preparar
o pessoal da
linha de
frente
para o
sucesso
Comunicar
informação
relevante
Criar e
compartilhar
metas de negócio
claros e
tangíveis
Reconhecer e
premiar
resultado
s positivos
Esclarecer
a estratégia
da empresa e
explicar como as pessoas se
inserem
Criar um
ambiente segu
ro para
o aprendizado
Aconselhar
pessoas
Utilizar
ferrament
as de
gestão
AtividadesChave da liderança
Tempo e Esforço
FuturoAtual
A matriz de Liderança do Oceano Azul é uma ferramenta de análise para ajudar a descobrir que ações e atividades os líderes deveriam praticar menos porque reprimem as pessoas, e quais deveriam ser mais praticadas porque inspiram a dedicação extrema. Atividades atuais dos lideres com perfil “estado atual” (que podem ou não agregar valor), juntamente com novas atividades que, do ponto de vista dos funcionários, poderiam agregar muito valor se os líderes começassem a praticá-las, são atribuídas às quatro categorias da matriz. Organizações utilizam a matriz para desenvolver novos perfis de liderança eficiente.EliminarQue ações e atividades nas quais líderes investem tempo e inteligência poderiam ser eliminadas?
AumentarQue ações e atividades nas quais líderes investem tempo e inteligência poderiam ser incrementadas bem acima do nível atual?
ReduzirQue ações e atividades nas quais líderes investem tempo e inteligência poderiam ser reduzidas bem abaixo do nível atual?
CriarEm que ações e atividades líderes deveriam investir tempo e inteligência e que atualmente não realizam?
Matriz de Liderança do Oceano Azul
Blue Ocean Strategy1. Liste de 8 a 12 ações ou atividades2. Entre com 2 ou 3 ações ou atividades importantes em cada quadrante na matriz de 4 elementos
Ações ou atividades – (existentes ou necessárias no contexto do se negócio)
Eliminar Aumentar
Reduzir Criar
Projeto:
10
9 Muito alto
8
7 Alto
6
5 Médio
4
3 Baixo
2
1 Muito Baixo
0
+ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + +
Atributo de valor
MELHORES PESSOASA capacitação e comprometimento das pessoas como
premissas para alcançar os resultados esperados;
VALOR PARA O CLIENTEResponder às necessidades e superar as expectativas de nossos clientes internos e externos;
REDUÇÃO DE CUSTOSCada colaborador deve ter como filosofia a busca constante por oportunidades para fazer mais com menos, reduzindo despesas
e gastos;
INOVAÇÃO DE VALORCada ação de melhoria, no produto, processo, serviço ou na
gestão deve ter resposta positiva para as seguintes questões:É útil? Tem valor para o Cliente (interno ou externo)? O Cliente
está disposto a pagar pelo valor que a inovação agregou? É só nos que fazemos deste jeito?
Local Strategic Guidelines
87Liderança e Negociação | Professor Daniel Luz | Maio 2016
PerguntasDúvidas Contribuições ?
88Professor MSc. Daniel de Carvalho Luz | [email protected] | Mobile 15 9 9126 5571
Estratégias Inovadoras de Negociação
Conceitos, Instrumentos e abordagens efetivas para analisar cenários e melhorar o desempenho na condução de negociações.
89
Objetivos gerais
A finalidade desta disciplina é tornar o aluno apto a:
a. Utilizar o modelo da abordagem de ganhos mútuos na negociação, em diferentes contextos de uma organização;
b. Preparar-se efetivamente para a negociação;
c. Maximizar o seu potencial e os resultado da negociação a partir da exploração de interesses e desenvolvendo substantivas opções;
d. Construir acordos mais estáveis utilizando estratégias que possuam critérios objetivos para a distribuição de valores;
e. Construir acordos que possam ser verdadeiramente implementados a partir da antecipação de contingências e alinhando capacidades organizacionais;
f. Proporcionar mudanças com os parceiros da negociação que não estão familiarizado com a abordagem de ganhos mútuos. 90
Desafios e dificuldades
Algumas dificuldades e atritos entre os alunos podem ocorrer ao longo dos estudos de caso e exercícios, tendo em vista que os mesmos são elaborados para gerar situações de conflitos a fim de que as técnicas possam ser aplicadas e aprimoradas ao longo do curso. Para atenuar os efeitos das possíveis desavenças geradas, será necessário administrar os ânimos ao longo das simulações e ter em mente a necessidade de permanecer duro com os interesses e suave com as pessoas.
91
Erros comuns“Mande para mim que
eu negocio qualquer coisa a qualquer
momento!”
92
Para pensar...
Frases como esta...soam infantis, pois
levam a uma NEGOCIAÇÃO sem a
preparação e concentração
necessárias para se alcançar um ACORDO
VANTAJOSO PARA AMBAS AS PARTES.
93
Primeiro tratado sobre negociação
François de Callier, diplomata francês, quem escreveu o primeiro livro sobre NEGOCIAÇÃO em 1716.Ele afirmou:
Uma relação que começa com compromissos que não podem ser mantidos será destruída.
94
Negociação é o processo de buscar objetivos por meio de um acordo nas situações em que existam interesses comuns, complementares e/ou opostos.
Definição conceitual
95
Todos podem negociar sempre!
“Se negocia desde o dia em que se nasce, ao chorar, e que, se não for atendido, chora-se mais até conseguir chamar
atenção e ser atendido”(Robinson, 1996)
O jogo da negociação
96
PESSOAS
INTERESSES
OPÇÕES
CRITÉRIOS
ANTES DE TUDO, LEMBRE-SE QUE NEGOCIADORES SÃO PESSOASSEPARE A RELAÇÃO DA SUBSTÂNCIADISCUTA AS PERCEPÇÕES: DEIXE QUE O OUTRO DESABAFEEVITE REAGIR A EXPLOSÕES EMOCIONAIS
ESQUEÇA A BARGANHA POSICIONAL: FOQUE NOS INTERESSESFAÇA PERGUNTAS E UTILIZE A ESCUTA ATIVADÊ VIDA AOS SEUS INTERESSES E RECONHEÇA OS DO OUTROSEJA OBJETIVO, MAS FLEXÍVEL
AUMENTE O BOLO: CRIE OPÇÕES DE GANHO MÚTUOSEJA CRIATIVO / USE O BRAINSTORMINGAMPLIE SUAS OPÇÕESFACILITE A DECISÃO DO OUTRO
UTILIZE A NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOSSUSTENTE SUAS COLOCAÇÕES A PARTIR DE PADRÕES JUSTOSPONDERE E SEJA ACESSÍVEL ÀS PONDERAÇÕESJAMAIS CEDA À PRESSÃO
Os quatro pontos do PROJETO DE NEGOCIAÇÃO DE HARVARD.
Roger Fisher, Willian Ury e Bruce Patton – “Como chegar ao sim”
97
O jogo da negociação
JOGADORES OBJETIVOS REGRAS SEQUENCIAMENTO ESTRATÉGIAS
Como em qualquer jogo, levam vantagem aqueles que se sentem estimulados no
decorrer do processo e que são capazes de se divertir ao longo da negociação.
A negociação é um processo que possui todos os elementos de um jogo.
98
“Eu acredito fortemente na sorte e descobri que quanto mais duramente eu trabalho,
mais sorte tenho.”Stephen Leacock
Playing the game
99
O que não é negociação
Provocação sem interesse no acordo
Imposição / FlexibilidadeVantagem unilateralInteresses ocultos
100
Abordagens na negociação
Negociação Competitiva tem-se para cada ganho uma perda correspondente. É o jogo do ganha-perde (W-L).
Cada parte está interessada em se beneficiar ao máximo possível em detrimento da outra parte, ou seja, somente uma parte vence.
101
Abordagens na negociação
Negociação DistributivaCompetição por uma soma fixa de
valorUm lado ganha à custa do outroEx.: Feira Livre de Objetos UsadosObjetivo vendedor: preço mais altoObjetivo do comprador: preço mais baixo
Relacionamento e reputação significam poucoPrimeira oferta é uma âncora psicológicaMínimo de transferência de informação, exceto as vantajosasRecolha máxima de informaçãoSeja moderado na ganância e agressividade
102
Abordagens na negociação
Negociação Cooperativa tem-se que cada parte oferece um ponto para o oponente e vice-versa. É o jogo do ganha-ganha (W-W), corresponde a uma negociação que tem ganhos mútuos. Não adianta uma das partes ganhar sozinha.
103
Abordagens na negociação
Competição pela divisão do valor… MasCooperação para obtenção de máximos benefíciosCriação e reivindicação de valor
Negociação Integrativa
Ex.: Sem desconto mas instalação gratuita.Relacionamento e reputação são importantesFornecer informaçãoPartilhar expectativas e interessesRevelar preferências e capacidades ou recursos
adicionaisBuscar sinergia para opções criativas
104
Preo
cupa
ção
com
os
inte
ress
es d
o ou
tro
Preocupação com próprios interesses
Acomodação
Evasão
Colaboração
Competição
Abordagens na negociação
105
Teste de atenção
Visão periférica
106
Percepções e emoções
Prof. Daniel Luz Negociação107MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz
Mini Business Administration Course – Human Resources
107
Percepções e emoções
Exemplo 2: Entender as Percepções e a Proposta de Valor
O milho é: 1- Grão; 2- Planta; 3- Leguminosa; 4- Fruto
Para se negociar será necessário definir o problema. Se não existe uma concordância a respeito do que seja o milho, como se poderá negociar o tipo de transporte para milho? Diferentes percepções definem diferentes critérios. A definição do problema tem que ser incontestável, assim deve-se, inicialmente, definir conceitos.
108
Preparação – fatos ou inferências
Página 30
Fato ou Inferência? Percepções
109
Percepções
O que você vê?
110
Ganha / PerdeO importante é que eu leve vantagem em tudo.
Ganha / GanhaUm bom negócio deve atender os interesses de todos
os negociadores.
Perde / PerdeNão me importo em perder, desde que o outro
também perca.
Posturas de negociação
Perde / GanhaA melhor estratégia no momento é perder para
deixar o outro ganhar.
Ganha / Ganha / GanhaOnde ganham as partes e também a comunidade.
111
Barganha de propostasPreocupa-se em defender sua posição, sem considerar o que está negociado nem com os interesses das demais partes.
Solução de problemasPreocupa-se em conhecer a fundo o que está sendo negociado, efetuando-se diagnósticos e avaliando as variáveis em questão.
Formas de condução
112
Barganha de
propostas
Solução de problemas
Ganha - Ganha
MenosProvável
MaisProvável
Mais provável
MenosProvável
Perde - Ganha
Postura e condução
113
3 componentes no cenário
AtoresContextoMercado
114
I - ATORES• Perfil dos negociadores• Histórico do relacionamento• Variáveis de interesse
I I - ELEITORES• Fatores Hierárquicos/Autonomia • Relações de interdependência• Fluxos do poder
III - MACRO CENÁRIO• Comportamento do mercado• Políticas cambiais• Fatores macro econômicos
3 componentes no cenário
115
O poder relativo de negociação de duas partes depende, primordialmente, de quão
atraente para cada uma delas é a opção de não chegar ao
acordo.
Qual das partes tem maior poder?
Quem tem o poder?
116
PreparaçãoLevantamento de informações, antevisão, planejamento e providências.
Estágios da negociaçãoProcesso de negociação
AberturaCriar o clima propício para a negociação. Desenvolver a sintonia para alcançar os objetivos.
ExploraçãoCompreender melhor as motivações e o problema da outra parte. Identificar oportunidades.
ApresentaçãoApresentar a proposta. Enunciar suas características e benefícios.
ClarificaçãoDirimir dúvidas atuais e potenciais. Superar resistências e atender à objeções.
Fechamento Identificar sinais de aceitação. Propor o acordo. Promover a decisão.
ControleMonitorar a efetivação do acordo. Efetuar a comparação entre previsto e realizado.
Ante
sD
uran
teD
epoi
s
117
Abordagem e Comunicação
Fator Primordial
na Negociaç
ão 118
Abordagem e Comunicação
Comunicação: as partes têm que ser capazes de conversar ou de se corresponder de forma mutuamente inteligíveis. Entretanto, a comunicação pode ser imperfeita. Podem ocorrer erros de interpretação e uma das partes ou as duas poderão, deliberadamente, trabalhar sobre suposições falsas. A forma de como expressamos nossas emoções e procedemos com as emoções dos outros podem, significativamente, afetar nossa comunicação. As grandes diferenças de língua, de experiências anteriores e de normas culturais são os maiores riscos para os problemas de comunicação.
119
O Processo da Comunicação
Feedback
Emissor Receptor
Canal
Mensagem Filtros
120120
Assertivo
Passivo Agressivo
Postura
121
Assertividade é ...expressar seus sentimentos sem negar
os direitos dos outros
Assertividade é o comportamento que torna a pessoa capaz de buscar seus próprios interesses, a se afirmar sem a ansiedade indevida, a expressar seus desejos e necessidades, a exercitar seus direitos sem constrangimento e sem negar o direito e dos outros.
Comunicação assertiva
122
Albert Mehrabian, professor da Universidade da Califórnia, em Los Angeles, descobriu que somente 7%
dos sentimentos e dos propósitos das pessoas são
transmitidos através das palavras; 38 % dos
sentimentos são comunicados pelo tom da voz, e 55% através de
comportamento não-verbal.
A equação de Mehrabian
7 – 38 – 55
123
93% da comunicação é
não verbal
Qual mensagem você está passando?
124
• Gestos conforme o contexto• Postura de vencedor• Sorriso• Olhos e fisionomia• Pés, pernas e joelhos• Traje discreto• Sua voz é sua identidade
Qual mensagem você está passando?
125
Comunicação não-verbal
Que mensagem o CORPO passa?
Qual mensagem você está passando?
126
Que mensagem o CORPO passa?
Comunicação não-verbalQual mensagem você está passando?
127
Táticas negociais – compondo a estratégia
InformaçãoTempoPoder
128
CENÁRIOSFormulam-se vários cenários (pergunte: “e se...”) e avalia-se a resposta do interlocutor. Trata-se de um exercício para trazer novos elementos à mesa e ampliar as alternativas.
BALÃO DE ENSAIOTambém conhecido como “jogar verde para colher maduro” é o lançamento de uma informação supostamente verdadeira para ver a reação da outra parte.
DISSIMULAÇÃOSão técnicas aplicadas para esconder algo. Por exemplo, a tática conhecida como “boi de piranha” visa desviar a atenção para uma informação menos relevante quando algo de maior importância passa desapercebido.
Informação
Táticas negociais – compondo a estratégia
129
PEGAR OU LARGARConsiste em exigir uma definição imediata da outra parte..
TEMPO LIMITEConsiste prolongar as negociações e torná-las mais demoradas do que o necessário de modo que a usar o prazo limite como forma de pressão.
CONCESSÕES GRADATIVASTrata=se da chamada tática do “salame”, onde a concessão não é feita de uma única vez, mas sim de forma gradativa, fatia a fatia, o que permite ganhar tempo para buscar novas alternativas para a negociação .
Táticas negociais – compondo a estratégia
Tempo
130
AUTORIDADEQuando uma das partes de vale de sua condição hierárquica ou de autoridade para impor um acordo unilateral.
INFLUÊNCIA POLÍTICAQuando uma das partes utiliza de seu capital social e/ou dos seus relacionamentos interpessoais para influenciar o cenário da negociação.
FALSO BOBOA tática consiste em fingir-se de bobo e expor (estrategicamente) algumas vulnerabilidades. Diante do bobo a tendência natural é baixar a guarda. Esta técnica é também conhecida como “lobo em pele de cordeiro”.
Táticas negociais – compondo a estratégia
Poder
131
Gere uma lista com todas as outras alternativas de ação em caso de não chegar a um acordo.
Roger Fischer and Willian Ury
Explore algumas das idéias mais promissoras, melhorando e traduzindo essas idéias em opções práticas.
Escolha provisoriamente aquela que aparentar ser sua melhor opção. Esta opção é chamada de BATNA.
# 1 - Criação de alternativas
# 2 - Exploração
# 3 - BATNA
O método BATNA consiste de três passos para transformar limites inflexíveis e pouco realistas em alternativas viáveis.
Zona de acordo – conceitos
132
• Conceitos Básicos• Qualquer negociação deve ter uma estrutura básica fundamentada
no conhecimento das seguintes questões:• – qual a alternativa à negociação – BATNA ou MAANA• – qual o limite mínimo para um acordo negociado;• – até que ponto (alvo) cada parte está disposta a ser flexível; e, • – quais as concessões que as partes estão dispostas a fazer
(intervalo de ZOPA ou ZAP). • Para a definição desses fatores utilizam-se os seguintes conceitos:
BATNA – Best Alternative to a Negotiation Agreement ou MAAN – Melhor Alternativa à um Acordo Negociado; Preço de Reserva; e, ZOPA – Zone of Possibles Agreements ou ZAP – Zona de Acordo Possível.
Zona de acordo – conceitos
133
Zoap - Zona de acordo possível
VENDEDOR
COMPRADOR
150 300250200
ZOAP
VENDEDOR
COMPRADOR
150 300250200
REQUER NOVOS ELEMENTOS
VENDEDOR
COMPRADOR
150 300250200
ZOAP
Zona de acordo – conceitos
134
• Um proprietário tem um apartamento em Copacabana e deseja alugá-lo a um preço de $ 4.000,00. Por outro lado, existe um interessado em alugá-lo, disposto a pagar, $ 2.000,00.
• A BATNA do proprietário é o interesse de um artista em alugar o imóvel a $ 4.000,00. O proprietário sente-se arriscado alugar o imóvel para o artista pois considera arriscado a garantia do pagamento do aluguel em dia, a possibilidade desse artista em sublocar o imóvel e trazer com isso problemas com o condomínio.
• A BATNA do interessado em alugar o imóvel é um apartamento velho situado em uma ladeira cujo edifício tem 10 apartamentos por andar.
• 1. Qual é a ZOPA do problema?• 2. Quais as ações que poderiam ser tomadas para reduzir a
ZOPA?
Zona de acordo – exercício
135
Seja paciente. Não faça concessões rapidamente. Demonstre vontade de negociar. Faça com que a outra parte se esforce para conseguir a
sua concessão. Tire proveito de suas concessões. Descubra a margem de concessões da outra parte.
Cuidado com a tática do “salame”, ou do “grão em grão”.
Se fizer uma concessão mal feita, não tenha receio em recuar.
Negociar bem é não precisar dispor de todas as cartas para obter o que se quer.
Em geral, as concessões são formas simples e justas de resolver diferenças. São abordagens que exigem que cada parte modifique suas prioridades em relação ao relacionamento e aos resultados esperados.
GERENCIANDO CONCESSÕES DE FORMA ESTRATÉGICA
Concessões
136
Nunca tente vender um
meteoro para um
dinossauro. Isto
desperdiça o seu tempo e
irrita o dinossauro.
Nem sempre é possível o acordo
137
TOMADOR DE DECISÕES
Tempo
InformaçãoRecursos
Competências
ÉticaInteligência
Risco Percepção
Processo decisório
138
Ambiente de negociação
Cenários
Concessões
Fluxosdo poder
Interesses e foco
Habilidade interpessoal
Estratégias
Domínio do assunto
Perfil dos negociadores
Credibilidade
Técnica de negociação
Fatores de influência
139
140
Para Finalizar
7 pecados capitais do Negociador Brasileiro
140
1. Improvisa muito, planeja pouco!
2. Tem dificuldade em fazer perguntas relevantes, faz perguntas sem saber o propósito das mesmas e as consequências das respostas!
7 pecados capitais do negociador Brasileiro
141
3. Tende a ver somente o seu lado, esquecendo do outro
negociador !Não procura descobrir
expectativas e necessidades do outro e
não faz ligação entre estes aspectos e sua proposta !
7 pecados capitais do negociador Brasileiro
142
4. Orgulha-se de aplicar muitos
truques, macetes e artimanhas
- e não faz segredo disso !
7 pecados capitais do negociador Brasileiro
143
144
5. Tende a enfatizar as fraquezas do outro negociador !
6. Tem baixa flexibilidade
7. Não controla resultados
7 pecados capitais do negociador Brasileiro
144
Como fazer amigos e influenciar pessoasDale Carnegie
A magia dos grandes negociadoresCarlos Alberto Júlio
Getting to YESRoger Fisher e William Ury
Bibliografia recomendada
145
• Esteja preparado• Apresente soluções• Seja persistente
Conclusão
Vá negociar!146
TESTE EPN
Estilo Pessoal de NegociaçãoDe cada grupo de palavras, escolha
a que lhe agrada mais.
Não demore a escolher, faça isso o mais rápido que puder, com base
em sua reação imediata ou intuitiva às palavras.
147
147
A. Resultados
B. Necessidades
C. Procedimentos
D. Oportunidades
1TESTE EPN
A. Conceitos
B. Desempenho
C. Planejamento
D. Motivação
2TESTE EPN
A. Inovação
B. Produtividade
C. Organização
D. Trabalho em equipe
3TESTE EPN
A. Criatividade
B. Fatos
C. Pessoas
D. Objetivos
4TESTE EPN
A. Organização
B. Responsabilidade
C. Possibilidades
D. Comunicação
5TESTE EPN
A. Eficiência
B. Controle
C. Grandes projetos
D. Sentimentos
6TESTE EPN
A. Avanço
B. Teste
C. Despacho
D. Espírito de equipe
7TESTE EPN
A. Compreensão
B. Interdependência
C. Critérios
D. Prioridades
8TESTE EPN
9TESTE EPN
A. Empatia
B. Situação como um
todo
C. Cumprimento de
tarefas
D. Processo
10A. Regras
B. Consulta
C. Divergências
D. Estabelecimento de
metas
TESTE EPN
157
1) A-1; B-3; C-2; D-4;
2) A-4; B-1; C-2; D-3;
3) A-4; B-1; C-2; D-3;
4) A-4; B-2; C-3; D-1;
5) A-2; B-1; C-4; D-3;
6) A-1; B-2; C-4; D-3;
7) A-1; B-2; C-4; D-3;
8) A-3; B-4; C-1; D-2;
9) A-3; B-4; C-1; D-2;
10) A-2; B-3; C-4; D-1.
Pontuação
158
De 36 a 40 pontos: Inovador
De 26 a 35 pontos: Comunicador
De 16 a 25 pontos: Processador
De 10 a 15 pontos: Ativador
Resultado
159
Inovador• “Por quê?...” – como: “Por que não fazer assim...?” –• Exploram muitos aspectos de uma determinada situação. • Pensam por conceitos amplos, • Encontram novas alternativas e oportunidades• Buscam maneiras abertas, inovadoras e criativas de resolver problemas.
Podem ser consideradas:• “Malucas”, com a cabeça nas nuvens • Incapazes de tomar decisões • Incapazes de assumir responsabilidades.
160
160
Comunicador• “Quem?”• Se baseiam na comunicação, contrução de relacionamento, trabalho em equipe e compreensão das necessidades das pessoas. • Valores e crenças fortes,• Os sentimentos tão importantes quanto os fatos• São bons motivadores.
Consideradas :• Emocionais e julgadoras demais.
161
Processador• “Como vamos fazer isso?”• Se baseiam em fatos e provas em vez de em sentimentos,• Possuem ordem e método• Prezam pelo planejamento e procedimentos• Testam as idéias antes de colocá-las em prática.
Podem ser vistos pelos outros como:• Exigentes e meticulosos• Presos a regras• Burocráticos e muito lentos em tomar decisões.
162
Ativador• “O que é que vamos fazer?”• Aceita de bom grado desafios e mudanças• Identifica objetivos• Toma decisões• Visa resultados • Gostam de assumir a responsabilidade de estabelecer e cumprir metas• Valorizam a eficácia e a produtividade.• Se baseiam fortemente no feedback e em sua própria experiência
Podem ser às vezes considerados :• Muito “exigentes” e mesmo agressivos.
163
DESAFIO
Objetivo:A equipe deve maximizar os resultados da unidade
164
1 2 3 4
DIV. A DIV. B
Blue and Green Company
CONTEXTO
165
enviado 1a 2a 3a 4a 5a
SE FOR RODADArecebid
oAZUL -10 -10 -10 -20 -100VERDEVERDE -5 -5 -5 -10 -25VERDEAZUL +5 +5 +5 +10 +25AZUL
VERDE +10 +10 +10 +20 +100AZUL
BLUE AND GREEN
166
enviado 1a 2a 3a 4a 5a
SE FOR RODADArecebid
oAZUL -10 -10 -10 -20 -100VERDEVERDE -5 -5 -5 -10 -25VERDEAZUL +5 +5 +5 +10 +25AZUL
VERDE +10 +10 +10 +20 +100AZUL
Rodada Cor enviada
Cor recebida
Pontos donosso grupo
Pontos do outro grupo
12345
BLUE AND GREEN
167