gp unid4 tempo e custos
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gerência de projetos tempo e custosTRANSCRIPT
Fundação Edson QueirozUniversidade de Fortaleza
Gerência de ProjetosProfa: Sandra Freitas F Lima
TEMPO & CUSTO
•Identificação
•Objetivos
•Stakeholders
•Matriz deResponsabilidades
•Recursos
•Comunicação
•Prazos, Custos
INICIAÇÃO(organização)
PLANEJAMENTO
•RISCOS
•ESCOPO(EAP)
•TEMPO
•CUSTOSCONTROLE
•Comparação
•Correção
•Replanejamento
EXECUÇÃO
•Realização
•Reuniões
•Decisões
•Coordenação
•Direção
ENCERRAMENTO
Plano do
do projeto
Termo de abertura
do projeto (TAP)
•Registros
•Fechamentos
•Lições Aprendidas
ETAPAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PLANEJAMENTO DO PROJETO
PLANEJAMENTO
•RISCOS
•ESCOPO
•TEMPO
•CUSTOS
- Investir mais tempo pode refletir namelhor qualidade do produto
- Utilizar processos mais ágeis podeimpactar na redução de custos
- A trasos previstos podem serrecuperados, mesmo refletindo emmaior gasto de recursos…
MAS O TEMPO PERDIDO É IRRECUPERÁVEL!!
Tempo - Prazo
Controle ( Valeriano)
Gerenciamento do Tempo
O Gerenciamento doTempo do projeto inclui osProcessos necessários para
alcançar o término doProjeto no PRA ZO
A gestão do Tempoconsiste no
cuidadoso preparo deum CRO N OGRAMA
e no seu criterioso
PLANEJAMENTO DO PROJETOModelo detalhado do Planejamento
Escopo e
resultados
Pré-Planejamento
Gerenciamento Riscos
Etapa 1
Desenvolver
a EAP
Diagrama da Rede
Etapa 4
Calcular um CRONOGRAMAinicial
Exigências do
equipamento
e estimativas
mão-de-obra
Regras do
Projeto
Etapa 6 Desenvolver Orçamento
Etapa 5
Atribuir e distribuir os recursos
Plano do Projeto
- EAP
- Cronograma
- Responsabilidades
- Orçamento
- Estimativa de
recursos
C ustos de mão-de-obra
Definição do Projeto
Tarefas do Projeto
Etapa 2
Criar sequencia
para as tarefas
Tarefas do Projeto
Etapa 3 Estimar os pacotes de trabalho
Estimativasda duração
Caminho C rítico,
f lutuação, etapas
Cronograma realista
estimatiiva realista
Limitações
dos recursos
TEMPO
ESCOPO
PRAZO REALISTA => CRONOGRAMA FACTÍVEL
O que torna um cronograma realista?
• Relaciona, em detalhes, o trabalho a ser feito• Dispõe a sequência de tarefas na ordem
correta
• Leva em consideração as limitações externas• Pode ser cumprido a tempo, dada a dispo-
nibilidade de pessoas capazes e equipamento
eficiente• Leva em consideração todos os objetivos do
projeto
Gerenciamento do Tempo
Do Gerenciamento Escopo ==> Ao Gerenc. TEMPO
Fonte: Paulo H. Aguiar
Gerenciamento do Tempo
Listade atividades
EAP Decomposição
Gerenciamento do Tempo (PMBOK)
É o processo de identificaçãoe documentação das
atividades específicas que devem ser executadas para
produzir as entregas identificadas na EAP
(PMBoK)
GERENCIAMENTO DO TEMPODEFINIÇÃO DA LISTA DE ATIVIDADES
PROJETO
FASE 1 FASE 2
ENTREGA 1.1 ENTREGA 1.2
Pacote de Subprojeto 1.2.1
Trabalho 1.1.1
Atividade 1.1.1.1
GERENCIAMENTO DO TEMPOLISTA DE ATIVIDADES
Para a Lista de Atividades (Ger. TEMPO)
Da EAP(Ger. ESCOPO)
Listade atividades
EAP - Entregas
EAP x Atividades
• É uma lista abrangente que inclui TODAS as
atividades do cronograma planejadas para
serem realizadas no Projeto
• Deve ser uma extensão/refinamento da EAP,
assegurando-se de que ela está completa
• Resulta da DECOMPOSIÇÃO dos Pacotes de
Trabalho em atividades
GERENCIAMENTO DO TEMPOLISTA DE ATIVIDADES
GERENCIAMENTO DO TEMPODEFINIR A LISTA DE ATIVIDADES
EAP - Entregas
Listade atividades
ATIVIDADES
: Gerência
de tempo
ENTREGA:
Gerência
de escopo
Decompondo o Pacote de Trabalho
• A lista de atividades NÃO contém
entregas, mas unidades
individuais de trabalho que devem
ser concluídas como parte das
entregas
• Requer opinião especializada
• Usa-se o “planejamento em
ondas sucessivas”
Planejamento em Ondas Sucessivas
• Planeja-se em detalhes o trabalho a ser realizado a curto prazo,
postergando o detalhamento do que será realizado a longo prazo
• A incerteza do escopo, às vezes, só nos permite detalhar uma
fase após realizar a anterior.
• Em Projetos de “escopo aberto” só se consegue concluir o
escopo total perto do fim. Nesses casos o planejamento é muito
prejudicado (Barcaui)
Utilização de marcos (milestones)
• São atividades especiais com função de representar um EVENTO
• É uma atividade sem atribuição de: duração, recurso ou custo
• Tipos de marcos comuns em projetos: conclusão dos pacotes de
trabalho, reuniões e apresentações importantes, eventos
pontuais (entrega relatório, validação de entregas), datas
importantes (fechamentos, parada manutenção),
Gerenciamento do Tempo
• É o processo de identificar e documentar asinterdependências (relacionamentos lógicos)
execução dedesejáveis ou necessárias para a cada uma das atividades do projeto
GERENCIAMENTO DO TEMPOSEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES
Obs: Estabelecer as interdependências (predecessoras) é uma atividade
humana, requer opinião do especialista, não da máquina
GERENCIAMENTO DO TEMPOSEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES
Tipos de interdependências:
•OBRIGATÓRIAS/mandatórias (hardlogic):
inerentes à natureza do trabalho sendo realizado.Ex: construir paredes → levantar cobertas
elaboração edital → aprovação edital
•ARBITRADAS (soft logic): definidas pela equipe, por conveniência ou circunstâncias ou com base na experiência. Ex: instalações elétricas → inst. Hidráulicas
projeto executivo → contatar fornecedores
•EXTERNAS: relacionadas a atividades externas ao projeto. Ex: obter licença → iniciar obra
projeto executivo → desapropriação
A
B
•Término-Início
A
B
•Início-Início
A•Término-Término
B
•Início-Término
A deve começar para o B terminar
GERENCIAMENTO DO TEMPOSEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES
Tipos de precedência entre atividades –
A
B
Esses tipos de precedência (vínculos) são representados no Diagrama de Gantt
A
B
•Antecipação
•Atraso (folga) A
B
Outras situações:
Tipos de precedência entre atividades
REDE conjunto de atividades “amarradas entre si”, que
estabelecem uma “lógica de execução”.
DIAGRAMA DE REDE – é a representação gráfica das atividades e suas dependências, evidenciando o fluxo de atividades
O diagrama de rede permite a visualização do inter-relacionamento entre as
atividades e serve de referência para o cálculo do caminho crítico e das
folgas do planejamento.
GERENCIAMENTO DO TEMPODIAGRAMA DE REDE
DIAGRAMA DE REDE – Tipos de Representação :
• Método do Diagrama de Precedência (MDP) ou PDM (precedence diagramming method)
Método do Diagrama de setas (MDS ) ou ADM (activity diagramming method)
GERENCIAMENTO DO TEMPO
SETAS: atividades
NÓS: dependências
Atividades “dummy” (fantasma)
- DIAGRAMA DE REDE -
Método do Diagrama de Setas (MDS )
Atividade na seta (pouco utilizado)
GERENCIAMENTO DO TEMPO
H
Método do Diagrama de Precedência(MDP)(também chamado Método de Diagrama de Blocos)
Atividade no nó (É o mais utilizado!!)
C
L
F
I
NÓS: atividades
SETAS: dependências
Início Fim
- DIAGRAMA DE REDE -
GERENCIAMENTO DO TEMPOSEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES
Exemplo: Complete a tabela informando osrelacionamentos (PREDECESSORES) das atividades dopacote de trabalho “Instalar sistemas de Irrigação”:
OBS: Nem toda atividade de um projeto tem predecessora.
Da mesma forma nem todas as atividades terão sucessora.
Ex: Atividades de início e final de projeto
Exemplo: Complete a tabela informando osrelacionamentos (PREDECESSORES) das atividades dopacote de trabalho “Instalar sistemas de Irrigação”:
GERENCIAMENTO DO TEMPOSEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES
2.2.1 2.2.22.2.3
2.2.4
2.2.5Início Fim
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
• Desenhe o Diagrama
de Rede do projeto
• Quantos caminhos
tem essa rede?
• Indique-os
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO -Resolução
INÍCIO
A
B
C
F
D
E
G
FIM
Gerenciamento do Tempo
• Consiste em determinar os tiposde recursos: pessoas,
equipamento, material
• E a quantidade que será utilizada
em cada atividade do cronograma
• Pessoas e equipamentos são
recursos de Trabalho, influenciam
na DURAÇÃO das atividades
são recursos
e não influenciam
na DURAÇÃO das
• Materiais
“consumidos”
diretamente
atividades
Gerenciamento do TempoEstimar os recursos das atividades
Estimativas de recursos (PMBOK):
• Entradas do Processo:
• A lista de atividades
• Necessidades de cada atividade
• Disponibilidade de recursos
GERENCIAMENTO DO TEMPO
Estimar os recursos das atividades
Estimativas de recursos das atividades:
• Saídas:
• Requisitos de recurso: tipos e quantidades
para cada atividade
• Estrutura Analítica de Recursos
• O calendário de recursos – recursos,
habilidades, quantidade e disponibilidade
GERENCIAMENTO DO TEMPO
Estimar os recursos das atividades
• RESUMINDO - ATÉ AGORA...
• Definição LISTA de ATIVIDADES
• Definição SEQUENCIAMENTO(dependências,REDE)
• Estimativa TIPOS e QUANTIDADES de RECURSOS
PRÓXIMO PASSO...
• Estimar DURAÇÃO das Atividades
GERENCIAMENTO DO TEMPO
GERENCIAMENTO DO TEMPO
Estimar a duração das atividades
• Estimar DURAÇÃO das Atividades – é o processo de
gerar as durações das atividades para entrada do
cronograma, a partir das informações do escopo do
projeto e dos recursos disponíveis.
• ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES:
• Avaliar a quantidade ou o número de períodos
de trabalho necessário para cada atividade ser
concluída
GERENCIAMENTO DO TEMPO
Estimar a duração das atividades
GERENCIAMENTO DO TEMPO
Estimar a duração das atividades
Regras práticas para definição da duração de uma atividade:
Regra Significado
Avaliar as durações
uma a uma
Para cada atividade avaliar a oferta de mão-de-obra,
material e equipamento.
Adotar o dia normal Não iniciar a definição da duração assumindo a
existência de horas-extras ou turnos mais longos,
exceto em casos específicos.
Não pensar no
prazo total do
projeto
A identificação de redução no prazo deve ser feita ao
final da definição da duração total, para evitar erros na
alocação do tempo.
Dias úteis ≠ dias
corridos
Duração é a quantidade de períodos de trabalho. Não
confundir com os dias de calendário.
•Como estimar (Técnicas e Ferramentas -
PMBOK):
•Opinião especializada
•Estimativa análoga (inf. históricas)
•Estimativa paramétrica
•Estimativa de 3 pontos
•Análise de Reservas
GERENCIAMENTO DO TEMPO
Estimar a duração das atividades
PLANEJAMENTO DO PROJETO
Estimar a duração das atividades
•Opinião especializada
• A equipe executora pode estimar com mais
precisão a duração das atividades que irá
realizar
• Os especialistas se baseiam na experiência
passada (projetos similares)
• Cuidado com estimativas tendenciosas
• Considerar: produtividade e capacidade de
recursos, riscos e outros fatores
• Boa prática: combinar opinião especializada com
informações históricas e fazer uso do maior
número de especialistas possível
PLANEJAMENTO DO PROJETO
Estimativas de duração das atividades
•Estimativa Análoga (top-down)
• Utiliza-se a duração real de uma atividade
similar realizada em projeto anterior
• Requer o registro / armazenamento dos dados
de projetos passados
• Útil especialmente em situações quando não se
tem informações minuciosas sobre o projeto
PLANEJAMENTO DO PROJETO
Estimativas de duração das atividades
•Estimativa Paramétrica
• Método quantitativo :
• quantidade trabalho a ser realizado X
valor da produtividade
• Uso de métricas/parâmetros (pontos de função,
pontos de caso de uso, etc). Ex: m2 pintado, m3
concretado, pontos de rede configurados, linhas
de código escritas, etc
• Ex: Num projeto de cabeamento, gasta-se, em
média, 1 hora para instalar 100 mts (parâmetro)
Se você precisa instalar 10 mil metros, qual a
duração da atividade (em horas)?
PLANEJAMENTO DO PROJETO
Estimativas de duração das atividades
•Estimativa de três pontos
• Considera o total de risco da estimativa original
• Resultante da média entre 3 estimativas
• Mais provável – assume um cenário realista, já
com recursos já designados,
produtividades, estimativas realistas
suas
de
disponibilidade, dependências, interrupções,etc
• Otimista – período de tempo mais curto para a
conclusão da atividade
• Pessimista – considera que o pior pode
acontecer e levará mais tempo que o previsto
PLANEJAMENTO DO PROJETO
Estimativas de duração das atividades
•Estimativa de três pontos
Usa-se uma média das três durações estimadas.
Muitas vezes essa média irá fornecer uma estimativa deduração da atividade mais precisa/exata do que aestimativa mais provável de um único ponto.
PLANEJAMENTO DO PROJETO
Estimativas de duração das atividades
•Análise de Reservas
• Tempo de reserva ou margem de contingência
• Acréscimo de um espaço de tempo à atividade
para compensar riscos de cronograma
• Opções: acrescer uma percentagem do tempo
ou número de período de trabalho à atividade
• Ex: Instalação do cabeamento
• Estimativa original - 100 horas
• Tempo de reserva – 10% = 110 horas
PLANEJAMENTO DO PROJETO
Estimativas de duração das atividades
•Análise de Reservas
• Lembrete: não é um “tempo extra”de folga ou
“sobra”. È um tempo que traduz a incerteza
sobre a estimativa.
• Cuidado com a “síndrome do estudante”
Próximo PASSO: Estimar o esforço necessário (Horas T)
Obs: Até aqui os relacionamentos das tarefas refletiam apenas
limites de seqüência entre os pacotes de trabalho, não os limites
dos recursos.
PLANEJAMENTO DO PROJETO
Estimativas de recursos das atividades
Retomando o exemplo anterior: alocar os recursos(skill) necessários à realização de cada atividade.
Estimativas de esforço de trabalho das atividades
PLANEJAMENTO DO PROJETO
Estimativas de duração das atividades
Considerando um regime de trabalho de 8h/dia ...
????
Há necessidade de se fazer o balanceamento – Duração x
Unidades de Trabalho → Trabalho = D x U
PLANEJAMENTO DO PROJETO
Estimativas de duração das atividades
Estimativas de duração das atividades
8
4
1
Calculo do balanceamento - Exemplo
•2.3.1 Remover Entulho
256 h = 64 h/dias .: 64 h/dias = 8 jardineiros
4 dias 8 h/dias
Outro modo de fazer:
Trabalho = D x U
256 h = (4 dias x 8 h/dias) x U
U = 256 h
4 dias x 8 h/dias
U= 8 jardineiros
PLANEJAMENTO DO PROJETO
Estimativas de duração das atividades
PLANEJAMENTO DO PROJETO
Estimativas de duração das atividades
Algumas observações e CUIDADOS importantes:
•Quantidade de mão-de-obra x Duração
• O tempo que se gasta para executar uma tarefa
depende do número de pessoas alocadas para
executá-la
•Mas o que acontecerá se você:
• Alocar 3 pessoas trabalhando em 1 única máquina
• Adicionar pessoas sem a competência adequada
• Adicionar equipamento incompatível
• Designar a 1 pessoa 3 computadores
PLANEJAMENTO DO PROJETO
Estimativas de duração das atividades
PRODUTIVIDADE X DURAÇÃO:
• Ao fazer a estimativa do número de pessoas,
considerar a produtividade delas. Acrescentar
pessoas às tarefas simples sempre reduz a
duração, mas para tarefas que exigem
conhecimentos especializados, aumentar o
número de trabalhadores nem sempre implica
em maior produtividade e menor duração.
LEI de BROOK: “Adicionar força humana a um
projeto já atrasado poderá atrasá-lo mais ainda”:
coordenação, curva de aprendizagem,
comunicação, etc
Considerando as novas condições colocadas pelo
gerente (+ 1 analista, meio turno), o que acontecerá
com a estimativa???
Adicionar mais pessoas a uma tarefa pode até acelerar
algumas atividades, mas isso muitas vezes irá resultar no
aumento dos custos totais de mão-de-obra (T)
Na nova situação, a analista irá trabalhar full-time no projeto,
reduzindo assim a estimativa inicial, conforme solicitado
PLANEJAMENTO DO PROJETO
Estimativas
•Fatores que influenciam as estimativas
• Ambiente do trabalho
• Qualidade e complexidade do produto
• Nível de experiência dos recursos
• Número de recursos disponíveis
• Relacionamento entre os recursos
• Restrições de prazo, eventos inesperados
Ferramentas e técnicas disponíveis
•IMPORTANTE:
• Recurso x duração: cada atividade possui uma
particularidade, não há relação válida para todos casos
• Há 2 grandes grupos de atividades:
1.Relação inversa: aumentar a qtd de recursos reduz
a duração, mas nem sempre de forma proporcional!!
2. Não há relação entre qtd recursos e duração
• Produtividade: determina a relação particular entre os
fatores duração e qtd recursos
Ao tentar diminuir a duração de uma atividade aumentando
a qtd de recurso, o trabalho total T tende a aumentar!!
PLANEJAMENTO DO PROJETO
Estimativas
PLANEJAMENTO DO PROJETO
Estimativas de duração das atividades
• DURAÇÃO = f (esforço, dependência de tarefas,
disponibilidade de recursos, riscos, produtividade)
DURAÇAO
NÚMERO DE RECURSOS
DURAÇÃO = Trabalho * Produtividade--------------------------------número de Recursos (u)
PLANEJAMENTO DO PROJETO
Estimativas de duração das atividades
DURAÇAO
NÚMERO DE RECURSOS
INÉRCIA DO TRABALHO: dada pela variação da produtividade, que vai
diminuindo a partir do momento que aumentamos a quantidade de recursos
Ex: se T = 16h e com 1 recurso a duração é de 2 dias, Teoricamente, se coloco 2 recursos,
para as mesmas 16 h, a duração cairia pela metade. Na prática isso não ocorre: ao tentarmos
diminuir a duração pelo aumento do recurso, o T tende a aumentar!!
• A produtividade diminui a medida
que aumentamos a qtd de recursos
• A produtividade
inclinação
diminuindo
do gráfico e
com o aumento
é dada pela
vai
dos
recursos até chegar o momento que
não mais influencia a duração das
atividades, pois ocorre a perda de
sinergia, dispersão, comunicação
pervarsiva!!
PLANEJAMENTO DO PROJETO
Estimativas de duração das atividades
• RESUMINDO: DURAÇÃO X ESFORÇO (T) X TEMPO DECORRIDO
• A duração considera os períodos (dias, horas)
efetivamente trabalhados, não incluindo os períodos
de descanso!!
• Duração <> Tempo decorrido (dt final – dt inicio)
• O Esforço (Empenho) = qtd de períodos necessários
para completar a atividade. Utilizado para a
estimativa de custos (paga-se, muitas vezes, pela
quantidade de horas trabalhadas e não pela duração)
• Pode-se estimar as atividades pela Duração ou pelo
Trabalho a ser realizado.
• Cabe a Decisão: privilegiar o prazo ou a disponibili-
dade de recursos
Ferramenta: Diagrama de Gantt
Gerenciamento do Tempo
•Desenvolver o Cronograma Inicial
• Faz a análise dos recursos,
sequências e restrições para
durações,
criar o
CRONOGRAMA
• A partir do diagrama de rede e da duração das
atividades, calcula as datas de início e término
de cada atividade e do projeto por inteiro
GERENCIAMENTO DO TEMPO
• Construir EAP Lista de Atividades
• Identificar relacionamentos entre atividades
• Construir a Rede de Atividades
• Estimativas de recursos e duração das atividades
• Desenvolver o Cronograma inicial
GERENCIAMENTO DO TEMPO
DESENVOLVER O CRONOGRAMA
Desenvolver o Cronograma Inicial
•Ferramentas/Técnicas mais utilizadas :
• ANÁLISE DE REDE DO CRONOGRAMA
• CÁLCULO DO CAMINHO CRÍTICO
• COMPRESSÃO DO CRONOGRAMA
• NIVELAMENTO DE RECURSOS
CAMINHO CRÍTICO
• Um Diagrama de Rede tem vários “caminhos”,
com diferentes durações.
• O Caminho Crítico é aquele cuja soma das
durações das atividades é a maior de todas
• Ele define a duração total do PROJETO e é
crítico porque se alguma das tarefas atrasar
TODO o projeto atrasará
• OBS: é útil conhecer o
caminho crítico para tomar
decisões quando o projeto
estiver atrasado...
•Entendendo os Conceitos-chave:
• Folga / Flutuação – quantidade de tempo que
para qualquer atividade do• OBS: a folga
caminho crítico é 0 (zero)
• As demais atividades têm uma certa
“flexibilidade” de atraso. Ex: se uma atividade
tem uma folga de 2 dias, ela pode atrasar esse
tempo sem afetar a data final
GERENCIAMENTO DO TEMPO
as demais tarefas (fora do caminho crítico)
podem atrasar sem que isso cause atraso no
projeto
•Encontrando a Folga / Flutuação
• Encontre o 2o caminho mais longo
• Subtraia sua duração da duração do caminho
crítico e esta será a folga para cada atividade
deste caminho
• Faça o mesmo para o próximo caminho mais
longo e assim para o restante do diagrama de
rede
GERENCIAMENTO DO TEMPO
•Entendendo o cronograma
• Agora o próximo passo é encontrar o início
mais cedo e o término mais cedo de cada
uma das atividades
• Isso lhe dará uma ideia de exatamente quanta
“flexibilidade” tem no seu cronograma
GERENCIAMENTO DO TEMPO
D
5
2INI FIM
6 5 7
A B C
•Entendendo o cronograma
• Início mais cedo (IMC, IAN) – é o mais cedo
que uma atividade pode começar
• Término mais cedo (TMC, TAN) – é o mais
cedo que uma atividade pode encerrar
GERENCIAMENTO DO TEMPO
D
5
2FIMINI
6 5 7
A B C
•Entendendo o cronograma
• Início mais tarde (IMT) – é o mais cedo que
uma atividade pode começar
• Término mais tarde (TMT) – é o mais cedo
que uma atividade pode encerrar
GERENCIAMENTO DO TEMPO
A B C
56 5 7
2
D
D pode começar mais tarde e ainda assim o Projeto ser concluído no prazo!
FIMINI
•Próximo passo
• Calcular o cronograma inicial:
• Codificar cada atividade (duração, datas
início, término)
• Calcular as datas (início e término) de cada
atividade:
• Caminho de Ida e
• Caminho de Volta
GERENCIAMENTO DO TEMPO
Calculando o cronograma :
Codifica-se cada nó do DIAGRAMA de REDE (PDM), identificando :
• Atividade, Duração, Data de Início e Término mais cedo
(antecipado) e mais tarde (atrasado)
Desenvolver o Cronograma Inicial
X
1
6
20
20
25
DuraçãoAtividade
Início
+cedo
Término
+cedo
Início +
tarde Término + tarde
Cálculo do cronograma 1o passo
Agendamento para adiante – forward pass :
todastrabalha a partir do início para calcular
datas de início e término (datas mais cedo)
Percorrer os caminhos do início para o término de modo a encontrar
as datas mais cedo ( IMC / TMC)
Desenvolver o Cronograma Inicial
Cálculo do cronograma – 2o passo
Agendamento para trás – backward pass:
trabalha de trás para frente, a partir do fim, para
(datascalcular todas as datas de início e términomais tarde).
Percorrer os caminhos do término para o início, de modo a encontrar
as datas mais tarde (IMT / TMT)
Desenvolver o Cronograma Inicial
Cálculo do cronograma – 3o passo
Cálculo da flutuação – identificar a medida da
flexibilidade de uma tarefa no cronograma
FLUTUAÇÃO = DATATÉRMINO – DATAINÍCIO
Desenvolver o Cronograma Inicial
DATAS DE TÉRMINO
MAIS CEDO E MAIS TARDE
SÃO IGUAIS
DATAS DE INÍCIO
MAIS CEDO E MAIS TARDE
SÃO IGUAIS
Cálculo do cronograma
CAMINHO CRÍTICO - é o caminho mais longo
entre o início e o final do projeto
OBS: Atividades do caminho crítico têm flutuação = ZERO
6
6
Desenvolver o Cronograma Inicial
Cálculo do cronograma – 4o passo
CAMINHO CRÍTICO – identificar o caminho mais
longo entre o início e o final do projeto
Desenvolver o Cronograma Inicial
Qual é o caminho crítico do slide anterior?
A-B 13
A-I-J 15
A-F-G 21
A-C-D-E 14
H-C-D-E 16
H-F-G 23
H-I-J 17
K- I – J 22
K-L-J 20
K-F-G 28
K-C-D-E 21
Desenvolver o Cronograma Inicial
Caminho crítico
Exercício – Construa o cronograma conforme a lista de atividades abaixo.
Resolução:CRONOGRAMAINICIAL
LEGENDA
c
Data Inicial: 1/12
Data Final: 16/12
Caminho Crítico: 2 - 5
Data Inicial: 1/12
Calcule a Data Final e defina o
Caminho Crítico
Obs: considerar dias corridos
(sem fim de semana ou feriado)
ID DURAÇÃO
PREDECESSOR
1 2 -
2 4 -
3 4 1,2
4 1 3
5 12 2
Ex: Cronograma do PROJETOPAISAGISMO
ID Duração Predecessor
1 5 dias Início
2
3 2 dias 1
4
5 1 dia 1
6 2 dias 5; 11
7 3 dias 6
8 1 dia 7
9
10 4 dias Início
11 4 dias 3; 10
12 1 dia 8
13 6 dias 1; 10
14
15 2 dias 1
16
17 1 dias 1
18 5 dias 15; 17
19 6 dias 18
20 3 dias 19
Data Inicial: 1/11
Calcule a Data Final e defina o
Caminho Crítico
Obs: considerar dias corridos
(sem fim de semana ou feriado)
Ex: Cronograma do PROJETOPAISAGISMO
DATA INÍCIO: 1/11 DATA
FINAL: 21/11
DURAÇÃO DO PROJETO : 21 dias
CAMINHO CRÍTICO: 1 – 15 – 18 – 19 - 20
Diagrama de Rede do Projeto
ID Duração Predecessor
1 5 dias Início
2
3 2 dias 1
4
5 1 dia 1
6 2 dias 5; 11
7 3 dias 6
8 1 dia 7
9
10 4 dias Início
11 4 dias 3; 10
12 1 dia 8
13 6 dias 1; 10
14
15 2 dias 1
16
17 1 dias 1
18 5 dias 15; 17
19 6 dias 18
20 3 dias 19
Desenvolver o Cronograma Inicial
• OBSERVAÇÕES:
• O cronograma é a “chave” do Planejamento do Tempo. Uma
vez aprovado, serve como “linha de base”
• Se houver imprecisão na estimativa de duração ou falha na
construção da rede (interdependências), o cronograma
estará Incorreto
•Questões a serem tratadas:
• Após designar o pessoal e outros recursos para
seu projeto, o gerente de projetos relaciona as
seguintes questões que precisam ser tratadas:
• A mão-de-obra e/ou equipamento será adequada e
estará disponível no período?
• Fornecedores externos deverão ser acionados?
• Existem dependências de recursos não previstas?
• Qual a flexibilidade no uso dos recursos?
• O prazo final original é realista?
Desenvolver o Cronograma Inicial
Desenvolver o Cronograma Inicial
•Ferramentas/Técnicas mais utilizadas :
• ANÁLISE DE REDE DO CRONOGRAMA
• CÁLCULO DO CAMINHO CRÍTICO
• COMPRESSÃO DO CRONOGRAMA
• NIVELAMENTO DE RECURSOS
Desenvolver o Cronograma Inicial
• ANÁLISE DE REDE DO CRONOGRAMA
• Calcula datas de início e término mais cedo e mais
tarde, fazendo os caminhos de “ida” e de “volta”
no diagrama de rede
• CÁLCULO DO CAMINHO CRÍTICO
• Calcula o tempo de folga para cada uma das
atividades que compõem cada um dos “caminhos
da rede”
• O caminho crítico é o “caminho” mais longo, cujas
tarefas têm folga (flutuação) = zero
Desenvolver o Cronograma Inicial
• COMPACTAÇÃO DO CRONOGRAMA
• Técnica usada para abreviar o cronograma do
projeto sem alterar o escopo
• Trata-se de um “enxugamento” , possibilitando
finalizar as atividades antes do programado
cálculo do cronograma, se conclui que o projeto irá
ultrapassar a data prometida
• TÉCNICAS UTILIZADAS:
• COMPRESSÃO (crashing)
• PARALELISMO (fast tracking)
• Ela ocorre sempre que a data de término do
projeto tiver sido pré-determinada e, após o
Desenvolver o Cronograma Inicial
• TÉCNICA DE COMPRESSÃO (crashing)
• Adicionar recursos ou disponibilizar mais tempo
dos recursos (horas extras) para as tarefas do
caminho crítico (Impactos: custos adicionais, fadiga)
• Outra opção é limitar ou reduzir os requisitos do
projeto.
• PARALELISMO (fast tracking)
• Iniciar ao mesmo tempo duas atividades, em
princípio executadas sequencialmente. Para isso se
adiciona recursos extra
• Obs: isso pode aumentar o risco do projeto e
acarretar retrabalho.
Desenvolver o Cronograma Inicial
•Ferramentas/Técnicas mais utilizadas :
• ANÁLISE DE REDE DO CRONOGRAMA
• CÁLCULO DO CAMINHO CRÍTICO
• COMPRESSÃO DO CRONOGRAMA
• NIVELAMENTO DE RECURSOS
OBS: Deve-se levar em
consideração as limitações derecursos
NIVELAMENTO DE RECURSOS
criação do cronograma realista, que considera
realidade de um limite de recursos e ajusta
Atribuir, distribuir e nivelar os recursos :
• A redistribuição dos recursos é a última etapa daa
o
cronograma;
• Técnica utilizada quando os recursos são limitados ou
datas específicas precisam ser respeitadas
• Tem como objetivo equilibrar o uso dos recursos,
visando otimizar o uso do pessoal e equipamento
• É hora de identificar as anomalias:
• Recursos superalocados
• Recursos ociosos
NIVELAMENTO DE RECURSOS
Situações frequentes:
• O cronograma apresenta períodos de tempo com mais
atividades do que recursos disponíveis para elas;
• Nem sempre é possível alocar às tarefas recursos com
dedicação “full-time”;
O IDEAL é que as tarefas sejam concluídas semsobrecarregar ninguém, ao mesmo tempo procurando
manter o projeto dentro do cronograma
Isso vale para recurso: mão-de-obra e equipamento
NIVELAMENTO DE RECURSOS
Métodos e estratégias:
• Promover uma melhor distribuição e balanceamento de
recursos
• Ex:
para• Interromper uma tarefa ou atrasar o início delacoincidir com a disponibilidade de um recurso
• Transferir recursos de tarefas não críticas
• Otimizar a distribuição, atribuindo mais tarefas arecursos com folga ou “ociosos”;
• Evitar hora-extra, dividir tarefas entre membros, etc
OBS: Em geral, nivelar recursos sobrecarregados prorroga
o prazo final do projeto
NIVELAMENTO DE RECURSOS
EXEMPLO 1 – Cronograma antes do Nivelamento
NIVELAMENTO DE RECURSOS
EX1 – Cronograma DEPOIS do Nivelamento
NIVELAMENTO DE RECURSOS
Histograma do recurso antes do Nivelamento
NIVELAMENTO DE RECURSOS
Histograma do recurso depois do Nivelamento
NIVELAMENTO DE RECURSOS
• Tente ficar dentro do prazo
• Mantenha as folgas das tarefas na reserva , ou seja,não abuse das “folgas”
• Reúna esforços para manter as tarefas críticasdentro da programação. Se uma tarefa do caminhocrítico pode ser finalizada antes do tempo, faça isso!
• Não estime durações muito longas (regra 8 x 80). Senecessário desmembre a tarefa longa
seguintes se tornarão críticas.
GERENCIAMENTO DO TEMPOAlgumas Recomendações...
• Discuta a rede com a equipe. Mostre que, se
esgotarem a folga de uma tarefa, as tarefas
Predições errôneas do tempo certo irá custar
dinheiro...
Se o projeto está com o cronograma atrasado quando
um terceirizado ingressar nele, a empresa poderá estar
pagando para ele ficar esperando
Se o cronograma estiver tão atrasado que ele precise
ser dispensado, talvez ele não esteja disponível quando
for necessário
Evite dar “chutes no elevador”: seja cauteloso, avalie
os impactos, os fatores envolvidos.
Recuse-se a dar uma uma estimativa sem ter maiores
especificações e tempo
GERENCIAMENTO DO TEMPO
Mais do que manejar um programa, é necessário
dominar os fundamentos teóricos subjacentes. De
nada adianta montar um cronograma bonito, se o
planejador não sabe interpretar onde reside o
caminho crítico, não consegue apontar quais as
tarefas mais adequadas para uma aceleração do
projeto, ou não sabe informar se a tendência ao
atraso é contumaz ou fortuita.
(Aldo Mattos – Prof. Do MBA em Gerenciamento de Projetos da
FGV) – Artigo “Os 50 anos do PERT/CPM
GERENCIAMENTO DO TEMPO
PLANEJAMENTO DO PROJETO
PLANEJAMENTO
•RISCOS
•ESCOPO
•TEMPO
•CUSTOS
CUSTOS – CATEGORIAS
CUSTOS
CUSTOS
CUSTOS
CUSTOS
CUSTOS
DIRETOS
Soma de recursos (mão-de-obra, equipamento,material, etc)
Custo por unidade produzida: Custo total / número de
1
com as atividades do pro mento de
CUSTOS DIRETOS – creditáveis a um pacote de trabalho
específico e podem ser influenciados pelo gerente de projeto,
pela equipe e executores do pacote de trabalho. Devem ser
pagos de acordo com os progressos feitos pelo projeto.
Ex: materiais (insumos) das atividades, mão-de-obra
direta, equipamentos, serviços terceirizados diretos
CUSTOS INDIRETOS – absorvidos pelo projeto através de
critério de
(escritório,
distribuição ou rateio. EX: materiais indiretos
limpeza, manutenção), mão-de-obra e
garantir aequipamentos corporativos, que existem para
operacionalizaçao da empresa
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Para realizar as atividades necessita-se de RECURSOS.
• Tipos de recursos de projetos:
• Mão-de-obra: própria e externa. Categorias: coordenação,
pesoal técnico, administrativo, etc
• Material permanente: bens, equipamentos e instalações a
serem adquiridas (compra, construção ou aluguel)
• Material de consumo: combustível, material de escritório,
peças de reposição, etc
• Serviços de terceiros: viagens, hospedagem, alimentação,
transporte local, serviços especializados, consultoria
OBS: A EAP é o ponto de partida para definição das
necessidades de recursos de um projeto1
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS(PMBOK):
ESTIMAR CUSTOS (P)
Desenvolver uma estimativa dos recursos monetários necessários
para executar as atividades do projeto
DETERMINAR O ORÇAMENTO (P)
Agregar custos estimados de atividades individuais ou pacotes de
trabalho para estabelecer uma linha base dos custos autorizados
CONTROLAR CUSTOS (C)
Controlar as mudanças no orçamento do projeto
1
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
1
ESTIMAR CUSTOS: desenvolver
necessários para executar
uma estimativa dos
asrecursos monetários
atividades do projeto
• Calcular o custo para cada atividade = custo unitário do
recurso X quantidade de unidades necessárias
• A soma dos custos individuais = custo direto do projeto
• Os custos indiretos serão rateados entre os demais projetos
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Os Níveis de Precisão:
Diferentes técnicas de criar estimativas são utilizadas para osdiferentes pontos de decisão de um projeto. Há 3 níveis de precisão de
estimativas nos diferentes estágios de um projeto:
Seleção de Projeto ou Ordem de Grandeza: toma por base as
extrapolações de outros projetos passados; a diferença do “chute”
é devido às poucas horas empenhadas comparando o projeto
proposto com projetos antigos
Estimativa orçamentária: útil para se fazer previsão do orçamento
do projeto
Estimativas definitivas / detalhadas: toma por base todas as
etapas que compõem o planejamento. Inclui o cronograma, as
informações de recursos, uma previsão de orçamento e um fluxo
de caixa
1
GERENCIAMENTO DE CUSTOSEstimativas de Custos
GERENCIAMENTO DE CUSTOSEstimativas de Custos
Classificação quanto aos Níveis de Precisão
1
O ORÇAMENTO - Agregar custosDETERMINAR
estimados de
trabalho para
atividades individuais ou pacotes de
estabelecer uma linha base dos custos
autorizados
O orçamento compõe os recursos financeiros autorizados para o
projeto
O orçamento autorizado é base para a medição de desempenho
dos custos do projeto
FERRAMENTAS/TÉCNICAS: Agregação de Custos, opinião
especializada, análise de reservas (reservas gerenciais)
1
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
AGREGAÇÃO DE CUSTOS:
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
GERENCIAMENTO DE CUSTOSEstimativas de Custos
ITENS DE ESTIMATIVA E ORÇAMENTOPessoal
Salários, Encargos, Benefícios;
Materiais
Didático, Escritório, Elétrico, Limpeza;
Viagens
Passagens, Hospedagem, Despesas não faturadas (Taxi e Refeições);
Serviços Básicos
Aluguel, Telefonia Fixa, Telefonia Celular, Internet, Energia Elétrica, Água e Esgoto, Segurança, Manutenção, Benfeitoria, Seguro, Locação, Transporte,Alimentação;
Serviços Especializados
Consultoria, Desenvolvimento, Treinamento, Congressos, Contabilidade, Gráfica;
Despesas Financeiras
Taxas bancárias, IOF;
Despesas Tributárias
IPTU, ISS, IR, PIS, COFINS
Imobilizado
Equipamentos, Móveis e Utensílios, Software;
Depreciação ( é o custo ou a despesa decorrentes do desgaste ou da obsolescência dos
ativos imobilizados)
Montar o cronograma de fluxo de caixa :
Saber quando o dinheiro será gasto é sempre tão
importante quanto saber quanto será gasto;
Empresas que precisam gerar caixa para custear as
despesas do projeto precisam controlar o fluxo de entrada de
recursos, adequando o orçamento de custos;
O fluxo de caixa é fruto de uma boa estimativa de
cronograma e dos custos do projeto.
GERENCIAMENTO DE CUSTOSEstimativas de Custos
Fudamentos básicos da Estimativa...:
Via de regra é difícil fazer estimativas, dada a característica de que
cada projeto resulta em um produto “único”
Outros fatores únicos e imprevisíveis em qualquer projeto incluem:
O Gerente pode não conhecer as pessoas que compõem a equipe,
suas habilidades e conhecimentos e o nível de produtividade
Projetos que dependem de uma nova tecnologia afetam a
confiabilidade e a curva de aprendizado da equipe
Mudanças e riscos são sempre esperadas em projetos, mas não se
pode prever a intensidade, ocasião e período.
Estimativas são usadas para prever recursos. Predições erradas
poderão custar caro
Os GP e os membros da equipe sabem que serão avaliados com
base na sua habilidade de cumprir as estimativas
GERENCIAMENTO DE CUSTOSEstimativas de Custos
... Fudamentos básicos da Estimativa:
Evite os erros clássicos:
Enquanto gerente de um projeto, não dê palpites otimistas e
impensados ao superior ou cliente. Você pode comprometer todo o
os detalhestrabalho da equipe. É impossível considerar todos
necessários sem uma reflexão da situação.
Não faça estimativas quando não dispõe das especificações
completas do produto a ser gerado, pois não fica claro o que o
projeto irá produzir e, assim, não se tem uma base para uma
estimativa precisa.
Não confunda Estimativa com Orçamento de Serviço - uma
estimativa é a projeção do custo e duração. O orçamento de serviço
é o cronograma e valor orçado no qual um contratado promete
terminar o projeto. O orçamento é composto de estimativas e inclui
margens de lucro para o contratado.
GERENCIAMENTO DE CUSTOSEstimativas de Custos
Há muitas razões legítimas para aumentar o tempoou o valor de uma estimativa. Os fundos decontigência podem ser adicionados aos riscos, otempo extra pode ser “embutido” para viabilizaratrasos inevitáveis (doença, férias, substituição).
Esticar a estimativa é diferente!!!
Aumentar o tempo e o dinheiro na estimativa, com opropósito de terminar o projeto cedo e abaixo doorçamento não é legítimo nem produtivo!!! A melhorestratégia é oferecer estimativas honestas edetalhadas! Fica mais fácil “brigar” pela aceitação deuma estimativa original
Esse relacionamento “aberto” dá ao GP umareputação de criador de estimativas honestas quecumpre o que promete
GERENCIAMENTO DE CUSTOSEstimativas de Custos
Algumas regras:
Escolha as pessoas certas para fazerem as
estimativas:
pessoas experientes com entendimento no
trabalho a ser feito;
pessoas que realmente irão executar o
trabalho;
pessoas que entendam as metas e técnicas de
estimativas
Use a experiência como base da Estimativa: embora não
existam 2 projetos idênticos, há projetos semelhantes já
realizados, cujos dados podem ser úteis
Cuidado ao negociar com a estimativa, permitindo antecipar data de
término e reduzir orçamentos!!! Tenha em mente que a Estimativa foi
construída a partir das especificações do produto e representa umequilíbrio realista entre: custo, cronograma e qualidade. Barganhar
custo ou cronograma, por si só, tira a estimativa toda do equilíbrio.
A META da estimativa é
produzir estimativas precisas
que se tornarão verdade
e NÃO projeções otimistas
do melhor desempenho
possível
GERENCIAMENTO DE CUSTOSEstimativas de Custos
•Identificação
•Objetivos
•Stakeholders
•Matriz deResponsabilidades
•Recursos
•Comunicação
•Prazos, Custos
INICIAÇÃO(organização)
PLANEJAMENTO
•RISCOS
•ESCOPO(EAP)
•TEMPO
•CUSTOSCONTROLE
•Comparação
•Correção
•Replanejamento
EXECUÇÃO
•Realização
•Reuniões
•Decisões
•Coordenação
•Direção
ENCERRAMENTO
Plano do
do projeto
Termo de abertura
do projeto (TAP)
•Registros
•Fechamentos
•Lições Aprendidas
ETAPAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Baseline
Cronograma
Baseline
Custos
Baseline
Escopo