gr 27 5 2016 tel

Γεράσιμος Κουβαράς

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΘΕΛΟΝΤΏΝ

ένα ταξίδι με 13 βήματα

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΘΕΛΟΝΤΏΝ

ένα ταξίδι με 13 βήματα

Γεράσιμος Κουβαράς

© Γεράσιμος Κουβαράς, Volunteer4Greece

Συγγραφέας: Γεράσιμος ΚουβαράςΕπιμέλεια Κειμένων: Λένα Παναγιωταρέα, Βάλια Σαββίδου

Volunteer4Greece Αποστόλου Παύλου 10Α, 15131, ΜαρούσιΤηλ.: 210 [email protected]

ISBN: 978-61882630-0-0

Τον Σεπτέμβριο του 2015, η ομάδα του Volunteer4Greece ξεκίνησε, προσθέτοντας στην ενεργή του δράση, ένα εκπαιδευ-

τικό, συμμετοχικό και εθελοντικό ταξίδι στον κόσμο των οργανώσεων της Κοινωνίας των Πολιτών! Το ταξίδι αυτό πραγματο-

ποιήθηκε με τη χρηματοδοτική υποστήριξη των χωρών Νορβηγία, Ισλανδία και Λιχτενστάιν που αποτελούν τον Ευρωπαϊκό Οι-

κονομικό Χώρο, μέσω του προγράμματος ÇΕίμαστε Όλοι ΠολίτεςÈ των EEA Grants. Αρωγός στην προσπάθειά μας και γενικός

διαχειριστής του προγράμματος στην Ελλάδα είναι το Ίδρυμα Μποδοσάκη.

Με την πάροδο του χρόνου και των ενεργειών στο πλαίσιο του χρηματοδοτούμενου προγράμματος, που περιλάμβαναν

σεμινάρια, ημερίδες, workshops και την ανάπτυξη διαύλων επικοινωνίας μεταξύ οργανώσεων και υποψήφιων εθελοντών,

ήρθαμε όλοι λίγο πιο κοντά. Σημείο επαφής μας, η πίστη στην ανιδιοτελή προσφορά, η ανάδειξη της σπουδαιότητας του

εθελοντισμού, η ενδυνάμωση στην πράξη του έργου της Κοινωνίας των Πολιτών.

Με αυτόν τον τρόπο εντοπίσαμε τις ανάγκες των ανθρώπων των οργανώσεων και σε μία στάση του πολύμηνου ταξιδιού,

γεννήθηκε η ιδέα για ένα βιβλίο! Ένα βιβλίο που θα μελετά και θα προτείνει, ένα εργαλείο με κύριο στόχο την παρουσίαση

μίας διαδικασίας ανάπτυξης σχέσεων εμπιστοσύνης ανάμεσα σε εθελοντές και οργανώσεις, σχέσεις προς την ίδια κατεύ-

θυνση, την κοινωνική προσφορά: το εγχειρίδιο διαχείρισης εθελοντών.

Η ιδέα έγινε πράξη από τον Γεράσιμο Κουβαρά, Διευθυντή της ActionAid Ελλάς και την ομάδα του Volunteer4Greece, που

εργάστηκε υποστηρικτικά στον συγγραφέα και έτσι γεννήθηκε ο τίτλος - Διαχείριση Εθελοντών ένα ταξίδι με 13 βήματα. Το

βιβλίο αυτό, το οποίο είναι σε ηλεκτρονική μορφή, είναι διαθέσιμο σε όλους, ενώ όποιος επιθυμεί μπορεί να αξιοποιήσει τα

εργαλεία που εσωκλείει.

Ελπίζουμε να το βρείτε χρήσιμο, ρεαλιστικό και υποστηρικτικό στο έργο σας!

Από τον συγγραφέα & την ομάδα του Volunteer4Greece

Καλή ανάγνωση!

Ο Γεράσιμος Κουβαράς γεννήθηκε στην Πάτρα το 1966. Εδώ και 20

χρόνια ασχολείται με τη μελέτη, διοίκηση και υποστήριξη των μη κερ-

δοσκοπικών οργανισμών. Από το 2007, είναι γενικός διευθυντής της

ActionAid Ελλάς.

Κατά την επαγγελματική του πορεία έχει διατελέσει διευθυντής του

ελληνικού τμήματος της Διεθνούς Αμνηστίας, ειδικός σύμβουλος για

τον Εθελοντισμό στο Υπουργείο Παιδείας, εθνικός εκπρόσωπος στο

Συμβούλιο της ΕΕ σε θέματα Νεολαίας, πρόεδρος της Ομάδας Εργα-

σίας "Νεολαία" του Συμβουλίου της ΕΕ κατά την ελληνική προεδρία

(2003), διευθυντής του Ινστιτούτου Φιλανθρωπίας - Γέφυρες Φιλίας

και υπεύθυνος του τομέα εθελοντών στο Ελληνικό Παιδικό Μουσείο.

Είναι κάτοχος πτυχίου Κτηνιατρικής από το Αριστοτέλειο Πανεπι-

στήμιο Θεσσαλονίκης και ΜΒΑ (Master of Business Administration)

από το πανεπιστήμιο Nottingham Trent, με εξειδίκευση στη διοίκηση

μη κερδοσκοπικών οργανισμών και πτυχιακή εργασία με θέμα την

ικανοποίηση των εθελοντών. Το καλλιτεχνικό του υπόβαθρο συμπε-

ριλαμβάνει μουσικές σπουδές Θεωρητικών, Μονωδίας και Μελοδρα-

ματικής στο Κρατικό Ωδείο Θεσσαλονίκης και πάνω από 150 συναυ-

λίες ως μέλος της Χορωδίας της Ελληνικής Ραδιοφωνίας, καθώς και

πληθώρα συμμετοχών και τιμητικών διακρίσεων σε πανελλήνιους και

διεθνείς διαγωνισμούς φωτογραφίας.

Το 2015 απέκτησε τον διεθνή τίτλο του Καλλιτέχνη της FIAP (AFIAP)

από τη Διεθνή Ομοσπονδία Καλλιτεχνικής Φωτογραφίας και εξέδωσε

την πρώτη ποιητική του συλλογή 24 ελληνικών χαϊκού με τίτλο ÇΚη-

λίδες ήλιουÈ από τις εκδόσεις ÇΛιτρίβιÈ. Είναι ιδρυτικό μέλος της

οργάνωσης Fair Trade Hellas.

ΓΕΡΆΣΙΜΟΣ ΚΟΥΒΆΡΆΣ Ι 7


Το Volunteer4Greece είναι μία Αστική μη Κερδοσκοπική Εταιρεία,

με αποστολή της να δημιουργήσει γέφυρες επικοινωνίας μεταξύ των

εθελοντών και των μη κυβερνητικών/κερδοσκοπικών οργανώσεων

της Κοινωνίας των Πολιτών στην Ελλάδα.

Η οργάνωση δραστηριοποιείται σε τρεις παράλληλους άξονες, για

τη συνολική προσέγγιση και ενίσχυση του εθελοντισμού στην Ελλά-

δα.

Μέσω του www.volunteer4greece.gr, πραγματοποιείται απευθείας

επικοινωνία μεταξύ των Μη Κερδοσκοπικών Οργανισμών και των υπο-

ψήφιων εθελοντών με την ανάρτηση αγγελιών για την εύρεσή τους,

ενώ παράλληλα αποτελεί έναν συνεχώς εμπλουτιζόμενο κατάλογο

των εθελοντικών οργανώσεων της χώρας.

Ο δεύτερος άξονας δραστηριοποίησης αφορά την υλοποίηση εκ-

παιδευτικών σεμιναρίων και ημερίδων για την Κοινωνία των Πολιτών,

με πολλαπλούς στόχους, όπως την ανταλλαγή ιδεών και βέλτιστων

πρακτικών, αλλά και την ενίσχυση των δεξιοτήτων των απασχολουμέ-

νων στους ΜΚΟ, σε διάφορα θεματικά πεδία.

Τρίτος άξονας δραστηριοποίησης του Volunteer4Greece αποτελεί,

ο σχεδιασμός και η υλοποίηση εταιρικών εθελοντικών προγραμμά-

των, αποστολή των οποίων είναι η σύνδεση και συμμετοχή του εταιρι-

κού κόσμου με τις ανάγκες των ΜΚΟ και ταυτόχρονα η ενίσχυση της

εθελοντικής κουλτούρας των εργαζομένων, με την ενεργό εμπλοκή

τους σε εθελοντικές δράσεις.

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΆ

ΠΡΟΛΟΓΟΣ ......................................................................................................................................................................................................... 13

A. ΕΙΣΑΓΩΓΗ ...................................................................................................................................................................................................... 15

B. ΣΤΑΔΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΘΕΛΟΝΤΙΚΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ................................................................................................................................... 19

1. ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ ΤΗΣ ΑΞΙΑΣ ΤΩΝ ΕΘΕΛΟΝΤΩΝ .................................................................................................................................................. 22

2. ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΕΣΩΤΕΡΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ....................................................................................................................................................... 28

3. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ .......................................................................................................................................................................... 31

4. ΠΡΟΕΤΟΙΜΑΣΙΑ ΤΟΥ ΑΜΕΙΒΟΜΕΝΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ..................................................................................................................................... 37

5. ΜΕΛΕΤΗ ΤΩΝ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΤΩΝ ΕΘΕΛΟΝΤΩΝ ................................................................................................................................................. 40

6. ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΠΕΡΙΓΡΑΦΩΝ ΕΘΕΛΟΝΤΙΚΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ................................................................................................................................. 49

7. ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ ΕΘΕΛΟΝΤΩΝ .......................................................................................................................................................................... 59

8. ΕΠΙΛΟΓΗ ΚΑΙ ΤΟΠΟΘΕΤΗΣΗ ..........................................................................................................................................................................61

9. ΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΒΑΣΙΚΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ .......................................................................................................................................... 65

10. ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ .................................................................................................................................................................................. 69

11. ΕΠΟΠΤΕΙΑ ΚΑΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ...................................................................................................................................................................... 70

12. ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΤΗΡΗΣΗ .................................................................................................................................................................... 77

13. ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΚΑΙ ΤΕΚΜΗΡΙΩΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ............................................................................................................................. 80

Γ. ΕΠΙΛΟΓΟΣ ....................................................................................................................................................................................................... 83


ΠΡΟΛΟΓΟΣ Η διοίκηση των μη κερδοσκοπικών οργανισμών έχει μελετηθεί πολύ λιγότερο συγκριτικά με τη διοίκηση των επιχειρήσεων και έτσι ο μη

κερδοσκοπικός τομέας έχει, κατά κανόνα, υιοθετήσει και υιοθετεί ακόμη τεχνικές και πρακτικές δοκιμασμένες στον επιχειρηματικό (ή

κερδοσκοπικό) τομέα, τις οποίες προσπαθεί να προσαρμόσει ανάλογα. Η ιδιαίτερη φύση και τα χαρακτηριστικά των μη κερδοσκοπικών

οργανισμών δεν απλουστεύουν, ωστόσο, τη διοίκηση αντίθετα μάλλον την περιπλέκουν. Σε ό,τι αφορά στη διοίκηση των ανθρώπινων

πόρων, μια βασική ιδιαιτερότητα των μη κερδοσκοπικών οργανισμών, που αποτελεί ξεχωριστή πρόκληση για τη διοίκηση, είναι η προ-

σφορά εθελοντικής εργασίας και η συνύπαρξη αμειβόμενου και εθελοντικού ανθρώπινου δυναμικού.

Το ÇΕγχειρίδιο για την αποτελεσματική διαχείριση των εθελοντώνÈ, που είναι αποτέλεσμα προσωπικής εμπειρίας στην πράξη και

πρωτογενούς και δευτερογενούς έρευνας και μελέτης, προσπαθεί με περιεκτικό και πρακτικό τρόπο να καλύψει τα βασικά βήματα

που θα έπρεπε να ακολουθούνται για το σχεδιασμό, την οργάνωση και τη διοίκηση ενός εθελοντικού προγράμματος. Η δομή και το

περιεχόμενο του εγχειριδίου είναι τέτοια, ώστε να αφορά οποιοδήποτε μη κερδοσκοπικό οργανισμό ανεξάρτητα από το μέγεθος ή το

πεδίο δραστηριοποίησής του. Το εγχειρίδιο είναι γραμμένο με τέτοιο τρόπο, ώστε να απευθύνεται στον υπεύθυνο των εθελοντών μιας

οργάνωσης, η οποία μπορεί να απασχολεί αμειβόμενο και εθελοντικό ανθρώπινο δυναμικό, καθώς και στην ανώτατη διοίκηση του ορ-

γανισμού, αφορά όμως και οποιονδήποτε ενδιαφέρεται, μελετά ή εμπλέκεται με τη διαχείριση εθελοντών επαγγελματικά, εθελοντικά

ή ερευνητικά.

A. ΕΙΣΆΓΏΓΗ


A. ΕΙΣΆΓΏΓΗΟ εθελοντισμός είναι μια έννοια αρκετά παρεξηγημένη. Τα στερεότυπα που συνοδεύουν τον εθελοντισμό έχουν δημιουργήσει μια

σειρά από μύθους γύρω από τα εθελοντικά προγράμματα που τους ακούμε καθημερινά, όχι μόνο στην κοινωνία, αλλά και μέσα στις

οργανώσεις. Ως εισαγωγή γι' αυτό το εγχειρίδιο, αποφασίσαμε να παραθέσουμε 10 από τους μύθους που ακούγονται πιο συχνά, με την

πρόθεση η ανάγνωση των επόμενων σελίδων να μας βοηθήσει να τους καταρρίψουμε.

10 μύθοι για τα εθελοντικά προγράμματα1. Επειδή εργάζονται δωρεάν, οι εθελοντές είναι ένα δώρο της

κοινωνίας και όχι μια επένδυση του οργανισμού

2. Ένας καλός συντονιστής εθελοντών πρακτικά εξασφαλίζει ένα επιτυχημένο εθελοντικό πρόγραμμα

3. Η αμοιβή ενός υπευθύνου εθελοντών είναι το μόνο ουσιαστι-κό κόστος σε ένα εθελοντικό πρόγραμμα

4. Ο ÇεθελοντήςÈ είναι ένα πολύ συγκεκριμένο είδος ανθρώ-που με προβλέψιμα χαρακτηριστικά

5. Κατά κανόνα, οι άνθρωποι γίνονται εθελοντές επειδή δεν έχουν κάτι άλλο να κάνουν

6. Οι εθελοντές και ιδιαίτερα οι νέοι δεν μπορούν να είναι αξιό-πιστοι και να χειρίζονται ζητήματα που απαιτούν εχεμύθεια

7. Η φύση των περισσότερων εργασιών είναι τέτοια που δεν επι-τρέπει την αξιοποίηση εθελοντών

8. Το εθελοντικό πρόγραμμα είναι μια ξεχωριστή λειτουργία του οργανισμού και δεν χρειάζεται να είναι ενσωματωμένο

σε όλες του τις λειτουργίες

9. Ο πρωταρχικός (αν όχι ο μοναδικός) ρόλος των εθελοντών

είναι να βελτιώνουν τις υπηρεσίες του οργανισμού προς τους

επωφελούμενους του

10. Αν είχαμε αρκετά χρήματα δεν θα χρειαζόμασταν τους εθε-

λοντές.

Οι δύο βασικότεροι λόγοι για τους οποίους αποτυγχά-νουν τα εθελοντικά προγράμματα είναι:

Η απουσία γνώσεων γύρω από τη διοίκηση και οργάνωση, και

Μια υπερ-απλουστευμένη άποψη για το άτομο και τα κίνητρά

του.

Έτσι, η έμφαση στο εγχειρίδιο αυτό δίνεται ακριβώς στο χτίσιμο

της γνώσης και τη διεύρυνση της αντίληψης στα δύο παραπάνω

σημεία που θα μας επιτρέψουν να σχεδιάσουμε και να διοικήσου-

με αποτελεσματικά ένα εθελοντικό πρόγραμμα.

Στάδια Διοίκησης Εθελοντικού

Προγράμματος

1

3

Άναγνώριση της Άξίας

των Εθελοντών

Διαμόρφωση Εσωτερικής

Πολιτικής

Στρατηγικός Σχεδιασμός

Προετοιμασία του Άμειβόμενου

Προσωπικού

Μελέτη των Κινήτρων των

Εθελοντών

Σχεδιασμός Περιγραφών

Εθελοντικής Εργασίας

42

5

Β. ΣΤΆΔΙΆ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΘΕΛΟΝΤΙΚΟΥ ΠΡΟΓΡΆΜΜΆΤΟΣΤα στάδια της οργάνωσης και της διοίκησης του εθελοντικού προγράμματος μπορούν να χωριστούν σε δύο γενικές ομά-

δες, τα στάδια προετοιμασίας και τα στάδια εφαρμογής. Όλα τα στάδια αυτά αντιμετωπίζονται χωριστά στα επόμενα κεφάλαια.

ΣΤΆΔΙΆ ΠΡΟΕΤΟΙΜΆΣΙΆΣ

6

Επιλογή και Τοποθέτηση Εθελοντών

Προσανατολισμός και Βασική

Εκπαίδευση

Ειδική Εκπαίδευση

Εποπτεία και Άξιολόγηση

Άναγνώριση και

Διατήρηση

8

9

10

11

12

Προσέλκυση Εθελοντών

13

Άξιολόγηση και Τεκμηρίωση

του Προγράμματος

ΣΤΆΔΙΆ ΕΦΆΡΜΟΓΗΣ

7

22 Ι ΔΙΆΧΕΙΡΙΣΗ ΕΘΕΛΟΝΤΏΝ. ΕΝΆ ΤΆΞΙΔΙ ΜΕ 13 ΒΗΜΆΤΆ

Το πρώτο βήμα πριν ξεκινήσουμε να σχεδιάζουμε ένα εθελοντικό πρόγραμμα είναι να συμφωνήσουμε σε έναν κοινώς αποδεκτό ορι-σμό του εθελοντισμού. Για τους σκοπούς του εγχειριδίου αυτού θα χρησιμοποιήσουμε τον παρακάτω ορισμό:

ÇΕθελοντισμός είναι οι ενέργειες ή οι ρόλοι που αναλαμβάνονται και εκτελούνται από τους πολίτες με την ελεύθερη βούλησή τους, δίχως οικονομικό αντίκρισμα, για κάποιο κοινωνικά ωφέλιμο σκοπό στο πλαίσιο δραστηριοποίησης ενός μη κερδοσκοπικού οργανι-σμούÈ.

Αν και ο παραπάνω ή ο οποιοσδήποτε κοινώς αποδεκτός ορισμός μπορεί να φαίνεται αυταπόδεικτος, τα όριά του είναι συχνά ασαφή. Ως εκ τούτου είναι ιδιαίτερα σημαντικό να έχουμε συμφωνήσει και στο τι δεν είναι εθελοντισμός...

1. ΆΝΆΓΝΏΡΙΣΗ ΤΗΣ ΆΞΙΆΣ ΤΏΝ ΕΘΕΛΟΝΤΏΝ

Εθελοντισμός δεν είναι:1. Η απλήρωτη εργασία (στο πλαίσιο επαγγελματικών ρόλων και

όταν αντικαθιστά εργαζομένους)

2. Οι διάφορες μορφές πρακτικής εξάσκησης για τη λήψη πτυχί-ου ή επαγγελματικής ειδικότητας

3. Η συμμετοχή σε πολιτικά κόμματα και επαγγελματικά αθλητι-κά σωματεία

4. Η εθελούσια συμμετοχή σε δραστηριότητες που είναι χόμπι και αφορούν αποκλειστικά το προσωπικό μας όφελος και τα προ-σωπικά μας ενδιαφέροντα

5. Η καταναγκαστική εργασία (όταν δηλαδή, μια υπηρεσία προ-σφέρεται αναγκαστικά με επιβολή και όχι ως ελεύθερη επιλο-γή)

6. Η συμμετοχή σε δραστηριότητες εμπορικού, διαφημιστικού και εν γένει κερδοσκοπικού χαρακτήρα στο πλαίσιο φορέων που δεν είναι μη κερδοσκοπικοί

7. Η εκμετάλλευση της διάθεσης για κοινωνική προσφορά με σκοπό το κέρδος.

Πέρα από το να ορίσουμε τι είναι και τι δεν είναι εθελοντισμός, αυτό που απαιτείται είναι να έχουμε διαμορφώσει μια κοινή αντί-ληψη μέσα στον οργανισμό για τη σημασία του εθελοντισμού και την αξία της εθελοντικής εργασίας στην κοινωνία, τον οργανισμό αλλά και τον ίδιο τον εθελοντή.


ΚΟΙΝΏΝΙΆ

OΡΓΆΝΙΣΜΟΣ

ΕΘΕΛΟΝΤΗΣ


Για τη σημασία και την αναγκαιότητα των εθελοντών θα μπορού-σαν να γραφτούν σελίδες, ο σκοπός όμως αυτού του εγχειριδίου είναι να χρησιμοποιηθεί ως ένας συνοπτικός και πρακτικός οδη-γός για την αποτελεσματική διοίκηση των εθελοντών. Έτσι, όσα γράφονται και σε αυτό το κεφάλαιο στοχεύουν στην εξυπηρέτηση αυτού ακριβώς του σκοπού.

Ας ξεκινήσουμε, λέγοντας ότι η ιδέα και η ίδρυση μιας εθελοντι-κής οργάνωσης είναι άμεσα συνδεδεμένη με την εθελοντική εργα-σία. Συνήθως, μια ομάδα ατόμων αφιερώνουν εθελοντικά το χρόνο τους και ενώνονται μεταξύ τους για να είναι πιο αποτελεσματικοί με όραμα να φτιάξουν μια κοινωνία πιο δίκαιη. Συχνά, τα άτομα αυτά αποτελούν το εθελοντικό Διοικητικό Συμβούλιο του οργανισμού τον οποίο ίδρυσαν. Αν και υπάρχουν διαφορετικές νομικές μορφές Μη Κυβερνητικών - Μη Κερδοσκοπικών Οργανώσεων και διαφορετικά διοικητικά σχήματα, αναφερόμενοι στον όρο Διοικητικό Συμβούλιο, εννοούμε τους νόμιμους εκπροσώπους του φορέα.

Το Διοικητικό Συμβούλιο, έχει την ευθύνη της χάραξης της πολι-τικής της οργάνωσης. Μέσα στην πολιτική του είναι που θα πρέπει να συμπεριλαμβάνεται και η πρόθεση ανάπτυξης εθελοντικού προγράμματος συνδεδεμένου με και υποστηριζόμενου από το σύ-νολο της οργάνωσης. Μπορούμε δε να ξεκινήσουμε με την παρα-δοχή ότι η προσφορά θέσεων εθελοντικής εργασίας είναι μια υπο-χρέωση κάθε Μη Κυβερνητικής Οργάνωσης (ΜΚΟ) απέναντι στην κοινωνία, και είναι ή οφείλει να είναι μέρος της αποστολής της.

Πέρα, όμως, από αυτό είναι πολλοί οι λόγοι για τους οποίους η συμμετοχή εθελοντών στην οργάνωση είναι σημαντική. Μερικοί από αυτούς είναι:

Προσθέτουν αξία στον οργανισμό, καθώς συνεργαζόμε-νοι με το αμειβόμενο προσωπικό ενισχύουν την ποιότητα και την ποσότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών.

Υποστηρίζουν το προσωπικό ώστε να γίνει παραγωγικότε-ρο και αποτελεσματικότερο.

Φέρνουν ειδικότητες και γνώσεις στην οργάνωση που αλ-λιώς θα απουσίαζαν

Προσδίδουν αξιοπιστία στην οργάνωση

Άποτελούν το σύνδεσμο μεταξύ της οργάνωσης και της κοινωνίας μεταφέροντας τη φωνή της κοινωνίας στην οργά-νωση (εξωστρέφεια) και λειτουργώντας ως φορείς της φιλο-σοφίας της οργάνωσης στην κοινωνία

Συμβάλλουν στη δημιουργία βάσης φίλων και υποστηρικτών μέσα στην κοινωνία

Συνεισφέρουν στην ενημέρωση και εκπαίδευση του κοινού.

Συμβάλλουν στην εξεύρεση οικονομικών ή Çσε είδοςÈ πό-ρων

Αποτελούν έμμεση μορφή χρηματοδότησης με την μη αμει-βόμενη εργασία που προσφέρουν.

Φέρνουν φρέσκιες ιδέες και διευρύνουν τις δυνατότητες παραγωγής έργου με καινοτομικές δραστηριότητες

Παρέχουν συμβουλευτικές υπηρεσίες

Τέλος, υπάρχουν ρόλοι που ταιριάζουν μόνο με τη φύση της εθελοντικής προσφοράς (π.χ. όταν ο κυβερνήτης ενός κρά-τους λαβαίνει μια επιστολή διαμαρτυρίας για την καταπάτηση των ανθρωπίνων δικαιωμάτων στη χώρα του ή ένας κρατού-μενος συνείδησης αντίστοιχα μια επιστολή συμπαράστασης, αναμένει ο αποστολέας να είναι εθελοντής!).


Γιατί εθελοντικό πρόγραμμα;

Ενίσχυση ποιότητας και ποσότητας παρεχόμενων υπηρεσιών

Δημιουργία βάσης φίλων και υποστηρικτών μέσα στην κοινωνία

Στήριγμα στη ζημιά που υπέστη η οργάνωση από μείωση του

προϋπολογισμού

ÇΠρώτη ύληÈ για ταυτοποίηση και προ-κατάρτιση μελλοντικών

στελεχών

Συνδετικός κρίκος με την κοινωνία (εξωστρέφεια)

Βοήθεια στην εξεύρεση οικονομικών ή σε

είδος πόρων

Υποστήριξη προσωπικού για να γίνει

αποτελεσματικότερο

Εκπαίδευση και ενημέρωση του κοινού

Άνάπτυξη δράσεων και υπηρεσιών που θα θέλαμε αλλά δεν θα μπορούσαμε

να πετύχουμε

Βελτίωση δημόσιας εικόνας και

δημόσιες σχέσεις

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

OΡΓΆΝΙΣΜΟΣ


Μορφές εθελοντισμούΥπάρχουν πολλές διαφορετικές μορφές οργανωμένης εθελοντικής δραστηριότητας και πολλοί τρόποι να τις κατηγοριοποιήσουμε.

Κάποιοι από αυτούς είναι, σε σχέση με:

ΣκοπόςΕργασία

ΔιάρκειαΓεωγραφία

ΠΟΛΙΤΙΣΤΙΚΗ

ΚΟΙΝΏΝΙΚΗ

ΔΙΕΘΝΙΣΤΙΚΗ

ΠΕΡΙΒΆΛΛΟΝΤΙΚΗ

ΤΟΠΙΚΗ

ΔΙΕΘΝΗΣ

ONLINE

ΚΆΝΟΝΙΚΗΣ ΔΙΆΡΚΕΙΆΣ

ΣΥΝΤΟΜΗΣΔΙΆΡΚΕΙΆΣ

το σκοπό

τη διάρκεια

τη γεωγραφία

το αντικείμενο εργασίας

ΜΆΚΡΆΣ ΔΙΆΡΚΕΙΆΣ

ΆΝΘΡΏΠΙΣΤΙΚΗ Μορφές εθελοντικής

δραστηριότητας

ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ

ΠΕΔΙΟ

ΓΡΆΦΕΙΟ

ΕΚΠΆΙΔΕΥΣΗ

ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΜΕΝΗ ΥΠΗΡΕΣΙΆ


Σε σχέση με το σκοπό, που προσδιορίζεται από την αποστολή και το αντικείμενο της οργάνωσης στην οποία απασχολείται ο εθε-λοντής, διακρίνουμε πολλές διαφορετικές κατηγορίες, όπως π.χ. προστασία του περιβάλλοντος και περιβαλλοντική εκπαίδευση, κοινωνική πρόνοια και αλληλεγγύη, πολιτισμός και πολιτιστική κληρονομιά, διαπολιτισμική κατανόηση, εκπαίδευση και αλλη-λεγγύη, αναπτυξιακή βοήθεια στο εξωτερικό, παροχή επείγουσας ανθρωπιστικής βοήθειας, υπεράσπιση της ειρήνης στον κόσμο, υπεράσπιση των ανθρωπίνων δικαιωμάτων και ελευθεριών, υπο-στήριξη συγκεκριμένων ομάδων που υφίστανται κοινωνικό απο-κλεισμό, προώθηση της δημοκρατικής συμμετοχής, προστασία του παιδιού, προστασία καταναλωτών κ.α.

Κάθε μια από τις παραπάνω κατηγορίες μπορεί να εκφράζεται με πολύ διαφορετικούς τρόπους δράσης ή αντικείμενο εργασίας. Έτσι, π.χ. στον κοινωνικό τομέα, η παροχή υπηρεσιών μπορεί να πάρει τη μορφή εμψύχωσης, συνοδείας, βοήθειας στο σπίτι, ψυ-χολογικής υποστήριξης, υγειονομικής φροντίδας, ενισχυτικής δι-δασκαλίας, παροχής εξειδικευμένων επιστημονικών υπηρεσιών, ψυχαγωγίας, συγκέντρωση και διανομή βοήθειας σε είδος κ.λ.π. Οι περιβαλλοντικές οργανώσεις μπορεί να ασχολούνται με καθα-ρισμό ακτών, δασών, προγράμματα περιβαλλοντικής εκπαίδευ-σης, εκστρατείες ευαισθητοποίησης ή ακτιβιστικές δράσεις, προ-γράμματα προστασίας απειλούμενων ειδών, βιοτόπων, υγροτόπων κ.ο.κ. Πολλά αντικείμενα εργασίας είναι κοινά στις περισσότερες από τις οργανώσεις ανεξαρτήτως του σκοπού τους. Αυτά τα αντι-κείμενα συνήθως έχουν να κάνουν με την υποστήριξη εργασιών του γραφείου ή κάποιες εξειδικευμένες υπηρεσίες, όπως π.χ. γραφιστική επιμέλεια, μεταφράσεις, επιμέλεια κειμένων κ.α.

Ως προς τη γεωγραφία, η εθελοντική εργασία μπορεί να είναι τοπική (συμμετοχή σε ένα τοπικό σύλλογο ή σε μια οργάνωση με

παρέμβαση στα στενά γεωγραφικά πλαίσια μιας κοινότητας, ενός

δημοτικού διαμερίσματος ή ενός δήμου), εθνική (συμμετοχή σε

πανελλήνιας εμβέλειας δράσεις) ή διεθνής (συμμετοχή, για πα-

ράδειγμα, σε διεθνείς αποστολές ανθρωπιστικής ή αναπτυξιακής

βοήθειας ή σε διεθνείς ανταλλαγές νέων κ.α.). Τα τελευταία χρό-

νια, η ανάπτυξη της τεχνολογίας και της χρήσης του διαδικτύου

έχει δημιουργήσει μια νέα κατηγορία, τον εθελοντισμό online,

όπου η εθελοντική εργασία παρέχεται εξ αποστάσεως. Παραδείγ-

ματα εργασιών που μπορούν να καλυφθούν είναι οι υπηρεσίες με-

τάφρασης, η ενισχυτική διδασκαλία ή η παροχή συμβουλευτικών

υπηρεσιών μέσω skype κ.α.

Τέλος, ως προς τη διάρκεια, θα ορίζαμε ως εθελοντισμό κανο-

νικής ή συνήθους διάρκειας την εθελοντική δέσμευση για ένα

εύλογο χρονικό διάστημα και με μια τακτικότητα. Συνήθως η τακτι-

κότητα αυτή κυμαίνεται από κάποιες ώρες τη βδομάδα ως κάποιες

ώρες το μήνα. Αντίστοιχα, σύντομης διάρκειας είναι ο εθελοντι-

σμός που συνδέεται με ad hoc συμμετοχή σε κάποια δράση (π.χ.

καθαρισμός παραλίας μια φορά το χρόνο) ενώ μακράς διάρκειας,

η μερική ή πλήρης δέσμευση για ένα σημαντικό χρονικό διάστημα

σε έναν εθελοντικό ρόλο. Η μακράς διάρκειας δέσμευση, η οποία

συχνά ισοδυναμεί με μια μερική ή πλήρη απασχόληση, διέπεται

συνήθως από διαφορετικούς κανόνες, όπως η αποζημίωση του

εθελοντή για να καλύψει τα βασικά έξοδα διαβίωσής του, η φιλο-

ξενία ή η ασφάλισή του. Παραδείγματα μακράς διάρκειας εθελο-

ντικής υπηρεσίας είναι το πρόγραμμα European Voluntary Service

της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, το πρόγραμμα UN Volunteers ή το νέο

πρόγραμμα των EU aid volunteers.


2. ΔΙΆΜΟΡΦΏΣΗ ΕΣΏΤΕΡΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ Το πρώτο γραπτό κείμενο που χρειάζεται ένας οργανισμός κατά το σχεδιασμό ενός εθελοντικού προγράμματος είναι η Çπολιτι-κήÈ που θα το διέπει, η οποία πρέπει να έχει την αποδοχή και την έγκριση της ανώτατης διοίκησης (διοικητικού συμβουλίου).

Γιατί ένας οργανισμός χρειάζεται μια γραπτή πολιτική για τον εθελοντισμό;1. Για να επιβεβαιώσει τη δέσμευση του οργανισμού απέναντι

στους εθελοντές του και να την προβάλει στο εξωτερικό κοινό

2. Για να αυτοδεσμευτεί ως προς τη συνέπεια, τη σταθερότητα, την ίση μεταχείριση και διαφάνεια στις διαδικασίες που αφο-ρούν στο εθελοντικό πρόγραμμα

3. Για να παρέχει ασφάλεια στους εθελοντές για το τι μπορούν να περιμένουν, καθώς και το πού και πώς μπορούν να αποταθούν σε περίπτωση προβλήματος

4. Για να δώσει με σαφήνεια στο προσωπικό και το ΔΣ τις αρχές που διέπουν την εθελοντική εργασία και το ρόλο των εθελο-ντών στον οργανισμό.

Η πολιτική μπορεί να είναι σύντομη και να περιλαμβάνει τις απολύτως βασικές αρχές, συχνά παραπέμποντας σε άλλες επι-μέρους πολιτικές του οργανισμού αν υπάρχουν ήδη ή να αποτελεί ένα πολύ πιο αναλυτικό κείμενο το οποίο μεταξύ άλλων μπορεί να ρυθμίζει και να περιγράφει τα εξής:

Διαδικασία και αρχές προσέλκυσης εθελοντών (βλ. κεφ. 7 και 8)

Προσανατολισμό και εκπαίδευση εθελοντών (βλ. κεφ. 9 και 10)

Άποζημίωση εξόδων των εθελοντών

Εποπτεία και υποστήριξη εθελοντών (βλ. κεφ. 11)

Σχέσεις προσωπικού - εθελοντών (βλ. κεφ. 4)

Υγεία και ασφάλεια στο χώρο εργασίας

Αρχές ίσων ευκαιριών, ισότητας κλπ.

Εχεμύθεια και προστασία δεδομένων

Επίλυση συγκρούσεων και διαδικασία διαχείρισης παραπό-νων

Δικαιώματα και υποχρεώσεις των εθελοντών και του ορ-γανισμού.

Μια χάρτα δικαιωμάτων εθελοντή και οργανισμού θα μπορούσε να περιέχει τα παρακάτω:

Δικαιώματα του εθελοντή Να γνωρίζουν εάν, και πως, έχουν επιλεγεί

Να τους δίνεται ουσιαστικού περιεχομένου εργασία να φέ-ρουν εις πέρας

Να γνωρίζουν τι προσδοκίες έχουν τεθεί ως προς αυτούς

Να τους προσφερθεί κατάλληλη εκπαίδευση

Να εκτιμηθεί και να αναγνωριστεί η εθελοντική τους συνει-σφορά


Να δεχθούν επίβλεψη και υποστήριξη

Να λάβουν κάποιο προσωπικό όφελος από την εργασία τους

Να γνωρίζουν σε ποιον να απευθυνθούν εάν υπάρξει κάποιο πρόβλημα

Να αποζημιωθούν για όλα τα επιπρόσθετα έξοδα που θα προ-κύψουν κατά τη διάρκεια του εθελοντισμού τους

Να κάνουν λάθη και να μάθουν από αυτά

Να γνωρίζουν οποιεσδήποτε υπάρχουσες διαδικασίες κύρω-σης και καταγγελίας

Να αντιμετωπίζονται δίκαια και ισάξια και να μην δεχθούν οποιαδήποτε διάκριση

Να έχουν ασφαλείς συνθήκες εργασίας, συμπεριλαμβανομέ-νης της ασφάλειας υγείας τους

Να ενημερώνονται γύρω από το ευρύτερο έργο της οργάνω-σης, αλλά και να έχουν την ευκαιρία να λάβουν ενεργό ρόλο σε αυτό

Να έχουν τη δυνατότητα να πουν ÇόχιÈ και να φύγουν χωρίς ενοχές από την οργάνωση.

Υποχρεώσεις του εθελοντή

Να σέβονται τις αξίες και τους σκοπούς της οργάνωσης

Να είναι αφοσιωμένοι

Να είναι αξιόπιστοι και να δίνουν στην οργάνωση την απαραί-τητη χρονική προειδοποίηση εάν δεν μπορούν να εμφανι-στούν σε αυτήν

Να είναι συνεπείς

Να συμμετέχουν σε εκπαιδευτικά σεμινάρια και σε συναντή-σεις υποστήριξης

Να θέτουν υψηλούς στόχους

Να είναι ειλικρινείς εάν υπάρξει οποιοδήποτε πρόβλημα

Να σέβονται την υπάρχουσα εχεμύθεια

Να αποχωρήσουν όταν τους ζητηθεί ή/και όταν δεν απολαμ-βάνουν πλέον την εθελοντική τους εμπειρία.

Υποχρεώσεις του οργανισμού Να καθιστά βέβαιο πως η εθελοντική εμπειρία επιβραβεύεται

Να εξασφαλίζει την ισότιμη συμμετοχή όλων και την αποφυγή διακρίσεων

Να φροντίζει ώστε οι εθελοντές να λαμβάνουν ξεκάθαρους και ουσιαστικούς ρόλους

Να έχει θεσπίσει κανόνες και διαδικασίες για τους εθελοντές

Να παρέχει όλες τις απαραίτητες πληροφορίες στους εθελο-ντές

Να είναι διαθέσιμη στους εθελοντές

Να παρέχει εκπαιδευτικά σεμινάρια, όπου κρίνεται απαραίτη-το

Να ευχαριστεί και να αξιολογεί τους εθελοντές

Να παρέχει ιατρική κάλυψη

Να πληροφορεί τους εθελοντές σχετικά με τις ευθύνες που καλούνται να αναλάβουν

Να επιβλέπει και να παρέχει υποστήριξη


Να αποζημιώνει οποιαδήποτε ατομικά έξοδα

Να παρέχει ένα ασφαλές περιβάλλον εργασίας

Να τους ακούει και να παίρνει feedback τόσο κατά τη διάρκεια της συνεργασίας όσο και κατά την αποχώρησή τους.

Δικαιώματα του οργανισμού

Να αναζητά συγκεκριμένες δεξιότητες και συγκεκριμένα προσόντα στους εθελοντές

Να επιλέγει μόνο τους εθελοντές οι οποίοι είναι κατάλληλοι για την εκπόνηση της συγκεκριμένης εργασίας

Να συντάξει ένα ÇσυμβόλαιοÈ ή μία σύμβαση για τον εθελο-ντή

Να ζητά να εκπονούνται οι εργασίες μέσω ενός συγκεκριμέ-

νου τρόπου

Να ζητά δέσμευση

Να ζητά αξιοπιστία

Να ζητά συνέπεια

Να ασχολείται με πειθαρχικά θέματα και με ζητήματα παρα-

πόνων

Να ζητήσει από τους εθελοντές να αποχωρήσουν, εφόσον

η συμμετοχή αυτών παρεμποδίζει την οργάνωση να πετύχει

τους στόχους της.


Το επόμενο εσωτερικό πρακτικό βήμα για το σχεδιασμό ενός εθελοντικού προγράμματος είναι να προσδιορίσουμε πώς οι εθελοντές θα μπορούσαν πρακτικά να βοηθήσουν στην επίτευξη των στόχων της οργάνωσής μας. Αυτό, βέβαια, σημαίνει ότι θα έχουμε ήδη ξεκαθα-ρίσει με σαφήνεια τους στόχους μας. Αν το προηγούμενο, πρώτο στάδιο προϋπέθετε μια διαμορφωμένη ÇπολιτικήÈ από την οργάνωση, το στάδιο αυτό προϋποθέτει μια διαμορφωμένη στρατηγική.

Άρα ο στρατηγικός σχεδιασμός του εθελοντικού προγράμματος είναι μέρος της συνολικής στρατηγικής της οργάνωσης και ο επιχει-ρησιακός σχεδιασμός του μέρος του συνολικού επιχειρησιακού σχεδίου.

3. ΣΤΡΆΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΆΣΜΟΣ

Οι ερωτήσεις τις οποίες καλούμαστε να απαντήσουμε είναι:

1. Πώς θα μπορούσαν εθελοντές να συνεισφέρουν στην εξυπη-ρέτηση των προγραμματικών και οργανωσιακών μας στόχων;

2. Ποιες είναι οι προσδοκίες μας από το εθελοντικό πρόγραμμα;

3. Τι προφίλ εθελοντών χρειαζόμαστε;

4. Ποια είναι τα δυνατά μας σημεία και ποιες οι αδυναμίες μας προκειμένου να υλοποιήσουμε ένα εθελοντικό πρόγραμμα;

5. Ποιος θα συντονίσει/διοικήσει το εθελοντικό πρόγραμμα; Ποια η θέση του στο οργανόγραμμα;

6. Πόσο κατάλληλο και έτοιμο είναι το προσωπικό για να αξιο-ποιήσει και να διοικήσει τους εθελοντές; (βλ. σχετ. κεφ)

7. Τι αλλαγές χρειάζεται να γίνουν σε επίπεδο κουλτούρας;

8. Τι βελτιώσεις χρειάζεται να γίνουν στα συστήματα και τις δια-δικασίες μας;

9. Ποιες είναι οι ανάγκες μας σε τεχνικό εξοπλισμό;

10. Τι οικονομικοί πόροι απαιτούνται και πώς θα τους εξασφαλί-σουμε;

Ο υπεύθυνος εθελοντώνΗ επιλογή του υπευθύνου εθελοντών είναι κομβικής σημασίας

για την ανάπτυξη του εθελοντικού προγράμματος. Ο υπεύθυνος εθελοντών θα κληθεί να λειτουργήσει σε τρία παράλληλα επίπεδα:

Διοίκηση των εθελοντών και του προγράμματος

Εποπτεία του αμειβόμενου προσωπικού που συνεργάζεται με τους εθελοντές

Διοίκηση της σχέσης εθελοντών - αμειβομένων.

Ο ρόλος και η περιγραφή εργασίας του υπεύθυνου του εθελοντι-κού προγράμματος αναπτύσσεται διεξοδικά στη συνέχεια αυτού του εγχειριδίου, καθώς η διαχείριση ή ο συντονισμός κάθε σταδίου αποτελεί δική του ευθύνη.

Η θέση του υπευθύνου εθελοντών μέσα στο οργανόγραμμα και το εύρος ευθύνης του έχουν μεγάλη σημασία. Συχνά, βλέπουμε, οργανώσεις να ξεκινούν εθελοντικά προγράμματα, είτε χωρίς ανάθεση του διοικητικού ρόλου σε κάποιο αμειβόμενο στέλεχος, είτε δίνοντας το ρόλο του συντονισμού του σε κάποιον εργαζόμε-νο στο περιθώριο άλλων καθηκόντων του (π.χ. στον υπεύθυνο επι-κοινωνίας ή εξεύρεσης πόρων).


ΕΞΟΠΛΙΣΜΟΣ

ΚΟΥΛΤΟΥΡΆ

ΣΤΡΆΤΗΓΙΚΗ

ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ

OΡΓΆΝΏΤΙΚΗ ΔΟΜΗ

ΆΝΘΡΏΠΟΙ

ΣΥΣΤΗΜΆΤΆΔΙΆΔΙΚΆΣΙΕΣ


Σε μια μεγάλη οργάνωση, ο τομέας εθελοντών ιδανικά πρέπει να αποτελεί μέρος του τμήματος Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων και μέσω αυτού να εκπροσωπείται στην ανώτερη διοίκηση. Αν μιλάμε για μικρότερη δομή, τότε ο υπεύθυνος εθελοντών είναι καλό να είναι μέλος της διοικητικής ομάδας.

Διαδικασίες, συστήματα και τεχνικός εξοπλισμός

Η περιγραφή όλων των διαδικασιών ενός εθελοντικού προγράμ-ματος είναι βασικό αντικείμενο του παρόντος εγχειριδίου, ως εκ τούτου κάθε μια παρουσιάζεται στο σχετικό κεφάλαιο. Όλες οι διαδικασίες συνοδεύονται συνήθως από φόρμες, έντυπες ή ηλε-κτρονικές.

Καθ' όλη τη διάρκεια του προγράμματος χρειάζεται να κρατού-με και να ενημερώνουμε στοιχεία των εθελοντών σε μια βάση δε-δομένων. Η πιο απλή είναι η Access που συμπεριλαμβάνεται στο Microsoft Office, αλλά υπάρχουν και πιο ÇδυναμικέςÈ βάσεις ή συστήματα που μπορούν να συνδέονται με άλλες λειτουργίες της οργάνωσης και να επικοινωνούν με άλλες βάσεις, την ιστοσελίδα μας κλπ. Όλα τα στοιχεία της αρχικής αίτησης πρέπει να καταχω-ρούνται και στη συνέχεια κάθε νέο στοιχείο να συμπληρώνεται ή να επικαιροποιείται. Αυτό σημαίνει ότι εξαρχής πρέπει να έχουμε προβλέψει όλα τα απαραίτητα πεδία που θα μπορούν να συμπλη-ρωθούν.

Τα περισσότερα από αυτά τα πεδία να είναι κωδικοποιημένα με δυνατότητες προεπιλογής απαντήσεων και όχι ελεύθερα, έτσι ώστε να μπορεί να γίνει καλύτερη ομαδοποίηση σε ότι αφορά την

επικοινωνία μας με τους εθελοντές και ευκολότερη εξαγωγή στα-τιστικών συμπερασμάτων.

Τα πεδία μπορούν να περιλαμβάνουν:

Ονοματεπώνυμο εθελοντή

Ημερομηνία γέννησης

Διεύθυνση - τηλέφωνο - e-mail

Εργασία τωρινή και προηγούμενη

Εθελοντική προϋπηρεσία

Επίπεδο εκπαίδευσης και τίτλους σπουδών

Γνώσεις ΗΥ

Ξένες γλώσσες

Άδεια οδήγησης

Άλλες γνώσεις ή δεξιότητες

Χόμπι, ενδιαφέροντα

Κίνητρα

Προτιμήσεις για εργασία

Διαθεσιμότητα

Φυσικοί περιορισμοί

Τηλέφωνο και πρόσωπο επικοινωνίας σε περίπτωση ανάγκης

Συστάσεις

Ώρες εθελοντικής εργασίας (σε μηνιαία και ετήσια βάση)

Τομείς - αντικείμενα απασχόλησης που αναλαμβάνει

Όνομα άμεσου επόπτη


Αν έχει συμπληρώσει συγκεκριμένα στάδια του προγράμμα-τος (πχ. Συνέντευξη επιλογής, πρόγραμμα βασικής εκπαίδευ-σης, συνέντευξη εξόδου σε περίπτωση αποχώρησης)

Αιτίες αποχώρησης (αν έχει αποχωρήσει).

Καθώς στην Ελλάδα υπάρχει θεσμικό κενό σε σχέση με τον εθε-λοντισμό, καλό είναι κάθε εθελοντής να υπογράφει μια δήλωση εθελοντικής δέσμευσης με τον οργανισμό, η οποία θα διευκρινί-ζει ότι η δέσμευση αυτή είναι οικειοθελής, έτσι ώστε να μην υπάρ-χει κίνδυνος να θεωρηθεί η προσφορά του ως ανασφάλιστη εργα-σία. Επίσης, σε εβδομαδιαία βάση, να αναρτάται ένας πίνακας με τα ονόματα των εθελοντών που απασχολούνται στο γραφείο με το σχετικό ωρολόγιο πρόγραμμα.

Ως προς τον τεχνικό εξοπλισμό, αυτός εξαρτάται από το μέγε-θος και τη φύση του εθελοντικού προγράμματος. Εκτός από έναν ηλεκτρονικό υπολογιστή με τα βασικά προγράμματα και τη βάση δεδομένων, ο τεχνικός εξοπλισμός συχνά μοιράζεται με άλλες λειτουργίες της οργάνωσης ή αποκτάται συγκεκριμένα για το εθε-λοντικό πρόγραμμα. Ενδεικτικά, ένας προβολέας για παρουσιά-σεις, ένα φωτοτυπικό μηχάνημα, μια φωτογραφική μηχανή είναι εξοπλισμός που είναι σε κάθε περίπτωση απαραίτητος.

Προϋπολογισμός Ο προϋπολογισμός ενός εθελοντικού προγράμματος συνήθως περιέχει τις παρακάτω κατηγορίες δαπανών:

Μισθοδοσία του υπευθύνου/συντονιστή ή άλλων εργαζόμε-νων στο εθελοντικό πρόγραμμα

Πάγια έξοδα γραφείου (ενοίκιο, ΔΕΚΟ κλπ)

Εκτυπώσεις

Αναλώσιμα

Τεχνικός εξοπλισμός (υπολογιστές, software, εκτυπωτής κλπ.)

Έξοδα επικοινωνίας (τηλέφωνο, ταχυδρομικά)

Κόστος εκπαιδεύσεων (αμοιβή εκπαιδευτή, ενοικίαση χώρου, εξοπλισμός)

Έξοδα προσέλκυσης (αγγελίες κλπ)

Έξοδα αναγνώρισης - Προνόμια εθελοντών


* Ο σχεδιασμός ενός εθελοντικού προγράμματος εντάσσεται στον προϋπολογισμό της οργάνωσης, αφού απαιτούνται δαπάνες αποκλειστικά για την υλοποίησή του, ενώ, όπως σε κάθε πρόγραμμα, του αντιστοιχεί μέρος διαφόρων από τις βασικές κατηγορίες δαπανών της οργάνωσης (σε ποσοστό).

ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΔΑΠΑΝΩΝ (*ενδεικτικές)

Μισθοδο-σία του/της

υπεύθυνου/ης /συντονιστή/

ριας ή /και άλλων εργα-ζόμενων στο εθελοντικό πρόγραμμα

Πάγια έξοδα γραφείου

(ενοίκιο, ΔΕΚΟ, Τηλέφωνα, κ.α.)

Αναλώσιμα Τεχνολογι-κός εξοπλι-σμός (υπο-λογιστές, software,

εκτυπωτής κλπ.)

Κόστος εκ-παιδεύσεων

(αμοιβή εκπαιδευτή,

ενοικίαση χώρου, εξο-

πλισμός)

Έξοδα προ-σέλκυσης (αγγελίες

κλπ)

Έξοδα αναγνώ-ρισης - Προνόμια

εθελοντών

Διαφημιστικά έξοδα για την

προβολή/πρόωθηση του

προγράμμα-τος

Μικτό εταιρικό κόστος, ανά

άτομο

Ποσοστιαία συμμετοχή του

εθελοντικού προγράμματος επί των συνο-λικών παγίων εξόδων της

εταιρίας.

Ποσοστιαία συμμετοχή του

εθελοντικού προγράμματος. Απαραίτητα για την λειτουργία του προγράμ-

ματος

Ποσοστιαία συμμετοχή του εθελο-ντικού προ-γράμματος

Στην περί-πτωση που

υπάρχει αμοιβή/

κόστος στα παραπάνω.

Στην περί-πτωση που

αναρτηθούν αγγελίες με πληρωμένη

καταχώρηση.

Π.χ. έξοδα διορ-γάνωσης μιας

εκδήλωσης αφιε-ρωμένης στους εθελοντές, έξο-δα μετακίνησης, διατροφής κλπ. αν παρέχονται, έξοδα για δώρα

κ.α.

Π.χ. εκτύπω-ση banner,

φυλλαδίων, e-banner, κ.α.

Προϋπολογισμός Εθελοντικού Προγράμματος


Η εξασφάλιση των απαιτούμενων πόρων για το πρόγραμμα μπορεί να γίνει με πολλούς τρόπους.

Ενδεικτικά αναφέρουμε:

Ποσοστό των εσόδων από συνδρομές μελών

Χορηγίες εταιριών και ιδιαίτερα χορηγίες σε είδος (π.χ. ανα-λώσιμα είδη, ο καφές ή τα αναψυκτικά που μπορεί να προσφέ-ρουμε στους εθελοντές στο χώρο εργασίας τους ή στις ομαδι-κές συναντήσεις μπορούν να είναι χορηγίες σε είδος. Ο ίδιος ο χώρος μπορεί επίσης να είναι χορηγία κάποιου οργανισμού, ενός ιδιώτη, ενός Δήμου κλπ.)

Εξασφάλιση δωρεάν παροχής υπηρεσιών (π.χ. οι εθελοντές που θα στελεχώσουν το Τμήμα Κηπουρικής ενός οικοτροφεί-ου που φιλοξενεί κωφά παιδιά θα χρειαστούν εκπαίδευση στη νοηματική γλώσσα. Η εξασφάλιση δωρεάν αυτής της εκπαί-δευσης καλύπτει μέρος του κόστους του εθελοντικού προ-γράμματος)

Πωλήσεις προϊόντων (μπλουζάκια, κονκάρδες, καπέλα, κού-πες κλπ.)

Διοργάνωση ειδικών εκδηλώσεων για εξεύρεση πόρων (συ-ναυλίες, πάρτι με οικονομική συμμετοχή, μπαζάρ κλπ.)

Κρατικές ή Κοινοτικές επιχορηγήσεις.

Πολλές οργανώσεις ÇυποχρεώνουνÈ τους εθελοντές να είναι ταυτόχρονα και συνδρομητές της οργάνωσης, εξασφαλίζοντας έτσι μέρος των διοικητικών εξόδων του προγράμματος. Επειδή η εθελοντική εργασία είναι αμιγώς προσφορά χρόνου και όχι χρημά-των δεν θα ήταν σκόπιμο να συνδέουμε τις δύο δραστηριότητες.

Η εξασφάλιση των πόρων είναι δουλειά του υπευθύνου/ τμήμα-τος εξεύρεσης πόρων (fundraising) και προτείνεται η συνυπευ-θυνότητα και η συνεργασία για το κομμάτι αυτό του υπευθύνου του εθελοντικού προγράμματος. Οι τεχνικές και η στρατηγική του fundraising, πάντως, δεν αποτελούν αντικείμενο μελέτης του πα-ρόντος εγχειριδίου.


Συνήθως σε ένα εθελοντικό πρόγραμμα την ευθύνη της άμεσης συνεργασίας με τους εθελοντές, την έχει το αμειβόμενο προσωπικό. (Σε πολλές οργανώσεις είναι εθελοντές με αυξημένες ευθύνες και αυξημένη συμμετοχή στη διοίκηση). Στην περίπτωση που υπάρχει ένα δυναμικό αμειβόμενων στελεχών, τα οποία θα κληθούν να συνεργαστούν και να εποπτεύσουν εθελοντές, θα πρέπει πρώτα να διερευνηθούν οι δυνατότητες και οι περιορισμοί τους για την ανάληψη αυτού του ρόλου. Τα ερωτήματα στα οποία θα χρειαστεί να δια-μορφώσουμε άποψη είναι:

4. ΠΡΟΕΤΟΙΜΆΣΙΆ ΤΟΥ ΆΜΕΙΒΟΜΕΝΟΥ ΠΡΟΣΏΠΙΚΟΥ

1. Ποιος είναι ο βαθμός εμπειρίας του αμειβόμενου προσωπικού σε συνεργασία με εθελοντές;

Έχουν εποπτεύσει εθελοντές στο παρελθόν;

Έχουν εργαστεί σε οργάνωση που απασχολούσε εθελο-ντές;

Έχουν υπάρξει οι ίδιοι εθελοντές;

2. Ποια είναι η νοοτροπία των αμειβομένων για την εθελοντική εργασία;

Υπάρχουν εργασίες που το αμειβόμενο προσωπικό θεωρεί ότι δεν θα έπρεπε να ανατίθενται σε εθελοντές; Αν ναι, γιατί;

Υπάρχουν κάποιες ενέργειες που θα έπρεπε να γίνουν πριν την είσοδο των εθελοντών; (π.χ. ειδική εκπαίδευση αμειβό-μενων;)

3. Ποιοι είναι οι φόβοι των αμειβόμενων από τη συνύπαρξη με τους εθελοντές;

Υπάρχουν δυσκολίες ως προς την οργάνωση ή τον έλεγχο της ποιότητας που θα έπρεπε να συζητηθούν;

Υπάρχουν αισθήματα απειλής ότι οι εθελοντές θα μπορού-σαν να πάρουν τη θέση των αμειβομένων;

4. Πόσο ξεκάθαρος είναι στους αμειβόμενους ο δικός τους ρό-λος;

Υπάρχει σαφές οργανόγραμμα στην οργάνωση;

Υπάρχουν περιγραφές εργασίας για τους αμειβόμενους;

Είναι σαφές το εύρος ευθύνης τους;

Οι απαντήσεις στις παραπάνω ερωτήσεις μπορούν να δοθούν μέσα από ομάδες συζήτησης ή ατομικές συνεντεύξεις. Η ευθύνη γι' αυτό ανήκει στο γενικό διευθυντή (αν υπάρχει) του οργανισμού ή απευθείας στον υπεύθυνο του εθελοντικού προγράμματος εφόσον του έχει δοθεί τέτοια εξουσιοδότηση. Η διαδικασία αυτή είναι μείζονος σημασίας, αφού μια από τις μεγαλύτερες παγίδες που μπορεί να οδηγήσει σε αναποτελεσματική διοίκηση του εθελοντικού προγράμματος είναι η άρνηση ή ανεπάρκεια του αμειβόμενου προσωπικού να συνεργαστεί με τους εθελοντές.


Εσείς τι γνώμη έχετε για τους εθελοντές;Βαθμολογήστε καθεμιά από τις παρακάτω προτάσεις-δηλώσεις σύμφωνα με τις απόψεις σας ως αμειβόμενο στέλεχος με βάση την πα-ρακάτω κλίμακα:

0=Διαφωνώ απόλυτα

1=Διαφωνώ

2=Ούτε συμφωνώ, ούτε διαφωνώ

3=Συμφωνώ

4=Συμφωνώ απόλυτα

Αν δεν εργάζεστε με εθελοντές, προσπαθήστε να απαντήσετε υποθετικά στις ερωτήσεις.

Ñ1. Μια ομάδα εθελοντών μαζί με το προσωπικό μπορεί να κάνει καλύτερη δουλειά από ότι το προσωπικό μόνο του.

Ñ2. Ο χρόνος και η ενέργεια που αφιερώνω στους εθελοντές αξίζει ανεξάρτητα και από τα άλλα οφέλη τα οποία αποκομίζω από τη συμμετοχή τους.

Ñ3. Οι εθελοντές κάνουν πράγματα στα οποία αισθάνομαι ανεπαρκής επιτρέποντάς μου να επενδύσω το χρόνο μου σε εργασίες που είμαι πιο κατάλληλος.

Ñ4. Η συμμετοχή των εθελοντών μου επιτρέπει να αφιερώνω χρόνο σε πράγματα που αλλιώς δεν θα μπορούσα να τα κάνω.

Ñ5. Αισθάνομαι ότι έχω αρκετό έλεγχο πάνω στο έργο που επιτελούν οι εθελοντές έτσι ώστε να είναι υπολογίσιμοι από την οργάνωση.

Ñ6. Αισθάνομαι ικανοποιητικά οικείο το εθελοντικό πρόγραμμα μέσα από τη συμμετοχή μου στην πολιτική ή στις λειτουργίες προσέλ-κυσης, επιλογής, σχεδιασμού περιγραφών εργασίας, εκπαίδευσης των εθελοντών, αξιολόγησης κλπ.

Ñ7. Οι εθελοντές είναι προετοιμασμένοι έτσι ώστε να κατανοούν τις προτεραιότητές μου, τις ανησυχίες και τις πιέσεις που υφίσταμαι ως αμειβόμενο στέλεχος.

Ñ8. Λαμβάνω επαρκή εκπαίδευση για την ανάπτυξη των ιδιαίτερων δεξιοτήτων που είναι απαραίτητες για την αποτελεσματική επο-πτεία των εθελοντών.

Ñ9. Ως αμειβόμενο στέλεχος αισθάνομαι ότι λαμβάνω την απαιτούμενη αναγνώριση για την αποτελεσματικότητά μου στην εποπτεία των εθελοντών.

Ñ10. Αισθάνομαι ασφαλής για την εχεμύθεια και την ικανότητα χειρισμού λεπτών θεμάτων από την πλευρά των εθελοντών.

Ñ11. Είμαι πεπεισμένος/η ότι οι εθελοντές μπορούν να χρησιμοποιθούν για να υποστηρίξουν το έργο μας και όχι ως δικαιολογία για μείωση εξόδων.

Ñ12. (Προσθέστε και βαθμολογήστε εδώ οτιδήποτε θα μπορούσε να επηρεάσει την παρακίνησή σας να εργαστείτε με εθελοντές και δεν καλύπτεται από τα παραπάνω).

Αν το συνολικό σκορ σας είναι κάτω από 40, χρειάζεται να επαναπροσδιορίσετε τη στάση σας!


Μερικές βασικές αρχές που μπορούν να μειώσουν ή να εξαλεί-ψουν τα πιθανά προβλήματα και να εξασφαλίσουν μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα είναι οι εξής:

Οι αμειβόμενοι να είναι ενήμεροι σχετικά με την πολιτική της οργάνωσης για τον εθελοντισμό, να την έχουν κατανοήσει και αποδεχτεί.

Η περιγραφή εργασίας του αμειβόμενου να ορίζει σαφώς την υποχρέωση και τον τρόπο συνεργασίας με εθελοντές.

Να είναι καθορισμένα τα κανάλια επικοινωνίας και το εύρος της ευθύνης καθενός (οργανόγραμμα)

Ο υπεύθυνος του εθελοντικού προγράμματος να παίζει υπο-στηρικτικό και συμβουλευτικό ρόλο στους αμειβόμενους.

Οι διοικητικές ικανότητες να αποτελούν ένα από τα ζητούμε-να προσόντα στην περιγραφή μιας αμειβόμενης θέσης.

Στα στελέχη που υστερούν σε αυτό να προγραμματίζεται επιμόρφωση με σεμινάρια διοίκησης ανθρώπινων πόρων και προσωπικής ανάπτυξης.

Το αμειβόμενο στέλεχος που θα αναλάβει την ευθύνη επο-πτείας εθελοντών να συμμετέχει στο σχεδιασμό των περιγρα-φών εργασίας τους.

Οι περιγραφές εργασίας και οι ρόλοι των αμειβόμενων να μην

συμπίπτουν με αυτούς των εθελοντών.

Να μην αντικαθιστούμε ποτέ έναν αμειβόμενο από έναν εθε-

λοντή. Λόγω οικονομικών προβλημάτων ή της εμφάνισης κά-

ποιου ατόμου που δηλώνει ότι εθελοντικά θα μπορούσε να

προσφέρει τη συγκεκριμένη υπηρεσία, έχει συμβεί η διοίκη-

ση μιας ΜΚΟ να αντικαταστήσει ένα αμειβόμενο στέλεχος με

εθελοντή. Μια τέτοια κίνηση δημιουργεί κλίμα ανασφάλειας

στο αμειβόμενο προσωπικό.

Να εντάσσουμε στα κριτήρια αξιολόγησης της επίδοσης του

αμειβόμενου στελέχους, την αποτελεσματικότητα της συ-

νεργασίας με τους εθελοντές τους οποίους εποπτεύει. Έτσι,

το έργο των εθελοντών καταγράφεται και ως έργο του στελέ-

χους που τους διαχειρίζεται.

Να φροντίζουμε να επιβραβεύουμε τον υπεύθυνο ενός εθε-

λοντή για την επίδοση του εθελοντή και να ενθαρρύνουμε

ανάμεσα στα στελέχη την ανάπτυξη μιας κουλτούρας που θα

δίνει έμφαση στην καλύτερη αξιοποίηση του εθελοντικού δυ-

ναμικού.


Η απάντηση στο Çγιατί γίνεται κάποιος εθελοντής;È είναι η πρώτη κίνηση προκειμένου να ξεκινήσουμε τη μελέτη των κινήτρων. Οι ίδιοι οι εθελοντές αναγνωρίζουν στους εαυτούς τους μια σειρά από κίνητρα. Σε διαφορετικές έρευνες σε όλο τον κόσμο και σε διαφορετικές χρονικές στιγμές, μια σειρά από απαντήσεις στο Çγιατί θέλω να γίνω εθελοντής;È έχουν δοθεί:

Αίσθημα προσωπικής ικανοποίησης και ολοκλήρωσης

Αλτρουισμός

Απόκτηση σκοπού

Ανάγκη να επιστρέψω πίσω κάτι που πήρα

Επίτευξη κοινωνικής αλλαγής

Διάθεση συμμετοχής σε κάτι κοινωφελές ή/και μεγάλο

Συντροφικότητα

Κοινωνικοποίηση

Μάθηση και προσωπική ανάπτυξη

Διατήρηση και εξέλιξη ενός οργανισμού

Εμπειρία

Ανάπτυξη επαγγελματικών επαφών

Κοινωνική καταξίωση

Καθήκον ως πολίτης

Ενοχές (!)

Διασκέδαση - χαρά

Ως μέρος των ακαδημαϊκών σπουδών

Επειδή απλά Çμου το ζήτησανÈ

Υπάρχουν πολλές θεωρίες για την παρακίνηση του ατόμου και την ικανοποίηση από την εργασία, οι οποίες μπορούν να βρουν εφαρμογή και στην εθελοντική εργασία. Με δεδομένο δε ότι στην περίπτωση της εθελοντικής εργασίας θεωρούνται καλυμμένες οι βασικές ανάγκες, η παρακίνηση αποτελεί ακόμη μεγαλύτερη πρόκληση για τη διοίκηση και καθιστά τη διατήρηση των εθελο-ντών ένα δύσκολο έργο. Έτσι, δεν μας ενδιαφέρουν μόνο τα κίνη-τρα που μπορούν να φέρουν κάποιον στο εθελοντικό πρόγραμμα, αλλά και τα κίνητρα που ικανοποιούμενα κατά τη διάρκεια της ερ-γασίας του θα οδηγήσουν στην παραμονή του στον οργανισμό.

Θα πρέπει να έχουμε υπόψη μας, ότι τα βασικά στοιχεία που επη-ρεάζουν τη συμπεριφορά των εθελοντών στην εργασία τους εί-ναι:

1. Τα κίνητρα και οι ανάγκες που φέρνουν σε μια κατάσταση

2. Η εργασία ή το έργο που είναι να γίνει

3. Τα δυνατά, αδύνατα σημεία και το στυλ ηγεσίας του υπευθύ-νου/επόπτη

4. Το εργασιακό κλίμα.

Θα μπορούσαμε να πούμε ότι το πρώτο στοιχείο είναι που έρχε-ται και συναντιέται (ή συγκρούεται) με τα υπόλοιπα τρία και δια-μορφώνει τη στάση του εθελοντή.

5. ΜΕΛΕΤΗ ΤΏΝ ΚΙΝΗΤΡΏΝ ΤΏΝ ΕΘΕΛΟΝΤΏΝ


Αν και αναφορά στα κίνητρα των εθελοντών σε σχέση με τη διοί-κησή τους θα γίνει και σε επιμέρους κεφάλαια στη συνέχεια, στο σημείο αυτό είναι σκόπιμο να κάνουμε μια πολύ σύντομη αναφο-ρά σε κάποια από τα συμπεράσματα των θεωριών που έχουν ασχο-ληθεί με την παρακίνηση του ατόμου, και θα ήταν χρήσιμο να τα γνωρίζουμε, όπως:

Μια ανάγκη που έχει ικανοποιηθεί δεν αποτελεί πλέον κίνη-τρο

Υπάρχουν παράγοντες που δεν αποτελούν κίνητρο, αλλά η απουσία τους αποτελεί αντικίνητρο. Π.χ. ένα ευχάριστο φυσι-κό περιβάλλον εργασίας δεν αποτελεί κίνητρο, ένας βρώμι-κος και σκοτεινός χώρος εργασίας, όμως, είναι αντικίνητρο.

Οι λόγοι (ανάγκες, κίνητρα) για τους οποίους ένας εθελοντής μπαίνει σε ένα εθελοντικό πρόγραμμα δεν είναι ίδιοι με αυ-τούς που τον κάνουν να νιώθει ικανοποίηση και να παραμείνει σε αυτό.

Η συνολική ικανοποίηση του ατόμου από την εργασία εξαρτά-ται από την ικανοποίησή του από επιμέρους παράγοντες της εργασίας, αλλά και από την αξία που δίνει το άτομο σε καθένα από αυτούς τους παράγοντες.

Τρεις είναι οι μεγάλες κατηγορίες αναγκών που φέρνει το άτομο στο χώρο εργασίας: η ανάγκη για επίτευξη, η ανάγκη για εξουσία (επιρροή) και η ανάγκη για αποδοχή. Το ποσοστό σημαντικότητας κάθε ανάγκης ποικίλει από άτομο σε άτομο.


Θεωρία αναγκών (Mc Clelland)

Ιδέα

Ομάδα

ΈργοΕΞΟΥΣΙΆ(Power)

ΕΠΙΤΕΥΞΗ(Achievement)

ΆΠΟΔΟΧΗ(Affiliation)


Ο παραπάνω διαχωρισμός περιγράφεται στη Θεωρία των Ανα-γκών (Mc Clelland, 1953) η οποία, ανάμεσα στις πολλές θεωρίες παρακίνησης που έχουν αναπτυχθεί και βρίσκουν εφαρμογή στην εργασία, θεωρούμε ότι είναι η πιο χρήσιμη και σχετική με τη δι-αχείριση των εθελοντών. Όταν μιλάμε για διαχείριση εθελοντών, πρακτικά μιλάμε για διαχείριση των αναγκών και των κινήτρων τους. Στο στάδιο ÇΕπιλογή και ΤοποθέτησηÈ θα δούμε πώς μπο-ρούμε να συνδέσουμε τη διάγνωση των αναγκών των εθελοντών με την κατάλληλη περιγραφή εργασίας και αργότερα με τις καλύ-τερες πρακτικές για αύξηση της ικανοποίησής τους.

Η ανάγκη για επίτευξη σχετίζεται με την προσωπική υπευθυνό-τητα, την ανάγκη να θέτουμε προκλητικούς στόχους και να τους επιτυγχάνουμε ενώ στην ακραία της μορφή μπορεί να σημαίνει ανταγωνιστική συμπεριφορά. Η αναγνώριση της προσπάθειας, η επιβράβευση, η βελτίωση της αυτοπεποίθησης, η παροχή ευκαιρι-ών για εξέλιξη και ανάληψη πιο σύνθετων και απαιτητικών ρόλων είναι κάποιες από τις μεθόδους παρακίνησης που ενδείκνυνται για τους εθελοντές με έντονη αυτή την ανάγκη που η προτεραιότητά τους είναι το έργο.

Η ανάγκη για εξουσία αφορά στη δυνατότητα επιρροής και ανά-δειξης εκφραζόμενη από την ανάγκη απόκτησης προσωπικής δύναμης και θεσμικού ρόλου. Έτσι, είτε κατευθύνοντας μια ομά-

δα, είτε ασκώντας ατομικά επιρροή σε άλλους, οι εθελοντές με έντονη αυτή την ανάγκη, δίνουν προτεραιότητα στην ιδέα και θέ-λουν να νιώθουν ισχυρή τη συμβολή τους στην κατάκτησή της. Οι εθελοντές αυτοί μπορούν να αναλαμβάνουν επιτυχώς ηγετικούς ρόλους ή να εκπροσωπούν δημόσια την οργάνωση. Στην ακραία της μορφή αυτή η ανάγκη μπορεί να εκφραστεί με απολυταρχική συμπεριφορά.

Η ανάγκη για αποδοχή εκφράζεται με έντονη ανάγκη για κοινω-νικοποίηση, ανάπτυξη φιλικών διαπροσωπικών σχέσεων και ανά-γκη συνεργασίας. Σε ακραία μορφή ένας εθελοντής με αυτή την ανάγκη, μπορεί να αδυνατεί να διαχωρίσει το εργασιακό με το προ-σωπικό περιβάλλον επιβαρύνοντας έτσι την ομάδα και τις σχέσεις του με άλλους εθελοντές ή εργαζόμενους. Σε έναν εθελοντή με έντονη αυτή την ανάγκη, που δίνει προτεραιότητα στην ομάδα, είναι προφανές ότι παράγοντας ικανοποίησης θα είναι ένα φιλικό περιβάλλον, με ευχάριστο εργασιακό κλίμα και η ένταξη σε μια ομάδα εργασίας.

Για να αντιληφθούμε καλύτερα τις διαφορετικές τυπολογίες αναγκών της θεωρίας του MC Clelland, μπορούμε να γράψουμε το παρακάτω τεστ αυτό-αξιολόγησης που θα μας δείξει το ποσοστό σημαντικότητας των δικών μας αναγκών.


Τεστ αυτο-αξιολόγησης εργασιακών αναγκών 1

Οδηγίες: Κάθε ένα από τα ακόλουθα αριθμημένα θέματα, αποτελείται από τρείς προτάσεις. Για κάθε ένα ξεχωριστό θέμα, βαθμολογεί-στε κάθε μία από τις τρεις προτάσεις, βασιζόμενοι στο βαθμό που θεωρείτε πως ανταποκρίνεται στη στάση ή στις απόψεις σας σχετικά με την εργασία σας ή στη συμπεριφορά σας σε ένα εργασιακό περιβάλλον. Στα κενά τα οποία υπάρχουν στα δεξιά των δηλώσεων, σημειώστε 1 για τη δήλωση η οποία είναι η πιο αντιπροσωπευτική για εσάς, 2 για τη δήλωση η οποία είναι η αμέσως λιγότερο αντιπροσωπευτική και 3 για τη δήλωση η οποία είναι η λιγότερο αντιπροσωπευτική από όλες.

Στη διατύπωση κάποιων δηλώσεων υπονοείται ότι τις συμπληρώνετε ως προϊστάμενος/η. Αν δεν είστε προϊστάμενος/η, αξιο-λογείστε τις αντίστοιχες δηλώσεις σύμφωνα με τον τρόπο που πιστεύετε ότι θα νιώθατε, θα σκεπτόσασταν ή θα συμπεριφερό-σασταν αν κατείχατε τη συγκεκριμένη θέση.

Πηγή: The Pfeiffer Library Volume 1, 2nd Edition. Copyright ©1998 Jossey-Bass/Pfeiffer

1

α. Κατά τη διάρκεια επίλυσης ενός προβλήματος, μου αρέσει να δουλεύω μόνος/η μου, προκειμένου να είμαι ο μόνος υπεύθυνος/η για τη λύση του.

β. Κατά τη διάρκεια επίλυσης ενός προβλήματος, μου αρέσει να δουλεύω ως μέλος μιας ομάδας και να βρίσκω μία ομαδική λύση.

γ. Κατά τη διάρκεια επίλυσης ενός προβλήματος, μου αρέσει να δουλεύω ως μέλος μιας ομάδας, αλλά μόνο ως υπεύθυνος της ομάδας αυτής.

2α. Οι διευθυντές θα πρέπει να θέτουν νέες προκλήσεις για τους υφισταμένους τους.

β. Οι στόχοι θα πρέπει να τίθενται κατόπιν κοινής συμφωνίας των μελών της ομάδας.

γ. Είναι σημαντικό να τίθενται στόχοι το περιεχόμενο των οποίων να ανταποκρίνεται στη μέση ικανότητα των μελών της να τους επιτύχουν.

3α. Οι συνάδελφοί μου θα με χαρακτήριζαν ως καλό ακροατή.

β. Οι άνθρωποι θα με περιέγραφαν ως ευφράδη.

γ. Τείνω να επικεντρώνω το ενδιαφέρον μου σε συζητήσεις οι οποίες ασχολούνται με ζητήματα τα οποία αφο-ρούν στο εργασιακό μου περιβάλλον.


4α. Απολαμβάνω τις συζητήσεις εκείνες οι οποίες στοχεύουν στην άμεση επίλυση προβλημάτων.

β. Μερικές φορές εκφράζω μία αντίθετη άποψη κατά τη διάρκεια μίας συζήτησης, απλώς γιατί το βρίσκω ενδι-αφέρον.

γ. Απολαμβάνω τις συζητήσεις εκείνες μέσω των οποίων έχω την ευκαιρία να γνωρίζω καλύτερα τους συνα-δέλφους μου.

5α. Μου αρέσει να γίνομαι αντιληπτός ως μέλος μιας ομάδας.

β. Το να ανήκω σε μία συγκεκριμένη ομάδα δεν αποτελεί προτεραιότητά μου

γ. Μου αρέσει η ατομικότητά μου. Το να γίνομαι αντιληπτός/χαρακτηρίζομαι ως μέλος μιας ομάδας, δεν με ενδιαφέρει ιδιαίτερα.

6

α. Μου αρέσει να δέχομαι μία αξιολόγηση ως προς το πόσο καλά έχω δουλέψει με τους υπόλοιπους συναδέλ-φους μου, ως μέλος μιας ομάδας.

β. Μου αρέσει να λαμβάνω συγκεκριμένη αξιολόγηση ως προς το πόσο καλά έχω κάνει μία δουλειά.

γ. Είμαι ο καλύτερος κριτής του εαυτού μου αναφορικά με το πόσο καλά έχω φέρει σε πέρας μία δουλειά. Οποιαδήποτε μορφή αύξησης ή/ και προαγωγής, είναι οι περισσότερο σημαντικές μορφές αξιολόγησης για μένα.

7

α. Η πιο σημαντική πλευρά της αξιολόγησης της απόδοσης, είναι η θέση μελλοντικών στόχων για έναν εργα-ζόμενο.

β. Η πιο σημαντική πλευρά της αξιολόγησης της απόδοσης, είναι ο σχεδιασμός της μελλοντικής εξέλιξης ενός εργαζομένου.

γ. Ο σκοπός της αξιολόγησης της απόδοσης, είναι μέσω αυτής να απομονωθούν οι σωστές πράξεις ενός εργα-ζομένου, από τα λάθη που έχει πράξει στο παρελθόν.


8α. Η διαμάχη/σύγκρουση/διαφωνία είναι ένα μέσο το οποίο μπορεί να χρησιμοποιηθεί προκειμένου να επιτευ-

χθεί η όσο το δυνατόν καλύτερη λύση σε ένα πρόβλημα

β. Η διαμάχη/σύγκρουση/διαφωνία μπορεί να είναι πολύ γόνιμη. Κρατάει τους ανθρώπους σε εγρήγορση.

γ. Η διαμάχη/σύγκρουση/διαφωνία θα πρέπει να ελέγχεται. Οι ομάδες τα μέλη των οποίων διαφωνούν μεταξύ τους, είναι σπανίως παραγωγικές.

9

α. Ένας σημαντικός παράγοντας αναφορικά με τη λύση κάθε προβλήματος, είναι η αποδοχή της λύσης αυτής από τα μέλη που πρέπει να τη φέρουν σε πέρας.

β. Εάν είμαι πεπεισμένος/η πως η λύση ενός προβλήματος θα λειτουργήσει, περιμένω να εφαρμοστεί και αναλαμβάνω την ευθύνη των συνεπειών της.

γ. Αν βρω μία λύση σε ένα πρόβλημα η οποία μπορεί να λειτουργήσει, θέλω να την εφαρμόσω. Η υπεραναλυ-τική συζήτηση γύρω από αυτήν, είναι συνήθως χάσιμο χρόνου.

10α. Αν κάποιος από τους υφισταμένους μου κάνει κάποιο λάθος, του δείχνω πώς να το διορθώσει.

β. Αν κάποιος από τους υφισταμένους μου κάνει κάποιο λάθος, συζητώ την κατάσταση μαζί του και συμφωνού-με στον τρόπο διόρθωσής του λάθους.

γ. Αν κάποιος από τους υφισταμένους μου κάνει κάποιο λάθος, του υποδεικνύω να το διορθώσει.

11 α. Οι άνθρωποι θα πρέπει να αξιοποιούν τα λάθη τους ως εργαλεία μάθησης προκειμένου να στοχεύουν στην

αυτοβελτίωση τους.

β. Κάνω λάθη, αλλά εφόσον τις περισσότερες φορές είμαι σωστός/ή, μου αξίζει η δουλειά μου.

γ. Δεν μου αρέσει να κάνω λάθη. Δεν κάνω το ίδιο λάθος δύο φορές.

12α. Με σκληρή δουλειά και με την υποστήριξη της σωστής διεύθυνσης, ένας εργαζόμενος μπορεί να ξεπεράσει

τα περισσότερα προβλήματα.

β. Η σκληρή δουλειά μπορεί να αποτελέσει τον τρόπο αντιμετώπισης των περισσότερων προβλήματων.

γ. Μία ισχυρή δέσμευση μπορεί να ξεπεράσει τα περισσότερα προβλήματα.


13

α. Επικεντρώνομαι περισσότερο στις προσωπικές μου σχέσεις με τους συναδέλφους μου και τον προϊστάμενό μου, απ' ότι στις σχέσεις μου με τους υφισταμένους μου.

β. Αξιοποιώ το χρόνο και την ενέργειά μου στοχεύοντας στην ανάπτυξη και την εξέλιξη των διαπροσωπικών μου σχέσεων στο εργασιακό μου περιβάλλον.

γ. Εξελίσσω τις διαπροσωπικές μου σχέσεις στο εργασιακό μου περιβάλλον, μόνο όταν αυτές με βοηθούν να φέρω σε πέρας τα εργασιακά μου καθήκοντα.

14α. ÇΜην πατήσεις πάνω σε ανθρώπους ανεβαίνοντας. Μπορεί να τους χρειαστείς ξανά κατεβαίνονταςÈ.

β. ÇΤίποτα δεν σε καθιστά περισσότερο επιτυχημένο από την ίδια την επιτυχίαÈ.

γ. ÇΚανείς δε θυμάται το όνομα εκείνου που τερμάτισε δεύτερος σε έναν αγώνα δρόμουÈ.

15α. Αν είμαι σωστός, θα κερδίσω στο τέλος.

β. Αν είμαι σταθερός στις πεποιθήσεις μου, θα κερδίσω στο τέλος.

γ. Προσπαθώ να είμαι υπομονετικός με τους ανθρώπους. Η πρακτική αυτή ανταμείβεται στο τέλος.

16α. Οι εργαζόμενοι παράγουν ικανοποιητικά όταν εργάζονται μαζί με τους προϊσταμένους τους.

β. Η παραγωγικότητα των εργαζομένων αυξάνεται όταν έχουν υποστήριξη όσον αφορά στα εργασιακά τους καθήκοντα.

γ. Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να έχουν νέες προκλήσεις προκειμένου να φτάσουν νέα ποσοστά επιτυχίας.

17α. Μου αρέσει να πείθω τους συνεργάτες μου να πράττουν σύμφωνα με το δικό μου τρόπο.

β. Εφόσον μία απόφαση είναι σωστή, δεν έχει σημασία αν η απόφαση πάρθηκε ατομικά ή συλλογικά.

γ. Προκειμένου να παρθεί μία τελική απόφαση, όλα τα μέλη μίας ομάδας τα οποία την υλοποιούν θα πρέπει να τη θεωρούν αποδεκτή.

18α. Δουλεύω καλύτερα όταν διατηρώ προσωπική επαφή με τον προϊστάμενό μου.

β. Δουλεύω καλύτερα σε καταστάσεις στις οποίες είμαι το αφεντικό του εαυτού μου.

γ. Δουλεύω καλύτερα όταν πρέπει να προσαρμοστώ χρονικά στις προθεσμίες που μου έχουν τεθεί.


Βαθμολόγηση εργασιακών αναγκών 2

Οδηγίες: Μεταφέρετε τις βαθμολογίες σας από την προηγούμενη κατάσταση, σε αυτό το φύλλο. Στη συνέχεια, προσθέστε τους αριθ-μούς βαθμολόγησης σε κάθε κατακόρυφη στήλη και γράψτε το άθροισμα στο κενό που υπάρχει στο τέλος. Η στήλη με το χαμηλότερο αποτέλεσμα, αντιπροσωπεύει την πρώτη σας προτεραιότητα. Η στήλη με το αμέσως μεγαλύτερο αποτέλεσμα αντιπροσωπεύει τη δευτερεύουσα προτεραιότητά σας, ενώ η στήλη με το υψηλότερο συνολικό αποτέλεσμα, αντιπροσωπεύει την τρίτη σε σειρά προτεραιότητά σας.

Πηγή: The Pfeiffer Library Volume 1, 2nd Edition. Copyright ©1998 Jossey-Bass/Pfeiffer

1α ____ 1β ____ 1γ ____

2γ ____ 2β ____ 2α ____

3γ ____ 3α ____ 3β ____

4α ____ 4γ ____ 4β ____

5β ____ 5α ____ 5γ ____

6β ____ 6α ____ 6γ ____

7α ____ 7β ____ 7γ ____

8α ____ 8γ ____ 8β ____

9γ ____ 9α ____ 9β ____

10α ____ 10β ____ 10γ ____

11β ____ 11α ____ 11γ ____

12β ____ 12γ ____ 12α ____

13γ ____ 13β ____ 13α ____

14β ____ 14α ____ 14γ ____

15α ____ 15γ ____ 15β ____

16α ____ 16β ____ 16γ ____

17β ____ 17γ ____ 17α ____

18γ ____ 18α ____ 18β ____

Σύνολο_____ Σύνολο______ Σύνολο______

ανάγκη για επίτευξη

ανάγκη για αποδοχή

ανάγκη για εξουσία

ανάγκη για επίτευξη

ανάγκη για αποδοχή

ανάγκη για εξουσία


Στην περίπτωση που ξεκινάμε από το μηδέν ή θέλουμε να επα-νασχεδιάσουμε το εθελοντικό πρόγραμμα τότε ενδείκνυται μια διαδικασία που χρειάζεται το χρόνο και τη δέσμευση όλου του προσωπικού.

Στάδιο 1Κάθε εργαζόμενος καταγράφει σε μια φόρμα όλες τις συγκεκρι-

μένες δραστηριότητες/εργασίες που κάνει μέσα σε μια βδομάδα, όχι με σειρά προτεραιότητας και όσο πιο συγκεκριμένα μπορεί. Το ζητούμενο δεν είναι να ξαναγράψει την περιγραφή εργασίας του με κάποιες γενικές επιμέρους αρμοδιότητες, αλλά να καταγρά-

ψει τις πολύ συγκεκριμένες εργασίες που κάνει όσο μικρές κι αν είναι. Για παράδειγμα, δεν γράφουμε Çέχω την ευθύνη της υπο-δοχής στο γραφείοÈ, αλλά Çαπαντώ σε εισερχόμενες κλήσειςÈ, Çυποδέχομαι το κοινό και δίνω βασικές πληροφορίες για την ορ-γάνωσηÈ, Çδιεκπεραιώνω την αλληλογραφίαÈ και οποιαδήποτε άλλη μικρή και συγκεκριμένη εργασία εμπεριέχει το συγκεκριμέ-νο κομμάτι του ρόλου μου.

Για κάθε εργασία που καταγράφω, συμπληρώνω δίπλα την περι-οδικότητά της, ως εξής: Κ (καθημερινή), Β (εβδομαδιαία), M (μη-νιαία ή λιγότερο τακτική) και Ε (ετήσια).

Οι περιγραφές εργασίας είναι αυτές που συγκεκριμενοποιούν τις ανάγκες για εθελοντές και περιγράφουν με σαφήνεια το έργο που καλούνται να αναλάβουν. Η συγγραφή των περιγραφών εργασίας είναι ευθύνη κάθε στελέχους σε συνεργασία με τον υπεύθυνο του εθελοντικού προγράμματος. Είναι προφανές ότι προϋπόθεση γι' αυτό αποτελούν όλα όσα έχουν ήδη προαναφερθεί.

6. ΣΧΕΔΙΆΣΜΟΣ ΠΕΡΙΓΡΆΦΏΝ ΕΘΕΛΟΝΤΙΚΗΣ ΕΡΓΆΣΙΆΣ

Άν στην οργάνωσή μας απασχολούνται ήδη εθελοντές, ως υπεύθυνοι του προγράμματος, ακολουθούμε τα εξής βήματα:

1. Φροντίζουμε να καταγράψουμε την εργασία που παρέχουν εθελοντές δίνοντας μορφή περιγραφών εργασίας που, έστω και άτυπα, λειτουργούν ήδη στον οργανισμό.

2. Αξιολογούμε τις περιγραφές αυτές με τη βοήθεια, τόσο των εθελοντών όσο και των υπευθύνων τους

3. Συζητούμε πώς θα μπορούσαν εθελοντές να χειριστούν ανά-γκες που δεν έχουν ακόμη καλυφθεί.

4. Σε μια ομαδική συνάντηση, εφαρμόζοντας τη μέθοδο του Çκαταιγισμού ιδεώνÈ, διερευνούμε νέες ευκαιρίες που θα μπορούσαν να ικανοποιηθούν με τη βοήθεια εθελοντών

5. Προσδιορίζουμε τον απαιτούμενο αριθμό εθελοντών κατά προσέγγιση, και

6. Προχωράμε στη συγγραφή των περιγραφών εργασίας


ΦΥΛΛΟ ΕΡΓΆΣΙΆΣ ΕΡΓΆΖΟΜΕΝΟΥ 1Οδηγίες: Κατάγραψε όλες τις συγκεκριμένες δραστηριότητες που κάνεις μέσα σε μια βδομάδα, όχι με σειρά προτεραιότητας, σημει-

ώνοντας στο κουτί Α την περιοδικότητά τους ως εξής: Κ (καθημερινή), Β (εβδομαδιαία), M (μηνιαία ή λιγότερο τακτική) και Ε (ετήσια). Αφού ολοκληρώσεις τη λίστα, ξαναδιάβασε τις δραστηριότητες και διαβάθμισέ τις σημειώνοντας στο κουτί Β ως εξής:X πράγματα που θα προτιμούσες να μην κάνεις είτε γιατί οι γνώσεις ή η εμπειρία δεν το επιτρέπουν ή γιατί θα προτιμούσες

να αφιερώνεις αλλού το χρόνο σου πράγματα που θεωρείς ότι οπωσδήποτε θα ήθελες να συνεχίσεις να τα κάνεις εσύ

Ο πράγματα που θα ήταν αποτελεσματικότερο να τα μοιραζόσουν με μια ομάδα

ΔΡΆΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ - ΕΡΓΆΣΙΕΣΑ

(περιοδ.)Β

(διαβαθμ.)


ΦΥΛΛΟ ΕΡΓΆΣΙΆΣ ΕΡΓΆΖΟΜΕΝΟΥ 2

Η λίστα των ονείρων μου Άφησε τον εαυτό σου ελεύθερο να ονειρευτεί τα πράγματα που θα ήθελες να κάνεις ο ίδιος/α στον οργανισμό ή να δεις να γίνονται και η έλλειψη χρόνου ή πόρων δεν το έχει επιτρέψει

ΟΝΕΙΡΆ

Στάδιο 2Μετά την ολοκλήρωση του σταδίου 1, κάθε εργαζόμενος αφήνει

ελεύθερο τον εαυτό του να ονειρευτεί πράγματα/εργασίες που θα

ήθελε να κάνει ο ίδιος/α στον οργανισμό ή να δει να γίνονται και

η έλλειψη χρόνου ή πόρων δεν το έχει επιτρέψει. Τα καταγράφει

στον πίνακα ΟΝΕΙΡΑ στη συγκεκριμένη φόρμα και στη συνέχεια κά-

νει την ίδια διαδικασία για να καταγράψει τις ΕΠΙΘΥΜΙΕΣ, τα πράγ-

ματα που θα επιθυμούσε να μάθει ή να βελτιώσει στη δουλειά του

ή και ευρύτερα στην προσωπική του ανάπτυξη και τα οποία θα μπο-

ρούσε να τα παρείχε ο οργανισμός στον οποίο εργάζεται αν είχε τους πόρους.

Για να μην υπάρξει σύγχυση μεταξύ των δύο κατηγοριών στα ÇΟΝΕΙΡΑÈ θα μπορούσε να γράψει κανείς ÇΘα ήθελα να συμμε-τέχω στη δουλειά του τμήματος εκπαίδευσης ενηλίκων της ορ-γάνωσηςÈ ή Çθα ήθελα να δω την οργάνωση να αναπτύσσει ένα πρόγραμμα ευαισθητοποίησης των νέων για...È, ενώ στις ÇΕΠΙΘΥ-ΜΙΕΣÈ αντίστοιχα Çθα ήθελα να βελτιώσω τα Αγγλικά μουÈ ή Çθα ήθελα να παρακολουθήσω ειδική εκπαίδευση πάνω στην δημι-ουργική γραφήÈ.


Η λίστα των επιθυμιών μου Ποια είναι αυτά που επιθυμείς να μάθεις ή να βελτιώσεις στη δουλειά σου ή και ευρύτερα στην προσωπική σου ανάπτυξη και τα οποία θα μπορούσε να στα παρείχε ο οργανισμός στον οποίο εργάζεσαι αν είχε τους πόρους;

ΕΠΙΘΥΜΙΕΣ

Εκπλήξεις!Άσε τα παρακάτω πεδία κενά για πράγματα που μπορεί να μην έχεις ονειρευτεί ποτέ αλλά μπορεί να βρεθούν εθελοντές που θα μπορούσαν να τα πραγματοποιήσουν.

ΕΚΠΛΗΞΕΙΣ


Στάδιο 3Αυτό το στάδιο είναι ευθύνη του συντονιστή του εθελοντικού προγράμματος. Σκοπός αυτού του σταδίου είναι να συνδυαστούν όμοιες

ή παρόμοιες δραστηριότητες/εργασίες που έχουν καταγραφεί στις ατομικές φόρμες των εργαζομένων (ÇόνειραÈ και διαβαθμισμένες με Χ και Ο εργασίες). Αυτές οι εργασίες μεταφέρονται με σειρά συχνότητας στη φόρμα του συντονιστή των εθελοντών και αποτελούν τη βάση για τη συγγραφή των περιγραφών εργασίας των εθελοντών του οργανισμού.

ΦΥΛΛΟ ΕΡΓΆΣΙΆΣ ΟΡΓΆΝΙΣΜΟΥ/ΥΠΕΥΘΥΝΟΥ ΕΘΕΛΟΝΤΙΚΟΥ ΠΡΟΓΡΆΜΜΆΤΟΣ Συνδύασε όμοιες ή παρόμοιες δραστηριότητες/εργασίες (όνειρα, Χ- και Ο- διαβαθμισμένα) από τα φύλλα εργασίας κάθε εργαζόμε-νου και σημείωσέ τα παρακάτω με σειρά συχνότητας

ΆΝΆΓΚΕΣ ΧΡΟΝΟΣ


Τι πρέπει να περιλαμβάνει μια περιγραφή εργασίας:

1. Τίτλο

2. Σκοπό (ποια ανάγκη καλύπτει)

3. Καθήκοντα (όσο πιο αναλυτικά γίνεται)

4. Απαιτούμενο χρόνο δέσμευσης

5. Ελάχιστη διάρκεια (ή ημερομη-νία λήξης)

6. Εύρος ευθύνης - εποπτεία (Çα-ναφέρεται στον/στηνÈ)

7. Τόπο - χώρο εργασίας

8. Απαιτούμενα/επιθυμητά προσό-ντα

9. Τι κερδίζω / τι μαθαίνω ως εθε-λοντής

10. Άλλες παροχές - προνόμια

11. Κριτήρια αξιολόγησης

Η ιδανική περιγραφή εργασίας είναι η χρυσή τομή μεταξύ των αναγκών της κοινωνίας (με τον όρο ÇκοινωνίαÈ εδώ εννοούμε τους επωφελούμενους του έργου ή ευρύτερα τους σκοπούς του οργανι-σμού), των αναγκών του οργανισμού και των αναγκών και ικανοτήτων του εθελοντή.

Άνάγκες κοινωνίας Άνάγκες

εθελοντή

Άνάγκες

οργανισμού

Η περιγραφή εργασίας


Προκειμένου να βρεθεί αυτή η χρυσή τομή, μια ανάλογη άσκη-ση με αυτή που καλούνται να κάνουν οι εργαζόμενοι και περιγρά-ψαμε παραπάνω, είναι σκόπιμο να κάνουν και οι εθελοντές. Αυτό είναι καλύτερο να γίνει κατά το αρχικό στάδιο της επιλογής και τοποθέτησής τους.

Σε μια αντίστοιχη φόρμα, ο εθελοντής συμπληρώνει τις εξής τρεις λίστες:

ÇΔώραÈ: αυτά που θα ήθελε να προσφέρει, μπορεί και γνω-ρίζει να τα κάνει και θεωρεί ότι θα μπορούσαν να βοηθήσουν τους άλλους.

ÇΕπιθυμίεςÈ: αυτά που θα ήθελε να μάθει ή αυτά στα οποία θα ήθελε να εξελίξει τις γνώσεις ή τις δεξιότητές του

ÇΤαμπούÈ: τα πράγματα/εργασίες που δεν θα ήθελε να του ζητήσουν να κάνει ή που δεν του αρέσουν καθόλου.

Κάποια ÇδώραÈ των εθελοντών μπορεί να ταιριάζουν με Çόνει-ραÈ ή ÇεπιθυμίεςÈ του προσωπικού ή άλλων εθελοντών και να δημιουργήσουν νέους ρόλους εθελοντών που πριν μπορεί να μην είχαμε καν φανταστεί. Τα ÇταμπούÈ κάθε εθελοντή πρέπει να τα λάβουμε σοβαρά υπόψη κατά το στάδιο της επιλογής και τοποθέ-τησης.

ΦΥΛΛΟ ΕΡΓΆΣΙΆΣ ΕΘΕΛΟΝΤΗ

Τα δώρα μουΣυμπλήρωσε παρακάτω αυτά που ΘΑ ΗΘΕΛΕΣ ΝΑ ΠΡΟΣΦΕΡΕΙΣ + ΜΠΟΡΕΙΣ/ΓΝΩΡΙΖΕΙΣ ΝΑ ΚΑΝΕΙΣ + ΘΑ ΜΠΟΡΟΥΣΑΝ ΝΑ ΒΟΗΘΗΣΟΥΝ ΑΛ-ΛΟΥΣ. Γίνε όσο πιο σαφής μπορείς

ΔΏΡΆ


Συμβουλές και ιδέες για το σχεδιασμό των περιγραφών εργασίας

Ευελιξία Η περιγραφή εργασίας υπάρχει για να διευκολύνει και όχι

για να δυσχεραίνει το έργο. Όσο πιο ευέλικτη είναι, τόσο πιο εύκολο να την καλύψει ένας εθελοντής. Εξάλλου, ευελιξία σημαίνει να αφήνουμε τα περιθώρια στον εθελοντή να επεμ-βαίνει και να τη διαμορφώνει και σύμφωνα με τις δικές του ιδιαιτερότητες.

Δημιουργικότητα Αφήστε τη φαντασία σας ελεύθερη και αξιοποιείστε τα Çδώ-

ραÈ των εθελοντών, τις ÇεπιθυμίεςÈ και τα ÇόνειραÈ των ερ-γαζομένων.

Εξ αποστάσεως εργασία και τηλεργασία: Ξεφύγετε από τα στενά όρια του χώρου που διαθέτετε. Π.χ. τη γραφιστική επι-μέλεια του ενημερωτικού σας δελτίου, μπορεί να την διεκ-περαιώσει ένας εθελοντής - γραφίστας στο δικό του χώρο και ένας εθελοντής μεταφραστής να αναλάβει τη μετάφρασή του αντίστοιχα και ύστερα να σας στείλουν τη δουλειά τους με το ηλεκτρονικό ταχυδρομείο. Το ενδιαφέρον των Çεξ απο-στάσεωςÈ εθελοντών και η αφοσίωσή τους στην οργάνωση συντηρείται δυσκολότερα και απαιτεί συχνή επικοινωνία και επινόηση συχνά νέων τρόπων για την ανανέωση του.

Ασφάλεια Ο κατακερματισμός μιας εργασίας σε πολλές επιμέρους πε-

ριγραφές δεν σημαίνει υποχρεωτικά μεγαλύτερη ασφάλεια.

Η ανάθεση της συνολικής ευθύνης για ένα έργο, αν και φαί-νεται να περιέχει ρίσκο, είναι συχνά αποτελεσματικότερη (με δεδομένη την κατάλληλη εποπτεία)

Δώστε μεγαλύτερη έμφαση σε περιγραφές εργασίας μικρής διάρκειας (αυτό δεν σημαίνει υποχρεωτικά προσωρινούς εθελοντές, αλλά συγκεκριμένα έργα επαναλαμβανόμενα)

Προτιμήστε να αναθέσετε το έργο που κανονικά απαιτεί έναν εθελοντή σε ζευγάρι εθελοντών, όπου βέβαια αυτό είναι εφικτό. Αυτό δεν σημαίνει να δώσετε εν αγνοία τους την ίδια δουλειά παράλληλα σε δύο ανθρώπους, αλλά να μοιράσετε την ευθύνη της. Αν, για παράδειγμα, μια περιγραφή εργασίας αφορά στη φύλαξη ενός δάσους για δασοπροστασία, διπλασι-άστε τον αριθμό των απαιτούμενων εθελοντών και τοποθετή-στε δύο άτομα παρέα στο ίδιο σημείο. Αυτή την ÇπολυτέλειαÈ σας την προσφέρει, ως μη αμειβόμενη, η εθελοντική εργα-σία περιορίζοντας έτσι τα κενά από απουσίες. Παράλληλα, η σχέση που αναπτύσσεται μεταξύ των εθελοντών προσδίδει μια επιπλέον αξία και φαίνεται ότι συνδέεται με μακρύτερη παραμονή τους στο εθελοντικό πρόγραμμα. Ακόμη, και σε μια θέση εργασίας που αυστηρά απευθύνεται σε έναν και μόνο εθελοντή, όπως για παράδειγμα η Çεκπαιδευτική υιοθεσίαÈ ενός κοινωνικά αποκλεισμένου παιδιού στο οποίο παρέχεται υποστηρικτική διδασκαλία σε τακτική βάση, μπορείτε να προ-σθέσετε και δεύτερο, ο οποίος θα έχει το ρόλο του βοηθού και ο οποίος μπορεί να βοηθήσει τον πρώτο στην αξιολόγηση της δουλειάς του.

Κάντε τακτική αξιολόγηση και αναπροσαρμογή των περιγρα-φών.


Εμπλουτισμός Η πρωτοβουλία για εμπλουτισμό της εργασίας του εθελοντή

(κάθετα ή οριζόντια) είναι ευθύνη του άμεσου επόπτη. Ορι-ζόντιος εμπλουτισμός σημαίνει με απλά λόγια Çπερισσότε-ρη δουλειάÈ, ενώ ο κάθετος εμπλουτισμός Çπερισσότερη ευθύνηÈ. Ο εμπλουτισμός της εργασίας αποτελεί κρίσιμο παράγοντα ικανοποίησης και διατήρησης του εθελοντή. Ένα παράδειγμα για τους τρόπους με τους οποίους μπορεί να εμπλουτιστεί μια περιγραφή εργασίας είναι το εξής:

Έστω ότι ένας εθελοντής αναλαμβάνει να φτιάξει τη λίστα των καλεσμένων για μια εκδήλωση της οργάνωσης. Η σύνθεση της λί-στας αποτελεί μια πολύ συγκεκριμένη και περιορισμένη περιγρα-φή. Ο εμπλουτισμός της μπορεί να γίνει:

α. με αλληλουχία εργασιών Προσθέτουμε εργασίες που απαιτούνται αμέσως πριν και αμέ-

σως μετά. Στο παράδειγμά μας, αναθέτουμε στον εθελοντή να γράψει την πρόσκληση και να την ταχυδρομήσει στους καλε-σμένους.

β. με ολοκλήρωση του έργου Στο παράδειγμά μας, ο εθελοντής παρευρίσκεται στην εκδήλω-

ση υποδεχόμενος τους καλεσμένους.

γ. με δυνατότητα ανατροφοδότησης Ο εθελοντής όχι μόνο παρευρίσκεται στην υποδοχή, αλλά συμ-

μετέχει στην εκδήλωση συλλέγοντας feedback από τους καλε-σμένους το οποίο μεταφέρει πίσω στην οργάνωση.

δ. με ποικιλία Προσθέτουμε δραστηριότητες ή μικρές εργασίες που εκτελού-

νται παράλληλα με τη βασική εργασία προσφέροντας ποικιλία και σπάζοντας τη μονοτονία. Στο παράδειγμά μας, ο εθελοντής, ενώ φτιάχνει τη λίστα των καλεσμένων, εξυπηρετεί π.χ. την υποδοχή του γραφείου, δίνοντας τις πρώτες πληροφορίες σε πιθανούς επισκέπτες ή απαντώντας στο τηλέφωνο.

ε. με εκσυγχρονισμό Η παροχή τεχνολογικών εργαλείων που μπορούν να κάνουν

την εργασία ευκολότερη και ταχύτερη λειτουργεί ως παράγο-ντας ικανοποίησης για τον εθελοντή όταν πριν απουσίαζε και έρχεται στη συνέχεια να προστεθεί. Στο αμέσως προηγούμενο παράδειγμα, αυτό μπορεί να είναι ένα κουμπί δίπλα στο γρα-φείο του εθελοντή που μπορεί να ανοίγει την πόρτα και θα τον προστατέψει από το να σηκώνεται συνεχώς από το γραφείο του για να ανοίξει την πόρτα στους επισκέπτες.


Οθόνη και κουμπί

στο γραφείο μου

Υποδέχομαι τους καλεσμένους

στην εκδήλωση

Άποστέλλω τις προσκλήσεις

Γράφω το κείμενο της πρόσκλησης

Συγκεντρώνω και δίνω feedback για τη διοργάνωση

Ανοίγω την πόρτα/κουδούνι

Φτιάχνω λίστα με στοιχεία καλεσμένων

Διοργάνωση Εvent

Eμπλουτισμός Εθελοντικής Εργασίας


7. ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ ΕΘΕΛΟΝΤΏΝΑυτό είναι το πρώτο ÇορατόÈ βήμα του εθελοντικού προγράμμα-τος, το οποίο, όμως, απαιτεί για να γίνει όλη την προεργασία Çπίσω από τη σκηνήÈ που αναλύθηκε.

Σημαντικοί παράγοντες για το σχεδιασμό της προσέλκυσης είναι να έχουμε προσδιορίσει σε ποιους δεν απευθυνόμαστε. Όσο πιο πολυσυλλεκτική είναι η ομάδα των εθελοντών τόσο το καλύτερο, όμως σε πολλές περιπτώσεις αναζητούμε ένα πολύ συγκεκριμέ-νο προφίλ ανθρώπων, ως εκ τούτου πρέπει να προσαρμόσουμε ανάλογα και τη μέθοδο προσέλκυσης.

Ως προς τους τρόπους προσέλκυσης, μπορούμε να τους διακρί-νουμε σε τρεις κατηγορίες:

1. Μαζική προσέλκυσηΈχει εφαρμογή σε δράσεις που απαιτούν μεγάλο αριθμό εθελο-

ντών για κάποιο γεγονός ή δράσεις ad hoc που απαιτούν μαζική κι-νητοποίηση (π.χ. ο καθαρισμός όλων των ακτών της χώρας σε μια μέρα απαιτεί μαζική προσέλκυση).

Η μαζική προσέλκυση γίνεται συνήθως με καταχωρήσεις στον ημερήσιο τύπο, έντυπο και ηλεκτρονικό, διαφημιστικά σποτ στο ραδιόφωνο ή την τηλεόραση, μαζική διανομή φυλλαδίων, αφίσες σε δημόσιους χώρους, γιγαντοαφίσες, αξιοποίηση των ηλεκτρονι-κών μέσων κοινωνικής δικτύωσης κ.α. Έρευνες έχουν δείξει ότι οποιαδήποτε διαφήμιση δεν έχει το αποτέλεσμα που έχει η δια-προσωπική επαφή. Είναι δε ιδιαίτερα σημαντικό εκείνοι που έχουν ανάγκη τους εθελοντές να βρίσκονται στην πρώτη γραμμή της προσέλκυσης.

Στα θετικά της μαζικής προσέλκυσης συγκαταλέγονται το ποσο-τικό αποτέλεσμα, η δημοσιότητα που δίνει στον οργανισμό και οι

αυξημένες πιθανότητες προσέλκυσης χορηγών. Στα αρνητικά, το υψηλό κόστος και το χαμηλό ποσοστό παραμονής των εθελοντών μετά τη λήξη του γεγονότος.

2. Προσέλκυση ειδικού κοινού - στόχου Ενδείκνυται, όταν αναζητούνται συγκεκριμένα χαρακτηριστικά

ή προσόντα από τους εθελοντές και ο επιθυμητός αριθμός τους δεν είναι μεγάλος. Το καλύτερο μέσο είναι η παρουσίαση στην ομάδα κοινού που μας ενδιαφέρει και η καταχώρηση ή διαφήμιση σε χώρους, έντυπα, ιστοσελίδες κλπ. που τα επισκέπτονται άτομα με τα χαρακτηριστικά που ζητάμε. Οι περιγραφές εργασίας είναι καλό να υπάρχουν ενημερωμένες στην ιστοσελίδα μας και να αποστέλλονται σε ιστοσελίδες φτιαγμένες για αυτό το σκοπό.

3. Προσέλκυση μέσα από ομόκεντρους κύκλουςÇΟ συχνότερος λόγος για τον οποίο κάποιος γίνεται εθελοντής

είναι διότι κάποιος άλλος του το ζήτησεÈ. Οι ίδιοι οι εθελοντές και οι αμειβόμενοι της οργάνωσης αποτελούν την καλύτερη πηγή νέων εθελοντών μέσα από τον προσωπικό τους κύκλο. Συνήθως, οι εθελοντές που προσελκύονται με αυτό τον τρόπο ενσωματώνο-νται πιο γρήγορα στον οργανισμό, αλλά έχουν αυξημένες πιθανό-τητες αποχώρησης, αν το άτομο που τους προσέλκυσε αποχωρή-σει.

Τέλος, η προσέλκυση και η πρώτη επιλογή μπορεί να Çανατε-θείÈ και σε συνεργαζόμενους ή ενδιάμεσους φορείς δικτύωσης, προσέλκυσης ή και συντονισμού εθελοντικών πρωτοβουλιών ή προγραμμάτων, όπως το Volunteer4Greece.


Ποιες είναι οι πρώτες ερωτήσεις ενός υποψήφιου εθε-λοντή;

Η εκστρατεία προσέλκυσης, όποιο τρόπο προσέγγισης των υπο-ψήφιων εθελοντών κι αν χρησιμοποιεί, χρειάζεται ένα επικοινω-νιακό μήνυμα. Το μήνυμα πρέπει να είναι σύντομο, περιεκτικό και σαφές. Το μήνυμα είναι ολοκληρωμένο όταν ο παραλήπτης του μπορεί να απαντήσει στις παρακάτω ερωτήσεις:

Ποιο είναι το πρόβλημα; (ΑΝΑΓΚΗ)

Πώς η εθελοντική εργασία θα βοηθήσει στη λύση του; (ΛΥΣΗ)

Έχω τη δυνατότητα να αναλάβω κι εγώ ένα ρόλο; (ΦΟΒΟΙ)

Τι θα μου προσφέρει προσωπικά; (ΟΦΕΛΗ)

Τι θα πρέπει να κάνω αν αποφασίσω να συμμετέχω; (ΕΠΙΚΟΙΝΩ-ΝΙΑ)

Πώς θα γράψω μια ελκυστική αγγελία;Με δεδομένο ότι έχω καταλήξει στην περιγραφή εργασίας και

έχω επιλέξει σε ποιο κοινό απευθύνομαι, χρειάζεται να προσέξω τα παρακάτω:

Ο τίτλος/αρχή του μηνύματος είναι το ήμισυ του παντός

Δίνω την απαιτούμενη σημασία στο layout/format

Συμπεριλαμβάνω την αποστολή του οργανισμού σε λίγες λέ-ξεις ή βάζω το link για τις σχετικές πληροφορίες

Δηλώνω το χρόνο/δέσμευση που απαιτεί η θέση

Αναφέρω τα προσόντα που είναι προαπαιτούμενα

Υπογραμμίζω τα οφέλη του εθελοντή

Εξηγώ τη διαδικασία αίτησης - επιλογής

Δίνω στοιχεία επικοινωνίας (τηλέφωνο, email).Δεν είναι ανάγκη να βάλω όλα τα παραπάνω σε μια φράση! Αντί-

θετα, οι πρώτες μια-δυο φράσεις πρέπει απλά να τραβούν το εν-διαφέρον του εθελοντή, του οποίου το προφίλ επιθυμούμε, να διαβάσει παρακάτω:

Παράδειγμα: ÇΕίσαι λάτρης της όπερας; Μόνο οι εθελοντές μας γνωρίζουν τι γίνεται στα παρασκήνια της Λυρικής!...È Με αυτές τις δύο φράσεις θα μπορούσε να ξεκινά μια αγγελία για εθελοντές που ο ρόλος τους θα ήταν π.χ. να βοηθούν στη λειτουργία του κυ-λικείου των παρασκηνίων της Λυρικής Σκηνής...

Αυξάνουμε πολύ τη δύναμη του μηνύματος και την αξιοπιστία μας αν προσθέσουμε σύντομες δηλώσεις πρώην εθελοντών ή/και επωφελούμενων από το έργο των εθελοντών, καθώς και κάποιο σχετικό βίντεο, εάν υπάρχει.

Πρέπει να υπολογίζουμε ότι μια αγγελία χρειάζεται να παραμεί-νει αναρτημένη για κάποιο διάστημα (το διάστημα εκτιμάται κατά περίπτωση, αλλά ένας λογικός ελάχιστος χρόνος είναι συνήθως δύο εβδομάδες). Στη συνέχεια, πρέπει να εξετάσουμε τις αιτήσεις και να προχωρήσουμε στις συνεντεύξεις επιλογής. Με δεδομένο και το στάδιο της βασικής εκπαίδευσης και προσανατολισμού των νέων εθελοντών, πρέπει να έχουμε υπόψη κατά το σχεδιασμό μας ότι για την κάλυψη μιας τυπικής θέσης εθελοντικής εργασίας σε έναν οργανισμό μεσολαβεί το λιγότερο ένας μήνας από τη στιγμή που βγαίνει δημόσια αγγελία μέχρι τη στιγμή που ο εθελοντής που αναζητούμε έχει αναλάβει καθήκοντα...


8. ΕΠΙΛΟΓΗ ΚΆΙ ΤΟΠΟΘΕΤΗΣΗ Κατά κανόνα -και κατά προτίμηση- μια αγγελία οδηγεί τον υποψή-φιο εθελοντή στο να συμπληρώσει μια αίτηση. Η αίτηση μπορεί να είναι διαθέσιμη στην ιστοσελίδα μας ή να τη βρίσκει στο χώρο όπου γίνεται η προσέλκυση (για παράδειγμα σε μια παρουσίαση του εθελοντικού προγράμματος σε ένα πανεπιστήμιο, μια λέσχη κλπ.) ή στην έδρα της οργάνωσης.

Στη φόρμα αίτησης ζητάμε να συμπληρωθούν όσα στοιχεία θεω-ρούμε απαραίτητα για να μπορούμε να επιλέξουμε τον υποψήφιο εθελοντή για συνέντευξη και να επικοινωνήσουμε μαζί του. Έτσι εκτός από τα προσωπικά στοιχεία (ονοματεπώνυμο, διεύθυνση, στοιχεία επικοινωνίας) μπορούμε να ζητάμε στοιχεία σχετικά με σπουδές, επαγγελματική ή/και εθελοντική εμπειρία, ιδιαίτερα προσόντα (π.χ ξένες γλώσσες, ηλεκτρονικούς υπολογιστές, δί-πλωμα οδήγησης κ.α.), τη διαθεσιμότητα σε χρόνο και τον τομέα ή τη θέση (αν υπάρχουν πολλές) για την οποία ενδιαφέρονται.

Κάποιοι οργανισμοί, συμπληρωματικά ή στη θέση μιας απλής αίτησης, επιλέγουν να ζητούν πλήρες βιογραφικό σημείωμα και επιστολή εκδήλωσης ενδιαφέροντος (motivation letter).

Η συνέντευξη επιλογήςΗ ατομική συνέντευξη είναι το πιο ασφαλές μέσο για την επι-

λογή και τοποθέτηση ενός εθελοντή σε μια θέση εργασίας και το κρισιμότερο σημείο της όλης διαδικασίας, ιδιαίτερα όταν μιλάμε για κάλυψη ρόλων με ιδιαίτερες απαιτήσεις. Ακολουθεί την εκδή-λωση ενδιαφέροντος, πολλές φορές και την πρώτη ενημέρωση.

Η ευθύνη της συνέντευξης πρέπει να ανατίθεται σε κατάλληλο άτομο με ιδιαίτερα προσόντα και εκπαίδευση. Σε περίπτωση που στον οργανισμό υπάρχει υπεύθυνος του εθελοντικού προγράμμα-

τος θα ήταν σκόπιμο η συνέντευξη επιλογής να είναι μέρος της δικής του περιγραφής εργασίας.

Στόχος της συνέντευξης είναι μέσα από την αναγνώριση των εν-διαφερόντων, δεξιοτήτων, κινήτρων, αξιών, συνηθειών, συναισθη-ματικής κατάστασης του εθελοντή, η επιτυχημένη τοποθέτησή του σε θέση εργασίας ή αντίστοιχα η απόρριψή του.

Είναι σοβαρό σφάλμα να δεχτούμε στο εθελοντικό μας πρό-γραμμα κάποιον που δεν χρειαζόμαστε ή που σαφώς δεν μας ται-ριάζει. Κάτι τέτοιο δεν βλάπτει μόνο εμάς, αλλά και τον ίδιο τον εθελοντή. Είναι σημαντικό να έχουμε πάντα στο μυαλό μας ότι η συνέντευξη δεν προστατεύει μόνο εμάς από μια αποτυχημένη συ-νεργασία, αλλά και τον υποψήφιο εθελοντή από μια λανθασμένη επιλογή. Η αδυναμία να ανταπεξέλθει σε μια θέση που είναι πάνω ή έξω από τις δυνατότητές του, μπορεί να δημιουργήσει αισθήμα-τα απογοήτευσης και αποτυχίας στον εθελοντή. Η απόρριψη θα πρέπει να γίνεται με λεπτότητα και να συνοδεύεται με εναλλα-κτικές προτάσεις για αξιοποίηση του δυναμικού του ατόμου εκτός της οργάνωσης.

Καλό είναι να ανακοινώνουμε εκ των προτέρων τον αριθμό εθελοντών που χρειάζονται για την κάλυψη κάθε θέσης, ώστε να υπάρχει περιθώριο απόρριψης, όχι λόγω ακαταλληλότητας, αλλά μεγαλύτερης καταλληλότητας κάποιου άλλου υποψηφίου.

Η συνέντευξη επιλογής δεν είναι μια τεχνική για να γεμίσουμε τα κενά μιας αίτησης, ούτε μια έτοιμη λίστα ερωτήσεων που πρέ-πει να απαντηθούν.

Η συνέντευξη είναι μια διαδικασία με ιδιαίτερες δυσκολίες. Εκείνος που παίρνει τη συνέντευξη έχει την ανάγκη να μπορεί να εξάγει άμεσα το συμπέρασμά του, ενώ ο υποψήφιος εθελοντής


Φόρμα Αίτησης Εθελοντή

ΠΡΟΣΏΠΙΚΆ ΣΤΟΙΧΕΙΆΌνομα ................................................................................................................Επώνυμο ...........................................................................................................Διεύθυνση ............................................ Τ.Κ. ......................................................Πόλη ..................................................................................................................Έτος γέννησης..................................................................................................Επάγγελμα ........................................................................................................Δημόσια ή Ιδιωτική Ασφάλεια .........................................................................

ΣΤΟΙΧΕΙΆ ΕΠΙΚΟΙΝΏΝΙΆΣΣταθερό τηλέφωνο ........................ Κινητό τηλέφωνο ..................................E-mail .................................................................................................................

ΕΚΠΆΙΔΕΥΣΗ Σπουδές.............................................................................................................Ξένες Γλώσσες .................................................................................................Γνώσεις Η/Υ ......................................................................................................Word............ Excel............. Power point.......... Access.......... Internet.......... Social Media..................... FB.......................... Twitter...................... Άλλο......

Άλλο .. ................................................................................................................

ΕΘΕΛΟΝΤΙΚΗ ΕΜΠΕΙΡΙΑΈχετε συμμετάσχει σε άλλο εθελοντικό πρόγραμμα; ................................Αν ναι, σε ποιο; .................................................................................. ................Περιγράψτε τις αρμοδιότητες σας στο πλαίσιο της συμμετοχής σας ............................................................................... ................Διαθέσιμος χρόνος συμμετοχής στο εθελοντικό πρόγραμμα ...................Πρωϊνά ...................................Απογεύματα ......................................................Σαββατοκύριακα ...........Κατά περίπτωση ......................................................**Επιλογή τομέα ή/και θέσης στο εθελοντικό πρόγραμμα για την οποία

ενδιαφέρεται περισσότερο εθελοντής, αν υπάρχουν περισσότερες θέσεις από

μία.

ΆΛΛΆ ΣΤΟΙΧΕΙΆΆδεια οδήγησηςΜηχανάκι.................................Αυτοκίνητο ........... Επαγγελματικό ΔίπλωμαΕνδιαφέροντα ...................................................................................................

ΟΡΟΙ/ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ (ορίζονται από την οργάνωση) Το παρακάτω κείμενο είναι ενδεικτικό. Θα πρέπει να ελεγχθεί και με τον δικηγόρο της οργάνωσης. (Π.χ. Ο/Η εθελοντής/εθελόντρια πρέπει να είναι άνω των 18 ετών)**Ο/Η υποψήφιος/α εθελοντής/εθελόντρια χρειάζεται να υπογράφει ότι συμφωνεί με όλα τα παραπάνω, αλλά και ότι δεν έχει νομικές ή άλλου τύπου αξιώσεις από την οργάνωση.

Έλαβα γνώση και αποδέχομαι ανεπιφύλακτα τους παραπάνω όρους. Δηλώνω ότι αναλαμβάνω προσωπικά την ευθύνη σε περίπτωση απώλειας προσωπικών μου ειδών, σωματικής βλάβης ή θανάτου που τυχόν προέλθει από οποιαδήποτε δραστηριότητα. Δηλώνω, επίσης, ότι παραιτούμαι από οποιαδήποτε διεκδίκηση ή αξίωση έναντι της Εταιρείας αναφορικά με τις παραπάνω περιπτώσεις.


μπορεί να έχει την αίσθηση ότι εξετάζεται, να είναι ντροπαλός και να μη νιώθει άνετα να μιλήσει ή να μην τον εμπνέει το περιβάλλον κι έτσι να μην δώσει τα απαραίτητα στοιχεία για τον εαυτό του.

Μερικές χρήσιμες συμβουλές προς τον υπεύθυνο της συνέντευξης:

1. Η διάρκεια της συνέντευξης να μην ξεπερνά τα 30 λεπτά (15 με 20 λεπτά είναι ο προτεινόμενος χρόνος)

2. Στην αρχή συστήνομαι και παρουσιάζω πολύ σύντομα τον εαυτό μου

3. Κατά τη διάρκεια της συνέντευξης δεν απαντώ σε τηλέφωνα, ούτε είμαι διαθέσιμος για άλλες δουλειές

4. Φροντίζω να έχω δημιουργήσει ένα ευχάριστο περιβάλλον και σε χώρο που κανείς άλλος να μην ακούει τη συζήτησή μου με τον υποψήφιο εθελοντή

5. Έχω ευχάριστη διάθεση και αξιοποιώ (αλλά και αξιολογώ για τον άλλο) τις εξω-λεκτικές μορφές επικοινωνίας (τη γλώσσα του σώματος).

6. Μιλώ λίγο δίνοντας περισσότερο χρόνο στον υποψήφιο εθε-λοντή

7. Δεν έχω ένα προσχεδιασμένο ερωτηματολόγιο το οποίο ακο-λουθώ αυστηρά, αλλά παίρνω αφορμή από αυτά που ακούω (αν ο υποψήφιος εθελοντής πει Çη καλύτερη εθελοντική μου εμπειρία ήταν όταν συντόνισα μια ομάδα παιδιών στη γειτονιά μου για να την καθαρίσουμε από τα σκουπίδιαÈ, δεν λέω Çμίλησέ μου για τις σπουδές σουÈ (!!!), αλλά π.χ. ÇΤι ωραία! Και με ποιο τρόπο το κατάφερες αυτό;È)

8. Προτιμώ πάντα τις ανοιχτές ερωτήσεις (είναι καλύτερο, π.χ. να ρωτήσω ÇΘα ήθελες να μου μιλήσεις για την οικογένειά σου;È

Φόρμα Αξιολόγησης Συνέντευξης

1. Ονοματεπώνυμο:2. Εθελοντική Θέση:3. Ημερομηνία Συνέντευξης:

Επαγγελματική εμπειρία

Εθελοντική εμπειρία

Στοιχεία Προσωπικότητας

Γενικά Σχόλια

Τελική απόφασηShortlisted Pending Rejected


από ότι να ρωτήσω ÇΕίσαι παντρεμένος; Πόσα παιδιά έχεις;È

9. Αποφεύγω τις ρητορικές ερωτήσεις. (π.χ. δεν λέω ÇΗ ενημέρω-ση του κόσμου είναι η καλύτερη άμυνα κατά του AIDS, δεν συμ-φωνείς;È, αλλά προτιμώ να πω ÇΠοιο κατά τη γνώμη σου είναι το καλύτερο όπλο για την προστασία από τον ιό HIV/AIDS;È)

10. Αξιοποιώ τη συμπληρωμένη αίτηση που πιθανόν έχω μπρο-στά μου

11. Κρατώ σημειώσεις

12. Γνωρίζω πολύ καλά όλες τις περιγραφές εργασίας και τις έχω διαθέσιμες

13. Αφήνω χρόνο για να δεχτώ ερωτήσεις

14. Ο καλύτερος τρόπος αυτο-αξιολόγησης είναι να ηχογραφή-σω τη συνέντευξη και μετά να την ακούσω με προσοχή. Καλό είναι από καιρό σε καιρό να το κάνω, ζητώντας όμως πρώτα την άδεια του συνομιλητή και εξηγώντας του το λόγο.

Η διερεύνηση των κινήτρων του εθελοντή βοηθά στην επιτυχέστε-ρη τοποθέτησή του. Ο παρακάτω πίνακας εμφανίζει κάποιες συν-δέσεις πιθανών κινήτρων και ρόλων:

ΠΙΘΆΝΆ ΚΙΝΗΤΡΆ ΤΟΠΟΘΕΤΗΣΗΑπόκτηση δύναμης και ελέγχου

Συνεργασία με άτομα εξουσίας ή ανάληψη συνολικής ευθύνης ενός έργου

Καλλιέργεια προσωπικών σχέσεων

Συχνή επαφή με άλλους εθελοντές, το αμειβόμενο προσωπικό και το κοινό

Δημόσια αναγνώρισηΔημόσιες παρουσιάσεις του οργανισμού στο κοινό ή οργάνωση ομιλιών

Επίτευξη σκοπού και ολοκλήρωση έργου

Ευθύνη ηγεσίας ενός ομαδικού έργου ή αυτόνομη εργασία

ΔημιουργικότηταΔοκιμή καινούριων πραγμάτων, έναρξη ενός νέου προγράμματος, ρίσκα

Ανάγκη για ασφάλεια και σταθερότητα

Σταθερή εργασία με παρόμοιες περιγραφές έργου

Προσωπική ανάπτυξηΑπόκτηση νέων μαθησιακών εμπειριών, προοδευτικά δυσκολότερα έργα

Διασκέδαση Ζωντανό και χαρούμενο περιβάλλον

Οι σημειώσεις που έχω κρατήσει κατά τη συνέντευξη είναι καλό να επισυνάπτονται στην αίτηση και το προσωπικό αρχείο του εθε-λοντή. Αντίγραφο της αίτησης μαζί με τις σημειώσεις, και μια ενη-μέρωση σε προσωπικό επίπεδο θα πρέπει να γίνεται από τον υπεύ-θυνο εθελοντών στο άτομο που θα αναλάβει την εποπτεία του συγκεκριμένου εθελοντή και να ορίζεται το συντομότερο δυνατό η μεταξύ τους συνάντηση.

Στα άτομα που συμπλήρωσαν την αίτηση ή έστειλαν βιογραφικό, τους έχουμε συναντήσει μια φορά ή έχουμε μιλήσει μαζί τους τη-λεφωνικά, αλλά δεν έχουν επιλεγεί, είναι σημαντικό να τους απο-στείλουμε ένα ενημερωτικό email ευχαριστήριο ενημερώνοντάς τους για την απόφασή μας.

Στα άτομα που έχουν περάσει από μια κανονική συνέντευξη (ή και παραπάνω - σε περίπτωση που η διαδικασία επιλογής γίνεται σε παραπάνω από ένα γύρο) στέλνουμε ένα πιο προσωπικό email ή ακόμη καλύτερα επικοινωνούμε την απόφασή μας τηλεφωνικά.

Σε κάθε περίπτωση ακόμη και αν έχουμε δεχτεί απλά μια αίτηση και δεν έχουμε προχωρήσει σε συνάντηση ή συνέντευξη, οφεί-λουμε αν ενημερώσουμε με ένα email τους ενδιαφερόμενους ώστε να μην παραμένουν σε αναμονή εκτός αν στην αγγελία είναι σαφές ότι θα επικοινωνήσουμε μόνο με όσους επιλεγούν μέσα σε καθορισμένο από πριν χρόνο.


Η πρώτη ουσιαστική επαφή του εθελοντή με την οργάνωση είναι καλό να γίνει μέσα από ένα σύντομο πρόγραμμα βασικής εκπαίδευσης

Çυποδοχής και προσανατολισμούÈ, που θα πρέπει να περιλαμβάνει:

1. Ιστορία της οργάνωσης

2. Αποστολή, όραμα και φιλοσοφία - ιδεολογικό πλαίσιο της οργάνωσης

3. Στόχους

4. Τρέχοντα προγράμματα και υπηρεσίες

5. Μελλοντικά σχέδια

6. Ομάδες κοινού οι οποίες εμπλέκονται

7. Οργανωτική δομή

8. Πολιτική, διαδικασίες, τρόπους επικοινωνίας

9. Πηγές χρηματοδότησης

10. Σημασία των εθελοντών και παρουσίαση του έργου που πα-

ράγουν

11. Υποχρεώσεις και δικαιώματα εθελοντών

12. Προνόμια εθελοντών

13. Λεπτομέρειες πρακτικής φύσης

14. Ξενάγηση στους χώρους της οργάνωσης

15. Συστάσεις με τον/ τους ανθρώπους που ο εθελοντής θα συ-

νεργαστεί.

9. ΠΡΟΣΆΝΆΤΟΛΙΣΜΟΣ ΚΆΙ ΒΆΣΙΚΗ ΕΚΠΆΙΔΕΥΣΗ

Η βασική εκπαίδευση υποδοχής, αν και η σημασία της συχνά υποτιμάται, είναι ένα από τα βασικότερα στάδια της όλης διαδικα-σίας και φαίνεται να συνδέεται με την ανάπτυξη αισθήματος αφο-σίωσης στον οργανισμό και διατήρηση του εθελοντή για μεγαλύ-τερο χρονικό διάστημα.

Υπάρχουν πολλοί εναλλακτικοί τρόποι (ή και συνδυασμός τους) για να πετύχει η διοίκηση του εθελοντικού προγράμματος, αφενός να οπλίσει με τις απαιτούμενες πληροφορίες και αφετέρου να με-ταδώσει τον απαραίτητο ενθουσιασμό στο νέο εθελοντή:

Μια συνάντηση που καλωσορίζει τους νέους εθελοντές και στην οποία συμμετέχει το σύνολο της διοίκησης και των εθελοντών είναι ο πιο ενδεδειγμένος τρόπος. Καλό είναι η συνάντηση αυτή να διαρκεί 3 με 4 ώρες, για να υπάρξει χρόνος για το ÇσπάσιμοÈ

του πάγου, χωρίς ταυτόχρονα να προλάβουν οι παριστάμενοι να βαρεθούν. Η οργάνωση και ο συντονισμός αυτής της συνάντησης ανήκει στον μάνατζερ του εθελοντικού προγράμματος και πρέπει να οργανώνεται κάθε φορά που μια νέα ομάδα εθελοντών μπαίνει στην οργάνωση.

Για την κάλυψη των 15 σημείων που αναφέρθηκαν παραπάνω, παράλληλα με τη συνάντηση (ή και εκτός αυτής) μια σειρά από εργαλεία μπορούν να χρησιμοποιηθούν. Το έντυπο υλικό, είναι ένα από αυτά, όχι όμως για να αντικαταστήσει την προσωπική επα-φή. Το βίντεο είναι ένας καλός τρόπος γνωριμίας με την οργάνωση και η προβολή του μπορεί να γίνεται και ανεξάρτητα από τη συνά-ντηση.


Σημαντικό εργαλείο αποτελεί το Çεγχειρίδιο εθελοντήÈ που μπορεί να περιλαμβάνει συνοπτικά όλα όσα θα θέλαμε ο εθε-λοντής να γνωρίζει ή να καταγράφει στην πορεία. Καλό είναι το εγχειρίδιο να έχει τέτοιο σχήμα που να μπορεί ο εθελοντής να το έχει πάντα μαζί του. Στο εγχειρίδιο περιλαμβάνονται εκτός από τις απαραίτητες θεωρητικές και πρακτικές πληροφορίες για την οργάνωση και τα δικαιώματα και οι υποχρεώσεις του εθελοντή. Η παράδοση του εγχειριδίου είναι και η καταλληλότερη στιγμή για την υπογραφή της σύμβασης με τον εθελοντή (βλέπε παρακάτω) καθώς σηματοδοτεί την έναρξη της συνεργασίας μας.

Τέλος, θα πρέπει να ενημερώνουμε τους νέους εθελοντές για τους τρόπους με τους οποίους θα επικοινωνούμε μαζί τους και εκείνοι μεταξύ τους, όπως π.χ. μέσα από πίνακα ανακοινώσεων, email, intranet, ενημερωτικό μηνιαίο δελτίο κλπ.

Πολλοί οργανισμοί επιλέγουν να αντιστρέφουν τα παραπάνω στάδια οργανώνοντας παρουσιάσεις για ενδιαφερόμενους, οι οποίοι εν συνεχεία εκδηλώνουν αν το επιθυμούν επίσημα το ενδι-αφέρον τους για εθελοντική εργασία και ύστερα από την επιλογή τους τοποθετούνται αμέσως στο ρόλο τους χωρίς εκ νέου να χρει-άζονται την αρχική ενημέρωση/εκπαίδευση.


ΣΥΜΒΑΣΗ ΕΘΕΛΟΝΤΙΚΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣΣτην Αθήνα, σήμερα την … 201.. μεταξύ των:

1. Της/Του.............................(νομική μορφή οργάνωσης), με την επωνυμία ..............................(επωνυμία οργάνωσης), που εδρεύει στη/στο .............................. (πε-ριοχή), οδός ...............................(αριθμός) και εκπροσωπείται νόμιμα από την/τον .............................(ονοματεπώνυμο νόμιμου εκπροσώπου), .............................(ιδιότητα νόμιμου εκπροσώπου), με ΑΦΜ ............................., Δ.Ο.Υ. ............................... (εφ’ εξής Çο φορέαςÈ) και2. Της/Του .............................. (ονοματεπώνυμο εθελόντριας/εθελοντή) του ..............................(όνομα πατέρα), εθελόντρια/εθελοντής, κατοίκου ............................. (περιοχή), οδός ...............................(αριθμός) κατόχου του υπ’ αριθ. .............................. δελτίου αστυνομικής ταυτότητας, με ημερομηνία γεν-νήσεως ../../..., τηλ. .............................., e-mail: .............................., εφεξής αποκαλούμενου στην παρούσα ως ÇεθελοντήÈ, συμφωνούνται και γίνονται αμοιβαία αποδεκτά τα εξής:

Ο Φορέας είναι μη κερδοσκοπική και μη κυβερνητική οργάνωση και σκοπό του έχει : .........................................................................................................................................................(περιγραφή αποστολής/στόχου/επιμέρους σκοπών).

Στο πλαίσιο της υλοποίησης των δράσεών του, ο Φορέας αποδέχεται την προσφορά εθελοντικής εργασίας από κάθε ενδιαφερόμενο, ο οποίος προσφέρει τις γνώσεις ή/και τις δεξιότητές του, καθώς και τον χρόνο του σε ενέργειες που επιλέγει κατόπιν ελεύθερης βούλησης και χωρίς οικονομικό ή άλλο υλικό αντάλλαγμα στον παρόντα ή μέλλοντα χρόνο. Απαραίτητη προϋπόθεση για την αποδοχή από μέρους του Φορέα της παραπάνω περιγραφόμενης εθελοντικής εργασίας, είναι η συμβολή της τελευταίας στην υλοποίηση των δράσεών που απώτερο στόχο έχουν την επίτευξη του σκοπού του.

Για τον λόγο αυτό ο Φορέας παρέχει εντός και εκτός των εγκαταστάσεών του, τεχνογνωσία, εκπαίδευση και υλικοτεχνική υποστήριξη στους εθελοντές, προκειμένου αυτοί να προσφέρουν αβίαστα την εθελοντική εργασία τους. Παράλληλα, μεριμνά και επιδεικνύει τη δέουσα επιμέλεια, ώστε οι εγκαταστάσεις εντός των οποίων οι εθελοντές δραστηριοποιούνται να πληρούν τις νόμιμες προδιαγραφές υγιεινής και ασφάλειας, χωρίς όμως να αναλαμβάνει καμμία ευ-θύνη και υποχρέωση ασφάλισής τους.Με την παρούσα σύμβαση ο εθελοντής συνομολογεί και αποδέχεται τα ανωτέρω αναφερόμενα και περαιτέρω δηλώνει ότι:1) Τα προσωπικά του στοιχεία που αναγράφονται στην αρχή της παρούσας σύμβασης είναι αληθή και ακριβή.2) Γνωρίζει και αποδέχεται ότι τα ανωτέρω στοιχεία θα παραμείνουν στο αρχείο που τηρείται στον Φορέα και παραχωρεί στον Φορέα το δικαίωμα για χρήση,

στατιστική επεξεργασία και κοινοποίηση των στοιχείων που υποβάλλει με την παρούσα, σύμφωνα με τον νόμο για την προστασία δεδομένων προσωπικού χαρακτήρα.

3) Δέχεται να προσφέρει εθελοντικά τις υπηρεσίες του κατά το χρονικό διάστημα από....................................έως ...................................Συμφωνείται και δηλώνεται ρητά ότι ο εθελοντής δε συνδέεται με σχέση προστήσεως, αντιπροσώπευσης ή εξαρτημένης εργασίας με τον Φορέα. Οι παρεχόμενες υπηρεσίες δεν ανά-γονται στα καθήκοντα που ασκούν οι μόνιμοι υπάλληλοι του Φορέα. Ρητά δε, συμφωνείται και συνομολογείται ότι ενδεχόμενη, ρητή παράταση της παρού-σας σύμβασης δεν μεταβάλλει τη φύση της παρούσας ούτε μετατρέπει την παρούσα σε σύμβαση εξαρτημένης εργασίας ορισμένου ή αορίστου χρόνου.

4) Ο εθελοντής δεν εντάσσεται στο έμμισθο προσωπικό ή στους εξωτερικούς συνεργάτες του φορέα και ως εκ τούτου ουδεμία απαίτηση χρηματική ή άλλης αποζημίωσης ή συναφή αξίωση έχει έναντι του φορέα.

5) Ρητά συμφωνείται και γίνεται αποδεκτό από τους συμβαλλόμενους ότι ο εθελοντής αναλαμβάνει συγκεκριμένα καθήκοντα. Εργάζεται για την επιτυχή διεκπεραίωσή τους υπό την επίβλεψή του φορέα, χρησιμοποιώντας τα μέσα που του παρέχονται, χωρίς να παρέχει πρόσβαση στο παραγόμενο υλικό ή σε εμπιστευτικές πληροφορίες του φορέα σε άτομα εκτός της ομάδας του φορέα.

6) Ο εθελοντής συμφωνεί, συνομολογεί και αποδέχεται ότι οποιοδήποτε αποτέλεσμα προκύψει ή οποιοδήποτε προϊόν παραχθεί στα πλαίσια του παρόντος από


τον εθελοντή ή με τη σύμπραξη του Φορέα και του Εθελοντή ή/και συνεργατών ή/και προστηθέντων τους, ως έργο συλλογικό, συνεργασίας ή σύνθετo, μπορεί να διατεθεί δωρεάν προς περαιτέρω χρήση και αξιοποίηση. Ως εκ τούτου ο εθελοντής, αυτοδικαίως και άνευ οποιουδήποτε ανταλλάγματος ή αμοι-βής μεταβιβάζει και εκχωρεί με το παρόν στον φορέα κάθε εξουσία και δικαίωμα επί οποιασδήποτε δημιουργικής συνδρομής του, αυτοτελούς ή όχι, στα ως άνω αποτελέσματα ή/και προϊόντα. Η εν λόγω μεταβίβαση και εκχώρηση συνοδεύεται από τη ρητή συναίνεσή του αρ. 16 του Ν. 2121/1993. Ο Φορέας καθίσταται ο αποκλειστικός δικαιούχος επί των αποτελεσμάτων ή/και προϊόντων του έργου και θα φέρει όλες τις εξουσίες που απορρέουν από αυτό, χωρίς άδεια του εθελοντή, η οποία σε κάθε περίπτωση παρέχεται ανέκκλητα δια της υπογραφής της παρούσας σύμβασης.

7) Ο Φορέας διατηρεί το δικαίωμα να καταγγείλει μονομερώς την παρούσα σύμβαση, χωρίς να καταβάλλει οποιαδήποτε αμοιβή ή αποζημίωση, αν διαπιστώσει ότι δεν τηρούνται εκ μέρους του Εθελοντή οι όροι της παρούσας Σύμβασης ή ότι οι παρεχόμενες υπηρεσίες δεν συνάδουν προς τις γενικές κατευθύνσεις και οδηγίες του Φορέα ή αν ο Εθελοντής απουσιάζει αδικαιολόγητα κατά την εκτέλεση των καθηκόντων του. Το ίδιο δικαίωμα και με τους ίδιους όρους έχει και ο Εθελοντής.

8) Η παρούσα Σύμβαση διέπεται από την ελληνική νομοθεσία. Για την επίλυση κάθε διαφοράς ή διαφωνίας που τυχόν προκύψει από τη σύμβαση, ως και τις σχέσεις που δημιουργούνται από αυτή, συμφωνείται από τα συμβαλλόμενα μέρη, ότι αρμόδια είναι αποκλειστικά τα δικαστήρια τ…. ……………………. Τροποποίηση οποιουδήποτε εκ των όρων της παρούσας Σύμβασης, που συμφωνούνται στο σύνολό τους ως ουσιώδεις και σπουδαίοι, γίνεται και αποδεικνύ-εται γραπτά σε κάθε περίπτωση τροποποίησης νομικών ή πραγματικών περιστατικών, με τη συμφωνία των συμβαλλομένων μερών, αποκλειόμενου κάθε άλλου αποδεικτικού μέσου, μη εξαιρουμένου και του όρκου. Η παρούσα Σύμβαση περιέχει το σύνολο των συμφωνηθέντων μεταξύ των μερών και υπερι-σχύει οποιασδήποτε προηγούμενης ή ταυτόχρονης μεταξύ τους προφορικής ή έγγραφης συμφωνίας ή ρύθμισης.

Η παρούσα συντάχθηκε σε δύο (2) πρωτότυπα, που αφού διαβάστηκαν υπογράφονται από τους συμβαλλομένους και από τα οποία το ένα παραμένει στον Φορέα, το δε άλλο λαμβάνει ο Εθελοντής.

ΟΙ ΣΥΜΒΑΛΛΟΜΕΝΟΙ

Για τον Φορέα Ο Εθελοντής

………………………………………………………(σφραγίδα και υπογραφή)

………………………………………………………(υπογραφή)


10. ΕΙΔΙΚΗ ΕΚΠΆΙΔΕΥΣΗΗ ειδική εκπαίδευση είναι η εκπαίδευση που παίρνει ο εθελοντής προκειμένου να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις της περιγραφής εργα-σίας του. Tο σχέδιο εκπαίδευσης του εθελοντή για την ανάληψη ενός ρόλου θα πρέπει να απαντά στις ερωτήσεις:

Τι πληροφορίες χρειάζεται ο εθελοντής για να αναλάβει το ρόλο;

Τι ικανότητες χρειάζεται για να ανταποκριθεί;

Ποια είναι η επιθυμητή στάση ή προσέγγιση στο ρόλο;Η ειδική εκπαίδευση μπορεί να παρασχεθεί, είτε πριν την ανάλη-

ψη εργασίας με τη μορφή ενός σεμιναρίου ή μελέτης, είτε απευ-θείας στο χώρο εργασίας κοντά σε κάποιο πιο έμπειρο εθελοντή ή αμειβόμενο στέλεχος.

Η ειδική εκπαίδευση του εθελοντή είναι ευθύνη του αμειβόμε-νου (ή και εθελοντή) που είναι υπεύθυνος και θα συνεργάζεται με το συγκεκριμένο εθελοντή, του άμεσου -δηλαδή επόπτη του. Για να αυξήσουμε τις πιθανότητες να μάθει ένας εθελοντής, είναι κα-λύτερο να ακολουθήσουμε το μοντέλο: ÇΠαρατηρώ, Αναγνωρίζω, Αναλύω, Γενικεύω, ΒιώνωÈ:

Έστω, ότι έχω επιλέξει έναν εθελοντή για να αναλάβει το ρόλο της υποδοχής σχολικών ομάδων σε ένα Κέντρο Περιβαλλοντικής Εκπαίδευσης. Έχει ενημερωθεί για το Κέντρο και τη δραστηριότη-τά του, κατά τη διάρκεια της βασικής εκπαίδευσης και έχει συμμε-τάσχει σε παιχνίδια περιβαλλοντικής ευαισθητοποίησης. Αρχικά, τον βάζω να με παρακολουθήσει όταν έρχεται μια σχολική ομά-δα και την υποδέχομαι και να κρατήσει σημειώσεις. Στη συνέχεια κάνω μια συζήτηση μαζί του απευθύνοντας ερωτήσεις:

Τι με είδες να κάνω;

Τι προβλήματα αντιμετώπισα;

Γιατί πιστεύεις ότι συνέβησαν τα προβλήματα;

Με ποιο τρόπο προσπάθησα να τα επιλύσω;

Γιατί αυτός ο τρόπος ήταν πιο αποτελεσματικός από τον άλλο;

Τι θα έκανες εσύ για να αποφύγεις ανάλογα προβλήματα;

Όταν σιγουρευτούμε ότι ο εθελοντής έχει καταλάβει τι πρέπει

να κάνει, αντιστρέφουμε τους ρόλους και τον παρατηρούμε εμείς

ακολουθώντας την ίδια διαδικασία με τη διαφορά ότι εμείς πάλι

απευθύνουμε τις ερωτήσεις.

O παραπάνω ρόλος είναι ο ρόλος του μέντορα, ο οποίος για να λει-τουργήσει προϋποθέτει τις παρακάτω αρχές:

1. Σχέση εμπιστοσύνης και αλληλοσεβασμού

2. Απαιτεί χρονική δέσμευση

3. Έχει σκοπό την ανάπτυξη του εθελοντή

4. Βασίζεται σε συμφωνημένους στόχους και από τις δύο πλευρές

5. Ο μέντορας λειτουργεί ως παράδειγμα και μοντέλο συμπερι-

φοράς

6. Ο μέντορας προσφέρει ποιοτική αξιολόγηση στον εθελοντή

7. Ο εθελοντής προσπαθεί συνεχώς να βελτιώνεται και να εξελίσ-

σεται

8. Σταδιακά ο εθελοντής ανεξαρτητοποιείται από την ανάγκη επο-

πτείας.


11. ΕΠΟΠΤΕΙΆ ΚΆΙ ΆΞΙΟΛΟΓΗΣΗ Ο ρόλος του άμεσου επόπτηΆμεσος επόπτης είναι ο αμειβόμενος (ή εθελοντής), ο οποίος εί-ναι άμεσα υπεύθυνος για ένα συγκεκριμένο αριθμό εθελοντών. Ο άμεσος επόπτης έχει την ευθύνη της ειδικής εκπαίδευσης, επο-πτείας και αξιολόγησης των εθελοντών που βρίσκονται στο εύρος ευθύνης του.

Είναι, στην ουσία, ο άνθρωπος ο οποίος ασκεί την άμεση διοίκη-ση του εθελοντή (ή ενός αριθμού εθελοντών). Ο άμεσος επόπτης θα πρέπει να βρίσκεται σε πολύ στενή και διαρκή συνεργασία με τον υπεύθυνο του εθελοντικού προγράμματος.

Μέρος του ρόλου του άμεσου επόπτη περιγράφεται στο κεφά-λαιο που διαπραγματεύεται την ειδική εκπαίδευση. Η αξιολόγηση της δουλειάς του εθελοντή πρέπει να γίνεται πάνω σε προσυμφω-νημένους στόχους. Ο επόπτης θα πρέπει να ενθαρρύνει την αυ-το-αξιολόγηση του εθελοντή. Πέρα από τις ατομικές συζητήσεις ή τις ομαδικές συναντήσεις, καλό είναι να υπάρχει και γραπτή αξιολόγηση. Αυτό δεν προσθέτει γραφειοκρατία, ούτε κάνει πιο

αυστηρές τις διαδικασίες, αντίθετα δίνει αξία στον εθελοντή και τον βοηθά να παρακολουθεί και ο ίδιος την εξέλιξή του. Ο άμεσος επόπτης έχει σοβαρή ευθύνη, ως ο άνθρωπος καθημερινής επα-φής με τον εθελοντή για τη διατήρηση της ικανοποίησής του.

Για να επιτύχει στο έργο της διαχείρισης της ομάδας εθελοντών, ο εργαζόμενος που έχει αυτή την ευθύνη χρειάζεται να έχει ή/και να αναπτύξει ηγετικές ικανότητες. Το παρακάτω εργαλείο αυτοαξι-ολόγησης ηεγτικών ικανοτήτων "The Blake and Mouton Managerial Grid" θα σας βοηθήσει να ανακαλύψετε το δικό σας προφίλ ηγεσί-ας (βλέπε παρακάτω).Η περιγραφή εργασίας του εθελοντή δεν είναι κάτι στατικό που δεν εξελίσσεται και δεν αλλάζει. Ο εμπλουτισμός της εργασίας αποτελεί κρίσιμο παράγοντα ικανοποίησης και διατήρησης του εθελοντή. Οριζόντιος εμπλουτισμός σημαίνει με απλά λόγια πε-ρισσότερη δουλειά, ενώ ο κάθετος εμπλουτισμός περισσότερη ευθύνη.


Το Πλέγμα της Ηγεσίας (Blake and Mouton Managerial Grid)

Ερωτηματολόγιο Άυτο - Άξιολόγησης της ΗγεσίαςΠαρακάτω είναι μία λίστα προτάσεων/δηλώσεων σχετικά με τη συμπεριφορά της ηγεσίας. Διαβάστε προσεκτικά κάθε μία από αυτές και στη συνέχεια, χρησιμοποιώντας την ακόλουθη κλίμακα, αποφασίστε τον βαθμό στον οποίο ταιριάζει με εσάς. Για καλύτερα απο-τελέσματα, απαντήστε όσο το δυνατόν πιο ειλικρινά.

Ποτέ Συχνά Πάντα0 1 2 3 4 5

1.______Ενθαρρύνω την ομάδα μου να συμμετέχει στη λήψη των αποφάσεων και προσπαθώ να εφαρμόζω τις ιδέες και προτάσεις τους.2.______Τίποτα δεν είναι πιο σημαντικό από την επίτευξη ενός στόχου ή έργου.3.______Παρακολουθώ προσεκτικά το πρόγραμμα ώστε να διασφαλίσω ότι ένα έργο ή σχέδιο θα ολοκληρωθεί στην ώρα του.4.______Μου αρέσει να καθοδηγώ τους ανθρώπους σε καινούργια έργα και διαδικασίες.5.______Όσο πιο δύσκολο είναι ένα έργο, τόσο περισσότερο μου αρέσει.6.______Ενθαρρύνω τους συνεργάτες μου να είναι δημιουργικοί στη δουλειά τους.7.______ Όταν βλέπω ότι ένα πολύπλοκο έργο είναι κοντά στην ολοκλήρωσή του, διασφαλίζω ότι έχει ληφθεί υπόψη, κάθε του λεπτομέ-

ρεια.8.______Το βρίσκω εύκολο να πραγματοποιώ διάφορα πολύπλοκα έργα ταυτόχρονα.9.______ Μου αρέσει να διαβάζω άρθρα, βιβλία και περιοδικά σχετικά με την εκπαίδευση, την ηγεσία και την ψυχολογία και στη συνέχεια

να εφαρμόζω στην πράξη ό,τι έχω διαβάσει.10.______Κατά τη διόρθωση λαθών, δεν ανησυχώ για το αν θα θέσω σε κίνδυνο τις σχέσεις.11.______Διαχειρίζομαι τον χρόνο μου πολύ αποτελεσματικά. 12.______ Μου αρέσει να εξηγώ τις περιπλοκότητες και τις λεπτομέρειες ενός πολύπλοκου έργου ή προγράμματος στους υπαλλήλους

μου.13.______Ο καταμερισμός ενός μεγάλου προγράμματος σε μικρότερα και έτσι ευκολότερα στη διαχείριση έργα είναι δεύτερη φύση μου.14.______Τίποτα δεν είναι πιο σπουδαίο από το ÇχτίσιμοÈ μίας καλής ομάδας.15.______Μου αρέσει να αναλύω προβλήματα.16.______Σέβομαι το όρια των άλλων.17.______ Το να συμβουλεύω τους συνεργάτες μου να βελτιώνουν την αποδοτικότητά τους ή τη συμπεριφορά τους είναι δεύτερη φύση

μου.18.______ Μου αρέσει να διαβάζω άρθρα, βιβλία και εμπορικά περιοδικά σχετικά με το επαγγελματικό μου αντικείμενο και στη συνέχεια

να εφαρμόζω τις νέες διαδικασίες που έχω μάθει.


Ενότητα ΒαθμολόγησηςΜετά τη συμπλήρωση του ερωτηματολογίου, μεταφέρετε τις απαντήσεις σας στα παρακάτω αντίστοιχα κενά διαστήματα.

1______ 10______

2______ 11______

3______ 12______

4______ 13______

5______ 14______

6______ 15______

7______ 16______

8______ 17______

9______ 18______

Σύνολο ____________ Σύνολο ____________

Χ 0.2 = ______________ Χ 0.2 = ___________

ΆτομαΕρώτηση

ΈργαΕρώτηση


Ενότητα ΠίνακαΣχεδιάστε τα τελικά σας σκορ στο παρακάτω γράφημα, τραβώντας μία οριζόντια γραμμή με βάση την κατά προσέγγιση βαθμολογία της στήλης Άτομα (κατακόρυφος άξονας) προς τη δεξιά πλευρά του πίνακα, όπως επίσης τραβώντας μια κατακόρυφη γραμμή με βάση την κατά προσέγγιση βαθμολογία της στήλης Έργα ως προς τον οριζόντιο άξονα και προς την κορυφή του πίνακα. Στη συνέ-χεια, τραβήξτε δύο γραμμές μία από κάθε κουκίδα έως το σημείο τομής τους. Η περιοχή της τομής των δύο ευθειών αντιπροσωπεύ-ει τον τύπο ηγεσίας με βάση τον οποίο λειτουργείτε.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Task

People

Country Club

Impoverished

Team Leader

Authoritarian

1

2

3

4

5

6

7

8

91 2 3 4 5 6 7 8 9

Task

People

Country Club

Impoverished

Team Leader

Authoritarian

Point of intersection

Παράδειγμα

Το παραπάνω παράδειγμα αντιπροσωπεύει τη βαθμολογία 4 στην ενότητα Άτομα και τη βαθμολογία 6 στην ενότητα Έργα. Το τετρά-γωνο στο οποίο τέμνονται οι δύο γραμμές είναι το στυλ ηγεσίας που σας χαρακτηρίζει, στην προκείμενη περίπτωση είναι η ενότητα του Άυταρχικού.


Τα Άποτελέσματα Το παραπάνω γράφημα σας δίνει μια ιδέα σχετικά με το στυλ

ηγεσίας που σας χαρακτηρίζει. Όμως, όπως κάθε άλλο όργανο το οποίο επιχειρεί να σκιαγραφήσει την προσωπικότητα ενός ατόμου, θα πρέπει να λάβετε υπόψη και άλλους παράγοντες, όπως το πώς σας βαθμολογούν σαν ηγέτη οι συνάδελφοι και οι υπάλληλοι σας, το αν φέρνετε σε πέρας τις εργασίες που αναλαμβάνετε, το εάν φροντίζετε τους υπαλλήλους σας, το αν συμβάλλετε στην ανάπτυξη του οργανισμού σας, κλπ.

Σας προτείνουμε να διαβάσετε πάλι τις προτάσεις/δηλώσεις της έρευνας και να εστιάσετε την προσοχή στις χαμηλές βαθ-μολογίες, υποβάλλοντας στον εαυτό σας το ερώτημα, ÇΕάν είχα υψηλότερη βαθμολογία σε αυτό τον τομέα, θα ήμουν άρα-γε πιο αποτελεσματικός ηγέτης;È Και εφόσον η απάντηση είναι θετική, τότε αυτό πρέπει να γίνει ένα στοιχείο ατομικής δράσης.

Άυταρχικός Ηγέτης (Authoritarian)(Υψηλή βαθμολογία στα Έργα, Χαμηλή βαθμολογία στις

διαπροσωπικές σχέσεις)Τα άτομα που λαμβάνουν αυτού του είδους τη βαθμολογία

είναι ιδιαίτερα εστιασμένα στην παραγωγή έργου αλλά και σκληρά με τους υπαλλήλους τους (αυταρχικοί). Με τα άτομα αυτά δεν υπάρχει καθόλου ή υπάρχει ένα πολύ μικρό περιθώ-ριο συνεργασίας. Όντας ιδιαίτερα εστιασμένα στην παραγωγή έργου, τα άτομα αυτά εμφανίζουν τα ακόλουθα χαρακτηριστι-κά: είναι ιδιαίτερα προσηλωμένα στα χρονοδιαγράμματα· ανα-μένουν από τους συνεργάτες τους να εκτελέσουν κατά γράμμα τις εντολές που τους έχουν δοθεί χωρίς συζητήσεις και ερω-τήσεις· όταν κάτι πηγαίνει στραβά, τείνουν να εστιάσουν την

προσοχή τους στο ποιος είναι υπαίτιος και λιγότερο στο τι δεν πηγαίνει καλά και στο πώς μπορεί να αποτραπεί ένα αρνητικό αποτέλεσμα· ανέχονται με δυσκολία μια άποψη που θεωρούν διαφορετική (η οποία μπορεί να εκφράζει τη δημιουργικότητα κάποιου συνεργάτη), και έτσι είναι δύσκολο για τους υφισταμέ-νους τους να συνεισφέρουν ή να αναπτυχθούν.

Ομαδικός Ηγέτης (Team Leader)(Υψηλή βαθμολογία στα Έργα, Υψηλή βαθμολογία

στις διαπροσωπικές σχέσεις)Ο συγκεκριμένος τύπος ατόμου ηγείται με το θετικό του πα-

ράδειγμα και τις συμπεριφορές προωθώντας ένα ομαδικό περι-βάλλον στο οποίο όλα τα μέλη της ομάδας μπορούν να επιτύ-χουν το μέγιστο του δυναμικού τους, τόσο ως μέλη της ομάδας όσο και ως άνθρωποι. Τα άτομα αυτά ενθαρρύνουν την ομάδα να επιτύχει τους στόχους της με τον πλέον αποτελεσματικό τρό-πο, ενώ επίσης εργάζονται ακατάπαυστα για να ενδυναμώσουν τους δεσμούς ανάμεσα στα ποικίλα άτομα της ομάδας. Αυτά τα άτομα δημιουργούν και ηγούνται κατά κανόνα ορισμένων από τις πιο παραγωγικές ομάδες.

Ηγέτης Τοπικού Συλλόγου (Country Club)(Χαμηλή βαθμολογία στα Έργα, Υψηλή βαθμολογία

στις διαπροσωπικές σχέσεις)Τα συγκεκριμένα άτομα χρησιμοποιούν κυρίως το κίνητρο της

ανταμοιβής προκειμένου να διατηρήσουν την πειθαρχία και να ενθαρρύνουν την ομάδα να εκπληρώσει τους στόχους της. Αντίθετα, είναι σχεδόν ανίκανα να εφαρμόσουν μέτρα καταπι-εστικά, αναγκαστικά, ή άλλες διαδικασίες. Η ανικανότητα αυτή


προκύπτει από τον φόβο τους για το ότι η χρήση τέτοιων εξουσι-ών μπορεί να θέσει σε κίνδυνο τις σχέσεις με τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας.

Άνεπαρκής Ηγέτης (Impoverished)(Χαμηλή βαθμολογία στα Έργα, Χαμηλή βαθμολογία

στις διαπροσωπικές σχέσεις)Είναι ένας ηγέτης ο οποίος χρησιμοποιεί τον τύπο διοίκησης

Çαπουσία μέσω αντιπροσώπουÈ. Αυτό γιατί δεν είναι προσηλω-μένος ούτε στην επίτευξη ενός έργου αλλά ούτε και στη δια-τήρηση αυτού. Ουσιαστικά επιτρέπει στην ομάδα του να κάνει αυτό που η ίδια επιθυμεί και προτιμά να αποδεσμεύει τον εαυτό του από την ομαδική διαδικασία, αφήνοντας την ομάδα να υπο-φέρει από μια σειρά μαχών για την εξουσία.

Η πλέον επιθυμητή θέση για να βρίσκεται ένας ηγέτης κατά μήκος των δύο αξόνων είναι στις περισσότερες περιπτώσεις να έχει βαθμολογία 9 στη στήλη Έργα και 9 στη στήλη Άτομα - αυ-τός είναι ο Ομαδικός Ηγέτης. Όμως, μην απορρίπτετε τελείως τις υπόλοιπες τρεις κατηγορίες. Ορισμένες περιστάσεις απαι-τούν κατά καιρούς την ανάληψη ηγεσίας από κάποιον που ανή-κει στις υπόλοιπες τρεις κατηγορίες. Για παράδειγμα, παίζοντας τον ρόλο του Ανεπαρκούς Ηγέτη, επιτρέπετε στην ομάδα σας να βελτιώσει την πίστη στις δυνάμεις της. Εκτελέστε τον ρόλο του Αυταρχικού Ηγέτη προκειμένου να εδραιώσετε μια αίσθηση πειθαρχίας σε έναν αδιάφορο υπάλληλο. Μελετώντας με προ-σοχή την κάθε περίπτωση και τις δυνάμεις που την επηρεάζουν, θα γνωρίζετε σε ποια σημεία κατά μήκος του άξονα απαιτείται να βρίσκεστε προκειμένου να επιτύχετε το επιθυμητό αποτέλε-σμα.


Ο ρόλος του υπευθύνου εθελοντώνΟ υπεύθυνος των εθελοντών δεν θα πρέπει να ÇεξαφανίζεταιÈ ύστερα από την τοποθέτηση του εθελοντή και τη βασική του εκ-παίδευση. Θα πρέπει να δείχνει και να είναι διαθέσιμος, να μετα-φέρει σε όλους τους εθελοντές την αίσθηση ότι είναι ο δικός τους άνθρωπος και είναι εκεί για ότι απρόοπτο προκύψει. Πιο συγκεκρι-μένα, ο υπεύθυνος των εθελοντών:

Ορίζει συγκεκριμένες ώρες στις οποίες θα μπορεί να συναντά εκτάκτως εθελοντές που θέλουν να συζητήσουν μαζί του.

Φροντίζει να συγκεντρώνεται, στο τέλος κάθε μήνα, ο αριθ-μός των ενεργών εθελοντών, οι ώρες εθελοντικής εργασίας που προσέφεραν, το έργο και τα επιτεύγματά τους και να αρ-χειοθετούνται

Προβάλλει και αναγνωρίζει το έργο των εθελοντών και ενη-μερώνει για κάθε τι καινούργιο που τους αφορά ή τους ενδι-αφέρει μέσα από το ενημερωτικό δελτίο και την ιστοσελίδα ή τη διοργάνωση κάποιων συναντήσεων και εκδηλώσεων.

Συγκαλεί κατά διαστήματα συνάντηση όλων των εθελοντών χωρίς την παρουσία άλλων αμειβόμενων στελεχών και αξιο-λογεί το πρόγραμμα από την πλευρά των εθελοντών.

Συγκαλεί ανάλογες συναντήσεις, σε ατομική βάση, με τους άμεσους επόπτες.

Διερευνά σε συνεργασία με τους συναδέλφους του την ανα-νέωση των περιγραφών εργασίας ή το σχεδιασμό νέων

Εντοπίζει προβλήματα στις σχέσεις ή τη συνεργασία αμειβό-μενων και εθελοντών (ή και εθελοντών μεταξύ τους) και προ-σπαθεί να τα επιλύσει, λειτουργώντας ως καταλύτης.

Φροντίζει να συγκεντρώνει τις ανάγκες για επιμόρφωση των εθελοντών και να οργανώνει ειδικές εκπαιδεύσεις.

Σε λανθασμένη επιλογή ή τοποθέτηση του εθελοντή έχει την ευθύνη να δώσει τη λύση είτε αλλάζοντας θέση ή ζητώντας από τον εθελοντή να διακόψει. Είναι πολύ σημαντικό να είναι καταγεγραμμένοι οι λόγοι που μπορούν να δικαιολογήσουν την ÇαποβολήÈ ενός εθελοντή και να τους γνωρίζει κάθε εθελοντής πριν ξεκινήσει να συνεργάζεται με την οργάνωση.

Σε περίπτωση που ένας εθελοντής αποφασίζει να διακόψει προσπαθεί να εξασφαλίσει μια Çσυνέντευξη εξόδουÈ μαζί του καταγράφοντας τα αίτια αποχώρησης.


12. ΆΝΆΓΝΏΡΙΣΗ ΚΆΙ ΔΙΆΤΗΡΗΣΗ Η διατήρηση ενός εθελοντή είναι μια υπόθεση πολύ πιο δύσκο-λη από την προσέλκυσή του και είναι άμεσα συνδεδεμένη με την ικανοποίηση των αναγκών και των κινήτρων του. Ο εθελοντής που αισθάνεται σημαντικός είναι ο εθελοντής που θα παραμείνει στο εθελοντικό πρόγραμμα. Το αίσθημα της σημαντικότητας εμφανί-ζεται ως ένα (ή συνδυασμός) από τα παρακάτω:

1. Αίσθημα του ÇανήκεινÈ

2. Αίσθημα μοναδικότητας

3. Αίσθημα ισχύος ή αποτελεσματικότηταςΑν ανατρέξουμε πίσω στη μελέτη των κινήτρων των εθελοντών,

θα δούμε ότι ουσιαστικά οι τρεις παράγοντες αυτοί ταυτίζονται με τα τρεις κατηγορίες αναγκών της θεωρίας παρακίνησης του Mc Cleland.

Στους νέους κάτω των 30 ετών, ο εθελοντισμός φαίνεται να συνδέεται ιδιαίτερα με την προσωπική και επαγγελματική τους ανάπτυξη και εμφανίζεται συχνά με βραχυπρόθεσμη από μέρους τους δέσμευση.

Ισχυρότεροι λόγοι για την διατήρηση ενός εθελοντή (παραμονή του στο πρόγραμμα) φαίνεται να είναι η ανάπτυξη φιλικών δεσμών με άλλους εθελοντές και ιδιαίτερα με αμειβόμενα στελέχη και ο εμπλουτισμός της εργασίας τους.

Οι παράγοντες που συμβάλλουν στη διατήρηση ενός εθελοντή δεν είναι πάντα οι ακριβώς αντίθετοι από εκείνους που οδηγούν στην αποχώρησή του… Οι ισχυρότεροι λόγοι που οδηγούν στην αποχώρηση έναν εθελοντή φαίνεται να συνδέονται κυρίως με οργανωσιακούς παράγοντες και το εργασιακό κλίμα και είναι: αί-σθημα εκμετάλλευσης, ανιαρή περιγραφή εργασίας, αδιαφορία ή

υπεροψία από τη διοίκηση ή/και τον άμεσο επόπτη.Ενδιαφέρον έχει το γεγονός, ότι η ÇαφοσίωσηÈ του εθελοντή

στην οργάνωση οδηγεί στην παραμονή του, ενώ η Çυπερ - αφοσί-ωσηÈ σε αποχώρηση! Αυτό είναι αποτέλεσμα υπερ-εργασίας και είναι και ευθύνη των εργαζομένων να προστατεύουν τους υπερ-α-φοσιωμένους εθελοντές από το να ÇκαούνÈ.

Η πρακτική αναγνώριση του έργου και της σημασίας των εθε-λοντών παίζει καθοριστικό ρόλο στην ικανοποίησή τους και είναι προφανές πόσο στενά συνδεδεμένη είναι με τη διατήρησή τους. Η ÇαναγνώρισηÈ των εθελοντών και ότι αυτή περιλαμβάνει απο-τελεί κατ' ουσία την ÇαμοιβήÈ του εθελοντή από την πλευρά της οργάνωσης.

Ένα από τα δυσκολότερα σημεία της διοίκησης των εθελοντών είναι ακριβώς η διοίκηση των ÇαμοιβώνÈ τους, που βέβαια δεν εί-ναι χρηματικές, αλλά δεν σημαίνει ότι δεν υπάρχουν. Για να μην παρεξηγηθεί η χρήση του όρου ÇαμοιβήÈ, εξηγούμε πως το Çευ-χαριστώÈ είναι η υψηλότερη αμοιβή που δίνεται στον εθελοντή, αρκεί να προσφέρεται όπως πρέπει!

Τρόποι αναγνώρισης των εθελοντών στην πράξηΠέρα από την καθημερινή, άτυπη και εξατομικευμένη αναγνώ-

ριση της προσφοράς του εθελοντή, μέσα από το ÇευχαριστώÈ και το ÇμπράβοÈ, που είναι ευθύνη όλων, ο υπεύθυνος εθελοντών έχει την ευθύνη να οργανώσει ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα αναγνώρισης που θα αφορά στο σύνολο της οργάνωσης.

Για το σχεδιασμό αυτού του προγράμματος, αρκεί να ανατρέξου-με και πάλι στα κίνητρα των εθελοντών και να προγραμματίσου-με ανάλογα τις ενέργειές μας. Ο εμπλουτισμός της εργασίας που


ανανεώνει το ενδιαφέρον και η εμπιστοσύνη στην ανάληψη πρω-τοβουλιών και μεγαλύτερων ευθυνών είναι, πάντως, ισχυρά δείγ-ματα αναγνώρισης των εθελοντών και ως τέτοια εκλαμβάνονται και από τους ίδιους.

Σταθερά, η αναγνώριση του έργου των εθελοντών παρέχεται μέσα από την προβολή του έργου τους στα υλικά επικοινωνίας της οργάνωσης. Η ονομαστική αναφορά στους εθελοντές δίνει προ-σωπική αξία και τους προσφέρει ιδιαίτερη ικανοποίηση.

Τέλος, στο σύνολο τους οι εθελοντές, πέρα από την προσωπική τους αναγνώριση αισθάνονται την ανάγκη αναγνώρισης του ÇΕθε-λοντήÈ ως συμβόλου και ρόλου. Όποια μέθοδο κι αν επινοήσει η οργάνωση για αυτό το σκοπό, το σημαντικότερο από όλα είναι να υπάρχει η δέσμευση της Ανώτατης Διοίκησης. Αν θεσπιστεί, για πα-ράδειγμα, η Çημέρα των εθελοντώνÈ μια φορά το χρόνο και απο-νεμηθούν κάποια αναμνηστικά σε όλους τους εθελοντές ή κάποια βραβεία σε εκείνους που ξεχώρισαν με το έργο τους, η ημέρα αυτή θα πρέπει να θεωρείται ως η σημαντικότερη ημέρα γιορτής για την οργάνωση και όλοι θα πρέπει να είναι παρόντες με πρώτο το Διοικητικό Συμβούλιο.

Υπάρχουν δεκάδες τρόποι για να αναγνωρίσουμε το έργο των εθελοντών μας. Άναφέρουμε μόνο μερικούς από αυτούς στη λί-στα που ακολουθεί:

1. Διοργάνωση εκδήλωσης μόνο για τους εθελοντές

2. Βραβεύσεις

3. Κάρτες γενεθλίων και προσωπικά δώρα

4. Πάρτι

5. Πρόσκληση εθελοντών σε κοινωνικά γεγονότα εκτός οργά-νωσης

6. Εκδρομές

7. Συμμετοχή της ανώτατης διοίκησης στα παραπάνω

8. Ενημέρωσή τους για σεμινάρια εκπαιδευτικά ή επαγγελματι-

κής κατάρτισης

9. Κάλυψη οικονομικής συμμετοχής σε σεμινάρια

10. Συμμετοχή σε ταξίδια της οργάνωσης

11. Προώθηση αγγελιών για εργασία για θέση που ανοίγει σε κά-

που αλλού σε εθελοντές που θεωρούμε ότι θα είχαν τα προ-

σόντα να τη διεκδικήσουν

12. Συστατικές επιστολές

13. Βεβαιώσεις εθελοντικής εργασίας

14. Αναμνηστικό μόνο για εθελοντές (πχ ένα μπλουζάκι της ορ-

γάνωσης)

15. Προσωπική επαφή ακόμη και αν αποχώρησαν, ιδιαίτερα σε

κάποια απουσία τους πχ για λόγους οικογενειακούς ή υγεί-

ας...

16. Ομαδικές ή ατομικές εν δράσει φωτογραφίες και προβολή

μέσω των social media

17. Βελτίωση του χώρου εργασίας ή χώρος αποκλειστικά για τους

εθελοντές

18. Δημιουργία βίντεο με αναμνήσεις και σημαντικές στιγμές του

έργου τους

19. Συμμετοχή εθελοντών σε συναντήσεις αξιολόγησης και προ-

γραμματισμού ή συμμετοχή σε ειδικές επιτροπές διαφάνει-

ας, εσωτερικού ελέγχου κλπ.


20. Εκπροσώπηση της οργάνωσης σε δημόσιες εκδηλώσεις ή τα ΜΜΕ

Αφήστε τη φαντασία σας ελεύθερη και δημιουργήστε! Βρείτε πρωτότυπους τρόπους που θα εκπλήξουν, θα διασκεδάσουν, θα συγκινήσουν τους εθελοντές σας. Ένα παράδειγμα του Çευχα-ριστώÈ προς τους εθελοντές είναι το βίντεο που δημιούργησε η ActionAid Ελλάς στις 5 Δεκεμβρίου 2015, Παγκόσμια Ημέρα Εθε-λοντισμού.https://www.youtube.com/watch?v=fOzirQFBPfc

13 συμβουλές ενός υπεύθυνου εθελοντών προς το αμειβόμενο προσωπικό

1. Ως εργαζόμενος έχεις κάποια προσωπικά κίνητρα για να βρί-

σκεσαι σε αυτή την εργασία. Ανακάλυψε τα κίνητρα του εθε-

λοντή σου και προσπάθησε να τα ικανοποιήσεις

2. Επέλεξε τη δουλειά που του ταιριάζει και θα τον κάνει να

νιώσει επιτυχημένος. Επιτυχημένος = ικανοποιημένος, ικα-

νοποιημένος = συνεπής

3. Μη θεωρείς το χρόνο που αφιερώνεις για εκπαίδευση χαμέ-

νο. Θα επιστρέψει πίσω σε σένα.

4. Πρόσφερε τη δυνατότητα ανανέωσης. Αν η Μαρία βγάζει γρή-

γορα φωτοτυπίες δεν σημαίνει ότι πρέπει να το κάνει για τα

επόμενα 10 χρόνια!

5. Μην εκμεταλλεύεσαι τη ντροπή ή το αίσθημα ενοχής του

εθελοντή που δεν μπορεί να πει ÇόχιÈ. Προστάτευσε τον

ÇεύκολοÈ εθελοντή από το να καεί!

6. Κάθε άνθρωπος είναι μοναδικός. Χρειάζεται προσαρμογή και

ευελιξία στις ιδιαιτερότητες κάθε εθελοντή

7. Μη διστάζεις να λες ÇευχαριστώÈ σε κάθε ευκαιρία. Ποτέ

δεν ενοχλήθηκε κανείς που υπερεκτιμήθηκε η προσφορά

του

8. Θυμήσου τον εθελοντή στη γιορτή, τα γενέθλιά του ή χωρίς

ιδιαίτερο λόγο!

9. Θυμήσου τον εθελοντή που περνά κάποια δυσκολία και βρί-

σκεται μακριά.

10. ΧΙΟΥΜΟΡ! Ο εθελοντής βρίσκεται εκεί και για σένα προσω-

πικά. Πρόσφερε ένα φιλικό περιβάλλον και μια ευχάριστη

ατμόσφαιρα

11. Μην εκτονώνεις το άγχος ή τον εκνευρισμό σου πάνω του

12. Ζήτα του πάντα να αξιολογεί το έργο και εσένα προσωπικά και

υπολόγισε αυτά που θα σου πει.

13. Αντιμετώπισέ τον ως μη αμειβόμενο προσωπικό με γνώμη

στον προγραμματισμό Ο εθελοντής δεν είναι κάποιος που εμφανίστηκε στη ζωή σου για να σε υπηρετήσει, για να κάνει τη δουλειά σου ευκολότερη. Την ίδια στιγμή έχεις εμφανιστεί κι εσύ στη δική του ζωή με υποχρέω-ση να τον βοηθήσεις να αναπτυχθεί, να εξελιχθεί.


13. ΆΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΚΆΙ ΤΕΚΜΗΡΙΏΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΆΜΜΆΤΟΣΗ αποτελεσματικότητα του εθελοντικού προγράμματος θα πρέπει να αξιολογείται σε τακτά χρονικά διαστήματα και τα συμπεράσμα-τα από αυτή να οδηγούν σε επανασχεδιασμό για τη βελτίωσή του.

Μια σειρά ερωτημάτων που θα πρέπει να μπορούν να απαντη-θούν χρησιμοποιώντας εργαλεία άτυπης ή ακόμη και επιστημονι-κής έρευνας είναι:

Ποια σημαντικά και μετρήσιμα αποτελέσματα είχε η συμμετο-χή των εθελοντών;

Πόσο ικανοποιημένο είναι το κοινό από τις υπηρεσίες που του παρείχαν οι εθελοντές;

Είναι οι ενέργειες για την προσέλκυση των εθελοντών αποτε-λεσματικές;

Ποιες βελτιώσεις θα μπορούσαν να γίνουν στις διαδικασίες επιλογής και τοποθέτησης;

Πόσο χρήσιμο ήταν το πρόγραμμα υποδοχής και βασικής εκ-παίδευσης;

Ποιες από τις ενέργειες αναγνώρισης των εθελοντών ήταν επιτυχημένες; Τι άλλο θα μπορούσαμε να κάνουμε στο μέλ-λον;

Ποια είναι η ικανοποίηση των εθελοντών από τη διοίκηση και επιμέρους παράγοντες της συμμετοχής τους στο πρόγραμμα;

Μέσα από τη διερεύνηση της ικανοποίησης των εθελοντών από επιμέρους παράγοντες μπορούμε να εξάγουμε πολύτιμα συμπε-ράσματα, ιδιαίτερα αν εμβαθύνουμε στις πιο προβληματικές πε-

ριοχές μέσα από ομάδες συζήτησης (focus groups). Αν ο οργα-νισμός μας απασχολεί μεγάλο αριθμό εθελοντών, το καλύτερο είναι να δημιουργήσουμε αρχικά ένα ερωτηματολόγιο που θα απαντάται ανώνυμα και μέσω της χρήσης μιας κλίμακας εκτίμη-σης απόψεων (π.χ. κλίμακα Likert) θα είναι εύκολη η ανάγνωση των αποτελεσμάτων του. Ενδεικτικά, μπορούμε να ερευνήσουμε αν οι εθελοντές

Ένιωθαν σεβασμό και εμπιστοσύνη στα στελέχη

Έβρισκαν το εργασιακό κλίμα ευχάριστο και περνούσαν καλά

Ανέπτυξαν προσωπικές σχέσεις με άλλους εθελοντές ή το προσωπικό

Η βασική εκπαίδευση κάλυπτε τις ανάγκες τους

Ένιωθαν άνετα να πλησιάσουν τον υπεύθυνο εθελοντών

Ο άμεσος επόπτης έδειχνε ενδιαφέρον για την εκπαίδευση και την προσωπική τους ανάπτυξη

Δέχονταν τακτική και εποικοδομητική αξιολόγηση για το έργο τους

Κινούνταν σε ένα περιβάλλον όπου μπορούσαν να εκφρά-σουν ελεύθερα τη γνώμη τους

Η περιγραφή εργασίας τους δεν περιείχε μόνο δουλειές ρου-τίνας

Η περιγραφή εργασίας τους έδινε τη δυνατότητα να αναπτύ-ξουν πρωτοβουλία


Είχαν τη δυνατότητα αλλαγής περιγραφής εργασίας

Ο όγκος του έργου που τους είχε ανατεθεί ανταποκρινόταν στις δυνατότητές τους και το χρόνο που διέθεταν

Συμμετείχαν σε συναντήσεις προγραμματισμού του τομέα στον οποίο εργάζονταν

Είχαν την ηθική υποστήριξη και ενθάρρυνση που χρειάζονταν

Ο χώρος εργασίας τους ήταν ευχάριστος.

Τέλος, το πρόγραμμα εθελοντών θα πρέπει να διατηρεί ένα αρ-χείο τεκμηρίωσης όλων των ενεργειών του και όλων των στοιχείων που έχουν καταγραφεί ανά φάση που περιγράψαμε. Ο υπεύθυνος του προγράμματος θα πρέπει να φροντίζει κατά τη διάρκεια της χρονιάς να δημιουργηθεί και ένα αρχείο με οπτικοακουστικό υλικό από τη δραστηριότητα του προγράμματος, το οποίο πέρα από υλι-κό αξιολόγησης και τεκμηρίωσης μπορεί να αποτελέσει και ένα εξαιρετικό υλικό προβολής του προγράμματος. Η έκδοση ενός ετήσιου απολογισμού έργου του εθελοντικού προγράμματος είναι ο πιο ενδεδειγμένος συνδυασμός τεκμηρίωσης και προβολής του.Η οικονομική αποτίμηση του εθελοντικού προγράμματος

Οι απόψεις διίστανται σχετικά με την αξία και τα ρίσκα μια τέ-τοιας διαδικασίας. Τα θετικά της είναι ότι αποτιμώντας οικονομικά την προσφορά των εθελοντών, παρουσιάζοντας ουσιαστικά την εργασία τους ως Çδιαφυγόν έξοδοÈ, μπορούμε να δείξουμε σε εμάς τους ίδιους αλλά και σε πιθανούς χορηγούς πόσα χρήματα εξοικονομούνται και τι θα κόστιζε στην οργάνωση για να πετύχει το έργο της αν δεν είχε εθελοντές. Τα αρνητικά της είναι ότι βλέπει τον εθελοντισμό ως απλά μη αμειβόμενη εργασία αγνοώντας τις άλλες του διαστάσεις. Κάθε οργάνωση μπορεί να εξετάσει κατά

περίπτωση αν θέλει ή όχι να κάνει αυτή την άσκηση, η οποία θα μπορούσε να είναι μια εσωτερική άσκηση μόνο χωρίς να κοινοποι-είται στους εθελοντές, αν θεωρούμε ότι εκείνοι δεν θα ένιωθαν μεγαλύτερη αναγνώριση ή ικανοποίηση από το αποτέλεσμα της άσκησης αυτής.

Υπάρχουν διάφοροι δείκτες με τους οποίους μπορούμε να με-τρήσουμε την οικονομική διάσταση της εθελοντικής εργασίας, εδώ προτείνονται οι βασικότεροι:

Δείκτες παραγωγικότητας:1. Συνολική οικονομική αξία (ΣΟΆΕ) = Εθελοντικές ώρες Χ ωρο-

μίσθιοΕδώ απαιτείται ασφαλώς να καταγράφουμε τις ώρες εθελοντι-κής εργασίας που παρέχονται στην οργάνωση και να αποτιμή-σουμε σε ευρώ το ωρομίσθιο που θα αντιστοιχούσε σε αυτές αν απασχολούσαμε αμειβόμενα στελέχη. Τα ωρομίσθιο πρέπει να το ορίσει κάθε οργάνωση ανάλογα με τη φύση των εργασι-ών που αναλαμβάνουν εθελοντές και το επίπεδο αμοιβών των εργαζομένων μέσα στην οργάνωση. Για εργασίες που απαιτούν συγκεκριμένη εξειδίκευση ακολουθούμε συνήθως τις αμοι-βές της αγοράς. Δεν χρειάζεται για κάθε περιγραφή εργασίας να προβλέψουμε διαφορετικό ωρομίσθιο, μπορούμε π.χ. να κατηγοριοποιήσουμε τις εργασίες σε εργασίες γραφείου, υπη-ρεσίες συμβούλου, υπηρεσίες εκπαίδευσης, εξειδικευμένες υπηρεσίες (όπως μεταφραστών, γραφιστών, ψυχολόγων κλπ).

2. Full time ισοδύναμο = Εθελοντικές ώρες / 1800Εδώ αντί για αξία σε ευρώ παίρνουμε ως αποτέλεσμα αριθμό εργαζομένων πλήρους απασχόλησης στους οποίους αντιστοι-


χούν οι εθελοντές μας. Το 1800 είναι οι ώρες εργασίας ετησί-ως που κατά προσέγγιση εργάζεται ένας υπάλληλος πλήρους απασχόλησης.

3. Προστιθέμενη αξία % = [ΣΟΆΕ/ (ΣΟΆΕ + συνολικό κόστος μι-σθοδοσίας)] Χ100 Εδώ χρειαζόμαστε επιπλέον το συνολικό κόστος της μισθοδο-σίας μας ως πληροφορία. Με τον παραπάνω τύπο εξάγουμε το συμπέρασμα για το ποια είναι η προστιθέμενη (οικονομική) αξία του εθελοντικού προγράμματος. Έτσι αν π.χ. το συνολικό κόστος μισθοδοσίας το χρόνο είναι 100.000 ευρώ και η συνο-λική οικονομική αξία του εθελοντικού προγράμματος 10.000 ευρώ, η προστιθέμενη αξία του θα είναι 10%.

Δείκτες αποτελεσματικότητας:4. ROI σε χρήματα: ΣΟΆΕ/Συνολική επένδυση στο πρόγραμμα

ROI (Return On Investment) είναι ο λόγος του εσόδου από την επένδυση που έχουμε κάνει προς το κόστος της επένδυσης. Είναι προφανές ότι θετικό είναι το ROI αν είναι >1 καθώς μόνο τότε το κόστος του εθελοντικού μας προγράμματος είναι μι-κρότερο από τα οικονομική αξία που παράγει.

5. ROI σε εργατοώρες: Εθελοντικές ώρες/ώρες διοίκησης-επο-πτείας

Στην περίπτωση αυτή κάνουμε το ίδιο όπως παραπάνω, όχι για τα χρήματα αλλά για τις ώρες εργασίας. Βλέπουμε, έτσι, τη σχέ-ση μεταξύ των ωρών εργασίας που μας παρείχαν οι εθελοντές και των ωρών διοίκησης-εποπτείας τους που επενδύθηκαν από τον υπεύθυνο του προγράμματος και το υπόλοιπο αμειβόμενο προσωπικό.

Υπάρχουν κάποιοι ρόλοι που σε καμιά περίπτωση δεν θα έπρεπε να αποτιμώνται οικονομικά. Αυτοί είναι οι ρόλοι που σχετίζονται με τη διακυβέρνηση, οι ώρες δηλαδή που αφιερώνουν τα μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου ή της Γενικής Συνέλευσης για να ασκή-σουν τα θεσμικά διοικητικά τους καθήκοντα (αν οι ίδιοι άνθρωποι παρέχουν εθελοντικά και άλλες υπηρεσίες τότε οι αντίστοιχες ώρες τους αποτιμώνται κανονικά). Επίσης, θα ήταν άστοχο, αν όχι άκομψο, να προσμετράμε στις ώρες εθελοντικής εργασίας, τις ώρες εκείνες που δαπανώνται σε ακτιβιστικές δράσεις ή ευρύ-τερα σε ad hoc δράσεις αλληλεγγύης ή άσκησης πίεσης που δεν είναι μέρος μιας συγκεκριμένης περιγραφής εθελοντικής εργα-σίας. Έτσι, οι ώρες που κινητοποιημένοι πολίτες αφιέρωσαν σε μια δημόσια διαμαρτυρία για την αλλαγή ενός νόμου δεν είναι λογικό να τις αποτιμήσουμε οικονομικά, σε αντίθεση με τις ώρες του ή των εθελοντών που εργάστηκαν για να οργανώσουν τη συγκεκρι-μένη δράση για λογαριασμό του οργανισμού.


Γ. ΕΠΙΛΟΓΟΣΗ ανάγνωση του εγχειριδίου μπορεί να ήταν μια μοναχική υπόθεση. Όμως, δεν είσαι μόνη/ος. Υπάρχουν γύρω σου δεκάδες οργανώσεις που έχουν ακολουθήσει όλα ή κάποια από τα παραπάνω βήματα και σίγουρα έχουν διδαχτεί από τα λάθη τους ή έχουν δοκιμάσει στην πράξη με επιτυχία στρατηγικές ή εργαλεία που δεν περιλαμβάνονται σε όσα διάβασες. Υπάρχουν άνθρωποι στις οργανώσεις αυτές που μπορούν να μοιραστούν τις εμπειρίες και τις πρακτικές τους και να τις ανταλλάξουν με τις δικές σου. Μη διστάσεις, λοιπόν, να αξιοποιή-σεις τη γνώση που υπάρχει γύρω σου και να χτίσεις συνέργειες. Μη διστάσεις ακόμη να ζητήσεις εθελοντές από άλλες οργανώσεις, ιδι-αίτερα όταν παραστεί ανάγκη για μεγάλο αριθμό εθελοντών ή για ÇεκπαιδευμένοÈ, σε συγκεκριμένους τομείς, εθελοντικό δυναμικό.

Καλή επιτυχία!

"Το παρόν ηλεκτρονικό βιβλίο παράχθηκε ως μέρος του συνολικού έργου του Volunteer4Greece, που υλοποιήθηκε από τον Σεπτέμβριο 2015 μέχρι τον Απρίλιο 2016, με χρηματοδότηση από την Ισλανδία, το Λιχτενστάιν και τη Νορβηγία, στο πλαίσιο του Προ-γράμματος "Eίμαστε Όλοι Πολίτες", το οποίο είναι μέρος του συνολικού Χρηματοδοτικού Μηχανισμού του EΟΧ για την Ελλάδα, γνωστού ως EEA and Norway Grants. Διαχειριστής Eπιχορήγησης του Προγράμματος είναι το Ίδρυμα Μποδοσάκη. Στόχος του Προγράμματος είναι η ενδυνάμωση της κοινωνίας των πολιτών στη χώρα μας και η ενίσχυση της κοινωνι-κής δικαιοσύνης, της δημοκρατίας και της βιώσιμης ανάπτυξης".

ISBN: 978-61882630-0-0

gr 27 5 2016 tel

Documents