Greetings. I'm Coby Condrey, and I'm here to share with you the experience of the University of North Texas Libraries (hereafter, UNT) as we adopted a just‐in‐time collection development system.

1

Many people participated in the planning and implementation of our new collection development approach. The four people listed here were key participants who collaborated to document our process: Laurel Crawford, current head of collection development at UNT, Todd Enoch, the head of serials and electronic resources, the former head of collection development Beth Avery, and yours truly. My role at UNT is to act as a communication channel between public services librarians and collection management (a liaison to the liaisons) as well as overseeing monograph acquisitions and resource troubleshooting.

2

Here is an outline of my presentation today. I'll cover some background information and our literature review, then describe how our model evolved. I'll share the high‐level goals that we set for ourselves, what we did to prepare for implementation, the outcomes we encountered (good and bad), as well as where we are taking the approach going forward. My conclusion will offer some lessons learned, our observations on what's good about this system, and how to keep making it better. There will be about 10 minutes for questions at the end.

3

The longstanding method for collection development at UNT was via subject librarians making title selections and relaying requests from faculty and students. Coupled with this was a formula‐based funding model with specific allocations to subject areas based on the previous year's allocation and usage, with small increases to accommodate projected inflation of serial subscriptions. These two characteristics had many challenges, ranging from lack of expertise for selecting, to lack of time or interest, from inflexible funding structures precluding interdisciplinary purchases, to academic departments having the perception that the subject area allotments were essentially owned by the departments.

In 2012, UNT Libraries faced a variety of developments that forced the librarians to acknowledge that the historic approach was not working very well any longer. These developments included years of no increase in funding while serials subscriptions inflated at 5‐8% annually, the 

4

arrival of demand‐driven and evidence‐based acquisitions models accompanying the widespread adoption of e‐books, and the anecdotal but very real evidence that our patrons were not finding the resources they needed in our collections.

4

UNT is a public university with an FTE of 30,000. The curriculum covers pretty much everything except advanced medical topics, with especially strong programs in education, business, engineering, information science and music. 

The funding of the Libraries derived almost entirely from a credit‐hour library use fee, and enrollment had been steady or growing only slightly for many years. Even a small drop in enrollment adversely affected the Libraries' annual budget.

Subject librarians and department faculty were our predictors of need, but the profession has plenty of evidence to show that these selectors often do not make disinterested choices, often favoring personal interests over the needs of the undergraduates or ignoring or overlooking emerging topics in the field.

5

Another legacy system was the allocation of funds into subject areas based on a formula related to enrollment, faculty, courses taught, and material costs. The allocation was further split into separate lines for firm orders, subscriptions, standing orders and approval plans. Annually each subject's allocation was derived from the previous year's with a standard serials inflation percentage increase. Requests for new subscriptions or standing orders had to be paid by a corresponding reduction in one of the other lines in the subject's allotment. 

The annual budget also had earmarked funds for emerging areas, interdisciplinary resources including subscription databases and one‐time collections, core curriculum support and a small discretionary amount for program support. These funds were assigned to the collection development department and were somewhat separated from the overall communication channel to the subject librarians. Between the subject allotments and the extra lines for other kinds of support, over 80 different funds had to be monitored throughout the fiscal year.

5

The historic model had many challenges. I mention the ones here as merely the most prominent. 

Collection Development had to nag subject librarians to spend their funds steadily throughout the year. 

Expensive items had to be funded between different budget lines, usually requiring multiple librarians to collaborate and negotiate the amounts to be covered, resulting in slow decision‐making processes. 

Cooperation from the academic departments was inconsistent … some librarians ceded all decision‐making power to their faculty, other librarians received no feedback from faculty and had to make selections willy‐nilly or at the last moment. 

In some cases the faculty perceived the library's budget as "belonging" to 

6

the department, creating tension when librarians opted not to acquire a requested resource. 

The Libraries measured success by timeliness in spending the funds and the size of the collection devoted to a subject, neither of which accounted for interdisciplinary materials or provided guidance for future acquisition decisions. 

From 2011 to 2015, the rate of serials inflation coupled with a flat enrollment rate forced the Libraries to make major cuts, significantly reducing serials subscriptions, standing orders and the overall firm order allocation. 

Conversely, we saw a wide variety of vendors offering e‐books and e‐collections under a proliferation of purchasing options like demand‐driven and evidence‐based programs as well as multi‐year payment arrangements. 

Subject librarians expressed a need for more time to do reference and instruction, and frequently could not meet the spending deadlines for their subject allotments. 

The collection development librarians realized that these factors were pushing them toward a system that better accommodated patron needs, provided more flexibility in adjusting the budget when shortfall or sudden influxes occurred, and fostered more effective cooperation between public and technical services. The collection development librarians created a plan for reshaping the philosophy and operations of collection development via a white paper, Redefining Collection Development at University of North Texas Libraries.

6

Our literature review at that time revealed that there were few existing models for revamping our mindset and workflows to make our approach a just‐in‐time system. We embraced the ideas of the librarians at James Madison University regarding taking a holistic approach, reducing the importance of title‐by‐title selection and giving appropriate emphasis to databases, journals, and media. This institution consolidated its fund structure and instituted periodic collection evaluations and reviews of subscriptions.

Other libraries reported their experiences with demand‐driven and patron‐drive acquisitions, and these types of programs became a key element of our own approach to just‐in‐time provision of resources at point and time of need. Some libraries have coordinated DDA and PDA programs to serve as supporting frameworks to address interlibrary loan needs, another element UNT adopted.

7

One trend that appealed strongly to the collection development librarians was thinking of collections as a service, meeting information needs responsively rather than acting as warehouses of resources waiting to supply a theoretical, future need.

Evaluating collection development work becomes complicated when the collection is no longer a finite set of countable objects. It is important to include subjective and objective data, to align measures to institutional goals, to account for differences in usage patterns across disciplines, to find ways to incorporate interdisciplinary resources (especially databases), to promote collaboration between technical and public services areas, to foster holistic thinking and to communicate effectively how the collections are supporting research.

The literature also documented how libraries have implemented e‐books and DDA or PDA programs, among which were evidence of high rates of adoption in academic libraries, the challenge of addressing duplication of materials in print and electronic formats, and the various pros and cons of e‐book packages.

Finally, our literature review included evidence from libraries that have reduced their budget structures. While doing so can increase flexibility, responsiveness to patron requests, and accommodate subjective and objective feedback, the loss of granular information was problematic for certain institutions when reporting on their collection development activities.

7

The collection development librarians could no longer rely on there being a manageable number of easy‐to‐understand products, a stable budget, or a subject expert librarian with deep disciplinary knowledge and time to do title selections.

We believed our collections should be flexible and adaptive in a field that is changing rapidly.

We also understood that our decisions needed to be based on a wide range of data, from public services, technical services, and patrons. Decisions could not be driven solely from a faculty member, or from a usage statistic, but had to include these elements in the overall process.

We wanted our system to have the characteristics noted on this slide: sustainable, holistic, evidence‐based, user‐centered, agile.

8

This philosophy shifted UNT Libraries away from a just‐in‐case collection into a just‐in‐time service. We focused on electronic formats, discoverability, and supporting distance learners. We predicted that gaps would diminish by reducing selector bias. We included all item types and formats into this plan, with our goal to be providing the users with access to the materials they needed, with minimal delays in acquiring items if not yet provided. We called this plan Access‐Based Collection Development, or ABCD. 

8

The ABCD theme of sustainability meant that the plan would be well‐structured, reasonable and achievable with the existing levels of staffing and funding.

The model incorporated holism and inclusivity as themes in order to end the practice of selectors working in isolation, unaware of the selections of others in related fields. The new model would gather and share data across disciplines, and the importance and interdisciplinary resources would increase.

Flexibility as a theme meant that the model would be scalable as the budget fluctuated. New acquisitions methods such as DDA, EBA and Open Access would be important elements in supporting ABCD. Collection development would have room to experiment with new approaches as vendors made them available and when they appeared to provide better access at lower costs.

9

Finally, the model would incorporate a range of evidence types: usage statistics, ILL requests, gaps identified in collection analyses, and subjective feedback from subject librarians, faculty and patrons.

9

The goals of ABCD included:‐ Creating an excellent user experience with the collections‐ Providing access and discoverability at the point of need‐ Emphasizing overall collection design instead of title selection‐ Applying new acquisitions options and technologies to extend the impact of our spending

‐ Increasing collaboration both internally and externally, and‐ Creating policies and workflows that reflected sustainability and flexibility

The plan also acknowledged that the ABCD approach would not be appropriate to all libraries or all collections. At UNT, we made exceptions to ABCD for special collections such as our Music Library and our Media Library, since the goal of these collections is to provide as comprehensive coverage as possible for their topics and formats.

10

ABCD preferred access over ownership; DDA and EBA methods of acquisition opened up discovery of large catalogs of materials without requiring prohibitively expensive investments to purchase them outright.

We reduced our fund structure for the general collections to two main categories: continuing expenses (for subscriptions) and one‐time costs (for firm orders), although we did keep separate funds for our special collections that were similarly split into continuing and one‐time categories. 

This structural change allowed the subject librarians to stop spending a specific amount on title selections. They could continue to request titles, but were not required to do so because our DDA profile was adding new materials to our discovery pool automatically. The subject librarian became a consultant on big‐picture questions related to the collections in their disciplines, what we called collection "sculpting."

11

As subject librarians adapted to their new role as consultants, we shifted our thinking from "did we spend X budget" to "how do we support the research needs of department Y?" With greater flexibility, we began to make more interdisciplinary purchases, with input from subject librarians guiding our choices.

We also found a way to associate one resource to multiple topics, a feature that call number analysis does not allow. Our assessment librarian created a database to accomplish this feat, naming it the Collection Map. The Collection Map could be updated frequently to reflect new needs, to analyze data about holdings, usage, interlibrary loan and other data points; this tool allowed us to measure access, purchasing and use for overlapping collections.

11

To implement ABCD, we had to prepare in a number of ways. We reviewed, revised and developed workflows to reflect the new philosophy and act as reference points for implementing similar types of services or acquisitions. We created new or repurposed existing tools to assist with the tracking of ABCD‐driven initiatives; many of these tools were conceived as forms of documentation. We also addressed our need to keep our documentation organized so that we could easily access it.

The restructuring of our funds consolidated many of the former lines into two very large main categories: firm orders and ongoing costs. Things we could do with the firm order money included routine requests, paying our DDA and EBA program costs, engaging in multi‐year payment arrangements for large item one‐time purchases, and enhancing targeted parts of the collection. Our ongoing costs fund paid for journal and database subscriptions, and this fund would receive an annual increase matching the predicted inflation rate. We set quarterly target 

12

deadlines to spend the firm order money to ensure that we did not have to rush to purchase a lot of content at the end of our fiscal year. We also retained a few funds to handle our special collections (government documents, music, media and rare books) that purposefully were excluded from the ABCD scenario.

12

Another implementation element was our redesign of the collection development librarians into a team providing oversight of selection and acquisitions. This group reviewed and vetted high‐cost or large catalog requests against a comprehensive set of criteria derived from our knowledge of existing systems, stated needs, and available resources. This system allowed the collection development librarians to consider a variety of subjective and objective evidence for desired resources, and made interdisciplinary and higher‐cost requests more feasible. The group decision‐making process also helped to reduce subject‐specific biases.

One "tool" that we envisioned as critical to the success of ABCD was meeting periodically. We wanted formal meetings for the CD team to discuss and make decisions and formal meetings for communicating with subject‐expert librarians. 

The CD team meetings were scheduled monthly and focused on major 

13

purchases and complicated choices; the attendees at these meetings included the department head, all acquisitions librarians (monograph, serials & e‐resources), and the collection assessment librarian. Other stakeholders could attend as well; at times we would have the head of cataloging, our contracts assistant, the division's associate dean, and the media librarian, who oversaw a large streaming video collection and streaming DDA service. The participants usually deliberated acquisitions that cost over $5,000; the attendees would do research, report findings, provide feedback or other expertise on planned purchases. This meeting enabled the team to spend the funds while adhering to the principles of evidence‐based decision‐making.

The second type of formal meeting was an annual meeting to gather subjective feedback from subject librarians. The CD team provided in advance objective data about collection use, recent acquisitions and plans regarding the subject area. The team encouraged subject librarians to reflect on data and contextualize within their departments. During the meeting, the CD team solicited opinions and knowledge about how the collection was meeting the needs of patrons and about how the field was developing or what changes we could expect from the department or within its discipline.

The CD team was empowered to meet and discuss collection development issues with the subject librarians in informal settings as well. These meetings frequently resulted in opportunities to provide materials to a new constituency or to address gaps; some examples from informal channels include a project to refresh our business reference collection to attract community members outside our standard academic audience and acknowledging and adding additional data sets to our holdings in response to an uptick in demand. 

The ABCD team used other less formal channels as well: team members frequently distributed ABCD information to our subject librarians, and two acquisitions librarians were embedded in the subject librarian office space to promote collaboration, information sharing and troubleshooting issues.

13

To handle the large amount of information we gathered by researching vendors, updating workflows, analyzing disciplinary collections, and meeting or communicating with patrons and librarians the implementation team set up a dedicated online workspace in Office 365. This method provided notebooks, a distribution‐list e‐mail address, and a repository for files and e‐mails. We categorized our documentation into these types:‐ Workflows & procedures: our means to remember how to handle recurring tasks and to communicate the steps when a new way of doing things emerged

‐ Proposals & requests: while we continued to accept requests verbally, by webform and via e‐mail, we also created a survey to solicit strategic purchase requests for non‐urgent items expected to cost over $5,000. This form requested evidence of need such as a curriculum connection, and all the proposals were reviewed together to avoid supporting one discipline over others and to consolidate resources 

14

requests when possible.‐ Evidence reports: these were mostly in two categories of an analysis of objective data and subjective feedback from stakeholders, including feedback from e‐resource trials.

‐ Decisions: as the team made many decisions and sometimes doing so required multiple meetings, we needed to document the process of reaching the decision. Intermediate steps appeared in the team meeting minutes, and the head of collection development later summarized the entire final decision in the notebook. In a few very complex cases, a separate document would explain the history of the decision and be stored with other information about the product in the team's vendor file on the department's internal shared drive.

‐ Progress updates: regarding ongoing investigations, so that team members would be aware of the status of a pending request.

‐ Collection Map: a database that allowed the assessment librarian to associate each resource to multiple disciplines; this tool allowed us to see how subject collections differed or overlapped one another, and became a valuable means to describe how the holdings of the library supported the curriculum and research interests of the academic community.

‐ Rubrics: informational charts that recorded key information about the needs of patrons within a department or discipline; included types of degrees awarded, number of graduates, scope or breadth of the subject needed, the retention needed, preferred formats, and geographical areas of interest.

‐ SWOTs: a list of strengths, weaknesses, opportunities and threats that emerged from the meetings with the subject librarians; the team would refer to the SWOT created for a discipline to guide decision‐making in the coming fiscal year.

The implementation team created a communication plan to foster support from administrators, librarians outside of collection development, and faculty. The aim was to be as transparent as possible, and to promote ABCD using the following guidelines:‐ Ensure that messages from collection development were consistent 

14

across all delivery channels‐ Use a variety of channels: e‐mails to groups and to key individuals, telephone calls, stories in the weekly in‐house newsletter, in‐person group and one‐on‐one meetings, and happenstance or in‐passing communications face‐to‐face

‐ Be as inclusive as possible: as appropriate include subject librarians, administrators, catalogers, interlibrary loan staff, and faculty. 

We did however, strive to strike a balance between oversharing and under‐reporting.

14

The ABCD philosophy was most evident in the new initiatives that we were able to undertake. 

Our first initiative was to tweak our DDA program in three ways: (1) we consolidated three separate e‐book platforms to one DDA‐management service provider to reduce the burden of managing and paying for the programs; (2) we did a thorough review and revision of the profile parameters for our auto‐DDA record loads, deliberately aiming to cast a wide net; and (3) we added evidence‐based acquisitions programs for streaming media and a very small number of e‐book publishers who did not participate in DDA programs on the major platforms. The DDA expansion was intended to alleviate the duty of title‐by‐title selection by the subject librarians. Nevertheless, we continued to accept title requests for monographs, serials and electronic resources.

Because the UNT collections are too large to analyze and supplement 

15

entirely in a single year, the CD department set up a 10‐year assessment cycle to cover every subject within the holdings. Assessments were scheduled to align similar disciplines when possible but also had to accommodate reports for accreditation purposes. The assessment reports provided general recommendations for improving the collection, noting gaps and emerging areas of study. In the year following a disciplinary collection assessment, part of the firm‐order fund was earmarked for targeted spending to enhance the collection; usually an enhancement received $10,000 to $80,000 depending on the size of the discipline. While most enhancement spending was intended to be one‐time purchasing, important journals and databases could be recommended to be subscribed from the ongoing expenses category as well. Collection enhancements could also be approved based on a "sudden" area of need such as a new academic program, a new library initiative or a quality enhancement plan required by an accrediting body. Funding availability, urgency of need, cost of materials within a discipline all helped the CD department to determine the level of funding for each enhancement. 

15

The ABCD plan incorporated an annual review of expensive serials, subscriptions that cost over $5,000 per year and that could be dropped if evidence pointed toward a lack of need. Review factors included price, inflation rate, usage trends, feedback from librarians and faculty, and journal ranking. When possible, a resource would be compared to similar ones. High cost per use and consistently low scores in the metrics would prompt cancellation, although other options were available too, such as investigating access issues and putting the resource on a form of probation and then promoting it to patrons.

We manifested the probation idea with a watchlist, sometimes called the endangered species list. These resources were at risk of cancellation due to high price, high inflation rates, low use, and poor reception among its audiences. Subject librarians used the list to notify departmental faculty about potential cuts as well as to develop and offer targeted training or demonstrations of the resource. The ABCD team reviewed the list 

16

annually, adding when appropriate titles from the serials review, cancelling titles that did not improve their metrics, or in some special cases retaining titles despite poor performance due to extenuating circumstances.

The team included a few other strategies for implementing ABCD. We pushed vendors to make purchasing methods more flexible, and frequently requested more evidence‐based options. We increased the number of pilot programs and resource trials as much as possible. We allocated funds to help interlibrary loan cover expected cost increases due to our dismantling big deals. Positions were adapted to support more analysis, evaluation and organization needed for the ABCD system to run well. For example, the collection assessment librarian, contracts assistant, data analyst, collection development liaison librarian, and two electronic resources librarian positions were modified in ways that allowed each person to devote time to work on ABCD‐related tasks and projects.

16

The ABCD implementation yielded benefits for the team and for the library overall. The team's commitment to collaborative work and frequent communication paved the way for positive results like ending the sense of isolation of some units, increased understanding of the network between collection management, public services and patrons, willingness to take risks, confidence in having administrative support, and preparedness by being aware of changes in advance.

The most tangible advantage that ABCD brought was much more flexibility in the collection budget. We were able to adjust purchasing to meet emerging and ongoing needs more quickly and to support interdisciplinary areas that were difficult to address in the past, new programs or subjects in the curriculum, and open access materials. The team was able to purchase more relatively expensive items and to broaden the types of formats collected. This flexibility worked with expanding and contracting budgets, allowing the team to adjust plans 

17

according to funding availability.

Another positive outcome was the refinement of the Collection Map that allowed us to correlate resources to as many subject collections as was appropriate, rather than limiting a resource to a single call number or overly broad class of generalities. Using the OCLC conspectus and subject headings, the Collection Map became a very useful way to view our collections is a holistic way and to report more accurately how the collections supported research, curriculum and programs.

On a more subjective level, the team saw evidence of improved relations with the subject librarians. With the elimination of required spending of small pots of money and nagging deadlines, the subject librarians were able to focus more on developing expertise, providing consultation, and addressing needs related to their public services roles. Some subject librarians remained engaged with title‐by‐title selection, but others were confident that our DDA profile was doing a good job of keeping their collection offerings current. The perspective of the subject librarians became higher‐level and more concerned with identifying patron satisfaction regarding research needs.

17

The team saw its efforts become increasingly evidence‐based and user‐centered, much less prone to individual selector bias. This firm ground for justification of acquisitions contributed to a sense of positive collaboration between the ABCD team and the outward‐facing library employees.

The team was able to expand its DDA programs, adding more vendors and adjusting the profile when needed. The team modified its workflows for electronic resources and monograph acquisitions, streamlining processes to eliminate superseded or overly duplicative procedures. The team also initiated a process to update governing policies so that the public could understand what was driving our decisions and actions. Committing to structured meetings and standardized documentation enabled the team to make decisions with appropriate levels of information from stakeholders and to respond to requests uniformly and logically.

18

We did not predict some of the positive outcomes, but they were very much welcome. The team found it was able to spend substantial amounts of windfall funding relatively quickly because the ABCD processes had already identified and documented high‐priority desirable purchases. Communication within the department improved as well, with discussion and workflow adjustment between acquisitions and cataloging happening more frequently, and the entire department being aware of current initiatives and plans. Our hope to end isolation and working in silos was coming to fruition.

18

We of course encountered a number of challenges to our implementation plan. The first one was that using just‐in‐time options like Get‐It‐Now and Pay‐Per‐View for unmediated patron access to journal content were not feasible. Token‐based programs weren't flexible enough to exclude undesirable content, and all scenarios predicted overly‐fast depletion of our serials budget, one of the very problems ABCD was supposed to help remedy .

We were dismayed to realize that some vendors were not allowing high‐quality content to enter DDA or EBA programs or were pricing the content outside our range of affordability. In some disciplines, e‐books have yet to catch up to provide adequate coverage, had too many restrictions on their use, or didn't meet our standards for quality. This meant that in some subjects title‐by‐title selection had to continue as before.

19

We had some persistent problems with managing our DDA programs. Profile changes were slow, meaning that we had to allow suggested changes to accumulate and then modify the profile only once or twice in a year, reducing our ability to evaluate how well the DDA system and expanded collaboration with interlibrary loan services were functioning for our patrons.

We were too ambitious regarding the number of meetings and the amount of documentation that the team could reasonably manage during the year. The logistics of meeting with 25 subject librarians twice a year were far beyond our capacity. Preparation like gathering assessment data, setting agendas, and addressing issues that arose from meetings became overwhelming and infringed on other priorities.

We faced our own ongoing worries that we would run out of money, leading to an overabundance of caution in spending large sums that resulted in our having to do more purchasing than expected at the end of our fiscal year. We had to scramble to get licenses and invoices, then barraged cataloging with ingest and discovery requests. To further complicate our implementation, the university did a complete overhaul of the campus budget system, forcing the team to adjust longstanding workflows for tracking spending. We were unable to simplify the system of funds as much as we had hoped to do, and audit requirements forced us to track depreciable vs. expensed spending. We also had an influx of earmarked funds that had to be tracked separately. We did reduce the number of lines that we had to track from 80 to 20, but we originally had envisioned having less than 10.

Changes in behavior were rocky at times. Getting introverted collection development librarians to do more outreach to public‐facing colleagues required much planning and discussion. Employees in other departments needed to adapt. Some subject librarians expressed confusion about their new consultative role or were reluctant to abandon familiar tasks like selecting titles for acquisition. It can be difficult to discard traditions.

19

We experience a data overload in four flavors. First, we noted that our catalog was filling with DDA or EBA titles the majority of which would never be used; we worried that we were creating a Google‐like experience when what we wanted for the patrons was search research that were more targeted and limited. The second data overload was in communications; as we became more transparent & engaged we received increased levels of feedback that required additional documentation, sharing, responses and actions. A third form of overload appeared as a marked increase in the number of requests for databases, data sets and digital collections; these requests had to be incorporated into workloads for the e‐resources librarians and others. The fourth form of data overload was the amount of information we were collecting for use in decision‐making. Compiling the large number of objective measures as well as subjective feedback, keeping it up to date, and then making it useful as we reviewed potential purchases proved very difficult to achieve.

19

Where do we go from here? Well, we have scaled back some of our meetings, documentation and data gathering. We reduced the amount of information we deemed necessary to make decisions, and agreed that in some cases it is fine to make a decision that is good enough rather than perfect. We also made our feedback collection meeting with subject librarians a once‐in‐the‐summer meeting and decided to group the disciplines into aligned clusters like humanities, sciences, and two categories of social sciences.

The team resolved to be more confident about making large purchases earlier in our fiscal year to prevent last‐minute rushes. After the first year, we had a better idea of how DDA spending would go and how our leftovers from serials allocations would work.

We resolved to make the Collection Map more accessible by adding a dashboard interface that librarians could use without resorting to 

20

requesting information from the assessment librarian. We also committed to analyze our manually‐requested DDA titles to see how we could adjust the profile to include discovery records that should have been arriving automatically. Along the same lines, we decided to plan for periodic evaluations of large packages and collections so we could identify content that we needed to promote or to consider when making future package purchases of similar content.

20

Overall, we deem the flexibility and communality of the ABCD system to be the most beneficial elements of the system. These characteristics help make better decisions about content to add to our collections and how to manage the budget.

We believe that reviewing just‐in‐time strategies should happen frequently, and be revised or refocused as needed; this allows us to try new models or to adjust ones that are not meeting our needs with relative ease. 

We continue to discuss big‐picture plans and potential acquisitions in monthly meetings, and to invite various perspectives before making decisions.

Using the Collection Map, we are able to use an interdisciplinary approach and are confident that we are addressing all the subjects of 

21

interest to the research community.

We are more agile and can adjust our activities quickly when funding rises or falls unexpectedly. 

The iterative design of ABCD reinforces our valuing the user's satisfaction with collections.

We metaphorically began thinking of the collection as a big pot of soup. The ABCD team in conjunction with the subject librarians and faculty have to taste it frequently to make sure it is meeting our patrons' tastes, and if not then we decide via a collaborative process how to add or subtract ingredients that make it better for the library's current users.

21

I'm grateful for the opportunity to present our just‐in‐time model. I hope you find in our ABCD system elements that could benefit your library. In a world of rapidly changing library acquisitions options and fluctuating budgets, we have found it worthwhile to reconsider the traditional approaches to supporting research and scholarship.

22