grundsätze und erfahrungen lean management lean … · lean management – lean hospital ......

Direktion Pflege, Therapien und Soziale Arbeit

Netzwerk Skill- und Grademix 20

Berner Bildungszentrum Pflege 26.04.2017

Grundsätze und Erfahrungen

Lean Management – Lean Hospital

Philipp Meyer

Vizedirektor Pflege, Therapie und Soziale Arbeit

Seite Direktion Pflege, Therapien und Soziale Arbeit 26.04.2017

Übersicht

Argumentation Lean Hospital Verständnis Lean Klinik System Fallbeispiel: Bettenabteilung USZ

Fallbeispiel: Lean Leadership PUK Diskussion

2


Übersicht



3


Argumentation

Neue Tarifsysteme SwissDRG & TARPSY

Verselbständigung: Wettbewerb- & Kostendruck

Zunehmende Anforderungen an die Dienstleistung bei gleichzeitiger

Limitierung der Finanzen und eingeschränkter Verfügbarkeit von Personal (Aiken et al., 2005; McKenna & Hasson, 2002; Buchan & Dal Puz, 2002)

Teilweise inadäquater Skill-Grade-Mix

Nutzung der Potentiale von Arbeitsteilung und Delegation

Ineffiziente Abläufe (Gesundheit 2020, BAG)

Klinische Risiken: Unvollständige und / oder fehlerhafte

Patientendokumentation, Qualitätsverlust aufgrund Übermass von Patienten

fernen Tätigkeiten (Klinische Risiken PUK 2016)


Das Patientenerlebnis ist gleich hoch zu bewerten wie die medizinische Qualität

Patientenorientierung

Spitalperspektive

Medizinische

Qualitätswahrnehmung

Patientenperspektive

Erleben und Bedeutung

für Patient

Quelle: Future Hospital Commission (2013):

Future Hospital: Caring for medical patients


Übersicht



6


Begriff

Eleminieren Sie alle Bestandteile, die nicht werthaltig sind

Werte ohne Verschwendung

schaffen = Lean Hospital (Lean Management Institut Schweiz 2012)

…alle Unternehmensaktivitäten auf den Kundennutzen auszurichten und alle

Tätigkeiten, die keinen Beitrag zum Kundennutzen leisten oder nicht

existenziell wichtig für eine Organisation sind, auf ein unumgängliches

Mass zu reduzieren (Kauper 1994; Womack&Jones 2003; Pöhls 2012)


Ergebnisse: «Patientenzentriertes Spital» (Walker 2016)

die richtige Leistung

zum richtigen Zeitpunkt

am richtigen Ort

in der richtigen Qualität

mit dem richtigen Material

mit den richtigen Medikamenten

in der richtigen Dosis

mit den richtigen Geräten

durch die richtig qualifizierte Person

Patienten

patientenzentrierte Behandlung und Betreuung

hohe Patientensicherheit

hohe medizinische Qualität

keine Wartezeiten

richtig qualifiziert

richtig eingesetzt

richtig beansprucht

richtig gefordert

richtig gefördert

richtig entwickelt

zufriedene Mitarbeitende

zufriedene Patienten

zufriedene Angehörige

zufriedene Träger und Geldgeber weniger Verschwendung

mehr Wertschöpfung

das heisst…

Ressourcen

Spital

MitarbeiterInnen


Übersicht

Argumentation Lean Hospital Verständnis Lean Hospital System Fallbeispiel: Bettenabteilung USZ


9


Lean Hospital System

10

Wirtschaftlichkeit

Zuverlässige

Leistungen mit einem

Minimum an

Ressourcen

Genau das

Erforderliche

Genau in der

erforderliche

Menge

Genau am

erforderlichen Ort

Genau zur

erforderlichen Zeit

Patient

Personal

Fluss Ziehende

Prozesse

Standard

Prozess Takt

Service Caring/

KBP/FF

Material

Gerät

Patienten-

sicherheit Leistungen

überprüfen und

rasch reagieren

Fehlervermeidung

Anhalten und auf

jede Abnormität

reagieren

5x Warum

Londoner

Protokoll

Trennung von

Mensch und Gerät

3M: Verschwendungen eliminieren, Auslastung

nivellieren , Überlastung reduzieren

Respekt, VertrauenTransparentes,

unterstützendes und wirkungsvolles Leadership

Patientenzentrierte Klinik Beste Qualität, Sicherheit gewährleisten,

guter Service, geringe Kosten,

hohe Arbeitsmoral


Just in time (JIT)

11

ZIEHEN

FLUSS

TAKT

Fliessende Prozesse:

Ruhe kehrt ein. Ein guter

Fluss reduziert Stress und

Überlastung des Systems.

Ziehende Prozesse:

Keine Wartezeiten, kein

Verstopfen des Systems.

Heute schieben wir den

Patienten durch das Spital,

das ist nicht effizient.

Getaktete Prozesse:

Vereinfachte Planung

durch einen verbindlichen

«Fahrplan». Dies setzt

Standardisierung auf

breiter Front voraus.


Wertschöpfung optimieren

Nicht wert-schöpfend

Wert- unterstützend

Wert- schöpfend

Aktivitäten, die der Dienstleistung neuen Wert hinzufügen

Aktivitäten, die keinen neuen Wert hinzufügen, aber notwendig für die Unterstützung wertschöpfender

Tätigkeiten sind

Aktivitäten, die der Dienstleistung keinen neuen Wert hinzufügen

Optimieren

Eliminieren

Reduzieren


MUDAS: 7 Arten der Verschwendung

Inventar /

Bestände

Überproduktion

Transport

Warten Unsachgemässer

Prozess

Unnötige Bewegung

Mängel


Team-Standard-Systemleistung

Boxenstopp Formel 1 https://www.youtube.com/watch?v=iZWHYJlK9pU

Notfall Schockraum

https://www.youtube.com/watch?v=iZWHYJlK9pU

http://www.google.ch/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRw&url=http://www.daserste.de/information/wissen-kultur/w-wie-wissen/sendung/notfallmedizin-100.html&ei=BJZuVeLJA8vlUqO4gPgK&bvm=bv.94911696,d.d24&psig=AFQjCNH4nOi_0GaGbNpXDnXthU5VfU5j5w&ust=1433397113977037

http://www.junglekey.com/search.php?query=Aldo Costa&strictlang=1&lang=en&adv=1&img=1&type=image


Prozess Management: Lean Management (Walker 2016)

15

Kaizen Pfad

RPIW: Rapid Process Improvement Workshop. 5-tägiger Workshop mit Fokus auf Umsetzung von Massnahmen vor Ort zur Optimierung bestehender Prozesse. 3P: Production, Preparation, Process. Methodik, um Arbeitsabläufe von Grund auf neu zu denken.

Instrumente

A3-Projektskizze

Gemba

KATA-Coaching (5 x Warum)

7 Verschwendungen/Störungen

Simulation

Wertstromanalyse

5S – Standardisierung

Alltags-Lean-Ideensammlung

Huddle Board & KAIZEN Board

KAIZEN oder KAIKAKU Workshop


Übersicht



16


Gemba – Aufnahmen

17

Inventar / Bestände Ordnung Platzverhältnisse


Spaghetti-Diagramm

Dipl. Pflegefachfrau

18

2704 Schritte / 2,266 km von 7:00-10:00h


Die 7 Lösungskonzepte

19

«Stündliche Runde»

The 4 P’s Schmerz/Position/

Toilette/Besitztümer

Arbeitsplatzorganisation/5S 1. 2.

3.

4.

5.

6.

7.

http://www.google.ch/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRxqFQoTCKfNkPOV5cgCFQu4FAodXnMCxg&url=http://www.vhs-wiesbaden.de/tandem/&psig=AFQjCNEA7NwkUCCky9SRQ0pzrm-H4Sorjg&ust=1446121757083423

http://www.google.ch/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRxqFQoTCJyXqpiW5cgCFYnVFAodgr0Cfg&url=http://www.integrion.de/referenzen-pflegewagen.html&psig=AFQjCNHSVLMPCQ2u3YEpUd4JAPh4HLoHBA&ust=1446121912477674

http://www.google.ch/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRxqFQoTCLul89SY5cgCFYzsFAoddToNHA&url=http://www.kindermuseum-unikatum.de/ach-du-liebe-zeit.html&psig=AFQjCNFbPzKP1yLzjDDno85JmcI0kkZv0g&ust=1446122590957729


1

2

3

4

5

6

7

Du

rch

sc

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ittl

ich

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irku

ng

se

insc

hätz

un

g

Pflegebereiche (mit mehr als 40% Rücklauf)

Gesamt RIA

👎

👍

n=9

n=6

n=8

Retrospektive Wirkungseinschätzung der Workshops

(n=23 Abteilungen)

Pflege-Abteilungen


Workshop-Evaluation

(N=180TN von 23 Abteilungen aus 6MB)

95% der Workshop-Teilnehmenden sind der Meinung, dass die richtigen

Personen am Workshop teilgenommen haben

90,1% sind durchweg mit den entwickelten Massnahmen insgesamt zufrieden

84,4% denken, die Workshops werden sich positiv auf ihre Arbeitstätigkeit

auswirken

85% denken, die Workshops werden sich positiv auf ihr Team auswirken

86,7% denken, die Workshops werden sich positiv auf die Arbeitsabläufe in

ihrem Bereich auswirken

49% denken, die Workshops werden sich positiv auf die Vereinbarkeit von Beruf

und Privatleben auswirken

61,1% zeigten sich mit den entwickelten Massnahmen zur Vereinbarkeit von

Beruf und Privatleben zufrieden


Workshop-Erleben

(N=180TN von 23 Abteilungen aus 6MB)

relevant, verständlich, lebendig, neu und positiv

neue Sichtweisen

Möglichkeiten sehen

Stärken erkennen

eigene Meinung einbringen

über Wohlbefinden sprechen


Übersicht



23


Phänomen und Relevanz

24

Zur Unterstützung der Führungsentwicklung der Pflege Therapien und

Soziale Arbeit

Lean Führer sollten häufig die Front besuchen, um wirklich zu verstehen, wie

Prozesse funktionieren und um die richtigen Entscheidungen zu treffen (Dombrowski & Mielke 2013; Mann 2012; Keiser 2012; in Aij 2015)

transformationaler Führungsstil gilt als wichtiger Faktor für eine qualitativ

hochwertige und ergebnisorientierte Pflege (Cummings et al., 2009)

Der erlebte Führungsstil, die Verbundenheit von Pflegefachpersonen mit

ihrem Arbeitsort und ihre Zufriedenheit beeinflussen ihre Entscheide bezüglich

Stellenwechsel (Houser 2003)

Die Lean Umsetzung benötigt nur 20% Werkzeuge, 80% des Aufwandes sollte

auf die Transformation der Führung der Praxis und ihrem Verhalten

aufgewendet werden (Mann 2009)


Begriff «Lean Leadership»

Vier Grundwerte: 1. Achtung der Menschen,

2. kontinuierliche Verbesserung, 3. die

Förderung der menschlichen Entwicklung. 4.

Respekt vor dem Menschen.

(Simon&Cancari 2012; Bercaw 2013)

Die Führungsperson aktiviert in Teams die

Lean Werkzeuge, um Verschwendungen zu

sehen, zu priorisieren und kontinuierliche

tägliche Verbesserungsmöglichkeiten zu

verfolgen. Lean- Führungspersonen setzen auf

ein strukturiertes Managementberichts-

wesen, variieren ihren Führungsstil und

verfolgen in ihrer täglichen Arbeit die

Standardisierung von Abläufen. Die

Führungsaktivitäten werden dabei konsequent

nach der Spitalstrategie ausgerichtet.

(Kim 2011)

25

Selbst-entwicklung

Kultur der kontinuierlichen Verbesserung

„Gehen vor Ort“

Coaching der MA

Kommunikative Fähigkeiten

Motivationale Fähigkeiten

(Aij, Plette, Joosten 2015, S.203-206)


PUK - Lean Leadership

26

Transformationales und

Shared Leadership «Einzel- und Teamführung»

Huddle Board «Transparenz und Mit-Verantwortung»

Führungs-GEMBA «Standard Führung»

KATA-Coaching «befähigende Führung»

Ziel: Verschwendungen

und Optimierungs-

potenziale zu

identifizieren und

mögliche Lösungen zu

formulieren.


Forschungsdesign

Vormessung Training & Transfer

Implementierung Nachmessung Fokus-Gruppen

Interview

15 Stationen & 3

Kontrollstationen:

Transforma-

tionales

Leadership/26

Shared

Leadership/20

3Tage:

Führungs-

GEMBA

Huddle

Board

KATA-

Coaching

6 Monate:

Huddle

Board

Führungs-

GEMBA

KATA-

Coaching

Begleitung

14 Stationen & 3

Kontrollstationen:

Transforma-

tionaels

Leadership

Shared

Leadership

Evaluation

Lean

Leadership

Methoden

Erfolgs-

faktoren

&Barrieren

Interpre-

tation der

Ergebnisse

12.12.16-13.01.17

Februar-März April-Sept. Oktober Nov.-Dez.


SPLIT – Gesamtmittelwert vs. hohe und niedrige Ausprägung

TLI – Gesamtmittelwert vs. hohe und niedrige Ausprägung

0.0000

10.0000

20.0000

30.0000

40.0000

50.0000

60.0000

70.0000

80.0000

90.0000

100.0000

Aufgabenmanagement (1-5) Beziehungsmanagement (6-10) Veränderungsmanagement (11-15)

Mikropolitisches Management(16-20)

Shared Professional Leadership Inventory for Teams (SPLIT)

0.0000

0.5000

1.0000

1.5000

2.0000

2.5000

3.0000

3.5000

4.0000

4.5000

5.0000

Visionen aufzeigen(TLI-AV: 2, 4, 12, 18,

21)

Vorbild sein (TLI-PAM: 10, 22, 25)

Gruppenziele fördern(TLI-FAG: 7, 9, 11, 17)

hoheLeistungserwartung(TLI-HPE: 5, 20, 24)

individuelleUnterstützung (TLI-

IS: 8rec, 13, 16,23rec)

geistige Anregung(TLI-ISN: 1, 3, 14)

bedingte Belohnung(TLI-CR: 6, 15rec, 19,

26)

Transformational Leadership Inventory (TLI)

in P

roze

nt

1 =

nie

, 2

= s

elte

n, 3

= m

anch

mal

, 4

= o

ft,

5 =

im

mer


Übersicht



29


LEAN als…? (Modig & Ahlström, 2015)

Lean als Philosophie, Kultur, Werte, Denk-

Arbeitsweise…

Lean System, KVP, Qualitäts-/Produktions-/Managementsystem…

Lean als Methode, Werkzeuge, Elimination von Verschwendungen...


Die Lean Reise zu «Patient zuerst» (Walker 2015)

31

Kosten-

sparprogramm

Kurzfristige

Sicht

Lean als blosse

Werkzeuge

Keine

Messbarkeit

Fehlende Strategie

und Zustimmung

1. Es beginnt mit

der Führung 2. Die Verbesserung

ist zu beweisen

3. Die nachhaltige

Transformation passiert

nicht von selbst

4. Es braucht eine

strukturelle

Verankerungen

Vision der

Geschäftsführung

Lean Office

Modellzelle Verbreitung und

Festigung

Neu- und Umbau Verknüpfung Strategie

und Steuerung


Diskussion I

Verankerung in die organisationalen Strukturen braucht Zeit (Donelly 2014)

Motivation und Einstellungen sind wichtig (Andersen et al. 2014)

Einbindung von möglichst vielen Mitarbeitenden ist zentral (Wirzt-Kozak 2015)

Nachhaltigkeit muss sichergestellt werden (Andersen et al. 2014)

Gute Moderation und v.a. die Unterstützung der Führungsperson (Aij et al. 2015, D’Andreamatteo et al. 2015, Mann 2015, Toussaint 2015, Steed 2015)

Wenig und standhafte Evidenz zu Lean Hospital als System, nur einzelne Fallstudien mit oft wissenschaftlichen Mängeln (Stöhr, 2015)


Diskussion II

Klare Strategien und Visionen seitens der Führung ist wichtiger

Erfolgsfaktor für Lean und deren Nachhaltigkeit der Massnahmen

zur Optimierung der Prozesse. (Aij et a. 2013; Radnor & Walley 2008; Toussaint & Berry 2013;

Johnson et al. 2012; Womack & Miller 2005; Töpfer 2010; Doss & Orr 2007; Andersen et al. 2014; Stöhr 2015)

Das Commitment und die Unterstützung des Managements auf

allen Ebenen sind ausschlaggebend, um Lean Management im Spital

erfolgreich zu implementieren. (Mazzocato et al. 2012; Dickson et al. 2009; Simons et al. 2012;

Ulhassan et al. 2013; McDermott et al.2013; Chadha et al. 2012; Vial et al. 2010; Cima et al. 2011; Johnson et al.

2012; Simon & Canacari 2012; Wilke 2013; Kim et al. 2006; Mann 2009; Holden 2011; Poksinska 2010; Guimaraes &

de Carvalho 2012; Anderson et al. 2014; Stöhr 2015)

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grundsätze und erfahrungen lean management lean … · lean management – lean hospital ......

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