AUDITORÍA DEL

DESARROLLO DE

CARRERAS

CARMEN PASTOR

TALLAFÉ

DANIEL HEREDIA ROMERO

AUTORES FÉLIX CAMACHO ROMERO

JOSÉ Mª SAUCEDO PÉREZ

1. Significado de "carrera profesional".

2. La doble vertiente de la planificación de carreras: individual y empresarial.

3. Etapas en el ciclo de la carrera de un individuo:

-etapa de exploración

-etapa de mantenimiento

-etapa de estancamiento

-etapa de crecimiento

-etapa de declive

4. Formación y desarrollo del personal.

5. Técnicas y herramientas para analizar la promoción en la empresa.

6. Caso práctico.

1) Significado de “carrera profesional”

Según los estudiosos en la materia

CARRERA PROFESIONAL significa la sucesión de actividades laborales y puestos de trabajo desempeñados por una persona a lo largo de su vida, así como las actitudes y reacciones asociadas que experimenta.

Dos ideas principales de esta definición

TRABAJO. TIEMPO.

A través del TRABAJO y del TIEMPO, la carrera proporciona una “perspectiva en movimiento” de la interacción del individuo y la sociedad.

Otras definiciones de planificación de carreras:

Proceso mediante el cual los empleados toman conciencia de sus intereses, valores, fortalezas y debilidades; obtienen información sobre oportunidades de trabajo dentro de su organización; identifican objetivos profesionales, y establecen planes de acción para alcanzar estos objetivos profesionales.

Proceso por el que cada empleado planifica personalmente sus objetivos profesionales y la dirección de la empresa planifica los objetivos profesionales para sus empleados.

Proceso que suministra a los empleados de una organización la asistencia para formalizar sus objetivos profesionales de forma realista y las oportunidades de realizarlo.

Proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro la trayectoria profesional del empleado.

Tradicionalmente, la carrera profesional se ha definido como el recorrido lineal, configurado sobre promociones ascendentes y de tipo vertical, en el que los trabajadores escalan posiciones en la estructura organizativa.

Este sistema de organización jerárquico, centralizado y rígido está ya superado. Aparecen, afortunadamente, nuevos modelos organizativos.

Las mujeres no han tenido hasta hace unos años una carrera profesional de este tipo.

Frase para reflexionar

“El problema de la mujer ha sido

siempre un problema de

hombres” (Simone de

Beauvoir)

Un nuevo concepto

Otra posición en el estudio de carrera sería aquella que la entiende simplemente como las vivencias relacionadas con el trabajo.

Este concepto nuevo de carrera profesional no abarca sólo las experiencias de trabajos tradicionales, sino también la diversidad de opciones profesionales, de elecciones individuales y de experiencias individuales.

Desde el punto de vista de la empresa

Hasta el momento todas las referencias se han hecho desde una perspectiva individual. Sin embargo, desde la organización, la carrera se considera un atributo de la organización y como algo que ella gestiona y controla.

Es la organización la que tiene la capacidad de decidir, fijar y determinar los roles o posiciones por los que pasarán las personas, así como los criterios utilizados para los movimientos profesionales. Desde esta perspectiva, el foco de atención del estudio recae sobre el diseño de las carreras, la determinación de los índices y frecuencia de los movimientos, su planificación, así como los factores que las determinan.

Desde la perspectiva organizacional, la planificación y desarrollo de los sistemas de carrera es una parte integrada de la gestión de los Recursos Humanos. Se trata de una estrategia que ayuda a la tan pretendida eficiente asignación de las personas, planificando el orden y los movimientos de los individuos en la organización.

Las organizaciones que más éxito han mostrado en sus programas de desarrollo de carreras han sido aquellas que han integrado estos procesos con otros procesos de gestión de Recursos Humanos, tales como formación y evaluación del desempeño.

En este sentido, la planificación de carreras debe compatibilizar las necesidades de efectivos de la organización, tanto presentes como futuras, con las expectativas expresadas por los empleados de la organización.

Por lo tanto, el desafío radica en saber estimular y guiar un proceso de desarrollo, que es esencialmente individual, de manera que esté de acuerdo con las necesidades de la empresa.

Nuevos tiempos para las empresas

Una concepción actual de la gestión de las carreras implicaría asumir e integrar ambas aproximaciones, la individual y la organizativa, considerando las posibles reacciones individuales ante los planes de carreras establecidos.

Es preciso señalar que…

Mientras que la planificación de la carrera profesional es responsabilidad exclusiva del individuo, la gestión de la carrera profesional es una responsabilidad que comparten individuo y organización. El individuo decide qué es lo que quiere hacer mientras que las empresas deciden qué oportunidades se ofrecerán y qué actividades de desarrollo serán requisitos previos para su carrera.

2) La doble vertiente de la planificación de carreras: individual y empresarial

De modo general

La planificación efectiva de la carrera profesional requiere del esfuerzo combinado del trabajador y de la empresa. Ambos se necesitan y se complementan.

Adaptarse a los nuevos tiempos

La aceleración del ritmo de cambio del entorno, junto con los cambios que inician las personas en sus vidas profesionales y personales, parecen configurarse como una de las variables causales de la tasa de movilidad laboral.

Ante esta situación, la planificación de las carreras profesionales se erige como uno de los principales instrumentos de la gestión de RR. HH. para conciliar las necesidades organizativas e individuales.

La responsabilidad del empleado

La tendencia actual es la de hacer responsables del desarrol lo de carreras a los propios individuos, asumiendo la organización un rol de asesor y faci l i tador. Las organizaciones modernas entienden que los empleados han de implicarse activamente en este proceso y erigirse en protagonistas principales de la planificación de sus planes de desarrol lo profesionales.

Este trabajo de planificación requiere un esfuerzo considerable, pero los individuos han de aceptar que las cláusulas del contrato psicológico han variado en los últ imos t iempos.

Planificar la carrera profesional es una actividad necesaria e intransferible de las personas que pretendan gozar de mayores posibi l idades profesionales que, naturalmente, no tienen por qué estar l imitadas a una determinada organización.

La responsabilidad de la organización

Las organizaciones se sienten obligadas desde un punto de vista ético a “ofrecer a sus empleados posibi l idades de evolución personal y profesional”.

Son los especialistas de RR. HH. quienes deben asumir esta responsabil idad organizativa, trabajando en estrecha colaboración con el empleado. Las principales obligaciones que habrán de adquirir estarán referidas a la comunicación de información exacta a los interesados y a las posibi l idades de conexión entre dist intas trayectorias de carrera.

La organización también deberá suministrar los recursos necesarios para posibi l i tar la planificación de las carreras profesionales: seminarios orientados a la carrera profesional, guías impresas sobre carreras profesionales y pol ít icas de la compañía, centros de información o bases de datos para informar a los empleados, asesoramiento profesional, etc.

Trabajar juntos y en una misma dirección

Los trabajadores y las organizaciones tienen que trabajar juntos, en una misma dirección, para conseguir una planificación correcta de las carreras profesionales.

Consecuencias ventajosas planificación Desde el punto de vista individual , puede afirmarse

que, siempre que se parta de una posición realista, incita a la búsqueda de oportunidades con las característ icas de preparación de la persona implicada.

También resulta más probable el logro de la satisfacción, a medida que se avanza en la trayectoria definida. Para ello es conveniente f i jar metas, definidas con precisión, a lo largo del camino diseñado. La consecución de estas metas aumentará la satisfacción y motivación personal.

Fomenta que las personas orienten sus expectativas a su profesión, no al puesto de trabajo actual. Este cambio abre un abanico más amplio de posibi l idades a aquellos empleados que sepan conjugar sus característ icas personales con las del mercado de trabajo. Se habla entonces de empleabil idad, para resaltar la importancia que tiene para un empleado mantener el atractivo profesional dentro del mercado laboral.

Consecuencias ventajosas planificación

Desde la óptica organizativa , puede decirse que la ejecución de este proceso permite reducir la rotación, mejorar la motivación, aumentar la productividad e incrementar la eficiencia.

Todo ello es consecuencia de la repercusión psicológica que provoca en el individuo el interés mostrado por la empresa en el desarrollo de sus carreras profesionales.

Objetivos principales (desde óptica organizativa):

Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en materia de RR. HH. presenta la organización.

Establecer una eficaz comunicación interna acerca de las trayectorias profesionales potenciales existentes.

Maximizar la eficiencia de los programas actuales de RR. HH., integrando en los planes de la organización actividades orientadas a la gestión de carreras.

3) Etapas en el ciclo de la carrera de un individuo:

-etapa de exploración-etapa de mantenimiento

-etapa de estancamiento -etapa de crecimiento

-etapa de declive

Etapas de la carrera de D. T. Hallrendimiento

25 45 65

declive

exploración

avance

mantenimientocre

cimiento

estancamiento

edad

4) Formación y desarrollo del personal

Gestión del talento: Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados

con formación competitiva Administrar y definir sueldos competitivos Procurar oportunidades de capacitación

y desarrollo Establecer procesos para manejar el

desempeño Tener en marcha programas de retención Administrar ascensos y traslados

Gestión del talento:

no sólo gerenciar a individuos de alto-valor o “muy capaces”.

se trabaja bajo el supuesto que toda persona tiene algo de talento que requiere ser identif icado y l iberado .

Las evaluaciones del desempeño tratan de detectar dos temas importantes: el rendimiento y el potencial (desempeño futuro).

Conceptos de formación y desarrollo:

Educación

Formación

Instrucción

Entrenamiento

Orientación

Desarrollo

Conceptos de formación y desarrollo:

El desarrollo hace referencia al esfuerzo de la organización para proporcionar a los empleados conocimientos y habilidades que sobrepasan los exigidos por el puesto de trabajo ocupado y lo preparan para asumir, a largo plazo, funciones más complejas o numerosas.

La formación trata de proporcionar al empleado habilidades específicas o corregir deficiencias en su rendimiento.

Conceptos de formación y desarrollo:

La formación y el desarrollo del empleado consisten en un conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a través de la modificación y potenciación de sus conocimientos, habil idades y actitudes.

Conceptos de formación y desarrollo:La formación comprende todos aquellos

procedimientos mediante los cuales la organización trata de dotar, mantener e incrementar las competencias profesionales que permitan a los empleados una efectiva realización de las tareas encomendadas, perfeccionamiento en el trabajo, adecuarse al grupo o departamento y empresa en que trabajan, ser trasladados y/o promocionados a puestos de igual y/o superior responsabilidad y categoría profesional, así como proporcionar satisfacción y desarrollo personal y profesional, con el objetivo final de que la conducta resultante contribuya a la consecución de los objetivos y metas organizacionales.

Diferencias entre formación y desarrollo

La Formación versus el desarrollo

FORMACIÓN DESARROLLO

Enfoque Trabajo actual Trabajo futuro

Alcance Individual Grupo/Organización

Marco de tiempo Inmediato Largo plazo

Preparar para el futuroMeta (ej. mejorar el rendimiento)

Corregir déficit de habilidad

Actuación para formar:

Reactiva: frente a carencias de conocimiento, habilidades o actitudes del empleado.

Proactiva : para incorporar nuevas capacidades como consecuencia del desarrollo estratégico de la empresa.

Fines de la formación:

Contribuye a aumentar el nivel de compromiso y satisfacción dentro de la organización.

Incide en la retención al disminuir la rotación y el absentismo, incrementando la productividad.

Al facilitar habil idades transferibles de un puesto a otro al empleado, puede generar ganancias en épocas de expansión y crecimiento, así como en momentos de reducción de personal y racionalización (en ambos casos el trabajador puede conseguir preferencias para promocionarse u obtener una mayor seguridad en el puesto).

Premisas:Los proyectos formativos incluyen experiencias de aprendizaje cuyo

propósito es:

* Suscitar nuevos conocimientos (ej. nuevas tecnologías)

* Actualizar las habilidades

* Preparar a las personas para cambios en su carrera

* Rectificar las deficiencias de habilidades y conocimientos

* Mejorar las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la organización

Preguntas para detectar deficiencias en: Habilidades : ¿Es capaz el empleado de hacer el trabajo?

Conocimientos : ¿Sabe el empleado (o está motivado para) hacer el trabajo?

Actitudes : ¿Quiere el empleado (o está motivado para) hacer el trabajo?

Grupos a formar: homogéneos, sobre todo si el número de empleados es elevadoclasificarlos en cuanto a capacidad de aprendizaje y estilo preferido de aprendizaje, con el fin de optimizar la formación

Implantación de los programas de FD: parámetros o criterios a considerar:¿Quién participará en el programa?¿Quién impartirá la formación?¿Qué medios de formación se emplearán?¿Cuál debe ser el grado de aprendizaje?¿Dónde se llevará a cabo el programa? métodos y medios: - en el lugar de trabajo:En el puesto: enseñanza directa, aprendiz, prácticas/ayudantía,

rotación de puestos, preparación/tutoríaFuera del puesto: instrucción programada, cintas de video, video

instructivo/enseñanza por computador - fuera del lugar de trabajo:clases/cursos reglados, conferencias/grupos de debate, estudio de

casos, simulación, representación de papeles

Procesos, procedimientos y relaciones en la formación y el desarrollo

Análisis del puesto de trabajo

Planificación de los RR.HH.

Reclutamiento y selección

Retribución

Evaluación del rendimiento

Planificación y gestión de la

carrera profesional

Análisis de necesidades: * Genéricas Organización Tareas * Personal * Rendimiento * Aptitudes

Objetivos de la formación:

* Habilidades * Conocimientos * Actitudes

Colectivos de conocimientos, habilidades y

actitudes: * Empleados de base * Grupos de apoyo y administrativos * Grupos técnicos * Grupos profesionales * Grupos de gerencia* Grupo de alta gerencia

Evaluación y revisión

Fines: * Rendimiento * Satisfacción

Parámetros críticos de formación

Nivel de formación

Quién forma

Cómo se forma

Diseño de la formación

Contenidos de la formación

Dónde se forma

EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN:

Nivel 1. Reacción de los participantes ante el programa de formación al que algunos autores también denominan “recogida de datos en caliente”. (encuestas)

Nivel 2. Aprendizaje de los contenidos del programa. (prueba de aprovechamiento)

Nivel 3 . Comportamiento profesional del empleado una vez finalizada la formación gracias a la transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo. ( informe usuario)

Nivel 4. Resultados, repercusiones o efectos que ha supuesto para la propia organización la realización de la formación. ( informe gerente)

Nivel 5. Consistente en el cálculo de la rentabil idad de la inversión aplicando distintos métodos disponibles para cualquier tipo de inversiones. (evaluación de resultados)

5) Técnicas y herramientas para analizar la promoción

en la empresa:

Evaluación de programas y políticas de gestión y planificación de la carrera profesional (responder a las preguntas siguientes desde el punto de vista individual): Coherencia con los valores e intereses: ¿En qué medida ha sintonizado la

carrera con las necesidades, los intereses y los valores individuales? con las exigencias de la organización: ¿En qué medida ha

ayudado la estrategia de desarrollo profesional al individuo a darse cuenta de sus posibilidades en la organización?

con las exigencias profesionales: ¿En qué medida ha ayudado la estrategia de desarrollo profesional al individuo a darse cuenta de sus posibilidades profesionales?

con las demandas ambientales: ¿En qué medida ha ayudado la estrategia al individuo a aprovechar las oportunidades que se han presentado en el entorno y evitar los problemas y amenazas que haya podido plantear éste?

Evaluación de programas y políticas de gestión y planificación de la carrera profesional (responder a las preguntas siguientes desde el punto de vista individual): Adecuación dados los recursos disponibles: ¿Hasta qué punto ha sido

adecuada la estrategia de desarrollo profesional, dados el tiempo y el dinero disponibles?

de la perspectiva temporal: ¿En qué medida se ha adaptado la estrategia de desarrollo profesional a las metas del individuo a lo largo del tiempo?

Aceptación del riesgo: ¿Hasta qué punto se ha adecuado la estrategia de desarrollo profesional a las preferencias de otras personas significativas. incluidos los compañeros de trabajo y la familia?

Viabil idad: ¿En qué medida ha satisfecho la estrategia de desarrollo profesional los objetivos profesionales individuales?

Evaluar la efectividad del programa de gestión de la carrera profesional de una organización:

Polít ica de gestión de la carrera profesional: ¿Qué políticas facilitan la planificación y el control de la carrera profesional en la empresa? ¿Son efectivas las políticas y hay un seguimiento para evaluar su éxito? ¿Qué tipo de planes sistemáticos tiene la empresa (por ejemplo. planes de sucesión)?

Estructura de la gestión de la carrera profesional: ¿Existe algún tipo de estructura en la organización que permita albergar sistemas de evaluación, consejo y de promoción múltiple? ¿Hasta qué punto son permanentes estas estructuras?

Liderazgo: ¿Apoyan los directivos de la organización su papel de ofrecer oportunidades de perfeccionamiento y desarrollo de la carrera profesional a sus empleados? ¿De qué modo puede mantenerse esta cultura?

Sistemas de recompensa: ¿Son compatibles los sistemas de recompensa de la organización con los planes de desarrollo de la carrera profesional de los empleados? ¿Se anima y recompensa a los empleados por adquirir nuevas habilidades? ¿Resulta más fácil ser remunerado en algunas ocupaciones que en otras?

Resultados auditoria de diferentes actividades relacionadas con la carrera

* Seminarios o talleres relacionados con la planificación de carrera individual………. 78%

* Asesoramiento en carrera………………............……………….………………. 60%

* Divulgación de disponibilidad de puestos……………………………………….... 45%

* Libros de texto para análisis autoorientados……………………………...……..... 40%

* Itinerarios de carrera comprendiendo rutas alternativas de carrera……………..…. 23%

* Discusiones de carrera incluyendo al supervisor del individuo………………...…... 18%

* Centro de recursos de carrera: almacenamiento de material relacionado con la carrera 18%

* Asesoramiento y colocación en el exterior……………………..…………….…... 10%

(*) resultados representan las frecuencias relativas de uso en una muestra de unas 35 empresas

Herramientas para la evaluaciónPráctica nº 4 de Auditoría de RR.HH.

MATRIZ DE TRANSACIÓN

(a) (b) (c) (d) (e) categorías

(a) 0,7 0 0 0 0,3 150 directivos

(b) 0,1 0,7 0 0 0,2 100 jefes de centro

(c) 0 0,05 0,9 0 0,05 250 encargados

(d) 0 0 0 0,75 0,25 5600 operarios

(e) x y z w 1 6100 total

* Los indicadores verdes son los de promoción

* Los indicadores rojos son los de permanencia

* Los indicadores azules son los de rotación

nº

trabajadores

Herramientas para la evaluación

EJEMPLO DE INDICADORES:

Nº Mujeres que han promocionado de la Categoría X

Total de trabajadores que han promocionado a la Categoría X

Nº Discapacitados que han promocionado de la Categoría X

Total de trabajadores que han promocionado a la Categoría X

Nº Extranjeros que han promocionado de la Categoría X

Total de trabajadores que han promocionado a la Categoría X

Nº Trabajadores licenciados universitarios

Total de trabajadores

Nº Trabajadores titulados medios universitarios

Total de trabajadores

Nº Trabajadores graduados superiores FP

Total de trabajadores

S0CIALES

POTENCIALES

6) Caso práctico

Gestión y planificación de la carrera profesional y otras actividades de recursos humanos

Análisis del puesto de trabajo

Conocimientos, habilidades y actitudes

respecto de la trayectoria profesional

Planificación de los RR.HH.

Planes y objetivos generales de la

organización

Reclutamiento y selección

Tipo y nivel de capacitación del

empleo

Evaluación del rendimiento

Recompensas a los empleados

excelentes

Formación y Perfeccionamiento

Aumento de conocimientos, habilidades y actitudes y de las

posibilidades de crecimiento

RetribuciónAumento de las

retribuciones directas e indirectas

Planificación y gestión de la carrera

profesional

Bibliografía y páginas web: Aguirre de Mena, J.M.; Andrés Reina, María Paz;

Rodríguez Rodríguez, José; y Tous Zamora, Dolores: Dirección y gestión de personal. Pirámide, Madrid, 2006.

Burack, Elmer H.: Planificación y aplicaciones creativas de Recursos Humanos: una orientación estratégica. Díaz de Santos, Madrid, 1990.

Dolan, Simon L.; Valle Cabrera, Ramón; Jackson, Susan E.; y Schuler, Randall S: La gestión de los recursos humanos. McGraw Hill, Madrid, 2003.

Oltra Comorera, Víctor (coord.): Desarrollo del factor humano. Editorial UOC, Barcelona, 2005.

http://www.imf-formacion.com