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GRUPPO BANCA CARIGE

Ennio La MonicaDirettore GeneraleDirettore Generale

Pagina | 1

Presentazione alla Comunità FinanziariaMilano, 22 maggio 2012

Indice

• Il Gruppo Carige oggi

• Il mutato contesto di mercato

• Il Progetto di Riorganizzazione del Gruppo Carige

• La Struttura organizzativa target• La Struttura organizzativa target

• Gli effetti del Progetto di Riorganizzazione

• Tempistica

• Contatti

Pagina | 2

Articolato conglomerato bancario, assicurativo e previdenziale...

M t

~50.000 piccoli azionisti

9,99%9,99% 43,02%43,02%

Mercato

46,99%46,99%

à i i à

BancaBanca CarigeCarige SpASpACassaCassa di di RisparmioRisparmio di di GenovaGenova e Imperiae Imperia

Modello federale

Società quotata

Mkt Cap: €1,2 mld

Attività assicurativa1Attività bancaria1

Attività finanziaria1

Banca Carige

CR Savona

Carige Vita Nuova (vita)

Carige Ass.ni (danni)

Carige AM SGR

Creditis (Credito al

Attività fiduciaria1

Centro Fiduciario

CR Carrara

BM Lucca

B. Cesare Ponti

consumo)

Fabbriche prodotto di proprietà

5.974Dipendenti

677 sportelli &432 agenzie assicurative

~ 2 mln di Clienti Patrimonio netto ~€ 2,9 mld

Pagina | 3

1 Principali società

Fonte: dati societari al maggio 2012

...con 677 sportelli bancari suddivisi tra 5 banche

Ripartizione sportelli per banca (31 dic. 2011)

di cui #207 in

84% 560di cui #207 in

Liguria1 e #353 fuori Liguria

7% 50

3%

5% 37

23

1%

3% 23

7

100% 677

Pagina | 44

1 Liguria include Filiale di Nizza

Fonte: dati societari

Il Gruppo Carige ha dimostrato forte capacità di resistenza nel corso della crisi, in controtendenza rispetto alle banche comparabili …

Confronto utili cumulati ante e post crisi (€ mln)

2005-2007

2008-2011

-53% 775

+64%

309

661

474

309

Media banche comparabili1

Carige

Pagina | 5Pagina 5

1 BPER, BPM, BPVi, Credem, Creval

Fonte: Banca Carige, bilanci societari

… e confermando il valore del modello federale

Anno diCAGR Inte mediato Utile netto C/I

Modello federale: costi amministrativi e organizzativi marginali a fronte di sensibili benefici commerciali e presidio territoriale

Anno di acquisizione

CAGRPre-deal/2011

Intermediato(€ mld)

Utile netto(€ mln)

C/I(%)

∆ p.p.Pre-deal/2011

Dic2011Pre-deal Pre-deal Dic

2011

24 0 p p

Pre-dealDic

2011

1999

Banca del Monte

di Lucca(#23 sportelli)

2,3

10,6%

0,7

12,7%

0,6

2,5

-24,0 p.p.

86,5

62,5

1999

Cassa di Risparmiodi Savona

(#50 sportelli)

4,72,8

4,4% 7,3%

5,7

13,3

-13,2 p.p.

71,458,2

2003

Cassa di Risparmiodi Carrara

(#37 sportelli)

3,2

5,3%

2,1

2,4%

4,14,9

-6,3 p.p.

73,6 67,3

Dicembre

2004

BancaCesare Ponti (#7 sportelli)

2,4

11,7%

1,1

…

-0,6

8,891,6

-15,3 p.p.

76,3

Pagina | 6I dati “Pre-deal” si riferiscono all’ultimo bilancio precedente all’acquisizione. Per Banca Cesare Ponti i dati “pre deal” si riferiscono al bilancio 2004.Fonte: Dati societari

Indice






• Tempistica

• Contatti

Pagina | 7

La crisi ha vissuto diverse fasi con significativi impatti sui fondamentali del sistema bancario …

Impatto sul sistema bancario

Periodo Effetto Focus

2007-2008Mutui sub-prime e titoli

tossici: scarsa qualità degli attivi

LimitatoQualità

dell’attivo

2009-2010Recessione economica:

elevato costo del rischio di credito

Significativo

2011Crisi di liquidità sui mercati

istituzionali: approvvigionamento e

Limitatograzie alla raccolta retail

Domani

smobilizzo

Aumento del costo della raccolta retail: riduzione

l d i i i

Significativoquale riflesso del business

tradizionale diQualità

d l istrutturale dei margini tradizionale di intermediazione

del passivo

Gli impatti sul conto economico delle banche italiane sono strettamente legati al modello di i t di i t di i l

Pagina | 8

di intermediazione tradizionale

… con diversi elementi strutturali che pongono sotto pressione il modello di banca Retail tradizionale

- Incertezza del contesto macroeconomico e maggiore volatilità rispetto al passato

- Ri-bilanciamento tra le economie a livello globale, con forte crescita dei paesi emergenti, che risulterà in un trasferimento di risorse bancarie (capitale) tra

ti

Contesto macro-

mercati

- Peggioramento delle condizioni di accesso al funding, che ha già reso la liquiditàuna risorsa scarsa e non più a basso costo

economico

- Cambiamento del framework regolamentare per il sistema bancario europeo, con l’introduzione di Basilea III, che prevede:

. Aumento dei requisiti di capitale

Irrigidimento dei vincoli sulla gestione della liquidità

Regolamen-tazione

• c. Irrigidimento dei vincoli sulla gestione della liquidità

- Aumento dei vincoli a protezione dei consumatori

- Mutamento dei bisogni chiave e dei comportamenti dei clienti guidato dai g p gcambiamenti demografici ed economici:

. Clienti mediamente più vecchi, ma con bisogni ed aspettative diversi rispetto agli attuali “anziani”

. Maggior confidenza ed utilizzo dei canali remoti e contestuale minore utilizzo dellaClienti . Maggior confidenza ed utilizzo dei canali remoti e contestuale minore utilizzo della filiale fisica

. Riduzione della propensione al risparmio e aumento di quella al consumo e all’indebitamento

Crescente tasso di abbandono maggiore confronto delle offerte e facilità di

Clienti

Pagina | 9

. Crescente tasso di abbandono, maggiore confronto delle offerte e facilità di trasferimento da una banca all’altra

Per recuperare redditività sarà necessario ridurre il costo di servizio e aumentare la produttività commerciale …

Evoluzione redditività nel settore Bancario Europeo1 – ROE, %

Per raggiungere livelli di redditività vicini a quelli pre-crisi sarà

16,7

quelli pre crisi sarà necessario – pur considerando la crescita inerziale del mercato ed un miglioramento dei costi del rischio aumentare le7 9-9 2 del rischio, aumentare le performance del 25-30%:

Riducendo il costo di servizio

1,2-1,41,7-2,0

7,9 9,27,4-8,6

Aumentando la produttivitàcommerciale

Impatto crescita inerziale

Impattoregolatoriosu capitale

20102007 2015 E

Pagina | 10Fonte: analisi provider esterni su dati Thomson-Reuters

1 Europa a 27 + Svizzera

… sfruttando la progressiva migrazione verso canali distributivi remoti, ad alta tecnologia e minor costo

Utilizzo Online banking1

Percento

I

“Self

I

“Self

70

80

Paesi BassiNorvergia

SveziaFinlandia

Percento

3-5 anni “Self-service”

3-5 anni “Self-service”

50

60

Lussemburgo

Danimarca

Belgio

Canada

UK

Svizzera

Giappone

Stati Uniti

II7-10 anni“Multi-canale”

10-15 anni III

II7-10 anni“Multi-canale”

10-15 anni III30

40

Austria

Francia

SpagnaIrlanda

Germania

Corea del Sud

Australia

pp

Slovenia

“Rete fisica”

IV“Online in diffusione”

“Rete fisica”

IV“Online in diffusione”

10

20 PortogalloPolonia

UngheriaItalia

Grecia

Repubblica Ceca

B l iMacedonia

Serbia

TurchiaIndia

Medio Oriente

Cina

Brasile

MessicoArgentina

ColombiaRomania

Russia

00 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95

Bulgaria

Utilizzo Internet1

Percento

TurchiaIndia

Pagina | 11

1 Percentuale di individui che hanno utilizzato internet/online banking negli ultimi 3 mesi

e ce to

Indice






• Tempistica

• Contatti

Pagina | 12

Il piano industriale individua quattro indirizzi strategici prioritari

Il Piano strategico del Gruppo Carige 2011 – 2014 ha declinato gli indirizzi strategici e le iniziative volte a consentire al Gruppo Carige di superare i limiti di profittabilità legati allo stato di maturità del settore Bancario.

INDIRIZZI STRATEGICI OBIETTIVI STRATEGICI

1 Aumento della produttività commerciale:

− crescita del possesso prodotti (cross selling)

− evoluzione del portafoglio prodotti verso quelli a più elevata marginalità eSviluppo dei ricavi e dell’offerta commerciale: “scovare” le aree di business (territori, prodotti, clienti) in cui esiste ancora potenziale di valore inespresso

evoluzione del portafoglio prodotti verso quelli a più elevata marginalità e componente commissionale (upselling)

− diminuzione della varianza della performance commerciale

Aumento della base di clientela

Sviluppo dell’intercanalità

• c

Razionalizzazione dei costi e dei processi operativi: tensione continua all’efficienza t i ti

2

Affinamento del modello di servizio

Revisione delle politiche di prezzo

Nuovi processi operativi per liberare risorse per l’attività commerciale

Atteggiamento commerciale proattivo del personale tecnico-operativa

Ottimizzazione della liquidità, del capitale e del costo del rischio: efficienza allocativa delle risorse scarse

Gestione efficiente della base costi e dei processi

Attenzione alla raccolta da clientela e istituzionale

Chiusura del circuito di intermediazione

Gestione attiva del capitale in ottica Basilea 3

3

risorse scarse

Focalizzazione sull’innovazione e sulle competenze: lavorare sui processi e prodotti ma anche sui comportamenti e sulle capacità

Gestione attiva del capitale in ottica Basilea 3

Selezione qualitativa e gestione del credito

4 Diffusione della tecnologia

Riconoscimento del merito

Pagina | 13

anche sui comportamenti e sulle capacità relazionali delle risorse umane Valorizzazione delle competenze (conoscenze e saper fare)

Separando la rete Extra-Liguria da Banca Carige e costituendo Banca Carige Italia, il progetto di riorganizzazione consente di cogliere i target di piano

Due banche separate, specializzate Evoluzione utile netto del Gruppo C i

p , psu base territoriale, con mission diverse e, di conseguenza, radicali differenze nelle strategie, nel modello distributivo e nell’approccio commerciale

Carige Mln di €

Preservare il presidio dei propri territori storici difendendo la customer base laLiguria

33010%CAGR:

customer base, la leadership di mercato e quindi la redditività della Banca

Liguria

187

Accelerare la crescita di masse e clienti riducendo il costo di

i iExtra-

187

servizio per autofinanziare la crescita Ridurre il gap di

liquidità

Extra-Liguria

Pagina | 14

liquidità

20172011

Banca Carige Italia sarà quindi una banca rete, coerentemente all’organizzazione federale del Gruppo

Progetto diCostituzione di una nuova banca, Carige Italia, alla quale

f i li t lli d ll R t E t Li i di B C iProgetto di Riorganizzazione

conferire gli sportelli della Rete Extra Liguria di Banca Carige (ad eccezione dello sportello francese di Nizza)

Mercato

9,99% 46,99% 43,02%

Struttura Target

Nuova strutturaBanca

Carige SpA-quotata-

gdel Gruppo

Carige Italia SpA

95,9% 90,0% 60,0% 100%100%

Altre società (1)

Pagina | 151) Società assicurative, finanziarie, fiduciarie e strumentali

Le due Reti sono significativamente diverse tra di loro per storia, presenza commerciale e profilo di produttività

Rete Extra LiguriaRete Liguria

Storia

• Presenza significativa fuori Liguria solamente dagli anni ’90

• Rete giovane, cresciuta negli ultimi 15 anniattraverso acquisizione di sportelli e nuove aperture

• Presenza storica sul territorio ligure da oltre 500 anni

• Rete matura e stabile nel numero di sportelli (207 ad oggi)

Quota di mercato e

attraverso acquisizione di sportelli e nuove aperture (da 40 sportelli nel 1998 alle 353 attuali)

(207 ad oggi)

• Elevata quota di mercato (oltre il 20% in termini di sportelli e raccolta)

• Quota di mercato ancora non significativa nelle regioni di presenza (minore del 1.5% in tutte le regioni ad eccezione di Piemonte Sicilia e Sardegna)mercato e

capillarità • Elevata capillarità, attraverso una distribuzione delle filiali a “maglie strette”

regioni ad eccezione di Piemonte, Sicilia e Sardegna)

• Bassa capillarità, con presenza a “maglie larghe”

• Elevata produttività per filiale legata ad ’ l i di li i f l l

• Produttività per filiale significativamentei f i ll i iProduttività un’alta concentrazione di clienti per filiale

• Elevate masse per cliente

inferiore alla rete Liguria, con una minore concentrazione di clienti per filiale (-38%)

• Ridotte masse per cliente rispetto a rete Liguria (-40%) pur con maggior redditività

Clienti

• Portafoglio più bilanciato rispetto a Rete Extra Liguria, con segmento Mass Market che rappresenta ~63%

• Forte incidenza della clientela nelle fasce di

• Forte incidenza della clientela Mass Market (72%) rispetto alla Rete Liguria e con masse inferiori, limitata rilevanza dei segmenti Affluent e Private

Pagina | 16

età più avanzate • Età media clientela inferiore vs. Rete Liguria

Le filiali della Liguria costituiscono il presidio storico della Banca costruito in 500 anni di storia, mentre la Rete Extra-Liguria è il risultato della crescita degli ultimi 15 anni

Numero di Filiali1

1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012

Liguria 200 201 200 201 203 205 207 207

1990

129g

Extra-Liguria

40 79 186 189 198 327 348 353

Nuove 18 4 3 9 10 1 5

7

337Nuove Aperture

18 4 3 9 10 1 5

Acquisizioni - 21 103 - - 119 20 -

33 90

263

7

-

Totale 240 280 386 390 401 532 555 560

Acquisi-

136

Banco di Sicilia

IntesaCapitalia

ISPUniCredit MPS

Acquisi-zioni sportelli

Pagina | 17

1 Netto Filiali chiuse

Le reti continuano ad operare in contesti di mercato molto diversi

Banca Carige: Quota di mercato sportelliQuota di mercato sportelli

Quota di mercato Impieghi

Quota di mercato Raccolta

Italia: 1,3%Liguria: 18,9%

Extra Liguria: 0,8%

Italia: 1,2%Liguria: 22,3%

Extra Liguria: 0,7%

Italia 2%Liguria: 21,2%

Pagina | 18

Liguria: 21,2%Extra Liguria: 1,3%

La Banca ha lavorato nel corso degli anni sulla rete Extra-Liguria, migliorandone i principali indicatori commerciali

Clienti / UDL Conti correnti / UDL

297286251

+9% p.a.

243232220

+5% p.a.

201120102009 201120102009201120102009 201120102009

Indice cross-selling Indice acquisizione

3,93,83 7

+3% p.a. 10,4%9,2%

8,2%

+13% p.a.

,3,83,7 ,

Pagina | 19

201120102009 201120102009

Ma Rete Extra-Liguria sconta ancor oggi un minor numero di clienti per filiale …

Indice, Liguria=100Dati al 31/12/2011

Clienti per dipendente %

Rete Extra-Liguria ha un100

Clienti per filiale %

Liguria ha un numero inferiore di clienti per dipendente…100

75100

6200

ExtraLiguria

Liguria

e filiali

Dipendenti per filiale %

Liguria

82100 ...e filiali

mediamente più piccole

82100

Pagina | 20

… clienti con masse medie più basse …

Indice, Liguria=100Dati al 31/12/2011

Masse per cliente %

Rete Extra-Liguria ha100

MINTR per cliente %

Liguria ha clienti molto più piccoli...

63100

87100

con

MINTR su masse %

Liguria ExtraLiguria

133100 ...con

redditività delle masse più alta

100

Pagina | 21

… e un gap in termini di clienti Affluent e Private, anche per la minor età media dei clienti

Extra Liguria

Liguria

Distribuzione dei clienti per segmento Età media dei clienti

Mass Market72%

63%

Private4%

Affluent15%

22%

52

57

Small Business10%

7%

Private1%

52

Corporate1

2%

4%

10%

Liguria Extra-Liguria

Pagina | 221 Include Mid e Large Corporate e Enti Pubblici

Oggi serve un cambio di passo e una discontinuità nel modo di lavorare

Fase

Rete Extra-Liguria pari a 353 sportelli

Discontinuità nel modo

Rete extra-Liguria pari a 40 sportelli

Acquisizione e integrazione nel Gruppo

Discontinuità nel modo di lavorare e sfruttamento dei nuovi territori

1998 2012 2017

Obiettivi Estensione della rete oltre ai confini storici della banca

Pieno dispiegamento del potenziale di crescita della rete XLstorici della banca

Miglioramento degli indicatori commerciali, di produttività e di redditività della masse

di crescita della rete XL

Cambio di passo nella crescitadel numero di clienti e delle masse, attraverso l’innovazione dei formati di fili l di di t ib i

Pagina | 23

di filiale e di distribuzione

Il miglioramento della performance deve passare attraverso l’adozione di strategie operative e commerciali separate per le due Banche

Obiettivi Strategia operativa e commerciale

Confermare la strategia attuale, continuando afocalizzarsi su redditività delle masse ed efficienza

Preservare il presidio dei propri

operativa delle filiali, ed in particolare: Mantenimento della customer base e remix

qualitativo (con assegnazione di obiettivi specifici di acquisizione di clienti per fascia di età)

Mantenimento della redditivitàCarige

p p pterritori storici difendendo la customer base, la leadership di mercato e quindi Mantenimento della redditività

Efficientamento (attraverso interventi su back-office e intercanalità)

Miglioramento della produttività per mq

mercato e quindi la redditività della Banca

Innovare profondamente il proprio modello di servizio alla clientela integrando la Rete fisica di

Accelerare la crescita di masse g

filiali con nuovi canali di acquisizione e vendita flessibili, anche testando nuove soluzioni in un’ottica di laboratorio, con focus su: Aumento dei lead (attività di sviluppo)

Acquisizione clienti totale

Carige Italia

crescita di masse e clienti riducendo il costo di servizio per autofinanziare la crescita Acquisizione clienti totale

Acquisizione clienti "di valore" (cross selling "nativo")

Costruire una gamma prodotti orientata all’attrazione di clientela di valore

crescita Ridurre il gap di

liquidità

Pagina | 24

In particolare, la strategia di Carige Italia consisterà nell’ innovare canali e prodotti per aumentare masse e clienti

Innovare il Innovare modelli di servizio evolvendo la capacità

distributiva esistente e complementando il reach i l d ll fili li fi i h lità tmodello di

crescitacommerciale delle filiali fisiche con nuova canalità remota a basso costo ed efficace, in grado di colmare il gap dovuto alla rete fisica a maglie larghe Introdurre prodotti d’attacco, semplificati e attraenti per

clientela di valore

La co-presenza di due reti molto diverse all’interno di un’unica Banca ha comportato fino ad oggi una

Aumentare la responsabilizza-zione delle risorse

Aumentare la trasparenza sui risultati e segregare le responsabilità commerciali, così da assicurare che non vi siano commistioni fra gli obiettivi delle due reti e che il valore di entrambe sia massimizzato

ggcommistione nelle strategie e nell'approccio commerciale, che ha richiesto numerosi valore di entrambe sia massimizzato

Differenziare i sistemi di performance management, orientandoli alla crescita, in termini di Obiettivi e target commerciali; Processi di pianificazione; Sistemi incentivanti; KPI chiave, per il management e per la Rete

richiesto numerosi “compromessi” per la gestione equilibrata della banca

Specializzare l’infrastruttura

Introdurre nuovi sistemi commerciali e di supporto all’acquisizione e alla gestione di clienti con canali remoti e innovativi

La separazione delle Reti consentirà di specializzare la strategia commerciale e

Rafforzare il presidio del rischio

Raggiungere una struttura più equilibrata di asset e liability con riduzione del funding gap in Carige Italia Differenziare poteri delegati tra Carige e Carige Italia per

garantire una politica di espansione selettiva dei volumi in

commerciale e attivare tutti gli enabler necessari

Pagina | 25

garantire una politica di espansione selettiva dei volumi, in linea con le politiche creditizie emanate dalla Capogruppo

Indice






• Tempistica

• Contatti

Pagina | 26

La differenziazione dei modelli di business contempererà esigenze di innovazione e il prosieguo del sistematico e costante processo di contenimento dei costi operativi

Logica

St t i iFunzioni Capogruppo

Funzioni di governo, indirizzo e controllo accentrate, per mantenere sinergie di scala e scopoF li i C i It li

Banca Carige

Strategia e approccio commerciale delle due banche differenziato per meglio rispondere alle esigenze dei

Capogruppo Focalizzazione su Carige Italia per sviluppare e testare innovazioni di prodotto, modello di servizio, piattaforme informative, da estendere in un secondo tempo alla rete ligure dialle esigenze dei

territori e alle diverse opportunità dei mercati

Piattaforma operativa

un secondo tempo alla rete ligure di Banca Carige

Funzioni di supporto operativo (back-office) mantenute accentrate e “a scala”

Piattaforma operativa comune, per non perdere scala, sulla quale innestare specifici elementi di

Rete

Carige

(Liguria)

Rete

Carige Italia

(

Separazione e differenziazione di ruoli, obiettivi, modelli distributivi delle due reti commerciali

Duplicazione delle sole funzioni di supporto commerciale (es filiera pricing)specifici elementi di

differenziazione (Extra-Liguria)

supporto commerciale (es. filiera pricing) e della filiera creditizia

Pagina | 27

La macrostruttura organizzativa target di Carige Italia è coerente con la gestione delle Banche rete del Gruppo

CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE

AMMINISTRATORE DELEGATO

U/Segreteria affari generali

Funzioni di governo, indirizzo e controllo

accentrate in Capogruppo

CREDITI RETE

Capogruppo

• c

U/Segr. Mercato –supp. comm.

U/Controllo Crediti U/Attività di

sviluppo e private banking

Large corporate U/Segreteria fidi U/Credito problematico

A.T. TOSCANA UMBRIA

A.T. PIEMONTE

A.T. LOMBARDIA

A.T. VENETO

A.T. EMILIA ROMAGNA

A.T. LAZIO-MARCHE

A.T. SARDEGNA

P.T. PUGLIA

A T SICILIA

Pagina | 28

A.T. SICILIA

Indice






• Tempistica

• Contatti

Pagina | 29

Sintesi dei benefici dell’operazione

Benefici economici ricorrenti

Benefici lordi a regime di 55 Milioni di euro (37 netti) per:• Aumento dei ricavi pari a 37 milioni di euro annui a regime (2017), derivanti da

migliore focalizzazione commerciale della rete e incremento della produttività, ottimizzazione del costo funding istituzionale, active capital management, al netto di maggiori imposte su dividendi e funding infragruppo

Ricavi

maggiori imposte su dividendi e funding infragruppo

• Minori costi pari a 18 milioni di euro annui a regime, derivanti da efficientamento strutture, ottimizzazione processi e acquisti e risparmi fiscali al netto di un aumento di altri costi ricorrenti di struttura (<1M€)

• Anche grazie a questi interventi il Cost/Income a regime nel 2017 è previsto in

Costi

Benefici non

g q / g priduzione del 13,5% al 45%

Economici• Benefici di 715,8 milioni di euro, di cui:

• 456,5 in capo a Banca Carige per effetto positivo dello storno del debito per ricorrenti imposte differite contabilizzate al 31/12/2012, effetto positivo della rilevazione

del credito per imposte anticipate sulle quote degli avviamenti non ancora ammortizzate al 31/12/2012 ed effetto negativo della rilevazione in regime PEX del debito per imposte differite sulla partecipazione nella Nuova Banca Carige

• 259,3 in capo a Carige Italia per effetto positivo della rilevazione di imposte i i i ff d l l i ili i d ll’ i f i

Patrimoniali

anticipate a seguito affrancamento del valore civilistico dell’avviamento trasferito ed effetto negativo della rilevazione dell’imposta sostitutiva connessa all’affrancamento di cui sopra

• Beneficio di 254 bps sui coefficienti patrimoniali, relativo all’integrale accan-tonamento dell’utile straordinario al netto degli accantonamenti già effettuati in

t

Investimenti • Utilizzo di parte rilevante degli investimenti già a piano 2011-2014 (110 milioni di euro) e di quelli ulteriori previsti per il triennio 2015-2017 (90-

passato• Core Tier 1 al 9,3% al 31/12/2012• CET1 full compliant previsto superiore all’8% al 1/1/2013

Pagina | 30

milioni di euro) e di quelli ulteriori previsti per il triennio 2015-2017 (90-110 milioni di euro) a supporto delle iniziative di progetto e dell’innovazione richiesta

Sintesi dei benefici economici ricorrenti

€ mln

55

18

3737

18 Si prevede un apporto all’utile3737 all utile netto del Gruppo di circa 37mln

ia regime nel 2017

Beneficilordi

Beneficinetti

EffettoFiscale

Minori CostiMaggioriricavi

Pagina | 31

Dettaglio dei benefici economici ricorrenti lordi

Benefici Azione ed impatto economico Razionale

1 1.1

€ mln

Stabilizzazione/ottimizzazione del costo del funding

Approccio strategico più rigoroso al capital management

Sviluppo di nuovi clienti nel rispetto dell’equilibrio rischio/rendimento

Mi li t d ll d tti ità i lBenefici di i l di

Incremento produttività ed efficienza rete

Azioni di capital management

Miglioramento standing d

~22

~10

~11

1.1

1.2

1.3

Miglioramento della produttività grazie al nuovo modello commerciale derivante dalla costituzione di Carige Italia

Riallocazione più efficiente delle risorse

ricavo lordi a regime

creditizio

Totale benefici di ricavo ~37

~11

Dispersione fiscale dividendi e funding infragruppo

~(6)1.4

Razionalizzazione rete territoriale

Minori costi per

~1

~3

2 2.1

2.2

Razionalizzazione della rete e valorizzazione dei brand territoriali

Efficientamento e riallocazione delle risorse

Ottimizzazione del processo di gestione della spesa / acquisti attraverso meccanismi di

efficientamento strutture

Minori costi per ottimizzazione processi e acquisto

~3

~9

Benefici di costo lordi a regime

Beneficio ACE acc.ti utili a riserva

2.3

2.4

~6spesa / acquisti attraverso meccanismi di gestione / selezione fornitori e innovazioni di processo

Totale benefici di costo ~18

Altri costi ricorrenti ~(1)2.5

Pagina | 32

Benefici non ricorrenti del Progetto di Riorganizzazione

Azione Effetti

Vigilanza (bps)

Effetti una tantum (2012)

Core Tier 1 (2012 pro-forma)

CE € mln

1

Effetti una tantum (2012)

Patr. Vig. € mln

144457Il Progetto prevede un beneficio

Emersione fiscalità differita “latente” su avviamenti

340

complessivo di 254 bps sul Core Tier 1 ratio di fine Affrancamento

d ll’ i t

2

110259 2012dell’avviamento con pagamento imposte sostitutive

259

2547161Totale effetto 598

Pagina | 331 Al lordo di 5,1 mln di costi una tantum (3,4 mln netti) spesati nel 2012. Ulteriori costi una tantum per 2,4 mlnverranno spesati dal 2013 al 2017

Benefici patrimoniali del Progetto di Riorganizzazione

Effetto positivo della rilevazione del credito per imposte anticipate sulle quote degli avviamenti non ancora ammortizzate al 31

€ mln

1

456.5363.5

21.1 € 114,1 mln effetto

positivo dello storno

dicembre 2012 (ca. € 1,1 mld)

• c

Il Progetto consente l’ emersione di fiscalità differita “latente” su

positivo dello storno del debito per imposte differite contabilizzate fino al 31 dicembre 2012

Effetto negativo della rilevazione – in regime PEX – del debito per imposte differite sullalatente su

avviamenti114.1

imposte differite sulla partecipazione, pari al valore fiscale originario dell’avviamento conferito

Storno debito per imposte differite

Credito per imposte anticipate su avviamenti

Debito per imposte differite su partecipazioni

Beneficio netto

• cEffetto positivo netto sul patrimonio di vigilanza pari a circa € 340 mln ovvero pari a circa 144 bps (effetto netto sul Core Tier 1 ratio pro forma)

Pagina | 34

ovvero pari a circa 144 bps (effetto netto sul Core Tier 1 ratio pro forma)

Benefici patrimoniali del Progetto di Riorganizzazione

Imposta

Imposta sostitutiva pari al 16,0% dell’importo dell’avviamento iscritto in

€ mln

2502.3

anticipate iscritte (aliquota del 33,07% sull’avviamen

b l

capo alla conferitaria

Effetto esercizio opzione affrancamento ex. art. 15, comma 10 D.L. 185/2008 (+

• c

Affrancamento del Goodwill con pagamento dell’imposta sostitutiva

259.3

243.0

to contabile iscritto)

/ (~110 bps a fini di Vigilanza)

Affrancamento degli Imposta sostitutiva Beneficio nettoAffrancamento degli avviamenti

Imposta sostitutiva Beneficio netto

• cBeneficio netto stimato sul patrimonio di vigilanza di circa € 260 mln ovvero pari a circa 110 bps sul Core Tier 1 ratio pro forma

Pagina | 35

ovvero pari a circa 110 bps sul Core Tier 1 ratio pro forma

Sintesi dei benefici sul Patrimonio di Vigilanza

Effetti sul Patrimonio di Vigilanza %

2 5

~9,3

2,5

6,8

5 0

Grazie alla riorganizzazione previsto un CET15,0 previsto un CET1 full compliant al 1/1/2013 superiore all’8%

Progettodi riorganizzazione

CT131.03.2012

CT131.12.2012

CT131.12.2011

Pagina | 36

Le risorse necessarie a supporto della strategia deriveranno dagli investimenti già a Piano 2011-2014 e da ulteriori investimenti

I ti ti i ti Il Gruppo aveva previsto a Piano Investimenti previsti

Milioni di euro

Il Gruppo aveva previsto a Piano Industriale investimenti tecnologici per il triennio 2012-2014 pari a circa 110 milioni di euro 111

90-110

euro

Parte rilevante di tali investimenti saranno utilizzati a supporto delle iniziative del Progetto di Riorganizzazione miranti all’innovazione di rete (es. filiali automatizzate, canali remoti per attrarre nuova clientela), di prodotto, marketing e formazione (es. per l’evoluzione delle competenze del personale in filiale)

2015-20172012-2014Ulteriori investimenti per 90-110 milioni previsti nel triennio 2015-2017

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Dati di sintesi delle reti commerciali, evoluzione 2011-2017

Carige (Rete Liguria)1 Carige Italia

2011 2017 CAGR 11-17 2011 2017 CAGR 11-17

6,2% 6,2%9,2 13,2 8,9 12,7IMPIEGHI LORDI mld

4,3%

4 0%

7,1%

6 1%

12,11 15,6

9 72 12 2

7,62 11,42

5 62 8 02

RACCOLTA DIRETTA mld

RACCOLTA INDIRETTA mld 4,0%

4,2%

6,1%

6,7%

9,72 12,2

21,8 27,9

5,62 8,02

13,2 19,4

RACCOLTA INDIRETTA mld

AFI mld 4,2%

4,5%3

6,7%

18,9%

21,8 27,9

125,4 163,4

13,2 19,4

53,4 150,7UTILE NETTO mln

-2,9bp -12,1bp38,5 35,6 60,3 48,2COST INCOME %

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1 La Banca Carige SpA oltre alla rete commerciale ligure, qui rappresentata, conserva al proprio interno anche funding istituzionale, il portafoglio proprietario, Leasing, Factoring, Pool a m/l e estero; 2 Le obbligazioni infragruppo sono riclassificate nella raccolta diretta; 3 Esclusa componente una Tantum per il calcolo del cagr

I razionali strategici

1Accelerazione nel raggiungimento degli obiettivi del Piano Industriale 2011-2014 del Gruppo

1Carige

Ottimizzazione del presidio di mercato attraverso il rafforzamento dell’intercanalità

Sinergie di costo relative alla rivisitazione dei processi e aumento della produttività delle reti

grazie alla specifica focalizzazione delle stesse sul core business (scorporo della rete Carige) e

all’effetto emulazione

2

Rafforzamento del ruolo di coordinamento e controllo della capogruppo

Significativo rafforzamento della dotazione patrimoniale ai fini di Vigilanza (anche con i nuovi

requisiti di Basilea III) con miglioramenti attesi sul rating del Gruppo Carige e conseguentemente2 requisiti di Basilea III) con miglioramenti attesi sul rating del Gruppo Carige e conseguentemente

sul costo del funding

Azioni di accelerazione per il raggiungimento dei Target comunicati al mercato (miglioramento produttività, contenimento costi,

rafforzamento del capitale)…“C ti d l ”

Pagina | 39

…“Continuare a crescere creando valore”

Indice






• Tempistica

• Contatti

Pagina | 40Pagina 40

Tempistiche di massima del Progetto di Riorganizzazione

Data Milestones Descrizione

Consiglio di Amministrazione di Banca

Carige

Presentazione alla Comunità Finanziaria

21 maggio 2012

22 maggio 2012

Approvazione del Progetto di Riorganizzazione del Gruppo

17 Settembre Consiglio di Amministrazione di Banca

23 maggio 2012 Costituzione Carige Italia

Approvazione della situazione patrimoniale del Conferimento al

2012 Carige

Inizio dic. 2012Assemblea Straordinaria di Carige Italia per

deliberare l’aumento di capitale

Approvazione dell‟aumento di capitale da realizzarsi in natura

attraverso il conferimento di ramo di azienda con decorrenza dal

31/12/2012 nonché le conseguenti modifiche statutarie con

30/06/2012

Inizio dic. 2012

31/12/2012, nonché le conseguenti modifiche statutarie con

decorrenza dall‟1/1/2013

Stipula dell’atto di conferimento a Carige

Italia

31 dicembre 2012

Data di efficacia del Progetto di

Riorganizzazione

Pagina | 41

Indice






• Tempistica

• Contatti

Pagina | 42

Contatti

Pagina | 43

Disclaimer

Questo documento è stato preparato da Banca Carige S.p.A. a scopi esclusivamente informativi esolo per presentare le strategie e i principali dati finanziari del Gruppo.La Società, i suoi consulenti e rappresentanti non possono essere ritenuti responsabili (per eventuali perdite derivanti da negligenza o qualsivoglia altro motivo) per qualunque perdita derivata dall’uso di questo documento e dei suoi contenuti.Tutte le informazioni prospettiche qui contenute sono state predisposte sulla base di determinateassunzioni che potrebbero risultare non corrette e pertanto i risultati qui riportati potrebbero variare.Nel formulare una propria opinione i lettori devono tenere in considerazione i fattori sopra citati.Questo documento non rappresenta né un’offerta né un invito ad acquistare o a sottoscrivere azioni enessuna parte di tale documento può essere considerata la base di alcun contratto o accordo.T tt l i f i i i t t i d tt bbli t di t ib it éTutte le informazioni qui contenute non possono essere riprodotte, pubblicate o distribuite, néintegralmente, né in parte per nessuna finalità.Con l’accettazione di tale avvertenze Lei acconsente a tutti i suddetti limiti.

**********

Il Dirigente preposto alla redazione dei documenti contabili societari, Dott.ssa Daria Bagnasco, Vice Direttore Generale Governo e Controllo della Banca CARIGE S.p.A., dichiara, ai sensi del comma 2 dell’art. 154 bis del Testo Unico della Finanza, che l’informativa contabile consolidata relativa al Gruppo Banca CARIGE contenuta in questa presentazione corrisponde alle risultanze documentali ai libri e alle scritture contabiliquesta presentazione corrisponde alle risultanze documentali, ai libri e alle scritture contabili.

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gruppo banca carige - gruppocarige.it · separando la rete extra-liguria da banca carige e...

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