guia balance scorecard 2

8/2/2019 GUIA Balance Scorecard 2

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SRIE EMPRESARIAL

GUIA LJP e-ZINE PARA BAL ANC ED SC ORECARD

Ba l an c ed Sc o r ec a r d


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LJP e-ZINE A Revist a El et r nic a da Gest o

SRIE EMPRESA RIALBA L AN CED SCORECARDe-Book1 a . Ed i oJ un h o 2 0 0 2

LAURO JORGE PRADO

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B A L A N C E D S C O R E C A R D

A minha esposa Ione e aos meus f ilhos Guiherme e Renata,

que so a razo pelo qual eu encontro foras para concluir

trabalhos como este.

[email protected] 5


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IN GOD WE TRUST, ANYBODY ELSE BRING DATA!

Edward Deming


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RESUMO

Balanced Scorecard um dos melhores mtodos de gesto

que apareceu nos ltimos anos. No ano de 2002 est

completando 10 anos da apresentao do Balanced

Scorecard ao mundo por Robert Kaplan e David Norton,

atravs da publicao do artigo The Balanced Scorecard

Measeures that drive performance (Balanced Scorecard

medidas que impulsionam o desempenho) na conceituada

revista Harvard Bussiness Janeiro-Feveiro de 1992.

Criada para resolver problemas de avaliao de desempenho,

porm a ferramenta se mostrou capaz na ajuda para

implementao de novas estratgias nas empresas e na

criao de valor para o cliente, transformando-se numa

ferramenta gerencial e estratgica de sucesso. No por

acaso que a Harvard Business em 1997 disse que o Balanced

Scorecard era uma das descobertas mais importantes do

mundo dos negcios dos ltimos 75 anos.

Por ser um assunto cativante eu resolvi escrever um e-book

com a inteno de apresentar a vocs caros leitores, um

pouco do que , qual a relao com outras ferramentas e

como implantar o Balanced Scorecard.

O e-book est dividido em quatro captulos onde destaco o

poder da ferramenta, sua origem, como implantar e onde

usar o Balanced Scorecard para melhorar a vida em nossa

volta.

Embora existam muitas publicaes sobre o assunto, eu

apresento a vocs este tr abalho de pesquisa. Boa Leitura.

Lauro Jorge do Prado

Palavras-chave:

Balanced Scorecard, Est ratgia, Gesto, Desempenho,

Finanas e Controle.


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Apresentao

Administrar uma empresa conduzi-la por caminhos cheios deobstculos e perigos a cada instante. O diferencial entre uma eoutra empresa est na forma de como o administrador domina asferramentas de controle que lhe serve de instrumento para gui-lo.

muito comum hoje em dia notcias de tropeos de empresasque se arriscaram e se deram mal porque no souberam avaliarcertos aspectos que envolvem a difcil conduo num mar de

competio e riscos.

A escolha e a compreenso de como funciona a ferramentagerencial fundamental para uma organizao, no adianta ter aferramenta e no saber quando e como us-la.

O sucesso de um empreendimento est no seu propsitoprincipal, naquilo que est definido na sua misso e viso, na suadefinio estratgica. Ter um produto revolucionrio, com um

timo preo e com uma qualidade acima da concorrncia, podefazer a diferena, porm no tudo. H necessidade de entendercomo funciona o complexo empresarial, o processo daorganizao, e dot-la de instrumentos que indiquem a cadamomento como est a empresa e d meios para que cadaresponsvel em cada atividade na empresa possa corrigir o rumocom agilidade e eficcia.

Figura 1 : Organizao - Pensamento Estratgico



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O que se v ainda nas empresas uma forma mope deadministrar, onde a gerencia financeira vai por um caminho odo controle e a gerencia operacional por outro, havendo anecessidade de reformulao de perfil onde passa por umalinhamento e cumplicidade necessria entre as duas gerncias.No precisa a gerencia de produo fazer um curso de finanas,h necessidade tanto um como ou outro compreender bem acultura da empresa e pensar de forma corporativa e estratgica.

Vejamos porque temos que dominar esta ferramenta:

Menos de 10% das estratgias efetivamente formuladas soefetivamente executadas Revista FortuneNa maioria das falhas ns estimamos 70% - o problema realno estratgia ruim... execuo ruim. Revista Fortune.Estratgia nunca foi to importante Business Week35 % das decises de valuation so dados no financeirosMais de 75% das organizaes brasileiras no vinculam

incentivos e remunerao com a estratgia78% das empresas brasileiras no vinculam o oramento com aestratgia

Veja os mais populares programas de gerenciamentos

Sis tema de Gerenc iament o Est r a tg ico Balanced Scorecard

Progr am as de Cer t i f i cao da Qual id ade ISSO 9001 Baldrige Melhores prticas EFQM CMM Programa de Melhoria da Qualidade Six Sigma TQL TQM Filosofia de Deming BPR BPI

[email protected] 9


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Program a de Gerenc iament o Finance i ro

ABC ABB ABM

Em resposta ao acima exposto trago at vocs este trabalho depesquisa em forma de e-book(livro eletrnico), que tem como oprincipal propsito apresentar um conceito que vem se tornandoum sucesso para a gesto de empresas. Trata-se de BalancedScorecard.



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Introduo

Balanced Scorecard se diferencia de todos os outros modelos degesto porque ele pode agregar todos os modelos de controlefinanceiro e no financeiro que existem, desde que propiciem aoadministrador uma forma de indicador de desempenho. Mais frente isto ficar mais claro.

Figura 2 : BSC Viso de Processo

Desde seu lanamento o conceito Balanced Scorecard temlevantado uma grande expectativa da comunidade empresarial.Como em todos os conceitos ou modelos h tambm muitasdvidas e opinies variadas sobre a aplicao prtica desteconceito.

O propsito aqui voltado mais para o lado da apresentao daferramenta, suas caractersticas e sua implementao.

O certo que Balanced Scorecard uma ferramenta til paradirigir empresas de forma proativa no curto e no longo prazo. Suaeficcia est na boa compreenso dos seus fundamentos, naaplicao completa que implique na direo da empresa.

O principal efeito ou realizao desta ferramenta a suacapacidade de possibilitar aos gerentes o poder de medir tudo. Ofato de que a maioria das empresas faz gesto a partir de valores

[email protected] 11


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histricos ou puramente financeiros do ao Balanced Scorecard

um status diferente, pois ele abriga no seu conceito a dimensode avaliao de eventos no financeiros, fazendo com que tudona organizao passe a ser medido.

Figura 3: Mapeamento Estratgico

Po r que m ed i r ?

Medir a estratgia permite que voc confirme ou ponha de lado asaes de causa e efeitos assumidos quando voc estabeleceu aestratgia. uma informao vital. A sua estratgia est baseadono que voc acredita que vai cria valor para sua organizao. Seisto no ocorre ento sua suposio em que a estratgia estbaseada pode estar errada e ento voc pode reescrever aestratgia.

Ao medir voc obtm a informao necessria para livrar dofracasso ou para confirmar uma boa estratgia. O maior efeito deuma boa estratgia, definida e confirmada, o fato que fortalecera empresa ao ser comunicado a toda organizao, deixandotransparecer para todas as pessoas a importncia de se medir.



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Captulo

1Origem

A idia similar a Balanced Scorecard pode ter surgido durante osanos sessenta na Frana, onde se utilizava uma ferramentachamada Tableau de Bord. Era uma tabela que incorporavadiversos rateios para o controle financeiro da empresa, com opassar dos tempos passou a incorporar tambm indicadores nofinanceiros, que permitiam controlar tambm os diferentesprocessos de negcios.

Nos Estados Unidos tambm na mesma dcada a General Eltricdesenvolveu uma tabela de controle para gerenciar os processosde negcios da empresa. A partir de oito reas chaves de

resultados, que incluam temas como: rentabilidade, quota demercado, formao e responsabilidade pblica. A General Eletricdefinia indicadores para saber e conhecer o seu seguimento econtrolar a concesso de objetivos tanto no curto como no longoprazo.

Balanced Scorecard surgiu de fato pela primeira vez em 1990como um estudo intitulado de Measuring Performance in theOrganization of the Future, patrocinado pela KPMG junto aoInstituto Nolan Norton. O trabalho foi realizado por David Norton,executivo principal da Nolan e por Robert Kaplan, como consultor

acadmico.

Porm podemos dizer com mais preciso que em 1992 foiapresentado ao mundo como um conceito revolucionrio quemudou a forma de gesto nas empresas, com um conjunto deindicadores que proporcionam a alta direo uma compreensoda viso estratgica dos negcios, sendo uma ferramenta degesto que traduz a estratgia da empresa num conjuntocoerente de indicadores, sejam eles financeiros ou no-financeiros. Balanced Scorecard oferece um mtodo estruturado


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para selecionar os indicadores que implica o gerenciamento da

empresa.

Figura 4 : Tipos de Gesto ao longo dos tempos.

As idias de Norton e Kaplan foram sintetizados em um estudo epublicado em um artigo, The Balanced Scorecard MeasuresThat Drive Performance, na Harvard Bussiness Review edio dejaneiro-fevereiro de 1992. Em 1993 foi publicado um segundoartigo, Putting the Balanced Scorecard to Work, em setembro-outubro de 1993.

Em 1993 Norton j tinha como um dos principais servios aconsultoria estratgica baseada em Balanced Scorecard.

Hoje como um conceito consolidado e com muitas publicaessobre o assunto e com o modelo em funcionamento em muitasempresas no mundo todo, podemos dizer que um grandesucesso e realmente ajudam a melhorar a gesto nas empresas.A seguir veremos um pouco deste conceito.



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Captulo

2O que Balanced Scorecard

Balanced Scorecard visa atender uma das grandes preocupaesdos gerentes em acompanhar e assegurar que os objetivos daestratgia da empresa sero executados e alcanados.

Balanced Scorecard uma ferramenta de apoio paraacompanhar e monitorar as evolues das decises da empresa,centradas em indicadores chaves. Cada pessoa na organizaodeve entender cada aspecto ligado a estratgia, para que osucesso seja pleno.

Figura 5 : Viso Financeira e no-financeira do BSC.


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O Balanced Scorecard est dividido em quatro aspectos:Finanas, Processos Internos, Clientes, Aprendizado &Crescimento. Em todas as dimenses devem ter seus objetivos,indicadores, metas e iniciativas muito bem definidas e explicitas.

Figura 6 : Quatro perspectivas

Estrutura bsica a partir da Viso Estratgica:

Figura 7: Viso Estratgica (4 Perspectivas)



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Finanas: Para sermos bem sucedidos financeiramente, comodeveramos ser vistos pelos nossos acionistas?

Processos Internos: Para satisfazermos nossos acionistas eclientes em que processo de negcios dever alcanar aexcelncia?

Clientes: Para alcanarmos nossa viso, como deveramos servistos pelos nossos clientes?

Aprendizado e Crescimento: Para alcanarmos nossa viso, como

sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Figura 8: Definio das 4 perspectivas

Re lao de causa e e fe i t o :

Finanas: ... Permitir um crescimento de receita sustentvel euma gesto estratgica de custos.

Processos Internos: ... Buscar a excelncia de desempenhos dosprocessos chaves.Clientes: ... Nossa participao de mercado e relacionamentocom clientes sero incrementados.Aprendizado e Crescimento: ... Teremos recursos, clima emotivao.

Exemplos de indicadores:

Financeira: ROCE, EVACliente: Lealdade dos Clientes, Pontualidade das entregas.



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Processos Internos: Qualidade dos Processos, Ciclos dos

Processos.Aprendizado e Crescimento: Capacidades do Funcionrio.

Figura 9: Relao causa x efeito.

Ob je t i vos :Financeira: Os objetivos financeiros representam metas de longoprazo, gerar retornos acima do capital investido na unidade denegcio. O BSC permite tornar os objetivos financeiros explcitos,alm de permitir ajustes entre unidades de diferentes negcios ede diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento.

Clientes: D ao executivo uma idia clara de seus segmentosalvos de clientes e negcios, dispondo um conjunto de medidasessenciais: participao, reteno, captao, satisfao elucratividade. Representam metas para as operaes, logstica,marketing e desenvolvimentos de produtos e servios daempresa.

Processos Internos: Os executivos identificam os processoscrticos em que devem buscar a excelncia, a fim de atender aosobjetivos dos acionistas e de segmentos especficos de clientes.

Aprendizado e Crescimento: Desenvolve objetivos e medidas paraorientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Osobjetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente e



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dos processos internos revelam onde a empresa deve destacar

para obter um bom desempenho.

Figura 10: Fluxo de valor.

O BSC precisa ser mais do que uma combinao de medidasfinanceiras e no financeiras agrupadas em quatro perspectivas.Tem que compor e demonstrar a histria da estratgia da

unidade de negcio. a integrao das medidas de resultadoscom vetores de desempenho atravs de vrias relaes de causae efeito.

A construo do BSC deve ligar a misso e a estratgia de umaunidade de negcio a adjetivos e medidas explcitos. Porm istorepresenta apenas uma parte do que um BSC. Pois deve fazerparte de um plano corporativo com divulgao ampla de pessoasenvolvidas com as decises da empresa, principalmentefuncionrios de nvel corporativos e conselheiros.



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A capacidade de aprendizado organizacional fica muita clara, poiscada pessoa da organizao passa a compreender os significadode cada indicador nos diversos setores da organizao, alm deestarem ciente da responsabilidade atribuda, no importa se pela justificao ou pela correo.

Concluso

O BSC deve ser assumido como um instrumento paramensurao de desempenho que indiquem a realidade daempresa, mostrando onde devemos competir, que clientes

devemos conquistar, o que precisamos fazer para gerar valor aosclientes e acionistas e acima de tudo como podemos identificar einteragir para o crescimento e o aprendizado das pessoas quecompem a organizao.

Devemos compreender e utilizar estas ferramentas em conjuntocom outras e de maneira integrada para maximizar os lucros ecriar valor, dando o retorno para toda a organizao.

Figura 11: Feedback Estratgico e Operacional



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Captulo

3Implantar Balanced Scorecard

Com o im p lan t a r um a est r a t g ia ge r enc ia l r ap i dam en t e .

Bar re i ras para imp lemen tao :

Figura 12: Fluxo de Implementao

A barreira da Viso: Traduo por indicadoresA barreira das Pessoas: Comunicao, unio e alinhamento.A barreira dos Recursos: Planejamento e distribuio dosrecursos para a estratgia.A barreira da administrao: Dar retorno sempre sobre a

estratgia e manter constante aprendizado.

Figura 13: Comprometimento


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Sistema de Gesto feita para a estratgia

Alinhar todos os recursos da empresa para a estratgia

Unidade de Negcios Recursos Humanos Equipe de Executivos Tecnologia Oramento, e investimento de Capital.

Figura 14: Gesto Total dos Recursos.

Com o fazer i s to?

Voc deveria fazer sozinho ou contratar algum para fazer isto?

Voc pode escolher aquilo que melhor se adapta a cultura da suaempresa, porm vamos ver alguns indicadores de sucesso:



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Apoio da alta direo;

Time especializado e dedicado qualificado; Faa certo na primeira vez; Velocidade (Implantar em 3 ou quatro meses)

SEI S PASSOS PARA CRI AR O BA LAN CED SCORECARD1. CRIAR A DECLARAO DE VISO;2. CRIAR E LIGAR OS OBJETIVOS;3. DESCREVER OS OBJETIVOS ESTRATGICOS4. IDENTIFICAR OS INDICADORES RELEVANTES5. CRIAR E IMPLEMENTAR PLANO ESTRATGICO6. REVEJA REGULARMENTE O PLANO

Figura 15: Ciclo do BSC

T r i l ha rp ida

Antes de comear tenha em mos a metodologia e aferramenta;

Experincia; Use o conhecimento de quem j implantou;



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FASES no processo de implantao rpida:1. Faa a reviso estratgica de sua empresa2. Desenvolva o mapa da estratgia3. Estabelea os Medidores, Objetivos e Iniciativas;4. Estabelea o plano de implantao na empresa

inteira;

Figura 16: Exemplo de cronograma para implantao.

Rev iso da Es t r a tg ia

Processo Reviso da Misso e Declarao de Viso; Reviso do Plano Estratgico e Operacional; Reviso dos Processos Financeiros e Oramentrios; Desenvolver arquitetura estratgica em centros de

projetos;

Figura 17: Ciclo de utilizao do BSC



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Componha o time de projeto

Confirme a direo estratgica e prioridadesConstrua e refine o mapa de estratgiaPrepare o primeiro seminrio de desenvolvimento

Conduza entrevistas como os executivos e gerentes; Faa uma pr-leitura; Elabore um draft;

Figura 18: Processo de reviso da estratgia.

Desenvolva um Mapa Estratgico

Processo Finalize o mapa estratgico; Desenvolva e refine a declarao dos objetivos; Selecione os indicadores; Elabore um documento para Workshop

Um dia com o time

Faa um workshop reportando o trabalho at o momentoMonte o mapa de estratgiaDescreva os indicadores selecionadosIndique qual so as medidas iniciais

Medidores, Alvos(metas) e Iniciativas.

Processo Finalize o mapa estratgico; Selecione os indicadores; Crie o ranking; Gere documento para Workshop;



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Use modelo para Balanced Scorecard para compor os

objetivos, indicadores e iniciativa.

Implantao do Plano

Desenvolva um plano detalhado para a implementao doBalanced Scorecard na organizao.

Processo

Educao e estratgia de comunicao; Plano para detalhar o sistema nos nveis mdios e

inferiores da organizao; Integre com a alocao de recursos orados; Integre com os outros sistemas e processos existentes na

organizao;

Comemore os resultados!

Causas que levam ao fracasso na implementao;1. Adoo de viso estratgica irreal;2. No identificao das metas estratgica correta;

3. Falta de consenso do time e da alta direo na definioda viso estratgica e das metas;4. No comunicar eficientemente o plano para toda a

organizao;5. Feedback sobre o desempenho fraco ou irrelevante;6. Processo de administrao que no apia atividades de

implantao do Balanced Scorecard;7. Alocao de recursos inadequado ou imprprio.



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Captulo

4Aplicaes com Balanced Scorecard

A metodologia do Balanced Scorecard tem uma vasta gama dereas de aplicaes, podendo se implantado em grandescorporaes tanto quanto em micro e pequenas empresas. Noh distino se a empresa publica, privada, ongs, governos,etc.

Figura 19: Como funciona o BSC.

FOCO MI CROS E PEQUENAS EMPRESAS

Embora ainda no exista muita divulgao, mais o pequenoempresrio quem mais podem tirar proveito desta ferramenta,pois sua implantao pode ser mais tranqila do que numaorganizao maior.

No Brasil muitos empreendedores j fazem uso de Plano deNegcios para estabelecer planejamento estratgico nos seus


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negcios. Para estas pequenas empresas implantar o Balanced

Scorecard muito mais simples.

Acredito que logo estaremos fazendo uso desta ferramenta noBrasil seja atravs da iniciativa dos prprios empreededores ouvia SEBRAE. espera para ver

FOCO PESSOAL

Porm no fica s no campo das empresas, a metodologia podeser voltado para o planejamento estratgico pessoal, e j existemvrios consultores implementando o Balanced Scorecar Pessoal.

CLIENTES Profissionais Sociais Familiares Pessoais Amigos Empregador Participao poltica Voc mesmo

FINANCEIRA Dinheiro Segurana Pertences Status social Autorealizao Aceitao Diverso Etc.

PROCESSOS INTERNOS

Vontade Energia Interna Sade Capacidade de mudana Orientao para resultados Relaes interpessoais Etc.

APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO Liderana Comunicao



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Educao Continuada

Etc.

O Balanced Scorecard pode se transforma numa ferramenta paramotivao diria pessoal, dando uma viso mais completa dasaes que interferem no progresso de cada indivduo. Assimcomo nas empresas s podemos gerenciar bem aquilo quemedimos, portanto o BSC uma boa ferramenta para ocrescimento individual.

FOCO RECURSOS HUMA NOS

Outra aplicao que encontra respaldo junto aos executivos ouso do Balanced Scorecard para uso no estabelecimento deremunerao varivel, j que um modelo muito forte de gestode performance. importante observar que o que faltava paraa rea de recursos humanos para implementar o controle deindicadores na organizao inteira respaldado pela viaestratgica.

Criar novos profissionais: Coaching e Counselling Avaliao de Performance Individual Estabelecimento do Scorecard Individual

Desenvolvimento das competnciasFOCO N OVA ECONOMI A

As empresas da nova economia so as que melhor se adaptam ese beneficiam do mtodo Balanced Scorecard, j que por suascaractersticas necessitam de medidores para seus processosvirtuais e que so de maturao super rpidas, exigindo controlesefetivos, j que tempo para anlise um luxo que no estdisponvel.

FOCO GESTO DO CONHECI MENTO

Assegurar o crescimento da organizao passa pelodesenvolvimento e crescimento das pessoas. Com esta assertivacolocamos a gesto do conhecimento sob o ponto de vista decada uma das quatros perspectivas do Balanced Scorecard, umavez que s o conhecimento pode complementar estasperspectivas.



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Concluso

Ao concluir este trabalho deixo aqui a minha mensagem quetodos tenham sucessos nos seus empreendimentos, sejam elesprofissionais ou pessoais. Que cada um dos objetivos traadosseja plenamente atingido de acordo com a estratgiaestabelecida.

Lembrem sempre, que mesmo na empresa onde parece que noh identidade pessoal, o sucesso da mesma vem das pessoas quecompem os seus quadro, por isso no haver sucesso no uso de

mtodos e ferramentas se no for atravs das pessoas.O Balanced Scorecard se destaca por prever na sua metodologiade gesto a perspectiva Crescimento e Aprendizagem,mostrando que numa empresa de sucesso as pessoascompartilham do mesmo sucesso.

Faam uso do Balanced Scorecard para promover o bem estar doambiente em que vivem, pois em cada ao proativa na direocerta promove o bem estar de uma comunidade inteira. Interagircom outras pessoas na empresa ou fora dela faz parte da nossavida, compor-se de forma harmoniosa baseado em algum mtodoou ferramenta conduz ao sucesso.


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GLOSSRIO

5 S uma prtica desenvolvida no Japo e ocidentalizadacomo Housekeeping. Objetiva buscar a melhoria daqualidade de vida no trabalho. Seiri(Organizao),Seiton(arrumao), Seiso(limpeza),Seiketsu(padronizao) e Shitsuke(disciplina).

ABC Veja Custeio baseado em AtividadeABM Veja Gesto baseada em AtividadeAO Ttulo representativo de uma parte proporcional atravs

do qual o titular participa de uma Sociedade de Capital(Annima ou em Comandita por Aes). Ttulo

representativo das partes proporcionais nas quais foidividido o capital social de uma companhia, para facilitara subscrio.

ACIONISTA Titular de uma ou mais aes de uma sociedademercantil. o proprietrio de uma ou vrias aes deuma empresa constituda em sociedade annima ou emcomandita por aes

Activity-based budgeting Oramento Baseado em Atividade ou ABB Processosegundo o qual uma companhia emprega oentendimento de suas atividades e do relacionamentoentre os geradores na otimizao do processooramentrio.

Activity-basedmanagement

Gesto Baseada em Atividade Uma disciplina quefocaliza a administrao das atividades como uma forma

de maximizar o valor recebido pelo cliente e o lucroalcanado atravs desta adio de valor.

Agregao Processo de combinar atividades em funo.Ambiente Conjunto de fatores incontrolveis que afetam o sucesso

de um processo.Anlise de atividades Identificao e descrio das atividades de uma

organizao. A anlise de atividades envolve adeterminao de quais atividades so executadas em umdepartamento, quantas pessoas esto envolvidas emsua execuo, quanto tempo despendido, que recursosso necessrios para desenvolv-las, que dadosoperacionais melhor refletem seu desempenho e quevalor a atividade possui, para a organizao.

Anlise de Valor Uma ferramenta de reduo de custos e melhoria deprocessos que utiliza informaes coletadas sobreprocessos empresariais e examina vrios atributos dosprocessos.

Apropriao de custos Atribuio ou reatribuio de um custo ou grupo decustos a um ou mais objetivos de custos. Termos comsignificado semelhante so alocao de custo, atribuiode custos, designao de custos, distribuio de custos,rastreamento de custos e identificao de custos.

Atividade Combinao de pessoas, tecnologia, matrias-primas,mtodos e ambiente, que gera determinado produto eservio. As atividades descrevem o que uma empresafaz a maneira com ue o tem o asto e os resultados



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do processo. Veja Processo.

Atividade que no agregavalor Uma atividade que considerada como nocontribuidora para o processo de adicionar valor aocliente ou para as necessidades organizacionais.

Atributos Dados qualitativos que podem ser contados para registroe anlise

Balano Informaes econmico-financeiras que uma empresaapresenta ao mercado com determinada periodicidade.Entram nesta lista bens, crditos, dvidas ecompromissos da companhia. Quem negocia aes naBolsa de Valores obrigado a publicar o balano paraque sirva de referncia a investidores na hora de decidircomprar papis daquela empresa.

Base de Apropriao decustos

Mtodo sistemtico de relacionar determinado custo ougrupo de custos a um objetivo de custo.

BPR Business Process Reengeneering Reengenharia deprocessos de negcios, preconiza uma mudana radicaldos princpios destes processos, quebrando regras etabus existentes, a fim de obter valor para oempreendimento.

Break Even Point Ponto de equilbrio, em portugus. o empate entredespesas e receitas de uma empresa. Receita maior quea despesa significa que a companhia tem lucro. Abaixo, prejuzo. O termo tambm se aplica a cotaes deaes e outros ativos. Com cotaes superiores ao breakeven point o investidor ganha; com valores inferiores,perde.

Capacidade Aptido mensurada de produzir; quantidade de tempo

de mo-de-obra e de mquinas necessrio para atenderem particular.

Capital de Giro Refere-se a ativos circulantes de ativos correntes e ocapital de giro lquido definido como ativos circulantesmenos passivos circulantes. A poltica de capital de girodiz respeito a decises quanto ao nvel e aofinanciamento dos ativos correntes.

Categoria de despesas pornatureza

Classificao bsica de custos que universal eindependente da empresa em particular

Centro de Custo A menor unidade de uma empresa, para a qual socoletados custos reais ou orados e que tem algumacaracterstica comum para a medio de desempenho eatribuio de responsabilidade. Um centro de custo pode

consistir em um ou mais centros de trabalho, clulas detrabalho ou estaes de trabalho.Centro de Lucro Unidade organizacional responsvel por custos e receitasCiclo de Fluxo de Caixa O modo como o caixa real em dinheiro, em

contraposio ao lucro contbil, entra e sai da empresa,durante um perodo especfico.

CMM Capability Matury Model Surgiu na dcada de 80 comoum modelo para avaliao de risco na contratao deempresas de software pela Fora Area Norte-Americana, visa qualidade, custos e prazos nos projetoscontratados.

Contabilidade Financeira Relatrios externos; enfatizam os aspectos histricos, decustdia e de controle da contabilidade. Fortemente



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conscritos aos princpios contbeis geralmente aceitos.

Contabilidade Gerencial Identificao, medio, acumulao, anlise,preparao, interpretao e comunicao deinformaes que auxiliam os executivos a satisfazerinteiramente aos objetivos organizacionais. Tambmchamada de contabilidade interna.

Contabilidade porAtividades

Coleta de informaes sobre o desempenho financeiro eoperacional das atividades significativas de umaempresa.

Custeio Baseado emAtividade

Uma metodologia que mensura o custo e desempenhode atividade, recursos e objetos de custeio. Os recursosso atribudos s atividades que so, na seqncia,atribudas aos objetos de custeio. O custeio poratividade reconhece a relao causal entre os geradoresde custos por atividades.

Custeio JIT Sistema de custeio hbrido adequado aos sistemas deproduo just in time.

Custo que agrega valor Custo incremental de uma atividade para complementaruma tarefa necessria, ao menor custo global.

Custo que no agregavalor

Custo ou atividade alm do mnimo necessrio,(equipamento, materiais, componentes, espaos e mode obra) absolutamente essencial, para agregar valor empresa.

Custos Recursos sacrificados ou cedidos para alcanar umobjetivo especfico.

Custos perdidos Custos que foram incorridos, mas no consumidos, paragerar um receita futura.

Demonstraesfinanceiras

Balano da empresa no exerccio (conjunto dedemonstrativos contbeis e financeiros - balanopatrimonial, demonstrao de resultados do exerccio-DRE, demonstrativo das origens e aplicaes derecursos-DOAR, fluxo de caixa, demonstrativo dasmutaes do patrimnio lquido-DMPL, balano social,relatrio da administrao, parecer dos auditoresindependentes, entre outros). Nas empresa abertasdevem ser publicados no Dirio Oficial e no jornal demaior circulao onde a maioria das aes da empresa negociada.

Desperdcio Sada lquida total de um processo menos a produoboa.

Dicionrio de Atividades Uma lista de definies padronizadas das atividades

comuns tipicamente utilizadas em uma anlise deatividades. As atividades so definidas atravs de verbosou nomes, como entrada de requisies, por exemplo.

EBIT O EBIT conhecido como o lucro na atividade. Adiferena entre este indicador e o EBITDA refere-seapenas depreciao e amortizao. O EBIT consideraestes efeitos contbeis.

EBITDA (Earnings Before Interest Rates, Taxes, Depreciation andAmortization)LAJIDA - Lucro antes dos Juros, Imposto de Renda,Depreciao e Amortizao (Em portugus).O EBITDA re resenta a era o o eracional de



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caixa da companhia. O quanto a empresa gera de

recursos apenas em sua atividade, sem levar emconsiderao os efeitos financeiros e deimpostos. um importante indicador para avaliara qualidade operacional empresa.

ECONOMIA (gr. oikonoma


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de uma demonstrao de resultados pelo menos em

dois importantes fatores: i) toma em considerao ocapital empregue numa determinada operao e ii) tomaem considerao, atravs do custo mdio do capital, orisco inerente a uma determinada operao/atividade. OEVA padece, no entanto, de uma grave insuficincia:no toma em considerao o futuro! Nem sob a formade cash flows futuros descontados (DCF), nem sob aforma de anlise de indicadores ainda no traduzidos emdados financeiros, sejam eles quantitativos ouqualitativos.

Evento Uma ocorrncia. Tambm chamada de estado, ouestado natural.

Excelncia Integrao eficaz do custo das atividades dentro detodas as unidades de uma empresa, para melhorar

continuadamente a entrega de produtos e servios parasatisfazer os clientes.

Funo Grupo de atividades com o objetivo comum dentro daempresa

Ganhos ou Perdas deCapital

O lucro (ou perda) na venda de um ativo de capital pormais (ou menos) do que o seu preo de compra.

Gerador Atividade ou condio que tenha influncia direta dodesempenho operacional e/ou na estrutura de custos deoutras atividades.

Gerador de custo Fator cuja ocorrncia gera custo. O fator representa acausa principal do nvel de atividade (por exemplo, aquantidade de itens ativos para o planejamento econtrole de produo, administrao de estoques,

contratao de fornecedores etc.)Housekeeping Veja 5 SINVESTIMENTO Gasto monetrio na aquisio de capital fixo ou capital

circulante. Fluxo de produo voltado a aumentar ocapital fixo da sociedade ou o volume de estoque.

JUROS Importncia ou valor das perdas ou prejuzos que umadas partes sofre por no cumprir uma obrigao.

Just in time Sistema pelo qual cada componente em uma linha deproduo somente fabricado, quando necessrio prxima etapa da linha de produo. Uma abordagemlogstica desenhada para resultar em estoques edesperdcios mnimos durante o processo de fabricao.

LIQUIDEZ Disponibilidade de uma instituio para honrar suas

obrigaes financeiras sem demoraLPA Lucro lquido dividido pelo nmero de aes ordinrias

emitidas.Mtodo Delphi Identificao dos custos e atividades departamentais

atravs de entrevistas com gerentes dos departamentosModelo Du Pont Modelo criado para mostrar as relaes entre retorno

sobre investimento, giro de ativo, margem lquida ealavancagem.

PDCA O mtodo PDCA que se baseia no controle de processos,foi desenvolvido na dcada de 30 pelo americanoShewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, ficandomundialmente conhecido ao aplicar nos conceitos deualidade no Ja o. P Plan=Plane ar D Do



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Executar) C(Check = Verificar) A (Action = Agir)

Rastreamento Processo de estabelecer uma relao de causa e efeitoRISCO Em linhas gerais, contingncia ou proximidade de umaperda. Conceder crdito pressupe outorgar confiana aum indivduo ou sociedade, ou seja, acreditar nela, umavez considerada em toda sua amplitude a posio ecaractersticas prprias. Na atividade bancria, os riscosso objeto de amplo estudo, dado que todo banco temcomo misso a administrao prudente dos fundos quelhe so confiados por sua clientela. Tudo aquilo querepresente um emprstimo por parte de um bancorecebe o nome genrico de risco. Trata-se, pois, deoperaes de ativo que esto sujeitas eventualidadede que, chegado o vencimento, o cliente no possaassumir a obrigao contrada, total ou parcialmente.

Por esta razo os bancos contam com departamentosespecializados no estudo, concesso, classificao,controle de risco, que atualmente deixa de ser uma artepara ir se convertendo mais em cincia. As operaes derisco so: crditos descobertos em conta, negociao debens mveis, descontos financeiros, crditosdocumentrios, etc., assim como outro tipo deoperaes de risco que no significam sada imediata dedinheiro, mas prestao de garantia: avais, fianas,garantias, aprovaes, etc., que representamcompromisso futuro

ROA Retorno sobre os ativos Igual ao lucro operacionalantes das despesas financeiras e da proviso IR dividido

pelo ativo operacional lquidoROCE Retorno sobre o capital empregadoROE Retorno sobre o patrimnio lquido o custo de

oportunidade do capital. Precisa ser maior do que a taxade juros sobre o capital de terceiros, pois osproprietrios assumem maior risco.

ROI Retorno sobre investimentos Medida ampla e genricado lucro, rendimento ou ganho sobre o capital investidodurante um ou mais perodos.

Sistemas de InformaesGerncias

Mtodo organizado de fornecer informaes, passadas,presentes e previstas, relacionadas s operaesinternas e relatrios externos. Apiam o planejamento,controle e funes operacionais de uma empresa,

fornecendo informao no tempo apropriado para atomada de deciso.TQM Sigla em ingls correspondente a total quality

management(Gerenciamento da qualidade total)



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BIBLIOGRAFIA

A r t i gos A Revoluo Analisada 10 Anos Depois, entrevista com Robert Kaplan e David Norton

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O Administrador e o Nevoeiro no Caminho da Deciso, Lauro Jorge Prado, 2001 -http://lauroprado.tripod.com/ezine/

Seis Sigma - Uma abordagem ao gerenciamento inovador - Gregory H. Watson - PCQPQuality Conference - Porto Alegre, Brasil, 2 de Novembro, 2001

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The Balanced Scorecard Fundamentals - The Scorecard Authority and Orion DevelopmentGroup - http://www.bettermanagement.com

L iv ros A Estratgia em Ao - Balanced Scorecard - Robert S.Kaplan e David P. Norton, Editora

Campus 1997 Planejamento Estratgico - Srie Dummuies, Paul Tiffany e Steven D. Peterson, Editora

Campus 1999

Fundamentos da Moderna Administrao Financeira, Joel F. Houston e Eugene F. Brigham,Editora Campus 1999.

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BIOGRAFIA

Realizao: Lauro Jorge do PradoPs-graduado em Controladoria e FinanasPs-graduado em Planejamento e Gesto de Negcios.Epecializao em Gesto Empresarial

Chefe da Diviso de Planejamento Econmico e Financeiro da NoskeSkog Pisa S.A.

Publica artigos sobre gesto, custos planejamento e estratgia, emvrios sites.

Mantm o site: http://lauroprado.tripod.com/ezine

E-mail [email protected]@uol.com.br

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Edio Junho 2002 Verso 1.

Este material pode ser reproduzido somente com autorizao do autor.
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NDICE DE FIGURAS:

Figura 1 : Organizao - Pensamento Estratgico___________________ 8

Figura 2 : BSC Viso de Processo ____________________________ 11

Figura 3: Mapeamento Estratgico______________________________ 12

Figura 4 : Tipos de Gesto ao longo dos tempos.___________________ 14

Figura 5 : Viso Financeira e no-financeira do BSC. ______________ 15

Figura 6 : Quatro perspectivas _________________________________ 16

Figura 7: Viso Estratgica (4 Perspectivas) ______________________ 16

Figura 8: Definio das 4 perspectivas___________________________ 17

Figura 9: Relao causa x efeito. _______________________________ 18

Figura 10: Fluxo de valor. ____________________________________ 19

Figura 11: Feedback Estratgico e Operacional ___________________ 20

Figura 12: Fluxo de Implementao_____________________________ 21

Figura 13: Comprometimento__________________________________ 21

Figura 14: Gesto Total dos Recursos.___________________________ 22

Figura 15: Ciclo do BSC ______________________________________ 23

Figura 16: Exemplo de cronograma para implantao.______________ 24

Figura 17: Ciclo de utilizao do BSC ___________________________ 24

Figura 18: Processo de reviso da estratgia. _____________________ 25

Figura 19: Como funciona o BSC. ______________________________ 27


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NDICE

APRESENTAO....................................................................................................................................... 8Sistema de Gerenciamento Estratgico.................................................................................................................9Programas de Certificao da Qualidade..............................................................................................................9Programa de Gerenciamento Financeiro.............................................................................................................10

INTRODUO........................................................................................................................................... 11Porque medir?.....................................................................................................................................................12

ORIGEM..................................................................................................................................................... 13

O QUE BALANCED SCORECARD....................................................................................................... 15Relao de causa e efeito:...................................................................................................................................17Objetivos: .......................................................... .................................................................. ............................... 18Concluso ...................................................... ................................................................ ..................................... 20

IMPLANTAR BALANCED SCORECARD ................................................................................................ 21Como implantar uma estratgia gerencial rapidamente......................................................................................21Barreiras para implementao: ............................................................... ............................................................ 21Como fazer isto?.................................................................................................................................................22SEIS PASSOS PARA CRIAR O BALANCED SCORECARD .............................................................. .......... 23Trilha rpida ............................................................ ............................................................ ............................... 23Reviso da Estratgia..........................................................................................................................................24

APLICAES COM BALANCED SCORECARD..................................................................................... 27FOCO MICROS E PEQUENAS EMPRESAS................................................................................................27FOCO PESSOAL............................................................ ........................................................... ..................... 28FOCO RECURSOS HUMANOS....................................................................................................................29FOCO NOVA ECONOMIA............................................................................................................................29FOCO GESTO DO CONHECIMENTO ............................................................. ......................................... 29

CONCLUSO............................................................................................................................................ 30

GLOSSRIO.............................................................................................................................................. 31

BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................................... 37Artigos................................................................................................................................................................37 Web Seminrios..................................................................................................................................................37Livros..................................................................................................................................................................37 Sites ............................................................. .............................................................. ......................................... 37

BIOGRAFIA ............................................................................................................................................... 38

NDICE DE FIGURAS:.............................................................................................................................. 39

guia balance scorecard 2

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