guia de gestiÓn 2016 avanzada - gestión avanzada · se tiene identificada a la competencia, que...
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GUIA DE GESTIÓN
AVANZADA
2016
CENTRO DE ESTUDIOS ALMI
ÍNDICE
PRESENTACIÓN .................................................................................................................................. 1
ELEMENTO 1: ESTRATEGÍA ............................................................................................................... 4
ELEMENTO 2: CLIENTES .................................................................................................................. 10
ELMENTO 3: PERSONAS .................................................................................................................. 16
ELEMENTO 4: SOCIEDAD ................................................................................................................. 21
ELEMENTO 5: INNOVACIÓN ............................................................................................................. 25
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PRESENTACIÓN
ALMI es un centro privado, concertado y homologado por el Gobierno Vasco para impartir Formación Profesional en las siguientes familias profesionales: administración y gestión, informática y comunicaciones y sanidad. La formación se imparte tanto a alumnado procedente del sistema educativo, como a personas en activo que desean reciclarse o que están en situación de desempleo.
Inició su actividad en 1939 con enseñanzas no regladas en Administración y Secretariado, en la Gran Vía de Bilbao. A finales de los 50 se trasladó a la Plaza del Ensanche y en 1970 con la FP, llegó a 33 aulas concertadas y 1.300 alumnos/as cifra que se redujo por la desaparición del primer grado de FP en 1999. En 2003 se trasladó a Deusto y cuenta con14 aulas concertadas de Ciclo Formativo y unos 300 alumnos/as a los que se añaden los de FP para el empleo.
Misión: Somos una sociedad laboral que desarrolla su actividad en el sector educativo, homologada y concertada por la Administración Pública, cuya Misión es el desarrollo integral de personas que den respuesta a las exigencias laborales y formativas del mercado de trabajo.
Para ello impartimos diferentes modalidades de formación que faciliten tanto la incorporación al mercado laboral como la mejora de las competencias de los trabajadores, estando comprometidos con la excelencia educativa, a partir de la alta cualificación de las personas del Centro y el conocimiento de las necesidades de las empresas, en un ambiente educativo positivo, creativo e integrador.
Valores:
Orientación al cliente: Conciencia de que el eje central de nuestra actuación es el cliente y dar respuesta a sus necesidades y expectativas.
Espíritu Innovador: Obligación de buscar de manera activa innovaciones y mejoras que contribuyan al desarrollo sostenible de la actividad.
Trabajo en Equipo: Actuación coordinada y cohesionada para la consecución de la Misión y la Visión, conjugando los objetivos comunes e individuales, compartiendo el conocimiento.
Respeto: Reconocimiento de que todas las personas tienen el derecho a expresar libremente sus opiniones, desde la aceptación del diferente y las normas comunes.
Compromiso Social: El respeto de los valores sociales y el vínculo con nuestro entorno.
En el curso 2003/2004, se apostó por un modelo de gestión participativo, tomando como referencia el “Modelo EFQM” y se realizó la primera Reflexión Estratégica, la definición de Misión, Visión y Valores y la organización en base a procesos.
Desde entonces se han realizado otras tres RE (2007, 2011 y 2015) donde se ha ido mejorando la metodología de trabajo y la participación en su realización. En el 2015 se decidió tomar como referencia el “Modelo de Gestión Avanzada”.
CLIENTES
En la última RE se han definido como Grupos de Interés:
Clientes.
Personas.
Socios.
Instituciones.
Aliados.
Sociedad.
Se han identificado tres tipos de clientes: alumnado, familias y/o tutores legales y empresas, a los que se presta diferentes servicios:
FP del sistema educativo.
FP para el empleo (Hobetuz y Lanbide).
Bolsa de trabajo.
Alquiler de instalaciones.
Curso 2014-2015
OFERTA
GR
UP
OS
AL
UM
NA
DO
PRINCIPALES OBJETIVOS
CF
GS
AF 2 53 Acceder al mercado laboral
Adquirir cualificaciones profesionales de nivel 3
Acceder a un grado universitario
DAM 2 59
ASIR 2 38
CF
GM
GA 2 47 Acceder al mercado laboral.
Adquirir cualificaciones profesionales de nivel 2.
Acceder a un CFGS.
SMR 2 53
CAE 1 48
FPB 2 24
Acceder al mercado laboral.
Adquirir cualificaciones profesionales de nivel 1.
Acceder a un CFGM.
HOBETUZ 22 270 Ampliar y/o adquirir
competencias.
LANBIDE 7 119
Ampliar y/o adquirir nuevas competencias para su inserción en el mercado laboral o mejorar su empleabilidad.
TOTAL 42 711
Fig. MO-01 Oferta Educativa
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MERCADO
El alumnado procede mayoritariamente de la zona del Gran Bilbao, con un mercado potencial diferenciado para cada una de las líneas formativas ofertadas por el Centro:
En formación profesional del sistema educativo: o Estudiantes que estén finalizando sus
estudios de secundaría o bachiller. o Estudiantes de formación profesional que
deseen pasar a un ciclo superior o aumentar su formación.
o Universitarios que han finalizado o abandonan el grado.
o Personas que deseen retomar y/o complementar su formación.
En formación profesional para el empleo: o Personas en situación de desempleo y/o
ocupada que deseen formación. o Organizaciones que desee formación.
En los últimos años resulta significativo el porcentaje de personas que proceden de otros países y que en algunos ciclos superan el 20%.
COMPETENCIA
En ALMI se analiza anualmente la competencia en la revisión estratégica, para anticipar medidas que mejoren la oferta ante potenciales clientes y además se hace un seguimiento continuado, utilizando las nuevas tecnologías.
Se tiene identificada a la competencia, que en la zona es el centro público Elorrieta ErrekaMari. También se ha identificado en Bilbao a otros centros con una oferta similar a nuestro catálogo de servicios: San Luis, Mikeldi y Cruz Roja.
Además, se hace un seguimiento a aquellas asociaciones educativas a las que no se pertenece, como Ikaslan o Hetel, que agrupan Centros de Formación Profesional y son fuente de información sobre acciones que realizan o proyectan.
ALIADOS Y PROVEEDORES
ALMI considera aliado a "toda aquella organización o persona con la que interactuamos para conseguir objetivos que aporten valor a las dos partes, más allá de una mera relación comercial".
Cada aliado tiene definida la finalidad de la alianza, los objetivos y acciones a desarrollar. Se tienen identificadas las siguientes alianzas:
Tknika.
Euskalit.
AICE.
ASLE.
Centro de Estudios Ibaiondo.
Colegio San José de Calasanz:
Centro Comercial Bidarte.
El Procedimiento de Gestión de compras y proveedores, basado en las normas ISO 9001, 14001 y OSHAS, sistematiza la evaluación de proveedores, notificación de no conformidades y cumplimiento de la normativa medioambiental, y en aquellos servicios subcontratados se exigen las disposiciones en materia de seguridad y salud laboral.
PERSONAS
En 2008, once trabajadores/as se hicieron con la propiedad y propició un cambio cultural y jurídico, pasando de S.A. a S.A.L. El 100% del capital pertenece a los socios-trabajadores con el mismo porcentaje de participación. Se han incorporado dos socios-trabajadores y se ha jubilado uno de los fundadores, cesando como socio.
ALMI lo forman 20 personas de forma estable, la mayoría con contrato indefinido, y una distribución de género paritario. El Proceso de Gestión con Personas es responsable de la selección, acogida, formación, reconocimiento, evaluación…Todo el personal estable participa en algún Equipo de Procesos y define acciones en línea con los Objetivos Estratégicos, define indicadores, realiza el seguimiento y control, establece áreas de mejora y revisa los objetivos.
La Junta General, máximo órgano de representación, elige al Equipo Directivo (compuesto por cinco socios-trabajadores), quien a su vez propone a los propietarios de procesos e incentiva la participación.
Fig. MO-02 Organigrama
ALMI considera líder “a las personas que tienen responsabilidad sobre otras de la organización” Lo son: el ED, los responsables de procesos y los tutores, subelemento P.4.
INNOVACIÓN
En 2011 se crea el Proceso de Innovación. El ED define las líneas de innovación, las personas aportan ideas, que una vez analizadas y priorizadas, caso de ser viables, se desarrollan como proyecto y una vez terminado se evalúa y divulga.
Las ideas que no cumplen con la definición de innovación, se pueden considerar mejoras y se trasladan a las acciones de los distintos procesos en
Junta General de Socios
Equipo Directivo
Dirección/Jefatura de Estudios
Personal Administración Tutores/Profesores
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sus planes de acción o permanecen en el banco de ideas para poder considerarlas en el futuro.
SOCIEDAD
ALMI define Sociedad como "aquel entorno social más próximo a su ámbito de actuación en el que desarrollan actuaciones voluntarias, que forman parte de la estrategia, y que van más allá del mero cumplimiento de la Misión". Los ámbitos de actuación son el compromiso medioambiental y el fomento de la solidaridad. Además, con el fin de ser un Centro Medioambientalmente Sostenible se certificó la ISO 14001 en 2012.
Puntualmente, se realizaban acciones solidarias, y a partir de la última RE, tras una sesión de aprendizaje en el seno de ASLE, se ha sistematizado, buscando involucrar al personal y a la comunidad educativa. Se ha utilizado el Aprendizaje Servicios “metodología activa basada en el trabajo por proyectos que busca trabajar las necesidades reales del entorno para mejorarlas, vinculando los aprendizajes curriculares con la educación en solidaridad y valores”. En diciembre de 2015 se organizó, tras analizar las necesidades con colectivos del entorno de Deusto, una campaña de recogida de alimentos involucrando en el proceso al alumnado, personal, Parroquia de San Felicísimo (organización del entorno) y el Centro Bidarte (aliado).
RESULTADOS CLAVE
Visión: Ser un Centro reconocido en el desarrollo de los nuevos modelos de relación Empresa/Centro; el fomento del emprendizaje entre sus alumnos/as y la excelencia en la gestión.
Todas las actividades están orientadas al desarrollo de la Misión y la consecución de la Visión.
Los Resultado Clave se determinan con carácter trianual en las RE, y se revisan y ajustan anualmente en el marco del Proceso de Estrategia, que junto con otros de segundo nivel que provienen de los procesos, permiten elaborar el Cuadro de Mando Integral. La fijación de objetivos se sistematiza en el procedimiento de Gestión de Procesos. El análisis usa, siempre que es posible, comparativas y segmentaciones: cursos, profesores, etc..
El análisis DAFO de los GI, considerando los Factores Críticos de Éxito, ha dado lugar a los retos estratégicos del Plan Estratégico 2015/2017:
Línea Estratégica Objetivo
Garantizar la sostenibilidad
Mantener la rentabilidad
Potenciar la formación Dual
Consolidar resultados académicos
Desarrollar nuevos proyectos y actividades formativas
Contar con Clientes Satisfechos
Garantizar la satisfacción del cliente
Desarrollar el potencial de las Personas
Reforzar el compromiso de las personas
Reforzar la relación Institucional
Reforzar la imagen de Almi ante las Instituciones
Gestionar alianzas de manera integral
Desarrollar alianzas
Ser una empresa socialmente responsable
Desarrollar el compromiso social
Fig. MO-03 Líneas Estratégicas
AÑO HITOS RELEVANTES
2002 Formación en sistemas y herramientas de calidad
2003 Formación en gestión por procesos
2004 Primera reflexión estratégica 2004/2006
2005 Formación en el modelo EFQM
2006 Certificación del Sistema de Gestión de Calidad ISO: 9001: 2000.
2007 Segunda reflexión estratégica 2007/2010
2008 Transformación del modelo organizacional a SAL
2009 Primer Contraste Externo Euskalit Primera autoevaluación basado en el modelo del Club de la Excelencia
2010 Evaluación del estilo directivo y cultura empresarial con la metodología PREMIE Segunda autoevaluación basado en el modelo del Club de la Excelencia
2011 Tercera reflexión estratégica 2011/2015 Segundo Contraste Externo Euskalit (Compromiso de Avanzar hacia la Excelencia). Tercera autoevaluación basada en el modelo REDER
2012 Certificación del Sistema de Calidad Medio Ambiental ISO 14001: 2004
2013 Certificación del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo OSHAS 18001: 2007 Mantenido y evaluado anualmente Cuarta autoevaluación basada en el modelo REDER
2014 Evaluación Externa Euskalit con el resultado de rango entre 351 y 400
2015 Cuarta reflexión estratégica 2015/2017 Tercer Contraste Externo Euskalit Modelo de Madurez Tecnológico Nivel Básico
2016 Quinta autoevaluación en colaboración con ASLE y Contraste Externo para la Gestión Avanzada con Euskalit Modelo de Madurez Tecnológico Nivel Intermedio
Fig. MO-04 Hitos relevantes.
Estrategia ELEMENTO 1: ESTRATEGIA ...................................................................................................................................... 4
E.1. Cómo se gestiona la información necesaria para definir la estrategia. ............................................................ 4
E.2. Cómo se reflexiona y se establece la estrategia. ............................................................................................. 4
E.3. Cómo se comunica, despliega, revisa y actualiza la estrategia. ...................................................................... 5
R.1. RESULTADOS ESTRATÉGICOS. ................................................................................................................... 8
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ELEMENTO 1: ESTRATEGIA
ALMI desarrolla su Misión y establece su Visión para dar respuesta a las necesidades y expectativas de sus Grupos de Interés. El ED determina la estrategia dentro del Proceso de Gestión Estratégica.
E.1. Cómo se gestiona la información necesaria
para definir la estrategia.
Resulta fundamental contar con información que permita conocer de manera rápida y ágil tanto lo que sucede en el entorno, así como las necesidades de cada uno de sus GI; que son aquellos colectivos con interés directo o indirecto en los objetivos y actividades del Centro y están presentes en la Misión y Visión fig. E.1.1.:
GI Fuentes de Información
Clientes Sugerencias Indicadores de Rendimiento Encuestas
Personas
Encuestas Reuniones Evaluación del desempeño Aportaciones e ideas Indicadores
Socios Junta General de Accionistas Consejo
Instituciones Reuniones con GV, Lanbide… Planes de Gobierno Análisis demográficos,..
Aliados Reuniones, Foros y Asociaciones
Sociedad Reuniones con agentes sociales
Fig.E.1.1. Grupos de Interés/Fuentes Información
La identificación y revisión de los GI la lidera el ED contado con la colaboración de las personas de la organización y se establecen diferentes instrumentos para conocer cuáles son sus necesidades actuales y expectativas futuras, a través del Proceso Gestión Estratégica. Su responsabilidad alcanza:
Identificar, comprender y anticipar los avances del entorno externo mediante información recogida del sector, otros centros educativos, competencia…
Identificar y analizar los indicadores externos principalmente indicadores demográficos, y condiciones económico-sociales.
Comprender el impacto de los cambios que se produzcan en los requisitos relevantes de tipo político, legal, normativo…
Los responsables de obtener, sintetizar y analizar las necesidades de información clave, son identificados en cada uno de los procesos de gestión. Esta información relevante se revisa de forma constante en los procesos (Anexo E.1.1.), en la revisión anual del plan de gestión y en cada uno de los ciclos de revisión estratégica.
La información disponible de cada GI y la información de rendimiento interno se incorporan de forma
estructurada a cada proceso de reflexión (Anexo E.1.2.). El objetivo final es trasformar esta información en un conocimiento que permita basar la estrategia en hechos fundamentales. Para ello, de forma general, se realizan análisis DAFO (Anexo E.1.3.) para la identificación de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Además de la información relativa a los diferentes GI, es clave el análisis y la gestión de la información de rendimiento interno, gestionada desde cada uno de los procesos (Anexo E.1.4.), y la comparación de la misma, siempre que es posible, con organizaciones de referencia para lo que se utiliza la Batería de Indicadores de Euskalit.
E.2. Cómo se reflexiona y se establece la
estrategia.
El sistema de Gestión, liderado por el Equipo Directivo, potencia el liderazgo, la autonomía y la responsabilidad de las personas en el trabajo sobre una cultura común de empresa, sin responsabilidades intermedias. Es por ello que en los procesos de reflexión, participan de forma directa la totalidad de las personas de la Organización.
Los procesos de reflexión se lideran desde el Proceso de Gestión Estratégica, según la fig.E.2.1. Se inicia con el análisis de la información de gestión interna y la procedente de los diferentes GI. Asimismo, se toman en cuenta todos los aspectos legales y del entorno que pueden tener incidencia en la actividad. En coherencia con la situación competitiva se realiza una revisión de la Misión, Visión y Valores y se establecen los principios orientadores o líneas estratégicas.
Fig.E.2.1 Desarrollo de la Estrategia
Las líneas estratégicas guían la gestión a largo plazo, que se concretan anualmente a través de los objetivos
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estratégicos para cada uno de los planes de gestión. Establecidos los objetivos estratégicos, soportados en el Cuadro de Mando Anual (Anexo E.2.1), en los equipos de Proceso, se establecen las estrategias y acciones específicas que hacen posible la consecución de cada uno de estos objetivos, definiendo así los Planes de Acción Anuales de cada Proceso (Anexo E.2.2.). El Plan de Gestión Anual (Anexo E.2.3.), está formado por el conjunto de cada uno de los Planes de Acción de los Procesos y se recoge en la Intranet del Centro.
Consecuencia de la revisión del sistema a través de diferentes mecanismos, como benchmarking, autoevaluaciones, contrastes externos, encuestas, etc., en el 2015 desde el Proceso de Gestión Estratégica se decidió realizar una reflexión sobre la identidad de ALMI y principios orientadores de la Estrategia, con el horizonte para los próximos 3 años. En este proceso de reflexión participaron la totalidad de las Personas en reuniones grupales para el establecimiento de los 4 principios orientadores:
1. Ser un Centro reconocido en el desarrollo de los nuevos modelos de relación Empresa/Centro.
2. Ser un Centro reconocido en el fomento del emprendizaje entre sus alumnos.
3. Ser un Centro reconocido en la excelencia en la gestión.
4. Ser un Centro reconocido en el nivel de Compromiso Social con el entorno.
El Plan de Gestión 2015, estableció 6 líneas estratégicas que se concretan en 9 Objetivos Estratégicos fig. MO-03.
La cultura de planificación es parte de la gestión de ALMI. En el curso 2003/2004, se realizó la primera reflexión estratégica, surgió el PE (2004/2006), donde se definieron la MVV y la gestión por procesos. Se han completado otros tres PE (2007/2009, 2009/2011 y 2012/2014). Cada reflexión estratégica comienza con la constitución de un equipo guía, compuesto por el ED, que orienta todo el proceso de reflexión y la participación de todas las Personas.
Los grandes hitos del proceso pasan por:
La revisión de la MVV.
La evaluación de resultados del PE anterior.
El análisis DAFO.
El establecimiento de los factores críticos de éxito.
La identificación de los retos estratégicos.
La definición de estrategias, objetivos e indicadores.
CMI que permitirá el seguimiento de la estrategia.
Los factores críticos de éxito definidos en la última RE:
Cercanía al alumno.
Implicación de las Personas.
Satisfacción del alumnado.
Relaciones institucionales.
Imagen de marca.
Asimismo, se realiza un análisis de riesgos en el que se valoran aquellas posibles incidencias que pueden surgir a lo largo del período de ejecución del plan y se adoptan medidas alternativas. A modo de ejemplos:
En el año 2009 ante el cambio de ciclos LOGSE a LOE se tomaron medidas de formación al personal sobre la nueva programación.
En el año 2012 se detectó el riesgo de cambio en los requisitos exigidos por algunos de los prescriptores de formación. Esto supuso la remodelación de aulas, baños y accesos, lo que requirió una eficiente gestión económica para afrontar las inversiones necesarias.
Dentro de la planificación estratégica un factor crítico es la gestión económico-financiera, para lo que se cuenta con el Proceso de Gestión Económica, que es el responsable de la elaboración, revisión y seguimiento del presupuesto en base a las LE y OE. Además este proceso se encarga de la búsqueda de financiación, control de costes y tesorería.
Para dar respuesta a la ejecución de las estrategias, se ha adaptado la organización para que pueda actuar con flexibilidad y rapidez. Para ello, se tiene una estructura de gestión por procesos y, a la vez, se mantienen grupos de trabajos por ciclos de enseñanza y módulos de aprendizaje. En el seno de los procesos se definen actividades a desarrollar dentro del plan de gestión anual, y su seguimiento y ajuste, mientras que en las reuniones de ciclo y módulos de aprendizaje se actúa con lo cotidiano de la actividad diaria.
El seguimiento y la revisión de la efectividad de la estrategia se realiza a través de reuniones de los equipos de proceso, ED y de responsables de proceso, en las que se analizan los resultados del Plan Anual.
El ED analiza la inclusión de las sugerencias de los equipos, y si se requerirá establecer nuevas alianzas en función de las necesidades organizativas y estratégicas, y las capacidades y complementariedad de ambas partes.
E.3. Cómo se comunica, despliega, revisa y
actualiza la estrategia.
La comunicación de la estrategia a las Personas, se garantiza desde la participación de la totalidad de las mismas en su definición. Las estrategias generales se terminan desplegando a través de los Procesos o de los diferentes Proyectos temporales, para que todas las personas tengan vinculados sus objetivos individuales a la estrategia general y puedan ver como contribuyen a la consecución de la misma. La
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información de los procesos se comparte a través de la estructura por procesos de la Intranet; y del despliegue de los objetivos a los responsables y equipos comprobando que es comprendida y asumida.
El Plan Anual agrupado por procesos es la mejor forma de desplegar progresivamente los objetivos y estrategias y ha sido un factor clave para guiar la acción de las personas. Se ha desarrollado internamente una Base de Datos para la gestión de los resultados de los indicadores de la organización, tanto de rendimiento como de satisfacción. Esta gestión de indicadores permite hacer un seguimiento continuo de los resultados logrados en la organización, manteniéndolos alineados mediante relaciones causa-efecto con los objetivos generales y gestionando las interfaces entre estos elementos. Asimismo se revisan los resultados logrados y el nivel de satisfacción de ambas partes y en el CMI se dispone de indicadores estratégicos, entre los que están los económico-financieros, para realizar un continuo seguimiento de los resultados logrados en la organización.
ALMI establece y gestiona Alianzas, para dar respuesta a la demanda de sus GI, desde la colaboración con Organizaciones complementarias. En ALMI, se considera Aliado a “toda aquella organización o persona con la que interactuamos para conseguir unos objetivos que aporten valor a las dos partes, más allá de una mera relación comercial”. Para el control de las alianzas se dispone de un “Cuadro de Alianzas” (Anexo E.3.1.), donde se señala para cada aliado la finalidad, si está o no formalizada, el responsable y los objetivos.
La comunicación de la Estrategia, validada por el ED, al resto de GI se realiza a través de la Asamblea General, en el caso de los accionistas que a su vez son trabajadores, reuniones con los diferentes tipos de clientes identificados, así como con las instituciones, y con carácter general a través de la página web de la Organización. De una forma más específica, se lleva a cabo a través de circulares, redes sociales (twitter y facebook) y/o apariciones en medios de comunicación.
La revisión del Plan Anual y la Estrategia se realiza mensualmente por el ED y de forma trimestral en las reuniones generales mediante un seguimiento de los indicadores del Cuadro de Mando y puesta en común de las actividades que se están desarrollando. Cada cuatrimestre se celebran reuniones de seguimiento de los Planes de Acción en cada uno de los Procesos, que posteriormente se ponen en común en las reuniones generales. Además de este canal, fundamental para el seguimiento de la gestión y la estrategia, existe un Plan de Comunicación Interno (Anexo E.3.2.), subelemento P3, que incluye entre sus objetivos una información permanente a todas las personas del despliegue, seguimiento y actualización de las Estrategias y el Sistema de Gestión.
La efectividad de estos mecanismos de comunicación y despliegue se analizan y revisan sistemáticamente a través de las entrevistas de evaluación de desempeño, encuestas de satisfacción de personas, clientes, institucionales y sociedad, autoevaluaciones (Anexo E.3.3.) y desde la consecución de retos y objetivos establecidos. Ejemplos de las mejoras introducidas aparecen en la fig. E.3.1.
Año Fuente de Aprendizaje Mejora Realizada
Gestión de la información necesaria para definir la estrategia
2011 Consultor Identificación y forma de satisfacer a los distintos GI
2012 Euskalit Se inicia el uso de las comparativas con la batería de Euskalit
2013 Interna Se inicia la recogida de encuestas y SQRA en formato digital.
2014 Interna Los responsables de procesos son los encargados del desarrollo de los planes de acción
2015 Interno Uso de redes sociales facebook y twitter
Reflexión y establecimiento de la estrategia
2011 Consultor Autoevaluación utilizando la sistemática de la matriz REDER
2012 Responsables de Procesos Los responsables de los procesos incorporan indicadores según sus necesidades
2013 Auditoría Mejora de la sistemática de seguimiento de objetivos, valores medibles
2014 Interna Elaboración y seguimiento de los indicadores directamente desde los procesos
2015 Consultor Se utiliza una nueva metodología para el desarrollo del PE basada en metodología proporcionada por ASLE
Comunicación, despliegue, revisión y actualización de la estrategia
2011 Reflexión interna Reuniones de inicio de curso con familias se informa sobre las principales LE
2012 Autoevaluación Se crea el Proceso de Comunicación
2013 Responsables de Procesos Acceder a la BBDD de Indicadores para el propio control de su proceso
2014 Consultor Se simplifica el acta de la revisión por la dirección ya que al intervenir tres normas se hacía excesivamente larga
2015 ASLE Implantación de nueva metodología de Plan Estratégico
Fig. E.3.1. Mejoras realizadas
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LÓGICA DE LOS RESULTADOS GLOBALES
Utilidad de los Indicadores Presentados
Los indicadores presentados se utilizan para asegurar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. En los últimos años se ha ido priorizando la selección de indicadores que permitan ser eficientes y poder agilizar una respuesta, cambio o propuesta de acciones con rapidez, de manera que se asegure la consecución de los objetivos propuestos. También se han utilizado nuevas tecnologías que han incrementado la facilidad en la gestión de los resultados por parte de las personas con herramientas como bases de datos o formularios de google drive. Los resultados presentados se refieren a las necesidades y expectativas de los grupos de interés y a la estrategia planificada y seleccionando aquellos que por su relevancia requieren una priorización en el cuadro de mando. Los resultados se han clasificado en tres tipos: estratégicos, de segundo nivel y de procesos. Los dos primeros los gestiona directamente el ED unos surgen del PE y otros son aquellos que se consideran imprescindibles para la gestión de la organización y los terceros son los que los propietarios de procesos consideran útiles para controlar el buen funcionamiento de su proceso.
Frecuencia
El equipo directivo y el responsable de cada proceso marcan la frecuencia necesaria en la gestión de los datos. La recogida de ciertos indicadores es trimestral. Las encuestas a todos los grupos de interés se pasan anualmente. Y por otra parte la revisión de la estrategia y planes marcan la frecuencia de revisión, así como las auditorías ISO y contrastes anuales según Modelos de Gestión Avanzada.
Fiabilidad y precisión
Anualmente se revisan las fuentes de información relevantes y se actualizan los momentos de recogida para que ofrezcan la máxima fiabilidad y poder adoptar las decisiones más apropiadas. Las adaptaciones e incorporaciones de las nuevas tecnologías, han brindado la oportunidad de reforzar la fiabilidad y precisión en la gestión con datos.
Segmentación
Alumnos: Tipo de Formación, Ciclos y Cursos. Familias. Empresas. Personas: Dado el reducido número, no se lleva a cabo ningún tipo de segmentación. Innovación: Pedagógica, Tecnológica y Gestión.
Cómo se fijan los objetivos, criterios para marcarlos y para definir mejoras
Esta sistematizada la determinación de los objetivos de los indicadores según lo señalado en el procedimiento “Gestión de procesos” incluido en el proceso de “Mejora Continua”. Los responsables de procesos definen los indicadores en base a dos criterios:
Eficacia. Referidos a la misión del proceso y a la estrategia de la organización.
Eficiencia: Referidos a los consumos de recursos del proceso, a las relaciones entre actividades internas del proceso, aspectos internos de mejora del proceso.
A la hora de fijar los indicadores se tendrán en cuenta las siguientes indicaciones:
Si se alcanza el objetivo establecido: El objetivo para el próximo periodo será mejorar en 2 decimas el anterior resultado. En caso de que se alcance un objetivo que se considere suficientemente óptimo, se tratara en mantener ese objetivo y centrar el esfuerzo en la mejora de otros indicadores. Como norma general, consecuencia de la experiencia y la gestión de comparaciones externas, se considera como resultado optimo el 8,5. Este valor puede variar en función del ámbito en el que se trabaje.
Si no se alcanza el objetivo establecido: Mantener el reto de alcanzar el objetivo establecido para el periodo anterior.
En todo caso este criterio general para el establecimiento de objetivos, puede variar ante circunstancias puntales derivadas del análisis del contexto interno o externo.
Comparaciones
Para comprender y mejorar los propios resultados, con carácter general, se realizan comparaciones en los indicadores relevantes y siempre que resulta posible. Para lo que se utiliza la batería de Euskalit de Centros Educativas, por la fiabilidad, cantidad y facilidad en la obtención de datos. Se han tomando como referencia del sector educativo en concreto el valor medio y el mejor. En algunos aspectos nos comparamos con ASLE dado que es la asociación a la que se pertenece y representa al modelo societario
Causa efecto
Los datos que se recogen son analizados por los equipos de proceso según la planificación de seguimiento establecida en cada uno de ellos, de manera que se posibilite establecer relaciones entre acciones y resultados y entre unos resultados y otros, y así poder decidir sobre sistematizar acciones y/o diseñar alternativas hacía la mejora de resultados.
Observaciones En los resultados se presenta el objetivo mediante un pequeño rombo azul, los valores conseguidos se corresponde con las columnas marcadas como ALMI, en color morado. Las comparativas son Mejor E para el mejor del sector y Media E para la media del sector.
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R.1. RESULTADOS ESTRATÉGICOS.
R.1.1. % beneficios sobre ingresos.
El indicador determina el beneficio sobre el ingreso, mostrando una mejora significativa en los resultados. En 2014 la caída fue ocasionada por un problema en la concertación de un curso. En 2015 se consiguió recuperar la concertación y, añadido al esfuerzo en la contención de gastos y el incremento del alumnado, ha permitido superar los resultados previstos.
R.1.2. Ratio solvencia.
Este indicador señala el grado de solvencia de ALMI. En los últimos años, se ha ido reduciendo su nivel de solvencia ya que inicialmente era excesiva pasando de 7 a valor estable de 4 (el estándar es 1,5). El dato del 2013 es puntual debido al retraso en el ingreso de una subvención.
R.1.3. Cash-Flow (En miles).
Este indicador señala la capacidad de recursos generados por la empresa que en estos años, y a pesar de las políticas de austeridad desarrolladas por las administraciones han permitido superar los objetivos marcados.
R.1.4. Horas de alquiler de aulas.
El indicador permite medir el grado de optimización del uso de las aulas disponibles del Centro. En los últimos años se han logrado acuerdos estables de colaboración con diversas organizaciones, lo que ha permitido que el número de horas de alquiler haya aumentado y superando las expectativas marcadas. La reducción de horas del 2015 es consecuencia de que una de las organizaciones colaboradoras (Asociación Gregorio Ibarra) dejó de impartir cursos por falta de subvención.
R.1.5. Horas de formación continua y ocupacional.
El indicador analiza la evolución del número de horas en cursos de Hobetuz y Lanbide impartidos en el Centro. Fruto del esfuerzo realizado por parte del ED, del prestigio del Centro y del buen grado de satisfacción de las instituciones que convocan este tipo de formación ha permitido cumplir en términos generales con los objetivos inicialmente fijados. La caída del año 2014 se debe a la reducción del número de horas de formación ofertadas por estas instituciones que no permiten una planificación a largo plazo al depender de sus convocatorias anuales.
0%
2%
4%
6%
8%
10%
2011 2012 2013 2014 2015
ALMI Objetivo
0
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2
3
4
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7
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2011 2012 2013 2014 2015
ALMI Objetivo
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150
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ALMI Objetivo
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2000
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ALMI Objetivo
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3500
4000
2011 2012 2013 2014 2015
ALMI Objetivo
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R.1.6. Nº de alumnos/as prematriculados.
El indicador permite ver la progresión en la prematriculación. Se han cumplido los objetivos marcados. El incremento de 2013 se debió a los cursos de CAE del que solo se dispone de 25 plazas y la caída del 2015 es motivada por la reducción en el número de prematriculas en Gestión Administrativa. La principal razón ha sido que no ha habido alumnos de FPB que pasaran a este ciclo.
R.1.7. Alumnos prematriculados en 2015 por CF.
Es una segmentación del anterior y se observa la diferencia entre los distintos CF. Así el Ciclo de GA que en este año tiene un valor de 7 en el año anterior fue de 16, la mayoría procedentes de FPB.
R.1.8. Alumnos matriculados/plazas disponibles.
Señala la medida de ocupación de aulas. El trabajo de captación de alumnos ha conseguido que se baremen algún CF. Aun estando en primero todas
las plazas ocupadas puede haber libres en segundo por no promocionar todos.
R.1.9. Alumnos matriculados/plazas disponibles por ciclo.
Este indicador complementa el anterior mostrando el grado de ocupación para algunos de los ciclos, como se ha señalado hay cursos que en primero tenían una ocupación del 100% pero en segundo del año siguiente esa ocupación se ha reducido. Una labor importante es la disminución de las bajas detectadas en el ciclo de GA.
R.1.10. Formación Dual
2015 2016
Convenios 1 10
Alumnos 5 10
Solicitudes 36 27
% Admitidos 13.86% 37.04%
Gracias al esfuerzo del Proceso de Gestión de la Formación para empresas se ha conseguido ser un referente en el 2015. En Bizkaia solo hay 12 Centros en este programa, con 67 alumnos/as en formación Dual, de los que el 7.5% son de ALMI que es un porcentaje muy alto en función del nº de alumnos respecto a los otros Centro donde algunos superan los 2.000 alumnos.
R.1.11. Foro en los que estamos presentes.
Señala los de foros en los que se está presente y sirven de base de aprendizaje para el desarrollo de nuevos productos y mejora en la gestión. Por ejemplo, AICE, ASLE, Urratsbat, Ekingune.
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Mejor E Media E AF1 AF2 GA1
GA2 SMR1 SMR2 Objetivo
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ALMI Objetivo
Clientes ELEMENTO 2: CLIENTES ......................................................................................................................................... 10
C.1. Cómo se gestionan las relaciones con clientes. ............................................................................................. 10
C.2. Cómo se desarrollan y comercializan productos y servicios orientados hacia los clientes............................ 10
C.3. Cómo se producen y distribuyen nuestros productos y se prestan nuestros servicios. ................................. 11
C.4. Cómo se gestionan las relaciones con los proveedores. ............................................................................... 12
R.2. RESULTADOS EN CLIENTES ....................................................................................................................... 13
10
ELEMENTO 2: CLIENTES
C.1. Cómo se gestionan las relaciones con
clientes.
ALMI ha identificado tres tipos de clientes: alumnos/as, familias y empresas. La gestión de las relaciones y actividades de clientes actuales y potenciales, se lleva a cabo con los Procesos de Captación, Gestión de la Formación y Gestión de la Formación en Empresas.
El Proceso de Captación define la oferta formativa, diseña y ejecuta el plan de captación de alumnado, proyectos y busca oferta formativa que amplíe la cartera de servicios. Se concede una importancia especial a la atención individual por tratarse de servicios que implican relación y trato.
Las encuestas de satisfacción, entrevistas personales con alumnos/as y familias interesadas en acceder a la oferta formativa, así como las visitas a empresas en las que puedan realizar prácticas y formación Dual, permiten conocer las expectativas y necesidades de los clientes y trasladarlas a los procesos adaptando contenidos y metodologías.
Al inicio del curso el tutor/a reúne a las familias para informar y resolver inquietudes/dudas. El contacto continua para informar y recibir información sobre necesidades, sugerencias, expectativas… Esto posibilita mejorar la evolución escolar, personal y social del alumnado. Ejemplos de mejora: en 2011 clases de refuerzo, en 2012 entrega personal de notas a padres o tutores de alumnado de Formación Profesional Básica, en 2013 clases/tutorías a alumnos/as que no van a Formación en Centro de Trabajo, en 2014 sistematización de las reuniones de inicio de curso con familias y en 2015 orientación pedagógica.
Se mantiene la relación tutorial y orientación constante al alumnado. Además, se realizan reuniones de seguimiento y de final de trimestre entre tutores, profesorado y alumnado para evaluar la marcha del proceso formativo y dar una rápida respuesta a aquellas situaciones susceptibles de mejora. Todo ello queda reflejado por parte del tutor/a en el Acta de Seguimiento (Anexo C.1.1.).
El tutor/a y el jefe de estudios siguen el desarrollo de las FCT, manteniendo el contacto con empresas, para conocer las necesidades y expectativas del mercado laboral y añadir valor a las programaciones en la medida en que aportan líneas de mejora. Algunos ejemplos: la introducción de Symfony en 2013, cambiar los lenguajes de programación, en 2014 ERP libre o en 2015 introducción a la robótica.
El Procedimiento de Gestión y Contacto de Exalumnos, sistematiza el contacto con alumnos/as una vez finalizado el proceso de aprendizaje; se han desarrollado proyectos como “Proyecto Planta Wifi”, proyectos de emprendizaje,…Además, se les informa de propuestas formativas para la actualización de
sus conocimientos. Por último, se gestiona la bolsa de trabajo con una media de 17 contrataciones anuales en los últimos cuatro años.
La satisfacción de los clientes, se mide de forma anual, desde 2005, mediante encuestas de satisfacción, segmentadas por tipo de cliente, niveles de formación, etc. (Anexo C.1.2 y C.1.3.) y la información es analizada de forma global y segmentada, teniéndose en cuenta en el PA y la revisión del PE. En 2015, se ha incorporado una encuesta a mitad de curso para contrastar con los resultados finales. Ejemplos de mejoras: impresoras en todas las aulas, mejora de la Wifi, equipar un aula con taller de informática, aire acondicionado, utilización de metodologías activas, información a las familias a principio de curso,…
En el curso 2014-2015 se inició el uso del entorno virtual de aprendizaje Schoology (Anexo C.1.4.) que facilita la relación con los clientes, incluido recursos, foros de debate, comunicación con el alumnado, control de asistencia, calificación… Por otra parte, el alumnado o su familia pueden consultar su asistencia, calificaciones, ponerse en contacto con el profesorado, entregar trabajos o tareas…Esto simplifica el trabajo del profesorado y da respuesta a las necesidades de información tanto al alumno/a como a sus familias. Esto ha contribuido a la obtención del nivel intermedio de Madurez Tecnológica del Centro.
Se cuenta con las opiniones y sugerencias, a través del trato diario, las juntas de seguimiento y evaluación y el SQRA (Hoja de Notificaciones) que recogen las quejas, sugerencias, reclamaciones y agradecimientos. Se encuentra en la Web (Anexo C.1.5.), El responsable del Proceso de Mejora Continúa las analiza y lo comunica a la persona interesada. Ejemplos de mejoras: actividades para el alumnado (curso de inglés, preparación prueba de acceso a Grado Superior), actividades complementarias de aula (salidas, seminarios), entrega de notas por internet…
C.2. Cómo se desarrollan y comercializan
productos y servicios orientados hacia los
clientes.
El PE analiza todos los datos sobre clientes actuales y potenciales, así como los referentes a nuevos retos sociales y servicios de la competencia, Toda la información recabada por diferentes procesos es la base para revisar y diseñar los principales servicios.
Aunque la mayoría de los cursos están diseñados por los prescriptores de la formación, se dispone del Procedimiento Diseño de Cursos certificado bajo la normativa ISO 9001 desde año 2006.
El Proceso de Captación realiza un Plan de Marketing (Anexo C.2.1.), fruto del aprendizaje con Tknika, dando difusión a la oferta de servicios de educación y se planifican acciones para identificar
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los tipos de clientes actuales y potenciales así como sus motivaciones a la hora de elegir ALMI. También contempla acciones para detectar nuevas necesidades y expectativas a través de:
Opiniones del alumnado
Entrevistas a gestores de la formación.
Conocimientos más demandados teniendo en cuenta las estadísticas de empleo.
Recomendaciones de asociaciones educativas.
El benchmarking de otros centros y otras instituciones.
Para desarrollar el Plan de Marketing se cuenta con el Procedimiento Publicidad, inscripción, selección y matriculación. Las campañas publicitarias tienen en cuenta los factores críticos de éxito (Ver subelemento E.2.) y los medios utilizados principalmente son anuncios (Anexo C.2.2.) en medios de comunicación, trípticos, y el propio “boca a boca” de los alumnos/as y las familias. El uso de las redes sociales y el desarrollo de la página web, ha ampliado la difusión de la oferta, lo que ha permitido la reducción de los gastos en publicidad.
Se incentivó la fidelización de alumnos/as para que continuases su formación, ofreciendo Cursos de Acceso en condiciones ventajosas o acudiendo a otros Centros para informar de la oferta formativa. Como resultado de estas actividades la cifra de alumnos matriculados se mantiene estable desde el 2013, superando el 90% de ocupación.
Desde que ALMI sigue los modelos de gestión avanzada tiene en cuenta la necesidad de recoger información e involucrar a los clientes y a otros grupos de interés en el diseño y desarrollo de nuevos servicios, fomentando una cultura de colaboración en aportaciones que generen mejora. Con todo ello se ha ido evolucionando e innovando en su oferta y ha sabido adaptarse a las necesidades demandadas. A modo de ejemplo ha sido el diseño de cursos a demanda de empresas o la adaptación a las nuevas normativas educativas…
C.3. Cómo se producen y distribuyen nuestros
productos y se prestan nuestros servicios.
El primer contacto con el alumnado y sus familias se da en el momento de la solicitud de información sistematizado en el Proceso de Captación.
La gestión de la formación se realiza a través de los siguientes procesos: Gestión de la Formación y Gestión de la Formación en Empresas.
El Proceso Gestión de la Formación permite que las actividades formativas se realicen en condiciones controladas, así como que los resultados obtenidos cumplan con las disposiciones establecidas, asegurando que resulta adecuado para alcanzar los objetivos previstos, para lo que se planifica, programa, se acoge al alumno/na, se planifican las actividades del aula, se evalúan las competencias y
se planifica el final del curso. Este proceso gestiona los horarios a través de una herramienta informática, Untis, y adscribe a las personas para desarrollar las áreas curriculares y planifica las horas de libre disposición del profesorado para posibles sustituciones.
El primer día lectivo el tutor/a acoge al alumnado e informa sobre normas y régimen interno, calendario escolar, horario, salidas, plataforma educativa, acceso a la intranet del centro, utilización de SQRA, programas Erasmus (Anexo C.3.1.)…
Fruto del aprendizaje y las sugerencias de las personas, en el curso 2015/16, además de la acogida del tutor/a, se ha realizado un acto de inicio de curso, en el que se presenta a todo el personal, la dirección da la bienvenida colectiva, se plantea una acción de la que surgen frases motivadoras desde el propio alumnado, que luego se han puesto en las aulas, y se termina con un acto que permite un acercamiento entre la comunidad educativa.
Para conocer las primeras impresiones de los alumnos/as se realiza la Encuesta de Bienvenida (Anexo C.3.2.) que permite conocer las principales razones de matriculación o como se han informado…
Las actividades del aula están orientadas a la obtención de competencias profesionales y transversales. Como registro de actividades, grado de cumplimento de los programas e incidencias, el profesorado dispone del Cuaderno del Profesor (Anexo C.3.3.). Además en el Cuaderno de Tutor (Anexo C.3.4.) se registran el acta de elección de delegado/a y subdelegado/a, las actas de evaluación y seguimiento y de actividades complementarias. Estos cuadernos se han simplificado pasando del papel a un documento más reducido en formato digital.
En 2014 se implantaron las metodologías activas, aliándose con San José Calasanz, que es un Centro de referencia en esta materia. Supone innovar en la forma de impartir las clases, lo que ha precisado adaptación y formación del profesorado.
La revisión de la efectividad del aprendizaje la realiza el profesorado aplicando los criterios y procedimientos reflejados en las programaciones (objetivos, resultados de aprendizaje y criterios de evaluación, evaluaciones y calificación del módulo). A final de curso, se realiza un plan de mejora, para lo que el tutor/a analiza las encuestas, las sugerencias y los resultados (Anexo C.3.5.).
La RE de 2015, impulsa la FP Dual y la importancia de las empresas en el proceso de formación-aprendizaje creándose el Proceso Gestión de la Formación de Empresas.
El Proceso de Gestión de Recursos asegura el correcto estado de uso tanto de las instalaciones como de los recursos y materiales necesarios para el
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desarrollo de la actividad, cuenta con un calendario de revisiones (Anexo C.3.6.) y un plan de mantenimiento preventivo (Anexo C.3.7.).
Mejoras en el Plan de Mantenimiento
2012 Control de residuos peligrosos y equipos obsoletos
2013 Revisión de ordenadores portátiles
2014 Revisión de la señalización
2015 Revisión mensual de los mandos de aire acondicionado en aulas y trimestralmente de los grifos de baño.
Fig. C.3.1. Mejoras Incorporadas
Todas las personas y usuarios, tienen la posibilidad de detectar incidencias que posteriormente pueden dar lugar a actividades de mantenimiento para lo cual se ha implantado un documento especifico (Anexo C.3.8.).
El Procedimiento de Gestión Económica gestiona los recursos económico-financieros y controla los gastos a través de la planificación, ejecución y seguimiento de la actividad económico-financiera. Se elabora el presupuesto, se revisa y controla de forma trimestral. Además, se hace el control de costes y de tesorería. A fin de año se presentan las cuentas a la Junta de Accionistas para su aprobación.
C.4. Cómo se gestionan las relaciones con los
proveedores.
El Procedimiento Gestión de compras y proveedores define el sistema en la contratación de bienes y servicios para garantizar un suministro
adecuado a las necesidades de la organización y en coherencia con sus valores. Se establecen criterios de selección, evaluación y reevaluación de proveedores además de definir los requisitos de compra (Anexo C.4.1.). Una vez adquiridos los productos se verifica si se ajustan a los requisitos establecidos. Esta gestión se encuentra enmarcada dentro del sistema de gestión ISO-9001.
Como política general, relacionado con el Compromiso Social (Subelemento S.1.), se priorizan los proveedores locales primando su servicio. A través de reuniones periódicas se comparte el conocimiento y la creatividad para ayudarse en la consecución de objetivos y posible constitución de alianzas.
Fruto del compromiso con el medio ambiente (Subelemento S.2.) se notifica a los proveedores los requisitos ambientales a cumplir. También se exige que tengan las acreditaciones necesarias para llevar a cabo su actividad, por ejemplo el carnet de instalador o los certificados de reciclaje de residuos. Otras mejoras incorporadas son: la exigencia a los proveedores de equipos que certifiquen que los obsoletos son llevados a vertederos controlados, que los equipos cumplan con los marcados CE...
La revisión de la efectividad de las relaciones con los proveedores se realiza, al menos una vez al año, en base al número de no conformidades y la clasificación de las mismas.
Año Fuente de Aprendizaje Mejora Realizada
Gestión de la relación con clientes
2012 Exalumnos Se crea el procedimiento con exalumnos
2012 Familias Entrega individualizada de notas a los padres y/o tutores del alumnado de FPB
2013 Interno Impulso al trabajo con exalumnos
2014 Interno Se inicia el uso de la plataforma virtual de aprendizaje Schoology
2015 Interno Dos encuestas a los alumnos una a mitad de curso y otra al finalizar el curso.
Desarrollo y comercialización de productos y servicios orientados a clientes
2011 Interno Actualización de la Web incluyendo el catalogo de servicios
2012 Benchmarking Jornadas informativas en el Centro la Pureza
2013 Interno Concurso de ideas para la publicidad del Centro
2014 Interno Inicio de la Formación Dual
2015 Tknika Inicio del estudio para la elaboración del Plan de Marketing
Prestación de servicios
2011 Interno Reunión de tutores con familias
2012 Benchmarking Proyecto ADI para la concienciación en Seguridad y Salud Laboral
2013 Tknika Día del emprendizaje
2014 Benchmarking Alumnos/as cuentan su experiencia en las FCT
2015 Interna Implantación metodología PBL
Gestión de las relaciones con proveedores
2011 Auditora Gestionar toda la documentación de compra desde administración
2012 Consultor Evaluación proveedores considerando criterios medioambientales
2013 Consultor Evaluación proveedores considerando criterios de seguridad y salud laborales
2014 Interno Empresa de limpieza realice una recogida selectiva de residuos del Centro
2015 Auditoría Solicitar a los proveedores que aseguren el reciclaje de los equipos obsoletos
Fig. C.4.1. Mejoras realizadas
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R.2. RESULTADOS EN CLIENTES
La lógica de la definición, utilidad y magnitud de estos indicadores es común a lo señalado en los resultados de Estrategia. Se presentan algunos de los indicadores más relevantes teniendo a disposición de los evaluadores resultados segmentados en función de las diversas actividades que se llevan a cabo en relación con los clientes.
R.2.1. Valoración del curso.
Este indicador muestra la opinión del alumnado con la institución y el proceso de enseñanza. Se observa un alto grado de satisfacción con unos resultados sostenidos, alcanzando el objetivo y en línea con el valor de referencia del sector, lo que refleja el adecuado trabajo realizado por profesorado y tutores para la introducción de nuevas metodologías, participación en proyectos, buen clima de convivencia, comunicación…así como el esfuerzo de todo el personal del Centro hacia ellos.
R.2.2. Satisfacción de alumnos por tipo formativo.
Este indicador permite conocer el nivel de satisfacción del alumno/a para cada uno de los tipos formativos impartidos en ALMI. En general se han conseguido los objetivos, estando en línea e incluso por encima de la media del sector, excepto en el último año donde se observa una ligera caída en CF, debido en parte al momento en que se han realizado las encuestas que ha coincidido con el periodo de evaluación. Se ha propuesto cambiar las fechas de las encuestas para los próximos años y evitar esta incidencia.
R.2.3. Satisfacción alumnos 1º Ciclos
Este indicador es un ejemplo de segmentación, para alumnos/as de primer curso de CF. Se observa una gran disparidad de resultados de año en año. En el ciclo formativo de GA se han tomado medidas como: mayor seguimiento del tutor/a, modificación metodologías….
R.2.4. Valoración Global del Centro.
Este indicador mide la percepción de los alumnos/as sobre el trabajo realizado en el Centro; donde no solo influye la formación. Los resultados son sostenidos y por encima de la media, fruto del trabajo de todo el personal y su implicación a la hora de satisfacer las necesidades del alumnado.
R.2.5. Valoración del Centro Ciclos Informática.
Este indicador complementa al anterior dando una información segmentada para una determinada familia profesional. Ha caído en los dos últimos años
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de forma similar a los mejores del sector, situándose siempre por encima de la media.
R.2.6. Satisfacción con el profesorado.
Este indicador mide la satisfacción de los alumnos/as con los profesores. Se han realizado esfuerzos en la utilización de nuevas metodologías que incidan en la consecución de competencias de enseñanza y aprendizaje; también se ha trabajado la asertividad mejorando el clima de trabajo y evitando conflictos. Esto ha permitido superar la media y los objetivos marcados.
R.2.7. Satisfacción profesorado SMR y DAM 1º
Este es un ejemplo de resultados segmentados para dos grupos de alumnos/as. Se observa la dispersión de resultados; tras la caída de 2014, se introdujeron cambios metodológicos y de asignación de profesores, cambios que mejoraron notablemente la percepción de los alumnos/as.
R.2.8. Satisfacción de las familias.
Este indicador mide la satisfacción de las familias del alumnado de CFGM y FPB con el trabajo desarrollado por el Centro. Se consideran estos dos grupos al ser la mayoría menores de edad y su incidencia es más directa que los CFGS donde todos son mayores y requiere del consentimiento de ellos para informar a las familias. El resultado es estable, con un aumento en los dos últimos años, gracias a las medidas adoptadas para un mayor acercamiento de los tutores con las familias de los alumnos/as de estos ciclos.
R.2.9. Satisfacción de las empresas
Este indicador mide lo satisfechas que se encuentran las empresas donde los alumnos realizan sus prácticas, en relación al trabajo desarrollado por el Centro. Se cumplen los objetivos, con una mejora en la tendencia y cercanos a la media del sector, fruto del trabajo de los tutores de las FCT y de la Jefatura de Estudios. Desde el 2015 el tutor de cada ciclo es el responsable directo del contacto con estas organizaciones.
R.2.10. Satisfacción alumnos con las empresas.
Este indicador mide la satisfacción de alumnos/as con las empresas donde han desarrollado sus prácticas. Los resultados muestran un nivel de satisfacción sostenido y en línea con la media del sector, gracias al esfuerzo e implicación del Centro en la asignación de unas prácticas adecuadas a la formación del alumnado con el fin de que pueda desarrollar aquellas tareas para las que se encuentre mejor cualificado y evitando organizaciones con referencias no positivas.
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R.2.11. % alumnos que obtienen título.
Este indicador permite conocer el porcentaje de alumnos/as que finalizan sus estudios con éxito. Se observa la mejora en los resultados, alcanzando y superando la media del sector, y los objetivos marcados sin bajar los estándares de exigencia. Esto es resultado del trabajo individualizado y el seguimiento que se hace al alumnado.
R.2.12. % abandono de curso.
Este indicador mide el grado de abandono de los cursos, cuanto menor es el indicador, mejor es el resultado. Se cumplen con los objetivos marcados, pero en 2015 pese a las medidas adoptadas ha existido un repunte motivado por el perfil del alumnado en CFGM y FPB que deciden abandonar los estudios por no estar motivados para este tipo de formación.
R.2.13. Satisfacción alumnos con secretaría.
Este indicador permite conocer el grado de satisfacción de los alumnos/as con los servicios de secretaria. Como regla general se cumplen los objetivos marcados con unos resultados sostenidos en el tiempo. La labor de la secretaria en ALMI es muy cercana al alumno y eso influye en el resultado del mismo.
R.2.14. % aptos sobre finalizados.
Este indicador permite conocer el porcentaje de aprobados en relación con los alumnos que finalizan. Todos los años se cumplen los objetivos marcados. La mayor incidencia de personas que no aprueban se da en primero. Hay que considerar la tipología del alumnado sobre todo en algunos ciclos de GM y FPB.
R.2.15. Alumnos con todo aprobado en AF 1.
Este indicador es un ejemplo de segmentación del anterior que permite ver la evolución en el índice de alumnos que terminar su curso con todo aprobado. Hay que considerar que el indicador presenta el alumnado que estaba al inicio de curso y los que obtienen titulo con independencia de si hay bajas o no o incluso si no se presentan a las convocatorias finales. El esfuerzo y trabajo individualizado con el alumnado ha permitido obtener una mejora significativa para que consigan superar el curso con todos los módulos aprobados.
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ALMI Privada Total Objetivo
Personas ELEMENTO 3: PERSONAS ....................................................................................................................................... 16
P.1.Cómo seleccionamos, retribuimos y atendemos a las personas ..................................................................... 16
P.2. Cómo desarrollamos el conocimiento y competencias de las personas. ....................................................... 16
P.3. Cómo comprometemos a las personas con la organización. ......................................................................... 17
P.4. Cómo ampliamos la capacidad de liderazgo de las personas. ....................................................................... 18
R. 3. RESULTADOS EN PERSONAS. ................................................................................................................... 19
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ELEMENTO 3: PERSONAS
P.1.Cómo seleccionamos, retribuimos y
atendemos a las personas
Todos los ámbitos relacionados con la gestión de personas docentes y no docentes en ALMI se organizan a través del Proceso de Gestión de Personas responsable de la planificación, el desarrollo profesional, la seguridad y salud laboral y la responsabilidad social.
Se han definido los perfiles de puesto (Anexo P.1.1.) con la finalidad de asegurar el cumplimiento de las estrategias y objetivos de la organización. Esto permite la adecuación de las personas para asumir, en condiciones óptimas, las responsabilidades y tareas de su puesto de trabajo.
Cuando se necesita cubrir una vacante se prioriza la promoción interna siempre que se cumpla con el perfil definido para el puesto. Si no es posible se recurre a la contratación externa teniendo en cuenta las recomendaciones del personal, las personas que han realizado prácticas en ALMI, se consultan los currículos archivados y, si es necesario, se acude a otras fuentes como Lanbide, bolsas de trabajo de diferentes universidades o colegios profesionales del entorno, portales de empleo… Todo ello bajo el principio de igualdad de oportunidades y transparencia y según lo indicado en el Procedimiento de Selección y Acogida.
Realizada la contratación se procede a la acogida. Inicialmente, se realizaba exclusivamente por la Jefatura de Estudios. En la actualidad, participa la Dirección, el responsable del Proceso de Personas y el tutor/a. Se abre la ficha del nuevo personal en la BBDD (Anexo P.1.2).
Fruto del aprendizaje con ASLE, desde 2014 se revisa la efectividad del Proceso de Acogida a través de una encuesta de satisfacción de acogida al nuevo personal (Anexo P.1.3) y la encuesta de evaluación del tutor asignado al nuevo personal (Anexo P.1.4). Otras mejoras implantadas son: la adecuación del manual de acogida (incluyendo los procesos y sus responsables, documentos de la intranet...) y asignación nominal de un tutor/a para el acompañamiento en la acogida.
El grado de satisfacción de las personas, en ALMI juega un papel muy importante por lo que desde 2004 se mide con la encuesta de satisfacción de personas (Anexo P.1.5), de periodicidad anual, la cual ha sido objeto de diferentes revisiones: ítems, escala de valoración, modo de cumplimentación, etc. Dado el reducido número de personas se ha optado por no segmentar, si bien esto se suple por la entrevista personal con la Dirección.
ALMI tiene definida su política de Igualdad (Anexo P.1.6.) con el fin de garantizar la ausencia de discriminaciones y la igualdad de oportunidades que
contribuyan al desarrollo personal y profesional, por ejemplo, igualdad de condiciones de trabajo, potenciación de la vida personal, profesional y familiar de todas las personas de la organización...Estas políticas se concretan en medidas que se llevan a cabo de manera sistemática por ejemplo la adaptación de horarios a las necesidades familiares.
La revisión de la efectividad se realiza a través de la encuesta de satisfacción de personas:
Resultados 2012 2013 2014 2015
Personas 8 8 9.12 9.33
Conciliación 8 8,5 8,62 8.8
Fig. P.1.1. Resultados encuesta de satisfacción
Se garantizan las condiciones de trabajo previendo riesgos laborales y todos aquellos inherentes a la salud laboral. Desde el 2013 se está certificado en base a la Norma OSHAS 18001. En este sentido, se ha realizado la evaluación de riesgos laborales (Anexo P.1.7.) tanto a nivel de Centro como de cada uno de los puestos de trabajo, en la que participa activamente todo el personal. Además, se realizan anualmente simulacros de evacuación (Anexo P.1.8.).
La evaluación de riesgos se completa con la planificación de la acción preventiva y su programa correspondiente, además del plan de autoprotección. También, anualmente, se llevan a cabo controles sobre la salud, en las que el personal puede solicitar pruebas complementarias para que sean aprobadas por la Dirección.
P.2. Cómo desarrollamos el conocimiento y
competencias de las personas.
ALMI identifica las competencias requeridas con el fin de desarrollar su actividad de manera eficaz y eficiente contribuyendo al desarrollo personal y profesional.
Resultado de la participación del responsable del proceso con Personas en una formación de Euskalit en 2015, “Gestión por competencias”, se revisaron las competencias requeridas y el nivel de exigencia para cada puesto. Los cambios más significativos:
Priorización del tipo de competencias a valorar.
Elección de tres competencias comunes.
Establecimiento de la meta a alcanzar...
Las competencias sirven de base a los planes de formación (Anexo P.2.1), que incluyen las necesidades de formación detectadas tanto por el Centro como por las personas. Cuando no se puede llevar a cabo en su totalidad, el Procedimiento de Formación, establece los criterios de priorización (Anexo P.2.2). Se han incorporando mejoras en el plan de formación como por ejemplo: la asignación del criterio de evaluación, la revisión del concepto de formación...
17
La formación se evalúa de forma individual según los criterios asignados en el plan de formación. Asimismo, se pregunta al personal sobre la satisfacción de la formación recibida en la encuesta de satisfacción de personas
Para compartir el conocimiento tanto a nivel de curso y de Centro, se realizan reuniones y se cuenta con las posibilidades que ofrecen las TICs a través de carpetas compartidas con la documentación necesaria para la gestión por procesos y otros mecanismos de socialización del conocimiento: drive, intranet, Schoology….
Fig. P.2.1. Formación.
P.3. Cómo comprometemos a las personas con la
organización.
Con el despliegue de los objetivos y estrategias en los equipos de proceso se implica a las personas en la mejora del sistema, en la RE e identificación de oportunidades de mejora, en la aportación de ideas para consecución de los OE hacia la consecución de la MVV y propuestas innovadoras…
El trabajo colaborativo es base para la participación y el trabajo en equipo, siendo la participación voluntaria. El 100% de las personas forman parte de alguno de los equipos de proceso.
El Proceso de Comunicación gestiona los canales y contenidos para asegurar una correcta línea de transmisión de la información, tanto vertical como horizontal. Asimismo, hay implantada una Guía de Buenas Prácticas en Comunicación (Anexo P.3.1.).
Se desarrollan acciones para favorecer la participación y comunicación, como, por ejemplo:
Participación de todas las personas en la elaboración del PE y el PA.
Aportación de ideas y sugerencias de mejora continua y/o innovación.
Comunicación de las necesidades formativas.
Las actividades diarias, mediante la coordinación de los planes educativos.
Adaptación de espacios y horarios para posibilitar la interrelación y el trabajo en equipo.
ALMI realiza la evaluación del desempeño, para lo que se combinan los siguientes procedimientos:
Autoevaluación.
Evaluación del Alumnado.
Evaluación de la Dirección.
Con independencia del puesto, se realizan autoevaluaciones en base a tres competencias transversales por medio de encuesta (Anexo P.3.2.):
Trabajo en equipo.
Digital, de innovación y mejora.
Orientación estratégica.
Cada competencia tiene cuatro niveles y se establece la meta en función del puesto. Se obtiene un mapa de competencias donde quedan reflejadas las desviaciones sobre la meta a conseguir (Anexo P.3.3.). Por su parte, el alumnado valora el desarrollo del trabajo del profesorado para cada módulo y los servicios de secretaria en la Encuesta de satisfacción del alumnado.
Finalmente, la Dirección completa la evaluación a través de una entrevista personal y elabora un “Informe individualizado de la evaluación de personas” (Anexo P.3.4.). Este informe se realiza teniendo en cuenta: la autoevaluación, la evaluación del alumnado y la evaluación de la Dirección. De este modo, se puede proceder a la reasignación de módulos, detectar necesidades de formación, establecer compromisos personales o proponer acciones de reconocimiento y cubre la ausencia de segmentación en la encuesta de personas.
Fruto del aprendizaje con ASLE, en 2014 se sistematizó la política de reconocimiento (Anexo P.3.5.). El plan de reconocimiento considera:
La actuación objeto de reconocimiento.
Objetivo estratégico.
Indicador
Cuándo y quién reconoce.
Cómo se hace el reconocimiento.
Con qué se hace el reconocimiento.
ASLE ha reconocido a ALMI como un ejemplo de buenas prácticas en el área de personas.
La revisión de la efectividad del reconocimiento se desglosa, desde 2015, dentro de la Encuesta de Satisfacción de personas en dos Items: “Reconocimiento por parte del ED” y “Reconocimiento por parte de tus compañeros/ras”:
Año 2012 2013 2014 2015
Resultado 7,5 7,8 8,5 8,2
Fig. P.3.1. Satisfacción del Reconocimiento
Revisión de competecias de
cada puesto
Evaluar competencias
Detectar necesidades formativas
Elaborar Plan de Formación
Desarrollo del Plan de
Formación
Evaluar las acciones
formativas
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P.4. Cómo ampliamos la capacidad de liderazgo
de las personas.
El ED ha reflexionado como se debería ejercer el liderazgo en la organización para dar respuesta a los elementos clave a largo plazo y objetivos estratégicos establecidos. ALMI cuenta con la “Plantilla de Enfoque de Liderazgo” (Anexo P.4.1.) donde se define al líder como la “Persona que tiene responsabilidad sobre otras de la organización”.
El liderazgo ha evolucionado desde ser ejercido exclusivamente por la Dirección, a la situación actual, donde es compartido por la mayoría de las personas. El liderazgo lo ejercen el ED, Responsables de proceso y Tutores/as, estando identificadas 14 personas lideres en distintos niveles, con lo que el 70% de las personas de la organización son líderes en uno o en varios de estos niveles. El número de líderes:
Nivel Nº de Personas
Equipo Directivo 5
Responsables Procesos 10
Tutores 13
Fig. P.4.1. Participación en el liderazgo
El ED, elegido en Junta General, se renueva cada 6 años, la última en 2015, propone a los responsables de proceso en base a sus conocimientos y perfil. También nombra los equipos de trabajo buscando diferentes perspectivas, y opiniones. Los tutores son propuestos por el Jefe de Estudios según su presencia en el curso y el perfil.
Los equipos de proceso definen los planes de acción, estableciendo las acciones y los indicadores de seguimiento. Periódicamente se hace seguimiento de los planes por cada equipo y por el conjunto de responsables de procesos, para coordinar las acciones y/o evitar duplicidades.
En 2011 comenzó la evaluación del liderazgo del ED con la metodología PREMIE. En el 2014 se amplió a los responsables de procesos y 2015 se decidió en el utilizar los “12 Desafíos”, si bien no se ha vuelto a realizar por resultar demasiado compleja. En 2016 se ha diseñado una metodología ajustada a las necesidades de ALMI, basada en encuestas segmentadas a tres niveles (Anexo P.4.2.):
ED: Encuesta de satisfacción del personal. Evaluándose el liderazgo del Director y de la Jefe de Estudios.
Responsable de Proceso: Encuestas a los miembros de su equipo.
Tutor/a: Encuestas al profesorado del curso que lidera.
El ED elabora el “Informe individualizado de la evaluación del liderazgo” (Anexo P.4.3.), teniendo en cuenta la autoevaluación, y la evaluación de las personas sobre las que ejerce el liderazgo. Todas las personas conocen el resultado de su evaluación a través del feedback en la entrevista con la Dirección.
Año Fuente de Aprendizaje Mejora Realizada
Selección, retribución y atención a las personas
2011 Personas Ampliación de pruebas de reconocimiento médico
2012 Consultor Diseño del proceso de recursos humanos
2013 Interna Creación de la sistemática de acogida, mejorada al año siguiente
2014 ASLE Sistematización del reconocimiento
2015 ASLE Activado por primera vez el contrato societario
Desarrollo del conocimiento y competencias de las personas
2011 Consultor Revisión integral de la BBDD de personas
2012 Consultor Primera evaluación del desempeño
2013 Auditoría Revisión del sistema de evaluación de la formación
2014 Interno Formación del nuevo Director y Jefe de Estudios
2015 Auditoria Revisión del concepto de formación
Compromiso de las personas con la organización
2011 Interno Renovación de la plantilla de forma progresiva con el uso de contratos de relevo.
2012 Interno Potenciación de los equipos de trabajo
2013 Interno Tutor de acogida para el nuevo personal
2014 Interno Compromiso de Euskera en las nuevas contrataciones sin perfil.
2015 Interno Implicación de las personas en la búsqueda de empresas FP Dual
Ampliación de la capacidad de liderazgo de la organización
2011 Consultor Evaluación estilo directivo metodología Premie hasta el 2014
2012 Interno Impulso al líder de proceso
2013 Interno Los líderes de proceso elaboran planes de mejora
2014 Interno Reflexión sobre el cambio de metología para la evaluación del liderazgo
2015 Consultor Segmentación del liderazgo
Fig. P.4.2. Mejoras realizadas
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R. 3. RESULTADOS EN PERSONAS.
La lógica de la definición, utilidad y magnitud de estos indicadores es común a lo señalado en los resultados de Estrategia. Se presentan algunos de los indicadores más relevantes en relación con las personas, la segmentación no se ha considerado dado el número reducido de personas, lo que daría lugar a romper el anonimato. Para tener un conocimiento individualizado se realiza una entrevista personal con la dirección.
R.3.1. Satisfacción por trabajar en ALMI.
Este indicador muestra el grado de satisfacción que las personas tienen por trabajar en ALMI. Se observan resultados consolidados igualando la media del sector y mejorándola en el último año, consecuencia del buen clima de convivencia y comunicación, equipamiento, sistemática de reconocimiento…todo ello, a pesar de no haber habido incrementos salariales en los últimos años.
R.3.2. Satisfacción con la comunicación.
Este indicador muestra en qué medida las personas de ALMI se encuentran satisfechas con la sistemática de comunicación del Centro. Se observan resultados consolidados superiores a la media en todos los años y acercándose a los mejores del sector, fruto del trabajo realizado dentro del Proceso de Comunicación, en el que se han incorporado nuevas tecnologías que han posibilitado una mejor y más rápida comunicación tanto de carácter formal como informal.
R.3.3. Relación con compañeros.
Este indicador analiza la satisfacción del personal de ALMI en la relación de convivencia con sus compañeros/as. El Centro trata de que la incorporación de las personas a la organización así como la relación entre todas ellas trascurra en un clima de respeto y cordialidad para lo cual se realizan y fomentan reuniones de carácter formal e informal. Fruto de todo ello y al trabajo del responsable del proceso de Gestión de Personas y del ED, es la consecución de unos resultados superiores al objetivo y al valor del mejor del sector. En la incorporación del nuevo personal se asigna un tutor que le ayude a una buena integración tanto en el orden profesional como personal.
R.3.4. Horas de formación.
Este indicador muestra las horas de formación que reciben los trabajadores del Centro. Se ha realizado un gran esfuerzo en esta labor con el desarrollo de un amplio plan de formación que cubra las necesidades de la organización así como las propuestas realizadas por el personal. Hasta el 2011 se incluía en la formación la realizada por el personal por su cuenta. Desde entonces solo se considera la que realiza por iniciativa del Centro, lo que supuso la reducción de las horas de formación. En el 2015, la no obtención del objetivo es debido a dos factores: el primero que no hay ninguna persona liberada para estudiar Euskera y el segundo que, con la redefinición del concepto de formación, se ha dejado de considerar la “formación inicial” como tal para considerarla simplemente como una información de la acogida al nuevo personal.
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ALMI Mejor E Media E. Objetivo
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R.3.5. % de personas formadas.
Este indicador muestra el porcentaje de plantilla que interviene en las acciones formativas del Centro. Se ha consolidado la participación de toda la plantilla en la formación, en línea con los mejores del sector, para lo que se incentiva y facilita la posibilidad de asistencia a cursos durante su jornada laboral y promoviendo cursos a sugerencia de las personas.
R.3.8. Satisfacción con la formación.
Este indicador muestra la medida en que la formación proporcionada por ALMI a las personas del Centro les resulta adecuada para el desempeño de su labor. Se puede observar que los resultados han alcanzado los objetivos previstos superando a la media y aproximándose al mejor del sector; debido al desarrollo de un plan de formación acorde a las necesidades de la organización y de las personas.
R.3.5. Índice de absentismo.
Este indicador analiza las ausencias por parte del personal en su puesto de trabajo. Cuanto menor es el indicador, mejor es el resultado. Se puede observar la existencia de unos bajos índices de absentismo resultado del alto grado de implicación de las personas. El incremento del año 2013 se debió a un accidente laboral in itinere (caída en el metro) que influyo en ese año y en el siguiente .Pese a eso se consiguen unos valores por debajo de la media y en todos los años cumplimos con los objetivos.
R.3.6. Nº de reconocimientos
El indicador señala el número de reconocimientos otorgados. Se puede observar la preocupación de ALMI por reconocer la labor realizada por las personas, siguiendo lo señalado en el procedimiento de reconocimiento. En 2014, ALMI se presentó al reconocimiento externo de Euskalit y aunque no se logró el resultado previsto sí que supuso un enorme trabajo e involucración por todo el personal, lo que dio lugar al aumento en el número de reconocimientos.
R.3.7. Nº de personas con perfil de Euskera
Este indicador señala el número de personas que en ALMI acreditan la titulación de Euskera requerida por la Administración para la impartición de clases. Los resultados están en línea con los objetivos marcados fruto de la liberación de personas por medio del programa IRALE. A partir del 2014, debido a la renovación de la plantilla por su edad, se ha establecido como uno de los requisitos del nuevo profesorado, que dispongan de esta acreditación.
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ALMI Mejor E Media E Objetivo
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2011 2012 2013 2014 2015
ALMI Objetivo
Sociedad ELEMENTO 4: SOCIEDAD ........................................................................................................................................ 21
S.1 Cómo gestionamos el compromiso con nuestro entorno social ...................................................................... 21
S.2 Cómo impulsamos la sostenibilidad medioambiental. ..................................................................................... 22
R.4. RESULTADOS EN SOCIEDAD. ..................................................................................................................... 23
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ELEMENTO 4: SOCIEDAD
S.1 Cómo gestionamos el compromiso con
nuestro entorno social
Desde hace muchos años la interacción de ALMI con su entorno social se ha llevado a cabo realizándose acciones como por ejemplo, entrega de material obsoleto a alumnos e instituciones, libros, becas.... Estas actividades no respondían a ninguna planificación ni estaban integradas en la estrategia.
En 2012, tras unas jornadas internas de ASLE dirigidas a sus asociados, se identificó la Sociedad como Grupo de Interés, contando con una LE específica orientada a la mejora continua del sistema de gestión, en línea con los principios de honestidad y respeto, e incluyéndola de manera explícita en los Valores del Centro.
Este Planteamiento se plasmó en el reto de “Ser socialmente reconocidos por medio de premios y otros reconocimientos que son otorgados por la sociedad” y se marcó como objetivo estratégico el “Conseguir percepción positiva de agentes de la sociedad”. Para ello se desarrollaron acciones que permitiesen mejorar la percepción de Aliados, Familias y Empresas. Entre las acciones desarrolladas se puede indicar: con aliados y empresas se incrementó la colaboración y con las Familias se trabajó en darles una atención más personal y cercana.
Con motivo de la elaboración de PE del 2015, se revisó el planteamiento en relación con la Sociedad que se definió como ”aquel entorno social más próximo a nuestro ámbito de actuación en el que desarrollamos actuaciones voluntarias, que forman parte de nuestra estrategia, y que van más allá del mero cumplimiento de nuestra Misión”.
Se mantuvieron reuniones con representantes de organizaciones de Deusto para conocer las demandas de apoyo social y contrastarlas con los recursos y habilidades de los que se dispone lo que dio lugar al “Compromiso Social” como un valor explicito adquiriendo unos compromisos con la Sociedad que respondan a lo que demanda el entorno.
Este modo de entender y gestionar ha llevado a integrar de manera voluntaria en la estrategia aspectos sociales, laborales, ambientales y de respeto a los derechos humanos, más allá del estricto cumplimiento de la normativa legal. La responsabilidad social es transversal, con una LE propia, con objetivos concretos, estrategias y planes de acción. En concreto la LE “Ser una empresa socialmente responsable” y definido el marco de actuación en relación con la Sociedad:
Fomento de la Solidaridad
Compromiso medioambiental
Fomento de la solidaridad. El plan de actuación para el año 2015 contemplaba las siguientes actividades:
Definir la oferta en el ámbito de la solidaridad.
Identificar organizaciones con las que poder colaborar.
Contactar con organizaciones para colaborar.
Desarrollar un plan de actuación concreto.
Una vez establecidos estas actividades, en diciembre se desarrolló una campaña de recogida de alimentos, en la que se implicó a dos organizaciones del barrio de Deusto, como la Parroquia de San Felicísimo y el Centro Comercial Bidarte. Fruto de esta actuación se recogió una tonelada de alimentos que se repartieron entre las personas más necesitadas del barrio. La realización de esta acción, además de su aspecto social, tuvo en cuenta poder desarrollar la actividad con alumnos y familias, con aliados como Bidarte, con una organización cercana que ha permitido una repercusión en el entorno y además poder presentarlo al concurso de buenas prácticas de Tknika siendo destacada por los responsables de otorgar este reconocimiento.
Otro ámbito en materia de compromiso social que se viene desarrollando desde hace años es la concesión de ayudas económicas para el pago de los estudios, dentro de las posibilidades del Centro, a alumnos/as con especiales dificultades económicas, siempre con la idea que ninguno de los alumnos/as de ALMI dejen sus estudios por problemas económicos. Ello ha posibilitado el ayudar mediante estas becas a 12 alumnos/as desde el año 2012.
Por otro lado, y con el fin último de facilitar la incorporación al mundo laboral y, en consecuencia, al desarrollo económico del entorno, desde hace tres años se posibilita la adquisición de conocimientos prácticos en el seno de ALMI a diferentes tipologías de estudiantes externos. A través de acuerdos de colaboración con diversos centros de formación profesional, universidades y fundaciones como por ejemplo Universidad de la Rioja, Universidad Internacional de Valencia, Centro San José de Calasanz, han participado 8 estudiantes, lo que ha dado lugar a la contratación de uno de ellos como profesor una vez finalizado su periodo de prácticas.
En ALMI es habitual preocuparse por la incorporación de los alumnos/as al mundo laboral una vez finalizados sus estudios, para lo que se les incorpora a la bolsa de empleo y poder dar respuesta a las demandas de empleo que realizan al Centro.
Otro aspecto en el que se viene trabajando, es lo relacionado con la igualdad de género, en el que además de desarrollar actividades de concienciación e información con los alumnos/as, se utilizan las redes sociales para reflejar el compromiso del Centro con la igualdad, como por ejemplo la colocación del
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logo coincidiendo con el día internacional de la mujer, o la condena de actos de violencia de género.
Por último, destacar que ALMI contrata, en la medida posible, con proveedores locales, fomenta entre su alumnado el desarrollo de proyectos de aprendizaje social o desarrollo de aplicaciones que puedan ayudar a personas con dificultades y se pone a disposición de organizaciones del entorno para colaborar en el desarrollo de métodos, aplicaciones, etc. Ejemplos: realización de actividades de tiempo libre por parte de alumnos/as en residencias de mayores o de personas con síndrome de Down y el desarrollo de una app para smartphones dirigida a prevenir caídas en personas mayores.
La revisión de la efectividad de estas medidas se lleva a cabo a través de la encuesta de satisfacción de sociedad (Anexo S.1.1.) que se realiza con periodicidad anual, dirigida a aquellas organizaciones con las que interactuamos en este campo.
S.2 Cómo impulsamos la sostenibilidad
medioambiental.
Compromiso medioambiental. La gestión ambiental ha sido una preocupación constante tanto desde el punto de vista educativo como en el propio sistema de gestión. El respeto medioambiental ya se encontraba entre los valores desde el año 2012.
El marco de actuación se centraba en el desarrollo de acciones concretas. Aunque la actividad del Centro no tiene una gran incidencia medioambiental, en 2012 se decidió implantar un sistema de gestión medioambiental certificado en base a las Normas ISO 14001 (Anexo S.2.1.). Se han ido desplegando acciones de mejora de cara a minimizar y asegurar una correcta gestión ambiental: adecuando de manera paulatina las instalaciones incorporando cambios que redujeran el consumo energético, como
por ejemplo sustitución de lámparas convencionales por alumbrado LED, optimización de horarios de uso de los equipos de climatización, sustitución de servidores y el uso de equipos con marcado CE.
Destaca el trabajo de concienciación tanto al personal como a los alumnos/as, realizando campañas para la reducción del consumo: eléctrico, agua, tóner y papel, según el Plan de Sensibilización Medioambiental (Anexo S.2.2.). La comunicación de la política medioambiental se hace por los tutores a las familias y alumnos/as en las reuniones de bienvenida y por carteles en las aulas.
El mayor residuo es el equipamiento informático para lo que se ha desarrollado la estrategia de alargar su vida útil por medio del aprovechamiento en el proceso de aprendizaje, mejorando la destreza profesional del alumnado al poder utilizarlos como práctica de conocimiento de hardware y las empresas de FCT han reconocido la alta capacidad de los alumnos/as en montar equipos, solucionar averías, etc., tanto en alumnos/as de GM y GS.
La evaluación de proveedores considera aspectos medioambientales y las empresas subcontratas deben cumplir las exigencias medioambientales planteadas por ALMI (Anexo S.2.3.). En 2014 tras la auditoria ISO, se solicitó a los proveedores de material informático, la garantía explicita que los equipos informáticos son trasladados a vertederos controlados. La gestión documental implantada ha contribuido a reducir el consumo de papel y tóner, para ello se han digitalizado los cuadernos de tutor y profesor, las notas de alumnos/as, el uso de intranet o la plataforma Schoology. Además, se realizan visitas a instalaciones relacionadas con la conservación del medio ambiente como al aula medioambiental de Artigas, Consorcio de Aguas...
Año Fuente de Aprendizaje Mejora Realizada
Compromiso con el entorno social
2011 Interno Adaptación de las instalaciones eliminando barreras arquitectónicas de acceso y un baño para minusválidos.
2012 ASLE Identificar la sociedad como grupo de interés.
2013 Interno Certificación del Sistema de Seguridad y Salud Laboral
2014 Interno Organización de actividades de concienciación al alumnado en materias de problemática social: drogas, consumo, sexualidad…
2015 Consultor Sistematizar el trabajo con la Sociedad
Impulso de la sostenibilidad medioambiental
2011 Interno Incentivar el uso de formatos digitales y papel certificado.
2012 Interno Certificación del Sistema de Calidad Medioambiental
2013 Interno Estudio para evaluar el grado de eficiencia energética del Centro que ha dado lugar al cambio del tipo de luminarias más eficientes
2014 Auditoria Exigencia a proveedores del traslado de los equipos informáticos a vertederos controlados.
2015 Interno Eliminación de pilas no recargables
Fig. S.2.2. Mejoras realizadas
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R.4. RESULTADOS EN SOCIEDAD.
La lógica de la definición, utilidad y magnitud de estos indicadores es común a lo señalado en los resultados de Estrategia. Se presentan algunos de los indicadores más relevantes de las diversas actividades que se llevan a cabo por ALMI en relación con la sociedad.
R.4.1. Satisfacción sociedad.
Este indicador valora la visión que la sociedad tiene respecto a la actividad de ALMI. Los resultados sostenibles en el tiempo aproximándose al de referencia, reflejan la alta consideración de la sociedad, motivada por la labor realizada durante todos estos años en el sector de la enseñanza y la implicación con la sociedad en actividades: medioambientales, salud laboral, prevención de riesgos…Se ha tomado como elemento comparativo el valor proporcionado por ASLE como entidad de referencia de las Sociedades Laborales de la que el Centro es participe.
R.4.2. Consumo de electricidad/Nº Horas Aula.
Este indicador cuanto menor sea mejor son sus resultados. Muestra el consumo de electricidad en relación a las horas de ocupación de las aulas. Se observa la disminución fruto del trabajo de concienciación de alumnado y la implicación de las personas, además de mejoras en los sistemas de luminarias del Centro. En 2012 se realizó un estudio del grado de eficiencia energética. La última mejora ha sido la virtualización de servidores.
R.4.3. Consumo de agua/Nº Alumnos.
Al igual que el anterior, cuanto menor sea mejor son sus resultados. Muestra el consumo de agua en relación al número de alumnos/as. Se observa una tendencia estable debido al esfuerzo de concienciación con el alumnado y personal.
R.4.4. Consumo de tóner/Nº Alumnos
También, cuanto menor sea mejor son sus resultados. Muestra el consumo de tóner en relación al número de alumnos/as, el resultado se debe al esfuerzo de digitalización de documentos y a las medidas de concienciación del personal y alumnado para el uso racional de los documentos impresos .En 2011, fue el primer año donde se sustituyó el formato papel por soporte digital para las programaciones, cuadernos profesor y tutor y apuntes.
R.4.5. Consumo de papel/Nº Alumnos
También cuanto menor sea mejor son sus resultados. Muestra el consumo de papel en relación
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ALMI Objetivo
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al número de alumnos/as del Centro, siendo el papel principal material fungible empleado. Se ha fomentado el uso de nuevas tecnologías con el fin de evitar el impacto medioambiental, lo que ha permitido unos resultados consolidados y estables en línea con el objetivo marcado por el Centro,
R.4.6. % alumnos colocados de la bolsa de empleo.
Este indicador analiza el porcentaje de alumnos/as titulados que formando parte de la bolsa de empleo consiguen por mediación del Centro un contrato laboral. Fruto del trabajo del responsable del Proceso de Gestión de la Formación en Empresas, ha permitido impulsar la bolsa de trabajo y la promoción externa del Centro. Se observa un incremento en el porcentaje de alumnos/as contratados.
R.4.7. Número de becas con fondos propios.
Este indicador muestra el compromiso con las familias y la sociedad facilitando el acceso a la educación a aquellos que “no pueden”, por no reunir alguno de los requisitos para la obtención de becas oficiales. Se ha cumplido con el objetivo marcado para estos años y en el año 2012 debido a la situación de crisis fue cuando mayores necesidades se detectaron, que en años sucesivos se han ido reduciendo. ALMI se ha preocupado en detectar y solucionar las situaciones de necesidad económica en el alumnado con la máxima de que ningún alumno/a deje sus estudios por tener dificultades económicas. No se ha marcado un objetivo debido a que esta en relación a las necesidades detectadas en cada curso.
R.4.8. Número de personas en prácticas en el Centro.
Señala las personas que realizan sus prácticas en ALMI y muestra el compromiso para que alumnos/as de otros centros finalicen su formación con la tutela del personal del Centro. Se observa un incremento sustancial, superando el objetivo marcado.
R.4.9. Número de alumnos/as inmigrantes.
Este indicador señala el número de alumnos que proceden de otros países, y quiere mostrar que el Centro se pone a disposición de toda la comunidad educativa con independencia de su procedencia.
R.4.10. Número de alumnos/as con discapacidad.
El indicador muestra el número de alumnos con discapacidad que cursan sus estudios en ALMI y quiere reflejar la preocupación por incluir a todo tipo de colectivos. El Centro se ha adaptado dando mayor amplitud a las aulas, habilitando los accesos...
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2011 2012 2013 2014 2015
Innovación ELEMENTO 5. INNOVACION .................................................................................................................................... 25
I.1 Cómo definimos nuestra estrategia para innovar. ............................................................................................. 25
I.2 Cómo creamos el contexto interno para innovar ............................................................................................... 25
I.3 Cómo aprovechamos el potencial de nuestro entorno ...................................................................................... 26
I.4 Cómo gestionamos las ideas y proyectos innovadores .................................................................................... 26
RESULTADOS EN INNOVACIÓN. ........................................................................................................................ 28
25
ELEMENTO 5. INNOVACION
I.1 Cómo definimos nuestra estrategia para
innovar.
El Proceso de Innovación parte del análisis anual en la RE del entorno local y global para identificar posibles retos presentes y futuros. Se analizan nuevos mercados, identificando los atributos que deben poseer los productos para ser competitivos, cuáles son las organizaciones que ya actúan en el mercado, que barreras se deben sortear para entrar… Se definen los objetivos a alcanzar en el PE y en su despliegue en el PA. Se estimula la creatividad de las personas y la innovación, teniendo en cuenta la competencia.
Desde 2015, coincidiendo con la última RE, ALMI entiende por innovación “la concepción e implantación de cambios significativos en el producto, el proceso, el marketing o la organización de la empresa con el propósito de mejorar los resultados”. Los cambios innovadores se realizan aplicando nuevos conocimientos y tecnología que pueden ser desarrollados internamente, en colaboración externa o adquiridos mediante servicios de asesoramiento o por compra de tecnología.
Se diferencian tres tipos de innovación:
Pedagógica: incide en la metodología, el proceso de enseñanza-aprendizaje y el desarrollo por competencias.
Tecnológica: incide en las nuevas tecnologías para apoyar y complementar a la anterior.
Gestión: Busca mejorar el sistema de gestión y desarrollar el modelo de Gestión Avanzada apoyado en las certificaciones ISO 9001, ISO 14001 Y OSHAS.
En 2010 se inició la sistemática en el seguimiento de las mejoras planificadas, describiendo las acciones a desarrollar, su prioridad, la situación en la que se encuentran, el responsable y las fechas previstas y realizadas. En 2011 en base a la experiencia adquirida, se mejoró su gestión con la implantación del proceso, encargado de la innovación y de la mejora continua, identificando los proyectos, asignando responsables y su seguimiento individualizado. Esto ha ido evolucionando mejorando el seguimiento del proyecto y su asignación a un proceso.
En 2015 se observó la necesidad de separar la innovación de la mejora continua en dos procesos:
El Proceso de Mejora Continua desarrolla, aplica y mejora los sistemas de gestión empresarial basados en modelos de excelencia, cuyas mejoras se desarrollan en los procesos.
El Proceso de Innovación crea el contexto interno que permita emprender e innovar, aprovechando el potencial de otras organizaciones y personas del entorno,
gestionando las ideas y proyectos innovadores para materializarlas.
La innovación constituye una herramienta para la consecución de las LE. Desde el curso 2014-2015 el Plan de Innovación alinea cada proyecto a alguna/s LE y sus OE (Anexo I.1.1).
Para idear, planificar, desarrollar y evaluar los proyectos se tienen en cuenta: Proyectos de Innovación anteriores, Berritzegune, buscador de excelencia de Euskalit, aportaciones de otros centros, encuestas y entrevistas a alumnado, familias y empresas y necesidades observadas o sugerencias aportadas por las Personas del Centro. Ejemplos:
Año Proyecto Innovación Tipo
2013
Implantación del emprendizaje Sin definir
Innovación tecnológica orientada al aula
Sin definir
2014
Administración de la red del Centro
Sin definir
Encuestas online Sin definir
2015 Metodologías activas Pedagógica
LMS (Schoology) Tecnológica
2016 Ethazi Pedagógica
Internacionalización Pedagógica
Fig.I.1.1. Proyectos de innovación
Las mejoras se identifican, desarrollan y evalúan por medio de autoevaluaciones, auditorias y contrastes. Estas mejoras en muchos casos forman parte de los objetivos de calidad, como ejemplos de mejoras:
Año Mejoras
2015
Cambio de luminarias, para la reducción consumo eléctrico.
Formación en Voz al Personal, para la prevención de riesgos laborales.
Uso de simulacros en FOL, para poner en valor entre el alumnado la SSL.
2016
Implantación metodología 5 S, mayor eficiencia en almacén y en administración
Adquisición de un aplicativo de gestión de centro MN Program.
Virtualización de servidores para la reducción del consumo eléctrico
Fig.I.1.2 Mejoras
I.2 Cómo creamos el contexto interno para
innovar
A través de la estructura por procesos y el desarrollo de equipos de trabajo se ha creado un clima de confianza respecto a las aportaciones diferentes, pensamiento crítico y búsqueda de retos y desafíos para estimular la creatividad y generación de ideas. El ED, anima en reuniones individuales y grupales, a que aporten propuestas de innovación y mejora. Anualmente se revisa el PA, se difunde, comenta y reconoce formal e informalmente las actitudes innovadoras, ideas, proyectos y resultados, incluidos aquellos que no han tenido el éxito deseado, conforme
26
a lo señalado en el Plan de Reconocimiento, subelemento P.3.
Con el fin de potenciar y reforzar un clima de Innovación, las Personas asisten a cursos, conocen innovaciones metodológicas y tecnológicas, experiencias pedagógicas o mejores prácticas de otros centros, conocen nuevos equipos, seleccionan recursos, mantienen contacto con editoriales y participan en reuniones de ciclo y procesos.
Se impulsa la formación en nuevas tecnologías, considerando su gran valor, invirtiendo dinero y tiempo.
Año Formación en Innovación
2011 Programación en ABAP y entornos SAP
2012 Formación cursos ELearning LPI
2013 Desarrollo de proyectos innovadores en formación Innovación en herramientas informáticas
2014 Metodología PBL Android
2015 Gestión por competencias Schoology
2016 Ethazi Drones
Fig.I.2.1.Formación para innovar
Otro elemento de difusión de ideas compartidas, es la socialización del conocimiento que se lleva a cabo mediante reuniones, documentación, apuntes, servidor, blog…(Anexo I.2.1.). En reuniones de curso, de ciclo o de proceso se piensan y comparten ideas generadoras de nuevas prácticas y proyectos innovadores y se crea material tecnológico o pedagógico innovador a implantar en el aula. Además, los procesos se revisan anualmente, lo que obliga a mejorar e innovar en todos los ámbitos del centro. Un ejemplo de estas ideas es la incorporación de ALMI al programa Ikasenpresa. El responsable del Proceso de Formación fue informado por Tknika y lo propuso al ED que lo evaluó y tras una jornada informativa por los responsables del programa, se decidió incorporarlo a todos los ciclos LOE (Anexo I.2.2.).
I.3 Cómo aprovechamos el potencial de nuestro
entorno
Se favorece la “innovación abierta”, de manera que todas las personas se convierten en “exploradores” que vuelcan ideas propias o provenientes de los GI, y fruto de la creatividad, formación, benchamarking…en ideas de mejora. Se estimula la aportación e intercambio de ideas con clientes, proveedores, organizaciones de otros sectores, expertos, acudiendo a foros, charlas…De esta forma se exploran ámbitos y actividades ajenas al sector, buscando planteamientos, ideas, experiencias,…que abran nuevas perspectivas.
Uno de los aspectos más importantes dónde se centra la innovación abierta es en el ámbito pedagógico con el alumnado. En este sentido, a través del uso de tecnologías innovadoras en el sector informático
dentro del aula, alumnos/as, junto con profesores/as, han desarrollado diferentes proyectos innovadores que han sido presentados en el Global Innovation Day organizado por Innobasque. Estos proyectos son; Wifi-Plant, Programación de Robots, App para el sector socio-sanitario, casa domótica, e impresión 3D.
Por otro lado ALMI se propone participar en B-Venture, espacio de referencia en el empredimiento, que da cobertura e impulsa apps innovadoras. Se considera que esto puede contribuir a que la innovación esté presente de forma continuada en el Centro y motive al alumnado en el desarrollo de proyectos innovadores guiándoles en el proceso de creación y lanzamiento.
Fruto del último contrate externo, se han revisado las fuentes de información a considerar para cada área, establecido cuatro áreas de vigilancia (Anexo I.3.1.):
Comercial: Estudio de datos referentes a clientes y proveedores
Competitiva: Información de competidores actuales y potenciales.
Tecnológica: Análisis de la tecnología disponible para nuevos procesos o productos.
Entorno: Detección de hechos exteriores que puedan condicionar el futuro.
El sistema de creación o recogida de ideas innovadoras o sugerencias por parte de los distintos GI, consiste en que personas, alumnado, familias y exalumnos/as puedan aportar sus ideas a través de los distintos canales de comunicación del Centro: hoja SQRA, correos, reuniones, entrevistas personales, contacto directo con Secretaria, encuestas, etc.
Se han realizado mejoras en la recogida de ideas a través de Twitter y Facebook, potenciando la relación con exalumnos/as, acudiendo a conocer experiencias innovadoras y colaborando con el exterior realizando diversas actividades con familias, exalumnos/as, otros centros, etc., a modo de ejemplo: “Asistencía Digital” o “Control Domotizado de Viviendas” desarrollada por un grupo de exalumnos/as, la figura I.3.1 muestra algunas de los proyectos desarrollados con aliados.
Aliado Proyecto
Tknika Ikasempresa
Tknika Urratsbat
Tknika Ethazi
Asle Modelo Gestión Avanzada
Fig.I.3.1.Ejemplos de Proyectos con aliados
I.4 Cómo gestionamos las ideas y proyectos
innovadores
Las ideas recogidas y las propuestas de proyectos se debaten en las reuniones de ciclos y de procesos, se llevan al Proceso de Innovación y vuelven a los procesos y ciclos para su planificación, desarrollo y mejora. Se da prioridad a aquellas propuestas relacionadas con el logro de los OE. Asimismo se comparte información sobre los proyectos innovadores y mejoras metodológicas o tecnológicas con otros
27
centros de AICE. Un ejemplo es la implantación de la plataforma de aprendizaje “LMS Schoology” con el fin de conseguir un nivel intermedio de madurez tecnológica. En 2013, el responsable del Proceso de Gestión de Recursos, puso en conocimiento de la organización la conveniencia de disponer de un entorno virtual de aprendizaje. Se debatieron distintas propuestas: Moodle, Edmodo, Gloogle apps y LMS Schoology. Se consideró Schoology como la más adecuada por su sencillez y ajustarse a lo que se necesitaba. Posteriormente, se analizó la viabilidad (Anexo I.4.1.) en base a los siguientes factores: Relevancia, Ventaja, Viable económicamente, Especifica y Riesgo controlado. El siguiente paso fue la asignación de un equipo de trabajo, encargado de planificar acciones, controlar su ejecución y determinar los criterios aceptación (Anexo I.4.2.).
Para potenciar la innovación pedagógica se han realizado proyectos, abarcando todos los ámbitos:
Mejora de la Competencia en Lenguas Extranjeras: desarrollar habilidades para comprender y expresarse forma oral y escrita.
Trabajo a través de proyectos: aprender de forma global.
Convivencia: favorecer un buen clima de Centro
Valores solidarios: conociendo otras realidades.
Emprendizaje: fomento de la cultura emprendedora.
Plan de apoyo y refuerzo educativo: apoyar a alumnos con dificultades en adquisición de conocimientos.
Se potencia la innovación tecnológica, a través de NT apoyando al Proceso Formación y las TICS al servicio de la comunicación. La tecnología supone el aumento del uso de las NT (ordenadores, pizarras digitales, proyectores…) por parte de alumnos/as y profesorado, para reforzar contenidos y para abordarlos de forma más atractiva. Aumenta el material digital: links en programaciones, blogs, intranet, plataforma de aprendizaje… que suponen un eficaz y motivador recurso pedagógico.
Año Proyecto
2009 Intranet
2010 Actualización Web
2011 Taller informática
2012 Ordenadores portátiles
2013 Tablets
2014 LMS-Schoology
2015 Robots
Fig.I.4.1. Proyectos
Se apuesta por la tecnológica, certificándose en el Modelo de Madurez Tecnológica nivel intermedio otorgado por el Departamento de Educación en el 2016 (Anexo I.4.3.).
En el ámbito de la gestión se va a adaptar las ISO a la normativa 2015, también se ha desarrollado la gestión avanzada inicialmente con el modelo EFQM y en la actualidad con el modelo de Gestión Avanzada de Euskalit. Además se gestiona la LOPD.
La revisión de la efectividad de la innovación se realiza midiendo el grado de consecución de los objetivos propuestos y contrastes externos.
Año Fuente de Aprendizaje Mejora Realizada
Definición de objetivos y estrategias para innovar
2011 Interno Implantación del proceso de Innovación y mejora continua
2012 Interna Certificación 14001.
2013 Interna Certificación OSHAS 18001
2014 Euskalit Adopción del modelo de gestión avanzada.
2015 Interna Redefinición del concepto de innovación
Creación del contexto interno para innovar
2011 Equipo de Mejora Sistematización mejoras a incorporar por los tutores
2012 Tknika El responsable de Innovación realiza un curso en metodología ADEPTT
2013 Interno Sistemática de mejora de procesos, donde son responsables los propietarios.
2014 Interno Blog en el Schoology para la difusión de ideas
2015 Interno Nuevo formato para la recogida y análisis de propuestas de innovación
Aprovechar el potencial del entorno
2011 DEMA Participación en actividades para impulsar el emprendizaje y la innovación
2012 Alumnado Concurso ideas para la publicad del Centro entre el alumnado
2013 Interno Incorporación de redes sociales a la recogida de ideas
2014 Interno Desarrollo del modelo de madurez tecnológico
2015 Interno Actividad con Bidarte y la Parroquia de San Felicísimo
Gestión de ideas y proyectos innovadores
2011 Autoevaluación Los tutores recojan las propuestas de mejora a fin de curso
2012 Interno Desarrollo del proceso de comunicación para el desarrollo tecnológico e innovador
2013 Tknika Implantación de metodología unificada de formación en emprendizaje
2014 Interna Incorporación de la plataforma LMS
2015 Interna Sistematización de la metodología de evaluación de ideas
Fig.I.4.2. Mejora Realizada
28
RESULTADOS EN INNOVACIÓN.
La lógica de la definición, utilidad y magnitud de estos indicadores es común a lo señalado en los resultados de Estrategia.
R.5.1. Nº Proyectos de innovación.
R.5.2. Inversión en innovación.
Este indicador mide la cantidad de innovación y creatividad del Centro. La reducción en el número de proyectos a partir del 2013 es debido a la mayor exigencia que se da al concepto de innovación, separándolo de la mejora continua siendo más difícil incorporarlo como proyecto de innovación, la evolución de la inversión en innovación está directamente relacionada con el número de proyectos desarrollado cada año, y sirve de base para años posteriores por lo que las necesidades de inversión económica son menores.
R.5.3. Satisfacción con la innovación del centro por personas.
Este indicador mide el grado de satisfacción con la innovación de las personas de ALMI. Como se puede observar, a lo largo de estos años, se ha producido una mayor implicación del personal en las actividades de innovación así como en la asunción de responsabilidades consecuencia de estos proyectos, obteniendo unos resultados crecientes y consolidados en el tiempo acordes al objetivo marcado.
R.5.4. Horas de formación en innovación por cada tipo definido por ALMI.
Este indicador analiza el número horas de formación del personal del Centro en innovación distribuidos por cada tipo de innovación. En los años 2012 y sobre todo en 2013 se ha priorizado la formación en otras áreas que no son innovación (ver R.3.4.).
R.5.5. Número de personas formadas en cada tipo de innovación.
Este indicador analiza el número de personas formadas en innovación distribuidos por cada uno de los tipos de innovación señalados por el Centro. El 100% de las personas participan en la formación. A partir del 2013 se observa un reparto proporcional en todas las áreas formativas de innovación.
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Pedagogica Tecnologica Gestión
HERRAMIENTAS
DE GESTIÓN
2016
CENTRO DE ESTUDIOS ALMI
INDICE Estrategia .................................................................................................................. 2
Clientes ................................................................................................................... 13
Personas ................................................................................................................. 28
Sociedad ................................................................................................................ 43
Innovación ............................................................................................................... 47
Estrategia E.1.1. Mapa de Procesos, responsables de procesos y procedimientos asociados. .................................................... 2
E.1.2. Análisis interno y externo de la situación actual según Fuentes de Información .............................................. 4
E.1.3. DAFO general y DAFO de clientes. ...................................................................................................................... 5
E.1.4. Ficha del proceso de gestión económica. ........................................................................................................... 6
E.2.1. Cuadro de Mando. .............................................................................................................................................. 8
E.2.2. Plan Acción Comunicación e indicadores asociados. ......................................................................................... 9
E.2.3. Plan de Gestión Anual. ...................................................................................................................................... 10
E.3.1. Cuadro de alianzas. ........................................................................................................................................... 10
E.3.2. Plan de Comunicación. ..................................................................................................................................... 11
E.3.3. Extracto de autoevaluación. ............................................................................................................................. 12
Herramientas de Gestión 2
E.1.1. Mapa de Procesos, responsables de procesos y procedimientos asociados.
a. Mapa de procesos.
b. Responsables de procesos.
El cuadro rojo indica el propietario del propietario proceso Ana: Baja maternidad c. Procedimientos asociados a procesos.
Oscar C. Maite P. Roberto P Conchi B Sergio D Virginia E Jose M. Alex H. Itziar G. Pillar G. José L Javier G. Marifeli Marí H Marimar S Ander Unai ANA TOTAL
Estrategía X X X X X 5
Gestión con Personas X X X 3
Comunicación X X X X 4
Captación X X X X 4
Gestión de la Formación X X X X X X 6Gestión de la Formación en
Empresas X X X 3
Innovación X X X X X X 6
Mejora Continua X X X 3
Gestión de Recursos X X X 3
Gestión Económica X X X X 4
Gestión Administrativa X X X X X 5
Total 4 4 4 3 4 2 4 2 3 4 2 2 2 3 1 1 1 0 18
Herramientas de Gestión 3
3.1. PROCESO DE GESTIÓN ESTRATEGICA ES-01 Procedimiento Estratégico.
3.2. PROCESO DE GESTIÓN DE PERSONAS GP-01 Selección y acogida. GP-02 Formación. GP-03 Reconocimiento. GP-04 Evaluación de personas. GP-05 Identificación de peligros, evaluación de riesgos y determinación de controles. GP-06 Investigación de incidentes. GP-07 Plan de emergencia para la seguridad y salud en el trabajo. GP-08 Coordinación de actividades empresariales. P-02 Gestión de recursos humanos.
3.3. PROCESO DE CAPTACIÓN CA-01 Captación de cursos y proyectos. CA-02 Captación de alumnado.
3.4. PROCESO DE FORMACIÓN GF-01 Planificación de cursos. GF-02 Programaciones, elaboración y revisión. GF-03 Acogida al alumnado. GF-04 Actividades del aula. GF-05 Evaluación de las competencias del alumno. GF-06 Fin de curso.
3.5.- PROCESO DE FORMACIÓN EN EMPRESAS FE-01 Búsqueda de empresas. FE-02 Asignación de prácticas FCT y Lanbide. FE-03 Asignación de prácticas Dual. FE-04 Control y seguimiento de las prácticas. FE-05 Gestión y contacto ex-alumnos.
3.6.- PROCESO DE MEJORA CONTINUA MC-01 Control de la documentación MC-02 Gestión de procesos. MC-03 Auditorías internas. MC-04 Gestión de no conformidades. MC-05 Gestión de acciones correctivas y preventivas. MC-06 Seguimiento y medición. MC-07 Aspectos ambientales. MC-08 Requisitos legales y otros requisitos.
3.7.- PROCESO DE INNOVACIÓN GI-01 Innovación. GI-02 Diseño de cursos.
3.8.- PROCESO DE COMUNICACIÓN CO-01 Comunicación.
3.9.- PROCESO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA GA-01 Gestión de compras y proveedores. Documentación LOPD.
3.5.- PROCESO DE GESTIÓN DE RECURSOS. GR-01 Mantenimiento de equipos e instalaciones. GR-02 Gestión de residuos. GR-03 Control de flujos. GR-04 Preparación y respuesta ante emergencias.
Herramientas de Gestión 4
E.1.2. Análisis interno y externo de la situación actual según Fuentes de Información
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Herramientas de Gestión 5
E.1.3. DAFO general y DAFO de clientes.
Cambios legislativos frecuentes Desarrollar acuerdos de colaboración con exalumnos
Falta de aliados para el desarrollo de la Formación Dual Desarrollar productos conjuntos con otras organizaciones
Prejubilaciónes de varias personas Incorporación de nuevas personas con perfiles linguisticos
Buena imagen ante las instituciones
No tenemos suficientemete sistematizada la gestión de alianzas Acceso a información a través de los aliados
Relevo generacional de socios Acceder a LE de formación que impulsan las instituciones
Limitado el crecimiento
Implicación y compromiso de los socios
Amenazas Oportunidades
No tenemos suficientemete sistematizada la actuación con la Sociedad Sistematica medioambienta y de SSL certificados
Facilmente prescincible para las instituciones
Escasa cultura creativa y de innovación educativa Alto grado de satisfacción global de las personas
Análisis DAFO GENERAL
Debilidades Fortalezas
El nivel de abandono en los ciclos de Gestión Administrativa y FPB
Falta de seguimiento a los alumnos que finalizan los estudios
Debilidades
Análisis DAFO: CLIENTES
Tenemos un vínculo débil con las empresas
El prestigio de que gozamos. La trayectoria del Centro
La ubicación física del Centro
Las instalaciones de que disponemos
Grado de satisfacción de los alumnos
Desconocemos el grado de satisfacción de las familias de FPB y
Grado Medio
Fortalezas
El nivel de cobertura de los ciclos formativos
El índice de fidelidad de los alumnos
Buen clima escolar
No hacemos labor comercial con las empresas
No hacemos reconocimiento a los logros externos obtenidos por los
alumnos
la gestión de las prácticas en general: búsqueda de empresas,
asignación, seguimiento…..
La gratuidad de los Centros Públicos para la misma oferta
Dispersión de la oferta de prácticas a las empresas desde la
Administración. No se centraliza en Educación
El retorno a sus países de los inmigrantes
El fomento del emprendizaje desde las Instituciones
Crear un grupo de ex alumnos
No hay una gestión sistemática de la bolsa de trabajo
Falta de implicacíón de las familias
El desarrollo de la formación online
Amenazas
La limitación formativa que nos impone Educación
Los cambios legislativos que inciden en nuestro modelo organizativo
Oportunidades
La implantación progresiva de la Formación Dual
El desarrollo de nuevos productos formativos
Herramientas de Gestión 6
E.1.4. Ficha del proceso de gestión económica.
Herramientas de Gestión 7
Herramientas de Gestión 8
E.2.1. Cuadro de Mando.
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Herramientas de Gestión 9
E.2.2. Plan Acción Comunicación e indicadores asociados.
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compromiso social
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prácticas
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compromiso social
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procesoCrear un faceboock tanto de Almi como de Exalumnos
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proceso
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proceso
Enviar un email a los exalumnos para que conozcan la existencia
del Facebook
Control del PA Cuarto TrimestreControl del PA Tercer Trimestre
Para modernizar y hacer una navegación más agil
y cómoda se ha realizado una reforma integral a
la página web del centro, estando operativa en el
plazo previsto.
Se ha creado un faceboock para exalumnos y
otro para Almi (queda pendiente la anulación de
"Centro de Estudios Almi"
A la finalización del curso, el tutor de los
segundos cursos ha enviado un email a aquellos
alumnos/as que han finalizado para que nos sigan
en las redes sociales.
Además de los canales habituales la mayor parte
del profesorado utiliza schoology para
comunicarse con el alumnado
En la presentación de principio de curso, en las
reuniones con las familias y a lo largo del curso
se potencia el uso de la SQRA
Se ha revisado y actualizado el diseño de
carpetas, formato cartas y en general del material
que se utiliza para actualizar logos y en general
para modernizarlo
Para adaptar el antiguo procedimineto al nuevo
formato se ha realizado una revisión y reforma al
anterior procedimiento
Al comienzo de curso y a lo largo del mismo se
recuerda verbalmente a todo el profesorado que
dispone de una serie de formatos que debe
utilizar.
Acciones Previstas
Revisión y reforma del procedimiento Responsable del
proceso
Responsable del
proceso
Cronograma 2015
COMUNICACIÓN
Responsable del
proceso
utilizar Schoology para enviar mensajes y notificaciones a los
alumnos
Responsable del
proceso
Recordar periódicamente aalumnado el funcionamiento del
sistema de SQRA
Revisar el diseño del material del Centro que se utiliza como
imagen externa
No ha sido posible realizar la difusión en la pág web,
por dificultades en su funcionamiento
Responsable del
proceso
Responsable del
proceso
Real Diferencia % Desviación
Encuestas de
satisfacción del
alumnado7 Media del Item. Anual Pilar
Sin datosWeb Google
10000,00 Nº de visitas Anual Pilar 12.343,00
Encuesta admisión
Sin datos
(nº alumnos que llegan
por la información
recibida/alumnos
matriculados) *100
Cada curso Pilar 49%
Propias redes
Sin datos
(nuevos seguidores en
redes sociales/total
seguidores año
anterior)*100
Triestral Pilar Sin datos
Acciones a seguir
Se va a cambiar por satisfacción con la
comunicación
Revisión de la pág web, para que
compute en el núm de visitas
Cuadro de Indicadores 2.015
Indicador Periodicidad ResponsableOrigen de datos
% de nuevos seguidores en redes sociales/ total seguidores año
anterior
Indicadores de
Eficacia
Indicadores de
Eficiencia
MetaOrigen
% de alumnos que llegan al centro a través de la información
recibida/ alumnos matriculados
Nº de visitas a la web del Centro
Grado de satisfacción del alumnado con schoology
Se va a eliminar
Se va a eliminar
Seguimiento 2015
DICIEMBRE
Herramientas de Gestión 10
E.2.3. Plan de Gestión Anual.
E.3.1. Cuadro de alianzas.
Aliados Finalidad de la Alianza Formalizada Responsable Objetivo Acciones 2015 Acciones 2016
Tknika
Acceder a conocimiento
sobre el sector de la
Enseñanza y nuevas
metodologías educativas
Si OscarParticipar en al
menos 3 foros
Asistir de manera sistemática a las
reuniones convocadas en Urrats Bat,
Ikasi y Hetasi
Asistir de manera sistemática a las
reuniones convocadas en Urrats Bat,
Ikasi y Hetasi
Asistir a las sesiones de reciclaje de
evaluadores
Someternos a una evaluación externa
AICE
Acceder a conocimiento
sobre el sector de la
Enseñanza y nuevas
metodologías educativas
SI Oscar
Colaborar en
proyectos con
otros Centros
Participar de formar activa en las
reuniones de la Asociación
Participar de formar activa en las
reuniones de la Asociación
ASLEProfundizar en el
modelo sociedad laboralSi. Contrato asociación Oscar
Colaboración
activa en
proyectos
Desarrollo del modelo de gestión
avanzada
IbaiondoIntercambio de mejores
prácticas NoRoberto
Compartir buenas
prácticasColaborar en mejoras de gestión Colaborar en mejoras de gestión
Centro Comercial
Bidarte
Desarrollo de políticas
de ámbito socialNo Oscar
Realizar una
acción solidaria
Colaborar en acciones solidarias:
Operación KiloColaborar en acciones solidadrias
Centro San JorgeIntercambio de mejores
prácticasSi Oscar Desarrollo de PBL Formación en PBL Formación en PBL e implantación
Asistir a las sesiones de reciclaje de
evaluadores
Desarrollo del modelo de gestión
avanzada
Ingresar en el
Club 400José ManuelSi. Socios Colaboradores
Profundizar en la
Gestión AvanzadaEuskalit
Herramientas de Gestión 11
E.3.2. Plan de Comunicación.
Anexo 5
PROCESOS
QUE DIRIGIDO FECHA DE CANAL DE RESPONSABLE PLAZO RESPONSABLE LUGAR
COMUNICAR A COMUNICACION COMUNICACION RETIRADA RETIRADA
TRIMESTRAL,
REUNIONES EQUIPOS DE LOS cada equipo establece EMAIL RESPONSABLE ALMI
PROCESOS la fecha idónea VERBAL, personal DEL PROCESO
CUADRO INICIO DE CURSO EMAIL
PROPIETARIOS, PLANTILLA CUANDO INTRANET RESPONSABLE
SUBPROCESOS Y SE PRODUZCAN VERBAL, personal MEJORA
EQUIPOS CAMBIOS CONTINUA
INICIO DE CURSO EMAIL
INDICADORES EQUIPOS DE LOS CUANDO INTRANET RESPONSABLE
PROCESOS SE PRODUZCAN VERBAL, personal MEJORA
CAMBIOS CONTINUA
RESULTADO PLANTILLA POSTERIOR A ENTREVISTA
SATISFACCION DE LA EVALUACIÓN INDIVIDUALIZADA DIRECCION DESPACHO
LAS PERSONAS DESEMPEÑO
Herramientas de Gestión 12
E.3.3. Extracto de autoevaluación.
Elemento 1: ESTRATEGIA
PUNTOS FUERTES 1. ALMI cuenta con un proceso estructurado para la elaboración de sus planes
estratégicos (recogida de información, análisis, DAFOS, MVV, líneas estratégicas, objetivos, etc.)
2. La estrategia definida en el equipo directivo, se contrasta con la totalidad de
las personas del centro, a través de reuniones específicas. Además, la estrategia se despliega en los procesos de gestión, en los que participan todas las personas de la organización.
3. El seguimiento del desarrollo de la estrategia se realiza en las reuniones de los equipos de proceso, en los que se realiza un análisis del grado de
consecución de objetivos y desarrollo de actividades.
ÁREAS DE MEJORA . A pesar de que ALMI tiene claramente definidos los GI, y cuenta con
numerosa información relevante para analizar, no se presentan claras evidencias de que esta información se encuentre estructurada respecto a estos
GI.
2. A pesar de que se realizan puestas en común de los planes de acción, y en las mismas se resuelven prácticamente la totalidad de las interfaces entre los
procesos, no se evidencia una metodología establecida para la resolución de dichas interfaces.
3. A pesar de que como criterio general para el establecimiento de objetivos,
se determina mejorar o mantener el resultado del año anterior. No se encuentran claramente definidos estos criterios.
4. No hay evidencias del desarrollo de acciones, para la totalidad de las líneas
estratégicas definidas (alianzas y sociedad).
Clientes C.1.1. Actas seguimiento tutor. ............................................................................................................... 13
C.1.2. Encuesta satisfacción alumnos. ................................................................................................... 14
C.1.3. Encuesta de satisfacción con el profesorado. .............................................................................. 15
C.1.4. Plataforma Schoology. ................................................................................................................. 16
C.1.5. SQRA........................................................................................................................................... 17
C.2.1. Plan de Marketing: Índice y línea de acción. ................................................................................ 18
C.2.2. Anuncios. ..................................................................................................................................... 19
C.3.1. Carta de participación programa Erasmus. .................................................................................. 20
C.3.2. Encuesta bienvenida. ................................................................................................................... 21
C.3.3. Cuaderno Profesor. ...................................................................................................................... 22
C.3.4. Cuaderno Tutor. ........................................................................................................................... 23
C.3.5. Plan mejora tutor. ......................................................................................................................... 24
C.3.6. Imagen de calendario de revisiones. ............................................................................................ 25
C.3.7. Plan de mantenimiento preventivo. .............................................................................................. 25
C.3.8. Parte de incidencias. .................................................................................................................... 26
C.4.1. Criterios selección proveedores. .................................................................................................. 27
Herramientas de Gestión 13
C.1.1. Actas seguimiento tutor.
Acta:
Seguimiento1.
Evaluación2.
Fecha:
1. Aportaciones del profesorado.
2. Aportaciones del alumnado.
3. Evaluación individualizada.
4. Planes de actuación.
5. Seguimiento de plan de mejora (en acta final se convierte en Plan de Mejora para el siguiente curso)
Resultados académicos:
Nombre del Curso
Nº Alumnos al inicio del curso
Nº Alumnos al final del curso
% Promocionan sobre los que finalizan el curso
Valoración de los resultados académicos:
1 Se realiza una reunión de seguimiento a mitad de cada evaluación o curso.
2 Se realiza una reunión de evaluación cada vez que se pongan notas parciales o finales.
Herramientas de Gestión 14
C.1.2. Encuesta satisfacción alumnos.
Herramientas de Gestión 15
C.1.3. Encuesta de satisfacción con el profesorado.
Herramientas de Gestión 16
C.1.4. Plataforma Schoology.
Documentación para el alumno/a
Libreta de calificaciones.
Herramientas de Gestión 17
C.1.5. SQRA.
Herramientas de Gestión 18
C.2.1. Plan de Marketing: Índice y línea de acción.
Herramientas de Gestión 19
C.2.2. Anuncios.
Herramientas de Gestión 20
C.3.1. Carta de participación programa Erasmus.
Herramientas de Gestión 21
C.3.2. Encuesta bienvenida.
Herramientas de Gestión 22
C.3.3. Cuaderno Profesor.
Herramientas de Gestión 23
C.3.4. Cuaderno Tutor.
Herramientas de Gestión 24
C.3.5. Plan mejora tutor.
Herramientas de Gestión 25
C.3.6. Imagen de calendario de revisiones.
C.3.7. Plan de mantenimiento preventivo.
Herramientas de Gestión 26
C.3.8. Parte de incidencias.
Herramientas de Gestión 27
C.4.1. Criterios selección proveedores.
Personas P.1.1. Perfil de puesto ............................................................................................................................ 28
P.1.2. Ficha de personal. ........................................................................................................................ 28
P.1.3. Encuesta de satisfacción del nuevo personal. .............................................................................. 29
P.1.4. Encuesta satisfacción del tutor. .................................................................................................... 30
P.1.5. Encuesta satisfacción personas (Solo es una parte de la encuesta ya que tiene 25 Items).......... 31
P.1.6. Política de igualdad. ..................................................................................................................... 32
P.1.7. Evaluación de riesgos. ................................................................................................................. 33
P.1.8 Simulacro de evacuación. ............................................................................................................. 34
P.2.1. Plan de formación anual. .............................................................................................................. 35
P.2.2. Priorización formación. ................................................................................................................. 35
P.3.1. Guía de buenas prácticas de comunicación. ................................................................................ 36
P.3.2. Autoevaluación competencias transversales. ............................................................................... 37
P.3.3. Mapa de competencias. ............................................................................................................... 38
P.3.4. Informe incidencias evaluación personas. .................................................................................... 39
P.3.5. Plan reconocimiento interno. ........................................................................................................ 40
P.4.1. Plantilla enfoque liderazgo. .......................................................................................................... 40
P.4.2. Encuesta de satisfacción con el liderazgo. ................................................................................... 41
P.4.3. Informe de evaluación de liderazgo. ............................................................................................. 42
Herramientas de Gestión 28
P.1.1. Perfil de puesto
P.1.2. Ficha de personal.
Herramientas de Gestión 29
P.1.3. Encuesta de satisfacción del nuevo personal.
Herramientas de Gestión 30
P.1.4. Encuesta satisfacción del tutor.
Herramientas de Gestión 31
P.1.5. Encuesta satisfacción personas (Solo es una parte de la encuesta ya que tiene 25 Items).
Herramientas de Gestión 32
P.1.6. Política de igualdad.
Herramientas de Gestión 33
P.1.7. Evaluación de riesgos.
Herramientas de Gestión 34
P.1.8 Simulacro de evacuación.
Herramientas de Gestión 35
P.2.1. Plan de formación anual.
P.2.2. Priorización formación.
Herramientas de Gestión 36
P.3.1. Guía de buenas prácticas de comunicación.
Herramientas de Gestión 37
P.3.2. Autoevaluación competencias transversales.
Herramientas de Gestión 38
P.3.3. Mapa de competencias.
DIRECCIÓN Y
JEFATURA
DE ESTUDIOS
RESPONSABLE
DE PROCESO
PROFESORADO
Y TUTOR/A
PERSONAL DE
SECRETARIA
Trabajo en equipo 4 3 3 3
Digital, innovación y mejora 4 3 3 2
Orientación estrategica 4 3 2 2
NIVEL DE COMPETENCIA
MAPA DE COMPETENCIAS
Herramientas de Gestión 39
P.3.4. Informe incidencias evaluación personas.
Herramientas de Gestión 40
P.3.5. Plan reconocimiento interno.
P.4.1. Plantilla enfoque liderazgo.
PARA QUÉ DEFINIMOS EL
LIDERAZGO DEFINICIÓN DE LÍDER
DÓNDE SE EJERCE
(niveles, áreas)
CRITERIOS DE
ELECCIÓN de LÍDERES
(A CADA NIVEL)
QUIEN ELIGE EN
CADA NIVEL
QUÉ COMPETENCIAS TIENEN
LOS LÍDERES
Equipo directivo Junta General
Responsable de procesoConsejo de
administración
Tutor/a Jefatura de estudios
OBJETIVOS
DESPLIEGUE
PLANTILLA ENFOQUE LIDERAZGO
Detalladas en el Plan de acciónMEJORAS
Persona que tiene
responsbilidad sobre otras
de la organización
Desarrrollado en el procedimimiento GP04 Evaluación de personas
Para conocer las personas que
ejercen el liderazgo en la
organización
Para conocer las personas que
ejercen el liderazgo en la
organización
EVALUACIÓN
Y REVISIÓN
- Detectar áreas de mejora y fortalezas
- Preferencia por liderar otra área diferente o dejar de ser líde
- Reasignar lideres en caso de considerarlo benficioso para la organización
- Detectar necesidades de formación
- Verificar el logro de los objetivos adquiridos el año anterior
- Establecer compromisos par la siguiente evaluación
- Reconocimiento si procede
Perfil esta determinado en
la BBDD de personal
- Trabajo en equipo
- Digital, de innovación y mejora
- Orientación estratégica
Factores a
tener en cuenta
en el ENFOQUE
Evaluación:
- Equipo directivo: autoevaluación y encuesta de satisfacción del personal.
- Responsable de proceso y tutor: Autoevaluación, y encuesta de satisfacción del liderazgo.
Revisión de forma continua.
Herramientas de Gestión 41
P.4.2. Encuesta de satisfacción con el liderazgo.
1
Herramientas de Gestión 42
P.4.3. Informe de evaluación de liderazgo.
Sociedad S.1.1. Encuesta sociedad. ........................................................................................................................................... 43
S.2.1. Certificado ISO 14001. ...................................................................................................................................... 44
S.2.2. Plan de Sensibilización Medioambiental. ......................................................................................................... 45
S.2.3. Requisitos ambientales a servicios subcontratados. ........................................................................................ 46
Herramientas de Gestión 43
S.1.1. Encuesta sociedad.
Herramientas de Gestión 44
S.2.1. Certificado ISO 14001.
Herramientas de Gestión 45
S.2.2. Plan de Sensibilización Medioambiental.
Herramientas de Gestión 46
S.2.3. Requisitos ambientales a servicios subcontratados.
Innovación I.1.1. Plan de innovación. ...................................................................................................................... 47
I.2.1. Blog de Almi. ................................................................................................................................. 48
I.2.2. Programa Ikasempresa. ................................................................................................................ 48
I.3.1. Áreas de vigilancia. ....................................................................................................................... 49
I.4.1 Estudio de viabilidad del proyecto................................................................................................... 49
I.4.2. Seguimiento del proyecto. ............................................................................................................. 49
I.4.3. Informe de madurez tecnológica. ................................................................................................... 50
Herramientas de Gestión 47
I.1.1. Plan de innovación.
Línea
EstratégicaNº
Proceso
Responsable
Procesos
colaboradoresProyectos 2015 Proyectos 2016
Innovación Gestión de la Formación Robótica
Sistema de vigilancia tecnológica y
metodológica
Hackathon
Reforzar la
relación
Institucional
Gestión Estratégica Innovación Metodologías ActivasEthazi
Internacionalización
Gestionar las
alianzas de
manera integral
Gestión Estratégica Innovación Internacionalización
Ser una empresa
socialmente
responsable
Gestión Estratégica Innovación,ComunicaciónAprendizaje sociedad
(Operación Kilo)
LMS (Schoology)
Metodologías Activas
Formación Dual
Acogida
LMS (Schoology)
Metodologías Activas
LMS (Schoology)
Metodologías Activas
Symbaloo
Objetivo Estratégico
Mantener la Rentabilidad
Potenciar la Formación
Dual
Consolidar los
resultados académicos
Reforzar el compromiso
de las personas
Desarrollar el
potencial de las
Personas
Desarrollar las alianzas
Desarrollar el
compromiso social
Reforzar la imagen de
Almi ante las
Instituciones
Gestión con Personas, Innovación,Comunicación
Garantizar la
Sostenibilidad
Garantizar la satisfacción
del cliente
Contar con
Clientes
Satisfechos
Gestión de la Formación
Innovación
CaptaciónGestión de Recursos, Gestión
Económica, Innovación
Gestión de Formación en
Empresas
Desarrollar nuevos
proyectos y actividades
formativas
Gestión de la Formación
Gestión con Personas,
Innovación, Gestión
Administrativa
Gestión de la Formación,
Gestión de la Formación en
Empresas, Captación
Gestión con Personas,
Comunicación, Innovación
Tkagune
Internacionalización
Ethazi
Hackathon
Ethazi
Hackathon
Internacionalización
Ethazi
Herramientas de Gestión 48
I.2.1. Blog de Almi.
I.2.2. Programa Ikasempresa.
Herramientas de Gestión 49
I.3.1. Áreas de vigilancia.
I.4.1 Estudio de viabilidad del proyecto.
Se considera aceptada siempre que supere el 75% de la puntuación.
I.4.2. Seguimiento del proyecto.
Pagina Web
Pagina Web
Comunicaciones
Fuentes oficiales
Comunicaciones
Reuniones
Pagina Web
Estudio de los avances de la competencia
Áreas
Comercial: Estudio de datos referentes a clientes y proveedores
Competitiva: Información de competidores acutales y potenciales
MedioInformación Relevante
Estudio de los avances de la competencia
Estudio de los avances de la competencia
Estudio de los avances de la competencia
Detección de vigilancia de nueva tecnología en educación
Tecnologica: Análisis de la tecnología disponible que pueden intervenir en
nuevos procesos o productos
Entorno: Detección de hechos exteriores que puedan condicionar el
futuro
Fuente de información
Ceinpro
San Jorge
Elorrieta
Ikaslan
Datos relevantes del sector
Prácticas gestión Avanzada
Detección de vigilancia de nueva tecnología en educación
Detección de vigilancia de nueva tecnología en educación
Detección de vigilancia de nueva tecnología en educación
Datos relevantes como sociedad
Información de datos demográficos, normativa…
Euskalit
ASLE
Educatic
Tknika
GV Educación Información de datos demográficos, normativa…
Innobasque
FP Euskadi
Euskadi innova
Educalab
AICE
Información de datos demográficos, normativa…
1 2 3 4 TOTAL
RELEVANCIA 3 3
VENTAJA 3 3
VIABLE ECONÓMICAMENTE 4 4
ESPECIFICA 4 4
RIESGO CONTROLADO 3 3
1 MínIma puntuación 17
4 Máxima puntuación 85%
ESTUDIO DE VIABILIDAD
Herramientas de Gestión 50
I.4.3. Informe de madurez tecnológica.
Tras el seguimiento y análisis del centro desde 09/11/2015 hasta hoy. En el marco del Modelo de Madurez
Tecnológico, se han obtenido los siguientes resultados:
1.- Situación de los procesosa) Procesos docentes
Según el nivel alcanzado el centro cumple las siguientes características en cada subproceso:
Modelo de Madurez Tecnológica de Centro Educativo
Informe del centro: 014615 CPES Almi BHIPRealizado por el asesor: Maria Angeles York GalanBerritzegune: B01Nivel Objetivo: Nivel MedioFecha: 22 de Abril de 2016
b) Procesos administrativos
Según el nivel alcanzado el centro cumple las siguientes características en cada subproceso:
c) Procesos de comunicación
Según el nivel alcanzado el centro cumple las siguientes características en cada subproceso:
3.- Observaciones generales del informe
El centro si ha alcanzado el nivel: NIVEL MEDIO