guía del plan de mejora desde un enfoque estratégico situacional

Guía del Plan de Mejora

desde un enfoque

Estratégico Situacional

Agosto 2012

PROYECTO DE FORTALECIMIENTO DE LAS INSTITUCIONES PARA LA MEJORA EDUCATIVA (ProMejora)

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Administración Nacional de Educación Pública

Consejo Directivo Central Presidente: Dr. José Seoane

Consejera: Mtra. Teresita Capurro Consejera: Mtra. Nora Castro Consejero: Lic. Daniel Corbo

Consejero: Prof. Néstor Pereira

Comisión del Proyecto de Fortalecimiento de las Instituciones para la Mejora Educativa

CODICEN - Presidente: Consejero Lic. .Daniel Corbo CEIP - Consejero Mtro. Héctor Florit – Insp. Luisa Ayerza

CETP – Consejero Insp. Javier Landoni – Insp. Nancy Cámara CES – Insp. Rosario Fernández

CFE – Mag. Edith Moraes

Coordinadoras – Insp. Anna Ma. Cossio – Insp. Mariela Amejeiras

Equipo ProMejora

ORIENTADORES: Prof. Estela Alem – Prof. Javier González - Prof. Beatriz Oyenard Prof. Mónica Ricamonte – Ing. Francisco Ribarroya - Mtra. Anna Delitti

TÉCNICOS: Prof. Pablo Cayota – Dr. Fernando Martínez Sandres –

Mag. Fabrizio Patritti – Dra. Ma. Inés Vázquez


Página 3

ÍNDICE

CONTENIDOS PÁG. INTRODUCCIÓN 5 I – PLAN DE MEJORA 7 II – FASES DEL PROCESO 9 Fase I: Diagnóstico Institucional 10 Fase II: Plan de Mejora 18 Fase III: Evaluación de Seguimiento e Impacto 28 III - GLOSARIO 32


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e considera oportuno iniciar esta guía con un cuadro resumen

que presente desde el punto de vista operativo al proyecto

ProMejora, permitiendo así su caracterización.

Duración del

Proyecto en cada

centro

3 años lectivos

Objetivos

Objetivo 1: Fortalecimiento de la capacidad interna de

las instituciones educativas para liderar cambios

positivos, que se expresen en la mejora de los

aprendizajes de los estudiantes, en una más rica y

positiva convivencia entre los actores del Centro y un

fortalecimiento de la gestión y de la profesionalidad

docente.

Objetivo 2: Velar por la mejora educativa de los

establecimientos y asegurar mayores y mejores

oportunidades educacionales para los estudiantes más

vulnerables y lograr aprendizajes de calidad.

Fases

Fase I: Diagnóstico institucional

Fase II: Desarrollo e implementación del Plan de Mejora

Fase III: Evaluación de resultado e impacto

Destinatarios

Centros del CEIP, CES y CETP

Beneficiarios

finales

- Directivos, docentes y estudiantes implicados en la

experiencia.

- Comunidad educativa asociada a cada centro.

- Agentes educativos externos al centro

pertenecientes a los tres Subsistemas

Resultados

esperados

Centros educativos fortalecidos en la promoción e

instrumentación de procesos de cambio.

Equipos docentes consolidados en sus prácticas

diagnósticas y de autoevaluación en cada centro.

Docentes actualizados en sus prácticas

profesionales.

Mejoras asociadas a los aprendizajes de los

estudiantes, la convivencia del centro y la gestión

de los recursos.

S


Página 5

Lectura de apoyo

INTRODUCCIÓN

ste documento se organizan en tres apartados específicos y a

su vez complementarios. La propuesta comienza con un Cuadro

resumen del Proyecto ProMejora que tiene como finalidad

recuperar y articular de forma sintética sus principales

componentes.

En segundo lugar se presenta el denominado Plan de Mejora desde un

enfoque Estratégico Situacional, que focaliza en aspectos operativos

asociados con el diseño e implementación de las propuestas de trabajo

que se propone llevar adelante cada centro para la mejora educativa.

Un tercer componente incorpora a modo de Glosario una breve definición

de los principales conceptos desarrollados.

Esta guía cuenta además con algunos íconos asociados a otros recursos

de apoyo que acompañan la lectura, con la intención de complementar y

dinamizar la propuesta. Las “lecturas de apoyo” ofrecen alternativas

de acceso a materiales en línea como aportes complementarios a los

presentados en esta Guía. El cuadro “síntesis” brinda una suerte de

resumen de algunas ideas consideradas clave, y las “Notas personales”

invitan a reflexionar al equipo de trabajo sobre aspectos específicos

de la propuesta, para luego tomar registro de lo acordado

colectivamente.

Los objetivos que definen al ProMejora, responden a dos líneas

estratégicas que procuran superar la actual inequidad en el logro de

los aprendizajes, a través de un mayor protagonismo y participación de

E

Notas

personales Síntesis


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los centros educativos, como espacio natural desde el cual promover

procesos de cambio y mejora (ANEP, 2010:43-4).

Cada centro contará con un período razonable de tiempo para promover

procesos de fortalecimiento en su institución. El diagnóstico inicial

será el que permita identificar “por dónde comenzar” durante el primer

año, situación que deberá ser revisada y ajustada al iniciar el

segundo y tercer año (ver Fase I www.anep.edu.uy/ProMejora).

El proceso de fortalecimiento estará organizado a partir de aspectos

asociados a las siguientes dimensiones: aprendizajes, gestión y

convivencia (ver glosario).

Este proyecto aspira a que sea la comunidad educativa en su conjunto

la que participe activamente en el diagnóstico y proceso de mejora,

logrando así fomentar la capacidad de cada centro para liderar

procesos de cambio.

El involucramiento activo de todos los actores educativos (docentes,

estudiantes, personal administrativo, padres, etc.) en el proceso de

fortalecimiento institucional, permite a su vez incentivar prácticas

de diagnóstico, autoevaluación y mejora, fortaleciendo el sentido que

los propios actores educativos le asignan a las tareas colectivas

impulsadas desde el centro.

PROMEJORA es un proyecto

que invita a cada centro

educativo a identificar

sus problemas, definir un

plan de trabajo e

implementar acciones para

la mejora, con la activa

participación de toda su

comunidad educativa.

SÍNTESIS

http://www.anep.edu.uy/promejora


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I - PLAN DE MEJORA

¿Qué significa trabajar desde un enfoque estratégico

situacional?

Es un enfoque que permite definir y acordar los lineamientos generales

que organizan una propuesta colectiva contextualizada, atendiendo a

problemáticas concretas del centro. Representa una perspectiva desde

la cual abordar los procesos de cambio, que más que ser visualizados

como acciones lineales y previsibles, son entendidos como fases de un

proceso por el que se transita, atendiendo a las características de

cada escenario organizacional.

Esta perspectiva surge como alternativa que permite superar a la

denominada “planificación normativa”, al cambiar el punto de reflexión

desde el cual se piensan los procesos de cambio. En tal sentido se

pasa del “deber ser” asociado a estándares elaborados

independientemente de cada realidad, hacia enfoques vinculados con

las características y condiciones del escenario del que se parte.

Aguerrondo (2002:16)1 caracteriza a la planificación estratégico

situacional a partir de algunos principios que la define:

- “No se basa en las normas de lo que debe ser sino en la realidad

de lo posible.

- No trata de hacer todo junto sino de priorizar en función de la

importancia de los problemas.

- Lo que hoy no es posible puede serlo mañana, si se van abriendo

las condiciones de su factibilidad.

- No se trata de administrar la institución sino de guiarla hacia

su transformación”.

La evolución del término ha permitido incorporar conceptos como los de

complejidad, diversidad, incertidumbre, asociando los procesos de

cambio con escenarios caracterizados por la convivencia de múltiples

dinámicas en interacción. Nos enfrentamos al decir de la autora a un

“abanico de futuros” (Aguerrondo, 2007)2, donde los escenarios se

modifican de acuerdo a las decisiones que se van tomando en cada caso.

De allí la importancia de fortalecer la reflexión y el análisis sobre

las propias prácticas para una mejora en la toma de decisiones.

1 Aguerrondo, I. y otros (2002) La Escuela del Futuro II. Cómo planifican las escuelas

que innovan. Bs As: Papers Editores

2 Aguerrondo, I. (2007) Racionalidades subyacentes en los modelos de planificación

(educativa). Buenos Aires: IIPE-UNESCO


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El ProMejora entonces, se alinea a un enfoque estratégico situacional,

perspectiva que, al modificar el punto de inflexión desde el cual se

piensan los procesos de cambio, se erige como alternativa superadora

de la planificación normativa.

El Plan de Mejora en este enfoque no intenta meramente gestionar la

institución mediante la introducción de factores de racionalidad.

Busca transformarla y superar los problemas detectados en el

diagnóstico. Es decir, es una invitación a la creatividad y a

introducir nuevos objetivos para mejorar la institución, sacándola de

la rutina y la reproducción mecánica de una forma de hacer.

¿Cómo organizarnos para llevar adelante esta propuesta?

No solo es importante contar con una adecuada planificación que

permita direccionar el proceso de fortalecimiento institucional de

acuerdo a las necesidades de la comunidad educativa, sino que también

es necesario definir los roles que los distintos integrantes del

centro tienen previsto asumir durante las distintas etapas del

proyecto.

De acuerdo a lo planteado en el documento “Diagnóstico Institucional

Fase I” (ProMejora, 2011:13)3, es necesario establecer “equipos de

trabajo” que permitan asumir tareas específicas, complementar

esfuerzos y evitar superposición de acciones. En este sentido se habla

de distintos equipos:

- Equipo promotor/institucional: entre otras tareas integra las de diseño de la propuesta de trabajo, definición de la agenda, sistematización de los acuerdos, organización y difusión de información, etc.

- Equipo evaluador: quienes tendrán a su cargo el diseño y

ejecución de las propuestas de evaluación, procesamiento de la información, elaboración de los informes correspondientes.etc.

- Otros Equipos: a cargo de las distintas líneas de actividad

asociadas a los objetivos del Plan de Mejora. Tendrán a su cargo

la puesta en marcha de las actividades que son en definitiva,

las que permiten llevar la propuesta a la práctica.

3 ProMejora (2011) Diagnóstico Institucional. Fase I. Montevideo: CODICEN


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II - FASES DEL PROCESO DE FORTALECIMIENTO Y

MEJORA INSTITUCIONAL

l proceso de fortalecimiento institucional implica transitar

por distintos momentos específicos y complementarios a la vez,

caracterizados por el diseño e implementación de la propuesta

que cada centro defina para mejorar la realidad de partida.

Estas fases forman parte de un continuo, que como tal, articula

e integra unas con otras. Han sido denominadas: Fase I asociada al

estudio diagnóstico; Fase II, relacionada con el Proyecto de Mejora y

Fase III, vinculada con los procesos de seguimiento y la evaluación de

impacto logrado por la propuesta de mejora. Todas ellas componen el

ProMejora.

E

Proponemos al equipo

promotor identificar

las áreas de interés

institucional en

relación a los grandes

objetivos que definen la

propuesta ProMejora,

contenidos en el

diagrama. Tomen nota de

sus conclusiones

NOTAS PERSONALES

Fase I

Fase II

ProMejora

Fase III

A continuación se ofrece una presentación más específica de cada una

estas Fases.

FASE I: DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

Representa la primera fase del proceso de mejora y su valor radica en

que permite obtener una visión actualizada del escenario

organizacional a partir de estrategias metodológicas específicas. Un

buen diagnóstico permite leer e interpretar la propia realidad del

centro y definir el perfil de quienes participan en él. Es una fase

asociada al proceso de autoevaluación en la que se advierten

tendencias y se identifican aquellos temas que resultan clave para ser

trabajados por el centro.

Es importante liderar este proceso con el propósito de otorgarle

sentido institucional y promover la participación y la implicancia de

toda la comunidad educativa sin perder el norte, que es el de

comprender para luego poder actuar.

En el proceso que recorren los actores del centro para leer su

realidad, naturalmente se van implicando con ellas y asumiendo

Una vez definido el equipo

evaluador que tendrá a su

cargo implementar el

estudio diagnóstico, les

proponemos que intercambien

ideas sobre los aspectos

operativos a tener en

cuenta antes de iniciar

esta tarea.

NOTAS PERSONALES


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compromisos lo que contribuye en la conformación de una comunidad de

trabajo.

1 ESTUDIO DIAGNÓSTICO

¿Para qué?

Para conocer la realidad del centro e identificar

aquellos aspectos asociados a las dimensiones

convivencia, gestión y aprendizaje que pueden requerir

de mejoras.

¿Cómo?

A partir de una consulta general (relevamiento 1) que

se realiza a los agentes del centro (docentes,

personal administrativo, estudiantes, padres, etc.) y

que permite: A) tener la mirada de los actores, B)

contar con el aporte que brinda la sistematización de

indicadores cuantitativos de cada institución, que

brinda la Dirección de Investigación y Evaluación

Estadísticas (DIEE) de ANEP sobre las dimensiones

básicas, C) integrar un registro topográfico. Esta

instancia se complementa utilizando las “Guías de

Autoevaluación” propuestas en una publicación

anterior4, a modo de lista de control. Este ejercicio

permite identificar aspectos que puedan haber quedado

fuera de un primer registro en el relevamiento 1,

favoreciendo un análisis más exhaustivo de la

realidad.

Posteriormente se realiza una segunda consulta

(relevamiento 2) más focalizada que se concreta luego

de analizar los datos obtenidos durante el primer

relevamiento.

Los aspectos identificados como “problemáticos” serán

integrados al Plan de Mejora.

Actividades

Sensibilizar a todos los agentes sobre la importancia

de promover y participar del diagnóstico y la mejora

del centro.

Organizar los equipos de trabajo que van a participar

del diagnóstico.

4 ProMejora (2011) Diagnóstico Institucional. Fase I. Montevideo: CODICEN, págs.29-33.

Disponible en: http://www.anep.edu.uy/ProMejora


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Establecer el cronograma para esta fase.

Coordinar la realización de la consulta sobre aspectos

“fuertes” y “débiles” para detectar la problemática a

trabajar (relevamiento 1).

Definir un segundo relevamiento de datos, que

dependerá de las tendencias identificadas durante la

primera consulta (relevamiento 2).

Identificar el o los problemas que serán integrados a

la propuesta de mejora.

Generar espacios para el intercambio y la discusión de

los resultados y la información obtenida.

Logros de la

Fase I

- Identificación de la(s) problemática(s)

seleccionada(s) por el centro como tema(s)

central(es) de mejora.

- Grupos de trabajo definidos.

Tiempo

esperable

para esta

fase

- De 3 a 5 semanas (de acuerdo a las realidades

institucionales)

¿Por qué integrar diferentes relevamientos de datos

durante el diagnóstico?

La primera consulta que denominamos “relevamiento 1”, se caracteriza

por ser amplia y general. Esto quiere decir que interesa contar con la

opinión de distintas audiencias (A) docentes, administrativos,

estudiantes, padres, otros agentes de la comunidad, de acuerdo a los

intereses que tenga cada centro y a los recursos de apoyo con los que

cuente para realizar este primer sondeo. Es habitual que esta consulta

se base en un instrumento sencillo y estructurado (cuestionario o

escala), que permita ser aplicado y analizado en plazos relativamente

breves. En general se integran a la consulta, un conjunto de ítems o

preguntas que pueden ser aplicadas a las diferentes audiencias

consultadas, lo que permite contrastar perspectivas (triangular datos)

sobre un mismo tema. Lo que se pone de manifiesto en este paso son las

percepciones primarias sobre la realidad que tienen los actores, así

como los problemas que se han detectado como nociones previas


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incorporadas. Este ejercicio permite conectar a las personas con lo

que sienten que está pasando en el centro.

Se integra al proceso anterior una segunda consulta (B), que permite

el análisis de datos “duros” (matrícula, promoción/repetición,

antigüedad docente en la ANEP, etc.) específicos de cada institución,

sistematizados por la Dirección de Investigación y Evaluación

Educativas de la ANEP, que permite profundizar el análisis cualitativo

que se viene realizando.

Una vez finalizada esta ronda de consultas y el respectivo análisis de

los datos, es importante identificar en las respuestas aquellas

“tendencias” que dan cuenta de las temáticas que “más preocupan” a la

mayoría de las personas consultadas en las dimensiones gestión,

convivencia y aprendizaje.

(C)Antes de pasar a la segunda instancia de relevamiento, es

importante cotejar los componentes de análisis ya trabajados con otras

perspectivas más amplias que permiten integrar nuevos aspectos del

escenario educativo que tal vez no fueron considerados inicialmente.

Este diagrama nos permite visualizar el proceso diagnóstico que parte

de una visión inicial exploratoria, que permite identificar aspectos

generales de una realidad mucho más compleja y profunda, como la punta

de un iceberg que oculta bajo el agua una estructura mucho más amplia

que la identificada a simple vista. Se integra así una perspectiva

topográfica, que procura ampliar la exploratoria, incorporando

aspectos inicialmente no previstos. Con tal propósito se proponen

(A) Exploratoria

(C) Topográfico (C) Topográfico

P r o f u n d i z a c i ó n

(B) Datos proporcionados por la

DIEE


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“La autoevaluación institucional”

Paulino Murillo, en:

http://prometeo.us.es/idea/publicaciones/pau

lino/4a.pdf

“La autoevaluación institucional:

propósitos, agentes y

metodologías” Joan Rué, en:

http://ipes.anep.edu.uy/documentos/articulos

_2004/Documentos_art/pdf/autoev.pdf

algunas “Guías de autoevaluación”5 a modo de lista de control. Este

ejercicio permite incorporar a la reflexión colectiva, aspectos que

pueden haber quedado relegados en una primera aproximación de

análisis.

Sobre esa base se concreta una segunda consulta o “relevamiento 2”

mediante el cual será posible profundizar en la comprensión y el

conocimiento sobre la(s) dimensión(es) que aparecen más comprometidas

y sobre los aspectos a los que aparecen asociadas. Se pasa así a un

proceso de profundización que permite integrar aspectos asociados al

tema en estudio, complementando los ya identificados durante los

relevamientos anteriores.

Para esta nueva consulta se vuelven a definir las técnicas que se van

a utilizar (entrevista, encuesta, observación, grupos de discusión,

etc.), así como las audiencias que serán consultadas.

5 ProMejora (2011) Diagnóstico Institucional. Fase I. Montevideo: CODICEN, págs.29-33.

Disponible en: http://www.anep.edu.uy/ProMejora

En este punto, lo invitamos a consultar algunos materiales que abordan

la temática de la autoevaluación asociada a los procesos colectivos de

reflexión sobre las propias prácticas.

Las diferentes fases del proceso de mejora y fortalecimiento

institucional guardan relación con los procesos de autoevaluación, al

entenderlo como el conjunto de acciones de registro, sistematización y

análisis que el centro realiza en el marco de su planificación

estratégica.

PENSEMOS DESDE UN EJEMPLO…

Situación de partida: El centro “ALFA” se encuentra

ubicado en un barrio periférico de la ciudad. Es un

importante referente en la zona, si bien hace ya algún

tiempo que los estudiantes presentan bajos niveles de

aprendizajes. Este año el centro se ha propuesto abordar

la problemática para resolverla.

Proceso diagnóstico: El centro llevó adelante el estudio

diagnóstico a partir de dos relevamiento de datos:

- Consulta inicial (relevamiento 1): En este caso

interesaba tener la opinión tanto de los docentes como

de los estudiantes del último nivel, por representar

dos audiencias implicadas en este problema.

Los pasos que el centro siguió fueron:

1.1- Diseño de una encuesta, bajo el formato de escala

de opinión (con algunos ítems similares para docentes y

estudiantes). En total fueron aplicadas 380 encuestas.

1.2- Registro y análisis de los datos obtenidos.

De la información obtenida surgen algunos posibles factores

que podrían estar generando la problemática en el centro:


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Frente a estos resultados iniciales es posible identificar dos tipos

de “factores causales”: unos asociados a aspectos que pueden

trabajarse desde el centro (estrategias de aula poco atractivas,

escaso liderazgo pedagógico) y otro factor que difícilmente pueda ser

revertido desde el espacio institucional (multiempleo docente).

El primer grupo de factores integran lo que Stephen Covey (1990)6

denomina zona de incumbencia, mientras que el factor asociado al

multiempleo forma parte de la zona de preocupación.

Resulta fundamental hacer esta distinción antes de resolver qué

factores incorporar a la propuesta de mejora. Los asociados a la zona

de incumbencia podrán ser trabajados y – si se actúa con eficacia –

será posible revertirlos, mientras que los que refieren a la zona de

preocupación, al encontrarse asociados a otros ámbitos externos al

centro, no podrán ser superados desde este espacio.

Teniendo en cuenta esta distinción entre factores, el centro que nos

ocupa resuelve abordar: (i) mejorar el liderazgo pedagógico desde la

gestión del centro y (ii) profundizar en el análisis de las

características de las prácticas de aula realizadas en este centro.

- Segunda consulta (relevamiento 2). Para profundizar en

la temática el equipo de evaluación procedió a:

2.1 – Diseñar una pauta de entrevista para consultar

a 6 Docentes (los 3 que logran mejores resultados en

los aprendizajes de los alumnos y otros tres que

logran los más bajos).

También se diseñó una grilla de observación que

oriente las visitas de aula, que serán realizadas a

docenes que aceptaron participar de las mismas.

6 Covey S. (1990) Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva. Buenos Aires: Paidós

Bajos niveles de

aprendizajes

Estrategias de aula

poco atractivas

Escaso liderazgo

pedagógico Multiempleo docente


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2.2 – Registro y análisis de los datos obtenidos.

Logros obtenidos:

- Se definieron ajustes en la agenda de la dirección del centro

que permita integrar actividades de orientación y apoyo a las

prácticas pedagógicas del centro.

- Se logró una mayor comprensión sobre las estrategias de aula

llevadas adelante en el centro y que podrían estar asociadas a

los bajos niveles de aprendizaje. Entre los posibles factores

causales fueron identificados:

o Propuestas de aula poco atractivas para los estudiantes.

o Prácticas docentes individualistas asociadas a relaciones

personales conflictivas.

o La ausencia de estrategias desde la gestión que permitan

trabajar la temática.

Este conjunto de evidencias le permiten al centro pensar en

aspectos a ser tenidos en cuenta a la hora de elaborar el Plan

de Mejora. Prefiguran parte de las respuestas operativas que el

propio centro va delimitando.

Un buen diagnóstico es

aquel que:

- aporta información actual

y oportuna como base para

el Plan de Mejora.

- adquiere sentido para los

agentes educativos.

SÍNTESIS


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Es fundamental que el proceso diagnóstico pueda completarse dentro de

los plazos acordados con el colectivo institucional.

Cumplir con los aspectos establecidos entre todos, permite consolidar

la confianza colectiva en el proceso de fortalecimiento institucional.

Tan importante como culminar el relevamiento de los datos y su

análisis, es compartir luego la información obtenida con todos los

implicados, como estrategia que permita saber “cómo estamos”.

FASE II: PLAN DE MEJORA

Corresponde a la segunda fase del proceso de fortalecimiento

institucional. Es en este momento cuando se diseña y se lleva a la

práctica el Plan de Mejora, que será el que permita superar los

problemas detectados durante el diagnóstico. Por lo tanto esta segunda

fase tiene una duración mayor a la diagnóstica.

¿Cómo transitar del diagnóstico a la Fase II?

Cuando se finaliza el diagnóstico, es el momento en que las

instituciones estarían en condiciones de elaborar un informe en el que

se sintetizará el proceso vivido y las evidencias que se fueron

revelando. Estas evidencias se denominarán como “Emergentes críticos”.

En esta fase, es fundamental la participación de todo el colectivo

institucional, pues es el momento de socializar todo el proceso

realizado y definir colectivamente las dificultades que hemos

detectado en la Fase Diagnóstica.

La propuesta del ProMejora entiende que los problemas deben definirse

en forma participativa a partir de un análisis plural y riguroso.

El propósito esencial propuesto con el análisis de los problemas no es

el de explicar la realidad, sino, más modestamente, el de posibilitar

su transformación a partir del establecimiento de una serie de

relaciones simples entre algunos fenómenos que forman parte de esa

realidad. En la medida en que eso es posible, las indagaciones

efectuadas y la ordenación de los problemas permiten la preparación de

una intervención transformadora. Así el análisis cumple con sus

objetivos y resulta útil en la elaboración del Plan.

SÍNTESIS


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Lo primero que debemos asegurar, es la coherencia entre los aspectos

identificados en el diagnóstico y los objetivos definidos para el Plan

de Mejora.

El esquema siguiente ejemplifica el proceso a realizar.

Es importante revisar que todos estos componentes aparezcan claramente

relacionados. De no estarlo, es necesario ajustar el Plan de Mejora

antes de iniciar su puesta en marcha.

¿Es posible integrar más de un problema al Plan de

Mejora?

Sí. Los objetivos específicos se construyen en base a la búsqueda de

soluciones de los problemas previamente identificados. Para ello es

imprescindible repasar la identificación de los problemas que son

posibles de atender desde la institución (la “zona de incumbencia”) y

manejar la lógica de plantear los objetivos específicos como la

reformulación de esas situaciones negativas en “estados positivos”7.

Los objetivos específicos son la contracara de los problemas.

7 Illán, C. MóduloI V yV. Tema: Análisis de objetivo y alternativas. Experto Universitario en Administración de la Educación. CADE 2011-2012. MEC, OEI, UNED.

Disponible en: http://www.mec.gov.py/cmsmec/wp-content/uploads/2010/02/moduloiv_t5-

2.pdf (Consultado 5/7/2012).

Factor Causal 1 Factor Causal 2

OBJETIVO

GENERAL

Objetivo

Especifico 1

Objetivo

Especifico 2

Diagnóstico

Plan de

Mejora

Meta 1 Meta 2

Actividades Actividades

PROBLEMA

http://www.mec.gov.py/cmsmec/wp-content/uploads/2010/02/moduloiv_t5-2.pdf

http://www.mec.gov.py/cmsmec/wp-content/uploads/2010/02/moduloiv_t5-2.pdf


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La siguiente grilla puede contribuir a visualizar con más claridad

cómo organizar la reflexión para realizar la transición desde los

emergentes que surgen en cada una de las dimensiones hacia la

elaboración del Plan de Mejora.

Transición: de los emergentes hacia el Plan de Mejora

Zona de Zona de

“Incumbencia” “Preocupación”

Lista de

Emergentes de

la Dimensión

“Gestión”

Problema/s Causas Actividades

Objetivo

Específico

Lista de

Emergentes de

la Dimensión

“Convivencia”


Objetivo

Específico

Lista de

Emergentes de

la Dimensión

“Aprendizajes”


Objetivo

Específico

Objetivo

General

El conjunto de los objetivos específicos y sus

logros, llevan al cumplimiento del Objetivo

General del Plan.

La formulación de los objetivos específicos pretende responder, por un

lado, qué se quiere lograr, cuál es el cambio a realizar en la

institución educativa que modifique la situación problemática actual,

en qué área y para quiénes. Este trabajo debe cuidar la relevancia

para el centro y sus actores, la pertinencia para dar solución al

problema principal y la viabilidad frente a la realidad de cada

institución

La comunidad del centro, al elaborar el Plan de Mejora, considerará un

Objetivo General que atienda y sea coherente con los Objetivos

Específicos que se planteen. En caso de que exista Proyecto de Centro

en la institución, será importante cotejar ambos Objetivos Generales,

pues el Plan de Mejora debería contribuir necesariamente con el

cumplimiento del Objetivo General del Proyecto de Centro, donde su

coincidencia sería la situación óptima. Si los objetivos generales

del Plan y del Proyecto plantean inconsistencias, no apuntan hacia el

mismo logro, será necesario analizar y reflexionar sobre los mismos.


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¿Cómo nos organizamos para esta nueva Fase?

Es importante definir los equipos de trabajo que estarán implicados en

esta instancia y los tiempos proyectados para su implementación. Esta

etapa requiere de la organización de varios aspectos en paralelo: (i)

el armado del diseño del Plan de Mejora, (ii) la definición de los

equipos de trabajo que participarán de las diferentes líneas de

actividad del Plan, (iii) la previsión de los recursos con los que

será necesario contar para su implementación.

¿Quiénes diseñan el PLAN DE MEJORA?

Es importante que el Plan surja de los acuerdos logrados entre todos

los implicados, tomando como base los datos obtenidos en el

diagnóstico. La redacción del Plan de Mejora estará a cargo del

equipo promotor de la institución que tomó todas las sugerencias del

colectivo. Una vez formalizado, es importante que todo el colectivo

institucional conozca el Plan y se generen espacios adecuados para la

reflexión y el intercambio, donde se puedan realizar las consultas en

caso de dudas y las propuestas de ajuste que puedan corresponder.

Estas instancias de trabajo compartido consolidan la creación de una

comunidad educativa que logre construir una propuesta común a partir

de la pluralidad de perspectivas.

¿Qué aspectos integran el PLAN?

El Plan de Mejora integra y articula los siguientes componentes:

1. COMPONENTES ORIENTADORES, expresan los objetivos de la propuesta, así como las metas previstas.

2. MATRIZ DE PLANIFICACIÓN, nuclea el conjunto de actividades que

permiten operacionalizar los objetivos, así como los recursos, la definición de las personas responsables de las actividades, el cronograma que distribuye los tiempos de las diversas actividades y el presupuesto.

3. EVALUACIÓN Y MONITOREO supone por un lado, la constatación de

que las actividades previstas vienen siendo realizadas y por

otro, verifica si fueron adecuadas (¿se ha hecho bien lo

planificado en la actividad?, ¿funcionaron la actividad y sus

responsables?).

4. EVALUACIÓN DE RESULTADOS complementa los procesos de

seguimiento. Tiene como principal propósito constatar los

logros alcanzados en virtud de las metas fijadas en el Plan

de Mejora (¿está logrando el Plan los cambios que se

proponía?). Se realiza durante la ejecución. Verifica cómo y

en qué grado se van logrando los objetivos específicos y al


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final, verifica el logro del Objetivo General. Se aplica luego

de un tiempo de realizado cierto número de actividades8.

¿Cuáles son los principales componentes del PLAN DE

MEJORA?

La definición y relación operativa entre los componentes del Plan de

Mejora, integran la denominada “matriz de planificación” de la

propuesta. Representan las coordenadas operativas que organizan el

Plan de Mejora, y que es importante definir con claridad antes de

iniciar su implementación:

Objetivo General: Define y encuadra al Plan de Mejora. Su formulación

toma como principal referente la problemática identificada durante el

diagnóstico, que se aspira superar con la puesta en marcha del Plan.

Es importante evitar una formulación tan amplia que pierda el foco de

la o las problemáticas que se aspiran resolver. Para lograr la

concreción del Objetivo General podemos preguntarnos ¿cuál es el

cambio que el Plan generará o los cambios que se espera provocar?,

¿qué logros se intentan alcanzar, en qué áreas y para quiénes? Y ¿cómo

se espera generar esos cambios?

Objetivos Específicos: Precisan los cambios que se quieren generar o

el estado final que se busca sin determinar las actividades. Refieren

a los problemas definidos en las tres dimensiones que se trabajan

(gestión, convivencia y aprendizajes). Responden a la pregunta ¿qué

cambios específicos se quieren lograr, en qué área y para quiénes?

Metas: Representan los logros o resultados que se proyectan alcanzar

en cada uno de los objetivos. Son por lo tanto proyecciones que deben

cumplir con ciertos criterios: claridad, especificidad y ser factibles

de medición.

Actividades: A cada objetivo específico se lo asocia con un conjunto

de actividades que surgen como respuestas a las causas de los

problemas. Son las que permiten llevar a la acción las propuestas del

Plan de Mejora. Es importante analizar su viabilidad y su pertinencia.

Recursos: Dentro de esta categoría se integran todos los insumos

requeridos a la hora de llevar a la práctica el proyecto y define su

viabilidad operativa. Así por ejemplo: personas, espacios, tiempos,

fondos, instalaciones, tecnologías, etc.

8 Cossio, A. El centro educativo y el proyecto institucional enmarcado en la educación en valores. En Corbo, D. (Coord.) (2007). La educación como ética de la libertad.

Zona Libro. Montevideo.


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Responsables: Es importante que se designen personas referentes de

cada conjunto de actividades, que además asuman responsabilidad del

seguimiento de las actividades previstas. De no existir estos

referentes, se vuelve más complejo el seguimiento de un Plan de Mejora

que debe integrarse a otro conjunto de actividades que ya forman parte

de las dinámicas del centro.

Cronograma: Representa la organización en una línea de tiempo de las

actividades previstas en el Plan de Mejora y las instancias de

evaluación del Plan. Es un recurso de gran valor, ya que permite

visualizar el conjunto de actividades y confirmar que no se produzca

ninguna sobresaturación en algún momento del año.

Presupuesto: En la elaboración del Presupuesto se han de tener en

cuenta los objetivos planteados ya que los gastos deben ser acordes

con lo que se pretende alcanzar.

Bitácora: Es el registro que deberá dar cuenta de todas las

actividades que se desarrollan durante el Plan. Sirve para la

evaluación del proceso y como memoria de lo realizado por la

institución. En ella se registran aspectos cotidianos del Plan con un

tono testimonial (material escrito, fotografías, videos, etc.).

¿Qué condiciones debe cumplir el PLAN DE MEJORA?

Como toda propuesta de trabajo que involucra a distintos colectivos

nucleados en torno a objetivos comunes, el Plan debe asegurar:

- VIABILIDAD: refiere a que estén dadas las condiciones para que el plan pueda ser implementado. Dentro de este criterio es posible ubicar aspectos tales como: contar con el apoyo de las autoridades y de los distintos colectivos involucrados en la propuesta (viabilidad política), contar con los conocimientos y las competencias requeridas (viabilidad logística), contar con la infraestructura y con los recursos necesarios (viabilidad instrumental).

- PERTINENCIA: asegura la relación funcional y la coherencia

interna entre los componentes de una misma propuesta. En este caso, el Plan de Mejora correspondiente a la Fase II debe guardar relación con el diagnóstico realizado durante de la Fase I.

- SUSTENTABILIDAD: asegura la continuidad de la propuesta dentro de los plazos previstos para su realización. Este concepto se asocia con el de viabilidad política, logística e instrumental, enfocando no solo los escenarios presentes sino también aquellos prospectivos asociados con la extensión global del Plan.


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2 PLAN DE MEJORA

¿Para qué?

Para mejorar la realidad del centro implementando acciones que

permitan superar los problemas identificados y priorizados por el

centro.

¿Cómo?

Armando una propuesta que defina los objetivos, las principales líneas

de trabajo, los responsables, los recursos y las metas previstas.

También es importante establecer un cronograma que permita organizar

las acciones durante el ciclo escolar.

Actividades

2.1- Completar la Matriz de Planificación:

2.2 – Coordinar acciones con los equipos de trabajo previstos para

llevar adelante las actividades definidas en la Matriz de

planificación.

Objetivo

Gral.

Metas Actividades Recursos Responsables

Obj. Esp. 1:

Obj. Esp. 2:

Cronograma

de

actividades

y

evaluaciones

Mes

1

Mes

2

Mes 3 Mes

4

Mes

5

Mes

6

Mes

7

Mes

8

Presupuesto

Logros de

la

Fase II

- Documento del Plan de Mejora escrito e inicio de la

implementación.

- De 3 a 4 semanas (Diseño).


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Tiempo

esperable

para esta

Fase

- De 30 a 36 semanas (Implementación)

Es importante no perder de vista que el Plan de Mejora se constituirá

en la materialización de las propuestas de cambio que intentará llevar

adelante el centro educativo a lo largo de tres años. A medida que se

van desarrollando las diversas actividades en la implementación, la

evaluación continua permitirá la constante revisión y reflexión de los

logros parciales y de esta manera posibilita analizar la necesidad de

cambios y/o ajustes, en función de la coherencia con las metas

previstas para cada objetivo. Esta dinámica, a la interna de la

institución es lógica en todo proceso de mejora. Para favorecerla,

parece más pertinente el planteo de metas parciales o anuales de cada

uno de los objetivos. Si bien el Plan de Mejora necesita de una

ejecución de al menos tres años, con una meta final a alcanzar al cabo

de dicho período, considerar metas anuales permite ir conociendo la

evolución de los logros y reflexionar sobre posibles ajustes o no a la

propuesta inicial de las actividades que se planificaron para el año

siguiente, de acuerdo a la nueva realidad del centro al iniciarse el

siguiente año lectivo.


Recuperamos aquí el caso con el que veníamos trabajando y

avanzamos con la definición de los principales componentes del

Plan de Mejora:

Problema identificado en el diagnóstico: Bajos niveles de

aprendizaje en los estudiantes del centro.

Objetivo General: Consolidar los aprendizajes de los

estudiantes.

Objetivos específicos:

1) Actualizar las estrategias de aula utilizadas por el equipo

docente.


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2) Fortalecer la gestión pedagógica del equipo de Dirección.

Metas:

1) 100% de los docentes actualizados en la utilización de nuevas

estrategias de aula.

2) 1/3 de la agenda semanal de la dirección destinada a la

promoción de actividades asociadas a la dimensión pedagógica del

centro.

Actividades: (definidas en relación a los Objetivos Específicos 1

y 2)

1.1 – Talleres mensuales de intercambio y actualización en técnicas

de aula destinados a todo el plantel docente.

1.2 – Espacios de coordinación destinados a la discusión y el

intercambio de aspectos pedagógicos específicos y globales del

centro.

1.3 – Se definen criterios comunes que orienten las prácticas de

aula.

1.4 - Se instrumentan sistemas de apoyo de las prácticas de aula

(visitas entre pares, Foros de discusión).

2.1 – Se elabora un protocolo para el registro, seguimiento y

evaluación de las prácticas de aula.

2.2 – Se concreta la participación de especialistas como aporte a la

mejora de los aprendizajes.

Recursos:

Para 1.1: “x” horas mensuales por docente para asistir a los

talleres de intercambio y actualización.

Para 1.2:”x” horas semanales por docente para participar de las

instancias de coordinación.

Para 1.3: “x” documentos (1 por persona) con los criterios

establecidos, “x” horas del equipo que tendrá a cargo

sistematizar y concretar el documento.

Para 1.4: “x” personas destinadas a realizar el seguimiento; “x”

horas para llevar adelante el seguimiento (registro, análisis y

difusión de la información).

Para 2.1: “x” personas para elaborar el protocolo de registro y

seguimiento; “x” horas para llevar adelante el seguimiento.


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Para 2.2: “x” honorarios para la contratación de especialistas;

“x” horas del equipo docente para participar de los encuentros de

trabajo con especialistas.

Esta tercera fase implica la definición de: (i) un equipo de

evaluación, el cual tendrá a su cargo los distintos procesos de

seguimiento del Plan de Mejora, (ii) el diseño y la aplicación de

instrumentos para el relevamiento de datos y (iii) el análisis de la

información obtenida y su difusión en los distintos colectivos del

centro, para ser analizados con mayor profundidad, con todos los

actores de la institución educativa.

¿Proyecto Institucional y ProMejora son lo mismo?

No, si bien existe una fuerte conexión entre ellos. Mientras que el

proyecto Institucional se encuadra en una visión global y a largo

plazo, el ProMejora identifica, focaliza y aborda el mejoramiento de

aquellas problemáticas que en un cierto momento de la vida

institucional surgen como temas a resolver a través de un Plan de

Mejora. Desde esta perspectiva es posible afirmar que el Plan de

Mejora puede dinamizar el Proyecto Institucional marcando la identidad

del centro, así como otros proyectos que pueda estar llevando adelante

el centro dentro de sus actividades anuales.

LECTURAS DE APOYO

“Procesos implicados en la

Mejora Escolar: las condiciones

institucionales” Víctor

Hernández/Pablo Santana en:

http://www.rinace.net/reice/nume

ros/arts/vol8num5/art2.pdf

“El cambio educativo y la mejora

escolar…” Claudia Romero en:

http://www.ice.deusto.es/RINACE/

reice/vol1n1/Romero.pdf

http://www.rinace.net/reice/numeros/arts/vol8num5/art2.pdf

http://www.rinace.net/reice/numeros/arts/vol8num5/art2.pdf

http://www.ice.deusto.es/RINACE/reice/vol1n1/Romero.pdf

http://www.ice.deusto.es/RINACE/reice/vol1n1/Romero.pdf


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En conclusión podemos afirmar que el Proyecto Institucional es mucho

más amplio y abarcativo que el diagnóstico y Plan de Mejora contenidos

en ProMejora, si bien este último representa un valioso aliado que

aporta al proceso de fortalecimiento institucional al oficiar de

“puente operativo” de transformación entre la realidad global e

integradora del centro y otros temas específicos que requieren de

revisión.

FASE III: EVALUACIÓN DE SEGUIMIENTO E IMPACTO

La implementación del Plan de Mejora, ocupa buena parte del año y en

tal caso, es importante que pueda ser monitoreado a través de sistemas

de seguimiento que permitan responder algunas preguntas:

¿Cómo vamos?, ¿estamos logrando las mejoras proyectadas?, ¿las

actividades que venimos desarrollando son las apropiadas para alcanzar

los logros previstos?, ¿los diferentes equipos de trabajo están

avanzando de acuerdo a los tiempos proyectados?, ¿Cómo se han ido

afrontando las dificultades?...

Para contar con información actual sobre el proceso de implementación

del Plan de Mejora, es necesario retomar aquellas actividades que

aunque previstas, no están dando el resultado esperado.

Reestructurando nuevas respuestas. De allí la importancia de contar

con buenos sistemas de evaluación del Plan de Mejor.

3 EVALUACIÓN DE SEGUIMIENTO E IMPACTO

¿Para qué?

Para contar con información oportuna y relevante de

los avances logrados durante el proceso de

implementación del proyecto de mejora y eventualmente

modificar aquellas actividades que no estén logrando

los avances previstos.

¿Quién?

A la interna del centro será el equipo evaluador y

externamente corresponderá al equipo ProMejora y a la

DIEE

¿Cómo?

Definiendo los sistemas de seguimiento e impacto que

serán utilizados por quien corresponda, equipo de

evaluación del centro, ProMejora o DIEE, teniendo en

cuenta como en el cronograma lo indica, los momentos

en los que se realizarán los registros de evaluación,

y luego llevar los resultados a la instancia de

análisis.


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¿Qué? Lo que se intenta conseguir con las actividades

previstas en función del logro de los objetivos.

¿Cómo?

Actividades

3.1- Definir los sistemas de seguimiento en

relación a cada objetivo específico y acorde a las

actividades:

3.2 – Armar un cronograma de evaluación por

actividad y al cabo de ciertos períodos de trabajo.

3.3 – Coordinar acciones con los equipos de

evaluación.

OBJETIVO

ESPECÍFICO

META

INDICADOR

DE AVANCE

INSTRUMENTOS

Logros de la

Fase III

- Sistemas de seguimiento del proyecto

implementados.

- Grupos de trabajo organizados y coordinados.

- Espacios de trabajo colectivo utilizados para el

intercambio y análisis de los resultados de la

evaluación de seguimiento.

- Instancias de difusión de los avances logrados y

del análisis de la información

- Estrategias para el análisis de los logros

alcanzados en relación a los previstos.

- Producción grupal de los resultados, de los

acuerdos y de los cambios y/o ajustes de las

acciones previstas.

Tiempo

esperable

para esta

Fase

- A lo largo de todo el proceso de implementación

del Plan de Mejora.


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¿Qué criterios seguir para elegir los momentos de

registro?

El seguimiento del Plan de Mejora debe articularse con las actividades

previstas en la matriz de planificación, cuidando no superponer

acciones que puedan generar sobrecargas en la agenda. Le proponemos

analizar estos conceptos a partir de un ejemplo.


Pensemos la articulación entre procesos de implementación y de

seguimiento del Plan de Mejora, tomando como referencia el Objetivo

Específico 1 que hemos venido trabajando, considerando en el

cronograma el mes de OCTUBRE por ejemplo:

Objetivo Específico 1: Mejorar las estrategias de aula utilizadas por

el equipo docente.

Proponemos repasar las

actividades previstas

durante la Fase III y

definir las personas que

oficiarán como

responsables. Es importante

que al menos uno o dos

integrantes puedan mantener

el rol durante su

implementación para dar

continuidad a lo realizado

y disponer de tiempo para

las actividades previstas.

NOTAS PERSONALES


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CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN: OCTUBRE

Actividad Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

1.1 Talleres

1.2 Coord.

1.3 Criterios

CRONOGRAMA DE SEGUIMIENTO: OCTUBRE

Seguimiento

Estos dos cronogramas (de implementación y de seguimiento) focalizados

en el mes de octubre, evidencian algunos aspectos:

1. No todas las actividades que se llevan a cabo en el Plan de

Mejora son incluidas en el proceso de seguimiento.

2. Interesa especialmente evaluar el impacto de actividades

“agrupadas”. Un criterio de agrupación, podría ser el objetivo

específico al que responden. En el caso del ejemplo, el Obj.

Esp. 1.

3. Del conjunto de actividades correspondientes a este objetivo, se

propone una única evaluación de seguimiento a fines de la cuarta

semana de Octubre.

4. Dosificar los registros de seguimiento, evita poner a la

institución en una suerte de “evaluación crónica” que termina

desacreditando el propio proceso, por el desgaste que supone.

¿Con qué apoyos se cuenta durante la implementación de

las Fases?

Todas las fases previstas en el proceso de fortalecimiento

institucional (Fase I, II y III) contarán con el respaldo de: (i)

TALLERES que aportarán los criterios metodológicos y estratégicos

requeridos para cada fase, (ii) un Equipo de ORIENTADORES que estará

acompañando los avances y consultas que puedan surgir durante el

proceso, (iii) MATERIALES de apoyo, que permitan integrar aportes

teóricos a la reflexión sobre las propias prácticas y (iv) un espacio


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virtual de contacto donde presentar dudas o compartir avances y logros

desde el FORO DE INTERCAMBIO.

III - GLOSARIO

n este apartado, se integran aportes que distintos autores

brindan sobre algunos términos que son considerados referentes

conceptuales del presente documento.

ACTIVIDADES: a cada objetivo específico se lo asocia con un conjunto

de actividades que son en definitiva las que permiten llevar a la

acción las propuestas del Plan de Mejora.

AUTOEVALUACIÓN: conjunto de actividades de registro y análisis

asociadas a las propias prácticas. “(…) tanto el proceso como la

metodología y la información obtenida se realizan, se elaboran y se

contrastan desde las propias necesidades, desde los valores y el punto

de vista de los mismos agentes y desde la función social que estos

realizan” (Rué, 2001:4).9

CAPACIDADES INSTITUCIONALES: fuerzas que atraviesan la institución,

integrando aspectos tanto culturales como estructurales. “La clave de

la innovación, desde una perspectiva de sostenibilidad, es incrementar

la capacidad de la escuela para gestionar su propio proceso de mejora,

en lugar de la dependencia de prescripciones externas (Bolívar,

2008:292)10.

CRONOGRAMA: representa la organización en una línea de tiempo de las

actividades previstas en el Plan de Mejora. Es un recurso de gran

valor, ya que permite visualizar el conjunto de actividades y

confirmar que no se produzca ninguna sobresaturación en algún momento

del año.

ESTUDIO DIAGNÓSTICO: representa un proceso de sistematización y

análisis de datos que le permite al colectivo “hacer uso de este

9 Rué, J. (2001) Autoevaluación institucional: propósito, agentes y metodologías.

Barcelona: UAB.

10 Bolivar, A. (2008) Avances en la gestión e innovación de los Centros. Ponencia. V

Congreso Internacional sobre Dirección de Centros Educativos. Bilbao: Universidad de

Deusto.

E


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conocimiento para interpretar los síntomas” del escenario

institucional en el que trabaja (Rodríguez, 2002:20)11.

DIMENSIÓN APRENDIZAJE: “refiere a variables relevantes relacionadas

con lo pedagógico, como la adecuación del currículo, la formación

inicial y continua del plantel docente, sus desempeños y la

satisfacción por el rol que cumple, las articulaciones y estrategias

de trabajo conjunto entre el plantel y los directivos, las

metodologías de enseñanza que utilizan (enseñar a aprender, enseñar

para la comprensión, aprendizaje por descubrimiento), las estrategias

inclusivas, de apoyo y contención de los alumnos, la consideración de

la diversidad, la realización de actividades extracurriculares (…) las

modalidades utilizadas para la evaluación y promoción de los alumnos”

(UNICEF,2011:16)12.

DIMENSIÓN CONVIVENCIA: se encuentra asociada con “la construcción de

una cultura (…) fundada en consideraciones éticas y en valores

democráticos como los de justicia, imparcialidad, tolerancia activa,

respeto, dignidad de las personas, no violencia, diálogo, reflexión

socio-moral”. Implica “crear un clima moral afectivo, de aceptación y

de seguridad en el centro educativo, de modo que el alumnado encuentre

modelos y referencias prácticas de acuerdo a valores consensuados, así

como coherencia y compromiso del profesorado” (Corbo, 2010:33)13.

DIMENSIÓN GESTIÓN: es relacionada con “el estilo de conducción más o

menos democrático y promotora de la participación (de docentes, del

personal no docente, de alumnos y sus familiares), el clima imperante,

en términos de los vínculos que se establecen entre los diferentes

actores involucrados, la comunicación e información que el

establecimiento brinda acerca de la gestión institucional (tanto

dentro como fuera de la escuela), la generación de un entorno

protector y promotor de los derechos de los niños y adolescentes, la

articulación con otros niveles educativos, con otras instituciones

sectoriales y con organizaciones locales diversas (…) se consideran

también variables estructurales relacionadas con la planta física, los

mobiliarios y los equipamientos (UNICEF,2011:16).

INDICADOR: recurso que permite “dirigir hacia el conocimiento de una

cosa, ser signo de alguna cosa. Resulta un medio para la aprehensión

11 Rodríguez, D. (2002) Diagnóstico Organizacional. Universidad Católica de Chile.

Santiago: CIP

12 UNICEF (2011) Autoevaluación de la calidad en escuelas secundarias.

13 Corbo, D. (2010) Ideas para pensar una educación pública de calidad. Hacia un nuevo

modelo de liceo. Montevideo: Cruz del Sur


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de conocimiento sobre aspectos de la realidad no directamente

perceptibles o medibles” (Casas, 1989:3)14.

INSTRUMENTO: “herramientas imprescindibles para recopilar cualquier

tipo de información que necesitemos para una evaluación o

diagnóstico. (Su selección se da) en función de los datos que deseamos

extraer de una conducta, situación o evento” (Calvo, 2007:69)15.

META: “es un indicador de resultados en el momento de la evaluación

del camino recorrido y de los logros alcanzados”. (Ossorio, s/f:

104)16.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Representan aquellos factores causales que

fueron asociados con la problemática durante el diagnóstico y que

ahora son líneas de actividad desde las cuales el centro trabajará su

Plan de Mejora. Habrá tantos Objetivos específicos como factores

causales se proyecten abordar.

OBJETIVO GENERAL: Define y encuadra al Plan de Mejora. Su formulación

toma como principal referente la problemática identificada durante el

diagnóstico, que se aspira superar con la puesta en marcha del Plan.

PLAN DE MEJORA: propuesta de trabajo colectiva que integra la

“planificación, desarrollo y evaluación de cambios e innovaciones en

los centros educativos, que tienen como objetivo aumentar la calidad

de las escuelas desde una perspectiva práctica, aplicada y contextual”

(Cantón Mayo, 2005:7)17.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICO SITUACIONAL: “para llegar a la acción (…) es

fundamentalmente un ámbito de anticipación, de redireccionamiento de

las acciones y de participación que se concreta en la gestión por

proyectos (Romero, 2003:7)18.

RECURSOS: dentro de esta categoría se integran todos los insumos

requeridos a la hora de llevar a la práctica el proyecto y que define

su viabilidad operativa. Así por ejemplo: personas, espacios, tiempos,

fondos, instalaciones, tecnologías, etc.

14 Casas, A. (1989) Técnicas de investigación social: los indicadores sociales y

psicosociales.

15 Calvo, C. (2007) Técnicas e instrumentos de diagnóstico en educación. Málaga:

Aljibe

16 Ossorio, A. (s/f) Planificación Estratégica.

1717 Cantón Mayo, I. (2005) Evaluación de los Planes de Mejora en Centros Públicos de

Castilla y León. En: Revista de Educación N° 336. España

18 Romero, C. (2003) El cambio educativo y la mejora escolar como procesos de

democratización. En: REICE, Vol.1, N° 1.

guía del plan de mejora desde un enfoque estratégico situacional

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