guia innovacion pymes cuatro modelos cuatro soluciones iat

INNOVACIN

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Innovacin y Tecnologa

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Innovacin en las pymescuatro modelos, cuatro soluciones

Innovacin en las pymes cuatro modelos, cuatro soluciones

INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGA, 2008

Reservados todos los derechos.

No est permitida la reproduccin total o parcial de esta publicacin, sin el permiso previo y por escrito del Instituto Andaluz de Tecnologa.

Autores: Luisa Arana Rueda, IAT Carmen Baena Snchez, IAT Gonzalo Entrambasaguas Garrido, IAT Lourdes Gutirrez del Pozo, IAT Rosario Martn Ramos, IAT

Coordinacin: Miguel ngel Luque Olmedo, IAT

Maquetacin e impresin: J. de Haro Artes Grcas, S.L.

DEPSITO LEGAL: SE-2013-09

Si buscas resultados distintos,

no hagas siempre lo mismo

Albert Einstein

PresentacinLa prctica totalidad de las empresas asume hoy que la innovacin debe formar parte de su actividad cotidiana. Ni siquiera pueden permitirse que sta aparezca slo de manera puntual en algn producto, proceso o servicio. La aplicacin sistemtica, la asuncin de un modelo y en denitiva, la innovacin como cultura de empresa, debe instalarse de manera denitiva en cualquier tipo de organizacin, independientemente del sector al que atienda, de su tamao o de su forma societaria.

Esta gua, pretende ofrecer un conjunto de orientaciones para que las organizaciones puedan satisfacer las necesidades que, en el entorno de la innovacin, tienen sus principales grupos de inters: clientes, accionistas, trabajadores y entorno social.

Con esta nueva edicin, el Instituto Andaluz de Tecnologa (IAT), Centro Tecnolgico Avanzado especializado en Ingeniera y Gestin del Conocimiento y con veinte aos de experiencia, quiere trasladar a tcnicos y directivos de cualquier tipo de empresa u organizacin, gran parte de este conocimiento adquirido, incorporado y transformado para que su lectura, adems de til sea amena y fcilmente asimilable.

Si con esta gua se hace una pequea contribucin para incorporar la cultura de la innovacin en las organizaciones, las personas que trabajan en el IAT, y en especial aquellas que han colaborado ms estrechamente en el desarrollo de esta publicacin, se sentirn plenamente recompensadas.

Miguel ngel Luque Olmedo Director General

Instituto Andaluz de Tecnologa

ndice La Gua. ..................................................................................................................................................... 11

1. Innovacin en las pymes. ........................................................................................................................... 13

2. Anlisis del Valor. ....................................................................................................................................... 17

2.1. Objeto................................................................................................................................................ 17

2.2. Descripcin. ....................................................................................................................................... 18

2.3. Planicacin y Recursos .................................................................................................................... 43

2.4. Benecios de la aplicacin en empresas ........................................................................................... 45

2.5. Caso Prctico .................................................................................................................................... 47

3. Metodologa 5S.......................................................................................................................................... 59

3.1. Objeto ............................................................................................................................................... 59

3.2. Descripcin. ....................................................................................................................................... 59

3.3. Planicacin y Recursos. ................................................................................................................... 75

3.4. Benecios de la aplicacin en empresas. ........................................................................................... 76

3.5. Caso Prctico. .................................................................................................................................... 79

4. Gestin del Conocimiento. ......................................................................................................................... 95

4.1. Objeto ............................................................................................................................................... 96

4.2. Descripcin ........................................................................................................................................ 97



4.5. Caso Prctico. .................................................................................................................................... 115

5. Anlisis de Productos y Mercados. ............................................................................................................. 129

5.1. Objeto ............................................................................................................................................... 129

5.2. Descripcin ........................................................................................................................................ 130



5.5. Caso Prctico. .................................................................................................................................... 142

6. Consideraciones Generales ........................................................................................................................ 157

Referencias Documentales ......................................................................................................................... 163

Gua InnovapymeLa Gua

11

LA GUALa publicacin de la primera edicin de la Gua Innovacin en las pymes form parte de las actividades del proyecto INNOVAPYME, cuyo objeto era la promocin de la Innovacin en las pymes. Dicha iniciativa, llevada a cabo por el Instituto Andaluz de Tecnologa, cont con el apoyo del Plan de Consolidacin y Competitividad de la Pyme.

Esta segunda edicin, que surge por la vigencia de los contenidos y objetivos, y para dar respuesta a la demanda suscitada con la primera edicin ya agotada, ha recibido nanciacin de la Consejera de Innovacin, Ciencia y Empresa.

Con la edicin de esta gua se pretende fomentar en las pymes la aplicacin de metodologas y herramientas de apoyo a la Gestin de la Innovacin que, adoptadas de forma sistemtica, permiten incrementar la competitividad de las mismas. Para ello, se presentan de forma clara los aspectos clave de cuatro metodologas, cuyos resultados positivos han sido ampliamente demostrados en organizaciones de distintos tamaos y sectores de actividad.

En denitiva, se describen cuatro formas de abordar actuaciones de mejora en las pymes, proporcionando soluciones concretas, y contribuyendo directamente a la mejora de su posicin competitiva.

La gua se estructura en seis captulos. Primero se realiza una breve exposicin del signicado de la Innovacin en las pymes y de la necesidad de gestionarla de forma adecuada para mantener e incrementar la competitividad de las mismas; a continuacin se describen cuatro metodologas y herramientas para la innovacin y, por ltimo, se contemplan consideraciones a tener en cuenta en la aplicacin de cada una de ellas para garantizar el xito de su implantacin en las empresas.

Las metodologas y herramientas que contiene esta gua son:

Anlisis del Valor (AV)

Metodologa 5s (5s)

Gestin del Conocimiento (GC)

Anlisis de Productos y Mercados (APM)

Gua InnovapymeLa Gua

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En la descripcin de estas metodologas se incluyen los siguientes apartados:

Objeto: Breve introduccin y objetivos que persigue la metodologa.

Descripcin: Denicin de la metodologa y explicacin de los pasos a seguir en las distintas fases de aplicacin.

Planicacin y recursos: Aspectos relacionados con la programacin, as como los medios tcnicos y humanos necesarios en la implantacin.

Benecios de la aplicacin en empresas: Exposicin de las ventajas obtenidas tras la implantacin de las metodologas, as como aspectos positivos y dicultades que se pueden encontrar en la misma.

Caso prctico: Exposicin de los resultados de un caso real llevado a cabo en una pyme, para la que se ha utilizado un nombre cticio por razones de condencialidad.

Esta gua es, en denitiva, el resultado de la experiencia del IAT, cuyos tcnicos han trabajado en los ltimos 20 aos en ms de 250 proyectos de Innovacin realizados en empresas, coordinando equipos de trabajo en los que han participado ms de 1.300 personas. Las ideas creativas aportadas por estas personas, gracias a la conanza que han depositado las empresas en esta organizacin, han enriquecido enormemente nuestro conocimiento y han conrmado la idoneidad de la aplicacin de estas metodologas en pymes para la mejora de su competitividad.

Nuestro agradecimiento a todas ellas.

Gua InnovapymeInnovacin en las pymes

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01Innovacin en las pymesLa importancia de la Innovacin como factor clave para el mantenimiento y mejora del nivel de competitividad de las empresas est prcticamente asumida, tanto por stas, como por las administraciones en su papel promotor de planes y polticas dirigidos al desarrollo econmico de las regiones.

La Innovacin es un factor clave para la mejora de la competitividad de las empresas

Sin embargo, existe tambin una tendencia generalizada a identi car la Innovacin con el desarrollo e incorporacin de tecnologas so sticadas, y se vincula en gran medida a las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones. Esta creencia hace que muchas pymes infravaloren su capacidad de Innovacin por considerar que sta requiere necesariamente la realizacin de grandes inversiones y recursos humanos altamente cuali cados.

As, de acuerdo a la norma UNE 166000:2006Gestin de la I+D+i: Terminologa y de niciones de las actividades de I+D+i, la Innovacin se de ne como la actividad cuyo resultado es la obtencin de nuevos productos o procesos, o mejoras sustancialmente signi cativas de los ya existentes, distinguindose entre:

Innovacin en tecnologa: Actividad de generacin y puesta a punto de nuevas tecnologas en el mercado que, una vez consolidadas, empezarn a ser usadas por otros procesos innovadores asociados a productos y procesos.

Innovacin tecnolgica: Actividad de incorporacin, en el desarrollo de un nuevo producto o proceso, de tecnologas bsicas existentes y disponibles en el mercado.


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Innovacin en la gestin: Mejoras relacionadas con la manera de organizar los recursos para conseguir productos o procesos innovadores.

En este sentido, cabe destacar la importancia cada vez mayor de la Innovacin en la gestin como estrategia para la mejora competitiva, como as se reconoci en los Consejos de Europa de Lisboa, Oslo y Barcelona.

Teniendo esto en cuenta, es importante insistir en la idea de que la Innovacin no slo est al alcance de cualquier tipo de organizacin, independientemente de su tamao y sector de actividad, sino que cada vez ms se convierte en una obligacin para aquellas que desean mantener y mejorar su posicin competitiva. sta es una necesidad que se justica plenamente por diversos motivos, pudindose armar que existen cuatro razones fundamentales que obligan a realizar cambios (mejoras) en la organizacin:

Cambios en las necesidades y expectativas de los clientes o usuarios. Los productos, procesos y servicios de las empresas deben adaptarse para satisfacer estas nuevas necesidades.

Cambios en la competencia, mediante la renovacin o el lanzamiento de nuevos productos, o aparicin de nuevas regulaciones del mercado. La empresa debe reaccionar ante esta situacin reduciendo costes o mejorando los productos para no perder competitividad, as como adecundose a las nuevas normas.

Aparicin de nuevas tecnologas o materiales, que puedan incorporarse a los productos, procesos o servicios de la empresa para mejorarlos.

Problemas del da a da de mayor o menor complejidad, siendo necesario reaccionar rpidamente para encontrar soluciones creativas.


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INNOVACIN

Anlisis del ValorBenchmarking

QFDIngeniera del Valor

Desing to Cost

Competencia,Mercado

Resolucin de Problemas del

da a da

PEFAnlisis Funcional

Anlisis Causa-EfectoAnlisis Morfolgico

Tcnicas de CreatividadTrituracinDiagrama IAT

AMFEC

Cambio de Necesidades

de los Usuarios /

Clientes

Aparicin de Nuevas

Tecnologas

UNE 166000

UNE 166000UNE 166

000

UNE 166

000

Investigacin de MercadoAnlisis de NecesidadesTcnicas estadsticas Pareto

Alerta TecnolgicaTransferencia de Tecnologa

Relaciones Cliente -ProveedorRelaciones con Centros de Innovacin /

Investigacin

Fig. 1.1. Razones que obligan a las empresas a Innovar.

Fuente: Manual de Gestin del Valor (IAT), 1998 / Elaboracin propia, 2005

Desde el punto de vista empresarial, la Innovacin se caracteriza por la generacin de ideas en toda la organizacin y su materializacin en productos, servicios o mejoras internas que contribuyan a crear valor nuevo y relevante tanto para el cliente como para la propia organizacin. Es necesaria por tanto una cultura corporativa que fomente la espontaneidad y la comunicacin abierta, que valore el pensamiento original, que respalde la generacin de ideas nuevas y creativas, que desarrolle principios y polticas adecuadas, y que favorezca la inversin en los recursos necesarios.


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Por otro lado, es fundamental tanto la sistematizacin del proceso de Innovacin, como su integracin en los sistemas de gestin de la organizacin, pudindose tomar como referencia la norma UNE 166002:2006 Gestin de la I+D+i: Requisitos del Sistema de Gestin de la I+D+i.

Teniendo todo esto en cuenta, cualquier tipo de entidad y en particular las pymes, debern plantear la forma de abordar la Innovacin, considerando de forma conjunta al menos los siguientes aspectos:

Actividad de la empresa.

Estrategia de la empresa con relacin a sus productos y mercados.

Estructura funcional y recursos disponibles.

Procesos internos de gestin.

Relaciones con clientes y proveedores.

En cualquier caso, se hace imprescindible conocer y aplicar metodologas y herramientas que apoyen el proceso de Innovacin, y que permitan abordar proyectos de mejora concretos de forma estructurada, gestionando adecuadamente los recursos disponibles.

En los siguientes captulos se describen cuatro de estas metodologas, cuya ecacia en pymes ha sido ampliamente demostrada:

Anlisis del Valor (AV)

Metodologa 5s (5s)

Gestin del Conocimiento (GC)

Anlisis de Productos y Mercados (APM)

Gua InnovapymeAnlisis del valor

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02Anlisis del valorLa Gestin del Valor es un estilo de gestin especialmente orientado a motivar a las personas, a desarrollar habilidades y a promover sinergias e innovacin, con el propsito de maximizar los resultados globales de una organizacin. Actuando sobre cada producto, proceso y servicio de una empresa, podemos mejorar sus resultados globales e incrementar la competitividad de la misma. Para ello se utiliza la metodologa del Anlisis del Valor (AV) como herramienta de mejora concreta, y base para aplicar la Gestin del Valor a toda la organizacin.

Aplicar la metodologa del Anlisis del Valor en una organizacin consiste en implantar un concepto de gestin que va ms all de la resolucin diaria de problemas. Maximizar la relacin existente entre la satisfaccin de las necesidades de los clientes internos y/o externos, y el coste en el que la empresa incurre para satisfacer dichas necesidades, constituye el objetivo fundamental de este modelo de gestin, aplicable a cualquier tipo de entidad, independientemente de su actividad y tamao.

2.1. ObjetoUna empresa puede ser competitiva siguiendo dos estrategias fundamentalmente: siendo lderes en diferenciacin, ofreciendo un producto, proceso o servicio mejor que el de la competencia al mismo precio; o bien siendo lderes en costes, ofreciendo el mismo producto a menor precio en el mercado. En este sentido, el Valor es una medida de la competitividad, ya que relaciona la diferenciacin (prestaciones) con el coste.

El Valor mide la competitividad de las empresas


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El Anlisis del Valor es una metodologa creativa que fomenta la Innovacin y se basa en un concepto de diseo funcional. Su objetivo es mejorar el valor de un producto, proceso y/o servicio, entendiendo como valor el cociente entre la contribucin de las prestaciones o funciones del producto para satisfacer la necesidades de los clientes y el coste en el que se incurre para el cumplimiento de dichas funciones. En este sentido la metodologa AV considera el producto como un conjunto de funciones que, en de nitiva, son la accin o efecto esperado por el usuario de dicho producto.

El Anlisis del Valor es una metodologa creativa cuyo objetivo es mejorar el VALOR de un producto, pro-ceso y/o servicio

VALOR =SATISFACCIN DE NECESIDADES

COSTE

2.2. DescripcinLa metodologa del Anlisis del Valor (AV) se aplica llevando a cabo seis fases de trabajo, siguiendo una sistemtica perfectamente estructurada.


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FASES OBJETIVOS

I. Preparacin y orientacin

!

"##

$

II. Informacin %&!'

(

III. Anlisis Funcional y de costes

) &

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IV. Innovacin y Creatividad -!.

V. Evaluacin de alternativas

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VI. Implantacin y seguimiento $!&0

Los objetivos de cada una de las fases de la metodologa del Anlisis del Valor son los siguientes:

Figura 2.1. Fases y objetivos de la metodologa AV

Fuente: Elaboracin propia, 2005


20

Son tres los pilares bsicos que constituyen la metodologa del Anlisis del Valor:

El concepto de VALOR que relaciona la satisfaccin de las necesidades de los clientes mediante el cumplimiento de las funciones del producto, proceso y/o servicio con el coste en el que se incurre para satisfacer dichas necesidades.

La metodologa de trabajo que establece una sistemtica perfectamente estructurada y que consta de seis fases. Unas primeras fases de de nicin y recogida de informacin, para realizar posteriormente el anlisis, la fase de innovacin y creatividad, la evaluacin de las alternativas resultantes y la implantacin de las mismas.

Como soporte de ambos pilares, se encuentra la dinmica de trabajo en grupo. No tiene sentido aplicar la metodologa del Anlisis del Valor de forma individual, hacindose imprescindible la constitucin de un equipo de trabajo multidisciplinar dentro de la organizacin, con la gura de un coordinador experto en la metodologa. De esta forma se logra integrar distintos puntos de vista favoreciendo el efecto sinergia entre los miembros del grupo.

La metodologa AV considera un producto como un conjunto de funciones que son la accin o efecto esperado por el usuario de dicho producto


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PREPARACIN

INFORMACIN

ANLISIS

INNOVACIN

EVALUACIN

IMPLANTACIN

Lgica (Metodologa)

NECESIDAD

FUNCIN

PRODUCTO

Concepto del Valor

Producto

Dinmica (Grupo de Trabajo)

Cliente

I+D+i

Calidad/Med.Amb.

Marketing

Ingeniera

Compras

Produccin

Figura 2.2. Pilares bsicos de la metodologa del Anlisis del Valor

Fuente: Manual de Gestin del Valor (IAT), 1998


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FASES TAREAS

I. Preparacin y orientacin

12 "

32

42 "#

52 $

II. Informacin

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III. Anlisis Funcional y de costes

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IV. Innovacin y Creatividad12 -

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V. Evaluacin de alternativas

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VI. Implantacin y seguimiento12 "

32 $!

Figura 2.3. Fases y tareas de la metodologa AV



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FASE I. PREPARACIN Y ORIENTACIN

Tiene por objetivo la denicin y puesta en marcha del proyecto, la planicacin del mismo y la constitucin del equipo de trabajo. Las actividades a desarrollar en esta fase son las siguientes:

1. Seleccin del Objeto AV y su alcance:

Constituye la actividad inicial de cualquier proyecto de Anlisis del Valor y tiene como objetivo fundamental denir el objeto del proyecto de AV, que podr ser el diseo o la mejora de un producto, proceso y/o servicio (Objeto AV). Es tambin imprescindible acotar el proyecto, deniendo el alcance del mismo.

Dado que el n de la metodologa AV es mejorar el Valor del Objeto AV, el enunciado del proyecto ser: Mejora del valor de... Aplicacin del Anlisis del Valor a.... Como criterios para la seleccin del Objeto AV se pueden considerar los siguientes:

Importancia econmica o estratgica.

Facilidad para introducir cambios.

Disponibilidad de datos, facilidad para su recopilacin.

Inters en su resolucin compartido por varias reas de la empresa, clientes o proveedores.

Ausencia de restricciones importantes.

2. Denicin de objetivos y restricciones:

Es importante que la empresa dena los objetivos que se plantea con la realizacin del proyecto (cuanticndolos en la medida de lo posible) y las restricciones si las hubiera. Como objetivos se puede plantear la reduccin de costes o el rediseo y ampliacin de prestaciones, entre otros.

3. Seleccin del equipo de trabajo:

Tal y como se ha comentado, la constitucin de un equipo de trabajo es fundamental para llevar a cabo el Proyecto de AV. Ser el responsable de la implantacin de la metodologa AV y estar constituido por entre 4 y 8 personas, actuando una de ellas como coordinador. Este equipo de trabajo deber estar compuesto por personas que pertenezcan a distintos departamentos dentro de


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la organizacin (multidisciplinar), de forma que en los miembros del equipo estn representadas todas las reas o aspectos que conuyen en el Objeto AV seleccionado. En el apartado 2.3. se incluyen aspectos prcticos relacionados con el trabajo en equipo.

4. Planicacin:

La planicacin de la implantacin de la metodologa AV en la empresa debe contemplar los plazos para su desarrollo y la asignacin de responsabilidades. Tras cada reunin se establecer una planicacin de tareas a realizar antes de la prxima reunin, jando personas responsables y fechas.

FASE II. INFORMACIN

Tiene por objetivo la denicin de la informacin a recopilar y la identicacin y ponderacin de las necesidades de los clientes del Objeto AV denido en la fase anterior.

1. Identicacin de la informacin a recopilar:

El equipo de trabajo dene la informacin interna y/o externa de la que es necesario disponer durante el transcurso del proyecto:

Informacin tcnica y econmica acerca del producto: listado de componentes y costes, planos y datos tcnicos, proceso de fabricacin, materiales y proveedores, entre otros.

Del mercado y la competencia: producto de la competencia, posicin del producto respecto a la competencia, mercado objetivo, necesidades de los clientes, exigencias en materia de calidad y medioambiente.

Tecnologa, Licencias y Patentes.

Leyes, Normativas y exigencias de los clientes.

Restricciones presupuestarias, de diseo, de fabricacin o de cualquier otra ndole.

2. Planicacin de la recogida de informacin:

Independientemente de los datos que son necesarios recopilar relativos al Objeto AV, es imprescindible realizar una correcta planicacin de su recogida. Durante el desarrollo del Proyecto, el equipo de trabajo denir los responsables y plazos para la


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recopilacin de toda la informacin de nida anteriormente, y cualquier otra que se considere de inters y surja en las diferentes reuniones de equipo de trabajo.

3. Determinacin de los clientes y fuentes de informacin:

El equipo de trabajo debe de nir los clientes del Objeto AV seleccionado, ya sean internos o externos, debiendo asignar la importancia relativa que atribuye a cada uno de ellos, ya sea por nivel de facturacin, importancia estratgica, o cualquier otro criterio que la direccin de la empresa considere oportuno.

Una vez se han determinado los clientes, el equipo de trabajo debe de nir qu fuentes de informacin (FI) se van a considerar para obtener informacin able acerca de las necesidades de los clientes, pudiendo ser fuentes internas, como el propio equipo de trabajo u otro personal de la empresa, o externas, como puede ser una muestra representativa de los clientes considerados o un sondeo del mercado.

Las fuentes de informacin deben ser accesibles y ables

Tras identi car las fuentes de informacin ms ables, es necesario determinar qu medios de recogida de informacin se van a utilizar, siendo habitual en este punto la utilizacin de entrevistas, encuestas o estudios previos realizados al respecto.

Posteriormente es necesario determinar qu importancia tiene cada una de las fuentes de informacin consideradas, es decir, cmo de able es cada una de ellas para captar las necesidades de los clientes, as como para valorar la importancia que los clientes atribuyen a cada una de las necesidades. Para ello se utiliza una herramienta propia de la metodologa AV, la Matriz Clientes - Fuentes de Informacin que, partiendo de la importancia relativa de los clientes, determina la importancia relativa de cada una de las fuentes de informacin.


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Clientes \ Fuentes de Informacin FI1 FI2 ,,, ,,, FIi %Imp. Clientes

(2)

(3)

)4( amuS)4(nicamrofnI etneuF aicnatropmI

% Importancia FI (5) Suma(5)=100

(1) Importancia relativa de cada grupo de clientes

(2) Importancia o fiabilidad de cada Fuente de Informacin para obtener informacin de cada grupo de clientes (0-5)

(3) Resultado de (1) x (2)

(4) Resultado de suma (3) por columnas

(5) Resultado de calcular el porcentaje de (4) para cada Fuente de Informacin

Clientej

Cliente1

Cliente2

...

...

(1)

Tabla 2.1. Matriz Clientes Fuentes de Informacin


4. Identicacin y ponderacin de las necesidades de los clientes:

De las fuentes de informacin, y a travs de los medios de recogida denidos, se determinan las necesidades que los clientes tienen respecto al Objeto AV seleccionado, as como la importancia relativa que los clientes atribuyen a cada una de las necesidades segn las distintas FI consideradas. Utilizando la Matriz Fuentes de Informacin Necesidades, se obtiene la importancia relativa que los clientes atribuyen a cada necesidad partiendo de la importancia relativa de cada FI considerada, que a su vez ha partido de la importancia de los clientes dada por la empresa.


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FI \ Necesidades N1 N2 ,,, ,,, Nm %Imp. FI

(2)

(3)

)4( amuS)4(dadiseceN aicnatropmI

% Importancia Necesidad (5) Suma(5)=100

FI1

FI2

FIi

...

...

(1)

(1) Importancia relativa de cada Fuente de Informacin

(2) Importancia que asigna cada FI a cada una de las Necesidades (0-5)



(5) Resultado de calcular el porcentaje de (4) para cada Necesidad

Tabla 2.2. Matriz Fuentes de Informacin NecesidadesFuente: Manual de Gestin del Valor (IAT), 1998

FASE III. ANLISIS FUNCIONAL Y DE COSTES

Tiene por objetivo realizar el Anlisis Funcional y de Costes del Objeto AV. sta es una de las fases ms complejas y determinantes de la metodologa y se basa en una premisa fundamental: es necesario pensar en funciones y no en el producto, proceso y/o servicio que constituye nuestro Objeto AV. Las necesidades son requerimientos de los clientes o usuarios y las funciones son caractersticas del producto que contribuyen a satisfacer dichas necesidades.

Es necesario pensar en funciones, qu hace? y para qu sirve el Objeto AV?, y no pensar en cmo lo hace?


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1. Identi cacin y ponderacin de las funciones del Objeto AV:

Para llevar a cabo el anlisis funcional, se consideran las funciones relativas al usuario que describen lo que el Objeto AV hace o tiene que hacer para satisfacer las necesidades de los clientes durante su ciclo de vida. Aunque pensar en funciones no es fcil, se recomienda hacerse unas preguntas tales como, qu hace? y para qu sirve el Objeto AV?, y no cmo lo hace?.

Expresin de las funciones: deben expresarse cuidadosamente, evitando que la de nicin sugiera posibles soluciones. Las funciones se describen normalmente con un VERBO (en in nitivo) + COMPLEMENTO, por ejemplo, proporcionar luz (en el caso de una lmpara) o provocar combustin (en el caso de un encendedor).

Clasi cacin de funciones: existen distintas formas de clasi car las funciones atendiendo a diversos criterios, siendo importante desde el punto de vista de la metodologa AV diferenciar las funciones relativas al usuario (FRU), de nidas como la accin esperada de un producto, o realizada por l, para satisfacer una parte de las necesidades de un usuario; y las funciones relativas al producto (FRP), que representan las acciones o interacciones de los elementos del producto con el n de asegurar las funciones relativas al usuario. Por ejemplo, para un automvil, la funcin tener frenos ABS sera una funcin relativa al producto, que aporta una solucin previamente establecida con objeto de satisfacer la necesidad de seguridad por parte del usuario. Las funciones relativas al usuario son las nicas que se analizan en esta fase de la metodologa AV. Las FRP se determinarn en la Fase de Innovacin. Por otra parte, las FRU se clasi can en funciones de uso y de estima, segn el concepto de necesidad al que hagan referencia:

Funciones de uso: Funciones de estima

).

).!,

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).

).


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Identicacin de funciones: el equipo de trabajo, a partir del conocimiento de las necesidades de los clientes, procede a identicar las funciones del Objeto AV. Para ello se pueden utilizar diversas tcnicas de forma progresiva:

1. Investigacin intuitiva:

La experiencia demuestra que la investigacin intuitiva, llevada a cabo por un grupo de trabajo experto y sobre la base de las necesidades explcitas de los clientes, permite identicar casi la mitad de las funciones.

2. Anlisis de secuencias:

Este anlisis de origen norteamericano se denomina mtodo SAFE (Sequential Analysis of Functional Elements) y consiste en el estudio de las secuencias de utilizacin de un producto y en la identicacin de las funciones que se atribuyen a cada una de ellas.

3. Anlisis de movimientos y esfuerzos:

El anlisis de las secuencias de utilizacin de un producto nos lleva a una prolongacin lgica que es un anlisis de los movimientos e interrelacin usuario-producto.

4. Anlisis del entorno:

Este enfoque del problema completa a los precedentes al descubrir funciones relacionadas con el entorno del producto en sus condiciones de utilizacin.

5. Anlisis de un producto tipo:

Cuando se trata de un nuevo producto, se considera que el producto tipo pertenece a la misma familia que el sometido a estudio. En el caso del anlisis realizado a un producto existente, con objeto de mejorarlo o reducir sus costes de produccin, el producto tipo es entonces el mismo producto que se quiere examinar.

6. Anlisis de la legislacin y normativa:

Se trata de recoger las normas vigentes que tengan una relacin directa con el producto, as como los requisitos especcos del sector al que se dirige o de algn cliente en concreto. Aunque en estos casos, estos requisitos pueden considerarse como restricciones del proyecto en vez de funciones.


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Caracterizacin de Funciones: una vez identi cadas las funciones de forma cualitativa, es necesario cuanti car los resultados esperados de cada una de ellas. Para ello se caracterizan mediante:

- Criterio de evaluacin, de nido como normas, parmetros, atributos o caractersticas, y su correspondiente medida.

- Nivel objetivo, qu nivel del criterio de evaluacin se desea alcanzar.

- Flexibilidad, tolerancia que permita modi car el nivel deseado en unos lmites aceptados por los clientes.

Por ejemplo, para la funcin resistir bajas temperaturas en el caso de una mezcla de anticongelante, se establece un criterio de temperatura en C, con un nivel objetivo de -20C y una tolerancia de 2C.

El Objeto AV se descompone en funciones que debe cumplir para satisfacer las necesidades de los clientes

Ponderacin de Funciones: Una vez identi cadas todas las funciones del Objeto AV, el equipo de trabajo procede a determinar la contribucin de las mismas para la satisfaccin de las necesidades de los clientes. Para ello se utiliza la Matriz Necesidades-Funciones que, partiendo de la importancia relativa de las necesidades, determina la importancia relativa de cada una de las funciones para satisfacer dichas necesidades.


31

Necesidades \ Funciones F1 F2 ,,, ,,, Fn %Imp. Nec.

(2)

(3)

)4( amuS)4(nicnuF aicnatropmI

% Importancia Funcin (5) Suma(5)=100

Nm

N1

N2

...

...

(1)

(1) Importancia relativa de cada Necesidad

(2) Contribucin de cada una de las Funciones para satisfacer cada Necesidad (0-5)



(5) Resultado de calcular el porcentaje de (4) para cada Funcin

Tabla 2.3. Matriz Necesidades Funciones


2. Anlisis de costes y clculo de los ndices de valor:

Una vez calculada la importancia o contribucin de cada una de las funciones para satisfacer las necesidades de los clientes, se procede a realizar un anlisis de costes de las mismas.

Si el Objeto AV es un proceso o servicio, se procede a realizar un anlisis de costes y a calcular los ndices de valor de las funciones. Es decir, se calculan los costes que supone para la empresa la realizacin de cada una de las funciones consideradas


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y se calculan los ndices de valor de cada una de las funciones, comparando la contribucin de las funciones a la satisfaccin de las necesidades con el coste de obtenerlas (tiempo o gasto), aplicando la siguiente relacin matemtica:

ndice de Valor funcin =% Importancia Funcional

% Importancia en costes

Si el Objeto AV es un producto, se procede a identi car los componentes del mismo para facilitar el anlisis de costes, calculando posteriormente los ndices de valor de los componentes. Dada la di cultad que entraa conocer los costes de las funciones en este caso, se plantea la necesidad de determinar la contribucin de los componentes del producto al cumplimiento de las funciones con objeto de satisfacer las necesidades de los clientes. Para ello se utiliza la Matriz Funciones-Componentes que, partiendo de la importancia relativa de las funciones, determina la importancia relativa de cada uno de los componentes para el cumplimiento de las funciones con objeto de satisfacer las necesidades de los clientes. Posteriormente se calculan los ndices de valor comparando la contribucin de los componentes para el cumplimiento de las funciones con el coste de cada uno de ellos, aplicando la siguiente relacin matemtica:

ndice de Valor componente =% Importancia Funcional del componente



33

Funciones \ Componentes C1 C2 ,,, ,,, Cx %Imp. Func.

(2)

(3)

)4( amuS)4(etnenopmoC aicnatropmI

% Importancia Componente (5) Suma(5)=100

Fn

F1

F2

...

...

(1)

(1) Importancia relativa de cada Funcin para satisfacer todas las Necesidades

(2) Contribucin de cada uno de los Componentes para el cumplimiento de cada Funcin (0-5)



(5) Resultado de calcular el porcentaje de (4) para cada Componente

Tabla 2.4. Matriz Funciones Componentes


3. Interpretacin de los ndices de valor:

Una vez se han calculado los ndices de valor de las funciones o componentes, segn sea el caso, se procede a analizar los resultados obtenidos, pudindose presentar tres casos:

ndice de Valor > 1, la contribucin de la funcin o componente a la satisfaccin de las necesidades de los clientes es superior al porcentaje de coste en el que se incurre para dar esa funcin.


34

ndice de Valor ~ 1, la contribucin de la funcin o componente a la satisfaccin de las necesidades de los clientes es similar al porcentaje de coste en el que se incurre para dar esa funcin.

ndice de Valor < 1, la contribucin de la funcin o componente a la satisfaccin de las necesidades de los clientes es inferior al porcentaje de coste en el que se incurre para dar esa funcin.

Los ndices de valor son la expresin numrica que mide la contribucin de las funciones para satisfacer las necesidades de los clientes frente al coste en el que la empresa incurre para dar esas funciones

Teniendo en cuenta que los ndices de valor resultan de la divisin o cociente de datos porcentuales, el valor ptimo de los mismos es prximo a la unidad, ya que en este caso se equilibra la contribucin de la funcin o componente a la satisfaccin de las necesidades de los clientes con el coste en el que se incurre para dar esa funcin.

En base a los objetivos iniciales del proyecto y a la interpretacin de los ndices de valor obtenidos, se selecciona el criterio de partida para proceder a la fase de generacin de ideas, en lneas generales:

Si el objetivo principal del proyecto es reducir costes, centraremos el estudio en aquellas funciones o componentes que presentan mayor desequilibrio, y de stas aquellas que representan mayor porcentaje de coste (Iv > 1), aunque nunca debe desdearse una eventual mejora del coste.

Debemos lograr que los ndices de valor se aproximen a la unidad, ya que se pretende conseguir el equili-brio entre la satisfaccin de las necesidades y el coste en el que se incurre para satisfacerlas


35

Dado que un Objeto AV se compone de distintas funciones o componentes, con este anlisis se consigue concentrar los esfuerzos de mejora en aquellos que presentan mayor desequilibrio.

Si el proyecto inicial se basa en el diseo o rediseo de un nuevo producto, proceso y/o servicio, lo que se denomina ingeniera del valor, una vez que se ha calculado la importancia de las funciones para satisfacer las necesidades de los clientes, deberemos ajustar los costes de cada una de ellas porcentualmente al valor obtenido de la importancia de cada funcin, con objeto de lograr que el ndice de valor se aproxime a la unidad. El coste objetivo para el diseo o rediseo, es aquel que permite equilibrar la importancia de las funciones para satisfacer las necesidades de los clientes con el coste en el que se incurre para dar dichas funciones, teniendo en cuenta dicho coste desde las primeras fases de diseo o rediseo del Objeto AV.

El coste objetivo de las funciones, en el diseo o rediseo de un Objeto AV, es aquel que debemos asignar a cada funcin con objeto de aproximar los ndices de valor a la unidad


36

Gestin del Valor (GV):.!!

0

!.!!* . .*2-.* 6 ! !2 !! !6

0!2

Valor: % &

& 0&2

Anlisis del Valor (AV):76.*#*8 &!!2

Ingeniera del Valor (IV):

2

Necesidad:)#2

Usuario:+#.*#8 # ! !!2

Producto:%2

Restriccin: +, & 8#.00#*29!.2

Objeto de AV:$ 2

Proyecto de AV: 2

Equipo de AV: - ! ! '#

2

Coordinador de un proyecto de AV:$#!.*!##0!

2

Funcin (es):&!2

Anlisis Funcional (AF): $ # & #! ! * 2

Funcin relativa al usuario: *6&

2

Funcin relativa al producto: !. &2

Coste de funcin: + . *&2

Funcin innecesaria: : # & !2

Funcin indeseada: #

& # && 2 ; .2

Criterio de evaluacin: +, * *2

Fuente: Norma UNE EN 1325: Vocabulario de Gestin del Valor


37

FASE IV. INNOVACIN Y CREATIVIDAD

Tiene por objetivo buscar ideas y soluciones alternativas con la nalidad de mejorar el valor del Objeto AV en estudio.

1. Generacin de ideas:

Una vez se han establecido los criterios para generar nuevas ideas en base a los ndices de valor obtenidos, se procede a aplicar tcnicas de creatividad grupal con objeto de generar ideas dirigidas a resolver el problema planteado.

El concepto de creatividad se basa en las siguientes premisas:

Todos somos creativos en mayor o menor medida.

Nuestro potencial creativo no es aprovechado y existen mtodos para estimularlo.

La realidad es modicable y ofrece multitud de oportunidades para ello.

Es til en estos casos aplicar la tcnica del brainstorming, aunque existen numerosas tcnicas de creatividad de muy diverso uso (sinctica, trituracin, anlisis morfolgico y seis sombreros para pensar, entre otras).


38

BRAINSTORMING

"!6.!0!*6..2

!6 6!.0

!,. !!!2

#.,##&.&!!2&.?

12 %.#0#?

2 !#!2

2 ;! 82

2 $! !2

2


39

Aplicando tcnicas de creatividad grupal, el equipo de trabajo es capaz de generar multitud de ideas para mejorar el Valor del Objeto AV en estudio

2. Agrupacin de ideas en alternativas:

En general, el gran nmero de ideas generadas hace necesario realizar un anlisis que permita identi car y eliminar aquellas que resulten inviables o que no puedan llevarse a cabo por las restricciones del proyecto. El resto de ideas se agrupan en distintas alternativas de actuacin.

FASE V. EVALUACIN

Tiene por objetivo evaluar las diferentes alternativas, junto con la alternativa actual, en base a un conjunto de criterios de decisin elegidos por el equipo de trabajo, para determinar el valor total de cada una de ellas y decidir cul se llevar a cabo nalmente.

1. Seleccin de criterios de evaluacin:

Una vez se han obtenido distintas alternativas posibles, el equipo de trabajo procede a seleccionar los criterios de evaluacin respecto a los cuales se compararn dichas alternativas. Teniendo en cuenta que se pretende mejorar el valor del Objeto AV y que este concepto relaciona la satisfaccin de necesidades con el coste, los criterios de evaluacin se agrupan habitualmente en funcionales (qu grado de cumplimiento funcional representa cada alternativa?) y econmicos, tales como inversin a realizar, reduccin de costes, etc.

2. Anlisis multicriterio:

Las distintas alternativas obtenidas, junto con la alternativa actual, se evalan segn cada criterio seleccionado, teniendo en cuenta la importancia relativa de cada uno de ellos. Para ello se utilizan las siguientes Matrices:

Matriz de Evaluacin Funcional (MEF). Permite evaluar el grado de cumplimiento funcional de cada alternativa a partir del cumplimiento de cada una de las funciones y teniendo en cuenta la importancia relativa de cada una de ellas.

Matriz de Evaluacin Econmica (MEE). Permite evaluar el grado de cumplimiento econmico de cada alternativa a partir del cumplimiento de cada uno de los criterios econmicos y teniendo en cuenta la importancia relativa de cada uno de ellos.


40

Evaluacin Funcional A1 A2 ,,, ,,, Ai %Imp. Criterio Func.

(2)

(3)

Valor Alternativa (4)

(1) Importancia relativa de cada Criterio Funcional considerado para la valoracin

(2) Grado de cumplimiento funcional de cada alternativa (0-10)



Criterio Funcionalj

Criterio Funcional1

Criterio Funcional2

...

...

(1)

Tabla 2.5. Matriz de Evaluacin Funcional



41

Evaluacin Econmica A1 A2 ,,, ,,, Ai %Imp. Criterio Econo.

(2)

(3)


(1) Importancia relativa de cada Criterio Econmico considerado para la valoracin

(2) Grado de cumplimiento econmico de cada alternativa (0-10)



Criterio Econmicoj

Criterio Econmico1

Criterio Econmico2

...

...

(1)

Tabla 2.6. Matriz de Evaluacin Econmica


Una vez se han evaluado las alternativas en base a criterios funcionales y econmicos independientemente, se realiza el anlisis multicriterio, que consiste en asignar un peso a cada grupo de criterios (funcionales y econmicos) con objeto de realizar la Matriz de Evaluacin Final en la que se consideran los resultados de ambos de forma conjunta.


42

Evaluacin Multicriterio A1 A2 ,,, ,,, Ai %Imp. Criterios

(2)

(4)

(3)

(4)


(1) Importancia relativa de cada tipo de Criterio considerado para la valoracin

(2) Valor de la alternativa segn criterios funcionales (valores de la Evaluacin Funcional)

(3) Valor de la alternativa segn criterios econmicos (valores de la Evaluacin Econmica)

(4) Resultado de (1) x (2) - criterios funcionales (1) x (3) - criterios econmicos


Criterios Funcionales

Criterios Econmicos

(1)

Tabla 2.7. Matriz de Evaluacin Multicriterio


3. Presentacin de propuestas:

Una vez evaluadas las distintas alternativas en base a los criterios establecidos, el equipo de trabajo las prioriza segn los resultados obtenidos.

El equipo de trabajo expondr a la direccin los resultados del proyecto, quien decidir nalmente la alternativa a llevar a cabo.

FASE VI. IMPLANTACIN Y SEGUIMIENTO

Tiene por objetivo decidir la alternativa que la empresa llevar a cabo para mejorar el valor del Objeto AV y planicar su puesta en marcha, estableciendo actuaciones, plazos y responsables de llevarlas a cabo.


43

1. Seleccin de la alternativa a llevar a cabo:

Una vez evaluadas las distintas alternativas en base a los criterios establecidos se selecciona la alternativa de mayor valor que va a ser desarrollada. En esta fase del proyecto se puede plantear la necesidad de desarrollar prototipos o pruebas antes de seleccionar la alternativa ms adecuada.

2. Planicacin de la implantacin:

Finalmente, una vez se ha decidido la alternativa a llevar a cabo, se realizar una planicacin de actividades jando responsables y plazos, as como un plan de control de las mismas con objeto de realizar un seguimiento y vericar la ecacia de los resultados obtenidos en la implantacin.

2.3. Planicacin y recursosComo en cualquier actuacin de mejora que se pretenda implantar en una empresa, es imprescindible contar con el apoyo de la direccin, que debe estar convencida de las ventajas de la aplicacin de la metodologa y as debe transmitirlo al resto de las personas, proporcionando los medios adecuados para su puesta en marcha.

Para el desarrollo de las distintas fases de la metodologa AV expuestas anteriormente, se establece una sistemtica de reuniones del equipo de trabajo en las que se toman decisiones por consenso. Normalmente son necesarias entre 8 y 10 reuniones dependiendo del alcance. En lneas generales se suelen convocar cada 2 semanas y con una duracin aproximada de dos horas. Por tanto, son necesarios entre 4 y 6 meses para llevar a cabo un Proyecto de AV.

Para que las reuniones sean ecaces es necesario planicar con antelacin los objetivos que se persiguen en cada una de ellas, para ello el coordinador enviar una convocatoria con antelacin a todos los miembros del equipo de trabajo. Se debe garantizar la asistencia a las reuniones de todos los integrantes del equipo. Por otra parte, es conveniente plasmar en una acta todos los aspectos tratados y acuerdos alcanzados en las mismas. Como infraestructura necesaria se establece como mnimo el disponer de una sala de reuniones y un papelgrafo o pizarra.

Para aplicar la metodologa del Anlisis del Valor es necesario formar un equipo de trabajo con las siguientes caractersticas:

Compuesto por entre 4 y 8 personas, mandos intermedios creativos y con experiencia.


44

Multidisciplinar, formado por personas de distintos departamentos que estn de alguna forma involucrados en el Objeto AV seleccionado.

Formados previamente en la metodologa del Anlisis del Valor y conocedores del Objeto AV seleccionado.

Una de las personas del equipo de trabajo actuar como coordinador/moderador, cuyas funciones principales son:

Formar al resto de miembros del equipo de trabajo en la metodologa del Anlisis del Valor.

Coordinar las reuniones de trabajo, asegurando que las sesiones se llevan a cabo siguiendo la metodologa AV.

Ser impulsor y motivador de los participantes.

Actuar como promotor del proceso de anlisis.

Ser canal de informacin y comunicacin entre el equipo y el resto de la empresa.

Dotar de la infraestructura necesaria para llevar a cabo las reuniones.

Convocar las reuniones con antelacin y redactar un acta con los acuerdos llegados en cada una de las mismas, hacindola llegar al resto de miembros del equipo de trabajo.

La gura del coordinador/moderador debe ser una persona perteneciente a la empresa o externa a ella, conocedor de la metodologa AV y con experiencia previa en la implantacin


45

2.4. Benecios de la aplicacin en empresasLas primeras aplicaciones de la metodologa del Anlisis del Valor se llevaron a cabo en grandes empresas que perseguan, sobre todo, una reduccin de costes en los procesos de fabricacin y/o gestin. Estas empresas suelen estar dotadas de una estructura organizativa slida, compuesta por departamentos en los que trabajan varias personas y acostumbradas a trabajar en equipo.

Actualmente, son cada vez ms las pymes las que optan por la aplicacin de esta herramienta como medio para la mejora continua e innovacin, persiguiendo objetivos de reduccin de costes o mejora de la calidad del producto, proceso y/o servicio analizado.

Los principales benecios de la aplicacin de la metodologa de Anlisis del Valor en las empresas son los siguientes:

Mejora de productos, procesos o servicios:

- Mejora de la calidad.

- Reduccin de costes.

Fomento de la innovacin y la creatividad.

Incremento de la competitividad.

Optimizacin de los procesos de Gestin.

Fomento del trabajo en equipo y mejora de la comunicacin interdepartamental.

Sistematizacin y optimizacin de los procesos de diseo.

Por otra parte, a continuacin se recogen los aspectos positivos as como las principales dicultades que presenta la aplicacin de la metodologa AV:


46

ASPECTOS POSITIVOS DIFICULTADES

Metodologa aplicable a cualquier organizacin, B!!82

Metodologa aplicable a cualquier Objeto AV. " !#

'2

Implicacin de la direccin y motivacin del personal.(!#!!2

Equipo de trabajo multidisciplinar.$!!B!2

Promueve el efecto sinergia y la creatividad.)!., 2

Obtencin de resultados a corto plazo. C # !.,

2

Disponibilidad del equipo de trabajo.9!#!!##!*2

Recopilacin de la informacin relativa a costes.) ! . &! ! # ! ,2

Metodologa conceptual. ) !., 0! . & # # 2 " &!2

La Gestin del Valor establece las bases para una moderna y e caz gestin empresarial (adaptacin conti-nua, trabajo en grupo, creatividad e innovacin)

De todo lo expuesto podemos concluir que:

La Gestin del Valor es un concepto de gestin que involucra a las personas, las motiva y fomenta el desarrollo de habilidades, promoviendo la sinergia y la innovacin dentro de la organizacin.

La Gestin del Valor persigue maximizar la relacin existente entre la satisfaccin de las necesidades de los clientes internos y/o externos, y el coste en el que la empresa incurre para satisfacer dichas necesidades.


47

La metodologa del Anlisis del Valor es una metodologa creativa que se basa en un concepto de diseo funcional cuyo objetivo es incrementar el valor de un producto, proceso y/o servicio.

El trabajo en equipo es fundamental para llevar a cabo un proyecto de Anlisis del Valor, debiendo ser multidisciplinar y formado por mandos intermedios o directivos dentro de la organizacin.

Las herramientas utilizadas en el desarrollo de la metodologa AV juegan un importante papel, no pudiendo llevarse a cabo sin conocer el uso adecuado de las mismas.

2.5. Caso prcticoEn este caso prctico se exponen los resultados obtenidos en la aplicacin de la metodologa AV en un proceso de la empresa PINTABAL, empresa real pero con nombre cticio. Esta empresa, con 30 trabajadores, se dedica a la fabricacin de pinturas.

En el proyecto que dur 4 meses, participaron, junto a un experto en la metodologa AV, 4 personas pertenecientes a la Gerencia y departamentos Comercial, Tcnico, Calidad y Administracin.

FASE I. PREPARACIN Y ORIENTACIN

Durante esta fase, se estableci el objeto del proyecto, su alcance y se concretaron los objetivos del mismo. De igual forma, se constituy el equipo de trabajo que iba a participar de forma activa en el desarrollo del proyecto.

Objeto de AV: Mejora del valor de la lnea de pintura de interior, plstica y lisa.

Esta lnea de pinturas pertenece a la gama alta y se comercializa en envases de capacidades de 1, 5, 15 y 25 Kg.

Alcance: limitacin geogrca de las ventas en la regin donde se ubica le empresa.

Objetivos:

Mejora de las prestaciones del producto actual.

Aumentar la cuota de mercado (clientes particulares) en un 10%.


48

Restriccin: No incrementar los costes actuales del producto.

FASE II. INFORMACIN

Durante esta fase, se recopil toda la informacin referente al Objeto AV:

Informacin tcnica relativa a la lnea de pintura interior, plstica y lisa, datos de seguridad as como su normativa aplicable.

Informacin relativa al proceso de fabricacin.

Listado de los distintos productos que componen la familia de pintura interior, plstica y lisa. Costes de fabricacin y precios de venta al pblico.

Listado de productos vendidos en la tienda propia de la empresa discriminando por capacidad del envase y listado de productos vendidos por nmero de Botes y por nmero de Kg. de los distintos envases de 1 y 5 Kg.

Diagrama representativo del % de productos vendidos por capacidad del envase.

Las ventas de los distintos productos por nmero de botes vendidos y Kilos.

Listado de componentes que constituye el producto referido, su porcentaje en la mezcla y su coste individual.

Informacin relativa a los costes de los distintos envases utilizados y el etiquetado del producto.

Los clientes considerados fueron clientes particulares que compraban el producto en la tienda propia y en las grandes supercies ubicadas en la regin donde se encuentra la empresa.

El equipo de trabajo identic las necesidades de los clientes:


49

NECESIDADES

N1 6

N2 0!

N3 D!

N4 :

N5 :'

N6 :

N7 D

N8 D

N9 "

N10 !

N11 (&!

Tabla 2.8. Listado de Necesidades (caso prctico PINTABAL)



50

Las fuentes de informacin consideradas para detectar y ponderar las necesidades de los clientes fueron tres:

Fuente de informacin 1 (FI1): Equipo de Trabajo: Dado el conocimiento que el equipo de trabajo posee de la lnea de pinturas se consider una buena fuente de informacin para valorar la importancia de las Necesidades.

Fuente de informacin 2 (FI2): Clientes particulares / tienda propia: PINTABAL posee en sus instalaciones una tienda propia de venta al pblico de la que se obtuvo informacin de varios clientes particulares a travs de una encuesta realizada.

Fuente de informacin 3 (FI3): Clientes particulares / Grandes supercies: Para obtener informacin de los clientes particulares que normalmente visitan las grandes supercies y concretamente en el rea de pintura, personal de PINTABAL accedi a dos grandes supercies (CARREFOUR y LEROY MERLIN), con objeto de recoger la informacin requerida in situ. Mediante la utilizacin de un cuestionario, se obtuvo informacin de un nmero representativo de usuarios segn criterios establecidos por la empresa.

Para poder ponderar la informacin suministrada por cada una de las distintas fuentes de informacin, el equipo de trabajo asign la importancia relativa de cada una de ellas:

FI 1: Equipo de Trabajo 20%.

FI 2: Clientes particulares / tienda propia 40%.

FI 3: Clientes particulares / Grandes supercies 40%.

A travs de la Matriz Fuentes de Informacin Necesidades se ponder la importancia relativa de cada una de las necesidades de los clientes en opinin de las fuentes de informacin consultadas, que se muestra en la siguiente grca:


51

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0

Secado rpido

Facilidad de apertura y cierre

Buena conservacin en envase

Facilidad de transporte / apilacin

Informacin

Olor no molesto

Antihumedad

Buena conservacin tras su aplicacin

Buen rendimiento

Facilidad de aplicacin

EstticaN

9N

6N

7N

5N

11

N10

N2

N8

N3

N4

N1

Grca 2.1. Porcentaje relativo de importancia de cada una de las necesidades de los clientes (caso prctico PINTABAL)


FASE III. ANLISIS FUNCIONAL Y DE COSTES

En esta fase se llev a cabo el Anlisis Funcional del Objeto AV, el equipo de trabajo identic todas las funciones respondiendo a la pregunta para qu sirve?, qu hace? la lnea de pintura objeto de estudio para satisfacer todas las necesidades de los clientes. Las funciones identicadas se muestran en la siguiente tabla:


52

FUNCIONES

:1 +

:3 9

:4 ".

:5 "!!.'!.

:A 70

:E !*!2')

:G ;&

:H $!& .!.

:I $!

:1J $!&

:11 "

:13 "

:14 ".

:15 $!

:1A ;!

:1E &!6.!

Tabla 2.9. Listado de Funciones (caso prctico PINTABAL)



53

A travs de la Matriz Necesidades Funciones, el equipo de trabajo determin la importancia relativa de cada una de las funciones para satisfacer las necesidades de los clientes, cuyo resultado se muestra en la siguiente grca:

0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0

Permitir su apilacin

Ser agradable al tacto

Ser lavable

Dar informacin tcnica, de uso y seguridad en varios idiomas

Permitir su transporte fcil, ergonmico y seguro

Permitir su secado rpido

Tener olor no molesto

Permitir su fcil y repetida apertura y cierre

Optimizar la relacin m2 / Litro

Tener fcil aplicacin

Ser resistente a agentes externos tras su aplicacin

Evitar la creacin de Moho

Ser impermeable al agua / permeable a gases y vapores

Ser duradero y estable en el recipiente

Colorear paredes

Nivelar superficies

F9F3

F12

F16

F8F1

4F1

5F1

0F6

F7F1

3F5

F4F1

1F1

F2

Grca 2.2. Porcentaje relativo de importancia de cada una de las funciones para satisfacer las necesidades de los clientes (caso prctico PINTABAL)



54

Dado que el Objeto AV analizado es un producto, se realiz un anlisis de los componentes con objeto de poder calcular posteriormente los costes y as determinar los ndices de valor que servirn de base para la fase de innovacin y creatividad.

En la siguiente grca se muestran los componentes de la lnea de pintura de interior, plstica y lisa; as como la importancia funcional de cada uno de ellos calculada a travs de la Matriz Funciones - Componentes, completada por el equipo de trabajo respondiendo a la pregunta cmo contribuye cada componente al cumplimiento de cada una de las funciones?.

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

Aditivo dureza agua

Blanqueante

Etiqueta 1

Antiespumante

Etiqueta 2

Fungicida

Conservante

Espesante

Aditivo reolgico

Carga 1

Carga 2

Dispersante

Carga 3

Consolvente 1

Consolvente 2

Carga 4

Agua

Dixido de Titanio

Envase

Resina

C2

C6

C18

C3

C19

C17

C4

C12

C13

C8

C9

C5

C10

C14

C15

C11

C1

C7

C20

C16

Grca 2.3. Porcentaje relativo de importancia de cada uno de los componentes para el cumplimiento de las funciones (caso prctico PINTABAL)



55

Posteriormente, teniendo en cuenta el porcentaje de coste de cada uno de los componentes, se determinaron los ndices de valor de cada uno de ellos aplicando la siguiente relacin:

ndice de Valor componente =% Importancia Funcional del componente


0 5 10 15 20 25 30 35 40

Aditivo dureza agua

Blanqueante

Etiqueta 1

Antiespumante

Etiqueta 2

Fungicida

Conservante

Espesante

Aditivo reolgico

Carga 1

Carga 2

Dispersante

Carga 3

Consolvente 1

Consolvente 2

Carga 4

Agua

Dixido de Titanio

Envase 1

Resina

C2

C6

C18

C3

C19

C17

C4

C12

C13

C8

C9

C5

C10

C14

C15

C11

C1

C7

C20

C16

% Imp. Funcional % Costes

Grca 2.4. Grca de Valor de los componentes: Importancia Funcional / Importancia en costes (caso prctico PINTABAL) Fuente: Elaboracin propia, 2005


56

Teniendo en cuenta los objetivos iniciales del proyecto, se procedi a interpretar los ndices de valor de los componentes obtenidos:

El ndice de valor de los componentes C1 (agua), C18 (etiqueta 1) y C19 (etiqueta 2) >> 1, es decir, la importancia funcional de los mismos para satisfacer las necesidades de los clientes es bastante superior al coste que representan. Se plantea por ello mejorar sus prestaciones actuales.

El ndice de valor de los componentes C2 (aditivo dureza agua) y C10 (carga 3) 1, valor equilibrado. No obstante, teniendo en cuenta que el componente C10 inuye bastante para el cumplimiento de la Funcin F6 (Optimizar la relacin m2/litro), se plantea mejorar dicho componente.

El ndice de valor de los componentes C7 (dixido de titanio), C12 (espesante), C17 (fungicida) y C20 (envase 1) 1, aunque cercanos a la unidad. No obstante, dado que el C16 es el componente de mayor importancia funcional, se plantea mejorar sus prestaciones actuales.

FASE IV. INNOVACIN Y CREATIVIDAD

Una vez establecidos los criterios para generar nuevas ideas en base a los ndices de valor obtenidos, mediante el uso de tcnicas bsicas de generacin de ideas, como el brainstorming, se generaron ideas dirigidas a mejorar las prestaciones de la lnea de pintura actual manteniendo o reduciendo costes.

El equipo de trabajo gener ms de 20 ideas, que una vez analizadas y eliminadas aquellas consideradas inviables teniendo en cuenta los objetivos del proyecto, dieron lugar a tres alternativas a llevar a cabo:

Alternativa A: Pintura de interior, lisa y plstica actual.

Alternativa B: Pintura al uso y monocapa.

Alternativa C: Pintura actual mejorada.


57

FASE V. EVALUACIN

En esta fase se realiz una evaluacin multicriterio. Para llevar a cabo la evaluacin se consideraron por un lado, criterios funcionales (grado de cumplimiento de cada una de las funciones) con una importancia relativa del 60%, y por otro, de carcter econmico con una importancia relativa del 40%, concretamente el coste nal del producto que representaba cada alternativa.

Tras realizar dicha evaluacin, y teniendo en cuenta que la empresa asign mayor importancia a los criterios funcionales que a los econmicos, se concluy que la mejor alternativa era la B. Por un lado, mejoraba las prestaciones del producto actual en la medida que consegua mejor recubrimiento, y por otro, permita realizar una ligera reduccin de costes del producto nal. Por otra parte, se plantearon varios subproductos que satisfacen las necesidades de los clientes en mayor medida: antihumo, antimoho y al uso.

FASE VI. IMPLANTACIN Y SEGUIMIENTO

Finalmente, el equipo de trabajo realiz una planicacin de las diversas actuaciones a llevar a cabo dentro de la alternativa seleccionada, jando responsables y plazos para su ejecucin.

Llegados a este punto, se estableci asimismo un seguimiento de las actuaciones con objeto de detectar posibles desviaciones y actuar en consecuencia deniendo las acciones correctoras ms convenientes en cada caso.

En denitiva, con la realizacin de este proyecto la empresa obtuvo los siguientes benecios:

Conocimiento en detalle y de forma ponderada de las necesidades de los clientes en relacin a la lnea de pintura de interior, plstica y lisa.

Creacin de varios subproductos:

- Antihumo, resistencia al humo.

- Antimoho, resistencia a los hongos.

- Al uso, facilidad de aplicacin al no tener que mezclar con anterioridad a su uso.

Mejora del producto en general en los siguientes aspectos:

- Reduccin del fuerte olor de la pintura.


58

- Mejora del recubrimiento de la misma.

Fomento de la innovacin y la creatividad dentro de la empresa.

Motivacin del personal de distintas reas de la organizacin.

De esta forma, con la aplicacin de la metodologa AV en PINTABAL se consigui obtener grandes benecios, traducidos en un incremento de la cuota de mercado en un 15% en el ao posterior a la realizacin del proyecto, as como una ligera reduccin de costes del producto del 5%.

Gua InnovapymeMetodologa 5S

59

03Metodologa 5SEs frecuente encontrar empresas que a la hora de planicar mejoras en la organizacin se sienten atradas por soluciones complejas. Hablar de organizar, ordenar y limpiar puede considerarse algo trivial o demasiado simple. Normalmente son conceptos asociados al mbito domstico y no empresarial. Sin embargo, estos tres conceptos tan sencillos a priori, son el primer paso que debe dar cualquier organizacin en su proceso de mejora. Adoptar un plan sistemtico de gestin que mantenga y mejore continuamente la Organizacin, el Orden y la Limpieza, permite conseguir una mayor productividad y un mejor lugar de trabajo, obteniendo un entorno seguro y agradable.

3.1. ObjetoEl objeto de la metodologa 5S es mejorar y mantener las condiciones de Organizacin, Orden y Limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera cuestin esttica. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, la seguridad, el clima laboral, la motivacin del personal y la eciencia y, en consecuencia, la calidad, la productividad y la competitividad de la organizacin.

3.2. DescripcinPara la implantacin de la metodologa en una organizacin, es conveniente comenzar con un rea piloto, para ms tarde, una vez transferida la metodologa y obtenidos los resultados, extender sta por el resto de la empresa.

Las operaciones de Organizacin, Orden y Limpieza fueron desarrolladas por empresas japonesas. Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que componen la metodologa:


60

Figura 3.1. Fases y objetivos de la metodologa 5S


FASES OBJETIVOS

I. Organizacin(Seiri)

;.#

#!2 (!2

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Durante el desarrollo de las distintas fases, y aprovechando las visitas de veri cacin que se realizan al inicio de cada reunin, se han de tomar fotografas de la situacin anterior y posterior a la ejecucin de cada fase, con el n de disponer de forma gr ca de los cambios obtenidos.

Con el n de mostrar los resultados obtenidos a la conclusin de cada fase, en un tabln de anuncios se dispondr, a modo comparativo, las fotografas realizadas que re ejen el antes y el despus de la fase en ejecucin, as como una gr ca con los indicadores correspondientes en cada caso.

FASE I

SEIRI - ORGANIZACIN

Consiste en identi car, clasi car y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de stos ltimos.

En el contexto de las 5S, la ORGANIZACIN tiene un sentido de eliminacin de todo aquello que se encuentra en nuestra rea de trabajo y es innecesario para nuestra actividad.

TENER EN EL LUGAR DE TRABAJO AQUELLO QUE SE NECESITA, EN LA CANTIDAD ADECUADA

1. Inventariado (listado de existencias)

Como actuacin inicial y base para una correcta implantacin, es imprescindible la elaboracin de un listado completo y exhaustivo de los elementos existentes en el rea piloto seleccionada para la implantacin.

Este inventario debe incluir todo cuanto exista en el rea de nida, comprendiendo desde maquinaria, herramientas, productos, materia prima, embalajes, documentos, en de nitiva, todo lo que pueda ser cuanti cable y clasi cable, independientemente del estado en que se encuentre (buen estado de uso, deteriorado, obsoleto e inutilizado).

2. Clasi cacin y separacin


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La clasicacin de los elementos inventariados consistir en la distincin entre aquellos necesarios para la correcta ejecucin de las tareas propias del rea piloto elegida y los elementos innecesarios, entendiendo stos como, aquellos que por sus caractersticas y estado no deben estar ubicados en el rea de implantacin.

Esta clasicacin dar lugar a dos listados independientes, con los que se trabajar para completar la fase en curso.

En algunos casos, es imprescindible denir unos criterios que permitan clasicar los elementos existentes en necesarios o innecesarios. Criterios tales como: estadio de uso, antigedad del elemento, valor de la reparacin, entre otros.

3. Toma de decisin

En muchos casos, el tratamiento del material identicado como innecesario requiere de un anlisis previo por parte de la Direccin en el que se dena y establezca un plan de eliminacin que ser ejecutable a corto plazo.

Este plan contemplar actuaciones de eliminacin, reparacin e incluso de venta o alquiler de los innecesarios identicados, en el que adems se contemple el plazo de ejecucin y el responsable de la misma.

4. Denicin y diseo del ZAMI

Para el caso de la existencia de elementos de dudoso tratamiento, se denir la Zona de Almacenamiento de Materiales Innecesarios (ZAMI). En esta zona, se almacenarn aquellos elementos cuyo destino pudiera ser: la venta, reparacin, alquiler, o simplemente la eliminacin pero que por sus caractersticas requieren un tratamiento especial (productos qumicos y residuos entre otros).

El objetivo de esta zona no es la de servir de almacn al material identicado como innecesario, sino servir de zona de paso para aquellos materiales que habiendo sido identicados como innecesarios requieran un tratamiento determinado. La estancia de dichos materiales en esta zona es transitoria y slo hasta su tratamiento nal.

5. Resultados de la Fase I

Los resultados de esta fase se reejan siempre en una reduccin del espacio ocupado en el rea de aplicacin en un porcentaje considerable, resolviendo con ello uno de los problemas fundamentales de las empresas como es la falta de espacio.

Como claro ejemplo de la aplicacin de esta fase, se podran destacar las actuaciones llevadas a cabo en dos empresas tipo. En uno de los casos sobre un puesto de trabajo concreto y en otro sobre un rea de almacenaje de material (repuestos).


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En ambos casos y tras una vericacin exhaustiva del inventariado de la zona, se detectaron numerosos materiales innecesarios, inservibles, rotos, obsoletos, usados e incluso pertenecientes a otras reas o zonas de la empresa, que posteriormente fueron eliminados, vendidos y reubicados, segn el plan de eliminacin diseado.

En el caso del puesto de trabajo, adems de identicar y detallar el material necesario para el ptimo desarrollo de la actividad, se detect la falta de material necesario en el puesto, as como elementos en mal estado de uso. Con ello, se obtuvo el compromiso de la empresa para la adquisicin de los elementos necesarios inexistentes y reponer aquellos encontrados en mal estado de uso.

En el caso del almacenamiento, adems se analizaron las referencias existentes, se jaron criterios para mantener y reducir el nmero de stas y la cantidad mnima por cada una de ellas, consiguiendo con ello, mantener en el almacn estrictamente el material necesario, en la cantidad necesaria y manteniendo siempre un stock mnimo.

Realizadas dichas actuaciones y eliminados todos los innecesarios identicados para cada caso, se pueden alcanzar reducciones de espacio de ms del 40%, tanto del espacio ocupado como de material existente, consiguiendo disponer en el rea concreta el material y la cantidad de ste estrictamente necesario para llevar a cabo la actividad concreta.

En las siguientes fotografas se compara en ambos casos el estado antes y despus de la implantacin de esta fase, en los que queda claro de forma visual el resultado obtenido.

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Figura 3.2. Fase Organizacin: Puesto de trabajo n1

Fuente: Fotografas cedidas por Tekniker

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Figura 3.3. Fase Organizacin: rea de almacenamiento de material

Fuente: Fotografas cedidas por Tekniker

6. Indicadores

Para un mejor control y seguimiento del desarrollo y evolucin de la fase en marcha se denirn indicadores que faciliten informacin del estado de ejecucin de la misma hasta conseguir el objetivo perseguido en cada caso.

Como posibles indicadores para medir la fase, siempre dependiendo del tipo de empresa y rea piloto elegida, a continuacin se presentan algunos ejemplos adoptables:

Espacio liberado en m2.

Reduccin del nmero de consumibles.

Nmero de innecesarios trasladados al ZAMI.

Nmero de innecesarios identicados / eliminados.

Nmero de material obsoleto.

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FASE II

SEITON - ORDEN

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identicarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Con una correcta ubicacin se consigue un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Mediante la identicacin se establece un lenguaje comn, un nombre para cada cosa y cada cosa con un solo nombre.

1. Redistribucin en planta del rea piloto

Como actuacin previa de esta fase, se establecen en funcin del tipo y caractersticas del rea de implantacin, una serie de medidas, consistentes en adoptar cambios en la distribucin del rea de implantacin. Esta redistribucin tiene como objeto obtener mejoras ostensibles en el proceso productivo, de almacenaje, en denitiva, del rea de trabajo objeto de la implantacin, as como un mejor aprovechamiento del espacio disponible.

Fruto de esta actuacin previa se dene y disea sobre plano una distribucin en planta acorde y optimizada para la actividad propia del rea de implantacin.

2. Identicacin y marcado

Establecidas las acciones previas, denidas las especicaciones que denen la mejor ubicacin para el material existente en el rea de implantacin y decidida la distribucin idnea, se procede a la identicacin y marcado de las zonas, reas, tiles, herramientas y maquinaria; en denitiva, todo aquello identicado como necesario en la fase de Organizacin, as como de las ubicaciones denidas en la actuacin previa de la fase de Orden.

La ubicacin idnea del material utilizado en el rea de implantacin se dene atendiendo a la cantidad necesaria, frecuencia de uso y lugar de utilizacin, determinando as, el lugar y soporte adecuado para su colocacin.

Para establecer un correcto Orden, se utilizan dos tipos de identicacin: MACRO y MICRO.

Identicacin MACRO: Identicacin general y marcado de las diferentes zonas del rea de implantacin (almacenaje, montaje, corte, produccin, manipulacin, embalado, entre otras).

Se pueden realizar dos tipos de identicacin, vertical y horizontal. La primera de ellas se realiza mediante la colocacin de carteles identicativos, mientras que en la horizontal se delimitan las diferentes zonas mediante lneas pintadas en suelo,


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incluso el marcado y delimitado del camino a seguir por la carretilla, montacargas y dems maquinaria que se desplace por el rea de implantacin.

Identicacin MICRO: Identicacin especca y marcado de los diferentes huecos, baldas, productos, materiales, tiles, herramientas y dems elementos existentes en el rea de implantacin. Para ello, se denir el sistema de marcado, diseo del tipo de etiqueta y color identicativo para cada caso, atendiendo siempre a una estandarizacin de formatos.

3. Resultados de la fase II

Como resultado de la implantacin de esta fase, en complemento con la anterior, se obtiene principalmente:

a) Reduccin de tiempos por prdidas en bsqueda de herramientas y tiles, localizacin de piezas y materiales y paradas de mquina por falta de material o herramientas.

b) Minimizacin de prdidas econmicas por comprar materiales que no se encuentran y/o reemplazar material deteriorado por no haber estado almacenado correctamente.

Figura 3.4. Identicacin MACRO (vertical y horizontal)

Fuente: Fotografa cedida por empresa colaboradora, 2005.


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Figura 3.5. Fase Orden: Delimitacin de zonas

Fuente: Fotografas cedidas por empresa colaboradora, 2003

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Figura 3.6. Fase Orden: Ubicacin y marcado. Identicacin MICRO

Fuente: Fotografas cedidas por empresa colaboradora, 2005

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4. Indicadores

Nmero de elementos desordenados.

Nmero de elementos sin identicar.

Reduccin en los tiempos de bsqueda de documentacin, tiles y herramientas y de preparacin de mquinas.

Nmero de elementos redistribuidos.

Espacio ahorrado.

FASE III

SEISO - LIMPIEZA

Consiste en identicar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de uso. Limpiar consiste en mantener limpio el puesto de trabajo asegurando que todo se encuentra siempre en perfecto estado de uso.

1. Identicacin de fuentes de suciedad

En primer lugar, se identican aquellos elementos que supongan una fuente de suciedad en el rea de implantacin. Para ello se considerarn zonas de difcil acceso, posibles fugas en maquinarias e instalaciones, generacin de residuos, y piezas deterioradas o daadas. El objetivo es actuar con un enfoque preventivo: no se trata de limpiar, sino de evitar que se ensucie.

Mantener los equipos e instalaciones limpios, ayuda a conservarlos en las mejores condiciones y con ello a obtener un mejor aprovechamiento de los recursos. Es preferible evitar que se ensucie algo a tener que limpiarlo.

2. Eliminacin / Plan de Limpieza

Una vez identicadas las fuentes de suciedad, se establecern medidas que pretenden en cada caso eliminar, reducir los focos de suciedad, o evitar su proliferacin, estableciendo procedimientos de limpieza que aseguren un perfecto estado de uso, y en los que se dene cmo, cundo y quin debe seguir los procedimientos establecidos.


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Los procedimientos se establecen para aislar la suciedad y facilitar su recogida y limpieza generada en los diferentes focos de suciedad identicados.

3. Resultados de la Fase III

Como resultado de la implantacin de esta fase en complemento con las anteriores se obtiene principalmente una reduccin en:

Tiempo invertido en la limpieza diaria.

Nmero de averas.

Accidentes de trabajo.

Paradas imprevistas.

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Figura 3.7. Fase Limpieza: Establecimiento de medidas para reducir y facilitar la recogida de suciedad

Fuente: Fotografas cedidas por la empresa colaboradora, 2003

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Figura 3.8. Fase Limpieza: Establecimiento de medidas para reducir y facilitar la recogida de suciedad

Fuente: Fotografas cedidas por la empresa colaboradora, 2005

4. Indicadores

Nmero de fuentes de suciedad identicadas.

Nmero de fuentes de suciedad eliminadas.

Nmero de elementos deteriorados.

Nmero de focos de suciedad de difcil acceso.

FASE IV

SEIKETSU CONTROL VISUAL

Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante una norma visible para todos a travs de dispositivos y soportes visuales (manmetros, contadores, marcas que denotan la ausencia de una herramienta o el agotamiento de un material, entre otros).

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El control visual es prevencin

1. Identi cacin de indicadores de control

Para que el control visual sea e caz requiere que se establezca tambin cmo actuar en caso de desviacin. En de nitiva, ayuda a mantener las tres fases anteriores, ya que permite identi car con rapidez las situaciones o el funcionamiento no normal, sin necesidad de tener unas competencias o habilidades excepcionales.

Es necesario implantar mecanismos orientados a que cualquiera sea capaz de distinguir esas situaciones anmalas, sin necesidad de tener unas competencias o habilidades excepcionales.

Para ello, se establecen y disean e identi can los tipos de indicadores que permitan distinguir fcilmente una situacin normal de una situacin anormal para la empresa, intentando que permitan conocer si:

Aparecen nuevos materiales innecesarios.

Estn todos los elementos necesarios o si falta alguno.

Los elementos necesarios estn ubicados en su sitio correcto.

Los procedimientos de limpieza se cumplen.

Los indicadores estn por encima o por debajo de los valores adecuados.

2.Plan de control de desviaciones

Estos indicadores de control han de permitir detectar cualquier desviacin o situacin anmala. Para ello, pueden utilizarse dispositivos de control acstico y luminosos, as como carteles indicativos de medidas de seguridad mnimas necesarias en la zona entre otros. Para ello, se disear un plan de actuacin en el que se de nan los dispositivos a modi car, incluir o eliminar con objeto de que aseguren una correcta interpretacin del indicador que controla.


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3. Resultados de la Fase IV

Como resultado de la implantacin de esta fase en complemento con las anteriores se consigue:

Asegurar el conocimiento de las instrucciones de uso y el mantenimiento del orden.

Mejorar el control de mnimos y mximos de existencias.

Favorecer la rapidez, operatividad y ecacia.

Facilitar la labor de bsqueda.

Identicar anomalas de forma rpida.

Figura 3.9. Fase Control Visual: Control del estado de normalidad - Fuente: Fotografas cedidas por la empresa colaboradora, 2005


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4. Indicadores

Nmero de elementos controlables visualmente.

Reduccin de fallos y errores.

Nmero de elementos mal ubicados.

FASE V

SHITSUKE DISCIPLINA Y HBITO

Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, asumiendo el compromiso de todos para mantener y mejorar el nivel de Organizacin, Orden y Limpieza en la actividad diaria.

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Para ello, y como resultado de cada una de las fases anteriores, se denirn los procedimientos que especiquen claramente las acciones a seguir en cada caso para conseguir una efectiva y ecaz implantacin y mantenimiento de lo conseguido en cada una de las mismas.

2. Integracin en los sistemas de gestin de la empresa

Para una mejor gestin de los resultados obtenidos y del seguimiento e implantacin de los procedimientos diseados en cada caso, todas las actuaciones denidas y ejecutadas han de adaptarse a los sistemas de gestin de la empresa, como elementos propios de los mismos.

3. Revisiones peridicas. Auditoras de seguimiento

Con objeto de comprobar la ecacia de la actuacin, el nivel de implantacin y seguimiento de la misma, se efectuarn controles peridicos del estado del rea piloto, vericando que no se degrada lo ya establecido y se actualiza lo implantado.

Si alguna de estas premisa

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