guia modelagem-negocios

Guia rápido para modelagem de negóciosDesenvolvido por Pedro Lima de Oliveira

Baseado no livro Business Model Generationde Alexander Osterwalder e Yves Pigneur

SUA ATITUDE E A DA SUA EQUIPE A PARTIR DE AGORA DEVERÁ SER DE:

Maior tempo investido em escolher uma alternativa

Maior tempo investido em gerar a alternativa eficaz

DESIGN

( )

DECISÃO

( )

Uma Atitude de Design, que explora e prototipa diversas possibilidades através de idas e vindas em um processo de aprendizado, pesquisando mercados, analisando oportunidades, prototipando modelos e gerando ideias é mais vantajosa porque dá a possibilidade de falhar no momento oportuno. A Recompensa pelo tempo investido provavelmente será um Modelo de Negócios sustentável ao longo do tempo ao invés de soluções passageiras.

E, ANTES DE COMEÇAR, TENHA EM MENTE O MANTRA A SEGUIR E VOLTE NESTA PÁGINA QUANTAS VEZES FOR NECESSÁRIO:

O QUE É ESPERADO COMO RESULTADO?

a) Satisfazer o mercado. Satisfazer necessidades existentes do mercado, no entanto, ainda não atendidas

b) Levar ao mercado. Entregar novas tecnologias, novos serviços ou produtos a um mercado existente

c) Elevar o mercado. Aprimorar, provocar ou transformar um mercado que já exista através de de um modelo de negócios mais eficaz

d Criar mercado: Criar um mercado que ainda não existe, no qual sua oferta tornará possível o que antes era impossível

QUAL A MOTIVAÇÃO?

a) Reagir: Crise com o atual planejamento de negócios ou experiência de “quase morte”

b) Adaptar: Aprimorar, ajustar ou defender o atual modelo de negócios existente para adaptá-lo a um ambiente em mutação

c) Expandir: Aumentar ou conquistar participação em mercados

d) Explorar: Preparar a organização para o futuro, explorando e testando novos modelos de negócio que poderão substituir o atual

a) Criar o desejo de um novo modelo

b) Adequar o modelo vigente

c) Gestão de interesses

d) Foco no longo prazo

a) Encontrar o modelo certo

b) Testar antes de lançar

c) Induzir o mercado à adoção

d) Gerenciar incertezas

AQUECIMENTOAtenção voltadapara:

Obstáculos:

QUE PROBLEMA VOCÊ QUER RESOLVER?

Isso mesmo, negócios que prosperam resolvem problemas das pessoas. Por exemplo, se uma instituição bancária decide que é necessário aumentar a quantidade de poupanças que as pessoas abrem, ao invés da “Grande Pergunta” ser “Como fazer com queas pessoas abram mais contas?”, inverta a pergunta para uma perspectiva mais humana do que organizacional, dando ênfase ao benefício que as pessoas receberão da oferta: “Como podemos entregar mais segurança financeira para as pessoas?

COMO PODEMOS ...?

O seu desafio é:

VISÃO GERAL DO PROCESSO (Apesar da aparência linear, na verdade o processo é iterativo, onde a equipe vai e volta nas etapas à medida que novas perspectivas são descobertas e ideias são testadas)

1

VISUALIZAÇÃO DO CENÁRIOVisualizando como você acredita que seu negócio irá funcionar

Compreendendo as diferenças entrea sua expectativa e a realidade do mercado

Aprendendo com os erros e enxergando oportunidades antesinvisíveis

Criando o momento e ambientefavoráveis para a eficácia do projeto

Adaptando e modificando o modelo de acordo com a resposta do mercado

INCERTEZA

Nesta fase, você, sua equipe e até clientes ou prospects, identificam e definem a lógicaque seu negócio ira requerer para gerar valor. Através do quadro de modelagem de negócios, será possível visualizar as quatro principais áreas de qualquer negócio: cliente, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira.

Aqui é o momento de imergir no universo dos clientes, tecnologia e ambiente. Através de observações e estudos junto a clientes potenciais, coletas de dados já existentes e entrevistas com especialistas os principaisproblemas do modelo e oportunidades de mercadoserão identificados.

Gere ideias e as tangibilizeem forma de protótipos paraserem testados. A ideia principalé selecionar um modelo de negócios mais eficaz e adequadoao mercado em relação ao idealizado a princípio.

Na implementação do projetodeverá se estar atento ao seumomento de lançamento, bemcomo à gestão das melhores práticas para a introdução donovo modelo. Aqui estarão emcheque a capacidade executiva,de comunicação e de envolvimento para a corretaabsorção da oferta pelo público.

Nunca considere seu modelofinalizado. Mantenha sua mentecomo a de um iniciante e comuma perspectiva de longo prazo. Um negócio deve ser sempre flexível e de caráter mutável e adaptativo. Avalie novas possibilidades e oportunidades,gerenciando sinergias e conflitosdentro da empresa de forma aalinhar todos os envolvidos.

2

COLETA E INTERPRETAÇÃO DE DADOS

CLAREZA e FOCO

3

GERAÇÃO E TESTE DE MODELOS

4

IMPLEMENTAÇÃO

5

GESTÃO DO MODELO

“A MELHOR MANEIRA DE PREVER O FUTURO É CRIÁ-LO.”Peter Drucker

1

VISUALIZAÇÃO DO CENÁRIO

Envolva os principais atores do projeto e cole com post-its no quadro as premissas denegócio que acredita que responderão às perguntas relacionadas no desenho ao lado. Por fim, deverá se chegar às hipóteses a serem testadas.

Nível de dificuldade

Tempo necessário aproximado

1 - 1.5 h

Resultados da Fase

Construir o modelode negócios contendo as hipóteses da sua ideia inicial

Definir as hipoteses a serem testadas

Habilidades e Ferramentas

Quadro de ModelagemContando Histórias

PVPP

AC

RP

RC

CN

R$C$

SC

Propostade Valor

Relacionamento

Exemplo Café Premium Hipóteses a serem testadas

Pelo modelo,acredita-se,por exemplo,que:

Pessoas sofisticadas comprarão cafépremium através de call centers

Pessoas sofisticadas desejam possuiruma máquina de café em suas residências

Os produtos seriam recomprados e indicados a outros possíveis clientespor conta do Clube de Vantagens

Segmentosde Clientes

Dica: Comece por aqui e lembre-seque quanto mais você souber a respeitodas “dores” e aspirações do seu clienteem relação à sua oferta, melhor.

AtividadesChave

PrincipaisParcerias

RecursosPrincipais Canais

Estruturade Custo

Fontes deReceita

Qual é o benefícioda sua oferta queresolve o problemados seus clientes?

O que criará a aderência necessária entre oferta e cliente para recomprase indicações?

Quem está disposto a pagar pela sua solução?

Quais são asatividades cruciais?

Que recurso,físico, intelectualhumano ou financeirosào essenciais?

O que exigirárecursos para que seu produto ou serviço sejaentregue?

Quais parceirosexternos serãonecessários?

Residências

Mercado de Escritórios

Clubede

Vantagens

FabricaçãoMarketing

Distribuição e Canais

Cápsulas de CaféMáquinas e Acessórios

MarcaFábricasPatentesCanais

SiteBoutiquesCall Center

MarketingProduçãoLogística

Fabricantesde máquinas

de café

Café e máquina Expresso de

Alto nívele qualidade

de restauranteem casa

Através de que meiossua oferta será entregue?

Como será possível obtero retorno?De onde virá a receita?

Fabricantes de café se interessarãoem participar do modelo

Visualizando como você acredita que seu negócio irá funcionar

INCERTEZA CLAREZA e FOCO

“O MAPA NÃO É O TERRITÓRIO” Alfred Korzybski

Aná

lise

e Sí

ntes

e

2

COLETA E INTERPRETAÇÃO DE DADOS

Imerja dentro do contexto decada uma das hipóteses geradasna etapa anterior seguindo odiagrama ao lado e utilizandoo mapa de empatia.O resultado será a compreensãoda realidade das pessoas e comosua oferta poderá ajudá-las.

II) Colete dados já existentes a respeito da desejabilidade, viabilidade técnica e financeira do seu negócio:

(Ex: Sites, blogs, revistas especializadas, negócios similares)

Coleta de dados diretamente com pessoas.

(Ex: Observe e entreviste as pessoas diretamente envolvidasno problema, converse com especialistas e/ou vivencie a experiência em questão pelaótica do seu cliente.Ao final você deverá ter obtidoinformações sobre a realidadedas pessoas bem como barreirase restrições para a sua futura oferta.

II) Transforme dados em informação

Agrupe os padrões deresposta que se repetem,enxergue relações e assinale os insights que lhe chamam mais atenção ou parecem fugir da lógica. Conte histórias sobre asdescobertas desenhando o que for complexo paraobter uma compreensão compartilhada.

I) Defina o que vocêprecisa compreendermelhor ou descobrir:



1 - 4 semanas

Resultados da Fase

Compreensão da realidade do seu públicoEntendimento profundo das necessidades, barreiras e restrições


EmpatiaIdenticar padrões e relaçõesPensamento visual

Mapa de EmpatiaQuadro de Jornada do Usuário

Compreendendo as diferenças entrea sua expectativa e a realidade do mercado

Use as técnicas abaixo para ira fundo em suas descobertas:

5 Porquês: Em entrevistas pergunte “Porquê” como resposta a 5 respostasconsecutivas.

Pensando em voz alta: Peça que os participantes de umaentrevista descrevam em voz altao que estão pensando.

Um dia na vida: Passe umdia na vida de umusuário potencialde seu produtoou serviço.

Lembre-se de pesquisarpessoas “extremas”. (Ex: Se você está criandouma nova rede social, entreviste tanto quemnão utiliza, quanto quemutiliza redes sociais o tempotodo. Foque em compreender o porquê dos seus comportamentos.

- Crie as perguntas que comprovarão a veracidade ou não de suas hipóteses.

- Crie uma persona, que será seu cliente/prospect ideal. Descreva seus anseisos, problemas, necessidades cotidiano, moradia, hobbies, poder aquisitivo etc, para que você converse com as pessoas que representem esse perfil.

- Identifique o que já se sabe a respeito do seu negócio e o que ainda necessita ser descoberto.


“EU COMEÇO COM UMA IDEIA E ENTÃO ELA VIRA OUTRA”Pablo Picasso

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GERAÇÃO E TESTE DE MODELOS

Gere o máximo de ideias possível para então elencar as que melhor se encaixam nas lentes do desejável pelas pessoas, tecnicamente praticáveispela corporação e economicamente viáveis ao negócio.Tangibilize as ideias para testá-las da forma mais barata e rápida possível através desimulações/protótipos que poderãoser de alta ou baixa fidelidade.

IV) Gere ideias para as oportunidadesque você descobriu:

Após descobri as áreas de oportunidade para o seu negócio, crie soluções que possivelmente quebrariam as barreiras entre a sua oferta inicial e o mercado.

Você e sua equipe, se possível emconjunto com clientes potenciaisda sua oferta, devem gerar o máximode ideias possível em um períododeterminado de tempo.

V) Adapte seu modelo antigobaseado no que você descobriue crie formas de testá-lo:

Crie o mínimo produto viável(MPV) para avaliar se as soluçõeselaboradas na etapa anterior parao seu produto ou serviço de fatofuncionam. Pense nos pontosfundamentais que poderão validar seu protótipo.

Ex: Uma Landing Page na internetpode ser suficiente para se verificarse há desejo/demanda/interesse suficiente para o lançamento de umnovo produto no mercado.



1 - 4 semanas

Resultados da Fase

Encontrar o modelo ideal para lançar a ofertano mercado


BrainstormPrototipagem

Aprendendo com os erros e enxergando oportunidades antesinvisíveis

Adie julgamentos (troque o “mas” pelo “e se”) e encorage ideias malucas

- Observe seu quadro e defina diferentes pontos de partida para inovar (oferta, canais, clientes, relacionamento, infraestrutura ou fontes financeiras)

-O que seria a oferta ideal? Por queainda não é ideal?

Crie protótipos para produtos ou serviços e obtenha feedbacksde seus clientes e/ou prospects,relacionados ao funcionamentodos fatores chave para o sucesso.

Eles compreendem a oferta?Atribuem valor a ela?O que funciona e o que não? Porquê não funciona?O que poderia ser melhorado?

Aná

lise

e Sí

ntes

eINCERTEZA CLAREZA e FOCO

“UM NAVIO NO PORTO ESTÁ SEGURO, MAS NÃO FOI PARA ISSO QUE FOI FEITO”

William Shedd

4

IMPLEMENTAÇÃO

Prepare a estrutura internanecessária, comunicando e alinhando o novo modelo entreos diferentes setores participantes.

Tangibilize o modelo criado mostrandocomo seu benefício central gera valor paraas pessoas

Defina quem será a sua audiência e elejacomunicar pela ótica do “funcionário observador” que percebeu um problema ou do “insatisfeito”que representa quem sofre com o problema.

Comece esclarecendo qual o problema docliente (interno ou externo), esclarecendo como a solução desenvolvida o resolve.

Procure contar a história do seu modelo através de uma narrativa comovente contendo: tema central,personagens, coadjuvantes, conflito, ponto de virada,resolução e fechamento de impacto.

Utilize vídeos, interpretação, imagens e quadrinhospara tornar a sua história o mais compreensível e sensibilizadora possível.

Defina como as áreas internas da empresase alinharão para o correto funcionamentodo novo modelo

Crie metas a serem atingidas

Estipule métricas para calcular o sucesso do projeto:

A oferta obteve indicações ou recompras?Houveram reações por parte da concorrência?Houve feedback dos clientes? O saldo é positivo?

Defina cenários possíveis prevendo ajustesdo modelo ou de posicionamento da sua oferta. Pense na adoção da sua oferta por um público distinto do previsto, pense em diferenciais a serem implementados em caso de grande e baixademanda. Identifique os passos possíveis deseus concorrentes e defina planos de ação.

ComuniqueGere conhecimento e experimentaçãoda sua oferta e conduza a demanda para os canais de venda definidos

Eduque o mercado para a adoção deseu serviço ou produto

Transforme os primeiros compradoresem referência no sentido de estimularclientes potenciais.



Indefinido

Resultados da Fase

Estruturar a empresa para cenáriospós lançamento possíveis

Lançar o produto no mercado


Contar HistóriasGerenciar incertezasGestão das melhores práticas de projeto

Criando o momento e ambientefavoráveis para a eficácia do projeto

Engage Entregue


AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO

“NÃO SER DIFERENTE É POTENCIALMENTE SUICÍDA.”Willian ‘Bill’ Bernbach

Reduzir

Aprimorar Inventar

EliminarCriar

Destacar

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GESTÃO DO MODELO

Mantenha a mente de um iniciantee desenvolva workshops internospara monitoria da evolução domodelo ao longo do tempo.Questione seu modelo, e explorenovos segmentos de clientes.Antecipe-se a problemas, busqueoportunidades e gerenciesinergias e conflitos possíveis.A gestão de seu modelo, manteráa sua empresa competitiva mesmocom as transições do mercado edo mundo.



Indefinido

Resultados da Fase

Construir o modelode negócios contendo as hipóteses da sua ideia inicial


ProatividadeVisão de longo prazoFlexibilidadeEstratégia do Oceano Azul

Adaptando e reinventando o modelo de acordo com a resposta do mercado


O que o seu setorainda não ofereceque pode ser criado?

O que no seu modelopode receber algumadiferenciação para destacar-se no setor ?

O que pode ser eliminadode forma a reduzir custose manter-se competitivo?

Que atributos dasáreas do seu modelo

poderiam ser reduzidos?

Explorando Impacto no Custo Explorando Impacto da Proposta de Valor Explorando Impacto do Cliente

ELIMINARREDUZIR

DESTACARCRIAR

ELIMINARREDUZIR

DESTACARCRIAR

ELIMINARREDUZIR

DESTACARCRIAR

REFERÊNCIAS

Business Model Generationpor Alexander Osterwalder e Yves Pigneur

Do Sonho à Realização em 4 Passospor Steven Gary Blank

Design Thinking Brasilpor Tennyson Pinheiro e Luis Alt

Design Thinking Inovação em Negóciospor Maurício Vianna, Ysmar Vianna, Isabel K. Adler,

Brenda Lucena e Beatriz Russo

PEDRO LIMA DE OLIVEIRA

Designer com especialização em gestão em marketing pelo Ibmec. Atuou em diversos ambientes, de incubadora de negócios a startups e em consultoria de inovação no eixo Rio-SP. Teve também a oportunidade de ser reconhecido pela comunidade internacional de pesquisa científica de Design em Lisboa. Colaborou com grandes nomes na área do Design Estratégico e trabalhou como assessor, junto ao Governo do Estado do Rio de Janeiro no setor da Economia Criativa.

CONTATOwww.linkedin.com/in/[email protected]+5521 98172.5906