guía para la sistematización de proyecto de redes verticales

TALLER DE ENTRENAMIENTO PARA ARTICULADORES DE PROYECTOS DE DESARROLLO DE PROVEEDORES (REDES VERTICALES) EN EL SUROCCIDENTE DE COLOMBIA

Guía para la Sistematización de InformaciónDel Proyecto de Redes Verticales

Facilitador: Carlos López Cerdán RipollFuente: PNUD y ONUDI

ESTRUCTURA BÁSICA DEL PROYECTO DE ARTICULACIÓN PRODUCTIVA.

1. Elementos básicos del proyecto.

Título.

Objetivo.

Organismo Promotor.

Tipo de acción de integración y universo de acción.

Empresas.

Unidad de articulación.

1. Actores e instrumentos de apoyo.

Identificación de los actores potenciales.

Modalidades de alianza.

Identificación de instrumentos de apoyo.

Objetivo:

Al término del módulo, el participante:

Contará con un esquema básico de su proyecto de integración productiva, que incluya sus objetivos, actores, estrategias básicas e instrumentos que le brindan posibilidades de apoyo.

EJERCICIO: SISTEMATIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN DE MI PROYECTO.

TALLERES REDES VERTICALES


La finalidad del siguiente ejercicio es brindarle una opción ordenada de reflexión sobre algunos de los elementos fundamentales de su proyecto1,

Instrucciones:

1. En el formato anexo, anote los datos referentes a su proyecto, analizando aquellos que le son aplicables. Busque identificar la mayor cantidad de información significativa. que efectivamente le ayude a planear y seguir la construcción o consolidación de su proyecto. Cuenta usted con 45 minutos para hacerla.

2. En la segunda etapa, se formarán grupos de 4 a 5 participantes y cada uno de ustedes presentará a los demás su proyecto para aprovechar el enriquecimiento que las opiniones de los otros miembros de ese grupo, puedan hacer En total para exponer todos los proyectos cuentan con 60 minutos.

3. En cada grupo pequeño se seleccionará un proyecto, identificando aquel que sea de mayor representatividad por su avance, potencialidad o aquel que cuente con mejor información y éste se presentará ante la plenaria. El tiempo límite para la presentación es de 10 minutos.

1 Para la formulación de los Proyectos, se contará con un seminario taller específico.



FORMATO PARA LA CONCENTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL PROYECTO

1. Escriba el título del proyecto2:

2. Describa el objetivo del mismo3.

3. Empresas que participan o pueden participar en el proyecto, así como principales líderes del proyecto4.

4. Describa en forma resumida, cuáles son las necesidades de las empresas interesadas que justifican la creación del proyecto y qué esperan alcanzar los empresarios con la constitución de la red.

2 Busque que el mismo describa con claridad las actividades interrelacionadas para alcanzar el objetivo específico.3 Exprese el resultado que se espera alcanzar en mejoras medibles de las ventas y/o rango de elevación de la rentabilidad y/o empleo especializado y duradero.4 Identifique sus nombres y en anexo especifique todas las características pertinentes.



5. Organismo Promotor5.

6. Tipo de acción de integración y universo de acción6.

7. Unidad de articulación7.

8. Si su proyecto es una red horizontal, responda a las siguientes cuestiones:

El proyecto está constituido por empresas:

a) ___ Micro

b) ___ Pequeñas

c) ___ Medianas.

5 Identifique el organismo promotor: Gobierno Federal, Local o Municipal; Institución educativa; Cámara u organismo gremial; Centro de Servicios; Consultor, etc.6 Identifique si es una red horizontal o vertical y cuáles serán los principales beneficios que producirá para las empresas que participen en su definición y financiamiento.7 Describa a la Unidad de Articulación, anexe una descripción de su conformación y características.



Para elevar su nivel de competitividad las empresas están interesadas en:

a) ___ Adquirir equipos con mayores capacidades productivas que los puedan utilizar en conjunto.

b) ___ Comercializar conjuntamente sus productos en países que demandan volúmenes de producción más altos.

c) ___ Contratar a consultores especializados cuyo costo no podría ser financiado por cada empresa en lo particular.

d) ___ Incorporar profesionales para desarrollar aquellas funciones gerenciales en conjunto. Que actualmente desarrollan los propietarios.

e) ___ Elevar la capacidad de negociación con clientes. proveedores o bancos.

f) ___ Disminuir el costo de insumos por compras en conjunto. en mayores volúmenes.

g) ___ Otros. Identifíquelos:

Identifique el tipo de red que se operará y explique la razón y características:

a) ___ Red simétrica.

b) ___ Red con liderazgo.

c) ___ Red jerárquica.

Con las siguientes características:

Por las siguientes razones:

Identifique la etapa en la que actualmente se encuentra el proyecto:

a) ___ Promoción y difusión.

b) ___ Sensibilización de participantes potenciales.

c) ___ Análisis de las empresas interesadas y selección del conjunto.

d) ___ Constitución del grupo.

e) ___ Identificación de fuentes externas de apoyo.

f) ___ Diseño del negocio conjunto.

g) ___ Institucionalización y formalización de la red.

h) ___ Desarrollo de negocios conjuntos.

i) ___ Evaluación de resultados.



9. Si su proyecto es una red vertical, responda a las siguientes cuestiones:

El cliente es:

a) ___ Una sola empresa.

b) ___ Un grupo de empresas.

La empresa o empresas cliente, al constituir la red, tiene la finalidad de:

a) ___ Reducir costos de proveeduría.

b) ___ Reducir riesgos de variaciones en precio, por fluctuaciones cambiarias.

c) ___ Reducir costos financieros por almacenamientos y prepagos.

d) ___ Desarrollar maquiladores o cadenas de subcontratación.

e) ___ Aumentar su flexibilidad, al contar con mejor capacidad de respuesta a través de sus proveedores.

f) ___ Aprovechamiento de competencias y capacidades altamente especializadas de susproveedores.

g) ___ Integrar mayor porcentaje de componentes nacionales en artículos de exportación.

h) ___ Otras: Especificar:

Los proveedores que participen en su desarrollo pueden alcanzar:

a) ___ Asistencia técnica por parte del cliente.

b) __ Apoyo por medio de visitas y auditorias técnicas para constatar su desarrollo.

c) ___ Sugerencias de mejora que resulten de la auditoria.

d) ___ Apoyo en factoraje para disminuir tiempos de pago.

e) ___ Financiamiento para s programa de desarrollo.

f) ___ Financiamiento para su modernización.

g) ___ Financiamiento con capital de trabajo a tasa preferencial.

h) ___ Participación en proyectos de exportación de la empresa cliente.

i) ___ Otros: Describa:



Identifique el tipo de red que se operará y explique la razón y características:

a) ___ Proveeduría en un solo nivel.

b) ___ Proveeduría de múltiples niveles.

c) ___ Proveeduría de múltiples niveles y proveedor dinámico.

Identifique la etapa en la que actualmente se encuentra el proyecto:

a) ___ Promoción de la demanda.

b) ___ Constitución del proyecto.

c) ___ Institucionalización de la Unidad de Articulación.

d) ___ Análisis de las empresas demandantes.

e) ___ Definición del ámbito de negocio cliente - proveedor.

f) ___ Selección de proveedores estratégicos.

g) ___ Identificación de posibles fuentes de apoyo.

h) ___ Diseño del plan de desarrollo de cada proveedor.

i) ___ Desarrollo del plan.j) ___ Evaluación de resultados.

10. Los principales actores potenciales y sus papeles en el proyecto, son: (En cada caso, identifique la dependencia y su papel).

a) ___ Gobierno Federal.

b) ___ Gobierno del Estado.

c) ___ Gobierno Municipal.

d) ___ Centro de educación.

e) ___ Centro de desarrollo tecnológico y/o de servicios empresariales.

f) ___ Asociación o cámara empresarial.

g) ___ Instituciones financieras o banca de desarrollo.

h) ___ Grandes empresas.

i) ___ Fundaciones y/o ONG's.



11. Los principales instrumentos de apoyo técnico y/o financiero y sus papeles en el proyecto, son: (En cada caso, identifique la dependencia y su papel).

a) ___ Parques industriales.

b) ___ Fondos de garantía

c) ___ Programas de apoyo a la capacitación

d) ___ Programas de apoyo a la asistencia técnica.

e) ___ Incubadoras de empresas.

f) ___ Programas de apoyo a la exportación.

g) ___ Programas de apoyo a la modernización tecnológica.

h) ___ Otros. Especifique

12. Anote usted, que tipo de apoyos le ayudarían para consolidar el proyecto.

____ En la gestión ante autoridades locales o federales

____ Con la identificación y contratación de expertos

____ Con asistencia de campo para el desarrollo del proyecto

____ Otros.. Especifique.



ANEXO:

METODOLOGÍA REDES VERTICALES

1. Promoción de la demanda.

1.1. Estrategia para la identificación de oportunidades.1.2. Contactos con las empresas.1.3. Venta de la idea.

2. Diagnóstico de la empresa cliente.

2.1. Política de relación con los proveedores.2.2. Análisis de áreas de interés.

3. El desarrollo del proveedor.

3.1. Selección del proveedor por parte del cliente.3.2. Venta de la idea al proveedor.3.3. Autodiagnóstico y validación.3.4. Brechas y beneficios.3.5. Diagnósticos complementarios.

4. Diseño del Plan de Desarrollo.4.1. Propuesta y acuerdo sobre el plan de mejoras.

5. Seguimiento y ajustes.5.1. Obstáculos más comunes.

Objetivo:

Al término del módulo el participante:

Aplicará en los casos que atienda, los pasos necesarios para alcanzar el éxito en un proyecto de redes verticales, tomando en consideración los puntos críticos y mejores prácticas para la promoción y administración de la red vertical.



VISIÓN GENERAL DE UNA METODOLOGÍA DE INTERVENCIÓN

El siguiente diagrama nos muestra en una representación gráfica los componentes y relaciones de dicha metodología, haciendo sólo referencia a la parte de intervención.

De la fase de promoción, se desprende la definición de los proveedores estratégicos.

La intervención se ocupa de la forma de relacionarse técnicamente y conducir las acciones hasta alcanzar la evaluación satisfactoria de cada proveedor estratégico.



1. Definición de los proveedores estratégicos.

La empresa cliente debe identificar primeramente bienes o servicios que afectan su productividad o competitividad. Una vez priorizados estos bienes o servicios, se sugiere que se seleccione los tres primeros o tres dentro de los cinco primeros, seleccionado de los mismos un promedio de dos a tres proveedores por cada uno. A éstos se les denomina, para los fines de la presente metodología, proveedores estratégicos8.

2. Seminario de sensibilización con los proveedores seleccionados.

Una vez que se han identificado a los proveedores estratégicos, la empresa cliente los invita a un seminario de sensibilización que permita que ellos expresen su aceptación, manifiesten sus expectativas y hagan conciencia de los beneficios que como proveedores y empresas tiene para ellos el programa.

Metodología de la intervención.

El objetivo que persigue esta fase es lograr la evaluación aceptable del proveedor en la categoría inmediata superior.

Componentes y relaciones.

1. Insumos que provienen del cliente.

El primer insumo que recibe el articulador del proyecto es el documento que especifica:

a) La identificación oficial por parte de la empresa cliente de los proveedores estratégicos;

b) La calificación actual de los mismos;

c) Las expectativas y ofertas de la empresa para incentivar el desarrollo de sus proveedo-res.

d) La fecha en la cual se realizará la siguiente evaluación o calificación.

2. Convenciones de trabajo.

Una metodología abierta, está diseñada para ajustarse a las características de la empresa cliente y de sus proveedores. Por ello se propiciarán acuerdos referentes a cada componente. A estos acuerdos se les denomina Convenciones de Trabajo y permiten la fluidez del esfuerzo en torno del objetivo de la evaluación de los proveedores. En cada una de las reuniones los acuerdos deberán documentarse para su adecuado seguimiento.

8 Existen diferentes criterios para seleccionar a los mismos; criterios que se pueden estudiar en las diapositivas del Taller



3. Taxonomía de Evaluación.

Estos parámetros constituyen la base del trabajo de campo. La taxonomía de evaluación comprende los grupos en los que la empresa cliente clasifica a sus proveedores, los nombres de los mismos grupos, las características que cada proveedor deberá alcanzar para acceder a ellos y los estímulos que la empresa ha diseñado para cada nivel9.

4. Procedimientos de Evaluación.

Los procedimientos de evaluación son el complemento de la taxonomía y expresan la forma por medio de la cual la empresa cliente registra el desempeño de sus proveedores, así como la vigencia de dicha evaluación.

Al recibir estos documentos de la empresa cliente, el articulador habrá de tener cuidado de comparar los supuestos formales de los mismos con la práctica, ya que en muchos casos las empresas cliente cuentan con elementos teóricos que no aplican y en tal circunstancia se deberá alcanzar una convención de trabajo al respecto a fin de que los supuestos para el desarrollo de sus proveedores estén apegados a la realidad que vive el binomio cliente-proveedor.

Cuando no exista taxonomía de evaluación o los procedimientos de calificación de proveedores no estén normalizados, se propone el modelo que PNUD-ONUDI ha preparado10, para identificar las premisas generales que deberán ser acordadas con la empresa cliente.

5. Evaluación inicial del proveedor.

Como la empresa cliente entrega la calificación actual de cada proveedor como parte de su compromiso, a partir de ella es necesario conocer la forma en la que se está evaluando el desempeño. Normalmente los elementos más importantes estriban sobre (1) la calidad, entendiendo por ello el apego a especificaciones normalmente observable en el índice de rechazos que ha acumulado el proveedor con sus entregas durante el período de evaluación; (2) la oportunidad de las mismas, medida en relación con los retardos sobre el tiempo pactado para ello11

y (3) el precio, visto con relación al mercado12.

9 Para mayor información sobre Taxonomía ver diapositivas del Taller10 Idem.11 En general debe tenerse cuidado de dos situaciones: la primera cuando la fecha de la entrega del bien o servicio difiere de la de la entrega de la facturación y la otra el nivel de premios o castigos por entregas inoportunas.12 Es importante tener cuidado con el planteamiento del "mejor precio internacional", cuando el mismo se refiere a precio de lista puesto en su lugar de origen y al mismo no se le incrementan los costos ocultos como el transporte, las comunicaciones o el financiamiento por pago adelantado. Lo anterior sobre todo cuando se pretende el desarrollo de un proveedor en un bajo nivel de la escala y en un tiempo limitado.



6. Diagnóstico de brechas.

Una vez contando con la calificación actual del proveedor se establecerán las bases para la realización del autodiagnóstico13 del proveedor, que permite la recopilación de la información

general sobre la empresa, identificando los principales elementos generadores de las disfunciones detectadas en el desempeño.

Según el articulador requiere profundizar sobre las causas que generan la diferencia, se aplicarán diagnósticos complementarios seleccionados de la batería adjunta preparada para ello14.

7. Socialización del diagnóstico.

El diagnóstico de brechas no es una función estática. Antes de la aplicación de diagnósticos de profundidad y del inicio de las acciones del Plan de Desarrollo, se recomienda socializar las calificaciones actuales que la empresa cliente otorga al proveedor, con este último. Es frecuente encontrar que algunas fallas atribuidas al proveedor son deficiencias o vicios de la propia empresaCliente15.

Una vez recibidos los comentarios u observaciones del proveedor, y en los casos en los que no esté de acuerdo o con la calificación que le atribuyen o con las bases de la misma, es recomendable entrevistarse conjuntamente con el representante técnico de la empresa cliente para propiciar dicho desarrollo organizacional.

8. Propuesta de Plan de Desarrollo.

El articulador preparará el documento que contenga el Plan de Desarrollo, identificando con claridad las estrategias mediante las que se corregirán las desviaciones y la programación de las acciones propuestas.

Se identificarán, a partir los diagnósticos y la información directa del proveedor, aquellas causas manifiestas y encubiertas que específica mente están causando la desviación o desviaciones que se requieren corregir.

Con la información anterior se establecerán las acciones correctivas y su prioridad y costo, con los niveles y tiempos que se deben alcanzar para que el proveedor sea evaluado satisfactoriamente.

9. Socialización del Plan de Desarrollo.

Una vez que el proveedor esté ya de acuerdo con la calificación inicial y con los resultados del o los diagnósticos realizados, se le presentará la propuesta del Plan de Desarrollo.

13 Ver cuestionarios de diagnostico14 Ver idem15 Casos de mala comunicación en los cuales el articulador puede aplicar técnicas de Desarrollo Organizacional.



En ésta se deben enfatizar las acciones, los resultados esperados de las mismas, el programa de trabajo, el costo y tiempo de cada una y la responsabilidad del proveedor.

10. Validación del diagnóstico y avances.

En paralelo con la realización del diagnóstico y con las acciones de su Plan de Desarrollo, el articulador realizará el seguimiento de los pedidos que el proveedor surta a la empresa cliente durante el periodo acordado hasta la evaluación, monitoreando el comportamiento de ambos, así como las calificaciones de cada pedido facilitando la comunicación y corrección sobre cualquier punto de desacuerdo, de forma tal que sea posible validar los extremos del diagnóstico y en su caso de la calificación.

11. Programa de Mejora Continua.

Parte prioritaria de esta metodología es la inserción del proveedor dentro de la filosofía y práctica de un Programa de Mejora Continua. Esta acción se inicia con un seminario de sensibilización; que se centra básicamente en ofrecer al proveedor una visión de la importancia de la acción permanente para convertirse en empresa productiva y competitiva, no sólo ante los requerimientos de la empresa cliente sino ante su mercado actual y potencial.

Por su naturaleza preparatoria y de refuerzo, el mismo puede agrupar proveedores de diferentes empresas cliente.

El programa de mejora continua se estructura en dos vertientes: a) Las acciones generales para el desarrollo integral de la empresa y b) las acciones específicas que se requieren para la evaluación satisfactoria como proveedor.

12. Acciones generales para el desarrollo integral de la empresa.

A partir del diagnóstico base que se realiza a la empresa, es posible identificar necesidades en materia de: a) capacitación, b) asistencia técnica y c) financiamiento; los siguientes diagnósticos que hayan sido aplicados arrojarán algunas otras complementarias sobre: d) desarrollo y modernización tecnológica, e) infraestructura y f) modernización organizacional.

El articulador elaborará su recomendación, canalizando a la empresa con los programas y consultores externos adecuados.

13. Acciones específicas de desarrollo para la evaluación aceptable como proveedor.

Estas acciones puntuales, se realizarán a través del aprovechamiento de los programas de apoyo existentes y con la intervención de consultores externos, según el caso, pero bajo la coordinación del articulador. Se supervisará el proceso de eliminación o cierre de brechas de la empresa



proveedora como resultado del trabajo de los consultores externos, interviniendo cuando sea necesario reforzarlo o ajustarlo.Una oportunidad que se aprovechará es el Programa Compite, que se encuentra orientado a abatir el tiempo de respuesta en la producción, a reducir el espacio de trabajo, a eliminar desperdicios y como resultado de todo ello a elevar la productividad.

Como una variante anterior se explorará la posibilidad de la creación de consultores "Compite" dentro de la estructura de la propia empresa cliente.

14. Calificación posterior (Evaluación).

Como cierre del ciclo de desarrollo del proveedor, éste accede a una nueva evaluación del cliente,compuesta por su comportamiento en relación con los diversos pedidos que se generaron y surtieron durante el periodo.

15. Certificación (Evaluación aceptable).

Esta es la fase formal de entrega de constancia sobre el nivel alcanzado por el proveedor. Uno de los principales acuerdos a los que habrá que llegar será el que la empresa cliente le otorgue dicha certificación oportunamente, junto con sus otros estímulos ofrecidos y que el proveedor conozca las condiciones de vigencia del mismo.

16. Retorno al diagnóstico de brechas.

Como hemos establecido la necesidad de una mejora continua, sin importar el avance logrado en la etapa, proseguiremos marcándonos nuevas etapas similares.


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