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Guia Prático
Inovação na PME
Junho 2015
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Objetivos da palestra
Ao final dessa palestra, você será capaz de:
• Entender seu papel no processo de inovação
• Aplicar um ciclo rápido de inovação
Você se considera um inovador? Por quê?
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Monte a sua equipe de inovação
Um ATIVADOR é uma pessoa que
provoca o processo de inovação e instiga
a equipe a pensar sempre à frente.
Um BUSCADOR é uma pessoa muito
curiosa e que pode procurar informações
sobre o mercado e novas tecnologias.
Um CRIADOR é uma pessoa que é uma
máquina de gerar ideias e de questionar
soluções convencionais.
Um DESENVOLVEDOR é uma pessoa
que é vista como um “professor Pardal”,
aquele que ama transformar uma ideia em
protótipos comercializáveis.
Um EXECUTOR é uma pessoa que tem
um senso prático apurado e se preocupa
com a implementação eficaz de uma
inovação.
Um FACILITADOR é uma pessoa que dá
movimento a equipe quando está
estagnada e seleciona as melhores
opções para investimentos.
Esclareça o seu perfil de inovador
Uma inovação de sucesso requer um conjunto diversificado de papéis
e competências na equipe de inovação. Dificilmente, uma mesma
pessoa pode exercer todas elas.
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Reflita sobre as opções de crescimento
Inovação
sustentadora
Disrupção de
baixo mercado
Disrupção de
novo mercado
Inovação de
novo mercado
Clientes
exigentes
Clientes
saciados
ou não
consumo
Mercado existente Mercado novo
Discuta sobre as quatro arenas de crescimento pela inovação.
Quais são as oportunidades de inovação?
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Entenda o processo de inovação
Esclareça as principais etapas do processo.
Liste as últimas inovações no seu mercado
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Escolha o foco da inovação
Ganha-pães
de amanhã
Ganha-pães
de ontem
Em
construção
Dorminhocos
Ego
gerencial
Fracassos
Ganha-pães
de hoje
Produtos e serviços que estão gerando lucros
saudáveis e contribuindo positivamente para o fluxo
de caixa e o lucro
Investimentos no futuro da empresa. Produtos que
podem ainda não estar gerando uma forte
contribuição financeira, mas estão em crescimento
Produtos ou serviços que mantiveram a empresa no
passado, mas agora não contribuem
significativamente para o fluxo de caixa e os lucros
Produtos e serviços desenvolvidos recentemente que
podem ter algum futuro, mas que exigem mais
investimentos para atingir esse futuro
Produtos ou serviços que existem já há algum tempo,
mas até agora não conseguiram estabelecer-se em
seus mercados
Produtos e serviços que têm fortes defensores entre
os gerentes influentes, mas para os quais há pouca
demanda comprovada do mercado
Produtos e serviços que fracassaram em assumir um
papel significativo no portfólio da empresa e não têm
possibilidade real de fazê-lo
Potencial foco da inovação
Avalie o seu portfólio de produtos e serviços e selecione o foco da
inovação.
Defina o produto ou serviço a inovar
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Mapeie os atributos do seu produto ou serviço
Analise o produto ou serviço com base na percepção de utilidade dos
principais clientes que utilizam a sua oferta.
Avalie os atributos do seu produto ou serviço
Não negociável:
Diferenciador:
Fidelizador:
Tolerável:
Descontentador:
Enfurecedor:
E daí?:
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Ação 1. Melhore os atributos positivos
• Por que os clientes compram de você e não do concorrente?
• O que você oferece que os clientes estão preparados para pagar
um premium?
• Como os clientes completariam a seguinte sentença:
• Eu compraria (ou pagaria) mais, se eu pudesse fazer....
• Eu compraria (ou pagaria) mais, quando eu pudesse....
Formas para adicionar novos diferenciadores ou fidelizadores que
representem oportunidades que os competidores tenham dificuldade
para imitar ou relutem em adotar rapidamente.
Gere novas ideias
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Ação 2. Elimine toleráveis e descontentadores
• O que o cliente tolera em você?
• Quais atributos que o seu cliente listaria se você perguntasse para
ele completar a seguinte sentença: Eu compraria muito mais se
você pudesse eliminar...
• Você tem como eliminar toleráveis de uma maneira que seus
concorrentes não conseguiriam?
Frequentemente, ao invés de adicionar positivos, é mais eficiente você
achar maneiras de eliminar toleráveis ou descontendadores. Essa
ação cria um positivo para você ao mesmo tempo que gera um
possível problema para seu competidor.
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Ação 3. Inclua maior empatia na oferta
Mesmo em negócios business-to-business, a empatia conta muito no
processo de compra ou uso pelo cliente.
• Por que você não tem relacionamento próximo com alguns
clientes?
• Quais são todas as emoções (ansiedade, medo, desconfiança,
excitação, alegria, etc.) que os clientes sentem durante o
relacionamento com sua oferta e sua empresa?
• Em quais situações o seu cliente é “menos racional”? Há como
adequar-se melhor a essas ocasiões?
Gere novas ideias
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Ação 4. Adicione uma oferta complementar
Um atributo complementar não está diretamente relacionado às
funcionalidades originais de sua oferta. É um atributo que traz
benefícios complementares, paralelos à sua oferta.
• Quais são os produtos e serviços que o seu cliente compra e usa
em paralelo à sua oferta?
• O seu cliente compara os seus serviços com os prestados por
alguma outra empresa não diretamente concorrente à sua?
• Os clientes preferem comprar a solução completa de uma única
empresa?
Gere novas ideias
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Ação 5. Elimine complexidade
Uma ação de muito valor é buscar redescobrir exatamente o que os
clientes querem e estão dispostos a pagar e depois eliminar
incansavelmente tudo que não atende a esses dois critérios.
• Quais clientes costumam reclamar da complexidade do processo
de compra ou do manuseio do produto? O que eles querem?
• Você pode rapidamente elencar atributos neutros que são
oferecidos aos clientes?
• Quais são os atributos diferenciadores do passado e que hoje
tornaram-se neutros?
Gere novas ideias
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Ação 6. Capture o valor que se entrega Quando o mercado se comoditiza, geralmente diversas empresas
oferecem atributos em que o cliente não paga mais por isso. Se não há
como simplificar a ofertas, o esforço pode ser direcionado em encontrar
meios para melhor capturar valor.
• Quais são os atributos que você acha que é importante porém o
cliente parece não dar valor?
• Os clientes realmente sabem o que é importante para eles?
• O que os clientes não comprariam se você passasse a cobrar?
• Há alguma forma alternativa de cobrar pela oferta?
Gere novas ideias
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Ação 7. Quebre segmentos existentes
Resegmentar o mercado, alterando os atributos da oferta genérica
para um grupo específico de clientes.
• Há algum segmento emergente que está sendo mal servido pelas
ofertas atuais?
• Há alguma tendência que pode gerar uma oportunidade de
resegmentação?
• Qual é o ritmo de crescimento das expectativas dos clientes?
• Quais mudanças de comportamento podem ser indícios da
formação de novos grupos de clientes?
Gere novas ideias
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Desenhe a nova proposta de valor
Uma inovação de sucesso geralmente melhora atributos existentes,
simplifica outros e traz novos atributos que não estão sendo ofertados,
porém está diretamente ligados a necessidades dos clientes.
1. Insira os atributos do produto ou serviço na linha de baixo da matriz.
2. Para cada atributo, avalie a utilidade (baixa, média e alta) da oferta
atual disponível ao cliente-alvo.
3. Faça o mesmo da atividade 2 para o seu conceito inovador.
4. Finalize o gráfico para fácil visualização, demonstrando como a sua
nova proposta de valor é diferenciada das ofertas do mercado.
Esboce o gráfico
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Faça um teste rápido da inovação
Valor para o cliente Sim ( ) Não ( ) Talvez (
)
Quais são os três atributos chave da nova proposta de valor?
Eles realmente solucionam as necessidades dos clientes?
Singularidade Sim ( ) Não ( ) Talvez ( )
Será que a nova curva de valor se destaca das curvas atuais?
Há diferencial em relação às soluções atuais?
Credibilidade Sim ( ) Não ( ) Talvez ( )
A nova mensagem é clara e confiável para os clientes?
A marca e cultura da empresa estão alinhadas com a inovação?
Viabilidade comercial Sim ( ) Não ( ) Talvez ( )
Alguns atributos foram eliminados ou reduzidos para tornar a
solução mais rentável? A solução ficou mais simples?
Coerência da solução Sim ( ) Não ( ) Talvez ( )
A integração dos atributos gera uma solução coerente?
Há contradição entre os atributos?
Os inovadores têm uma tendência natural de achar que seu conceito
realmente gerará valor excepcional ao cliente. É muito importante,
nessa fase, realizar uma avaliação antes de se passar para a fase de
desenvolvimento do produto.
Avalie a sua proposta de valor
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Síntese e próximos passos
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Sugestões de Leitura
Mário Kojima
Professor de Educação Executiva do Insper
Kim, W.C.; Mauborgne, R. A Estratégia do Oceano Azul: como criar
novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
McGrath, R.G.; MacMillan, I.C. Marketbusting: strategies for
exceptional business growth. Harvard Business Review, March 2005.
Trías de Bes, F.; Kotler, P. A Bíblia da Inovação: princípios
fundamentais para levar a cultura da inovação contínua às
organizações. São Paulo: Leya, 2011.