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Sous la coordination de L. Babin-Touba

Collection

foucherconnect.frDans ce manuel, des ressourcesen accès direct pour tous

GUIDE PÉDAGOGIQUE

Collection Perspectives – 1re STMG

MANAGEMENTGuide pédaGoGique

Sous la coordination de Ludovic Babin-Touba

Judicaëlle Arz

Didier Bertholom

Hélène Dehelly-Trouvé

Alexis Vérité

ISBN 978-2-216-15508-8

Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, des pages publiées dans le présent ouvrage, faite sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français du Copyright (20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris), est illicite et constitue une contrefaçon. Seules sont autorisées, d’une part, les reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective, et, d’autre part, les analyses et courtes citations justifiées par le caractère scien-tifique ou d’information de l’œuvre dans laquelle elles sont incorporées (Loi du 1er juillet 1992 - art. 40 et 41 et Code pénal-art. 425).

© Foucher, une marque des Éditions Hatier, Paris, 2019

“Le photocopillage, c’est l’usage abusif et collectif de la photocopie sans autorisation des auteurs et des éditeurs.Largement répandu dans les établissements d’enseigne-ment, le photocopillage menace l’avenir du livre, car il met en danger son équilibre économique. Il prive les auteurs d’une juste rémunération.En dehors de l’usage privé du copiste, toute reproduction totale ou partielle de cet ouvrage est interdite.”

Sommaire

Chapitre 1 L’organisation de l’action collective .................................................. 5Chapitre 2 Les spécificités des entreprises privées ............................................. 14Chapitre 3 Les spécificités des organisations publiques ..................................... 23Chapitre 4 Les spécificités des organisations de la société civile ..................... 32Chapitre 5 Le management des organisations ..................................................... 43Chapitre 6 L’influence de l’environnement sur le management

des organisations .................................................................................... 53Chapitre 7 La démarche stratégique ....................................................................... 65Chapitre 8 Le diagnostic stratégique ...................................................................... 74Chapitre 9 La fixation des objectifs stratégiques et leur évaluation ................. 83Chapitre 10 Les choix stratégiques de l’entreprise ............................................... 93Chapitre 11 Le développement stratégique des entreprises ............................... 103Chapitre 12 L’action stratégique des organisations publiques ............................ 112Chapitre 13 Le cadre de l’action stratégique des organisations publiques ....... 122Chapitre 14 La stratégie des organisations de la société civile ............................ 130

Chapitre 1 L’organisation de l’action collective

PROGRAMMEThème 1 – À la rencontre du management des organisations

Ce thème montre que l’organisation s’impose comme une réponse à la nécessité de structurer, de coordonner et de conduire une action collective. Même si leurs domaines d’action sont aujourd’hui moins strictement délimités, les grandes formes d’organisations (entreprises privées, organisations et entreprises publiques, organisations de la société civile) présentent des spécificités qu’il convient de mettre en évidence.Le management trouve sa raison d’être dans la conduite de cette action collective, confrontée à un environnement en perpétuelle évolution, notamment sous l’effet des transformations numériques et technologiques, des mutations écologiques ou encore des nouvelles responsabilités sociétales.L’élève doit être capable : - d’articuler action individuelle et action collective ; - d’identifier les critères et les spécificités permettant de distinguer les grandes catégories d’organisations ; - de caractériser une organisation donnée ; - de repérer les décisions relevant du management stratégique et celles relevant du management opérationnel ; - de montrer en quoi les décisions managériales constituent des réponses aux orientations stratégiques, aux évolutions de

l’environnement, aux volontés de croissance et aux évolutions extérieures.

Question Notions Indications complémentaires

1.1. Pourquoi est-il nécessaire d’organiser l’action collective ?

Action collective – Objectifs – Intérêts individuels et collectifs.Groupe organisé – Organisation.Cadre juridique.Ressources : humaines, financières, matérielles, immatérielles, technologiques.

L’étude d’une organisation commence par la distinction entre action individuelle et action collective organisée. Cette dernière suppose la constitution d’un groupe de personnes qui ont un objectif commun et qui s’organisent pour l’atteindre, dans une perspective de pérennité. L’action collective se justifie ainsi par une plus grande efficacité que l’action individuelle.Le passage de l’action collective à l’organisation implique son inscription dans un cadre juridique et dans une structure en général hiérarchisée.L’organisation est étudiée en tant que processus dynamique de construction mais aussi en tant qu’entité à part entière dont il faut assurer le fonctionnement par la mobilisation de diverses ressources, la circulation des informations, la définition et la coordination des actions de chacun, la prise de décision et la fixation de règles.

3 minutes pour découvrir> Qu’est-ce que l’AFM Téléthon ?L’AFM Téléthon est une association créée en 1958 par 9 parents d’enfants handicapés pour lutter contre la myopathie.

> Qu’est-ce qui a permis à l’AFM Téléthon de se développer ?L’AFM s’est développée par l’action conjointe des membres de cette association qui ont réussi à faire prendre en charge les traitements à 100 % par la Sécurité sociale en 1969, à faire reconnaître l’association d’utilité publique en 1976 et à créer un partena-riat avec les chercheurs scientifiques en 1981 pour trouver un traitement adapté à cette maladie.

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Chapitre 1 - L’organisation de l’action collective 5

1. Comment distingue-t-on action individuelle et action collective ?1. Montrez que la photographie ci-contre met en scène une action individuelle.Une action individuelle est une action menée par une seule personne dans le but d’at-teindre un objectif. La photographie fait apparaître un cycliste, seul face à l’effort, qui vient de battre le record du monde de sa discipline lors des Championnats panaméricains.

2. Montrez que la photographie ci-contre met en scène une action collective.Une action collective est une action menée par plusieurs personnes dans le but d’at-teindre, en général, un objectif commun. La photographie fait apparaître quatre cou-reurs cyclistes qui unissent leurs forces et qui deviennent recordmen du monde de leur discipline lors des Championnats du Commonwealth.

3. Déterminez laquelle de ces deux actions est la plus efficace.Ashton Lambie (Doc 1) a réalisé, seul, un record du monde sur 4 000 mètres de 4 minutes et 7 secondes. L’équipe d’Australie (Doc 2) a quant à elle réalisé, sur 4 000 mètres également, un record du monde chronométré en 3 minutes et 49 secondes. L’action collective est donc plus efficace puisque, à quatre, les Australiens ont mis 18 secondes de moins qu’Ashton Lambie pour parcourir la même distance.

4. Expliquez pourquoi il serait impossible pour une personne seule d’occuper toutes les fonctions d’un gouvernement.Un gouvernement intervient sur de très nombreux domaines (la justice, l’écologie, le sport, le travail, les relations internationales, etc.). Le gouvernement est composé de 22 ministres et secrétaires d’État car il serait impossible pour une seule personne d’avoir le temps et les compétences pour mener à bien toutes les missions à accomplir pour diriger un pays.

5. Montrez en quoi le choix des ministres de la Justice (N. Belloubet), de la Transition écologique et solidaire (F. de Rugy) et des Sports (R. Maracineanu) est pertinent.Le Premier ministre a nommé des personnes ayant les compétences nécessaires pour mener à bien les missions qui leur sont attribuées. - Pour la Justice, N. Belloubet est docteure et agrégée de droit public. C’est donc son

domaine de prédilection et il est fort concevable qu’elle maîtrise parfaitement les enjeux juridiques. - Pour la Transition écologique et solidaire, F. de Rugy est l’ancien président de l’as-

sociation Écologie 44. Il a donc une certaine sensibilité pour l’écologie en plus d’une expérience dans le domaine. - Pour les Sports, N. Maracineanu est une ancienne sportive de haut niveau. Elle a

donc côtoyé ce milieu des années durant et en est imprégnée. - Finalement, chaque acteur doit apporter ses compétences spécifiques pour l’atteinte

d’un objectif commun : le rayonnement de la nation.

6. Retrouvez la raison de la grève des salariés d’Air France en prenant appui sur l’infographie.La « revendication du personnel » d’Air France est la hausse de leur salaire à hauteur de 6 %.

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6 Thème 1 À la rencontre du management des organisations

7. Montrez que l’action collective comporte des limites.L’action collective a ses limites. Plus il y a d’individus, plus il est difficile de satis-faire chacun. On le voit avec Air France où les salariés se mobilisent pour demander une hausse de leur salaire qu’ils trouvent trop bas. Ainsi, l’action collective peut être génératrice de conflits et impacter l’atteinte des objectifs communs (l’infographie nous indique qu’au moment où elle a été publiée, la grève avait déjà coûté 100 millions d’eu-ros à l’entreprise depuis le début du mouvement).

2. Comment passe-t-on de l’action collective à l’organisation ?1. Relevez les éléments caractéristiques d’une organisation.Une organisation revêt plusieurs éléments caractéristiques, dont les principaux sont : - un caractère durable, l’organisation s’inscrit dans le temps ; - un cadre juridique, l’organisation répond à un ensemble de textes juridiques réglant

sa situation : elle a un statut ; - une hiérarchisation, l’organisation répartit les pouvoirs entre ses membres pour assu-

rer son fonctionnement ; - une mobilisation des ressources (matérielles, immatérielles, humaines, financières)

pour mener à bien ses missions et assurer sa pérennité.

2. Montrez si l’action menée par les « Gilets jaunes » est une action durable.L’action menée par les « Gilets jaunes » est une action non durable dans la mesure où elle n’a été prévue qu’une journée : le 17 novembre 2018. Le but était de se rassembler une journée pour montrer sa colère face à la hausse du prix des carburants impactant le pouvoir d’achat des ménages. Elle a ensuite perduré quelques mois mais une action durable est une action menée sur le long terme (plus de 5 ans), ce qui ne sera a priori pas le cas…

3. Déterminez s’il existe une hiérarchie entre les individus formant le collectif des Gilets jaunes.Il n’existe pas de hiérarchie entre les individus au sein de ce collectif. Ce sont des individus qui se sont rassemblés grâce aux réseaux sociaux, de manière déstructurée. Aucun membre du collectif n’agit sous les ordres ou la supervision d’un autre.

4. Montrez que le mouvement des Gilets jaunes ne constitue pas une organi-sation.Le mouvement des Gilets jaunes ne constitue pas une organisation car : - il a un caractère éphémère : il a vocation à ne durer que quelques mois ; - c’est un mouvement désorganisé qui n’est pas mené par une entité ; - il n’y a aucune répartition des pouvoirs entre les membres du mouvement ; - néanmoins des ressources sont mobilisées (pancartes, barrières, etc.), mais de

manière désorganisée.

5. Classez les ressources déployées par l’UFC-Que Choisir en 2017.Les ressources déployées par l’UFC-Que Choisir en 2017 étaient les suivantes : - des ressources humaines : 140 993 adhérents, 4 200 bénévoles et 130 salariés à la

fédération ; - des ressources matérielles : des locaux ouverts 101 000 heures au public sur l’année ;©

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- des ressources financières dégagées grâce aux abonnements payants aux publications de l’UFC-Que Choisir (380 000 abonnements au mensuel, 144 000 à Que Choisir en ligne) ; - des ressources immatérielles : la notoriété, le savoir-faire, les données récoltées par

les enquêtes.

6. Montrez que l’action menée par l’UFC-Que Choisir est une action durable.L’action menée par l’UFC-Que Choisir est une action durable car : - elle œuvre depuis 1951 ; - elle agit sans interruption pour représenter les consommateurs auprès des instances

afin d’améliorer leurs conditions de vie (exemple : en 2003, elle a permis à certains consommateurs de voir leur pouvoir d’achat augmenter grâce à l’obtention de la meil-leure offre tarifaire sur le marché du gaz).

7. Mettez en évidence la répartition du pouvoir entre les individus faisant partie de l’UFC-Que Choisir.On remarque qu’une certaine répartition du pouvoir est effectuée au sein de l’UFC-Que Choisir puisqu’il existe une structure hiérarchique : un président et directeur des publications, un directeur général délégué et un organe définissant la stratégie (le conseil d’administration), ainsi que 4 000 bénévoles qui œuvrent sur le terrain pour appliquer la stratégie adoptée (accueil des consommateurs, réalisation d’enquêtes de terrain, animation d’ateliers éducatifs, traitement des litiges).

8. Expliquez en quoi l’UFC-Que Choisir rassemble les caractéristiques d’une organisation.L’UFC-Que Choisir est une organisation, et, à ce titre, en possède les éléments carac-téristiques : - elle a un caractère durable (elle existe depuis 1951 et œuvre sans limite dans le temps) ; - elle est dotée d’un statut juridique : c’est une association ; - le pouvoir est réparti entre les membres : un président, un directeur, des bénévoles,

etc. ; - elle mobilise des ressources diverses pour atteindre son objectif.

3. Comment est assuré le fonctionnement de l’organisation ?1. Identifiez l’individu qui est à la tête du staff technique du PSG ainsi que ses subordonnés.T. Tuchel est à la tête du staff technique du PSG. Ses subordonnés sont ses adjoints, Z. Löw et Z. Camara, ainsi que l’entraîneur des gardiens, G. Spinelli, le responsable performance M. Buchheit et les préparateurs physiques R. Rosa, D. Lefebvre et N. Mayer.

2. Présentez la manière dont sont coordonnées les missions au sein du staff technique du PSG.Une répartition des tâches est effectuée au sein du staff technique du PSG. T. Tuchel est l’entraîneur principal, c’est lui qui pilote les entraînements, décide des temps de repos, du système de jeu et de la composition de l’équipe avant les matchs. Il délègue certaines tâches, comme l’entraînement des gardiens à G. Spinelli, la préparation © É

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physique à R. Rosa, D. Lefebvre et N. Mayer, et a nommé un responsable perfor-mance : M. Buchheit.

3. Relevez les règles pouvant être fixés par les clubs de football aux joueurs professionnels.Les clubs professionnels peuvent fixer des règles que doivent respecter les joueurs. Parmi ces règles, que l’on peut retrouver dans le règlement intérieur ou sur le contrat des joueurs, il y a la nécessité pour les joueurs de soigner leur image et celle du club (sous forme de primes d’éthique pour le PSG et formulée dans le règlement intérieur pour l’OM). Les joueurs du PSG doivent par exemple saluer leurs supporters, être exemplaires sur et en dehors du terrain, être ponctuels et assidus…

4. Déterminez l’intérêt pour les clubs de football de mettre en place ce type de règles.L’intérêt pour les clubs d’édicter ces règles est : - de s’assurer que les joueurs soient dans les meilleures dispositions avant les matchs

(en ayant une bonne hygiène de vie, en étant assidus aux entraînements, etc.) ; - de donner une bonne image de l’institution aux supporters, premiers consomma-

teurs, et au reste de la société.

5. Mettez en évidence les conséquences du non-respect de ces règles pour les joueurs.Le non-respect de ces règles par les joueurs entraîne des sanctions : non-perception de la prime d’éthique, initiation de procédures disciplinaires pouvant aboutir à des mises à pied (exclusion temporaire sans rémunération) jusqu’à la rupture du contrat de travail du joueur (licenciement).

6. Repérez les acteurs jouant un rôle dans la circulation de l’information d’un appel commercial.Les acteurs jouant un rôle dans la circulation de l’information d’une commande client sont : le client, le vendeur, le supérieur hiérarchique.

7. Décrivez le parcours de l’information dans une entreprise après l’appel d’un commercial à un client.Le commercial appelle le client pour le démarcher. Si ce dernier n’est pas intéressé, le commercial enregistre l’information dans son fichier. Si le client est intéressé, le com-mercial lui fait une proposition. Le client doit alors accepter ou non cette proposition. S’il l’accepte, le commercial enregistre l’information dans son fichier pour déclencher la commande. S’il ne l’accepte pas, l’information est aussi enregistrée dans le fichier mais la commande n’est pas déclenchée.

8. Identifiez la décision prise par Dunlopillo.Dunlopillo licencie une trentaine d’employés travaillant dans les usines de Mantes-la-Jolie et de Limay.

9. Expliquez les facteurs à l’origine d’une telle décision.L’entreprise ne réalise plus de bénéfices : ses coûts sont trop importants. Sa pérennité est en péril.

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10. Identifiez l’objectif de cette décision.Le licenciement de 30 personnes va permettre de réduire les coûts. L’entreprise aura ainsi trente salaires de moins à payer tous les mois. Cela devrait lui permettre d’aug-menter ses bénéfices afin d’assurer sa pérennité.

Activités

Testez-vousRépondez aux propositions suivantes par vrai ou faux.1. Une action individuelle est souvent plus efficace qu’une action collective. Faux :

l’action collective est souvent plus efficace car le nombre fait la force.2. Une action collective ne comporte que des avantages. Faux : l’action collective peut

engendrer des difficultés d’organisation et des conflits.3. L’action collective ne suppose pas obligatoirement une répartition du pouvoir.

Vrai : la hiérarchie est présente dans les organisations, pas forcément dans une action collective.

4. Une action collective s’inscrit dans un cadre juridique. Faux : l’organisation oui, pas l’action collective.

5. L’organisation s’inscrit dans la durée. Vrai : à l’inverse de l’action collective, sou-vent éphémère.

6. L’organisation est structurée et hiérarchisée. Vrai : pour son bon fonctionnement, les tâches sont réparties et coordonnées et une hiérarchie entre les individus est mise en place.

7. L’organisation ne se soucie guère de la bonne diffusion des informations. Faux : la circulation de l’information revêt un caractère prépondérant pour le bon fonction-nement de l’organisation.

Flash-back

Il n’y a pas de corrigé type pour cette activité.

Entraînement

1 Route du Rhum : Jean Galfione, de la perche à la voile1. Montrez que la participation de Jean Galfione à la Route du Rhum de 2018 est une action collective.La participation de Jean Galfione à la Route du Rhum de 2018 est bien une action col-lective car : - elle est réalisée par plusieurs individus : Jean Galfione et les spécialistes qui l’ont

entouré, notamment des spécialistes marins ; - elle est coordonnée : les spécialistes lui ont apporté des critiques constructives pour

qu’il perfectionne sa pratique sur l’édition 2018 ; - ses membres ont eu un objectif commun éphémère : réussir la traversée de l’Atlan-

tique.

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2. Expliquez l’intérêt pour Jean Galfione de s’entourer de spécialistes pour réussir son pari.L’intérêt pour Jean Galfione de s’entourer de spécialistes est de profiter de compé-tences qu’il n’a pas car il est ancien perchiste et non marin. Ces derniers vont lui apporter leur expérience. Jean Galfione maximise alors ses chances de réussir son pari : traverser l’Atlantique. Seul, il est peu concevable d’entreprendre une aventure si dangereuse et coûteuse.

2 La naissance de la Phoebus Lan Party1. Déterminez la nature de l’action menée sous le nom « Phoebus Lan Party » en 2013 et 2014.L’action menée sous le nom « Phoebus Lan Party » en 2013-2014 est une action col-lective. On a en effet plusieurs individus menant à bien un projet : rassembler des joueurs de jeux vidéo plus seulement virtuellement mais aussi physiquement. On ne peut pas qualifier cette action d’organisation dans la mesure où les individus n’agissent pas dans un cadre juridique.

2. Montrez que la Phoebus Gaming Events est une organisation en relevant ses éléments constitutifs.La Phoebus Gaming Events est bien une organisation : - elle s’inscrit dans la durée : elle agit continuellement pour mener à bien sa finalité.

Elle souhaite « agrandir sa structure » et faire de leur évènement un « rendez-vous culte » dans leur région ; - elle est dotée d’un statut : c’est une association ; - elle mobilise des ressources : un lieu d’accueil, des consoles pour réaliser des

tournois ; - nous n’avons pas d’informations sur la répartition du pouvoir mais elle peut très bien

être horizontale dans une association (pas de hiérarchie).

3 Les Restos du Cœur1. Identifiez l’objectif des Restos du Cœur.L’objectif des Restos du Cœur est de récolter des fonds et des produits alimentaires afin de servir des repas aux personnes démunies et d’héberger les sans domicile fixe pendant l’hiver afin de les protéger du froid.

2. Justifiez l’intérêt pour les Restos du Cœur d’agir collectivement au sein d’une organisation.Les Restos du Cœur ont intérêt à agir collectivement car plus nombreux seront les bénévoles œuvrant en son sein et plus ils pourront réaliser d’actions destinées à récol-ter des fonds et des denrées alimentaires pour les redistribuer aux plus démunis, le but étant de couvrir les besoins du plus grand nombre. L’intérêt d’être une associa-tion reconnue d’utilité publique est de pouvoir recevoir des legs et des subventions publiques, en plus des dons et de son activité commerciale (concert des Enfoirés et ventes de CD/DVD).

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Synthèse

1. Comment distingue-t-on action individuelle et action collective ?

Une action individuelle est menée par une seule personne dans le but d’atteindre un objectif qu’elle s’est fixé (par exemple une personne qui va faire de la course à pied dans l’objectif d’affiner sa silhouette). L’action individuelle se distingue de l’action collective qui engage, quant à elle, plusieurs individus. Une action collective est donc une action menée par plusieurs personnes dans le but d’atteindre un objectif commun. L’action collective est très souvent plus efficace que l’action individuelle car : - à plusieurs, les individus peuvent abattre plus de travail dans un temps imparti ; - l’entraide permet à chaque individu de progresser ; - le collectif peut être constitué de manière à ce que chacun apporte une compétence

particulière ; - le collectif permet de limiter les erreurs puisque les individus peuvent confronter

leurs opinions et/ou s’entourer d’experts dans leur domaine.Des conflits peuvent naître de l’activité collective car les individus peuvent avoir des intérêts individuels différents, des opinions différentes, des manières de fonctionner différentes, des valeurs différentes… L’action collective nécessite alors une certaine coordination entre les individus pour améliorer l’efficacité du groupe et limiter le risque de conflits.

2. Comment passe-t-on de l’action collective à l’organisation ?

L’action collective comprend des individus qui s’associent de manière ponctuelle sans forcément avoir de but réellement commun : il s’agit en fait d’une conjonction d’inté-rêts à un moment donné. Leur action n’est pas forcément durable et ne peut durer que quelques minutes ou quelques mois. L’organisation, au contraire, est fondée sur la poursuite d’un but commun à long terme. L’organisation a une durée de vie, en pratique, infinie.L’organisation est dotée d’un statut juridique qui lui permet d’acquérir des droits (recruter, obtenir des droits juridiques, etc.) et de structurer son action. L’action col-lective n’en a guère à se soucier (par exemple, une manifestation ne demande pas de créer une structure spécifique).Une répartition du pouvoir est par ailleurs nécessaire afin d’assurer le bon fonction-nement de l’activité. Il existe souvent une hiérarchie avec des supérieurs donnant des instructions aux subordonnés. À l’inverse, une action collective n’est pas forcément hié-rarchisée. Personne ne vous oblige à effectuer telle ou telle action lors d’une manifesta-tion par exemple, bien que cette dernière puisse être coordonnée par des syndicats.L’organisation doit enfin mobiliser des ressources pour assurer sa pérennité. Ces res-sources peuvent être de différentes natures : - matérielles (palpables, par exemple un ordinateur, une imprimante, un véhicule, une

machine…) ; - immatérielles (non palpables, par exemple un logiciel, un brevet, une image de

marque, la notoriété…) ;

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- financières (par exemple un emprunt bancaire, l’autofinancement, des subventions, des dons…) ; - humaines (par exemple des salariés, des bénévoles, des fonctionnaires…). - À l’inverse, une action collective ne demande pas toujours une telle mobilisation de

moyens : courir entre amis ne nécessite pas par exemple pléthore de ressources.

3. Comment est assuré le fonctionnement de l’organisation ?

L’organisation demande un certain nombre de composantes afin d’assurer son fonc-tionnement. • Une coordination des tâches entre les individus • Ces derniers occupent des fonctions précises au sein de l’organisation selon leurs

compétences particulières (par exemple : entraîneur principal, entraîneur adjoint, entraîneur des gardiens). Il existe des liens hiérarchiques entre les individus. • La fixation de règles • Ces règles peuvent être de différentes natures : règles de travail pour le rendre plus

efficace, règles de sécurité, règles éthiques, etc. Le non-respect de ces règles par les membres de l’organisation entraîne des sanctions (par exemple : un avertissement, une mise à pied ou un licenciement selon la gravité de la faute et de la répétition du comportement récalcitrant). • Une procédure pour faciliter la circulation de l’information • L’information revêt un caractère stratégique pour l’organisation. Bien communiquer

c’est assurer un fonctionnement optimal : compréhension, gain de temps, fluidité du parcours de l’information. La communication s’effectue aussi bien entre membres de l’organisation qu’envers les personnes extérieures (clients, fournisseurs, État, banques…). • La prise de décisions • L’organisation doit prendre des décisions pour assurer sa pérennité et pour faciliter

son fonctionnement au quotidien.

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Chapitre 2 Lesspécificitésdes entreprises privées

PROGRAMMEQuestion Notions Indications complémentaires

1.2 Comment appréhender la diversité des organisations ?

Finalités – Buts – Intérêts individuels / collectifs.Biens et services : marchands, non marchands.Secteur d’activité.Financement privé.Entreprises privées.Participation de l’État dans des entreprises dans des marchés concurrentiels.

Cette question permet de présenter la grande variété des organisations existantes. Il s’agit de mettre en évidence les critères qui permettent de les distinguer. Ce peut être notamment les raisons qui légitiment leur existence (finalités, buts poursuivis et intérêts) ainsi que ce qui les caractérise : le type de production, l’effectif, l’origine du financement, le secteur d’activité et le champ géographique dans lesquels l’organisation évolue.Les entreprises privées produisent des biens et des services vendus sur des marchés, correspondant à une demande, et créent une richesse supplémentaire. Outre leur finalité lucrative, elles doivent assumer leur responsabilité sociale et environnementale.Enfin, il est mis en évidence un continuum de situations pouvant exister entre les trois types d’organisations, par porosité ou par hybridation.

3 minutes pour découvrir> Quels sont les produits commercialisés par l’entreprise Rainett ?Les produits commercialisés par l’entreprise Rainett sont des produits d’entretien.

> Quelle est l’ambition de cette entreprise ?L’ambition de Rainett est de participer à la sauvegarde de la planète, et notamment des océans, en proposant des produits écologiques, biodégradables et recyclables. Par exemple, les bouteilles plastiques contenant les produits d’entretien sont à 100 % issues de matières recyclées et l’entreprise réduit ses émissions de CO2 en favorisant une proximité entre la production d’emballage et la fabrication des produits ménagers.

1. Qu’est-ce qu’une entreprise privée ?1. Identifiez le type d’organisation auquel appartiennent ces trois exemples.O’tacos, Louis Vuitton et les cinémas Méga CGR sont toutes les trois des entreprises.

2. Repérez le rôle d’une entreprise sur un marché.Le rôle d’une entreprise sur un marché est de produire des biens et/ou services comme des repas, des biens de luxe, des séances de cinéma, etc.

3. Différenciez les notions de « bien » et de « service ».Un bien est un produit tangible, que l’on peut toucher (par exemple un sac Louis Vuit-ton). Un service est un produit intangible, que l’on ne peut pas toucher (par exemple, une séance au cinéma). Pour faire simple, on peut emporter un bien à la maison après l’avoir acheté (ex. : une manette de jeu vidéo) alors que le service est consommé en même temps qu’il est produit (ex. : une coupe chez le coiffeur).

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4. Montrez que le jeu Fortnite répond à une demande des consommateurs.Fortnite est un jeu multijoueur de tir, de survie et de construction qui a eu un succès retentissant auprès du public dès sa sortie. Ce succès s’explique par l’adaptation de ce produit aux besoins des « gamers ». En effet, on remarque qu’en 2016, les jeux de tir sont les deuxièmes plus achetés. On peut aussi affirmer que ce jeu répond à d’autres demandes : le côté survie plaît à un grand nombre, tout comme la construction et la possibilité de jouer à plusieurs en ligne.

5. Identifiez le coût du développement du jeu Pokémon GO pour l’entreprise Niantic.Le jeu Pokémon GO a coûté 30 millions de dollars à Niantic en termes de développe-ment.

6. Relevez le montant des ventes perçues par Niantic quelques semaines après la sortie du jeu.Dès le premier jour, Niantic a perçu 4,5 millions de dollars de recettes. En deux semaines, ce sont 35 millions de dollars qui ont été gagnés par l’entreprise. Rien qu’avec les utilisateurs d’Iphone, le jeu rapportait 1,6 million de dollars par jour.

7. Montrez finalement que l’entreprise Niantic crée de la richesse.Niantic crée de la richesse avec l’exploitation de son jeu Pokémon GO. Le jeu a coûté 30 millions de dollars de développement et, deux semaines après sa sortie, Niantic engrangeait déjà 35 millions de dollars de recettes. On peut facilement imaginer que le jeu est profitable pour l’entreprise.

Complément pour le professeur :

La valeur ajoutée dans l’entreprise

Chiffre d’affaires de l’entreprise Total des ventes réalisées par l’entreprise

– Consommations intermédiaires Achats de marchandises et matières premières

= Valeur ajoutée Richesse créée par l’entreprise

– Salaires versés Rémunération des salariés

– Impôts et taxes versés Prélèvements obligatoires perçus par l’État

– Intérêts et remboursement des emprunts Remboursement aux banques des sommes empruntées + intérêts

= Résultat < 0 : Perte ou > 0 : Bénéfice

– Dividendes distribués Rémunération des propriétaires de l’entreprise (actionnaires)

= Autofinancement Part du bénéfice restant à l’entreprise pour financer ses investissements

8. Déterminez ce qui différencie une entreprise privée d’une entreprise publique.Une entreprise publique appartient ou est contrôlée par l’État (exemple : France Télé-visions, la SNCF, Aéroport de Paris…) alors qu’une entreprise privée non (exemple : TF1 appartient au groupe Bouygues, Fanta appartient à l’entreprise Coca-Cola, Face-book appartient à Mark Zuckerberg).

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Chapitre 2 - Les spécificités des entreprises privées 15

2. Quelles sont les finalités de l’entreprise ?1. Montrez que la finalité de l’entreprise Ferrero n’est pas seulement économique.Ferrero, comme toute entreprise, recherche à réaliser des bénéfices pour assurer sa pérennité. Mais ce n’est pas son unique finalité : - elle a une finalité sociale en montrant un intérêt particulier à ses salariés, permettant

ainsi d’améliorer leur bien-être au travail ; - elle a une finalité sociétale en promouvant les modes de vie actifs auprès des jeunes

et de leurs familles (permettant ainsi de lutter contre l’obésité et certaines maladies) ; - elle a une finalité environnementale en recherchant à minimiser son impact sur la

planète.

2. Présentez la répartition des bénéfices au sein des entreprises.Rappelons tout d’abord que les bénéfices se calculent en soustrayant les charges aux produits (bénéfices = total des ventes – ensemble des dépenses). Les bénéfices sont répartis entre plusieurs acteurs : - les actionnaires (propriétaires de l’entreprise) touchent une partie du bénéfice. On

appelle cette somme les dividendes ; - les salariés touchent un montant d’intéressement ou de participation (récompensant

leur travail) ; - l’entreprise elle-même va utiliser une partie de ses bénéfices pour assurer son déve-

loppement (soutenir ses futurs investissements).

3. Expliquez pourquoi il est important pour une entreprise de réaliser des bénéfices.L’entreprise a un but lucratif et il est important pour elle de réaliser des bénéfices car sans cela : - les actionnaires auraient moins d’intérêt à maintenir leurs investissements ; - les salariés seraient moins motivés sans l’idée de contribuer à la réussite économique

de leur entreprise ; - l’entreprise ne pourrait pas se développer : embaucher, investir dans de nouvelles

machines, en recherche, en formation, en communication, etc. ; - une entreprise qui ne réalise pas de bénéfices met en péril sa survie.

4. Relevez les actions mises en œuvre par Nike en faveur des salariés.Les actions mises en œuvre par Nike en faveur de ses salariés sont les suivantes : - augmentation des salaires de 7 000 employés ; - révision de la politique de bonus visant à favoriser la performance collective au détri-

ment de la performance individuelle ; - promotion de femmes à des postes à responsabilités afin de favoriser la parité

hommes/femmes.

5. Déterminez l’impact de l’augmentation des salaires sur les bénéfices à court terme.Rappel : bénéfices = produits – charges.L’augmentation des salaires va augmenter les charges donc diminuer les bénéfices à court terme. On peut donc imaginer que ces actions visent à améliorer la performance à long terme.

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6. Déterminez la finalité recherchée au travers de telles actions.La finalité recherchée au travers de telles actions est sociale. Elles vont en effet amé-liorer le bien-être des salariés avec une augmentation de leur revenu et proposer aux femmes des perspectives de carrière plus encourageantes.

7. Expliquez pourquoi Nike cherche à atteindre cette finalité.Nike cherche à augmenter le bien-être de ses salariés et sacrifie une part de sa renta-bilité à court terme pour viser une meilleure performance à long terme. Les salariés, motivés par une juste rémunération et des perspectives de carrière intéressantes, vont être plus motivés et plus productifs. Le fait de favoriser la performance collective dans l’attribution des bonus peut permettre de construire une véritable culture d’équipe, afin que chacun ait comme objectif la réussite de l’entreprise et non la maximisation de sa réussite personnelle.

8. Repérez l’objectif de Danone pour 2021 concernant ses bouteilles Évian.Avant 2020, à cause d’une technologie pour l’instant limitée, les bouteilles en plas-tique ne peuvent comporter que 30 % de biomatériaux. En 2020, on peut aller jusqu’à 75 % de biomatériaux grâce aux avancées technologiques. En 2021, il sera possible d’inclure 95 % de biomatériaux dans les bouteilles plastiques. L’objectif d’Évian est finalement de proposer des bouteilles plastiques composées de 100 % de biomatériaux au détriment du plastique traditionnel composé de matières chimiques.

9. Identifiez la finalité à laquelle répond un tel objectif.Un tel objectif, permettant de préserver les ressources fossiles (le plastique contient du pétrole) et de limiter la pollution, répond à une finalité environnementale (écologique). On sait de plus que le plastique cause la disparition de plusieurs espèces d’animaux marins chaque jour. Cette action permettrait donc de contribuer à la préservation de la biodiversité grâce à la recyclabilité améliorée des produits (bouteilles 100 % recy-clables).

10. Repérez la principale différence entre le système traditionnel et le système Max Havelaar.La principale différence entre le système traditionnel et le système Max Havelaar est la part versée aux petits producteurs qui cultivent le café. Le système Max Havelaar accorde une rémunération deux fois plus importante aux petits producteurs (20 % contre 10 % dans le système traditionnel).

11. Identifiez la finalité à laquelle répond Malongo avec l’adoption d’un tel système.En étant certifiés Max Havelaar (commerce équitable), les cafés Malongo accordent une importance à la juste rémunération des petits producteurs. Cette action répond à une finalité sociétale car elle permet d’améliorer les conditions d’exercice et le bien-être des petits producteurs.

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3. Quels sont les éléments caractéristiques d’une entreprise privée ?

1. Présentez les différents moyens à disposition de l’entreprise pour financer son activité.L’entreprise peut financer son activité avec : - ses capitaux propres. On parle d’autofinancement lorsque l’entreprise finance son

activité grâce à l’argent qu’elle dégage de son activité (son bénéfice). On parle d’aug-mentation du capital lorsque l’entreprise récolte des fonds auprès d’investisseurs sou-haitant acquérir une fraction de celle-ci ; - des capitaux empruntés. On parle d’emprunt lorsque l’entreprise se fait prêter une

somme, généralement auprès d’une banque, contre le versement d’intérêts. On parle de crédit-bail lorsqu’une société loue un bien à une entreprise.

2. Montrez que l’entreprise Olympique lyonnais groupe a diversifié ses sources de financement pour construire son stade.L’OL Groupe a dû diversifier ses sources de financement afin de trouver les fonds nécessaires au développement de son projet. C’est cette diversité qui lui a permis de récolter autant de fonds : 405 millions d’euros. L’OL Groupe a ainsi financé son pro-jet de la manière suivante : - 135 millions d’euros de capitaux propres (autofinancement + augmentation de capital

+ subvention). On peut aussi ajouter les 13,5 millions d’euros générés par les revenus d’exploitation ; - 256,5 millions d’euros de capitaux empruntés (prêts + crédit-bail).

3. Identifiez le champ d’action géographique de l’entreprise Coca-Cola.Le champ d’action géographique détermine le périmètre dans lequel intervient une entreprise. Coca-Cola est présent sur tous les continents et quasiment dans tous les pays du monde. Le champ d’action géographique de Coca-Cola est donc international.

4. Listez les trois secteurs d’activité les plus plébiscités par les créateurs d’entreprise en 2017.Presque 600 000 entreprises ont été créées en 2017 sur le territoire français. Ces créa-tions sont intervenues principalement dans les activités spécialisées, scientifiques et techniques (103 200), dans le commerce et la réparation d’automobile et de moto-cycles (98 600) et dans la construction (61 000).

5. Donnez un exemple d’entreprise pour chacun de ces trois secteurs d’activité.Une entreprise œuvre dans un secteur d’activité déterminé. Il existe de nombreuses entreprises dans chacun des secteurs existants.Pour les activités spécialisées, scientifiques et techniques il existe par exemple : (valo-riser toute bonne réponse de l’élève, cela peut être un laboratoire comme Bailleul).Pour les commerces et la réparation d’automobile et de motocycles il existe par exemple : (valoriser toute bonne réponse de l’élève, cela peut être un garage automo-bile comme Norauto).Pour la construction il existe par exemple : (valoriser toute bonne réponse de l’élève, cela peut être une entreprise du bâtiment comme Bouygues ou une petite entreprise artisanale de votre localité).

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6. Concluez en donnant une définition du terme « secteur d’activité ».Un secteur d’activité regroupe des entreprises ayant des activités principales simi-laires. Par exemple, dans le secteur d’activité de la construction, il existe des entre-prises de maçonnerie, de charpenterie, de plomberie… Le secteur d’activité regroupe finalement des entreprises exerçant des métiers similaires ou proches.

7. Identifiez le critère de différenciation des entreprises mis en avant dans ce document.Le critère de différenciation mis en avant dans ce document est la taille de l’entreprise. On peut classer les entreprises selon leur nombre de salariés.

Activités

Testez-vousQui suis-je ? Retrouvez les notions définies ci-dessous.1. Je produis des biens et des services marchands. L’entreprise.2. L’entreprise le fixe à un niveau supérieur à son coût de production. Le prix.3. L’entreprise cherche à m’atteindre pour gagner des profits. La finalité économique.4. Je suis un moyen qu’a l’entreprise pour développer son activité. Le financement.5. Je peux être local, régional, national ou international. Le champ d’action géographique.6. Je regroupe un ensemble de métiers exercés par des entreprises. Le secteur d’activité.7. Je suis le critère permettant de différencier l’entreprise selon leur nombre de salariés. La taille.

Flash-backIl n’y a pas de corrigé type pour cette activité.

Entraînement

1 Présentation de la société Kering1. Montrez que Kering est une entreprise.Kering est bien une entreprise : - elle produit des biens de luxe : bijouterie, maroquinerie, prêt-à-porter, joaillerie et

horlogerie au travers de marques telles que Gucci et Saint Laurent ; - ce sont des biens marchands vendus à un prix élevé pour créer des richesses et assu-

rer sa rentabilité ; - ces biens répondent à une demande internationale de consommateurs de produits

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2 Des cosmétiques bios, « cruelty free » et abordables : le pari de la marque Avril1. Identifiez les finalités de l’entreprise Avril.Avril est une entreprise. En ce sens elle a une finalité économique : réaliser des profits afin d’assurer sa pérennité. Elle met l’accent sur le bio et le non polluant pour protéger l’environnement : elle a en ce sens une finalité environnementale. La marque se passe du juteux marché chinois pour ne pas avoir à pratiquer des tests sur les animaux, obli-gatoires dans ce pays. En ce sens on peut considérer qu’elle a une finalité sociétale.

2. Relevez les actions mises en place par Avril pour atteindre ces finalités.L’entreprise Avril met en place un certain nombre d’actions pour atteindre ces finalités. • Pour sa finalité économique, elle propose aux clients des produits qui répondent à

leurs besoins (des produits sains, bios, bons pour la planète et éthiques envers les ani-maux). Cela lui donne une bonne image et lui permet de capter un segment de client particulier. • Pour sa finalité environnementale : Avril ne propose que des produits certifiés bios,

sauf pour les vernis et les dissolvants où elle propose la composition la plus propre possible. Les emballages superflus sont supprimés pour réduire les déchets. • Pour sa finalité sociétale : encourager le bio permet des externalités positives sur la

santé publique et le refus de recourir aux tests sur les animaux participe au développe-ment de sociétés éthiques.

3 Snow, « ex-Snapchat sud-coréen », lève 50 millions de dollars pour devenir une application dédiée aux selfies

1. Présentez le principe de l’application Snow lors de sa création en 2015.Développée par le groupe sud-coréen Naver, l’application Snow proposait le partage de photos et de vidéos s’effaçant au bout de quelques secondes. Ces photos pou-vaient être agrémentées de filtres et autocollants. L’utilisateur pouvait constituer une « story » avec des photos et vidéos disponibles pendant 24 heures. Snow était le Snap-chat asiatique.

2. Identifiez le moyen utilisé par l’entreprise Snow pour financer son déve-loppement.Snow a procédé à une levée de fonds sur les marchés financiers lui permettant d’aug-menter ses capitaux propres. Ainsi, l’entreprise SoftBank a acquis 20 % des actions de Snow. En 2016, la société Line avait déjà investi 45 millions.

3. Analysez les enjeux d’une telle décision.Une telle décision va permettre à Snow de développer des projets innovants : des technologies de réalité augmentée et de reconnaissance faciale permettant d’améliorer son principe de selfie. Snow noue aussi des partenariats pour développer l’application. Ces actions demandent des fonds conséquents.

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Synthèse

1. Qu’est-ce qu’une entreprise privée ?

Une entreprise privée est une organisation dont le rôle est de produire des biens et/ou des services marchands. Un bien est un produit palpable et stockable (ex. : une montre) alors qu’un service est un produit non palpable et non stockable (ex. : un voyage en train). Le service est consommé en même temps qu’il est créé. Ces biens et services répondent à une demande des consommateurs qui vont les acquérir pour satisfaire un besoin.Ces biens et services s’échangent sur un marché dans un but lucratif (réaliser des pro-fits). Grâce aux profits dégagés, l’entreprise va embaucher, investir (formation, équipe-ment, communication, etc.) pour assurer sa pérennité.L’entreprise crée de la richesse (valeur ajoutée) pour assurer sa pérennité. Son activité lui coûte de l’argent (paiement des salaires, des fournisseurs…), elle doit donc vendre ses biens et services à un prix lui permettant au moins de couvrir ses coûts.

La valeur ajoutée dans l’entreprise

Chiffre d’affaires de l’entreprise Total des ventes réalisées par l’entreprise

– Consommations intermédiaires Achats de marchandises et matières premières

= Valeur ajoutée Richesse créée par l’entreprise

– Salaires versés Rémunération des salariés

– Impôts et taxes versés Prélèvements obligatoires perçus par l’État

– Intérêts et remboursement des emprunts Remboursement aux banques des sommes empruntées + intérêts

= Résultat < 0 : Perte ou > 0 : Bénéfice

– Dividendes distribués Rémunération des propriétaires de l’entreprise (actionnaires)

= Autofinancement Part du bénéfice restant à l’entreprise pour financer ses investissements

Il existe des entreprises privées et des entreprises publiques. À la différence des entre-prises privées, les entreprises publiques appartiennent ou sont contrôlées par l’État.

2. Quelles sont les finalités de l’entreprise ?

L’entreprise poursuit avant tout une finalité économique : réaliser des profits afin d’assurer sa pérennité. C’est grâce à ces profits qu’elle va pouvoir investir pour se développer. Sans profits, les actionnaires n’auraient pas d’intérêt à investir (car ils ne toucheraient pas de dividendes) et les salariés seraient moins motivés (car ils ne pro-fiteraient pas d’une partie des bénéfices sous forme de participation ou d’intéresse-ment). Enfin, une entreprise qui ne réalise pas de profits est une entreprise qui met en péril sa survie.Mais une entreprise peut aussi poursuivre d’autres finalités. Elle a en effet une res-ponsabilité sociétale (RSE) qui se matérialise par la poursuite de buts autres que la recherche du profit maximal. L’entreprise peut poursuivre : - une finalité sociale, qui consiste à l’amélioration du bien-être de ses salariés et de

leurs conditions de travail. Avoir des salariés heureux au quotidien et fiers de leur

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entreprise, c’est s’assurer de leur fiabilité : motivation, meilleure productivité, moins d’absentéisme, etc. ; - une finalité sociétale, visant à l’amélioration de la société (par exemple : réduction de

la pauvreté, insertion de personnes en difficultés, etc.) ; - une finalité environnementale, qui met l’accent sur la réduction de l’impact de

l’entreprise sur la planète en termes de pollution, de destruction de la biodiversité et d’épuisement des ressources non renouvelables. - L’intérêt pour l’entreprise de poursuivre ces finalités est d’améliorer son image

de marque auprès du public : on sait que les consommateurs sont aujourd’hui très sensibles à ces aspects et n’hésitent pas à boycotter les entreprises les moins perfor-mantes sur ces sujets.

3. Quels sont les éléments caractéristiques d’une entreprise privée ?

Les entreprises privées présentent des éléments caractéristiques particuliers. • Elles financent leur activité grâce à leurs capitaux propres et/ou par l’emprunt de

capitaux. Les capitaux propres sont issus de ses bénéfices (autofinancement) et/ou de la récolte de fonds auprès d’investisseurs (augmentation de capital). Des emprunts de capitaux peuvent s’effectuer auprès des banques contre le versement d’intérêts ou par crédit-bail lorsque l’entreprise loue un bien à une autre. L’entreprise peut varier ses sources de financement afin d’avoir le plus de fonds possible pour financer ses projets. • L’entreprise œuvre sur un périmètre plus ou moins large. Ce périmètre détermine

son champ d’action géographique. On parle de champ d’action géographique local lorsque l’entreprise exerce son activité sur une zone limitée (une ville, un départe-ment), de champ d’action géographique régional lorsqu’elle touche une zone plus large (une région), de champ d’action géographique national lorsqu’elle commercia-lise ses produits sur un pays entier et de champ d’action géographique international lorsqu’elle exerce dans plusieurs pays. • L’entreprise inscrit son action dans un (ou plusieurs) secteur(s) d’activité particulier(s).

Un secteur d’activité regroupe des entreprises ayant des activités principales simi-laires. Par exemple, dans le secteur d’activité de la construction, il existe des entre-prises de maçonnerie, de charpenterie, de plomberie… Le secteur d’activité regroupe finalement des entreprises exerçant des métiers similaires ou proches. • Les entreprises se distinguent également par leur taille. Il existe différentes tailles

d’entreprise selon le nombre de salariés présents en son sein.

– de 10 salariés Très Petites Entreprises (TPE)

– de 250 salariés Petites et Moyennes Entreprises (PME)

– de 5 000 salariés Entreprises de Taille Intermédiaire (ETI)

5 000 salariés et plus Grandes Entreprises (GE)

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Chapitre 3 Lesspécificitésdes organisations publiques



Biens et services : marchands, non marchands.Secteur public.Organisations et entreprises publiques.Partenariats public-privé.Financement public.Participation de l’État dans des entreprises dans des marchés concurrentiels.

• Les organisations et les entreprises publiques sont de plusieurs types ; leurs champs d’action (national ou territorial) et leurs missions diffèrent (administrations, collectivités territoriales, entreprises publiques).• Leur financement revêt des spécificités : financement public, (prélèvement d’impôts et de taxes, emprunts) et/ou paiement d’un prix par l’usager-client. Des tensions peuvent apparaître au sein de ces organisations et entreprises publiques entre leur mission de service public, la maîtrise des coûts imposée par des contraintes budgétaires et l’assurance de la qualité du service.

3 minutes pour découvrir> Quel était l’enjeu du vote des élus du Conseil régional de Bretagne ?L’enjeu du vote des élus du Conseil régional de Bretagne était le choix du lieu d’im-plantation d’un nouveau lycée.

> Quelle ont été les motivations à l’origine d’un tel choix ?Les motivations d’un tel choix sont de désengorger les établissements surchargés de Rennes.

1. Qu’est-ce qu’une organisation publique ?1. Repérez les différentes organisations publiques présentées dans les exemples ci-contre.Les quatre organisations publiques présentées sont : - les hôpitaux ; - la SNCF ; - les tribunaux ; - les établissements scolaires.

2. Déterminez à quel besoin répond le service public dans chacun des exemples. - Les hôpitaux répondent au besoin de santé ; la SNCF répond au besoin de transport ;

les établissements scolaires répondent au besoin d’éducation ; les tribunaux réalisent une mission au service de la justice.Les services publics permettent donc la satisfaction des divers besoins de la collec-tivité comme la santé, le transport, l’éducation, la justice mais aussi la sécurité par exemple (police, gendarmerie).

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Chapitre 3 - Les spécificités des organisations publiques 23

3. Identifiez les grands principes du service public.Les grands principes du service public sont la continuité (pas d’interruption), l’égalité d’accès pour chaque citoyen et l’adaptabilité du service public aux mutations de la société.

4. Montrez que les quatre organisations citées dans le DOC 1 respectent bien les grands principes du service public. - Les hôpitaux sont ouverts 24h/24 et 7j/7 (continuité), chacun a le droit de s’y faire

soigner (égalité) et les hôpitaux prennent en compte les découvertes scientifiques récentes pour améliorer le traitement offert aux patients (adaptabilité). - La SNCF fonctionne 7j/7 (continuité), les trains/bus sont accessibles à tous (égalité)

et elle s’adapte aux évolutions du numérique avec l’installation de 2000 écrans en gare et d’une application pour smartphone (adaptabilité). - Les établissements scolaires ne ferment jamais leurs portes en dehors des week-

ends, vacances scolaires et jours fériés (continuité). Chaque enfant y reçoit la même éducation (égalité) et le matériel est renouvelé selon les évolutions technologiques et les méthodes d’enseignement, par exemple le vidéo projecteur ou le tableau numé-rique interactif (adaptabilité). - Les tribunaux fonctionnent toute l’année (continuité) et sont ouverts au public (éga-

lité). Les lois évoluent sans cesse et s’adaptent aux sociétés, par exemple des lois pour la protection des animaux ou pour la réglementation concernant le numérique (adap-tabilité).

5. Commentez le coût de formation des élèves pour l’État.Le coût de formation d’un élève est de 6 300 euros pour un écolier et va jusqu’à 12 380 euros pour un lycéen professionnel. Si l’on multiplie ces sommes par le nombre d’élèves, on constate que l’éducation représente un budget important pour l’État.

6. Identifiez le prix pour un élève d’accéder à l’éducation.Depuis 1881 et les lois Jules Ferry, les élèves des établissements publics ne paient pas de frais d’inscription. On dit alors que l’école est gratuite. Rappelons néanmoins que l’éducation est financée par les contribuables (les citoyens qui paient des impôts).

7. Décomposez le coût d’un billet de transport en Ile-de-France.Le coût d’un billet de transport est financé à 72 % par les employeurs, les collectivités et d’autres recettes. Les voyageurs ne paient que 28 % du coût total de leur titre de transport.

Complément pour le professeur : cette part était de 30 % en 2015, ce qui montre un abaissement de la prise en charge du coût du billet par l’usager.

8. Montrez que le prix à payer par l’usager est inférieur au coût du service rendu.Le prix à payer par l’usager est largement inférieur au coût du service rendu puisqu’il paye 72 % de moins que le coût réel. On parle alors de quasi-gratuité du service public.

9. Montrez que le service public relève d’une logique non marchande.Une logique non marchande se caractérise par un service rendu gratuitement ou à un prix non significatif (quasi gratuit). Le service public relève bien d’une logique non

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marchande au regard des exemples étudiés ci-dessus : les frais d’inscription gratuits pour l’école publique et un prix largement en deçà de son coût réel pour le transport. On pourrait citer d’autres exemples comme la gratuité des services de police et de gendarmerie ou encore de la justice.

10. Concluez en proposant une définition d’une organisation publique.Une organisation publique est une entité dont l’État a le contrôle. Elle a pour objet la satisfaction de l’intérêt général en produisant des services publics non marchands (gra-tuits ou quasi gratuits) sur un ensemble de domaines comme l’éducation, la sécurité, la santé, les transports, la culture, la justice ou l’administration.

2. Quel est le champ d’action des organisations publiques ?1. Repérez l’action menée par la SNCF en mars 2017.La SNCF a réalisé d’importants travaux visant à moderniser le poste d’aiguillage de la gare de Lyon. Ces travaux entraînent des ajustements pour les trains arrivant en Ile-de-France en provenance du sud et de l’est de la France.

2. Déterminez le champ d’action géographique d’une entreprise publique.La SNCF a un champ d’action géographique national puisque l’on voit des gares SNCF dans toute la France. Les entreprises publiques rendent des services publics nationaux.

3. Identifiez la mission attribuée au ministère de la Transition écologique et solidaire.La mission attribuée au ministère de la Transition écologique et solidaire est de mettre en œuvre les politiques gouvernementales touchant à l’environnement et plus particu-lièrement à la protection de la biodiversité, la transition énergétique, la lutte contre le changement climatique, le développement des technologies vertes et la gestion durable des ressources rares. Elle définit par ailleurs la stratégie de la France en matière de développement durable (au travers du CGDD) et assure le suivi des mesures prises.

4. Déduisez-en le champ d’action géographique d’une administration publique centrale.Le ministère de la Transition écologique et solidaire a un champ d’action géographique national puisque la mission du gouvernement en matière de développement durable ne concerne pas qu’une ville ou une région mais l’ensemble du territoire français pour que l’impact soit véritable. Les organisations publiques sans but lucratif qui ont un champ d’action géographique national s’appellent des « administrations publiques centrales ».

5. Identifiez les missions de la région Bretagne.La région Bretagne se voit attribuer plusieurs compétences sur son territoire : - des compétences exclusives (dont elle seule a la charge) : dans le domaine du déve-

loppement économique, de la formation professionnelle – apprentissage – alternance, de la gestion des fonds européens, des lycées, de l’aménagement du territoire et des transports ; - des compétences partagées avec les départements : dans le domaine de la culture, du

tourisme et du sport.

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6. Déterminez le champ d’action géographique d’une collectivité territoriale.La région Bretagne, comme son nom l’indique, œuvre pour la région Bretagne. Elle a donc un champ d’action géographique régional. Les collectivités territoriales (com-mune, département, région) n’ont comme champ d’intervention qu’une partie limitée du territoire national. Leur champ d’action est donc local ou régional. Elles rendent des services publics locaux.

7. Définissez la notion de décentralisation.La décentralisation c’est le fait que l’État délègue certaines compétences à des collec-tivités territoriales qui sont dotées d’organes de décision et de ressources pour gérer les affaires sur leur territoire. Il existe deux formes de décentralisation : la décentralisa-tion fonctionnelle, où l’organisation se voit attribuer uniquement certains domaines (le transport scolaire par exemple), et la décentralisation territoriale, où la collectivité gère un territoire donné (une région par exemple).

8. Justifiez la pertinence de la décentralisation pour la région Bretagne.Il est pertinent de déléguer la gestion du territoire breton à la région Bretagne car elle est au contact du terrain et mesure mieux les réalités qu’un acteur central. Il paraît en effet illusoire de prendre des décisions depuis Paris sur une région où ne vivent pas au quotidien les ministres. En déléguant certains pouvoirs à une collectivité territoriale, l’État mise sur une proximité favorable à la prise de décision.

3. Quelles sont les voies de financement des organisations publiques ?

1. Différenciez les notions d’impôt et de taxe.Un impôt est une somme prélevée par l’État à un contribuable sans contrepartie directe afin de financer les dépenses publiques alors que la taxe est une somme préle-vée par l’État en contrepartie d’un service rendu (comme la redevance télévisuelle).

2. Identifiez la principale voie de financement des dépenses publiques.Les dépenses publiques sont financées par différents impôts que l’on appelle des pré-lèvements nationaux : - la TVA ; - l’impôt sur le revenu ; - l’impôt sur les sociétés ; - la taxe intérieure de consommation sur les produits énergétiques ; - d’autres impôts.

La principale voie de financement parmi ces impôts est la TVA, qui représentait à elle seule en 2018 plus de la moitié (52,9 %) des recettes fiscales françaises.

3. Identifiez la principale voie de financement de la commune de Nantes.C’est le poste « contribuables » qui apporte le plus de fonds à la commune de Nantes (45 % en 2018, soit près de la moitié). Ce sont donc les habitants de Nantes, qui paient des impôts locaux, qui représentent la part la plus importante des ressources de la commune, et plus particulièrement les personnes occupant ou possédant un bien immobilier à Nantes.

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4. Montrez la pluralité des voies de financement d’une commune.La commune de Nantes est financée par différentes voies : - par les contribuables ; - par l’État ; - par Nantes Métropole ; - par les usagers des services publics (exemple : transports) ; - par les emprunts ; - par des participations diverses.

À noter : les collectivités ont recours à l’emprunt bancaire lorsque les prélèvements sont insuffisants pour couvrir les dépenses prévues.

5. Présentez l’évolution de la participation de l’État dans les entreprises cotées en Bourse.L’État possède des actions de douze entreprises cotées en Bourse. La participation de l’État se renforce chez EDF, ADP, Airbus, Safran et Thalès et diminue chez Engie. Globalement, entre le 30 juin 2017 et le 30 juin 2018, l’État a augmenté ses participa-tions de 16,8 % dans les entreprises cotées au CAC 40.

6. Expliquez en quoi ces participations constituent des ressources pour l’État.Ces participations constituent des ressources pour l’État car, en tant qu’actionnaire, : - l’État perçoit chaque année une partie des bénéfices des entreprises dans lesquelles

il a investi (les dividendes). En 2017, le montant des dividendes reçus était de 2,8 mil-liards d’euros ; - l’État peut revendre ses parts à tout moment et ainsi dégager des liquidités.

7. Identifiez le problème posé aux habitants de la Nièvre.La Nièvre connaît des fermetures de trésoreries publiques sur son territoire, ainsi que certains services d’un hôpital (maternité, chirurgie). Ces organisations publiques de proximité étaient très utiles aux habitants mais l’État a décidé de les fermer.

8. Montrez que ces décisions de l’État impactent la qualité du service public.Ces décisions impactent la qualité du service public dans la mesure où les habitants des petites communes doivent maintenant faire plusieurs kilomètres afin de bénéficier de ces services autrefois accessibles près de chez eux.

9. Expliquez le motif de ces décisions.Ces décisions de l’État visent à centraliser les services publics autour des grandes métropoles afin de faire des économies de coûts. Rappelons que la France essaie de réduire sa dette publique.

Activités

Testez-vousRépondez par vrai ou faux aux propositions suivantes.1. Les organisations publiques produisent des services publics. Vrai : c’est la mission

des organisations publiques que de produire des services publics pour satisfaire l’in-térêt général.

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2. Le service public est un service marchand. Faux : bien que le service puisse être payant, le prix demandé aux usagers est insignifiant et ne permet pas de couvrir l’ensemble des coûts engagés. C’est donc un service non marchand car il est réalisé dans un but non lucratif.

3. Les entreprises publiques ont un champ d’action local. Faux : les entreprises publiques ont généralement un champ d’action national, voire international.

4. Les administrations centrales produisent des services nationaux. Vrai : elles agissent pour l’ensemble du territoire national.

5. Les collectivités territoriales agissent localement. Vrai : elles sont le résultat de la décentralisation du pouvoir permettant à des structures d’agir à leur échelon.

6. Le paiement d’un prix par l’usager est la principale voie de financement de l’orga-nisation publique. Faux : ce sont les prélèvements (impôts).

Flash-back


Entraînement

1 Services publics : la ville de Louviers, dans l’Eure, mise sur les services publics numériques

1. Relevez les services publics délivrés par la ville de Louviers.La ville de Louviers délivre plusieurs services publics dont : - l’accès à la culture avec un musée ; - la diffusion des conseils municipaux sur Internet ; - l’information des citoyens par des panneaux disposés dans trois endroits de la ville ; - la publicité à des prix avantageux sur ces mêmes panneaux pour les commerçants de

la ville.

2. Identifiez les actions mises en place pour améliorer les services publics.Ces services publics sont en voie d’amélioration : - par la mise en place d’une visite possible du musée en réalité augmentée ; - par une réflexion autour de la signalétique directionnelle (les panneaux) ; - par le déploiement de panneaux numériques dans la ville.

3. Déterminez le principe de service public sur lequel se fondent ces actions.Ces actions visent à proposer un service public qui répond aux besoins actuels des citoyens (des services numériques/digitaux). La ville de Louviers s’adapte aux évolu-tions sociétales et technologiques, c’est le principe d’adaptabilité.

2 Les compétences du département1. Identifiez les missions d’un Conseil départemental.Le Conseil départemental effectue des missions pour le logement, les personnes âgées, l’environnement, la petite enfance, les transports, les personnes handicapées, le sport, l’emploi, la culture, les collèges, les pompiers… © É

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2. Déterminez le champ d’action géographique d’une telle organisation.Le Conseil départemental œuvre pour le bon fonctionnement du département qu’il a à sa charge. Son champ d’action géographique est donc local.

3. Déterminez finalement à quel type d’organisation appartient un Conseil départemental.Un Conseil départemental produit des services non marchands et agit sous le contrôle de l’État. C’est donc une organisation publique. Il a un champ d’action géographique local, c’est donc plus précisément une collectivité territoriale.

3 Musées nationaux : quelle stratégie de financement ?1. Identifiez le type d’organisation auquel appartiennent les musées nationaux.Les musées nationaux sont des organisations publiques.

Complément pour le professeur : ils dépendent du ministère de la culture.

2. Présentez la structure du financement des musées nationaux.La structure du financement des musées nationaux sous statut d’établissement public est la suivante : - un autofinancement d’environ 50 % (billetterie, valorisation des lieux, mécénat, dons,

legs, financement participatif) ; - des subventions de l’État pour le reste.

À noter que la billetterie peut représenter à elle seule 67 % (les 2/3) des ressources des musées.

Synthèse

1. Qu’est-ce qu’une organisation publique ?

Une organisation publique est une entité dont l’État possède le contrôle. Elle produit des services publics pour satisfaire l’intérêt général, dans divers domaines comme la santé (ex. : les hôpitaux), la sécurité (ex. : la police), l’éducation (ex. : les lycées), la justice (ex. : les tribunaux), l’administration (ex. : les préfectures), la culture (ex. : les musées), les transports (ex. : la RATP).Un service public est une activité d’intérêt général prise en charge par l’État ou par une entité privée sous le contrôle de l’État. Le service public répond à trois principes : - l’égalité : chaque citoyen a accès au service public sans distinction d’origine, de sexe,

de classe sociale… et la qualité du service rendu est la même pour tous (tous les usa-gers bénéficient d’un traitement similaire) ; - la continuité : le service public fonctionne sans interruption. La notion de continuité

ne revêt pas le même caractère selon le contenu du service (permanence totale pour les urgences hospitalières, heures d’ouvertures spécifiques pour les établissements scolaires) ; - l’adaptabilité : le service public doit évoluer au gré des mutations sociétales. Il doit

suivre les besoins des usagers et les évolutions techniques (ex. : la demande de docu-ments officiels en ligne).

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Ces services sont rendus gratuitement (pas de paiement direct pour accéder au service) ou quasi gratuitement (le paiement d’un prix est demandé pour profiter du service). Le prix de la quasi-gratuité est faible comparé au coût du service rendu (exemple d’un ticket de métro), il ne suffit pas à couvrir les coûts engagés par l’organisation publique. Les services publics sont donc des services publics non marchands : l’organisation ne réalise pas de bénéfices. À noter que les entreprises publiques comme la SNCF ont quant à elles une finalité économique.

2. Quel est le champ d’action des organisations publiques ?

Le champ d’action géographique de l’organisation publique va dépendre en grande partie de la catégorie à laquelle elle appartient. • Les entreprises publiques (ex. : SNCF) ont une mission d’intérêt général : ce sont des

services publics nationaux. Elles œuvrent sur l’ensemble du territoire et parfois même en dehors des frontières françaises. Elles ont donc un champ d’action géographique national, voire international. • Les administrations centrales, l’État et la plupart de ses ministères (ex. : le minis-

tère de la Justice) assurent principalement les fonctions régaliennes comme la police, l’armée, la justice. Ces organisations publiques œuvrent pour l’ensemble du territoire français, elles produisent donc des services publics nationaux. À ce titre, elles ont un champ d’action géographique national. • Les collectivités territoriales (commune, département, région), ou les organisations

privées dans le cadre d’un contrat de délégation de service public (exemple : trans-port scolaire, gestion de l’eau), produisent des services publics locaux. À ce titre, leur champ d’action géographique est local.Les collectivités territoriales ont la particularité d’être le résultat de la décentralisation mise en place par l’État français dans les années 1982-1983 au travers des lois Defferre. La décentralisation consiste en la délégation de l’État de certaines compétences à des collectivités qui sont dotées de leurs propres organes de décision, sont élues par les administrés et possèdent leurs propres ressources afin de gérer les affaires locales. La décentralisation permet un meilleur équilibre des pouvoirs sur l’ensemble du territoire et améliore la pertinence des décisions prises à l’échelon local car les collectivités ter-ritoriales sont directement présentes sur le terrain et en maîtrisent ses réalités. Il existe deux formes de décentralisation : la décentralisation fonctionnelle, où l’organisation se voit attribuer uniquement certains domaines (par exemple, le transport scolaire), et la décentralisation territoriale où la collectivité gère un territoire donné (par exemple, une région).

3. Quelles sont les voies de financement des organisations publiques ?

Les organisations publiques (hors entreprises publiques) financent principalement leur activité avec les prélèvements (impôts). Un impôt est une somme prélevée par l’État à un contribuable sans contrepartie directe afin de financer les dépenses publiques. L’impôt ne doit pas être confondu avec la taxe, qui est une somme prélevée par l’État

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en contrepartie d’un service rendu (comme la redevance télévisuelle où le service rendu est le fait de pouvoir regarder la télévision et notamment les chaînes publiques – France Télévision – ou la taxe sur les ordures ménagères où une somme est préle-vée pour le ramassage des ordures). À noter que, malgré son nom, la taxe sur la valeur ajoutée (TVA) est un impôt.L’État finance principalement les dépenses publiques des administrations centrales par les prélèvements nationaux (impôts). Ces impôts sont la taxe sur la valeur ajoutée (TVA), l’impôt sur le revenu, l’impôt sur les sociétés, la taxe intérieure de consomma-tion sur les produits énergétiques et d’autres impôts mineurs. La principale voie de financement des dépenses publiques est la TVA, qui représente plus de la moitié des recettes fiscales françaises.Les collectivités territoriales fonctionnent aussi principalement grâce à l’impôt. Les contribuables (les habitants qui paient des impôts locaux) représentent la prin-cipale voie de financement des communes (et principalement les impôts sur la pro-priété et sur l’habitation d’un bien immobilier). Les collectivités territoriales sont aussi financées par des subventions de la part de l’État, le paiement d’un prix pour cer-tains services publics (exemple de la piscine municipale). À noter que les organisations publiques peuvent aussi avoir recours à l’emprunt pour compléter leur budget.L’État bénéficie aussi de ressources financières provenant des parts qu’il détient dans des entreprises. Ces parts sont une partie du capital des entreprises (titres, actions) : l’État en est donc actionnaire. Le fait d’être actionnaire donne à l’État la possibilité de percevoir des dividendes si l’entreprise réalise des bénéfices. De plus, en cas de besoin de liquidités, l’État peut revendre ses parts sur les marchés financiers.Les services publics représentent un coût important pour l’État et ce dernier cherche à se désendetter. On assiste donc à un recul du service public qui se matérialise par des fermetures d’organismes publics au profit d’une certaine centralisation. Le problème qui en découle est la dégradation de la qualité du service public.

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Chapitre 4 Lesspécificitésdes organisations de la société civile



Finalités – Buts – Intérêts individuels.Biens et services : marchands, non marchands.Financement.Organisations de la société civile : associations, ONG, syndicats, fondations.

Les organisations de la société civile poursuivent un but non lucratif : elles proposent des services non marchands destinés à satisfaire leurs adhérents ou l’ensemble d’une population (action humanitaire par exemple). La spécificité des moyens mobilisés (modes de financement, ressources humaines) peut faire émerger des tensions et des conflits d’intérêts.

3 minutes pour découvrir> Quelle est la mission du WWF sur le plan mondial ?La mission du WWF est la préservation de l’environnement.

> Quels sont les leviers activés par cette association pour mener à bien cette mission ?Les leviers activés pour mener à bien cette mission sont la sensibilisation à la cause environnementale auprès des hommes et femmes politiques (exemple de la candi-dature de Paris 2024 mettant l’accent sur l’écologie), l’organisation d’évènements à l’échelle mondiale pour sensibiliser les citoyens (rassemblements, épreuves sportives, etc.), des actions de communication (court métrage par exemple) et le développement de technologies (exemple des outils anticollisions pour les cétacés).

1. Quels sont les acteurs de la société civile ?1. Montrez en quoi les entreprises et les organisations publiques ne sont pas des acteurs de la société civile.Les organisations de la société civile ont un caractère non lucratif et non gouverne-mental. Les entreprises ont un but lucratif et les organisations publiques appartiennent à l’État. Ces deux organisations ne sont donc pas des acteurs de la société civile.

2. Identifiez les caractéristiques de l’association de loi 1901.L’association de loi 1901 doit comporter au moins deux personnes. Le but d’une asso-ciation de loi 1901 est non lucratif. Il existe trois formes d’association de loi 1901 et chacune comporte des caractéristiques propres : - l’association de fait, qui n’est pas déclarée en préfecture et qui ne possède donc pas

la capacité juridique ;

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- l’association déclarée, qui possède la capacité juridique ; - l’association reconnue d’utilité publique (RUP), qui œuvre pour l’intérêt général avec

une présence marquée dans la société, existe depuis au moins 3 ans et est tangible financièrement (mobilise un minimum de ressources annuelles).

3. Relevez les avantages et les inconvénients de chacun des types d’association de loi 1901.Chacun des types d’association de loi 1901 présente des avantages et des inconvé-nients :

Type d’association Avantages Inconvénients

Association de fait Facile à mettre en place car aucune formalité particulière à accomplir.

Ne possède pas la capacité juridique (ne peut pas contracter).

Association déclarée Possède la capacité juridique. Doit être déclarée à la préfecture (formalités administratives).

Association RUP • Possède la capacité juridique ;• Bénéficie d’une certaine notoriété ;• Encourage les dons car reconnue sérieuse auprès du public.

• Doit être déclarée ;• Doit répondre à certains critères précis : œuvrer pour l’intérêt général, avoir un rayonnement certain, être tangible financièrement, exister depuis au moins 3 ans.

Finalement, le choix du type d’association dépendra surtout de ses objectifs et de ses ambitions.

4. Identifiez les caractéristiques d’un syndicat.Les caractéristiques d’un syndicat sont les suivantes : - c’est une association ; - il comporte au moins deux personnes ; - il défend des intérêts professionnels (dans le cadre du travail, de la relation employeur/

employé) ; - il négocie et conclue des accords dans tous les secteurs ; - il agit à l’échelon national.

5. Classez les deux types de syndicats et leurs représentants.Il existe deux types de syndicats : les syndicats défendant les intérêts des salariés et les syndicats défendant les intérêts du patronat. Il existe différents syndicats par catégorie :

Syndicats de salariés Syndicat du patronat

CGTCFDTCFTCCGCFO

MEDEF

6. Identifiez les caractéristiques d’une ONG.Les caractéristiques d’une organisation non gouvernementale sont les suivantes : - c’est une association ; - elle défend l’intérêt public ou présente un caractère humanitaire ; - elle a un champ d’action géographique international.

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Chapitre 4 - Les spécificités des organisations de la société civile 33

7. Différenciez les ONG caritatives et les ONG de développement.Il existe plusieurs classifications des ONG. Parmi ces classifications, il y en a une qui distingue les ONG caritatives et les ONG de développement. Les ONG caritatives agissent principalement sur le court terme et répondent à une urgence (épidémie, guerre, catastrophe naturelle, etc.) alors que les ONG de développement réalisent des missions principalement centrées sur le long terme (par exemple : améliorer le niveau d’éducation dans certains pays africains où les enfants n’ont pas la chance de pouvoir suivre une scolarité).

8. Relevez ce qui différencie les fondations des autres acteurs de la société civile.Au même titre que les autres acteurs de la société civile, les fondations sont des associations à caractère non lucratif. Néanmoins, il existe des particularités chez les fondations : - la majorité des acteurs de la société civile regroupe des personnes ayant la volonté

d’œuvrer en commun. Pour la fondation, ce sont les créateurs qui décident d’appor-ter des fonds de manière irrévocable pour poursuivre un objectif. On perd donc cette notion de regroupement de personnes, de bénévolat, de donateurs, etc. La fondation c’est une (ou plusieurs) personne (le ou les créateurs) qui la constitue et y apporte des fonds ; - un apport financier est nécessaire pour constituer la fondation, ce qui n’est pas néces-

saire pour les autres acteurs de la société civile ; - elle doit obtenir une autorisation de la part de l’État et être reconnue d’intérêt public.

2. Quelles sont les finalités des acteurs de la société civile ?1. Identifiez les bénéficiaires des actions d’accompagnement de l’UFC-Que choisir.L’UFC-Que choisir est une association de loi 1901 qui défend les intérêts des consom-mateurs face aux pratiques abusives des entreprises. Elle a aussi un rôle d’information auprès du consommateur. Elle propose enfin des actions d’accompagnement (suivi individuel) pour les consommateurs ayant un litige avec un professionnel. Les bénéfi-ciaires de ces actions personnalisées sont les adhérents.

2. Indiquez la contrepartie de cet accompagnement pour le bénéficiaire.Le bénéficiaire de l’action d’accompagnement doit verser une cotisation à l’associa-tion. Cette cotisation s’élevait à 41 € en 2017. Elle permet de bénéficier d’une adhé-sion de 12 mois.

3. Repérez qui sont les bénéficiaires de l’action des Restos du Cœur.Les bénéficiaires de l’action des Restos du Cœur sont toutes les personnes en situa-tion précaire : des enfants, des familles, des personnes seules, des personnes en situa-tion d’extrême pauvreté, des sans domicile fixe, quelques personnes actives à temps plein. Aucune contrepartie financière (cotisation) n’est exigée.

4. Déterminez le rôle des Restos du Cœur en France.Le rôle des Restos du Cœur est d’aider les personnes en difficulté à se nourrir et à se loger. L’association a un rôle d’intérêt général. © É

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5. Concluez en donnant la finalité des associations de loi 1901.Les associations de loi 1901 peuvent avoir deux finalités non lucratives : - la satisfaction des besoins de leurs adhérents ayant versé une cotisation (par exemple,

l’UFC-Que choisir pour l’accompagnement individuel ou encore une personne ins-crite dans un club de danse qui profiterait des cours d’un professeur, etc.) ; - la satisfaction de l’intérêt général.

6. Présentez les actions menées par Médecins sans frontières et leurs bénéfi-ciaires.MSF offre des services médicaux aux populations en danger (ex. : des soins pour les per-sonnes victimes de la guerre, de catastrophes naturelles, d’épidémies et de famines). Les bénéficiaires sont les personnes touchées par un problème de santé lié à ces évènements.

7. Déterminez le champ d’action de Médecins sans frontières.MSF intervient partout dans le monde. Elle a donc un champ d’action géographique international.

8. Concluez en donnant la finalité de MSF, et plus globalement, des ONG.Sa finalité est de répondre à l’intérêt général. Elle a un caractère humanitaire : elle intervient en urgence dans les zones où découle un besoin. C’est donc une ONG cari-tative. À l’instar de MSF, toutes les ONG ont une finalité non lucrative.

9. Présentez l’action menée par la Fondation Stéphane Bern pour l’Histoire et le Patrimoine.La Fondation Stéphane Bern pour l’Histoire et le Patrimoine a réalisé un concours pour récompenser les meilleurs projets en faveur de l’histoire et du patrimoine fran-çais. À cette occasion, elle a récompensé l’association Les Chemins du Mont-Saint-Michel dans la catégorie patrimoine.

10. Déterminez l’objectif de cette action.La fondation a pour objectif de promouvoir l’histoire et le patrimoine français.

11. Concluez en donnant la finalité de la fondation.La fondation a pour objectif de promouvoir l’histoire et le patrimoine français. À ce titre, elle mène des missions d’intérêt général et offre d’importantes sommes à des associations œuvrant pour cette cause. La fondation défend donc l’intérêt public. Elle a une finalité non lucrative.

3. Quelles sont les ressources des acteurs de la société civile ?1. Identifiez les ressources humaines de la Ligue pour la protection des oiseaux.Les ressources humaines de la LPO sont composées de 5 000 bénévoles et de 400 salariés. Les bénévoles sont largement majoritaires puisqu’ils représentent 93 % des ressources humaines de l’association.

2. Expliquez pourquoi l’association compte davantage de bénévoles que de salariés.L’association compte davantage de bénévoles que de salariés car un bénévole travaille gratuitement, par conviction et par plaisir, ce qui permet à l’association d’utiliser la

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majeure partie de ses fonds pour chercher à atteindre sa finalité. En entreprise, la masse salariale représente bien souvent le poste de charges le plus important. L’avantage de l’association est qu’elle peut mobiliser une équipe de bénévoles qui ne lui coûte rien.

3. Montrez l’intérêt pour la LPO d’avoir recours au salariat.Les bénévoles donnent de leur temps gratuitement mais ne sont pas liés par un contrat de travail à l’association. On ne peut donc pas s’assurer de leur présence quotidienne, d’autant plus que bien souvent les bénévoles ont une activité professionnelle en paral-lèle et ne peuvent pas consacrer beaucoup de temps à l’association. Le salariat permet donc d’avoir des personnes toujours présentes et ainsi s’assurer un fonctionnement permanent. En règle générale, les salariés encadrent l’action des bénévoles.

4. Identifiez les risques liés à la pluralité des ressources humaines dans une association.Il y a des risques liés à la cohabitation des bénévoles, qui donnent de leur temps gratui-tement, et des salariés, qui sont rémunérés pour leur action : - on peut intuitivement imaginer que le bénévole peut se sentir envieux du salarié qui

réalise les mêmes tâches que lui en étant rémunéré ; - le bénévole peut être perçu comme un concurrent par le salarié car, aujourd’hui, les

bénévoles proposent des compétences techniques qui peuvent interroger l’association sur la nécessité de conserver certains postes salariés ; - le salarié peut se sentir supérieur au bénévole dans la mesure où il est présent plus

régulièrement. Le salarié peut alors avoir tendance à vouloir exercer un certain pou-voir sur le bénévole et s’en servir pour réaliser les tâches les moins intéressantes ; - à l’inverse, le bénévole peut également vouloir tout contrôler. C’est le cas par

exemple du bénévole qui est souvent présent et qui se sent tout aussi compétent, voire davantage, que les salariés ; - enfin, il peut être compliqué pour l’association de répartir les rôles et le pouvoir de

décision entre ces deux catégories d’acteurs.

5. Montrez comment le management peut pallier ces risques.L’association est principalement constituée de bénévoles qui ne sont pas liés par un contrat de travail : ils n’ont pas d’obligations réelles quant à leur présence ou quant aux tâches qu’ils doivent réaliser. Les salariés sont eux rémunérés et doivent répondre à des obligations. Un flou relationnel peut s’établir et l’utilisation de méthodes fondées sur des relations hiérarchiques est difficile à mettre en œuvre au sein des associations.Le management peut malgré tout pallier ces risques liés à la cohabitation des béné-voles et des salariés par : - la bonne délimitation des rôles de chacun des acteurs ; - la mise en place de rencontres régulières avec l’ensemble de l’équipe pour ne pas

laisser s’instaurer de climat négatif.

6. Identifiez la principale origine des ressources financières de la SPA.La générosité du public représente environ 75 % des ressources financières de la SPA (50 % de legs et 25 % de dons). L’association compte avant tout sur la sensibilité des personnes à sa cause. Les associations ne pourraient pas fonctionner sans la générosité du public car elles ne produisent pas de biens ou de services marchands.

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7. Montrez qu’une association peut recueillir des fonds auprès d’une pluralité d’acteurs.La générosité du public n’est pas la seule source de financement des associations. Comme la SPA, elles peuvent récolter des fonds grâce au mécénat d’entreprise, aux subventions de l’État, au fruit d’une activité (frais d’adoption pour la SPA, vente de gâteaux à la récréation pour une association de lycéen, etc.) et à d’autres produits mar-ginaux (exemple : remboursement d’assurance, participation des usagers au sein des dispensaires, etc.).

8. Expliquez quel est, selon l’émission Cash investigation, le rôle joué par l’association Gestes propres en faveur de grands industriels.L’association Gestes propres sensibilise les citoyens à la nécessité d’avoir des com-portements responsables en jetant leurs détritus dans les poubelles. Elle a d’ailleurs installé des poubelles près des plages pour éviter que des plastiques se retrouvent dans la mer. Cash investigation dénonce un conflit d’intérêts : il existerait une cer-taine porosité entre cette association et certains industriels car elle serait financée par les plus grands vendeurs de plastique en France (Haribo, Coca-Cola, Nestlé, Danone…). Son objectif serait de détourner la responsabilité de ces entreprises vis-à-vis de la détérioration des océans sur les citoyens qui ne seraient pas assez soucieux de l’environnement.

9. Montrez les enjeux que soulève un tel stratagème.Une telle action serait un écran de fumée qui permettrait d’éviter que les industriels soient accusés de la détérioration des océans et soient obligés, soit par des lois, soit par les consommateurs, de changer de modèle économique. Trouver une alternative au plastique coûterait cher aux industriels en recherche et en production. Reporter la faute sur le comportement irresponsable des citoyens serait bien plus économique.

Activités

Testez-vous

Qui suis-je ? Retrouvez les notions définies ci-dessous.1. Je défends les intérêts d’une profession. Le syndicat.2. J’œuvre dans les contextes d’urgence pour porter assistance aux populations. L’ONG caritative.3. Je ne possède pas la capacité juridique. L’association de fait.4. Je suis la ressource financière principale des acteurs de la société civile. La générosité du public (dons et legs).5. Je suis la ressource humaine principale des acteurs de la société civile. Le bénévole.6. Je suis versée par les adhérents contre un service rendu. La cotisation.

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Flash-back


Entraînement1 Ajaccio : inauguration d’une association sportive omnisports1. Déterminez le type d’organisation auquel appartient l’association sportive mentionnée dans le document.L’association mentionnée est une association de loi 1901, car, par élimination : - ce n’est pas un syndicat car elle ne défend pas d’intérêts professionnels ; - ce n’est pas une ONG car elle n’a pas un rayonnement international ; - ce n’est pas une fondation car elle ne consiste pas à déployer des ressources finan-

cières de manière irrévocable mais c’est un groupement de personnes œuvrant dans un but commun : ouvrir le quartier des Jardins de l’empereur au reste de la ville (inté-rêt général) et proposer une activité sportive à ses adhérents (contre certainement une cotisation).

2. Indiquez quels sont les objectifs à l’origine de son existence.Ses objectifs sont : - de consolider les liens entre les habitants du quartier des Jardins de l’empereur ; - d’ouvrir le quartier à la ville d’Ajaccio ; - de proposer une activité sportive aux habitants.

3. Déduisez-en sa finalité.La finalité de cette association est non lucrative, le but étant de satisfaire l’intérêt général et l’intérêt des adhérents.

2 L’association Arbre Expo recrute1. Caractérisez l’organisation Arbre Expo (type, nature de l’activité, finalité, ressources).(Il peut être intéressant de demander aux élèves de chercher des informations com-plémentaires sur internet.)Les éléments caractéristiques de l’organisation Arbre Expo sont les suivants :

Type Association de loi 1901

Nature de l’activité Activité ayant un lien avec la nature, le jardinage, le bien-être…

Finalité Non lucrative. Le but est de satisfaire les adhérents en proposant des activités liées à la nature.

Ressources

Humaines : bénévoles (on ne sait pas combien, pareil pour les éventuels salariés).Matérielles : outils informatiques, certainement des locaux.Immatérielles : site internet, savoir-faire des bénévoles.Financières : cotisation des adhérents, recettes des diverses activités (par exemple le buffet à 15 €).

2. Expliquez pourquoi cette organisation recherche des bénévoles plutôt que des salariés.Les bénévoles offrant leur force de travail gratuitement, cela permet aux associations de réaliser des économies sur les salaires. Ces économies leur permettent de consacrer le plus de fonds possible à leur activité. © É

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3 L’emploi et les ressources collectées en 2016 par l’ONG Sea Shepherd1. Indiquez l’origine des ressources de Sea Shepherd en 2016.Les ressources de Sea Shepherd en 2016 proviennent principalement de la générosité du public : 1 128 094 € de dons ont été récoltés, ce qui représente plus de 92 % des recettes de l’ONG. Ce sont plus particulièrement les dons manuels (de l’argent donné sous forme de chèques, d’espèces, de virement), affectés à des projets particuliers, qui génèrent le plus de ressources. L’ONG a aussi perçu des fonds d’une fondation (10 000 €) et d’autres produits de son activité (vente de produits en boutique, droits d’auteur, conférences, etc.). À noter que l’ONG, étant indépendante des pouvoirs publics, ne perçoit aucune subvention de la part de l’État (0,00 €).

2. Identifiez le montant des ressources financières de Sea Shepherd en 2016.En 2016, Sea Shepherd a récolté 1 225 607 € pour son fonctionnement.

3. Indiquez comment sont dépensées les ressources.Plus de 95 % des ressources ont été utilisées pour les actions directes (1 203 707 €). L’association consacre la très grande majorité de ses fonds à la poursuite de sa finalité. Le reste des ressources sont allouées à des campagnes de sensibilisation/d’information et aux frais de fonctionnement.

4. Identifiez le montant des dépenses de Sea Shepherd en 2016.Le montant des charges de Sea Shepherd s’élève à 1 261 284 € auxquels on peut ajou-ter 65 810 € d’amortissement et 413 € d’impôts.

5. Montrez finalement que Sea Shepherd poursuit une finalité non lucrative.Sea Shepherd est une ONG et à ce titre elle a une finalité non lucrative, comme nous le montrent ses comptes. On remarque que l’ensemble des fonds sert à l’activité de l’ONG. Aucun dividende n’est versé à quiconque puisqu’une ONG ne comprend pas d’actionnaires.

Complément pour le professeur : on remarque que les dépenses sont plus élevées que les recettes, ce qui montre que Sea Shepherd ne court pas après la rentabilité. Les totaux généraux des emplois et des ressources sont identiques car le bilan doit être présenté équilibré. C’est la différence entre les emplois et les ressources qui vient faire le solde. Si l’organisation présente plus de ressources que d’emplois, l’excédent est positif et s’inscrit dans la colonne « ressources ». Si l’organisation présente à l’inverse plus d’emplois que de ressources, l’excédent est négatif et s’inscrit dans la colonne « emplois ». La dernière ligne, « excédent de ressources de l’exercice », inscrite dans la colonne emploi, nous donne un montant négatif à hauteur de 101 900 euros, ce qui montre bien que les dépenses sont plus élevées que les recettes, de 101 900 euros.

Synthèse

1. Quels sont les acteurs de la société civile ?

Les organisations qui ont un caractère non lucratif et non gouvernemental sont com-munément appelées « acteurs de la société civile » ou « associations ». Les associations peuvent prendre plusieurs formes :©

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- les associations de loi 1901 ; - les syndicats ; - les organisations non gouvernementales (ONG) ; - les fondations.

Une association de type loi 1901 est une convention en vertu de laquelle deux per-sonnes au moins décident de partager leurs connaissances et/ou leur activité dans un but autre que le partage des bénéfices ou la recherche du profit. Il existe trois types d’association de loi 1901. • L’association de fait (ou association non déclarée) : il s’agit des associations non

déclarées en préfecture. En effet, l’association de fait peut se constituer sans l’accom-plissement d’aucune formalité particulière ; elle regroupe des personnes de façon informelle autour d’une idée commune. Attention, dans le cas d’une association de fait, l’association ne possède pas la capacité juridique. Elle ne peut donc pas ouvrir de compte bancaire, ni signer de contrat en son nom (exemple : contrat de location d’un local). Elle ne peut pas non plus recevoir de dons, de subventions ou de legs. Ses adhé-rents peuvent néanmoins verser une cotisation. • L’association déclarée : à l’inverse, la création d’une association déclarée nécessite

l’accomplissement de certaines formalités administratives. Ces démarches permettent à l’association d’acquérir la personnalité juridique (elle devient une personne morale) et donc de pouvoir conclure des contrats en son nom, ouvrir un compte bancaire, exercer une action en justice, recruter du personnel salarié, exercer une activité com-merciale (exemple : vente de goodies), recevoir des dons et des subventions. • L’association reconnue d’utilité publique (RUP) : une association peut être

reconnue d’utilité publique par l’État. Cela permet à l’association de bénéficier d’une certaine notoriété ainsi que d’encourager les dons puisque ces derniers permettent aux donateurs de bénéficier d’une réduction d’impôt. La RUP peut recevoir des legs et des donations à l’inverse des autres types d’association. Toutefois, pour obtenir le statut d’association reconnue d’utilité publique, il convient de remplir certaines conditions. En particulier, l’association doit œuvrer pour l’intérêt général, jouir d’un certain rayonnement, avoir une solidité financière (montant minimum de ressources annuelles : 46 000 €), exister depuis au moins trois ans, avoir un nombre minimum d’adhérents (à titre indicatif : au moins 200) et avoir un fonctionnement démocratique. • Le syndicat est une association composée d’au moins deux personnes pour défendre

des intérêts professionnels (dans le cadre du travail, de la relation employeurs/salariés). Il négocie et conclue des accords dans tous les secteurs (l’éducation, le bâtiment, le transport, etc.) à l’échelon national. • Il existe deux types de syndicats : • les syndicats de salariés (CGT, CFDT, CFTC, CGC, FO) ; • les syndicats du patronat (MEDEF). • L’organisation non gouvernementale (ONG) est une association composée d’au

moins deux personnes qui défend l’intérêt public ou présente un caractère humani-taire. Sa particularité est d’avoir un rayonnement international. On peut classer les ONG en deux catégories : • les ONG caritatives agissent principalement sur le court terme et répondent à une

urgence (épidémie, guerre, catastrophe naturelle, etc.) ;

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• les ONG de développement réalisent des missions principalement centrées sur le long terme (exemple : améliorer le niveau d’éducation dans certains pays africains où les enfants n’ont pas la chance de pouvoir suivre une scolarité). • La fondation, qui est une association, présente quelques particularités : • ce sont les créateurs qui décident d’apporter des fonds de manière irrévocable pour

poursuivre un objectif. On perd donc cette notion de regroupement de personnes, de bénévolat, de donateurs, etc. La fondation c’est une (ou plusieurs) personne(s) qui constitue(nt) la fondation et y apporte(nt) les fonds ; • un apport financier est nécessaire pour constituer la fondation, ce qui n’est pas néces-

saire pour les autres acteurs de la société civile ; • elle doit obtenir une autorisation de la part de l’État et être reconnue d’intérêt public.

2. Quelles sont les finalités des acteurs de la société civile ?Les acteurs de la société civile ont tous en commun la poursuite d’une finalité non lucrative. L’ensemble des fonds qu’ils perçoivent est utilisé pour leur activité. Les acteurs de la société civile ne cherchent donc pas à réaliser de bénéfices. Les associa-tions de loi 1901 et les syndicats peuvent avoir deux intérêts : - œuvrer pour l’ensemble de la société (comme les Restos du Cœur qui proposent des

repas et des nuits au chaud l’hiver pour les personnes en situation précaire) ; - satisfaire l’intérêt de ses adhérents qui ont versé une cotisation afin de bénéficier des

services privés rendus par l’association (exemple d’un joueur de tennis s’inscrivant dans un club pour profiter des cours dispensés par un entraîneur). - Les ONG ont pour mission de répondre à l’intérêt général. Elles peuvent le faire de

deux manières : - agir dans les contextes d’urgence partout dans le monde ; - favoriser le développement de certaines zones, principalement dans les pays sous-

développés.Les ONG œuvrent dans de nombreux domaines d’action tels que l’environnement, la solidarité locale ou internationale, la santé, la culture et les loisirs, l’éducation pour tous, le sport, la citoyenneté, etc.Les fondations ont aussi pour but de répondre à l’intérêt général.

3. Quelles sont les ressources des acteurs de la société civile ?Les acteurs de la société civile ont des particularités en termes de ressources humaines et de ressources financières.

A. Les ressources humainesConcernant les ressources humaines, les associations sont majoritairement constituées de bénévoles. Ce sont des personnes qui donnent de leur temps sans contrepartie financière, par plaisir ou par conviction. Ils sont de plus en plus compétents et il n’est pas rare qu’un bénévole gère une mission technique au sein de l’association (juriste, informaticien, comptable, capitaine de navire, etc.). Le bénévole est un apport indé-niable pour les associations car il donne de son temps, de sa motivation et de ses com-pétences. En contrepartie, l’association donne la possibilité au bénévole de s’investir dans une cause qui lui tient à cœur et de transmettre sa passion. L’inconvénient est

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que le bénévole n’offre généralement qu’une disponibilité relative car il peut avoir une activité professionnelle en parallèle pour subvenir à ses besoins. Il s’engage librement, il n’est pas lié à l’association par un contrat de travail et n’a donc pas d’obligation de présence et de mission.Pour stabiliser son activité et permettre son fonctionnement au quotidien, l’associa-tion a donc recours au salariat, comme dans les entreprises. Les salariés de l’associa-tion sont liés à elle par un contrat de travail : ils doivent assurer des missions précises et être obligatoirement présents aux heures indiquées dans ce contrat.L’association compte davantage de bénévoles que de salariés car un bénévole travaille gratuitement, ce qui permet à l’association d’utiliser la majeure partie de ses fonds pour chercher à atteindre sa finalité. En entreprise, la masse salariale représente bien souvent le poste de charges le plus important. En général, les salariés encadrent les bénévoles. Des conflits peuvent naître entre bénévoles et salariés : - le bénévole peut se sentir envieux du salarié qui réalise les mêmes tâches que lui en

étant rémunéré ; - le bénévole peut être perçu comme un concurrent par le salarié, un « tueur d’emploi » ; - le salarié peut se sentir supérieur au bénévole dans la mesure où il est présent plus

régulièrement. Le salarié peut alors avoir tendance à vouloir exercer un certain pou-voir sur le bénévole et s’en servir pour réaliser les tâches les moins intéressantes ; - à l’inverse, le bénévole peut également vouloir tout contrôler. C’est le cas par

exemple du bénévole qui est souvent présent et qui se sent aussi compétent voire davantage que les salariés. - Il peut donc être compliqué pour l’association de répartir les rôles et le pouvoir de

décision entre ces deux catégories d’acteurs. Un flou relationnel peut s’établir et l’uti-lisation de méthodes fondées sur des relations hiérarchiques est difficile à mettre en œuvre au sein des associations. Le management peut malgré tout remédier aux risques liés à la cohabitation des bénévoles et des salariés par : - la bonne délimitation des rôles de chacun des acteurs ; - la mise en place de rencontres régulières avec l’ensemble de l’équipe pour ne pas

laisser s’instaurer de climat négatif.

B. Les ressources financièresLa particularité des associations au niveau des ressources financières est que la majo-rité des fonds récoltés sont issus de la générosité du public (dons et legs). Un legs est un don par testament (l’argent est versé à l’association au décès de la personne).Mais l’association peut aussi récolter des fonds auprès d’autres acteurs : - l’État sous forme de subvention ; - les adhérents par le paiement d’une cotisation ; - les entreprises au travers du mécénat ; - par une activité de l’association (exemple : vente de produits dérivés), etc.

Les enjeux financiers du monde économique actuel peuvent être source de conflits d’intérêts lorsque les intérêts privés cohabitent avec l’intérêt général. Les fonds de l’association peuvent être détournés au profit d’un tiers et la porosité entre les entre-prises privées et certaines associations peut entraîner des comportements contraires à l’intérêt général. C’est le cas par exemple lorsqu’une association est largement finan-cée par des entreprises et qu’elle est utilisée pour mener des actions à leur profit.

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Chapitre 5 Le management des organisations


1.3. Qu’est-ce que le management des organisations ?

Définition du management.Management privé, management public.Fonctions du management.Management stratégique – Management opérationnel.Décisions stratégiques – Décisions opérationnelles.Évaluation de l’efficacité du management.

En partant de la définition du management telle qu’elle figure dans le préambule, les quatre grandes fonctions génériques de la démarche managériale sont mises en évidence : 1/ fixer des objectifs, 2/ organiser, animer, 3/ mobiliser, contrôler, 4/ évaluer.Ces fonctions se traduisent par des prises de décisions. Le management stratégique se distingue ici du management opérationnel par des effets de la décision sur le devenir de l’organisation et du niveau hiérarchique de la prise de décision.

3 minutes pour découvrir> Quel est le poste présenté dans cette vidéo ?Le poste présenté dans cette vidéo est celui de directeur de magasin (manager).

> Quelles sont les missions attachées à ce poste ?Les missions attachées au poste de manager sont : - communiquer auprès de ses équipes ; - écouter, épauler, motiver les salariés pour qu’ils se sentent bien au travail et soient

productifs ; - impulser une dynamique commerciale favorable à la réussite du magasin ; - activer les leviers permettant de satisfaire la clientèle.

1. Qu’est-ce que le management des organisations ?1. Identifiez les quatre fonctions du management.Les quatre fonctions du management sont : - fixer des objectifs ; - organiser le travail, animer les hommes ; - mobiliser les ressources, contrôler ; - évaluer les résultats obtenus.

2. Montrez que le management articule l’organisation avec son environnement externe.Le management doit gérer une production collective en prenant en compte des contraintes internes (financières, humaines, etc.) mais aussi des contraintes externes (juridiques, environnementales, etc.). Le management doit tenir compte des parties prenantes externes (clients, État, etc.) dans la définition de sa stratégie. À ce titre, il ancre l’organisation dans une démarche RSE (responsabilité sociétale des entreprises) et favorise la transparence de son action pour répondre aux attentes de la société.

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Chapitre 5 - Le management des organisations 43

3. Identifiez la fonction du management mise en avant dans ce document.Nintendo souhaite vendre 20 millions de consoles Nintendo Switch entre mars 2018 et mars 2019. La fonction du management mise en avant est donc : fixer des objectifs.

4. Expliquez pourquoi cette fonction est indispensable pour l’entreprise nipponne.Fixer des objectifs permet à Nintendo de : - se donner un cap, une direction vers laquelle aller ; - déterminer les ressources nécessaires pour atteindre ce cap ; - donner un élan de motivation aux acteurs de l’organisation en fixant un objectif

supérieur à celui des années passées (15 millions de consoles ont été vendues entre mars 2017 et mars 2018) et ainsi faire progresser l’entreprise.

5. Identifiez la fonction du management mise en avant par ce club de handball.Le club de handball a réalisé un planning des entraînements à destination des entraî-neurs. Cet outil permet d’organiser le travail des ressources humaines (entraîneurs) de l’association. C’est donc la fonction organiser/animer qui est mise en avant dans ce document.

6. Montrez que cette action permet de coordonner le travail des entraîneurs.L’établissement du planning permet de coordonner le travail des entraîneurs car il permet de répartir leur action sur la semaine et met en avant la ou les catégorie(s) de joueurs qu’ils vont encadrer. Ainsi, chacun sait quand et qui il va entraîner toute l’année.

7. Relevez les différentes ressources rassemblées par le groupe Olivier dans le cadre de son activité.Les organisations mobilisent des ressources dans le cadre de leur activité. OMA mobi-lise des ressources : - matérielles : anciennes serres de tomates transformées en unité de production de

spiruline ; 2 800 m2 de bassins ; des zones de laboratoire ; des zones de conditionne-ment ; un espace technique ; - immatérielles : le savoir-faire d’Olivier ; des partenariats locaux ; le site internet mar-

chand ; - financières : 1,7 million d’euros investis pour construire les bassins ; - humaines : six personnes + un renfort à l’été 2019.

8. Identifiez la fonction du management mise en avant au travers de ces investissements.Les investissements financiers du groupe Olivier lui ont permis d’acquérir les res-sources nécessaires à son activité. La fonction du management mise en avant est la mobilisation des ressources.

9. Mettez en avant le problème rencontré par Tesla.Tesla rencontre un problème de rentabilité. L’entreprise a perdu plusieurs milliards de dollars en quelques mois. Les ventes de l’entreprise ne sont pas assez élevées pour couvrir les coûts importants de son activité.

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10. Identifiez l’action envisagée par le constructeur automobile pour pallier ce problème.Tesla licencie 3 000 salariés (9 % de son effectif) afin de diminuer ses coûts de 80 mil-lions de dollars par trimestre. Cela lui permet de limiter ses pertes exorbitantes.

11. Concluez en donnant la fonction du management mise en avant dans cette situation.Tesla a pris une décision à la suite de l’évaluation de ses résultats. La fonction du mana-gement mise en avant est donc l’évaluation des résultats obtenus en vue de prendre des décisions pour corriger les écarts entre les objectifs et les résultats obtenus.

2. Comment l’organisation prend-elle des décisions ?1. Identifiez la décision prise par le PSG concernant ses installations sportives.Le PSG a décidé de construire un nouveau centre d’entraînement dans la ville de Poissy dans les Yvelines. Celui-ci devrait être opérationnel pour 2021 et offrira les équipements et le confort nécessaires à la progression du club sur la scène internatio-nale. En effet, la qualité de l’entraînement permise par ce nouveau centre de perfor-mance pourrait lui permettre d’atteindre ses objectifs stratégiques.

2. Définissez le terme « processus de décision ».Le processus de décision est l’ensemble des étapes par lesquelles passent les déci-deurs pour prendre une décision permettant de répondre à un problème identifié pré-alablement.

3. Montrez que la décision du club suit les cinq étapes du processus de décision.La décision du PSG suit bien les cinq étapes du processus de décision.

Identification du problème Le centre d’entraînement actuel (le camp des loges) n’est pas assez confortable et équipé pour un club de la dimension du PSG.

Recherche et analyse des solutions

Plusieurs lieux s’offrent au PSG pour la construction du nouveau centre : la ville de Grignon et la ville de Poissy. Le club a étudié pendant plusieurs années les dossiers de ces deux candidats.

Prise de décision Le PSG a décidé de construire son centre d’entraînement à Poissy.

Application de la décision La construction du nouveau centre est lancée et a prévu d’être achevée pour 2021.

Vérification Les résultats sportifs futurs du club permettront de savoir si cette décision est bénéfique ou non.

4. Repérez la décision prise par Groupama en 2007.Groupama était le sponsor du marin Franck Cammas (il finançait donc son bateau dans le cadre de compétitions sportives et d’évènements tels que la réalisation d’un tour du monde). En 2007, lors d’une première tentative du record de tour du monde, un flot-teur du trimaran casse. Groupama décide immédiatement de financer les réparations du bateau pour retenter l’expérience en 2010.

5. Montrez que cette décision relevait davantage de l’instinct que de la raison.On peut affirmer que cette décision relevait davantage de l’instinct que de la raison dans la mesure où elle a été prise instantanément. Groupama n’est pas passé par l’ensemble des étapes du processus de décision pour la prendre. Le skipper Franck Cammas raconte en effet avoir appelé son sponsor depuis son bateau, renversé en pleine mer, et

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ce dernier lui a immédiatement donné la consigne de ramener le bateau pour le recons-truire et retenter le record. Groupama a donc identifié un problème (Franck Cammas l’appelle et lui signifie l’avarie). Sans rechercher les solutions et les évaluer, l’entreprise décide de reconduire sa confiance au skipper. Finalement, cette décision instinctive aura été bénéfique car Franck Cammas battra le record du tour du monde 3 ans plus tard et remportera la Route du Rhum sur son trimaran aux couleurs de Groupama.

6. Montrer en quoi le management public et le management privé sont différents.Le management public désigne la gestion des organisations publiques alors que le management privé s’attelle aux organisations privées et plus précisément aux entre-prises. Le management public et le management privé ont des approches différentes (prudence vs prise de risques), visent un horizon temporel différent (long terme vs court terme), le comportement du manager est différent (applique et fait appliquer les règles vs course aux résultats) et l’évolution des carrières se fait de manière différente. Ces organisations ont des finalités différentes et donc des modes de gestion différents.

7. Expliquez ces différences au regard du type d’organisations concernées et de leurs finalités.L’organisation publique poursuit une finalité non lucrative. À ce titre, le management public adopte une approche prudente, vise le long terme et le manager applique et fait appliquer les règles décidées par le pouvoir central.L’entreprise poursuit quant à elle une finalité lucrative. Pour réaliser le maximum de profit, le management privé se doit de prendre des risques et de rechercher la rentabi-lité à court terme pour satisfaire ses parties prenantes (notamment les actionnaires qui investissent afin d’obtenir des dividendes). Le manager oriente alors principalement son action vers les résultats immédiats. Attention, cela ne signifie pas que l’entreprise ne vise pas la pérennité à long terme. Mais c’est en assurant le court terme qu’elle tend vers la réussite à long terme.

8. En vous appuyant de la phrase soulignée dans le document, expliquez ce qu’est le « nouveau management public ».Le nouveau management public désigne les nouvelles méthodes de management public mises en place dans les années 2000. Ces méthodes s’inspirent fortement du management privé : elles mettent l’accent sur la nécessité de rationaliser l’activité et ainsi orienter son action vers des résultats immédiats.

9. Montrez l’intérêt et les limites du « nouveau management public ».Ce nouveau management public présente des intérêts mais aussi des limites.

Intérêts Limites

• Rationalisation des coûts.• Accroissement de la productivité.= Performances économiques améliorées pour répondre à la nécessité d’équilibrer les comptes dans le secteur public.

• Risque de sélection des patients pour privilégier les plus rentables.• Risque de baisse de la qualité des soins car les hôpitaux pourraient être tentés de garder moins longtemps les patients pour améliorer leur productivité et réduire le coût de traitement d’un patient.• Risque d’une gestion des RH plus ferme (mesure de la productivité du personnel hospitalier, pression sur les résultats, etc.).

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3. Comment distingue-t-on le management stratégique du management opérationnel ?

1. Identifiez les composantes du management stratégique.Le management stratégique présente trois composantes : - le diagnostic stratégique, qui vise à étudier l’environnement externe ainsi que les

forces et les faiblesses de l’organisation ; - les choix stratégiques, qui sont les décisions prises par l’organisation dans le but

d’être le plus performant possible ; - le déploiement stratégique, qui vise à mettre en œuvre les décisions.

2. Justifiez la pertinence de l’ordre dans lequel ces composantes sont présentées.Avant de faire des choix, l’organisation a tout intérêt à analyser son environnement ainsi que ses forces et faiblesses. Analyser son environnement lui permettra d’y iden-tifier des opportunités à saisir ou des menaces à prévenir. Analyser ses forces et fai-blesses lui permettra d’évaluer la faisabilité de ses choix. L’organisation doit mettre en œuvre ses décisions. Le déploiement stratégique vise alors à mobiliser les ressources et à organiser la mise en œuvre des choix.

3. Relevez les décisions prises par le zoo de Beauval dans le cadre de son déve-loppement.Le zoo de Beauval prend des décisions dans le cadre de son développement : - il a adopté des animaux uniques en France (notamment les pandas arrivés de Chine) ; - il a construit quatre hôtels pour ses clients ; - il a décidé de construire un téléphérique et un dôme tropical (cela fait partie d’un

vaste plan d’investissement de 50 millions d’euros) ; - il a ouvert une clinique vétérinaire hors norme.

4. Identifiez l’acteur à l’origine de ces décisions.Rodolphe Delord, directeur général du zoo, est à l’origine de ces décisions. Les déci-sions stratégiques sont prises par la direction.

5. Évaluer l’importance de ces décisions pour le zoo (moyens mobilisés, impacts, risques).Ces décisions supposent la mobilisation de moyens importants (50 millions d’euros investis). Elles sont donc risquées pour l’organisation.L’impact sur l’organisation est majeur : ces décisions devraient contribuer à faire du zoo de Beauval un mastodonte en Europe. Le zoo est par exemple passé de 600 000 à 1 million de visiteurs grâce à l’arrivée des pandas. Ces décisions visent le long terme. En effet, tous les investissements effectués sont de nature à perdurer dans le temps, c’est le cas du téléphérique et du dôme tropical.Une décision stratégique est donc risquée, demande la mobilisation de moyens impor-tants et impacte fortement l’organisation à long terme.

6. Identifiez les dimensions du management opérationnel.Le management opérationnel ancre son action sur le plan : - organisationnel (organisation des ressources et coordination du travail) ; - technique (qualité, maîtrise des coûts, gestion des processus) ; - humain (relations humaines, motivation).

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7. Différenciez management stratégique et management opérationnel.Le management stratégique consiste à la fois à gérer l’environnement externe et les ressources internes de manière à créer des avantages compétitifs. Les choix majeurs de l’organisation découlent du management stratégique.Le management opérationnel se concentre sur les décisions moins cruciales à la survie de l’organisation, celles qui gèrent au quotidien son activité au travers de ses dimen-sions organisationnelles, techniques et humaines.

8. Relevez les décisions prises par l’entraîneur du club de football de Toulouse.L’entraîneur du Toulouse Football Club a décidé d’offrir trois jours de vacances sup-plémentaires à ses joueurs à la suite de leur victoire face à Lille. Les décisions opéra-tionnelles sont souvent prises par la hiérarchie intermédiaire.

9. Évaluez l’importance de cette décision pour le club (moyens mobilisés, impacts, risques).Cette décision est une décision mineure car elle ne demande pas de mobiliser des moyens importants. L’impact sur le club est mineur : elle permet aux joueurs de se reposer un peu plus en famille en cette période de fêtes. Les risques d’une telle déci-sion sont peu importants. Une décision opérationnelle a des impacts limités sur l’orga-nisation et suppose une mobilisation de moyens beaucoup moins importante que pour une décision stratégique.

10. Déterminez l’horizon temporel visé par cette décision (court ou long terme).Cette décision vise le court terme. En effet, elle n’aura d’effet que pour les vacances laissées aux joueurs et au maximum aura un impact sur le match contre Nice le 5 jan-vier (pour information : Toulouse gagnera 4-1 contre Nice). Les décisions opération-nelles ont des impacts à court terme.

Activités

Testez-vousRépondez par vrai ou faux aux propositions suivantes.1. Fixer les objectifs et les contrôler, animer, diffuser et diriger sont les quatre fonc-

tions du management. Faux : les fonctions du management sont : fixer les objectifs, organiser/animer, mobiliser/contrôler, évaluer.

2. Les organisations prennent toujours des décisions rationnelles. Faux : les organisa-tions peuvent aussi prendre des décisions instinctives.

3. Une décision rationnelle est prise instinctivement. Faux : la décision rationnelle suppose un long processus de décision en cinq étapes (identification du problème, recherche et analyse des solutions existantes, décision, mise en œuvre, contrôle).

4. Le management stratégique suppose l’étude de l’environnement et des ressources internes de l’entreprise. Vrai : le management stratégique suppose la réalisation d’un diagnostic (interne et externe) en amont de la prise de décision stratégique.

5. Le management opérationnel s’inscrit sur le long terme. Faux : le management opé-rationnel s’inscrit sur le court terme. C’est le management stratégique qui s’inscrit sur le long terme. ©

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6. Le management des organisations publiques emprunte des méthodes du secteur privé. Vrai : on appelle cela « le nouveau management public ».

Flash-back


Entraînement

1 La start-up franco-indienne Zify, nouvel acteur du covoiturage1. Distinguez les fonctions du management mises en œuvre par Anurag Rathor.Les fonctions mises en avant dans ce document sont principalement de : - fixer des objectifs : faire de l’application Zify la plus simple et la meilleure sur le mar-

ché français ; - mobiliser/contrôler : Zify déploie et organise des ressources sur le marché français

pour s’y implanter (son siège se trouve désormais à Paris).

2. Identifiez les opportunités saisies par Zify sur le marché français.Zify a étudié le marché français avant de s’y implanter. Les opportunités alors décou-vertes étaient les suivantes : - les Français étaient déjà familiarisés avec le covoiturage, c’est un marché déjà éduqué ; - les grands axes urbains sont souvent bouchés, ce qui encourage le covoiturage (l’État

prévoit des aires de stationnement pour le covoiturage, les citoyens sont prêts à jouer le jeu pour désengorger les grands axes) ; - les nombreuses grèves SNCF incitent les usagers à trouver un moyen plus sûr pour

se déplacer.

3. Montrez que la décision de s’implanter sur le marché français est une déci-sion rationnelle.Zify a pris une décision que l’on pourrait qualifier de rationnelle dans le sens où son P.-D.G. est passé par l’ensemble des étapes du processus de décision avant de la prendre :1. Identification du problème : nécessité de développer l’entreprise (son chiffre d’af-faires) ;2. Analyse des solutions : possibilité de s’implanter sur un marché étranger ;3. Décision : s’implanter en France car le marché est prometteur ;4. Mise en œuvre : implantation du siège à Paris, déploiement de l’application sur le marché français ;5. Mesure des résultats : on peut supposer que l’entreprise prévoit de mesurer ses performances pour voir si elle a atteint ses objectifs.

2 Airbus lance une nouvelle usine aux États-Unis1. Identifiez la décision prise par Airbus pour 2020.Airbus a décidé d’ouvrir une nouvelle usine aux États-Unis. Cette usine sera chargée d’assembler l’avion A220.

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2. Montrez que cette décision relève du management stratégique.Ouvrir une usine aux États-Unis est une décision stratégique car : - elle est prise par la direction (Tom Enders, président du groupe) ; - elle est risquée car elle demande la mobilisation de moyens importants : 400 emplois

supplémentaires, 300 millions de dollars d’investissement. Elle a un impact impor-tant sur l’entreprise qui pourra désormais produire plus d’avions chaque mois pour répondre aux besoins du marché ; - elle s’applique sur le long terme : cette usine est destinée à être ouverte pour plu-

sieurs dizaines d’années.

Synthèse

1. Qu’est-ce que le management des organisations ?

Le management peut être défini comme l’art ou la manière de conduire une organisa-tion, de la diriger, de planifier son développement et de la contrôler. Il consiste à gérer une production collective en tenant compte d’une multitude de contraintes (finan-cières, humaines, juridiques, environnementales, etc.). Il a une dimension éthique, notamment à travers la responsabilité sociétale des entreprises (RSE), et une exigence de transparence vis-à-vis des acteurs qui influencent et/ou sont influencés par l’orga-nisation (les parties prenantes).Le management regroupe quatre fonctions : - fixer les objectifs ; - organiser le travail, animer les ressources humaines ; - mobiliser les ressources, contrôler ; - évaluer les résultats obtenus. • Fixer des objectifs permet à l’organisation de se donner un cap, un challenge, une

source de motivation. Une équipe de football a par exemple besoin d’avoir des ambi-tions, telles que remporter un trophée majeur, pour être performante. Les objectifs montrent la voie à suivre, la direction dans laquelle aller. L’organisation peut ainsi déterminer les ressources à mobiliser pour les atteindre. • Organiser le travail et animer les ressources humaines permet de coordonner l’action

des collaborateurs. L’organisation met en place des méthodes de travail, des procé-dures, fixe des règles, cherche des leviers de motivation pour améliorer la productivité de ses ressources humaines. Cette fonction assure son bon fonctionnement. • Mobiliser les ressources et contrôler est indispensable pour atteindre ses objectifs.

Les ressources déployées par l’organisation sont humaines (ex. : les salariés, béné-voles, fonctionnaires), matérielles (ex. : un ordinateur), immatérielles (ex. : un logiciel, la notoriété, l’image de marque, la réputation, le savoir-faire, un site Internet…) et financières (fonds nécessaires à l’activité). • Évaluer est une fonction cruciale pour l’organisation. Évaluer, c’est comparer les

résultats obtenus aux objectifs fixés en amont. L’organisation pourra ainsi prendre des décisions pour corriger les écarts si les objectifs ne sont pas atteints et en fixer de nou-veaux s’ils le sont.

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2. Comment l’organisation prend-elle des décisions ?

Les organisations prennent des décisions en vue d’atteindre leurs objectifs. Ces déci-sions peuvent être plus ou moins rationnelles. Une décision rationnelle est une déci-sion optimale prise en prenant en compte tous les facteurs de l’environnement et la situation de l’organisation. En pratique, il est difficile de prendre des décisions entière-ment rationnelles car cela supposerait un temps d’étude et d’analyse conséquent alors que l’organisation doit s’adapter à un environnement en perpétuelle mutation.Le processus de décision rationnelle passe par cinq étapes :1. Identification d’un problème (ex. : baisse du chiffre d’affaires, nécessité d’introduire un nouveau produit sur le marché, pic d’activité, creux d’activité, démotivation des équipes, bad buzz, nouveau concurrent…) ;2. Recherche et analyse des solutions : plusieurs solutions peuvent potentiellement répondre à un problème (par exemple, pour augmenter le chiffre d’affaires, l’entreprise peut augmenter ses prix, baisser ses prix, innover, communiquer, trouver de nouveaux débouchés…). Il faut donc répertorier et analyser toutes les solutions possibles (quel effet aura chaque décision ? Laquelle répond le mieux à la culture de l’organisation, à son positionnement, aux attentes de sa clientèle ?) ;3. Prise de décision parmi toutes les solutions recensées ;4. Application de la décision : il s’agit d’organiser la mise en œuvre de la décision prise et de mobiliser les ressources nécessaires pour l’appliquer ;5. Vérification : il s’agit de vérifier (par la mesure des résultats) si la décision prise a permis de répondre au problème. Si ce n’est pas le cas, il faut rechercher les causes de cet échec et donc reprendre le processus de décision à la 1re étape.Il est à noter que certaines décisions ne suivent pas ce processus. Certaines décisions sont prises instinctivement, certaines étapes peuvent alors être omises par les déci-deurs, comme l’analyse des solutions en premier lieu.La prise de décision est souvent différente dans la sphère publique et dans la sphère privée. Le management privé, rattaché aux organisations privées (entreprises principa-lement), prend des décisions sur le court terme avant le long terme et favorise les déci-sions risquées pour engranger un profit maximal. Le management public, rattaché aux organisations publiques, favorise les décisions prudentes, souvent issues de règles éta-blies préalablement. Le nouveau management public gomme néanmoins les frontières entre le management privé et le management public. Le nouveau management public désigne les nouvelles méthodes de management mises en place dans les années 2000 dans le secteur public. Ces méthodes s’inspirent fortement du management privé en mettant l’accent sur la nécessité de rationaliser l’activité et ainsi orienter son action vers des résultats immédiats.

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3. Comment distingue-t-on le management stratégique du management opérationnel ?

• Le management stratégique présente trois composantes : - le diagnostic stratégique, qui vise à étudier l’environnement externe ainsi que les

forces et les faiblesses de l’organisation. Il permet à l’organisation d’identifier des opportunités et d’évaluer sa capacité à les saisir. Il lui permet également de prévenir les risques en identifiant les menaces pesant sur elle ; - les choix stratégiques, qui sont les décisions prises par l’organisation dans le but

d’être le plus performant possible. Les décisions stratégiques sont prises par la direc-tion et engagent l’avenir de l’entreprise à long terme. Elles supposent la mobilisation de moyens importants et sont donc risquées. Il s’agit de concevoir intellectuellement les grands axes pour que l’organisation puisse survivre et se développer ; - le déploiement stratégique, qui vise à mettre en œuvre les décisions. • Le management opérationnel ancre son action sur le plan : - organisationnel (organisation des ressources et coordination du travail) ; - technique (qualité, maîtrise des coûts, gestion des processus) ; - humain (relations humaines, motivation).

Les décisions opérationnelles sont prises par le management intermédiaire et les acteurs de terrain principalement. Elles ont des impacts limités sur l’organisation et sont prises pour le court terme. Il s’agit d’un travail de terrain pour permettre le bon fonctionnement de l’organisation.

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Chapitre 6 L’influencedel’environnementsur le management des organisations


1.4. Comment le management permet-il de répondre aux changements de l’environnement ?

L’organisation comme système complexe.Parties prenantes.Régulation managériale.Transformations numériques.Mutations écologiques.Responsabilité sociétale des entreprises (RSE).

L’organisation, vue comme un système complexe au sein d’un écosystème, doit tenir compte des intérêts respectifs des acteurs internes et externes concernés par les activités de l’organisation. Elle doit aussi rechercher son équilibre et sa stabilité, envisagés dans ses différentes dimensions : financier, politique, économique, sociale, technologique, écologique, juridique.Les pratiques de management sont en permanence confrontées à cet environnement évoluant sous l’effet des nouvelles technologies, des mutations économiques ou encore des impératifs écologiques. Elles sont également dictées d’un point de vue endogène par la taille, les technologies, l’histoire et la culture de l’organisation et la confrontation intérêt individuel/intérêt collectif.La société connaît une révolution numérique. Dans ce contexte de mutations technologiques, certaines organisations peuvent modifier leur fonctionnement, redéfinir les relations avec leurs partenaires internes et externes et leurs pratiques de gestion. La digitalisation des activités est source de développement, mais est également porteuse de risques.Les menaces ou contraintes écologiques inscrivent le management dans un cadre juridique qui modifie les pratiques même si les organisations peuvent également prendre des initiatives au-delà des normes imposées pour préserver l’environnement.D’autres mutations (sociales, sociologiques, économiques, juridiques, rapport au travail, avènement de l’intelligence artificielle, etc.) sont à envisager. Ceci favorise les transversalités avec les autres enseignements, notamment les sciences de gestion, le droit, l’économie et l’histoire.

3 minutes pour découvrir> Quels sont les avantages de la consommation en vrac d’un point de vue écologique ?La consommation en vrac présente trois avantages d’un point de vue écologique. D’une part, elle réduit les emballages, qui représentent 5 millions de tonnes de déchets par an en France. D’autre part, elle réduit le gaspillage alimentaire, estimé à 29 kg/an par Français. Enfin, elle encourage la production de produits locaux pour réduire les émissions liées au transport.

> Comment les entreprises répondent-elles à cette tendance ?Aujourd’hui, seulement 1,5 % des Français achètent en vrac, mais le marché semble prometteur et le nombre de points de vente qui proposent du vrac augmente rapide-ment. Ainsi, alors que l’on comptait 10 épiceries vrac en 2014, il en existait 150 en jan-vier 2018. De plus, on constate que même les hypermarchés proposent aujourd’hui du vrac. Par ailleurs, la gamme de produits vendus en vrac se diversifie, laissant un choix plus large aux clients.

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Chapitre 6 - L’influence de l’environnement sur le management des organisations 53

1. Quels sont les facteurs internes qui influencent le management ?1. Identifiez les parties prenantes présentes sur les images ci-dessus.L’image n° 1 (en haut à gauche) montre les bénévoles de l’association Greenpeace, en train de participer à une manifestation.L’image n° 2 (en haut à droite) montre les salariés d’une entreprise, qui travaillent sur ordinateur, en open space (bureau ouvert).L’image n° 3 (en bas à gauche) présente les logos de différents syndicats.L’image n° 4 (en bas à droite) est une photo de Xavier Niel, dirigeant et actionnaire majoritaire de l’entreprise Free.

2. Listez les parties prenantes internes d’une entreprise, puis d’une association.Les parties prenantes internes d’une entreprise sont : - les dirigeants ; - les salariés ; - les syndicats ; - les actionnaires.

Les parties prenantes internes d’une association sont : - les membres du bureau ; - les salariés (s’il y en a) ; - les bénévoles ; - les adhérents.

3. Présentez les différents intérêts des parties prenantes internes chez Air France-KLM.Air France-KLM est un système complexe où cohabitent des parties prenantes aux intérêts différents. D’une part, les pilotes d’Air France-KLM souhaitent une augmen-tation de leurs salaires. D’autre part, les hôtesses et les stewards réclament une amé-lioration de leurs conditions de travail. Les syndicats négocient avec la direction pour que les revendications des salariés soient acceptées. De son côté, la direction d’Air France-KLM recherche la rentabilité de l’entreprise.

4. Montrez que les parties prenantes peuvent influencer les décisions mana-gériales.D’après l’article, les revendications des syndicats de pilotes et d’hôtesses et de stewards devraient amener la direction à faire des changements. Les syndicats ont donc une influence sur les décisions managériales.

5. Identifiez les quatre facteurs qui expliquent les différences de management entre une start-up et un grand groupe.Quatre facteurs expliquent les différences de management entre une start-up et un grand groupe : - la taille de l’entreprise : une start-up est plus petite et a donc une structure moins

hiérarchisée qu’un grand groupe. Dans une start-up, les salariés doivent être plus poly-valents puisqu’ils sont moins nombreux ; - l’histoire de l’entreprise : un grand groupe a une longue expérience qui lui a permis

de construire des procédures, ce que n’a pas encore une start-up ;

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- la culture d’entreprise : une start-up prône un « esprit start-up », facteur d’innova-tion et de créativité ; - les technologies utilisées : une start-up recourt aux nouvelles technologies au quoti-

dien, ce qui influe sur les méthodes de travail, souvent plus flexibles que dans un grand groupe.

6. Déterminez si ces facteurs impactent les pratiques de management de toutes les organisations.La taille, l’histoire, la culture d’entreprise et les technologies utilisées impactent les pratiques de management de toutes les organisations (entreprises, organisations publiques et organisations de la société civile).

7. Montrez que le management chez Amazon repose sur la culture de l’entreprise.La culture d’entreprise peut se définir comme l’ensemble des valeurs et des pratiques partagées par les membres d’une entreprise. Par exemple, le fait d’appeler un sala-rié d’Amazon un « Amazonian » fait partie de la culture de l’entreprise. La culture d’entreprise d’Amazon a été théorisée par son fondateur dans 14 principes de mana-gement, que les employés doivent respecter. L’article parle d’une « culture de l’ultra-performance », sur laquelle reposent les pratiques de management de l’entreprise. Le management chez Amazon repose donc bien sur la culture de l’entreprise.

2. Comment l’environnement impacte-t-il le management ?1. Proposez une définition des parties prenantes externes d’une organisation.Les parties prenantes externes regroupent l’ensemble des acteurs externes à l’organi-sation, qui impactent ou sont impactés par les activités de l’organisation.

2. Identifiez les parties prenantes externes des Banques Alimentaires.Les parties prenantes externes des Banques Alimentaires sont : - les donateurs ; - les 8 000 magasins, les mairies, les écoles et les entreprises ; - les 5 400 associations et CCAS partenaires ; - les personnes démunies ; - les médias.

Les bénévoles, qui jouent un rôle crucial dans la collecte, font partie des parties pre-nantes internes.

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3. Précisez l’impact de chaque partie prenante sur la collecte nationale des Banques Alimentaires (vous pouvez répondre sous la forme d’un tableau).

Partie prenante externe Impact sur la collecte nationale des Banques Alimentaires

Les donateurs Ils donnent des denrées alimentaires aux Banques Alimentaires. Le résultat de la collecte nationale dépend donc de leur générosité.

Les 8 000 magasins, les mairies, les écoles et les entreprises

Ce sont les points de collecte des denrées alimentaires. Plus il y a de lieux de collecte, plus la collecte est importante.

Les 5 400 associations et CCAS partenaires

Ils récupèrent les produits alimentaires collectés pour les donner aux personnes dans le besoin. Ces parties prenantes sont indispensables pour que les denrées collectées soient bien attribuées aux personnes démunies. Plus le réseau d’associations et CCAS partenaires est important, plus les bénéficiaires sont nombreux dans toute la France.

Les personnes démunies Ce sont les bénéficiaires de la collecte. Plus elles sont nombreuses et plus les Banques Alimentaires ont besoin de dons alimentaires.

Les médias Ils informent les Français de cette collecte pour les sensibiliser et les inciter à y participer.

4. Présentez les parties prenantes qui impactent la stratégie de Fairphone.Le dirigeant de Fairphone, Bas van Abel, est la partie prenante interne qui a déterminé la stratégie de Fairphone. Il est à l’origine du produit, conçu comme « le contraire de l’iPhone ».À côté, plusieurs parties prenantes externes impactent la stratégie de l’entreprise : - l’ONG Max Havelaar, qui a accordé la certification Fairtrade/Max Havelaar pour l’or

collecté au Pérou, utilisé dans le Fairphone ; - la mine d’or au Pérou, qui vend de l’or nécessaire à la fabrication du Fairphone ; - la mine de terres rares en République démocratique du Congo, l’une des seules à ne

pas être aux mains de groupes armés, qui vend des métaux à Fairphone ; - l’usine d’assemblage électronique en Chine, où est assemblé le Fairphone, par des

employés qui bénéficient d’horaires normaux, de congés, de droits sociaux et qui tra-vaillent dans des conditions d’hygiène et de sécurité comparables aux nôtres ; - les acheteurs du Fairphone (non cités dans l’article) qui recherchent un téléphone

fabriqué de façon équitable, qui puisse être réparé et dure plus de trois ans.

5. Décrivez comment les entreprises adaptent leurs pratiques de management pour répondre à l’évolution de leur environnement.Les entreprises ont des difficultés à recruter la génération des millennials à cause de leur nouveau rapport au travail. Face à cette évolution de l’environnement sociocul-turel, les entreprises doivent adapter leurs pratiques de management. Pour attirer les millennials, les entreprises mettent en place des nouvelles structures de recrutement pour aller chercher les candidats sur Internet. Elles accordent également plus d’auto-nomie à leurs employés, en développant notamment le télétravail.

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6. En vous appuyant sur les DOCS 2 à 4 et sur vos connaissances, donnez un exemple de l’influence de chaque facteur environnemental sur le management des organisations.

Facteur environnemental Influence sur le management des organisations

Politique Le contexte politique en République démocratique du Congo est instable et les mines de terres rares sont généralement détenues par des groupes rebelles armés. Pour fabriquer un téléphone de manière équitable, le fondateur de Fairphone a dû se déplacer dans le pays pour trouver une mine de terres rares qui n’est pas aux mains de groupes factieux armés.

Économique En période de crise, les associations qui agissent en faveur des plus démunis sont confrontées à des besoins plus importants. Dans le même temps, les donateurs peuvent être moins généreux s’ils souffrent de la crise. Le contexte économique impacte donc les collectes des Banques Alimentaires.

Socioculturel La génération des millennials a un nouveau rapport au travail : elle recherche l’indépendance et l’effacement de la hiérarchie. Dans ce contexte, les entreprises, pour pouvoir recruter des millennials, laissent plus d’autonomie à leurs salariés, en facilitant notamment le télétravail.

Technologique La révolution numérique en cours oblige les entreprises à être à la pointe sur les nouvelles technologies, en recrutant notamment des profils jeunes, des millennials, qui maîtrisent les outils digitaux et numériques.

Écologique La montée des préoccupations écologiques a conduit l’entreprise Fairphone à lutter contre l’obsolescence programmée en proposant un smartphone facilement réparable.

Légal Le droit du travail et les réglementations en matière d’hygiène et de sécurité sont très différents entre la Chine et l’Europe. Afin de produire dignement son smartphone, le fondateur de Fairphone a pris le temps pour trouver une usine chinoise où les conditions de travail sont comparables aux nôtres.

3. Comment le management répond-il aux transformations numériques et écologiques ?

1. Précisez les avantages des transformations numériques pour les organisations.Les transformations numériques permettent aux organisations de gagner : - du temps : l’utilisation d’Internet et des techniques digitales permettent aux organi-

sations de gagner du temps, que ce soit pour recruter ou pour communiquer avec leurs parties prenantes (salariés basés sur différents sites, fournisseurs, clients, adhérents, usa-gers…). Les organisations sont donc plus réactives grâce aux technologies numériques ; - de l’argent : la digitalisation des activités permet de réduire les coûts. D’une part,

les activités 100 % digitales évitent les coûts importants liés au réseau de magasins (location d’une surface de vente, achat du mobilier, recrutement et paiement des ven-deurs…). D’autre part, toutes les organisations réalisent des économies en utilisant les outils numériques : réduction des impressions (économies de papier, d’encre), diminu-tion des envois par courrier (économies des frais d’envoi).

2. Identifiez le risque de la révolution numérique pour les banques.La révolution numérique présente un risque pour les banques, puisque les clients se rendent beaucoup moins en agence bancaire. En France, les banques ont été contraintes de fermer 2 340 agences entre 2008 et fin 2017. Le secteur bancaire a donc été modifié en profondeur.

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3. Décrivez comment les banques se sont adaptées aux transformations numé-riques.Les banques ont été obligées de s’adapter rapidement aux transformations numé-riques pour survivre. D’une part, les banques utilisent le digital en développant des applications bancaires et des agences en ligne, pour s’adapter aux nouveaux usages de leurs clients. D’autre part, elles ont fermé certaines agences et proposent un nou-veau concept dans les agences restées ouvertes, avec des espaces conviviaux pour bien conseiller les clients.

4. Expliquez l’impact des mutations écologiques sur le choix opéré par la ville de Carmaux.Pour répondre aux mutations écologiques, la ville de Carmaux souhaite œuvrer pour la transition énergétique en réduisant ses émissions de CO2. Elle a donc choisi de s’équi-per d’un véhicule 100 % électrique, à zéro émission de CO2 et fabriqué en France, pour livrer les repas aux seniors et aux cantines de la ville. Cette décision lui a permis d’être retenue pour l’obtention du label éco-mobilité en 2018.

5. Justifiez la décision de la ville de Carmaux d’un point de vue économique.Au-delà de l’aspect écologique, la décision de la ville de Carmaux se justifie d’un point de vue économique, puisque l’utilisation de ce véhicule électrique devrait permettre un gain d’environ 2 000 € par an sur la consommation énergétique.

6. Citez le pilier de la RSE qui répond aux mutations écologiques.Les mutations écologiques désignent l’ensemble des changements écologiques (chan-gement climatique, raréfaction des ressources naturelles, pollution…) qui représentent une menace pour la planète. La responsabilité environnementale est le pilier de la RSE qui répond aux mutations écologiques.

7. Illustrez comment les entreprises tiennent compte des mutations écologiques dans leur démarche RSE.Les entreprises tiennent compte des mutations écologiques dans leur démarche RSE en étant attentives à leur responsabilité environnementale. Elles vont faire évoluer leurs pratiques pour réduire l’impact de leurs activités sur l’environnement.Par exemple : - choisir des fournisseurs locaux pour limiter la pollution liée aux transports ; - privilégier des transports peu polluants ; - utiliser des matières premières naturelles ou recyclables ; - réduire ou supprimer les emballages ; - diminuer la consommation d’énergie dans les bâtiments ; - limiter la production de déchets et les trier ; - inciter les collaborateurs à adopter des gestes éco-responsables (suppression des

gobelets en plastique, tri sélectif, incitation financière pour se déplacer à vélo, livraison de paniers de fruits et légumes bios et locaux, lutte contre le gaspillage alimentaire à la cantine, compostage des restes alimentaires à la cantine, installation de ruches, de potagers…).

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Activités

Testez-vousQui suis-je ? Retrouvez les notions définies ci-dessous.1. Je suis un système complexe composé de parties prenantes internes et qui interagit

avec des parties prenantes externes. Une organisation.2. Je désigne la responsabilité des entreprises au niveau social, environnemental et

économique. La responsabilité sociétale des entreprises (RSE).3. Nous sommes des acteurs internes ou externes à l’organisation et impactons son

management. Les parties prenantes.4. Nous sommes actuellement responsables de changements importants dans les pra-

tiques de management. Les transformations numériques et les mutations écologiques.5. Je représente le macro-environnement des organisations. L’environnement politique, économique, socioculturel, technologique, écologique

et légal (PESTEL).

Flash-back


Entraînement1 Too Good To Go, une appli qui vous fait aimer l’anti-gaspi1. Identifiez les parties prenantes de l’entreprise Too Good To Go.Les parties prenantes internes de l’entreprise Too Good To Go sont Lucie Basch, sa fondatrice, et sans doute des salariés (l’article ne le précise pas).Les parties prenantes externes de l’entreprise sont : - 4 000 commerçants (boulangers, pâtissiers, traiteurs, supermarchés) ; - plus de 2 millions d’utilisateurs potentiels de l’application.

2. À l’aide des documents et de vos connaissances, montrez que le lancement de Too Good To Go répond aux évolutions de l’environnement.Le lancement de Too Good To Go répond aux évolutions de l’environnement dans plusieurs domaines. - Environnement écologique : selon un sondage Ifop pour le JDD réalisé en

novembre 2018, 55 % des Français souhaitent des changements importants en matière de protection de l’environnement et d’écologie dans les 50 à 70 prochaines années. L’application Too Good To Go répond à cette attente en réduisant le gaspillage ali-mentaire, qui représente aujourd’hui 10 millions de tonnes d’aliments, selon l’Agence de l’Environnement et de la Maîtrise de l’Énergie (Ademe).

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- Environnement technologique : Too Good To Go a su utiliser les capacités tech-nologiques actuelles (application pour smartphone et géolocalisation) pour mettre en relations clients et commerçants. - Environnement socioculturel : le smartphone est aujourd’hui très présent dans le

quotidien des Français, qui utilisent de nombreuses applications. En tant qu’applica-tion, Too Good To Go est facilement accessible, ce qui a séduit plus de 2 millions de personnes qui ont téléchargé l’application. - Environnement économique : dans un contexte économique morose, les clients

cherchent à faire de bonnes affaires, à consommer à petit prix, tandis que les commer-çants cherchent à attirer les clients et à maximiser leur chiffre d’affaires. Too Good To Go répond à ce contexte économique, comme le souligne sa fondatrice Lucie Basch : « On va permettre à l’utilisateur de manger à petit prix, au commerçant de récupérer des sommes sur ces produits qu’il aurait jetés ».

3. Présentez la démarche RSE de Too Good To Go.L’entreprise Too Good To Go prend en compte son impact sur la société à travers une démarche RSE : - responsabilité écologique : l’entreprise propose une solution pour réduire le gaspil-

lage alimentaire ; - responsabilité économique : l’entreprise permet aux clients de faire des économies,

aux commerçants de vendre des produits au lieu de les jeter, et prélève une commis-sion sur les repas achetés afin de pouvoir se développer ; - responsabilité sociale : l’entreprise met en relation des clients et des commerçants,

créant du lien social de proximité.

2 L’État prêt pour la dématérialisation des services publics1. Exposez les facteurs et acteurs qui encouragent l’État à dématérialiser les services publics, à partir du document et de vos connaissances.Nous pouvons identifier deux facteurs qui encouragent l’État à dématérialiser les services publics. D’une part, l’environnement technologique et les transformations numériques permettent aujourd’hui à l’État de proposer aux Français de réaliser un grand nombre de démarches administratives en ligne. L’objectif du gouvernement est de proposer 100 % des services publics sur Internet d’ici la fin du quinquennat d’Emmanuel Macron (2022). D’autre part, l’environnement socioculturel : Internet est aujourd’hui au cœur du mode de vie des Français, l’État doit donc utiliser Internet pour faciliter leurs démarches.Par ailleurs, nous pouvons identifier un acteur qui encourage l’État à dématérialiser les services publics : la population française. Elle est une partie prenante externe pour l’État, qui l’influence dans toutes ses décisions, y compris la dématérialisation des services publics. Ainsi, l’État suit la réaction des Français face à la dématérialisation des services publics par des enquêtes. Les résultats du baromètre réalisé par Ipsos encouragent l’État à continuer à dématérialiser les services publics puisque 85 % des Français sont désor-mais prêts à réaliser en ligne toutes leurs interactions avec l’administration.

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3 Emmaüs Connect au côté des Français dans la transformation numérique1. D’après les informations dont vous disposez, caractérisez Emmaüs Connect. Recherchez sur Internet les informations manquantes.

Type d’organisation Association

Finalité Non lucrative. Lutter contre l’exclusion numérique.

Objectif Former les personnes victimes d’illectronisme, c’est-à-dire qui ne maîtrisent pas les outils numériques.

Champs d’action France

Dirigeant Jean Deydier

Ressources humaines Bénévoles

2. Montrez comment la révolution numérique influence Emmaüs Connect.C’est la révolution numérique qui est à l’origine de la création d’Emmaüs Connect, puisque l’association existe pour aider les exclus de cette révolution numérique. De plus, la révolution numérique a entraîné la dématérialisation des démarches adminis-tratives, ce qui impacte le fonctionnement d’Emmaüs Connect. En effet, l’association doit recruter de nouveaux bénévoles pour être en mesure de former tous les Français victimes d’illectronisme.

Synthèse

1. Quels sont les facteurs internes qui influencent le management ?

Les pratiques de management sont influencées par plusieurs acteurs et facteurs internes à l’organisation. • Les parties prenantes internes

Les parties prenantes internes regroupent l’ensemble des membres d’une organisa-tion qui impactent ou sont impactés par ses activités. Une organisation est un système complexe car ses parties prenantes internes peuvent avoir des intérêts différents, par-fois opposés. Le management doit tenir compte des intérêts individuels des parties prenantes internes tout en poursuivant l’intérêt collectif de l’organisation. Les parties prenantes internes sont différentes selon le type d’organisation.

Les parties prenantes internes d’une entreprise

Les parties prenantes internes d’une association

Les parties prenantes internes d’une organisation publique

• Les dirigeants• Les salariés• Les syndicats• Les actionnaires

• Les membres du bureau• Les salariés (s’il y en a)• Les bénévoles• Les adhérents

• Les élus (s’il y en a)• Les fonctionnaires (ou salariés contractuels)• Les syndicats

• La taille de l’organisationLes pratiques de management dépendent de la taille de l’organisation. En effet, dans les organisations de petite taille, les membres doivent généralement être plus poly-valents et flexibles dans leurs missions. Plus une organisation est grande, plus il est nécessaire de définir précisément le rôle de chaque membre, une hiérarchie entre eux, ainsi que des procédures pour harmoniser leur comportement.

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• L’histoire de l’organisationL’histoire de l’organisation influence les pratiques de management. En effet, les managers prennent leurs décisions en se référant à l’expérience de l’organisation, aux réussites et aux échecs. Plus une organisation est âgée, plus elle met en place des procédures pour éviter de reproduire les échecs passés. Cependant, l’expérience peut conduire les organisations à opérer toujours de la même façon, sans oser se renouve-ler, à la différence d’une organisation jeune qui est obligée d’innover. • La culture de l’organisation

La culture d’une organisation peut se définir comme l’ensemble des valeurs (ex. : créa-tivité, passion, excellence, éthique…) et des pratiques (ex. : la pause-café, la tenue ves-timentaire, le vouvoiement ou le tutoiement, le parcours d’intégration des nouveaux membres…) partagées par les membres de l’organisation. La culture est issue des diri-geants et de l’histoire de l’organisation. Elle influence les pratiques managériales, de manière consciente ou non. • Les technologies utilisées

Les pratiques managériales évoluent selon les technologies utilisées. En effet, plus les technologies utilisées sont pointues et plus les membres doivent être formés à leur utilisation : soit l’organisation recrute des profils précis, formés à ces technologies, soit l’organisation doit former ses membres. De plus, le recours aux nouvelles technolo-gies permet de développer le travail en mobilité : avec un smartphone, une tablette ou un ordinateur portable, les membres de l’organisation peuvent travailler partout. Les managers ne doivent alors plus surveiller les heures de présence de leurs collabora-teurs, mais veiller à ce que le travail soit accompli.

2. Comment l’environnement impacte-t-il le management ?

Les pratiques de management sont influencées par l’environnement, c’est-à-dire par un grand nombre d’acteurs et de facteurs externes à l’organisation. • Les parties prenantes externes

Les parties prenantes externes regroupent l’ensemble des acteurs externes à l’orga-nisation, qui impactent ou sont impactés par les activités de l’organisation. Le mana-gement doit tenir compte des intérêts différents, parfois opposés, de chaque partie prenante externe tout en poursuivant l’intérêt de l’organisation. Les parties prenantes externes sont différentes selon le type d’organisation.

Parties prenantes externes d’une entreprise

Parties prenantes externes d’une association

Parties prenantes externes d’une organisation publique

Clients, concurrents, fournisseurs, distributeurs, banques, État, associations, média…

Donateurs, administrations publiques, associations partenaires, média, entreprises…

Électeurs, usagers, entreprises partenaires, associations, groupes de pression, média…

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• Le macro-environnementLe macro-environnement désigne l’environnement politique, économique, sociocul-turel, technologique, écologique et légal de l’organisation (acronyme PESTEL).

Facteur environnemental Influence sur le management des organisations

Politique La stabilité gouvernementale, les mesures fiscales, les accords en matière de commerce extérieur ou la protection sociale au sein d’un pays impactent les pratiques de management des organisations implantées dans le pays. Par exemple, les entreprises étudient la politique fiscale des pays avant de s’y implanter.

Économique Les pratiques de management sont influencées par la situation économique (croissance, chômage, inflation…). Ainsi, lorsque le taux de chômage est élevé, une entreprise peut se permettre d’être plus exigeante dans le recrutement de ses salariés car elle reçoit de nombreuses candidatures.

Socioculturel L’environnement socioculturel désigne l’ensemble des pratiques sociales et culturelles en vigueur dans la zone géographique de l’organisation. Les pratiques de management doivent s’adapter aux modes de vie, à la démographie et au niveau d’éducation. C’est notamment le cas des entreprises comme Google qui proposent des conditions de travail attractives (télétravail, open space, horaires flexibles, tutoiement, peu de niveaux hiérarchiques…) pour séduire la génération des millennials.

Technologique Les technologies utilisées dans le pays où l’organisation est implantée impactent les pratiques de management. Ainsi, les organisations qui évoluent dans un environnement où les dépenses publiques en R&D sont importantes et où les innovations abondent vont profiter de ces avancées technologiques tout au long de leur démarche stratégique.

Écologique Les mutations écologiques obligent les organisations à revoir leurs pratiques managériales : démarche RSE, réduction des émissions de CO2, des dépenses énergétiques, des déchets et des emballages, recyclage, éco-conception… La montée des préoccupations écologiques est aussi à l’origine de la création et du développement d’organisations, notamment de la société civile.

Légal Le cadre légal qui entoure l’organisation impacte ses pratiques de management. Par exemple, le droit du travail et les réglementations en matière d’hygiène et de sécurité sont très différents entre la Chine et la France, donc les conditions de travail sont très différentes dans ces deux pays.

3. Comment le management répond-il aux transformations numériques et écologiques ?

Notre société traverse actuellement une révolution numérique et des mutations écolo-giques, qui impactent les pratiques de management.La révolution numérique influe sur les conditions de travail dans l’organisation et sur les relations entre l’organisation et ses partenaires externes. Les transformations numériques présentent bien sûr des avantages pour les organisations, puisqu’elles leur permettent de gagner du temps et de l’argent. En effet, l’utilisation d’Internet et des réseaux sociaux permet aux organisations d’être plus réactives. Elles recrutent (des salariés, des bénévoles, des adhérents, des électeurs…) plus rapidement et à moindre coût, et peuvent communiquer instantanément avec leurs parties prenantes internes et externes. De plus en plus d’entreprises mènent une stratégie 100 % digitale (AirBnB, BlaBlacar, Facebook, Google…) et évitent les coûts importants liés au réseau de maga-sins (location d’une surface de vente, achat du mobilier, recrutement et paiement des vendeurs…). De même, la digitalisation des services publics simplifie les démarches administratives et permet à l’État de faire des économies.Mais la digitalisation des activités est également porteuse de risques. En effet, certaines activités sont menacées : les plateformes (AirBnB, Uber…) concurrencent directement certains secteurs (hôtellerie, taxis…). L’industrie des services (secteur bancaire, télé-communications, tourisme…) propose de plus en plus d’offres digitales, donc ferme ©

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des boutiques et licencie du personnel. Le développement du e-commerce dans tous les secteurs amène à repenser le rôle des magasins et des vendeurs.D’autre part, les mutations écologiques, qui désignent l’ensemble des changements écologiques (changement climatique, raréfaction des ressources naturelles, pollution…) qui représentent une menace pour la planète, modifient les pratiques de management. Si certaines organisations les perçoivent comme une contrainte et modifient leurs pratiques uniquement pour rester en conformité avec la loi, d’autres au contraire les perçoivent comme une opportunité et prennent des initiatives au-delà des normes imposées pour préserver l’environnement. Les organisations publiques tiennent compte des transformations écologiques en proposant aux citoyens des services visant à préserver l’environnement : compostage, tri, collecte et recyclage des déchets, trans-ports publics… L’État impose également des lois et des taxes en matière de protection de l’environnement.La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) est l’une des réponses des entre-prises aux mutations écologiques. La RSE désigne les pratiques mises en place par les entreprises pour limiter leurs effets négatifs sur la société et respecter les prin-cipes du développement durable. Pour limiter leur impact écologique, les entreprises doivent réfléchir à leur activité de manière globale, de l’amont à l’aval. Elles peuvent par exemple utiliser des matières premières naturelles, supprimer les emballages, limi-ter les transports en travaillant avec des partenaires locaux, et recycler leurs déchets, invendus et produits en fin de vie.De nombreuses organisations de la société civile, associations ou fondations, ont pour finalité de préserver l’environnement. Les mutations écologiques sont donc à l’origine de leur création, de leur développement et de tous leurs choix stratégiques et opérationnels.

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Chapitre 7 La démarche stratégique

PROGRAMMEThème 2 – Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

Ce thème vise à donner une vue d’ensemble de la démarche stratégique mise en place par l’organisation afin de poursuivre ses finalités en tenant compte de ses ressources et de son environnement. Ce processus passe par l’élaboration d’un diagnostic stratégique complet qui vise notamment l’identification des ressources mobilisables, des compétences distinctives de l’organisation et des facteurs clés de succès. L’ensemble conduit à la fixation d’objectifs stratégiques.Le pilotage managérial permet de tendre vers ces objectifs, en utilisant des indicateurs de résultat et en prenant des mesures d’adaptation permanente. Dans certains cas, en fonction des résultats obtenus, les objectifs et la stratégie de l’organisation peuvent être reconsidérés.L’élève doit être capable de distinguer et d’analyser les grandes étapes d’un pilotage managérial : - définir la notion de stratégie ; - repérer les étapes de la démarche stratégique ; - recenser des éléments de diagnostic interne et externe ; - identifier les facteurs clés de succès à partir de l’analyse des facteurs environnementaux (macro et micro) ; - identifier les compétences distinctives à partir de l’analyse des compétences et des ressources de l’organisation, et des bonnes

pratiques du secteur ; - déterminer les objectifs et les décisions stratégiques ; - identifier des nœuds de conflit et des points de consensus ; - questionner les indicateurs de résultats ; - évaluer la performance de l’organisation grâce à ces indicateurs et proposer des mesures correctrices.


2.1. Qu’est-ce que la stratégie ? Définition de la stratégie.Démarche stratégique.

La stratégie, vue comme un ensemble de décisions engageant le devenir de l’organisation, doit être considérée également dans sa dimension historique.La démarche stratégique met en évidence les forces et faiblesses de l’organisation ainsi que les opportunités et menaces de son environnement. À partir de ces éléments, l’organisation définit un plan d’actions coordonnées afin d’atteindre les objectifs fixés.Si la stratégie a longtemps été planifiée dans un contexte plutôt stable et prévisible, elle est aujourd’hui de plus en plus sujette à des ajustements liés à un environnement fluctuant et incertain.

3 minutes pour découvrir> Identifiez le projet initial du dirigeant et les forces actuelles de l’entreprise BASE Innovation.Le projet initial est l’amélioration de la performance énergétique des panneaux photo-voltaïques grâce à un procédé innovant. Les forces actuelles se situent dans la maîtrise de la technologie développée.

> Repérez les différentes phases du lancement à l’international de l’entreprise.On peut citer : - l’élaboration d’un diagnostic export afin de mettre en évidence les forces et les fai-

blesses de la firme pour se lancer à l’international ; - la réflexion sur les pays cible (priorisation de pays) avec le souci d’éviter toute dis-

persion des ressources : sur les 15 pays initialement repérés, six ont été retenus ; la démarche est actuellement centrée sur deux d’entre eux ;

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Chapitre 7 - La démarche stratégique 65

- la réalisation d’études de marché afin de cerner le potentiel (demande) et la concur-rence (offre) en place ; - le montage d’un dossier « pass export » afin de recevoir des aides à l’exportation.

1. Qu’est-ce que la stratégie ?1. Définissez la notion de stratégie en regroupant les affirmations des quatre personnages du DOC 1.Il convient de retenir quatre éléments : - fixer des buts et des objectifs à atteindre ; - avoir une vision de l’avenir (long terme) ; - allouer des ressources ; - définir des actions.

On peut retenir la définition d’Alfred Chandler (1962) qui fait référence en la matière : « La stratégie consiste en la définition des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs. »

2. Comparez, dans un tableau, la stratégie militaire et la stratégie d’entreprise (le chef, l’ennemi, etc.).

Stratégie militaire Stratégie d’entreprise

Le chef Le général Le dirigeant, le leader

Le groupe L’armée L’entreprise

L’ennemi Les armées adverses Les concurrents

Le champ de bataille Le terrain Le marché

Le collectif Les soldats Les salariés

Le plan Le plan de bataille La planification stratégique

Le but La victoire La performance et la pérennité de la firme

3. Identifiez les décisions stratégiques marquantes prises par les dirigeants de Lego.On peut citer : - 1934 : la décision de fabriquer des jouets, qui définit le domaine d’activité central de

Lego tout au long de son histoire ; - 1947 : l’acquisition d’une machine à injecter du plastique, qui pousse la firme à délais-

ser le bois comme matériau ; - 1958 : l’invention de la brique en plastique qui a fait la renommée de l’entreprise ; - 2004 : le recentrage sur le jouet, confirmant que le jouet est son domaine d’activité

central.

4. Précisez la raison pour laquelle la firme s’est recentrée en 2004 sur la brique en plastique.La firme s’est diversifiée de manière hasardeuse, en se lançant dans des domaines d’activité dont elle ne maîtrisait pas pleinement les compétences. L’aventure de Lego

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66 Thème 2 Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

met en exergue l’idée que les choix stratégiques ne sont pas toujours aussi libres qu’on pourrait le penser de prime abord : l’histoire de la firme compte.

5. Montrez que Lego, par ses décisions stratégiques, tente d’assurer son avenir tout en préservant ses acquis historiques.Les dirigeants ont choisi de rester positionnés sur la production de briques en plas-tique, cœur de métier de l’entreprise ; mais, afin de garder une longueur d’avance sur la concurrence (avantage concurrentiel), la firme continue d’innover et se tourne vers la fabrication de jouets non toxiques.

6. Déduisez-en la vision de l’avenir que portent les dirigeants.La prise en compte de l’impact environnemental (écologie, santé publique) va devenir un facteur clé de choix des consommateurs.

2. Comment définir une stratégie ?1. À l’aide du DOC 1, retracez l’histoire de Babyzen en identifiant les trois étapes de sa démarche stratégique. - Que savons-nous faire (valeurs, forces) ? L’association de la créativité (compétences

de designer) et de la capacité à mener à bien un projet industriel (compétences de l’industriel). - Où pouvons-nous aller (opportunité) ? Les poussettes proposées sur le marché ne

convenaient pas aux attentes des parents citadins - Comment y allons-nous (objectifs, moyens) ? En proposant un modèle innovant,

compact et pratique.

2. Analysez le choix des dirigeants de Babyzen de ne pas créer des boutiques en propre au début de leur activité.Cela ne correspondait pas à leur savoir-faire (le « que savons-nous faire »). La vente nécessite des compétences commerciales que les fondateurs ne maîtrisaient pas (fai-blesse). Par ailleurs, ils ne disposaient peut-être pas des ressources financières néces-saires. C’est pourquoi, pour distribuer leurs produits, ils ont préféré, au début de leur activité, s’en remettre à des enseignes spécialisées. Une fois le marché bien compris (compétences commerciales acquises), ils pourront l’envisager.

3. Montrez que la digitalisation de l’économie est une menace pour les PME françaises.Les PME françaises ont pris un certain retard sur leurs concurrents européens ; ces derniers semblent bien plus présents sur Internet et sur les réseaux sociaux. Cela pourrait leur conférer un avantage concurrentiel certain en termes de notoriété et/ou de perception des attentes du marché.

4. Précisez en quoi ce phénomène peut aussi être une opportunité pour ces mêmes PME.L’accès à un tel volume de consommateurs (30 millions) est loin d’être négligeable. Ce peut être une manière de réaliser des économies d’échelle permettant de réduire les coûts de production unitaires. Cela permettrait de proposer des produits à des prix plus compétitifs et de contribuer au développement de ces PME.

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5. Suggérez une ou plusieurs actions qu’un dirigeant de PME pourrait mener pour saisir une telle opportunité.La présence de l’entreprise sur Internet et les réseaux sociaux ainsi que la gestion des outils digitaux nécessitent des compétences particulières qui pourraient être acquises par l’embauche d’un salarié ou par un contrat de partenariat avec une entreprise spécialisée.

6. Repérez le virage stratégique pris par l’entreprise en 2017.L’entreprise a choisi d’abandonner l’activité de scierie pour se tourner vers la produc-tion de palettes en bois. Cette décision a été prise à la suite de l’incapacité de rester compétitif dans le secteur de la scierie (le remplacement des machines s’avérait néces-saire mais trop coûteux).

7. Identifiez les actions qui ont permis d’aborder ce virage stratégique.Tout d’abord, les dirigeants ont dû trouver les capitaux nécessaires (1,6 million d’euros) à cette réorientation stratégique. Dans un second temps, il a fallu acquérir et installer une nouvelle ligne de fabrication afin d’augmenter le volume de production et la productivité.

3. Comment associer stratégie et environnement ?1. À l’aide des DOCS 1 et 2, caractérisez l’environnement de marché actuel des télécoms en France.C’est un marché désormais (relativement) stable mais qui reste complexe, au regard des technologies développées et des réseaux tissés entre les acteurs. La situation de marché n’est plus celle de la guerre des prix. C’est un marché mature, caractérisé par une certaine homogénéisation des comportements des consommateurs.

2. Présentez les différentes actions prévues par le groupe Orange dans le cadre de son plan stratégique Essentiels 2020.On peut citer : - le renforcement des investissements (multipliés par trois) dans la fibre ; - l’amélioration de la couverture réseau et des communications téléphoniques (projet

« ma ville sans coupure ») ; - le développement de l’expérience multi-écran (notamment l’accès à la télévision

depuis n’importe quel écran).L’ensemble de ces actions s’insère dans un projet ambitieux d’« expérience client incomparable ».

3. Établissez un lien entre environnement stable et planification stratégique.Un environnement stable donne une visibilité non négligeable, se projeter à long terme est plus facile et, donc, la planification stratégique est plus aisée. Le risque d’obsoles-cence, dû au temps qui passe entre la décision et l’action, est moins fréquent. Le plan stratégique défini a moins de chances de s’avérer prématurément caduc.

4. À l’aide du DOC 1, caractérisez l’environnement de marché actuel du transport aérien en France.C’est un marché turbulent (instable et complexe). La volatilité du prix du pétrole, et donc des carburants, rend les prévisions difficiles. Certaines firmes ont dû déposer le bilan par manque de rentabilité.

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5. Présentez l’objectif stratégique retenu et les différentes actions prévues par Ryanair pour conquérir la France.La compagnie irlandaise vise 20 millions de passagers (multiplication par deux) en trois ans. À cette fin, sont programmées : - l’ouverture de trois ou quatre nouvelles bases ; - la création de dix lignes supplémentaires ; - l’acquisition de trente avions ; - la création de 1 000 emplois.

6. Précisez ce qu’il adviendrait de l’objectif stratégique et des actions envisagées en cas de turbulences de marché encore plus fortes.L’objectif stratégique et les actions envisagées risqueraient d’être caducs. Il serait alors nécessaire de les revoir.

7. Établissez un lien entre environnement turbulent et planification straté-gique.Lorsque l’environnement est turbulent, il faut s’attendre à revoir régulièrement les plans établis. Il arrive ainsi que la stratégie émerge au fil de l’eau, en fonction des tur-bulences de marché.

Activités

Testez-vousRépondez par vrai ou faux aux affirmations suivantes.1. La stratégie d’entreprise consiste à définir les orientations de l’entreprise à long

terme. Vrai.2. Une stratégie d’entreprise est fixée une fois pour toutes et n’évolue jamais. Faux :

l’évolution de la réflexion des dirigeants, la nécessité de s’adapter aux évolutions de l’environnement, l’émergence de compétences clé en interne sont autant de fac-teurs poussant à revoir le cas échéant la stratégie définie.

3. Les choix stratégiques précèdent les diagnostics stratégiques. Faux : c’est l’inverse, les phases de diagnostic (interne et externe) sont un préalable indispensable aux décisions stratégiques qui engagent l’entreprise à long terme.

4. La volonté de saisir une opportunité de marché peut influencer les choix straté-giques des dirigeants. Vrai.

5. Les actions de terrain sont déterminées par les choix stratégiques définis au préa-lable. Vrai.

6. Un plan stratégique est aisé à réaliser dans un environnement stable et simple. Vrai.7. Il est impossible de définir des orientations stratégiques dans un environnement

turbulent. Faux : la tâche est simplement plus délicate que dans un environne-ment stable. Dans un environnement turbulent, il est vain de vouloir tout planifier. La stratégie émerge au fil de l’eau, en fonction des opportunités (à saisir) et des menaces (à parer) qui se présentent.

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Flash-back


Entraînement

1 Les jeans 1083, du « made in France » sur toute la ligne1. Identifiez les forces du fabricant de jeans 1083.L’entreprise dispose de plusieurs forces notables : - des compétences techniques pointues (couturières) ; - des connaissances d’avant-garde (recyclage du coton) ; - une capacité à industrialiser un processus développé en laboratoire.

2. Précisez les valeurs que défend le dirigeant de l’entreprise.Le dirigeant entend mener un combat en « s’appuyant sur l’éthique, l’écologie et la solidarité ». Il réfute les approches purement productivistes et entend développer l’économie locale.

3. Présentez les choix stratégiques qui ont été pris et l’avantage concurrentiel qu’ils doivent permettre d’établir.Pour se lancer sur le marché du textile, hautement concurrentiel et largement dominé par des acteurs capables de proposer des produits à très bas prix, le choix de produire et de commercialiser un jean « 100 % économie circulaire » doit permettre à l’entre-prise de se différencier. Les valeurs véhiculées par un tel produit et défendues par le dirigeant (économie locale, respect de l’environnement) devraient permettre d’acqué-rir une certaine notoriété et de séduire les consommateurs prêts à faire un geste pour la planète.

2 Christofle remet le couvert1. Identifiez le savoir-faire de Christofle.Historiquement, le métier de Christofle est l’orfèvrerie. L’entreprise est présente sur le marché des arts de la table.

2. Expliquez la décision de se détourner de l’édition de meubles et d’objets déco.Afin d’assurer le développement de l’entreprise, les dirigeants s’étaient tournés vers des secteurs connexes à l’activité historique de la firme : ameublement, décoration, etc. Or ces secteurs nécessitent la maîtrise de compétences particulières. L’incapa-cité à acquérir et à valoriser ces dernières a amené l’entreprise à se recentrer sur son savoir-faire historique : l’orfèvrerie et les arts de la table. Ce faisant, les ressources de la firme devraient être utilisées de manière plus efficiente.

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3 À Beaupréau, on tisse un savoir-faire ancestral1. Analysez la démarche stratégique de l’entreprise en caractérisant l’environ-nement dans lequel elle évolue.La démarche stratégique est la suivante : • Diagnostic interne : le savoir-faire et l’expérience des salariés (compétences) ainsi

que les métiers à tisser anciens (ressources) permettent à la firme de proposer des produits très appréciés dans le secteur de la mode et du textile. Ce savoir-faire est un avantage concurrentiel indéniable. • Diagnostic externe : le secteur de la mode et du textile est particulièrement instable.

Il offre une faible visibilité. • Choix stratégiques : l’entreprise reste centrée sur son savoir-faire (métier) initial et

tente de compenser l’instabilité du secteur de la mode en se plaçant sur des marchés plus stables tels que le linge de maison ou la haute couture. Par ailleurs, les dirigeants envisagent un développement à international, tant pour assurer la croissance de la firme que pour, probablement, répartir les risques liés à cette instabilité.

2. Justifiez la réflexion du développement à l’international.Les dirigeants envisagent un développement à international, tant pour assurer la crois-sance de la firme que pour, probablement, répartir les risques liés à l’instabilité du secteur de la mode. Cette extension géographique lui permet de rester sur son métier (savoir-faire) initial.

4 Les opportunités et menaces1. Recherchez un secteur dans lequel un entrepreneur pourrait se lancer pour saisir une opportunité de marché.

Opportunités Exemples de secteurs

Essor de la ville intelligente Secteur de la lifi (light fidelity) qui permet la transmission d’informations par la lumière (état de la circulation en temps réel par les feux rouges par exemple)Voir : https://www.lagazettedescommunes.com/dossiers/smart-city-les-cles-de-la-ville-intelligente/

Développement de la silver economy Assistance à domicileVoir : https://www.co-assist.fr/

Développement de la consommation éthique et responsable

Produits et/ou magasins bios (alimentation, textile…)Voir : https://www.loom.fr/

Organisation au travail revisitée Logiciel de télétravailVoir : https://www.tablette-tactile.net/application/teletravail-outils-indispensables-194494/

Généralisation de nouveaux comportements alimentaires

Production et/ou commercialisation d’insectes comestiblesVoir : https://www.insectescomestibles.fr/52-grillons-aperitif-insecteo

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Synthèse

1. Qu’est-ce que la stratégie ?

Le terme de stratégie vient du grec stratos, « armée en ordre de bataille », et agein, « conduire ».Selon l’historien américain Alfred Chandler, « la stratégie consiste en la définition des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs » (1962). Les choix stratégiques sont influencés par l’histoire de l’organisation (son passé) et par la vision des dirigeants (son avenir souhaité).

2. Comment définir une stratégie ?

Élaborer une stratégie revient à répondre à trois questions essentielles : - Que savons-nous faire ? Il s’agit d’identifier les savoir-faire (le métier) de l’organi-

sation. Cette analyse est directement liée aux valeurs qu’entendent défendre les diri-geants. Répondre à cette question revient à réaliser un diagnostic interne permettant de mettre en lumière les ressources et les compétences clé (forces qu’il convient de développer) mais aussi les manques (faiblesses qu’il convient de combler) ; - Où pouvons-nous aller ? L’objectif est de repérer les opportunités de marché à saisir

(optique de développement), mais aussi les menaces éventuelles à parer (limiter les risques). L’analyse prend la forme d’un diagnostic externe ; - Comment pouvons-nous y aller ? Cette étape s’appuie sur la mise en relation des

forces/faiblesses et des opportunités/menaces identifiées. Parfois, il ne sera pas pos-sible de saisir telle opportunité de marché au vu des ressources à mobiliser ; d’autres fois une trop grande menace contraindra l’organisation à faire évoluer son activité. L’objectif est de parvenir à une cohérence entre l’entreprise et son(ses) marché(s). Des choix stratégiques sont alors faits (se lancer sur tel marché, développer telle acti-vité). Ces choix se traduisent ensuite par un plan d’action opérationnel (de terrain) qui mobilise des ressources.

Diagnostic interne

Centré sur l’organisation

Analyse des ressources etdes compétences

Identification des forceset des faiblesses

Diagnostic externe

Choix stratégiques

Centré sur l’environnement

Analyse du secteur d’activitéactuel ou ciblé

Identification des opportunitéset des menaces

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3. Comment associer stratégie et environnement ?

La nature de l’environnement impacte fortement la démarche stratégique. Un environ-nement stable et peu complexe donne une visibilité non négligeable aux dirigeants. Se projeter à long terme est plus aisé. Le risque d’obsolescence dû au temps qui passe entre les décisions prises et les actions menées est peu élevé : une planification stratégique précise est ainsi opportune. On parle de stratégie délibérée (ou planifiée) dans ce cas.Lorsque l’environnement est turbulent (instable et complexe), il faut s’attendre à revoir régulièrement les plans établis. Entre le moment où les choix sont faits et le moment de leur mise en œuvre opérationnelle, le contexte peut fort bien avoir évolué de manière importante. La stratégie doit dans ce cas s’adapter, émerger au fil de l’eau. On parle alors de stratégie émergente.

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Chapitre 8 Le diagnostic stratégique


2.2. Comment élaborer le diagnostic stratégique ?

Veille stratégique.Diagnostic interne : forces, faiblesses, ressources, compétences.Diagnostic externe : opportunités, menaces, facteurs clés de succès.

La démarche stratégique de l’organisation prend appui sur une veille stratégique pour mieux comprendre l’environnement et ses fluctuations permanentes. L’organisation réalise : - un diagnostic interne mettant en évidence les ressources et les

compétences ; - un diagnostic externe identifiant les opportunités et les

menaces de l’environnement. Le diagnostic interne met en évidence les compétences distinctives. Le diagnostic externe aboutit à l’identification des facteurs clés de succès. L’articulation de ces deux éléments conditionne la réussite de la stratégie.

3 minutes pour découvrir> Quelle est la décision prise par le groupe Airbus ?Le groupe Airbus a décidé d’arrêter la commercialisation de l’A380.

> En quoi cette décision relève-t-elle d’un diagnostic de la situation de l’entreprise ?Les commandes n’étaient pas à la hauteur des attentes du groupe. Par ailleurs, la taille de l’avion ne lui permet pas d’atterrir dans tous les aéroports. Finalement, les consom-mateurs ont tendance à réaliser des vols de courte distance au détriment des longs courriers pour lesquels l’A380 a été développé. Cela est une nouvelle tendance faisant suite à la crise économique de 2008. Ainsi, au regard du diagnostic réalisé par l’entre-prise, les perspectives commerciales étant faibles, la vente de l’A380 a été arrêtée.

1. Qu’est-ce que la veille stratégique ?1. Donnez une définition de la veille stratégique.La veille stratégique est une démarche d’écoute active de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise afin de mieux appréhender celui-ci. Cela passe par la collecte d’in-formations relatives aux différentes composantes de l’environnement des entreprises.

2. Identifiez la décision prise par le groupe Carrefour.Le groupe Carrefour propose à ses clients d’apporter leurs contenants lorsqu’ils veulent acheter en magasin. Cela évite la production de déchets supplémentaires et préserve ainsi l’environnement.

3. Montrez en quoi cette décision relève d’une veille stratégique.Avec la prise d’une telle décision, le groupe Carrefour prend en compte l’évolution du comportement du consommateur, qui est de plus en plus soucieux de l’environnement dans lequel il évolue. De plus, la mise en place d’une telle mesure a été faite dans un contexte où les concurrents spécialistes gagnent des parts de marché. On voit bien que la décision émane d’une collecte d’informations et d’une écoute de l’environnement

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dans lequel évolue le groupe. C’est donc bien une veille stratégique qui est à l’origine d’une telle décision.

4. Précisez la nature de la veille menée ici.Dans le cas du groupe Carrefour, c’est à la fois le comportement du consommateur qui a été scruté et le comportement des concurrents. Ainsi, c’est à l’issue d’une veille concurrentielle et d’une veille sociétale qu’une telle décision a été prise.

5. Relevez les différentes étapes du processus de veille stratégique.Le processus de veille stratégique, autrement appelé cycle de veille stratégique, se décompose en cinq étapes : la fixation des objectifs de la veille, la liste des sources d’information pouvant être mobilisées, la collecte de l’information, l’analyse de cette dernière et la diffusion aux parties prenantes pour lesquelles cette information revêt un caractère stratégique.

6. Identifiez des outils au service de la veille stratégique.Parmi les outils favorisant la veille stratégique, on peut citer l’ensemble des sources d’information à partir desquelles on peut collecter et diffuser l’information : réalisation d’enquêtes, blogs, intranet, réseau social d’entreprise…

7. Montrez en quoi la veille stratégique est nécessaire pour l’organisation.La veille stratégique permet de mieux appréhender l’environnement dans lequel évo-luent les organisations. Cela favorise la prise de décisions adaptées à ce dernier. La veille est donc indispensable à l’entreprise.

8. Identifiez les objectifs de la veille stratégique.La veille stratégique permet à la fois d’obtenir un avantage concurrentiel, de valider les choix de l’entreprise et de surveiller le comportement des concurrents afin de ne pas perdre de parts de marché.

2. Quels sont les enjeux du diagnostic interne ?1. Identifiez le lien entre compétences distinctives et avantage concurrentiel.Les compétences distinctives sont les savoirs et les savoir-faire d’une organisation qui lui permettent de se différencier de ses concurrents et donc de détenir un avantage concurrentiel. C’est donc la maîtrise de ces éléments qui assure le succès de l’entre-prise sur son marché.

2. Relevez les compétences distinctives du Slip français.Dès la création de l’entreprise, ses fondateurs ont adopté une stratégie de communica-tion au ton décalé. De plus, les matériaux utilisés pour la fabrication des produits sont certifiés OEKO-TEX ; c’est un label qui garantit que le coton est exempt de produits toxiques. Enfin, la totalité des produits sont fabriqués en France. Ce sont ces éléments qui représentent les compétences distinctives de la marque.

3. Montrez en quoi ces éléments confèrent à la marque un avantage concurrentiel.Le Slip français est la seule marque à proposer des tels produits, confectionnés en France et avec des matières premières labellisées. Cela lui confère une certaine

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Chapitre 8 - Le diagnostic stratégique 75

supériorité sur les concurrents ou, tout du moins, cela lui permet de se différencier. Ainsi, ces éléments confèrent à la marque un certain avantage concurrentiel.

4. Précisez l’intérêt du diagnostic interne pour une organisation.Le diagnostic interne met en lumière les ressources et les compétences de l’organisa-tion, ce qui va lui permettre d’identifier ses forces et ses faiblesses et donc ses compé-tences distinctives.

5. Réalisez le diagnostic interne de la start-up Sherlook.fr.Sherlook.fr est le premier site internet généraliste à proposer un tel service. En effet, les concurrents existent mais ils sont spécialisés dans certains types d’objets perdus en particulier. C’est une force pour l’entreprise. Toutefois, le manque de ressources financières et le manque de notoriété sont deux faiblesses qu’il faut souligner ici.

6. Identifiez les compétences distinctives de cette entreprise.L’entreprise met en œuvre une communication décalée et est la seule sur le marché à proposer un tel service. Cela lui confère une position de pionnier.

7. Montrez en quoi cela peut représenter un avantage concurrentiel pour l’organisationLe fait d’être le premier acteur du marché fait que la start-up va mieux appréhender celui-ci et disposera donc d’un avantage concurrentiel sur les acteurs qui arriveront par la suite.

3. Quels sont les enjeux du diagnostic externe ?1. Rappelez l’intérêt de l’outil PESTEL.L’outil PESTEL est un outil d’analyse de l’environnement de l’entreprise. Il permet d’étudier les différentes composantes de cet environnement, à savoir l’environnement politique, économique, socioculturel, technologique, environnemental et législatif.

2. Montrez en quoi le micro-environnement peut influencer les choix stratégiques de l’entreprise.Le micro-environnement regroupe l’ensemble des parties prenantes d’une organisa-tion qui ont une influence directe sur la stratégie mise en place par cette dernière. Le comportement d’un fournisseur peut avoir des conséquences sur les décisions prises par l’organisation. En effet, si ce dernier décide d’augmenter ses prix par exemple, cela peut inciter l’entreprise à changer de fournisseur ou à entrer dans une nouvelle phase de négociation.

3. Identifiez la décision prise par le groupe Happychic.Le groupe Happychic, propriétaire des enseignes Jules, Brice et Bizzbee, a décidé la suppression de 466 postes en France et la fermeture de boutiques des différentes marques.

4. Montrez en quoi cette décision relève d’une analyse de l’environnement de l’entreprise.Le groupe Happychic fait face à deux défis majeurs. D’une part, les consommateurs ont tendance à consacrer un budget plus faible au textile. D’autre part, la concurrence

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des acteurs du commerce électronique est féroce. Cela représente des menaces aux-quelles le groupe Happychic doit faire face. La décision émane donc bien d’une ana-lyse de l’environnement menée par la marque.

5. Relevez l’intérêt du diagnostic stratégique externe pour une entreprise.Le diagnostic stratégique externe passe par une analyse de l’environnement de l’en-treprise et permet d’identifier les opportunités et les menaces de cet environnement. C’est à partir de ce diagnostic qu’un plan d’action va être mis en œuvre. Sa réalisation est donc indispensable à l’entreprise.

6. Expliquez la différence entre facteurs clés de succès et avantage concur-rentiel.Un facteur clé de succès (FCS) est un élément qu’une organisation se doit de maîtri-ser lorsqu’elle veut évoluer sur un marché. C’est le degré de maîtrise du FCS qui va conférer à l’entreprise un avantage concurrentiel.

7. Identifiez les opportunités et les menaces de l’environnement du groupe PSA.Le groupe PSA doit profiter des avancées technologiques pour développer des véhi-cules électriques, moins polluants. C’est une attente de la population qui désire éga-lement participer à l’effort fait dans ce sens. Toutefois, la concurrence de Renault est forte en matière de véhicules électriques. Par ailleurs, la décision de l’UE de réduire fortement les émissions de CO2 peut nuire à la filière automobile.

8. Montrez en quoi cela peut impacter la stratégie du groupe.Les mesures réglementaires peuvent impacter directement la stratégie du groupe. En effet, la décision de la réduction des émissions de CO2 est une bonne décision mais les délais de mise en œuvre sont courts. Cela nécessite la mise en conformité des constructeurs automobiles, ce qui représente un coût important et peut nuire par conséquent à la santé financière des organisations et donc du groupe PSA.

9. Identifiez l’impact de la décision de l’Union européenne sur les facteurs clés de succès de l’industrie automobile.Avec la mise en œuvre de la décision de l’UE, les constructeurs devront maîtriser les véhicules propres, notamment la filière électrique, pour évoluer sur le marché. C’est donc le FCS qu’il faudra maîtriser pour évoluer dans un tel secteur.

Activités

Testez-vousRépondez par vrai ou faux aux propositions suivantes.1. La veille stratégique est un processus de collecte d’informations portant sur la

concurrence de l’entreprise. Faux : la veille stratégique peut effectivement porter sur la concurrence mais c’est un processus plus large qui peut également porter sur d’autres composantes de l’environnement de l’organisation.

2. Le macro-environnement peut s’étudier grâce à l’outil PESTEL. Vrai : l’outil PESTEL est un outil du diagnostic stratégique externe de l’organisation.

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3. Le diagnostic stratégique interne permet la mise en évidence des opportunités et des menaces de l’environnement. Faux : le diagnostic interne permet la mise en évidence des forces et des faiblesses de l’organisation. C’est le diagnostic externe qui permet la mise en lumière des opportunités et des menaces de l’environnement de l’organisation.

4. Les facteurs clés de succès permettent à l’entreprise de détenir un avantage concur-rentiel. Faux : les FCS sont des éléments que l’entreprise se doit de maîtriser lorsqu’elle désire évoluer sur un marché. C’est le degré de maîtrise qui confère à l’entreprise un avantage concurrentiel.

5. Les ressources et les compétences de l’entreprise sont à prendre en considération dans le cadre du diagnostic externe de l’entreprise. Faux : les ressources et les com-pétences de l’entreprise sont à prendre en considération dans le cadre du diagnostic stratégique interne de l’entreprise. Cela permet la mise en évidence des forces et des faiblesses de cette dernière.

6. L’outil SWOT permet de proposer le diagnostic stratégique de l’entreprise. Vrai : l’outil SWOT permet la réalisation d’un diagnostic stratégique de l’entreprise.

Flash-back


Entraînement

1 L’intelligence économique, nerf de la guerre économique1. Donnez une définition de l’intelligence économique.L’intelligence économique est un ensemble de techniques et d’outils au service de l’entreprise permettant à cette dernière de mieux appréhender l’environnement dans lequel elle évolue.

2. Montrez en quoi l’intelligence économique passe par la veille stratégique.L’intelligence économique consiste à récolter une information à haute valeur ajoutée dont l’organisation pourra se servir afin de prendre les bonnes décisions. Cela peut donc s’apparenter à de la veille stratégique dans la mesure où il s’agit de collecter, trai-ter, analyser et diffuser l’information.

2 L’Europe interdit pailles, gobelets et couverts en plastique1. Identifiez la décision prise par l’Union européenne.L’Union européenne a décidé de bannir les objets plastiques à usage unique d’ici à 2021.

2. Montrez l’impact d’une telle décision pour les organisations.Une telle décision peut représenter d’une part une opportunité pour certaines orga-nisations qui désireraient se lancer dans la production et la commercialisation de pro-duits plus respectueux de l’environnement. D’autre part, cela peut représenter une certaine menace pour les fabricants de produits plastiques à usage unique qui vont

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devoir modifier leurs pratiques et adapter leurs outils productifs et leur portefeuille de produits.

3. Concluez sur l’importance de la veille stratégique pour les organisations.Les organisations se doivent de veiller aux modifications de leur environnement. La décision prise par l’UE illustre ce propos et montre qu’une veille stratégique est indis-pensable pour les organisations.

3 Netflix occupe la moitié du marché européen de la SVOD1. Réalisez le diagnostic stratégique de l’entreprise Netflix.Netflix est l’acteur qui dispose de la plus grande part de marché de la vidéo à la demande avec abonnement. De plus, l’entreprise dispose de ressources financières importantes. Enfin, elle est spécialiste de la VOD, ce qui lui permet de proposer de multiples projets innovants et d’être par conséquent pionnier en la matière. Ce sont là des forces indiscutables. Les consommateurs sont de plus en plus nombreux à se tour-ner vers ce type de service, ce qui représente une opportunité à saisir. Toutefois, de nouveaux acteurs apparaissent et cela représente une menace certaine pour la marque.

2. Identifiez les compétences distinctives de l’entreprise.Netflix bénéficie d’un effet pionnier qui lui permet de proposer des projets innovants. Il peut ainsi se différencier de ses concurrents. Ce sont là les compétences distinctives de l’entreprise.

3. Précisez les facteurs clés de succès du marché de la VOD.Pour pouvoir évoluer sur le marché de la VOD, il faut faire preuve d’une certaine inno-vation et ne pas hésiter à lancer de nouveaux projets. De même, il faut une plateforme qui soit ergonomique et proposer une offre exhaustive de supports. Ce sont là les fac-teurs clés de succès du marché.

Synthèse

1. Qu’est-ce que la veille stratégique ?

La veille stratégique est une démarche d’écoute active de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise afin de mieux appréhender celui-ci. Cela passe par la collecte d’in-formations relatives aux différentes composantes de l’environnement des entreprises. On parle par exemple de veille commerciale, de veille concurrentielle, de veille socié-tale, de veille technologique et de veille juridique.La pertinence de la stratégie est dépendante de l’environnement dans lequel évo-lue l’entreprise. Par exemple, une innovation technologique peut handicaper ou au contraire favoriser l’exploitation ou le lancement d’une activité. Les entreprises qui sont capables de détecter les tendances significatives sur leur marché seront évidem-ment mieux à même de réagir et de s’adapter, évitant ainsi d’être surprises par une évolution qui peut renverser des tendances que l’on croyait acquises. Ces changements, qui peuvent être rapides ou non, prévisibles ou pas, éloignés ou proches, nécessitent dans tous les cas un effort d’anticipation. La veille stratégique, en systématisant la

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surveillance de l’environnement et le souci d’une vision prospective, permettra d’émettre des hypothèses qui seront le fondement des décisions prises. Celles-ci, sans être exemptes de risques, les minimiseront.

2. Quels sont les enjeux du diagnostic interne ?

L’entreprise dispose d’un certain nombre de ressources qui lui permettent de s’impo-ser dans l’environnement concurrentiel dans lequel elle évolue. On distingue : - les ressources humaines, composées de l’ensemble des individus de l’organisation ; - les ressources matérielles, qui rassemblent les biens d’équipement, les machines et

les outils permettant à l’entreprise de mener à bien son activité ; - les ressources financières, qui regroupent les capitaux financiers dont dispose l’entre-

prise pour fonctionner et se développer ; - les ressources informationnelles, qui rassemblent l’ensemble des données du sys-

tème d’information de l’organisation.La notion de compétence a pris le pas sur la notion de qualification en imposant une vision plus large de cette dernière. En effet, les compétences d’un individu regroupent les connaissances de celui-ci, autrement dit sa qualification, mais également l’expé-rience, qui lui procure un certain « savoir-faire », ainsi que ses qualités au travail, que l’on nomme généralement « savoir-être ». Lorsque l’on accepte cette notion de com-pétence, l’homme devient alors central dans la réalisation du diagnostic stratégique de l’entreprise car il peut représenter une force pour elle.À cet égard, l’approche par les ressources et les compétences établit le fait que la stratégie est le fruit d’un ajustement entre les ressources et compétences internes et l’environnement, dans le souci d’obtenir un avantage concurrentiel. Contrairement au modèle LCAG, dans lequel l’environnement détermine la stratégie, la théorie des res-sources inverse le rapport et l’entreprise doit exploiter ses compétences afin de façon-ner le contexte concurrentiel dans lequel elle évolue. C’est l’entreprise qui crée en quelque sorte son environnement plus qu’elle ne le subit. La stratégie provient alors davantage d’une approche volontariste à la différence de la vision déterministe du modèle SWOT. Ce modèle met donc au cœur du diagnostic l’analyse des ressources et des compétences de l’organisation, ce qui explique son nom.

3. Quels sont les enjeux du diagnostic externe ?

L’environnement se définit comme l’ensemble des éléments extérieurs à l’entreprise ayant une influence directe ou indirecte sur son activité. On distingue : - le micro-environnement de l’organisation : il rassemble des acteurs ou parties

prenantes qui ont des intérêts parfois antagonistes dans la vie de l’entreprise. Par exemple, l’État, actionnaire du groupe Renault, est un acteur qui oriente nécessaire-ment la stratégie du groupe. Les fournisseurs, clients, distributeurs et concurrents sont autant d’acteurs appartenant au micro-environnement de l’entreprise ; - le macro-environnement de l’entreprise : il regroupe les éléments extérieurs à l’or-

ganisation mais qui influencent indirectement son activité. C’est le cas de l’environ-nement politique, économique, juridique ou démographique. Par exemple, la mise

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en place du bonus écologique est une mesure juridique incitant les consommateurs à acheter des véhicules moins polluants. Dans le cas de la marque Renault, cela favorise le développement de véhicules électriques. - L’environnement dans lequel évoluent les entreprises est parfois qualifié de com-

plexe et instable. Sa complexité est liée à la difficulté de l’appréhender quand son ins-tabilité fait écho aux changements permanents qui le caractérisent. On dit alors qu’il est turbulent. Cela est le fait de différents facteurs : - l’internationalisation des échanges et l’ouverture des marchés ont accentué la pres-

sion concurrentielle. Les entreprises françaises du secteur automobile sont aujourd’hui en concurrence avec les marques étrangères. Par exemple, en février 2016, les ventes de véhicules de marque française représentent 67,4 % des ventes totales ; - le client, ou l’usager, est face à une multitude de choix qui le rendent plus exigeant

vis-à-vis des organisations. Les marques usent d’arguments commerciaux pour faire de leur produit un produit unique aux yeux du consommateur ; - le marché se caractérise par une innovation intense qui raccourcit les délais de renou-

vellement des produits et oblige les entreprises à renouveler en permanence leur portefeuille de produits. Le lancement systématique d’un nouveau modèle d’iPhone chaque année illustre ce propos.L’analyse du macro-environnement peut passer par l’utilisation de l’outil PESTEL. Il s’agit d’un schéma permettant l’identification des éléments ayant une influence indi-recte sur l’activité de l’entreprise.

L’outil PESTEL

Environnement Illustration

Politique La fin de l’embargo sur l’Iran peut représenter une certaine opportunité pour les acteurs du tourisme qui peuvent y voir une nouvelle destination.

Économique Le taux élevé du chômage nuit à l’activité touristique française.

Socioculturel L’évolution du nombre de personnes âgées liée à l’allongement de la durée de vie est une aubaine pour les promoteurs immobiliers spécialisés dans la construction de maisons de retraite.

Technologique Le développement des nouvelles technologies rend plus facile la circulation de l’information, ce qui augmente la productivité d’une entreprise présente à l’échelle internationale.

Écologique L’obligation de recycler les déchets issus de la destruction des appareils ménagers influence l’activité des acteurs du secteur.

Légal La loi Macron a permis la libéralisation du transport en autocar, ce qui n’est pas sans conséquences pour une entreprise comme la SNCF.

L’analyse du micro-environnement vise à identifier les attentes des différents acteurs qui le caractérisent. Au niveau du domaine d’activité de l’entreprise (DAS), l’analyse porte essentiellement sur les concurrents de l’entreprise. Michael Porter parle de groupe stratégique pour qualifier les organisations en concurrence évoluant au sein d’un même DAS. Par ailleurs, il évoque, dans son ouvrage L’Avantage concurren-tiel, la notion d’environnement concurrentiel se décomposant en champs de pres-sion s’exerçant sur l’entreprise. Il ne limite pas la concurrence aux concurrents directs mais évoque la présence d’autres forces concurrentielles. C’est le modèle des cinq forces concurrentielles : • La rivalité intrasectorielle fait référence aux concurrents directs de l’entreprise. Par

exemple, les compagnies aériennes Easyjet et Ryanair évoluent sur le même marché

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du transport aérien low cost de passagers et proposent le même type de produit, à savoir le transport de passagers par voie aérienne. • Les substituts font référence aux entreprises évoluant sur le même marché mais pro-

posant un produit différent. La SNCF et Air France sont concurrents indirects sur le marché du transport des passagers. • Les entrants potentiels sont les entreprises qui pourraient facilement bouleverser le

jeu concurrentiel si elles pénétraient le marché, dans le sens où elles en maîtrisent la technologie. Cela a été le cas de Free qui maîtrisait la technologie du câble et a pu facilement compter sur des clients déjà acquis pour s’imposer sur le marché de la télé-phonie mobile. • Le pouvoir de négociation des fournisseurs est lié à la relation de l’entreprise avec

ses fournisseurs. Plus ce dernier sait qu’il est indispensable, plus son pouvoir est grand. • Dans le même sens, on retrouve le pouvoir de négociation des clients. Il est d’autant

plus important lorsque ces derniers parviennent à se mobiliser et à dénoncer les pra-tiques des entreprises qu’ils jugent abusives. L’appel au boycott des stations BP à la suite de la marée noire ayant touché le golfe du Mexique en 2010 est une illustration du pouvoir que peut exercer le client.L’analyse de ces forces et la hiérarchisation de celles-ci favorisent l’identification de Facteurs Clés de Succès (FCS), qui sont des éléments indispensables à maîtriser pour évoluer dans un environnement concurrentiel. C’est en effet le degré de maîtrise de ces FCS qui permet aux entreprises de disposer d’un avantage concurrentiel sur les forces en présence. Par exemple, l’assurance d’un paiement sécurisé est un préambule nécessaire à la création d’un site de vente en ligne. Il s’agit d’un élément que doit absolument maîtriser tout acteur évoluant dans le secteur. Le degré de sécurité et la capacité de l’entreprise à communiquer autour de cet aspect constitueront un avan-tage concurrentiel pour l’entreprise la plus performante à ce sujet. Ainsi, l’entreprise se doit de considérer l’environnement dans lequel elle évolue car il peut être source d’opportunités à saisir ou de menaces contre lesquelles il lui est nécessaire de lutter.

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Chapitre 9 Lafixationdesobjectifsstratégiques et leur évaluation

PROGRAMMEQuestions Notions Indications complémentaires

2.3. Comment interpréter le diagnostic et le traduire en objectifs ?

Objectifs stratégiques.Lien finalité / objectifs.RSE.Conflits et consensus.

Les objectifs stratégiques sont induits par la finalité de l’organisation et l’interprétation du diagnostic stratégique. La responsabilité sociétale des organisations est prise en compte dans la définition de leurs objectifs stratégiques.Les objectifs stratégiques fixés par l’équipe managériale sont inspirés et/ou appréciés par les parties prenantes de l’organisation (actionnaires ou associés pour une organisation privée, tutelle pour une organisation publique ; salariés ou agents ; syndicats, etc.). La divergence entre intérêts individuels et intérêt collectif peut être le nœud de conflits. L’appropriation des objectifs stratégiques, gage de réussite pour l’organisation, passe par une recherche de convergence et de consensus.

2.4. Comment évaluer les objectifs et les pratiques ?

Indicateurs. La mesure de l’atteinte des objectifs stratégiques nécessite la définition d’un ou plusieurs indicateurs dont il convient de vérifier : - la pertinence par rapport aux objectifs ; - la variété ; - la possibilité d’une évaluation dans le temps et dans l’espace ; - l’appropriation par les acteurs concernés ; - le nombre de conflits internes et leurs origines.

3 minutes pour découvrir> Quels sont les objectifs sociaux des Jeux olympiques de Paris 2024 ?Les Jeux olympiques de Paris 2024 auront une influence dans le domaine sportif, éco-nomique mais aussi social. Sur ce dernier plan, les JO 2024 vont en effet permettre la création de 250 000 emplois à destination des demandeurs d’emplois jeunes, moins jeunes, issus des quartiers prioritaires ou même en situation de handicap.

> Quelles seront les conséquences économiques si ces objectifs sont atteints ?Ces objectifs sociaux vont rejaillir sur l’économie par une baisse du chômage, entraî-nant une hausse du pouvoir d’achat des ménages dopant ainsi la consommation et donc la production (et le PIB). La France compte bien s’appuyer sur cet événement planétaire pour booster son économie.

1. Qu’est-ce qu’un objectif stratégique ?1. Proposez une définition du terme objectif.Un objectif est un résultat que l’on cherche à atteindre. Il permet de montrer clairement le but de l’organisation et de mobiliser l’énergie de ceux qui cherchent à l’atteindre.

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Chapitre 9 - La fixation des objectifs stratégiques et leur évaluation 83

2. Expliquez les différentes fonctions de l’objectif.L’objectif a trois fonctions : - montrer clairement le but : l’objectif donne une direction à l’organisation, il lui

montre la voie à suivre pour assurer sa pérennité ; - mobiliser l’énergie : l’objectif motive les individus et améliore leurs performances.

Un sportif qui va par exemple se donner l’objectif d’être le meilleur au monde va devoir démultiplier ses efforts pour y parvenir. Les élèves qui vont se donner la réus-site au baccalauréat pour objectif vont augmenter leur charge de travail pour y parve-nir. Il en va de même pour les individus en général, qui ont besoin de donner du sens à ce qu’ils entreprennent pour se motiver ; - apprécier le résultat : l’objectif est mesurable. Il renseigne sur l’efficacité des choix de

l’organisation pour assurer sa pérennité. Si les objectifs ne sont pas atteints, l’organisa-tion va prendre de nouvelles décisions pour y parvenir.

3. Identifiez la finalité de Nexity mise en avant dans ce texte.La finalité de Nexity mise en avant dans ce texte est environnementale, au travers de la lutte contre le réchauffement climatique.

4. Relevez les objectifs de Nexity à horizon 2030.Les objectifs de Nexity à l’horizon 2030 sont les suivants : - réduire l’emprunte carbone de 30 % par logement livré ; - réduire l’emprunte carbone de 21 % par m2 de surface de plancher de bureaux livrée ; - réduire l’emprunte carbone de 35 % par collaborateur.

5. Déterminez le lien qui existe entre la finalité et les objectifs.L’organisation fixe des objectifs en relation avec ses finalités. Les objectifs sont des étapes permettant à l’organisation de se rapprocher de ses finalités. C’est en atteignant ses objectifs que l’entreprise répond à ses finalités.

6. Identifiez l’objectif stratégique de Carrefour à l’horizon 2022.L’objectif stratégique de Carrefour à l’horizon 2022 est de devenir le leader de l’e-commerce alimentaire en France, en réalisant un chiffre d’affaires e-commerce mon-dial de 5 milliards d’euros et en atteignant une part de marché supérieure à 20 % en France.

7. Relevez l’acteur à l’origine de la fixation de cet objectif.C’est Alexandre Bompard, PDG du groupe Carrefour, qui est à l’origine de la fixation de cet objectif. Les objectifs stratégiques sont fixés par la direction.

8. Montrez que cet objectif engage l’avenir de l’entreprise à long terme par l’importance des ressources qu’il exige et des risques afférents.Cet objectif suppose une mobilisation de moyens importants à long terme : un inves-tissement de 2,8 milliards d’euros dans le digital sur cinq ans. L’importance de cet investissement rend l’opération risquée pour Carrefour, qui mise sur l’essor du e-commerce en France alors que rien ne garantit que ce mode de distribution reste stratégique dans les années à venir.

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9. Identifiez les opportunités à l’origine du projet des créateurs d’Agriloops.Les opportunités à l’origine du projet des créateurs d’Agriloops sont : - un marché français prometteur, car les Français sont les deuxièmes plus gros consom-

mateurs de crevettes et gambas derrière les Espagnols ; - la plupart des gambas consommées en France proviennent de l’étranger alors que les

Français apprécient le made in France.

10. Relevez l’objectif stratégique que s’est fixé Agriloops.L’objectif stratégique d’Agriloops est d’ouvrir une ferme commerciale pour 2020 capable de produire des dizaines de tonnes de gambas et de légumes made in Bre-tagne, issus d’un même système écologique.

11. Expliquez comment Agriloops va chercher à atteindre cet objectif.Ouvrir une ferme commerciale de cette envergure nécessite de mobiliser des moyens financiers importants (en construction et aménagement de l’édifice). Agriloops a donc lancé une campagne de levée de fonds auprès de banques et d’investisseurs. L’entre-prise a ainsi récolté 1,4 million d’euros pour répondre à cet objectif.

12. Concluez en situant la place de la fixation des objectifs stratégiques dans l’activité des organisations.La fixation des objectifs stratégiques a lieu après la réalisation d’un diagnostic straté-gique (comme les opportunités soulevées par Agriloops sur le marché français). L’or-ganisation y décèle alors des opportunités et des menaces et va pouvoir se fixer des objectifs en conséquence (ouvrir une ferme commerciale pour 2020). L’organisation prend ensuite des décisions permettant d’atteindre ses objectifs (levée de fonds et construction de l’édifice). On peut le schématiser ainsi : identification d’un problème/besoin → Diagnostic stratégique → Fixation des objectifs stratégiques → Prise de décisions stratégiques → Évaluation stratégique.

2. Comment les objectifs stratégiques sont-ils fixés ?1. Identifiez la source de conflit entre les personnels hospitaliers et la direction des hôpitaux.La source de conflit entre les personnels hospitaliers et la direction des hôpitaux est la suppression de postes.

2. Montrez que ces acteurs ont des objectifs divergents.Les personnels hospitaliers et la direction des hôpitaux ont des objectifs divergents et s’opposent sur la question des suppressions de postes : - pour les personnels, cela représente une menace importante car ils sont susceptibles

de perdre leur emploi. De plus, les conditions de travail sont bien moins confortables avec un nombre de salariés restreint (ils doivent être plus productifs pour compenser le travail que faisaient leurs collègues licenciés ou non remplacés après leur départ à la retraite). L’objectif des personnels est de conserver leur poste et de bénéficier de conditions de travail satisfaisantes. - pour la direction des hôpitaux, cela représente une opportunité en termes d’équilibre

budgétaire. Réduire la masse salariale lui permet d’être plus rentable. L’objectif de la direction des hôpitaux est de ne pas réaliser de pertes.©

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3. Repérez la décision prise par le groupe Total à l’issue de l’exercice 2018.La décision prise par le groupe Total à l’issue de l’exercice 2018 est d’augmenter les salaires de ses collaborateurs en France de 3,1 % et de leur attribuer une prime excep-tionnelle de 1 500 euros.

4. Montrez que cette décision est issue d’un consensus entre parties prenantes.C’est une décision issue d’un consensus entre les syndicats représentants du person-nel et la direction de Total : « Après une journée d’écoute et de débats […] nous pro-posons à nos organisations syndicales […] ». Les deux parties se sont mises d’accord sur les montants versés par Total aux salariés.

5. Montrez que les objectifs d’ordre économique et les objectifs d’ordre environnemental sont discordants pour les industries utilisant l’huile de palme.Utiliser massivement l’huile de palme dans sa production encourage le phénomène de déforestation. Les industriels ont pourtant besoin de plus en plus de cette matière pre-mière pour répondre à la demande des consommateurs et ainsi augmenter leur chiffre d’affaires. Les objectifs environnementaux et économiques sont alors a priori discor-dants en ce qui concerne les industries utilisant l’huile de palme à grande échelle.

6. Expliquez comment les consommateurs peuvent influencer ces industries dans la fixation de leurs objectifs stratégiques.Les entreprises sont dépendantes des consommateurs. Sans consommateurs, les entreprises n’existent pas. Ces derniers ont donc un pouvoir d’influence important sur elles. Les entreprises changeraient leurs recettes si les consommateurs venaient à boycotter les produits utilisant l’huile de palme. Ce sont d’ailleurs les préoccupations des consommateurs quant aux soucis environnementaux qui ont poussé la plupart d’entre elles à intégrer une dimension responsable dans la fixation de leurs objectifs stratégiques.

7. Montrez que l’entreprise est contrainte dans la fixation de ses objectifs stratégiques.L’entreprise est aujourd’hui contrainte d’intégrer la dimension sociale, sociétale et environnementale dans la fixation de ses objectifs stratégiques pour deux raisons prin-cipales : - un processus législatif se renforçant autour de la RSE. Les entreprises cotées en

Bourse ont par exemple l’obligation d’indiquer dans leur rapport annuel les consé-quences sociales et environnementales de leurs activités. Elles sont donc obligées de prendre conscience des impacts de leurs activités, de les mesurer et de les divulguer au public ; - une demande des consommateurs pour des produits éthiques et responsables en per-

pétuelle augmentation. Aller à leur encontre coûterait à l’entreprise en termes d’image de marque, de parts de marché, de fidélité de ses salariés, et nuirait à sa pérennité.À noter qu’adopter une démarche respectueuse de l’environnement peut générer des économies pour l’entreprise (par exemple, réduire sa consommation d’électricité est positif pour la planète et réduit la facture d’électricité de l’entreprise).

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8. Expliquez l’intérêt pour une entreprise d’intégrer la démarche RSE dans la fixation de ses objectifs.Intégrer une démarche RSE dans la fixation de ses objectifs permet à l’entreprise : - de se conformer au droit français ; - d’améliorer son image de marque ; - de satisfaire et fidéliser sa clientèle ; - d’accroître son chiffre d’affaires ; - de se distinguer des concurrents et de gagner des parts de marché ; - de fidéliser ses salariés, fiers d’appartenir à une entreprise avec des valeurs ; - de réduire ses coûts.

3. Quels sont les enjeux de l’évaluation stratégique ?1. Repérez la place de l’évaluation stratégique dans l’activité des organisations.L’évaluation stratégique mesure l’efficacité des décisions prises par l’organisation. Elle intervient donc après la prise de décision. L’évaluation stratégique est suivie par la prise de mesures correctives permettant d’ajuster la stratégie.

2. Montrez l’utilité de l’évaluation stratégique pour les organisations.En comparant les résultats aux objectifs fixés, l’évaluation stratégique indique à l’orga-nisation si les décisions qu’elle a prises pour atteindre ses ambitions sont efficaces ou non. L’organisation met en place un contrôle régulier pour suivre en temps réel ses résultats et ajuster ses décisions si besoin.

3. Identifiez le nom donné à la variable permettant de mesurer l’atteinte des objectifs.La variable permettant de mesurer l’atteinte des objectifs est le critère d’évaluation. Il existe des critères d’évaluation quantitatifs (par exemple le chiffre d’affaires) et des critères d’évaluation qualitatifs (par exemple le bien-être des salariés au travail).

4. Expliquez ce qu’est un tableau de bord dans le cadre de l’évaluation stratégique.Le tableau de bord est un outil qui regroupe les différents critères d’évaluation. Il permet de donner au dirigeant une vision globale de la performance de l’organisa-tion et de suivre en temps réel les résultats. Le tableau de bord permet de piloter l’organisation.

5. Donnez le type de critère auquel appartient chacun des exemples ci-après : le temps d’attente aux urgences, la motivation d’un commercial, le volume de production, le design d’un produit.

Critères d’évaluation Quantitatif / Qualitatif

Le temps d’attente aux services des urgences d’un hôpital Quantitatif (directement mesurable)

La motivation d’un commercial Qualitatif (non directement mesurable)

Le nombre de produits fabriqués (volume de production) Quantitatif (directement mesurable)

La qualité du design d’un produit Qualitatif (non directement mesurable)

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6. Identifiez les critères d’évaluation mis en place par Nestlé pour mesurer sa performance.Les critères d’évaluation mis en place par Nestlé pour mesurer sa performance sont les suivants : le montant du chiffre d’affaires ; le montant des dividendes ; l’évolution du montant des dividendes ; la part d’électricité utilisée provenant de sources renou-velables ; l’évolution des émissions de gaz à effet de serre par tonne de produits ; le nombre d’emplois, d’apprentissages ou de stages offerts à des jeunes via l’initiative Nestlé needs YOUth.

7. Classez ces critères selon les finalités poursuivies par Neslté.Une organisation met en place des critères d’évaluation pour mesurer l’atteinte des objectifs pour chacune des finalités qu’elle poursuit. Il existe donc des critères d’éva-luation mesurant la performance économique, des critères d’évaluation mesurant la performance sociale, des critères d’évaluation mesurant la performance sociétale et des critères d’évaluation mesurant la performance environnementale. Voici un classe-ment de cet échantillon de critères mobilisés par Nestlé pour évaluer sa performance :

Critère d’évaluation Finalité poursuivie

Le montant du chiffre d’affaires Économique

Le montant des dividendes Économique

L’évolution du montant des dividendes Économique

La part d’électricité utilisée provenant de sources renouvelables Environnementale

L’évolution des émissions de gaz à effet de serre par tonne de produits Environnementale

Le nombre d’emplois, d’apprentissages ou de stages offerts à des jeunes via l’initiative Nestlé needs YOUth Sociétale

8. Présentez les résultats de l’évaluation stratégique menée par Pandora.Les résultats de l’évaluation stratégique menée par Pandora sont les suivants : - la valeur du titre chute de plus de 10 % en un trimestre ; - la valeur du titre chute de plus de 40 % en trois trimestres (l’article date de novembre

et le document indique que l’action chute de 40 % depuis le début de l’année) ; - un objectif d’augmentation du chiffre d’affaires compris entre 7 % et 10 % qui ne sera

pas atteint.Les résultats de cette évaluation stratégique sont négatifs et Pandora doit en identifier les causes pour réagir.

9. Identifiez la cause de ces résultats.Ces mauvais résultats s’expliquent par : - une baisse des ventes due à une faible activité des centres commerciaux (rappelons

que Pandora est principalement ancrée dans les centres commerciaux) ; - un manque de succès de ses nouvelles collections ; - des coûts de revient trop élevés.

10. Repérez les actions correctrices décidées par Pandora pour répondre à ces résultats.Les actions correctrices décidées par Pandora pour répondre à ces résultats sont : - la révision des objectifs à la baisse afin de prendre en compte l’environnement en

mutation (baisse de la fréquentation des centres commerciaux) ; © É

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- un programme de réduction des coûts permettant de générer des économies pour les investir dans une croissance durable.

Activités

Testez-vousQui suis-je ? Retrouvez les notions définies ci-dessous.1. Je suis un accord entre l’organisation et ses parties prenantes. Le consensus.2. Je suis fixé dans le but de donner un cap à l’organisation. L’objectif stratégique.3. Je recense les différents critères d’évaluation et permets une vision globale de la

performance de l’organisation. Le tableau de bord.4. Je permets à l’organisation de mesurer ses résultats dans le cadre de son activité. Le

critère d’évaluation.5. Mon rôle consiste à comparer les résultats obtenus aux objectifs stratégiques fixés.

L’évaluation stratégique (ou contrôle stratégique).6. Je suis une action arrivant en réaction à un écart négatif entre objectifs et résultats.

L’action correctrice.7. Nous avons des intérêts individuels divergents. Les parties prenantes de l’organisa-

tion.

Flash-back


Entraînement

1 Le Premier ministre confirme l’objectif d’un taux de chômage de 7 % à la fin du quinquennat

1. Identifiez l’objectif fixé par le gouvernement français.L’objectif fixé par le gouvernement français est d’atteindre un taux de chômage de 7 % avant la fin du quinquennat d’Emmanuel Macron.

2. Montrez que cet objectif est un objectif stratégique.Atteindre un taux de chômage de 7 % avant la fin du quinquennat d’Emmanuel Macron est un objectif stratégique car : - il est fixé par le gouvernement ; - il est fixé à long terme (un quinquennat = 5 ans) ; - il engage l’avenir de la France et demande la mise en place de mesures majeures

(ordonnances travail, assurance chômage, transformation du système scolaire, investis-sement massif dans les compétences, etc.).

2 Un accord sans gagnant chez Air France1. Identifiez l’objectif d’Air France pour 2020.L’objectif d’Air France est de réduire les coûts de 1 % par an d’ici 2020.©

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2. Montrez que les parties prenantes jouent un rôle sur la définition et l’atteinte des objectifs chez Air France.Air France est contraint par ses parties prenantes dans la définition de ses objectifs. En effet, si les objectifs ne conviennent pas aux salariés par exemple, Air France risque de les démotiver, voire de les inciter à lancer un mouvement de grève. Ces mêmes parties prenantes impacteraient alors l’atteinte des objectifs fixés par leur action. C’est ce qui s’est passé chez Air France avec 15 jours de grève et 6 mois de crise de gouvernance qui ont coûté 335 millions d’euros alors que la compagnie souhaitait réaliser des éco-nomies pour retrouver un meilleur niveau de rentabilité.

3 Le prix de l’iPhone va baisser sur certains marchés1. Réalisez l’évaluation stratégique d’Apple pour le 1er trimestre 2019.

Évaluation stratégique du 1er trimestre d’Apple.

Objectifs Résultats Écarts en € Écarts en %

Réaliser un chiffre d’affaires de 89 milliards $ 84,3 milliards $ – 4,7 milliards $ – 5,3 %

Ventes d’iPhones (objectif non donné) Baisse de 15 % Non réalisable Non réalisable

Secteur des services (objectif non donné) 10,8 milliards $ sur le secteur des services (hausse de 19 %)

Non réalisable Non réalisable

2. Identifiez la cause de l’écart entre l’objectif et le résultat obtenu.La cause de l’écart de – 5,3 % entre l’objectif et le résultat obtenu s’expliquerait par le prix élevé de l’iPhone qui freinerait la demande (les ventes d’iPhones, produits phares d’Apple, ont chuté de 15 %).

3. Montrez comment Apple réagit face à ce constat.Fort de cet élément d’explication, Apple a décidé de revoir le prix de ses iPhones sur certains marchés. L’entreprise tiendra désormais davantage compte des situations économiques de chaque marché pour fixer des prix adaptés.

Synthèse

1. Qu’est-ce qu’un objectif stratégique ?

Un objectif est un résultat que l’on cherche à atteindre. Il permet de montrer claire-ment le but de l’organisation et de mobiliser l’énergie de ceux qui cherchent à l’at-teindre. L’objectif a trois fonctions : - montrer clairement le but : l’objectif donne une direction à l’organisation, il lui

montre la voie à suivre pour assurer sa pérennité ; - mobiliser l’énergie : l’objectif motive les individus et améliore leurs performances.

Un sportif qui va par exemple se donner l’objectif d’être le meilleur au monde va devoir démultiplier ses efforts pour y parvenir. Les élèves qui vont se donner la réus-site au baccalauréat pour objectif vont augmenter leur charge de travail pour y parve-nir. Il en va de même pour les individus en général qui ont besoin de donner du sens à ce qu’ils entreprennent pour se motiver ; © É

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- apprécier le résultat : l’objectif est mesurable. Il renseigne sur l’efficacité des choix de l’organisation pour assurer sa pérennité. Si les objectifs ne sont pas atteints, l’organisa-tion va prendre de nouvelles décisions pour y parvenir.On parle d’objectif stratégique lorsque ce dernier est pris par la direction, qu’il engage l’avenir de l’organisation à long terme et que l’atteindre demandera la mobilisation de moyens importants.Les objectifs stratégiques sont fixés au regard des finalités de l’organisation. Ils sont des étapes permettant à l’organisation de se rapprocher de ses finalités. Les entre-prises fixent principalement des objectifs en lien avec leur finalité économique (par exemple atteindre un certain niveau de chiffre d’affaires) mais elles en fixent égale-ment au regard de leur responsabilité sociétale (par exemple réduire leurs émissions de CO2).Enfin, l’organisation pense ses objectifs après l’établissement d’un diagnostic straté-gique. Cela lui permet de fixer des objectifs stratégiques réalistes au regard du marché et de ses forces et ses faiblesses.

2. Comment les objectifs stratégiques sont-ils fixés ?

Les parties prenantes de l’organisation (salariés, clients, actionnaires, dirigeants, État, etc.) ont souvent des intérêts individuels divergents. Les salariés vont par exemple attendre de l’entreprise : la sécurité de l’emploi, un salaire confortable, des conditions de travail optimales, etc. Les actionnaires vont, eux, attendre de l’entreprise qu’elle réalise d’importants bénéfices pour recevoir des dividendes en conséquence. Or, pour réaliser d’importants bénéfices, l’entreprise doit maîtriser ses coûts et notamment sa masse salariale.L’entreprise est de plus aujourd’hui contrainte d’intégrer la dimension sociale, socié-tale et environnementale dans la fixation de ses objectifs stratégiques pour deux rai-sons principales : - un processus législatif qui se renforce autour de la RSE. Les entreprises cotées en

Bourse ont par exemple l’obligation d’indiquer dans leur rapport annuel les consé-quences sociales et environnementales de leurs activités. Elles sont donc obligées de prendre conscience des impacts de leurs activités, de les mesurer et de les divulguer au public ; - une demande des consommateurs qui s’accroît pour des produits éthiques et respon-

sables. Aller à leur encontre coûterait à l’entreprise en termes d’image de marque, de parts de marché, de fidélité de ses salariés, et nuirait à sa pérennité.La divergence entre intérêts individuels et intérêt collectif peut être le nœud de conflits. L’appropriation des objectifs stratégiques, gage de réussite pour l’organisa-tion, passe par une recherche de convergence et de consensus.

3. Quels sont les enjeux de l’évaluation stratégique ?

L’évaluation stratégique (ou contrôle stratégique) est une fonction du management consistant à comparer les objectifs et les résultats obtenus et à préconiser en cas de besoin des actions de correction. C’est la dernière étape du processus de management.

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En comparant les résultats aux objectifs fixés, l’évaluation stratégique indique à l’orga-nisation si les décisions qu’elle a prises pour atteindre ses ambitions sont efficaces ou non.L’organisation mesure ses résultats grâce aux critères d’évaluation. Il existe des critères d’évaluation quantitatifs (par exemple le chiffre d’affaires) et des critères d’évaluation qualitatifs (par exemple la satisfaction des clients). Ces indicateurs sont regroupés au sein d’un tableau de bord stratégique. Ce dernier permet de donner au dirigeant une vision globale de la performance de l’organisation et de suivre en temps réel les résultats. Le tableau de bord permet de piloter l’organisation.L’évaluation stratégique conduit à identifier des écarts. Ces écarts peuvent avoir plu-sieurs origines : - des hypothèses de départ non réalistes ; - un environnement instable ; - des objectifs trop ambitieux ; - des décisions non optimales qui n’ont pas permis à l’organisation de mettre en

œuvre tout son potentiel.Les actions correctrices permettant de remédier à ces écarts peuvent prendre plu-sieurs formes : - la redéfinition des objectifs ; - une prise de décision tenant compte de l’analyse de la cause des écarts.

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Chapitre 10 Les choix stratégiques de l’entreprise

PROGRAMMEThème 3 – Les choix stratégiques des organisations

Ce thème traite des choix stratégiques que fait l’organisation à partir des constats dressés lors du diagnostic stratégique. S’il existe des orientations stratégiques de natures communes, que l’on retrouve dans de nombreuses organisations, il est important de différencier les options stratégiques des entreprises dans un environnement concurrentiel mouvant, des options stratégiques des organisations publiques et des organisations de la société civile dans des contextes de natures différentes.L’objectif de ce thème est ainsi de présenter les différentes options stratégiques envisageables pour chacun de ces trois types d’organisations.L’élève doit être capable d’analyser et de comparer les natures des choix stratégiques opérés dans les trois types d’organisations, au regard de leurs finalités et de leurs contraintes spécifiques. Pour cela, il doit : - repérer les types de finalités de ces organisations ; - repérer les différents niveaux auxquels s’opèrent les choix stratégiques ; - repérer et analyser des choix stratégiques ; - caractériser l’avantage concurrentiel d’une organisation ; - évaluer le degré de transparence des objectifs dans les trois contextes.


3.1 Quelles options stratégiques pour les entreprises ?

Domaine d’activité stratégique.Stratégie globale et stratégie de domaine.Spécialisation, diversification.Avantage concurrentiel.Domination par les coûts.Différenciation.Chaîne de valeur : externalisation, intégration.

L’entreprise peut segmenter l’ensemble de ses activités en différents domaines d’activité stratégique (DAS) dans lesquels sont menées des stratégies adaptées.Les choix stratégiques s’opèrent donc au niveau global (spécialisation, diversification) et au niveau de chacun des domaines d’activité (construction de l’avantage concurrentiel par différenciation-sophistication-épuration ou par domination par les coûts, choix de marchés pertinents, etc.).Le caractère éphémère de l’avantage concurrentiel (incertitude de l’environnement, intensité de la concurrence, rythme des innovations technologiques, etc.) est mis en évidence.Les choix portent également sur les maillons de la chaîne de valeur que l’entreprise souhaite maîtriser (intégration, externalisation) et sur les modalités de son développement (croissance externe, croissance interne, partenariats), y compris à l’international.Les impacts des technologies numériques (plateformes et réseaux numériques mondiaux, données massives et intelligence artificielle, etc.) sont pris en compte dans l’élaboration des choix stratégiques.

3 minutes pour découvrir> Quelle est la particularité de la compagnie Ryanair ?La compagnie Ryanair propose des billets d’avion à un prix défiant toute concurrence. En effet, c’est une compagnie à bas coûts qui propose des billets d’avion à un prix inférieur à celui pratiqué par les compagnies concurrentes.

> Comment l’entreprise parvient-elle à mener à bien une telle stratégie ?L’entreprise parvient à proposer des prix bas en proposant des conditions de tra-vail moins favorables aux salariés et en bénéficiant d’aides publiques des différentes

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Chapitre 10 - Les choix stratégiques de l’entreprise 93

collectivités territoriales lorsqu’elle s’implante dans des aéroports régionaux. Elle y parvient également en utilisant un seul modèle d’avion, ce qui lui permet d’automa-tiser les opérations de maintenance. Enfin, elle ne propose aucun service supplémen-taire gratuit et tout est payant à bord.

1. Comment l’entreprise intervient-elle sur ses différents marchés ?1. Listez les différentes activités du groupe Walt Disney.Le groupe Disney propose des films, des magazines, des parcs d’attractions, des chaînes de télévision et vend des licences pour la commercialisation de produits dérivés.

2. Identifiez les points communs entre toutes ces activités.Toutes ces activités ont un point commun : les personnages. En effet, c’est à partir de la réalisation d’un dessin animé qu’un personnage émerge et est ensuite utilisé dans les différentes activités du groupe. Lorsque l’on identifie un point commun à toutes les activités d’une entreprise, on parle de synergie.

3. Identifiez le critère de segmentation stratégique utilisé par le groupe Disney.Le critère de segmentation utilisé par le groupe Disney pour segmenter son marché est le produit. En effet, toutes les activités du groupe répondent à un même besoin : le divertissement. Toutefois, les activités se différencient les unes des autres en fonction de leur nature.

4. Qualifiez la stratégie menée par Disney pour ses différentes activités.Le groupe Walt Disney mène une stratégie globale qui se décline ensuite en stratégies concurrentielles différentes au sein des différents domaines d’activité stratégique qu’il occupe.

5. Précisez l’intérêt de la chaîne de valeur.La chaîne de valeur permet d’identifier les activités qui sont sources d’avantage concurrentiel pour une entreprise. En effet, la chaîne de valeur décompose les activités de l’organisation en deux grandes catégories : les activités principales et les activités de soutien. L’analyse de chacune de ces activités permet la mise en valeur de celles qui génèrent le plus de marge pour l’entreprise.

6. Donnez une définition de l’avantage concurrentiel.Un avantage concurrentiel est un élément qui confère une supériorité de l’entreprise sur les concurrents avec lesquels elle est en lice sur son marché.

7. Identifiez l’avantage concurrentiel du groupe Apple.Le groupe Apple bénéficie d’un effet pionnier car c’est lui qui est à l’origine du pre-mier smartphone. De même, Apple bénéficie d’une bonne image de marque liée au positionnement haut de gamme qui est le sien. Ce sont là les deux principaux avan-tages concurrentiels de la marque Apple.

8. Relevez les difficultés que connaît la firme à l’heure actuelle et les facteurs à l’origine de telles difficultés.La firme évolue dans un environnement concurrentiel particulièrement féroce avec l’arrivée et le succès des marques chinoises. De plus, le contexte économique et

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94 Thème 3 Les choix stratégiques des organisations

politique n’est pas favorable. Ces éléments ont entraîné une chute des ventes de son produit phare, l’iPhone, au cours de l’année 2018.

10. Concluez sur le caractère éphémère de l’avantage concurrentiel.Le groupe Apple est en passe de perdre son statut de leader du marché car il connaît des fortes chutes de ses ventes. Il est donc en train de perdre la supériorité qu’il avait sur ses concurrents pour les différentes raisons évoquées précédemment. Cela va dans le sens d’un caractère éphémère de l’avantage concurrentiel.

2. Quels sont les choix stratégiques au sein d’un domaine d’activité ?

1. Relevez les trois orientations stratégiques possibles pour une entreprise sur un DAS (domaine d’activité stratégique).Une entreprise dispose de trois options stratégiques au niveau concurrentiel : soit elle adopte une stratégie de domination par les coûts, soit elle opte pour une stratégique de différenciation ou alors elle choisit de se concentrer sur une niche et adopte alors une stratégie de focalisation.

2. Identifiez la caractéristique principale des véhicules de la marque Dacia.Les véhicules de la marque Dacia sont particulièrement compétitifs. En effet, le prix de revient au kilomètre des deux modèles phares du constructeur est au-dessous de ceux des autres acteurs présentés ici.

3. Qualifiez la stratégique concurrentielle de la marque Dacia.La marque Dacia propose des véhicules à un prix nettement inférieur à celui proposé par ses concurrents. Cela illustre pleinement la stratégie de domination par les coûts.

4. Identifiez les éléments sur lesquels repose cette stratégie.Le groupe Renault, propriétaire de la marque Dacia, a réduit les équipements de ses véhicules à leur strict minimum afin d’en diminuer le coût. De même, le constructeur équipe ses modèles avec des équipements qui ont déjà équipé les anciens modèles. De même, les technologies ne sont pas nouvelles. Ces choix stratégiques permettent une économie des frais de recherche et développement.

5. Montrez en quoi cette stratégie concurrentielle est pertinente.La marque Dacia est actuellement la seule à proposer un tel modèle d’affaire. Ainsi, bien qu’évoluant sur un marché concurrentiel, le constructeur est parvenu à se créer une place unique aux yeux des consommateurs. Dans ce type de cas, on parle de situa-tion de concurrence monopolistique. C’est pour cette raison que la stratégie concur-rentielle est pertinente ici.

6. Identifiez le choix stratégique de l’entreprise Someva.L’entreprise Someva est une entreprise industrielle spécialisée dans la fabrication de présentoirs design à destination des acteurs de la grande distribution. L’entreprise a fait le choix de se concentrer sur une niche. Cela illustre pleinement la stratégie de focalisation.

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7. Montrez sur quoi repose l’avantage concurrentiel de l’entreprise.L’entreprise Someva est spécialiste du secteur et c’est grâce à cette image qu’elle a acquis un avantage concurrentiel lui conférant une supériorité sur ses principaux concurrents.

8. Relevez les spécificités de la marque Nespresso et de ses points de vente.La marque Nespresso s’est lancée comme défi de proposer un produit banal, le café, en utilisant les codes du secteur du luxe. Ainsi, les produits sont sélectionnés par des professionnels et sont de qualité, les prix sont supérieurs à la moyenne, le service client est particulièrement soigné et un certain nombre de prestations connexes sont proposées. De même, la marque attache une grande importance à la décoration et à l’aménagement de ses points de vente.

9. Montrez en quoi cela caractérise une stratégie de différenciation.La marque Nespresso propose un produit « standard » à un prix nettement supérieur. Elle justifie cela en proposant un différentiel de valeur lié à la qualité de la prestation et des produits offerts. Cela illustre pleinement la stratégie de différenciation.

3. Quelles sont les options stratégiques de l’entreprise au niveau global ?

1. Définissez l’externalisation.L’externalisation est une stratégie visant à faire appel à une entreprise extérieure pour réaliser une mission qui était auparavant réalisée par l’entreprise elle-même.

2. Relevez les principaux facteurs à l’origine d’un tel choix.Différents facteurs sont à l’origine de l’externalisation. D’une part, l’entreprise peut souhaiter se recentrer sur son activité et considérer qu’un prestataire dispose de plus grandes compétences pour réaliser l’activité. L’entreprise peut également désirer faire des économies, notamment parce que cela évite le recrutement de salariés qui ne dépendent plus de l’entreprise. Cela peut améliorer la flexibilité de l’entreprise. Fina-lement, cela peut permettre le déblocage d’une situation.

3. Analysez le facteur à l’origine des délocalisations présentées dans le DOC 2.Les délocalisations présentées dans le document 2 concernent les enseignes Casto-rama et Brico Dépôt, ainsi que l’entreprise Whirlpool. Ces délocalisations ont été déci-dées car le coût horaire du travail dans les pays d’accueil est plus faible. En effet, on évoque un coût du travail quatre fois moins élevé en Pologne qu’en France.

4. Montrez en quoi il s’agit d’une forme d’externalisation.Le groupe Kingfisher a décidé de regrouper ses filiales en Pologne. De même, Whir-lpool a opté pour le déplacement de ses usines. Il s’agit donc bien ici de déplacer les unités de production (de biens ou de services). Même si les entreprises conservent la propriété des firmes situées en Pologne (filiales), on peut évoquer une certaine forme d’externalisation.

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5. À partir de l’exemple de la marque Gucci, donnez une définition de l’intégration verticale.L’intégration verticale consiste à étendre le périmètre de l’action de l’entreprise en amont ou en aval de sa filière.

6. Relevez les facteurs à l’origine d’un tel choix stratégique pour le groupe Kering.Le groupe Kering souhaite s’inspirer de ses concurrents en internalisant une partie de la production. Il désire ainsi diminuer les risques industriels et contrôler au mieux la qualité. De plus, cela permettra au groupe de tester de nouveaux matériaux.

7. Montrez en quoi les choix de Gucci et Kingfisher s’appuient sur une analyse de la chaîne de valeur évoquée précédemment.Dans les deux cas de figure, les entreprises se sont interrogées sur la rentabilité de leurs différentes activités tout en mesurant le caractère stratégique de ces dernières. Dans le cas de Kingfisher, cela a conduit à externaliser. Au contraire, le groupe Kering a jugé primordial le fait d’avoir un œil sur la production et cela a conduit à l’internali-sation (ou l’intégration verticale).

8. Expliquez pourquoi on peut parler d’une volonté de spécialisation de la part de Kering.Le groupe Kering a fait le choix de se concentrer sur le secteur du luxe en se séparant de ses activités historiques. C’est la raison pour laquelle l’entreprise s’est séparée de la marque Puma, au même titre qu’elle avait fait le choix, il y a quelques années, de se séparer de La Redoute. On peut ainsi parler de recentrage ou de spécialisation.

9. Identifiez les facteurs à l’origine d’une telle stratégie.Le luxe est un secteur qui permet au groupe de gagner des parts de marché. En effet, c’est un secteur attractif, qui permet d’être innovant et audacieux. C’est pour ces rai-sons que le groupe Kering a opté pour la spécialisation, afin d’être considéré comme un connaisseur du secteur.

10. Relevez les différentes activités de l’entreprise Uber.À l’origine, l’entreprise Uber proposait la mise en relation de chauffeurs privés avec des usagers. Puis, le groupe s’est lancé dans la location de vélos électriques (Uber Bike) et la livraison de repas (Uber eats). La start-up a également développé une plateforme dédiée au transport routier.

11. À partir de l’exemple d’Uber, donnez une définition de la diversification.La diversification est une stratégie globale consistant à développer plusieurs métiers de manière conjointe.

12. Identifiez l’objectif d’une telle stratégie pour la start-up.L’objectif final de l’entreprise est de convaincre les individus habitant en ville de ne plus acheter de voiture en leur proposant tout un tas de services leur permettant de se substituer à ce moyen de transport. C’est également un moyen d’offrir davantage de services au consommateur et d’accroître sa présence sur le marché.

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Activités

Testez-vousRépondez par vrai ou faux aux propositions suivantes.1. Toute entreprise doit réaliser une segmentation stratégique afin de déterminer les

différents domaines d’activité stratégique dans lesquels elle intervient. Faux : les entreprises mono-activité n’ont pas à réaliser de segmentation stratégique. Par ail-leurs, pour ces dernières, stratégie globale et stratégie concurrentielle se confondent.

2. La chaîne de valeur distingue les activités principales des activités de soutien. Vrai : la chaîne de valeur est un outil permettant d’identifier et de distinguer les activités principales des activités de soutien.

3. Un avantage concurrentiel est un élément conférant une supériorité sur ses concur-rents de manière définitive et permanente. Faux : l’avantage concurrentiel est fra-gile et est justement caractérisé par le fait qu’il procure un avantage éphémère à l’entreprise.

4. On distingue deux stratégies de domaine : la spécialisation et la diversification. Faux : les stratégies de domaine, autrement appelées stratégies concurrentielles, sont au nombre de trois (la domination par les coûts, la différenciation et la focalisation).

5. L’externalisation s’appuie sur une analyse de la chaîne de valeur de l’entreprise. Vrai : la chaîne de valeur est un outil du diagnostic stratégique interne. Elle permet de mettre en lumière les activités créatrices de valeur pour l’entreprise, qui revêtent donc un caractère stratégique. À l’inverse, les activités qui ne créent pas de valeur vont avoir tendance à être externalisées. Ainsi, on s’appuie bien sur la chaîne de valeur pour déterminer et distinguer ces différentes activités plus moins généra-trices de valeur.

Flash-back


Entraînement

1 Avec son Pocophone F1, Xiaomi veut étouffer la concurrence1. Relevez les caractéristiques du nouveau modèle de Xiaomi.Le nouveau modèle du fabricant de smartphone Xiaomi est un « flagship killer ». Cela signifie que le téléphone est à la fois un produit solide et est proposé à un prix défiant toute concurrence.

2. Identifiez l’objectif de la marque.L’objectif de la marque est d’accroître rapidement sa présence sur le marché en pro-posant un téléphone de bonne facture à un prix nettement inférieur à ses concurrents. La marque recherche le volume. Ce choix stratégique illustre pleinement la stratégie de domination par les coûts.

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2 La marque K-Way renonce dans l’immédiat à sa production « made in France »1. Qualifiez la stratégie mise en œuvre par K-Way et précisez s’il s’agit d’une stratégie globale ou d’une stratégie de domaine. Justifiez votre réponse.L’entreprise K-Way a dû renoncer à relocaliser une partie de sa production en France. Cette volonté de relocaliser illustre une stratégie globale. En effet, l’idée était de réin-ternaliser une partie de la fabrication de ses produits.

2. Identifiez les facteurs à l’origine d’une telle décision stratégique.L’entreprise a renoncé à la réinternalisation de sa production pour des raisons de coût de la main-d’œuvre. En effet, le coût de production est trois (voire cinq) fois moins cher dans les pays dans lesquels les produits sont fabriqués à l’heure actuelle. Or, le consommateur n’est pas prêt à payer les produits à un prix exorbitant. De plus, la marque K-Way se doit de rester compétitive vis-à-vis de ses principaux concurrents.

3. Montrez en quoi cela peut nuire à la marque.La marque revendique un positionnement haut de gamme en commercialisant ses produits à un prix élevé. On peut qualifier la stratégie concurrentielle de K-Way de différenciation. Or, cela implique des produits de qualité tout en veillant à la manière dont ils sont fabriqués. L’effet « made-in France » pourrait être favorable à la marque et pourrait être un argument de vente intéressant à utiliser. À l’inverse, les consom-mateurs peuvent être déçus par le choix stratégique de l’entreprise de poursuivre la production de ses biens à l’étranger et notamment dans les pays où la main-d’œuvre est moins chère. C’est donc une question d’image de marque.

3 Comment le Club Med améliore l’expérience client1. Qualifiez la stratégie concurrentielle du Club Med.Le Club Med propose une offre à un prix nettement supérieur à ses concurrents en jus-tifiant ceci par un différentiel de valeur. Il s’agit donc d’une stratégie de différenciation.

2. Précisez comment se matérialise cette stratégie.Cette stratégie se matérialise par des prestations de qualité et un service haut de gamme. De même, seules les destinations les plus prestigieuses ont été conservées par l’entreprise. Enfin, la marque a fait le choix d’un repositionnement haut de gamme en assumant une hausse des tarifs.

3. Analysez les avantages et les inconvénients d’une telle orientation straté-gique.Cette orientation stratégique est plus intéressante pour l’entreprise d’un point de vue financier car elle permet de générer des marges plus importantes. De plus, elle permet à la marque de se différencier de ses principaux concurrents. Le principal risque est lié au changement d’image. En effet, les nouveaux choix stratégiques de la marque peuvent diluer l’image de marque et le consommateur peut être dubitatif. De même, il peut ne pas être prêt à payer davantage pour un service qu’il considère comme étant identique à l’ancien.

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Synthèse

1. Comment l’entreprise intervient-elle sur ses différents marchés ?

On distingue trois niveaux d’intervention de la stratégie : - la stratégie globale, également appelée « corporate strategy », qui concerne l’entre-

prise dans son ensemble ; - la stratégie concurrentielle, également appelée « business strategy » ou stratégie de

domaine, qui fait référence aux choix opérés pour chacune des activités d’une entre-prise. La stratégie concurrentielle vise à prendre des décisions afin de contrecarrer les concurrents ; - la stratégie fonctionnelle ou opérationnelle, qui permet d’adapter les deux précédents

niveaux aux différentes fonctions de l’entreprise.Dans certaines organisations, stratégie globale et stratégie concurrentielle sont confon-dues. En effet, dans le cas des entreprises mono-activité, il n’est pas nécessaire de décliner la stratégie d’entreprise au sein des différentes activités. À l’inverse, dans le cas des entreprises ayant différentes activités, cette distinction existe bel et bien. Dans le cas de ces dernières, il est nécessaire d’identifier les différentes activités au sein desquelles on mettra en place une stratégie concurrentielle. Cette étape s’appelle la segmentation stratégique. Elle passe par le découpage des activités de l’entreprise en sous-groupes homogènes (celles qui relèvent de la même technologie, des mêmes pro-duits ou des mêmes marchés). Cette étape aboutit à l’identification de segments stra-tégiques que l’on nomme domaines d’activité stratégique (DAS) au sein desquels les activités sont identiques. La segmentation du groupe Disney permet l’identification de six DAS : les studios, les parcs et spectacles, la gestion des licences, les médias, les produits interactifs et un DAS transversal chargé d’assurer la coordination des autres DAS (Walt Disney International).

2. Quels sont les choix stratégiques au sein d’un domaine d’activité ?

On distingue généralement trois types de stratégies concurrentielles, autrement appe-lées stratégies génériques ou stratégies de domaine.

A. La stratégie de domination par les coûts - Elle consiste à proposer une offre comparable à ses concurrents à un prix nettement

inférieur à ceux-ci. Cette stratégie repose sur la maîtrise de sources d’avantage concur-rentiel : - l’expérience permet de bien appréhender le marché sur lequel l’entreprise intervient

et favorise ainsi la diminution des coûts ; - la taille critique permet la réalisation d’économies d’échelle, soit une diminution du

coût unitaire de production liée à la fabrication de quantités plus importantes.Par exemple, le développement des compagnies aériennes à faible coût illustre cette stratégie. En effet, la compagnie Ryanair propose des billets d’avion à un prix nette-ment inférieur à celui de ses concurrents en échange de quoi tous les services associés

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au billet d’avion sont payants, du bagage supplémentaire à la collation à bord. De même, les avions effectuent un certain nombre de trajets quotidiens, le personnel à bord est polyvalent au niveau des tâches à accomplir, la flotte d’avions est consti-tuée d’un seul modèle (Boeing 737-800) pour faciliter les opérations de maintenance. Toute la stratégie de la compagnie repose donc sur la maîtrise des coûts. Le succès d’une telle stratégie peut être facilement remis en cause par les concurrents présents sur le marché. En effet, cette stratégie est fortement soumise aux aléas de l’environne-ment. Le cours de la monnaie ou d’une matière première peut impliquer une hausse des coûts que l’entreprise devra répercuter sur son prix. La hausse du prix du baril de pétrole entraînera mécaniquement une hausse du prix du kérosène que la compagnie Ryanair sera contrainte d’assumer en augmentant ses tarifs. De même, cette stratégie est rarement inimitable ; preuve en est que la plupart des compagnies aériennes « clas-siques » ont lancé leur propre compagnie low-cost, comme l’atteste l’exemple de transavia.com, filiale du groupe Air France. Enfin, cette stratégie peut nuire à l’image de marque de l’entreprise.

B. La stratégie de différenciationLa stratégie de différenciation consiste à créer un différentiel de valeur, le plus fré-quemment par sophistication. Cela signifie que les prestations offertes par l’entre-prise justifient un prix plus élevé. Pour Michael Porter, la différenciation hors coût « vise à créer quelque chose qui soit ressenti comme unique au niveau de l’ensemble du secteur ». Cette différenciation peut porter sur l’image de marque du produit, sur une innovation de produit ou de distribution, une innovation organisationnelle… Par exemple, la marque Nespresso commercialise des capsules de café à un prix nette-ment supérieur à celui proposé par ses principaux concurrents. L’entreprise justifie cette stratégie par une stratégie de distribution exclusive (Internet ou boutiques de la marque), par un choix de matières premières de qualité et par un service après-vente particulièrement développé.

C. La stratégie de focalisationLa stratégie de focalisation consiste à choisir d’orienter son activité sur une niche que les grandes entreprises ne pénètrent généralement pas tant les coûts sont trop importants et tant il serait difficile de les amortir sur un espace si petit. L’entreprise ne s’adresse alors qu’à une cible de consommateur étroite ou sur une zone géogra-phique limitée. Elle développe alors soit une stratégie de différenciation ou une stra-tégie de domination sur cette niche. L’exemple de Sherpa illustre bien la stratégie de focalisation. L’enseigne de distribution a choisi de limiter son implantation aux stations de ski.

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3. Quelles sont les options stratégiques de l’entreprise au niveau global ?

On distingue communément quatre types de stratégies globales.

La spécialisation

Elle consiste à concentrer l’ensemble des ressources de l’organisation sur la maîtrise et le développement d’un seul métier. En mai 2018, les actionnaires qataris du groupe Lagardère ont demandé à Arnaud Lagardère de se spécialiser sur les deux principaux domaines d’activité qui caractérisent le groupe à savoir l’édition et le « travel retail » au détriment des médias et du sport. Cette volonté de l’actionnariat va probablement se matérialiser par un recentrage sur ces activités.

La diversification

Elle vise, au contraire, à développer plusieurs métiers de manière conjointe. Le cas du groupe Bouygues illustre ce propos. En effet, le groupe est à la fois présent sur le secteur des BTP (Bouygues construction, Colas, Bouygues Immobilier), mais également sur le secteur des médias avec TF1 et sur celui de la téléphonie mobile avec Bouygues Telecom.

L’externalisation

Elle consiste à faire appel à un prestataire extérieur pour réaliser une activité que l’on ne juge plus stratégique. Par exemple aujourd’hui, la plupart des entreprises externalisent la comptabilité de leurs structures. De même, les constructeurs automobiles travaillent en collaboration avec de nombreux équipementiers.

L’intégrationElle consiste, au contraire, à étendre le périmètre d’action de l’entreprise en amont ou en aval de sa filière. Autrement dit, l’entreprise décidera de gérer ses approvisionnements de matières ou son circuit de distribution afin d’entrer en contact direct avec ses clients.

La chaîne de valeur est un outil décomposant les activités de l’entreprise en deux catégories. Elle distingue les activités principales des activités de soutien. Les activités principales sont celles participant à la création matérielle des produits en passant par la commercialisation et la proposition de services associés. Les activités de soutien viennent en appui aux activités principales en leur fournissant un support indispen-sable au bon fonctionnement de l’entreprise. Par ailleurs, ces activités sont générale-ment transversales au sein de l’entité.L’analyse de la chaîne de valeur permet d’identifier les activités qui sont sources d’avantage concurrentiel pour l’entreprise car ce sont celles générant le plus de marge ou le plus de valeur aux yeux des parties prenantes. Par exemple, la logistique est l’activité la plus créatrice de valeur pour un groupe comme Amazon car les délais de livraison et l’acheminement des produits sont autant d’étapes qu’il est indispensable de mener à bien de manière efficiente. De plus, ces étapes permettent au groupe de se différencier de ses concurrents principaux. Cette mise en valeur permet également à l’entreprise d’identifier les activités qui, au contraire, nuisent à la création de valeur. Un dysfonctionnement au niveau de la logistique peut ralentir les cadences de produc-tion et dégrader l’image de l’entreprise. Une telle analyse incitera alors l’entreprise à externaliser ces activités.La chaîne de valeur est donc un outil permettant de déterminer la capacité d’une entreprise à détenir un avantage concurrentiel qui lui conférera une supériorité sur ses concurrents. Toutefois, bien que détenant un avantage concurrentiel, l’entreprise doit veiller à le conserver car ce dernier est éphémère.

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Chapitre 11 Le développement stratégique des entreprises


3.1 Quelles options stratégiques pour les entreprises ?

Modalités de développement : croissance interne, croissance externe, partenariats, internationalisation.Numérisation de l’économie.Transparence et secret.

L’entreprise peut segmenter l’ensemble de ses activités en différents domaines d’activité stratégique (DAS) dans lesquels sont menées des stratégies adaptées.Les choix stratégiques s’opèrent donc au niveau global (spécialisation, diversification) et au niveau de chacun des domaines d’activité (construction de l’avantage concurrentiel par différenciation-sophistication-épuration ou par domination par les coûts, choix de marchés pertinents, etc.).Le caractère éphémère de l’avantage concurrentiel (incertitude de l’environnement, intensité de la concurrence, rythme des innovations technologiques, etc.) est mis en évidence.Les choix portent également sur les maillons de la chaîne de valeur que l’entreprise souhaite maîtriser (intégration, externalisation) et sur les modalités de son développement (croissance externe, croissance interne, partenariats), y compris à l’international.Les impacts des technologies numériques (plateformes et réseaux numériques mondiaux, données massives et intelligence artificielle, etc.) sont pris en compte dans l’élaboration des choix stratégiques.

3 minutes pour découvrir> Quelle décision a prise l’entreprise BlaBlacar ?Le groupe BlaBlacar a pris la décision de racheter Ouibus, la filiale de la SNCF spécia-lisée dans le transport en autocar. Parallèlement à cela, la SNCF entre dans le capital de Ouibus.

> Pourquoi cette décision conduit-elle à une situation profitable aux deux entreprises ?Pour Blablacar, ce rachat permet de renforcer son offre. En effet, le transport en bus complète très bien son activité car cela vise la même clientèle. La SNCF, de son côté, se concentre sur son métier (le voyage en train). De plus, c’est une opération très profitable financièrement pour elle : en plus des 100 millions d’euros de la vente, la SNCF rentre dans le capital de Blablacar (et donc de Ouibus). Finalement, considérées auparavant comme concurrentes, les deux entreprises se retrouvent complémentaires en proposant aux consommateurs une offre globale.

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Chapitre 11 - Le développement stratégique des entreprises 103

1. Comment l’entreprise peut-elle croître ?1. Identifiez la manière dont la Fnac a choisi de s’agrandir.La Fnac a choisi de s’agrandir en s’associant avec le groupe Darty, spécialisé dans la distribution de produits électroménagers et hi-fi.

2. Relevez les raisons pour lesquelles les deux enseignes se sont rapprochées.L’objectif des deux marques est de profiter de la synergie offerte par les magasins. En effet, ce rapprochement permet de proposer des produits généralement commer-cialisés dans les enseignes Darty à la Fnac et inversement. De même, la Fnac, qui est également une place de marché, peut bénéficier des références commercialisées dans l’enseigne Darty. Ce sont donc des opportunités de croissance importantes qui sont à l’origine d’un tel choix.

3. À partir du DOC 3, qualifiez le mode de croissance utilisée par la Fnac.La prise de contrôle par la Fnac de l’enseigne Darty correspond à ce que l’on nomme une fusion. Si l’on se réfère à la typologie donnée par le document 3, il s’agit d’une croissance externe.

4. Expliquez en quoi la croissance peut permettre à une entreprise de se développer.Comme l’illustre l’exemple proposé ici, la croissance permet de proposer de nou-veaux produits et donc d’attirer une nouvelle clientèle. Cela favorise le développe-ment de l’entreprise.

5. Précisez le mode de croissance utilisé ici par Klaxoon.L’entreprise Klaxoon a fait appel à de nouveaux investisseurs pour se développer. En effet, l’entreprise a levé 50 millions de dollars pour assurer son développement straté-gique. Il s’agit ici d’une croissance interne ou organique.

6. Identifiez les objectifs poursuivis par l’organisation.Les objectifs poursuivis sont doubles. D’une part, l’entreprise cherche à assurer son développement à l’international. D’autre part, elle cherche à accélérer ses projets de recherche & développement afin de conserver son avantage concurrentiel sur le marché.

7. Montrez en quoi cela participe au développement stratégique de l’entreprise.L’entreprise cherche à développer de nouveaux produits et à élargir sa présence à l’in-ternational. Le fait de disposer de fonds supplémentaires va rendre ces deux actions possibles. Ainsi, l’augmentation du capital, ou croissance organique, permet d’assurer le développement stratégique d’une entreprise.

8. Qualifiez le mode de croissance envisagé par Disney.Disney envisage de fusionner avec la 21st Century Fox, un autre studio de création de films d’animation. Cette croissance est donc externe.

9. Identifiez les risques liés à la croissance.Dans un premier temps, l’entreprise doit veiller aux contraintes réglementaires. En effet, les rapprochements d’entreprises ne peuvent pas déboucher sur un groupe bénéficiant d’une position dominante. Ainsi, les instances gouvernementales veillent au respect de la concurrence. De même, le risque peut être culturel.

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Le rapprochement d’entreprises aux cultures d’entreprise différentes peut provoquer un malaise de la part des individus. Il faut donc veiller à construire une nouvelle culture commune au sein de l’entité nouvellement créée.

2. Quelles sont les voies de l’internationalisation pour l’entreprise ?1. Expliquez pourquoi Renault est un groupe évoluant à l’international.Le groupe Renault dispose d’usines dans les différents continents du globe. Sa pré-sence est donc internationale, ce qui atteste de sa stratégie d’internationalisation.

2. Qualifiez la voie utilisée par le groupe Renault pour se développer à l’international.Le groupe Renault est présent dans les différents pays grâce à des unités de produc-tion. Ainsi, c’est par la voie de l’internationalisation directe que le groupe s’est déve-loppé au niveau mondial.

3. Précisez le moyen utilisé par Air France pour assurer son développement stratégique.Air France a décidé de s’associer à d’autres compagnies internationales pour pénétrer de nouveaux marchés et réaliser ainsi des économies. De plus, cela permet de s’asso-cier à des entreprises qui maîtrisent déjà le marché car elles le connaissent. C’est donc par l’intermédiaire d’une internationalisation contractuelle que le groupe Air France a choisi de se développer d’un point de vue stratégique.

4. Identifiez l’objectif poursuivi.L’objectif poursuivi ici est la conquête de territoires sur lesquels la compagnie fran-çaise n’est pas bien implantée. C’est le cas de l’Asie et de la Chine en particulier qui représente un potentiel particulièrement important au regard de la population pré-sente dans ce pays et des échanges importants de ce dernier avec le reste du monde.

5. À partir du DOC 2, qualifiez la voie d’internationalisation utilisée par L’Orange Bleue.L’Orange Bleue a décidé de se développer par la voie de la franchise, qui est un contrat permettant à un individu de bénéficier de la notoriété et de l’image de marque d’une entreprise déjà existante. Il s’agit bien d’une internationalisation contractuelle.

6. Analysez les raisons pour lesquelles l’entreprise a fait un tel choix.Le choix de la franchise permet à la fois un développement rapide de l’entreprise à l’international tout en permettant à des individus connaissant le marché de développer une entreprise. Ici, le développement a été confié à un sportif franco-marocain. Ce dernier connaît donc bien l’univers du sport et appréhendera au mieux les spécificités culturelles du Maroc.

7. À partir des DOCS 2 à 5, identifiez les raisons pour lesquelles les entreprises évoquées ici ont fait le choix de se développer à l’international.Les entreprises choisissent généralement de se développer à l’international pour dif-férentes raisons. D’une part, cela leur permet de trouver de nouveaux débouchés et donc d’assurer leur croissance. D’autre part, cela permet de pallier la saturation du marché domestique.©

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8. Précisez les risques encourus par ces différentes entreprises.Les risques à prendre en considération sont d’ordre réglementaire, politique, écono-mique ou culturel. Il peut y avoir également un risque lié au fait que le nouveau marché ait été mal appréhendé.

3. Quels sont les éléments qui influencent les choix stratégiques de l’entreprise ?

1. Analysez l’intérêt pour les entreprises de la collecte de ces données.La collecte des données représente un enjeu fort pour l’entreprise. En effet, cela per-met de bien connaître le consommateur qui sera équipé d’objets connectés de manière systématique d’ici à 2020.

2. Identifiez les objectifs poursuivis par La Redoute dans la mise en place de la nouvelle solution logicielle.La nouvelle solution mise en place par La Redoute permettra d’une part de mieux suivre les colis et donc d’informer le client de la situation. Cela permettra, par voie de conséquence, de mieux répondre aux exigences de ce dernier et donc de le satisfaire afin de le fidéliser.

3. Montrez que la numérisation de l’économie influence les choix stratégiques de l’entreprise.La numérisation de l’économie, à travers le développement des nouvelles techno-logies, influence la relation de l’entreprise avec ses fournisseurs et ses clients. Cela favorise le suivi et la relation avec les fournisseurs afin de s’assurer de la qualité de la prestation offerte. De même, cela permet en effet de mieux connaître le consom-mateur car de nombreuses données sont collectées et peuvent être analysées afin de servir d’outil d’aide à la décision. Ces éléments sont donc autant de bouleversements que l’entreprise doit prendre en considération dans la mise en œuvre de sa stratégie.

4. Identifiez les précautions à prendre pour les entreprises dans le traitement des données.Le RGPD (Règlement Général pour la Protection des Données) oblige l’entreprise à être vigilante avec les informations dont elle dispose sur les clients et autres parties prenantes. Elle doit s’assurer que ces derniers aient un droit de regard et de rétracta-tion tout en veillant à ne pas utiliser ces informations de manière malveillante. Cette précaution juridique est à prendre en considération. Parallèlement à cela, l’utilisation des nouvelles technologiques peut fragiliser l’entreprise face à des individus mal inten-tionnés qui viendraient pirater les systèmes d’information. Là encore, l’entreprise doit veiller à s’équiper d’outils permettant d’éviter cela.

5. Relevez les solutions adoptées par Devialet pour protéger sa technologie.Afin de protéger sa technologie, l’entreprise Devialet utilise deux outils : d’une part, elle se protège en déposant des brevets. D’autre part, elle conserve le secret pour d’autres innovations afin que ces dernières ne soient pas connues de ses principaux concurrents.

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6. Expliquez pourquoi l’entreprise doit être transparente dans ses choix stratégiques tout en maintenant le culte du secret.L’entreprise dépose des brevets afin de rassurer les investisseurs et montrer que ses équipes travaillent à innover en permanence. De ce point de vue, elle joue la carte de la transparence. Toutefois, elle conserve également des secrets afin de se prémunir contre la concurrence et afin que cette dernière ne tente pas de développer des pro-duits similaires en ayant connaissance des brevets déposés. C’est donc un bon dosage entre secret et transparence qui est mis en œuvre par l’entreprise.

Activités

Testez-vousRépondez par vrai ou faux aux propositions suivantes.1. Lorsqu’une entreprise absorbe une autre entreprise, on parle de croissance orga-

nique. Faux : on parle de croissance externe.2. Une entreprise qui augmente son capital opte pour une croissance interne. Vrai :

l’augmentation de capital peut être considérée comme une croissance organique.3. L’entreprise choisit de s’internationaliser pour trouver de nouveaux débouchés.

Vrai : un autre facteur est la volonté de pallier la saturation du marché domestique.4. Une grande partie des croissances externes échouent en raison de facteurs humains.

Vrai : les dimensions humaine et culturelle sont deux éléments à ne pas négliger lors d’une fusion.

5. La franchise est un contrat permettant à une entreprise de s’internationaliser rapi-dement. Vrai : la franchise permet un développement rapide sur un territoire donné.

6. Le RGPD permet de renforcer la transparence sur l’utilisation des données d’un individu par l’entreprise. Vrai : le RGPD contraint l’entreprise à veiller aux données dont elle dispose sur ses parties prenantes.

Flash-back


Entraînement

1 Une levée de fonds pour assurer le développement de la Kiwi Box1. Qualifiez la voie adoptée par Kiwi Box pour assurer son développement stratégique.L’entreprise Kiwibox a fait appel à des investisseurs extérieurs pour développer son entreprise et assurer également le développement de son produit. C’est donc par la voie de l’internationalisation interne ou organique que le développement stratégique a été assuré.

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2. Identifiez les objectifs recherchés par la marque.Les objectifs recherchés sont doubles. D’une part, l’entreprise souhaite accentuer la fabrication de son nouveau produit (la Kiwibox), d’autre part, elle souhaite profiter des fonds pour accroître sa présence à l’international.

2 La collecte de données de Système U grâce à l’application « Y’a quoi dedans ? »1. Présentez le projet de Système U.Système U a développé une application nommée « Y’a quoi dedans ? » afin d’informer ses clients sur les ingrédients présents dans les produits commercialisés par l’enseigne.

2. Expliquez en quoi la transparence est bénéfique pour l’enseigne.L’enseigne montre qu’elle se soucie de ses consommateurs en jouant la carte de la transparence. En effet, l’application permet d’informer les consommateurs sur les ingrédients utilisés dans les produits. De plus, l’enseigne s’est engagée à veiller à la composition des produits qu’elle vend, ce qui va sensiblement améliorer son image de marque. Ainsi, cette volonté de transparence ne peut que servir la marque.

3. Montrez en quoi l’application développée par l’enseigne présente une opportunité pour l’entreprise.L’application permet à la fois de véhiculer une bonne image de l’entreprise et elle per-met à cette dernière de récolter une information précieuse et précise sur les produits interrogés et consommés par ses clients. Cela lui permettra par la suite de s’inspirer de ces informations afin d’orienter son offre.

3 L’internationalisation de l’enseigne Copper Branch1. Caractérisez l’entreprise Copper Branch.L’entreprise Copper Branch est une entreprise canadienne spécialisée dans la com-mercialisation de produits végétaliens à travers ses restaurants.

2. Qualifiez la voie choisie par l’entreprise pour assurer son internationalisation.L’entreprise a choisi d’assurer son développement à l’international par l’intermédiaire de la franchise. Il s’agit d’une internationalisation contractuelle.

3. Analysez les enjeux d’une telle décision stratégique.Une telle décision permet à la marque de s’étendre à travers la planète et donc de développer sa notoriété. De même, cela lui permet de se développer rapidement grâce à la franchise.

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Synthèse

1. Comment l’entreprise peut-elle croître ?

Lorsqu’une entreprise désire s’agrandir, différentes possibilités s’offrent à elle. • Elle peut grandir en prenant le contrôle total ou partiel d’une autre entreprise. Cette

croissance externe peut s’effectuer par :

Type Définition Illustration

Fusion Deux entreprises s’associent pour n’en former qu’une seule.

Le cas du groupe Fnac-Darty issu de la fusion de la Fnac et de Darty illustre cette stratégie.

Absorption Une entreprise prend le contrôle d’une autre entraînant sa disparition.

En 2012, l’enseigne Boulanger a racheté l’entreprise Saturn conduisant à la disparition de cette dernière.

Prise de participation

Une entreprise achète une partie du capital d’une autre.

C’est le cas du groupe Danone qui est entré dans le capital de l’entreprise Michel et Augustin en achetant 40 % de ce dernier en juin 2016.

• La croissance organique, ou croissance interne, consiste, pour une entreprise, à accroître elle-même sa capacité de production par l’acquisition de machines, le recru-tement de nouveaux membres… • L’entreprise peut finalement décider de partager des ressources ou des activités avec

une autre dans le but de mener à bien une stratégie commune. On parle alors de crois-sance conjointe. Parmi les différentes formes de collaboration, on distingue l’alliance, où deux entreprises concurrentes travaillent ensemble, du partenariat, où les entre-prises ne sont pas concurrentes.

Avantages Inconvénients

Croissance interne

Augmentation des parts de marchéSynonyme de bonne santé de l’entreprise permettant de véhiculer une bonne image en interne comme en externeL’évolution de la structure est lente ce qui favorise le changement.

Processus particulièrement lent à mettre en placeDémarche pouvant déboucher sur une lenteur du processus d’innovation nuisant à la compétitivité de l’entreprise

Croissance externe

Développement rapide de l’entrepriseSynergie liée au rapprochement d’entreprises complémentairesFavorise l’atteinte de la taille critique réduisant ainsi la concurrence sur le marchéFavorise l’implantation rapide sur un nouveau marché

Processus coûteux pour l’entreprise qui achèteRisque de phénomènes de résistance au changement de la part des salariés

2. Quelles sont les voies de l’internationalisation pour l’entreprise ?

L’entreprise peut choisir d’adopter une stratégie de diversification géographique afin de pénétrer de nouveaux marchés dans des pays différents. L’entreprise peut alors opter pour différentes voies : - l’exportation, qui consiste à expédier les produits de l’entreprise à l’étranger sans

que cela n’implique d’implantation d’unités de production ; - l’internationalisation directe, qui consiste à ouvrir des filiales à l’étranger afin de

relayer la production. L’entreprise est alors directement implantée dans le pays dans lequel elle souhaite intervenir ;

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- l’internationalisation contractuelle, qui consiste à pénétrer un marché étranger en établissant des contrats avec des acteurs locaux. Il peut s’agir d’une cession de licence, d’un contrat de franchise (McDonald’s), voire du développement d’une co-entreprise, également appelée joint-venture. La joint-venture est l’association de deux entre-prises dans l’objectif de développer un produit commun. Cette pratique est courante lorsqu’une entreprise souhaite se développer dans un pays à fort risque politique ou qui ne permet pas l’investissement direct majoritaire étranger (Inde ou Chine).Une fois implantée à l’étranger, l’entreprise peut faire le choix d’adopter une stratégie globale, c’est-à-dire proposer le même produit dans tous les pays, ou alors d’adopter une stratégie multidomestique, auquel cas l’entreprise optera pour une stratégie dif-férente dans chacune des zones géographiques occupées. Enfin, elle peut choisir une stratégie globale tout en s’adaptant aux habitudes de consommation du pays en ques-tion ; c’est le « Think global, Act local » ou glocalisation. Le cas de McDonald’s illustre bien cette pratique. L’entreprise opte pour une stratégie globale de communication avec le slogan « I’m lovin it » mais les produits commercialisés sont propres aux diffé-rents pays (pas de hamburger à base de viande bovine en Inde où la vache est sacrée.)L’internationalisation permet à l’entreprise l’accession à de nouveaux marchés, ce qui peut représenter de nouveaux débouchés pour la production. De même, l’organisation peut également profiter de conditions favorables présentes dans le pays d’implanta-tion : fiscalité avantageuse, réglementation plus souple… Enfin, cela peut favoriser la diminution des coûts, notamment lorsque l’entreprise s’implante dans un pays où le coût de la main-d’œuvre est moins élevé.Toutefois, la stratégie d’internationalisation comporte également des risques. D’une part, l’entreprise peut être confrontée à des difficultés d’adaptation des produits aux différents marchés. L’éloignement géographique et culturel du pays d’origine peut nuire à la commercialisation des produits. Enfin, le risque peut être plus important : risque commercial, risque lié à la monnaie du pays, risque culturel…

3. Quels sont les éléments qui influencent les choix stratégiques de l’entreprise ?

L’entreprise évolue dans un environnement caractérisé par la numérisation de l’éco-nomie. En effet, le traitement d’une quantité massive de données, le développement de plateformes, l’importance des réseaux sociaux sont autant d’éléments que l’entre-prise prend en considération dans ses choix stratégiques. De même, cela représente autant d’opportunités que l’entreprise se doit de saisir. La collecte de données per-met, par exemple, d’être informé sur les habitudes du consommateur et donc de lui proposer un produit adapté.Toutefois, le développement du numérique de manière générale et du système d’in-formation plus particulièrement font courir un certain nombre de risques que l’entre-prise doit mesurer et prendre en considération.

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Risques liés à la sécurité Le système d’information de l’entreprise est une richesse qu’il faut protéger des cyberattaques, des vols, du piratage.

Risques opérationnels La gestion du matériel et des logiciels est une tâche indispensable afin d’éviter les pannes et autres défauts liés à une mauvaise maintenance du matériel ou une mauvaise gestion des licences logicielles.

Risques juridiquesL’entreprise doit respecter la réglementation en matière de protection des données (Règlement Général sur la Protection des Données, dit RGPD, du 14 avril 2016 avec entrée en vigueur le 25 mai 2018).

Risques sociauxIl est indispensable de bien délimiter la perméabilité entre vie privée et vie professionnelle permise par l’utilisation des nouvelles technologies de la communication. De même, l’entreprise doit assurer la montée en compétences de ses salariés.

Risques financiers Le système d’information implique de lourds investissements que l’entreprise doit anticiper et maîtriser.

Finalement, compte tenu de l’univers concurrentiel dans lequel elle évolue, l’en-treprise doit veiller à être transparente vis-à-vis de ses parties prenantes malgré la nécessité de conserver le secret entourant ses objectifs stratégiques. Cela implique de respecter un bon dosage entre transparence et secret de la part de l’entreprise.

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Chapitre 12 L’action stratégique des organisations publiques


3.2. Les stratégies des organisations publiques : quelles spécificités ?

Domaines stratégiques de l’action publique.Intérêt général.Service public – Délégation de service public.Niveaux stratégiques : central, territorial.

L’action publique étant menée par une diversité d’organisations qui interviennent dans des domaines variés, les stratégies (et les enjeux associés) diffèrent même si elles se développent dans des contextes contraints par le même respect des principes du service public (continuité, égalité, adaptabilité) garants de l’intérêt général.

3 minutes pour découvrir> Quel est l’objectif du Forum de l’action publique 2022 ?Les services publics occupent une place centrale dans nos vies et répondent à nos besoins au quotidien. Ces besoins ont évolué ; les habitudes ont changé et les services publics doivent s’adapter aux nouveaux modes de vie. Le Forum de l’action publique 2022 a pour objectif de faire évoluer ensemble les services publics en recueillant les avis des usagers et des agents.

> Quels sont les dispositifs mis en place pour organiser cette consultation ?Les dispositifs mis en place pour organiser cette consultation sont : - une plateforme de consultation en ligne ; - treize forums régionaux ouverts à tous ; - six ateliers sur les problématiques des ressources humaines (RH) réunissant les agents

des trois fonctions publiques et les élèves fonctionnaires ; - des débats organisés par les élus locaux.

1. Pourquoi les organisations publiques mettent-elles en place des actions stratégiques ?

1. Nommez les organisations publiques représentées ci-contre.Les organisations publiques représentées sont : une mairie, un centre des impôts, un hôpital et un lycée.

2. Identifiez les caractéristiques fondamentales du service public.Les caractéristiques fondamentales du service public sont au nombre de deux : - il conduit une mission, c’est-à-dire une activité d’intérêt général ; - il a un mode d’organisation spécifique, c’est-à-dire que les activités d’intérêt général

sont effectuées par des personnes publiques (État, collectivités territoriales, établisse-ments publics) ou privées, sous le contrôle d’une personne publique.

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3. Relevez les fonctions principales du service public.Les fonctions principales du service public sont au nombre de quatre : - l’ordre public et la régulation ; - le développement économique ; - l’éducation et la culture ; - la protection sociale et sanitaire.

4. En vous appuyant sur le DOC 3, recherchez les différents domaines d’action stratégique des organisations publiques illustrées dans le DOC 1.

Organisations publiques du doc 1 Domaines d’action stratégique

Hôpital La protection sociale et sanitaire

Mairie • L’ordre public et la régulation• Le développement économique• L’éducation et la culture• La protection sociale et sanitaire

Centre des impôts Le développement économique

Lycée L’éducation et la culture

5. Classez par thème les services publics fournis par la mairie de cette ville.

Thème Services publics fournis par la mairie de la ville (cf. organigramme)

L’ordre public et la régulation • Police municipale• Département juridique• Relations avec les citoyens

Le développement économique • Innovation et optimisation des moyens• Aménagement technique• Direction des services informatiques (DSI)• Finances

L’éducation et la culture • Sport, jeunesse et vie de quartier• Éducation, loisirs et restauration• Affaires culturelles, évènementielles et vie associative

La protection sociale et sanitaire • Hygiène et prévention des risques• Solidarités

6. Expliquez en quoi cette mairie accomplit sa mission conformément aux principes de service public.Cette mairie accomplit sa mission conformément aux principes de service public. En effet, tout d’abord, la primauté de l’intérêt général s’exprime notamment par le ser-vice de la police municipale. Ensuite, le principe de continuité s’applique notamment avec le service d’éducation. De plus, le principe d’égalité ou équité est matérialisé par des services divers et variés accessibles à tous. Enfin, le principe d’adaptabilité est manifeste notamment avec le service d’aménagement technique.

7. Repérez la décision prise par le maire de Rosny-sous-Bois.La décision prise par le maire de Rosny-sous-Bois est de faire évacuer les habitants d’immeubles présentant un risque d’effondrement et des risques d’électrocution et d’incendie. Cette décision se matérialise par un « arrêté de péril imminent ».Pour aller plus loin : le rôle et les fonctions du maire (https://www.youtube.com/watch?v=Scj9hjPVWo0).©

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Chapitre 12 - L’action stratégique des organisations publiques 113

8. Précisez en quoi cette décision marque la supériorité de l’intérêt général sur l’intérêt particulier.Même si, suivant leur intérêt particulier, certains habitants refusent cette décision d’évacuation de leur logement, l’intérêt général prévaut car la décision du maire se fait par voie d’un arrêté qui rend l’application de la décision obligatoire. De plus, la mairie met en place des dispositifs pour reloger temporairement les personnes concernées (centre communal d’action social du quartier, hôtel, vestiaire d’un stade municipal aménagé en dortoir).

9. Montrez que cette décision est en cohérence avec la finalité de cette mairie.La finalité de la mairie est non lucrative. Elle assure une mission de service public et la satisfaction de l’intérêt général. La décision de faire évacuer les habitants d’immeubles présentant des risques est cohérente avec cette finalité puisque l’objectif est de proté-ger la population soumise à ces risques.Pour aller plus loin : clip pédagogique sur le rôle des communes et de leurs intercom-munalités (https://www.youtube.com/watch?v=E4KKuxynNbc).

2. Quels sont les niveaux d’intervention de la stratégie des organisations publiques ?

1. Repérez le thème de l’action publique présentée dans le DOC 1.Le thème de l’action publique présentée dans le DOC 1 est la politique climatique et énergétique en France.

2. Indiquez le dispositif stratégique destiné à guider cette action publique.Le dispositif stratégique destiné à guider cette action publique se compose de la stra-tégie nationale bas carbone (SNBC), qui programme la baisse des émissions de gaz à effet de serre à réaliser ces prochaines années dans tous les secteurs, et de la program-mation pluriannuelle de l’énergie (PPE), qui définit les trajectoires de hausse de la pro-duction d’énergies renouvelables et de baisse des consommations d’énergies fossiles.

3. Détaillez le processus de décision de cette action publique.Le processus de décision de cette action publique se décompose en quatre étapes. Tout d’abord, le gouvernement a identifié un besoin de mettre en œuvre une politique climatique et énergétique en France. Ensuite, deux supports (la stratégie nationale bas carbone et la programmation pluriannuelle de l’énergie) sont soumis à réflexion dans plusieurs comités. Puis, les supports finaux seront adoptés par décret. Enfin, l’action publique relative à la politique climatique et énergétique sera mise en œuvre.

4. Identifiez les différents niveaux stratégiques de l’action publique en matière d’enfance et de jeunesse.Les niveaux stratégiques de l’action publique en matière d’enfance et de jeunesse sont au nombre de trois : la commune ou les établissements publics de coopération inter-communale (EPCI), le département et l’État.

5. Caractérisez le rôle de chacun de ces différents niveaux.La commune (ou EPCI) a un rôle de financement et de gestion des structures (crèches, haltes garderies, jardins d’éveil, etc.). Le département a un rôle d’accréditation et de

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contrôle des structures. L’État a le rôle de garant de la protection de mineurs accueillis hors du domicile parental.

6. Distinguez la gestion directe ou « régie » de la délégation de service public.Dans le cas de la régie ou gestion directe, l’organisation publique assure directement le service avec son propre personnel et se rémunère auprès des usagers. Elle finance éga-lement les équipements nécessaires et conserve la maîtrise des services et de leur ges-tion. À l’inverse, dans le cas de la délégation de service public, l’organisation publique établit un contrat avec une entreprise privée à qui elle délègue la gestion et l’exécution des services publics.

7. Illustrez, à l’aide d’un moteur de recherche de votre choix, un domaine d’action publique en gestion déléguée et un domaine d’action publique en gestion directe. • Exemples de domaine d’action publique en gestion déléguée : - distribution de l’eau : la métropole de Toulouse opte pour des délégations de service

public : https://www.weka.fr/actualite/commande-publique/article/eau-la-metropole-de-toulouse-opte-pour-des-delegations-de-service-public-75393/ ; - la délégation de service des crèches : https://www.lagazettedescommunes.

com/520868/la-delegation-de-service-des-creches-une-super-nanny-qui-seduit/ ; • Exemples de domaine d’action publique en gestion directe : - gestion des déchets : https://www.grandlyon.com/pratique/faq-dechets-proprete.html

police municipale : https://www.ville-vichy.fr/police-municipale

8. Précisez le rôle des différentes parties prenantes dans la gestion des autoroutes françaises.

Parties prenantes Rôle

L’État Exploiter 2 000 km d’autoroutes françaises

Les sociétés concessionnaires d’autoroutes (SCA)

• Exploiter 9 000 km d’autoroutes françaises• Exploiter, financer, construire, entretenir les autoroutes concédées par l’État et se rémunérer grâce aux péages

L’Autorité de régulation des activités routières (Arafer)

Contrôler l’activité routière

Les actionnaires Investir en achetant des parts des sociétés concessionnaires d’autoroutes (SCA)

9. Appréciez la gestion des autoroutes déléguée par l’État à des entreprises privées.L’avantage de la délégation de la gestion des autoroutes pour l’État est de ne pas avoir à investir dans des ressources humaines et matérielles spécifiques. Pour les sociétés concessionnaires d’autoroutes (SCA) à qui la gestion est déléguée, c’est une source de profit.L’inconvénient est principalement pour les usagers puisque les SCA, qui par nature ont un but lucratif c’est-à-dire qu’elles doivent faire des bénéfices pour assurer leur péren-nité, fixent le tarif des péages pour favoriser leurs actionnaires : « les bénéfices des SCA ont bondi de 25 % en 2016, à plus de 2,8 milliards d’euros. Sur la même période, elles ont reversé plus de 4,7 milliards d’euros de dividendes aux actionnaires ». Le service public d’autoroute, par nature non marchand, est donc remis en cause.

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3. Comment les organisations publiques peuvent-elles mettre en œuvre une stratégie ?

1. Caractérisez les ressources financières de cette collectivité territoriale.Les ressources financières de cette collectivité territoriale sont composées pour 48 % des recettes des impôts, pour 19 % d’emprunts, pour 16 % des dotations de l’État, pour 11 % des produits de financement de la formation professionnelle ; le reste pro-vient de recettes diverses.

2. Identifiez les orientations stratégiques de cette organisation publique.Les orientations stratégiques de cette organisation publique concernent principa-lement la jeunesse et l’aménagement du territoire qui représentent respectivement 34 % et 19 % du budget 2018.

3. Expliquez la contrainte qui pèse sur les choix effectués.La contrainte qui pèse sur les choix effectués est le budget qui est limité à 31 milliards pour 2018.

4. Présentez les ressources humaines de cette organisation publique.Les ressources humaines de Nantes Métropole se composent de deux instances délibé-rantes : le conseil métropolitain, qui regroupe 97 membres élus, et le bureau, qui se com-pose de la présidente (Johanna Rolland) et de 20 vice-présidents élus disposant d’une délégation de la présidente. Enfin, Nantes Métropole compte plus de 3 300 agents per-manents, fonctionnaires et contractuels, pour faire fonctionner la métropole et mener à bien l’ensemble de ses missions. Ils représentent plus de 110 métiers, principalement dans la filière technique (70 %) mais également dans la filière administrative (30 %).

5. Montrez en quoi les ressources humaines sont spécifiques dans les organisations publiques.Les ressources humaines sont spécifiques dans les organisations publiques car il s’agit de fonctionnaires et de contractuels.Pour aller plus loin :- sur le statut de fonctionnaire : statut général des fonctionnaires (https://www.fonc-tion-publique.gouv.fr/statut-general-des-fonctionnaires) ;- sur le statut de contractuel : emploi dans la fonction publique : ce que signifie « être contractuel » (https://infos.emploipublic.fr/article/emploi-dans-la-fonction-publique-ce-que-signifie-etre-contractuel-eea-5849).

6. Repérez quels types de ressources sont mobilisés dans cette campagne de communication.Cette campagne de communication mobilise tout d’abord des ressources humaines pour imaginer et concevoir ces affiches. Ensuite, des ressources matérielles sont nécessaires : il s’agit d’une part, des bâtiments, jardins et sculptures, objets de la com-munication et, d’autre part, du papier et autres matériaux composant les affiches. De plus, des ressources immatérielles, telles que la notoriété de la région de Tours Métro-pole Val de Loire ou sa capacité à innover, alimentent cette campagne de communica-tion. Enfin, des ressources financières sont indispensables pour financer les différentes composantes de cette action.

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7. Recensez les parties prenantes de la réforme hospitalière.Les parties prenantes de la réforme hospitalière sont : - le haut Conseil pour l’avenir de l’Assurance maladie (syndicats de directeurs d’hôpi-

taux ; représentants des caisses de sécurité sociale) ; - le Premier ministre ; - les médecins généralistes et l’ensemble des professionnels de santé ; - les malades (notamment les femmes enceintes, les patients atteints de maladies chro-

niques et les personnes âgées).

8. Indiquez l’objectif de cette réforme.L’objectif de cette réforme est de passer d’un système de santé publique cloisonné, fondé sur les soins curatifs tarifés à l’acte, une course aux volumes, à un système tourné vers la prévention, la qualité, l’accès aux soins.

9. Appréciez en quoi cette réforme constitue un nouveau modèle stratégique.Cette réforme constitue un nouveau modèle stratégique car la prévention, la qualité, l’accès aux soins sont désormais la priorité.

Activités

Testez-vousRépondez par vrai ou faux aux propositions suivantes.1. Les organisations publiques ont pour finalité de satisfaire l’intérêt général. Vrai : on

parle de primauté de l’intérêt général.2. La fonction des organisations publiques est d’assurer le développement écono-

mique. Faux : les organisations publiques assurent, au même titre que le dévelop-pement économique, l’ordre public et la régulation, l’accès à l’éducation et à la culture, et la protection sociale et sanitaire.

3. La décentralisation consiste à transférer des compétences de l’État vers les collecti-vités territoriales. Vrai : 1982 est l’année de l’acte I de la décentralisation en France.

4. La stratégie d’une métropole est décidée par le gouvernement. Faux : la stratégie d’une métropole est décidée par le Conseil métropolitain.

5. Les organisations publiques gèrent directement tous les services qu’elles four-nissent. Faux : les organisations publiques peuvent déléguer certains services publics à d’autres organisations (ex. : distribution de l’eau, gestion des déchets, etc.).

6. La valorisation du patrimoine est une stratégie possible pour les collectivités territo-riales. Vrai : cette stratégie est conditionnée, bien sûr, par le respect de la contrainte budgétaire.

7. Les ressources humaines des organisations publiques sont composées d’élus exclu-sivement. Faux : les ressources humaines des organisations publiques sont compo-sées d’agents fonctionnaires et de contractuels en plus des élus.

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Entraînement

1 Tours Métropole Val de Loire, au cœur des enjeux aquatiques1. Repérez le problème de management qui se pose en Val de Tours.Le problème de management qui se pose en Val de Tours est le risque d’inondation. Cela concerne 18 communes de Tours Métropole Val de Loire et de la communauté de communes Touraine-Est Vallées. Pour accomplir sa mission de service public, Tours Métropole Val de Loire doit prendre des décisions pour pallier ce risque.

2. Présentez le dispositif stratégique mis en place par Tours Métropole Val de Loire pour résoudre le problème.Le dispositif stratégique mis en place par Tours Métropole Val de Loire pour résoudre le problème repose sur une stratégie locale de gestion du risque inondation, construite en collaboration avec l’État, afin de limiter les effets de ces risques d’inondation sur le territoire. De plus, la métropole, à travers la compétence GEMAPI (gestion des milieux aquatiques et prévention des inondations), veille également à l’entretien des cours d’eau et des digues de protection contre les inondations, à la qualité de la res-source en eau ainsi qu’à la préservation de la biodiversité.

3. Montrez les enjeux de cette stratégie.Les enjeux de cette stratégie sont socio-économiques car les inondations affecteraient près de 130 000 habitants et 66 000 emplois. Il y a également des enjeux politiques car, en tant qu’organisation publique, Tours Métropole Val de Loire a pour finalité d’accomplir sa mission de service public et de satisfaire l’intérêt général.

4. Identifiez les parties prenantes de cette action publique.Les parties prenantes de cette action publique sont : l’État, Tours Métropole Val de Loire, les habitants et les employés sur le territoire de la métropole et la biodiversité.

2 On décale !1. Retrouvez, à l’aide d’un moteur de recherche de votre choix, les conditions à remplir pour devenir sapeur-pompier volontaire.Devenir sapeur-pompier volontaire (SPV) :https://www.pompiers.fr/grand-public/devenir-sapeur-pompier/devenir-sapeur-pompier-volontaire-spv

2. Identifiez à quel domaine de l’action publique appartient ce service.L’action publique de service de sapeur-pompier volontaire (SPV) appartient au domaine de la protection sanitaire.

3. Montrez en quoi les sapeurs-pompiers volontaires ont une délégation de service public.Les sapeurs-pompiers volontaires ont une délégation de service public car ce n’est pas la commune sur laquelle le centre de sapeurs-pompiers est implanté qui gère ce ser-vice public en direct. Elle le délègue à des professionnels experts et équipés.

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3 Le Jeu de paume au château de Tours1. Présentez le dispositif né de la collaboration entre le Jeu de paume et le château de Tours.Ce dispositif consiste à déplacer les expositions du musée du Jeu de paume à Tours (Indre et Loire). De plus, pour favoriser le développement des actions éducatives au château de Tours, une équipe de conférenciers qualifiés est mise en place ainsi que des actions spécifiques à l’attention des publics scolaires et enseignants. Enfin, un espace éducatif a été conçu dans le château pour proposer aux enseignants des activités avec leurs classes autour de la visite des expositions.

2. Appréciez la spécificité de cette action publique.L’avantage de cette action publique est de renforcer la mission du Jeu de Paume, qui consiste à assurer la valorisation de la photographie à caractère historique, en dépla-çant les expositions en province pour porter les œuvres à la connaissance d’un public plus nombreux. Le principal inconvénient de cette démarche est le risque de dégrada-tion ou de vol des œuvres, accentué par les déplacements.

Synthèse

1. Pourquoi les organisations publiques mettent-elles en place des actions stratégiques ?

Les organisations publiques sont tenues de mettre en œuvre une démarche straté-gique afin de satisfaire les attentes des citoyens ou des usagers. Ainsi, à partir de la demande des citoyens, les instances publiques décident et mettent en œuvre des actions publiques dès lors qu’elles s’inscrivent dans le cadre de l’intérêt général. L’ac-tion publique porte sur des biens et/ou des services publics. Un bien public est un bien (matériel) ou un service (immatériel) émanant d’une organisation publique. Il doit satisfaire deux critères : - sa consommation doit être accessible à tous : c’est le principe de non-exclusion ; - l’utilisation par un individu n’empêche pas son utilisation par d’autres individus :

c’est le principe de non-rivalité.Le terme de « service public » désigne la production de services (ex. : administration, transport, éducation, santé, emploi) et la gestion du domaine public (ex. : routes, bâti-ments, équipements sportifs…). Ces deux missions sont très liées. À titre d’exemple, un musée est aussi bien chargé de mettre la culture à disposition de la population (pro-duction d’un service public) que de conserver en bon état son patrimoine (gestion du domaine public).Les domaines de l’action publique sont au nombre de quatre : - l’ordre public et la régulation (justice, police, défense…) ; - la protection sociale et sanitaire (hôpitaux, sécurité sociale…) ; - l’éducation et la culture (enseignement, musées, théâtres, audiovisuel…) ; - le développement économique (actions d’aménagement du territoire, recette des

impôts…).

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2. Quels sont les niveaux d’intervention de la stratégie des organisations publiques ?

La stratégie des organisations publiques est définie à deux niveaux : le niveau straté-gique central et le niveau stratégique territorial. En effet, les organisations publiques se distinguent en fonction de l’étendue de leurs domaines d’intervention.

Les administrations publiques centrales de l’État Les administrations locales ou collectivités territoriales

Compétentes sur l’ensemble du territoire français. Compétentes sur une partie du territoire français.

L’État Communes, intercommunalités, cantons, départements, régions

Ex. : ministères, l’enseignement, l’armée, la police, la santé, le recouvrement des impôts, etc.

Ex. : une école primaire (maternelle et élémentaire) est entretenue par la commune tandis qu’un collège l’est par le département et qu’un lycée relève des compétences de la région.

Les modalités d’action des organisations publiques sont variées : elles peuvent inter-venir en gestion directe, ou bien elles peuvent déléguer la gestion du service public à une autre organisation, privée ou publique. Ainsi, en gestion directe ou « régie », l’organisation publique assure directement le service avec son propre personnel et se rémunère auprès des usagers. Elle finance les équipements nécessaires et conserve la maîtrise des services et de leur gestion. Lors d’une délégation de service public, la gestion du service est déléguée par contrat à une autre organisation. La délégation de service public prend généralement une des trois formes suivantes : la concession, l’affermage ou la régie intéressée.

La concession L’affermage La régie intéressée

L’entreprise délégataire finance et construit les équipements et en assure l’exploitation.

L’organisation publique finance les équipements mais elle en délègue l’exploitation à une entreprise privée, qui se rémunère directement auprès des usagers ; une partie du produit des factures revient cependant à la collectivité pour couvrir ses frais d’investissement.

L’organisation publique finance les équipements mais elle les confie à une entreprise mandataire qui agit sous ses ordres et pour son compte

Ex. : la plupart des autoroutes en France sont en concession car déléguées à des sociétés concessionnaires d’autoroutes (SCA).

Ex. : les cantines scolaires sont généralement en affermage.

Ex. : les transports publics.

3. Comment les organisations publiques peuvent-elles mettre en œuvre une stratégie ?

Les organisations publiques peuvent mettre en œuvre leur stratégie grâce à des res-sources financières et des ressources humaines spécifiques. En effet, les organisations publiques sont tenues de mettre en œuvre une démarche stratégique dans le cadre de budgets contraints.Les missions nationales des organisations publiques rattachées à l’État sont définies chaque année par le gouvernement à travers la loi de finances qui fixe l’architecture du budget de l’État. Les parlementaires votent donc le budget des politiques publiques

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nationales. Les missions locales des collectivités territoriales et des établissements publics relevant de l’intercommunalité sont fixées par les conseils communautaires dans le cadre des compétences relevant de leur responsabilité et du budget voté par les élus locaux.Ainsi, les organisations publiques ont des ressources humaines spécifiques qui rendent possible la mise en œuvre de leur démarche stratégique. Elles sont composées d’élus (au travers du suffrage universel), de fonctionnaires et de personnel contractuel.Par ailleurs, en plus de la gestion de services obligatoires (entretien de la voirie, des écoles…), les collectivités territoriales disposent d’opportunités de développement stratégique en matière économique ou sociale. Elles analysent les potentiels de déve-loppement liés aux caractéristiques locales pour valoriser leurs atouts (festivals, monu-ments, parc…).Concrètement, les collectivités territoriales mettent en place des programmes d’action liés au tourisme culturel, c’est-à-dire une activité artisanale locale, la valorisation de paysages, un cadre de vie particulier, des traditions locales, un fait historique ou un personnage célèbre, etc.Enfin, conformément au principe d’adaptabilité, les organisations publiques, que ce soit au niveau central ou territorial, sont amenées à concevoir de nouveaux modèles de service public pour répondre le mieux possible aux attentes des usagers et pour être en phase avec la contrainte budgétaire qui leur incombe.

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Chapitre 13 Le cadre de l’action stratégique des organisations publiques


3.2. Les stratégies des organisations publiques : quelles spécificités ?

Stratégie et cadre européen.Groupes de pression.Entreprise publique.Conflits d’intérêts.Transparence.Évaluation de la performance.

Que ce soit au niveau national, territorial ou encore intercommunal, l’action publique s’inscrit dans le cadre des politiques européennes et est exposée, dans certains domaines, à l’influence de groupes de pression.La Cour des comptes vérifie l’emploi des fonds publics et sanctionne les manquements à leur bon usage.

3 minutes pour découvrir> Quelle est l’organisation publique à l’initiative de cette campagne de com-munication sur la sécurité routière dans les entreprises ?L’organisation publique à l’initiative de cette campagne de communication sur la sécu-rité routière dans les entreprises est le gouvernement.

> Quels sont les enjeux de cette action publique ?Les enjeux de cette action publique portent sur la sécurité routière car c’est un vec-teur de performance pour les entreprises. En effet, les accidents de la route causent la perte de 5 millions de journées de travail par an. Donc, les conduites à risque sont un vecteur de coûts pour les entreprises. Cette action publique a pour objectifs de faire évoluer les mentalités dans les entreprises pour que les dépassements de vitesse et l’usage du téléphone au volant cessent.

1. Quels sont les cadres de l’action stratégique des organisations publiques ?

1. Repérez les différents acteurs intervenant dans l’élaboration d’une loi.Les différents acteurs dans l’élaboration d’une loi sont : le Premier ministre, les dépu-tés, les sénateurs, le président de la République et les membres du Conseil constitu-tionnel.

2. Indiquez l’opération par laquelle une loi est élaborée.L’opération par laquelle une loi est élaborée est le vote démocratique.

3. Identifiez dans la phrase soulignée le cadre réglementaire de la libéralisation du secteur ferroviaire.Dans la phrase soulignée, il est indiqué que le cadre réglementaire de la libéralisation du secteur ferroviaire est l’Union européenne.

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4. Précisez quelle organisation publique est à l’origine de ce cadre réglementaire et quels sont ses arguments.L’organisation publique à l’origine de ce cadre réglementaire est la Commission euro-péenne. Elle donne trois arguments pour justifier cette décision. Tout d’abord, les monopoles nationaux sont un frein à la croissance économique. Ensuite, ils sont un obstacle à la baisse des prix. Enfin, cette situation explique la mauvaise santé du sec-teur ferroviaire.

5. Précisez le cadre budgétaire des organisations publiques.Le cadre budgétaire des organisations publiques est le pacte de stabilité et de crois-sance (PSC) adopté en 1997 par les chefs d’État et de gouvernement européens.

6. Analysez l’évolution du déficit des administrations publiques depuis 2002.En 2002, le pacte de stabilité et de croissance (PSC) n’est pas respecté puisque le déficit des administrations publiques est de 3,1 %. En 2003, il y a un accroissement du dépassement. Puis, à partir de 2004, une tendance à la baisse est observée avec un taux de déficit des administrations publiques à 2,7 % du PIB en 2007. Mais, en 2009, le décrochage du pacte est criant puisque le déficit des administrations publiques atteint 7,5 % du PIB. Cependant, de 2010 à 2017, la tendance baisse du déficit des administra-tions publiques est progressive pour atteindre 2,6 % du PIB en 2017, en dessous de la barre fatidique des 3 % imposée par le PSC.

7. Qualifiez l’impact de ce cadre budgétaire sur la stratégie des organisations publiques.Ce cadre budgétaire est contraignant pour l’élaboration de la stratégie des organisa-tions publiques.

8. Présentez le dispositif mis en place par la mairie de Strasbourg pour la transparence de la vie politique.Le dispositif mis en place par la mairie de Strasbourg pour la transparence de la vie politique est une charte pour la déontologie qui, entre autres, met en avant « l’exem-plarité, la courtoisie, l’intégrité, l’honneur » et un déontologue, Patrick Wachsmann, indépendant qui ne fait pas partie du conseil municipal.

9. Montrez en quoi cette démarche est cohérente avec la finalité de cette organisation publique.La finalité de la mairie de Strasbourg est non lucrative. Elle a pour mission de fournir des services publics dans le respect de l’intérêt général. La démarche de mise en place d’un dispositif pour la transparence de la vie politique est cohérente avec cette finalité car, comme le précise l’adjointe au maire, il s’agit « de toujours faire prévaloir l’intérêt public et le bien commun dont [les élus] ont la charge ».

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Chapitre 13 - Le cadre de l’action stratégique des organisations publiques 123

2. Quels sont les facteurs d’influence de la stratégie des organisations publiques ?

1. Repérez l’objectif principal du dispositif Action publique 2022.L’objectif principal du dispositif « Action Publique 2022 » est de répondre aux besoins des usagers en dématérialisant les services publics grâce aux nouvelles technologies.

2. Indiquez à quel principe de service public correspond cet objectif.Cet objectif correspond au principe d’adaptabilité du service public aux nouvelles technologies.

3. Précisez le rôle d’un lobby (groupe de pression en français).Le rôle d’un lobby, groupe de pression en français, est d’exercer une pression sur les pouvoirs publics afin de défendre ses intérêts particuliers, qu’ils soient économiques, matériels, financiers, humanitaires ou moraux.

4. Déterminez quels intérêts sont défendus par l’entreprise Lobbying et stratégies.Les intérêts défendus par l’entreprise « Stratégie et Lobbying » sont ceux des mar-chands d’armes.

5. Montrez en quoi un groupe de pression peut constituer une contrainte et/ou une opportunité pour un décideur.Un groupe de pression peut constituer une contrainte pour un décideur car il repré-sente les intérêts d’une partie de la population : dans le texte, il s’agit des chasseurs et des marchands d’armes par l’intermédiaire de Thierry Coste. Mais, un groupe de pression peut également être l’opportunité pour un décideur d’avoir des informations par des experts sur un domaine que lui-même ne connaît pas.

6. Distinguez la conception du service public en France et à l’échelon européen.La conception du service public en France est que « tout bien, toute entreprise, dont l’exploitation a ou acquiert les caractères d’un service public national ou d’un mono-pole de fait doit devenir la propriété de la collectivité » et doit être soustrait de la concurrence. Alors qu’à l’échelon européen, les « services d’intérêt économique général » sont soumis par principe à la concurrence.

7. Expliquez l’évolution des monopoles publics français sous l’impulsion du cadre européen.Sous l’impulsion du cadre européen, les monopoles publics français (télécommuni-cations, postes, électricité, gaz, transports ferroviaires) deviennent progressivement des sociétés anonymes en concurrence avec d’autres entreprises privées. On parle de « libéralisation » des anciens monopoles d’État.

8. Présentez l’objectif des mesures d’encadrement relatives aux activités de conseil exercées par les parlementaires.L’objectif des mesures d’encadrement relatives aux activités de conseil exercées par les parlementaires est de prévenir les risques de confusion et/ou de conflit d’intérêts entre leurs activités professionnelles dans le secteur privé et leurs activités liées à leur mandat dans une organisation publique.

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3. Comment évaluer la performance de la stratégie des organisations publiques ?

1. Repérez le problème de management constaté par la Cour des comptes.Le problème de management constaté par la Cour des comptes concerne « le Grand Paris Express », nouveau réseau de lignes de métro automatiques visant à désengorger le réseau actuel et à relier entre eux les départements de la proche couronne pari-sienne. La Cour alerte sur un problème financier car en 2013, le gouvernement avait fixé un objectif de dépenses à hauteur de 25,5 milliards d’euros alors qu’en 2018, elles s’élèvent à 38,5 milliards d’euros : il y a un dépassement significatif du coût prévu.

2. Analysez la solution proposée par la Cour des comptes pour résoudre ce problème.La solution proposée par la Cour des comptes pour résoudre ce problème est de réformer la structure politique de la Société du Grand Paris (SGP), créée en 2010 pour réaliser le Grand Paris Express pour le compte de l’État.

3. Caractérisez les critères d’évaluation de la performance de la stratégie des organisations publiques.Les critères d’évaluation de la performance de la stratégie des organisations publiques peuvent être financiers, sociaux et relatifs à la relation aux usagers par exemple. Ils peuvent être quantitatifs ou qualitatifs.

4. Qualifiez l’indicateur de suivi du projet de Grand Paris Express dont il est question dans le DOC 1.L’indicateur de suivi du projet de Grand Paris Express dont il est question dans le doc 1 est financier et quantitatif.

5. Présentez l’outil de suivi du coût et de la qualité du service d’élimination des déchets utilisé par les collectivités compétentes.L’outil de suivi du coût et de la qualité du service d’élimination des déchets utilisé par les collectivités compétentes est un rapport annuel qui s’appuie sur les articles L. 1411-13 L. 2313-1 du Code général des collectivités territoriales (CGCT). Généralement, il est établi six mois après la clôture de l’exercice. Il est mis à la disposition du public. Il doit être présenté chaque année à la Commission consultative des services publics locaux.

6. Expliquez le processus de diffusion de cet outil de suivi.Cet outil de suivi est diffusé à deux types d’acteurs : la Commission consultative des services publics locaux et à tout citoyen qui souhaite le consulter, dans un délai de six mois après la clôture de l’exercice.

7. Indiquez la composante essentielle au processus de veille stratégique.La composante essentielle au processus de veille stratégique est l’information.

8. Précisez les différentes étapes de la veille stratégique.Il y a quatre étapes dans le processus de veille stratégique : la définition des besoins (1), la collecte d’information en identifiant les sources d’information et en élaborant des stratégies de recherche (2), le traitement de l’information (organisation et analyse) (3), la diffusion de l’information (4).

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N.B. : il y a une circularité dans ce processus lié à la nature de « l’information » qui est alimentée et transformée en continu par l’influence de différents éléments de l’envi-ronnement dans lequel elle intervient.

Activités

Testez-vousQui suis-je ? Retrouvez les notions définies ci-dessous.1. Je suis une opinion exprimée dans une assemblée délibérante. Le vote démocratique.2. Je désigne un acte par lequel sont prévues et autorisées les recettes et les dépenses

annuelles de l’État. Le budget.3. Je suis une association volontaire d’États européens, dans les domaines écono-

mique et politique, afin d’assurer le maintien de la paix en Europe et de favoriser le progrès économique et social.

L’Union européenne.4. Nous sommes internes ou externes à l’organisation et avons un rôle moteur dans la

définition de sa stratégie. Les parties prenantes.5. Nous influençons les pouvoirs publics pour défendre des intérêts particuliers. Les groupes de pression.6. Je suis un processus de collecte, d’analyse et de diffusion d’informations sur l’envi-

ronnement d’une organisation. La veille stratégique.

Flash-back


Entraînement

1 Les préservatifs bientôt remboursés par la Sécurité sociale1. Indiquez l’organisation publique ayant rendu un avis en faveur de la prise en charge du remboursement des préservatifs par l’assurance maladie.L’organisation publique ayant rendu un avis en faveur de la prise en charge du rem-boursement des préservatifs par l’assurance maladie est la Haute Autorité de santé.

2. Recherchez les parties prenantes de la mesure prise pour le remboursement des préservatifs.Les parties prenantes de la mesure prise pour le remboursement des préservatifs sont : la Haute Autorité de santé, la ministre et le ministère des Solidarités et de la Santé, les médecins ou les sages-femmes, les hommes et les femmes utilisant des préservatifs, le laboratoire français Majorelle (PME), l’assurance maladie et les complémentaires santé.

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3. Analysez les enjeux de cette décision stratégique.Les enjeux de cette décision stratégique sont de santé publique pour les jeunes par-ticulièrement touchés par les maladies sexuellement transmissibles (infections à chla-mydia ; infections à gonocoque ; syphilis ; séropositivité VIH). Avec cette décision de rembourser les préservatifs, il s’agit de prévenir la propagation des maladies sexuelle-ment transmissibles. Il y a aussi un enjeu financier pour l’assurance maladie, même s’il est considéré comme « assez limité » par le ministère de la Santé.

2 Le lobby du lait veut nous faire tout avaler1. Qualifiez l’action menée par les industriels du lait dans les écoles.L’action menée par les industriels du lait dans les écoles est une action de lobbying, groupe de pression en français.

2. Indiquez dans quel domaine de l’action publique s’inscrit l’action des industriels du lait.Le domaine d’action publique dans lequel s’inscrit l’action des industriels du lait est celui de la santé publique.

3. Précisez quel principe de service public est en cause avec les résultats de l’étude menée au département des sciences de la santé de l’université de York.Avec les résultats de l’étude menée au département des sciences de la santé de l’uni-versité de York, le principe de service public de primauté de l’intérêt général est en cause, car il n’est pas avéré que les produits laitiers soient indispensables pour les adultes à tel point que de nombreux scientifiques et nutritionnistes préconisent d’en manger avec modération.

3 Trois types d’objectifs pour apprécier l’efficacité de l’action publique1. Indiquez les axes d’analyse à prendre en compte pour apprécier la performance de l’action publique.Les axes d’analyse à prendre en compte pour apprécier la performance de l’action publique sont au nombre de trois. Ils correspondant à trois points de vue définis sur l’action publique : celui du citoyen, celui de l’usager et celui du contribuable.

2. Proposez des critères d’évaluation de la performance de l’action publique dont il est question dans l’entraînement 1.Les critères possibles d’évaluation de la performance de l’action publique dont il est question dans l’activité 1 sont :

Indicateurs Financiers Relation aux usagers Sociaux

QuantitatifsTaux d’atteinte/dépassement du budget prévu par l’assurance maladie

Nb de boîtes de préservatifs EDEN prescrits.

Nb de médecins/sages-femmes prescripteurs de préservatifs

QualitatifsTaux de satisfaction des usagers.

Taux de satisfaction des prescripteurs (médecins, sages-femmes)

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Synthèse

1. Quels sont les cadres de l’action stratégique des organisations publiques ?

Les décideurs publics exercent leurs activités dans un contexte différent de celui des entreprises. En effet, une des spécificités de l’action stratégique des organisations publiques est qu’elle est nécessairement issue d’un vote démocratique. Les décideurs publics agissent dans un cadre fortement réglementé avec des objectifs qui sont fixés et hiérarchisés par les élus au suffrage universel. Les choix sont faits en fonction de considérations et de contraintes politiques, économiques et sociales.De plus, les marges de manœuvre des organisations publiques sont largement contraintes par des dispositions statutaires, législatives et réglementaires propres à chaque type d’organisation publique. Ainsi, les dépenses doivent nécessairement être prévues au budget pour être autorisées.Par ailleurs, le cadre européen impose également d’autres règles qui doivent être prises en compte par les organisations publiques françaises en tant que membre de l’Union européenne. Notamment, suivant le Pacte de stabilité et de croissance (PSC) adopté en 1997 par les chefs d’État et de gouvernement européens, le déficit public du pays ne doit pas dépasser 3 % du PIB pour l’ensemble des administrations publiques. Rappelons que ce PSC, fait suite au traité de Maastricht (1992) ayant fixé des critères stricts de discipline budgétaire aux États signataires, comme condition de leur entrée dans la zone euro.Enfin, les lois du 15 septembre 2017 pour la confiance dans la vie politique inscrivent dans le marbre que le mandat confié par les citoyens aux élus exige en contrepartie de la transparence. Ainsi, les acteurs de la vie publique ont un devoir de transparence ren-forcé. Par exemple, le président de la République doit rendre des comptes sur l’évolu-tion de son patrimoine ; de nouvelles règles de prise en charge des frais de mandat des parlementaires et des chartes pour la déontologie ont été mises en place par certaines communes.

2. Quels sont les facteurs d’influence de la stratégie des organisations publiques ?

La stratégie des organisations publiques est influencée par divers facteurs.Tout d’abord, les organisations publiques doivent s’adapter aux nouveaux besoins des usagers qui évoluent notamment par l’avènement des nouvelles technologies de l’in-formation et de la communication. Pour répondre aux attentes des usagers et grâce à l’évolution des technologies, de nombreux services dématérialisés ont été créés (télé services, simulateurs, etc.) par les organisations publiques notamment dans le cadre du programme « Action publique 2022 » lancé par le gouvernement à l’automne 2017. L’objectif est de donner un nouvel élan à la transformation numérique de l’administra-tion avec pour cible la dématérialisation de 100 % des démarches d’ici 2022.Par ailleurs, les parties prenantes aux missions assurées par les organisations publiques (citoyens, habitants, fonctionnaires, syndicats, associations, etc.) constituent une

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source d’impulsion de la stratégie des organisations publiques. Elles se manifestent soit comme des contraintes soit comme des appuis supplémentaires aux choix straté-giques. Dans certains cas, elles se constituent en groupes de pression pour faire valoir des intérêts collectifs ou défendre l’intérêt général.De plus, le cadre réglementaire européen donne l’impulsion à de nouvelles formes d’organisations publiques. Car, pour le droit européen, les services publics qualifiés de « services d’intérêt économique général » sont soumis par principe à la concur-rence. Par conséquent, les anciens monopoles d’État (télécommunications, postes, électricité, gaz, transports ferroviaires) connaissent la libéralisation. Par exemple, les opérateurs historiques sont transformés en sociétés anonymes et sont désormais en concurrence avec d’autres pour l’exploitation des réseaux.Enfin, la prévention des conflits d’intérêts est un objectif stratégique d’actualité dans les organisations publiques. En effet, il s’agit de renforcer le contrôle de personnes exerçant une activité professionnelle ou disposant d’un mandat électif, pour apprécier le bien-fondé de s’être placée dans une situation pouvant susciter un doute sur les motivations de ses décisions.

3. Comment évaluer la performance de la stratégie des organisations publiques ?

La performance de la stratégie des organisations publiques est tout d’abord évaluée par des acteurs spécifiques. Notamment, la Cour des comptes incarne le cadre institu-tionnel du contrôle des organisations publiques.Ensuite, cette évaluation de la performance se fait suivant des critères d’évaluation propres à chaque type d’organisation publique. Les indicateurs peuvent être quantita-tifs ou qualitatifs. Par exemple, pour l’aspect quantitatif, il s’agit de suivre l’évolution d’indicateurs financiers (taux d’atteinte/de dépassement du budget), des indicateurs de relation aux usagers (nombre et durée de traitement des dossiers : patients, impôts, etc.) et des indicateurs sociaux tels que le nombre de candidatures spontanées, le nombre de démissions… Pour l’aspect qualitatif, il est surtout question de mesurer l’évolution de la relation aux usagers (taux de satisfaction des usagers, attractivité d’une ville, etc.) et des indicateurs sociaux (taux de satisfaction des fonctionnaires/contractuels).Les outils utilisés pour évaluer la performance de la stratégie des organisations publiques sont la publication périodique, le plus souvent annuelle de rapports d’acti-vité (ex. : sur le coût et la qualité du service d’élimination des déchets). Des logiciels dédiés permettent aussi d’assurer le suivi de la démarche stratégique des organisations publiques (ex. : Chorus, Pronote…).Enfin, dans le cadre de l’analyse de leurs performances, les organisations publiques mettent en œuvre des dispositifs pour assurer la collecte, l’analyse, la diffusion d’infor-mations sur leur environnement afin d’identifier ou d’anticiper les changements qui interviennent : il s’agit de la veille stratégique.

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Chapitre 14 La stratégie des organisations de la société civile


3.3. Les organisations de la société civile peuvent-elles se passer de stratégie ?

Objet social.Domaines d’activité.Pérennisation des ressources humaines et financières.Développement de l’organisation.Transparence.

Les organisations de la société civile regroupent une grande diversité d’organisations, qui ont en commun la poursuite d’un but non lucratif. Pour autant, le contexte dans lequel elles agissent (raréfaction des ressources, développement du tissu associatif, installation de formes de « concurrence », etc.) ne leur permet plus de faire l’économie d’une démarche stratégique.La stratégie de ces organisations est délimitée par leur objet social et a souvent pour but la pérennisation de leurs ressources humaines et financières.Il est particulièrement intéressant de montrer en quoi les stratégies menées se traduisent par une diversité de logiques d’actions qui rendent plus poreuses les frontières entre les sphères marchande et non marchande.Des organisations font des appels publics à la générosité ou bénéficient de subventions publiques. Dès lors s’impose une exigence de transparence de leurs objectifs et de l’affectation de leurs moyens (par exemple, publication d’un compte d’emploi annuel des ressources collectées auprès du public).

3 minutes pour découvrir> Quels sont les objectifs poursuivis par l’association Greenpeace ?Cette vidéo de Greenpeace montre les dangers de l’élevage industriel. L’association Greenpeace poursuit ici deux objectifs : faire baisser la consommation de viande et trouver de nouveaux soutiens.

> Quelle est la stratégie adoptée par Greenpeace pour atteindre ses objectifs ?Pour faire baisser la consommation de viande et trouver de nouveaux soutiens, Green-peace a lancé une campagne de communication via une vidéo diffusée sur YouTube. La vidéo est surprenante. Le spectateur croit qu’il s’agit d’une bande-annonce pour un film hollywoodien de superhéros. Il est tenu en haleine jusqu’à la fin où il découvre qu’il s’agit d’une campagne de Greenpeace contre l’élevage industriel. En communi-quant ainsi, Greenpeace souhaite marquer les esprits et toucher un public jeune.

1. Quels sont les déterminants de la stratégie des organisations de la société civile ?

1. Rappelez la finalité des organisations de la société civile.Les organisations de la société civile ont en commun la poursuite d’un but non lucra-tif. Leur finalité est non lucrative.

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2. Citez les domaines d’activité de l’association Coallia.L’association Coallia intervient dans quatre domaines d’activité : - le logement accompagné ; - l’hébergement social ; - la promotion sociale ; - le médico-social.

3. Déterminez si Coallia peut définir une stratégie unique pour tous ses domaines d’activité.L’association Coallia ne peut pas définir une stratégie unique pour ses quatre domaines d’activité. En effet, chaque domaine d’activité poursuit un but unique : le pôle « loge-ment accompagné » aide les personnes dans le besoin à accéder à un logement ; le pôle « hébergement social » propose des hébergements d’urgence ; le pôle « promotion sociale » aide à obtenir un emploi et le pôle « médico-social » accueille des personnes dépendantes. De plus, l’environnement (politique, économique, socio-culturel, tech-nologique, écologique et légal) et les parties prenantes varient selon le domaine d’acti-vité. Il est donc nécessaire pour Coallia de définir une stratégie pour chaque domaine d’activité. Cependant, Coallia doit également définir une stratégie globale, afin de garantir une cohérence entre ses quatre domaines d’activité.

4. Montrez que la stratégie d’une association est délimitée par son objet social.D’après le DOC 2, « l’objet social définit l’activité de l’association et délimite son champ d’action », ce qui signifie qu’une association ne peut pas agir en dehors de son objet social. La stratégie d’une association est donc bien délimitée par son objet social.

5. Déterminez si le club de kung-fu du DOC 2 peut mener une stratégie de diversification de ses activités en proposant par exemple des entraînements de judo.Le club de kung-fu du DOC 2 peut mener une stratégie de diversification de ses acti-vités en proposant la pratique d’autres sports de combat, comme le judo par exemple. En effet, il est indiqué que « l’association a pour objet la pratique de sports de combat en général et celle du kung-fu en particulier ». En revanche, le club de kung-fu ne peut pas proposer des entraînements de football, ni de tennis ou d’escalade, car ce ne sont pas des sports de combat.

6. Identifiez la menace à laquelle les organisations de la société civile sont confrontées.Les organisations de la société civile sont confrontées à une baisse des dons. Ainsi, le syndicat France générosités a observé une baisse des dons des particuliers aux asso-ciations caritatives et aux fondations de 6,5 % au premier semestre 2018, qui pourrait atteindre 10 % sur l’année. Cette raréfaction des dons, qui s’explique notamment par la suppression de l’impôt sur la fortune, la hausse de la CSG et la mise en place du pré-lèvement à la source, représente une réelle menace pour les organisations de la société civile puisque cela réduit leurs ressources financières.

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Chapitre 14 - La stratégie des organisations de la société civile 131

7. Déterminez l’impact de la raréfaction des dons sur la stratégie des associations et fondations en général, et sur celle du Secours catholique en particulier.La raréfaction des dons entraîne une baisse des ressources financières des associations et fondations. Celles-ci vont devoir en tenir compte dans leur stratégie : prioriser les projets en fonction des ressources disponibles, abandonner certains projets, trouver de nouvelles ressources financières (démarchage, vente de produits ou services…). De son côté, le Secours catholique a fait évoluer sa stratégie dès 2018 en mettant en place de nouvelles méthodes de collecte de dons : le retour aux quêtes de rue.

8. Évaluez la pertinence de la stratégie adoptée par le Secours catholique.La stratégie du Secours catholique est un succès puisque leurs dons ont diminué de 3 % tandis que la baisse est estimée à 10 % pour l’ensemble des dons aux associations caritatives et fondations en France en 2018.

9. Expliquez pourquoi la présidente du Secours catholique parle de « concur-rence ».Véronique Fayet, la présidente du Secours catholique, parle de concurrence car il y a beaucoup d’associations qui organisent des quêtes de rue. Les Français ne peuvent pas donner à toutes les associations et il existe donc une sorte de concurrence entre les associations pour récolter les dons. Cette concurrence pousse les associations à mener des stratégies originales pour obtenir des dons.

10. Expliquez en quoi les ressources humaines sont déterminantes dans la stratégie de SOS Amitié.L’association SOS Amitié s’appuie sur des bénévoles pour répondre aux appels des personnes en détresse. Dans l’antenne de Reims, ils sont une vingtaine de bénévoles, mais cela ne suffit pas pour assurer une présence 24h/24 et 7j/7 comme le souhaiterait l’association. La stratégie mise en œuvre par l’association est donc dépendante des ressources humaines disponibles.

2. Quels choix stratégiques s’offrent aux organisations de la société civile ?

1. Présentez la stratégie adoptée par les syndicats d’enseignants pour pérenniser leurs ressources.Les syndicats d’enseignants cherchent à recruter de nouveaux adhérents dès leur entrée dans le métier. On constate une certaine forme de concurrence entre les syn-dicats puisque les enseignants adhèrent, au plus, à un syndicat. Ainsi, ils sont tous présents lors de la rentrée des enseignants stagiaires. Par cette action de terrain, ils pérennisent à la fois leurs ressources financières, en récoltant de nouvelles adhésions chaque année, et leurs ressources humaines, en augmentant le nombre de personnes syndiquées. Cela leur permet de compenser la perte des enseignants syndiqués qui partent à la retraite.

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2. Identifiez les avantages pour une organisation à être un organisme d’intérêt général.Un organisme d’intérêt général peut faire bénéficier ses donateurs d’une réduction d’impôt. Cela permet à l’organisation d’augmenter le nombre de donateurs et de rece-voir des dons d’un montant plus élevé. L’organisation d’intérêt général peut alors se développer grâce à des ressources financières plus importantes.

3. Repérez les avantages pour une organisation à être reconnue d’utilité publique.D’une part, une organisation reconnue d’utilité publique est un organisme d’intérêt géné-ral donc elle peut faire bénéficier ses donateurs d’une réduction d’impôt. D’autre part, une organisation reconnue d’utilité publique peut recevoir des donations et des legs, en plus des dons. Donc elle peut augmenter ses ressources financières et ainsi se développer.

4. Déterminez la stratégie menée par l’association Solidarité Sida pour se développer.L’association Solidarité Sida mène une stratégie de diversification de ses ressources financières, par la vente de produits et de services. En effet, elle organise un festival, Solidays, qui a permis de récolter 25 millions d’euros pour lutter contre le sida et de soutenir 2 200 programmes de solidarité dans 42 pays. L’association vend également des produits via une boutique en ligne, Solishop, pour financer des actions de préven-tion et d’aide aux malades du sida. Aujourd’hui, Solidarité Sida peut se développer grâce à cette stratégie de diversification des ressources financières, puisque 70 % des recettes de l’association proviennent de Solidays.

5. Présentez le partenariat entre l’association Surfrider et la Fondation Bouygues Telecom.La Fondation Bouygues Telecom est partenaire de l’association Surfrider. Dans le cadre de ce partenariat, la Fondation Bouygues Telecom apporte à l’association Sur-frider une aide financière, ainsi que des ressources humaines en incitant les collabora-teurs et les clients de Bouygues Telecom à participer aux collectes de déchets.

6. Montrez en quoi ce partenariat aide Surfrider à se développer.Ce partenariat permet à Surfrider d’augmenter ses ressources humaines et financières, et ainsi de développer les collectes de déchets sur les plages, lacs et rivières. Surfrider peut organiser plus de collectes et ramasser davantage de déchets. Le soutien finan-cier peut également permettre à l’association de développer d’autres projets pour « la défense, la sauvegarde, la mise en valeur et la gestion durable de l’océan, du littoral, des vagues et de la population qui en jouit ».

3. Comment évaluer la stratégie des organisations de la société civile ?1. Présentez les étapes nécessaires pour mesurer la performance des organisa-tions de la société civile.La mesure de la performance des organisations de la société civile nécessite quatre étapes : - fixer des objectifs : pour pouvoir mesurer les résultats d’une action ou d’un projet, il

est nécessaire de fixer au préalable des objectifs. Les objectifs peuvent être quantitatifs © É

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(augmenter les ressources financières, recruter de nouveaux adhérents…) ou qualita-tifs (améliorer le bien-être des personnes bénéficiaires, instaurer un climat bienveillant entre les bénévoles…) ; - choisir les indicateurs : la mesure de l’atteinte des objectifs nécessite de définir un

ou plusieurs indicateurs par objectif. Ces indicateurs doivent être mesurables et perti-nents au regard des objectifs. Par exemple, le nombre et le pourcentage de nouveaux adhérents sont des indicateurs pertinents pour évaluer l’objectif de recruter de nou-veaux adhérents ; - mesurer les résultats : il est nécessaire de suivre les indicateurs de manière régulière,

par exemple en fin d’année, en fin de trimestre ou dès qu’un projet est achevé ; - dresser le bilan : pour finir, il faut comparer les résultats par rapport aux objectifs, à

l’aide des indicateurs. Une organisation peut avoir un bilan mitigé : performante sur certains objectifs, alors que d’autres ne sont pas atteints.

2. Déterminez si cette méthode s’applique à d’autres types d’organisation.Oui, cette méthode de mesure de la performance peut s’appliquer à toutes les organi-sations (entreprises, organisations publiques et organisations de la société civile).

3. Identifiez les indicateurs d’évaluation choisis par l’association.D’après ce tableau de bord, l’association a choisi sept indicateurs pour évaluer sa per-formance : - le nombre d’animations organisées dans les écoles ; - le nombre d’interventions organisées en entreprise ; - le nombre de personnes rencontrées lors des autres événements ; - le nombre de signataires de la pétition pour limiter les emballages en plastique ; - le taux d’augmentation du nombre de bénévoles ; - le nombre de donateurs ; - le montant des dons.

4. Commentez les écarts entre les objectifs et les résultats.Pour chaque indicateur, le tableau de bord présente l’objectif annuel et le résultat en 2019. Quatre résultats sont indiqués en vert : il s’agit des indicateurs pour lesquels l’objectif a été atteint. Trois résultats sont inscrits en rouge : il s’agit des indicateurs pour lesquels l’objectif n’a pas été atteint. Globalement, l’association a donc davantage d’objectifs atteints que non atteints, mais le bilan reste mitigé.Plus précisément, en 2019, l’association est parvenue à organiser suffisamment d’opé-rations dans les écoles et les entreprises, elle a réussi à recueillir assez de signatures pour la pétition contre les emballages en plastique et elle a séduit un nombre satisfai-sant de donateurs. En revanche, elle n’a pas touché suffisamment de personnes lors des événements (hors écoles et entreprises), elle n’a pas réussi à recruter assez de bénévoles et le montant des dons collectés est insuffisant.Concernant les dons, le nombre de donateurs est supérieur à l’objectif mais le montant collecté inférieur, ce qui implique que le montant moyen des dons est inférieur à ce que prévoyait l’association. Ce point est problématique car le montant des dons est sans doute un indicateur plus important que le nombre de donateurs puisqu’il impacte directement les ressources financières de l’association.

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5. Déterminez si cet outil pourrait être utilisé dans d’autres types d’organisation.Oui, le tableau de bord est un outil qui pourrait être utilisé dans toutes les organisa-tions (entreprises, organisations publiques et organisations de la société civile). Chaque organisation doit créer son propre tableau de bord avec ses indicateurs, ses objectifs et ses résultats. Le tableau de bord permet de comparer régulièrement les résultats par rapport aux objectifs et de prendre des mesures pour les améliorer si besoin.

6. Identifiez comment l’association La Cimade fait preuve de transparence.La Cimade publie chaque année deux documents, accessibles au public depuis son site Internet : le rapport annuel d’activité et l’Essentiel. Ces documents présentent les activités de l’association, ainsi que le détail de ses comptes. Ainsi, La Cimade fait preuve de transparence vis-à-vis du public, et notamment de ses donateurs.

7. Analysez les deux schémas ci-dessus.Les schémas sont extraits de l’Essentiel 2017, un document publié sur le site Inter-net de La Cimade. Le premier schéma présente la répartition des ressources finan-cières de l’association : l’essentiel des ressources provient des subventions et autres concours publics (49 %) et des collectes auprès du public (35 %). Le second schéma montre l’affectation des ressources collectées auprès du public : 86,75 % des recettes collectées auprès du public sont utilisées dans des missions sociales, le reste est des-tiné aux frais de fonctionnement et de recherche de fonds. Ces schémas permettent de montrer aux donateurs le poids qu’ils représentent dans les ressources financières de l’association et à quoi servent leurs dons.

8. Justifiez l’obligation de publication des comptes annuels.Les organisations de la société civile doivent publier leurs comptes annuels pour prouver la bonne utilisation de leurs ressources financières. C’est un moyen de faire preuve de transparence auprès de leurs donateurs ou adhérents et, plus largement, du public. La publication des comptes permet de vérifier que les recettes de l’organisation (dons, sub-ventions, adhésions) servent bien l’objet de l’organisation et non des intérêts personnels.

Activités

Testez-vousRépondez par vrai ou faux aux propositions ci-dessous.1. Les syndicats n’ont pas besoin de mener de stratégie pour pérenniser leurs res-

sources. Faux : les syndicats, comme toutes les organisations, mettent en place des stratégies pour pérenniser leurs ressources.

2. Toutes les associations ont l’obligation de transparence vis-à-vis de leurs donateurs. Faux : seules les associations qui bénéficient d’au moins 153 000 euros de dons et/ou de subventions publiques annuelles ont l’obligation de publier leurs comptes annuels au Journal officiel. Cependant, d’un point de vue éthique, toutes les associa-tions devraient faire preuve de transparence vis-à-vis de leurs donateurs.

3. Le domaine d’activité de l’organisation impacte sa stratégie. Vrai : la stratégie d’une organisation de la société civile dépend de son domaine d’activité. Une organisation qui a plusieurs domaines d’activité doit définir une stratégie par domaine d’activité.

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4. Les organisations à but non lucratif n’ont pas de droit de vendre des produits ou services. Faux : la vente de produits et services est un moyen pour une organisation à but non lucratif de diversifier ses ressources financières et donc de se développer. Les recettes dégagées par ces ventes doivent bien sûr servir à atteindre le but non lucratif de l’organisation.

5. Une association doit définir une stratégie en lien avec son objet social. Vrai : l’objet social délimite le champ d’action de l’association. La stratégie de l’association doit donc être conforme à son objet social.

6. Les fondations cherchent systématiquement à se développer. Faux : les fondations cherchent d’abord à pérenniser leurs ressources humaines et financières, avant de chercher à se développer.

7. Pour se développer, les associations peuvent monter des partenariats avec des entreprises. Vrai : monter des partenariats avec des entreprises est un moyen pour une association de diversifier ses ressources financières et donc de se développer. Bien sûr, le partenariat doit servir l’objet social de l’organisation.

Flash-back


Entraînement

1 La Fondation Francis Bouygues en pleine expansion1. Identifiez le domaine d’activité de la Fondation Francis Bouygues.La Fondation Francis Bouygues œuvre dans le domaine de l’éducation.

2. Déterminez si la Fondation Francis Bouygues peut financer un projet culturel dans un lycée.Non, la Fondation Francis Bouygues ne peut pas financer de projet culturel dans un lycée car cela dépasse le cadre de son objet social. Or l’objet social délimite le champ d’action de la fondation.

3. Présentez les choix stratégiques de la Fondation, à court et à moyen terme.À court terme, la Fondation Francis Bouygues doit pérenniser ses ressources humaines et financières afin d’accompagner les boursiers actuels, environ 300 par an. À moyen terme, la Fondation Francis Bouygues a choisi de se développer en augmentant le nombre de boursiers à partir de la rentrée 2019-2020, de 60 à 100 par an. Cela repré-sente une augmentation de 66,7 %. Cette décision va nécessiter des ressources sup-plémentaires et de nouveaux process.

4. Mettez en évidence les indicateurs suivis par la Fondation.La Fondation suit trois indicateurs relatifs au cursus de ses 300 élèves boursiers : - leur niveau d’études ; - leur répartition par filière ; - le taux d’échec scolaire.

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2 Agir contre la faim en quête de stabilité financière1. Selon les informations disponibles, caractérisez l’association Agir contre la faim.

Type d’organisation Association

Finalité Non lucrative. Apporter une aide alimentaire aux personnes démunies.

Ressources financières 30 % des recettes de l’association proviennent de plus de 2 000 donateurs qui ont opté pour un versement mensuel.

2. Présentez la stratégie menée par Agir contre la faim pour pérenniser ses ressources financières.Agir contre la faim cherche à pérenniser ses ressources financières en incitant ses donateurs ponctuels à opter pour un versement mensuel. Aujourd’hui, les prélève-ments automatiques mensuels représentent 30 % des recettes de l’association. En augmentant leur poids, l’association aura une plus grande visibilité sur son budget et pourra mieux anticiper ses actions. Pour convaincre ses donateurs ponctuels, Agir contre la faim met en avant l’argument de la déduction fiscale de 66 % de la somme versée. Il s’agit donc d’un organisme d’intérêt général.

3 Le digital, source de recettes pour les organisations de la société civile1. Caractérisez les organisations citées dans le texte ci-dessus. Recherchez sur Internet les informations manquantes.Deux organisations sont citées dans le texte : la fondation Vaincre Alzheimer et l’asso-ciation Médecins sans frontières (MSF). À l’aide d’une recherche sur Internet, nous pouvons caractériser les deux organisations :

Organisation Vaincre Alzheimer Médecins sans frontières

Type d’organisation Fondation reconnue d’utilité publique

Association loi 1901 reconnue d’utilité publique

FinalitéNon lucrative, sociétaleCombattre la maladie d’Alzheimer

Non lucrative, humanitaireOffrir un accès universel aux soins

Domaine d’activité

Domaine d’activité : la santéDeux missions principales : - financement de la

recherche ; - sensibilisation du public.

Domaine d’activité : la santéCinq domaines d’intervention : - soutien aux victimes des crises et des conflits ; - promotion de la santé sexuelle et reproductive ; - réduction des risques ; - soins aux populations migrantes et déplacées ; - réduction de l’impact de l’environnement sur la santé.

Champ géographique France France et 80 pays

Ressources humaines Salariés et bénévoles 4 142 personnes en France et à l’international : des salariés et des bénévoles

Ressources financières Ressources 2016 : 2 millions d’euros

Budget de 90,9 millions d’euros en France et de 143 millions d’euros pour le réseau international

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2. À partir du texte et de vos connaissances, exposez la démarche stratégique de ces organisations.La démarche stratégique se compose de quatre étapes : le diagnostic, les objectifs, le plan d’action et l’évaluation des objectifs.

Diagnostic

Étude de l’environnement : - la révolution numérique concerne tous les secteurs et transforme les habitudes des individus ; - les dons sur Internet sont de plus en plus nombreux, en dépit d’un léger repli en 2017 ; - la plupart des organisations de la société civile récoltent des dons en ligne.

• Diagnostic interne de la fondation Vaincre AlzheimerLa collecte de fonds sur le digital augmente rapidement. Elle représente environ 3 % des dons aujourd’hui et cette proportion a été multipliée par six au cours des trois dernières années. Le digital est donc un canal à fort potentiel pour récolter davantage de dons.• Diagnostic interne de Médecins sans frontièresLes dons collectés en ligne représentent 8 % des dons collectés en France. Les montants collectés en ligne ont augmenté de 25 % en 2016, contre 2,5 % d’augmentation dans les autres canaux. Le digital est donc un canal à fort potentiel pour récolter davantage de dons.

Objectifs

Objectif commun : augmenter les ressources financières grâce aux dons en ligne.Objectif chiffré de la fondation Vaincre Alzheimer : 5 à 6 % des dons en 2018 doivent être collectés sur le digital.Médecins sans frontières : ne précise pas d’objectif chiffré dans l’article.

Plan d’action Fondation Vaincre Alzheimer : augmenter chaque année l’investissement dans le digital.Médecins sans frontières : inclure le digital dans la stratégie de recherche de fonds.

Évaluation

Les deux organisations doivent définir des indicateurs précis pour pouvoir évaluer les résultats de leur stratégie dans le digital.À titre d’exemple, nous pouvons proposer de mesurer : - la proportion des dons en ligne par rapport à la totalité des dons ; - le pourcentage d’augmentation des dons en ligne ; - le montant des dons en ligne – l’investissement dans le digital ; - les économies réalisées en réduisant les collectes de fonds par courrier et dans la rue.

Synthèse

1. Quels sont les déterminants de la stratégie des organisations de la société civile ?

Les organisations de la société civile regroupent différentes organisations (associations, fondations, syndicats) qui œuvrent dans des domaines variés, mais qui ont en commun la poursuite d’un but non lucratif. Pour atteindre leur but, elles doivent définir une stratégie, au même titre que les entreprises et les organisations publiques. Plusieurs éléments déterminent cette stratégie.

A. Le domaine d’activitéLe domaine d’activité est le champ d’activité dans lequel l’organisation est spécialisée (éducation, santé, protection de l’environnement, emploi, sport, art…). L’environne-ment (politique, économique, socio-culturel, technologique, écologique et légal) et les parties prenantes varient selon le domaine d’activité, donc le domaine d’activité est déterminant pour définir la stratégie de l’organisation. L’organisation peut interve-nir dans plusieurs domaines d’activité. Dans ce cas, elle doit définir une stratégie par domaine d’activité.

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B. L’objet socialL’objet social est le but pour lequel l’organisation a été créée, il délimite son champ d’action. La stratégie de l’organisation est donc déterminée par son objet social. Il est recommandé de définir un objet social large, afin de laisser à l’organisation la possibi-lité de diversifier ses activités dans le temps.

C. Les ressources humaines et financièresLes ressources humaines et financières constituent les moyens dont dispose l’orga-nisation pour mener sa stratégie. Elles sont analysées lors du diagnostic stratégique interne, première étape de la démarche stratégique, et participent donc à déterminer la stratégie de l’organisation. Souvent, les ressources des organisations de la société civile sont limitées car elles dépendent des dons, des subventions et des bénévoles, ce qui contraint leur stratégie. D’ailleurs, il existe une sorte de concurrence entre les organisations de la société civile pour acquérir leurs ressources : chacune doit se différencier des autres pour récolter un maximum de dons, obtenir des subventions publiques et attirer suffisamment de bénévoles.

2. Quels choix stratégiques s’offrent aux organisations de la société civile ?

Deux choix stratégiques s’offrent aux organisations de la société civile.

A. Pérenniser leurs ressources humaines et financièresC’est le premier objectif de la stratégie des organisations de la société civile. Ces orga-nisations à but non lucratif doivent parvenir à stabiliser leurs ressources humaines et financières pour survivre. Pour ce faire, elles mettent en place des plans d’action visant à recruter et fidéliser leurs donateurs publics et privés, ainsi que leurs bénévoles et adhérents. Bien sûr, leur stratégie dépend du type d’organisation (association, fon-dation, syndicat), du domaine d’activité et de l’environnement (raréfaction des dons, baisse des dépenses publiques, départ à la retraite des membres…).

B. Se développerLes organisations de la société civile qui sont parvenues à pérenniser leurs ressources humaines et financières peuvent alors chercher à se développer, dans le respect de leur objet social. Pour se développer, plusieurs options stratégiques s’offrent à elles.

1) La reconnaissance d’intérêt général ou d’utilité publique

Organisme d’intérêt général Reconnaissance d’utilité publique

Un organisme d’intérêt général peut faire bénéficier ses donateurs d’une réduction d’impôt.

Conditions : - avoir un caractère philanthropique, éducatif, scientifique, social,

humanitaire, sportif, familial ou culturel ; - ou concourir à la mise en valeur du patrimoine artistique,

à la défense de l’environnement naturel ou à la diffusion de la culture, de la langue et des connaissances scientifiques françaises.

Une association reconnue d’utilité publique peut recevoir, en plus des dons, des donations et des legs.

Conditions : - être d’intérêt général ; - avoir un rayonnement dépassant le cadre local ; - avoir au moins 200 adhérents ; - avoir un fonctionnement démocratique et organisé en ce sens

par ses statuts ; - avoir une solidité financière.

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Les organismes d’intérêt général et les organisations reconnues d’utilité publique peuvent faire bénéficier leurs donateurs d’une réduction d’impôt. Cela permet aux organisations d’augmenter leur nombre de donateurs et de recevoir des dons d’un montant plus élevé, donc de se développer grâce à des ressources financières plus importantes. De plus, les organisations reconnues d’utilité publique peuvent recevoir des donations et des legs, en plus des dons, ce qui leur permet d’augmenter davantage leurs ressources financières et ainsi se développer.

2) La diversification des ressources financièresLes organisations de la société civile alimentent souvent leurs ressources financières grâce aux dons ou aux subventions publiques. Cependant, ces organisations peuvent diversifier leurs ressources financières, notamment en vendant des produits (vête-ments, livres…) ou des services (spectacles, formations…). Les recettes dégagées doivent bien sûr servir à atteindre le but non lucratif de l’organisation et lui permettent de se développer.

3) Le développement de partenariatsPour se développer, les organisations de la société civile peuvent nouer des partena-riats avec d’autres organisations de la société civile, des organisations publiques ou des entreprises. Ces partenariats peuvent prendre la forme d’une aide financière ou en nature (ressources humaines, matérielles…). Bien sûr, le partenariat doit servir l’objet social de l’organisation.

3. Comment évaluer la stratégie des organisations de la société civile ?

Comme les entreprises et les organisations publiques, les organisations de la société civile doivent évaluer leur stratégie.

Objectifs Indicateurs Résultats Bilan

D’abord, l’organisation doit fixer ses objectifs, qui peuvent être quantitatifs (augmen-ter les ressources financières, recruter de nouveaux adhérents…) ou qualitatifs (amé-liorer le bien-être des personnes bénéficiaires, instaurer un climat bienveillant entre les bénévoles…). Ensuite, l’organisation doit choisir des indicateurs pertinents pour mesurer l’atteinte des objectifs. Les indicateurs permettent de suivre les résultats de manière régulière, par exemple en fin d’année, en fin de trimestre ou dès qu’un projet est achevé. Le tableau de bord est un outil pratique pour suivre les résultats. Enfin, il est nécessaire de dresser un bilan en comparant les résultats aux objectifs. Une organi-sation peut avoir un bilan mitigé : performante sur certains objectifs, alors que d’autres ne sont pas atteints.Puisque les organisations de la société civile font souvent appel à des dons ou des subventions publiques, elles doivent faire preuve de transparence sur leurs objectifs et l’affectation de leurs ressources. La loi impose aux associations et aux fondations qui bénéficient d’au moins 153 000 euros de dons et/ou de subventions publiques annuelles, ainsi qu’aux organisations syndicales, de publier leurs comptes annuels au © É

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Journal officiel. Ces documents sont consultables gratuitement par le public. Plus lar-gement, il est souhaitable d’un point de vue éthique que toutes les organisations qui reçoivent des dons ou des subventions fassent preuve de transparence vis-à-vis de leurs donateurs et du public en général. En effet, la publication des comptes annuels permet de prouver la bonne utilisation des ressources financières et de vérifier que les recettes de l’organisation (dons, subventions, adhésions) servent bien l’objet de l’orga-nisation et non des intérêts personnels. Généralement, les organisations de la société civile font preuve de transparence en publiant chaque année un rapport d’activité. Ce rapport est consultable depuis le site Internet des organisations. Il présente l’orga-nisation, ses objectifs et ses informations financières, en particulier la provenance et l’affectation de ses ressources.

Compositeur : STDIParis – Juillet 2019 – SB – MS/EG©

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52 5379 2ISBN 978-2-216-15508-8

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