guide pratique du travail collaboratif

8/6/2019 Guide Pratique Du Travail Collaboratif

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Guide pratique du travail collaboratif :

Thories, mthodes et outils au service de lacollaboration

Document destin au Groupe Communication du rseau Isolement Social

Brest, Aot 2009 Alexandre PIQUET

Service Internet et

Expression Multimdia Dpartement LUSSI


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Table des matires

INTRODUCTION GENERALE 4

CHAPITRE 1 : CONCEPTS ET ENJEUX DU TRAVAIL COLLABORATIF 6

A.DEFINITION DES NOTIONS RELATIVES AU TRAVAIL COLLABORATIF 7

1.DE LA COOPERATION A LA COLLABORATION : PROPOSITION DE DEFINITION DES TERMES 71.1 Le travail coopratif 71.2 Le travail collaboratif 8

2.LE CONCEPT DINTELLIGENCE COLLECTIVE EN SITUATION DE TRAVAIL COLLABORATIF 10

B.DE LACTIVITE COLLABORATIVE AUX OUTILS DE TRAVAIL COLLABORATIF : MODELISATION ETPANORAMA DES SOLUTIONS EXISTANTES 11

1.ETAT DES LIEUX 11

2.UNE TYPOLOGIE DES OUTILS DE TRAVAIL COLLABORATIF 132.1 Du trfle fonctionnel vers le modle des 3C dEllis 132.2 Les dimensions spatiales et temporelles des outils de travail collaboratif 142.3 Catgorisation des outils de travail collaboratif 15

C.ENJEUX ET BENEFICES ATTENDUS DUNE MISE EN PLACE DU TRAVAIL COLLABORATIF DANS LECADRE DUN GROUPE DE TRAVAIL EN MODE PROJET 18

CONCLUSION DE CE CHAPITRE 20

CHAPITRE 2 : LE GROUPE COMMUNICATION EN SITUATION DE TRAVAILCOLLECTIF 21

A.OBJECTIFS ET ENJEUX DU GROUPE COMMUNICATION FACE A LA NOTION DECOLLABORATION 22

B.MODE DORGANISATION DU TRAVAIL DU GROUPE COMMUNICATION 23

1.LA REUNION COMME TEMPS ET ESPACE PRIVILEGIE DE LA CONDUITE DE PROJET 23

2.LA COORDINATION DU TRAVAIL AU SEIN DU GROUPE COMMUNICATION 23

3.ROLE ET FONCTIONS DES MEMBRES ET DE LEURS ORGANISATIONS RESPECTIVES 25

4.MODES DECHANGES DU GROUPE COMMUNICATION 264.1 Du synchrone 264.2 lasynchrone 26


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C.DE LA CONFIGURATION ORGANISATIONNELLE DU GROUPE COMMUNICATION AU TRAVAILCOLLABORATIF 27

1. LADHOCRATIE 272. UNE PREDISPOSITION DU GROUPE COMMUNICATION AU TRAVAIL COLLABORATIF 28

D.PERSPECTIVES VISEES DANS LA MOBILISATION DE METHODES ET DOUTILS DE TRAVAILCOLLABORATIF PAR LE GROUPE COMMUNICATION 28


CHAPITRE 3 : CONSTRUCTION DE LA COLLABORATION A PARTIR DES METHODESET OUTILS DE TRAVAIL COLLABORATIF 31

A.CRITERES DE CHOIX DOUTILS DE TRAVAIL COLLABORATIF 32

B.SOLUTIONS PROPOSEES PAR LES OUTILS DE TRAVAIL COLLABORATIF 35

AMELIORER LES PROCESSUS DE TRAVAIL EN COMMUN DU GROUPE COMMUNICATION PAR

LA REDACTION COLLABORATIVE EN LIGNE 35Constat 35Perspectives et dmarche de travail collaboratif proposes au Groupe

Communication 36Exemple dusage par le Groupe 40Niveau et formation requis 42

UN ESPACE DE TRAVAIL VIRTUEL POUR DEVELOPPER LES PRATIQUES COLLABORATIVES DU GROUPE COMMUNICATION EN MODE PROJET 45

Constat 45Perspectives et dmarche de travail collaboratif proposes au Groupe

Communication 46Zoom sur la veille informationnelle 49Exemple dusage par le Groupe 53Niveau et formation requis 56

C.PROPOSITION DUNE DEMARCHE METHODOLOGIQUE MENANT AU TRAVAIL COLLABORATIF 63


CONCLUSION GENERALE 68

BIBLIOGRAPHIE 70


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WEBOGRAPHIE 71

GLOSSAIRE 73

A.OUTILS DE TRAVAIL COLLABORATIF 73

1.OUTILS DE COMMUNICATION 73

2.OUTILS DE PARTAGE DAPPLICATION ET DE RESSOURCES 73

3.OUTILS DINFORMATION ET DE GESTION DES CONNAISSANCES : 74

4.OUTILS DE COORDINATION 76

B.GLOSSAIRE TECHNIQUE 77

C.NOTIONS LIEES AU TRAVAIL COLLABORATIF 78


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Introduction gnrale

Ce guide pratique du travail collaboratif a pour vocation daccompagner le Groupe

Communication dans sa rflexion sur la mise en place de mthodes et d'outils permettant de

dvelopper les pratiques collaboratives de ses membres. Ce mode dorganisation du travail a

entre autres pour but de fluidifier la communication entre personnes, d'amliorer leurs

mthodes de travail en commun et de faciliter la coordination des activits et des acteurs dans

les initiatives quils poursuivent.

A cet effet, ce guide proposera des outils mais galement des pistes thoriques et

mthodologiques sur la mise en uvre du travail collaboratif afin que le groupe puisse

anticiper les questions et les dfis venir dans le cadre de leurs projets. Lobjectif de ce guide

est donc dexpliciter un cheminement suivre propice la mise en place du travail

collaboratif de manire ce que le Groupe Communication puisse disposer de points

repres sil souhaite se lancer dans ce mode dorganisation du travail collectif.

Ce guide sera ainsi dcoup en trois chapitres :

Chapitre 1 :Proposer un tat des lieux autour de la notion et des outils de travailcollaboratif.

Ce dtour par la thorie est ncessaire afin de pouvoir prendre connaissance de ce dontil va tre question tout au long de ce guide. Il a galement pour rle ce que le groupe

sinterroge sur sa propre vision du travail collectif en termes de pratiques, dattentes

ou doutils utiliss. De la proposition de dfinitions aux concepts connexes en passant

par une vue densemble des outils existants, ce chapitre proposera une synthse de

ltat des connaissances actuel en matire de travail collaboratif. Enfin, il sera prsent

les apports, les enjeux mais aussi les dfis qui peuvent se poser une quipe projet

dsirant suivre cette dmarche et se saisir des mthodes et outils de travail collaboratif.

Chapitre 2 : Analyser lorganisation du travail du Groupe Communication enmode projet afin de mettre en lumire les perspectives vises par une

appropriation du travail collaboratif

Sur la base dune intuition formule par le service Internet et Expression

multimdia , ce chapitre a pour objet, partir de lanalyse des entretiens et de

lobservation-participante du Groupe Communication , de dterminer si le groupe

possde des prdispositions adopter les mthodes et outils de travail collaboratif.

Pour cela, on analysera la configuration organisationnelle du groupe ainsi que les

pratiques fortes et les difficults quil peut rencontrer en situation de travail en

commun. Cette analyse permettra enfin de pouvoir identifier les principales attentes ou

besoins du Groupe Communication en matire dorganisation du travail dans la

mise en uvre de ses projets.


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Chapitre 1

Concepts et enjeux

du travail collaboratif


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Ce premier chapitre du guide a pour objet de vous prsenter le travail collaboratif en tant que

mode avanc dune organisation du travail collectif. En premier lieu, il sagira dclairer cette

notion par lapport de dfinitions et de concepts connexes cette organisation particulire du

travail en commun. En second lieu, on prsentera les proprits des outils de travail

collaboratif ainsi quune vue densemble des technologies collaboratives existantes. Enfin, en

dernier lieu, il sera expos les bnfices, les enjeux et les dfis que prsentent le travailcollaboratiflorsquil est mobilis dans le cadre dune quipe projet.

A. Dfinition des notions relatives au travail collaboratif

La notion de travail collaboratif n'est pas nouvelle en soi mais a pris ces dernires annes une

nouvelle dimension avec lessor des outils informatiques et Internet offrant aux organisations

des possibilits nouvelles en matire dorganisation du travail, notamment dans le cadre de la

mise en uvre de projets. Cette notion est donc aujourdhui troitement lie aux Technologies

de lInformation et de la Communication (TIC), on parle dailleurs souvent d outils de

travail collaboratif (OTC).

Il ny a actuellement pas, dans le domaine de la recherche scientifique, de vritable consensus

sur une dfinition prcise de la collaboration du fait de sa proximit avec dautres notions. Il

rgne en effet encore une certaine confusion, ambigut autour des notions de coopration et

de collaboration permettant de caractriser clairement un collectif de travail. Ces termes sontainsi parfois utiliss indistinctement malgr le fait quils ne renvoient pas aux mmes modes

dorganisation du travail comme on va pouvoir le constater.

Afin de comprendre clairement lobjet de ce guide, savoir la proposition de mise en uvre

doutils et de mthodes de travail spcifiques, un dtour par la dfinition du travail

collaboratif mais galement par ses notions connexes semble indispensable.

1. De la coopration la collaboration : proposition de dfinition des termes

Runir des individus autour de la rsolution dun problme, dune tche complexe dont la

finalit ne pourrait tre atteinte par un seul acteur nest pas nouveau. Cest en effet ici la base

mme de la constitution des organisations o tout travail collectif est fond sur le partage

dintrts communs.

Les dmarches dorganisation du travail que lon qualifie de travail collectif se situent dans un

continuum allant de la coopration la collaboration. Pour les diffrencier, il est donc

important de bien saisir les nuances relatives la responsabilit individuelle engage ou non

des acteurs, aux moyens utiliss pour atteindre le but et effectuer la tche, et de biendiffrencier le niveau dinterdpendance existant entre les individus.

1.1 Le travail coopratif

Le travail coopratif peut tre dfini comme une organisation collective du travail danslaquelle la tche satisfaire est fragmente en sous-tches. Chacune de ces sous-tches est


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ensuite affecte un acteur, soit selon une distribution parfaitement horizontale dans laquelle

tches et acteurs sont quivalents, soit selon une logique dattribution en fonction des

comptences particulires de chacun (Cerisier, environnements dapprentissages collectifs

en rseaux 1999). Autrement dit, il sagit dune division rationalise (ngocie) dune tche

en actions qui seront rparties (attribues) entre acteurs agissant de faon autonome.

De ce fait, le travail coopratif est un travail de groupe hirarchiquement organis et planifi

impliquant des dlais et un partage des tches selon une coordination prcise. Chaque

intervenant sait ainsi ce quil doit faire ds le dbut et communique, change ou partage des

lments uniquement pour arriver son objectif individuel. A la fin, le travail de chacun est

runi pour crer un objet unique de travail. En dautres termes, cest la succession progressive

et coordonne des actions de chacun qui permet de remplir l'objectif fix. De cette manire, la

responsabilit de chacun est ainsi engage sur la seule ralisation des tches qui leur sont

propres.

Le travail coopratif (Source : Henri et Lundgren-Cayrol, 2001)

1.2 Le travail collaboratif

La distinction entre le travail coopratif et le travail collaboratif peut seffectuer en

diffrenciant les relations existantes entre les membres du groupe (obligation ou libert), la

responsabilit engage ou non de chacun par rapport aux actions (responsabilit dlgue au

coordinateur ou constamment partage), la capacit de chacun influer sur la dfinition et la

succession des actions permettant datteindre lobjectif assign au groupe.

Le travail collaboratif ne relve pas dune rpartition a priori des rles. La collaboration

sentend en fait par une situation de travail collectif o tches et buts sont communs. Chacun

des membres du groupe travaille ainsi sur les mmes points. Il va en effet plutt sagir ici de

fusionner les contributions individuelles dans laction. La responsabilit est donc ici collective

et incombe au groupe en tant que totalit. Ce mode de travail collectif engage par consquent

une communication rgulire entre les membres du groupe et une connaissance prcise de la


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progression de laction collective. Les interactions interpersonnelles sont donc permanentes

afin dassurer une cohrence globale, condition ncessaire de lefficience de laction et donc

de latteinte de lobjectif fix.

Le travail collaboratif (Source : Henri et Lundgren-Cayrol, 2001)

La collaboration dans le cadre dun travail collectif est donc une modalit dac tion qui va au-del de laction individuelle en sinscrivant explicitement dans une dynamique daction

collective. On dit en effet quil y a collaboration quand un groupe organis d'acteurs oriente et

ngocie ses interactions collectives vers une finalit dont chacun sait qu'elle ne pourrait tre

atteinte par un seul acteur. Les apports individuels nont donc de sens que par leur intgration,

leur fusion tous les autres et non par leur seule juxtaposition. Autrement dit, il sagit pour

chaque acteur dun projet dalimenter ses contributions individuelles par celles des autres. Le

travail collaboratif implique de ce fait un engagement mutuel des individus dans un effort

coordonn pour effectuer une mme tche, rsoudre ensemble un mme problme.

Le travail collaboratif ncessite ainsi des membres dune quipe une plus forte interactivit et

requiert plus de motivation et de confiance interpersonnelle. Le facteur humain (confiance,

motivation, solidarit, respect, etc.) devenant central dans ce mode de travail collectif, il peut-tre parfois plus difficile mettre en uvre que dans le cadre dun travail coopratif. Cela

tant dit, ce mode daction collaboratif laisse penser quil permet datteindre de meilleures

performances en termes de ractivit, dadaptation linattendu ou encore dutilisation

optimise des moyens mis disposition. Par ailleurs, cette capacit dun groupe valoriser

son capital humain participe dune intelligence collective. En ce sens, le travail collaboratif

incite les individus mener des activits orientes vers les autres (attention, reformulation,

ngociation) pour contribuer un rsultat collectif qui est autre chose que la somme des

rsultats individuels. Une part du succs de la collaboration tiendra notamment la

construction dune comprhension commune (cf. conscience de groupe) autour des activits

menes et donc de connaissances partages issues des contributions de chacun des membres

de lquipe projet.


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Enfin, la collaboration peut tre vue comme un processus cyclique qui enchane des sous-

processus de co-rflexion, de co-dcision, de co-conception, de co-production, de co-pilotage,

de co-apprentissage, etc.

La collaboration vue comme unprocessus cyclique (Source : Serge

K. Levan, 2004)

Ce processus Cyclique de la collaboration prsente ainsi les phases suivantes :

La co-analyse : un travail de diagnostic qui permet un groupe de comprendre unesituation donne et de construire un rfrentiel cognitif ;

La co-dfinition : dans cette phase les interactions collectives permettent au groupede formuler lobjectif atteindre en construisant une vision partage ;

La co-ralisation :la fixation des rgles du jeu, la dtermination dun plan daction etdun calendrier pour atteindre lobjectif poursuivi ;

La co-valuation : les formes dinteraction qui permettent un groupe de juger desrsultats mais aussi de la valeur de la co-dcision et du co-apprentissage tout au long

du processus.

2. Le concept dintelligence collective en situation de travail collaboratif

Les rcentes avances technologiques dans le domaine des TIC ont permis lapparition de

nouveaux outils de travail collaboratif et par la mme occasion ont fait merger des concepts

tels que lintelligence collective que lon rapproche trs souvent de la notion de travail

collaboratif.

Au sens de Pierre Levy, lintelligence collective est une intelligence partout distribue, sans

cesse valorise, coordonne en temps rel, qui aboutit une pleine mobilisation des

comptences. [] Lintelligence collective rfre lintelligence ralise diffrents niveaux

collectifs de lorganisation, sinon dans lorganisation toute entire. Il ne sagit donc pas de la

somme des intelligences individuelles. Lintelligence collective, cest lintelligence des

groupes de travail. . Selon Manfred Mack, cest aussi une capacit qui, par la combinaison

et la mise en interaction de connaissances, ides, opinions, questionnements, doutes deplusieurs personnes, gnre de la valeur (ou une performance ou un rsultat) suprieure ce


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qui serait obtenu par la simple addition des contributions (connaissances, ides, etc.) de

chaque individu. .

Lorsque ces auteurs dfinissent lintelligence collective, il merge des notions de partage, de

collectif, de co-cration, toutes gravitant finalement autour de la notion de travail collaboratif.

La mise en uvre des outils de travail collaboratif offre ainsi loccasion pour un groupede travail de valoriser cette intelligence collective dans la rsolution dun problme, la

coordination dun projet ou tout simplement la co-criture de documents.

Tableau rcapitulatif des principales caractristiques des notions dveloppes

Le travail coopratif Le travail collaboratif Lintelligence Collective

- Le travail se fait par addition de

travaux individuels ;

- Les rapports sont trs souvent

qualifis de verticaux ;

- Le mode de communication est

plutt asynchrone mme si le

travail synchrone nest pas

impossible ;

- Le travail individuel effectu est

facilement identifiable la fin et la

responsabilit des acteurs est

engage.

- Le travail se fait par fusion et

modifications permanentes ;

- Les rapports sont trs souvent

qualifis dhorizontaux ;

- Le mode de communication

alterne entre le synchrone et

lasynchrone (notamment du la

dmocratisation des outils TIC) ;

- Le travail individuel est

difficilement identifiable la fin et

la responsabilit est constamment

partage.

- Une autonomie des individus

valoriss en tant que crateurs de

sens ;

- Une dcentralisation du savoir et

des pouvoirs ;

- Une interactivit constante entre

les individus et leur environnement

(technique, conomique,

cologique...) dont les

modifications sont perues et

contrles en temps rel ;

- Une mergence d'une nouvelle

convivialit et d'une nouvelle

thique.

- Une dsagrgation des structures

massives au profit d'entits

autonomes, petites et conviviales ;

B.De lactivit collaborative aux outils de travail collaboratif:modlisation et panorama des solutions existantes

1. Etat des lieux

Les concepts et outils de travail collaboratif ne sont pas rcents mais ont pris comme nous le

disions en introduction un tout nouvel essor avec la dmocratisation des usages des

Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) dans nos socits, et par

consquent dans nos organisations (structures publiques, entreprises, associations, etc.).Aujourdhui, le travail collaboratif revt donc une dimension technologique forte et est


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identifi comme un ensemble de mthodologies et outils issus des TIC qui permettent des

acteurs de raliser une uvre commune en partageant des ides, des informations et des

rsultats (Observatoire e-collaboration). Ces dernires annes, les Outils de Travail

Collaboratif (OTC) ont acquis une plus grande maturit sur le plan technique, conomique et

social.

Tout dabord, sur le plan technique, les OTC se rvlent aujourdhui faciles installer et

plutt simples utiliser. De ce fait, ils tendent effacer la problmatique technique qui

reprsentait une vritable barrire pour une large diffusion de ces solutions dans les

organisations. La dmocratisation de laccs aux OTC est due en grande partie au fait que ces

technologies se soient alignes sur les standards dInternet.

Ensuite, sur le plan conomique, les OTC sont devenues, en premier lieu, des technologiestrs abordables. En effet, de lassociatif jusqu la trs grande entreprise, il nest plus rare

aujourdhui dobserver que chacune de ces organisations puissent avoir choisi les mmes

outils, les mme technologies pour mener bien leurs projets en mode collaboratif. En second

lieu, les OTC incarnent dsormais un atout non ngligeable en termes de performance des processus mtiers, de rduction de cots, daugmentation de la vitesse des interactions ou

encore de flexibilit spatio-temporelle.

Enfin, sur le plan social, un dbut de symbiose a pu se mettre en place entre les OTC et les

nouvelles pratiques collaboratives oprant dans les groupes de travail. On doit en effet ce

phnomne la multiplication dexpriences russies en matire dusage qui a men les

experts du travail collaboratif, chargs du dveloppement des OTC, passer dune vision

technocentre (cest--dire focalise sur la technique) qui menait le plus souvent des checs

face au facteur humain, une vision o la conception de ces outils est plus centre sur

lutilisateur. De cette lente maturation des technologies du travail collaboratif, lcart entre

linnovation technique de dpart et son appropriation socioculturelle tend se rduire.

Le phnomne du Hype Cycle de Gartner appliqu aux technologies de travail collaboratif(Source : Serge K. Levan,Le travail collaboratif sur Internet, 2004)


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Comme le reprsente le schma prcdent, les trois principales fonctions des outils de travail

collaboratif sentrecroisent et se confondent. En effet, selon les fonctionnalits vises dun

outil, celui-ci sinscrira soit dans une seule et mme fonction soit lintersection de deux ou

de trois de ces fonctions. Par exemple, un outil dcriture collaborative pourra se situer

lintersection des fonctions de communication (interaction entre plusieurs participants

distance) et de production (laboration dun document). Autre exemple, une plateforme detravail collaboratif (galement appel espace de travail virtuel) rassemblera en un mme

espace un ensemble de solutions, doutils intervenant dans chacune de ces trois fonctions de

communication, de coordination et de production.

2.2 Les dimensions spatiales et temporelles des outils de travail collaboratif

Chaque outil de travail collaboratif correspond un usage spcifique un temps donn

(synchrone ou asynchrone) et en un lieu donn (mme endroit ou endroits diffrents). Les

deux schmas suivants reprsentent dune part ces dimensions spatio-temporelles et dautre

part les outils pouvant tre mobiliss par les utilisateurs selon les configurations de travaildans lesquelles ils se situent :

Modlisation des dimensions spatio-temporelles de R. Johanson (source : E. Lamidieu, 2007)

Inscription des OTC selon leurs caractristiques spatio-temporelles (source : E. Lamidieu, 2007)


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2.3 Catgorisation des outils de travail collaboratif

Les outils de travail collaboratif se distinguent en quatre grandes catgories : les outils de

communication, les outils de partage dapplications et de ressources, les outils dinformation

et de gestion des connaissances et les outils de coordination.

Les outils de communicationIls sont considrs comme des outils "de premire ncessit" car sans eux il est impossible

de collaborer. Leur rle est avant tout de faire circuler linformation entre collaborateurs.

Les outils de partage dapplications et de ressourcesIls permettent plusieurs membres dune quipe de travailler ensemble sur un mme

document, sur une mme application dans le cadre dun projet commun. Ce sont ici les

outils de collaboration par excellence offrant la possibilit des utilisateurs de travailler

distance en ligne.

Outils dinformation et de gestion des connaissancesCes outils de partage de contenus et d'accs au savoir sont galement connus sous

lappellation de Knowledge Management. Ils ont pour finalit de rendre plus ais laccs

aux informations. Dans le cadre dun projet, ils offrent la possibilit un groupe de grer

le cycle de publication du contenu, savoir les documents produits et partags par le

groupe. Cela facilite la cration, la validation, lorganisation et la distribution de ce

contenu. On peut diviser cette catgorie en trois sous-divisions :

o Les outils actifs de diffusion de linformation (diffuser une informationpertinente)

o Les outils passifs de recherche de linformation (accder aux documentsquelques soient leur nature et leur lieu de stockage) ;

o Les outils passifs de recherche des comptences (accder une informationprcise et dtaille dtenue par un expert).

Outils de coordinationCe sont des outils de suivi et de gestion de projet qui permettent de synchroniser, de

contrler et dacclrer les interactions entre les contributeurs, les relecteurs et les

personnes charges de la validation dun projet. Ils peuvent ainsi assister un groupe projet

tenir les objectifs fixs tout en rpondant aux contraintes de dlais, de cots et de

qualit.


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Reprsentationgraphiquedesp

rincipauxoutilsdetravail

collaboratif

(Source:AlexandrePIQ

UET,

2009)


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Zoom sur les freins et contraintes les plus couramment observs dans lecadre dun travail collectif en mode projet

La dispersion gographique des acteurs du projetLes membres dun groupe de travail nappartiennent pas forcment aux mmes organisa tions, aux

mmes structures voir aux mmes territoires. De ce fait, ils peuvent prouver des difficults separler, se rencontrer et travailler ensemble du fait de cet loignement gographique.

Le manque de tempsLe temps de chacun tant prcieux dans le cadre dune activit professionnelle, cet tat de fait rend

ainsi parfois trs difficile le travail collectif sachant que lon peut ainsi souvent remettre plus tard lestches que le groupe stait fix et que les urgences de chacun finissent finalement par invalider la

possibilit de travailler avec les autres.

Manque dintimit des acteursLes membres dun groupe de travail ne se voyant pas tous les jours, ils nont pas loccasion se parler

quotidiennement. Il y a ainsi une grande difficult organiser les changes et trouver lintimitncessaire ce quun travail se fasse bien. Il vaut mieux en effet quil y ait une dimension affective

entre les personnes dans le cadre dun travail collectif car cest environnement est plus propice

produire des choses intressantes.

Veille faibleUn autre problme, cette fois-ci lie la dimension informationnelle, est le fait que chacun des

membres travaillant sur un bout du travail collectif, certains ne se proccupe pas de communiquer lesrsultats de sa veille aux autres. Il nest en effet pas toujours facile dorganiser une veille efficace ainsi

que de partager de linformation qui concerne lquipe ou le projet dans lequel chacun travaille.

Saturation du mailLe courrier lectronique tant une des technologies de communication ayant remport le plus de

succs ces dernires annes dans les organisations, son utilisateur en est souvent victime du fait de

lencombrement rapide des botes mails (spam) par ses collgues, ce qui est dommageable. Sajoute cette saturation, la gestion parfois difficile des mails, des fichiers attachs en pice-jointe qui aboutit

ne plus savoir o ranger linformation voire o la retrouver. Selon certains experts, le courrier

lectronique serait mme devenu un outil anti-collaboratif .

Lincompatibilit dagendas

Chacun ayant ses propres exigences, ses propres contraintes professionnelles et/ou personnelles, il esttrs souvent difficile de trouver des moments synchrones permettant au groupe de travail de pouvoir

se rencontrer et travailler ensemble. Dautant plus que ces temps de runion ncessitent de prvoir des

temps de dplacement qui font quil devient souvent difficile dorganiser et programmer ces momentsde rencontre.

Runions improductivesParfois mal prpares, mal suivies, mal animes, les temps de runion peuvent ne pas tre faciles vivre pour lespersonnes qui ont beaucoup de proccupations et dautres tches au quotidien.

Amnsie collectiveDcoulant des runions improductives, ces temps dchanges sont loccasionpour les membres dun

groupe de parler de beaucoup de choses mais, restant des moments doralit, un certains nombre

dides, dlments se perdent, disparaissent ; cela ncessite des efforts supplmentaires pour

rcuprer linformation recherche.

Manque de visibilitIl nest pas non plus vident de savoir o chacun des membres se trouvent dans la tche qui lui

incombait, et par consquent o en est le projet et comment ses membres peuvent ventuellement y

contribuer du fait que chacun fonctionne de son ct.

Difficult de coproductionEnfin, il y a souvent dans le cadre dun travail collectif une grande difficult coproduire. Ce constata pour consquence que les projets sont des phnomnes de production individuelle additionne plutt

que des phnomnes de coproduction, voir de coproduction fusionnelle. Ce fait est dommageable car

si un collectif sest mont cest bien pour essayer de marier les ides, les crations de chacun et pas

seulement pour les juxtaposer.

Source : Frdric Soussin, http://adn-creatif.jimdo.com/


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C. Enjeux et bnfices attendus dune mise en place du travail

collaboratif dans le cadre dun groupe de travail en mode projet

1. Des enjeux et bnfices

Lobjectif principal dune mobilisation des mthodes et outils de travail collaboratif est

damener chaque acteur communiquer, changer, planifier, crer et coordonner leurs

comptences de manire collective dans le but damliorer le fonctionnement de leur groupe

de travail.

Un des bnfices du travail collaboratif est tout dabord de rduire les contraintes lies la

synchronisation des emplois du temps et la dispersion gographique des membres dune

quipe pouvant tre issus de diffrentes structures. Ce mode dorganisation permet de rendre

plus aise une collaboration inter-organisationnelle. Les possibilits dagir sur le projet,

dinteragir avec les autres membres distance et tous moments sont dsormais renduesenvisageables par les solutions de travail collaboratif existantes. Il existe ainsi dautres

configurations pour travailler efficacement en commun quun temps et un lieu unique.

Un autre enjeu fort dans la mise en uvre doutils de travail collaboratif rside dans les

possibilits quils offrent en matire de co-cration, de co-conception, de co-ralisation

dobjets. Lactivit de coproduction permise par ces outils signifie en effet quil sagit

rellement de crer, dinventer plusieurs et par consquent concevoir, raliser

collectivement. De cette manire, un groupe travaille conjointement sur un mme document,

une mme application. Le document de travail, stock distance sur Internet, devient alors

accessible partout, tout le temps et dans sa dernire version. Cette mthode de collaboration

permet de rduire les pertes de temps occasionnes par certaines tches pouvant trefastidieuses comme la co-criture dun document texte qui implique souvent de multiples

envois par mail pour des processus de modification/validation souvent longs et complexes.

Les mthodes et outils de travail collaboratif permettent ainsi une meilleure ractivit et

efficacit au sein du groupe en termes de production. Tous ces outils de travail collaboratif

peuvent finalement tre considrs comme des systmes daide au travail dquipe. On parle

dailleurs de Conception Assist par Ordinateur (CAO).

En plus doptimiser la productivit et la ractivit dun groupe, le travail collaboratif permet

aussi de mettre plus facilement en commun les ides de ses membres afin que le collectif soit

plus pertinent et lgitime dans les solutions et projets quil dsire mettre en place. Ce modedaction collaboratif permet ainsi de valoriser les comptences de chaque acteur du groupe et

de pouvoir les combiner entre elles. Autrement dit, le groupe peut ainsi mobiliser cette

intelligence collective et les connaissances des parties prenantes dans le projet commun afin

daboutir des dcisions intelligentes par la proposition de solutions adaptes aux problmes

rencontres. Lintelligence collective, dans sa dimension oprationnelle, constitue bien ici la

capacit qua une organisation, un groupe se poser des questions et chercher les rponses.

Dailleurs, il est conseill de penser manager cette intelligence en demandant un groupe de

travail : Qui cherche linformation ? Qui rflchit ? Qui donne son avis ? Qui dcide ? Qui

capitalise linformation ? Qui agit ? Autant dactivits dans lesquelles chacun des membres

doit en fait sinvestir individuellement dans le cadre dun travail collaboratif.


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Parmi les enjeux cls du travail collaboratif, ce sont galement les possibilits offertes en

termes de coordination qui font partie des points forts des outils de travail collaboratif. Ces

outils prennent alors tous leurs sens quand il sagit de grer et suivre un projet. Ils fournissent

en effet chacun des membres dun groupe un ensemble dinformations leur permettant de

pouvoir juger de lavancement du projet, des tches accomplir, des dlais, des modes de

validation, etc. Ces nouvelles solutions techniques sont donc devenues autant de moyens decoordonner plus efficacement linformation, les fichiers, les actions, les rendez-vous entres

autres lments. Chacun des membres partage ainsi un mme accs aux avances du projet et

peuvent ainsi dvelopper une mme reprsentation globale de celui-ci. Le copilotage de projet

est rendu possible aboutissant par la mme occasion une responsabilit collective.

Les apports du travail collaboratif reposent galement en grande partie sur le partage de

connaissances entre les acteurs. Ce partage permet en effet tout chacun de bnficier des

savoirs, des savoirs-faires et des expriences de chacun qui constituent alors une communaut

de pratiques. Cette dimension du travail collaboratif favorise de ce fait lapprentissage

informel et participe la capitalisation des connaissances. Lenjeu rside ainsi dans la mise en

place dune vritable gestion des connaissances (ou Knowledge Management). Reprsentantun des piliers dune collaboration efficace, ce processus permet de faciliter lacquisition, le

stockage, le transfert et lapplication des connaissances au sein des organisations. Ce mode

dorganisation du travail collectif permet ainsi de concentrer toutes les ressources et

connaissances en un mme lieu permettant un accs plus rapide aux informations et donc

dacclrer leurs circulations entre les acteurs du projet. Les informations transitant entre les

membres de lquipe deviennent enfin plus pertinentes.

2. aux dfis du travail collaboratif

Les mthodes et outils de travail collaboratif ne seront nanmoins pas mcaniquement

synonymes defficacit et de rapidit dans laction. Leurs apports reposeront entre autres sur

la facult quaura le Groupe Communication se fdrer autour dun projet commun et

sur le degr dinvestissement que chacun des membres sera prt y accorder. En dautres

termes, le travail collaboratif ne rpondra toutes ses promesses de crativit et defficience

que peut en attendre une quipe projet si la participation et la motivation de chacun,

participant de la dynamique du groupe, sont relles, constantes et partages.

Par ailleurs, le seul usage des outils de travail collaboratif ne suffira pas un groupe pour

quil puisse prtendre faire du travail collaboratif. En fait, les vritables dfis poss par le

travail collaboratif sont plus informationnels et culturels que technologiques.Cest donc bienle facteur humain qui est essentiel. Le travail collaboratif ntant pas inn, les comptences

collaboratives seront donc des comptences dvelopper dans laction et en situation de

travail collectif.

Enfin, ce choix dorganisation du travail collectif ncessite de se pencher sur le

fonctionnement global du groupe et sur la capacit des personnes prendre du recul sur un

certain nombre de leurs pratiques, bonnes ou inadaptes, qui sont autant dappuis mais aussi

de rsistances un changement durable et mlioratif du travailler ensemble . Cest en cela

que la mise en place du travail collaboratif doit tre perue comme une occasion de repenser

le collectif pour le recentrer sur les processus de travail (communication, coordination,

production) ncessaires une organisation en mode projet.


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Conclusion de ce chapitre

Cette premire partie du guide a eu pour but dinformerle Groupe Communication sur un

ensemble de concepts et de dfinitions afin de fonder un socle commun de connaissances

autour du travail collaboratif. Ce passage par la thorie et un tat des lieux de lexistant enmatire doutils de travail collaboratiftait donc ncessaire pour clairer les lecteurs sur ce

dont il va tre abord par la suite dans ce document, notamment sur les mthodes de travail

inhrentes au travail collaboratif ainsi que sur la dmarche suivre pour sa mise en uvre

dans une quipe projet.

Mais le principal objectif poursuivi ici tait avant tout de sensibiliser les membres du

Groupe Communication cette forme dorganisation du travail en commun afin quil

puisse sy projeter et entamer un processus rflexif sur leur propre organisation et leurs

propres pratiques du travail collectif en mode projet. Par lexpression des enjeux et bnfices

dune mise en place du travail collaboratif au sein dun groupe projet, le but recherch est de

confronter les besoins et attentes du Groupe Communication en termes de fonctionnement

face aux mthodes et outils de travail collaboratif. Pour cela, il est donc important dexpliciter

le mode dorganisation actuel du groupe afin de connatre ses prdispositions au travail

collaboratif et les apports quil pourrait en attendre. Ce travail est lobjet du prochain chapitre.


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Chapitre 2

Le Groupe Communication

en situation de travail collectif


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Ce second chapitre du guide a pour objet, partir de lanalyse des entretiens et de

lobservation-participante du Groupe Communication , dclairer la manire dont le

groupe fonctionne actuellement en termes dorganisation du travail collectif. Cette lude du

fonctionnement organisationnel du groupe permettra notamment dapprcier le niveau de

prdisposition du groupe face une adoption du travail collaboratif. Enfin, par lanalyse des

pratiques fortes du groupe et des difficults quil peut rencontrer en situation de travail encommun, on tentera didentifier leurs principales attentes ou besoins afin de leur proposerpar

la suite une dmarche adapte, base sur la proposition de solutions issues des mthodes et

outils propres au travail collaboratif.

A. Objectifs et enjeux du Groupe Communication face la notion

de collaboration

Les projets et actions mens par le Groupe Communication rpondent deux grands

objectifs. Le premier, objectif fondateur du groupe, est damliorer la lisibilit des actions de

lutte contre lisolement social destination des partenaires et des usagers en situation de

prcarit sur la ville de Brest. Le second objectif fort est quant lui plus global et relve dune

volont du groupe de dvelopper les usages du numrique et du multimdia chez les

intervenants sociaux et leurs publics, et ainsi dtendre lappropriation des outils TIC dans

une socit de linformation devenue de plus en plus prgnante au quotidien.

Une des thmatiques forte qui se dgage ainsi des dmarches et initiatives que le Groupe

Communication souhaite mettre en place est bien damliorer le travailler ensemble , que

ce soit lchelle du territoire de la ville de Brest avec le site Repres dans la Cit quune chelle plus organisationnelle avec le rseau Isolement Social et le projet de mise en

place dun wiki. Tous ces projets ont ainsi en point commun des dimensions propres au travail

collaboratif. On peut citer pour exemple : les besoins de coordination ou de communication

avec le partage dinformations accessibles tous ; la volont de travailler collectivement

autour dactions et de projets afin que les solutions proposes soient les plus pertinentes et

lgitimes possibles. Le groupe sest finalement empar de la question de la collaboration et du

travail collaboratif trs tt depuis sa cration.

Sur la formulation de cette intuition, la dmarche que lon se propose de suivre maintenant

dans ce guide est donc de savoir si actuellement le mode dorganisation du travail collectif du

Groupe Communication se prterait ou non au mode de travail collaboratif ? Et si oui,quelles sont les pratiques actuelles du groupe qui pourraient tre amliores, optimises par

ces mthodes et outils de travail collaboratif ?


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sur le moment et la faon de le faire. La coordination du travail se fait donc par le simple

processus de la communication informelle entre acteurs.

Temps dchanges et de partage, les runions sont des moments de rflexion, de demandes et

de questionnements o se construisent les projets, les actions mener. Les solutions et pistes

envisages par les membres du groupe se dessinent donc ici jusqu la prise de dcision. Surle principe de cet ajustement mutuel , le processus de dcision se fait de manire collgiale

et la voix du consensus est privilgie. La prise de dcision est vcue de manire plutt libre

par les membres du groupe mentionnant quil ny a pas ncessit de remonter

systmatiquement vers une hirarchie ou une direction pour validation, exception faite quand

elles sont directement concernes (ex : choix du nom du site Repres dans la Cit ).

A ce titre, le groupe insiste sur le fait que les dcisions doivent tre prises de manire

collective. Dune part, elle tmoigne selon eux du bon fonctionnement du groupe du fait que

les projets suscitent lintrt collectif. Et dautre part, elle valide la pertinence et la lgitimit

des actions mises en place. Il sagit en effet pour le groupe de prendre en compte lavis du

plus grand nombre de personnes pour avoir une meilleure valuation, de meilleurespropositions. Par la prise de dcisions communes, il sagit bien ici darriver la dfinition et

la mise en uvre dun projet commun.

De part cette volont de lgitimit des actions entreprises, le mode de recrutement du

Groupe Communication est actuellement ouvert. Le groupe est en effet constitu de

personnes qui ont adhr aux buts et objectifs viss par le Groupe Communication au seindu rseau de lutte contre lisolement social. Ils partagent ainsi, dans le domaine de

lintervention sociale, les mmes envies professionnelles actuellement. Le Groupe

Communication est dailleurs rest relativement stable au fil des mois. La perte dun

membre, souvent pour des raisons professionnelles externes au groupe et non par un manque

dintrt manifeste relatif la thmatique des projets, se voit souvent remplacer par un

membre issu de la mme structure (ex : AFTAM-CHRS, Service sant de la ville). Par

ailleurs, les membres du groupe se connaissant de mieux en mieux aux fils des mois, il est

devenu de plus en plus ais dchanger, de communiquer lintrieur du groupe. Les acteurs

du groupe ont en effet atteint un degr dintimit qui facilite les communications

interpersonnelles.

Nanmoins, la taille croissante du groupe commence devenir problmatique dun point vue

communicationnel et organisationnel. En effet, il est dsormais plus compliqu pour le groupe

dassurer une libert et un temps de parole quitable entre tous ses membres. Sexprimer dans

le temps imparti, lorsque le groupe se runit au complet, sav re dsormais plus difficile pourcertains acteurs du projet. Les temps de regroupement se rvleraient tre donc insuffisants

quant la possibilit de pouvoir aborder efficacement tous les sujets. En outre, la dimension

du groupe commence galement poser quelques difficults en termes de coordination. En

effet, le nombre important dacteurs peut poser problme quand il sagit de fixer la date dune

runion afin quelle convienne aux disponibilits de tous ou du plus grand nombre. Les

runions reprsentant un temps quasi exclusif dans le pilotage des projets du groupe, certains

membres ne peuvent ainsi y prendre part intgralement. Dautant quil est a not que, dans la

majorit des cas, ne participent aux prises de dcisions que les personnes prsentent aux

runions. Les personnes excuses reoivent toutefois par mail les comptes-rendus de runion

afin dtre informes de quil sest dcid en leur absence.


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3. Rle et fonctions des membres et de leurs organisations respectives

Dans lorganisation du travail du Groupe Communication , ses membres ne sattribuent

pas respectivement de rles ou de fonctions attitres, la seule exception faite dun membre

du CCAS reconnu comme tant en charge du pilotage. Cette personne a en effet pour

principales fonctions de prparer et danimer les runions, de rdiger les comptes-rendus,dtre porte-parole des projets mis en place par le groupe et de coordonner parfois les tches

que les membres auront mener jusqu la prochaine runion. Elle est identifie par les

membres du groupe comme ayant un rle cl car elle permet notamment, en plus de saparticipation active dans les projets du groupe, de maintenir le lien entre les personnes entre

les runions (ex : envois par mail dinformations concernant la vie du groupe et des projets).

Du fait quil ny ait pas de rles spcifiques attribus ses membres si ce nest une

coordinatrice, il ny a pas une attribution diffrencie stricte des tches. La division

horizontale des tchesest de ce fait faible. Les membres du groupe sont en effet chargs de

tches varies et ne reproduisent pas un nombre de tches limites et rptitives. Les acteurs

du projet sont donc amens tre polyvalents. En ce qui concerne la division verticale destches, elle est galement faible car les collaborateurs sont ici la fois ceux qui conoivent le

travail effectuer et ceux chargs de lexcuter. Ils sont ainsi plus libres quant la prise

dinitiatives.

Enfin, dans lorganisation du travail collectif du Groupe Communication , une mme tche

est le plus souvent divise entre tous ses membres (ex : contacter les partenaires pour vrifier

les coordonnes Internet de leurs structures). Le groupe essaie dtre toujours dans une

rpartition quitable des tches, savoir un partage commun des activits mener qui soient

la mesure des possibilits de chacun des membres. Les tches lies aux missions du groupe

sont majoritairement accomplies sur le temps de travail des acteurs du groupe et sont

effectues en dehors des temps de runions. Par exemple, la saisie des fiches de

renseignement sur le site Repres dans la cit sest faite depuis le lieu de travail de chacun

des membres. De plus, il est noter quil ny a pas, en dehors des runions effectues

galement sur le temps de travail des acteurs, de temps organiss permettant au groupe de

travailler ensemble sur une mme activit. Cependant, concernant la rpartition des tches, on

notera que la coordinatrice du groupe est rgulirement amene prendre une charge de

travail supplmentaire par rapport aux autres acteurs. Enfin, cette division des tches voulue

comme quitable entre ses membres a galement pour vise de rendre collectives et non

individuelles les responsabilits lies au projet.

Par ailleurs, si lon remonte au niveau des parties en prsence, savoir des structurespubliques et associatives, et de leur rle respectif dans cette collaboration, on peut observer

quil sinstaure une vritable complmentarit. En effet, le milieu associatif a la

caractristique dtre une source dinnovation dans les initiatives daction quil entreprend

alors que les pouvoirs publics ont des ressources et moyens pour accompagner les projets

novateurs. Cette collaboration contribue ainsi la concrtisation de solutions innovantes et

pertinentes en dtectant les besoins existants dans le contexte local. Les membres du groupe

ne travaillent donc pas sous une pression institutionnelle, leur seule obligation est celle de

bien faire en apportant des rponses adaptes aux besoins et demandes existantes dans le

domaine de lintervention sociale.


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4. Modes dchanges du Groupe Communication

4.1 Du synchrone

Comme on a pu le constater, le mode de communication privilgi par le Groupe

Communication dans le cadre du pilotage et du suivi de(s) projet(s) est une communicationsynchrone en face--face, savoir la tenue de runion. Dautres rencontres ont galement lieu

dans le cadre professionnel des membres du groupe mais leurs changes y sont de nature plus

informelle bien quils puissent galement tre en lien avec les projets du GroupeCommunication . Enfin, le tlphone est loutil de communication synchrone le plus

couramment sollicit par les membres du groupe quand il sagit davoir une information, une

assistance ou encore une confirmation rapide sur un sujet prcis en lien avec les projets du

Groupe Communication .

4.2 lasynchrone

Dans la catgorie des activits de communication asynchrones, lutilisation du mail et de la

liste de diffusion sont les principaux outils du Groupe Communication . Les usages de ces

outils dans le cadre du groupe projet consistent majoritairement :

transmettre des documents de travail (ex : Compte-rendu, courrier type, modle defiche de renseignements, etc.) ;

publier des informations gnrales (ex : formations, vnements comme desportes-ouvertes, etc.) ;

prparer parfois les runions par la transmission dordres du jour; mettre en place quelques tches accomplir entre les runions du groupe ; solliciter des contributions ou lments de rponse sur des questions relatives aux

projets quand elles nont pas pu tre dbattues lors des runions (ex : construction

de la fiche de renseignements, propositions et choix du nom du site, avis sur les

pictogrammes, etc.) ;

synchroniser les disponibilits de chacun pour la planification de runions oudactivits en commun (ex : formation).

Enfin, le groupe utilise galement Doodle, un outil web permettant de crer rapidement un

sondage afin de planifier runions ou formations. Lusage de cet outil a pour objet de faciliter

et dacclrer la synchronisation des disponibilits de chacun des membres afin de fixer la

date des runions et par la mme occasion dallger les changes par mail pouvant trefastidieux.


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C. De la configuration organisationnelle du Groupe

Communication au travail collaboratif

1. ladhocratie

A partir du modle des structurations organisationnelles proposes par Henri Mintzberg en

sociologie de lorganisation, on se propose maintenant dexpliciter la configuration

organisationnelle actuelle du Groupe Communication en mode projet.

Toute collaboration est rgie par une configuration organisationnelle. En effet, en fonction des

acteurs en prsence, les processus rgissant les changes interpersonnels seront diffrents.

Tantt les intervenants seront placs sur le mme pied dgalit, tantt une relation

hirarchique sera tablie. Ces modles de configuration organisationnelle rgissent les

relations entre les diffrents acteurs.

Des traits caractristiques forts du Groupe Communication que lon vient didentifier, la

configuration organisationnelle vers laquelle tend actuellement le Groupe Communication

est une configuration organisationnelle de type adhocratique. Modle de structure organique

et dcentralise, il est en effet retenu pour mener bien des missions prcises comme la

rsolution de problmes ou encore le dveloppement dactions ou de produits. Ce modle

dorganisation est plbiscit dans le secteur de linnovation.

Dans cette configuration, la pyramide hirarchique est aplatie et il ny a ainsi pas de chef

traditionnel. Cest ce que lon peut observer chez le Groupe Communication o les

personnes participant au projet partagent un mme statut au sein du groupe. Lordre social

dans lorganisation adhocratique ne repose en effet plus sur le respect des rgles mais sur unconsensus, un compromis qui merge dun dialogue institutionnalis auquel tout le monde

peut participer : soit par un ajustement mutuel . Chacun des membres du groupe aura

donn son opinion, et cest force de ngociation que les problmes seront rsolus. La

communication interpersonnelle est donc forte entre les membres du groupe et les flux de

communication transverses et informels. Les reprsentations sociales des acteurs du projet

sont galement proches. Ils partagent en effet un niveau de connaissance social, professionnel

et technique relativement homogne sur les questions relatives leurs projets, que ce soit dans

le domaine de lintervention sociale comme celui des Technologies de lInformation et de la

Communication. Enfin, la capacit daction des acteurs, et donc lautonomie dans la prise de

dcision, est galement importante. Les actions du groupe se font ainsi sans la validation

systmatique dune hirarchie.

Enfin, cette configuration organisationnelle adhocratique vers laquelle se rapproche le plus le

Groupe Communication est la plus adapte lorsquil sagit pour celui-ci dvoluer dans un

environnement complexe (une seule personne ne peut le connatre entirement) et dynamique

(imprvisible, instable, incertain). On entend ici par la notion denvironnement tout ce qui

peut se rapporter aux projets du groupe, son contexte : le domaine de lintervention sociale,

les professionnels, les bnvoles, les savoirs et savoir-faire, les usagers, les technologies, etc.

Ces facteurs de contingence ont en effet une influence sur lorganisation du groupe projet. En

effet, personne ne peut tout savoir de lenvironnement dans son ensemble (nature des

problmes rencontrs) et anticiper le travail qui sera mener (rsolution des difficults) ainsique les comptences ncessaires pour lexcuter afin datteindre les buts fixs par le groupe.


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La structure organique de lorganisation adhocratique du groupe (caractrise par sa fluidit,

sa flexibilit, linformel) va ainsi permettre de rpondre au caractre instable de

lenvironnement. Quant la dcentralisation du pouvoir, caractristique de ladhocratie, elle

va rpondre au caractre complexe de lenvironnement car il est ncessaire que le groupe

projet puisse sadapter rapidement aux multiples facettes de celui-ci afin daugmenter sa

ractivit en facilitant la circulation dinformation et la prise de dcision.

2. Une prdisposition du Groupe Communication au travail collaboratif

Contrairement aux modles o la bureaucratie est forte, le modle dorganisation du travail

dans lequel sinscrit le Groupe Communication se fonde sur la collaboration plus que sur

lautorit, sur lexpertise plus que sur une dfinition prcise des fonctions de chacun et enfin

sur une rponse pertinente aux besoins plus que sur le recours des prescriptions.

Lenvironnement complexe et imprvisible dans lequel sinscrivent les projets du groupe

supposent des ajustements souples permis par son fonctionnement adhocratique.

Par ailleurs, il est distingu quatre types de modalits courantes de collaboration : la

collaboration par le contrat, par la rgle, par la contrainte et par ladhsion. Le Groupe

Communication sinscrit depuis sa cration dans une collaboration par ladhsion,

considre comme la plus favorable mais galement la plus rare dans le domaine de

lorganisation du travail collectif. En effet, chaque acteur du groupe voit dans cette

configuration un intrt agir avec les autres car il partage avec eux des objectifs qui ont t

codfinis, des valeurs communes, une stratgie commune. La collaboration sinstaure alors

par le partage et la synchronisation des actions.

Enfin, caractristique des quipes projets, lorganisation adhocratique est galement appele organisation virtuelle ou organisation en rseau . En effet, lorsque les acteurs du projet

sont disperss gographiquement et/ou ne dpendent pas des mmes structures, ils alternent

les runions en face face et lutilisation doutils de communication pour travailler distance.

Cest le cas qui se prsente pour le Groupe Communication constitu dacteurs issus de

structures diffrentes formant une quipe inter-organisationnelle.

Le Groupe Communication et son mode dorganisation pourrait ainsi avoir un intrt

particulier quant ladoption de mthodes et doutils de travail collaboratif la condition

quils sintgrent parfaitement aux caractristiques fondamentales des mcanismes de

communication, de coordination et de collaboration du groupe.

D. Perspectives vises dans la mobilisation de mthodes et doutils detravail collaboratif par le Groupe Communication

Ce dtour par lanalyse de lorganisation du travail collectif du Groupe Communication

nous a permis de rvler la fois la solidit du groupe et ses points forts mais a galement

identifi certaines faiblesses communicationnelles voir organisationnelles en lien avec la

conduite de leurs projets. Actuellement, il y a en effet un dcalage entre leurs attentes en


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matire de travail collectif et la manire dont les membres du groupe se coordonnent,

changent, partagent et travaillent ensemble.

Par ailleurs, les projets en cours et venir du Groupe Communication poseront galement

de nouveaux besoins que nous avons essay danticiper et que nous ajoutons la synthse des

besoins et attentes suivants :

Favoriser une fluidit et une libert communicationnelle permettant :o Un espace et un temps de parole quitable entre tous ses membres ;o Une participation active aux dbats dides pendant et/ou hors des temps de

runion afin que chacun des acteurs puissent prendre part intgralement la

mise en uvre des projets.

Amliorer les processus de travail en commun pour :o Gagner en efficience et en pertinence ;o Permettre un partage des tches plus quilibr entre les acteurs ;o Dvelopper une responsabilit collective.

Amliorer la coordination au sein du groupe afin de :o Acqurir une meilleure visibilit de lavancement du projet pour une meilleure

gestion des moyens et ressources, une dtection plus rapide des difficults

rencontres et enfin dvelopper laptitude des acteurs du groupe copiloter les

projets mis en uvre ;

o Grer plus efficacement les tches relatives aux projets ;o Dvelopper une responsabilit collective ;o Assurer une meilleure interaction entre les acteurs du projet afin de rendre plus

souple les processus de validation/dcisions ;

o Permettre une meilleure synchronisation de la disponibilit des personnes ;o Valoriser les comptences de chacun des acteurs.

Dvelopper une meilleure gestion des connaissances et de linformation dans lebut de :

o Eviter les phnomnes de surcharge informationnelle ;o Palier aux problmes de blocage, damnsie ou de mmorisation partielle ouerrone des informations ;o Constituer un vritable historique des projets et du groupe ;o Dvelopper un sens de la veille informationnelle chez les acteurs afin de

nourrir rgulirement limaginaire collectif autour des projets et dviter l

effet tunnel permettant ainsi dassurer une motivation et un intrt constant

chez les acteurs du groupe ;

o Offrir une base solide quant la comprhension commune des multiplesfacettes des projets et de leur environnement afin dassister la prise de

dcision et permettre une plus grande pertinence dans les actions mises en

place ;

o Favoriser lautoformation et le co-apprentissage des acteurs.


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Conclusion de ce chapitre

Ce second chapitre, par lexpression du mode dorganisation actuelle du Groupe

Communication en situation de travail en commun, a permis de confirmer notre intuition de

dpart et ainsi de mettre en lumire les prdispositions du groupe quant une mise en placedu travail collaboratif en tant que mode de travail collectif. Ce travail a eu notamment pour

objet de dgager les attentes et les pratiques fortes des acteurs projets permettant ainsi de

dterminer les apports viss et les perspectives offertes par le travail collaboratifdans laction

et en situation de travail collectif.

Cest donc, partir de lidentification des attentes du groupe en termes de travail collectif et

de lanalyse des pratiques du groupe en termes de communication, de coordination et de

production, que lon peut tre dsormais en mesure de formuler des propositions, des pistes de

mthodes et doutils visant ce que le Groupe Communication puisse cheminer vers le

travail collaboratif dans le but damliorer in fine la collaboration au profit de la mise en

uvre de projets.


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Chapitre 3

Construction de la collaboration

partir des mthodes et outils

de travail collaboratif


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Plus que de proposer au Groupe Communication des solutions techniques et

organisationnelles, ce chapitre a pour objectif avant tout de susciter chez les acteurs du groupe

une rflexion sur leurs propres pratiques, leurs comportements dans le travail collectif et donc

leur positionnement face aux changements oprer pour mener une collaboration pleine et

entire. Ainsi, aprs avoir prcis la mthode retenue pour la slection des outils de travail

collaboratif, on prsentera les dispositifs pouvant tre les plus mme douvrir de nouvelles perspectives damlioration du travail en commun pour le groupe. Tout au long de ce

chapitre, on tentera notamment dexpliciter la dmarche suivre pour que le groupe puisse

son tour sen saisir plus facilement sil souhaite suivre cette voie du travail collaboratif. Enfin

on proposera aux membres du Groupe Communication les lments cls dune mise en

place du travail collaboratif dans une quipe projet.

Nota Bene

Il est noter quil ne sera abord dans ce chapitre seulement les solutions ayant trait au travail collaboratif en

mode projet, soit lchelle du collectif de travail que forme le Groupe Communication . Cest pourquoi,

afin de garder une cohrence tout au long de ce guide, il ne sera par exemple pas propos de rponsesmthodologiques et/ou techniques relatives la gestion de la billetterie sociale du CCAS ou de dispositif

permettant dinformerrapidement et exclusivement tous les partenaires du champ de lintervention sociale (ex :

informer les structures partenaires de surplus alimentaires ou de vtements dans une structure pouvant intresser

les autres). En effet, on sortirait du cadre du travail collaboratif dans un cas ou on changerait dchelle passant

dun travail men sur un groupe projet tout un territoire dans lautre. Cependant, ce guide devrait apportercertains lments de rponse quant aux choix des outils voir des mthodes mobiliser face la rsolution de ces

problmes.

A. Critres de choix doutils de travail collaboratif

Avant daborder concrtement les solutions de travail collaboratif retenues pour le Groupe

Communication , il est important de faire un dtour sur les critres de choix mettre en

place lorsquil sagit de slectionner un outil de travail collaboratif.

Il existe aujourdhui une abondance doutils en ce domaine et il en parat de nouveaux tous les

jours. A cet effet, il existe ainsi quelques principes de base toute slection doutil technique.

De manire global, il y a tout dabord toujours une fonctionnalit mieux adapte chaque

activit vise par des acteurs. Un outil est en effet conu en vue dusages dfinis. Par

consquent, des utilisateurs peuvent avoir un usage inadapt de certains outils de travailcollaboratif alors que la poursuite de leur activit leur est pourtant essentielle. On peut prendre

pour exemple lutilisation dune liste de diffusion par un ensemble de personnes souhaitant

dbattre collectivement afin de rsoudre un problme ou une difficult. Dans ce cas prcis,

pour un groupe dacteurs aux disponibilits diverses (asynchrones) et spars

gographiquement (espaces diffrents), lusage dun forum de discussion serait plus appropri

et bien plus efficace. Le fil de la discussion y est facilement identifiable et il est facile de

retrouver les contributions de chacun car elles sont toutes rassembles en un mme espace. A

contrario, en passant par une liste de diffusion, les contributions y sont plus disperses et le

cheminement moins lisible. Il est donc plus difficile de suivre la discussion et les

contributeurs peuvent avoir une tendance plus marque ne pas prendre en compte ce qui a

pu tre dit prcdemment et ainsi communiquer sens unique.


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Par ailleurs, loutil ne doit pas non plus contraindre les usages. Cest en effet le besoin

identifi par un groupe dacteurs qui doit conduire utiliser tel ou tel outil. Dans les modalits

de choix dun outil il est donc ncessaire de se pencher sur les conditions de son utilisation

afin quil rponde en tous point lactivit vise et quil soit galement la porte de tous les

acteurs ou, tout du moins, que les acteurs les moins initis puissent bnficier facilement

dune formation adapte. Il est vain de vouloir mettre en place un outil de travail collaboratifqui ne pourra tre utilis seulement par une poigne dacteurs car au final le dispositif mis en

place a de grands risques daboutir un rejet gnral.

De plus, il est galement conseill de rflchir parfois en termes de combinaison doutils. Si

lusage des acteurs se rendent compte que la manire dont est mene leur activit au travers

dun outil nest pas satisfaisante, il est alors parfois possible de combiner plusieurs outils

ensemble permettant ainsi damliorer lefficience de lactivit souhaite. Il existe tout

dabord des extensions (des modes complmentaires) quil est possible de greffer sur loutil

existant permettant ainsi de dvelopper ses fonctionnalits afin de rpondre parfaitement aux

besoins des acteurs. Mais on peut aussi mobiliser deux outils distincts afin quil se complte

dans laction mener. Par exemple, lors dune session dcriture collaborative en temps relentre diffrentes personnes distance, il est tout fait envisageable de mobiliser un outil voix

comme la tlphonie sur IP (ex : Skype) ou un logiciel de messagerie instantane si

lapplication dcriture conjointe nen dispose pas.

Enfin, il est important de mener une veille technologique rgulire, savoir se tenir au

courant des nouveaux outils ainsi que des mis jours logiciels. Larrive dune nouvelle

application ou de nouvelles fonctionnalits propres un logiciel utilis par le groupe peut en

effet amliorer lefficacit dune activit (voir la simplifier). On peut ici prendre pour

exemple lusage rcent de Doodle par le Groupe Communication qui permet de connatre

rapidement les disponibilits de chacun des acteurs du projet pour la tenue dune run ion sans

avoir collecter tous les mails des participants. Enfin, un nouvel outil peut notamment

permettre galement de mener des tches collectives jusqualors impossible.

Concernant proprement parler du travail effectu pour le Groupe Communication

prsent dans ce guide, la slection des outils de travail collaboratif a consist en trois grandes

phases dactions :

Cadrage : identification des besoins et dfinition des objectifs de la collaborationdes acteurs du groupe ;

Analyse et modlisation : dcomposition et description des pratiques en termesdactivits, dacteurs et dinteractions (communication, coordination, production) ;

Spcification : choix pour chaque activit collaborative des bons outils enfonction des besoins identifis dans la phase prcdente et des contraintes du

contexte (distance gographique, niveau de disponibilit, niveau dappropriation

des TIC par les utilisateurs, etc.).

Sur les critres qui ont arrt plus spcifiquement les propositions doutils et de mthodes de

travail collaboratif prsentes dans ce guide, on peut expliciter les choix de notre slection de

la manire suivante :

Temporalit/localit des activits des acteurs : selon les activits menes par legroupe, elles impliquent soit une interaction synchrone (tableau blanc numrique,visioconfrence, etc.) soit une interaction asynchrone (liste de diffusion, forum,


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etc.). Dans le cas prcis du Groupe Communication , il sagissait de dvelopper

lventail des possibles par la mobilisation dOTC en termes dactivits

synchrones et asynchrones dans le cadre de travaux collectifs. En dehors des temps

de runion, le caractre inter-organisationnel du Groupe Communication ne

permet de consacrer que peu de temps un travail collectif en prsentiel (en face

face). Les outils et mthodes de travail collaboratif distance (dcran cran)ont ainsi t privilgis afin de dvelopper le travail de groupe sur la dure et donc

entre les rassemblements physiques ;

La taille du groupe : certaines mthodes et outils sont parfois plus adapts unfaible nombre dutilisateurs alors que dautres par contre seront quant eux plus

appropris un grand nombre dutilisateurs. Vouloirmettre en place par exemple

une visioconfrence runissant une dizaine de personne disperse

gographiquement est peu envisageable. Il serait en effet trop difficile de mener

une runion efficace dans ces conditions ;

Lobjet de travail : selon la nature du travail et des productions du groupe (texte,vido, son, prsentations, etc.) le choix des outils et des mthodes de travail vont

largement diffrer ; Cot matriel : les outils de travail collaboratif regroupant en majorit des outils

technologiques, le cot en quipement (voire aussi en formation) peut savrer

lever. Cest pourquoi, il a t privilgi avant tout des solutions gratuites issues

du logiciel libre mais galement provenant dapplications propritaires en ligne.

Ces solutions gratuites dnombrent par contre des contreparties telles quune

limitation des fonctionnalits de loutil ou la ncessit de requrir des comptences

techniques ;

Laspect technique : les technologies slectionnes ne devaient pas tre exotiqueset plutt bases sur des standards afin dassurer une meilleure interoprabilit

(avoir la possibilit dexporter facilement ses donnes pour les transfrer vers uneautre application). La maturit dun outil peut galement tre importante prendre

en compte. Il a donc t retenu des solutions bases sur les technologies web, au

dploiement plus rapide, la maintenance plus facile, et un cot de revient le

plus faible. Les logiciels libres qui ont t choisis dans le cadre de ce guide lont

donc t autant que possible dans le respect de ces critres en prenant garde

toutefois la prennit du logiciel par lexistence dune base communautaire

solide. Certaines solutions propritaires ont galement t retenues pour leur

simplicit de prise en main sagissant de dcouvrir les outils de travail

collaboratif ;

La prise en main des outils (ergonomie) :en fonction du niveau dappropriationdes outils par les acteurs dune quipe de travail, on choisira les outils qui leurseront les plus adapts. Concernant le Groupe Communication , le profil des

acteurs est vari et va de personnes laise avec loutil informatique jusqu des

personnes qui le sont moins. La dmarche de slections des outils et mthodes de

travail a t donc de privilgier des solutions simples mettre en place ne

demandant que peu de comptences techniques et facile lusage ;

Type et cot de formation : les formations pouvant reprsenter un cot financieret temporel important surtout quand il sagit de former toute une quipe de travail,

les outils qui ont t slectionn en priorit devaient ainsi tre prt lemploi,

convivial et facile utiliser, de manire rduire au maximum leffort

dapprentissage des acteurs pour que loutil tienne ses promesses avec un niveau

de contrainte acceptable par tous aux regards des bnfices attendus. Lesdispositifs ont ainsi t choisis dans loptique soit de lautoformation (via des


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tutoriels en ligne par exemple) soit dun accompagnement individuel ou collectif

du Groupe Communication par un organisme de formation voire par le service

Internet et Expression Multimdia de la ville de Brest (ex : formation wiki).

Cependant, comme on pourra le voir dans la dernire partie de ce chapitre, la slection

doutils de travail collaboratif nest finalement quune premire tape dans le passage dunequipe projet au travail collaboratif. La mise en place dune collaboration effective est un

processus long terme qui demandera bien plus de la part des membres du Groupe

Communication que la seule implmentation doutils dans leur environnement de travail.

B. Solutions proposes par les outils de travail collaboratif

La slection doutil qui suit a t faite en fonction des pratiques et besoins actuels du

Groupe Communication en matire de travail collectif. Au-del de vouloir rpondre

concrtement aux attentes du groupe en vue dune amlioration de la communication, de la

coordination et de la production de celui-ci, elle a avant tout pour but dillustrer la dmarche

et les pratiques collaboratives envisager dans le cadre dun travail collaboratif en mode

projet.

Par ailleurs, il est noter que pour chaque grand axe depropositions, il na pas t dsign un

outil enparticulier mais plutt une famille, une catgorie doutils. Ce choix est justifi par la

volont ce que les membres du groupe ne se focalisent pas sur un seul et mme dispositif et

risquer de senfermer dans ses fonctionnalits et caractristiques. Le but ici est avant tout de

familiariser les membres du Groupe Communication avec les mthodes de travail etusages existants en matire doutils de travail collaboratif. Certaines solutions pourront tre

nanmoins appliques rapidement par le groupe alors que dautres par contre ncessiteront par

contre un investissement plus important des membres ainsi quun accompagnement par un

acteur extrieur comme le service Internet et Expression Multimdia a pu le faire sur le

site Repres dans la Cit .

Amliorer les processus de travail en

commun du Groupe Communication par la rdaction collaborative en ligne

Constat

Dans le cadre des activits autour des projets quil dveloppe, le Groupe Communication

est amen produire un certains nombre de documents crits qui ncessitent le concours de

chacun des membres (ex : courrier type, cahier des charges, fiche de renseignements, compte-

rendu, etc.). Actuellement, ce travail de rdaction en commun peut se faire essentiellement


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lors des temps de runion, voir occasionnellement par lchange de mails via la liste de

diffusion. Dans ce cadre dactivit, le travail de co-criture consiste ainsi pour chacun des

membres du groupe apporter tour tour ses ides, ses commentaires sur la proposition dun

document dj existant.

Cependant, la configuration actuelle de ces deux espaces dchanges et de partage nest pourlinstant pas la mieux adapte un rel travail collectif lorsquil sagit de coproduire un

document :

Les runions offrent une dure, une priodicit et un nombre de participantsvariables qui peuvent se rvler insuffisants pour un travail collectif

efficace valoris par chacun des membres ;

Lusage de la liste de diffusion savre ne pas tre loutil le plus approprilorsquil sagit de synthtiser les contributions de chacun des acteurs et de grer

galement les diffrentes versions du document gnres par les diffrents

contributeurs.

Par consquent, les documents produits en commun ce jour, le sont par un nombre rduit

dacteurs (voir un seul parfois) comparativement la taille relle de lquipe projet et ne

peuvent rpondre entirement aux attentes du groupe en termes defficience et de pertinence

que pourrait permettre un vritable travail collaboratif.

Perspectives et dmarche de travail

collaboratif proposes au GroupeCommunication

Perspectives vises dans la mobilisation de mthodes et doutils dcriture

collaborative par le Groupe Communication :

Amliorer lefficience et la pertinence des documents produits ; Gagner du temps ; Valoriser les comptences et connaissances des acteurs du projet ; Faciliter et acclrer les processus de validation ; Allger les changes par mails ; Comprendre le cheminement suivi par le groupe lors de ldition du document par

la conservation de lhistorique de rvision du document ;

Permettre un partage des tches plus quilibr entre les acteurs en offrant lapossibilit tout chacun de participer activement et collectivement toutes les

activits du projet ;

Dvelopper la responsabilit collective.


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Dmarche de travail collaboratif propose au Groupe Communication

Le fait dlaborer un document plusieurs mains au sein dun collectif nest pas une forme de

coproduction nouvelle et nest donc pas apparu avec larrive des technologies de

communication numrique. Nanmoins, lexpression rdaction collaborative renvoie

dsormais de plus en plus aux travaux de co-conception, de co-rdaction, de co-rvision ou deco-dition de documents effectus dans un environnement de travail collaboratif en ligne.

Lusage doutils dcriture partage par le Groupe Communication viserait dvelopper et amliorer ses processus de travail collectif. Le principe de la rdaction collaborative est

de crer, via une suite bureautique en ligne, un document accessible tous les membres du

groupe, en tous lieux et tout moment. Linteraction entre les participants peut donc se faire

distance en temps rel comme en temps diffr. Ainsi, chacun peut travailler ensemble sur un

seul et mme document et de cette manire y apporter corrections, ajouts, annotations et

commentaires. Les rdacteurs ont lassurance dintervenir surla dernire version du document

en date. Il sagit donc bien ici de permettre au groupe dcrire, dinventer plusieurs et par

consquent crer, raliser collectivement. Lobjet de ce mode dorganisation du travail est derendre lactivit dcriture conjointe plus efficiente afin que le document final soit le plus

complet et le plus juste possible en termes de contenu. Cest donc par lamlioration des

processus de production et de rflexion partage que ce mode de rdaction collaborative

permet denrichir la collaboration entre les acteurs du Groupe Communication au profit de

la qualit du document ralis en commun.

Un premier exemple parlant serait celui de la rdaction des comptes-rendus de runion du

Groupe Communication . Un des intrts majeurs de cette forme de collaboration est

justement dviter les difficults rencontres face lamnsie ou la mmorisation partielle

(voir errone) des informations transmises pendant les temps de regroupement. La

confrontation puis la fusion des prises de notes de chacun des membres du groupe vitent ce

biais des comptes-rendus rdigs par une seule et mme personne. Ce seul rdacteur ne peut-

tre en effet efficace pendant toute la runion (prise de note, prise de parole, instants de

rflexion personnelle, etc.) et ainsi pouvoir produire un compte-rendu aussi complet que le

ferait un groupe de personnes.

Par ailleurs, ce mode de travail collectif vise galement faciliter et acclrer les processus

de validation du Groupe Communication lorsquil a par exemple un document externe

produire comme un cahier des charges ou encore un courrier type comme celui accompagnant

les fiches de renseignements pour le site Repres dans la cit . Le plus souvent, crire

plusieurs mains implique des processus de modification/validation souvent longs etcomplexes qui occasionnent de nombreux changes de-mail entre partenaires et gnrent de

multiples versions du document. Passer par une solution de rdaction collaborative permettrait

au groupe dallger ces envois de mails qui peuvent savrerfastidieux grer quant il sagit

den faire la synthse. Dans le cadre dune criture partage, les processus de validation se

font ici directement sur le document lui-mme par lajout de commentaires ou de

modifications de texte. Laccs lhistorique de rvision du document permet ensuite

chacun des acteurs du projet de comprendre le cheminement suivi par les diffrents

contributeurs dans ces phases de modification/validation. Par lacclration des interactions

entre les collaborateurs, ce mode de fonctionnement offrirait ainsi une meilleure ractivit et

efficacit au sein du groupe et permettrait de gagner du temps dans la production de

documents.


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Lusage de cet outil vise galement ce que les membres du Groupe Communication se

partagent encore plus quitablement les tches quand il sagit de rdiger des documents. Une

part seulement des acteurs du projet ne serait donc plus totalement en charge des activits

lies la production de document. Les responsabilits seraient, sur cet aspect de la

collaboration, partages collectivement et ne reposeraient donc plus sur quelques acteurs, voirune seule personne. Ce processus de travail en commun offre ainsi tout un chacun les

mmes possibilits de sinvestir, de participer intgralement tous les aspects, toutes les

activits du projet.

Le fait que les membres du Groupe Communication puissent collaborer ensemble

distance leur autoriserait enfin une plus grande libert dans lorganisation du travail en

commun. Cette dmarche consiste en effet multiplier les espaces de travail collectifquils

soient physiques et/ou dmatrialiss. Les runions ne seraient ainsi plus les seuls espaces o

il est possible de mener une tche collective. Les temps de regroupement demandent en effet

aux acteurs dtre dune grande efficacit en un minimum de temps ne laissant ainsi que peu

de place aux tches ncessitant pourtant un vritable travail collectif. La mise en place dunoutil dcriture conjointe dans les processus de travail collectif du groupe participerait la

constitution dun vritable bureau virtuel , dun espace de travail en ligne pour les acteurs

du projet.

Cependant, la dmarche de rdaction collaborative ne saurait rpondre toutes les

perspectives que le Groupe Communication pourrait en attendre si chacun des membresne partage pas un mme niveau dinvestissement dans les activits collaboratives et nopre

pas quelques changements dans ses pratiques propres au travail de groupe. Les risques

inhrents au travail de groupe en gnral, et contre lesquels il faut savoir lutter, sappliquent

donc galement ici dans la coproduction de document :

Blocage par attnuation de lintrt : on oublie ou supprime une contributioncar elle apparat moins originale, importante ou pertinente entre le moment o

on la formule dans son esprit et celui o on peut lexprimer ;

Blocage par attention aux autres : on mobilise son attention comprendre lesautres ce qui limite la capacit penser par soi-mme ;

Attitude conformiste : la politesse ou la peur dtre incompris limite la capacit critiquer ;

Apprhension dtre valu: la crainte dtre jug par autrui contribue retenirses propositions et commentaires ; Tendance laisser faire : on dcide de ne pas ou plus participer car le niveaudes contributions des autres est jug satisfaisant ;

Inertie cognitive : un seul fil de pense est suivi car il y a rticence sloignerdu thme central.

Ces cueils (cits par J. Longchamp) sont autant de freins la mise uvre dune activit de

rdaction collaborative efficace et dont il faut tre conscient pour pouvoir en partie les

dpasser.


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Enfin, la rdaction collaborative renvoie une diversit de pratiques dcriture dont Ilona R.

Posner et Ronald M. Baecker (How People Write Together, 1993) ont propos une taxinomieque lon synthtise dans le tableau suivant :

Rles

Ils situent le point de vuedes acteurs au sein du

groupe.

Rdacteur : convertit des ides en textes, enregistre les

textes, dcide librement des modifications dans les textes.Conseiller : participe activement aux diffrentes tapes du

processus de rdaction mais ncrit pas les textes.

Editeur : corrige les textes crits par un autre rdacteur.

Rviseur : fournit des commentaires sur les textes partags.

guide pratique du travail collaboratif

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