UNIVERSITE CHARLES-DE-GAULLE LILLE 3

Direction des Ressources Humaines

L’entretien professionnel : guide pratique

Avril 2012

DRH – Gestion des compétences (61-15)

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SOMMAIRE

POURQUOI UN ENTRETIEN PROFESSIONNEL ?

I. Les objectifs de l'entretien professionnel

II. Les acteurs de l'entretien professionnel

III. Le support de l'entretien professionnel

IV. La conduite et la mise en œuvre de l'entretien professionnel

V. Le suivi des entretiens professionnels

VI. Annexes

Annexe 1 : Le compte rendu d'entretien

Annexe 2 : La fiche d'activités

Annexe 3 : La détermination des objectifs

Annexe 4 : Grille préparatoire à l'entretien

Annexe 5 :Critères d'appréciation de la valeur professionnelle des agents

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POURQUOI UN ENTRETIEN PROFESSIONNEL ? Parenthèse dans le travail quotidien et moment de dialogue privilégié entre un responsable et ses collaborateurs, l’entretien professionnel est un acte de communication indispensable. Il concerne l’ensemble des personnels qui travaillent dans les services et composantes de l’université, quel que soit leur statut. Cet entretien, qui se déroule tous les ans, doit permettre à chacun de faire le point sur son activité, son rôle dans le service ou la composante et sur ses aspirations. L’entretien professionnel est avant tout un temps de bilan sur l’année écoulée. Il permet d’analyser les résultats professionnels obtenus par l’agent eu égard aux objectifs qui lui ont été fixés l’année précédente, d’identifier les perspectives d’amélioration de ces résultats et de fixer, avec l’agent, les objectifs à conduire pour l’année suivante. L’entretien professionnel vise également à apprécier la manière de servir de l’agent et les acquis de son expérience professionnelle, c’est-à-dire les compétences et savoir-faire acquis dans l’exercice de ses fonctions, au regard de ceux requis par le poste. Enfin, l’entretien est l’occasion d’évoquer les besoins de formation de l’agent et ses perspectives d’évolution en termes de carrière et de mobilité. Il s’agit d’orienter l’agent dans ses choix de formation et de l’accompagner dans la construction de son parcours professionnel. L’entretien professionnel se positionne aujourd’hui au cœur de la gestion des ressources humaines comme l’outil de référence pour dialoguer, écouter et gérer les agents de l’établissement. Outil essentiel de la Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Effectifs et des Compétences (GPEEC), l'entretien professionnel est d’une part, un moyen d’identifier des compétences et de détecter des compétences sensibles ou critiques de l’établissement. D’autre part, il crée des trajectoires professionnelles et des passerelles inter-métiers pour les agents. Ce guide présente à la fois les objectifs, les acteurs de cette démarche, la conduite et les finalités de l’entretien professionnel afin de permettre à chacun de tirer le maximum de cet échange et d’en faire un outil central dans la gestion des compétences.

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I. Les objectifs de l’entretien

Promouvoir le dialogue entre l’agent et son responsable L’entretien représente un lieu d’échange, permettant à l’agent et à son responsable de faire le point de façon périodique sur des thèmes qui ne sont pas abordés au quotidien. Il donne l’occasion à l’agent de situer ses activités par rapport aux missions du service, de la direction de l’établissement, de savoir comment son travail est perçu par sa hiérarchie et de s’exprimer sur le fonctionnement du service.

Mieux connaître l’existant Connaître ce qui se fait aujourd’hui pour mieux agir demain est une des conditions de la réussite d’une gestion prévisionnelle. Les entretiens permettront de faire un état des lieux général, à partir duquel toutes les actions de progrès et d’amélioration pourront être identifiées.

Permettre à chacun de mieux comprendre sa contribution au fonctionnement collectif

Dans une collectivité de travail, personne n’agit de façon totalement isolée, sans conséquences pour l’activité des autres membres de cette collectivité. Pour autant, il n’est pas toujours évident de cerner en quoi sa propre activité contribue au fonctionnement général.

L’entretien sera l’occasion de montrer en quoi son travail s’inscrit bien dans la mission générale du service et de l’établissement.

Améliorer le fonctionnement du service La synthèse de l’ensemble des entretiens permettra au responsable de faire un bilan du fonctionnement du service afin d’améliorer le travail d’équipe par des changements dans l’organisation du travail ou dans les modalités de transmission de l’information, par exemple.

Faire évoluer les activités et les compétences L’entretien permet au collaborateur de faire le point avec son responsable sur les compétences qu’il met en œuvre dans l’exercice de son activité. De même, l’entretien permet d’identifier les besoins en formation, en associant l’expression des compétences aux évolutions prévues pour le service, et/ou les souhaits d’évolution du collaborateur (mobilité, changement de fonction,…)

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Installer la démarche de définition d’objectifs L’analyse de la situation de travail doit permettre de convenir de projets en commun et de se fixer ensemble des objectifs de progrès et d’amélioration. L’entretien permettra de faire le point sur les actions convenues précédemment. L’étude conjointe des résultats permettra de se poser les questions sur les moyens à mettre en œuvre et les actions correctrices à envisager.

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II. Les acteurs de l’entretien

Tous les personnels de l’université, quel que soit leur statut Les directeurs et chefs de service ou par délégation leur représentant.

Dans les services où le nombre de collaborateurs dépasse la dizaine, il est vivement conseillé, dans la mesure où la structuration le permet, de déléguer une partie des entretiens aux responsables fonctionnels afin d’assurer au plus près le suivi de l’activité des collaborateurs.

la Direction des Ressources Humaines

Rôle du conducteur de l’entretien

Il a la responsabilité de l’entretien, il en est le pilote.

Organiser la prise de rendez-vous (au moins 8 jours à l’avance), en proposant au collaborateur une date et une heure qui conviennent à chacun.

Ce n’est pas une convocation hiérarchique.

Prévoir un lieu calme et prendre ses dispositions pour ne pas être dérangé

pendant l’entretien, S’assurer que l’ensemble des éléments nécessaires au bon déroulement de

l’entretien sont réunies : local, conditions extérieures, … Rédiger la synthèse de l’entretien (à l’exception de la partie réservée aux

commentaires libres de l’agent, Au cours de l’entretien, veiller à ce que son collaborateur soit en position de

participer effectivement à l’échange.

Il doit prévoir une durée raisonnable comprise entre une heure et une heure trente.

Rôle du collaborateur

Recueillir toutes les informations objectives qui peuvent aider à présenter son travail, Noter éventuellement les évènements non prévisibles qui peuvent avoir une influence sur l’activité au quotidien.

Veiller à ce que tous les éléments de son activité soient bien pris en compte,

Réfléchir aux principaux sujets qu’il souhaite absolument aborder lors de

l’entretien et les noter pour s’en souvenir au moment voulu,

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Conduire un travail préalable de rassemblement et de réflexion sur les éléments qu’il souhaite voir traiter à cette occasion,

Apporter tous les documents qu’il prévoit d’utiliser pendant l’entretien.

Il importe qu’il s’approprie ce moment et cet espace, car cet entretien est le sien.

Rôle de la direction des ressources humaines

Elle n’intervient pas durant l’entretien

Elle s’assure que les participants travaillent au cours de l’entretien dans le contexte qui a été déterminé,

Elle est la garante de l’exploitation générale des informations.

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III. Le support de l’entretien Les objectifs d’un entretien d’activité sont précis : il convient donc de fixer un cadre adapté

pour les atteindre. Le support d’entretien (voir en annexe 1 sa description) va permettre de mettre par écrit les principales conclusions de l’entretien. Il permettra de :

Formaliser les décisions et remarques afin d’en assurer la bonne exploitation

et constituer une base de référence permettant de repérer les évolutions,

Offrir un outil de gestion des personnels permettant d’assurer une cohérence entre l’activité du collaborateur, les problèmes d’organisation et de fonctionnement du service ou de la composante, ses besoins de formation et son devenir.

Chacun des partenaires aura la possibilité de faire des observations personnelles

complémentaires et une copie de cette synthèse lui sera remise.

Le contenu du support Il est composé de cinq grandes parties :

→ Les éléments fixes de l’entretien

Des informations de nature individuelle et administrative,

le rattachement de la mission du collaborateur à la mission du service, l’exposé de la mission du collaborateur, ses activités et les

compétences qu’il met en œuvre.

→ Le rappel du programme d’activité de la période précédente et les projets convenus en commun pour la période suivante

→ L’étude des compétences par rapport aux exigences du poste

Les cadres réservés au conducteur de l’entretien.

Les préconisations afin que le collaborateur soit en mesure d’atteindre les objectifs de progrès et d’amélioration convenus,

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Un commentaire général sur les possibilités d’évolution du

collaborateur.

→ Les cadres réservés au collaborateur

pour un commentaire général sur le déroulement de l’entretien, pour l’expression personnelle de ses souhaits d’évolution.

Destinataires et circuit du support d’entretien La synthèse de l’entretien sert essentiellement de mémoire aux différents acteurs et, la direction des ressources humaines, responsable de leur archivage, en conserve l’original. Rien ne s’oppose à ce que l’un ou l’autre des participants ajoute au document, support de base, des remarques formulées sur papier libre qui resteront la propriété des partenaires de l’entretien et ne feront pas l’objet d’une transmission à la direction des ressources humaines.

Principe : l’entretien reste un lieu d’échange et de dialogue avec une mise en commun d’informations et de réflexions sur la période écoulée et de propositions pour la période à

venir.

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IV La conduite et la mise en œuvre de l’entretien

Le calendrier des entretiens

L’entretien a lieu tous les ans Par la suite, la périodicité retenue et la situation individuelle des agents (en fonction, notamment de la date d’arrivée dans le service ou de la date prévue d’un prochain départ) détermineront la date des entretiens suivants. Les agents nouvellement arrivés dans l’établissement ou le service doivent pouvoir bénéficier d’un premier « entretien d’accueil » visant à faire avec eux l’état des lieux de leur situation dans les 2 mois qui suivent leur prise de fonction.

La préparation de l’entretien

Préparer les éléments fixes du support, ceux qui constituent la fiche d’activités et qui doivent être repérés et inscrits avant l’entretien.

Le cadre administratif : c’est la fiche d’identification de l’agent (le

conducteur de l’entretien doit s’assurer que toutes les informations reportées sont conformes à la situation exacte de l’agent).

La mission du service (qui découle du projet d’établissement) et la mission du collaborateur (issue de la mission du service) : leur identification montre comment la participation de chaque personnel de l’établissement à la vie de la collectivité agit sur le résultat global.

Ces éléments « s’imposent » au responsable comme au collaborateur. Il ne s’agit en fait que de la transcription d’éléments officiels qui ne sauraient être le résultat d’une négociation (en particulier l’expression de la mission, qui doit montrer le

lien entre les activités exercées par l’agent et la mission générale du service).

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Le contexte matériel de la tenue de l’entretien

Il ne s’agit pas d’une simple discussion comme il peut y en avoir tout au long de l’année.

La préparation : une huitaine de jours doivent précéder la prise de rendez-vous de la tenue effective de l’entretien (qui doit se préparer pour être efficace).

Le lieu de l’entretien : il doit se dérouler dans un contexte éloigné des perturbations (téléphone, visiteurs, etc…).et, si possible, ailleurs que dans le bureau du responsable. Cette simple précaution permet de montrer que le contexte donné à l’entretien est celui de deux personnes qui ont un travail à faire ensemble, et non d’un responsable hiérarchique qui exerce son autorité.

Le climat de l’entretien : un entretien réussi est celui qui a permis au deux participants de se dire ce qu’ils ont à se dire. Il importe donc de le placer dans un climat favorisant l’expression.

Savoir expliquer Le responsable et son collaborateur qui vont échanger en face à face pendant une durée importante (plus d’une heure fréquemment) doivent se donner les garanties afin que leurs messages respectifs soient bien perçus. Aussi bien pour le responsable, dans ses propositions d’action et les perspectives d’évolution qu’il trace, que pour le collaborateur, dans ses souhaits et ses remarques sur l’entretien, expliquer sa position à l’autre est souhaitable.

Le déroulement de l’entretien

Les objectifs et les projets convenus en commun

Le programme d’activité doit être fixé à l’avance : c’est une indication

donnée à l’avance à son collaborateur, et l’entretien ne sert, dans ce domaine, qu’à rechercher les raisons de l’atteinte ou non du but fixé, et des actions à envisager.

La formulation des objectifs doit obéir à des règles précises :

- ils doivent être explicites, - ils doivent aboutir à des résultats mesurables, - ils doivent être associés à des échéances, et à des

moyens de mise en œuvre.

Élaborer un programme engage le responsable qui demande à son collaborateur de s’y consacrer (voir exemple en annexe 3).

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→ Le suivi des réalisations

Des indicateurs de progression doivent être associés à chaque programme d’activité ou à chaque objectif. Le travail fait durant l’entretien a alors pour but d’analyser les raisons d’une progression et/ou d’un résultat différent des attentes et à fixer ce qu’il conviendra de mettre en œuvre pour atteindre l’objectif initial.

→ Les décisions d’actions et de souhaits Dans cette dernière phase, le rôle du responsable est de savoir faire une synthèse et de conclure l’entretien qui se termine par une phase de bilan qui comporte deux aspects. Pour le responsable :

L’expression des actions à mettre en œuvre pour rendre le profil de compétences de l’agent mieux adapté aux exigences du poste,

L’expression de l’analyse de l’évolution possible de l’agent, telle que

l’entretien la rend envisageable. Il est important d’avoir en tête les règles suivantes : - Ne pas faire de promesses qui ne sont pas de son ressort. A l’occasion de l’entretien, les conclusions qui en ressortiront peuvent être des propositions d’actions dont la mise en œuvre n’est pas du seul ressort du responsable. Il importe donc de ne pas faire de fausses promesses qui ne pourraient être tenues. - Les propositions d’actions peuvent donc être orientées sur des formations, des stages, des modifications dans l’organisation du travail, etc… - Pour les perspectives d’évolution, de la même façon, c’est une vision qui doit figurer et non un déroulement de carrière. Cependant, si certaines décisions d’amélioration peuvent être prises immédiatement parce qu’elles sont du ressort du responsable, il est indispensable de valoriser l’entretien en les mettant en œuvre le plus vite possible. Ces décisions peuvent, par exemple, concerner des aménagements de poste, des organisations de travail…

Pour le collaborateur :

Son appréciation et ses éventuelles observations sur le déroulement de l’entretien,

Ses souhaits d’évolution personnelle, qui ne sont pas forcément liés à ce

que l’entretien aura fait apparaître. Si l’agent est totalement libre de son expression, celle-ci doit quand même se faire par rapport à l’entretien : - Son éventuelle critique du déroulement de l’entretien ne doit pas se transformer en un jugement personnel sur son responsable, - Sur ses souhaits d’évolution, s’il est de la même façon tout à fait autorisé à écrire ce qu’il souhaite, indépendamment

même des possibilités offertes actuellement, ce n’est pas dans le cadre de l’entretien qu’on revendique des places précises

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La validation de l’entretien

Le support d’entretien est signé par le supérieur hiérarchique direct, celui qui conduit l’entretien. Le compte-rendu est ensuite communiqué à l’agent qui le complète le cas échéant de ses observations et le retourne à son supérieur hiérarchique direct sans l’avoir signé. Le compte-rendu est ensuite transmis à l’autorité hiérarchique (autorité placée immédiatement au-dessus du supérieur hiérarchique direct) pour visa, puis est notifié à l’agent pour signature.

- la signature de l’agent ne l’engage que pour ce qui est de son expression personnelle dans les champs qui lui sont réservés. Elle n’a donc pas signification de son acceptation des jugements, décisions prises par le responsable. Elle permet néanmoins de garantir qu’il a connaissance de ces éléments.

- pour le responsable, la signature vaut engagement de responsabilité sur sa

propre expression et ses choix et décisions. Pour les deux partenaires de l’entretien, la signature conclut la rédaction de l’entretien et

valide pour l’extérieur les informations qui y sont portées.

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V. Le suivi des entretiens professionnels

Au niveau du responsable et de son collaborateur Le suivi de l’entretien doit permettre de garantir la réalisation des projets convenus en commun et de s’assurer que les actions décidées au cours de l’entretien pourront être menées à terme. Un ou plusieurs entretien (s) intermédiaires(s) peuvent être prévus d’un commun accord afin de faire le point.

Au niveau du service ou de la composante Le bilan général des entretiens des collaborateurs du service doit permettre d’élaborer de manière collective des plans d’action concernant l’amélioration des problèmes d’organisation, de communication, de formation ou encore de conditions de travail au sein du service.

Au niveau de l’établissement La direction des ressources humaines est la principale responsable de l’exploitation des résultats. Les informations concernant la formation et les projets individuels pour la période à venir doivent servir de base à la direction des ressources humaines dans sa mission de suivi des parcours professionnels des agents. En particulier le lien entre les actions de formations proposées (et souhaitées) et le plan de

formation de l’établissement doit constituer un axe fort du dispositif.

LES ANNEXES

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Annexe 1

MINISTÈRE DE L’EDUCATION NATIONALE

MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR

ET DE LA RECHERCHE

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN PROFESSIONNEL ANNEE 2011-2012

Nom de l’agent : Nom du supérieur hiérarchique direct : Prénom : Prénom : Date de naissance : Corps - grade : Corps – grade : Intitulé de la fonction : Ancienneté dans le poste au 1er janvier 2012 : Affectation : Service (Hors EPLE) : Date de l’entretien professionnel (JJ/MM/AAAA) : 1/ Description du poste occupé : (En cohérence avec la fiche de poste et en liaison avec la terminologie du référentiel des métiers de l’éducation nationale)

1-1 Intitulé de la fonction : _______________________________________________________________ 1-2 Positionnement du poste dans la structure : ____________________________________________ 1-3 Nombre d’agents encadrés (le cas échéant) : ____________________________________________ Mission(s) du poste Activités (principales pour chaque mission)

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Nom : Prénom : Corps-Grade :

2/ EVALUATION DES RESULTATS PROFESSIONNELS : 2-1 Evénements survenus au cours de la période écoulée ayant entraîné un impact sur l’activité : (orientations, réorganisations, nouvelles méthodes, nouveaux outils…)

2-2 Contribution à l’activité du service : (degré d’atteinte des objectifs ; valeur ajoutée personnelle à l’activité du service…)

2-3 Bilan et analyse du travail de la période écoulée : (s’attacher à la réalisation des prescriptions hiérarchiques et le cas échéant aux contributions personnelles de l’agent)

3

Nom : Prénom : Corps-Grade :

3/ VALEUR PROFESSIONNELLE DE L’AGENT : 3-1 Compétences professionnelles et technicité, acquis de l’expérience professionnelle : ( les compétences contextualisées, évaluation de la mobilisation des compétences et de l’expertise technique afin de réaliser les objectifs de la fiche de poste)

3-2 Qualités personnelles et relationnelles :

3-3 Aptitude au management ou/ et à la conduite de projet (pour les seuls agents occupant un poste nécessitant ces compétences)

4/ APPRECIATION GENERALE SUR LA VALEUR PROFESSIONNELLE DE L’AGENT :

4

Nom : Prénom : Corps-Grade :

5/ PERSPECTIVES D’EVOLUTION PROFESSIONNELLE ET ASPIRATIONS DE L’AGENT 5-1 Evolution des activités (préciser l’échéance envisagée) :

5-2 Carrière, promotion (préciser l’échéance envisagée) :

5-3 Mobilité : métier – structure – géographique (préciser l’échéance envisagée)

Observations su supérieur hiérarchique :

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Nom : Prénom : Corps-Grade : 6/ OBJECTIFS DE LA PERIODE A VENIR : 6-1 Contexte prévisible de la période à venir : (Nouvelles orientations, réorganisation, nouveaux outils à mettre en place…)

6-2 Objectifs d’activités attendus : Objectifs individuels de progrès : (liés à la compétence de l’agent et qui portent sur des points de perfectionnement, d’effort ou d’amélioration des compétences pour une meilleure occupation du poste)

Objectifs de contribution au service : (liés à la contribution de l’agent aux missions et activités du service)

6-3 Démarche(s) envisagée(s) et ressources à prévoir, pour faciliter l’atteinte des objectifs : (formation, nouvelles modalités ou organisation du travail…)

7/ OBSERVATIONS EVENTUELLES DE L’AGENT : 7-1 Sur la conduite de l’entretien :

7-2 Sur les perspectives de carrière et de mobilité :

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Nom : Prénom : Corps-Grade : 8/ SIGNATURE DU SUPERIEUR HIERACHIQUE DIRECT Date de l’entretien : Nom, qualité et signature du supérieur hiérarchique direct : 9/ SIGNATURE DE L’AUTORITE HIERACHIQUE COMPETENTE Date : Nom, qualité et signature de l’autorité compétente : 10/ SIGNATURE DE L’AGENT Date : Signature de l’agent Les date et signatures ont pour seul objet de témoigner de la tenue de l’entretien Modalités de recours :

L’autorité hiérarchique peut être saisie par le fonctionnaire d’une demande de révision du compte rendu de l’entretien professionnel.

Ce recours hiérarchique est exercé dans un délai de quinze jours francs suivant la notification à l’agent du compte rendu de l’entretien.

L’autorité hiérarchique notifie sa réponse dans un délai de quinze jours francs après la demande de révision de l’entretien professionnel.

Les commissions administratives paritaires peuvent, à la requête de l’intéressé, sous réserve qu’il ait au préalable exercé le recours hiérarchique mentionné à l’alinéa précédent auprès de son autorité hiérarchique, demander à ce dernier la révision du compte rendu de l’entretien professionnel. Dans ce cas, communication doit être faire aux commissions de tous éléments utiles d’information.

Les commissions administratives paritaires doivent être saisies dans un délai d’un mois suivant la réponse formulée par l’autorité hiérarchique dans le cadre du recours hiérarchique.

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VOLET FORMATION Nom de l’agent : Nom du supérieur hiérarchique direct : Prénom : Prénom : Date de naissance : Corps - grade : Corps – grade : Intitulé de la fonction : Fonction : Ancienneté dans le poste au 1er janvier 2012 : Affectation : Date de l’entretien : Service : 11/ BILAN DES FORMATIONS SUIVIES EN 2011/2012 Avez-vous suivi des formations pendant l’année scolaire 2011/2012 ? OUI NON Si oui, merci de compléter le tableau ci-dessous :

Intitulé Durée

(heures)

La formation suivie était-elle en

cohérence avec le besoin exprimé ?

Le contenu de la formation a-t-il été

expérimenté dans la pratique ?

Observations

OUI NON PARTIELLEMENT

OUI NON PARTIELLEMENT

OUI NON PARTIELLEMENT

OUI NON PARTIELLEMENT

OUI NON PARTIELLEMENT

OUI NON PARTIELLEMENT

OUI NON PARTIELLEMENT

OUI NON PARTIELLEMENT

OUI NON PARTIELLEMENT

OUI NON PARTIELLEMENT

8

Nom : Prénom : Corps-Grade : 12/ EXPRESSION DES BESOINS DE FORMATION AU REGARD DES MISSIONS ET DU PROJET PROFESSIONNEL DE L’AGENT Avez-vous des besoins de formation pour l’année scolaire 201/2012 ? OUI NON Si oui, merci de compléter le tableau ci-dessous :

Besoin de formation Domaine de

formation Compétence à

acquérir DIF à mobiliser ? Formation trouvée dans le PAF

(Plan Académique de formation) ? Priorité 1 OUI

NON OUI NON

Priorité 2 OUI

NON OUI NON

Priorité 3 OUI

NON OUI NON

Priorité 4 OUI

NON OUI NON

Priorité 5 OUI

NON OUI NON

13/ UTILISATION DU DROIT INDIVIDUEL A LA FORMATION (DIF)* Solde du compteur DIF (nombre d’heures) : Utilisation envisagée (nombre d’heures) : Anticipation sollicitée (nombre d’heures) : Avis du supérieur hiérarchique : Très favorable Favorable Défavorable Commentaire (obligatoire si avis défavorable) : * Le Droit Individuel à la Formation est un crédit d’heures formation que l’agent peut demander à mobiliser auprès de son administration pour suivre une formation en dehors de son adaptation immédiate au poste de travail. Les de mandes de formation « DIF » sont analysées par une commission formation qui donne un avis en fonction de la nature de la demande, son coût et l’autorisation d’absence sollicitée.

SIGNATURES Le supérieur hiérarchique L’agent

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Annexe 2

L’Elaboration d’une fiche d’activités

→ Définition :

- Une fiche de poste décrit les missions attendues par l’agent. C’est un outil de recrutement, de définition des besoins d’une structure (recrutement, mobilité) - Une fiche d’activités décrit les missions et les activités réalisées par un agent dans une structure donnée. Elle recense les opérations qui sont effectuées par un agent en situation de travail et les compétences dont il dispose au regard de la mission.

La méthode de réalisation de ces deux types de fiches est la même, seule la finalité est différente.

Pour élaborer ces fiches, il convient de déterminer : I. L’intitulé de la fonction II. Le contenu de la mission III. La nature des activités IV. Le type de compétences requises Et éventuellement :

→ L’environnement de travail

→ Les contraintes particulières à l’exercice de la fonction

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I. L’intitulé de la fonction Définition : La fonction résume en un intitulé court l’ensemble des activités liées à un poste de travail. Exemples de fonctions :

- Développeur d’applications informatique, - Technicien de maintenance informatique, - Responsable administratif d’UFR, - Responsable communication, - Agent de maintenance - Gestionnaire Ressources Humaines, - Bibliothécaire, - Gestionnaire pédagogique, - Agent de sécurité,

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II. Le contenu de la mission Définition : La mission recoupe l’ensemble des contributions que l’on attend d’un titulaire du poste dans l’activité de la structure. C’est la finalité de la fonction, le résultat permanent attendu de la fonction. Exemple de missions :

Fonctions

Missions

Développeur d’applications informatique

Sous le contrôle d’un chef de projet, maintenir et développer le système d’information …

Technicien de Maintenance informatique

Assurer la surveillance informatique et répondre aux besoins des usagers

Responsable administratif d’UFR

Organiser et conduire la mise en œuvre des activités de gestion de l’UFR avec l’assistance de l’équipe administrative

Responsable communication

Piloter, mettre en œuvre et évaluer les retombées de la politique de communication définie par la direction de l’établissement

Agent de maintenance

Effectuer des travaux courants de rénovation de locaux et d’aménagement intérieur

Gestionnaire ressources humaines

Assurer la gestion administrative et financière des carrières des personnels

Bibliothécaire

Assurer l’information des usagers et le traitement documentaire des collections

Gestionnaire pédagogique

Assurer le secrétariat administratif et pédagogique des formations gérées

Agent de sécurité

Veiller à la sécurité des personnes et des biens sur le campus

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III. La nature des activités Définition : Les activités désignent ce qui se fait réellement dans le travail, ce que fait la personne pour accomplir sa mission. Pour énoncer ces activités explicitement, il convient de les formuler par des verbes d’action et d’indiquer l’objet sur lequel se centre l’activité. Exemples de verbes d’action :

Management

Manager Conduire Diriger Encadrer Animer Entraîner Mener Piloter…

Organisation

Organiser Planifier Coordonner Harmoniser Distribuer Réorganiser Restructurer Ordonner…

Gestion/

Supervision Contrôler Vérifier Préparer Produire Elaborer Œuvrer Veiller à…

Prise de décision

Décider Choisir Trancher Fixer Déterminer Définir Arrêter…

Assistance

Seconder Aider Assister Epauler Soutenir Appuyer Suppléer…

Exécution

Appliquer Mettre en œuvre Exécuter Mettre en pratique Effectuer Œuvrer à…

Travail

d’équipe Collaborer Participer Coopérer Contribuer Concourir…

Saisie

d’information Observer Surveiller Constater Consulter Recueillir Examiner Relever Noter…

Transmission d’information Transmettre Communiquer Faire savoir Notifier Répercuter Indiquer Pointer Diffuser…

Traitement

d’information

Analyser Etudier Mesurer Peser Evaluer Inventorier Synthétiser…

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Exemples d’activités :

Fonctions

Missions

Activités associées

Développeur d’applications informatique

Sous le contrôle d’un chef de

projet, maintenir et développer le

système d’information

-Contrôler et assurer la cohérence du système d’information. -Administrer les bases de données. -Coordonner l’activité d’exploitation des serveurs. -Développer des outils de consultation, d’extraction, de mise à jour des bases de données. -Traduire les demandes des utilisateurs en outils informatiques. -Conseiller et assister les utilisateurs. -Assurer la formation aux différents utilisateurs du système d’information…

Technicien de maintenance informatique

Assurer la surveillance

informatique et répondre aux besoins des utilisateurs

-Assurer la maintenance de premier niveau ainsi que l’installation du matériel et des logiciels. -Conseiller les utilisateurs pour l’achat de nouveaux matériels -Assurer une veille technologique dans le domaine informatique. -Gérer les licences de logiciels déclaration…

Responsable administratif

d’UFR

Organiser et conduire la mise en œuvre des

activités de gestion de l’UFR avec l’assistance

de l’équipe administrative

-Organiser et coordonner le travail de l'équipe administrative. - Centraliser et redistribuer l'information. -Elaborer les emplois du temps et le calendrier des examens. -Préparer et participer aux instances institutionnelles de l'UFR, rédiger les PV. - Participer à l’élaboration du budget et en assurer le suivi. -Instruire les dossiers de recrutement des non permanents et en assurer le suivi...

Responsable communication

Piloter et mettre en œuvre la politique de

communication définie par la direction de

l’établissement

- Animer et coordonner les activités du service - Etablir le plan de communication de l'université -Réaliser ou faire réaliser les produits et les supports de communication écrite (journaux internes, communiqués, revues de presse...) -Assurer la gestion de la communication protocolaire (invitation, cadeaux, cartes de vœux) -Animer et coordonner la communication sur le site web -Etablir et gérer le budget des opérations de communication, planifier les dépenses -Conseiller les services internes sur la charte graphique...

Agent de maintenance

Effectuer des travaux courants de rénovation de

locaux et d’aménagement

intérieur

- Aider aux travaux de plomberie. -Aider les différents corps de métiers dans leurs travaux. - Réaliser des travaux simples de maintenance. -Réaliser des travaux liés aux carrelages et à la maçonnerie.

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Gestionnaire Ressources Humaines

Assurer la gestion

administrative et financière des carrières des personnels

-Assurer les opérations relatives à la gestion administrative des carrières des personnels (recrutement, titularisation, avancements, mutations, reclassement et avancement d’échelon…). -Assurer les opérations relatives à la liquidation des traitements des primes et des indemnités des personnels. -Conseiller les personnels et faciliter leurs démarches pour toute opération courante de gestion. -Alimenter et mettre à jour les applications de gestion de l’univers traité…

Bibliothécaire

Assurer l’information des

usagers et le traitement

documentaire des collections

-Contribuer à la mise en œuvre de la politique documentaire -Assurer des permanences de renseignements bibliographiques. -Mener des recherches documentaires et conseiller les utilisateurs dans leur démarche de consultation des outils bibliographiques. -Initier les utilisateurs à la pratique des outils multimédias. -Participer à la retro conversion des catalogues. -Participer au récolement des collections. -Assurer le traitement documentaire des collections (catalogage, indexation, et cotations des ouvrages)…

Gestionnaire pédagogique

Assurer le secrétariat

administratif et pédagogique de

son service

-Réaliser les emplois du temps et le calendrier des examens et les saisir sur les logiciels dédiés. -Assurer le suivi administratif du bon déroulement des cours en coordination avec les enseignants. -Coordonner et saisir le guide des études. -Assurer le suivi des stages en entreprise et des conventions. -Etablir des devis, des bons de commandes, des ordres de mission. -Assurer le circuit de validation des engagements, des mandatements et des frais de déplacements…

Agent de sécurité

Veiller à la sécurité des

personnes et des biens sur le

campus

-Assurer le contrôle des entrées et sorties des personnes ou des véhicules à l’entrée du bâtiment du site. -Effectuer des interventions de première urgence en cas d’alerte. -Effectuer des rondes de surveillance et de contrôle -Surveiller des tableaux de contrôle des installations techniques (détection incendie, alarmes techniques…). -Tenir à jour la main courante. -Veiller à l’observation des consignes générales de sécurité. -Assurer l’ouverture et la fermeture des portes des bâtiments (selon les rotations de travail)…

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IV. Le type de compétences requises Définition : Les compétences correspondent à l’ensemble des savoirs théoriques, savoir-faire et savoir-être que l’on mobilise pour obtenir des résultats dans une situation professionnelle. La réalisation d’une activité mobilise des compétences déterminées. ● Les savoirs théoriques correspondent à ce que l’individu doit « connaître » ou « comprendre » pour agir efficacement De quelles connaissances a besoin le titulaire du poste ? Doit-on posséder des connaissances spécifiques au domaine d’activités, de quel ordre : juridique, technique… ? Exemples : Connaître les procédures de l’univers de gestion traité Maîtriser les techniques de l’entretien individuel… Connaître les notions de la législation du domaine ● Les savoir-faire correspondent à l’ensemble des techniques, méthodes, outils et gestes qu’un individu doit « mettre en œuvre » pour agir efficacement Que doit-il être capable de faire ? Quels outils doit-il utiliser ? Exemples : Gérer le temps d’une réunion Animer un groupe de travail Conseiller et former les utilisateurs Maîtriser le système d’information de l’univers de gestion traité… ● Les Savoir-être correspondent aux attitudes et comportements que l’individu doit adopter pour agir efficacement De quelles qualités doit-il faire preuve ? Quelles sont les attitudes et les comportements à privilégier ? Exemples : Faire preuve de rigueur Faire preuve d’écoute Faire preuve d’initiative Capacité à communiquer…

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Exemples de compétences mobilisées:

Activités Savoirs Savoir-faire Savoir être

Conduire une réunion

-Technique de conduite de réunion… -Méthodologie de résolution de problème

-Préparer les thèmes et le déroulement de la réunion -Fixer les objectifs de la réunion -Gérer le temps de la réunion -Animer un groupe de travail, en utilisant diverses techniques et méthodes -Prévoir l’équipement de la salle -Prévoir le matériel (projecteur…)

-Faire preuve d’ouverture -Faire preuve d’aisance et de calme -Eviter les conflits

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Annexe 3

Détermination des objectifs

1. Pourquoi des objectifs N et N+ 1 doivent définir chaque année, des objectifs contractuels et négociés. Un objectif c’est ce qui mont re vers où on va, ver s où on veut aller, qui donne du sens au travail dans les deux acceptions du terme (contenu et orientation). Un système d’objectifs a les mêmes avantages qu’un bon contrat entre deux personnes. Il supprime l’arbitraire et permet des relations claires entre les deux parties. 2. Types d’objectifs Il existe deux grands types d’objectifs : Des objectifs de progrès dans l’occupation du poste. Ce sont les progrès, les points de vigilance, de perfectionnement, d’amélioration des compétences, les efforts attendus du titulaire pour une meilleure occupation de son poste. - Exemple : « améliorer la présentation des projets ».

Des objectifs de contributions aux objectifs collectifs. Ces objectifs sont conjoncturels et expriment la contribution particulière attendue à un moment donné du collaborateur dans le cadre de ses missions et de ses activités permanentes (ses attributions) ainsi que dans le cadre d’ objectifs collectifs de son unité de travail (définis préalablement lors d’une réunion avec l’ensemble de l’équipe). - Exemple : « Mettre en place le planning des opérations de.. ». - Exemple : Objectif collectif du bureau : « améliorer la qualité de l’accueil du public ». Objectifs individuel de contribution aux objectifs collectifs pour la secrétaire : « Fournir les premiers éléments de réponse ». - Exemple : Objectif collectif du service : « Simplifier le contenu des dossiers administratifs ». Objectif individuel de contribution à l’objectif collectif pour un gestionnaire : « Analyser les procédures existantes et proposer des simplifications ». Il existe par ailleurs des objectifs qui ne se discutent pas et qui ne souffrent pas le moindre écart (ex : rentrée des classes). Ce sont des obligations professionnelles impératives. Ils sont définis par référence à des normes, des exigences préétablies et énoncent une conformité à tenir.

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3. La qualité des objectifs Ils doivent être :

→ Partagés La définition des objectifs est le résultat d’une négociation entre les deux partenaires dans le meilleur compromis utilité/faisabilité.

→ Mesurables Les résultats sont quantifiables ou au moins observables, même si l’écart mathématique entre le prévu et le réalisé est accessoire. → Accessibles et réalistes Ils ne démotivent pas les collaborateurs mais sont suffisamment ambitieux

(dose d’exigence partagée) « Ni trop facile, ni trop dur ». → Individualisés Ce sont les objectifs adaptés à la personne en poste. 4. La détermination des indicateurs Il s’agit de : ● Préciser ensemble le résultat que l’on veut repérer ● Définir les faits qui montreront que le résultat a eu lieu « A partir de quels constats saurons nous que le résultat a eu lieu ? » ● Définir, si besoin est, ce qui captera, enregistrera l’information sur les faits (les « capteurs »), « Comment allons nous enregistrer les faits ? » Définir ensemble les faits et les indicateurs permet l’autocontrôle et la responsabilisation. Ces critères sont objectifs à partir du moment ou ils sont reconnus comme pertinents par les parties en présence. Cela suppose dialogue, échange et confrontation.

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Annexe 4

Grille préparatoire à l’entretien

Date de l’entretien : Catégorie, corps et grade : Quotité hebdomadaire et service : Intitulé du poste confié : Service : Quelles sont les missions, activités que j’effectue, auxquelles j’attache le plus d’importance ? Qui me demandent le plus d’attention et d’effort ? Pourquoi ? Quelles sont les missions, activités qui m’intéressent le plus ? Le moins ? Pourquoi ? Quelles sont les principales difficultés que j’ai rencontrées cette année ? Quelles en sont les causes ?

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Par rapport aux missions de mon poste, quels sont les points que j’estime satisfaisants ? Que j’estime moins satisfaisants ? Pourquoi ? Quelle évolution je vois pour mon poste ? Y a t-il des activités, tâches que j’aimerais effectuer ? D’autres que j’aimerais ne plus effectuer ou effectuer différemment ? Quels sont les objectifs que j’ai envie de proposer pour l’année à venir (de progrès et de contribution)? Le poste que j’occupe actuellement est-il celui qui convient le mieux à mes aspirations, à mes compétences

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Quelle évolution professionnelle j’envisage ? Quelles formations est-ce que je souhaite suivre, pour développer quelles compétences ? De quelles informations ai-je besoin pour réaliser mon activité ? De quel aide, appui, conseil venant de N+1, aimerais-je bénéficier ?

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Annexe 5

Critères d’appréciation de la valeur professionnelle des agents

Remarque méthodologique : dans chacune des trois rubriques obligatoires tout comme dans la quatrième rubrique facultative, les critères énumérés doivent prendre en compte la spécificité du métier du fonctionnaire et les exigences du poste qu'il occupe. De ce fait, certains critères apparaîtront non pertinents et ne seront pas retenus, de même que certains critères peuvent être pris en compte avec plus ou moins d'importance ou d'intensité.

● Les compétences professionnelles et la technicité : - maîtrise technique ou expertise scientifique du domaine d'activité; - implication dans l'actualisation de ses connaissances professionnelles, volonté de s'informer et de se former; - connaissance de l'environnement professionnel et capacité à s’y situer - capacité à appréhender les enjeux des dossiers et des affaires traités ; - capacité d'anticipation et d'innovation ; - capacité d'analyse, de synthèse et de résolution des problèmes; - qualités d'expression écrite; - qualités d'expression orale.

● La contribution à l'activité du service :

- sens du service public et conscience professionnelle ; - capacité à respecter l'organisation collective du travail ; - rigueur et efficacité (fiabilité et qualité du travail effectué, respect des délais, des normes et des procédures, sens de l'organisation, sens de la méthode, attention portée à la qualité du service rendu) ; - aptitude à exercer des responsabilités particulières ou à faire face à des sujétions spécifiques au poste occupé; - capacité à partager l'information, à transférer les connaissances et à rendre compte ; - dynamisme et capacité à réagir; - sens des responsabilités ; - capacité de travail ; - capacité à s'investir dans des projets ; - contribution au respect des règles d'hygiène et de sécurité.

● Les qualités personnelles et relationnelles :

- autonomie, discernement et sens des initiatives dans l'exercice de ses attributions; - capacité d'adaptation ; - capacité à travailler en équipe ; - aptitudes relationnelles (avec le public et dans l'environnement professionnel), notamment maîtrise de soi.

● Le cas échéant (pour les seuls fonctionnaires occupant un poste nécessitant ces compétences), l'aptitude au management ou/et à la conduite de projets :

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- capacité à animer une équipe ou un réseau ; - capacité à identifier, mobiliser et valoriser les compétences individuelles et collectives ; - capacité d'organisation et de pilotage ; aptitude à la conduite de projets ; capacité à déléguer; - capacité à former ; - aptitude au dialogue, à la communication et à la négociation; - aptitude à prévenir, arbitrer et gérer les conflits ; - aptitude à faire des propositions, à prendre des décisions et à les faire appliquer.