Masteruppsats i offentlig förvaltning [VT 2012]Förvaltningshögskolan, Göteborgs universitetClara Engstrand 881229 Handledare: Rolf SolliExaminator: Patrik Zapata

Övervakning eller vägledning? En studie om styrning av mikroprocesser inom äldreomsorgen

Förord

Jag vill inledningsvis tacka min handledare Rolf Solli som väglett mig och bidragit med

värdefulla råd under skrivandets gång. Jag är även tacksam för det intellektuella utbyte

som min kurskamrat Matilda Bengtsson har bidragit med under hela utbildningen i

allmänhet och under uppsatsskrivandet i synnerhet. Jag vill också tacka min vän Jessica

Sjölund som lämnat sina synpunkter och stöttat mig genom hela processen.

Tack även till de personer som delat med sig av sina erfarenheter och låtit mig följa dem i

deras arbete inom hemtjänsten.

Sammanfattning

Sverige är i en trend där den äldre andelen av befolkningen blir allt större. Att allt färre

skall finansiera allt fler tillhör knappast nyheterna. Men att allt färre också skall vårda allt

fler är inte lika uppmärksammat. Det senare förefaller vara ett större bekymmer än

finansieringen. Det är med anledning av detta utmålade framtidsscenario som

äldreomsorgen i denna studie diskuteras i termer av nya styrmetoder och ökad

effektivitet. För att mota upplevda problem och möta framtida krav och behov har olika

styrmodeller inom äldreomsorgen utvecklats, men få kan sägas ha svaret på hur alla

motstridiga mål ska förenas och uppnås. En metod för att effektivisera och modernisera

äldreomsorgen har varit införandet av IT-stöd av olika slag. En typ av IT-stöd är det

planerings- och schemaläggningsverktyg som undersöks i denna studie. Inom ramen för

studien används begreppet mikroprocesstyrning för att beskriva den typ av styrning som

detta verktyg kan klassificeras som. Syftet med uppsatsen är att utveckla kunskap om

och förståelse för styrning av mikroprocesser inom äldreomsorgen och den upplevda

effekten av dessa för anställda och chefer. Materialinsamlingen har i huvudsak bestått av

intervjuer och observationer i en kommun där denna typ av styrningsverktyg används.

Resultatet visar att verktyget är ett effektivt ledningsinstrument eftersom styrningen är

extremt hård. Höga chefer är mest positiva medan operativa administratörer ser

svårigheter i användandet och är därmed mycket negativt inställda. Bland vårdpersonalen

är meningarna skilda men i huvudsak har de accepterat att verktyget används och rättar

sig efter det.

Innehållsförteckning1. Inledning och problembeskrivning...................................................................................1

1.1 Styrmetoder inom äldreomsorgen.............................................................................................21.2 Mikroprocesser.............................................................................................................................. 31.3 Syfte och frågeställningar............................................................................................................41.4 Disposition...................................................................................................................................... 5

2. Den svenska äldreomsorgens framväxt............................................................................62.1 Ädelreformen................................................................................................................................. 72.2 Framväxt av hemtjänst................................................................................................................ 82.3 Tidigare forskning kring hemtjänst..........................................................................................9

3. Referensram........................................................................................................................ 113.1 Tre huvudsakliga teorier.......................................................................................................... 11

3.1.1 Scientific Management.......................................................................................................................123.1.2 Domänteori.............................................................................................................................................133.1.3 Teori X, Y och Z..................................................................................................................................15

4. Hur det gick till................................................................................................................... 174.1 Val av kommun........................................................................................................................... 174.2 Studiens inledande moment - intervjuer...............................................................................174.3 Kommunens projektdokumentation......................................................................................184.4 Observationer.............................................................................................................................. 18

5. Fältet kommer till tals....................................................................................................... 205.1 TES i praktiken........................................................................................................................... 205.2 Hemtjänstens verksamhet i kommunen................................................................................225.3 Projektförslag och projektmål.................................................................................................235.4 Intervju med projektledare......................................................................................................245.5 Intervju med TES-samordnare...............................................................................................265.6 Kategorier från fältet.................................................................................................................27

5.6.1 Verktygets nytta....................................................................................................................................275.6.2 Inställning till förändring...................................................................................................................285.6.3 Övervakning...........................................................................................................................................305.6.4 Stressnivå................................................................................................................................................305.6.5 Inflytande................................................................................................................................................315.6.6 Informellt ledarskap............................................................................................................................325.6.7 Sammanfattning....................................................................................................................................32

6. Analys.................................................................................................................................... 336.1 TES och Taylorismen................................................................................................................ 336.2 Hemtjänstens domäner............................................................................................................. 346.3 X, Y och Z, vilken bokstav präglar verksamheten?............................................................356.4 Dags att knyta ihop säcken.......................................................................................................36

7. Slutsatser.............................................................................................................................. 377.1 Hur vi går vidare........................................................................................................................ 38

Referenser................................................................................................................................. 40

1. Inledning och problembeskrivning

Sverige är i en trend där den äldre andelen av befolkningen blir allt större. Att allt färre

skall finansiera allt fler tillhör knappast nyheterna. Men att allt färre också skall vårda allt

fler är inte lika uppmärksammat. Det senare förefaller vara ett större bekymmer än

finansieringen. Hur den framtida våden skall utformas och effektiviseras kan med stor

sannolikhet vara en av vår tids knäckfrågor.

Sveriges Kommuner och Landsting (SKL) kom 2010 med rapporten ”Framtidens

utmaning” där samtliga riksdagspartier enats om vilka framtidens utmaningar är. Enligt

rapporten ökar kostnaderna för kommuner och landsting med närmare 20 procent till år

2035 på grund av befolkningsutvecklingen, vilket motsvarar 1,40 kr i ökad skatt per

invånare. SKL tror dock inte det räcker. Under perioden 1980–2005 ökade kostnaderna

för välfärdstjänster med cirka en procent per år utöver det som hängde ihop med

befolkningsutvecklingen. SKL räknar därför med en sådan enprocentig ökning även

under kommande år. Då blir den totala kostnadsökningen 50 procent, motsvarande 13 kr i

ökad kommunalskatt fram till år 2035 (Målqvist 2010). Det är med anledning av detta

utmålade framtidsscenario som äldreomsorgen skall diskuterats i termer av nya

styrmetoder och ökad effektivitet.

Det grundläggande målet med den svenska äldreomsorgen är att äldre ska bo kvar i sitt

hem så länge som möjligt. För att boendemålet ska uppnås erbjuds tjänster som

servicehus, äldre- och seniorboende, särskilt boende, dagcentraler samt andra

stödinsatser. Den mest omfattande delen av äldreomsorgen är hemtjänsten. Vård och

omsorg är, som all annan verksamhet, beroende av bra styrsystem eftersom ambitionen är

så bra vård som möjligt för de resurser som står till förfogande. För att på bästa sätt

tillgodose behoven och utföra insatserna enligt gällande biståndsbeslut är hemtjänsten

beroende av fungerade rutiner som tar hänsyn till brukare, personal och ekonomi.

1

1.1 Styrmetoder inom äldreomsorgen

För att mota upplevda problem och möta framtida krav och behov har olika styrmodeller

inom äldreomsorgen utvecklats, men få kan sägas ha svaret på hur alla motstridiga mål

ska förenas och uppnås. En metod för att effektivisera och modernisera äldreomsorgen

har varit införandet av IT-stöd av olika slag. På nationell nivå betonas betydelsen av en

snabb utbyggnad av IT inom vård- och omsorgssektorn. Utvecklingen av IT-baserade

stödsystem går därför mycket snabbt och antalet aktörer har ökat. Flertalet system syftar

till att ha en beslut- och planeringsstödjande funktion, medan andra syftar till att minska

den personliga närvaron i vården och omsorgen. För att skapa effektivitet är den dagliga

arbetsplaneringen av stor betydelse och många hemtjänstenheter har därför gått från

manuell till datastödd arbetsplanering. Vid datastödd planering har varje arbetstagare sitt

schema planerat efter bland annat geografiskt område, kompetens, hjälptider och

insatsens tyngd. (Målqvist 2010: 23-24)

Karin Hedström (2004) skriver i sin avhandling om vilka värden som datoriseringen av

äldreomsorgen drivs av. I avhandlingen framhålls att beslutsfattare och andra, genom att

datorisera äldreomsorgen, hoppas på goda effekter såsom bättre tillgång till information i

samband med möte med den äldre, förbättrad samverkan över organisationsgränser,

högre grad av decentraliserade beslut, bättre uppföljning, mindre hierarki, större

möjlighet för äldre att agera själva samt bättre utnyttjande och kontroll av privata

omsorgsgivare. Samtidigt kan denna typ av system uppfattas som kontrollsystem då alla

aktiviteter registreras vilket kan leda till att personalen känner sig misstrodd och

övervakad. (Andersson & Ortman, 1995:9)

2

1.2 Mikroprocesser

Att styra offentlig verksamhet genom fokus är både gammal och nytt. Det finns inom

vården en lång tradition med så kallade metodböcker, det vill säga regelverk över hur

vården skall genomföras. Mycket tyder på att intresset för dessa metodböcker,

mikroprocesser, har varit lågt de senaste tjugo åren. Med New Public Management

introducering inom den offentliga sektorn (Hood 1991, Almqvist 2006) blev intresset för

styrning mer av makrokaraktär, till exempel marknadsmekanismer för att effektivisera

verksamheter inom den offentliga sektorn. Dessa tankar utvecklades till styr- och

driftsformer i kommunerna, med tydliga inslag av marknadstänkande, målstyrning och

decentraliserat beslutsfattande (Sveriges Kommuner och Landsting 2009: 6-7). I det här

synsättet antas verksamheten i detalj styras av konkurrens enligt industriliknande

tekniker.

Seddon (2010) belyser de problem som uppstår när denna typ av styrning appliceras på

serviceorganisationer, i vilka hemtjänsten ingår. Han menar att skillnaden mellan

tillverkningsorganisationer, som teorin att styra med hjälp av mått och standarder är

utvecklad för, och serviceorganisationer, är den variation som präglar kundernas

efterfrågan. Olika kunder (i detta fall brukare) ställer olika krav, och om systemet inte

kan hantera denna variation kommer kostnaderna att öka (Seddon 2010:28). När denna

typ av styrning tillämpas på serviceorganisationer resulterar detta i att man försöker

hantera variationen i kundernas efterfrågan genom att införa rutiner och standardformer.

Resultatet blir ett omfattande slöseri som undviks genom att istället införa hänsyn till

variationen (Seddon 2010:29).

Avsikten med att styra med hjälp av mått och standarder är att förbättra effektiviteten.

Seddon menar dock att de verkliga effekterna blir att självkänslan undertrycks hos de

som utför arbetet. Chefer mäter och styr arbetet eftersom de tror att den mängd arbete

som kan utföras måste planeras och övervakas i enlighet med planen, vilket han medger

3

är sant. Dock utvidgar cheferna denna idé till att styra de anställdas aktiviteter. Det är

inom tillverkningsindustrin väntat att aktivitetstiderna ska variera, men inte alls i samma

utsträckning som i ett serviceföretag. Att använda den här typen av mått när man leder

människor menar Seddon bara kommer att försämra verksamheten eftersom mätetalen

blir tvångsmedel (Seddon 2010: 28-29).

De styrmekanismer som särskilt diskuteras här är rutiner eller procedurer som människor

ständigt utför, antingen för att klara sin egen vardag eller för att utföra sina

arbetsuppgifter. I denna studie kallas de mikroprocesser. Att styra med hjälp av

mikroprocesser kan beskrivas som styrning på lägsta möjliga nivå. Fokus i denna uppsats

är att studera vad som styr dessa mikroprocesser och vad som påverkar utförandet.

1.3 Syfte och frågeställningar

Huvudämnet i denna uppsats är mikroprocesser och dess upplevda effekter bland

medarbetare och chefer. Den särskilda mikroprocess som kommer att studeras är ett

planeringsverktyg som används inom den svenska äldreomsorgen och går under

benämningen TES (Trygghet, Effektivitet, Säkerhet).

Syftet med uppsatsen är därmed att utveckla kunskap om och förståelse för

mikroprocesser inom äldreomsorgen och den upplevda effekten av dessa för anställda

och chefer. Det kan exempelvis handla om arbetsmiljön för de anställda, om de upplever

att stressnivån påverkas av TES eller om de ser annorlunda på de överordnade sedan

införandet. Uppsatsen ämnar besvara nedanstående frågeställningar.

Hur upplever vårdpersonalen att arbetet påverkas av att styrning sker genom

mikroprocesser?

4

Vilka är fördelarna respektive nackdelarna av mikroprocesstyrning för utförare av

hemtjänst?

Hur påverkas verksamheten av mikroprocesstyrning?

Avsikten med denna studie är att den skall resultera i bidrag till den fortgående

utvecklingen av god styrning av vård och omsorg. Det styrsystem en kommun väljer att

använda spelar stor roll för hemtjänstutföraren, vare sig det är en privat eller kommunal.

Studien motiveras också av förhållandet att det finns för lite forskning inom området och

målet är först och främst att skapa förståelse och inblick i hur system som TES fungerar,

samt hur de upplevs av chefer och vårdpersonal inom hemtjänsten. För att kunna säga

något om mikroprocessers påverkan på hemtjänsten och äldreomsorgen är det lämpligt att

se hur de används i praktiken, vad berörda säger om dem samt hur de arbetar med dem.

För att kunna ta reda på detta är det nödvändigt att delta i och betrakta det dagliga arbetet.

Metodvalet för studien är observationer och intervjuer. Då studien syftar till att undersöka

styrningsverktyg av äldreomsorgen är det chefer och anställda som är huvudobjekten.

Eftersom TES är ett verktyg som inte används av brukarna inkluderas inte de i studien.

1.4 Disposition

Uppsatsens fortsatta framställning inleds med en del som behandlar den svenska

äldreomsorgens framväxt samt tidigare forskning kring ämnet. Efter detta inledande

kapitel följer den teoretiska ramen som i huvudsak består av tre valda teorier, Taylors

scientific management, domänteorin samt teori X, Y och Z. Nästkommande kapitel

innehåller en genomgång av den metod som används för att samla in empiri och därefter

följer en presentation av det samma. Analysen, som följer, utgår från de tre teorier som

presenterats i referensramen. Avslutningsvis sammanfattas några av resultaten på ett

reflekterande sätt och förslag på fortsatt forskning lämnas.

5

2. Den svenska äldreomsorgens framväxtDen svenska äldreomsorgen har genomgått stora förändringar sedan uppkomsten av

denna numera grundläggande del av välfärden. Det första steget mot att staten började ta

ett kollektivt ansvar för grupperna sjuka och fattiga (i vilka äldre ingick) kan antas

härstamma från den sociala kris som uppkom under början av 1800-talet. Denna kris

uppstod som ett resultat av att jordbrukssamhället förändrades, och betydligt fler yngre

människor sökte sig till storstäderna för att hitta arbete. Detta skapade en stagnerande

fattigdom som i sin tur gav en kraftig ökning av alkoholism, kriminalitet och vårdbehov

som konsekvens. 1871 infördes Fattigvårdsförordningen vilket innebar att kommunerna

skulle ha ansvar för alla behövande (detta ansvar hade tidigare varit familjens).

Fattigvården hade tidigare endast haft ansvar för sinnessjuka människor och föräldralösa

barn (Eliasson-Lappalainen m.fl. 1998).

Idéer om att bekämpa fattigdomen i det nya moderna samhälle som började byggas, det

svenska folkhemmet, tog sig starkt uttryck i lagen om socialhjälp som kom år 1956.

Staten bytte då namn på insatserna från fattigvård till socialhjälp och invånarna fick med

denna reform avstå från arbete vid sjukdom samt söka hjälp för specialistvård och

tandvård (Drott Tolf, mfl 2010). Hemmaboendeideologin är något som växte sig stark på

1950-talet och har präglat äldreomsorgens utveckling. Anledningen till att man började

föredra att vårda äldre i det egna hemmet istället för på ett ålderdomshem var bland annat

den kritik om missförhållanden som riktades mot äldreomsorgen på 1940-talet. Den

första typen av hemtjänst som uppkom var till en början under Röda Korsets regi.

Verksamheten fortsatte dock att expandera genom ett direktiv från socialstyrelsen och

den största expansionen skedde på 1970-talet (Wånell 2006). Ålderdomshemmet som var

den huvudsakliga boendeformen för äldre med vårdbehov varade fram till 50-talet då ett

nytt yrke växer fram, nämligen hemsamariten, vars roll var att ge äldre olika typer av

hjälp i det egna hemmet (Wånell 2006 & Drott Tolf, m.fl. 2010).

6

Ålderdomshemmen hade haft ansvar för vården av personer med kroniska sjukdomar

men år 1951 flyttades ansvaret till landstinget och så kallade sjukhem och långvård

inrättades. Ålderdomshemmet fortsatte att verka under kommunens regi och denna

uppdelning mellan kommun och landsting varade fram till 1990 (Drott Tolf, m.fl. 2010).

Ett viktigt steg i utvecklingen mot den äldreomsorg vi har idag var införandet av

Socialtjänstlagen (SoL) 1982. Denna lag är en ramlag med syfte att skapa utrymme för

flexibilitet och lokala lösningar. Lagen anger socialtjänstens huvudmål utan att ge

detaljerade riktlinjer för hur verksamheten ska bedrivas. Ramen är fastställd av riksdagen

som sedan överlåter ansvaret på de enskilda kommunerna att utforma sin verksamhet.

SoL utgör grundstommen i all offentlig äldreomsorg och det är utifrån denna lag som det

huvudsakliga beslutsfattandet inom äldreomsorgen sker; exempelvis beslut om hemtjänst

(Lill, 2010: 21-22).

2.1 Ädelreformen

I december 1990 beslutade riksdagen, på grundval av förslagen i regeringens proposition

Ansvaret för service och vård till äldre och handikappade, att ge kommunerna ett

övergripande ansvar för långvarig vård och service till äldre och handikappade, den s.k.

Ädelreformen, som kom att bli en av Sveriges största vårdstrukturreformer. Denna

reform gav kommunerna förutsättningar att erbjuda ett integrerat socialt och medicinskt

stöd för den äldre delen av befolkningen. Beslutet innebar att kommunerna fick ansvar att

dels inrätta särskilda boendeformer för service och omvårdnad för äldre med behov av

särskilt stöd, dels inrätta bostäder med särskild service för personer med funktionshinder.

I begreppet särskilda boendeformer för service och omvårdnad inryms ålderdomshem,

servicebostäder, gruppbostäder och lokala sjukhem. Begreppet har därmed en bredare

innebörd än det tidigare begreppet bostäder med gemensam service, så kallade

servicehus. Kommunen hade tidigare endast haft ansvar för den service som inte var

medicinskt relaterad, så som städning, boende och måltider, medan landstinget var

ansvarig för medicinering och vård (Svenska Kommunförbundet 2003).

7

Kommunerna fick med Ädelreformen ansvar för hälso- och sjukvårdsinsatser i särskilt

boende och blev därmed också sjukvårdshuvudmän. Denna omstrukturering innebar att

allt fler kunde erbjudas avancerade sjukvårdsinsatser i det egna hemmet. Huvudsyftet

med reformen var att verka för en helhetssyn i det praktiska arbetet kring äldreomsorgen,

undvika parallella organisationer, samt inspirera till en flexibel användning av resurserna.

Genom att huvudansvaret låg på kommunerna så hoppades man att reformen skulle leda

till mer effektiva verksamheter (Svenska Kommunförbundet 2003:7). Ledorden för

Ädelreformen kan beskrivas som helhet, samordning och effektivitet och syftade till att

verksamheten skulle se individens behov ur ett helhetsperspektiv. Detta mycket på grund

av att resurserna inte räckte till under 1970- och 1980-talet för att bygga ut den befintliga

offentliga vården. Denna strävan har präglat svensk äldreomsorg och förstärktes genom

Ädelreformen och fortsatte dominera de kommande åren (Forsell 2002: 10-11).

2.2 Framväxt av hemtjänst

Som nämns tidigare infördes hemhjälp för äldre på 1950-talet på initiativ av

frivilligorganisationer. Innan dess hade den offentliga äldreomsorgen i princip enbart

bestått av institutionsvård, främst i form av ålderdomshem. Enligt 1947 års politiska

riktlinjer skulle ålderdomshemmen genomgå en kraftig utbyggnad men

samhällsekonomin omöjliggjorde redan från början denna satsning, samtidigt som

politiker började uppmärksamma att antalet gamla skulle komma att öka kraftigt. Bland

annat riktade Ivar Lo-Johansson kraftig kritik mot ålderdomshemmen vilket startade

debatten. Han argumenterade istället för vård i hemmet och lanserade parollen "Hemvård

istället för vårdhem". Det första försöket med hjälp till gamla i hemmet startade 1950 av

Röda Korset i form av hemsamaritverksamhet. Till denna verksamhet rekryterades

hemmafruar som avlönades för hembesöken och arbetade några timmar per dag. Bland

både de äldre och de ansvariga blev verksamheten snabbt ett populärt, billigare alternativ

till de otillräckliga institutionsplatserna. Redan två år senare, 1952, formulerade

Socialstyrelsen det första direktivet för hemhjälp för gamla. Detta symboliserar hur

8

snabbt de officiella målformuleringarna ändrades från institutionsvård i riktning mot vård

i hemmet. Samma år tillsatte dåvarande socialminister Gunnar Sträng en

åldringsvårdsutredning innehållandes direktiv som innebar ett ifrågasättande av

ålderdomshemslinjen. Syftet med utredningen var att söka lösningar till åldringsvårdens

problem på andra vägar än anstaltsvård. Detta bland annat genom åtgärder för att

möjliggöra för äldre att bo kvar hemma. Resultatet av utredningen markerade tydligt att

vård i hemmet skulle vara äldreomsorgens huvudalternativ (Szhebehely 1995: 27-29).

Fram till 1975 ökade all offentlig vård och även äldrevården. Dock växte hemtjänstens

omfattning till större grad än institutionerna inom äldreomsorgen fram till denna period.

Under 1980-talet minskade både institutionsvård och hemhjälp, en sammantagen

minskning av den offentliga äldreomsorgen. Denna förändring, som ofta beskrivs som en

avinstitutionalisering, kan också betraktas som en informalisering då fler äldre fick hjälp

från familjen istället för ifrån den formella sektorn (Szhebehely 1995: 32-33).

2.3 Tidigare forskning kring hemtjänst

Forskning kring hemtjänst (eller hemhjälp som det ibland även kallas) har dominerats av

studier av kartläggande karaktär kring hemtjänstens utbredning och fördelning i olika

befolkningsgrupper (se t.ex. Chapell 1994). Det finns även studier som belyser hur de

gamla upplever hemtjänstens kvalité. Resultaten av dessa visar att det för de flesta är

viktigt att ha så få vårdbiträden som möjligt i sitt hem, helst ett fast vårdbiträde. Det är

också viktigt för många gamla att få hjälpen på en fast tid då rubbning av den personliga

tidtabellen kan vara påfrestande (Thomas 1986). Det finns även arbetsmiljöinriktad

forskning om vårdbiträdesarbetet som ger en samstämmig bild av ett fysiskt och psykiskt

tungt arbete. Szebehely hänvisar här till bland andra Svensson (1996), Gough (1997)

samt Thulin (1987). Något som inte lika ofta har blivit belyst är relationen mellan

arbetsorganisationen, det konkreta arbetet och vårdbiträdenas syn på arbetet. Nordiska

studier om hemtjänst ur personalens perspektiv är i hög grad inspirerade av Kari

9

Wærness' forskning (1982) som berör flera olika kvinnoyrken inom välfärdsstaten med

tyngdpunkt på hemtjänsten. Studier som inspirerats av Wærness' begreppsapparat

analyserar hemtjänsten som en formaliserad form av informell omsorg, där

vårdbiträdenas förhållningssätt till arbetet beskrivs i termer av husmorskultur, alturism,

andraorientering och omsorgsrationalitet (Szebehely 1995:18 -21).

10

3. Referensram

Referensramen kan delas upp i två delar; dels den tidigare forskning kring hemtjänsten

som presenteras i föregående kapitel och som har en teoretisk och analytisk inriktning,

men med begränsad empirisk anknytning. Dels arbetsprocesstraditionen som istället gör

en detaljerad analys av det vardagliga arbetet i relation till arbetets organisering och i

synnerhet då till arbetsledningens strategier för kontroll. Forskningen inom denna

tradition är dock till stor del begränsad till varuproduktion. Forskare har inte nämnvärt

belyst betydelsen av arbetets organisering för vård- och omsorgsarbete och, i synnerhet

inte den form som utförs i människors hem. Omsorgsforskningens diskussioner om

omsorgens osynliga och emotionella aspekter är en utmaning för

arbetsprocessforskningen (Szebehely 1995:57). Tanken är att kombinera dessa två

perspektiv för att få en så utförlig analys som möjligt av studiens resultat från fältet.

3.1 Tre huvudsakliga teorier

För att förklara studiens empiri har tre särskilda hjälpmedel valts ut. En teori som hjälper

oss att förstå hur mikroprocesser så som TES fungerar, är Taylors klassiska teori som

fokuserar på detaljerade fallstudier av arbetsprocessen. För att hantera den empiri som

behandlar verksamhetens olika delar och människorna inom dessa, används domänteorin.

För att slutligen förstå varför människor agerar på de sätt de gör, används teorierna X, Y

och Z som hjälpmedel. Dessa teorier används som verktyg för att diskutera frågor som

berör hur mycket frihet den anställde ska ha, på vilken nivå verksamheten ska styras, hur

den anställdes förmåga och motiv betraktas, hur mycket den anställde ska kunna påverka

arbetsuppgifterna, utförandet av dessa osv.

11

3.1.1 Scientific Management

Taylors teori Scientific Management är en av de äldsta inom organisationsforskningen

och lanserades redan 1911 i boken The Principles of Scientific Management. Taylor

menar att det finns fyra huvudsakliga principer för hur en verksamhet ska styras. Chefer

ska leda arbetsgruppen genom att ta fram rutiner för samtliga arbetsuppgifter där alla

moment ingår samt vetenskapligt välja ut, lära, träna upp och utveckla varje anställd. I

rekryteringen handlar det också om att välja de personer med rätt biologiska

förutsättningar och egenskaper för en specifik uppgift, exempelvis god syn eller flinka

fingrar. Chefer ska samarbeta med de anställda för att säkerställa att alla arbetsmoment

utförs i enlighet med de vetenskapliga principer som har framtagits. Det poängteras även

att arbetet mellan anställda och chefer ska vara jämt fördelat. När en uppgift passar bättre

för chefer att genomföra ska denna tas över från den anställde, istället för att ge den

anställde större ansvar (Taylor 2005: 33-34).

Den mest framstående idén i scientific management är idén kring arbetsuppgifter, så

kallad task idea. Taylor menar att det är omöjligt för anställda att utföra sitt arbete korrekt

om han lämnas ensam med det slutgiltiga ansvaret för produkten. Ansvaret för

arbetsuppgifterna måste fördelas mellan ledning och den anställda. Rutiner, regler och

instruktioner ska utformas för att avlasta den anställde istället för att vara beroende av

den anställdes personliga omdöme. Taylor menar att, för att jobba enligt vetenskapliga

riktlinjer måste cheferna ta mycket större ansvar för själva utförandet av

arbetsuppgifterna genom att planera dem i minsta detalj. Idén bygger på att varje

anställds arbetsuppgift är planerad av chefen minst en dag i förväg. Den anställde ska

även få skriftliga instruktioner samt en beteckning över vad som behövs (i form av

verktyg och liknande) för att utföra uppgiften (Taylor 2005:36). Det ska råda ett nära och

personligt samarbete mellan anställd och chef då detta ökar viljan att arbeta vilket i sin

tur ökar omsättningen och tillåter verksamheten att växa (Taylor 2005: 24-26).

12

Taylors principer kan enligt honom själv implementeras på alla typer och nivåer av arbete

och verksamheter. Alla arbetsuppgifter kan förbättras och effektiviseras genom

vetenskapliga metoder så som systematisering, dokumentering och tidmätning. Det ska

även finnas en central planeringsfunktion i varje verksamhet. Taylor menar att alla

verksamheter borde investera tid och pengar för att ta fram de snabbaste och mest

effektiva arbetsmetoderna för varje arbetsmoment; exempelvis genom matematiska

uträkningar, avstånd, ordning och tid (Taylor 2005: 36).

Det antagande som Taylors teori bygger på är att frihet måste vara underordnad

effektivitet och den anställde måste hållas under uppsikt. Enligt Seddon är det i själva

verket genom frihet som man kan göra effektvinster - för att effektiviteten ska öka måste

de som utför arbetet få avgöra vilket som är det bästa sättet att hantera varje specifikt

kundkrav. Hemtjänsten är ett arbete som bara människor kan utföra och därför krävs

mänsklig kreativitet för att ge service av god kvalitet. Om de människor som ger service

begränsas på något sätt kommer servicen att bli lidande (Seddon 2010: 93).

Eftersom Taylors idéer fingerade och gjorde massproduktion möjlig fick den här synen

på utformning och ledning av arbete en stark ställning och har det fortfarande. I privat

sektor har synen institutionaliserats och är på väg in i den offentliga sfären. Den privata

sektorn har länge haft avledningar som arbetat med organisation, rutiner och

industriteknik. Dessa finns kvar men har idag ofta modernare namn och fyller samma

funktion som tidigare: specifikation. I offentlig sektor finns det en omfattande och

växande mängd olika specifikationsformer. De specificerare som styr det organisatoriska

livet har dock rört sig bort från Taylors idé att specifikationen ska bygga på vetenskaplig

metod och idag anställer man specificerare med erfarenhet som grund (Seddon

2010:245).

3.1.2 Domänteori

Begreppet domänteori lanserades 1979 som ett sätt att studera "Human Service

Organizations" vilket kan översättas till välfärdsorganisationer inom vård, skola och

13

omsorg. Forskarna bakom teorin hade tidigare arbetat som konsulter i ett projekt för att

sammanföra två amerikanska "county departments", men kom efter ett års arbete utan

större framgång till insikt att den befintliga organisationsforskningen var oförmögen att

förklara de empiriska problem de upplevt med sammanslagningen. Som svar på denna

brist utvecklade de domänteorin som frångick en traditionell syn på byråkratiska

offentliga organisationer vilka fungerande under en hierarkisk rationalitet som menar att

välfärdsorganisationer skiljer sig mot klassiska företag och verksamheter. Det är främst

motiven och finansieringen som skiljer sig då välfärdsorganisationer har som

huvudsakligt motiv att ge service samt drivs av skattemedel, medan privata företag drivs

av privat kapital (Kouzes & Mico 1979).

Huvudpoängen i domänteorin är att välfärdsorganisationer är splittrade i tre olika

domäner: policy domain (politik), management domain (administration) och service

domain (profession). Domänerna har skilda regler och normer samt belönar olika typer av

beteenden, vilket leder till att organisationen blir svårstyrd. Det resulterar också i att det

blir svårt att hitta en gemensam identitet för organisationen samt att den ene domänens

lösning återfinns i en annan domäns problem. Eftersom oberoende beslut tagna i en

domän skapar konsekvenser för de andra, strävar varje domän efter att behålla sin

integritet och flytta fram sina positioner i systemet (Kouzes & Mico 1979). Enligt Kouzes

och Mico leder denna maktkamp till en organisation med ständigt pågående konflikter.

Det finns även hinder för styrningen på grund av svårigheterna att granska, förstå och

bedöma yrkesutövarnas faktiska aktiviteter (Parker 1994, Blomgren & Sahlin-Andersson

2003: 19).

Ouchi (1981) menar att det finns olika former av styrning som är passande för olika typer

av organisationer. Om personer utifrån försöker mäta yrkesutövares prestationer i detalj

finns det risk att fel beteenden belönas. Det är istället bättre att försöka styra genom

gemensamma värderingar och normer, genom så kallad klankontroll. Ett exempel på en

14

konflikt som uppstår är mellan den administrativa och den politiska domänen vid försök

att effektivisera vården. Administratörer och politiker kan få svårigheter att göra

nedskärningar i verksamheter, dels för att de själva saknar kompetens om i vilken del av

verksamheten nedskärningarna kan utföras, och dels för att den professionella domänen

bevakar sina separata intressen och inte ser till verksamhetens helhet. Enligt Ouchi är

möjligheterna att styra en organisation beroende av att det antingen råder målkongruens

eller att individuella prestationer mäts på ett relevant sätt (ibid.).

Enligt Blomgren & Sahlin-Andersson är ledning kunskapsberoende och således krävs det

inom vården ett styrverktyg som ger administrationen och politikerna tillräcklig

information för att fatta korrekta beslut. Samtidigt är sjukvårdsorganisationen dåligt

anpassad för en styrmodell som är alltför top-down eftersom den professionella domänen

anser att god vård är svårt att mäta och utvärdera (Blomgren & Sahlin-Andersson 2003:

9-10).

Kouzes & Mico (1979) och Östergren & Sahlin-Andersson (1998: 143) belyser de olika

domänernas svårigheter att förstå varandra. De medicinskt professionella har sina normer

och synsätt och ser till patientens bästa. Administratörerna har sitt språk och följer sin

logik, men behöver förstå dagligverksamheten för att kunna styra den. Eftersom alla tre

domäners dagliga verksamhet är skild från de övrigas, måste de förlita sig på

kommunikation och informations- och kunskapsöverföring vilka då blir centralt för att

styrningen ska bli effektiv.

3.1.3 Teori X, Y och Z

1960 definierade McGregor jämförande antaganden om mänskligt beteende på

arbetsplatser. Dessa antaganden är grunden i teori X och teori Y. Ouchi (1981)

utvecklade sedan detta och skapade teori Z som ett komplement. Gemensamt för dessa

teorier är att de alla går ut på antaganden om människans natur. Dessa antaganden

15

demonstreras genom beskrivningar kring hur ledningen betraktar de anställda.

Teori X baseras på idén att det existerar en naturlig ovilja att arbeta hos människan. Vi

behöver därför kontrolleras och övervakas för att arbeta effektivt. Människor motiveras

genom disciplin och kommer bara att prestera bättre än vad som väntas av dem genom

belöning. De flesta människor är inte ambitiösa och har ingen större önskan om att ta

ansvar utan föredrar att bli ledda. Människor är enligt teori X inte heller speciellt kreativa

när det gäller att lösa problem. Ur ett managementperspektiv behöver chefer därför vara

auktoritära och fatta egna beslut som sedan vidarebefordras till de anställda.

Teori Y går istället ut på att personalen vill ta ansvar och göra sitt bästa. I denna teori är

arbete lika naturligt som lek under gynnsamma förhållanden. Här antas det att människor

i allmänhet har god förmåga att lösa organisatoriska problem, kan styra sig själva och

vara kreativa i arbetet om de leds på rätt sätt.

Ouchis teori Z gör, precis som McGregor, vissa antaganden kring anställda. Ett

antagande är exempelvis att anställda tenderar att vilja bygga kooperativa och intima

relationer med de som de arbetar för samt med de som arbetar för dem. I teori Z har även

anställda ett stort behov av att bli stöttade av arbetsgivaren och teorin lägger stor

värdering i exempelvis arbetsmiljö. Anställda har en välutvecklad känsla för att ta order,

disciplin, moral och är plikttrogna (Massie & Douglas 1992). Teori Z kallas ofta för den

japanska managementstilen då den sägs spegla den japanska kulturen där anställda är mer

engagerade och deltagande och är öppna inför att utföra olika arbetsuppgifter.

16

4. Hur det gick till

Studiens empiriska insamling har bestått av fem huvudsakliga moment som presenteras i

detta kapitel. Dessa är två djupintervjuer, två kombinerade observationer och flertalet

kortare intervjuer med personal från två olika arbetsgrupper samt kommunens

projektdokumentation. Totalt har femton personer intervjuats och/eller skuggats under

totalt fyra dagar.

4.1 Val av kommun

Kommunen som används som fall har valts ut på grund av sin geografiska placering och

storlek. Eftersom kommunen både består av stadskärna och landsbygd, är

hemtjänstgrupperna verksamma i dessa olika miljöer. Om det finns några skillnader i

användandet av TES kan dessa upptäckas genom variationen av miljöer.

4.2 Studiens inledande moment - intervjuer

Intervjuerna som genomfördes var av ostrukturerad karaktär, det vill säga att inte

strukturerade frågor användes utan intervjun fortlöpte som ett samtal där frågorna

formulerades i stunden. Det första personliga mötet med en representant för kommunen

skedde genom en intervju med den person som varit projektledare för projektet TES

ingick i. Mötet med projektledaren skedde kl. 13.00 den 24 februari på hennes kontor i

kommunhuset. Vi hade ett informativt samtal och projektledaren gav även en genomgång

av TES genom att hon visar mig schemaläggningssystemet i hennes dator. Jag blev även

visad hur TES- applikationen för smartphones ser ut vilket är det som vårdpersonalen

använder sig av vid hembesöken. Då projektledaren inledde sitt uppdrag var projektet i

uppstartningsfasen och TES hade bara presenterats och alltså inte blivit infört. När det

nämnda projektet nu är avslutat arbetar personen som tillförordnad enhetschef inom

hemtjänsten. Projektledaren kan ses som en portvakt som möjliggjorde tillgång till

ytterligare delar av verksamheten då detta möte gav information som senare kunde

användas och gav möjlighet att genomföra en fältstudie.

17

Den 20 mars kl. 07.00 träffar jag en person som har titeln TES-samordnare. Mötet sker i

hennes kontor i hemtjänsten centrums lokaler. Personen tillträdde sin roll i samband med

att TES infördes. Hon var då en kommunal politisk representant och började sedan jobba

i hemtjänsten med planering. Under hösten 2011 var hon ansvarig för att utbilda all

personal i TES och det hon arbetar med i dagsläget är återrapportering, frågor kring

hälso-och sjukvårdslagen, registrering av nya brukare, insatser i systemet samt stöttning i

TES. Även TES-samordnaren kan beskrivas som en portvakt som bidrog till möjligheten

till att lära känna mer personal inom organisationen som senare kunde observeras.

4.3 Kommunens projektdokumentation

För att på ett så effektivt sätt som möjligt skaffa kunskaper om det projekt som

kommunen drivit samt idéer kring varför TES infördes, inkluderas i studiens

empiriavsnitt, information från kommunens egen projektdokumentation. Dessa dokument

utgörs av projektuppdrag, projektplan samt projektutvärdering.

4.4 Observationer

Datainsamlingen fortsatte sedan med observation av den centrala planerings- och

larmgruppen som består av sex personer. Jag träffade gruppen efter min intervju med

TES-samordnaren, ca kl. 10.00 den 20 mars. Gruppen arbetar i ett litet rum med sex

datorer längs med väggarna, i samma korridor som TES-samordnaren i hemtjänstens

lokaler. På plats denna dag fanns fyra planerare. Jag satte mig vid en av platserna och

bad dem visa hur de arbetar i TES. När jag hade blivit visad programmet observerade jag

deras arbete och kommunikationen dem emellan samt med andra som kommer in i

rummet eller ringer. Efter cirka en timma kom det in ett larm och jag följde då med de två

personer som åkte på larmet.

Den sista observationen ägde rum den 28 mars mellan kl. 12 och 17. Observationen

inleds med att jag träffar delar ur personalstyrkan under deras lunchrast i fikarummet i

18

hemtjänstens lokaler. Under dagen pratar jag med totalt åtta personer i personalen,

samtliga vårdbiträden. Valet att observera även i fikarummet gjordes för att få större

inblick i den dagliga verksamheten och personalens informella dialoger. Arbetet med att

observera varvades sedan med informella intervjuer när tillfälle gavs, exempelvis i bilen

mellan besöken.

Anledningen till valet att befinna sig i en situation och observera vad som sker i

omgivningen är att du som observatör får en bild av vad som faktiskt händer. På så sätt

skapas tillgång till data som är naturligt förekommande (Czarniawska 2007). Eftersom

kärnan i hemtjänstens verksamhet är att utföra hembesök var observationer ett naturligt

metodval. Dessutom tillbringades mycket tid i bilen vilket gav möjlighet till informella

intervjuer.

Allt som sades under intervjuerna och observationerna skrevs under tiden ner och

överfördes sedan till datorn. Därifrån utlästes flertalet huvudsakliga ämnen som hade

blivit belysta under datainsamlingen. Dessa ämnen presenteras i nästkommande kapitel.

19

5. Fältet kommer till tals

5.1 TES i praktiken

TES är ett system som används för att planera och effektivisera de dagliga insatserna

inom hemtjänsten. Biståndsbedömaren formulerar ett biståndsbeslut som sedan matas in i

verksamhetssystemet. Meddelande om detta skickas automatiskt via TES till berörd

enhetschef och utifrån detta görs en insatsplan och därefter kan planeringen påbörjas.

TES gör ett förslag baserat på befintliga resurser och vilka besök som skall utföras.

Systemet tar hänsyn till bland annat längd, dubbelbemanning och prioritet för besöket,

restid beroende på färdmedel samt kompetens. Efter planeringen visas en översikt över

personalens uppdrag. I figur 1 visas vyn för schemaläggningsfunktionen i TES.

Figur 1. Vyn för schemaläggningsfunktionen i TES.

20

Ett insatsschema för varje medarbetare kan skrivas ut eller överföras till en mobil

handdator, där personalen kan se dagens inplanerade besök tillsammans med information

om bland annat insats och vägbeskrivning. I den studerade kommunen används

funktionen insatsrapportering i TES-systemet vilket innebär att personalen registrerar

sina besök i en smartphone. Start- och sluttid registreras då för besöket samt vilka

insatser som utförts och av vem. Alla registreringar överförs i realtid, vilket ger en

kontinuerlig uppdatering. Direkt efter inloggning så får den anställde upp en lista på

dagens planering.

Figur 2. Illustration av besöksöversikt Figur 3. Illustration av vyn för start av besök

21

Syftet med att använda insatsrapporteringen är att

minska risken för misstag och för att få ett kvitto på

den verkliga arbetsbelastningen. Det går också att få

jämförelser mellan hemtjänstgrupper, vilket kan

fungera som vägledning till utveckling av

verksamheten. Via insatsrapportering kan även

underlag för debitering av avgifter tas fram.

(Tillverkaren STT Condigi)

5.2 Hemtjänstens verksamhet i kommunen

Den undersökta kommunen har 41 000 invånare och är den till ytan största kommunen i

sitt län. I hemtjänsten ingår cirka 850 brukare (de som enbart har larm och

matdistribution är inte inräknade) och cirka 750 medarbetare. Verksamheten består av

arton enheter fördelat på sju verksamhetsområden och under 2009 uppgick antalet

hemtjänsttimmar till 300 000. Kundval infördes i kommunen 2011. Innan projektet

inleddes utarbetades befolkningsprognoser fram. Dessa visar att fram till 2015 beräknas

personer mellan åldrarna 65-79 år öka med 1110 personer, antalet 80-89 åringar beräknas

öka med 125 personer och de som är 90 år och äldre beräknas öka med 134 personer

(Kommunens projektdokumentation).

Hösten 2004 genomfördes en kartläggning av den schemalagda arbetstiden i hemtjänsten

i vilken det framkom att den disponibla tiden hos brukaren uppgick till 57 procent i hela

verksamheten. Således användes mer än 40 procent av tiden till resor, planering och

personaltid; så kallad kringtid. Under september 2008 genomfördes ytterligare en

Figur 4. Illustration av besöksbeskrivning

22

mätning av arbetad tid och brukartid. Resultatet visar en inrapporterad brukartid mellan

50 – 55 procent av totalt tillgänglig tid, vilket är en ytterligare sänkning av den faktiska

brukartiden mot föregående mätning. Den totala kostnaden för hemtjänsten i den

studerade kommunen uppgick 2007 till cirka 72 miljoner kronor vilket innebär en

genomsnittskostnad på 340 kronor för varje beslutad hemtjänsttimma (Kommunens

projektdokumentation).

Innan projektet inleddes bestod planeringen i huvudsak av muntlig kommunikation,

planering och registrering i pappersform och planeringstavlor. Svårigheterna med detta

upplägg var, förutom att det var ett tidskrävande arbete, att effektivt kvalitetssäkra

processen. Det kan dessutom leda till oklara roller och ansvarsområden både inom och

mellan arbetsgrupper. Vidare ledde detta tidskrävande planeringsmoment att av den totalt

tillgängliga personaltiden så utgjordes för mycket tid av så kallad kringtid, tid som aldrig

kom vårdtagaren till dels (Kommunens projektdokumentation).

5.3 Projektförslag och projektmål

Kommunens äldreomsorgsavdelning fick i december 2006 i uppdrag att undersöka

möjligheten att öka brukartiden i hemtjänst. En arbetsgrupp tillsattes med uppdrag att se

över dåvarande planeringsmetoder inom verksamheterna och hur dessa eventuellt kunde

förändras i syfte att effektivisera verksamheten. Vidare fick gruppen i uppdrag att

identifiera och tydliggöra vilka metoder, hjälpmedel och tekniker som fanns för en

effektivare planering av arbetsuppgifter och registrering av insatser (Kommunens

projektdokumentation).

I projektförslaget beskrivs vilka delar av ett verksamhetssystem som är viktigt för

kommunen. I dokumentet konstateras att det viktigaste i ett fungerande

23

verksamhetssystem är att säkerställa processen, från biståndsbeslut till planering. Detta

ställer krav på att nya system inte bara skall ersätta traditionella planeringsverktyg utan

vara möjliga att integrera med befintliga verksamhetssystem. Vidare ska systemen skapa

förutsättningar och generera stöd för ett effektivt utnyttjande av ekonomiska och

personalmässiga resurser, vilket innebär att mer tid kan ägnas åt brukarinsatser och

mindre till planering. Tanken med införandet av ett IT- stöd var att skapa tydliga uppdrag

för personalen, säkerställa avrapportering, generera ökad kvalitet och ett effektivare

arbetssätt (Kommunens projektdokumentation).

Huvudsyftet med att använda IT-stöd i planeringen är att tillgodose brukarens behov av

omsorg i enlighet med biståndshandläggarens bedömning och upprättad

genomförandeplan, vid rätt tidpunkt och i rätt omfattning. Innan införandet hade

kommunen som mål att effektivisera planeringstiden och därmed öka brukartiden till 70

procent av den schemalagda tiden. Projektledarna skriver i projektplanen att genom att

använda ett IT-baserat planeringssystem förenklas den annars komplicerade planeringen

och hemtjänstpersonalen får förbättrade förutsättningar att utföra ett kvalitativt bra arbete.

Därtill skapas ett instrument för arbetsledningen för uppföljning och resursplanering

(Kommunens projektdokumentation).

5.4 Intervju med projektledare

I kommunen infördes TES 2009 som del av ett projekt för utveckling av hemtjänsten som

pågick under ett år. I projektet ingick åtta enheter fördelade i centrum och på landsbygd

och inkluderade 80 medarbetare och 420 brukare. Då projektledaren inledde sitt uppdrag

var projektet i uppstartningsfasen och TES hade bara presenterats.

TES infördes på initiativ av kommunens äldreomsorgschef som fick igenom att IT-stöd

för schemaläggning och planering skulle införas i kommunen. Det skedde då en

upphandling som tillverkaren av TES, STT Condigi, vann. Projektledaren berättar att det

huvudsakliga målet med införandet av IT-stöd i kommunens hemtjänstgrupper var att

24

effektivisera och kvalitetssäkra verksamheten. Effektiviteten skulle uppnås genom att

systemet skulle lägga scheman med mindre luckor och kvalitetssäkringen uppnås genom

att cheferna ser, mer tydligt än tidigare, vad som faktiskt har utförts hos varje vårdtagare

och att detta dokumenteras direkt. Det är även ett verktyg för att beräkna den

timersättning som betalas till utföraren.

Projektledaren menar att de efter projektet har avslutats har uppnått de uppsatta målen

som bland annat var att uppnå en effektiv planeringsprocess så att 70 procent av den

totala personaltiden används hos vårdtagaren, uppnå kvalitetsförbättringar genom

förbättrad dokumentation och underlag för beslut och uppföljning, skapa bra

beslutsunderlag för en fortsatt verksamhetsutveckling samt skapa kunskap och underlag

för beslut om volymbehov.

Projektledaren berättar att attityderna bland de anställda innan införandet främst handlade

om rädsla inför att bli kontrollerade och övervakade. Enhetscheferna visade sig mer

positiva än deras underordnade och hon beskriver de som mer positiva i denna kommun

än i andra kommuner. Inledningsvis testades TES endast i några av kommunens

hemtjänstgrupper men används sedan 2011 i hela kommunen. Projektledaren menar att

den största fördelen är den överblick över verksamheten och utförda insatser samt

möjligheten att skräddarsy utförandet samt kvalitetssäkringen och möjligheten att styra

schemat efter kompetenser.

I samtalet med projektledaren lyftes i huvudsak positiva aspekter med TES. Dessa

effekter är förbättrad effektivitet inom organisationen (90 procent av den inplanerade

tiden blir utförd), försvagande av starka informella ledare som tappar sin makt eftersom

schemat görs på central nivå, samt positiva ekonomiska effekter. Projektledaren medger

dock att stressnivån bland vårdpersonalen har höjts sedan införandet. Hon lyfter att detta

25

inte nödvändigtvis endast beror på TES utan även att kundval infördes i kommunen

september 2011 och hemtjänsten är sedan dess därför konkurrensutsatta.

Projektledaren belyser även vissa funktioner som hon saknar i programmet, så som

avvikelserapporter som i dagsläget måste skrivas för hand, men menar att dessa håller på

att utvecklas. Projektledaren har arbetat i andra system för uppföljning och planering i

hemtjänsten så som Lapscare och Intraphone och ser att den största fördelen med TES är

att just uppföljning och planering finns integrerat i samma program.

5.5 Intervju med TES-samordnare

Attityderna kring TES beskrivs som negativa innan införandet men förbättrade efter

utbildningarna. Samordnaren menar att "man vill alltid ha det man hade innan, nya saker

möter alltid motstånd". För cheferna innebär det lättare och bättre översikt över

verksamheten och planeringen underlättas nämnvärt. Eftersom man öppnat upp för

privata utförare får även kommunen betalt per insats och då blir denna översikt ännu

viktigare. Den främsta fördelen med TES som hon ser är att hela planeringen säkerställer

att besöken genomförs vilket gör att ingen kan missas och att alla får sina insatser. Hon

nämner att de fanns de som kände sig bevakade men menar att det gick över när

personalen vande sig vid systemet.

För chefer möjliggör planeringen i TES att lätt få överblick över personalstyrkan och på

så sätt se svart på vitt om det behövs mer eller mindre personal. TES underlättar

flexibiliteten inom verksamheten då det är lättare att personal flyttar runt i olika grupper.

Hon menar att personalen tycker det är roligt att vara i olika grupper men vissa brukare

har reagerat på att det är för många olika personer som kommer. För att inte alla ska

flyttas runt och få viss kontinuitet har ett visst antal personer valts ut. I övrigt ska

användandet av TES inte innebära någon förändring för brukarna. I allmänhet tolkar hon

upplevda förändringar som effekter av exempelvis personalbrist och inte TES.

TES är upplagt så att varje besök (och hur ofta), anställd, tider och arbetspass finns

registrerat. Registrerat finns även viktig information så som speciell sjukdom,

26

besöksbeskrivning, adress, arbetstyngd (om besöket är väldigt tungt), kontakthänsyn (att

samma person måste komma varje dag) samt om nyckel krävs. Varje brukare har även en

kontaktperson och det finns inskrivet om det behövs två personer för besöket samt om det

är prioritet att personalen måste komma det exakta klockslaget. Besöken kan även läggas

in med hänsyn till om det är ett gift par om båda ska ha hjälp. Kommunen har valt att

lägga hög prioritet på kontaktmannaskap så att samma person ska komma varje gång till

största möjliga mån. De har även begränsat antal tunga besök per personal per dag till

max fyra stycken.

5.6 Kategorier från fältet

För att hantera empirin används i första steget kategoriformulering vilket innebär att

informationen (utsagor från de intervjuade) delas upp i kategorier utifrån vilka ämnen de

berör. Kategorierna är framtagna utifrån de teman som förekommit mest frekvent i

intervjuerna och observationerna. Av det insamlade materialet kan i huvudsak fem

kategorier utläsas; verktygets nytta, inställning till förändring, övervakning, stressnivå,

inflytande och informellt ledarskap.

5.6.1 Verktygets nytta

En viktig del av denna studie är att försöka utläsa vilken egentlig nytta denna typ av

styrningssystem gör. Cheferna beskriver mycket av de förbättringar som gjorts genom att

hänvisa till statistik och siffror. Exempelvis menar projektledaren att de efter projektet

har uppnått de uppsatta målen som bland annat var att uppnå en effektiv

planeringsprocess så att 70 procent av den totala personaltiden används hos vårdtagaren

och 90 procent av den inplanerade tiden blir utförd.

De huvudsakliga styrkorna som lyfts fram är möjligheten till överblick över

verksamheten och utförda insatser, möjligheten att skräddarsy utförandet,

kvalitetssäkringen, möjligheten att styra schemat efter kompetenser samt positiva

ekonomiska effekter. Hon lyfter dock att detta inte nödvändigtvis endast beror på TES

27

utan kan även vara en effekt av att kundval infördes i kommunen september 2011 och

hemtjänsten är sedan dess därför konkurrensutsatta. Den främsta fördelen med TES som

samordnaren ser, är att hela planeringen säkerställer att besöken genomförs vilket gör att

ingen kan missas och att alla får sina insatser.

Ser man till vårdpersonalens uttalanden om TES faktiska nytta är åsikterna mer spridda.

För de flesta verkar den största fördelen vara att man i större grad kan "sköta sig själv" än

tidigare och inte behöver oroa sig för att ett visst besök hos en vårdtagare inte ska hinnas

med. Det praktiska användandet av TES sägs det inte så mycket om "det är bara två

knapptryck för oss". Över lag sägs det väldigt lite om TES är bra eller dåligt, utan de

flesta verkar acceptera situationen och ser inga större problem i att använda verktyget.

Den grupp som ställer sig mest kritisk till TES är planerings- och larmgruppen. De lyfter

nästan uteslutande fram systemets negativa sidor och påpekar många brister. Framförallt

nämner de många svårigheter med den funktion som ska göra att insatserna planeras

automatiskt under observationerna. De beklagar sig över att rutterna inte planeras efter en

geografisk logik vilket gör att de måste planera om vissa rutter.

Sammanfattningsvis lyfts TES positiva egenskaper fram mer av cheferna än av

vårdbiträdena. För chefer möjliggör planeringen i TES att lätt få överblick över

personalstyrkan och verksamhetens effektivitet, medan det för vårdbiträdena mer handlar

om att man får tydliga instruktioner och verkar vara ganska nöjd med det. De som ställer

sig mest negativa är de personer som ingår i planerings- och larmgruppen. De ser

svårigheter i sitt arbete att planera besök för andra vårdbiträden.

5.6.2 Inställning till förändring

Både chefer och vårdbiträden pratar om andras inställningar till förändring i samband

med införandet av TES i kommunen. Mycket av det som sägs rör attityder kring TES

innan det infördes, men även de attityder som präglar arbetet i dagsläget. Exempelvis

berättar en person från planerings- och larmgruppen att när TES infördes tillfrågades

28

personalen i varje grupp vilka som var intresserade av att bli planerare. Man fick då

anmäla sitt intresse och två personer valdes sedan ut och hon blev en av dem. Hon och

den andra planeraren blev till en början utfryst av övrig personal och "man var hatad".

Detta berättar hon främst berodde på att två heltidstjänster "försvann" från schemat vilket

innebar större arbetsbelastning för övrig personal. Hon menar dock att attityderna blev

bättre med tiden och att de flesta nu vant sig. Dock kändes ansvaret för tungt och hon

valde att sluta som planerare och återgå till sina gamla arbetsuppgifter som vårdbiträde.

Ett av vårdbiträdena berättar att de som jobbat länge är mer negativa än de nyare men

fortsätter med att säga att de "känner å andra sidan inte till något annat". Vissa

paralleller dras även till ålder både bland chefer och vårdbiträden som menar att den äldre

delen av personalskaran visat större skepsis jämfört med de yngre.

Chefernas kommentarer kring attityder kan beskrivas som likgiltiga. De visar

medvetenhet kring att de flesta människor ifrågasätter förändringar som inte är

självvalda. Motstånd mot TES var alltså väntat och verkar ha bemötts med förståelse.

Efter de utbildningar som hölls var personal och chefer över lag mer positiva. Eftersom

det för cheferna innebär lättare och bättre översikt över verksamheten och underlättande

av planeringen väger fördelarna tyngre än nackdelar i form av motstånd.

Sammanfattningsvis är cheferna mer positiva till förändringar i form av införandet av

denna typ av IT-stöd än övrig personal. Det framkommer att det förekommit stora

problem, som till och med beskrivs som hat gentemot de som fick ansvaret att göra

schemaläggning i TES. Attityderna innan införandet var generellt negativt bland

vårdpersonalen som inte såg hur det skulle underlätta deras arbete. Systemet beskrivs

som "för datoriserat" och att det inte tar hänsyn till de människor som ingår.

5.6.3 Övervakning

29

TES är ett system som innebär full kontroll över den anställdes aktiviteter och tidpunkt

för dessa. Inför införandet fanns viss oro bland anställda att systemet skulle innebära att

cheferna övervakade dem. Det var till viss del detta som gjorde att motståndet var relativt

kraftigt.

I intervjuer med vårdbiträden framkommer det att känslan och oron var större innan TES

infördes och att den nu har avtagit. En av dem säger: "Jag kände mig övervakad i början

men man vänjer sig och nu tänker jag inte på det." Positiva konsekvenser så som tydliga

instruktioner, verkar vara mer betydelsefulla; "Det är skönt med tydliga instruktioner".

Samtliga personer som deltagit verkar uppleva det som att känslan av övervakning har

mattats av ju längre tid som gått och det framställs inte som något stort problem utan mer

som ett orosmoment inför genomförandet.

5.6.4 Stressnivå

Förändrad stressnivå är något som flertalet vårdbiträden tar upp och många, men inte

samtliga, menar att arbetstempot blivit högre sedan TES infördes. Även planerarna

upplever stress över att många besök som de måste lägga in i systemet inte får plats. Om

man som planerare lägger in ett pass som egentligen inte hinns med, vet man hur de

påverkar personalen eftersom de själva jobbar "på fältet". En av planerarna menar dock

att allt inte kan skyllas på TES, utan "de personer som inte hinner med arbetsuppgifterna

nu hann inte med dem tidigare heller". Den stressnivå många upplever menar cheferna

inte beror på TES utan personalbrist, vilket även var ett problem innan införandet.

30

5.6.5 Inflytande

Grad av inflytande är en central del i TES, där systemet är utformat på så sätt att

vårdbiträden ska ha minimalt inflytande över schemaläggningen. När personalen

observeras lyfts frågan om möjligheter att påverka schemat. De flesta verkar nöjda med

att få tydliga instruktioner. Tidigare hade personalen mer ansvar för planeringen och

kunde styra sina och andras besök. Under en lunchrast säger ett vårdbiträde "Nu behöver

man bara bry sig om sin egen runda, och det är skönt". Det verkar inte finnas något

större missnöje med att inte kunna påverka schemat, snarare ses det som en avlastning.

Ett annat vårdbiträde säger i bilen att "man gör som man blir tillsagd".

Däremot kan vårdbiträdena i efterhand prata med planerings- och larmgruppen om

problem med schemat. Det kan handla om ett besök som är inlagt fel eller om man har för

många besök under en viss tid (på kvällen exempelvis) eller liknande. Om man som

vårdbiträde vill förändra något i schemat vänder de sig till planeringsgruppen. Då har

man ett samtal för att se hur det kan åtgärdas. Då jag observerade ett sådant samtal lyder

en bra dialog och de lyssnar på varandra. Det är vårdbiträdet som har mest insyn i

vårdtagarnas personliga situation, behov och önskemål. Det vårdbiträde som var

planerare till en början men som sedan slutade, beskriver anledningen till att hon slutade

som följer: "Jag vill inte planera för andra, det är ett för tungt ansvar".

Samtliga personer i planerings- och larmgruppen ser stora svårigheter i att planera för

områden där de själva inte känner till brukarna och deras behov. Både vårdbiträden och

personal i planeringsgruppen menar att funktionen i TES som ska lägga schemat

automatiskt och optimalt inte fungerar "optimalt". De menar att trots att planeringen ska

ske automatiskt behöver de göra mycket av planeringen manuellt. De berättar att de

tidigare visste hur långt det var mellan husen, men nu planerar någon som inte känner till

avstånden (och TES känner inte av detta heller) och därför kan rutterna bli väldigt

konstiga och kors och tvärs. Dessutom är schemat anpassat efter bilkörning vilket betyder

att schemat inte kan följas om man istället cyklar. En annan i planeringsgruppen berättar

om andra svårigheter med programmet. Han menar att det inte tas någon hänsyn till den

31

mänskliga faktorn vilket är ett stort problem. Alla människor är olika och gör olika saker

olika fort men detta tar inte systemet hänsyn till. Det blir extra svårt när undantag

inträffar, annars "fungerar det ganska bra". Planerarna är inte nöjda med programmet

eftersom avstånden och resesträckorna ofta blir felaktiga och kastas om. Det som är

positivt är att det syns tydligt om mer personal behövs.

5.6.6 Informellt ledarskap

Ett ämne som uppkommit i samtliga intervjuer och observationer är den förändring som

TES har inneburit för personer jag valt att kalla informella ledare. Med detta menas

personer som inte haft någon formell chefs- eller ledarroll men som haft mycket makt och

tagit mycket plats i planerings- och schemaläggningsprocessen. De intervjuade

vårdbiträdena berättar att de styrande individerna i varje grupp har fått mindre makt sen

TES infördes. De kan inte längre styra vilka besök man själv föredrar och "köra över"

svagare individer. Om förändringar görs i schemat som avviker från schemat måste man

göra en manuell avvikelserapport som registreras. Detta gör att informella ledare

fortfarande kan ta besök de föredrar av andra, men detta syns mycket tydligare för

cheferna jämfört med tidigare. Detta har lett till att personer inte längre kan "bossa runt"

som ett vårdbiträde uttrycker det.

5.6.7 Sammanfattning

TES verkar vara ett bra styrverktyg för cheferna som är uteslutande positiva medan övrig

personal har mer spridda åsikter. Det verkar som vårdbiträden inte vill göra det som

känns tungt och frångår deras formella arbetsuppgifter utan tycker det är skönt att få

instruktioner. Många i personalen känner sig övervakade men tycker ändå det är bra för

anhöriga att veta att insatsen är utförd samt att de får ett kvitto på vad de faktiskt gjort.

Poängen ser ut att bli att det är ett effektivt ledningsinstrument därför att styrningen är

extremt hård.

32

6. Analys

I detta kapitel tillämpas de tre teorier som presenteras i teorikapitel på den insamlade

empirin. Kapitlet är indelat i tre delar för att underlätta för läsaren att följa resonemangen.

6.1 TES och Taylorismen

Om man ser till Taylors huvudsakliga principer för hur en verksamhet ska styras enligt

hans åsikt stämmer de till viss del överens med den typ av styrsystem som TES är. Vad

gäller den första principen, att chefer ska leda arbetsgruppen genom att ta fram rutiner för

samtliga arbetsuppgifter samt vetenskapligt välja ut, lära, träna upp och utveckla varje

anställd, så återfinns denna princip till viss del i TES. Chefer leder i allra högsta grad

arbetsgruppen, men det är inte den högsta chefen som utför planeringen, utan snarare

mellanchefen. Chefen ansvarar inom hemtjänsten för rekryteringen av nyanställda, och

väljer på så sätt ut varje anställd, men lär inte personligen upp denne. Vad gäller det

vetenskapliga inslaget i rekrytering och upplärning, sker inga vetenskapliga tester eller

liknande, utan det är utbildning och personlig lämplighet som styr.

Taylor poängterar att arbetet mellan anställda och chefer ska vara jämt fördelat. När en

uppgift passar bättre för chefer att genomföra ska denna tas över från den anställde,

istället för att ge den anställde större ansvar (Taylor 2005: 33-34). Inom hemtjänsten i

den studerade kommunen har detta skett genom att majoriteten av de anställda har fått

mindre ansvar i samband med införandet av TES. En liten grupp har dock fått ökat ansvar

och blivit befordrade till planerare. Principen har alltså inte följts fullständigt.

Vad gäller den mest framstående av Taylors idéer, task idea, vilket innebär att rutiner,

regler och instruktioner ska utformas för att avlasta den anställde istället för att vara

beroende av den anställdes personliga omdöme, är TES ett tydligt exempel på hur task

idea kan användas inom denna typ av service. Till och med skriftliga instruktioner, som

är en viktig del av task idea, ges till de anställda inom hemtjänsten i den studerade

kommunen.

33

34

Bland de anställda som ingått i studien verkar den största förändringen ha varit ett

minskat ansvar vilket de ställt sig positiva till. Detta ser både Taylor och de studerade

som en välkommen avlastning. Arbetet ska inte vara beroende av den anställdes

personliga omdöme, vilket det till stor det var innan TES infördes och vårdpersonalen

hade större inflytande i schemaläggningen. Att ha en central planeringsfunktion i form av

planerings- och larmgruppen går fullständigt i Taylors riktning.

Sammanfattningsvis finns det inslag av Taylors vetenskapliga arbetsfördelning inom

TES. I huvudsak handlar det om att den anställde behöver ta mindre ansvar och får mer

instruktioner ovanifrån.

6.2 Hemtjänstens domäner

Bland de domäner som beskrivs i domänteorin finns det endast två representerade i

studien. I tabellen (figur 5) illustreras vilka delar av personalen som enligt domänteorin

hör till respektive domän.

Policy domain (politik)

Management domain (administration) Projektledare, samordnare, planerare

Service domain (profession) Vårdbiträden

Figur 5. Domäner och tjänstegrupper inom hemtjänsten

Vi ser en tydlig uppdelning mellan domänerna inom hemtjänsten sedan införandet av

TES. Genom att studera vårdpersonal och chefer har förståelsen ökat för hur konflikter

mellan domäner uppkommer och fortgår. De som ingår i domänen profession anser att

administrationen inte har någon insikt i vårdtagarna och besöken. Samtidigt har

administrationen krav från beslutsfattarna att få allt att gå ihop och svara på övre

instansers krav. Vårdpersonalen verkar inte trivas med för mycket administration och

ansvar för andra utan verkar tycka det är svårt och det går utanför deras kompetens. En

del av de som ingår i domänen profession tycker det har blivit stressigare sedan TES

infördes. På grund av den aktiva uppdelning som skedde mellan vårdpersonal och

planerare vid införande av TES, förstärktes spänningarna mellan domänen administratör

och profession.

Pl

35

Precis som Kouzes och Mico (1978) hävdar, kan spänningar mellan olika domäner

resultera i att den ene domänens lösning återfinns i en annan domäns problem. I den

studerade kommunen illustreras detta exempelvis genom att administratörerna och

cheferna (managementdomänen) strävar efter att få in så många besök som möjligt i

schemat, vilket går tvärtemot vad vårdpersonalen (professionsdomänen), vill. De senare

vill istället ge varje vårdtagare ett så bra omhändertagande och service som möjligt, något

de inte anser sig ha tid med i dagens styrsystem.

Vad gäller svårigheter att granska, förstå och bedöma yrkesutövarnas faktiska aktiviteter

som bland andra Blomgren och Sahlin-Andersson (2003) lyfter fram , är det precis detta

problem som politik- och administrationsdomänen försöker motverka. Den konflikt som

dock uppstår när en av domänerna ska granskas och kontrolleras av de andra, är att

missnöje skapas i den granskade domänen. I kommunen syns detta hos

hemtjänstpersonalen som till en början kände sig övervakade då alla utförda och icke

utförda insatser skulle börja registreras.

Vad samtliga personer i planeringsgruppen visade missnöje kring, var deras arbetsuppgift

att planera för grupper i områden som de själva inte kände till. De har fått denna

arbetsuppgift från högre chefer, som saknar kompetens att bedöma vilka planerare som

har förmåga att planera för ett specifikt område.

6 .3 X, Y och Z, vilken bokstav präglar verksamheten?

När verksamheten betraktas utifrån McGregors teori X och Y, förefaller det som att

mikroprocesstyrning styrs av en syn på människor som följer teori X. Eftersom flertalet

vårdbiträden i intervjuer och observationer tydligt uttryckt att det är en lättnad att ha

mindre ansvar kan slutsatsen dras att både chefer och de anställda betraktar sig själva

utifrån teori X.

Teori X baseras på idén att det existerar en naturlig ovilja att arbeta hos människan och vi

behöver därför kontrolleras och övervakas för att arbeta effektivt. Människor motiveras

36

genom disciplin och kommer bara att prestera bättre än vad som väntas av dem genom

belöning. De flesta människor är inte ambitiösa och har ingen större önskan om att ta

ansvar utan föredrar att bli ledda. De är enligt teori X inte heller speciellt kreativa när det

gäller att lösa problem. Ur ett managementperspektiv behöver chefer därför vara

auktoritära och fatta beslut som sedan vidarebefordras till de anställda. Om man ser till

hur hemtjänstpersonalen styrs av sina chefer i den studerade kommunen, kan antagandet

göras att verksamheten genomsyras av en syn på anställda i enlighet med teori X.

Det finns mycket få, nästan obefintliga, spår av teori Y och Z i styrningen av

verksamheten. Teori Z lägger stor vikt vid de anställdas goda moral och plikttrogenhet.

Om man ser till hur de anställda kontrolleras och instrueras av chefer i kommunen, kan

antagandet göras att tron på hög moral och plikttrogenhet är låg.

6.4 Dags att knyta ihop säcken

Teorierna har i detta kapitel har visat vägen till följande slutsatser:

Det finns tydliga spår av taylorism i den mikroprocesstyrning som vi ser i den

studerade kommunen.

Om man ser till teori X, Y och Z, är den syn på anställda som teori X

representerar, närmast de mönster vi ser i kommunen.

Det finns en tydlig uppdelning mellan de domäner som presenteras i domänteorin.

Speciellt tydlig är den friktion mellan administrationsdomänen och

professionsdomänen vid införandet av TES.

37

7. Slutsatser

Detta kapitel skall särskilt besvara uppsatsens syfte samt de tre frågeställningar som

presenterades i uppsatsen inledande kapitel. Dessa frågeställningar är

Hur upplever vårdpersonalens att arbetet påverkas av att styrning sker genom

mikroprocesser?

Vilka är fördelarna respektive nackdelarna av mikroprocesstyrning för utförare av

hemtjänst?

Hur påverkas verksamheten av mikroprocesstyrning?

När studien inleddes var en av huvudfrågorna om TES gör någon nytta för verksamheten.

För att besvara den frågan måste först termen verksamhet definieras. Är det ur ekonomisk

synvinkel? Handlar det om att cheferna är nöjda? Eller handlar det om att medarbetarna

trivs med sitt arbete? Beroende av vilken innebörd man väljer att ge termen får frågan

olika svar.

Ur ett styrningsperspektiv gör system så som TES stor nytta för verksamheten på så sätt

att chefer, de som har den formella rätten att styra, lättare styr sina anställda och på så sätt

underlättas deras arbete. De kan lättare och med mer substans uttala sig om exakt hur

många timmar och till och med minuter som varje brukare har fått. Arbetet underlättas

också genom att chefer har konkret information att hänvisa till om personalstyrkan

behöver utökas. Om anhöriga till brukarna vill ha specifik information om vem som har

besökt eller vad som har utförts hos brukaren, finns all sådan information registrerat

vilket blir ett stöd för cheferna.

Om verksamheten istället utgörs av medarbetarna (vårdbiträdena), verkar system likt TES

varken göra nytta eller skada. På grund av att de flesta ställer sig likgiltiga till systemet,

verkar det inte spela någon större roll om det används i verksamheten eller ej. Något som

är viktigt för verksamheten i ett långsiktigt perspektiv är att det finns

rekryteringsmöjligheter det vill säga att vara en attraktiv arbetsplats. Detta är extra viktigt

38

med tanke på att vårdbehovet kommer att öka. Om IT-stöd som TES kan ha en positiv

inverkan på hur attraktiv hemtjänsten och äldreomsorgen framstår gör detta nytta för

verksamheten.

Från chefernas perspektiv finns mikroprocesstyrning inte till för att underlätta för de

anställda, utan för att just styra. Det är en effektiv styrmetod som dock ökar avståndet

mellan hierarkiska nivåer i organisationer och gör att cheferna och de anställda blir allt

mer distanserade. Det är således en effektiv styrmetod för dig som chef, medan påverkan

på de anställda är mindre märkbar. Majoriteten av gruppen infinner sig i användandet av

verktyget, och har förståelse för att de används men styrningen av de anställda är extremt

hård och det finns lite, på gränsen till obefintligt handlingsutrymme.

Det slutgiltiga resultatet visar att system av denna typ är ett uppskattat verktyg främst

bland chefer högt upp i hierarkin. På mellannivå bland administratörer som arbetar

operativt i systemet är inställningarna negativa medan det bland vårdpersonalen råder en

likgiltig inställning. Inställningarna till TES sammanfattas i figur 6.

Befattning Generell inställning till TES

Chef Positiv

Administratör Negativ

Vårdbiträde Varken eller

Figur 6. Inställning till TES

7.1 Hur vi går vidare...

Äldreomsorgen och vår växande befolkning är ständiga aktuella ämnen där det finns ett

pågående och växande behov av forskning kring bra styrmetoder. I denna studie

undersöks mikroprocesser som styrmetod inom äldreomsorgen, med hemtjänsten som

fall. Inom ramen för en större forskningsstudie finns flera förslag; exempelvis skulle det

vara av hög relevans att genomföra en liknande studie i större skala med fler studieobjekt

samt att jämföra hemtjänstgrupper i kommuner som använder respektive inte använder

39

IT-stöd. Syftet är att kunna säga något om vilken styrmetod som är den bästa för

verksamheten i form av effektivitet och kostnader och för personalen på olika nivåer;

chefer, mellanchefer samt vårdpersonal.

40

Referenser

Publikationer

Almquist, Roland (2006) New Public Management: - om kunkurrensutsättning, kontrakt och kontroll. Malmö: Liber

Andersson, K.-E. & Ortman, L. (1995). Omsorg med IT på äldre da'r. Teldok rapport 102. Stockholm: Teldok

Blomgren M och Sahlin-Andersson K (2003): Ledning på distans. Att skapa kunskap för politisk styrning av hälso- och sjukvård. Stockholm: Landstingsförbundet

Chapell, Neena (1994) "Home Care Research: What Does It Tell Us?" The Gerontologist, 34 (1) s. 116-120

Czarniawska, Barbara (2007) Shadowing and other techniques for doing fieldwork in modern societies. Malmö: Liber

Drott Tolf, Siv. Ardström, Marie. Eriksson, Marie (2010) Äldreomsorgens lagar – praktisk juridik i din vardag. Stockholm: Gothia Förlag

Eliasson-Lappalainen, Rosmari & Szebehely, Marta (red), (1998). Vad förgår och vad bestå - en antologi om äldreomsorg, kvinnosyn och socialpolitik. Lund: Arkiv förlag

Forssell, Emilia (2002) Anhöriga till äldre invandrare med offentlig äldreomsorg. Stockholm: Elanders Gotab

Hedström, Karin (2004) Spår av datoriseringens värden – Effekter av IT i äldreomsorg . Institutionen för datavetenskap. Linköpings universitet

Hood, Christoffer 1991 A New Public Management For All Seasons? Public Administration Vol. 69 Spring 1991 s. 3-19

Kouzes, J. – Mico, P., 1979. “Domain Theory: An introduction to organizational behavior in Human Service Organizations”, Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 15, nr. 4, s. 449-469

Lill, Linda (2010) Äldreomsorgen – om makt, genus, klass och känslor i ett yrke. Malmö: Liber

Massie, Joseph L. and John Douglas (1992) Managing: A Contemporary Introduction. Englewood Cliffs: Simon & Schuster Company

41

Målqvist, Ingela (2010) Styrningens påverkan på ekonomi, arbetsförhållanden och kvalitet i hemtjänsten - Utveckling av ett kvalitetsledningssystem. Karolina Institutets Folkhälsoakademi

Ouchi, William G (1981) Theory Z: how American business can meet the Japanese challenge. Reading: Mass

Parker, Marti, Thorslund Mats & Lundberg, Olle ( 1994) "Physichal Function and Social Class Among Swedish Oldest Old" Journal of Gerontology 49 (4) s. 196-201

Szebehely, Marta (1995) Vardagens organisering: om vårdbiträden och gamla i hemtjänsten. Lund: Studentlitteratur

Svenska Kommunförbundet och Svenska Landstingsförbundet (2003) Äldreomsorg och hälso-och sjukvård under 90-talet. Stockholm: Nordstedts

Regeringens proposition, 1996/97:124

Seddon John (2010) Bort från styrning och kontroll - Omvädering av lean service. Lund: Studentlitteratur

Sveriges Kommuner och Landsting (2010) Framtidens utmaning - Välfärdens långsiktiga finansiering 

Taylor, Frederick Winslow (2005) The principles of scientific management. Farfield: 1st World Library

Thomas, Annica (1986) Vardagsvanor och ritualer. Om några gamla människors möte med hemserivce. FoU-rapport nr 52, Stockholms socialförvaltning

Hedström, Karin (2003) Utveckling av hemtjänst genom IT och verksamhetskunnande. Örebro universitet

Wærness, Kari (1982) Kvinneperspektiver på sosialpolitikken. Oslo: Univ-forlag

Wånell, Sven-Erik. Boende för äldre, I Thorslund, Mats (red). Wånell, Sven-Erik (red) (2006) Åldrandet och äldreomsorgen. Lund: Studentlitteratur

Östergren, Katarina & Kerstin Sahlin-Andersson, 1998, Att hantera skilda världar. Läkares chefskap i mötet mellan profession, politik och administration, Stockholm: Landstingsförbundet.

Webbaserade källor

42

Sjukvårdsupplysningen Västra Götalandsregionenhttp://www.1177.se/Vastra-Gotaland/Regler-och-rattigheter/Aldreomsorg/ Åtkomstdatum 2012-01-07

STT Condigihttp://www.sttcondigi.com/Omsorgssystem.962.aspx Åtkomstdatum 2012-03-20

43