Jahresbericht 2013

Sparkassen Consulting GmbHMÜNCHEN - HANNOVERKarolinenplatz 580333 München

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Gut.Vernetzt.Vernetzt.

Aktuelle Informationen fi nden Sie hier:

Vernetzt handeln.

Jahresbericht 2013

Vorwort Geleitwort des Aufsichtsratsvorsitzenden der Sparkassen Consulting GmbH 7

Unser Selbstverständnis 8

Vorwort der Geschäftsführung 9

Verkauf»

Perspektive Filialnetz: Angemessene Präsenz in heterogenem GeschäftsgebietSaalesparkasse

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Vertriebsmanagement in Sparkassen – wer steuert den Vertrieb eigentlich? 16

Unternehmensbefragungen – strategische Standortbestimmung 18

»Interner Kommunikations-Check: Eine Standortbestimmung Sparkassenverband Bayern

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Optimierungsmaßnahmen im Geschäftsstellen-Vertrieb 26

Vertriebsaktive Zeit – bleibt im Vertrieb genug Zeit fürs „Wesentliche“? 27

Mehr Effi zienz im Wertpapiergeschäft durch neue Anlageberatungsphilosophie 30

Produktion Gruppenprojekt zur Implementierung der Pfandbrieffähigkeit 36

» Optimierung der KreditprozesseSparkasse Bad Kissingen

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» Modell K 3.0 auf dem Weg in die Sparkassen Sparkassenverband Bayern/Ostdeutscher Sparkassenverband

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» Effi ziente Prozesse bei überschaubarem Administrationsaufwand Kreis- und Stadtsparkasse Dinkelsbühl

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»

Optimierung des gewerblichen Kreditgeschäfts auf Grundlage der R4plus-ErgebnisseStadt-Sparkasse Langenfeld (Rheinland)

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Querschnittsthemen,Steuerung »

Flexibles Reporting – Berichtswesen in OSPlusSparkasse Amberg-Sulzbach

48

» Personalbedarfsrechnung auf Basis PARES KompaktSparkasse Koblenz

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Stresstests – bitte kein Stress für die Sparkasse 54

MaRisk-Check – Transparenz hinsichtlich der Erfüllung aufsichtlicher Anforderungen 56

Was machen Genossenschaftsbanken heute anders? 58

»

„Wir müssen unsere Prozesse so optimieren, dass wir mehr Zeit für den Verkauf haben und die Marktchancen noch besser nutzen können…“Sparkasse Göttingen

60

» Strategieklausur – jährlicher Prüfstand für die operative JahresplanungSparkasse Osterode am Harz

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Keep ist simple – Wege zur einfachen Bank 65

»Vielfältige Kooperation Privatuniversität Schloss Seeburg und Sparkassen Consulting

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Ergebnisse, Zahlen, Fakten Leistung und Ergebnis 2013 72

Unser Team 76

Unser Netzwerk 80

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Unter dem Motto „Gemeinsam. Gut.“ ist die Sparkassen Consulting im Jahr 2013 erfolgreich gestartet. Das junge Unter-nehmen, hervorgegangen aus der Spar-kassen Network Consulting Bayern GmbH, München, und der Sparkassen-Beratungs-haus NordOst GmbH, Hannover, hat be-reits im ersten gemeinsamen Jahr ein-drucksvoll unter Beweis gestellt, auf wie viel gebündelte Fachkompetenz, Know-how und Engagement die Sparkassen in Zukunft vertrauen können.

In weit über 500 Projekten allein in den letzten Jahren wurden Sparkassen aus fast allen Regionalverbänden, zentrale Dienstleister der Organisation und Ver-bände begleitet. In mehr als 350 Markt-forschungsprojekten wurden neue Er-kenntnisse für Sparkassen und Verbände generiert. Aus den dezentral agierenden Einheiten ist eine leistungsfähige und schlagkräftige Truppe geworden, die Sie bei der Lösung Ihrer Probleme begleitet – sei es eine Analyse des Ressourcenbe-darfes Ihrer Sparkasse mit dem zentralen Instrument PARES Kompakt, eine Opti-mierung der Prozesse in der Marktfolge Aktiv oder Passiv, die Implementierung wichtiger Steuerungsinstrumente oder die Ausrichtung des Vertriebs auf die zu-künftigen Entwicklungen. Gerade der

letzte Punkt ist eine der größten Heraus-forderungen der Organisation, der wir uns gemeinsam im Schulterschluss mit DSGV, Regionalverbänden, FI, Dienstleis-tern und Sparkassen stellen werden.

Als Unternehmen der S-Finanzgruppe kennt und versteht die Sparkassen Con-sulting aus Erfahrung die Herausforderun-gen und Probleme der Sparkassen sehr gut. Das klare Ziel der drei Regionalver-bände aus Berlin, Hannover und München war die Schaffung eines Kompetenz zen-trums für die Beratung der Sparkassen, um das Wissen und Know-how unserer Organisation auch in der Organisation zu halten. Der Grundstein ist gelegt und die Erfolge zeigen, dass es richtig war, diesen Weg zu gehen. Gehen auch Sie diesen Weg mit uns und der Sparkassen Consul-ting in Richtung Zukunft.

Geleitwort des Aufsichtsratsvorsitzenden der Sparkassen Consulting GmbH

Roland SchmautzAufsichtsratvorsitzender Sparkassen Consulting GmbH

VizepräsidentSparkassenverband Bayern

Roland Schmautz

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» Wir sind die Beratungsgesellschaft derSparkassen-Finanzgruppe und begleiten bundesweit unsere Kunden.

» Wir beraten Sparkassen, Verbände undUnternehmen der Sparkassen-Finanz-gruppe auf Augenhöhe und in partner-schaftlichem Interesse.

» Wir sind erfolgsorientiert und dauer-haft ertragsstark und mit entsprechendem Eigenkapital ausgestattet.

» Wir sind ein Sprungbrett innerhalb derSparkassen-Finanzgruppe.

» Wir sind ein aktives Bindeglied zwischenaktuellen Entwicklungen und der Sparkassen- Finanzgruppe in Bezug auf innovative Fragestellungen und zukünftige Heraus-forderungen.

» Wir sind der führende Unternehmens-berater für alle Sparkassen.

Unser Selbstverständnis

Gut. Vernetzt. – für wen könnte das diesjährige Motto unseres Jahresberichts besser passen als für die Sparkassen-Finanzgruppe? Als eines der weltweit größten Finanzdienstleistungsnetzwerke erbringt sie partnerschaftlich Leistungen für zig Millionen Kunden. Vernetzt han-deln heißt aber auch vernetzt denken, das Netzwerk für die eigene Optimierung nutzen und das Zusammenspiel im Netz-werk verbessern. Wenn das Ergebnis mehr ist als die Summe der Teile, dann führt vernetztes Handeln zum Erfolg: Erfolg für jeden einzelnen Partner und Erfolg für das Netzwerk.

Netzwerke sind aber keine starren Kon-strukte, sondern gewährleisten systembe-dingt die Möglichkeiten einer permanen-ten Veränderung, einer Neustrukturierung und Verbesserung des Zusammenspiels der Partner. Dabei können sich Aufgaben verändern, Rollen wechseln und Partner neu entstehen. Nur der Wandel der Struk-tur eines Netzwerks ist das Beständige und genau hieraus bezieht auch ein Netzwerk seine Impulse und seine Stärke. Dies erle-ben wir alle tagtäglich in unserer Organi-sation, die nach außen ein starker Part-ner unserer Kunden ist und intern stets vor neue Herausforderungen gestellt ist.

Die Sparkassen Consulting als Teil dieses Netzwerks hat im Jahr 2013 einen bedeu-tenden Schritt hinter sich gebracht. Mit der rückwirkenden Fusion von der Spar-kassen Network Consulting Bayern GmbH und der Sparkassen-Beratungshaus Nord-Ost GmbH zur Sparkassen Consulting GmbH zum 1.1.2013 ist ein starker Part-ner für die Sparkassen entstanden, der schlagkräftige Teams für Ihre Projekte, kreative Ideen für Ihre Themen und kon-struktive Lösungen für Ihren individuellen Bedarf bereithält. Mit dieser Fusion sind Kompetenzen zusammengeführt worden, die zusammengehören und die gemein-sam für die Sparkassen-Finanzgruppe noch mehr Wirkung entfalten können als zuvor. Niemand hat in der Begleitung von Sparkassen mehr Erfahrung als wir, nie-mand kennt die Bedürfnisse und Proble-me, aber auch die individuellen Chancen und Potenziale der Sparkassen vor Ort besser als wir. Ein Blick auf die exempla-risch ausgewählten Produkte unseres Beratungsangebots bestätigt dies: Über 350 Marktforschungsprojekte, fast 100 PARES Kompakt-Projekte, über 40 Kredit-prozessoptimierungen und mehr als 80 Analysen, Checks und Projekte im Privat-kundenbereich, darunter ein Drittel im Kreditgeschäft, sprechen für sich.

Vorwort der Geschäftsführung

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Gut 30 Filialnetz-analysen

Über 50 (OSPlus-)

Prozessop-timierungen

(Modell P)

Über 40 Optimierungs-projekte im Kreditgeschäft

ca. 35 Segmentierungs- und Zielgruppenprojekte im Privat- und Firmenkundenbereich

ca. 35 Projekte Vertriebssteuerung und Vertriebs-controlling ca. 10 Projekte

zur Einführung der Elektroni-schen Kreditakte

ca. 40 Checks und Projekte Qualitäts-management

Über 100 Analysen und Checks im Kreditgeschäft

Fast 80 Analysen, Checks und Projekte im Privatkundenbereich, darunter ein Drittel im Kreditgeschäft (Baufi -nanzierung/Aktivlinie/Konsumentenkredit)

75 Kunden-befragungen Privatkunden

ca. 25 Projekte im Medialen Vertrieb

ca. 25 Pricing- Projekte im Privat- und Gewerbekun-denbereich (ValuePricer) Fast 100 PARES

Kompakt-Projekte inkl. qualitativer

Analyse

75 Kunden-befragungen

Firmenkunden

350 Marktanalysen (Marktforschung)

Etwa 20 Stabs-optimierungen

ca. 100 Begleitungen des Wertpapierbe-

ratungsprozesses in Einzel- und

Gruppenprojekten

Projekterfahrung der Sparkassen Consulting GmbH

Abbildung 1

Die neuen Strukturen in der Beratung sind ein strategischer Schritt, um die Sparkassen bei der Bewältigung der zu-künftigen Herausforderungen gezielt zu unterstützen. Im Hinblick auf die An-forderungen einer sich verändernden Gesellschaft sind nicht nur die andauern-de Niedrigzinsära, deren Ende nicht ab-sehbar ist und die die Ertragsstrukturen der Sparkassen nachhaltig verändert, sondern auch die zwingende Notwendig-keit einer raschen Senkung der Kosten und der dringend notwendige Umbau des Vertriebssystems der Sparkassen zu nennen. All das sind Aufgaben, die in den kommenden Jahren bewältigt wer-den müssen.

Wir wissen, dass schon heute 40 % aller Privatkunden überhaupt nicht mehr in die Geschäftsstellen kommen, weitere 30 % allenfalls noch einmal im Jahr. Schon heute liegt das Kontaktverhältnis zwischen medialen und persönlichen Kontakten im Privatkundengeschäft jen-seits der 100 zu 1. Die Fristentransfor-mations-Erträge und der Ergebnisbeitrag der Eigenanlagen brechen bei einer Fort-setzung der derzeitigen Zinssituation über vermutlich viele Jahre weg und

auch steigende Zinsen würden derzeit vermutlich mehr Schaden als Nutzen bringen. In diesem keineswegs unrealis-tischen Szenario fehlen dabei noch wei-tere Komponenten: die Gefahren neuer Wettbewerber, das Wegbrechen des größten Provisionsertragsbringers „Zah-lungsverkehr“ sowie die nachhaltig wir-kenden demographischen Effekte in vie-len Regionen.

Die zur Bewältigung dieser Veränderun-gen unserer Branche notwendigen Maß-nahmen und Projekte sind nur im konse-quenten Schulterschluss in der Organisa-tion zu bewältigen, zumal viele dieser Veränderungen sich zwar langfristig an-deuten, die Konsequenzen aber sehr schnell wirksam werden.

Die Sparkassen Consulting ist ein starker Partner, um Sie als Sparkasse bei Ihren Maßnahmen und Projekten zu begleiten und Sie fi t zu machen für die Herausfor-derungen der Zukunft. Wir vernetzen uns gerne mit Ihnen und unterstützen Sie bei der Steigerung Ihrer Leistungsfähigkeit im Netzwerk der Sparkassen-Finanzgruppe.

Eckhart GerullisGeschäftsführer

Prof. Dr. Marcus RiekebergGeschäftsführer

Norbert ZimmerGeschäftsführer

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Norbert Ziiiiiiiiiiiiiiiimmer

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Prof. Dr. Marcus RiekebeeergrgrgrgggggggrgrgrgrrrggrgrgrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrGeschäftsführer

Verkauf.

AusgangslageDie Saalesparkasse versorgt mit ihren 52 besetzten Filialen sowohl den Saalekreis mit rund 190.000 Einwohnern als auch die etwa 230.000 Bürger der Stadt Halle mit Finanzdienstleistungen. Durch meh-rere Fusionen in den Jahren seit der Wende entstanden, verfolgte die Saale-sparkasse nun das Ziel, die historisch gewachsenen und daher heterogenen Filialstrukturen zu analysieren und einer Harmonisierung zu unterziehen.

Besonderheiten des GeschäftsgebietsDas Geschäftsgebiet reicht von der thü-ringischen Landesgrenze im Westen bis an die sächsische Landesgrenze im Os-ten. Es umfasst neben bekannten Städten wie Halle an der Saale oder Merseburg und Querfurt auch viele ländliche, dünn besiedelte Bereiche. Die Wirtschaft ist gekennzeichnet von bekannten Chemie-werken und Industrie. Die Metropolregion Mitteldeutschland zieht auch dank ihrer Verkehrsinfrastruktur über Straße, Schie-ne, Luft zunehmend Besucher von nah und fern an – zu touristischen Reisezielen und ihren Universitäten und Schulen.

Die Standorte der Saalesparkasse waren als Folge der stark rückläufi gen Entwick-lung seit der Wende von jeweils sehr un-terschiedlichen Potenzialentwicklungen geprägt. Kennzeichnend hierfür ist der Bevölkerungsrückgang im Geschäftsge-biet von insgesamt fast 520.000 Einwoh-nern im Jahr 1990 auf nun weniger als

430.000 Einwohner. Neben den rein quan-titativen Faktoren unterscheiden sich die Standorte je nach Ursprungsinstitut aber auch bei den Kundenbetreuungskonzep-ten und den Prozessen. Das führte zu ei-ner vielfältigen Ausprägung der Filial-gestaltung und des Erscheinungsbildes. Bemerkenswert ist auch der Unterschied bezüglich der Abdeckungsqualität in km-Entfernung zwischen den Filialen wie auch in Einwohnern je Filiale.

Es kam also darauf an, zum einen ein um-fassendes und nachvollziehbares Modell zur Bewertung der Standorte einzusetzen, und zum anderen die Stakeholder durch eine angemessene, aktive Kommunikation einzubinden.

Bestandsaufnahme In einem ersten Schritt wurde eine um-fassende quantitative Analyse der einzel-nen Filialen durchgeführt. Rund 30 be-triebswirtschaftliche Daten wurden je Filiale erhoben und zu 14 Kennzahlen verdichtet. Ein Effi zienzprofi l für jede Filiale zeigte Stärken und Schwächen und führte in der nachfolgenden Projektarbeit schnell zu ersten Handlungsoptionen. Hinzu kamen zehn Kriterien, die das Marktpotenzial jedes Standortes reprä-sentieren und ebenfalls in einem Profi l dargestellt wurden. Zusammengefasst wurden diese Kennzahlen in einem Filial-portfolio.

Perspektive Filialnetz: Angemessene Präsenz in hetero genem Geschäftsgebiet

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Saalesparkasse

Weiterer wesentlicher Bestandteil der Analyse war die Auswertung der Kunden-ströme innerhalb des Geschäftsgebietes. Aus dem Abgleich der Kontakte an allen SB-Geräten der Sparkasse mit der jeweils zugeschlüsselten Filiale des Kunden er-hielt die Saalesparkasse Aufschluss über die Akzeptanz der Standorte.

Mit Hilfe des GS-Optimizers© wurden zudem die Entfernungen zwischen allen Filialen gemessen und verglichen. Natür-lich wurden dabei Unterschiede zwischen städtischen und ländlichen Lagen berück-sichtigt. Dennoch ergaben sich viele und zum Teil deutliche Abweichungen in der Abdeckungsqualität. Mit Hilfe des GS-Optimizers© konnten der Sparkasse nun erste entfernungsbasierte Vorschläge zur künftigen Filialabdeckung unterbrei-tet werden.

Selbstverständlich kann auf Basis rein quantitativer Auswertungen im Sinne einer Desktop-Analyse noch keine sinn-volle Empfehlung zur künftigen Ausge-staltung im Ganzen und zu den detaillier-ten Optimierungen für die einzelnen Standorte erarbeitet werden. Es war also eine qualitative Analyse erforderlich: Bei den Besuchen aller Filialen der Saale-sparkasse erfolgte ein strukturiertes, auswertbar dokumentiertes Interview zu den Standortfaktoren und eine Begehung der Filiale. Neben den systematisch er-hobenen Fakten, die im Übrigen wieder in die quantitative Auswertung zurück

gespielt wurden, galt es dabei aber auch, einen Gesamteindruck von jeder Filiale und ihrem Umfeld zu bekommen. Diese Filialbesuche wurden immer durch den Berater der Sparkassen Consulting ge-meinsam mit der Abteilungsleiterin Organisation der Saalesparkasse, Frau Kerstin Henze, und dem jeweiligen Ge-bietsdirektor durchgeführt. So konnten vielfältige Erkenntnisse gesammelt und besprochen werden. Eine Checkliste zum Erscheinungsbild und eine Fotostrecke zu jeder Filiale rundeten die Dokumen-tation ab.

Besonders wichtig bei den Filialbesuchen war der offene und dabei sensible Um-gang mit den Mitarbeitern vor Ort, da allein durch die Anwesenheit von drei Besuchern und aufgrund der Interview-inhalte vielfältige Fragen, offen oder la-tent, entstehen.

KonzeptarbeitNach dieser ungefähr zwei Monate dau-ernden Analysephase schloss sich die Konzeptphase an. Wesentliches Medium hierfür war eine mehrtägige Reihe von Analyseworkshops mit Fach- und Füh-rungskräften der Saalesparkasse. Hierzu gehörten neben dem jeweiligen Gebiets-direktor die Bereiche Organisation und Vertriebsmanagement. Die Moderation durch die Sparkassen Consulting verhalf zu einer stringenten Gesprächsführung und einer systematischen Betrachtung und Auswertung aller Analyseergebnisse

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Kriterien bezüglich ihres Nutzens und der Umsetzungskomplexität gewichtet. Damit entstand eine priorisierte To-do-Liste, die, ergänzt um die Umsetzungs-verantwortung und einen Endtermin, die Planungsgrundlage für die Arbeitspakete darstellte. Das Spektrum reichte dabei von einfachen und kurzfristigen Maßnah-men, die im Rahmen der Linienverant-wortung umgesetzt werden können, bis hin zu komplexen und übergreifenden Aufgaben, die einer Projektorganisation bedürfen. Erste überschlägige Wirt-schaftlichkeitsrechnungen – gerade bei zunächst kostenintensiven Maßnahmen – dienten der Veranschaulichung von monetären Effekten. Diese Priorisierung und Umsetzungsplanung wurden bilate-ral mit dem Fachvorstand abgeglichen. Kommunikation Im Anschluss daran wurden alle quantita-tiven und qualitativen Analyseergebnisse, Vorschläge und Planungen in einer Ge-samtpräsentation aufbereitet. Alle Aus-sagen zu jeder einzelnen Filiale wurden dabei in einem Steckbrief übersichtlich zusammengefasst. Fotos von Außen- und Innenansicht ergänzten die Steck-briefe. Visualisierungen in Form von Kar-tenausschnitten dienten der Unterstüt-zung der verbalen Aussagen zu Lage und Entfernung.

und nicht zuletzt zur Dokumentation der Gesprächsinhalte. Wichtig war auch die handlungsorientierte Ausrichtung der Workshops – so wurde für jeden Standort mindestens ein Optimierungsvorschlag erarbeitet. Auch das bewusste Beibehal-ten der aktuellen Ausprägungen war selbstverständlich eine Option. Eine Viel-zahl von Vorschlägen wurde erarbeitet, darunter waren vertriebliche Maßnahmen ebenso wie organisatorische, bauliche, technische oder personelle. Große Be-achtung fanden dabei die Standorte, bei denen im Kern das Zusammenspiel mit anderen, benachbarten Einheiten die Lö-sung darstellte: Das konnten Zusammen-legungen ebenso wie Aufgabenteilungen sein, beispielsweise die Überleitung von Schließfachkunden von einer Stadtteil-fi liale auf die Hauptstelle im Ort.

Indem während der Workshops immer wieder alle Analyseergebnisse vergegen-wärtigt und mit den persönlichen Ein-schätzungen der verantwortlichen Teil-nehmer abgeglichen wurden, war eine jederzeit sachliche Kommunikation und im Ergebnis eine einheitliche Sichtweise sichergestellt.

Nach der Konzeptphase ging es an das Bündeln der Handlungsvorschläge. Auf Basis einer geclusterten Liste wurden in einem Maßnahmenworkshop dann die Aufgabenbündel anhand strategischer

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Roger SchenkelVorstandsvorsitzenderSaalesparkasse

Doreen BennAbteilungsleiterin Vertriebsmanagement, ProjektleiterinSaalesparkasse

Kerstin Henze Abteilungsleiterin OrganisationSaalesparkasse

Thomas HämmerlProkurist, Unternehmensbereichsleiter

Norbert KauerSeniorberater

Fazit

Die Saalesparkasse hat nun nach rund sechs Monaten Projektlaufzeit neben um-fangreichen Informationen zur Ausgangs-lage vor allem einen abgestimmten und akzeptierten Fahrplan zur Neuausrichtung des Filialnetzes sowohl in strategischer, ansiedlungspolitscher als auch in operati-ver Hinsicht. Die Ergebnisse und Vorschläge fl ießen in die mittelfristige Unternehmens-planung ein und sind somit Grundlage für die kommenden Jahre, um mit angemes-sener Präsenz erfolgreich als Marktführer im Geschäftsgebiet zu bestehen.

Diese so entstandene umfassende Er-gebnispräsentation wurde dann vom Projektteam qualitätsgesichert und im Anschluss daran dem Gesamtvorstand vorgestellt und mit den Vorstandsmit-gliedern diskutiert.

In der folgenden Phase der internen Willensbildung konzentrierten sich die Projekteammitglieder auf die konkrete Umsetzung und die Auswahl der Maß-nahmen, die dem Verwaltungsrat der Sparkasse vorzustellen waren. Die Basis für diese Vorstellung bildete die Ergeb-nispräsentation, die nun noch in enger Zusammenarbeit des Projektteams, be-stehend aus der Abteilungsleiterin Ver-triebsmanagement, der Abteilungsleiterin Organisation sowie den Gebietsdirekto-ren und des Vorstandes der Sparkasse mit der Sparkassen Consulting adressa-tengerecht aufbereitet wurde. Ergänzun-gen und Zusammenfassungen sowie weitere grafi sche Darstellungen wurden vorgenommen, Grundausrichtung und Kernbotschaften der Präsentation abge-stimmt.

Im Rahmen der Sommerklausur des Ver-waltungsrates der Saalesparkasse wurden die Ergebnisse im Überblick und die für das Aufsichtsgremium relevanten Vor-schläge durch die Sparkassen Consulting vorgestellt.

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Als Dienstleister des Marktes arbeitet das Vertriebsmanagement nach den Vor-gaben des Marktes. In der Partnerrolle legen das Vertriebsmanagement und der Markt gemeinsam die Zielfi ndung fest und entscheiden auch gemeinsam über die Maßnahmen der Zielerreichung. Als Steuerer des Vertriebs trifft das Vertriebs-management die Vorgaben von Zielen und Verkaufsmaßnahmen, die der Markt entsprechend umsetzen muss.

Die zielführende Lösung ist stark abhän-gig von der Kultur und der aktuellen Situ-ation des jeweiligen Instituts. Historisch bedingt ist in vielen Sparkassen ein Ver-triebsmanagement die klassische Marke-tingabteilung mit Dienstleistungscharak-ter etabliert. Dies reicht jedoch im heuti-gen Markt- und Wettbewerbsumfeld nicht mehr aus, vielmehr hat ein Ver-triebsmanagement die strategische Ver-triebsverantwortung zu tragen und die Vertriebseinheiten bei der operativen Umsetzung der Vertriebsziele und -pro-zesse zu unterstützen.

Dies bedarf einer klaren organisatorischen Struktur des Vertriebsmanagements, auf-geteilt in Segmente, Produkte und Kanä-le, der Schaffung der dafür notwendigen Steuerungsmöglichkeiten über Anlässe und Kampagnen und eines klar defi nier-ten Informations-, Kommunikations- und Steuerungsmanagements gegenüber den Vertriebseinheiten.

Die Kernfunktionen eines erfolgreichen VertriebsmanagementsDas Segmentmanagement übernimmt die kanalübergreifende Steuerung der Kundengruppen bzw. -segmente. So stellt es insbesondere im Rahmen der operati-ven Umsetzung der Vertriebsstrategie

Die Anforderungen an das Vertriebsma-nagement einer Sparkasse steigen von Tag zu Tag. Die Erfahrung zeigt, dass je nach Institut rund 20 – 30 % der Zeit-ressourcen des Vertriebs mit originären Vertriebssteuerungsaufgaben beschäf-tigt sind, was sich im Endeffekt in ineffi -zienten Prozessen und somit erhöhten Kapazitätsbindungen bemerkbar macht. Meist sind es hausinterne Hürden, die sich in unklaren Schnittstellen, nicht de-fi nierten bzw. nicht gelebten Prozessen und einer ungünstigen aufbauorganisa-torischen Aufstellung des Bereichs aus-drücken. Diese erschweren zudem häufi g die Schaffung von Transparenz über das Aufgabenportfolio und somit eine effek-tive Vertriebssteuerung. Die quantitati-ven und qualitativen Ergebnisse vieler PARES Kompakt-Erhebungen bestätigen diese Aussagen.

In einer optimalen Schnittstellen- und Or-ganisationstruktur sollten im Vertriebs-management alle Fäden zusammenlau-fen, um einerseits den Überblick über Ressourceneinsatz und vertrieblichen Output sicherzustellen und andererseits alle Vertriebsaktivitäten der Sparkasse miteinander so zu verzahnen, dass da-durch ein strukturiertes Vorgehen am Kunden unterstützt wird.

Das Zielbild: Strategische Positionierung des Ver-triebsmanagements in der SparkasseIn diesem Zusammenhang stellt sich ins-besondere die Frage der strategischen Positionierung des Vertriebsmanage-ments in der Sparkasse. Nimmt es eine Dienstleister-, Partner- oder aktive Steu-erungsrolle des Vertriebs ein?

Vertriebsmanagement in Sparkassen – wer steuert den Vertrieb eigentlich?

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die entsprechenden Kundengruppen- und Betreuungskonzepte sowie die Ver-triebsprozesse zur Verfügung. Darüber hinaus ermittelt das Segmentmanage-ment neben weiteren Aufgabenschwer-punkten auch die Marktpotenziale und Absatzchancen und legt die zur Hebung der Potenziale geeigneten Vertriebsmaß-nahmen fest.

Das Produktmanagement stellt attrakti-ve, marktgerechte Produkte über das Segmentmanagement zur Verfügung. In vielen Sparkassen ist das Produktmanage-ment produktorientiert organisiert (dies steht im Widerspruch zur meist umge-setzten bedarfsorientieren Ausrichtung der Kundenbetreuung) und auf mehreren Organisationseinheiten aufgeteilt. Effi zi-enz- und Qualitätssteigerungen werden durch eine Zentralisierung des gesamten Produktmanagements im Vertriebsma-nagement sowie in einer Ausrichtung auf einzelne Bedarfsfelder erzielt.

Die Vertriebsunterstützung generiert Vertriebsmaßnahmen im Auftrag des Segmentmanagements und stellt kosten-effi ziente, aber hoch professionelle Ver-kaufsmaßnahmen in Form von Kampa-gnen, Anlässen und Veranstaltungen zur Verfügung.

Das Vertriebscontrolling führt die Ziel-planung/-defi nition durch, ermittelt und vereinbart die Vertriebsziele und führt ei-ne laufende Abweichungsanalyse durch. Außerdem ist hier das gesamte Aktivitä-tencontrolling angesiedelt.

Das Kanalmanagement – oft als Unterrolle des Segmentmanagements etabliert – stellt eine optimale Verzahnung und Ausrichtung der Vertriebswege sicher.

Das Vertriebsmanagement übernimmt somit die Synchronisation zwischen Markt und Stab und koordiniert gemäß den geschäftspolitischen Vorgaben die systematische und planmäßige Ausrich-tung aller Vertriebsaktivitäten auf dem Absatzmarkt.

Optional und je nach institutsspezifi scher Situation sind auch weitere Funktionen im Vertriebsmanagement angesiedelt. So steht beispielsweise die Rolle des Vertriebscoaches im direkten Zugriff des Segmentmanagements. Darüber hinaus kann auch die Anbindung des medialen Vertriebs sowie des Telefon-Service- Centers im Vertriebsmanagement Sinn machen.

Ein derart ausgerichtetes Vertriebsma-nagement hat in vielen Sparkassen be-reits deutliche Erfolge erzielt und Inhouse erheblich an Akzeptanz gewonnen. So ist es beispielsweise gelungen, den aktiven Verkauf über eine qualitätsorientierte Systematisierung deutlich zu steigern und die einheitliche Umsetzung defi nier-ter Vertriebsprozesse fl ächendeckend in allen Vertriebssystemen sicherzustellen.

Hans-Joachim JandtManagementberater

Gernot Hoebel Prokurist,Unternehmensbereichsleiter

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Sascha RuhSeniorberater

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Methodische Vorgehensweise und ThemenstellungenDie Befragung wird mittels computerge-stützter Telefoninterviews durchgeführt. Größere Firmen werden vorab schriftlich über die Befragung informiert. Maßgeb-lich für die Quotierung der Stichprobe (verkleinertes Abbild der Grundgesamt-heit) ist die Umsatzsteuerstatistik, die den Unternehmensmarkt nach seinen wich-tigsten Merkmalen wie Branchen, Umsatz-größenklassen und Regionen abbildet. Im Zuge der Ergebnisaufbereitung werden die Befragungsergebnisse nach speziel-len Faktoren gewichtet, um den Unter-nehmensmarkt in seinen Ausprägungen bestmöglich abzubilden.In die Stichprobe werden in der Regel die umsatzsteuerpfl ichtigen Unternehmen mit einem Jahresumsatz > 50 Tausend Euro einbezogen. In rund 90 % der Fälle werden die Interviews mit den Eigen-tümern, den Selbstständigen und freibe-rufl ich Tätigen oder den Gesellschaftern bzw. Geschäftsführern geführt. Die übri-gen Interviews entfallen fast ausschließ-lich auf leitende Arbeitnehmer, sodass die Analyse tatsächlich die Einschätzun-gen der Entscheidungsträger dokumen-tiert.

Das Resultat der über 20-minütigen In-terviews sind sehr detaillierte Ergebnisse in komplexen Themenbereichen:

AusgangssituationDas Firmenkundengeschäft hat eine steigende Bedeutung für die Ertragslage der Sparkassen. Zur Bestimmung und Überprüfung der strategischen Ausgangs-situation empfi ehlt sich die Durchfüh-rung einer fundierten Marktbefragung in Abständen von etwa drei Jahren.

Ziel einer Unternehmensbefragung ist die Bestimmung und Fortschreibung der Wettbewerbsposition im Untersuchungs-gebiet. Außerdem setzt sich die Befragung mit dem Verhalten der Kunden auseinan-der. Hierzu werden diverse Kundenzufrie-denheits- und Kundenbindungsaspekte gemessen und analysiert. Aufbauend auf den Ergebnissen lassen sich Strategien und Maßnahmen ableiten, die es ermög-lichen, die Wettbewerbsfähigkeit zu stär-ken und langfristig auszubauen.

Neben dem Sparkassenverband Nieder-sachsen und dem Sparkassen- und Giro-verband für Schleswig-Holstein haben im Jahr 2013 rund 20 Sparkassen die Spar-kassen Consulting beauftragt, eine indi-viduelle Befragung bei Unternehmen (Kunden und Nichtkunden) aus dem je-weiligen Geschäftsgebiet durchzuführen.

Unternehmensbefragungen – strategische Standortbestimmung

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Die Analyse der Kundenzufriedenheit folgt dem in der Wissenschaft etablierten Konfi rmations-/Diskonfi rmations-Paradig-ma. Kunden zufriedenheit entsteht über einen Vergleichsprozess der wahrgenom-menen Leistung mit der erwarteten Leis-tung, welche sich über die persönlichen Bedürfnisse, den bisherigen Erfahrungen und dem Versprechen des Unternehmens defi niert. Zufriedenheit tritt ein, wenn die wahrgenommene Leistung der erwarteten Leistung entspricht. Übertrifft die wahr-genommene Leistung die Erwarteten, liegt eine besonders hohe Zufriedenheit vor. Unzufriedenheit tritt auf, wenn die Erwartungshaltung nicht erfüllt wird. Für die Bewertung von qualitativen Frage-stellungen liegt eine in der S-Finanz-gruppe etablierte fünfstufi ge Skala zu-grunde: ausgezeichnet, sehr gut, gut, mittelmäßig, schlecht.

Wesentliche ErgebnistendenzenDie meisten Sparkassen sind klarer Markt-führer in ihrem Unternehmensmarkt. Al-lerdings zeigt sich bei Fortschreibungs-untersuchungen häufi g eine rückläufi ge Marktposition. Gewinner sind in den meisten Fällen die Genossenschaftsban-ken. Erfolgreiche Ansatzpunkte zur Ver-teidigung bzw. zum Ausbau der Markt-führerschaft liegen insbesondere in einer Intensivierung der Kundenbeziehung.

Marktstellung der Geldinstitute » Reichweiten » Hauptbankverbindungen » Private Hauptbankverbindung desEntscheidungsträgers » Produktnutzung (insgesamt, bei derHauptbank und bei Nebenbanken) » Verteilung der Produktmärkte

Qualitative Ergebnisse zur Zusammen-arbeit und Zufriedenheit mit der jeweiligen Hauptbank » Gesamtzufriedenheit und Kundenbin-dung (z. B. Empfehlungsbereitschaft) » Serviceaspekte (z. B. Freundlichkeit) » Erreichbarkeit (z. B. örtliche und tele-fonische Erreichbarkeit) » Preise (z. B. Geldanlagen, Kredite undDarlehen) » Leistungsfähigkeit (z. B. Schnelligkeit und Flexibilität bei Kreditentscheidungen) » Vertriebsstärke (z. B. Beratungsinten-sität, -initiative, -erfolg, aktive Kunden-ansprache, Finanzkonzept) » Beratungsqualität (z. B. Fach- und Beratungskompetenz, Engagement) » Beschwerdemanagement

Statistik (Gliederungspositionen der Untersuchung) » Umsatzgrößenklassen » Branchen » Regionen » Berufl iche Stellung » Dauer der Existenz am Standort

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Dieter Blessing Vertriebsmanagement, Leiter MarketingSparkasse Osnabrück

Thomas Salz Vorstandsmitglied Sparkasse Osnabrück

Ina DreyerBereich Vertriebssteuerung/QualitätsmanagementSparkasse Gifhorn-Wolfsburg

Andreas Reckel Bereichsleiter VertriebssteuerungSparkasse Gifhorn-Wolfsburg

Studienübergreifend zeigt sich eine niedrige Beratungsdurchdringung. Im Durchschnitt bestätigen gerade einmal 15 % der Sparkassenkunden, in den letz-ten 12 Monaten ein Beratungsgespräch bei ihrer Hauptbank geführt zu haben. Nur bei wenigen Sparkassen liegt die gemessene Beratungsdurchdringung an der 20 %-Marke. Diese Thematik betrifft die regionalen Wettbewerber gleicher-maßen. Abgleiche mit internen Control-ling-Informationen aus Sparkassen ver-deutlichen die Diskrepanz zwischen der kundenseitig wahrgenommenen Beratung und dem eigenen Beratungsverständnis.

Gegenüber Vergleichsuntersuchungen aus dem Bevölkerungsmarkt zeigt sich im gewerblichen Bereich allgemein eine niedrigere Gesamtzufriedenheit. Durch-schnittlich 20 % der Sparkassenkunden äußern sich insgesamt unzufrieden über ihre Hauptbank (Bewertungen „mittel-mäßig/und schlecht“), nur durchschnitt-lich 40 % sind mit ihrer Hauptbank zufrie-den (Bewertungen „ausgezeichnet und sehr gut“). Insgesamt zeigt sich eine hohe Ergebnisspannweite (siehe Abbildung 1).

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Dieter Blessing

Dreyerch Vertriebssbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb teu

Gesamtzufriedenheit mit der Hauptbank

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Top-Box einer 5er-Skala (hier „ausgezeichnet/sehr gut“) Abweichungen zwischen dem örtlichen Sparkassen- und Wettbewerberergebnis

Sparkassenergebnis im Gebiet < Wettbe-werberergebnis

Sparkassenergebnis im Gebiet > Wettbe-werberergebnis

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Abbildung 1

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Udo Schlünsen VorstandsmitgliedKreissparkasse Herzogtum-Lauenburg

Hannes Kreutzer Berater

Christian RathUnternehmensbereichsleiter

Katja Förster Teamleiterin Zentrales Marketing, Kreissparkasse Herzogtum-Lauenburg

Ergebnisse als Ausgangspunkt eines stringenten Folgeprozesses nutzenDetaillierte Informationen über Entwick-lungen auf dem Markt werden im Zuge des stetig steigenden Wettbewerbs im-mer wichtiger. Die Unternehmensbefra-gungen sind ein ausgezeichnetes Analy-seinstrument zur Lieferung eben dieser Informationen. Aber allein die Informati-onserhebung ist noch nicht ausreichend, um einen Veränderungsprozess zu be-wirken. Im Rahmen eines stringenten Folgeprozesses sollten die Ergebnisse zur Steuerung der eigenen Entwicklung am Markt und für die hausinterne Orga-nisation genutzt werden. Sie können etwa im Rahmen des Qualitätsmesssys-tems zur Ableitung von Ziel- oder Bench-markwerten herangezogen werden.

Auch Sparkassen ohne bisherige Markt-forschungsaktivität können von den gesammelten Erfahrungen partizipieren. Auf Nachfrage stellen wir Ihnen die zen-tralen Erkenntnisse vor, um mit Ihnen ge-meinsam die Implikation für Ihre Markt-bearbeitung abzuleiten.

Zufriedene Marktforschungskunden aus der Sparkassen-Finanzgruppe – einige für viele:

» Sparkasse Gifhorn-Wolfsburg » Sparkasse Osnabrück » Kreissparkasse Herzogtum-Lauenburg

Auch die Ergebnisse zur „gefühlten“ Be-ratungsqualität sind selten zufrieden-stellend und zeigen keine positive Diffe-renzierung im Wettbewerb. In einzelnen Studien zeigt sich sogar, dass die nicht beratenden Sparkassenkunden zufriede-ner sind als die in letzter Zeit beratenen Sparkassenkunden. Das Image ist also teilweise besser als die erlebte Bera-tungsqualität.

Ein weiteres Handlungsfeld zur Intensivie-rung der Marktbearbeitung im gewerbli-chen Geschäft liegt in der Etablierung des persönlichen Ansprechpartners. Durch-schnittlich bestätigen nur 71 % der Spar-kassenkunden, einen persönlichen An-sprechpartner zu haben. Zudem geben 78 % der befragten Sparkassenkunden an, eine kontinuierliche Berater-Kunden-Beziehung zu haben.

Als insgesamt negativ erweist sich die Kundenbewertung in der Ausrichtung des Kreditprozesses. Durchschnittlich rund jeder dritte Unternehmenskunde ist mit der Schnelligkeit sowie der Transpa-renz von Kreditentscheidungen unzufrie-den. Dass in diesem Aspekt eine dringen-de Handlungsnotwendigkeit in einigen Sparkassen besteht, unterstreicht die Aussage der Kunden, die die mangelnde Flexibilität im Kreditprozess als Haupt-motiv für eine mögliche Hauptbankverla-gerung angeben.

Christian RathUnternehmensbereichsleiter

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dass sich Menschen beispielsweise an ei-nen besonders gelungenen Werbespot in Radio oder TV erinnern, was im nächsten Schritt ein entsprechendes Kaufi nteresse auslöst. Diese sogenannte Werbewirk-samkeit, die sich in der Werbeerinnerung und dem tatsächlichen Kauf des Produkts defi niert, gilt es perspektivisch zu stei-gern – in einem annehmbaren Verhältnis des Leistungs- zum Kostenaufwand.

Externe Kommunikation in SparkassenMit Blick auf die Werbekommunikation gegenüber den Sparkassen-Kunden ist also die Sparkassen-Finanzgruppe in der Platzierung ihrer Werbung verstärkt ge-fordert: aufgrund der fehlenden Haptik von Finanzprodukten und Dienstleistun-gen sowie der erhöhten Sensibilität in puncto Vertrauen und des öffentlichen Auftrags der Sparkassen im regionalen Umfeld. Daher ist in jedem Institut ein kosteneffi zienter und werbewirksamer Mix aus den Kommunikationsinstrumen-ten „Werbung (inkl. Direktmarketing“, „Verkaufsförderung (inkl. Veranstaltun-gen“, „Öffentlichkeitsarbeit“ und „Spon-soring“ zu defi nieren, der die tatsächliche Kaufentscheidung des Kunden antreibt und nicht nur die Bekanntheit der Marke Sparkasse erhöht und Informationen ver-mittelt.

Zu oft investieren die Sparkassen einen Großteil in imagefördernde Maßnahmen. Schlussendlich sind die Sparkassen aber im Markt aufgrund der Flächenpräsenz sehr bekannt und insbesondere aus der Finanzkrise weitestgehend ohne Image-schaden im Marktumfeld hervorgegangen. Somit sind hohe institutsspezifi sche In-vestitionen in rein imagefördernde Maß-nahmen gegenüber den werblich unter-repräsentierten bank- bzw. produkt-spezifi schen Leistungen eines Instituts in vielerlei Hinsicht als fragwürdig zu beurteilen.

Dass man nicht nicht kommunizieren kann, lässt sich im privaten und berufl i-chen Umfeld an vielen Beispielen nach-vollziehen. Jedoch ist Kommunikation nicht gleich Kommunikation. Im Zeitalter von Internet, Tablet, Smartphone und Co. ist es für Sparkassen wichtig und notwen-dig, die Kommunikation mit Kunden und auch Nichtkunden an die geänderte Me-diennutzung anzupassen. Denn nur so wird den in der Regel beachtlichen Kosten ein adäquater Gegenwert – die Werbe-wirk sam keit – gegenüber stehen. Der Sparkassenverband Bayern und die Spar-kassen Consulting haben vor diesem Hin-tergrund einen Kommunikations-Check entwickelt, den zunächst die bayerischen Sparkassen nutzen können.

Werbekommunikation und WerbewirksamkeitZiel jeglicher Kommunikation ist es, beim Empfänger eine Information zu platzieren, die ein entsprechendes Ver-halten (Interesse) bzw. im besten Fall eine entsprechende Handlung (Produkt-kauf) auslöst. Somit ist es von grundle-gender Bedeutung, dass das gewählte Kommunikationsinstrument in Bezug auf Leistung, Kosten und Zeit mit dem beabsichtigten Nutzungserfolg korres-pondiert. Dies bestimmt Effektivität und Effi zienz der Kommunikationsleistung.

Übertragen auf die Werbekommunikation bedeutet dies also, dass sie extern nur dann werbewirksam und effi zient sein kann, wenn der Impuls zum richtigen Zeitpunkt und im inhaltlich angemesse-nen Maße unter vertretbaren Kosten zu einer erhöhten Produktnutzungsquote führt. Dies erfordert entsprechendes Fin-gerspitzengefühl: Studien zeigen, dass der Empfänger Kommunikationsimpulse nur bis zu einem gewissen Umfang wahr-nehmen bzw. verarbeiten kann. Trotz allem Werbeüberfl uss gelingt es jedoch,

Sparkassenverband Bayern

Interner Kommunikations-Check: Eine Standortbestimmung

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Die Entstehungsgeschichte des Kommunikations-ChecksUm in diesem recht diffusen Themenfeld Transparenz für die Sparkassen zu schaf-fen, hat der Sparkassenverband Bayern die Sparkassen Consulting beauftragt, mit ihm gemeinsam an der Entwicklung eines Kommunikations-Checks zu arbei-ten. Ziel war es, eine sowohl quantitative als auch qualitative Beurteilung des The-mas Kommunikation in den Instituten vorzunehmen und die Ergebnisse in kon-krete Handlungs- und Umsetzungsemp-fehlungen münden zu lassen, um so die Sparkassen direkt zu unterstützen.

Es wurden zunächst anhand eines durch die Sparkassen Consulting moderierten Impulsworkshops gemeinsam mit dem Sparkassenverband Bayern die relevan-ten Bausteine identifi ziert, inhaltlich strukturiert und in einen konkreten Pro-jektplan gebracht. Aufgrund der Themen-vielfalt bot es sich an, gleich zu Beginn entsprechende Verantwortlichkeiten für die Abarbeitung der Elemente des Kom-munikations-Checks zu benennen.

Die „quantitative und qualitative Analyse“ betitelten Bausteine wurden im weiteren Verlauf in Workshops ausgearbeitet und mit Blick auf das Gesamtergebnis mitei-nander synchronisiert. Somit gelang es zeitnah die wesentlichen Kernelemente herauszuarbeiten, vor allem das Kom-munikations-Check-Tool und die entspre-

chenden Ausarbeitungen, die die Spar-kassen nach Durchführung in den Häu-sern erhalten.

In regelmäßigen Abständen wurden die Ergebnisse zwecks Statusabnahme der Arbeitspakete in einem Lenkungsaus-schuss vorgestellt. Neben Entscheidungs-trägern, der Projektleitung und den Pro-jektmitarbeitern des Sparkassenverbands Bayern und der Sparkassen Consulting waren die Sparkasse Ingolstadt und die in die Projektergebnisse eingebundenen externen Marktforschungsdienstleister vertreten, um direkte Anforderungen und Arbeitsstände zu diskutieren. Ein Erfolgs-faktor für die positive Zusammenarbeit im gesamten Projektverlauf war es, direkt zu Beginn der Ausarbeitung des Kom-munikations-Checks die Pilotsparkasse Ingol stadt einzubinden. Das verlieh dem Aufbau, dem Vorgehen im Haus und den Ergebnissen eine hohe Akzeptanz und verschaffte wertvolle Umsetzungsergeb-nisse auch mit Blick auf einen anknüpfen-den Roll-out.

Der Kommunikations-Check: Aufbau und Vorgehen in den SparkassenUm auch den Sparkassen einen Überblick über das weitreichende Themenfeld Kommunikation zu verschaffen und eine strukturierte Vorgehensweise zu unter-streichen, wurde ein mehrstufi ges Vorge-hen für die Durchführung des Kommunika-tions-Checks gewählt (siehe Abbildung 1).

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Abbildung 1

Die Vorgehensweise im KommunikationsCheck im Überblick

Kick-off Ausgangsanalyse und KommunikationsCheck1

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Aufbereitung quantitative und qualitative Unterlagen

Workshop KommunikationsCheck

Erstellung Handlungsprogramm

Abnahme Handlungsprogramm

Umsetzung

SVB und Projektsparkasse: Basisinformationen

SVB: Erstanalyse der Daten der Sparkasse

SVB und Projektteam: Erarbeitung der Ist-Bestandsaufnahme

SVB: Auswertung der Workshop-Ergebnisse

SVB: Abstimmung mit Projektleiter und Vorstandspräsentation

Sparkasse: Operative Umsetzung der Handlungsempfehlungen

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Grit HanfProjektleiterinReferentin Marketing & Medialer VertriebSparkassenverband Bayern

Siegfried KnocheBereichsleiter Marketing & Medialer VertriebSparkassenverband Bayern

» Strategie: Beleuchtung der strategi-schen Ausgangssituation unter Einbezug des Wettbewerbs » Organisation: Einblick in die Fragestel-lungen zur Aufbauorganisation, Abläufen, Qualifi kation, interner Kommunikation und Informationsaufnahme » Prozesse: Konkretisierung der Planungs-und Budgetprozesse sowie Kommunika-tions- und Einbindungsprozesse » Kommunikationsmaßnahmen:Detaillierung der operativen Tätigkeiten in den Themenfeldern GSW-Angebot, Spon-soring, Verkaufsförderung, Veranstaltungen sowie Presse- und Öffentlichkeitsarbeit » Controlling: Aufnahme des Status quoin Sachen Umsetzungscontrolling und Qualitätsmessung

Die strukturierte Vorgehensweise (siehe Abbildung 3) liefert den Sparkassen tag-gleich eine Standortbestimmung zu den benannten Handlungsfeldern.

Im Anschluss an den Workshop erhalten die Sparkassen, auf der quantitativen und qualitativen Analyse beruhend, ein individuell ausgearbeitetes Handlungs-

Dabei wird zunächst in einer Kick-off-Ver-anstaltung das Thema Kommunikations-leistung auf nationaler und regionaler Ebene erläutert und Konsequenzen aus Kundensicht beschrieben. Ergänzend da-zu werden die wesentlichen Inhalte des Kommunikations-Checks vorgestellt und ein entsprechendes Aufgabenpaket für die Vorbereitung defi niert.

Im zweiten Schritt wird auf Basis der sei-tens der Sparkassen gelieferten Daten-basis der aktuelle Status analysiert – mit Fokus auf die quantitative Betrachtung des Themas Kommunikation.

Darauf aufbauend fi ndet dann der Work-shop „Kommunikations-Check“ in den Sparkassen statt, in welchem bereits die aus der quantitativen Analyse identifi -zierten Handlungsfelder aufgezeigt wer-den. Im direkten Anschluss folgt anhand des pilotierten Kommunikations-Checks eine qualitative Analyse, die sich auf fünf Handlungsfelder (siehe Abbildung 2) mit den wie folgt beschriebenen Kerninhal-ten erstreckt:

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Quantitative und qualitative Analyse – Ebenen des Kommunikations-Checks

Strategie

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Organisation

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Controlling

Strategische Ausgangssituation

Organisatorische Rahmenbedingungen

Prozessbeschreibungen

Operative Tätigkeiten im Bereich Werbung und Kommunikation

Controlling der Maßnahmen

Abbildung 2

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Gernot HoebelProkurist,Unternehmensbereichsleiter

Jörg TiedtAbteilungsdirektor Vorstandssekretariat Sparkasse Ingolstadt

Petra PredigerReferentinZielgruppenmanagementSparkassenverband Bayern

Sebastian KramerSeniorberater

Sascha RuhSeniorberater

»Ausblick

Sowohl die Erkenntnisse aus der Konzep-tionsphase des Kommunikations-Checks als auch die Ergebnisse des bayerischen Betriebsvergleichs bekräftigen einen er-höhten Handlungsbedarf in den Sparkas-sen, das Themenfeld Kommunikation auf den Prüfstand zu stellen. Deshalb wird in einem ersten Schritt zunächst den bayeri-schen Sparkassen in 2014 die Durchfüh-rung des Kommunikations-Checks gemein-sam durch den Sparkassenverband Bayern und die Sparkassen Consulting kostenfrei angeboten. Wir freuen uns auf Ihre Kon-taktaufnahme.

Nutzen Sie das Angebot, Ihre Sparkasse im lokalen Markt effi zient in den Fokus Ihrer Kunden zu rücken, um somit die Kundenwahrnehmung zu verbessern und die Werbeerinnerung zu steigern.

programm, welches umfassende und de-taillierte Handlungsempfehlungen ent-hält sowie eine Orientierung in der kon-zeptionellen Landschaft zu den fachspe-zifi schen Informationen liefert.

Dieses Programm soll dann in der letzten extern begleiteten Phase in der Sparkasse in aggregierter Form vorgestellt werden, um hausindividuelle Schwerpunkte zu setzen und in eine konkrete Maßnahmen-planung überzuleiten.

Nun kann eine Sparkasse die Umsetzung beginnen: den Kommunikationsetat op-timal verteilen, hochwertig planen und ihre Kommunikationsmaßnahmen trans-parent und effi zient einsetzen. Dies schafft Planungssicherheit, hebt Effi zienzpoten-ziale und verbessert die nachhaltige und vertriebsfördernde Kundenkommunikati-on. Mittelfristig lässt sich durch die Teil-nahme der Institute eine Vergleichbarkeit innerhalb der Sparkassen herstellen, was ein einheitliches Verständnis und eine einheitliche Datenbasis schafft.

Geeeeeeerrnot Hoeeeeeeeebebbbbbb lProkurist,

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Ablauf des Workshops Kommunikations-Check Workshop Vorbereitung in der Sparkasse Ausgangssituation Kommunikations-Check Teil 1 Kommunikations-Check Teil 2 Fazit» Benennung des Teilnehmerkreises» Schaffung der organisatorischen Rahmenbedin-gungen (Beamer, Flipchart)» Organisation Mittagsimbiss 10:00 – 10:15 Uhr » Begrüßung durch Vorstand bzw. PL Sparkasse10:15 – 11:00 Uhr » Überblick Bau stein I – Ausgangsanalyse zur Kommuni-kationsleistung in Sparkassen» Vorstand (Begrüßung)» Vertreter Kommunikation/Marketing» Vertreter Vertriebsmanagement » ggf. Vertreter Vorstandssekretariat (i. R. Spenden/Sponsoring) » Vertreter Medialer Vertrieb » Vertreter Markt» Sparkassenverband Bayern» Sparkassen Consulting

Agenda

Teilnehmer11:00 – 12:00 Uhr» Einblick Erstanalyse SVB Baustein II quantitativ12:00 – 13:00 Uhr » Baustein II qualita-tiv: Durchführung Kommunikations-Check im Rahmen einer gemeinsa-men Diskussion 13:45 – 15:30 Uhr» Fortsetzung Bau-stein II qualitativ: Durchführung Kommunikations-Check im Rahmen einer gemeinsa-men Diskussion 15:30 – 16:00 Uhr» Überblick: identifi -zierte Handlungs- und Themenfelder» Festlegung der nächsten Schritte» Vorstand» Workshop-Teilnehmer» Sparkassenverband Bayern» Sparkassen Consulting Abbildung 3

Ablauf des Workshops Kommunikations-Check

Workshop Vorbereitung

in der SparkasseAusgangssituation Kommunikations-

Check Teil 1Kommunikations-

Check Teil 2 Fazit

» Benennung des Teilnehmerkreises

» Schaffung der organisatorischen Rahmenbedin-gungen (Beamer, Flipchart)

» Organisation Mittagsimbiss

10:00 – 10:15 Uhr

» Begrüßung durch Vorstand bzw. PL Sparkasse

10:15 – 11:00 Uhr

» Überblick Bau stein I – Ausgangsanalyse zur Kommuni-kationsleistung in Sparkassen

» Vorstand (Begrüßung)

» Vertreter Kommunikation/Marketing

» Vertreter Vertriebsmanagement

» ggf. Vertreter Vorstandssekretariat (i. R. Spenden/Sponsoring)

» Vertreter Medialer Vertrieb

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» Sparkassenverband Bayern

» Sparkassen Consulting

Agenda

Teilnehmer

11:00 – 12:00 Uhr» Einblick Erstanalyse

SVB Baustein II quantitativ

12:00 – 13:00 Uhr » Baustein II qualita-

tiv: Durchführung Kommunikations-Check im Rahmen einer gemeinsa-men Diskussion

13:45 – 15:30 Uhr» Fortsetzung Bau-

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15:30 – 16:00 Uhr» Überblick: identifi -

zierte Handlungs- und Themenfelder

» Festlegung der nächsten Schritte

» Vorstand

» Workshop-Teilnehmer

» Sparkassenverband Bayern

» Sparkassen Consulting

Abbildung 3

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alle Prozesse und Vertriebsaktivitäten (Kundentermine) betrachtet und geprüft. Untersuchungsgegenstand ist das Tages-geschäft unter der Fragestellung: „War-um machen Sie das und was hat dieses Vorgehen für einen Nutzen?“. Dieser An-satz erstreckt sich von der Überweisungs-bearbeitung über den Umgang mit papier-haften Unterlagen bis hin zur passiven Begleitung bei Beratungsgesprächen (mit Kundeneinverständnis).

Um einen möglichst breiten Eindruck zu bekommen und auch verschiedene Sicht-weisen zu berücksichtigen, kommen sei-tens der Sparkassen Consulting sowohl Vertriebs- als auch Prozessspezialisten zum Einsatz. Die gewonnenen Erkennt-nisse werden mit den Vorgaben der Finanz Informatik (OSPlus), den Modell-organisationen des DSGV und den Bench-marks anderer Sparkassen verglichen. Die Abweichungen werden benannt und dar-aus Handlungsempfehlungen abgeleitet.

Der Sparkasse kann so auf Mitarbeiter-ebene ein Spiegel vorgehalten werden. Ineffektive Prozesse und vertriebliche Schwächen werden sichtbar und können angegangen werden. Schon während des Projektes können sofort umsetzbare „QuickWins“ entstehen, die für Entlastung sorgen und auf die Zustimmung der Mit-arbeiter und Unterstützung des Vertriebs-managements stoßen werden, da sie di-rekt aus der Praxis kommen.

Als Projektergebnis ergeben sich Optimie-rungsmaßnahmen, deren Umsetzung den Vertrieb mittel- und langfristig stär-ken wird. Zudem kann durch das Projekt dem Vorstand und den Entscheidungs-trägern ein klares und neutrales Bild des Geschäftsstellen-Vertriebs aufgezeigt werden.

Wie setzen die Mitarbeiter vor Ort die vertriebliche Strategie der Sparkasse um? Wenden sie alle verfügbaren Prozesse an? So oder so ähnlich lauten oft die Fra-gen eines Vorstands an sein Vertriebs-management. Antworten hierauf sind oft nicht einfach. Ein von der Sparkassen Consulting neu aufgesetztes und bereits erprobtes Projektvorgehen schafft Transparenz im Vertriebsmanagement.

Die vertrieblichen Leistungen einer Spar-kasse sollen häufi g anhand von Mitarbei-terkapazitäten und Abschlusszahlen er-klärt und beurteilt werden. Doch Aussagen über die tatsächliche Umsetzung der ver-trieblichen Strategie und der Prozesse in den Geschäftsstellen und Vertriebsein-heiten lassen sich daraus nicht ableiten. Es fehlt zudem nicht selten der Blick für Zeitfresser und Vertriebs-Verhinderer.

In den Sparkassen Deutschlands beschäf-tigen sich folglich viele Vertriebsmanager mit Fragen wie diesen: Sind denn alle die-jenigen Prozesse und Produkte im Ein-satz, die unseren Beratern den Berufs-alltag erleichtern und die helfen sollen, wertvolle Zeitanteile für die vertriebsak-tive Zeit zurückzugewinnen? Was ist das Erfolgsrezept von anderen Sparkassen, um die Vertriebspotentiale zu heben und wie gehen diese vor? Diesen Fragen ge-hen wir gemeinsam mit der Sparkasse auf den Grund.

Das Projekt gliedert sich in eine Analyse-phase (Geschäftsstellenbesuche) und ei-ne darauf aufbauende Konzeptionsphase, in der Handlungsfelder und Optimierungs-möglichkeiten benannt werden. Dazu be-gleiten wir die Marktmitarbeiter der Sparkasse in verschiedenen Filialen des Geschäftsbereiches in der alltäglichen Praxis. Von der Schalteröffnung bis zur Schließung der Geschäftsstelle werden

Optimierungsmaßnahmen im Geschäftsstellen-Vertrieb

Gernot HoebelProkurist,Unternehmensbereichsleiter

Felix FischerBerater

Hans-Ulrich TreyzManagementberater

Geeeeeeerrnot Hoeeeeeeeebebbbbbb lProkurist,

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Individueller Fragenkatalog für die Ermittlung der vertriebsaktiven ZeitAus den Erfahrungen der Projekte im Rahmen PARES Kompakt, die mit einem umfangreichen Aufgabenkatalog ausge-stattet sind, war es der Sparkassen Con-sulting ein Anliegen, dies nicht in Frage zu stellen, sondern für die fokussierte Betrachtung der Beratungsleistungen in einem Haus in aggregierter Form anzu-passen. Während PARES Kompakt den Fokus auf das Gesamthaus richtet, bietet ein reduzierter Fragenkatalog für die ver-triebsaktive Zeit die Möglichkeit, sich ausschließlich auf die zentralen Tätigkei-ten eines Beraters zu konzentrieren und dabei das Verhältnis zwischen vertriebs-aktiver und anderweitiger Zeit zu diffe-renzieren.

Die Sparkassen Consulting konzipierte daher im vergangenen Jahr zunächst ei-nen Fragenkatalog für die vertriebsaktive Zeit, der einen Tätigkeitskatalog für die einzelnen Berater abbildete. Die Kunden der Sparkassen Consulting schätzten da-bei insbesondere die Möglichkeit, diesen Tätigkeitskatalog zu individualisieren. Unsere Projekte für die Optimierung der vertriebsaktiven Zeit beginnen daher im-mer mit der gemeinsamen Betrachtung unserer Tätigkeitsvorlagen und der an-schließenden Erarbeitung bzw. Adaptie-rung eines hauseigenen Fragebogens.

Darstellung des MessverfahrensMit Stolz kann die Sparkassen Consulting auf eine effektive Messung der vertriebs-aktiven Zeit blicken, die durch ein haus-eigenes und IT-gestütztes Verfahren eine Möglichkeit schafft, ohne große Einfl uss-nahme auf die Beraterinnen und Berater mit einer entsprechenden Fehlertoleranz auszukommen.

Im Zeitalter wegfallender Erträge durch die langanhaltende Niedrigzinsphase, den steigenden Kostendruck in den Spar-kassen und dem wachsenden Potenzial in den Provisionserträgen, wird die „Zeit am Kunden“ immer bedeutender. Schließ-lich steht dieser Zeitaufwand im kausalen Zusammenhang mit einem Anstieg der Wahrscheinlichkeit in Bezug auf den Pro-duktabsatz. Doch muss ein Institut sich genau hier folgende Fragen stellen: Hat denn der Vertrieb genug Zeit, um sich auf das Wesentliche, nämlich den eigenen Kundenbestand und die Beratung, zu konzentrieren? Oder wird ein Großteil der Arbeitszeit für die eigene Selbstver-waltung, Informationsaufnahme und Se-kretariatsaufgaben verbraucht?

Insbesondere im Rahmen des DSGV-Pro-jekts CRM Firmenkunden bzw. der Up-datekonzeption ist eine entscheidende Messgröße die Betreuungsrelation zwi-schen Berater und Kunden. Somit werden hier DIE zwei zentralen Grundsatzfragen konzeptionell im Rahmen einer Erhebung der vertriebsaktiven Zeit aufgegriffen:

1. Wie viele Kunden kann ein Berater inseiner Stelle betreuen? 2. Wie viel Zeit hat dieser für den Kundenund welche Dauer ist im Sinne von ganz-heitlicher Beratung und Kosteneffi zienz richtig?

Neben der reinen quantitativen Messung ist es darüber hinaus wichtig, diese Wer-te qualitativ zu bewerten. Dabei sollte der Fokus darauf liegen, wie hoch derzeit die vertriebsaktive Zeit in einer Projekt-sparkasse überhaupt ist, um die Identifi -kation des Optimierungspotenzials vor-nehmen zu können.

Vertriebsaktive Zeit – bleibt im Vertrieb genug Zeit fürs „Wesentliche“?

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Die Datenbank, die für jedes Projekt indi-vidualisiert wird, sammelt demnach den rechnerischen Zeitbedarf je Aufgabe und die entsprechende Rolleninformationen auf anonymisierter Basis. Im Ergebnis lassen sich nun für die Analyse der Daten alle denkbaren Zusammenhänge und Blickwinkel beleuchten – ein Mehrwert, den unsere Projektsparkassen als sehr sinnvoll erachtet haben.

Vorgehen in der AnalyseDie Analyse der Daten wird in einem ers-ten Schritt von der Sparkassen Consulting durchgeführt. Danach kann diese im ge-wünschten Adressatenkreis der Sparkasse vorgenommen werden. Bereits wenige Tage nach Beendigung der technischen Messung und Zusammenführung der Er-gebnisse ließe sich eine foliengestützte Analyse durch die Berater der Sparkassen Consulting in der jeweiligen Sparkasse vorstellen. Dabei werden die entsprechen-den Aufgaben in Bezug auf die organisa-torische Zuordnung (z. B. pro Berater, Filiale, Regionaldirektion usw.) nach ver-schiedenen Kriterien skaliert und um ent-sprechende Auffälligkeiten im Vergleich zu den anonymisierten Daten anderer Sparkassen ergänzt.

In unseren bisherigen Projektbegleitun-gen wurden stets interessante Ergebnisse erarbeitet. Die Sparkassen Consulting konnte bspw. in einer Sparkasse im Schnitt 24 % vertriebsaktive Zeit im Fir-menkundenbereich feststellen und dies im Projektteam als hervorragende Grund-lage für die Betreuungsrelationen nutzen. Dabei wurde aber auch festgestellt, dass es in den einzelnen Filialen zwei „Ausrei-ßer“ von jeweils unter 10 % Anteil an vertriebsaktiver Zeit gegeben hat. Erst unsere Messung ließ diesen Umstand

Neben inhaltlichen Unterschieden sei hier das einheitliche Vorgehen am Bei-spiel der Firmenkunden beschrieben: der bereitgestellte Bogen, welcher elektro-nisch durch die Berater erfasst werden kann, beinhaltet in der Regel ca. 50 Ein-zelaufgaben bezogen auf täglich anfal-lende Tätigkeiten – angefangen bei nor-malen Besuchsvorbereitungen bis hin zur Prüfung der § 18 KWG-Unterlagen.

Die elektronischen Fragebögen werden täglich von den Beratern ausgefüllt. Durch die Katalogbedingt begrenzten Auswahlmöglichkeiten in Bezug auf die einschlüsselbaren Tätigkeiten und die wahlweise minutengenaue Eingabe der Dauer je Tätigkeit, wird ein hoher reprä-sentativer Schnitt erreicht. In der Regel konzentrieren sich die Institute auf fünf-minütige Zeitabschnitte, um eine klein-teilige Betrachtung zu vermeiden.

Da sowohl im Quervergleich der Spar-kassen als auch innerhalb eines Instituts unterschiedliche Rollentypen vorliegen, wurde die Transparenz zusätzlich opti-miert. So kann die Messung auf Leiter- und Beraterebene oder sogar zwischen den einzelnen Beratertypen erfolgen. Durch die elektronische Weitergabe des Erfassungsmediums an die Sparkassen Consulting wird täglich die Aggregation der Messergebnisse in der SC-eigenen Datenbank vorgenommen. Dies ermög-licht zum einen den repräsentativen Aus-blick bereits nach 1 Woche der Messung (ausgehend von 5 Arbeitstagen) und zum anderen kann dadurch täglich auf quali-tative Fehler in der Messung hingewie-sen werden.

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Ob die Prozesse IT-gestützt adaptiert werden oder die Beraterinnen und Bera-ter in ihrer Beratung durch konzeptionel-len oder praxisvertiefenden Input unter-stützt werden – die Sparkassen Consulting kann aus den vergangenen Projekten mit viel Erfahrung aufwarten.

Durch dieses Vorgehen lässt sich zügig und kostengünstig erkennen, wo sich die Potenziale für die Hebung der vertriebs-aktiven Zeit befi nden. Unterstützt durch die professionelle Begleitung besteht zu-dem die Möglichkeit, sich mit ehemaligen Projektsparkassen zu vergleichen.

Unser erprobtes und IT-unterstütztes Verfahren – ergänzt um die Expertise unserer Beraterinnen und Berater – ver-schafft Ihnen den Vorteil, in angemesse-ner Zeit echte Resultate zu sehen und vergleichen zu können – die Möglichkeit der Optimierung schafft wiederum das Potenzial auf mehr Erträge für Ihr Haus.Wir freuen uns, mit Ihnen über das The-ma sprechen zu dürfen!

trans parent machen. Die anschließende Optimierung erhöhte nicht nur die ver-triebs aktive Zeit an diesem Standort son-dern auch das entsprechende Geschäfts-aufkommen. Ein weiterer Beleg für die Sinnhaftigkeit der Optimierung der ver-triebsaktiven Zeit.

Nächste SchritteWir empfehlen Ihnen, einmal mit uns über das Thema vertriebsaktive Zeit zu sprechen. Sei es als Vorbereitung für die Umsetzung der Kernelemente des CRM Firmenkundenprojekts bzw. der Update-Konzeption oder zur allgemeinen Analy-se und Optimierung Ihrer Geschäfte in den Betreuungseinheiten.

Nach einen Workshop zur Abstimmung des Tätigkeitskataloges und der Rollen-profi le können wir gemeinsam direkt in die Messung übergehen. Dabei werden Ihre Beraterinnen und Berater dauerhaft von uns betreut und haben jederzeit die Möglichkeit der Einfl ussnahme und Steu-erung. Auch die Abstimmung mit Per-sonalrat und Datenschutz ist uns ein Anliegen. Durch die fl exible Gestaltung unseres Konzeptes konnten wir bislang jederzeit eine hohe Akzeptanz in allen Gremien herbeiführen. Nach der Mes-sung und der Präsentation in Ihrem Hau-se starten wir gemeinsam wahlweise in die Optimierung.

Gernot HoebelProkurist,Unternehmensbereichsleiter

Sascha RuhSeniorberater

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Rückblick – ein erfolgreicher Rollout in Deutschland geht zu EndeDa bis September 2013 alle Sparkassen in Deutschland auf die im DSGV-Projekt festgelegten „fünf Risikobereitschaften“ umstellen mussten, war neben der Zwangs migration ein hochwertiges Um-setzungsangebot zwingend erforderlich. Die empfohlene Implementierung der neuen Beratungsphilosophie unterstrich dabei das strategische Ziel, die ange-strebte Qualitätsführerschaft der Spar-kassen-Finanzgruppe zu halten bzw. auszubauen.

Projektziel war es, eine Umsetzungsbe-gleitung, die allen konzeptionellen Rah-menbedingungen, hausspezifi schen Individualitäten und Problemstellungen gerecht wird, anzubieten. Auch wenn die Wege etwas unterschiedlich waren, so entschieden sich die Regionalverbände SVN, OSV und SVB grundsätzlich dafür, eng mit den organisationsinternen Um-setzungsberatern der ehemaligen Spar-kassen-Beratungshaus NordOst GmbH und der ehemaligen Sparkassen Network Consulting Bayern GmbH (seit Mitte 2013 Sparkassen Consulting GmbH) zusammen-zuarbeiten bzw. diese zu beauftragen.

In Niedersachsen konnte das ehemalige Sparkassen-Beratungshaus gut die Hälfte aller niedersächsischen Sparkassen auf Grund einer klaren Verbandsempfehlung bei der Umsetzung betreuen. In Bayern und im OSV-Gebiet übernahmen die Be-ratungseinheiten in enger erfolgreicher Zusammenarbeit mit den Regionalver-bänden und teilweise unterstützt durch die DekaBank und die BayernLB die Ko-ordination des Gesamtprojektes und den inhaltlichen Rollout.

In den vergangenen Jahren hat sich die Regulierung des Wertpapiergeschäftes immer weiter verschärft und spätestens mit Einführung des Beratungsprotokolls wurde den Beraterinnen und Beratern eine – auch für den Kunden unmittelbar wahrnehmbare – zusätzliche regulatorisch bedingte Aufgabe zugemutet.

Die Beratungsprozesse und vor allem die Dokumentationsanforderungen der Be-ratung wurden deutlich aufwändiger, die Spielräume für die Berater schrumpften und letztlich stiegen auch die Risiken, für Falschberatung haftbar gemacht zu wer-den. Die kritische Öffentlichkeit sowie der Verbraucherschutz übten zusätzlichen Druck durch externe Testurteile aus, die nicht immer schmeichelhaft waren, auch wenn die Sparkassen weitestgehend glimpfl ich davon gekommen sind. Damit wurde dieses strategisch hochbedeut-same und gleichzeitig sehr komplexe Ge-schäftsfeld in der Kundendurchdringung zunehmend schwieriger.

Der Rollout des Projekts „Wertpapierge-schäft in der Sparkassen-Finanzgruppe – neue Herausforderungen für die Bera-tung“ wurde daher im Gleichlauf der Pilo-tierung in 2012 zum Anlass genommen, einen klar strukturierten und transparen-ten Investment- und Beratungsprozess in der Sparkassen Finanzgruppe zu etablie-ren, um sowohl den rechtlichen Vorgaben einer BaFin Rechnung zu tragen, als auch das wichtige Bedarfs- und Ertragsfeld der Sparkassen-Finanzgruppe zu reanimieren.

Mehr Effi zienz im Wertpapier geschäft durch neue Anlageberatungs philosophie

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bis hin zur Vorbereitung der Risikoklas-sen-Migration und Mitarbeiterschulung wurde dabei ein Umsetzungsleitfaden er-arbeitet und wesentliche Entscheidungen gemeinsam mit den Häusern erarbeitet.

79 Institute entschieden sich für eine dezentrale Unterstützung durch die Sparkassen Consulting in sogenannten „Einzelhausprojekten“. Neben der Be-handlung der Projektthemen gezielt auf die jeweilige Sparkasse konnte, durch die auf wenige Intensivworkshops ausge-richtete Vorgehensweise, ein Höchstmaß an Effektivität und Effi zienz erzielt wer-den. Durch die Mitarbeit aller am Projekt beteiligten Kollegen in den Sparkassen und auch seitens der Regionalverbände sowie Verbundpartnern gelang ein bei-spielhafter Projekterfolg.

Die enge Verzahnung der Sparkassen Consulting mit den Regionalverbänden und dem DSGV sowie die Präsenz in den Kernteamsitzungen des Zentralprojektes machte es möglich, Inhalte und Neuerun-gen zeitnah in die Workshops und die unterstützten Häuser einfl ießen zu lassen. Außerdem konnten die Anforderungen und Optimierungsvorschläge der Spar-kassen durch die Sparkassen Consulting kanalisiert, bewertet und in die zentrale Projektgruppe gespiegelt werden. Diese enge und zeitnahe Verbindung zu den zentralen Organen ist nicht nur ein er-neuter Beleg für die bedeutende Rolle ei-ner verbandseigenen Berater-Task-Force für die Sparkassen Finanzgruppe, sondern auch ein Modellbeispiel für zukünftige Vertriebsprojekte und Rollout-Vorgehen.

Deutschlandweit hat in 2013 die heutige Sparkassen Consulting in 91 Instituten die externe Projektunterstützung über-nommen. In den Regionalverbandsge-bieten des Ostdeutschen Sparkassenver-bandes (13 Sparkassen), des bayerischen Sparkassenverbandes (57 Sparkassen) sowie des Sparkassenverbandes von Nie-dersachsen (21 Sparkassen) haben zahl-reiche Häuser eine erfolgreiche Projekt-durchführung geschafft und mehrheitlich die hervorragende Begleitung durch das Umsetzungsteam der Sparkassen Con-sulting gewürdigt. Im Ostdeutschen Sparkassenverband wurde ebenfalls eine Unterstützung für die zentrale Projektbe-gleitung des Regionalverbandes durch die Sparkassen Consulting wahrgenommen.

Im Hinblick auf das Projektvorgehen zeigte sich deutlich, dass zum einen die Verbände sowie die jeweils angeschlos-senen Institute eine sehr unterschiedliche Herangehensweise an die Aufgabenstel-lung hatten. Zum anderen wurde deutlich, dass sich die Unterstützungsarbeit durch das Team der Umsetzungsberater sehr fl exibel auf die jeweiligen Ausgangssitu-ationen und Anforderungen einzustellen vermochte. So wurde auch ein Teil der insbesondere kleineren Sparkassen im Rahmen eines Gruppen-Rollouts beglei-tet, bei dem mehrere Häuser durch zen-trale und hausübergreifende Workshops durch die Sparkassen Consulting unter-stützt wurden. Beginnend bei der Analy-se der unterschiedlichen und individuel-len Aufstellungen der Sparkassen im Wertpapiergeschäft, über die Konzeption der Investment- und Beratungsprozesse,

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innerhalb der Sparkassen sicher. Schließ-lich konnte durch die Wissensvermittlung in die neuen Prozesse und Abläufe Ver-ständnis und Orientierung geschaffen werden.

Fast zeitgleich zum Projektstart des Roll-outs stand die technische Oberfl äche in OSPlus bereit. Neben den zu Beginn technischen Hürden, die im Zeitverlauf im Rahmen von Release-Optimierungen sukzessive beseitigt werden konnten, wurde schnell deutlich, dass nicht nur die gesetzlichen Anforderungen erfüllt sein müssen, um dem Aufwand im Wert-papiergeschäft Rechnung zu tragen, son-dern insbesondere den Marktmitarbeiter ein hilfreicher roter Faden zur Orientie-rung und zur Festigung im sicheren Um-gang mit Produkten und Technik im Bera-tungsprozess an die Hand gegeben wer-den musste, was auch rückblickend auf Basis eines standardisierten Schulungs-aufbaus gut funktioniert hat.

Wesentliche Herausforderungen und Erfolgsfaktoren in der NachbetrachtungUm eine Erfolgsbewertung nach dem Projekt und damit nach der konzeptio-nellen Einführung des Anlageberatungs-prozesses in den Sparkassen durchführen zu können, ist es entscheidend, die indi-viduellen Ausgangssituationen in den Sparkassen festzuhalten. Schließlich beeinfl ussten diese die nachhaltige Stringenz in der Umsetzung des neuen Investment- und Beratungsprozesses und somit auch den Hebel der Verände-rung auf die Ertragslage der Häuser.

Die Erfolgsfaktoren der Projekte lassen sich in der umfassenden Einbindung vie-ler „betroffener“ Mitarbeiter und Partner im Projekt sowie einer zeitnahen und stringenten internen Kommunikation festmachen. In den Sparkassen wurde durch interne Absprachen sichergestellt, dass Mitarbeiter aus allen betroffenen Abteilungen an den Workshops beteiligt waren. Dies stellte eine hohe Akzeptanz

Quelle: Deutscher Sparkassenverlag

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Intensivierungsmodule der Sparkassen Consulting GmbHNeben den identifi zierten Herausforde-rungen zeigte sich in der Nachbetrach-tung des Projekts, dass in einigen Insti-tuten die Erfolge in Bezug auf die Anzahl der durchgeführten Beratungsgespräche mit dem neuen Anlageberatungsprozess und den damit verbundenen Umsatzaus-wirkungen noch nicht die angestrebte Durchdringung aufwiesen. Dies wurde sowohl aus den zentralen Projektsitzun-gen des DSGV als auch im Rahmen von Erfahrungsaustauschen und Gesprächen mit Sparkassen, Regionalverbänden so-wie Verbundpartnern deutlich. Die Gründe dafür sind vielschichtig: fehlende Kunden-potenziale, technische Hürden, Einstel-lung der Mitarbeiter – um nur einige zu nennen.

Um an diesen Themenstellungen anzu-knüpfen und den Sparkassen auch in 2014 eine weitere Unterstützung zu bie-ten, hat die Sparkassen Consulting daher entsprechende Intensivierungsmodule erarbeitet, die durch die Sparkassen ins-tituts- und bedarfsspezifi sch gebucht werden können:

Während der Projektbegleitungen wurden darüber hinaus einige Rahmenbedingun-gen mit den Instituten herausgearbeitet, die auch heute noch eine Herausforderung darstellen. Diese Herausforderungen sind im Schwerpunkt auf folgende Themen bezogen:

1. Das Wertpapiergeschäft ist nurbegrenzt ein wesentlicher Bestandteil einer qualifi zierten Anlageberatung. 2. Eine ganzheitliche und imgesamten Haus verzahnte Nutzung von OSPlus ist trotz zahlreicher Intensivie-rungsansätze nicht vollumfänglich gegeben. 3. Die ausschließliche Nutzungdes Sparkassen-Finanzkonzeptes durch geschulte Mitarbeiter ist in der Praxis, aufgrund technischer und methodischer Hürden, differenziert vorzufi nden.

Diese dargestellten „Dauerthemen“ soll-ten im Sinne einer nachhaltigen Etablie-rung des Anlageberatungsprozesses stets überprüft und mit entsprechenden Maßnahmen unterlegt werden. Schließ-lich stellen sie die Basis für die stringente Umsetzung der neuen Anlageberatungs-philosophie dar und beeinfl ussen somit maßgeblich die quantitative Durch-schlagskraft der geführten Beratungsge-spräche sowie die damit verbundene Er-tragssituation der Sparkassen. Nur über dieses Vorgehen ist eine Steigerung der Beratungsqualität gegeben und auch beim Kunden wahrnehmbar, da der not-wendige regulatorische Formalismus ins-besondere im Wertpapiergeschäft durch eine höchst qualifi zierte und anschauliche Anlageberatung weniger stark im Be-wusstsein der Kunden ankommt.

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Fazit

Neben der dauerhaften Qualifi zierung der Vertriebsmitarbeiterinnen und Vertriebs-mitarbeiter wird die stetige Nutzung von OSPlus-Vertriebskomponenten im Rahmen des Vertriebsprozesses eine wesentliche Bedeutung haben. Dabei wird die Intensi-vierung der Sparkassen-Finanzkonzepte eine zentrale Rolle im vertrieblichen Alltag einnehmen. Die Anforderungen an das Anlagegeschäft werden perspektivisch zu-nehmen und den Markt vor neue Heraus-forderungen stellen. Daher ist es uner-lässlich, die Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter auf dem Weg zur Qualitätsführer-schaft mitzunehmen und gewissenhaft in die Intensivierung der neuen Themenstel-lungen einzubinden. Denn nur überzeugte Mitarbeiter können deren Kunden über-zeugen – und dies ist der langfristige Hebel für Kundenzufriedenheit und wirt-schaftlichen Erfolg.

Profi tieren Sie von den ganzheitlichen Erfahrungen in diesem Projekt sowie weiteren Vertriebsprojekten. Wir freuen uns, Sie auch in diesem Jahr bei Ihren individuellen Anforderungen unterstüt-zen zu dürfen.

» Modul 1: Qualitätssicherung Qualitätssicherung des Anlageberatungs-prozesses z. B. durch Testkäufe, Kunden- und Mitarbeiter-Befragungen » Modul 2: Weiterentwicklung Umsetzungsangebot der DSGV-Weiter-entwicklungen und zurückge stellten Themen durch die Sparkassen (z. B. Beratungsimpulse) » Modul 3: Projekt-Intensivierungs-ReviewBehandlung von Themen wie Umsetzungs-controlling, Validierung der konzeptionellen Projektergebnisse mit den Umsetzungs-erfahrungen

Durch den Einsatz zusätzlicher Intensi-vierungsmodule werden offensichtliche Hürden identifi ziert und mit entspre-chenden Maßnahmen unterlegt. Damit werden neben den Möglichkeiten der konzeptionellen Detaillierung von The-menstellungen auch operative Unterstüt-zungsleistungen für den Vertrieb und den Stabsbereich angeboten, die einen weiteren Beitrag für die nachhaltige Fort-führung der Anlageberatungsphiloso-phie leisten.

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Gernot HoebelProkurist,Unternehmensbereichsleiter

Sascha RuhSeniorberater

Geeeeeeernr ot Hoeeeeeeeebebbbbbb lProkurist,

Produktion.

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Jürgen RobbesReferentKompetenzcenterPfandbrief

Klaus Knörr VorstandsvorsitzenderSparkasse Fürstenfeldbruck

Dr. Peter HarwalikVorstandsmitgliedSparkasse Fürstenfeldbruck

Frank OpitzVorstandsmitgliedSparkasse Fürstenfeldbruck

Dr. Klaus-Jürgen ScherrVorstandsvorsitzenderSparkasse Kulmbach – Kronach

Harry WeißVorstandsmitgliedSparkasse Kulmbach – Kronach

die Sparkassen Consulting in Zusammen-arbeit mit dem Kompetenzcenter Pfand-brief beim SGVSH, namentlich vertreten durch Jürgen Robbes und Michael Wam-bold, ein Projekt zur Im plementierung der Pfandbrieffähigkeit an.

Die Sparkassen in Schleswig-Holstein ha-ben bereits 2003 mit der Emissionsvor-bereitung von Pfandbriefen begonnen. Unter Federführung der damaligen Lan-desbank Schleswig-Holstein und des SGVSH wurden in einem landesweiten Projekt die Voraussetzungen für die Emission von Pfandbriefen geschaffen. Um den damit verbundenen Aufwand so gering wie möglich zu halten, wurde zum einen auf ein standardisiertes, einheit-liches Vorgehen und zum anderen auf gemeinsame Lösungen gesetzt. Beispiel-haft sei die Beantragung der Pfandbrief-lizenz nach bewährtem Muster genannt.

So hat der SGVSH mit den in Schleswig-Holstein gewonnenen Erkenntnissen das DSGV-Projekt „Rollout-Unterstützung gedeckte Refi nanzierung“ nachhaltig unterstützt und die zu treffenden Ent-scheidungen maßgeblich begleitet. Bei diesem Projekt wurden eine Vielzahl von Leitfäden und Hilfsmitteln (siehe Abbil-dung) entwickelt, die die Implementie-rung der Pfandbrieffähigkeit maßgeblich unterstützen.

Durch Gruppenprojekt effi ziente Bearbeitung gemeinsamer Heraus-forderungenIn Form eines Gruppenprojektes nahmen die Sparkasse Fürstenfeldbruck und die Sparkasse Kulmbach-Kronach als erste Sparkassen in Bayern diese Unterstüt-zungsmöglichkeit an. Dazu fand in beiden

Durch Kooperation Know-how bündelnDie Sparkassen Consulting und das Kom-petenzcenter Pfandbrief beim Sparkassen- und Giroverband für Schleswig-Holstein (KC_PB) bieten in Kooperation den baye-rischen Sparkassen die Unterstützung bei der Implementierung der Pfandbrief-fähigkeit an. Diese soll die Möglichkeit eröffnen, die Refi nanzierung hypotheka-risch besicherter Kredite mittels Emission von Pfandbriefen zu realisieren. Die Spar-kasse Fürstenfeldbruck und die Spar kasse Kulmbach-Kronach haben als erste Spar-kassen in Bayern diese Unterstützungs-möglichkeit angenommen.

In den vergangenen Jahren ist das Thema „Optimierung der Refi nanzierung mittels gedeckter Positionen“ stark in den Fokus der strategischen Überlegungen bayeri-scher Sparkassen gerückt. Sowohl auf-grund der Finanzmarktkrise als auch im Hinblick sich verändernder Strukturen – ein langfristiges Darlehensgeschäft und kurzfristige Einlagen – wird die Hebung wertvoller Deckungsmassen mittlerweile in die Strategieüberlegungen der Spar-kassen mit einbezogen. Die künftigen aufsichtsrechtlichen Bedingungen, wie etwa die Refi nanzierungskennzahl bei der Liquidität (Net Stable Funding Ratio, NSFR), erfordern zudem heute schon das richtige Augenmaß für eine fristenkon-gruente Refi nanzierung des Aktivge-schäftes. Die bayerischen Sparkassen sind zwar noch gut mit liquiden Mitteln ausgestattet, sie sollten sich allerdings auf die sich ändernden Rahmenbedin-gungen vorbereiten.

Um die Sparkassen bei der Erlangung der gesetzlichen und prozessualen Voraus-setzungen für die Emission von Pfand-briefen optimal zu unterstützen, bietet

Gruppenprojekt zur Implementierung der Pfandbrieffähigkeit

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Andreas GebhardUnternehmensbereichsleiter

Sebastian KramerSeniorberater

der Kollegen der Sparkassen untereinan-der und die Möglichkeit, sich bei Frage-stellungen direkt per Telefon und Mail an das Kompetenzcenter Pfandbrief zu wen-den. Dieses stand den Projektsparkassen bei auftretenden Fragen während der ge-samten Projektlaufzeit als Ansprechpart-ner mit ihrem langjährigen Pfandbrief-Know-how zur Verfügung.

Die Projektsparkassen haben vor Projekt-ende bereits mit dem Aufbau der De-ckungsmasse begonnen. Die Projektbe-gleitung durch das KC_PB endete im 2. Quartal 2013. Im Nachgang erfolgten die Beantragung der Pfandbriefl izenz und der Vorschlag zur Treuhänderbestellung bei der BaFin. Nach Erteilung der Lizenz und Bestellung der Treuhänder steht ei-ner erfolgreichen Refi nanzierung nichts mehr im Weg, die erste Emission eines Pfandbriefs ist für 2014 geplant.

Sparkassen ein Strategie-Workshop mit dem Gesamtvorstand und den beteiligten Abteilungsleitern statt. Nachdem die Vorstände der beiden Sparkassen die strategische Entscheidung verabschiedet hatten, die Refi nanzierungsmöglichkeit über Pfandbriefe nutzen zu wollen, star-tete das Projekt im 3. Quartal 2012.

Das Projekt wurde mit einem gemeinsa-men Projekt-Kick-off der Projektleiter der Sparkassen Fürstenfeldbruck und Kulm-bach-Kronach eröffnet, in dem die Rah-menbedingungen, die Auftaktveranstal-tung in den jeweiligen Sparkassen und der Zeitplan des Gruppenprojekts koor-diniert wurden.

Ferner wurden noch vier gemeinsame Projektsitzungen durchgeführt, in denen die Sparkassen auftretende Herausforde-rungen und Themenstellungen unterein-ander und mit den Spezialisten des KC_PB und der Sparkassen Consulting diskutie-ren und lösen konnten.Wertvoll für die erfolgreiche Umsetzung der Implementierung der Pfandbrieffä-higkeit war der fortwährende Austausch

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Die entwickelten Hilfsmittel decken die Themenstellung zur Einführung gedeckter Refi nanzierungsinstrumente umfassend ab

Einführung in die Gedeckte Refinan-zierung» Übersicht der

Instumente

» Zentrale Aspekte der Nutzung

» Entscheidungsun-terstützung durch Quick-Check und Kosten-Nutzen-Rechner

Operative Unterstützung

Produktion von Deckungsmasse

» Rechtlicher Rah-men

» Umsetzung der BelWertV

» Vereinfachungen

Organisatorische Rahmenbedin-gungen» Gesamtrahmen

» Prozessbeschrei-bungen

» Rollen- und Aufgabenbeschrei-bungen

» IT-Unterstützung

Pfandbriefsteu-erung

» Gesamtrahmen

» Gesetzliche Rah-menbedingungen

» Risikodefi nitionen

» Reporting

Transferklausel

» Rechtliche Anfor-derungen

» Kommunikative Herausforderun-gen

» Rechtliche und kommunikative Umsetzung

Umsetzung

» Vorbereitende Maßnahmen zur Einführung

» Projektorganisati-on

» Umsetzungsplan

Quick-Check

Kosten-Nutzen-Rechner

Beraterhilfen„Transferklausel“

Flyer„Transferklausel“

Umsetzungsplan

Kompendium (aktualisiert)Optimierung der Refinanzierung in der Sparkassen-Finanzgruppe

Nach-schlagewerk

Leitfäden Hilfsmittel

Abbildung 1

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Die Ergebnisse: Die Kreditabläufe waren zum einen von vielen Schnittstellen und einem intensiven Risikobewusstsein ge-kennzeichnet. Des Weiteren wurden eine hohe Kontrolltiefe und eine starke Kopf-lastigkeit in den Entscheidungsprozessen transparent. Es war eine logische Folge dieser Abweichungen vom DSGV-Konzept, dass die eingesetzten Mitarbeiterkapazi-täten über dem Modellwert lagen.

Die Sparkasse war sich nach der Vorlage der Ergebnisse aus der Analyse darüber im Klaren, dass auch das Umsetzungs-projekt unter externer Begleitung durch-geführt werden sollte, zumal auch die Einführung von OSPlus Kredit im gewerb-lichen Bereich ein offenes Thema war. Somit ergaben sich aus der Analyse Schwerpunktthemen, auf die in der Kon-zeption ein verstärktes Augenmerk ge-legt werden sollte. Die 1:1-Umsetzung des aufgezeigten Effi zienzpotenzials im Bereich der Mitarbeiterkapazitäten war allerdings kein explizit formuliertes Pro-jektziel – nichtsdestotrotz sollte eine weitestgehende Effi zienzrealisierung an-gestrebt werden.

Auf Grundlage der Analyseergebnisse wurde folgende Projektstruktur und fol-gender Zeitplan für die Umsetzungs-/Konzeptionsphase defi niert:

Die Sparkasse Bad Kissingen hat sich strategisch zum Ziel gesetzt, ihre gesam-ten Backoffi ce-Prozesse effi zienter aufzu-stellen. Nachdem in 2012 die Optimierung der Passivprozesse abgeschlossen worden war, sollte im Jahre 2013 ein Abgleich der Aktivprozesse mit den aktuellen Mo-dell K-Prozessen vorgenommen werden.

Der Sparkasse war bekannt, dass einige Prozessschleifen, die einer stark ausge-prägten Risikosensibilität geschuldet sind, nun kritisch beleuchtet werden mussten.

Nach den sehr positiven Erfahrungen mit der Sparkassen Consulting (vormals snc Bayern) im Rahmen der Modell P-Einfüh-rung, setzte man auch bei der Optimie-rung der Kreditprozesse auf die bewährte Zusammenarbeit.

Kreditabläufe im KurzcheckZu Beginn des Projektes unterzog die Sparkassen Consulting die bestehenden Kreditprozesse einem dreitägigen Kurz-check: Sowohl die inhaltliche Ausgestal-tung der Prozesse als auch die aktuell eingesetzten Ressourcen wurden dem Modell K gegenübergestellt.

Sparkasse Bad Kissingen

Optimierung der Kreditprozesse

Strukturierung und zeitlicher Ablauf des ProjektesSofortmaßnahmen +QuerschnittsthemenNeugeschäftsprozesse Baufi + so. PKNeugeschäftsprozesse GewerblichBestandsgeschäft Gewerblich + PrivatAufbauorganisation/PersonalmanagementTP 1TP 3TP 4TP 5TP 2Projektvorbereitung Querschnittsthemen + AufbauorgaNeu- und BestandsgeschäftsprozesseErgebnisabnahme

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Abbildung 1

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Strukturierung und zeitlicher Ablauf des Projektes

Sofortmaßnahmen +Querschnittsthemen

Neugeschäftsprozesse Baufi + so. PK

Neugeschäftsprozesse Gewerblich

Bestandsgeschäft Gewerblich + Privat

Aufbauorganisation/Personalmanagement

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Projektvorbereitung Querschnittsthemen + Aufbauorga

Neu- und Bestandsgeschäftsprozesse

Ergebnisabnahme

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laufend

Abbildung 1

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gen aus anderen Bereichen hinzugezogen. Darüber hinaus war ein Vertreter des Per-sonalrates zu allen Projektsitzungen ein-geladen.

Die Ergebnisse der einzelnen Teilprojekte wurden in drei Lenkungsausschusssitzun-gen unter Teilnahme der beiden Vorstände abgenommen und sukzessive umgesetzt. Vor Einführung der Neugeschäftsprozesse erfolgte zusätzlich ein Testbetrieb, um vor dem Echteinsatz eventuelle Unschär-fen und Unplausibilitäten zu eruieren. Die Projektarbeit beinhaltete:

Umsetzung in TeilprojektenDer in Abbildung 2 dargestellte Projekt-inhalt wurde innerhalb von sechs Mona-ten in insgesamt 26 Workshops erarbei-tet. Bei der Zusammensetzung der Teil-projektteams wurde auf eine umfassende, aber zugleich ressourcenschonende Ver-tretung der tangierten Unternehmens-bereiche geachtet. Im Wesentlichen war jeweils ein Vertreter aus der Marktfolge und aus dem relevanten Marktbereich in-volviert – zudem wirkten das Kreditsekre-tariat und die Revision kontinuierlich an der Ergebniserarbeitung mit. Themen-spezifi sch wurden vereinzelt auch Kolle-

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Inhalte Projektarbeit1

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Wesentliche InhalteTeilprojektbezeichnung Sofortmaßnahmen:» Abschaffung Doppelbuchhaltung Kreditbeschlüsse» Einführung Mindestbetrag öffentliche Mittel» Überarbeitung Gründe für „Vorab-Verfügung“ und Überarbeitung Kompetenzen» Abschaffung Soko-Kontrolle in der MarktfolgeQuerschnittsthemen:» Neugestaltung Kompetenztableau inkl. SoKo-Kompetenzen; Integration Bagatellkompetenz; Überarbeitung Votierungssystem» Einführung Sicherheitentableau» Beschränkung Auszahlungsvorgänge» Erarbeitung eines Regelwerkes zum Verwendungsnachweis » Entkoppelung SoKo- vom Kreditgenehmigungsprozess » Neugestaltung Aufbauorga mit Zusammenfassung Sanierung und Abwicklung in der Problem-kreditbearbeitung, Vereinheitlichung Funktion „KSB“ und Festlegung der Kapazitäten für die verschiedenen Funktionen» Einführung Vorcheck inkl. Kapazitätensteuerung» Entscheidung über Kapazitätensteuerungstool » Aufl ösung der Engagementzuordnung bei den Analysten» Laufbahnkonzept» Traineestelle» Überarbeitung Baufi -Prozesse » Produktgestaltung Modernisierungsdarlehen (inkl. Ermittlung der Auswirkungen auf die Baufi -Spezialisten-Kapazitäten)» F estlegung Beratungsverantwortung für Neu-und Bestandsgeschäft sämtlicher Baufi -Themen» Produktanpassung S-Privatkredit zur fallabschließenden Bearbeitung am Markt» Erarbeitung von Checklisten» Festlegung von Service-Levels unter Berücksichtigung von differenzierten Bearbeitungsaufwänden (Standard- und Individualfälle)» Risikoorientierte Prozessdifferenzierung» Neugestaltung sämtlicher gewerblicher Prozesse unter der Prämisse des Einsatzes von OSPlus Kredit» Reduzierung Vorab-Tätigkeiten bei den Analysten» Erhöhung der Betragsgrenze für Standardrating auf 250 TEUR» Prüfung Einführung einer Vorratslinie » Erarbeitung von Checklisten» Festlegung von Service-Levels» Neugestaltung Prozess „Offenlegung wirtsch. Verhältnisse“ mit dem Ziel der Reduzierung der Anforderungsumfangs sowie der Anforderungstiefe» Überarbeitung Prozess Zinsprolongation» Optimierung Prozess Sondertilgung inkl. VFE-Berechnung» Optimierung Prozess Sicherheitenfreigabe

Sofortmaßnahmen und Querschnittsthemen

Aufbauorganisation und PersonalmanagementNeugeschäft Baufi nan-zierungs- und sonstige PK-ProzesseNeugeschäft gewerbliche ProzesseBestandsgeschäft privat und gewerblich Abbildung 2

Inhalte Projektarbeit

1

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Wesentliche InhalteTeilprojektbezeichnung

Sofortmaßnahmen:» Abschaffung Doppelbuchhaltung Kreditbeschlüsse

» Einführung Mindestbetrag öffentliche Mittel

» Überarbeitung Gründe für „Vorab-Verfügung“ und Überarbeitung Kompetenzen

» Abschaffung Soko-Kontrolle in der Marktfolge

Querschnittsthemen:» Neugestaltung Kompetenztableau inkl. SoKo-Kompetenzen;

Integration Bagatellkompetenz; Überarbeitung Votierungssystem

» Einführung Sicherheitentableau

» Beschränkung Auszahlungsvorgänge

» Erarbeitung eines Regelwerkes zum Verwendungsnachweis

» Entkoppelung SoKo- vom Kreditgenehmigungsprozess

» Neugestaltung Aufbauorga mit Zusammenfassung Sanierung und Abwicklung in der Problem-kreditbearbeitung, Vereinheitlichung Funktion „KSB“ und Festlegung der Kapazitäten für die verschiedenen Funktionen

» Einführung Vorcheck inkl. Kapazitätensteuerung

» Entscheidung über Kapazitätensteuerungstool

» Aufl ösung der Engagementzuordnung bei den Analysten

» Laufbahnkonzept

» Traineestelle

» Überarbeitung Baufi -Prozesse

» Produktgestaltung Modernisierungsdarlehen (inkl. Ermittlung der Auswirkungen auf die Baufi -Spezialisten-Kapazitäten)

» F estlegung Beratungsverantwortung für Neu-und Bestandsgeschäft sämtlicher Baufi -Themen

» Produktanpassung S-Privatkredit zur fallabschließenden Bearbeitung am Markt

» Erarbeitung von Checklisten

» Festlegung von Service-Levels unter Berücksichtigung von differenzierten Bearbeitungsaufwänden (Standard- und Individualfälle)

» Risikoorientierte Prozessdifferenzierung

» Neugestaltung sämtlicher gewerblicher Prozesse unter der Prämisse des Einsatzes von OSPlus Kredit

» Reduzierung Vorab-Tätigkeiten bei den Analysten

» Erhöhung der Betragsgrenze für Standardrating auf 250 TEUR

» Prüfung Einführung einer Vorratslinie

» Erarbeitung von Checklisten

» Festlegung von Service-Levels

» Neugestaltung Prozess „Offenlegung wirtsch. Verhältnisse“ mit dem Ziel der Reduzierung der Anforderungsumfangs sowie der Anforderungstiefe

» Überarbeitung Prozess Zinsprolongation

» Optimierung Prozess Sondertilgung inkl. VFE-Berechnung

» Optimierung Prozess Sicherheitenfreigabe

Sofortmaßnahmen und Querschnittsthemen

Aufbauorganisation und Personalmanagement

Neugeschäft Baufi nan-zierungs- und sonstige PK-Prozesse

Neugeschäft gewerbliche Prozesse

Bestandsgeschäft privat und gewerblich

Abbildung 2

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Die Sparkasse sieht sich mit Projektab-schluss den Herausforderungen der kom-menden Jahre im Kreditgeschäft gerüstet und hat mit der Optimierung der Prozes-se eine hausinterne Produktion im Aktiv-bereich gesichert. Die hausspezifi schen Belange konnten dabei gleichermaßen berücksichtigt werden.

Nachträglich werden folgende Aspekte als Erfolgsgarant für eine erfolgreiche Projektarbeit gesehen:

» Stringente Vorgehensweise auf derZeitachse. » Einheitliches Meinungsbild zu denProjektzielen bei den betroffenen Füh-rungskräften inkl. Vorstand. » Betroffene zu Beteiligten machen –Einsatz von Mitarbeitern aus der Marktfol-ge als Teilprojektleiter (nicht Mitarbeiter aus dem KS). » Externe Begleitung zur Gewinnungdes „Blicks von außen“. » Zeitnahe Einführung der Prozesse –bei gleichzeitiger Reduzierung der ange-strebten Kapazitäten.

Wir danken der Sparkassen Consulting für die konstruktive und erfolgreiche Zusammenarbeit im Projekt.

Hilfreiche JahresplanungBei einer derartigen Projektierung gilt es zu berücksichtigen, dass die Umsetzung der Projektergebnisse – im Nachgang zu den Workshops bzw. zur Ergebnisabnah-me – weiterhin viele Ressourcen inner-halb der Sparkasse bindet: vor allem für die Modifi zierung der Arbeitsanweisun-gen, für die Schulung sämtlicher Prozess-beteiligter (Markt + Marktfolge) und für die technische Administration. In erster Linie war dabei das Kreditsekretariat in-volviert, das von den Teilprojektleitern unterstützt wurde. Dieser Aufwand war im Rahmen der Jahresplanung v. a. im Kreditsekretariat bereits eingeplant wor-den, was sich als sehr hilfreich erwies.

Bereits erste Effi zienzgewinneZum Ende des Jahres kann von einer wei-testgehenden Einführung der Prozesse gesprochen werden – ihre schnelle Ein-führung verhinderte erneute Diskussio-nen über die Prozess-Veränderungen. Es zeichnen sich auch bereits erste Effi zienz-gewinne durch die ausbleibende Nach-besetzung von personellen Abgängen ab. Die weiteren Effi zienzgewinne sollen nach und nach umgesetzt werden. Zum Ende der Konzeptionsphase wurde eine fi nale Zielaufbauorganisation festgelegt, die durch eigeninitiierte Veränderungen einzelner Mitarbeiter bzw. altersbeding-tes Ausscheiden mittelfristig realisiert werden soll. Auch die Entwicklung des Kreditgeschäftes der Sparkasse soll da-bei Berücksichtigung fi nden.

Wolfgang BauerSeniorberater

Andreas GebhardUnternehmensbereichsleiter

Ludwig BerningerProjektleiter, Leiter KreditsekretariatSparkasse Bad Kissingen

Michael RendlVorstandsmitglied Sparkasse Bad Kissingen

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Andreas GebhardUnternehmensbereichsleiter

Michaela DeubrechtReferentin Abteilung Markt Ostdeutscher Sparkassenverband

Isabell GeckReferentin/ Stv. BereichsleiterinSparkassenverband Bayern

Die Sparkassen Consulting hat langjähri-ge Erfahrung bei der Umsetzung des Kon-zepts und wurde intensiv im Rahmen der DSGV-Projekte eingebunden. Zusammen mit der intensiven Förderung der Umset-zung von Modell K durch die Verbände SVB und OSV hat sich eine sehr intensive Zusammenarbeit beim Roll-out ergeben.

Einen ersten Höhepunkt der Roll-out-Aktivitäten stellten die Fachtagungen zu Modell K 3.0 in der Sparkassenakademie Bayern (Landshut) und der Ostdeutschen Sparkassenakademie in Potsdam dar. Die sehr hohe Beteiligung war ein deutliches Zeichen des Interesses der Sparkassen.

Erfolgreiches Pilot-ProjektAußerdem konnten wir bereits bei sechs Sparkassen sehr erfolgreich einen Modell K-Check zur Standortbestimmung der Sparkasse im Kreditgeschäft pilotieren. Das bereits sehr hohe Interesse hieran verdeutlicht die Notwendigkeit, sich mit der Thematik auseinander zu setzen. Weitere Intensivierungs-Workshops, et-wa zu den Themen Baufi nanzierung oder gewerbliche Finanzierungen, runden die Maßnahmen rund um den Roll-out von Mo dell K 3.0 ab. Diese umfangreichen Roll-out-Maßnahmen können wir den Sparkassen zur Verfügung stellen: Die erfolgreiche Kooperation der Partner SVB, OSV und Sparkassen Consulting ist sicherlich wegweisend für die Unterstüt-zung von Roll-out Maßnahmen.

Die beiden Verbände SVB und OSV sind intensive Förderer der Umsetzung von Modell K. Kombiniert mit der langjährigen Umsetzungserfahrung der Sparkassen Consulting hat sich eine sehr intensive und wegweisende Zusammenarbeit im Roll-out von Modell K 3.0 ergeben.

Modell K 3.0, die erfolgreiche Fortsetzung der ersten Modellorganisation, ist die Antwort auf den kontinuierlichen Wandel im Kreditgeschäft. War im Jahre 2003 noch die Einführung der Mindestanfor-derungen an das Kreditgeschäft (MaK) ein wesentlicher Treiber für Modell K, so sind es heute die vielen Veränderungen rund um das Kreditgeschäft, die auf-sichtsrechtlichen Rahmenbedingungen und nicht zuletzt die Notwendigkeit von schlanken, effi zienten und kostengünsti-gen Prozessen.

Seit Ende des Jahres 2013 liegen nun die Ergebnisse aus Modell K 3.0 und die Um-setzungsdokumentation vor. Dabei prä-gen vor allem die Prozesse, die Steuerung und das strategische Zielbild von Modell K 3.0 die künftige Kreditbearbeitung. Schlagworte sind hier sicherlich die wei-tere „Standardisierung“, regelbasierte und maschinelle Kreditentscheidungen, Weiterentwicklung der IT in Richtung Fallabschluss (bei ausgewählten Ge-schäftsvorfällen) sowie eine passende Aufbauorganisation mit einem verknüpf-ten Personalmanagement.

Sparkassenverband Bayern/Ostdeutscher Sparkassenverband

Modell K 3.0 auf dem Weg in die Sparkassen

Michaelaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa Deubrecht

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Umsetzungs-/Unterstützungsplanung Modell K 3.0 für die Regionen OSV/SVB: ff.2. HJ 2013 1. HJ 2014 2. HJ 2014 1. HJ 2015Infoveranstaltung Rundschreiben/ Projektdokumentation Verprobung M1 – Standortanalyse –11.10. SVB 14.0 14.1 14.205.12.OSV „Serienrollout“ – Begleitung PPS Modul M4 FI-Releases „Einheitliche Modell K – Standards schaffen“ Module M1 – M 2 – M3 Projektkommunikation Workshop-Angebote SC/RV Technische Projektrealisierung Abbildung 1

Umsetzungs-/Unterstützungsplanung Modell K 3.0 für die Regionen OSV/SVB:

ff.2. HJ 2013 1. HJ 2014 2. HJ 2014 1. HJ 2015

Infoveranstaltung

Rundschreiben/ Projektdokumentation

Verprobung M1 – Standortanalyse –

11.10. SVB

14.0 14.1 14.2

05.12.OSV

„Serienrollout“ – Begleitung PPS Modul M4

FI-Releases

„Einheitliche Modell K – Standards schaffen“ Module M1 – M 2 – M3

Projektkommunikation Workshop-Angebote SC/RV Technische Projektrealisierung

Abbildung 1

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Das Projekt teilte sich in drei Phasen auf:

1. Ist-Analyse 2. Prozessoptimierung 3. Administration und Schulung

Gestartet wurde mit einer schlanken Ist-Analyse im August 2012. Ziel war es, die damaligen Prozesse aufzunehmen, Ab-weichungen zu der Modellkonzeption zu benennen und erste Lösungsansätze für eine Effi zienzsteigerung zu erarbeiten. Auf dieser Basis wurde Anfang November 2012 der Grundstein für die Phasen 2 und 3 gelegt, indem man die Projektin-halte priorisierte und im Anschluss der Zeitplan festgelegt wurde. Start der Pro-zessoptimierung war im Januar 2013.

Zusätzlich zu den Themen der fachlichen Prozessoptimierung wollte die Sparkasse auch den technisch/administratorischen Part durch ein Unternehmen der S-Finanz-gruppe mit den entsprechenden Refe-renzen in der Sparkassenorganisation abdecken. Durch die Zusammenarbeit mit unserem Kooperationspartner, dem damaligen Sparkassen-Beratungshaus NordOst, konnte auch dieser Part ideal abgedeckt werden. Diese Kooperation gewährleistete eine optimale Verzahnung von bankfachlicher Prozessoptimierung, technischer Administration und Anwen-derschulung. Das bedeutete für die Kreis- und Stadtsparkasse maximalen Nutzen und minimalen Reibungsverlust. Dem-entsprechend reibungslos verlief dann auch der Umstieg auf OSPlus Kredit im Privatkreditgeschäft ebenso wie im ge-werblichen Kreditgeschäft.

Den Projektablauf zeigt folgende Über-sicht.

Vor allem kleine Sparkassen stehen ange-sichts des dynamischen Veränderungs-prozesses der technischen Systeme durch die FI vor großen Herausforderungen – auch und vor allem im Kreditgeschäft. Doch in der Regel fehlen ihnen die not-wendigen Ressourcen für eine Neuge-staltung bzw. laufende Optimierung. Die Kreis- und Stadtsparkasse Dinkelsbühl hat mit überschaubarem Administrations-aufwand eine deutliche Verschlankung der Kreditprozesse erreicht.

Mit OSPlus Kredit steht den Sparkassen ein leistungsstarkes System zur Verfü-gung, welches erhebliche Effi zienzvorteile zulässt. Doch die notwendige passgenaue Administration beansprucht Ressourcen, die kleinen Sparkassen in diesem Umfang nicht zur Verfügung stehen. Auch aus diesem Grund hatte die Kreis- und Stadt-sparkasse Dinkelsbühl OSPlus Kredit nur geringfügig eingesetzt. Mit der geplan-ten und auch nicht vermeidbaren Einfüh-rung der einheitlichen IT-Lösung für alle Prozesse des Kreditgeschäftes sollten gleichzeitig die Prozesse über prüft und angepasst werden. Um den Aufwand so-wohl in der Projektarbeit, der initialen Administration, als auch in deren laufen-der Anpassung zu minimieren, galt es bei der Kreis- und Stadtsparkasse Dinkels-bühl eine möglichst nahe Orientierung an den Musterprozessen aus PPS (= alt R4plus) zu erreichen – ohne die geschäfts-notwendigen Besonderheiten der Spar-kasse außer Acht zu lassen.

PPS unterstützt gerade kleine Sparkassen, indem Musterprozesse inkl. der zugehö-rigen Administrationsvorgaben zur Ver-fügung gestellt werden. Dabei wird auch der Rahmen aus Modell K 3.0 genutzt.

Kreis- und Stadtsparkasse Dinkelsbühl

Effi ziente Prozesse bei überschau-barem Administrationsaufwand

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umfassende Einsatz von OSPlus-Kredit getestet, bevor alle User in Team- sowie individuellen Schulungen an die Anwen-dung herangeführt wurden. Die Schu-lungsmaßnahmen haben wir unmittelbar an die neu gestalteten Kreditprozesse angelehnt.

Durch die Neugestaltung hat die Kreis- und Stadtsparkasse Dinkelsbühl eine erhebliche Verschlankung im Kreditge-schäft erreicht. Dies konnte vor allem durch die Symbiose aus bankfachlicher Prozessoptimierung und Administration sowie durch die enge Anlehnung an die Musterprozesse aus PPS erzielt werden. Im Rahmen der Prozessoptimierung wur-den auch weitere Rahmenbedingungen der jeweiligen Prozesse (z. B. Anwendun-gen und Formulare) beleuchtet und opti-miert und so die günstige Gelegenheit genutzt, lieb gewonnene Vorgehenswei-sen aus Effi zienzgesichtspunkten zu überdenken.

Zusätzlich zu den rein kreditprozessua-len Themen wurde der Themenblock Be-treuungskonzept gewerbliche Kunden vorgeschaltet. Dadurch wurde die Kun-densegmentierung überprüft und eine Feinsegmentierung (ABCD-Clusterung) erstellt. Anschließend wurden im Rah-men der Sofortmaßnahmen schnell um-setzbare Effi zienzbringer, wie z. B. ein Bagatellverfahren eingeführt. Es folgte die Bearbeitung von Themen, welche sich auf die nachfolgenden Teilprojekte auswirken, etwa die Überarbeitung des Kompetenzsystems. Daran schlossen sich die Neu- und Bestandsprozesse des privaten wie gewerblichen Bereichs an.

Nachdem die Gestaltung der Kreditpro-zesse abgeschlossen war, wurde in Phase 3 OSPlus-Kredit grundsätzlich anhand der Mustervorgaben von PPS (= alt R4plus) administriert. Einige Parameter in OS-Plus-Kredit passten wir den sparkassen-individuellen Teilschritten im Kreditwork-fl ow an. Anhand von Echtfällen wurde der

Andreas GebhardUnternehmensbereichsleiter

Uwe KöhlerSeniorberater

Christian WalserSeniorberater

Silvio PfefferProjektleiterKreis- und Stadtsparkasse Dinkelsbühl

Klaus SchulzVorstandsmitgliedKreis- und Stadtsparkasse Dinkelsbühl

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Das Umsetzungsprojekt umfasst nachfolgende Teilprojekte

Betreuungskonzept und Kapazitätsberechnung gewerbliche Kunden

Sofortmaßnahmen/Querschnittsthemen/Kapazitätenberechnung MF

Neu- und Bestandsgeschäft Privat(je unter Berücksichtigung ggf. Einführung OSP Kredit)

Neugeschäftsprozesse Baufi und sonstige Privatkredite

Bestandsprozesse Privat

Neu- und Bestandsgeschäft Gewerblich

Neugeschäftsprozesse

Bestandsprozesse gewerblich

Administration und Schulung OSPlus Kredit

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Abbildung 1

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Der AuftragDie Sparkassen Consulting hatte nicht nur angeboten, das Vorhaben prozessual, technisch und fachlich zu beleuchten und zu optimieren, sondern auch die Stadt-Sparkasse Langenfeld im Projektmanage-ment von der Projektplanungsphase bis zur Umsetzungs- und Review-Phase be-ratend zu begleiten. Ebenso wurden offen die zu erwartenden Umsetzungshürden und -herausforderungen besprochen.

Vorstand Stefan Noack erläutert die Auf-tragsvergabe für dieses zentrale Projekt wie folgt:

„Durch das angebotene ganzheitliche Konzept und die Erfahrungen mit den R4plus-Standardprozessen konnte sich die Sparkassen Consulting gegen die Mitbewerber durchsetzen.“

Das ProjektvorgehenDie Projektplanungsphase endete mit ei-ner Kick-off-Veranstaltung. Hier wurden den beteiligten Projektmitarbeitern das Vorgehensmodell und die durch den Vor-stand vorgegebenen Ergebnisziele vor-gestellt, wie etwa:

» die Reduzierung von Durchlauf- undBearbeitungszeiten, » das Einsparen von Sachkosten, » die Schulung der Mitarbeiter im sicheren Handling mit OSPlus-Kredit, » die Einführung der Zinsprolongation.

Darüber hinaus sind durch das Projekt-team intuitiv, anhand einer Kartenabfrage, Ziele defi niert worden. Im Nachgang wur-den die Ziele durch die Projektleitung bewertet, ausgewählt, formuliert und un-ter Berücksichtigung der Vorstandsvor-gaben priorisiert.

Die AusgangslageKomplexere und strengere regulatorische Anforderungen und der starke Wettbe-werb zwingen die Sparkassen, ihre Strate-gie insbesondere hinsichtlich der Kosten-struktur neu auszurichten.

Vor diesem Hintergrund hat die Stadt-Sparkasse Langenfeld in einem ersten Schritt die Anwendung OSPlus-Kredit eingeführt, um darauf aufbauend in ei-nem weiteren Schritt die Ablauforgani-sation zu optimieren und an der Technik auszurichten.

Bei der Projektumsetzung war es die Vor-gabe der Stadt-Sparkasse Langenfeld die R4plus-Standardprozesse zu etablieren und die weiteren fachlichen Handlungs-felder an der Philosophie von R4plus auszurichten.

Der Vorteil für die Stadt-Sparkasse ist, dass mit den R4plus-Prozessen praxiser-probte und an der Technik ausgerichtete Prozessabläufe eingeführt werden. Der weitere Nutzen liegt in dem kontinuierli-chen Verbesserungsprozess von R4plus. Hier werden die Prozesse aufgrund der fachlichen Veränderungen aus Modell K, der technischen Weiterentwicklung der Finanz Informatik, den gesetzlichen Än-derungen und den Best Practice-Hinwei-sen regelmäßig weiterentwickelt und ak-tualisiert.

Stadt-Sparkasse Langenfeld (Rheinland)

Optimierung des gewerblichen Kreditgeschäfts auf Grundlage der R4plus-Ergebnisse

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onsveranstaltung mit anschließendem Grillen organisiert.

Nach der Abnahme der konzeptionierten Ergebnisse wurden in der Umsetzungs-phase über zehn Arbeitspakete defi niert. In diesen sind die konzeptionierten The-men – durch den beispiellosen Einsatz der Mitarbeiter der Stadt-Sparkasse – falls notwendig weiter feinkonzeptioniert, administriert und in der Arbeitsanweisung umgesetzt worden.

Die Herausforderungen, die die Mitarbei-ter während der gesamten Projektlaufzeit zu bewältigen haben, beschreibt Projekt-leiter Daniel Mühlhoff (Abteilungsleiter Marktfolge Kredit) prägnant:

„Ein Projekt dieser Größenordnung be-deutet in der täglichen Praxis einen nicht unerheblichen Zusatzaufwand und erfor-dert das größtmögliche Engagement aller Beteiligten.“

Auch ein Echt-Test mit Vertretern der be-troffenen Bereiche wurde in dieser Phase durchgeführt, um die Praxistauglichkeit der Prozesse und die Anwendbarkeit der Handlungsfelder zu prüfen und zu bestä-tigen. Darüber hinaus wurden alle Mitar-beiter im Handling mit OSPlus-Kredit und den Prozessen geschult.

Durch eine intensive Analysephase, die vor allem das Führen von Interviews mit Mitarbeitern aller beteiligten Bereiche beinhaltete, konnte nicht nur eine solide Ausgangsbasis für die Konzeptionsphase geschaffen, sondern eine Vielzahl weiterer Handlungsfelder, die zur Optimierung des gewerblichen Kreditgeschäfts erforder-lich sind, eruiert werden. Zum Beispiel:

» die Anpassung des Kompetenz-systems, » die Etablierung eines Vor-Checks, » die Optimierung der Aufbau-organisation, » das Beleuchten von Subsystemen.

In der Konzeptionsphase waren in den Workshops die Führungskräfte und aus-gewählte Mitarbeiter der jeweils beteilig-ten Bereiche vertreten. Zum einen bilden diese Workshops die Grundlage für die Multiplikatoren der später eingeführten R4plus-Prozesse, zum anderen konnten hier die Sichtweisen der betroffenen Be-reiche berücksichtigt werden.

Im Rahmen einer regelmäßigen Kommu-nikation war es dem Vorstand und der Projektleitung besonders wichtig, nach der Konzeptionsphase die Projektzwi-schenergebnisse allen Mitarbeitern mit-zuteilen. Hierfür wurde eine Informati-

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Der ProjektabschlussBei einem Projekt diesen Umfangs ist in der Regel trotz – einer guten Vorberei-tung und Schulung – kein reibungsloser Prozessablauf im Echtbetrieb zu erwarten. Viele Fragestellungen der Mitarbeiter er-gaben sich erst mit dem tatsächlichen und alltäglichen Handling. Hierfür wurde eine enge Nachsorge in Form eines re-gelmäßigen Austauschs und durch die Etablierung einer zentralen FAQ-Daten-bank sichergestellt.

Projektleiter Daniel Mühlhoff stellt fest:

„Gerade in den ersten Wochen nach der Umsetzung der Projektergebnisse bedarf es einer engen Begleitung, um die kon-zeptionierten Erleichterungen in der zu-künftigen täglichen Arbeit generieren zu können.“

Andreas GebhardUnternehmensbereichsleiter

Lars PischelSeniorberater

gez. Daniel Mühlhoff Abteilungsleiter Marktfolge Kredit, interner Projektleiter Stadt-Sparkasse Langenfeld

Stefan Noack Vorstandsmitglied Stadt-Sparkasse Langenfeld

Dirk Abel VorstandsvorsitzenderStadt-Sparkasse Langenfeld

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Der Vorstandsvorsitzende Dirk Abel zieht folgende Bilanz:

Fazit

Mit der aufbauorganisatorischen Umge-staltung, der Umsetzung der neuen Pro-zesse und Schnittstellen samt der korres-pondierenden Maßnahmen sowie der möglichst optimalen Nutzung der Anwen-dung OSPlus, ist die Stadt-Sparkasse Lan-genfeld für die kommenden Herausforde-rungen im Kredit geschäft gut gerüstet und steht auf einer soliden Basis.

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Querschnittsthemen & Steuerung.

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AusgangslageIn der Sparkasse Amberg-Sulzbach war seit Jahren ein umfassendes Berichts-system etabliert. Neben der Darstellung von Bestands- und Erlöskennzahlen nach Produkten, Kundensegmenten und auch Organisationseinheiten war ein Aktivitä-tencontrolling eingeführt und auch die Zielkarten der Vertriebsmitarbeiter waren auf einem sehr ansprechenden Niveau realisiert worden. Eine qualitativ hoch-wertig umgesetzte Vertriebserfolgserfas-sung lieferte die notwendigen Daten für das Aktivitätencontrolling. Dieses Konzept genügte inhaltlich den Anforderungen der Berichtsempfänger, hatte aber den Nach-teil, dass es technisch aus drei verschie-denen Systemen bestand: der Anwendung der Finanz Informatik, einer eigenerstell-ten Access-Datenbank sowie einer Dritt-lösung. Neben freigaberelevan ten Frage-stellungen und Schnittstellen themen entstanden dadurch auch zusätz liche Auf-wendungen für die Sparkasse – Die klare strategische Positionierung des Instituts war an dieser Stelle nicht umgesetzt.

AuftragIn einem ersten Schritt war zu analysieren, inwieweit bei einer Komplettumstellung auf das Flexible Reporting der Finanz In-formatik die Anforderungen der Sparkasse an das Berichtssystem abgebildet werden können, welcher voraussichtliche Umset-zungs- und Pfl egeaufwand auf die Spar-kasse zukommt, und welche Kosten die-se technische Lösung verursachen wird. Nach Klärung dieser Fragen folgte die kon-zeptionelle Ausgestaltung des Berichts-wesens, die wiederum Grundlage für die

Die strategische Ausrichtung der Spar- kasse Amberg-Sulzbach sieht eine klare Positionierung hinsichtlich der Anwen-dungen der Finanz Informatik vor. Das Berichtswesen der Verkaufs- und Aktivi-tätenkennzahlen der Vertriebsmitarbeiter sowie die Zielkarten waren in Eigen an wen -dungen oder Drittsystemen umgesetzt – eine Konsolidierung und Umstellung auf das Flexible Reporting sollte erfolgen.

Sparkasse Amberg-Sulzbach

Flexibles Reporting – Berichtswesen in OSPlus

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Stephan KätherManagementberater

Thomas HämmerlProkurist,Unternehmensbereichsleiter

Michael PüttnerStv. VorstandsmitgliedSparkasse Amberg-Sulzbach

Werner DürgnerVorstandsmitgliedSparkasse Amberg-Sulzbach

der Sparkasse erstellten gemeinsam mit dem Berater der Sparkassen Consulting GmbH die Berichte und nahmen weitere notwendige Arbeiten, wie beispielsweise Anpassungen des Änderungsdienstes, vor. Anschließende Tests, Stichproben-kontrollen und inhaltliche Berichtsab-gleiche mit den Altsystemen stellten die Qualitätssicherung dar und schlossen die Einführungsphase ab.

Wesentliche ErgebnisseDas Verkaufs- und Aktivitätencontrolling der Sparkasse Amberg-Sulzbach sowie die Abbildung der Zielkarten erfolgt ein-heitlich über das Flexible Reporting in OSPlus. Mit der technischen Umsetzung ging gleichzeitig eine Überarbeitung der Berichtsinhalte einher, so dass einerseits nicht mehr benötigte Informationen aus Berichten entfernt wurden und anderer-seits neue Berichtsbestandteile aufge-nommen worden sind. Berechtigungs-konzept und notwendige administrative Anpassungen sind umgesetzt, so dass ein funktionsfähiges Berichtswesen zur Verfügung steht.

Insbesondere die Kenntnis der techni-schen Umsetzbarkeit der Sparkassen-anforderungen in OSPlus sowie die effi ziente Umsetzung bei der technischen Abbildung der Berichte, die die Spar-kassen Consulting GmbH in das Projekt einbrachten, stellten einen entscheiden-den Mehrwert für die Sparkasse Amberg-Sulzbach dar und führten zu einer gerin-geren Belastung der hauseigenen Res-sourcen sowie einer zügigen Erreichung der Projektziele.

technische Umsetzung war. Die Anpas-sung der Produktstruktur der Finanz In-formatik war bei der technischen Umset-zung zu berücksichtigen.

Ein erfolgreicher Testbetrieb – parallel zu den Altsystemen rundete den Projektauf-trag ab.

UmsetzungIn einem ersten Arbeitsschritt erfolgte die Erhebung des im Einsatz befi ndlichen Berichtswesens – Berichte, Berichtsinhalte, Datenquellen, Verteilungs- und Zugriffs-regeln wurden aufgenommen. Im Abgleich mit den Möglichkeiten des Flexiblen Re-portings wurde erarbeitet, welche Inhalte darstellbar sind. Während die Inhalte weitestgehend abbildbar waren, wurde schnell ersichtlich, dass es bei der thema-tischen Zusammenstellung der Berichte und dem Layout im Falle einer Abbildung im Flexiblen Reporting zu größeren Ab-weichungen kommen würde.

Diese Erkenntnisse dienten als Grund-lage zur konzeptionellen Gestaltung des Berichtswesen, die dann Basis der Admi-nistration sein sollte. Insbesondere bei der Ausgestaltung der Zielkarten für die Vertriebsmitarbeiter wurde die Gelegen-heit genutzt und eine Zuordnung der Zielfelder an die Bedarfsfelder des Spar-kassen-Finanzkonzepts vorgenommen. Ein wichtiger Aspekt dieser Phase war die indikative Erhebung der Kosten, die ein solches Berichtswesen verursachen würde.

Nachdem die konzeptionellen Grundlagen erstellt waren, begann die technische Umsetzung. Die Berichtsadministratoren

Werner Dürgner

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Zusätzlich wird die Sparkasse Koblenz in einer zweiten Ausbaustufe eine Dynami-sierung der dann bestehenden Personal-bedarfsberechnung auf der Basis von Treiber-(Mengen)veränderungen einset-zen: Das Personal-Soll wird den geänder-ten Gegebenheiten angepasst, ohne dass eine weitere PARES Kompakt-Erhebung zwingend erforderlich wird.

Durch die Verknüpfung der Personalbe-darfsberechnung mit PARES Kompakt konnte sichergestellt werden, dass

» alle Auswertungen hinsichtlich derTreibermengen u. a. auf Basis des Kern-banksystem OSPlus erfolgen können, » die Erhebung der Daten der Sparkasse in der vom DSGV geforderten Qualität er-folgt, so dass entsprechende Vergleichs- und Referenzwerte aus der PARES Kom-pakt-Datenbank verfügbar sind, » geeignete Auswertungen zur Analysedefi niert und erstellt werden sowie erste Aussagen hinsichtlich der Zahlenergebnis-se (u. a. Abweichungen, Verdeutlichung der Annahmen der DSGV-Modelle) getroffen werden können, » Optimierungsansätze in der Sparkasseerkannt werden können.

Der bereits vorhandene OE-Typen-Ver-gleich des PARES Kompakt-Ansatzes ist die Basis für alle Vergleiche. Schon der Abgleich mit den von der Sparkasse selbst ausgewählten Vergleichssparkassen zeigt in der Regel die verschiedensten Hand-lungsfelder auf der Basis eines einheit-lichen Aufgabenkataloges und gleicher Einschlüsselungs-Modalitäten auf.

Ziel des Projektes bei der Sparkasse Kob-lenz war eine Personalbedarfsberechnung (PBR), die eine verlässliche Entschei-dungsgrundlage für den quantitativen Personalbedarf aller Organisationsein-heiten der Sparkasse bietet.

Ein weiteres wichtiges Ziel der Sparkasse Koblenz (964 Mitarbeiter, 4,1 Mrd. Bilanz-summe) war die Berücksichtigung von prozessualen Veränderungen sowie de-ren personelle Auswirkungen, die sich aus der quantitativen Analyse der PARES Kompakt-Erhebung als Handlungsfelder ergeben hatten. Hier sind sogar perspek-tivische Analysen mit dem Berechnungs-tool möglich.

Die Grundlage für das Projekt bildeten Einschlüsselungen einer in 2013 erfolg-ten PARES Kompakt-Erhebung. Durch den Einsatz von PARES-Referenzwerten und den ergänzenden Bench mark-Werten der Sparkassen Consulting wurden quan-titative Über- und Unterdeckungen fest-gestellt und die Hand lungsfelder für die Personalplanung und das Personalma-nagement identifi ziert.

FachberatungDie bisherige Personalbedarfsberechung der Sparkassen Consulting war seit eini-gen Jahren ein etabliertes und akzeptier-tes Instrument der quantitativen Perso-nalplanung. Diese Methode wird nun von dem erweiterten PARES Kompakt-Ansatz abgelöst und beinhaltet nunmehr weit-gehend automatisch alle zentralen Neu- und Weiterentwicklungen, sei es prozes-sual oder personalpolitisch aus dem PARES-Umfeld.

Sparkasse Koblenz

Personalbedarfsrechnung auf Basis PARES Kompakt

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(z. B. es ist keine IST-Wert-Einschlüsselung in der OE bei einem vorgesehenen Refe-renzwert erfolgt, oder: Welche Aufgaben binden deutlich höhere Kapazitäten als der Referenzwert vorgibt …), » Validierung/Abgrenzung der Haupt-aufgaben/Tätigkeiten/Zusatzleistungen durch Einzel-Gespräche mit der OE-Füh-rungskraft (Nutzung der bereits erfolgten qualitativen Interviews aus der PARES Kompakt-Erhebung) im Rahmen eines max. zweistündigen Gesprächs, » Berücksichtigung von z. B. UVV-Kassen-Erfordernissen, Personalratstätigkeiten, gewollten Führungs-/Coaching-Zeitantei-len, Zeiten für Mitarbeiter für Mitarbeiter-gespräche mit der Führungskraft, » Aufnahme der quantitativen Personal-daten je Organisationseinheit (Personal-IST), » Qualitätssicherung/Plausibilisierungder erhobenen Daten unter Berücksichti-gung sparkassenspezifi scher Besonder-heiten (z. B. GS-Öffnungszeiten, besonders ausgeprägte (Kredit-) Prozesse), » Übernahme der Daten in ein Berech-nungstool als Grundlage für die Ermittlung und Fortschreibung des quantitativen Per-sonalbedarfs.

Individueller ZuschnittUm eine speziell auf die Sparkasse Kob-lenz zugeschnittene Personalbedarfsbe-rechnung zu erstellen, galt es, die OE-Ty-pen in die hausspezifi schen Organisati-onseinheiten (OE) umzuwandeln und damit das Organigramm der Sparkasse Koblenz abzubilden. In dieser sparkassen-individuellen OE-Struktur fi ndet sich dann jeder OE-Leiter mit den Hauptauf-gaben seines Bereichs wieder.

Die Auswertungen und Analysen werden grundsätzlich nicht mitarbeiterbezogen, sondern ausschließlich auf Aufgaben/Aufgabengruppen oder auf Basis von Or-ganisationseinheiten durchgeführt.

Im Rahmen einer Bestandsaufnahme wurden die relevanten Informationen und Daten je Organisations-Einheit erho-ben und analysiert:

» Aufnahme und Abstimmung der stra-tegischen und organisatorischen Rahmen-bedingungen (z. B. Vertriebsausrichtung, strategische Geschäftsfelder, etc.), » Prüfung möglicher Defragmentierungenund OE-untypischer Einschlüsselungen

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ProjektergebnisGesamtergebnis des Projektes ist eine auf Treibermengen, Referenzwerten und Benchmarkwerten basierende Personal-bedarfsberechnung je Organisationsein-heit, die die jeweiligen haus-/sparkassen-spezifi schen Gegebenheiten berücksich-tigt. Es ist zudem möglich, mit zeitlich befristeten Zuschlägen in der OE zu ar-beiten, falls Sondersituationen zu berück-sichtigen sind. Diese sollten, wie auch alle anderen hausspezifi schen Zuschläge, jährlich vom Vorstand neu genehmigt werden, mit dem Ziel den Zuschlag in ca. drei Jahren auf Null zu reduzieren.

Durch diese Vorgehensweise konnten in der Sparkasse Koblenz weitere betriebs- und personalwirtschaftliche Potenziale gehoben werden. Eine sozialverträgliche Umsetzung ist durch den Planungshori-zont und perspektivisches Personalma-nagement möglich.

Jeder OE-Leiter erhält über den Vorstands-beschluss die für die Aufgabenerledigung erforderlichen Mitarbeiterkapazitäten – immer auch unter Berücksichtigung der OE-Spezifi ka. Die kontinuierliche Ausein-andersetzung mit den Referenz- bzw. Benchmark-Werten und eine offenen Kommunikation mit dem OE-Verantwort-lichen/Führungskräften haben zu einer hohen Akzeptanz des Personalsolls in den Organisationseinheiten geführt.

ProjektphasenDas Projekt ist in vier Phasen gegliedert. Phase 1 enthält die organisatorische, methodische und zeitliche Vorbereitung/Planung des Projektes. Phase 2 dient der Bestandsaufnahme und der ersten Ana-lyse von projektrelevanten Informationen und Daten. In Phase 3 erfolgt, auf der Ba-sis der vorliegenden Daten und unter Be-rücksichtigung sparkassenspezifi scher Besonderheiten, die Personalbedarfsbe-rechnung. In dieser Phase fi nden auch die Gespräche mit den OE-Leitungen statt. Phase 4 beinhaltet die Strukturierung und Festlegung von Handlungsfeldern und Maßnahmen. Hier ist die Festlegung von Verantwortlichen und Zeitachsen der Garant für eine effi ziente Umsetzung.

Thomas HämmerlProkurist, Unternehmensbereichsleiter

Hans-Jürgen SchmidtSeniorberater

Ernst-Josef LehrerVorstandsmitgliedSparkasse Koblenz

Matthias Nester VorstandsvorsitzenderSparkasse Koblenz

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Wie viel Szenarien sind zu diskutieren? Welche Parametrisierung ist geeignet? Wie können Risikokonzentrationen be-rücksichtigt werden? Das sind nur einige Fragen, mit denen sich Sparkassen kon-frontiert sehen. Und spätestens die prak-tische Umsetzung und Ergebnisinterpre-tation kann dann doch gelegentlich zu „Stress“ in der Sparkasse führen.

AuftragAuf der Grundlage der institutsindividuel-len Risikosituation erfolgt die Konzeption angemessener Stresstests. Die Konzepti-on wird an Hand der Daten der Sparkasse verprobt, so dass über die Bestimmung der Risikofaktoren, der Parametrisierung bis hin zur Ergebnisinterpretation, Maß-nahmenableitung und Berichterstellung der gesamte Prozess durchlaufen wird. Die Erarbeitung einer zugehörigen Ar-beitsanweisung stellt die Erfüllung der Dokumentationsanforderungen sicher.

UmsetzungDas Risikoprofi l der Sparkasse stellt die Grundlage für die Diskussion der Stress-testkonzeption dar. In gemeinsamen Workshops mit den Spezialisten der Sparkasse werden angemessene Sensiti-vitätsanalysen, Einzelfallbetrachtungen und Szenarien erarbeitet. Wichtig ist da-bei, dass die hausindividuelle Risikositu-ation in den Stresstests abgebildet wird und die Stresstests in das Risikomanage-ment der Instituts integriert werden – was beispielsweise eine Berücksichtigung et-waiger Risikokonzentrationen erfordert.

Die dritte Novelle der Mindestanforde-rungen an das Risikomanagement (Ma-Risk) vom 15. Dezember 2010 konkreti-siert die Anforderungen an die Ausge-staltung von Stresstests. Eine bloße Vari-ation einzelner Risikoparameter sowie darauf basierende Risikoquantifi zierun-gen genügen den aktuellen aufsichtlichen Vorgaben nicht mehr.

AusgangslageIm Ergebnis der Finanzkrise forderte die Aufsicht, dass Kreditinstitute neben der Betrachtung der regulären Risikosteue-rung die Auswirkungen schockartiger Entwicklungen zu untersuchen haben. Die Geschäftsleitung soll Erkenntnisse gewinnen, wie sich solche unwahrschein-lichen aber plausibel möglichen Ereig-nisse auf die Risikolage des Instituts aus-wirken. Die nationale Umsetzung dieser Anforderungen erfolgte in der dritten MaRisk-Novelle vom 15. Dezember 2010. Somit sind regelmäßig und anlassbezo-gen Stresstests für wesentliche Risiken durchzuführen. Die Simulation soge-nannter „inverser Stresstests“ sowie das Szenario eines „schweren konjunkturel-len Abschwungs“ werden explizit einge-fordert. Für die weitere Ausgestaltung herrscht grundsätzlich Methodenfreiheit, wobei erläuternd von geeigneten histori-schen und hypothetischen Szenarien ge-sprochen wird.

Stresstests – bitte kein Stress für die Sparkasse

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TStephan KätherManagementberater

Thomas HämmerlProkurist,Unternehmensbereichsleiter

Wesentliche ErgebnisseDie Sparkasse erfüllt die Anforderungen der MaRisk an Stresstests. Neben der kon-zeptionellen Ausgestaltung von Stress-tests, die dem Risikoprofi l der Sparkasse entsprechen, sind diese gemeinsam mit den Spezialisten der Sparkasse simuliert worden. Die Ergebnisse sind interpretiert, kritisch refl ektiert – gegebenenfalls not-wendige Maßnahmenvorschläge sind erarbeitet. Eine zugehörige Arbeitsan-weisung sowie die Erörterung der not-wendigen Folgearbeiten, wie etwa die Umsetzung der regelmäßigen Überprü-fung der Methoden und Verfahren, ver-vollständigen die Projektergebnisse.

Bei den Sensitivitätsanalysen erfolgen Simulationsrechnungen einzelner Risiko-arten an Hand variierter Parameter – die Ableitung angemessener Parameterver-änderungen und die Dokumentation dessen stehen dabei im Vordergrund. Bei den Einzelfallbetrachtungen werden in-dividuelle Risikoausprägungen des Insti-tuts gestresst. Beispielsweise werden die Auswirkungen des Ausfalls nennenswer-ter Schuldner auf die Ertrags-, Liquiditäts- und Risikolage untersucht. Neben der in-haltlichen Ausgestaltung der aufsichtli-chen „Pfl ichtszenarien“ werden ergän-zende Szenarien formuliert, sofern diese für das Institut von Bedeutung sind – beispielsweise sei der Ausfall des größ-ten regionalen Arbeitsgebers zu nennen.

In der sich anschließenden praktischen Umsetzung erfolgt die Simulation der einzelnen Stresstests. Die Ergebnisaus-wirkungen werden diskutiert und unter Risikotragfähigkeitsgesichtspunkten be-trachtet, Handlungsempfehlungen wer-den im Bedarfsfall abgeleitet.

Sind die konzeptionellen Arbeiten und die Praxisverprobung abgeschlossen, widmet man sich der Erfüllung der Doku-mentationsanforderungen an Prozesse – eine zugehörige Arbeitsanweisung wird erstellt.

Thomas Hämmerl

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Ergänzend zu den neuen Anforderungen ist auf Grund der mittlerweile vorhande-nen Prüfungspraxis eine Konkretisierung der Umsetzungsanforderungen aus den Regelungen der 3. MaRisk-Novelle zu er-kennen. Bei Themenstellungen wie dem Umgang mit Risikokonzentrationen oder der Ausgestaltung von Stresstests gibt es zunehmend konkrete Erwartungshal-tungen, die durch die Sparkassen erfüllt werden sollten.

AuftragDer MaRisk-Umsetzungscheck der Spar-kassen Consulting GmbH ist ein Instru-ment zur Erkennung von Umsetzungs-lücken. Auf der Grundlage der MaRisk-Textziffern erfolgt ein systematischer Abgleich der Anforderungen mit den in-stitutsindividuellen Lösungsansätzen.

Auf Basis der erkannten Handlungsnot-wendigkeiten wird ein hausindividueller Maßnahmenplan erarbeitet, so dass die Grundlage für ein systematisches Schlie-ßen der festgestellten Mängel und ein Umsetzungscontrolling gegeben ist.

UmsetzungZentraler Bestandteil des MaRisk-Checks sind strukturierte Interviews der Berater der Sparkassen Consulting mit den Spe-zialisten der Sparkasse zu den Themen-stellungen der MaRisk. Hierfür wird ein Fragenkatalog verwendet, der etwa 450 Fragen beinhaltet und sämtliche Anfor-derungen der MaRisk enthält.

Die vierte Novelle der Mindestanforderun-gen an das Risikomanagement (MaRisk) vom 14. Dezember 2012 verschärft die Anforderungen an das Risikomanagement der Kreditinstitute. Neben der Einführung der Risikocontrolling- und Compliance-Funktion führte beispielsweise die Um-setzung des Kapitalplanungsprozesses zu Handlungsnotwendigkeiten in Spar-kassen.

AusgangslageDie MaRisk-Novelle vom 14. Dezember 2012 verschärft die Anforderungen an das Risikomanagement der Kreditinsti-tute. Handlungsbedarf für Sparkassen resultierte hieraus insbesondere für die folgenden sechs Themenfelder:

» Kapitalplanung » Risikocontrolling-Funktion » Compliance-Funktion » Liquiditätskosten » Prozessanforderungen » Strategie

Beispielsweise ist ein Kapitalplanungs-prozess in den Instituten zu etablieren. Hierbei ist die Berücksichtigung der Ei-genmittelanforderungen im Rahmen der Basel III-Umsetzung zu beachten. Auch die Einführung der Compliance-Funktion nach MaRisk, die von der bisher bekann-ten Compliance-Defi nition unter Wertpa-piergesichtspunkten abweicht, erfordert Umsetzungsaktivitäten.

MaRisk-Check – Transparenz hinsichtlich der Erfüllung aufsichtlicher Anforderungen

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sowie dem Risikogehalt der Geschäftsak-tivitäten entsprechen, kann eine effi zien-te Bearbeitung der einzelnen Themen-stellungen gewährleistet werden.

Wesentliche ErgebnisseIm Ergebnis des Checks verfügt die Spar-kasse über Transparenz hinsichtlich der Erfüllung der aufsichtlichen Anforderun-gen. Auf Grund der Praxiserfahrung der Berater der Sparkassen Consulting werden für erkannte Handlungsfelder konkrete Lösungsansätze aufgezeigt. Bei Bedarf erfolgt eine Begleitung der Sparkasse bei der Umsetzung der erarbeiteten Maß-nahmen. Neben der externen Sicht auf die Lösungsansätze der Sparkasse sowie dem Abgleich mit Kenntnissen aus Prü-fungshandlungen, stellen praxiserprobte Umsetzungsbeispiele der Sparkassen Consulting einen Mehrwert für die Spar-kasse dar.

Vor Durchführung der Interviews sichten und bewerten die Berater der Sparkassen Consulting relevante Dokumente der Sparkasse, wie beispielsweise Strategie-papiere, Risikoberichte oder Arbeitsan-weisungen.

Neben der Kenntnis der Regelungen der Sparkasse wird im Check vor allem Wert darauf gelegt, die tatsächliche praktische Umsetzung im jeweiligen Haus herauszu-arbeiten. Denn neben mangelhafter Do-kumentation sind vielfach Abweichungen bei der Umsetzung der Regelungen Grund für Beanstandungen externer Prüfer.

In einem nächsten Schritt erfolgt die Auf-bereitung der Ergebnisse des Checks, ehe diese im Ergebnisworkshop vorgestellt werden. Neben der Darstellung etwaiger Handlungsnotwendigkeiten, werden be-reits erste Lösungsansätze vorgestellt und diskutiert.

Die Umsetzung eines solchen Checks kann innerhalb von etwa vier Wochen er-folgen. Sehr häufi g besteht seitens der Sparkassen der Wunsch, in anschließen-den Lösungsworkshops die festgestell-ten Mängel zu beseitigen. Auf Grund der breitgefächerten Themenkompetenz der Berater der Sparkassen Consulting, der Kenntnis der relevanten Fachkonzepte und dem Vorhalten von Umsetzungsbei-spielen, die der jeweiligen Institutsgröße

Stephan KätherManagementberater

Thomas HämmerlProkurist,Unternehmensbereichsleiter

Thomas HHämmerl

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PD Dr. Jürgen KaschubePerformDencom OG

Thomas HenkelGeschäftsführerS Direkt-Marketing GmbH & Co. KG

Qualitätsanspruch von genossenschaft-lichen Instituten und Sparkassen und wie wirkt das auf die Kunden? Diese Frage interessiert derzeit viele Sparkassen, vor allem in ländlichen Regionen. Ein bun-desweites Forschungsprojekt, entwickelt von der Sparkassen Consulting München in Zusammenarbeit mit der S Direkt-Mar-keting Halle, macht die Unterschiede und die Wirkung auf die Kunden deutlich.

Als Ableitung aus der Qualitätsoffensive versprechen die Sparkassen ihren Kunden beispielsweise eine aktive und persönli-che Betreuung. Deren Ziele und Bedürf-nisse sollen in den Mittelpunkt der Bera-tung gestellt und hochwertige Produkte zu fairen Konditionen angeboten werden. Die zentrale Frage lautet nun: Kommt das bei den Kunden auch so an? Einige Markt-studien, die die Überprüfung dieser Leis-tungsversprechen zum Ziel haben, ver-deutlichen aber, dass insbesondere die Genossenschaftsbanken bessere Zufrie-denheitsbewertungen von ihren Haupt-bankkunden erhalten.

Wo liegt der Leistungsunterschied? Gibt es überhaupt einen objektiven Unterschied in der Leistung oder sind es subjektive Komponenten, die bei Kunden von Genossenschaftsbanken zu höheren Zufriedenheitswerten führen?

Forschungsprojekt der S Direkt-Marke-ting GmbH & Co. KG, Halle und der Sparkassen Consulting GmbH, München in Zusammenarbeit mit der Privatuni-versität Schloss Seeburg, Seekirchen und PerformDencom OG, Salzburg

In vielen Regionen Deutschlands verlieren derzeit die Sparkassen Marktanteile. Ge-winner sind häufi g Genossenschaftsban-ken! Das ist auf den ersten Blick verwun-derlich, haben doch Genossenschafts-banken grundsätzlich das gleiche Ge-schäftsmodell wie Sparkassen! Sie sind kleinräumig organisiert, regional stark verankert und legen ihren Schwerpunkt auf die Betreuung privater Kunden und des gewerblichen Mittelstandes ihrer Re-gion. Genossenschaftsbanken haben die gleichen Probleme, sei es die Belastungen der aufsichtsrechtlichen Anforderungen oder die hohen Kosten des dezentralen Filialsystems. Die Aussage „Wir möchten Qualitätsführer in der Region sein“ ist Anspruch beider Institutsgruppen, denn sie sind wie die Sparkassen zur Quali-tätsstrategie verurteilt und haben keine Chance die optimierten Kostenstrukturen von Direktbanken je zu erreichen. Und dennoch scheinen sie sich derzeit häufi g besser zu behaupten. Woran liegt das? Woran macht man Qualitätsführerschaft fest, wodurch unterscheidet sich der

Was machen Genossenschaftsbanken heute anders?

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Prof. Dr. Achim HeckerRektorPrivatuniversität Schloss Seeburg

Kundenzufriedenheit ist ja das Ergebnis eines Vergleichsprozesses zwischen der erwarteten und der erlebten Leistung. Übertrifft die erhaltene Leistung beispiels-weise die erwartete Leistung, entsteht Zufriedenheit – und nur dieses Delta wird typischerweise auch wahrgenommen. Klassische Markt befragungen geben da-bei nur das Ergebnis des Vergleichspro-zesses wieder. Ein Rückschluss auf die erwartete sowie die erhaltene Leistung ist nicht möglich.

Qualitätserfahrung im FokusIn Anlehnung an das „Service Perfor-mance“-Verfahren wurde zur Erklärung des Zufriedenheitsvorsprungs der Ge-nossenschaftsbanken ein spezieller Fra-gebogen konzipiert: Dabei werden keine Vergleiche abgefragt, die Kunden nur von Sparkassen oder Genossenschafts-banken ohnehin nicht bewerten können, sondern relevante Leistungsdimensionen in der Wahrnehmung der Kunden bewer-tet. Das Ergebnis objektiviert die Quali-tätsurteile der Kunden und erlaubt eine Bewertung auf Basis konkreter Erinne-rungen.

Dabei werden die relevanten Themenbe-reiche Souveränität (Wirkung des Bera-ters), Einfühlung (in die Kundenbedürf-nisse), Entgegenkommen (der Bank),

Prof. Dr. Marcus RiekebergGeschäftsführer

Prof. Dr. Marcus RiekebeeeeeergrggrgrgrggrgrrgrgrgrgggrgrgrgrgrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrGeschäftsführer

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Zuverlässigkeit und Materielles in Einzel-fragen berücksichtigt. Die bundesweite Befragung wurde zwischen November 2013 und Januar 2014 bei 1.000 Kunden von Sparkassen und Genossenschafts-banken durchgeführt.

Die Ergebnisse der Studie werden im Frühjahr 2014 vorliegen und den Spar-kassen angeboten. Im Ergebnis zeigt die Studie die Unterschiede zwischen Spar-kassen und Genossenschaftsbanken in der Leistungserbringung auf. Die Ergeb-nisse dieser Befragung bieten zunächst einen überregionalen Erklärungs- und Diskussionsansatz, warum die Genossen-schaftsbanken in den Zufriedenheitsbe-fragungen in der Regel besser abschnei-den. Natürlich können in Anlehnung an diese Studie regionale Teilstudien durch-geführt werden, um die Unterschiede in der Qualitätswahrnehmung Ihrer Spar-kasse zu Ihren konkreten Wettbewerbern zu ermitteln. Fragen Sie uns!

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Vergleichswerten zu ermitteln und diese entsprechend zu bewerten. Aus Effi zienz-gründen wurde der Schwerpunkt auf Abweichungen von mehr als 0,2 MAK (Über- als auch Unterschreitungen) ge-legt. Anschließend wurden die von der Sparkassen Consulting im Rahmen der qualitativen Analyse von PARES Kompakt abgeleiteten Handlungsempfehlungen für Aufgabenoptimierungen unter Be-rücksichtigung der Projektziele einer Bewertung unterzogen.

Auf Grundlage der Ergebnisse aus der Analysebewertung bestand der nächste Schritt im Umsetzungsprojekt für die Direktionsleiter/innen darin, Sofortmaß-nahmen zur Prozess-/Aufgabenoptimie-rung mit Umsetzung noch im laufenden Jahr zu identifi zieren und diese zu be-schreiben. Anschließend galt es, eine Einschätzung der Auswirkungen aus der Umsetzung der Sofortmaßnahmen auf mögliche MAK-Veränderungen vorzuneh-men sowie die aufgaben- und OE-bezo-genen MAK-Orientierungsgrößen für 2013 festzulegen.

Neben den noch im Jahr 2013 umzuset-zenden Sofortmaßnahmen sollten die Di-rektionsleiter/innen auch mittelfristig wirkende Maßnahmen mit Umsetzung in den Jahren 2014 bis 2016 identifi zieren und dafür ebenfalls die Auswirkungen auf MAK-Kapazitäten einschätzen. Am Ende dieses Aufgabenschrittes sollten dann noch die aufgaben- und OE-bezogenen MAK-Orientierungsgrößen jeweils für die Jahre 2014, 2015 und 2016 festgelegt werden.

Das war das Fazit des Vorstandes der Sparkasse Göttingen noch während der Präsentation der Ergebnisse aus der am Jahresanfang durchgeführten PARES Kompakt-Erhebung. Im Rahmen der quantitativen und qualitativen Stand-ortbestimmung hat PARES Kompakt der Sparkasse Handlungsfelder zur Optimie-rung von Aufgaben im Vertrieb, in der Marktfolge und im Stab aufgezeigt.

Der Vorstand der Sparkasse hat sehr zeit-nah ein Umsetzungsprojekt aufgesetzt, das die Optimierungsvorschläge aus der PARES Erhebung bewerten, inhaltlich ausgestalten und dann realisieren sollte. Im Fokus der Projektaktivitäten stand insbesondere die Optimierung bzw. Ver-schlankung von Prozessen und Aufgaben zur Stärkung des Verkaufs. Darüber hin-aus sollte das Umsetzungsprojekt die Führungskräfte und den Vorstand bei der Ausgestaltung und Umsetzung des neuen Zielorganigramms unterstützen. Wichtig war dem Vorstand von Beginn an die ak-tive Einbindung der Direktionsleiter und ausgewählter Mitarbeiter in die Maßnah-menentwicklung und -umsetzung – nicht zuletzt auch, um den bereichsübergrei-fenden Dialog und das gegenseitige Ver-ständnis zu fördern.

Nach der Initialisierung des Umsetzungs-projekts im Juni 2013 haben alle Direkti-onsleiter/innen für ihre Direktion eine umfassende Bewertung der quantitativen Ergebnisse aus der PARES Kompakt-Er-hebung durchgeführt. Die Aufgabe be-stand darin, Hintergründe und mögliche Erklärungen für aufgabenbezogene Ab-weichungen gegenüber Referenz- und

Sparkasse Göttingen

„ Wir müssen unsere Prozesse so optimieren, dass wir mehr Zeit für den Verkauf haben und die Marktchancen noch besser nutzen können…“

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triebsmanagement sowie mit anderen relevanten Projekten der Sparkasse. Der Vorstand wurde regelmäßig über den Projektfortschritt und über wesentliche Ergebnisse informiert.

Besonders hervorzuheben ist die von Be-ginn an bei allen Projektbeteiligten sehr ausgeprägt vorhandene hohe Energie und Dynamik der Ergebniserarbeitung.

Aus der PARES Kompakt-Erhebung erga-ben sich neben den Sofortmaßnahmen für 2013 und den mittelfristig wirkenden Maßnahmen auch weitere 14 übergrei-fende Handlungsfelder zu Aufgabenblö-cken, in denen die Sparkasse im Vergleich zu Referenz- und Vergleichssparkassen-werten eine hohe Ressourcenbindung aufweist. Diese Handlungsfelder zeichnen sich zudem durch hohe Komplexität oder durch viele Schnittstellen aus. Alle über-greifenden Handlungsfelder sind auf den Weg gebracht und werden überwiegend in 2014 bearbeitet und umgesetzt.

Mit der Umsetzung der vom jeweiligen Fachvorstand freigegebenen Sofortmaß-nahmen wurde Anfang Oktober 2013 be-gonnen; für einen großen Teil dieser Maß-nahmen ist die Umsetzung auch bereits abgeschlossen und die daraus resultie-renden Effi zienz- und Qualitätssteigerun-gen gehoben. Alle mittelfristig wirkenden Maßnahmen wurden priorisiert und in ei-nen Maßnahmenkatalog für die Folgejahre überführt. Die vertiefende inhaltliche Aus-gestaltung der vom Vorstand noch frei-zugebenden Maßnahmen erfolgt dann ab 2014 federführend durch die jeweils verantwortlichen Direktionsleiter/innen.

Wichtig für den Umsetzungserfolg der defi nierten Sofortmaßnahmen und Maß-nahmen war die rechtzeitige Einbindung anderer betroffener Direktionen, insbe-sondere vor dem Hintergrund von Aufga-benbündelungen und der Reduzierung von Schnittstellen. Nach den bilateralen Abstimmungen zwischen einzelnen Di-rektionen erfolgte die Abstimmung der defi nierten Sofortmaßnahmen und Maß-nahmen mit dem jeweiligen Fachvorstand.

Die Direktionsleiter/innen wurden wäh-rend der gesamten Zeit der Aufgaben-bearbeitung durch die Mitglieder des Projektteams, in dem auch Nachwuchs-führungskräfte eingebunden waren, methodisch und inhaltlich unterstützt. Entsprechende Hilfsmittel für eine ziel-orientierte und ressourcenschonende Themenbearbeitung wurden den Projekt-beteiligten im Vorfeld zur Verfügung ge-stellt.

Die Sparkassen Consulting hat im Rahmen der Projektbegleitung mit den Direktions-leiter/innen regelmäßige Statusgesprä-che durchgeführt. Darin ging es neben der Feststellung und Fortschreibung des jeweiligen Bearbeitungsstandes insbe-sondere auch um die Qualitätssicherung der erarbeiteten Ergebnisse sowie um die Einbringung von methodischem und fachlichem Wissen aus zentralen Kon-zepten sowie aus Umsetzungsprojekten anderer Sparkassen. Eine weitere Aufga-be der Sparkassen Consulting bestand in der Verzahnung der Aktivitäten aus dem Umsetzungsprojekt PARES Kompakt mit dem parallel laufenden Umstrukturie-rungsprojekt zum Filialvertrieb und Ver-

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begleitende Maßnahmen die Umsetzung der geplanten Prozessoptimierungen zur nachhaltigen Stärkung des Verkaufs si-cherzustellen.

Aus Sicht der Sparkasse Göttingen war die Zusammenarbeit mit der Sparkassen Consulting in dem Projekt sehr wertvoll und hat zu einer hohen Akzeptanz bei Führungskräften und Mitarbeiter/innen geführt. Ein Mehrwert für die Sparkasse ergab sich auch aus Beiträgen der Spar-kassen Consulting über das eigentliche Umsetzungsprojekt hinaus.

Parallel zur Defi nition, Ausgestaltung und Umsetzung der Sofortmaßnahmen haben die Direktionsleiter/innen auch die bereits etablierten Zielbilder der ein-zelnen Organisationseinheiten auf Basis der Ergebnisse aus der PARES Kompakt-Erhebung und des verabschiedeten Ziel-organigramms überprüft und bei Bedarf angepasst. Anschließend erfolgte die Zu-ordnung der Mitarbeiter auf die einzel-nen Direktionen mit Festlegung der künf-tigen Aufgabenschwerpunkte nach der PARES Kompakt-Aufgabenlogik.

In den kommenden Jahren wird die Her-ausforderung darin bestehen, die ent-standene Energie und Dynamik aus die-sem Umsetzungsprojekt auch für die in-haltliche Ausgestaltung und Umsetzung der defi nierten Maßnahmen und über-greifenden Handlungsfelder aufrechtzu-erhalten. Darüber hinaus muss es der Sparkasse gelingen, durch entsprechende

Hans-Joachim JandtManagementberater

Thomas HämmerlProkurist, Unternehmensbereichsleiter

Thomas PetzoldProjektleiterSparkasse Göttingen

Rainer HaldVorstandsvorsitzenderSparkasse Göttingen

Rainer Hald

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In diesem Jahr war die Durchführung ei-ner PARES Kompakt-Analyse die ideale Basis für die Strategieklausur: Aufbauend auf dieser umfassenden quantitativen und qualitativen Analyse konnten Kapa-zitäten, Prozesse, Strukturen und Vorge-hensweisen auf ihre Zukunftsfähigkeit hin diskutiert und bewertet werden. Nicht selten prallten dabei Wünsche und Ideal-vorstellungen auf die Grenzen des Mach-baren. Referenz- und Ist-Werte differierten und wurden diskutiert, Zielwerte für die Sparkasse wurden festgelegt. Dabei ach-tete das Führungsteam der Sparkasse ge-meinsam mit den Beratern sorgsam da-rauf, immer wieder sowohl die Belange der Region und die betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten der Sparkasse als auch die Vorbereitung auf eine noch heraus-fordernde Zukunft in Einklang zu bringen.

Wertvoller Blick von außenGerade bei diesen Diskussionen ist die externe Sicht unverzichtbar, da nur da-durch auch Aspekte in die Diskussion einfl ießen, die intern entweder gedank-lich wenig präsent oder auch in Teilen verdrängt werden. Hier wird der Wert ei-ner externen Begleitung erkennbar, die dennoch aus der Organisation kommt. Niemand kennt Sparkassen so gut wie die Sparkassen Consulting – und ist den-noch weit genug weg, um kritisch zu sein.

Der Strategieprozess fi ndet aktiv und emotional statt, und wird hochmotiviert von allen Beteiligten in die Strategie der Sparkasse integriert. Dabei helfen die starke Strukturierung der Vorgehensweise und die an der Balanced Scorecard ange-lehnte Operationalisierung strategischer Fragestellungen. Für jede Perspektive und jedes strategische Ziel wird diskutiert, ob dieses Ziel für die Zukunft noch relevant ist, ob neue Ziele in dieser Perspektive hinzutreten und wie diese Ziele im kom-menden Jahr operativ umgesetzt werden.

Die Sparkasse Osterode am Harz hat für sich einen konsequenten Strategieprozess festgelegt. In einer Strategieklausur, tra-ditionell begleitet von der Sparkassen Consulting, werden jedes Jahr vergangene Entscheidungen bewertet, die Relevanz von Zielen überprüft und die Umsetzung neuer Vorhaben diskutiert. Nicht nur die vergleichsweise strukturschwache Region und die Entwicklung an den Zinsmärkten hat die Sparkasse dazu bewogen, seit vielen Jahren konsequent und regelmä-ßig sowohl die operative Jahresplanung in einer zweitägigen Klausur festzulegen als auch gezielt jedes Jahr strategische Fragen der Ausrichtung des Hauses zu diskutieren. Dabei lässt sich die Sparkasse Osterode am Harz seit Jahren von der Sparkassen Consulting bzw. von den Vor-gängerunternehmen begleiten. Gerade die kontinuierliche persönliche Beglei-tung, deren genaue Kenntnis des Hauses und deren gleichzeitig „externer Blick“ helfen immer wieder die eigene Vorstel-lungs- und Erfahrungswelt auf den Prüf-stand zu stellen.

PARES Kompakt-Analyse als ideale BasisSystematisch werden in der sehr gut vor-bereiteten Strategieklausur zunächst die umgesetzten Maßnahmen der Vorjahres-klausur bewertet und im Kreis der Füh-rungskräfte diskutiert. Die Rahmendaten sowohl aus der Sparkassen-Finanzgruppe als auch die makroökonomischen Ent-wicklungen sowie die Veränderungen im Kundenverhalten und an den Märkten bilden dann die Basis für die intensive und häufi g auch emotionale und enga-gierte Diskussion über die strategischen Ausrichtungen für das Folgejahr.

Sparkasse Osterode am Harz

Strategieklausur – jährlicher Prüfstand für die operative Jahresplanung

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Gunnar WolterUnternehmensbereichsleiter(ausgeschieden)

Prof. Dr. Marcus RiekebergGeschäftsführer

Herrmann VeitVorstandsvertreter, Bereichsdirektor VorstandsstabSparkasse Osterode am Harz

Uwe HackeVorstandsmitgliedSparkasse Osterode am Harz

Thomas ToebeVorstandsvorsitzenderSparkasse Osterode am Harz

Die Sparkasse Osterode am Harz wird auch im Jahr 2014 den Strategieprozess durch die Sparkassen Consulting beglei-ten lassen. Auch in 2014 werden wir wie-der intensiv über erreichte Ziele und um-gesetzte Maßnahmen diskutieren. Genau-so wird es aber wieder eine fruchtbare Diskussion über Möglichkeiten und Gren-zen der Entwicklung einer kleineren Sparkasse in einer strukturschwachen Region geben. Und genau das ist das Ziel: Die besten Alternativen für das Haus im Schulterschluss von Vorstand und Füh-rungskreis der Sparkasse festzulegen.

Das operative Geschäft im FokusGerade diese Umsetzbarkeit der Ziele ist ein zentrales Element in der Vorgehens-weise der Sparkassen Consulting und im Strategieprozess der Sparkasse. Strategie hat nur einen Wert, wenn sie letztlich zu Veränderungen im Hause führt. Strategie ohne Auswirkungen auf Prozesse, Verhal-tensweisen, Ziele und Maßnahmen in ei-ner Sparkasse ist wertlos. Dabei stellt die Vorgehensweise der Sparkassen Consul-ting sicher, nicht nur abstrakte strategi-sche Ziele zu formulieren, sondern diese auch in operative Maßnahmen herunter-zubrechen.

Durch die mehrjährige Zusammenarbeit zwischen Sparkasse und Beratern werden genau diese operationalisierten Maßnah-men dann im Folgejahr auf den Prüfstand gestellt – und das macht die Vorgehens-weise so wertvoll! Nur so wird Strategie wirkungsvoll umgesetzt, werden strate-gische Ziele durch Maßnahmen konkreti-siert und jährlich auf ihre Wirksamkeit hin überprüft.

Die Moderation durch die Sparkassen Consulting ist anspruchsvoll und kritisch, die Diskussionen zeigen, dass hier mehr als nur eine Moderation des Prozesses und eine Dokumentation der Ergebnisse geleistet wird. Vielmehr wird durch den externen Blick und die strikte Prozessdis-ziplin schnell und effi zient ein Ergebnis erzielt, das ohne Begleitung nur schwer möglich wäre.

Gunnar WolteeeeeeerUnternehmensberebeeeee eichsleiter

Prof. Dr. Marcus RiekebeeeeergrgrgrgrgggggggggrrrggrgrgrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrGeschäftsführer

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der umgekehrte Vorgang: die Verschie-bung von Verfügungsrechten über – mit hoher Wahrscheinlichkeit zu erwartende – Zahlungseingänge in der Zukunft auf die Gegenwart. Das dritte Bedürfnis ist der Transfer von Zahlungsmitteln zu ei-nem Dritten. Hinzu kommt – völlig losge-löst von diesen Vorgängen – die Bera-tung des Kunden.

Banken haben Hunderte von Produkten, diese drei Bedürfnisse zu befriedigen. Das macht keinen Sinn und gleichzeitig zeigt das Gedankenspiel auf, dass die Beratungsleistung, die Banken heute meist den Kunden „schenken“, losgelöst vom „Cash Management“ in obigem Sin-ne zu sehen ist.

Weniger ist mehrBei einem Kredit muss es einer Bank völ-lig egal sein, aus welchem Grund und für welchen Zweck der Kunde die Verschie-bung vornehmen will. Das Einzige, was sicherzustellen ist, sind die Wahrschein-lichkeit der zukünftigen Zahlungseingän-ge des Kunden und – ab einem Grenzwert – ggf. eine Sicherheit. Wenn die Sicherheit erst durch die Verschiebung geschaffen wird, sprechen wir von einer Baufi nanzie-rung. Aufbauend auf diesem Gedanken würde für Privatpersonen ein Kreditpro-dukt ausreichen, das je nach Volumen und Laufzeit abhängig ist von der Bonität (Wahrscheinlichkeit der Zahlungsfähig-keit des Kunden in der Zukunft) und das ebenfalls je nach Laufzeit und Volumen mit „Extras“ ausgestattet werden kann – der Grundprozess aber bleibt stets gleich. Damit ist eine Finanzierung für ein Haus

Der Begriff der „einfachen Bank“ wird ak-tuell viel diskutiert. Es gibt aber weder eine Defi nition noch sind erste Schritte beschrieben, wie eine Bank oder Spar-kasse aus der heutigen Situation sich zu einer einfachen Bank entwickeln könnte.

Hinzu kommt, dass in diesem Begriff zwei Perspektiven stecken: Zum einen die Sicht der Bank, die mit dem Konzept vor allem Prozessverschlankungen, massive Kosten-senkungen und damit höhere Erträge ver-folgt. Zum anderen – zukünftig wesentlich wichtiger - die Perspektive des Kunden, die trotz permanenter Beteuerungen viel zu selten eingenommen wird. Hierbei gilt zu beachten, welche Kundengruppen die Bank primär bearbeitet und ob sich das Konzept der einfachen Bank für alle Kun-dengruppen eignet. Grundsätzlich wird daher eine Bank oder Sparkasse zunächst im Mengengeschäft mit der Privatkund-schaft beginnen – das schließt aber eine Einbeziehung von Standardprodukten auch für wohlhabendere Privatkunden oder für gewerbliche Kunden nicht aus.

Die drei Bedürfnisse des KundenWie könnte man nun eine einfache Bank beschreiben? Holzschnittartig formuliert hat ein Privatkunde nur drei Bedürfnisse (Versicherungsleistungen werden hierbei zunächst nicht betrachtet): Kapitalanlage, Kredit, Überweisung.

Das erste Bedürfnis ist die Verschiebung von Verfügungsrechten über Geld von der Gegenwart in die Zukunft, sei es zur Absicherung des Alters oder aus sonsti-gen Gründen. Das zweite Bedürfnis ist

Keep ist simple – Wege zur einfachen Bank

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Hürden vor der „Neuen Welt“Banken und Sparkassen heutiger Prägung können nicht unmittelbar auf diese „Neue Welt“ umsteigen, sondern müssen sich ihr sukzessive nähern, wenn sie in Zukunft wettbewerbsfähig sein wollen. Es stehen heute zum einen vielfältige aufsichts-rechtliche Vorschriften und Einschrän-kungen entgegen. (Ungeachtet dessen werden die Wettbewerber der Zukunft genau diese Überlegungen anstellen und Bankprodukte aus Kundensicht designen.) Es gibt häufi g noch weitere Restriktionen: In der Sparkassen-Finanzgruppe und in anderen ähnlich aufgestellten Instituts-gruppen ist natürlich auch die in der Regel weitgehend einheitliche technische Platt-form auf diese „Neue Welt“ anzupassen.

Wettbewerbsfähig bedeutet dabei aus Kundensicht einfach und attraktiv und aus Sicht der Bank deutlich kostengüns-tiger in der Leistungserstellung als heute. Der einfache und sehr schlanke Prozess aus Sicht des Anbieters wird letztlich nur der (angenehme) Nebeneffekt sein. Das Ziel muss sein, die Leistung zu einem Bruchteil der heutigen Kosten zu erbrin-gen. Die eingesparten Kosten werden langfristig zu besseren Konditionen für den Kunden führen und das Institut damit wettbewerbsfähiger machen.

unterhalb des oben angedachten Grenz-wertes ohne Sicherheiten ebenso die Regel wie eine Konsumfi nanzierung über größere Beträge mit Sicherheiten. Der Zweck der Finanzierung ist für die einfa-che Bank egal.

Ähnlich kann man sich das bei einer Ver-schiebung von Verfügungsrechten in die Zukunft vorstellen. Auch heute schon kann ein Kunde – in der Regel mit Zins-abschlägen – über langfristig angelegte Gelder vorzeitig verfügen. Warum also die Fristigkeit der Kapitalanlage über-haupt vorab festlegen? Nach der Boden-satztheorie wird sich an der Fristigkeit für die Bank ohnehin nichts ändern, egal ob sie vorab festgelegt wird oder nicht. Konsequenterweise wäre eine Anlageform ausreichend – die Verzinsung erfolgt ex post je nach Dauer der Anlage.

Der Transfer von Zahlungsmitteln zu ei-nem Dritten ist heute schon „einfach“ möglich, allerdings in der Regel nicht bei Banken, sondern bei PayPal oder ähnli-chen Diensten. Wer diese Dienste schon einmal genutzt hat (allein PayPal verzeich-net weltweit nach eigenen Angaben über 230 Millionen Konten) weiß, wie einfach aus Sicht des Kunden Zahlungsverkehr funktionieren könnte – ohne 22-stellige Kontonummern, PINs oder TANs.

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Transparenz über komplexe ProzesseNeben Produkt und Prozesskomplexität ist die organisationsbezogene Komplexi-tät festzustellen. Hierzu zählt beispiels-weise die Anzahl der Hierarchieebenen, die Anzahl teilredundanter Organisati-onseinheiten und die Art und Weise der Entscheidungsfi ndung und Kommunika-tion. In Sparkassen wird oft bei einer Ent-scheidung einer höheren Hierarchieebene stets eine einstimmige Empfehlung der betroffenen niedrigeren Hierarchieebenen gefordert: Die Entscheidung (faktisch Zu-stimmung) der höheren Hierarchieebene ist obsolet und nur komplexitäts- und damit kostenerhöhend, trägt aber nicht zur Qualität der Entscheidung bei.Die Erhebung der Komplexität einer Bank oder Sparkasse wird zunächst nur Trans-parenz schaffen, die Komplexität senken wird sie nicht. Vielfach werden sich die Entscheidungsträger überhaupt nicht bewusst sein, dass die tradierten Vorge-hensweisen „komplex“ sind, da sie einer-seits in diesen Strukturen „groß“ gewor-den sind und andererseits die Strukturen oft selbst geschaffen haben. Allein am Prozess des Briefschreibens inklusive Adressieren, Frankieren, Posteinwurf, Postweg und Zustellung wird beim Ver-gleich mit E-Mail oder SMS deutlich, was gemeint ist. Kennt man nur die tradierte Vorgehensweise, erscheint diese als nor-mal, die Komplexität als notwendig. Ähn-liche Beispiele sind der Kauf von Büchern auf einem Reader bzw. von Musik inner-halb von wenigen Sekunden oder die Bu-chung eines Fluges oder eines Hotels.

Unter der Lupe: Produkte und ProzesseWas können nun erste Schritte hin zu ei-ner einfachen Bank sein? Einfach bedeutet primär, die Komplexität in der Sparkasse und für den Kunden zu senken und da-durch Kosten zu sparen. Dies gelingt ausschließlich über Standardisierung in einem Maße, das weit über heutige Vor-stellungen hinausgeht und Produkte ebenso betrifft wie Prozesse, Strukturen und Verantwortlichkeiten. Dazu ist in ei-nem ersten Schritt die Komplexität der Bank oder Sparkasse zu erheben.

In Bezug auf die Produktkomplexität be-trifft dies unter anderem die Produktviel-falt, die Komplexität einzelner Produkte und als Konsequenz z. B. die notwendige Qualifi kation für die Erstellung oder den Verkauf des Produktes sowie die erforder-lichen Steuerungsinstrumente. Parallel hierzu ist die Prozesskomplexität zu er-fassen. Messgrößen zur Quantifi zierung der Prozesskomplexität sind beispiels-weise die Anzahl der Unternehmensein-heiten, die an einem Prozess beteiligt sind. Auch die Differenziertheit in den Prozessen trägt ebenso zur Komplexität bei wie die Art und Anzahl eingebundener externer Partner oder die Differenziertheit der Anforderungen an Unternehmensein-heiten.

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Trennen von TraditionDer Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit ist allein ein konsequentes Denken aus Sicht der Kunden – und nicht aus Sicht derer, die zu wissen glauben, was das Beste für den Kunden ist. Dabei werden sich Banken und Sparkassen von vielen tradierten Verhaltensweisen trennen müssen. Das wird auch die gewohnten Karten betreffen. Zukünftig werden Be-zahlvorgänge über Chips ausgelöst wer-den, die in Smartphones standardmäßig eingebaut sind. Eine Karte ist überfl üssig, die Kombination von Karte und Smart-phone erst recht und die Sicherheit wird über andere Techniken, z. B. den Finger-abdruck oder ebenfalls elektronische Lö-sungen, die heute noch auf den Karten verbaut sind, gewährleistet. Sicherlich ist dabei auch die Vorstellung, dass es zukün f-tig vielleicht keine Kontonummern mehr gibt, Kunden um 21 Uhr eine Rückmel-dung erwarten und Kredite per SMS ver-kauft werden, für viele unvorstellbar oder erschreckend, aber die Kunden werden keine Rücksicht darauf nehmen, was Ban-ken sich selber wünschen oder vorstellen.

Gut ist dabei nur, dass es alle Banken gleichermaßen betreffen wird, denn die Kernwettbewerber bei einfachen Produk-ten und Dienstleistungen sind vermutlich Unternehmen, die heute keine Banken sind. Auf diese Themen gilt es sich vor-zubereiten – bei der Gestaltung des Pro-duktportfolios, der Prozesse und der Strukturen.

Hin zu einfachen ProduktenErste Schritte zur Senkung der Komplexi-tät werden die deutliche Verschlankung der Produktpalette und die Eliminierung von individuellen Varianten von Produkten sein. Das heißt nicht, dass individuelle Lösungen nicht angeboten werden. Gegen entsprechenden Preis sollte dies möglich sein, aber eben nicht im Rahmen des Standardangebots. Gleichzeitig sind die Anzahl der beteiligten Organisationsein-heiten, die Anzahl von Schnittstellen im Prozess und die Anzahl der Kontrollen radikal zu senken. Dabei ist besonderer Wert auf Artefakte (z. B. vollautomatisier-te Prozessschritte) zu legen, die die Stan-dardisierung erzwingen. Grundsätzlich sind dies Projektschritte, die eine Spar-kasse sowohl alleine als auch gemeinsam mit anderen Häusern umsetzen kann.

Kernproblem wird in jedem Fall aber sein, dass Produktvielfalt und Individualität immer noch positiv belegt sind, Standar-disierung und Vereinfachung werden ge-rade von Mitarbeitern im Vertrieb kontra-produktiv bewertet. Aus Kundensicht ist vielmehr das Gegenteil der Fall – voraus-gesetzt die Vereinfachung und Standar-disierung führt zum deutlichen und nachhaltigen Abbau von Kapazitäten in Markt, Marktfolge und Stäben und zur Verbesserung der Preise und Konditionen für den Kunden. Erste Beispiele für einfa-che Produkte sind mit der Sparkassen-Card plus oder dem Klicksparen sicher-lich schon zu fi nden.

Prof. Dr. Marcus RiekebergGeschäftsführer

Prof. Dr. Marcus RiekebeeeergrgrgrggrgrrgrgrggrgggrgrgrgrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrGeschäftsführer

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Privatuniversität Schloss Seeburg und Sparkassen Consulting

Vielfältige Kooperation

Dabei sind die Fragestellungen manch-mal so individuell, dass es nur wenig An-gebote von Dienstleistern gibt oder die Kosten einer externen Analyse vielleicht nicht im Verhältnis zum Erkenntnisgewinn stehen. Häufi g ist das Ziel eines kleinen Projektes auch, erst einmal einen Über-blick über das Handlungsfeld zu bekom-men oder, losgelöst von der Notwendig-keit der Problemlösung und Umsetzung, erste Trends, Ideen, Vorschläge und Hand-lungsempfehlungen zu generieren.

Genau für diesen Zweck bietet sich die Zusammenarbeit mit einer Hochschule an. Durch die enge Kooperation der Pri-vatuniversität Schloss Seeburg in Seekir-chen bei Salzburg und der Sparkassen Consulting sind alle Varianten möglich: angefangen von der Bearbeitung eines spezifi schen Problems im Rahmen einer

Wissenschaft und Unternehmensbera-tung, Erkenntnisgewinn und Umsetzung der Problemlösung in der Praxis haben sich schon immer gut ergänzt. Durch die enge Kooperation der Privatuniversität Schloss Seeburg in Seekirchen bei Salz-burg und der Sparkassen Consulting er-öffnen sich viele Möglichkeiten.

Eine innovative Beratung kommt ohne Er-kenntnisse aus Forschung und Wissen-schaft kaum aus und ohne die Zugänge zur Praxis ist es für Studierende und Forscher oft schwer, an geeignete For-schungsobjekte oder Daten zu kommen. Die Kette von Analyse, Konzept, Adaption und Umsetzung ist in der Regel der Garant für abgesicherte Erkenntnisse, die dann auf Basis durchgängiger Konzepte und angepasst an die individuellen Bedürf-nisse einer Sparkasse umgesetzt werden.

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Prof. Dr. Marcus RiekebergGeschäftsführer

Prof. Dr. Achim HeckerRektorPrivatuniversität Schloss Seeburg

Diese Ergebnisse mögen nicht überra-schen – aber genau an dieser Stelle kann man weiterforschen. Durch die enge Ver-bindung von Theorie und Praxis können somit beide Seiten profi tieren: die Hoch-schule, die durch Praxisprojekte attraktive Forschungsfelder für ihre Studierenden anbieten kann, und auch gerade die Un-ternehmen – und das über die reine Be-arbeitung der Themen hinaus. Im Rahmen der Projekte lassen sich oft auch erste Kontakte zu Potenzialkandidaten knüpfen oder dauerhafte Beziehungen zur Hoch-schule begründen. Das Themenspektrum der Privatuniversität Schloss Seeburg reicht von der Wirtschaftspsychologie über die klassische BWL bis hin zu Tech-nologie- und Innovationsmanagement. Die Möglichkeiten einer Zusammenarbeit und einer Bearbeitung Ihrer individuellen Fragestellungen sind damit weit gefä-chert. Dabei sichert die Universität und das an gegliederte Institut für Innovati-onsmanagement durch die Einbindung erfahrener Hochschullehrer die für die Praxispartner notwendige Qualität.

Bachelor-, Master- oder Doktorarbeit über die Chance, auch umfangreichere Themen von einer ganzen Gruppe von Studierenden im Rahmen eines Fallstudi-enseminars abarbeiten zu lassen bis hin zu aufwändigeren Themen, die ein kon-kretes Drittmittelprojekt sinnvoll erschei-nen lassen. So wurde beispielsweise im Sommersemester 2013 eine Seminargrup-pe mit dem Themenfeld „Gesellschaftliche Veränderungen und Neue Medien und deren Auswirkungen auf das Vertrauen zu Banken“ konfrontiert. Die Ergebnisse sind spannend und mit kleinen empiri-schen Untersuchungen untermauert. So kann sich beispielsweise eine Mehrheit der Befragten eine Zukunft ohne Bank-fi lialen in kleineren Orten gut vorstellen. Dennoch sieht die Studie die Zukunft der Filiale gesichert, allerdings in einer neu-en Form.

Prof. Dr. Marcus RiekebeeeergrgrgrgrgggggrgggrgrgrrggrgrrgrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrGeschäftsführer

Ergebnisse, Zahlen, Fakten.

ZusammenfassungDas Geschäftsjahr 2013 war länger als zunächst geplant, von den formellen Fusi-onsmaßnahmen beeinfl usst und hat den Start der Sparkassen Consulting GmbH verzögert. Die Kundenprojekte haben da-runter aber nicht gelitten, sondern wurden durch die umfangreichere Beraterkapazi-tät und die damit tieferen Kenntnisse bzw. Erfahrungen eher positiv beeinfl usst, da die beiden „Altfi rmen“ bereits im Vorfeld intensiv zusammen arbeiteten.

Die in 2013 erbrachte Leistung entsprach weitgehend den geplanten Werten. Ver-änderungen ergaben sich innerhalb des Personalbestandes. Die neue Firma er-forderte entsprechende Strukturen; die geschaffenen Positionen konnten besetzt und – soweit erforderlich – neue Mitarbei-ter akquiriert und weitgehend integriert werden. Die Mitarbeiter haben die neuen Bereiche mit Leben erfüllt.

Den Schwerpunkt der Kunden bilden – wie schon bei den beiden „Altfi rmen“ – die Sparkassen in Deutschland. Die Leistungs-palette reichte von den Vertriebs- über die Steuerungs- bis zu den Produktions-themen.

Nach Abschluss der Fusionsaufgaben und der erfolgreichen Zusammenführung bei-der „Altfi rmen“ sehen wir das Jahr 2014 und die weitere Zukunft positiv.

Das Jahr 2013Mit dem 31.12.2013 ist ein bewegtes, in-tensives Jahr zu Ende gegangen, in dem viele Aufgaben zu erledigen waren:

» Eine dem neuen Unternehmen ent-sprechende Strategie wurde entwickelt » An der Größe des Unternehmens orientiert, mussten neue interne Strukturen entworfen und umgesetzt werden » Das Leistungsangebot konnte durchdie größere Mannschaft erweitert und vertieft werden » Interne Prozesse wurden angepasst » Mitarbeiter mussten teilweise neueAufgaben übernehmen » Gewohnte Abläufe oder Verhaltensweisen waren zu verändern » In den Ausbau der IT und in neue Mitarbeiter wurde investiert » Der Marktauftritt war zu planen und umzusetzen

Zum Jahresanfang 2013 hatten wir noch mit einer zügigen Realisierung der Fusion bei den formellen Themen gerechnet – waren doch alle inhaltlichen Fragen, von den Beteiligungsquoten bis zur Besetzung des Aufsichtsrates geklärt. In der Folge zeigte sich dann, dass einige formelle Themenstellungen (vom Namens- bis zum Kartellrecht) deutlich mehr Zeit erforder-ten und so konnte die Eintragung im Han-delsregister erst am 23.08.2013 – rück-wirkend zum 1.1.2013 – erfolgen.

Leistung und Ergebnis 2013

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Soweit möglich, wurden bereits viele Maßnahmen zur Zusammenführung der beiden Unternehmen sofort nach inhalt-licher Einigung der Gesellschafter bear-beitet. Nach Eintragung im Handelsregis-ter konnten dann auch die offenen The-men (z. B. Zusammenführung der IT und des Rechnungswesens oder der Auftritt als Sparkassen Consulting GmbH) bear-beitet werden. Zum Jahresende 2013 waren alle wesentlichen Fusionsaufgaben erledigt, das interne Fusionsprojekt konn-te beendet werden. Die wesentlichen Auf-gaben sind abgeschlossen, die Voraus-setzungen für eine positive Entwicklung sind erfolgreich geschaffen.

Der erste Abschluss der Sparkassen Con-sulting GmbH liegt nun vor und bildet genau das ab, was oben beschrieben wur-de. Insgesamt haben wir in 2013 rd. 6.200 TEUR an Beraterhonoraren abgerech n et. Das Kundengeschäft mit Sparkassen und Verbundunternehmen entspricht dem Planansatz und die Kosten konnten – in-klusive der fusionsbedingten Kosten und der Investitionen in Technik und Ausstat-tung – im Plan gehalten werden.

Das von beiden „Altfi rmen“ eingebrachte Eigenkapital bildet darüber hinaus – ge-meinsam mit den im Rahmen des Fusi-onsprojektes durchgeführten Maßnah-men – die Basis für einen guten Start in das Jahr 2014 und ein gesundes Wachs-tum in den kommenden Jahren.

Unsere LeistungInsgesamt konnte im ersten Jahr der neuen Gesellschaft ein Umsatz von rund 6.200 TEUR erzielt werden.

Unsere KundenDas Geschäftsgebiet der Sparkassen Consulting GmbH ist primär Deutsch-land. Ein geringer Anteil entfi el auf Insti-tute der Sparkassen Finanzgruppe in Österreich.

Wie schon in den Vorjahren bei den „Alt-fi rmen“ lag der Schwerpunkt der Tätigkeit bei Sparkassen. Mit 83 % sind sie die stärkste Kundengruppe. Hier waren wir bei kleinen aber auch bei ganz großen Sparkassen, bei städtisch orientierten ebenso wie bei „Flächendeckern“ tätig.Sonstige Kunden der S Finanzgruppe wa-ren auch 2013 wieder der DSGV, Dienst-leistungsunternehmen, Landesbauspar-kassen und die Finanz Informatik.

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Kunden der Sparkassen Consulting GmbH

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Abbildung 1

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Im Produktionsbereich der Sparkassen waren Schwerpunkte die Einführung der elektronischen Aktenführung, die Pro-zessoptimierungen im Aktiv- und Passiv-/Dienstleistungsgeschäft, aber auch das Thema Pfandbriefsparkasse.

Auf Grundlage wieder vieler PARES Kom-pakt-Projekte und Maßnahmen zur Per-sonalbemessung konnten kleinere und größere Optimierungsprojekte angesto-ßen und begleitet werden.

Tiefes Fachwissen konnten wir bei auf-sichtsrechtlichen oder Basel III-Fragen unter Beweis stellen.

Unsere MitarbeiterZum Jahresende 2013 waren bei der Sparkassen Consulting GmbH insgesamt 43 Mitarbeiter inkl. der Geschäftsführung und zwei Praktikanten beschäftigt.

Durch die Zusammenführung der beiden Firmen konnten wir uns weiter spezialisie-ren und darüber hinaus neue Themen aufnehmen. Insgesamt hat die Fusion zu einer Verbreiterung und zu einer Vertie-fung des Leistungsangebotes geführt.

Homeoffi ce, Teilzeitregelungen, variable Arbeitszeiten und fl exible Reisemöglich-keiten bilden die Grundlage für eine kun-dengerechte Durchführung der Aufträge und bieten zusammen mit weiteren Maß-nahmen die Basis für ein positives Zu-sammenspiel von Beruf und Familie bzw. persönlichen Zielen der Mitarbeiter.

Unsere Leistungen und die nachgefragten ProjekteDer größte Anteil der Leistungen in 2013 entfi el mit rund 49 % auf Vertriebsthemen. Hier bildete das Wertpapiergeschäft der Sparkasse einen Schwerpunkt. Weitere Themen waren die Preisfi ndung (Value Pricer), das Vertriebsmanagement bzw. die -steuerung oder auch die Umsetzung der diversen Vertriebskonzeptionen.

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Leistungsanteile der „Produktbündel“

Alle Angaben in %

Vertrieb Betrieb und Steuerung Produktion

Abbildung 2

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Ein kleiner Blick in die ZukunftAuch in der Zukunft wird die Sparkassen Consulting GmbH ihre Aktivitäten wieder konsequent am Bedarf ihrer Kunden aus-richten und sich auf die Themenfelder konzentrieren, mit denen ein deutlicher Mehrwert bei den Auftraggebern zu er-zielen ist.

Ein Baustein werden dabei auch die zent-ral entwickelten Konzepte der S-Finanz-gruppe sein, deren Umsetzung gemein-sam mit den Regionalverbänden und dem DSGV forciert werden soll und muss. Ein Schwerpunkt wird dabei auch die in-tensive Zusammenarbeit mit der Finanz Informatik und die Integration der An-wendungen in den Sparkassen sein.

Die bereits gelaufenen Gespräche, die ab-gegebenen Angebote oder auch die für 2014 bereits vorliegenden Aufträge lassen uns positiv in die Zukunft der Sparkassen Consulting GmbH blicken. Auch 2014 soll-te wieder ein erfolgreiches Jahr werden.

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Gut. Vernetzt. – Unser Team

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Ulrike BarthUnternehmensbereichsleiterin

Katrin BrakmannBeraterin

Wolfgang BauerSeniorberater

Bärbel BuchholzAssistentin

Peter DirschManagementberater

Eckhart GerullisGeschäftsführer

Michael BöhmSeniorberater

Prof. Dr. Marcus RiekebergGeschäftsführer

Norbert ZimmerGeschäftsführer

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Herbert HartmannBerater

Stephan KätherManagementberater

Felix FischerBerater

Gernot HoebelProkurist,Unternehmensbereichsleiter

Andreas GebhardUnternehmensbereichsleiter

Hans-Joachim JandtManagementberater

Norbert KauerSeniorberater

Oliver ErdmannSeniorberater

Thomas HämmerlProkurist, Unternehmensbereichsleiter

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Christian RathUnternehmensbereichsleiter

Peter RösslerAssistent

Lars PischelSeniorberater

Hannes KreutzerBerater

Petra LangBeraterin

Barbara LinkAssistentin

Sebastian KramerSeniorberater

Sandra KöhlerAssistentin

Uwe KöhlerSeniorberater

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Rudi WolfSeniorberater

Hans-Ulrich TreyzManagementberater

Christian WalserSeniorberater

Sonja ZeitlerAssistentin

Sascha RuhSeniorberater

Stefan SeilerSeniorberater

Hans-Jürgen SchmidtSeniorberater

Matthias SchmidtBerater

Frank SchüsslerSeniorberater

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Die Kompetenz und das Fachwissen un-serer eigenen Mitarbeiter ergänzen wir gezielt durch spezialisierte Partner. Die Sparkassen Consulting arbeitet mit hoch-kompetenten Partnern aus der Sparkas-sen-Finanzgruppe und darüber hinaus mit Institutionen der Wissenschaftsszene zusammen. Alle Partner zeichnet eine hohe Fachkompetenz im jeweiligen Fach-gebiet aus.

Beratungspartner der Sparkassen Consulting in der S-Finanzgruppe

» Unternehmensberatung des Sparkassenverbandes Baden-Württemberg

» Deutscher Sparkassen- und Giroverband

» Deutsche Regionalverbände

» Regionale Sparkassenakademien

» Finanz Informatik GmbH & Co. KG

» NORD/FM Norddeutsche Facility- Management GmbH

» S Direkt-Marketing GmbH & Co. KG

» SIZ Informatikzentrum der Sparkassenorganisation GmbH

» Sparkassen-Finanzportal GmbH

» Deutscher Sparkassenverlag

Unsere Partner aus Wirtschaft und Wissenschaft

» emotion banking® GmbH

» FCT FinanzControl Treuhand GmbH

» Privatuniversität Schloss Seeburg

» USUMA GmbH

» PerformDencom OG, Salzburg

Dezentral vorhandenes Wissen und prak-tische Erfahrungen bei der Beratung der Institute und Institutionen der Sparkas-sen-Finanzgruppe werden durch eine kooperative Zusammenarbeit in diesem Netzwerk optimal genutzt.

Unser Netzwerk

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Sparkassen-Akademien

Externe Partner

IT-Dienstleister

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Beratungsnetzwerk der S-Finanzgruppe

Verbundpartner

Spezialisten aus Sparkassen

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Auf bald.

Wir freuen uns auf Ihren Anruf:

Aus Deutschland +49 800 7372372

Aus dem Ausland

+49 89 2173 1452

Aktuelle Informationen fi nden Sie hier:

Jahresbericht 2013

Sparkassen Consulting GmbHMÜNCHEN - HANNOVERKarolinenplatz 580333 München

www.s-c.de

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Gut.Vernetzt.Vernetzt.