h mintzberg

ECOLE NATIONALE SUPERIEURE DE

MANAGEMENT ENSM

ALGER

CONCEPTION ET ANALYSE DES

STRUCTURES ORGANISATIONNELLES

« Une explication de la dynamique

organisationnelle à travers l’ancrage théorique

d’Henry Mintzberg»

Préparé par :

Amine OUSSEDIK, Doctorant en science de gestion à l’école nationale

superieure de management, Alger.

SOMMAIRE

INTRODUCTION………………………………………………………………. 1

SECTION 1 : LE FONCTIONNEMENT DE L’ORGANISATION………… 2

1.1. Structure organisationnelle et mécanismes de coordination………………… 2

1.2. Les cinq éléments de base de l’organisation………………………………… 7

1. 3. L’organisation comme un système de flux…………………………………. 12

SECTION 2: ANALYSE DES PARAMETRES DE CONCEPTION

DE LA STRUCTURE………………………………………………………….. 14

2.1. La conception des postes …………………………………………………….. 14

2.2. La conception de la superstructure ………………………………………….. 16

2.3. Conception des liens latéraux ……………………………………………….. 17

2.4. Conception du système de prise de décision………………………………… 19

SECTION 3 : LES FACTEURS DE CONTINGENCE……………………… 20

3.1. Le système technique ………………………………………………………. 21

3.2. L’age et la taille …………………………………………………………….. 21

3.3. L’environnement……………………………………………………………. 21

3.4. Le pouvoir ………………………………………………………………….. 22

SECTION 4 : LES DIFFERENTES CONFIGURATIONS

STRUCTURELLES ……………………………………………………………. 23

4.1. La structure simple…………………………………………………………… 23

4.2. La bureaucratie mécaniste…………………………………………………… 24

4.3. La bureaucratie professionnelle……………………………………………… 25

4.4. La structure divisionnalisée …………………………………………………. 26

4.5. L’adhocratie………………………………………………………………….. 27

4.6. L’organisation missionnaire …………………………………………………. 28

4.7. L’organisation politisée……………………………………………………… 28

CONCLUSION …………………………………………………………………. 30

BIBLIOGRAPHIE ……………………………………………………………… 31

1

INTRODUCTION

Sur le plan des connaissances, les chercheurs en management des années soixante sont de

moins en moins préoccupés par l’action des individus. Ce sont maintenant les questions

d’ordre structurel qui retiennent leur attention (la taille, la technologie, les niveaux

hiérarchiques, l’éventail de contrôle, le pouvoir…. etc.). Dans cette décennie, les chercheurs

centrent leurs travaux sur la compréhension des dynamiques et des relations entre

l’organisation et son environnement. Dans, la tourmente des anciens apports théorique en

matière d’organisation, ces chercheurs essayeront par la suite de contester les hypothèses

prescriptives de l’approche classique qui se manifeste souvent sous la forme d’une phrase

célèbre, à savoir le « one best way ».

Donc, ils fournissent des outils conceptuels et méthodologiques pour réfléchir sur les

structures organisationnelles. Pour résoudre les problèmes d’incertitude, ils sont à la

recherche de modèles d’explication simplifiés en vue de formaliser et de systématiser les

traits essentiels des organisations qui sont de plus en plus complexes. Cette période est

principalement marquée par l’essor d’un ancrage théorique qui s’est intéressé aux problèmes

d’ordre structurel à savoir les théories de la contingence.

Les théories de la contingence résultent de travaux de recherche empirique se réclamant d’une

démarche formelle, systémique et comparative sans précédent. Jusque-là, les théories des

organisations reposaient principalement sur des études de cas exploratoires et cliniques. Les

théories de la contingence introduisent les enquêtes statistiques et consacrent le triomphe des

analyses quantitatives. Les théories de la contingence reconnaissent que toutes les

organisations sont différentes et qu’il n’y a pas de structures formelles qui soient idéales.

Cependant, elles postulent qu’il y a des éléments du contexte qui influencent de manière

déterminante les structures et les processus internes de l’organisation. La performance des

entreprises dépend donc de leur capacité à faire en sorte qu’il y ait adéquation entre ces

éléments. Les théories de la contingence se développent sur trois décennies et prennent de

multiples formes : la contingence technologique (années 1950), la contingence structurelle

(années 1960) et la contingence stratégique (années 1970).

A cet effet, la perspective des configurations a constitué une autre étape dans le

développement des théories de la contingence dans les années 1980. Elle prend forme avec le

célèbre ouvrage de Henry Mintzberg paru en 1978 et traduit en langue française aux Éditions

d’Organisation à Paris et intitulé Structure et dynamique des organisations. Dans cet ouvrage,

Mintzberg défend l’idée de base des théories de la contingence, à savoir que la structure d’une

organisation est largement déterminée par la complexité de son environnement et sa capacité à

s’y adapter.

Apres avoir consulté les ouvrages de Henry Mintzberg qui s’intéressent aux structures

organisationnelles, nous avons repris les apports théoriques de cet auteur pour constituer ce

document. Ce dernier est scindé en quatre sections. La première section sera consacrée au

2

fonctionnement de l’organisation, dans laquelle on évoquera les mécanismes de coordination

au sein de l’organisation, les éléments de base qui la constituent (sommet stratégique, ligne

hiérarchique, technostructure, fonctions de support et centre opérationnel) mais aussi les

systèmes de flux qui l’anime.

La deuxième section sera dédiée au paramètre de conception des structures organisationnelles

où on va décliner quatre paramètres distincts à savoir la conception des postes de travail La

conception de la superstructure, les mécanismes de liaison et la décentralisation.

Lors de la troisième section, on s’intéressera aux facteurs de contingence suivants : âge, taille,

environnement, système technique, pouvoir. Ces derniers orientent la structuration de

l’organisation à travers l’influence qu’ils exercent sur le fonctionnement de l’organisation,

les paramètres de conception et les mécanismes de coordination qui la compose.

La quatrième et dernière section sera consacrée aux sept configurations théoriques identifiées

par Mintzberg. En outre, on mettra en évidence lors de cette section les caractéristiques qui

permettent à chaque configuration de se démarquer par rapport à une autre, et cela en

évoquant les particularités inhérentes aux mécanismes de coordination, aux paramètres de

conception et de structuration qui sont déterminés par certains facteurs de contingence.

SECTION 1 : LE FONCTIONNEMENT DE L’ORGANISATION

Mintzberg (1978) définie la structure d’une organisation comme étant « tous les moyens mis

en œuvre afin de diviser le travail entre des tâches indépendantes et dont la finalité est

d’assurer la coordination entre ces tâches ». Chaque organisation doit immanquablement

rencontrer une double nécessité: la division/répartition des tâches et la

coordination/intégration de cet ensemble.

A travers les apports de Mintzberg (1978), nous allons consacrer de cette section aux

mécanismes de coordination, et aux éléments de base qui constituent une organisation. Ces

principaux composants sont indispensables pour décrire et analyser le fonctionnement de

l’organisation.

1.1. Structure organisationnelle et mécanismes de coordination

Dans la définition de la structure, il existe deux concepts fondamentaux qui sont à l’origine de

la dynamique organisationnelle à savoir, la division du travail et la coordination. La division

et la répartition des tâches, se distingue notamment par la division horizontale et la division

verticale du travail au sein de l’organisation. Chacune de ces formes de divisions du travail

peut être qualifiée de faible ou de forte. Une division horizontale faible décrit une situation

où chaque travailleur est susceptible de réaliser un nombre élevé de tâches différentes, cette

caractéristique s’attache à ce qu’on communément la polyvalence. Par contre, si la division

horizontale nous semble forte, cela nous conduit à une caractéristique inhérente à la

spécialisation. Quant à la division verticale, elle décrit la mesure de la séparation entre les

tâches de conception et d'exécution.

3

En ce qui concerne le second concept, celui de la coordination (et de l'intégration de

l'ensemble des taches et activités), Mintzberg (1978) identifie, dans son modèle, six

mécanismes de coordination. Ces derniers paraissent suffisants pour expliquer les moyens

fondamentaux par lesquels les organisations coordonnent leur travail : l’ajustement mutuel, la

supervision directe, la standardisation des qualifications, la standardisation des procédés, la

standardisation des résultats et par les normes. On peut considérer ces mécanismes comme

étant les éléments fondamentaux de la structure, la colle qui maintient ensemble les parties

qui forment l’organisation.

Nous allons maintenant présenter brièvement les caractéristiques et les spécificités de chaque

mécanisme de coordination1 afin de mieux comprendre la dynamique organisationnelle et les

différentes configurations structurelles qui peuvent en découler en suite.

1.1.1. L'ajustement mutuel

L’ajustement mutuel réalise la coordination du travail par simple communication informelle

entre les agents qui composent l’organisation; Par ce mécanisme, les personnes s’entendent

entre eux sur le travail à accomplir ainsi que sur le moment et la façon de faire le travail. A cet

effet le contrôle du travail reste entre les mains de l’operateur, comme indiqué dans le

schéma 1. Chacun des operateurs doit alors s’ajuster aux idées, aux préférences et aux

contraintes des autres.

Schema1 : Ajustement Mutuelle

Source : H.Mintzberg (1989)

1.1.2. La supervision directe

A mesure qu’une organisation croît et quitte l’état simplicité primitive dans lequel elle se

trouvait au départ, on voit apparaitre un second mécanisme de coordination. La supervision

directe est le mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la

1 Les mécanismes de coordination et leur identification graphique seront illustrer d’après « Management, voyage

au centre des organisations »d’ Henry Mintzberg. 1989, éditions d’Organisation

Opérateur Opérateur

Analyste

Cadre

4

responsabilité du travail des autres. Le responsable leur donne des instructions et contrôle leur

travail, comme l’indique le schéma 2.

Ainsi, la supervision directe s’exerce souvent dans le cadre de la délimitation du pouvoir

décisionnel accordé par la délégation des pouvoirs et dans l’examen des décisions prises. Ce

comportement opérationnel met en évidence les principes d’autorité, de hiérarchie d’unité de

commandement et de supervision, tout en évoquant la nécessité de répartir le travail et sur les

conditions de son contrôle.

Donc, ce mécanisme de coordination correspond à l’autorité traditionnelle du patron qui

donne des ordres. Le supérieur hiérarchique décide ce qu’il faut faire et dicte à ses

subordonnés ce qu’ils doivent faire à travers le suivie de l’atteinte des objectifs de

l’organisation en question. Le travail est coordonné par le supérieur hiérarchique qui surveille

le déroulement des activités de ces subordonnés.

Schéma 2 : La supervision directe


1.1.3. La standardisation des procédés de travail

Selon Simon et March (1958), la standardisation représente « La coordination des diverses

parties est incorporée dans le programme (de travail) dès la conception, et le besoin de

communication continue s’en trouve réduit ». Quelque soit le métier exercé au sein de

l’entreprise, nul n’a besoin de se préoccuper de la coordination avec leurs collègues dans la

plupart des circonstances, car ils savent exactement à quoi ils peuvent s’attendre de la part des

autres et font leur travail en tenant compte de cette connaissance.

Lorsque les tâches sont précisément formalisées2; la standardisation des procédés de travail

correspond à une gestion par des normes, des procédures, des règlements formels. Le travail

de tous les employés est décrit sous la forme de marches à suivre très détaillées. En principe,

2 Les concepteurs de ces procédures standardisées sont appelées les "analystes de la technostructure"

Cadre


5

si tout toutes les personnes appliquent ces directives formelles, la production des biens et des

services suivront le chemin qui mènera vers la réalisation des objectifs assignés.

Schéma 3 : La standardisation des procédés


1.1.4. La standardisation des résultats

Il est également possible de standardiser les résultats du travail, ce qui implique

l’uniformisation des résultats à obtenir, des objectifs à atteindre pour chaque département de

l’organisation. Ces résultats sont fixés par le sommet stratégique et les cadres fonctionnels se

charge de les faire appliquer.

Lorsque les résultats sont standardisés, les interfaces entre taches sont prédéterminées à

travers des objectifs qui sont précisément décrits; Ce mécanisme de coordination correspond

à une gestion par objectifs ou résultats à atteindre. Par exemple dans une entreprise

comportant plusieurs divisions, le siège social peut fixer des objectifs de vente et de

rentabilité, mais laisser à la division le choix des moyens à prendre pour arriver à ces

résultats.

Schéma 4 : la standardisation par les résultats


Cadre

Analyste



Cadre

Analyste

6

1.1.5. La standardisation des qualifications

Il arrive que ni le procédé ni les résultats ne puissent être standardisés et qu’une certaine

coordination néanmoins nécessaire. La qualification et le savoir sont standardisés et

uniformes lorsqu’est spécifiée la formation de celui qui exécute le travail.

Si chacun apprend en utilisant les mêmes méthodes, les mêmes raisonnements, les mêmes

façons de travailler alors les membres de l’organisation peuvent utiliser des références

communes (langage, méthode de raisonnements, procédures de base) pour coordonner leur

travail. Le plus souvent, la standardisation des qualifications se fait au niveau du recrutement

et de la formation interne.

H.Mintzberg (1978) cite un exemple marquant, qui concerne le phénomène de coordination

qui se déroule lors d’une intervention chirurgicale. Dans une salle d’opération, chacun sait, de

par sa formation et son expérience, quoi faire et quoi attendre des autres spécialistes de la

santé et, du coup, la coordination de l’ensemble s’en trouve facilitée.

Schéma 4 : la standardisation des qualifications


Les deux premières formes de coordination ressortissent des relations interindividuelles, les

deux suivantes de la formalisation et la dernière concerne le jeu des représentations.

1.1.6. La standardisation des normes

La standardisation des normes (ou par les normes) se fonde sur des règles normatives, des

valeurs établies pour l'organisation dans sa globalité dans le but d’aligner les représentations

de chaque membre de l’organisation par rapport aux activités de cette dernière. Ces règles

normatives dictent le travail et auxquelles les membres adhèrent en uniformisant les modes de

fonctionnement et de réflexion de chacun. Culture et valeur commune à l’entreprise, croyance

des membres de l’organisation qui constituent pour Mintzberg (1989) « le ciment qui tient

toutes les pierres de la bâtisse de l’organisation ».

Opérateur

Institution de formation :

Qualifications standards

7

Schéma 4 : la standardisation des normes (par les valeurs communes)


Cependant, il existe une solution de continuité entre nos six mécanismes de coordination (le

continuum entre les mécanismes de coordination). Selon Mintzberg (1978), A mesure que le

travail d’organisation devient plus difficile, les moyens de coordination employés de façon

préférentielle semblent passer successivement d’un stade à un autre, c’est-à-dire en passant

par les six mécanismes de coordination qu’on a évoqué préalablement.

1.2. Les cinq éléments de base de l’organisation

Pour comprendre comment les organisations se structurent, il faut d’abord savoir comment

elles fonctionnent : connaitre les parties dont elles sont faites, les fonctions qu’elles

remplissent et la façon dont ces fonctions sont reliées les unes aux autres ; de façon précise, il

faut savoir comment les flux de travail d’autorité, d’information et de décisions irriguent les

organisations.

Mintzberg (1978) décrit cinq éléments de l’organisation, dans le but de comprendre ces flux

qui parcourent l’organisation et le fonctionnement réel des organisations. Ces cinq éléments

de base se présentent ainsi: le centre opérationnel, le sommet hiérarchique, la ligne

hiérarchique, la technostructure et le support logistique ; auxquels s’ajoutent deux

composantes supplémentaires que Mintzberg (1989) évoquera plus tard dans son ouvrage «

Management, voyage au centre des organisations », à savoir : l’idéologie et les hommes.

1.1.2. Le Sommet Stratégique

Le rôle principal de cet élément organisationnel est de concevoir, développer, et assurer la

déclinaison de la stratégie de l’organisation. Le sommet stratégique est constitué de un ou

plusieurs managers (le directeur, le comité de direction, les conseillers, etc.) qui dirigent

l’organisation et jouent un rôle primordiale dans la prise de décisions stratégiques. Ces

dirigeants ont une vision globale sur les activités de l’organisation et leurs responsabilités

sont très larges et n’entrent pas dans la technicité des activités quotidiennes (la production

directe). Les managers qui constituent le sommet stratégique exercent aussi des fonctions de

8

supervision directe, en ce sens ils provisionnent les ressources, règle les conflits, contrôle, et

diffuse l’information à travers les canaux de communication dont dispose l’organisation.

La fonction du sommet stratégique est de faire en sorte que l’organisation remplisse sa

mission de façon efficace et qu’elle satisfait les besoins de ceux qui la contrôlent ou qui ont

sur elle un pouvoir légitime (propriétaires, administrations, etc. ...).

Les membres de cet élément organisationnel poussent à la centralisation par laquelle ils

peuvent conserver le contrôle sur les décisions importantes qui peuvent donner lieu à des

répercutions négative ou positive dans la réalisation des objectifs de l’organisation. Dans la

mesure où les conditions favorisent cette poussée drastique, la configuration qui en résulte est

représenté par Mintzberg (1978) par la structure simple.

La discipline rentre aussi dans le cadre des missions du sommet stratégique, elle peut être

exercée au niveau de l’organisation, mais aussi à travers ses relations avec l’environnement

(contacts à haut niveau avec les pouvoirs publics, négociation avec les banques et les

fournisseurs, etc.).

1.2.2. La ligne hiérarchique

La ligne hiérarchique constitue le lien formel, hiérarchisé d’autorité entre le centre

opérationnel et le sommet stratégique. Chaque membre de la chaîne hiérarchique accomplit, à

son niveau, le travail du sommet hiérarchique.

Cet élément organisationnel est représenté par les cadres intermédiaires, entre le sommet

stratégique et les opérateurs, d’ailleurs ils assurent la relation professionnelle entre ces deux

éléments de la structure. Ainsi, dans le cadre de cette relation, ces cadre acheminent dans le

sens descendant les orientations politiques et/ou les directives stratégiques définies au

sommet de la pyramide dans le sens ascendant, et ils formalisent les rapports et les

réclamations qui rentre dans le périmètre de leurs missions.

Donc, il est clair que les cadres de la ligne hiérarchie doivent tendre à faire descendre le

pouvoir du sommet stratégique, ainsi qu’a le faire remonter du centre opérationnel. Ce sens

d’irrigation de l’information au sein de la structure favorise une tendance à la balkanisation de

cette dernière, cela d’exercer un contrôle sur les décisions prises par les cadres. Dans la

mesure où les conditions favorisent cette poussée, la configuration qui en résulte est la

divisionnalisation.

1.2.3. Le centre opérationnel

Le centre opérationnel constitue le socle de base de la structure organisationnelle. Sans cette

entité, la structure n’a pas de raison d’être puisqu’elle permet à l’organisation de produire le

bien ou service. A cet effet, cet élément de la structure rassemble les membres de

9

l’organisation (opérateurs) dont le travail est directement lié à la production des biens et des

services. En fonction de l’activité de l’organisation, ces operateurs peuvent être des opérateurs

qualifiés ou non qualifiés qui prennent des décisions d’ordre opérationnel.

Les membres de cette entité cherchent à minimiser l’influence des dirigeants et celle des

analystes sur leur travail (technostructure). Donc, ils encouragent une décentralisation à la fois

horizontale et verticale. Dans certains cas, ils travaillent de façon relativement autonome à

travers la coordination par la standardisation des qualifications. Dans la mesure où les

conditions favorisent cette poussée, la configuration qui en résulte est la bureaucratie

professionnelle.

1.2.4. Les analystes de la technostructure

Sont les agents qui ont pour fonction d'analyser, de réformer les procédés de travail, les

modalités de planifications et de contrôle, les qualifications du personnel, ainsi que le

système de croyance et de valeurs. Ils agissent sur le flux de travail et les standardisations.

La technostructure est composée d’analystes spécialisés, d’experts qui on pour fonction

d'analyser et de réformer les procédés de travail des autres en le planifiant suite à

l’établissement de normes et de contrats implicites (Budget et indicateurs de performance). Ils

contrôlent la bonne réalisation des objectifs fixés par le sommet stratégique.

Cette entité est chargée de la conception et de l’adaptation de la structure. Ces membres

agissent sur le flux de travail par le biais de la standardisation. En ce sens, les agents chargés

des méthodes standardisent le travail, ceux délégués à la planification et au contrôle

standardisent les résultats (contrôle de gestion) et les agents intervenant dans la GRH

standardisent les qualifications.

Les analystes de la technostructure poussent à la standardisation et produisent des normes

formelles, en particulier celle des procédés de travail, cette standardisation étant sa raison

d’être. Dans la mesure où les conditions favorisent cette poussée, la configuration qui en

résulte est la bureaucratie mécanique

1.2.5. Fonction de support logistique

Cet ensemble de support logistique peut se concevoir en unités d’experts ou d’unités

spécialisées qui ont une fonction particulière à remplir : recherche, contentieux, relations

publiques, etc. Il constitue un soutien et véhicule les informations nécessaires aux activités de

l’organisation (exemple : le courrier). Ces différents pôles interviennent indirectement dans

le flux du travail.

Cette entité est composée de tous les services qui fournissent un soutien indirect au reste de

l’organisation. En fonction de la situation et de l’activité de l’organisation, le support

logistique pourra se trouver, en tout ou partie, extérieur aux frontières de l’organisation.

10

Par ailleurs, le personnel de cette part de l’organisation peut gagner de l’influence dans

l’organisation non pas quand il reste autonome mais quand il détient une compétence

spécifique et parfois inimitable. Dans ce cas de figure on fait appel à sa collaboration, à son

expertise. Ce phénomène survient généralement quand l’organisation se structure en

constellations de travail dont le pouvoir est décentralisé sélectivement et demeurent libres de

se coordonner elles-mêmes et entre elles par ajustement mutuelle. Cette mesure engendre une

configuration organisationnelle dite « adhocratique ».

Schéma 5 : Les composants fondamentaux de l’organisation

Source : Mintzberg H (1978), structure et dynamique des organisations.

1.2.6. Les éléments de base supplémentaires : La culture et les Hommes (jeu de pouvoir)

La structure de l’organisation se schématise à travers les cinq éléments de base qu’on a

illustré précédemment.

Néanmoins, ces cinq éléments de base ne donne aucun dynamisme ni vitalité à l’organisation.

Ce qui lui insuffle la vie, ce sont « l’idéologie » et « les Hommes » qui la véhiculent. Ces

éléments sont observables suivant deux principaux socle théorique, d’une part à travers la

prise en compte des travaux relatifs à la culture organisationnelle, (les normes, valeurs et

croyances) qui oriente la structuration et le fonctionnement des organisations, et d’autre part

11

la mise en valeur du rôle des acteurs de l’organisation en suivant les travaux de Crozier et

Friedberg (l’acteur et le système).

L’idéologie peut être considérée comme la culture qui se sustente de traditions et des

croyances d’une organisation. Mais, les hommes, eux, sont détenteurs d’influence et en lutte

pour le pouvoir en suivant des stratégies distincte, en fonction de leurs intérêts.

1.2.6.1. La culture organisationnelle (l’idiologie)

Selon H. Mintzberg, par idéologie, il faut entendre « un système riche développé et

profondément enraciné de valeurs et de croyances qui distingue une organisation particulière

de toutes les autres. » Certains lui consacrent le terme de culture.

La culture implique l’invention de règles et la création de valeurs communes permettant

l’identification. De ce fait, L’organisation n’échappe pas à ce principe. Entourée par un

environnement qui s’impose à elle, elle doit réagir pour elle-même imposer son existence et

donc créer sa propre identité qui la distinguera des autres organisations.

Selon Mintzberg ( 1978) , l’organisation d’un groupe est caractériser par certaines valeurs et

s’active autour d’un projet et but commun. Le projet commun, le partage des valeurs

communes et la socialisation vont, au fil du temps, créer une identité propre et installer une

tradition et une façon d’agir qui sera transmise aux nouveaux entrants qui intégreront

l’organisation (sans pour autant rester figée).

Ainsi la culture ou idéologie de l’organisation construit un système de représentation

cognitive commun qui permet de voir, de comprendre et de réagir aux différentes situations

que les membres de l’organisation rencontrent.

1.2.6.2. Les Hommes : détenteurs d’influence et en lutte pour le pouvoir

Selon Minzberg (1989) les organisations sont composées de personnes (ou acteurs au sens de

M.Crozier) engagés dans des relations d’échange dans cadre de la réalisation des taches ou

des objectifs qui leurs sont assignés. Chaque personne qui compose l’organisation dispose de

ressources en pouvoir, met en œuvre des stratégies et peut avoir des intérêts convergents ou

divergents par rapport à d’autres personnes. A cet effet, ces personnes sont guidées par la

logique de coopération, du conflit ou de coopération/conflit.

Le système social peut être appréhendé comme un ensemble où chacun a des enjeux

spécifiques, des ressources, sources de pouvoir, et qui mettent en œuvre des stratégies pour

atteindre leurs objectifs, satisfaire leurs intérêts. Cependant, les personnes qui ont les mêmes

objectifs peuvent former des coalisions (par fois provisoire) pour agir efficacement contre

d’autres personnes pour réaliser leurs objectifs, et parfois au détriment de la continuité

d’exploitation de l’organisation.

12

Donc, des personnes faisant partie de l’organisation sont parfois contraints de s’entendre au

moins provisoirement, même si des conflits existent entre eux. Ce raisonnement véhicule le

concept de « conflit/coopération »

1.3. L’organisation comme un système de flux

Les cinq éléments de base de la structure sont reliés entre eux par des flux variés et

complexes. A cet effet, Mintzberg (1978) considère l'organisation comme étant un système

d'autorité formelle, un système de flux régulés, un système de communications informelles,

un système de constellations de travaux, un système de processus de décision ad hoc.

1.3.1 Les système d’autorité formelle

Le système d’autorité formelle prend un chemin descendant, l’organigramme correspond à la

représentation courante de ce système. On définit l'organigramme comme une représentation

schématique et synoptique des liens fonctionnels, organisationnels et hiérarchiques d'un

organisme. Evidemment, Il n’en propose qu’une vision parcellaire et apparaît sous une

référence documentaire et formelle qui est appelée à être modifiée à chaque modification de

nature organisationnelle sous peine d’inexactitude.

L’organigramme est réalisé sous différentes formes graphique, la représentation la plus

classique est celle du « râteau », sous contrainte de la complexité des échanges interne à

l’organisation, il ne décrit pas les relations informelles, il donne juste une image exacte de la

division du travail, des postes existent dans l’organisation, les unités ou divisons

fonctionnelles et le mode de circulation de l’autorité formelle entre les postes. Il permet ainsi

de représenter les relations de commandement ainsi que les statuts des membres de

l’organisation et les rapports de subordination.

Les définitions de fonctions et la répartition des tâches ne figurent pas dans l'organigramme

afin de facilité la compréhension du phénomène qui illustre fonctionnement du système

d’autorité formelle, mais ces dernières sont référencées dans des annexes documentaires

soumises à révision. Ce système met en évidence la supervision directe comme mécanisme de

coordination.

1.3.2. Le système de flux régulé

A travers le système de flux régulé, l’organisation est vue comme un ensemble de flux de

travail, de contrôle et d’informations fonctionnant sans heurts. Trois flux standardisés

correspondent à ce système à savoir, le flux de travail opérationnel, le flux de travail des

informations verticales et le flux horizontal d’informations fonctionnelles.

Le flux du travail opérationnel représente les mouvements de matière (entrées ou réception,

transformations, sorties ou expédition) et d’informations (bon de travaux, normes de

production, gammes de fabrication)

13

Le flux des informations et des décisions de contrôle schématisé sous forme de circulation

verticale des informations. Le contrôle ascendant s’organise par le recueil des informations

sur l’exécution du travail. Le contrôle descendant s’exerce par la diffusion des décisions

(ordres et instructions).

Le flux horizontal d’informations fonctionnelles illustre les relations entre opérationnels et

fonctionnels tels que le soutien de l’activité de production, la circulation des conseils et la

transmission des aides pour soutenir la production.

1.3.3. Le système de communication informelle

Ce système de flux induit la prise en considération des informations externes aux flux de

communication formelle et aux flux régulés. Le système de communication informelle est

toujours présent dans les organisations où il existe des « centres de pouvoir », des « processus

de décision indépendants » qui côtoient le système régulé. Ces échanges informationnels

représentent la face cachée de l’iceberg au sein des organisations

Dans ce type de système, les réseaux de communications informelles sont important et

complètent ou parfois court-circuitent les canaux régulés d’information et de décision. Ce

système est décrit par ce qu’on appelle communément le « sociogramme ». ce dernier,

permet d’analyser les interactions repérées au sein d’un groupe, à partir des réponses données

par les membres qui le composent.

Les critères d’identification des liens informels sont divers. Il peut s’agir de relations

personnelles, de relations professionnelles, ou canaux de communication considérés comme

source de destruction de canaux régulés, etc.

Donc, le sociogramme représente un outil sociométrique favorise l’amélioration de la

perception réelle de la dynamique organisationnelle. Il permet d’observer la position

qu’occupent les différents individus au sein de l’organisation.

1.3.4. Le système de constellation des travaux

Selon Mintzberg (1978), l’organisation est considérée comme un ensemble aléatoire de

canaux de communication, et dans ce réseau informel, certaines structures sont reliées au

système d’autorité formelle. Dans l’organisation, les individus ont tendance à travailler au

sein de petits groupes de pairs ou coteries, souvent constituées en coalition sur des bases

horizontales.

Un nombre important de relations informelles peuvent aussi se constituer entre personnes de

fonctions et niveau hiérarchique différents. Ces personnes utilisent et/ou ont accès à des

informations spécifiques et communes, ce qui favorise la formation de constellations de

14

travaux, coteries quasi-indépendantes d’individus qui travaillent sur des tâches qui sont de

leur ressort.

1.3.5. Le système de décision ad hoc

Différents processus de décision peuvent être mis en exergue au sein de l'organisation, en

particulier les processus programmés qui correspondent d’une part à des décisions régulières

et très standardisées qui caractérise les décisions opérationnelles routinières et d’autre part

aux processus non programmés (ad hoc), mis en œuvre ponctuellement ou même «

factuellement », pour résoudre des problèmes qui se présentent inopinément. Les décisions ad

hoc sont alors prises à la suite de la réunion d’un ensemble d’informations formelles et

informelles.

En terme de flux, l’autorité et la communication ne sont pas des objectifs. Ces systèmes de

flux ainsi identifiés ont pour objectif de faciliter d’autres flux tel que la prise de décision

nécessaire à la conception, fabrication et diffusion de biens et services.

Chacun des cinq systèmes évoqués donne une image partielle du fonctionnement d’une

organisation. Par conséquent, il est indispensable de considérer l'ensemble de ces flux pour

commencer à comprendre le fonctionnement d’une organisation.

SECTION 2: ANALYSE DES PARAMETRES DE CONCEPTION DE LA

STRUCTURE

H. Mintzberg (1978) répartit neuf paramètres de conception d’une structure en quatre

groupes. La spécialisation du travail, la formalisation du comportement, la formation et la

socialisation ou intégration seront regroupés sous l’item de la conception des postes de travail.

La conception de la superstructure englobera la taille des unités et les systèmes de

planification et de contrôle. Les mécanismes de liaison seront envisagés dans l’environnement

des liens latéraux.

Quant aux décentralisations verticales et horizontales, elles seront comprises dans la

conception du système de décision.

2.1. La conception des postes

Un poste de travail est le lieu dans lequel un employé dispose des ressources matérielles et

financières lui permettant d'effectuer son travail. Selon H. Mintzberg (1978), trois paramètres

interviennent dans la conception des postes de travail individuels d’une organisation :

-La spécialisation du travail

-La formalisation du comportement nécessaire à l’accomplissement de ce travail (règles,

procédures, codes de conduite)

-La formation et l’éducation qui sont les moyens de standardiser les connaissances et les

qualifications.

15

2.2.1. La spécialisation des tâches

La spécialisation des tâches représente le paramètre principal qui permet de déterminer la

division du travail. Le nombre des tâches ou/et leur ampleur définie, caractérisent la

spécialisation horizontale du travail. Le contrôle que l’opérateur exerce sur les tâches définit

la spécialisation verticale du travail.

Ainsi, le mode de spécialisation permet de définir le nombre de tâches nécessaires à la

réalisation d’une activité et le contrôle de celle-ci. Ces modes de spécialisation peuvent être

déclinés par fonction, par domaine ou par zone géographique.

L’enrichissement du travail correspond à son élargissement horizontalement et/ou

verticalement par la voie du développement des compétences et la formation.

2.1.2. La formalisation du comportement

H.Mintzberg définie la formalisation comme étant «le mécanisme de contrôle des processus

qui consiste à présenter par écrit les politiques, procédures et directives de l’organisation. »

Par conséquent, la formalisation du comportement renvoie donc à la standardisation des

procédés de travail au moyen de règles, de procédures, de codes de conduite, de description

d’emplois, de fiches d’instructions qu’il est impératif de respecter. La formalisation permet

de rendre les comportements prévisibles et de réduire leur variabilité et donc concourt à la

stabilité de l’organisation.

En outre, ce sont généralement les travaux et les activités non spécialisés qui sont le plus

fortement formalisés. Les structures comptant sur la standardisation pour réaliser la

coordination sont généralement qualifiées de mécaniques (ou bureaucratiques), alors que

celles qui comptent sur la supervision directe ou l’adaptation mutuelle sont dites organiques.

2.1.3. La formation et l’éducation

Les programmes de formation constituent un moyen efficace pour standardiser les

connaissances et les qualifications3, car ils débouchent sur des règles standard de

fonctionnement et de réalisation du travail. Cet élément représente le point clé de la structure

qualifiée de professionnelle.

La formation, acquise à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation, exige toujours

l’intervention de personnes ayant des compétences particulières. La formation est donc un

outil de standardisation et de bureaucratisation.

3 Le passage de la logique de qualification à celle de compétences véhicule l’idée selon laquelle l’individu peut

aussi se former pour lui-même. A priori ce type de formation ne rentre pas dans une logique de standardisation

des qualifications

16

La formation est un extraordinaire moyen de changement organisationnel (la remise en cause

de la mission, de la structure, de la stratégie de l’entreprise) et de transformation en

permettant la standardisation des connaissances.

La formation s’inscrit aussi dans le courant du développement organisationnel et contribue à

l’amélioration de l’organisation afin qu’elle s’adapte à son environnement. Elle constitue un

outil d’apprentissage organisationnel dans le sens où elle permet l’acquisition des savoirs, leur

diffusion pour augmenter le niveau de standardisation des comportements.

2.2. La conception de la superstructure

Le contour et le périmètre de la superstructure sont constitués par le regroupement des postes

en unités et par la taille de ces unités. Dans cet environnement, les activités et les unités sont

coordonnées dans le but d’homogénéiser la structure. Les modes de coordination sont définis

en fonction des caractéristiques de la superstructure.

2.2.1. Le regroupement en unités

Le regroupement en unités favorise une meilleure supervision directe. Il renvoie aux critères

à partir desquels on regroupe des éléments de l’organisation selon différents niveau

d’abstraction, c’est à dire, les postes en unités, les unités en unités plus importantes et ainsi

de suite jusqu’à ce que tout soit regroupé sous un même sommet stratégique.

On distingue habituellement deux types de fondamentaux de regroupements, par fonction et

par marché.

Le regroupement par fonction prend comme unité de conception, les compétences, les

processus de travail et les fonctions. Il s’agit des structures traditionnelles classiquement

adoptées et la tendance de ce modèle de conception sera de nature bureaucratique.

Dans le regroupement par marché, les unités sont généralement autonomes. Leur l'objectif

consiste à mieux adapter l'organisation aux impératifs du marché.

2.2.2. La taille des unités

C’est le nombre de postes pouvant être regroupés pour former l’unité élémentaire, En ce sens

le nombre maximum de personnes pouvant être supervisées directement par une seule et

même personne. Ainsi, la taille de l’unité pose donc la question du nombre optimal de

subordonnés.

La littérature affirme que plus les tâches sont standardisées plus la taille des unités est grande.

Elle affirme aussi que les personnes qui ont une grande confiance dans l’adaptation mutuelle

17

ont tendance à maintenir la taille des unités petites4, en effet la communication informelle

exige de petits groupes de travail (Ouchi et Dowling 1974).

Lorsque le système technique exige des interdépendances complexes entre les tâches

nombreuses et difficiles à réaliser, le contrôle et la supervision exercés sur l’activité des

agents sont lourds. Dans ce cas, Mintzberg (1978) préconise une taille réduite des unités et

privilégie un mode de coordination axé sur l’ajustement mutuel. Cette configuration

caractérise généralement les structures dites « aplaties » qui détient peu de niveaux

hiérarchiques.

La standardisation engendre une faible supervision du travail à travers le formalisme et la

similarité des tâches à réaliser. Ce mode de coordination permet le développement d’unités

importantes qui caractérisent les structures dites « pointues » à la ligne stratégique longue.

La taille est donc dépendante du degré de complexité du processus technique, des modes de

production et de coordination au sein la structure organisationnelle. La conception de

l’organisation n’est pas réduite à un regroupement en superstructure, car il est nécessaire de

déterminer les liens latéraux qui facilitent les échanges entre les unités qui la composent.

2.3. Conception des liens latéraux

Deux groupes de liens latéraux vont être analysés :

Les systèmes de planification et de contrôle (éléments structurels qui permettent la

standardisation de la production) ;

Les mécanismes de liaisons entre les unités qui facilitent l’ajustement mutuel.

2.3.1. Les systèmes de planification et de contrôle

Cet élément structurel permet la standardisation des résultats à atteindre sous forme de

contrat implicite qui se matérialise selon deux variantes, d’une part à travers le contrôle de la

performance, qui sont des mesures d’évaluation des actions et décisions faites par

l’organisation, et d’autre part en planifiant les actions qui tendent à déterminer le résultat des

actions ou des décisions avant même leur réalisation.

Le contrôle des performances s’intéresse au résultat des actions et constitue l’acte

d’évaluation. Les dispositifs de contrôle trouvent une légitimité aux yeux de tous les

membres de l’organisation en introduisant un système de normes, de standards, élaborés lors

de la planification. Ces normes ainsi fixées sont les critères de mesure de la performance de

l’organisation et des différentes unités qui la composent, ils se présentent souvent sous forme

d’indicateurs de performance ou de budgets préétablie. Le contrôle peut avoir comme objectif

4 Mintzberg H, (1978), Structure et dynamique des organisations

18

de mesurer, mais aussi de motiver quand on l’intègre dans les paramètres de rétribution au

sein de l’organisation.

Prévoir l’ensemble des actions à réaliser en vue d’atteindre des objectifs bien précis constitue

la planification. Cette action prévisionnelle intervient avant la mise en œuvre des actions qui

fondent l’activité de l’organisation. Elle définit chronologiquement l’ensemble des décisions à

prendre et des actions à mener pour atteindre un objectif.

2.3.2. Les mécanismes de liaison

Constitue le moyen selon lequel l’adaptation mutuelle est encouragée comme mode de liaison

entre les unités qui fondent l’organisation. Il existe des niveaux de gradation quant à

l’utilisation de concepts qui vont des postes de liaison, aux gestionnaires intégrateurs ayant

une autorité formelle limitée, jusqu’aux structures matricielles.

Ces mécanismes représentent les modalités de liaisons, plus ou moins formalisées, dans et

entre les unités. Certains d’entre eux sont maintenant développés pour encourager les contacts

entre les individus.

Lorsque les unités ont des activités distinctes, leur coordination exige la mise en place de

liaisons. Pour cela, chaque unité doit être correctement intégrée dans la structure. Les modes

d’intégration résultent des liens entre les unités qui doivent unir leurs efforts et leurs actions

pour répondre aux demandes de l’environnement et aux objectifs fixés par l’organisation.

Les moyens et procédures qui permettent de développer les liens latéraux entre les différentes

unités sont nombreux.

Un système formel puissant assure l’institutionnalisation des liens latéraux au sein de la

structure. Les postes de liaison sont aussi des éléments qui encouragent la construction de

liens latéraux. Ces derniers sont représentés par un membre de l’organisation qui a pour

mission d’assurer les contacts entre membres des différentes unités, passant au-delà de la

hiérarchie.

Le succès de ce médiateur dépend de sa compétence, reconnue par les différentes unités qu’il

doit relier. Il doit se situer à égale distance de chacun des unités, et ne doit pas être un

spécialiste d’une unité particulière.

Des liens latéraux peuvent aussi se tisser en formant des groupes de projets. Ces derniers sont

constitués par des membres de l’organisation issus d’unités différentes rassemblés pour

accomplir une tâche ou une activité particulière, voir ponctuelle qui demande une action de

nature multidisciplinaire. Le groupe se dissout lorsque la tâche est accomplie, c’est ce qu’on

appelle « une constitution ad hoc ».

Le cadre intégrateur, c’est un homme de liaison à qui on a confié une autorité formelle pour

construire des relations qui traverse l’organisation d’une manière transversale.

19

Dans la construction de la structure, notre progression nous a permis de voir la conception des

postes, de la superstructure, d’envisager les liens qui unissent les unités de travail, pour en

arriver au système de prise de décision de la structure.

2.4. Conception du système de prise de décision

Selon H. Mintzberg (1978) , « la structure est centralisée quand tous les pouvoirs de décision

se situent à un seul point dans l’organisation, à la limite dans les mains d’un seul individu ;

nous dirons que la structure est décentralisée lorsque le pouvoir est dispersé entre de

nombreuses personnes5. » Deux systèmes s’offrent donc à nous : centralisation ou

décentralisation.

Mintzberg (1978), ne s’intéresse pas beaucoup à la centralisation dans le cadre de la

conception de la structure, il justifie du fait que l’individu ne peut traiter l’information étant

seul, car il est victime de sa rationalité qui est limitée. A cet effet, le pouvoir de décider ne

confère ni l’information, ni la capacité cognitive nécessaire à la prise de décision.

Partant de là, « un processus de décision est décentralisé au maximum lorsque le décideur ne

contrôle que le choix (c’est le moins qu’il puisse faire pour être appelé décideur) dans la

hiérarchie de l’organisation, il perd du pouvoir au profit de ceux qui, à côté de lui, autorisent

la décision ; et au profit de ceux qui, au dessous de lui, l’exécutent. »6

La décentralisation pure assure une répartition égale du pouvoir dans toute l’entreprise. Elle

prend une forme consensuelle et donne naissance à l’organisation démocratique.

Décentraliser c’est aussi la capacité de déterminer jusqu’à quel niveau le pouvoir formel est

délégué le long de la ligne hiérarchique (décentralisation verticale) et indiquer les limites de

circulation informelle du pouvoir hors de cette ligne hiérarchique (décentralisation

horizontale). Dans le cadre de ce paramètre de conception nous allons évoquer ces deux

modes de décentralisation.

2.4.1. La décentralisation verticale

La décentralisation verticale est descendante. Dans la ligne hiérarchique, elle part du sommet

stratégique qui délègue ses pouvoirs de décision à ses subalternes. Elle se réalise dans le cadre

de délégations formalisées par des règles. La délégation ne se présume pas. Elle est formelle

et prise dans un cadre et un contexte précis et bien défini.

5 In « Structure et dynamique des organisations », p. 173, 1994, les Editions d’Organisation.

6 H. Mintzberg in « structure et dynamique des organisations » p. 180, 1994, les Editions d’Organisation.

20

2.4.2. La décentralisation horizontale

C’est l’élément qui permet d’indiquer jusqu’à quel point le pouvoir circule informellement

hors de cette chaîne d’autorité hiérarchique, c’est à dire au niveau de la technostructure ou des

fonctions de support logistique.

La décentralisation horizontale sélective permet le partage du pouvoir de décision entre le

sommet stratégique et le centre opérationnelle (ou les unités fonctionnelles). Si la

technostructure est chargée de la standardisation, elle reçoit un pouvoir décisionnel pour ce

qui concerne son domaine de prédilection.

La décentralisation horizontale et verticale peuvent être associés. Ce qui provoque des

déformations de la structure présentée précédemment au niveau de la section 1(les cinq

composantes fondamentales de l’organisation).

La décentralisation verticale et horizontale par laquelle le pouvoir est en partie resitué au

niveau du centre opérationnel qui trouve une certaine autonomie dans le cadre de son activité

principale. La décentralisation verticale et horizontale sélective provoque une dispersion du

pouvoir décisionnel aux personnes compétentes ou des experts qui réalisent des choix et

conseillent le sommet stratégique ;

Les structures des organisations résultent de la combinaison des paramètres de conception que

nous venons de décrire : la spécialisation du travail, la formalisation du comportement, la

formation, le regroupement en unités, la taille des unités, les systèmes de planification et de

contrôle, les mécanismes de liaison, la centralisation et la décentralisation.

Certains éléments poussent l’organisation à se modifier, à s’adapter, à changer ou même

disparaître. Ils sont nommés facteurs de contingence et agissent aussi sur les paramètres de

conception de la structure organisationnelle. C’est ce que nous allons parcourir dans section

qui va suivre.

SECTION 3 : LES FACTEURS DE CONTINGENCE

Dans la littérature relative à la période des années 1950 à 1970 la recherche dans le domaine

de la structure organisationnelle a mis l’accent sur les divers effets de facteurs contextuels des

éléments structuraux mentionnés précédemment. Ces recherches sont fondées sur une

hypothèse de congruence selon laquelle une structuration efficace implique que le facteur

contextuel et l’élément structurel concordent. Mintzberg(1978) attire notre attention par

rapport aux quatre facteurs contextuels qu'ils nomment « facteurs de contingence ». Ces

derniers sont représentés par les éléments suivants : l’âge et la taille de l’organisation, le

système technique, l’environnement et les relations de pouvoir. On notera que Mintzberg

(1978) s'oppose ainsi au « One Best Way » taylorien qui part du principe qu’il existe une seule

manière de structurer une organisation.

21

3.1. Le système technique

Il est apparu que des systèmes de production semblables tendaient à avoir des structures

d’organisation semblables7.

L’étude empirique de Woodward (1965), démontra que les entreprises qui obtenaient les

meilleurs résultats financiers étaient celles qui tendaient à avoir des caractéristiques

organisationnelles apparentées aux systèmes techniques auxquelles elles appartenaient. C’est

ce qui a amené Woodward à conclure qu’il existait un type de structure organisationnelle

convenant mieux à chaque système technique8. D’autres études empiriques

9 ont trouvé que le

système technique influence les éléments structuraux de façon à modifier le comportement

organisationnel.

Lorsque le facteur « technologie » joue un rôle régulateur le travail tend à se formaliser et

plus la structure du centre opérationnel se bureaucratise. Ainsi plus un système technique est

sophistiqué et plus la structure administrative est élaborée, plus la décentralisation sélective

est grande et plus l’emploi de mécanismes de liaison devient important Pour terminer, il a été

montré comment l’automatisation du travail du centre opérationnel tend à transformer une

structure bureaucratique en structure organique (Woodward 1965).

3.2. L’age et la taille

Dans la littérature il à été mis en évidence que ces deux facteurs ont d’importants effets sur la

configuration des structures organisationnels. Des chercheurs concluent que plus une

organisation est ancienne ou imposante et plus son comportement est formalisé, voir

bureaucratique (Inkson et al. 1970, Samuel et Mannhein 1970, Pugh et al. 1968, Udy 1965).

Il a aussi été observé que plus l’organisation est grande et plus la taille de son unité moyenne

est importante et plus sa structure est élaborée avec un degré de décentralisation assez

important (Dale 1952, Blau et Schoenherr 1971). Enfin, il a également été montré que la

structure d’une organisation reflète souvent l’époque à laquelle a été fondée cette industrie

(Stinchcombe 1965).

3.3. L’environnement

L’étude de Burn et Stalker (1966) où ils mesurent l’incertitude de l’environnement, les conduits

à montrer qu’il existe deux types d’organisation ayant des environnements différents : le type

7 Woodward distingue trois types de technologie : la production unitaire ou par petits lots, la production en

grande série et la production en continu. Par exemple, dans une usine de production en continu, l’équipement est

défini en fonction de résultats précis, la hiérarchie est longue et il existe une proportion faible de personnel de

production et une proportion forte de personnel administratif. Il en va autrement des caractéristiques

organisationnelles des autres systèmes techniques de production. 8 Rouleau L, (2007), Théories des organisations: approches classiques, contemporaines et de l'avant-garde,

Presses de l'Université du Québec. p 48. 9 Pugh et al. 1968, Hickson et al. 1969 et 1970, Child et Mansfield 1972.

22

mécanique convenant à des conditions stables (p. ex., les entreprises du textile) et le type

organique dont l’environnement peut être qualifié d’instable (p. ex., les entreprises du secteur

des appareils électroniques)

Des chercheurs tels que Hage et Aiken (1967) ou Pennings (1975) ont constaté qu’il existe

des environnements complexes avec des structures décentralisées et des environnements

simples dont la structure est caractérisée par une centralisation accrue. Il est à noter que

certaines données de la recherche suggèrent que des environnements hostiles puissent

conduire certaines organisations à centraliser temporairement leurs structures (Hamblin

1958).

Des différences marquées dans l’environnement semblent également encourager la

décentralisation sélective jusqu’à conduire à des constellations de travail différenciées.

D’ailleurs, Lawrence et Lorsch constatent que les organisations s’adaptent à leur

environnement par un double mécanisme de différenciation et d’intégration de leurs

structures. C’est en effet en se fractionnant en différentes fonctions pour se spécialiser que les

organisations s’adaptent à leur environnement. Toutefois, cette différenciation peut avoir des

effets néfastes sur l’atteinte des buts communs de l’organisation ; il convient alors d’intégrer

les fonctions par différents mécanismes de coordination10

.

Il existe un grand nombre d’informations selon lesquelles la diversification des marchés

d’une organisation encourage l’utilisation d’une structure segmentée par marché que l’on

retrouve aux échelons supérieurs pour réaliser des économies d’échelle (Chandler 1962)

Suite à une analyse de la littérature qui considère l’environnement comme facteur de

contingence, Mintzberg (1978) affirme que les entreprises les plus efficaces sont celles qui

s’adaptent aux caractéristiques chacun des types d’environnement.

3.4. Le pouvoir

Ce dernier facteur n’est pas non plus sans effet sur la structure. Le contrôle extérieur semble

accroître la formalisation et la centralisation (Samuel et Mannheim 1970, Heydebrand 1973,

Holdaway et al. 1975, Reimann 1973).

L’aspiration au pouvoir des membres de l’organisation, en particulier si le chef d’entreprise a

un profond besoin de pouvoir, il tend à accroître la centralisation (Dill 1965). Mais la mode

exerce également une influence sur la structure, poussant même parfois une organisation au

choix d’une structure totalement inappropriée (Woodward 1965, Lawrence et Lorsch 1967,

Rumelt 1974, Child et Keiser 1978).

10 Rouleau L, (2007), Op.cit, p50.

23

SECTION 4 : LES DIFFERENTES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES

Cinq configurations structurelles sont mises en évidence par Mintzberg en 1978 lors de la

publication de son livre « Structure et dynamique des organisations ». ces structures

représentent les cinq types purs d’organisation constituant « une combinaison théoriquement

cohérente des paramètres de contingence et de structure11

». Pour les présenter, Mintzberg

(1978) a délibérément recours à des expressions imagées qui permettent de condenser une

situation complexe en une formule unique, qui renvoie à un état déterminé d'un ensemble des

variables précédemment décrites12

.

Dans son livre « Management, voyage au centre des organisations » publié en 1989, il a

identifié deux formes supplémentaires de structure, politique et missionnaire à la suite de

l’introduction de deux autres variable dans son cadre d’analyse à savoir, la culture et des

hommes.

A cet effet, la combinaison des composantes fondamentales, des mécanismes de coordination

et des paramètres de conception conduit à l’émergence des sept configurations structurelles

suivantes : la structure simple, la bureaucratie mécaniste, la bureaucratie professionnelle, la

structure en divisions, l’adhocratie, la structure missionnaire, et la structure politique.

Chacune de ces configurations marque la domination de l’une des composantes

fondamentales sur l’ensemble de l’organisation et la prédominance d’un des mécanismes de

coordination.

4.1. La structure simple

La configuration simple peut très bien ne pas avoir de structure formelle. La personnalité et la

vision du dirigeant – qui est aussi la plupart du temps le propriétaire – guident toutes les

évolutions, grâce à la supervision directe et aux relations personnelles.

Donc, cette configuration structurelle est caractérisée par un sommet stratégique dominant.

Les hauts dirigeants centralisent les décisions de l’entreprise et coordonnent le travail de

manière directe, en dictant quoi faire aux employés. La centralisation présente l’avantage

important de garantir que les décisions stratégiques sont prises avec un parfait connaissance

du centre opérationnel. Elle favorise également la flexibilité et l’adaptation de la réponse

stratégique.

Cette configuration peut se révéler extrêmement efficace dans les petites organisations

entrepreneuriales où la capacité d’adaptation à un contexte changeant est essentielle. En effet,

11

H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, op. cit., p. 272. 12

Nizet J., Pichault F., Comprendre les organisations, Mintzberg à l'épreuve des faits, Gaëtan Morin, Paris, 1995.

Pages 215-234

24

une structure simple s’adapte facilement aux conditions changeantes des environnements

dynamiques.

Dans la structure simple, la technostructure est inexistante, les services de soutien sont

relativement embryonnaires et il y a très peu de cadres intermédiaires, l’encadrement est

réduit, et elle fait un usage minimal de la planification, de la formation ou des mécanismes de

liaison, la division du travail y est imprécise et la différenciation entre les unités minimales.

La structure simple est représentée par le schéma 6.

Schéma 6 : Structure simple


4.2. La bureaucratie mécaniste

La bureaucratie mécaniste prend généralement la forme d’une structure fonctionnelle

centralisée. Elle se caractérise par le poids des systèmes bureaucratiques visant à standardiser

et à planifier les tâches. Les analystes de la technostructure (les planificateurs, les ingénieurs,

les analystes des méthodes de travail, les comptables, les spécialistes en contrôle de gestion,

etc.) y jouent un rôle de premier plan.

En effet, ces derniers standardisent les processus de travail, formalisent les relations et

développent les techniques formelles de planification, d’organisation et de contrôle, ainsi leur

travail assure la coordination de l’organisation.

Ce qui émerge le plus clairement dans la bureaucratie mécaniste se sont les tâches fortement

spécialisées, les taches opérationnelles routinières, les procédures très formalisées, les unités

de grande taille au niveau du centre opérationnel, la confiance dans la base fonctionnelle.

quant au regroupement des tâches au sein de la structure, le faible usage des mécanismes de

liaison ainsi que de la formation, le pouvoir décisionnel relativement centralisé avec un

certain usage des systèmes de planification, et la structure administrative élaborée qui

conserve une distinction très forte entre "line" et "staff".

Cette configuration est tout à fait appropriée pour des organisations qui évoluent dans des

environnements simples et stables et qui proposent des produits de base ou des services

banalisés pour lesquels la réduction des coûts est essentielle à la performance concurrentielle

25

(très grande entreprise industrielle). La bureaucratie mécaniste est représentée par le

schéma 7.

Schéma 7 : La bureaucratie mécaniste


4.3. La bureaucratie professionnelle

La bureaucratie professionnelle est également bureaucratique dans le sens où ses

connaissances et ses compétences fondamentales sont standardisées, mais elle est nettement

moins centralisée que la bureaucratie mécaniste.

L’élément clé de la bureaucratie professionnelle est le centre opérationnel. Les professionnels

y sont maîtres de leur propre travail en relative indépendance de leur ligne hiérarchique, de

leurs collègues en ne restant proche que de leur client. Cette relative indépendance est

possible car pour coordonner ses activités, la bureaucratie professionnelle s’appuie sur la

standardisation des qualifications et sur le paramètre de conception qui y correspond : la

formation et la socialisation.

La bureaucratie professionnelle est une structure plus au moins rigide, bien adaptée à sa

production standardisée mais pas à l’innovation. Dans une bureaucratie professionnelle, non

seulement les professionnels du centre opérationnel contrôlent leur propre travail mais ils

cherchent aussi à avoir le contrôle des décisions administratives qui les affectent.

Schéma 8 : la bureaucratie professionnelle


26

Ceux qui font le travail sont ceux qui décident quoi faire et comment le faire. Il n’y a pas de

patron au sens traditionnel du terme, ce sont les experts qui assurent la mission de

l’organisation et, de manière générale, sa gestion. C’est dire que cette configuration

structurelle est très largement décentralisée. La bureaucratie professionnelle est représentée

par le schéma 8.

4.4. La structure divisionnalisée

La structure divisionnalisée combine une structure divisionnelle avec des interactions entre

des responsables opérationnels autonomes. Les divisions sont contrôlées au travers d’objectifs

de performance, et le style stratégique adopté est généralement le contrôle stratégique ou le

contrôle financier. Des mécanismes de marché peuvent être utilisés entre les divisions

lorsqu’elles entretiennent des relations clients/fournisseurs. Cette configuration fonctionne

mieux dans les grandes organisations (grands conglomérats ou des grandes entreprises

constituées de plusieurs divisions.)

Les cadres intermédiaires qui gèrent le fonctionnement des divisions ou des entreprises du

groupe, y jouent un rôle important. Ce sont eux qui se chargent de l’atteinte des objectifs que

fixe le sommet stratégique. Le principal mécanisme de coordination qu’utilise le sommet

stratégique est la standardisation des résultats, puisque dans la structure en divisions, chaque

unité est plus au moins autonome.

Certes, la structure pour l’ensemble de l’organisation est divisionnalisée, mais la forme

décomposée en division est destiné pour un fonctionnement avec n’importe quel genre de

structure, celle-ci sont poussées à fonctionner comme des bureaucratiques mécaniste. Ainsi,

une pression de la part du siège social (du sommet stratégique) à l’établissement pour chaque

division de normes de performance clairement définies qui sont représentés par les budgets et

les indicateurs de performance financière et non financière . La structure en divisions est

représentée par le schéma 9.

Schéma 9 : la structure divisionnalisée


27

4.5. L’adhocratie

L’adhocratie correspond aux organisations dont la stratégie repose essentiellement sur

l’innovation et le changement. Elle permet de trouver des solutions ad hoc à des problèmes

spécifiques. Les adhocraties reposent sur des structures par projets et utilisent beaucoup

d’interactions internes et externes à l’organisation. Souvent, les unités de gestion sont formées

autour d’un projet et dissoutes dès qu’il est réalisé.

Par ailleurs, dans cette configuration, la technostructure est à peu près inexistante et le groupe

des cadres intermédiaires est réduit à sa plus simple expression. L’importance du centre

opérationnel varie selon le type d’adhocratie. Dans l’adhocratie administrative, les services de

support dominent et le travail du centre opérationnel est souvent standardisé ou sous-traité.

Par contre, dans l’adhocratie opérationnelle, le centre opérationnel joue un rôle de premier

plan. Dans ce type d’organisation, il y a peu de division entre le travail administratif et le

travail opérationnel. C’est ce type d’adhocratie qui est représenté par le schéma 10.

Schéma 9 : l’adhocratie


Les principales caractéristiques de l’adhocratie sont très nombreuses, parmi eux on cite les

principaux éléments qui constituent cette structure, à savoir :

Une spécialisation des tâches horizontales extensive basée sur une formation bien établie ;

une tendance à regrouper les professionnels dans des unités fonctionnelles pour atteindre les

objectifs fixés et une tendance à les disperser en petites équipes selon des critères de marché

pour réaliser leur projet. Le mécanisme de coordination clé, à l’intérieur et entre les équipes,

est l’ajustement mutuel.

28

4.6. L’organisation missionnaire

Les organisations missionnaires reposent plus sur des processus culturels que sur des

structures formelles. Cette structure véhicule un pouvoir unificateur de l’idéologie qui donne

une mission aux membres de l’organisation. Beaucoup d’associations de bénévoles

fonctionnent de cette manière : elles attirent des individus qui partagent la même idéologie et

qui constituent des réseaux internes et externes.

Bien que très peu d’organisations correspondent exactement à une seule de ces

configurations, celles-ci sont très utiles à la réflexion sur l’adéquation entre l’organisation et

son contexte, ainsi que sur la cohérence entre la structure, les mécanismes de coordination et

les interactions. Un déficit de performance peut être le résultat d’une configuration inadaptée

à la situation ou d’une incohérence entre la structure, les processus de coordination et les

interactions.

Ainsi, l’élément clé de cette structure est « l’idéologie » qui fait que les membres de

l’entreprise « agissent ensemble dans le même sens » La structure est très informelle et son

fonctionnement repose sur des croyances, une culture, une idéologie communes. L’idéologie

peut représenter un système riche développé et profondément enraciné de valeurs et croyances

qui distinguent une organisation particulière des autres. Contrôle des membres de

l’organisation s’effectue par l’idéologie et la standardisation des normes. La coordination se

pratique par identification au leader et à l’idéologie crée et diffusée par des mythes et

l’endoctrinement.

Schéma 10 : L’organisation missionnaire


4.7. L’organisation politisée

L’élément clé se fonde sur la politique comme mode de coordination et fait que chacun des

membres tente d’imposer son point de vue en usant du pouvoir dont il dispose. Il n’y a pas de

hiérarchie spécifique.

Elle est formée de coalitions et/ou tensions entre les membres de l’organisation, ce qui

renforce les mécanismes qui relèvent de la politique dans le cadre de la coordination. Pour

autant, chaque organisation possède une activité politique qui ne peut être évincée de la

29

réflexion. Cette structure correspond parfaitement aux organismes qui militent pour une cause

politique comme l’illustre parfaitement « L’assemblée nationale ».

Schéma 10 : l’organisation politisée


Le modèle de Mintzberg prévoit également le cas d’organisations qualifiées d’hybrides, soit

qu’elles voient coexister deux modèles, dans deux services distincts par exemple, -on parlera

alors de « juxtaposition »- soit qu’on relève, dans un même ensemble, des traits

caractéristiques de deux configurations –on parlera alors de « superposition ». Les

organisations ainsi qualifiées d’hybrides posent des questions théoriques, entre autres celle du

pouvoir. Ce que Mintzberg qualifie de jeux politiques y sont particulièrement abondants13

.

L’exercice du pouvoir y est intense.

Un exemple d’organisation hybride est celui de l’hôpital, au sein duquel la haute qualification

des opérateurs (les médecins) qui composent aussi le sommet stratégique est structurellement

en conflit avec le pôle administratif, lui-même encadré par les règles contraignantes de

l’autorité publique, quant au financement des soins de santé.

Les exigences de rigueur dans la gestion sont en permanence en conflit avec la recherche

d’autonomie et de perfectionnement technique et professionnel. Dans un cas de ce type, la

configuration dominante qui peut être identifiée dans cette organisation dépendra de ce qu’est

le rapport des forces entre groupes antagonistes, à un moment donné. Au gré des évolutions

de ce rapport, au gré des modifications de l’environnement et de la capacité des uns et des

autres de rapatrier ces modifications dans l’organisation en fonction de leurs intérêts, la

configuration principale pourra changer.

13

Par ces mots, Mintzberg désigne de façon péjorative l’usage de moyens illégitimes et clandestins. De manière

plus descriptive toutefois, on désignera la poursuite d’objectifs particuliers, qui peuvent venir à l’encontre des

buts de l’organisation dans son ensemble, ce qui se manifeste par de fréquents conflits entre certains acteurs.

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Cependant, le caractère hybride d’une configuration organisationnelle peut aussi se penser

dans une perspective diachronique. L’identification de traits caractéristiques relevant de deux

configurations théoriquement distinctes peut rencontrer le cas où une organisation se

transforme, passant progressivement d’une configuration à une autre. Dans ce cas, elle peut

conserver des traits caractéristiques d’une configuration qui déclinent tandis que se

développent les traits caractéristiques d’une autre configuration.

CONCLUSION

Dans ces deux principaux ouvrages, « Structure et dynamique des organisations » et

« Management, voyage au centre des organisations » H. Mintzberg s’interroge sur l’existence

de configurations structurelles telles qu’on les a décrites durant ce document.

La théorisation de la dynamique organisationnelle de Mintzberg propose de grands repères,

quatre grandes variables qui sont autant de regards privilégiés portés sur l'organisation et qui

permettent de l'analyser: la structure et le mode de coordination; l'état de l'environnement de

l'organisation et les facteurs de contingence structurelle; le pouvoir des acteurs ; et les

systèmes de flux décisionnelle et informationnelle entre les composantes de l’organisation.

La typologie des organisations de Mintzberg montre que les engagements, les responsabilités

et les modes de gestion sont différents selon que nous nous trouvons dans une organisation

simple (entrepreneuriale), mécaniste, divisionnalisée, professionnelle, adhocratique,

missionnaire et organisation politisée.

Certains modes de gestion se développent mieux dans certains contextes que d’autres. Ainsi,

les organisations doivent s’adapter du mieux qu’elles peuvent à leur environnement mouvant

lié à un contexte humain, social et économique instable et en interaction permanente.

A cet effet, nous constatons que la configuration des paramètres qui constituent les structures

organisationnelles est appelée à se modifier sans cesse, par le fait même des organes qui la

constituent.

Mintzberg fait état de cinq forces qui joue un rôle primordial dans la définition des

configurations organisationnelles. Ces forces -le sommet stratégique, le centre opérationnel,

l’élément médian, la technostructure et le domaine fonctionnel- revendiquent et agissent aux

fins de dominer sur l’ensemble de la structure. Cet engagement n’est pas forcément

conflictuel, mais en adaptation avec les mouvements internes et externes à l’organisation qui

subie les pressions des facteurs de contingence.

De fait, nous en arrivons au constat qu’il n’existe pas d’archétype de configuration

organisationnelle mais des structures qui s’adaptent en fonction des éléments que nous avons

abordés dans le développement de ce travail.

31

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h mintzberg

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