Álvaro Espina Montero

HACIA UNA ESTRATEGIA ESPAÑOLA DE COMPETITIVIDAD

• Editado por Fundación Argentaria/Visor distribuciones • Colección Economía Española. Volumen I • 242 páginas • ISBN: 8477749507 ISBN-13: 9788477749509 • 1ª edición (02/1995)

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Í N D I C E

PRÓLOGO ....................................................................................................................... 5 ADVERTENCIA A LOS LECTORES ....................................................................... 12 INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 14 PRIMERA PARTE ....................................................................................................... 21 1.-PRIORIDADES INDUSTRIALES Y ESTRATEGIA DE

COMPETITIVIDAD: ECONOMÍAS DE ESCALA Y DE ALCANCE, CONCENTRACIÓN DE EMPRESAS Y ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN. LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS INDUSTRIALES. .............................................................. 22

1.1.El problema del tamaño: fusiones y adquisiciones selectivas .................................. 23 1.2.Mejorar la ventaja competitiva de las PYMES ......................................................... 28 1.3.Una estrategia bifronte: Sistemas productivos sectoriales y Sistemas

productivos locales .................................................................................. 32 1.4.Los sistemas productivos sectoriales y la ventaja competitiva revelada del

cluster de las industrias del transporte en España .................................. 37 1.5.El cluster del transporte: Industrias y servicios relacionados ................................... 43 1.6.Estrategias de competitividad industrial y localización territorial de la

industria ................................................................................................... 48 1.7.Recapitulación de la primera parte ............................................................................ 52 APÉNDICE A LA PRIMERA PARTE: EL SISTEMA PRODUCTIVO

SECTORIAL DEL TRANSPORTE EN ESPAÑA ...................................... 60 A.1.La Industria de la Automoción ................................................................................. 60 A.2.La Industria de Construcción Naval ......................................................................... 68 A.3.La Industria Aeronáutica ........................................................................................... 72 A.4.La Industria de Material Ferroviario ......................................................................... 83 A.5.Industrias relacionadas .............................................................................................. 90 A.6.Servicios relacionados. La re-regulación y la política de empresas y

servicios públicos como instrumentos de la estrategia industrial ...................... 95

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A.6.1. La reordenación del transporte marítimo ............................................................. 96 A.6.2. La reestructuración del transporte aéreo europeo y la estrategia de

alianzas de IBERIA ................................................................................. 98 A.6.3. Mercados públicos ferroviarios, Grandes redes europeas y el Plan

Director de Infraestructuras ................................................................... 107 SEGUNDA PARTE ...................................................................................................... 112 2.-UNA POLÍTICA DE COOPERACIÓN PARA LOS SISTEMAS

PRODUCTIVOS LOCALES (SPL). ............................................................. 113 2.1.El impacto sectorial de la política de SPL ................................................................ 114 2.2.Algunas características de los tres sectores principalmente beneficiarios de

la política de SPL ................................................................................... 119 2.2.1.La industria de la alimentación .............................................................................. 119 2.2.2.El sector de industrias de la vivienda-hogar .......................................................... 125 2.2.3.Las Industrias de la indumentaria .......................................................................... 134 2.3.Sistemas Productivos locales y sectores competitivos de demanda final ............... 145 2.4.Las consultorías EXCEL y la estrategia de fortalecimiento de los factores de

competitividad local ............................................................................... 150 2.5.Instrumentos de intervención de la política territorial ............................................. 157 2.5.1.Los instrumentos regionales................................................................................... 158 2.5.2.Los Instrumentos del Gobierno Central ................................................................ 165 2.6.Las infraestructuras empresariales y la competitividad de las empresas

españolas ................................................................................................. 169 TERCERA PARTE ...................................................................................................... 175 3.-UNA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN PARA LA

ECONOMÍA ESPAÑOLA ............................................................................. 176 3.1. Prioridades industriales .......................................................................... 178 3.1.1.Factores y estrategias competitivas ....................................................................... 178 3.1.2.Rivalidad y defensa de la competencia ................................................................. 182 3.1.3.Cooperación y políticas de tejido industrial .......................................................... 185 3.1.4.El Cluster de los Sectores del Transporte ............................................................. 187 3.1.5.La Cooperación a Través de Sistemas Productivos Locales ................................ 191 3.2.El sistema internacional de comercio, el desarrollo económico y la Unión

Europea ................................................................................................... 194 3.2.1. El sistema internacional de comercio ....................................... 197 3.2.2. La cuestión del desarrollo económico ...................................... 203

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3.2.3. La Unión Europea en el nuevo sistema económico internacional .............................................................................. 209

3.3.La internacionalización de la economía española en el contexto de la

globalización de los mercados y el desarrollo económico ................... 215 3.3.1. Una estrategia de internacionalización de la economía

española ...................................................................................... 218 3.3.2. El cluster español de industrias asociadas al desarrollo

regional ...................................................................................... 223 CONCLUSIÓN .............................................................................................................. 230 ÍNDICE DE MATERIAS ............................................................................................. 232

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"Cada país tiene sus ventajas y sus desventajas. Saber corregir éstas y compensarlas, promoviendo las artes o producciones que le son más propias, es todo el cuidado que debe excitar la atención vigilante de un Gobierno. El discernimiento completo de los medios prácticos no es dado a particular alguno. Es forzoso que la nación entera se instruya de su situación y se ponga en movimiento activo para promover sus ganancias y libertarse de los daños o pérdidas que sufra en la balanza con sus vecinos". Pedro Rodríguez, Conde de Campomanes.

Discurso sobre el fomento de la industria popular, Madrid, 1774, pág. 185.

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PRÓLOGO Estas líneas quieren ser una reflexión sobre la competitividad de la empresa, a la luz del trabajo de Alvaro Espina "Hacia una estrategia española de competitividad", y al mismo tiempo un reconocimiento al autor por haber mantenido con su acción política, pese a sus continuadas responsabilidades ejecutivas, una postura comprometida públicamente mediante la publicación de libros sobre los problemas del empleo, la economía del trabajo y la política industrial, así como explicando su trabajo a través de la participación en debates públicos y como autor prolífico de artículos en periódicos y revistas para facilitar la comprensión de la política desarrollada. Todo ello refleja, sin duda, la labor de un profesional de la investigación y la docencia dedicado -temporal, aunque dilatadamente- a la actividad política. Esta obra, con la que se inaugura la colección "Economía Española" de la Fundación Argentaria, es un intento de identificar las principales prioridades de cara al diseño de una estrategia española de competitividad, en el nuevo contexto económico caracterizado por la aceleración de la innovación y la difusión de las tecnologías, el desarrollo de nuevas formas de organización de las empresas y de los procesos productivos y los cambios de localización de actividades, dentro del marco general de liberalización y globalización de los mercados. El nivel del bienestar de los ciudadanos de una comunidad depende de la competitividad de sus empresas. La competitividad se mide por la capacidad de producir bienes y servicios para un mercado abierto y de obtener una rentabilidad para los capitales invertidos igual o superior a su coste de oportunidad. La competitividad es una realidad dinámica y comparativa con las demás empresas, que se crea y defiende de forma permanente en los mercados abiertos. La estrategia de la empresa consiste en desarrollar ventajas competitivas sostenibles -difíciles de imitar por los competidores- actuales y potenciales. El estudio de la competitividad se ha unido en exceso al de las características de la industria, olvidando la construcción artificial que ello supone y su poca relevancia, salvo para la producción de ciertas commodities. En la actualidad, las empresas se caracterizan por ser mayoritariamente multiproducto y por seguir estrategias de diferenciación. Por ello, el sector industrial, tal como se ha definido en el pasado, ha perdido significación analítica. Además, cuando se analiza un sector o un grupo estratégico de empresas se supone que: a) las empresas son idénticas, en términos de los recursos relevantes que controlan y las estrategias que persiguen, y b) la heterogeneidad de recursos desarrollados en un sector o grupo de empresas es mantenible sólo a corto plazo, puesto que los recursos que utiliza la empresa para desarrollar su estrategia se presumen móviles. Estos supuestos, sobre los que gravita el análisis sectorial, eliminan aquello que es más característico de la empresa actual, cual es la heterogeneidad, y su

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objetivo primordial, que consiste en lograr una cierta inmovilidad y aislamiento de los recursos, como fuente de ventajas competitivas. La competitividad de la empresa, y con ella las diferencias en su capacidad de generar beneficios, se vincula no tanto a variables del sector en el que operan (o la estructura de su mercado) como a las características generales del entorno y a las variables organizativas de la propia empresa. Así pues, debemos reconocer, en primer lugar, que no todos los espacios son igualmente atractivos para que las empresas realicen su actividad. Bajo esta óptica, la realidad española presenta todavía: a) mercados protegidos, bajo la presunción de que se trata de monopolios naturales (telecomunicaciones, transportes y energía) que lentamente se están desregulando, parcial o totalmente; b) un mercado de trabajo que hasta fechas recientes arrastraba serios problemas de flexibilidad espacial y funcional, y con elevados costes de extinción del contrato; c) mercados del suelo y de servicios profesionales regulados, protegidos de la competencia e ineficientes, y d) un marco legal y un sistema concursal que obliga a incurrir en elevados gastos de reorganización y quiebra. La falta de competencia, las barreras de entrada y la regulación de muchos mercados afectan gravemente a la competitividad de la empresa, puesto que liberan de la disciplina competitiva a demasiadas actividades y porque generan estímulos para que las capacidades empresariales se centren en "buscar rentas" a través del marco legal de apoyos públicos (recalificaciones, concesiones, transgresión del espíritu de muchas leyes) vía subvenciones y contratos, en lugar de realizar actividades productivas de innovación y mejora de costes de gestión. Las ventajas competitivas que favorecen un espacio territorial concreto no son tanto la disponibilidad de capital público (infraestructuras, educación, medio ambiente) o costes más baratos de determinados inputs básicos (mano de obra, energía), como la actitud y comportamiento del ciudadano ante la empresa y el papel del Estado. Así, cuando se considera que éste es el responsable principal del bienestar de los ciudadanos y de la solución de sus problemas se crea un clima que desincentiva la búsqueda de trabajo, la integración en la empresa, la acumulación de capital humano y la innovación; en suma, se desincentiva la aparición de nuevos empresarios. La política industrial se debe contemplar cada vez más como una política de competencia. Ha pasado la época en que se pretendía sustituir el mercado con el intervencionismo público para estimular sectores o empresas estratégicas o prioritarias, y en el que se mantenían empresas inviables -o se aplazaba su ajuste- por razones sociales, sin evaluar los costes de dichas políticas. Los estudios sobre las imperfecciones del mercado deben extenderse al análisis de las imperfecciones de las administraciones públicas (políticos y funcionarios) en la asignación de recursos. Más que un conjunto de negocios (productos y mercados), la empresa es un conjunto de tecnologías, conocimientos y capacidades, básicamente directivas, que se

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generan y amplían gracias al aprendizaje colectivo de la organización y a la generación endógena de recursos y capacidades intangibles; la política industrial se debe centrar en apoyar la creación de intangibles en la empresa: capital humano, innovación y difusión de tecnología, desarrollo de una cultura de cooperación, y prioritariamente del desarrollo de capacidades empresariales. La existencia de capacidades empresariales se ha convertido en el factor clave del desarrollo. El que existan en un momento y espacio dados empresarios que se dediquen a actividades productivas vinculadas tanto a la innovación como a la imitación y difusión de tecnología, en lugar de centrar sus esfuerzos en la búsqueda de rentas improductivas -que son aquellos ingresos que se perciben sin añadir producto a la sociedad-, depende básicamente de las reglas del juego; esto es, de la estructura de recompensas que prevalece en la economía. El predominio de los buscadores de renta, frente al de los innovadores, obedece al exceso de normas, al mercado político y a la "ingeniería financiera" -puesta en boga recientemente-, que han hecho que las rentas empresariales se obtengan básicamente a partir de la utilización de la Administración y del propio marco legal y/o político. La justificación de la acción del empresario en la economía de mercado depende de la existencia de una relación entre la ganancia y su contribución a los fines de la sociedad, bien reduciendo costes (economía de gestión), bien innovando. La figura del empresario, claramente diferenciada de la del capitalista, el directivo ó el inventor -aunque puedan coincidir en la misma persona física sus distintas funciones-, no ha sido tratada por el análisis económico, que lo identifica generalmente con el capitalista. Se parte de la idea, aún defendida por muchos, de que el capital es la variable explicativa del desarrollo de los negocios, cuando lo relevante es la existencia de capacidades directivas unidas a la propia organización del proceso productivo. El diseño organizativo, tan conectado con las capacidades directivas, se convierte en elemento clave de la competitividad de las empresas. Hay dos grandes modelos: uno, de corte anglosajón, donde el control empresarial se basa en el mercado de capitales; el sistema de producción se corresponde con la producción en masa -heredera de la organización científica del trabajo diseñada por Taylor-, y en el que los procesos de decisión gravitan sobre la jerarquía y el individualismo. A este modelo se contrapone el modelo de organización de empresas propio de Japón, que se basa en una organización participativa, una producción ajustada y un poder compartido, y cuyo control lo llevan a cabo desde el exterior la banca y/o los grupos industriales. Sin duda se trata de grandes simplificaciones, que pretenden englobar y resaltar la importancia del modelo organizativo como factor especialmente relevante en los procesos de competitividad. Desde esta perspectiva, las principales variables para explicar la competitividad serían: organizaciones flexibles y virtuales; gestión con base en el capital humano y la tecnología, y mejora continua en hombres, sistemas e innovaciones.

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En resumen, la explicación de la capacidad competitiva de la empresa se busca en el paradigma organizativo. Partiendo de estas reflexiones, el trabajo de Alvaro Espina se caracteriza por dos notas: en primer lugar se trata de un análisis que, conociendo las aportaciones de la economía industrial, pretende introducir en la política económica e industrial las valoraciones que dimanan de los estudios "micro-micro" de la empresa; en segundo lugar, la obra responde a la preocupación por dar respuestas y aportar soluciones a los problemas de competitividad de la industria y las empresas españolas, partiendo de un conocimiento detallado de nuestra realidad industrial. Frente a la pretensión de trabajos precedentes realizados en otros países (como Made in América, del MIT, Made in France, de Taddei y Coriat, y Made in Japan, de Morita, entre otros), que pretenden establecer estrategias integrales de competitividad industrial para cada país, el trabajo de Espina es más selectivo, se concentra en las principales prioridades industriales y trata conjuntamente a la industria y a los servicios, utilizando el concepto de cluster, tomado del trabajo de M.E. Porter, La ventaja competitiva de las naciones. La obra se estructura en tres partes. En la primera se analizan las prioridades industriales y la estrategia de competitividad, articulada a través del fortalecimiento de los cluster ó sistemas productivos industriales (sistemas productivos sectoriales y sistemas productivos locales). Las principales prioridades planteadas en esta primera parte son: 1) La consideración de la defensa de la competencia como un aspecto fundamental de la política de competitividad industrial. Se trata de alcanzar un clima adecuado de rivalidad, eliminando regulaciones, prácticas restrictivas de la competencia y supuestos monopolios naturales. 2) La necesidad de aplicar una política favorable a la expansión y la concentración de las empresas, para resolver el problema de insuficiencia de tamaño que tiene planteado nuestra industria. El tamaño mínimo eficiente no se explica por las economías de escala del proceso productivo, sino porque lo exige el desarrollo de determinados activos intangibles (innovación, internacionalización, marcas, imagen). En cuanto a las fusiones y adquisiciones, muy escasas en nuestro país, el autor, basándose en la evidencia empírica disponible, destaca que su éxito se debe a la compatibilidad de saberes y cultura de la empresa, razón por la cuál las estrategias de diversificación no relacionada no aportan valor en la mayoría de los casos. 3) Aplicar una política integral de apoyo a las PYMES, dando prioridad a la cooperación en las distintas funciones empresariales, a su especialización y a la aplicación de tecnologías de fabricación flexible. En el análisis se destaca que las

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economías de alcance proporcionadas por las tecnologías, el know how, los recursos humanos, la imagen y la marca -entre otras- son las claves de la competitividad. 4) Adoptar el cluster o sistema productivo local como objetivo de todas las políticas de competitividad a escala territorial, siguiendo principalmente los modelos italiano (Emilia Romagna) y alemán (Baden-Wuternberg). 5) Desarrollar paralelamente una política de fomento que priorice el cluster de las actividades relacionadas con el transporte (desde la industria de equipos hasta los servicios y actividades relacionadas), que demanda numerosas funciones industriales y de apoyo. Se trata de un cluster que ha sido identificado por Porter y por otros estudios como aquél en el que España ofrece una ventaja competitiva absoluta. El libro incluye -en un apéndice a la primera parte- un tratamiento extensivo del sector de transportes en España (Automoción, naval, aeronáutico, ferroviario, e industrias y servicios relacionados). La segunda parte contiene la propuesta detallada de una política de cooperación para los sistemas productivos locales. En este momento -en que la empresa internaliza sólo aquellas actividades que implican activos específicos-, la búsqueda de cooperación y el reforzamiento de eslabones en el interior de sistemas productivos se presenta como una de las principales palancas de desarrollo de la nueva política industrial, basada en el fortalecimiento de la densidad de relaciones interempresariales y de las economías de relación asociadas al territorio. De ahí la nueva relevancia del concepto de sistema productivo industrial -ya de carácter sectorial, ya local-, adoptando estos últimos tanto la forma de los viejos distritos industriales "marshallianos" como otras configuraciones más recientes, relacionadas con la descentralización productiva, la subcontratación y la cooperación tecnológica. De ahí que en la segunda parte de la obra se proponga lanzar una política generalizada de apoyo a los sistemas productivos locales, con base en la cooperación y en el aprovechamiento de las externalidades proporcionadas por la proximidad geográfica, que facilite a las empresas compartir parcialmente tecnologías, saberes e información sobre mercados, así como las economías de alcance derivadas de la indivisibilidad de factores (como los laboratorios, las sociedades de diseño o de asesoramiento y la utilización de marcas y denominaciones de origen). Si desde el punto de vista de los sistemas productivos sectoriales la atención se centraba en el cluster del transporte, las políticas de fomento de los cluster locales están más libres de apoyo directo y en ellas resulta más fácil una acción indirecta desde las administraciones, aunque la obra de Espina tome como referencia -a efectos ilustrativos- tres sectores competitivos especialmente propensos a beneficiarse de las economías externas: las industrias de alimentación-bebidas, las de vivienda-hogar, y las relacionadas con la indumentaria. En todos los planteamientos hechos en esta obra el centro de gravedad son las empresas, por lo que se recomienda que la política industrial

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favorezca la creación de redes de empresas. La principal variable de apoyo instrumental es la creación de intangibles: fortalecer la formación de recursos humanos intra-empresa; impulsar la difusión e integración de las innovaciones; facilitar los cambios organizativos; desarrollar la cooperación en suministros, con base en centrales de compras; formar sociedades y consorcios de comercio exterior; compartir centros de diseño; articular y apoyar la constitución de sociedades de caución mutua; buscar soluciones conjuntas a problemas medioambientales, etc.. La tercera parte del trabajo se centra en las estrategias de internacionalización, definiendo prioridades para la política industrial española dentro del nuevo sistema económico internacional, e integrando en ellas el papel de la Unión Europea. Este epígrafe final presenta una estrategia de internacionalización para la economía productiva española basándose en las ideas previamente recogidas en un extenso artículo publicado en el número 129-2/1994 de Hacienda Pública Española. El objetivo consiste en articular una política de internacionalización empresarial -con plena participación de las empresas afectadas y del servicio exterior- que priorice la actuación conjunta del cluster al que el autor denomina "de actividades ligadas al desarrollo económico", para el que trata de definir áreas y países prioritarios en los que concentrar esfuerzos, evitando la dispersión de energías. Una recomendación final del trabajo llama la atención sobre la necesidad de articular un sistema ordinario y ágil de reasignación de recursos en casos de crisis de empresas, modificando y modernizando nuestro sistema concursal. A este asunto ha dedicado el autor una serie de artículos en revistas profesionales y periódicos, y viene a complementar, desde el punto de vista estratégico, la política de regeneración económica basada en los sistemas productivos industriales. En suma, el autor pretende contribuir a lanzar en España el debate sobre la estrategia más adecuada para mejorar la competitividad. Un debate que lleva ya un gran retraso frente al de otros países y que el Presidente del Gobierno español se ha comprometido a iniciar el año próximo, tras la elaboración del Libro Blanco para la Industria. El objetivo del autor es dinamizar este debate, no limitándolo a la política industrial, sino generalizándolo para identificar las oportunidades y amenazas que se presentan a la economía productiva española en el mercado global. Se trata de un esfuerzo loable y meritorio, que incita al lector a participar en este estimulante debate pertrechado con un trabajo riguroso, oportuno y sugestivo. Como profesor de economía, quiero dejar constancia de la necesidad que siente el mundo de la empresa de trascender los estudios teóricos, econométricos, históricos y/o estadísticos, para adentrarse en las reflexiones sobre políticas industriales y de competencia, como puntos de referencia obligados para la formulación de las estrategias de nuestras empresas.

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Me permito recordar, para finalizar estas líneas, que Álvaro Espina es gallego (nacido en Cortegada, Orense), Doctor en Ciencias Políticas y Sociología, Profesor de Historia Económica y Social de España en los años setenta, y actualmente profesor asociado de Sociología en la Universidad Complutense. Ha participado activamente en la política: primero como Secretario General Técnico (Diciembre 1982-Abril 1985) del MTSS, y miembro del equipo que negoció nuestra entrada en la CE. Más tarde como Secretario General de Empleo y Relaciones Laborales (Abril 1985-Abril 1991) y, finalmente, como Secretario de Estado de Industria (Abril 1991-Julio 1993). Actualmente es miembro del "Comité - Molitor" sobre desregulación y competitividad de la empresa europea -creado tras el Consejo Europeo de Corfú- y forma parte de la Junta Asesora Permanente del Ministerio de Economía y Hacienda. Su vida en la política viene marcada, como he comentado, por su actividad universitaria. Así, además de ser autor de los libros Empleo, Democracia y Relaciones Industriales en España (MTSS, 1990); Recursos Humanos y Política Industrial (Fundesco-Eudeba, 1992) y la edición de la obra colectiva Concertación Social, Neocorporativismo y Democracia (MTSS, 1991), impulsó las publicaciones de libros de Economía y Sociología del Trabajo en su período ministerial y, lo que es más importante, ha tenido una continua presencia en las revistas de economía y en los diarios, con trabajos y reflexiones sobre la economía del trabajo y la política industrial. * * *

Alvaro Cuervo García Catedrático de Economía de la Empresa

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ADVERTENCIA A LOS LECTORES Mi propósito al escribir esta obra es contribuir a diseñar una estrategia de competitividad para España en el nuevo contexto de la economía internacional, centrada sobre una serie de prioridades industriales. Como el lector comprobará enseguida por sus propios medios, aunque me pronuncio en favor de una política selectiva mi planteamiento tiene poco que ver con las apuestas por los llamados sectores estratégicos. En la medida en que las prioridades seleccionadas puedan comportar alguna consideración estratégica, las políticas recomendadas son respetuosas con lo que la comunidad internacional considera actualmente las mejores y más leales prácticas (1

).

Si se desea que la ejecución de una estrategia se lleve a cabo de manera descentralizada -cual es el caso de las estrategias de competitividad- es preciso que sus principales proposiciones se conviertan en una doctrina. En una sociedad abierta y democrática la elaboración de doctrinas colectivas requiere realizar grandes debates públicos. Mi propósito incluye también el deseo de contribuir a este debate. A todas luces, el número de notas que aparecen a pie de página resulta excesivo. Hay quien piensa que si el autor tiene algo interesante que decir debe escribirlo en el texto, y si no considera útil ponerlo ahí probablemente tampoco merezca la pena llevarlo al pie de la página. En general, yo soy de esta opinión, pero no la he seguido al escribir este libro porque el público al que va dirigido es muy heterogéneo. He escrito, en primer lugar, un texto directo y propositivo, utilizando el estilo habitualmente empleado en la consultoría y el policy-making. Al lector práctico debería resultarle suficiente con esto, que es lo que figura en el cuerpo de la página, e incluso puede que le sobren buena parte de las explicaciones. Si se trata de una lectura apresurada con fines ejecutivos, recomiendo leer directamente la tercera parte, omitiendo el epígrafe 3.2. entero. Con una lectura rápida de media hora se puede conocer la sustancia de mis propuestas. No obstante, no recomiendo a nadie que se lance al debate con ese simple equipaje, si quiere y puede evitarlo, porque el resto de la obra pretende justamente razonar la elección estratégica sintetizada al final. Si se puede leer el resto del material (aunque se salten las notas), tanto mejor. En las notas a pie de página he reconocido el origen de las ideas, los análisis ajenos en que se basa mi elección de alternativas, las experiencias y el material

1.- Barrie Stevens, "Politiques d'appui aux industries strategiques: evaluation et recommandations", en OCDE, Les Industries Strategiques dans une Economie Globale. Questions pour les Années 90. Programme de L'OCDE sur L'Avenir a long Terme. París 1991, págs. 111-120.

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empírico que he tomado en consideración, así como algunos comentarios que he creído conveniente segregar del cuerpo de la página para aligerar el texto. Cuando las teorías, análisis o evidencia empírica disponibles no son concluyentes suelo indicar las razones o las intuiciones que han guiado mi elección, pero soy yo, como autor, quien toma el riesgo de las apuestas. No lo descargo sobre ningún argumento de autoridad de los que figuran al pie de la página. Cuando adopto como propio alguno de estos argumentos -aunque lo discuta y lo corrija- la idea y el autor figuran en el texto principal. Agradezco a Álvaro Cuervo su prólogo y apoyo, a Manuel Ahijado y a Luis Martí sus inteligentes comentarios, y a Pilar Ania su diligente apoyo en el trabajo de tratamiento del texto. Álvaro Espina Noviembre 1994

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INTRODUCCIÓN Hablar de competitividad industrial en España significaba inevitablemente, hace tan sólo dos años, entrar en el debate de las envolventes macroeconómicas que estaban afectando tan duramente a la posición competitiva del país, especialmente en lo que se refiere al tipo de cambio de la peseta y a los tipos de interés. De poco valía señalar que la evolución negativa de estas variables macroeconómicas estaba condicionada, a su vez, por la incapacidad de los distintos agentes -públicos y privados- para adaptar sus comportamientos y sus expectativas de rentas nominales al nuevo contexto de estabilidad cambiaria exigido por la entrada de España en el SME. El círculo vicioso producido por el rápido avance del tipo de cambio real de la peseta, el deterioro del equilibrio exterior -con el aumento de la necesidad de financiación exterior de la economía-, el déficit público y la elevación de unos tipos de interés ya de por sí extraordinariamente elevados en toda Europa, produjeron un auténtico "trienio de pesadilla para la industria" (2), que desincentivaba cualquier esfuerzo de las empresas por compensar a escala microeconómica el desequilibrio acumulado por estos factores macroeconómicos de desventaja competitiva, cuyo indicador más significativo lo constituía un crecimiento del 22,5 % de los costes laborales unitarios (CLU) de la industria española durante el trienio 1989-1992, frente a otro de precios industriales de tan sólo el 5,1% (3

), lo que, unido a una apreciación de la peseta del orden del 5 % durante el mismo trienio, colocaba al sector descubierto de la economía en una posición insoportable.

Las tormentas monetarias del otoño de 1992 y la primera mitad de 1993, unidas a la inflexión de los costes laborales unitarios de la industria -que registraron crecimientos negativos durante 1993, como consecuencia de las mejoras de productividad inherentes al hundimiento del empleo- han invertido aquella situación. Los gráficos 1, 2 y 3 muestran la evolución de estas variables de la coyuntura industrial, extraordinariamente significativas para seguir la posición competitiva de la industria en el mercado nacional, dado el peso de los costes laborales sobre el conjunto de los costes unitarios (que era del 50% en 1992). En el gráfico 3 se han estimado las transferencias nominales de rentabilidad en el seno de las empresas, por diferencia entre costes laborales unitarios y precios industriales. El resultado de todo ello fue una caida del margen unitario en las manufacturas (como porcentaje del precio de producción), de más de cuatro puntos entre 1989 y 1993 (4

2.- Álvaro Espina, "Diez años de política industrial" , Leviatán, II época, n1 50, Invierno 1992, págs 39-64.

).

3.- Ministerio de Industria y Energía, Nota sobre productividad industrial, n1 6, 21 trimestre de 1993, Cuadro II. 4.- M.E.H., D.G. de Previsión y Coyuntura, Informe de Coyuntura Económica, Julio 1994, Gráfico 23, pág. 59. Aunque los cálculos de los gráficos 1-3 están realizados por producto y cociente de índices de variación, la adición y sustracción proporcionan una buena aproximación, tanto numérica como intuitiva.

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Por lo que se refiere al mercado exterior, la depreciación del tipo de cambio

efectivo nominal de la peseta frente a los países de la OCDE en febrero de 1994 -respecto a agosto de 1992, antes de iniciarse las turbulencias- ha sido del 21,6 %, compensando casi exactamente aquel desequilibrio de los CLU. El mejor ejemplo del cambio radical experimentado por los indicadores de competitividad -ciertamente, realizado de forma bien traumática- lo proporciona la positiva evolución del saldo de nuestra balanza comercial con la UE y la reducción del déficit de nuestra balanza por cuenta corriente, que pasó del 3'3% del PIB en 1992 al 1% en 1993 y al 0'8% en 1994. Y ello por no hablar de la reducción de más de seis puntos en el nivel de los tipos de interés registrada entre 1993 y 1994 (5

).

)Ratifican estos cambios la postura de quienes defienden que la posición competitiva de los países viene determinada fundamentalmente por las pautas de comportamiento de las variables macroeconómicas? No. Ni antes de septiembre de 1992 ni después de enero de 1994 son estas variables el elemento fundamental de la 5.- El tipo de interés LIBID a tres meses en el euromercado de la peseta cayó desde el 13,9 % al 7,8% entre abril de 1993 e igual mes de 1994. Banco de España, Boletín Estadístico, octubre de 1994, pág 64. El fenómeno está relacionado con la marcha de los mercados internacionales, pero también con la reducción del déficit público en un 22% en términos anuales durante el primer trimestre de 1994. Sobre la relación de la competitividad con estas variables, Vid. también José Viñals, "La competitividad, sus determinantes y el papel de la política macroeconómica", Papeles de Economía, n1 56, cit., págs. 278-295.

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competitividad de las empresas y, por ende, del país o del conjunto de la Unión Europea. Influyen, desde luego, sobre el contexto en que se desarrolla la competencia, impulsan el crecimiento económico y pueden facilitar más o menos la adquisición por parte de las empresas de ventajas competitivas (6), pero los principales motores de la competitividad son las estrategias desplegadas a nivel microeconómico por empresas y sectores industriales. Son estas estrategias las que realmente determinan la posición competitiva de la industria (7

).

De hecho, para Michael E. Porter el fenómeno que más ha frenado la competitividad de la industria española en el mundo es el proteccionismo, y el único mecanismo conocido para ganar competitividad es precisamente -aunque resulte paradójico- ejercitar la competencia. Esa es la razón de que la transición desde una economía proteccionista a otra de competencia abierta con los países más desarrollados haya permitido a España cosechar de inmediato una serie de beneficios, aunque haya producido también desequilibrios que se hace imprescindible afrontar ahora, fortaleciendo por un lado las estrategias empresariales, concentrando esfuerzos y apostando por las actividades en las que se ofrecen ventajas competitivas, y mejorando el entorno en el que las empresas pueden apoyarse para adquirirlas.

6.- Los mismo puede afirmarse a escala de la Unión Europea: la cuota europea en las exportaciones mundiales calló de forma continuada desde 1980, pese a las violentas fluctuaciones del ECU -cuyo tipo de cambio en 1993 se encontraba al mismo nivel que en 1973-: UNICE, Making Europe more competitive, Junio 1994, pág. 7. Para España, vid. M0 Arazola y J. Fco. Franco, "Competitividad y situación financiera de la industria española", Papeles de Economía Española, n1 56, 1993, pág. 218. Hay que destacar el proceso de desendeudamiento de nuestra industria entre 1985 y 1990, año en que los recursos propios superaron a los ajenos, lo que la situaba en una posición relativa internacionalmente ventajosa (pág. 217) )Se debió esto en parte a los altos tipos de interés? Paradojas competitivas de este tipo no son infrecuentes. A parecidas conclusiones llega J.A. Maroto Acín, con la peculiaridad de que entre 1989 y 1991 el mantenimiento de planes de inversión comprometidos ha deteriorado de nuevo las ratios de endeudamiento. Las PYMES funcionan con un mayor endeudamiento y con una mayor rentabilidad económica, fruto de una administración eficiente de su inmovilizado: "La situación económico-financiera de las empresas españolas y la competitividad. Aspectos generales y particulares de la financiación de las PME", Economía Industrial, n1 291, Mayo/Junio 1993, págs. 89-106. Sobre el impacto de la organización interna y los recursos humanos vid. Zulima Fernández "La organización interna como ventaja competitiva para la empresa", Papeles de Economía Española, n1 56, cit., págs. 178-193. Las carencias en materia de gestión y marketing las pone de manifiesto Luís Martí, en el mismo número de esta revista, basándose en una encuesta realizada entre empresas exportadoras.

7.- Michael E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, 1980. Vid también MONITOR, Diagnóstico de Competitividad de la Economía Española, MICYT, MIMEO, Julio, 1992, (versión febrero 1993).

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La primera prioridad consiste, por lo tanto, en mantener un clima adecuadamente competitivo en la industria del país. Expresado sintéticamente: sólo se gana competitividad compitiendo. Esa es la idea central de lo que Porter denomina el “diamante de la competitividad”, paradigma según el cual (8

) el clima competitivo en que se desarrolla la actividad de las empresas viene determinado no sólo por el grado de rivalidad con las empresas directamente competidoras, sino por la densidad de servicios de apoyo y el grado de sofisticación de los clientes, por la capacidad de negociación relativa de las empresas con sus proveedores y clientes, así como por la intensidad de las amenazas de (o la existencia de barreras para) nuevos entrantes o derivadas de la aparición de productos sustitutivos.

La legislación y la política de defensa de la competencia aparece de este modo como un aspecto fundamental de la política de competitividad industrial, pero su alcance desborda ampliamente el marco de la industria, para afectar especialmente a la vigilancia de las prácticas colusivas practicadas por los suministradores de todo tipo de factores de producción y por algunos de sus clientes. La aparición permanente de fenómenos de abuso de posición dominante a lo largo de la cadena de valor, que va desde el suministro de materia prima hasta la llegada de productos y servicios al mercado, es una amenaza a la que se enfrenta la industria que, además, perjudica los intereses del consumidor. Un clima competitivo adecuado a lo largo de toda la cadena resulta imprescindible para tensionar de forma equilibrada la innovación industrial. Esto es cierto sobre todo en el sector de distribución más próximo al consumidor final. La innovación y la mayor competencia en este sector son imprescindibles para transmitir hacia la industria las exigencias crecientemente sofisticadas de los consumidores. El Informe elevado al Gobierno por el Tribunal de Defensa de la Competencia (9) es suficientemente explícito sobre el impacto negativo que tiene para la competitividad industrial la ausencia o escasa rivalidad entre empresas en algunos mercados de factores y en el sector de los servicios. No cabe aquí más que remitirse a él y enfatizar la importancia para la competitividad industrial de la corrección rápida de las deformaciones existentes en los procesos de formación de precios y la eliminación de restricciones a la competencia en los mercados de servicios y factores que vienen parasitando al sector industrial y restándole musculatura financiera: se estima (10

8.- Michael E. Porter, Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985, págs 4 y ss.

) que la

9.- Tribunal de Defensa de la Competencia, Remedios políticos que pueden favorecer la libre competencia en los servicios y atajar el daño causado por los monopolios, Madrid, 1994, 232 págs.

10.- A. Cañada, "Terciarización y Trasvases Intersectoriales de Renta en la Economía Española: Un Análisis Aproximativo", ICE n1 712, Diciembre 1992, págs. 69-83, especialmente Cuadro 9 y Gráfico 2, en págs. 80 y 81.

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transferencia anual de valor añadido desde la industria a los servicios (y, en menor medida, a la construcción y a la energía), debida a la evolución de la relación real de intercambio entre los sectores, ha sido creciente entre 1989 y 1991, llegando a suponer en 1991 el 4'9% del V.A.B. industrial. En la primera parte de este estudio se analiza precisamente la problemática de competitividad que plantea a la industria española el escaso tamaño relativo de las empresas -consecuencia en parte del modelo de desarrollo económico semicerrado seguido en el pasado-, en su doble vertiente limitativa para el aprovechamiento de las economías de escala y para la capacidad de negociación -del sector industrial con los otros sectores de la economía, y de las empresas de titularidad española con las empresas extranjeras-. La estrategia para hacer frente a esos puntos débiles de nuestra estructura industrial consiste en una combinación de políticas de expansión y aumento de tamaño, con otra de cooperación, articulada esta última en torno a los Sistemas Productivos Industriales (SPI o clusters) en los que la economía española ha alcanzado un cierto grado de especialización y en los que las pautas seguidas por nuestro comercio exterior indican que se dispone de ventaja competitiva. Resulta claro que el primer racimo de actividades sectoriales que reune ese conjunto de características es el del Transporte, por lo que la primera parte de la obra concluye con un Apéndice en el que se examina el estado de las diferentes ramas de la industria de equipos de transporte, así como del conjunto de industrias relacionadas con ella y de los servicios de transporte, sugiriendo en cada caso algunas recomendaciones sobre la estrategia a desarrollar. En la segunda parte del trabajo se profundiza en la estrategia de fortalecimiento de los Sistemas Productivos Industriales, desde la perspectiva de la cooperación interempresarial en el ámbito local y regional, siguiendo con ello una línea de política industrial que está arrojando óptimos resultados y que resulta especialmente idónea para la dinamización industrial allí donde predomina la pequeña y mediana empresa. Esta línea de actuación no es neutral desde el punto de vista sectorial, aunque no persiga prima facie objetivos sectoriales. En el caso de la industria española, una política de fortalecimiento de los sistemas productivos locales -tal como aparecen configurados actualmente- impulsaría prioritariamente (aunque no exclusivamente) a tres clusters de industrias que también presentan una considerable ventaja competitiva revelada: el de alimentación, el de vivienda-hogar, y el de industrias de la indumentaria. La problemática específica de estas industrias recibe -por ello- un tratamiento prioritario en la segunda parte del estudio. Puede constatarse que la combinación de las perspectivas sectorial y local de la política de fomento de los sistemas productivos industriales resulta equilibrada desde el punto de vista de la política territorial, dada la distribución geográfica de los sistemas industriales existentes. Finalmente, la tercera parte de la obra trata de sintetizar estos resultados y de formular una primera propuesta de estrategia de competitividad, en la que la proyección internacional de la economía española constituye el objetivo fundamental. En esta proyección cobra especial relieve -como se verá- el papel a desempeñar por España en

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la nueva etapa de desarrollo económico que aparece en el horizonte de este último decenio del siglo XX, en el que -tras ultimarse los procesos de ajuste de la década anterior- se perfila el arranque de un quinto ciclo Kondratieff, que finalmente afectará a toda la economía mundial (11

11.- Éric Brosserelle, "Quelques éléments de réflexion au sujet des cycles Kondratieff" , Revue Française d'économie, Vol. VIII, n1 4, otoño 1993, págs. 147-193.

). En esta nueva oleada, España dispone de ventaja competitiva en un conjunto de actividades a las que puede denominarse el cluster del desarrollo regional.

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PRIMERA PARTE

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1.-PRIORIDADES INDUSTRIALES Y ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD: ECONOMÍAS DE ESCALA Y DE ALCANCE, CONCENTRACIÓN DE EMPRESAS Y ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN. LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS INDUSTRIALES.

Diseñar una estrategia de competitividad comporta analizar fortalezas y debilidades, evaluar oportunidades y riesgos, y fijar objetivos con vistas a alcanzar resultados. Para ello no cabe dispersar las energías y los escasos recursos disponibles, ni canalizar unas y otros principalmente hacia la resolución de problemas, sino que hay que concentrar los esfuerzos priorizando las líneas de actuación susceptibles de explotar mejor las oportunidades detectadas (12

). Ello plantea la cuestión de los instrumentos a utilizar.

La polémica sobre el tipo de política industrial más adecuada para España en el contexto del Mercado Interior se centra frecuentemente en la disyuntiva entre políticas horizontales y políticas verticales. Políticas horizontales son las que utilizan instrumentos de mejora de los factores de competitividad que favorecen por igual a todas las empresas, mientras que las políticas verticales se dirigen a mejorar la posición competitiva de las empresas pertenecientes a sectores determinados. Estas últimas políticas tienen su origen en dos líneas de actuación ampliamente utilizadas tras el colapso del sistema fordista de producción: las políticas de reconversión industrial y las de campeones nacionales. Las primeras trataban de reparar las múltiples averías que aparecieron a finales de los años setenta en los buques insignia de la vieja industria de producción de masas. Las segundas trataron de encontrar nuevas locomotoras para una industria configurada al modo del viejo paradigma industrial, lo que generalmente resultó un intento vano. En la situación actual, dadas las reglas sobre defensa de la competencia aplicadas en la CE y las que rigen en el comercio internacional, la preferencia por instrumentos de política industrial de carácter horizontal está fuera de toda duda, aunque sólo sea porque las políticas de reconversión industrial -que en su versión actual tratan de apoyar el trasvase de factores desde sectores en declive hacia iniciativas diversificadas- resultan excepcionales y requieren la aprobación unánime de la CE, y porque la política de campeones nacionales es contraria a la política Europea de competencia y de ayudas públicas, de acuerdo con el artículo 92 del tratado de la U.E. y con los acuerdos del GATT. La reestructuración empresarial, en este nuevo contexto, sólo puede realizarse a través de los mecanismos ordinarios y no discriminatorios de reasignación de recursos previstos por la legislación concursal (de ahí la necesidad de acometer una reforma en profundidad de todo el sistema institucional de gestión de las

12.- Peter Drucker, Managing for Results, Harper Business, 1993, (10 edición Harper Row, 1964), págs. 5-14.

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crisis empresariales). Por su parte, la política industrial de competitividad debe realizarse a través de instrumentos de carácter horizontal. Sin embargo, el uso de instrumentos de política industrial de carácter horizontal no implica que cada país haya de renunciar a fijar sus propias prioridades ni que tales instrumentos se apliquen indiscriminadamente, sino todo lo contrario. La política industrial es por definición una política selectiva y discriminatoria, que persigue concentrar los escasos recursos disponibles sobre aquellos factores de competitividad que mejor pueden contribuir a fortalecer las ventajas específicas adquiridas por la industria del país. Se trata de alcanzar una cierta masa crítica de apoyos en aquellos factores (sectorial y territorialmente localizados) que se han mostrado capaces de destacar en términos de competitividad internacional. El principio de equidad distributiva no rige en política industrial. La ventaja competitiva implica buscar el liderazgo o una de las posiciones relevantes en cada mercado, y las estrategias empresariales que conducen a esa situación son costosas y se ven permanentemente amenazadas por la intensa rivalidad que existe entre los líderes (13

). Un apoyo selectivo al desarrollo de los factores principalmente utilizados por las empresas que acometen estrategias para mantenerse en la cima no sólo recompensa el beneficio que ello reporta al país, sino que sirve para impulsar el esfuerzo y la tensión adicional que soportan estas empresas, en relación a las que operan en zonas del mercado con menor grado de confrontación competitiva.

Este alto nivel de rivalidad prevaleciente en la industria reclama, como principal prioridad de la política de competitividad, la eliminación del conjunto de prácticas restrictivas de la competencia en los restantes sectores económicos, para evitar que el sector industrial resulte vampirizado por el resto de la economía, no sometido al mismo nivel de presión competitiva. 1.1.El problema del tamaño: fusiones y adquisiciones selectivas Cabe plantear la objeción de que también la industria participa y se beneficia de prácticas de restricción de la competencia, utilizando esas mismas armas para contrarrestar las amenazas sobre su posición competitiva. Esto es más cierto en el caso de países con estructura industrial relativamente concentrada que en el nuestro, en el que el grado de concentración resulta exiguo, el tamaño medio de las empresas muy

13.- Ibíd. págs. 6-7. El principal instrumento para librar esa batalla es tecnológico: durante los últimos veinte años el mundo ha pasado de tener un líder tecnológico (EE.UU.) a una situación de liderazgo compartido, con una serie de países ostentando un liderazgo especializado por racimos de actividades. Vid. David Dollard y Edward N. Wolf, Competitiveness, convergence, and international specialization, MIT Press, Cambridge, Mars, 1993.

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pequeño y existe un predominio casi absoluto de las PYMES, incapaces de influenciar a su favor el funcionamiento del mercado (14

).

Además, la libertad de establecimiento de la Constitución y del Tratado de la Unión Europea (plasmada en la nueva Ley de Industria), y el programa legislativo desarrollado para aplicar el Mercado Único Europeo han hecho desaparecer prácticamente las barreras de entrada artificiales frente a la instalación en España de nuevas empresas competidoras. Dado el escaso tamaño de nuestras empresas industriales, tampoco el esfuerzo inversor inicial funciona como factor disuasorio para los nuevos entrantes. Más que de amenazas al clima de rivalidad competitiva -que se encuentra garantizado-, las amenazas para la industria española se derivan precisamente de su escaso tamaño. Por otra parte, el carácter descubierto del sector industrial garantiza un estímulo, derivado de la amenaza de productos sustitutivos, que en ocasiones resulta desmesurada, puesto que la escasa intensidad relativa de la inversión de la industria española en I & D y la falta de tradición de estrategias de innovación en el interior de las empresas hacen que éstas resulten especialmente vulnerables a tales contingencias. Estos factores se ven condicionados, a su vez, por el escaso peso relativo -medido en términos de cuota de mercado- de que disponen generalmente nuestras empresas industriales en los mercados relevantes para sus productos. El problema resulta especialmente grave en los sectores químico, de componentes de automoción, farmacéutico, pastero-papelero, de la madera y, sobre todo, de la maquinaria eléctrica, por lo que M. E. Porter recomienda practicar una política que permita superar las desventajas del tamaño, facilitando la racionalización y consolidación de sectores con fragmentación excesiva (15

).

Sólo las empresas de cierta dimensión (con plantillas por encima de 200 trabajadores) realizan actividades de innovación y desarrollan estrategias de internacionalización o mantienen presencia en los mercados exteriores (16

14.- El 63% de nuestra producción industrial se lleva a cabo en ramas en las que los costes medios aumentan en un 4% -respecto a los costes óptimos- cuando la dimensión de la empresa se sitúa en el 25% de su tamaño óptimo. La imagen resultante es de un minifundismo excesivo. F.J. Velázquez, "Economías de escala y tamaños óptimos en la industria española", Investigaciones Económicas, 20, Vol. XVII (3), Spbre. 1993, págs. 507-525.

), lo que implica que existe un tamaño mínimo eficiente para el aprovechamiento de economías de escala y para la realización de actividades de distribución relacionadas con la

15.- Michael E. Porter (MONITOR), op. cit., págs. 51 y 81.

16.- Fundación Empresa Pública (dir. Julio Segura), Un Panorama de la Industria Española, MICYT 1992, págs 63 y 127.

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generación de economías de alcance. No resulta sorprendente, pues, que el reto de las economías de escala y el problema del tamaño de las empresas estén a la cabeza de los factores que limitan la competitividad de la industria, según la opinión mayoritaria entre los empresarios de once de los diecinueve sectores analizados (17

) en 1991 a través de la encuesta para estudiar el impacto del Mercado Único Europeo en los sectores industriales españoles.

Este primer conjunto de desventajas relativas de la industria española sólo puede corregirse mediante estrategias empresariales desplegadas con una perspectiva de medio y largo plazo, lo que requiere disponer de un marco institucional y un clima político que las fomente de manera adecuada. La segunda prioridad de nuestra política económica ha de ser, pues, la de favorecer que las empresas industriales alcancen progresivamente un tamaño suficiente. La expansión de las empresas más competitivas -a ser posible, autofinanciada- es lógicamente, la vía más sólida para lograrlo, por lo que la política fiscal y las actuaciones del Gobierno en materia de política industrial deben fomentar la expansión como estrategia de adquisición de tamaño. Sin embargo, no sería realista esperar que esta estrategia resultase suficiente, dado que una buena parte de nuestras empresas tienen ya planteados serios problemas de competitividad derivados de la escasa entidad relativa de su cuota en los mercados en que compiten. La curva de experiencia -fuente tradicional de adquisición de ventajas competitivas (18)- está lógicamente más al alcance de las primeras que de las últimas en llegar, y este último es el lugar de muchas de nuestras empresas en los mercados internacionales. El problema es grave, pero no superior al que tuvieron que afrontar las empresas europeas y japonesas, respecto a las americanas, durante la posguerra (19

).

La experiencia de las dos últimas décadas indica que las fusiones y adquisiciones de empresas constituyen una estrategia alternativa para alcanzar tamaño

17.- Vid. los resultados de la encuesta a empresarios realizada por 5 empresas consultoras para el MINER, en Análisis del Impacto del Mercado Único Europeo en los Sectores Industriales Españoles. Informe Global III (15 de Febrero de 1992), MICYT, MIMEO, pág 132. Las empresas consultoras fueron Andersen Consulting, Ernst & Young, Peat Marwick, Price Waterhouse y Roland Berger.

18.- El concepto de la curva de experiencia, que fue introducido por Henderson en 1966, implica que "el coste del valor añadido, neto de inflación, desciende entre un 25 y un 30 por ciento por cada período en que se dobla la experiencia acumulada total" . Vid. Bruce D. Henderson, The logic of Business Strategy, Ballinger Pub. Co., 1984. La regla puede consultarse también en Alexander Hiam, The Vest-Pocket CEO. Decision-making Tools for Executives, Prentice HALL, Englewood clifs, New Jersey 1993.

19.- MIT Commission on Industrial Productivity, (Michael L. Dertouzos, Richard K. Lester y Robert M. Solow, directores), Made in America, Harper Perennial, 1989, pág 24.

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y para realizar diversificaciones empresariales. Esta estrategia es más arriesgada que la de expansión y tiene tantas más probabilidades de éxito cuanto más próximos se encuentran los núcleos de especialización (core) ó, lo que es lo mismo, las "competencias distintivas" de los negocios que se agrupan, y cuando las operaciones de este tipo no desplazan sustancialmente el centro de gravedad de la empresa, ya sea como consecuencia de operaciones de diversificación que comporten la entrada en negocios con características funcionales diferentes, ya por procesos de integración vertical que obliguen a desplazar la "fuerza impulsora" (driving force) de las empresas desde la zona aguas arriba hacia la de demanda final ó viceversa. Tales desplazamientos han demostrado ser completamente ineficientes, entre otras causas porque hacen perder a la empresa la ventaja competitiva acumulada con la experiencia: "las diferencias entre el modo de hacer negocios son directamente proporcionales a la distancia medida sobre la cadena de suministros de la industria" (20). Este problema se plantea con toda agudeza cuando se acomete la formación de conglomerados industriales diversificados, que en la mayoría de las ocasiones son fruto de la traslación mimética, al terreno de la estrategia industrial, de las técnicas financieras de diversificación de riesgos en las carteras de inversión. La eficacia de este tipo de estrategias ha sido negada por la evidencia recogida por los mejores analistas de estos procesos (21

).

Es necesario, pues, junto a la política de fomento de la expansión empresarial, prestar una atención especial al tratamiento de las fusiones y adquisiciones, aplicando a estas estrategias empresariales una serie de incentivos, como facilidades crediticias, bonificaciones en las normas contables a aplicar en la formación de los nuevos balances, concesión de exenciones o moratorias fiscales en caso de reinversión de las plusvalías, etc. Sin embargo, así como el fomento de la expansión empresarial a través de la autofinanciación debe ser incentivada con carácter general, la política de apoyo a las fusiones y adquisiciones debiera aplicarse en función de objetivos explícitos de política industrial, en el contexto de planes de adaptación estructural de las empresas -y

20.- Jay R. Galbraith y Robert K. Kazanjian, Strategy Implementation: Structure, Systems and Process, West Publishing Co., 1987. En el caso español, durante el período 1987-1990 las estrategias de diversificación -ya sea hacia negocios relacionados ó no relacionados- no han aportado resultados positivos a las empresas. La especialización ha sido la estrategia ganadora: Isabel Suarez González, "Estrategia de diversificación y resultados de la empresa española", Revista de Economía Aplicada, n1 4 (vol. II), 1994, págs. 103-128.

21.- Rumelt es quien ha negado con mayor rotundidad y datos empíricos la eficacia de los conglomerados diversificados. En su investigación, las peores risk-premium ratios son las de los negocios no relacionados, fruto de la integración vertical o de estructuras con un amplio abanico de diversificación: Richard P. Rumelt, Strategy, Structure and Economic Performance, Harvard Business School Press, 1986. Vid. también Malcom S. Salter y Wolf A. Weinhold, Diversification Through Acquisition: Strategies for Creating Economic Value, The Free Press, 1979, y J. R. Galbraith y R. H. Kazanjian, op. cit..

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especialmente de las PYMES- a las nuevas exigencias del mercado, como mecanismo de fomento de la cooperación empresarial y la innovación tecnológica, como incentivo a la internacionalización de las empresas y como complemento de la política de incentivos regionales a la inversión (22). Es sorprendente a este respecto el escaso dinamismo que registran en España las fusiones y adquisiciones, que durante 1993 afectaron tan sólo a empresas con activos que suponen el 2% de los activos sometidos a procesos de concentración en el conjunto de la UE, siendo así que el PIB español supone el 7,4% del total (23

).

Esta política selectiva no tiene porqué resultar incompatible con la política europea de defensa de la competencia -aunque los planes de política industrial hayan de ser aprobados por la Comisión Europea- dado que, por falta de disponibilidades presupuestarias, España no alcanza más que en muy contadas ocasiones los límites máximos de ayuda -computados en términos de inversión neta equivalente- para los que se cuenta con autorización en cada una de estas políticas. El crédito fiscal generado con motivo de la aplicación de una política selectiva de fusiones y adquisiciones puede ser aplicado a la realización de inversiones computables para la política de incentivos regionales, de inversión en I & D, etc., evitando en todo caso que los incentivos otorgados se utilicen para llevar a cabo simples operaciones financieras sin proyecto industrial. En suma, la consideración prioritaria de las fusiones y adquisiciones en la política fiscal debe implementarse como una política administrada, utilizando los instrumentos incentivadores para reforzar la actuación de los diferentes programas de política industrial. De esta manera, la escasez de recursos presupuestarios no tendría

22.- "Para el caso español, contra la intuición, durante las últimas décadas las cifras de fusiones y adquisiciones son sorprendentemente bajas en términos relativos". M. Ahijado, Iain Begg David Mayes (DAE Cambridge), La competitividad de la industria española en los años noventa. Informe de síntesis, MICYT, Mimeo, 1993, 191 págs., pág. 110.

23.- Las cifras provienen del informe de la Comisión Europea sobre F&A en 1993. Ciertamente este último año ha registrado una caída en el ritmo de fusiones en toda la UE, ya que las cifras totales volvieron, en valor y en número, a los niveles de 1990 y el valor total descendió un 8' 5% durante el último año. Como señala la Comisión "el sarampión de mediados de los ochenta llegó a su cenit en 1990, para decaer después". No obstante, los 22.500 Mecus que se registraron como valor de las F&A en 1993 todavía duplicaron el valor de la media del período 1986-88. La Comisión señala también que mientras que antes del mercado único la mayoría de las F&A eran defensivas, para aprovechar sinergias o acometer procesos de racionalización, en 1993 la mayoría fueron ofensivas, buscando la expansión. Además, los datos indican que es la industria la que ha visto caer fuertemente las cifras de F&A, una vez ultimada su reestructuración, mientras que ahora se registra un fuerte crecimiento de los procesos de concentración en los servicios (Seguros, Cajas de Ahorro, Sociedades Financieras).

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porqué impedir alcanzar los límites fijados para este tipo de programas en la política comunitaria, consiguiéndose con ello el doble objetivo de evitar el consumo de recursos públicos o de gasto fiscal en operaciones sin interés para la política de competitividad, y de reforzar las disponibilidades de los mismos cuando existen fines explícitos para esta política que sólo pueden alcanzarse en el contexto de planes de concentración de empresas. Podría estudiarse también la apertura de líneas para la financiación a largo plazo de los procesos de concentración que se lleven a cabo en el contexto de programas específicos de actuación industrial, con vistas a solventar el problema de financiación que las PYMES suelen encontrar en sus estrategias de expansión (24

), completando así la política española de fusiones y adquisiciones de empresas, que hasta ahora ha tenido un contenido estrictamente restrictivo desde el punto de vista legal (Artículo 17 de la Ley 16/1989), lo que es claramente insuficiente, ya que para la empresa industrial el mercado relevante -en la inmensa mayoría de los casos- ya no es el mercado doméstico, sino el continental.

1.2.Mejorar la ventaja competitiva de las PYMES Por mucho que se incentiven la concentración y las estrategias de tamaño adecuado, el proceso de redimensionamiento de las empresas españolas será necesariamente lento, puesto que la práctica enseña que tanto la expansión como las fusiones y adquisiciones, si se desea que conduzcan a buen fin, han de llevarse a cabo paso a paso. Esto no tiene porqué ser un lastre para la competitividad, por varias razones. En primer lugar, ciertas desventajas selectivas pueden constituir un acicate para la competitividad, como es el caso de Japón, en donde el alto nivel de eficiencia energética y la producción just-in-time pueden considerarse como respuestas a los altos costes de energía, de producción y de espacio de planta. La posibilidad de compensar una cualidad desventajosa depende, naturalmente, de la movilización adecuada de otros atributos en los que apoyar la consecución de un balance global ventajoso (25

).

De hecho, un conjunto de circunstancias asociadas principalmente a los cambios tecnológicos, pero también a la liberalización de los mercados, está poniendo en cuestión las ventajas absolutas asociadas tradicionalmente al tamaño -derivadas

24.- Sobre las nuevas medidas de financiación a las PYMES en España, vid. Conferencia Sectorial de Industria, Iniciativa PYME de desarrollo industrial 1994-1999, Tomo I, Apdo. 1. Apoyo a la financiación, págs. 95-116.

25.- Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, Macmillan, Londres, 1990, págs. 384 y ss.

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fundamentalmente de las economías de escala- y otorgando cierta ventaja competitiva a la mayor flexibilidad productiva de las PYMES y a las economías de alcance proporcionadas por las tecnologías tipo CAD-CAM (26

).

La corriente doctrinal en esta dirección es extraordinariamente fuerte. La obra monumental de Alfred D. Chandler Jr. Scale and Scope vuelve sobre los pasos de su tesis tradicional, que situaba la ventaja competitiva en la temprana adopción de estructuras multidivisionarias por las grandes corporaciones norteamericanas. Al analizar el éxito del modelo industrial alemán, Chandler se encuentra con estructuras corporativas más versátiles y de carácter mucho más cooperativo que el americano (27). La primera tesis implicaba que la competencia conduce a que en cada segmento del mercado sólo haya finalmente un vencedor, y que éste coincida con el que antes adopta la estructura adecuada para desplegar una estrategia de conquista. La segunda tesis no hace depender el éxito de la estructura organizativa y el tamaño, sino de la capacidad para dominar los costes de transacción (28

) y para aprovechar las economías de alcance.

Dado que el mercado impone cada vez más los gustos, las necesidades y las especificaciones cambiantes de los clientes, la gran estructura empresarial resulta en muchas áreas rígida e ineficiente. La evidencia empírica de grandes corporaciones en crisis ha sido abrumadora durante el final de los ochenta: no es casual que el best-seller del verano de 1993 en EEUU fuera, según las listas del New York Times, una obra que versa sobre el rediseño de las grandes corporaciones (29

).

Lo que a comienzos de los ochenta fue una nueva hipótesis en favor de la descentralización productiva sustentada por Piore y Sabel (30

26.- Se estima que el 65% de la producción industrial española se realiza en ramas cuyo establecimiento mínimo eficiente no supera el 1% de la producción total del sector. Tal proporción era del 85% en la década de los sesenta, lo que apunta a una lenta evolución. En el caso de Canadá (1981) el umbral se situaba en el 2%. Vid.: F.J. Velázquez, "Economías de escala y tamaños óptimos en la industria española" , Investigaciones Económicas, 20, Vol. XVII (3), Spbre. 1993, págs. 507-525.

), a comienzos de los

27.- Alfred D. Chandler Jr., Scale and Scope. The Dynamics of Industrial Capitalism, Harvard University Press, Cambridge, Mass, 1990.

28.- O. E. Williamson, Markets and Hierarchies, Nueva York, The Free Press, 1975. Ver también Christos Pitelis (ed) Transaction-cost, Markets and Hierarchies, Blackwell, Oxford-Cambridge, 1993, 280 págs.

29.- Michael Hammer, James Champy, Reengineering Corporation, A Manifesto for Business Revolution, Harper Business, 1993.

30.- Michael J. Piore, Charles F. Sabel, The Second Industrial Divide, Nueva York, Basic Books, 1984 (hay traducción española en Alianza Ed.). El dualismo entre modelos de industrialización ya aparecía en la etapa de la proto-industrialización: es paradigmático el

30

noventa es un nuevo paradigma del Management estratégico: para Goldhar y Jelinek las economías de escala son propias del entorno tecnológico tradicional, mientras que las de alcance (o economías de producción y distribución conjunta, como las denomina A. D. Chandler, que son aquellas que resultan de usar -dentro de una única unidad operativa- procesos para producir o distribuir más de un producto) lo son del entorno flexible tipo CAD-CAM (31

).

Y esta ventaja competitiva está al alcance de las PYMES, que se están revitalizando tanto en EEUU como en Europa (32), hasta el punto de que hoy ya no se puede decir que las pequeñas empresas sean la simple periferia de un sistema económico cuyo centro son las grandes empresas, y especialmente esto no es así en el ámbito de la industria manufacturera (33

).

Hay que señalar además que, aunque esta tendencia no existiera, las empresas españolas deberían tratar de profundizar las ventajas que conlleva su pequeño tamaño medio, puesto que el proceso de corrección de esa situación será largo, y actualmente las PYMES con menos de 100 trabajadores representan el 45 % de la población ocupada y el 35 % del valor añadido de toda nuestra industria manufacturera. La tercera prioridad de nuestra política industrial consiste, pues, en revitalizar y fortalecer toda la política dirigida a las PYMES, y especialmente las políticas dirigidas a favorecer la cooperación entre empresas -centrada en las grandes funciones empresariales- la especialización en nichos de mercado y el avance de las tecnologías relacionadas con los procesos de fabricación flexible (34

contraste entre la "vía manchesteriana" y la seguida por Birmingham. Vid. Maxine Berg (ed.) Markets and Manufacture in Early Industrial Europe, Routledge, Londres, 1991. También se han detectado procesos históricos de transición entre una y otra vía: C.F. Sabel y J. Zeitlin, "Historical alternatives to mass production. Politics, markets and technology in nineteenth century industrialisation", Past and Present, n1 108, Agosto 1985.

).

31.- Joel D. Goldhar, Marian Jelinek, Plan for Economies of Scope, Harvard Business Review, Nov.-Dbre., 1983, págs. 141-148.

32.- W. Sengenberger, G.W. Loveman y M.J. Piore (Comps), Los Distritos Industriales y las Pequeñas Empresas. El Resurgimiento de la Pequeña Empresa, MTSS, 1990.

33.- Mansel G. Blackford, A History of Small Business in America, Twayne Publishers, 1991.

34.- En Alemania se ha introducido recientemente una reserva fiscal de depreciación para las PYMES, que les permite deducir la reinversión de beneficios, dotando una reserva de hasta el 45 % de las inversiones futuras en equipamiento. En el caso español, las medidas existentes pueden verse en D. Carbajo Isla, "La incentivación fiscal a las pequeñas y medianas empresas en normas tributarias recientes", Cuadernos de Actualidad, 2/1994, año V, págs. 45-51.

31

El enfoque de Williamson (35

) -que concibe la empresa no tanto como un instrumento maximizador de beneficios, sino de eficiencia, minimizador de los costes de transacción- da pie a un nuevo tipo de políticas industriales de apoyo a los sistemas productivos de cooperación entre empresas. Estas políticas utilizan instrumentos distintos de las subvenciones tradicionales, dando prioridad a las inversiones indivisibles, que fortalecen la infraestructura tecnológica y de servicios accesibles a las PYMES, bien para potenciar sistemas productivos de base local, bien para reforzar la competitividad de los cluster sectoriales.

La Estrategia a desplegar para potenciar este tipo de nuevas oportunidades que se presentan a las PYMES -y a la desintegración productiva de las grandes empresas- debe tratar de reconstruir el proceso histórico, descrito por Chandler, por el que se produjo la internalización de funciones en el seno de la gran corporación, como vía tradicional para reducir costes de transacción (36). Esta vía resultó históricamente más eficiente que la del mercado, pero supuso pagar el alto precio de una mayor rigidez. En la actualidad, de lo que se trata es de minimizar tales costes (37), lo que, en determinadas circunstancias, puede conseguirse de manera más eficiente procediendo a la separación empresarial de las funciones tradicionales, siempre que se consiga mejorar paralelamente la eficiencia del mercado (38

). Con ello se logra también preservar la mayor flexibilidad que se deriva de la existencia de un tejido de empresas más pequeñas y -sobre todo- mucho más especializadas.

Si lo que motivó la dinámica tradicional de internalización de funciones en el interior de las empresas fueron la falta de transparencia, la ineficiencia de los sistemas de transporte y comunicación, la ineficiencia del mercado de capitales, los 35.- Oliver E. Williamson, The Economic Institutions of Capitalism, The Free Press, 1985. Economic Organizations - Firms, Markets and Policy Control, Weatsheaf Books, 1986.

36.- Alfred D. Chandler Jr., The Visible Hand. The Managerial Revolution in American Business, Harvard U. P., 1977 (trad. esp. Ministerio de Trabajo).

37.- Fue Peter F. Drucker quien introdujo el concepto de las transacciones en la dirección estratégica, considerándolas como el elemento principalmente determinante de los costes de la empresa y desaconsejando el uso de la contabilidad de costes ordinaria para percibir la realidad de los negocios. Vid. Managing for Results, cit., págs. 9-10 y 27-38. Ya en 1970, el 45% del PIB norteamericano estaba dedicado al "sector de las transacciones": Wallis, John J. y Douglass C. North, "Measuring the Transaction Sector in the American Economy", en Stanley L. Engerman y R.E. Gallman (eds.) Long-term factors in American economic Growth, Chicago, UCP, 1986, págs. 95-148.

38.- Willianson, O.E., y S.G. Winter (eds.), The Nature of the Firm: Origins, Evolution and Development, O.U.P., Oxford, 1991. Christos Pitelis, Market and Non-market Hierarchies. Theory of Institutional Failure, Blackwell, Oxford & Cambridge, 1991.

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comportamientos estratégicos de suministradores y clientes y la aparición de free-riders, las políticas de transparencia informativa, de infraestructuras de comunicación, de competencia financiera y de cooperación empresarial deben ser priorizadas en la nueva estrategia. Así pues, frente a la integración vertical de actividades en una misma empresa o grupo, aparece la estrategia ganadora de la cooperación entre empresas diferentes a lo largo de la cadena de producción de valor. La primera estrategia es la tradicional, pero ha resultado por completo fallida en los ochenta -como han señalado Galbraith y Kazanjian- salvo en contados casos en los que el proceso se inició aguas abajo y no significó verdaderos desplazamientos del centro de gravedad de las empresas. 1.3.Una estrategia bifronte: Sistemas productivos sectoriales y Sistemas productivos

locales La mejor forma de llevar a efecto la necesaria concentración de esfuerzos públicos imprescindible en toda estrategia de competitividad consiste en priorizar las actuaciones dirigidas a fortalecer lo que M. Porter llama clustering, que no es otra cosa que la agrupación natural entre empresas de un determinado sector con una serie de empresas o sectores de apoyo relacionados con su actividad. Cuando el comportamiento en el mercado de un cluster de empresas ha demostrado disponer de clara ventaja competitiva, -lo que en buena medida se debe al dinamismo de los sectores de apoyo- Porter recomienda concentrar sobre él los esfuerzos de la política industrial y la cooperación entre empresas. La razón para ello se encuentra en la evidencia de que la ventaja competitiva difícilmente se consigue por sectores o empresas aisladas ya que "los países tienden a tener éxito en clusters de sectores interrelacionados, que implican la existencia de sectores proveedores y de sectores clientes, todos ellos competitivos" (39

). Ello se debe a que la fuerte densidad de relaciones interempresariales que se produce en un cluster actúa sobre los cuatro polos del diamante que explican la ventaja competitiva: a) estimula la rivalidad entre empresas y la frecuencia de las transferencias de activos; b) trabaja para desarrollar y aumentar la sofisticación de los clientes domésticos; c) estimula la formación de sectores relacionados y de apoyo y, d) empuja la inversión en la creación de factores especializados y activa la movilidad de los factores.

La idea es similar a la que sirvió a Albert Hirschman para diseñar hace treinta y cinco años La Estrategia del Desarrollo Económico (40

39.- Michael M. Porter, The Competitive Advantage of Nations, cit.

), cuyos principios siguen siendo

40.- Albert Hirschman, La Estrategia del Desarrollo Económico, FCE, varias ediciones (primera versión en inglés de 1958). Sobre la vigencia del modelo de Hirschman vid. Álvaro Espina, "La estrategia de Hirschman revisitada", Claves, n1 39, enero/febrero 1994, págs. 51-55.

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válidos, como lo demuestra el hecho de que hayan servido de base para toda la reflexión estratégica actual, y especialmente para la cadena de valor y la revalorización del "clustering". La reflexión ulterior del propio Hirschman sobre la importancia de las "economías de relación" sirvió como punto de partida para la recuperación del principio de minimización de los costes de transacción, que R.H. Coase había asociado en 1937 a la definición de la naturaleza de la empresa (41), y Alfred D. Chandler Jr. adoptó como leit-motiv para su historia de las grandes corporaciones americanas y para sus recomendaciones sobre estrategia empresarial (42

).

En los años ochenta, esta idea de la empresa como instrumento minimizador de los costes de transacción ha sido reelaborada por O.E. Willianson (43

), pero en un contexto en el que su eficiencia ha sido frecuentemente contestada con éxito por el mercado, ya que las tecnologías de la información y los sistemas flexibles de producción han puesto a éste en condiciones de competir con la empresa integrada, en el terreno en que se suponía que ésta disponía de las mayores cotas de eficiencia. El éxito de los sistemas productivos constituidos por conjuntos de empresas en cooperación, y el fracaso de muchos procesos de integración vertical de actividades en una sola empresa durante los años ochenta, han hecho ver que la minimización de los costes de transacción no se produce inexorablemente en el interior de la empresa, sino que en cada caso y en cada mercado el instrumento de optimización (empresa versus mercado) pueden ser diferentes. Además, la evidencia empírica demuestra que en general resulta más eficiente llevar los procesos de desintegración tan lejos como sea posible, siempre y cuando se mantenga en la empresa el núcleo central de sus competencias distintivas (distinctive competences) y de su fuerza impulsora (driving force).

Esta reaparición del mercado en áreas que anteriormente eran internalizadas por la empresa ha revalorizado las estrategias cooperativas (con los suministradores; en el interior de la empresa; con otras empresas competidoras para tareas selectivas de interés común, y, finalmente y sobre todo, con los clientes y los usuarios) de una manera extraordinaria, de modo que sin ella no cabe hablar realmente de estrategia empresarial

41.- Coase, Ronald M., "The Nature of the firm" Económica, Noviembre 1937, págs. 386-405, y también: " Industrial Organization: A proposal for Research" en V.R. Fuchs (ed.), Policy Issues and Research Opportunities in Industrial Organization, National Bureau of Economic Research, N.Y, Columbia U.P., 1972.

42.- Alfred D. Chandler Jr., La Mano Visible..., op. Cit., y Strategy and structure, MIT press, 1962.

43.- O.E. Willianson, "Transation-cost economics: the governance of contractual relations" Journal of Law and Economics, N1 22, 1979, págs 233-261. Vid. también François Eymard-Duvernay, "Les entreprises et leurs modèles", Entreprises et produits. Cahiers du Centre d'études de l' emploi, n1 30, P.U.F., París, 1987, págs. V-XXII.

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a largo plazo. Y al mismo tiempo ha dotado de nuevos instrumentos de competitividad a las pequeñas empresas, que anteriormente eran irrelevantes en muchos mercados, de donde se deriva un considerable aumento de la rivalidad competitiva, dada la desaparición práctica de barreras de entrada para las PYMES y la existencia de barreras de salida para las grandes empresas. No es extraño, pues, que el principal paquete de recomendaciones elaborado por la Comisión del MIT para las empresas americanas se centre precisamente en las distintas formas de cooperación como estrategia de competitividad (44

). Se trata de reforzar los enlaces o eslabonamientos (linkages), que constituían precisamente el motor de la estrategia de Hirschman.

De esta manera, lo que hace tan sólo veinte años era una empresa o un sector industrial ha quedado desintegrado por la segregación de buena parte de la producción aguas arriba y de funciones anteriormente desempeñadas desde el interior de la empresa, que ahora son adquiridas en el mercado de "servicios a las empresas", lo que ha contribuido a una apariencia de "terciarización" de las economías industriales. Esa es otra de las causas de revitalización del clustering. Hay que señalar, sin embargo, que la elección de los cluster o sectores sobre los que llevar a efecto aquella concentración de esfuerzos no puede ser discrecional ni está en manos de los Gobiernos -ni de ninguna otra institución- señalar los sectores en los que cada país debe competir. Este tipo de esfuerzos voluntaristas están llamados al fracaso si no vienen a apoyar un esfuerzo empresarial desarrollado de manera autónoma y que ya ha demostrado su capacidad de conseguir ventaja competitiva en el mercado. La Comisión de competitividad del MIT (45) se muestra contundente al respecto, así como la evidencia de ciertos fracasos de apuestas de política industrial llevados a cabo por Francia (en electrónica de consumo) y por la Comunidad Europea (en TVHD), como he puesto de manifiesto en otro lugar (46

).

No es tampoco una vuelta a la política de "campeones nacionales", porque no se trata de apoyar a empresas individuales sino de fijar, como objetivo prioritario de la atención pública, amplios sectores de actividad económica -relacionados con una industria que actúa como núcleo de especialización- que ya cuentan con arraigo y con una curva de experiencia suficientes. Tampoco significa abandono de las empresas ganadoras que no se encuentran en el territorio delimitado por esa estrategia selectiva,

44.- Made in America, cit., págs. 94-107. Sobre el nuevo paradigma de cooperación en el interior de las empresas y entre éstas y el Gobierno, vid. Thomas A. Kochan y Paul Osterman, The Mutual Gains Enterprise, Harvard Business School Press, Boston, Mass, 1994.

45.- Op. cit., pág. 109.

46.- Álvaro Espina, Recursos Humanos y Política Industrial, Fundesco, Madrid, 1992, tercera parte, págs.175 y ss.

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puesto que estas otras empresas disponen del recurso a los programas horizontales de política industrial, que actúan apoyando los factores de competitividad. Además, la política industrial activa significa en primer lugar mantener un entorno institucional y macroeconómico suficientemente competitivo, que beneficia al conjunto de las empresas. En el comercio internacional existe suficiente evidencia de especialización de los países en ciertos "sistemas productivos sectoriales" (SPS) (denominación que puede equivaler a la de cluster), lo que se explica por las economías externas y en costes de transacción derivadas de la concentración espacial de actividades productivas y de distribución interrelacionadas. Aunque en el razonamiento de Porter el cluster es un fenómeno local (47), hay que tener en cuenta que su modelo de ventaja competitiva opera en el escenario global y que para el mercado internacional los fenómenos nacionales tienen carácter local. En mi opinión, es conveniente distinguir los SPS detectables a escala del país, de aquellos otros fenómenos de interacción productiva a escala local -a los que, siguiendo a Marshall (48

), se ha denominado "distritos industriales"-, que cuentan ya con un buen bagaje de literatura especializada y un acervo analítico y de instrumentos de política industrial diferenciados. A estos cluster locales los denominaremos sistemas productivos locales (SPL) y a la política de fomento de los mismos dedicaremos la segunda parte de esta obra, ya que comportan actuaciones de política industrial y arreglos institucionales diferenciados, y constituyen la cuarta prioridad de la política de competitividad.

La evidencia acerca de la existencia de SPS en el comercio internacional opera a escala de sectores/país y no de sectores/localidad, aunque en algunos casos los sistemas productivos sectoriales se agrupen a su vez en uno o varios SPL dentro del país. Como veremos, esto ocurre en España en algunos casos, pero no es la regla general. El fenómeno de la proximidad se produce con intensidad suficiente entre las empresas de un país de tamaño medio, como España, en la medida en que las empresas más significativas tienen un tamaño medio-grande, ya que el conjunto de reglas, instituciones, mercado de partida, infraestructuras de comunicación y cultura empresarial son comunes.

47.- En este sentido, es un paso atrás respecto al paradigma de los enlaces, promovido por Hirschman, que supuso la generalización del concepto de "polos de desarrollo", patrocinado por François Perroux: "The pole of development' s newplace in a general Theory of economic Growth", en B. Higgins y D.J. Savoie, Regional economic development, UNWIN HYMAN, Boston 1988, págs. 48-76.

48.- Alfred Marshall, Industry and Trade, Macmillan, Londres 1891.

36

Es evidente, por ejemplo, que cuando GENERAL MOTORS o FORD instalan plantas de componentes en Cádiz están contemplando a España como un área local unitaria, y los costes de transporte entre Andalucía, Valencia y Aragón no rompen la unidad de localización. Lo mismo ocurre con CASA, cuando subcontrata buena parte de sus componentes en Sevilla o el País Vasco, o con ASTILLEROS ESPAÑOLES, cuando trabaja desde Cádiz o Ferrol con su planta de motores en Manises, y de CAF, cuando integra componentes eléctricos producidos en Madrid y Barcelona (49

). En todos estos casos se trata de empresas grandes (todas ellas pertenecientes al SPS de equipos de transporte).

En otros casos, como por ejemplo el de materiales de construcción y decoración, el de la máquina-herramienta o el del textil, los fenómenos locales son mucho más relevantes (como sucede con el SPL de azulejos de Castellón o de la piedra en Galicia; los distritos textiles en Cataluña y Galicia; el sector de la máquina-herramienta para el metal en el País Vasco, etc.) En estos casos el sector suele encontrarse mucho más fragmentado y no cuenta con empresas integradoras que dominen el contacto con los consumidores finales (50). Las políticas de apoyo a los Sistemas Productivos Locales constituyen, en mi opinión, el elemento central y general de nuestra política de competitividad industrial, por ser el instrumento con el que mejor puede potenciarse el desarrollo del tejido industrial existente, constituido fundamentalmente por PYMES, y apoyar la aparición de núcleos empresariales integradores con fuerte capacidad de expansión en las circunstancias productivas actuales, mucho más flexibles que las del pasado. El tratamiento de esta política requiere adoptar una perspectiva territorial (51

) lo que implica considerar políticas de cooperación institucional, fenómenos de descentralización de la política industrial, su conexión con los planes de desarrollo regional, etc.

49.- Para José María Baztarrica, Vicepresidente ejecutivo de CAF, la integración en sus trenes de equipos eléctricos fabricados en España por los líderes mundiales de esa industria es un factor de ventaja competitiva para CAF. Según Javier Álvarez Vara esa es la razón de que CASA y las restantes empresas aeronáuticas dejaran de fabricar motores hace tiempo.

50.- I M P I / Centro de Estudios de Planificación, El caso de la Zona de Castellón en la Producción Cerámica., y El caso de la Zona del Bajo Deba en la industria de la máquina-herramienta. Excel. Cooperación entre empresas y Sistemas Productivos locales, Anexos 3 y 2. MICYT, 1993.

51.- OCDE, Conferencia Internacional sobre Desarrollo Local y Empleo, Madrid, 11-13 de abril de 1994. En prensa. El programa LEED de esta organización, iniciado con los exámenes de las políticas de desarrollo local de Austria y España, adopta la perspectiva territorial para evaluar el impacto microeconómico y la coherencia de las diferentes políticas funcionales.

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Pero una política de competitividad volcada exclusivamente sobre los SPL no sería suficiente, dada la existencia de sistemas productivos sectoriales (SPS) configurados a escala del país, que son piezas fundamentales de nuestra competitividad actual. Una política industrial que ignorase esta evidencia no sería realista. Por todo ello, la política de modernización del tejido industrial con el que contamos actualmente debe ser bifronte y asumir -en paralelo con la política de desarrollo de los SPL- una política selectiva e integrada de fortalecimiento de los SPS o cluster sectoriales en los que, haciendo abstracción de su localización espacial, se presenten oportunidades o ventajas competitivas inequívocas para España. Ésta es la quinta prioridad de la política de competitividad. 1.4.Los sistemas productivos sectoriales y la ventaja competitiva revelada del cluster

de las industrias del transporte en España Desde el punto de vista sectorial, la primera característica que destaca es la gran dispersión de los sectores para los que las pautas del comercio exterior español revelan ventaja competitiva. Esta amplitud en el abanico de sectores va en paralelo con la falta de profundidad necesaria para competir por el liderazgo en el mercado global. Falta de densidad, insuficiente especialización, escasa presencia de actividades tecnológicamente conexas, falta de desarrollo en la comunicación o colaboración entre proveedores y clientes, escasez de pautas de normalización y calidad compartidas entre ellos, escaso desarrollo de factores especializados relacionados con cada SPS -y especialmente del sector de maquinaria-, son conclusiones que aparecen en todos los estudios de competitividad de la industria española. Por esa razón, la principal conclusión de Porter en sus recomendaciones de política industrial consiste en sugerir que se haga una clara identificación de los cluster ya establecidos y de los potenciales, haciendo un mapa de los mismos e identificando las fortalezas sobre las que hay que construir: "uno de los imperativos más importantes para asegurar que los recursos del Gobierno sean de la máxima efectividad es comprender el efecto de las políticas gubernamentales sobre el desarrollo de los cluster, que debería convertirse en uno de los criterios más importantes para evaluar las políticas y para juzgar el progreso" (52

).

52.- Michael M. Porter (MONITOR), Op. Cit., pág. 85.

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39

De los diferentes criterios que se utilizan para detectar la ventaja competitiva de un país, probablemente el más efectivo es el de la concentración sectorial de las exportaciones y la cuota que el país tiene en las exportaciones mundiales del correspondiente sector. Las exportaciones españolas suponían en 1990 el 2'0% del total de las exportaciones mundiales. De los dieciséis agrupamientos generales o cluster en que Porter agrega al conjunto de la industria sólo cuatro sobrepasan esa cuota. Son, por este orden, los cluster de Vivienda/hogar (3'1 %), Transportes (2'9 %), Alimentación y bebidas (2'9 %) y Materiales y metales (2'1 %). Además, el 82 % de nuestras exportaciones se concentran en seis cluster: Transporte (29'2), Alimentación y bebidas (16'3 %), Petróleo y química (10'8 %), Materiales y metales (9'6 %), Textiles y confección (8'7 %) y Vivienda-hogar (6'5 %). Todo ello se refleja en los Gráficos 4 y 5. De estos seis cluster, sólo uno, el de Transportes, pertenece al grupo de las funciones industriales y de apoyo, cuyo desarrollo es considerado por Porter como la característica de las economías avanzadas y con éxito. Otros tres se hallan en el grupo de bienes y servicios de consumo final (Alimentación, Vivienda/hogar e Indumentaria) y dos en el de sectores originarios (Petróleo y Metales). En general, estos dos últimos grupos suelen constituir las plataformas de partida de los países recién integrados en el desarrollo económico y en el comercio mundial. Pero las exportaciones de productos sin procesar o semiprocesados resultan muy vulnerables a las estrategias de bajo coste, por lo que sólo el desarrollo de la zona intermedia, y especialmente del sector multiempresas (que produce maquinaria general, instrumentos científicos y otros servicios y bienes industriales), así como el de los sectores especializados de maquinaria y de apoyo dentro de cada cluster permiten consolidar posiciones y asumir el liderazgo en el mercado global. De manera que el SPS de las industrias del transporte es el que ocupa una posición más ventajosa para ser objeto de tratamiento prioritario en esta política industrial selectiva, que debería comenzar por realizar una evaluación completa del tipo de políticas de competitividad que hemos venido practicando, y diseñar y poner en práctica una estrategia nacional para ayudar a corregir los puntos débiles y para fortalecer las ventajas conseguidas por los segmentos de la industria española que ya disponen de una presencia plenamente consolidada en el mercado mundial, el primero de los cuales es, sin lugar a dudas, el SPS de los equipos de transporte. El impacto que están teniendo las crisis que afectan a algunas de las grandes empresas del sector de la automoción pone de manifiesto claramente el papel privilegiado que esta industria ostenta en nuestro tejido productivo (53

).

53.- Vid. los editoriales de El País y la Vanguardia ("Vacío Industrial" y "Otra vez Seat") de 26 de marzo de 1994, que identificaban la crisis de las industrias de automoción con la crisis industrial general.

40

El sistema productivo del sector transporte en España comprende los subsectores de Vehículos, Construcción Naval, Aeronaves, Material Ferroviario y Otro material de transporte. Desde cualquier punto de vista es el área de nuestra industria que globalmente se ha mostrado más competitiva. Especialmente esto es así si seguimos la primera definición de competitividad de Porter, para quien un sector industrial es competitivo cuando presenta una balanza comercial positiva y su participación en las exportaciones es superior a la participación media del país en las exportaciones mundiales. No lo es si utilizamos el segundo indicador de ventaja competitiva internacional utilizado por este autor, que es el de la existencia de inversiones extranjeras significativas fuera de las fronteras del país de origen, basadas en técnicas y activos creados en el mismo. A consolidar tal ventaja internacional (en las dos acepciones del término) debe dirigirse precisamente la estrategia de competitividad que se adopte para la industria española. Sobre ello me extenderé en la tercera parte de esta obra. De acuerdo con los datos proporcionados por los materiales preparatorios del Libro Blanco de la Industria, el de transporte es nuestro primer cluster exportador, ya que el volumen de sus exportaciones supone el 2'9% de las exportaciones mundiales y el 31'6% de las realizadas por la industria manufacturera española (cuadro 1). Esta cifra supone 1'6 veces el valor añadido generado por el SPS (frente a un ratio de 0'5 para todas las manufacturas), por la razón de que, al ser un sector ensamblador final, canaliza en sus exportaciones una serie de insumos intermedios, parte de los cuales son importados. Este fenómeno de arrastre es otra de las ventajas de concentrar la estrategia de competitividad sobre un SPS con gran capacidad de integración de actividades industriales diversificadas. Pero, incluso considerando la ratio exportaciones/producción total, el sistema productivo del sector transportes presenta indicadores extraordinariamente elevados: en 1992 el 93'4% del valor de la producción de aeronaves, el 59'5% de la de vehículos y el 29'0% de la de construcción naval se destinó a la exportación. En conjunto, este SPS exporta el 51% del valor de su producción, frente a un 18'4% del conjunto de la industria manufacturera (54

54.- Ello no contradice el hecho, empíricamente demostrado, de que las empresas con capital extranjero tengan una mayor propensión importadora y -generalmente- peor balanza comercial que las de capital doméstico. Esa es una de las razones por las que resulta necesario fomentar la internacionalización de las empresas de titularidad española. Vid. Carmela Martín y Fco. José Velázquez, "El capital extranjero y el comercio exterior de las empresas manufactureras", Papeles de Economía Española, n1 56, 1993, págs. 221-234. Sin embargo, también está demostrado que la propensión y la intensidad exportadora es muy similar entre las empresas participadas y las no participadas, lo que implica que exportan igual e importan más, por lo que su saldo excedentario suele ser inferior: José Carlos Fariñas, "La internacionalización de la industria española", Economía Industrial, n1 292, Julio-Agosto 1993, pág. 92.

).

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Cuadro 1 EL SISTEMA PRODUCTIVO DEL SECTOR TRANSPORTE en 1992 (en miles de millones de ptas. y millones de ocupados)

Producc. VAB % VAB Export. Export Import. Balanza Empleo /Prod. / VAB Comercial ____________________________________________________________________________________________ VEHÍCULOS 2.545,8 672,1 26,4 1.514,7 2,25 1.179,5 335,2 187,1 AERONAVES 114,9 66,5 57,9 107,8 1,62 157,2 -49,5 8,5 CONSTRUCCIÓN NAVAL 393,9 73,3 44,0 111,4 0,64 29,9 81,5 47,7 MATERIAL FERROVIARIO 307,9 141,0 45,8 15,8 0,11 24,5 -8,8 9,8 OTRO MAT. DE TRANSPORTE 125,9 30,6 24,3 24,4 0,80 88,5 -64,2 8,0 T O T A L SPS 3.488,3 1.083,4 31,1 1.773,9 1,64 1.479,6 294,2 261,1 TOTAL INDUSTRIA MANUFACTURERA 30.500,6 10.492,2 34,4 5.602,0 0,53 8.102,5 -2500,5 2650,1 % SPS de transporte/Industrias Manufactureras 11,4 10,3 31,6 18,3 9,9

Fuente:MICYT, Políticas Industriales y análisis sectorial de la Competitividad

Vol. II, Tomo III, Anexo estadístico, Cuadros 1, 5, 6, 11 y 15

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Cuadro 2 INDUSTRIAS DIRECTAMENTE RELACIONADAS CON EL SPS DEL TRANSPORTE 1992 (en miles de millones de ptas. y millones de ocupados) Producc. VAB % VAB Export. Export Import. Balanza Empleo /Prod. / VAB Comercial ______________________________________________________________________________________________ Maquinaria y equipo mecánico. 1.087,8 426,4 39,2 476,4 1,12 1.031,5 -555,1 124,4 Electrónica e informática: 819,7 324,6 39,6 0,82 Ordenadores. 127,3 378,3 -251,0 15,4 Electrónica. 138,1 447,6 -309,5 45,7 Maquinaria y material eléctrico. 1.117,0 447,9 40,1 293,1 0,65 469,1 -176,0 106,1 Caucho y plásticos. 1.231,3 483,9 39,3 153,0 0,32 151,0 2,0 97,7 TOTAL Industrias relacionadas 4.255,8 1.682,8 39,5 1.187,9 0,71 2.477,5 -1289,6 389,3 TOTAL Industria manufacturera 30.500,6 10.492,2 34,4 5.602,0 0,53 8.102,5 -2500,5 2650,1 % Industrias relacionadas/TOTAL 14,0 16,4 21,2 30,6 51,6 14,7 % SPS Transporte + Industrias Relacionadas/Industria manufacturera TOTAL 25,4 26,7 52,8 48,9 39,8 24,6

Fuente: MICYT, Políticas Industriales ..., citado en Cuadro 1.

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Es también el principal sector importador, siguiendo en esto una pauta internacional bien establecida, por la que el setenta por ciento de los flujos comerciales entre países industrializados constituye tráfico intraindustrial -y hasta el 40% comprende transacciones en el interior de los grupos empresariales (55)-. Una economía moderna como la nuestra registra esas mismas tendencias, y lo que importa a la hora de juzgar un sector como el de transportes es que el saldo de la balanza sea positivo. En nuestro caso, el saldo global del SPS del transporte alcanza casi los trescientos mil millones de pesetas. Entre los cinco subsectores que lo componen se encuentran dos de las cinco ramas industriales que arrojan saldos positivos en la balanza comercial (los otros tres son los minerales no metálicos, las fibras artificiales y sintéticas y el caucho y los plásticos, todos ellos relacionados con los sectores que son priorizados por una estrategia bifronte de SPS y SPL) (56

).

En el apéndice a esta primera parte del trabajo se realiza una revisión panorámica de la problemática y las estrategias de competitividad para cada una de las ramas industriales del SPS del Transporte y de las industrias y servicios relacionadas con el mismo. 1.5.El cluster del transporte: Industrias y servicios relacionados Porque hay que tener en cuenta que una política industrial de apoyo al cluster del transporte no se limita a las industrias dedicadas directamente a la producción de equipos, sino que otorga prioridad a las actuaciones sobre todos los sectores relacionados con ellas. Ya vimos que la tasa de valor añadido del conjunto del sector no

55.- Manuel Ahijado, Iain Begg, David Mayes (DAE Cambridge), La Competitividad de la Industria española en los años noventa. Liberando el Potencial. Estudio encargado por la Secretaría de Estado de Industria. MICYT, Mimeo, 1993. 56.- Entre 1992 y 1993 las cifras de importación y exportación del SPS del transporte fueron:

1.992 1.993 Import. Export. Saldo Import. Export. Saldo Mater ial de transporte Terrestre 1.286'4 1.540'2 253'8 1.353'9 1.703'5 349'6 Otro material 212'4 235' 5 23' 1 166'5 299' 5 133'0 T O T A L 1.498'8 1.775'7 276'9 1.520'4 2.003'0 482'6 lo que significa un crecimiento del 74'2% del superávit de esta sub-balanza. Vid. "El comercio Exterior de España. Diciembre 1993". BICE, n1 2403, 28/II-6/III, 1994, págs. 502 y 504. En los tres primeros trimestres de 1994 las exportaciones del sector de automoción crecieron un 34% y las importaciones un 20%. En el resto del sector del transporte ambas partidas crecieron un 26%; Vid. BICE, n1 2434, 27-XI-1994.

44

alcanza a la tercera parte del valor de la producción (57) y se dispone de evidencia según la cual la cadena del valor añadido se está desplazando aguas arriba, desde las empresas integradoras hacia las de componentes, por lo que aquella política debe extenderse a toda la cadena, en ausencia de lo cual el desarrollo de la industria final -además de resentirse por la falta de acompañamiento de los sectores suministradores- no volcaría más que superficialmente su impacto sobre la industria del país. Durante el "trienio de la pesadilla industrial" este fenómeno parece haberse producido con cierta intensidad en España, lo que podría explicar parcialmente alguna de las actuales dificultades, ya que las pérdidas de ventaja comparativa revelada, acumuladas por el sector de componentes de automoción entre 1990 y 1993 (que fueron del 15% en términos absolutos y del 24% en términos relativos), no resultan fáciles de recuperar, dada la tradición de contratos a largo plazo entre fabricantes de componentes y fabricantes de automóviles. De hecho, el sector continuó perdiendo ventaja relativa en 1993 (ocho puntos) mientras los automóviles la recuperaban (5'5 puntos en ventaja absoluta y 3 puntos en ventaja relativa) (58

).

A modo de balance de las industrias relacionadas con el SPS del transporte, puede decirse lo siguiente: el sector de la maquinaria se halla disperso en dos subsectores de la CNAE (el 32 y el 34), que en conjunto significaban el 6'3% del VAB y el 8'2% del empleo manufacturero en 1992; añadiendo los subsectores de electrónica e informática (CNAE 33 y 35) -sólo en parte relacionados con el de maquinaria- el conjunto de este cluster, al que Porter denomina de multiempresas, supondría un 8'6 del VAB y un 10'4 del empleo en las manufacturas. Frente a ello, el valor de las exportaciones fue el 17'7% y el de las importaciones el 25'0% de los correspondientes totales de tales industrias. Los cuatro subsectores fueron deficitarios y acumularon globalmente un déficit de 1'3 billones de pesetas, lo que significó el 37'4% del déficit global de la sub-balanza de manufacturas. Ese es probablemente el mayor indicador de fragilidad de todos estos subsectores, que se transmite al conjunto de la industria y a cada uno de los sectores industriales específicos demandantes de maquinaria.

Por su parte, el sector de Cauchos y plástico produce el 3'5 del VAB de la industria de manufacturas y da empleo a igual porcentaje del empleo total. Sus exportaciones son el 2'6% del total de manufacturas y el saldo del comercio exterior subsectorial es el único del conjunto de sectores relacionados con el transporte que presenta balance equilibrado (Cuadro 2). Si se agregan todos estos subsectores -como se 57.- Según las estadísticas tributarias, la tasa de valor añadido de la industria de "Vehículos automóviles y motores" era en 1989 y 1990 del 24,52 % y del 21,82 % respectivamente. En "Otros vehículos de transporte", las tasas se elevaban al 38,8 % y el 41,25 %, respectivamente. Vid. Las cuentas de la Sociedades en la fuentes tributarias.1989-1990, IEF, Madrid 1994, págs 204 y 207.

58.- "Las ventajas comparativas del comercio exterior español en el período 1990-1993". Boletín Económico ICE, n1 2407, 28-III/10-IV de 1994, págs. 867-869.

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hace en el Cuadro 2- se observa que el conjunto de industrias relacionadas (en sentido amplio) con la de equipos para el transporte supone entre un 14 y un 16 por ciento de la producción, del VAB y del empleo total de la industria manufacturera, la quinta parte de sus exportaciones, un 30 por ciento de las importaciones y la mitad del déficit de los intercambios exteriores de manufacturas. Si a ello se le agrega la industria perteneciente propiamente al SPS, estamos hablando de la cuarta parte del sector de manufacturas, que es responsable de la mitad del comercio exterior ((y del 40% del déficit de esta sub-balanza!). Un déficit que se origina precisamente en el conjunto de sectores relacionados, por lo que resulta fundamental concentrar los esfuerzos de corrección de manera selectiva en estas industrias.

Sin embargo, la evaluación de la competitividad y las perspectivas que se reflejan en un gráfico DAFO del conjunto de sectores industriales del SPS de transportes e industrias relacionadas, encargado por el MICYT a un consultor independiente (59

), presenta un cuadro razonablemente optimista, ya que todas ellas se encuentran en el cuadrante de fortalezas y oportunidades, excepto caucho y plásticos y material ferroviario, el primero afectado por el diferencial de costes energéticos y el segundo por el problema del tamaño, que reclama urgentemente iniciativas de concentración empresarial para poder desplegar una estrategia exportadora continuada (Gráfico 6), como se señala en el Apéndice a esta primera parte de la obra.

Finalmente, la política de apoyo al cluster de las industrias del transporte no sería por completo eficiente si no se viera complementada con una estrategia dirigida hacia los servicios relacionados con ellas, y especialmente si no se relaciona con la política de re-regulación a la que actualmente están sometidos estos servicios, que debe ser utilizada -al mismo tiempo que como una política de competencia- como instrumento de la estrategia industrial de competitividad. En efecto, un clima de fuerte rivalidad competitiva en el sector de servicios de demanda final (como es el caso de los transportes, pero también el de todos los sectores que habían venido siendo monopolios y servicios públicos) resulta imprescindible para que las empresas operadoras ganen fortaleza competitiva. Ello tendrá repercusión inmediata sobre el beneficio de los consumidores y -dado el carácter horizontal de estas actividades- este beneficio se transmitirá al conjunto de la economía, mejorando su competitividad, como pone de manifiesto el dictamen del Tribunal de Defensa de la Competencia, ya citado. En especial, la competitividad de los servicios es un componente básico de la competitividad industrial, puesto que los imputs de servicios suponen más del 12'5 % del valor de la producción industrial final, y la tendencia al

59.- Manuel Ahijado, et alia, (DAE Cambridge) La Competitividad..., cit., pág 233.

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crecimiento de esta ratio es clara, como lo demuestra el hecho de que en 1989 el valor equivalente para la industria norteamericana fuese del 17% (60).

VE = Vehículos (7/7) (6/6) MF = Material ferroviario (4/4) (4'5/4'5) AE = Aeronáutica (6/6) (6/5) MH = Maquina herramienta (7/6) (5/7) EL = Electrónica (6/6) (6/5) CN = Construcción Naval (5/5) (3/5) BE = Bienes de equipo (5/6) (5/5) CP = Caucho y plásticos (5/4) (6/6)

Nota: La primera cifra de cada paréntesis corresponde al eje Debilidades-fortalezas. La segunda, al eje Amenazas-Oportunidades. El primer paréntesis corresponde a la valoración del consultor (DAE Cambridge), y contiene los valores que se han llevado al gráfico. El segundo, a la de los servicios del Ministerio de Industria, tal como enjuiciaban el problema, a solicitud de la Secretaría de Estado de Industria, en la primavera de 1993.

Pero, además, desde el punto de vista de la industria suministradora de equipos para todos estos servicios de demanda final, esa fortaleza competitiva de los servicios es la única que puede garantizar a largo plazo el mantenimiento de una demanda exigente

60.- MIT...Made in America, cit, pág 40.

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y creciente. Frente a la consideración tradicional -que ve en el monopolio una expectativa de reserva del mercado para la industria- la apertura a la competencia es la única estrategia que puede conducir al fortalecimiento de estas empresas de servicios y a su expansión internacional, y ésta es la mejor garantía de mantenimiento y expansión de la demanda para la industria suministradora y para sus mejores oportunidades de internacionalización. La re-regulación necesaria para articular el nuevo marco institucional de los mercados emergentes en todo este ancho espacio, anteriormente cubierto por monopolios o servicios públicos fuertemente intervenidos, es urgente. Ante la incertidumbre legal se suelen producir perturbaciones en el mercado y guerras de precios y tarifas, que no siempre significan mejoras a largo plazo para el consumidor, ya que a veces estas guerras de tarifas, si se prolongan en el tiempo, resultan suicidas para las empresas de servicios -y para la industria, que deja de invertir en innovación-. Existe el riesgo de que, tras un proceso de simplificación desmesurada de empresas y reducción de la capacidad, las empresas supervivientes puedan volver a ganar poder de negociación sobre el consumidor, dejando tras de sí un grave daño al tejido empresarial -e industrial- en el país retardatario, que resulta irremplazable, dada la fuerte rivalidad y las barreras a la entrada ya existentes (61

).

En suma, la actuación prioritaria de la política de SPS debe abarcar tanto a la industria nuclear del SPS cómo a las industrias y servicios relacionados con él. Aunque se utilicen políticas horizontales, los instrumentos empleados para fortalecer la posición competitiva del SPS prioritario y de los sectores relacionados deben ser específicos: apoyando, por ejemplo, selectivamente, los proyectos de I & D de las tecnologías más adecuadas para el desarrollo futuro de los principales productos comercializados por la industria del transporte y apostando por su futuro. A medida que se toman en consideración las industrias relacionadas con el SPS prioritario (o los SPS prioritarios, caso de definirse mas de uno) de manera menos directa, y las áreas de actividad relacionadas con el mismo en el sector de los servicios, los instrumentos de actuación se confunden con el entorno general que rodea a la industria y con la mejora de los factores en que se basa su competitividad. No obstante, debe seguirse el criterio de dar prioridad en el calendario de reformas y en los programas concretos a las actuaciones que remuevan obstáculos y potencien especialmente a los SPS prioritarios. Así pues, es imposible practicar una política de clusters sectoriales industriales sin contemplar paralelamente la política de los servicios, especialmente en el caso del

61.- Sobre los problemas de la llamada "competencia destructiva", vid. Deregulation Commission, Opening of Markets and Competition, A Report presented to de German Federal Government in March 1991, págs. 34-36.

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SPS del sector transporte, cuyo desarrollo depende en buena medida de la estrategia de regulaciones existentes. Aunque la industria de la automoción es probablemente la menos afectada por estas consideraciones, el desarrollo del resto de las industrias del transporte depende parcialmente de la fortaleza competitiva de los servicios, lo que a su vez depende de la estrategia que se siga con las regulaciones de los servicios de transporte, de la actuación y las estrategias de las empresas públicas que actúan en este sector, así como del desarrollo del plan nacional de infraestructuras, y del curso que siga la aplicación de la política de grandes redes transeuropeas. En el apéndice a esta parte y en la tercera parte de la obra se analizan con más detalle estas cuestiones. 1.6.Estrategias de competitividad industrial y localización territorial de la industria Al optar por una estrategia selectiva de competitividad industrial como la que aquí se propone, con líneas prioritarias claramente definidas, se corre el riesgo de que el resultado resulte territorialmente desequilibrado, ya que la especialización industrial no es neutral desde el punto de vista de la política regional. Como acabamos de ver, esta estrategia bifronte prioriza en términos sectoriales al conjunto de industrias relacionadas con los equipos para el transporte. Por otro lado, la vertiente de fomento de los Sistemas Productivos Locales favorece sobre todo -como veremos en la segunda parte del trabajo- a las industrias manufactureras de demanda final, y especialmente a las de Alimentación, de Vivienda-Hogar e Indumentaria, junto a otras ramas menores, como el cuidado personal, el entretenimiento y el ocio. Una selección como ésta corre el riesgo de resultar territorialmente discriminatoria. Antes, pues, de avanzar en la descripción de la política de fomento de los SPL, conviene examinar el impacto territorial de esta política de doble espectro (62

62.- Los datos sobre los que se basa el análisis que sigue están tomados de La Industria en España y su Distribución Territorial, estudio realizado por Analítica para la Secretaría de Estado de Industria, utilizando como fuente primaria de datos las estadísticas del IVA. 9 de Julio de 1993, ejemplar mimeografiado.

). El mayor o menor grado de especialización industrial es algo que afecta de manera diferencial tanto a las industrias manufactureras como a las Comunidades Autónomas. Analizando los coeficientes de variación de la distribución de la producción manufacturera de cada rama de la industria entre Comunidades Autónomas se observa que una serie de manufacturas tiende a concentrarse selectivamente en pocas Comunidades, hasta el punto de que una sola Comunidad Autónoma produce por sí misma más de la mitad del total nacional, como es el caso de la Electrónica, que se concentra en Madrid, y de la industria Textil y la de Instrumentos de precisión y óptica, que se concentran en Cataluña. En menor medida esto ocurre también con la Química, la Maquinaria eléctrica y los Ordenadores, que se concentran en Cataluña, La Comunidad Valenciana y Madrid.

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Por el contrario, las industrias de la Alimentación y las dos ramas relacionadas con la vivienda (Madera y mueble, y Materiales de construcción, vidrio y cerámica) reflejan los mínimos niveles de concentración territorial, ya que se distribuyen de una manera bastante uniforme por el territorio. Por otra parte, existe también una propensión diferencial de las distintas Comunidades Autónomas a especializarse en una serie de industrias. Los coeficientes de variación que figuran en el Cuadro 3 miden el grado de especialización industrial de las Comunidades Autónomas. Las Comunidades Autónomas con mayor grado de especialización (con coeficientes de variación superiores al 150%) son Ceuta y Melilla, Asturias, Canarias y Baleares, seguidas de Galicia (con CV por encima del 125%). En cambio, las que muestran un menor grado de especialización son Cataluña, la Comunidad Valenciana y Aragón (con CV por debajo del 75%), seguidas de Madrid (con CV por debajo del 85%). Las cuatro Comunidades con menor grado de especialización (Cataluña, Comunidad Valenciana, Aragón y Madrid) generan casi la mitad del valor añadido industrial del país y se distinguen por una escasa polarización de su producción manufacturera, ya que de todas ellas tan sólo en Madrid una rama industrial muestra índices de especialización superiores a 3,5 veces la media nacional, tratándose del caso singular, ya comentado, de la industria electrónica. En cambio, todas las Comunidades altamente especializadas cuentan con algún foco de polarización que muestra índices de especialización superiores a 4,5 veces la media nacional. Esta polarización se produce en torno a "otras industrias manufactureras" en Baleares, a la construcción Naval en Galicia, a la producción de metales en Asturias y a la industria de alimentación, bebidas y tabaco en Canarias y Ceuta y Melilla.

Así pues, las Comunidades Autónomas que ocupan una mejor posición industrial son aquellas que ofrecen un menor grado de especialización y de polarización de su producción manufacturera, aunque en ellas se concentre la producción nacional de alguna de las ramas industriales.

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Cuadro 3.- ESPECIALIZACIÓN MANUFACTURERA DE LAS COMUNIDADES AUTÓNOMAS Índices de especialización por tramos**

CV %* 1,5 – 2,5 2,5 – 3,5 3,5 – 4,5 >4,5 Andalucía 89'2 ABT NAV OMT Aragón 73'1 BEM,BEE VE Asturias 200'9 MNM NAV MET Baleares 154'7 MNM,ABT MCM IND OIM Canarias 159'4 ABT,MNM NAV ABT Cantabria 95'8 ABT,PM,Q,BEE,MET Castilla-León 99 CP VE Castilla-Mancha 97'2 Q,IND MNM,EL Cataluña 57'9 BEE,Q,PO TX C. Valenciana 70'8 TX,MNM,MCM,CU,OIM,IND OF Extremadura 120'5 MCM,ABT,IND ABT Galicia 140'7 ABT,MET,VE,MCM NAV Madrid 84'9 PAG,OMT,OF EL Murcia 103'0 IND,MCM ABT CU,NAV Navarra 93'6 BEE,VE MET País Vasco 89'6 BEE,CP,PM BEM,MET La Rioja 113'8 CP,IND ABT Ceuta-Melilla 235'3 PAG MNM ABT * (CV) Coeficiente de variación: mide, en porcentaje, la desviación de la participación de las diferentes industrias de cada Comunidad Autónoma en el VAB total de la correspondiente industria a nivel nacional, respecto a la media de la participación de la producción manufacturera de la Comunidad Autónoma en el total nacional.

** Los índices de especialización comparan la proporción que representa el VAB de una industria respecto al VAB total de las manufacturas en una región, y el valor correspondiente para el conjunto de España. Los tramos del cuadro indican el factor en que el índice de especialización de la Comunidad Autónoma multiplica al índice medio nacional.

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Industrias Manufactureras

Cód. CNAE Industria Abreviatura 22 Producción y primera transformación de metales MET 24 Industrias de productos minerales no metálicos MNM 25 Industria química Q 31 Fabricación de productos metálicos (excepto máquinas y material de transporte) PM 32 Construcción de maquinaria y equipo mecánico BEM 33 Construcción de máquinas de oficina y ordenadores (incluida su instalación) OF 34 Construcción de maquinaria y material eléctrico BEE 35 Fabricación de material electrónico (excepto ordenadores) EL 36 Construcción de vehículos automóviles y sus piezas de repuesto VE 37 Construcción naval. Reparación y mantenimiento de buques NAV 38 Construcción de otro material de transporte OMT 39 Fabricación de instrumentos de precisión, óptica y similares PO 41/2 Industrias de productos alimenticios, bebidas y tabaco ABT 43 Industria textil TX 44 Industria del cuero CU 45 Industria del calzado y vestido y otras confecciones textiles IND 46 Industrias de la madera, corcho y muebles de madera MCM 47 Industria del papel y fabricación de artículos de papel; artes gráficas y edición PAG 48 Industrias de transformación del caucho y materias plásticas CP 49 Otras industrias manufactureras OIM ____________________________________________________________________

En el cuadro 3 se ha escrito en cursivas el símbolo de las industrias manufactureras de los tres cluster que muestran una distribución más uniforme (alimentación, vivienda/hogar y el de industrias relacionadas con el vestido: Indumentaria, textil y cuero), que en conjunto son aquellas más propensas a la articulación de Sistemas Productivos Locales y en las que se detecta ventaja competitiva. Como puede observarse, las Comunidades Autónomas que muestran una cierta especialización en estas industrias son mayoritarias. De hecho, sólo cinco Comunidades Autónomas no muestran indicio alguno de especialización en este tipo de

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manufacturas, pero en cambio estas Comunidades sí lo están en las industrias de equipos para el transporte y relacionadas (que en el cuadro 3 figuran en negritas).

Cuadro 4

Comunidades Autónomas favorecidas por las estrategias de SPL y SPS Especializadas en SPL Especializadas en SPL Especializadas en SPS de demanda final de demanda final y endel transporte SPS del transporte Baleares Andalucía Aragón Cantabria Asturias Castilla - León Castilla - La Mancha Canarias Madrid Cataluña Galicia Navarra Comunidad Valenciana Murcia País Vasco Extremadura La Rioja Ceuta y Melilla La combinación de ambas vertientes en la estrategia de competitividad adoptada no excluye, por lo tanto, de su esfera de acción prioritaria a ninguna Comunidad Autónoma, como se refleja en el cuadro 4. Así pues, la estrategia bifronte de SPS y SPL resulta territorialmente equilibrada. 1.7.Recapitulación de la primera parte Como resumen de lo hasta aquí tratado, mi propuesta consiste en la aplicación de una estrategia de política industrial bifronte, basada en la combinación de una política de apoyo selectivo a ciertos sistemas productivos sectoriales (SPS), en los que España ha demostrado disponer de una clara ventaja competitiva, con otra -mas generalizada- de fortalecimiento de los sistemas productivos locales ya formados o en fase de configuración. La primera vertiente de la estrategia se justifica por la necesidad de concentrar los esfuerzos y por la evidencia disponible acerca de la gran capacidad de las empresas integradoras de sistemas/subsistemas (en estrecha relación con el cliente en el mercado) para impulsar procesos de cooperación aguas arriba sobre un abanico amplio de industrias. Por esta razón, allí donde aparezca esta posibilidad hay que aprovecharla. Este es el caso de toda nuestra industria de equipamientos para el transporte, acompañada de todo el cluster de industrias y servicios relacionados con ella, que ha mostrado una ventaja competitiva razonable y agrupa a un conjunto de industrias capaces por sí solas de dinamizar el desarrollo de todo nuestro sector industrial y de lo más granado de las tecnologías aplicadas a la industria. En el contexto de una estrategia bifronte, que contempla esta política como complementaria de la de apoyo a los SPL, la selección de otros sistemas productivos sectoriales prioritarios debe basarse en la existencia de una ventaja competitiva sustancial, revelada por el comportamiento de la correspondiente industria en el

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comercio exterior. Cuando esto suceda, debe evaluarse adecuadamente el potencial adicional que se pueda derivar de aumentar el campo de los SPS prioritarios y los inconvenientes de dispersar las energías, ya que "los resultados económicos requieren concentrar los esfuerzos en el corto número de actividades capaces de producir resultados significativos para el negocio" (63

).

En cambio, allí donde esa posibilidad no aparece -por encontrarse los mercados insuficientemente estructurados- la estrategia más adecuada es la de fortalecer los sistemas productivos especializados basados en la cooperación local (SPL), con vistas a reforzar el potencial competitivo de las redes de PYMES, que son susceptibles -a su vez- de constituirse en un poderoso factor de ventaja competitiva para la aparición de grandes empresas integradoras (por creación de nuevas empresas, o por la atracción que ejercen sobre la localización en el entorno de grandes empresas preexistentes), por lo que ambas vertientes de la estrategia pueden reconducirse a una sola política de cooperación para los Sistemas Productivos Industriales (SPI). Esta política de competitividad industrial no resulta neutral desde el punto de vista del impacto sectorial. La estrategia de SPS es la más adecuada para fomentar el desarrollo de los clusters de industrias a las que Porter denomina "Funciones industriales y de apoyo" (Multiempresas, Transporte, Energía Eléctrica, Oficina, Telecomunicación y Defensa) (64

). La de SPL lo es para los cluster de industrias de bienes y servicios de demanda final (Alimentación, Hogar, Vestido, Sanitaria, Artículos personales, Ocio), pero hemos visto que el carácter bifronte de la estrategia -aunque no se definiesen más SPS prioritarios que el del transporte- no plantea problemas de equilibrio territorial, sino que la doble vertiente resulta complementaria también desde este punto de vista.

Con ello no se agota el conjunto de áreas sobre las que debe desplegar su acción lo que podría denominarse una Estrategia Española de Competitividad. En primer lugar, porque esta política está concebida para fortalecer lo ya existente, y apenas contempla la aparición de nuevas áreas de actividad económica e industrial, por lo que debe complementarse con una política de innovación -no exclusivamente tecnológica, sino también empresarial- y con el diseño de una política para posicionar al país frente a las grandes áreas de actividades emergentes, como es el caso del complejo cluster de las industrias y los servicios relacionados con la información y el audiovisual. Ésta es la sexta prioridad de la política de competitividad, que no se trata en esta obra (65

).

63.- Peter F. Drucker, Op. cit., pág. 12.

64.- Michael E. Porter (MONITOR), Op. cit. págs. 16 y ss.

65.- Vid. Álvaro Espina, " Industria Audiovisual y arte sublime", Claves, n1 44, Julio-Agosto 1994, págs. 50-60.

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En segundo lugar, porque una estrategia global de competitividad requiere también definir prioridades y poner en marcha nuevos instrumentos de apoyo a la actuación española en el escenario económico internacional. Se trata de concebir la actuación competitiva del país en el exterior de manera conjunta, y no simplemente como la suma de la actuación de las empresas -que ya cuentan con el plan de fomento de la internacionalización, reforzado por el Gobierno el 29-IV-1994-. El lanzamiento de la llamada "estrategia nacional de exportación" por el gobierno norteamericano y su contagio a otros países (66), aunque no sea una política compartida por los miembros más liberales de la comunidad académica norteamericana (67

), ha dado la señal para plantear esta política -de manera más o menos abierta- en otros países. Se trata de un tipo de estrategia no limitada exclusivamente a la política de fomento de las exportaciones o de internacionalización de las empresas, sino que concentra la acción exterior del conjunto de empresas en las que cada país dispone de ventaja competitiva sobre áreas geográficas o paquetes de proyectos que permiten aprovechar las sinergias de la actuación conjunta y la posibilidad de alcanzar una masa de presencia crítica. Ésta es la séptima prioridad de la política de competitividad, que se desarrolla en la tercera parte de esta obra.

La intención de "poner a la diplomacia a trabajar" en favor de la competitividad del país es una de las que más se han oído últimamente en las cancillerías occidentales. Ello comporta combinar la actuación de los servicios exteriores de cooperación y relaciones bilaterales del país con nuestra presencia y actuación en las organizaciones multilaterales, para actuar en favor de un diseño de internacionalización de las actividades económicas que resulte mutuamente beneficioso para el propio país y para el desarrollo y la modernización económica de los países en los que se concentran tales actividades. Esta política de cooperación económicamente eficiente debe ser objeto de un tratamiento prioritario en España, por cuanto las actividades empresariales asociadas al proceso de desarrollo económico disponen de una buena curva de experiencia y de una especial ventaja competitiva, dado lo reciente de nuestro propio desarrollo, el carácter casi exhaustivo del abanico de actividades existentes -dada la limitada apertura internacional y la escasa especialización con que se produjo-, y lo acelerado del

66.- "Clinton Export Plan Will Require Some Aid To Be Tied to the Buying of U.S. Products", The Wall Street Journal, 1-X-1993. "Export credit debate holds up rethink, reports G. Graham US arms policy in firing line", Financial Times, 17-XI-1994. Ronald H. Brown (Secretario de Comercio de EE UU), "Hacia una estrategia exportadora nacional" , La Gaceta de los Negocios (GN), 11-XI-1993, pág. 3. "Alemania quiere que sus diplomáticos actúen como hombres de negocios", GN, 9-XI-1993.

67.- Esta estrategia, enmarcada en la nueva política industrial defendida por el MIT -y presentada en la sesión de Boston del World Economic Forum de septiembre de 1993-, ha sido atacada por Gary S. Becker: "Memo to Clinton: Japan Inc. Didn' t Make Japan Strong", Business Week, 1-XI-1993.

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proceso, que permitió que el espectro de tecnologías utilizadas por las empresas en las sucesivas etapas de desarrollo se comprimiese considerablemente (68

).

Y en tercer lugar, la política de Sistemas Productivos Industriales no agota toda la política de competitividad, porque ninguna de sus dos vertientes resulta adecuada para los llamados sectores originarios (Materiales/metales, Productos forestales, Petróleo/química, etc.), que reúnen características específicas, dado que se trata en la mayoría de los casos de industrias que van perdiendo peso relativo a medida que avanzan las economías. El primero resultó el protagonista principal de la política de reconversión industrial de los ochenta, que acaba de recibir la autorización de la UE para completar el proceso. En estas ramas, las estrategias competitivas que prevalecen suelen ser de liderazgo en costes y raramente de diferenciación del producto (69), por lo que los mercados nacionales resultan enseguida excesivamente estrechos y las empresas se ven obligadas rápidamente a adoptar estrategias de internacionalización y a disputar las posiciones de liderazgo global, lo que implica superiores exigencias de tamaño que en las restantes ramas. En estas condiciones, las políticas industriales nacionales tienen mucha menor relevancia que la capacidad de las propias empresas para encontrar un camino adecuado en los mercados globales (70

68.- Debo a Pedro Ballvé una clara percepción de este tipo de ventaja. El Presidente de CAMPOFRÍO, me informó que el suministro de carne para su planta de Moscú se realizaba al comienzo con procedimientos muy similares a los nuestros de hace treinta años, en los que el comprador tenía que organizar por sí mismo el mercado de suministradores (un papel de cooperación extraordinariamente relevante en la nueva situación rusa, de transición a la economía de mercado). CAMPOFRÍO pudo hacerlo con ventaja, porque ese saber-hacer todavía se encontraba entre las capacidades de la empresa, dado lo acelerado que ha resultado nuestro proceso de desarrollo. Las empresas de Chicago hace tiempo que perdieron tal habilidad, habituadas al suministro a través del gran mercado de carne fresca, mientras que la española MERCASA, en cambio, está organizando el mercado mayorista de abastecimientos en Moscú. José María Vizcaíno, Presidente de RAMÓN VIZCAINO, me informó de experiencias que denotan el mismo tipo de ventajas, derivadas de disponer de tecnología de punta, pero poder aplicarla a situaciones muy variadas, en relación a las necesidades del cliente. En su caso, se trata de equipos e instalaciones de frío industrial, industria relacionada también fundamentalmente con la alimentación.

) -incluido el de capitales-, excepto en

69.- Pero, como siempre sucede en materia de política industrial, las reglas no son universales, ya que junto a un sector industrial siderúrgico claramente declinante, una empresa española, Acerinox, ostenta el liderazgo mundial en la producción de acero inoxidable. Para ello, la empresa ha tenido que mantener una fuerte dinámica en la innovación de proceso, pero también en la adaptación del producto a las necesidades específicas de sus clientes, lo que resulta poco frecuente en este tipo de industria.

70.- En cualquier caso, para la Siderurgia integral se cuenta en España con el plan de política industrial liderado por la CSI. Los sectores de acero común, relaminadoras, y semitransformados del cobre, ya contaron con planes de reconversión industrial. Los aceros especiales también, aunque se beneficien actualmente de una última fase, con el plan de

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áreas en las que las estrategias empresariales se confunden parcialmente con las políticas estratégicas de los países (como sucede con la política gasista y las restantes ramas del Plan Energético Nacional). El resto de los sectores básicos suele encontrar desventaja competitiva en el mercado doméstico a medida que avanza el nivel de vida del país -excepto en los casos en que se dispone de una elevada capacidad de innovación tecnológica-. Para todos estos sectores industriales cobran una especial relevancia los mecanismos institucionales de reasignación de recursos, tanto laborales como físicos y de capital. Las políticas de reconversión industrial fueron la forma de acometer con carácter masivo reasignaciones de estos recursos en la Europa de los años setenta y comienzos de los ochenta, pero, como se decía al comienzo de este epígrafe, estas políticas dirigistas resultan por completo incompatibles con el nuevo marco institucional. Dada esta restricción, disponer de una legislación laboral y concursal que proporcionen mecanismos institucionales ágiles, ordinarios y no discriminatorios para llevar a cabo una reasignación rápida de estos recursos tan pronto se detectan cambios serios en las circunstancias del mercado -o tan pronto aparecen los primeros indicios de crisis en las empresas-, resulta fundamental para la utilización plena y eficiente de los recursos disponibles. A ello he prestado atención en otros lugares (71

).

Se trata, pues, de articular una reforma institucional que facilite acometer estrategias adecuadas de fin de juego (endgame) por parte de las empresas que operan en mercados maduros. Para ello resultaba imprescindible modificar el marco legal que rige el mercado de trabajo. Pero es necesario proceder también a realizar una reforma integral del sistema de tratamiento de las crisis de empresas -reguladas todavía por la obsoleta Ley de Suspensión de Pagos de 1922-, ya que la situación actual establece penalizaciones para desplegar aquel tipo de estrategias que constituyen verdaderas barreras de salida, infranqueables para la mayoría de las empresas. Con ello se inutiliza una masa ingente de recursos -a la espera del buen morir de las empresas- que podrían

SIDENOR y el programa para la forja del Gobierno Vasco.

71.- Para una ordenación de los factores de competitividad relacionados con el entorno general, y especialmente con el marco regulador de los mercados, vid. Álvaro Cuervo García, "El papel de la empresa en la competitividad", Papeles de Economía Española, citado, n1 56, pág. 364. Sobre la reforma laboral, vid. Álvaro Espina, "El mercado de trabajo español en la encrucijada", Cinco Días, 19, 20 y 22 de noviembre de 1993. Mis propuestas para la reforma del sistema concursal se desarrollan en "La crisis del sistema concursal español" , ICE, n1 727, marzo 1994, págs 7 a 32, y en "Crisis de empresas y crisis del sistema concursal: el marco institucional para la reasignación de recursos". Cuadernos de Información Económica, n1 86, Mayo 1994, Fundación FIES de las Cajas de Ahorros. Además, es previsible que en el próximo año se cuente con normativa comunitaria sobre armonización de derecho concursal: "EU plans rules on bankruptcy", The Financial Times, 21-IV-1994.

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destinarse a un uso perfectamente eficiente. La aparición de situaciones objetivas de mercados e industrias declinantes en mercados globales se debe a múltiples causas, tan variadas como: los avances tecnológicos, la aparición de productos de menor coste y mejor calidad, el impacto de los cambios demográficos sobre el número de consumidores, las situaciones de crisis que afectan a los clientes habituales de la empresa o la industria, o, simplemente, los cambios en los estilos de vida de los consumidores. Por esa misma razón la aparición de mercados declinantes puede considerarse como algo relativamente habitual. En ausencia de mecanismos flexibles de adaptación, la respuesta de las empresas ante estas situaciones -cada vez más frecuentes- suele consistir en desencadenar guerras de precios, que precipitan la destrucción de los sectores, al acelerar la erosión de los márgenes con que opera la industria. Las barreras naturales de salida impuestas por el mercado a las industrias declinantes ya son de por sí suficientemente elevadas como para agravarlas con legislaciones inadecuadas. Estas legislaciones están diseñadas exclusivamente para dificultar tan sólo una de las cuatro posibles estrategias de respuesta que se encuentran al alcance de las empresas atrapadas en esas circunstancias: la que consiste en la desinversión rápida, y ni siquiera eso resulta eficiente en una economía moderna, sometida a cambios acelerados. Pero lo más grave del asunto es que tales obstáculos lo que impiden realmente es que las empresas se planteen cualquiera de las otras tres estrategias posibles: la de liderazgo, la de cosecha o la de nicho, puesto que para todas ellas resulta fundamental el diagnóstico temprano, la reacción a tiempo y la maniobra ágil. Como señala Kathryn R. Harrigan, "..ni la legislación americana ni las decisiones europeas sobre defensa de la competencia prevén el caso de las industrias en declive.... Si los mecanismos del mercado no permiten en tales circunstancias adoptar decisiones racionales sobre quién debe salir y en qué momento, ..esa legislación debe modificarse.... para conseguir el deseado comportamiento racional. Y, lo que es más importante, los políticos que desean fomentar la movilidad de los recursos desde las industrias con bajos a las con altos beneficios deberían reconocer el impacto paralizante de las barreras de salida sobre tal movilidad" (72

). Ésta es la octava prioridad de la política industrial española, que exige la modificación en profundidad de nuestro sistema concursal, para convertirlo en un mecanismo ágil, eficiente y equitativo de resolución de las crisis empresariales.

Ahora bien, en muchos casos no es necesario llegar a situaciones traumáticas de reasignación de recursos, siempre y cuando el marco institucional resulte

72.- K. R. Harrigan y M. E Porter, "End-Game strategies for declining industries", Harvard Business Review, Julio-Agosto 1983, págs 111-120. Vid. también: Kathryn Rudie Harrigan, Strategies for Declining Business, Lexington Books-D. C. Heath and Company, 1980, y Michael E. Porter (MONITOR), Diagnóstico de competitividad de la economía española, MICYT, MIMEO, julio 1992 (versión febrero 1993), pág. 88.

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suficientemente dúctil para facilitar la adaptación anticipada a los cambios del entorno. En palabras de Douglass C. North: "es la eficiencia en la adaptación, más que la eficiencia en la asignación de recursos, la clave del crecimiento a largo plazo. Los sistemas político-económicos que alcanzan éxito son aquellos que se dotan de estructuras institucionales flexibles, capaces de sobrevivir a los shocks y los cambios, que forman parte de la evolución hacia el progreso" (73

).

De cara a articular una política industrial favorecedora de esta eficacia adaptativa, una estrategia centrada en el fomento de los Sistemas Productivos Industriales (sectoriales y locales) es especialmente idónea para afrontar el proceso de descomposición y recomposición (o deconstrucción, según la Paradoja Global, de John Naisbitt) del llamado sistema fordista de producción de masas, caracterizado por la normalización de los productos, las economías internas de escala, la rigidez de los bienes de capital y la estabilidad a largo plazo de las relaciones entre establecimientos y empresas. Esta descomposición -tal como ha sido estudiada por Piore, Sabel, Scott y otros continuadores- se debe a la combinación de profundos cambios en los mercados, que han llevado a una importante comprensión del ciclo de vida de los productos, con la aparición de tecnologías que colocan en posición ventajosa a los procesos de producción flexibles. En este contexto, muchas empresas preexistentes se ven obligadas -si desean preservar su posición competitiva- a descentralizar su producción, disminuyendo el grado de su propia integración vertical, y a dotarse de una red flexible de suministradores, que cuentan -a su vez- con un superior grado de especialización en el producto y de diversificación en los mercados abastecidos. Tales procesos de descentralización estimulan -y al mismo tiempo son estimulados- por la formación de aglomeraciones o sistemas productivos industriales, cuyas características principales consisten en una mayor distribución del trabajo entre las empresas que lo componen y en la existencia de una red de prácticas sociales y de instituciones complementarias, cuya principal externalidad consiste en favorecer procesos acumulativos de innovación mediante el aprendizaje colectivo, que se realiza a través del constante intercambio de información -tanto por procedimientos formales como, sobre todo, informales- (74

73.- D.C. North, "Economic Performance Through Time", The American Economic Review, vol. 84, n1 3, Junio 1994, pág. 367.

).

74.- Sobre el ciclo de vida del producto: R. Vernon, " International investment and international trade in the product cycle", Quarterly Journal of Economics, vol. 80, 1966, págs. 190-207; sobre sistemas flexibles, A.J. Scott, "Flexible production systems and regional development: The rise of new industrial spaces in NorthAmerica and Western Europe", International Journal of Urban and Regional Research, vol. 12, n1 2, 1988, págs. 171-186; sobre las características de los SPI, M. Storper y A.J. Scott, "The geographical foundations and Social regulation of flexible production complexes", en Wolch, J. y M. Dear (eds.), The Power of Geography: How Territory shapes social life, Boston, Unwin Hyman, 1989; una evaluación global en C.F. Sabel, "Flexible specialisation and the re-emergence of

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Por lo tanto la estrategia de competitividad bifronte que aquí se propone resulta apta tanto para apoyar la reestructuración de industrias y sectores maduros, como para impulsar el fortalecimiento de las actividades nacientes de demanda fuerte, mucho más susceptibles de beneficiarse desde sus inicios de los sistemas de producción flexible (industrias y servicios de alta tecnología, servicios financieros y otros servicios a las empresas, manufacturas intensivas en creatividad, etc.).

regional Economics", en Hirst, P. y J. Zeitlin (eds.) Reversing Industrial Decline? Industrial structure and policy in Britain and competitors, Oxford, Berg, 1989. Una síntesis reciente del papel de los SPL en la recomposición de las economías locales, tras las crisis de las grandes empresas integradas, puede verse en F. Pyke y W. Sengenberger (eds.), Industrial districts and local Economic regeneration, International Institute for Labour Studies, Ginebra 1992.

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APÉNDICE A LA PRIMERA PARTE: EL SISTEMA PRODUCTIVO SECTORIAL DEL TRANSPORTE EN ESPAÑA A.1.La Industria de la Automoción El sector de equipos para el transporte es el responsable de la tercera parte de nuestras exportaciones. A su vez, se produce dentro del sector una gran concentración, ya que casi la mitad de sus exportaciones proviene de los vehículos de pasajeros, y esta proporción aumenta hasta las tres quintas partes si se le añaden los componentes y otras exportaciones relacionadas. Esta concentración lo es todavía más en términos relativos: las exportaciones totales del sector de automoción representaron en 1992 el 20% del total de las exportaciones de mercancías del país, porcentaje sólo superado por Japón y ligeramente superior al de Alemania. La progresión de la tendencia exportadora ha sido muy fuerte en los últimos años: en 1986 las exportaciones eran 1'35 veces el valor añadido del sector, mientras en 1992 eran el 2'25. Bien es verdad que durante el cuatrienio 1988-92, pese al considerable aumento de la producción final, el valor añadido bruto (VAB) sólo creció un 4'3 por ciento, y pasó de ser el 28'9% en 1988 al 26'5% de la producción total en 1992. El principal punto de fragilidad de toda nuestra industria de automoción consiste en que ninguno de los seis grandes productores de automóviles ni de los cinco productores de vehículos industriales tiene su sede en España, lo que hace depender la continuidad del sector líder de la industria española de la apreciación que los grandes centros de decisión industrial mundial realicen de la competitividad del país, sus condiciones de acogida y las ventajas del entorno (75

). A ello se añade que el ochenta por ciento del valor de la producción de componentes proviene de empresas con capital extranjero. Si una característica del país que dispone de la sede o es base regional para una empresa es la de contar con ventaja para retener la localización de los centros de diseño, de I & D, de fabricación de motores y de maquinaria relacionada, España cuenta con una mayor dificultad para atraer o mantener estos enclaves estratégicos de la industria -aunque en los últimos años se hayan dado pasos importantes en la buena dirección, con decisiones notables sobre la instalación de plantas de motores y de otros componentes estratégicos-. Una política dirigida a la captación de los mismos es el primer paso para fortalecer a las empresas españolas subsidiarias o filiales de los grandes grupos multinacionales de automoción -aspecto que debe contar con una política explícita, fortaleciendo la que se viene aplicando- y para elevar el valor añadido producido por la industria dentro del país.

Probablemente el indicador más significativo de la debilidad estratégica del sector de automoción sea el escaso nivel de los gastos en I & D realizados en España por las grandes empresas, que suponen tan sólo el 1'2% de la facturación total, cuando en el conjunto de la

75.- Vid. Oscar Fanjul, ")Es necesaria la existencia de empresas industriales españolas? (1 y 2)" , Cinco Días, 26-27 de Julio de 1994.

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industria las grandes empresas gastan en I & D el 1'7% de sus ventas. Un mayor compromiso de la política industrial con este sector debiera tener como contrapartida una dinamización de estas actividades cruciales por parte de las empresas. Michael Porter pone en guardia ante la amenaza de déficit comercial que suponen las crecientes importaciones de inputs para este sector, en el que la balanza exterior del epígrafe de componentes viene arrojando déficits desde 1986. Porter señala como debilidad adicional de este cluster la limitada presencia de sectores productores de maquinaria relacionada con el mismo -y de maquinaria en general, lo que constituye uno de los factores de debilidad general de nuestra industria-, que sólo representa el 1% del total de nuestras exportaciones, porcentaje exiguo para un país que es el tercer productor europeo y el quinto productor mundial de automóviles. Además, se produce una enorme concentración en el segmento de máquina-herramienta, mientras que apenas tiene presencia otra maquinaria más sofisticada, lo que está relacionado con la desventaja del alejamiento de los principales centros de I & D, diseño y compras, y la menor participación en las fases de concepción de nuevos productos. La fase de fabricación, en cambio, sufre menos esa desventaja, aunque el diseño de utillaje específico se está imponiendo rápidamente. Una cierta ventaja en costes laborales -aunque su rápido crecimiento entre 1986 y 1993 la haya reducido considerablemente- y un desarrollo potencial del mercado del automóvil todavía considerable son las principales fortalezas con que cuenta el sector. En este último punto, para alcanzar la media europea de turismos por mil habitantes (402) la cifra española de 1990 (308) tendría que crecer aproximadamente un 30%, y ello sin contar con el previsible rejuvenecimiento del parque (ya que en 1990 todavía la tercera parte de los turismos tenía más de 10 años). Por lo que se refiere al segmento de fabricación de componentes, la escasa dimensión, el alejamiento de los centros de decisión y la tendencia seguida por los grandes fabricantes hacia la reducción del número de suministradores (concentrando al mismo tiempo las compras de cada grupo a través de prácticas de global sourcing) y a desintegrar la producción, adquiriendo fuera de la empresa funciones, sistemas y subsistemas completos (lean production), hacen que en esta rama resulte imprescindible desplegar una estrategia selectiva de concentración para potenciar la aparición de dos o tres grandes sistemistas y una docena de subsistemistas, y la especialización del resto de fabricantes de componentes, que deberán optar por establecer relaciones fuertes con los primeros. Son éstos los que deberán estar presentes en los centros de diseño y de compras para eliminar la desventaja de la distancia. Dado el elevado clima de competitividad que domina en este segmento, es imprescindible, pues, adoptar una política de fortalecimiento de la industria de componentes, diseñando instrumentos adecuados y concentrando esfuerzos sobre ella: bonificación fiscal selectiva de las fusiones; inyección considerable de recursos en I & D, vía subvenciones, créditos fuertemente subvencionados, e infraestructuras tecnológicas; apoyo técnico y facilidades de financiación para el establecimiento de centros de diseño y comercialización próximos a las sedes de los grandes fabricantes y en colaboración con ellos; cofinanciación para el establecimiento por parte de las PYMES de redes telemáticas de comunicación con las empresas integradoras; reforzamiento de los apoyos públicos a planes específicos de calidad e I

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& D para el sector; incentivos selectivos hasta alcanzar los niveles máximos admitidos para la instalación en España de fabricantes de componentes y de empresas de maquinaria especializada de carácter estratégico, con el fin de eliminar esta desventaja sectorial; planes especiales de formación profesional acordados con las empresas, etc., etc. etc.. La importancia estratégica de la industria de componentes será todavía más fuerte en el futuro, ya que se vaticina que con las nuevas técnicas de producción serán las plantas ensambladoras las que acudirán a instalarse allí donde exista un tejido industrial de fabricantes de componentes más tupido, dada la mayor movilidad de las primeras, y la mayor dificultad de coordinar las decisiones del abigarrado conjunto de las segundas, aunque los trabajos llevados a cabo durante la última década en la estructuración de la industria mundial de componentes han simplificado mucho el panorama tradicional, introduciendo un esquema progresivamente piramidal: los 1.500 proveedores de una planta de GENERAL MOTORS en EEUU en los años setenta se convertían en 177 en la planta equivalente de TOYOTA en los ochenta, según el MIT (76

). Siguiendo los diseños de López de Arriortúa, por su parte, en las nuevas plantas de los noventa bastarán 50 sistemistas. Cuando este mismo problema se planteó en EEUU, la lenta respuesta y la fragilidad del sector de componentes contagió su pérdida de competitividad al conjunto de la industria. La reestructuración acometida por el subsector - que contó con el apoyo de las grandes empresas de automóviles- está permitiendo a EE.UU. recuperar progresivamente la competitividad a escala mundial, lo que constituye el ejemplo a imitar.

La política industrial debe fomentar, con todos los instrumentos de que dispone, la colaboración entre fabricantes de automóviles y empresas de componentes, y hacer pública una estrategia integrada de actuación, en un asunto de la máxima prioridad para el país. La industria viene solicitando -como gesto de compromiso a largo plazo-, la reducción de la fiscalidad del automóvil en España. La grave problemática del déficit público ha impedido al Gobierno tomar en consideración esta demanda, más allá de la reducción de cinco puntos que tuvo lugar con motivo de la armonización del IVA y el establecimiento del impuesto de matriculación. Por otra parte, por razones de equidad fiscal, la opinión pública difícilmente entendería que en toda esta etapa de austeridad presupuestaria se redujese la fiscalidad de los vehículos de mayor cilindrada. En cualquier caso, la evaluación y la eventual toma en consideración de algún tipo de medidas en esta dirección (77

76.- Made in America, Cit., pág. 185.

) sólo podría plantearse en el contexto de un cambio espectacular de la tendencia hacia la reducción de la tasa de valor añadido observada en el pasado, que garantizase, como mínimo, la neutralidad fiscal a largo plazo de tal política.

77.- El plan RENOVE constituye una política coyuntural de rejuvenecimiento del parque automovilístico, aunque contiene un fuerte elemento de progresividad y persigue producir efectos sobre el medio ambiente y la seguridad vial. Vid. Real Decreto/Ley 4/1994, de 8 de abril, de medidas transitorias y urgentes de carácter fiscal para la renovación del parque de vehículos de turismo, BOE 12-Abril 1994, págs. 10.999 y ss., readaptado y prorrogado hasta el 30-VI-1995 por el R.D. 10/1994, de 3-IX-1994.

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Es del máximo interés para el conjunto de la industria mantener la instalación en España del mayor número de grupos productores de vehículos, ya que la elevada rivalidad entre ellos es un factor de competitividad, -en un contexto de fuerte y creciente compromiso de la política industrial con el sector, que ha de mantener una exquisita igualdad de trato hacia todos ellos por parte del Estado-. Esta presencia ofrece excelentes oportunidades para el desarrollo de los fabricantes de componentes, lo que, a su vez, refuerza la competitividad de las empresas integradoras. Las estrategias de competitividad de las filiales españolas de los grandes grupos de automoción consisten en colocar a las plantas españolas en la posición de liderazgo en productividad dentro de cada grupo -para mantener la competitividad de costes unitarios, a medida que desaparece la ventaja de costes salariales por persona-, con las exigentes implicaciones que tal estrategia supone para la política laboral. Paralelamente a ello, la política industrial hace tiempo que viene manifestando su compromiso con los procesos de especialización de las plantas en la producción en exclusiva de modelos, lo que multiplica las oportunidades de generar valor añadido en el país y de liderar la contratación de componentes. La lucha por mantener o aumentar el peso y la autonomía relativa de las subsidiarias nacionales dentro de cada grupo va a ser muy reñida en el contexto actual del Mercado Único y de progresiva globalización, como las crisis de algunas de estas empresas están poniendo de manifiesto. Sin embargo, la obligada multinacionalización real de las multinacionales -por expresarlo de alguna manera- parece empezar a jugar en dirección contraria. Esto afecta especialmente a los grupos europeos, obligados a competir con los grupos americanos, que hace tiempo que llevaron a cabo esa transformación. Una efectiva multinacionalización significa establecer una concurrencia abierta, dentro de cada grupo, entre sus subsidiarias nacionales, de manera que las que presentan un mejor comportamiento competitivo disponen de mayor margen de maniobra para su propia expansión. La adopción de decisiones dentro del grupo adopta pautas cada vez más racionales y menos influenciadas por el "efecto sede" (78). En este contexto, el compromiso prioritario y selectivo de la política industrial española con el cluster del transporte -y específicamente con la industria de automoción- puede jugar como un factor de ventaja competitiva, en manos de los dirigentes de las subsidiarias españolas, para atraer el mayor volumen de actividad industrial hacia sus empresas. Pero para captar decisiones de inversión en I & D de las multinacionales norteamericanas es necesario competir con el tratamiento fiscal extraordinariamente favorable de que estas inversiones disfrutan en Estados Unidos, lo que constituye la principal causa a la hora de elegir su localización (79

78.- Miguel Angel Canalejo, Presidente de ALCATEL ESPAÑA, sostiene abiertamente la posibilidad de una autonomía efectiva, dentro de un grupo multinacional, sobre la base de estrategias empresariales en las que las distintas subsidiarias nacionales pertenecientes a un grupo multinacional compitan por el desarrollo en exclusiva de sus propios productos. Juan Soto, Presidente de HEWLETT PACKARD ESPAÑA, se manifiesta por una estrategia de complementariedad entre las actividades "exclusivas" de las subsidiarias nacionales y su cooperación en los proyectos de desarrollo del conjunto del grupo.

).

79.- Vid. James R. Hines Jr. "No place like Home: Tax Incentives and the location of R & D by American Multinationals", en Tax Policy and the Economy, n1 8, NBER., 1994, págs.

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Las crisis y los procesos de reestructuración de empresas como SEAT y SUZUKI no deben considerarse indicativos de pérdida de ventaja competitiva de España como emplazamiento de la industria automovilística (80

), sino como la resolución de problemas internos de las empresas, largamente pospuesta en algunos casos. Aunque la corrección de los problemas se haya planteado bruscamente, con ocasión de la última crisis coyuntural, hace tiempo que las empresas tenían planteados problemas de automatización de la producción y de desintegración vertical, cuya resolución resultaba obligada para mantener la posición competitiva. Paradójicamente, son los grupos de titularidad alemana y japonesa los que se han visto más afectados por las crisis actuales, como consecuencia del retraso en que habían incurrido -por circunstancias diversas, en algunos casos derivadas de la rigidez laboral- en los procesos de reestructuración a los que obligaban las nuevas técnicas productivas. Esta experiencia muestra que retrasar la adopción de tales decisiones no conduce a nada bueno, sino a agravar la dimensión y el traumatismo de los problemas.

Estas crisis, sin embargo, no deben hacer olvidar decisiones todavía recientes, dentro del mismo sector, que indican que España sigue siendo considerada por los grupos de automoción multinacionales como una localización competitiva, como lo muestra el hecho de que FORD decidiera instalar su nueva planta de motores Sigma en Almusafes y que CITROEN optase por Vigo para la fabricación exclusiva de su nuevo break, o que NISSAN (81

65-104.

) haya mantenido un fuerte ritmo de inversiones y de renovación de productos en España

80.- Para José María Cuevas el remedio para las crisis de las empresas de automoción no consiste en insultar a las multinacionales, que ni vienen por altruismo ni se van por sadismo. Sin embargo, no comparto la idea con la que titula su análisis: " )Por qué se van las multinacionales? YA NO SOMOS COMPETITIVOS", ABC, 10-abril-1994, pág 3. De hecho, en 1993, la inversión extranjera directa no financiera fue de casi 1' 5 billones de pesetas, aunque muchas de estas inversiones no resultasen tan espectaculares como las crisis que afectaron a alguna de las ya instaladas. Vid. Joaquin de la Herrán Mendivil, " Inversiones extranjeras en España (1), (2), y (3)" , Cinco Días, 27, 28 y 29 de Abril de 1994. Sobre la atractividad de España para las multinacionales de automoción, Vid. "Entrevista a Juan Antonio Moral, Presidente de FASA-RENAULT", La Vanguardia, 24-IV-1994, pág. 75, y "Breaking Rules. A G.M. Plant in SPAIN Presents an Exception to Industrial Troubles", The Wall Street Journal, 25-IV-1994. En general, el 18% de los líderes empresariales europeos consideran que España es el país con mayor potencial de inversión industrial: Financial Times, 17-XI-1994, pág. 4.

81.- Debo a Juan Echevarría, Presidente de NISSAN, comentarios sobre las perspectivas estratégicas de la producción de automóviles, desde el punto de vista de una empresa japonesa " implantada" sólidamente en España. En cualquier caso, hay que tener en cuenta que la tendencia de la industria de automoción se orienta hacia una mayor centralización de los organigramas, como lo demuestra la reciente reorganización de FORD, lo que en el caso norteamericano parece deberse al efecto imitación del "caso CHRYSLER", que salió de su profundo bache adoptando una estructura centralizada -necesaria para aplicar una estrategia

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durante la etapa de recesión y resultados negativos para todo su grupo. RENAULT, por su parte invertirá 77.000 M. ptas. para fabricar su nuevo motor en Valladolid y cajas de cambios en Sevilla. Ciertamente, la amenaza de deslocalización en favor de los países del Este de Europa existe y va a estar ahí durante los próximos años, aunque los indicadores globales de ventaja competitiva resulten favorables a España, según los informes que maneja la Comisión de la UE. Aquella amenaza es una razón adicional para apoyar la resolución de las crisis que atraviesan los grupos instalados en España en términos de cooperación, y facilitar la recuperación de posiciones competitivas para sus filiales españolas. Hay que tener en cuenta que la modernización de las empresas del sector de automoción obliga a reducir el empleo de las plantas en la medida en que maduran sus inversiones de automatización y la desintegración de la producción. Conviene distinguir, por lo tanto, claramente las decisiones sobre cambios en la localización de la producción -debidas a la apreciación de los cuarteles generales sobre la competitividad relativa del país-, de los procesos de ajuste laboral que suelen seguir al rediseño del sistema de producción y a la entrada en funcionamiento de las nuevas instalaciones. Con demasiada frecuencia, sin embargo, unas y otras presentan una apariencia similar, en parte como estrategia para sensibilizar al colectivo laboral acerca de la necesidad de llevar a cabo ajustes estructurales (82). En la medida en que es previsible que estos ajustes sean cada vez más frecuentes e intensos -siguiendo con ello la dinámica competitiva del mercado global- la negativa de los sindicatos a plantear estos temas de manera abierta conduciría a acentuar el dramatismo de las crisis. La única alternativa ganadora para todos a largo plazo es cooperar en la implantación de estrategias anticipativas de recursos humanos en las empresas (83

), y en aplicar una política industrial capaz de aumentar el peso del valor añadido generado por el sector en España.

Hasta esta última etapa, las empresas que habían venido aplicando estrategias de automatización y de desintegración del proceso de fabricación -en conjunción con estrategias

de respuesta rápida a los gustos del cliente- y de aceleración en la renovación de modelos. Esta mayor centralización afecta especialmente a los centros de ingeniería y diseño. The Economist, 29-IV-1994.

82.- Vid. Financial Times 29-IX-1993.

83.- Tales estrategias, para ser efectivas y duraderas, requieren la descentralización de los procesos de toma de decisiones de los sindicatos y de las estructuras de negociación. Los estudios más recientes sobre las consecuencias económicas de la centralización pueden verse en: K.O. Moene y M. Wallerstein (con comentarios de Assar Lindbeck) "Bargaining Structure and Economic Performance", dentro de R.J. Flanagan, K.O. Moene y M. Wallerstein, Trade Union Behaviour, Pay Bargaining and Economic Performance, Clarendon Press, Oxford, 1993, págs. 63-146. Una panorámica general, en Lars Calmfors, Centralisation of Wage Bargaining and Macroeconomic Performance: A Survey, OCDE/6D (93) 137, Economic Department working papers, no 131. París 1993. Versión abreviada en: Revue Economique de L'OCDE, n1 21, Invierno 1993, págs 172-206.

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de recursos humanos adecuadas- habían logrado limitar la disminución de efectivos necesarios para la producción al volumen de bajas vegetativas o voluntarias, gracias a la ampliación paralela de actividades y de la gama de productos fabricados. Tan sólo en esta última fase de crisis se ha planteado la posibilidad de que algún grupo reduzca el esfuerzo industrial realizado en España, y uno de los factores de competitividad que se ha valorado como determinante de la localización es precisamente la ventaja que supone disponer de un sistema de legislación laboral y de relaciones industriales capaz de resolver de forma razonable estas situaciones. Los sindicatos alemanes se han colocado a la vanguardia de esta estrategia, que implica la máxima cooperación para facilitar los procesos de reestructuración. Una cooperación que se materializa ofreciendo en primer lugar acuerdos "de concesión" salarial o de reparto de trabajo, como medio para mantener el mayor volumen de empleo y de actividad, y asumiendo recortes de empleo si resultan inevitables para preservar la competitividad, sin esperar al agravamiento de la situación de las empresas. En ausencia de una actitud similar de cooperación y de negociación constructiva de las decisiones empresariales de ajuste, el propio sistema de relaciones laborales se constituirá en factor de desventaja competitiva, desencadenante de las decisiones de cirugía empresarial. Un país que no juega con las ventajas de la sede no puede hacer valer más que su propia competitividad. A la larga, es posible que tal desventaja no resulte tan perjudicial como a veces se piensa, a condición de saber preservar la competitividad del entorno global y de apoyar el fortalecimiento de las empresas. En términos generales, el tipo de problemas que suelen presentarse a las empresas se derivan del desfase entre el tamaño de las plantillas heredado de anteriores etapas productivas y los requerimientos de mano de obra de los nuevos sistemas de producción. Con la descentralización de la producción para desintegrar las distintas fases de fabricación, las empresas automovilísticas sólo asumen la integración de la fase final del producto, descargando el resto sobre las empresas de sistemas y de componentes. Además, las líneas de producción se encuentran robotizadas o altamente mecanizadas y son escasamente intensivas en trabajo, lo que responde a las fuertes elevaciones salariales del pasado y significa la irrupción de técnicas productivas de origen japonés, mucho más eficientes. Cuanto más se ha retrasado un grupo o una empresa en acometer el proceso de desintegración productiva, mayor número de problemas ha acumulado. El proceso es muy similar al que experimentaron las empresas norteamericanas a finales de los setenta. En paralelo con esa evolución, se registra también un desplazamiento en la cadena de valor, de manera que el sector de componentes aporta una cuota creciente de valor añadido. El desarrollo de este subsector ha experimentado un fuerte retraso en España, lo que se refleja en la pérdida, durante los últimos cuatro años, de 2'5 puntos en la proporción del valor añadido respecto a la producción final del conjunto del sector de automoción. El fuerte peso de las firmas de capital extranjero en el sector de componentes, unido a la brutal pérdida de ventaja competitiva en costes laborales registrado hasta las devaluaciones de la peseta del bienio 1992-93, explica el fenómeno de dependencia creciente respecto a las importaciones del suministro de componentes y los déficits en la balanza de este segmento. La cadena de valor se ha

67

desplazado aguas arriba y España no se ha beneficiado de este movimiento. La peseta fuerte del trienio 1989-92 ha contribuido a este desfase (84

).

En estas condiciones, la única estrategia a medio plazo para preservar el mayor volumen de empleo en el sector consiste en impulsar el desarrollo competitivo del sector de componentes, aumentando la tasa de valor añadido generado en el país. Es conveniente otorgar la máxima prioridad e incentivar la constitución de grandes parques de empresas de componentes, que refuercen la ventaja competitiva locacional para la instalación de la nueva generación de plantas integradoras. Tales plantas probablemente serán de un tipo similar al proyecto que López de Arriortúa había concebido para Amorebieta, que ya contaba con un grupo de empresarios españoles dispuestos a entrar en la operación (85). Si de la solución de la crisis de SEAT resultase finalmente la aparición de un pujante polo de componentes en Zona Franca -como se ha anunciado-, se estaría avanzando de manera constructiva en esa dirección (86), con lo que la crisis vendría a ser el desencadenante del proceso de cambio estructural que estaba pendiente en el sector de automoción español, y su solución contribuiría a la corrección de una de las mayores debilidades que afectan a toda la industria, que es el insuficiente desarrollo del sector de componentes (87

84.- Un caso característico es el de la empresa TUDOR, de titularidad española, que equipa un 60% de las baterías de primera adquisición. La empresa ha mantenido esa cuota, reduciendo rentabilidad, pero ha visto estancadas sus ventas de reposición, cediendo cuota de mercado a las baterías importadas. Lo mismo cabría decir de los neumáticos y de otros componentes.

). El apoyo de un grupo de las características de VOLKSWAGEN -con su política de contratos de suministro para todo el grupo en régimen de

85.- MONDRAGÓN CORPORACIÓN COOPERATIVA se encontraba a la cabeza de ellos, lo que hubiera significado -de no mediar la crisis- un fuerte impulso para la división de componentes de este grupo de empresas, que ya suministran sistemas completos a FORD, exportan el 60 % de su producción de componentes y buscan alianzas para una fuerte estrategia de expansión en este campo: vid. entrevista a Javier Mongelos, presidente de M.C.C., "Buscamos un socio industrial para entrar en nuevos productos", La Gaceta de los Negocios, 2-3 de octubre de 1993.

86.- Vid. Cinco Días, 8-XI-93. SEAT es la empresa que continúa generando mayor valor añadido y realizando el mayor esfuerzo industrial en España, además de preservar la única marca española en el mercado. Sobre la aportación de la industria española a la formación de la industria de automoción europea durante la primera mitad del siglo, con la presencia singular de Hispano-Suiza, puede encontrarse documentación fehaciente en cualquier enciclopedia de automoción. Vid. Miguel de Castro Vicente, Historia del Automóvil, Enciclopedia CEAC del Automóvil, varias ediciones (10 edición 1967).

87.- A ello se referían las declaraciones de F. Piëch a Die Zeit (1-X-1993): "En estos centros de producción no sólo se construyen automóviles. Las fábricas también producen componentes. Hasta ahora sólo se venden entre nosotros, no a terceros. Ahí aún hay reservas..." .

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Global Sourcing- podría facilitar enormemente este proceso, ya que su poder de compra supera los cuatro billones de pesetas. Naturalmente, no cabe esperar el otorgamiento por parte de SEAT de ningún tipo de monopolio a las empresas de componentes que se instalen en Zona Franca, pero sí unas duraciones de contratos iniciales adecuadas para su consolidación y el compromiso de practicar una política de cooperación que dé confianza a los suministradores que decidan instalarse allí, dando empleo a parte del personal excedente. Se trataría, por parte de las empresas, de aplicar una estrategia de cooperación, que ha sido ensayada en otras partes con buenos resultados y que es recomendada por la OCDE (88

), con vistas a constituir en Zona Franca un Sistema Productivo Local especializado en componentes de automoción, plenamente competitivo y abierto, que ya cuenta con la instalación de nuevas actividades, como la joint venture entre IVECO-PEGASO y ZF para la fabricación de cajas de cambio y puentes y los nuevos planes de NISSAN en la propia Zona Franca. Un sistema local de producción de componentes sería el resultado de la crisis, que convertiría la actual debilidad en una nueva fortaleza, y las amenazas actuales para el empleo local especializado en una nueva oportunidad industrial.

A.2.La Industria de Construcción Naval Se trata de un sector con fuerte tradición en España y con una considerable propensión exportadora, ya que en 1992 sus exportaciones supusieron el 64 por ciento del valor añadido bruto generado. Tradicionalmente se ha prestado atención casi exclusiva al segmento constituido por las nuevas construcciones de casco de acero y más de 100 Tm de registro, que fue el que experimentó el proceso de reconversión iniciado en 1984. Pero se trata de una industria muy diversificada, que incluye tanto astilleros civiles como militares y tecnologías constructivas, tipos de buques y empresas de características y tamaños muy diversos, incluyendo un amplio sector auxiliar de industrias relacionadas. En conjunto, la productividad (medida en términos de valor añadido por ocupado) ha estado creciendo desde 1987 a un ritmo anual próximo al 10%, debido al fuerte proceso de ajuste realizado. En unidades físicas por persona, la productividad se multiplicó por cuatro entre 1984 y 1992, aunque para ponerse al nivel de los países comunitarios más competitivos tendría que haberse multiplicado por seis. La reconversión ha supuesto reducir la capacidad de producción de nuevas construcciones con casco de acero en un sesenta por ciento, al mismo tiempo que se iban alcanzando niveles de ocupación de la misma en este segmento por encima del ochenta por ciento.

88.- Sobre el papel de las grandes empresas en la creación de empleo a nivel local, vid. OCDE, Empleo y educación a nivel local, Informes OCDE, MTSS, Madrid, 1989, págs 107 y ss. Vid. también, "Les diverses Formules du partenariat interentreprise", Problemes economiques, n12045, 21 Octubre 1987, págs. 9-14.

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El sector viene consumiendo un volumen importante de recursos públicos, tutelados por la normativa y el sistema de seguimiento comunitario: las primas a la construcción naval son el instrumento de compensación de desventajas europeas en el mercado mundial. Actualmente (en virtud de la prórroga de la 70 Directiva) el conjunto de las ayudas suponen el 9% o el 4'5% del valor total de la producción (dependiendo del tamaño de los buques), aunque deberán reducirse a cero en 1996, en virtud del acuerdo alcanzado en el seno de la OCDE en Julio de 1994. El CARI subvenciona el diferencial de intereses entre el mercado doméstico y el nivel del consenso OCDE (que se sitúa en el 8%), por lo que a medida que los tipos internos alcancen el de consenso se dejarán de consumir recursos. Complementariamente, se subvenciona también la adquisición de buques españoles por los armadores nacionales, para evitar la discriminación con los extranjeros y proporcionar condiciones financieras a largo plazo y flexibles, pero esta medida evolucionará naturalmente en paralelo con el CARI. El sector consume también recursos destinados a financiar los ajustes laborales y a aplicar una serie de medidas de up-grading tecnológico acordadas en la reconversión. Pese a la corrección en la evolución de los resultados experimentada durante el último decenio, el segmento civil todavía presenta resultados negativos (en torno a 14.000 MPts. de pérdidas anuales en el bienio 1991-1992 y más de 35.000 en 1993), que se debieron a las pérdidas de los astilleros públicos. Si a ello se añaden los resultados de la EN Bazán (del orden de 10.000 Mptas de pérdidas anuales en el último trienio) es fácil concluir la necesidad de acometer una estrategia que corrija la situación y afronte los cambios que está experimentando el mercado, ya que, con unas plantillas totales del orden de 25.000 personas, el conjunto del sector viene arrojando unas pérdidas medias anuales regulares de más de un millón de pesetas por persona empleada en el mismo. El mercado de buques de guerra está atravesando una etapa difícil, debido a las restricciones presupuestarias internas, siendo así que la EN BAZAN había estado tradicionalmente volcada hacia la Marina Española. El contrato para construir un portaaeronaves para Tailandia; el inicio de actividades duales, con la entrada en el mercado de ferries rápidos, y la diversificación de productos que puede suponer la construcción de buques cazaminas de casco de fibra de vidrio, abren nuevas posibilidades de mercados civiles y de exportación, que pueden servir de palanca para una nueva etapa empresarial. El mercado de la construcción naval civil, por su parte, se encuentra completamente internacionalizado, por lo que las estrategias de empresa sólo pueden plantearse en términos globales. En este sentido hay que señalar la asimetría que supone el hecho de que España haya eliminado, al igual que el resto de la CE, las cláusulas de reserva de nuestro mercado para los astilleros españoles y que EEUU las mantenga (Jones Act), obligando a que el tráfico de cabotaje se haga en buques construidos en Norteamérica. Es de esperar que la nueva OMC resuelva estas asimetrías. Respecto a las perspectivas del mercado mundial de construcción naval civil, los principales analistas coinciden en vaticinar que a mediados de esta década se producirá una importante recuperación, en particular en lo que respecta a los buques petroleros, dado el

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envejecimiento de la flota -construida hace veinte años-. No obstante, el mantenimiento de los bajos niveles actuales de los fletes dificulta la entrada en operaciones de nuevos buques por falta de rentabilidad, lo que hace prever una mayor dilación en la sustitución de los actuales, un aumento de sus necesidades de reparación y una fuerte competencia a la baja en precios de nuevas construcciones. Hay que tener en cuenta que los niveles actuales de los fletes sólo proporcionan entre la cuarta y la tercera parte de los ingresos necesarios para rentabilizar un buque nuevo: sólo quienes sean capaces de transmitir valor hacia los armadores (reduciendo costes o agregando valor añadido, diversificando el catálogo y diferenciando los productos) podrán subsistir en el futuro, como está sucediendo en el resto de las industrias de transporte, en las que las reducciones de precio de los servicios al usuario final (sean precios de vehículos, tarifas aéreas o ferroviarias y fletes) tensionan la estructura de precios de toda la cadena de valor. El tipo de respuesta de los fabricantes de equipos será probablemente muy parecido al que se está dando en la industria de automoción. Es preciso, además, corregir la desventaja competitiva que para la industria de la construcción se deriva de la decadencia de las empresas navieras, como consecuencia de la inadecuada regulación de los servicios de transporte marítimo, como se señala en el epígrafe final de este apéndice (89

). Por esta razón, la construcción naval Española es una de las que cuenta con un mercado más reducido en el propio país. La cartera de pedidos proviene en más del 80% de armadores extranjeros, lo que sólo es equiparable a los casos de Japón y Corea, que son sus principales competidores en el mercado mundial. Este aspecto, así como la creciente internacionalización de la cartera de Bazán, implica el sometimiento del sector a una fuerte rivalidad, lo que constituye un factor de competitividad, que debe inducir a abandonar la posición de industria declinante -que es la situación en la que se encontraba esta industria hasta mediados de los ochenta- para pasar a constituirse en líder de una industria innovadora, capaz de competir en calidad, productos, financiación, plazos de entrega y precios.

Mantenerse en la carrera de la competencia mundial exige abandonar la perspectiva de simple reconversión o la dinámica continuista en la que se ha vivido estos últimos años, para lo cual el sector debe completar su reestructuración competitiva (en el marco del acuerdo UE-EEUU, ratificado por el Consejo de Ministros de Industria de 28-XI-1994) y potenciar las iniciativas volcadas hacia el futuro, como la participación en el proyecto internacional de desarrollo de los buques pesquero y petrolero para finales de los noventa, y otras muchas iniciativas de diversificación de productos para elevar el coeficiente de valor añadido y entrar

89.- Nuestro primer gran astillero moderno (Matagorda, en Cádiz, cuna de AESA) fue construido en 1878 por Antonio López y López (1er Marqués de Comillas) para satisfacer las necesidades de su compañía naviera, la CIA. TRANSATLÁNTICA ESPAÑOLA. Vid. ASTILLEROS ESPAÑOLES, Astilleros del Ayer al Hoy, Vol. I, 1877-1940. Sobre la situación actual, vid. Gerencia del Sector Naval/Dirección General de Industria, La Marina Mercante Española. Evolución y situación actual, MICYT, octubre 1993, 201 páginas. Agradezco a Juan Sáez, cuando era Presidente de AESA, sus comentarios sobre la problemática competitiva de la industria naval.

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en los mercados más rentables. En los mercados en que está presente, la industria dispone ya de una tecnología de producto final aceptable, pero todavía no ha realizado el salto adelante definitivo en las tecnologías de proceso, a falta de lo cuál no se podrá aspirar a posiciones de liderazgo. Precisamente, el desequilibrio de esfuerzos en favor de las tecnologías de producto y en detrimento de las mejoras en los procesos productivos es uno de los rasgos de la industria norteamericana a los que la Comisión de productividad del MIT (90

) imputa mayor responsabilidad por su perdida de competitividad frente a la industria japonesa. En el caso español, tanto los principales astilleros públicos como la mayoría de los astilleros privados habían alcanzado en 1992 una productividad similar a la media de los astilleros comunitarios (40-45 TRBC/persona). En el mercado nacional ya se consideran competitivas las ofertas españolas, pero eso no resulta suficiente para competir en el mercado mundial.

Dar este salto supondrá probablemente diseñar a medio plazo nuevas estructuras empresariales de cooperación entre las empresas públicas de los sectores civil y de defensa, corrigiendo al mismo tiempo las deficiencias de estructura empresarial derivadas en esta segunda rama de su pasado como industria militar, con una organización de tipo administrativo. Con ello se aprovecharían plenamente las complementariedades entre ambas empresas: la excelente tecnología de producto y la mejor ingeniería de que dispone BAZAN, y la mejor tecnología de proceso de AESA, que se pusieron de manifiesto en el proceso de asignación del contrato de ferries rápidos para TRANSMEDITERRANEA, resuelto en favor de BAZAN (ya que el proyecto tenía alto contenido en I & D, al tratarse de dos prototipos en los que se aplican tecnologías duales). Al mismo tiempo, la eventual integración dentro de una misma estructura empresarial de BAZAN y AESA permitiría compartir el esfuerzo inversor en I & D y la optimización en la utilización de las tecnologías duales. Para BAZAN, la integración exigiría la adopción de pautas de comportamiento empresarial más estrictas, lo que sin duda facilitaría su inserción en el mercado mundial. El que en todo este sector el mercado sea actualmente -y vaya a seguir siendo por largo tiempo- un mercado favorable a los compradores exige estrategias de marketing muy agresivas y dinámicas, con un contacto muy estrecho y frecuente con los armadores. Además, los clientes (sean civiles o militares) están en condiciones de demandar una atención y servicios postventa a largo plazo que sólo resultan fiables si se trata de grupos con fuerte presencia y garantías de permanencia, y si disponen de un volumen de facturación adecuado que permita asumir esos costes sin gravar en exceso el precio final. Todo ello avala la conveniencia de avanzar en el proceso de integración y de despejar incertidumbres sobre el futuro de estas empresas, simplificando al mismo tiempo la enorme dispersión de centros de producción de las dos empresas y haciendo gravitar las nuevas estructuras sobre tres cabeceras, una en Andalucía, otra en Galicia y una tercera en el País Vasco. Con ello se simplificaría considerablemente la gestión de instalaciones y se reforzarían las complementariedades tecnológicas, productivas y comerciales.

90.- Made in America, cit, pág. 72.

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Por lo demás, es dudoso que sin un tamaño adecuado sea posible afrontar el conjunto de retos que se presentan a las dos empresas. Existen umbrales mínimos de tamaño para desplegar estrategias de marketing a escala global y para explotar las complementariedades de ingeniería y los planes de calidad, e incluso para adoptar y aplicar estrategias de negocios diferenciados y de management profesionalizado. Con toda probabilidad, la estructura más adecuada que corresponde a los negocios en los que se desenvuelven las dos empresas actualmente existentes es la de un gran grupo multidivisionario, en el que probablemente cabría también la división de blindados que fue segregada de Santa Bárbara en 1993 (SBB), ya que el mercado de vehículos militares puede concebirse en realidad como una sola actividad, y existen complementariedades tecnológicas, zonas de producto fronterizas (vehículos anfibios), equipamientos defensivos y electrónicos que utilizan las mismas tecnologías, etc.(91

). Se trataría con ello, naturalmente, de maximizar el aprovechamiento de tales sinergias y de reforzar la vocación exportadora y comercializadora de las empresas de equipos de defensa, que cuentan ya con una buena cartera de productos, pero que reforzarían sus estrategias comerciales con mayor eficacia en el contexto de un gran grupo de negocios homogéneos.

A.3.La Industria Aeronáutica Se trata de un sector de los considerados como de demanda fuerte, ya que las estimaciones realizadas por la CE indican que la demanda de servicios de transporte aéreo duplicará a la actual en el año 2005, lo que incidirá lógicamente sobre la de aeronaves y la industria con ella relacionada, para la que se esperan crecimientos reales anuales en torno al cinco por ciento. El sector aeronáutico es la auténtica punta de lanza de toda la industria en lo que se refiere a innovación tecnológica, gestión de la seguridad y la calidad y capacidad de arrastre sobre la innovación en materiales, electrónica, maquinaria, técnicas de propulsión, etc.. Además, la conexión de la aeronáutica con el sector espacial ha ampliado el papel estratégico de esta industria en la generación y difusión de la tecnología, reforzando el abanico de tecnologías relacionadas con ella, que afectan también a la robótica, las telecomunicaciones y la informática, así como a la aviónica, la simulación y los sistemas de apoyo a los de vuelo. 91.- Ninguna de las tres empresas aquí mencionadas está integrada en el grupo rentable, TENEO, ya que el INI las gestiona "por cuenta del Estado" y se encuentran pendientes reestructuraciones de gran envergadura. Además, la gestión de BAZÁN y SANTA BÁRBARA se lleva a cabo bajo contrato del INI con el Ministerio de Defensa, que debe ser renovado en el inmediato futuro, lo que podría ser la señal de partida para iniciar este tipo de operaciones. El Ministerio de Defensa se ha pronunciado por la necesidad de reestructurar a fondo SANTA BARBARA y por la conveniencia de realizar ajustes en BAZAN (Cinco Días 8-XI-1993). El INI ha decidido acelerar los planes de reconversión en todo este área y en Construcción Naval: "El INI acelera sus proyectos de reconversión y de ajuste de plantillas para reducir pérdidas. Más de 13.500 trabajadores del grupo público se encuentran ya en regulación de empleo", La Vanguardia, 15-V-1994.

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Por esa razón, en buena medida el esfuerzo de inversión en I & D dentro de este cluster de industrias tecnológicas está en todos los países avanzados fuertemente apoyado por el sector público, ya sea de forma directa (como es el caso de Europa) ya indirecta (como es el caso de la NASA en EEUU, cuyo presupuesto anual para investigación y validación aeroespacial supone más de seis veces el esfuerzo global de los países de la CE) (92). Ciertamente, resulta más eficiente la acción directa, debido a la progresiva divergencia entre las necesidades espaciales y de la aviación militar y las de la aviación comercial, que reduce el valor de aquellas tecnologías para la utilización civil (93

). Los altos costes y riesgos en el desarrollo de nuevos productos y el carácter estratégico de las tecnologías que desarrolla el sector justifican este fuerte apoyo público, que sin embargo está siendo cada vez más regulado bilateral y multilateralmente. Los acuerdos intergubernamentales de cooperación tecnológica afectan especialmente a este sector (AIRBUS, ESA, cooperación en grandes proyectos internacionales de defensa, como el EFA, el FLA o el Harrier II Plus, etc.), en respuesta a la necesidad de unir fuerzas e impulsar su avance como sector estratégico.

Se trata de una industria absolutamente internacionalizada y considerablemente concentrada, sobre todo en el segmento de grandes aeronaves, en el que sólo operan tres grandes grupos: dos americanos y el grupo AIRBUS, europeo (a la espera de lo que suceda con la industria aeronáutica rusa y de la solución que se dé a los graves problemas que atraviesa DOUGLAS A.C.). En el segmento de aviones regionales existe una docena de constructores relevantes, que se encuentran en pleno proceso de formación de alianzas y concentración, por lo que probablemente el número de grupos se verá reducido en el futuro inmediato. La Comisión de la CE piensa que en Europa hay espacio para tres grupos empresariales en este segmento, aunque no sea más que por la aplicación de la "regla de tres y cuatro" a este mercado, en fase de redefinición (94). Bien es verdad, que debido a la alta barrera de break even para las grandes aeronaves, en cada segmento del mercado sólo caben dos o tres modelos (95

).

92.- Cifras aportadas por los negociadores de la CE en las conversaciones que condujeron al Acuerdo entre la CE y EE UU de 1 de abril de 1992 para la aplicación de Acuerdo del GATT sobre Comercio de grandes aeronaves civiles. Para una descripción breve de la historia y las prácticas actuales de apoyo tecnológico a la industria en EE UU, vid. Manuel de la Cámara, "Las relaciones entre tecnología y comercio", BICE, n1 2407, 28/III-10/IV, 1994, págs. 872 y ss..

93.- Made in America, cit, pág. 202

94.- La regla, cuyo autor es el Boston Consulting Group, establece que "un mercado estable y competitivo nunca tiene más que tres competidores significativos, el mayor de los cuales no tiene más de cuatro veces la cuota de mercado del menor". Bruce D. Henderson, Henderson on Corporate Strategy,, Cambridge, MA, Abt books, 1979, págs 90-94.

95.- Made in America, cit, pág. 203.

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La internacionalización del mercado aeronáutico se refleja en el hecho de que en España esta industria exportó en 1992 casi el sesenta por ciento del valor de su producción total. En el período 1986-1990 el epígrafe de aeronaves es el que registró mayores tasas de crecimiento en sus exportaciones (un 51'5% de crecimiento anual en ptas. corrientes), lo que también ocurrió con las importaciones (un 65'5%). Durante el binomio 1990-92, en cambio, la situación fue de estancamiento y recesión, debido a la situación económica general y al tipo de cambio, aunque las perspectivas de futuro son mucho mejores, como lo demuestra el hecho de que CASA cerrase 1993 y 1994 con beneficios. El sector aeroespacial está compuesto en España por cuarenta y dos empresas y tres organismos públicos de investigación, con setenta establecimientos. En el segmento de construcción, reparación y mantenimiento de aeronaves -que es el que aquí interesa- nueve empresas concentran el ochenta y cinco por ciento de la facturación y el empleo de todo el sector. Su localización está también muy concentrada en Madrid, Andalucía y el País Vasco. El capital social (84.000 millones de pesetas) es en un 96% de titularidad española, y en un 86% pública. Su concentración es también grande, ya que el 90% del mismo lo absorben tres empresas (96

).

La elevada intensidad tecnológica del sector se refleja en el hecho de que el 38'4% de la plantilla está constituido por cuadros técnicos y directivos y en que es responsable del nueve por ciento de los gastos totales en I & D realizados en España, pese a que en términos de PIB el peso del sector es sólo el 0'48%. Durante el trienio 1989-1992 la elevada cotización de la peseta repercutió muy negativamente en el sector aeroespacial, cuya producción se destina mayoritariamente a la exportación. Pese al aumento de la facturación, de la productividad y del cociente de valor añadido (que pasó del 47'5 al 52'8% entre 1990 y 1992), los resultados fueron negativos durante todo el trienio (aunque en 1992 las pérdidas se redujeron en 10.000 millones, desde los 24.000 millones perdidos en 1991). Los elevados costes financieros (equivalentes a los resultados negativos en 1992) contribuyeron también a explicar estos malos resultados (97

).

Un factor de desventaja competitiva creciente es el de los elevados costes de personal, que suponen el ochenta y seis por ciento del valor añadido, habiéndose registrado durante los últimos años crecimientos de hasta el quince por ciento anual en los costes laborales por persona empleada. Los reajustes de plantilla y la moderación salarial son una condición de

96.- Secretaría de Estado de Industria: La Industria Aeroespacial Española, MICYT, 1993, 156 páginas; también, Catálogo de la oferta industrial y tecnológica del sector aeroespacial en España, MICYT, 1993, 287 págs., y Plan de I+ D para el Sector Aeronáutico, MICYT, 1993, 17 págs. Un excelente balance en: Carlos Moro, "El sector aerospacial en España: presente y futuro", Economía Industrial, n1 296, marzo-abril 1994, págs. 139-147. 97.- Vid. Angel Martínez Sánchez, "Alta tecnología y competitividad: el caso de la industria aeroespacial comunitaria". BICE, 28/III-10/IV, 1994, págs. 877-882.

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supervivencia de esta industria, que no puede soportar conflictividad, puesto que la calidad y la seguridad máxima de los productos hace a las empresas en extremo vulnerables a cualquier actitud colectiva de falta de colaboración. Sólo un compromiso colectivo, consensuado en el ámbito de las empresas, puede lograr sacar adelante a la industria, cuyas peculiaridades estructurales exigen un tipo de gestión empresarial y de recursos humanos incompatibles con el sistema de relaciones laborales general -si es que tal cosa puede existir en el complejo mundo competitivo del mercado global- (98

). Como en todas las industrias integradoras, sometidas a fuertes procesos de renovación en las tecnologías de producción, los requerimientos de empleo cambian rápidamente, por lo que la necesaria flexibilidad laboral y las elevadas cualificaciones requeridas sólo pueden manejarse adecuadamente con sistemas retributivos basados en el desarrollo de fórmulas avanzadas de participación de los trabajadores en el capital de las empresas y de retribuciones ligadas a los resultados. Esa es la única forma de ordenar las relaciones laborales del sector.

El impacto del Nuevo Orden Internacional sobre el mercado mundial del sector aeroespacial ha sido formidable: entre 1986 y 1991 las proporciones relativas de los mercados civil y militar variaron (como indica el cuadro 5) desde una relación 30/70 a otra 52/48, pasando en el último año a ser mayoritario el mercado civil. Tan sólo el segmento de mantenimiento y de overhault ha venido creciendo a tasas anuales del 15%, habiéndose duplicado en el último quinquenio, hasta representar el 30% del mercado civil. El vuelco que ha registrado el mercado ha impuesto una exigencia de reestructuración considerable a las empresas. Es llamativo, sin embargo, que la profunda reestructuración de los mercados civil y militar no haya afectado seriamente a la segmentación de la industria, como se ve en la parte inferior del cuadro 5, lo que ha contribuido a facilitar el proceso de cambio.

Cuadro5

MERCADO MUNDIAL AEROESPACIAL (en Millones de Ecus y %)

1986 1991

98.- Sobre la complejidad de las relaciones laborales en la industria aeronáutica durante la segunda guerra mundial contamos con un testimonio, -ya clásico- que consiste en la narración -realizada por Clark Kerr, con la colaboración de Lloyd H. Fisher, dos de los miembros fundadores de la llamada "escuela de California" de economía y sociología del trabajo- de la experiencia de implantación del plan de evaluación y descripción de puestos de trabajo adoptado por el National War Labor Board en 1943 para la industria de fuselaje de la costa Oeste de Estados Unidos, que dio píe a la aparición de la llamada teoría de la segmentación del mercado de trabajo, que enfatiza la importancia de los mercados internos de trabajo de las empresas: Clark Kerr y Lloyd H. Fisher, "La influencia del medio ambiente y la administración en la evaluación de los puestos de trabajo" (original en inglés aparecido en Harvard Business Review, mayo, 1950), en Clark Kerr, Mercados de trabajo y determinación de los salarios. La "balcanización" de los mercados de trabajo y otros ensayos. MTSS, 1985, págs 78-117.

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SECTORES M. ECUS CUOTA% M. ECUS CUOTA% SECTOR CIVIL 45.929 29'5 93.500 51,9 SECTOR MILITAR 109.502 70'5 86.642 48'1 T O T A L 155.431 100 180.142 100 SEGMENTOS INTEGRACIÓN AERONÁUTICA 80.715 51'9 91.111 50'6 MOTORES 24.788 15'9 33.155 18'4 EQUIPOS Y SISTEMAS 39.359 25'3 40.822 22'6 ESPACIO 10.569 6'8 15.054 8'4 Fuente: Euro mart (Vid MICYT, Políticas Industriales.., Op cit, Vol. II, Tomo II)

Dadas estas perspectivas de mercado, podría plantearse la conveniencia de segregar como empresa autónoma la división de mantenimiento de IBERIA, que viene facturando más de 40.000 Mptas. anuales y mantiene una posición destacada en Europa: el outsourcing de las tareas de mantenimiento es algo cada vez más frecuente, siguiendo el ejemplo de BRITISH AIRWAYS, que se ha desprendido de su actividad de motores para cederla a GENERAL ELECTRIC. En determinadas circunstancias, la aparición de una empresa de mantenimiento podría ofrecer la oportunidad de que también CASA segregara sus actividades en este campo -ya que CASA, por imperativos del propio negocio aeronáutico, no es una empresa especializada en motores, sino todo lo contrario- creando una empresa específica de mantenimiento de aviones comerciales, con una estructura empresarial flexible (99

). La segregación de actividades de mantenimiento de IBERIA y de CASA, y la creación de una nueva empresa mucho más flexible, podría ofrecer la oportunidad de aprovechar el interesante mercado de mantenimiento de aviones comerciales que existe en toda la cuenca del Mediterráneo, en coincidencia con la decisión de las grandes compañías de ajustar su capacidad en este campo al mínimo y de contratar fuera buena parte del trabajo. Nada impediría, en tales condiciones, que la nueva empresa se integrase en un grupo multidivisionario, del que también podría formar parte la propia CASA, lo que incorporaría un componente de mayor estabilidad a la facturación del grupo.

Porque no se puede hablar de política aeronáutica en España, sin analizar las actividades y la estructura empresarial de CASA, que es la única empresa integradora final de aeronaves (100

99.- La flexibilidad en la asignación de recursos humanos en las empresas de mantenimiento aeronáutico es condición necesaria para su viabilidad. Prueba de ello son los problemas que ha afrontado DASA, que han inducido a la empresa alemana a abandonar esta actividad.

). Su facturación viene a representar casi el 90% del valor de la producción final

100.- Sobre los orígenes de la aeronáutica en España, puede verse el reciente libro de Antoni

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de aeronaves, que a su vez representa las dos terceras partes del valor añadido del conjunto del sector aeroespacial. Por esta razón, la empresa está en condiciones de liderar la marcha del resto de la industria, con la que mantiene nutridas relaciones de subcontratación. La presencia de CASA en el consorcio AIRBUS la convierte en miembro (aunque con una participación limitada al 4'2%) del selecto club de constructores de grandes aeronaves, lo que le garantiza la colaboración con los tres grandes constructores europeos (DASA, BRITISH AEROSPACE y AEROESPATIALE). Además, el grupo ha ampliado su ámbito de cooperación hacia BOEING en el proyecto del futuro avión de gran capacidad (VLCA). El liderazgo tecnológico de CASA en la utilización de la fibra de carbono es la "competencia distintiva" de la empresa en el mercado mundial, ya que el uso de estos materiales en los estabilizadores de AIRBUS es una de las innovaciones tecnológicas que han permitido al grupo europeo ganar competitividad por reducción de peso. A partir de esta especialidad, CASA está profundizando en la tecnología de diseño y construcción de grandes estructuras alares, buscando ganar el liderazgo internacional en esta tecnología, lo que le permitiría optar a la construcción del ala del VLCA (que sustituirá a los JUMBO al final de la década). El apoyo a la profundización de esta tecnología es uno de los objetivos del Plan tecnológico horizontal para el sector aeronáutico, aprobado en mayo de 1993 por el Gobierno español (y autorizado el 25-II-1994 por la Comisión Europea), que ha resultado pionero de los que actualmente preparan los restantes socios europeos. Desde el punto de vista de la estrategia industrial española a largo plazo, además de mantener su presencia en los restantes proyectos intergubernamentales -como el Futuro avión de transporte militar Europeo (FLA)-, es conveniente que CASA fortalezca su presencia en el grupo AIRBUS, como garantía de una participación creciente en el desarrollo de esta industria a escala mundial. El momento en el que haya que decidir el desarrollo del VLCA y acometer decisiones sobre su lanzamiento y fabricación, -lo que se producirá dentro de tres o cuatro años- presentará probablemente la oportunidad para profundizar esa presencia. Para entonces, la estructura y la posición empresarial de CASA deberían encontrarse plenamente definidas. Lo mismo cabe afirmar de la eventual decisión por parte de AIRBUS de entrar a competir con el B.747 en el segmento de los grandes aviones para 500 pasajeros, si finalmente se decide lanzar el modelo A.350 (101

Roca y José M. Sánchez Ron, Aeronáutica y Ciencia, Algaida editores, 1992. Ya desde la época llamada de los "grandes vuelos" de la aviación española, CASA se distinguió por su capacidad para construir íntegramente aviones como el "Jesús del Gran Poder" o el "Cuatro Vientos": vid. págs. 82-85. CASA se había fundado en 1923, al calor de una nueva política aeronáutica, cuya inexistencia había truncado el prometedor despegue de la industria durante la Primera Guerra Mundial, con la creación de Hispano Aviación en 1917. Vid. A. Gómez Mendoza y Santiago López García: "Los Comienzos de la Industria Aeronáutica en España y la Ley de Wolff" , (1916-1929), Revista de Historia Industrial, 1, 1992, págs. 155-177. También: Manuel Lage, Hispano-Suiza/Pegaso. Un siglo de camiones y autobuses, 1992, 348 págs..

). La preparación tecnológica de CASA para el desarrollo del

101.- Decisión que no debería esperar, dado el lanzamiento en abril de 1994 del Boeing 777,

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VLCA debería permitirle también optar a una mayor presencia en estos nuevos proyectos, lo que podría requerir una elevación de la participación de CASA en la nueva estructura empresarial de AIRBUS. Tal estrategia es independiente de la decisión que finalmente se adopte en esta última materia, ya se mantenga AIRBUS como Grupo de Interés Económico, ya se convierta en una sociedad mercantil, lo que implicaría negociar la participación de las empresas en el capital y la estructura de responsabilidades (102

).

La consolidación de la posición empresarial de CASA resulta crucial para la industria aeroespacial española. Su dilatada tradición en el mercado de aviones regionales (en el que es líder de ventas en el segmento del CN 235, que se sigue produciendo a una cadencia de 15 aviones/año) constituyen un activo estratégico que se debe preservar, dadas las poderosas barreras a la entrada existentes en un sector en el que resulta fundamental estar presente para dar profundidad al avance de la industria del país. El rediseño de la estrategia empresarial de CASA se ha iniciado con el desarrollo de un avanzado avión de transporte para 70-80 pasajeros, de alcance regional, turbopropulsado (CASA 3.000). Con ello el catálogo de productos de la empresa hace una apuesta claramente civil, ya que sus anteriores productos eran de naturaleza dual y estuvieron inicialmente diseñados para uso militar.

con capacidad para 305-440 pasajeros -abierto competidor del A330-340 de AIRBUS- que podrá iniciar sus vuelos comerciales en junio de 1995. Se trata del primer avión en cuyo diseño -realizado globalmente por ordenador- y especificaciones colabora la compañía aérea-cliente (U.A.) que realiza el lanzamiento. El fenómeno pone de manifiesto la relevancia, para las empresas aeronáuticas, de contar con la colaboración de aerolíneas poderosas, en orden a mantener su propia competitividad, y refuerza la relación entre política industrial y política de servicios de transporte aéreo. La opción que ofrece mayor probabilidad es la de un sólo proyecto inicial de VLCA realizado en cooperación Euro-americana, con eventual participación rusa y/o japonesa. Pero la alternativa de proyectos separados de menor envergadura subsiste y transciende periódicamente a la prensa: los contactos entre B.A. y AIRBUS para colaborar en el diseño del A3XX de 600-850 plazas vienen a ser la réplica al lanzamiento del B.777. Vid. "BOEING y AIRBUS podrían producir el Superjumbo por separado", Negocios, 27-VI-1994. La batalla por el mercado de más de 5000 aeronaves del tipo B 747 y superiores, que se espera hasta el año 2011, explica la fuerte concurrencia en el segmento superior de la industria. Vid. Airbus Letter, 9/1994, pág. 6. Una participación más equilibrada de CASA con sus tres socios de AIRBUS es la mejor baza para fortalecer aquella presencia.

102.- El reforzamiento de la estructura empresarial del grupo parece imprescindible para hacer frente a la mayor intensidad de la competencia con BOEING, y para la eventual creación de la filial del grupo a la que se encomiende el FLA. El problema se planteará probablemente en 1995, tras el paso de Edzard Reuter a la presidencia de AIRBUS: "Edzard Reuter abandonará Daimler para presidir AIRBUS", Expansión 1-III-94. "Alemania quiere incrementar su control sobre el consorcio AIRBUS. Edzard Reuter podría ser presidente del consejo de vigilancia. La Gaceta de los Negocios, 1-III-94.

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La clara diferenciación existente en el mercado aeronáutico entre el segmento de grandes aeronaves y el de aviones regionales permite que la estrategia industrial de fortalecimiento de la presencia de CASA en AIRBUS sea complementaria de la línea de consolidación de la empresa en el segmento de los aviones regionales, con la fabricación y comercialización (prevista para 1997) del CASA 3000. Se trata de responder a las exigencias de un mercado en expansión, cual es el de los aviones regionales, para el que se prevé una demanda de 780 aviones en los próximos veinte años, con un producto de bajos costes de explotación, rápido y susceptible de competir en prestaciones con el segmento de los jet regionales de 100 pasajeros -que soportan en muchas líneas una considerable infrautilización-, y con reducidos requerimientos de personal de cabina y mantenimiento. El apoyo a este proyecto de CASA figura en el Plan Tecnológico bajo la forma de un contrato de I & D a riesgo compartido (autorizado con ligeros retoques el 20-X-1994 por la Comisión Europea), con un presupuesto global de 60.000 millones de pesetas en siete años. A estas dos vías de consolidación de los productos y las tecnologías aeronáuticas vienen a sumarse en el Plan una serie de líneas de actuación que pretenden favorecer el up-grading en áreas como los motores, la simulación, los sistemas, el mantenimiento y las tecnologías de proceso, así como el diseño de maquinaria y bienes de equipo específicos, que ya cuentan con empresas muy avanzadas tecnológicamente, especialmente en las áreas -como la de fabricación y verificación de alas con fibra de carbono- en las que la industria española se encuentra en la vanguardia mundial. Sin embargo, la consolidación a largo plazo de la industria aeronáutica española requiere también consolidar la estructura empresarial y adoptar una estrategia de alianzas adecuadas para CASA. Esto es especialmente delicado en el momento actual en que se están definiendo las grandes líneas organizativas del sector y los grupos que desempeñarán un papel protagonista en el futuro. Ciertamente, la presencia de CASA en AIRBUS es sólida, ya que depende de un acuerdo intergubernamental que no presenta fisuras, y los estatutos del Grupo de Interés Económico obligan a que las decisiones estratégicas se adopten por unanimidad (y que la distribución de la carga de trabajo se haga en proporción a la participación), lo que garantiza el mantenimiento de un clima adecuado de cooperación. Cualquier modificación del status de AIRBUS debería garantizar estos parámetros. Sin embargo, la presencia de CASA en AIRBUS no es suficiente para preservar su capacidad como empresa integradora de aviones, y sin esa condición CASA se convertiría a largo plazo en una empresa sistemista, con escasa capacidad de arrastre sobre el conjunto de las tecnologías aeronáuticas. Además, es muy dudoso que un producto como el CASA 3000 pueda mantenerse aislado en el futuro mercado de aviones regionales. Las aerolíneas buscan más bien gamas de aviones y suministradores con capacidad y tamaño adecuados para garantizar la prestación de servicios postventa durante toda la vida de los aparatos. La primera opción a examinar es la de la integración de CASA en alguno de los grupos europeos liderado por cada uno de sus tres socios en AIRBUS, siempre que quedase garantizada la autonomía y la capacidad integradora de la empresa. El primer socio interesado

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fue DASA, que ya dispone de presencia accionarial en CASA y con quien mantiene relaciones desde hace tiempo, pero la oferta de DASA no cumplía aquella condición. Bajo tales supuestos, la integración hubiera significado convertir a CASA en un mero taller de montaje de DASA. La entrada ulterior de ésta en FOKKER (tras una dura negociación con el gobierno holandés, quien exigió el mantenimiento de aquellas mismas garantías) hicieron que DASA perdiera interés en la operación. No puede descartarse que este interés rebrote, aunque tal eventualidad requeriría la consolidación del grupo DASA-FOKKER, la especialización de este último en el segmento regional de reactores, abandonando su actividad en turbohélices, lo que haría aparecer una buena complementariedad con CASA. La situación actual de DASA, inmersa ella misma en un intenso proceso de reestructuración, hace que esta eventualidad no resulte probable a medio plazo (103

).

AEROESPATIALE es demasiado grande y ostenta un liderazgo europeo demasiado evidente como para aconsejar la integración de CASA en un grupo liderado por la empresa francesa. En el segmento regional, además, su alianza con ALENIA en ATR ha venido cubriendo bien este campo y permitiéndole completar su política empresarial de cooperación con todos los grandes constructores europeos. El grupo ATR ha anunciado la renovación en el futuro de su oferta en el mismo segmento del CASA 3000, con un producto denominado ATR 80 que está aún por definir en todos sus aspectos, incluidos los financieros. De ultimarse este proyecto, el producto sería el competidor directo del CASA 3000, en un mercado cuyas perspectivas a medio y largo plazo son halagüeñas, pero no tanto en el corto plazo. Cabría alternativamente la colaboración a través de una alianza de CASA con ATR, integrando el desarrollo del CASA 3000 con el proyecto ATR 80, siempre y cuando tal decisión se adoptase rápidamente, antes del comienzo de la fabricación del primero. No se trataría, naturalmente, de una integración empresarial, sino de una joint venture con AEROESPATIALE y ALENIA. El tercer grupo regional puede formarse en torno a BRITISH AEROSPACE. A formar parte de este grupo se considera candidata a SAAB, quien dispondrá dentro de año y medio del SAAB 2000, un avión que se sitúa en el segmento de 50 pasajeros y que mantiene comunalidad con el diseño del CASA 3000, dado que ambas empresas vienen ya colaborando en el desarrollo y fabricación del primero. BRITISH AEROSPACE podría estar interesada en una alianza con CASA, para no quedar fuera de este segmento del mercado, en el caso de que su alianza con TAC (TAIWAN A.C.) no saliera adelante, dadas las exigencias de transferencia de tecnología planteadas por este grupo. Tampoco en este caso parece probable que pueda surgir un proyecto empresarial común, sino más bien una joint venture para cooperar en ese mercado específico.

103.- "Durante 1993 sólo registró beneficios en la división aeroespacial. DASA duplicó pérdidas tras destinar 89.100 millones a reestructuración". Cinco Días 21-IV-1994. Todas las compañías del grupo -incluida FOKKER- terminaron 1993 con números rojos.

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Subsistiría, pues, en las dos últimas alternativas el problema de la definición de una estructura empresarial de largo plazo para CASA. Este debería cumplir, al menos los siguientes objetivos: -Garantizar el mantenimiento a largo plazo de la capacidad de CASA como empresa

integradora total de aviones, en condiciones competitivas y dentro de un proyecto empresarial rentable.

-Ser compatible con la colaboración de CASA con alguno de los grupos de constructores

regionales, en el que debería integrarse el proyecto CASA 3000, y con su presencia en AIRBUS.

-Reducir la presencia relativa accionarial del Estado, diluyéndola en un grupo accionarial

diversificado y sin descartar una eventual privatización, siempre que quedasen garantizados los objetivos anteriores.

-Integrar a CASA en un grupo empresarial de fuerte tamaño y musculatura para potenciar su

desarrollo a largo plazo. La integración de CASA en un gran grupo empresarial sería conveniente tan sólo en el caso de que de tal integración se generasen sinergias que contribuyeran al fortalecimiento y consolidación de la industria española. Bajo estos supuestos, y dado que la empresa esta en disposición de presentar resultados positivos en los próximos ejercicios, cabría adoptar una estrategia basada en la salida de CASA al mercado y en la evaluación de las posibilidades de diversificación mediante alianzas que condujesen a la formación de un grupo empresarial que actuase en un ámbito de tecnologías y/o mercados relacionados. Una alternativa que parece a priori descartable es la integración con INDRA (104

), para formar un grupo basado en la interrelación de las tecnologías electrónica y aeronáutica, siguiendo el modelo de ALENIA y el de una parte del conglomerado alemán MBB (aunque éste último es más parecido a un conglomerado diversificado que a un grupo empresarial focalizado).

Esta alternativa no es aconsejable, porque rompería o interrumpiría un proceso -iniciado con la fusión INISEL-CESELSA-, que persigue constituir un núcleo en la industria española de electrónica y telecomunicaciones, en torno al cual puedan aglutinarse otras iniciativas que conduzcan a una empresa mayoritariamente privada, capaz de establecer alianzas estables con otras empresas europeas. Por otra parte, las sinergias derivadas de una operación de este tipo serían más que dudosas y bien podrían ser de suma cero o de balance negativo:

104.- Debo a Javier Monzón, Presidente de INDRA, un análisis certero de las líneas estratégicas de su grupo.

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a)Al formar un grupo netamente público y de gran tamaño se dificultarían los procesos de

avance hacia lo privado o hacia la mezcla público-privado, que es lo deseable. Así quedó establecido en los acuerdos de fusión CESELSA-INISEL, sobre la base de una estimación en la que el peso de las dos empresas preexistentes era mucho más equilibrado del que arrojó la valoración final, tras la cuál CESELSA quedó en el 25 % del valor del grupo resultante. Como el peso de la empresa privada resultó muy corto, hubo que frenar el proceso de privatización previsto, y la pérdida de posición mayoritaria por parte del INI habrá que acometerla ahora mediante la búsqueda de un nuevo socio (105

). La fusión con CASA iría precisamente en la dirección contraria.

b)Mientras que las tecnologías electrónicas son de carácter horizontal y cubren un amplio espectro de mercados, la aeronáutica es una industria de mercado muy focalizado. La integración de las dos en un mismo grupo limitaría el alcance y el potencial de las actividades de INDRA o diluiría en exceso las de CASA, pugna ésta característica de la convivencia de empresas en el seno de grupos diversificados, sobre todo cuando las inversiones en I & D de las empresas son tan claramente ortogonales que podría decirse que constituyen una cruz perfecta:

CASA INDRA ───────────── Horizontal Vertical c)La horizontalidad de Indra se manifiesta en su presencia simultánea en mercados tan

diversos como: los servicios informáticos (a su vez, una actividad netamente horizontal); la electrónica profesional (algunas de cuyas actividades son complementarias de la aeronáutica, como los simuladores, los bancos de pruebas, la aviónica y la modernización de aeronaves, pero otros no); la electrónica para la defensa (misilística, guiado, optrónica, guerra electrónica y seguimiento-mando-control, algunas fronterizas con la aeronáutica y otras muy alejadas de ella y más próximas a las industrias de defensa para mar y tierra), y la de comunicaciones y control de tráfico aéreo y de estaciones terrenas (fronteriza con las actividades aeroespaciales, pero de mercados claramente diferenciados). La nueva estrategia de INDRA debería implicar una mayor especialización del grupo, desprendiéndose de algunas de las actividades más alejadas de su núcleo central de competencia.

105.- " Indra Sistemas ampliará capital en 15.000 millones de pesetas. INDRA ha encargado a Goldman Sachs buscar un socio que, tras la ampliación, se convertirá en su segundo o tercer accionista", Expansión, 21-V-1994.

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d)Probablemente el único aspecto en el que la integración supondría eliminar problemas preexistentes es el de la innecesaria duplicidad existente entre ambas empresas en el campo de la modernización y mantenimiento de aviones, que INDRA hereda de CESELSA, pero el asunto está prácticamente resuelto en el seno del grupo TENEO, por medio de intercambios de activos y decisiones de especialización dentro del grupo: INDRA en modernización (aviónica) y simulación, y CASA en mantenimiento.

e)La zona con mercado más próximo a la aeronáutica regional es la de comunicaciones y

control de tráfico aéreo, pero ni siquiera aquí cabe hablar de clientes comunes, porque frecuentemente el tráfico aéreo depende de las autoridades nacionales (por lo que los clientes son las administraciones), mientras que la aviación depende de empresas de transporte aéreo. Es cierto, sin embargo que el desarrollo de lo uno y lo otro es complementario y que la exploración de oportunidades o la presencia española en el equipamiento de las infraestructuras aéreas puede abrir oportunidades en el equipamiento del transporte, pero esta coordinación no requiere estructuras empresariales comunes.

f)Tampoco lo requiere la presencia de ambas empresas en el mercado aeroespacial, que

cuenta con mecanismos de coordinación garantizados en cada caso por las empresas integradoras de los satélites (que tan sólo en el proyecto MINISAT es la propia CASA).

Descartada la vía de diversificación hacia tecnologías relacionadas, aparece la vía alternativa por diversificación hacia mercados relacionados. Esta alternativa, que se basaría en las sinergias que aparecen dentro del cluster de las industrias del transporte, podría consistir en impulsar la constitución a medio plazo de un grupo español de equipos aeronáuticos y ferroviarios de transporte regional, del estilo del grupo canadiense BOMBARDIER, como se comenta al término del siguiente epígrafe. A.4.La Industria de Material Ferroviario Se trata de una industria que generó en 1992 casi el 15% del valor añadido del conjunto del sector de equipos para el transporte y que ha experimentado un crecimiento muy rápido en el quinquenio 1986-92 durante el cuál el valor añadido se triplicó, como puede verse en el gráfico 7. Este crecimiento, sin embargo, no se ha reflejado en el volumen de exportaciones, que tan sólo supuso en 1992 algo más del 10 por ciento del valor añadido del sector, aunque en términos relativos el volumen se haya multiplicado por siete, dado el escaso peso de las exportaciones en 1988. En 1992 las contrataciones en el mercado de exportación fueron de 38.000 millones de pesetas, básicamente obtenidos por CAF. El fuerte crecimiento de la producción del quinquenio se explica por el avance de la demanda interior, debido al impacto del Plan de Transporte Ferroviario (PTF) aprobado en 1987 y a los concursos del Tren de Alta Velocidad y del Plan Especial de Cercanías de 1989. En el marco del Plan Director de infraestructuras, el PTF prevé ejecutarse en un período de 15

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años y en promedio estima unas inversiones anuales de 35.000 Mptas. (a precios constantes de 1986). RENFE es el principal agente inversor, ya que en 1991 contrató casi las dos terceras partes del total. La planificación deslizante por quinquenios recientemente adoptada debe permitir corregir la práctica de fuertes fluctuaciones y erradicar el lanzamiento impremeditado de grandes concursos, que habían venido dificultando la planificación de políticas de producto con perspectivas de medio y largo plazo por parte de las empresas (106

). Desde la aprobación de la Ley de Industria en 1992, ésta es una obligación legal para todas las empresas y administraciones públicas.

En este sector, además, todo el mercado interior es público, ya que el 25% no cubierto por RENFE proviene de los ferrocarriles metropolitanos y las líneas de FEVE transferidas a las CC.AA. El grado de dependencia de la industria respecto de una demanda tan polarizada no puede sostenerse, porque la somete a fluctuaciones desmesuradas y a constantes cambios de productos (107

). Además, el mercado nacional es demasiado estrecho para sostener a una industria que está obligada a realizar un importante esfuerzo de renovación tecnológica, de especialización y de búsqueda de ventaja competitiva. Este esfuerzo se ha iniciado durante la última etapa, y se refleja en crecimientos de la productividad por persona a tasas superiores al treinta por ciento anual desde 1990, que sólo en parte se deben a la contracción del empleo. Este se redujo en una sexta parte en cinco años, hasta situarse en la cifra de 10.000 efectivos.

106.- La planificación a medio y largo plazo de las inversiones, en este como en los restantes sectores en los que la demanda institucional significa una parte sustancial del mercado, resulta imprescindible para el avance de la industria española. Tal cosa sucede especialmente en la inversión en infraestructuras, (incluyendo no sólo las del PDI, sino también las energéticas, de telecomunicaciones y las de tráfico aéreo), así como en la defensa, el equipamento sanitario y los equipos ofimáticos. El nuevo contrato-programa suscrito entre RENFE y el Estado para 1994-1998 permitirá a la empresa articular una mejor colaboración con la industria: vid. Mercé Sala, "La apuesta por el ferrocarril" , El País, 17-X-1994.

107.- Esa es una de las razones que desaconsejan el dirigismo industrial desde la demanda institucional: las políticas de compras públicas tienen un efecto extraordinariamente limitado, y a veces contraproducente, cuando se proponen actuar como instrumentos de política tecnológica. Vid.: Autje Burmeister, "Marchés Publics et politique technologique: le concept de ∗demand-pull public+" , Revue Française d'economie, vol. IX, 2, primavera 1994, págs. 187-220. Lo cuál no obsta para aconsejar la realización de un estudio acerca del impacto de la demanda institucional sobre la industria española.

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Al mismo tiempo, la participación de las principales empresas del sector en el proyecto AVE ha supuesto un importante salto adelante en la utilización de estándares continentales por nuestra industria y en el uso de los materiales y las tecnologías de producto y de proceso más avanzadas. Las empresas de titularidad española -especialmente CAF- participaron en este proyecto en calidad de subcontratistas, por un montante equivalente al 25 por ciento del valor total -lo que explica la caída en el cociente de valor añadido del sector, desde un 52% en 1985-87 a un 48% en 1988-90-. Con independencia del debate acerca de si una estrategia alternativa hubiera posibilitado aprovechar el AVE para el lanzamiento de un producto español -lo que es punto menos que una quimera y, en cualquier caso, no habría podido realizarse en coincidencia con la EXPO-92- la colaboración en el AVE de nuestras empresas con las francesas y alemanas facilita el establecimiento en el futuro de relaciones estables de colaboración, con estas u otras empresas, para el catálogo de productos en los que la industria de titularidad española proyecta especializarse.

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Se ha planteado también la discusión -acentuada por la agresividad extrema de las prácticas comerciales utilizadas en la batalla por las adjudicaciones (108

), y revitalizada con motivo del debate sobre las grandes redes europeas- acerca de si lo más conveniente para la industria europea es mantener la competencia entre los TAV ya existentes (el francés el alemán y el italiano, y otros en proyecto), o lanzar una iniciativa de colaboración de tipo AIRBUS. Hay buenas razones para una y otra alternativa, y para alguna intermedia: la conveniencia de mantener la rivalidad dentro del mercado interior europeo, como base para ostentar y mantener el liderazgo mundial de este mercado, es el argumento principal en favor de la competencia. Lo estrecho del mercado para este tipo de productos en un horizonte previsible, y las fuertes inversiones en desarrollo tecnológico necesarias para mantener el liderazgo, son los principales argumentos para la cooperación. Cabría también la configuración de dos grandes grupos. La industria española no puede liderar este debate, pero tiene que estar en disposición de competir, cualquiera que sea la solución que finalmente se imponga. De presentarse la oportunidad de lanzar un proyecto europeo, España debería participar activamente en el mismo desde la fase de concepción y lanzamiento del proyecto. Esta es la opción que aquí se recomienda, aunque no existan muchas probabilidades de que se materialice, dada la existencia de tres soluciones ya consolidadas. Pese a ello, no debe abandonarse tal pretensión, o alguna intermedia, que puede plantearse directamente con ocasión del lanzamiento de los proyectos para el tendido de las grandes redes transeuropeas.

De no avanzarse en esa dirección, es conveniente diseñar una estrategia española para competir en todos los terrenos. Esta estrategia debe maximizar las fortalezas de que ya se dispone y permitir paliar las debilidades. Por esta razón, la especialización española en la gama superior debe hacerse fuerte en el segmento de la Velocidad Alta (hasta 250 km. por hora), que contará con un mercado mucho más amplio en el corto y medio plazo -incluido el propio mercado español- y en el que ya se cuenta con desarrollos que disponen de ventaja competitiva. Además, acometer la progresión desde la Velocidad Alta permite despejar las

108.- La batalla entre el TGV de GEC-Alsthom, y el Intercity express (ICE), de SIEMENS, por la adjudicación de 46 trenes de alta velocidad a Korea será recordada largo tiempo por ambos contendientes, dificultando la cooperación. Desde unas ofertas iniciales de 2.900 millones de dólares, el concurso se adjudicó en septiembre a GEC-Alsthom por 2.300. Tras una puja a la baja de SIEMENS, la adjudicación final al grupo francés se hizo en 2.100 millones de dólares, comportando fuertes transferencias de tecnología. Además, el 50% de la fabricación debe ser local y 34 trenes construidos en Korea. The Financial Times, 19-abril-1994. Adicionalmente la pugna sigue, para conseguir la segunda parte del contrato (la construcción de la línea y las instalaciones de ingeniería) que ascenderá a 13.300 millones de dólares. Otros teatros de este enfrentamiento estarán en China (Pekín-Shangay), Taiwan, Canadá y EE UU (Tejas). Vid. Expansión y Cinco Días, 19-abril-1994. El principal problema del ICE alemán es que se considera superado por el nuevo Mag-Lev, de sustentación magnética, que la propia SIEMENS instalará entre Hamburgo y Berlín. La utilización de la diplomacia francesa como fuerza de apoyo en este tipo de concursos internacionales sólo tiene parangón con la que vienen utilizando los norteamericanos en casos como el del desistimiento de Arabia Saudí en su propósito de adquirir el EFA.

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incertidumbres respecto a la posibilidad de que Europa adopte alguna iniciativa de cooperación, sin por ello perder capacidad de iniciativa autónoma ó para plantear ofertas de cooperación con alguno de los grandes grupos europeos que disponen ya de productos en la Alta Velocidad, con los que se ha venido colaborando en el AVE. La oferta de cooperación con estos grupos debería arrancar, precisamente, de esa especialización de la industria española en la Velocidad Alta y de la disponibilidad y capacidad -ya demostrada en el AVE- de colaborar en los productos de Alta Velocidad, con aportaciones en áreas en las que nuestra industria puede acreditar disponer de ventaja competitiva. A partir de ahí, la estrategia del sector debe dar prioridad a la internacionalización. Una estrategia así requiere: a) apostar por un catálogo de productos bien posicionados en mercados en crecimiento, con elevada tecnología y en los que se disponga de ventaja competitiva. b) una política de marketing ambiciosa y constante -no adoptada como simple sustitutivo de la demanda interior en etapas de baja coyuntura- en los mercados globales, apoyada por la actuación de los servicios exteriores y por la política de cooperación económica internacional del Estado, y c) una estructura empresarial sólida, con vocación de largo plazo, con tamaño adecuado y capaz de situarse entre los cuatro ó cinco grandes grupos que la CE prevé se configuren como multinacionales, compitiendo activamente con ellos en varios segmentos del mercado (actualmente, CAF es el sexto grupo europeo por tamaño). La industria tiene que conseguir el liderazgo en un catálogo de productos implantados previamente en el mercado español, como garantía de calidad. España dispone de la patente de un producto ferroviario de material remolcado (TALGO) cuya tecnología de pendulación natural, ruedas independientes y reducido perfil transversal le hacen especialmente idóneo para la Velocidad Alta en configuraciones de trenes para más de 350 viajeros. Existe, también una zona del mercado en el que apenas se encuentran competidores: la del material rodante para realizar servicios rápidos por líneas mixtas con tramos de alta velocidad y tramos sinuosos de vía clásica. Además, se trata de uno de los productos más adecuados para aumentar la velocidad del transporte ferroviario allí donde no puedan acometerse las costosas inversiones que requiere la Alta Velocidad, sino simples mejoras y reforzamientos de las vías clásicas (Velocidad Alta). Una concentración de esfuerzos en los factores de ventaja y la experiencia adquirida por nuestra industria en el cambio rápido de ancho de ejes deberían servir para posicionarse fuertemente durante la larga etapa de transición hacia la generalización de la Alta Velocidad en la U.E., así como en el mercado actual de la frontera Centroeuropea, con múltiples cambios de ancho de vías entre los países comunitarios, los PECOS y la CEI. La estrategia industrial de expansión de la industria de material ferroviario español debe partir de la formación de un consorcio para desarrollar con tecnología propia un Tren Español de Velocidad Alta (TEVA), con una versión autopropulsada y otra remolcada, que deje abierta la posibilidad para una futura migración tecnológica -susceptible de difuminar la frontera entre el material de Velocidad Alta y el de Alta Velocidad, allí donde las condiciones de infraestructura lo permitan-, basando su competitividad en una elevada relación entre prestaciones y costes de inversión y de mantenimiento. Se trata de diseñar una estrategia ambiciosa, pero posibilista, con una doble vertiente para ser desplegada con similar provecho

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en un contexto de plena rivalidad o en otro de mayor cooperación, fundada en factores de ventaja competitiva capaces de ser movilizados en cualquiera de las alternativas hacia las que el mercado se oriente, y sin renunciar a priori a ninguna de ellas. La ventaja de la nueva familia de productos estaría en la elevada relación calidad/precio, ya que este último se situaría en torno al 70% de los productos de Alta Velocidad, con un grado de nacionalización entre el 70 y el 90% (dependiendo de la solución adoptada para la tracción eléctrica), lo que los haría plenamente competitivos tanto para las necesidades españolas, como para los mercados de exportación (109

).

En paralelo con la línea de productos de Velocidad Alta, la industria ya dispone de modernos trenes de cercanías y para el METRO y se dispone a poner en el mercado trenes tipo EUROCITY plenamente competitivos, para generalizar estos servicios en España, así como para entrar en el mercado centroeuropeo de líneas rehabilitadas, que se prevé muy dinámico (110

).

Una inversión de esta naturaleza sólo sería rentable si al mismo tiempo se acometiese una política de comercialización ambiciosa y a escala global. Pero marketing global requiere empresas con esa ambición y con tamaño, catálogo de productos y potencial de fabricación adecuados. Por todo ello resulta imprescindible la formación de un grupo español fuerte, capaz de acometer estrategias ambiciosas en el mercado internacional. Este grupo debiera basarse en la formación del mencionado consorcio para abordar el desarrollo de los nuevos productos de Velocidad Alta, sin los cuales no se dispondrá de oportunidades para mantenerse en la primera línea de la concurrencia. La complementariedad entre las empresas españolas es elevada, ya que combinan eficazmente el catálogo de productos ofertados, las tecnologías de producto y de proceso, y una acción comercial en el exterior cada vez más amplia y habituada a la adaptación de sus productos ferroviarios a diferentes criterios de estandarización ferroviaria. La familiaridad en la cooperación de nuestras empresas con los principales grupos europeos es otra baza a jugar para plantear alianzas estables que desborden la cooperación en proyectos concretos. Además, como sucede en el sector aeronáutico, un grupo de estas características podría asumir también el negocio de mantenimiento del material rodante, cuya facturación es -

109.- Talgo ha venido realizando pruebas en diferentes corredores americanos con sus productos pendulares para velocidades entre 200 y 250 Km./h. (Cinco Días, 17-XI-1993). Sin embargo, uno de sus competidores internacionales, el "Pendolino" de FIAT -equipado con equipos eléctricos de SIEMENS- acaba de adjudicarse un gran contrato para suministrar 40 trenes pendulares para Alemania, equipado con equipos eléctricos de SIEMENS: Vid. "Talgo pierde su contrato de oro", L.G. Negocios, 2-IX-1994; El País. Negocios, 18-IX-1994, pág. 7.

110.- La CE, en su Plan Director Ferroviario, prevé 15.000 Km rehabilitados hasta el año 2010.

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también aquí- mucho más estable, regular y rentable que la del mercado de nuevas adquisiciones, además de facilitar la apertura de mercados de modernización de material, que se encuentran a medio camino entre los productos nuevos y el simple mantenimiento de los antiguos. La reestructuración de las empresas de servicios de transporte ferroviario está dando lugar al surgimiento de un mercado internacional de prestación de servicios de mantenimiento (111

). Esta fórmula garantiza, además, la condición de suministrador de piezas de recambio, y permite entrar en el mercado de los productos derivados de estrategias de mejora tecnológica "paso a paso", también muy prometedor.

Finalmente, de constituirse un grupo de esta naturaleza, podría estudiarse en el futuro alguna forma de colaboración del grupo con la empresa CASA. Las áreas tecnológica y comercial son las que presentan mayores complementariedades entre unas y otras, dada la espléndida dotación de recursos humanos y equipos de I & D de que dispone CASA (en tecnologías de materiales, aerodinámica, componentes, automatismos y electrónica embarcada), su tradición en la ingeniería de la subcontratación y su amplia experiencia en la comercialización y financiación de ventas en mercados exteriores, la mayoría de los cuales cuentan con agentes institucionales con dependencia de autoridades administrativas del transporte regional. Todo ello complementaría los aspectos en los que las empresas ferroviarias cuentan todavía con menor experiencia. Desde el punto de vista tecnológico, la mezcla de tecnologías aeronáuticas y ferroviarias es precisamente la característica del material rodante más avanzado. Para la ingeniería aeronáutica, la utilización de algunas de sus soluciones en el diseño y fabricación de equipo ferroviario exige un cierto robustecimiento y un relativo downgrading, para reducir costes y exigencias, que resulta siempre más sencillo que el proceso inverso, pero que sirve también para rentabilizar sus gastos de inversión en I & D, que son extraordinariamente cuantiosos y que exigen períodos de amortización muy dilatados, cuando sus resultados se utilizan exclusivamente por el sector aeronáutico. No cabría descartar en un futuro -tras la consolidación de un grupo fuerte en cada una de las dos actividades- el avance hacia la constitución de un grupo multidivisionario con tecnologías y mercados muy relacionados (Fabricación de material rodante, Mantenimiento ferroviario, Aeronáutica, Mantenimiento de aeronaves, y Espacio), especializado en equipamiento para el transporte aeronáutico y ferroviario y con buenas perspectivas para

111.- Es probable que RENFE -al igual que IBERIA- considere aconsejable en el futuro implantar el outsourcing, desintegrando sus propios servicios de mantenimiento, en un intento de dotar a la empresa de mayor especialización y flexibilidad. Ese es el camino que se está siguiendo por los ferrocarriles mejicanos, que han contratado recientemente los servicios de mantenimiento a diez años con la filial española de la multinacional GEC-ALSTHOM TRANSPORTE. Vid. La Gaceta de los Negocios, 20-XII-1993. ABB ha manifestado, por su parte, interés en los futuros proyectos de RENFE en esta materia. Vid. Negocios, 27-X-1994, pág. 1.

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conseguir una posición de liderazgo en segmentos relevantes del mercado global, a lo que podrían coadyuvar las fuertes sinergias tecnológicas generadas en el interior del grupo. Sobre base muy similar se constituyó el grupo canadiense BOMBARDIER, que cuenta en su haber con éxitos como la adjudicación del material rodante (remolcado) para el tunel bajo el Canal de la Mancha, y que adquirió recientemente a BOEING su división de transporte regional "DE HAVILAND". A.5.Industrias relacionadas Al adoptar una estrategia industrial selectiva, concentrando la prioridad sobre un sistema productivo sectorial como el del transporte, existe un conjunto de industrias y actividades relacionadas con el mismo que se benefician de los resultados positivos que puedan alcanzarse. A su vez, en la medida en que los productos de aquellas industrias constituyen insumos para el SPS al que se da prioridad, o son sectores de demanda final para el mismo, su desarrollo (tanto cuantitativo como cualitativo) refuerza o multiplica las posibilidades de éxito de la estrategia. Además, tratándose de un sistema productivo sectorial tan amplio y complejo como el de equipos para el transporte, los efectos de esta política en realidad son horizontales, aunque de intensidad selectiva. De ahí que la adopción de instrumentos horizontales de política industrial resulte perfectamente compatible con la prioridad otorgada a objetivos sectoriales. Desde luego, este es el caso del apoyo a la electrónica y a las llamadas tecnologías de cabecera -de carácter netamente horizontal, como veíamos al comentar el perfil del grupo INDRA- que cuentan ya con una política industrial con larga tradición y con estudios especializados, por lo que aquí no serán objeto de comentario (112

).

En el interior del sector industrial del material de transporte se desarrolla, en primer lugar, una industria denominada "otro material de transporte", fruto de la diversificación y la especialización de actividades y del equipamiento auxiliar para los servicios de transporte, cuya producción total es considerable, pero cuyo valor añadido resulta muy pobre (un 24'4 por ciento de la producción final), ya que se ve afectado por el mismo problema de escasa profundidad de la industria de componentes que se detecta en el sector de automoción. Las políticas recomendadas para este último son de aplicación al subsector, que agrupa a la miscelánea de actividades directamente relacionadas con los equipos de transporte. 112.- En otros ámbitos, como el de la industria química, también se percibe el impacto de la especialización española en equipos de transporte: el refuerzo mutuo de la ventaja competitiva en todas las actividades del cluster prioritario explica la decisión de BASF de concentrar en España la producción de pinturas y resinas para carrocerías. Vid. La Gaceta de los Negocios, 20-IV-1994. José María Bach -máximo ejecutivo de BASF en España- ha diseñado un esquema analítico para evaluar las ventajas competitivas de las plantas españolas del grupo, que no arrojó buenos resultados en 1992, cuando BASF decidió la localización de una planta de ácido acrílico -intensiva en el uso de energía- en Amberes, dada la desventaja relativa de costes energéticos en España antes de la depreciación de la peseta, pero que ha tenido mayor éxito en esta última etapa.

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Además, en algunos segmentos de las industrias cubiertas por este epígrafe, como el de equipos especiales de transporte, el valor añadido se incorpora a algún tipo de vehículo, ya sea camión, tren o barco, como es el caso de los contenedores, las cisternas, y todos los equipos para la limpieza y el cuidado de ciudades, o el de carrocerías especiales para autocares y camiones, que cuenta con varias empresas muy competitivas. Estas industrias especiales tienen una problemática por completo distinta al resto del sector de automoción, puesto que en ellas dominan las economías de alcance frente a las de escala. El mercado al que abastecen no demanda grandes series de productos, sino que prevalece la capacidad de adaptación a las necesidades del cliente: la demanda europea de camiones para la recogida municipal de residuos urbanos, por ejemplo, no supera las 5.000 unidades/año y cada entidad local tiene sus propias especificaciones y distintivos, por lo que para abastecer este mercado la empresa ha de disponer de instalaciones en cada país relevante (113

). Igualmente, para canalizar exportaciones a terceros países debe establecerse una estrecha colaboración con los fabricantes de camiones y compartir sus mismos mecanismos de financiación (con la disposición de créditos FAD, en el caso de ofertas para países en vías de desarrollo, como sucede en el Magreb).

Existen otras industrias muy aguas arriba que mantienen una relación tan estrecha con el sector de transportes como con todo el sector de industrias metal-mecánicas. Se trata de las industrias metálicas básicas, suministradoras del imput fundamental del sector. Puede decirse que estas industrias, en las que España mantiene una fuerte presencia y forman parte de otro de los cluster para los que Porter encuentra ventaja competitiva, se verán ampliamente beneficiadas por un reforzamiento de la competitividad del sector de equipos de transporte, que es intensivo en el uso de metales. El proceso de saneamiento de la siderurgia integral y de aceros especiales debe mejorar la capacidad de las empresas reestructuradas para responder a las nuevas demandas del sector. De especial relevancia es la situación del acero inoxidable, industria en la que ACERINOX es uno de los líderes mundiales, lo que proporciona ventaja competitiva, sobre todo en el equipo para transportes especiales. La relación especial de la industria de plásticos y caucho con el SPS del transporte se produce en primer lugar a través del segmento del caucho (que significa el 27% del conjunto de la producción del subsector), ya que la producción de neumáticos consume el 54% de la de caucho (en España y en el mundo), y otro 14% de este segmento se destina a la construcción naval. Además, el propio sector de automoción consume actualmente algo más del 6% de la producción de plásticos, y se prevé una tendencia creciente en la utilización de este tipo de materiales. Ello sin mencionar el consumo de los restantes sectores relacionados, que plantean también una demanda creciente y una mejora de calidad constantes.

113.- La empresa leridana ROS-ROCA, que se encuentra entre los líderes europeos de este segmento, adquirió hace un año una empresa alemana y otra francesa -y probablemente se establecerá en el futuro también en Italia- , para adaptarse a las necesidades de cada mercado, actuando a todos los efectos como empresa local.

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El subsector del caucho se encuentra dominado por las principales empresas multinacionales establecidas en España y su política futura de localización estará presidida por la búsqueda de la ventaja competitiva, por lo que la estrategia de competitividad debe velar por el entorno general y por factores-clave, como el coste de la energía, para garantizar un tipo de ventaja que puede resultar extraordinariamente remuneradora para el país, puesto que los neumáticos funcionan con una dinámica similar a la de todo el sector de componentes, con la peculiaridad de que aquí la política de outsourcing, que es más reciente en otros componentes, ha sido permanente. El sector dispone de una autonomía exportadora superior a la de los restantes componentes, si bien los suministros de origen -como sucede también con las baterías de arranque- disfrutan de preferencia por parte del consumidor. En el subsector de transformados del plástico se detectan, por el contrario los mismos problemas que en el sector de componentes, por lo que la política prioritaria debe dirigirse a la corrección de los problemas de tecnología, cualificación de los recursos humanos y tamaño-organización. Este último es, probablemente, el factor determinante, ya que España es el país con menor número de empleados por planta (21 frente a 118 en Alemania y 43 en el Reino Unido, resultando nuestro caso similar al de Italia y Japón). La política de concentración resulta crucial, tomando como base de partida la ventaja en productividad de que se dispone, que resulta superior a la media europea. Se detecta un grave estrangulamiento para todo el SPS de los transportes en el escaso desarrollo de la industria de maquinaria, pese a que en el subsector de la maquinaria industrial la producción se encuentre algo más concentrada que en el conjunto de la industria . A su vez, en el subsegmento de maquinaria para el sector de automoción las empresas con participación de capital extranjero tienen un mayor peso que en el resto de la industria. Por contraposición con estos datos, la fragmentación de empresas por tramos y el peso de las pequeñas empresas es superior en la de maquinaria que en el resto de la industria (114

). Así pues, una decidida política de concentraciones debería favorecer el aumento de tamaño de las empresas del sector.

La caída en la cuota de valor añadido fue importante en los años que siguieron a la entrada de España en la CE (en que pasó de un 45'9% en 1985 a un 39'4% en 1988, descenso que se debió al aumento de las adquisiciones de servicios externos a las empresas). En maquinaria industrial, entre 1985 y 1991 descendió a fuerte ritmo la cobertura del consumo aparente por la producción interna, que pasó de ser casi la mitad (un 48'9%) a algo más de la tercera parte (un 36'3%).

114.- Para cada estrato de tamaño de las empresas oferentes, las cuatro primeras empresas disponen de cuotas de mercado próximas al 75 %, frente a un 66 % en el conjunto de la industria. Las empresas de más de 200 trabajadores con participación de capital extranjero son el 65' 4%, mientras que para el conjunto de la industria la cifra correspondiente es del 44' 7%. Frente a un 85' 6 % de establecimientos con menos de 50 trabajadores en el conjunto de la industria, el porcentaje para la maquinaria industrial es del 93'2%. Vid. MICYT, Políticas industriales..., cit. Vol. II.

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Desde el punto de vista tecnológico, el subsector es fuerte en la rama de máquina herramienta para el trabajo de los metales -en la que existe una fuerte densidad de centros de investigación y apoyo-, que presentan su flanco débil en el segmento de componentes electrónicos e hidráulicos. Se trata en este caso de una industria muy fragmentada, con tamaño medio insuficiente para afrontar los esfuerzos en I & D que se requieren en un sector extraordinariamente dinámico e innovador. Al estar concentrada esta industria en sistemas productivos locales específicos, la política de modernización se analiza en la segunda parte de esta obra. Las áreas prioritarias que requieren desarrollo específico son las de sistemas flexibles de fabricación, la utilización de sensores, los nuevos materiales y el aumento de las velocidades de corte (115

).

La rama de construcción de maquinaria para elevación y manipulación se encuentra poco desarrollada, con la excepción del segmento de productos más modernos, dominada por grandes empresas multinacionales (TYSSEN, MANNESMAN), que sólo en parte realizan la integración final del producto en España, importando buena parte de los elementos y especialmente los de control. No existe en España ningún Centro Nacional de desarrollo especializado en este tipo de tecnologías, que sin embargo resultan estratégicas para la industria, ya que su dominio es crucial para la mejora de la productividad y la modernización de las instalaciones. La primera medida de apoyo al sector de la maquinaria debe hacer frente al problema de dimensión, favoreciendo al máximo las fusiones y adquisiciones y las alianzas (116

115.- Tanto la evolución de la productividad como la gestión financiera y de recursos humanos y la integración del proceso productivo, presentan ventajas claras en favor de la industria alemana de maquinaria, al compararla con la española, lo que en parte se explica por el tamaño de las empresas, pero también por las diferencias entre las estrategias organizativas, de recursos humanos y tecnológicas empleadas, especialmente en las zonas más avanzadas de la tecnología de componentes CIM, como la de las Células Flexibles de Fabricación. Al comparar los datos de España, Japón, Alemania y EE UU, España es el país con menor número de piezas distintas mecanizadas. Vid: Armando Fernández Steinko, "La competitividad en el sector de maquinaria mecánica: una comparación Alemania-España", BICE, n1 2397, 17-23, enero 1994, págs. 13 y ss..

), que deberían merecer el máximo apoyo fiscal a la concentración. Al mismo tiempo, dada la

116.- El Gobierno Vasco ha puesto en marcha un programa para concentrar el segmento de la máquina herramienta en siete grupos, cuya facturación supone actualmente el 60% del total, aunque es dudoso que el mercado tenga cabida para más de tres o cuatro grupos, que constituyen el objetivo prioritario del plan (con cabeceras en FAGOR, LOIRE, DANOBAT y MAHERHOLDING, los dos primeros especializados en deformación de materiales, que es el área suministradora de matrices para la estampación de chapa para los automóviles). Los fabricantes de otros segmentos de esta industria, como el de la maquinaria para el corte, están adoptando también proyectos autónomos tendentes a la concentración, y esa debería ser la estrategia seguida en todos los subsectores.

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elevada prioridad de esta industria, es conveniente otorgar los niveles máximos de incentivos regionales a la inversión y a las iniciativas empresariales que cubran esta laguna, concentrando la aplicación de tales incentivos -de manera que formen una masa crítica capaz de movilizar las decisiones de inversión- y aplicando criterios selectivos, explícitos y de relevancia estratégica para la industria. Un inventario de las principales carencias en la industria de maquinaria debería servir para orientar la aplicación de incentivos y para concentrar los recursos de I & D en favorecer la inversión en el desarrollo de tecnología propia en este subsector (117

).

En la medida en que la industria de equipos de transporte se concentra en ciertas áreas territoriales, siguiendo con ello las pautas de localización de los sistemas de producción JIT (just-in-time), cabe pensar en la conveniencia de incentivar la instalación de la industria de maquinaria en esas mismas localizaciones, como sucede con la industria de componentes. Porter se pronuncia por esta opción, aunque no es una idea que resulte por completo clara. Esa sugerencia es aplicable a sectores que disponen de una localización exclusiva en un área geográfica del país (como es el caso de la cerámica valenciana, o la piedra gallega), en cuyo caso la proximidad y la interacción con las empresas del sector (generalmente de pequeña dimensión, con gran dispersión de centros y equipos) resulta imprescindible, puesto que también el tipo de maquinaria específica requiere una adaptación al sistema de producción y a los cambios que éste experimenta. Pero ese no es el caso, generalmente, de las grandes empresas de equipos para el transporte, cuyas decisiones sobre ingeniería productiva y diseño de nuevos productos se adoptan muchas veces en centros alejados de las plantas de producción. En estas circunstancias, la localización geográfica en uno u otro lugar de España puede resultar irrelevante. Lo importante es que la industria de maquinaria establezca relaciones continuas y próximas a los centros en los que se decide la ingeniería productiva y que a ser posible mantenga relaciones con más de una empresa del sector. En general, cabe decir que la estrategia más adecuada para apoyar a la industria de la maquinaria consiste en un reforzamiento de las medidas horizontales de política industrial que se vienen aplicando, incluida la financiación subvencionada a las PYMES para la inversión en maquinaria de alto contenido tecnológico. A ello debe añadirse una priorización general y absoluta dentro del sistema de incentivos regionales. No obstante, allí donde aparezcan oportunidades derivadas de la existencia de sistemas productivos locales (118

117.- Dada la importancia crucial de la industria de la maquinaria para la competitividad del conjunto del sector industrial, la Comisión Europea prepara actualmente una Comunicación, fijando las líneas generales de una política de " fortalecimiento de la competitividad de la industria europea de construcción de maquinaria".

) o de

118.- Como los especializados en máquina herramienta (para el tratamiento de los metales, en el SPL del Alto Deba, y para el tratamiento del plástico, en Cataluña). La empresa Torres, Navarra, es un curioso caso de especialización, que parte de la fabricación de maquinaria para el tratamiento de los cartonajes flexibles, deriva hacia las máquinas de corte y moldeo en fibra de carbono, y actualmente -en consorcio con INVESTRÓNICA y FATRONIK- desarrolla tecnologías avanzadas para el tratamiento integral automático y la verificación de grandes estructuras alares, para CASA y para BOEING. En términos

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circunstancias como las que actualmente surgen en la Zona Franca de Barcelona, debiera adoptarse complementariamente un criterio de prioridad territorial. Dada su dispersión, resulta necesario disponer de estudios detallados y en profundidad de todo el sector de la maquinaria y diseñar estrategias selectivas para corregir la debilidad de este sector, que se contagia a toda la industria del país. La especificidad de cada segmento aconseja que esta estrategia se elabore con la participación de los principales usuarios, especialmente en sectores tan concentrados como el de equipos de transporte. Las actuaciones seguidas para la elaboración del Plan de I & D para el sector aeronáutico -que incluye una línea de fuerte apoyo a la tecnología de la maquinaria aeronáutica-, podrían servir como patrón para el tratamiento de la política tecnológica en el subsector de la maquinaria de todo el SPS de transportes. Un estudio como el realizado con carácter previo a ese plan -incluyendo un catálogo de empresas para cada segmento del SPS- debería servir de base para la adopción de otros planes tecnológicos en las ramas de automoción y ferroviaria (reorientando también el ya existente para el sector naval), y para darlas a conocer conjuntamente en el mercado internacional, como se hizo en 1993 con el sector aeronáutico en Le Bourjet, a través de un pabellón español patrocinado por el ICEX y por CASA. El patrocinio de las empresas de cabecera de cada subsector (incluidas, naturalmente, las empresas multinacionales) puede facilitar el esfuerzo de internacionalización de las empresas de componentes de cada rama. A.6.Servicios relacionados. La re-regulación y la política de empresas y servicios públicos

como instrumentos de la estrategia industrial Para que la prioridad concedida al desarrollo de la industria del transporte se haga efectiva, hay que actuar paralelamente sobre amplias zonas de los servicios, como es el caso del transporte marítimo, aéreo y ferroviario, que se encuentran meticulosamente regulados y en los que la intervención y la presencia empresarial pública es muy fuerte. En sentido inverso, el desarrollo del cluster sectorial industrial y su mayor eficiencia traslada valor hacia el consumidor final, lo que a su vez impulsa la expansión de la demanda y el mayor desarrollo de los servicios correspondientes. En las páginas que siguen se comentan brevemente algunos de los aspectos prioritarios del funcionamiento de los transportes y de la regulación de los servicios que tienen

históricos está bien constatada la relación entre SPL especializados en manufacturas ligeras y una industria de maquinaria integrada en el mismo, formada a partir de empresas inicialmente dedicadas al mantenimiento: vid. Esteve Deu i Baigual, "La construcción de telares mecánicos en Sabadell (1863-1960). Françesc Duran Cañameras y sus sucesores", Revista de Historia Industrial, n1 2, 1992, págs. 183-190.

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repercusiones más directas sobre las perspectivas futuras de la industria del SPS de transportes y los sectores con él relacionados: A.6.1.La reordenación del transporte marítimo.

Una política adecuada de construcción naval debe complementarse con la reordenación del transporte marítimo, en la línea iniciada por la Comisión de la CE. Si no se logra recuperar la presencia de los armadores españoles, profundizar la reforma y la flexibilidad del tráfico portuario (119

), reorientar la negociación colectiva, y resolver el problema del abanderamiento, la industria naval española difícilmente podría superar el handicap de no contar apenas con un mercado local.

El gráfico 8 refleja la estrecha correlación entre la evolución de la flota española y la producción de la industria de construcción naval (120).Además, el complejo mundo de regulaciones e intervenciones administrativas sobre cada una de las fases del transporte hace que el mercado sobre el que actúan nuestras empresas no sirva en realidad como base de partida para su expansión. Ordenar este mercado, sin embargo, es perfectamente posible y sería extraordinariamente beneficioso, no sólo para mejorar los servicios y los precios al usuario final, sino para que nuestro propio mercado sirviese como base de lanzamiento de una expansión internacional desarrollada a través de estrategias empresariales competitivas de servicios logísticos, para las que algunas de nuestras empresas están perfectamente capacitadas (121

119.- Con una inversión de 160.000 millones en el último cuatrienio, y la reforma introducida por la Ley 27/1992, de 24 de Noviembre, es imprescindible ahora simplificar la normativa y mejorar la gestión, con el fin de acortar drásticamente los tiempos de tramitación y reducir el número y coordinar las inspecciones. Vid. Informe de la COMINPORT a la Comisión Delegada del Gobierno para Asuntos Económicos sobre el funcionamiento de los Puertos. Julio 1994.

), lo que aumentaría considerablemente la competitividad general de los productos españoles.

120.- La Marina Mercante Española, cit., pág. 5. Sobre la relación entre la modernización de la flota mercante vasca entre 1860 y 1935 y la formación de las principales sociedades de construcción naval entre 1889 y 1909, vid. Jesús M0 Valdaliso Gago, Las navieras vascas y la Marina Mercante en España, 1860-1935, Instituto de Administración Pública, Bilbao, 1991, 297 págs.. El autor imputa al atraso de la siderurgia vasca de entonces la responsabilidad de que la demanda de buques se orientase sobre todo hacia la industria británica, que recibió el 91% de los pedidos.

121.- Debo a Andrés Seguí, Presidente de CONTENEMAR, comentarios muy agudos acerca de la evolución de las estrategias logísticas de las grandes multinacionales del transporte.

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Resulta imprescindible hacer un examen del sistema de regulaciones y del conjunto de barreras e intervenciones discrecionales que obstaculizan la existencia de empresas armadoras en España -ó, más bien, de grandes empresas dedicadas al transporte intermodal-. Es previsible que los servicios de transporte evolucionen rápidamente en la misma dirección de descentralización o desintegración que se observa en la industria. Las grandes empresas que prestan el servicio final al cliente van a ser fundamentalmente estructuras empresariales especializadas en la función logística, manteniendo las funciones comercial, operativa, financiera y estratégica, pero subcontratando una buena parte de las operaciones de movimiento a transportistas y armadores autónomos (estos últimos en régimen off shore, ó, como mínimo, abanderados en segundos registros del tipo del francés o el danés, mucho más flexibles que el recientemente adoptado en España). Las grandes operadoras americanas y europeas (como SEALAND, DANZAS, ó DELMAS) ya han adoptado esa estrategia. A medio plazo, la plena liberalización de los servicios de transporte marítimo (prevista para 1999, pero operativa en realidad para la Península desde 1993, dada la eliminación de barreras al transporte terrestre en el mercado interior) hará inevitable adoptar la misma estrategia que los competidores. Avanzar anticipativamente en esa dirección resulta imprescindible para que las empresas españolas aprovechen el período transitorio para fortalecerse, expandirse y estar en disposición de competir. No contar con empresas fuertes en los servicios de transporte tendría a la larga consecuencias nefastas para la industria de equipos de transporte, para el empleo más cualificado del propio sector, y para la competitividad general de nuestra industria. Los estándares laborales sectoriales sólo han podido mantenerse al amparo del régimen de reserva

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del mercado. En condiciones de liberalización, los buques abanderados en España quedarían fuera del mercado e impedirían a las empresas diseñar las estrategias adecuadas para participar en la formación de los nuevos grupos de empresas de transporte. Esto no sería razonable, contando con barcos competitivos, una oficialidad competente y buenos cuadros medios. Todo ello constituye la estructura para apoyar una estrategia expansiva de servicios de transporte, cuyo único requisito previo es plantear un esquema de apoyo institucional equiparable al de los competidores europeos, para evitar desventajas y permitir a las empresas aprovechar algunas de las ventajas de que disfrutan los buques que navegan bajo bandera danesa (DIS) -en carga seca y transporte químico- y de las que disfrutan los que lo hacen bajo pabellón de conveniencia -en petroleros y graneleros-. Actualmente los costes operativos de navegar bajo pabellón español son hasta un 70% superiores a los daneses en los dos primeros tipos de carga. Incluso los del registro especial de Canarias, en las condiciones actuales, todavía superan a aquellos en un 40%. En el segundo grupo de cargas, los costes del pabellón español llegan a ser hasta tres veces más altos que los de los registros de conveniencia (122

).

En el caso de Dinamarca, el reforzamiento recíproco de ambos polos resulta paradigmático: se trata del país que cuenta con la regulación más abierta, con los astilleros europeos más competitivos en el mercado global, y con la naviera europea más importante, MAERSK. Esta empresa dispone precisamente de grandes instalaciones en la bahía de Algeciras, una de las zonas portuarias que mejor aprovechó la legislación liberalizadora de los trabajos portuarios adoptada en España en 1986. A.6.2.La reestructuración del transporte aéreo europeo y la estrategia de alianzas de IBERIA. Un elemento crucial para evaluar las perspectivas de la producción de la industria aeronáutica europea, de la que CASA es una pieza pequeña pero muy significativa, es la resolución de la crisis por la que atraviesa la práctica generalidad de las aerolíneas. Como pone de manifiesto el nuevo sistema de cooperación inaugurado por BOEING y UNITED AIRLINES en la fabricación del B.777, sin esta colaboración no será posible competir en el futuro. El comité de sabios constituido por la CE emitió a comienzos de 1994 su dictamen final, sobre cuya base hay que plantear una estrategia global para Europa en este sector de demanda final, que arrastra tras de sí a uno de los sectores industriales más avanzados (123

).

122.- Gerencia del Sector Naval, La Marina Mercante Española, cit. págs. 36-38. Hasta una empresa pública -como REPSOL, que dispone de la flota más importante del país- ha considerado necesario registrar sus buques petroleros en la isla de Madeira. Vid Expansión, 20-XI-1993.

123.- Expanding Horizons, A report by the Comité des Sages For Air Transport to the Commission, Bruselas, Enero 1994, 56 págs.. Sobre la presentación del B.777: Expansión Fin de semana, 16-abril 1994, pág. IX.

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El fenómeno se ha planteado con motivo de la entrada en vigor del mercado único, que puso de manifiesto lo costoso de la excesiva fragmentación de la situación previa, pero no es en absoluto original, puesto que el mismo problema llevaba ya tiempo planteado en Norteamérica: "tal vez estemos ante el desenlace del juego de la desregulación de las líneas aéreas, o tal vez la historia no tenga fin" (124). Durante los últimos 15 años los violentos cambios en la estructura empresarial del transporte aéreo americano han sido la respuesta del sector a la imperiosa necesidad de transferir valor a unos consumidores cuya posición de negociación se había multiplicado con la desregulación y la globalización. Esta ventaja temporal explica que, mientras la mayoría de las líneas europeas cerraron 1993 con pérdidas superiores a las de 1992, las cinco principales líneas americanas redujeran drásticamente sus pérdidas en 1993 (125

). Y explica también que el proceso de reestructuración europeo se esté desencadenando precisamente en paralelo con el diseño de las políticas de alianzas con "los amigos americanos", para iniciar la construcción del sistema de mega-carriers en que previsiblemente se basará el transporte aéreo del futuro. Una buena sincronización entre los procesos de reestructuración, de alianzas y de desregulación es la única manera de evitar la secuencia de quiebras y profundas y largas crisis que se produjeron al otro lado del Atlántico en la última década.

La situación europea resulta insostenible, por cuanto representa el mantenimiento de unas tarifas excesivamente elevadas, que frenan el ritmo de crecimiento de la demanda de servicios muy por debajo de su potencial (como puso de manifiesto la fuerte elasticidad con que respondió la demanda americana a la reducción de las tarifas), lo que resulta un grave 124.- Vid. T.W. Ferguson, The Wall Street Journal, reproducido en Cinco Días, 20-XI-1993.

125.- Las llamadas Majors perdieron 830 millones de dólares en 1993, en comparación con los 10.170 millones perdidos en el trienio anterior. Vid.: "Las compañías aéreas de EE UU ya están en la pista de despegue" La Gaceta de los Negocios, 3-III-1994. Frente a ello, IBERIA perdió 90.000 millones de pesetas (La Gaceta de los Negocios 8-III-1994) y AIR FRANCE 7.500 millones de francos (La Gaceta de los Negocios 14-III-1994), lo que significa 707 y 1.323 millones de dólares perdidos por una y otra compañías en el último año. Frente a esta situación, se espera que en 1994 se inicie la transición hacia los números negros en EE UU y que las cuentas de resultados resulten francamente positivas en 1995. Estas previsiones estaban hechas antes de que estallase una nueva guerra de tarifas en la primavera de 1994 -con reducciones y descuentos del orden del 30%- que obligó a las empresas americanas a reforzar la guardia en materia de reestructuración. Vid. "La industria aérea de EE UU confía en dar resultados positivos en 1994" Expansión 17-I-1994. En cambio, en Europa, el vía crucis no ha hecho más que empezar y se prevé largo y complicado: ∗El rescate de AIR FRANCE plantea la "prueba de fuego" para el transporte aéreo europeo. La compañía será la primera en iniciar una reestructuración extensiva+. La Gaceta de los Negocios, 14-III-1994. Es previsible que a AIR FRANCE y a IBERIA le sigan -por este orden- KLM y LUFTHANSA, ya que le siguen también en volumen de pérdidas. Vid. Expanding Horizons, cit., pág. 13. El Rapport Abraham, en Francia, se pronuncia por autorizar la subvención a ciertas líneas deficitarias: Le Monde, 1-Julio-1994.

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freno para el crecimiento económico y del empleo, especialmente en áreas como la del turismo, en las que España disfruta de una abierta ventaja competitiva (126

).

El impulso para esta política de corrección vendrá exigido por la UE, que adoptó en Noviembre de 1994 un "manual sobre las ayudas de Estado", por el que se establece una política restrictiva, orientada precisamente por la necesidad de forzar a las compañías a eliminar las líneas no rentables por causa de su escasa utilización, que es la manifestación más evidente de una estructura de costes ineficiente, sólo explicable por la deformación de la competencia que producen tales ayudas. Según las nuevas "Líneas directrices" sólo se admitirán "últimas ayudas" -salvo en caso de "circunstancias excepcionales, imprevisibles y que escapen al control de la empresa"- condicionadas a una serie de medidas y a la adopción de rigurosos planes de reestructuración, orientados por el objetivo de reducción de costes, con la prohibición expresa para los Estados de inmiscuirse en la gestión de las Compañías. Las condiciones impuestas a AIR FRANCE por la Comisión Europea -para autorizar las ayudas públicas necesarias para superar la crisis- establecieron, por tanto, la pauta para la reestructuración futura de las restantes aerolíneas deficitarias, entre las que se encuentra IBERIA, que debe ahora afrontar su reestructuración en condiciones extraordinariamente rigurosas y transparentes, ya que las nuevas ayudas deberán acogerse a la cláusula de excepcionalidad. Estas perspectivas han puesto de manifiesto la necesidad de diseñar políticas de alianzas por parte de todas las Aerolíneas, y especialmente de aquellas -como IBERIA- que mantenían más de un 25% de sus líneas en situación de no rentabilidad. La estrategia de alianzas es precisamente la única posibilidad de reducir costes y racionalizar tráficos, manteniendo al mismo tiempo a la empresa como operadora solvente y con atractivo para sus clientes.

Así pues, no es extraño, que en los últimos tiempos se haya ido fraguando un cuadro de alianzas, que ha comenzado por emparejar a las grandes compañías europeas con aerolíneas americanas, pero que al mismo tiempo sirve para ir estructurando un cuadro de alianzas entre las propias compañías europeas, que puede llegar a ser la base para la constitución de futuros grupos mega-carriers. La situación es muy fluida, pero tras el fracaso del proyecto ALCAZAR, a finales de 1993, y los movimientos observados durante 1994, el cuadro de grandes emparejamientos se encuentra así (127

):

Compañía Europea Tipo de acuerdo Grupo Americano LUFTHANSA Estratégico y código compartido UNITED Airlines

126.- "European Airlines. Flights of fancy" The Economist, 11-febrero-1994.

127.- Los agrupamientos que figuran entre paréntesis son propuestas o proyectos de colaboración, aún no firmados. Vid. Expansión, 17-I-1994, para el cuadro básico, modificado a medida que se han ido produciendo nuevos movimientos.

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THAI Airwais (LAUDA Airl.) IBERIA Acuerdo comercial y MOU de UNITED Airlines (TAP) acuerdo estratégico (AIR FRANCE) Cooperación y cruce accionarial (CONTINENTAL) SABENA (AIR CANADA) ALITALIA (AERO MEXICO) (AIRPARTNERS) (AIR FRANCE) Cód. compartido (en negociación) (AMERICAN Airl.) (CANAD.Northern) BRITISH Airways Toma de participación (24%) US AIR (DANAIR) SWISAIR Cruce de participaciones DELTA VIRGIN y acuerdo para establecer una (SINGAPORE (S A S) base común en Francfort Airlines) K L M Asociación NORTHWEST (BRITISH Midland) Código compartido (AMERICAN Airl.) La pugna entre IBERIA y AMERICAN Airlines en torno al sistema SABRE de reservas (incluido el conflicto presentado ante la Comisión en Bruselas) y por el mercado de pasajes entre Madrid y Miami impidió cualquier aproximación entre ellas hasta el acuerdo alcanzado el 30 de abril de 1993. Desaparecido ese obstáculo, ambas compañías exploraron la posibilidad de un acuerdo (128

), que hubiera tenido una gran fortaleza trasatlántica, pero habría implicado también una gran debilidad en el centro de Europa, dado que AMERICAN Airlines no contaba con otros socios en la CE, lo que le hubiera obligado a competir sola contra los fuertes grupos que se están formando. De haber avanzado el acuerdo, tendría que haberse completado incluyendo a alguna otra compañía europea. AMERICAN estaba negociando un acuerdo de código compartido con BRITISH MIDLAND (la 20 aerolínea británica), y SABENA había anunciado su voluntad de acuerdo con AMERICAN, lo que resultaba confuso -u orientativo de la evolución ulterior-, dada la relación estrecha entre SABENA y AIR FRANCE. Finalmente, la necesidad de articular una posición más centroeuropea hizo que AMERICAN optase por entablar contacto con AIR-FRANCE, lo que, de llegar a buen puerto, configuraría un eje entre AMERICAN y el triángulo franco-italo-belga.

La respuesta a este movimiento triangular (ver gráfico 9) ha sido otro movimiento envolvente cuadrangular, con fuertes piezas en Europa del Norte y del Sur y en los dos hemisferios americanos. El acuerdo comercial de coordinación de conexiones y horarios y el MOU para un acuerdo de códigos compartidos y coordinación de vuelos entre IBERIA y UNITED (U.A.) puede abrir la vía para una coordinación de gran efectividad en los vuelos

128.- Sobre los contactos IBERIA-AMERICAN Airlines, Vid. Cinco Días, 16-XII-1993. Debo a Miguel Aguiló, cuando era Presidente de IBERIA, múltiples comentarios y análisis de los problemas estratégicos y operativos de la compañía.

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entre España, Norteamérica e Iberoamérica, ya que U.A. ofrece más de 200 vuelos semanales y 33.000 asientos entre EE.UU. y Latinoamérica. Los acuerdos de ambas compañías con LUFTHANSA pueden cerrar un esquema cuadrangular lleno de complementariedades (129

).

Resuelto el problema accionarial de Aerolíneas Argentinas, con la toma del 85% del capital por IBERIA, la compañía está en disposición de ofrecer una participación a sus socios internacionales, manteniendo una posición significativa del 30%, con lo que la posición estratégica de IBERIA en el cono Sur se revalorizaría. En todo caso, la suscripción del acuerdo con LUFTHANSA está condicionada a la adopción por parte de IBERIA de un plan de reducción de costes similar al de sus dos socios y respetuoso con las nuevas directrices de la U.E..

Futuros avances del acuerdo a tres bandas requerirían avances paralelos en la

homologación de la calidad y los servicios ofrecidos (130). LUFTHANSA, que tiene suscrito un acuerdo de colaboración fuerte con UNITED Airlines, mantiene a su vez abierta la posibilidad de llegar a acuerdos con AUSTRIAN Airlines (aunque ya esté aliada con LAUDA AIR), e incluso con SAS, siempre y cuando estas últimas no consoliden la colaboración que todavía mantienen con SWISAIR, tras la ruptura del proyecto ALCAZAR (131

129.- "No hemos descartado entrar en IBERIA. Stephen Wolf, presidente de United Airlines, explica el acuerdo con la compañía española". El País. Negocios, 24-IV-1994, pág. 6. Sobre las negociaciones IBERIA-LUFTHANSA, vid. "Sáez informa al presidente de LUFTHANSA de la alianza con UNITED Airlines", La Gaceta de los Negocios, 25-II-1994. Sobre la firma y contenidos de este último acuerdo, firmado el 16 de abril, vid. Cinco Días, 18-IV-1994. No se puede minimizar la importancia de esta estrategia: para los observadores franceses, "en Madrid se sueña abiertamente con el mayor grupo aéreo del mundo, tanto en número de aviones como de destinos y en número de pasajeros transportados", La Tribune, 19-IV-1994. Sin embargo, todo el mundo ha evitado hablar de un mega-carrier en relación con estos acuerdos: "Coordinación de vuelos y servicios en Europa y Latinoamérica. La reducción de costes, condición para el pacto IBERIA-LUFTHANSA". Cinco Días, 21-IV-1994. Sobre la estrategia de LUFTHANSA, vid. "LUFTHANSA struggles to pull out of dive" The European, 6-V-1994.

).

130.- Vid. " IBERIA acuerda con el Gobierno de Menem tomar el 85% de AEROLINEAS ARGENTINAS", Expansión, 18-III-1994. También, " IBERIA pondrá a la venta el 55% de su filial A.A.", La Gaceta de los Negocios, 28-III-1994. "La Unión Europea obligará a IBERIA a deshacerse de AEROLINEAS ARGENTINAS", El Mundo, 4-XI-1994. "Transport aerien: Bruxelles crée un manuel sur les aides d'État" , Le Figaro, 17-XI-1994. También "La alemana asegura que el preacuerdo con UNITED ∗es un incentivo para negociar+. LUFTHANSA dispuesta a un acuerdo comercial con IBERIA si ésta aplica un plan de reducción de costes". Expansión, 21-IV-1994. Vid. así mismo: "LUFTHANSA excluye entrar en AEROLÍNEAS en el pacto con IBERIA. La alianza incluye los vuelos a Europa, Asia e Iberoamérica". La Gaceta de los Negocios, 21-IV-1994.

131.- "SAS y AUSTRIAN Airlines buscan una alianza con LUFTHANSA", Expansión, 23-XI-1993.

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Ciertamente IBERIA ha manifestado su preferencia por un acuerdo amplio entre todas las grandes compañías europeas para consolidar la especialización por zonas geográficas de cada una de las compañías y establecer acuerdos de colaboración comercial entre ellas, aprovechando las complementariedades (132) y tratando de dar una respuesta a la mayor agresividad de B.A. (133

). Sin embargo, esa buena disposición no es óbice para que en paralelo se articule un acuerdo de mayor intensidad con las compañías que ofrecen mayor grado de complementariedad con las actividades de IBERIA, y ciertamente ese es el caso de LUFTHANSA, que dispone de la mayor red de vuelos en el centro-norte y Este de Europa, así como con el Oriente Medio, y Extremo. Por su parte, IBERIA reforzará su oferta en Africa y Brasil mediante acuerdos con la línea Portuguesa TAP, sin excluir acuerdos con la Aerolíneas de Surafrica.

En cambio, en el grupo formado en torno a AIR FRANCE (quien a su vez ha tomado una participación en SABENA), ALITALIA compite con IBERIA en sus vuelos con Alemania. Este grupo tiene relaciones actualmente con un socio americano, CONTINENTAL, que viene sosteniendo una fuerte guerra de tarifas contra IBERIA en vuelos trasatlánticos.

132.- "Aliada a LUFTHANSA, AIR FRANCE y ALITALIA, intenta frenar la hegemonía de BRITISH Airlines. IBERIA promueve un consorcio aéreo europeo", La Gaceta de los Negocios, 7-III-1994.

133.- "Establecerá nuevos vuelos directos que unirán Münich con Barcelona y Málaga. BRITISH Airlines intensifica su ofensiva frente a IBERIA Y LUFTHANSA", Expansión, 31-III-1994.

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Además, un eventual acuerdo de IBERIA con AIR FRANCE, ALITALIA y SABENA hubiera resultado absolutamente desaconsejable, por cuanto habría exigido una intensa racionalización del tráfico en la zona mediterránea, si bien el exceso de capacidad en todo el transporte aéreo europeo exigirá, en cualquier caso, un ajuste muy intenso y eliminará más de cien mil empleos (un 13'3% del empleo actual, según el comité de sabios) (134

).

Existen otros tres acuerdos, sobre los que pueden configurarse otros tantos grupos mega-carrier, aunque seguramente el panorama todavía experimentará una cierta simplificación: a) el de BRITISH Airways, que hasta ahora no ha iniciado contactos europeos, confiando probablemente en su agresividad y sus buenos resultados y en su carácter de empresa privatizada, que no desea nexos con compañías de bandera, y tan sólo ha adquirido pequeñas compañías privadas en el continente: b) SWISAIR, tras el estallido del grupo ALCAZAR (constituido con KLM, AUSTRIAN y SAS), tiene una sólida alianza con DELTA y buenas bazas (tamaño pequeño, gran calidad, buen management, marca prestigiosa) para mantenerse en solitario como polo de un grupo más pequeño y selectivo, estrechando alianzas con sus antiguos socios del grupo ALCAZAR. Alternativamente, SWISAIR (que tiene un proyecto de acuerdo con SINGAPORE Airlines) ha anunciado su preferencia por acuerdos con BRITISH o con otra de las dos grandes. Es previsible que, de llegarse a acuerdos entre SWISAIR y BRITISH, el grupo tenga que optar entre uno de los dos socios americanos (DELTA o USAIR), salvo que se trate exclusivamente de acuerdos de tipo comercial, sin intencionalidad de entablar lazos más profundos. De lo que no cabe duda es de la firmeza de los acuerdos entre DELTA y SWISAIR -grupo que establece su principal base europea en Francfort- puesto que ese fue el motivo de ruptura de ALCAZAR, ya que el acuerdo resultaba incompatible con el firmado entre KLM y NORTHWEST, que sirve de base al quinto proyecto de grupo, y se firmó precisamente con la intención de descartar a Francfort como centro de operaciones. La segunda razón de la incompatibilidad entre los dos acuerdos estriba en que la alianza ALCAZAR-DELTA-NORTWEST hubiera sido rechazada por la UE, dada su posición dominante en el tráfico del Atlántico Norte. Pues bien, la eventual alianza SWISAIR-BRITISH-DELTA-USAIR podría plantear también problemas de competencia, por lo que la alternativa de SWISAIR a este esquema tendría que basarse en el fortalecimiento de su propia opción, mediante acuerdos con SAS y AUSTRIAN Airlines, y probablemente con compañías como SABENA y VIRGIN ATLANTIC (lo que acabaría por configurar un nuevo ALCAZAR), que también han mostrado intenciones de entablar contactos con DELTA.

134.- Aunque la estimación no se incluyó en el documento final, -lo que no fue óbice para que el único representante sindical expresase un voto particular en contra de las recomendaciones del capítulo laboral- la cifra fue barajada en las discusiones y está implícita en la necesidad de aumentar la productividad europea (que es un 23% inferior a la americana) y disminuir los costes laborales por ATK, que son un 38% superiores. Vid. Expanding Horizons, cit., págs. 14 y 43.

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En cualquier caso, la situación es todavía extraordinariamente fluida y no puede considerarse más que como el comienzo del proceso de constitución de los grandes mega-carriers mundiales. Pero todos estos diseños estratégicos no resolverán por si mismos los problemas derivados de la desregulación y de la introducción de competencia en el tráfico aéreo. Por razones de seguridad, de atención al cliente y de paz social -imprescindibles en este negocio- el sistema de relaciones laborales sectorial es actualmente, junto al de controladores aéreos, uno de los más rígidos y costosos. La existencia de mercados internos de trabajo aislados de la competencia (en un tipo de empresas que son mayoritariamente públicas en Europa) ha hecho que las grandes compañías resulten extremadamente vulnerables a la aparición de nuevas empresas, que empezaron a surgir cuando el leasing de aeronaves y la desregulación derribaron las tradicionales barreras de entrada. Estas nuevas líneas aéreas empezaron por disputar a las veteranas los mercados de corto recorrido y los de viajeros ocasionales, pero actualmente avanzan también posiciones en las líneas regulares de alcance medio. La estrategia de contraataque de las grandes -creando segundas marcas para esos mismos segmentos de mercado- no son válidas para afrontar la competencia de las "nuevas líneas regulares" (tipo VIRGIN), por lo que se hace inevitable flexibilizar el funcionamiento de las grandes aerolíneas, abandonando negocios colaterales (como el handling a terceros, o las actividades de mantenimiento), concentrándose en los servicios de valor añadido al cliente y reestructurando los mercados internos de trabajo, para adaptarlos a las nuevas condiciones del servicio (135

). Sin una respuesta ordenada y rápida, el sector estaría abocado a presenciar un cataclismo que sería traumático y destructivo, y en el que perecerían las compañías más débiles.

Por todo lo cual, es urgente avanzar en el proceso de reestructuración del transporte aéreo. No se trata sólo de la reconfiguración de los grupos empresariales, sino de dotar de estabilidad a todo el marco institucional de regulaciones, de regularizar y unificar los sistemas de control del tráfico aéreo, y de racionalizar las infraestructuras aeroportuarias, entre otras medidas identificadas por los sabios, que están siendo ya objeto de debate en el Consejo de Ministros de la U.E.. Sólo así se despejarán las incertidumbres que pesan sobre la industria aeronáutica, puesto que la lentitud en la configuración de los grandes grupos está retrasando también el lanzamiento de planes a largo plazo de fabricación y de desarrollo de nuevas aeronaves, y está produciendo graves daños a la industria, además del lastre de competitividad que supone para el turismo y otros negocios europeos. A título de ejemplo, AIRBUS ha visto cancelados en

135.- El llamado "factor SOUTHWEST" consiste en utilizar un sólo tipo de avión y ofrecer menor servicio a bordo, menor gama de rutas y menos conexiones, a cambio de drásticas reducciones de tarifas. El que esta compañía sea la única de entre las grandes americanas con beneficios, que se mantienen en constante progresión, está obligando a las otras majors a imitarla. La Gaceta de los Negocios, 3-III-1994. Euro-Belgian Airlines Express (EBA's) está aplicando la estrategia SOUTHWEST en Europa: Business Week, 28-XI-1994.

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1993 pedidos en firme (con cláusula walk away) por casi cien aparatos encargados por el grupo GPA (que hace leasing para las compañías aéreas), y de otros 50 aparatos por parte de NORTHEAST. El impacto de la incertidumbre afecta más a AIRBUS que a BOEING (136

), dado que las aerolíneas norteamericanas llevan entre cinco y quince años de adelanto en el proceso de reestructuración. Y ello por no hablar de las nuevas prácticas gubernamentales norteamericanas, que han supuesto para AIRBUS la cancelación de un nuevo pedido de 30 aparatos por parte de Arabia Saudí, que desvió pedidos de hasta 50 aparatos hacia EE.UU.. Una operación con claras implicaciones políticas y comerciales, puesto que la intervención gubernamental en la venta de aviones comerciales constituye una infracción al código del GATT.

A.6.3.Mercados públicos ferroviarios, Grandes redes europeas y el Plan Director de Infraestructuras.

En una etapa mucho menos globalizada se encuentra la industria de material ferroviario, ya que la mayoría de los mercados nacionales ha permanecido reservada hasta ahora a la industria de cada país. Esta situación está cambiando tras la apertura de los mercados públicos el 1 de enero de 1993 dentro de la CE, y ofrece igualmente buenas perspectiva mundiales, tras la firma en Marrakech, el 15-IV-1994, del acta final de la Ronda Uruguay del GATT, junto al acuerdo entre la UE y EE.UU. sobre acceso a los mercados de contratos públicos. Resulta prioritario, como ya se dijo, impulsar una diversificación de los mercados de la industria de material ferroviario y profundizar en las estrategias de salida a los mercados exteriores, en línea con los esfuerzos y los éxitos que las empresas españolas están consiguiendo. RENFE puede y debe colaborar con la industria en la selección de su cartera de productos y en su salida a los mercados, asumiendo un papel de asistencia técnica como operadora de transportes, en los casos en que el suministro de material va asociado a este tipo de actividades (137

)

136.- Se estima que BOEING produjo, durante 1994, a una cadencia del 75% de su capacidad programada. AIRBUS al 66% y DOUGLAS A.C. al 30%. Las anulaciones de AIRBUS ascendieron a 149 entre enero de 1992 y julio de 1993, mientras que las de BOEING fueron 77, algo más de la mitad. La Gaceta de los Negocios, 1-III-1994.

137.- Debo a Mercé Sala y a Gonzalo Madrid, Presidenta y Director General de RENFE, respectivamente, un análisis claro de las posibilidades de participación de la empresa en esta estrategia, preservando en todo caso el rigor en el cumplimiento de los objetivos propios de la empresa.

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El concurso para la construcción y operación del ferrocarril entre Estocolmo y el aeropuerto de Arlanda ha abierto una nueva línea de actuaciones públicas que está siendo seguida por otras administraciones ferroviarias y que avala la opinión, expresada por el Tribunal Español de Defensa de la Competencia, en favor de realizar experiencias de gestión privada en líneas de cercanías y en los nuevos corredores, ya que de esta manera las empresas o consorcios españoles que participen en futuros concursos de este tipo podrían disfrutar de la ventaja competitiva de contar con experiencia en los tres campos: construcción de vía férrea e infraestructura, suministro de material móvil y operación de servicios ferroviarios. Por esta razón, es conveniente que en las experiencias a las que se refiere el Tribunal participen conjuntamente empresas constructoras, empresas de material ferroviario y la propia RENFE, con vistas a la formación de núcleos empresariales con experiencia adecuada para liderar operaciones en el exterior. El hecho se verá impulsado por la decisión de la Unión Europea de abrir las infraestructuras ferroviarias a operadoras independientes y transfronterizas en las redes nacionales, y por la cooperación que resulta necesaria para operar las grandes redes, como la alianza de 20 empresas para lanzar el Eurostar bajo el Canal de la Mancha (138

).

Es fundamental que los grupos españoles aprovechen esa apertura (y el período transitorio concedido a España hasta 1996) para desarrollar una estrategia de expansión en los mercados europeos. Se presenta una oportunidad única para que durante el período transitorio las licitaciones del plan quinquenal de RENFE contribuyan a la formación del catálogo de exportación, y para utilizar los contratos interiores como plataforma de consolidación de los nuevos productos de tecnología avanzada, para abrir nuevos mercados en la CE y para reforzar las posiciones ya tomadas en Centroeuropa y América Latina, por parte de CAF, y las buenas perspectivas para TALGO en Norteamérica. Si el AVE y el Plan de Cercanías han servido para iniciar el despegue de nuestra industria ferroviaria, la nueva etapa hasta 1996 debiera servir para consolidar las posiciones en el interior y lanzar una estrategia de plena internacionalización. Las oportunidades que presenta la red europea de Alta Velocidad (139), resultan óptimas para las capacidades en las que la industria española dispone de ventaja competitiva: durante el largo período de modernización -que se prevé desarrollar hasta el año 2010 (140

138.- "Move to open rail networks" The Financial Times, 19-abril-1994 y La Gaceta de los Negocios de la misma fecha. "Una alianza de 20 empresas pone en marcha Eurostar" , La Gaceta de los Negocios, 18-abril-1994.

)-

139.- En el Mapa 1 se recoge, por una parte, el proyecto de Red de Alta Velocidad en toda Europa y el detalle de los proyectos seleccionados por el grupo Christophersen como prioritarios para Francia y la Península Ibérica, adoptados en el Consejo Europeo de Corfú. El gráfico 10, por su parte, es una buena síntesis de los cambios en los servicios de transporte ferroviario derivados de la construcción de la nueva red.

140.- Fuente: Comisión de las Comunidades Europeas, Le Reseau Européen de Trains a Grande Vitesse, DG XII-1990.

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habrá muchas redes que tendrán que operar con tramos mixtos y cambios de anchos de ejes, lo que constituye una seria ventaja para las empresas españolas (141

).

Así mismo, el PDI es una excelente oportunidad para la demostración de las posibilidades de los nuevos productos, que podrán rodar por las nuevas líneas de Alta Velocidad (o con tramos mixtos) y por los pasillos ferroviarios de Velocidad Alta, con vías simplemente modernizadas, ya que la industria estará en disposición de disponer en 1996 de ramas completas del Tren Español de Velocidad Alta, con sus dos versiones -una remolcada, para gran capacidad, y trenes más cortos autopropulsados- (142

).

Sobre esas bases, el desarrollo del Plan de Transportes Ferroviarios pueden permitir cubrir, por un lado, las nuevas necesidades de infraestructura, y, por otro, lanzar un nuevo catálogo de productos ferroviarios españoles (completado con el nuevo material rodante para el transporte de mercancías y con los modernos sistemas de control, automatización, señalización y comunicación, además de una serie de componentes estandarizados), de la tecnología más avanzada

141.- De las posibilidades que ofrecen estas combinaciones es buena muestra el servicio Madrid-Málaga, en el que un tren TALGO pendular 200 utiliza la línea del AVE hasta Córdoba, con lo que el trayecto total se hace en cuatro horas y media. Igual sucede en la línea Madrid-Cádiz. Cinco Días y Expansión, 22-IV-1994.

142.- TALGO ya dispone de una unidad de material remolcado (seis coches) para Velocidad Alta, que se encuentra en fase de prueba. A su vez, CAF cuenta con un buen proyecto de locomotora. Vid.: "TALGO pone en marcha el primer tren de Alta Velocidad español. La empresa inicia las pruebas del competidor del TGV y el ICE alemán", La Gaceta de los Negocios, 9-IV-1994, y "TALGO competirá en los próximos concursos de Alta Velocidad. La empresa completará su proyecto en dos años", La Gaceta de los Negocios, 17-V-1994.

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SEGUNDA PARTE

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2.- UNA POLÍTICA DE COOPERACIÓN PARA LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS LOCALES (SPL).

La segunda gran vertiente de la estrategia de competitividad para la industria española debe dirigirse no tanto hacia sectores específicos como a fomentar el fortalecimiento de sistemas productivos locales o conjuntos de empresas localizadas en áreas con elevada densidad industrial y que han alcanzado una posición competitiva favorable a través de la cooperación y el aprovechamiento de las externalidades proporcionadas por la ventaja en costes de transacción derivada de la proximidad territorial, a los que la teoría se ha referido en términos de "causación circular" (Myrdal), retroacción positiva (Arthur), o economía de eslabonamientos (Hirschman), como señala Krugman (143

).

El criterio de delimitación de estas áreas de prioridad estratégica, por lo tanto, es doble: la elevada densidad de relaciones interempresariales en áreas locales concretas -lo que generalmente significa una determinada especialización industrial horizontal y una gran división del trabajo vertical- y la ventaja competitiva revelada por los criterios que venimos utilizando (144

).

La utilización de estos criterios nos remite de nuevo a la selección de aquellos cuatro o seis sectores que Porter identificaba como especialmente propensos a la exportación. Ya vimos que, además del cluster de los transportes, los otros dos cluster sectoriales que desbordan ampliamente la cuota española del 2% del total de las exportaciones mundiales son las industrias relacionadas con la vivienda/hogar (3'1%) y la de Alimentación/bebidas (2'9%). El cuarto sector que supera el 2% es el de productos metálicos. Dentro del mismo, las industrias de proceso, en las que predominan las grandes empresas, no desarrollan sistemas de cooperación a escala local -aunque si regional-, o al menos resultan escasamente relevantes. Por otra parte, existen políticas sectoriales específicas para el mismo en la siderurgia integral y en la de aceros especiales, sometidas a la disciplina de la CECA (organización que gestiona una especie de macroestrategia end-game a escala europea). Pero en otras ramas, los fenómenos de subcontratación son muy intensos, y experimentan una tendencia creciente, por lo que son perfectamente susceptibles de desarrollar procesos de cooperación local (145

143.- Krugman, P., " Increasing Returns and Economíc Geography", Journal of Political Economy, Vol. 99, N1 33, 1991.

).

144.-Para una caracterización de nuestros sectores más competitivos ver Martín, C., "SPAIN", en European Economy, special edition, 1990, págs. 203,223.

145.- CEAM, en Cataluña estudia y promueve estos procesos de subcontratación. Durante 1993 más de 1.500 empresas metalúrgicas catalanas subcontrataron con terceros, con una facturación global de 400.000 Mptas., lo que significa un 27% del total nacional. La subcontratación facilitó la adaptación a la crisis de muchas empresas, ya que durante 1993 la

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Además de esos cuatro sectores, otros dos son especialmente propensos a la exportación, puesto que concentran cada uno de ellos en torno al diez por ciento de las exportaciones industriales: se trata del sector petróleo/química (10'8%) y el de textiles/confección (8'7%). El primero de ellos es también un sector de grandes empresas de proceso, que cuenta con órganos públicos de ejecución de la política industrial (INH) y con el Plan Energético Nacional. El sector textil y de las industrias de la indumentaria, en cambio, está compuesto en general de pequeñas y medianas empresas que generalmente se agrupan en áreas locales determinadas y tradicionalmente han establecido sólidos mecanismos de colaboración. Se trata, además, de un sector para el que ya se viene aplicando un programa de política industrial con un cierto componente territorial, ya que está coordinado con el programa RETEX comunitario, que es una iniciativa de política regional. 2.1.El impacto sectorial de la política de SPL Por lo tanto, los tres sectores a los que resultará mayoritariamente de aplicación esta política son precisamente los tres cluster de bienes de demanda final con fuerte propensión exportadora. Ello no quiere decir que no existan otras industrias que reúnan los dos criterios, como por ejemplo en la rama de productos sanitarios, artículos de uso personal y entretenimiento y ocio, que es otro de los cluster en los que Porter detecta una notable competitividad internacional, pero estas industrias no abarcan un sector completo (se encuentran incluidas principalmente en los epígrafes "otras industrias manufactureras" y "resto de la industria química") y la constatación estadística ha de hacerse a nivel desagregado, (e incluso producto a producto) por lo que sus datos no figuran en el Cuadro 6 (146

facturación total subcontratada en el sector cayó en un 15%, mucho más que la producción total. Las empresas subcontratistas necesitan disponer de mayores mecanismos de adaptación que las grandes empresas, lo que explica las mayores facilidades para la flexibilidad laboral de las PYMES introducidas en la reforma de 1994. No obstante, con una utilización de la capacidad del 68%, el empleo en las empresas subcontratistas de Cataluña sólo cayó en un 7'6% -la mitad de la caída en la producción- lo que es imputable a la diversificación de mercados en los que trabajan estas últimas. Vid. La Gaceta de los Negocios, 18-IV-1994.

).

146.- Existen muchos métodos para evaluar la ventaja competitiva (o comparativa) revelada y la especialización internacional. Lo importante es la convergencia de indicadores. Ya hemos mencionado la de Martín y la de Porter. Más adelante encontraremos los indicadores de ventaja comparativa del M. de Comercio. M. Ahijado ha estimado la especialización relativa de las exportaciones españolas respecto a las de la CE: de su estudio se desprende la elevada especialización de España en la división n1 7 de la clasificación estándar del Comercio SITG (ingenieria), con un índice de 1'21 (CE= 1), y muy concretamente en los equipos de transporte, como los vehículos, en los que el índice de especialización alcanza el 3' 16. Vid. M. Ahijado et alia, La Competitividad de la...; informe de síntesis, cit., cuadro 3.1, pág. 37. Otra metodología, muy estimable, arroja índices positivos de especialización global en 1988 para: Transporte (2'73), Materiales de construcción (2' 7), Alimentación

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No obstante, como las políticas de cooperación basadas en sistemas productivos locales no tienen prima facie la pretensión de articular estrategias de cluster sectorial, los sistemas productivos locales cubiertos por este tipo de actuaciones incluyen todos los agregados territoriales fuertemente especializados en actividades internacionalmente competitivas, por mucho que se encuentren en sectores en los que globalmente la industria española no obtenga resultados brillantes. Lo que sucede en el caso de aquellos tres grandes sectores es que la política de apoyo a los cluster locales viene a reforzar la competitividad de los correspondientes clusters sectoriales, con lo que los resultados de estas políticas se refuerzan mutuamente, propiciando la aparición de sinergias. Esta articulación matricial de las dos políticas (sectorial y territorial) resulta fundamental para la estrategia de competitividad futura. De hecho, dada la normativa internacional sobre ayudas públicas, la política territorial está más libre de interferencias que la sectorial. Y no se trata de una política territorial que tan sólo beneficie a las PYMES, ya que las grandes empresas también buscan y se aprovechan de las sinergias locales. Casos paradigmáticos a escala mundial son la concentración de la industria Norteamericana de automoción en Detroit y la de Cinematografía en Los Angeles. Los apoyos públicos a estas industrias no pueden ser objetados, por tratarse de ayudas indivisibles, siendo -sin embargo- extraordinariamente efectivas. El cuadro 6 es una síntesis del conjunto de los epígrafes estadísticos en que se desagregan los tres sectores seleccionados. Como se ve, sin contar las industrias competitivas de los agregados "otras manufactureras" y "resto de la industria química", estos tres sectores comprenden más del 45 por ciento de la producción y el empleo de las manufacturas y en torno al 20 por ciento del comercio exterior.

El gráfico 11, por su parte, sitúa a cada uno de estos sectores en un DAFO que refleja una posición de ventaja competitiva moderada, ya que la mayoría de las industrias del grupo se ubica en el cuadrante fortalezas/oportunidades, aunque en una posición relativamente poco alejada del punto central (147

(0' 89, pero con una caída muy importante desde el índice de 27'7 alcanzado en 1963), Siderometalurgia y metales (4' 6 y 0'8, respectivamente), Textiles (11'7), Papel y plásticos (2' 0), y resto de industrias manufactureras (4' 0). Vid. Pere Escorsa, Federico Garriga y Manuel Pajadell, "La especialización internacional de la economía española", 1963-1988, Papeles de Economía Española, n1 56, 1993, pág. 273.

).

147.- Valoración que es confirmada por los miembros del equipo consultor en Ahijado, M., Iain Begg and David Mayes, "The competitiveness of Spanish Industry" National Institute Economic Review, noviembre 1993, pág. 97.

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Cuadro 6 SISTEMAS PRODUCTIVOS DE BIENES DE DEMANDA FINAL COMPETITIVOS. 1992 En miles (millones de ptas. y ocupados) Código Producc. VAB % VAB Export Export Import Balanza Empleo CNAE / Prod. / VAB Comercial ______________________________________________________________________________________ 1 Alimentación, bebidas, tabaco* (41+42) 8.701,7 2.375,6 27,3 408,1 0,17 485,1 -77,0 378,9 2 Industrias de la vivienda-hogar Productos minerales no metálicos (24) 1.659,0 749,9 45,2 226,6 0,30 143,9 82,7 179,8 (materiales de construcción)** Madera y corcho y muebles madera (46) 956,0 369,0 38,6 117,1 0,32 195,8 -78,6 235,9 3 Industrias de la Indumentaria Textil (43) 962,3 383,0 39,8 141,4 0,37 230,8 -89,4 131,0 Cuero (44) 254,9 77,2 30,3 58,1 0,75 72,7 -14,6 31,8 Calzado, vestido y confección (45) 1.295,5 494,9 38,2 236,4 0,48 399,1 -162,7 252,5 T O T A L 13.829,4 4.449,6 32,2 1.187,7 0,27 1.527,3 -339,6 1.209,9 Total indust. manufacturera 30.500,6 10.492,2 34,4 5.602,0 0,53 8.102,5 –2500,5 2.650 % Tres sectores / Total Manufacturas 4 42,4 21,2 18,9 13,6 45,7 * Comprende: Industrias Cárnicas, Lácteas, Para la alimentación animal, Vinícolas, Otras y Tabaco. ** Comprende: Cerámica, Cementos cales y yesos, Otro material de construcción, y Vidrio.

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Gráfico 11

CR = Cuero (8/8) (6'5/6) AL = Alimentación, bebidas y tabaco (6/6) MNM = Minerales no metálicos (5'5/5'5) CZ = Calzado, vestido y confección (5'5/5'5) (5/6) TX = Textil (5/5) (4/5) MC = Madera y Corcho (4/4) (4/5) Nota: La primera cifra de cada paréntesis corresponde al eje Debilidades-Fortalezas. La segunda, al eje Amenazas-Oportunidades. El primer paréntesis corresponde a la valoración del consultor DAE Cambridge, y contiene los valores que se han llevado al gráfico. El segundo, a la de los servicios del Ministerio de Industria, realizada a solicitud del Secretario de Estado de Industria a comienzos de 1993. La única disponible para MNM, que es la que se ha llevado al gráfico, es la realizada por los servicios del MICYT para el conjunto de industrias de materiales de construcción. No se cuenta con valoración de los servicios del MICYT para el sector de alimentación.

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En 1992 el conjunto de los tres sectores arrojó un déficit de 340.000 M.ptas., pero todo indica que el desequilibrio se debió en buena medida al mantenimiento durante el último trienio de una peseta fuertemente apreciada, lo que se tradujo en un déficit creciente. De hecho, en 1986 el superávit agregado había sido de 370.000 Millones de ptas., y fue reduciéndose hasta quedar en 1989 en 23 Millones. Es previsible que el tipo de cambio actual facilite la vuelta a los números negros de la balanza, aunque es igualmente probable que una parte de los mercados perdidos resulte muy difícil de recuperar, como es el caso de las ramas Textil y de la Madera, cuyo deterioro paulatino es muy anterior a 1989 (cuadro 7). Hay que tener en cuenta, por ejemplo, que las exportaciones tan sólo significan un 4'7% del valor total de la producción de un sector crucial como el alimentario, y que la elasticidad de las exportaciones respecto al tipo de cambio en todos estos sectores es muy elevada.

Cuadro 7

EVOLUCIÓN DEL SALDO DE LA BALANZA COMERCIAL DE LOS TRES SECTORES COMPETITIVOS DE DEMANDA FINAL

(Miles de millones de pesetas) 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1 Alimentación, bebida, tabaco. 96 101 61 18 35 9 2 Vivienda-Hogar Minerales no metálicos 64 56 65 61 55 53 Madera, corcho y muebles 3 -14 -36 -68 -73 -72 3 Indumentaria Textil 8 -15 -28 -56 -62 -87 Cuero 42 45 20 12 0 -15 Calzado-Confección 157 143 103 56 27 -82 T O T A L 370 314 185 23 -18 -194 Todos los datos indican, sin embargo, que este proceso de deterioro experimentó un movimiento claro de inflexión durante 1993: la mejora de la "ventaja comparativa revelada" fue, en términos absolutos, de cinco puntos en alimentación, de veinte en Textil/confección y de nueve en calzado (148). Por su parte, las exportaciones de los tres sectores crecieron sustancialmente por encima del crecimiento total de las exportaciones, aumentando su peso respecto a estas últimas (149

148.- La ventaja comparativa revelada se estima por la SGT del Ministerio de Comercio comparando por períodos las ratios entre el saldo y el volumen total del comercio exterior de cada industria. Vid. "Las ventajas comparativas del comercio exterior español en el período 1990-1993" BICE, n1 2407, 28/III-10/IV, 1994, pág. 867. En cualquier caso, los avances de 1993 no compensan las profundas caídas que experimentaron las industrias de la confección y de preparados alimenticios entre 1985 y 1992. Vid. Luis Martí, "Políticas de mercado: punto flaco de la exportación, Papeles de Economía Española, n1 56, citado, cuadro 1, pág. 325.

). Por lo que se refiere a los tres primeros trimestres de 1994, las informaciones

149.- "El comercio exterior de España. Diciembre 1993" BICE, n1 2403, 28/II-6/III, 1994,

119

disponibles señalan el mantenimiento de una tendencia de las cifras de comercio exterior de los tres sectores igualmente favorable a las exportaciones (150

).

2.2.Algunas características de los tres sectores de demanda final principalmente beneficiarios de la política de SPL

2.2.1.La industria de la alimentación. La industria española de la alimentación ocupa el quinto lugar en volumen dentro de la UE; su producción supone aproximadamente la décima parte de la europea y ostenta el liderazgo en cinco de sus ramas: aceite de oliva, aceituna de mesa, conservas de frutas, transformados de pescado y almendra. Se trata de una industria muy atomizada, con una fuerte presencia de capital extranjero -que controla casi la tercera parte de la facturación-, y en ella coexiste un cierto número de empresas familiares nacionales, que disputan el liderazgo en sus segmentos a las grandes multinacionales, con una miríada de pequeñas y medianas empresas con tamaño inferior al mínimo eficiente, e incluso con un amplio segmento de economía sumergida (151

).

Salvo en el caso de la producción cooperativa, la colaboración entre los suministradores del sector primario y la industria es escasa y se encuentra intermediada por la regulación de contratos del MAPA. La empresa media del sector es demasiado pequeña (el 98 % tiene menos de 49 empleados) como para desplegar estrategias de internacionalización, de calidad industrial o de innovación tecnológica, y para aprovechar las economías de escala o alcance y reducir costes de producción. No obstante, algunas empresas líderes ya cuentan con estrategias de penetración de mercados, principalmente en África, Iberoamérica, el Este de Europa y el Lejano págs. 501-511. El crecimiento total fue del 21%; el de alimentación, del 29%; el de vivienda/hogar, del 24%, y el de indumentaria, del 27%. En calzado las exportaciones crecieron un 19% y las importaciones decrecieron un 8'6% (153.000 y 36.500 millones de pesetas, respectivamente, con un saldo favorable de 116.500 Mptas.), Expansión, 21-IV-1994. Como el déficit de confección fue de 204.100 Mptas., el déficit total del grupo calzado/confección se redujo a 87.600 Mptas., volviendo al nivel de 1991. Por su parte, el del textil se situó en 30.000 Mptas., volviendo al nivel de 1988. Durante los tres primeros trimestres de 1994 las importaciones de alimentos crecieron un 28%, frente al 34% de las exportaciones. Para las manufacturas de consumo las cifras fueron del 22% y el 36%, respectivamente. Vid. BICE, n1 2434.

150.- Durante los tres primeros trimestres de 1994 las importaciones de alimentos crecieron un 28%, frente al 34% de las exportaciones. Para el resto de las manufacturas de consumo las cifras fueron del 22% y el 36%, respectivamente; vid. BICE, n1 2434, 27-XI-1994.

151.- Ernst and Young, Estudio sobre la posición competitiva del sector de Alimentación y bebidas en España, MAPA, febrero, 1993.

120

Oriente, mientras que el mercado europeo -siendo el principal destino de nuestras exportaciones- es mucho más resistente a la penetración, debido a la tradición de las marcas ya existentes. El fuerte peso del marquismo hace que la estrategia más adecuada para la internacionalización de estas actividades en Europa y en el resto de la zona OCDE sea la adquisición de empresas con marcas bien reconocidas en el correspondiente mercado (152

). Hay que tener en cuenta, además, que las perspectivas para el sector en la UE son de bajo crecimiento de la producción, aumento del valor de los alimentos y renovación de la gama de productos, por lo que la penetración en ese mercado requerirá mayores esfuerzos de I&D que los que viene realizando la industria (tan sólo un 0,4 % del valor de la producción).

En política de calidad, se encuentran considerablemente desarrolladas las denominaciones de origen (de las que existen 39 en vinos de calidad y otras tantas en los restantes productos), que comportan actuaciones colectivas de certificación y de promoción. La escasa inversión en la formación de los recursos humanos y en I&D constituyen una amenaza estratégica para esta industria, especialmente en lo que se refiere al desarrollo de tecnología y maquinaria adaptada a sus necesidades. Estas debilidades influyen negativamente sobre la capacidad de la industria para elevar su tasa de valor añadido y para realizar el procesamiento integral de los productos que llegan al mercado finalista. Además, en una industria extremadamente sensible a los costes, la presión ascendente de los costes laborales y de las materias primas -este último como consecuencia de los cambios en la PAC- sólo puede contrarrestarse con la mejora de eficiencia de los procesos productivos. La política tecnológica y de formación resultan, por lo tanto, estratégicas para superar las amenazas futuras (153

).

El tamaño empresarial es otra de las fragilidades del sector de la alimentación, así como de las restantes industrias de demanda final. Para corregirlo se precisan, en

152.- Agradezco a Luis Carulla, Presidente de AGROLIMEN, las explicaciones sobre éste y sobre otros muchos asuntos del sector, especialmente los relacionados con la estrategia de su grupo. De la importancia de la marca en este sector da idea el hecho de que es el segundo -después de automoción- en gastos publicitarios. El peso de las marcas dominantes, medido en cuotas de mercado, es abrumador: J. M. Múgica y M0 J. Yagüe, " Impacto del capital comercial en la competitividad empresarial" , Papeles de Economía Española, n1 56, 1993, págs. 249 y 254.

153.- La combinación de una estrategia centrada en la innovación tecnológica con otra de adquisición de una marca de vanguardia bien implantada internacionalmente la proporciona el caso de VISCOFAN, que muestra una voluntad decidida y una estrategia para competir por el liderazgo mundial de productos cárnicos bajo envoltura celulósica, a partir del cual pueda formarse un poderoso grupo alimentario diversificado. Vid. "No cabe pensar en sobrevivir sin un potente equipo de I & D". Entrevista a Sixto Jiménez Muniaín, Consejero-Delegado de VISCOFAN, Desarrollo Tecnológico, CEDETI, n1 5, septiembre 1993, págs. 37 y ss.

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primer lugar, estrategias empresariales de expansión y de fusiones y adquisiciones, pero también una política fiscal favorable a la concentración y a la formación de grupos de empresas, y la corrección del duro trato fiscal aplicado a las sucesiones en las empresas familiares, responsable en parte del rápido avance de las multinacionales. De entre las recomendaciones realizadas por Ernst and Young para actuar en apoyo de las industrias de la alimentación, dejando a un lado aquellas que se refieren a factores de competitividad asociados a la política macroeconómica y a las destinadas con carácter general a las PYMES, lo más destacable consiste en que las medidas específicas dirigidas al sector de la alimentación son precisamente aquellas que pueden llevarse a cabo de forma más eficiente a través de la política de fortalecimiento a los sistemas productivos locales especializados en estas actividades. Tal es el caso de las actuaciones de formación y cualificación de los recursos humanos; de la solución de los problemas logísticos en el suministro de materias primas; del fomento de la diferenciación de productos a través de las denominaciones de origen, las contramarcas de calidad y los servicios a las empresas para implantar sistemas de calidad y diseño; el apoyo a la innovación tecnológica mediante la densificación de infraestructuras tecnológicas especializadas; la prospección de mercados, el fomento de la promoción comercial, la constitución de estructuras conjuntas y de consorcios de exportación; la racionalización de las instalaciones y la cooperación entre la industria y los fabricantes de maquinaria; la corrección de los problemas medioambientales; la articulación de las relaciones con el sector primario, con la administración agraria e incluso con los sectores de distribución, etc., etc., etc... La fragilidad tradicional del sector de servicios de restauración bajo fórmulas estandarizadas y su escasa agresividad competitiva, de innovación y diversificación han repercutido negativamente sobre la industria suministradora, lo que viene a ser una manifestación más de que la sofisticación de los servicios-clientes de la industria es un factor de competitividad. Destaca especialmente el escaso dinamismo mostrado hasta ahora por el segmento de comida rápida y catering, que sólo últimamente han comenzado a dinamizarse, en un esfuerzo por recuperar el mercado interior en los segmentos de pizzas a domicilio, sandwicheria y bocadillería, así como en el de pasta y comida de estilo italiano. Consideración aparte merecen las relaciones de la industria de la alimentación con el sector comercial, ya que el papel de los canales de distribución dentro de la cadena de valor es cada vez más relevante, aunque en España todavía resulte relativamente reducido: el peso de los cinco primeros grupos de distribución de productos alimenticios es del 18 %, lo que sólo resulta comparable con el caso italiano (en el que suponen el 20 %). Por el contrario, en los tres mayores países de la UE y en

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el BENELUX esa cuota se encuentra por encima del 40 %, por lo que cabe afirmar que se trata de una tendencia firme e irreversible (154

).

El fenómeno es relevante, por cuanto los grandes grupos de distribución comienzan a desempeñar el mismo papel, respecto a las industrias de productos de demanda final de gran consumo, que las grandes empresas integradoras en los sectores de bienes de equipo y de grandes bienes de consumo duradero, respecto a las empresas de componentes. De ahí que la titularidad, el grado de rivalidad, la transparencia del mercado y las estrategias del sector de la distribución afecten profundamente a las perspectivas y las estrategias de competitividad de la industria. El mejor signo de que la posición de la industria en la cadena de valor está experimentando cambios apreciables se encuentra en el empeoramiento de las relaciones entre los fabricantes y los grandes distribuidores. El sector se queja de los largos plazos que median entre la entrega y venta de las mercancías y los pagos al fabricante (que suelen ser de 90 días y llegar hasta 4 meses), lo que denota un aumento del poder negociador del sector de distribución, debido a la fuerte tendencia hacia la concentración y al aumento de peso del capital extranjero. La industria -sobre todo los fabricantes de menor dimensión y los que no tienen marcas consolidadas- alegan que tan sólo en España y Francia se permiten traslados de la propiedad sin que medie pago efectivo, con los consiguientes aumentos de los costes financieros y del riesgo asumido por las empresas del sector de alimentación. Se denuncia en concreto que hasta el 40% del inmovilizado de algunos distribuidores y sus fuertes inversiones en cartera de valores se vienen financiando con cargo a proveedores. Se trata probablemente de un problema de crecimiento y de falta de tiempo de adaptación, puesto que la crítica tradicional había sido justamente la contraria: el lento desarrollo del sector de distribución dotaba a éste de escasa capacidad para trasladar valor hacia el consumidor final, indefenso ante la ineficiencia de la distribución y el clima de escasa rivalidad competitiva en que se desenvolvía la industria. Existe hoy evidencia de que la apreciación de la peseta ha producido una fortísima elevación de la sofisticación del consumidor -elevando aquella rivalidad-, lo que, unido al rápido avance de los sistemas de distribución no tradicionales -con el consiguiente fortalecimiento de su poder de negociación-, han presionado fuertemente sobre la industria en muy breve plazo. El único estudio en profundidad realizado hasta ahora (155

154.- Ernst and Young, Estudio sobre la posición competitiva..., citado, págs. 99-108, y especialmente cuadro 3.31, pág. 100.

) llega a conclusiones que no apoyan planteamientos alarmistas, ya que el crecimiento del poder de

155.- Fernando Terrés de Hercilla, Competencia, Competitividad y estrategia: la distribución minorista alimentaria en España, Instituto de Estudios y Análisis Económicos,

123

negociación de los minoristas, según este estudio, se estaría trasladando a los clientes vía menores precios de venta. Las condiciones de competencia en la distribución del sector alimentario serían relativamente satisfactorias, aunque la posición favorable de que anteriormente disfrutaba el fabricante esté desapareciendo. Por esta razón, el estudio estima que el mayor poder actual de los minoristas es un "poder de contravalor", cuyo ejercicio terminará por hacer recuperar poder a los fabricantes transcurrido un cierto plazo, ya que el equilibrio en estas relaciones es siempre dinámico. Tampoco se ha encontrado evidencia de traspaso de rentabilidad desde los fabricantes a los minoristas, sino de ambos a los consumidores, que serían los beneficiarios últimos del proceso. El fenómeno parece ser similar, aunque a muy inferior escala, al que se está produciendo en Gran Bretaña, donde la guerra de precios entre las grandes cadenas de distribución está permitiendo ganar la batalla contra la inflación, especialmente efectiva en la reducción de precios de los productos alimenticios. Si este fenómeno se trasladase a España, podría contribuir a dominar una de las áreas tradicionalmente más inflacionistas. Sin perjuicio de esta conclusión general, el estudio pone también de manifiesto la necesidad de llevar a cabo una vigilancia prudencial en relación a las grandes superficies, para evitar que un exceso de concentración en el sector minorista desequilibre la competencia en áreas territoriales específicas, lo que podría provocar una transferencia de valor del fabricante al minorista, sin traslado al consumidor. Tal situación es posible porque en alimentación las estrategias de los consumidores priman frecuentemente la elección del establecimiento -sobre la base de la proximidad territorial- frente a la de la marca, y porque existen asimetrías en la información al usuario. El minorista puede aprovechar determinadas condiciones de concentración y localización para adaptar la oferta, manipulando el intercambio de información con los clientes en perjuicio de éstos y de los fabricantes. Esto es especialmente accesible a las grandes cadenas, que son las únicas capaces de soportar los elevados costes fijos, de personal muy cualificado y de equipamiento informático, con los que intercambiar las funciones comercial, financiera, de operaciones y de marketing. En concreto, el estudio señala que ciertas empresas pueden soportar costes hundidos (sobre todo publicitarios) de tales dimensiones como para situarse en situación inexpugnable. Este caso es más probable que se produzca si las empresas se benefician de la inflexión de la rentabilidad que proporcionan las economías de escala -o más bien de alcance, derivadas del tamaño-, que se registra cuando se alcanzan cuotas de mercado del orden del 17%. Como ese es precisamente el umbral de cuota de mercado que acaban de alcanzar las grandes empresas que actúan como canales de distribución de los productos

Ministerio de Economía y Hacienda, Marzo 1993, 258 págs.

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alimentarios en España, es el momento adecuado para iniciar el seguimiento del fenómeno, que constituye actualmente un tema políticamente sensible. Toda regulación que refuerce la transparencia en el mercado contribuirá a evitar el triunfo de estrategias contrarias a la competencia. Por ejemplo, la regulación de los términos de pago facilitará el que el poder de negociación relativo se refleje directamente en los precios de adquisición, lo que a medio plazo se trasladará al consumidor. Otras medidas, como la prohibición de las ventas a pérdida, pueden evitar que el traslado de valor al consumidor se utilice como un simple instrumento de eliminación de la competencia. En cualquier caso, es imprescindible reconciliar de alguna manera a las empresas industriales con las de distribución, puesto que éstas últimas son el nexo de relación entre industria y consumidor final, y la creciente exigencia de diferenciación, mejora de calidad y volatilidad de gustos de este último sólo puede llegar a la industria e impulsar su ritmo de innovación a través de la cooperación con los canales de distribución. El traumatismo de este tipo de relaciones no es, sin embargo, exclusivo de España. Antes al contrario, en Francia, donde el peso de los cinco primeros grupos de distribución alcanza ya la cuota del 40%, los industriales de todos los sectores de bienes de consumo se declaran "vampirizados" (156

) por sus distribuidores, y no sólo en el caso de las PYMES. Algunas grandes empresas, como Moulinex, se plantean incluso cambiar de estrategia para reducir el riesgo de mercado y hacer frente a la baja tendencial de márgenes producida por el aumento del poder de negociación de los distribuidores. A su vez, esta tendencia explica la de autonomización de los industriales, a través de la creación de sus propias cadenas de tiendas especializadas en sectores como el de la confección, hasta el punto de que algunos de entre ellos hace tiempo que dejaron de fabricar, siguiendo el mismo esquema estratégico empleado por la industria de automoción, que aplica técnicas cada vez más próximas a las estrategias de distribución: redes de distribución selectiva y alargamiento de plazos de pago a los fabricantes de componentes.

Se trata, por lo tanto, de una problemática propia de los países de la Europa del Sur, puesto que también en Francia los plazos de pago se han alargado hasta tres y cuatro meses. Esta tendencia está comenzando a normalizarse mediante la regulación y/o la mejora de las prácticas de colaboración entre industriales y distribuidores. Establecer lazos estables entre industriales y distribuidores es, sin duda alguna, la vía recomendable para evitar guerras inacabables que suelen ser perjudiciales para los unos y los otros -y para los consumidores-. Una cierta regulación -a ser posible a escala europea- de los plazos de pago y los mecanismos de transferencia de la propiedad

156.- Dominique Taddei y Benjamín Coriat, Made in France. L' industrie Française dans la compétition Mondiale, Le Livre de Poche, París, 1993, 470 págs.. Las referencias al caso francés, que siguen, están extraídas de esta obra: págs. 263-267.

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podría normalizar esta situación, terminando con la diferencia tradicional de estos mecanismos entre el sur y el norte de Europa (157), lo que regularizaría una importante fuente de conflictos y facilitaría la cooperación. Esta cooperación resulta especialmente relevante para la industria, como demuestran los casos alemán y japonés (158), especialmente de cara a un futuro en el que la cuota de mercado de las empresas de distribución no dejará de crecer (159

).

En la medida en que este proceso avance, será preciso extremar también la vigilancia sobre los riesgos de cartelización en las centrales de compra (todavía con escaso poder de negociación en España), y favorecer la asociación entre empresas industriales y grupos de distribución especializados en el comercio internacional, para aumentar la autonomía de la industria. 2.2.2.El sector de industrias de la vivienda y el hogar. Se trata de un cluster compuesto a su vez por dos grandes ramas, la de materiales para la construcción y la de mobiliario, que facturan conjuntamente más de 2,5 billones de pesetas y emplean a más de cuatrocientos mil trabajadores. La industria que ha desarrollado estrategias más agresivas es la de materiales para la construcción, y especialmente la de revestimientos cerámicos, que está en disposición de disputar a Italia su reconocido liderazgo (160

). Por eso, aquí sólo me referiré a estas industrias.

157.- En el caso alemán, y en otros países del norte, la transferencia de propiedad exige que la mercancía esté librada y pagada. En Francia existe un movimiento para incorporar este precepto a la nueva redacción del artículo 1583 del Código Civil, como respuesta a la constatación de que los problemas de tesorería causados por la situación actual son responsables de una de cada cinco suspensiones de pagos. Vid. Tager U.C. y Weitzec G., Purchasing Organizations, Pilot Study for CEE, D. 6.13, IFO Munich, Agosto 1991, citado por Taddei y Coriat, op. cit., pág. 266.

158.- Aunque en este último caso, la situación no sea en absoluto ejemplar, fruto más bien del dominio absoluto de la industria sobre un sector de distribución arcaico, perjudicial para el consumidor, lo que explica algunos de los problemas industriales actuales y la impenetrabilidad del mercado japonés para las empresas no autóctonas.

159.- Es interesante señalar que también en Francia las grandes superficies tienen una propensión mayor a importar que las pequeñas empresas de distribución, lo que indica que el fenómeno no está especialmente relacionado con la titularidad del capital, como a veces se supone en España. Vid. Taddei y Coriat, op. cit., pág.265.

160.- Michael E. Porter reconoce a la industria cerámica italiana el liderazgo mundial de las baldosas cerámicas: The Competitive Advantage of Nations, cit, págs. 210-225. Las referencias que Porter hacía a la posición española, en esta obra de 1990, anunciaban ya la fuerte progresión de estos últimos cuatro años (pág. 223).

126

El gráfico 12 recoge en un DAFO la puntuación otorgada a las distintas ramas del sector por los servicios del MINER (161

) y permite aprehender a simple vista la posición competitiva del sector de materiales para la construcción y la de cada uno de sus subsectores, al mismo tiempo que refleja el peso relativo de la producción de cada uno de ellos. La industria actualmente más fuerte en Europa es la del Cemento y la que ofrece mejores oportunidades a escala mundial es la de baldosas cerámicas. La de Hormigón presenta una posición razonablemente fuerte y buenas oportunidades. Estas tres industrias suponen el 50% de la facturación del sector. En posición fuerte se encuentran también las industrias del Vidrio y el Fibrocemento, aunque sobre ellas pesan amenazas considerables. Buenas oportunidades se presentan para la industria de Aparatos sanitarios y para la Piedra natural, aunque ésta última, que ocupa un lugar destacado a escala mundial, no está todavía en posición fuerte, debido a la fragilidad de su estructura empresarial. Los prefabricados de hormigón se encuentran en una posición de equilibrio entre amenazas y oportunidades y con una cierta debilidad, derivada de la escasa longitud de su curva de experiencia. Ésta se ha visto limitada por el predominio en España de técnicas constructivas in situ, favorecidas por la climatología. La ampliación del mercado relevante, a través del MUE, ofrecerá nuevas oportunidades para que las empresas adapten sus productos a las nuevas técnicas constructivas. La misma problemática afecta también a los Yesos, las Cales, los Refractarios y las Arcillas, que no se han desarrollado más, probablemente debido a la escasa exigencia y sofisticación tradicionales de los consumidores.

Se trata de un conjunto de industrias que, consideradas globalmente, comprenden 7.000 empresas, con 8.000 centros de trabajo. La productividad media de los 130.000 empleado era de diez millones de pesetas/año en 1992. La estructura empresarial, según tamaños de empresas, es excesivamente piramidal: el peso de los tramos de grandes, medianas y pequeñas empresas es de 5%, 20% y 75%, respectivamente, y el 70% tiene menos de 10 trabajadores. Esto representa una clara desventaja a la hora de decidir las alternativas de enfoque empresarial: dirigido a mercados locales, regionales o internacionales; con mayor o menor grado de especialización; con empresas monoproducto o multiproducto, etc.. Tan sólo un selecto grupo de menos de 100 empresas dispone de un capital por empresa superior a 1.000 millones de ptas.. Un 25% del capital de las empresas es extranjero (100.000 millones, de un total de 400.000).

Todo el sector ha realizado un gran esfuerzo de renovación del equipo y de incorporación de tecnologías durante la etapa fuertemente expansiva de la construcción y de las actividades inmobiliarias, lo que plantea actualmente un problema de exceso de capacidad, que está siendo combatido con estrategias de internacionalización. Éstas encuentran un mercado expansivo en los países en

161.- La valoración fue realizada por la Dirección General de Minas, a solicitud del Secretario de Estado de Industria, en la primavera de 1993.

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desarrollo, ya que la crisis inmobiliaria afecta por igual a todos los países industrializados (162

).

El gráfico 13 (163

162.- A lo largo de 1994 comenzarán a funcionar siete nuevas filiales de empresas cerámicas españolas en México, Argentina, Brasil y China. Expansión, 21-IV-1994.

) sitúa precisamente a la industria de productos cerámicos en posición de abierta rivalidad con las industrias alemana e italiana. El gráfico combina la posición competitiva o capacidad de liderazgo con el atractivo del país, relacionado este último especialmente con las perspectivas de su mercado doméstico. El proceso de integración del Mercado Único Europeo -que es lo que se trataba de investigar en 1990- hace que el factor fundamental de cara al futuro sea la posición competitiva. De hecho, las apreciaciones realizadas por los empresarios en la actualidad indican que desde entonces la industria alemana no ha hecho más que perder posiciones, habiendo sido

163.- Análisis del Impacto del Mercado Único Europeo en los Sectores Industriales Españoles. Sector: Productos de Minerales no Metálicos. Informe II, MICYT, 1992, pág. 173. Este estudio fue realizado por Andersen Consulting en 1990-1991.

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superada por la española. Ya en 1990 España era el segundo productor mundial, con una producción que venía a ser la mitad de la italiana, similar a la de Brasil y superior a la de Alemania, Japón y Taiwan.

La fuerte dependencia tradicional de nuestra industria respecto de la industria de maquinaria extranjera (actualmente de la maquinaria italiana, que ha sustituido a la alemana, mucho más pesada e ineficiente (164

164.- Una filial del grupo italiano Welko (Wibe), de maquinaria para pavimentos cerámicos, establecida en Castellón, instalará plantas azulejeras en China. Cinco Días, 18-IV-1994.

)) no ha sido obstáculo para que la industria cerámica española despliegue todo su potencial de innovación tecnológica. Las principales innovaciones de estos últimos años afectan a la tecnología de proceso, con la sustitución del sistema de bicocción por el de monococción, la robotización del empaquetado y embalado y el ahorro energético derivado de la aplicación masiva de técnicas de cogeneración (con una potencia instalada en el SPL de Castellón superior a

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los 75 MW). También las tecnologías de producto han experimentado considerables avances, hasta el punto de que, para Rafael Benavent, "el sector se ha situado en la vanguardia mundial en cuanto a tecnología, calidad y diseño. En estas variables estamos al mismo nivel que la industria italiana. Es más, existe una clara superioridad técnica de la industria española en la fabricación de pavimentos de gran formato y en la utilización de la técnica de monococción porosa, que se apunta como la más adecuada para fabricar revestimientos" (165

).

Estas apreciaciones se ven respaldadas por la evolución de las exportaciones, que se elevaron a 115.500 millones de pesetas en 1992 (la mitad de las cuales fueron destinadas a la CE y la sexta parte a los tres países del TLC de Norteamérica), y a 145.000 millones en 1993 (166

). Además, las empresas líderes del sector están acometiendo una estrategia de internacionalización, posicionándose en Europa Central e Iberoamérica, para abordar en el futuro la instalación en China y Extremo Oriente, dada la rápida expansión que se está produciendo en aquellos mercados. En síntesis, la estrategia de internacionalización de las principales empresas consiste en establecer primero almacenes de distribución en los mercados de destino (en solitario, o aliándose con distribuidores especializados), para instalar plantas de producción cuando la empresa alcanza una cuota que supera el 10 % del correspondiente mercado.

En un mercado tan marquista como el de la cerámica, en el que, además, la confianza de los profesionales que ejercen como prescriptores en cada mercado resulta determinante para la decisión del consumidor final, la ventaja de ostentar el liderazgo tecnológico es, si cabe, más relevante para acometer la aventura de conquistar el liderazgo del mercado. Esta es, sin duda, la aspiración de los principales fabricantes españoles, que se concentran en muy buena medida en el SPL de Castellón. Las ventajas y el conjunto de externalidades que proporciona a las empresas la cooperación local se pone de manifiesto con carácter paradigmático en este caso, verdadero ejemplo a imitar para el tipo de políticas que aquí se proponen. El estudio preliminar EXCEL, de que ya se dispone, ofrece un buen balance de tales ventajas y de la articulación entre el SPL y los instrumentos de la política industrial y tecnológica (167

165.- Rafael Benavent, Presidente de GRES DE NULES, recibió el premio Príncipe Felipe a la calidad en su primera edición en 1993. Las apreciaciones que siguen deben mucho a mis conversaciones con él. Sobre las estrategias de internacionalización y de I & D del grupo Gres de Nules-Keraben, Vid. " Implantarnos en otros países nos daría ventajas competitivas", entrevista a Rafael Benavent, Desarrollo Tecnológico, n14, abril 1993, CEDETI, págs.36-41

).

166.- El comercio exterior....., 1993, cit., pág. 506.

167.- EXCEL. Cooperación..., ya citado, Anexo 3. El caso de la zona de Castellón en la producción cerámica. Se encuentra ultimado por el CEP el estudio en profundidad y la propuesta de estrategia para el SPL de Castellón, junto a otros cinco SPL, de acuerdo con el concurso convocado por el IMPI en el BOE de 10-III-1993.

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Pero alzarse con el liderazgo -en éste como en los restantes sectores de demanda final- requiere acometer estrategias que hagan frente al problema de la atomización, ya que todos estos sectores están constituidos generalmente por un entramado de empresas familiares que sólo excepcionalmente se plantean estrategias de adquisición de tamaño vía fusiones. La cooperación a escala local puede paliar este problema de tamaño en una serie de funciones que requieren un umbral mínimo para ser eficientes: es el caso de la función tecnológica, de algunas actividades relacionadas con la exportación (la promoción a través de campañas selectivas, el contacto colectivo con prescriptores, constructores y distribuidores, la asistencia a ferias, los catálogos conjuntos para empresas con productos complementarios, etc.), y de programas conjuntos de mejora de la formación, el diseño, la calidad y la adaptación a los nuevos estándares del mercado europeo (168

).

Este tipo de consideraciones son aplicables a otros muchos sectores en los que predomina la empresa familiar y se desarrollan en sistemas productivos locales. Éstos facilitan, por un lado, los contactos necesarios para impulsar una cultura de integración empresarial -sobre todo allí donde existe una propensión social hacia la organización de tipo cooperativo, como es el caso del país vasco, con Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) (169

) como figura emblemática- pero a veces también dificultan la aparición de iniciativas de fusión, por la gran familiaridad y el estrecho tejido de relaciones, allí donde el clima de rivalidad competitiva y la cultura individualista de los empresarios es más fuerte, como suele ser el caso en Levante.

Además, el mercado al que sirve cada una de las industrias puede resultar determinante en la aparición de las distintas estrategias de tamaño: en las industrias que sirven a consumidores individuales, en las que el gusto cambiante exige una mayor capacidad de adaptación y flexibilidad, las estrategias tienden a priorizar la iniciativa empresarial estrictamente individual. Es lo que sucede en la industria cerámica, en la que las estrategias de tamaño adecuado tienen que compaginarse con las estrategias relacionadas con el marquismo del producto y las de inversiones en redes de tiendas y almacenes exclusivos. En estos casos resulta imprescindible aprovechar las sinergias

168.- La potencialidad de estas estrategias de cooperación y los límites que encuentra -que sólo pueden ser superados por estrategias de dimensión empresarial- son similares a las de otros sectores -como el de la Maquina-herramienta- igualmente polarizados en torno a un SPL. Vid.: Alberto Ortueta, "Maquina-Herramienta", La Gaceta de los Negocios, 16-XI-1993.

169.- Una cooperación no exclusivamente interna: MCC y CEGASA anunciaban recientemente su participación en la creación de un Centro de Empresas Innovadoras en Arrasate, con colaboración de la Diputación de Guipúzcoa, la SPRI y el Ayuntamiento de Arrasate. También existe otro CEI en Berrilan, en pleno SPS del Bajo Deba. Vid. La Gaceta de los Negocios, 12 de abril de 1994.

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dentro de grupos multidivisionarios, sólidamente configurados, que ya empiezan a diseñarse en todo el sector, a iniciativa de los empresarios más agresivos. El problema del cambio generacional, desde los empresarios-fundadores hacia los hijos o familiares continuadores, o hacia estructuras de diferenciación entre propietarios y gestores, es uno de los momentos más delicados para la consolidación de las empresas a largo plazo. Este suele ser el momento elegido por las grandes empresas extranjeras para desembarcar y tratar de adquirir las "joyas de la corona" de cada industria y sus marcas a buen precio, lo que suele contar con la total colaboración de las familias que no encuentran continuadores en su interior. Por eso resulta crucial contar con una estrategia que facilite el que estos procesos de concentración se produzcan en la mayor medida posible entre empresas españolas, para lo cual es imprescindible: a) remover los obstáculos derivados de la fiscalidad en las sucesiones, para fomentar la continuidad de la empresa familiar; b) facilitar el proceso de regularización de balances en los casos de empresas familiares líderes del sector que adquieran, absorban o se fusionen con otras empresas cuya continuidad no esté garantizada, y c) diseñar por el ICO una línea especial de crédito privilegiado a largo plazo (subvencionado por los programas de fomento de competitividad para las PYMES) para proporcionar financiación adecuada en este tipo de operaciones, que permita compensar la ventaja de que disfrutan las grandes empresas. Una de las experiencias extraídas de la evolución del sector de materiales de construcción durante los años ochenta es precisamente la conveniencia de las estrategias de concentración dentro del mismo negocio (para formar empresas multidivisionarias -con distintas líneas de productos provenientes de las empresas preexistentes- siempre que sus mercados y catálogos sean complementarios) y el fracaso de las estrategias de diversificación de las grandes empresas de otras ramas, dentro del cluster de la construcción, cuando han decidido entrar en el negocio de productos de demanda final muy especializados, que requieren una gran proximidad y atención a los gustos del cliente, lo que implica estrategias por completo diferentes a las de los fabricantes de productos estandarizados. Esta diferencia de estrategias explica el rotundo fracaso que significó el intento de diversificación aguas abajo llevado a cabo por los grandes grupos españoles productores de materias primas. Puede decirse que no hay cementera que no haya tratado de diversificarse hacia el sector de la cerámica, con resultados bien poco interesantes, cuando no completamente desastrosos (170

170.- Me refiero a la adquisición de GRES DE VALLS por URALITA; de AZULEA y CAPRESA por VALENCIANA y de LA BISBAL por ASLAND, así como a otros casos menos conocidos.

). El fenómeno es similar al que

132

ya se había registrado en Alemania, donde la estrategia de diversificación adoptada por la empresa líder de aparatos sanitarios fue más bien horizontal, entrando en negocios bien diferentes dentro del sector, con resultados tan negativos como los de las estrategias españolas de integración vertical. No hay nada nuevo en estas experiencias fallidas. El análisis de dirección estratégica hace tiempo que había llegado a la conclusión de que en las industrias manufactureras la separación -casi ortogonal- entre lo que ocurre aguas arriba y lo que se hace aguas abajo es mucho más importante que la que separa las estrategias de integración vertical de las de diversificación, y que en ambos casos se debe tratar de minimizar la distancia entre los "centros de gravedad" de las empresas que se integran. Para Galbraith y Kazanjian esta distancia es máxima cuando en las industrias predominan diferentes características funcionales, cosa que sucede en la integración vertical (Cuadro 8) (171

Cuadro 8

).

CONTRAPOSICIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS SEGÚN SU POSICIÓN EN LA CADENA DE VALOR AÑADIDO DE SUMINISTROS DE LA INDUSTRIA

Aguas arriba Aguas abajo Innovaciones de proceso Innovaciones de producto "Sales push" "Marketing pull" Intensidad de capital Intensidad de Recursos humanos No hay estrategia triunfadora si no se sabe mantener el centro de gravedad de la empresa. Y cuanto mayores son las diferencias funcionales, menor es el grado de relación, mayor la distancia de los centros de gravedad y más difícil la estrategia de diversificación: " Porque la empresa tiene que aprender no sólo el nuevo negocio, sino también la nueva forma de hacer negocios; y las diferencias entre los modos de hacer negocios son proporcionales a la distancia medida sobre la cadena de suministros de la industria", según Galbraith y Kazanjian. Dicho en otros términos, como hace Nathanson, "cuanto mayor es el número de centros de gravedad de la empresa, más pobres son sus resultados" (172

171.- El cuadro 8 es una síntesis del cuadro 17.2 de J. I. Moore, Writers on Strategy and Strategic Management, Penguin Business, N.York, 1992, pág 210, en el que se sintetiza el contraste de características entre las empresas que actúan aguas arriba y las que lo hacen aguas abajo, a lo largo de la cadena de valor añadido. El concepto de centro de gravedad (centre of gravity), de Galbraith y Kazanjian, está relacionado con la fuerza impulsora (driving force), de Tregoe y Zimmerman, con los nexos (nexus) de Nathanson y Cassano, y con los eslabonamientos (linkages), de Porter, a su vez tributario de este mismo concepto seminal, que se debe a Hirschman.

). Por eso, las estrategias de dimensión que cabe fomentar

172.- Ambas citas, recogidas en J.I. Moore, Writers..., citado, pág 213.

133

por la política industrial no deben alentar integraciones enciclopédicas, que suelen conducir al fracaso. En cambio, la estrategia de formación de grupos multidivisionarios a partir de la concentración de empresas es la que están siguiendo los grupos italianos del Sistema Productivo local de SASSUOLO, que explica el liderazgo mundial ostentado por esta industria (173

):

a) MARAZZI adquirió primero el grupo RAGNO, al que siguieron ONE TILE Y PRIMA, alcanzando actualmente un nivel de producción anual de 40 millones de m2. El grupo ha adoptado una estrategia de internacionalización productiva, con filiales como MARAZZI IBÉRICA o MARAZZI AMÉRICA, tras lo cual prepara otros planes en Oriente Medio (Turquía) y Extremo Oriente (Korea). b) IRIS adquirió una serie de empresas marquistas como FIANDRE, ARIOSTEA (conocida por patrocinar a un equipo ciclista), INDUS, CERÁMICA DELL'UMBRIA, CORALLO, ELLTE, antes de adoptar una estrategia de profundización, vía integración vertical, adquiriendo alguna empresa de materia prima suministradora del grupo. c) Otras empresas italianas, como CISA, FLORIM, COOPERATIVA DE IMOLA, etc., están adoptando rápidamente estrategias de creación de grupos multidivisionarios, estructura que se decanta como la más adecuada para liderar este tipo de negocios. En síntesis, la industria italiana está estructurada en tres grandes grupos -y hasta cuatro más pequeños-, para una producción total anual de 165 millones de m2. Si la regla 3 y 4 del BCG acaba cumpliéndose, es previsible que el proceso continúe y que al término del decenio el tamaño de los grandes grupos líderes italianos -y mundiales, puesto que lo propio habrá que hacer en España, si nuestra industria desea disputar la primera posición en el mercado- se sitúe entre 60 y 70 millones de m2 de producción anual, bajo la modalidad de integración de varias marcas en grupos multidivisionarios, siguiendo el diseño de estructuras creado hace tiempo por los grandes grupos automovilísticos. Esta fórmula es la más adecuada porque no desplaza el centro de gravedad sino que lo mantiene, segmentando el mercado. Con ello se diversifican las actividades del nuevo grupo, aprovechando las sinergias, las economías de escala y alcance, y la capacidad de gestión de los empresarios más eficientes. Esta es la estrategia recomendada para España.

173.- Vid. M. E: Porter, The Competitive Advantage of Nations, cit. págs 210-225. Sobre la estrategia de formación de grupos en Italia, la información que sigue me fue proporcionada por Rafael Benavent.

134

2.2.3.Las Industrias de la indumentaria. Se trata de un sector cuya producción y volumen de empleo viene a tener en conjunto un peso similar al de las industrias de la vivienda y hogar (2'5 billones de pesetas de producción, y 415 mil empleados). Su balanza de pagos, en cambio, es fuertemente deficitaria (267.000 millones de déficit en 1992) desde 1990, que fue el primer año en que entró en números rojos, tras un cuatrienio de progresiva disminución del superávit tradicional. El deterioro de la competitividad tras el ingreso de España en la CE se puso de manifiesto especialmente en las industrias del calzado, vestido y confección, que pasaron de tener un superávit del orden de 160.000 millones de pesetas en 1986 a un déficit de esa misma magnitud en 1992. Antes de las devaluaciones de la peseta en 1992-93 el déficit resultó explosivo, hasta el punto de duplicarse en el último año. Este es probablemente el mejor ejemplo de los desequilibrios a los que había llegado la economía española, y especialmente los derivados de la tensión de la demanda de consumo interior y de los costes, con su repercusión sobre la competitividad externa del sector manufacturero (174

).

Con la peseta fuertemente apreciada y con los consumidores en una auténtica carrera de demanda, el grado de sofisticación de los gustos y el nivel de exigencia de calidades y precios se dispararon en un período de tiempo excepcionalmente breve. Su impacto sobre la estructura del sector -a lo largo de toda la cadena de valor- no se ha hecho esperar, como enseguida veremos. Ya en 1991, cuando se realizó la encuesta encargada por el MICYT a las cinco grandes empresas consultoras para medir la autopercepción empresarial del impacto del Mercado Interior sobre la industria española, la valoración de los factores de competitividad en el conjunto de sectores de la indumentaria ponía en primerísimo lugar la gestión comercial y la marca, seguidos por la calidad, la innovación, la logística, la eficiencia productiva y la dirección. Todos ellos son factores que denotan el fuerte market-pull en el que se encontraba inmerso el sector, lo que viene ratificado por el escaso peso que los empresarios daban a factores como los precios, los costes, la tecnología y la financiación (cuadro 9).

Cuadro 9 INDUSTRIAS DE LA INDUMENTARIA VALORACIÓN DE LOS FACTORES DE COMPETITIVIDAD 174.- Todo indica que la recuperación será lenta: sin contar con el superávit del calzado, el déficit de las ramas textil, vestido y confección fue de 346.000 millones de ptas. en 1992, y se redujo en una tercera parte durante 1993, quedando en 233.700 millones. "El comercio exterior ... 1993" BICE, citado, pág. 508. Durante los tres primeros trimestres de 1994, el déficit de estas dos partidas fue de 200.326 millones: BICE, n1 2434, pág. 3069.

135

GRADO DE IMPORTANCIA

(por tramos de respuesta) Gestión Comercial, Marketing, Imagen y marca

Más del 55%

Gestión de la Calidad Eficiencia del proceso productivo Aprovisionamiento Innovación Capacidad de los directivos

Entre el 30 y el 40%

Estructura de costes Tecnología Precio Situación económico-financiera

Entre el 20 y el 30%

Financiación Tecnología de información Recursos Humanos Ubicación empresa

Menos del 20%

Esta percepción empresarial se veía reforzada por la valoración de los competidores más importantes, que eran, por este orden, Italia, Francia y Alemania (Gráfico 14) (175

). No es sorprendente en este sentido -sino que resulta perfectamente coherente- el modesto cuarto lugar que otorgaban nuestros empresarios a Portugal, pese a la proximidad geográfica y a la considerable ventaja de costes.

De hecho, los tres países percibidos como los más fuertemente competitivos son precisamente aquellos cuyos costes laborales prácticamente duplican a los españoles, como refleja el cuadro 10, lo que implica que la problemática española empieza a ser similar a la que experimentó Francia a finales de los setenta y comienzos de los ochenta. La reflexión realizada en el país vecino acerca de la incapacidad francesa para adoptar estrategias ganadoras, emigrando rápidamente hacia las gamas de gran consumo y mayor calidad, como hicieron Alemania e Italia, es perfectamente ilustrativa de los retos que tiene que afrontar la industria española de la indumentaria (176

).

175.- La fuente, tanto para el cuadro 9 como para el gráfico 14, es: vid.: Análisis del Impacto del Mercado Único... Subsectores Textil, Calzado, Cuero y Confección, Informes I y II. Documento de presentación preparado por Andersen Consulting para el MICYT.

176.- Vid. D. Taddei y B. Coriat, Made in France, citado, págs. 101-103.

136

Cuadro 10

COSTE MEDIO POR HORA DE TRABAJO EN LA INDUSTRIA TEXTIL. 1989

Portugal Grecia España Reino Unido Francia Italia Alemania Ptas./hora 240 480 660 960 1140 1560 1590 Fuente: Werner Internacional, en MICYT, Políticas Industriales..., citado en cuadro 1. La razón que explica esta escasa relevancia de los costes estriba en que la creciente sofisticación de los consumidores estaba primando la competencia vía diferenciación de los productos, y el crecimiento de las importaciones se producía desde los tres países que ofrecen mayor calidad y diseño, como las estadísticas desagregadas de comercio exterior ponen de manifiesto. La sensibilidad de la sociedad ante este fenómeno la demuestra el espacio creciente que se le dedica en los medios de opinión a la reciente y masiva aparición en España de grupos de cadenas de tiendas altamente especializadas en distintos segmentos del mercado, caracterizadas por la fidelización del cliente a través del marquismo y/o por la búsqueda de una elevadísima relación calidad/precio. La llegada de la crisis ha acelerado la eclosión de este

137

fenómeno, provocado por la elevación de la sofisticación del consumidor y de la rivalidad competitiva en la etapa precedente. ºLa respuesta a la creciente sofisticación del consumidor, por lo tanto, está realizándose, en primer lugar, recomponiendo la estructura de canales de distribución y marketing, a través de una rápida renovación del sistema de cadenas de tiendas especializadas. Dentro del segmento de productos dirigidos al gran público, se dibujan al menos dos estrategias diferenciadas (177): la del grupo CORTEFIEL (178), multidivisionario, en el que cada cadena de tiendas se gestiona como un negocio separado, con clientela y líneas de producto y producción claramente diferenciados (CORTEFIEL, DON ALGODÓN, SPRINGFIELD, MILANO, WOMEN'S SECRET, e incluso la colaboración con MARK AND SPENCER) y la del grupo INDITEX-ZARA (179

), mucho más centralizada, en la que las cadenas de tiendas son departamentos de una misma empresa, aunque con un organigrama casi plano y con gran autonomía de decisión de los departamentos en contacto con el mercado (ZARA, PULL AND BEAR, KIDDY'S CLASS, MASSIMO DUTTI, o BERSHKA Y BRETTOS'). Junto a ello, otras cadenas han elegido estrategias más especializadas o de nicho, que ofrecen también excelentes perspectivas.

Aunque el sector de la indumentaria incluye dos industrias de demanda intermedia (la industria textil de base y la industria del cuero) y uno de demanda final (las industrias del calzado, vestido y confección), aquí sólo comentaremos brevemente las principales características de esta última: la producción total ha crecido casi un veinte por ciento en pesetas corrientes durante el sexenio 1986-1992, y algo más el valor añadido, por lo que a precios constantes el sector ha experimentado tan sólo un moderado crecimiento. Del grado de especialización de España en favor de la industria textil da idea el hecho de que, en términos globales, esta industria es la que presentaba un mayor índice de especialización en 1988 (11'7), aunque hubiera perdido cinco puntos desde 1973 (180

177.- No se menciona el caso de El Corte Inglés, por no tratarse de una empresa especializada en indumentaria, aunque la relevancia de estos productos dentro de la facturación global, su actividad en la producción industrial y la combinación de estrategias desplegadas en el interior de la empresa merecerían un análisis detallado.

).

178.- Agradezco a Gonzalo Inojosa sus comentarios sobre el concepto del negocio. Del éxito de su estrategia da idea el hecho de que una de sus tiendas ostente el record mundial de trajes vendidos en un año.

179.- José María Castellano, Presidente de INDITEX-ZARA, "Una ventaja competitiva: el factor tiempo. El caso INDITEX-ZARA", Papeles de Economía Española, n1 56, 1993, págs. 402-404.

180.- Pere Escorsa, Federico Garriga y Manuel Rajodell, "La especialización internacional en la Economía española. 1963-1988". Papeles de Economía Española, n1 56, 1993, pág.

138

El problema de tamaño de las empresas es considerable, ya que se encuentra aproximadamente en la mitad que la media europea: la industria de la confección tiene en España 30 empleados por empresa (frente a 55 en la UE) y la del calzado 14 (frente a 26). Menos del 2% de los establecimientos de estas industrias cuentan en España con más de 100 empleados. Se trata de uno de los sectores más intensivos en mano de obra, ya que cuenta con el 9% del empleo total de la industria y tan sólo el 3'4% de su valor añadido, por lo que tanto la productividad como los costes laborales por persona son también los más bajos. El empleo ha venido decayendo en los últimos años, aunque se desconoce el porcentaje de empleo suministrado por la economía sumergida. Durante el quinquenio 1987-1992 las importaciones se han multiplicado por siete, llegando a suponer la cuarta parte del consumo aparente en 1992, mientras que las exportaciones sólo crecieron un 25%, lo que significa el 15% de la producción (porcentaje estancado durante el período). Es aquí donde se han experimentado los efectos acumulativos de las tensiones de la demanda de consumo, costes y tipo de cambio. Estos problemas son fundamentalmente los de la industria de la confección, ya que la del calzado sigue teniendo un fuerte superávit comercial (del orden de 90.000 millones de ptas. en 1992). Aunque las importaciones se han multiplicado por 3'5 durante el quinquenio, sólo representaban el 20% del consumo aparente y el 30% de las exportaciones en 1992. En cambio, los productos confeccionados en cuero vienen registrando crecimientos de la producción del orden del 5% (en ptas. corrientes) muy inferior al 8% de crecimiento anual del consumo aparente, lo que ha permitido crecimientos de las importaciones del orden del 50% anual. Frente a ello, las exportaciones han crecido al 12% anual, hasta el punto de que sólo significaban el 7'3% de la producción (la tasa de cobertura era del 26%), mientras que la cuota de mercado de las importaciones había alcanzado en 1992 el 23'1%. Hay que tener en cuenta, sin embargo, que esta tasa de penetración era todavía considerablemente más baja que en el conjunto de la UE (tan sólo en el sector de la confección de vestido la tasa española era del 28%, frente a un 43% de media europea). El grado de implantación de las nuevas tecnologías de fabricación de calzado y para la confección es todavía bajo, aunque se está llevando a cabo un considerable esfuerzo, con resultados desiguales. En el sector del calzado, la red de apoyo

273.

139

tecnológico suministrada por INESCOP está facilitando el proceso (181

). Este es un buen ejemplo de cómo una red de laboratorios de asistencia externa con servicios tecnológicos se adapta a la geografía de los sistemas productivos locales especializados para impulsar la innovación dentro de una rama industrial particular, como puede verse en el mapa 2.

La aplicación de nuevas tecnologías está resultando más lenta en el sector de la confección. Además, en esta última industria la implantación del conjunto de las tecnologías más modernas (CAD-CAM-CAE: diseño, manufactura e ingeniería asistida por ordenador) requiere un perfil de empresa con tamaño y estrategias que resultan escasos en España (182

).

Los gráficos 15 y 16 (183

) muestran la posición competitiva de la industria española del calzado y la confección, en comparación con sus principales competidores europeos: mientras el calzado sólo tiene por delante a Italia, la confección se encuentra a la cola de los cinco grandes, lo que mide el grado del esfuerzo que se presenta ante esta industria.

181.- Sobre la transición desde la fabricación en línea al sistema de anillo de producción, y sobre el papel de INESCOP, Vid. Cesar Orgilés, "Las empresas de servicios son la alternativa al precio de la alta tecnología". Desarrollo Tecnológico, n1 6, CEDETI, Enero 1994, págs. 17 y ss.. Sobre la historia de este sector, vid.: J.A. Miranda Encarnación, "De la tradición artesanal a la especialización industrial. El calzado valenciano, 1850-1930", Historia Industrial, n1 4, 1993, págs. 11-36.

182.-El perfil de la empresa que utiliza nuevas tecnologías, es el siguiente: - Empresa con más de 50 modelos por campaña. - Facturación anual superior a 700 millones de pesetas. - Plantilla propia a partir de 50 personas. - Producción anual superior a 100.000 unidades. - Gran diversificación de artículos. Vid. MICYT, Políticas Industriales y análisis sectorial de la competitividad, vol. II, Tomo III, citado, capítulo 19, pág. 14.

183.- Análisis del impacto... Subsectores Textil..., cit. Informe II, págs. 80 y 108.

140

141

El gráfico 17 recoge la evaluación de los grupos estratégicos (grupos de empresas que siguen una misma estrategia) en el sector textil, que podría aplicarse al conjunto de las industrias de la indumentaria. Como se ve, el grupo A, productor de commodities, no cuenta con una estrategia de costes bajos (flexibilización y renovación de procesos, política comercial, búsqueda de nichos), única que le permitiría continuar compitiendo en un contexto de globalización. Es este segmento el que se ve más amenazado por la deslocalización.

El grupo B se encuentra en una posición intermedia de costes y calidades, con

una razonable modernización de procesos, con política internacional poco desarrollada y con productividad limitada, en parte debido a la carencia de recursos humanos altamente cualificados. En este grupo se plantea la necesidad de optar entre una estrategia centrada en la producción de commodities -lo que requiere dimensión adecuada, capitalización, inversión en ingeniería y proceso, y redes comerciales- o de especializarse en el negocio de la moda -lo que implica gran flexibilidad productiva y time compression, servicio al cliente en tiendas o franquicias y estrategia de calidad/precio-. En el primer caso, se trata de convertirse en un miembro del grupo A, líder en costes. En el segundo, de entrar en el grupo C. La posición intermedia suele ser nefasta en términos estratégicos.

142

El grupo C, en cambio, es la estrella del sector. Mantiene una política de marketing extraordinariamente dinámica, administra el tiempo (logístico; de comunicación; de ventas por temporadas, etc.), está comenzando a exportar y ha invertido mucho para mejorar los costes. El reto de futuro consiste en desarrollar cadenas a nivel europeo, optimizar la flexibilidad de los procesos de producción, distribución y comercialización, y captar la fidelidad de los clientes, aprovechando su colaboración para anticipar los nuevos gustos y necesidades.

Por su importancia en términos de empleo y por las amenazas derivadas del cambio en el marco institucional de ordenación del comercio internacional, el sector de industrias textiles y de la confección se beneficia de un programa específico de política industrial, coordinado con la iniciativa europea RETEX, que es un híbrido de política sectorial y de política territorial. En este sentido puede considerarse como un modelo de las políticas que aquí se proponen, por lo que merece una atención especial. El plan de competitividad afecta a 7.000 empresas que producen 2'2 billones de pesetas (3% en fibras químicas, 45% en productos textiles y 52% en prendas confeccionadas) y emplea a 320.000 personas.

La desaparición de las cuotas nacionales y su sustitución por cuotas comunitarias en el Mercado Único ya está dando ventaja a los países que cuentan con sistemas avanzados de importación-exportación y distribución de mercancías (Holanda

143

y Alemania). Junto a ello, las perspectivas de liberalización, tras la desaparición del AMF y la integración del textil en la disciplina general del GATT, exigen un esfuerzo de adaptación competitiva. El plan apoya proyectos de competitividad globales de empresas textiles y de la confección, así como proyectos encabezados por Asociaciones e Institutos Tecnológicos que faciliten el fortalecimiento de infraestructuras de utilización colectiva por la industria. Las estrategias de empresa son contempladas globalmente y aplican toda la batería disponible de medidas de política industrial, comercial, fiscal y de recursos humanos. Desde el punto de vista industrial, se trata de facilitar la consecución de estructuras empresariales modernas, con tamaño adecuado, redes de cooperación, proyectos tecnológicos y políticas de calidad, diseño y marca de los productos. En cuanto a la promoción exterior se trata de aplicar a las estrategias de empresa todos los instrumentos de apoyo con que cuenta la política comercial, desde estructuras eficaces de información de mercados, a la formación de consorcios de exportación y centros de negocios. Finalmente, se pretende fomentar la adopción de estrategias -individuales y colectivas- de formación, detectando las principales carencias de especialistas y financiando la adopción de programas de formación de expertos, reciclaje de cuadros, mejora de la gerencia, etc.. Lo más innovador del programa -que podría servir como modelo para todas las actuaciones dirigidas hacia sectores específicos- es el impulso a la adopción de estrategias de empresa, para paliar una de las carencias principales de la industria española. El que la utilización de los beneficios del plan obligue a elaborar una estrategia global comprendiendo todas las áreas de actuación (con diagnóstico, análisis de los factores y la posición de competitividad, planes de actuación, objetivos, estructuras y estrategias) y a su evaluación periódica, es probablemente la principal contribución del programa a la mejora de la gestión, con independencia de las ayudas o el apoyo que los proyectos concretos puedan recibir. Esta consideración global facilita también la decisión de los órganos administrativos y políticos que adoptan decisiones ejecutivas, puesto que permite evaluar la contribución que puede aportar cada decisión concreta al cuadro de objetivos y estrategias de las empresas. La existencia de un project-manager, al que la empresa se dirige en todos los casos, con independencia de las diferentes medidas a aplicar, permite dar a la ejecución de la política industrial un enfoque en función de los resultados, en lugar de la compartimentación funcional de las decisiones, tan nociva generalmente para la eficacia en el uso de los recursos. Naturalmente, este tipo de estrategias de empresas individuales sólo puede aplicarse a empresas de determinado tamaño, capaces de diseñar proyectos de cierto alcance. El perfil medio de las empresas que presentan proyectos estratégicos al plan no

144

es ni mucho menos típica en estos sectores, ya que en textil la producción media de las empresas beneficiarias es de 1.500 millones de ptas./año y en confección de 1.200 millones, ubicados precisamente en los segmentos de producción final (confección, géneros de punto y acabados), y sus proyectos consisten fundamentalmente en actuaciones sobre los aspectos intangibles. En segundo lugar, el Plan favorece la adopción de proyectos de actuación por parte de empresas agrupadas, lo que va dirigido, sobre todo, a empresas de tamaño medio, para la cooperación en proyectos específicos relacionados con una o varias áreas funcionales. La dimensión territorial tiene aquí un peso más relevante, aunque no todos los proyectos de cooperación tienen como premisa la proximidad geográfica. Finalmente, el enfoque sectorial facilita considerablemente el diseño de planes territoriales de infraestructuras de investigación, asistencia tecnológica, de mejora de la calidad, y de corrección medioambiental, que se llevan a cabo adaptando la distribución territorial de estos servicios a la localización de la industria. El ejemplo que proporciona la red de centros tecnológicos para el calzado -ya mencionada- es el modelo a imitar en este y otros ámbitos sectoriales. La adopción de esta perspectiva sectorializada a la aplicación de las distintas medidas disponibles y al seguimiento y evaluación de todas las actuaciones institucionales dirigidas a mejorar el entorno competitivo de las empresas es la mejor garantía de que en tal evaluación se toman prioritariamente en consideración los resultados concretos alcanzados. Junto a ello, el plan adopta también un enfoque predominantemente territorial -no en vano la iniciativa RETEX se encuadra en la política regional comunitaria- y concentra su actuación precisamente sobre las áreas donde existen sistemas productivos locales más sólidamente establecidos: Cataluña (54% de los proyectos), Comunidad Valenciana (24%) y Galicia (11%). La experiencia de aplicación del plan de competitividad del sector textil debería, pues, servir para la adopción de un enfoque sectorial/territorial en la aplicación de los instrumentos de política industrial, de modo que las decisiones de asignación de recursos se tomen en función de los resultados a alcanzar (o ya alcanzados) por cada una de estas políticas. Finalmente, el apoyo al fortalecimiento del tejido industrial articulado en sistemas productivos locales es crucial no sólo por los efectos beneficiosos que tiene en términos de difusión de la actividad económica y de impulso a la innovación empresarial, sino como base de sustentación de un nuevo sistema productivo mucho más descentralizado, aunque en ciertos casos esté articulado por grandes grupos empresariales que organizan el servicio al consumidor final: Cortefiel produce en sus propias empresas sólo un tercio de lo que vende; otro tercio lo encarga a otras empresas

145

en España y el tercio restante lo encarga o lo produce fuera; Zara, por su parte, empezó encargando fuera del grupo un 85% de los productos vendidos, aunque ulteriormente esta proporción haya descendido, a medida que el grupo se ha ido transformando en un sistema integrado de producción-distribución, básico para la respuesta rápida a lo que el consumidor demanda en cada momento, que es el elemento fundamental de su estrategia. Actualmente, Zara produce el 70/80% de lo que vende en sus propias instalaciones y encarga en otros países (India, China, Corea, Marruecos, Mauricio,...) el 30/20% restante. Esa es la respuesta a una estrategia en la que, manteniendo el diseño, el aprovisionamiento, la programación y la distribución centralizadas, una red de tiendas propias y el 75% de la producción en casa, se acomete un proyecto global de internacionalización, que incluye cadenas de tiendas en España, Portugal, Estados Unidos, Francia, México, Grecia, y Bélgica, con una prioridad futura centrada en el mercado europeo. 2.3.Sistemas Productivos locales y sectores competitivos de demanda final Conviene enfatizar la considerable intensidad de los fenómenos de cooperación industrial a escala local en España, porque es algo que apenas se había puesto de relieve hasta estos últimos años, por contraposición al caso italiano o al de Baden-Würtenberg (184), que hace tiempo vienen considerándose como paradigmáticos de un modelo diferenciado de organización industrial, susceptible de sacar el mayor partido de los nuevos instrumentos de la política industrial. En efecto, estos instrumentos, sin perder el carácter de programas de política horizontal y no discriminatoria, al ser aplicados sobre procesos de cooperación interempresarial ya establecidos, multiplican la eficacia de las inversiones de carácter indivisible y de las actuaciones de difusión tecnológica o de prestación de servicios (185

).

De hecho, el resurgimiento de los sistemas productivos locales como estructuras productivas eficientes está dinamizando la innovación en muchos ámbitos de la industria y poniendo de manifiesto que éste es el mejor método para optimizar el aprovechamiento de las economías externas y para minimizar el efecto retardatario de las externalidades negativas asociadas a la innovación. Ya Hirschman había apuntado en 1958 que los grandes trust frecuentemente dosifican la implantación de innovaciones porque se ven obligados a internalizar las deseconomías asociadas a la obsolescencia de productos y equipos. El aumento de rivalidad competitiva aportado por la aparición de sistemas productivos locales imprime una nueva dinámica a los procesos de innovación,

184.- Para una descripción de las experiencias de esta naturaleza en Francia, Alemania, Italia, Japón, Reino Unido y Estados Unidos, vid. W. Sengenberger, G.W. Loveman y M.J. Piore (comps.), Los distritos Industriales y las pequeñas empresas. II. El resurgimiento de la pequeña empresa, Colección Economía y Sociología del Trabajo, MTSS, Madrid 1990.

185.- Vid.: " Industries manufacturières et services: complementarités dynamiques", en OCDE, Politiques Industrielles ... 1993. Cit., pág. 88, Cuadro 7.

146

externalizando los costes del cambio y produciendo efectos de tijeras de causación acumulativa, que explican también la política de desintegración productiva que están siguiendo amplios sectores, como el de automoción. Para identificar los sistemas productivos locales existentes en España y evaluar su especialización, el grado de articulación y los efectos sobre la competitividad de las empresas de las políticas de cooperación que se vienen aplicando, contamos con un estudio monográfico realizado por el CEP (Centro de Estudios de Planificación) y dirigido por M0 Teresa Costa. A partir de un inventario de los 143 sistemas productivos locales sobre los que se cuenta con alguna referencia relevante (186), el CEP seleccionó una muestra de 23 zonas y 234 empresas dedicadas a la actividad dominante en cada una de ellas. La muestra no tenía la pretensión de ser estadísticamente significativa, sino de identificar un abanico amplio y diversificado de estos fenómenos en España (187

).

El mapa 3 y el cuadro 11 reflejan la extraordinaria densidad de este fenómeno en Comunidades Autónomas como la Valenciana (22 SPL), Cataluña (23 SPL), El País Vasco (8 SPL), ó la Rioja (6 SPL) y Baleares (6 SPL), cuya tradición de cooperación industrial es bien conocida. No lo era tanto la aparición de estos fenómenos en Madrid (6 SPL), aunque se trate también en este caso de una Comunidad Autónoma de industrialización avanzada. Lo que resulta más prometedor es la existencia de una fuerte densidad de Sistemas Productivos Locales en Comunidades con menor grado de industrialización, como Andalucía (con 26 SPL) y Galicia (9 SPL) y su presencia significativa en la práctica totalidad de las regiones. De los 23 SPL seleccionados para el estudio en profundidad del CEP resulta significativa su distribución por sectores industriales, ya que nueve SPL pertenecen a las ramas de la indumentaria (Calzado, Textil, Vestido y Confección), cinco a la de Maquinaria y Componentes para equipos de transporte, y dos para cada una de las industrias de Alimentación, Materiales de Construcción, Mobiliario y Otras. Finalmente, figuran con un SPL la industria del software y la de Cuero-marroquinería.

Cuadro 11 186.- Vid. Celada, F. "Los sistemas productivos locales de carácter industrial" . Área y Sistema, Madrid 1991. 187.- Las mejores fuentes disponibles son los materiales presentados a los encuentros EXCEL en la primavera de 1992 (publicados en Economía Industrial, La Cooperación Interempresarial a escala Local, Números 286 y 287, julio-octubre 1992, dedicados monográficamente a los primeros encuentros EXCEL.), así como la colección editada por el IMPI y el Centro de Estudios de Planificación:

-EXCEL. Cooperación entre empresas y Sistemas productivos locales, MICYT, abril 1993. -Anexo 1. El caso de la Zona de Manresa en la Industria Metalúrgica. -Anexo 2. El caso de la Zona del Bajo Deba en la Industria de la Máquina-Herramienta. -Anexo 3. El caso de la Zona de Castellón en la producción Cerámica. -Anexo 4. El caso de las Zonas del Área Sur de Madrid y Vallecas. -Anexo 5. El caso de la Zona del Corredor de Dos Hermanas.

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Sistemas Productivos Locales participantes en el primer estudio EXCEL ZONAS DE DEMANDA FINAL ZONAS DE DEMANDA INTERMEDIA Propensión Propens. Zona Especialización Export. Zona Especialización Export. 1.INCA Calzado Muy Alta 15. BAJO DEBA Maq.-Herramienta M. Alta 2.ELDA Calzado 30% 16.CASTELLÓN Cerámica Alta 3.MENORCA Calzado y Bisutería 4.IBI Juguetes Alta 5.UBRIQUE Marroquinería 25-29% 6.MURCIA Conservas vegetales Media 17. SABADELL Software Media 7.ORENSE Confección 12-24% 18. MANRESA Maquinaria 8.ALCOY Textil 9. MATARÓ Géneros punto Baja 19.ÁREA SUR MADRID Componentes Baja 10.FUENSALIDA Calzado 6-11% 20.VIGO Auxiliar Naval 11.UROLA Mueble para hogar M. Baja 21.ISCAR Carpintería Metal M. Baja 12 BEJAR Textil < 6% 22. MACAEL Transf. Mármol 13.VALLECAS Confección 23. DOS HERMANAS Comp. Aeronáutic. 14.GUIJUELO Alimentación Fuente: EXCEL, pág. 268. Los números indican la situación en el mapa 3. El hecho de que en el estudio del CEP apareciesen tan sólo minoritariamente SPL especializados en el sector de alimentación responde al hecho de que las industrias agroalimentarias fueron objeto de estudios separados, impulsados por el MAPA (188

). Pero en este sector -como el informe de Porter pone de manifiesto- es en el que con toda probabilidad existe mayor potencial de desarrollo competitivo mediante el fortalecimiento de los núcleos locales de transformación de productos alimenticios.

188.- Estudio sobre la posición competitiva del sector de Alimentación y bebidas en España. MAPA, Febrero 1993.

148

La cooperación entre productores, transformadores y fabricantes de maquinaria es la principal palanca competitiva para la formación o el fortalecimiento de grupos de cabecera capaces de mantener una posición fuerte en el mercado internacional marquista y de penetrar en las grandes redes de distribución. Este es ya el caso de la industria del Cava (189), por ejemplo, y puede serlo para otros muchos productos (190

189.- José Luis Bonet, "La competitividad del Cava: el caso de Freixenet, Papeles de Economía Española, n1 56, 1993, págs. 399-401.

).

190.- La pujanza del movimiento de cooperación local en el terreno de los consorcios de exportación de productos alimenticios es bien conocida. Ver, a título de ejemplo, los casos de la sociedad "Olís de Catalunya", en La Gaceta de los Negocios de 18-X-1993, o el del consorcio vasco-navarro para la exportación de pastas y aperitivos, en Expansión de 2-IX-1993. La diversidad de consorcios de exportación en el País Vasco, y el ritmo de nuevas creaciones, se recoge bien en "Euskadi cuenta con 40 consorcios que exportan 20.000

149

De este modo, un apoyo selectivo al fortalecimiento de los sistemas locales de producción, como segunda línea de la estrategia española de competitividad industrial, viene a ser también una prolongación de la de fortalecimiento de sectores competitivos, pero llevada a cabo casi de manera exclusiva mediante instrumentos de apoyo a factores comunes de competitividad. Estos instrumentos tienen un carácter plenamente indivisible y actúan principalmente fortaleciendo las infraestructuras tecnológicas especializadas, adecuando la planificación de las políticas de FP y de cualificación de recursos humanos a las necesidades de los SPL, y fomentando la prestación de servicios a las empresas. Se trata de una política plenamente admisible en el contexto internacional, puesto que formalmente no lleva a cabo una discriminación sectorial, sino que utiliza instrumentos de política territorial no calificables como ayudas de Estado, por elevada que sea la intensidad con que se apliquen. De hecho, este es el tipo de política industrial aplicada desde siempre por Alemania, siendo así que este es uno de los países líderes en el mantenimiento de la doctrina que propugna la eliminación de la política industrial. Como se señala en el epígrafe 6 de esta segunda parte, España es uno de los países comunitarios con menor densidad en la dotación de este tipo de infraestructuras empresariales, lo que puede estar constituyendo un factor de desventaja competitiva para la industria. Se trata de una razón adicional para conceder la máxima prioridad a esta forma de inversión, que ocupa una posición intermedia entre las de capital fijo social y las directamente productivas, según la conocida clasificación de Hirschman, quien recomendaba una estrategia de desarrollo desequilibrado que otorgase la máxima prioridad en cada momento a las segundas, dejando que las primeras hiciesen sentir flagrantemente su necesidad antes de acometerlas, para garantizar la mayor eficiencia de los cuantiosos recursos consumidos en las mismas, y su mejor aprovechamiento económico por parte de un sistema productivo capaz de anticipar su avance sobre las inversiones no productivas, lo que al mismo tiempo facilita la financiación de estas últimas. Una vez cubierto el tremendo desfase en dotación de infraestructuras materiales en que se había incurrido en España a lo largo de la etapa de desarrollo acelerado y durante la década de crisis, es conveniente modular la prioridad concedida a esa forma de inversión pública e ir elevando la otorgada a las infraestructuras empresariales, dando cabida para ello a estas inversiones en los planes de utilización de los Fondos estructurales y de Cohesión. Por otra parte, dar prioridad en la estrategia de competitividad industrial a la política de SPL no significa rechazo alguno a que, en la medida en que algunos subsectores o ramas industriales vayan haciendo aflorar una ventaja competitiva significativa, se diseñen mecanismos más selectivos y sofisticados de apoyo para las

millones anuales. Este año se pondrán en marcha 12 nuevos grupos empresariales vascos." en La Gaceta de los Negocios, 26-IX-1993.

150

mismas. Pero esta estrategia posibilita que tal ventaja haya de ser conquistada directamente por la industria y no responda a un clima artificial creado por políticas de invernadero. 2.4.Las consultorías EXCEL y la estrategia de fortalecimiento de los factores de

competitividad local Sobre la base del estudio del CEP, el IMPI contrató en 1993 una serie de estudios (denominados consultorías EXCEL) de identificación, diagnóstico y diseño de estrategias competitivas para seis Sistemas Productivos Locales, elegidos de entre los señalados en el cuadro 11 y en el mapa 3 (191

).

Estas consultorías, realizadas por expertos bajo la dirección del CEP y discutidas con los empresarios y agentes económicos y sociales locales, (en presencia y con la participación activa de representantes de las administraciones Local, Autonómica y Central), presentan un cuadro de conclusiones -suficientemente consensuado- que puede servir como orientación para la actuación de las administraciones y para reforzar la cooperación interempresarial en el ámbito local (192

). El proceso de elaboración y seguimiento de estas estrategias locales sirve también como campo de observación y experimentación, con vistas a entrenar a un cuadro de expertos en cooperación local suficientemente numeroso y cualificado como para extender el proyecto a todas las áreas locales en las que vayan apareciendo focos de colaboración interempresarial susceptibles de convertirse con el tiempo en verdaderos SPL.

La consolidación del programa requiere realizar una evaluación periódica de los avances realizados y contrastar las experiencias españolas con las aportadas por los expertos en cooperación local de otros países que cuentan con una tradición más dilatada. El programa LEED de la OCDE impulsa este tipo de encuentros, que deberían institucionalizarse también a escala de la UE, bajo los auspicios de Comité Europeo de las Regiones, en un programa de observación y dinamización de la cooperación empresarial a escala local, con el objetivo de constituir una red de intercambios entre los SPL europeos, siguiendo la sugerencia de Mario Pezzini de constituir un club europeo de sistemas productivos locales (193

191.- Los SPL son: Castellón, Manresa, Bajo Deba, Fuenlabrada-Parla, Nava-Noreña-Siero-Villaviciosa, y Corredor de Dos Hermanas. Este primer estudio ya quedó terminado en 1993: CEP, Estudio de Seis Sistemas Productivos Locales. Análisis y propuesta de actuaciones con objeto de mejorar su competitividad. Vol. I, Diciembre 1993, 335 págs.

).

192.- Los principales paquetes de medidas recomendados se refieren a: Calificación y formación de recursos humanos, Innovación y desarrollo tecnológico, Internacionalización, cooperación empresarial, Servicios y otras externalidades locales (suelo local e infraestructuras, difusión de la información, etc.).

193.- Vid. Conferencia internacional sobre desarrollo local y empleo, OCDE-CAM, Madrid

151

Uno de los resultados inmediatos del programa consiste en la detección de los puntos débiles en el tejido industrial local, mediante un diagnóstico y un cuadro de prioridades para orientar la utilización del conjunto de instrumentos de fomento de que disponen los poderes públicos: incentivos regionales a la inversión; calificación de suelo y dotación de infraestructuras industriales; redes de servicios a las empresas -en relación con los distintos programas tecnológicos, de calidad y diseño industriales y de información empresarial-, facilidades para la cualificación de recursos humanos, etc., etc.. La OCDE ha venido impulsando también este tipo de actuaciones a través de TEP (technology-Economy-Programme), como vehículo para dinamizar las inversiones inmateriales colectivas de las PYMES. Existen varios programas de la CE que tratan de desarrollar estas actividades, principalmente los programas SPRINT y STRIDE. De lo que se trata ahora es de coordinar todo ese conjunto de actividades parciales bajo un enfoque que contemple la problemática industrial a escala local de una manera integrada. El énfasis de estos programas consiste precisamente en la identificación selectiva de las necesidades estratégicas para la industria local y en la utilización más eficiente y multiplicativa de los recursos disponibles -lo que es independiente de una eventual ampliación de estos recursos- mediante la concentración y la reorientación de fondos actualmente aplicados a actuaciones dispersas, llevadas a efecto por la práctica totalidad de las administraciones y agentes sin maximizar la coordinación necesaria entre ellas para conseguir el mayor grado de sinergia. Sin un esfuerzo de diagnóstico, de diseño estratégico y de seguimiento, buena parte de los fondos utilizados se disemina y, en consecuencia, no alcanza la masa crítica imprescindible para desencadenar espirales de causación acumulativa. La concentración de recursos y la evaluación periódica de los efectos de los programas es la mejor forma de multiplicar su eficiencia. Se trata, finalmente, de encontrar un marco adecuado para impulsar la cooperación entre las tres administraciones -la General del Estado, la Autonómica y la Local- a través de un tipo de actuaciones que, en la mayoría de las ocasiones, deberían estar lideradas por las Comunidades Autónomas, ya que ellas son las que ostentan las competencias constitucionales sobre desarrollo regional. Pero el asunto admite todo tipo de variantes, dado que cada programa y cada estrategia local suscita necesidades de actuación pública y combinaciones de políticas bien diferentes.

1994, en prensa. La propuesta del club europeo de SPL será discutida en la Conferencia OCDE sobre "Local SME Networks and Job Creation", convocada para el 1-2 de Junio de 1995. El examen de las políticas austriacas de desarrollo local, que coordiné -junto a Michael J. Piore- para el programa LEED, muestra que estas políticas pueden ser especialmente adecuadas para dinamizar el crecimiento de las economías de los PECOS, en su transición hacia la economía de mercado. Vid. mis "Consideraciones finales" en OCDE, Area based responses to industrial restructuring in Austria, 21-XI-94, DT/LEED/(94)4, págs. 132 y ss..

152

Ese es precisamente el objetivo de EXCEL, que, tras la primera etapa señalada por los 23 estudios que se encuentran en marcha, debería generalizarse al mayor número de SPL conocidos, ya que, aunque los efectos de este tipo de estrategias resulten casi imperceptibles en el corto plazo, son acumulativos en el medio y el largo plazo. La razón de que resulten casi imperceptibles estriba en que las economías externas producidas por la aglomeración de empresas y servicios especializados en un entorno local son consideradas por los empresarios que se benefician de ellas como algo natural, del mismo modo que se considera el medio geográfico o las condiciones macroeconómicas favorables. Estos factores de competitividad tan sólo se perciben cuando faltan. Cuando en las encuestas a empresarios se indaga sobre estos temas, raramente se obtienen respuestas en las que los entrevistados tomen en consideración la posibilidad de reforzar las externalidades derivadas de la cooperación en el ámbito local, porque se piensa que éstas ó surgen espontáneamente ó no se pueden crear. Cabe decir incluso que ni siquiera se es consciente de que existen. Se da el caso de que algunos empresarios que ejercen una función de liderazgo y distribuyen bajo su propia marca y en sus cadenas de tiendas (de alimentación, de indumentaria, de estética y artículos personales, de mobiliario o de materiales cerámicos) productos cuya fabricación se subcontrata fuera, no son conscientes de que parte de la ventaja competitiva de que disponen en estas actividades en España (elevada relación calidad/precio, flexibilidad frente a las fluctuaciones de la demanda) proviene precisamente de la existencia de ese tejido empresarial agrupado selectivamente en sistemas productivos locales: el 87% de la demanda abastecida por las 234 empresas establecidas en los SPL del programa EXCEL es fuertemente oscilante, lo que sólo resulta posible porque el 74'3% de las empresas externalizan a su vez funciones de producción cruciales para su producto final (y las dos terceras partes de las empresas que externalizan lo hacen a través de la subcontratación). Sólo así se explica que el 52% de las empresas EXCEL produzca series cortas y el 19% prototipos y productos personalizados, lo que implica que en el 71% de los casos éstas empresas no se benefician de economías de escala. Precisamente este tipo de productos es el que presenta una ventaja competitiva española claramente observable (194

).

Sin embargo, aunque muchos empresarios no sean conscientes de ellas, es imprescindible apoyar el fortalecimiento de estas externalidades, que constituyen un elemento fundamental de la adquisición de ventaja competitiva para los líderes, por lo

194.- Debo esta observación sobre nuestra ventaja competitiva a Ramón Roca. Quizás el ejemplo más sobresaliente de la ventaja española en la fabricación de productos relativamente sofisticados en series cortas sea la empresa leridana ROS-ROCA, que ostenta el liderazgo europeo en la producción de vehículos destinados a transportes especiales (Transporte de vehículos; limpieza, riego y recogida de residuos urbanos; cisternas; carga de mayordomía; etc.), ubicada, precisamente, dentro del cluster del transporte.

153

que su pérdida erosionaría tal ventaja y no permitiría aprovechar su efecto de arrastre sobre las PYMES, vía subcontratación a lo largo de la cadena de suministros en el propio país, en lugar de su deslocalización hacia países en vías de industrialización. De hecho, las ventajas de estas externalidades se ponen de manifiesto también en el sector de automoción, de manera que aparentemente en el futuro serán las plantas ensambladoras las que se desplacen hacia las zonas en las que existan SPL competitivos en la industria de componentes, y no al contrario, como ha venido ocurriendo hasta ahora. Esto ocurrirá porque las técnicas denominadas de lean production y JIT hacen que la planta ensambladora disponga de mayor movilidad que el entramado de las empresas de componentes. De ahí la importancia de que crisis como la que atraviesa la planta de SEAT en la Zona Franca del Puerto de Barcelona pueda resolverse mediante la creación de un parque industrial de fabricación de componentes para la automoción, que vendría a consolidar la ventaja del conjunto de esta industria en el país, y especialmente en aquella zona. Los SPL resultan cruciales también para impulsar la innovación y el up-grading de las pequeñas empresas subcontratistas: el 79'4% de las empresas participantes en EXCEL ha afrontado innovaciones de producto y el 71'4% innovaciones de proceso en los últimos tres años. Esta celeridad de la innovación es también característica de los SPL, sólo explicable por la cooperación con las empresas líderes y con las restantes empresas locales, ya que más de la mitad de las empresas de EXCEL tienen establecidos acuerdos de colaboración, y casi la tercera parte de la información utilizada para las innovaciones de producto proviene de la propia localidad. Hay que tener en cuenta que la innovación es la única forma de mantener cuotas elevadas de valor añadido en España, a medida que empeora la tradicional ventaja competitiva en costes laborales, puesto que tal pérdida incentiva, no sólo la deslocalización de la industria final, sino especialmente el desplazamiento de la subcontratación de la producción menos compleja hacia países productores de bajos costes, cuando no se dispone de alternativas viables de automatización. Finalmente, los SPL proporcionan el clima idóneo para la aparición de nuevas oportunidades empresariales de pequeña dimensión, susceptibles de incitar la aparición de nuevos empresarios. Una base amplia y constantemente renovada de pequeños empresarios es la mejor garantía de que en el futuro aparecerán nuevos líderes que, a su vez, se constituyan en factores de arrastre para el resto del tejido industrial. Hay una serie de economías externas que se producen en el sistema productivo local y que pueden ser reforzadas a través de la elaboración y aplicación de una estrategia coordinada. Las principales externalidades analizadas en el programa EXCEL pueden sintetizarse diciendo que los SPL: a)Facilitan la formación de la fuerza de trabajo local, tanto a través de la cualificación

ocupacional adquirida en las empresas como a través de actuaciones de

154

cualificación profesional externa, que pueden tener consideración prioritaria en el Programa Nacional de Formación Profesional, gestionado a través de la Fundación para la Formación continua. La especialización local facilita la difusión de las nuevas cualificaciones y dota a los SPL de capacidad para atraer la instalación de centros especializados de formación (195

).

b)Permiten el contacto con las industrias subsidiarias. Ofrecen oportunidades de subcontratación y de asociación de empresas. Permiten constituir bolsas de subcontratación. Facilitan la cooperación entre empresas contratistas subcontratistas y suministradoras en el proceso de desarrollo de nuevos productos.

c)Suavizan el impacto de las fluctuaciones de la demanda: las empresas con

equipamiento más moderno y más intensivas en capital cubren la demanda más estable, mientras que las empresas con equipamiento más obsoleto e intensivo en trabajo cubren las puntas de demanda. El mercado de trabajo se adapta suavemente a estas fluctuaciones.

d)Aceleran la difusión de las innovaciones a través de la rivalidad y de la

comunicación informal. Facilitan al máximo la innovación incremental o adaptativa, por adaptación progresiva de los productos al mercado. Ayudan al fortalecimiento de la cultura industrial innovadora y fomentan la innovación adaptativa (196

195.- El Programa Nacional de FP para 1993-96 se aprobó por Acuerdo de Consejo de Ministros de 5-III-1993. El Acuerdo interconfederal de FP continúa, suscrito el 10-III-1993, puede verse en el BOE de 10-III-1993. Por un acuerdo tripartito ulterior se reconoció como ente paritario de ejecución del plan a la Fundación para la Formación Continua, cuyas bases de financiación se aprobaron por OM de 4-VI-1993 (BOE 5-VI-1993). La respuesta a necesidades específicas de este tipo en la industria de los transformados del plástico, mediante la colaboración del Ayuntamiento y la Universidad Politécnica de Tarrasa, la práctica totalidad de las asociaciones de empresarios e industriales del plástico de Cataluña y España, y la Generalitat de Cataluña, para la creación de un consorcio público -encargado de la formación de técnicos de grado medio y de pilotar el desarrollo de la formación continua en las empresas-, se refleja en: "Generalitat y empresarios crean el Institut Catalá del Plàstic. El caso de Cataluña es el que ha desarrollado más intensamente en España la implicación directa de la Universidad en las actividades de I & D de las empresas, lo que explica, en parte, la menor densidad de institutos tecnológicos independientes. El centro formará técnicos en colaboración con la Universidad Politécnica". La Gaceta de los Negocios 2-XI-93.

).

196.- El papel privilegiado de la innovación incremental y adaptativa, cuando se trata de conseguir el liderazgo industrial, me lo explicó Valeriano Muñoz Cava (1er Premio Príncipe Felipe a la Competitividad empresarial) visitando la planta de ACERINOX en Algeciras, y lo comprobé en mi visita a la planta que la misma empresa -en joint-venture con ARMCO- tiene en Cincinnati, acompañado en este caso de José Luis Lejeune. Vid. Peter F. Drucker,

155

e)Facilitan la intervención directa de los poderes públicos en la provisión de

infraestructuras físicas, de comunicaciones, tecnológicas y de normalización, certificación y ensayo especializadas (197

f)Reducen al mínimo el riesgo de mercado para el Sistema Productivo Local considerado globalmente: las empresas que consiguen éxito subordinan a las que no penetran en los mercados y las subcontratan, estructurando la especialización de cada empresa en aquello que hace bien. Se va consolidando el liderazgo de las empresas marquistas, que se especializan en la fase final: marca, marketing, comercialización, control de proceso-calidad, subcontratación.

): en el Mapa 4 puede verse la distribución territorial por Comunidades Autónomas de los laboratorios acreditados por la Red Española de Laboratorios de Ensayo (RELE) y por el Sistema de Calibración Industrial (SCI).

g)Permiten la cooperación a través de la creación de centrales de compra y/o

agrupaciones comerciales de venta. h)Facilitan el acceso a los servicios por parte de las empresas: centros de diseño;

apoyo a la gestión empresarial; asistencia en materia de seguridad e higiene en el trabajo, etc.. Hay que tener en cuenta que la empresa industrial española es muy deficitaria en la adquisición de servicios al exterior, que suponen tan sólo el 10'4% del valor de la producción industrial, frente al 22'3% en el caso de Francia.

i)Facilitan la cooperación en el control del impacto medioambiental y en la

eliminación de residuos (198

).

Innovation and Entrepreneurschip, Harper Business, n1 4, 1986, y Nathan Rosenberg, Inside the Black box:; Technology and Economics, Cambridge U. P., 1982 (traducción española de Miquel Barceló, la Llar del Llibre, Barcelona, 1993). Naturalmente este tipo de innovación sólo es posible en un contexto de empresas con fuerte capacidad de inversión: Vid. Victoriano Muñoz Cava, Presidente de Acerinox, "La inversión empresarial, como necesidad para la modernización de las empresas". Cumbre de la Industria Española, Zaragoza 23-24, Enero 1990, 16 págs.

197.- Además de las publicaciones del programa TEP de la OCDE, ya citado, sobre estas políticas puede verse Freeman, C., Technology Policy an Economic Performance, Printer Publishers, Londres, 1987.

198.- La colaboración establecida entre las empresas de la Bahía de Algeciras, o las del polo químico de Tarragona, son los mejores ejemplos que conozco de este tipo de cooperación en España, aunque seguramente hay otros casos similares.

156

j)Fortalecen la capacidad de negociación con suministradores de energía y otros servicios públicos y cuasi-públicos, para obtener cantidad, calidad y precio de suministro.

k)Permiten la especialización de algunas empresas en la producción de insumos

intermedios. Crean atractividad para la instalación de empresas de maquinaria especializada, sobre todo cuando la industria utiliza bienes de equipo a la medida del cliente.

l)Ofrecen oportunidades de utilización colectiva (vía mercado o cooperación) de

grandes bienes de equipo. m)Permiten la cooperación en prospección de mercados, catálogos conjuntos,

organización de ferias y formación de consorcios para la exportación (199

).

n)Facilitan la ordenación de los procesos de fusión y absorción, y la formación de grupos empresariales (200

)

199.- Sobre iniciativas de esta naturaleza en el sector textil catalán, mediante la colaboración de la Cámara de Comercio y los consejos comarcales de la zona y del CIDEM, ver "Empresas textiles del Bages y Bergadá se unen en Barbetex", La Gaceta de los Negocios 2-11-93.

200.- "La reordenación en máquina-herramienta creará tres grupos de empresas fusionadas", La Gaceta de los Negocios 3-XI-1993. Como pone de manifiesto Javier de Miguel Guillamón, en la misma página del periódico, la experiencia es extrapolable a otros sectores y sistemas, con tal de que se sepa superar la ausencia de una cultura de fusión, que es la verdadera enemiga de los procesos de integración.

157

2.5.Instrumentos de intervención de la política territorial La política de colaboración con las Comunidades Autónomas y los poderes locales es imprescindible para alcanzar buenos resultados en la estrategia de fortalecimiento de los Sistemas Productivos Locales. En páginas anteriores, y sobre todo en los estudios EXCEL, se ponen de manifiesto, además, las ventajas de la cooperación entre el ICEX, las Consejerías Autonómicas, las Diputaciones, los Institutos de desarrollo regional, las Cámaras de Comercio, las Universidades, los centros de Formación Profesional, las Cooperativas, etc., por no hablar de las posibilidades de cooperación entre las grandes empresas y las PYMES de su entorno, que en algunos países, como Francia y EE.UU., se incentiva mediante programas de política empresarial (201

201.- El programa ITEL (Implication Territoriale dans l'Economie Locale), gestionado por CREAN en Francia, impulsa este tipo de cooperación, que se inició como una forma de respuesta de las grandes empresas a sus problemas de reestructuración, buscando una salida no traumática mediante el out-placement. El asunto, sin embargo se ha desarrollado, mucho,

).

158

2.5.1.Los instrumentos regionales. Los Institutos o Agencias de Desarrollo Regional, cuyo inventario y principales referencias aparecen en el cuadro 12 (202

), vienen realizando una labor muy heterogénea en este terreno. Se trata de instituciones generalmente sujetas al derecho privado -por lo que actúan con mayor agilidad que los órganos administrativos-, especializadas en el desarrollo endógeno del territorio y no en la captación de inversiones extranjeras, por lo que dirigen su atención especialmente a las PYMES, a las que les facilitan servicios a la producción, anticipándose a su demanda, especialmente en zonas distantes de las grandes áreas metropolitanas, que es donde suele concentrarse la oferta de estos servicios cuando surgen como respuesta a la demanda de mercados ya constituidos.

Al mismo tiempo, las A.D.R. asumen la coordinación de lo que podría denominarse la dimensión espacial de la política tecnológica, facilitando el acceso de las empresas a los institutos tecnológicos existentes e impulsando su creación, favoreciendo la cooperación en áreas como la innovación, el comercio exterior, la formación en las empresas y las bolsas de subcontratación. Al mismo tiempo asumen un papel de organismos intermedios para canalizar la actuación de los entes de ámbito supraregional, como el ICEX, el IMPI, o el ICO, e incluso con los órganos de actuación regional de la UE. Para supervisar su actuación, la disciplina en el gasto y la conexión con el tejido industrial regional, suelen contar con consejos de vigilancia, con participación de muy distinta procedencia (203

vistas las externalidades que se derivan, para la propia gran empresa, de un hinterland empresarial dinámico. "Pedir a la empresa que sea ciudadana es hacerle notar en qué medida su competitividad está ligada a la de su entorno", afirma el Presidente del Centro de Jóvenes empresarios de Francia. Estas actividades de la gran empresa se han reforzado en el país vecino con una red de 600 "puntos de oportunidad", gestionados por ANCE, que dan información y asistencia para la preparación de proyectos empresariales, y una serie de "Centres de Formalités del Entreprises", que actúan a modo de ventanilla única para gestionar todos los trámites asociados al nacimiento de las empresas: Vid. D. Taddei y B. Coriat, cit., págs. 355-366. y ANCE, La création et la reprise d'entreprises: deux armes du défi industriel.

)

202.- M. Carmen Echevarría: "El papel de las agencias de desarrollo en la política regional española". Boletín económico de ICE, n1 2387, 18-24 octubre 1993, págs. 2853-3866.

203.- La red territorial de infraestructuras empresariales, Institutos tecnológicos y centros de servicios a las empresas disponibles actualmente en España puede verse en MICYT, Políticas Industriales y Análisis sectorial de la Competitividad, cit, Volumen I. Políticas Industriales Tomo I, págs. 126-127-128.

159

En el mapa 5 (204

) se ha recogido el conjunto de centros regionales de apoyo a la innovación, lo que da un buena idea del desarrollo que ha alcanzado ya esta política. La consideración conjunta y la coordinación de actuaciones deberían permitir en el futuro maximizar las sinergias y complementariedades de esta red -ya bastante tupida, aunque mucho menos densa que la de otros países de la UE, como enseguida veremos- con los sistemas productivos locales.

El intercambio público y la difusión de experiencias deberían servir para seleccionar una serie de líneas de actuación prioritarias sobre las que concentrar los esfuerzos -hasta ahora muy desiguales en intensidad y efectividad- y para tipificar los apoyos que las empresas pueden esperar recibir de ellos. Los diagnósticos y estrategias de actuación sobre los SPL que proporcionen las consultorías EXCEL podrían ser de

204.- FUENTE: IMPI, Centros Regionales de Apoyo a la Innovacion, Anexo II, última página.

160

gran utilidad para articular estas actuaciones. Los instrumentos de intervención utilizados por las Agencias figuran en el cuadro 13.

161

Cuadro 12 .- AGENCIAS ESPAÑOLAS DE DESARROLLO REGIONAL. Principales Características

Comunidades

Autónomas

Agencias

Año de

constitu-

ción

Presupuesto

en 1989 en

Millones de

pesetas

Presupuesto

de la

agencia por

habitante en

pesetas

Porcentaje del

presupuesto

sobre el PIB de

la Comunidad

Autónoma

Porcentaje del

presupuesto

de la agencia

sobre el de la

Comunidad

Autónoma

País Vasco

Asturias

Comunidad

Valenciana

Madrid

Cataluña

Murcia

Andalucía

SPRI

Sociedad para la

Promoción y

Reconversión Industrial

del País Vasco

IFR

Instituto de Fomento

Regional de Asturias

IMPIVA

Instituto para la

Mediana y Pequeña

industria de la

Generalitat Valenciana

IMADE

Instituto Madrileño de

Desarrollo

CIDEM

Centro de Información

y Desarrollo

Empresarial

IFRM

Instituto de Fomento de

la Región de Murcia

IFA

Instituto de Fomento

Andaluz

1981

1983

1984

1984

1985

1986

1987

4.112

350

3.523

3.502

1.388

1.165

8.075

1.869

308

932

707

227

1.143

1.175

0,14

0,028

0,073

0,047

0,015

0,11

0,13

1,075

0,63

0,765

1,562

0,160

2,269

0,784

Fuente:M. Carmen Echevarría. "El papel de las agencias de desarrollo en la política regional española". BICE n1 2387.

162

163

Cuadro 5.- INSTITUTOS TECNOLÓGICOS: SERVICIOS QUE PRESTAN

Asesoramiento Técnico e Información (En coordinación con el PATI el Programa Marco

Europeo, el CEDETI y el IMPI)

- Asesoramiento y estudios técnicos sobre

materiales y materias primas, procesos de

fabricación, maquinaria, productos acabados,

automatización, CAD-CAM, informática, energía,

optimización de plantas, contaminación ambiental,

apoyos oficiales a la innovación y realización de I

& D.

- Servicios de información y documentación

general. Edición de publicaciones de contenido

sectorial. Organización de jornadas, seminarios y

conferencias.

Calidad Industrial (En coordinación con el Plan Nacional de Calidad

Industrial)

- Ensayos y análisis de laboratorio sobre

materias primas, materiales y productos acabados,

con la acreditación de la Red Española de

Laboratorios de Ensayo (RELE).

- Trabajos de normalización, certificación y

homologación (Red SCI). Participación en la

Asociación Española de Normalización (AENOR)

y en organismos similares de Europa.

- Diagnóstico y control de calidad en materias,

procesos y productos.

Diseño (En coordinación con el Plan de Promoción del

Diseño Industrial y el IMPI)

- Documentación general, asesoramiento,

tendencias, etcétera.

- Servicios de CAD-CAM para empresas y

profesionales.

Tecnología: transferencia e I & D (En coordinación con el Plan Nacional de I & D,

los planes europeos y el CEDETI)

- Asesoramiento y gestión de contactos en el

campo de transferencia de tecnología.

- Realización de proyectos de I & D.

- Participación en programas europeos como

EUREKA, BRITE-EURAM, ESPRIT, SPRINT y

ECLAIR.

Plantas experimentales de nuevas tecnologías (En coordinación con los Planes nacionales de

infraestructuras tecnológicas)

- Puesta a punto de procesos de tecnología

innovadora en plantas experimentales propias, con

la participación de las empresas. (En la C.

Valenciana hay plantas en funcionamiento o en

proyecto dedicadas a textiles técnicos, acabado de

mueble, fundición, recubrimientos metálicos,

moldeo rotacional, productos cárnicos y productos

hortofrutícolas).

Cooperación internacional de empresas (En coordinación con el programa Europartenariat y el IMPI)

- Participación en misiones transnacionales para

poner en contacto grupos de empresas nacionales y

extranjeras interesadas en cooperación.

Formación de Técnicos: especialización y reciclaje (En coordinación con el Programa Nacional de FP

y la EOI)

- Realización de cursos de especialización para

jóvenes que van a incorporarse a las empresas.

- Realización de cursos de reciclaje para técnicos

y profesionales de las empresas.

164

Por lo que se refiere a los Institutos Tecnológicos, que es con mucho la actividad más desarrollada, el cuadro 14 (205

) ofrece una síntesis de los servicios que prestan en la Comunidad Valenciana, que es, junto con el País Vasco, quien más ha desarrollado esta política. Como puede observarse, se trata de un balance que incluye buena parte de las actividades de los distintos tipos de Centros regionales de apoyo a la Innovación.

La relación entre los institutos tecnológicos y los sistemas productivos locales en esta misma Comunidad es probablemente uno de los mejores ejemplos -junto a la red de institutos tecnológicos del País Vasco- de simbiosis entre unos y otros, como puede verse en el mapa 6 (206)

205.- Fuente: Antonio Rico, "política Industrial, Servicios y Regiones", Economía Industrial, n1 286, pág. 129.

206.- Fuente: Antonio Rico, Ibíd., pág 130, y "Un caso de aplicación de política industrial en la PMI: el IMPIVA", Dirección y Progreso, n1 130, Julio-Agosto, 1993, págs. 99-101.

165

Es muy significativa la enorme diferencia entre las estrategias seguidas por las tres Comunidades Autónomas que más han desarrollado este tipo de políticas: en el caso vasco, los diez centros tecnológicos existentes tienen carácter privado y tutela públicas (cinco están tutelados por el organismo EITE del Gobierno Vasco y otros cinco por la Diputación foral de Vizcaya, además de un instituto de estudios pesqueros). La red vasca centra sus actividades en torno a tres grandes áreas tecnológicas: los nuevos materiales, las tecnologías de la producción y las tecnologías de la información (207

).

Su estrategia tecnológica se basa, pues, en institutos especializados, generalmente monotecnológicos y plurisectoriales (208), independientes de la Universidad y directamente vinculados a la industria. El caso valenciano, como hemos visto, se basa en centros politecnológicos y monosectoriales, localizados en torno a SPL especializados. Frente a ello, el caso de Cataluña está basado en la interpenetración entre Universidad y empresa para la transferencia de tecnología (209), por lo que los centros tecnológicos desempeñan más bien las funciones de difusión, asistencia técnica, información, formación y certificación. El Instituto catalán de Tecnología (ICT) ha acometido la tarea de constituir una red de centros locales de difusión tecnológica, como se observa en el mapa 7 (210

).

2.5.2.Los Instrumentos del Gobierno Central. Por su parte, el Gobierno Central cuenta actualmente con cuatro tipos de instrumentos que actúan a su vez sin una particular doctrina común ni coordinación: Las SODIS y ENISA, participadas mayoritariamente por el INI y el IMPI; la Sociedad de Capital Riesgo AXIS, participada mayoritariamente por el ICO; el Sistema de incentivos regionales, presidido por el Secretario de Estado de Economía con el 207.- Inversión, n1 246, 21-II-1992, pág. 45.

208.- Lo que no excluye un cierto grado de polarización, en torno a la máquina-herramienta y el manufacturing. Entrevista a José Ignacio Goenaga, Director General de TEKNIKER: "La tecnología no tiene fronteras" Desarrollo Tecnológico, n1 4, Abril 1993, CEDETI, págs. 16-18.

209.- Cataluña es la Comunidad Autónoma que inició la institucionalización de la transferencia de tecnología desde la Universidad, creando en 1988 el primer centro especializado. Vid. Gabriel Ferraté, "Tecnología, Universidad y Empresa", en Desarrollo tecnológico, n1 5, cit., pág. 50.

210.- El ICT es un fundación privada, creada en 1986 por la Asociación de Ingenieros Industriales, que cuenta con apoyo público (Generalitat de Cataluña y Ministerio de Industria). Vid. Miguel Barceló Local Innovation Centers in Catalunia, " IV Conference STRIDE on sound practice in the local dissemination of technological competence", Arsenal de Metz, 7-8, Febrero 1994. El mapa n1 7 está tomado de la pág. 15 de este working paper.

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asesoramiento de un Consejo interministerial, y la Compañía Española de Refianzamiento (CER), que facilita el segundo aval a las SGR y está participada por el ICO y el IMPI (211

), que han reforzado recientemente su presencia, al elevar el capital de la empresa a 3.000 millones de pesetas.

Es fundamental lograr la mayor coordinación de la actuación de este conjunto de instrumentos, entre sí y con la de los organismos regionales, en orden a la consecución de objetivos prioritarios, articulados en estrategias de desarrollo endógeno y de competitividad de los SPL de cada zona. En la medida en que las CCAA estén dispuestas a asumirlo, los Institutos o Agencias de Desarrollo Regional deberían tomar una posición accionarial mayoritaria en las correspondientes SODIS, como ya la adoptaron en su día en las SGR. Hay que tener en cuenta que estas agencias participan ya en un nutrido grupo de empresas regionales, que ha sido denominado el "INI" de las Autonomías (212), lo que mejoraría probablemente sus facultades de coordinación. La colaboración del INI, el IMPI y el ICO en los procesos de desarrollo local debería hacerse a través de organismos especializados en funciones en las que esté legitimada la presencia de instituciones centrales en el desarrollo local. Así, la CER es el mecanismo de segundo aval para todo el sistema de SGR, y a través de ella se inyectan recursos públicos en el mismo, consiguiendo el mayor efecto multiplicador de los mismos a través del fortalecimiento de la solvencia de estas sociedades, que cuentan ya con una de las legislaciones más modernas y flexibles de Europa (213

). ENISA debería ser puesta a disposición de todas las SODIS y las Agencias de Desarrollo Regional para llevar a cabo actuaciones de asistencia técnica y promoción de inversiones fuera de zona, abandonando su función híbrida de participación en empresas y de asistencia técnica a la promoción. La participación empresarial -tanto de ENISA como del propio IMPI, a través de acciones colectivas- debería concentrarse en la Sociedad AXIS de Capital Riesgo, dependiente actualmente del ICO. Finalmente, las actuaciones de promoción del Diseño Industrial y de la Información Empresarial se canalizan por el IMPI directamente y a través de la Sociedad de Promoción del Diseño Industrial.

211.- La distribución regional de las actuaciones dependientes de estas instituciones pueden verse en los mapas incluidos en MICYT, POLÍTICAS INDUSTRIALES Y ANÁLISIS SECTORIAL DE LA COMPETITIVIDAD. Volumen I, Capítulo 5. Políticas de Pequeñas y Medianas empresas, págs. 54 y ss..

212.- Mercé Redondo, "El " INI" de las Autonomías, un gigante desconocido", El Nuevo Lunes, 15 y 22 de noviembre 1993.

213.- Vid. Ley 1/1994 de once de Marzo, sobre el régimen jurídico de las Sociedades de Garantía Recíproca, BOE 12, Marzo de 1994, y su reglamento de aplicación.

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Estas deberían ser las piezas con que constituir la Agencia Española de la Pequeña y Mediana Empresa (no exclusivamente industrial, puesto que no debe confinarse a la promoción de las empresas que se encuentran bajo la tutela del Ministerio de Industria y Energía), con un Consejo de Administración en el que debieran participar todos los ministerios que tienen atribuidas competencias sobre las PYMES. Éste podría ser el órgano encargado de coordinar al conjunto de instituciones centrales que actúan en el ámbito de la promoción empresarial. Para poner en marcha una verdadera Administración española de la Pequeña y Mediana Empresa sería necesario también constituir un órgano de enlace de la Agencia central con las Agencias de Desarrollo Regional, que facilitase la coordinación de las actuaciones realizadas por una y otras, e impulsase la inclusión de objetivos de desarrollo endógeno en el Plan de Desarrollo Regional (PDR), mecanismo por el que debería encauzarse la necesaria elevación de la cuota de participación de las inversiones en infraestructura empresarial sobre el conjunto de las inversiones públicas. A medio plazo, disponer de estrategias de competitividad para cada uno de los Sistemas productivos locales, -elaborados a través del programa EXCEL-, puede facilitar la adopción de decisiones coordinadas por parte de todas las administraciones y atraer hacia los SPL la localización de empresas que complementen o que aprovechen las economías externas generadas. En particular, en el caso de muchas áreas que atraviesan por episodios de desindustrialización, para la promoción de nuevas inversiones resulta por completo diferente presentar a una localidad como una "Zona de urgente reindustrialización" (por tomar la denominación ZUR, utilizada en la reconversión), que hacerlo como un sistema productivo local con vocación de especialización. Lo primero significa hacer énfasis en las debilidades y amenazas, mientras que lo segundo realza las fortalezas y oportunidades. Ciertamente que todo sistema industrial local dispone de un mercado de trabajo especializado y de una abundante oferta de trabajo, como sucede también en las "Zonas Industriales en Declive" (denominación comunitaria que debería erradicarse, porque por sí misma es capaz de espantar al inversionista mejor dispuesto), pero en el primer caso se le da un enfoque de recursos humanos, mientras en el segundo se presenta simplemente como una masa de excedentes laborales, lo que significa enfatizar los problemas y no las oportunidades, que es precisamente lo contrario de la recomendación de Drucker para las estrategias que pretendan obtener resultados. Además, las estrategias de desarrollo endógeno basadas en el fortalecimiento de los sistemas productivos locales permiten valorar conjuntamente las economías externas puestas a disposición de las empresas, que generalmente se multiplican al aumentar la densidad de la cooperación interempresarial y de servicios e infraestructuras. España debería apoyar, en el seno de la CE, el fortalecimiento de la política regional de infraestructuras locales, que se viene realizando a través del programa STRIDE, de muy

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escasa dotación (214

). Este programa, convenientemente dotado y modulando sus tasas de cofinanciación en razón de los objetivos regionales, puede ser el mejor instrumento para canalizar fondos hacia la competitividad empresarial, como alternativa a la simple actuación sobre las infraestructuras.

El último aspecto a considerar es la relación entre todas estas políticas territoriales de desarrollo endógeno y de innovación, que afectan a las actividades que Hirschman denominó "directamente productivas", y las políticas generales de Desarrollo regional y de infraestructuras (a través del PDR, relacionado con la política regional europea de fondos estructurales y de cohesión), que afectan a las actividades denominadas "de capital fijo social". La sustituibilidad de unas y otras políticas se plantea precisamente cuando se analiza la política de competitividad desde una perspectiva territorial. Hasta ahora, los PDR no han tomado en consideración el imperativo de optimización del desarrollo endógeno a la hora de evaluar la eficiencia de las políticas planteadas. Es imprescindible establecer la mayor coordinación entre los objetivos y las disponibilidades del sistema de incentivos regionales (215

), las distintas políticas económicas sectoriales y la elaboración, ejecución y seguimiento de los PDR, impulsando fuertemente la inversión en infraestructuras empresariales.

214.- Recientemente la Comisión Europea ha aprobado un nuevo programa de iniciativa comunitaria para apoyar la adaptación de las PYMES al mercado único, dotado con 1.000 MECUS para el período 1994-1999, el 80% de los cuales irán destinados a regiones del objetivo 1. En los programas operativos a presentar en Bruselas para beneficiarse de estos recursos caben explícitamente proyectos de cooperación tecnológica a escala local, y la práctica totalidad de las iniciativas de cooperación en el seno de los SPL, a las que se hace referencia en este trabajo, según establece la Comunicación de la Dirección General de Políticas Regionales de la Comisión a los Estados Miembros de abril 1994, por la que se fijan las orientaciones para los programas operativos y las subvenciones globales. Sobre la importancia de la oferta de servicios técnicos a la industria para dinamizar la tasa de innovación, y sobre el coste oportunidad de las infraestructuras físicas, en términos de inversión alternativa en infraestructuras tecnológicas, vid. M. Barceló, Innovación Tecnológica en la industria. Una perspectiva española. Beta ed., Barcelona 1994, págs. 99-145.

215.- Una evaluación de este tipo de políticas, basada en la experiencia inglesa e irlandesa, concluye que su eficacia práctica depende de la capacidad de dirigir el sistema hacia la consecución de resultados específicos: Kingsley E. Haynes y Tony Dignam, "Evaluating capital grants for regional Development", B. Higgins y D.J. Savoie, Regional Economic Development. Essays in Honour of François Perroux, Unwin Hyman, Boston 1988, págs. 330-374.

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2.6.Las infraestructuras empresariales y la competitividad de las empresas españolas La reciente aparición de un estudio comparativo europeo sobre este tipo de infraestructuras materializadas en los llamados Centros de Investigación y Formación (Research and Training Organizations, R.T.Os) (216

), permite evaluar las disponibilidades de este tipo de servicios al alcance de las empresas en España, y comparar el grado de ventaja o desventaja en que se encuentran en relación a sus competidoras europeas.

Cuadro 15 NÚMERO DE RTOs EN EUROPA, POR PAÍSES Presupuestos de 1991 en M. Ecus. Plantilla en n1 de empleados Núm. Pto. Plantilla Núm. Pto. Plantilla Bélgica 13 110 1.200 Irlanda 6 28 800 Dinamarca 22 120 2.600 Italia 7 130 1.200 Francia 33 320 4.050 Holanda 25 335 5.200 Alemania 150 720 11.600 Portugal 8 10 375 Grecia 8 5 120 España 23 35 500 Luxemburgo 6 n.d. n.d. R.Unido 36 400 7.150

Un RTO se distingue por ofrecer colectivamente a las empresas

actividades y servicios en régimen contractual en cuatro áreas: I & D; Asistencia técnica (diseminación de informes, apoyo técnico, equipos, especialistas); Formación (inicial y continua), y Servicios de Normalización (estandarización/ regulación/ calibración, y certificación).

Como hemos visto, la red española de centros que ofrecen alguna de estas características es bastante amplia. Algo más restringida es la lista de Institutos Tecnológicos de Cooperación con las PYMES, tal y como las define el CEDETI, que

216.- D.G. XIII-Sprint/Centrale Management, The Future of RTOs in Europe, Bruselas 15-XI-1993, colección de 30 transparencias. Un R.T.O. es un tipo de institución equivalente a un híbrido entre nuestros Institutos tecnológicos, los Centros de empresas e innovación y los laboratorios de certificación.

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comprende los 62 centros que figuran en el mapa 8 (217

Cuadro 16

). Sin embargo a los efectos de la comparación europea, el estudio de la DG XIII sólo contempla 23, algo más de una tercera parte de ellos, como equivalentes a los del resto de la red, que está integrada actualmente por 337 RTOs, con un presupuesto global en 1991 de 2.200 M. Ecus y una plantilla total de 35.000 personas, distribuidos de la manera que figura en el cuadro 15

Estructura financiera media de los RTO Europeos en 1991 % sobre el presupuesto global Financiación pública (CE, Estados, Regiones): 34% Cuotas obligatorias: 7,5% Cuotas voluntarias: 25,5% Fondos propios (contratos) 33,0%

Este cuadro no requiere muchos comentarios: España ocupa el octavo lugar, (tras Bélgica y sólo antes de Irlanda, Portugal y Grecia) en presupuesto gastado en RTOs. Por lo que se refiere a las plantillas medias por centro, la moda europea se encuentra en 200 personas (que es el tamaño medio en Reino Unido, Holanda, Francia e Italia), mientras que el caso español, con 34, es el segundo con plantillas medias más pequeñas, sólo seguido de Grecia, pero a mucha distancia de Irlanda (con 55 personas por R.T.O.).

Puede decirse que esta ha sido la estrategia de preparación del Mercado Interior por parte de los principales competidores de la industria española, ya que en el quinquenio 1986-1991 los presupuestos globales de los RTOs crecieron un 70% en Alemania, un 60% en Dinamarca, un 55% en Italia y un 32% en Bélgica.

El gráfico 18 relaciona el presupuesto global gastado en RTOs con el porcentaje

que supone ese gasto sobre los gastos nacionales dedicados a I & D. La posición española es, con diferencia, la más débil: siendo uno de los países con cifras menos significativas en este tipo de gastos, las actuaciones colectivas representan menos del 1% del total de gastos destinados a I & D. Aquí radica una de las claves de la escasa inversión en I & D realizada por las empresas en España, siendo así que el gasto público en I & D, como proporción del PIB, está a la altura de los restantes países. Con toda probabilidad, una reorientación de nuestro presupuesto en I & D que priorizase las acciones indivisibles realizadas por los RTOs tendría mucho mayor efecto multiplicador, porque arrastraría la actividad de las empresas (218

217.- Fuente: " Institutos tecnológicos para cooperar con las PYMES", Desarrollo Tecnológico, n1 5, Septiembre 1993, CEDETI, págs. 26-27.

).La financiación de

218.- Además, es fundamental apoyar la actuación de todo tipo de instancias que actúen

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estos centros viene a repartirse, a partes iguales, entre aportaciones públicas, cuotas empresariales e ingresos propios derivados de contratos. Esta financiación, en promedio a escala europea, se distribuye como figura en el cuadro 16.

España es uno de los países en que tiene menor peso la financiación contractual (lo que implica un escaso grado de interpenetración con las actividades de las empresas) y se encuentra en la zona media en cuanto a aportaciones públicas, siendo, en cambio, el país en que se registra un mayor equilibrio entre los tres principales componentes de las aportaciones públicas (CE, Estado y Comunidades Autónomas).

como prescriptores tecnológicos para las empresas, sobre todo para las PYMES. La primera medida, lógicamente, debe consistir en aumentar sustancialmente la oferta de ingenieros y técnicos por parte de las Universidades. Además, el fomento del diagnóstico tecnológico -como el que patrocina el programa Euromanagement, de la UE- puede tener efectos multiplicadores considerables, sobre todo en conexión con el fomento de las redes de transferencia tecnológica (Programa SPRINT) y con la cooperación entre empresas para encargar proyectos de investigación a los RTOs (Programa CRAFT).

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IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS RTOS EN EUROPA RESPECTO A LA

INVERSIÓN BRUTA EN I&D (IBID)

Respecto a las estrategias desplegadas por los RTOs en los países analizados, resulta nítida la preferencia de Alemania por centros dedicados a una sola tecnología dirigida a una pluralidad de sectores e industrias, -como el modelo vasco-, frente al caso de Francia -focalizada en centros monosectoriales con pluralidad de tecnologías, como en el modelo valenciano-. En la estrategia inglesa, por contraposición a las dos anteriores, predominan los centros plurisectoriales y politecnológicos, aunque sólo algo por encima de los monosectoriales y politecnológicos. En este último caso, el modelo vigente es más bien el de transferencia tecnológica desde la Universidad -como en Cataluña-. Éste es tan sólo uno de los aspectos cruciales para definir una estrategia de expansión y robustecimiento de la red española de RTOs, que debiera constituir una prioridad absoluta de nuestra política de infraestructuras empresariales. Otros aspectos a definir en tal estrategia son el peso relativo de la investigación y la formación, la mayor

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o menor orientación hacia el mercado, el grado de avance que se pretende en las actividades tecnológicas (desde centros de excelencia y creación tecnológica a centros de mantenimiento y adaptación) y las estrategias de comunicación y difusión (exclusiva, selectiva, general, etc.), todo lo cual depende del lugar que ocupa cada RTO en el proceso de innovación y de las necesidades del entorno. Pero el diseño de tal estrategia no puede realizarse de forma aislada, desde el propio área de la organización científica y tecnológica, sino en relación con el cuadro de prioridades y orientaciones de la estrategia de competitividad, que tiene, como se ha señalado reiteradamente a lo largo de todo este trabajo, una componente sectorial y otra local o regional. Es el momento de ponerse manos a la obra en esta tarea de diseño estratégico y de profundización tecnológica, tras el cierre de la Ronda de Uruguay del GATT, que define las nuevas reglas y marca una nueva etapa, más realista y transparente, para las actuaciones de fomento de la tecnología y la competitividad en cada país. La franqueza con que Mike Kantor confesaba ante el Senado norteamericano que los niveles máximos de subvenciones a la I & D admitidos en la Ronda (llevados previamente a los acuerdos CE/EE.UU. sobre Grandes Aeronaves Civiles de 1992) eran los efectivamente aplicados en Estados Unidos, y su orgullo ante el hecho de que ese país sea el que proporciona más ayuda para I & D a su industria nacional, deben servir de ejemplo a España y a toda Europa (219

).

El problema principal no es tanto el volumen de las subvenciones como la estrategia y el modelo de desarrollo tecnológico aplicado. Bruno Amable y Robert Boyer señalan con acierto que el modelo clásico de innovación, que se basa en la secuencia lineal innovación-producción-venta, no es capaz de competir con el esquema interactivo desarrollado por alemanes y japoneses -que combina en un círculo virtuoso los estudios de mercado, la innovación de los productos y los procedimientos y la mejora continua de los procesos productivos-. En el esquema clásico, la investigación-desarrollo, la organización de la producción y los sistemas de información de mercados se desarrollan de manera autónoma, lo que dificulta su convergencia. En el nuevo paradigma, la interacción de los tres polos es la clave de la competitividad. Cabe añadir que en este nuevo esquema los fenómenos de difusión, imitación tecnológica y apropiación de la experiencia de los competidores son parte sustancial del propio proceso de innovación, en detrimento de la invención pura (220

219.- Manuel de la Cámara, "Las relaciones entre tecnología y comercio. La política industrial y tecnológica como fuente de conflictos comerciales", BICE, N1 2407, 28/III-10/IV, 1994, págs. 871-875. Ver también Laura d'Andrea Tyson: Who's is Bashing Whom? Trade Conflict in High Technology Industries. Institute for International Economics, Washington D.C., Noviembre, 1992.

). Finalmente, en este

220.- Vid.: Bruno Amable y Robert Boyer, "L'Europe est-elle en retard d' un modèle technologique?", Economie Internationale, n1 56, 41 trimestre 1993, págs. 61-90.

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nuevo contexto, las viejas formas de organización empresarial de tipo jerárquico (empresas A) no resultan eficientes, puesto que son incapaces de añadir valor a través de la comunicación y el aprendizaje participativo, que requiere fórmulas organizativas que permitan y estimulen la participación de los trabajadores en la transmisión y el procesamiento de la información (empresas J) (221

).

Naturalmente, estas nuevas modalidades de organización aparecen con mayor facilidad en economías que han desarrollado convenciones que las hacen posibles y que surgen en primer lugar allí donde tales necesidades se han manifestado antes, ya que no existe una organización empresarial (con las convenciones anejas) que pueda ser considerada óptima para todos los contextos económicos. Ésta es una razón adicional que aconseja facilitar la entrada de empresas extranjeras, ya que por este medio se incorporan al país receptor fórmulas organizativas renovadoras, que no han tenido ocasión de surgir en el mismo, en ausencia de convenciones adecuadas. De este modo, las inversiones extranjeras actúan como instrumento de cambios organizativos y convencionales (222), que reclaman también políticas prácticas de reforma del "negocio gubernamental" (223

)

221.- Masahiko Aoki, "The Participatory Generation of Information Rents and The Theory of the Firm", en M. Aoki, B. Gustafsson and O. E. Williamson, The Firm as a Nexus of Treaties, SAGE, 1990, págs. 27-52. 222.- Masahiko Aoki, "Why Diverse Organizational Conventions exist and How we can Benefit from Diversity: An Evolutionary game Parable". Borrador (mayo 1994) presentado a la Conferencia de la International Economic Association sobre Property, Rights, Incentives and Welfare, Barcelona 20-22 Junio 1994. Se trata de un caso particular, en una dinámica que está siendo estudiada bajo la óptica del impacto de los procesos de internacionalización económica sobre los cambios institucionales en la provisión de bienes públicos. Un modelo sencillo de equilibrio general para encuadrar estos procesos, que aboga por instituciones federales como mecanismo óptimo para la eficiencia de las convenciones en mercados amplios, puede verse en: Alessandra Casella "Trade as an Engine of Political Change: A Parable", Economica, n1 243, vol. 61, Agosto 1994, págs. 267-284, así como en otros documentos presentados al Seminario sobre Comercio Internacional, celebrado en Bruselas el 17-18 de diciembre de 1992, bajo los auspicios del NBER, publicados en el mismo número de esta revista. 223.- B. G. Posner y L. R. Rothstein: "Reinventing the Business of Government: An Interview with Change Catalyst David Osborne", Harvard Business Review, Mayo-Junio 1994, págs. 133-143.

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TERCERA PARTE

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3.- UNA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN PARA LA ECONOMÍA ESPAÑOLA (224

)

La plena integración de la economía española en la europea no se vio acompañada de una adaptación adecuada de las pautas de conducta de los agentes económicos y sociales al nuevo contexto competitivo (225). Tras la integración de la peseta en el SME, esto se puso de manifiesto en la divergencia entre los precios de los productos sometidos a la competencia -los productos industriales- y los precios de los restantes productos y servicios, que arrastraron al índice general de precios al consumo: de este modo, si los precios industriales crecieron un cinco por ciento en tres años, el IPC creció un veinte por ciento, cuatro veces más. Esta incapacidad de adaptación fue especialmente intensa en lo que afecta al crecimiento de los costes del trabajo, que -en términos globales- es el recurso básico del país y el que determina en el corto plazo su posición competitiva, en ausencia de modificaciones sustanciales en el conjunto de recursos intangibles, de lenta creación (226). Pues bien, durante el trienio que siguió a nuestra integración en el SME, los salarios industriales crecieron cinco veces y media más que los precios de los productos de este sector. La evolución divergente de estos tres indicadores se recoge en el gráfico 19 (227

).

El crecimiento de los salarios industriales apenas se vio compensado por el crecimiento de la productividad del factor trabajo en la industria, que no superó el cuatro por ciento a lo largo del trienio, de modo que el crecimiento de los costes laborales por unidad de producto (C.L.U.) fue cuatro veces y media superior al crecimiento de los precios industriales, lo que explica el rápido deterioro de la competitividad que afectó al conjunto del sector industrial español hasta las devaluaciones de la peseta de finales de 1992 y 1993. El gráfico 20 refleja la evolución de salarios, productividad y costes laborales unitarios en la industria durante el cuatrienio 1989-93.

224.- Una primera versión de este capítulo apareció en Hacienda Pública Española, n1 129 2/1994, págs 7-46. 225.- Michel Anglietta y Camille Baulant, "Contrainte extérieur et compétitivité dans la transition vers l' union économique et monetaire" , Revue de L'OFCE. Observations et diagnostiques économiques, n1 48/ enero 1994, págs. 7-54. 226.- Vid. Carmela Martín, "La competitividad de la industria española frente a la CE: Un análisis sectorial" , Rafael Myro Sánchez, "Productividad y competitividad de las manufacturas españolas", en ICE, n1 705, Mayo 1992, págs. 95-108; J.A. Alonso, "Ventajas comerciales y competitividad: aspectos conceptuales y empíricos", ICE, n1 705, Mayo 1992, págs. 41 y ss., y Mariam Camarero y Cecilio Tamarit en: "La peseta en el SME: de la fortaleza a la crisis" , ICE, n1 728, Abril 1994, págs. 145-159. 227.- Vid. A. Espina, "La apertura exterior de la economía española (1986-1994): El efecto Balassa y la negociación de los salarios", Revista de Economía Aplicada, n1 6, en prensa.

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Por su parte, el gráfico 21 recoge la evolución de los dos componentes de la productividad -el crecimiento del valor añadido y el del empleo-, y pone de manifiesto el violento ajuste de este último que la industria se ha visto obligada a realizar a lo largo del trienio -pero especialmente en 1993-, para lograr ritmos de crecimiento de la productividad que redujesen el desequilibrio manifiesto entre costes laborales unitarios y precios.(228

).

En esta parte del trabajo trato de sintetizar mi propuesta de estrategia para hacer frente al reto de competitividad que se presenta ante la economía española, centrando el esfuerzo en la llamada economía productiva y sin entrar en el debate de la contribución de las finanzas a la competitividad del país (229

). El trabajo consta de tres partes: en la primera se hace una apuesta por lo que considero constituyen las prioridades industriales de la política española de competitividad. En la segunda parte se repasa el estado actual del sistema económico internacional, las perspectivas del desarrollo económico, y se evalúa la situación y el papel de la UNIÓN EUROPEA dentro de este nuevo contexto, mientras que en la tercera parte presento sugerencias para diseñar una estrategia de internacionalización de la economía española, tratando de sacar partido de las fortalezas previamente identificadas, pero ubicando esas fortalezas y prioridades en la dinámica de la economía internacional, y especialmente en relación al nuevo horizonte del desarrollo económico, ya que considero que España dispone de ventaja competitiva en lo que podría denominarse el cluster de actividades relacionadas con el desarrollo.

3.1. Prioridades industriales 3.1.1.Factores y estrategias competitivas. La competitividad no puede basarse exclusivamente en el control de los costes de los factores de producción, sino que viene determinada de manera creciente por aspectos cualitativos de esos mismos factores, que en parte explican la eficiencia de su utilización -y se reflejan en la productividad- pero que constituyen sobre todo la base para desplegar estrategias competitivas de diferenciación, cuyo objetivo consiste en lograr que los productos y servicios sean percibidos como únicos en el mercado. A escala global del país los esfuerzos por mejorar la dotación de recursos humanos de mayor calidad se materializan en las inversiones en formación de la población y en 228.- Vid. Secretaria de Estado de Industria, Nota sobre productividad industrial, números 1 y 5, MICYT, mimeo., primer trimestre de 1992 y primer trimestre de 1993.

229.- Vid. M. E. Porter, "El defectuoso sistema de inversiones de capital en EE.UU", y Peter L. Bernstein, "Réplica a Michael Porter: )Son los mercados financieros el problema o la solución?", Harvard Deusto Business Review, n1 54, 2/1993, págs. 18-39, y n1 59, 1/1994, págs. 36-42, respectivamente.

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cualificación de la fuerza de trabajo. Fue Alfred Marshall quien primero llamó la atención sobre el papel del sistema formativo como factor condicionante de la eficiencia del sistema productivo, a propósito de sus observaciones sobre la potencia económica de Alemania (230

).

Puede decirse que los indicadores cuantitativos del esfuerzo educativo realizado en España ya se encuentran a la altura de los países más avanzados, con excepción de los recursos utilizados en la formación continua del personal de las empresas. Sin embargo, los indicadores cualitativos muestran una grave distorsión en lo que se refiere a la escasa proporción de los titulados en ciencia y en ingeniería, en relación al total: en España, esta proporción no llega al catorce por ciento, lo que significa aproximadamente la mitad de las proporciones que se registran en los principales países europeos y en Japón (231), lo que en parte se debe a una escasa consideración hacia el tipo de formación orientada hacia los resultados -característica residual de una sociedad tradicional- y en parte es una consecuencia de la rigidez y el corporativismo del sistema educativo (232). Un fuerte impulso a la competitividad exige dar la vuelta a esa situación para impulsar un avance "vía exceso de inversión en recursos humanos técnicamente cualificados", ya que la oferta de capital humano productivo crea su propia demanda (233). Esta es la mejor vía para impulsar la utilización adecuada de la tecnología ya existente y de garantizar su máxima difusión y adaptación a las necesidades de las empresas, lo que constituye una de las vertientes más productivas -aunque menos espectaculares- de la política tecnológica centrada en la mejora de la competitividad, frente a las actuaciones, menos rentables pero mucho más vistosas, de las "grandes misiones tecnológicas" (234

).

230.- Alfred Marshall, Industry and Trade, Libro I, Capítulo VII. Londres MacMillan, 1919.

231.- Álvaro Cuervo García, "El papel de la Empresa en la competitividad", cit, pág 371, y Margaret Stevens, "Labour Contracts and Efficiency in On-the-job Training, The Economic Journal, 104, Marzo 1994, págs 408-419.

232.- Vid. H. W. Singer, "Reflections of Sociological Aspects of Economic Growth Based on the Work of Bert Hoselitz" , en Essays on Economic Development and Cultural Change in Honor of Bert Hoselitz, Manning Nash (Ed.), Suplemento al Volumen 25, 1977, Economic Development and Cultural Change, págs. 1-15.

233.- David Félix "The technological Factor in Socioeconomic Dualism", Ibíd., pág. 209. Aunque también esta vía tiene sus límites, tanto más estrechos durante las primeras etapas del desarrollo: Mukti P. Upadhyay, "Accumulation of Human Capital in LDCs in the Presence of Unemployment", Económica, n1 243, vol. 61, Agosto 1994, págs. 355-378.

234.- Vid.: Gerald M. Meier "On appropriate Policy Technology for Development", Ibíd., pág. 225.

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Además, es necesario crear nuevos recursos competitivos, que provienen de la innovación y del avance tecnológico. A escala macroeconómica, la política de competitividad que tiene un carácter más horizontal es la desgravación fiscal a las inversiones en I & D, que ya dispone de fuertes incentivos en España, aunque la evaluación de su eficacia está aún por hacerse, dado lo reciente de su implantación. En el caso de EE.UU., país que cuenta ya con una tradición de más de una década en esta materia, se estima que por cada dólar de gasto producido por estas medidas de crédito fiscal, las empresas invierten dos dólares en I & D (235). En lo que concierne a la utilización de los instrumentos de la política industrial para el fomento de la tecnología, es conveniente adoptar una política de concentración selectiva de las ayudas e incentivos en torno a objetivos prioritarios -orientados por el objetivo de fortalecer los sistemas productivos industriales (236

)- y priorizar la inversión en redes de infraestructuras empresariales de apoyo a la innovación tecnológica.

Sin embargo, la creación de nuevos recursos competitivos ha de producirse fundamentalmente en el ámbito de la empresa, ya que la utilización provechosa de los recursos específicos -otro descubrimiento marshalliano- sólo es posible cuando la empresa es capaz de integrarlos de manera creativa formando "capacidades distintivas" propias, que generalmente están asociadas a la inversión en los activos no observables, en su mayoría intangibles, y especialmente el desarrollo de capacidades organizativas y de dirección (237

235.- Bronwyn H. Hall, "R&D Tax Policy During The 1980s: Success or Failure?", en Tax Policy and The Economy, National Bureau of Economic Research (NBER) 7, 1993, MIT Press, págs 1-35. En febrero de 1993 se han suprimido los límites al crédito fiscal para la inversión en I & D: OCDE, Politiques Industrielles dans les Pays de L'OCDE. Tour d'Horizon Annuel. 1993, pág. 40.

). El concepto de capacidad o, más bien, "competencia distintiva"

236.- No comparto la contundencia con la que se manifiesta Mikel Buesa en contra de cualquier selectividad a la hora de asignar los recursos públicos destinados a impulsar los proyectos de I & D de las empresas, aunque sí su carácter de política horizontal y no sectorial. Vid."La política tecnológica en España: una evaluación en la perspectiva del sistema productivo", ICE, n1 726, monográfico sobre innovación y políticas tecnológicas, febrero, 1994, págs 161-182. Vid. también M. Buesa, "Desarrollo productivo y Política Industrial" , en Política económica y las reformas estructurales de la economía española, Círculo de Empresarios, Diciembre 1993, págs. 38-39. Comparto la recomendación de aumentar en términos relativos el apoyo a la difusión y utilización de altas tecnologías en los sectores de demanda estable más tradicionales de nuestra industria -aunque sean sectores de demanda débil- que hacen Paloma Sánchez y José Vicens en "Competitividad exterior y desarrollo tecnológico", ICE, n1 726, cit., pág 113.

237.- Álvaro Cuervo...., op. cit., pág 368. Frank K. Sonnenberg, "La era de los intangibles", Harvard Deusto Business Review, n1 59, 1/1994, págs. 30-35. Para Bill Powell, de Newsweek, el estilo europeo de dirección de empresas se ha quedado anticuado, razón por la cual las industrias más avanzadas tecnológicamente han perdido competitividad: "Why Europe is losing the Technology Race", Newsweek, 31-X-1994, págs. 44-49.

181

(distinctive competence), es definido por A. A. Thompson Jr. y A. J. Strickland III como "algo que una empresa hace especialmente bien en comparación con sus competidores". Para estos analistas el concepto constituye la clave de bóveda a la hora de diseñar la estrategia de la empresa, porque le permite explotar una oportunidad única, que confiere ventaja en el mercado, sobre todo si tal competencia se produce sobre alguno de los "factores clave de éxito" (KSF), que estos autores definen en relación a cada mercado y a las funciones o habilidades de la empresa que tienen mayor impacto sobre su rentabilidad (238

La optimización de los sistemas organizativos de la empresa, concebida esta última como un sistema en el que también participan los proveedores y los clientes, es probablemente el objetivo que mejor resume la estrategia de mejora continua que se conoce como "calidad total", en orden a minimizar los recursos empleados, optimizar la producción y la calidad y estimular la creatividad y la dedicación de los miembros de la organización, que son los únicos agentes que pueden crear tales recursos específicos (

).

239

Cuadro 6

).

EL BINOMIO RIVALIDAD-COOPERACIÓN

RIVALIDAD COOPERACIÓN

-Capacidad de negociación equilibrada -Tamaño relativo -Cuota de mercado -Posiciones dominantes -Barreras de entrada y salida -Amenazas de nuevos productos

-Industrias relacionadas -Densidad de servicios de apoyo -Sofisticación y relación con clientes -Externalidades y sinergias -Cooperación tecnológica -Sistemas productivos y clusters

La libre competencia resulta imprescindible para impulsar a las empresas hacia la especialización y la adopción de estrategias eficientes, y a contribuir de esta forma a la modernización económica del país. Un adecuado clima de rivalidad competitiva sólo puede garantizarse con la plena apertura del mercado a los intercambios internacionales y con políticas internas de vigilancia para evitar las prácticas restrictivas (240

238.- Strategic Management: Concepts and Cases, Richard D. Irwin, 1990. El concepto es ampliamente utilizado en toda la literatura sobre dirección estratégica. Para Derek F. Abell, sin embargo, el concepto es inútil a la hora de definir el negocio: Defining the Business, Prentice Hall, 1980.

). Sin

239.- Vid. Timothy Fuller "Nuevas estrategias para la mejora continua", ICE, n1 724, Diciembre 1993 (monográfico sobre calidad total y competitividad), págs. 15-34. Vid. también Thomas S. Robertson, "Gestión de calidad total en la empresa", Harvard Deusto Business Review, n1 59, 1/1994, págs. 58-70.

240.- Miguel Angel Fernández Ordoñez, "Política de competencia y de defensa de la

182

embargo, la competencia es una condición necesaria, pero no suficiente. Tan necesaria es la competencia como la cooperación, sin la cuál las empresas no podrían mantener una adecuada especialización. Precisamente, uno de los propósitos de este trabajo es mostrar que el binomio competencia-cooperación, aplicado a las políticas de fortalecimiento de la competitividad, es complementario y no contradictorio, y que sin él no es fácil concebir el avance económico. Algunas palabras-clave de este binomio figuran en el cuadro 17. 3.1.2.Rivalidad y defensa de la competencia. La política de defensa de la competencia constituye la pieza fundamental para mantener un adecuado clima de rivalidad en el sistema económico, especialmente allí donde todavía no se hacen sentir los efectos de la globalización creciente de los mercados y sobreviven enclaves a resguardo de la libre competencia. Es imprescindible contar con una buena política de defensa de la competencia, sobre todo en el área de los servicios, para evitar la existencia de monopolios y mantener una adecuada rivalidad competitiva que neutralice las transferencias de renta desde los sectores descubiertos a los cubiertos. En España, la industria transfirió en 1991 el 5 % de su Valor Añadido Bruto al resto de los sectores no agrarios, como consecuencia del desigual grado de competencia en el interior y entre cada uno de ellos. Allí donde temporalmente resulte inevitable mantener un monopolio, o subsistan prácticas restrictivas, deben controlarse la calidad de los servicios ofrecidos y sus precios, para que estos últimos no superen los del mercado internacional, de modo que no se derive de ello desventaja para el resto de las empresas competitivas (241

).

competencia" , Papeles de Economía Española, n1 56, 1993, págs 336-347. Para una teoría económica de la regulación, y sobre los casos en que están justificadas estas prácticas, vid.: Julio Segura, "Mercados y regulación", ICE, n1 723, noviembre 1993, págs 5-17. Una aplicación del análisis económico a la política de defensa de la competencia en casos de monopolio, oligopolio y fusiones, utilizando la experiencia americana reciente, puede verse en: Franklin M. Fisher, "Reflections on competition Policy", Investigaciones Económicas, vol. XVII (3), spbre. 1993, págs. 381-399.

241.- Sobre las transferencias, vid. A. Cañada, "Terciarización y trasvases intersectoriales de renta en la economía española: Un análisis aproximativo", ICE, n1 712, Diciembre 1992. En materia de costes energéticos, para J. M. Carrau actualmente las tarifas eléctricas para PYMES se sitúan por debajo de la mediana de la CE, aunque todavía nó los seis tramos de mayores consumos: vid. "Precios energéticos y política energética: hace falta más coherencia con la economía de mercado", en Política económica y las reformas estructurales, op. cit., págs. 90-91. Hay que tener en cuenta que la factura energética de la industria europea es, a su vez, un 33% más elevada que la americana, A Survey of the European Union, suplemento a The Economist, 22/28-X-1994, pág. 5.

183

Además, la empresa española tiene un problema de tamaño (242

). Es imprescindible desarrollar una política para corregirlo, de modo que se alcancen en cada sector por parte de las principales empresas los umbrales de tamaño mínimos eficientes para competir en los correspondientes mercados. La primera política de tamaño consiste en favorecer la expansión de las empresas líderes, vía autofinanciación, por lo que debe favorecerse fiscalmente la reinversión y la expansión de las empresas.

La segunda política de tamaño es la de fusiones y adquisiciones. Esta es una estrategia muy escasamente utilizada en España, en relación a las prácticas europeas (243). Deben practicarse políticas favorables a las fusiones, las adquisiciones y las concentraciones de empresas, utilizando para ello instrumentos fiscales, financieros, concursales, laborales y de criterios contables. Además, en áreas prioritarias para fortalecer la competitividad industrial debe aplicarse una política selectiva y administrada que se dirija a lograr objetivos industriales concretos. En cualquier caso, esta política de apoyo a la concentración debe dirigirse exclusivamente a las empresas productivas, garantizando que los beneficios se destinan a fortalecer estrategias industriales y no meramente financieras o fiscales (244). En general, es conveniente dar prioridad a la concentración entre empresas en actividades muy relacionadas, que mantengan el centro de gravedad de las empresas (245). Salvo excepciones bien justificadas, no deben favorecerse las políticas de integración vertical (246), ya que la diferencia en la forma de hacer negocios crece con la distancia a lo largo de la cadena de valor. Allí donde estas estrategias están legitimadas, la diversificación debe llevarse a cabo a través de la expansión, y no vía adquisiciones (247

242.- Vid. Mercedes Gumbau Albert, Los determinantes de la innovación: el papel del tamaño de la empresa", ICE, n1 726, febrero, 1994, págs. 117-127.

).

243.- El fenómeno parece haber experimentado un fuerte impulso en Cataluña en el período 1990-92. Vid. Fusiones y adquisiciones en Cataluña, 1986-1992, Fundación empresarial catalana-ESADE, dos vols. (410 págs.) y una síntesis (38 págs.), Barcelona 1993.

244.- Nadine Levrato, "Oú en est l' economie industrielle de la finance?", Revue Française d'Economie, volumen VIII, 4, otoño 1993.

245.- El 60% de las adquisiciones de empresas no relacionadas realizadas durante los setenta y comienzos de los ochenta en EE.UU. fueron desinvertidas durante los ochenta, mientras que esto sólo ocurrió con un 20% de las adquisiciones de empresas relacionadas. Steven N. Kaplan y Michael S. Weisbach, "The Success of Acquisitions: Evidence from Divestitures", The Journal of Finance, vol. XLVII, n1 1, Marzo 1992, págs. 107-138.

246.- Aunque intuitivamente sencilla, la diferenciación entre empresas especializadas en un sólo negocio, en negocios relacionados, o verticalmente integrada dista mucho de ser obvia. Vid. Richard P. Rumelt Strategy, Structure and Economic Performance, Harvard Business School Press, 1986.

247.- Vid. John Stuckey y David White, " Integración vertical: oportunidades y desventajas",

184

Practicar una política industrial selectiva no es incompatible con la legislación europea de la competencia. Antes bien, significa que las empresas puedan competir en igualdad de condiciones, ya que en España no se alcanzan los límites máximos de ayudas admitidos por la legislación comunitaria, por falta de disponibilidades presupuestarias, lo que no evita que todavía se inmovilicen considerables recursos en el tipo de políticas industriales de simple apoyo a la supervivencia de empresas decadentes, que resultan por completo contraproducentes (248

).

Es preciso dar prioridad a los factores de competitividad que tienen mayor incidencia sobre la asignación eficiente de los recursos y sobre las externalidades que se derivan de las políticas basadas en la cooperación. Tal prioridad no significa demérito alguno para la influencia de las variables macroeconómicas sobre la competitividad del país, especialmente significativa en una etapa como la actual, en la que han cambiado los parámetros estructurales (249

).

La adaptación del marco institucional a las nuevas condiciones de la competencia requiere introducir nuevas reformas. Una vez realizada la reforma laboral, es preciso acometer (250): a) la modernización de la legislación concursal b) la reforma de los mecanismos de exigencia de responsabilidad a los gestores y administradores de las empresas; c) la reforma de los mecanismos de gestión del gasto público, con la personalización de responsabilidades de cada unidad de gestión presupuestaria y el reforzamiento de los mecanismos de disciplina, y, d) la introducción de plena transparencia en los estados financieros de las empresas, que facilite el control externo de las cuentas, para evitar que en situaciones de crisis aparezcan prácticas de "contabilidad creativa" (251

Harvard Deusto Business Review, n1 59, 1/1994, págs. 14-28.

), y para adecuar la rentabilidad contable a la económica. Tal

248.- Jonathan S. Leonard y Marc Van Audenrode, "Corporatism run amok: job stability and industrial policy in Belgium and the United States", Economic Policy, octubre 1993, págs 355-399.

249.- Gabriel Quirós, "Desregulación y política de estabilización: el caso español" , ICE, n1 708-709, Agosto-septiembre, 1992, págs 41-52.

250.- Álvaro Cuervo, "El papel de la empresa..." cit, pág 364.

251.- Para Stuart St P. Slatter, el desarrollo de las crisis de las empresas suele atravesar cuatro fases: a) crisis desmentida; b) crisis oculta; c) desintegración de la organización, y d) colapso organizativo. A partir de ahí es cuando suele plantearse la disyuntiva entre recuperación o fracaso. De manera casi inevitable, en la segunda fase se suelen adoptar medidas de "contabilidad creativa" para evitar la aparición de datos relevantes: Corporate Recovery -A Guide to Turnaround Management, Penguin Books, 1984.

185

transparencia debe afectar por igual a las empresas privadas y al sector y las administraciones públicas (252

).

3.1.3.Cooperación y políticas de tejido industrial. En cualquier caso, por mucho que se avance en las políticas de tamaño, la realidad industrial española será durante mucho tiempo de total predominio de las PYMES, lo que en principio constituye un serio hándicap, porque las empresas de menos de 200 trabajadores realizan inversiones poco significativas en I & D (253

), y lo mismo ocurre a la hora de aplicar estrategias de marketing, comercialización, y exportación.

Para compensar esta debilidad estructural de la empresa española es necesario diseñar y aplicar una estrategia que maximice el aprovechamiento de las nuevas ventajas competitivas que están apareciendo para las PYMES, como consecuencia de la aparición de una serie de sistemas productivos (los llamados "Cuatro mundos de la industria") que empiezan a dibujarse como respuesta a dos vectores de problemas, que son causa y consecuencia -a la vez- del proceso de crisis y reconfiguración industrial: el grado de previsibilidad o incertidumbre (y, por tanto, de riesgo) en los mercados, y el nivel de rigidez o flexibilidad de las tecnologías y los procesos de producción. El nuevo paradigma tecnológico -que parece haber evolucionado en la línea de reducir la importancia de las economías de escala y de aumentar la maleabilidad del equipo capital, como para venir a dar la razón a los supuestos en que se basa la función neoclásica de producción. ofrece las mayores ventajas para las PYMES allí donde se logran sistemas productivos bien estructurados y con un "grado de gobernabilidad" adecuado (cuadro 18) (254

):

Cuadro 18

252.- Vid. Orden del M.E.H., de 6 de Mayo de 1994, por la que se aprueba el Plan General de Contabilidad Pública, BOE n1 120, 20-V-1994, págs. 15.115-15.630.

253.- Carmela Martín y Francisco J. Velázquez, "Actividad tecnológica y competitividad de las empresas industriales españolas", Papeles de Economía Española, n1 56, 1993, pág 206.

254.- Vid.: Robert Salais y Michael Storper, "The four worlds of contemporary industry", Cambridge Journal of Economics, vol. 16, 1992, págs. 169-193. M. Storper y B. Harrison, "Flexibility, Hierarchy, and regional development: the changing structures of production systems and their forms of governance in the 1990' s", Research Policy, vol. 21, 1991; A. Espina, "Políticas activas de mercado de trabajo y políticas de desarrollo local" , Second European Employment Week Conference, Bruselas 15-17, Noviembre 1994, Comisión Europea, en prensa. También, Zulima Fernández, "Algunas reflexiones sobre la competitividad empresarial y sus causas", ICE, n1 705 (extraordinario sobre especialización comercial y competitividad), Mayo 1992, págs. 145-147.

186

MERCADOS, ENTORNOS TECNOLÓGICOS Y SISTEMAS PRODUCTIVOS

Tecnologías flexibles: Especialización

Bienes de equipo rígidos:

Estandarización

Productos Diferenciados

DISTRITOS INDUSTRIALES

MARSHALLIANOS

EMPRESAS-RED Y SISTEMAS JIT

Incertidumbre

Productos Genéricos

PARQUES Y DISTRITOS

TECNOLÓGICOS Y DE INNOVACIÓN

INDUSTRIA FORDISTA DE

PRODUCCIÓN DE MASAS

Previsibilidad

Economías de Alcance

Economías de Escala

Además, el avance de la soberanía del consumidor y el consiguiente aumento de la importancia del cliente -frente a la producción de estilo fordista de bienes para el consumo de masas- hace reaparecer ventajas para la especialización flexible. Las PYMES ya no son la periferia de un sistema dominado por las grandes empresas (255). Conviene, pues, potenciar esta nueva ventaja. Medidas como el crédito fiscal alemán para la depreciación tecnológica derivada de la introducción de tecnologías flexibles son una buena respuesta a esta nueva situación (256

).

Pero el aprovechamiento de las nuevas ventajas sólo puede hacerse en un contexto de mejora de los costes de transacción, fortaleciendo la cooperación entre empresas a través del mercado. Las áreas susceptibles de actuaciones de cooperación se corresponden con las áreas funcionales de las grandes empresas tradicionales: Recursos humanos, I & D y difusión tecnológica (257

255.- Xavier Greffe, Descentralizar en favor del empleo, col. Informes, MTSS, 1990 (original francés de 1988), págs 81 y ss.

), Información, Subcontratación, Compras, Comercialización y Exportación, Servicios y otras externalidades,

256.- La experiencia histórica muestra además que el mercado global no implica un único mercado tecnológico hacia el que converjan todas las industrias, ni que todos los países hayan de producir con los mismos niveles de productividad. S. N. Broodberry "Technological Leadership and Productivity Leadership in Manufacturing since the Industrial Revolution: Implications for the Convergence Debate", The Economic Journal, 104, marzo, 1994, págs. 291-302.

257.- La difusión tecnológica es una de las áreas más desatendidas y prometedoras de la política de competitividad: Paul Stoneman y Paul Diederen, "Technology Diffusion and Public Policy", The Economic Journal, n1 425, vol. 104, Julio 1994, págs. 918-930.

187

Financiación/caución, etc.. La política de configuración de redes permite, además, optimizar las sinergias e intercambiar los instrumentos de cooperación en cada una de estas funciones. Cuadro 79 SISTEMAS PRODUCTIVOS INDUSTRIALES

SECTORIAL TERRITORIAL

Fomento de los cluster o sistemas productivos sectoriales (SPS) prioritarios en razón de la existencia de ventajas competitivas

Fomento de los distritos industriales, o sistemas productivos locales (SPL) especializados, en los que aparecen redes de cooperación

Esta política debe ser selectiva. Sin perjuicio de mantener las medidas de carácter general, plenamente horizontales, me inclino por una estrategia de competitividad articulada sobre dos grandes ejes prioritarios (cuadro 19). La combinación de estas dos políticas prioritarias es una política selectiva de cooperación a través del fomento de los Sistemas Productivos Industriales (SPI), que resulta equilibrada territorialmente en España, debido a la especialización industrial regional y a la distribución de los SPL existentes. Un sistema Productivo Industrial es un núcleo industrial de cooperación entre empresas, que se constituye en soporte para la actuación de la política de competitividad -sectorial o local- y sobre el que se concentra la acción de fomento, tratando de crear una masa crítica de apoyo recíproco. No cabe definir las prioridades para esta política sino a través de la ventaja competitiva revelada. Todo dirigismo resulta inútil. 3.1.4.El Cluster de los Sectores del Transporte. Como afirma Porter, los países tienden a tener éxito en clusters de sectores interrelacionados debido a las sinergias entre sectores proveedores y sectores clientes, que crean el refuerzo mutuo de la ventaja competitiva. Desde el punto de vista del mercado global, el cluster o Sistema Productivo Sectorial es equivalente al Sistema Productivo Local dentro del mercado nacional. El primero es el mecanismo de cooperación propio de las empresas grandes y medianas; el segundo es propio de las PYMES. Hay Sistemas Productivos Industriales mixtos: de cooperación entre PYMES y grandes empresas (Corredor de Dos Hermanas, Zona Franca de Barcelona, etc.), cuya característica distintiva es la subcontratación (258

258.- Bernard Baudry, "Segmentation du marché du travail et segmentation de marché de la sous-traitance: une étude de la firme-réseau", Revue Economie Politique, 104 (1), enero-febrero, 1994, págs. 78-95.

).

188

Los sectores con ventaja competitiva revelada de mayor relevancia en España son: el transporte, las industrias de la vivienda-hogar, la alimentación, y los metales. En los tres primeros las españolas suponen el 3% de las exportaciones mundiales. En metales, suponen el 2%. Además, Petróleo-química e industrias de la Indumentaria concentran el 11 y el 9 por ciento de nuestras exportaciones (259

).

El apoyo a tres de estos sectores (y a un conjunto de industrias manufactureras diversas, que también cuentan con ventaja) debe hacerse a través de la cooperación local, por tratarse mayoritariamente de PYMES: Alimentación, Vivienda, e Indumentaria. Los sectores del Petróleo y los Metales ya cuentan con políticas industriales específicas (el PEN, el INH, los planes de competitividad de la Siderurgia Integral, y las actuaciones en favor del grupo público y del grupo vasco de aceros especiales). Es urgente definir una política fuerte para las industrias del transporte, en las que la especialización española es 2.5 veces superior a la de la U.E.: -Dos ramas industriales del transporte ya cuentan con políticas específicas: el Plan de

Reestructuración del sector naval y el Plan de I & D para el sector aeronáutico. -La industria de material ferroviario se beneficia de una política industrial indirecta, a

través de la política de infraestructuras. Esto es insuficiente. Debiera definirse una política específica e impulsar una estrategia de estructuras y grupos empresariales.

259.- Los epígrafes en los que España mostraba en 1991 índices de especialización que la situaban en los dos primeros puestos de entre los grandes países de la CE son (por este orden): Aceites (en primer lugar), Maquinaria y material de transporte (tras Alemania), Productos alimenticios (tras Francia) y Productos energéticos (tras Reino Unido, aunque a gran distancia). Por el contrario los epígrafes en los que mostraba menores índices de dependencia eran: Productos energéticos (precedida por Italia), Productos alimenticios, Bebidas y Tabaco (precedida de Portugal), y Manufacturas diversas y clasificadas por materias (precedida por Italia). En maquinaria y material de Transportes España ocupa el primer lugar en índice de dependencia y el segundo en índice de especialización. Vid.: Vicente J. Montes Gau "Condicionantes de la competitividad de la industria española. El proceso reciente de especialización sectorial en la producción y en el comercio internacional" , Economía Industrial, n1 292, Julio-Agosto 1993, pág. 142. Para una presentación sintética de las cuotas de mercado de las distintas ramas industriales españolas, utilizando las estadísticas OCDE, vid. J.A. Alonso, "Ventajas comerciales ..." , cit., págs. 52 y ss.. Especialmente, gráfico 7. Un excelente análisis global de la problemática de competitividad de la empresa española -basado en una encuesta sobre una muestra de 2.264 empresas, de entre un universo de aproximadamente 92.000 empresas exportadoras- puede verse en José Antonio Alonso y Vicente Donoso, La competitividad de la empresa exportadora española, ICEX, 1994, 423 págs..

189

-Es urgente definir una estrategia global y una política industrial específica para el sector de automoción, que supone la quinta parte de nuestras exportaciones y que ha venido disminuyendo su tasa de valor añadido en el interior del país.

-La política industrial para la automoción debe centrarse en el sector de componentes,

compuesto mayoritariamente de PYMES. Es imprescindible favorecer la concentración y articular este sector en torno a grandes fabricantes de sistemas y subsistemas. Además, hay que definir una política de fortalecimiento de la autonomía de las empresas españolas subsidiarias de las grandes multinacionales, con vistas a consolidar la atractividad española para este tipo de inversiones. El objetivo de esta política debe ser el fortalecimiento de la tendencia, bien contrastada, de las empresas multinacionales europeas a desarrollar productos diferentes en los distintos mercados, aunque estas actividades se integren en una estrategia de innovación global (260). Para llevarla a cabo hay que integrar plenamente a las empresas filiales de multinacionales en la política tecnológica española (261

).

-Las medidas de fomento del parque automovilístico, recientemente aprobadas, suponen el comienzo de un compromiso recíproco de las empresas y las instituciones, que debería basarse en un fortalecimiento de la cooperación entre empresas integradoras e industria de componentes. La presencia en España de las empresas multinacionales de los tres continentes es una fortaleza que debe fomentarse. Ni americanos ni japoneses han trasplantado a Europa sus modelos productivos puros (el fordista y el toyotista), sino que el intento inicial de mero trasplante tecnológico-productivo ha evolucionado progresivamente hacia una adaptación al medio europeo, con una desintegración y diseminación crecientes, en busca de la máxima flexibilidad productiva, a través de la subcontratación. A ello ha contribuido el hecho de que sólo el 60% del mercado de la UE sea abastecido por las empresas de titularidad europea. En contrapartida, incluso TOYOTA ha llegado a subcontratar en Europa más de la mitad de los componentes. Esa es la característica específica del sistema productivo de la

260.- Marina Papanastassiou y Robert Pearce, "Las estrategias de innovación global de las empresas multinacionales y la integración europea: el papel de los medios de I & D regionales", ICE, n1 726, febrero de 1994, págs 43-62. Mikel Buesa y José Molero llegan también a la conclusión de que la tendencia de las filiales de empresas alemanas en España va en la dirección de una creciente iniciativa tecnológica. Vid. "Estrategias tecnológicas de las empresas multinacionales en España. El caso de las filiales manufactureras de origen alemán", ICE, n1 705, Mayo 1992, págs. 125-138.

261.- M. Buesa, "Desarrollo productivo y política industrial en la economía española de los años noventa", J. Molero, " Innovación tecnológica e internacionalización en la empresa española", ambos incluidos en Política económica y las reformas estructurales de la economía española, Círculo de Empresarios, citado, págs. 25-45 y 321-342.

190

industria de automoción de las multinacionales en Europa, sobre la que debe apoyarse la estrategia de competitividad española (262

).

-Además, la política industrial del transporte debe complementarse con una política de reordenación y fortalecimiento de los servicios del transporte (España, por ejemplo, es el único gran productor naval en el que la demanda interna de buques resulta casi irrelevante). La caída de nuestra flota mercante registra la misma cronología que la de la construcción naval. El segundo registro español debe tener, al menos, las características del danés (DIS).

-En lo relativo al transporte aéreo, resulta crucial preservar un papel protagonista en el

diseño de los nuevos mega-carrier que se encuentran en proceso de formación (263

).

-La estrategia de fortalecimiento del cluster de actividades del transporte en España debe plantearse desde su inicio como una estrategia de internacionalización, tomando como cuadro de referencia el esquema director del transporte de la UE (264

).

262.- Evelyne Dourille-Feer, "Les firmes automobiles japonaises et americaines en Europe: une gestion convergente. Toyotisme et fordisme s'adaptent au sol européen", Economie Internationale, n1 56, 41 trimestre 1993, págs. 31-60.

263.- Vid. "Después de llegar a un acuerdo comercial con UNITED AIRLINES, elige socio europeo. En IBERIA tienen completamente decidido que su socio europeo debe ser LUFTHANSA. En los últimos dos meses las negociaciones se han acelerado en busca de una auténtica fusión operativa. IBERIA y LUFTHANSA negocian en serio", Actualidad Económica, 18-IV-1994, págs. 13-17.

264.- Según la enmienda aprobada por el parlamento europeo al artículo 1.bis de la decisión de la Comisión al Consejo sobre este asunto (COM (92) 0230 final-C3-0398/92): "El esquema director del transporte combinado debería formar una estructura de red transeuropea junto con las seis líneas directrices restantes (trenes de alta velocidad, carreteras, navegación fluvial, ferrocarriles convencionales, aeropuertos y puertos marítimos). A tal efecto, debería proponerse la creación de una estructura de red transeuropea multimodal antes de mediados de 1994". Parlamento Europeo. Documentos de sesión, A3-0252/93 - PE 205.055/def., pág. 9. En el punto 11 de la exposición de motivos de la enmienda, el ponente portugués, Sr. Amaral, señala la alta prioridad de las obras para conectar las zonas periféricas de la comunidad, y en la enmienda n1 22 se recomiendan los enlaces de la red con las áreas de Europa Central y Oriental, en los que la industria española está tomando posiciones. Ibid, págs. 17 y 13.

191

3.1.5.La Cooperación a Través de Sistemas Productivos Locales. Pese a no ser sectorialmente neutral (pues favorece, especial aunque no exclusivamente, a los sectores de demanda final, como alimentación, vivienda e indumentaria) esta política -siendo selectiva y concentrándose allí donde aparecen focos de cooperación y especialización competitiva- es la que contiene mayor número de elementos de política horizontal y de fomento de los factores generales de competitividad para las PYMES. Se trata de una política típicamente marshalliana, por cuanto pretende fomentar las condiciones de creación de recursos específicos aprovechando las externalidades de aglomeración, las dinámicas locales de aprendizaje colectivo, y los procesos de innovación endógenos al sistema productivo (265

).

Sin embargo, esta política sólo puede tener éxito si se diseña con carácter específico para cada SPL o distrito industrial. Las consultorías EXCEL están ayudando a definir estas estrategias, a discutirlas y a plantear nuevas formas de cooperación entre las empresas y entre las administraciones. En los tres sectores prioritarios de demanda final existe, además, una problemática específica, que debe ser abordada con actuaciones selectivas. A título de simple enumeración cabe decir: -La industria de la alimentación tiene planteada la problemática de la "vampirización"

por las grandes superficies, que puede suponer la transferencia de renta hacia adelante a lo largo de la cadena de valor, sin traslado al consumidor final. Este problema no dejará de crecer en el futuro, pues el canal de distribución de las grandes cadenas sólo pesa un 18 %, frente al 40 % en la CE (266

).

-La industria de la cerámica está diseñando una estrategia de lucha por el liderazgo mundial, lo que no puede realizarse sin unas estructuras empresariales adecuadas: hay que favorecer la transición desde la empresa familiar a una estructura de grandes grupos multidivisionarios (267

265.- Bruno Lecoq, "Dynamique industrielle, histoire et localisation: Alfred Marshall revisité". Revue française d'economie, vol. VIII, 4, automne 1993, págs. 195-234.

).

266.- Si se considera el peso total de hipermercados y supermercados sobre las ventas alimentarias, entonces la proporción se eleva al 65 %, frente a un 72-75 % en Alemania y Reino Unido, un 82 % en Francia, pero un 45 % en Italia. Los autoservicios sirven un 51 % en España e Italia, frente a un 96 % en Francia. El pequeño comercio independiente pesa un 40 % en España e Italia, frente a un 11 % en Francia. Vid. Juan Antonio García de Castro Andrieu, "El comercio detallista en España en las últimas décadas", ICE, n1 713, Enero 1993 (monográfico sobre la distribución comercial en España), pág. 65.

267.- El peso de las familias y particulares en la estructura de la propiedad de las empresas que cotizan en la bolsa española (según naturaleza del accionista principal) es del 26 %. En

192

-La industria de la indumentaria afronta un rápido proceso de sofisticación del cliente.

La aparición de cadenas de tiendas con una elevada relación calidad/precio es la respuesta a esta evolución. Debe adoptarse, para el conjunto del sector, una estrategia similar a la alemana y a la italiana. No es aconsejable la estrategia francesa, excesivamente selectiva, ya que salva muy poco tejido industrial. El plan Textil-RETEX trata de facilitar la migración en el posicionamiento estratégico del sector mediante planes de empresa.

Cuadro 20

RESEARCH & TRAINING ORGANIZATIONS (RTOs) Centros de investigación y formación (CIFs)

CONCEPTO ALEMANIA ESPAÑA IRLANDA

Presupuesto (en M. ECUS) N1 Centros Plantilla MECUS/RTO

720 150 11.600 4,8

35 23 500 1,5

28 6 800 4,7

Existe ya una serie de instrumentos de intervención regionales, generalmente promovidos por las Comunidades Autónomas, tales como las Agencias de Desarrollo Regional y la Red de Centros de Apoyo a la Innovación. Esta última cuenta con tres modelos bien diferentes: el de Cataluña, basado en la transferencia de tecnologías desde las Universidades, y complementado con redes de difusión; el del País Vasco, basado en la creación de una red de centros monotecnológicos y plurisectoriales; y el de la Comunidad Valenciana, que está formado por una red de centros monosectoriales y politecnológicos. El modelo a elegir en cada caso depende de las disponibilidades y fortalezas existentes y de los requerimientos de las estrategias empresariales. Debe primarse la interacción más efectiva entre innovación-producción-mercado.

cambio, el peso de accionistas extranjeros, con un 17' 4%, es el mayor de los países analizados, seguido de Francia, con el 16%. Sólo Alemania cae por debajo, en peso de la empresa familiar, pero porque casi duplica a España en el peso de las corporaciones no financieras. En Francia, el peso de las familias es del 38%. De no consolidarse las empresas familiares españolas en grupos sólidos, la cesión al capital extranjero se seguirá produciendo inevitablemente, normalmente con ocasión de la sucesión. Vid: Carmen Galve y Vicente Salas, "Estructura de propiedad de la empresa española", ICE, n1 701, enero 1992, cuadro 9, pág. 89, y "Análisis de la estructura accionarial de la gran empresa", Revista de Economía Aplicada, n1 4, Primavera 1994, págs. 75-102.

193

Por otro lado, existe también una serie de instrumentos del Gobierno de la Nación: el Sistema de Incentivos Regionales; el Plan de Desarrollo Regional; el Plan Nacional de I & D; el PATI, y las actuaciones del CEDETI; el Plan Nacional de Calidad, con las redes RELE y SCI; las acciones del IMPI, del ICO, del INEM, de las SODIS y de ENISA; de la sociedad AXIS de capital riesgo, y de la red de Sociedades de Garantía Recíproca, reforzada con la creación reciente de la CER (Compañía Española de Refianzamiento). Es necesario establecer un plan nacional de infraestructuras empresariales, reforzando y coordinando las disponibilidades existentes, ya que, en los denominados RTOs, Alemania gasta veinte veces el presupuesto español, y nuestra situación tampoco es mucho mejor que la irlandesa (cuadro 20). Finalmente, la eficacia en la aplicación de todas estas actuaciones en el ámbito local exige diseñar, implantar y hacer el seguimiento de estrategias específicas para cada SPL, articulando la cooperación entre administraciones. De cara a abordar esta coordinación surge una serie de cuestiones, que merece la pena debatir: )Es preciso coordinar el conjunto de órganos e instrumentos de acción de la Administración Central en una Agencia para las PYMES? )Cuales son los mecanismos de enlace más idóneos entre los órganos de la Administración Central y las Agencias autonómicas de Desarrollo Regional? )Es conveniente articular el sistema de incentivos regionales, el PDR y la política de PYMES? )Puede hablarse de una Administración Española de la Pequeña y Mediana Empresa? )Es el momento de acometer la creación de un Consejo Interterritorial de Agencias para las PYMES?. Si el Programa Integrado en favor de las PYMES ha cobrado carta de naturaleza en la UE, con una estrategia de acciones concertadas que coinciden básicamente con las aquí propuestas, ha llegado el momento de completar también la tarea en curso en España (268

).

268.- Vid.: Commission Europeenne, DG.XXIII, Schema du programme integré en faveur des PME, 14-IV-1994. El Gobierno español aprobó a comienzos del mes de mayo de 1994 un Plan plurianual de actuación para las Pymes industriales. Vid.: Conferencia Sectorial de Industria, Iniciativa PYME de Desarrollo Industrial 1994-1999. MINER. Resumen y dos tomos.

194

3.2.El sistema internacional de comercio, el desarrollo económico y la Unión Europea

En contra de la corriente representada por Michael E. Porter, Paul Krugman pone en guardia contra un traslado abusivo del concepto de competitividad desde el ámbito de la empresa al de las naciones, señalando que para estas últimas, en la mayoría de los casos, los conceptos adecuados son productividad y asignación eficiente de recursos. Esta posición no valora el papel extraordinariamente movilizador que desempeñan algunos conceptos político-económicos a la hora de concentrar los esfuerzos colectivos para la consecución de grandes objetivos económicos (como fue el caso en los años sesenta y setenta del movimiento desencadenado en torno al leit-motiv de la productividad y, en muy inferior grado durante los ochenta, en torno a la excelencia y la calidad total). En parte, este es el papel que le está correspondiendo durante los años noventa a la competitividad. En todos estos casos se adopta como criterio de evaluación y control de las realizaciones económicas de los países un sólo objetivo prioritario y casi exclusivo de seguimiento. Es evidente que de esta forma se toma la parte por el todo, con lo que el criterio escogido como leit-motiv opera al modo de una sinécdoque en la economía expresiva de la colectividad. Ciertamente, la utilización abusiva de un sólo concepto para definir todas las políticas económicas puede introducir sesgos peligrosos, particularmente cuando el tropo se aplica a grandes áreas económicas regionales, como EE UU, la UE o Japón (que constituyen, de facto, los agentes de regulación y ejecución del marco legal del sistema económico internacional) o se utiliza para legitimar prácticas y orientaciones contraproducentes. En cambio, el problema es mucho menos relevante si sólo se pretende que el leit-motiv surta efectos a escala de países pequeños (sin capacidad para constituirse en juez y parte), sobre todo si el significado práctico que adopta no es defensivo, sino que se centra en la eliminación de desventajas competitivas mediante la aplicación de una política de convergencia de las variables macroeconómicas en el área regional de referencia, como es el caso de la política de competitividad española. Las ideas de homologación e integración internacional que comporta la política de competitividad son extraordinariamente útiles en países con escasa tradición de apertura a los intercambios internacionales, lo que resulta aplicable a España y, en parte, al resto de Europa (269

).

Pero, además, el paradigma de la competitividad proyectado sobre las naciones comporta, como hemos visto a lo largo de este trabajo, una política de especialización y

269.- Vid P. Krugman, "Competitiveness: A Dangerous Obsession", Foreign Affairs, marzo-abril 1994, vol. 73, n1 2, págs 28-44, y John Schaffer, "Competitiveness policy: the emperor' s new clothes", Washington Economic Reports, 23-III, 1994. También Samuel Brittan simpatiza con la tesis de Krugman: "Economic Viewpoint" , The Financial Times, 21-IV-1994.

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de concentración selectiva de esfuerzos en aquellas áreas de actividad en las que cada país está construyendo ventajas competitivas absolutas, ya que en el nuevo paradigma de la competitividad, la creación de factores permite jugar un juego de suma positiva y no simplemente uno de suma cero (270). Ciertamente puede decirse que "un país es competitivo cuando es la base de operaciones de muchas empresas que lo son", pero también es cierto que a la competitividad de las empresas contribuyen tres factores, sobre los que se puede y se debe incidir desde las instancias públicas: a) las ventajas asociadas al país; b) las características asociadas al sector o al sistema productivo en que se inserta la empresa, y, c) las ventajas que la propia empresa desarrolla a través de sus capacidades básicas (271

). A ello habría que añadir la creación de economías externas.

Así pues, en tanto que catalizador de políticas, el leit-motiv de la competitividad es funcional y resulta perfectamente compatible con la configuración del nuevo Sistema Económico Internacional. El progreso hacia la apertura de los intercambios requiere una doctrina generalmente compartida, equivalente a la de la ventaja comparativa que acompañó a la primera etapa de formación del sistema internacional de comercio entre 1870 y 1914, formalizada en la llamada teoría pura del comercio internacional. Según el modelo Heschker-Ohlin, la dotación relativa de factores explica las diferencias de precios de los mismos, y el equilibrio general sólo se alcanza mediante el libre comercio, que termina por igualar los precios de los factores a través de la especialización de los países en la producción de los bienes que utilizan intensivamente el factor más abundante en cada uno de ellos (con lo que sus precios aumentan) (272). La doctrina fue reformulada por Samuelson en 1948-1949 (273), y contribuyó considerablemente a la reconstrucción del sistema durante la posguerra. Hoy esta doctrina ha sido ampliamente revisada, para eliminar la inconsistencia de algunos de los supuestos en que se fundó (274

270.- J.A. Alonso, "Ventajas Comerciales y competitividad: aspectos conceptuales y empíricos", ICE, n1 705, Mayo 1992, págs. 38-76.

).

271.- Jordi Canals, "Competitividad internacional y políticas estructurales", en Política económica y las Reformas estructurales de la economía española, cit., págs. 65-88.

272.- Vid. Bo Södersten, International Economics, Macmillan, varias ediciones (primera edición, 1970). También, Samuel Brittan, "El nuevo fantasma que recorre Europa" Expansión, 14-II-1993.

273.- P.A. Samuelson, " International Trade and the Equalisation of Factor Prices", Economic Journal, 58, Junio 1948, págs. 163-184, e " International Factor-Price equalisation once Again", Ibid, 59, Junio 1949, págs. 181-197. Vid. J. Bhagwati, "The Pure Theory of International Trade", The Economic Journal, LXXIV, marzo 1964, págs. 1-84.

274.- Aunque P. Krugman aboga por una revitalización de algunas de estas ideas, que no resulta excesivamente convincente, Vid.: Vicente Donoso, "Paul Krugman )Han funcionado los cambios en la economía mundial?", Revista de Economía Aplicada, n1 4, (vol. II), 1994,

196

El modelo hizo agua porque se basaba en el supuesto de unas diferencias no explicadas de productividad del trabajo entre países; porque trataba a la tecnología como un bien público gratuito en términos internacionales, y consideraba al capital como un factor con total movilidad, lo que fue contradicho por los hechos. Buena parte del trabajo teórico realizado ha consistido en analizar las causas de que sus previsiones no fueran cumplidas, de modo que el modelo se utilizó como patrón para medir las "imperfecciones" del mercado. El llamado paradigma de las economías de escala abandonó los supuestos en los que se apoyaba este modelo, y recomendó a los países atrasados adoptar decisiones institucionales que quebrasen la tendencia del mercado de capitales a financiar actividades intensivas en alta tecnología y en economías de escala (275

). En parte, esa alternativa se ha fortalecido con los instrumentos proporcionados -a partir de comienzos de los años ochenta- por el nuevo paradigma de las economías de alcance, y la tendencia hacia la flexibilización de los sistemas productivos, con el que se recuperaron para las pequeñas unidades de producción (y para el potencial analítico de la función neoclásica de producción) unas capacidades competitivas anteriormente perdidas.

El libre comercio y las estrategias de desarrollo económico con economías abiertas se han acabado imponiendo -pese a la inconsistencia de las teorías que los sustentaban- por causa del estrepitoso fracaso de las experiencias de desarrollo en condiciones de desarrollo en condiciones de aislamiento económico. Pese a esta evolución divergente de la teoría y de la práctica, subsiste la necesidad de contar con una explicación plausible de las ventajas del libre comercio, en ausencia de la cual éste no podría mantenerse a largo plazo. Además, dada la evidencia disponible acerca de la desigual capacidad competitiva de los países, resultaría muy difícil mantener la defensa pasiva de un sistema internacional abierto sin contar con herramientas políticas de intervención activa del Estado para favorecer la competitividad de las naciones, en una línea compatible con las regulaciones y el funcionamiento del sistema internacional. La doctrina de la ventaja competitiva proporciona esta herramienta interpretativa y política, sin grandes pretensiones teóricas, evitando distorsionar las reglas de la libre competencia, impulsando el apoyo de los gobiernos a los procesos de especialización competitiva. Se trata de la versión moderna de la ventaja comparativa, aunque en este caso no se razona en términos estáticos de dotación pasiva de factores, sino de construcción activa y dinámica de ventajas competitivas derivadas del desarrollo de

págs. 225-227.

275.- Vid. David Félix, "The Technological Factor in Socioeconómic Dualism: Towards an Economy-of-Scale Paradigm for Development Theory", en Essays ... in Honor of Bert Hoselitz, Economic Development and Cultural Change, vol. 25, suplemento, 1977, cit., págs. 180-211.

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capacidades específicas en cada país. Algo que, como veremos, es aplicable tanto a los países desarrollados como a los en vías de desarrollo. 3.2.1. El sistema internacional de comercio La firma en Marrakech del acta final de la Ronda de Uruguay del GATT el 15 de abril de 1994 ofrece la mejor ocasión para recordar que el principal impulso a la modernización económica e industrial de los países ha provenido generalmente del comercio internacional. Como se sabe, la primera etapa de la formación de la economía mundial, tal y como hoy la conocemos, se produjo entre 1870 y 1914 -período durante el cual el volumen del comercio mundial se multiplicó por tres-, y tuvo a Londres como centro y plaza de referencia. El fin de la Primera guerra mundial significó, en palabras del geógrafo francés Albert Demangeon en 1920, la decadencia de Europa, ya que la brutal destrucción que la guerra produjo obligó a Europa a importar -lo que impulsó el crecimiento de la producción fuera de Europa-, a endeudarse, e incluso a regenerarse demográficamente, recibiendo inmigración. Con ello se inició la escalada de Estados Unidos hacia la hegemonía económica mundial. En 1925 la producción europea recuperó los niveles de 1913. En términos relativos, en cambio, la proporción de la producción europea sobre la producción sólo se recuperó en 1929, lo que requirió que el crecimiento europeo duplicase al del resto del mundo. Precisamente en ese breve período se reinició el crecimiento del comercio internacional, cuyo volumen -aunque no su valor- creció un 20 % entre 1925 y 1929 (276

).

Con la llegada de la crisis de 1929 y la gran depresión que la siguió, la inexistencia práctica de ordenación del comercio internacional (articulado simplemente a través de un cierto número de acuerdos bilaterales) condujo a violentas fluctuaciones de los precios y a la más absoluta segmentación del mercado mundial, con la coexistencia de fenómenos de total saturación para determinados productos en ciertos mercados, y la mayor escasez de los mismos productos en otros. François Perroux denunció esta situación como "la quiebra de la sociedad mercantil", fraguada antes de la guerra (277

276.- Vid. William Ashworth, A Short History of the International Economy. 1850-1950, Longmans, Londres, 1954, pág 194.

). Esta quiebra fue especialmente dura para los países más abiertos hasta entonces al comercio mundial, como los de Iberoamérica, que vieron caer sus ingresos por importaciones en un 60% entre 1929 y 1932, fenómeno que explica, en parte, la

277.- Jean Halpérin, "Problemas económicos y financieros", en Juan Hernández Andreu (ed), Historia Económica Mundial, CECA, Madrid, 1976.

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renuencia iberoamericana a reemprender la vía del librecambio en la etapa ulterior, ya que entre 1930 y 1950 su desarrollo aislado resultó más que aceptable en términos relativos. Tales reticencias impidieron que la zona se beneficiase de la fuerte expansión del comercio internacional del período 1950-1970 (278

).

Gran Bretaña aprobó la Import Duties Act en 1932. La reacción, prácticamente inmediata y general, consistió precisamente en elevar hasta el máximo las barreras aduaneras, con lo que en tres años el comercio mundial disminuyó en volumen en una cuarta parte, los precios se redujeron a la mitad, y el valor de los intercambios cayó hasta poco más de la tercera parte. El 21 de septiembre de 1931, al abandonar Gran Bretaña el patrón oro -que era uno de los pilares básicos del sistema- las políticas deflacionistas y la defensa del valor de las monedas dejaron paso poco a poco a políticas reactivadoras y a devaluaciones defensivas. El fenómeno se contagió por imitación, como en el juego del "Antón Perulero", de modo que en seis meses el patrón oro fue suspendido legalmente por 24 países, y, en la práctica, por otros 17. Un año más tarde, en abril de 1933, EE. UU. lo abandonó también (279

): en 1935 el mundo se había dividido económicamente en cinco grandes bloques monetarios y comerciales.: el de la esterlina, el del dólar, el del oro, el del yen, y el sistema de control de cambios, dominado por Alemania. En la segunda mitad del decenio los avances hacia el restablecimiento del comercio internacional se registraron dentro de cada área, a través de acuerdos bilaterales de pagos internacionales. La inexistencia de un sistema monetario internacional significó, de facto, el cese de las inversiones exteriores a largo plazo.

La reconstrucción del sistema económico internacional tras la Guerra comenzó en Bretton Woods en el verano de 1944 y se inició precisamente con la formación de un sistema multilateral de pagos internacionales y la creación del Fondo Monetario Internacional, como institución de salvaguardia de un sistema ordenado de regímenes cambiarios, y con el objetivo de fomentar la cooperación monetaria, la estabilidad de los tipos de cambio, la supresión de las restricciones cambiarias y el ajuste de las balanzas de pagos (280

278.- Vid. Angus Madison, "Economic and Social Conditions in Latin American, 1913-1950", en Long-Term Trends in Latin American Economic Development, Miguel Urrutia (ed.), BID, Washington, 1991, págs. 2-22.

).

279.- Vid. W. Ashworth, op. cit., pág. 209-213.

280.- Para un breve balance institucional del funcionamiento del sistema y de las perspectivas de reforma, vid: Michel Camdessus, El futuro del Sistema Monetario Internacional cincuenta años después de Bretton Woods, alocución del Director gerente del FMI, Fundación Ramón Areces, Madrid, 9-V-1994, 16 págs. Camdessus aboga por reforzar las facultades de coordinación del FMI; impulsar el fortalecimiento de las zonas regionales de unión monetaria (empezando por la UEM europea); eliminar por completo las restricciones cambiarias (generalizando primero las de cuenta corriente -que ya son

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El fracaso de las políticas proteccionistas de la preguerra condujo al intento de constitución de la Organización Internacional de Comercio en Ginebra en 1947. La frustración del intento no impidió la conclusión de 123 acuerdos bilaterales entre 23 países, que se transformaron en el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT). Básicamente el GATT consiste en la eliminación de las restricciones cuantitativas -o contingentes de importación- y de las restantes barreras tradicionales al comercio, y en la reducción de los aranceles, que es el único mecanismo de protección admitido. La regla de prohibición de las restricciones cuantitativas sólo admite excepciones tasadas. Por lo que se refiere a los aranceles, su reducción drástica admite la negociación para consolidar un trecho de los niveles arancelarios existentes a la firma del acuerdo -o en el momento de la adhesión de nuevos países-, prohibiéndose su rebasamiento unilateral. El Acuerdo se apoya, además, en la afirmación de tres principios básicos (281

), vinculantes para las políticas comerciales de los países miembros del GATT: a) el principio de transparencia o publicidad de toda su normativa de comercio internacional; b) la "cláusula de nación más favorecida", por la que toda concesión comercial de un país a cualquier otro se extiende a todos los signatarios, sin discriminar entre orígenes de las mercancías, y, c) el principio de "trato nacional", por el que las importaciones, una vez realizadas, no pueden recibir un trato peor que la producción nacional de mercancías equivalentes.

Las sucesivas Rondas del GATT han ido reduciendo los niveles arancelarios iniciales y precisando el acervo de la normativa acordada. La etapa recién terminada (1980-1993) es, sin duda, la más turbia del GATT. Las crisis económicas ocurridas entre mediados de los años setenta y mediados de los ochenta dieron lugar a la aparición de una serie de políticas defensivas por parte de los gobiernos, que

cumplidas por 88 países-, y avanzando rápidamente en las de capitales), y fortalecer la capacidad de intervención en las crisis mediante una asignación de 36.000 millones de DEG en cinco años. Jeffrey Sachs propugna un cambio, razonable y realista, algo más profundo, según el cuál el FMI debería desempeñar un papel especialmente activo en el establecimiento y aplicación de nuevas reglas del juego para la nueva etapa de integración y apertura de la economía internacional: "Beyond Bretton Woods. A new blueprint" , The Economist, 7-X-1994, págs. 27-31.

281.-Juan Antonio Castillo Urrutia, "Del GATT a la OMC", La Ronda Uruguay del GATT, BICE, Número extraordinario, mayo 1994, pág 5. Cuando el presente libro se encontraba en prensa apareció el n1 734 de ICE, de octubre de 1994, monográfico sobre Balance y repercusiones de la Ronda Uruguay del GATT, cuyo contenido no ha podido ser tenido en cuenta en la descripción aquí presentada.

200

distorsionaron la concurrencia internacional y llegaron a poner en peligro el mantenimiento del sistema, con la consiguiente amenaza de marcha atrás en el camino recorrido desde 1947 (282). Aunque el buen sentido ha acabado imponiéndose, en el entretanto el fantasma del proteccionismo recorrió de nuevo la escena internacional: ayudas públicas para la reconversión de sectores industriales, fortalecimiento de las subvenciones a la agricultura, aumento de las restricciones al comercio de textiles, elevación de barreras no arancelarias -hasta cubrir a un 18% de las importaciones de los países avanzados-, y de las restricciones cuantitativas -hasta niveles del 12% en la CE, del 16% en EE.UU. y del 20% en Japón- (283

), políticas de "comercio administrado", confusión sobre los instrumentos de la política industrial, etc.

En cualquier caso, y pese a todas las fragilidades del sistema y a las turbulencias del último período, al amparo del acuerdo inicial y de las Rondas sucesivas el comercio mundial ha conocido una progresión impresionante: en cuarenta años, mientras la producción mundial se multiplicó por seis, las exportaciones mundiales se multiplicaron por doce. En el caso de los productos industriales, las exportaciones se multiplicaron por veinte, con un crecimiento ocho veces superior al de la producción industrial. Limitando las referencias al período 1960-1990, la creciente integración comercial internacional se ha manifestado al menos en tres fenómenos (284

):

-el comercio mundial creció a un ritmo mayor que la producción (con tasas acumulativas del 6 % y el 4 %, respectivamente)

-lo mismo ocurrió con la inversión exterior directa, especialmente durante los años ochenta, en que se multiplicó por cuatro, frente a un multiplicador de 1,7 para las exportaciones nominales (285

).

-las empresas trasnacionales han extendido el ámbito de sus actuaciones: las exportaciones desde filiales de trasnacionales norteamericanas instaladas fuera

282.- Un recorrido magistral, breve y accesible, por todo el largo e intrincado debate teórico en favor del libre comercio durante el siglo XX, puede verse en Jagdish Bhagwati, "Free Trade: Old an New Challenges", The Economic Journal, 104, Marzo 1994, págs 231-246.

283.- A. Olechowski, "Nontariff Barriers to Trade", en J.M. Finger y A. Olechowski (eds.), The Uruguay Round: A Handbook in Multilateral Trade Negotiations, World Bank, Washington, 1987, y W.E. Takacs, " Import-Increasing Quantitative Trade Restrictions", en Jaime de Melo y André Sapir, Trade Theory and Economic Reform. Essays in Honor of Béla Balassa, Basil Blackwell, Cambridge, Mass. 1991, pág. 45.

284.- José Carlos Fariñas, "La internacionalización de la industria española", Economía Industrial, n1 292, julio-agosto/1993, págs 88-89.

285.- Dominique de Laubier, "Une décenie d'expansión des investissementes directs. Une analyse détaillée de la provenance et de l' orientation des investissements a l' étranger" , Economie Internationale, n1 56, 41 trimestre 1993, págs. 3-26.

201

de EE. UU. significaban el 25 % del total de las exportaciones norteamericanas durante los años sesenta, mientras que esa proporción se triplicó en dos décadas (ascendió al 75 % durante los ochenta).

Esta progresión se explica por la conjunción de una serie de factores, y no sólo por la reducción de barreras arancelarias: la reducción de los costes de transporte y de comunicaciones; la influencia de los cambios técnicos sobre los factores de localización industrial, y la homogeneización de las pautas de consumo han sido otras causas reiteradamente citadas. Pero es incuestionable que la reducción del nivel medio de protección nominal en los países industrializados -desde un 40% a mediados de los años treinta, a un 25 % en los años cincuenta y a un 5 % en los años noventa (286

)-, es un factor explicativo fundamental.

El hándicap principal del GATT ha consistido en que su cumplimiento no ha contado con la supervisión de ninguna organización de vigilancia y sanción multilateral efectiva. Si a ello se une la falta de reglamentación en muchas materias, no es difícil comprender la proliferación de conflictos y la aparición de mecanismos heterodoxos de solución de los mismos, con la imposición de medidas unilaterales, la exigencia de "autolimitaciones" abusivas sobre los países más débiles, y el mantenimiento por parte de estos últimos de prohibiciones y restricciones proteccionistas, contrarias al Acuerdo General. En este contexto, la tendencia a la regionalización del comercio, iniciada durante el período más reciente, se aceptó como un mal menor para evitar la disgregación del sistema. La Ronda Uruguay, cuya firma se produjo el 15 de abril de 1994, ha servido precisamente para abordar esos problemas y para subsanar las insuficiencias en la capacidad de resolución de conflictos derivadas de la inexistencia de una organización permanente. La conclusión de esta octava ronda de negociaciones ha zanjado las principales amenazas que se cernían sobre el comercio mundial: se han incorporado al Acuerdo general la agricultura, los textiles y los servicios -aunque estos últimos, con restricciones, dentro del GATS-; se establecen compromisos de acceso a los mercados; se elevan sustancialmente las importaciones de los países desarrollados libres de derechos arancelarios, y se reducen o consolidan los restantes; en el Entendimiento sobre normas y procedimientos de solución de diferencias se definen rigurosamente las cláusulas del Acuerdo que han dado lugar a mayor número de conflictos e interpretaciones unilaterales, se abole el poder de veto y se admite la posibilidad de represalias cruzadas; se protege la propiedad intelectual (TRIPS); se establece un

286.- Robert E. Baldwin, "Measuring the Effects of Nontariff Trade Distorting Polices", en Jaime de Melo y André Sapir, Trade Theory and Economic Reform ..., citado, pág. 40, nota 1. También, Business Intelligence Program, International Trade in the 90s, Report n1 799, 1991.

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mecanismo de evaluación de las políticas comerciales, y se regulan los aspectos comerciales de las inversiones extranjeras (TRIMS) (287

).

Finalmente, se alcanzó un objetivo no previsto inicialmente en Punta del Este, al ponerse en marcha la Organización Mundial del Comercio, con lo que se dota a las nuevas disciplinas de una personalidad institucional capaz de dar fuerza legal a unas normas que deben administrarse conjuntamente, dado que los compromisos de la Ronda se asumen en su totalidad. La OMC será la encargada de gestionar un sistema de comercio mundial que puede estar plenamente configurado a comienzos del próximo decenio y del que se esperan beneficios para la producción global evaluados por la OCDE en una cifra equivalente a la mitad del PIB español. Los retos del libre comercio en el futuro, como tan certeramente ha señalado Bhagwati, consisten en solventar de manera adecuada las nuevas demandas de "comercio limpio, como precondición del comercio libre" y la cuestión de "comercio y salarios". Esta última requiere, al menos, incorporar a las reglas del comercio internacional cinco Convenciones de la OIT, que regulan los derechos laborales fundamentales: las referidas a la libertad de sindicación y de negociación colectivas, así como las de prohibición del trabajo forzoso, el trabajo infantil, y la discriminación (288

).

Aunque la Ronda dejase algunos flecos, como la no inclusión del transporte marítimo ni de los servicios financieros (que deberán acometerse en sucesivos programas de trabajo) y aunque el sector audiovisual -incluido tan sólo de una manera genérica en los servicios- no incorporase ninguna obligación de acceso al mercado, la incorporación de la práctica totalidad de las actividades económicas al Acuerdo general (289

287.- Una síntesis del Acta Final -del 15/XII/1993-, por la que se crea la OMC, puede verse en Castillo Urrutia, J. A., op. cit., págs 7-10.

), y el interés común mostrado -tanto por los países desarrollados como por los en vías de desarrollo- en la disciplina y los beneficios del GATT, así como la creación del

288.- "Free Trade...." , cit., págs 238 y ss. Propuse una primera respuesta a estas cuestiones en "El GATT: desarrollo económico y derechos sociales", El País, 7-IV-1994. Mi posición es por completo coincidente con la del Secretario de Trabajo norteamericano, Robert Reich en "Abrir mercados a la Democracia", que señala, además, el camino para que sea la OIT el organismo internacional que tutele esta problemática: El País. Negocios, 1-V-1994, págs 26-27, y "Soluciones al dumping laboral" , Expansión, 20-VI-1994. La inclusión de las cinco Convenciones OIT en las reglas de la OMC fue propuesta por el Subsecretario adjunto de Trabajo norteamericano ante el Consejo de Administración de la OIT el 16-XI-1994: "U.S. Keeps trade and rights link", Financial Times, 17-XI-1994, pág. 8. En último extremo la democracia no es sólo condición para el comercio libre, sino también para el desarrollo económico a largo plazo: Douglass C. North, "Economic Performance Through Time", American Economic Review, vol. 84, n1 3, Junio 1994, pág.367.

289.- Vid. Sir Leon Brittan, "Después del Gatt" , Política Exterior, vol VIII, n1 38, abril-mayo 1994, pág 25.

203

organismo multilateral que no pudo establecerse en la Conferencia de Empleo y Comercio de la Habana de 1947 (la entonces llamada OIC), es el resultado de la constatación de que el sistema internacional de comercio institucionalizado en el GATT a partir de 1948 constituye la única estrategia efectiva de desarrollo económico a escala mundial (290

).

3.2.2. La cuestión del desarrollo económico. La preocupación moderna por el desarrollo económico de los países atrasados se remonta a la obra de J. A. Schumpeter (291

), que introdujo al empresario innovador como factor fundamental en este proceso, atribuyéndole una importancia muy superior a los factores clásicos de producción, precisamente por su capacidad de suplir la carencia de los restantes factores.

En efecto, los factores de producción no son homogéneos, y especialmente no lo es la capacidad de innovación empresarial, que es prácticamente el único factor que no puede adquirirse en el mercado. Hay que distinguir, sin embargo, entre el empresario innovador y el empresario convencional. Este último es un simple mezclador de factores y minimizador de costes. Si los factores de producción son divisibles y se cuenta con información perfecta en los mercados, la capacidad empresarial es un factor ordinario, que puede incluso resultar sobreabundante, llegando a provocar un exceso estructural de capacidad -que dificulta el aprovechamiento de las economías de escala-, al que H. Leibenstein denominó ineficiencia-X (292

). La característica distintiva del empresario innovador es su capacidad de cubrir huecos y completar la carencia de factores no disponibles, siguiendo un impulso individual que persigue el aprovechamiento de oportunidades.

Una buena dotación de este factor requiere disponer de recursos humanos adecuadamente capacitados. Pero requiere, sobre todo, la existencia de incentivos movilizadores, incompatibles, por ejemplo, con la arbitrariedad política -ya sea la tradicional, ya la establecida por las dictaduras, especialmente las de signo totalitario-, que provocan una elevación, hasta niveles disuasorios, del riesgo en que incurren las

290.-Sir D. H. Robertson fue el primero en considerar al comercio internacional como motor del crecimiento: "The Future of International Trade", The Economic Journal, marzo 1938, pág. 5.

291.-Theorie der Wirtschaftlichten Enwicklugn, 1911. Traducción española, Teoría del desenvolvimiento económico, de E. Prados Arrarte (con prólogo del autor de 1941) en F. C. E., varias ediciones.

292.- Harvey Leibenstein, "Allocative Efficiency vs. X-Efficiency", American Economic Review, Junio 1966, y "Aspects of the X-Efficiency Theory of the Firm", Bell Journal of Economics, 16, n1 2, otoño 1975.

204

inversiones a largo plazo. Puede decirse también que las reglamentaciones económicas que descansan sobre la discrecionalidad de los gobiernos adolecen del mismo defecto, lo que otorga un enorme peso, en el desencadenamiento de los procesos de desarrollo económico de los países atrasados, a las reformas que introducen incentivos para movilizarlos, y sobre todo a aquellas que reducen el exceso de riesgo, con lo que se desbloquean muchas decisiones de inversión latentes (293

). Especialmente esto sucedía durante los años cincuenta en los países recientemente independizados, pero sucede también actualmente en los países que se encuentran en transición hacia la economía de mercado.

Por eso, la llamada Economía del desarrollo partió del principio según el cual el desarrollo sucede en un mundo de mercados imperfectos (294). Imperfecciones u obstáculos derivados del entorno social, político y cultural (295), que pueden transformarse, sin embargo, en elementos positivos para el proceso de desarrollo (296

293.- Un análisis temprano de estos problemas puede verse en H. G. Aubrey, " Investment Decisions in Underdeveloped Countries", en Capital Formation and Economic Growth-A Conference, National Bureau of Economic Research, Princeton Univ. Press, 1955, págs 397-440 y 518-519.

). Las condiciones en que puede llevarse a cabo esta conversión ocupan las mejores páginas de toda esta literatura y explican los casos que han tenido mayor éxito. La segunda vertiente de las aportaciones de la Economía del desarrollo económico -realizadas fundamentalmente durante sus primeros veinticinco años de existencia, entre 1950 y 1975- consistió en un inventario prácticamente exhaustivo de las variables explicativas del desarrollo, con los consiguientes modelos analíticos y propuestas de políticas, enfatizando en cada caso la relevancia de una sola de las variables y de las políticas para tratarla.: el ritmo de las inversiones, la capacidad de ahorro, los incentivos a la inversión, la tecnología, las economías de escala, los problemas demográficos, los recursos humanos, las infraestructuras, la intervención del Estado, etc. La tercera de las aportaciones consiste en el estudio de una serie de pautas de desarrollo, siguiendo el modelo de W.W. Rostow, pero analizando diferentes juegos de factores que actúan

294.- Harvey Leibenstein, "X-Efficiency Theory, Conventional Entrepreneurship, and Excess Capacity Creation in LDCs", en Manning Nash (ed.), Essays on Economic Development and Cultural Change in Honor of Bert Hoselitz, Suplemento extraordinario al volumen 25, 1977, de la revista del mismo nombre, pág. 288.

295.- A. O. Hirschman, "Obstacles to Development", Economic Development and Cultural Change, 13, julio 1965, págs 385-393.

296.- A.O. Hirschman, "Enlaces", en J. Eatwell et alia (comps.) Desarrollo Económico. The New Palgrave, Icaria, Barcelona 1993, págs. 230-249. Pero nadie garantiza que las instituciones evolucionan en un sentido favorable al progreso económico; ese es el aspecto crucial de la actuación política. Douglass C. North, "Economic Performance Though Time", cit., pág. 363 y ss..

205

simultáneamente, o poniendo mayor énfasis en los factores que se consideran fundamentales, o en los mecanismos con mayor capacidad explicativa y causal del proceso (297

).

Puede decirse, pues, que se dispone de un buen catálogo de instrumentos analíticos para diagnosticar situaciones y de instrumentos políticos para diseñar estrategias de desarrollo. Lo que no existe es una teoría o modelo general, de validez universal, que pueda utilizarse como guía segura e infalible para lograrlo. Esta pretensión inicial -excesivamente ambiciosa- ha sido causa de muchas desviaciones, simplificaciones y frustraciones. Probablemente ese modelo general no se encuentra disponible porque no existe ni puede existir. No hay una receta mágica que conduzca al éxito. El enfoque de los linkages (enlaces), de Hirschman, tiene el mérito de señalar las conexiones entre los distintos procesos y entre los comportamientos de los agentes (y no sólo durante la etapa del desarrollo), y en tal sentido ha demostrado ser una herramienta válida para diseñar estrategias adaptadas a cada situación particular. Son éstas, y la determinación en aplicarlas, las que explican el éxito o el fracaso de las políticas, y no doctrinas como la teoría pura del comercio internacional o la simple actuación de la inversión extranjera (298

).

Un aspecto a tener en cuenta, a la hora de utilizar todo este acervo, es que no todas las estrategias de desarrollo producen los mismos resultados en términos de distribución: si el modelo de sustitución de importaciones ha demostrado empeorar la distribución de la renta, en cambio el modelo desequilibrado seguido por Japón y Korea -basado en una preferencia por el empleo frente a los niveles salariales- ha demostrado

297.- Buenos balances de todo este esfuerzo pueden verse en : Gustav F. Papanek, "Economic Development Theory: The Earnest Search for a Mirage", y en Harry G. Johnson, "Changing Views on Trade and Development: Some Reflections", ambos en Manning Nash (ed.), Essays on Economic Development..., cit., págs. 270-287, y 363-375. También, P. Streeten, Frontiers of Development Studies, J. Wiley & Sons, Nueva York, 1972, cap. 2. Un balance actualizado de la economía y las políticas del desarrollo, junto a una presentación del "caso de Taiwan", puede verse en Gustav Ranis y J.C.H. Fei, "Development Economics: What Next?", en The State of Development Economics. Progress and Perspectives, Gustav Ranis y T. Paul Schultz, (eds.), Basil Blackwell, Oxford, 1988, págs. 100-136.

298.- Albert O. Hirschman, "A Generalized Linkage Approach to Development, With Special Reference to Staples", en Manning Nash (ed.), Essays on Economic Development..., cit., pág. 90. Para una revisión de las relaciones entre el enfoque de los enlaces y la teoría de los "polos de crecimiento", de François Perroux -que constituye una primera formulación general de los sistemas productivos territoriales- vid. Karen R. Polenske, "Growth pole Theory and Strategy Reconsidered: domination, linkages, and distribution", B. Higgins & D.J. Savoie, Regional Economic Development, Essays in Honour of François Perroux, Unwin Hyman, Boston, 1988, págs. 90-111.

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ser más eficiente (299). Se trata también aquí de abandonar los modelos generales y profundizar en aspectos del microdesarrollo mediante el estudio específico de los linkages movilizables en cada situación, adoptando -en palabras de Singer- un enfoque "de abajo arriba", muy distinto al dirigismo tradicional (300). La experiencia demuestra que tal cosa es posible, y que tan sólo los países que han adoptado acciones políticas positivas en esa dirección han contenido la tendencia al deterioro de la distribución, lo que ha servido para impulsar el proceso, ya que la desigualdad es perjudicial para el desarrollo (301

).

Como balance de la primera etapa del desarrollo económico de los países atrasados, W. Arthur Lewis consideraba a finales de los ochenta que lo conseguido en treinta años no era poco y que en otros treinta años su nivel de vida podía crecer hasta hacerlos irreconocibles (302). Aseveración que no es incompatible con la evaluación negativa de lo ocurrido durante el decenio de los años ochenta, que se considera prácticamente perdido para el desarrollo, especialmente en lo que se refiere a Iberoamérica (303). Según Singer y Prendergast, el decenio se ha dedicado fundamentalmente a restaurar el equilibrio exterior, a crear un entorno con mayor capacidad de respuesta y a articular mecanismos más adecuados de interrelación entre el mercado y el Estado (304

299.- Gustav Ranis, "Development Theory at Three Quarters Century", en Essays ...in Honour of Bert Hoselitz, cit., pág 265.

), proceso de ajuste que debería permitir reemprender la marcha sobre presupuestos más sólidos que en el pasado.

300.- R. Prendergast y H.W. Singer (eds.), Development Perspectives for the 1990s, Macmillan 1991, pág. XXIII.

301.- Redistribution with Growth, cit., pág. XV, y Torsten Persson y Guido Tabellini, " Is Inequality Harmful for Growth?", The American Economic Review, vol. 84, n1 3, Junio 1994, págs. 600-621.

302.- W. Arthur Lewis, "Reflections on Development" y Jeffrey G. Williamason, "Comments", en Gustav Ranis y T. Paul Schultz (eds.), The State of Development Economics, cit. págs 13-30.

303.- Una detallada descripción de lo ocurrido en Argentina, Brasil y Chile desde la década de los setenta, y una prognosis para cuatro escenarios con diversos grados de liberalización comercial e intervención estatal, puede verse en: Eduardo Ramos Real, Hugo Agudelo y Florencio Gudiño, "De los procesos de ajuste a la inserción internacional: El sector agroexportador en Argentina, Brasil y Chile", ICE, n1 728, Abril 1994, págs. 131-144.

304.- Vid. R. Prendergast y H.W. Singer, " Introduction", Development Perspectives for the 1990s, Macmillan 1991. Sobre este último aspecto, vid.: "Roundtable discussion. Development Strategies: The Roles of the State and the Private Sector" , Amartya Sen, Nicholas Stern y Joseph Stiglitz, Proceedings of the World Bank Anual Conference on Development Economics, cit., págs. 421 y ss..

207

A la vista de esta tortuosa historia del desarrollo económico, no resulta extraño que la idea de que el sistema abierto de comercio internacional constituye una verdadera estrategia de desarrollo económico tardase tiempo en abrirse camino y que su avance haya encontrado grandes dificultades. Por el contrario, la idea prevaleciente durante las dos primeras décadas del desarrollo era más bien la del "pesimismo exportador", difundido por las obras de Nurkse, Myrdal y Prebisch, que recomendaban políticas de sustitución de importaciones, y un fuerte intervencionismo estatal (305). No deja de ser sorprendente, sin embargo, que las dos tradiciones fundacionales de la economía del desarrollo -la del propio Nurkse y la de A. W. Lewis, de signos contrapuestos- se reclamasen herederas directas de la obra de John Stuart Mill, quien, ciertamente, en sus Principles of Political Economy, de 1848 (306

), había considerado a las inversiones extranjeras como una simple avanzadilla de las economías acreedoras, lo que, según Nurkse, explicaba la necesidad de impulsar un crecimiento equilibrado.

El planteamiento de Hirschman se situó en los antípodas de esta escuela, propugnando un desarrollo desequilibrado y abriendo decididamente la brecha en la doctrina sobre la relación entre librecambio y desarrollo, manteniéndose, sin embargo, en el campo de la defensa del desarrollo económico de los países atrasados (307). Actualmente, en lo que se refiere a las políticas recomendadas se ha producido una inversión total de los términos del debate. La evaluación de los estudios empíricos disponibles arroja todavía un balance matizado, según el cuál no existen resultados concluyentes para afirmar que las exportaciones constituyen el motor del crecimiento, dados los problemas de definición de las variables y de homogeneidad de los datos. En cambio, sí puede afirmarse que el sector público, allí donde ha pretendido liderar el crecimiento, no sólo no ha funcionado como motor, sino que ha actuado más bien como freno (308

305.- Ragnar Nurkse, Problems of Capital Formation in Underdeveloped Countries, Oxford Univ. Press, Abril 1953. J. Marcus Fleming rebatió la idea de las economías externas en que se basaba la preferencia por el crecimiento equilibrado: "Las economías externas y la doctrina del crecimiento equilibrado", publicado originalmente en The Economic Journal, junio 1955. Vid. A.N. Agarwala y S.P. Singh (Dirs.), La Economía del Subdesarrollo, Tecnos 1973.

). En otros casos se sostiene que: "No existe evidencia concluyente que

306.- Libro III, capítulo 25, sección 5.

307.- Vid: Álvaro Espina, "La estrategia de Hirschman revisitada", Claves, n1 39, enero-febrero 1994. Su posición se encuentra precisamente en la frontera entre las dos escuelas, que es siempre la más difícil e ingrata, aunque suele ser también la más vigorosa. Fernando Henrique Cardoso, uno de los protagonistas de la " teoría de la dependencia" de los años sesenta -hoy presidente del Brasil- reconoce paladinamente el cambio de mentalidad y de estrategia: "La prosperidad compartida", El País, 10-XII-1994.

308.- Jim Love, "Engines of Growth-The Export an Government Sectors", The World Economy, vol. 17, n12, marzo, 1994, págs 203-213.

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indique que la liberalización comercial favorece realmente el crecimiento económico, pero un régimen liberalizado estaría en mejor situación a la hora de aprovechar las oportunidades de crecimiento.... La liberalización comercial es, en general, recomendable, pero su instrumentalización debe reflejar las condiciones internas del país" (309

).

Finalmente en la política práctica se ha terminado imponiendo la idea sencilla según la cual sólo se puede aprender a competir compitiendo. Como señala M. Porter, si se desea ganar competitividad, es imprescindible contar con un fuerte clima de rivalidad competitiva. La evidencia empírica resulta abrumadora: según el FMI, el crecimiento del PIB de los países en desarrollo entre 1974 y 1992 se ha jerarquizado rigurosamente en razón del grado de apertura de sus intercambios internacionales: crecimientos en torno al 8 y al 5 por ciento para los grupos fuerte o moderadamente orientados al exterior, versus 2'5 por ciento para los moderados o fuertemente autárquicos (310

).

Gustav Ranis y John C.H. Fei cierran el debate sobre más de treinta años de desarrollo económico contraponiendo el modelo de Taiwan -con fuertes inversiones en recursos humanos y liberalización comercial- al modelo de sustitución de importaciones practicado en Iberoamérica. T.N. Srinivasan y Béla Balassa presentan, por su parte, la evidencia teórica y econométrica contundente acerca de los mejores resultados y de la superior capacidad de afrontar los choques económicos por parte de las economías que siguen estrategias de crecimiento abiertas al exterior. A la misma conclusión habían llegado también A.O. Kruger y Robert Findlay, para quienes la producción y el empleo crecen más en régimen de liberalización comercial que con políticas de sustitución de importaciones. Pero la experiencia enseña que la clave del éxito en los procesos de liberalización estriba en acometer programas adecuados de acompañamiento en cinco grandes áreas de la política económica: a) la contención fiscal, b) el equilibrio presupuestario, c) la eliminación de las restricciones políticas en los mercados de factores, d) una política depreciatoria de tipo de cambio, y e) bajos aranceles, uniformes para todos los sectores. Pero la experiencia enseña que la clave del éxito en los procesos de liberalización comercial estriba en acometer programas adecuados de acompañamiento en cinco grandes áreas de la política económica: a) la contención fiscal, b) el equilibrio presupuestario, c) la eliminación de las restricciones políticas en los mercados de los factores, d) una política depreciatoria del tipo de cambio, y e) bajos aranceles, uniformes para todos los sectores (311

309.- Conclusiones prudentes que sostienen David Greenaway y Oliver Morrisey en "Liberalización comercial y crecimiento económico en los países en desarrollo", ICE, n1 725, Enero 1994 (extraordinario sobre nuevas tendencias en el comercio internacional), pág. 78.

).

310.- F.M.I., Perspectivas de la economía mundial. 1993.

311.- G. Ranis y J.C.H. Fei, "Development Economics: What Next?", en The State of Development Economics, G. Ranis, T.P. Schultz (eds.), Basil, 1988, págs. 100-136. T.N.

209

De esta manera, la conclusión de la Ronda Uruguay viene a ser el final de una larga etapa en la que el "modo de pensar GATT" y el modo de pensar "economía del desarrollo" producía una especie de esquizofrenia entre los economistas. En palabras de J.M. Finger uno y otro modo de pensar difieren. La mayoría de la profesión piensa como los economistas del desarrollo pero "cuando nos ponemos nuestro sombrero GATT, tendemos también a adoptar la mentalidad GATT" (312

).

3.2.3. La Unión Europea en el nuevo sistema económico internacional. El Comisario encargado de la política comercial de la UE, sir Leon Brittan, estima que tan sólo la liberalización de aranceles puede tener un impacto sobre la economía europea equivalente al que tuvo la creación del mercado único (313

Srinivasan "International Trade and Factor Movements in Development Theory, Policy, and Experience" y Béla Balassa "Comments", Ibíd., págs. 537-578. A.O. Kruger "Trade policy as an imput to development" American Economic Review, vol. 70 (2), 1980, págs. 288-292. Robert Findlay, "Proteccionismo y crecimiento en una economía dual" , Teoría y Experiencia del Desarrollo económico. Ensayos en homenaje a A.W. Lewis, M. Gersovitz et alia (eds.), FCE, 1985 (ed. inglesa 1982), pág. 220. También R. Findlay, "Trade, Development and the State", en The State of Development Economics, cit., págs. 78-95. Las cinco políticas de acompañamiento, basadas en la comparación de la experiencia chilena con las de Argentina, Costa Rica, México y Perú, puede verse en Julio Nogués y Sunil Gulati, "Economic Policies and Performance Under Alternative Trade Regimes: Latin America During the 1980' s", The World Economy, vol. 17, n1 4, Julio 1994, págs. 467-496. Vid. también el número monográfico: América Latina. Balance de una década de ajuste y reformas económicas, ICE, nos 732-733, Agosto-Septiembre 1994, y el informe del BID Economía y progreso social en Latinoamérica, 1994, que augura óptimas perspectivas de desarrollo en la región, lo que coincide con las previsiones de P.A. Samuelson: "Cómo crecer mejor" , ABC, 31-X-1994, pág. 41.

). El

312.- J. Michael Finger, "Development Economics and the General Agreement on Tariffs and Trade", en Jaime de Melo y André Sapir, Trade Theory and Economic Reform. Essays in Honor of Béla Balassa, citado, págs. 203-223.

313.- "Después del GATT", cit., pág 27. Las implicaciones de este nuevo contexto para la competitividad de la empresa europea están siendo evaluadas anualmente por UNICE: Making Europe more competitive. Towards world-class performance, del que se han hecho públicos el Informe Preliminar, de Diciembre 1993 (hay traducción española de CEOE), y The UNICE Competitiveness Report, de Junio de 1994. Para la economía norteamericana, la Administración Clinton prevé que la liberalización -que no será plena hasta transcurridos diez años- inyectará entre 100 y 200 miles de millones de dólares anuales en el PIB: "Predicting Gains From GATT Isn' t Just a Numbers Game", The Wall Street Journal, 2-XI-1994. También: Bill Clinton, "El acuerdo del Gatt y el liderazgo de EE UU", Negocios, 2-XII-1994.

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Comisario considera que las prioridades europeas en la etapa de constitución de la OMC se encuentran en los nexos entre relaciones económicas y política medioambiental y en unas reglas internacionales de competencia más fuertes. Para hacerlo no serían necesarios cambios en las reglas, sino una interpretación de las obligaciones del GATT en la que se incluyesen las políticas gubernamentales y se diese la posibilidad de abrir casos de "violación" (de las reglas GATT) y de "no violación" (de las condiciones previas de acceso a mercados) (314

).

Lo que resulta más sugerente, y en cierta medida novedoso, es el programa de cooperación apuntado por Brittan para ayudar a las empresas europeas a sacar el máximo partido de las nuevas oportunidades abiertas por la Ronda. Las empresas deben diseñar sus propias estrategias, pero "se necesitan otras actuaciones políticas, además de la liberalización, para que las empresas puedan competir en los nuevos mercados". En primer lugar, hay que mantener el régimen abierto para la inversión extranjera -tanto directa, como de cartera y otras formas de cooperación económica-. En segundo lugar, hay que reforzar las políticas internas de inversiones, I & D y de educación e infraestructuras, de acuerdo con el Libro Blanco del crecimiento, la competitividad y el empleo. En tercer lugar, hay que ayudar a los gobiernos amigos a mantener encarrilados sus programas de liberalización, de modo que las empresas europeas logren un mejor acceso a mercados cada vez más abiertos. En cuarto lugar, necesitamos una política exterior eficaz para integrar a los países en vías en desarrollo en la interdependencia económica mundial, fijando nuevos objetivos para esta política (315

). Y, finalmente, Brittan recomienda a las empresas -y también a los reguladores no gubernamentales y a otros artífices del mercado- una política de cooperación, apoyada por la UE. Esta ayuda podría dirigirse a facilitar la cooperación de las empresas exportadoras con sus clientes potenciales -como nueva prioridad para la inversión europea destinada a fomentar la exportación-, a diseminar información sobre prácticas de compra en mercados potenciales no europeos, y a establecer una práctica sistemática de acompañamiento empresarial en las visitas y reuniones a nivel gubernamental.

314.- Bernard M. Hoekman y Petros C. Mavroidis, "Competition, Competition Policy and the GATT", The World Economy, vol 17, n1 2, marzo 1994, págs 121-150. Desde el punto de vista teórico, la extensión de las políticas de competencia a la economía industrial en el ámbito internacional se analiza en: Christian Montet,"La política comercial estratégica. Estado de la teoría y perspectivas", ICE, n1 725, Enero 1994, págs. 47-61.

315.- Stevens y Killick sugieren que esta revisión no debe hacerse apelando a una eventual "condicionalidad europea" en la aplicación de los fondos de las Instituciones Financieras Internacionales (IFIs), pero sí debiera realizarse una mayor inversión europea en la elaboración, evaluación y orientación sobre la aplicación de tales fondos multilaterales, que inevitablemente deberían aumentar: Ch. Stevens y T. Killick, "The EC and Structural Adjustment", en R. Prendergast y H.W. Singer, Development Perspectives for the 1990s, Macmillan, 1991, págs. 1-16.

211

Ciertamente, resulta imperioso que Europa asuma el liderazgo en materia de orientación de objetivos y de instrumentos de financiación de proyectos de desarrollo económico, restableciendo la preferencia por la utilización de mecanismos de financiación multilateral e impulsando la progresiva elevación de esta financiación en el futuro, como forma efectiva de integrar realmente a los países en vías de desarrollo. El papel distintivo de Europa en el nuevo orden internacional se debería caracterizar por el impulso al desarrollo económico como mecanismo básico de las relaciones internacionales, para producir un nuevo equilibrio geoestratégico y para evitar los conflictos bélicos. Y lo mismo cabe afirmar de la política de contrapartidas entre países industrializados y países en vías de desarrollo, para acometer la estrategia global de desarrollo sostenible y de conservación de la tierra (316

).

El desarrollo de los acuerdos del GATT y la puesta en pie de la Organización Mundial del Comercio (OMC) ofrecen una buena oportunidad para que la Unión Europea, como primer mercado mundial, asuma un cierto liderazgo en esta materia. El mundo es ya demasiado complejo como para que un sólo país ejerza el liderazgo, Europa -y Japón- tiene que asumir un liderazgo compartido en la economía mundial, lo que comporta la responsabilidad de relevar conjuntamente y compartir con Estados Unidos el papel que éste había venido asumiendo en solitario. Sólo así será posible reencontrar un equilibrio que estabilice la situación y permita reemprender una nueva etapa de crecimiento sostenido a largo plazo, arrastrando en esta ocasión a toda la economía mundial y no sólo a la del primer mundo. Con toda probabilidad, esta nueva situación exigirá el replanteamiento de las áreas regionales en las que cada una de estas grandes potencias económicas y comerciales ejerce una mayor influencia, fortaleciendo los lazos de cooperación, para consolidar de forma realista y duradera el nuevo sistema internacional, construyéndolo "desde abajo y no desde arriba" (317

316.- Vid. "Estados Unidos y la Unión Europea dan luz verde al banco que se ocupará del desarrollo de la región y del norte de África", El País, 31-X-1994. Pese a ello, la conferencia de Casablanca terminó sin materializar el proyecto, que debería impulsarse en el futuro. Para una combinación de políticas de desarrollo endógeno que comporten autocontrol medioambiental e incentivos internacionales para un uso racional de los recursos medioambientales, vid. Partha Dasgupta y Karl-Göran Mäler, "The Environment and Emerging Development Issues", Proceedings of World Bank Annual Conference on Development Economics 1990, págs. 101-131.

). Por lo que se refiere

317.- Se trata de una idea que ya había sido sugerida por Richard Gardner y recogida por Goran Ohlin en 1982: "La negociación del Orden Económico Internacional" , Teoría y experiencia del Desarrollo Económico. Ensayos en honor de Sir W. Artur Lewis, Mark Gersovitz et alia (Comps), FCE, 1985 (10 edición inglesa 1982), pág. 270. Por su parte, el Foro de Cooperación Asia-Pacífico (APEC) acordó en Bogor el objetivo de formar en el año 2020 una gran zona de librecambio entre los dieciocho países miembros (con el 50% de la producción industrial mundial), El País, 16-XI-1994 "Different aims, common cause", Financial Times, 18-XI-1994 y "Asia' s shadow play", The Economist, 25-X-1994. Seguramente en respuesta al nerviosismo causado por tal iniciativa, una propuesta utópica de

212

a la estrategia europea para la asociación con los países del Este, Richard Baldwin propugna una integración extraordinariamente cautelosa (318

), que, tras el Consejo Europeo de Essen, se concreta en un horizonte de integración para los PECOS en ningún caso anterior al año 2.000.

Para avanzar en la dirección sugerida por Brittan, en el sentido de ayudar a integrar a los países en vías de desarrollo -o en transición- en la economía mundial, el Plan Delors de acción contra el desempleo debería conceder prioridad a los proyectos transfronterizos y a los que afectan a las áreas regionales circundantes, a los que se refiere el Libro Blanco (319). Las razones para ello no son sólo de naturaleza política, sino que están económicamente bien fundadas. En efecto, como señalaba el Informe Malinvaud (320), el ritmo de las inversiones públicas se ha desacelerado en Europa en los últimos años. Ello responde probablemente a la convicción de los gobiernos y de los operadores de que la eficiencia marginal de seguir concentrando inversiones públicas adicionales en el centro del territorio -incluso en casos en que la densidad actual de las redes resulta suficiente para el tráfico existente- está ya por debajo del coste de los recursos y podría resultar todavía descendente, lo que explicaría la pasividad de los mercados de capitales al no acudir a suscribir el FEI. El ejemplo del tunel bajo el Canal de la Mancha, con sus dificultades de financiación y el obligado achatarramiento prematuro de aviones y ferries, constituye la mejor prueba de tal estimación (321

).

No sucedería lo mismo, probablemente, con las inversiones periféricas, cuya eficiencia marginal resulta a todas luces más elevada y que, sin embargo, están encontrando graves dificultades de financiación. Este tipo de inversiones tendrían

integrar al mismo tiempo la política, la economía y la seguridad dentro de la UE, constituir una zona de librecambio en el Atlántico Norte y asociar esta iniciativa con la de reforma de la OTAN: Toward Transatlantic Partnership-A European Strategy, citado en Financial Times, 17-XI-1994, pág. 2.

318.- Richard Baldwin, Towards an Integrated Europe, Centre for Economic Policy Research, Londres, 1994. "Hungarians and czechs set their eyes on 2.000", Financial Times, 12-XII-1994.

319.- Comisión de las Comunidades Europeas, Crecimiento, Competitividad, Empleo. Retos y pistas para entrar en el siglo XXI. Libro Blanco. Bruselas, 5 de diciembre de 1993. COM (93) 700 final. El plan fué aprobado en el Consejo Europeo de Bruselas. 10 y 11 de diciembre de 1993. Conclusiones de la Presidencia. SN 373/93 ES, 36 págs.

320.- Jacques Drèze, Edmond Malinvaud, et alia, Croissance et emploi. L' ambition d'une initiative européenne, INSEE, Louvain-la Neuve/París, Julio 1993, 42 págs..

321.- Vid. "The coming battle of the Channel. High-speed trains will spark a slugfest with planes and ferries", Business Week, 31-X-1994. Un enfoque mucho más positivo puede verse en: "Europe' s Railways. Light at the end of the tunnel" , The Economist, 4-XI-1994.

213

también un efecto positivo sobre el empleo, al favorecer la dinamización de la demanda agregada para la industria europea. Naturalmente, los proyectos a incluir en el Plan periférico deberían dar prioridad al objetivo de mejora del sistema de transportes y comunicaciones, y no tanto al de difusión de la tecnología más sofisticada -lo que supondría un cierto cambio cualitativo de la orientación que se pretende dar a las grandes redes transeuropeas y de telecomunicaciones-. Es evidente que para el objetivo de integración del espacio económico paneuropeo y mediterráneo resultaría económicamente más eficiente adoptar opciones tecnológicas intermedias. Así pues, el significado de esta opción sería un reescalonamiento temporal de los objetivos. En el caso del transporte ferroviario, por ejemplo, la principal prioridad debería ser la mejora del conjunto de las redes ferroviarias, reservando las grandes vías férreas de alta velocidad para tramos con circulación de viajeros muy densa y garantizada. Una estrategia similar sería aplicable al conjunto del plan, incluidas las llamadas "autopistas de la información". El riesgo de acometer proyectos sobredimensionados, en relación a las necesidades previsibles a medio plazo, sería así mucho menor. Esta opción resulta obligada si se quiere respetar la restricción de minimizar la inmovilización de recursos en proyectos de baja rentabilidad, reduciendo el riesgo de crowding out, y evitando sobrecargar con niveles excesivos de deuda a los países interesados en los proyectos, ya que, al tratarse de economías en transición o emergentes, estos países necesitan priorizar el tipo de inversiones directamente productivas. El Plan Delors pone a disposición una capacidad de endeudamiento a largo plazo y un conjunto de sinergias, producidas por la constitución del gran mercado continental, que es lo que hay que movilizar, aprovechando al máximo esas nuevas facilidades. Por eso hay que insistir en la conveniencia de no exagerar la dimensión de las inversiones en alta tecnología, ya que si se incurriese en ese error se limitaría la posibilidad de ampliar el área geográfica cubierta por los planes, cuya maximización sí que tiene un efecto directo sobre el potencial de crecimiento: es preferible dar prioridad a la penetración de las redes sobre zonas que tan sólo esperan, para integrarse en el espacio económico de la Unión, que se les proporcionen comunicaciones rápidas y eficientes, aunque sólo sean moderadamente futuristas. Desde el punto de vista estratégico, ampliar la extensión de las redes a un área más amplia tiene automáticamente el efecto de aumentar la densidad de circulación por la maya central, con lo que el mayor tráfico rentabiliza anteriores inversiones y autofinancia la inversión de reposición mediante el efecto red. Este sería el momento idóneo, una vez saturado el uso de la red existente, para acometer nuevos proyectos, ascendiendo -esta vez sí- al máximo nivel de tecnología y capacidad disponibles. Así pues, la reorientación propuesta significaría un escalonamiento de las prioridades, y nó un abandono de los proyectos.

214

La técnica propuesta por el Plan Delors para los proyectos beneficiarios de las emisiones del FEI, consistente en la constitución de empresas que asumen la construcción y la explotación de las infraestructuras -aunque sea con apoyos públicos predeterminados, en el caso de proyectos con amplias expectativas de generar externalidades- es un buen mecanismo para incorporar a las decisiones de inversión criterios de suficiencia y rigor financieros. Si se desea buscar precedentes para este tipo de grandes decisiones de política económica a escala continental -que actúan como palancas dinamizadoras del crecimiento a largo plazo-, quizás lo más adecuado sea recurrir a la imagen de un nuevo Plan Marshall (322) para las zonas circundantes de la Unión Europea, que debe englobar en primer lugar a los países vecinos comprendidos en el arco que va de Polonia a Marruecos, para los que tras las decisiones estratégicas adoptadas por el Consejo Europeo de Essen, se prevé destinar paquetes financieros quinquenales de 7.000 y 5.500 MECUS para las PECOS y los MEDS, respectivamente. La extensión de la política de la UE hacia el centro y el este de Europa requería -para recuperar el equilibrio- llevar a cabo una extensión paralela hacia los países mediterráneos y hacia América Latina. Sin embargo, en esta última zona, se está produciendo una auténtica carrera entre la UE y EE UU por establecer acuerdos sólidos de casa al futuro: tras la oferta de la UE a MERCOSUR de establecer un mercado común, se produjo la iniciativa norteamericana de iniciar, inmediatamente tras la cumbre de Miami, negociaciones para formar una zona continental de librecambio en el 2005. La respuesta de la UE no se hizo esperar, con la firma del protocolo de intenciones para crear una asociación internacional en el año 2001, basada en una estrecha cooperación política. Esta confluencia de acuerdos permitirá formar un espacio Euroamericano de librecambio en torno al año 2005. Todo ello impedirá que se frustre también en esta ocasión el proceso de integración regional latinoamericana, como sucedió en el pasado con tantas iniciativas "minilaterales" de integración (323

322.- La idea ya fue expuesta por P.N. Rosenstein-Rodan: "Problemas de industrialización de Europa oriental y sudoriental" , en A.N. Agarwala y S.P. Singh (Dirs.), La Economía del Subdesarrollo, Tecnos 1973, págs. 207-215. Vid. también La próxima Europa, ensayo dirigido por Michel Foucher para la conferencia del 25 aniversario del Club de Roma, Fundación BBV, Madrid 1994, pág. 41.

). Por su parte, la Conferencia de Casablanca de 30-X/2-XI-1994

323.- Vid. Primo Braga, C.A., R. Safadi y A. Yeats, "Regional Integration in the Americas: Déja vu All Over Again?", The World Economy, vol. 17, n1 4, Julio 1994, págs. 577-601. Además, "La Unión Europea lanza el ambicioso proyecto de crear un mercado común con América del Sur", "La Comisión aprueba 800.000 millones para la asociación con los países mediterráneos", El País, 20-X-1994, y "Alemania apoya el reparto equilibrado de los recursos de la UE entre el sur y el Este" , El País, 1-XI-1994. También, "Europe Will ignore Latin America at its peril" , The European, 18-XI-1994. "El sur cotiza el alza", El País, 11-XII-1994. "Chile invited to take part in North American trade zone", y "Pledging a market partnership", Financial Times, 12-XII-1994. "MERCOSUR y la UE firman un protocolo para negociar un gran mercado común", El País, 23-XII-1994. Vid. también Carlos Camino

215

significa el tránsito entre una etapa en la que el sur del Mediterráneo se había limitado a ser el eje de la pugna geoestratégica a una nueva era de cooperación y desarrollo económicos, apoyados por EE.UU. y la UE, pero vertebrados sobre todo por la iniciativa privada(324

Naturalmente, como señala Kindleberger (

). La UE, además, celebrará una conferencia Euromediterránea bajo presidencia española a finales de 1995, lo que debería permitir a Europa recuperar la delantera adquirida -también aquí- por EE.UU..

325

), salvo en el grupo de países de la Ex-yugoslavia y de Oriente Medio, el Plan Delors, en su vertiente periférica, no será, como fue el Plan Marshall, un plan de reconstrucción de zonas devastadas por la guerra, en las que las prioridades de infraestructuras resultan evidentes para todo el mundo y tienen garantizada una rentabilidad inmediata, al hacer posible la reconstitución del tejido productivo preexistente. En planes, como los que nos ocupan, en los que existe mayor incertidumbre, las operaciones a financiar tienen que insertarse en auténticos planes de desarrollo regional, que permitan abrigar expectativas de desarrollo sostenido, y evitar que los países beneficiarios de las inversiones caigan en la trampa de la deuda exterior, que resulta extraordinariamente dañina, no sólo para los países directamente afectados, sino para el conjunto del sistema económico mundial.

3.3.La internacionalización de la economía española en el contexto de la globalización de los mercados y el desarrollo económico

El nuevo contexto de mayor liberalización de los intercambios económicos internacionales no debe ser difícil de encajar para España, ya que las tres cuartas partes de nuestras importaciones proceden de países con arancel prácticamente nulo. Si la adhesión a la Comunidad Europea supuso una reducción de la protección arancelaria media de un 10 %, el Ministerio de Comercio español estimaba que la reducción derivada de la Ronda Uruguay no superaría el 0,6 %. Sin embargo, el nuevo sistema Muñoz y José Antonio Nieto Solís, "La década de los noventa: )punto final de inflexión en las relaciones Comunidad Económica Europea-América Latina?, ICE, n1 702, febrero 1992, págs. 75-84, y Alejandro Lorca Corrons y Jesús Antón López, "Europa y la reestructuración del espacio económico", ICE, n1 708-709, Agosto-Septiembre 1992, págs. 105-118.

324.- "La conferencia de Casablanca avanza hacia la paz por el camino de la economía de mercado", ABC, 1-XI-1994; "La cumbre de Casablanca se revela como el embrión del mercado común Árabe-israelí" , El País, 1-XI-1994; "Casablanca: un sommet à la recherche de financements", Le Figaro, 1-XI-1994; "New Priority in Mideast: Making Money: Casablanca Business Summit Heralds New Mideast imperative", The International Herald Tribune, 3-XI-1994. "Eu turns its gaze towards the South", Financial Times, 12-XI-1994. "Alors que les Europeens sont réservés. Le Projet d' une banque de développement pour le Proche-Orient sera dicsuté a Washington début janvier" , Le Monde, 8-XI-1994.

325.- Charles P. Kindleberger, Europe' s Post war Grouth: The Role of the Labor Supply (Harvard U.P. 1967), y "France, the German Republics and European Economic Integration", en Trade Theory and Economic Reform, cit., págs. 137 y ss..

216

internacional de comercio tiene una importancia de carácter estratégico, por cuanto consolida las tendencias hacia la globalización de los mercados que se han venido dibujando a lo largo del pasado decenio. Ese horizonte de globalización económica, hoy prácticamente despejado, requiere contar con una estrategia adecuada de competitividad para España (326

).

A la hora de diseñarla, hay que apoyarse en los factores de competitividad en los que se perciben fortalezas y concentrar prioritariamente los esfuerzos en potenciar la presencia española en las actividades, mercados y áreas geográficas que presentan mayores oportunidades y menor número de amenazas. En conjunto, dado que España es el último país industrializado en haber experimentado un proceso de desarrollo rápido y generalizado, las actividades que cuentan con una curva de experiencia más dilatada, y ofrecen posibilidades efectivas de conseguir el liderazgo, son las asociadas a esa etapa de industrialización de los países. Además, al haberse concentrado el proceso de desarrollo durante los últimos treinta y cinco años, las empresas, las tecnologías o conocimientos y las capacidades desplegadas por las empresas españolas en esos campos resultan considerablemente modernas. España dispone de empresas fuertes y know-how propio en todo lo que se refiere a un área de actividades -que en conjunto pueden contemplarse como un auténtico cluster (racimo de actividades) específico- asociadas a lo que en el contexto económico internacional puede denominarse el desarrollo regional. En resumen, sin perjuicio de las estrategias de las empresas individuales, la estrategia general de expansión más adecuada para las empresas españolas, consideradas en conjunto, consiste en proyectar la experiencia adquirida en España sobre zonas y países con menor grado de desarrollo o de acceso reciente a la economía de mercado, y sobre regiones sometidas a programas de reconstrucción económica o de renovación de infraestructuras. Al mismo tiempo, las ventajas de la diversificación de la base territorial de nuestras empresas puede servir como plataforma para consolidar posiciones en los países más avanzados y en el mercado global, con vistas a lo cuál las empresas tienen que dotarse de una adecuada estrategia de calidad y de alianzas. Hay que examinar cuidadosamente las dos posibilidades de elección que se presentan a las empresas en sus estrategias de expansión: diversificación ó internacionalización (327

326.- José Antonio Alonso, "El proceso de internacionalización de la empresa", ICE, n1 725, enero 1994, págs. 127-143.

). La primera exige disponer de una posición dominante en el mercado que sirve como base de operaciones, y que éste tenga un tamaño adecuado para aprovechar plenamente las economías de escala y/o de alcance, lo que, en general,

327.- H. Igor Ansoff, Corporate Strategy, edición revisada, (1987) en Penguin Bussiness.

217

no es el caso de la industria española. Como alternativa a acometer estrategias de diversificación, o como paso previo, resulta imprescindible alcanzar el tamaño mínimo, lo que puede lograrse de manera eficiente aprovechando las ventajas que proporciona la curva de experiencia si se adopta una estrategia de internacionalización en los negocios o actividades ya conocidos. Esa puede ser, en el caso de muchas empresas españolas, la mejor elección. Las iniciativas de política industrial para avanzar en esa dirección ya están en vigor, desde la adopción -en 1992- del Plan de Internacionalización de la Empresa Española, que contiene un conjunto de instrumentos de apoyo a las estrategias de expansión internacional de las empresas. Además, en abril de 1994 se adoptaron 65 medidas de apoyo a la exportación, entre las que se encuentra la singularización de la deducción fiscal en el impuesto de Sociedades por inversiones exteriores ligadas a la exportación, a efectos de alcanzar el tope máximo del 25% de la cuota líquida, de manera que se diferencian éstas de las restantes deducciones por inversión (esta medida entrará en vigor en 1995) (328). De lo que se trata ahora es de adoptar una estrategia general de actuación exterior acorde con esa prioridad económica y de acotarla, concentrando esfuerzos y seleccionando iniciativas que permitan profundizar en una dirección en la que racimos de empresas -y no sólo iniciativas individuales- puedan colaborar y generar externalidades y sinergias con sus actuaciones, apoyadas naturalmente por los servicios exteriores del Estado (329

).

La participación de nuestras empresas en programas de desarrollo regional (ya se trate de operaciones de cooperación políticamente dirigidas o de procesos de desarrollo económico autónomo) presenta una buena oportunidad para desplegar ese conjunto de habilidades distintivas de nuestro cluster de industrias y empresas relacionadas con el desarrollo regional. Así pues, evaluar el potencial de nuestra estructura empresarial desde esta perspectiva requiere analizar el desarrollo económico y sus perspectivas de futuro.

328.- "Medidas de apoyo a la actividad exterior de las empresas españolas", BICE, n1 2412, 16/22-V-1994, págs. 1205-1225, especialmente 1221-1222. Sobre la valoración de algunos de los instrumentos utilizados para la promoción de nuestras exportaciones en China, vid. "La CIA aconseja a EE.UU. imitar el ejemplo de Expotecnia", Expansión, 17-X-1994.

329.- En los últimos años se han producido algunos grandes debates nacionales sobre especialización competitiva y sobre el papel y las posibilidades de cada economía en el ámbito internacional. El más conocido es el norteamericano, que ha dado lugar a un considerable cambio de orientación política con motivo del relevo en la Presidencia. Pero en otros países esta es también una cuestión candente. Estos debates se han producido generalmente en coincidencia con la publicación de la serie de obras que llevan el encabezamiento Made In...: America (M.I.T.); Japan (M. Morita, presidente de SONY); Sweden, y France (D. Taddéi, B. Coriat), que todavía no tienen su equivalente español.

218

3.3.1. Una estrategia de internacionalización de la economía española. En general, las empresas españolas se encuentran en posición inmejorable para desempeñar un papel relevante en todo este proceso, adoptando estrategias de internacionalización que optimicen las ventajas de competitividad de que disponen en las actividades económicas asociadas al desarrollo regional. La razón de esta ventaja estriba en que España es el último país industrializado cuyo desarrollo se ha producido bajo el modelo equilibrado (330

) de economía semi-cerrada, lo que ha fortalecido considerablemente a un amplio abanico de industrias y servicios de infraestructuras y de producción de manufacturas asociadas a la etapa de desarrollo medio, aún al precio de dificultar el aprovechamiento de las economías de escala. Se trata de un conjunto de actividades en las que se dispone de ventaja competitiva respecto a la oferta proveniente de los países más avanzados, basada en la mayor versatilidad de la tecnología empleada y en un acervo reciente de experiencias de adaptación a condiciones cambiantes de costes y dotación de factores.

Una de las necesidades fundamentales de los países en desarrollo es la modernización de la producción mediante la recepción de transferencias de tecnología. La experiencia muestra, sin embargo que la obsesión por recibir el "gran empujón" (331) de financiación exterior impulsó a muchos países, en los años cincuenta y sesenta, a aceptar de forma indiscriminada las tecnologías incorporadas al equipo capital para el que se recibía financiación, sin plantear exigencias de adaptación a sus necesidades tecnológicas específicas. Este problema se planteó en todos los ámbitos de actividad. Hirschman observó, por ejemplo, que la "economía de las materias primas" es tanto más susceptible de producir enlaces o eslabonamientos cuanto menor resulta el "salto tecnológico" necesario para producir su transformación y llevarlas al mercado final (332

330.- Para el significado del concepto, vid. Tibor Scitovsky, "Crecimiento Equilibrado", John Eatwell et alia (comps.), Desarrollo Económico. The New Palgrave. Icaria, 1933, Barcelona, 1993, págs. 98-104.

), ya que un elevado grado de extrañeza tecnológica enajena a productores de

331.- Basada en la necesidad de superar el nivel mínimo de subsistencia, de Malthus, la teoría del "esfuerzo crítico mínimo" condujo a exigir un tamaño adecuado para lanzar programas de crecimiento equilibrado: Hla Myint, The Economics of the Developing Countries, Oxford 1964, capítulo 7. Pese a presentar una buena exposición del tema, Myint no defendió un modelo equilibrado, sino moderadamente desequilibrado, concentrando los mecanismos de protección selectivamente en clusters con ventaja competitiva, para minimizar las zonas protegidas de la economía, lo que conduce, a la larga, al crecimiento desequilibrado, vid. caps. 9 y 10.

332.- "A generalized Linkage Approach to Development, with Special Reference to Staples", cit. pág. 77 y ss..

219

transformadores y tiende a producir enclaves que impiden el desarrollo acumulativo. En términos más generales: "Los principales agentes del tipo de desarrollo tecnológico capaz de hacer el mejor uso de la dotación interior de factores productivos son los directivos y los cuadros de las empresas, no los tecnólogos. El objetivo de la política económica para el desarrollo es crear presiones e inducir a aprender. La secuencia de crecimiento de la productividad debe poner énfasis, sobre todo, en aprender y adaptar, incorporando estos objetivos a las rutinas operativas de las empresas" (333

).

En general, las empresas españolas son extraordinariamente ricas en este tipo de capacidades específicas -complementarias de tales necesidades- susceptibles de movilización mediante estrategias de internacionalización hacia países de desarrollo medio con economías abiertas y crecimiento desequilibrado, actuando como mecanismo de innovación tecnológica y empresarial. La expansión hacia esos países de la actividad de las empresas españolas es una de las vertientes de la necesaria especialización económica, en una contexto de pérdida progresiva de ventaja competitiva de las actividades de fabricación no automatizada de productos para el consumo de masas con escasa diferenciación (aunque no para su concepción, desarrollo, diseño, y comercialización), que inexorablemente está desplazándose hacia esas mismas áreas. La reciente experiencia de las empresas españolas las coloca en posición idónea, cuando llevan a cabo inversiones en tales países, para adoptar la tecnología más adecuada a su dotación de factores, evitando las distorsiones observadas durante los años sesenta y setenta, que condujeron a una excesiva dependencia del equipamiento importado y a una baja propensión a la creación de empleo (334

).

Esta complementariedad no se limita a las empresas de infraestructuras, transporte y servicios públicos, aunque -por razones de tamaño mínimo operativo- estas actividades son las que antes encuentran limitaciones de eficiencia, derivadas de la estrechez del mercado interior, y ventajas de competitividad, derivadas de la internacionalización hacia otros mercados, con tamaños insuficientes -a su vez- para constituir por sí mismos una base operativa para la aparición de nuevas empresas eficientes (335

333.- Henry J. Bruton, "A note on the Transfer of Tchnology", Essays ...in Honor of Bert Hoselitz, citado, pág 244.

). Por otra parte, existe complementariedad también entre las industrias de productos manufacturados y de transformación de materias primas del sector primario de estos países -con sus necesidades de inversión, tecnología, experiencia empresarial y mercados- y su demanda de productos de tecnología media y avanzada, cuya

334.- G. Ranis, "Development Theory at Three-Quarters Century", en Essays ..Bert Hoselitz, cit., pág 261.

335.- Para Béla Balassa esa era la causa principal de la ineficiencia de las políticas de desarrollo cerrado: Béla Balassa et alia, The Structure of protection in Developing Countries, John Hopkins, Univ. Press, Baltimore 1971.

220

producción y comercialización puede llevarse a cabo de forma más eficiente internalizando estas transacciones en el seno de grupos empresariales que aprovechan las economías de alcance y las ventajas de localización, de dotación de factores, de costes y de mercados, mediante operaciones triangulares de inversión-exportación-importación. Este tipo de estrategias se encuentran ya considerablemente desarrolladas. En el caso de Estados Unidos, que es el país que dispone de una estructura más fuerte de empresas con larga tradición multinacional, la segunda mitad del decenio de los ochenta ha presenciado una cierta estabilización -entre el 35 y el 40 %- del porcentaje que representan los intercambios intraempresa sobre el conjunto del comercio exterior, sin que el proceso de mundialización de las inversiones exteriores haya supuesto una progresión de esas cifras. En el caso del Japón la proporción se ha movido en torno al 30 % (336

). Los procesos de descentralización productiva habrían sido los responsables de contener una progresión que a mediados del decenio se consideraba imparable. No es posible, con los datos disponibles actualmente, pronosticar las tendencias futuras.

Las estrategias de inversión exterior seguidas por las multinacionales coreanas -uno de los NIC que practica una política exportadora más agresiva-, parecen indicar también una cierta necesidad de profundizar en inversiones aguas arriba. Tradicionalmente, las estrategias exportadoras ofensivas concentraban el esfuerzo de inversión extranjera de estos grupos en actividades aguas abajo, próximas al mercado. La estrategia coreana puede señalar la supervivencia de condicionamientos -hipotéticamente externos a la empresa- que presionan hacia una nacionalización mínima de la producción en cada mercado -por lo que la adopción de aquella estrategia vendría motivada por razones defensivas-, pero también podría interpretarse como búsqueda de ventajas de localización y captura de mayores niveles de tecnología, lo que significaría una variante de estrategia ofensiva por parte de los NIC (337

).

En todo caso, el fenómeno todavía no está bien explicado. El proceso de mundialización de las actividades de las empresas líderes debería presionar hacia la generalización de la tendencia, como consecuencia de lo cual al menos el 40 % del comercio internacional acabaría realizándose en el interior de los grupos multinacionales. La consolidación del sistema internacional de comercio y la ampliación del ámbito de actividades cubiertas por el nuevo GATT, así como la mayor apertura y seguridad de las reglas, presionarán previsiblemente en favor de una 336.- Marcos Bonturi et Kiichiro Fukasaku, "Analyse empirique de la mondialisation et des Échanges intra-entreprise", Revue Économique de L'OCDE, n1 20, primavera 1993, págs. 165-179.

337.-Wang-Taek Jun and Renee Prendergast, "Upstream Foreign Direct Investment by Korean Manufacturers", en R. Prendergast y H.W. Singer, Development Perspectives for the 1990s, cit, págs.103-125.

221

ampliación de aquella cifra, mientras que la tendencia hacia una mayor descentralización y la búsqueda de más flexibilidad de los sistemas de producción parece que actuarán como contrapeso de la misma. Por otra parte, hasta el 60 % de la producción industrial de algunas economías abiertas se lleva a cabo en el segmento del sistema productivo cuyo tamaño mínimo eficiente no favorece significativamente a las grandes unidades de producción (338

). Nada de todo esto resulta todavía demasiado claro, como tampoco se conocen bien las implicaciones de los intercambios intraempresariales para las políticas comerciales. Lo que sí parece claro es la apertura de mayores posibilidades de cooperación entre los grupos industriales transnacionales y las industrias y servicios locales, a través de la subcontratación, dadas las tendencias hacia la descentralización de la producción.

En lo que se refiere a las industrias y servicios de infraestructuras, es bien conocida la advertencia de Hirschman sobre los inconvenientes de la vía de desarrollo por inversiones en un exceso de capacidad de CSF, y su preferencia por la vía basada en inversiones en actividades directamente productivas. Según este paradigma, las desventajas productivas para la producción industrial que aparecen en condiciones de carencia de infraestructuras facilitan la adopción racional de decisiones de inversión en este área, optimizando la utilización de los recursos financieros disponibles -que habrán crecido previamente, gracias al desarrollo autónomo de la industria-. Se trata de la vía seguida por los ferrocarriles en Estados Unidos en el siglo XIX, que orientó la aparición de tramos de vía en trayectos con gran densidad previa de tráfico de mercancías, con lo que se consolidaban estos tráficos, la rentabilidad de la industria y su futura expansión (339

338.-En el caso de la industria manufacturera canadiense, el tamaño mínimo eficiente, en actividades que representaban el 57 % de la producción total, no era superior al 2 % del mercado interior en 1981. Fuss, M.A, y V. K. Gupta, "A cost function approach to the estimation of minimun efficient scale, returns to scale and suboptimal capacity, with an application to Canadian Manufacturing, European Economic Review, n1 15, 1981, págs 123-135.

). Para Hirschman este es el mejor método para resolver la principal carencia que se produce en los países en vías y de desarrollo medio: la capacidad de adoptar decisiones

339.- A. O. Hirschman, "A general Linkage Approach..." , cit, pág 85. La vieja idea inglesa, según la cual los ferrocarriles americanos habían ido por delante de la demanda, abriendo paso a los granjeros, fue convertida por Schumpeter (Business Cycles, citado, 1939) en un modelo o tipo ideal, con gran influencia sobre los primeros economistas del desarrollo. Albert Fishlow desmontó el mito, American Railroads and the Transformation of the Antebellum Economy, Harvard U. P., 1965. Reimpreso, abreviado, como "The Dynamics of Railroad Extension into the west", en Robert W. Fogel y Stanley L. Egerman (eds.) The Reinterpretation of American Economic History, Harper & Row, N.Y., 1971, págs. 402-416. Este modelo fue utilizado con éxito por Gabriel Tortella para explicar el fracaso de la Revolución industrial en la España del siglo XIX: Los Orígenes del Capitalismo en España. Banca, industria y ferrocarriles en el siglo XIX, Tecnos 1973.

222

racionales de inversión. Además, la vía CSF puede considerarse como una de las causas del problema de la deuda, con lo que la catástrofe de los años ochenta ha debido inmunizar a muchos países contra ella (340

).

Una estrategia como la que aquí se propone para España, que concibe la inversión empresarial como la forma más eficiente de cooperación para el desarrollo económico, sólo puede materializarse teniendo en cuenta las características de las áreas regionales específicas, lo que exige explorar continuamente las zonas en las que están desencadenándose procesos como el descrito por Hirschman y plantear la cooperación como el aprovechamiento de oportunidades empresariales, de efectos mutuamente beneficiosos. Tanto las inversiones en infraestructuras como las de actividades manufactureras o de servicios tienen su papel en el proceso de desarrollo, pero el modelo seguido difiere entre países, o depende de las características del entorno, y la oportunidad de cada una de ellas varía con el tiempo. La observación de proyectos específicos sirve tanto para hacer la evaluación de los resultados como para detectar las mejores oportunidades de inversión a largo plazo, cuya rentabilidad tiene como condición la de contribuir de manera eficiente a la mejora de bienestar de la zona en que se lleva a cabo. Son paradigmáticas las observaciones de Hirschman sobre la mayor contribución al ulterior desenvolvimiento de la iniciativa empresarial derivada de las inversiones en carreteras -que incitan a diversificar la logística y las actividades comerciales de las empresas-, como alternativa a los ferrocarriles en áreas poco desarrolladas (341). Acometer inversiones exteriores significa participar en el desarrollo de los países, lo que exige identificar e identificarse con sus necesidades, o sea, cooperar (342

).

340.- Aunque en algunos países, como Argentina, Venezuela y México el problema de la deuda fue causado principalmente por las políticas de apreciación del tipo de cambio -como mecanismo aislado de lucha antiinflacionista- combinadas con la liberalización de los movimientos de capital, que produjeron fugas masivas de capitales (casi cuatro billones de dólares en diez años para los tres países), que los gobiernos financiaron con deuda pública. R. Dornbush y T. Vogelsang, "Real Exchange Rates and Purchasing Power Parity", en Trade Theory and Economic Reform, cit., pág. 19. Por el contrario, las previsiones del Banco Mundial para Iberoamérica durante esta década son optimistas: World Development Report 1994. Infrastructure for Development. Tan sólo en infraestructuras prevé que se inviertan mil millones de dólares a la semana. Shahib Javed Burki, "América Latina será a finales de siglo el sureste asiático", El País, 27-VI-1994.

341.- A. O. Hirschman, Development Projects Observed, Brookings Institution, Washington D.C., 1967.

342.- Esto es especialmente cierto en el ámbito de la tecnología: Joaquín Arriola Palomares, "La transferencia de tecnología: entre la dependencia real y la colaboración utópica", ICE, n1 702, Febrero 1992, págs. 97-106.

223

3.3.2. El cluster español de industrias asociadas al desarrollo regional.

Por todo ello, el cluster español de desarrollo regional comprende no sólo empresas industriales, sino también empresas de servicios y de distribución, pero en toda estrategia de competitividad resultan prioritarias las empresas industriales, cuya expansión tiene más efectos multiplicadores, una dimensión de más largo plazo y mejores oportunidades para globalizar las actividades empresariales de manera definitiva. Por todo lo dicho, el conjunto de actividades empresariales relacionadas con el desarrollo regional se subdivide en un cluster de capital fijo social y otro de desarrollo endógeno (cuadro 21). La estrategia de expansión española debería apoyarse sobre los sistemas productivos sectoriales que ya disfrutan de ventaja competitiva: fundamentalmente el de transportes y energía, entre las funciones industriales y de apoyo, y el de alimentación, en el de consumo final. En torno a cada uno de ellos se deben articular el resto de actividades, de manera que la "fuerza impulsora" de la estrategia sea claramente identificable. En los países en los que ya se cuenta con una cierta presencia de empresas españolas, la profundización de la estrategia debería partir de una cuidadosa evaluación de tal presencia y concretarse a su vez en una estrategia-país, a la que asociar todos los esfuerzos.

Cuadro 21 SISTEMAS PRODUCTIVOS SECTORIALES DE DESARROLLO REGIONAL CLUSTER DE CAPITAL FIJO SOCIAL

INFRAESTRUCTURAS TRANSPORTES SERVICIOS PÚBLICOS

Obra civil: Terrestre, Aeropuertos, Puertos, Energía, Mando/Control, Ingenierías, Servicios informáticos, etc.

Industrias Naval, de Automoción, Ferroviaria, Aeronáutica. Servicios de transporte, etc.

Equipamiento energético, Agua, Comunicaciones, Electricidad, Medio ambiente. Instalaciones asociadas.

CLUSTER DE DESARROLLO ENDÓGENO

RECURSOS NAT. ALIMENTACIÓN INDUMENTARIA

VIVIENDA/HOG. TURISMO

Pesca, desarrollo agrícola y forestal. Minas-canteras Exploración-extrac. Mat. prim. energ.

Producción y distribución.

Cerámica y materiales de construcción. Mobilia./Equipam. Instalaciones

Cadenas de turismo, hostelería y agencias de viajes.

224

El conjunto de empresarios con actividades conexas en cada país debería evaluar periódicamente la marcha de sus negocios y las nuevas posibilidades de cooperación, y transmitir sus conclusiones a la Administración (343

). Uno de los objetivos prioritarios en esta etapa debería ser intensificar la presencia de empresas españolas en proyectos de desarrollo financiados con fondos multilaterales, hoy ampliamente infrautilizados.

En lo que se refiere al equipamiento para el transporte regional, España es fuerte en el mercado de soluciones globales para el transporte de una región, utilizando las cuatro variantes modales y optimizando los modelos más adecuados para cada situación, considerando las restricciones existentes en términos de disponibilidades de financiación, plazo, condiciones del medio geográfico, etc. Las alternativas Tren/Avión/Barco/Carretera ofrecen todas ellas buenas perspectivas para la utilización de bienes de equipo españoles. A los proyectos de desarrollo regional deberían asociarse -formando consorcios- empresas constructoras e instaladoras, suministradoras de equipos y empresas operadoras de servicios de transporte, tanto públicas como privadas, maximizando en lo posible la aportación española, pero sin que ello constituya una restricción para la incorporación de empresas extranjeras que aporten ventajas competitivas. En una esfera más amplia se encuentran las infraestructuras de servicios públicos, en asociación con las empresas operadoras: agua, energía, telecomunicaciones y medioambiente, que disponen de una oferta española competitiva y de calidad. Por otra parte, la instalación de empresas operadoras ya cuenta con cierta tradición en Iberoamérica y ofrece buenas oportunidades para arrastrar la demanda de bienes de equipo producidos en España en los distintos epígrafes relacionados con el correspondiente servicio (344

343.- Sobre la desconexión entre empresa y Administración en materia de cooperación al desarrollo, y su influencia sobre la escasa presencia y utilización de los fondos multilaterales disponibles, por parte de las empresas españolas, vid. Juan Masaveu Ripoll (Presidente de TECNIBERIA) "La participación empresarial en la cooperación al desarrollo", ICE, n1 702, Febrero 1992, págs. 173-181.

). La expansión de los grupos dedicados a las instalaciones industriales, por ejemplo, se ha producido en Iberoamérica a medida que lo ha hecho Telefónica, para plantear después estrategias de expansión autónoma, lo que demuestra la aparición de enlaces y eslabonamientos.

344.- Para una estimación del impacto de la entrada de la operadora española en las peruanas CPT y ENTEL, realizada por la propia empresa, vid.: "La industria exportará 138.000 millones más por la entrada de Telefónica en Perú", Cinco Días, 18-V-1994. Esta estrategia está provocando un cierto grado de emulación: "EE.UU. quiere reemplazar a Telefónica en Argentina", El País, Negocios, 13-XI-1994, pág. 23. En el ámbito de las infraestructuras energéticas, vid. "El Gobierno aportará créditos FAD para conectar la red eléctrica centroamericana", Cinco Días, 17-X--1994.

225

La coordinación natural y la máxima anticipación en la comunicación de proyectos entre las empresas operadoras y las suministradoras españolas de bienes de equipo, ingenierías e instalaciones no significa, sin embargo, ningún tipo de garantía de suministro concedido a la industria. En este ámbito, las operadoras sólo pueden desarrollar eficientemente sus estrategias a largo plazo si mantienen el mayor nivel de exigencia competitiva en su política de compras y de gestión, como les sucede también en España. Pero una buena planificación y una comunicación fluida y anticipada de sus necesidades puede facilitar la adopción de estrategias empresariales y de políticas de I & D y de producto y fabricación por parte de la industria, que se beneficia también de las economías de escala asociadas a la ampliación del mercado que la operadora pone a su alcance. Esta, a su vez, se beneficia de la familiaridad de la relación ya establecida y de los métodos de trabajo y los estándares compartidos, eliminando los riesgos de suministro que aparecen frecuentemente en muchos países. La ejecución en España del Plan Director de Infraestructuras (Planes de Carreteras, Hidrológico, Energético, de Telecomunicaciones, de Residuos y de Puertos y Aeropuertos) proporciona una buena ocasión para que se establezcan mecanismos de cooperación entre las empresas, y su ejecución proporcione la adecuada experiencia y sirva de referencia para los grupos de empresas y consorcios que concurren a las licitaciones de proyectos de desarrollo regional en otros países. Una experiencia necesaria para la nueva oleada de inversiones públicas, que tiende a llevarse a cabo en régimen de concesión privada, tanto en los países en desarrollo, como en los que acceden a la economía de mercado y en los que acceden a la economía de mercado y en los más adelantados (345

345.- La alternativa público/privado para las inversiones de grandes transportes y servicios públicos ha experimentado una considerable evolución histórica: En el siglo XIX, los ferrocarriles fueron generalmente públicos en Europa (pero no en España, que siguió el modelo americano). La segunda posguerra generalizó prácticamente el modelo público para casi todos estos servicios en Europa y en los países emergentes. Vid. Lloyd G. Reynolds, "Public Sector Saving and Capital Formation", en Gustav Ranis (ed.), Government and Economic Development, Yale Univ. Press, 1971, págs. 516-551, y El crecimiento económico en el Tercer Mundo, cit. págs 175 y ss. Durante la década de los ochenta se produjo la reacción privatizadora, y durante los noventa esta nueva tendencia se está generalizando, incluyendo ahora también a los antiguos países comunistas, con lo que se cumple el desideratum de Lewis: " It is very easy to overload the governments of less developed economies, and it is quite clear that it is better for them to confine themselves to what they can manage than for them to take on an excessive range", The Theory of Economic Growth, Allen & Unwin, Londres, 1955, pág 38. Esa es la línea recomendada por el Banco Mundial: World Development Report 1994. Infrastructure for Development. La peculiaridad actual consiste en que el movimiento afecta también -y en primer lugar- a los países industrializados, y se produce en conjunción con procesos generalizados de privatización de empresas públicas: Ira W. Lieberman, "Privatisation in Latin America and Eastern Europe in the Context of Political and Economic Reform", The World Economy, vol. 17, n1 4, Julio

).

226

Los proyectos de desarrollo regional abortan frecuentemente porque no profundizan en estrategias de desarrollo endógeno. Por esta razón los programas de fomento del desarrollo auspiciados por los organismos multilaterales incluyen, cada vez más, un componente de apoyo al lanzamiento de actividades directamente productivas y a la constitución de un tejido industrial endógeno (346). Tal es el caso de iniciativas recientes adoptadas tanto por la Comunidad Europea como por el BID (347) y el BERD. Los programas españoles de cooperación internacional deben especializarse en este tipo de actividades, asociando a las mismas al IMPI, a los diferentes Institutos de Desarrollo Regional y a otros organismos intermedios (institutos tecnológicos, ONG, AENOR, etc.), con la doble finalidad de diseminar el know-how adquirido en España (348

) y de explorar nuevas oportunidades para las empresas españolas. La articulación efectiva de estrategias de cooperación en el seno de los Sistemas Productivos Locales (SPL) especializados en cada una de las industrias de demanda final en España -a través del programa EXCEL- facilitará la coordinación de las iniciativas oficiales de cooperación económica internacional con las iniciativas empresariales (individuales o asociadas) de internacionalización de sus actividades.

Una iniciativa modélica que reúne todas estas características es el proyecto CDTISAF (Centro para el desarrollo industrial y tecnológico de San Francisco), que consiste en un centro de integración y difusión de las tecnologías de la máquina herramienta para el tratamiento de los metales, ubicado en la provincia argentina de Córdoba, en la que se localiza el núcleo básico del cluster de las industrias del transporte (automoción, ferrocarril y aeronáutica) en aquel país. El proyecto está encabezado por FATRONIK (a su vez, una asociación de empresas y centros 1994, págs. 551-575.

346.- Sobre la teoría práctica y efectos del análisis coste social/beneficio de proyectos y planes de desarrollo a lo largo del período 1970-1990, vid.: I. M. D. Little y J. A: Mirrlees, Project Appraisal and Planning Twenty Years On", Proceedings of the World Bank Annual Conference on Development Economics, 1990, págs 351-382. También T. N. Srinivasan, "Teoría del equilibrio general, evaluación de proyectos y desarrollo económico", en Teoría y Experiencia del Desarrollo Económico, citado, págs 275-300. Para una descripción detallada de las fases de un proyecto de cooperación: Juan Carmelo García, "Análisis del ciclo de un "proyecto" de cooperación al desarrollo", ICE, n1 702, Febrero 1992, págs. 129-143.

347.- Articulada específicamente a través del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN). Vid.: "Aula de Formación" del n1 2416 de BICE, 13-19 de Junio, 1994, págs. 1521-1535.

348.- Adaptándolo a las características específicas de cada área. En materia de desarrollo económico, ni siquiera las experiencias ó las instituciones que han tenido el mayor éxito admiten el trasplante: David Hulme, "The International transfer of Institutional Innovations: Replicating the Grameen Bank in other Countries", en R. Prendergast y H.W. Singer, Development Perspectives for the 1990s, citado, págs. 247-266.

227

tecnológicos para potenciar las tecnologías de la industria de la máquina-herramienta) y una serie de asociaciones empresariales, instituciones científicas y tecnológicas de la provincia de Córdoba, y el Ayuntamiento de San Francisco. Las actividades a desarrollar por el centro proyectado van desde los servicios de asistencia a la industria (CAD, CAE, CAM, DNC, CIM), a la difusión, formación y promoción tecnológicas, hasta las actividades de I & D bajo contrato (349

).

No hay nada preestablecido en materia de pautas de desarrollo económico. Según Patel, la secuencia clásica era la transición entre una situación en la que dos terceras partes de la producción industrial se destinaban al consumo y el resto a la inversión, a una situación inversa, tras cincuenta años de crecimiento de los bienes de inversión a doble ritmo que los de consumo. Para Kuznets, en cambio, la evolución de la producción industrial de Suecia y EE.UU. entre 1873-80 y 1948 aconseja evitar tal interpretación, que constituye una simplificación por completo engañosa (350). La identificación de los llamados leading-sectors cuenta con una larga tradición: Rostow señalaba que la industria textil generalmente no es suficiente, aunque sí lo hubiera sido en Inglaterra. Los Ferrocarriles habrían ejercido el liderazgo en EE.UU. (opinión rebatida por Fishlow), Francia, Alemania, Canadá y Rusia, pero esto sólo habría sido posible porque en estos países ya se daban una serie de prerrequisitos. La modernización de las fuerzas armadas habría actuado como factor de arrastre en Rusia, Japón, y Alemania. En algunos casos, el liderazgo lo habrían ejercido las industrias transformadoras de materias primas, como la madera en Suecia y Dinamarca, o la seda en Japón. Por su parte, las manufacturas domésticas de consumo -generalmente a través de pautas de substitución de importaciones- habrían sido los sectores líder en Australia, Argentina, Méjico y en Turquía (351

).

Reynolds, en cambio, siguiendo a Hoffman y a Chenery (352

349.- El proyecto me fue presentado en el transcurso de una visita realizada en la primavera de 1993.

), no tiene dudas sobre la secuencia exacta en que se produce la aparición de los diversos productos en un proceso de industrialización: los textiles, como primer sector directriz, acompañados de industrias de transformación de productos agrícolas -para el consumo interior y para la exportación- como molinos de arroz, fábricas de harina, aserraderos de madera, extracción de aceite, etc. En tercer lugar, las industrias productoras de bienes ligeros de

350.- Surendra J. Patel, "Rates of Industrial Growth in the Last Century, 1860-1958", en B. E. Supple (ed.), The Experience of Economic Growth, cit. Simon Kuznets, Crecimiento Económico Moderno, Aguilar 1973 (10 ed. inglesa de 1966, Yale), pág 143.

351.- W. W. Rostow, The Stages of Economic Growth, cit., pág 57.

352.- Hollis Chenery, Structural Changes and Development Policy, Oxford Univ. Press/World Bank, 1979.

228

consumo, como calzado, confección, bebidas, cueros, cerámica, muebles, utensilios del hogar, además de materiales de construcción,.... etc., para pasar después a las "industrias medias", tales como las químicas y los derivados del petróleo, seguidas en último lugar por las industrias pesadas o "finales", dominadas por la metalurgia, la maquinaria y los equipos de transporte. Esta secuencia es precisamente la seguida en la etapa histórica y en la del desarrollo posterior a 1950, secuencia tan sólo quebrada por la obsesión de las economías planificadas, "prematuramente orientadas hacia la industria pesada", que han tenido también imitadores en el tercer mundo (353

).

Cualquiera que sea el grado de certeza que se dé a estas pautas de desarrollo, las industrias que aparecen espontáneamente en primer lugar son las que satisfacen la demanda final de necesidades básicas de la población, de consumo masivo: alimentación, vestido y vivienda-hogar, cuyas mayores tasas de crecimiento se registran en las primeras etapas de aparición de la sociedad de consumo, para experimentar después un ciclo de vida en el que la desaceleración del crecimiento se combina con una creciente sofisticación y mejora cualitativa, que conduce en los países más desarrollados a una fuerte estructuración del mercado, a través del cuál el consumidor transmite a la industria dos tipos de exigencias: minimizar precios, en el caso de los productos estandarizados, y maximizar la diferenciación, la atención al cliente y el marquismo, en los más selectivos. Aparece también recientemente una tercera línea intermedia, basada en la optimización de la relación calidad-precio. El perfil medio que ocupa en el mundo la industria española en estos tres sectores -alimentación, vivienda/hogar y textil/confección-, y el haber atravesado estos procesos en etapas muy recientes la sitúa en posición adecuada para aprovechar las múltiples complementariedades que proporcionan las estrategias triangulares, con plantas de producción de bajo valor añadido y cadenas de distribución de alta selectividad en los países menos industrializados, y con instalaciones de alto valor añadido en España y los países más avanzados, posicionándose en éstos últimos en los segmentos de mercado de elevada relación calidad-precio y en las líneas más populares de productos altamente diferenciados, lo que requiere alianzas y/o fuertes inversiones en tiendas, marcas, y cadenas de distribución. Potenciar este tipo de estrategias requiere realizar un esfuerzo de promoción de la imagen de marca asociada a los productos españoles en el exterior (la marca España), coherente con las estrategias desplegadas por la industria y definida en colaboración con los sectores industriales (354

353.- Ll. G. Reynolds, El crecimiento económico en el Tercer Mundo, cit., págs 91-92.

) y suficientemente concreta,

354.- Manuel Verdura hace una aproximación que me parece acertada: diseño a medida del cliente, comodidad, orientación a la calidad de vida, etc. "En busca de las bases de nuestro posicionamiento. Investigación internacional sobre la imagen exterior de España", ICE, n1 722, Octubre 1993, pág. 86.

229

especializada y significativa como para suponer un valor añadido asociado a buena parte de los productos españoles (desterrando la pretensión de invertir en imágenes abstractas de lo español, que resultan siempre chovinistas y contraproducentes). La inversión en imagen, de carácter indivisible, para los productos españoles debe realizarse de abajo arriba, y permitir al destinatario del mensaje identificar el segmento del mercado que ocupan nuestros productos, que es distinto según sea el nivel de desarrollo del país de que se trate, lo que implica que esa imagen debe ser dinámica, por lo que hay que utilizar mensajes segmentados, e irlos modulando a medida que avanza el nivel de desarrollo económico y sofisticación cultural del país en que se lleva a cabo la promoción (355). Se trata, pues, de diseñar, en colaboración con las empresas, una estrategia para la marca España que se asocie con nitidez a los puntos de fortaleza de nuestra industria (356

355.- Sobre el llamado efecto made in, y la necesidad de invertir en imagen genérica de los productos españoles: Enrique Bigné et alia, "La imagen de los productos fabricados en España". Sobre la estrategia de elaboración y mantenimiento: J.F. Valls, "La imagen de Marca de España", ICE, n1 722 (extraordinario sobre la imagen exterior de España), octubre 1993.

).

356.- Aparentemente, este es buen momento para lanzar de manera coordinada este esfuerzo, ya que todavía la imagen de España no tiene grandes connotaciones: Fernando Ocaña "La Marca España", ibíd., pág. 76.

230

CONCLUSIÓN En resumen, ya se trate del cluster de industrias de capital fijo social, ya de las de desarrollo endógeno, la estrategia de internacionalización de las empresas españolas debe hacerse fuerte en aquellas actividades que mejor se corresponden con su curva de experiencia y en las que disfrutan de ventaja. La llamada "capacidad de improvisación" de las empresas españolas no es otra cosa que la experiencia en resolver problemas derivados de la falta de actividades complementarias (los sectores de apoyo y relacionados, de los que habla Porter), que se han presentado con frecuencia durante la larga etapa de la economía cerrada -que ha servido de aprendizaje forzoso- y que son habituales en los países menos industrializados o en transición. Se trata de una de las características del empresario innovador, que suple las carencias de factores. Probablemente una de las razones por las que los países menos desarrollados han abandonado el proteccionismo es la de evitar la existencia de áreas económicas inertes, en las que los empresarios convencionales no minimizan los costes (357), situación que resultaba inevitable cuando, bajo políticas de sustitución de importaciones, se obligaba a que los enlaces económicos y tecnológicos se realizasen en el interior del país (358). Por esa misma razón, estas políticas resultaron más ineficientes desde el punto de vista de la distribución de la renta (359). Las perspectivas de desarrollo abierto que aparecen en el horizonte ofrecen a las empresas españolas una buena oportunidad para aportar su capacidad de innovación a contextos económicos que les resultan familiares porque son similares a los de etapas recientes de su historia (360

).

La experiencia de minimización de costes en mercados que no permiten el aprovechamiento de economías de escala (series cortas, customización) ha permitido desarrollar capacidades específicas en ese terreno, que constituyen fortalezas para el planteamiento de las estrategias de internacionalización. Naturalmente, el que tales características sean propias de la mayoría de las empresas españolas no implica que no existan capacidades y fortalezas específicas de las empresas individuales distintas del

357.- Harvey Leibenstein, Beyond Economic Man, Harvard Univ. Press, Mass., 1976, capítulos cinco y ss.

358.- A. O. Hirschman, "A Gereralized Linkage Approach"... cit., págs 81 y ss..

359.-Gustav Ranis considera que la evidencia empírica sobre la que se construyó la curva de Kuznets y se midió el coeficiente de Gini durante las primeras etapas del desarrollo está sesgada por el predominio de países en los que se aplicaba este tipo de políticas, lo que no ocurrió en Japón, Korea o Taiwan: "Development Theory at Three-Quarters Century", cit., págs. 264-266.

360.- J.A. Alonso contempla el proceso de Internacionalización como Innovación: "El proceso de internacionalización de la empresa", cit., págs. 132 y ss..

231

patrón general. La orientación geográfica que están siguiendo en sus estrategias de exportación avalan estas consideraciones, pero también la existencia de otros factores a tener en cuenta para la valoración comercial de las diferentes áreas (361

). De lo que aquí se trata es de identificar un espacio en el que concentrar los esfuerzos de colaboración entre el sector público y el privado, para producir una masa crítica de actuaciones en aquellas zonas que ofrecen conjuntamente mejores perspectivas de expansión.

La empresa España se encuentra ante un mundo de competitividad y rivalidad acrecidas. Para fortalecer sus oportunidades ha de concentrar los esfuerzos. En la primera parte de este trabajo se presentan sugerencias para la política de defensa y promoción de la competencia articuladas con una serie de apuestas prioritarias para la política de cooperación empresarial en torno a los sistemas productivos sectoriales en los que España encuentra ventajas competitivas, como las relacionadas con el transporte. En la segunda parte se analizan una serie de industrias de demanda final cuya producción se beneficia de externalidades derivadas de la aparición de sistemas productivos locales (362

), y se recomienda una política industrial centrada en el fortalecimiento de tales externalidades, asociadas al territorio.

La proyección de estas prioridades sobre el nuevo sistema económico internacional, definido a partir de la conclusión de la Ronda de Uruguay del GATT, aconseja concentrar nuestros esfuerzos en la cooperación al desarrollo -entendida en un sentido amplio y económicamente significativo- y en las actividades relacionadas con lo que en la última parte de la obra denomino el cluster del desarrollo regional.

361.- Ana de la Cueva, "Las inversiones españolas en el exterior durante 1993", BICE, n1 2415, 6-12 Junio 1994, págs. 1403-1409. Sobre la importancia de las distintas áreas geográficas para la exportación española vid. Enrique Fanjul, "Un ensayo de valoración comercial de zonas geográficas", ICE, n1 718 (extraordinario sobre promoción exterior), Junio 1993, págs. 139-146. No se ha podido tener en cuenta aquí el n1 735 de ICE, de noviembre de 1994, extraordinario sobre las Inversiones españolas en el exterior, aparecido cuando este libro se encontraba en prensa.

362.- Vid. J.A. Alonso, "Capacidades exportadoras y estrategia internacional de la empresa", en J. Velarde, J.L. García Delgado y A. Pedreño (Dirs.), Empresas y empresarios españoles en la encrucijada, Civitas, Madrid 1993, págs. 205-258.

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INDICE DE MATERIAS (paginación de la versión original, con 9 páginas más que la actual) actividades directamente productivas.- 229, 234 aeronáutica.- 40, 68, 69, 71-73, 75, 78, 79, 86, 92, 96, 104, 232, 235 alimentación.- VII, 12, 33, 42, 43, 46, 48, 50, 110, 112, 113, 115-117, 119, 120,

122, 147, 148, 153, 192, 193, 195, 196, 231, 232, 237 automoción.- VI, 17, 34, 37, 42, 55, 56, 58-60, 62-64, 66, 87-89, 92, 114, 118,

123, 146, 154, 193, 194, 232, 235 barreras de entrada.- II, 16, 27, 103, 186 barreras de salida.- 27, 52, 53 cadena de valor.- 10, 26, 62, 66, 120, 131, 132, 134, 188, 196 calzado.- 45, 113, 115-117, 133-135, 137-141, 144, 147, 148, 236 capacidad de negociación.- 10, 11, 157, 186 capital fijo social.- 149, 170, 231, 232, 239 - CSF: 229, 230 cerámica.- 30, 43, 91, 113, 124, 127-129, 131, 132, 146, 147, 196, 232, 236 clientes.- 10, 22, 25-27, 31, 50, 52, 67, 79, 98, 119, 121, 122, 142, 184, 186,

192, 217 cluster.- V, VI, VII, VIII, 12, 24-26, 28, 29, 31, 33, 34, 36, 37, 39, 46-48, 56,

59, 68, 80, 87, 88, 93, 110-112, 124, 130, 154, 181, 191, 192, 195, 223, 225, 231, 232, 235, 239, 240

- cluster de las industrias del transporte: 31, 39, 80, 235 - cluster del desarrollo regional: 12, 240 - cluster del transporte: VII, 36, 59, 154 comercio.- VII, 11, 14, 29, 31, 33, 35-39, 47, 49, 69, 112, 114, 116, 124, 128,

134, 136, 142, 159, 160, 176, 177, 192, 196, 199, 200, 202, 203-209, 212-214, 218, 222, 227, 228

- comercio internacional: 14, 29, 124, 142, 177, 192, 200, 202-205, 209, 212, 213, 214, 228

- comercio mundial: 33, 202, 203, 206-208 competencia.- II, III, V, VIII, 8-10, 14-16, 20, 22, 25, 39, 41, 52, 65, 66, 73, 74,

79, 82, 97, 103, 105, 121, 122, 136, 179, 184-186, 188, 202, 216, 240

- competencias distintivas: 18, 27 competitividad.- I, II, IV, V, VI, VIII, IX, 4, 6, 8, 9, 8-12, 14, 15, 17-21, 24, 25,

27-31, 33-36, 39, 40, 42, 46, 48-51, 53-58, 60, 61, 62, 66, 70, 73, 74, 88, 90, 91, 110-112, 114, 118, 119, 120, 121, 130, 133-135, 140, 142-144, 146, 148-150, 153, 156, 159, 160, 167, 169-171, 175, 176, 179, 181-185, 187-194, 196, 199, 200, 202, 215, 217, 219, 223, 225, 227, 231, 240

- competitividad internacional: 15, 111, 200 concentración de empresas.- 14, 20, 132

233

confección.- 33, 111, 113, 115-117, 123, 133-135, 137-143, 147, 148, 236, 237 construcción naval.- 34, 35, 40, 45, 46, 64-66, 68, 88, 93, 195 cooperación.- III, VI, VII, 11, 14, 19, 23-27, 30, 47-50, 59-61, 63, 67, 69, 73,

74, 76, 82-85, 96, 98, 105, 108, 110-112, 119, 122, 123, 128, 129, 142-148, 150, 152-154, 156, 157, 159, 160, 165, 169, 170, 171, 174, 185, 186, 188, 189, 191-196, 198, 204, 217, 218, 222, 225, 229-231, 233-235, 240

- cooperación entre empresas: 23, 25, 26, 30, 146, 156, 174, 191, 194 costes de transacción.- 22, 24, 26, 27, 29, 110, 191 costes laborales.- 6, 8, 56, 62, 71, 102, 118, 135, 138, 155, 181 crecimiento desequilibrado.- 226 crecimiento económico.- 8, 97, 214, 234, 236, 237 crecimiento equilibrado.- 213, 214, 225, 226 cuota de mercado.- 16, 62, 69, 122, 124, 138, 186 curva de experiencia.- 18, 28, 49, 125, 223, 224, 239 defensa de la competencia.- V, 10, 14, 20, 39, 52, 105, 185, 186 desarrollo económico.- VIII, 11, 12, 26, 33, 49, 181, 199, 208-210, 212, 213,

214, 215, 217, 218, 222, 225, 230, 234-236 desarrollo endógeno.- 160, 167, 169, 170, 218, 231, 232, 234, 239 desintegración.- 24, 27, 59-62, 94, 146, 189, 194 economía del desarrollo.- 210, 213, 216 economía europea.- 216 economías de alcance.- VI, VII, 17, 22, 87, 190, 201 economías de escala.- VI, 11, 14, 16, 17, 21-23, 117, 122, 133, 154, 190, 201,

209, 211, 224, 225, 233, 239 electrónica.- 28, 37, 38, 40, 43, 45, 68, 78, 79, 86, 87 enlaces.- 29, 195, 210-212, 226, 233, 239 - eslabonamientos: 28, 110, 131, 226, 233 - linkages: 28, 131, 211, 212 especialización.- VI, 11, 18, 19, 24, 28, 29, 31, 42-46, 49, 54, 56, 58, 76, 79,

81, 83, 85, 87, 92, 101, 110, 112, 126, 137, 139, 146, 147, 155, 157, 165, 169, 185, 190-193, 196, 200, 202, 224, 226

- especialización flexible: 190 estrategia.- I, II, V, VII, VIII, 4, 11, 12, 14, 17-19, 22, 24-28, 33, 34, 36, 39, 41,

42, 46-49, 53, 54, 56-63, 65, 74, 75, 77, 79, 82-86, 88, 90-92, 94-97, 100, 103, 105, 110, 114, 118, 121, 123, 128, 130-133, 137, 140, 143, 145, 148-150, 153, 155, 159, 166, 173, 175, 176, 179, 181, 184, 185, 187, 189, 191, 193, 194-198, 209, 213, 214, 218, 220, 223-225, 228, 230, 231, 238-240

- estrategia de competitividad: V, 4, 12, 14, 25, 27, 34, 46, 54, 88, 110, 114, 149, 175, 191, 194, 231

- estrategia de internacionalización: VII, 128, 132, 179, 181, 195, 224, 225, 239

- estrategia empresarial: 26, 27, 75, 85

234

- estrategias empresariales: 9, 15, 17, 19, 51, 59, 94, 119, 197, 233 - estrategias específicas: 198 exportaciones.- 33, 34, 37-39, 49, 55, 56, 64, 70, 80, 88, 110-112, 114-118,

128, 138, 192, 193, 206, 214, 224 externalidades.- VII, 110, 128, 145, 150, 153-155, 159, 186, 188, 191, 196,

221, 224, 240 ferrocarriles.- 81, 85, 195, 229, 230, 234, 236 fusiones y adquisiciones.- VI, 16, 18-21, 90, 119, 187 GATT.- 15, 69, 104, 142, 176, 202, 204, 205, 207-209, 216, 218, 228, 240 grandes empresas.- 23, 24, 27, 33, 47, 48, 54, 56, 57, 63, 90, 91, 94, 110, 111,

114, 120, 122, 123, 130, 134, 159, 190-192 hogar.- VII, 12, 33, 42, 46, 48, 110, 113, 116, 117, 124, 133, 147, 192, 236, 237 incentivos.- 19, 20, 57, 91, 152, 167, 170, 183, 197, 198, 210, 211, 218 - incentivos regionales a la inversión: 19, 91, 152 indumentaria.- VII, 12, 33, 42, 46, 111, 113, 116, 117, 133, 135-137, 140, 148,

153, 192, 193, 195, 197, 232 industria de material ferroviario.- 80, 84, 104, 193 infraestructuras.- III, 25, 29, 42, 79, 81, 104, 105, 119, 142, 144, 149, 150, 152,

156, 160, 165, 169-171, 175, 184, 193, 198, 211, 217, 221, 222, 223, 225, 227, 229, 230, 232, 233

- infraestructura tecnológica: 24 - infraestructuras empresariales: 149, 160, 170, 171, 175, 184, 198 integración.- III, VII, 18, 19, 25, 27, 30, 34, 54, 62, 67, 72, 76-79, 90, 127, 129,

131-133, 142, 159, 179, 187, 188, 194, 200, 204, 206, 218, 219, 221, 235

- integración vertical: 18, 19, 25, 27, 54, 131, 132, 187, 188 internacionalización.- VI, VII, VIII, 17, 19, 35, 41, 48-50, 66, 70, 83, 92, 105,

117, 118, 126-128, 132, 145, 150, 177, 179, 181, 194, 195, 206, 222-227, 235, 239, 240

internalización.- 24, 25 inversiones indivisibles.- 24 inversiones públicas.- 169, 219, 234 libre comercio.- 200, 202, 205, 208 maquinaria.- 17, 31, 33, 37, 38, 43, 45, 55-57, 68, 75, 89-92, 118, 119, 127,

147, 148, 157, 165, 192, 236 masa crítica.- 15, 91, 152, 191, 240 mercado.- I, II, III, IV, VIII, 6, 8, 10, 14-17, 19-22, 24, 25, 27-29, 31, 33, 41,

47, 50-52, 56, 58, 61-90, 92-96, 100, 103, 116, 118, 120, 122-129, 133-138, 142, 145, 148, 156, 157, 159, 169, 170, 173, 175, 176, 182, 184-186, 190-192, 194, 197, 201, 203, 208-210, 213, 216-218, 220-224, 226-229, 232-234, 237, 238

Mercado Único.- 16, 17, 20, 58, 96, 127, 135, 142, 170, 216 mueble.- 43, 147, 165 nuevos productos.- 56, 63, 69, 85, 91, 105, 108, 156, 186

235

Organización Mundial del Comercio.- 208, 218 - OMC: 65, 205, 208, 216, 218 países en desarrollo.- 126, 214, 215, 225, 234 pequeñas empresas.- 23, 27, 89, 124, 126, 145, 154 - PYMES: VI, 9, 16, 19, 21-24, 27, 30, 47, 57, 91, 111, 114, 119, 123,

130, 152, 154, 159, 160, 168, 170, 171, 174, 186, 189, 190, 192, 193, 196, 198, 199

Plan Delors.- 219-222 política industrial.- I, III, VI, VII, VIII, IX, 6, 11, 14, 15, 17, 19, 20, 23, 26,

28-31, 33, 36, 47, 49-51, 53, 56-59, 61, 74, 87, 91, 111, 128, 132, 142-145, 149, 161, 176, 181, 183, 184, 188, 193, 194, 195, 206, 224, 240

- política industrial selectiva: 33, 188 - políticas de tejido industrial: 189 - políticas proteccionistas: 204 posición dominante.- 10, 103, 224 - posiciones dominantes: 186 privatización.- 77, 78, 234 proveedores.- 10, 26, 31, 57, 120, 184, 192 reconversión.- 14, 50, 51, 64-66, 68, 162, 169, 205 - reconversión industrial: 14, 50, 51, 162 recursos competitivos.- 183, 184 reestructuración.- 15, 20, 54, 57, 59-61, 66, 71, 75, 76, 85, 96, 97, 96, 97, 104,

159, 193, 221 - reestructuración de empresas: 59 sector público.- 69, 214, 240 servicios de transporte.- 11, 42, 66, 68, 74, 85, 87, 94, 95, 106, 232 sinergias.- 20, 49, 68, 77, 78, 80, 86, 112, 114, 130, 133, 161, 186, 191, 192,

220, 224 sistemas productivos.- V, VI, VII, VIII, 11, 12, 14, 24, 25, 27, 29-31, 42, 46,

47, 48, 50, 53, 54, 90, 91, 110, 112, 113, 119, 129, 139, 144, 145-147, 150, 152, 153, 159, 161, 169, 184, 186, 189, 190, 191, 192, 195, 201, 212, 231, 232, 235, 240

- sistemas productivos industriales: V, VIII, 11, 12, 14, 48, 50, 53, 54, 184, 191, 192

- SPI: 11, 48, 54, 191 - sistemas productivos locales: V, VI, VII, 11, 25, 29, 30, 42, 46, 47, 90,

91, 110, 112, 119, 129, 139, 144-147, 150, 152, 153, 159, 161, 169, 191, 195, 235, 240

- SPL: 29-31, 36, 43, 46-48, 54, 110, 111, 117, 127-129, 147-150, 152-155, 161, 166, 167, 169, 170, 191, 196, 198, 235

- sistemas productivos sectoriales: V, VII, 25, 29, 31, 47, 191, 231, 232, 240

- SPS: 29-31, 33-39, 41, 42, 46-48, 86, 88, 89, 92, 93, 129, 191

236

sofisticación.- 10, 26, 119, 121, 125, 134, 136, 186, 197, 237 subvenciones.- III, 24, 57, 170, 176, 205 tamaño.- V, 11, 16-18, 21-23, 29, 39, 50, 62, 64, 67, 76-78, 83, 85, 89, 90, 102,

117, 119, 129, 133, 137, 139, 142, 143, 173, 186, 187, 189, 224, 226-229

- tamaño relativo: 11, 186 tejido industrial.- 30, 31, 57, 144, 152, 155, 160, 189, 197, 234 textil.- 30, 43, 45, 46, 111, 113-117, 134-137, 140-144, 147, 148, 159, 197,

236, 237 transporte.- VI, VII, 11, 25, 30, 31, 33-39, 41, 42, 45-48, 55, 59, 66, 68, 74, 75,

79, 80, 84-88, 91-97, 102, 104, 106, 108, 112, 148, 154, 192, 193, 195, 207, 208, 220, 227, 232, 235, 237, 240

UE.- 8, 20, 50, 60, 97, 104, 117, 118, 120, 137, 138, 152, 160, 161, 174, 194, 195, 198, 199, 216, 217, 221, 222

- Unión Europea: VII, 16, 101, 105, 181, 199, 216, 218, 221 variables macroeconómicas.- 6, 8, 188, 199 ventaja competitiva.- V, VI, 9, 11, 12, 15, 18, 21-23, 25, 26, 28-31, 33, 34, 46,

47, 49, 59, 60, 62, 81, 83, 84, 87, 88, 97, 105, 106, 110, 112, 114, 137, 149, 153-155, 181, 191, 192, 202, 225, 226, 231

vivienda-hogar.- VII, 12, 33, 42, 113, 116, 124, 192, 237

237

Í N D I C E original (corespondiente al indice de materias)

PRÓLOGO ........................................................................................................................ I ADVERTENCIA A LOS LECTORES ........................................................................ 4 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 6 PRIMERA PARTE ....................................................................................................... 13 1.-PRIORIDADES INDUSTRIALES Y ESTRATEGIA DE

COMPETITIVIDAD: ECONOMÍAS DE ESCALA Y DE ALCANCE, CONCENTRACIÓN DE EMPRESAS Y ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN. LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS INDUSTRIALES. .............................................................. 14

1.1.El problema del tamaño: fusiones y adquisiciones selectivas .................................. 16 1.2.Mejorar la ventaja competitiva de las PYMES ......................................................... 21 1.3.Una estrategia bifronte: Sistemas productivos sectoriales y Sistemas

productivos locales .................................................................................. 25 1.4.Los sistemas productivos sectoriales y la ventaja competitiva revelada del

cluster de las industrias del transporte en España .................................. 31 1.5.El cluster del transporte: Industrias y servicios relacionados ................................... 36 1.6.Estrategias de competitividad industrial y localización territorial de la

industria ................................................................................................... 42 1.7.Recapitulación de la primera parte ............................................................................ 47 APÉNDICE A LA PRIMERA PARTE: EL SISTEMA PRODUCTIVO

SECTORIAL DEL TRANSPORTE EN ESPAÑA ...................................... 55 A.1.La Industria de la Automoción ................................................................................. 55 A.2.La Industria de Construcción Naval ......................................................................... 64 A.3.La Industria Aeronáutica ........................................................................................... 68 A.4.La Industria de Material Ferroviario ......................................................................... 80 A.5.Industrias relacionadas .............................................................................................. 86

238

A.6.Servicios relacionados. La re-regulación y la política de empresas y servicios públicos como instrumentos de la estrategia industrial ...................... 92

A.6.1. La reordenación del transporte marítimo ............................................................. 93 A.6.2. La reestructuración del transporte aéreo europeo y la estrategia de

alianzas de IBERIA ................................................................................. 96 A.6.3. Mercados públicos ferroviarios, Grandes redes europeas y el Plan

Director de Infraestructuras ................................................................... 104 SEGUNDA PARTE ...................................................................................................... 109 2.-UNA POLÍTICA DE COOPERACIÓN PARA LOS SISTEMAS

PRODUCTIVOS LOCALES (SPL). ............................................................. 110 2.1.El impacto sectorial de la política de SPL ................................................................ 111 2.2.Algunas características de los tres sectores principalmente beneficiarios de

la política de SPL ................................................................................... 117 2.2.1.La industria de la alimentación .............................................................................. 117 2.2.2.El sector de industrias de la vivienda-hogar .......................................................... 124 2.2.3.Las Industrias de la indumentaria .......................................................................... 133 2.3.Sistemas Productivos locales y sectores competitivos de demanda final ............... 145 2.4.Las consultorías EXCEL y la estrategia de fortalecimiento de los factores de

competitividad local ............................................................................... 150 2.5.Instrumentos de intervención de la política territorial ............................................. 159 2.5.1.Los instrumentos regionales................................................................................... 160 2.5.2.Los Instrumentos del Gobierno Central ................................................................ 167 2.6.Las infraestructuras empresariales y la competitividad de las empresas

españolas ................................................................................................. 171 TERCERA PARTE ...................................................................................................... 178 3.-UNA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN PARA LA

ECONOMÍA ESPAÑOLA ............................................................................. 179 3.1. Prioridades industriales .......................................................................... 182 3.1.1.Factores y estrategias competitivas ....................................................................... 182 3.1.2.Rivalidad y defensa de la competencia ................................................................. 185 3.1.3.Cooperación y políticas de tejido industrial .......................................................... 189 3.1.4.El Cluster de los Sectores del Transporte ............................................................. 192 3.1.5.La Cooperación a Través de Sistemas Productivos Locales ................................ 195 3.2.El sistema internacional de comercio, el desarrollo económico y la Unión

Europea ................................................................................................... 199

239

3.2.1. El sistema internacional de comercio ....................................... 202 3.2.2. La cuestión del desarrollo económico ...................................... 209 3.2.3. La Unión Europea en el nuevo sistema económico

internacional .............................................................................. 216 3.3.La internacionalización de la economía española en el contexto de la

globalización de los mercados y el desarrollo económico ................... 222 3.3.1. Una estrategia de internacionalización de la economía

española ...................................................................................... 225 3.3.2. El cluster español de industrias asociadas al desarrollo

regional ...................................................................................... 231 CONCLUSIÓN .............................................................................................................. 239 ÍNDICE DE MATERIAS ............................................................................................. 241