hallesche berichte zur pädagogischen...

Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg

Hallesche Berichte zur Pädagogischen Psychologie

Herausgeberin: Claudia Dalbert

Joachim Stöber und Beate Seidenstücker

Das Besorgnis-Inventar Management (BIM):

Entwicklung und erste Validierung

Bericht Nr. 2 1999

Anschrift der Herausgeberin:Prof. Dr. C. DalbertArbeitsbereich Pädagogische PsychologieInstitut für PädagogikMartin-Luther-Universität Halle-WittenbergD-06099 Halle (Saale)[email protected]

ISSN 1437-8515 ISBN 3-86010-567-1

Stöber und Seidenstücker: Besorgnis-Inventar Management (BIM)

Hallesche Berichte zur Pädagogischen Psychologie 2-1999

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INHALTSVERZEICHNIS

Zusammenfassung .............................................................................................................................................. 3

Abstract ............................................................................................................................................................... 3

1 STRESS, ANGST UND BESORGNIS IM MANAGEMENT............................................................... 4

2 METHODE................................................................................................................................................... 6

2.1 KONSTRUKTION DES BESORGNIS-INVENTARS MANAGEMENT (BIM)......................................................... 62.1.1 Itemsammlung ................................................................................................................................ 62.1.2 Expertenbefragung und Itemauswahl ........................................................................................ 6

2.2 STUDIE....................................................................................................................................................... 62.2.1 Vorgehensweise ............................................................................................................................. 62.2.2 Stichprobe....................................................................................................................................... 72.2.3 Items und Skalen............................................................................................................................ 7

3 ERGEBNISSE.............................................................................................................................................. 8

3.1 BESORGNIS-INVENTAR MANAGEMENT (BIM) ........................................................................................... 8

3.2 BESORGNIS, JOB-INVOLVEMENT UND INTERPERSONALE BEZIEHUNGEN .....................................................10

4 DISKUSSION .............................................................................................................................................12

FUSSNOTEN...................................................................................................................................................14

LITERATUR....................................................................................................................................................14

AUTORENHINWEIS.....................................................................................................................................17

ANHANG A......................................................................................................................................................18

DAS SELF-RELIANCE INVENTORY (SRI): DREIFAKTORENLÖSUNG ..................................................................18

ANHANG B .....................................................................................................................................................20

DAS BESORGNIS-INVENTAR MANAGEMENT (BIM): FRAGEBOGEN UND AUSWERTUNG..................................20

FRAGEBOGEN BIM .........................................................................................................................................21



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Zusammenfassung

Der Bericht beschreibt die Entwicklung des “Besorgnis-Inventars Management” (BIM), eines 18Items umfassenden Instruments zur Erfassung arbeitsbezogener Besorgnis im Management. EineStichprobe von 138 Managern und Managerinnen beantwortete den BIM zusammen mit Fragebö-gen zu chronischer Besorgnis, Job-Involvement und interpersonalen Beziehungen am Arbeitsplatzund im Privatleben. Eine Faktorenanalyse der BIM-Items ergab eine zweifaktorielle Lösung. Aufdieser Grundlage wurden zwei Unterskalen mit je neun Items gebildet, (a) “Besorgnis über hoheArbeitsbelastung” und (b) “Besorgnis über organisationale Prozesse”. Die Reliabilitäten von Ge-samtskala und Unterskalen waren sehr zufriedenstellend (Cronbachs alphas = .86 bis .88). Sowohldie Gesamtskala als auch die Unterskalen zeigten zudem substantielle konvergente Korrelationenmit chronischer Besorgnis (rs = .36 bis .49). Darüber hinaus wiesen beide Unterskalen in multip-len Regressionsanalysen eigenständige Varianzanteile auf: Besorgnis über hohe Arbeitsbelastungwurde durch hohes Job-Involvement und unsichere Beziehungen vorhergesagt, während Besorgnisüber organisationale Prozesse durch übermäßige interpersonale Abhängigkeit vorhergesagt wurde.

Schlagwörter: Streß; Management; Job-Involvement; Interpersonale Beziehungen

Abstract

The Worry Inventory for Mangers (WIM): Development and First Validation

This report describes the development of the Worry Inventory for Managers (WIM), a 18-itemmeasure of job-related worries in managers. A sample of 138 managers responded to the WIMand to measures of chronic worry, job involvement, and interpersonal relations at work and athome. Factor analysis of WIM items resulted in a two-factor solution thus suggesting the forma-tion of two subscales with nine items each, (a) worry about work overload and (b) worry aboutorganizational processes. Reliability of total scale and of subscales was high (Cronbach’s alphas =.86-.88). Moreover, total scale and subscales showed substantial convergent correlations withchronic worry (rs = .36-.49). Still, the two subscales displayed unique associations in multipleregression analyses: Worry about work overload was predicted by high job-involvement and inse-cure relationships whereas worry about organizational processes was predicted by interpersonaloverdependence.

Keywords: stress; managers; job-Involvement; interpersonal relations



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1 STRESS, ANGST UND BESORGNIS IM MANAGEMENT

Streß im Management ist seit Jahrenein populäres Thema (Hofstetter, 1980; Mann,1987; Reicherzer, 1998). Die moderne Ar-beitswelt stellt speziell an Führungskräfte hoheAnforderungen. Neben inhaltlicher Kompetenzgewinnen soziale Kompetenz und psychischeStabilität immer mehr an Bedeutung. Stehendiesen Anforderungen nicht die entsprechen-den persönlichen Voraussetzungen und einangemessenes Handeln gegenüber, so könnenStreß und Angst auftreten (Schwarzer, 1993).Eine wesentliche Komponente des Angsterle-bens ist Besorgnis. Die vorliegende Arbeitbefaßt sich mit Besorgnis bei Managern undManagerinnen, deren Erfassung und Zusam-menhänge mit Job-Involvement und interper-sonalen Beziehungen.

Seit über drei Jahrzehnten spielt Be-sorgnis eine herausragende Rolle innerhalb derAngstforschung (Eysenck, 1992; Stöber &Schwarzer, in Druck). Grundlegend dafürwaren die Arbeiten über Leistungsangst vonLiebert und Morris (1967; L. Morris & Lie-bert, 1970). Sie fanden heraus, daß sich Lei-stungsangst aus zwei Komponenten zusam-mensetzt, einer kognitiven Komponente (Be-sorgnis) und einer emotionalen Komponente(Aufgeregtheit). Darüber hinaus zeigten sie,daß für den Zusammenhang zwischen Lei-stungsangst und Leistungsdefiziten hauptsäch-lich die Besorgnis verantwortlich war. DieAufgeregtheit spielte hingegen nur eine unter-geordnete Rolle. Zahlreiche Folgestudien ha-ben gezeigt, daß der Zusammenhang zwischenBesorgnis und verminderter Leistung ein ro-buster Effekt ist, der sich nicht auf Leistungenim schulischen und akademischen Bereich(Seipp, 1991) beschränkt, sondern sich zumBeispiel auch bei sportlichen Leistungen findet(Kleine, 1990).

Mittlerweile hat sich die Besorgnisfor-schung vom Bereich der Leistungsangstfor-schung emanzipiert. Besorgnis ist ein eigen-ständiges Forschungsthema geworden (Borko-vec, Ray & Stöber, 1998; Davey & Tallis,1994; Stöber, 1996). Menschen sorgen sichnämlich nicht nur um die eigene Leistung undderen Beurteilung, sondern auch ihre sozialenBeziehungen, Finanzen, Zukunftsaussichtensowie die eigene Gesundheit oder allgemeinegesellschaftliche Probleme und Entwicklungen(Boehnke, Schwartz, Stromberg & Sagiv,

1998; Eysenck & van Berkum, 1992). AlleBereiche, die für Identität, Ziele und Werteeiner Person von zentraler Bedeutung sind,können Anlaß zur Sorge sein (Tallis & Ey-senck, 1994).

Die eigene Erwerbsarbeit stellt alswichtige Grundlage für persönlicheIdentität und Selbstverwirklichung (Cooper& Baglioni, 1988; Herzberg, Mausner &Snyderman, 1959) einen prototypischenBereich von Besorgnis dar. Dies mag inbesonderem Maße für die Arbeit vonManagern und Managerinnen gelten(Starcevich, 1973). Diese haben in derRegel größere Gestaltungsräume und mehrMöglichkeiten zur Selbstverwirklichungdurch Arbeit als Angestellte ohneFührungsaufgaben. Sowohl die klassischenManagementaufgaben (z.B. Planung, Ent-scheidungsfindung und Controlling) alsauch die modernen Managementaufgabendes “human resource management” (z.B.Motivierung von Mitarbeitern, Konfliktma-nagement und Personalentwicklung) kön-nen eine Quelle persönlicher Wei-terentwicklung und beruflichen Erfolgs dar-stellen.

Treten ernsthafte Schwierigkeitenund Probleme auf, so können dieselbenAufgaben jedoch auch zu einer Quelle vonStreß, Angst und Besorgnis werden. DieSchwierigkeiten, denen sich Manager undManagerinnen gegenüber gestellt sehen, hatSchirmer (1995) in zwei grundlegendenManagement-Dilemmata zusammengefaßt:Erstens müssen Manager und Managerin-nen Pläne machen, deren Konsequenzensie aufgrund zuwenig (oder zuviel) Infor-mation nicht völlig absehen können.Zweitens sind sie bei der Durchsetzungdieser Pläne auf die Hilfe anderer Personenangewiesen, deren Arbeit jedoch nur teil-weise ihrer Kontrolle und Steuerung unter-liegt. Entsprechend groß sind im Mana-gement die Anforderungen an die sozialeKompetenz im Umgang mit (a) unterstell-ten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, (b)Kollegen und Kolleginnen, (c) Vorgesetzenund, nicht zuletzt, (d) Bezugspersonen ausder Umwelt des Unternehmens (Steinmann& Schreyögg, 1993). Hinzu kommt, daßsich Personen in Führungspositionen auch



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mit ihren eigenen Unzulänglichkeiten, Unsi-cherheiten und Abhängigkeiten auseinander-setzen müssen (Grunwald, 1995). Es gibt fürManager und Managerinnen also zahlreicheAnlässe zu Besorgnis.

Trotzdem liegen zu Besorgnis im Ma-nagement bisher keine empirischen Studienvor. Zwar haben sich viele Studien mit Streßim Management beschäftigt (vgl. Moss, 1981),Angst im Management ist jedoch ein relativvernachlässigtes Thema und das, obwohlAngst eine wesentliche Komponente desStreßerlebens von Managern und Managerin-nen darstellt (Parker & DeCotiis, 1983). Fer-ner sind die wenigen Studien zu Angst beiManagern und Managerinnen in Bezug auf dieUntersuchung von Angst unspezifisch (vgl.Cooper, 1983; Kahn & Cooper, 1992; Parker& DeCotiis, 1983). Die zentrale Komponenteder Angst, Besorgnis, wird nicht von anderenKomponenten (Aufgeregtheit, somatischeBeschwerden) getrennt betrachtet. Dem ent-sprechend liegen bis dato keine Instrumentezur Erfassung von Besorgnis im Managementvor. Das erste Ziel der vorliegenden Arbeitwar es deshalb, ein solches Instrument zuentwickeln.

Das zweite Ziel der vorliegenden Ar-beit war es zu explorieren, welche arbeits-bezogenen Variablen mögliche Prädiktoren fürBesorgnis im Management darstellen. Dazuwählten wir zwei Variablen aus, Job-Invol-vement und interpersonale Probleme.

Ein hohes Job-Involvement ist Indi-kator dafür, daß die Arbeit einen zentralenStellenwert im Leben einer Person einnimmt.Für solch eine Person mag es deswegen be-drohlich sein, wenn ernsthafte Schwierigkeitenund Probleme bei der Arbeit auftreten. Ent-sprechend würde sie mit Angst und Besorgnisreagieren. Die Frage, ob Job-Involvement mitAngst und Besorgnis einhergeht, ist bisher un-geklärt. Manche Studien zeigen einen positivenZusammenhang zwischen Angst und Job-In-volvement (z.B. Bajaj, 1987), andere zeigeneinen negativen Zusammenhang (z.B.Anantharaman & Kaliappan, 1982). Hinzukommt, daß die meisten Studien mit Arbeiternoder einfachen Angestellten (engl. blue collarworkers, white collar workers) durchgeführtwurden, nicht jedoch mit Managern. Dementsprechend läßt sich zum Zusammenhangzwischen Besorgnis im Management und Job-Involvement keine fundierte Hypothese for-mulieren.

Was den Zusammenhang zwischenBesorgnis und interpersonalen Problemenangeht, so ist die Ausgangslage etwasbesser. Eine Reihe von Studien derklinischen Forschung haben gezeigt, daßBesorgnis oft mit interpersonalenProblemen einhergeht (Borkovec et al.,1998). Aber auch aus dem Bereich or-ganisationspsychologischer Forschungliegen mittlerweile erste Überlegungen dazuvor, daß unangemessene interpersonale Be-ziehungen und Angst am Arbeitsplatz zu-sammenhängen (Hazan & Shaver, 1990;Quick, Joplin, Nelson & Quick, 1992).

Während Hazan und Shaver(1990) jedoch nur das generelle Wohl-befinden untersuchten, konzentrierten sichQuick et al. (1992) auf die Untersuchungvon Angst und Angstsymptomen. Ausgangihrer Analyse war dabei die Untersuchungvon Selbstvertrauen (engl. self-reliance).Dabei gingen sie davon aus, daß Personenmit geringem Selbstvertrauen zu zwei ent-gegengesetzten Arten interpersonaler Be-ziehung neigen: zu übermäßiger Unabhän-gigkeit (engl. counterdependence) oder zuübermäßiger Abhängigkeit (engl. overde-pendence). Personen, die zu übermäßigenUnabhängigkeit neigen, bauen unangemes-sene Distanz zu anderen auf. Sie zeichnensich dadurch aus, daß sie nur wenige (odergar keine) engen persönlichen Beziehungenam Arbeitsplatz haben. Personen, die zuübermäßiger Abhängigkeit neigen, bauendagegen unangemessen enge Beziehungenzu anderen auf. Sie haben eher zu vieleenge persönliche Beziehungen am Ar-beitsplatz (Quick et al., 1992; Quick, Jop-lin, Nelson, Mangelsdorff & Fiedler, 1996).

Quick et al. (1992) fanden nunheraus, daß sowohl übermäßige Unabhän-gigkeit als auch übermäßige Abhängigkeitpositive Zusammenhänge mit einer Reihekörperlicher und psychischer Symptomeaufwiesen, darunter auch Angst undSchlaflosigkeit. Da Angst und Schlaflo-sigkeit mit Besorgnis in engem Zusammen-hang stehen (Stöber, 1995; Watts, Coyle &East, 1994), ist zu erwarten, daß sich auchfür Besorgnis im Management Zusammen-hänge mit den von Quick et al. (1992)aufgeführten interpersonalen Beziehungs-stilen finden lassen.



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2 METHODE

2.1 Konstruktion des Besorgnis-Inventars Management (BIM)

2.1.1 ItemsammlungAls Modell für die Konstruktion ei-

nes Instrumentes zur Erfassung von Besorg-nis im Management diente ein bereits gutetabliertes und ausgiebig geprüftes Instru-ment zur Erfassung allgemeiner Besorgnis,das Worry Domains Questionnaire (WDQ)(Tallis, Eysenck & Mathews, 1992; deutschvon Stöber, 1995). Das WDQ erfaßt allge-meine Besorgnis anhand einer Liste spezifi-scher Probleme aus verschiedenen zentralenBereichen des Lebens wie Beziehungen,Selbstvertrauen, Leistung, Finanzen undZukunft (z.B. “daß mein Geld nicht reicht”oder “daß ich gute Freunde verliere”). Diesespezifischen Probleme bilden die Items desWDQ. Für jedes Item beantwortet die be-fragte Person, wie sehr sie sich darüber Sor-gen macht. Dazu steht ihr eine Skala von“Gar nicht” bis “Äusserst” zur Verfügung.Da zahlreiche Studien belegen, daß diesesKonstruktionsprinzip zu einem Instrumentmit hoher Reliabilität und Validität geführthat (z.B. Joormann & Stöber, 1997; Tallis etal., 1992; Tallis, Davey & Bond, 1994; Stö-ber, 1995, 1998a), bauten wir unser Instru-ment zur Erfassung von Besorgnis im Mana-gement in Anlehnung an das WDQ auf.

Um einen Pool spezifischer Prob-leme im Bereich Management zu generieren,inspizierten wir die Items einschlägiger In-ventare im Bereich Management zu Ar-beitsstreß, Burnout und Arbeitsplatzwahr-nehmung (Cooper & Baglioni, 1988; Ho-dapp, Neuser & Weyer, 1988; Indik, Sea-shore & Slesinger, 1964; Jones & James,1979; Kahn & Cooper, 1992; Lee & Ash-forth, 1991; Turnage & Spielberger, 1991).Aus diesen suchten wir diejenigen Itemsheraus, die mögliche Sorgen von Managernund Managerinnen beschrieben. Insgesamtfanden wir 100 Items, auf die dieses Krite-

rium zutraf. Diese repräsentierten acht Be-reiche, nämlich (I) Kontrolle, Unterstützungund Feedback, (II) Macht und Einfluß-nahme, (III) Veränderungen und neue Ent-wicklungen, (IV) Konflikte, Konkurrenz undKarriere, (V) Führungsrolle und Verantwort-lichkeiten, (VI) Arbeitsprozesse und Ter-mindruck, (VII) soziale Kontakte und Frei-zeit sowie (VIII) Gesundheit und körperlicheBelastung. Nach Ausschluß redundanterItems behielten wir 48 Items zurück. Diesewurden nachfolgend einer Stichprobe vonExperten und Expertinnen zur Einschätzungvorgelegt.

2.1.2 Expertenbefragung und Itemaus-wahl

Als Expertenstichprobe wählten wireine heterogene Gruppe von 16 Personen,die im Bereich Geschäftsführung, Manage-menttraining oder Managementberatung,Organisationspsychologie, Betriebswirt-schaftslehre (Schwerpunkt “Management-prozesse”) arbeiteten. Für jedes der 48 Itemssollte die Frage “Für wie relevant im Bereichdes Managements halten Sie folgendes Pro-blem?” auf einer fünfstufigen Skala von“Irrelevant” (0) bis “Äußerst relevant” (4)beantwortet werden. Die Übereinstimmungder 16 Experten und Expertinnen über die 48Items wurde nach Shrout und Fleiss (1979)mittels Intraklassenkorrelation berechnet undwar mit einem Wert von .80 sehr zufrieden-stellend.

Darauf wählten wir aus jedem deracht Bereiche die drei Items mit der höchs-ten Relevanzeinschätzung aus. Die so ausge-wählten 24 Items wiesen eine mittlere Re-levanz von M = 2.6 auf. Die Variationsbreitelag zwischen 2.0 (entspricht “Ziemlich rele-vant”) und 3.2 (größer als “Sehr relevant”).

2.2 Studie

2.2.1 VorgehensweiseUm eine möglichst heterogene Stich-

probe von Managern und Managerinnen ausverschiedenen Organisationen zu befragen,

bedienten wir uns des “marken handbuchs”(Team-Fachverlag, 1994). Dieses Handbuchenthält die Adressen aller deutschen, öster-reichischen und schweizerischen Unterneh-



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men mit einer eigenen Werbeabteilung. Au-ßerdem listet es namentlich die Leiter undLeiterinnen von Produktion, Marketing undWerbungsabteilung auf. Dadurch konntenwir alle unsere Anschreiben persönlich ad-ressieren. Insgesamt schrieben wir, im Zeit-raum von Dezember 1995 bis Februar 1996,700 Personen an. Das Anschreiben enthieltneben den unten aufgeführten Fragebögen(a) einen Begleitbrief, der das Ziel unsererStudie erklärte, (b) einen Fragebogen zumUnternehmen und zur eigenen Position und(c) einen an uns adressierten Rückumschlag.Diesen mußten wir aus Kostengründen leiderunfrankiert lassen. Dennoch erhielten wirinsgesamt 141 Rückantworten. Dies ent-spricht einer Rücklaufquote von 20%.

2.2.2 StichprobeDie Gesamtstichprobe umfaßte N =

138 Personen, da drei Rückantworten in denFragebögen substantiell fehlende Werte auf-wiesen. Insgesamt waren 59% der antwor-tenden Personen männlich und 36% weiblich(4% machten keine Angabe zum Ge-schlecht). Im Mittel waren die teilnehmendenPersonen 41.8 Jahre alt (SD = 9.5; Varia-tionsbreite = 25-65).

Was ihre Position betraf, so zähltensich 28% zur ersten Führungsebene (z.B.Hauptabteilungsleiter, Geschäftsbereichs-leiter), 22% zur mittleren Führungsebene(z.B. Kaufmännischer Leiter, Bereichsleiter)und 42% zur unteren Führungsebene (z.B.Abteilungsleiter, Referatsleiter). Die Teil-nehmer/innen waren in ihrem Unternehmenim Mittel seit Md = 7.5 Jahren (Quartilab-weichung = 4.0-17.0) beschäftigt, arbeitetenpro Woche M = 50.5 Stunden (SD = 10.5)und hatten Md = 6.5 Untergebene (Quarti-labweichung = 2.0-23.5). Was die Größe derOrganisation betraf, so arbeiteten 49% ineiner Firma mit weniger als 250 Mitarbeitern,13% in einer mit 250-500 Mitarbeitern, 18%in einer mit 500-2000 Mitarbeitern und 12%in einer mit über 2000 Mitarbeitern. Dabeiwaren sie in folgenden Bereichen (Prozent-angaben in Klammern) beschäftigt: Marke-ting (35%), Vertrieb (13%), Geschäftsleitung(12%), Personal (6%), EDV (4%), Ent-wicklung (2%), Produktion, Organisation,Finanzen und Technik (je 1%) sowie “an-dere” (15%).1

2.2.3 Items und SkalenSorgen im Management. Die 24 von

uns ausgesuchten Sorgenitems wurden in

eine Zufallsreihenfolge gebracht. Jedem Itemwurde die Formulierung “Ich mache mir Sor-gen, daß …” vorangestellt. Das Antwort-format übernahmen wir aus der deutschenVersion des WDQ (Stöber, 1995); d.h. dieProbanden antworteten auf einer fünfstufi-gen Skala mit den Antwortkategorien “Über-haupt nicht” (0), “Ein bißchen” (1), “Etwas”(2), “Ziemlich” (3) und “Äusserst” (4).

Penn State Worry Questionnaire(PSWQ). Um Unterschiede und Gemein-samkeiten zwischen arbeitsbezogener Be-sorgnis und allgemeiner chronischer Besorg-nis untersuchen zu können, wählten wir dasPenn State Worry Questionnaire (PSWQ)(Meyer, Miller, Metzger & Borkovec, 1990;deutsch: Stöber, 1995) als zweites Instru-ment zur Erfassung von Besorgnis. DasPSWQ umfaßt 16 Items. Diese sind inhalt-sunspezifisch (z.B. “Viele Situationen ma-chen mir Sorgen” oder umgepolt “Mir fällt esleicht, sorgenvolle Gedanken zu vertreiben”).Die Beantwortung erfolgt auf einer fünf-stufigen Skala von “Überhaupt nicht typischfür mich” (1) bis “Sehr typisch für mich”(5). Das PSWQ hat sich als ein reliabler undvalider Fragebogen zur Erfassung allgemei-ner chronischer Besorgnis erwiesen (Molina& Borkovec, 1994; Stöber, 1995, 1998a).

Involvement-Skala (IS). Zur Erfas-sung von Job-Involvement wählten wir dieInvolvement-Skala (IS) von Moser undSchuler (1993). Die IS umfaßt sieben Itemszur Erfassung der psychischen Involviertheiteiner Person in ihre Arbeit (z.B. “Die Arbeitbedeutet für mich sehr viel mehr als Geld”oder umgepolt “Die meisten Dinge im Lebensind wichtiger als die Arbeit”). Um eine zugroße Zahl verschiedener Antwortformate zuvermeiden, wurde die IS mit demselbenAntwortformat wie das nachfolgend darge-stellte Self-Reliance Inventory vorgegeben.

Self-Reliance Inventory (SRI). ZurErfassung interpersonaler Beziehungen wähl-ten wir das Self-Reliance Inventory (SRI)von Quick et al. (1992; eigene Übersetzung).Das SRI umfaßt 20 Items. Diese dienen zurErfassung zweier Stile interpersonaler Bezie-hungen am Arbeitsplatz und im Privatleben,nämlich (a) übermäßige Unabhängigkeit und(b) übermäßige Abhängigkeit. Darüber hin-aus erlaubt es die Erfassung von (c) unsi-cheren Beziehungen (s. Anhang A). JedesItem wird auf einer sechsstufigen Antwort-skala von “Stimme überhaupt nicht zu” (1)bis “Stimme völlig zu” (6) beantwortet.



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3 ERGEBNISSE

3.1 Besorgnis-Inventar Management (BIM)

Um die Struktur der 24 Sorgenitemszu analysieren, rechneten wir eine explorato-rische Faktorenanalyse. Eine Hauptkom-ponentenanalyse der Interkorrelationsmatrixder 24 Items ergab fünf Eigenwerte größer 1(7.89, 2.59, 1.38, 1.31, 1.25). Um die An-zahl signifikanter Faktoren zu bestimmten,analysierten wir den Eigenwertverlauf mitHilfe des Scree-Tests (Cattell & Vogelmann,1977). Ein deutlicher Knick nach dem zwei-ten Faktor sprach für eine Zweifaktorenlö-sung. Diese klärte 44% der Gesamtvarianzauf. Nach Varimaxrotation ergab sich einLadungsmuster, in welchem vier Items Pri-märladungen kleiner als .50 und zwei ItemsSekundärladungen größer als .30 aufwiesen.

Da wir an der Konstruktion mög-lichst homogener, varianzstarker und sepa-rater Unterskalen interessiert waren, ver-warfen wir diese sechs Items und rechneteneine zweite exploratorische Faktorenanalyseüber die verbliebenen 18 Items. Wie erwartetlegte der Itemwertverlauf (6.29, 2.45, 1.18,1.10, 1.06) wiederum eine Zweifaktoren-lösung nahe. Diese klärte 48% der Gesamt-varianz auf. Eine Varimaxrotation mit zweiFaktoren ergab das in Tabelle 1 dargestellteLadungsmuster. Alle Items wiesen nun Pri-märladungen größer als .50 und Sekundär-ladungen kleiner als .30 auf. Beide Faktorenwaren ungefähr gleich varianzstark und er-klärten jeweils 24% der Gesamtvarianz.Betrachtete man die Inhalte der Items mitsubstantiellen Ladungen auf einem Faktor,so ließen sich Faktor 1 als “Besorgnis überhohe Arbeitsbelastung” und Faktor 2 als“Besorgnis über organisationale Prozesse”bezeichnen.

Die klare zweifaktorielle Trennungder 18 Items legte die Bildung zweier Un-terskalen nahe, nämlich eine neun Items um-fassende Unterskala “Besorgnis über hohe

Arbeitsbelastung” (BIM-HA) und eine neunItems umfassende Unterskala “Besorgnisüber organisationale Prozesse” (BIM-OP).Berechnete man für Gesamtskala und diebeiden Unterskalen Cronbachs alphas, sozeigten sich sehr zufriedenstellende Relia-bilitäten, nämlich .88 für die Gesamtskala(BIM-G), .87 für BIM-HA und .86 für BIM-OP. Auch testlängenunabhängig ergaben sichfür die Reliabilitätsschätzungen, insbesonderefür die beiden Unterskalen, sehr zufrieden-stellende Werte (BIM-G: rest = .31; BIM-HA: rest = .46; BIM-OP: rest = .40; vgl.Cronbach, 1951). Die korrigierten Trenn-schärfen waren ebenfalls allesamt sehr zu-friedenstellend. Sie lagen bei .40-.68 (BIM-G), .45-.75 (BIM-HA) und .43-.69 (BIM-OP).

Die Verteilung der drei Skalenwertezeigte keine signifikante Abweichung von derNormalverteilung. Weder BIM-Gesamtskalanoch BIM-Unterskalen zeigten signifikanteZusammenhänge mit Geschlecht, Alter oderden Variablen des Fragebogens zum Unter-nehmen und zur eigenen Position, bis aufeine Ausnahme: Besorgnis über hohe Ar-beitsbelastung (BIM-HA) korrelierte mit derAnzahl der wöchentlichen Arbeitsstunden zur = .24, p < .01.2 Mit chronischer Besorgnis(PSWQ) zeigten alle drei BIM-Skalen er-wartungsgemäß hohe Korrelationen von .36bis .49 (vgl. Tabelle 2). Dennoch sind dieseKorrelationen (aufgeklärte Varianz 13-24%)nicht so hoch, als daß man keine spezifi-schen Varianzanteile vermuten kann. Auchdie beiden Facetten arbeitsbezogener Be-sorgnis bei Managern und Managerinnen,BIM-HA und BIM-OP, lassen mit einerInterkorrelation von .45 (aufgeklärte Varianz20%) noch Raum für spezifische Varianzan-teile, wie die folgenden Analysen zeigen.



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Tabelle 1: Das Besorgnis-Inventar Management (BIM). Items, Mittelwerte, Standardabweichungen undFaktorladungen der Zweifaktorenlösung nach Varimaxrotation

Faktorladung

Nr. Wortlaut: Ich mache mir Sorgen, ... M SD Faktor 1 Faktor 2

11. daß ich nicht genug Zeit für meine Freunde und Bekanntenhabe

1.80 1.15 .79 .25

4. daß ich meine Hobbys vernachlässige 1.65 1.20 .74 .11

14. daß die meiste Zeit des Tages durch unvorhergesehene,dringende Anforderungen in Anspruch genommen wird

1.54 1.08 .72 .10

16. daß ich aufgrund der Arbeitsbelastung zuwenig auf meineErnährung achte

1.56 1.13 .70 .16

10. daß Dauerstreß und Hektik einmal zum Herzinfarkt führenkönnen

1.36 1.10 .70 .07

2. daß sich meine Arbeit negativ auf meineEhe/Partnerschaft auswirkt

1.25 1.08 .67 .16

15. daß ich mich durch meine Tätigkeit bedingt nicht genugbewege

1.72 1.28 .61 .26

6. daß zuviel “Verwaltungskram” mich von der eigentlichenArbeit abhält

1.69 1.00 .58 .27

12. daß ich meine Mitarbeiter/innen nicht motivieren kann 0.91 0.91 .57 .09

5. daß mich wichtige Informationen von oben zu späterreichen

1.51 1.19 .16 .77

9. daß aufgrund der unklaren UnternehmenspolitikEntscheidungsprozesse nicht einsichtig sind

1.76 1.25 .08 .76

1. daß meine Leistungen keine Anerkennung finden 1.04 1.06 .26 .74

18. daß ich eigenmächtige Entscheidungen des/derVorgesetzten mit tragen muß

1.26 1.17 .17 .70

8. daß ich Entscheidungen erst nach Rücksprache treffendarf

1.09 1.08 .04 .68

7. daß ich für meine Aufgaben nicht mit genügend Autoritätausgestattet werde

0.88 1.10 .28 .65

13. daß persönliche Konflikte nicht angesprochen werden 1.63 1.05 .15 .61

17. daß Veränderungen in der Organisation meinenArbeitsplatz gefährden

0.96 1.12 .13 .57

3. daß neue Entwicklungen im Unternehmen zu langsamumgesetzt werden

2.21 1.12 .14 .52

Anmerkungen. N = 138. Items sortiert nach Größe der Faktorladungen. Nr. = Itemnummer der Endver-sion (s. Anhang B). Faktor 1 = Besorgnis über hohe Arbeitsbelastung; Faktor 2 = Besorgnis über organi-sationale Prozesse. Faktorladungen ≥ .30 sind fett gesetzt.



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Tabelle 2: Bivariate Korrelationen

Korrelationa

Variable Beschreibung M SD 1 2 3 4 5

1. BIM-G Arbeitsbezogene Besorgnis(Gesamtwert)

25.83 11.83

2. BIM-HA Besorgnis überhohe Arbeitsbelastung

13.47 6.94 .85**

3. BIM-OP Besorgnis überorganisationale Prozesse

12.36 6.97 .85** .45**

4. PSWQ Chronische Besorgnis 40.97 7.94 .49** .48** .36**

5. IS Job-Involvement 30.40 4.74 –.03 .09 –.13 –.02

6. SRI-F1 Übermäßige Unabhängigkeit 0.00 1.00 .07 .11 .02 .36** –.10

7. SRI-F2 Übermäßige Abhängigkeit 0.00 1.00 .34** .21* .36** .24** –.09

8. SRI-F3 Unsichere Beziehungen 0.00 1.00 .27** .27** .19* .10 –.19*

Anmerkungen. N = 138.aDie Korrelationen zwischen den SRI-Faktorwerten sind gleich Null.*p < .05, **p < .01

3.2 Besorgnis, Job-Involvement und interpersonale Beziehungen

Die Job-Involvement-Skala wies inunserer Stichprobe ein Cronbachs alpha von.65 auf. Dieser Wert lag nur unwesentlichunter dem von Moser und Schuler (1993)berichteten Wert von .68 und kann für For-schungszwecke als noch akzeptabel gelten(Carmines & Zeller, 1979). Dagegen warfdie Berechnung der Unterskalen des Self-Re-liance Inventory Probleme auf. Aus diesenGründen rechneten wir im folgenden nichtmit den von Quick et al. (1992) vorgeschla-genen Unterskalen, sondern verwendeten dieFaktorwerte unserer Dreifaktorenlösung,nämlich SRI-F1 für “Übermäßige Unabhän-gigkeit”, SRI-F2 für “Übermäßige Abhän-gigkeit” und SRI-F3 für “Unsichere Bezie-hungen” (Details, s. Anhang A).

Während Job-Involvement keinesignifikante Korrelationen mit Besorgniszeigte, wiesen alle drei SRI-Faktoren signi-fikante Korrelationen auf (Tabelle 2). Ar-beitsbezogene Besorgnis korrelierte aus-schließlich mit übermäßiger Abhängigkeitund unsicheren Beziehungen, nicht jedoch

mit übermäßiger Unabhängigkeit. Dies trafsowohl für die Gesamtskala (BIM-G) alsauch für beide Unterskalen des BIM zu. ImUnterschied dazu korrelierte chronische Be-sorgnis (PSWQ) mit übermäßiger Unabhän-gigkeit und mit übermäßiger Abhängigkeit,nicht aber mit unsicheren Beziehungen. Be-trachtete man die absolute Höhe der einzel-nen Korrelationen, so zeigte sich, daß alledrei Faktoren des SRI mit jeweils einer ande-ren Facette von Besorgnis die höchste Kor-relation aufwiesen: Übermässige Unabhän-gigkeit mit chronischer Besorgnis, übermä-ßige Abhängigkeit mit Besorgnis über orga-nisationale Prozesse und unsichere Bezie-hungen mit Besorgnis über hohe Arbeitsbela-stung. Dies deutete an, daß die beiden Fa-cetten arbeitsbezogener Besorgnis im Mana-gement spezifische Varianzanteile aufwiesen.

Um zu überprüfen, inwieweit sichdie beiden Facetten arbeitsbezogener Be-sorgnis durch spezifische Faktoren vorhersa-gen ließen, rechneten wird zwei hierarchi-sche multiple Regressionsanalysen. In der



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ersten Analyse war Besorgnis über hoheArbeitsbelastung das Kriterium. In einemersten Schritt wurden chronische Besorgnisund Besorgnis über organisationale Prozesseeingegeben. In einem zweiten Schritt wurdenJob-Involvement und die drei SRI-Faktor-werte hinzu genommen. Die weitere Hinzu-nahme dieser Variablen war insgesamt miteinem signifikanten Zuwachs an aufgeklärterVarianz verbunden, wobei Job-Involvementund unsichere Beziehungen auch individuellsignifikante Regressionsgewichte aufwiesen.In der zweiten Regressionsanalyse war Be-sorgnis über organisationale Prozesse dasKriterium. Auch hier war, nach Kontrolle derbeiden anderen Besorgnisvariablen, die Hin-zunahme von Job-Involvement und SRI-Faktoren mit einem signifikanten Zuwachs in

R² verbunden. Diesmal jedoch hatte nurübermäßige Abhängigkeit ein individuellsignifikantes Regressionsgewicht. Tabelle 3stellt die Ergebnisse dar.

Zusammenfassend zeigte sich, daßdie beiden Aspekte von Besorgnis im Ma-nagement jeweils mit spezifischen interper-sonalen Beziehungsmustern verknüpft wa-ren: Besorgnis über organisationale Prozesseließ sich durch übermäßige Abhängigkeitvorhersagen, während sich Besorgnis überhohe Arbeitsbelastung durch unsicherenBeziehungen vorhersagen ließ. Hinzu kam,daß Besorgnis über hohe Arbeitsbelastung—nach Kontrolle aller anderen Variablen—noch zusätzlich einen Zusammenhang mitJob-Involvement zeigte.

Tabelle 3: Vorhersage der beiden Facetten arbeitsbezogener Besorgnis mit-tels hierarchischer multipler Regressionsanalysen (akzeptierte Modelle)

Besorgnis über hohe Arbeitsbelastung (BIM-HA) β ∆R²

Modell 1 .31**

Chronische Besorgnis .36**

Besorgnis über organisationale Prozesse .32**

Modell 2 .06**

Chronische Besorgnis .34**

Besorgnis über organisationale Prozesse .29**

Job-Involvement .17*

Unsichere Beziehungen .21**

Besorgnis über organisationale Prozesse (BIM-OP) β ∆R²

Modell 1 .23**

Chronische Besorgnis .19*

Besorgnis über hohe Arbeitsbelastung .36**

Modell 2 .06**

Chronische Besorgnis .14

Besorgnis über hohe Arbeitsbelastung .32**

Übermäßige Abhängigkeit .26**

Anmerkungen. N = 138.*p < .05, **p < .01



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4 DISKUSSION

Die vorliegende Studie zu Besorgnis im Ma-nagement hatte zwei Ziele: erstens ein In-strument zur Erfassung von Besorgnis imManagement zu entwickeln und zweitensden Zusammenhang von arbeitsbezogenerBesorgnis im Management mit Job-Involve-ment und interpersonalen Beziehungen zuexplorieren.

In Bezug auf das erste Ziel liegt mitdem “Besorgnis-Inventar Management”(BIM) nun ein relativ kurzes, dabei jedochumfassendes Inventar zu arbeitsbezogenerBesorgnis von Managern und Managerinnenvor. Neben der Berechnung eines Gesamt-skalenwertes erlaubt es die Bildung von zweiUnterskalen, “Besorgnis über hohe Arbeits-belastung” und “Besorgnis über organisatio-nale Prozesse”. Die Reliabilität (interne Kon-sistenz) des Instruments ist sehr zufrieden-stellend. Sowohl die Gesamtskala als auchdie beiden Unterskalen liegen weit über demWert von .80, der für Instrumente empfoh-len wird, die auch ausserhalb des For-schungskontexts eingesetzt werden sollen(Carmines & Zeller, 1979). Erste Hinweiseauf die Validität des Verfahrens geben diehohen konvergenten Korrelationen von Ge-samtskala und Unterskalen mit chronischerBesorgnis.

Diese Ergebnisse haben jedoch ausfolgenden Gründen vorläufigen Charakter.Erstens war die Rücklaufquote mit 20%recht niedrig. Dadurch ist es fraglich, ob dieStichprobe der vorliegenden Untersuchungfür den Bereich Management repräsentativist. Zweitens beziehen sich die Reliabilitätennur auf die interne Konsistenz dieses Instru-ments. Wichtig wäre es jedoch, auch eineReliabilitätsschätzung über die Stabilität (Re-test-Reliabilität) dieses Verfahrens zu haben,um zu explorieren, ob das BIM eher einzeitstabiles Persönlichkeitsmerkmal (“trait”)erfaßt—so wie das beim Penn State WorryQuestionnaire (PSWQ) und beim Worry Do-mains Questionnaire (WDQ) der Fall zu seinscheint (Stöber, 1998a)—oder ob die Be-antwortung situational und/oder zeitlich starkvariiert (“state”). Drittens reichen die hohenkonvergenten Korrelationen mit chronischerBesorgnis kaum aus, die Konstruktvaliditätdes Verfahrens zu demonstrieren. Vielmehrsind sie bescheidener als “Ausdruck simulta-

ner kriteriumsbezogener Validität” (West-meyer, 1990, S. 161) zu interpretieren. Hierbedarf es zusätzlicher Untersuchungen mitdem BIM an weiteren Stichproben (Reprä-sentativität), mit einer zweiten Erhebung(Retest-Reliabilität) und unter Verwendungweiterer Verfahren (Konstruktvalidität). Indiesem Zusammenhang wäre insbesonderedie Skala “Arbeitsüberlastung” der TriererInventars zur Erfassung von chronischenStreß (Schulz & Schlotz, 1999) von Inter-esse, da dieses Inventar auch Besorgnisexplizit beinhaltet. Ferner sollten nebenSelbsteinschätzungen auch objektive Daten(z.B. Fehlzeiten) und Fremdbeurteilungen(McCrae, 1994; Stöber, 1998a) erhobenwerden. Dabei sollte man jedoch nicht nurauf konvergente Validität, sondern in Ab-grenzung von anderen Konstrukten (z.B.Arbeitszufriedenheit, allgemeine negative Af-fektivität) auch auf divergente Validität ab-zielen.

Trotz dieser Einschränkungen haltenwir das Besorgnis-Inventar Management(BIM) für eine wichtige Ergänzung zu denbereits existierenden Instrumenten im Be-reich der Management-Diagnostik (s. Sarges,1995, Kapitel 8 und 9). Zwei Einsatzberei-che mögen hier vordringlich sein. Zum einenließe sich das BIM dazu einsetzen, Problemeinnerhalb der Organisation zu diagnostizie-ren, sowohl auf der Ebene des Individuumsals auch auf der Ebene bestimmter Organi-sationsbereiche (z.B. auf der mittleren Füh-rungsebene oder im Bereich Marketing).Hier könnte arbeitsbezogene Besorgnis einenwichtigen Indikator für Störungen des psy-chologischen Klimas (Jones & James, 1978)darstellen. Zweitens ließe sich das BIM dazueinsetzen, die Effektivität von Interventions-programmen im Bereich Management zuevaluieren. Das gilt wiederum sowohl fürInterventionen auf der Ebene des Indivi-duums (z.B. Stress-Management, Kommu-nikationstraining) als auch für Interventionenauf der organisationalen Ebene (z.B. Orga-nisationsentwicklung oder -restrukturierung).Dabei könnten die beiden BIM-Unterskalenauch einzeln eingesetzt werden, wenn sichzeigte, daß die Unterskala “Besorgnis überorganisationale Prozesse” eher für Verände-rungen auf der organisationalen Ebene und



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die Unterskala “Besorgnis über hohe Ar-beitsbelastung” eher für Veränderungen aufder Ebene des Individuums sensitiv ist.3

In Bezug auf das zweite Ziel konntedie vorliegende Arbeit keine deutlichen Zu-sammenhänge zwischen Job-Involvementund arbeitsbezogener Besorgnis nachweisen.In der Vorhersage von Besorgnis über hoheArbeitsbelastung leistete Job-Involvementzwar einen signifikanten Beitrag. DieserEffekt ist jedoch mit Vorsicht zu betrachten,da die bivariaten Korrelationen mit Job-Involvement allesamt nicht signifikant warenund sich der Zusammenhang nur bei gleich-zeitiger Betrachtung anderer Variablen alssignifikant erwies.

Dagegen zeigten sich zwischen ar-beitsbezogener Besorgnis bei Managern undManagerinnen und interpersonalen Proble-men deutliche Zusammenhänge. Dies warbereits in den bivariaten Korrelationen derFall und ließ sich in den multiplen Regres-sionen weiter spezifizieren. So war arbeits-bezogene Besorgnis mit übermäßiger Abhän-gigkeit und unsicheren (privaten) Beziehun-gen korreliert, nicht jedoch mit übermäßigerUnabhängigkeit. Mit letzterem korrelierteallein allgemeine chronische Besorgnis. Da-bei ergaben multiple Regressionsanalysen,daß diese Korrelationen jeweils spezifisch fürdie beiden Unterskalen waren: Besorgnisüber organisationale Prozesse ließ sich durchübermäßige Abhängigkeit vorhersagen, Be-sorgnis über hohe Arbeitsbelastung dagegendurch unsichere Beziehungen.

Damit legen die vorliegenden Be-funde nahe, daß Manager und Managerin-nen, die dazu neigen, sich zu sehr von an-deren abhängig zu machen, Entscheidungennur nach Absprache zu treffen und möglichstin enger Abstimmung (besser noch Überein-stimmung) mit anderen zusammenzuarbei-ten, sich insbesondere über ihre Einbindungin organisationale Strukturen sorgen. Da-gegen war Besorgnis über hohe Arbeitsbe-lastung nicht mit einem bestimmten Bezie-hungsstil, sondern allgemein mit unsicherenBeziehungen im Privatleben (Familie,Freunde) assoziiert. Dieser Befund deutetdarauf hin, daß es im Leben bestimmterManager und Managerinnen ein “spillover”(Überschwappen) zwischen Belastungen inder Arbeit und Belastungen im Privatlebengibt (Clay, 1995; Leiter & Durup, 1996). DieRichtung dieses spillovers ist jedoch unklar.Möglicherweise führt die hohe Arbeitsbela-

stung zu einer Verschlechterung der privatenBeziehungen, weil man für Beziehungenaußerhalb des Arbeitskontexts nicht mehrgenug Zeit, Energie und Geduld aufbringtoder weil man arbeitsbezogene Konflikte,Unzufriedenheiten und Belastungen ins Pri-vatleben hineinträgt. Möglicherweise führenaber auch die unsicheren privaten Bezie-hungen zu Überlastungsgefühlen bei derArbeit, weil sich Manager oder Managerinvon Familie und Freundeskreis nicht ausrei-chend unterstützt sehen. Auch hier bedarf esweiterer, über eine Querschnittbetrachtunghinausgehender Arbeiten.

Unabhängig von Inhalten und Kor-relaten der verschiedenen Besorgnisse imManagement wird die Besorgnis selbst kaumbei der Lösung der anstehende Aufgabenförderlich sein. Zwar heben einige Autorenhervor, daß Besorgnis positive, produktiveund adaptive Effekte haben und in Bezugauf Problemlösungen funktional sein kann(Davey, 1994; Schönpflug, 1989). Die Be-fundlage ist jedoch im besten Falle ambiva-lent (zusammenfassend Stöber, 1996). Da-her gehen die meisten Autoren davon aus,daß Besorgnis vor allem negative, unproduk-tive und nicht-adaptive Effekte hat und inBezug auf Problemlösungen dysfunktional ist(Borkovec, 1994; Dugas, Letarte, Rhéaume,Freeston & Ladouceur, 1995; Stöber,1998b; Tallis & Eysenck, 1994). So geht aufder Ebene des subjektiven Erlebens Sichsor-gen mit Pessimismus, Problemübertreibung,Konzentrationsstörungen und emotionalemUnwohlsein einher (Tallis, Davey & Ca-puzzo, 1994) und auf der Ebene objektiverTests mit erhöhter Zögerlichkeit und ver-minderter Entscheidungsfähigkeit (Metzger,Miller, Cohen, Sofka & Borkovec, 1990;Tallis, Eysenck & Mathews, 1991). Nimmtman aus der Leistungsangstforschung dieBefunde zu Besorgnis und Leistung hinzu(Kleine, 1990; Seipp, 1991), so kann mander Besorgnis schwerlich positive Aspekteabgewinnen. Dabei scheint Besorgnis vorallem zu Lasten der Effizienz zu gehen (Ey-senck & Calvo, 1992). Hochängstliche Per-sonen können zwar durchaus dieselbe Lei-stungen erbringen wie niedrigängstliche Per-sonen. Jedoch werden sie dafür in der Regelmehr Aufwand (Zeit, Energie) benötigen.Entsprechend ist bei gleicher Leistung ihreEffizienz geringer. In Führungspositionen istjedoch hohe Effizienz eine zentrale Anforde-rung. Nicht zuletzt deswegen verdient das



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Phänomen “Besorgnis im Management” in Zukunft größere Aufmerksamkeit.

FUSSNOTEN

1. Für Variablen, die extreme Ab-weichungen von der Normalverteilung auf-wiesen, wird statt Mittelwert (M) und Stan-dardabweichung (SD) der Median (Md) unddie Quartilabweichung (erstes-drittes Quartil)angegeben. Prozentangaben müssen sichaufgrund fehlender Werte nicht notwendiger-weise zu 100% addieren. Im Anschreibenhatten wir darauf hingewiesen, daß man dieFragen zum Unternehmen und zur eigenenPosition auslassen konnte, falls man dadurchseine Anonymität gefährdet sah. Dem ent-

sprechend wiesen diese Fragen 7-10% feh-lende Werte auf.

2. Die p-Werte im gesamten Artikelstammen von zweiseitigen Signifikanztests.

3. Zur Erhöhung der Änderungs-sensitivität empfiehlt es sich, in der Instruk-tion einem Zeitrahmen zu spezifizieren (z.B.“während der letzten Woche”, “während desletzten Monats” o.ä.) und die Teilneh-mer/innen dann das Ausmaß ihrer Besorgnisin dieser Zeit berichten zu lassen (vgl. Stöber& Bittencourt, 1998).

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AUTORENHINWEIS

Der vorliegende Bericht basiert auf densel-ben Daten wie der Kurzbericht von Stöberund Seidenstücker (1997), geht jedoch überdiesen hinaus, da in der vorliegenden Arbeitstrengere Kriterien für die Auswahl der BIM-Items und für die Skalenkonstruktion getrof-fen wurden (18 von 24 Items), währendStöber und Seidenstücker (1997) mit demgesamten Itemsatz von 24 Items arbeiteten.

Wir bedanken uns bei James Camp-bell Quick für die Unterstützung bei der In-terpretation des Self-Reliance Inventory(SRI). Besten Dank auch an Claudia Dal-

bert, Stephan Dutke, Alexandra Freund,Jutta Joormann, Monisha Pasupathi undUlrich Schimmack für wertvolle Hinweiseund Kommentare zu früheren Versionendieses Berichts.

Korrespondenzadresse: Dr. JoachimStöber, Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg, FB Erziehungswissenschaften,Institut für Pädagogik, AB PädagogischePsychologie, Franckesche Stiftungen, Haus5, D–06099 Halle (Saale). E-mail:[email protected].



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ANHANG A

Das Self-Reliance Inventory (SRI): Dreifaktorenlösung

Die Probleme mit der SRI stelltensich folgendermaßen dar. Berechnete mandie Unterskalen so wie von Quick et al.(1992, S. 47-48) vorgeschlagen, wiesen alledrei Unterskalen inakzeptable Reliabilitätenauf (Cronbachs alphas = .36-.58). Fernerzeigte die Unterskala “Übermäßige Unabhän-gigkeit” eine signifikante positive Korrelationmit der Unterskala “Übermäßige Abhängig-keit”, r = .22, p < .05. Ausserdem ergab eineHauptkomponentenanalyse der SRI-Itemsmit varimaxrotierter Dreifaktorenlösung einLadungsmuster, in welchem sich der vonQuick et al. (1992) postulierte dritte Faktor“Autonomie bei der Arbeit” nicht wieder-fand. Statt dessen fand sich ein dritter Fak-tor, der unsichere Beziehungen im Privatle-ben (Familie, Freunde) beinhaltete.

Die Probleme, die sich in der psycho-metrischen Analyse unserer Übersetzung desSelf-Reliance Inventory (SRI) zeigten, ka-men nicht unerwartet. Schon Quick et al.(1992) berichteten diverse Schwierigkeitenmit ihrer Skala. Ursprünglich war das SRIkonstruiert worden, um die zwei interper-sonalen Bindungsstile “counterdependence”und “overdependence” zu erfassen. EineFaktorenanalyse der 20 SRI-Items ergab je-doch eine dreifaktorielle Lösung. Neben denbeiden postulierten Faktoren fand sich eindritter Faktor, den Quick et al. “autonomy atwork” nannten. Status und Interpretationdieses Faktors blieben jedoch unklar. Erstensfand sich in nicht allen Studien mit dem SRIein dritter Faktor (Quick et al., 1996).Zweitens wurde der dritte Faktor, wenn ersich fand, jeweils anders interpretiert, einmalals “interdependence” (Joplin, Quick, Nelson& Turner, 1995) und ein anderes Mal als“secure relationships” (Quick et al., 1996).

Diese Schwächen des SRI fanden sichauch in unserer Übersetzung wieder. EineHauptkomponentenanalyse der Interkorrela-tionsmatrix der 20 SRI-Items ergab siebenEigenwerte größer 1. Bei der Betrachtungdes Eigenwertverlaufes (3.32, 1.98, 1.61,1.45, 1.38, 1.22, 1.19) fand sich kein ein-deutiger Knick: Der Scree-Test war ambiva-

lent in Bezug auf die Entscheidung zwischeneiner Zweifaktorenlösung (27% aufgeklärteVarianz) und einer Dreifaktorenlösung (35%aufgeklärter Varianz). In Anlehnung anQuick et al. (1992) entschieden wir uns des-halb für die Dreifaktorenlösung mit Varimax-rotation.

Vergleichte man das Ergebnis unse-rer Dreifaktorenlösung (s. Tabelle A) mitdem Ergebnis der Dreifaktorenlösung vonQuick et al. (1992, p. 48), so ergaben sich inBezug auf die ersten zwei Faktoren (coun-terdependence, overdependence) hoheÜbereinstimmungen. Dem entsprechendnannten auch wir unseren ersten Faktor“Übermäßige Unabhängigkeit” und unserenzweiten Faktor “Übermäßige Abhängigkeit”.In Bezug auf den dritten Faktor (“autonomyat work”) ergab sich jedoch keine Überein-stimmung. Betrachtet man die Items, die inunserer Dreifaktorenlösung primär auf demdritten Faktor luden, so bezogen sich diesenämlich hauptsächlich auf private Beziehun-gen. Damit entsprach unser Faktor 3 mitumgekehrtem Vorzeichen dem Faktor, denQuick et al. (1996) in einer Revision der SRIfanden und “secure relationships” nannten.Entsprechend nannten wir unseren drittenFaktor “Unsichere Beziehungen”.

Bildete man nun Unterskalen, indemman den Vorschlägen von Quick et al.(1992) folgend die Items mit primären La-dungen ≥ .30 zu einer Unterskala zusam-menfaßte, so zeigte nur die Unterskala“Übermäßige Unabhängigkeit” eine nochzufriedenstellende Reliabilität (Cronbachsalpha = .72), nicht jedoch die Unterskalen“Übermäßige Abhängigkeit” (alpha = .58)und “Unsichere Beziehungen” (alpha = .39).Deshalb nahmen wir von der Verwendungvon Unterskalen Abstand und rechneten stattdessen alle Analysen mit den Faktorwertender varimaxrotierten Dreifaktorenlösung, daFaktorwerte, gerade im Zusammenhang mitRegressionsanalysen, in der Regel robustersind (vgl. Dobie, McFarland & Long, 1986;Hofstee, Ten Berge & Hendriks, 1998; J.Morris & Guertin, 1977).



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Tabelle A: Das Self-Reliance Inventory (SRI). Items und Faktorladungen der Dreifaktorenlösung nachVarimaxrotation

Nr. WortlautFaktor

1Faktor

2Faktor

3

1. Ich bemühe mich sehr darum, für mich allein zu arbeiten. .67 –.24 .11

2. Es fällt mir schwer, Arbeit zu delegieren. .63 –.01 .20

10. Ich denke, ich bin der/die einzige, der/die eine Aufgabe richtig ausführenkann.

.56 .01 .08

5. Mir fällt es leicht, meinen Arbeitstag regelmäßig mit anderen zuverbringen.

–.53 .26 –.03

17. Um Hilfe zu bitten, gibt mir das Gefühl, bedürftig zu sein, und das magich nicht.

.53 .14 –.14

20. Es fällt mir schwer, von zu Hause weg zur Arbeit zu gehen und umgekehrt. .52 –.17 .24

14. Ich bin oft mißtrauisch, was die Motive und Absichten anderer angeht. .48 .18 .34

11. Ich fühle mich wohl dabei, über einen längeren Zeitraum alleine zuarbeiten.

.48 –.47 –.16

13. Ich vermeide es, von anderen abhängig zu sein, weil ich mich durch engeBeziehungen bedrängt fühle.

.47 –.21 –.16

6. Enge Beziehungen am Arbeitsplatz einzugehen, das kann nicht gutgehen. .32 .06 –.01

9. Es gibt mindestens zwei Personen, bei denen ich sicher bin, daß ihnenmeine Interessen am Herzen liegen.

–.26 –.07 .10

12. Persönliche Konflikte am Arbeitsplatz beunruhigen mich. .21 .05 .14

3. Um mir bei der Arbeit meiner Sache sicher zu sein, brauche ichKollegen/innen und Mitarbeiter/innen in meiner Nähe.

.05 .82 –.03

16. Ich bevorzuge häufige Rückmeldungen meines/meiner Vorgesetzten, umzu wissen, daß ich gute Arbeit leiste.

.01 .59 .26

19. Wenn ich Entscheidungen treffe, ziehe ich immer andere zu Rate. .14 .57 –.32

15. Manche Aufgaben kann ich gut ohne andere bearbeiten. .19 –.50 .28

4. Es ist immer jemand da, wenn ich jemanden brauche. .13 .22 –.67

7. Es macht mir Sorgen, wenn ich zu Hause mit FamilienmitgliedernKonflikte habe.

.18 .13 .55

18. Ich habe ein ausgeglichenes, glückliches Privatleben. –.16 .06 –.47

8. Meinen alten Arbeitsplatz und Freunde für einen neuen Arbeitsplatz zuverlassen, bereitet mir wenig Schwierigkeiten.

–.11 –.01 .43

Anmerkungen. N = 138. Items sortiert nach Größe der Faktorladungen. Faktorladungen ≥ .30 sind fettgesetzt.



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ANHANG B

Das Besorgnis-Inventar Management (BIM):Fragebogen und Auswertung

Auswertungshinweise

Das Besorgnis-Inventar Management (BIM; s. nächste Seite) setzt sich aus 18 Items zu-sammen.

Der Gesamtwert “Arbeitsbezogene Besorgnis” (BIM-G) wird durch Aufsummierung derAntworten aller 18 Items gebildet.

Der Wert für die Unterskala “Besorgnis über hohe Arbeitsbelastung” (BIM-HA) setztsich aus 9 Items zusammen. Hier werden die Antworten für die Items 2, 4, 6, 10, 11, 12,14, 15 und 16 aufsummiert.

Der Wert für die Unterskala “Besorgnis über organisationale Prozesse” (BIM-OP) setztsich ebenfalls aus 9 Items zusammen. Hier werden die Antworten für die Items 1, 3, 5,7, 8, 9, 13, 17 und 18 aufsummiert.

ANLEITUNG: Im folgenden finden Sie eine Reihe von Aus-sagen. Bitte zeigen Sie an, wieviel Sorgen Sie sich um die inden Aussagen beschriebenen Sachverhalte machen. Kreu-zen Sie dazu für jede Aussage eine Zahl von 0 bis 4 an.Bitte lassen Sie keine Aussage aus. Vielen Dank!

Ich mache mir Sorgen, ... Ü

ber

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pt

nic

ht

E

in b

ißch

en

E

twas

Z

iem

lich

Ä

uß

erst

1. daß meine Leistungen keine Anerkennung finden 0 1 2 3 4

2. daß sich meine Arbeit negativ auf meine Ehe/Partnerschaftauswirkt

0 1 2 3 4

3. daß neue Entwicklungen im Unternehmen zu langsam umgesetztwerden

0 1 2 3 4

4. daß ich meine Hobbys vernachlässige 0 1 2 3 4

5. daß mich wichtige Informationen von oben zu spät erreichen 0 1 2 3 4

6. daß zuviel “Verwaltungskram” mich von der eigentlichen Arbeitabhält

0 1 2 3 4

7. daß ich für meine Aufgaben nicht mit genügend Autoritätausgestattet werde

0 1 2 3 4

8. daß ich Entscheidungen erst nach Rücksprache treffen darf 0 1 2 3 4

9. daß aufgrund der unklaren UnternehmenspolitikEntscheidungsprozesse nicht einsichtig sind

0 1 2 3 4

10. daß Dauerstreß und Hektik einmal zum Herzinfarkt führenkönnen

0 1 2 3 4

11. daß ich nicht genug Zeit für meine Freunde und Bekannten habe 0 1 2 3 4

12. daß ich meine Mitarbeiter/innen nicht motivieren kann 0 1 2 3 4

13. daß persönliche Konflikte nicht angesprochen werden 0 1 2 3 4

14. daß die meiste Zeit des Tages durch unvorhergesehene,dringende Anforderungen in Anspruch genommen wird

0 1 2 3 4

15. daß ich mich durch meine Tätigkeit bedingt nicht genug bewege 0 1 2 3 4

16. daß ich aufgrund der Arbeitsbelastung zuwenig auf meineErnährung achte

0 1 2 3 4

17. daß Veränderungen in der Organisation meinen Arbeitsplatzgefährden

0 1 2 3 4

18. daß ich eigenmächtige Entscheidungen des/der Vorgesetztenmittragen muß

0 1 2 3 4

BIM

Stöber/Seidenstücker, Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg, 1999

Bisher erschienen in dieser Reihe:

Dalbert, C. (1999). Die Ungewißheitstoleranzskala: Skaleneigenschaften und Validie-rungsbefunde (Hallesche Berichte zur Pädagogischen Psychologie Nr. 1). Halle (Saale):Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg, Institut für Pädagogik.

hallesche berichte zur pädagogischen...

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