handboek thuiszorg de zorgpartners - zorgkennis.net · 20131224 handboek thuiszorg model de...
TRANSCRIPT
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ
Handboek Thuiszorg
De Zorgpartners
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ
Inhoudsopgave
1.0 Inleiding; het model ........................................................................................................... 1
1.1 Centrale front-/backoffice .................................................................................................. 4
1.2 Samenstelling front- en backoffice .................................................................................. 4
1.3 Winst voor de cliënt .......................................................................................................... 5
1.4 Winst voor de organisatie ................................................................................................ 5
1.5 Front- backoffice als visitekaartje .................................................................................... 5
1.6 Registratie ......................................................................................................................... 6
2.0 Normen en uitgangspunten als basis voor het thuiszorg model ....................................... 7
2.1 Excel rekenformat ............................................................................................................. 7
2.2 Productie en gemiddelde opbrengst per uur .................................................................... 7
2.3 Directe overhead .............................................................................................................. 8
2.4 Inzet direct personeel en productiviteit .......................................................................... 10
2.5 Bruto – Netto berekening ............................................................................................... 12
2.6 Opslag salarissen ........................................................................................................... 13
2.7 Inzet direct personeel… .................................................................................................. 13
2.8 Inhuren direct personeel ................................................................................................. 13
2.9 Management ................................................................................................................... 14
2.10 Overige materiële kosten ................................................................................................ 14
2.11 Marge ............................................................................................................................. 15
3.0 Management Thuiszorg model ...................................................................................... 16
3.1 Bandbreedte indicaties. .................................................................................................. 16
3.2 Werkgebied en routes ..................................................................................................... 16
3.3 Afspraken met cliënten ................................................................................................... 17
3.4 Contracten & flexibiliteit .................................................................................................. 18
3.5 Verandering is noodzaak, vereist draagvlak………………………………………….……..19
4.0 Management informatie & Controles .............................................................................. 23
5.0 Afsluiting ......................................................................................................................... 28
Bijlage: overzicht overhead
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 1 van 30
1.0 Inleiding; het model
De Zorgpartners verleent kwalitatief hoogwaardige en veilige persoonlijke zorgverlening, verpleging,
begeleiding en terminale zorg aan zorgvragers thuis. Door vraaggerichte en -gestuurde zorg wil
De Zorgpartners aansluiten bij de wensen, beleving, behoeften en mogelijkheden van de zorgvrager,
zodat deze op een verantwoorde manier thuis kan blijven wonen. Zij wil zich daarbij vooral richten op
de mogelijkheden die de zorgvrager heeft om zelfstandig te kunnen blijven wonen. Laagdrempeligheid
en goede voorlichting maken de organisatie toegankelijk voor iedere zorgvrager. Door kleine teams in
de regio’s blijft De Zorgpartners in staat om persoonlijke zorg te leveren volgens deze uitgangspunten.
Tegelijk heeft De Zorgpartners te maken met ingrijpende ontwikkelingen. Het overheidsbeleid dat in
het regeerakkoord van oktober 2012 is vastgelegd en de daaruit voortvloeiende maatregelen op het
vlak van onder meer de AWBZ en WMO dwingen tot strategische heroverwegingen. Deze externe
ontwikkelingen kunnen niet los gezien worden van de fase waarin De Zorgpartners zich intern bevindt,
als familiebedrijf, na een periode van snelle groei en uitbreiding.
Met ondersteuning van In voor zorg! is De Zorgpartners in 2012 een traject aangegaan van richten,
inrichten en verrichten, om langs die weg als toekomstbestendige organisatie in de langdurige zorg
bestaansrecht te hebben in de dynamische zorgwereld.
Met de coach is een plan van aanpak opgesteld op basis van drie stappen:
Stap 1: Richten; keuze maken voor organisatiestrategie en organisatiemodel, waar gaan we voor en
wie willen we zijn?
Stap 2: Inrichten; inrichten van de organisatiestructuur; De juiste persoon op de juiste plek
Stap 3: Verrichten; inrichten van de bedrijfsvoering
In het kader van de tweede stap van de coaching ofwel het inrichten, is de interne bedrijfsvoering een
belangrijk punt. Na zorgvuldige inventarisatie en analyse van het primaire proces, is De Zorgpartners
tot het inzicht gekomen dat een efficiënt ingericht bedrijfsproces cruciaal is om te voldoen aan interne
en externe eisen ten aanzien van kwaliteit en doelmatigheid. De tot nu toe gebruikelijke werkwijze
voldeed niet aan deze wensen c.q. eisen om een financieel gezonde organisatie op te bouwen met
tevreden cliënten en tevreden medewerkers.
Het voorliggende handboek thuiszorg beschrijft de werkwijze waarmee De Zorgpartners het primaire
proces vanaf nu optimaal kan inrichten. Het is een beproefd model waarmee diverse organisaties
jarenlange ervaring hebben opgebouwd.
Het thuiszorgmodel heeft zich reeds acht jaar bewezen en mag als best-practice betiteld worden. In
de gebieden waar dit model reeds toegepast wordt, liggen de positieve marges tussen de 3 en 9%.
In het model wordt ervan uitgegaan dat de gerealiseerde marges grotendeels aangewend worden om
de kwaliteit van zorg op peil te houden of te vergroten door bijvoorbeeld te investeren in scholing van
de medewerkers. De cijfers die in dit handboek genoemd worden, zijn gemiddelden gebaseerd op
ruim acht jaar ervaring met het model bij meerdere organisaties.
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 2 van 30
Het thuiszorgmodel is opgebouwd vanuit een standaard procesgang (zie processchema “generiek
werkproces”) en is toepasbaar in alle gebieden waar er tot een volume van ongeveer 30.000 tot
35.000 productie-uren gekomen kan worden. De standaard procesgang ondersteunt volledig de
kwaliteitsnormen die zijn opgenomen in de Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling Zorgsector (HKZ).
Het model kent een centraal punt (front-/backoffice) waar de indicatie (digitaal) wordt ontvangen en
waar binnen 24 uur een cliënt in contact komt met en gekoppeld wordt aan een cliëntadviseur (bij
voorkeur een verpleegkundige niveau 4 of 5).
Bij De Zorgpartners wordt gewerkt vanuit een centraal bedrijfsbureau in Stadskanaal.
Naast de front-/backoffice wordt er vanuit dit bedrijfsbureau ondersteuning geboden aan de
wijksteunpunten op de gebieden P&O, B&K en planning van zorg.
De cliëntadviseur van De Zorgpartners analyseert, nadat de indicatie digitaal is ontvangen, de
indicatie en de zorgvraag van de cliënt en verzorgt zo mogelijk de eerste zorgmomenten of treft
voorbereidende handelingen om de zorg te starten. Op basis hiervan wordt de intake verder
uitgevoerd en wordt het zorgleefplan in samenspraak met de cliënt of diens vertegenwoordiger vorm
gegeven.
De cliëntadviseur verwerkt het zorgleefplan tot een zorgarrangement waarbij zoveel mogelijk rekening
gehouden wordt met de wensen van de cliënt en de mogelijkheden van de organisatie.
De cliëntadviseur blijft vervolgens verbonden aan de cliënt en plant direct een evaluatiedatum met de
cliënt (minimaal tweemaal per jaar).
De operationele eenheid binnen het werkgebied (wijksteunpunt) krijgt het voorlopig gewenste
zorgarrangement aangeboden. De zorgmanager accepteert de zorgvraag en draagt zorg voor het
doorvoeren van het gewenste arrangement naar de planner van de werkeenheid. De planner maakt
deel uit van een centrale planning binnen het bedrijfsbureau.
dia: 4
datum: 10/25/ 2011
versie: 1.0
Generiek Werkproces
Indicat ie
Cliënt
administ rat ie
Verpleegkundige
Zorgarrangement
Acceptat ie
zorgvraagMAZ/MUT
CAK
Salaris
Factuur
AW319
Personeel
beheer
Financiële
administ rat ieBewaking kwaliteit
van zorg
Plannen
Zorgverlenen en
verantwoorden
Urenverwerking
Zo
rgre
gis
trat
ieZ
org
verl
en
ing
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 3 van 30
Huidige situatie Gewenste situatie
De administratief ondersteuner op het
betreffende steunpunt (vestiging) plant de zorg in
het planningssysteem.
Centrale planning vanuit het bedrijfsbureau.
Het is denkbaar dat dit in de toekomst gaat wijzigen als een wijksteunpunt uitgroeit naar
bepaalde schaalgrootte met een omvang van minimaal 15.000 uur
Op basis van de beschikbaarheid van het zorgteam draagt de planner zorg voor het inplannen van de
zorgmomenten. De zorg wordt desgewenst binnen 24 uur opgestart.
De planner streeft er naar om binnen twee weken te komen tot een planning van het gewenste
zorgarrangement (voorkeurstijden) met zo weinig mogelijk wisselende medewerkers. De eerste twee
weken worden nieuwe cliënten (of cliënten die terug komen in zorg) toegevoegd aan een zogenaamde
“restroute” (zie ook 3.2 voor nadere toelichting). Er bestaan restroutes voor zowel de ochtend-
middag- als avond zorg.
Tevens zorgt de planner ervoor dat medewerkers met het juiste kwalificatieniveau de zorg leveren aan
de cliënt. Dit betekent dat de planner kennis van zorg en kwalificatieniveaus dient te hebben, of dat er
een softwareapplicatie beschikbaar is, waarin een controle en/of bescherming is ingebouwd.
Het zorgteam levert de afgesproken zorg en draagt zorg dat het geheel aan zorgmomenten conform
afspraak plaatsvindt. Voor vragen, bijzonderheden, signalen en veranderende zorgvragen kunnen zij
contact opnemen met de cliëntadviseur. Laatstgenoemde blijft “de spin in het web”.
Eventuele mutaties en afwijkingen op de geplande route worden door de medewerker doorgegeven
aan de operationele thuiszorg eenheid (op de route/verantwoordingslijst) en verwerkt door een
administratieve kracht (urenverwerker) van de organisatorische eenheid of centraal op het
bedrijfsbureau.
Huidige situatie Gewenste situatie
Medewerkers verantwoorden hun uren op de
papieren route/verantwoordingslijst. De
correcties of mutaties worden verwerkt door een
administratieve kracht.
Medewerkers verantwoorden hun uren en
mutaties doormiddel van een online tool.
Dit levert meer efficiëntie en minder
papierstromen op. Tevens is het minder
foutgevoelig.
Er wordt uitgegaan van het principe dat geplande zorg (planning) na verwerking van de mutaties wordt
omgezet in realisatie. De realisatie is uiteindelijk ook de productie die gedeclareerd zal worden.
De facturatie en de daarbij behorende facturen op cliëntniveau worden in dit model door de financiële
administratie binnen het bedrijfsbureau uitgevoerd. De financiële administratie draagt zorg voor de
facturen voor de particuliere en PGB zorg. Een externe partij maakt de AW319 (facturatie op
cliëntniveau voor de Zorg In Natura) aan en verstuurt deze naar de zorgkantoren.
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 4 van 30
1.1 Centrale front- en backoffice
Zoals reeds eerder gemeld is het model erop gebaseerd dat er binnen de organisatie een
zogenaamde “centrale front- en backoffice” is georganiseerd van waaruit processen gestart worden op
verschillende gebieden zoals:
cliëntregistratie;
AZR berichtenverkeer;
informatie en advies;
intakes en cliëntbemiddeling;
wachtlijstbeheer.
Enerzijds is dit nodig om de cliënt te begeleiden door de vaak ondoorzichtige wereld van de
gezondheidszorg, anderzijds om de cliënten zoveel mogelijk te blijven binden aan de organisatie.
Voor cliënten is het vaak moeilijk om passende zorg- en dienstverlening te vinden en te realiseren.
De wet- en regelgeving is complex en met de invoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning
(WMO) is een en ander mogelijk nog ondoorzichtiger geworden voor cliënten. Overige veranderingen
op basis van het laatste regeerakkoord (najaar 2012), waaronder de overheveling van de functies
begeleiding en persoonlijke verzorging naar de WMO en de verdere ontmanteling van de AWBZ,
maken het geheel er zeker niet eenvoudiger op. Bovendien zijn er vele instanties, organisaties en
personen die hun diensten aanbieden op het gebied van wonen, welzijn en zorg.
Om aan deze problemen tegemoet te komen bestaat binnen het model het idee om voor huidige,
toekomstige en potentiële cliënten en daarnaast voor verwijzers en andere belanghebbenden, één
eigen “loket” in te richten waar zij met alle vragen terecht kunnen.
Door middel van deze centrale frontoffice en de inzet van deskundige medewerkers worden cliënten
ondersteund bij het organiseren en verkrijgen van zorg welke aansluit bij de individuele behoefte van
de cliënt.
1.2 Samenstelling Front- en Backoffice
In dit thuiszorgmodel bestaat de front- en backoffice uit een aantal verschillende disciplines:
administratieve medewerker(s), cliëntadviseur/verpleegkundigen (minimaal niveau 4).
De cliëntadviseur moet voor de cliënt een vast aanspreekpunt vormen voor alle vragen op het gebied
van wonen, welzijn en zorg. Daarnaast ondersteunt de cliëntadviseur de cliënt bij het verhelderen en
formuleren van de zorgvraag. Samen met de cliënt wordt een passend zorgarrangement opgesteld en
georganiseerd. Uitgangspunt hierbij is dat de wens van de cliënt centraal staat en de cliënt tevens
zoveel mogelijk de regie over zijn eigen leven behoudt. Autonomie en zeggenschap staan centraal.
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 5 van 30
1.3 Winst voor de cliënt
In het kader van de plannen bestaat de beoogde “winst” voor de cliënt uit het hebben van een vast
deskundig aanspreekpunt:
slechts één keer het verhaal vertellen;
centraal punt voor alle vragen op de gebieden van wonen, zorg en welzijn (tevens informatie
over andere aanbieders in het kader van kennis van de sociale kaart in het gebied);
de cliëntadviseur kan ook bemiddeling naar andere organisaties op zich nemen;
Het hebben van een vast en deskundig aanspreekpunt is eveneens een verplichting vanuit de
leveringsvoorwaarden van ActiZ en BTN (artikel 20.2.b). In het thuiszorgmodel wordt uitgegaan van
deze leveringsvoorwaarden. Meer regie, autonomie en zeggenschap door:
ondersteuning bij de vraagverheldering;
ondersteuning bij het overzien van alle mogelijkheden.
1.4 Winst voor de organisatie
Naast de directe winst voor de cliënt is er ook sprake van winst voor De Zorgpartners als organisatie.
Door werkprocessen goed af te stemmen en op elkaar te laten aansluiten zal er efficiënter gewerkt
worden. Tevens ontstaat er meer rust in de organisatie. Ieder weet wat er van hem/haar verwacht
wordt en het is duidelijk bij wie bepaalde verantwoordelijkheden liggen.
Ook wordt ernaar gestreefd om de administratieve last bij verzorgend personeel te laten afnemen,
waardoor zij weer bezig kunnen zijn met de werkzaamheden waarvoor zij gekozen hebben, namelijk
zorg verlenen aan ouderen. Zodra de front- en backoffice optimaal is opgezet (conform afgesproken
processen) en daarnaast functioneert conform de doelstelling, zal de organisatie de “ A-status
behalen”, waardoor de tarieven veilig gesteld zijn.
Bovendien wordt bij een veranderde zorgvraag sneller een herindicatie aangevraagd en worden de
aflopende indicaties op tijd verlengd.
1.5 Front- en backoffice als visitekaartje
Naast bovengenoemde winst voor de cliënt en voor De Zorgpartners als organisatie, is de front- en
backoffice van belang als visitekaartje voor De Zorgpartners. Voor de organisatie is het van belang om
de (potentiële) cliënt naar de juiste plek binnen de organisatie te (be)geleiden.
Verder kunnen medewerkers van de front- en backoffice (zowel de administratief medewerkers als de
cliëntadviseurs) een taak hebben om zicht te krijgen op vragen van (potentiële) cliënten en dit
aanreiken voor de vertaling naar mogelijk beleid voor de organisatie. Hiaten in de zorg- en
dienstverlening kunnen hiermee ingevuld worden door De Zorgpartners en/of in samenwerking met
overige organisaties.
Een andere taak van de medewerkers van de front- en backoffice is om een signalerende rol te
vervullen ten aanzien van de kwaliteit van geleverde producten en diensten.
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 6 van 30
1.6 Registratie
Op het gebied van de registratie is het einddoel dat alle indicaties waarop De Zorgpartners als
aanbieder van voorkeur is benoemd, op één centraal punt (digitaal) worden opgehaald en worden
ingelezen in Dataconcept. Vanuit Dataconcept zal het volledige digitale berichtenverkeer worden
vormgegeven en de software in combinatie met een juiste procesgang ondersteunt een tijdige, juiste
en rechtmatige inzet van zorg en draagt bij aan een administratieve lastenverlichting.
De administratie dient te worden vormgegeven conform de AZR spelregels en de kaderregeling
AO/IC. Dit maakt het mogelijk om vanuit één punt binnen de organisatie de basis te leggen voor een
goede administratie en efficiënt antwoord te kunnen geven op vragen. Het volgen en sturen van
cliëntenstromen wordt hierdoor vergemakkelijkt.
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 7 van 30
2.0 Normen en uitgangspunten als basis voor het thuiszorgmodel
Dit thuiszorgmodel heeft zich reeds acht jaar bewezen in de praktijk. In die jaren is het model verder
doorontwikkeld. De uitgangspunten en haalbaarheid van de normen zijn continu in de praktijk getest
en bijgesteld. Dit alles heeft geresulteerd in het huidige model en de bijbehorende visie. Het model en
de visie zijn uitgewerkt en omgezet naar een “rekenmodel” in een Excel rekenformat. Dit Excel
bestand maakt het mogelijk om op ieder gewenst moment de variabelen aan te passen om te zien wat
die aanpassing (bijvoorbeeld meer productie uren) doet met het financiële eindresultaat. Dit maakt het
tevens mogelijk om op ieder moment te kunnen bijsturen, indien noodzakelijk of gewenst.
Het model is een standaard en levert gegarandeerd rendement op indien het model één op één wordt
overgenomen, geïmplementeerd en toegepast. Vele bestaande organisaties hebben te maken met
historische gegevenheden (bijvoorbeeld personeelsbestand), waardoor het model niet in zijn geheel
en volledig over te nemen is. Binnen De Zorgpartners is dit eveneens het geval. De variabelen in het
model kunnen desgewenst aangepast worden en laten zien wat het financiële eindresultaat zal zijn op
basis van die gegevens.
2.1 Excel rekenformat
Het model ziet er als volgt uit in het rekenformat. Let op; de genoemde cijfers zijn voorbeelden en
hebben niet altijd samenhang.
2.2 Productie en gemiddelde opbrengst per uur
In het model wordt gerekend met 30.000 tot 35.000 te leveren zorguren op jaarbasis.
Op basis van dit aantal uren zijn de normen in het rekenformat (2.1) vastgesteld.
Het aantal te leveren uren dient altijd bepaald te worden in overleg met de zorgmanager. Vervolgens
wordt in overleg met de directie en financieel medewerker de begroting opgesteld. Tevens vind er
overleg plaatst met het gehele MT en de accountant.
Over het algemeen vormen de productie van het lopende jaar (cumulatief) in combinatie met de
gemaakte productieafspraken het uitgangspunt voor de begroting van het nieuwe jaar. Indien er
sprake is van een groeiambitie wordt er vaak gekozen voor een percentage groei (bijvoorbeeld 10%)
waarvan bij voorbaat vaststaat dat deze geleverde productie mogelijk niet betaald wordt door het
Zorgkantoor. Deze groei is een gecalculeerd risico, omdat niet zeker is of deze uren in de
herschikkingronde van het Zorgkantoor beschikbaar zijn en derhalve mogelijk niet worden uitbetaald.
Soms is een dergelijk gecalculeerd risico noodzakelijk om gecontroleerd te kunnen groeien in een
gebied. Een dergelijk risico kan alleen genomen worden, indien De Zorgpartners in dat lopende jaar
over voldoende reserves beschikt of indien het “verlies” opgevangen kan worden binnen de te
realiseren marge.
Aantal te verzorgen zorguren XXX
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 8 van 30
De gemiddelde opbrengst per uur dient berekend te worden. Bij het bepalen van de gemiddelde
opbrengsten per uur wordt met name gekeken naar de tarieven en naar de productmix. Het
thuiszorgmodel gaat uit van een verhouding 95% PV en 5% VP.
Bij deze verhouding valt de praktijk over het algemeen positiever uit, met andere woorden het
percentage VP ligt vaak iets hoger, waardoor het uurtarief gunstiger is dan waarmee wordt gerekend.
Indien een organisatie weet dat het percentage VP structureel lager ligt dan de genoemde 5%, dan
dient de norm uiteraard vooraf aangepast te worden.
Voor De Zorgpartners is de gemiddelde opbrengst per uur door de accountant berekend op €40 per
uur.
Bij de Zorgpartners is de productmix als volgt;
PV xx%
VP xx%
BG xx%
Op basis van deze productmix komt de gemiddelde opbrengst per uur op het tarief dat is opgenomen
in de begroting van 2013.
2.3 Directe overhead
Directe overhead 35.000 uur Werkelijk
Functie FWG FTE's begroting
Teamleider (28,8 uur) 55 0,80 0,80
Planner (36 uur) 35 1,00 1,00
Adm./secr. ondersteuning (18 uur) 35 0,50 0,50
Cliëntadvies/verpleegkundige (30,24
uur) 50 0,84 0,84
Totaal directe overhead 3,14 3,14
De directe overhead in het model bestaat uit een teamleider (FWG 50), een planner (FWG35), een
administratief medewerker/urenverwerker (FWG 25) en een verpleegkundige (FWG45). Organisaties
kunnen uiteraard afwijken van de inschalingen en berekenen welk effect dit zal hebben voor de
eindresultaten.
Binnen De Zorgpartners wordt ook op onderdelen afgeweken van het model, tevens worden de
functies anders benoemd. De afwijking heeft onder andere te maken met de organisatie-
structuur van De Zorgpartners en functiebeschrijvingen en functiewaarderingen (zie ook de
bijlage).
Gemiddelde opbrengst per uur in €
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 9 van 30
Op dit moment is de volgende overhead aanwezig.
Functie FTE FWG Naam
Algemeen directeur
Manager Zorg
Cliëntadviseur
Regioleider begeleiding
Planner
Urenverwerker
Beleidsmedewerker & P& O
In het model wordt uitgegaan van deze norm bij een productie van 30.000 tot 35.000 uur. Op basis
van deze productie is een aantal FTE’s gerechtvaardigd, deze zijn bepaald op basis van jaren
praktijkervaring. Hierbij moet echter worden opgemerkt dat het om mensenwerk gaat. Niet ieder mens
is in staat om dezelfde hoeveelheid werk te verzetten binnen een bepaalde tijd. Om die reden gaat het
om een gemiddelde, dat kan dienen als een leidraad. Er zijn bepaalde factoren die van invloed
kunnen zijn op het aantal in te zetten FTE’s, denk hierbij aan zorgzwaarte, hoeveelheid mutaties
enzovoort.
Uitgaande van de norm kan een productie van ongeveer 35.000 uur gerealiseerd worden. Een
verhoging van de productie betekent niet per definitie een uitbreiding van de directe overhead. Juist
hier ligt de mogelijkheid om de marge positief te beïnvloeden (mogelijke resultaten zijn te bekijken met
behulp van het Excel rekenformat). De directie en de zorgmanager kunnen “spelen” met de inzet van
de directe overhead en gezamenlijk bepalen wanneer er sprake moet zijn van uitbreiding.
Om te kunnen functioneren op basis van deze normen dient er sprake te zijn van een software
applicatie die het volledige proces efficiënt en gebruikersvriendelijk ondersteunt.
De cliëntadviseurs worden gerekend tot de directe overhead. De werkzaamheden van de
cliëntadviseurs kunnen echter voor een deel worden gedeclareerd als gemaakte productie. In het
model kunnen de cliëntadviseurs een productiviteit behalen van 30% tot 50%. Met dit percentage
productiviteit worden de kosten van de directe overhead gedrukt en dit zal terug te zien zijn in de
marge.
De productiviteit van de cliëntadviseurs is niet meegerekend in het Excel format en kan dus het
resultaat ten opzichte van de begroting positief beïnvloeden.
De wijze waarop de cliëntadviseurs productief gemaakt kunnen worden zal als apart onderdeel
meegenomen dienen te worden in de scholing voor deze medewerkers.
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 10 van 30
2.4 Inzet direct personeel en productiviteit
Afwezigheid
%-afwezigheid
Verlof 13,00%
Ziekte 4,50%
Totaal improductief 17,50%
In het model wordt normaliter gerekend met een verlofpercentage van 12%. In overleg met de HEAD
van een organisatie kan er voor worden gekozen om te rekenen met een ander percentage dat hoger
ligt. Een reden hiervoor kan zijn dat de gemiddelde leeftijd van het medewerkersbestand relatief hoog
is. Het aantal verlofuren en PLB (Persoonlijk Levensfase Budget) uren rechtvaardigt dan een hoger
percentage.
Voor De Zorgpartners wordt gerekend met de standaard 12%, aangezien er sprake is van een
uitgebalanceerde leeftijdsopbouw in het medewerkersbestand.
Het aannemen van jonge medewerkers kan een bijdrage leveren aan het vergroten van de marge.
Uiteraard dient er altijd oog te zijn voor het kwaliteitsniveau van de medewerkers.
In het model wordt over het algemeen gerekend met een ziektepercentage dat ligt tussen de 4% en
5%. Uitgangspunt voor de begroting is altijd het gemiddelde percentage van het lopende jaar. Het is
wenselijk c.q. noodzakelijk om het ziektepercentage onder de 5% te houden.
Improductiviteit
%-improductiviteit
Reistijd 10,00%
Opleiding/overleg/ 2,50%
Invoering ZLP systematiek en ECD 2,00%
Totaal improductief 14,50%
Met betrekking tot de reistijd wordt in het model gerekend met een percentage tussen 8% en 10%.
Dit percentage is gebaseerd op een vergelijkend onderzoek bij vier grote thuiszorgorganisaties in Oost
Nederland. In dit kader dient een organisatie te kijken naar de geografische spreiding van de cliënten
en de indeling van het gebied waarin de organisatie opereert.
Als er sprake is van meer dan 10% reistijd zal het moeilijk worden om goede marges te halen. Er zal
dan gekeken moeten worden naar een herindeling van het werkgebied. Tevens moet men proberen
zoveel mogelijk medewerkers in te zetten die in het werkgebied woonachtig zijn.
Let op!!!! In een grote stad kunnen reisafstanden zeer beperkt zijn, maar kan de reistijd zeer
negatief beïnvloed worden door slechte doorstroming van het verkeer en veel verkeerslichten.
In het model wordt er van uit gegaan dat de planner van de organisatorische eenheid de route vooraf
plant (per week). Alle medewerkers krijgen op een vast moment in de week de route voor de komende
dagen; bij De Zorgpartners is dit op de vrijdag.
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 11 van 30
Op deze route is door de planner eveneens de reistijd (tijdseenheden van 0, 5, 10, 15 minuten,
enzovoort) en bij voorkeur ook de reisafstand (aantal kilometers) vermeld. De reisafstand wordt
bepaald conform de uitkomsten van het routeprogramma routenet. Alleen afwijkingen die
toegelicht/onderbouwd kunnen worden door de medewerker worden aangepast (indien geaccordeerd
door de zorgmanager).
Let op!!!! Indien een zorgmoment van een cliënt in een “stabiele route” uitvalt, betekent dit niet
dat de medewerker die tijd niets doet of dat de volgende cliënten eerder geholpen wordt. Het
streven is immers om zoveel mogelijk op dezelfde tijd te komen. In een dergelijke situatie wordt
de geplande tijd van het zorgmoment dat uitvalt verdeeld over het voorgaande zorgmoment en
het volgende zorgmoment. In die tijd wordt aandacht besteed aan de cliënt en het zorgdossier.
Hierdoor gaat er geen geplande tijd verloren en zal de beleefde kwaliteit bij cliënten toenemen.
Een vaak gehoorde klacht is immers dat er geen tijd en aandacht meer is voor de cliënt.
De planner plant met vastgestelde normtijden welke niet te krap worden ingestoken.
Met betrekking tot de reiskosten wordt in het model de volgende regeling aangehouden:
Reiskostenregeling
In eerdere implementatietrajecten is de volgende reiskostenregeling toegepast.
Medewerkers in loondienst die als gevolg van hun functie niet werkzaam zijn op een vaste standplaats
en ook geen kantoor houden op een vaste standplaats (ambulante medewerkers), die bij verschillende
cliënten thuis komen, krijgen een vergoeding voor de gemaakte reiskosten.
De medewerkers houden zelf de afstanden bij die voor het rijden van de hele route afgelegd zijn en
vermelden deze op het declaratieformulier (de afstanden worden vooraf bepaald en gepland door de
planner). Toezicht op het declareren van de juiste kilometers vindt plaats door de teamleider van de
thuiszorgeenheid waar de medewerker werkzaam is. De gereden route zal via de routeplanner van
www.routenet.nl gepland en gecheckt worden. Over afstand valt niet te twisten: de kortste route via de
routeplanner van www.routenet.nl is leidend.
Reiskostenvergoeding ambulante medewerkers
Medewerkers ontvangen een vergoeding van € 0,19 netto per kilometer over de hele route van huis
tot aan de eerste cliënt en iedere volgende cliënt en van de laatste cliënt tot aan huis, ongeacht het
vervoermiddel. In geval van De Zorgpartners minus 10 kilometer.
Bereikbaarheidsdienst
Bij een oproep in het kader van een bereikbaarheidsdienst krijgt de medewerker een vergoeding
conform CAO van € 0,19 netto per kilometer over de hele afstand, ongeacht het vervoermiddel.
Beschikbaar gesteld vervoermiddel
Indien de werkgever een vervoermiddel beschikbaar stelt voor het maken van reizen als gevolg van
de functie, ontvangt de medewerker geen vergoeding voor de gemaakte reizen. Wel is de regeling
woon-werkverkeer van toepassing.
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 12 van 30
De productiviteit van de medewerkers in de thuiszorg is uitermate belangrijk voor het behalen van
positieve resultaten. Overlegmomenten en scholing van medewerkers moeten derhalve gecontroleerd
worden ingezet. Om de productiviteit te kunnen monitoren is een Excel format ontwikkeld dat door de
teamleider gebruikt kan worden.
In het model wordt een percentage voor overleg en opleiding gehanteerd van 2,5%.
Daarnaast zijn er altijd ontwikkelingen die vragen om extra overleggen of scholing, denk hierbij aan de
invoering van wijzigingen in werkprocessen; hiervoor wordt een percentage van 2% toegevoegd aan
het rekenformat.
Uitgaande van deze percentages komt de improductiviteit veroorzaakt door reistijd, werkoverleggen
en scholing neer op een totaal percentage van 14,5%.
2.5 Bruto - Netto berekening
In het model is de bruto – netto berekening als volgt tot stand gekomen.
Per FTE komt dit neer op het volgend aantal productieve uren.
Bruto-uren
1.879
Verlof/ziekte, etc. 16,50% 310
Totaal aanwezig 1.569
Improductief 14,50% 188
Productief 1.381
Met betrekking tot de productiviteit dient gestuurd te worden op de niet productieve uren. Hiervoor is
een speciaal rekenformat ontwikkeld waarmee de zorgmanager per team en per medewerker de
productiviteit kan monitoren.
De genoemde 1.381 uren per FTE zijn de uren die de medewerker productief gemaakt dient te
worden om te komen tot de genoemde marges van 3% tot 9%. Dit zijn dus de netto uren die
medewerkers ingezet moeten worden en declarabel gemaakt moeten kunnen worden. Als de
geplande scholing niet geheel ingezet wordt, het ziektepercentage lager uitvalt en de reistijd
beperkt kan worden, kan de productiviteit positief beïnvloed worden.
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 13 van 30
2.6 Opslag salarissen
In het model worden uiteraard de percentages toegepast die in de CAO VVT worden gehanteerd.
Opbouw opslag salarissen
ORT 10,0%
Vakantietoeslag 8,0%
Eindejaarsuitkering 4,5%
Sociale lasten 13,5%
Pensioenlasten 8,5%
Totaal 44,5%
2.7 Inzet direct personeel
In het model en het bijbehorende Excel format wordt op basis van te leveren zorguren en de
aangepaste variabelen een berekening gemaakt van het aantal FTE’s dat benodigd is om op basis
van de uitgangspunten de productie te kunnen leveren. Bij 35.000 uur komt dit neer op 25,35 FTE’s.
FWG FTE's Salaris per FTE
Totaal direct personeel 35 25,35 € 2.443,93
In het rekenmodel kan er voor gekozen worden om alle salarissen in het midden van schaal 35 te
zetten, omdat er over het algemeen een redelijke verdeling in de teams aanwezig is van jonge en
oudere medewerkers. Om aan de veilige kant te gaan zitten wordt echter aangeraden om alle
salarissen aan het eind van schaal 35 te zetten. Ieder jaar moet dan het maximale salaris in schaal 35
worden ingevuld in het rekenformat.
Net als bij het verlofpercentage geldt hier dat het aannemen van jongere medewerkers van invloed zal
zijn op de marge. In het kader van flexibiliteit en kostenbeheersing is het aan te raden om studenten
(met het juiste opleidingsniveau) aan te trekken.
2.8 Inhuren direct personeel
Inhuur direct personeel 0
In het rekenformat is een variabele opgenomen voor het inhuren van direct personeel. Het wordt
echter aangeraden om alleen in uiterste noodgevallen personeel in te huren via een uitzend- of
bemiddelingsbureau.
Op basis van eerdere ervaringen is het aan te raden om binnen de organisatie een flexibele schil te
organiseren van ongeveer 25%. Dit kan gerealiseerd worden door het afsluiten van flexibele
contracten of het organiseren van een eigen flexpool. Zie ook 3.4.
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 14 van 30
2.9 Management
Werkelijk
FWG FTE's begroting
Manager 60 0,17 0,00
Secretarieel 25 0,17 0,00
Totaal management 0,33 0,00
Met betrekking tot het management is in het model eveneens een norm bepaald.
Een organisatorische eenheid met een productie van ongeveer 35.000 uren en die is ingericht volgens
dit thuiszorgmodel, heeft ongeveer 0,17 FTE nodig aan direct management aangevuld met hetzelfde
percentage administratieve ondersteuning. Hierbij dient er van uitgegaan te worden dat de manager
wordt gefaciliteerd met juiste en tijdige managementinformatie.
Deze norm sluit niet aan bij De Zorgpartners. De organisatiestructuur van De Zorgpartners is
anders dan de organisatiestructuur van organisaties waar dit model eerder werd
geïmplementeerd.
2.10 Overige materiële kosten
Reiskosten (incl. woon/werk)
Overhead CB, etc. % van de omzet 8,5%
Kosten per maand/eenheid
Opbrengsten PGB
Huisvesting Kosten per maand/eenheid
Personeel niet in loondienst
Stagiaires
Kledingvergoeding
Auto kosten
Overige materiele kosten Kosten per maand/eenheid
Voor ondersteuning door het bedrijfsbureau en ter verrekening van overige overheadkosten, wordt in
het model gerekend met 8,5% van de totale omzet.
Alle overige kosten kunnen ingevuld worden in het rekenformat en geven hiermee een beeld
van het financiële eindresultaat. Dit deel dient door De Zorgpartners ingevuld te worden.
Opbrengsten van PGB of particuliere cliënten moeten worden ingevuld in het Excel format bij
“te leveren zorguren” om het aantal FTE’s directe medewerkers te kunnen bepalen. Om de resultaten
te kunnen aflezen moeten de opbrengsten eveneens geboekt worden onder “opbrengsten PGB”.
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 15 van 30
2.11 Marge
In het model wordt per definitie uitgegaan van een marge van 5%. Indien het model volledig wordt
geïmplementeerd en er sprake is van strakke sturing is dit voor iedere organisatie haalbaar.
Uiteraard zijn bepaalde variabelen (bijvoorbeeld ziekte) niet altijd beïnvloedbaar. Echter in de praktijk
is gebleken dat met strakke sturing en een proactieve houding een percentage van 5% altijd haalbaar
is.
Resultaat € 23.250,00
In procenten 1,90%
5% marge = € 61.137,50
Verschil t.o.v. marge € 37.887,50
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 16 van 30
3.0 Management Thuiszorg model
In het model is een aantal strategische keuzes en managementkeuzes opgenomen. Een groot aantal
zaken is ingegeven door reguliere en algemene inkoopvereisten, andere zaken zijn op basis van de
ervaring door de jaren heen ontstaan. In de volgende paragrafen wordt een aantal essentiële zaken
verder uitgewerkt en toegelicht.
3.1 Bandbreedte indicaties
De omvang van de geïndiceerde zorg wordt uitgedrukt in klassen. Elke klasse is gekoppeld aan een
minimum en maximum aantal uren hulp per week. Deze uren bevinden zich binnen een vaste
bandbreedte. Heeft een cliënt bijvoorbeeld een indicatie voor klasse 2, dan ontvangt hij bijvoorbeeld
tussen de 2 en 3,9 uur zorg per week.
Het is raadzaam om als zorgaanbieder nooit meer dan 65% van de bandbreedte te gebruiken.
Indien de gemiddelde inzet van zorg niet boven de 65% van de bandbreedte uitkomt, is er volgens het
zorgkantoor sprake van doelmatige en efficiënte inzet van zorg. In het recente verleden koppelden
zorgkantoren hier zelfs bonussen aan.
In het kader van een goede concurrentiepositie is het wenselijk om te streven naar een inzet van
maximaal 50% van de bandbreedte. Dit geeft namelijk een betere onderhandelingspositie bij
zorginkoop voor het komende jaar en bij de herschikkingrondes.
Leveren onder de gestelde norm geeft ruimte om in het bestaande cliëntenbestand de zorg uit te
breiden. Er is dan min of meer sprake van een “werkvoorraad” binnen het eigen cliëntenbestand. Dit is
eveneens belangrijke stuurinformatie.
3.2 Werkgebied en routes
Het werkgebied van De Zorgpartners bestaat uit de volgende gemeentes/regio’s.
Groningen:
Drenthe:
Verdeling teams in te vullen door De Zorgpartners
Zoals reeds eerder benoemd, heeft de planner een zeer essentiële rol in dit model. De planner plant
(vooraf) een efficiënte route, houdt rekening met de inzet van het juiste niveau van de medewerker,
kijkt naar reistijden en reisafstanden en heeft hiermee invloed op de resultaten van de organisatie.
De planner houdt hierbij tevens rekening met de wens- en dwangtijden1 van cliënten. Het belang en
de wens van de cliënt staat uiteraard voorop. De planner laat zich hierbij niet leiden door wensen van
medewerkers.
1 Dwangtijden zijn tijden waar niet van afgeweken mag worden in verband met medicatie op een
afgesproken tijdstip, bezoek aan ziekenhuis of dagvoorziening enzovoort.
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 17 van 30
Bij een stijging van de productie (nieuwe zorgvragen en uitbreiding van zorg) kan het voorkomen dat
de zorgvraag niet direct goed inpasbaar is in een bestaande route.
Om te voorkomen dat allerlei routes worden aangepast en hierdoor niet meer efficiënt zijn of niet meer
aansluiten bij de wensen van cliënten, is er per werkgebied altijd een zogenaamde “restroute”.
Dit is veelal een onrendabele en onlogische route. Dit is echter beter dan meerdere routes onlogisch
en onrendabel maken. Het aanpassen van meerdere routes raakt ook meer cliënten en verhoogt de
kans op ontevredenheid bij bestaande cliënten. Zoveel mogelijk stabiele routes heeft positieve
effecten voor zowel de cliënt als de medewerkers.
Binnen de gestelde 14 dagen streeft de planner ernaar om de zorgvraag alsnog in te plannen in de
vaste en efficiënte routes. Meestal lukt dit wel als er zorgvragen beëindigd worden. Indien dit niet lukt,
blijft het zorgmoment in de restroute. Deze manier van plannen moet goed uitgelegd worden aan
nieuwe cliënten. Dit is een belangrijke taak voor de cliëntadviseur tijdens de intake.
3.3 Afspraken met cliënten
In het model vormen de algemene leveringsvoorwaarden voor zorg zonder verblijf een basis voor de
afspraken die gemaakt worden met cliënten over de te leveren zorg. Een en ander dient vastgelegd te
zijn in een zorgleveringsovereenkomst. De zorgleveringsovereenkomst dient ook getekend te zijn door
de cliënt.
In het model worden verder de volgende uitgangspunten gehanteerd:
Wenstijden:
De cliënt geeft het tijdstip door waarop hij/zij de zorg wenst te ontvangen. Bij deze wenstijd dient de
cliënt rekening te houden met een marge van 30 minuten. Dit wil zeggen dat het zorgmoment tot
30 minuten eerder en tot 30 minuten later ingepland en uitgevoerd kan worden. In het model wordt
ernaar gestreefd om de zorgmomenten binnen 14 dagen gepland te krijgen conform de wens van de
cliënt, rekening houdend met de genoemde marges. Indien dit niet lukt binnen 14 dagen moet hierover
gecommuniceerd worden met de cliënt, bij voorkeur door de cliëntadviseur.
Medewerkers:
Cliënten kunnen niet claimen dat zij altijd door dezelfde medewerkers verzorgd worden. Er wordt
gestreefd naar zoveel mogelijk vaste en stabiele routes met een daarbij behorend vast aantal
medewerkers. Cliënten kunnen geen medewerkers weigeren. Alleen wanneer er sprake is van een
bijzondere situatie kan hiervan worden afgeweken. Eerder gemaakte afspraken of beloftes dienen
besproken te worden met de cliënt en ongedaan gemaakt worden. Het is een te beperkende factor
voor de planner.
Zorgmomenten afzeggen:
De cliënt kan een zorgmoment (of meerdere) afzeggen tot uiterlijk 48 uur voor het geplande
zorgmoment. Doet de cliënt dit niet, dan kan de zorgaanbieder kosten in rekening brengen aan de
cliënt, tenzij de cliënt kan aantonen dat hij als gevolg van overmacht niet in staat was zich tijdig af te
melden.
Let op!! Er dient dus een rekening gestuurd te worden naar de cliënt zelf en de kosten zijn niet
hoger dan de aantoonbaar gemaakte kosten met een maximum van het gecontracteerde tarief
voor de geïndiceerde zorg.
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 18 van 30
3.4 Contracten & flexibiliteit
In het model wordt gewerkt met flexibele contracten. De reden hiervoor is gelegen in het feit dat
thuiszorg een totaal andere dynamiek met zich mee draagt dan intramurale zorg. Thuiszorg vraagt om
flexibele inzet van medewerkers en daarbij behorende contracten. De productie van de thuiszorg kan
sterk fluctueren en vraagt mede om die reden om contractuele mogelijkheden om snel bij te kunnen
sturen.
In het model worden de volgende uitgangspunten gehanteerd:
Flexibele schil van 25%
Om goed te kunnen anticiperen op fluctuerende productie is het wenselijk om een flexibele schil van
rond de 25% te creëren. Als er bijvoorbeeld 20 FTE ingezet moet worden om de productie te kunnen
leveren, is het wenselijk om 5 FTE aan flexibiliteit te hebben. Dit kan in de vorm van 0-uren contracten
(oproepkrachten) of min-max contracten.
Bij de Zorgpartners werkt men in dit kader ook veel met (vaste) ZZP’ers. Met name voor de 24 uurs
zorgen wordt de ZZP’ers veelvuldig ingezet.
Min-max contracten vragen om een goede uitleg aan medewerkers en hebben goede monitoring
nodig. Inzet van max uren van een medewerker moet binnen 3 maanden weer gereduceerd worden
tot het aantal minimale uren van het contract, omdat een medewerker anders de contracturen van de
afgelopen maanden kan claimen. Een medewerker kan de uren behouden indien hij/zij de max uren
ook wenst uit te breiden.
Voorbeeld:
een medewerker heeft een contract voor 20-24 uur en heeft de afgelopen drie maanden continu
22 uur gewerkt. De medewerker wordt teruggezet naar 20 uur of behoudt de 22 uur. Indien de 22 uur
behouden wordt, dient het contract te worden aangepast naar 22-26 uur.
Het is de bedoeling dat de productie zoveel mogelijk geboden wordt met de minimale contracturen.
Kleine stijgingen in de productie kunnen worden opgevangen met de inzet van de max uren. Indien er
sprake is van een structurele stijging in de productie (over minimaal 2 periodes) moeten er nieuwe
medewerkers worden aangenomen of bestaande contracten worden verhoogd. Om dit goed te
kunnen monitoren, moet de leidinggevende op ieder gewenst moment in het systeem kunnen zien
hoeveel productie geleverd wordt of zal worden (cumulatief) in de lopende periode.
Het is wenselijk om 10% van het totale medewerkers bestand in te vullen met tijdelijke contracten om
onverwachte productiedalingen te kunnen opvangen. Tevens is het wenselijk om contracten af te
sluiten waarin is opgenomen dat de medewerker eventueel ook in te zetten is in de intramurale zorg.
Geen “slagroom contracten”
In de thuiszorg ontstaan regelmatig zogenaamde “slagroom contracten”. Dit zijn contracten die
ontstaan door mensen met een 0-urencontract gedurende meerdere maanden in te zetten voor een
vast aantal uren. Deze medewerkers hebben alle vrijheden om aan te geven wanneer zij wel of niet
beschikbaar zijn, maar werken toch altijd het gewenst aantal uren, omdat ze deze kunnen claimen na
3 maanden. Deze medewerkers hebben dus zekerheden, maar nauwelijks plichten ten aanzien van
beschikbaarheid.
0-urencontracten dienen echt ingezet te worden voor het oplossen van gaten in het rooster.
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 19 van 30
Roosters en beschikbaarheid
Bij de aanname van medewerkers wordt een contract afgesloten voor een bepaald aantal uren per
week (of min-max). Dit betekent dat de medewerker voor bijvoorbeeld 20 uur per week beschikbaar is
en ingepland kan worden. De medewerker kan vooraf één vaste avond en één vast(e) dag(deel)
aangeven waarop hij/zij niet beschikbaar is. Op de overige momenten kan de medewerker, met
inachtneming van de CAO regels, geroosterd worden.
Flexibiliteit ten opzichte van demografische ontwikkelingen
Zoals gezegd zijn flexibele contracten noodzakelijk in de thuiszorg om fluctuerende productie te
kunnen ondervangen. Voor medewerkers kunnen flexibele contracten ook onrust kweken.
Medewerkers kunnen zich afvragen of er over een bepaalde periode wel genoeg werk voor hen is.
Zeker in economisch onzekere tijden heeft men behoefte aan zekerheden. Om die reden is het van
belang om tijdens werkbesprekingen en bij aannamegesprekken iets te kunnen vertellen over
demografische ontwikkelingen. Op de site “gemeente op maat” is hiervoor de juiste informatie te
vinden (1.3 Groene en Grijze druk en Overzicht Bevolkingsontwikkeling). De gegevens zijn per
gemeente uitgewerkt. Op deze site is te zien dat de vergrijzing binnen de gemeente Stadskanaal zelfs
iets boven het landelijk niveau ligt. Op basis hiervan mag verondersteld worden dat het aantal
zorgvragen eerder zal toenemen dan afnemen. De mogelijke effecten van het huidige regeerakkoord
en de bezuinigingen zijn hier echter nog niet in meegenomen.
3.5 Verandering is noodzaak, vereist draagvlak
De resultaten van voorgaande maanden van de extramurale zorg van De Zorgpartners maken
verandermanagement noodzakelijk. Maar veranderingen vereisen draagvlak om uiteindelijk betere
resultaten en een hogere productiviteit te behalen. Mensen maken of kraken een organisatie waarvoor
zij werken, dit geldt uiteraard ook voor De Zorgpartners.
De medewerkers zijn niet alleen het gezicht van de organisatie, maar ook het hart en de ziel. De wijze
waarop ze tegen hun rol binnen De Zorgpartners aankijken is cruciaal. Interne communicatie is één
van de middelen die dit beeld kunnen sturen én veranderen. Goede interne communicatie draagt
bijvoorbeeld bij aan het imago van een organisatie. Medewerkers worden steeds mondiger en hebben
steeds meer behoefte aan informatie.
De medewerkers zijn het belangrijkste deel van de zorgverlening of dienstverlening. Zij zijn als het
ware het “instrument” van de organisatie. De Zorgpartners kan steeds minder goed concurreren op
het “product” alleen en moet het hebben van toegevoegde waarde in de vorm van bijvoorbeeld service
en attitude van de medewerkers.
Om cliënten optimaal te kunnen bedienen moeten medewerkers goed weten wat de bedrijfsdoel-
stellingen zijn en wat er van ze wordt verwacht. Vaak wordt vergeten om te zorgen voor intern
draagvlak bij veranderingen. De Zorgpartners moet er voor zorgen dat de ideeën en uitgangspunten
uit dit handboek intern gedragen en opgevolgd worden.
Ook bij De Zorgpartners is het lastig om het personeel aan te sluiten op verandering. Als het op de
werkvloer niet gedragen wordt, is de verandering bij voorbaat minder geslaagd. Door medewerkers te
betrekken zullen zij zich veel beter inzetten en competitief gedrag vertonen, wat weer positieve
effecten heeft op de resultaten. Intern draagvlak is essentieel voor een succesvolle implementatie.
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 20 van 30
Interne communicatie zorgt voor draagvlak bij het personeel dat ermee moet gaan werken. Zodra dit
ook echt werkt, wordt de belofte aan de cliënt ook waargemaakt. Betrokkenheid: daar begint het mee.
Niet (alleen) de actie/het product zelf, maar juist de mensen in de organisatie zijn de bron van succes.
Hoe bereiken we draagvlak bij de medewerkers van het extramurale team?
Met communicatie in de vorm van:
Handboek thuiszorg De Zorgpartners omzetten naar een presentatie
Draagvlak/commitment als specifiek onderwerp in de functioneringsevaluaties/POP
gesprekken
Uitspreken/kenbaar maken van verwachtingen die De Zorgpartners heeft ten aanzien van
haar medewerkers bij werving en selectie, tijdens werkbesprekingen en bij individuele
besprekingen
Het handboek wordt omgezet naar een presentatie (powerpoint) waarin alle essentiële onderdelen
van het gekozen model in begrijpelijke taal zijn uitgewerkt. Tijdens de teamoverleggen zal de
presentatie getoond en toegelicht worden met als doel de medewerkers te informeren,
enthousiasmeren en aan te sturen. Uiteraard is informeren en motiveren niet alleen benodigd bij
aanvang van de verandering, maar continu. De verschillende onderdelen uit het handboek zullen,
daar waar nodig, ook herhaald worden of aandacht krijgen in de nieuwsbrieven die naar het team
gestuurd worden.
Tijdens de teambesprekingen zal er ruim aandacht geschonken worden aan de mening, vragen en/of
opmerkingen van de medewerkers. Aan het gehele team zal gevraagd worden of men zich herkent in
de uitgangspunten of dat men nog aanvullende opmerkingen heeft. Tevens zal worden gemeld dat het
punt “commitment” als specifiek onderwerp in de POP/POG gesprekken aan bod zal komen en zal
worden vastgelegd.
In de POP/POG gesprekken wordt als extra item het punt “draagvlak/commitment” opgenomen.
De leidinggevende zal de medewerkers vragen of men zich herkent in de uitgangspunten en waar
eventueel extra ondersteuning, scholing of iets dergelijks noodzakelijk is. Een en ander zal vastgelegd
worden in het gespreksverslag.
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 21 van 30
Naast het handboek thuiszorg kent De Zorgpartners ook een specifieke missie en visie voor de totale
organisatie. Deze luiden als volgt:
Missie:
De Zorgpartners wil door vraaggerichte en vraaggestuurde zorg aansluiten bij de wensen, beleving,
behoeften en mogelijkheden van de cliënt, zodat deze op een verantwoorde manier thuis kan blijven
wonen.
Cliënten zijn voor De Zorgpartners de kern van de organisatie en uitgangspunt voor al het handelen.
Autonomie en zeggenschap staan hierin centraal. Faciliteren van de cliënt gebeurt door medewerkers
in loondienst en ervaren zelfstandigen zonder personeel.
De Zorgpartners streeft naar een financieel gezonde organisatie, zodat we ook in de toekomst kunnen
blijven investeren in de idealen van onze cliënten en in maatschappelijk betrokken projecten.
Visie:
We gaan uit van de gewoontes, behoeften en gevraagde zorg van de cliënt en diens omgeving. We
willen zorg dragen voor beperkingen, maar ons vooral richten op de mogelijkheden die de cliënt heeft
om zelfstandig te kunnen blijven wonen.
Een belangrijk uitgangspunt is de samenwerking met de cliënt en de mantelzorger. We zullen ze
adviseren, ondersteunen en waar nodig de zorg overnemen. Door de laagdrempeligheid en goede
voorlichting zijn we toegankelijk voor iedere cliënt. Door kleine teams in diverse regio’s binnen de
verschillende provincies, blijven we in staat om persoonlijke zorg te blijven leveren.
De Zorgpartners streeft ernaar om door nauwe samenwerking met ketenpartners een persoonlijk
netwerk rond de cliënt op te bouwen. We willen het dagelijks leven van de cliënt zoveel mogelijk
stabiliseren en vervolgens continueren zoals de cliënt dat gewend is.
Het is wenselijk dat de medewerkers de missie en visie van de organisatie kennen, op de juiste wijze
interpreteren en uitdragen. Tijdens teamoverleggen en individuele gesprekken dient er aandacht te
zijn voor dit onderwerp. De gedachte vanuit De Zorgpartners is dat de medewerkers ondersteunend
zijn aan de kwaliteit van leven van de cliënten en het cliëntsysteem. Zij scheppen de voorwaarden
waardoor cliënten zo lang mogelijk in hun eigen huis en in eigen omstandigheden kunnen leven en
gaan daarbij uit van de mogelijkheden van de cliënt. Populair vertaald komt het er op neer dat zij in
principe niet zorgen voor de cliënt, maar ervoor zorgen dat de cliënt kan leven in omstandigheden die
hij/zij zelf wenst. De Zorgpartners vindt het belangrijk dat de cliënt zolang mogelijk zelf de regie
behoudt over zijn eigen leven en zelf invulling geeft aan zijn of haar leven op de wijze waarop hij/zij
dat wenst.
Voor de medewerkers van De Zorgpartners moet duidelijk zijn dat een zinvol leven voor iedereen
verschillend is en er verschillende leefstijlen bestaan. Van de medewerkers van De Zorgpartners
wordt verwacht dat zij respectvol omgaan met cliënten, ook als laatstgenoemden op een andere wijze
in het leven staan.
Naast de medewerkers die de directe zorg leveren aan de cliënten beschikt De Zorgpartners over
cliëntadviseurs. Zij vormen de spin in het (zorg)web rond de cliënt en zien erop toe dat de geleverde
zorg zoveel mogelijk aansluit bij de wensen van de cliënt. Daarnaast hebben zij een belangrijke rol bij
de volgende zaken:
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 22 van 30
Betrekken van mantelzorgers bij de zorg rond de cliënt;
Bevorderen van draagkracht bij mantelzorgers en aandacht voor overbelasting; conform
beleid van De Zorgpartners
Afstemming en samenwerking met het (zorg)netwerk van de cliënt;
Bijhouden van de sociale kaart en cliënten informeren over mogelijkheden c.q. ontwikkelingen
Signaleren en doorgeven van hiaten in de zorg(verlening)
Preventie en Risicosignalering (normen verantwoorde zorg)
De samenwerking tussen de medewerkers en de cliëntadviseurs is van wezenlijk belang om tot een
optimaal zorgaanbod te komen. De cliëntadviseur is afhankelijk van informatie en signalen van de
uitvoerende medewerkers om haar werk op de juiste wijze invulling te geven. Daarnaast kunnen de
uitvoerende medewerkers terecht bij de cliëntadviseur daar waar ze inhoudelijk vragen hebben ten
aanzien van de zorgverlening of verpleegtechnische handelingen.
De cliëntadviseurs leveren een belangrijke bijdrage in het toetsen van de bevoegd- en bekwaam-
heden van de uitvoerende medewerkers. Dit betekent dat de cliëntadviseurs altijd niveau 4 moet zijn.
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 23 van 30
4.0 Managementinformatie & controles
Om de bedrijfsvoering van de organisatorische eenheid goed te kunnen monitoren moet er periodiek goede managementinformatie beschikbaar zijn. Alleen
op die manier kunnen de leidinggevende en het management bij afwijkingen tijdig bijsturen.
Naast het verkrijgen en analyseren van de managementinformatie dient periodiek een aantal standaardcontroles te worden uitgevoerd.
Hieronder volgt een management informatie en controle plan.
Onderwerp Controle Doel Frequentie Actie Extra
Bandbreedte Controle
op de
gemiddelde
bandbreedte
die wordt
ingezet
De gemiddelde
inzet van zorg dient
niet boven de 65%
van de bandbreedte
uit te komen i.v.m.
doelmatige en
efficiënte inzet van
zorg.
1 x per maand De leidinggevende krijgt een bandbreedte overzicht
uit het systeem waaruit blijkt welke bandbreedte
gemiddeld genomen gebruikt wordt. Bij
overschrijding van de norm kan de leidinggevende
de coördinerend verpleegkundigen aansporen om
herindicaties aan te vragen. Bij een gemiddelde
inzet ver onder de norm dient te worden gekeken of
de geleverde zorg naar wens is en bij welke
cliënten zorg kan worden uitgebreid.
Er moet gekeken worden
of een dergelijk overzicht
uit het softwaresysteem te
halen is en wie dit
overzicht maandelijks
aanlevert.
Aflopende
functies
Controle op
aanwezig-
heid van een
geldig ZTB.
Uitval voorkomen
van cliënten die
geen geldig ZTB
hebben en ervoor
zorg dragen dat er
tijdig een
vervolgindicatie
wordt aangevraagd.
Bijv. wekelijks De cliëntadviseur controleert wekelijks in het
systeem voor welke cliënten een aanvraag voor
een vervolg indicatie gedaan moet worden.
Advies: zorg voor een
pop-up in
softwaresysteem voor
indicaties die over 70
dagen aflopen. Hierdoor is
er voldoende tijd voor het
aanvragen van een
vervolg indicatie.
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 24 van 30
Onderwerp Controle Doel Frequentie Actie Extra
Steekproef
declaratie
kilometers
Controle op
gedecla-
reerde
kilometers
Beheersing van
reiskosten en
voorkomen van
onterechte
declaraties.
1 x per maand De leidinggevende van de thuiszorg doet een
steekproef door maandelijks (onwillekeurig) 10
declaratieformulieren te controleren. Er wordt
gecontroleerd op de opgegeven afwijkingen ten
opzichte van de planning. Indien er redenen voor
zijn kunnen ook specifieke medewerkers
gecontroleerd worden.
Advies: breng de
medewerkers van de
thuiszorg op de hoogte
van deze periodieke
controle. Dit zal er toe
bijdragen dat er weinig
afwijkingen zijn.
Steekproef
afwijkingen
geplande tijd.
Controle op
de
gedeclareerd
e tijd.
Beheersing van de
salariskosten en
voorkomen van
onterechte
declaraties.
1 x per maand De leidinggevende van de thuiszorg doet een
steekproef door maandelijks (onwillekeurig) 10
declaratieformulieren te controleren. Er wordt
gecontroleerd op de opgegeven afwijkingen ten
opzichte van de planning.
Indien er redenen voor zijn kunnen ook specifieke
medewerkers gecontroleerd worden.
Advies: breng de
medewerkers van de
thuiszorg op de hoogte
van deze periodieke
controle. Dit zal er toe
bijdragen dat er weinig
afwijkingen zijn.
Productiviteit
medewerkers
Controle
op de
productiviteit
van de mede-
werkers ten
opzichte van
de norm
(per team en
evt. per
mede-
werker)
Om positieve
(financiële)
resultaten te
behalen moet de
gestelde
productiviteit norm
gehaald worden.
1 x per maand De leidinggevende van de thuiszorg moet per
periode kijken of de gestelde productiviteitsnorm
gehaald wordt. Deze kan met behulp van het
geleverde format inzichtelijk gemaakt worden.
Daarnaast moet het uit het systeem gehaald
worden. Indien de productiviteit te laag is, dient
uitgezocht te worden wat hieraan ten grondslag ligt.
Ook voor de financiële
afdeling is dit belangrijke
informatie die maandelijks
toegevoegd moet worden
aan de management-
informatie.
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 25 van 30
Onderwerp Controle Doel Frequentie Actie Extra
Productiviteit
cliëntadviseur
Controle
op de
productiviteit
van de
coördine-
rend
verpleeg-
kundigen ten
opzichte van
de norm.
De productiviteit
van de
medewerkers in de
thuiszorg is
uitermate belangrijk
voor het behalen
van positieve
resultaten.
1 x per maand Maandelijks zal door de financiële afdeling een
berekening gemaakt moeten worden waaruit blijkt
hoeveel % de coördinerend verpleegkundige
productief is.
Het is wenselijk dat deze
informatie maandelijks
wordt toegevoegd aan de
managementinformatie.
De informatie dient per
coördinerend
verpleegkundige
beschikbaar te zijn om
onderlinge verschillen te
kunnen signaleren en bij
te sturen.
Leeftijds-
opbouw
Controle
op de
gemiddelde
leeftijd van
de mede-
werkers.
De factor leeftijd is
van invloed op de
salariskosten. Door
hier bewust mee
om te gaan kan het
financiële
eindresultaat
beïnvloed worden.
1 x per
kwartaal
Per kwartaal moet de leidinggevende van de
thuiszorg kijken naar de leeftijdsopbouw van de
teams. Bij aanname van nieuw personeel dient
hiermee rekening gehouden te worden.
Uiteraard is het niet
wenselijk om alleen maar
hele jonge medewerkers
aan te nemen die relatief
onervaren zijn. Er moet
sprake zijn van een
“gezonde” verhouding,
waardoor de kwaliteit van
zorg niet in gevaar komt.
Productie Controle op
de geleverde
productie per
periode.
Bepalen hoeveel
FTE ingezet
moet/kan worden bij
de huidige
productie
Minimaal 1x
per maand
Op ieder gewenst moment moet de leidinggevende
kunnen inzien hoeveel productie (cumulatief) er
geleverd wordt in de lopende periode. Op basis van
deze informatie kan de leidinggevende een
inschatting maken hoeveel FTE beschikbaar moet
zijn.
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 26 van 30
Onderwerp Controle Doel Frequentie Actie Extra
AWBZ
Productie
Controle op
de productie
van de
AWBZ zorg.
De geleverde
productie mag
cumulatief niet
boven de productie-
afspraak komen om
financiële risico’s te
voorkomen
(geleverde zorg die
niet gefinancierd
wordt).
1 x per maand Uit de maandelijkse managementinformatie moet
blijken hoe het staat met de productie ten opzichte
van de afspraken. Bij dreigende overschrijding van
het budget, moet het regiobudget in de gaten
gehouden worden. Als het regiobudget (ook)
overschreden wordt, moet er gezocht worden naar
oplossingen of een “aanname stop” overwogen
worden.
PGB productie Controle op
de productie
van PGB
zorg.
De geleverde
productie moet
overeen komen met
de begroting.
1 x per maand Uit de maandelijkse managementinformatie moet
blijken hoe het staat met de productie van PGB
zorg ten opzichte van de begroting en de ZIN uren.
Indien het aantal PGB
uren groter is ten koste
van het aantal ZIN uren,
dan heeft dit conse-
quenties voor de finan-
ciële eindresultaten omdat
het PGB tarief lager ligt.
Te veel
geleverde zorg
Controle of
de geleverde
zorg wel
binnen de
indicatie past.
Als er meer zorg
wordt geleverd dan
geïndiceerd is, kan
deze niet
gedeclareerd
worden. Er moet
dan z.s.m. een
nieuwe indicatie
aangevraagd
worden.
1 x per week De leidinggevende van de thuiszorg (of
coördinerend verpleegkundige) controleert
wekelijks of de geleverde zorg past binnen de
indicatie. Als dit niet het geval is, moet er een
herindicatie aangevraagd worden. Er is een rapport
te draaien vanuit het softwaresysteem.
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 27 van 30
Onderwerp Controle Doel Frequentie Actie Extra
Te weinig
geleverde zorg
Controle of
de geleverde
zorg minder
is dan het
minimum van
de band-
breedte.
Als er minder zorg
wordt geleverd dan
het minimum van
de bandbreedte,
moet er een nieuwe
indicatie worden
aangevraagd of
moeten de
zorgmomenten
worden verhoogd in
tijd.
1 x per week De leidinggevende (of coördinerend
verpleegkundige) controleert wekelijks of de
geleverde zorg niet onder het minimum van de
bandbreedte uitkomt. Als dit wel het geval is
moeten de zorgmomenten worden uitgebreid,
waardoor minimaal de ondergrens van de indicatie
bereikt wordt of er moet een herindicatie worden
aangevraagd met een lagere klasse.
Sinds kort is het verplicht
om een herindicatie aan te
vragen voor een lagere
klasse!
20131224 Handboek thuiszorg model De Zorgpartners voor IvZ Pagina 28 van 30
5.0 Afsluiting
Dit handboek bevat een beschrijving van het thuiszorgmodel. Het bevat alle ingrediënten om te komen
tot een succesvolle bedrijfsvoering, waarbij kwaliteit van zorg, een hoge cliënttevredenheid, hoge
medewerkertevredenheid en positieve financiële resultaten het resultaat vormen.
Zoals bij het bereiden van een maaltijd zijn echter niet alleen de ingrediënten voldoende. Er moet ook
een goede kok zijn die wordt ondersteund door het juiste keukengerei en de juiste apparatuur. Met
andere woorden, ook dit model behoeft een strakke inrichting, strakke sturing en een goede
monitoring. Alleen dan kan het gewenste resultaat bereikt worden.