hands on solutions workshop em gestao empresarial material do participante
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Material desenvolvido para o WORSHOP em GESTAO EMPRESARIAL realizado no Rio de Janeiro com verba destinada a trabalhos sociais. A Hands-on Solutions tem buscado o treinamento de pessoas, motivacao de equipes, estrategia participativa com empresarios e empreendedores, e, alcancar metas em conjunto com nossos clientes. Veja mais em www.handsonsolutions.com.br .TRANSCRIPT
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Workshop em Gestão Empresarial
Este material foi utilizado como apoio a uma apresentação oral e, por conseguinte, não representa registro completo do que foi abordado na referida apresentação
Rio de Janeiro, 31de Janeiro de 2009.
Uma Abordagem Prática
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WORKSHOP Gestão Empresarial
Almério Barros
ApresentaçãoJaneiro 2009
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agenda
• Gestão Empresarial – Conceitos
• Metodologia – Essência da Gestão Empresarial
• Ferramentas de Gestão Empresarial e Estratégicas
• Finanças e Contabilidade – conceitos e aplicações
• Empresas Familiares – ultrapassando barreiras
• Melhores Práticas – tendências de mercado
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introdução Gestão Empresarial
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apresentaçãoJulho 2008
DESAFIOS DO SÉCULO 21 – GESTÃO EMPRESARIAL
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A estrutura atual da sua empresa lhe permite responder:
• Como a diretoria interage com o resto da empresa?
• Quem são os responsáveis pelas áreas? Eles sabem desta responsabilidade?
• Os relatórios financeiros e operacionais são claros, concisos e oportunamente elaborados com dados e informações que venham permitir a adequada tomada de decisões ?
• Como a empresa se compara com os seus concorrentes?
• Quais são os planos futuros da sua empresa para os próximos 3 anos?
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Um modelo adequado de gestão empresarial me ajudará a conquistar uma vantagem competitiva?
P:
R:Sim
(esse é o tema dessa apresentação)
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Qual a diferença entre Gestão e Administração?
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GESTÃO – do latim gerere, significa dirigir, conduzir ou governar.
ADMINISTRAÇÃO – do latim administrare, aplicação específica no sentido de gerir um bem, defendendo o interesse dos que o possuem.
No francês (gestion x administration) e no Inglês (Management x Administration), as palavras também se confundem, mas em ambos, administração é usado para denotar atividades da administração pública, enquanto gestão, é a voltado para a nossa gestão de empresas.
X
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É o modelo de trabalho eficaz, orientado por uma política de valores culturais, no qual os recursos financeiros, tecnológicos e de capital humano são estrategicamente geridos para alcançar o crescimento sustentável da empresa.
O que é gestão empresarial
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Utilizar métodos analíticos e boas práticas de mercado para garantir e aumentar a eficiência das operações
• Minimizar o custo operacional e financeiro
• Maximizar o compliance • Decidir melhor e mais rápido• Utilizar os recursos com maior
eficiência• Aumentar a vantagem
competitiva e os lucros
Qual é o objetivo da gestão empresarial?
Objetivo Auxiliar os gestores a otimizar o custo operacional e financeiro em um ambiente de incertezas, inovações e desafios competitivos.
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DADOS INTERESS
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Das empresas fecham suas portas antes de completarem 2 anos de vida.1) A falta de conhecimentos e cultura corporativa do candidato a empresário Fonte: Jornal do Commércio - 19/12/2006
Os motivos de quebras são inúmeros, pois na verdade, não existe planejamento e gerenciamento, e na maioria das vezes, a gestão é centralizada em uma só pessoa.
50%
70%
POR QUE AS PEQUENAS E MÉDIAS QUEBRAM?
Das empresas fecham suas portas antes de completarem 4 anos de vida.2) Incompetência para se relacionar com o mercado, fidelizar clientes e expandir negócios Fonte: pesquisa web - google
Das empresas fecham suas portas antes de completarem 5 anos de vida.3) A falta de estratégia, que impede ao empresário enxergar o conjunto da empresa como um todo, não apenas os tão almejados lucros de curto prazoFonte: pesquisa web – trabalhos universitários
70%
80%
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abordagem dinâmicaMetodologia – Essência da
Gestão Empresarial
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Por que preciso de
Metodologia?
“ Nenhuma organização – Empresarial ou Governamental – pode viver sem método!”
Vicente Falconi – Diretor do INDG
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O que é Método?
Método, em grego, é a soma das palavras meta e hodós.
Meta É o resultado a ser atingido, e;
Hodós O caminho para atingi-lo.
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Usar ferramentas de gestão sem utilizar um método, com certeza, irá prejudicar a organização.
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“ O método é a riqueza mais bem distribuída no mundo, pois ninguém acha que precisa ter mais do que já tem.”
René Descartes
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Qual a importância do
Método?
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Definindo o Método na sua Gestão
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Processo da definição de uma meta
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FRACASSO! – A maioria dos gestores não quer discutir e passar pelo processo inteiro, a preguiça, arrogância e vaidade tomam conta deles, vão direto das opiniões para as soluções/decisões.
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Como garantir o sucesso de um Plano de Ação?
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Os resultados foram atingidos?
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SIM NÃO
1) Rever todas as fases do processo e a seqüência do método definido;
2) Devemos refletir e nos perguntar: Por que a meta não foi atingida?
3) Há necessidade de mudanças?
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Resumo Geral
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Conhecimento Técnico• Buscar no mercado•Cultivar internamente•Desenvolver por meio da pesquisa e inovação•Desenvolver e reter os talentos
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A sua empresa atualmente atua de maneira estratégica? Então vamos analisar as perguntas
• Quais são as forças e fraquezas de sua empresa e de seu principal concorrente?
• Quais são as oportunidades e ameaças do mercado?
• Qual é a vantagem competitiva de seu produto ou serviço em relação aos concorrentes?
• Existem ameaça de entrada de produtos ou serviços substitutos ao seu?
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introdução Ferramentas de Gestão Empresarial e Estratégicas
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Os gestores atuais utilizam-se das seguintes ferramentas de gestão, são elas:
Planejamento Estratégico Planos de Negócio Planos de Ação Orçamento e Fluxo de Caixa Site Selection Governança Corporativa e
Tributária Benchmarking Compliance – controles
internos Outras Ferramentas de Gestão
(swot, porter, IFRS, Gestão conhecimento, mudança, responsabilidade ambiental e outras)
Quais são as ferramentas utilizadas na Gestão
Empresarial?
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– Entender a atual estratégia da empresa – objetivos, metas e princípios organizacionais
– Validar a estratégia e o modelo de gestão
Entender/validar a estratégia
Entender omodelo atual
Ajustar omodelo atual
Detalhar onovo modelo
– Entender as estrutura de poder na empresa
– Avaliar a estrutura organizacional - modelo, políticas e processo decisório
– Identificar as capacidades chaves para o sucesso da empresa
– Identificar o custo tributário
– Identificar as melhores práticas e ferramentas visando adequar o modelo atual
– Definir estrutura organizacional
– Desenhar e simular processos
– Definir indicadores de desempenho
– Definir a nova estrutura de Governança Tributária
– Identificar as lacunas para a implementação da nova estrutura de Governança Tributária
– Identificar riscos e oportunidades
– Avaliar e simular indicadores
– Desenvolver ferramentas de TI
– Detalhar as ações para a implementação da nova estrutura
– Operacionalizar o novo modelo de Governança Tributária
– Elaborar e divulgar o Relatório de Governança Tributária
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 5
Diagnóstico Modelagem
Governança tributária
EstratégiaFORÇAS E
FRAQUEZAS
(ambiente interno)
AMEAÇAS EOPORTUNIDADES
(ambiente interno)
FINS
MEIOS
Visões Gerenciais
Modelo organizacional e processos
Infra-estrutura de TI
Pessoas
Modelo básico de Gestão EmpresarialD
EF
INEV
IAB
ILIZ
A
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O Desdobramento do Planejamento Estratégico
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Planos Táticos
Planos Operacionais
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Hierarquia de Objetivos
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Objetivos Empresariais
Objetivos Departamentais
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O Desdobramento dos Objetivos Empresariais
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– Entender a atual estratégia da empresa – objetivos, metas e princípios organizacionais
– Validar a estratégia e o modelo de gestão
Entender/validar a estratégia
Entender omodelo atual
Ajustar omodelo atual
Detalhar onovo modelo
– Entender as estrutura de poder na empresa
– Avaliar a estrutura organizacional - modelo, políticas e processo decisório
– Identificar as capacidades chaves para o sucesso da empresa
– Identificar o custo tributário
– Identificar as melhores práticas e ferramentas visando adequar o modelo atual
– Definir estrutura organizacional
– Desenhar e simular processos
– Definir indicadores de desempenho
– Definir a nova estrutura de Governança Tributária
– Identificar as lacunas para a implementação da nova estrutura de Governança Tributária
– Identificar riscos e oportunidades
– Avaliar e simular indicadores
– Desenvolver ferramentas de TI
– Detalhar as ações para a implementação da nova estrutura
– Operacionalizar o novo modelo de Governança Tributária
– Elaborar e divulgar o Relatório de Governança Tributária
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 5
Diagnóstico Modelagem
Governança tributáriaOrçamento e Fluxo de Caixa
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Existem Diferenças entre eles?
O que eles demonstram, qual a visão?
Vamos definir e entender estas ferramentas juntos!
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The back of the napkin – repartindo a visão e os problemas com todos!
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No que tange a tecnologia, no mercado de hoje, as mais utilizadas e atuais são: Custumer Relationship
Management - CRM Business Intelligence - BI Supply Chain Management -
SCM Risk Management Estratégias de E-Business Key Performance Indicators –
KPI´s Balance Scorecard Simuladores de IA Outras Tecnologias
segmentadas
Quais são asTecnologias utilizadas na Gestão
Empresarial?
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![Page 31: Hands On Solutions Workshop em Gestao Empresarial Material do Participante](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022051109/548e3a0ab47959e0768b484d/html5/thumbnails/31.jpg)
Business Intelligence (BI) – A Necessidade
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Inteligência = faculdade de compreender, de interpretar.
No mundo de hoje, apenas acumular informações não é mais suficiente.
Para ser bem sucedida, uma empresa deve tornar suas informações acessíveis, compreensíveis e fáceis de usar.
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Business Intelligence (BI) – O Problema Típico
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Indicadores Departamentais
AnálisesAd Hoc
InformaçõesGerenciais
Corporativas
Marketing
Produção
Controladoria
Produção
Vendas
Manutenção
Fornecedores
Contabilidade
Faturamento
• Inconsistência nos conceitos utilizados pelas áreas
• Proliferação de planilhas, bancos de dados pessoais e “interfaces” de extração
• Limitações quanto ao nível de detalhe e ao tempo para obtenção de informações
• Reduzida capacidade de simulação e análise de dados
• Custos e dependência crescentes para a formatação de relatórios e análises
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Business Intelligence (BI) – A Expectativa
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Melhor acesso aos dados atuais 86%
Informação mais adequada para análises 76%
Integração de dados de diferentes sistemas 72%
Dados mais consistentes 69%
Melhor acesso a dados históricos 63%
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– Entender a atual estratégia da empresa – objetivos, metas e princípios organizacionais
– Validar a estratégia e o modelo de gestão
Entender/validar a estratégia
Entender omodelo atual
Ajustar omodelo atual
Detalhar onovo modelo
– Entender as estrutura de poder na empresa
– Avaliar a estrutura organizacional - modelo, políticas e processo decisório
– Identificar as capacidades chaves para o sucesso da empresa
– Identificar o custo tributário
– Identificar as melhores práticas e ferramentas visando adequar o modelo atual
– Definir estrutura organizacional
– Desenhar e simular processos
– Definir indicadores de desempenho
– Definir a nova estrutura de Governança Tributária
– Identificar as lacunas para a implementação da nova estrutura de Governança Tributária
– Identificar riscos e oportunidades
– Avaliar e simular indicadores
– Desenvolver ferramentas de TI
– Detalhar as ações para a implementação da nova estrutura
– Operacionalizar o novo modelo de Governança Tributária
– Elaborar e divulgar o Relatório de Governança Tributária
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 5
Diagnóstico Modelagem
Governança tributária
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Escândalos Contábeis que Marcaram os EUA e o MUNDO
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Governança tributáriaRisk Management (Gerenciamento de Risco) - Histórico
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1946 ISO (Internation Organization for Standardization)
1966 Auditoria Analítica - Skinner/Anderson - Canadá
1991FDICIA (Federal Deposit Insuance Corporation Improvement Act) e CADBURY (Internal Control and Financial Report) no Reino Unido
1992 COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)
1994 KONG TRAG (Controle e Transparência das Empresas Alemãs)
1995CoCo (Canadian Institute of Chartered Accountants Criteria of Control Committee) e ANZ 4360 Risk Management (Standards Australia and New Zeland)
1996 COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology)
1997 G-30 (The Group of Thirty)
1998 BASILEIA (Mercado Financeiro)
1999 TURNBULL (Controle e Transparência para bolsa de Londres)
2001 BASILEIA 2 (Mercado Financeiro)
2002 SARBANES-OXLEY (SOX) e Standarts do PCAOB
2004 Nova Edição do COSO. Versão Final em 09/2004.
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Governança tributáriaRisk Management (Gerenciamento de Risco) - Histórico
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De velhos Paradigmas Para novos Paradigmas
Avaliação de riscos é eventualAvaliação de riscos é uma atividade continua
Auditoria interna é responsável por verificar controles e riscos
Todos devem aplicar o gerenciamento de riscos
O gerenciamento de riscos é departamental
Avaliação e controle de riscos possuem metodologia corporativa
Controles com foco em riscos financeiros
Controles com foco em garantir a sustentabilidade do negócio
Inspecionar, detectar e reagir aos riscos
Monitorar controles em um processo contínuo
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metas e objetivosO que as “Estrelas”
fazem? Cases de Fracasso e Sucesso
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ESTRELAS
• Metas de Longo Prazo• Planejamento Estratégico• Estratégia compartilhada• Definição clara de papéis e
responsabilidades• Executivos competentes• Processo orçamentário - Budget• “ERP” implantado e atualizado• Bom nível dos controles
internos - compliance• Remuneração variável• Boas práticas de governança
corporativa• Auditoria interna e externa
Premissas e Diretrizes para obtenção de sucesso
empresarial
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![Page 39: Hands On Solutions Workshop em Gestao Empresarial Material do Participante](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022051109/548e3a0ab47959e0768b484d/html5/thumbnails/39.jpg)
• Lego (Brinquedos) – Narrativa do Case e da mudança de núcleo•Desviar x Opiniões de peritos no assunto
• WH Smith (jornais e revistas) - Deriva ou expansão?•Visão dos Acionistas
•Mattel – Caso Barbie, mesma conduta que a Lego!
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DESVIAR
DERIVAR
DESVIAR
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40
2007 2006 2005
$1.585 $1.384
$1.117
$203 $253 $80
Resultados Anuais - US$ MM
RECEITA BRUTA
LUCRO LÍQUIDO
2007 2006 2005
$2.547
$4.480 $5.089
$61 $82
$-266
Resultados Anuais -US$ MMRECEITA BRUTA LUCRO LÍQUIDO
ANOS DEPOIS – VEJAM O DESEMPENHO DELASANOS DEPOIS – VEJAM O DESEMPENHO DELAS
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• GE (Eletroeletrônicos) - Deriva ou expansão ?•Mudança de núcleo e novos mercados – novo foco!
•NOKIA (Celulares) – Líder do Passado vivendo ameaças para o futuro (concorrentes)•Mudança necessária x Estratégia correta?•Expansão x Deriva x Desvio
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NOVO NEGÓCIO
NOVOS PRODUTOS
NOVOS PRODUTOS
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• Organização e planejamento empresarial • Diagnóstico Financeiro e Operacional• Saneamento Financeiro• Desenvolvimento da Marca, Produtos e
Mercados• Profissionalização, Treinamento e outsourcing• Avaliação da carga tributária na cadeia de
valor
Hands-on Solutions - CasesHands-on Solutions - Cases
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Busque o Foco e a Direção!
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“…Não espere por uma crise
para saber o que é importante em
sua vida…”
Platão
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ultrapassando barreiras Empresas Familiares
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OS 3 EIXOS – EMPRESAS FAMILIARES
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Características e desafios no eixo Propriedade
Estágio de desenvolvimento da Propriedade
Características Desafios - Chave
Controle consolidado de uma pessoa ou casal
∞ Capitalizar a empresa
Outros proprietários, caso existam, possuem somente participações simbólicas
∞ Equilibrar o controle unitário (tomada de decisão centralizada numa única pessoa) com a entrada de outros tomadores de decisão
∞ Desenvolver um processo para a partilha do controle entre os proprietários
∞ Definir o papel dos acionistas executivos e não-executivos das famílias
∞ Reter o capital para a capitalização e investimentos, mesmo com demanda de acionistas não-executivos por dinheiro
∞ Controlar a geração de facções nos ramos da família(s)
Proprietário Controlador
Sociedade entre irmãos e Multi-familiares (controladas por vínculos
familiares)
Dois ou mais irmãos ou famílias como controle acionário significativo
Controle efetivo nas mãos de uma geração de irmãos ou famílias (amigos)
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Desenvolvimento da Propriedade
Estágio de desenvolvimento da Propriedade
Características Desafios - Chave
Estrutura organizacional informal, com o proprietário gestor no centro
∞ Sobrevivência (entrada no mercado, financiamentos, etc.)
Um produto∞ Análise racional vs. Sonhos (planos iniciais em relação aos negócios vs. Decisões difícieis a serem tomadas para a sua sobrevivência)
∞ Evolução do papel do proprietário gestor e profissionalização da empresa (outros tomando decisão)
∞ Definição de sistemas e políticas organizacionais
Estrutura organizacional estável ∞ Novo foco estratégico
Base de clientes estável, com crescimento modesto
Estrutura divisional dirigida por equipe de executivos
Rotinas organizacionais bem estabelecidas
∞ Reinvestimento
I nício
Expansão / Formalização
Estrutura cada vez mais funcional
Vários produtos e linhas de negócio
∞ Realização de um Planejamento Estratégico
Expansão / Formalização ∞ Comprometimento dos gestores e acionistas
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tendências Melhores Práticas de
Mercado - PME
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Compras - Tendências
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DE PARA
Requisições e ordens manuais
Multiplas bases de dados de
fornecedores
Termos e condições comerciais complexos/variáveis
Numerosos fornecedores selecionados pelo requisitante
Pagamentos e aceite realizados sem a ordem de compra correspondente
Departamento de compras inexistente ou demasiadamente preocupado com o cumprimento dos processos
Requisições e ordens manuais
Multiplas bases de dados de
fornecedores
Termos e condições comerciais complexos/variáveis
Numerosos fornecedores selecionados pelo requisitante
Pagamentos e aceite realizados sem a ordem de compra correspondente
Departamento de compras inexistente ou demasiadamente preocupado com o cumprimento dos processos
Única base de dados de fornecedores
Sistema integrado com requisições e ordens aprovadas on-line
Termos e condições comuns para todos fornecedores, dependendo do tipo de contrato
Requisições somente utilizando a política e normas de compras acordadas, disponíveis no sistema
Maioria dos produtos/mercadorias possuem ordem de compra em consonância com a Nota Fiscal
Processos eficientes, permitem o departamento de compra agregar mais valor ao business da empresa
Única base de dados de fornecedores
Sistema integrado com requisições e ordens aprovadas on-line
Termos e condições comuns para todos fornecedores, dependendo do tipo de contrato
Requisições somente utilizando a política e normas de compras acordadas, disponíveis no sistema
Maioria dos produtos/mercadorias possuem ordem de compra em consonância com a Nota Fiscal
Processos eficientes, permitem o departamento de compra agregar mais valor ao business da empresa
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Pessoas - Tendências
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Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros
Empregados isolados nos cargos
Horários rigidamente estabelecidos
Preocupação com normas e regras
Subordinação ao chefe
Fidelidade a organização
Dependência da chefia
Alienação à organização
Ênfase na especialização
Executora de tarefas
~Enfase nas destresas manuais
Mão-de-Obra
Colaboradores agrupados em equipes
Metas negociadas e compartilhadas
Preocupação com Resultados
Atendimento e satisfação do cliente
Vinculação à Missão e à Visão
Interdependência dos colegas e equipe
Participação e comprometimento
Ênfase na ética e na responsabilidade
Fornecedores de atividades
Ênfase no conhecimento
Inteligência e talento
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desafios futurose oportunidades
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conclusões
• a gestão empresarial vem sendo e será a melhor maneira de garantir a conclusão das metas e dos resultados desejados
• a globalização está induzindo as empresas a considerarem, cada vez mais, temas como: métricas para avaliação, otimização e melhores práticas
• Inovação tecnológica pode fazer com que um negócio ou produto desapareça da noite para o dia
• Sem metodologia , nunca teremos a garantia do sucesso e da auto-sustentabilidade do negócio52
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apresentaçãoJulho 2008
QUEM SOU?
Trabalhei na PriceWaterhouseCoopers por 6 anos, exercendo a função de consultor tributário e auditor, prestando serviços para empresas como: Petrobrás, Michelin, Glaxo, Shell, Odebrecht, Vale e outras grandes empresas nacionais e multinacionais
Participei da reestruturação e do processo de saneamento financeiro de aproximadamente 18 empresas brasileiras de médio e grande porte, ocupando cargos de gerência e diretoria
Sócio fundador da Hands-on Solutions – Consultoria especializada em gestão empresarial e desenvolvimento de negócios
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Nossos Serviços e Metodologia
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Desafios da empresa
• Manter o crescimento sustentado dos negócios, melhorar a rentabilidade e minimizar os riscos
• Financiar o crescimento e otimizar a estrutura e o custo de capital
• Identificar novas oportunidades de atuação nos mercados nacional e internacional
• Promover as capacitações necessárias para o desempenho das atividades, parametrizados pelas melhores práticas (COSO)
• Otimizar os ativos intangíveis e aumentar o estoque de capital humano
• Fortalecer as alianças estratégicas
Escopo da consultoria
• Entender e validar a estratégia e o modelo de gestão identificando oportunidades para a otimização dos custos e despesas
• Elaborar um modelo de gestão (estrutura organizacional, processos gerenciais, controles internos e ferramentas de TI)
• Identificar os fatores críticos de sucesso e detalhar as ações para a implementação do modelo aprovado
• Operacionalizar o modelo e elaborar reports gerenciais
• Investir no treinamento do capital humano para a aceitação do modelo proposto e aprovado
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– Entender a atual estratégia da empresa – objetivos, metas e princípios organizacionais
– Validar a estratégia e o modelo de gestão
Entender/validar a estratégia
Entender omodelo atual
Ajustar omodelo atual
Detalhar onovo modelo
Operacionalizar e divulgar
– Entender as estrutura de poder na empresa
– Avaliar a estrutura organizacional - modelo, políticas e processo decisório
– Identificar as capacidades chaves para o sucesso da empresa
– Identificar o custo operacional
– Identificar as melhores práticas e ferramentas visando adequar o modelo atual
– Definir estrutura organizacional
– Desenhar e simular processos
– Definir indicadores de desempenho
– Definir a nova estrutura de gestão
– Identificar os fatores críticos de sucesso para a implementação da nova estrutura de Gestão Empresarial
– Identificar riscos e oportunidades
– Avaliar e simular indicadores
– Desenvolver ferramentas de TI
– Detalhar as ações para a implementação da nova estrutura
– Operacionalizar o novo modelo de Gestáo Empresarial
– Elaborar e divulgar os reports para a tomada de decisão
– Conscientizar e treinar todo o pessoal envolvido na operação diária da empresa
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
Diagnóstico Modelagem Implementação
Consultoria em Gestão Empresarial
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IMPORTANTE
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Esta apresentação foi elaborada exclusivamente para curso externo e é protegida pelas normas relativas ao direito autoral. É vedada a utilização, cópia e divulgação a terceiros sem autorização escrita dos sócios da Hands-on Solutions Consultoria Empresarial.
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Referências
58
• GHEMAWAT, Pankaj. A estratégia e o cenário dos negócios – texto e casosPorto Alegre. Bookman, 2000, 380 pp.
• PORTER, Michael E. Estratégia competitiva – técnicas para análise deindústrias e da concorrência. Rio de Janeiro. Editora Campus, 1986, 362 pp.
• HAYES, Samuel L. Finanças para gerentes. Rio de Janeiro, Editora Record,2004, 251 pp.
• MATARAZZO, Dante C. Análise Financeira de Balanços– abordagem básica e gerencial. São Paulo. Editora Atlas S/A, 2003.
• PriceWaterhouseCoopers. COSO – Gerenciamento de Riscos Corporativos – Estrutura Integrada. Estados Unidos da América, 2007 (tradução).
• PriceWaterhouseCoopers. Similaridades e Diferenças dos Princípios Contábeis. Brasil, 2007 (tradução).
• Management. Entrevista com Vicente Falconi. Grupo HSM, no. 69, 20 pp, Julho e Agosto de 2008.
• Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Governança corporativa em empresas de controle familiar. IBGC, Brasil, 2006.
• Mundo PM. Riscos Empresariais e os Projetos por Water Krause. Editora Mundo, no. 21, 76 pp, junho e julho de 2008.
• CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4.ed. – Rio de Janeiro – Elsever, 2007.
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Referências
59
• Longenecker, Justin G. Administração de Pequenas Empresas. São Paulo. Editora Thomson Learning, 2007.
• Born, Roger. Construindo o plano estratégico. Porto Alegre. ESPM/SULINA, 2007.• Www.Sxc.hu, agradeço a este site, por todas as fotografias utilizadas. Livre de
direitos autorais, 2008.• Phil, Rosenzweig. Derrubando Mitos. São Paulo. Editora Globo, 2007.
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BALANÇO PATRIMONIAL
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ATIVO CIRCULANTE VALORES - R$ PASSIVO CIRCULANTE VALORES - R$
Caixa $253.663,76 Fornecedores $55.359,56
Clientes $614.923,84 Impostos federais a recolher $15.847,00
Bancos $188.912,00 Impostos estaduais a recolher $30.495,00
Aplicações financeiras $338.129,32 Impostos municipais a recolher $129,00
Estoques $374.593,00 Encargos sociais a recolher $2.645,00TOTAL CIRCULANTE $1.770.221,92 TOTAL CIRCULANTE $104.475,56
REALIZÁVEL A LONGO PRAZO EXIGÍVEL A LONGO PRAZO
Créditos judiciais $17.263,00 Empréstimos de longo prazo $12.000,00TOTAL REALIZÁVEL LONGO PRAZO $17.263,00 TOTAL EXIGÍVEL A LONGO PRAZO $12.000,00
ATIVO PERMANENTE PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Máquinas e equipamentos $17.495,00 Capital $150.000,00
Veículos $47.594,00 Correção Monetária $4.476,00
Móveis e utensílios $26.453,00 Lucros acumulados $1.719.885,36Instalações $65.943,00 TOTAL PATRIMÔNIO LÍQUIDO $1.874.361,36
Equipamentos de computação $45.867,00TOTAL PERMANENTE $203.352,00
TOTAL ATIVO $1.990.836,92 TOTAL PASSIVO $1.990.836,92
ATIVO PASSIVO
31 de dezembro de 2008
Empresa GenéricaBalanço Patrimonial
Data de encerramento:
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DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO - DRE
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DRE VALORES EM R$
Receita Líquida $1.847.543,00
(-) Custo das mercadorias vendidas -$1.108.525,80
(=) Lucro Bruto $739.017,20
(-) Despesas operacionais -$369.508,60
(-) Depreciação -$53.845,00
Lucro Operacional $315.663,60
(-) Despesas Financeiras -$39.485,00
(=) Lucro Antes I.R. $276.178,60
(-) Imposto de Renda e cont. social -$91.138,94
(=) Lucro Líquido $185.039,66
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LAJIDA (EBTDA)
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LAJIDA (EBITDA) VALORES – R$Vendas $1.847.543,00CMV -$1.108.525,80Lucro bruto $739.017,20
Despesas operacionais-$369.508,60
EBITDA $369.508,60Depreciação -$53.845,00
Despesas financeiras-$39.485,00
Lucro antes do IR e CS$276.178,60
IR+CS -$91.138,94Lucro líquido $185.039,66
COMPETÊNCIA
OPERACIONAL
COMPETÊNCIA
FINANCEIRA
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VALOR ECONÔMICO AGREGADO – VEA (EVA)
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DESCRIÇÃO DADOS
Imposto de Renda 34%Custo de capital próprio
13,90%
PL $12.900.000,00
DRE VALORES – R$Vendas $3.800.000,00CMV -$1.693.600,00Lucro bruto $2.106.400,00Despesas com vendas -$294.800,00Despesas administrativas -$231.400,00Despesas financeiras -$838.400,00Receitas financeiras $126.400,00Lucro antes do IR $868.200,00Imposto de Renda -$295.188,00Lucro líquido $573.012,00
Resultado líquido $573.012,00
Custo do capital próprio 13,90%
Patrimônio líquido $12.900.000,00
EVA -$1.220.088,00
O valor do EVA é obtido através da seguinte fórmula:EVA = RL – (PL x CCP)
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MODELO DE ORÇAMENTO (DESPESAS – REGIME DE COMPETÊNCIA)
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EMPRESA 2009
Total Previsto Realizado Diferença ($) Diferença (% )
- - -
Pessoal Previsto Realizado Diferença ($) Diferença (%)Vendas / Comercial Administrativo Loja Outros
Operacionais Previsto Realizado Diferença ($) Diferença (%)Aluguel
Manutenção de imóveis
Condomínio
Água
Luz (energia)
Telefonia
Internet e conexões
Correios
Material de escritório
Cartórios
Propaganda e Marketing
Impostos e Taxas (IPTU, IPVA e outros)
Honorários (diretoria)
Orçamento de Despesas
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MODELO DE FLUXO DE CAIXA (ANNUAL – REGIME DE CAIXA)
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Então o que vem a ser Fluxo de Caixa?
É um instrumento de controle que tem por objetivo auxiliar o empresárioa tomar decisões sobre a situação financeira da empresa. Consisteem um relatório gerencial que informa toda a movimentação de dinheiro(entradas e saídas), sempre considerando um período determinado,que pode ser uma semana, um mês etc.
fevereiro-09 02/02/2009 03/02/2009 04/02/2009 05/02/2009 06/02/2009segunda-feira terça-feira quarta-feira quinta-feira sexta-feira
Entradas
Sub Total 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Saidas
Sub Total 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Saldo Anterior:Saldo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
CaixaBancosDiferença 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
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GESTÃO FINANCEIRA - OBJETIVOS
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– Entender a atual estratégia da empresa – objetivos, metas e princípios organizacionais
– Validar a estratégia e o modelo de gestão
Entender/validar a estratégia
Entender omodelo atual
Ajustar omodelo atual
Detalhar onovo modelo
– Entender as estrutura de poder na empresa
– Avaliar a estrutura organizacional - modelo, políticas e processo decisório
– Identificar as capacidades chaves para o sucesso da empresa
– Identificar o custo tributário
– Identificar as melhores práticas e ferramentas visando adequar o modelo atual
– Definir estrutura organizacional
– Desenhar e simular processos
– Definir indicadores de desempenho
– Definir a nova estrutura de Governança Tributária
– Identificar as lacunas para a implementação da nova estrutura de Governança Tributária
– Identificar riscos e oportunidades
– Avaliar e simular indicadores
– Desenvolver ferramentas de TI
– Detalhar as ações para a implementação da nova estrutura
– Operacionalizar o novo modelo de Governança Tributária
– Elaborar e divulgar o Relatório de Governança Tributária
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 5
Diagnóstico Modelagem
Governança tributáriaRisk Management – Universo do Risco
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