지속 가능한 스타트업을 만드는 비결Start-Ups That Last

김현명

자만(Hubis)

위험 회피(Risk Aver-

sion)

관료주의(Bureau-

cracy)

혁신 성장 새로운 혁신

• 문제는 워낙 빠른 속도로 성장 중이라 실수 발견해도 궤도 수정 어려운 경우 많다• 중대 고비를 만나기 전에 효과적인 규모 확장에 필요한 원리를 이해한다면 훨씬 나은 앞날을 기대해 볼 수 있음• 하지만 현실은 강력한 프레임워크가 부족한 실정이고 이 글의 목적은 프레임워크를 제시하는 것임• 어떻게 ?

빠르게 성장한 기업들 사례연구 +75 년간 이어진 조직연구 성과들 바탕으로 벤처기업의 성공적 규모확장에 필요한 4 가지 핵심 조치 찾았음

About an article

Ranjay GulatiHarvard Business SchoolJaime and Josefina Chua Tiampo Professor of Business AdministrationUnit Head, Organizational BehaviorChair, Advanced Management Program

Alicia DesantolaPh.D. student in the Organizational Be-havior program jointly offered by the Harvard Business School and the De-partment of Sociology at Harvard.

About an article

Ranjay GulatiHarvard Business SchoolJaime and Josefina Chua Tiampo Professor of Business AdministrationUnit Head, Organizational BehaviorChair, Advanced Management Program

Alicia DesantolaPh.D. student in the Organizational Be-havior program jointly offered by the Harvard Business School and the De-partment of Sociology at Harvard.

I. 직무전문가를 고용해야 한다 . 전문적인 역할 규정하기

II. 늘어난 인원수 감당하기 위한 관리체계를 갖추면서도 허물없는 유대관계가 조직 전반에 지속되도록 해야 한다 . 관리체계로 조직 강화하기

III. 기획 , 예측 능력을 확보하고 체계적인 기획 . 예측 작업하기

IV. 문화적인 가치를 구체적으로 표현하고 강화하는 작업도 필요하다 . 기업문화 유지하기

개요 (1/2) I. 전문적인 역할 규정하기

처음에는 비공식적 채널을 통해 다방면에 두루 지식이 많은 사람 ( 임기응변이 강한 사람 ) 채용하면 열정에 따라 또 스스로 할 일을 찾아내 자신의 역할과 책임을 대충 꿰어 맞춘다 .

모두가 협력하는 방식 (all hands on deck) 은 초기에 효과적이다 . 직원들 사기 높고 회사 규모가 작아서 .. But 조직이 커지면 전혀 다른 수준의 복잡성이 생겨난다 . ex) 사업의 확장 , 직원의 채용 , 관리 , 지사 , 부서 신설 ...

개요 (2/2) I. 전문적인 역할 규정하기

확장시 몇가지 분야 ( 영업 , 인사 , 마케팅 , R&D 등 ) 분야 위주로 선별적 전문화 추진

장점- 전문 인력들이 각자 지식 활용해 해당 부서 업무를 더욱 효과적 처리함- 각각의 전문 영역에 모범적 관행 및 BP 를 도입 / 이행해 나머지 부분에 여유가 생겨 미래 성장을 촉진함

문제- 폭넓은 지식 가진 창단 멤버와 특정 분야 전문가 사이의 갈등 초래 가능

기존직원들불만증대

책임자 타이틀은 외부 인사들 차지

전문지식은 단기간안에 익히기 어렵고본인들이 원하지도 않음

Case - Birchbox(1/2) I. 전문적인 역할 규정하기

가입자들에게 매달 개인 프로필에 맞춰 여러 샘플 담은 상자 배달됨 . 좋은 건 웹사이트에서 구매 가능고객 관심도 높이기 위해 트렌드 알려주는 각종 글과 동영상 지속적으로 개발해 온라인 제공하는 팀 운영

4 년만에 가입자 100 만 돌파- 2001 년 직원 8 명 > 2014 년 4 월 300 명- 회사가 성장할수록 모든 문제를 스스로 해결하기엔 초창기 멤버들의 지식과 경험이 부족하다 . - 개선하기 위해 여러개의 전문적 업무를 구분하고 각각의 업무 효율성 높일 수 있는 분야 전문가 물색- 카네기멜론대 컴퓨터공학 박사 CTO, 부즈앤컴퍼니 선임컨 출신 브랜드 캠페인 부사장

Case - Birchbox(2/2) I. 전문적인 역할 규정하기

- 월별 프로세스 몇가지를 살펴보니 되는대로 만들어진 것들임을 알수 있었다 . 하지만 회사를 계속 굴러가게 만든 엔진의 일부인 그 프로세스를 스물네 살의 나이에 구축한

사람들을 존중해야 한다는 사실을 금세 깨달았다 -

> 그럼에도 초창기 멤버들이 성장하는 회사에서 맞는 자리 찾기 어려움 ex) 처음부터 애정을 갖고 몸소 진행하고 발전시켜온 활동들에 대해 관리감독을 맡아줄 상사를 고용하고 거기 맞춰 자신의 JD 를 새로 써야 하는 사람도 있었다 . 결국 관건은 직원들 사이에 배우고자 하는 마음가짐이 싹트도록 하는 것

앞으로 닥칠 어려움들 그리고 숙련된 인재들로 부터 어떤 도움을 받을 수 있는지 상기시킴으로서 ..

> 인재 영입과정에 초창기 멤버들 참여 앞으로도 발언권이 보장될거라는 확신 창업자들은 초창기 멤버들과 성장하는 회사 안에서 각 분야 전문가들이 어떻게 멘토 역할을 할지 , 틈새를 개발하도록

어떻게 도울지 이야기를 나눴다 . 초창기부터 몸담은 직원들에게 자신이 소중한 존재이며 회사에 기여한다는 사실 느끼도록 함

; 초창기 멤버 = 여러 요소들의 연관성에 대한 이해 + 과거로 이어주는 문화적 통로 -> 분야 전문성은 떨어져도 그 회사의 비전과 관행에 관해서는 대단히 노련한 인재임 . 

정리 I. 전문적인 역할 규정하기

그럴 수 있다 . 부서마다 독립적 리더가 생기면 자기 부서안에서 웅크리면서 회사 전체와 일체감을 느끼지 못하게 될 수 있다 .해답은 서로 다른 팀과 부서의 경계를 넘나드는 일상 교류가 지속되도록 관리해야 한다는 것임정신없이 성장하고 바쁠때 급한 업무 처리를 위해 관계를 맺기 위한 활동은 포기해버리는 경우가 많다 .  이것이 조직을 정체시키고 독창성을 결여시킬 수 있다 . 

기업은 필요한 업무를 지원할 수 있도록 조직을 체계적으로 정비하는 동시에 부서를 넘나드는 교류를 장려해야 장기적으로 더 나은 결과를 얻을 수 있다 . 정답은 부서를 만들지 않는 것이 아니라 여러 부서들을 이어줄 방법을 찾는 것이다 . 

전문화는 위기를 초래하나 ?

개요 II. 관리체계로 조직 강화하기

창업자들은 평균주의의 이상 때문에 직급을 두지 않는다 .  

① 정보흐름과 의사결정 병목현상② 접근하기 쉽지 않음 ③ 실행력 저하 , 직원들 불만④ 통제불능 ..

> 조직 전체의 목표에 대한 책임감 상실> 직원들은 지침이나 절차 없이 집중 /몰입 어렵다고 느낌

Case: Cloud Flare II. 관리체계로 조직 강화하기

• 창업자들은 완벽하게 수평적인 조직 추구" 강등된 사람이 회사를 나가거나 새로운 사람이 그 자리를 맡으려고 하지 않거나 둘다 좋은 결과는 아니죠 ..“

• 2012 년 7 월까지 3 개월간 1/7(35 명중 5 명 ) 이 이직 ( 확실한 중간보고 체계와 인사관행 결여 )

• 소프트웨어 코딩 표준 관련 작업에 변화가 필요하다는 생각했을 때 창업자 말고는 믿고 얘기할 사람이 없음 . 휴가 , 병가 , Work life balance, 경비지출 항목 등은 누구와 ??

• 회사의 관리체계 필요성 인식" 이미 구멍들이 보입니다 . 직원들은 피드백을 원하고 관리를 받고 싶어해요 . 직원수가 지금의 두배가 되면 더 많은 직급의 관리자 , 절차가 필요하겠지요“

• 인사 책임자 , 채용담당자 등 계속 채용하고 있음모든 직책과 관리자 업무 없애겠다고 발표하자 전체 직원 14% 인 210 명 떠났음 ( 올해기준 18% 260명 ) 최근 온라인 쇼핑 서버시스템을 Amazon 의 Super cloud 시스템으로 교체하는 중대 작업을

진행 중인데 업무를 담당하던 핵심 직원들이 대거 퇴사해버렸고 작년 말까지 끝내려던 홈페이지 개선작업이 아직도 진행되고 있다 .

많은 직원들은 워싱턴포스트지 (WP) 와의 인터뷰에서 “누구에게 보고서를 내야할지 , 무슨일을 지금 해야할지 아직도 헷갈린다”며 “이상한 개혁”이라고 불만을 토로했다 . 

정리 II. 관리체계로 조직 강화하기

관리체계가 과도하면 의사결정 과정 단계가 너무 많아지고 정보의 흐름

제한해 스피드가 느려짐 , 직원들이 신뢰를 받고 있지 못하다는 인상을 받아 의욕 저하 가능성 있음 .but 지침이 너무 적어도 직원들의 의욕은 꺾인다 . 

형식적인 구조의 한계를

형식에 얽매이지 않는 멘토링과 피드백으로 보완해야 한다 . 이런 보완책들이 배우고자 하는 마음가짐을 부추겨 직원이

회사와 더불어 성장하도록 돕는다 . 

각자의 역할과 권한 범위를 명확하게 규정하는 방법 역시

구성원들이 곳곳에서 더 빠르고 현명한 결정을 내릴 수 있게 해준다 . 현장에서 자율적으로 결정할 수 있는 사안이 많을수록 더 많이 배우고 더 많은 책임감 갖는다 . 

개요 III. 체계적인 기획 , 예측 작업하기

스타트업에게 즉흥성 (Improvisation) 은 중요한 발견에 이르게 하는 요소로 매우 중요하다 .

하지만 규모가 커지면 지침으로 삼을 일정한 계획과 목표를 필요로 하게 된다 .

 

계획과 목표가 있어야 계속 새로운 시도를 하고 역동적 시장에 대처하면서도 더 큰 목표와 지속가능한 비즈니스를 염두에 둘 수 있다 . 

III. 체계적인 기획 , 예측 작업하기Case: Micromax Infomatics

2010 년까지 잘 나갔다 . 이통시장 진출 수개월 만에 월 100 만대

이상 판매량 , 회사 매출 4 배 , 순이익은 5 배 넘게

증가 9 월 세콰이어 캐피털에서 4500 만 달러

유치 , 10 월 상장 계획2011 년 7 월 IPO 전격 취소

“… However on the inside, It was chaotic…”

판매나 운영 , 인재경영에 필요한 결정을 내릴 때 시장과 직원들에 관한 정보를 활용하기는 커녕그런 정보를 표준화하는 작업도 거의 하지 않았음 . Ex) 브라질과 두바이 확장 시도시 두 시장 고객들이 무엇을 선호하는지 자신들이 제대로 알지 못한다는 사실에 전혀 굴하지 않았음 . 그리고 체계적 계획 수립해야 하는 단계에 사업들 Drop…

세부 운영과 전술적 수준에서 계획과 실행의 간극을 줄이기 위한 작업도 시작문제점 : 많은 부서 관리자들이 실시간 데이터 부족ex) 단말기 유통담당 거래처 발송 > 어떤 모델이 팔렸는지 알려면 오래 걸림 > 공급업체 선주문시 막연한 짐작에 의존 .. > 잘팔리는건 안정적 공급 못하고 .. 재고는 개판이고 .. > 자금 흐름 경색 .. 

해결책 ( 공동 창업자 ): 각 단말기가 제조사에서 발송되는 순간부터 사용자가 단말기를 처음 작동시킬때까지 추적하는 프로그램 개발 (‘12 년 11 월 )

> 단말기가 공급과정에서 정확히 어떤 단계에 있는지 , 주요 도시에서 세부 지역별로 어떤 모델들이 팔렸는지 파악 가능 > 제품이 대박일지 쪽박일지 30 일 이내 판단 가능해졌고 재고부족 , 반품 , 현금 흐름 문제도 해결되었음

III. 체계적인 기획 , 예측 작업하기Case: Micromax Infomatics'11 년말 이사회에서 대대적 조직변화 결의 인도 에어텔 , HTC 임원은 물론 CEO까지 외부 영입 설립자들 용케 동의 .. 

새로운 경영진 큰 충격

기업의 장기 비전을 구축하기 위해서는 주기적으로 목표를 설정하고 조직 전체가 그에 보조를 맞춰 실천하는 태도가 중요하다고 강조

“ 2 년뒤 여기 16 명이 다같이 신년회 마치고 돌아오다 추락사고 당했다면 여러분의 부고기사가 어떤 식으로 실리면 좋겠습니까 ?”

III. 체계적인 기획 , 예측 작업하기Case: Micromax Infomatics

기회마다 암묵지와 즉흥적 해결책을 동시에 활용하는 임기응변 스타일

- 경영진은 경쟁사들의 추격에 대응하기 위해서 의사결정의 신속성이

중요하다고 합리화했음 . - 급박한 문제 처리하느라 해결책을 문서화하고 더 효율적 해법을 검토하는

작업은 미뤄놨음 . - 직원들은 반복적 문제 처리의 프로세스 수립에 별 관심 없었고

어쩌다 해결책을 찾아도 조직에 공유하지 않음

- 부서마다 개별적으로 최선의 업무처리 방식을 모색함

- 핵심인력 그만두면 지식도 사라졌음

정리 III. 체계적인 기획 , 예측 작업하기

1. 아무리 빠르게 변화하는 상황에서도 계획을 세우고 모범 사례를 찾아내 조직차원에서 공유하는 시간을

확보하는 것이 중요함

2. 일정한 체계 안에서 자유를 가지려면

1) 분명한 목표와 지침을 설정하고

2) 정보를 체계적으로 수집해 공유함으로써 성과를 조명하고 예측의 정확성을 높이며

3) 문제 생길때마다 핵심인력에 의존해 단발성 해법을 짜내기보다 문제해결 프로세스를

새롭게 만들 필요가 있다 .

> 이 모든 조치가 효율적이고 현명한 의사결정을 촉진한다 . 

개요 IV. 기업문화 유지하기

빠른 속도로 성장하는 기업 설립자들은 고유의 조직 문화를 잃게될까봐 걱정된다고 하지만 정작 그 문화를

체계적으로 정리하고 강화하려고 시도하는 이들은 거의 없다 .

그들의 관심은 운영이나 마케팅처럼 더 절박하게 느껴지는 일들로 금세 옮겨간다 . 그 결과 직원들의 의욕과 애정이 사라지고 떠나게 된다 .

기업의 사명과 비전은 물론이고 직무를 기술할 때도 문화적 가치를 분명하게 표현하는 일부터 해보자 . 이렇게 하면 문제가 생겼을 때 쉽게 알 수 있다 .

또 조직 문화에 부합하는 사람을 고용하고 바람직한 행동에 인정과 보상을 제공해 기업문화의 가치가

살아숨쉬게 할 수 있다 .

Case: IV. 기업문화 유지하기

클라우드 기반 전자의료기록 플랫폼 제공

2013 년 후반 12 개월만에 200 명 가까이 고용해 규모를 두배 이상 키웠음 . 공동창업자 라이언 하워드가 가장 중요하게 생각한 것은 조직 문화의 보전이었음 .회사의 가치를 좀 더 형식을 갖춰 명확히 규정하고 온라인과 회사 건물에 게시했음 이런 가치들이 채용과 업적평가의 기준이 됨

“ 여기있는 사람들은 대부분 말하는 속도가 빠른 편이에요 , 제가 선천적으로 약간의 욕구불만을 지닌 사람들을 채용하는 경향이 있거든요”

Practice Fusion’s Core Values:•“Do extraordinary things.” Practice Fusion seeks team members who are passionate about the company’s mission and who understand how their best work can help doctors and nurses around the country.•“Give to your community.” The company’s volunteer program dedicates a day each month to groups including the American Heart Association, Operation Impact, San Francisco Food Bank and Meals on Wheels, and also provides technical and financial assistance to local medical clinics.•“Be scrappy.” When Howard started Practice Fusion, he sold his house and used an insurance settlement check from a motorcycle accident to make payroll. The com-pany is now full of bootstrapping individuals with a knack for making the most of what’s available to them.•“Exhibit integrity with no compromises.” Team members are given a great deal of responsibility and independence and are trusted to always do what is best for the company and its users.•“Embrace the Team.” Socializing happens everywhere in Practice Fusion – in the well-stocked kitchen, around employee desks or over a meal and a beer during com -pany dinners and events.•“Have fun.” Practice Fusion is a dog-friendly office, with a fully-stocked kitchen of fresh, local food, daily catered dinners, a wellness program, weekly yoga classes, and a monthly Phenomenal Friday event with volunteering, independent projects and relaxing time to relax.•“Focus on the customer and all else will follow.” A willingness to surpass expectations and deliver outstanding service is what sets Practice Fusion apart. The company was named the No. 1 EMR for customer service by Black Book Rankings, proving that there is no reason for a doctor to pay tens of thousands of dollars for an EMR sys-tem when they can get the highest levels of customer satisfaction from Practice Fusion absolutely free.

IV. 기업문화 유지하기

매주 전 직원이 참여하는 town-hall 형식의 회의 제도화

직원들이 스스럼없이 질문을 던질수 있도록 유도함

① 가장 중시되는 일은 ?② 당면한 문제는 무엇인가 ?③ 주요 의사결정은 어떻게 이뤄질 것인가 ?

Phenomenal Friday

정기적인 소통 채널 확보

모든 직원이 내부자 (insider) 가 되도록 만들어 줌

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각 부서가 돌아가면서 최신 정보와 과제를 공유 서로 다른 성격의 집단들을 하나의 공동체로 엮는데 도움이 됨

Case:

IV. 기업문화 유지하기Case: Google(1/1)까다로운 채용 절차

① CCO(Chief Culture Officer) 산하 채용담당자들이 평가

- 채용 요구사항과 지원자의 교육적 배경 , 경험등의 합치 여부 평가

- 1차 선발 지원자들 전화 인터뷰

② 근무할 offic 에서 4~5 명의 면접관들과 각 45 분 가량 인터뷰 진행

- 특정 기술이슈 해결능력 및 문제해결능력 검증

③ 채용위원회 (hiring Committee) 에서 면접관 평가결과 합산해 2차 선발

④ 2차 선발자 대상 임원 면접

과거 최대 29 회의 면접 거쳐 직원 선발 평균 4~9 회 면접 ; Google 과의 fit 검토

“ 성장을 유지하면서 우리가 창조한 문화의 핵심적 요소들을 유지하기 위해 고심하고 있다＂

IV. 기업문화 유지하기Case: Google(2/2)

구글이 요구하는 4 가지 역량

① Leadership- 목표설정 , 동기 부여 및 실행능력

- 현대의 혁신은 한 사람의 아이디어가 아니라 다양한 층위의

아이디어 교환과 협업 속에서 탄생함

- Resillience( 실패에 대한 회복 탄력성 ) 과 도 연관

② Role Related Knowledge③ How you think

- Guesstimation; 문제 식별 , 본질 파악 및 해법 제시 테스트

ex) 747 비행기 안에 골프공 몇 개 들어갈까 ?

④ Googleyness( 구글다움 )- 기업 문화 부합 여부 , 혁신지향 및 성과지향 등의 문화와 부합하는

인재 선발 채용 소모 자원 효율화

정리 IV. 기업문화 유지하기

주기적 관리와 손질을 필요로 하는 활동

정리 IV. 기업문화 유지하기

주기적 관리와 손질을 필요로 하는 활동

Case: Apple & Google [참고 ]

• Apple 은 하드웨어 제조 기반- 아이디어 성과획득까지 리드타임이 구글보다 길다 . - 보통 다양한 Product line 출시해 각각 관리 ( 삼성 등 ) Apple 은 극도로 단순한 제품군의 First Mover 가 되는 전략 추구

• Apple 은 기업의 실적에 대한 책임 , 전사 의사결정 권한이 전적으로 잡스에게 부여되어 있었음ex) 재무담당 책임자가 관할하는 별도 조직으로 다른 부서와 관여하지 않고 CEO 인 잡스에게만 보고 창업 CEO 의 열정 , 능력 , 성향이 관건 ..

Case: Apple & Google [참고 ]

• 전통적 조직과 달리 각 기능 단위 사이에 그 위상에 관계없이 직접 커뮤니케이션 채널이 수립되어 있음- MOMA(intranet) 활용- 필요에 따라 의견을 내고 피드백을 받으며 자유로이 팀 구성해 혁신적 아이디어 발전시킴- Permanent Beta 형태 제품 시장 출시

• 가능한 이유는 창업자들의 믿음 + 제품 Type( 일반적인 제품 소요 비용이 적음 ) 20% Time, 업무 무관한 프로젝트 설계 , 진행

ConclusionI. 직무전문가를 고용해야 한다 .

II. 늘어난 인원수 감당하기 위한 관리체계를 갖추어야 한다 .

III. 체계적인 기획 . 예측 작업하기IV. 기업문화 유지하기

창업가들은 앞서 언급한 4 가지 아이디어에 공통적으로 엿보이는 형식적 구조와 절차가 관료주의적이라

기업가 정신을 위협할 수 있다고 여긴다 . 또 스피드와 자발성 , 융통성 , 친밀감이 사라질까봐 걱정하기도 한다 . 하지만 질서와 규율을 멀리하면 무질서한 운영과 예측 불가능한 실적 같은 가혹한 대가 치르게 된다 .스타트업의 정체성 버리고 거대 기업의 도그마를 수용한다는 의미가 아니다 .다만 성장을 관리하고 새로운 운영방식과 태도를 익힐 준비를 갖추고 있을 때 , 임기응변과 권위적 , 관행적이라는 양극단 사이에 놓인 유용한 절충안을 찾을 때 장기적으로 성공가능성을 높일 수 있다 .

새로운 지평을 찾아 로켓을 발사하는 일은 누군가 연료를 채우는걸 잊었을지도 모른다는 걱정을 할 필요가 없을

때 훨씬 순조롭게 진행되는 법이다 .

Q1. 어떤 캐릭터를 가진 전문가가 좋을까 ?

Q2. 회사의 비전은 얼마나 명확한가 ? 어떤 사람들을 고용하는가 ?

Q3. 스타트업 CEO 가 실제로 느끼는 고충은 ?

Discussion Topics