UNIVERSIDADE ESTAacuteCIO DE SAacute

HELIO COUTO VIVEIROS

Gestatildeo estrateacutegica e competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas uma anaacutelise multicasos

Rio de Janeiro 2006

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HELIO COUTO VIVEIROS

Gestatildeo estrateacutegica e competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas uma anaacutelise multicasos

Dissertaccedilatildeo apresentada agrave Universidade Estaacutecio de Saacute como requisito parcial para obtenccedilatildeo do Tiacutetulo de

Mestre em Administraccedilatildeo e Desenvolvimento Empresarial Orientador Prof Dr Jorge Augusto de Saacute Brito e Freitas

Rio de Janeiro 2006

A Adelaide Vieira Viveiros pelo exemplo acadecircmico e amizade

Aos meus filhos Mariana Viveiros e Daniel Viveiros

com carinho e gratidatildeo pelo apoio e incentivo

Ao meu Deus que me daacute motivaccedilatildeo e desapego para ser um eterno aprendiz

AGRADECIMENTOS

Ao Prof Dr Jorge Augusto de Saacute Brito e Freitas pelos ensinamentos e

companheirismo na orientaccedilatildeo desta dissertaccedilatildeo Ao Prof Dr Antonio Martinez

Fandintildeo pelo aprendizado acadecircmico como seu aluno e orientando na primeira fase

do mestrado

A minha querida filha e amiga Mariana Viveiros pelo carinho e apoio pessoal

durante todas as etapas do mestrado

A Nelson Cursino dos Santos Filho colega da petroquiacutemica e atualmente

profissional da induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos os meus profundos

agradecimentos pela sua participaccedilatildeo em todas as fases desta dissertaccedilatildeo

Aos meus amigos da petroquiacutemica Joatildeo Mauriacutecio Duarte e Pedro Marigliani

Neto que aleacutem do incentivo me ajudaram muito nos trabalhos de campo e nas

fontes bibliograacuteficas

A Joseacute Ricardo Roriz Coelho e Eduardo Berkovitz Ferreira que sempre

entenderam e apoiaram os meus anseios de mudanccedila

Aos liacutederes das 12 empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas que

com muita presteza e profissionalismo participaram ativamente da realizaccedilatildeo dos

trabalhos de pesquisa de campo

A todos os professores do mestrado de Administraccedilatildeo da Universidade

Estaacutecio de Saacute pelos ensinamentos dedicaccedilatildeo aos alunos e cordialidade no

relacionamento Aos funcionaacuterios que participam das atividades do mestrado pela

ajuda irrestrita em suas aacutereas de atuaccedilatildeo

Aos meus colegas do mestrado especialmente Carmen Queiroz Flaacutevia

Azevedo e Levi Amorim pela troca de experiecircncias profissionais e pessoais

E finalmente a Silvia Maia Fonseca pelo incentivo carinho e apoio pessoal e

profissional na fase final da elaboraccedilatildeo da dissertaccedilatildeo

RESUMO

VIVEIROS Helio Couto Gestatildeo estrateacutegica e competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas uma anaacutelise multicasos 2006 xxxf Dissertaccedilatildeo (Mestrado) ndash Mestrado em Administraccedilatildeo e Desenvolvimento Empresarial Universidade Estaacutecio de Saacute Rio de Janeiro 2006

Este estudo examina as competecircncias dos liacutederes de negoacutecio e a gestatildeo estrateacutegica

adotada por empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio

de Janeiro e outros Estados no periacuteodo de 1999 a 2004 A metodologia incluiu a

pesquisa qualitativa de campo por meio de estudo de casos com entrevistas semi-

estruturadas sobre a gestatildeo estrateacutegica com 12 empresas e a aplicaccedilatildeo de

questionaacuterio de inventaacuterio das competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio O

tratamento dos dados qualitativos foi realizado com base em anaacutelise de conteuacutedo e

interpretaccedilatildeo hermenecircutica A partir dos resultados obtidos tendo como pano de

fundo o referencial teoacuterico conclui-se que a gestatildeo estrateacutegica das empresas e as

competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio das empresas do Estado do Rio de

Janeiro com exceccedilatildeo de uma empresa apresentaram um hiato de desempenho em

relaccedilatildeo agraves seis empresas pesquisadas nos outros Estados Dentre os fatores

identificados como os mais relevantes para a perda de competitividade das

empresas fluminenses destacam-se os seguintes natildeo-implantaccedilatildeo efetiva de um

programa de incentivo fiscal e municipal baixa capacidade de gestatildeo empresarial

dos liacutederes de negoacutecio para entender e realizar as mudanccedilas estruturais em suas

empresas menor grau de empreendedorismo empresarial para desenvolver o

crescimento das empresas ineficaacutecia no processo de aprendizagem empresarial dos

liacutederes de negoacutecio em diversos tipos de negoacutecios e estruturas organizacionais

Conclui-se ainda que os bons resultados da empresa fluminense que se destacou

positivamente satildeo decorrentes de sua gestatildeo estrateacutegica do ambiente interno

indicando que esse eacute o fator mais relevante para o sucesso industrial

Palavras-chave Gestatildeo estrateacutegica Competecircncias organizacionais Competecircncias individuais Estrateacutegias empresariais

ABSTRACT

This study examines the strategic management and business leadership

competencies adopted by packing plastic converter companies in the State of Rio de

Janeiro and other Brazilian States in the period between 1999 and 2004 The

methodology is based on a qualitative research using multiple case-studies with

semi-structured interviews about strategic management that were carried out in

twelve companies and on the application of a standardized inventory of

competencies of business leaders The qualitative data analysis procedures were

based on content analysis and hermeneutical interpretation Based on the results

obtained and considering the theoretical framework it was possible to conclude that

the strategic management and the business leaders competencies in the companies

located in Rio de Janeiro except one company have shown a performance gap in

comparison to those of the six converters researched in the other States ndash Satildeo

Paulo Bahia and Goiaacutes Among the identified factors for causing loss of

competitiveness of Rio de Janeirolsquos converters the main are as following no

effective implementation of incentive programs for the plastic converter companies by

State government lower capability of the business leaders to understanding and

introducing new management systems in their companies lower level of business

entrepreneurship for development and growth of the companies inefficacies in the

business leadersrsquo learning process for opting for other plastics business fields and for

different organizational structures It is possible to conclude that the reasons for that

company of Rio de Janeiro State that has succeeded in getting a better business

performance are due to its adequate strategic management of the internal

environment showing that this is a major factor for industrial management success

Key Words Strategic management Organizational competencies People management competencies Business strategies

LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES

Figura 1 Cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico 14Tabela 1 Nordm de empresas empregados e produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos

por Estados ndash 2004 14Figura 2 Classificaccedilatildeo das empresas no Brasil e RJ por porte - 2004

(em) 15Figura 3 Modelo de referencial teoacuterico 20Quadro 1 Forccedilas macroambientais e exemplos caracteriacutesticos 21Quadro 2 Conceitos de recursos e competecircncias em uma organizaccedilatildeo

industrial 31Quadro 3 Ganhos da organizaccedilatildeo e pessoas com a gestatildeo de

competecircncia 33Quadro 4 Competecircncias das lideranccedilas e suas descriccedilotildees 34Quadro 5 Processo de desenvolvimento de competecircncias 36Tabela 2 Princiacutepios que devem orientar a gestatildeo de pessoas e

resultados 41Quadro 6 Evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico 44Quadro 7 Tipos de estrateacutegias e caracteriacutesticas de competecircncias

organizacionais 51Quadro 8 Posturas estrateacutegicas empresariais 53Quadro 9 Perspectivas do BSC e indicadores sugeridos 61Quadro 10 Caracterizaccedilatildeo das empresas produtoras de plaacutesticos 69Quadro 11 Caracteriacutesticas tiacutepicas das transformadoras de plaacutesticos 70Quadro 12 Tipos de produtos bases de competiccedilatildeo fatores determinantes

de competitividade e exemplos 71Quadro 13 Requisitos tiacutepicos de clientes para produtos commodities e

diferenciados 72Quadro 14 Caracteriacutesticas e dados das entrevistas das empresas

estudadas 73Figura 4 Variaccedilatildeo do PIB no Brasil 77Quadro 15 Resumo das caracteriacutesticas das empresas tecnologia

segmentos de mercado tipo de produtos e porte 83Quadro 16 Objetivos gerais das empresas pesquisadas 90Quadro 17 Resumo da avaliaccedilatildeo dos recursos e competecircncias

especiacuteficas 93Quadro 18 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas do

Estado do RJ 94Quadro 19 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas dos

outros Estados 95Tabela 3 Avaliaccedilatildeo das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das

empresas 97Figura 5 Competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios por categoria e

Estado RJ SP BA e GO 98Figura 6 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio

especiacuteficas do RJ e outros Estados 98Figura 7 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de

negoacutecios especiacuteficas do RJ e SP 99

Figura 8 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios especiacuteficas do RJ e BA 100

Figura 9 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios especiacuteficas do RJ e GO 100

Quadro 20 Estrateacutegias e vantagens competitivas das empresas estudadas 107Quadro 21 Posturas estrateacutegicas das empresas pesquisadas 109 Quadro 22 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas do

Estados do RJ 114Quadro 23 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas dos

outros Estados 115Quadro 24 Controles dos resultados das empresas do Estados do

RJ 117Quadro 25 Controles dos resultados das empresas de outros

Estados 118

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ABIEF - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria de Embalagens Flexiacuteveis

ABIPLAST - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria do Plaacutestico

ABIQUIM - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria Quiacutemica

ABRE - Associaccedilatildeo Brasileira de Embalagens

BAHIAPLAST - Programa de Incentivo agrave Industria de Transformaccedilatildeo de Plaacutesticos do Estado da Bahia

BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econocircmico e Social

CETIND - Centro de Tecnologia Industrial do SENAI na Bahia

CIDE - Centro de Informaccedilatildeo e Dados do Rio de Janeiro

CODINRJ - Companhia de Desenvolvimento Industrial do Rio de Janeiro

DESENVOLVE - Programa de Desenvolvimento Industrial e de Integraccedilatildeo Estado da Bahia

ETEPs ndash Empresas transformadoras de embalagens plaacutesticas

FCO - Fundo de Financiamento Constitucional do Centro-Oeste

FFS - Filme para embalagens automaacuteticas de produtos soacutelidos ndash resinas petroquiacutemicas etc (FFS form fill e sealed)

FIESP - Federaccedilatildeo das Induacutestrias do Estado de Satildeo Paulo

FINAME - Sistema de Financiamento de Maacutequinas e Equipamentos

FIRJAN - Federaccedilatildeo das Induacutestrias do Estado do Rio de Janeiro

FOMENTAR - Fundo de Participaccedilatildeo e Fomento agrave Industrializaccedilatildeo do Estado de Goiaacutes

IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatiacutestica

ISO - International Organization for Standardization

ITAL ndash Instituto de Tecnologia de Alimentos em Campinas - SP

MPEs - Micros e Pequenas Empresas

PampD - Pesquisa e Desenvolvimento

PampDampE - Pesquisa Desenvolvimento e Engenharia

PEs ndash Polietilenos convencional linear e alta densidade

PET - Polietileno tereftalato

PIB - Produto Interno Bruto

PP - Polipropileno

PS - Poliestireno

PVC - Policloreto de Vinila

RBV - Resouces-Based View

RH - Recursos Humanos

RIOPLAST - Programa de Incentivo a Industria de Transformaccedilatildeo de Plaacutesticos do Estado do RJ

SEBRAE - Serviccedilo Brasileiro de Apoio agrave Micro e Pequena Empresa

SENAI - Serviccedilo Nacional de Apoio agrave Induacutestria

SESI - Serviccedilo Social da Induacutestria

SIMPERJ - Sindicato das Induacutestrias de Material Plaacutestico do Estados do Rio de Janeiro

TQM - Total Quality Management

SUMAacuteRIO

1 INTRODUCcedilAtildeO 13 11 CONTEXTUALIZACcedilAtildeO 13 12 FORMULACcedilAtildeO DO PROBLEMA 18 13 OBJETIVOS 18 131 Final 18 132 Intermediaacuterios 18 14 SUPOSICcedilOtildeES INICIAIS 18 15 DELIMITACcedilAtildeO DO ESTUDO 19 16 RELEVAcircNCIA DO ESTUDO 19

2 REFERENCIAL TEOacuteRICO 20 21 AMBIENTE EXTERNO 21 211 Macroambiente 21 212 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos 22 22 AMBIENTE INTERNO 25 221 Missatildeo e Objetivos 25 222 Competecircncias 27 2221 Conceitos gerais 27 2222 Recursos e competecircncias organizacionais 29 2223 Competecircncias individuais 32 2224 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios 33 2225 Aprendizagem organizacional e individual 35 2226 Gestatildeo de pessoas para a formaccedilatildeo de competecircncias 37 223 Estrateacutegias 43 2231 Conceitos gerais 43 2232 Modelos de estrateacutegias 46 2233 Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas 48 2234 Posturas estrateacutegicas 52 23 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS 54 231 Estrutura organizacional 54 232 Poder e lideranccedila 55 233 Aspectos culturais 56 234 Processo decisoacuterio 57 24 CONTROLE DOS RESULTADOS 59

3 METODOLOGIA 62 31 TIPO DE PESQUISA 62 32 ESTRATEacuteGIA DE PESQUISA E ESCOLHA DOS CASOS 62 33 INSTRUMENTOS DA PESQUISA E COLETA DE DADOS 64 34 TRATAMENTO DOS DADOS 66 35 LIMITACcedilOtildeES DO MEacuteTODO 67

4 CARACTERIacuteSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS 685 ANAacuteLISE DOS RESULTADOS 76 51 AMBIENTE EXTERNO 76 511 Macroambiente 76 512 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos 83 52 AMBIENTE INTERNO 89 521 Missatildeo e objetivos 89 522 Competecircncias 91 5221 Recursos e competecircncias organizacionais 92 5222 Competecircncias diretivas dos liacutederes dos negoacutecios 96 5223 Aprendizagem organizacional individual e gestatildeo de

pessoas 101 523 Estrateacutegias 104 5231 Tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas 105 5232 Posturas estrateacutegicas 108 53 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS 110 54 CONTROLE DOS RESULTADOS 116

6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES 120 61 CONCLUSOtildeES 120 62 RECOMENDACcedilOtildeES 123

REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS 125 APEcircNDICE A ndash Relaccedilatildeo e caracteriacutesticas das empresas programadas e

pesquisadas 128

APEcircNDICE B ndash Modelo de compromisso de confidencialidade 129 APEcircNDICE C ndash Modelo de roteiro para entrevista qualitativa semi-

estruturada 130 APEcircNDICE D ndash Modelo do inventaacuterio das competecircncias diretivas dos

liacutederes de negoacutecios 131 APEcircNDICE E ndash Modelo de questionaacuterio de dados gerais das empresas

pesquisadas 132 APEcircNDICE F ndash Modelo de relatoacuterio das observaccedilotildees diretas nas visitas 133 APEcircNDICE G ndash Modelo de folha de codificaccedilatildeo para anaacutelise de

conteuacutedo 134 APEcircNDICE H ndash Resumo dos dados gerais das empresas pesquisadas 135

1 INTRODUCcedilAtildeO

11 CONTEXTUALIZACcedilAtildeO

Os plaacutesticos pela sua flexibilidade nas caracteriacutesticas teacutecnicas e preccedilos

competitivos vecircm substituindo os produtos de madeira metal papel papelatildeo vidro

couro e fibras naturais Por isso a induacutestria de transformaccedilatildeo de produtos plaacutesticos

foi uma das que mais cresceram nos uacuteltimos 25 anos no mundo sendo superada

apenas pela induacutestria de equipamentos para processamento de dados

A produccedilatildeo nacional de artefatos plaacutesticos representa cerca de 5 do

mercado mundial que eacute dominado pelos paiacuteses da Europa pelos Estados Unidos e

pelo Japatildeo O consumo de artefatos plaacutesticos eacute muitas vezes estimado pelo

consumo aparente de resinas ndash definido pela quantidade produzida acrescida da

importaccedilatildeo e descontada a exportaccedilatildeo ndash em virtude da maior facilidade da

apropriaccedilatildeo com o menor nuacutemero de empresas produtoras de resinas

Considerado um indicador de qualidade de vida o consumo aparente per

capita de resinas termoplaacutesticas no Brasil em 2005 situou-se em um patamar de 23

quilos por habitante por ano As estimativas satildeo de que nos Estados Unidos o

consumo de resinas termoplaacutesticas gire em torno de 110 quilos por habitante na

Franccedila por volta de 60 quilos e na Argentina situe-se em 30 quilos por habitante

(ABIQUIM 2006)

As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos estatildeo inseridas na cadeia

petroquiacutemica relacionando-se a montante com os produtores de resinas plaacutesticas e

a jusante produzindo bens intermediaacuterios para os diversos setores econocircmicos

(alimentiacutecio automobiliacutestico agroinduacutestria construccedilatildeo civil comeacutercio etc) e artigos

de consumo final como as utilidades domeacutesticas (UD) brinquedos calccedilados

plaacutesticos entre outros

A cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico pode ser representada pela

configuraccedilatildeo que se segue onde se destaca o setor de embalagens que eacute o objeto

deste estudo

Figura 1 Cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico

Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p93)

A induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute formada por um grande nuacutemero

de empresas que fabricam uma grande diversificaccedilatildeo de produtos nos seus mais

variados processos (extrusatildeo injeccedilatildeo sopro etc) intensivos em matildeo-de-obra e com

estrateacutegias voltadas para atender aos requisitos do mercado

No Brasil o universo das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutestico eacute muito

heterogecircneo Dadas a versatilidade de aplicaccedilatildeo e a facilidade de produccedilatildeo de

artefatos haacute uma infinidade de nichos que justificam a existecircncia de mais de 8200

empresas em todo o paiacutes conforme mostra a tabela abaixo Tabela 1 Nordm de empresas empregados e produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos por Estado - 2004

Estado

Nordm de empresas (unid)

Nordm de empregados (unid)

Produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos (mil tano)

Satildeo Paulo 3927 112664 1794 Santa Catarina 626 25096 584 Paranaacute 587 14626 340 Rio Grande do Sul 976 24096 325 Minas Gerais 512 13957 248 Bahia 196 6394 210 Rio de Janeiro (1) 238 12944 141 Goiaacutes 137 3427 82 Outros 1014 23422 496

TOTAL 8213 236626 4220 Nota (1) SIMPERMaxQuim (2004 p23 e 24) Fonte ABIPLAST (2004 p4)

O Estado de Satildeo Paulo se destaca com cerca de 43 do negoacutecio de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos e o Rio de Janeiro que jaacute ocupou a segunda posiccedilatildeo de

produccedilatildeo na deacutecada de 70 vem perdendo posiccedilotildees sucessivas no ranking nacional

Equipamentos Resinas Moldes

ETP - Auto ETP - Embalagens ETP ndash UD

MERCADO

Montadoras

IInduacutestriasDistribuiccedilatildeo

Farm Cosm

Alim

Empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos - ETP

e se situa atualmente numa posiccedilatildeo intermediaacuteria considerando os dados do

levantamento de campo da SIMPERJMaxQuim (2004)

Em relaccedilatildeo ao porte das empresas o SEBRAE estipula os criteacuterios que se

seguem com base no nuacutemero de empregados microempresa (ateacute 19) pequena (de

20 a 99) meacutedia (de 100 a 499) e grande (maior que 500) A distribuiccedilatildeo das

empresas no mercado nacional e do Rio de Janeiro apresenta as seguintes

caracteriacutesticas Figura 2 Classificaccedilatildeo das empresas no Brasil e RJ por porte 2004 (em )

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Micro Empresa PequenaEmpresa

Meacutedia Empresa Grande Empresa

Par

t (

)

Brasil

RJ

Fonte ABIPLAST (2004 p10) e Maxiquim (2004 p29)

Percebe-se na figura que a grande maioria das empresas satildeo micro e

pequenas Entretanto as empresas de transformaccedilatildeo tambeacutem podem ser

classificadas pelo volume de produccedilatildeo embora natildeo exista um oacutergatildeo que desenvolva

criteacuterios para isso De um modo geral considera-se grande empresa quando a

produccedilatildeo situa-se acima de 500 toneladas por mecircs Segundo Fleury e Fleury (2004

p92) somente cerca de 400 empresas (5 do total) satildeo consideradas capacitadas

a operar competitivamente no contexto de uma economia globalizada

Nas deacutecadas de 70 e 80 a induacutestria petroquiacutemica e a de transformaccedilatildeo de

plaacutestico nacional viviam sobre a proteccedilatildeo da reserva de mercado e as empresas no

geral natildeo sentiam a necessidade de criar novos produtos ou aprimorar seus

processos porque o mercado consumidor estava acomodado Naquela eacutepoca

grande parte dos empresaacuterios estava mais preocupada com as atividades

financeiras do que em investir em novos equipamentos e na inovaccedilatildeo

A situaccedilatildeo muda a partir da deacutecada de 90 com a reestruturaccedilatildeo da economia

brasileira a abertura do mercado o teacutermino da ciranda financeira e a entrada de

novos transformadores que expuseram a fragilidade administrativa e tecnoloacutegica da

induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos localizada no Estado do Rio de Janeiro

Aleacutem disso outros Estados principalmente Rio Grande do Sul Santa Catarina

Paranaacute Bahia e Goiaacutes iniciaram programas de incentivos fiscais municipais e

fortaleceram as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos locais que passaram a

competir tambeacutem pelo mercador consumidor do Estado do Rio Tambeacutem

contribuiacuteram para esse quadro de crise a falta de poliacutetica industrial por parte do

governo fluminense as deficiecircncias de gestatildeo das empresas de transformaccedilatildeo e a

ausecircncia de uma cultura industrial mais voltada para a competitividade

principalmente em relaccedilatildeo aos Estados do Sul do paiacutes e Satildeo Paulo

Esse cenaacuterio adverso acarretou perdas sucessivas em competitividade da

induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Rio de Janeiro no periacuteodo de 1990 a

2003 em relaccedilatildeo ao conjunto da induacutestria nacional Dados da SIMPERJMaxQuim

(2004 p5) indicam que a produccedilatildeo fiacutesica da induacutestria produtora de plaacutesticos

nacional teve uma taxa meacutedia de reduccedilatildeo de 05 ao ano enquanto na do Estado

do Rio de Janeiro a taxa meacutedia de reduccedilatildeo foi de 48 ao ano Destacando-se as

taxas de crescimento anuais para os periacuteodos tecircm-se as seguintes comparaccedilotildees

1990 a 1994 Brasil -02 RJ -63

1994 a 1999 Brasil 30 RJ 40

1999 a 2003 Brasil -50 RJ -134

Segundo a ABIPLAST (2002 e 2004) e o SIMPERJMaxQuim (2004) no

periacuteodo de 1999 a 2004 a induacutestria nacional de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

aumentou de 181 mil para 236 mil o nuacutemero de empregos e o consumo aparente de

resinas de 3483 mil para 4220 mil toneladas significando taxas meacutedias anuais de

crescimento de 55 e 39 respectivamente Enquanto isso a induacutestria do Estado

do Rio de Janeiro caiu de 17 mil para 12 mil empregos e o consumo aparente de

resinas caiu da ordem de 338 mil para 141 mil toneladas significando taxas meacutedias

anuais de -67 e -160 respectivamente

Esses resultados mostram a expressiva perda de competitividade das

empresas fluminenses em relaccedilatildeo ao mercado nacional e aos Estados mais voltados

para a produccedilatildeo industrial de transformaccedilatildeo Um breve panorama da induacutestria de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute apresentado no capiacutetulo 4 junto com a caracterizaccedilatildeo

geral das empresas pesquisadas

Por outro lado um fator relevante para a induacutestria petroquiacutemica do Estado do

Rio foi a criaccedilatildeo do Poacutelo Gaacutes-Quiacutemico na regiatildeo da Refinaria de Duque de Caxias

da Petrobras (REDUC) que entrou em operaccedilatildeo no fim de 2005 e tem uma

capacidade nominal de produccedilatildeo da ordem de 540 mil toneladas de polietilenos pela

empresa Rio Poliacutemeros Com isso estima-se que o setor de poliacutemeros no Estado

possa apresentar crescimento significativo natildeo apenas na produccedilatildeo e

beneficiamento da mateacuteria-prima mas tambeacutem na transformaccedilatildeo em bens de

consumo aleacutem de possibilitar outros desdobramentos tecnoloacutegicos e produtivos

Associando-se agrave entrada em operaccedilatildeo do Poacutelo Gaacutes-Quiacutemico o governo do

Estado estaacute priorizando a implantaccedilatildeo do programa Rioplast de incentivos fiscais

que tem como objetivo atrair novas empresas e incentivar tambeacutem o crescimento

das empresas locais Esse projeto ainda que instalado com atraso em relaccedilatildeo aos

Estados mencionados anteriormente prevecirc a abertura de vaacuterias empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos para as mais diferentes aplicaccedilotildees

Observa-se assim um cenaacuterio propiacutecio agrave retomada do crescimento do setor

da induacutestria de plaacutesticos no Estado do Rio o que vai favorecer investimentos

aumento de empregos e melhoria social para a populaccedilatildeo Aproveitando a

oportunidade do estudo foram incluiacutedas nessa pesquisa de campo 4 empresas que

fazem parte do programa Rioplast (uma de Satildeo Paulo uma da Bahia uma de Goiaacutes

e uma do Rio de Janeiro) com a ideacuteia de aprofundar os entendimentos dos reflexos

desse programa na competitividade das empresas

A perda de competitividade dos transformadores de plaacutesticos do Estado do

Rio de Janeiro e as dificuldades dos empresaacuterios nesse novo cenaacuterio mercadoloacutegico

fazem partem de discussotildees de senso comum no setor petroquiacutemico que associam

os problemas agraves dificuldades dos empresaacuterios para desenvolver competecircncias

profissionais e gestotildees estrateacutegicas adequadas agrave nova realidade Na busca de um

melhor entendimento sobre esse tema este estudo analisa os dados da pesquisa

qualitativa de campo e fontes secundaacuterias de um total de 12 empresas de

transformaccedilatildeo pesquisadas nos Estados do Rio de Janeiro Satildeo Paulo Bahia e

Goiaacutes considerando os referenciais teoacutericos de gestatildeo estrateacutegica e competecircncias

individuais dos liacutederes de negoacutecios

12 FORMULACcedilAtildeO DO PROBLEMA

Como a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias individuais dos liacutederes de

negoacutecios de empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio

de Janeiro influenciaram na perda de competitividade de suas empresas em

comparaccedilatildeo com empresas dos Estados de Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes no periacuteodo de

1999 a 2004

13 OBJETIVOS

131 Final

Caracterizar como os liacutederes de negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de

embalagens plaacutesticas do Estado do Rio lidam com a gestatildeo estrateacutegica e com as

competecircncias individuais comparando esses resultados com os dos liacutederes de

empresas dos Estados de Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes visando entender os motivos

da perda de competitividade das empresas fluminenses entre 1999 e 2004

132 Intermediaacuterios

Para alcanccedilar o objetivo final satildeo desenvolvidos os seguintes objetivos

intermediaacuterios

Identificar e caracterizar as empresas objeto da pesquisa no Estado do Rio

de Janeiro e aquelas estudadas nos Estados de Satildeo Paulo Bahia e

Goiaacutes para efeito comparativo

Caracterizar e analisar os elementos da gestatildeo estrateacutegica sua

implementaccedilatildeo e controle nas empresas selecionadas para estudo

Identificar e analisar as competecircncias dos liacutederes dos negoacutecios

Comparar as gestotildees estrateacutegicas e as competecircncias dos liacutederes de

negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio

de Janeiro com as de outros Estados

14 SUPOSICcedilOtildeES INICIAIS

As mudanccedilas nos padrotildees de competitividade de mercado exigiram novas

competecircncias dos liacutederes do negoacutecio que associadas agrave gestatildeo estrateacutegica

empresarial natildeo foram desenvolvidas e aplicadas com eficaacutecia pelas empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro

A perda da competitividade dessas empresas foi determinada pela ineficaacutecia

dos liacutederes de negoacutecio em entender e aplicar as competecircncias na gestatildeo estrateacutegica

de suas empresas em comparaccedilatildeo com os liacutederes de negoacutecio de empresas de

outros Estados que possuem uma maior cultura industrial como Satildeo Paulo ou que

foram mais agressivos nas suas poliacuteticas regionais principalmente por meio de

incentivos fiscais como a Bahia e Goiaacutes

15 DELIMITACcedilAtildeO DO ESTUDO

A pesquisa sobre a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias dos liacutederes de

negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo tem as seguintes delimitaccedilotildees a)

empresas do segmento de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio b) empresas do

segmento de embalagens plaacutesticas dos Estados de Satildeo Paulo Goiaacutes e Bahia as

quais seratildeo usadas como fontes de anaacutelise comparativa e c) periacuteodo de tempo de

1999 a 2004

Embora se perceba que a falta de uma poliacutetica puacuteblica no Estado do Rio de

Janeiro para aumentar o poder de competiccedilatildeo da induacutestria de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos em relaccedilatildeo agravequelas propiciadas por outros Estados ndash por exemplo Bahia e

Goiaacutes ndash tenha causado efeito sobre a competitividade dessas empresas esse tema

especiacutefico natildeo seraacute objeto de pesquisa neste estudo

16 RELEVAcircNCIA DO ESTUDO

O trabalho pode propiciar aos gestores das empresas de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos do Estado do Rio um melhor entendimento sobre as causas da perda de

competitividade As empresas interessadas em processos de mudanccedilas para

melhorar a sua competitividade empresarial poderatildeo realizar uma anaacutelise criacutetica das

suas praacuteticas e estabelecer um programa de desenvolvimento de competecircncias e

melhoria no seu sistema de gestatildeo estrateacutegica

O estudo pode vir a subsidiar discussotildees dos diversos atores da cadeia

petroquiacutemica oacutergatildeos de classe e poderes governamentais possibilitando a

elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo de propostas para os desafios de crescimento da

induacutestria de transformaccedilatildeo no Estado do Rio de Janeiro

O trabalho vai por fim disponibilizar aos estudantes de administraccedilatildeo de

empresas uma fonte adicional de referecircncia bibliograacutefica na aacuterea de estrateacutegia

2 REFERENCIAL TEOacuteRICO

O crescimento do porte das organizaccedilotildees e a sua complexidade estrutural

associados agrave aceleraccedilatildeo do ritmo das mudanccedilas ambientais tecircm exigido maior

capacidade de formular e implementar estrateacutegias que possibilitem superar os

crescentes desafios de mercado para atingir objetivos tanto de curto como de meacutedio

e longo prazos

A complexidade eacute um dos desafios mais intrigantes na era poacutes-moderna A

realidade eacute complexa e estaacute presente na maioria dos processos da ciecircncia da

sociedade e das organizaccedilotildees e o seu entendimento se traduz em alargamento na

forma de pensar e agir Para Demo (2002 p 123) a complexidade pede para

pensar nos conceitos de forma mais ampla sem nunca os dar por concluiacutedos O

conhecimento vem acima de tudo da forccedila inovadora por meio do conhecimento

criacutetico no saber confrontar-se natildeo aceitando qualquer limite

Este capiacutetulo busca estabelecer os referenciais teoacutericos para consubstanciar

a anaacutelise da gestatildeo estrateacutegica e das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das

empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas em um estudo comparativo de

multicasos O modelo de referencial teoacuterico eacute apresentado na figura abaixo Figura 3 Modelo de referencial teoacuterico

Fonte Baseado em Wright Kroll e Parnell (2000 p 27)

AMBIENTE INTERNOMissatildeo organizacional objetivos gerais e especiacuteficos

CONTROLE ESTRATEacuteGICO DOS RESULTADOS

Competecircncias bull Recursos e competecircncias organizacionais

bull Competecircncias individuais

bull Competecircncias dos liacutederes de negoacutecio

bull Aprendizagem organizacional e individual

bull Gestatildeo de pessoas para formaccedilatildeo de competecircncias

Estrateacutegias bull Modelos de estrateacutegias

bull Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas

bull Posturas estrateacutegicas

AMBIENTE EXTERNO

Macroambiente Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos

IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS Estrutura organizacional poder e lideranccedila aspectos culturais processos decisoacuterios

Ressalta-se que diante da abrangecircncia e complexidade do tema este

referencial teoacuterico natildeo tem a pretensatildeo de esgotar os conhecimentos de quaisquer

dos toacutepicos poreacutem tem como objetivo estabelecer uma conceituaccedilatildeo que permita

uma anaacutelise consistente dos dados coletados na pesquisa e portanto obter as

conclusotildees e recomendaccedilotildees validadas com os objetivos do estudo

21 AMBIENTE EXTERNO

211 Macroambiente

Todas as empresas satildeo afetadas pelas forccedilas macroambientais sejam elas

poliacutetico-legais econocircmicas tecnoloacutegicas e sociais Algumas vezes as grandes

empresas ou conglomerados tentam influenciar essas forccedilas por meio de pesquisa e

desenvolvimento (PampD) e legislaccedilatildeo mas de um modo geral tais forccedilas natildeo estatildeo

sob controle direto das organizaccedilotildees ndash satildeo variaacuteveis exoacutegenas O quadro que se

segue apresenta um resumo das forccedilas macroambientais com exemplos

caracteriacutesticos Quadro 1 Forccedilas macroambientais e exemplos caracteriacutesticos

Econocircmicas Poliacutetico-legais Tecnoacutelogicas Sociais

PIB ndash Produto Interno Bruto Distribuiccedilatildeo da renda Taxa de juros e inflaccedilatildeo Taxa de desemprego Taxa cambial Renda pessoal disponiacutevel

Leis tributaacuterias Incentivos de oacutergatildeos puacuteblicos Regulamentos de comeacutercio internacional Leis de proteccedilatildeo ambiental Leis trabalhistas Regulamentaccedilotildees anti-truste

Gastos em PampD (do governo e setor) Enfoque em gastos PampD por segmento industrial Taxa de introduccedilatildeo de novos produtos no mercado Automaccedilatildeo Roboacutetica

Atitudes em relaccedilatildeo agrave inovaccedilatildeo de produtos estilos de vida etc Preocupaccedilatildeo com a qualidade de vida Expectativas de vida Qualificaccedilatildeo de matildeo-de-obra disponiacutevel Taxas de nascimento Alteraccedilotildees populacionais

Adaptado de Wrigth Kroll e Parnell (2000 p 47)

No caso de paiacuteses em desenvolvimento como eacute o Brasil a praacutetica de

incentivos puacuteblicos (estaduais e municipais) para a instalaccedilatildeo de induacutestrias com os

objetivos de alavancar a economia e diminuir o desemprego eacute uma estrateacutegia muito

usada Isso causa uma assimetria fiscal entre as empresas que competem em um

mesmo mercado com forte impacto na competitividade relativa entre esses agentes

Tal fato fica ainda mais relevante devido agrave elevada carga tributaacuteria nacional

Portanto com relaccedilatildeo ao macroambiente o objetivo da administraccedilatildeo

estrateacutegica eacute identificar e criar condiccedilotildees para que a empresa opere com eficaacutecia

diante de oportunidades e restriccedilotildees ou ameaccedilas oferecidas por fatores externos

212 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos

O ambiente setorial no caso industrial compreende o conjunto de empresas

que produzem mercadorias concorrentes como as de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Quando se deseja realizar uma anaacutelise mais particularizada de um segmento em um

setor de negoacutecio recorre-se aos conceitos de grupos estrateacutegicos

Para Porter (2004 p 159) um grupo estrateacutegico eacute um grupo de firmas em

uma induacutestria que possuem accedilotildees similares em dimensotildees tais como

especializaccedilatildeo identificaccedilatildeo de marca qualidade de produto lideranccedila tecnoloacutegica

entre outras

Os grupos estrateacutegicos podem ser combinados tambeacutem pelo lado do

mercado em razatildeo da tendecircncia de as firmas usarem estrateacutegias similares quando

as caracteriacutesticas dos produtos satildeo parecidas Esses grupos satildeo caracterizados por

niacuteveis diferentes de barreiras de mobilidade as quais satildeo definidas como custos de

movimento de um grupo para outro ou como custos de entrada em determinado

grupo estrateacutegico Os investimentos em ativos tangiacuteveis e intangiacuteveis e as

competecircncias contribuem para a formaccedilatildeo e altura das barreiras de mobilidade As

firmas que formam um grupo estrateacutegico concorrem entre si com ativos e

competecircncias semelhantes o que facilita a imitaccedilatildeo dos movimentos de um rival

tornando a concorrecircncia vigorosa nesse setor ou subsetor Por outro lado a

competiccedilatildeo entre grupos diferentes tende a ser menos intensa por natildeo concorrerem

em um mesmo alvo de mercado (BONTEMPO e KALAF 2000)

O foco de atuaccedilatildeo combina o que o mercado necessita com o que a empresa

deve saber fazer da melhor forma possiacutevel Eacute aiacute que a empresa concentra seus

esforccedilos de aperfeiccediloamento Os recursos essenciais identificados em conjunto com

as informaccedilotildees sobre os requisitos do mercado permitiratildeo indicar qual seraacute o alvo

de atuaccedilatildeo A concorrecircncia dar-se-aacute de acordo com a eficiecircncia e o sucesso da

firma decorre da melhor utilizaccedilatildeo do conjunto de recursos essenciais para atuar no

mercado escolhido

Na anaacutelise setorial Wright Kroll e Parnell (2000) mencionam que a

metodologia de Porter (2004) eacute uma das mais usadas Eles argumentam que o

potencial de lucro de um setor (o retorno de longo prazo sobre o capital investido)

depende das cinco forccedilas baacutesicas a) a ameaccedila de novos concorrentes que

ingressam no setor b) a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

c) a ameaccedila de produtos ou serviccedilos substitutos d) o poder de negociaccedilatildeo dos

compradores e) o poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores

Essas forccedilas determinam a rentabilidade da induacutestria ou grupo estrateacutegico

porque influenciam nos preccedilos nos custos e no investimento necessaacuterio das

empresas para competir no setor Elas podem ser muito intensas em alguns setores

acarretando retornos financeiros geralmente baixos mas podem ser relativamente

leves em outros em que os retornos satildeo frequumlentemente altos (PORTER 2004)

Assim a chave da competiccedilatildeo eficaz estaacute em a empresa encontrar uma

posiccedilatildeo no mercado a partir da qual possa influenciar essas cinco forccedilas em seu

benefiacutecio ou defender-se contra elas Tal estrateacutegia exige o entendimento dessas

forccedilas em questatildeo as quais satildeo descritas de forma sumaacuteria nos proacuteximos

paraacutegrafos

O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores que eacute exercido sobre os

participantes de um setor industrial estaacute diretamente correlacionado com os preccedilos

ou reduccedilatildeo da quantidade e da qualidade dos bens e serviccedilos Fornecedores

poderosos podem consequumlentemente sugar a rentabilidade de uma induacutestria

incapaz de repassar os aumentos de custos em seus proacuteprios preccedilos

O poder de negociaccedilatildeo dos compradores compete com a induacutestria forccedilando

os preccedilos para baixo barganhando por melhor qualidade eou serviccedilos e jogando os

concorrentes uns contra os outros agrave custa da rentabilidade da induacutestria O poder de

cada grupo importante de compradores da induacutestria depende de certas

caracteriacutesticas quanto agrave sua situaccedilatildeo no mercado e da importacircncia relativa de suas

compras em comparaccedilatildeo com os seus negoacutecios totais

No caso da ameaccedila de entrada de substitutos todas as empresas em uma

induacutestria estatildeo competindo em termos amplos com empresas que fabricam

produtos substitutos Esses produtos reduzem os retornos potenciais de uma

induacutestria colocando um teto nos preccedilos que as empresas podem fixar para o

negoacutecio gerar lucro Quanto mais atrativa a alternativa de preccedilo-desempenho

oferecida pelos produtos substitutos mais firme seraacute a pressatildeo sobre os lucros da

induacutestria A identificaccedilatildeo e substituiccedilatildeo de produtos satildeo conquistadas por meio de

pesquisas e introduccedilatildeo de outros produtos que possam desempenhar funccedilotildees

similares sob o ponto de vista do cliente agraves dos produtos daquela induacutestria

A ameaccedila de entrada de novos concorrentes no mercado trazendo nova

capacidade produtiva e de comercializaccedilatildeo de produtos o desejo de ganhar parcela

de mercado e frequumlentemente recursos substanciais impactam o negoacutecio do setor

Como resultado os preccedilos podem cair eou os custos dos participantes podem ser

inflacionados reduzindo assim a rentabilidade A ameaccedila de entrada de uma

empresa depende das barreiras de entrada existentes e da reaccedilatildeo que o novo

concorrente pode esperar da parte daqueles jaacute existentes Se as barreiras satildeo altas

o receacutem-chegado pode esperar retaliaccedilatildeo acirrada dos concorrentes

A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma

habitual de disputa por posiccedilatildeo com o uso de taacuteticas como concorrecircncia de preccedilos

batalhas de publicidade introduccedilatildeo de novos produtos e aumento de serviccedilos ou

das garantias ao cliente Algumas formas de concorrecircncia notadamente de preccedilos

satildeo altamente instaacuteveis sendo bastante provaacutevel que deixem toda a induacutestria em

pior situaccedilatildeo do ponto de vista de rentabilidade Os cortes de preccedilos satildeo raacutepidos e

facilmente igualados pelos rivais e uma vez igualados eles reduzem as receitas

para todas as empresas a menos que a elasticidade-preccedilo da induacutestria seja

bastante alta Por outro lado as batalhas de publicidade e desenvolvimento de

mercado podem expandir a demanda ou aumentar o niacutevel de diferenciaccedilatildeo do

produto na induacutestria com benefiacutecio para todas as empresas

Normalmente essas anaacutelises satildeo efetuadas durante as ldquorodadasrdquo de

planejamento estrateacutegico na maioria das vezes incluindo a anaacutelise de SWOT

(Strengths Weaknesses Opportunities and Threats) da empresa em cada setor vis-

agrave-vis seus principais concorrentes Para Wright Kroll e Parnell (2000) as anaacutelises

macroambientais do setor satildeo apenas marginalmente uacuteteis se somente revelarem as

condiccedilotildees atuais das forccedilas Para aumentar sua significacircncia tais anaacutelises devem

prever mudanccedilas e tendecircncias futuras Ainda que nenhuma forma de previsatildeo seja

totalmente garantida elas de qualquer forma indicam o norte a ser seguido

Existem vaacuterias teacutecnicas que podem ser uacuteteis anaacutelise de seacuteries temporais previsatildeo

por julgamento anaacutelise de cenaacuterios muacuteltiplos e a teacutecnica Delphi as quais devem ser

analisadas para que se escolha aquela que se aplica melhor a cada empresa

Segundo Romero (2003 p 66) o modelo de diamante de Porter traz

embutida a cultura norte-americana de fazer negoacutecios entendendo-se por cultura

ldquoum conjunto de padrotildees impliacutecitos ou expliacutecitos de comportamentos adquiridos e

transmitidos por siacutembolos cujo nuacutecleo essencial estaacute baseado nas suas tradiccedilotildeesrdquo

Portanto devem-se inserir as consideraccedilotildees dos aspectos culturais da sociedade

do ambiente setorial nacional e regional das origens dos liacutederes de negoacutecio pois

esses fatores peculiares tecircm influecircncia nos negoacutecios

Esse modelo eacute usado neste estudo para analisar as relaccedilotildees das empresas

pesquisadas com o macroambiente e o ambiente setorial

22 AMBIENTE INTERNO

221 Missatildeo e objetivos

Para Mintzberg e Quinn (2001 p 176) normalmente uma organizaccedilatildeo eacute

fundada quando um uacutenico pioneiro identifica uma missatildeo organizacional ndash algum

produto a ser produzido serviccedilo a ser prestado ndash e reuacutene um grupo em torno de si

para a sua realizaccedilatildeo Mesmo as grandes organizaccedilotildees contemporacircneas como a

Dupont a 3M e a Microsoft tecircm essa histoacuteria Em alguns casos as organizaccedilotildees

podem ser criadas como subsidiaacuterias ou programas governamentais etc mas

mesmo nesses casos o liacuteder missionaacuterio pode ser identificado

Os autores ainda mencionam que eacute comum que as empresas menores ou em

estaacutegio de formaccedilatildeo ofereccedilam ampla liberdade de movimentos e estabelecimento de

relaccedilotildees pessoais entre os liacutederes e os seus funcionaacuterios com crenccedilas baacutesicas

comuns e senso de desejarem trabalharem juntos Quando os liacutederes fundadores

das organizaccedilotildees satildeo carismaacuteticos em razatildeo das suas qualidades pessoais mais do

que de uma posiccedilatildeo formal as pessoas ingressam e permanecem nas organizaccedilotildees

por causa da dedicaccedilatildeo do liacuteder e da sua missatildeo

Segundo Wright Kroll e Parnell (2000 p 92) a missatildeo no niacutevel corporativo eacute

declarada como uma forma de propoacutesito geneacuterica mas suficientemente precisa para

dar um direcionamento duradouro agrave organizaccedilatildeo Ela deve identificar o alcance das

operaccedilotildees de uma organizaccedilatildeo e o que ela pode oferecer para os seus vaacuterios

stakeholders (acionistas empregados clientes fornecedores comunidade) No niacutevel

de unidade de negoacutecio (UN) a missatildeo eacute mais especiacutefica em seu alcance e mais

claramente definida Eacute essencial que uma empresa entenda perfeitamente a sua

missatildeo porque um senso claro de propoacutesito eacute necessaacuterio para que ela estabeleccedila

objetivos gerais adequados

Esses objetivos representam finalidades geneacutericas na direccedilatildeo das quais os

esforccedilos da empresa satildeo orientados A partir dos objetivos gerais a administraccedilatildeo

formula objetivos especiacuteficos (versotildees verificaacuteveis e desdobradas dos objetivos

gerais) Entretanto os vaacuterios stakeholders em virtude dos seus interesses proacuteprios

desejam objetivos diversos dos da empresa e muitas vezes conflitantes Devido agrave

diversidade desses interesses a alta administraccedilatildeo enfrenta a difiacutecil tarefa de tentar

conciliar e satisfazer os interesses de cada stakeholder e ao mesmo tempo buscar

seu proacuteprio conjunto de objetivos gerais

De consideraacutevel interesse no processo de tomada de decisatildeo estrateacutegica satildeo

os conceitos de responsabilidade social e de eacutetica administrativa da empresa A

sociedade atual exige que as empresas operem de modo socialmente responsaacutevel e

que os administradores demonstrem um comportamento eacutetico

Subjacente agrave missatildeo estaacute uma anaacutelise das fraquezas e forccedilas da empresa

no contexto de oportunidades e ameaccedilas externas bem como os pontos fortes e

fracos de uma empresa que residem nas competecircncias organizacionais Dois

modelos claacutessicos satildeo usados nesses estudos o primeiro baseia-se na anaacutelise

estrutural da induacutestria e da escolha do posicionamento competitivo que a empresa

deve adotar na formulaccedilatildeo da sua estrateacutegia o segundo modelo eacute o da teoria

baseada em recursos comumente denominada RBV (Resource-Based View) a qual

considera que os recursos fiacutesicos organizacionais humanos financeiros e

intangiacuteveis geram a competecircncia organizacional e por consequumlecircncia a estrateacutegia

competitiva de cada empresa

Em qualquer dos modelos natildeo se pode perder de vista que durante a

implantaccedilatildeo da estrateacutegia tem-se a geraccedilatildeo de novas configuraccedilotildees de recursos e

novas competecircncias que por sua vez iratildeo influenciar novamente a formulaccedilatildeo da

estrateacutegia em um processo circular e virtuoso de aprendizagem

Como este estudo vai analisar o ambiente interno das empresas pesquisadas

com base no modelo RBV optou-se por iniciar esta discussatildeo teoacuterica pelo tema das

competecircncias para em seguida abordar as conceituaccedilotildees referentes agraves

estrateacutegias

222 Competecircncias

Competente segundo o senso comum eacute uma palavra utilizada para designar

pessoa qualificada para realizar algo O conceito vem evoluindo a partir dos anos 70

ateacute os dias atuais poreacutem os estudos sobre competecircncias ressentem-se da ausecircncia

de consenso quanto agrave definiccedilatildeo do conceito e consequumlentemente quanto agraves

metodologias mais adequadas de avaliaccedilatildeo

Segundo Fleury e Miranda (2001) as competecircncias estatildeo associadas a

diferentes instacircncias de compreensatildeo das organizaccedilotildees das pessoas (as

competecircncias do indiviacuteduo) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de

competecircncias)

Excetuando-se as competecircncias dos paiacuteses que natildeo satildeo objetivo deste

estudo o referencial permeia o tema comeccedilando pelos conceitos gerais das

competecircncias organizacionais passando pelas competecircncias individuais pelas

competecircncias dos liacutederes de negoacutecio pela aprendizagem organizacional e individual

e finalizando com a gestatildeo de competecircncias

2221 Conceitos gerais

Segundo Zarifian (1998 p 34) o tema da competecircncia associado

diretamente com a gestatildeo do conhecimento ainda passa por diferentes

interpretaccedilotildees O autor menciona em seu artigo que a definiccedilatildeo adotado pelos

empresaacuterios franceses de que ldquoo conhecimento profissional eacute uma combinaccedilatildeo de

conhecimentos know-how experiecircncias e comportamentos que se exercem em

determinado contexto eacute constataacutevel quando se deve aplicar em situaccedilatildeo profissional

e eacute validado a partir do contextordquo eacute muito vaga e representa a manutenccedilatildeo dos

princiacutepios tayloristas-fordistas do iniacutecio do seacuteculo XX

O autor considera que a competecircncia natildeo se limita a um estoque de

conhecimentos teoacutericos e empiacutericos detido pelo indiviacuteduo nem se encontra

encapsulada na tarefa A competecircncia eacute a inteligecircncia praacutetica de situaccedilotildees que se

apoacuteiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais forccedila

quanto mais aumenta a complexidade das situaccedilotildees Em outras palavras ele

entende que os princiacutepios desejaacuteveis para o desenvolvimento do conhecimento e

competecircncia passam por tomar iniciativa e responsabilidade com ecircxito tanto no

niacutevel do indiviacuteduo como de um grupo diante de uma situaccedilatildeo profissional

Entre os profissionais de recursos humanos (RH) uma definiccedilatildeo ainda muito

usada e que retrata uma realidade organizacional baseada nos princiacutepios do

taylorismo-fordismo eacute a seguinte ldquocompetecircncia eacute um conjunto de conhecimentos

habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se

relacionam com o desempenho no trabalho a competecircncia pode ser mensurada

quando comparada com padrotildees estabelecidos e desenvolvida por meio de

treinamentordquo (FLEURY e FLEURY 2004 p 26)

Le Boterf (2003 p 16) propotildee uma abordagem mais global em termos de

competecircncias e profissionalismo ao afirmar que ldquoa competecircncia natildeo tem existecircncia

material independente da pessoa que a coloca em accedilatildeordquo Os resultados satildeo

decorrentes de uma accedilatildeo combinada do desempenho do profissional que sabe agir

com competecircncia (conhecimentos habilidades qualidades experiecircncias

capacidades cognitivas recursos emocionais etc) com uma nova perspectiva de

gestatildeo (gerenciamento que daacute sentido e age por influecircncia auxilia a fixar uma meta

aceita de comum acordo e cria as condiccedilotildees propiacutecias aos recursos e agraves dinacircmicas

de profissionalizaccedilatildeo) e com o conjunto de recursos do seu meio (bancos de dados

redes de especialistas redes documentais etc)

Para Hamel e Prahalad (1995) a competecircncia essencial - core competence -

de uma organizaccedilatildeo eacute a capacidade de combinar misturar e integrar recursos em

produtos e serviccedilos A competitividade de uma organizaccedilatildeo seria determinada pela

inter-relaccedilatildeo dinacircmica entre as competecircncias organizacionais e as estrateacutegias

competitivas Esses autores enfatizam as competecircncias organizacionais essenciais

as quais seriam as que obedecem a trecircs criteacuterios a) oferecem reais benefiacutecios aos

consumidores b) satildeo difiacuteceis de imitar c) datildeo acesso agrave empresa em diferentes

mercados

Ao definir a sua estrateacutegia competitiva a empresa identifica as competecircncias

essenciais do negoacutecio e as competecircncias necessaacuterias a cada funccedilatildeo ndash as

competecircncias organizacionais Portanto pode-se dizer que a organizaccedilatildeo possui

diversas competecircncias organizacionais localizadas em diversas aacutereas poreacutem

algumas dessas recebem a denominaccedilatildeo de competecircncias essenciais quando

garantem uma vantagem econocircmica sustentaacutevel da organizaccedilatildeo no mercado acima

do desempenho meacutedio dos concorrentes

Neste trabalho seraacute considerada a conceituaccedilatildeo de Fleury e Fleury (2004

p25) que estabelece um modelo de ciacuterculo virtuoso entre competecircncia e estrateacutegia

utilizando como elo de ligaccedilatildeo o processo de aprendizagem organizacional e das

pessoas que se baseia na afirmaccedilatildeo ldquocompetecircncia um conceito em construccedilatildeordquo

2222 Recursos e competecircncias organizacionais

Como alternativa ao modelo anaacutelise estrutural da induacutestria surgiu durante os

anos 80 a teoria baseada em recursos (RBV) das organizaccedilotildees Esses recursos

podem ser categorizados em fiacutesicos (infra-estrutura instalaccedilotildees e equipamentos

localizaccedilatildeo geograacutefica acesso a mateacuterias-primas rede de distribuiccedilatildeo e tecnologia)

organizacionais (os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias

estrutura cultura administraccedilatildeo de compras PampD marketing sistemas de

informaccedilatildeo e sistemas de controle) humanos (experiecircncia capacidades

conhecimentos habilidades e julgamento dos funcionaacuterios da empresa) financeiros

(base financeira capital de giro e capacidade de captaccedilatildeo de recursos) e

intangiacuteveis (marca imagem patentes etc)

O RBV teve a contribuiccedilatildeo inicial de Penrose (1959) quando ela afirmou que

uma firma eacute mais que uma unidade administrativa eacute tambeacutem uma coleccedilatildeo de

recursos produtivos com diferentes usos e que satildeo determinados ao longo do tempo

por decisotildees administrativas Sob esse ponto de vista a atuaccedilatildeo de uma empresa

no mercado estaacute correlacionada com os recursos produtivos que a empresa

emprega Esse modelo tambeacutem recebeu muita influecircncia de Hamel e Prahalad

(1995) com o enfoque das competecircncias essenciais - core competence - de uma

organizaccedilatildeo para competir em um mercado a partir das capacidades internas e

uacutenicas da empresa

Essa teoria sugere que a heterogeneidade entre as empresas pressupotildee que

as dotaccedilotildees de recursos das firmas sejam heterogecircneas o que implica diferenccedilas

de desempenho econocircmico entre elas algumas apresentando baixa lucratividade e

outras apresentando lucratividade excepcionalmente alta em relaccedilatildeo agrave meacutedia de

mercado Tais diferenccedilas provecircm de razotildees estruturais (limites fiacutesicos naturais

legais ou temporais) e do comportamento das firmas (a sua capacidade de

desenvolver recursos uacutenicos de difiacutecil imitaccedilatildeo) Uma das condiccedilotildees necessaacuterias

para que os recursos especiacuteficos sejam capazes de gerar renda acima do niacutevel de

mercado eacute que a transferecircncia desses recursos de uma firma para outra seja difiacutecil

ou ateacute impossiacutevel O desejaacutevel eacute que essa vantagem competitiva seja traduzida em

vantagem econocircmica sustentaacutevel no longo prazo

Focando a anaacutelise das vantagens competitivas com relaccedilatildeo aos clientes

alguns autores distinguem ainda a denominada competecircncia distintiva definida por

Fleury e Fleury (2004 p 34) como ldquocompetecircncias e atividades que os clientes

reconhecem como diferenciadas de seus concorrentes e que provecircm vantagens

competitivasrdquo

Os autores ressaltam que essa tipologia representa um modelo simplificado

da realidade empresarial mas permite um aprofundamento da anaacutelise sobre como

tratar a formaccedilatildeo de competecircncias em funccedilatildeo dos diferentes tipos de relaccedilotildees entre

empresas e mercados

Essa abordagem dos recursos da firma ressalta a importacircncia de centrar a

formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de recursos ndash aqueles que garantem

a lucratividade em longo prazo Segundo os autores a distinccedilatildeo entre recursos e

competecircncias eacute a seguinte ldquoum recurso eacute algo que a organizaccedilatildeo possui ou a que

tem acesso mesmo que esse acesso seja temporaacuterio Uma competecircncia eacute a

habilidade para fazer alguma coisa a partir de um conjunto de recursosrdquo (FLEURY e

FLEURY 2004 p 32)

A competitividade seraacute otimizada quando as funccedilotildees centrais de uma

empresa (operaccedilotildees produtos ou comercializaccedilatildeo) propiciarem o surgimento de

competecircncias essenciais (aquelas que oferecem reais benefiacutecios aos consumidores

difiacuteceis de imitar que datildeo acesso a diferentes mercados) que devem se alinhar agraves

estrateacutegias competitivas escolhidas como seraacute visto posteriormente

O desenvolvimento de competecircncias nas demais funccedilotildees de apoio deve ser

feito para reforccedilar a competecircncia essencial Uma competecircncia essencial natildeo precisa

ser baseada em tecnologia stricto sensu podendo estar associada ao domiacutenio de

qualquer estaacutegio do ciclo de negoacutecios como um profundo conhecimento das

condiccedilotildees de operaccedilatildeo de mercados especiacuteficos Poreacutem para que se tenha uma

competecircncia essencial o conhecimento deve estar associado a um sistemaacutetico

processo de aprendizagem que envolve descobrimento ou inovaccedilatildeo e a

capacitaccedilatildeo de recursos humanos (FLEURY e FLEURY 2004)

Buscando sistematizar os conceitos que seratildeo usados neste estudo

elaborou-se o quadro siacutentese para definir recursos e os diferentes niacuteveis de

competecircncias existentes com foco em uma empresa industrial

Quadro 2 Conceitos de recursos e competecircncias em uma empresa Recursos e

competecircncias Descriccedilatildeo

Recursos de uma empresa industrial

Algo que a empresa possui (bens haveres e posses) ou a que tem acesso definidos como fiacutesicos (infra-estrutura instalaccedilotildees e equipamentos localizaccedilatildeo geograacutefica acesso a mateacuterias-primas rede de distribuiccedilatildeo e tecnologia) organizacionais (os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias estrutura cultura administraccedilatildeo de compras PampD marketing sistemas de informaccedilatildeo e sistemas de controle) humanos (experiecircncia capacidades conhecimentos habilidades e julgamento dos funcionaacuterios da empresa) financeiros (base financeira capital de giro e capacidade de captaccedilatildeo de recursos) e intangiacuteveis (marca imagem patentes etc)

Conceito geral de competecircncia

Competecircncia eacute a habilidade para fazer alguma coisa a partir de um conjunto de recursos

Competecircncias organizacionais

Competecircncias coletivas associadas aos recursos existentes nas funccedilotildees centrais (operaccedilotildees produtos comercializaccedilatildeo) e nas atividades de apoio

Competecircncias essenciais Competecircncias diferenciadas que estatildeo presentes nas competecircncias organizacionais oriundas de conjuntos de conhecimentos taacutecitos e expliacutecitos desenvolvidos por meio de processos de aprendizagem e que constituem uma fonte de vantagem competitiva para a empresa

Competecircncias distintivas Competecircncias e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadas das de seus concorrentes e que provecircm vantagens competitivas

Competecircncias individuais Saber agir responsaacutevel e reconhecido na ldquoentregardquo1 que implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo social e valor social ao indiviacuteduo

Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 34) O ciclo dinacircmico da formulaccedilatildeo das estrateacutegias ao ser iniciado pela

identificaccedilatildeo das competecircncias essenciais de cada empresa vai possibilitar as

escolhas estrateacutegicas da empresa alimentando um ciacuterculo virtuoso (competecircncias

organizacionais competecircncias essenciais estrateacutegias competecircncias distintivas) por

meio do processo de aprendizagem organizacional e individual

A evoluccedilatildeo dessa estrateacutegia competitiva vai depender no longo prazo da

administraccedilatildeo do processo de aprendizagem organizacional no ambiente interno da

empresa e no mercado que vai reforccedilar e promover as competecircncias

organizacionais e reposicionar as estrateacutegias competitivas

Ao redefinir a sua estrateacutegia competitiva a empresa retoma o exerciacutecio de

identificar as competecircncias essenciais do negoacutecio e as competecircncias necessaacuterias a

cada funccedilatildeo confrontando-as com as existentes e fazendo os ajustes necessaacuterios

para competir no novo cenaacuterio em um processo permanente de idas e vindas

1 O termo eacute definido por Dutra et al (2001 p 26) como a capacidade do indiviacuteduo de saber agir de maneira responsaacutevel (modo de atuar maneira de realizar o trabalho obtenccedilatildeo dos resultados) e ser reconhecido por isso

2223 Competecircncias individuais

Segundo Dutra et al (2001 p 23) a troca do paradigma na gestatildeo de

empresas a passagem da administraccedilatildeo taylorista-fordista para a gestatildeo flexiacutevel

tem um forte impacto no comportamento das organizaccedilotildees A mudanccedila no padratildeo

de exigecircncia exigiu alteraccedilatildeo no perfil das pessoas de obediente e disciplinado para

autocircnomo e empreendedor e gerou a necessidade de uma cultura organizacional

que estimule e apoacuteie a iniciativa individual a criatividade e a busca autocircnoma de

resultados para a empresa por meio da competecircncia

Sob o ponto de vista do indiviacuteduo a competecircncia natildeo eacute um estado e natildeo se

reduz a conhecimento ou know-how especiacuteficos Le Boterf (2003) situa a

competecircncia formada a partir de trecircs eixos pessoa (sua biografia socializaccedilatildeo) sua

formaccedilatildeo educacional e experiecircncia profissional O autor pontua que competecircncia eacute

um ldquoo saber agir responsaacutevel e validadordquo Nesse sentido sua abordagem enfatiza

que o indiviacuteduo competente natildeo eacute aquele que tem determinados recursos e sim

aquele que consegue mobilizaacute-los em momento oportuno sob a forma de

conhecimentos capacidades cognitivas capacidades relacionais entre outras

As competecircncias satildeo sempre contextualizadas Os conhecimentos e o know-

how natildeo adquirem status de competecircncia a natildeo ser que sejam comunicados e

trocados A rede de conhecimento em que se insere o indiviacuteduo eacute fundamental para

que a comunicaccedilatildeo seja eficiente e gere competecircncia A noccedilatildeo de competecircncia

aparece assim associada a expressotildees como saber aprender saber se engajar

assumir responsabilidades mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e

habilidades ter visatildeo estrateacutegica As competecircncias devem agregar valor econocircmico

para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) a competecircncia eacute o conjunto de

aprendizagens sociais e de comunicaccedilatildeo a montante (aprendizagem e formaccedilatildeo) e a

jusante do sistema de avaliaccedilotildees Esses recursos natildeo se limitam aos bens materiais

de capital e de trabalho mas estatildeo centrados nos conhecimentos e competecircncias

da organizaccedilatildeo os quais estatildeo impregnados de conhecimentos taacutecitos dos

empregados aprendidos nas suas vivecircncias no mercado e no ambiente interno das

empresas e que natildeo satildeo explicitados

Segundo Ghoshal e Bartlett (2000) haacute uma relaccedilatildeo iacutentima entre as

competecircncias organizacionais e individuais portanto o estabelecimento das

competecircncias individuais deve estar vinculado agrave reflexatildeo sobre as competecircncias

organizacionais uma vez que haacute uma influecircncia muacutetua entre elas

O uso do conceito de competecircncia propicia o surgimento de uma gestatildeo de

pessoas mais alinhada com as expectativas e as necessidades das organizaccedilotildees e

dos indiviacuteduos configurando uma seacuterie de ganhos que satildeo apresentados no quadro

abaixo Quadro 3 Ganhos da organizaccedilatildeo e pessoas com a gestatildeo de competecircncia

ORGANIZACcedilAtildeO PESSOAS Simplicidade flexibilidade e transparecircncia Horizontes profissionais claros com criteacuterios de

acesso definidos Otimizaccedilatildeo de recursos e da massa salarial Equiliacutebrio entre remuneraccedilatildeo e agregaccedilatildeo de valor

Remuneraccedilatildeo compatiacutevel com a complexidade das atribuiccedilotildees e das responsabilidades

Direcionamento e otimizaccedilatildeo dos investimentos no desenvolvimento profissional

Estiacutemulo ao auto-desenvolvimento e agrave ampliaccedilatildeo do escopo de atuaccedilatildeo

Capacidade de atraccedilatildeo retenccedilatildeo e potencializaccedilatildeo de talentos

Condiccedilotildees claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo modelo

Flexibibilidade do modelo para adaptar-se agraves mudanccedilas de estrutura organizaccedilatildeo de trabalho e tecnologia

Maior capacitaccedilatildeo profissional facilitando o acesso na carreira

Fonte Adaptado de Dutra et al (2001 p 39)

Portanto a empresa transfere seu patrimocircnio para as pessoas enriquecendo-

as e as preparando para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e pessoais dentro

ou fora da organizaccedilatildeo e essas pessoas por seu turno ao desenvolver sua

capacidade individual transferem para a organizaccedilatildeo seu aprendizado dando-lhe

condiccedilotildees para enfrentar novos desafios Realizar uma gestatildeo empresarial com foco

em competecircncias eacute um dos grandes desafios da atualidade Esse tema seraacute

discutido resumidamente no final deste toacutepico

Como a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos segue

ainda um modelo de gestatildeo com forte presenccedila dos liacutederes de negoacutecio em todas as

atividades da organizaccedilatildeo acrescentou-se um instrumento de avaliaccedilatildeo de suas

competecircncias diretivas com base nos conceitos apresentados a seguir (ver capiacutetulo

3 ndash Metodologia)

2224 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios

Lombardia Cardona e Chinchilla (2001) consideram que em um cenaacuterio cada

vez mais competitivo o sucesso das empresas passa a depender cada vez mais das

competecircncias diretivas de seus liacutederes de negoacutecio as quais devem ser pesquisadas

analisadas e estabelecidas para cada setor de negoacutecio

Eles pontuam que jaacute estaacute evidente o aparecimento de um consenso de que

as avaliaccedilotildees das excelecircncias organizacionais e de gestatildeo vatildeo aleacutem das avaliaccedilotildees

das habilidades teacutecnicas objetivas e categorizaram as competecircncias dos liacutederes nas

seguintes dimensotildees

Estrateacutegicas associadas com os resultados econocircmicos

Endoacutegenas relacionadas com o desenvolvimento de RH e inovaccedilotildees

Pessoais associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos indiviacuteduos com eles proacuteprios e

com o ambiente

O quadro que se segue apresenta os conceitos para cada competecircncia que

pode ser pesquisada junto aos liacutederes de negoacutecios Quadro 4 Competecircncias das lideranccedilas e suas descriccedilotildees

Competecircncias Descriccedilatildeo

a) ESTRATEacuteGICAS Visatildeo do negoacutecio Reconhecer e aproveitar as oportunidades os perigos e as forccedilas

externas que repercutem na competitividade e efetividade do negoacutecio Atuaccedilatildeo conjunta de todas as funccedilotildees empresariais

Entender os limites da sua funccedilatildeo compreender o impacto de sua atuaccedilatildeo em outras unidades e desenvolver a cooperaccedilatildeo

Orientaccedilatildeo para o cliente Responder com prontidatildeo e eficaacutecia agraves sugestotildees e agraves necessidades dos clientes

Rede de relacionamentos Desenvolver e manter uma ampla rede de relacionamentos com as pessoas-chave dentro da empresa e com o setor

Negociaccedilatildeo Conseguir chegar a acordos que satisfazem os interesses de ambas as partes

b) ENDOacuteGENAS Comunicaccedilatildeo Escutar e transmitir ideacuteias de maneira efetiva empregando tanto

procedimentos formais como informais e proporcionando dados concretos para respaldar as observaccedilotildees e conclusotildees

Direccedilatildeo das pessoas Designar objetivos e tarefas a pessoas adequadas para realizar o trabalho e executar o seu acompanhamento

Delegaccedilatildeo Preocupar-se que os integrantes da equipe disponham da capacidade de tomar decisotildees e fornecer os recursos necessaacuterios para obter os objetivos

Ajudar as pessoas a descobrir trabalhar e desenvolver suas aptidotildees

Ajudar seus colaboradores a descobrir as suas aacutereas de expertise e melhorar e desenvolver as suas habilidades e capacidades profissionais

Lideranccedila Dar sentido ao trabalho dos seus colaboradores animando-os motivando-os a conseguir atingir os objetivos que se propotildeem

c) PESSOAIS Iniciativa Mostrar um comportamento empreendedor iniciando e fazendo as

mudanccedilas necessaacuterias com determinaccedilatildeo e autonomia Criatividade Gerar ideacuteias e soluccedilotildees inovadoras para os problemas e inovaccedilotildees Tomada de decisatildeo Ter capacidade de siacutentese na hora da tomada de decisatildeo Determinaccedilatildeo Fazer o que se propotildee a realizar sem abandonar os propoacutesitos apesar

das dificuldades ao longo do percurso Flexibilidade para mudar seus comportamentos

Mostrar flexibilidade para mudar seus comportamentos a fim de fortalecer os seus pontos fortes e superar os fracos

Fonte Adaptado de Lombardia Cardona e Chinchilla (2001 p 15)

As competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios estatildeo associadas agraves

competecircncias empresariais (organizacionais e essenciais) e ao posicionamento

eficaz da empresa no mercado para obter a sua vantagem competitiva em relaccedilatildeo

aos concorrentes Portanto o seu entendimento eacute importante para o estudo das

gestotildees estrateacutegicas das empresas

2225 Aprendizagem organizacional e individual

O modelo proposto de interligaccedilatildeo das competecircncias e estrateacutegias em um

ciacuterculo virtuoso eacute aquele por meio do processo de aprendizagem Como fazer para

desenvolver os processos de aprendizagem individual em grupo e organizacional

Segundo Fleury e Fleury (2004) a aprendizagem eacute um processo neural complexo

que leva agrave construccedilatildeo de memoacuterias

Aprende-se lendo ouvindo errando na praacutetica vivenciando a situaccedilatildeo

mentalmente observando os outros etc Cada pessoa tem um modo uacutenico de

aprendizagem em cada processo As emoccedilotildees e sentimentos regulam o

aprendizado e a formaccedilatildeo de memoacuterias As pessoas lembram-se melhor daquilo que

lhes despertou sentimentos positivos do que daquilo que lhes despertou sentimentos

negativos e se lembram mal daquilo que as deixou indiferentes As emoccedilotildees

contribuem fortemente para a motivaccedilatildeo do aprendizado pois parecem dar cor e

sabor ao que aprendemos (FLEURY e FLEURY 2004 p 39)

Os modelos dos processos de aprendizagem podem ser classificados em

Comportamentalista seu foco principal eacute o comportamento pois ele eacute

observaacutevel e mensuraacutevel Planejar esse processo de aprendizagem implica

estruturar esse processo passiacutevel de observaccedilatildeo mensuraccedilatildeo e reacuteplica

cientiacutefica

Cognitivista eacute um modelo mais abrangente do que o anterior explicando

melhor os fenocircmenos complexos como aprendizagem de conceitos e

soluccedilotildees de problemas Procura utilizar dados objetivos e comportamentais

como dados subjetivos levando em consideraccedilatildeo crenccedilas e percepccedilotildees do

indiviacuteduo que influenciam seu processo de apreensatildeo da realidade

Segundo a teoria da Gestalt precursora do cognitivismo o indiviacuteduo que tem

um insight vecirc uma situaccedilatildeo de uma nova maneira que implica compreensatildeo das

relaccedilotildees loacutegicas ou percepccedilatildeo das conexotildees entre meios e fins o que eacute uma

caracteriacutestica muito importante nas pessoas empreendedoras que satildeo conhecidas

como as pessoas ldquoque conseguem enxergar longe e o que outros natildeo vecircemrdquo

De acordo com Piaget (2002) o indiviacuteduo aprende e vai construindo sua

estrutura cognitiva em processo de forma espiralada e num continuum permanente

ao longo de sua vida A aprendizagem compreende o desenvolvimento ou ampliaccedilatildeo

dos esquemas cognitivos acrescidos aos jaacute existentes O conhecimento loacutegico-

matemaacutetico bastante utilizado no processo decisoacuterio consiste no pensar construiacutedo

sobre experiecircncias com objetos e eventos Ao passo que o indiviacuteduo vai interagindo

com os objetos vai aprendendo a classificaacute-los e a ordenaacute-los e na repeticcedilatildeo

dessas experiecircncias ele vai construindo cada vez mais e de maneira sofisticada o

seu esquema de conhecimento

Para Fleury e Fleury (2004 p 41) o processo de aprendizagem pode ser

distinguido pelos niacuteveis em que ele ocorre

Niacutevel individual ocorre primeiro no niacutevel do indiviacuteduo carregado de emoccedilotildees

positivas ou negativas por diversos meios enumerados anteriormente

Niacutevel de grupo a aprendizagem pode vir a constituir-se em um processo

social e coletivo Para compreendecirc-lo eacute necessaacuterio observar como o grupo

aprende como combina os conhecimentos e as crenccedilas individuais

Niacutevel da organizaccedilatildeo os processos de aprendizagem individual de

compreensatildeo e interpretaccedilatildeo satildeo partilhados pelo grupo e se tornam

institucionalizados e expressos em regras procedimentos e elementos

simboacutelicos

Fleury e Fleury (2004) propotildeem o processo de desenvolvimento de

competecircncias que se segue Quadro 5 Processo de desenvolvimento de competecircncias

Tipo de conhecimento

Funccedilatildeo Como desenvolver

Teoacuterico Entendimento interpretaccedilatildeo Educaccedilatildeo formal e continuada Sobre os procedimentos Saber como proceder Educaccedilatildeo formal e experiecircncia

profissional Empiacuterico Saber como fazer Experiecircncia profissional Social Saber como se comportar Experiecircncia social e profissional Cognitivo Saber como lidar com a

informaccedilatildeo saber como aprender Educaccedilatildeo formal e continuada e experiecircncia social e profissional

Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 40)

Uma gestatildeo empresarial voltada agraves competecircncias individuais e

organizacionais eacute um processo complexo conforme seraacute mostrado no toacutepico que se

segue

2226 Gestatildeo de pessoas para formaccedilatildeo de competecircncias

Hoje haacute uma grande pressatildeo para que a gestatildeo de pessoas seja orientada

para a ideacuteia de desenvolvimento muacutetuo em prol da organizaccedilatildeo e do indiviacuteduo Tudo

isso altera fortemente o perfil de gestores e de colaboradores esperado pelas

empresas nas proacuteximas deacutecadas e exige cada vez mais das pessoas uma postura

voltada para o autodesenvolvimento e para a aprendizagem contiacutenua

Objetivando compreender como as praacuteticas de gestatildeo evoluiacuteram a partir do

seacuteculo XX apresenta-se um breve resumo histoacuterico das principais formas de

organizar o trabalho e gerenciar pessoas

O processo de linha de montagem desenvolvido por Ford revolucionou a

produccedilatildeo em massa na induacutestria automobiliacutestica no iniacutecio do seacuteculo XX por meio da

simplificaccedilatildeo na produccedilatildeo padronizaccedilatildeo de peccedilas e trabalhadores especializados

A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o conjunto de

tarefas associadas ao desempenho de um posto de trabalho Daiacute derivavam os

criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas com o ldquohomem certo para o lugar certordquo O

treinamento no trabalho (on the job) centrava-se nos empregados de niacutevel

operacional para aprendizado da execuccedilatildeo de tarefas padronizadas Esses

princiacutepios continuam sendo usados nas induacutestrias com meacutetodos e teacutecnicas

diferentes como por exemplo os robocircs substituindo os seres humanos em algumas

operaccedilotildees repetitivas

Na deacutecada de 30 comeccedilaram a ser desenvolvidos os programas mais

estruturados de treinamento de supervisores nas empresas dentre os quais se

destaca o TWI (Training Within Industry) que constava de ensino correto do

trabalho relaccedilotildees humanas no trabalho meacutetodos de trabalho e desenvolvimento de

programas de treinamento Esse tipo de treinamento chegou ao Brasil na deacutecada de

50 por meio das induacutestrias multinacionais

Os trabalhos desenvolvidos por Maslow (hierarquia das necessidades) e

Herzberg (fatores motivadores e higiecircnicos) demonstraram a importacircncia dos

aspectos psicoloacutegicos dos indiviacuteduos na produtividade Os fatores motivadores

(realizaccedilatildeo interesse intriacutenseco pelo trabalho reconhecimento pela realizaccedilatildeo

responsabilidade e promoccedilatildeo) propiciam o crescimento psicoloacutegico da pessoa Por

outro lado os fatores higiecircnicos (poliacutetica da empresa supervisatildeo condiccedilotildees do

trabalho salaacuterio etc) estatildeo voltados para evitar o sofrimento ou a insatisfaccedilatildeo

Assim para haver pessoas satisfeitas e produtivas no trabalho eacute necessaacuterio

estruturar os cargos de maneira adequada agrave personalidade delas ou seja

adequando-os aos requisitos das pessoas Para isso surge o princiacutepio do

enriquecimento de cargos por meio de meacutetodos de rotaccedilatildeo ampliaccedilatildeo horizontal e

vertical Comparativamente agrave administraccedilatildeo cientiacutefica a implantaccedilatildeo de

enriquecimento de cargos eacute mais difiacutecil e complexa Conceitualmente o

enriquecimento de cargos veio como contraposiccedilatildeo agraves teacutecnicas do modelo taylorista-

fordista - sistema eminentemente teacutecnico e racional Eacute uma teacutecnica que de algum

modo satisfaz agraves necessidades de autonomia dos indiviacuteduos enfatizando o sistema

social

Na deacutecada de 60 surgiu na Europa a abordagem dos grupos socioteacutecnicos

onde se busca conjugar o sistema taylorista-fordista com o do enriquecimento de

cargos O esquema de operaccedilatildeo eacute designar uma tarefa de baixo niacutevel de

detalhamento e recursos para que o grupo a execute com autonomia e estruturaccedilatildeo

do trabalho Nesse modelo de organizaccedilatildeo da produccedilatildeo observa-se a combinaccedilatildeo

dos conhecimentos e habilidades teacutecnicas com as sociais criando competecircncias que

podem agregar valor agrave organizaccedilatildeo Isso requer cultura social empresarial e

elevado niacutevel educacional dos funcionaacuterios voltados para o trabalho coletivo As

empresas dos paiacuteses da Escandinaacutevia foram os que mais desenvolveram o modelo

socioteacutecnico e priorizaram as suas competecircncias essenciais na produccedilatildeo A

necessidade de uma visatildeo mais estrateacutegica do mercado comprometeu o

desempenho dessas empresas durante os anos 90 (FLEURY e FLEURY 2004)

Aleacutem disso as mudanccedilas no grau de autonomia podem acarretar

modificaccedilotildees na posiccedilatildeo do trabalhador dentro da empresa implicando um sistema

muito particular de produccedilatildeo De qualquer modo os questionamentos e experiecircncias

nesse sentido foram absorvidos por outras empresas no sentido de conceder mais

autonomia ao trabalhador O modelo japonecircs de administraccedilatildeo por meio do Ciacuterculo

de Controle de Qualidade (CCQ) e outras teacutecnicas evoluiu nessa direccedilatildeo

A gestatildeo pela Qualidade Total tambeacutem chamada de Total Quality Management

(TQM) surgiu no Japatildeo em meados dos anos 50 se expandiu para o Ocidente a

partir de meados dos anos 70 e no Brasil apoacutes o fim dos anos 80 A sua definiccedilatildeo

segundo as normas ISO 8402-92 diz o seguinte ldquoTQM um modelo de

gerenciamento de uma organizaccedilatildeo centrado na qualidade baseado na participaccedilatildeo

de todos os seus membros visando ao sucesso de longo prazo por meio da

satisfaccedilatildeo do consumidor e de benefiacutecios para todos os membros da organizaccedilatildeo e

para a sociedaderdquo

Para esse modelo dirigir e operar uma organizaccedilatildeo com sucesso requer que

ela seja gerenciada de forma sistemaacutetica e transparente A qualidade de um produto

ou serviccedilo em um negoacutecio nada mais eacute do que o resultado da qualidade dos

processos usados para a sua geraccedilatildeo o que requer o maacuteximo envolvimento do

pessoal da empresa (condiccedilatildeo sine qua non) pois ningueacutem pode melhorar os

processos existentes mais do que aqueles que os praticam Os pontos principais da

filosofia de gestatildeo do TQM satildeo os seguintes foco no cliente lideranccedila envolvimento

pessoal melhoria contiacutenua enfoque no processo e sistemas enfoque nos fatos na

tomada de decisatildeo e relaccedilotildees de benefiacutecios muacutetuos dos fornecedores

Para Fleury e Fleury (2004 p 76) eacute interessante observar como no caso

japonecircs habilidades e conhecimentos vatildeo se transformando em competecircncias pelos

verbos lsquomobilizarrsquo lsquoparticiparrsquo lsquoaprenderrsquo lsquocomprometerrsquo A visatildeo estrateacutegica da

empresa estaacute muito mais presente do que no caso anterior do modelo socioteacutecnico

A implantaccedilatildeo de sistema de qualidade eacute uma forma utilizada pelas empresas

para melhorar a sua gestatildeo e aumentar a sua competitividade no mercado As

normas dos sistemas de qualidade da ISO (International Organization for

Standardization) publicadas em 1987 foram introduzidas no Brasil a partir de

meados dos anos 90 e se percebeu um grande movimento de implantaccedilatildeo da ISO-

9001 nas empresas industriais que exportavam ou forneciam produtos para

empresas multinacionais como forma de assegurar a qualidade de seus produtos

de acordo com as especificaccedilotildees pactuadas entre as partes Essa norma exige que

as empresas analisem documentem e implantem procedimentos para assegurar a

qualidade em todo o processo produtivo ndash do fornecedor de mateacuterias-primas agrave

entrega nos clientes incluindo o projeto de produto

Quando esse processo eacute feito sob a lideranccedila da alta administraccedilatildeo e com a

participaccedilatildeo dos funcionaacuterios a seacuterie ISO tem demonstrado ser uma forma de

aumentar a competitividade das empresas por meio da conquista de novos clientes

do aumento da produtividade e da reduccedilatildeo de custos Segundo Oliveira (2000

p60) a implantaccedilatildeo da ISO ldquoeacute uma sistemaacutetica muito uacutetil para iniciar o processo de

organizaccedilatildeo de uma empresa Mas se a empresa busca obter a satisfaccedilatildeo plena

dos clientes e a sua fidelizaccedilatildeo natildeo deve limitar-se agrave ISO 9000 []rdquo

O sucesso alcanccedilado pelas empresas japonesas levou os paiacuteses ocidentais a

reverem as suas posiccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo do trabalho e modelos de gestatildeo de

pessoal Surge o conceito de gestatildeo de recursos humanos preconizando que as

poliacuteticas de gestatildeo de pessoal devem ser integradas agraves estrateacutegias de negoacutecio na

alta administraccedilatildeo das empresas (FLEURY e FLEURY 2004) Assim alguns pontos

se destacam a importacircncia atribuiacuteda ao desenvolvimento do empregado como

recurso fundamental para a consecuccedilatildeo das estrateacutegias empresariais a importacircncia

do desenvolvimento de trabalho em equipes e a gestatildeo da cultura para o sucesso

organizacional

Como a expressatildeo gestatildeo estrateacutegica de recursos humanos eacute muito elaacutestica

podem-se observar duas versotildees a soft que enfatiza os aspectos de comunicaccedilatildeo

motivaccedilatildeo e lideranccedila para obter uma forccedila de trabalho altamente motivada e

comprometida com a organizaccedilatildeo e outra hard que enfatiza os aspectos

quantitativos de administrar os recursos humanos de forma racional objetivando a

estrateacutegia do negoacutecio Na busca da conciliaccedilatildeo os norte-americanos criaram a

expressatildeo tough love que significa uma gestatildeo marcada por princiacutepios de incentivo

ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas mas com a contrapartida da

exigecircncia crescente dos resultados (FLEURY e FLEURY 2004 p 77)

Os desafios de crescente competitividade a partir do final do seacuteculo XX vecircm

compelindo as empresas avanccediladas em gestatildeo de recursos humanos a buscar o

alinhamento definitivo das poliacuteticas de recursos humanos agraves estrateacutegias

empresariais incorporando agrave praacutetica organizacional o conceito de competecircncias

como base para o gerenciamento de pessoas Essa tendecircncia tem sido observada

natildeo soacute em empresas de paiacuteses desenvolvidos norte-americanas e europeacuteias mas

tambeacutem em empresas brasileiras (FLEURY e FLEURY 2004)

A revista HSM Management com o Estudo Brasil ndash FIAFEAUSP (2004)

realizado no fim de 2003 apresenta uma avaliaccedilatildeo de ldquopara onde vai a gestatildeo das

pessoasrdquo O trabalho foi desenvolvido por meio da metodologia da teacutecnica Delphi

usando um grupo composto por profissionais de cargos de direccedilatildeo e gerecircncia de

recursos humanos ou assemelhados nas principais empresas brasileiras com base

na classificaccedilatildeo das Maiores e Melhores publicada pela revista Exame professores

de disciplinas de recursos humanos de cursos de graduaccedilatildeo em administraccedilatildeo que

receberam conceito ldquoArdquo na avaliaccedilatildeo promovida pelo MEC em 2001 e consultores

reconhecidos por seus conhecimentos na aacuterea

O estudo concluiu que para que o modelo de gestatildeo de pessoas seja

integrado e estrategicamente orientado eacute fundamental que princiacutepios gerais

determinados pela organizaccedilatildeo funcionem como elo entre suas poliacuteticas estruturas

processos e praacuteticas operacionais Os princiacutepios mais relevantes que deveratildeo

orientar o modelo de gestatildeo de pessoas nos proacuteximos cinco anos e os resultados

relativos agraves relevacircncias para a sua implantaccedilatildeo os iacutendices de incorporaccedilatildeo atual

nas organizaccedilotildees e as dificuldades para a sua implantaccedilatildeo satildeo resumidos na tabela

que se segue Os percentuais abaixo refletem os graus das opiniotildees dos 176

profissionais (professores consultores e executivos das empresas) pesquisados Tabela 2 Princiacutepios que devem orientar a gestatildeo de pessoas e resultados

Princiacutepios Relevacircncia para

organizaccedilatildeo

Incorporaccedilatildeo nas

organizaccedilotildees

Dificuldade para

efetivaccedilatildeo Altiacutessima relevacircncia Gestatildeo de recursos humanos contribuindo com o negoacutecio da empresa

624

578

52

Gestatildeo por competecircncias 554 431 52

Alta relevacircncia Comprometimento da forccedila de trabalho com os objetivos organizacionais

446

608

46

Gestatildeo do conhecimento 414 405 60

Criatividade e inovaccedilatildeo contiacutenuas no trabalho 393 542 52

Modelo de gestatildeo muacuteltiplo contemplando diferentes viacutenculos de trabalho

366

460

60

Autodesenvolvimento 360 525 46

Fonte Adaptado de Estudo Brasil ndash FIAFEAUSP (2004)

O estudo confirma a complexidade do tema que continua sendo um foco de

estudos da maioria dos profissionais acadecircmicos e das organizaccedilotildees mais

vanguardista e ratifica a proposiccedilatildeo de Le Boterf (2003) de que a competecircncia eacute um

conceito em construccedilatildeo Uma das perguntas mais inquietantes eacute como formar e

gerenciar as competecircncias

Para Fleury e Fleury (2004) as formaccedilotildees de competecircncias organizacionais

ligadas ao processo de trabalho em operaccedilotildees industriais estatildeo configuradas nas

seguintes aacutereas de desenvolvimento

Competecircncias sobre processos conhecimentos sobre o processo de trabalho

Competecircncias teacutecnicas conhecimentos especiacuteficos sobre o trabalho que deve

ser realizado

Competecircncias sobre a organizaccedilatildeo saber organizar os fluxos de trabalho

Competecircncias de serviccedilo foco em aliar a competecircncia e trabalhos aos

resultados do negoacutecio junto ao mercado Por exemplo procurar responder

sempre agrave pergunta qual o impacto que esse produto ou serviccedilo teraacute sobre o

consumidor final

Competecircncias sociais saber ser incluindo atitudes que sustentam os

comportamentos das pessoas O autor identifica trecircs domiacutenios dessas

competecircncias autonomia responsabilizaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo

No processo de alinhar as competecircncias agrave estrateacutegia competitiva por

exemplo em excelecircncia operacional inovaccedilatildeo de produto ou orientaccedilatildeo para

cliente a empresa identifica as competecircncias essenciais do negoacutecio e aquelas

necessaacuterias a cada funccedilatildeo

Tomando como base uma empresa industrial com os diferentes eixos

funcionais (produccedilatildeo comercializaccedilatildeo PampD administrativo gerencial etc) Dutra et

al (2001 p 51) propotildeem estruturar as carreiras e um nuacutemero de competecircncias para

cada eixo num miacutenimo de sete de acordo com a seguinte proposta

Gerenciais lideranccedila e criatividade orientaccedilatildeo estrateacutegica e planejamento

gestatildeo integrada de processos recursos e prazos negociaccedilatildeo interaccedilatildeo com

o ambiente e tomada de decisatildeo

Competecircncias dos eixos profissionais (suporte ao negoacutecio tecnoloacutegico

mercadoloacutegico) gestatildeo de recursos prazos e organizaccedilatildeo planejamento

tomada de decisatildeo gestatildeo do conhecimento conduccedilatildeo e aprimoramento de

processos e projetos

Outra maneira de desenvolver competecircncias individuais eacute apresentada por

Fleury e Fleury (2004) onde as competecircncias das pessoas satildeo categorizadas em

trecircs grandes blocos que envolvem a relaccedilatildeo do indiviacuteduo com toda a empresa em

uma perspectiva sistecircmica

Competecircncias de negoacutecios relacionada agrave compreensatildeo dos negoacutecios seus

objetivos na relaccedilatildeo com o mercado clientes e competidores ambiente

poliacutetico e social

Competecircncias teacutecnico-profissionais competecircncias especiacuteficas para certa

operaccedilatildeo ocupaccedilatildeo ou atividade ndash produccedilatildeo comercializaccedilatildeo produtos

financcedilas etc

Competecircncias sociais competecircncias para interagir com as pessoas

comunicaccedilatildeo negociaccedilatildeo mobilizaccedilatildeo para mudanccedilas sensibilidade cultura

trabalho em equipes etc

Esses autores mencionam ainda que eacute sempre importante incorporar na

discussatildeo do processo de formaccedilatildeo de competecircncias dos indiviacuteduos o conceito de

ldquoentregardquo desenvolvido por Dutra et al (2001 p 26) como ldquoa agregaccedilatildeo de valor do

profissional agrave organizaccedilatildeo reflete um saber agir responsaacutevel e reconhecido agrave medida

que eacute possiacutevel identificar a entrega ou seja verificar os resultados produzidos de

fatordquo

Na proacutexima seccedilatildeo discorre-se sobre o tema estrateacutegia que estaacute diretamente

interligado agraves competecircncias na gestatildeo das organizaccedilotildees

223 Estrateacutegia

Para facilitar o entendimento conceitual e as anaacutelises das empresas

pesquisadas dividiu-se a apresentaccedilatildeo em quatro partes Na primeira satildeo

apresentados os conceitos gerais seguindo-se dos modelos de estrateacutegias tipos de

estrateacutegias e vantagens competitivas e finalmente das posturas estrateacutegicas que as

empresas podem adotar para se posicionar no mercado

2231 Conceitos gerais

A estrateacutegia tem vaacuterias fases e significados evoluindo de um conjunto de

accedilotildees e manobras militares para uma disciplina do conhecimento administrativo

com conceitos e razotildees praacuteticas que vem conquistando espaccedilo tanto no acircmbito

acadecircmico como no empresarial

A partir dos anos 50 a complexidade do mundo empresarial aumentou

passando a exigir um perfil gerencial mais empreendedor respostas mais raacutepidas e

corretas agrave accedilatildeo de concorrentes uma redefiniccedilatildeo do papel social e econocircmico das

empresas e uma melhor adequaccedilatildeo agrave nova postura assumida pelos consumidores

A estrateacutegia tem como objetivo principal propiciar uma accedilatildeo reaccedilatildeo ou

adequaccedilatildeo constante da organizaccedilatildeo no seu ambiente de maneira a assegurar a

satisfaccedilatildeo dos seus stakeholders ndash termo que foi criado para designar todas as

pessoas ou empresas que de alguma maneira satildeo influenciadas pelas accedilotildees de

uma organizaccedilatildeo clientes acionistas funcionaacuterios fornecedores oacutergatildeos puacuteblicos

entidades financeiras ONGs entre outros

O quadro 6 mostra uma visatildeo resumida da evoluccedilatildeo do pensamento

estrateacutegico ao longo das cinco fases poacutes-anos 50 Quadro 6 Evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico

Fases conceituais

Descriccedilatildeo Planejamento financeiro

Planejamento longo prazo

Planejamento estrateacutegico

Administraccedilatildeo estrateacutegica

Gestatildeo Estrateacutegica

Periacuteodos Anos 5060 Anos 60 Anos 7080 Anos 8090 Anos 90 Caracte- riacutesticas

Orccedilamento anual Controle financeiro Administraccedilatildeo por objetivos

Projeccedilotildees de tendecircncias Curva de experiecircncia Estudos de cenaacuterios

Pensamento estrateacutegico Anaacutelise ambiental Recursos e competecircncias

Contexto econocircmico e financeiro Cadeia de valor Anaacutelise estrutural

Pensamento sistecircmico Integraccedilatildeo entre planejamento e execuccedilatildeo Organizaccedilatildeo e direccedilatildeo estrateacutegica

Valores

Cumprir orccedilamento

Projetar o futuro

Definir estrateacutegias

Determinar atratividade

Buscar sintonia entre os ambientes

Problemas

Accedilotildees de curto prazo

Natildeo prever a descontinui-dade

Falta de foco na implementaccedilatildeo

Natildeo desenvolver a abordagem sistecircmica

Falta de alinhamento com a filosofia organizacional

Adaptado de Lobato et al (2005 p16)

Segundo Lobato et al (2005) o chamado ldquoterceiro milecircniordquo antevecirc uma nova

ordem social poliacutetica e econocircmica cada vez mais complexa e competitiva Esse

cenaacuterio tem criado novos desafios agrave gestatildeo empresarial que vem se caracterizando

pela atuaccedilatildeo global aprendizagem contiacutenua proacute-atividade foco participativo

incentivo agrave criatividade responsabilidade social ecircnfase em alianccedilas organizaccedilatildeo

em unidades estrateacutegicas de negoacutecios (UNEs) e controle dos resultados por

Balanced Score Card (BSC) proposto por Kaplan e Norton (1997)

Por outro lado Mintzberg Lampel e Ahsltrand (2000) consideram que a

evoluccedilatildeo da administraccedilatildeo estrateacutegica pode ser entendida a partir de escolas que

surgiram em estaacutegios diferentes ndash algumas das quais jaacute chegaram ao pico e

declinaram outras que ainda estatildeo em desenvolvimento e outras que permanecem

estaacuteveis Satildeo escolas de natureza prescritiva que focalizam como as estrateacutegias

devem ser formuladas (escolas denominadas de desenho planejamento

posicionamento) descritiva cujo foco estaacute na descriccedilatildeo de como as estrateacutegias satildeo

formuladas de fato (escolas chamadas de empreendedoras cognitivas aprendizado

poder cultural ambiental) e integrativa cujo foco eacute integrar vaacuterios elementos das

demais escolas (escola da configuraccedilatildeo)

Mintzberg Lampel e Ahsltrand (2000 p 221) definem a escola da

configuraccedilatildeo como a formaccedilatildeo da estrateacutegia via um processo de transformaccedilatildeo

indicando que a configuraccedilatildeo e a transformaccedilatildeo formam os dois lados de uma

mesma moeda O lado da configuraccedilatildeo representa o estado da organizaccedilatildeo e do

contexto que a cerca O outro lado descreve o processo de estrateacutegia como sendo a

transformaccedilatildeo Na maior parte das vezes a organizaccedilatildeo passa por periacuteodos de

estabilidade que associada a uma estrutura e a um contexto interno e ambiental

faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que datildeo origem a um

conjunto especiacutefico de estrateacutegia Para que a organizaccedilatildeo mude para uma nova

configuraccedilatildeo existe a necessidade de um processo de transformaccedilatildeo denominado

salto quacircntico pelos autores gerado por uma nova estrateacutegia

Para Mintzberg e Quinn (2001 p 20) a estrateacutegia ldquoeacute um padratildeo ou plano que

integra os objetivos as poliacuteticas e as accedilotildees sequumlenciais de uma organizaccedilatildeo em um

todo coesordquo Entendem que a estrateacutegia eacute inimiga das abordagens deterministas e

mecanicistas que minimizam o espaccedilo de liberdade e de escolha A estrateacutegia natildeo eacute

apenas uma ideacuteia de como lidar com um inimigo em um ambiente de concorrecircncia

ou de mercado conforme eacute tratada por grande parte da literatura e em seu uso

popular

Uma estrateacutegia pretendida pode ser realizada em sua forma original

modificada ou ateacute mesmo implementada de forma completamente diferente Na

maioria das vezes a estrateacutegia pretendida pela administraccedilatildeo durante a

implementaccedilatildeo necessita de ajustes em relaccedilatildeo agrave situaccedilatildeo emergente que surge da

realidade na ldquolinha de frente de atuaccedilatildeordquo nas atividades internas da empresa e

principalmente na operaccedilatildeo da empresa no mercado Isso significa que a

administraccedilatildeo estrateacutegica deve ser um processo contiacutenuo com feedback tambeacutem

denominado de sistema de realimentaccedilatildeo de informaccedilotildees e anaacutelise criacutetica da

administraccedilatildeo durante as suas etapas de concepccedilatildeo e implementaccedilatildeo

Os autores mencionam que qualquer organizaccedilatildeo conscientemente ou natildeo

adota uma estrateacutegia considerando-se que a natildeo-adoccedilatildeo deliberada pode ser

entendida como uma estrateacutegia Assim a estrateacutegia como a organizaccedilatildeo e o seu

ambiente natildeo eacute algo estaacutetico acabado ao contraacuterio estaacute em contiacutenua mudanccedila Eacute

crucial integrar estrateacutegia organizaccedilatildeo e ambiente em um todo coeso rentaacutevel e

sineacutergico para que os agentes estejam diretamente envolvidos ou indiretamente

influenciados

A estrateacutegia existe em vaacuterios niacuteveis em qualquer organizaccedilatildeo Natildeo deve se

restringir aos niacuteveis gerenciais e diretivos mas distribuir-se por toda a organizaccedilatildeo

levando-se em conta os diferentes graus de importacircncia de cada niacutevel hieraacuterquico

para o alcance dos objetivos organizacionais A estrateacutegia na estrutura

organizacional pode ser corporativa quando se determina em qual setor a empresa

deve operar nas unidades de negoacutecio quando se determina como se deve competir

no setor ou no negoacutecio escolhido ou funcional quando se determina como uma

aacuterea funcional deve operar produccedilatildeo marketing financcedilas suprimento tecnologia

RH entre outras (MINTZBERG e QUINN 2001)

A estrateacutegia corporativa deve receber uma atenccedilatildeo maior da alta

administraccedilatildeo uma vez que ela eacute abrangente e crucial para a sobrevivecircncia e

crescimento de uma organizaccedilatildeo O conjunto de decisotildees que estatildeo sob sua

chancela influencia os objetivos missatildeo e rumos da organizaccedilatildeo aleacutem de impactar

significativamente na sua rentabilidade grau de competitividade e na satisfaccedilatildeo dos

seus diversos stakeholders Compete agrave alta administraccedilatildeo selecionar o melhor tipo

de estrateacutegia delineamento do escopo corporativo e implementar as accedilotildees e

diretrizes necessaacuterias para a transferecircncia e compartilhamento de atividades entre

as unidades de negoacutecios e funcionais de maneira sineacutergica e participativa

A estrateacutegia empresarial apesar de ter sua elaboraccedilatildeo concentrada na alta

administraccedilatildeo deve ser conhecida por todos os funcionaacuterios da organizaccedilatildeo os

quais devem atuar de forma participativa na sua implantaccedilatildeo Essa atuaccedilatildeo dos

funcionaacuterios como colaboradores eacute necessaacuteria em razatildeo do caraacuteter transitoacuterio e

adaptativo dessa estrateacutegia que eacute um processo contiacutenuo e propenso a mudanccedilas e

adequaccedilotildees mergulhado em um contexto de incertezas macroeconocircmicas

2232 Modelos de estrateacutegias

Nessa segunda etapa satildeo apresentadas as diferentes alternativas que as

empresas podem usar para analisar e desenvolver as estrateacutegias a fim de conseguir

vantagens competitivas Segundo Vasconcelos e Cyrino (2000) as escolas de

pensamento estrateacutegico podem ser divididas em dois eixos principais a) as teorias

que consideram a vantagem competitiva oriunda de estrateacutegias como um processo

de seleccedilatildeo de posiccedilatildeo no mercado derivado da anaacutelise estrutural da induacutestria da

dinacircmica da concorrecircncia e do mercado e b) as que consideram a performance

superior da empresa como um fenocircmeno decorrente essencialmente de suas

caracteriacutesticas internas

Na corrente da anaacutelise estrutural da induacutestria encontra-se um dos modelos

mais difundidos para a nova organizaccedilatildeo industrial O modelo claacutessico de Porter

(2004) considera a estrateacutegia como uma accedilatildeo deliberada baseada no processo

racional de caacutelculos e anaacutelises ambientais com o objetivo de maximizar a vantagem

competitiva O modelo propotildee um meacutetodo estruturalista de anaacutelise ambiental

claacutessica de SWOT baseada em primeiro lugar na primazia do mercado por meio das

oportunidades e ameaccedilas e secundariamente na determinaccedilatildeo das forccedilas e

fraquezas internas da empresa

A partir da mensuraccedilatildeo dessas forccedilas a empresa especifica a existecircncia de

trecircs estrateacutegias geneacutericas que visam agrave constituiccedilatildeo de alguma vantagem em relaccedilatildeo

aos concorrentes baseando-se nas combinaccedilotildees entre produtos e mercados a)

lideranccedila pelo custo total (conquista do mercado pelo preccedilo) b) diferenciaccedilatildeo que

se expressa por meio de accedilotildees de distinccedilatildeo no mercado visando ao

reconhecimento de produtos eou serviccedilos e c) referente ao enfoque baseando-se

na identificaccedilatildeo do foco a ser atingindo (geograacutefico nicho de mercado etc) usando-

se a diferenciaccedilatildeo ou custos

Como alternativa ao modelo da organizaccedilatildeo industrial surgiram durante os

anos 80 os conceitos sobre recursos e competecircncias especiacuteficas das organizaccedilotildees

o que se convencionou chamar teoria baseada em recursos ou RBV discutida no

toacutepico de competecircncias organizacionais na seccedilatildeo anterior

A proposiccedilatildeo central dessa corrente eacute que a fonte de vantagem competitiva

se encontra primariamente nos recursos e nas competecircncias desenvolvidas pelas

empresas e apenas secundariamente na estrutura das induacutestrias nas quais se

posicionam Esses recursos e competecircncias tambeacutem chamados de capacidades

satildeo vistos como elementos raros de difiacutecil imitaccedilatildeo e substituiccedilatildeo custosa em dada

organizaccedilatildeo particular

A teoria dos recursos inverte o sentido da anaacutelise estrateacutegica claacutessica

baseada em primeiro lugar na primazia do mercado (oportunidades e ameaccedilas na

anaacutelise SWOT) para adotar recursos e competecircncias (forccedilas e fraquezas) como

sendo a origem das estrateacutegias bem sucedidas Por outro lado a RBV permanece

em geral muito ligada agraves ideacuteias neoclaacutessicas de racionalidade de comportamento

econocircmico e de estabilidade e previsibilidade dos mercados

Quando se trata de ambientes com altos graus de incerteza ambiguumlidade e

complexidade caso das induacutestrias emergentes fragmentadas ou em vias de

internacionalizaccedilatildeo devido agraves fortes mudanccedilas de contexto surgem situaccedilotildees de

concorrecircncia schumpeteriana as quais modificam a estrutura econocircmica de toda a

induacutestria Para essa escola o processo de ldquodestruiccedilatildeo criativardquo significa a renovaccedilatildeo

constante de produtos processos e formas organizacionais a qual permite o

estabelecimento temporaacuterio de rendas do empreendedor e impede o mercado de

manter uma posiccedilatildeo de equiliacutebrio (VASCONCELOS e CYRINO 2000)

Nesses ambientes o modelo de capacidades dinacircmicas eacute o que melhor se

adapta agrave estrateacutegia competitiva Nesse caso a estrutura do negoacutecio deve ser vista

como um resultado endoacutegeno ndash de dentro da empresas para o mercado ndash onde as

diferenccedilas de desempenho das firmas no decorrer do tempo satildeo consideradas um

fator determinante da performance Nesse cenaacuterio condiccedilatildeo essencial para garantir

a sobrevivecircncia e a performance econocircmica diferenciadas das firmas eacute a

antecipaccedilatildeo dessas transformaccedilotildees nos conjuntos de recursos e capacidades que

garante agraves empresas a possibilidade de continuaccedilatildeo da vantagem competitiva

Por essa abordagem mais importante que o estoque atual de recursos eacute a

capacidade de acumular e combinar novas competecircncias em configuraccedilotildees capazes

de gerar fontes adicionais de rendas Os processos de aquisiccedilatildeo e estruturaccedilatildeo do

conhecimento em niacutevel organizacional estatildeo no centro do processo de configuraccedilatildeo

de recursos e por essa razatildeo a aprendizagem organizacional e os conhecimentos

taacutecitos tecircm um papel determinante na identificaccedilatildeo e no desenvolvimento das

competecircncias centrais Nesse caso para poder compreender o sentido de

acumulaccedilatildeo de recursos eacute necessaacuterio entender os processos organizacionais

administrativos (rotinas atividades culturas prioridades) que influenciam a produccedilatildeo

de ativos tangiacuteveis e intangiacuteveis nas firmas

A escolha do modelo para elaborar uma estrateacutegia empresarial que melhor se

aplica agraves caracteriacutesticas de cada negoacutecio eacute um desafio para os liacutederes de negoacutecios

das empresas No caso das empresas transformadoras de plaacutesticos devido agraves suas

caracteriacutesticas estruturais e posicionamentos no mercado seraacute escolhido o modelo

RBV para a realizaccedilatildeo deste estudo Este criteacuterio estaacute em sintonia com ldquoO estudo da

cadeia de transformaccedilatildeo do plaacutestico aspectos metodoloacutegicosrdquo desenvolvido por

Fleury e Fleury (2004 p 92)

2233 Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas

Baseando-se no modelo RBV pode-se entender e analisar uma estrateacutegia

industrial com competecircncias relacionadas a trecircs diferentes funccedilotildees operaccedilotildees

(produccedilatildeo e logiacutestica) desenvolvimento de produto (pesquisa desenvolvimento e

engenharia) e comercializaccedilatildeo (vendas e marketing) com importacircncias relativas em

diferentes proporccedilotildees para cada negoacutecio Essas funccedilotildees satildeo reconhecidas como

centrais em qualquer organizaccedilatildeo produtiva complementadas pelas outras funccedilotildees

recursos humanos financcedilas sistemas de informaccedilotildees contabilidade etc (FLEURY e

FLEURY 2004)

Essa abordagem considera que para a realizaccedilatildeo da estrateacutegia da empresa

ou de cada negoacutecio as competecircncias acumuladas em uma funccedilatildeo central

(operaccedilotildees desenvolvimento de produto comercializaccedilatildeo) datildeo origem agrave

competecircncia essencial da empresa a qual eacute a mais importante para a realizaccedilatildeo da

estrateacutegia competitiva Por outro lado isso natildeo quer dizer que a empresa deva

desenvolver competecircncias em apenas uma das trecircs funccedilotildees mas enfatiza que a

empresa deve focalizar uma funccedilatildeo central A competitividade seraacute otimizada

quando a funccedilatildeo central a competecircncia essencial e a estrateacutegia competitiva

estiverem alinhadas O desenvolvimento de competecircncias nas demais funccedilotildees deve

ser feito para reforccedilar a competecircncia essencial

Nesse modelo considera-se que as estrateacutegias competitivas

independentemente das caracteriacutesticas mais especiacuteficas podem ser classificadas

em a) excelecircncia operacional b) produtos inovadores e c) orientaccedilatildeo para clientes

Os autores ressaltam que essa tipologia representa um modelo simplificado da

realidade empresarial mas permite um aprofundamento da anaacutelise sobre como

tratar a formaccedilatildeo de competecircncias em funccedilatildeo dos diferentes tipos de relaccedilotildees entre

empresas e mercados

A estrateacutegia baseada em excelecircncia operacional pode ser descrita como

aquela que possui uma eficiecircncia operacional (produccedilatildeo e logiacutestica) que fortalece a

posiccedilatildeo competitiva da empresa em relaccedilatildeo aos concorrentes Por essa razatildeo pode

prover a base de uma vantagem competitiva sustentaacutevel mesmo que a companhia

adote a mesma posiccedilatildeo competitiva de uma ou mais concorrentes assinalam Fleury

e Fleury (2004 p 59) Em outras palavras nos mercados em que as empresas

atuam prevalecem aquelas que forem mais competentes na funccedilatildeo operaccedilotildees

(produccedilatildeo e logiacutestica) Nesse caso as empresas competem em produtos que satildeo

padronizados ou normatizados com concepccedilatildeo de desenvolvimento de produtos e

sistemas de operaccedilatildeo voltados para a otimizaccedilatildeo do processo e marketing de

massa

No modelo de competiccedilatildeo da estrateacutegia de produtos inovadores as empresas

estatildeo continuamente investindo para criar conceitos de produtos radicalmente novos

para clientes e segmentos de mercado definidos De acordo com Santos Filho (2003

p 28) o produto novo tem sua utilizaccedilatildeo caracteriacutesticas atributos propriedades

desenho materiais ou componentes diferindo significativamente de produtos

fabricados anteriormente

As funccedilotildees criacuteticas nesse caso satildeo pesquisa desenvolvimento e engenharia

(PampDampE) e as empresas garantem o sucesso econocircmico devido agrave alta lucratividade

que alcanccedilam no periacuteodo em que usufruem a posiccedilatildeo de monopoacutelio de mercado A

empresa deve ser raacutepida na concepccedilatildeo e fabricaccedilatildeo de novos produtos As funccedilotildees

vendas e marketing devem desenvolver competecircncias teacutecnicas especiacuteficas para se

relacionarem com o mercado uma vez que a empresa necessita negociar o

lanccedilamento dos novos produtos com os clientes em potencial sobre as vantagens da

adoccedilatildeo de produtos inovadores

As empresas que adotam a estrateacutegia de orientaccedilatildeo para o cliente satildeo

voltadas para as necessidades de clientes especiacuteficos individualizados procurando

se especializar no desenvolvimento de produtos e serviccedilos (sistemas e soluccedilotildees)

que atendam agraves suas demandas atuais e futuras Nesse caso as empresas

priorizam o desenvolvimento de um profundo conhecimento sobre cada cliente e seu

negoacutecio As funccedilotildees de vendas e marketing tornam-se criacuteticas impulsionando os

esforccedilos de PampDampE e tambeacutem de operaccedilotildees em produccedilatildeo e logiacutestica

Considerando o modelo proposto por Fleury e Fleury (2004) as competecircncias

nas trecircs funccedilotildees centrais ndash operaccedilotildees desenvolvimento de produto e

comercializaccedilatildeo ndash estatildeo associadas agrave estrateacutegia industrial (excelecircncia operacional

produtos inovadores ou orientaccedilatildeo para o cliente) conforme mostra quadro 7 a

seguir

Quadro 7 Tipos de estrateacutegias e caracteriacutesticas de competecircncias organizacionais

Competecircncias das funccedilotildees centrais

Tipos de Estrateacutegias

Operaccedilotildees Produto Comercializaccedilatildeo

Excelecircncia operacional

Manufatura de classe mundial

Inovaccedilotildees incrementais (kaizen)

Marketing de produto para mercados de massa

Produtos inovadores

Scale up e fabricaccedilatildeo primaacuteria

Inovaccedilotildees radicais (breakthrough)

Marketing teacutecnico para mercado e clientes receptivos agrave inovaccedilatildeo

Orientaccedilatildeo para o cliente

Manufatura aacutegil flexiacutevel

Desenvolvimento de soluccedilotildees e sistemas especiacuteficos

Marketing voltado a clientes especiacuteficos

Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 68) A escolha e a implementaccedilatildeo de uma estrateacutegia competitiva estatildeo

relacionadas agraves caracteriacutesticas do negoacutecio e agraves competecircncias organizacionais e

essenciais das empresas ou de unidades de negoacutecio Muitas vezes a empresa pode

combinar diferentes estrateacutegias ou transitar de uma para outra de acordo com as

vantagens competitivas que ela possui para atuar nesse mercado

Segundo Wright Kroll e Parnell (2000) quando se trata de pequenas

unidades de negoacutecios ou empresas podem se ter estrateacutegias combinadas a) de

custos e diferenciaccedilatildeo b) de custos e orientaccedilatildeo para clientes Nesses casos se

enfatizam a manutenccedilatildeo dos custos baixos e o atendimento diferenciado (por

produtos ou serviccedilos) de um pequeno segmento de mercado As empresas ou

unidades de negoacutecio que adotam essa estrateacutegia produzem mercadorias e serviccedilos

sem sofisticaccedilatildeo para clientes que satildeo sensiacuteveis aos preccedilos em um nicho de

mercado Os resultados de uma empresa diferem pouco daqueles das empresas

concorrentes e a demanda por esse mercado faz com que as vantagens

competitivas natildeo sejam tatildeo atrativas

O fenocircmeno da vantagem competitiva eacute observado quando se tem niacutevel de

performance econocircmica sustentaacutevel acima da meacutedia de mercado em razatildeo das

estrateacutegias adotadas pelas empresas (VASCONCELOS e CYRINO 2000) Outro

modo de entender a vantagem competitiva sustentada eacute que ela eacute decorrente de

estrateacutegias valiosas que natildeo podem ser plenamente copiadas pelos concorrentes

da empresa resultando assim em altos retornos financeiros durante um longo

periacuteodo de tempo (WRIGHT KROLL e PARNELL 2000)

Como se constroem as estrateacutegias para obter as vantagens competitivas

Resumindo o que foi exposto anteriormente pode-se dizer que o caminho para

chegar agraves vantagens competitivas volta-se para o processo de montar uma

estrateacutegia valiosa a partir da administraccedilatildeo estrateacutegica que tem os seguintes

passos a) identificam-se os recursos organizacionais (fiacutesicos organizacionais

humanos financeiros e intangiacuteveis) b) foca-se nas competecircncias organizacionais

das funccedilotildees centrais (operacionais desenvolvimento de produtos e

comercializaccedilatildeo) que satildeo decorrentes dos recursos c) caracterizam-se as suas

competecircncias essenciais na funccedilatildeo central predominante da empresa d) escolhe-se

a estrateacutegia de atuaccedilatildeo no mercado (excelecircncia operacional produtos inovadores

ou orientaccedilatildeo para clientes) coerente com as suas competecircncias e) implementam-

se as estrateacutegias no mercado f) medem-se os resultados e se avaliam os

indicadores (rentabilidade da empresa ganho de mercado imagem da empresa

entre outros)

Esse processo todo deve ser analisado em um ciclo dinacircmico de idas e

vindas do comportamento da empresa e do mercado-alvo onde se encontram os

clientes com os seus requisitos de compras (produtos commodities produtos

diferenciados prazos padrotildees de qualidade etc) que naturalmente exigem

estrateacutegias coerentes das empresas fornecedoras em um processo dinacircmico

fazendo com que a empresa tenha necessidade de se ajustar agraves novas condiccedilotildees

para que as vantagens competitivas sejam sustentaacuteveis

2233 Posturas estrateacutegicas

Para Wright Kroll e Parnell (2000 p 130) a maioria das empresas comeccedila a

existir como organizaccedilotildees com apenas um uacutenico negoacutecio Ao longo do tempo

algumas continuam a prosperar em um uacutenico setor e outras operam em diferentes

setores relacionados ou natildeo relacionados ao negoacutecio inicial Por outro lado existem

empresas que optam por manter a estabilidade ou ateacute mesmo a alternativa

estrateacutegica de reduccedilatildeo de seus negoacutecios Portanto as posturas estrateacutegicas

empresa podem ser definidas de acordo com o quadro que se segue

Quadro 8 Posturas estrateacutegicas empresariais

Posturas estrateacutegicas Descriccedilatildeo

a) Crescimento Crescimento interno Conseguir o crescimento da empresa por meio de aumento de vendas

da capacidade de produccedilatildeo e da forccedila de trabalho Pode incluir tambeacutem as seguintes opccedilotildees a) crescimento interno horizontal criar nova empresa que opere em negoacutecios relacionados ou natildeo relacionados e b) crescimento interno vertical criar nova empresa que opere dentro do canal vertical de distribuiccedilatildeo da empresa

Integraccedilatildeo horizontal Expandir os negoacutecios adquirindo empresas dentro da mesma linha de negoacutecios

Diversificaccedilatildeo horizontal relacionada

Adquirir outra empresa de um setor externo ao seu campo de operaccedilotildees atuais mas que relacione as competecircncias essenciais

Diversificaccedilatildeo horizontal natildeo relacionada

Adquirir outra empresa de um setor externo natildeo-relacionado com as operaccedilotildees atuais por motivos de investimento financeiro

Integraccedilatildeo vertical de empresas relacionadas

Adquirir empresa relacionada com o seu negoacutecio em direccedilatildeo regressiva das fontes de suprimento de mateacuterias-primas ou progressivamente na direccedilatildeo dos clientes

Integraccedilatildeo vertical de empresas natildeo relacionadas

Adquirir empresa natildeo relacionada com o seu negoacutecio onde a transferecircncia ou partilha de competecircncias essenciais eacute limitada

Fusotildees Fundir duas ou mais empresas para partilhar ou transferir recursos e ganhar forccedila competitiva pelos benefiacutecios da sinergia

Alianccedilas estrateacutegicas Formar parcerias com outra empresa em um projeto especiacutefico ou para cooperaccedilatildeo em uma determinada aacuterea de negoacutecios

b) Estabilidade Manter o negoacutecio atual com o objetivo de preservar as posiccedilotildees de mercado por meio de melhoria de produtividade e reduccedilatildeo de custos

c) Reduccedilatildeo Reviravolta (turnaround) Tornar a empresa mais enxuta e eficaz eliminando negoacutecios natildeo

lucrativos diminuir ativos e reduzir custos Desinvestimento Vender a empresa ou uma unidade de negoacutecio que estaacute tendo

desempenho ruim ou por deixar de se adequar ao perfil estrateacutegico da empresa

Liquidaccedilatildeo Fechar a empresa e vender os seus ativos quando as posturas estrateacutegicas de reviravolta ou de desinvestimento natildeo parecem viaacuteveis Fonte Adaptado de Wright Kroll e Parnell (2000 p 132)

A intensificaccedilatildeo da competiccedilatildeo decorrente dos movimentos de globalizaccedilatildeo

da economia tem exigido das empresas um grande esforccedilo na reduccedilatildeo de custos e

desenvolvimento aacutegil de novos produtos Uma das posturas estrateacutegicas mais

usadas pelas empresas tem sido o crescimento de seus negoacutecios por meio das mais

diversas formas listadas no quadro anterior pois os ganhos de escalas na produccedilatildeo

reduccedilatildeo dos custos fixos maior participaccedilatildeo do mercado aumento da massa criacutetica

nas aacutereas de PampD engenharia entre outros tecircm demonstrado serem relevantes

para a maioria dos casos Por isso observa-se forte tendecircncia de que os grandes

setores econocircmicos (petroacuteleo mineraccedilatildeo bancos telecomunicaccedilotildees etc) estejam

dominados por grandes grupos empresariais Nos segmentos de mercado onde

prevalecem os produtos commodities essa postura estrateacutegica tem sido privilegiada

para a sobrevivecircncia e crescimento das empresas

As posturas estrateacutegicas de estabilidade e reduccedilatildeo de negoacutecios das

empresas ou de algumas de suas unidades de negoacutecios satildeo aplicadas com maior

frequumlecircncia durante as fases de ajustes empresariais determinados por perdas na

rentabilidade ou foco de atuaccedilatildeo Apoacutes adoccedilotildees dessas estrateacutegias geralmente

defensivas de curto e meacutedio prazo as empresas devem buscar um

reposicionamento estrateacutegico por meio de uma anaacutelise dos seus recursos

competecircncias e ambiente externo para se fortalecerem nos seus focos de mercado

Caso contraacuterio a estrateacutegia de crescimento dos concorrentes mais diretos acaba por

minar os seus negoacutecios no longo prazo fazendo com que essas empresas

desapareccedilam do mercado

Portanto a escolha das posturas estrateacutegicas depende dos resultados das

operaccedilotildees atuais e das previsotildees para o futuro associados agraves dinacircmicas do

mercado e posicionamento da empresa Essa decisatildeo eacute uma atividade permanente

e da mais instigantes para os empresaacuterios e executivos da alta administraccedilatildeo das

empresas

23 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS

Os administradores tecircm vaacuterios modos de encorajar os membros da

organizaccedilatildeo a concentrarem seus esforccedilos na implementaccedilatildeo estrateacutegica a

lideranccedila estrateacutegica o poder e a cultura organizacional No mundo turbulento e

dinacircmico de hoje nunca eacute demais enfatizar a importacircncia da lideranccedila estrateacutegica

Os liacutederes da empresa devem articular a missatildeo e os objetivos (gerais e especiacuteficos)

da organizaccedilatildeo e entatildeo inspirar motivar e apoiar seus membros a trabalharem

juntos para implementar as estrateacutegias da organizaccedilatildeo

Neste toacutepico estatildeo incluiacutedos os conceitos relativos agrave estrutura organizacional

poder e lideranccedila cultura organizacional e processos decisoacuterios temas que satildeo

baacutesicos para a gestatildeo da implementaccedilatildeo das estrateacutegias

231 Estrutura organizacional

A implementaccedilatildeo de estrateacutegias exige que a administraccedilatildeo considere como a

organizaccedilatildeo deve ser estruturada Em empresas pequenas e novas a estrutura eacute

fluida com cada funcionaacuterio sabendo como desempenhar mais de uma tarefa e o

proprietaacuterio estando envolvido em todos os aspectos da empresa O sucesso no

entanto leva ao crescimento horizontal e vertical da empresa O crescimento vertical

refere-se a um aumento na extensatildeo da cadeia hieraacuterquica de comando O

crescimento horizontal refere-se agrave segmentaccedilatildeo em departamentos ou divisotildees

(WRIGHT KROLL e PARNELL 2000)

Segundo esses autores a escolha entre os diferentes modelos de

estruturaccedilatildeo eacute determinada apoacutes a anaacutelise dos seguintes fatores perfil empresarial

estrateacutegia no niacutevel da unidade de negoacutecio necessidade de coordenaccedilatildeo nuacutemero de

niacuteveis hieraacuterquicos grau de descentralizaccedilatildeo e agrupamento de atividades entre

outras Exemplos de modelos de estruturas satildeo simples com base nas funccedilotildees

organizacionais (produccedilatildeo comercial financeira etc) divisional por produtos

divisional geograacutefica estrutura de unidade estrateacutegica de negoacutecio modular etc

A escolha da estrutura fica portanto dependente dessa anaacutelise que na

maioria das vezes eacute determinada pela experiecircncia dos liacutederes empresariais em suas

vivecircncias pessoais e profissionais geralmente considerando os modelos das

empresas vanguardistas no mercado

232 Poder e lideranccedila

Os liacutederes de negoacutecio em virtude do seu cargo possuem o potencial de

influenciar o comportamento dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo Por meio da

autoridade formal os liacutederes podem controlar os recursos e as recompensas Aleacutem

disso cada um tem um estilo diferente de lideranccedila que dita o tom para os membros

da organizaccedilatildeo

Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999) os tipos de estilos de decisatildeo dos

liacutederes podem ser classificados em a) liacutederes autocraacuteticos que tomam praticamente

todas as decisotildees por si mesmos b) liacutederes democraacuteticos que trabalham com o

grupo para ajudar seus membros a chegar agraves suas proacuteprias decisotildees e c) liacutederes

liberais que deixam que o grupo por si soacute faccedila o que quiser

Alguns liacutederes utilizam um estilo transacional trocando as recompensas pelos

esforccedilos de trabalho dos funcionaacuterios Esse estilo pode ser eficaz em empresas que

jaacute estatildeo tendo um bom desempenho e natildeo prevecircem uma mudanccedila ambiental

significativa porque encoraja os funcionaacuterios a continuarem engajando-se no alto

desempenho Geralmente esse estilo eacute encontrado em liacutederes autocraacuteticos

Em empresas que experimentam dificuldades competitivas ou passam por

mudanccedilas ambientais um estilo transformacional de lideranccedila eacute preferiacutevel Ele eacute

encontrado com maior frequumlecircncia em liacutederes democraacuteticos Esse liacuteder inspira o

envolvimento em uma missatildeo proporcionando a seus seguidores uma ldquovisatildeordquo de

ordem mais alta e os motivando a desdobrar suas habilidades Considera-se que

essa lideranccedila promove significativas mudanccedilas no desempenho da organizaccedilatildeo

Os resultados de estudos sobre estilos de decisatildeo dos liacutederes sugerem que a

maioria dos grupos prefere um liacuteder democraacutetico agindo por meio das relaccedilotildees

transacionais Grupos conduzidos por um liacuteder autoritaacuterio satildeo extremamente

submissos ou extremamente agressivos em sua interaccedilatildeo e os funcionaacuterios satildeo os

mais propensos a deixar a organizaccedilatildeo Grupos autoritaacuterios satildeo produtivos mas

apenas quando seus membros satildeo supervisionados de perto Quando deixados agrave

vontade esses grupos tendem a parar de trabalhar No ambiente em que vivemos

atualmente orientado por projetos e movido pelo trabalho em equipes a lideranccedila

autocraacutetica estaacute ficando cada vez mais indesejaacutevel

A presenccedila do liacuteder liberal em empresas que atuam em um mercado

competitivo eacute praticamente inexistente nos dias de hoje Esse estilo de lideranccedila

ainda existe em instituiccedilotildees puacuteblicas e algumas poucas empresas que atuam em

mercado estaacutevel

Mintzberg e Quinn (2001) comentam que eacute importante a reflexatildeo sobre os

tipos de gestatildeo e estilos das gerecircncias pois cada vez mais as empresas datildeo

importacircncia agrave gestatildeo democraacutetica e ao aspecto ldquomais suaverdquo de estilo em

detrimento dos aspectos ldquomais durosrdquo de estrutura e sistemas

233 Aspectos culturais

A cultura organizacional refere-se aos valores e padrotildees de crenccedilas e

comportamentos que satildeo aceitos e praticados pelos membros de uma organizaccedilatildeo

Segundo Morgan (1996) a organizaccedilatildeo como expressatildeo da cultura significa que a

cultura eacute fortemente compartilhada por seus membros Essa cultura pode ser

cooperativa orientada para accedilatildeo baseada em pesquisa ou tecnologia ou o que quer

que seja O uso da ideacuteia organizacional voltada para a cultura implica que mudanccedilas

somente seratildeo realizadas adequadamente se puderem ser acomodadas dentro da

cultura

A cultura de uma organizaccedilatildeo pode facilitar ou dificultar as accedilotildees estrateacutegicas

de uma empresa A implementaccedilatildeo estrateacutegica bem-sucedida exige uma cultura

estrategicamente adequada que se ajuste agrave accedilatildeo da empresa e a apoacuteie Aleacutem

disso a cultura deve conter valores que possam ajudar a empresa a se adaptar a

mudanccedilas ambientais

Um liacuteder pode mudar a cultura organizacional por meio de mecanismos como

por exemplo prestar atenccedilatildeo sistemaacutetica a determinadas aacutereas da empresa servir

deliberadamente como um modelo e alocar recompensas e status Os liacutederes

tambeacutem podem estabelecer um padratildeo para os membros da empresa pelo modo

como reagem agraves crises organizacionais e pelos processos de que a organizaccedilatildeo se

utiliza para atrair contratar e promover seus colaboradores

Na pesquisa de Oliveira (2000 p 63) sobre a cultura de pequenas e meacutedias

empresas constatou-se tambeacutem que a falta de documentaccedilatildeo dos processos

chaves e de controle de documentos eacute uma caracteriacutestica da nossa cultura Isso

causa problemas agraves empresas na hora de localizar registros importantes

necessaacuterios ao desenvolvimento dos negoacutecios A ausecircncia de reuniotildees de

coordenaccedilatildeo tambeacutem eacute fruto do espiacuterito individualista dos empresaacuterios do poder

concentrado nos liacutederes do negoacutecio e da falta do haacutebito de trabalhar em equipe

234 Processos decisoacuterios

Este toacutepico eacute muito pertinente agrave pesquisa jaacute que os liacutederes de negoacutecio de

pequenas e meacutedias empresas estatildeo sempre tomando decisotildees nas linhas de frente

no ambiente externo e interno Assim os processos decisoacuterios com exceccedilatildeo dos

problemas de rotina bem definidos e conhecidos satildeo complexos Sempre que exista

mais de uma alternativa para uma accedilatildeo surge a necessidade de optar Toda

decisatildeo eacute uma opccedilatildeo entre alternativas Se natildeo haacute opccedilatildeo de escolhas natildeo existe

decisatildeo haacute apenas um fato O viver cotidiano eacute uma sucessatildeo de decisotildees

rotineiras assim como a mudanccedila e a inovaccedilatildeo dependem de decisotildees

transformadoras

Na conceituaccedilatildeo de Simon e March (1970) natildeo existe uma decisatildeo correta

mas uma escolha adequada a determinado momento pois nada eacute completo ou

perfeito em um ambiente mutaacutevel A capacidade cognitiva do ser humano eacute limitada

e a busca de alternativas cessa no momento em que se encontra uma soluccedilatildeo

satisfatoacuteria O processo decisoacuterio envolve riscos e uma vez processado natildeo tem

volta Os fatores ambientais estrateacutegicos e os recursos geram incertezas e estresse

por isso quando se toma uma decisatildeo tem-se um certo aliacutevio diminuindo a

ansiedade e anguacutestia

O desenvolvimento do processo cognitivo permite a introduccedilatildeo de novas

variaacuteveis no processo decisoacuterio como percepccedilatildeo imaginaccedilatildeo raciociacutenio etc

aumentando a capacidade de anaacutelise (racional e intuitiva) e a tomada de decisatildeo

As pessoas tomam decisotildees de maneiras diferentes e obviamente isso

repercute nos resultados ou nas consequumlecircncias que elas provocam Uma explicaccedilatildeo

corrente eacute que o processo de decisatildeo baseia-se na polaridade entre vontade e

inteligecircncia desejo e razatildeo ldquocoraccedilatildeo e ceacuterebrordquo Assim os decisores usam

predominantemente a emoccedilatildeo ou a racionalidade como balizadores das suas

decisotildees Os decisores ldquoemocionaisrdquo satildeo mais intuitivos flexiacuteveis impulsivos

sensiacuteveis afetivos e participativos enquanto os ldquoracionaisrdquo satildeo mais loacutegicos

objetivos prescritivos riacutegidos e factuais

Existe ainda a versatildeo bastante difundida de que os decisores ldquoemocionaisrdquo

utilizam preponderantemente o hemisfeacuterio direito do ceacuterebro (raciociacutenio mais baacutesico

e intuitivo a capacidade de visatildeo global e o senso esteacutetico) enquanto os decisores

ldquoracionaisrdquo usam o hemisfeacuterio esquerdo onde se concentram os aspectos formais

conceituais loacutegicos e lineares Essas preponderacircncias satildeo entre outros

consequumlecircncias da formaccedilatildeo cultural educaccedilatildeo e treinamento Partindo desse

pressuposto eacute possiacutevel desenvolver as aacutereas cerebrais menos utilizadas garantindo

assim um processo decisoacuterio mais efetivo

O processo decisoacuterio eacute sempre sistecircmico pois envolve a totalidade do ser sem

desconsiderar as partes e a sua relaccedilatildeo com o todo Quando toma uma decisatildeo o

ser humano age por inteiro envolvendo nesse processo todos os seus atributos

loacutegicos bioloacutegicos psicoloacutegicos culturais etc Mesmo quando decide intuitivamente

a pessoa natildeo deixa de se guiar por umas certas loacutegicas que envolvem a dimensatildeo

racional O oposto tambeacutem eacute verdadeiro pois por mais racional que os decisores

sejam todas as decisotildees envolvem valores crenccedilas que se relacionam com as suas

experiecircncias de vida e emoccedilotildees

A teoria contemporacircnea da firma eacute uma tentativa de explicaccedilatildeo do conflito

entre o capital e o trabalho nascido das percepccedilotildees antagocircnicas na tomada de

decisotildees por parte do empresaacuterio e do empregado acrescida de um novo ator ndash o

cliente ndash que eacute imprescindiacutevel agrave existecircncia do empreendimento Somente o cliente

pode avaliar a qualidade do produto a adequaccedilatildeo ao preccedilo a presteza no

atendimento se permanece fiel ou busca alternativas A conquista da fidelidade do

cliente implica a sua motivaccedilatildeo constante e decorre das percepccedilotildees que ele tem do

produto da adequaccedilatildeo de preccedilo e da imagem da empresa

Assim a funccedilatildeo gerencial contemporacircnea ficou mais complexa pois passou a

lidar com os aspectos internos da empresa (administraccedilatildeo estrateacutegica controles

financeiros etc) em alguns casos com as relaccedilotildees de dependecircncia do grupo

controlador com a interdependecircncia externa (unidades de negoacutecios de um mesmo

grupo corporativo competindo no mercado) e de mediaccedilatildeo com o cliente

24 CONTROLE DOS RESULTADOS

O controle consiste na determinaccedilatildeo do quanto as estrateacutegias da empresa

estatildeo obtendo sucesso em atingir seus objetivos gerais e especiacuteficos Se os

objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos como planejado a funccedilatildeo do controle eacute

modificar as estrateacutegias da empresa ou sua implementaccedilatildeo de modo a melhorar a

habilidade da empresa para atingi-los No controle dos resultados o periacuteodo de

tempo focalizado vai geralmente de um a cinco anos dependendo da cultura da

empresa e do setor de negoacutecio O controle usa mensuraccedilotildees quantitativas

avaliando tanto os ambientes interno quanto o externo de forma contiacutenua e

sistecircmica

A avaliaccedilatildeo do desempenho de uma empresa pode ser feita de vaacuterias

maneiras Por exemplo os resultados operacionais atuais podem ser comparados

por meio de indicadores (dado estatiacutestico relativo agrave situaccedilatildeo do produto niacutevel de

preccedilos taxa cambial qualidade de serviccedilos etc) com os resultados do ano anterior

em termos quantitativos e qualitativos ou em relaccedilatildeo aos melhores padrotildees de

concorrecircncia do mercado tambeacutem denominados de benchmarks Quando se busca

comparar aleacutem dos indicadores a maneira pelo qual o processo de execuccedilatildeo de

uma atividade eacute feito em relaccedilatildeo agraves empresas de excelecircncia tem-se a denominaccedilatildeo

de benchmarking

Vaacuterios indicadores podem ser usados para avaliaccedilatildeo dos resultados das

empresas poreacutem as praacuteticas usuais de mercado indicam que os principais satildeo a

qualidade relativa de produtos e serviccedilos da empresa a habilidade inovadora para

desenvolver novos produtos e serviccedilos melhorias nos processos produtivos

serviccedilos teacutecnico-comerciais ao cliente participaccedilatildeo relativa de mercado e imagem

da empresa no mercado

Um instrumento muito em voga para avaliaccedilatildeo dos indicadores de uma

empresa no enfoque financeiro e natildeo-financeiro eacute o Balanced Score Card (BSC)

desenvolvido por Kaplan e Norton (1997) Esses autores consideram que para atuar

num ambiente que se torna cada dia mais complexo estrategistas gerentes e

colaboradores necessitam de ferramentas que propiciem alinhamento suporte e

controle estrateacutegico em todos os niacuteveis gerando conhecimento e competecircncias para

a organizaccedilatildeo

As medidas adotadas pelo BSC derivam da visatildeo de futuro da missatildeo e da

estrateacutegia da organizaccedilatildeo Como mediccedilatildeo de desempenho do negoacutecio o BSC eacute

uma ferramenta importante para o controle e o alinhamento estrateacutegico da

organizaccedilatildeo Vaacuterias satildeo as razotildees que levam os estrategistas agrave sua implementaccedilatildeo

Obter clareza e consenso no tocante agrave estrateacutegia do negoacutecio

Dar foco ao negoacutecio

Desenvolver a lideranccedila da alta direccedilatildeo

Educar a organizaccedilatildeo

Alinhar programas e investimentos

Direcionar o processo de alocaccedilatildeo de recursos e capital

Promover o aperfeiccediloamento da gestatildeo

O BSC permite aos gestores visualizar e desdobrar as estrateacutegias em quatro

perspectivas 1) financeira 2) clientes externos 3) processos internos e 4)

aprendizado e crescimento Assim o BSC complementa os indicadores financeiros

com indicadores operacionais configurando os de desempenho futuro (clientes

externos processos internos e aprendizado e crescimento) em todos os niacuteveis da

organizaccedilatildeo A escolha dos indicadores para cada perspectiva eacute um processo de

convergecircncia da anaacutelise das referecircncias bibliograacuteficas existentes na literatura das

caracteriacutesticas do setor de negoacutecio e dos fatores culturais das empresas

Considerando-se os exemplos citados em Lobato et al (2005) os criteacuterios do

Precircmio Nacional de Qualidade (PNQ) do Ministeacuterio de Induacutestria e Comeacutercio e a

experiecircncia de uma empresa petroquiacutemica de meacutedio porte vencedora do precircmio em

2002 sugerem-se no quadro 9 alguns indicadores que devem ser considerados na

induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Quadro 9 Perspectivas do BSC e indicadores sugeridos

Perspectiva Indicadores

Financeira Receita operacional Despesa operacional Lucro liacutequido Rentabilidade sobre o patrimocircnio liacutequido Endividamento de longo prazo sobre o patrimocircnio liacutequido

Clientes externos Iacutendice de retenccedilatildeo dos clientes chaves Iacutendice de captaccedilatildeo de novos clientes Participaccedilatildeo de vendas por clientes chaves no total de vendas Iacutendice de satisfaccedilatildeo dos clientes Iacutendice de reclamaccedilotildees teacutecnicas e de logiacutesitica

Processos internos Preccedilo meacutedio de venda Quantidade total de venda Quantidade total produzida Iacutendice da qualidade da produccedilatildeo Iacutendice de aparas na produccedilatildeo Custo variaacutevel de produccedilatildeo Custo de manutenccedilatildeo Iacutendice de desenvolvimento de novos produtos Iacutendice de tempo de desenvolvimento de novos produtos Iacutendice de turnover de pessoas lotadas nas aacutereas criacuteticas de conhecimento Iacutendice de treinamento sobre horas trabalhadas totais Iacutendice de conformidade de atendimento dos fornecedores Iacutendice de natildeo-conformidades de auditoria de sistemas de qualidades Nuacutemero de acidentes pessoais e de impactos ambientais Iacutendice percentual de investimento da empresa em responsabilidade social em relaccedilatildeo ao faturamento

Aprendizado e crescimento

Iacutendice de soluccedilatildeo imediata dos problemas pelo pessoal da linha de frente Nuacutemero de reuniotildees sistemaacuteticas para anaacutelise criacutetica de problemas Frequumlecircncia de pessoas agraves reuniotildees de anaacutelise criacutetica Quantidade de accedilotildees corretivas decorrentes de anaacutelise criacutetica Qualidade na seleccedilatildeo de pessoal chave ndash iacutendice de permanecircncia com mais de um ano

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

A escolha de indicadores mediccedilatildeo acompanhamento e anaacutelise dos

resultados e realizaccedilatildeo da comparaccedilatildeo daqueles mais significativos com a

concorrecircncia ou com as empresas que tecircm as melhores praacuteticas no mercado

(benchmark) permitem a identificaccedilatildeo com clareza das vantagens competitivas da

empresa

No caso das competecircncias distintivas (aquelas percebidas pelos clientes

como vantagens competitivas) o mais recomendado eacute a realizaccedilatildeo de pesquisas

sistemaacuteticas (anuais bianuais etc) de satisfaccedilatildeo de clientes por uma empresa

independente comparando-se o desempenho da empresa com o dos concorrentes

nos aspectos mais importantes

3 METODOLOGIA

31 TIPO DE PESQUISA

A pesquisa sobre a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias dos liacutederes de

negoacutecios nas empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos requer um exame mais

aprofundado compatiacutevel com uma abordagem qualitativa

Quanto aos fins esta pesquisa eacute descritiva (GIL 1999) pois tem como objetivo

primordial agrave descriccedilatildeo das caracteriacutesticas de uma determinada populaccedilatildeo ou

fenocircmeno ou o estabelecimento de relaccedilotildees entre variaacuteveis Natildeo tecircm compromisso

de explicar os fenocircmenos que descrevem embora sirvam de base para tal

explicaccedilatildeo

Quanto aos meios segundo Vergara (2005) esta pesquisa eacute um estudo de

caso alicerccedilado em pesquisa bibliograacutefica de campo e documental

A justificativa para a escolha do estudo de caso estaacute consubstanciada em Yin

(2001) que indica ser essa estrateacutegia metodoloacutegica a mais adequada quando as

perguntas ldquocomordquo e ldquopor quecircrdquo podem ser propostas e quando o pesquisador tem

pouco ou nenhum controle sobre conjunto contemporacircneo de acontecimentos

A teacutecnica de estudo de caso corresponde a uma forma distinta de

investigaccedilatildeo empiacuterica de um fenocircmeno atual dentro de um contexto de realidade

quando as fronteiras entre eles natildeo satildeo claramente definidas e no qual satildeo

utilizadas vaacuterias fontes de evidecircncias

32 ESTRATEacuteGIA DE PESQUISA E ESCOLHA DOS CASOS

A estrateacutegia da pesquisa de campo foi definida como um estudo de caso

uacutenico incorporado ou incrustado A induacutestria de transformaccedilatildeo de embalagens

plaacutesticas eacute o objeto de estudo desta pesquisa que tem como unidades-casos

empresas escolhidas localizadas no Estado do Rio de Janeiro e em outros Estados

que formam um segundo niacutevel (YIN 2001)

Para Gil (1999 p 101) os criteacuterios para seleccedilatildeo das amostras natildeo-

probabiliacutesticas em pesquisa qualitativa e a determinaccedilatildeo de limites para a definiccedilatildeo

das unidades-casos satildeo exerciacutecios de construccedilatildeo intelectual ldquopois natildeo existem

limites concretos na definiccedilatildeo de qualquer processo ou objeto [] eacute difiacutecil tambeacutem

se estabelecer a quantidade de informaccedilotildees necessaacuterias sobre o objeto delimitadordquo

que dependem dos criteacuterios do pesquisador os quais podem ser por acessibilidade

tipicidade ou por cotas

Logo o nuacutemero de empresas iraacute depender dos objetivos da pesquisa do grau

de profundidade dos dados do caraacuteter operacional e das condiccedilotildees temporais da

pesquisa em questatildeo Considerando o criteacuterio de acessibilidade foram selecionadas

as unidades-casos admitindo-se que essa amostra seja representativa da unidade

de anaacutelise A especificaccedilatildeo da amostra pode consistir tambeacutem de uma adiccedilatildeo

progressiva ateacute o instante em que se alcanccedila a saturaccedilatildeo teoacuterica natildeo

determinando o nuacutemero ideal para a pesquisa pois isso dependeraacute da

contextualizaccedilatildeo e abrangecircncia (YIN 2001)

Segundo Patton (1982 p 182) a amostragem eacute caracterizada como do tipo

proposital quando ldquoseleciona casos ricos em informaccedilotildees para estudar em

profundidade O tamanho e os casos especiacuteficos dependem do propoacutesito do estudordquo

Neste estudo adotaram-se os criteacuterios do tipo proposital para escolher as

empresas preacute-definidas principalmente com base nos dados da ABIPLAST e do

SIMPERJ acrescidos do procedimento de por acessibilidade Aleacutem disso a seleccedilatildeo

preacutevia das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas obedeceu agraves

seguintes condiccedilotildees

A empresa devia estar em atividades operacionais haacute pelo menos 10 anos

A empresa devia atuar na produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos para embalagens

(bens de consumo intermediaacuterio ou consumo final)

A empresa devia possuir liacutederes de negoacutecio representativos ou possuir uma

posiccedilatildeo de destaque no setor de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas

A listagem das empresas preacute-selecionadas e daquelas efetivamente

pesquisadas satildeo apresentadas no Apecircndice A onde se observa que foram

previamente escolhidas 25 empresas sendo 10 do Estados do Rio 4 de Satildeo Paulo

4 da Bahia 4 da Goiaacutes e 3 de Santa Catarina Ficou estabelecido tambeacutem um

nuacutemero miacutenimo de empresas para o Estados do Rio de Janeiro (seis empresas) e

para os outros Estados (trecircs empresas no total) pois esta quantidade foi

considerada suficiente para atender aos requisitos de saturaccedilatildeo teoacuterica

Na programaccedilatildeo estabeleceu-se o criteacuterio de priorizaccedilatildeo A (primeira opccedilatildeo

da pesquisa) e B com o objetivo de flexibilizar o trabalho de campo do pesquisador

prevendo-se possiacuteveis dificuldades para agendar as visitas e entrevistas Os

entrevistados denominados neste estudo como liacutederes de negoacutecios foram

selecionados de acordo com a posiccedilatildeo de lideranccedila que ocupam na empresa ou na

unidade de produccedilatildeo (presidente diretor-geral diretor-executivo ou gerente de

negoacutecios responsaacutevel direto pela gestatildeo)

Propocircs-se ainda no projeto de pesquisa que durante a realizaccedilatildeo da

pesquisa de campo caso fosse necessaacuterio elucidar questotildees ou aumentar a

abrangecircncia no entendimento da problemaacutetica da competitividade poderiam ser

obtidas informaccedilotildees com outros agentes da cadeia petroquiacutemica produtores de

resinas sindicatos de classe fabricantes de equipamentos de transformaccedilatildeo

(extrusatildeo sopro e injeccedilatildeo) representantes dos poderes puacuteblicos e oacutergatildeos

relacionados com a formaccedilatildeo de matildeo-de-obra (SENAI SEBRAE e FIRJAN)

33 INSTRUMENTOS DA PESQUISA E COLETA DE DADOS

Os meios selecionados para a realizaccedilatildeo da pesquisa foram formados pela

combinaccedilatildeo de fontes secundaacuterias (bibliograacutefica e documental) e dados primaacuterios

que foram obtidos nas pesquisas de campo realizadas com as empresas

entrevistadas Com o objetivo de resguardar as identidades das empresas e dos

liacutederes de negoacutecios foi estabelecido um compromisso de confidencialidade

conforme modelo apresentado no Apecircndice B

De acordo com as proposiccedilotildees da pesquisa foi adotada uma anaacutelise

prioritaacuteria dos dados coletados nas visitas agraves empresas cotejando-os com as

informaccedilotildees secundaacuterias disponiacuteveis na Internet cataacutelogos folhetos institucionais

oacutergatildeos de classe entre outros

O roteiro da entrevista qualitativa do tipo semi-estruturada foi organizado em

relaccedilatildeo aos toacutepicos descritos no referencial teoacuterico com o propoacutesito de identificar e

caracterizar a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias em relaccedilatildeo aos seguintes

aspectos com foco no periacuteodo de 1999 a 2004

Histoacuterico da implantaccedilatildeo de empresa entender os aspectos gerais da

constituiccedilatildeo da empresa em relaccedilatildeo ao seu tempo de existecircncia tecnologias

existentes produtos fabricados investimento atuaccedilatildeo em mercados matildeo-de-

obra entre outros

Ambiente externo identificar e entender como os fatores externos

(macroambiente e ambiente setorial) satildeo trabalhados pelas empresas

Ambiente interno entender como a empresa se organiza e operacionaliza sua

missatildeo objetivos gerais e especiacuteficos suas competecircncias organizacionais

essenciais e dos liacutederes de negoacutecio estrateacutegias empresariais implementaccedilatildeo

das estrateacutegias e controle dos resultados estrateacutegicos

As entrevistas semi-estruturadas foram realizadas de acordo com o roteiro

apresentado no Apecircndice C gravadas e posteriormente transcritas pelo

pesquisador Aleacutem disso houve a visita agraves aacutereas administrativas e industriais das

empresas preenchimento da folha de dados gerais e realizaccedilatildeo de inventaacuterio das

competecircncias dos liacutederes de negoacutecios Neste trabalho foram usados cerca de 3

horas para cada empresa incluindo um tempo meacutedio de 1 hora para cada entrevista

Como a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos segue

ainda um modelo de gestatildeo com forte presenccedila dos liacutederes de negoacutecio em toda a

organizaccedilatildeo decidiu-se aplicar uma avaliaccedilatildeo das competecircncias diretivas dos

liacutederes dos negoacutecios das empresas pesquisadas

Optou-se por realizar a pesquisa atraveacutes do modelo apresentado no Apecircndice

D usando-se a escala do tipo Likert (de 1 a 5 do miacutenimo para o maacuteximo de

pontuaccedilatildeo) com relaccedilatildeo a intensidade da importacircncia de cada uma das

competecircncias em seus negoacutecios Observa-se no inventaacuterio que se omitiu a

classificaccedilatildeo das competecircncias por categorias (estrateacutegicas endoacutegenas e pessoais)

e apresentaram-se as competecircncias especiacuteficas em ordem alfabeacutetica com o

propoacutesito de evitar um comportamento tendencioso do pesquisado nas respostas

Os dados gerais das empresas foram coletados em um formulaacuterio conforme

o modelo mostrado no Apecircndice E para propiciar as suas caracterizaccedilotildees e

categorizaccedilotildees em relaccedilatildeo aos diversos indicadores mercados atendidos tipos de

produtos perfil dos profissionais chaves porte das empresas etc

Por se tratar de uma pesquisa qualitativa as teacutecnicas auxiliares ao estudo de

caso possibilitam coletar maior quantidade e variedade de informaccedilotildees Portanto

incluiu-se no trabalho de campo a teacutecnica de observaccedilatildeo direta por meio de uma

visita agraves instalaccedilotildees da empresa com o propoacutesito de complementar as evidecircncias

sobre o caso as quais foram transformadas em registro de acordo com o modelo

mostrado no Apecircndice F ldquoEssas evidecircncias geralmente satildeo uacuteteis para prover

informaccedilotildees adicionais sobre o toacutepico em estudordquo (YIN 2001 p 91)

Foram tambeacutem coletados dados pertinentes agrave pesquisa em organismos

governamentais e empresariais tais como ABIPLAST ABIQUIM FIRJAN

SIMPERJ oacutergatildeos de fomento (BNDES CODIN e SEBRAE) e institutos de pesquisa

(IBGE e outros) por meio de documentos institucionais revistas especializadas

relatoacuterios e artigos teacutecnicos referentes ao tema pesquisas realizadas no setor

petroquiacutemico e informaccedilotildees disponiacuteveis nos sites da Internet

34 TRATAMENTO DOS DADOS

As evidecircncias recolhidas na fase de coleta de dados ndash entrevista observaccedilatildeo

direta e questionaacuterio ndash associadas agraves informaccedilotildees obtidas nas fontes secundaacuterias

foram transcritas e transformadas de forma organizada em unidades denominadas

de categorias subcategorias dimensotildees e temas buscando-se estabelecer os

viacutenculos e correlaccedilotildees entre as gestotildees estrateacutegicas e as competecircncias dos liacutederes

de negoacutecios

No tratamento dos dados qualitativos obtidos na entrevista e nas

observaccedilotildees foi utilizada a teacutecnica de anaacutelise de conteuacutedo conceituada por

Easterby-Smith et al (1999 p 5) como ldquoum conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de

comunicaccedilotildees visando obter procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo

do conteuacutedo das mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam as

condiccedilotildees de produccedilatildeo e recepccedilatildeo (variaacuteveis inferidas) dessas mensagensrdquo

Segundo Easterby-Smith et al (1999) o modo de interpretaccedilatildeo dos dados

deve ser uma abordagem aberta agrave anaacutelise o que denomina como teoria

fundamentada que se traduz em um modo de interpretaccedilatildeo similar agrave hermenecircutica

Para Demo (1995 p 46) essa anaacutelise deve ser conduzida como ldquosaborear as

entrelinhas porque muitas vezes o que estaacute nas linhas eacute precisamente o que natildeo se

queria dizer Surpreender as insinuaccedilotildees que cintilam no lusco-fusco das palavras e

superam as limitaccedilotildees da expressatildeo oral e escrita Escavar os compromissos para

aleacutem das verbalizaccedilotildees pois jamais haacute coincidecircncia necessaacuteria entre um e outro

Explorar vivecircncias que aparecem mais nos jogos na brincadeira na piada do que

na formulaccedilatildeo cuidada gramatical [] Levar ao depoimento tatildeo espontacircneo que a

diferenccedila entre a teoria e praacutetica se reduza ao miacutenimo possiacutevel []rdquo

Baseando-se nas transcriccedilotildees das entrevistas observaccedilotildees nas visitas e nos

criteacuterios expostos anteriormente os dados foram analisados em um processo de

idas e vindas e em etapas posteriores estruturados por assunto de acordo com o

roteiro semi-estruturado da pesquisa O modelo da folha de anaacutelise de conteuacutedo eacute

apresentado no Apecircndice G

35 LIMITACcedilOtildeES DO MEacuteTODO

Apesar de o meacutetodo de estudo de caso apresentar vaacuterias vantagens na

identificaccedilatildeo de aspectos expressivos em pesquisas sociais quando se deseja uma

investigaccedilatildeo de caraacuteter particular ele natildeo permite generalizaccedilotildees estatiacutesticas No

entanto o estudo de caso conduz agrave generalizaccedilatildeo teoacuterica conforme preconiza Yin

(2001) Aleacutem disso deve-se considerar que nas ciecircncias sociais os conhecimentos

satildeo gerados a partir de circunstacircncias evolutivas baseadas na associaccedilatildeo de fatos

e eventos

A limitaccedilatildeo eacute inerente aos meacutetodos de entrevista questionaacuterio semi-

estruturado e observaccedilatildeo direta utilizados como instrumentos de coleta de dados

Esses meacutetodos por necessitarem de uma forte interaccedilatildeo pessoal entre os sujeitos

da pesquisa e o entrevistador satildeo dependentes de fatores subjetivos (psicoloacutegicos

cognitivos e comportamentais) da natureza humana que influenciam no processo de

coleta de dados mas natildeo invalidam a pesquisa

Outra limitaccedilatildeo do estudo diz respeito ao nuacutemero e escolha das empresas o

que limita sua validade e da generalizaccedilatildeo estatiacutestica dos resultados em relaccedilatildeo a

diferentes ambientes e situaccedilotildees

4 CARACTERIacuteSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS

Neste capiacutetulo eacute apresentado um resumo das caracteriacutesticas gerais das

empresas transformadoras de plaacutesticos pesquisadas nos Estados do Rio de Janeiro

Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes as quais podem ser consultadas como fonte

complementar no Apecircndice H Com o objetivo de facilitar o entendimento sobre o

tema optou-se inicialmente fazer uma breve descriccedilatildeo da induacutestria de transformaccedilatildeo

de plaacutesticos com foco nos aspectos relevantes para o estudo

Os poliacutemeros termoplaacutesticos tambeacutem chamados de resinas termoplaacutesticas ou

comumente resinas natildeo sofrem alteraccedilotildees na sua estrutura quiacutemica durante o

aquecimento e podem ser novamente fundidos apoacutes o resfriamento o que se traduz

em uma grande flexibilidade na produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos pelo uso de resinas

virgens e tambeacutem das recicladas oriundas das aparas (resiacuteduos de produccedilatildeo) das

empresas de transformaccedilatildeo ou de artigos plaacutesticos descartados pelos usuaacuterios que

satildeo denominados poacutes-consumo Essa caracteriacutestica teacutecnica aliada agrave

competitividade de preccedilos eacute um dos fatores que levam as resinas a representarem

cerca de 90 de todo o consumo de plaacutesticos no mundo e no Brasil

A estrutura da cadeia petroquiacutemica faz com que as relaccedilotildees das empresas

transformadoras de plaacutesticos com os consumidores sejam mais dependentes do

oligopoacutelio das produtoras de resinas que por sua vez satildeo dependentes das centrais

de mateacuterias-primas e estas das empresas refinadoras de petroacuteleo e gaacutes natural

Portanto o preccedilo do petroacuteleo no mercado internacional em doacutelares eacute um fator de

desequiliacutebrio das empresas de transformaccedilatildeo no mercado nacional onde os

produtos satildeo transacionados em reais

Seguindo-se a classificaccedilatildeo proposta no estudo SIMPERJMaxiQuim (2004) as

empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos podem ser caracterizadas em quatro tipos

em relaccedilatildeo ao seu processo produtivo conforme mostra o quadro 10 a seguir

Quadro 10 Caracterizaccedilatildeo das empresas produtoras de plaacutesticos Tipo Caracterizaccedilatildeo

Transformadoras Empresas que transformam mateacuterias-primas termoplaacutesticas em produtos acabados ndash artefatos plaacutesticos como bens intermediaacuterios para outras empresas ou para os consumidores finais

Convertedoras Empresas que convertem produtos transformados semi-acabados (filmes preacute-formas lacircminas etc) em produtos acabados

Beneficiadoras Empresas que modificam propriedades em mateacuterias-primas termoplaacutesticas por meio da incorporaccedilatildeo de aditivos e cargas (empresas de compostos etc)

Recicladoras Empresas que transformam resiacuteduos industriais (aparas) ou produtos poacutes-consumo (filmes frascos copos etc) em mateacuterias-primas para processamento em novos produtos acabados

Fonte Adaptado de SIMPERJMaxiQuim (2004 p 21)

As empresas que fabricam os seus proacuteprios produtos plaacutesticos que satildeo bens

intermediaacuterios para as suas induacutestrias satildeo denominadas firmas verticalizadas e

podem ser do grupo de transformadoras ou convertedoras

As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos diferentemente das produtoras

das resinas satildeo pouco intensivas em tecnologia de processo produzindo os seus

artefatos quase exclusivamente a partir dos fenocircmenos fiacutesico-quiacutemicos ocorridos no

equipamento de transformaccedilatildeo e moldes o que confere a eles uma importacircncia

fundamental na competitividade

Eacute a partir do processo de escolha da opccedilatildeo tecnoloacutegica de produccedilatildeo que se

estabelece a diretriz produtiva indicando mateacuterias-primas segmentos de produtos

capacidade produtiva recursos para implantaccedilatildeo e desenvolvimento Tambeacutem se

determinam a estrutura baacutesica de funcionamento da empresa e seu grau de

dependecircncia tecnoloacutegica Logo a escolha da tecnologia de processo eacute fundamental

para a definiccedilatildeo da estrateacutegia de negoacutecio da empresa (ROSA et al 1998) O quadro

11 que se segue apresenta um resumo das principais caracteriacutesticas das empresas

transformadoras de plaacutesticos

Quadro 11 Caracteriacutesticas tiacutepicas das transformadoras de plaacutesticos Caracteriacutestica Empresas transformadoras de plaacutesticos

Porte das empresas Variaacutevel em relaccedilatildeo ao mercado e ao produto micro pequeno meacutedio e

grande Escala de produccedilatildeo Pequeno e meacutedio volume produzido em seacuterie para atender a um mercado

especiacutefico Constituiccedilatildeo acionaacuteria

Privada em sociedade limitada por cotas Raramente ocorre sociedade anocircnima

Capital investido Pequeno e meacutedio com grande variedade Desde US$ 100 mil a US$ 20 milhotildees

Tecnologia Dependente da tecnologia dos equipamentos de processo na transformaccedilatildeo Foco no mercado consumidor

Produtos Grande diversidade de produtos com meacutedio e alto valor agregado Inovaccedilatildeo Inovaccedilatildeo incremental e transformacional (tambeacutem denominada radical) em

produto e processo visando a ganhos de qualidade e produtividade geral Administraccedilatildeo Ecircnfase em estruturas familiares

Ameaccedilas Falta de capital de giro concorrentes internacionais e custo das mateacuterias-primas

Fonte Adaptado de Cerqueira (2005 p 123)

Os processos de produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos satildeo divididos em extrusatildeo

de filmes (usualmente soacute identificada como filmes) extrusatildeo (chapas perfis tubos

placas) injeccedilatildeo (tampas garrafeiras etc) sopro (frascos e objetos de uso geral

ocos) raacutefia (tecidos e sacos) entre outros

Grande parte dos equipamentos e maacutequinas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

atualmente existente no Brasil eacute semi-automaacutetica ou automaacutetica Os equipamentos

informatizados controlados numericamente por computadores ainda representam

pequena parcela da totalidade em operaccedilatildeo e satildeo encontrados em empresas que

atuam em segmentos altamente competitivos em termos de tecnologia ou de custos

As empresas fabricantes de maacutequinas e equipamentos para processamento

de resinas plaacutesticas evoluiacuteram a partir da deacutecada de 90 seguindo o movimento de

globalizaccedilatildeo da economia aproveitando a oportunidade para desenvolver tecnologia

estrangeira Poreacutem existem faacutebricas que nacionalizaram esses equipamentos e se

desenvolveram com tecnologias proacuteprias ou adaptadas de paiacuteses desenvolvidos e

tecircm fornecido equipamentos para o mercado nacional e exportado para outros

paiacuteses principalmente no mercado de extrusatildeo

Outra caracteriacutestica do setor de maacutequinas eacute a diversificaccedilatildeo de

equipamentos buscando aliar tecnologia com economia de produccedilatildeo por meio de

modelos padronizados ou modelos especiacuteficos para o tipo do produto Os

equipamentos especiais para fabricaccedilatildeo de produtos inovadores eou para ganho de

produtividade e qualidade satildeo importados diretamente dos fornecedores renomados

no mercado mundial

Os artefatos plaacutesticos satildeo geralmente direcionados a todos os setores da

economia como por exemplo o de embalagens (cerca de 40 a 50 produccedilatildeo)

construccedilatildeo civil descartaacuteveis componentes teacutecnicos agriacutecola e utilidades

domeacutesticas

A grande variedade de artefatos plaacutesticos torna difiacutecil a sua classificaccedilatildeo com

relaccedilatildeo aos conceitos de commodities ndash definidos neste estudo como produtos

comercializados essencialmente na base de preccedilo devido agrave natildeo-diferenciaccedilatildeo na

qualidade e agrave relaccedilatildeo entre oferta e demanda ndash ou diferenciados ndash produtos que

possuem caracteriacutesticas teacutecnicas ou de serviccedilos especiais e pequena oferta ndash que

satildeo fatores de anaacutelise e posicionamento das estrateacutegias competitivas das empresas

Considerando-se a bibliografia consultada sobretudo Rosa et al (1998)

apresenta-se um quadro com as bases de competiccedilatildeo fatores determinantes da

competitividade e exemplos baacutesicos de processos e produtos Quadro 12 Tipos de produtos bases de competiccedilatildeo fatores determinantes de

competitividade e exemplos Tipos Bases de competiccedilatildeo Fatores determinantes Exemplos de

produtos

C

omm

oditi

es

Baixo custo Consistecircncia na qualidade

Pronta entrega

Grande escala de produccedilatildeo com investimento em equipamentos de alta produccedilatildeo

Grande poder de compra de resinas

Baixo custo de matildeo-de-obra e serviccedilos teacutecnico-comerciais

Sacarias industriais sacolas saiacuteda-de-caixa lonas etc

Engradados frascos de uso geral etc

Dife

renc

iado

s

Inovaccedilatildeo em produtos Custo competitivo Relacionamentos teacutecnico-comerciais com o cliente

Tecnologia de produccedilatildeo com investimento em equipamentos especiacuteficos

Desenvolvimento de produtos e processos de produccedilatildeo

Matildeo-de-obra especializada Prestaccedilatildeo de serviccedilos teacutecnico-

comerciais

Filmes teacutecnicos2 para alimentos filmes FFS non-woven etc

Cadeiras com design especial frascos multi-camadas etc

Fonte Adaptaccedilatildeo de Rosa et al (1998 p 29)

Apesar da indisponibilidade de uma classificaccedilatildeo formal existe o senso

comum em parte dos profissionais que trabalham no setor de transformaccedilatildeo de que

cerca de 70 das vendas dos artefatos plaacutesticos estejam incluiacutedas na categoria de

commodities Existe ainda uma grande variedade de empresas onde se produzem

2 O termo acutefilme teacutecnico` eacute usado como senso comum no setor de plaacutesticos e indica que ele vai ser usado pelo comprador para fins especiacuteficos (envase de cereais liacutequidos etc) requerendo caracteriacutesticas proacuteprias para atender aos requisitos de desempenho para cada aplicaccedilatildeo

os mais variados tipos de artefatos plaacutesticos (sacos de lixo com material recuperado

brinquedos etc) usando diferentes equipamentos processando resinas virgens eou

recicladas que natildeo se encaixam adequadamente nas categorias de tipos de

produtos acima Genericamente pode-se dizer que a grande maioria das empresas

incluiacutedas nesse grupo estaacute preocupada com a sobrevivecircncia no curto prazo e os

fatores criacuteticos satildeo especiacuteficos para cada empresa tamanho localizaccedilatildeo questotildees

tributaacuterias entre outros

No outro extremo dessa classificaccedilatildeo existem as pequenas empresas

especializadas atuando em nichos de mercado com produtos diferenciados

(componentes teacutecnicos produtos para fins medicinais etc) equipamentos processo

de produccedilatildeo ou formulaccedilatildeo de mateacuterias-primas especiacuteficas

Diante dessa diversificaccedilatildeo entender com detalhes os requisitos dos clientes

eacute um passo fundamental para o posicionamento estrateacutegico e taacutetico das empresas

transformadoras que se traduz em um relacionamento profiacutecuo nas relaccedilotildees

empresariais No quadro que se segue apresentam-se alguns requisitos tiacutepicos dos

clientes com ecircnfase na importacircncia dos diferentes tipos de setor de mercado em que

a empresa atua - commodities ou diferenciados Quadro 13 Requisitos tiacutepicos de clientes para produtos commodities e diferenciados

Requisitos Descriccedilatildeo

Poliacutetica comercial flexiacutevel Os clientes requerem flexibilidade nas negociaccedilotildees buscando sempre manter a competitividade nos preccedilos principalmente no mercado de commodities No mercado de produtos diferenciados os clientes tecircm foco no estabelecimento de poliacuteticas de meacutedio e longo prazo o que minimiza a guerra de preccedilos

Aspectos de produto Os segmentos de mercado commodities exigem basicamente garantia de qualidade O mercado de diferenciados exige que a empresa esteja sempre inovando no desenvolvimento de novos produtos

Apoio do fabricante nos serviccedilos teacutecnicos

Os clientes que atuam nos segmentos de mercado de commodities requerem presteza e agilidade no tratamento das reclamaccedilotildees teacutecnicas No mercado de diferenciados os clientes tecircm foco no desenvolvimento de novos produtos requerendo o suporte de profissionais com elevados conhecimentos teacutecnicos

Entrega raacutepida e pontual Os mercados de commodities e diferenciados requerem o atendimento com presteza agilidade e baixo custo na logiacutestica Em commodities os grandes clientes exigem consignaccedilatildeo de produtos objetivando trabalhar com estoque miacutenimo

Imagem da empresa Os clientes de commodities preferem se relacionar com empresas que possuam consistecircncia na qualidade dos produtos agilidade na entrega credibilidade nos compromissos assumidos e boa situaccedilatildeo financeira Os clientes dos segmentos de diferenciados satildeo mais focados na aacuterea de imagem corporativa e capacidade de desenvolver novos produtos

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

A partir dos anos 90 com o processo de globalizaccedilatildeo observa-se uma maior

participaccedilatildeo das grandes empresas no faturamento global do negoacutecio de plaacutesticos

Elas estatildeo localizadas onde haacute cultura industrial de transformaccedilatildeo como Satildeo Paulo

e em regiotildees que privilegiam a poliacutetica industrial desse setor por meio de incentivos

estaduais e municipais

Para atender o compromisso de manter o sigilo das informaccedilotildees particulares

de cada empresa pesquisada foram estabelecidos os seguintes criteacuterios na

codificaccedilatildeo sigla do Estado da empresa pesquisa em letras maiuacutesculas (RJ Rio de

Janeiro SP Satildeo Paulo BA Bahia e GO Goiaacutes) seguida por nuacutemeros ordinais que

indicam a sequumlecircncia de empresas estudadas por ordem cronoloacutegica de pesquisa

Por exemplo empresa RJ1 significa a primeira empresa transformadora de plaacutestico

pesquisada no Rio de Janeiro Um resumo das empresas estudadas por Estado eacute

apresentado a seguir Quadro 14 Caracteriacutesticas e dados das entrevistas das empresas estudadas

Empresa Tecnologia de transformaccedilatildeo

Porte da empresa Cargo do entrevistado

RJ1 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ2 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Diretor-Geral RJ3 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ4 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ5 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ6 Sopro e injeccedilatildeo Meacutedia Presidente SP1 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Diretor-Geral SP2 Extrusatildeo de filmes Pequena Diretora-Geral BA1 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente BA2 Extrusatildeo de filmes Pequena Gerente de Negoacutecios GO1 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Presidente GO2 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Presidente

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

A inclusatildeo da empresa RJ3 foi decorrente de uma indicaccedilatildeo de um agente da

cadeia petroquiacutemica pela importacircncia do seu conhecimento do setor e afinidade

com o tema o que efetivamente foi confirmado na entrevista As empresas RJ6

SP1 BA1 e GO2 foram escolhidas em razatildeo da identificaccedilatildeo durante o projeto de

pesquisa que elas estavam instalando ou planejando faacutebricas de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos no Estado do Rio com os incentivos do programa Rioplast

Considerando-se as caracteriacutesticas apresentadas anteriormente todas as 12

empresas pesquisadas satildeo transformadoras de plaacutesticos de pequeno e meacutedio porte

Satildeo firmas produtoras de artefatos plaacutesticos considerados commodities ou

diferenciados que buscam atuar no mercado seguindo as bases de competiccedilatildeo e os

fatores determinantes de competitividade com variaccedilotildees pertinentes a cada

empresa e segmento de atuaccedilatildeo As transformadoras procuram atender aos

requisitos dos seus clientes com prioridade agrave poliacutetica comercial flexiacutevel agilidade nas

entrega consistecircncia na qualidade dos produtos No caso de produtos

diferenciados o requisito de apoio do fabricante nos serviccedilos teacutecnicos torna-se

prioritaacuterio na relaccedilatildeo dos transformadores com os seus clientes

As empresas pesquisadas no Estado do Rio satildeo constituiacutedas com capital

financeiro privado limitado por cotas gestatildeo familiar de primeira ou de segunda

geraccedilatildeo A faixa etaacuteria dos liacutederes de negoacutecio situa-se entre 37 e 61 anos com uma

meacutedia de 53

As empresas RJ1 e RJ4 foram constituiacutedas na deacutecada de 70 com

participaccedilatildeo ativa dos atuais proprietaacuterios e tiveram um crescimento empresarial ateacute

o fim dos anos 80 quando iniciaram a reduccedilatildeo dos negoacutecios devido agrave maior

competitividade do mercado de filmes plaacutesticos commodities e diferenciados A RJ6

apesar de ter sido formada no fim da deacutecada de 50 se reestruturou na deacutecada de

90 quando o filho do proprietaacuterio assumiu a direccedilatildeo da empresa e imprimiu uma

nova postura estrateacutegica com foco no posicionamento de mercado com produtos

diferenciados e crescimento da empresa que foi expandida inclusive para fora do

Estado

A RJ5 produtora de filmes plaacutesticos commodities foi constituiacuteda em 1990

atraveacutes de uma sociedade de duas empresas com o objetivo de viabilizar uma das

empresas que estava em dificuldades financeiras Essa firma foi a maior

transformadora de plaacutesticos do Estado em meados da deacutecada de 90 poreacutem reduziu

drasticamente a sua produccedilatildeo a partir de 1999 devido agraves dificuldades financeiras e

perda de mercado As empresas RJ2 e RJ3 foram fundadas em 1993 e 1996

respectivamente para produccedilatildeo de filmes e artefatos plaacutesticos commodities e

diferenciados numa eacutepoca em que os negoacutecios na transformaccedilatildeo de plaacutesticos jaacute

haviam reduzido as margens de contribuiccedilatildeo nas vendas devido agrave maior

competitividade do setor Esse cenaacuterio natildeo foi suficiente para mudar a gestatildeo

estrateacutegica no processo de transiccedilatildeo da economia nacional entretanto as empresas

que tiveram um crescimento nos negoacutecios nos primeiros anos de suas existecircncias

reduziram as suas produccedilotildees com o objetivo de ajustar as rentabilidades

Todas as empresas pesquisadas nos outros Estados tambeacutem satildeo

constituiacutedas com capital financeiro privado limitado por cotas gestatildeo familiar de

primeira ou de segunda geraccedilatildeo A faixa etaacuteria dos liacutederes de negoacutecio situa-se entre

37 e 55 anos com uma meacutedia de 46 que eacute inferior a do Rio de Janeiro

A SP2 produtora de filmes plaacutesticos foi constituiacuteda originalmente em 1964 e

teve um processo de crescimento ateacute 1993 quando teve a necessidade de se

ajustar agrave nova realidade de rentabilidade do mercado de transformaccedilatildeo Sob a

lideranccedila da filha do empresaacuterio foi realizada essa mudanccedila e a empresa passou a

atuar com produtos diferenciados e em mercados mais especiacuteficos Assim depois

de reduzir inicialmente a produccedilatildeo pela metade a empresa voltou a conquistar o

mercado e retomou o volume de negoacutecios da fase anterior

A SP1 foi criada em 1987 com uma vocaccedilatildeo empresarial para crescimento

no mercado de filmes plaacutesticos Apoacutes enfrentar fortes problemas financeiros durante

o Plano Collor em 1990 a firma superou as dificuldades e duplicou a sua produccedilatildeo

no periacuteodo de 1999 a 2004 A empresa passou da categoria de meacutedia empresa por

porte e para grande empresa levando em consideraccedilatildeo a classificaccedilatildeo por volume

de produccedilatildeo adotado pelo senso comum do mercado de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos Atualmente a empresa estaacute instalando uma unidade industrial no Estado

do Rio com os incentivos do programa Rioplast

As BA1 e BA2 pertencem ao mesmo grupo empresarial A empresa BA2

produtora de filmes commodities foi originalmente formada em 1979 aproveitando

os incentivos estaduais vinculados agrave instalaccedilatildeo do poacutelo petroquiacutemico de Camaccedilari

Bahia A firma tem um histoacuterico similar ao da empresa SP2 e passou por grandes

processos de mudanccedilas na sua gestatildeo empresarial a partir de meados dos anos 90

com o objetivo de atender aos novos requisitos de competitividade (menores

margens de contribuiccedilatildeo nos negoacutecios) A BA1 foi constituiacuteda com o foco de

diversificaccedilatildeo de negoacutecio e com a produccedilatildeo de produtos diferenciados A empresa

se expandiu para outros Estados inclusive no Rio de Janeiro com os incentivos do

programa Rioplast

As empresas GO1 e GO2 de meacutedio porte foram constituiacutedas nos anos 1992

e 1994 para produccedilatildeo de filmes plaacutesticos commodities e diferenciados aproveitando

os incentivos estaduais vinculados ao programa FCO ndash Programa Fomentar do

Centro-Oeste ndash a oferta de resinas e o apoio dos seus produtores Entre os anos

1999 e 2004 as firmas tiveram um crescimento no volume de negoacutecios da ordem de

75 e com isso vecircm ajustando as suas gestotildees estrateacutegicas agraves dinacircmicas de

mercado com a vocaccedilatildeo de crescimento empresarial A GO2 possui projeto

aprovado no programa Rioplast para instalaccedilatildeo de uma nova unidade industrial no

Estado do Rio de Janeiro

5 ANAacuteLISE DE RESULTADOS

Neste capiacutetulo satildeo analisados os elementos coletados das empresas

pesquisadas em relaccedilatildeo ao referencial teoacuterico com foco nas caracterizaccedilotildees das

gestotildees estrateacutegicas e nas competecircncias dos liacutederes de negoacutecios Os dados foram

analisados a partir do ambiente externo para o ambiente interno considerando-se o

meacutetodo de anaacutelise de conteuacutedo e interpretaccedilatildeo hermenecircutica dos pontos mais

relevantes descritos nas transcriccedilotildees das entrevistas nas observaccedilotildees coletadas

nas visitas agraves empresas e fontes secundaacuterias

Apesar das diferenccedilas existentes nas estruturas organizacionais tamanhos e

de tecnologias encontradas nas empresas pesquisadas todas as informaccedilotildees

coletadas foram analisadas com os mesmos criteacuterios

51 AMBIENTE EXTERNO

Um dos propoacutesitos da administraccedilatildeo estrateacutegica eacute identificar e criar condiccedilotildees

para que a empresa opere com eficaacutecia diante de oportunidades e ameaccedilas

oferecidas pelos fatores externos Apresenta-se a seguir um resumo das principais

forccedilas ambientais e seus impactos sobre as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

pesquisadas

511 Macroambiente

As forccedilas econocircmicas exercem uma forte influecircncia na induacutestria de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos em virtude da sua participaccedilatildeo na grande maioria dos

setores econocircmicos da sociedade A partir de 1985 o paiacutes comeccedilou a ser

novamente governado por um presidente civil apoacutes 21 anos de regime militar e

houve cinco presidentes eleitos pelo voto popular ateacute o ano de 2005 O periacuteodo foi

caracterizado pelo avanccedilo do processo democraacutetico na poliacutetica e por profundas

mudanccedilas na economia decorrentes dos processos de estabilizaccedilatildeo da moeda

globalizaccedilatildeo e seus desdobramentos na economia A figura que se segue apresenta

as variaccedilotildees do PIB nacional para o periacuteodo de 1985 a 2005

Figura 4 Variaccedilatildeo do PIB no Brasil

-6

-4

-2

0

2

4

6

8

10

1985 87 89 91 93 95 97 99

2001 03 05

Ano

Var

iaccedilatilde

o (

)

Valor em 2005 796 bilhotildees US$Fonte IBGE

Sarney Collor Itamar FHC FHC Lula

A taxa meacutedia de crescimento no periacuteodo de 1985 a 2005 foi de 264 ao ano

e no periacuteodo de anaacutelise do estudo (1999 a 2004) foi de 338

De 1985 a 1990 durante o governo do presidente Joseacute Sarney o paiacutes

conviveu com altas taxas de inflaccedilatildeo e elevado grau de desorganizaccedilatildeo na

economia com diversos planos econocircmicos ndash Cruzado Cruzado II Bresser e Veratildeo

ndash hiperinflaccedilatildeo e moratoacuteria Naquela eacutepoca os empresaacuterios do setor de

transformaccedilatildeo de plaacutestico estavam mais preocupados com os ganhos da ciranda

financeira (aplicaccedilotildees do capital de giro condiccedilotildees comerciais nas compras de

resinas ganhos fiscais etc) e com a dinacircmica extremamente volaacutetil da economia De

um modo geral os liacutederes de negoacutecio se preocupavam pouco com a gestatildeo da

inovaccedilatildeo tecnoloacutegica e competiccedilatildeo no mercado

A deacutecada de 90 foi marcada por sucessivos planos ndash Collor Plano Real I e II

ndash para controlar a inflaccedilatildeo e adequar a economia nacional aos princiacutepios

econocircmicos neoliberais de globalizaccedilatildeo emanados pelo Consenso de Washington

As mudanccedilas estruturais na economia nacional daquele periacuteodo (abertura da

economia agrave competiccedilatildeo internacional com a acircncora cambial estabelecendo a

paridade entre doacutelar e real privatizaccedilatildeo e extinccedilatildeo de empresas estatais e oacutergatildeos

puacuteblicos aumento da taxa de juros controle dos gastos puacuteblicos poliacutetica de

incentivo agrave exportaccedilatildeo com a implantaccedilatildeo de cacircmbio flutuante a partir de janeiro de

1999) associadas agraves crises econocircmicas no cenaacuterio mundial (crise cambial do

Meacutexico em 1994 e crise asiaacutetica e no leste europeu em 1997) provocaram fortes

impactos na economia nacional e consequumlentemente nas empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Os empresaacuterios enfrentaram os problemas de estagnaccedilatildeo da economia e e

abertura comercial internacional com o plano Collor (1990) e durante o governo do

Itamar (1992 a julho de 1994) A implantaccedilatildeo do Plano Real e a estabilizaccedilatildeo da

moeda acarretaram a mudanccedila de foco na gestatildeo em aplicaccedilatildeo financeira para a

gestatildeo industrial com uma forte busca da eficiecircncia nos processos produtivos ndash

fusatildeo de empresas importaccedilatildeo de produtos novas tecnologias de produccedilatildeo etc O

aumento da competitividade entre as empresas levou agrave reduccedilatildeo das margens de

lucratividade A estabilidade da moeda criou referenciais de preccedilo na economia e

reorientou a competitividade entre empresas locais e de outros Estados eliminando

em uma primeira etapa as barreiras estaduais que ateacute entatildeo mantinham mercados

cativos Segundo relatos de alguns empresaacuterios pesquisados isso teve mais

impacto no setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do que a globalizaccedilatildeo internacional

Esse cenaacuterio exigiu novos requisitos de competecircncias de gestatildeo dos liacutederes

de negoacutecio que passaram a assumir um novo tipo de administraccedilatildeo na empresa de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos Aleacutem disso com a reestruturaccedilatildeo da economia nacional

muitas induacutestrias quebraram ou migraram para regiotildees que ofereciam mais

vantagens um movimento observado em todo o territoacuterio brasileiro Esse fenocircmeno

foi verificado por exemplo no parque industrial do Rio de Janeiro que teve seu

esvaziamento marcado a partir de 1990 com o Plano Collor e causou muito prejuiacutezo

para as empresas de plaacutesticos que forneciam embalagens para esse setor

Na pesquisa foi mencionado por diferentes liacutederes de negoacutecio que algumas

empresas do Estado do Rio estavam ldquomal acostumadasrdquo com as altas margens de

contribuiccedilatildeo durante a ciranda financeira (altas taxas de inflaccedilatildeo) e natildeo se

prepararam para enfrentar o novo modelo de concorrecircncia decorrente da

estabilidade de preccedilos e mais competiccedilatildeo entre as empresas nacionais e as

globalizadas

Os incentivos fiscais diferenciados por Estados que estatildeo conceitualmente

incluiacutedos nas forccedilas poliacutetico-legais no modelo teoacuterico tornaram assimeacutetrica a

competiccedilatildeo entre as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos No caso do Estado do

Rio de Janeiro suas empresas tornaram-se menos competitivas em relaccedilatildeo agravequelas

que se beneficiaram desse tipo de programa em outros Estados Como a carga

tributaacuteria no Brasil eacute muito elevada esse tema foi considerado fundamental para 11

empresas entrevistadas pois com os incentivos a incidecircncia dos impostos fica em

cerca de 5 do faturamento o que significa uma reduccedilatildeo de cerca de 7 em

relaccedilatildeo ao preccedilo de venda

Os principais programas de concessatildeo de benefiacutecios estaduais (ICMS) e

municipais (terrenos etc) para instalaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de faacutebricas nos Estados

pesquisados satildeo apresentados a seguir

Goiaacutes programa Fomentar criado pela lei estadual nordm 9489 de 19071984 e

regulado pela lei nordm 11660 de 27122001 e FCO criado pela Lei Federal nordm

7827 de 27091989

Bahia programa Bahiaplast instituiacutedo pela lei estadual nordm 7351 de

15071998 e o programa Desenvolve criado pela lei nordm 8205 de 04042002

Rio de Janeiro programa Rioplast instituiacutedo pela lei nordm 24584 de 14081998

A cidade de Salvador sua regiatildeo metropolitana e cidades vizinhas (Camaccedilari

Simotildees Filho e Lauro de Freitas) foram influenciadas pela presenccedila do poacutelo

petroquiacutemico e pelas empresas industriais que se instalaram ou aumentaram de

capacidade com os incentivos fiscais do governo

No Estado de Goiaacutes a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos foi implantada a partir de 1992 com a efetivaccedilatildeo do programa de

incentivos estaduais Fomentar e o programa federal do Fundo de Investimento do

Centro-Oeste (FCO)

Apesar de o governo estadual do Rio ter instituiacutedo o programa Rioplast em

1998 efetivamente o programa comeccedilou a ser implantado em meados de 20053 O

atraso foi entendido pelos empresaacuterios pesquisados como um dos motivos que

agravaram a perda de competitividade do setor

Existe a explicaccedilatildeo de que esse programa estava associado agrave operaccedilatildeo do

poacutelo gaacutes-quiacutemico que somente comeccedilou em meados de 2005 mas essa opiniatildeo

natildeo satisfaz aos empresaacuterios de transformaccedilatildeo de plaacutesticos que apresentam os

seguintes contrapontos nos anos 90 no Estado do Rio jaacute estavam operando

empresas petroquiacutemicas de porte como a Suzano Petroquiacutemica (antiga Polibrasil)

Petroflex entre outras enquanto outros Estados que natildeo possuem poacutelo

3 Conforme atesta a reportagem do jornal O Globo em 13 de setembro de 2005 na seccedilatildeo de Economia na paacutegina 25 ldquoRio ganha 15 induacutestrias de plaacutesticos Grupos vatildeo investir R$ 130 milhotildees e gerar 1830 empregos em 5 cidadesrdquo

petroquiacutemico por exemplo Goiaacutes e Santa Catarina tiveram a implantaccedilatildeo dos seus

programas em meados dos anos 90

Os liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio de Janeiro acreditam sobretudo que

esse atraso reflete a falta de uma poliacutetica industrial mais assertiva por parte do

governo estadual para incentivar a competitividade da induacutestria no geral e a de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos no particular Foi mencionado por mais de um

empresaacuterio que a poliacutetica do Estado do Rio desde a deacutecada de 80 tem sido muito

populista voltada para o curto prazo e para ambiccedilotildees poliacuteticas dos governantes O

Estado natildeo tem tido uma poliacutetica industrial e vem perdendo espaccedilo para outros

Estados mais desenvolvimentistas

Na praacutetica para minimizar os efeitos da carga fiscal sobre os resultados

financeiros a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos que natildeo

possui incentivos acaba desenvolvendo mecanismos de sobrevivecircncia para competir

em um mercado com grande participaccedilatildeo de produtos commodities ndash competiccedilatildeo

com forte componente baseado em preccedilos Por outro lado isso vem causando

inquietaccedilotildees cada vez maiores nos empresaacuterios pois esse passivo tributaacuterio estaacute

cada vez mais difiacutecil de ser administrado Segundo os empresaacuterios a fiscalizaccedilatildeo

estaacute cada vez mais aparelhada ndash Super-Receita programas integrados de

fiscalizaccedilatildeo etc - o que tende a dificultar a sonegaccedilatildeo

A pesquisa constatou que o crescimento das empresas de transformaccedilatildeo em

Estados incentivados eacute uma tendecircncia natural A opiniatildeo da maioria dos

entrevistados eacute que o Rioplast vai atrair muitas empresas de fora para o Estado do

Rio de Janeiro e entre as empresas entrevistadas quatro estatildeo participando desse

programa sendo trecircs delas de outros Estados Vale registrar que o programa

Rioplast exige o certificado de inexistecircncia de pendecircncias fiscais junto aos oacutergatildeos

puacuteblicos como preacute-requisito para a adesatildeo das empresas o que tem sido uma

grande barreira para as empresas existentes no Estado pois a grande maioria delas

possui algum tipo de pendecircncia tributaacuteria Portanto fica muito mais faacutecil para uma

organizaccedilatildeo sediada em outros Estados criar uma nova empresa do Estado do Rio

para gozar dos incentivos fiscais o que implica uma postura estrateacutegica agressiva

pouco percebida pelos empresaacuterios fluminenses pesquisados

Um comentaacuterio destoante em relaccedilatildeo agrave dependecircncia dos programas de

incentivo ficou por conta de um liacuteder de uma empresa do Estado de Satildeo Paulo que

atua em um segmento de produtos diferenciados e que fornece para poucos clientes

industriais ao mencionar que ldquoo viacutecio de trabalhar com incentivos pode atrapalhar a

empresa competir no mercado no futuro quando os incentivos acabaremrdquo

As principais forccedilas tecnoloacutegicas que afetaram as empresas de transformaccedilatildeo

a partir de 1990 com o processo de abertura de mercado e estabilizaccedilatildeo da moeda

e consequumlentemente aumento de competiccedilatildeo entre as empresas transformadoras

de plaacutesticos podem ser sumariadas da seguinte forma

Investimentos elevados em novos equipamentos principalmente nas grandes

e meacutedias empresas com o objetivo de otimizar a produccedilatildeo (aumentar a

qualidade eou reduzir os custos) para competir na base de preccedilos ndash nos

segmentos de produtos commodities ou em equipamentos especiacuteficos para a

fabricaccedilatildeo de produtos diferenciados

Identificaccedilatildeo de novas tecnologias por parte dos empresaacuterios de

transformaccedilatildeo e fabricantes de equipamentos por meio de intercacircmbios com

o mercado internacional (feiras formaccedilatildeo de joint-ventures etc) na busca de

inovaccedilotildees em produtos melhoria de qualidade e aumento de produtividade e

reduccedilatildeo de custos operacionais por meio de automaccedilatildeo

Melhoria na qualificaccedilatildeo de matildeo-de-obra do pessoal teacutecnico e operacional

para absorccedilatildeo de novas tecnologias de produtos operaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de

equipamentos comandados por controle numeacuterico computadorizados etc

Natildeo houve destaque em desenvolvimento de produtos genuinamente

nacionais O paiacutes natildeo tem cultura e natildeo investe adequadamente em PampD natildeo se

destaca em registro de patentes ou comercializaccedilatildeo de novas tecnologias de

produtos ou processos produtivos

Os oacutergatildeos brasileiros de pesquisa e de fomento de matildeo-de-obra natildeo se

destacaram com contribuiccedilotildees marcantes para o setor de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos Permaneceu o distanciamento tradicional dos centros de pesquisas

acadecircmicos e de ensino (universidades SENAI etc) em relaccedilatildeo agraves empresas de

transformaccedilatildeo De forma geral os centros de pesquisa continuam voltados para a

pesquisa pura e as empresas voltadas mais para os objetivos operacionais de curto

prazo faltando o foco de trabalho em conjunto para o desenvolvimento das

pesquisas aplicadas muito comum nos paiacuteses desenvolvidos

As forccedilas sociais que incluem os aspectos culturais regionais foram muito

comentadas pelos liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio Para eles uma das causas

relevantes para a queda do parque de transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute resultado da

falta de uma poliacutetica consistente para a induacutestria com exceccedilatildeo do petroacuteleo que na

verdade estaacute mais ligada agrave produccedilatildeo da Petrobras e investimentos do governo

federal Os entrevistados reclamam que as poliacuteticas estaduais estatildeo mais voltadas

para o turismo setores de prestaccedilatildeo de serviccedilo e comeacutercio Para eles a grande

maioria das induacutestrias tem dificuldade no Rio natildeo apenas a de transformaccedilatildeo de

plaacutestico Ateacute mesmo o setor naval que tinha uma grande presenccedila no Estado ateacute o

final dos anos 70 soacute veio a se fortalecer novamente a partir de 2003 com o apoio

do governo federal

As entrevistas indicaram que existe o pensamento de que Estados de maior

tradiccedilatildeo industrial notadamente Satildeo Paulo e do Sul do paiacutes propiciam um processo

de aprendizagem mais eficaz para a elevaccedilatildeo da competitividade e facilitam as

mudanccedilas em suas gestotildees empresariais para atender agraves novas demandas de

mercado A influecircncia da cultura estrangeira principalmente a europeacuteia (alematilde e

italiana) nesses Estados foi mencionada na pesquisa como um dos elementos

facilitadores para a sua vocaccedilatildeo industrial Em outras palavras Satildeo Paulo eacute Estado

mais industrial do paiacutes com cultura voltada para o trabalho e resultados

empresariais e mais voltada para os conceitos neoliberais de economia

Liacutederes de negoacutecio entrevistados mencionaram que a cultura da cidade do

Rio de Janeiro privilegia outros valores (turismo comeacutercio lazer etc) o que natildeo

favorece o crescimento das atividades industriais e influencia as pessoas natildeo se

voltarem tatildeo fortemente para o trabalho A cidade do Rio de Janeiro e a regiatildeo

metropolitana tecircm na visatildeo dos empresaacuterios uma cultura com uma forte

impregnaccedilatildeo pelo modo de ser do funcionalismo puacuteblico e com uma fraca poliacutetica de

desenvolvimento industrial Os empresaacuterios fluminenses citaram como exemplo o

programa Rioplast ter sido editado em 1998 e somente no fim de 2005 ter comeccedilado

a ser efetivamente implantado

Comentaacuterio similar se aplica agraves entidades de classe e fomento do Estado do

Rio (FIRJAN SIMPERJ SENAIRJ etc) que segundos os liacutederes ouvidos possuem

um posicionamento mais poliacutetico e pouco efetivo em defesa dos interesses

industriais e do setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos quando comparado com as

congecircneres do Estado de Satildeo Paulo (FIESP ABIQUIM ABIPLAST ABIEF ABRE

etc) Aleacutem disso os empresaacuterios do Sul e de Satildeo Paulo desenvolveram maior

habilidade no uso das vantagens institucionais (incentivos fiscais melhoria no

sistema educacional - SENAI Satildeo Bernardo etc) em prol das suas empresas

A anaacutelise dos diversos fatores macroambientais indica que os liacutederes das

empresas de transformaccedilatildeo do Rio de Janeiro natildeo foram eficazes na gestatildeo

estrateacutegica para lidar com a complexidade dessas variaacuteveis e influenciar os oacutergatildeos

puacuteblicos (Estados e municiacutepios) e oacutergatildeos de classe para minimizar os efeitos

decorrentes dos fatores externos em suas empresas

512 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos

O ambiente setorial em anaacutelise nesse estudo eacute o das embalagens plaacutesticas

representado por 12 empresas da induacutestria nacional de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

nacional Segundo a ABIPLAST (2004) o segmento de embalagens plaacutesticas

representou em 2004 cerca de 41 do mercado nacional de produccedilatildeo de artefatos

plaacutesticos

A pesquisa demonstrou que existe uma grande diversidade em tecnologia de

produccedilatildeo em segmentos de mercado e em volume de produccedilatildeo das empresas

conforme eacute mostrado no quadro 15 que se segue Quadro 15 Resumo das caracteriacutesticas das empresas tecnologia segmentos de mercado

tipo de produtos e porte

Emp

Tecnologia de produccedilatildeo

Segmentos de mercado Tipos de produtos

()

Porte da empresa

RJ1 Extrusatildeo de filmes Sacos sacolas e filmes de uso geral Commodities Pequena

RJ2 Extrusatildeo de filmes

Sacolas promocionais sacos lisos e impressos bobinas de polietilenos filmes teacutecnicos e sacos para lixo

Commodities (80)

Pequena

RJ3 Extrusatildeo de filmes e maacutequinas para fabricaccedilatildeo de luva

Luvas plaacutesticas de polietilenos Commodities (50)

Pequena

RJ4 Extrusatildeo de filmes

Filmes teacutecnicos para plastificaccedilatildeo sacos sacolas e plaacutestico bolha

Diferenciados (80)

Pequena

RJ5 Extrusatildeo de filmes Sacos de lixo Commodities Meacutedia

RJ6 Sopro e injeccedilatildeo

Frascos potes e tampas Diferenciados (90)

Meacutedia

SP1

Extrusatildeo de filmes e laminaccedilatildeo Embalagens em PP e PEs filmes teacutecnicos filmes e sacos de uso geral Embalagens laminadas

Diferenciados (60)

Meacutedia

SP2

Extrusatildeo de filmes (equip padratildeo e especiais)

Filmes teacutecnicos de PEs para laminaccedilatildeo na produccedilatildeo embalagens de alimentos

Diferenciados (60)

Meacutedia

BA1

Extrusatildeo de filmes

Filmes teacutecnicos FFS para sacaria industrial de produtos petroquiacutemicos

Diferenciados (80)

Meacutedia

BA2

Extrusatildeo de filmes

Sacos industriais valvulados para adubos calcaacutereos etc

Commodities (60)

Meacutedia

GO1

Extrusatildeo de filmes

Embalagens em PP e PEs filmes teacutecnicos e uso geral sacos e sacolas

Diferenciados (60)

Meacutedia

GO2

Extrusatildeo de filmes Filmes teacutecnicos e de uso geral sacos e sacolas embalagens laminadas

Diferenciados (60)

Meacutedia

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Para facilitar a anaacutelise de como as empresas lidam com as forccedilas externas e

os aspectos culturais considerou-se a alternativa de classificaccedilatildeo das empresas em

grupos estrateacutegicos de acordo com o referencial teoacuterico Poreacutem diante da grande

diversidade da amostra desconsiderou-se essa categorizaccedilatildeo Assim as anaacutelises

que se seguem baseiam-se nas caracteriacutesticas gerais e individuais das empresas

Das 11 empresas pesquisadas no segmento de filmes cinco (SP1 SP2 BA1

GO1 GO2) possuem o seu leque de produtos com foco nos filmes teacutecnicos que

atendem a uma grande gama de aplicaccedilotildees dos seus clientes No caso dessas

empresas pode-se observar a concentraccedilatildeo em produtos do tipo diferenciados o

que significa alguma forma de especializaccedilatildeo (teacutecnica comercial etc) no

fornecimento desses produtos a seus compradores

As empresas GO1 e GO2 competem por alguns clientes comuns

principalmente com filmes teacutecnicos para empacotamento automaacutetico de alimentos

As empresas SP1 SP2 e BA1 natildeo competem pelos mesmos compradores pois os

filmes satildeo para aplicaccedilotildees diferentes

A BA2 produz sacos valvulados para um pequeno nuacutemero de empresas

produtoras de adubos calcaacutereos e produtos petroquiacutemicos Essa empresa tem uma

estrateacutegia de competiccedilatildeo baseada em custos ndash excelecircncia operacional ndash

competindo com outras trecircs empresas nacionais que natildeo foram objetos deste

estudo para atender a cerca de 70 das suas vendas

As empresas RJ1 RJ2 e RJ4 quando atuam no segmento de sacos e

sacolas possuem certa similaridade A RJ2 fornece filme para empacotamento

automaacutetico para o setor de alimentos a RJ4 filme para o processo de plastificaccedilatildeo

e a RJ5 que jaacute participou muito do segmento de filme teacutecnico para empacotamento

automaacutetico de alimentos atualmente se restringe a produzir sacos de lixo usando

material recuperado

A RJ6 eacute a uacutenica firma pesquisada que fabrica produtos injetados e soprados

com ecircnfase nos setores de farmacecircuticos e cosmeacuteticos A entrevista na empresa

apesar da diferenccedila de processo de produccedilatildeo ratificou o entendimento de que as

diretrizes estrateacutegicas taacuteticas e accedilotildees operacionais na conduccedilatildeo do negoacutecio satildeo

similares agravequelas observadas nas outras empresas produtoras de filmes

O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores se destaca na priorizaccedilatildeo dos

fatores externos para as empresas porque as resinas representam cerca de 50 do

custo de produccedilatildeo das embalagens plaacutesticas Portanto essas negociaccedilotildees com os

poucos e grandes fornecedores satildeo fundamentais no que se refere a preccedilos de

compra das resinas nas operaccedilotildees regulares vantagens na compra especulativa

tambeacutem denominada spot (compras antes dos aumentos reduccedilatildeo de estoque

resinas com restriccedilotildees de qualidade etc) compras com prazo longo para formaccedilatildeo

de capital de giro parcerias teacutecnico-comerciais para instalaccedilatildeo de novas unidades

industriais parcerias em projetos de desenvolvimento de novos produtos serviccedilos

teacutecnico-comerciais de treinamento de pessoal assistecircncia teacutecnica etc

As empresas produtoras de resinas (Brasken Polibrasil Ipiranga Politeno

Polietilenos Petroquiacutemica Triunfo Dow Brasil Solvay Polietilenos Solvay Indupa

Basf Inovva EDN-Sul Videolar Resinor Rhodia-Ster Vicunha Tecircxtil e Ledervin)

pelo seu porte e relacionamento privilegiado com os outros elos da cadeia (centrais

petroquiacutemicas ndash Copesul Brasken e PQU e Petrobraacutes) possuem um elevado grau

de influecircncia nos programas de incentivos (Bahiaplast Rioplast etc) e de

desenvolvimento regional ndash melhoria dos portos etc Isso fundamenta a prioridade

que os liacutederes de negoacutecios das empresas transformadoras demonstram nos

relacionamentos com os seus fornecedores pois o sucesso na competiccedilatildeo

mercadoloacutegica passa por uma boa negociaccedilatildeo nessa ponta

Percebeu-se nas entrevistas que os empresaacuterios do Estado do Rio possuem

essa conceituaccedilatildeo clara mas com exceccedilatildeo da RJ6 natildeo vecircm tendo eficaacutecia nesse

relacionamento Depreende-se tambeacutem dos trabalhos de campo que os principais

fatores para esse insucesso foram os seguintes gestatildeo estrateacutegica com baixo grau

de empreendedorismo falta de uma poliacutetica industrial mais agressiva do Estado do

Rio de Janeiro - falta de programas de incentivos fiscais e pouco apoio institucional

dos oacutergatildeos de classe

As empresas RJ6 SP1 e SP2 mostraram muita eficaacutecia nos relacionamentos

teacutecnico-comerciais com os fornecedores inclusive por meio de parcerias para

aumento de capital de giro das suas empresas (compras com prazos especiais etc)

a fim de alavancar os seus processos de crescimento No caso da BA2 que atua

com forte posiccedilatildeo em produtos commodities e grandes clientes na ponta que tem

um porte meacutedio de produccedilatildeo e compete em um mercado onde se exige um

posicionamento por custos baixos a relaccedilatildeo teacutecnico-comercial eficaz com os

fornecedores eacute um dos fatores criacuteticos de sucesso empresarial

Mesmo as empresas pesquisadas com produccedilatildeo efetiva inferior a 150 tmecircs

(RJ1 RJ2 RJ3 RJ4) envidam grandes esforccedilos na relaccedilatildeo com os fornecedores

Elas estatildeo sempre atentas para oportunidades comerciais (compras antes do

aumento etc) junto aos distribuidores (empresas que compram resinas dos

produtores para revenda no mercado) e para o mercado paralelo praticado por

grandes empresas revendedoras e importadoras

Muitas vezes compram resinas recuperadas que possuem preccedilos de compra

da ordem de 50 da resina original A empresa RJ5 em razatildeo das suas dificuldades

de creacutedito junto aos fornecedores de resinas e dificuldades de competir na base de

preccedilos das resinas virgens optou como poliacutetica de sobrevivecircncia por produzir os

sacos de lixo usando resinas recuperadas que satildeo produzidas em outra unidade da

proacutepria empresa

O poder de negociaccedilatildeo dos compradores eacute fortemente manifestado nos

segmentos de embalagens para alimentos produtos petroquiacutemicos adubos

produtos farmacecircuticos cosmeacuteticos e oacuteleos lubrificantes concentrados em grandes

grupos compradores muitos deles multinacionais Isso tem levado alguns

transformadores entrevistados a comentar que se sentem como ldquoum siri entre o

rochedo e o marrdquo pois eles satildeo pequenos e estatildeo espremidos entre as grandes

empresas ndash fornecedoras e compradoras

O tamanho da empresa automaticamente aumenta o poder de barganha dos

compradores que pressionam os seus fornecedores de embalagens em busca de

vantagens teacutecnico-comerciais Os fornecedores de produtos commodities sentem

muito mais esse aperto em virtude de a competiccedilatildeo ser fortemente apoiada em

preccedilos como eacute o caso das empresas BA2 RJ1 RJ2 e RJ5

As empresas SP1 BA1 SP2 e RJ6 apesar de terem como seus principais

clientes grandes grupos empresariais vecircm desenvolvendo e aplicando estrateacutegias

de produtos diferenciados para minimizar os efeitos de concorrecircncia associadas aos

custos competitivos de fornecimento que consideram como fator baacutesico a ser

atendido nos relacionamentos fornecedor-comprador

As empresas transformadoras que atendem agraves grandes redes varejistas

(supermercados etc) do setor comercial com embalagens plaacutesticas (sacolas

camisetas para saiacuteda de caixa utilidades domeacutesticas etc) tambeacutem vecircm sofrendo

grandes pressotildees por condiccedilotildees comerciais ndash preccedilos prazos de pagamento entre

outras As negociaccedilotildees em sua grande maioria envolvem consignaccedilatildeo de

embalagens nesses clientes o que acarreta os problemas de capital de giro para os

transformadores Por outro lado na medida em que os compradores diminuem de

tamanho eles passam a requerer fornecimentos com processos de gestatildeo ligados egrave

perenidade de resultados para evitar os impostos na formaccedilatildeo de seus custos de

produccedilatildeo

As empresas fornecedoras de embalagens principalmente as de pequeno e

meacutedio porte de produccedilatildeo para atender a esses uacuteltimos clientes tecircm que fazer um

grande esforccedilo comercial e correr o risco do passivo tributaacuterio As empresas de

maior porte apesar de tentarem evitar esse tipo de negociaccedilatildeo tambeacutem adotam

essa praacutetica poreacutem em muito menor grau e pretendem eliminar esse procedimento

Para isso os empresaacuterios buscam os programas de incentivos fiscais que os tecircm

ajudado a lidar com essa questatildeo notadamente criando empresas novas

A entrada de substitutos (materiais diferentes produtos de plaacutesticos que

deslocam outros artigos como por exemplo cadeiras de plaacutesticos substituindo as de

madeira ou dentre os proacuteprios materiais plaacutesticos como por exemplo frascos de

PET deslocando os frascos de PVC em cosmeacuteticos) foi muito relevante no Brasil a

partir dos anos 90 devido agrave globalizaccedilatildeo de mercados Dentre os casos de

embalagens plaacutesticas podem-se citar os seguintes

Embalagens sopradas com a resina PET em substituiccedilatildeo ao vidro e latas no

envase de bebidas e oacuteleos comestiacuteveis

Embalagens complexas (co-extrudados ou laminadas) com resinas que

possuem barreira de gases e umidade para o segmento de produtos

alimentiacutecios principalmente os congelados substituindo embalagens

metaacutelicas e de vidro

Artigos plaacutesticos (cadeiras brinquedos etc) substituindo os produtos de

madeira

Frascos soprados substituindo os vasilhames metaacutelicos e cartonados de oacuteleo

lubrificantes tambores de 200 litros soprados substituindo os metaacutelicos para

embalagem de produtos quiacutemicos e outros

No geral o modelo de desenvolvimento de novas embalagens e sua

aplicaccedilatildeo ainda estaacute baseado nos processos imitativos em relaccedilatildeo agraves embalagens

dos paiacuteses desenvolvidos e as empresas vanguardistas do mercado nacional Como

exceccedilatildeo tecircm-se as empresas SP1 BA1 e RJ6 que buscam o posicionando

prioritaacuterio com produtos diferenciados por meio de desenvolvimento proacuteprio ou por

meio de acordos tecnoloacutegicos

A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes eacute muito forte

porque o mercado de embalagens plaacutesticas possui grande diversidade em tipos de

produtos e tamanhos de clientes e estaacute sempre sujeito agrave entrada de novos

concorrentes As barreiras de entrada e saiacuteda no negoacutecio em termos de escala

devem ser avaliadas para cada segmento especiacutefico e variam em uma grande

amplitude desde um baixo investimento da ordem de US$ 100 mil para produzir

sacos de uso geral ateacute investimentos de cerca de US$ 10 milhotildees para produzir

tambores de 200 litros com equipamentos importados de primeira linha

Aleacutem disso como jaacute foi mencionado antes a disputa criada pelos programas

de incentivos fiscais incentivou efetivamente a entrada de uma enorme gama de

novas empresas de embalagens plaacutesticas com tecnologias mais eficientes em

termos de qualidade e operaccedilatildeo com custos menores No periacuteodo outro fenocircmeno

muito marcante foi a entrada de grandes grupos multinacionais no mercado de

embalagens plaacutesticas nos segmentos de frascos de oacuteleo produtos de higiene e

limpeza frascos soprados em PET para embalagem de bebidas carbonatadas oacuteleos

comestiacuteveis e produtos de beleza

As empresas de transformaccedilatildeo do Rio foram fortemente atingidas pela

entrada de novas empresas No segmento de filmes ateacute mesmo as empresas do

Estado de Goiaacutes onde a induacutestria de transformaccedilatildeo comeccedilou a ganhar corpo

apenas a partir de 1992 passaram a participar ativamente do segmento de filmes

teacutecnicos para empacotamento automaacutetico de alimentos Os segmentos de sacolas

camisetas usadas nos grandes supermercados e de filmes encolhiacuteveis tambeacutem

denominados contraacuteteis usados em grande quantidade para unificar conjuntos de

garrafas e latas de bebidas passaram a ser totalmente dominados por grandes

empresas do Estado de Satildeo Paulo deslocando as empresas do Estado do Rio que

atuavam nesses mercados

Um dos aspectos culturais do ambiente setorial mais comentado por alguns

dos entrevistados foi em relaccedilatildeo ao que se denominou de postura mais acomodada

dos empresaacuterios de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro em

relaccedilatildeo aos seus competidores de outros Estados Mencionou-se que esse

comportamento dificultou o entendimento eficaz do processo de mudanccedilas

estruturais da economia brasileira a partir dos anos 90 e os reflexos negativos em

seus negoacutecios Os comentaacuterios indicam que os empresaacuterios demoraram a entender

que a ameaccedila da perda de mercado era real e exigiria uma nova postura voltada

para a gestatildeo empresarial e uma poliacutetica de investimentos para poder competir Um

dos entrevistados mencionou que ldquoquando os transformadores foram tomar peacute jaacute

estavam atrasados no investimento E aiacute quanto mais se atrasa mais difiacutecil fica para

recuperar o terreno perdidordquo

Outro fator que teve um forte impacto no setor industrial do Estado do Rio de

Janeiro foi o agravamento da inseguranccedila social a partir dos anos 80 principalmente

na baixada fluminense e nas imediaccedilotildees da avenida Brasil onde existiam muitas

induacutestrias o que contribuiu para as induacutestrias fecharem as suas portas ou se

transferirem para outros Estados enfraquecendo as transformadoras de plaacutesticos

locais

O estudo ratificou o entendimento de que os liacutederes de negoacutecios possuem

uma boa loacutegica empiacuterica das forccedilas externas principalmente no que se refere aos

fornecedores compradores agraves poliacuteticas industriais e aos programas de incentivos

estaduais Percebe-se que a coleta de informaccedilatildeo e as anaacutelises sistematizadas de

entrantes concorrentes novos produtos nichos de mercado fatores culturais entre

outras informaccedilotildees natildeo fazem parte da realidade das empresas pesquisadas

A pesquisa indicou ainda que os liacutederes das empresas de transformaccedilatildeo do

Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 foram menos eficazes que aqueles das firmas

concorrentes no entendimento das forccedilas externas e aspectos culturais e seus

desdobramentos nos negoacutecios Esses fatos estatildeo associados com as dificuldades

dessas empresas para lidar com a gestatildeo estrateacutegica na busca de vantagens

competitivas no mercado e reconhecimento das competecircncias distintivas dos

clientes por seus produtos

52 AMBIENTE INTERNO

521 Missatildeo e objetivos

A pesquisa confirmou que a praacutetica de explicitar a missatildeo os objetivos gerais

e especiacuteficos considerando os aspectos eacuteticos e socialmente responsaacuteveis ainda eacute

inexistente na grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos Dentre

os motivos para a falta de implantaccedilatildeo dessa praacutetica podem-se relacionar a

predominacircncia de pequenas e meacutedias empresas com gestatildeo familiar e foco no curto

prazo conhecimentos teoacutericos insatisfatoacuterios de gestatildeo estrateacutegica e o pensamento

empiacuterico de que esse tipo de gestatildeo natildeo se aplica agrave empresa por natildeo dar retorno

financeiro mensuraacutevel Como se notou nas entrevistas a maioria dos

transformadores priorizam as accedilotildees de curto prazo pois assume que natildeo haacute tempo

para pensar no futuro

Percebe-se que existem a missatildeo e os objetivos gerais nas ldquocabeccedilas dos

empresaacuteriosrdquo mas natildeo se percebeu a existecircncia dos objetivos especiacuteficos

formalizados (verificaacuteveis e desdobrados dos objetivos gerais) poreacutem notou-se que

alguns liacutederes usavam intuitivamente os conceitos de desdobrar as accedilotildees gerais em

especiacuteficas notadamente produccedilatildeo comercial e financeira Baseando-se nas

entrevistas e dados secundaacuterios apresentam-se no quadro 16 os objetivos gerais

das empresas estudadas Quadro 16 Objetivos gerais das empresas pesquisadas

Emp Objetivos gerais RJ1

Usar a ldquoengenharia tributaacuteriardquo para competir Manter a estrateacutegia de sobrevivecircncia

RJ2 Crescimento da empresa com reinvestimento dos lucros Atender o mercado estadual com diferenciaccedilatildeo em produtos de qualidade e serviccedilos

RJ3 Manter competitividade para atender o mercado em que atua Reinvestimento para melhorar a qualidade e inovaccedilatildeo de produtos

RJ4 Manter a qualidade nos filmes de plastificaccedilatildeo Manter a diversificaccedilatildeo de produtos (sacos sacolas e plaacutestico bolha) para aumentar o fluxo de caixa

RJ5 Conseguir soacutecio capitalista para aumentar a produccedilatildeo usando os equipamentos ociosos e a experiecircncia de mercado

Manter a estrateacutegia de sobrevivecircncia RJ6 Atender o mercado com produtos inovadores e diferenciaccedilatildeo na prestaccedilatildeo de serviccedilos

teacutecnico-comerciais Manter a estrateacutegia de crescimento investindo em equipamentos de alto padratildeo

SP1

Aumentar os negoacutecios para poder ter uma escala competitiva e produtos inovadores Atender o mercado com produtos de qualidade e diferenciaccedilatildeo de produtos e serviccedilos

SP2

Atender o mercado com filmes de alta qualidade e serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados

Operar com um miacutenimo de matildeo-de-obra mas com pessoal treinado BA1

Atender o mercado com filmes de alta qualidade e custo competitivo usando equipamentos importados de alto padratildeo

Operar com um miacutenimo de matildeo-de-obra mas com pessoal treinado BA2

Manter a poliacutetica de produccedilatildeo com excelecircncia operacional (custos miacutenimos) Diversificar a produccedilatildeo para minimizar a dependecircncia de grandes clientes

GO1

Atender o mercado com serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados e rapidez Manter o crescimento paulatino da empresa

GO2

Atender o mercado com produtos e serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados Implantar um sistema de gestatildeo mais profissional

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Os aspectos eacuteticos e de responsabilidade socioambiental ainda satildeo

praticamente inexistentes apesar de o plaacutestico ser visto como um agente poluidor

por parte da populaccedilatildeo (poluiccedilatildeo de praias entupimento de bueiros etc) As firmas

que natildeo possuem incentivos fiscais ainda vecircm usando muito dos expedientes de

ldquoengenharia tributaacuteriardquo para minimizar os efeitos da carga fiscal A maioria das

empresas ainda confunde o programa de responsabilidade social com benefiacutecios de

transporte e alimentaccedilatildeo e recompensas esporaacutedicas aos seus colaboradores ndash

churrasco em datas festivas e fim de ano sorteio de precircmios bocircnus por

desempenho etc

As empresas SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 e GO2 satildeo as que estatildeo mais

avanccediladas na gestatildeo de seus negoacutecios segundo os conceitos enunciados para a

missatildeo objetivos gerais e especiacuteficos ainda que estes uacuteltimos natildeo estejam

estruturados e explicitados como eacute desejaacutevel A SP1 eacute a uacutenica que apresenta em

seu site a missatildeo (excelecircncia de qualidade de seus produtos e serviccedilo) e os

compromissos gerais com o meio ambiente Ainda que essas iniciativas apresentem

restriccedilotildees conceituais em relaccedilatildeo ao referencial teoacuterico significam um primeiro e

importante passo na direccedilatildeo de uma gestatildeo com uma visatildeo mais atual e de longo

prazo

522 Competecircncias

No caso das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos o entendimento do

tema lsquocompetecircnciasrsquo ainda eacute incipiente As accedilotildees teacutecnicas e administrativas estatildeo

concentradas na figura de um ou mais proprietaacuterios que usam muito as suas

capacidades de empreendedores e de gestatildeo natildeo estruturada baseada em suas

experiecircncias anteriores e na intuiccedilatildeo

A formaccedilatildeo de competecircncias no setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos em sua

grande parte ocorre pelo processo de imitaccedilatildeo do modelo internacional ou das

empresas nacionais liacutederes dos segmentos em que a empresa estaacute posicionada

Associam-se a isso os conhecimentos adquiridos nas relaccedilotildees com os fornecedores

de resinas fabricantes de equipamentos clientes inovadores e pessoas chaves

normalmente para as aacutereas de produccedilatildeo e comercial recrutadas de concorrentes

Portanto os recursos e competecircncias empregados pelas empresas satildeo

derivados das suas relaccedilotildees com o mercado que especificam accedilotildees para a

formaccedilatildeo e equiliacutebrio de determinadas competecircncias agraves quais satildeo basicamente

inerentes agraves tecnologias industriais e situadas na parte tangiacutevel das empresas nos

liacutederes dos negoacutecios e em algumas pessoas chaves do processo produtivo

dificilmente ocorrendo em niacuteveis organizacionais Outras competecircncias que

constituem os ativos complementares (marca imagem patentes RH e PampDampE) que

nos uacuteltimos anos vecircm sendo decisivos para a conquista de parcelas significativas de

mercado natildeo recebem o tratamento adequado na gestatildeo estrateacutegica das empresas

Em outras palavras esta pesquisa ratifica os estudos realizados por Fleury e

Fleury (2004) que indicam que a formaccedilatildeo de competecircncias no setor de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos em parte ocorre de acordo com o modelo de governanccedila

dos arranjos produtivos e comerciais no qual a empresa se encontra posicionada

Relembra-se que neste estudo os conceitos de recursos e competecircncias

(organizacionais essenciais distintivas e individuais) estatildeo restritos agraves definiccedilotildees

apresentadas no referencial teoacuterico

5221 Recursos e competecircncias organizacionais

Nota-se nas empresas estudadas uma falta de entendimento do conceito

estruturado de competecircncias organizacionais mesmo porque esse conceito eacute

relativamente novo e complexo para aplicaccedilatildeo em pequenas e meacutedias empresas

Com exceccedilatildeo do liacuteder da BA2 que trabalhou em empresa petroquiacutemica e tem

mestrado em administraccedilatildeo os liacutederes de negoacutecio apesar do entendimento intuitivo

sobre o tema natildeo conseguem distinguir e explicitar com clareza os recursos e as

suas competecircncias nas funccedilotildees organizacionais de suas empresas

Os liacutederes de negoacutecio que satildeo empreendedores natos possuem o senso

comum de quais satildeo os pontos mais importantes que as empresas tecircm que observar

nas funccedilotildees organizacionais principalmente nas operaccedilotildees (negociaccedilatildeo nas

compras de resinas custo de produccedilatildeo consistecircncia na qualidade entrega raacutepida e

pontual) na aacuterea de financcedilas (capital de giro proacuteprio evitar juros bancaacuterios) e na

comercializaccedilatildeo (negociaccedilatildeo com os grandes grupos flexibilidade comercial) para

poder competir no mercado no curto prazo Na maioria das vezes os ativos

intangiacuteveis natildeo satildeo alvo de atenccedilatildeo empresarial ateacute mesmo por falta de uma base

conceitual da sua importacircncia para a empresa

Essa conceituaccedilatildeo facilita a cadeia de conhecimento para que se estabeleccedila

uma gestatildeo estrateacutegica de longo prazo proposta no referencial teoacuterico onde se

estabelece que os recursos datildeo origem agraves competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo

as quais devem ficar alinhadas com as escolhas e implementaccedilatildeo das estrateacutegias

competitivas do tipo a) excelecircncia operacional associada diretamente com a

produccedilatildeo e logiacutestica b) produtos inovadores associada com desenvolvimento de

produtos e c) orientaccedilatildeo para clientes associada com comercializaccedilatildeo

Seguindo-se essa conceituaccedilatildeo a anaacutelise comparativa inicia-se com os

recursos (fiacutesicos organizacionais humanos financeiros intangiacuteveis) das empresas

incorporando-se as competecircncias especiacuteficas (conhecimentos taacutecitos aprendizagem

organizacional inovaccedilatildeo produtos e serviccedilos)

As avaliaccedilotildees que seguem foram feitas pelo pesquisador com base nas

entrevistas com os liacutederes de negoacutecio nas observaccedilotildees durante as visitas agraves

instalaccedilotildees das empresas e em fontes secundaacuterias Objetivando facilitar essa

anaacutelise optou-se por apresentar as avaliaccedilotildees comparativas dos recursos e

competecircncias especiacuteficas em um quadro para todas as empresas estudadas

usando uma codificaccedilatildeo graacutefica com os seguintes criteacuterios de avaliaccedilatildeo

=excelente Ο=bom plusmn = regular =fraca Quadro 17 Resumo da avaliaccedilatildeo dos recursos e competecircncias especiacuteficas

Rio de Janeiro Outros Estados ItensEmpresas RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 G02

Recursos Fiacutesicos Ο plusmn Ο Ο Ο Ο Ο

Organizacionais plusmn Ο Ο plusmn Ο Ο Ο Humanos Ο plusmn

Δ Ο Ο Ο Ο Ο Ο

Financeiros plusmn Ο plusmn Ο Ο Ο Ο plusmn Intangiacuteveis plusmn Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Competecircncias

Especiacuteficas

Conhecimentos Taacutecitos

Ο Ο plusmn Ο Ο Ο

Aprendizagem Organizacional

Ο Ο plusmn plusmn Ο Ο Ο

Inovaccedilatildeo produtos e serviccedilos

plusmn Ο plusmn Ο plusmn Ο

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Percebe-se que nas empresas pesquisadas do Estado do Rio o destaque vai

para RJ6 em recursos fiacutesicos e competecircncias especiacuteficas - taacuteticas aprendizagem e

inovaccedilatildeo Nas outras empresas natildeo houve nenhum destaque com exceccedilatildeo da RJ3

que foi considerada excelente nos seus recursos taacutecitos Nota-se ainda que o perfil

geral das empresas do Rio se situa em um patamar ligeiramente inferior ao das

empresas de Goiaacutes e estaacute bastante aqueacutem das empresas pesquisadas em Satildeo

Paulo e na Bahia em termos de recursos organizacionais e especiacuteficos

As empresas SP1 SP2 BA1 e RJ6 se destacam no processo de

aprendizagem empresarial intenso e diversificado ao longo do periacuteodo de 1985 a

1994 quando ocorreram as grandes transiccedilotildees na economia nacional e nos

modelos de competitividade A diversificaccedilatildeo aconteceu com mudanccedilas nos tipos de

produtos formas de posicionamento de mercado e modelos de gestatildeo empresarial

Levando-se em conta as limitaccedilotildees da complexidade e a subjetividade do

tema relacionam-se nos Quadros 18 e 19 respectivamente as competecircncias

organizacionais e essenciais depreendidas dos trabalhos de campo Quadro 18 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas do Estado do RJ

Emp Competecircncia organizacional Competecircncia essencial

RJ1

Flexibilizaccedilatildeo na produccedilatildeo e na comercializaccedilatildeo - gestatildeo tributaacuteria

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado aacuterea financeira produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo

RJ2 Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo Organizaccedilatildeo operacional com foco no mercado relacionamento e RH

Aprendizagem organizacional e conhecimentos taacutecitos das pessoas chaves

Conhecimentos taacutecitos dos liacutederes em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade dos produtos e agilidade no atendimento aos requisitos dos clientes

Flexibilidade comercial para competir em preccedilo nos pequenos e meacutedios clientes

Relacionamento com os clientes e fornecedores

RJ3 Comercializaccedilatildeo Inovaccedilatildeo de produtos Gestatildeo tributaacuteria

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade e agilidade no atendimento aos requisitos dos clientes

Capacidade para fabricar produtos inovadores

Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios

RJ4 Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de filmes teacutecnicos

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Consistecircncia na qualidade e agilidade para atender aos requisitos dos clientes de filmes teacutecnicos

Relacionamento com fornecedores clientes e funcionaacuterios

RJ5 Bons recursos fiacutesicos Flexibilizaccedilatildeo na produccedilatildeo e na comercializaccedilatildeo - gestatildeo tributaacuteria

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

RJ6 Excelentes recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial competitiva em tecnologia financcedilas produccedilatildeo e pessoas

Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Investimento em capacitaccedilatildeo em PampDampE para inovaccedilatildeo em produtos e processos

Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes

Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Quadro 19 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas dos outros Estados

Emp Competecircncia organizacional Competecircncia essencial

SP1

Excelentes recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial competitiva em tecnologia financcedilas produccedilatildeo e pessoas

Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores

Capacidade de alavancar recursos financeiros para crescimento

Conhecimentos taacutecitos dos liacutederes em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes

Investimento em tecnologia de produccedilatildeo Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios

SP2

Bons recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Estrutura operacional enxuta e bem treinada

Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes

Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios

BA1

Bons recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Estrutura operacional enxuta e bem treinada

Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes

Investimento em tecnologia de produccedilatildeo Relacionamento com os clientes e fornecedores

BA2

Bons recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Operaccedilotildees (produccedilatildeo e logiacutestica) com custos baixos

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Capacidade de produccedilatildeo com custos competitivos

Prestaccedilatildeo de serviccedilos teacutecnico-comerciais aos clientes com agilidade e qualidade

Relacionamento com os clientes e fornecedores

GO1

Excelentes recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Operaccedilotildees (produccedilatildeo e logiacutestica) com custos baixos

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo

Capacidade para atender aos requisitos dos clientes com flexibilidade e agilidade

Relacionamento com os clientes e fornecedores

GO2

Bons recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Desenvolvimento de produtos inovadores

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Atender aos requisitos dos clientes com agilidade e produtos inovadores

Relacionamento com os clientes e fornecedores

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As competecircncias essenciais identificadas nas empresas SP1 SP2 RJ6 e

BA1 satildeo aquelas que podem gerar mais competecircncias distintivas (valorizadas pelos

clientes) e agregar mais valor agraves vantagens competitivas seguidas da BA2 GO1 e

GO2 RJ3 e RJ2 principalmente no que se refere ao desenvolvimento de produtos

inovadores e prestaccedilatildeo de serviccedilos No caso da RJ4 tem-se um ligeiro diferencial

competitivo com relaccedilatildeo agrave tecnologia e consistecircncia de qualidade na produccedilatildeo de

filmes teacutecnicos especiais Por outro lado as empresas RJ1 e RJ5 satildeo as mais fracas

nas competecircncias

Percebe-se que a grande maioria das competecircncias por estarem ligadas a

tecnologias industriais ou comerciais e centradas nos liacutederes de negoacutecio ou em

poucas pessoas chaves natildeo cotejam investimentos estruturados em ativos

intangiacuteveis (marcas patentes etc) o que diminui a capacidade de gerar vantagens

competitivas significativas para as suas empresas e reconhecimento em

competecircncias distintivas junto aos clientes de forma sustentaacutevel no longo prazo

O proacuteximo passo eacute realizar uma anaacutelise sobre as competecircncias das pessoas

focada nos liacutederes de negoacutecio que tecircm responsabilidade direta pela gestatildeo

estrateacutegica de suas empresas

5222 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio

Outro ponto interessante neste estudo foi identificar e inventariar as

competecircncias diretivas individuais dos liacutederes de negoacutecios definidas como ldquoo saber

agir responsaacutevel e reconhecido na entrega que implica mobilizar integrar transferir

conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo

social e valor social ao indiviacuteduordquo de acordo com um modelo adaptado de

Lombardia Cardona e Chinchilla (2001)

Seguindo-se o modelo proposto por esses autores avaliaram-se as

competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio nas competecircncias especiacuteficas que

compotildeem as seguintes categorias

Estrateacutegicas associadas com os resultados econocircmicos

Endoacutegenas relacionadas com o desenvolvimento de RH e inovaccedilotildees

Pessoais associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos indiviacuteduos com eles proacuteprios e

com o ambiente

Atendendo agrave metodologia proposta anteriormente os liacutederes responderam agrave

pergunta ldquona sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia de cada uma competecircncia

para o seu negoacuteciordquo com o seguinte criteacuterio de intensidade da resposta nunca=1

raramente=2 normal=3 frequumlentemente=4 sempre=5 Os resultados da pesquisa

satildeo apresentados na tabela que se segue Tabela 3 Avaliaccedilatildeo das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas pesquisadas

CAT COD COMPETEcircNCIA RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 Meacutedia RJ SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 GO2

Meacutedia estados (ex RJ) Meacutedia geral

E1 Atuaccedilatildeo conjunta de todos as funccedilotildees empresariais 5 5 3 5 4 4 43 4 4 5 4 4 4 42 43E2 Negociaccedilatildeo 5 4 5 5 4 5 47 5 5 4 5 4 5 47 47E3 Orientaccedilatildeo para o cliente 4 4 5 4 5 5 45 5 5 4 5 5 5 48 47E4 Rede de relacionamentos 2 5 4 4 4 4 38 5 5 5 4 3 3 42 40E5 Visatildeo do negoacutecio 5 4 4 5 3 4 42 5 5 4 5 4 4 45 43- SUB-TOTAL 21 22 21 23 20 22 215 24 24 22 23 20 21 223 219

I1Ajudar as pessoas a descobrir trabalhar edesenvolver as suas aptidotildees 2 5 4 3 4 4 37 3 5 3 5 5 2 38 38

I2 Comunicaccedilatildeo 3 5 4 4 5 5 43 5 5 4 4 4 5 45 44I3 Delegaccedilatildeo 2 4 4 4 4 3 35 4 3 3 5 3 4 37 36

I4 Direcionar objetivos e tarefas para ldquoas pessoas certasrdquo 5 5 5 3 5 4 45 4 4 5 5 5 5 47 46I5 Lideranccedila 5 4 3 5 3 5 42 5 4 4 5 3 5 43 43- SUB-TOTAL 17 23 20 19 21 21 202 21 21 19 24 20 21 210 206

P1 Criatividade 4 5 5 3 4 5 43 5 5 3 3 3 5 40 42P2 Determinaccedilatildeo 5 5 5 5 5 5 50 5 4 4 5 5 5 47 48P3 Flexibilidade para mudar seus comportamentos 3 3 2 4 3 3 30 4 3 3 5 3 4 37 33P4 Iniciativa 3 4 4 5 4 4 40 5 3 4 5 3 5 42 41P5 Tomada de decisatildeo 3 5 4 5 4 4 42 5 4 4 5 4 5 45 43- SUB-TOTAL 18 22 20 22 20 21 205 24 19 18 23 18 24 210 208- TOTAL 56 67 61 64 61 64 622 69 64 59 70 58 66 643 633

PESS

OA

IS

ES

TRA

TEacuteG

IAS

END

OacuteG

ENA

S

Fonte elaboraccedilatildeo proacutepria

Na metodologia de aplicaccedilatildeo do questionaacuterio obedeceu-se ao criteacuterio de natildeo

explicitar as categorias (estrateacutegicas endoacutegenas e pessoais) e colocar as

competecircncias em ordem alfabeacutetica com o objetivo de eliminar respostas com

tendecircncias preacute-concebidas na mente dos entrevistados Em virtude do tamanho da

amostra esses resultados natildeo podem ser considerados para fins estatiacutesticos

A seguir eacute apresentada uma seacuterie de graacuteficos comparativos das avaliaccedilotildees

das empresas do Estado do Rio em relaccedilatildeo agraves dos outros Estados com as suas

respectivas anaacutelises Na Figura 5 apresentam-se os resultados das competecircncias

meacutedias (soma das competecircncias especiacuteficas) por categoria das empresas do Estado

do RJ e dos outros Estados

Destacando-se as competecircncias meacutedias por categoria para cada Estado tem-

se na Figura 5 o resultado encontrado na pesquisa

Figura 5 Competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio por categoria e

Estado RJ SP BA e GO

215

202205

240

210215

225

215

205205 205210

18

19

20

21

22

23

24

25

Estrateacutegica Endoacutegena Pessoal

Competecircncias

Val

ores RJ

SP

BA

GO

Verifica-se que a meacutedia das empresas do Rio ficou bastante inferior agraves de

Satildeo Paulo e Bahia nas categorias de estrateacutegia (associadas com os resultados

econocircmicos) e endoacutegena (relacionadas com o desenvolvimento de RH e

inovaccedilotildees) e mais perto na categoria pessoal (associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos

indiviacuteduos com eles proacuteprios e com o ambiente)

A proacutexima figura mostra a avaliaccedilatildeo comparativa das competecircncias

especiacuteficas (cinco para cada categoria) considerando a meacutedia geral das empresas

do RJ e de outros Estados Os significados das competecircncias (E1 I1 P1 etc) que

aparecem nos graacuteficos estatildeo explicitados na Tabela 3 apresentada anteriormente Figura 6 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e outros Estados

012345

E1

E2

E3

E4

E5

I1

I2I3I4

I5

P1

P2

P3

P4

P5

RJ

Outrosestados

O graacutefico apresenta a curva do Rio ligeiramente inferior agrave meacutedia dos outros

Estados nas competecircncias especiacuteficas Nota-se que as maiores variaccedilotildees negativas

para as empresas do RJ ficam por conta do E3 (orientaccedilatildeo para clientes) E4 (rede

de relacionamentos) e P3 (flexibilidade para mudar seus comportamentos)

Destacando-se a comparaccedilatildeo das empresas do Rio com as do Estado de Satildeo

Paulo tecircm-se os resultados apresentados na figura abaixo Figura 7 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e SP

012345E1

E2

E3

E4

E5

I1

I2I3I4

I5

P1

P2

P3

P4

P5

RJSP

Percebe-se na figura maior diferenccedila nas avaliaccedilotildees da empresas do Rio em

relaccedilatildeo agraves de Satildeo Paulo nas competecircncias especiacuteficas que formam a categoria

estrateacutegica principalmente em E4 (rede de relacionamentos) E5 (visatildeo do negoacutecio)

e E3 (orientaccedilatildeo para o cliente) O Rio apresenta resultados superiores nas

competecircncias E1 (atuaccedilatildeo conjunto de todas as funccedilotildees) I2 (comunicaccedilatildeo) I4

(direcionar objetivos e tarefas para as ldquopessoas certasrdquo) e P2 (determinaccedilatildeo)

A Figura 8 apresenta o comparativo do Rio com relaccedilatildeo agrave meacutedia das

competecircncias especiacuteficas dos liacutederes de negoacutecio das empresas da Bahia

Figura 8 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e BA

012345

E1

E2

E3

E4

E5

I1

I2

I3I4

I5

P1

P2

P3

P4

P5

RJBA

Nota-se na figura acima que as competecircncias especiacuteficas de E4

(relacionamento) e E5 (visatildeo do negoacutecio) foram mais bem avaliadas tambeacutem pelos

liacutederes das empresas da Bahia seguidas da P3 (flexibilidade) P4 (iniciativa) e P5

(tomada de decisatildeo) Os destaques a favor do Rio foram P1 (criatividade) P2

(determinaccedilatildeo) e I2 (comunicaccedilatildeo)

Procedimento similar foi usado para comparar as competecircncias dos liacutederes

das empresas do Rio com relaccedilatildeo agrave meacutedia das competecircncias especiacuteficas dos liacutederes

de negoacutecio das empresas da Goiaacutes Figura 9 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e GO

012345

E1

E2

E3

E4

E5

I1

I2

I3I4

I5

P1

P2

P3

P4

P5

RJGO

Percebe-se na figura anterior que as avaliaccedilotildees das competecircncias

especiacuteficas dos liacutederes do Rio estatildeo mais proacuteximas das dos liacutederes das empresas

goianas A maior diferenccedila de Goiaacutes em relaccedilatildeo ao Rio fica por conta do E4 (rede de

relacionamentos) e P3 (flexibilidade para mudar seus comportamentos)

Considerando uma anaacutelise global e colocando as avaliaccedilotildees em ordem

decrescente de importacircncia tem-se o seguinte resumo

Por categorias estrateacutegica pessoal endoacutegena

Por Estado dentro das categorias

Estrateacutegicas SP BA RJ e GO

Endoacutegenas BA SP GO e RJ

Pessoal SP GO BA e RJ foram similares

Por competecircncia especiacutefica dentro das categorias

Estrateacutegicas E3 (orientaccedilatildeo para o cliente) e E2 (negociaccedilatildeo)

Endoacutegenas I4 (direcionar objetivos e tarefas para as ldquopessoas certasrdquo) e I2

(comunicaccedilatildeo)

Pessoal P2 (determinaccedilatildeo) e P5 (tomada de decisatildeo)

Os resultados acima mostram coerecircncia com a avaliaccedilatildeo das competecircncias

organizacionais e essenciais que indicaram as empresas entrevistadas nos Estados

de SP e BA com uma avaliaccedilatildeo superior em relaccedilatildeo agraves demais com a exceccedilatildeo RJ6

que se situa no mesmo grau de avaliaccedilatildeo

5223 Aprendizagem organizacional individual e gestatildeo de pessoas

Os dados obtidos na pesquisa indicam que as empresas ainda natildeo possuem

uma estrutura conceitual e praacutetica para desenvolver o processo de aprendizagem e

gestatildeo de pessoas em consonacircncia com as melhores praacuteticas descritas no

referencial teoacuterico onde se destacam as maneiras de entender e estruturar as

formaccedilotildees das competecircncias individuais de grupos e organizacionais

O desenvolvimento de competecircncia e a disseminaccedilatildeo e integraccedilatildeo do

conhecimento em prol da organizaccedilatildeo natildeo satildeo entendidos como fatores criacuteticos de

sucesso para maioria das empresas O conhecimento sob a forma de know-how

tecnoloacutegico na maioria das empresas eacute restrito a uma pequena parcela de

funcionaacuterios ou diretores e eacute considerado sigiloso inclusive internamente Os

segredos industriais e comerciais ainda satildeo tratados como um ponto forte de

algumas empresas e fonte de poder para os seus detentores

As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos em sua maioria satildeo

dependentes de tecnologia de processamento de resinas que satildeo adquiridas de

empresas produtoras de maacutequinas e equipamentos de processamento e auxiliares

(moldes matrizes automaccedilatildeo etc) Esses parceiros tambeacutem satildeo na grande maioria

dependentes de concessatildeo de know-how tecnoloacutegico ou de parcerias com empresas

estrangeiras

De modo geral as competecircncias baacutesicas identificadas na maioria das

empresas concentram-se na qualidade operacional no controle sobre o fluxo de

capital e no controle de pessoal Os casos estudados mostraram que algumas

empresas geram suas competecircncias de modo casuiacutesto por meio de oportunidades

de negoacutecios diferentemente de empresas mais organizadas onde se realizam

programas internos de capacitaccedilatildeo voltados agrave geraccedilatildeo de competecircncias a partir da

identificaccedilatildeo de um problema de ordem operacional administrativa ou comercial

No geral as empresas mostraram-se preocupadas com a capacitaccedilatildeo teacutecnica

dos funcionaacuterios em relaccedilatildeo agrave matildeo-de-obra operacional (operadores de maacutequinas

mecacircnicos eletricistas etc) Geralmente os colaboradores satildeo treinados na proacutepria

empresa para desempenhar determinadas tarefas cotidianas de forma esporaacutedica e

natildeo-estruturada Natildeo satildeo praacuteticas usuais as empresas usarem as facilidades de

centros formadores de profissionais como o SENAI ou centros de tecnologias como

o ITAL entre outros Tampouco as empresas possuem programas estruturados de

PampD em suas instalaccedilotildees ou em convecircnio com instituiccedilotildees de pesquisa

Mesmos as empresas que se destacaram na pesquisa (SP1 SP2 BA1 e

RJ6) ainda estatildeo muito baseadas em processos de aprendizagem intuitivos com

alta concentraccedilatildeo nos liacutederes de negoacutecio foco nas atividades tangiacuteveis e de curto

prazo No caso das pessoas chaves do processo industrial e de comercializaccedilatildeo

elas ainda satildeo muitas vezes contratadas juntos aos concorrentes de sucesso

As empresas SP1 SP2 RJ6 e GO2 destacam a necessidade de capacitaccedilatildeo

de gestores intermediaacuterios em niacutevel mais abrangente (produccedilatildeo comercial e

financcedilas) e de teacutecnicos com maiores conhecimentos acadecircmicos e experiecircncias

praacuteticas em desenvolvimento de aplicaccedilotildees de produtos teacutecnicas de transformaccedilatildeo

desenvolvimento de moldes etc para que a empresa possa competir no mercado

Algumas empresas reconhecem a necessidade de investimentos sistemaacuteticos

em desenvolvimento de pessoal para que haja crescimento da organizaccedilatildeo poreacutem

alegam natildeo dispor de recursos financeiros para tal Para muitas esses

investimentos natildeo compensam pois como disse um dos empresaacuterios ldquoa empresa

investe em treinamento e depois vem um concorrente e rouba o profissionalrdquo

O fator lsquoqualidadersquo foi sempre mencionado como criacutetico de sucesso pelas

empresas pesquisadas Entretanto na maioria delas o conceito de qualidade

encontra-se apenas associado agraves questotildees operacionais e agrave qualidade expliacutecita dos

produtos o que o limita muito Nota-se que os modelos de gestatildeo da maior parte das

empresas industriais estudadas ainda estatildeo impregnados do modo funcionalista e

instrumental caracteriacutestico do sistema taylorista-fordista

Como exceccedilatildeo devem-se mencionar os esforccedilos de mudanccedila das empresas

SP2 SP1 GO2 e BA2 para modelos mais participativos estilos de gestatildeo ldquotough

loverdquo que privilegiem a obtenccedilatildeo de resultados com tenacidade e determinaccedilatildeo

(tough) e com o estilo suave (love) nas relaccedilotildees humanas

Um dos movimentos em direccedilatildeo agrave estruturaccedilatildeo e sistematizaccedilatildeo da gestatildeo

de qualidade eacute a implantaccedilatildeo das normas da seacuterie ISO-9000 (qualidade dos

produtos) Entre as 12 empresas pesquisadas apenas uma (BA1) possui

certificaccedilatildeo referente agrave qualidade (ISO-9001) e a SP1 estaacute em fase final de

certificaccedilatildeo Essas empresas apontam que a decisatildeo para a obtenccedilatildeo da

certificaccedilatildeo deveu-se agrave exigecircncia de mercado e entendem que a certificaccedilatildeo traz

resultados pois ela eacute uma ferramenta de aprendizagem organizacional e propicia

uma gestatildeo estruturada em direccedilatildeo agraves estrateacutegias Poreacutem mencionam que eacute preciso

muito cuidado com o excesso de burocracia que essas normas podem trazer para as

empresas

As demais empresas natildeo mostram interesse em receber certificaccedilotildees

desse tipo pois afirmam que esse processo envolve muita burocratizaccedilatildeo natildeo

assegura qualidade e tampouco o retorno do investimento Em relaccedilatildeo agrave seacuterie ISO

14000 (ambiental) apenas uma empresa (SP1) menciona preocupaccedilatildeo com o tema

Destaca-se no entanto que vaacuterias empresas pesquisadas possuem seus proacuteprios

programas internos relacionados agrave qualidade de produtos e ao controle ambiental

dos processos produtivos

A pesquisa mostrou tambeacutem uma predominacircncia dos liacutederes de negoacutecio com

caracteriacutesticas de gestatildeo empreendedora principalmente nos estaacutegios de

implantaccedilatildeo e crescimento das empresas No caso das empresas RJ1 e RJ4 que

atingiram a sua maturidade em meados dos anos 80 os seus liacutederes natildeo

conseguiram abrir um processo de renovaccedilatildeo por meio de novos ciclos de gestatildeo

dos negoacutecios O mesmo fenocircmeno ocorreu com as empresas RJ2 e RJ5 que

atingiram a maturidade na deacutecada de 90 Observou-se que esses liacutederes de negoacutecio

natildeo voltaram a apresentar a capacidade de gestatildeo empreendedora em um cenaacuterio

mais competitivo

Por outro lado as empresas SP1 SP2 RJ6 BA1 e BA2 usaram as

mudanccedilas nas diferentes fases da economia nacional como processo de

aprendizagem e efetuaram correccedilotildees de rumo nas gestotildees estrateacutegica taacutetica e

operacional posicionando-se adequadamente para um novo cenaacuterio mercadoloacutegico

Os liacutederes de negoacutecio exercitaram essa capacidade de gestatildeo empreendedora em

diversos ciclos de vida de suas empresas

Considerando as competecircncias particulares de cada empresa o proacuteximo

passo eacute analisar estrateacutegias que as empresas escolhem para atuar no mercado as

quais devem se posicionar em um ciacuterculo virtuoso interativo entre os processos de

formaccedilatildeo de competecircncias internas e os fatores criacuteticos (ameaccedilas e oportunidades)

do ambiente externo

523 Estrateacutegias

A escolha e a implementaccedilatildeo de uma estrateacutegia estaacute associada agraves

caracteriacutesticas do negoacutecio agraves competecircncias das empresas e agrave expectativa de

retorno do investimento que por sua vez estaacute associada agraves vantagens competitivas

que a empresa espera conseguir atuando num determinado mercado

Entender e identificar as estrateacutegias utilizadas pelas empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute uma tarefa relativamente complexa ateacute porque as

empresas natildeo costumam ter clareza sobre sua missatildeo empresarial objetivos gerais

e especiacuteficos determinados ou mesmo organizar seu planejamento de maneira

sistecircmica Existe o consenso nas empresas pesquisadas conforme depoimentos de

que ldquonatildeo daacute para pensar em meacutedio e longo prazordquo

A maioria das accedilotildees eacute de curto prazo caracterizada como programaccedilotildees

especiacuteficas para atender a uma determinada demanda de mercado Portanto a

estrateacutegia natildeo eacute definida em relaccedilatildeo ao mercado mas pela adequaccedilatildeo ao programa

de vendas aos clientes Essa flexibilidade de accedilatildeo corresponde a uma situaccedilatildeo

eminentemente operacional e pode ocasionar situaccedilotildees adversas nas relaccedilotildees com

o mercado principalmente no que tange agrave constituiccedilatildeo de know-how e formaccedilatildeo de

viacutenculos mais duradouros com os clientes

As empresas estudadas se caracterizam por serem pequenas e meacutedias com

forte gestatildeo familiar e poderes centralizados nos liacutederes de negoacutecio e com exceccedilatildeo

do liacuteder de negoacutecio da BA2 que possui conhecimentos acadecircmicos soacutelidos natildeo se

percebeu nos demais liacutederes o uso estruturado de modelos conceituais de

estrateacutegias como por exemplo apresentado neste estudo (excelecircncia operacional

produtos inovadores e orientaccedilatildeo para clientes) ou outro qualquer existente na

literatura

As empresas natildeo possuem e natildeo praticam a gestatildeo estrateacutegica sistemaacutetica

buscando a identificaccedilatildeo das competecircncias essenciais a partir das competecircncias

organizacionais da cada funccedilatildeo (tecnologia produccedilatildeo financcedilas RH etc) Elas

tambeacutem natildeo fazem as confrontaccedilotildees das suas competecircncias com os requisitos dos

mercados em que atuam ou em que pretendem penetrar com os seus produtos

Os empresaacuterios ainda natildeo percebem a importacircncia de fazer essas

comparaccedilotildees sistemaacuteticas que permitem a determinaccedilatildeo dos gaps (diferenccedilas entre

os requisitos baacutesicos exigidos pelos segmentos de mercado e as competecircncias

disponiacuteveis na empresa) tendo em vista estabelecer um plano de accedilatildeo para as

correccedilotildees de desvios com o objetivo de participar ativamente desse mercado

ganhando market share eou rentabilidade diferenciada por essas vantagens

competitivas Aleacutem disso essa forma de gestatildeo propicia a evoluccedilatildeo da estrateacutegia

empresarial no longo prazo por meio da administraccedilatildeo do processo de

aprendizagem individual de grupo e organizacional em um ciclo dinacircmico entre as

competecircncias estrateacutegias e vantagens competitivas

Em suma os posicionamentos estrateacutegicos dessas empresas seguem em

sua grande parte baseados na capacidade empreendedora do liacuteder de negoacutecio que

usa os seus conhecimentos intuitivos e empiacutericos de aprendizagens anteriores De

qualquer modo percebeu-se que liacutederes das empresas SP1 SP2 RJ6 BA1 RJ3 e

BA2 se destacam na forma de entender esse tema

Entretanto considerando os conceitos de Mintzberg e Quinn (2001 p20) de

que toda empresa tem estrateacutegia nem que seja ldquoa ausecircncia delardquo analisam-se

assim no proacuteximo toacutepico as principais estrateacutegias das empresas pesquisadas com

base nos elementos obtidos nas entrevistas observaccedilotildees e fontes secundaacuterias

5231 Tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas

O propoacutesito desta seccedilatildeo eacute a anaacutelise das estrateacutegias das empresas estudadas

com base nas competecircncias que estatildeo associadas agraves estrateacutegias focadas em custo

(excelecircncia operacional) inovaccedilatildeo de produto (desenvolvimento de produto) e

orientaccedilatildeo para o cliente (comercializaccedilatildeo)

Com base nos depoimentos prestados observou-se que as estrateacutegias das

empresas estatildeo predominantemente direcionadas para as seguintes competecircncias

a) atender ao mercado de commodities com custo baixo b) atender ao mercado de

produtos diferenciados buscando maior valor agregado para os produtos mas

operando com custos competitivos c) investir em tecnologia por meio de compra de

novos equipamentos para ganhos de produtividade e reduccedilatildeo de custos d) investir

em tecnologia de processo com compra de novos equipamentos para produccedilatildeo de

produtos diferenciados e) manter consistecircncia na qualidade do produto e f) atender

aos clientes com confiabilidade agilidade e qualidade nos serviccedilos teacutecnico-

comerciais Essas competecircncias apresentam pontos em comum com as funccedilotildees

centrais das organizaccedilotildees operaccedilotildees desenvolvimento de produto e

comercializaccedilatildeo

Com exceccedilatildeo das empresas BA1 SP2 BA2 e RJ6 que trabalham com um

foco de mercado bastante definido as demais empresas trabalham com muitos tipos

de produtos e consequumlentemente vaacuterios segmentos de mercado onde se percebe

uma tendecircncia de trabalhar com as trecircs estrateacutegias (custo produtos inovadores e

orientaccedilatildeo para clientes) variando as suas intensidades de acordo com o segmento

particular em que se atua Portanto eacute possiacutevel que uma mesma empresa adotar

uma estrateacutegia combinada de custo baixo associada aos produtos com

caracteriacutesticas predominantes de commodities eou custo competitivo associado a

uma estrateacutegia de produtos inovadores eou orientaccedilatildeo para o cliente por meio de

prestaccedilatildeo de serviccedilo de forma diferenciada

Isso ratifica a proposiccedilatildeo de que muitas empresas atuam com ecircnfase nas

estrateacutegias combinadas (primaacuterias e secundaacuterias) de acordo com Wright Kroll e

Parnell (2000) Nesses casos uma das estrateacutegias eacute a de custo (custo baixo para

commodities ou competitivos para produtos diferenciados) e a outra eacute focada em

produtos inovadores ou orientaccedilatildeo para clientes

A presenccedila constante do custo nas estrateacutegias estaacute associada agraves

caracteriacutesticas das empresas e dos segmentos de mercado onde natildeo se consegue

uma diferenciaccedilatildeo plena em produtos inovadores ou uma estrateacutegia de orientaccedilatildeo

para os clientes que justifiquem tomadas de decisotildees com pouca relevacircncia nos

custos das transaccedilotildees

Assim com base nos resultados das anaacutelises das competecircncias e dos

elementos coletados categorizam-se as estrateacutegias das empresas em primaacuterias e

secundaacuterias considerando-se ainda os conceitos de foco nas competecircncias

centrais Incluem-se tambeacutem no quadro 20 que se segue as vantagens

competitivas geneacutericas percebidas nas entrevistas com os liacutederes de negoacutecio Quadro 20 Estrateacutegias e vantagens competitivas das empresas estudadas

Emp Primaacuteria Secundaacuteria Vantagem competitiva

RJ1 Excelecircncia operacional (custo baixo - sobrevivecircncia)

Orientaccedilatildeo para clientes Natildeo tem

RJ2 Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

RJ3 Produtos inovadores

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

RJ4 Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

RJ5 Excelecircncia operacional (custo baixo - sobrevivecircncia)

Orientaccedilatildeo para clientes Natildeo tem

RJ6 Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro Ganho de mercado ndash market share

SP1

Excelecircncia operacional (custo baixo - competitivo)

Produtos inovadores

Ganho de mercado ndash market share

Obter maior margem de lucro

SP2

Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro Ganho de mercado

BA1

Produtos inovadores

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro Ganho de mercado

BA2

Excelecircncia operacional (custo baixo)

Orientaccedilatildeo para clientes

Ganho de mercado Maior margem de lucro

GO1

Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

GO2

Produtos inovadores

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As vantagens competitivas que na verdade representam resultados

econocircmicos esperados pela empresa junto ao mercado devem ser identificadas e

medidas por indicadores nas atividades de controles dos resultados das empresas

Poreacutem essa praacutetica por motivos jaacute mencionados anteriormente natildeo faz parte dos

processos de gestatildeo estrateacutegica formal das empresas ficando apenas uma

avaliaccedilatildeo geneacuterica e subjetiva da questatildeo

No caso das empresas RJ5 e RJ1 como as estrateacutegias atuais tecircm sido no

sentido de sobrevivecircncia pode-se entendecirc-las como uma busca para manter os

clientes com custo baixo de seus produtos seguida de ldquoorientaccedilatildeo para os clientesrdquo

na medida em que cada cliente seja atendido por meio da flexibilidade comercial

incluindo a engenharia tributaacuteria Na verdade essas classificaccedilotildees natildeo atendem agrave

tipologia teoacuterica para a classificaccedilatildeo das estrateacutegias indicando que outra

classificaccedilatildeo das empresas seria simplesmente afirmar que elas natildeo tecircm estrateacutegias

definidas

No caso da empresa SP1 que eacute a maior firma pesquisada em volume de

produccedilatildeo e que tem a linha de produtos mais diversificada nota-se que uma parte

da produccedilatildeo atende ao segmento de commodities Nesse caso a estrateacutegia tende a

ser por excelecircncia operacional com foco em custo baixo Quando ela atua em

segmentos com produtos que possuem algum grau de diferenciaccedilatildeo (teacutecnico

serviccedilos etc) o posicionamento eacute com a estrateacutegia produtos inovadores com custo

competitivo

Apesar da ausecircncia de gestatildeo estruturada e sistemaacutetica ao lidar com as

competecircncias e estrateacutegias nas empresas estudadas os liacutederes de negoacutecios da

SP1 SP2 RJ6 BA1 BA2 e RJ3 destacam-se pelo entendimento e uso desses

conceitos de forma intuitiva e com boa aproximaccedilatildeo na implementaccedilatildeo de suas

estrateacutegias

5232 Posturas estrateacutegicas

Tomando-se como base as entrevistas as observaccedilotildees de campo e as fontes

secundaacuterias apresenta-se um resumo sobre a postura estrateacutegica das empresas

acrescentando-se alguns comentaacuterios no quadro 21 que se segue

Quadro 21 Posturas estrateacutegicas das empresas pesquisadas Emp Postura estrateacutegica Comentaacuterios

RJ1 Estabilidade A empresa reduziu a produccedilatildeo e pretende continuar operando com esse volume em uma poliacutetica de sobrevivecircncia

RJ2 Crescimento interno e horizontal A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo

Estaacute implantando nova empresa para produccedilatildeo de embalagens plaacutesticas diferenciadas

RJ3 Crescimento interno horizontal e vertical

A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo

Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com novas empresas associadas ao negoacutecio de plaacutesticos ou complementar agrave cadeia vertical

RJ4 Estabilidade A empresa reduziu a produccedilatildeo e pretende continuar operando com esse volume em uma poliacutetica de sobrevivecircncia

RJ5 Reduccedilatildeo com desinvestimento Vender ou associar-se com empresas que aportem capital de giro para aproveitamento dos equipamentos ociosos da experiecircncia produtiva e de mercado

RJ6 Crescimento interno e horizontal A empresa planeja aumentar a produccedilatildeo em suas unidades de negoacutecios

Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com instalaccedilatildeo de empresa complementar agrave cadeia vertical

Estaacute inscrita no programa Rioplast SP1

Crescimento interno e horizontal A empresa estaacute em crescimento acelerado de produccedilatildeo

Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com instalaccedilatildeo de empresa complementar agrave cadeia vertical no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast

SP2

Crescimento interno A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo em seu segmento de mercado atual

BA1

Crescimento interno e horizontal

A empresa estaacute em crescimento de produccedilatildeo em sua unidade industrial

Implantou filial no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast

Estaacute implantando outra unidade de negoacutecio de embalagens em segmento de maior valor agregado

BA2

Crescimento interno

A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo

GO1

Crescimento interno e horizontal

A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo

Implantou outra unidade de negoacutecio de embalagens em segmento de maior valor agregado

GO2

Crescimento interno e horizontal A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo

Estaacute com projeto aprovado para implantaccedilatildeo de uma filial no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As informaccedilotildees apresentadas no quadro anterior indicam que as posturas

estrateacutegicas das empresas RJ2 RJ3 RJ6 SP1 BA1 GO1 e GO2 se destacam com

as opccedilotildees para o crescimento em seus negoacutecios atuais e implantaccedilatildeo de novos

negoacutecios com destaque para a SP1 e BA1 no tocante ao volume de investimento

Por outro lado observa-se a postura de estabilidade nas empresas RJ1 e RJ4

e de reduccedilatildeo com desinvestimento na RJ5 enquanto que a BA2 e a SP2 seguem as

poliacuteticas de crescimento gradual em seus negoacutecios

53 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS

As estrateacutegias empresariais emanadas dos liacutederes de negoacutecio seja de forma

estruturada ou empiacuterica satildeo desdobradas e implementadas pelas gestotildees taacuteticas

(niacuteveis gerenciais produccedilatildeo comercial financcedilas etc) e operacionais por meio do

pessoal alocado nas atividades funcionais A forma de implementaccedilatildeo estaacute

diretamente correlacionada agrave maneira com que os liacutederes lidam com o poder estilos

de lideranccedila culturas e processos decisoacuterios os quais influenciam diretamente as

estruturas organizacionais das empresas

Na gestatildeo interna das empresas pesquisadas predomina um estilo

autocraacutetico e centralizador dos liacutederes de negoacutecio com uma visatildeo tipicamente

transacional (de barganha) nas relaccedilotildees com seus funcionaacuterios Os processos de

tomada de decisatildeo satildeo baseados nos valores pessoais e na maioria das vezes

intuitivos objetivando accedilotildees aacutegeis e de curto prazo Essa predominacircncia foi

justificada por um dos empresaacuterios da seguinte forma ldquoNa induacutestria de

transformaccedilatildeo de plaacutestico eacute necessaacuterio matar um leatildeo por diardquo Esse modelo de

gestatildeo tem forte restriccedilatildeo conceitual para atender ao outro objetivo dos

proprietaacuterios que eacute assegurar a garantia de crescimento sustentado da empresa no

longo prazo

Os liacutederes de negoacutecio natildeo levam em consideraccedilatildeo que nas empresas

conduzidas por um liacuteder autoritaacuterio os colaboradores natildeo satildeo participativos nos

processos e tendem a sair da organizaccedilatildeo com maior frequumlecircncia diminuindo o

capital intelectual das empresas Nesse estilo de lideranccedila os subordinados tendem

a ser produtivos apenas quando satildeo supervisionados de perto No ambiente

dinacircmico e competitivo em que vivemos atualmente a lideranccedila autocraacutetica estaacute

ficando cada vez mais indesejaacutevel

Os processos decisoacuterios nas empresas estudadas satildeo conduzidos sob a oacutetica

da gestatildeo tecnocrata e estilo autocraacutetico de lideranccedila o que significa uma

estruturaccedilatildeo e decisatildeo predominantemente racional com componentes secundaacuterios

de intuiccedilatildeo e perspectivas de poder pessoal centralizadas no liacuteder do negoacutecio

Nas empresas RJ1 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 BA1 e GO2 o poder e os processos

decisoacuterios estatildeo centralizados nos liacutederes e o estilo de lideranccedila eacute caracterizado

como transacional mesmo com funcionaacuterios que cuidam das atividades comerciais

onde se lida com uma maior complexidade e o modelo transformacional eacute o mais

recomendaacutevel

As empresas SP1 SP2 RJ2 BA2 e GO1 tambeacutem apresentam o estilo

transacional com o poder e o processo decisoacuterio centralizado nos liacutederes de

negoacutecio mas se percebem certo grau de autonomia e estilos de lideranccedila

transformacional com as pessoas chaves nas funccedilotildees organizacionais

As empresas tambeacutem estatildeo fortemente impregnadas por uma cultura

organizacional que pode ser entendida como um conjunto de padrotildees impliacutecitos ou

expliacutecitos de comportamentos adquiridos e transmitidos cujo nuacutecleo essencial estaacute

baseado nas suas tradiccedilotildees Esses padrotildees satildeo fortemente compartilhados por seus

membros e geralmente emanados pelos liacutederes do negoacutecio que por sua vez estatildeo

correlacionadas aos valores de suas culturas nacionais e regionais

A gestatildeo organizacional estaacute associada e acomodada dentro da cultura que

prevalece na organizaccedilatildeo Nas empresas pesquisadas percebe-se uma grande

influecircncia da cultura na forma de gerir os negoacutecios onde se destacam os seguintes

aspectos

As empresas SP2 e BA1 possuem influecircncia da cultura chinesa na forma de

gestatildeo das suas empresas - simplicidade atuaccedilatildeo dos liacutederes nas linhas de

frente grande dedicaccedilatildeo ao trabalho

As empresas SP1 e SP2 possuem valores tiacutepicos da cultura paulista de

gestatildeo ndash competitividade crescimento das empresas grande dedicaccedilatildeo ao

negoacutecio e foco em relacionamentos comerciais com os parceiros objetivando

vantagens competitivas

As empresas RJ1 RJ5 e RJ4 apresentam influecircncia da cultura do Estado do

Rio onde se percebe uma postura mais acomodada em relaccedilatildeo aos modelos

de competitividade emanados pelo neoliberalismo e menor assertividade nos

focos de negoacutecio industrial ndash crescimento e inovaccedilotildees em produtos e

serviccedilos

A cultura de trabalhar com muita dedicaccedilatildeo e uma grande carga horaacuteria em

seus negoacutecios foi considerada como um fator fundamental para o sucesso da

empresa por uma grande parte dos empresaacuterios muitos deles associando esses

fatos agraves competecircncias organizacionais Na verdade muitos empresaacuterios consideram

que o ldquotrabalhar muitordquo sempre fez parte da participaccedilatildeo empresarial no mercado

um preacute-requisito baacutesico tal como ter preccedilos competitivos para os seus produtos que

foi acentuado a partir dos anos 90 com a estabilidade da moeda e globalizaccedilatildeo

O contraponto dessa cultura de trabalhar muito eacute que isso por si soacute natildeo

assegura o sucesso do negoacutecio o que pode ser um fator criacutetico de sucesso

enganoso para alguns empresaacuterios Percebeu-se nas entrevistas que os liacutederes de

negoacutecio das empresas mais bem sucedidas agiam de forma mais direta simples e

com agilidade na gestatildeo independentemente da questatildeo de se trabalhar muito ou

natildeo

Observa-se ainda que os liacutederes das empresas que foram mais bem

avaliadas na pesquisa satildeo focados na busca do entendimento dos fatores criacuteticos de

sucesso do negoacutecio e nas atividades que geram mais valor agregado Nas empresas

SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 RJ3 e GO1 as estrateacutegias e as accedilotildees operacionais satildeo

caracterizadas pelo modelo de atuaccedilatildeo direta dos liacutederes de negoacutecio na linha de

frente da produccedilatildeo industrial da empresa e com os seus clientes As estruturas

funcionais de suas firmas satildeo simples e as pessoas estatildeo sempre alocadas em

atividades como matildeo-de-obra direta pois entendem que competem em negoacutecios de

baixas margens de rentabilidade onde tecircm que atuar dessa forma

Percebe-se que em razatildeo da grande variedade de porte e leque de produtos

as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos possuem diferentes maneiras de

construir a sua estrutura organizacional No grupo de amostras estudadas verificou-

se que a organizaccedilatildeo manteacutem uma relaccedilatildeo com os recursos tecnoloacutegicos e

tamanhos das empresas Percebe-se uma tendecircncia para a organizaccedilatildeo claacutessica

por funccedilotildees com foco nas atividades comercial financeira e de produccedilatildeo que satildeo

gerenciadas diretamente ou indiretamente pelo liacuteder do negoacutecio no dia-a-dia Nestas

aacutereas ocorre a delegaccedilatildeo para soacutecios ou pessoas-chaves formadas na empresa ou

contratadas no mercado com criteacuterios especiacuteficos

Eacute possiacutevel afirmar que nas empresas com estruturas maiores haacute certa

autonomia das gerecircncias intermediaacuterias em relaccedilatildeo agrave programaccedilatildeo de determinados

eventos No entanto em razatildeo das caracteriacutesticas produtivas voltadas para aumento

da produtividade natildeo haacute muita flexibilidade de accedilotildees a natildeo ser quando se implanta

um produto novo mesmo assim ele estaacute sujeito a determinadas condiccedilotildees teacutecnicas

jaacute existentes Essa caracteriacutestica reforccedila as observaccedilotildees conceituais com relaccedilatildeo agraves

empresas produtoras de commodities que concentram seus focos na produccedilatildeo

visando a ganhos produtivos pois a sua competiccedilatildeo estaacute essencialmente baseada

em custos baixos

Ainda em relaccedilatildeo agraves empresas estudadas observa-se que as de maior porte

normalmente apresentam taxas maiores de inovaccedilatildeo e um posicionamento voltado

para produtos diferenciados ainda que seja parcial As empresas de menor porte

apresentam maior flexibilidade produtiva mas suas accedilotildees voltadas agrave inovaccedilatildeo satildeo

menores Esses comportamentos decorrem dos recursos existentes nas empresas

principalmente os de ordens financeira e humana que limitam sensivelmente as

inovaccedilotildees Ressalta-se que no segmento de embalagens plaacutesticas estudado a

grande maioria das inovaccedilotildees estaacute associada agrave aquisiccedilatildeo de novos equipamentos

moldes ou impressatildeo

Portanto as estruturas organizacionais satildeo percebidas pelos transformadores

apenas pela oacutetica de alocaccedilatildeo de pessoal chave em relaccedilatildeo agrave tecnologia utilizada

para a produccedilatildeo de determinado produto nas atividades de produccedilatildeo e

comercializaccedilatildeo Natildeo haacute uma percepccedilatildeo quanto agraves vantagens de constituir uma

estrutura dinacircmica e com flexibilidade capaz de gerar conhecimento tecnoloacutegico e

organizacional envolvendo uma poliacutetica de longo prazo e o pessoal operacional

As empresas pesquisadas reconhecem a importacircncia das accedilotildees comerciais

entretanto a maioria natildeo daacute relevacircncia agraves atividades de comercializaccedilatildeo Natildeo existe

uma sistematizaccedilatildeo de pesquisa de mercado que busque identificar constantemente

as necessidades expectativas dos clientes e usuaacuterios finais A interaccedilatildeo com o

mercado normalmente estaacute ligada agraves atividades operacionais da aacuterea de vendas e

na maioria das empresas pesquisadas a definiccedilatildeo sobre as accedilotildees de mercado estaacute

concentrada na figura do liacuteder do negoacutecio

Os quadros 22 e 23 que se seguem apresentam um resumo desta seccedilatildeo

considerando o tipo de estrutura e organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas gerais das

empresas pesquisadas que incluem os aspectos de poder lideranccedila e culturas

Quadro 22 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas do Estado do RJ

Emp Tipo de estrutura

Tipo de organizaccedilatildeo

Caracteriacutesticas

RJ1 Ligaccedilotildees funcionais

Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder

Participaccedilatildeo de familiares nas atividades operacionais financcedilas e vendas

Cultura paternal e informal RJ2 Ligaccedilotildees

funcionais Familiar Decisotildees estrateacutegicas gestatildeo financeira administrativa

concentradas no liacuteder Gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo e desenvolvimento de produtos responsabilidade dos soacutecio familiares

Cultura informal RJ3 Ligaccedilotildees

funcionais Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos

gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo da produccedilatildeo parcialmente delegada a profissional

Cultura informal RJ4 Ligaccedilotildees

funcionais Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos

gestatildeo financeira comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder

Participaccedilatildeo de familiares nas atividades gerenciais e operacionais financcedilas e vendas

Flexibilidade na produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo Cultura paternal e informal

RJ5 Ligaccedilotildees funcionais

Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder

Atividades operacionais desenvolvidas por profissionais Cultura informal

RJ6 Ligaccedilotildees

funcionais Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos

gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo da produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo delegadas parcialmente a profissionais

Cultura paternal e informal

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Quadro 23 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas dos outros Estados

Emp Tipo de estrutura

Tipo de organizaccedilatildeo

Caracteriacutesticas

SP1

Funcional (comitecircs natildeo formais)

Mista (profissional - patronal)

Decisotildees estrateacutegicas gestatildeo financeira administrativa e implantaccedilatildeo de novos negoacutecios concentradas no liacuteder

Gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo e desenvolvimento de produtos responsabilidade dos soacutecios

Cultura informal e profissional SP2

Funcional (comitecircs natildeo formais)

Mista (profissional ndash patronal)

Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional

Cultura informal e profissional BA1

Ligaccedilotildees funcionais

Mista (patronal - profissional)

Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional

Cultura informal e profissional BA2

Ligaccedilotildees funcionais

Mista (profissional - patronal)

Decisotildees estrateacutegicas de desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo compartilhadas com o liacuteder do grupo empresarial

Gestatildeo do negoacutecio (produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo administraccedilatildeo) coordenada pelo liacuteder do negoacutecio

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional

Cultura informal e profissional

GO1

Ligaccedilotildees funcionais

Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a familiares

Cultura informal GO2

Ligaccedilotildees funcionais

Mista (profissional ndash patronal)

Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a soacutecio-familiar

Cultura profissional e informal Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As empresas SP1 e RJ2 mostraram-se mais estruturadas

administrativamente com as responsabilidades funcionais definidas e um bom grau

de autonomia Um dos soacutecios eacute responsaacutevel pela aacuterea comercial outro pela

produccedilatildeo e uma pessoa de confianccedila cuida da aacuterea financeira e administrativa

supervisionada diretamente pelo diretor-geral

As empresas SP2 RJ6 BA1 BA2 RJ3 e GO1 apesar da forte presenccedila do

liacuteder de negoacutecio em todas as atividades chaves (comercializaccedilatildeo financcedilas e

produccedilatildeo) apresentam uma estruturaccedilatildeo funcional simples e com uma atuaccedilatildeo

objetiva no mercado O oposto disso foi observado nas empresas RJ1 e RJ5 com as

lideranccedilas cuidando ldquode tudordquo sem uma priorizaccedilatildeo de gestatildeo pois o foco estava

concentrado na sobrevivecircncia

No caso da empresa GO2 que no periacuteodo da pesquisa estava realizando

um processo de transiccedilatildeo do modelo de gestatildeo familiar para o profissional com o

suporte de uma consultoria percebeu-se que o diretor presidente ainda exerce uma

gestatildeo parcialmente centralizadora apesar da delegaccedilatildeo com razoaacutevel grau de

autonomia da gestatildeo da aacuterea financeira e administrativa para o soacutecio

A mudanccedila da estrutura patronal ou familiar simples para o modelo

profissional pode trazer embutidos os problemas de burocratizaccedilatildeo e aumento de

custos de pessoal incompatiacuteveis com as baixas margens de rentabilidade do

negoacutecio Essa experiecircncia negativa foi vivenciada pelo liacuteder do grupo empresarial da

BA1 e BA2 ateacute meados de 1997 quando tinha uma empresa estruturada

funcionalmente pelo modelo tradicional das empresas de meacutedio e grande porte com

gestores de departamentos para as grandes aacutereas funcionais produccedilatildeo comercial

financcedilas RH etc A partir daquela data ele optou por uma grande simplificaccedilatildeo da

estrutura funcional e reorganizaccedilatildeo das empresas em unidades de negoacutecio

individuais

O empresaacuterio considerando essa experiecircncia passou a gerenciar os seus

negoacutecios alocando o pessoal quase essencialmente como matildeo-de-obra direta ou

seja produzindo algum benefiacutecio mensuraacutevel para a firma Isso significa uma

tendecircncia exagerada de gestatildeo com tendecircncia para o outro extremo da

simplificaccedilatildeo pois significa trabalhar unicamente com foco nos ativos mensuraacuteveis e

perder a capacidade de desenvolver os ativos intangiacuteveis no meacutedio e longo prazo

54 CONTROLES DOS RESULTADOS

O controle consiste na determinaccedilatildeo do quanto as estrateacutegias da empresa

estatildeo obtendo sucesso em atingir seus objetivos gerais e especiacuteficos por meio de

um processo de mediccedilatildeo e acompanhamento da realizaccedilatildeo dos eventos em relaccedilatildeo

ao previsto para cada indicador significativo para o negoacutecio

Se os objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos como planejado a funccedilatildeo dos

liacutederes de negoacutecio eacute fazer uma anaacutelise criacutetica dos desvios identificar os motivos e

causas e fazer um novo plano de accedilatildeo modificando as estrateacutegias da empresa ou

sua implementaccedilatildeo de modo a melhorar a habilidade para atingi-los

As empresas estudadas em razatildeo das suas caracteriacutesticas natildeo estatildeo

familiarizadas com os conceitos de indicadores do BSC que permitem aos gestores

visualizar e desdobrar as estrateacutegias em quatro perspectivas financeira clientes

externos processos internos aprendizado e crescimento

As empresas pesquisadas tambeacutem natildeo usam sistematicamente em suas

atividades um sistema de monitoraccedilatildeo dos resultados dos indicadores comparando-

os com os melhores resultados das empresas referenciadas como as detentoras das

melhores praacuteticas do mercado (benchmarks) Tampouco usam procedimentos de

comparar os processos com aqueles considerados modelos de excelecircncia no

mercado (benchmarking) praticados pelas firmas nacional ou internacional

A maioria das empresas possui um sistema gerencial proacuteprio para

acompanhar os principais resultados (financeiro comercial e produccedilatildeo) e outro

sistema contaacutebil para atender aos requisitos legais que eacute feito por terceiros Um

resumo de como as empresas realizam os seus controles estrateacutegicos satildeo

apresentados nos proacuteximos quadros Quadro 24 Controles dos resultados das empresas do Estado do RJ

Emp Descriccedilatildeo

RJ1 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ2 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ3 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ4 Possui sistema de gestatildeo gerencial natildeo-sistematizado para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ5 Possui sistema de gestatildeo gerencial natildeo-sistematizado para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

Contabilidade feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ6 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

A empresa RJ3 se destaca no sistema de controle de resultados e estaacute

implementando um sistema ainda mais eficaz do tipo ERP ndash Entreprise Resource

Planning ndash com o objetivo de sistematizar a gestatildeo em todas as empresas do grupo

O outro lado da moeda foi observado nas empresas RJ5 e RJ1 onde os controles

dos resultados natildeo recebem a atenccedilatildeo merecida As empresas RJ2 e RJ4 ficam em

niacutevel intermediaacuterio de gestatildeo dos controles de resultados onde se notou que os

liacutederes cuidam dos resultados sem se importar muito com a sua formalizaccedilatildeo e a

sua sistematizaccedilatildeo Quadro 25 Controles dos resultados das empresas de outros Estados

Emp Descriccedilatildeo

SP1

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados em forma de graacuteficos

SP2

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

BA1

Possui sistema de gestatildeo para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

Contabilidade feita no grupo empresarial Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

BA2

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

A contabilidade eacute feita por terceiros GO1

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados em forma de graacuteficos

GO2

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As tabelas mostram que as empresas somente controlam os resultados mais

importantes dos ativos mensuraacuteveis Portanto natildeo consideram o balanceamento dos

indicadores como preconizado no BSC nas diversas aacutereas objetivando as

identificaccedilotildees e mensuraccedilotildees das outras formas de capital tampouco consideram a

identificaccedilatildeo e mensuraccedilatildeo das competecircncias distintivas percebidas pelos clientes

em relaccedilatildeo aos seus produtos e serviccedilos

As empresas SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 GO1 e GO2 se destacam nos

sistemas de controles de resultados Apesar da falta de documentaccedilatildeo estruturada

de objetivos estrateacutegicos especiacuteficos e indicadores percebe-se nas entrevistas o

entendimento dos liacutederes de negoacutecios sobre os pontos importantes das funccedilotildees

tangiacuteveis da organizaccedilatildeo em operaccedilotildees (negociaccedilatildeo nas compras de resinas custo

de produccedilatildeo consistecircncia na qualidade entrega raacutepida e pontual) financcedilas (capital

de giro proacuteprio evitar juros bancaacuterios) e na comercializaccedilatildeo (negociaccedilatildeo com os

grandes grupos flexibilidade comercial) para que as empresas possam competir

curto prazo

6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES

A primeira parte deste capiacutetulo apresenta as conclusotildees deste estudo Na

segunda parte apresentam-se algumas recomendaccedilotildees com relaccedilatildeo a novos

estudos sobre a temaacutetica aqui abordada e accedilotildees que eventualmente possam ser

desenvolvidas em busca de uma maior competitividade da induacutestria de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio de Janeiro

61 CONCLUSOtildeES

O estudo ratificou o entendimento de que os liacutederes de negoacutecios possuem

uma boa compreensatildeo dos fatores externos que tecircm influecircncia nas suas empresas

Por outro lado natildeo existe a praacutetica de sistematizaccedilatildeo de coleta e tratamento dos

dados importantes para a anaacutelise das ameaccedilas e oportunidades no processo de

formaccedilatildeo de competecircncias internas e formulaccedilatildeo das estrateacutegias

Foram identificados os seguintes fatores externos de influecircncia relevantes

arrolados aleatoriamente natildeo significando portanto priorizaccedilatildeo identificada na

pesquisa junto aos empresaacuterios entrevistados

Poliacutetica industrial estadual e municipal

Programas de incentivos fiscais estaduais e municipais

Oacutergatildeos representativos de classe no niacutevel nacional e regional

Aspectos culturais regionais

Aspectos de seguranccedila social

Relacionamento com os fornecedores de resinas

Relacionamento com os compradores

A anaacutelise possibilita ainda concluir que os liacutederes das empresas de

transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6

foram menos eficazes na gestatildeo estrateacutegica ao lidar com a complexidade das forccedilas

externas em relaccedilatildeo aos das empresas de outros Estados no periacuteodo de 1999 a

2004

Eles tambeacutem natildeo conseguiram ter uma atuaccedilatildeo bem-sucedida no processo

de influenciar a atuaccedilatildeo dos oacutergatildeos de classe e os poderes puacuteblicos para minimizar

as ameaccedilas e restriccedilotildees decorrentes das forccedilas macroambientais principalmente na

questatildeo dos programas de incentivos e poliacutetica industrial para o Estado

Com relaccedilatildeo ao ambiente interno as empresas considerando-se as anaacutelises

apresentadas no capiacutetulo anterior e as limitaccedilotildees pertinentes a um tema tatildeo

complexo conclui-se o seguinte

As gestotildees estrateacutegicas das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens

plaacutesticas do Estado do Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 apresentaram

uma eficaacutecia inferior agrave meacutedia das empresas pesquisadas nos outros Estados

no periacuteodo de 1999 a 2004

As competecircncias diretivas meacutedias dos liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio de

Janeiro categorizadas em estrateacutegicas pessoais e endoacutegenas tambeacutem

apresentaram desempenhos inferiores quando comparadas com as dos

liacutederes dos outros Estados e a ordem decrescente de importacircncia das

categorias foi a seguinte 1ordm estrateacutegicas 2ordm pessoais e 3ordm endoacutegenas Na comparaccedilatildeo das competecircncias individuais especiacuteficas dentro de cada

categoria observou-se tambeacutem que os liacutederes das empresas do Rio ficaram

abaixo dos Estados de Satildeo Paulo e Bahia e similares aos liacutederes de Goiaacutes

As competecircncias especiacuteficas mais valorizadas foram as seguintes

determinaccedilatildeo orientaccedilatildeo para o cliente negociaccedilatildeo direcionamento de

objetivos distribuiccedilatildeo das tarefas para as ldquopessoas certasrdquo e comunicaccedilatildeo

Deve-se registrar que nesta pesquisa as seis empresas do Estado do Rio de

Janeiro tiveram uma produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos no ano de 2004 da ordem de

10 mil toneladas o que significa cerca de 7 do total produzido no setor de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio de Janeiro

Este trabalho natildeo tem a pretensatildeo de esgotar o assunto e nem de generalizar

a conclusatildeo da anaacutelise a partir das empresas escolhidas mesmo porque existem as

limitaccedilotildees metodoloacutegicas de pesquisas qualitativas que utilizam estudos de casos

As entrevistas apontam para a necessidade de se investigar mais profundamente os

fatores que levaram a perda de competitividade de toda a induacutestria de transformaccedilatildeo

do Estado do Rio de Janeiro

De acordo com a pesquisa a perda de competitividade das empresas

pesquisadas no Estado do Rio no periacuteodo de 1999 a 2004 com exceccedilatildeo da RJ6 se

deve aos seguintes fatores independentemente da ordem de importacircncia

Fatores externos

Falta de uma poliacutetica estadual de incentivos agraves industrias de um modo geral

e agrave de plaacutestico em particular

Natildeo implantaccedilatildeo efetiva de um programa de incentivo fiscal estadual e

municipal similar ao Bahiaplast entre outros

Falta de apoio institucional dos oacutergatildeos representativos de classe agrave induacutestria

de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Inseguranccedila social na regiatildeo metropolitana do Rio que contribuiu para

evasatildeo de induacutestrias para outros Estados

Fatores internos

Baixa capacidade de gestatildeo empresarial dos liacutederes de negoacutecio para

entender e realizar as mudanccedilas estruturais em suas empresas

Menor grau de empreendedorismo empresarial para sustentar o

crescimento das empresas a fim de atender o mercado nacional de

embalagens plaacutesticas

Ineficaacutecia no processo de aprendizagem empresarial dos liacutederes de negoacutecio

em diversos tipos de negoacutecios e estruturas organizacionais

Aspectos culturais empresariais regionais natildeo privilegiam o crescimento

das atividades industriais locais e tampouco a expansatildeo de seus negoacutecios

para fora do Estado

Conclui-se ainda que os bons resultados da RJ6 em seus negoacutecios satildeo

decorrentes de sua gestatildeo empresarial do ambiente interno independentemente das

restriccedilotildees dos fatores externos indicando que esses satildeo os fatores mais relevantes

para o sucesso industrial Isso pode ser uma suposiccedilatildeo para entender o provaacutevel

sucesso empresarial que outras empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado

do Rio de Janeiro

Com base nas informaccedilotildees coletadas nos questionaacuterios natildeo eacute possiacutevel

confirmar a suposiccedilatildeo apresentada no capiacutetulo 1 de que a perda da competitividade

das empresas do Estado do Rio de Janeiro esteja relacionada agrave ineficaacutecia dos

liacutederes de negoacutecio em entender e aplicar as competecircncias na gestatildeo estrateacutegica de

suas empresas Todavia os melhores resultados foram apresentados pelos liacutederes

de negoacutecio de empresas de outros Estados que possuem uma maior cultura

industrial como Satildeo Paulo ou que foram mais agressivos nas suas poliacuteticas de

desenvolvimento regional principalmente por meio de incentivos fiscais como a

Bahia e Goiaacutes

O estudo permite concluir tambeacutem que as empresas do Estado do Rio de

Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 e parcialmente da RJ3 possuem as seguintes

caracteriacutesticas em comum

Uma estrutura funcional familiar

Uma cultura organizacional voltada para o imediatismo pouco

empreendedorismo e baixo aprendizado empresarial

Estrateacutegias emergentes com foco no planejamento financeiro e

dificuldades para entender os novos conceitos estrateacutegicos e alinhaacute-los agraves

accedilotildees empresariais

Essas caracteriacutesticas acrescidas das restriccedilotildees do ambiente externo do

Estado retratam uma configuraccedilatildeo empresarial natildeo virtuosa Portanto faz-se

necessaacuterio agrave adoccedilatildeo de mudanccedilas radicais que levem as empresas para outras

configuraccedilotildees nas quais os elementos internos (estruturais culturais e estrateacutegicos)

e ambientais sejam mais adequados ao novo contexto de competiccedilatildeo do setor de

embalagens plaacutesticas

62 RECOMENDACcedilOtildeES

No Brasil onde se vive a consolidaccedilatildeo da democracia e a estabilidade da

moeda a informaccedilatildeo tem um papel fundamental no dia-a-dia das organizaccedilotildees

modernas O crescimento das transformadoras de plaacutesticos depende de estudos que

investiguem o comportamento produtivo e tambeacutem de outros atores que compotildeem

a cadeia de relacionamento dos seus negoacutecios principalmente os produtores de

resinas fabricantes de equipamentos de processamento oacutergatildeos representativos de

classe e os poderes puacuteblicos responsaacuteveis pelos programas de incentivo agrave induacutestria

de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Assim este estudo pode ser utilizado como base para a realizaccedilatildeo de novas

pesquisas sobre o tema de competecircncias e estrateacutegias nas empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos pela aacuterea acadecircmica e neste sentido satildeo propostas

algumas linhas de estudo

Identificaccedilatildeo e anaacutelise dos fatores criacuteticos de sucesso do ambiente interno

das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro

que asseguram uma gestatildeo estrateacutegica eficaz para a competitividade

Investigaccedilatildeo de como os programas de incentivos dos governos estaduais

afetam a competitividade das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Investigaccedilatildeo de como as empresas que atuam com estrateacutegia de produtos

diferenciados ou orientaccedilatildeo para clientes desenvolvem os seus recursos

competecircncias e gestotildees estrateacutegicas em comparaccedilatildeo com as empresas que

atuam nos segmentos de commodities

Cabem ainda algumas recomendaccedilotildees para reflexatildeo aos profissionais

envolvidos na gestatildeo de empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos produtoras de

resinas e oacutergatildeos de fomentos e puacuteblicos do Estado do Rio de Janeiro

Fortalecer a formaccedilatildeo de parcerias estrateacutegicas entre os produtores de

resinas e transformadores tomando-se como base o programa Rioplast e a

necessidade de aumentar a competitividade das empresas locais

Fomentar as accedilotildees conjuntas entre empresas organismos de classe e

representantes de governos estaduais e municipais na elaboraccedilatildeo de uma

gestatildeo estrateacutegica visando agrave capacitaccedilatildeo dos empresaacuterios melhoria na

formaccedilatildeo dos gestores taacuteticos e pessoas chaves que atuam como matildeo-de-

obra direta nas funccedilotildees centrais das empresas

Criar e incentivar a criaccedilatildeo de programas de disseminaccedilatildeo dos

conhecimentos sobre competecircncias e estrateacutegias para os liacutederes de negoacutecios

para que haja o desdobramento desses conhecimentos com os seus

funcionaacuterios chaves de forma a assegurar a sobrevivecircncia e o crescimento

das empresas no longo prazo

Por fim esta dissertaccedilatildeo tem a intenccedilatildeo de estimular uma reflexatildeo sobre as

empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos e principalmente contribuir para a

mudanccedila de cultura entre esses empreendedores deslocando o imediatismo do

negoacutecio para um melhor planejamento

O processo de produccedilatildeo de uma empresa deve ser visto como uma accedilatildeo

dinacircmica que se atualiza e se renova constantemente Na praacutetica o fortalecimento

de todos os atores participantes dessa importante cadeia que eacute fundamental para o

sucesso empresarial governamental e para a populaccedilatildeo com a geraccedilatildeo de

empregos e melhoria nos indicadores socioeconocircmicos regionais eacute um novo desafio

que estas empresas tecircm pela frente

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KAPLAN S R NORTON D P A estrateacutegia em accedilatildeo balanced scorecard 6 ed

Livros Graacutetis

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HELIO COUTO VIVEIROS

Gestatildeo estrateacutegica e competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas uma anaacutelise multicasos

Dissertaccedilatildeo apresentada agrave Universidade Estaacutecio de Saacute como requisito parcial para obtenccedilatildeo do Tiacutetulo de

Mestre em Administraccedilatildeo e Desenvolvimento Empresarial Orientador Prof Dr Jorge Augusto de Saacute Brito e Freitas

Rio de Janeiro 2006

A Adelaide Vieira Viveiros pelo exemplo acadecircmico e amizade

Aos meus filhos Mariana Viveiros e Daniel Viveiros

com carinho e gratidatildeo pelo apoio e incentivo

Ao meu Deus que me daacute motivaccedilatildeo e desapego para ser um eterno aprendiz

AGRADECIMENTOS

Ao Prof Dr Jorge Augusto de Saacute Brito e Freitas pelos ensinamentos e

companheirismo na orientaccedilatildeo desta dissertaccedilatildeo Ao Prof Dr Antonio Martinez

Fandintildeo pelo aprendizado acadecircmico como seu aluno e orientando na primeira fase

do mestrado

A minha querida filha e amiga Mariana Viveiros pelo carinho e apoio pessoal

durante todas as etapas do mestrado

A Nelson Cursino dos Santos Filho colega da petroquiacutemica e atualmente

profissional da induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos os meus profundos

agradecimentos pela sua participaccedilatildeo em todas as fases desta dissertaccedilatildeo

Aos meus amigos da petroquiacutemica Joatildeo Mauriacutecio Duarte e Pedro Marigliani

Neto que aleacutem do incentivo me ajudaram muito nos trabalhos de campo e nas

fontes bibliograacuteficas

A Joseacute Ricardo Roriz Coelho e Eduardo Berkovitz Ferreira que sempre

entenderam e apoiaram os meus anseios de mudanccedila

Aos liacutederes das 12 empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas que

com muita presteza e profissionalismo participaram ativamente da realizaccedilatildeo dos

trabalhos de pesquisa de campo

A todos os professores do mestrado de Administraccedilatildeo da Universidade

Estaacutecio de Saacute pelos ensinamentos dedicaccedilatildeo aos alunos e cordialidade no

relacionamento Aos funcionaacuterios que participam das atividades do mestrado pela

ajuda irrestrita em suas aacutereas de atuaccedilatildeo

Aos meus colegas do mestrado especialmente Carmen Queiroz Flaacutevia

Azevedo e Levi Amorim pela troca de experiecircncias profissionais e pessoais

E finalmente a Silvia Maia Fonseca pelo incentivo carinho e apoio pessoal e

profissional na fase final da elaboraccedilatildeo da dissertaccedilatildeo

RESUMO

VIVEIROS Helio Couto Gestatildeo estrateacutegica e competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas uma anaacutelise multicasos 2006 xxxf Dissertaccedilatildeo (Mestrado) ndash Mestrado em Administraccedilatildeo e Desenvolvimento Empresarial Universidade Estaacutecio de Saacute Rio de Janeiro 2006

Este estudo examina as competecircncias dos liacutederes de negoacutecio e a gestatildeo estrateacutegica

adotada por empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio

de Janeiro e outros Estados no periacuteodo de 1999 a 2004 A metodologia incluiu a

pesquisa qualitativa de campo por meio de estudo de casos com entrevistas semi-

estruturadas sobre a gestatildeo estrateacutegica com 12 empresas e a aplicaccedilatildeo de

questionaacuterio de inventaacuterio das competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio O

tratamento dos dados qualitativos foi realizado com base em anaacutelise de conteuacutedo e

interpretaccedilatildeo hermenecircutica A partir dos resultados obtidos tendo como pano de

fundo o referencial teoacuterico conclui-se que a gestatildeo estrateacutegica das empresas e as

competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio das empresas do Estado do Rio de

Janeiro com exceccedilatildeo de uma empresa apresentaram um hiato de desempenho em

relaccedilatildeo agraves seis empresas pesquisadas nos outros Estados Dentre os fatores

identificados como os mais relevantes para a perda de competitividade das

empresas fluminenses destacam-se os seguintes natildeo-implantaccedilatildeo efetiva de um

programa de incentivo fiscal e municipal baixa capacidade de gestatildeo empresarial

dos liacutederes de negoacutecio para entender e realizar as mudanccedilas estruturais em suas

empresas menor grau de empreendedorismo empresarial para desenvolver o

crescimento das empresas ineficaacutecia no processo de aprendizagem empresarial dos

liacutederes de negoacutecio em diversos tipos de negoacutecios e estruturas organizacionais

Conclui-se ainda que os bons resultados da empresa fluminense que se destacou

positivamente satildeo decorrentes de sua gestatildeo estrateacutegica do ambiente interno

indicando que esse eacute o fator mais relevante para o sucesso industrial

Palavras-chave Gestatildeo estrateacutegica Competecircncias organizacionais Competecircncias individuais Estrateacutegias empresariais

ABSTRACT

This study examines the strategic management and business leadership

competencies adopted by packing plastic converter companies in the State of Rio de

Janeiro and other Brazilian States in the period between 1999 and 2004 The

methodology is based on a qualitative research using multiple case-studies with

semi-structured interviews about strategic management that were carried out in

twelve companies and on the application of a standardized inventory of

competencies of business leaders The qualitative data analysis procedures were

based on content analysis and hermeneutical interpretation Based on the results

obtained and considering the theoretical framework it was possible to conclude that

the strategic management and the business leaders competencies in the companies

located in Rio de Janeiro except one company have shown a performance gap in

comparison to those of the six converters researched in the other States ndash Satildeo

Paulo Bahia and Goiaacutes Among the identified factors for causing loss of

competitiveness of Rio de Janeirolsquos converters the main are as following no

effective implementation of incentive programs for the plastic converter companies by

State government lower capability of the business leaders to understanding and

introducing new management systems in their companies lower level of business

entrepreneurship for development and growth of the companies inefficacies in the

business leadersrsquo learning process for opting for other plastics business fields and for

different organizational structures It is possible to conclude that the reasons for that

company of Rio de Janeiro State that has succeeded in getting a better business

performance are due to its adequate strategic management of the internal

environment showing that this is a major factor for industrial management success

Key Words Strategic management Organizational competencies People management competencies Business strategies

LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES

Figura 1 Cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico 14Tabela 1 Nordm de empresas empregados e produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos

por Estados ndash 2004 14Figura 2 Classificaccedilatildeo das empresas no Brasil e RJ por porte - 2004

(em) 15Figura 3 Modelo de referencial teoacuterico 20Quadro 1 Forccedilas macroambientais e exemplos caracteriacutesticos 21Quadro 2 Conceitos de recursos e competecircncias em uma organizaccedilatildeo

industrial 31Quadro 3 Ganhos da organizaccedilatildeo e pessoas com a gestatildeo de

competecircncia 33Quadro 4 Competecircncias das lideranccedilas e suas descriccedilotildees 34Quadro 5 Processo de desenvolvimento de competecircncias 36Tabela 2 Princiacutepios que devem orientar a gestatildeo de pessoas e

resultados 41Quadro 6 Evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico 44Quadro 7 Tipos de estrateacutegias e caracteriacutesticas de competecircncias

organizacionais 51Quadro 8 Posturas estrateacutegicas empresariais 53Quadro 9 Perspectivas do BSC e indicadores sugeridos 61Quadro 10 Caracterizaccedilatildeo das empresas produtoras de plaacutesticos 69Quadro 11 Caracteriacutesticas tiacutepicas das transformadoras de plaacutesticos 70Quadro 12 Tipos de produtos bases de competiccedilatildeo fatores determinantes

de competitividade e exemplos 71Quadro 13 Requisitos tiacutepicos de clientes para produtos commodities e

diferenciados 72Quadro 14 Caracteriacutesticas e dados das entrevistas das empresas

estudadas 73Figura 4 Variaccedilatildeo do PIB no Brasil 77Quadro 15 Resumo das caracteriacutesticas das empresas tecnologia

segmentos de mercado tipo de produtos e porte 83Quadro 16 Objetivos gerais das empresas pesquisadas 90Quadro 17 Resumo da avaliaccedilatildeo dos recursos e competecircncias

especiacuteficas 93Quadro 18 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas do

Estado do RJ 94Quadro 19 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas dos

outros Estados 95Tabela 3 Avaliaccedilatildeo das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das

empresas 97Figura 5 Competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios por categoria e

Estado RJ SP BA e GO 98Figura 6 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio

especiacuteficas do RJ e outros Estados 98Figura 7 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de

negoacutecios especiacuteficas do RJ e SP 99

Figura 8 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios especiacuteficas do RJ e BA 100

Figura 9 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios especiacuteficas do RJ e GO 100

Quadro 20 Estrateacutegias e vantagens competitivas das empresas estudadas 107Quadro 21 Posturas estrateacutegicas das empresas pesquisadas 109 Quadro 22 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas do

Estados do RJ 114Quadro 23 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas dos

outros Estados 115Quadro 24 Controles dos resultados das empresas do Estados do

RJ 117Quadro 25 Controles dos resultados das empresas de outros

Estados 118

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ABIEF - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria de Embalagens Flexiacuteveis

ABIPLAST - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria do Plaacutestico

ABIQUIM - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria Quiacutemica

ABRE - Associaccedilatildeo Brasileira de Embalagens

BAHIAPLAST - Programa de Incentivo agrave Industria de Transformaccedilatildeo de Plaacutesticos do Estado da Bahia

BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econocircmico e Social

CETIND - Centro de Tecnologia Industrial do SENAI na Bahia

CIDE - Centro de Informaccedilatildeo e Dados do Rio de Janeiro

CODINRJ - Companhia de Desenvolvimento Industrial do Rio de Janeiro

DESENVOLVE - Programa de Desenvolvimento Industrial e de Integraccedilatildeo Estado da Bahia

ETEPs ndash Empresas transformadoras de embalagens plaacutesticas

FCO - Fundo de Financiamento Constitucional do Centro-Oeste

FFS - Filme para embalagens automaacuteticas de produtos soacutelidos ndash resinas petroquiacutemicas etc (FFS form fill e sealed)

FIESP - Federaccedilatildeo das Induacutestrias do Estado de Satildeo Paulo

FINAME - Sistema de Financiamento de Maacutequinas e Equipamentos

FIRJAN - Federaccedilatildeo das Induacutestrias do Estado do Rio de Janeiro

FOMENTAR - Fundo de Participaccedilatildeo e Fomento agrave Industrializaccedilatildeo do Estado de Goiaacutes

IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatiacutestica

ISO - International Organization for Standardization

ITAL ndash Instituto de Tecnologia de Alimentos em Campinas - SP

MPEs - Micros e Pequenas Empresas

PampD - Pesquisa e Desenvolvimento

PampDampE - Pesquisa Desenvolvimento e Engenharia

PEs ndash Polietilenos convencional linear e alta densidade

PET - Polietileno tereftalato

PIB - Produto Interno Bruto

PP - Polipropileno

PS - Poliestireno

PVC - Policloreto de Vinila

RBV - Resouces-Based View

RH - Recursos Humanos

RIOPLAST - Programa de Incentivo a Industria de Transformaccedilatildeo de Plaacutesticos do Estado do RJ

SEBRAE - Serviccedilo Brasileiro de Apoio agrave Micro e Pequena Empresa

SENAI - Serviccedilo Nacional de Apoio agrave Induacutestria

SESI - Serviccedilo Social da Induacutestria

SIMPERJ - Sindicato das Induacutestrias de Material Plaacutestico do Estados do Rio de Janeiro

TQM - Total Quality Management

SUMAacuteRIO

1 INTRODUCcedilAtildeO 13 11 CONTEXTUALIZACcedilAtildeO 13 12 FORMULACcedilAtildeO DO PROBLEMA 18 13 OBJETIVOS 18 131 Final 18 132 Intermediaacuterios 18 14 SUPOSICcedilOtildeES INICIAIS 18 15 DELIMITACcedilAtildeO DO ESTUDO 19 16 RELEVAcircNCIA DO ESTUDO 19

2 REFERENCIAL TEOacuteRICO 20 21 AMBIENTE EXTERNO 21 211 Macroambiente 21 212 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos 22 22 AMBIENTE INTERNO 25 221 Missatildeo e Objetivos 25 222 Competecircncias 27 2221 Conceitos gerais 27 2222 Recursos e competecircncias organizacionais 29 2223 Competecircncias individuais 32 2224 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios 33 2225 Aprendizagem organizacional e individual 35 2226 Gestatildeo de pessoas para a formaccedilatildeo de competecircncias 37 223 Estrateacutegias 43 2231 Conceitos gerais 43 2232 Modelos de estrateacutegias 46 2233 Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas 48 2234 Posturas estrateacutegicas 52 23 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS 54 231 Estrutura organizacional 54 232 Poder e lideranccedila 55 233 Aspectos culturais 56 234 Processo decisoacuterio 57 24 CONTROLE DOS RESULTADOS 59

3 METODOLOGIA 62 31 TIPO DE PESQUISA 62 32 ESTRATEacuteGIA DE PESQUISA E ESCOLHA DOS CASOS 62 33 INSTRUMENTOS DA PESQUISA E COLETA DE DADOS 64 34 TRATAMENTO DOS DADOS 66 35 LIMITACcedilOtildeES DO MEacuteTODO 67

4 CARACTERIacuteSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS 685 ANAacuteLISE DOS RESULTADOS 76 51 AMBIENTE EXTERNO 76 511 Macroambiente 76 512 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos 83 52 AMBIENTE INTERNO 89 521 Missatildeo e objetivos 89 522 Competecircncias 91 5221 Recursos e competecircncias organizacionais 92 5222 Competecircncias diretivas dos liacutederes dos negoacutecios 96 5223 Aprendizagem organizacional individual e gestatildeo de

pessoas 101 523 Estrateacutegias 104 5231 Tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas 105 5232 Posturas estrateacutegicas 108 53 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS 110 54 CONTROLE DOS RESULTADOS 116

6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES 120 61 CONCLUSOtildeES 120 62 RECOMENDACcedilOtildeES 123

REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS 125 APEcircNDICE A ndash Relaccedilatildeo e caracteriacutesticas das empresas programadas e

pesquisadas 128

APEcircNDICE B ndash Modelo de compromisso de confidencialidade 129 APEcircNDICE C ndash Modelo de roteiro para entrevista qualitativa semi-

estruturada 130 APEcircNDICE D ndash Modelo do inventaacuterio das competecircncias diretivas dos

liacutederes de negoacutecios 131 APEcircNDICE E ndash Modelo de questionaacuterio de dados gerais das empresas

pesquisadas 132 APEcircNDICE F ndash Modelo de relatoacuterio das observaccedilotildees diretas nas visitas 133 APEcircNDICE G ndash Modelo de folha de codificaccedilatildeo para anaacutelise de

conteuacutedo 134 APEcircNDICE H ndash Resumo dos dados gerais das empresas pesquisadas 135

1 INTRODUCcedilAtildeO

11 CONTEXTUALIZACcedilAtildeO

Os plaacutesticos pela sua flexibilidade nas caracteriacutesticas teacutecnicas e preccedilos

competitivos vecircm substituindo os produtos de madeira metal papel papelatildeo vidro

couro e fibras naturais Por isso a induacutestria de transformaccedilatildeo de produtos plaacutesticos

foi uma das que mais cresceram nos uacuteltimos 25 anos no mundo sendo superada

apenas pela induacutestria de equipamentos para processamento de dados

A produccedilatildeo nacional de artefatos plaacutesticos representa cerca de 5 do

mercado mundial que eacute dominado pelos paiacuteses da Europa pelos Estados Unidos e

pelo Japatildeo O consumo de artefatos plaacutesticos eacute muitas vezes estimado pelo

consumo aparente de resinas ndash definido pela quantidade produzida acrescida da

importaccedilatildeo e descontada a exportaccedilatildeo ndash em virtude da maior facilidade da

apropriaccedilatildeo com o menor nuacutemero de empresas produtoras de resinas

Considerado um indicador de qualidade de vida o consumo aparente per

capita de resinas termoplaacutesticas no Brasil em 2005 situou-se em um patamar de 23

quilos por habitante por ano As estimativas satildeo de que nos Estados Unidos o

consumo de resinas termoplaacutesticas gire em torno de 110 quilos por habitante na

Franccedila por volta de 60 quilos e na Argentina situe-se em 30 quilos por habitante

(ABIQUIM 2006)

As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos estatildeo inseridas na cadeia

petroquiacutemica relacionando-se a montante com os produtores de resinas plaacutesticas e

a jusante produzindo bens intermediaacuterios para os diversos setores econocircmicos

(alimentiacutecio automobiliacutestico agroinduacutestria construccedilatildeo civil comeacutercio etc) e artigos

de consumo final como as utilidades domeacutesticas (UD) brinquedos calccedilados

plaacutesticos entre outros

A cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico pode ser representada pela

configuraccedilatildeo que se segue onde se destaca o setor de embalagens que eacute o objeto

deste estudo

Figura 1 Cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico

Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p93)

A induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute formada por um grande nuacutemero

de empresas que fabricam uma grande diversificaccedilatildeo de produtos nos seus mais

variados processos (extrusatildeo injeccedilatildeo sopro etc) intensivos em matildeo-de-obra e com

estrateacutegias voltadas para atender aos requisitos do mercado

No Brasil o universo das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutestico eacute muito

heterogecircneo Dadas a versatilidade de aplicaccedilatildeo e a facilidade de produccedilatildeo de

artefatos haacute uma infinidade de nichos que justificam a existecircncia de mais de 8200

empresas em todo o paiacutes conforme mostra a tabela abaixo Tabela 1 Nordm de empresas empregados e produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos por Estado - 2004

Estado

Nordm de empresas (unid)

Nordm de empregados (unid)

Produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos (mil tano)

Satildeo Paulo 3927 112664 1794 Santa Catarina 626 25096 584 Paranaacute 587 14626 340 Rio Grande do Sul 976 24096 325 Minas Gerais 512 13957 248 Bahia 196 6394 210 Rio de Janeiro (1) 238 12944 141 Goiaacutes 137 3427 82 Outros 1014 23422 496

TOTAL 8213 236626 4220 Nota (1) SIMPERMaxQuim (2004 p23 e 24) Fonte ABIPLAST (2004 p4)

O Estado de Satildeo Paulo se destaca com cerca de 43 do negoacutecio de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos e o Rio de Janeiro que jaacute ocupou a segunda posiccedilatildeo de

produccedilatildeo na deacutecada de 70 vem perdendo posiccedilotildees sucessivas no ranking nacional

Equipamentos Resinas Moldes

ETP - Auto ETP - Embalagens ETP ndash UD

MERCADO

Montadoras

IInduacutestriasDistribuiccedilatildeo

Farm Cosm

Alim

Empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos - ETP

e se situa atualmente numa posiccedilatildeo intermediaacuteria considerando os dados do

levantamento de campo da SIMPERJMaxQuim (2004)

Em relaccedilatildeo ao porte das empresas o SEBRAE estipula os criteacuterios que se

seguem com base no nuacutemero de empregados microempresa (ateacute 19) pequena (de

20 a 99) meacutedia (de 100 a 499) e grande (maior que 500) A distribuiccedilatildeo das

empresas no mercado nacional e do Rio de Janeiro apresenta as seguintes

caracteriacutesticas Figura 2 Classificaccedilatildeo das empresas no Brasil e RJ por porte 2004 (em )

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Micro Empresa PequenaEmpresa

Meacutedia Empresa Grande Empresa

Par

t (

)

Brasil

RJ

Fonte ABIPLAST (2004 p10) e Maxiquim (2004 p29)

Percebe-se na figura que a grande maioria das empresas satildeo micro e

pequenas Entretanto as empresas de transformaccedilatildeo tambeacutem podem ser

classificadas pelo volume de produccedilatildeo embora natildeo exista um oacutergatildeo que desenvolva

criteacuterios para isso De um modo geral considera-se grande empresa quando a

produccedilatildeo situa-se acima de 500 toneladas por mecircs Segundo Fleury e Fleury (2004

p92) somente cerca de 400 empresas (5 do total) satildeo consideradas capacitadas

a operar competitivamente no contexto de uma economia globalizada

Nas deacutecadas de 70 e 80 a induacutestria petroquiacutemica e a de transformaccedilatildeo de

plaacutestico nacional viviam sobre a proteccedilatildeo da reserva de mercado e as empresas no

geral natildeo sentiam a necessidade de criar novos produtos ou aprimorar seus

processos porque o mercado consumidor estava acomodado Naquela eacutepoca

grande parte dos empresaacuterios estava mais preocupada com as atividades

financeiras do que em investir em novos equipamentos e na inovaccedilatildeo

A situaccedilatildeo muda a partir da deacutecada de 90 com a reestruturaccedilatildeo da economia

brasileira a abertura do mercado o teacutermino da ciranda financeira e a entrada de

novos transformadores que expuseram a fragilidade administrativa e tecnoloacutegica da

induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos localizada no Estado do Rio de Janeiro

Aleacutem disso outros Estados principalmente Rio Grande do Sul Santa Catarina

Paranaacute Bahia e Goiaacutes iniciaram programas de incentivos fiscais municipais e

fortaleceram as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos locais que passaram a

competir tambeacutem pelo mercador consumidor do Estado do Rio Tambeacutem

contribuiacuteram para esse quadro de crise a falta de poliacutetica industrial por parte do

governo fluminense as deficiecircncias de gestatildeo das empresas de transformaccedilatildeo e a

ausecircncia de uma cultura industrial mais voltada para a competitividade

principalmente em relaccedilatildeo aos Estados do Sul do paiacutes e Satildeo Paulo

Esse cenaacuterio adverso acarretou perdas sucessivas em competitividade da

induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Rio de Janeiro no periacuteodo de 1990 a

2003 em relaccedilatildeo ao conjunto da induacutestria nacional Dados da SIMPERJMaxQuim

(2004 p5) indicam que a produccedilatildeo fiacutesica da induacutestria produtora de plaacutesticos

nacional teve uma taxa meacutedia de reduccedilatildeo de 05 ao ano enquanto na do Estado

do Rio de Janeiro a taxa meacutedia de reduccedilatildeo foi de 48 ao ano Destacando-se as

taxas de crescimento anuais para os periacuteodos tecircm-se as seguintes comparaccedilotildees

1990 a 1994 Brasil -02 RJ -63

1994 a 1999 Brasil 30 RJ 40

1999 a 2003 Brasil -50 RJ -134

Segundo a ABIPLAST (2002 e 2004) e o SIMPERJMaxQuim (2004) no

periacuteodo de 1999 a 2004 a induacutestria nacional de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

aumentou de 181 mil para 236 mil o nuacutemero de empregos e o consumo aparente de

resinas de 3483 mil para 4220 mil toneladas significando taxas meacutedias anuais de

crescimento de 55 e 39 respectivamente Enquanto isso a induacutestria do Estado

do Rio de Janeiro caiu de 17 mil para 12 mil empregos e o consumo aparente de

resinas caiu da ordem de 338 mil para 141 mil toneladas significando taxas meacutedias

anuais de -67 e -160 respectivamente

Esses resultados mostram a expressiva perda de competitividade das

empresas fluminenses em relaccedilatildeo ao mercado nacional e aos Estados mais voltados

para a produccedilatildeo industrial de transformaccedilatildeo Um breve panorama da induacutestria de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute apresentado no capiacutetulo 4 junto com a caracterizaccedilatildeo

geral das empresas pesquisadas

Por outro lado um fator relevante para a induacutestria petroquiacutemica do Estado do

Rio foi a criaccedilatildeo do Poacutelo Gaacutes-Quiacutemico na regiatildeo da Refinaria de Duque de Caxias

da Petrobras (REDUC) que entrou em operaccedilatildeo no fim de 2005 e tem uma

capacidade nominal de produccedilatildeo da ordem de 540 mil toneladas de polietilenos pela

empresa Rio Poliacutemeros Com isso estima-se que o setor de poliacutemeros no Estado

possa apresentar crescimento significativo natildeo apenas na produccedilatildeo e

beneficiamento da mateacuteria-prima mas tambeacutem na transformaccedilatildeo em bens de

consumo aleacutem de possibilitar outros desdobramentos tecnoloacutegicos e produtivos

Associando-se agrave entrada em operaccedilatildeo do Poacutelo Gaacutes-Quiacutemico o governo do

Estado estaacute priorizando a implantaccedilatildeo do programa Rioplast de incentivos fiscais

que tem como objetivo atrair novas empresas e incentivar tambeacutem o crescimento

das empresas locais Esse projeto ainda que instalado com atraso em relaccedilatildeo aos

Estados mencionados anteriormente prevecirc a abertura de vaacuterias empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos para as mais diferentes aplicaccedilotildees

Observa-se assim um cenaacuterio propiacutecio agrave retomada do crescimento do setor

da induacutestria de plaacutesticos no Estado do Rio o que vai favorecer investimentos

aumento de empregos e melhoria social para a populaccedilatildeo Aproveitando a

oportunidade do estudo foram incluiacutedas nessa pesquisa de campo 4 empresas que

fazem parte do programa Rioplast (uma de Satildeo Paulo uma da Bahia uma de Goiaacutes

e uma do Rio de Janeiro) com a ideacuteia de aprofundar os entendimentos dos reflexos

desse programa na competitividade das empresas

A perda de competitividade dos transformadores de plaacutesticos do Estado do

Rio de Janeiro e as dificuldades dos empresaacuterios nesse novo cenaacuterio mercadoloacutegico

fazem partem de discussotildees de senso comum no setor petroquiacutemico que associam

os problemas agraves dificuldades dos empresaacuterios para desenvolver competecircncias

profissionais e gestotildees estrateacutegicas adequadas agrave nova realidade Na busca de um

melhor entendimento sobre esse tema este estudo analisa os dados da pesquisa

qualitativa de campo e fontes secundaacuterias de um total de 12 empresas de

transformaccedilatildeo pesquisadas nos Estados do Rio de Janeiro Satildeo Paulo Bahia e

Goiaacutes considerando os referenciais teoacutericos de gestatildeo estrateacutegica e competecircncias

individuais dos liacutederes de negoacutecios

12 FORMULACcedilAtildeO DO PROBLEMA

Como a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias individuais dos liacutederes de

negoacutecios de empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio

de Janeiro influenciaram na perda de competitividade de suas empresas em

comparaccedilatildeo com empresas dos Estados de Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes no periacuteodo de

1999 a 2004

13 OBJETIVOS

131 Final

Caracterizar como os liacutederes de negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de

embalagens plaacutesticas do Estado do Rio lidam com a gestatildeo estrateacutegica e com as

competecircncias individuais comparando esses resultados com os dos liacutederes de

empresas dos Estados de Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes visando entender os motivos

da perda de competitividade das empresas fluminenses entre 1999 e 2004

132 Intermediaacuterios

Para alcanccedilar o objetivo final satildeo desenvolvidos os seguintes objetivos

intermediaacuterios

Identificar e caracterizar as empresas objeto da pesquisa no Estado do Rio

de Janeiro e aquelas estudadas nos Estados de Satildeo Paulo Bahia e

Goiaacutes para efeito comparativo

Caracterizar e analisar os elementos da gestatildeo estrateacutegica sua

implementaccedilatildeo e controle nas empresas selecionadas para estudo

Identificar e analisar as competecircncias dos liacutederes dos negoacutecios

Comparar as gestotildees estrateacutegicas e as competecircncias dos liacutederes de

negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio

de Janeiro com as de outros Estados

14 SUPOSICcedilOtildeES INICIAIS

As mudanccedilas nos padrotildees de competitividade de mercado exigiram novas

competecircncias dos liacutederes do negoacutecio que associadas agrave gestatildeo estrateacutegica

empresarial natildeo foram desenvolvidas e aplicadas com eficaacutecia pelas empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro

A perda da competitividade dessas empresas foi determinada pela ineficaacutecia

dos liacutederes de negoacutecio em entender e aplicar as competecircncias na gestatildeo estrateacutegica

de suas empresas em comparaccedilatildeo com os liacutederes de negoacutecio de empresas de

outros Estados que possuem uma maior cultura industrial como Satildeo Paulo ou que

foram mais agressivos nas suas poliacuteticas regionais principalmente por meio de

incentivos fiscais como a Bahia e Goiaacutes

15 DELIMITACcedilAtildeO DO ESTUDO

A pesquisa sobre a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias dos liacutederes de

negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo tem as seguintes delimitaccedilotildees a)

empresas do segmento de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio b) empresas do

segmento de embalagens plaacutesticas dos Estados de Satildeo Paulo Goiaacutes e Bahia as

quais seratildeo usadas como fontes de anaacutelise comparativa e c) periacuteodo de tempo de

1999 a 2004

Embora se perceba que a falta de uma poliacutetica puacuteblica no Estado do Rio de

Janeiro para aumentar o poder de competiccedilatildeo da induacutestria de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos em relaccedilatildeo agravequelas propiciadas por outros Estados ndash por exemplo Bahia e

Goiaacutes ndash tenha causado efeito sobre a competitividade dessas empresas esse tema

especiacutefico natildeo seraacute objeto de pesquisa neste estudo

16 RELEVAcircNCIA DO ESTUDO

O trabalho pode propiciar aos gestores das empresas de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos do Estado do Rio um melhor entendimento sobre as causas da perda de

competitividade As empresas interessadas em processos de mudanccedilas para

melhorar a sua competitividade empresarial poderatildeo realizar uma anaacutelise criacutetica das

suas praacuteticas e estabelecer um programa de desenvolvimento de competecircncias e

melhoria no seu sistema de gestatildeo estrateacutegica

O estudo pode vir a subsidiar discussotildees dos diversos atores da cadeia

petroquiacutemica oacutergatildeos de classe e poderes governamentais possibilitando a

elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo de propostas para os desafios de crescimento da

induacutestria de transformaccedilatildeo no Estado do Rio de Janeiro

O trabalho vai por fim disponibilizar aos estudantes de administraccedilatildeo de

empresas uma fonte adicional de referecircncia bibliograacutefica na aacuterea de estrateacutegia

2 REFERENCIAL TEOacuteRICO

O crescimento do porte das organizaccedilotildees e a sua complexidade estrutural

associados agrave aceleraccedilatildeo do ritmo das mudanccedilas ambientais tecircm exigido maior

capacidade de formular e implementar estrateacutegias que possibilitem superar os

crescentes desafios de mercado para atingir objetivos tanto de curto como de meacutedio

e longo prazos

A complexidade eacute um dos desafios mais intrigantes na era poacutes-moderna A

realidade eacute complexa e estaacute presente na maioria dos processos da ciecircncia da

sociedade e das organizaccedilotildees e o seu entendimento se traduz em alargamento na

forma de pensar e agir Para Demo (2002 p 123) a complexidade pede para

pensar nos conceitos de forma mais ampla sem nunca os dar por concluiacutedos O

conhecimento vem acima de tudo da forccedila inovadora por meio do conhecimento

criacutetico no saber confrontar-se natildeo aceitando qualquer limite

Este capiacutetulo busca estabelecer os referenciais teoacutericos para consubstanciar

a anaacutelise da gestatildeo estrateacutegica e das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das

empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas em um estudo comparativo de

multicasos O modelo de referencial teoacuterico eacute apresentado na figura abaixo Figura 3 Modelo de referencial teoacuterico

Fonte Baseado em Wright Kroll e Parnell (2000 p 27)

AMBIENTE INTERNOMissatildeo organizacional objetivos gerais e especiacuteficos

CONTROLE ESTRATEacuteGICO DOS RESULTADOS

Competecircncias bull Recursos e competecircncias organizacionais

bull Competecircncias individuais

bull Competecircncias dos liacutederes de negoacutecio

bull Aprendizagem organizacional e individual

bull Gestatildeo de pessoas para formaccedilatildeo de competecircncias

Estrateacutegias bull Modelos de estrateacutegias

bull Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas

bull Posturas estrateacutegicas

AMBIENTE EXTERNO

Macroambiente Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos

IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS Estrutura organizacional poder e lideranccedila aspectos culturais processos decisoacuterios

Ressalta-se que diante da abrangecircncia e complexidade do tema este

referencial teoacuterico natildeo tem a pretensatildeo de esgotar os conhecimentos de quaisquer

dos toacutepicos poreacutem tem como objetivo estabelecer uma conceituaccedilatildeo que permita

uma anaacutelise consistente dos dados coletados na pesquisa e portanto obter as

conclusotildees e recomendaccedilotildees validadas com os objetivos do estudo

21 AMBIENTE EXTERNO

211 Macroambiente

Todas as empresas satildeo afetadas pelas forccedilas macroambientais sejam elas

poliacutetico-legais econocircmicas tecnoloacutegicas e sociais Algumas vezes as grandes

empresas ou conglomerados tentam influenciar essas forccedilas por meio de pesquisa e

desenvolvimento (PampD) e legislaccedilatildeo mas de um modo geral tais forccedilas natildeo estatildeo

sob controle direto das organizaccedilotildees ndash satildeo variaacuteveis exoacutegenas O quadro que se

segue apresenta um resumo das forccedilas macroambientais com exemplos

caracteriacutesticos Quadro 1 Forccedilas macroambientais e exemplos caracteriacutesticos

Econocircmicas Poliacutetico-legais Tecnoacutelogicas Sociais

PIB ndash Produto Interno Bruto Distribuiccedilatildeo da renda Taxa de juros e inflaccedilatildeo Taxa de desemprego Taxa cambial Renda pessoal disponiacutevel

Leis tributaacuterias Incentivos de oacutergatildeos puacuteblicos Regulamentos de comeacutercio internacional Leis de proteccedilatildeo ambiental Leis trabalhistas Regulamentaccedilotildees anti-truste

Gastos em PampD (do governo e setor) Enfoque em gastos PampD por segmento industrial Taxa de introduccedilatildeo de novos produtos no mercado Automaccedilatildeo Roboacutetica

Atitudes em relaccedilatildeo agrave inovaccedilatildeo de produtos estilos de vida etc Preocupaccedilatildeo com a qualidade de vida Expectativas de vida Qualificaccedilatildeo de matildeo-de-obra disponiacutevel Taxas de nascimento Alteraccedilotildees populacionais

Adaptado de Wrigth Kroll e Parnell (2000 p 47)

No caso de paiacuteses em desenvolvimento como eacute o Brasil a praacutetica de

incentivos puacuteblicos (estaduais e municipais) para a instalaccedilatildeo de induacutestrias com os

objetivos de alavancar a economia e diminuir o desemprego eacute uma estrateacutegia muito

usada Isso causa uma assimetria fiscal entre as empresas que competem em um

mesmo mercado com forte impacto na competitividade relativa entre esses agentes

Tal fato fica ainda mais relevante devido agrave elevada carga tributaacuteria nacional

Portanto com relaccedilatildeo ao macroambiente o objetivo da administraccedilatildeo

estrateacutegica eacute identificar e criar condiccedilotildees para que a empresa opere com eficaacutecia

diante de oportunidades e restriccedilotildees ou ameaccedilas oferecidas por fatores externos

212 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos

O ambiente setorial no caso industrial compreende o conjunto de empresas

que produzem mercadorias concorrentes como as de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Quando se deseja realizar uma anaacutelise mais particularizada de um segmento em um

setor de negoacutecio recorre-se aos conceitos de grupos estrateacutegicos

Para Porter (2004 p 159) um grupo estrateacutegico eacute um grupo de firmas em

uma induacutestria que possuem accedilotildees similares em dimensotildees tais como

especializaccedilatildeo identificaccedilatildeo de marca qualidade de produto lideranccedila tecnoloacutegica

entre outras

Os grupos estrateacutegicos podem ser combinados tambeacutem pelo lado do

mercado em razatildeo da tendecircncia de as firmas usarem estrateacutegias similares quando

as caracteriacutesticas dos produtos satildeo parecidas Esses grupos satildeo caracterizados por

niacuteveis diferentes de barreiras de mobilidade as quais satildeo definidas como custos de

movimento de um grupo para outro ou como custos de entrada em determinado

grupo estrateacutegico Os investimentos em ativos tangiacuteveis e intangiacuteveis e as

competecircncias contribuem para a formaccedilatildeo e altura das barreiras de mobilidade As

firmas que formam um grupo estrateacutegico concorrem entre si com ativos e

competecircncias semelhantes o que facilita a imitaccedilatildeo dos movimentos de um rival

tornando a concorrecircncia vigorosa nesse setor ou subsetor Por outro lado a

competiccedilatildeo entre grupos diferentes tende a ser menos intensa por natildeo concorrerem

em um mesmo alvo de mercado (BONTEMPO e KALAF 2000)

O foco de atuaccedilatildeo combina o que o mercado necessita com o que a empresa

deve saber fazer da melhor forma possiacutevel Eacute aiacute que a empresa concentra seus

esforccedilos de aperfeiccediloamento Os recursos essenciais identificados em conjunto com

as informaccedilotildees sobre os requisitos do mercado permitiratildeo indicar qual seraacute o alvo

de atuaccedilatildeo A concorrecircncia dar-se-aacute de acordo com a eficiecircncia e o sucesso da

firma decorre da melhor utilizaccedilatildeo do conjunto de recursos essenciais para atuar no

mercado escolhido

Na anaacutelise setorial Wright Kroll e Parnell (2000) mencionam que a

metodologia de Porter (2004) eacute uma das mais usadas Eles argumentam que o

potencial de lucro de um setor (o retorno de longo prazo sobre o capital investido)

depende das cinco forccedilas baacutesicas a) a ameaccedila de novos concorrentes que

ingressam no setor b) a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

c) a ameaccedila de produtos ou serviccedilos substitutos d) o poder de negociaccedilatildeo dos

compradores e) o poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores

Essas forccedilas determinam a rentabilidade da induacutestria ou grupo estrateacutegico

porque influenciam nos preccedilos nos custos e no investimento necessaacuterio das

empresas para competir no setor Elas podem ser muito intensas em alguns setores

acarretando retornos financeiros geralmente baixos mas podem ser relativamente

leves em outros em que os retornos satildeo frequumlentemente altos (PORTER 2004)

Assim a chave da competiccedilatildeo eficaz estaacute em a empresa encontrar uma

posiccedilatildeo no mercado a partir da qual possa influenciar essas cinco forccedilas em seu

benefiacutecio ou defender-se contra elas Tal estrateacutegia exige o entendimento dessas

forccedilas em questatildeo as quais satildeo descritas de forma sumaacuteria nos proacuteximos

paraacutegrafos

O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores que eacute exercido sobre os

participantes de um setor industrial estaacute diretamente correlacionado com os preccedilos

ou reduccedilatildeo da quantidade e da qualidade dos bens e serviccedilos Fornecedores

poderosos podem consequumlentemente sugar a rentabilidade de uma induacutestria

incapaz de repassar os aumentos de custos em seus proacuteprios preccedilos

O poder de negociaccedilatildeo dos compradores compete com a induacutestria forccedilando

os preccedilos para baixo barganhando por melhor qualidade eou serviccedilos e jogando os

concorrentes uns contra os outros agrave custa da rentabilidade da induacutestria O poder de

cada grupo importante de compradores da induacutestria depende de certas

caracteriacutesticas quanto agrave sua situaccedilatildeo no mercado e da importacircncia relativa de suas

compras em comparaccedilatildeo com os seus negoacutecios totais

No caso da ameaccedila de entrada de substitutos todas as empresas em uma

induacutestria estatildeo competindo em termos amplos com empresas que fabricam

produtos substitutos Esses produtos reduzem os retornos potenciais de uma

induacutestria colocando um teto nos preccedilos que as empresas podem fixar para o

negoacutecio gerar lucro Quanto mais atrativa a alternativa de preccedilo-desempenho

oferecida pelos produtos substitutos mais firme seraacute a pressatildeo sobre os lucros da

induacutestria A identificaccedilatildeo e substituiccedilatildeo de produtos satildeo conquistadas por meio de

pesquisas e introduccedilatildeo de outros produtos que possam desempenhar funccedilotildees

similares sob o ponto de vista do cliente agraves dos produtos daquela induacutestria

A ameaccedila de entrada de novos concorrentes no mercado trazendo nova

capacidade produtiva e de comercializaccedilatildeo de produtos o desejo de ganhar parcela

de mercado e frequumlentemente recursos substanciais impactam o negoacutecio do setor

Como resultado os preccedilos podem cair eou os custos dos participantes podem ser

inflacionados reduzindo assim a rentabilidade A ameaccedila de entrada de uma

empresa depende das barreiras de entrada existentes e da reaccedilatildeo que o novo

concorrente pode esperar da parte daqueles jaacute existentes Se as barreiras satildeo altas

o receacutem-chegado pode esperar retaliaccedilatildeo acirrada dos concorrentes

A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma

habitual de disputa por posiccedilatildeo com o uso de taacuteticas como concorrecircncia de preccedilos

batalhas de publicidade introduccedilatildeo de novos produtos e aumento de serviccedilos ou

das garantias ao cliente Algumas formas de concorrecircncia notadamente de preccedilos

satildeo altamente instaacuteveis sendo bastante provaacutevel que deixem toda a induacutestria em

pior situaccedilatildeo do ponto de vista de rentabilidade Os cortes de preccedilos satildeo raacutepidos e

facilmente igualados pelos rivais e uma vez igualados eles reduzem as receitas

para todas as empresas a menos que a elasticidade-preccedilo da induacutestria seja

bastante alta Por outro lado as batalhas de publicidade e desenvolvimento de

mercado podem expandir a demanda ou aumentar o niacutevel de diferenciaccedilatildeo do

produto na induacutestria com benefiacutecio para todas as empresas

Normalmente essas anaacutelises satildeo efetuadas durante as ldquorodadasrdquo de

planejamento estrateacutegico na maioria das vezes incluindo a anaacutelise de SWOT

(Strengths Weaknesses Opportunities and Threats) da empresa em cada setor vis-

agrave-vis seus principais concorrentes Para Wright Kroll e Parnell (2000) as anaacutelises

macroambientais do setor satildeo apenas marginalmente uacuteteis se somente revelarem as

condiccedilotildees atuais das forccedilas Para aumentar sua significacircncia tais anaacutelises devem

prever mudanccedilas e tendecircncias futuras Ainda que nenhuma forma de previsatildeo seja

totalmente garantida elas de qualquer forma indicam o norte a ser seguido

Existem vaacuterias teacutecnicas que podem ser uacuteteis anaacutelise de seacuteries temporais previsatildeo

por julgamento anaacutelise de cenaacuterios muacuteltiplos e a teacutecnica Delphi as quais devem ser

analisadas para que se escolha aquela que se aplica melhor a cada empresa

Segundo Romero (2003 p 66) o modelo de diamante de Porter traz

embutida a cultura norte-americana de fazer negoacutecios entendendo-se por cultura

ldquoum conjunto de padrotildees impliacutecitos ou expliacutecitos de comportamentos adquiridos e

transmitidos por siacutembolos cujo nuacutecleo essencial estaacute baseado nas suas tradiccedilotildeesrdquo

Portanto devem-se inserir as consideraccedilotildees dos aspectos culturais da sociedade

do ambiente setorial nacional e regional das origens dos liacutederes de negoacutecio pois

esses fatores peculiares tecircm influecircncia nos negoacutecios

Esse modelo eacute usado neste estudo para analisar as relaccedilotildees das empresas

pesquisadas com o macroambiente e o ambiente setorial

22 AMBIENTE INTERNO

221 Missatildeo e objetivos

Para Mintzberg e Quinn (2001 p 176) normalmente uma organizaccedilatildeo eacute

fundada quando um uacutenico pioneiro identifica uma missatildeo organizacional ndash algum

produto a ser produzido serviccedilo a ser prestado ndash e reuacutene um grupo em torno de si

para a sua realizaccedilatildeo Mesmo as grandes organizaccedilotildees contemporacircneas como a

Dupont a 3M e a Microsoft tecircm essa histoacuteria Em alguns casos as organizaccedilotildees

podem ser criadas como subsidiaacuterias ou programas governamentais etc mas

mesmo nesses casos o liacuteder missionaacuterio pode ser identificado

Os autores ainda mencionam que eacute comum que as empresas menores ou em

estaacutegio de formaccedilatildeo ofereccedilam ampla liberdade de movimentos e estabelecimento de

relaccedilotildees pessoais entre os liacutederes e os seus funcionaacuterios com crenccedilas baacutesicas

comuns e senso de desejarem trabalharem juntos Quando os liacutederes fundadores

das organizaccedilotildees satildeo carismaacuteticos em razatildeo das suas qualidades pessoais mais do

que de uma posiccedilatildeo formal as pessoas ingressam e permanecem nas organizaccedilotildees

por causa da dedicaccedilatildeo do liacuteder e da sua missatildeo

Segundo Wright Kroll e Parnell (2000 p 92) a missatildeo no niacutevel corporativo eacute

declarada como uma forma de propoacutesito geneacuterica mas suficientemente precisa para

dar um direcionamento duradouro agrave organizaccedilatildeo Ela deve identificar o alcance das

operaccedilotildees de uma organizaccedilatildeo e o que ela pode oferecer para os seus vaacuterios

stakeholders (acionistas empregados clientes fornecedores comunidade) No niacutevel

de unidade de negoacutecio (UN) a missatildeo eacute mais especiacutefica em seu alcance e mais

claramente definida Eacute essencial que uma empresa entenda perfeitamente a sua

missatildeo porque um senso claro de propoacutesito eacute necessaacuterio para que ela estabeleccedila

objetivos gerais adequados

Esses objetivos representam finalidades geneacutericas na direccedilatildeo das quais os

esforccedilos da empresa satildeo orientados A partir dos objetivos gerais a administraccedilatildeo

formula objetivos especiacuteficos (versotildees verificaacuteveis e desdobradas dos objetivos

gerais) Entretanto os vaacuterios stakeholders em virtude dos seus interesses proacuteprios

desejam objetivos diversos dos da empresa e muitas vezes conflitantes Devido agrave

diversidade desses interesses a alta administraccedilatildeo enfrenta a difiacutecil tarefa de tentar

conciliar e satisfazer os interesses de cada stakeholder e ao mesmo tempo buscar

seu proacuteprio conjunto de objetivos gerais

De consideraacutevel interesse no processo de tomada de decisatildeo estrateacutegica satildeo

os conceitos de responsabilidade social e de eacutetica administrativa da empresa A

sociedade atual exige que as empresas operem de modo socialmente responsaacutevel e

que os administradores demonstrem um comportamento eacutetico

Subjacente agrave missatildeo estaacute uma anaacutelise das fraquezas e forccedilas da empresa

no contexto de oportunidades e ameaccedilas externas bem como os pontos fortes e

fracos de uma empresa que residem nas competecircncias organizacionais Dois

modelos claacutessicos satildeo usados nesses estudos o primeiro baseia-se na anaacutelise

estrutural da induacutestria e da escolha do posicionamento competitivo que a empresa

deve adotar na formulaccedilatildeo da sua estrateacutegia o segundo modelo eacute o da teoria

baseada em recursos comumente denominada RBV (Resource-Based View) a qual

considera que os recursos fiacutesicos organizacionais humanos financeiros e

intangiacuteveis geram a competecircncia organizacional e por consequumlecircncia a estrateacutegia

competitiva de cada empresa

Em qualquer dos modelos natildeo se pode perder de vista que durante a

implantaccedilatildeo da estrateacutegia tem-se a geraccedilatildeo de novas configuraccedilotildees de recursos e

novas competecircncias que por sua vez iratildeo influenciar novamente a formulaccedilatildeo da

estrateacutegia em um processo circular e virtuoso de aprendizagem

Como este estudo vai analisar o ambiente interno das empresas pesquisadas

com base no modelo RBV optou-se por iniciar esta discussatildeo teoacuterica pelo tema das

competecircncias para em seguida abordar as conceituaccedilotildees referentes agraves

estrateacutegias

222 Competecircncias

Competente segundo o senso comum eacute uma palavra utilizada para designar

pessoa qualificada para realizar algo O conceito vem evoluindo a partir dos anos 70

ateacute os dias atuais poreacutem os estudos sobre competecircncias ressentem-se da ausecircncia

de consenso quanto agrave definiccedilatildeo do conceito e consequumlentemente quanto agraves

metodologias mais adequadas de avaliaccedilatildeo

Segundo Fleury e Miranda (2001) as competecircncias estatildeo associadas a

diferentes instacircncias de compreensatildeo das organizaccedilotildees das pessoas (as

competecircncias do indiviacuteduo) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de

competecircncias)

Excetuando-se as competecircncias dos paiacuteses que natildeo satildeo objetivo deste

estudo o referencial permeia o tema comeccedilando pelos conceitos gerais das

competecircncias organizacionais passando pelas competecircncias individuais pelas

competecircncias dos liacutederes de negoacutecio pela aprendizagem organizacional e individual

e finalizando com a gestatildeo de competecircncias

2221 Conceitos gerais

Segundo Zarifian (1998 p 34) o tema da competecircncia associado

diretamente com a gestatildeo do conhecimento ainda passa por diferentes

interpretaccedilotildees O autor menciona em seu artigo que a definiccedilatildeo adotado pelos

empresaacuterios franceses de que ldquoo conhecimento profissional eacute uma combinaccedilatildeo de

conhecimentos know-how experiecircncias e comportamentos que se exercem em

determinado contexto eacute constataacutevel quando se deve aplicar em situaccedilatildeo profissional

e eacute validado a partir do contextordquo eacute muito vaga e representa a manutenccedilatildeo dos

princiacutepios tayloristas-fordistas do iniacutecio do seacuteculo XX

O autor considera que a competecircncia natildeo se limita a um estoque de

conhecimentos teoacutericos e empiacutericos detido pelo indiviacuteduo nem se encontra

encapsulada na tarefa A competecircncia eacute a inteligecircncia praacutetica de situaccedilotildees que se

apoacuteiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais forccedila

quanto mais aumenta a complexidade das situaccedilotildees Em outras palavras ele

entende que os princiacutepios desejaacuteveis para o desenvolvimento do conhecimento e

competecircncia passam por tomar iniciativa e responsabilidade com ecircxito tanto no

niacutevel do indiviacuteduo como de um grupo diante de uma situaccedilatildeo profissional

Entre os profissionais de recursos humanos (RH) uma definiccedilatildeo ainda muito

usada e que retrata uma realidade organizacional baseada nos princiacutepios do

taylorismo-fordismo eacute a seguinte ldquocompetecircncia eacute um conjunto de conhecimentos

habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se

relacionam com o desempenho no trabalho a competecircncia pode ser mensurada

quando comparada com padrotildees estabelecidos e desenvolvida por meio de

treinamentordquo (FLEURY e FLEURY 2004 p 26)

Le Boterf (2003 p 16) propotildee uma abordagem mais global em termos de

competecircncias e profissionalismo ao afirmar que ldquoa competecircncia natildeo tem existecircncia

material independente da pessoa que a coloca em accedilatildeordquo Os resultados satildeo

decorrentes de uma accedilatildeo combinada do desempenho do profissional que sabe agir

com competecircncia (conhecimentos habilidades qualidades experiecircncias

capacidades cognitivas recursos emocionais etc) com uma nova perspectiva de

gestatildeo (gerenciamento que daacute sentido e age por influecircncia auxilia a fixar uma meta

aceita de comum acordo e cria as condiccedilotildees propiacutecias aos recursos e agraves dinacircmicas

de profissionalizaccedilatildeo) e com o conjunto de recursos do seu meio (bancos de dados

redes de especialistas redes documentais etc)

Para Hamel e Prahalad (1995) a competecircncia essencial - core competence -

de uma organizaccedilatildeo eacute a capacidade de combinar misturar e integrar recursos em

produtos e serviccedilos A competitividade de uma organizaccedilatildeo seria determinada pela

inter-relaccedilatildeo dinacircmica entre as competecircncias organizacionais e as estrateacutegias

competitivas Esses autores enfatizam as competecircncias organizacionais essenciais

as quais seriam as que obedecem a trecircs criteacuterios a) oferecem reais benefiacutecios aos

consumidores b) satildeo difiacuteceis de imitar c) datildeo acesso agrave empresa em diferentes

mercados

Ao definir a sua estrateacutegia competitiva a empresa identifica as competecircncias

essenciais do negoacutecio e as competecircncias necessaacuterias a cada funccedilatildeo ndash as

competecircncias organizacionais Portanto pode-se dizer que a organizaccedilatildeo possui

diversas competecircncias organizacionais localizadas em diversas aacutereas poreacutem

algumas dessas recebem a denominaccedilatildeo de competecircncias essenciais quando

garantem uma vantagem econocircmica sustentaacutevel da organizaccedilatildeo no mercado acima

do desempenho meacutedio dos concorrentes

Neste trabalho seraacute considerada a conceituaccedilatildeo de Fleury e Fleury (2004

p25) que estabelece um modelo de ciacuterculo virtuoso entre competecircncia e estrateacutegia

utilizando como elo de ligaccedilatildeo o processo de aprendizagem organizacional e das

pessoas que se baseia na afirmaccedilatildeo ldquocompetecircncia um conceito em construccedilatildeordquo

2222 Recursos e competecircncias organizacionais

Como alternativa ao modelo anaacutelise estrutural da induacutestria surgiu durante os

anos 80 a teoria baseada em recursos (RBV) das organizaccedilotildees Esses recursos

podem ser categorizados em fiacutesicos (infra-estrutura instalaccedilotildees e equipamentos

localizaccedilatildeo geograacutefica acesso a mateacuterias-primas rede de distribuiccedilatildeo e tecnologia)

organizacionais (os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias

estrutura cultura administraccedilatildeo de compras PampD marketing sistemas de

informaccedilatildeo e sistemas de controle) humanos (experiecircncia capacidades

conhecimentos habilidades e julgamento dos funcionaacuterios da empresa) financeiros

(base financeira capital de giro e capacidade de captaccedilatildeo de recursos) e

intangiacuteveis (marca imagem patentes etc)

O RBV teve a contribuiccedilatildeo inicial de Penrose (1959) quando ela afirmou que

uma firma eacute mais que uma unidade administrativa eacute tambeacutem uma coleccedilatildeo de

recursos produtivos com diferentes usos e que satildeo determinados ao longo do tempo

por decisotildees administrativas Sob esse ponto de vista a atuaccedilatildeo de uma empresa

no mercado estaacute correlacionada com os recursos produtivos que a empresa

emprega Esse modelo tambeacutem recebeu muita influecircncia de Hamel e Prahalad

(1995) com o enfoque das competecircncias essenciais - core competence - de uma

organizaccedilatildeo para competir em um mercado a partir das capacidades internas e

uacutenicas da empresa

Essa teoria sugere que a heterogeneidade entre as empresas pressupotildee que

as dotaccedilotildees de recursos das firmas sejam heterogecircneas o que implica diferenccedilas

de desempenho econocircmico entre elas algumas apresentando baixa lucratividade e

outras apresentando lucratividade excepcionalmente alta em relaccedilatildeo agrave meacutedia de

mercado Tais diferenccedilas provecircm de razotildees estruturais (limites fiacutesicos naturais

legais ou temporais) e do comportamento das firmas (a sua capacidade de

desenvolver recursos uacutenicos de difiacutecil imitaccedilatildeo) Uma das condiccedilotildees necessaacuterias

para que os recursos especiacuteficos sejam capazes de gerar renda acima do niacutevel de

mercado eacute que a transferecircncia desses recursos de uma firma para outra seja difiacutecil

ou ateacute impossiacutevel O desejaacutevel eacute que essa vantagem competitiva seja traduzida em

vantagem econocircmica sustentaacutevel no longo prazo

Focando a anaacutelise das vantagens competitivas com relaccedilatildeo aos clientes

alguns autores distinguem ainda a denominada competecircncia distintiva definida por

Fleury e Fleury (2004 p 34) como ldquocompetecircncias e atividades que os clientes

reconhecem como diferenciadas de seus concorrentes e que provecircm vantagens

competitivasrdquo

Os autores ressaltam que essa tipologia representa um modelo simplificado

da realidade empresarial mas permite um aprofundamento da anaacutelise sobre como

tratar a formaccedilatildeo de competecircncias em funccedilatildeo dos diferentes tipos de relaccedilotildees entre

empresas e mercados

Essa abordagem dos recursos da firma ressalta a importacircncia de centrar a

formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de recursos ndash aqueles que garantem

a lucratividade em longo prazo Segundo os autores a distinccedilatildeo entre recursos e

competecircncias eacute a seguinte ldquoum recurso eacute algo que a organizaccedilatildeo possui ou a que

tem acesso mesmo que esse acesso seja temporaacuterio Uma competecircncia eacute a

habilidade para fazer alguma coisa a partir de um conjunto de recursosrdquo (FLEURY e

FLEURY 2004 p 32)

A competitividade seraacute otimizada quando as funccedilotildees centrais de uma

empresa (operaccedilotildees produtos ou comercializaccedilatildeo) propiciarem o surgimento de

competecircncias essenciais (aquelas que oferecem reais benefiacutecios aos consumidores

difiacuteceis de imitar que datildeo acesso a diferentes mercados) que devem se alinhar agraves

estrateacutegias competitivas escolhidas como seraacute visto posteriormente

O desenvolvimento de competecircncias nas demais funccedilotildees de apoio deve ser

feito para reforccedilar a competecircncia essencial Uma competecircncia essencial natildeo precisa

ser baseada em tecnologia stricto sensu podendo estar associada ao domiacutenio de

qualquer estaacutegio do ciclo de negoacutecios como um profundo conhecimento das

condiccedilotildees de operaccedilatildeo de mercados especiacuteficos Poreacutem para que se tenha uma

competecircncia essencial o conhecimento deve estar associado a um sistemaacutetico

processo de aprendizagem que envolve descobrimento ou inovaccedilatildeo e a

capacitaccedilatildeo de recursos humanos (FLEURY e FLEURY 2004)

Buscando sistematizar os conceitos que seratildeo usados neste estudo

elaborou-se o quadro siacutentese para definir recursos e os diferentes niacuteveis de

competecircncias existentes com foco em uma empresa industrial

Quadro 2 Conceitos de recursos e competecircncias em uma empresa Recursos e

competecircncias Descriccedilatildeo

Recursos de uma empresa industrial

Algo que a empresa possui (bens haveres e posses) ou a que tem acesso definidos como fiacutesicos (infra-estrutura instalaccedilotildees e equipamentos localizaccedilatildeo geograacutefica acesso a mateacuterias-primas rede de distribuiccedilatildeo e tecnologia) organizacionais (os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias estrutura cultura administraccedilatildeo de compras PampD marketing sistemas de informaccedilatildeo e sistemas de controle) humanos (experiecircncia capacidades conhecimentos habilidades e julgamento dos funcionaacuterios da empresa) financeiros (base financeira capital de giro e capacidade de captaccedilatildeo de recursos) e intangiacuteveis (marca imagem patentes etc)

Conceito geral de competecircncia

Competecircncia eacute a habilidade para fazer alguma coisa a partir de um conjunto de recursos

Competecircncias organizacionais

Competecircncias coletivas associadas aos recursos existentes nas funccedilotildees centrais (operaccedilotildees produtos comercializaccedilatildeo) e nas atividades de apoio

Competecircncias essenciais Competecircncias diferenciadas que estatildeo presentes nas competecircncias organizacionais oriundas de conjuntos de conhecimentos taacutecitos e expliacutecitos desenvolvidos por meio de processos de aprendizagem e que constituem uma fonte de vantagem competitiva para a empresa

Competecircncias distintivas Competecircncias e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadas das de seus concorrentes e que provecircm vantagens competitivas

Competecircncias individuais Saber agir responsaacutevel e reconhecido na ldquoentregardquo1 que implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo social e valor social ao indiviacuteduo

Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 34) O ciclo dinacircmico da formulaccedilatildeo das estrateacutegias ao ser iniciado pela

identificaccedilatildeo das competecircncias essenciais de cada empresa vai possibilitar as

escolhas estrateacutegicas da empresa alimentando um ciacuterculo virtuoso (competecircncias

organizacionais competecircncias essenciais estrateacutegias competecircncias distintivas) por

meio do processo de aprendizagem organizacional e individual

A evoluccedilatildeo dessa estrateacutegia competitiva vai depender no longo prazo da

administraccedilatildeo do processo de aprendizagem organizacional no ambiente interno da

empresa e no mercado que vai reforccedilar e promover as competecircncias

organizacionais e reposicionar as estrateacutegias competitivas

Ao redefinir a sua estrateacutegia competitiva a empresa retoma o exerciacutecio de

identificar as competecircncias essenciais do negoacutecio e as competecircncias necessaacuterias a

cada funccedilatildeo confrontando-as com as existentes e fazendo os ajustes necessaacuterios

para competir no novo cenaacuterio em um processo permanente de idas e vindas

1 O termo eacute definido por Dutra et al (2001 p 26) como a capacidade do indiviacuteduo de saber agir de maneira responsaacutevel (modo de atuar maneira de realizar o trabalho obtenccedilatildeo dos resultados) e ser reconhecido por isso

2223 Competecircncias individuais

Segundo Dutra et al (2001 p 23) a troca do paradigma na gestatildeo de

empresas a passagem da administraccedilatildeo taylorista-fordista para a gestatildeo flexiacutevel

tem um forte impacto no comportamento das organizaccedilotildees A mudanccedila no padratildeo

de exigecircncia exigiu alteraccedilatildeo no perfil das pessoas de obediente e disciplinado para

autocircnomo e empreendedor e gerou a necessidade de uma cultura organizacional

que estimule e apoacuteie a iniciativa individual a criatividade e a busca autocircnoma de

resultados para a empresa por meio da competecircncia

Sob o ponto de vista do indiviacuteduo a competecircncia natildeo eacute um estado e natildeo se

reduz a conhecimento ou know-how especiacuteficos Le Boterf (2003) situa a

competecircncia formada a partir de trecircs eixos pessoa (sua biografia socializaccedilatildeo) sua

formaccedilatildeo educacional e experiecircncia profissional O autor pontua que competecircncia eacute

um ldquoo saber agir responsaacutevel e validadordquo Nesse sentido sua abordagem enfatiza

que o indiviacuteduo competente natildeo eacute aquele que tem determinados recursos e sim

aquele que consegue mobilizaacute-los em momento oportuno sob a forma de

conhecimentos capacidades cognitivas capacidades relacionais entre outras

As competecircncias satildeo sempre contextualizadas Os conhecimentos e o know-

how natildeo adquirem status de competecircncia a natildeo ser que sejam comunicados e

trocados A rede de conhecimento em que se insere o indiviacuteduo eacute fundamental para

que a comunicaccedilatildeo seja eficiente e gere competecircncia A noccedilatildeo de competecircncia

aparece assim associada a expressotildees como saber aprender saber se engajar

assumir responsabilidades mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e

habilidades ter visatildeo estrateacutegica As competecircncias devem agregar valor econocircmico

para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) a competecircncia eacute o conjunto de

aprendizagens sociais e de comunicaccedilatildeo a montante (aprendizagem e formaccedilatildeo) e a

jusante do sistema de avaliaccedilotildees Esses recursos natildeo se limitam aos bens materiais

de capital e de trabalho mas estatildeo centrados nos conhecimentos e competecircncias

da organizaccedilatildeo os quais estatildeo impregnados de conhecimentos taacutecitos dos

empregados aprendidos nas suas vivecircncias no mercado e no ambiente interno das

empresas e que natildeo satildeo explicitados

Segundo Ghoshal e Bartlett (2000) haacute uma relaccedilatildeo iacutentima entre as

competecircncias organizacionais e individuais portanto o estabelecimento das

competecircncias individuais deve estar vinculado agrave reflexatildeo sobre as competecircncias

organizacionais uma vez que haacute uma influecircncia muacutetua entre elas

O uso do conceito de competecircncia propicia o surgimento de uma gestatildeo de

pessoas mais alinhada com as expectativas e as necessidades das organizaccedilotildees e

dos indiviacuteduos configurando uma seacuterie de ganhos que satildeo apresentados no quadro

abaixo Quadro 3 Ganhos da organizaccedilatildeo e pessoas com a gestatildeo de competecircncia

ORGANIZACcedilAtildeO PESSOAS Simplicidade flexibilidade e transparecircncia Horizontes profissionais claros com criteacuterios de

acesso definidos Otimizaccedilatildeo de recursos e da massa salarial Equiliacutebrio entre remuneraccedilatildeo e agregaccedilatildeo de valor

Remuneraccedilatildeo compatiacutevel com a complexidade das atribuiccedilotildees e das responsabilidades

Direcionamento e otimizaccedilatildeo dos investimentos no desenvolvimento profissional

Estiacutemulo ao auto-desenvolvimento e agrave ampliaccedilatildeo do escopo de atuaccedilatildeo

Capacidade de atraccedilatildeo retenccedilatildeo e potencializaccedilatildeo de talentos

Condiccedilotildees claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo modelo

Flexibibilidade do modelo para adaptar-se agraves mudanccedilas de estrutura organizaccedilatildeo de trabalho e tecnologia

Maior capacitaccedilatildeo profissional facilitando o acesso na carreira

Fonte Adaptado de Dutra et al (2001 p 39)

Portanto a empresa transfere seu patrimocircnio para as pessoas enriquecendo-

as e as preparando para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e pessoais dentro

ou fora da organizaccedilatildeo e essas pessoas por seu turno ao desenvolver sua

capacidade individual transferem para a organizaccedilatildeo seu aprendizado dando-lhe

condiccedilotildees para enfrentar novos desafios Realizar uma gestatildeo empresarial com foco

em competecircncias eacute um dos grandes desafios da atualidade Esse tema seraacute

discutido resumidamente no final deste toacutepico

Como a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos segue

ainda um modelo de gestatildeo com forte presenccedila dos liacutederes de negoacutecio em todas as

atividades da organizaccedilatildeo acrescentou-se um instrumento de avaliaccedilatildeo de suas

competecircncias diretivas com base nos conceitos apresentados a seguir (ver capiacutetulo

3 ndash Metodologia)

2224 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios

Lombardia Cardona e Chinchilla (2001) consideram que em um cenaacuterio cada

vez mais competitivo o sucesso das empresas passa a depender cada vez mais das

competecircncias diretivas de seus liacutederes de negoacutecio as quais devem ser pesquisadas

analisadas e estabelecidas para cada setor de negoacutecio

Eles pontuam que jaacute estaacute evidente o aparecimento de um consenso de que

as avaliaccedilotildees das excelecircncias organizacionais e de gestatildeo vatildeo aleacutem das avaliaccedilotildees

das habilidades teacutecnicas objetivas e categorizaram as competecircncias dos liacutederes nas

seguintes dimensotildees

Estrateacutegicas associadas com os resultados econocircmicos

Endoacutegenas relacionadas com o desenvolvimento de RH e inovaccedilotildees

Pessoais associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos indiviacuteduos com eles proacuteprios e

com o ambiente

O quadro que se segue apresenta os conceitos para cada competecircncia que

pode ser pesquisada junto aos liacutederes de negoacutecios Quadro 4 Competecircncias das lideranccedilas e suas descriccedilotildees

Competecircncias Descriccedilatildeo

a) ESTRATEacuteGICAS Visatildeo do negoacutecio Reconhecer e aproveitar as oportunidades os perigos e as forccedilas

externas que repercutem na competitividade e efetividade do negoacutecio Atuaccedilatildeo conjunta de todas as funccedilotildees empresariais

Entender os limites da sua funccedilatildeo compreender o impacto de sua atuaccedilatildeo em outras unidades e desenvolver a cooperaccedilatildeo

Orientaccedilatildeo para o cliente Responder com prontidatildeo e eficaacutecia agraves sugestotildees e agraves necessidades dos clientes

Rede de relacionamentos Desenvolver e manter uma ampla rede de relacionamentos com as pessoas-chave dentro da empresa e com o setor

Negociaccedilatildeo Conseguir chegar a acordos que satisfazem os interesses de ambas as partes

b) ENDOacuteGENAS Comunicaccedilatildeo Escutar e transmitir ideacuteias de maneira efetiva empregando tanto

procedimentos formais como informais e proporcionando dados concretos para respaldar as observaccedilotildees e conclusotildees

Direccedilatildeo das pessoas Designar objetivos e tarefas a pessoas adequadas para realizar o trabalho e executar o seu acompanhamento

Delegaccedilatildeo Preocupar-se que os integrantes da equipe disponham da capacidade de tomar decisotildees e fornecer os recursos necessaacuterios para obter os objetivos

Ajudar as pessoas a descobrir trabalhar e desenvolver suas aptidotildees

Ajudar seus colaboradores a descobrir as suas aacutereas de expertise e melhorar e desenvolver as suas habilidades e capacidades profissionais

Lideranccedila Dar sentido ao trabalho dos seus colaboradores animando-os motivando-os a conseguir atingir os objetivos que se propotildeem

c) PESSOAIS Iniciativa Mostrar um comportamento empreendedor iniciando e fazendo as

mudanccedilas necessaacuterias com determinaccedilatildeo e autonomia Criatividade Gerar ideacuteias e soluccedilotildees inovadoras para os problemas e inovaccedilotildees Tomada de decisatildeo Ter capacidade de siacutentese na hora da tomada de decisatildeo Determinaccedilatildeo Fazer o que se propotildee a realizar sem abandonar os propoacutesitos apesar

das dificuldades ao longo do percurso Flexibilidade para mudar seus comportamentos

Mostrar flexibilidade para mudar seus comportamentos a fim de fortalecer os seus pontos fortes e superar os fracos

Fonte Adaptado de Lombardia Cardona e Chinchilla (2001 p 15)

As competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios estatildeo associadas agraves

competecircncias empresariais (organizacionais e essenciais) e ao posicionamento

eficaz da empresa no mercado para obter a sua vantagem competitiva em relaccedilatildeo

aos concorrentes Portanto o seu entendimento eacute importante para o estudo das

gestotildees estrateacutegicas das empresas

2225 Aprendizagem organizacional e individual

O modelo proposto de interligaccedilatildeo das competecircncias e estrateacutegias em um

ciacuterculo virtuoso eacute aquele por meio do processo de aprendizagem Como fazer para

desenvolver os processos de aprendizagem individual em grupo e organizacional

Segundo Fleury e Fleury (2004) a aprendizagem eacute um processo neural complexo

que leva agrave construccedilatildeo de memoacuterias

Aprende-se lendo ouvindo errando na praacutetica vivenciando a situaccedilatildeo

mentalmente observando os outros etc Cada pessoa tem um modo uacutenico de

aprendizagem em cada processo As emoccedilotildees e sentimentos regulam o

aprendizado e a formaccedilatildeo de memoacuterias As pessoas lembram-se melhor daquilo que

lhes despertou sentimentos positivos do que daquilo que lhes despertou sentimentos

negativos e se lembram mal daquilo que as deixou indiferentes As emoccedilotildees

contribuem fortemente para a motivaccedilatildeo do aprendizado pois parecem dar cor e

sabor ao que aprendemos (FLEURY e FLEURY 2004 p 39)

Os modelos dos processos de aprendizagem podem ser classificados em

Comportamentalista seu foco principal eacute o comportamento pois ele eacute

observaacutevel e mensuraacutevel Planejar esse processo de aprendizagem implica

estruturar esse processo passiacutevel de observaccedilatildeo mensuraccedilatildeo e reacuteplica

cientiacutefica

Cognitivista eacute um modelo mais abrangente do que o anterior explicando

melhor os fenocircmenos complexos como aprendizagem de conceitos e

soluccedilotildees de problemas Procura utilizar dados objetivos e comportamentais

como dados subjetivos levando em consideraccedilatildeo crenccedilas e percepccedilotildees do

indiviacuteduo que influenciam seu processo de apreensatildeo da realidade

Segundo a teoria da Gestalt precursora do cognitivismo o indiviacuteduo que tem

um insight vecirc uma situaccedilatildeo de uma nova maneira que implica compreensatildeo das

relaccedilotildees loacutegicas ou percepccedilatildeo das conexotildees entre meios e fins o que eacute uma

caracteriacutestica muito importante nas pessoas empreendedoras que satildeo conhecidas

como as pessoas ldquoque conseguem enxergar longe e o que outros natildeo vecircemrdquo

De acordo com Piaget (2002) o indiviacuteduo aprende e vai construindo sua

estrutura cognitiva em processo de forma espiralada e num continuum permanente

ao longo de sua vida A aprendizagem compreende o desenvolvimento ou ampliaccedilatildeo

dos esquemas cognitivos acrescidos aos jaacute existentes O conhecimento loacutegico-

matemaacutetico bastante utilizado no processo decisoacuterio consiste no pensar construiacutedo

sobre experiecircncias com objetos e eventos Ao passo que o indiviacuteduo vai interagindo

com os objetos vai aprendendo a classificaacute-los e a ordenaacute-los e na repeticcedilatildeo

dessas experiecircncias ele vai construindo cada vez mais e de maneira sofisticada o

seu esquema de conhecimento

Para Fleury e Fleury (2004 p 41) o processo de aprendizagem pode ser

distinguido pelos niacuteveis em que ele ocorre

Niacutevel individual ocorre primeiro no niacutevel do indiviacuteduo carregado de emoccedilotildees

positivas ou negativas por diversos meios enumerados anteriormente

Niacutevel de grupo a aprendizagem pode vir a constituir-se em um processo

social e coletivo Para compreendecirc-lo eacute necessaacuterio observar como o grupo

aprende como combina os conhecimentos e as crenccedilas individuais

Niacutevel da organizaccedilatildeo os processos de aprendizagem individual de

compreensatildeo e interpretaccedilatildeo satildeo partilhados pelo grupo e se tornam

institucionalizados e expressos em regras procedimentos e elementos

simboacutelicos

Fleury e Fleury (2004) propotildeem o processo de desenvolvimento de

competecircncias que se segue Quadro 5 Processo de desenvolvimento de competecircncias

Tipo de conhecimento

Funccedilatildeo Como desenvolver

Teoacuterico Entendimento interpretaccedilatildeo Educaccedilatildeo formal e continuada Sobre os procedimentos Saber como proceder Educaccedilatildeo formal e experiecircncia

profissional Empiacuterico Saber como fazer Experiecircncia profissional Social Saber como se comportar Experiecircncia social e profissional Cognitivo Saber como lidar com a

informaccedilatildeo saber como aprender Educaccedilatildeo formal e continuada e experiecircncia social e profissional

Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 40)

Uma gestatildeo empresarial voltada agraves competecircncias individuais e

organizacionais eacute um processo complexo conforme seraacute mostrado no toacutepico que se

segue

2226 Gestatildeo de pessoas para formaccedilatildeo de competecircncias

Hoje haacute uma grande pressatildeo para que a gestatildeo de pessoas seja orientada

para a ideacuteia de desenvolvimento muacutetuo em prol da organizaccedilatildeo e do indiviacuteduo Tudo

isso altera fortemente o perfil de gestores e de colaboradores esperado pelas

empresas nas proacuteximas deacutecadas e exige cada vez mais das pessoas uma postura

voltada para o autodesenvolvimento e para a aprendizagem contiacutenua

Objetivando compreender como as praacuteticas de gestatildeo evoluiacuteram a partir do

seacuteculo XX apresenta-se um breve resumo histoacuterico das principais formas de

organizar o trabalho e gerenciar pessoas

O processo de linha de montagem desenvolvido por Ford revolucionou a

produccedilatildeo em massa na induacutestria automobiliacutestica no iniacutecio do seacuteculo XX por meio da

simplificaccedilatildeo na produccedilatildeo padronizaccedilatildeo de peccedilas e trabalhadores especializados

A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o conjunto de

tarefas associadas ao desempenho de um posto de trabalho Daiacute derivavam os

criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas com o ldquohomem certo para o lugar certordquo O

treinamento no trabalho (on the job) centrava-se nos empregados de niacutevel

operacional para aprendizado da execuccedilatildeo de tarefas padronizadas Esses

princiacutepios continuam sendo usados nas induacutestrias com meacutetodos e teacutecnicas

diferentes como por exemplo os robocircs substituindo os seres humanos em algumas

operaccedilotildees repetitivas

Na deacutecada de 30 comeccedilaram a ser desenvolvidos os programas mais

estruturados de treinamento de supervisores nas empresas dentre os quais se

destaca o TWI (Training Within Industry) que constava de ensino correto do

trabalho relaccedilotildees humanas no trabalho meacutetodos de trabalho e desenvolvimento de

programas de treinamento Esse tipo de treinamento chegou ao Brasil na deacutecada de

50 por meio das induacutestrias multinacionais

Os trabalhos desenvolvidos por Maslow (hierarquia das necessidades) e

Herzberg (fatores motivadores e higiecircnicos) demonstraram a importacircncia dos

aspectos psicoloacutegicos dos indiviacuteduos na produtividade Os fatores motivadores

(realizaccedilatildeo interesse intriacutenseco pelo trabalho reconhecimento pela realizaccedilatildeo

responsabilidade e promoccedilatildeo) propiciam o crescimento psicoloacutegico da pessoa Por

outro lado os fatores higiecircnicos (poliacutetica da empresa supervisatildeo condiccedilotildees do

trabalho salaacuterio etc) estatildeo voltados para evitar o sofrimento ou a insatisfaccedilatildeo

Assim para haver pessoas satisfeitas e produtivas no trabalho eacute necessaacuterio

estruturar os cargos de maneira adequada agrave personalidade delas ou seja

adequando-os aos requisitos das pessoas Para isso surge o princiacutepio do

enriquecimento de cargos por meio de meacutetodos de rotaccedilatildeo ampliaccedilatildeo horizontal e

vertical Comparativamente agrave administraccedilatildeo cientiacutefica a implantaccedilatildeo de

enriquecimento de cargos eacute mais difiacutecil e complexa Conceitualmente o

enriquecimento de cargos veio como contraposiccedilatildeo agraves teacutecnicas do modelo taylorista-

fordista - sistema eminentemente teacutecnico e racional Eacute uma teacutecnica que de algum

modo satisfaz agraves necessidades de autonomia dos indiviacuteduos enfatizando o sistema

social

Na deacutecada de 60 surgiu na Europa a abordagem dos grupos socioteacutecnicos

onde se busca conjugar o sistema taylorista-fordista com o do enriquecimento de

cargos O esquema de operaccedilatildeo eacute designar uma tarefa de baixo niacutevel de

detalhamento e recursos para que o grupo a execute com autonomia e estruturaccedilatildeo

do trabalho Nesse modelo de organizaccedilatildeo da produccedilatildeo observa-se a combinaccedilatildeo

dos conhecimentos e habilidades teacutecnicas com as sociais criando competecircncias que

podem agregar valor agrave organizaccedilatildeo Isso requer cultura social empresarial e

elevado niacutevel educacional dos funcionaacuterios voltados para o trabalho coletivo As

empresas dos paiacuteses da Escandinaacutevia foram os que mais desenvolveram o modelo

socioteacutecnico e priorizaram as suas competecircncias essenciais na produccedilatildeo A

necessidade de uma visatildeo mais estrateacutegica do mercado comprometeu o

desempenho dessas empresas durante os anos 90 (FLEURY e FLEURY 2004)

Aleacutem disso as mudanccedilas no grau de autonomia podem acarretar

modificaccedilotildees na posiccedilatildeo do trabalhador dentro da empresa implicando um sistema

muito particular de produccedilatildeo De qualquer modo os questionamentos e experiecircncias

nesse sentido foram absorvidos por outras empresas no sentido de conceder mais

autonomia ao trabalhador O modelo japonecircs de administraccedilatildeo por meio do Ciacuterculo

de Controle de Qualidade (CCQ) e outras teacutecnicas evoluiu nessa direccedilatildeo

A gestatildeo pela Qualidade Total tambeacutem chamada de Total Quality Management

(TQM) surgiu no Japatildeo em meados dos anos 50 se expandiu para o Ocidente a

partir de meados dos anos 70 e no Brasil apoacutes o fim dos anos 80 A sua definiccedilatildeo

segundo as normas ISO 8402-92 diz o seguinte ldquoTQM um modelo de

gerenciamento de uma organizaccedilatildeo centrado na qualidade baseado na participaccedilatildeo

de todos os seus membros visando ao sucesso de longo prazo por meio da

satisfaccedilatildeo do consumidor e de benefiacutecios para todos os membros da organizaccedilatildeo e

para a sociedaderdquo

Para esse modelo dirigir e operar uma organizaccedilatildeo com sucesso requer que

ela seja gerenciada de forma sistemaacutetica e transparente A qualidade de um produto

ou serviccedilo em um negoacutecio nada mais eacute do que o resultado da qualidade dos

processos usados para a sua geraccedilatildeo o que requer o maacuteximo envolvimento do

pessoal da empresa (condiccedilatildeo sine qua non) pois ningueacutem pode melhorar os

processos existentes mais do que aqueles que os praticam Os pontos principais da

filosofia de gestatildeo do TQM satildeo os seguintes foco no cliente lideranccedila envolvimento

pessoal melhoria contiacutenua enfoque no processo e sistemas enfoque nos fatos na

tomada de decisatildeo e relaccedilotildees de benefiacutecios muacutetuos dos fornecedores

Para Fleury e Fleury (2004 p 76) eacute interessante observar como no caso

japonecircs habilidades e conhecimentos vatildeo se transformando em competecircncias pelos

verbos lsquomobilizarrsquo lsquoparticiparrsquo lsquoaprenderrsquo lsquocomprometerrsquo A visatildeo estrateacutegica da

empresa estaacute muito mais presente do que no caso anterior do modelo socioteacutecnico

A implantaccedilatildeo de sistema de qualidade eacute uma forma utilizada pelas empresas

para melhorar a sua gestatildeo e aumentar a sua competitividade no mercado As

normas dos sistemas de qualidade da ISO (International Organization for

Standardization) publicadas em 1987 foram introduzidas no Brasil a partir de

meados dos anos 90 e se percebeu um grande movimento de implantaccedilatildeo da ISO-

9001 nas empresas industriais que exportavam ou forneciam produtos para

empresas multinacionais como forma de assegurar a qualidade de seus produtos

de acordo com as especificaccedilotildees pactuadas entre as partes Essa norma exige que

as empresas analisem documentem e implantem procedimentos para assegurar a

qualidade em todo o processo produtivo ndash do fornecedor de mateacuterias-primas agrave

entrega nos clientes incluindo o projeto de produto

Quando esse processo eacute feito sob a lideranccedila da alta administraccedilatildeo e com a

participaccedilatildeo dos funcionaacuterios a seacuterie ISO tem demonstrado ser uma forma de

aumentar a competitividade das empresas por meio da conquista de novos clientes

do aumento da produtividade e da reduccedilatildeo de custos Segundo Oliveira (2000

p60) a implantaccedilatildeo da ISO ldquoeacute uma sistemaacutetica muito uacutetil para iniciar o processo de

organizaccedilatildeo de uma empresa Mas se a empresa busca obter a satisfaccedilatildeo plena

dos clientes e a sua fidelizaccedilatildeo natildeo deve limitar-se agrave ISO 9000 []rdquo

O sucesso alcanccedilado pelas empresas japonesas levou os paiacuteses ocidentais a

reverem as suas posiccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo do trabalho e modelos de gestatildeo de

pessoal Surge o conceito de gestatildeo de recursos humanos preconizando que as

poliacuteticas de gestatildeo de pessoal devem ser integradas agraves estrateacutegias de negoacutecio na

alta administraccedilatildeo das empresas (FLEURY e FLEURY 2004) Assim alguns pontos

se destacam a importacircncia atribuiacuteda ao desenvolvimento do empregado como

recurso fundamental para a consecuccedilatildeo das estrateacutegias empresariais a importacircncia

do desenvolvimento de trabalho em equipes e a gestatildeo da cultura para o sucesso

organizacional

Como a expressatildeo gestatildeo estrateacutegica de recursos humanos eacute muito elaacutestica

podem-se observar duas versotildees a soft que enfatiza os aspectos de comunicaccedilatildeo

motivaccedilatildeo e lideranccedila para obter uma forccedila de trabalho altamente motivada e

comprometida com a organizaccedilatildeo e outra hard que enfatiza os aspectos

quantitativos de administrar os recursos humanos de forma racional objetivando a

estrateacutegia do negoacutecio Na busca da conciliaccedilatildeo os norte-americanos criaram a

expressatildeo tough love que significa uma gestatildeo marcada por princiacutepios de incentivo

ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas mas com a contrapartida da

exigecircncia crescente dos resultados (FLEURY e FLEURY 2004 p 77)

Os desafios de crescente competitividade a partir do final do seacuteculo XX vecircm

compelindo as empresas avanccediladas em gestatildeo de recursos humanos a buscar o

alinhamento definitivo das poliacuteticas de recursos humanos agraves estrateacutegias

empresariais incorporando agrave praacutetica organizacional o conceito de competecircncias

como base para o gerenciamento de pessoas Essa tendecircncia tem sido observada

natildeo soacute em empresas de paiacuteses desenvolvidos norte-americanas e europeacuteias mas

tambeacutem em empresas brasileiras (FLEURY e FLEURY 2004)

A revista HSM Management com o Estudo Brasil ndash FIAFEAUSP (2004)

realizado no fim de 2003 apresenta uma avaliaccedilatildeo de ldquopara onde vai a gestatildeo das

pessoasrdquo O trabalho foi desenvolvido por meio da metodologia da teacutecnica Delphi

usando um grupo composto por profissionais de cargos de direccedilatildeo e gerecircncia de

recursos humanos ou assemelhados nas principais empresas brasileiras com base

na classificaccedilatildeo das Maiores e Melhores publicada pela revista Exame professores

de disciplinas de recursos humanos de cursos de graduaccedilatildeo em administraccedilatildeo que

receberam conceito ldquoArdquo na avaliaccedilatildeo promovida pelo MEC em 2001 e consultores

reconhecidos por seus conhecimentos na aacuterea

O estudo concluiu que para que o modelo de gestatildeo de pessoas seja

integrado e estrategicamente orientado eacute fundamental que princiacutepios gerais

determinados pela organizaccedilatildeo funcionem como elo entre suas poliacuteticas estruturas

processos e praacuteticas operacionais Os princiacutepios mais relevantes que deveratildeo

orientar o modelo de gestatildeo de pessoas nos proacuteximos cinco anos e os resultados

relativos agraves relevacircncias para a sua implantaccedilatildeo os iacutendices de incorporaccedilatildeo atual

nas organizaccedilotildees e as dificuldades para a sua implantaccedilatildeo satildeo resumidos na tabela

que se segue Os percentuais abaixo refletem os graus das opiniotildees dos 176

profissionais (professores consultores e executivos das empresas) pesquisados Tabela 2 Princiacutepios que devem orientar a gestatildeo de pessoas e resultados

Princiacutepios Relevacircncia para

organizaccedilatildeo

Incorporaccedilatildeo nas

organizaccedilotildees

Dificuldade para

efetivaccedilatildeo Altiacutessima relevacircncia Gestatildeo de recursos humanos contribuindo com o negoacutecio da empresa

624

578

52

Gestatildeo por competecircncias 554 431 52

Alta relevacircncia Comprometimento da forccedila de trabalho com os objetivos organizacionais

446

608

46

Gestatildeo do conhecimento 414 405 60

Criatividade e inovaccedilatildeo contiacutenuas no trabalho 393 542 52

Modelo de gestatildeo muacuteltiplo contemplando diferentes viacutenculos de trabalho

366

460

60

Autodesenvolvimento 360 525 46

Fonte Adaptado de Estudo Brasil ndash FIAFEAUSP (2004)

O estudo confirma a complexidade do tema que continua sendo um foco de

estudos da maioria dos profissionais acadecircmicos e das organizaccedilotildees mais

vanguardista e ratifica a proposiccedilatildeo de Le Boterf (2003) de que a competecircncia eacute um

conceito em construccedilatildeo Uma das perguntas mais inquietantes eacute como formar e

gerenciar as competecircncias

Para Fleury e Fleury (2004) as formaccedilotildees de competecircncias organizacionais

ligadas ao processo de trabalho em operaccedilotildees industriais estatildeo configuradas nas

seguintes aacutereas de desenvolvimento

Competecircncias sobre processos conhecimentos sobre o processo de trabalho

Competecircncias teacutecnicas conhecimentos especiacuteficos sobre o trabalho que deve

ser realizado

Competecircncias sobre a organizaccedilatildeo saber organizar os fluxos de trabalho

Competecircncias de serviccedilo foco em aliar a competecircncia e trabalhos aos

resultados do negoacutecio junto ao mercado Por exemplo procurar responder

sempre agrave pergunta qual o impacto que esse produto ou serviccedilo teraacute sobre o

consumidor final

Competecircncias sociais saber ser incluindo atitudes que sustentam os

comportamentos das pessoas O autor identifica trecircs domiacutenios dessas

competecircncias autonomia responsabilizaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo

No processo de alinhar as competecircncias agrave estrateacutegia competitiva por

exemplo em excelecircncia operacional inovaccedilatildeo de produto ou orientaccedilatildeo para

cliente a empresa identifica as competecircncias essenciais do negoacutecio e aquelas

necessaacuterias a cada funccedilatildeo

Tomando como base uma empresa industrial com os diferentes eixos

funcionais (produccedilatildeo comercializaccedilatildeo PampD administrativo gerencial etc) Dutra et

al (2001 p 51) propotildeem estruturar as carreiras e um nuacutemero de competecircncias para

cada eixo num miacutenimo de sete de acordo com a seguinte proposta

Gerenciais lideranccedila e criatividade orientaccedilatildeo estrateacutegica e planejamento

gestatildeo integrada de processos recursos e prazos negociaccedilatildeo interaccedilatildeo com

o ambiente e tomada de decisatildeo

Competecircncias dos eixos profissionais (suporte ao negoacutecio tecnoloacutegico

mercadoloacutegico) gestatildeo de recursos prazos e organizaccedilatildeo planejamento

tomada de decisatildeo gestatildeo do conhecimento conduccedilatildeo e aprimoramento de

processos e projetos

Outra maneira de desenvolver competecircncias individuais eacute apresentada por

Fleury e Fleury (2004) onde as competecircncias das pessoas satildeo categorizadas em

trecircs grandes blocos que envolvem a relaccedilatildeo do indiviacuteduo com toda a empresa em

uma perspectiva sistecircmica

Competecircncias de negoacutecios relacionada agrave compreensatildeo dos negoacutecios seus

objetivos na relaccedilatildeo com o mercado clientes e competidores ambiente

poliacutetico e social

Competecircncias teacutecnico-profissionais competecircncias especiacuteficas para certa

operaccedilatildeo ocupaccedilatildeo ou atividade ndash produccedilatildeo comercializaccedilatildeo produtos

financcedilas etc

Competecircncias sociais competecircncias para interagir com as pessoas

comunicaccedilatildeo negociaccedilatildeo mobilizaccedilatildeo para mudanccedilas sensibilidade cultura

trabalho em equipes etc

Esses autores mencionam ainda que eacute sempre importante incorporar na

discussatildeo do processo de formaccedilatildeo de competecircncias dos indiviacuteduos o conceito de

ldquoentregardquo desenvolvido por Dutra et al (2001 p 26) como ldquoa agregaccedilatildeo de valor do

profissional agrave organizaccedilatildeo reflete um saber agir responsaacutevel e reconhecido agrave medida

que eacute possiacutevel identificar a entrega ou seja verificar os resultados produzidos de

fatordquo

Na proacutexima seccedilatildeo discorre-se sobre o tema estrateacutegia que estaacute diretamente

interligado agraves competecircncias na gestatildeo das organizaccedilotildees

223 Estrateacutegia

Para facilitar o entendimento conceitual e as anaacutelises das empresas

pesquisadas dividiu-se a apresentaccedilatildeo em quatro partes Na primeira satildeo

apresentados os conceitos gerais seguindo-se dos modelos de estrateacutegias tipos de

estrateacutegias e vantagens competitivas e finalmente das posturas estrateacutegicas que as

empresas podem adotar para se posicionar no mercado

2231 Conceitos gerais

A estrateacutegia tem vaacuterias fases e significados evoluindo de um conjunto de

accedilotildees e manobras militares para uma disciplina do conhecimento administrativo

com conceitos e razotildees praacuteticas que vem conquistando espaccedilo tanto no acircmbito

acadecircmico como no empresarial

A partir dos anos 50 a complexidade do mundo empresarial aumentou

passando a exigir um perfil gerencial mais empreendedor respostas mais raacutepidas e

corretas agrave accedilatildeo de concorrentes uma redefiniccedilatildeo do papel social e econocircmico das

empresas e uma melhor adequaccedilatildeo agrave nova postura assumida pelos consumidores

A estrateacutegia tem como objetivo principal propiciar uma accedilatildeo reaccedilatildeo ou

adequaccedilatildeo constante da organizaccedilatildeo no seu ambiente de maneira a assegurar a

satisfaccedilatildeo dos seus stakeholders ndash termo que foi criado para designar todas as

pessoas ou empresas que de alguma maneira satildeo influenciadas pelas accedilotildees de

uma organizaccedilatildeo clientes acionistas funcionaacuterios fornecedores oacutergatildeos puacuteblicos

entidades financeiras ONGs entre outros

O quadro 6 mostra uma visatildeo resumida da evoluccedilatildeo do pensamento

estrateacutegico ao longo das cinco fases poacutes-anos 50 Quadro 6 Evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico

Fases conceituais

Descriccedilatildeo Planejamento financeiro

Planejamento longo prazo

Planejamento estrateacutegico

Administraccedilatildeo estrateacutegica

Gestatildeo Estrateacutegica

Periacuteodos Anos 5060 Anos 60 Anos 7080 Anos 8090 Anos 90 Caracte- riacutesticas

Orccedilamento anual Controle financeiro Administraccedilatildeo por objetivos

Projeccedilotildees de tendecircncias Curva de experiecircncia Estudos de cenaacuterios

Pensamento estrateacutegico Anaacutelise ambiental Recursos e competecircncias

Contexto econocircmico e financeiro Cadeia de valor Anaacutelise estrutural

Pensamento sistecircmico Integraccedilatildeo entre planejamento e execuccedilatildeo Organizaccedilatildeo e direccedilatildeo estrateacutegica

Valores

Cumprir orccedilamento

Projetar o futuro

Definir estrateacutegias

Determinar atratividade

Buscar sintonia entre os ambientes

Problemas

Accedilotildees de curto prazo

Natildeo prever a descontinui-dade

Falta de foco na implementaccedilatildeo

Natildeo desenvolver a abordagem sistecircmica

Falta de alinhamento com a filosofia organizacional

Adaptado de Lobato et al (2005 p16)

Segundo Lobato et al (2005) o chamado ldquoterceiro milecircniordquo antevecirc uma nova

ordem social poliacutetica e econocircmica cada vez mais complexa e competitiva Esse

cenaacuterio tem criado novos desafios agrave gestatildeo empresarial que vem se caracterizando

pela atuaccedilatildeo global aprendizagem contiacutenua proacute-atividade foco participativo

incentivo agrave criatividade responsabilidade social ecircnfase em alianccedilas organizaccedilatildeo

em unidades estrateacutegicas de negoacutecios (UNEs) e controle dos resultados por

Balanced Score Card (BSC) proposto por Kaplan e Norton (1997)

Por outro lado Mintzberg Lampel e Ahsltrand (2000) consideram que a

evoluccedilatildeo da administraccedilatildeo estrateacutegica pode ser entendida a partir de escolas que

surgiram em estaacutegios diferentes ndash algumas das quais jaacute chegaram ao pico e

declinaram outras que ainda estatildeo em desenvolvimento e outras que permanecem

estaacuteveis Satildeo escolas de natureza prescritiva que focalizam como as estrateacutegias

devem ser formuladas (escolas denominadas de desenho planejamento

posicionamento) descritiva cujo foco estaacute na descriccedilatildeo de como as estrateacutegias satildeo

formuladas de fato (escolas chamadas de empreendedoras cognitivas aprendizado

poder cultural ambiental) e integrativa cujo foco eacute integrar vaacuterios elementos das

demais escolas (escola da configuraccedilatildeo)

Mintzberg Lampel e Ahsltrand (2000 p 221) definem a escola da

configuraccedilatildeo como a formaccedilatildeo da estrateacutegia via um processo de transformaccedilatildeo

indicando que a configuraccedilatildeo e a transformaccedilatildeo formam os dois lados de uma

mesma moeda O lado da configuraccedilatildeo representa o estado da organizaccedilatildeo e do

contexto que a cerca O outro lado descreve o processo de estrateacutegia como sendo a

transformaccedilatildeo Na maior parte das vezes a organizaccedilatildeo passa por periacuteodos de

estabilidade que associada a uma estrutura e a um contexto interno e ambiental

faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que datildeo origem a um

conjunto especiacutefico de estrateacutegia Para que a organizaccedilatildeo mude para uma nova

configuraccedilatildeo existe a necessidade de um processo de transformaccedilatildeo denominado

salto quacircntico pelos autores gerado por uma nova estrateacutegia

Para Mintzberg e Quinn (2001 p 20) a estrateacutegia ldquoeacute um padratildeo ou plano que

integra os objetivos as poliacuteticas e as accedilotildees sequumlenciais de uma organizaccedilatildeo em um

todo coesordquo Entendem que a estrateacutegia eacute inimiga das abordagens deterministas e

mecanicistas que minimizam o espaccedilo de liberdade e de escolha A estrateacutegia natildeo eacute

apenas uma ideacuteia de como lidar com um inimigo em um ambiente de concorrecircncia

ou de mercado conforme eacute tratada por grande parte da literatura e em seu uso

popular

Uma estrateacutegia pretendida pode ser realizada em sua forma original

modificada ou ateacute mesmo implementada de forma completamente diferente Na

maioria das vezes a estrateacutegia pretendida pela administraccedilatildeo durante a

implementaccedilatildeo necessita de ajustes em relaccedilatildeo agrave situaccedilatildeo emergente que surge da

realidade na ldquolinha de frente de atuaccedilatildeordquo nas atividades internas da empresa e

principalmente na operaccedilatildeo da empresa no mercado Isso significa que a

administraccedilatildeo estrateacutegica deve ser um processo contiacutenuo com feedback tambeacutem

denominado de sistema de realimentaccedilatildeo de informaccedilotildees e anaacutelise criacutetica da

administraccedilatildeo durante as suas etapas de concepccedilatildeo e implementaccedilatildeo

Os autores mencionam que qualquer organizaccedilatildeo conscientemente ou natildeo

adota uma estrateacutegia considerando-se que a natildeo-adoccedilatildeo deliberada pode ser

entendida como uma estrateacutegia Assim a estrateacutegia como a organizaccedilatildeo e o seu

ambiente natildeo eacute algo estaacutetico acabado ao contraacuterio estaacute em contiacutenua mudanccedila Eacute

crucial integrar estrateacutegia organizaccedilatildeo e ambiente em um todo coeso rentaacutevel e

sineacutergico para que os agentes estejam diretamente envolvidos ou indiretamente

influenciados

A estrateacutegia existe em vaacuterios niacuteveis em qualquer organizaccedilatildeo Natildeo deve se

restringir aos niacuteveis gerenciais e diretivos mas distribuir-se por toda a organizaccedilatildeo

levando-se em conta os diferentes graus de importacircncia de cada niacutevel hieraacuterquico

para o alcance dos objetivos organizacionais A estrateacutegia na estrutura

organizacional pode ser corporativa quando se determina em qual setor a empresa

deve operar nas unidades de negoacutecio quando se determina como se deve competir

no setor ou no negoacutecio escolhido ou funcional quando se determina como uma

aacuterea funcional deve operar produccedilatildeo marketing financcedilas suprimento tecnologia

RH entre outras (MINTZBERG e QUINN 2001)

A estrateacutegia corporativa deve receber uma atenccedilatildeo maior da alta

administraccedilatildeo uma vez que ela eacute abrangente e crucial para a sobrevivecircncia e

crescimento de uma organizaccedilatildeo O conjunto de decisotildees que estatildeo sob sua

chancela influencia os objetivos missatildeo e rumos da organizaccedilatildeo aleacutem de impactar

significativamente na sua rentabilidade grau de competitividade e na satisfaccedilatildeo dos

seus diversos stakeholders Compete agrave alta administraccedilatildeo selecionar o melhor tipo

de estrateacutegia delineamento do escopo corporativo e implementar as accedilotildees e

diretrizes necessaacuterias para a transferecircncia e compartilhamento de atividades entre

as unidades de negoacutecios e funcionais de maneira sineacutergica e participativa

A estrateacutegia empresarial apesar de ter sua elaboraccedilatildeo concentrada na alta

administraccedilatildeo deve ser conhecida por todos os funcionaacuterios da organizaccedilatildeo os

quais devem atuar de forma participativa na sua implantaccedilatildeo Essa atuaccedilatildeo dos

funcionaacuterios como colaboradores eacute necessaacuteria em razatildeo do caraacuteter transitoacuterio e

adaptativo dessa estrateacutegia que eacute um processo contiacutenuo e propenso a mudanccedilas e

adequaccedilotildees mergulhado em um contexto de incertezas macroeconocircmicas

2232 Modelos de estrateacutegias

Nessa segunda etapa satildeo apresentadas as diferentes alternativas que as

empresas podem usar para analisar e desenvolver as estrateacutegias a fim de conseguir

vantagens competitivas Segundo Vasconcelos e Cyrino (2000) as escolas de

pensamento estrateacutegico podem ser divididas em dois eixos principais a) as teorias

que consideram a vantagem competitiva oriunda de estrateacutegias como um processo

de seleccedilatildeo de posiccedilatildeo no mercado derivado da anaacutelise estrutural da induacutestria da

dinacircmica da concorrecircncia e do mercado e b) as que consideram a performance

superior da empresa como um fenocircmeno decorrente essencialmente de suas

caracteriacutesticas internas

Na corrente da anaacutelise estrutural da induacutestria encontra-se um dos modelos

mais difundidos para a nova organizaccedilatildeo industrial O modelo claacutessico de Porter

(2004) considera a estrateacutegia como uma accedilatildeo deliberada baseada no processo

racional de caacutelculos e anaacutelises ambientais com o objetivo de maximizar a vantagem

competitiva O modelo propotildee um meacutetodo estruturalista de anaacutelise ambiental

claacutessica de SWOT baseada em primeiro lugar na primazia do mercado por meio das

oportunidades e ameaccedilas e secundariamente na determinaccedilatildeo das forccedilas e

fraquezas internas da empresa

A partir da mensuraccedilatildeo dessas forccedilas a empresa especifica a existecircncia de

trecircs estrateacutegias geneacutericas que visam agrave constituiccedilatildeo de alguma vantagem em relaccedilatildeo

aos concorrentes baseando-se nas combinaccedilotildees entre produtos e mercados a)

lideranccedila pelo custo total (conquista do mercado pelo preccedilo) b) diferenciaccedilatildeo que

se expressa por meio de accedilotildees de distinccedilatildeo no mercado visando ao

reconhecimento de produtos eou serviccedilos e c) referente ao enfoque baseando-se

na identificaccedilatildeo do foco a ser atingindo (geograacutefico nicho de mercado etc) usando-

se a diferenciaccedilatildeo ou custos

Como alternativa ao modelo da organizaccedilatildeo industrial surgiram durante os

anos 80 os conceitos sobre recursos e competecircncias especiacuteficas das organizaccedilotildees

o que se convencionou chamar teoria baseada em recursos ou RBV discutida no

toacutepico de competecircncias organizacionais na seccedilatildeo anterior

A proposiccedilatildeo central dessa corrente eacute que a fonte de vantagem competitiva

se encontra primariamente nos recursos e nas competecircncias desenvolvidas pelas

empresas e apenas secundariamente na estrutura das induacutestrias nas quais se

posicionam Esses recursos e competecircncias tambeacutem chamados de capacidades

satildeo vistos como elementos raros de difiacutecil imitaccedilatildeo e substituiccedilatildeo custosa em dada

organizaccedilatildeo particular

A teoria dos recursos inverte o sentido da anaacutelise estrateacutegica claacutessica

baseada em primeiro lugar na primazia do mercado (oportunidades e ameaccedilas na

anaacutelise SWOT) para adotar recursos e competecircncias (forccedilas e fraquezas) como

sendo a origem das estrateacutegias bem sucedidas Por outro lado a RBV permanece

em geral muito ligada agraves ideacuteias neoclaacutessicas de racionalidade de comportamento

econocircmico e de estabilidade e previsibilidade dos mercados

Quando se trata de ambientes com altos graus de incerteza ambiguumlidade e

complexidade caso das induacutestrias emergentes fragmentadas ou em vias de

internacionalizaccedilatildeo devido agraves fortes mudanccedilas de contexto surgem situaccedilotildees de

concorrecircncia schumpeteriana as quais modificam a estrutura econocircmica de toda a

induacutestria Para essa escola o processo de ldquodestruiccedilatildeo criativardquo significa a renovaccedilatildeo

constante de produtos processos e formas organizacionais a qual permite o

estabelecimento temporaacuterio de rendas do empreendedor e impede o mercado de

manter uma posiccedilatildeo de equiliacutebrio (VASCONCELOS e CYRINO 2000)

Nesses ambientes o modelo de capacidades dinacircmicas eacute o que melhor se

adapta agrave estrateacutegia competitiva Nesse caso a estrutura do negoacutecio deve ser vista

como um resultado endoacutegeno ndash de dentro da empresas para o mercado ndash onde as

diferenccedilas de desempenho das firmas no decorrer do tempo satildeo consideradas um

fator determinante da performance Nesse cenaacuterio condiccedilatildeo essencial para garantir

a sobrevivecircncia e a performance econocircmica diferenciadas das firmas eacute a

antecipaccedilatildeo dessas transformaccedilotildees nos conjuntos de recursos e capacidades que

garante agraves empresas a possibilidade de continuaccedilatildeo da vantagem competitiva

Por essa abordagem mais importante que o estoque atual de recursos eacute a

capacidade de acumular e combinar novas competecircncias em configuraccedilotildees capazes

de gerar fontes adicionais de rendas Os processos de aquisiccedilatildeo e estruturaccedilatildeo do

conhecimento em niacutevel organizacional estatildeo no centro do processo de configuraccedilatildeo

de recursos e por essa razatildeo a aprendizagem organizacional e os conhecimentos

taacutecitos tecircm um papel determinante na identificaccedilatildeo e no desenvolvimento das

competecircncias centrais Nesse caso para poder compreender o sentido de

acumulaccedilatildeo de recursos eacute necessaacuterio entender os processos organizacionais

administrativos (rotinas atividades culturas prioridades) que influenciam a produccedilatildeo

de ativos tangiacuteveis e intangiacuteveis nas firmas

A escolha do modelo para elaborar uma estrateacutegia empresarial que melhor se

aplica agraves caracteriacutesticas de cada negoacutecio eacute um desafio para os liacutederes de negoacutecios

das empresas No caso das empresas transformadoras de plaacutesticos devido agraves suas

caracteriacutesticas estruturais e posicionamentos no mercado seraacute escolhido o modelo

RBV para a realizaccedilatildeo deste estudo Este criteacuterio estaacute em sintonia com ldquoO estudo da

cadeia de transformaccedilatildeo do plaacutestico aspectos metodoloacutegicosrdquo desenvolvido por

Fleury e Fleury (2004 p 92)

2233 Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas

Baseando-se no modelo RBV pode-se entender e analisar uma estrateacutegia

industrial com competecircncias relacionadas a trecircs diferentes funccedilotildees operaccedilotildees

(produccedilatildeo e logiacutestica) desenvolvimento de produto (pesquisa desenvolvimento e

engenharia) e comercializaccedilatildeo (vendas e marketing) com importacircncias relativas em

diferentes proporccedilotildees para cada negoacutecio Essas funccedilotildees satildeo reconhecidas como

centrais em qualquer organizaccedilatildeo produtiva complementadas pelas outras funccedilotildees

recursos humanos financcedilas sistemas de informaccedilotildees contabilidade etc (FLEURY e

FLEURY 2004)

Essa abordagem considera que para a realizaccedilatildeo da estrateacutegia da empresa

ou de cada negoacutecio as competecircncias acumuladas em uma funccedilatildeo central

(operaccedilotildees desenvolvimento de produto comercializaccedilatildeo) datildeo origem agrave

competecircncia essencial da empresa a qual eacute a mais importante para a realizaccedilatildeo da

estrateacutegia competitiva Por outro lado isso natildeo quer dizer que a empresa deva

desenvolver competecircncias em apenas uma das trecircs funccedilotildees mas enfatiza que a

empresa deve focalizar uma funccedilatildeo central A competitividade seraacute otimizada

quando a funccedilatildeo central a competecircncia essencial e a estrateacutegia competitiva

estiverem alinhadas O desenvolvimento de competecircncias nas demais funccedilotildees deve

ser feito para reforccedilar a competecircncia essencial

Nesse modelo considera-se que as estrateacutegias competitivas

independentemente das caracteriacutesticas mais especiacuteficas podem ser classificadas

em a) excelecircncia operacional b) produtos inovadores e c) orientaccedilatildeo para clientes

Os autores ressaltam que essa tipologia representa um modelo simplificado da

realidade empresarial mas permite um aprofundamento da anaacutelise sobre como

tratar a formaccedilatildeo de competecircncias em funccedilatildeo dos diferentes tipos de relaccedilotildees entre

empresas e mercados

A estrateacutegia baseada em excelecircncia operacional pode ser descrita como

aquela que possui uma eficiecircncia operacional (produccedilatildeo e logiacutestica) que fortalece a

posiccedilatildeo competitiva da empresa em relaccedilatildeo aos concorrentes Por essa razatildeo pode

prover a base de uma vantagem competitiva sustentaacutevel mesmo que a companhia

adote a mesma posiccedilatildeo competitiva de uma ou mais concorrentes assinalam Fleury

e Fleury (2004 p 59) Em outras palavras nos mercados em que as empresas

atuam prevalecem aquelas que forem mais competentes na funccedilatildeo operaccedilotildees

(produccedilatildeo e logiacutestica) Nesse caso as empresas competem em produtos que satildeo

padronizados ou normatizados com concepccedilatildeo de desenvolvimento de produtos e

sistemas de operaccedilatildeo voltados para a otimizaccedilatildeo do processo e marketing de

massa

No modelo de competiccedilatildeo da estrateacutegia de produtos inovadores as empresas

estatildeo continuamente investindo para criar conceitos de produtos radicalmente novos

para clientes e segmentos de mercado definidos De acordo com Santos Filho (2003

p 28) o produto novo tem sua utilizaccedilatildeo caracteriacutesticas atributos propriedades

desenho materiais ou componentes diferindo significativamente de produtos

fabricados anteriormente

As funccedilotildees criacuteticas nesse caso satildeo pesquisa desenvolvimento e engenharia

(PampDampE) e as empresas garantem o sucesso econocircmico devido agrave alta lucratividade

que alcanccedilam no periacuteodo em que usufruem a posiccedilatildeo de monopoacutelio de mercado A

empresa deve ser raacutepida na concepccedilatildeo e fabricaccedilatildeo de novos produtos As funccedilotildees

vendas e marketing devem desenvolver competecircncias teacutecnicas especiacuteficas para se

relacionarem com o mercado uma vez que a empresa necessita negociar o

lanccedilamento dos novos produtos com os clientes em potencial sobre as vantagens da

adoccedilatildeo de produtos inovadores

As empresas que adotam a estrateacutegia de orientaccedilatildeo para o cliente satildeo

voltadas para as necessidades de clientes especiacuteficos individualizados procurando

se especializar no desenvolvimento de produtos e serviccedilos (sistemas e soluccedilotildees)

que atendam agraves suas demandas atuais e futuras Nesse caso as empresas

priorizam o desenvolvimento de um profundo conhecimento sobre cada cliente e seu

negoacutecio As funccedilotildees de vendas e marketing tornam-se criacuteticas impulsionando os

esforccedilos de PampDampE e tambeacutem de operaccedilotildees em produccedilatildeo e logiacutestica

Considerando o modelo proposto por Fleury e Fleury (2004) as competecircncias

nas trecircs funccedilotildees centrais ndash operaccedilotildees desenvolvimento de produto e

comercializaccedilatildeo ndash estatildeo associadas agrave estrateacutegia industrial (excelecircncia operacional

produtos inovadores ou orientaccedilatildeo para o cliente) conforme mostra quadro 7 a

seguir

Quadro 7 Tipos de estrateacutegias e caracteriacutesticas de competecircncias organizacionais

Competecircncias das funccedilotildees centrais

Tipos de Estrateacutegias

Operaccedilotildees Produto Comercializaccedilatildeo

Excelecircncia operacional

Manufatura de classe mundial

Inovaccedilotildees incrementais (kaizen)

Marketing de produto para mercados de massa

Produtos inovadores

Scale up e fabricaccedilatildeo primaacuteria

Inovaccedilotildees radicais (breakthrough)

Marketing teacutecnico para mercado e clientes receptivos agrave inovaccedilatildeo

Orientaccedilatildeo para o cliente

Manufatura aacutegil flexiacutevel

Desenvolvimento de soluccedilotildees e sistemas especiacuteficos

Marketing voltado a clientes especiacuteficos

Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 68) A escolha e a implementaccedilatildeo de uma estrateacutegia competitiva estatildeo

relacionadas agraves caracteriacutesticas do negoacutecio e agraves competecircncias organizacionais e

essenciais das empresas ou de unidades de negoacutecio Muitas vezes a empresa pode

combinar diferentes estrateacutegias ou transitar de uma para outra de acordo com as

vantagens competitivas que ela possui para atuar nesse mercado

Segundo Wright Kroll e Parnell (2000) quando se trata de pequenas

unidades de negoacutecios ou empresas podem se ter estrateacutegias combinadas a) de

custos e diferenciaccedilatildeo b) de custos e orientaccedilatildeo para clientes Nesses casos se

enfatizam a manutenccedilatildeo dos custos baixos e o atendimento diferenciado (por

produtos ou serviccedilos) de um pequeno segmento de mercado As empresas ou

unidades de negoacutecio que adotam essa estrateacutegia produzem mercadorias e serviccedilos

sem sofisticaccedilatildeo para clientes que satildeo sensiacuteveis aos preccedilos em um nicho de

mercado Os resultados de uma empresa diferem pouco daqueles das empresas

concorrentes e a demanda por esse mercado faz com que as vantagens

competitivas natildeo sejam tatildeo atrativas

O fenocircmeno da vantagem competitiva eacute observado quando se tem niacutevel de

performance econocircmica sustentaacutevel acima da meacutedia de mercado em razatildeo das

estrateacutegias adotadas pelas empresas (VASCONCELOS e CYRINO 2000) Outro

modo de entender a vantagem competitiva sustentada eacute que ela eacute decorrente de

estrateacutegias valiosas que natildeo podem ser plenamente copiadas pelos concorrentes

da empresa resultando assim em altos retornos financeiros durante um longo

periacuteodo de tempo (WRIGHT KROLL e PARNELL 2000)

Como se constroem as estrateacutegias para obter as vantagens competitivas

Resumindo o que foi exposto anteriormente pode-se dizer que o caminho para

chegar agraves vantagens competitivas volta-se para o processo de montar uma

estrateacutegia valiosa a partir da administraccedilatildeo estrateacutegica que tem os seguintes

passos a) identificam-se os recursos organizacionais (fiacutesicos organizacionais

humanos financeiros e intangiacuteveis) b) foca-se nas competecircncias organizacionais

das funccedilotildees centrais (operacionais desenvolvimento de produtos e

comercializaccedilatildeo) que satildeo decorrentes dos recursos c) caracterizam-se as suas

competecircncias essenciais na funccedilatildeo central predominante da empresa d) escolhe-se

a estrateacutegia de atuaccedilatildeo no mercado (excelecircncia operacional produtos inovadores

ou orientaccedilatildeo para clientes) coerente com as suas competecircncias e) implementam-

se as estrateacutegias no mercado f) medem-se os resultados e se avaliam os

indicadores (rentabilidade da empresa ganho de mercado imagem da empresa

entre outros)

Esse processo todo deve ser analisado em um ciclo dinacircmico de idas e

vindas do comportamento da empresa e do mercado-alvo onde se encontram os

clientes com os seus requisitos de compras (produtos commodities produtos

diferenciados prazos padrotildees de qualidade etc) que naturalmente exigem

estrateacutegias coerentes das empresas fornecedoras em um processo dinacircmico

fazendo com que a empresa tenha necessidade de se ajustar agraves novas condiccedilotildees

para que as vantagens competitivas sejam sustentaacuteveis

2233 Posturas estrateacutegicas

Para Wright Kroll e Parnell (2000 p 130) a maioria das empresas comeccedila a

existir como organizaccedilotildees com apenas um uacutenico negoacutecio Ao longo do tempo

algumas continuam a prosperar em um uacutenico setor e outras operam em diferentes

setores relacionados ou natildeo relacionados ao negoacutecio inicial Por outro lado existem

empresas que optam por manter a estabilidade ou ateacute mesmo a alternativa

estrateacutegica de reduccedilatildeo de seus negoacutecios Portanto as posturas estrateacutegicas

empresa podem ser definidas de acordo com o quadro que se segue

Quadro 8 Posturas estrateacutegicas empresariais

Posturas estrateacutegicas Descriccedilatildeo

a) Crescimento Crescimento interno Conseguir o crescimento da empresa por meio de aumento de vendas

da capacidade de produccedilatildeo e da forccedila de trabalho Pode incluir tambeacutem as seguintes opccedilotildees a) crescimento interno horizontal criar nova empresa que opere em negoacutecios relacionados ou natildeo relacionados e b) crescimento interno vertical criar nova empresa que opere dentro do canal vertical de distribuiccedilatildeo da empresa

Integraccedilatildeo horizontal Expandir os negoacutecios adquirindo empresas dentro da mesma linha de negoacutecios

Diversificaccedilatildeo horizontal relacionada

Adquirir outra empresa de um setor externo ao seu campo de operaccedilotildees atuais mas que relacione as competecircncias essenciais

Diversificaccedilatildeo horizontal natildeo relacionada

Adquirir outra empresa de um setor externo natildeo-relacionado com as operaccedilotildees atuais por motivos de investimento financeiro

Integraccedilatildeo vertical de empresas relacionadas

Adquirir empresa relacionada com o seu negoacutecio em direccedilatildeo regressiva das fontes de suprimento de mateacuterias-primas ou progressivamente na direccedilatildeo dos clientes

Integraccedilatildeo vertical de empresas natildeo relacionadas

Adquirir empresa natildeo relacionada com o seu negoacutecio onde a transferecircncia ou partilha de competecircncias essenciais eacute limitada

Fusotildees Fundir duas ou mais empresas para partilhar ou transferir recursos e ganhar forccedila competitiva pelos benefiacutecios da sinergia

Alianccedilas estrateacutegicas Formar parcerias com outra empresa em um projeto especiacutefico ou para cooperaccedilatildeo em uma determinada aacuterea de negoacutecios

b) Estabilidade Manter o negoacutecio atual com o objetivo de preservar as posiccedilotildees de mercado por meio de melhoria de produtividade e reduccedilatildeo de custos

c) Reduccedilatildeo Reviravolta (turnaround) Tornar a empresa mais enxuta e eficaz eliminando negoacutecios natildeo

lucrativos diminuir ativos e reduzir custos Desinvestimento Vender a empresa ou uma unidade de negoacutecio que estaacute tendo

desempenho ruim ou por deixar de se adequar ao perfil estrateacutegico da empresa

Liquidaccedilatildeo Fechar a empresa e vender os seus ativos quando as posturas estrateacutegicas de reviravolta ou de desinvestimento natildeo parecem viaacuteveis Fonte Adaptado de Wright Kroll e Parnell (2000 p 132)

A intensificaccedilatildeo da competiccedilatildeo decorrente dos movimentos de globalizaccedilatildeo

da economia tem exigido das empresas um grande esforccedilo na reduccedilatildeo de custos e

desenvolvimento aacutegil de novos produtos Uma das posturas estrateacutegicas mais

usadas pelas empresas tem sido o crescimento de seus negoacutecios por meio das mais

diversas formas listadas no quadro anterior pois os ganhos de escalas na produccedilatildeo

reduccedilatildeo dos custos fixos maior participaccedilatildeo do mercado aumento da massa criacutetica

nas aacutereas de PampD engenharia entre outros tecircm demonstrado serem relevantes

para a maioria dos casos Por isso observa-se forte tendecircncia de que os grandes

setores econocircmicos (petroacuteleo mineraccedilatildeo bancos telecomunicaccedilotildees etc) estejam

dominados por grandes grupos empresariais Nos segmentos de mercado onde

prevalecem os produtos commodities essa postura estrateacutegica tem sido privilegiada

para a sobrevivecircncia e crescimento das empresas

As posturas estrateacutegicas de estabilidade e reduccedilatildeo de negoacutecios das

empresas ou de algumas de suas unidades de negoacutecios satildeo aplicadas com maior

frequumlecircncia durante as fases de ajustes empresariais determinados por perdas na

rentabilidade ou foco de atuaccedilatildeo Apoacutes adoccedilotildees dessas estrateacutegias geralmente

defensivas de curto e meacutedio prazo as empresas devem buscar um

reposicionamento estrateacutegico por meio de uma anaacutelise dos seus recursos

competecircncias e ambiente externo para se fortalecerem nos seus focos de mercado

Caso contraacuterio a estrateacutegia de crescimento dos concorrentes mais diretos acaba por

minar os seus negoacutecios no longo prazo fazendo com que essas empresas

desapareccedilam do mercado

Portanto a escolha das posturas estrateacutegicas depende dos resultados das

operaccedilotildees atuais e das previsotildees para o futuro associados agraves dinacircmicas do

mercado e posicionamento da empresa Essa decisatildeo eacute uma atividade permanente

e da mais instigantes para os empresaacuterios e executivos da alta administraccedilatildeo das

empresas

23 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS

Os administradores tecircm vaacuterios modos de encorajar os membros da

organizaccedilatildeo a concentrarem seus esforccedilos na implementaccedilatildeo estrateacutegica a

lideranccedila estrateacutegica o poder e a cultura organizacional No mundo turbulento e

dinacircmico de hoje nunca eacute demais enfatizar a importacircncia da lideranccedila estrateacutegica

Os liacutederes da empresa devem articular a missatildeo e os objetivos (gerais e especiacuteficos)

da organizaccedilatildeo e entatildeo inspirar motivar e apoiar seus membros a trabalharem

juntos para implementar as estrateacutegias da organizaccedilatildeo

Neste toacutepico estatildeo incluiacutedos os conceitos relativos agrave estrutura organizacional

poder e lideranccedila cultura organizacional e processos decisoacuterios temas que satildeo

baacutesicos para a gestatildeo da implementaccedilatildeo das estrateacutegias

231 Estrutura organizacional

A implementaccedilatildeo de estrateacutegias exige que a administraccedilatildeo considere como a

organizaccedilatildeo deve ser estruturada Em empresas pequenas e novas a estrutura eacute

fluida com cada funcionaacuterio sabendo como desempenhar mais de uma tarefa e o

proprietaacuterio estando envolvido em todos os aspectos da empresa O sucesso no

entanto leva ao crescimento horizontal e vertical da empresa O crescimento vertical

refere-se a um aumento na extensatildeo da cadeia hieraacuterquica de comando O

crescimento horizontal refere-se agrave segmentaccedilatildeo em departamentos ou divisotildees

(WRIGHT KROLL e PARNELL 2000)

Segundo esses autores a escolha entre os diferentes modelos de

estruturaccedilatildeo eacute determinada apoacutes a anaacutelise dos seguintes fatores perfil empresarial

estrateacutegia no niacutevel da unidade de negoacutecio necessidade de coordenaccedilatildeo nuacutemero de

niacuteveis hieraacuterquicos grau de descentralizaccedilatildeo e agrupamento de atividades entre

outras Exemplos de modelos de estruturas satildeo simples com base nas funccedilotildees

organizacionais (produccedilatildeo comercial financeira etc) divisional por produtos

divisional geograacutefica estrutura de unidade estrateacutegica de negoacutecio modular etc

A escolha da estrutura fica portanto dependente dessa anaacutelise que na

maioria das vezes eacute determinada pela experiecircncia dos liacutederes empresariais em suas

vivecircncias pessoais e profissionais geralmente considerando os modelos das

empresas vanguardistas no mercado

232 Poder e lideranccedila

Os liacutederes de negoacutecio em virtude do seu cargo possuem o potencial de

influenciar o comportamento dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo Por meio da

autoridade formal os liacutederes podem controlar os recursos e as recompensas Aleacutem

disso cada um tem um estilo diferente de lideranccedila que dita o tom para os membros

da organizaccedilatildeo

Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999) os tipos de estilos de decisatildeo dos

liacutederes podem ser classificados em a) liacutederes autocraacuteticos que tomam praticamente

todas as decisotildees por si mesmos b) liacutederes democraacuteticos que trabalham com o

grupo para ajudar seus membros a chegar agraves suas proacuteprias decisotildees e c) liacutederes

liberais que deixam que o grupo por si soacute faccedila o que quiser

Alguns liacutederes utilizam um estilo transacional trocando as recompensas pelos

esforccedilos de trabalho dos funcionaacuterios Esse estilo pode ser eficaz em empresas que

jaacute estatildeo tendo um bom desempenho e natildeo prevecircem uma mudanccedila ambiental

significativa porque encoraja os funcionaacuterios a continuarem engajando-se no alto

desempenho Geralmente esse estilo eacute encontrado em liacutederes autocraacuteticos

Em empresas que experimentam dificuldades competitivas ou passam por

mudanccedilas ambientais um estilo transformacional de lideranccedila eacute preferiacutevel Ele eacute

encontrado com maior frequumlecircncia em liacutederes democraacuteticos Esse liacuteder inspira o

envolvimento em uma missatildeo proporcionando a seus seguidores uma ldquovisatildeordquo de

ordem mais alta e os motivando a desdobrar suas habilidades Considera-se que

essa lideranccedila promove significativas mudanccedilas no desempenho da organizaccedilatildeo

Os resultados de estudos sobre estilos de decisatildeo dos liacutederes sugerem que a

maioria dos grupos prefere um liacuteder democraacutetico agindo por meio das relaccedilotildees

transacionais Grupos conduzidos por um liacuteder autoritaacuterio satildeo extremamente

submissos ou extremamente agressivos em sua interaccedilatildeo e os funcionaacuterios satildeo os

mais propensos a deixar a organizaccedilatildeo Grupos autoritaacuterios satildeo produtivos mas

apenas quando seus membros satildeo supervisionados de perto Quando deixados agrave

vontade esses grupos tendem a parar de trabalhar No ambiente em que vivemos

atualmente orientado por projetos e movido pelo trabalho em equipes a lideranccedila

autocraacutetica estaacute ficando cada vez mais indesejaacutevel

A presenccedila do liacuteder liberal em empresas que atuam em um mercado

competitivo eacute praticamente inexistente nos dias de hoje Esse estilo de lideranccedila

ainda existe em instituiccedilotildees puacuteblicas e algumas poucas empresas que atuam em

mercado estaacutevel

Mintzberg e Quinn (2001) comentam que eacute importante a reflexatildeo sobre os

tipos de gestatildeo e estilos das gerecircncias pois cada vez mais as empresas datildeo

importacircncia agrave gestatildeo democraacutetica e ao aspecto ldquomais suaverdquo de estilo em

detrimento dos aspectos ldquomais durosrdquo de estrutura e sistemas

233 Aspectos culturais

A cultura organizacional refere-se aos valores e padrotildees de crenccedilas e

comportamentos que satildeo aceitos e praticados pelos membros de uma organizaccedilatildeo

Segundo Morgan (1996) a organizaccedilatildeo como expressatildeo da cultura significa que a

cultura eacute fortemente compartilhada por seus membros Essa cultura pode ser

cooperativa orientada para accedilatildeo baseada em pesquisa ou tecnologia ou o que quer

que seja O uso da ideacuteia organizacional voltada para a cultura implica que mudanccedilas

somente seratildeo realizadas adequadamente se puderem ser acomodadas dentro da

cultura

A cultura de uma organizaccedilatildeo pode facilitar ou dificultar as accedilotildees estrateacutegicas

de uma empresa A implementaccedilatildeo estrateacutegica bem-sucedida exige uma cultura

estrategicamente adequada que se ajuste agrave accedilatildeo da empresa e a apoacuteie Aleacutem

disso a cultura deve conter valores que possam ajudar a empresa a se adaptar a

mudanccedilas ambientais

Um liacuteder pode mudar a cultura organizacional por meio de mecanismos como

por exemplo prestar atenccedilatildeo sistemaacutetica a determinadas aacutereas da empresa servir

deliberadamente como um modelo e alocar recompensas e status Os liacutederes

tambeacutem podem estabelecer um padratildeo para os membros da empresa pelo modo

como reagem agraves crises organizacionais e pelos processos de que a organizaccedilatildeo se

utiliza para atrair contratar e promover seus colaboradores

Na pesquisa de Oliveira (2000 p 63) sobre a cultura de pequenas e meacutedias

empresas constatou-se tambeacutem que a falta de documentaccedilatildeo dos processos

chaves e de controle de documentos eacute uma caracteriacutestica da nossa cultura Isso

causa problemas agraves empresas na hora de localizar registros importantes

necessaacuterios ao desenvolvimento dos negoacutecios A ausecircncia de reuniotildees de

coordenaccedilatildeo tambeacutem eacute fruto do espiacuterito individualista dos empresaacuterios do poder

concentrado nos liacutederes do negoacutecio e da falta do haacutebito de trabalhar em equipe

234 Processos decisoacuterios

Este toacutepico eacute muito pertinente agrave pesquisa jaacute que os liacutederes de negoacutecio de

pequenas e meacutedias empresas estatildeo sempre tomando decisotildees nas linhas de frente

no ambiente externo e interno Assim os processos decisoacuterios com exceccedilatildeo dos

problemas de rotina bem definidos e conhecidos satildeo complexos Sempre que exista

mais de uma alternativa para uma accedilatildeo surge a necessidade de optar Toda

decisatildeo eacute uma opccedilatildeo entre alternativas Se natildeo haacute opccedilatildeo de escolhas natildeo existe

decisatildeo haacute apenas um fato O viver cotidiano eacute uma sucessatildeo de decisotildees

rotineiras assim como a mudanccedila e a inovaccedilatildeo dependem de decisotildees

transformadoras

Na conceituaccedilatildeo de Simon e March (1970) natildeo existe uma decisatildeo correta

mas uma escolha adequada a determinado momento pois nada eacute completo ou

perfeito em um ambiente mutaacutevel A capacidade cognitiva do ser humano eacute limitada

e a busca de alternativas cessa no momento em que se encontra uma soluccedilatildeo

satisfatoacuteria O processo decisoacuterio envolve riscos e uma vez processado natildeo tem

volta Os fatores ambientais estrateacutegicos e os recursos geram incertezas e estresse

por isso quando se toma uma decisatildeo tem-se um certo aliacutevio diminuindo a

ansiedade e anguacutestia

O desenvolvimento do processo cognitivo permite a introduccedilatildeo de novas

variaacuteveis no processo decisoacuterio como percepccedilatildeo imaginaccedilatildeo raciociacutenio etc

aumentando a capacidade de anaacutelise (racional e intuitiva) e a tomada de decisatildeo

As pessoas tomam decisotildees de maneiras diferentes e obviamente isso

repercute nos resultados ou nas consequumlecircncias que elas provocam Uma explicaccedilatildeo

corrente eacute que o processo de decisatildeo baseia-se na polaridade entre vontade e

inteligecircncia desejo e razatildeo ldquocoraccedilatildeo e ceacuterebrordquo Assim os decisores usam

predominantemente a emoccedilatildeo ou a racionalidade como balizadores das suas

decisotildees Os decisores ldquoemocionaisrdquo satildeo mais intuitivos flexiacuteveis impulsivos

sensiacuteveis afetivos e participativos enquanto os ldquoracionaisrdquo satildeo mais loacutegicos

objetivos prescritivos riacutegidos e factuais

Existe ainda a versatildeo bastante difundida de que os decisores ldquoemocionaisrdquo

utilizam preponderantemente o hemisfeacuterio direito do ceacuterebro (raciociacutenio mais baacutesico

e intuitivo a capacidade de visatildeo global e o senso esteacutetico) enquanto os decisores

ldquoracionaisrdquo usam o hemisfeacuterio esquerdo onde se concentram os aspectos formais

conceituais loacutegicos e lineares Essas preponderacircncias satildeo entre outros

consequumlecircncias da formaccedilatildeo cultural educaccedilatildeo e treinamento Partindo desse

pressuposto eacute possiacutevel desenvolver as aacutereas cerebrais menos utilizadas garantindo

assim um processo decisoacuterio mais efetivo

O processo decisoacuterio eacute sempre sistecircmico pois envolve a totalidade do ser sem

desconsiderar as partes e a sua relaccedilatildeo com o todo Quando toma uma decisatildeo o

ser humano age por inteiro envolvendo nesse processo todos os seus atributos

loacutegicos bioloacutegicos psicoloacutegicos culturais etc Mesmo quando decide intuitivamente

a pessoa natildeo deixa de se guiar por umas certas loacutegicas que envolvem a dimensatildeo

racional O oposto tambeacutem eacute verdadeiro pois por mais racional que os decisores

sejam todas as decisotildees envolvem valores crenccedilas que se relacionam com as suas

experiecircncias de vida e emoccedilotildees

A teoria contemporacircnea da firma eacute uma tentativa de explicaccedilatildeo do conflito

entre o capital e o trabalho nascido das percepccedilotildees antagocircnicas na tomada de

decisotildees por parte do empresaacuterio e do empregado acrescida de um novo ator ndash o

cliente ndash que eacute imprescindiacutevel agrave existecircncia do empreendimento Somente o cliente

pode avaliar a qualidade do produto a adequaccedilatildeo ao preccedilo a presteza no

atendimento se permanece fiel ou busca alternativas A conquista da fidelidade do

cliente implica a sua motivaccedilatildeo constante e decorre das percepccedilotildees que ele tem do

produto da adequaccedilatildeo de preccedilo e da imagem da empresa

Assim a funccedilatildeo gerencial contemporacircnea ficou mais complexa pois passou a

lidar com os aspectos internos da empresa (administraccedilatildeo estrateacutegica controles

financeiros etc) em alguns casos com as relaccedilotildees de dependecircncia do grupo

controlador com a interdependecircncia externa (unidades de negoacutecios de um mesmo

grupo corporativo competindo no mercado) e de mediaccedilatildeo com o cliente

24 CONTROLE DOS RESULTADOS

O controle consiste na determinaccedilatildeo do quanto as estrateacutegias da empresa

estatildeo obtendo sucesso em atingir seus objetivos gerais e especiacuteficos Se os

objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos como planejado a funccedilatildeo do controle eacute

modificar as estrateacutegias da empresa ou sua implementaccedilatildeo de modo a melhorar a

habilidade da empresa para atingi-los No controle dos resultados o periacuteodo de

tempo focalizado vai geralmente de um a cinco anos dependendo da cultura da

empresa e do setor de negoacutecio O controle usa mensuraccedilotildees quantitativas

avaliando tanto os ambientes interno quanto o externo de forma contiacutenua e

sistecircmica

A avaliaccedilatildeo do desempenho de uma empresa pode ser feita de vaacuterias

maneiras Por exemplo os resultados operacionais atuais podem ser comparados

por meio de indicadores (dado estatiacutestico relativo agrave situaccedilatildeo do produto niacutevel de

preccedilos taxa cambial qualidade de serviccedilos etc) com os resultados do ano anterior

em termos quantitativos e qualitativos ou em relaccedilatildeo aos melhores padrotildees de

concorrecircncia do mercado tambeacutem denominados de benchmarks Quando se busca

comparar aleacutem dos indicadores a maneira pelo qual o processo de execuccedilatildeo de

uma atividade eacute feito em relaccedilatildeo agraves empresas de excelecircncia tem-se a denominaccedilatildeo

de benchmarking

Vaacuterios indicadores podem ser usados para avaliaccedilatildeo dos resultados das

empresas poreacutem as praacuteticas usuais de mercado indicam que os principais satildeo a

qualidade relativa de produtos e serviccedilos da empresa a habilidade inovadora para

desenvolver novos produtos e serviccedilos melhorias nos processos produtivos

serviccedilos teacutecnico-comerciais ao cliente participaccedilatildeo relativa de mercado e imagem

da empresa no mercado

Um instrumento muito em voga para avaliaccedilatildeo dos indicadores de uma

empresa no enfoque financeiro e natildeo-financeiro eacute o Balanced Score Card (BSC)

desenvolvido por Kaplan e Norton (1997) Esses autores consideram que para atuar

num ambiente que se torna cada dia mais complexo estrategistas gerentes e

colaboradores necessitam de ferramentas que propiciem alinhamento suporte e

controle estrateacutegico em todos os niacuteveis gerando conhecimento e competecircncias para

a organizaccedilatildeo

As medidas adotadas pelo BSC derivam da visatildeo de futuro da missatildeo e da

estrateacutegia da organizaccedilatildeo Como mediccedilatildeo de desempenho do negoacutecio o BSC eacute

uma ferramenta importante para o controle e o alinhamento estrateacutegico da

organizaccedilatildeo Vaacuterias satildeo as razotildees que levam os estrategistas agrave sua implementaccedilatildeo

Obter clareza e consenso no tocante agrave estrateacutegia do negoacutecio

Dar foco ao negoacutecio

Desenvolver a lideranccedila da alta direccedilatildeo

Educar a organizaccedilatildeo

Alinhar programas e investimentos

Direcionar o processo de alocaccedilatildeo de recursos e capital

Promover o aperfeiccediloamento da gestatildeo

O BSC permite aos gestores visualizar e desdobrar as estrateacutegias em quatro

perspectivas 1) financeira 2) clientes externos 3) processos internos e 4)

aprendizado e crescimento Assim o BSC complementa os indicadores financeiros

com indicadores operacionais configurando os de desempenho futuro (clientes

externos processos internos e aprendizado e crescimento) em todos os niacuteveis da

organizaccedilatildeo A escolha dos indicadores para cada perspectiva eacute um processo de

convergecircncia da anaacutelise das referecircncias bibliograacuteficas existentes na literatura das

caracteriacutesticas do setor de negoacutecio e dos fatores culturais das empresas

Considerando-se os exemplos citados em Lobato et al (2005) os criteacuterios do

Precircmio Nacional de Qualidade (PNQ) do Ministeacuterio de Induacutestria e Comeacutercio e a

experiecircncia de uma empresa petroquiacutemica de meacutedio porte vencedora do precircmio em

2002 sugerem-se no quadro 9 alguns indicadores que devem ser considerados na

induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Quadro 9 Perspectivas do BSC e indicadores sugeridos

Perspectiva Indicadores

Financeira Receita operacional Despesa operacional Lucro liacutequido Rentabilidade sobre o patrimocircnio liacutequido Endividamento de longo prazo sobre o patrimocircnio liacutequido

Clientes externos Iacutendice de retenccedilatildeo dos clientes chaves Iacutendice de captaccedilatildeo de novos clientes Participaccedilatildeo de vendas por clientes chaves no total de vendas Iacutendice de satisfaccedilatildeo dos clientes Iacutendice de reclamaccedilotildees teacutecnicas e de logiacutesitica

Processos internos Preccedilo meacutedio de venda Quantidade total de venda Quantidade total produzida Iacutendice da qualidade da produccedilatildeo Iacutendice de aparas na produccedilatildeo Custo variaacutevel de produccedilatildeo Custo de manutenccedilatildeo Iacutendice de desenvolvimento de novos produtos Iacutendice de tempo de desenvolvimento de novos produtos Iacutendice de turnover de pessoas lotadas nas aacutereas criacuteticas de conhecimento Iacutendice de treinamento sobre horas trabalhadas totais Iacutendice de conformidade de atendimento dos fornecedores Iacutendice de natildeo-conformidades de auditoria de sistemas de qualidades Nuacutemero de acidentes pessoais e de impactos ambientais Iacutendice percentual de investimento da empresa em responsabilidade social em relaccedilatildeo ao faturamento

Aprendizado e crescimento

Iacutendice de soluccedilatildeo imediata dos problemas pelo pessoal da linha de frente Nuacutemero de reuniotildees sistemaacuteticas para anaacutelise criacutetica de problemas Frequumlecircncia de pessoas agraves reuniotildees de anaacutelise criacutetica Quantidade de accedilotildees corretivas decorrentes de anaacutelise criacutetica Qualidade na seleccedilatildeo de pessoal chave ndash iacutendice de permanecircncia com mais de um ano

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

A escolha de indicadores mediccedilatildeo acompanhamento e anaacutelise dos

resultados e realizaccedilatildeo da comparaccedilatildeo daqueles mais significativos com a

concorrecircncia ou com as empresas que tecircm as melhores praacuteticas no mercado

(benchmark) permitem a identificaccedilatildeo com clareza das vantagens competitivas da

empresa

No caso das competecircncias distintivas (aquelas percebidas pelos clientes

como vantagens competitivas) o mais recomendado eacute a realizaccedilatildeo de pesquisas

sistemaacuteticas (anuais bianuais etc) de satisfaccedilatildeo de clientes por uma empresa

independente comparando-se o desempenho da empresa com o dos concorrentes

nos aspectos mais importantes

3 METODOLOGIA

31 TIPO DE PESQUISA

A pesquisa sobre a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias dos liacutederes de

negoacutecios nas empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos requer um exame mais

aprofundado compatiacutevel com uma abordagem qualitativa

Quanto aos fins esta pesquisa eacute descritiva (GIL 1999) pois tem como objetivo

primordial agrave descriccedilatildeo das caracteriacutesticas de uma determinada populaccedilatildeo ou

fenocircmeno ou o estabelecimento de relaccedilotildees entre variaacuteveis Natildeo tecircm compromisso

de explicar os fenocircmenos que descrevem embora sirvam de base para tal

explicaccedilatildeo

Quanto aos meios segundo Vergara (2005) esta pesquisa eacute um estudo de

caso alicerccedilado em pesquisa bibliograacutefica de campo e documental

A justificativa para a escolha do estudo de caso estaacute consubstanciada em Yin

(2001) que indica ser essa estrateacutegia metodoloacutegica a mais adequada quando as

perguntas ldquocomordquo e ldquopor quecircrdquo podem ser propostas e quando o pesquisador tem

pouco ou nenhum controle sobre conjunto contemporacircneo de acontecimentos

A teacutecnica de estudo de caso corresponde a uma forma distinta de

investigaccedilatildeo empiacuterica de um fenocircmeno atual dentro de um contexto de realidade

quando as fronteiras entre eles natildeo satildeo claramente definidas e no qual satildeo

utilizadas vaacuterias fontes de evidecircncias

32 ESTRATEacuteGIA DE PESQUISA E ESCOLHA DOS CASOS

A estrateacutegia da pesquisa de campo foi definida como um estudo de caso

uacutenico incorporado ou incrustado A induacutestria de transformaccedilatildeo de embalagens

plaacutesticas eacute o objeto de estudo desta pesquisa que tem como unidades-casos

empresas escolhidas localizadas no Estado do Rio de Janeiro e em outros Estados

que formam um segundo niacutevel (YIN 2001)

Para Gil (1999 p 101) os criteacuterios para seleccedilatildeo das amostras natildeo-

probabiliacutesticas em pesquisa qualitativa e a determinaccedilatildeo de limites para a definiccedilatildeo

das unidades-casos satildeo exerciacutecios de construccedilatildeo intelectual ldquopois natildeo existem

limites concretos na definiccedilatildeo de qualquer processo ou objeto [] eacute difiacutecil tambeacutem

se estabelecer a quantidade de informaccedilotildees necessaacuterias sobre o objeto delimitadordquo

que dependem dos criteacuterios do pesquisador os quais podem ser por acessibilidade

tipicidade ou por cotas

Logo o nuacutemero de empresas iraacute depender dos objetivos da pesquisa do grau

de profundidade dos dados do caraacuteter operacional e das condiccedilotildees temporais da

pesquisa em questatildeo Considerando o criteacuterio de acessibilidade foram selecionadas

as unidades-casos admitindo-se que essa amostra seja representativa da unidade

de anaacutelise A especificaccedilatildeo da amostra pode consistir tambeacutem de uma adiccedilatildeo

progressiva ateacute o instante em que se alcanccedila a saturaccedilatildeo teoacuterica natildeo

determinando o nuacutemero ideal para a pesquisa pois isso dependeraacute da

contextualizaccedilatildeo e abrangecircncia (YIN 2001)

Segundo Patton (1982 p 182) a amostragem eacute caracterizada como do tipo

proposital quando ldquoseleciona casos ricos em informaccedilotildees para estudar em

profundidade O tamanho e os casos especiacuteficos dependem do propoacutesito do estudordquo

Neste estudo adotaram-se os criteacuterios do tipo proposital para escolher as

empresas preacute-definidas principalmente com base nos dados da ABIPLAST e do

SIMPERJ acrescidos do procedimento de por acessibilidade Aleacutem disso a seleccedilatildeo

preacutevia das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas obedeceu agraves

seguintes condiccedilotildees

A empresa devia estar em atividades operacionais haacute pelo menos 10 anos

A empresa devia atuar na produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos para embalagens

(bens de consumo intermediaacuterio ou consumo final)

A empresa devia possuir liacutederes de negoacutecio representativos ou possuir uma

posiccedilatildeo de destaque no setor de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas

A listagem das empresas preacute-selecionadas e daquelas efetivamente

pesquisadas satildeo apresentadas no Apecircndice A onde se observa que foram

previamente escolhidas 25 empresas sendo 10 do Estados do Rio 4 de Satildeo Paulo

4 da Bahia 4 da Goiaacutes e 3 de Santa Catarina Ficou estabelecido tambeacutem um

nuacutemero miacutenimo de empresas para o Estados do Rio de Janeiro (seis empresas) e

para os outros Estados (trecircs empresas no total) pois esta quantidade foi

considerada suficiente para atender aos requisitos de saturaccedilatildeo teoacuterica

Na programaccedilatildeo estabeleceu-se o criteacuterio de priorizaccedilatildeo A (primeira opccedilatildeo

da pesquisa) e B com o objetivo de flexibilizar o trabalho de campo do pesquisador

prevendo-se possiacuteveis dificuldades para agendar as visitas e entrevistas Os

entrevistados denominados neste estudo como liacutederes de negoacutecios foram

selecionados de acordo com a posiccedilatildeo de lideranccedila que ocupam na empresa ou na

unidade de produccedilatildeo (presidente diretor-geral diretor-executivo ou gerente de

negoacutecios responsaacutevel direto pela gestatildeo)

Propocircs-se ainda no projeto de pesquisa que durante a realizaccedilatildeo da

pesquisa de campo caso fosse necessaacuterio elucidar questotildees ou aumentar a

abrangecircncia no entendimento da problemaacutetica da competitividade poderiam ser

obtidas informaccedilotildees com outros agentes da cadeia petroquiacutemica produtores de

resinas sindicatos de classe fabricantes de equipamentos de transformaccedilatildeo

(extrusatildeo sopro e injeccedilatildeo) representantes dos poderes puacuteblicos e oacutergatildeos

relacionados com a formaccedilatildeo de matildeo-de-obra (SENAI SEBRAE e FIRJAN)

33 INSTRUMENTOS DA PESQUISA E COLETA DE DADOS

Os meios selecionados para a realizaccedilatildeo da pesquisa foram formados pela

combinaccedilatildeo de fontes secundaacuterias (bibliograacutefica e documental) e dados primaacuterios

que foram obtidos nas pesquisas de campo realizadas com as empresas

entrevistadas Com o objetivo de resguardar as identidades das empresas e dos

liacutederes de negoacutecios foi estabelecido um compromisso de confidencialidade

conforme modelo apresentado no Apecircndice B

De acordo com as proposiccedilotildees da pesquisa foi adotada uma anaacutelise

prioritaacuteria dos dados coletados nas visitas agraves empresas cotejando-os com as

informaccedilotildees secundaacuterias disponiacuteveis na Internet cataacutelogos folhetos institucionais

oacutergatildeos de classe entre outros

O roteiro da entrevista qualitativa do tipo semi-estruturada foi organizado em

relaccedilatildeo aos toacutepicos descritos no referencial teoacuterico com o propoacutesito de identificar e

caracterizar a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias em relaccedilatildeo aos seguintes

aspectos com foco no periacuteodo de 1999 a 2004

Histoacuterico da implantaccedilatildeo de empresa entender os aspectos gerais da

constituiccedilatildeo da empresa em relaccedilatildeo ao seu tempo de existecircncia tecnologias

existentes produtos fabricados investimento atuaccedilatildeo em mercados matildeo-de-

obra entre outros

Ambiente externo identificar e entender como os fatores externos

(macroambiente e ambiente setorial) satildeo trabalhados pelas empresas

Ambiente interno entender como a empresa se organiza e operacionaliza sua

missatildeo objetivos gerais e especiacuteficos suas competecircncias organizacionais

essenciais e dos liacutederes de negoacutecio estrateacutegias empresariais implementaccedilatildeo

das estrateacutegias e controle dos resultados estrateacutegicos

As entrevistas semi-estruturadas foram realizadas de acordo com o roteiro

apresentado no Apecircndice C gravadas e posteriormente transcritas pelo

pesquisador Aleacutem disso houve a visita agraves aacutereas administrativas e industriais das

empresas preenchimento da folha de dados gerais e realizaccedilatildeo de inventaacuterio das

competecircncias dos liacutederes de negoacutecios Neste trabalho foram usados cerca de 3

horas para cada empresa incluindo um tempo meacutedio de 1 hora para cada entrevista

Como a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos segue

ainda um modelo de gestatildeo com forte presenccedila dos liacutederes de negoacutecio em toda a

organizaccedilatildeo decidiu-se aplicar uma avaliaccedilatildeo das competecircncias diretivas dos

liacutederes dos negoacutecios das empresas pesquisadas

Optou-se por realizar a pesquisa atraveacutes do modelo apresentado no Apecircndice

D usando-se a escala do tipo Likert (de 1 a 5 do miacutenimo para o maacuteximo de

pontuaccedilatildeo) com relaccedilatildeo a intensidade da importacircncia de cada uma das

competecircncias em seus negoacutecios Observa-se no inventaacuterio que se omitiu a

classificaccedilatildeo das competecircncias por categorias (estrateacutegicas endoacutegenas e pessoais)

e apresentaram-se as competecircncias especiacuteficas em ordem alfabeacutetica com o

propoacutesito de evitar um comportamento tendencioso do pesquisado nas respostas

Os dados gerais das empresas foram coletados em um formulaacuterio conforme

o modelo mostrado no Apecircndice E para propiciar as suas caracterizaccedilotildees e

categorizaccedilotildees em relaccedilatildeo aos diversos indicadores mercados atendidos tipos de

produtos perfil dos profissionais chaves porte das empresas etc

Por se tratar de uma pesquisa qualitativa as teacutecnicas auxiliares ao estudo de

caso possibilitam coletar maior quantidade e variedade de informaccedilotildees Portanto

incluiu-se no trabalho de campo a teacutecnica de observaccedilatildeo direta por meio de uma

visita agraves instalaccedilotildees da empresa com o propoacutesito de complementar as evidecircncias

sobre o caso as quais foram transformadas em registro de acordo com o modelo

mostrado no Apecircndice F ldquoEssas evidecircncias geralmente satildeo uacuteteis para prover

informaccedilotildees adicionais sobre o toacutepico em estudordquo (YIN 2001 p 91)

Foram tambeacutem coletados dados pertinentes agrave pesquisa em organismos

governamentais e empresariais tais como ABIPLAST ABIQUIM FIRJAN

SIMPERJ oacutergatildeos de fomento (BNDES CODIN e SEBRAE) e institutos de pesquisa

(IBGE e outros) por meio de documentos institucionais revistas especializadas

relatoacuterios e artigos teacutecnicos referentes ao tema pesquisas realizadas no setor

petroquiacutemico e informaccedilotildees disponiacuteveis nos sites da Internet

34 TRATAMENTO DOS DADOS

As evidecircncias recolhidas na fase de coleta de dados ndash entrevista observaccedilatildeo

direta e questionaacuterio ndash associadas agraves informaccedilotildees obtidas nas fontes secundaacuterias

foram transcritas e transformadas de forma organizada em unidades denominadas

de categorias subcategorias dimensotildees e temas buscando-se estabelecer os

viacutenculos e correlaccedilotildees entre as gestotildees estrateacutegicas e as competecircncias dos liacutederes

de negoacutecios

No tratamento dos dados qualitativos obtidos na entrevista e nas

observaccedilotildees foi utilizada a teacutecnica de anaacutelise de conteuacutedo conceituada por

Easterby-Smith et al (1999 p 5) como ldquoum conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de

comunicaccedilotildees visando obter procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo

do conteuacutedo das mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam as

condiccedilotildees de produccedilatildeo e recepccedilatildeo (variaacuteveis inferidas) dessas mensagensrdquo

Segundo Easterby-Smith et al (1999) o modo de interpretaccedilatildeo dos dados

deve ser uma abordagem aberta agrave anaacutelise o que denomina como teoria

fundamentada que se traduz em um modo de interpretaccedilatildeo similar agrave hermenecircutica

Para Demo (1995 p 46) essa anaacutelise deve ser conduzida como ldquosaborear as

entrelinhas porque muitas vezes o que estaacute nas linhas eacute precisamente o que natildeo se

queria dizer Surpreender as insinuaccedilotildees que cintilam no lusco-fusco das palavras e

superam as limitaccedilotildees da expressatildeo oral e escrita Escavar os compromissos para

aleacutem das verbalizaccedilotildees pois jamais haacute coincidecircncia necessaacuteria entre um e outro

Explorar vivecircncias que aparecem mais nos jogos na brincadeira na piada do que

na formulaccedilatildeo cuidada gramatical [] Levar ao depoimento tatildeo espontacircneo que a

diferenccedila entre a teoria e praacutetica se reduza ao miacutenimo possiacutevel []rdquo

Baseando-se nas transcriccedilotildees das entrevistas observaccedilotildees nas visitas e nos

criteacuterios expostos anteriormente os dados foram analisados em um processo de

idas e vindas e em etapas posteriores estruturados por assunto de acordo com o

roteiro semi-estruturado da pesquisa O modelo da folha de anaacutelise de conteuacutedo eacute

apresentado no Apecircndice G

35 LIMITACcedilOtildeES DO MEacuteTODO

Apesar de o meacutetodo de estudo de caso apresentar vaacuterias vantagens na

identificaccedilatildeo de aspectos expressivos em pesquisas sociais quando se deseja uma

investigaccedilatildeo de caraacuteter particular ele natildeo permite generalizaccedilotildees estatiacutesticas No

entanto o estudo de caso conduz agrave generalizaccedilatildeo teoacuterica conforme preconiza Yin

(2001) Aleacutem disso deve-se considerar que nas ciecircncias sociais os conhecimentos

satildeo gerados a partir de circunstacircncias evolutivas baseadas na associaccedilatildeo de fatos

e eventos

A limitaccedilatildeo eacute inerente aos meacutetodos de entrevista questionaacuterio semi-

estruturado e observaccedilatildeo direta utilizados como instrumentos de coleta de dados

Esses meacutetodos por necessitarem de uma forte interaccedilatildeo pessoal entre os sujeitos

da pesquisa e o entrevistador satildeo dependentes de fatores subjetivos (psicoloacutegicos

cognitivos e comportamentais) da natureza humana que influenciam no processo de

coleta de dados mas natildeo invalidam a pesquisa

Outra limitaccedilatildeo do estudo diz respeito ao nuacutemero e escolha das empresas o

que limita sua validade e da generalizaccedilatildeo estatiacutestica dos resultados em relaccedilatildeo a

diferentes ambientes e situaccedilotildees

4 CARACTERIacuteSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS

Neste capiacutetulo eacute apresentado um resumo das caracteriacutesticas gerais das

empresas transformadoras de plaacutesticos pesquisadas nos Estados do Rio de Janeiro

Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes as quais podem ser consultadas como fonte

complementar no Apecircndice H Com o objetivo de facilitar o entendimento sobre o

tema optou-se inicialmente fazer uma breve descriccedilatildeo da induacutestria de transformaccedilatildeo

de plaacutesticos com foco nos aspectos relevantes para o estudo

Os poliacutemeros termoplaacutesticos tambeacutem chamados de resinas termoplaacutesticas ou

comumente resinas natildeo sofrem alteraccedilotildees na sua estrutura quiacutemica durante o

aquecimento e podem ser novamente fundidos apoacutes o resfriamento o que se traduz

em uma grande flexibilidade na produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos pelo uso de resinas

virgens e tambeacutem das recicladas oriundas das aparas (resiacuteduos de produccedilatildeo) das

empresas de transformaccedilatildeo ou de artigos plaacutesticos descartados pelos usuaacuterios que

satildeo denominados poacutes-consumo Essa caracteriacutestica teacutecnica aliada agrave

competitividade de preccedilos eacute um dos fatores que levam as resinas a representarem

cerca de 90 de todo o consumo de plaacutesticos no mundo e no Brasil

A estrutura da cadeia petroquiacutemica faz com que as relaccedilotildees das empresas

transformadoras de plaacutesticos com os consumidores sejam mais dependentes do

oligopoacutelio das produtoras de resinas que por sua vez satildeo dependentes das centrais

de mateacuterias-primas e estas das empresas refinadoras de petroacuteleo e gaacutes natural

Portanto o preccedilo do petroacuteleo no mercado internacional em doacutelares eacute um fator de

desequiliacutebrio das empresas de transformaccedilatildeo no mercado nacional onde os

produtos satildeo transacionados em reais

Seguindo-se a classificaccedilatildeo proposta no estudo SIMPERJMaxiQuim (2004) as

empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos podem ser caracterizadas em quatro tipos

em relaccedilatildeo ao seu processo produtivo conforme mostra o quadro 10 a seguir

Quadro 10 Caracterizaccedilatildeo das empresas produtoras de plaacutesticos Tipo Caracterizaccedilatildeo

Transformadoras Empresas que transformam mateacuterias-primas termoplaacutesticas em produtos acabados ndash artefatos plaacutesticos como bens intermediaacuterios para outras empresas ou para os consumidores finais

Convertedoras Empresas que convertem produtos transformados semi-acabados (filmes preacute-formas lacircminas etc) em produtos acabados

Beneficiadoras Empresas que modificam propriedades em mateacuterias-primas termoplaacutesticas por meio da incorporaccedilatildeo de aditivos e cargas (empresas de compostos etc)

Recicladoras Empresas que transformam resiacuteduos industriais (aparas) ou produtos poacutes-consumo (filmes frascos copos etc) em mateacuterias-primas para processamento em novos produtos acabados

Fonte Adaptado de SIMPERJMaxiQuim (2004 p 21)

As empresas que fabricam os seus proacuteprios produtos plaacutesticos que satildeo bens

intermediaacuterios para as suas induacutestrias satildeo denominadas firmas verticalizadas e

podem ser do grupo de transformadoras ou convertedoras

As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos diferentemente das produtoras

das resinas satildeo pouco intensivas em tecnologia de processo produzindo os seus

artefatos quase exclusivamente a partir dos fenocircmenos fiacutesico-quiacutemicos ocorridos no

equipamento de transformaccedilatildeo e moldes o que confere a eles uma importacircncia

fundamental na competitividade

Eacute a partir do processo de escolha da opccedilatildeo tecnoloacutegica de produccedilatildeo que se

estabelece a diretriz produtiva indicando mateacuterias-primas segmentos de produtos

capacidade produtiva recursos para implantaccedilatildeo e desenvolvimento Tambeacutem se

determinam a estrutura baacutesica de funcionamento da empresa e seu grau de

dependecircncia tecnoloacutegica Logo a escolha da tecnologia de processo eacute fundamental

para a definiccedilatildeo da estrateacutegia de negoacutecio da empresa (ROSA et al 1998) O quadro

11 que se segue apresenta um resumo das principais caracteriacutesticas das empresas

transformadoras de plaacutesticos

Quadro 11 Caracteriacutesticas tiacutepicas das transformadoras de plaacutesticos Caracteriacutestica Empresas transformadoras de plaacutesticos

Porte das empresas Variaacutevel em relaccedilatildeo ao mercado e ao produto micro pequeno meacutedio e

grande Escala de produccedilatildeo Pequeno e meacutedio volume produzido em seacuterie para atender a um mercado

especiacutefico Constituiccedilatildeo acionaacuteria

Privada em sociedade limitada por cotas Raramente ocorre sociedade anocircnima

Capital investido Pequeno e meacutedio com grande variedade Desde US$ 100 mil a US$ 20 milhotildees

Tecnologia Dependente da tecnologia dos equipamentos de processo na transformaccedilatildeo Foco no mercado consumidor

Produtos Grande diversidade de produtos com meacutedio e alto valor agregado Inovaccedilatildeo Inovaccedilatildeo incremental e transformacional (tambeacutem denominada radical) em

produto e processo visando a ganhos de qualidade e produtividade geral Administraccedilatildeo Ecircnfase em estruturas familiares

Ameaccedilas Falta de capital de giro concorrentes internacionais e custo das mateacuterias-primas

Fonte Adaptado de Cerqueira (2005 p 123)

Os processos de produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos satildeo divididos em extrusatildeo

de filmes (usualmente soacute identificada como filmes) extrusatildeo (chapas perfis tubos

placas) injeccedilatildeo (tampas garrafeiras etc) sopro (frascos e objetos de uso geral

ocos) raacutefia (tecidos e sacos) entre outros

Grande parte dos equipamentos e maacutequinas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

atualmente existente no Brasil eacute semi-automaacutetica ou automaacutetica Os equipamentos

informatizados controlados numericamente por computadores ainda representam

pequena parcela da totalidade em operaccedilatildeo e satildeo encontrados em empresas que

atuam em segmentos altamente competitivos em termos de tecnologia ou de custos

As empresas fabricantes de maacutequinas e equipamentos para processamento

de resinas plaacutesticas evoluiacuteram a partir da deacutecada de 90 seguindo o movimento de

globalizaccedilatildeo da economia aproveitando a oportunidade para desenvolver tecnologia

estrangeira Poreacutem existem faacutebricas que nacionalizaram esses equipamentos e se

desenvolveram com tecnologias proacuteprias ou adaptadas de paiacuteses desenvolvidos e

tecircm fornecido equipamentos para o mercado nacional e exportado para outros

paiacuteses principalmente no mercado de extrusatildeo

Outra caracteriacutestica do setor de maacutequinas eacute a diversificaccedilatildeo de

equipamentos buscando aliar tecnologia com economia de produccedilatildeo por meio de

modelos padronizados ou modelos especiacuteficos para o tipo do produto Os

equipamentos especiais para fabricaccedilatildeo de produtos inovadores eou para ganho de

produtividade e qualidade satildeo importados diretamente dos fornecedores renomados

no mercado mundial

Os artefatos plaacutesticos satildeo geralmente direcionados a todos os setores da

economia como por exemplo o de embalagens (cerca de 40 a 50 produccedilatildeo)

construccedilatildeo civil descartaacuteveis componentes teacutecnicos agriacutecola e utilidades

domeacutesticas

A grande variedade de artefatos plaacutesticos torna difiacutecil a sua classificaccedilatildeo com

relaccedilatildeo aos conceitos de commodities ndash definidos neste estudo como produtos

comercializados essencialmente na base de preccedilo devido agrave natildeo-diferenciaccedilatildeo na

qualidade e agrave relaccedilatildeo entre oferta e demanda ndash ou diferenciados ndash produtos que

possuem caracteriacutesticas teacutecnicas ou de serviccedilos especiais e pequena oferta ndash que

satildeo fatores de anaacutelise e posicionamento das estrateacutegias competitivas das empresas

Considerando-se a bibliografia consultada sobretudo Rosa et al (1998)

apresenta-se um quadro com as bases de competiccedilatildeo fatores determinantes da

competitividade e exemplos baacutesicos de processos e produtos Quadro 12 Tipos de produtos bases de competiccedilatildeo fatores determinantes de

competitividade e exemplos Tipos Bases de competiccedilatildeo Fatores determinantes Exemplos de

produtos

C

omm

oditi

es

Baixo custo Consistecircncia na qualidade

Pronta entrega

Grande escala de produccedilatildeo com investimento em equipamentos de alta produccedilatildeo

Grande poder de compra de resinas

Baixo custo de matildeo-de-obra e serviccedilos teacutecnico-comerciais

Sacarias industriais sacolas saiacuteda-de-caixa lonas etc

Engradados frascos de uso geral etc

Dife

renc

iado

s

Inovaccedilatildeo em produtos Custo competitivo Relacionamentos teacutecnico-comerciais com o cliente

Tecnologia de produccedilatildeo com investimento em equipamentos especiacuteficos

Desenvolvimento de produtos e processos de produccedilatildeo

Matildeo-de-obra especializada Prestaccedilatildeo de serviccedilos teacutecnico-

comerciais

Filmes teacutecnicos2 para alimentos filmes FFS non-woven etc

Cadeiras com design especial frascos multi-camadas etc

Fonte Adaptaccedilatildeo de Rosa et al (1998 p 29)

Apesar da indisponibilidade de uma classificaccedilatildeo formal existe o senso

comum em parte dos profissionais que trabalham no setor de transformaccedilatildeo de que

cerca de 70 das vendas dos artefatos plaacutesticos estejam incluiacutedas na categoria de

commodities Existe ainda uma grande variedade de empresas onde se produzem

2 O termo acutefilme teacutecnico` eacute usado como senso comum no setor de plaacutesticos e indica que ele vai ser usado pelo comprador para fins especiacuteficos (envase de cereais liacutequidos etc) requerendo caracteriacutesticas proacuteprias para atender aos requisitos de desempenho para cada aplicaccedilatildeo

os mais variados tipos de artefatos plaacutesticos (sacos de lixo com material recuperado

brinquedos etc) usando diferentes equipamentos processando resinas virgens eou

recicladas que natildeo se encaixam adequadamente nas categorias de tipos de

produtos acima Genericamente pode-se dizer que a grande maioria das empresas

incluiacutedas nesse grupo estaacute preocupada com a sobrevivecircncia no curto prazo e os

fatores criacuteticos satildeo especiacuteficos para cada empresa tamanho localizaccedilatildeo questotildees

tributaacuterias entre outros

No outro extremo dessa classificaccedilatildeo existem as pequenas empresas

especializadas atuando em nichos de mercado com produtos diferenciados

(componentes teacutecnicos produtos para fins medicinais etc) equipamentos processo

de produccedilatildeo ou formulaccedilatildeo de mateacuterias-primas especiacuteficas

Diante dessa diversificaccedilatildeo entender com detalhes os requisitos dos clientes

eacute um passo fundamental para o posicionamento estrateacutegico e taacutetico das empresas

transformadoras que se traduz em um relacionamento profiacutecuo nas relaccedilotildees

empresariais No quadro que se segue apresentam-se alguns requisitos tiacutepicos dos

clientes com ecircnfase na importacircncia dos diferentes tipos de setor de mercado em que

a empresa atua - commodities ou diferenciados Quadro 13 Requisitos tiacutepicos de clientes para produtos commodities e diferenciados

Requisitos Descriccedilatildeo

Poliacutetica comercial flexiacutevel Os clientes requerem flexibilidade nas negociaccedilotildees buscando sempre manter a competitividade nos preccedilos principalmente no mercado de commodities No mercado de produtos diferenciados os clientes tecircm foco no estabelecimento de poliacuteticas de meacutedio e longo prazo o que minimiza a guerra de preccedilos

Aspectos de produto Os segmentos de mercado commodities exigem basicamente garantia de qualidade O mercado de diferenciados exige que a empresa esteja sempre inovando no desenvolvimento de novos produtos

Apoio do fabricante nos serviccedilos teacutecnicos

Os clientes que atuam nos segmentos de mercado de commodities requerem presteza e agilidade no tratamento das reclamaccedilotildees teacutecnicas No mercado de diferenciados os clientes tecircm foco no desenvolvimento de novos produtos requerendo o suporte de profissionais com elevados conhecimentos teacutecnicos

Entrega raacutepida e pontual Os mercados de commodities e diferenciados requerem o atendimento com presteza agilidade e baixo custo na logiacutestica Em commodities os grandes clientes exigem consignaccedilatildeo de produtos objetivando trabalhar com estoque miacutenimo

Imagem da empresa Os clientes de commodities preferem se relacionar com empresas que possuam consistecircncia na qualidade dos produtos agilidade na entrega credibilidade nos compromissos assumidos e boa situaccedilatildeo financeira Os clientes dos segmentos de diferenciados satildeo mais focados na aacuterea de imagem corporativa e capacidade de desenvolver novos produtos

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

A partir dos anos 90 com o processo de globalizaccedilatildeo observa-se uma maior

participaccedilatildeo das grandes empresas no faturamento global do negoacutecio de plaacutesticos

Elas estatildeo localizadas onde haacute cultura industrial de transformaccedilatildeo como Satildeo Paulo

e em regiotildees que privilegiam a poliacutetica industrial desse setor por meio de incentivos

estaduais e municipais

Para atender o compromisso de manter o sigilo das informaccedilotildees particulares

de cada empresa pesquisada foram estabelecidos os seguintes criteacuterios na

codificaccedilatildeo sigla do Estado da empresa pesquisa em letras maiuacutesculas (RJ Rio de

Janeiro SP Satildeo Paulo BA Bahia e GO Goiaacutes) seguida por nuacutemeros ordinais que

indicam a sequumlecircncia de empresas estudadas por ordem cronoloacutegica de pesquisa

Por exemplo empresa RJ1 significa a primeira empresa transformadora de plaacutestico

pesquisada no Rio de Janeiro Um resumo das empresas estudadas por Estado eacute

apresentado a seguir Quadro 14 Caracteriacutesticas e dados das entrevistas das empresas estudadas

Empresa Tecnologia de transformaccedilatildeo

Porte da empresa Cargo do entrevistado

RJ1 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ2 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Diretor-Geral RJ3 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ4 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ5 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ6 Sopro e injeccedilatildeo Meacutedia Presidente SP1 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Diretor-Geral SP2 Extrusatildeo de filmes Pequena Diretora-Geral BA1 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente BA2 Extrusatildeo de filmes Pequena Gerente de Negoacutecios GO1 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Presidente GO2 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Presidente

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

A inclusatildeo da empresa RJ3 foi decorrente de uma indicaccedilatildeo de um agente da

cadeia petroquiacutemica pela importacircncia do seu conhecimento do setor e afinidade

com o tema o que efetivamente foi confirmado na entrevista As empresas RJ6

SP1 BA1 e GO2 foram escolhidas em razatildeo da identificaccedilatildeo durante o projeto de

pesquisa que elas estavam instalando ou planejando faacutebricas de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos no Estado do Rio com os incentivos do programa Rioplast

Considerando-se as caracteriacutesticas apresentadas anteriormente todas as 12

empresas pesquisadas satildeo transformadoras de plaacutesticos de pequeno e meacutedio porte

Satildeo firmas produtoras de artefatos plaacutesticos considerados commodities ou

diferenciados que buscam atuar no mercado seguindo as bases de competiccedilatildeo e os

fatores determinantes de competitividade com variaccedilotildees pertinentes a cada

empresa e segmento de atuaccedilatildeo As transformadoras procuram atender aos

requisitos dos seus clientes com prioridade agrave poliacutetica comercial flexiacutevel agilidade nas

entrega consistecircncia na qualidade dos produtos No caso de produtos

diferenciados o requisito de apoio do fabricante nos serviccedilos teacutecnicos torna-se

prioritaacuterio na relaccedilatildeo dos transformadores com os seus clientes

As empresas pesquisadas no Estado do Rio satildeo constituiacutedas com capital

financeiro privado limitado por cotas gestatildeo familiar de primeira ou de segunda

geraccedilatildeo A faixa etaacuteria dos liacutederes de negoacutecio situa-se entre 37 e 61 anos com uma

meacutedia de 53

As empresas RJ1 e RJ4 foram constituiacutedas na deacutecada de 70 com

participaccedilatildeo ativa dos atuais proprietaacuterios e tiveram um crescimento empresarial ateacute

o fim dos anos 80 quando iniciaram a reduccedilatildeo dos negoacutecios devido agrave maior

competitividade do mercado de filmes plaacutesticos commodities e diferenciados A RJ6

apesar de ter sido formada no fim da deacutecada de 50 se reestruturou na deacutecada de

90 quando o filho do proprietaacuterio assumiu a direccedilatildeo da empresa e imprimiu uma

nova postura estrateacutegica com foco no posicionamento de mercado com produtos

diferenciados e crescimento da empresa que foi expandida inclusive para fora do

Estado

A RJ5 produtora de filmes plaacutesticos commodities foi constituiacuteda em 1990

atraveacutes de uma sociedade de duas empresas com o objetivo de viabilizar uma das

empresas que estava em dificuldades financeiras Essa firma foi a maior

transformadora de plaacutesticos do Estado em meados da deacutecada de 90 poreacutem reduziu

drasticamente a sua produccedilatildeo a partir de 1999 devido agraves dificuldades financeiras e

perda de mercado As empresas RJ2 e RJ3 foram fundadas em 1993 e 1996

respectivamente para produccedilatildeo de filmes e artefatos plaacutesticos commodities e

diferenciados numa eacutepoca em que os negoacutecios na transformaccedilatildeo de plaacutesticos jaacute

haviam reduzido as margens de contribuiccedilatildeo nas vendas devido agrave maior

competitividade do setor Esse cenaacuterio natildeo foi suficiente para mudar a gestatildeo

estrateacutegica no processo de transiccedilatildeo da economia nacional entretanto as empresas

que tiveram um crescimento nos negoacutecios nos primeiros anos de suas existecircncias

reduziram as suas produccedilotildees com o objetivo de ajustar as rentabilidades

Todas as empresas pesquisadas nos outros Estados tambeacutem satildeo

constituiacutedas com capital financeiro privado limitado por cotas gestatildeo familiar de

primeira ou de segunda geraccedilatildeo A faixa etaacuteria dos liacutederes de negoacutecio situa-se entre

37 e 55 anos com uma meacutedia de 46 que eacute inferior a do Rio de Janeiro

A SP2 produtora de filmes plaacutesticos foi constituiacuteda originalmente em 1964 e

teve um processo de crescimento ateacute 1993 quando teve a necessidade de se

ajustar agrave nova realidade de rentabilidade do mercado de transformaccedilatildeo Sob a

lideranccedila da filha do empresaacuterio foi realizada essa mudanccedila e a empresa passou a

atuar com produtos diferenciados e em mercados mais especiacuteficos Assim depois

de reduzir inicialmente a produccedilatildeo pela metade a empresa voltou a conquistar o

mercado e retomou o volume de negoacutecios da fase anterior

A SP1 foi criada em 1987 com uma vocaccedilatildeo empresarial para crescimento

no mercado de filmes plaacutesticos Apoacutes enfrentar fortes problemas financeiros durante

o Plano Collor em 1990 a firma superou as dificuldades e duplicou a sua produccedilatildeo

no periacuteodo de 1999 a 2004 A empresa passou da categoria de meacutedia empresa por

porte e para grande empresa levando em consideraccedilatildeo a classificaccedilatildeo por volume

de produccedilatildeo adotado pelo senso comum do mercado de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos Atualmente a empresa estaacute instalando uma unidade industrial no Estado

do Rio com os incentivos do programa Rioplast

As BA1 e BA2 pertencem ao mesmo grupo empresarial A empresa BA2

produtora de filmes commodities foi originalmente formada em 1979 aproveitando

os incentivos estaduais vinculados agrave instalaccedilatildeo do poacutelo petroquiacutemico de Camaccedilari

Bahia A firma tem um histoacuterico similar ao da empresa SP2 e passou por grandes

processos de mudanccedilas na sua gestatildeo empresarial a partir de meados dos anos 90

com o objetivo de atender aos novos requisitos de competitividade (menores

margens de contribuiccedilatildeo nos negoacutecios) A BA1 foi constituiacuteda com o foco de

diversificaccedilatildeo de negoacutecio e com a produccedilatildeo de produtos diferenciados A empresa

se expandiu para outros Estados inclusive no Rio de Janeiro com os incentivos do

programa Rioplast

As empresas GO1 e GO2 de meacutedio porte foram constituiacutedas nos anos 1992

e 1994 para produccedilatildeo de filmes plaacutesticos commodities e diferenciados aproveitando

os incentivos estaduais vinculados ao programa FCO ndash Programa Fomentar do

Centro-Oeste ndash a oferta de resinas e o apoio dos seus produtores Entre os anos

1999 e 2004 as firmas tiveram um crescimento no volume de negoacutecios da ordem de

75 e com isso vecircm ajustando as suas gestotildees estrateacutegicas agraves dinacircmicas de

mercado com a vocaccedilatildeo de crescimento empresarial A GO2 possui projeto

aprovado no programa Rioplast para instalaccedilatildeo de uma nova unidade industrial no

Estado do Rio de Janeiro

5 ANAacuteLISE DE RESULTADOS

Neste capiacutetulo satildeo analisados os elementos coletados das empresas

pesquisadas em relaccedilatildeo ao referencial teoacuterico com foco nas caracterizaccedilotildees das

gestotildees estrateacutegicas e nas competecircncias dos liacutederes de negoacutecios Os dados foram

analisados a partir do ambiente externo para o ambiente interno considerando-se o

meacutetodo de anaacutelise de conteuacutedo e interpretaccedilatildeo hermenecircutica dos pontos mais

relevantes descritos nas transcriccedilotildees das entrevistas nas observaccedilotildees coletadas

nas visitas agraves empresas e fontes secundaacuterias

Apesar das diferenccedilas existentes nas estruturas organizacionais tamanhos e

de tecnologias encontradas nas empresas pesquisadas todas as informaccedilotildees

coletadas foram analisadas com os mesmos criteacuterios

51 AMBIENTE EXTERNO

Um dos propoacutesitos da administraccedilatildeo estrateacutegica eacute identificar e criar condiccedilotildees

para que a empresa opere com eficaacutecia diante de oportunidades e ameaccedilas

oferecidas pelos fatores externos Apresenta-se a seguir um resumo das principais

forccedilas ambientais e seus impactos sobre as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

pesquisadas

511 Macroambiente

As forccedilas econocircmicas exercem uma forte influecircncia na induacutestria de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos em virtude da sua participaccedilatildeo na grande maioria dos

setores econocircmicos da sociedade A partir de 1985 o paiacutes comeccedilou a ser

novamente governado por um presidente civil apoacutes 21 anos de regime militar e

houve cinco presidentes eleitos pelo voto popular ateacute o ano de 2005 O periacuteodo foi

caracterizado pelo avanccedilo do processo democraacutetico na poliacutetica e por profundas

mudanccedilas na economia decorrentes dos processos de estabilizaccedilatildeo da moeda

globalizaccedilatildeo e seus desdobramentos na economia A figura que se segue apresenta

as variaccedilotildees do PIB nacional para o periacuteodo de 1985 a 2005

Figura 4 Variaccedilatildeo do PIB no Brasil

-6

-4

-2

0

2

4

6

8

10

1985 87 89 91 93 95 97 99

2001 03 05

Ano

Var

iaccedilatilde

o (

)

Valor em 2005 796 bilhotildees US$Fonte IBGE

Sarney Collor Itamar FHC FHC Lula

A taxa meacutedia de crescimento no periacuteodo de 1985 a 2005 foi de 264 ao ano

e no periacuteodo de anaacutelise do estudo (1999 a 2004) foi de 338

De 1985 a 1990 durante o governo do presidente Joseacute Sarney o paiacutes

conviveu com altas taxas de inflaccedilatildeo e elevado grau de desorganizaccedilatildeo na

economia com diversos planos econocircmicos ndash Cruzado Cruzado II Bresser e Veratildeo

ndash hiperinflaccedilatildeo e moratoacuteria Naquela eacutepoca os empresaacuterios do setor de

transformaccedilatildeo de plaacutestico estavam mais preocupados com os ganhos da ciranda

financeira (aplicaccedilotildees do capital de giro condiccedilotildees comerciais nas compras de

resinas ganhos fiscais etc) e com a dinacircmica extremamente volaacutetil da economia De

um modo geral os liacutederes de negoacutecio se preocupavam pouco com a gestatildeo da

inovaccedilatildeo tecnoloacutegica e competiccedilatildeo no mercado

A deacutecada de 90 foi marcada por sucessivos planos ndash Collor Plano Real I e II

ndash para controlar a inflaccedilatildeo e adequar a economia nacional aos princiacutepios

econocircmicos neoliberais de globalizaccedilatildeo emanados pelo Consenso de Washington

As mudanccedilas estruturais na economia nacional daquele periacuteodo (abertura da

economia agrave competiccedilatildeo internacional com a acircncora cambial estabelecendo a

paridade entre doacutelar e real privatizaccedilatildeo e extinccedilatildeo de empresas estatais e oacutergatildeos

puacuteblicos aumento da taxa de juros controle dos gastos puacuteblicos poliacutetica de

incentivo agrave exportaccedilatildeo com a implantaccedilatildeo de cacircmbio flutuante a partir de janeiro de

1999) associadas agraves crises econocircmicas no cenaacuterio mundial (crise cambial do

Meacutexico em 1994 e crise asiaacutetica e no leste europeu em 1997) provocaram fortes

impactos na economia nacional e consequumlentemente nas empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Os empresaacuterios enfrentaram os problemas de estagnaccedilatildeo da economia e e

abertura comercial internacional com o plano Collor (1990) e durante o governo do

Itamar (1992 a julho de 1994) A implantaccedilatildeo do Plano Real e a estabilizaccedilatildeo da

moeda acarretaram a mudanccedila de foco na gestatildeo em aplicaccedilatildeo financeira para a

gestatildeo industrial com uma forte busca da eficiecircncia nos processos produtivos ndash

fusatildeo de empresas importaccedilatildeo de produtos novas tecnologias de produccedilatildeo etc O

aumento da competitividade entre as empresas levou agrave reduccedilatildeo das margens de

lucratividade A estabilidade da moeda criou referenciais de preccedilo na economia e

reorientou a competitividade entre empresas locais e de outros Estados eliminando

em uma primeira etapa as barreiras estaduais que ateacute entatildeo mantinham mercados

cativos Segundo relatos de alguns empresaacuterios pesquisados isso teve mais

impacto no setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do que a globalizaccedilatildeo internacional

Esse cenaacuterio exigiu novos requisitos de competecircncias de gestatildeo dos liacutederes

de negoacutecio que passaram a assumir um novo tipo de administraccedilatildeo na empresa de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos Aleacutem disso com a reestruturaccedilatildeo da economia nacional

muitas induacutestrias quebraram ou migraram para regiotildees que ofereciam mais

vantagens um movimento observado em todo o territoacuterio brasileiro Esse fenocircmeno

foi verificado por exemplo no parque industrial do Rio de Janeiro que teve seu

esvaziamento marcado a partir de 1990 com o Plano Collor e causou muito prejuiacutezo

para as empresas de plaacutesticos que forneciam embalagens para esse setor

Na pesquisa foi mencionado por diferentes liacutederes de negoacutecio que algumas

empresas do Estado do Rio estavam ldquomal acostumadasrdquo com as altas margens de

contribuiccedilatildeo durante a ciranda financeira (altas taxas de inflaccedilatildeo) e natildeo se

prepararam para enfrentar o novo modelo de concorrecircncia decorrente da

estabilidade de preccedilos e mais competiccedilatildeo entre as empresas nacionais e as

globalizadas

Os incentivos fiscais diferenciados por Estados que estatildeo conceitualmente

incluiacutedos nas forccedilas poliacutetico-legais no modelo teoacuterico tornaram assimeacutetrica a

competiccedilatildeo entre as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos No caso do Estado do

Rio de Janeiro suas empresas tornaram-se menos competitivas em relaccedilatildeo agravequelas

que se beneficiaram desse tipo de programa em outros Estados Como a carga

tributaacuteria no Brasil eacute muito elevada esse tema foi considerado fundamental para 11

empresas entrevistadas pois com os incentivos a incidecircncia dos impostos fica em

cerca de 5 do faturamento o que significa uma reduccedilatildeo de cerca de 7 em

relaccedilatildeo ao preccedilo de venda

Os principais programas de concessatildeo de benefiacutecios estaduais (ICMS) e

municipais (terrenos etc) para instalaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de faacutebricas nos Estados

pesquisados satildeo apresentados a seguir

Goiaacutes programa Fomentar criado pela lei estadual nordm 9489 de 19071984 e

regulado pela lei nordm 11660 de 27122001 e FCO criado pela Lei Federal nordm

7827 de 27091989

Bahia programa Bahiaplast instituiacutedo pela lei estadual nordm 7351 de

15071998 e o programa Desenvolve criado pela lei nordm 8205 de 04042002

Rio de Janeiro programa Rioplast instituiacutedo pela lei nordm 24584 de 14081998

A cidade de Salvador sua regiatildeo metropolitana e cidades vizinhas (Camaccedilari

Simotildees Filho e Lauro de Freitas) foram influenciadas pela presenccedila do poacutelo

petroquiacutemico e pelas empresas industriais que se instalaram ou aumentaram de

capacidade com os incentivos fiscais do governo

No Estado de Goiaacutes a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos foi implantada a partir de 1992 com a efetivaccedilatildeo do programa de

incentivos estaduais Fomentar e o programa federal do Fundo de Investimento do

Centro-Oeste (FCO)

Apesar de o governo estadual do Rio ter instituiacutedo o programa Rioplast em

1998 efetivamente o programa comeccedilou a ser implantado em meados de 20053 O

atraso foi entendido pelos empresaacuterios pesquisados como um dos motivos que

agravaram a perda de competitividade do setor

Existe a explicaccedilatildeo de que esse programa estava associado agrave operaccedilatildeo do

poacutelo gaacutes-quiacutemico que somente comeccedilou em meados de 2005 mas essa opiniatildeo

natildeo satisfaz aos empresaacuterios de transformaccedilatildeo de plaacutesticos que apresentam os

seguintes contrapontos nos anos 90 no Estado do Rio jaacute estavam operando

empresas petroquiacutemicas de porte como a Suzano Petroquiacutemica (antiga Polibrasil)

Petroflex entre outras enquanto outros Estados que natildeo possuem poacutelo

3 Conforme atesta a reportagem do jornal O Globo em 13 de setembro de 2005 na seccedilatildeo de Economia na paacutegina 25 ldquoRio ganha 15 induacutestrias de plaacutesticos Grupos vatildeo investir R$ 130 milhotildees e gerar 1830 empregos em 5 cidadesrdquo

petroquiacutemico por exemplo Goiaacutes e Santa Catarina tiveram a implantaccedilatildeo dos seus

programas em meados dos anos 90

Os liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio de Janeiro acreditam sobretudo que

esse atraso reflete a falta de uma poliacutetica industrial mais assertiva por parte do

governo estadual para incentivar a competitividade da induacutestria no geral e a de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos no particular Foi mencionado por mais de um

empresaacuterio que a poliacutetica do Estado do Rio desde a deacutecada de 80 tem sido muito

populista voltada para o curto prazo e para ambiccedilotildees poliacuteticas dos governantes O

Estado natildeo tem tido uma poliacutetica industrial e vem perdendo espaccedilo para outros

Estados mais desenvolvimentistas

Na praacutetica para minimizar os efeitos da carga fiscal sobre os resultados

financeiros a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos que natildeo

possui incentivos acaba desenvolvendo mecanismos de sobrevivecircncia para competir

em um mercado com grande participaccedilatildeo de produtos commodities ndash competiccedilatildeo

com forte componente baseado em preccedilos Por outro lado isso vem causando

inquietaccedilotildees cada vez maiores nos empresaacuterios pois esse passivo tributaacuterio estaacute

cada vez mais difiacutecil de ser administrado Segundo os empresaacuterios a fiscalizaccedilatildeo

estaacute cada vez mais aparelhada ndash Super-Receita programas integrados de

fiscalizaccedilatildeo etc - o que tende a dificultar a sonegaccedilatildeo

A pesquisa constatou que o crescimento das empresas de transformaccedilatildeo em

Estados incentivados eacute uma tendecircncia natural A opiniatildeo da maioria dos

entrevistados eacute que o Rioplast vai atrair muitas empresas de fora para o Estado do

Rio de Janeiro e entre as empresas entrevistadas quatro estatildeo participando desse

programa sendo trecircs delas de outros Estados Vale registrar que o programa

Rioplast exige o certificado de inexistecircncia de pendecircncias fiscais junto aos oacutergatildeos

puacuteblicos como preacute-requisito para a adesatildeo das empresas o que tem sido uma

grande barreira para as empresas existentes no Estado pois a grande maioria delas

possui algum tipo de pendecircncia tributaacuteria Portanto fica muito mais faacutecil para uma

organizaccedilatildeo sediada em outros Estados criar uma nova empresa do Estado do Rio

para gozar dos incentivos fiscais o que implica uma postura estrateacutegica agressiva

pouco percebida pelos empresaacuterios fluminenses pesquisados

Um comentaacuterio destoante em relaccedilatildeo agrave dependecircncia dos programas de

incentivo ficou por conta de um liacuteder de uma empresa do Estado de Satildeo Paulo que

atua em um segmento de produtos diferenciados e que fornece para poucos clientes

industriais ao mencionar que ldquoo viacutecio de trabalhar com incentivos pode atrapalhar a

empresa competir no mercado no futuro quando os incentivos acabaremrdquo

As principais forccedilas tecnoloacutegicas que afetaram as empresas de transformaccedilatildeo

a partir de 1990 com o processo de abertura de mercado e estabilizaccedilatildeo da moeda

e consequumlentemente aumento de competiccedilatildeo entre as empresas transformadoras

de plaacutesticos podem ser sumariadas da seguinte forma

Investimentos elevados em novos equipamentos principalmente nas grandes

e meacutedias empresas com o objetivo de otimizar a produccedilatildeo (aumentar a

qualidade eou reduzir os custos) para competir na base de preccedilos ndash nos

segmentos de produtos commodities ou em equipamentos especiacuteficos para a

fabricaccedilatildeo de produtos diferenciados

Identificaccedilatildeo de novas tecnologias por parte dos empresaacuterios de

transformaccedilatildeo e fabricantes de equipamentos por meio de intercacircmbios com

o mercado internacional (feiras formaccedilatildeo de joint-ventures etc) na busca de

inovaccedilotildees em produtos melhoria de qualidade e aumento de produtividade e

reduccedilatildeo de custos operacionais por meio de automaccedilatildeo

Melhoria na qualificaccedilatildeo de matildeo-de-obra do pessoal teacutecnico e operacional

para absorccedilatildeo de novas tecnologias de produtos operaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de

equipamentos comandados por controle numeacuterico computadorizados etc

Natildeo houve destaque em desenvolvimento de produtos genuinamente

nacionais O paiacutes natildeo tem cultura e natildeo investe adequadamente em PampD natildeo se

destaca em registro de patentes ou comercializaccedilatildeo de novas tecnologias de

produtos ou processos produtivos

Os oacutergatildeos brasileiros de pesquisa e de fomento de matildeo-de-obra natildeo se

destacaram com contribuiccedilotildees marcantes para o setor de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos Permaneceu o distanciamento tradicional dos centros de pesquisas

acadecircmicos e de ensino (universidades SENAI etc) em relaccedilatildeo agraves empresas de

transformaccedilatildeo De forma geral os centros de pesquisa continuam voltados para a

pesquisa pura e as empresas voltadas mais para os objetivos operacionais de curto

prazo faltando o foco de trabalho em conjunto para o desenvolvimento das

pesquisas aplicadas muito comum nos paiacuteses desenvolvidos

As forccedilas sociais que incluem os aspectos culturais regionais foram muito

comentadas pelos liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio Para eles uma das causas

relevantes para a queda do parque de transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute resultado da

falta de uma poliacutetica consistente para a induacutestria com exceccedilatildeo do petroacuteleo que na

verdade estaacute mais ligada agrave produccedilatildeo da Petrobras e investimentos do governo

federal Os entrevistados reclamam que as poliacuteticas estaduais estatildeo mais voltadas

para o turismo setores de prestaccedilatildeo de serviccedilo e comeacutercio Para eles a grande

maioria das induacutestrias tem dificuldade no Rio natildeo apenas a de transformaccedilatildeo de

plaacutestico Ateacute mesmo o setor naval que tinha uma grande presenccedila no Estado ateacute o

final dos anos 70 soacute veio a se fortalecer novamente a partir de 2003 com o apoio

do governo federal

As entrevistas indicaram que existe o pensamento de que Estados de maior

tradiccedilatildeo industrial notadamente Satildeo Paulo e do Sul do paiacutes propiciam um processo

de aprendizagem mais eficaz para a elevaccedilatildeo da competitividade e facilitam as

mudanccedilas em suas gestotildees empresariais para atender agraves novas demandas de

mercado A influecircncia da cultura estrangeira principalmente a europeacuteia (alematilde e

italiana) nesses Estados foi mencionada na pesquisa como um dos elementos

facilitadores para a sua vocaccedilatildeo industrial Em outras palavras Satildeo Paulo eacute Estado

mais industrial do paiacutes com cultura voltada para o trabalho e resultados

empresariais e mais voltada para os conceitos neoliberais de economia

Liacutederes de negoacutecio entrevistados mencionaram que a cultura da cidade do

Rio de Janeiro privilegia outros valores (turismo comeacutercio lazer etc) o que natildeo

favorece o crescimento das atividades industriais e influencia as pessoas natildeo se

voltarem tatildeo fortemente para o trabalho A cidade do Rio de Janeiro e a regiatildeo

metropolitana tecircm na visatildeo dos empresaacuterios uma cultura com uma forte

impregnaccedilatildeo pelo modo de ser do funcionalismo puacuteblico e com uma fraca poliacutetica de

desenvolvimento industrial Os empresaacuterios fluminenses citaram como exemplo o

programa Rioplast ter sido editado em 1998 e somente no fim de 2005 ter comeccedilado

a ser efetivamente implantado

Comentaacuterio similar se aplica agraves entidades de classe e fomento do Estado do

Rio (FIRJAN SIMPERJ SENAIRJ etc) que segundos os liacutederes ouvidos possuem

um posicionamento mais poliacutetico e pouco efetivo em defesa dos interesses

industriais e do setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos quando comparado com as

congecircneres do Estado de Satildeo Paulo (FIESP ABIQUIM ABIPLAST ABIEF ABRE

etc) Aleacutem disso os empresaacuterios do Sul e de Satildeo Paulo desenvolveram maior

habilidade no uso das vantagens institucionais (incentivos fiscais melhoria no

sistema educacional - SENAI Satildeo Bernardo etc) em prol das suas empresas

A anaacutelise dos diversos fatores macroambientais indica que os liacutederes das

empresas de transformaccedilatildeo do Rio de Janeiro natildeo foram eficazes na gestatildeo

estrateacutegica para lidar com a complexidade dessas variaacuteveis e influenciar os oacutergatildeos

puacuteblicos (Estados e municiacutepios) e oacutergatildeos de classe para minimizar os efeitos

decorrentes dos fatores externos em suas empresas

512 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos

O ambiente setorial em anaacutelise nesse estudo eacute o das embalagens plaacutesticas

representado por 12 empresas da induacutestria nacional de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

nacional Segundo a ABIPLAST (2004) o segmento de embalagens plaacutesticas

representou em 2004 cerca de 41 do mercado nacional de produccedilatildeo de artefatos

plaacutesticos

A pesquisa demonstrou que existe uma grande diversidade em tecnologia de

produccedilatildeo em segmentos de mercado e em volume de produccedilatildeo das empresas

conforme eacute mostrado no quadro 15 que se segue Quadro 15 Resumo das caracteriacutesticas das empresas tecnologia segmentos de mercado

tipo de produtos e porte

Emp

Tecnologia de produccedilatildeo

Segmentos de mercado Tipos de produtos

()

Porte da empresa

RJ1 Extrusatildeo de filmes Sacos sacolas e filmes de uso geral Commodities Pequena

RJ2 Extrusatildeo de filmes

Sacolas promocionais sacos lisos e impressos bobinas de polietilenos filmes teacutecnicos e sacos para lixo

Commodities (80)

Pequena

RJ3 Extrusatildeo de filmes e maacutequinas para fabricaccedilatildeo de luva

Luvas plaacutesticas de polietilenos Commodities (50)

Pequena

RJ4 Extrusatildeo de filmes

Filmes teacutecnicos para plastificaccedilatildeo sacos sacolas e plaacutestico bolha

Diferenciados (80)

Pequena

RJ5 Extrusatildeo de filmes Sacos de lixo Commodities Meacutedia

RJ6 Sopro e injeccedilatildeo

Frascos potes e tampas Diferenciados (90)

Meacutedia

SP1

Extrusatildeo de filmes e laminaccedilatildeo Embalagens em PP e PEs filmes teacutecnicos filmes e sacos de uso geral Embalagens laminadas

Diferenciados (60)

Meacutedia

SP2

Extrusatildeo de filmes (equip padratildeo e especiais)

Filmes teacutecnicos de PEs para laminaccedilatildeo na produccedilatildeo embalagens de alimentos

Diferenciados (60)

Meacutedia

BA1

Extrusatildeo de filmes

Filmes teacutecnicos FFS para sacaria industrial de produtos petroquiacutemicos

Diferenciados (80)

Meacutedia

BA2

Extrusatildeo de filmes

Sacos industriais valvulados para adubos calcaacutereos etc

Commodities (60)

Meacutedia

GO1

Extrusatildeo de filmes

Embalagens em PP e PEs filmes teacutecnicos e uso geral sacos e sacolas

Diferenciados (60)

Meacutedia

GO2

Extrusatildeo de filmes Filmes teacutecnicos e de uso geral sacos e sacolas embalagens laminadas

Diferenciados (60)

Meacutedia

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Para facilitar a anaacutelise de como as empresas lidam com as forccedilas externas e

os aspectos culturais considerou-se a alternativa de classificaccedilatildeo das empresas em

grupos estrateacutegicos de acordo com o referencial teoacuterico Poreacutem diante da grande

diversidade da amostra desconsiderou-se essa categorizaccedilatildeo Assim as anaacutelises

que se seguem baseiam-se nas caracteriacutesticas gerais e individuais das empresas

Das 11 empresas pesquisadas no segmento de filmes cinco (SP1 SP2 BA1

GO1 GO2) possuem o seu leque de produtos com foco nos filmes teacutecnicos que

atendem a uma grande gama de aplicaccedilotildees dos seus clientes No caso dessas

empresas pode-se observar a concentraccedilatildeo em produtos do tipo diferenciados o

que significa alguma forma de especializaccedilatildeo (teacutecnica comercial etc) no

fornecimento desses produtos a seus compradores

As empresas GO1 e GO2 competem por alguns clientes comuns

principalmente com filmes teacutecnicos para empacotamento automaacutetico de alimentos

As empresas SP1 SP2 e BA1 natildeo competem pelos mesmos compradores pois os

filmes satildeo para aplicaccedilotildees diferentes

A BA2 produz sacos valvulados para um pequeno nuacutemero de empresas

produtoras de adubos calcaacutereos e produtos petroquiacutemicos Essa empresa tem uma

estrateacutegia de competiccedilatildeo baseada em custos ndash excelecircncia operacional ndash

competindo com outras trecircs empresas nacionais que natildeo foram objetos deste

estudo para atender a cerca de 70 das suas vendas

As empresas RJ1 RJ2 e RJ4 quando atuam no segmento de sacos e

sacolas possuem certa similaridade A RJ2 fornece filme para empacotamento

automaacutetico para o setor de alimentos a RJ4 filme para o processo de plastificaccedilatildeo

e a RJ5 que jaacute participou muito do segmento de filme teacutecnico para empacotamento

automaacutetico de alimentos atualmente se restringe a produzir sacos de lixo usando

material recuperado

A RJ6 eacute a uacutenica firma pesquisada que fabrica produtos injetados e soprados

com ecircnfase nos setores de farmacecircuticos e cosmeacuteticos A entrevista na empresa

apesar da diferenccedila de processo de produccedilatildeo ratificou o entendimento de que as

diretrizes estrateacutegicas taacuteticas e accedilotildees operacionais na conduccedilatildeo do negoacutecio satildeo

similares agravequelas observadas nas outras empresas produtoras de filmes

O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores se destaca na priorizaccedilatildeo dos

fatores externos para as empresas porque as resinas representam cerca de 50 do

custo de produccedilatildeo das embalagens plaacutesticas Portanto essas negociaccedilotildees com os

poucos e grandes fornecedores satildeo fundamentais no que se refere a preccedilos de

compra das resinas nas operaccedilotildees regulares vantagens na compra especulativa

tambeacutem denominada spot (compras antes dos aumentos reduccedilatildeo de estoque

resinas com restriccedilotildees de qualidade etc) compras com prazo longo para formaccedilatildeo

de capital de giro parcerias teacutecnico-comerciais para instalaccedilatildeo de novas unidades

industriais parcerias em projetos de desenvolvimento de novos produtos serviccedilos

teacutecnico-comerciais de treinamento de pessoal assistecircncia teacutecnica etc

As empresas produtoras de resinas (Brasken Polibrasil Ipiranga Politeno

Polietilenos Petroquiacutemica Triunfo Dow Brasil Solvay Polietilenos Solvay Indupa

Basf Inovva EDN-Sul Videolar Resinor Rhodia-Ster Vicunha Tecircxtil e Ledervin)

pelo seu porte e relacionamento privilegiado com os outros elos da cadeia (centrais

petroquiacutemicas ndash Copesul Brasken e PQU e Petrobraacutes) possuem um elevado grau

de influecircncia nos programas de incentivos (Bahiaplast Rioplast etc) e de

desenvolvimento regional ndash melhoria dos portos etc Isso fundamenta a prioridade

que os liacutederes de negoacutecios das empresas transformadoras demonstram nos

relacionamentos com os seus fornecedores pois o sucesso na competiccedilatildeo

mercadoloacutegica passa por uma boa negociaccedilatildeo nessa ponta

Percebeu-se nas entrevistas que os empresaacuterios do Estado do Rio possuem

essa conceituaccedilatildeo clara mas com exceccedilatildeo da RJ6 natildeo vecircm tendo eficaacutecia nesse

relacionamento Depreende-se tambeacutem dos trabalhos de campo que os principais

fatores para esse insucesso foram os seguintes gestatildeo estrateacutegica com baixo grau

de empreendedorismo falta de uma poliacutetica industrial mais agressiva do Estado do

Rio de Janeiro - falta de programas de incentivos fiscais e pouco apoio institucional

dos oacutergatildeos de classe

As empresas RJ6 SP1 e SP2 mostraram muita eficaacutecia nos relacionamentos

teacutecnico-comerciais com os fornecedores inclusive por meio de parcerias para

aumento de capital de giro das suas empresas (compras com prazos especiais etc)

a fim de alavancar os seus processos de crescimento No caso da BA2 que atua

com forte posiccedilatildeo em produtos commodities e grandes clientes na ponta que tem

um porte meacutedio de produccedilatildeo e compete em um mercado onde se exige um

posicionamento por custos baixos a relaccedilatildeo teacutecnico-comercial eficaz com os

fornecedores eacute um dos fatores criacuteticos de sucesso empresarial

Mesmo as empresas pesquisadas com produccedilatildeo efetiva inferior a 150 tmecircs

(RJ1 RJ2 RJ3 RJ4) envidam grandes esforccedilos na relaccedilatildeo com os fornecedores

Elas estatildeo sempre atentas para oportunidades comerciais (compras antes do

aumento etc) junto aos distribuidores (empresas que compram resinas dos

produtores para revenda no mercado) e para o mercado paralelo praticado por

grandes empresas revendedoras e importadoras

Muitas vezes compram resinas recuperadas que possuem preccedilos de compra

da ordem de 50 da resina original A empresa RJ5 em razatildeo das suas dificuldades

de creacutedito junto aos fornecedores de resinas e dificuldades de competir na base de

preccedilos das resinas virgens optou como poliacutetica de sobrevivecircncia por produzir os

sacos de lixo usando resinas recuperadas que satildeo produzidas em outra unidade da

proacutepria empresa

O poder de negociaccedilatildeo dos compradores eacute fortemente manifestado nos

segmentos de embalagens para alimentos produtos petroquiacutemicos adubos

produtos farmacecircuticos cosmeacuteticos e oacuteleos lubrificantes concentrados em grandes

grupos compradores muitos deles multinacionais Isso tem levado alguns

transformadores entrevistados a comentar que se sentem como ldquoum siri entre o

rochedo e o marrdquo pois eles satildeo pequenos e estatildeo espremidos entre as grandes

empresas ndash fornecedoras e compradoras

O tamanho da empresa automaticamente aumenta o poder de barganha dos

compradores que pressionam os seus fornecedores de embalagens em busca de

vantagens teacutecnico-comerciais Os fornecedores de produtos commodities sentem

muito mais esse aperto em virtude de a competiccedilatildeo ser fortemente apoiada em

preccedilos como eacute o caso das empresas BA2 RJ1 RJ2 e RJ5

As empresas SP1 BA1 SP2 e RJ6 apesar de terem como seus principais

clientes grandes grupos empresariais vecircm desenvolvendo e aplicando estrateacutegias

de produtos diferenciados para minimizar os efeitos de concorrecircncia associadas aos

custos competitivos de fornecimento que consideram como fator baacutesico a ser

atendido nos relacionamentos fornecedor-comprador

As empresas transformadoras que atendem agraves grandes redes varejistas

(supermercados etc) do setor comercial com embalagens plaacutesticas (sacolas

camisetas para saiacuteda de caixa utilidades domeacutesticas etc) tambeacutem vecircm sofrendo

grandes pressotildees por condiccedilotildees comerciais ndash preccedilos prazos de pagamento entre

outras As negociaccedilotildees em sua grande maioria envolvem consignaccedilatildeo de

embalagens nesses clientes o que acarreta os problemas de capital de giro para os

transformadores Por outro lado na medida em que os compradores diminuem de

tamanho eles passam a requerer fornecimentos com processos de gestatildeo ligados egrave

perenidade de resultados para evitar os impostos na formaccedilatildeo de seus custos de

produccedilatildeo

As empresas fornecedoras de embalagens principalmente as de pequeno e

meacutedio porte de produccedilatildeo para atender a esses uacuteltimos clientes tecircm que fazer um

grande esforccedilo comercial e correr o risco do passivo tributaacuterio As empresas de

maior porte apesar de tentarem evitar esse tipo de negociaccedilatildeo tambeacutem adotam

essa praacutetica poreacutem em muito menor grau e pretendem eliminar esse procedimento

Para isso os empresaacuterios buscam os programas de incentivos fiscais que os tecircm

ajudado a lidar com essa questatildeo notadamente criando empresas novas

A entrada de substitutos (materiais diferentes produtos de plaacutesticos que

deslocam outros artigos como por exemplo cadeiras de plaacutesticos substituindo as de

madeira ou dentre os proacuteprios materiais plaacutesticos como por exemplo frascos de

PET deslocando os frascos de PVC em cosmeacuteticos) foi muito relevante no Brasil a

partir dos anos 90 devido agrave globalizaccedilatildeo de mercados Dentre os casos de

embalagens plaacutesticas podem-se citar os seguintes

Embalagens sopradas com a resina PET em substituiccedilatildeo ao vidro e latas no

envase de bebidas e oacuteleos comestiacuteveis

Embalagens complexas (co-extrudados ou laminadas) com resinas que

possuem barreira de gases e umidade para o segmento de produtos

alimentiacutecios principalmente os congelados substituindo embalagens

metaacutelicas e de vidro

Artigos plaacutesticos (cadeiras brinquedos etc) substituindo os produtos de

madeira

Frascos soprados substituindo os vasilhames metaacutelicos e cartonados de oacuteleo

lubrificantes tambores de 200 litros soprados substituindo os metaacutelicos para

embalagem de produtos quiacutemicos e outros

No geral o modelo de desenvolvimento de novas embalagens e sua

aplicaccedilatildeo ainda estaacute baseado nos processos imitativos em relaccedilatildeo agraves embalagens

dos paiacuteses desenvolvidos e as empresas vanguardistas do mercado nacional Como

exceccedilatildeo tecircm-se as empresas SP1 BA1 e RJ6 que buscam o posicionando

prioritaacuterio com produtos diferenciados por meio de desenvolvimento proacuteprio ou por

meio de acordos tecnoloacutegicos

A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes eacute muito forte

porque o mercado de embalagens plaacutesticas possui grande diversidade em tipos de

produtos e tamanhos de clientes e estaacute sempre sujeito agrave entrada de novos

concorrentes As barreiras de entrada e saiacuteda no negoacutecio em termos de escala

devem ser avaliadas para cada segmento especiacutefico e variam em uma grande

amplitude desde um baixo investimento da ordem de US$ 100 mil para produzir

sacos de uso geral ateacute investimentos de cerca de US$ 10 milhotildees para produzir

tambores de 200 litros com equipamentos importados de primeira linha

Aleacutem disso como jaacute foi mencionado antes a disputa criada pelos programas

de incentivos fiscais incentivou efetivamente a entrada de uma enorme gama de

novas empresas de embalagens plaacutesticas com tecnologias mais eficientes em

termos de qualidade e operaccedilatildeo com custos menores No periacuteodo outro fenocircmeno

muito marcante foi a entrada de grandes grupos multinacionais no mercado de

embalagens plaacutesticas nos segmentos de frascos de oacuteleo produtos de higiene e

limpeza frascos soprados em PET para embalagem de bebidas carbonatadas oacuteleos

comestiacuteveis e produtos de beleza

As empresas de transformaccedilatildeo do Rio foram fortemente atingidas pela

entrada de novas empresas No segmento de filmes ateacute mesmo as empresas do

Estado de Goiaacutes onde a induacutestria de transformaccedilatildeo comeccedilou a ganhar corpo

apenas a partir de 1992 passaram a participar ativamente do segmento de filmes

teacutecnicos para empacotamento automaacutetico de alimentos Os segmentos de sacolas

camisetas usadas nos grandes supermercados e de filmes encolhiacuteveis tambeacutem

denominados contraacuteteis usados em grande quantidade para unificar conjuntos de

garrafas e latas de bebidas passaram a ser totalmente dominados por grandes

empresas do Estado de Satildeo Paulo deslocando as empresas do Estado do Rio que

atuavam nesses mercados

Um dos aspectos culturais do ambiente setorial mais comentado por alguns

dos entrevistados foi em relaccedilatildeo ao que se denominou de postura mais acomodada

dos empresaacuterios de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro em

relaccedilatildeo aos seus competidores de outros Estados Mencionou-se que esse

comportamento dificultou o entendimento eficaz do processo de mudanccedilas

estruturais da economia brasileira a partir dos anos 90 e os reflexos negativos em

seus negoacutecios Os comentaacuterios indicam que os empresaacuterios demoraram a entender

que a ameaccedila da perda de mercado era real e exigiria uma nova postura voltada

para a gestatildeo empresarial e uma poliacutetica de investimentos para poder competir Um

dos entrevistados mencionou que ldquoquando os transformadores foram tomar peacute jaacute

estavam atrasados no investimento E aiacute quanto mais se atrasa mais difiacutecil fica para

recuperar o terreno perdidordquo

Outro fator que teve um forte impacto no setor industrial do Estado do Rio de

Janeiro foi o agravamento da inseguranccedila social a partir dos anos 80 principalmente

na baixada fluminense e nas imediaccedilotildees da avenida Brasil onde existiam muitas

induacutestrias o que contribuiu para as induacutestrias fecharem as suas portas ou se

transferirem para outros Estados enfraquecendo as transformadoras de plaacutesticos

locais

O estudo ratificou o entendimento de que os liacutederes de negoacutecios possuem

uma boa loacutegica empiacuterica das forccedilas externas principalmente no que se refere aos

fornecedores compradores agraves poliacuteticas industriais e aos programas de incentivos

estaduais Percebe-se que a coleta de informaccedilatildeo e as anaacutelises sistematizadas de

entrantes concorrentes novos produtos nichos de mercado fatores culturais entre

outras informaccedilotildees natildeo fazem parte da realidade das empresas pesquisadas

A pesquisa indicou ainda que os liacutederes das empresas de transformaccedilatildeo do

Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 foram menos eficazes que aqueles das firmas

concorrentes no entendimento das forccedilas externas e aspectos culturais e seus

desdobramentos nos negoacutecios Esses fatos estatildeo associados com as dificuldades

dessas empresas para lidar com a gestatildeo estrateacutegica na busca de vantagens

competitivas no mercado e reconhecimento das competecircncias distintivas dos

clientes por seus produtos

52 AMBIENTE INTERNO

521 Missatildeo e objetivos

A pesquisa confirmou que a praacutetica de explicitar a missatildeo os objetivos gerais

e especiacuteficos considerando os aspectos eacuteticos e socialmente responsaacuteveis ainda eacute

inexistente na grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos Dentre

os motivos para a falta de implantaccedilatildeo dessa praacutetica podem-se relacionar a

predominacircncia de pequenas e meacutedias empresas com gestatildeo familiar e foco no curto

prazo conhecimentos teoacutericos insatisfatoacuterios de gestatildeo estrateacutegica e o pensamento

empiacuterico de que esse tipo de gestatildeo natildeo se aplica agrave empresa por natildeo dar retorno

financeiro mensuraacutevel Como se notou nas entrevistas a maioria dos

transformadores priorizam as accedilotildees de curto prazo pois assume que natildeo haacute tempo

para pensar no futuro

Percebe-se que existem a missatildeo e os objetivos gerais nas ldquocabeccedilas dos

empresaacuteriosrdquo mas natildeo se percebeu a existecircncia dos objetivos especiacuteficos

formalizados (verificaacuteveis e desdobrados dos objetivos gerais) poreacutem notou-se que

alguns liacutederes usavam intuitivamente os conceitos de desdobrar as accedilotildees gerais em

especiacuteficas notadamente produccedilatildeo comercial e financeira Baseando-se nas

entrevistas e dados secundaacuterios apresentam-se no quadro 16 os objetivos gerais

das empresas estudadas Quadro 16 Objetivos gerais das empresas pesquisadas

Emp Objetivos gerais RJ1

Usar a ldquoengenharia tributaacuteriardquo para competir Manter a estrateacutegia de sobrevivecircncia

RJ2 Crescimento da empresa com reinvestimento dos lucros Atender o mercado estadual com diferenciaccedilatildeo em produtos de qualidade e serviccedilos

RJ3 Manter competitividade para atender o mercado em que atua Reinvestimento para melhorar a qualidade e inovaccedilatildeo de produtos

RJ4 Manter a qualidade nos filmes de plastificaccedilatildeo Manter a diversificaccedilatildeo de produtos (sacos sacolas e plaacutestico bolha) para aumentar o fluxo de caixa

RJ5 Conseguir soacutecio capitalista para aumentar a produccedilatildeo usando os equipamentos ociosos e a experiecircncia de mercado

Manter a estrateacutegia de sobrevivecircncia RJ6 Atender o mercado com produtos inovadores e diferenciaccedilatildeo na prestaccedilatildeo de serviccedilos

teacutecnico-comerciais Manter a estrateacutegia de crescimento investindo em equipamentos de alto padratildeo

SP1

Aumentar os negoacutecios para poder ter uma escala competitiva e produtos inovadores Atender o mercado com produtos de qualidade e diferenciaccedilatildeo de produtos e serviccedilos

SP2

Atender o mercado com filmes de alta qualidade e serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados

Operar com um miacutenimo de matildeo-de-obra mas com pessoal treinado BA1

Atender o mercado com filmes de alta qualidade e custo competitivo usando equipamentos importados de alto padratildeo

Operar com um miacutenimo de matildeo-de-obra mas com pessoal treinado BA2

Manter a poliacutetica de produccedilatildeo com excelecircncia operacional (custos miacutenimos) Diversificar a produccedilatildeo para minimizar a dependecircncia de grandes clientes

GO1

Atender o mercado com serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados e rapidez Manter o crescimento paulatino da empresa

GO2

Atender o mercado com produtos e serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados Implantar um sistema de gestatildeo mais profissional

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Os aspectos eacuteticos e de responsabilidade socioambiental ainda satildeo

praticamente inexistentes apesar de o plaacutestico ser visto como um agente poluidor

por parte da populaccedilatildeo (poluiccedilatildeo de praias entupimento de bueiros etc) As firmas

que natildeo possuem incentivos fiscais ainda vecircm usando muito dos expedientes de

ldquoengenharia tributaacuteriardquo para minimizar os efeitos da carga fiscal A maioria das

empresas ainda confunde o programa de responsabilidade social com benefiacutecios de

transporte e alimentaccedilatildeo e recompensas esporaacutedicas aos seus colaboradores ndash

churrasco em datas festivas e fim de ano sorteio de precircmios bocircnus por

desempenho etc

As empresas SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 e GO2 satildeo as que estatildeo mais

avanccediladas na gestatildeo de seus negoacutecios segundo os conceitos enunciados para a

missatildeo objetivos gerais e especiacuteficos ainda que estes uacuteltimos natildeo estejam

estruturados e explicitados como eacute desejaacutevel A SP1 eacute a uacutenica que apresenta em

seu site a missatildeo (excelecircncia de qualidade de seus produtos e serviccedilo) e os

compromissos gerais com o meio ambiente Ainda que essas iniciativas apresentem

restriccedilotildees conceituais em relaccedilatildeo ao referencial teoacuterico significam um primeiro e

importante passo na direccedilatildeo de uma gestatildeo com uma visatildeo mais atual e de longo

prazo

522 Competecircncias

No caso das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos o entendimento do

tema lsquocompetecircnciasrsquo ainda eacute incipiente As accedilotildees teacutecnicas e administrativas estatildeo

concentradas na figura de um ou mais proprietaacuterios que usam muito as suas

capacidades de empreendedores e de gestatildeo natildeo estruturada baseada em suas

experiecircncias anteriores e na intuiccedilatildeo

A formaccedilatildeo de competecircncias no setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos em sua

grande parte ocorre pelo processo de imitaccedilatildeo do modelo internacional ou das

empresas nacionais liacutederes dos segmentos em que a empresa estaacute posicionada

Associam-se a isso os conhecimentos adquiridos nas relaccedilotildees com os fornecedores

de resinas fabricantes de equipamentos clientes inovadores e pessoas chaves

normalmente para as aacutereas de produccedilatildeo e comercial recrutadas de concorrentes

Portanto os recursos e competecircncias empregados pelas empresas satildeo

derivados das suas relaccedilotildees com o mercado que especificam accedilotildees para a

formaccedilatildeo e equiliacutebrio de determinadas competecircncias agraves quais satildeo basicamente

inerentes agraves tecnologias industriais e situadas na parte tangiacutevel das empresas nos

liacutederes dos negoacutecios e em algumas pessoas chaves do processo produtivo

dificilmente ocorrendo em niacuteveis organizacionais Outras competecircncias que

constituem os ativos complementares (marca imagem patentes RH e PampDampE) que

nos uacuteltimos anos vecircm sendo decisivos para a conquista de parcelas significativas de

mercado natildeo recebem o tratamento adequado na gestatildeo estrateacutegica das empresas

Em outras palavras esta pesquisa ratifica os estudos realizados por Fleury e

Fleury (2004) que indicam que a formaccedilatildeo de competecircncias no setor de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos em parte ocorre de acordo com o modelo de governanccedila

dos arranjos produtivos e comerciais no qual a empresa se encontra posicionada

Relembra-se que neste estudo os conceitos de recursos e competecircncias

(organizacionais essenciais distintivas e individuais) estatildeo restritos agraves definiccedilotildees

apresentadas no referencial teoacuterico

5221 Recursos e competecircncias organizacionais

Nota-se nas empresas estudadas uma falta de entendimento do conceito

estruturado de competecircncias organizacionais mesmo porque esse conceito eacute

relativamente novo e complexo para aplicaccedilatildeo em pequenas e meacutedias empresas

Com exceccedilatildeo do liacuteder da BA2 que trabalhou em empresa petroquiacutemica e tem

mestrado em administraccedilatildeo os liacutederes de negoacutecio apesar do entendimento intuitivo

sobre o tema natildeo conseguem distinguir e explicitar com clareza os recursos e as

suas competecircncias nas funccedilotildees organizacionais de suas empresas

Os liacutederes de negoacutecio que satildeo empreendedores natos possuem o senso

comum de quais satildeo os pontos mais importantes que as empresas tecircm que observar

nas funccedilotildees organizacionais principalmente nas operaccedilotildees (negociaccedilatildeo nas

compras de resinas custo de produccedilatildeo consistecircncia na qualidade entrega raacutepida e

pontual) na aacuterea de financcedilas (capital de giro proacuteprio evitar juros bancaacuterios) e na

comercializaccedilatildeo (negociaccedilatildeo com os grandes grupos flexibilidade comercial) para

poder competir no mercado no curto prazo Na maioria das vezes os ativos

intangiacuteveis natildeo satildeo alvo de atenccedilatildeo empresarial ateacute mesmo por falta de uma base

conceitual da sua importacircncia para a empresa

Essa conceituaccedilatildeo facilita a cadeia de conhecimento para que se estabeleccedila

uma gestatildeo estrateacutegica de longo prazo proposta no referencial teoacuterico onde se

estabelece que os recursos datildeo origem agraves competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo

as quais devem ficar alinhadas com as escolhas e implementaccedilatildeo das estrateacutegias

competitivas do tipo a) excelecircncia operacional associada diretamente com a

produccedilatildeo e logiacutestica b) produtos inovadores associada com desenvolvimento de

produtos e c) orientaccedilatildeo para clientes associada com comercializaccedilatildeo

Seguindo-se essa conceituaccedilatildeo a anaacutelise comparativa inicia-se com os

recursos (fiacutesicos organizacionais humanos financeiros intangiacuteveis) das empresas

incorporando-se as competecircncias especiacuteficas (conhecimentos taacutecitos aprendizagem

organizacional inovaccedilatildeo produtos e serviccedilos)

As avaliaccedilotildees que seguem foram feitas pelo pesquisador com base nas

entrevistas com os liacutederes de negoacutecio nas observaccedilotildees durante as visitas agraves

instalaccedilotildees das empresas e em fontes secundaacuterias Objetivando facilitar essa

anaacutelise optou-se por apresentar as avaliaccedilotildees comparativas dos recursos e

competecircncias especiacuteficas em um quadro para todas as empresas estudadas

usando uma codificaccedilatildeo graacutefica com os seguintes criteacuterios de avaliaccedilatildeo

=excelente Ο=bom plusmn = regular =fraca Quadro 17 Resumo da avaliaccedilatildeo dos recursos e competecircncias especiacuteficas

Rio de Janeiro Outros Estados ItensEmpresas RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 G02

Recursos Fiacutesicos Ο plusmn Ο Ο Ο Ο Ο

Organizacionais plusmn Ο Ο plusmn Ο Ο Ο Humanos Ο plusmn

Δ Ο Ο Ο Ο Ο Ο

Financeiros plusmn Ο plusmn Ο Ο Ο Ο plusmn Intangiacuteveis plusmn Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Competecircncias

Especiacuteficas

Conhecimentos Taacutecitos

Ο Ο plusmn Ο Ο Ο

Aprendizagem Organizacional

Ο Ο plusmn plusmn Ο Ο Ο

Inovaccedilatildeo produtos e serviccedilos

plusmn Ο plusmn Ο plusmn Ο

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Percebe-se que nas empresas pesquisadas do Estado do Rio o destaque vai

para RJ6 em recursos fiacutesicos e competecircncias especiacuteficas - taacuteticas aprendizagem e

inovaccedilatildeo Nas outras empresas natildeo houve nenhum destaque com exceccedilatildeo da RJ3

que foi considerada excelente nos seus recursos taacutecitos Nota-se ainda que o perfil

geral das empresas do Rio se situa em um patamar ligeiramente inferior ao das

empresas de Goiaacutes e estaacute bastante aqueacutem das empresas pesquisadas em Satildeo

Paulo e na Bahia em termos de recursos organizacionais e especiacuteficos

As empresas SP1 SP2 BA1 e RJ6 se destacam no processo de

aprendizagem empresarial intenso e diversificado ao longo do periacuteodo de 1985 a

1994 quando ocorreram as grandes transiccedilotildees na economia nacional e nos

modelos de competitividade A diversificaccedilatildeo aconteceu com mudanccedilas nos tipos de

produtos formas de posicionamento de mercado e modelos de gestatildeo empresarial

Levando-se em conta as limitaccedilotildees da complexidade e a subjetividade do

tema relacionam-se nos Quadros 18 e 19 respectivamente as competecircncias

organizacionais e essenciais depreendidas dos trabalhos de campo Quadro 18 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas do Estado do RJ

Emp Competecircncia organizacional Competecircncia essencial

RJ1

Flexibilizaccedilatildeo na produccedilatildeo e na comercializaccedilatildeo - gestatildeo tributaacuteria

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado aacuterea financeira produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo

RJ2 Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo Organizaccedilatildeo operacional com foco no mercado relacionamento e RH

Aprendizagem organizacional e conhecimentos taacutecitos das pessoas chaves

Conhecimentos taacutecitos dos liacutederes em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade dos produtos e agilidade no atendimento aos requisitos dos clientes

Flexibilidade comercial para competir em preccedilo nos pequenos e meacutedios clientes

Relacionamento com os clientes e fornecedores

RJ3 Comercializaccedilatildeo Inovaccedilatildeo de produtos Gestatildeo tributaacuteria

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade e agilidade no atendimento aos requisitos dos clientes

Capacidade para fabricar produtos inovadores

Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios

RJ4 Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de filmes teacutecnicos

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Consistecircncia na qualidade e agilidade para atender aos requisitos dos clientes de filmes teacutecnicos

Relacionamento com fornecedores clientes e funcionaacuterios

RJ5 Bons recursos fiacutesicos Flexibilizaccedilatildeo na produccedilatildeo e na comercializaccedilatildeo - gestatildeo tributaacuteria

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

RJ6 Excelentes recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial competitiva em tecnologia financcedilas produccedilatildeo e pessoas

Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Investimento em capacitaccedilatildeo em PampDampE para inovaccedilatildeo em produtos e processos

Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes

Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Quadro 19 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas dos outros Estados

Emp Competecircncia organizacional Competecircncia essencial

SP1

Excelentes recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial competitiva em tecnologia financcedilas produccedilatildeo e pessoas

Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores

Capacidade de alavancar recursos financeiros para crescimento

Conhecimentos taacutecitos dos liacutederes em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes

Investimento em tecnologia de produccedilatildeo Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios

SP2

Bons recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Estrutura operacional enxuta e bem treinada

Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes

Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios

BA1

Bons recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Estrutura operacional enxuta e bem treinada

Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes

Investimento em tecnologia de produccedilatildeo Relacionamento com os clientes e fornecedores

BA2

Bons recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Operaccedilotildees (produccedilatildeo e logiacutestica) com custos baixos

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Capacidade de produccedilatildeo com custos competitivos

Prestaccedilatildeo de serviccedilos teacutecnico-comerciais aos clientes com agilidade e qualidade

Relacionamento com os clientes e fornecedores

GO1

Excelentes recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Operaccedilotildees (produccedilatildeo e logiacutestica) com custos baixos

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo

Capacidade para atender aos requisitos dos clientes com flexibilidade e agilidade

Relacionamento com os clientes e fornecedores

GO2

Bons recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Desenvolvimento de produtos inovadores

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Atender aos requisitos dos clientes com agilidade e produtos inovadores

Relacionamento com os clientes e fornecedores

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As competecircncias essenciais identificadas nas empresas SP1 SP2 RJ6 e

BA1 satildeo aquelas que podem gerar mais competecircncias distintivas (valorizadas pelos

clientes) e agregar mais valor agraves vantagens competitivas seguidas da BA2 GO1 e

GO2 RJ3 e RJ2 principalmente no que se refere ao desenvolvimento de produtos

inovadores e prestaccedilatildeo de serviccedilos No caso da RJ4 tem-se um ligeiro diferencial

competitivo com relaccedilatildeo agrave tecnologia e consistecircncia de qualidade na produccedilatildeo de

filmes teacutecnicos especiais Por outro lado as empresas RJ1 e RJ5 satildeo as mais fracas

nas competecircncias

Percebe-se que a grande maioria das competecircncias por estarem ligadas a

tecnologias industriais ou comerciais e centradas nos liacutederes de negoacutecio ou em

poucas pessoas chaves natildeo cotejam investimentos estruturados em ativos

intangiacuteveis (marcas patentes etc) o que diminui a capacidade de gerar vantagens

competitivas significativas para as suas empresas e reconhecimento em

competecircncias distintivas junto aos clientes de forma sustentaacutevel no longo prazo

O proacuteximo passo eacute realizar uma anaacutelise sobre as competecircncias das pessoas

focada nos liacutederes de negoacutecio que tecircm responsabilidade direta pela gestatildeo

estrateacutegica de suas empresas

5222 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio

Outro ponto interessante neste estudo foi identificar e inventariar as

competecircncias diretivas individuais dos liacutederes de negoacutecios definidas como ldquoo saber

agir responsaacutevel e reconhecido na entrega que implica mobilizar integrar transferir

conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo

social e valor social ao indiviacuteduordquo de acordo com um modelo adaptado de

Lombardia Cardona e Chinchilla (2001)

Seguindo-se o modelo proposto por esses autores avaliaram-se as

competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio nas competecircncias especiacuteficas que

compotildeem as seguintes categorias

Estrateacutegicas associadas com os resultados econocircmicos

Endoacutegenas relacionadas com o desenvolvimento de RH e inovaccedilotildees

Pessoais associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos indiviacuteduos com eles proacuteprios e

com o ambiente

Atendendo agrave metodologia proposta anteriormente os liacutederes responderam agrave

pergunta ldquona sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia de cada uma competecircncia

para o seu negoacuteciordquo com o seguinte criteacuterio de intensidade da resposta nunca=1

raramente=2 normal=3 frequumlentemente=4 sempre=5 Os resultados da pesquisa

satildeo apresentados na tabela que se segue Tabela 3 Avaliaccedilatildeo das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas pesquisadas

CAT COD COMPETEcircNCIA RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 Meacutedia RJ SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 GO2

Meacutedia estados (ex RJ) Meacutedia geral

E1 Atuaccedilatildeo conjunta de todos as funccedilotildees empresariais 5 5 3 5 4 4 43 4 4 5 4 4 4 42 43E2 Negociaccedilatildeo 5 4 5 5 4 5 47 5 5 4 5 4 5 47 47E3 Orientaccedilatildeo para o cliente 4 4 5 4 5 5 45 5 5 4 5 5 5 48 47E4 Rede de relacionamentos 2 5 4 4 4 4 38 5 5 5 4 3 3 42 40E5 Visatildeo do negoacutecio 5 4 4 5 3 4 42 5 5 4 5 4 4 45 43- SUB-TOTAL 21 22 21 23 20 22 215 24 24 22 23 20 21 223 219

I1Ajudar as pessoas a descobrir trabalhar edesenvolver as suas aptidotildees 2 5 4 3 4 4 37 3 5 3 5 5 2 38 38

I2 Comunicaccedilatildeo 3 5 4 4 5 5 43 5 5 4 4 4 5 45 44I3 Delegaccedilatildeo 2 4 4 4 4 3 35 4 3 3 5 3 4 37 36

I4 Direcionar objetivos e tarefas para ldquoas pessoas certasrdquo 5 5 5 3 5 4 45 4 4 5 5 5 5 47 46I5 Lideranccedila 5 4 3 5 3 5 42 5 4 4 5 3 5 43 43- SUB-TOTAL 17 23 20 19 21 21 202 21 21 19 24 20 21 210 206

P1 Criatividade 4 5 5 3 4 5 43 5 5 3 3 3 5 40 42P2 Determinaccedilatildeo 5 5 5 5 5 5 50 5 4 4 5 5 5 47 48P3 Flexibilidade para mudar seus comportamentos 3 3 2 4 3 3 30 4 3 3 5 3 4 37 33P4 Iniciativa 3 4 4 5 4 4 40 5 3 4 5 3 5 42 41P5 Tomada de decisatildeo 3 5 4 5 4 4 42 5 4 4 5 4 5 45 43- SUB-TOTAL 18 22 20 22 20 21 205 24 19 18 23 18 24 210 208- TOTAL 56 67 61 64 61 64 622 69 64 59 70 58 66 643 633

PESS

OA

IS

ES

TRA

TEacuteG

IAS

END

OacuteG

ENA

S

Fonte elaboraccedilatildeo proacutepria

Na metodologia de aplicaccedilatildeo do questionaacuterio obedeceu-se ao criteacuterio de natildeo

explicitar as categorias (estrateacutegicas endoacutegenas e pessoais) e colocar as

competecircncias em ordem alfabeacutetica com o objetivo de eliminar respostas com

tendecircncias preacute-concebidas na mente dos entrevistados Em virtude do tamanho da

amostra esses resultados natildeo podem ser considerados para fins estatiacutesticos

A seguir eacute apresentada uma seacuterie de graacuteficos comparativos das avaliaccedilotildees

das empresas do Estado do Rio em relaccedilatildeo agraves dos outros Estados com as suas

respectivas anaacutelises Na Figura 5 apresentam-se os resultados das competecircncias

meacutedias (soma das competecircncias especiacuteficas) por categoria das empresas do Estado

do RJ e dos outros Estados

Destacando-se as competecircncias meacutedias por categoria para cada Estado tem-

se na Figura 5 o resultado encontrado na pesquisa

Figura 5 Competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio por categoria e

Estado RJ SP BA e GO

215

202205

240

210215

225

215

205205 205210

18

19

20

21

22

23

24

25

Estrateacutegica Endoacutegena Pessoal

Competecircncias

Val

ores RJ

SP

BA

GO

Verifica-se que a meacutedia das empresas do Rio ficou bastante inferior agraves de

Satildeo Paulo e Bahia nas categorias de estrateacutegia (associadas com os resultados

econocircmicos) e endoacutegena (relacionadas com o desenvolvimento de RH e

inovaccedilotildees) e mais perto na categoria pessoal (associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos

indiviacuteduos com eles proacuteprios e com o ambiente)

A proacutexima figura mostra a avaliaccedilatildeo comparativa das competecircncias

especiacuteficas (cinco para cada categoria) considerando a meacutedia geral das empresas

do RJ e de outros Estados Os significados das competecircncias (E1 I1 P1 etc) que

aparecem nos graacuteficos estatildeo explicitados na Tabela 3 apresentada anteriormente Figura 6 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e outros Estados

012345

E1

E2

E3

E4

E5

I1

I2I3I4

I5

P1

P2

P3

P4

P5

RJ

Outrosestados

O graacutefico apresenta a curva do Rio ligeiramente inferior agrave meacutedia dos outros

Estados nas competecircncias especiacuteficas Nota-se que as maiores variaccedilotildees negativas

para as empresas do RJ ficam por conta do E3 (orientaccedilatildeo para clientes) E4 (rede

de relacionamentos) e P3 (flexibilidade para mudar seus comportamentos)

Destacando-se a comparaccedilatildeo das empresas do Rio com as do Estado de Satildeo

Paulo tecircm-se os resultados apresentados na figura abaixo Figura 7 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e SP

012345E1

E2

E3

E4

E5

I1

I2I3I4

I5

P1

P2

P3

P4

P5

RJSP

Percebe-se na figura maior diferenccedila nas avaliaccedilotildees da empresas do Rio em

relaccedilatildeo agraves de Satildeo Paulo nas competecircncias especiacuteficas que formam a categoria

estrateacutegica principalmente em E4 (rede de relacionamentos) E5 (visatildeo do negoacutecio)

e E3 (orientaccedilatildeo para o cliente) O Rio apresenta resultados superiores nas

competecircncias E1 (atuaccedilatildeo conjunto de todas as funccedilotildees) I2 (comunicaccedilatildeo) I4

(direcionar objetivos e tarefas para as ldquopessoas certasrdquo) e P2 (determinaccedilatildeo)

A Figura 8 apresenta o comparativo do Rio com relaccedilatildeo agrave meacutedia das

competecircncias especiacuteficas dos liacutederes de negoacutecio das empresas da Bahia

Figura 8 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e BA

012345

E1

E2

E3

E4

E5

I1

I2

I3I4

I5

P1

P2

P3

P4

P5

RJBA

Nota-se na figura acima que as competecircncias especiacuteficas de E4

(relacionamento) e E5 (visatildeo do negoacutecio) foram mais bem avaliadas tambeacutem pelos

liacutederes das empresas da Bahia seguidas da P3 (flexibilidade) P4 (iniciativa) e P5

(tomada de decisatildeo) Os destaques a favor do Rio foram P1 (criatividade) P2

(determinaccedilatildeo) e I2 (comunicaccedilatildeo)

Procedimento similar foi usado para comparar as competecircncias dos liacutederes

das empresas do Rio com relaccedilatildeo agrave meacutedia das competecircncias especiacuteficas dos liacutederes

de negoacutecio das empresas da Goiaacutes Figura 9 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e GO

012345

E1

E2

E3

E4

E5

I1

I2

I3I4

I5

P1

P2

P3

P4

P5

RJGO

Percebe-se na figura anterior que as avaliaccedilotildees das competecircncias

especiacuteficas dos liacutederes do Rio estatildeo mais proacuteximas das dos liacutederes das empresas

goianas A maior diferenccedila de Goiaacutes em relaccedilatildeo ao Rio fica por conta do E4 (rede de

relacionamentos) e P3 (flexibilidade para mudar seus comportamentos)

Considerando uma anaacutelise global e colocando as avaliaccedilotildees em ordem

decrescente de importacircncia tem-se o seguinte resumo

Por categorias estrateacutegica pessoal endoacutegena

Por Estado dentro das categorias

Estrateacutegicas SP BA RJ e GO

Endoacutegenas BA SP GO e RJ

Pessoal SP GO BA e RJ foram similares

Por competecircncia especiacutefica dentro das categorias

Estrateacutegicas E3 (orientaccedilatildeo para o cliente) e E2 (negociaccedilatildeo)

Endoacutegenas I4 (direcionar objetivos e tarefas para as ldquopessoas certasrdquo) e I2

(comunicaccedilatildeo)

Pessoal P2 (determinaccedilatildeo) e P5 (tomada de decisatildeo)

Os resultados acima mostram coerecircncia com a avaliaccedilatildeo das competecircncias

organizacionais e essenciais que indicaram as empresas entrevistadas nos Estados

de SP e BA com uma avaliaccedilatildeo superior em relaccedilatildeo agraves demais com a exceccedilatildeo RJ6

que se situa no mesmo grau de avaliaccedilatildeo

5223 Aprendizagem organizacional individual e gestatildeo de pessoas

Os dados obtidos na pesquisa indicam que as empresas ainda natildeo possuem

uma estrutura conceitual e praacutetica para desenvolver o processo de aprendizagem e

gestatildeo de pessoas em consonacircncia com as melhores praacuteticas descritas no

referencial teoacuterico onde se destacam as maneiras de entender e estruturar as

formaccedilotildees das competecircncias individuais de grupos e organizacionais

O desenvolvimento de competecircncia e a disseminaccedilatildeo e integraccedilatildeo do

conhecimento em prol da organizaccedilatildeo natildeo satildeo entendidos como fatores criacuteticos de

sucesso para maioria das empresas O conhecimento sob a forma de know-how

tecnoloacutegico na maioria das empresas eacute restrito a uma pequena parcela de

funcionaacuterios ou diretores e eacute considerado sigiloso inclusive internamente Os

segredos industriais e comerciais ainda satildeo tratados como um ponto forte de

algumas empresas e fonte de poder para os seus detentores

As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos em sua maioria satildeo

dependentes de tecnologia de processamento de resinas que satildeo adquiridas de

empresas produtoras de maacutequinas e equipamentos de processamento e auxiliares

(moldes matrizes automaccedilatildeo etc) Esses parceiros tambeacutem satildeo na grande maioria

dependentes de concessatildeo de know-how tecnoloacutegico ou de parcerias com empresas

estrangeiras

De modo geral as competecircncias baacutesicas identificadas na maioria das

empresas concentram-se na qualidade operacional no controle sobre o fluxo de

capital e no controle de pessoal Os casos estudados mostraram que algumas

empresas geram suas competecircncias de modo casuiacutesto por meio de oportunidades

de negoacutecios diferentemente de empresas mais organizadas onde se realizam

programas internos de capacitaccedilatildeo voltados agrave geraccedilatildeo de competecircncias a partir da

identificaccedilatildeo de um problema de ordem operacional administrativa ou comercial

No geral as empresas mostraram-se preocupadas com a capacitaccedilatildeo teacutecnica

dos funcionaacuterios em relaccedilatildeo agrave matildeo-de-obra operacional (operadores de maacutequinas

mecacircnicos eletricistas etc) Geralmente os colaboradores satildeo treinados na proacutepria

empresa para desempenhar determinadas tarefas cotidianas de forma esporaacutedica e

natildeo-estruturada Natildeo satildeo praacuteticas usuais as empresas usarem as facilidades de

centros formadores de profissionais como o SENAI ou centros de tecnologias como

o ITAL entre outros Tampouco as empresas possuem programas estruturados de

PampD em suas instalaccedilotildees ou em convecircnio com instituiccedilotildees de pesquisa

Mesmos as empresas que se destacaram na pesquisa (SP1 SP2 BA1 e

RJ6) ainda estatildeo muito baseadas em processos de aprendizagem intuitivos com

alta concentraccedilatildeo nos liacutederes de negoacutecio foco nas atividades tangiacuteveis e de curto

prazo No caso das pessoas chaves do processo industrial e de comercializaccedilatildeo

elas ainda satildeo muitas vezes contratadas juntos aos concorrentes de sucesso

As empresas SP1 SP2 RJ6 e GO2 destacam a necessidade de capacitaccedilatildeo

de gestores intermediaacuterios em niacutevel mais abrangente (produccedilatildeo comercial e

financcedilas) e de teacutecnicos com maiores conhecimentos acadecircmicos e experiecircncias

praacuteticas em desenvolvimento de aplicaccedilotildees de produtos teacutecnicas de transformaccedilatildeo

desenvolvimento de moldes etc para que a empresa possa competir no mercado

Algumas empresas reconhecem a necessidade de investimentos sistemaacuteticos

em desenvolvimento de pessoal para que haja crescimento da organizaccedilatildeo poreacutem

alegam natildeo dispor de recursos financeiros para tal Para muitas esses

investimentos natildeo compensam pois como disse um dos empresaacuterios ldquoa empresa

investe em treinamento e depois vem um concorrente e rouba o profissionalrdquo

O fator lsquoqualidadersquo foi sempre mencionado como criacutetico de sucesso pelas

empresas pesquisadas Entretanto na maioria delas o conceito de qualidade

encontra-se apenas associado agraves questotildees operacionais e agrave qualidade expliacutecita dos

produtos o que o limita muito Nota-se que os modelos de gestatildeo da maior parte das

empresas industriais estudadas ainda estatildeo impregnados do modo funcionalista e

instrumental caracteriacutestico do sistema taylorista-fordista

Como exceccedilatildeo devem-se mencionar os esforccedilos de mudanccedila das empresas

SP2 SP1 GO2 e BA2 para modelos mais participativos estilos de gestatildeo ldquotough

loverdquo que privilegiem a obtenccedilatildeo de resultados com tenacidade e determinaccedilatildeo

(tough) e com o estilo suave (love) nas relaccedilotildees humanas

Um dos movimentos em direccedilatildeo agrave estruturaccedilatildeo e sistematizaccedilatildeo da gestatildeo

de qualidade eacute a implantaccedilatildeo das normas da seacuterie ISO-9000 (qualidade dos

produtos) Entre as 12 empresas pesquisadas apenas uma (BA1) possui

certificaccedilatildeo referente agrave qualidade (ISO-9001) e a SP1 estaacute em fase final de

certificaccedilatildeo Essas empresas apontam que a decisatildeo para a obtenccedilatildeo da

certificaccedilatildeo deveu-se agrave exigecircncia de mercado e entendem que a certificaccedilatildeo traz

resultados pois ela eacute uma ferramenta de aprendizagem organizacional e propicia

uma gestatildeo estruturada em direccedilatildeo agraves estrateacutegias Poreacutem mencionam que eacute preciso

muito cuidado com o excesso de burocracia que essas normas podem trazer para as

empresas

As demais empresas natildeo mostram interesse em receber certificaccedilotildees

desse tipo pois afirmam que esse processo envolve muita burocratizaccedilatildeo natildeo

assegura qualidade e tampouco o retorno do investimento Em relaccedilatildeo agrave seacuterie ISO

14000 (ambiental) apenas uma empresa (SP1) menciona preocupaccedilatildeo com o tema

Destaca-se no entanto que vaacuterias empresas pesquisadas possuem seus proacuteprios

programas internos relacionados agrave qualidade de produtos e ao controle ambiental

dos processos produtivos

A pesquisa mostrou tambeacutem uma predominacircncia dos liacutederes de negoacutecio com

caracteriacutesticas de gestatildeo empreendedora principalmente nos estaacutegios de

implantaccedilatildeo e crescimento das empresas No caso das empresas RJ1 e RJ4 que

atingiram a sua maturidade em meados dos anos 80 os seus liacutederes natildeo

conseguiram abrir um processo de renovaccedilatildeo por meio de novos ciclos de gestatildeo

dos negoacutecios O mesmo fenocircmeno ocorreu com as empresas RJ2 e RJ5 que

atingiram a maturidade na deacutecada de 90 Observou-se que esses liacutederes de negoacutecio

natildeo voltaram a apresentar a capacidade de gestatildeo empreendedora em um cenaacuterio

mais competitivo

Por outro lado as empresas SP1 SP2 RJ6 BA1 e BA2 usaram as

mudanccedilas nas diferentes fases da economia nacional como processo de

aprendizagem e efetuaram correccedilotildees de rumo nas gestotildees estrateacutegica taacutetica e

operacional posicionando-se adequadamente para um novo cenaacuterio mercadoloacutegico

Os liacutederes de negoacutecio exercitaram essa capacidade de gestatildeo empreendedora em

diversos ciclos de vida de suas empresas

Considerando as competecircncias particulares de cada empresa o proacuteximo

passo eacute analisar estrateacutegias que as empresas escolhem para atuar no mercado as

quais devem se posicionar em um ciacuterculo virtuoso interativo entre os processos de

formaccedilatildeo de competecircncias internas e os fatores criacuteticos (ameaccedilas e oportunidades)

do ambiente externo

523 Estrateacutegias

A escolha e a implementaccedilatildeo de uma estrateacutegia estaacute associada agraves

caracteriacutesticas do negoacutecio agraves competecircncias das empresas e agrave expectativa de

retorno do investimento que por sua vez estaacute associada agraves vantagens competitivas

que a empresa espera conseguir atuando num determinado mercado

Entender e identificar as estrateacutegias utilizadas pelas empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute uma tarefa relativamente complexa ateacute porque as

empresas natildeo costumam ter clareza sobre sua missatildeo empresarial objetivos gerais

e especiacuteficos determinados ou mesmo organizar seu planejamento de maneira

sistecircmica Existe o consenso nas empresas pesquisadas conforme depoimentos de

que ldquonatildeo daacute para pensar em meacutedio e longo prazordquo

A maioria das accedilotildees eacute de curto prazo caracterizada como programaccedilotildees

especiacuteficas para atender a uma determinada demanda de mercado Portanto a

estrateacutegia natildeo eacute definida em relaccedilatildeo ao mercado mas pela adequaccedilatildeo ao programa

de vendas aos clientes Essa flexibilidade de accedilatildeo corresponde a uma situaccedilatildeo

eminentemente operacional e pode ocasionar situaccedilotildees adversas nas relaccedilotildees com

o mercado principalmente no que tange agrave constituiccedilatildeo de know-how e formaccedilatildeo de

viacutenculos mais duradouros com os clientes

As empresas estudadas se caracterizam por serem pequenas e meacutedias com

forte gestatildeo familiar e poderes centralizados nos liacutederes de negoacutecio e com exceccedilatildeo

do liacuteder de negoacutecio da BA2 que possui conhecimentos acadecircmicos soacutelidos natildeo se

percebeu nos demais liacutederes o uso estruturado de modelos conceituais de

estrateacutegias como por exemplo apresentado neste estudo (excelecircncia operacional

produtos inovadores e orientaccedilatildeo para clientes) ou outro qualquer existente na

literatura

As empresas natildeo possuem e natildeo praticam a gestatildeo estrateacutegica sistemaacutetica

buscando a identificaccedilatildeo das competecircncias essenciais a partir das competecircncias

organizacionais da cada funccedilatildeo (tecnologia produccedilatildeo financcedilas RH etc) Elas

tambeacutem natildeo fazem as confrontaccedilotildees das suas competecircncias com os requisitos dos

mercados em que atuam ou em que pretendem penetrar com os seus produtos

Os empresaacuterios ainda natildeo percebem a importacircncia de fazer essas

comparaccedilotildees sistemaacuteticas que permitem a determinaccedilatildeo dos gaps (diferenccedilas entre

os requisitos baacutesicos exigidos pelos segmentos de mercado e as competecircncias

disponiacuteveis na empresa) tendo em vista estabelecer um plano de accedilatildeo para as

correccedilotildees de desvios com o objetivo de participar ativamente desse mercado

ganhando market share eou rentabilidade diferenciada por essas vantagens

competitivas Aleacutem disso essa forma de gestatildeo propicia a evoluccedilatildeo da estrateacutegia

empresarial no longo prazo por meio da administraccedilatildeo do processo de

aprendizagem individual de grupo e organizacional em um ciclo dinacircmico entre as

competecircncias estrateacutegias e vantagens competitivas

Em suma os posicionamentos estrateacutegicos dessas empresas seguem em

sua grande parte baseados na capacidade empreendedora do liacuteder de negoacutecio que

usa os seus conhecimentos intuitivos e empiacutericos de aprendizagens anteriores De

qualquer modo percebeu-se que liacutederes das empresas SP1 SP2 RJ6 BA1 RJ3 e

BA2 se destacam na forma de entender esse tema

Entretanto considerando os conceitos de Mintzberg e Quinn (2001 p20) de

que toda empresa tem estrateacutegia nem que seja ldquoa ausecircncia delardquo analisam-se

assim no proacuteximo toacutepico as principais estrateacutegias das empresas pesquisadas com

base nos elementos obtidos nas entrevistas observaccedilotildees e fontes secundaacuterias

5231 Tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas

O propoacutesito desta seccedilatildeo eacute a anaacutelise das estrateacutegias das empresas estudadas

com base nas competecircncias que estatildeo associadas agraves estrateacutegias focadas em custo

(excelecircncia operacional) inovaccedilatildeo de produto (desenvolvimento de produto) e

orientaccedilatildeo para o cliente (comercializaccedilatildeo)

Com base nos depoimentos prestados observou-se que as estrateacutegias das

empresas estatildeo predominantemente direcionadas para as seguintes competecircncias

a) atender ao mercado de commodities com custo baixo b) atender ao mercado de

produtos diferenciados buscando maior valor agregado para os produtos mas

operando com custos competitivos c) investir em tecnologia por meio de compra de

novos equipamentos para ganhos de produtividade e reduccedilatildeo de custos d) investir

em tecnologia de processo com compra de novos equipamentos para produccedilatildeo de

produtos diferenciados e) manter consistecircncia na qualidade do produto e f) atender

aos clientes com confiabilidade agilidade e qualidade nos serviccedilos teacutecnico-

comerciais Essas competecircncias apresentam pontos em comum com as funccedilotildees

centrais das organizaccedilotildees operaccedilotildees desenvolvimento de produto e

comercializaccedilatildeo

Com exceccedilatildeo das empresas BA1 SP2 BA2 e RJ6 que trabalham com um

foco de mercado bastante definido as demais empresas trabalham com muitos tipos

de produtos e consequumlentemente vaacuterios segmentos de mercado onde se percebe

uma tendecircncia de trabalhar com as trecircs estrateacutegias (custo produtos inovadores e

orientaccedilatildeo para clientes) variando as suas intensidades de acordo com o segmento

particular em que se atua Portanto eacute possiacutevel que uma mesma empresa adotar

uma estrateacutegia combinada de custo baixo associada aos produtos com

caracteriacutesticas predominantes de commodities eou custo competitivo associado a

uma estrateacutegia de produtos inovadores eou orientaccedilatildeo para o cliente por meio de

prestaccedilatildeo de serviccedilo de forma diferenciada

Isso ratifica a proposiccedilatildeo de que muitas empresas atuam com ecircnfase nas

estrateacutegias combinadas (primaacuterias e secundaacuterias) de acordo com Wright Kroll e

Parnell (2000) Nesses casos uma das estrateacutegias eacute a de custo (custo baixo para

commodities ou competitivos para produtos diferenciados) e a outra eacute focada em

produtos inovadores ou orientaccedilatildeo para clientes

A presenccedila constante do custo nas estrateacutegias estaacute associada agraves

caracteriacutesticas das empresas e dos segmentos de mercado onde natildeo se consegue

uma diferenciaccedilatildeo plena em produtos inovadores ou uma estrateacutegia de orientaccedilatildeo

para os clientes que justifiquem tomadas de decisotildees com pouca relevacircncia nos

custos das transaccedilotildees

Assim com base nos resultados das anaacutelises das competecircncias e dos

elementos coletados categorizam-se as estrateacutegias das empresas em primaacuterias e

secundaacuterias considerando-se ainda os conceitos de foco nas competecircncias

centrais Incluem-se tambeacutem no quadro 20 que se segue as vantagens

competitivas geneacutericas percebidas nas entrevistas com os liacutederes de negoacutecio Quadro 20 Estrateacutegias e vantagens competitivas das empresas estudadas

Emp Primaacuteria Secundaacuteria Vantagem competitiva

RJ1 Excelecircncia operacional (custo baixo - sobrevivecircncia)

Orientaccedilatildeo para clientes Natildeo tem

RJ2 Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

RJ3 Produtos inovadores

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

RJ4 Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

RJ5 Excelecircncia operacional (custo baixo - sobrevivecircncia)

Orientaccedilatildeo para clientes Natildeo tem

RJ6 Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro Ganho de mercado ndash market share

SP1

Excelecircncia operacional (custo baixo - competitivo)

Produtos inovadores

Ganho de mercado ndash market share

Obter maior margem de lucro

SP2

Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro Ganho de mercado

BA1

Produtos inovadores

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro Ganho de mercado

BA2

Excelecircncia operacional (custo baixo)

Orientaccedilatildeo para clientes

Ganho de mercado Maior margem de lucro

GO1

Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

GO2

Produtos inovadores

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As vantagens competitivas que na verdade representam resultados

econocircmicos esperados pela empresa junto ao mercado devem ser identificadas e

medidas por indicadores nas atividades de controles dos resultados das empresas

Poreacutem essa praacutetica por motivos jaacute mencionados anteriormente natildeo faz parte dos

processos de gestatildeo estrateacutegica formal das empresas ficando apenas uma

avaliaccedilatildeo geneacuterica e subjetiva da questatildeo

No caso das empresas RJ5 e RJ1 como as estrateacutegias atuais tecircm sido no

sentido de sobrevivecircncia pode-se entendecirc-las como uma busca para manter os

clientes com custo baixo de seus produtos seguida de ldquoorientaccedilatildeo para os clientesrdquo

na medida em que cada cliente seja atendido por meio da flexibilidade comercial

incluindo a engenharia tributaacuteria Na verdade essas classificaccedilotildees natildeo atendem agrave

tipologia teoacuterica para a classificaccedilatildeo das estrateacutegias indicando que outra

classificaccedilatildeo das empresas seria simplesmente afirmar que elas natildeo tecircm estrateacutegias

definidas

No caso da empresa SP1 que eacute a maior firma pesquisada em volume de

produccedilatildeo e que tem a linha de produtos mais diversificada nota-se que uma parte

da produccedilatildeo atende ao segmento de commodities Nesse caso a estrateacutegia tende a

ser por excelecircncia operacional com foco em custo baixo Quando ela atua em

segmentos com produtos que possuem algum grau de diferenciaccedilatildeo (teacutecnico

serviccedilos etc) o posicionamento eacute com a estrateacutegia produtos inovadores com custo

competitivo

Apesar da ausecircncia de gestatildeo estruturada e sistemaacutetica ao lidar com as

competecircncias e estrateacutegias nas empresas estudadas os liacutederes de negoacutecios da

SP1 SP2 RJ6 BA1 BA2 e RJ3 destacam-se pelo entendimento e uso desses

conceitos de forma intuitiva e com boa aproximaccedilatildeo na implementaccedilatildeo de suas

estrateacutegias

5232 Posturas estrateacutegicas

Tomando-se como base as entrevistas as observaccedilotildees de campo e as fontes

secundaacuterias apresenta-se um resumo sobre a postura estrateacutegica das empresas

acrescentando-se alguns comentaacuterios no quadro 21 que se segue

Quadro 21 Posturas estrateacutegicas das empresas pesquisadas Emp Postura estrateacutegica Comentaacuterios

RJ1 Estabilidade A empresa reduziu a produccedilatildeo e pretende continuar operando com esse volume em uma poliacutetica de sobrevivecircncia

RJ2 Crescimento interno e horizontal A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo

Estaacute implantando nova empresa para produccedilatildeo de embalagens plaacutesticas diferenciadas

RJ3 Crescimento interno horizontal e vertical

A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo

Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com novas empresas associadas ao negoacutecio de plaacutesticos ou complementar agrave cadeia vertical

RJ4 Estabilidade A empresa reduziu a produccedilatildeo e pretende continuar operando com esse volume em uma poliacutetica de sobrevivecircncia

RJ5 Reduccedilatildeo com desinvestimento Vender ou associar-se com empresas que aportem capital de giro para aproveitamento dos equipamentos ociosos da experiecircncia produtiva e de mercado

RJ6 Crescimento interno e horizontal A empresa planeja aumentar a produccedilatildeo em suas unidades de negoacutecios

Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com instalaccedilatildeo de empresa complementar agrave cadeia vertical

Estaacute inscrita no programa Rioplast SP1

Crescimento interno e horizontal A empresa estaacute em crescimento acelerado de produccedilatildeo

Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com instalaccedilatildeo de empresa complementar agrave cadeia vertical no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast

SP2

Crescimento interno A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo em seu segmento de mercado atual

BA1

Crescimento interno e horizontal

A empresa estaacute em crescimento de produccedilatildeo em sua unidade industrial

Implantou filial no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast

Estaacute implantando outra unidade de negoacutecio de embalagens em segmento de maior valor agregado

BA2

Crescimento interno

A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo

GO1

Crescimento interno e horizontal

A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo

Implantou outra unidade de negoacutecio de embalagens em segmento de maior valor agregado

GO2

Crescimento interno e horizontal A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo

Estaacute com projeto aprovado para implantaccedilatildeo de uma filial no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As informaccedilotildees apresentadas no quadro anterior indicam que as posturas

estrateacutegicas das empresas RJ2 RJ3 RJ6 SP1 BA1 GO1 e GO2 se destacam com

as opccedilotildees para o crescimento em seus negoacutecios atuais e implantaccedilatildeo de novos

negoacutecios com destaque para a SP1 e BA1 no tocante ao volume de investimento

Por outro lado observa-se a postura de estabilidade nas empresas RJ1 e RJ4

e de reduccedilatildeo com desinvestimento na RJ5 enquanto que a BA2 e a SP2 seguem as

poliacuteticas de crescimento gradual em seus negoacutecios

53 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS

As estrateacutegias empresariais emanadas dos liacutederes de negoacutecio seja de forma

estruturada ou empiacuterica satildeo desdobradas e implementadas pelas gestotildees taacuteticas

(niacuteveis gerenciais produccedilatildeo comercial financcedilas etc) e operacionais por meio do

pessoal alocado nas atividades funcionais A forma de implementaccedilatildeo estaacute

diretamente correlacionada agrave maneira com que os liacutederes lidam com o poder estilos

de lideranccedila culturas e processos decisoacuterios os quais influenciam diretamente as

estruturas organizacionais das empresas

Na gestatildeo interna das empresas pesquisadas predomina um estilo

autocraacutetico e centralizador dos liacutederes de negoacutecio com uma visatildeo tipicamente

transacional (de barganha) nas relaccedilotildees com seus funcionaacuterios Os processos de

tomada de decisatildeo satildeo baseados nos valores pessoais e na maioria das vezes

intuitivos objetivando accedilotildees aacutegeis e de curto prazo Essa predominacircncia foi

justificada por um dos empresaacuterios da seguinte forma ldquoNa induacutestria de

transformaccedilatildeo de plaacutestico eacute necessaacuterio matar um leatildeo por diardquo Esse modelo de

gestatildeo tem forte restriccedilatildeo conceitual para atender ao outro objetivo dos

proprietaacuterios que eacute assegurar a garantia de crescimento sustentado da empresa no

longo prazo

Os liacutederes de negoacutecio natildeo levam em consideraccedilatildeo que nas empresas

conduzidas por um liacuteder autoritaacuterio os colaboradores natildeo satildeo participativos nos

processos e tendem a sair da organizaccedilatildeo com maior frequumlecircncia diminuindo o

capital intelectual das empresas Nesse estilo de lideranccedila os subordinados tendem

a ser produtivos apenas quando satildeo supervisionados de perto No ambiente

dinacircmico e competitivo em que vivemos atualmente a lideranccedila autocraacutetica estaacute

ficando cada vez mais indesejaacutevel

Os processos decisoacuterios nas empresas estudadas satildeo conduzidos sob a oacutetica

da gestatildeo tecnocrata e estilo autocraacutetico de lideranccedila o que significa uma

estruturaccedilatildeo e decisatildeo predominantemente racional com componentes secundaacuterios

de intuiccedilatildeo e perspectivas de poder pessoal centralizadas no liacuteder do negoacutecio

Nas empresas RJ1 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 BA1 e GO2 o poder e os processos

decisoacuterios estatildeo centralizados nos liacutederes e o estilo de lideranccedila eacute caracterizado

como transacional mesmo com funcionaacuterios que cuidam das atividades comerciais

onde se lida com uma maior complexidade e o modelo transformacional eacute o mais

recomendaacutevel

As empresas SP1 SP2 RJ2 BA2 e GO1 tambeacutem apresentam o estilo

transacional com o poder e o processo decisoacuterio centralizado nos liacutederes de

negoacutecio mas se percebem certo grau de autonomia e estilos de lideranccedila

transformacional com as pessoas chaves nas funccedilotildees organizacionais

As empresas tambeacutem estatildeo fortemente impregnadas por uma cultura

organizacional que pode ser entendida como um conjunto de padrotildees impliacutecitos ou

expliacutecitos de comportamentos adquiridos e transmitidos cujo nuacutecleo essencial estaacute

baseado nas suas tradiccedilotildees Esses padrotildees satildeo fortemente compartilhados por seus

membros e geralmente emanados pelos liacutederes do negoacutecio que por sua vez estatildeo

correlacionadas aos valores de suas culturas nacionais e regionais

A gestatildeo organizacional estaacute associada e acomodada dentro da cultura que

prevalece na organizaccedilatildeo Nas empresas pesquisadas percebe-se uma grande

influecircncia da cultura na forma de gerir os negoacutecios onde se destacam os seguintes

aspectos

As empresas SP2 e BA1 possuem influecircncia da cultura chinesa na forma de

gestatildeo das suas empresas - simplicidade atuaccedilatildeo dos liacutederes nas linhas de

frente grande dedicaccedilatildeo ao trabalho

As empresas SP1 e SP2 possuem valores tiacutepicos da cultura paulista de

gestatildeo ndash competitividade crescimento das empresas grande dedicaccedilatildeo ao

negoacutecio e foco em relacionamentos comerciais com os parceiros objetivando

vantagens competitivas

As empresas RJ1 RJ5 e RJ4 apresentam influecircncia da cultura do Estado do

Rio onde se percebe uma postura mais acomodada em relaccedilatildeo aos modelos

de competitividade emanados pelo neoliberalismo e menor assertividade nos

focos de negoacutecio industrial ndash crescimento e inovaccedilotildees em produtos e

serviccedilos

A cultura de trabalhar com muita dedicaccedilatildeo e uma grande carga horaacuteria em

seus negoacutecios foi considerada como um fator fundamental para o sucesso da

empresa por uma grande parte dos empresaacuterios muitos deles associando esses

fatos agraves competecircncias organizacionais Na verdade muitos empresaacuterios consideram

que o ldquotrabalhar muitordquo sempre fez parte da participaccedilatildeo empresarial no mercado

um preacute-requisito baacutesico tal como ter preccedilos competitivos para os seus produtos que

foi acentuado a partir dos anos 90 com a estabilidade da moeda e globalizaccedilatildeo

O contraponto dessa cultura de trabalhar muito eacute que isso por si soacute natildeo

assegura o sucesso do negoacutecio o que pode ser um fator criacutetico de sucesso

enganoso para alguns empresaacuterios Percebeu-se nas entrevistas que os liacutederes de

negoacutecio das empresas mais bem sucedidas agiam de forma mais direta simples e

com agilidade na gestatildeo independentemente da questatildeo de se trabalhar muito ou

natildeo

Observa-se ainda que os liacutederes das empresas que foram mais bem

avaliadas na pesquisa satildeo focados na busca do entendimento dos fatores criacuteticos de

sucesso do negoacutecio e nas atividades que geram mais valor agregado Nas empresas

SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 RJ3 e GO1 as estrateacutegias e as accedilotildees operacionais satildeo

caracterizadas pelo modelo de atuaccedilatildeo direta dos liacutederes de negoacutecio na linha de

frente da produccedilatildeo industrial da empresa e com os seus clientes As estruturas

funcionais de suas firmas satildeo simples e as pessoas estatildeo sempre alocadas em

atividades como matildeo-de-obra direta pois entendem que competem em negoacutecios de

baixas margens de rentabilidade onde tecircm que atuar dessa forma

Percebe-se que em razatildeo da grande variedade de porte e leque de produtos

as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos possuem diferentes maneiras de

construir a sua estrutura organizacional No grupo de amostras estudadas verificou-

se que a organizaccedilatildeo manteacutem uma relaccedilatildeo com os recursos tecnoloacutegicos e

tamanhos das empresas Percebe-se uma tendecircncia para a organizaccedilatildeo claacutessica

por funccedilotildees com foco nas atividades comercial financeira e de produccedilatildeo que satildeo

gerenciadas diretamente ou indiretamente pelo liacuteder do negoacutecio no dia-a-dia Nestas

aacutereas ocorre a delegaccedilatildeo para soacutecios ou pessoas-chaves formadas na empresa ou

contratadas no mercado com criteacuterios especiacuteficos

Eacute possiacutevel afirmar que nas empresas com estruturas maiores haacute certa

autonomia das gerecircncias intermediaacuterias em relaccedilatildeo agrave programaccedilatildeo de determinados

eventos No entanto em razatildeo das caracteriacutesticas produtivas voltadas para aumento

da produtividade natildeo haacute muita flexibilidade de accedilotildees a natildeo ser quando se implanta

um produto novo mesmo assim ele estaacute sujeito a determinadas condiccedilotildees teacutecnicas

jaacute existentes Essa caracteriacutestica reforccedila as observaccedilotildees conceituais com relaccedilatildeo agraves

empresas produtoras de commodities que concentram seus focos na produccedilatildeo

visando a ganhos produtivos pois a sua competiccedilatildeo estaacute essencialmente baseada

em custos baixos

Ainda em relaccedilatildeo agraves empresas estudadas observa-se que as de maior porte

normalmente apresentam taxas maiores de inovaccedilatildeo e um posicionamento voltado

para produtos diferenciados ainda que seja parcial As empresas de menor porte

apresentam maior flexibilidade produtiva mas suas accedilotildees voltadas agrave inovaccedilatildeo satildeo

menores Esses comportamentos decorrem dos recursos existentes nas empresas

principalmente os de ordens financeira e humana que limitam sensivelmente as

inovaccedilotildees Ressalta-se que no segmento de embalagens plaacutesticas estudado a

grande maioria das inovaccedilotildees estaacute associada agrave aquisiccedilatildeo de novos equipamentos

moldes ou impressatildeo

Portanto as estruturas organizacionais satildeo percebidas pelos transformadores

apenas pela oacutetica de alocaccedilatildeo de pessoal chave em relaccedilatildeo agrave tecnologia utilizada

para a produccedilatildeo de determinado produto nas atividades de produccedilatildeo e

comercializaccedilatildeo Natildeo haacute uma percepccedilatildeo quanto agraves vantagens de constituir uma

estrutura dinacircmica e com flexibilidade capaz de gerar conhecimento tecnoloacutegico e

organizacional envolvendo uma poliacutetica de longo prazo e o pessoal operacional

As empresas pesquisadas reconhecem a importacircncia das accedilotildees comerciais

entretanto a maioria natildeo daacute relevacircncia agraves atividades de comercializaccedilatildeo Natildeo existe

uma sistematizaccedilatildeo de pesquisa de mercado que busque identificar constantemente

as necessidades expectativas dos clientes e usuaacuterios finais A interaccedilatildeo com o

mercado normalmente estaacute ligada agraves atividades operacionais da aacuterea de vendas e

na maioria das empresas pesquisadas a definiccedilatildeo sobre as accedilotildees de mercado estaacute

concentrada na figura do liacuteder do negoacutecio

Os quadros 22 e 23 que se seguem apresentam um resumo desta seccedilatildeo

considerando o tipo de estrutura e organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas gerais das

empresas pesquisadas que incluem os aspectos de poder lideranccedila e culturas

Quadro 22 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas do Estado do RJ

Emp Tipo de estrutura

Tipo de organizaccedilatildeo

Caracteriacutesticas

RJ1 Ligaccedilotildees funcionais

Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder

Participaccedilatildeo de familiares nas atividades operacionais financcedilas e vendas

Cultura paternal e informal RJ2 Ligaccedilotildees

funcionais Familiar Decisotildees estrateacutegicas gestatildeo financeira administrativa

concentradas no liacuteder Gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo e desenvolvimento de produtos responsabilidade dos soacutecio familiares

Cultura informal RJ3 Ligaccedilotildees

funcionais Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos

gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo da produccedilatildeo parcialmente delegada a profissional

Cultura informal RJ4 Ligaccedilotildees

funcionais Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos

gestatildeo financeira comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder

Participaccedilatildeo de familiares nas atividades gerenciais e operacionais financcedilas e vendas

Flexibilidade na produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo Cultura paternal e informal

RJ5 Ligaccedilotildees funcionais

Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder

Atividades operacionais desenvolvidas por profissionais Cultura informal

RJ6 Ligaccedilotildees

funcionais Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos

gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo da produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo delegadas parcialmente a profissionais

Cultura paternal e informal

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Quadro 23 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas dos outros Estados

Emp Tipo de estrutura

Tipo de organizaccedilatildeo

Caracteriacutesticas

SP1

Funcional (comitecircs natildeo formais)

Mista (profissional - patronal)

Decisotildees estrateacutegicas gestatildeo financeira administrativa e implantaccedilatildeo de novos negoacutecios concentradas no liacuteder

Gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo e desenvolvimento de produtos responsabilidade dos soacutecios

Cultura informal e profissional SP2

Funcional (comitecircs natildeo formais)

Mista (profissional ndash patronal)

Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional

Cultura informal e profissional BA1

Ligaccedilotildees funcionais

Mista (patronal - profissional)

Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional

Cultura informal e profissional BA2

Ligaccedilotildees funcionais

Mista (profissional - patronal)

Decisotildees estrateacutegicas de desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo compartilhadas com o liacuteder do grupo empresarial

Gestatildeo do negoacutecio (produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo administraccedilatildeo) coordenada pelo liacuteder do negoacutecio

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional

Cultura informal e profissional

GO1

Ligaccedilotildees funcionais

Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a familiares

Cultura informal GO2

Ligaccedilotildees funcionais

Mista (profissional ndash patronal)

Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a soacutecio-familiar

Cultura profissional e informal Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As empresas SP1 e RJ2 mostraram-se mais estruturadas

administrativamente com as responsabilidades funcionais definidas e um bom grau

de autonomia Um dos soacutecios eacute responsaacutevel pela aacuterea comercial outro pela

produccedilatildeo e uma pessoa de confianccedila cuida da aacuterea financeira e administrativa

supervisionada diretamente pelo diretor-geral

As empresas SP2 RJ6 BA1 BA2 RJ3 e GO1 apesar da forte presenccedila do

liacuteder de negoacutecio em todas as atividades chaves (comercializaccedilatildeo financcedilas e

produccedilatildeo) apresentam uma estruturaccedilatildeo funcional simples e com uma atuaccedilatildeo

objetiva no mercado O oposto disso foi observado nas empresas RJ1 e RJ5 com as

lideranccedilas cuidando ldquode tudordquo sem uma priorizaccedilatildeo de gestatildeo pois o foco estava

concentrado na sobrevivecircncia

No caso da empresa GO2 que no periacuteodo da pesquisa estava realizando

um processo de transiccedilatildeo do modelo de gestatildeo familiar para o profissional com o

suporte de uma consultoria percebeu-se que o diretor presidente ainda exerce uma

gestatildeo parcialmente centralizadora apesar da delegaccedilatildeo com razoaacutevel grau de

autonomia da gestatildeo da aacuterea financeira e administrativa para o soacutecio

A mudanccedila da estrutura patronal ou familiar simples para o modelo

profissional pode trazer embutidos os problemas de burocratizaccedilatildeo e aumento de

custos de pessoal incompatiacuteveis com as baixas margens de rentabilidade do

negoacutecio Essa experiecircncia negativa foi vivenciada pelo liacuteder do grupo empresarial da

BA1 e BA2 ateacute meados de 1997 quando tinha uma empresa estruturada

funcionalmente pelo modelo tradicional das empresas de meacutedio e grande porte com

gestores de departamentos para as grandes aacutereas funcionais produccedilatildeo comercial

financcedilas RH etc A partir daquela data ele optou por uma grande simplificaccedilatildeo da

estrutura funcional e reorganizaccedilatildeo das empresas em unidades de negoacutecio

individuais

O empresaacuterio considerando essa experiecircncia passou a gerenciar os seus

negoacutecios alocando o pessoal quase essencialmente como matildeo-de-obra direta ou

seja produzindo algum benefiacutecio mensuraacutevel para a firma Isso significa uma

tendecircncia exagerada de gestatildeo com tendecircncia para o outro extremo da

simplificaccedilatildeo pois significa trabalhar unicamente com foco nos ativos mensuraacuteveis e

perder a capacidade de desenvolver os ativos intangiacuteveis no meacutedio e longo prazo

54 CONTROLES DOS RESULTADOS

O controle consiste na determinaccedilatildeo do quanto as estrateacutegias da empresa

estatildeo obtendo sucesso em atingir seus objetivos gerais e especiacuteficos por meio de

um processo de mediccedilatildeo e acompanhamento da realizaccedilatildeo dos eventos em relaccedilatildeo

ao previsto para cada indicador significativo para o negoacutecio

Se os objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos como planejado a funccedilatildeo dos

liacutederes de negoacutecio eacute fazer uma anaacutelise criacutetica dos desvios identificar os motivos e

causas e fazer um novo plano de accedilatildeo modificando as estrateacutegias da empresa ou

sua implementaccedilatildeo de modo a melhorar a habilidade para atingi-los

As empresas estudadas em razatildeo das suas caracteriacutesticas natildeo estatildeo

familiarizadas com os conceitos de indicadores do BSC que permitem aos gestores

visualizar e desdobrar as estrateacutegias em quatro perspectivas financeira clientes

externos processos internos aprendizado e crescimento

As empresas pesquisadas tambeacutem natildeo usam sistematicamente em suas

atividades um sistema de monitoraccedilatildeo dos resultados dos indicadores comparando-

os com os melhores resultados das empresas referenciadas como as detentoras das

melhores praacuteticas do mercado (benchmarks) Tampouco usam procedimentos de

comparar os processos com aqueles considerados modelos de excelecircncia no

mercado (benchmarking) praticados pelas firmas nacional ou internacional

A maioria das empresas possui um sistema gerencial proacuteprio para

acompanhar os principais resultados (financeiro comercial e produccedilatildeo) e outro

sistema contaacutebil para atender aos requisitos legais que eacute feito por terceiros Um

resumo de como as empresas realizam os seus controles estrateacutegicos satildeo

apresentados nos proacuteximos quadros Quadro 24 Controles dos resultados das empresas do Estado do RJ

Emp Descriccedilatildeo

RJ1 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ2 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ3 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ4 Possui sistema de gestatildeo gerencial natildeo-sistematizado para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ5 Possui sistema de gestatildeo gerencial natildeo-sistematizado para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

Contabilidade feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ6 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

A empresa RJ3 se destaca no sistema de controle de resultados e estaacute

implementando um sistema ainda mais eficaz do tipo ERP ndash Entreprise Resource

Planning ndash com o objetivo de sistematizar a gestatildeo em todas as empresas do grupo

O outro lado da moeda foi observado nas empresas RJ5 e RJ1 onde os controles

dos resultados natildeo recebem a atenccedilatildeo merecida As empresas RJ2 e RJ4 ficam em

niacutevel intermediaacuterio de gestatildeo dos controles de resultados onde se notou que os

liacutederes cuidam dos resultados sem se importar muito com a sua formalizaccedilatildeo e a

sua sistematizaccedilatildeo Quadro 25 Controles dos resultados das empresas de outros Estados

Emp Descriccedilatildeo

SP1

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados em forma de graacuteficos

SP2

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

BA1

Possui sistema de gestatildeo para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

Contabilidade feita no grupo empresarial Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

BA2

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

A contabilidade eacute feita por terceiros GO1

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados em forma de graacuteficos

GO2

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As tabelas mostram que as empresas somente controlam os resultados mais

importantes dos ativos mensuraacuteveis Portanto natildeo consideram o balanceamento dos

indicadores como preconizado no BSC nas diversas aacutereas objetivando as

identificaccedilotildees e mensuraccedilotildees das outras formas de capital tampouco consideram a

identificaccedilatildeo e mensuraccedilatildeo das competecircncias distintivas percebidas pelos clientes

em relaccedilatildeo aos seus produtos e serviccedilos

As empresas SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 GO1 e GO2 se destacam nos

sistemas de controles de resultados Apesar da falta de documentaccedilatildeo estruturada

de objetivos estrateacutegicos especiacuteficos e indicadores percebe-se nas entrevistas o

entendimento dos liacutederes de negoacutecios sobre os pontos importantes das funccedilotildees

tangiacuteveis da organizaccedilatildeo em operaccedilotildees (negociaccedilatildeo nas compras de resinas custo

de produccedilatildeo consistecircncia na qualidade entrega raacutepida e pontual) financcedilas (capital

de giro proacuteprio evitar juros bancaacuterios) e na comercializaccedilatildeo (negociaccedilatildeo com os

grandes grupos flexibilidade comercial) para que as empresas possam competir

curto prazo

6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES

A primeira parte deste capiacutetulo apresenta as conclusotildees deste estudo Na

segunda parte apresentam-se algumas recomendaccedilotildees com relaccedilatildeo a novos

estudos sobre a temaacutetica aqui abordada e accedilotildees que eventualmente possam ser

desenvolvidas em busca de uma maior competitividade da induacutestria de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio de Janeiro

61 CONCLUSOtildeES

O estudo ratificou o entendimento de que os liacutederes de negoacutecios possuem

uma boa compreensatildeo dos fatores externos que tecircm influecircncia nas suas empresas

Por outro lado natildeo existe a praacutetica de sistematizaccedilatildeo de coleta e tratamento dos

dados importantes para a anaacutelise das ameaccedilas e oportunidades no processo de

formaccedilatildeo de competecircncias internas e formulaccedilatildeo das estrateacutegias

Foram identificados os seguintes fatores externos de influecircncia relevantes

arrolados aleatoriamente natildeo significando portanto priorizaccedilatildeo identificada na

pesquisa junto aos empresaacuterios entrevistados

Poliacutetica industrial estadual e municipal

Programas de incentivos fiscais estaduais e municipais

Oacutergatildeos representativos de classe no niacutevel nacional e regional

Aspectos culturais regionais

Aspectos de seguranccedila social

Relacionamento com os fornecedores de resinas

Relacionamento com os compradores

A anaacutelise possibilita ainda concluir que os liacutederes das empresas de

transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6

foram menos eficazes na gestatildeo estrateacutegica ao lidar com a complexidade das forccedilas

externas em relaccedilatildeo aos das empresas de outros Estados no periacuteodo de 1999 a

2004

Eles tambeacutem natildeo conseguiram ter uma atuaccedilatildeo bem-sucedida no processo

de influenciar a atuaccedilatildeo dos oacutergatildeos de classe e os poderes puacuteblicos para minimizar

as ameaccedilas e restriccedilotildees decorrentes das forccedilas macroambientais principalmente na

questatildeo dos programas de incentivos e poliacutetica industrial para o Estado

Com relaccedilatildeo ao ambiente interno as empresas considerando-se as anaacutelises

apresentadas no capiacutetulo anterior e as limitaccedilotildees pertinentes a um tema tatildeo

complexo conclui-se o seguinte

As gestotildees estrateacutegicas das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens

plaacutesticas do Estado do Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 apresentaram

uma eficaacutecia inferior agrave meacutedia das empresas pesquisadas nos outros Estados

no periacuteodo de 1999 a 2004

As competecircncias diretivas meacutedias dos liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio de

Janeiro categorizadas em estrateacutegicas pessoais e endoacutegenas tambeacutem

apresentaram desempenhos inferiores quando comparadas com as dos

liacutederes dos outros Estados e a ordem decrescente de importacircncia das

categorias foi a seguinte 1ordm estrateacutegicas 2ordm pessoais e 3ordm endoacutegenas Na comparaccedilatildeo das competecircncias individuais especiacuteficas dentro de cada

categoria observou-se tambeacutem que os liacutederes das empresas do Rio ficaram

abaixo dos Estados de Satildeo Paulo e Bahia e similares aos liacutederes de Goiaacutes

As competecircncias especiacuteficas mais valorizadas foram as seguintes

determinaccedilatildeo orientaccedilatildeo para o cliente negociaccedilatildeo direcionamento de

objetivos distribuiccedilatildeo das tarefas para as ldquopessoas certasrdquo e comunicaccedilatildeo

Deve-se registrar que nesta pesquisa as seis empresas do Estado do Rio de

Janeiro tiveram uma produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos no ano de 2004 da ordem de

10 mil toneladas o que significa cerca de 7 do total produzido no setor de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio de Janeiro

Este trabalho natildeo tem a pretensatildeo de esgotar o assunto e nem de generalizar

a conclusatildeo da anaacutelise a partir das empresas escolhidas mesmo porque existem as

limitaccedilotildees metodoloacutegicas de pesquisas qualitativas que utilizam estudos de casos

As entrevistas apontam para a necessidade de se investigar mais profundamente os

fatores que levaram a perda de competitividade de toda a induacutestria de transformaccedilatildeo

do Estado do Rio de Janeiro

De acordo com a pesquisa a perda de competitividade das empresas

pesquisadas no Estado do Rio no periacuteodo de 1999 a 2004 com exceccedilatildeo da RJ6 se

deve aos seguintes fatores independentemente da ordem de importacircncia

Fatores externos

Falta de uma poliacutetica estadual de incentivos agraves industrias de um modo geral

e agrave de plaacutestico em particular

Natildeo implantaccedilatildeo efetiva de um programa de incentivo fiscal estadual e

municipal similar ao Bahiaplast entre outros

Falta de apoio institucional dos oacutergatildeos representativos de classe agrave induacutestria

de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Inseguranccedila social na regiatildeo metropolitana do Rio que contribuiu para

evasatildeo de induacutestrias para outros Estados

Fatores internos

Baixa capacidade de gestatildeo empresarial dos liacutederes de negoacutecio para

entender e realizar as mudanccedilas estruturais em suas empresas

Menor grau de empreendedorismo empresarial para sustentar o

crescimento das empresas a fim de atender o mercado nacional de

embalagens plaacutesticas

Ineficaacutecia no processo de aprendizagem empresarial dos liacutederes de negoacutecio

em diversos tipos de negoacutecios e estruturas organizacionais

Aspectos culturais empresariais regionais natildeo privilegiam o crescimento

das atividades industriais locais e tampouco a expansatildeo de seus negoacutecios

para fora do Estado

Conclui-se ainda que os bons resultados da RJ6 em seus negoacutecios satildeo

decorrentes de sua gestatildeo empresarial do ambiente interno independentemente das

restriccedilotildees dos fatores externos indicando que esses satildeo os fatores mais relevantes

para o sucesso industrial Isso pode ser uma suposiccedilatildeo para entender o provaacutevel

sucesso empresarial que outras empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado

do Rio de Janeiro

Com base nas informaccedilotildees coletadas nos questionaacuterios natildeo eacute possiacutevel

confirmar a suposiccedilatildeo apresentada no capiacutetulo 1 de que a perda da competitividade

das empresas do Estado do Rio de Janeiro esteja relacionada agrave ineficaacutecia dos

liacutederes de negoacutecio em entender e aplicar as competecircncias na gestatildeo estrateacutegica de

suas empresas Todavia os melhores resultados foram apresentados pelos liacutederes

de negoacutecio de empresas de outros Estados que possuem uma maior cultura

industrial como Satildeo Paulo ou que foram mais agressivos nas suas poliacuteticas de

desenvolvimento regional principalmente por meio de incentivos fiscais como a

Bahia e Goiaacutes

O estudo permite concluir tambeacutem que as empresas do Estado do Rio de

Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 e parcialmente da RJ3 possuem as seguintes

caracteriacutesticas em comum

Uma estrutura funcional familiar

Uma cultura organizacional voltada para o imediatismo pouco

empreendedorismo e baixo aprendizado empresarial

Estrateacutegias emergentes com foco no planejamento financeiro e

dificuldades para entender os novos conceitos estrateacutegicos e alinhaacute-los agraves

accedilotildees empresariais

Essas caracteriacutesticas acrescidas das restriccedilotildees do ambiente externo do

Estado retratam uma configuraccedilatildeo empresarial natildeo virtuosa Portanto faz-se

necessaacuterio agrave adoccedilatildeo de mudanccedilas radicais que levem as empresas para outras

configuraccedilotildees nas quais os elementos internos (estruturais culturais e estrateacutegicos)

e ambientais sejam mais adequados ao novo contexto de competiccedilatildeo do setor de

embalagens plaacutesticas

62 RECOMENDACcedilOtildeES

No Brasil onde se vive a consolidaccedilatildeo da democracia e a estabilidade da

moeda a informaccedilatildeo tem um papel fundamental no dia-a-dia das organizaccedilotildees

modernas O crescimento das transformadoras de plaacutesticos depende de estudos que

investiguem o comportamento produtivo e tambeacutem de outros atores que compotildeem

a cadeia de relacionamento dos seus negoacutecios principalmente os produtores de

resinas fabricantes de equipamentos de processamento oacutergatildeos representativos de

classe e os poderes puacuteblicos responsaacuteveis pelos programas de incentivo agrave induacutestria

de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Assim este estudo pode ser utilizado como base para a realizaccedilatildeo de novas

pesquisas sobre o tema de competecircncias e estrateacutegias nas empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos pela aacuterea acadecircmica e neste sentido satildeo propostas

algumas linhas de estudo

Identificaccedilatildeo e anaacutelise dos fatores criacuteticos de sucesso do ambiente interno

das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro

que asseguram uma gestatildeo estrateacutegica eficaz para a competitividade

Investigaccedilatildeo de como os programas de incentivos dos governos estaduais

afetam a competitividade das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Investigaccedilatildeo de como as empresas que atuam com estrateacutegia de produtos

diferenciados ou orientaccedilatildeo para clientes desenvolvem os seus recursos

competecircncias e gestotildees estrateacutegicas em comparaccedilatildeo com as empresas que

atuam nos segmentos de commodities

Cabem ainda algumas recomendaccedilotildees para reflexatildeo aos profissionais

envolvidos na gestatildeo de empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos produtoras de

resinas e oacutergatildeos de fomentos e puacuteblicos do Estado do Rio de Janeiro

Fortalecer a formaccedilatildeo de parcerias estrateacutegicas entre os produtores de

resinas e transformadores tomando-se como base o programa Rioplast e a

necessidade de aumentar a competitividade das empresas locais

Fomentar as accedilotildees conjuntas entre empresas organismos de classe e

representantes de governos estaduais e municipais na elaboraccedilatildeo de uma

gestatildeo estrateacutegica visando agrave capacitaccedilatildeo dos empresaacuterios melhoria na

formaccedilatildeo dos gestores taacuteticos e pessoas chaves que atuam como matildeo-de-

obra direta nas funccedilotildees centrais das empresas

Criar e incentivar a criaccedilatildeo de programas de disseminaccedilatildeo dos

conhecimentos sobre competecircncias e estrateacutegias para os liacutederes de negoacutecios

para que haja o desdobramento desses conhecimentos com os seus

funcionaacuterios chaves de forma a assegurar a sobrevivecircncia e o crescimento

das empresas no longo prazo

Por fim esta dissertaccedilatildeo tem a intenccedilatildeo de estimular uma reflexatildeo sobre as

empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos e principalmente contribuir para a

mudanccedila de cultura entre esses empreendedores deslocando o imediatismo do

negoacutecio para um melhor planejamento

O processo de produccedilatildeo de uma empresa deve ser visto como uma accedilatildeo

dinacircmica que se atualiza e se renova constantemente Na praacutetica o fortalecimento

de todos os atores participantes dessa importante cadeia que eacute fundamental para o

sucesso empresarial governamental e para a populaccedilatildeo com a geraccedilatildeo de

empregos e melhoria nos indicadores socioeconocircmicos regionais eacute um novo desafio

que estas empresas tecircm pela frente

REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

ABIPLAST - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria do Plaacutestico Perfil 2002 ----------------- Perfil 2004

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FLEURY A FLEURY MTL Estrateacutegias empresariais e formaccedilatildeo de competecircncias um quebra-cabeccedila caleidoscoacutepico da induacutestria brasileira 3 ed Satildeo Paulo Atlas 2004

FLEURY MTL MIRANDA MO Gestatildeo estrateacutegica do conhecimento integrando aprendizagem conhecimento e competecircncias Satildeo Paulo Atlas 2001

GIL AC Meacutetodos e teacutecnicas de pesquisa social 5 ed Satildeo Paulo Atlas 1999

GHOSHAL S BARTLETT C A A organizaccedilatildeo individualizada as melhores empresas satildeo definidas por propoacutesitos processos e pessoas Rio de Janeiro Campus 2000

HAMEL G PRAHALAD CK Competindo pelo futuro estrateacutegias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar mercados de amanhatilde 12 ed Rio de Janeiro Campus 1995 HSM Management Estudo Brasil FIAFEAUSP para onde vai a gestatildeo de pessoas HSM ano 8 n44 maio-junho 2004

KAPLAN S R NORTON D P A estrateacutegia em accedilatildeo balanced scorecard 6 ed

HELIO COUTO VIVEIROS

Gestatildeo estrateacutegica e competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas uma anaacutelise multicasos

Dissertaccedilatildeo apresentada agrave Universidade Estaacutecio de Saacute como requisito parcial para obtenccedilatildeo do Tiacutetulo de

Mestre em Administraccedilatildeo e Desenvolvimento Empresarial Orientador Prof Dr Jorge Augusto de Saacute Brito e Freitas

Rio de Janeiro 2006

A Adelaide Vieira Viveiros pelo exemplo acadecircmico e amizade

Aos meus filhos Mariana Viveiros e Daniel Viveiros

com carinho e gratidatildeo pelo apoio e incentivo

Ao meu Deus que me daacute motivaccedilatildeo e desapego para ser um eterno aprendiz

AGRADECIMENTOS

Ao Prof Dr Jorge Augusto de Saacute Brito e Freitas pelos ensinamentos e

companheirismo na orientaccedilatildeo desta dissertaccedilatildeo Ao Prof Dr Antonio Martinez

Fandintildeo pelo aprendizado acadecircmico como seu aluno e orientando na primeira fase

do mestrado

A minha querida filha e amiga Mariana Viveiros pelo carinho e apoio pessoal

durante todas as etapas do mestrado

A Nelson Cursino dos Santos Filho colega da petroquiacutemica e atualmente

profissional da induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos os meus profundos

agradecimentos pela sua participaccedilatildeo em todas as fases desta dissertaccedilatildeo

Aos meus amigos da petroquiacutemica Joatildeo Mauriacutecio Duarte e Pedro Marigliani

Neto que aleacutem do incentivo me ajudaram muito nos trabalhos de campo e nas

fontes bibliograacuteficas

A Joseacute Ricardo Roriz Coelho e Eduardo Berkovitz Ferreira que sempre

entenderam e apoiaram os meus anseios de mudanccedila

Aos liacutederes das 12 empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas que

com muita presteza e profissionalismo participaram ativamente da realizaccedilatildeo dos

trabalhos de pesquisa de campo

A todos os professores do mestrado de Administraccedilatildeo da Universidade

Estaacutecio de Saacute pelos ensinamentos dedicaccedilatildeo aos alunos e cordialidade no

relacionamento Aos funcionaacuterios que participam das atividades do mestrado pela

ajuda irrestrita em suas aacutereas de atuaccedilatildeo

Aos meus colegas do mestrado especialmente Carmen Queiroz Flaacutevia

Azevedo e Levi Amorim pela troca de experiecircncias profissionais e pessoais

E finalmente a Silvia Maia Fonseca pelo incentivo carinho e apoio pessoal e

profissional na fase final da elaboraccedilatildeo da dissertaccedilatildeo

RESUMO

VIVEIROS Helio Couto Gestatildeo estrateacutegica e competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas uma anaacutelise multicasos 2006 xxxf Dissertaccedilatildeo (Mestrado) ndash Mestrado em Administraccedilatildeo e Desenvolvimento Empresarial Universidade Estaacutecio de Saacute Rio de Janeiro 2006

Este estudo examina as competecircncias dos liacutederes de negoacutecio e a gestatildeo estrateacutegica

adotada por empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio

de Janeiro e outros Estados no periacuteodo de 1999 a 2004 A metodologia incluiu a

pesquisa qualitativa de campo por meio de estudo de casos com entrevistas semi-

estruturadas sobre a gestatildeo estrateacutegica com 12 empresas e a aplicaccedilatildeo de

questionaacuterio de inventaacuterio das competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio O

tratamento dos dados qualitativos foi realizado com base em anaacutelise de conteuacutedo e

interpretaccedilatildeo hermenecircutica A partir dos resultados obtidos tendo como pano de

fundo o referencial teoacuterico conclui-se que a gestatildeo estrateacutegica das empresas e as

competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio das empresas do Estado do Rio de

Janeiro com exceccedilatildeo de uma empresa apresentaram um hiato de desempenho em

relaccedilatildeo agraves seis empresas pesquisadas nos outros Estados Dentre os fatores

identificados como os mais relevantes para a perda de competitividade das

empresas fluminenses destacam-se os seguintes natildeo-implantaccedilatildeo efetiva de um

programa de incentivo fiscal e municipal baixa capacidade de gestatildeo empresarial

dos liacutederes de negoacutecio para entender e realizar as mudanccedilas estruturais em suas

empresas menor grau de empreendedorismo empresarial para desenvolver o

crescimento das empresas ineficaacutecia no processo de aprendizagem empresarial dos

liacutederes de negoacutecio em diversos tipos de negoacutecios e estruturas organizacionais

Conclui-se ainda que os bons resultados da empresa fluminense que se destacou

positivamente satildeo decorrentes de sua gestatildeo estrateacutegica do ambiente interno

indicando que esse eacute o fator mais relevante para o sucesso industrial

Palavras-chave Gestatildeo estrateacutegica Competecircncias organizacionais Competecircncias individuais Estrateacutegias empresariais

ABSTRACT

This study examines the strategic management and business leadership

competencies adopted by packing plastic converter companies in the State of Rio de

Janeiro and other Brazilian States in the period between 1999 and 2004 The

methodology is based on a qualitative research using multiple case-studies with

semi-structured interviews about strategic management that were carried out in

twelve companies and on the application of a standardized inventory of

competencies of business leaders The qualitative data analysis procedures were

based on content analysis and hermeneutical interpretation Based on the results

obtained and considering the theoretical framework it was possible to conclude that

the strategic management and the business leaders competencies in the companies

located in Rio de Janeiro except one company have shown a performance gap in

comparison to those of the six converters researched in the other States ndash Satildeo

Paulo Bahia and Goiaacutes Among the identified factors for causing loss of

competitiveness of Rio de Janeirolsquos converters the main are as following no

effective implementation of incentive programs for the plastic converter companies by

State government lower capability of the business leaders to understanding and

introducing new management systems in their companies lower level of business

entrepreneurship for development and growth of the companies inefficacies in the

business leadersrsquo learning process for opting for other plastics business fields and for

different organizational structures It is possible to conclude that the reasons for that

company of Rio de Janeiro State that has succeeded in getting a better business

performance are due to its adequate strategic management of the internal

environment showing that this is a major factor for industrial management success

Key Words Strategic management Organizational competencies People management competencies Business strategies

LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES

Figura 1 Cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico 14Tabela 1 Nordm de empresas empregados e produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos

por Estados ndash 2004 14Figura 2 Classificaccedilatildeo das empresas no Brasil e RJ por porte - 2004

(em) 15Figura 3 Modelo de referencial teoacuterico 20Quadro 1 Forccedilas macroambientais e exemplos caracteriacutesticos 21Quadro 2 Conceitos de recursos e competecircncias em uma organizaccedilatildeo

industrial 31Quadro 3 Ganhos da organizaccedilatildeo e pessoas com a gestatildeo de

competecircncia 33Quadro 4 Competecircncias das lideranccedilas e suas descriccedilotildees 34Quadro 5 Processo de desenvolvimento de competecircncias 36Tabela 2 Princiacutepios que devem orientar a gestatildeo de pessoas e

resultados 41Quadro 6 Evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico 44Quadro 7 Tipos de estrateacutegias e caracteriacutesticas de competecircncias

organizacionais 51Quadro 8 Posturas estrateacutegicas empresariais 53Quadro 9 Perspectivas do BSC e indicadores sugeridos 61Quadro 10 Caracterizaccedilatildeo das empresas produtoras de plaacutesticos 69Quadro 11 Caracteriacutesticas tiacutepicas das transformadoras de plaacutesticos 70Quadro 12 Tipos de produtos bases de competiccedilatildeo fatores determinantes

de competitividade e exemplos 71Quadro 13 Requisitos tiacutepicos de clientes para produtos commodities e

diferenciados 72Quadro 14 Caracteriacutesticas e dados das entrevistas das empresas

estudadas 73Figura 4 Variaccedilatildeo do PIB no Brasil 77Quadro 15 Resumo das caracteriacutesticas das empresas tecnologia

segmentos de mercado tipo de produtos e porte 83Quadro 16 Objetivos gerais das empresas pesquisadas 90Quadro 17 Resumo da avaliaccedilatildeo dos recursos e competecircncias

especiacuteficas 93Quadro 18 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas do

Estado do RJ 94Quadro 19 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas dos

outros Estados 95Tabela 3 Avaliaccedilatildeo das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das

empresas 97Figura 5 Competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios por categoria e

Estado RJ SP BA e GO 98Figura 6 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio

especiacuteficas do RJ e outros Estados 98Figura 7 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de

negoacutecios especiacuteficas do RJ e SP 99

Figura 8 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios especiacuteficas do RJ e BA 100

Figura 9 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios especiacuteficas do RJ e GO 100

Quadro 20 Estrateacutegias e vantagens competitivas das empresas estudadas 107Quadro 21 Posturas estrateacutegicas das empresas pesquisadas 109 Quadro 22 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas do

Estados do RJ 114Quadro 23 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas dos

outros Estados 115Quadro 24 Controles dos resultados das empresas do Estados do

RJ 117Quadro 25 Controles dos resultados das empresas de outros

Estados 118

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ABIEF - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria de Embalagens Flexiacuteveis

ABIPLAST - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria do Plaacutestico

ABIQUIM - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria Quiacutemica

ABRE - Associaccedilatildeo Brasileira de Embalagens

BAHIAPLAST - Programa de Incentivo agrave Industria de Transformaccedilatildeo de Plaacutesticos do Estado da Bahia

BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econocircmico e Social

CETIND - Centro de Tecnologia Industrial do SENAI na Bahia

CIDE - Centro de Informaccedilatildeo e Dados do Rio de Janeiro

CODINRJ - Companhia de Desenvolvimento Industrial do Rio de Janeiro

DESENVOLVE - Programa de Desenvolvimento Industrial e de Integraccedilatildeo Estado da Bahia

ETEPs ndash Empresas transformadoras de embalagens plaacutesticas

FCO - Fundo de Financiamento Constitucional do Centro-Oeste

FFS - Filme para embalagens automaacuteticas de produtos soacutelidos ndash resinas petroquiacutemicas etc (FFS form fill e sealed)

FIESP - Federaccedilatildeo das Induacutestrias do Estado de Satildeo Paulo

FINAME - Sistema de Financiamento de Maacutequinas e Equipamentos

FIRJAN - Federaccedilatildeo das Induacutestrias do Estado do Rio de Janeiro

FOMENTAR - Fundo de Participaccedilatildeo e Fomento agrave Industrializaccedilatildeo do Estado de Goiaacutes

IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatiacutestica

ISO - International Organization for Standardization

ITAL ndash Instituto de Tecnologia de Alimentos em Campinas - SP

MPEs - Micros e Pequenas Empresas

PampD - Pesquisa e Desenvolvimento

PampDampE - Pesquisa Desenvolvimento e Engenharia

PEs ndash Polietilenos convencional linear e alta densidade

PET - Polietileno tereftalato

PIB - Produto Interno Bruto

PP - Polipropileno

PS - Poliestireno

PVC - Policloreto de Vinila

RBV - Resouces-Based View

RH - Recursos Humanos

RIOPLAST - Programa de Incentivo a Industria de Transformaccedilatildeo de Plaacutesticos do Estado do RJ

SEBRAE - Serviccedilo Brasileiro de Apoio agrave Micro e Pequena Empresa

SENAI - Serviccedilo Nacional de Apoio agrave Induacutestria

SESI - Serviccedilo Social da Induacutestria

SIMPERJ - Sindicato das Induacutestrias de Material Plaacutestico do Estados do Rio de Janeiro

TQM - Total Quality Management

SUMAacuteRIO

1 INTRODUCcedilAtildeO 13 11 CONTEXTUALIZACcedilAtildeO 13 12 FORMULACcedilAtildeO DO PROBLEMA 18 13 OBJETIVOS 18 131 Final 18 132 Intermediaacuterios 18 14 SUPOSICcedilOtildeES INICIAIS 18 15 DELIMITACcedilAtildeO DO ESTUDO 19 16 RELEVAcircNCIA DO ESTUDO 19

2 REFERENCIAL TEOacuteRICO 20 21 AMBIENTE EXTERNO 21 211 Macroambiente 21 212 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos 22 22 AMBIENTE INTERNO 25 221 Missatildeo e Objetivos 25 222 Competecircncias 27 2221 Conceitos gerais 27 2222 Recursos e competecircncias organizacionais 29 2223 Competecircncias individuais 32 2224 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios 33 2225 Aprendizagem organizacional e individual 35 2226 Gestatildeo de pessoas para a formaccedilatildeo de competecircncias 37 223 Estrateacutegias 43 2231 Conceitos gerais 43 2232 Modelos de estrateacutegias 46 2233 Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas 48 2234 Posturas estrateacutegicas 52 23 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS 54 231 Estrutura organizacional 54 232 Poder e lideranccedila 55 233 Aspectos culturais 56 234 Processo decisoacuterio 57 24 CONTROLE DOS RESULTADOS 59

3 METODOLOGIA 62 31 TIPO DE PESQUISA 62 32 ESTRATEacuteGIA DE PESQUISA E ESCOLHA DOS CASOS 62 33 INSTRUMENTOS DA PESQUISA E COLETA DE DADOS 64 34 TRATAMENTO DOS DADOS 66 35 LIMITACcedilOtildeES DO MEacuteTODO 67

4 CARACTERIacuteSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS 685 ANAacuteLISE DOS RESULTADOS 76 51 AMBIENTE EXTERNO 76 511 Macroambiente 76 512 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos 83 52 AMBIENTE INTERNO 89 521 Missatildeo e objetivos 89 522 Competecircncias 91 5221 Recursos e competecircncias organizacionais 92 5222 Competecircncias diretivas dos liacutederes dos negoacutecios 96 5223 Aprendizagem organizacional individual e gestatildeo de

pessoas 101 523 Estrateacutegias 104 5231 Tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas 105 5232 Posturas estrateacutegicas 108 53 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS 110 54 CONTROLE DOS RESULTADOS 116

6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES 120 61 CONCLUSOtildeES 120 62 RECOMENDACcedilOtildeES 123

REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS 125 APEcircNDICE A ndash Relaccedilatildeo e caracteriacutesticas das empresas programadas e

pesquisadas 128

APEcircNDICE B ndash Modelo de compromisso de confidencialidade 129 APEcircNDICE C ndash Modelo de roteiro para entrevista qualitativa semi-

estruturada 130 APEcircNDICE D ndash Modelo do inventaacuterio das competecircncias diretivas dos

liacutederes de negoacutecios 131 APEcircNDICE E ndash Modelo de questionaacuterio de dados gerais das empresas

pesquisadas 132 APEcircNDICE F ndash Modelo de relatoacuterio das observaccedilotildees diretas nas visitas 133 APEcircNDICE G ndash Modelo de folha de codificaccedilatildeo para anaacutelise de

conteuacutedo 134 APEcircNDICE H ndash Resumo dos dados gerais das empresas pesquisadas 135

1 INTRODUCcedilAtildeO

11 CONTEXTUALIZACcedilAtildeO

Os plaacutesticos pela sua flexibilidade nas caracteriacutesticas teacutecnicas e preccedilos

competitivos vecircm substituindo os produtos de madeira metal papel papelatildeo vidro

couro e fibras naturais Por isso a induacutestria de transformaccedilatildeo de produtos plaacutesticos

foi uma das que mais cresceram nos uacuteltimos 25 anos no mundo sendo superada

apenas pela induacutestria de equipamentos para processamento de dados

A produccedilatildeo nacional de artefatos plaacutesticos representa cerca de 5 do

mercado mundial que eacute dominado pelos paiacuteses da Europa pelos Estados Unidos e

pelo Japatildeo O consumo de artefatos plaacutesticos eacute muitas vezes estimado pelo

consumo aparente de resinas ndash definido pela quantidade produzida acrescida da

importaccedilatildeo e descontada a exportaccedilatildeo ndash em virtude da maior facilidade da

apropriaccedilatildeo com o menor nuacutemero de empresas produtoras de resinas

Considerado um indicador de qualidade de vida o consumo aparente per

capita de resinas termoplaacutesticas no Brasil em 2005 situou-se em um patamar de 23

quilos por habitante por ano As estimativas satildeo de que nos Estados Unidos o

consumo de resinas termoplaacutesticas gire em torno de 110 quilos por habitante na

Franccedila por volta de 60 quilos e na Argentina situe-se em 30 quilos por habitante

(ABIQUIM 2006)

As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos estatildeo inseridas na cadeia

petroquiacutemica relacionando-se a montante com os produtores de resinas plaacutesticas e

a jusante produzindo bens intermediaacuterios para os diversos setores econocircmicos

(alimentiacutecio automobiliacutestico agroinduacutestria construccedilatildeo civil comeacutercio etc) e artigos

de consumo final como as utilidades domeacutesticas (UD) brinquedos calccedilados

plaacutesticos entre outros

A cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico pode ser representada pela

configuraccedilatildeo que se segue onde se destaca o setor de embalagens que eacute o objeto

deste estudo

Figura 1 Cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico

Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p93)

A induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute formada por um grande nuacutemero

de empresas que fabricam uma grande diversificaccedilatildeo de produtos nos seus mais

variados processos (extrusatildeo injeccedilatildeo sopro etc) intensivos em matildeo-de-obra e com

estrateacutegias voltadas para atender aos requisitos do mercado

No Brasil o universo das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutestico eacute muito

heterogecircneo Dadas a versatilidade de aplicaccedilatildeo e a facilidade de produccedilatildeo de

artefatos haacute uma infinidade de nichos que justificam a existecircncia de mais de 8200

empresas em todo o paiacutes conforme mostra a tabela abaixo Tabela 1 Nordm de empresas empregados e produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos por Estado - 2004

Estado

Nordm de empresas (unid)

Nordm de empregados (unid)

Produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos (mil tano)

Satildeo Paulo 3927 112664 1794 Santa Catarina 626 25096 584 Paranaacute 587 14626 340 Rio Grande do Sul 976 24096 325 Minas Gerais 512 13957 248 Bahia 196 6394 210 Rio de Janeiro (1) 238 12944 141 Goiaacutes 137 3427 82 Outros 1014 23422 496

TOTAL 8213 236626 4220 Nota (1) SIMPERMaxQuim (2004 p23 e 24) Fonte ABIPLAST (2004 p4)

O Estado de Satildeo Paulo se destaca com cerca de 43 do negoacutecio de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos e o Rio de Janeiro que jaacute ocupou a segunda posiccedilatildeo de

produccedilatildeo na deacutecada de 70 vem perdendo posiccedilotildees sucessivas no ranking nacional

Equipamentos Resinas Moldes

ETP - Auto ETP - Embalagens ETP ndash UD

MERCADO

Montadoras

IInduacutestriasDistribuiccedilatildeo

Farm Cosm

Alim

Empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos - ETP

e se situa atualmente numa posiccedilatildeo intermediaacuteria considerando os dados do

levantamento de campo da SIMPERJMaxQuim (2004)

Em relaccedilatildeo ao porte das empresas o SEBRAE estipula os criteacuterios que se

seguem com base no nuacutemero de empregados microempresa (ateacute 19) pequena (de

20 a 99) meacutedia (de 100 a 499) e grande (maior que 500) A distribuiccedilatildeo das

empresas no mercado nacional e do Rio de Janeiro apresenta as seguintes

caracteriacutesticas Figura 2 Classificaccedilatildeo das empresas no Brasil e RJ por porte 2004 (em )

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Micro Empresa PequenaEmpresa

Meacutedia Empresa Grande Empresa

Par

t (

)

Brasil

RJ

Fonte ABIPLAST (2004 p10) e Maxiquim (2004 p29)

Percebe-se na figura que a grande maioria das empresas satildeo micro e

pequenas Entretanto as empresas de transformaccedilatildeo tambeacutem podem ser

classificadas pelo volume de produccedilatildeo embora natildeo exista um oacutergatildeo que desenvolva

criteacuterios para isso De um modo geral considera-se grande empresa quando a

produccedilatildeo situa-se acima de 500 toneladas por mecircs Segundo Fleury e Fleury (2004

p92) somente cerca de 400 empresas (5 do total) satildeo consideradas capacitadas

a operar competitivamente no contexto de uma economia globalizada

Nas deacutecadas de 70 e 80 a induacutestria petroquiacutemica e a de transformaccedilatildeo de

plaacutestico nacional viviam sobre a proteccedilatildeo da reserva de mercado e as empresas no

geral natildeo sentiam a necessidade de criar novos produtos ou aprimorar seus

processos porque o mercado consumidor estava acomodado Naquela eacutepoca

grande parte dos empresaacuterios estava mais preocupada com as atividades

financeiras do que em investir em novos equipamentos e na inovaccedilatildeo

A situaccedilatildeo muda a partir da deacutecada de 90 com a reestruturaccedilatildeo da economia

brasileira a abertura do mercado o teacutermino da ciranda financeira e a entrada de

novos transformadores que expuseram a fragilidade administrativa e tecnoloacutegica da

induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos localizada no Estado do Rio de Janeiro

Aleacutem disso outros Estados principalmente Rio Grande do Sul Santa Catarina

Paranaacute Bahia e Goiaacutes iniciaram programas de incentivos fiscais municipais e

fortaleceram as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos locais que passaram a

competir tambeacutem pelo mercador consumidor do Estado do Rio Tambeacutem

contribuiacuteram para esse quadro de crise a falta de poliacutetica industrial por parte do

governo fluminense as deficiecircncias de gestatildeo das empresas de transformaccedilatildeo e a

ausecircncia de uma cultura industrial mais voltada para a competitividade

principalmente em relaccedilatildeo aos Estados do Sul do paiacutes e Satildeo Paulo

Esse cenaacuterio adverso acarretou perdas sucessivas em competitividade da

induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Rio de Janeiro no periacuteodo de 1990 a

2003 em relaccedilatildeo ao conjunto da induacutestria nacional Dados da SIMPERJMaxQuim

(2004 p5) indicam que a produccedilatildeo fiacutesica da induacutestria produtora de plaacutesticos

nacional teve uma taxa meacutedia de reduccedilatildeo de 05 ao ano enquanto na do Estado

do Rio de Janeiro a taxa meacutedia de reduccedilatildeo foi de 48 ao ano Destacando-se as

taxas de crescimento anuais para os periacuteodos tecircm-se as seguintes comparaccedilotildees

1990 a 1994 Brasil -02 RJ -63

1994 a 1999 Brasil 30 RJ 40

1999 a 2003 Brasil -50 RJ -134

Segundo a ABIPLAST (2002 e 2004) e o SIMPERJMaxQuim (2004) no

periacuteodo de 1999 a 2004 a induacutestria nacional de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

aumentou de 181 mil para 236 mil o nuacutemero de empregos e o consumo aparente de

resinas de 3483 mil para 4220 mil toneladas significando taxas meacutedias anuais de

crescimento de 55 e 39 respectivamente Enquanto isso a induacutestria do Estado

do Rio de Janeiro caiu de 17 mil para 12 mil empregos e o consumo aparente de

resinas caiu da ordem de 338 mil para 141 mil toneladas significando taxas meacutedias

anuais de -67 e -160 respectivamente

Esses resultados mostram a expressiva perda de competitividade das

empresas fluminenses em relaccedilatildeo ao mercado nacional e aos Estados mais voltados

para a produccedilatildeo industrial de transformaccedilatildeo Um breve panorama da induacutestria de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute apresentado no capiacutetulo 4 junto com a caracterizaccedilatildeo

geral das empresas pesquisadas

Por outro lado um fator relevante para a induacutestria petroquiacutemica do Estado do

Rio foi a criaccedilatildeo do Poacutelo Gaacutes-Quiacutemico na regiatildeo da Refinaria de Duque de Caxias

da Petrobras (REDUC) que entrou em operaccedilatildeo no fim de 2005 e tem uma

capacidade nominal de produccedilatildeo da ordem de 540 mil toneladas de polietilenos pela

empresa Rio Poliacutemeros Com isso estima-se que o setor de poliacutemeros no Estado

possa apresentar crescimento significativo natildeo apenas na produccedilatildeo e

beneficiamento da mateacuteria-prima mas tambeacutem na transformaccedilatildeo em bens de

consumo aleacutem de possibilitar outros desdobramentos tecnoloacutegicos e produtivos

Associando-se agrave entrada em operaccedilatildeo do Poacutelo Gaacutes-Quiacutemico o governo do

Estado estaacute priorizando a implantaccedilatildeo do programa Rioplast de incentivos fiscais

que tem como objetivo atrair novas empresas e incentivar tambeacutem o crescimento

das empresas locais Esse projeto ainda que instalado com atraso em relaccedilatildeo aos

Estados mencionados anteriormente prevecirc a abertura de vaacuterias empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos para as mais diferentes aplicaccedilotildees

Observa-se assim um cenaacuterio propiacutecio agrave retomada do crescimento do setor

da induacutestria de plaacutesticos no Estado do Rio o que vai favorecer investimentos

aumento de empregos e melhoria social para a populaccedilatildeo Aproveitando a

oportunidade do estudo foram incluiacutedas nessa pesquisa de campo 4 empresas que

fazem parte do programa Rioplast (uma de Satildeo Paulo uma da Bahia uma de Goiaacutes

e uma do Rio de Janeiro) com a ideacuteia de aprofundar os entendimentos dos reflexos

desse programa na competitividade das empresas

A perda de competitividade dos transformadores de plaacutesticos do Estado do

Rio de Janeiro e as dificuldades dos empresaacuterios nesse novo cenaacuterio mercadoloacutegico

fazem partem de discussotildees de senso comum no setor petroquiacutemico que associam

os problemas agraves dificuldades dos empresaacuterios para desenvolver competecircncias

profissionais e gestotildees estrateacutegicas adequadas agrave nova realidade Na busca de um

melhor entendimento sobre esse tema este estudo analisa os dados da pesquisa

qualitativa de campo e fontes secundaacuterias de um total de 12 empresas de

transformaccedilatildeo pesquisadas nos Estados do Rio de Janeiro Satildeo Paulo Bahia e

Goiaacutes considerando os referenciais teoacutericos de gestatildeo estrateacutegica e competecircncias

individuais dos liacutederes de negoacutecios

12 FORMULACcedilAtildeO DO PROBLEMA

Como a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias individuais dos liacutederes de

negoacutecios de empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio

de Janeiro influenciaram na perda de competitividade de suas empresas em

comparaccedilatildeo com empresas dos Estados de Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes no periacuteodo de

1999 a 2004

13 OBJETIVOS

131 Final

Caracterizar como os liacutederes de negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de

embalagens plaacutesticas do Estado do Rio lidam com a gestatildeo estrateacutegica e com as

competecircncias individuais comparando esses resultados com os dos liacutederes de

empresas dos Estados de Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes visando entender os motivos

da perda de competitividade das empresas fluminenses entre 1999 e 2004

132 Intermediaacuterios

Para alcanccedilar o objetivo final satildeo desenvolvidos os seguintes objetivos

intermediaacuterios

Identificar e caracterizar as empresas objeto da pesquisa no Estado do Rio

de Janeiro e aquelas estudadas nos Estados de Satildeo Paulo Bahia e

Goiaacutes para efeito comparativo

Caracterizar e analisar os elementos da gestatildeo estrateacutegica sua

implementaccedilatildeo e controle nas empresas selecionadas para estudo

Identificar e analisar as competecircncias dos liacutederes dos negoacutecios

Comparar as gestotildees estrateacutegicas e as competecircncias dos liacutederes de

negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio

de Janeiro com as de outros Estados

14 SUPOSICcedilOtildeES INICIAIS

As mudanccedilas nos padrotildees de competitividade de mercado exigiram novas

competecircncias dos liacutederes do negoacutecio que associadas agrave gestatildeo estrateacutegica

empresarial natildeo foram desenvolvidas e aplicadas com eficaacutecia pelas empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro

A perda da competitividade dessas empresas foi determinada pela ineficaacutecia

dos liacutederes de negoacutecio em entender e aplicar as competecircncias na gestatildeo estrateacutegica

de suas empresas em comparaccedilatildeo com os liacutederes de negoacutecio de empresas de

outros Estados que possuem uma maior cultura industrial como Satildeo Paulo ou que

foram mais agressivos nas suas poliacuteticas regionais principalmente por meio de

incentivos fiscais como a Bahia e Goiaacutes

15 DELIMITACcedilAtildeO DO ESTUDO

A pesquisa sobre a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias dos liacutederes de

negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo tem as seguintes delimitaccedilotildees a)

empresas do segmento de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio b) empresas do

segmento de embalagens plaacutesticas dos Estados de Satildeo Paulo Goiaacutes e Bahia as

quais seratildeo usadas como fontes de anaacutelise comparativa e c) periacuteodo de tempo de

1999 a 2004

Embora se perceba que a falta de uma poliacutetica puacuteblica no Estado do Rio de

Janeiro para aumentar o poder de competiccedilatildeo da induacutestria de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos em relaccedilatildeo agravequelas propiciadas por outros Estados ndash por exemplo Bahia e

Goiaacutes ndash tenha causado efeito sobre a competitividade dessas empresas esse tema

especiacutefico natildeo seraacute objeto de pesquisa neste estudo

16 RELEVAcircNCIA DO ESTUDO

O trabalho pode propiciar aos gestores das empresas de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos do Estado do Rio um melhor entendimento sobre as causas da perda de

competitividade As empresas interessadas em processos de mudanccedilas para

melhorar a sua competitividade empresarial poderatildeo realizar uma anaacutelise criacutetica das

suas praacuteticas e estabelecer um programa de desenvolvimento de competecircncias e

melhoria no seu sistema de gestatildeo estrateacutegica

O estudo pode vir a subsidiar discussotildees dos diversos atores da cadeia

petroquiacutemica oacutergatildeos de classe e poderes governamentais possibilitando a

elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo de propostas para os desafios de crescimento da

induacutestria de transformaccedilatildeo no Estado do Rio de Janeiro

O trabalho vai por fim disponibilizar aos estudantes de administraccedilatildeo de

empresas uma fonte adicional de referecircncia bibliograacutefica na aacuterea de estrateacutegia

2 REFERENCIAL TEOacuteRICO

O crescimento do porte das organizaccedilotildees e a sua complexidade estrutural

associados agrave aceleraccedilatildeo do ritmo das mudanccedilas ambientais tecircm exigido maior

capacidade de formular e implementar estrateacutegias que possibilitem superar os

crescentes desafios de mercado para atingir objetivos tanto de curto como de meacutedio

e longo prazos

A complexidade eacute um dos desafios mais intrigantes na era poacutes-moderna A

realidade eacute complexa e estaacute presente na maioria dos processos da ciecircncia da

sociedade e das organizaccedilotildees e o seu entendimento se traduz em alargamento na

forma de pensar e agir Para Demo (2002 p 123) a complexidade pede para

pensar nos conceitos de forma mais ampla sem nunca os dar por concluiacutedos O

conhecimento vem acima de tudo da forccedila inovadora por meio do conhecimento

criacutetico no saber confrontar-se natildeo aceitando qualquer limite

Este capiacutetulo busca estabelecer os referenciais teoacutericos para consubstanciar

a anaacutelise da gestatildeo estrateacutegica e das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das

empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas em um estudo comparativo de

multicasos O modelo de referencial teoacuterico eacute apresentado na figura abaixo Figura 3 Modelo de referencial teoacuterico

Fonte Baseado em Wright Kroll e Parnell (2000 p 27)

AMBIENTE INTERNOMissatildeo organizacional objetivos gerais e especiacuteficos

CONTROLE ESTRATEacuteGICO DOS RESULTADOS

Competecircncias bull Recursos e competecircncias organizacionais

bull Competecircncias individuais

bull Competecircncias dos liacutederes de negoacutecio

bull Aprendizagem organizacional e individual

bull Gestatildeo de pessoas para formaccedilatildeo de competecircncias

Estrateacutegias bull Modelos de estrateacutegias

bull Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas

bull Posturas estrateacutegicas

AMBIENTE EXTERNO

Macroambiente Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos

IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS Estrutura organizacional poder e lideranccedila aspectos culturais processos decisoacuterios

Ressalta-se que diante da abrangecircncia e complexidade do tema este

referencial teoacuterico natildeo tem a pretensatildeo de esgotar os conhecimentos de quaisquer

dos toacutepicos poreacutem tem como objetivo estabelecer uma conceituaccedilatildeo que permita

uma anaacutelise consistente dos dados coletados na pesquisa e portanto obter as

conclusotildees e recomendaccedilotildees validadas com os objetivos do estudo

21 AMBIENTE EXTERNO

211 Macroambiente

Todas as empresas satildeo afetadas pelas forccedilas macroambientais sejam elas

poliacutetico-legais econocircmicas tecnoloacutegicas e sociais Algumas vezes as grandes

empresas ou conglomerados tentam influenciar essas forccedilas por meio de pesquisa e

desenvolvimento (PampD) e legislaccedilatildeo mas de um modo geral tais forccedilas natildeo estatildeo

sob controle direto das organizaccedilotildees ndash satildeo variaacuteveis exoacutegenas O quadro que se

segue apresenta um resumo das forccedilas macroambientais com exemplos

caracteriacutesticos Quadro 1 Forccedilas macroambientais e exemplos caracteriacutesticos

Econocircmicas Poliacutetico-legais Tecnoacutelogicas Sociais

PIB ndash Produto Interno Bruto Distribuiccedilatildeo da renda Taxa de juros e inflaccedilatildeo Taxa de desemprego Taxa cambial Renda pessoal disponiacutevel

Leis tributaacuterias Incentivos de oacutergatildeos puacuteblicos Regulamentos de comeacutercio internacional Leis de proteccedilatildeo ambiental Leis trabalhistas Regulamentaccedilotildees anti-truste

Gastos em PampD (do governo e setor) Enfoque em gastos PampD por segmento industrial Taxa de introduccedilatildeo de novos produtos no mercado Automaccedilatildeo Roboacutetica

Atitudes em relaccedilatildeo agrave inovaccedilatildeo de produtos estilos de vida etc Preocupaccedilatildeo com a qualidade de vida Expectativas de vida Qualificaccedilatildeo de matildeo-de-obra disponiacutevel Taxas de nascimento Alteraccedilotildees populacionais

Adaptado de Wrigth Kroll e Parnell (2000 p 47)

No caso de paiacuteses em desenvolvimento como eacute o Brasil a praacutetica de

incentivos puacuteblicos (estaduais e municipais) para a instalaccedilatildeo de induacutestrias com os

objetivos de alavancar a economia e diminuir o desemprego eacute uma estrateacutegia muito

usada Isso causa uma assimetria fiscal entre as empresas que competem em um

mesmo mercado com forte impacto na competitividade relativa entre esses agentes

Tal fato fica ainda mais relevante devido agrave elevada carga tributaacuteria nacional

Portanto com relaccedilatildeo ao macroambiente o objetivo da administraccedilatildeo

estrateacutegica eacute identificar e criar condiccedilotildees para que a empresa opere com eficaacutecia

diante de oportunidades e restriccedilotildees ou ameaccedilas oferecidas por fatores externos

212 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos

O ambiente setorial no caso industrial compreende o conjunto de empresas

que produzem mercadorias concorrentes como as de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Quando se deseja realizar uma anaacutelise mais particularizada de um segmento em um

setor de negoacutecio recorre-se aos conceitos de grupos estrateacutegicos

Para Porter (2004 p 159) um grupo estrateacutegico eacute um grupo de firmas em

uma induacutestria que possuem accedilotildees similares em dimensotildees tais como

especializaccedilatildeo identificaccedilatildeo de marca qualidade de produto lideranccedila tecnoloacutegica

entre outras

Os grupos estrateacutegicos podem ser combinados tambeacutem pelo lado do

mercado em razatildeo da tendecircncia de as firmas usarem estrateacutegias similares quando

as caracteriacutesticas dos produtos satildeo parecidas Esses grupos satildeo caracterizados por

niacuteveis diferentes de barreiras de mobilidade as quais satildeo definidas como custos de

movimento de um grupo para outro ou como custos de entrada em determinado

grupo estrateacutegico Os investimentos em ativos tangiacuteveis e intangiacuteveis e as

competecircncias contribuem para a formaccedilatildeo e altura das barreiras de mobilidade As

firmas que formam um grupo estrateacutegico concorrem entre si com ativos e

competecircncias semelhantes o que facilita a imitaccedilatildeo dos movimentos de um rival

tornando a concorrecircncia vigorosa nesse setor ou subsetor Por outro lado a

competiccedilatildeo entre grupos diferentes tende a ser menos intensa por natildeo concorrerem

em um mesmo alvo de mercado (BONTEMPO e KALAF 2000)

O foco de atuaccedilatildeo combina o que o mercado necessita com o que a empresa

deve saber fazer da melhor forma possiacutevel Eacute aiacute que a empresa concentra seus

esforccedilos de aperfeiccediloamento Os recursos essenciais identificados em conjunto com

as informaccedilotildees sobre os requisitos do mercado permitiratildeo indicar qual seraacute o alvo

de atuaccedilatildeo A concorrecircncia dar-se-aacute de acordo com a eficiecircncia e o sucesso da

firma decorre da melhor utilizaccedilatildeo do conjunto de recursos essenciais para atuar no

mercado escolhido

Na anaacutelise setorial Wright Kroll e Parnell (2000) mencionam que a

metodologia de Porter (2004) eacute uma das mais usadas Eles argumentam que o

potencial de lucro de um setor (o retorno de longo prazo sobre o capital investido)

depende das cinco forccedilas baacutesicas a) a ameaccedila de novos concorrentes que

ingressam no setor b) a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

c) a ameaccedila de produtos ou serviccedilos substitutos d) o poder de negociaccedilatildeo dos

compradores e) o poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores

Essas forccedilas determinam a rentabilidade da induacutestria ou grupo estrateacutegico

porque influenciam nos preccedilos nos custos e no investimento necessaacuterio das

empresas para competir no setor Elas podem ser muito intensas em alguns setores

acarretando retornos financeiros geralmente baixos mas podem ser relativamente

leves em outros em que os retornos satildeo frequumlentemente altos (PORTER 2004)

Assim a chave da competiccedilatildeo eficaz estaacute em a empresa encontrar uma

posiccedilatildeo no mercado a partir da qual possa influenciar essas cinco forccedilas em seu

benefiacutecio ou defender-se contra elas Tal estrateacutegia exige o entendimento dessas

forccedilas em questatildeo as quais satildeo descritas de forma sumaacuteria nos proacuteximos

paraacutegrafos

O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores que eacute exercido sobre os

participantes de um setor industrial estaacute diretamente correlacionado com os preccedilos

ou reduccedilatildeo da quantidade e da qualidade dos bens e serviccedilos Fornecedores

poderosos podem consequumlentemente sugar a rentabilidade de uma induacutestria

incapaz de repassar os aumentos de custos em seus proacuteprios preccedilos

O poder de negociaccedilatildeo dos compradores compete com a induacutestria forccedilando

os preccedilos para baixo barganhando por melhor qualidade eou serviccedilos e jogando os

concorrentes uns contra os outros agrave custa da rentabilidade da induacutestria O poder de

cada grupo importante de compradores da induacutestria depende de certas

caracteriacutesticas quanto agrave sua situaccedilatildeo no mercado e da importacircncia relativa de suas

compras em comparaccedilatildeo com os seus negoacutecios totais

No caso da ameaccedila de entrada de substitutos todas as empresas em uma

induacutestria estatildeo competindo em termos amplos com empresas que fabricam

produtos substitutos Esses produtos reduzem os retornos potenciais de uma

induacutestria colocando um teto nos preccedilos que as empresas podem fixar para o

negoacutecio gerar lucro Quanto mais atrativa a alternativa de preccedilo-desempenho

oferecida pelos produtos substitutos mais firme seraacute a pressatildeo sobre os lucros da

induacutestria A identificaccedilatildeo e substituiccedilatildeo de produtos satildeo conquistadas por meio de

pesquisas e introduccedilatildeo de outros produtos que possam desempenhar funccedilotildees

similares sob o ponto de vista do cliente agraves dos produtos daquela induacutestria

A ameaccedila de entrada de novos concorrentes no mercado trazendo nova

capacidade produtiva e de comercializaccedilatildeo de produtos o desejo de ganhar parcela

de mercado e frequumlentemente recursos substanciais impactam o negoacutecio do setor

Como resultado os preccedilos podem cair eou os custos dos participantes podem ser

inflacionados reduzindo assim a rentabilidade A ameaccedila de entrada de uma

empresa depende das barreiras de entrada existentes e da reaccedilatildeo que o novo

concorrente pode esperar da parte daqueles jaacute existentes Se as barreiras satildeo altas

o receacutem-chegado pode esperar retaliaccedilatildeo acirrada dos concorrentes

A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma

habitual de disputa por posiccedilatildeo com o uso de taacuteticas como concorrecircncia de preccedilos

batalhas de publicidade introduccedilatildeo de novos produtos e aumento de serviccedilos ou

das garantias ao cliente Algumas formas de concorrecircncia notadamente de preccedilos

satildeo altamente instaacuteveis sendo bastante provaacutevel que deixem toda a induacutestria em

pior situaccedilatildeo do ponto de vista de rentabilidade Os cortes de preccedilos satildeo raacutepidos e

facilmente igualados pelos rivais e uma vez igualados eles reduzem as receitas

para todas as empresas a menos que a elasticidade-preccedilo da induacutestria seja

bastante alta Por outro lado as batalhas de publicidade e desenvolvimento de

mercado podem expandir a demanda ou aumentar o niacutevel de diferenciaccedilatildeo do

produto na induacutestria com benefiacutecio para todas as empresas

Normalmente essas anaacutelises satildeo efetuadas durante as ldquorodadasrdquo de

planejamento estrateacutegico na maioria das vezes incluindo a anaacutelise de SWOT

(Strengths Weaknesses Opportunities and Threats) da empresa em cada setor vis-

agrave-vis seus principais concorrentes Para Wright Kroll e Parnell (2000) as anaacutelises

macroambientais do setor satildeo apenas marginalmente uacuteteis se somente revelarem as

condiccedilotildees atuais das forccedilas Para aumentar sua significacircncia tais anaacutelises devem

prever mudanccedilas e tendecircncias futuras Ainda que nenhuma forma de previsatildeo seja

totalmente garantida elas de qualquer forma indicam o norte a ser seguido

Existem vaacuterias teacutecnicas que podem ser uacuteteis anaacutelise de seacuteries temporais previsatildeo

por julgamento anaacutelise de cenaacuterios muacuteltiplos e a teacutecnica Delphi as quais devem ser

analisadas para que se escolha aquela que se aplica melhor a cada empresa

Segundo Romero (2003 p 66) o modelo de diamante de Porter traz

embutida a cultura norte-americana de fazer negoacutecios entendendo-se por cultura

ldquoum conjunto de padrotildees impliacutecitos ou expliacutecitos de comportamentos adquiridos e

transmitidos por siacutembolos cujo nuacutecleo essencial estaacute baseado nas suas tradiccedilotildeesrdquo

Portanto devem-se inserir as consideraccedilotildees dos aspectos culturais da sociedade

do ambiente setorial nacional e regional das origens dos liacutederes de negoacutecio pois

esses fatores peculiares tecircm influecircncia nos negoacutecios

Esse modelo eacute usado neste estudo para analisar as relaccedilotildees das empresas

pesquisadas com o macroambiente e o ambiente setorial

22 AMBIENTE INTERNO

221 Missatildeo e objetivos

Para Mintzberg e Quinn (2001 p 176) normalmente uma organizaccedilatildeo eacute

fundada quando um uacutenico pioneiro identifica uma missatildeo organizacional ndash algum

produto a ser produzido serviccedilo a ser prestado ndash e reuacutene um grupo em torno de si

para a sua realizaccedilatildeo Mesmo as grandes organizaccedilotildees contemporacircneas como a

Dupont a 3M e a Microsoft tecircm essa histoacuteria Em alguns casos as organizaccedilotildees

podem ser criadas como subsidiaacuterias ou programas governamentais etc mas

mesmo nesses casos o liacuteder missionaacuterio pode ser identificado

Os autores ainda mencionam que eacute comum que as empresas menores ou em

estaacutegio de formaccedilatildeo ofereccedilam ampla liberdade de movimentos e estabelecimento de

relaccedilotildees pessoais entre os liacutederes e os seus funcionaacuterios com crenccedilas baacutesicas

comuns e senso de desejarem trabalharem juntos Quando os liacutederes fundadores

das organizaccedilotildees satildeo carismaacuteticos em razatildeo das suas qualidades pessoais mais do

que de uma posiccedilatildeo formal as pessoas ingressam e permanecem nas organizaccedilotildees

por causa da dedicaccedilatildeo do liacuteder e da sua missatildeo

Segundo Wright Kroll e Parnell (2000 p 92) a missatildeo no niacutevel corporativo eacute

declarada como uma forma de propoacutesito geneacuterica mas suficientemente precisa para

dar um direcionamento duradouro agrave organizaccedilatildeo Ela deve identificar o alcance das

operaccedilotildees de uma organizaccedilatildeo e o que ela pode oferecer para os seus vaacuterios

stakeholders (acionistas empregados clientes fornecedores comunidade) No niacutevel

de unidade de negoacutecio (UN) a missatildeo eacute mais especiacutefica em seu alcance e mais

claramente definida Eacute essencial que uma empresa entenda perfeitamente a sua

missatildeo porque um senso claro de propoacutesito eacute necessaacuterio para que ela estabeleccedila

objetivos gerais adequados

Esses objetivos representam finalidades geneacutericas na direccedilatildeo das quais os

esforccedilos da empresa satildeo orientados A partir dos objetivos gerais a administraccedilatildeo

formula objetivos especiacuteficos (versotildees verificaacuteveis e desdobradas dos objetivos

gerais) Entretanto os vaacuterios stakeholders em virtude dos seus interesses proacuteprios

desejam objetivos diversos dos da empresa e muitas vezes conflitantes Devido agrave

diversidade desses interesses a alta administraccedilatildeo enfrenta a difiacutecil tarefa de tentar

conciliar e satisfazer os interesses de cada stakeholder e ao mesmo tempo buscar

seu proacuteprio conjunto de objetivos gerais

De consideraacutevel interesse no processo de tomada de decisatildeo estrateacutegica satildeo

os conceitos de responsabilidade social e de eacutetica administrativa da empresa A

sociedade atual exige que as empresas operem de modo socialmente responsaacutevel e

que os administradores demonstrem um comportamento eacutetico

Subjacente agrave missatildeo estaacute uma anaacutelise das fraquezas e forccedilas da empresa

no contexto de oportunidades e ameaccedilas externas bem como os pontos fortes e

fracos de uma empresa que residem nas competecircncias organizacionais Dois

modelos claacutessicos satildeo usados nesses estudos o primeiro baseia-se na anaacutelise

estrutural da induacutestria e da escolha do posicionamento competitivo que a empresa

deve adotar na formulaccedilatildeo da sua estrateacutegia o segundo modelo eacute o da teoria

baseada em recursos comumente denominada RBV (Resource-Based View) a qual

considera que os recursos fiacutesicos organizacionais humanos financeiros e

intangiacuteveis geram a competecircncia organizacional e por consequumlecircncia a estrateacutegia

competitiva de cada empresa

Em qualquer dos modelos natildeo se pode perder de vista que durante a

implantaccedilatildeo da estrateacutegia tem-se a geraccedilatildeo de novas configuraccedilotildees de recursos e

novas competecircncias que por sua vez iratildeo influenciar novamente a formulaccedilatildeo da

estrateacutegia em um processo circular e virtuoso de aprendizagem

Como este estudo vai analisar o ambiente interno das empresas pesquisadas

com base no modelo RBV optou-se por iniciar esta discussatildeo teoacuterica pelo tema das

competecircncias para em seguida abordar as conceituaccedilotildees referentes agraves

estrateacutegias

222 Competecircncias

Competente segundo o senso comum eacute uma palavra utilizada para designar

pessoa qualificada para realizar algo O conceito vem evoluindo a partir dos anos 70

ateacute os dias atuais poreacutem os estudos sobre competecircncias ressentem-se da ausecircncia

de consenso quanto agrave definiccedilatildeo do conceito e consequumlentemente quanto agraves

metodologias mais adequadas de avaliaccedilatildeo

Segundo Fleury e Miranda (2001) as competecircncias estatildeo associadas a

diferentes instacircncias de compreensatildeo das organizaccedilotildees das pessoas (as

competecircncias do indiviacuteduo) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de

competecircncias)

Excetuando-se as competecircncias dos paiacuteses que natildeo satildeo objetivo deste

estudo o referencial permeia o tema comeccedilando pelos conceitos gerais das

competecircncias organizacionais passando pelas competecircncias individuais pelas

competecircncias dos liacutederes de negoacutecio pela aprendizagem organizacional e individual

e finalizando com a gestatildeo de competecircncias

2221 Conceitos gerais

Segundo Zarifian (1998 p 34) o tema da competecircncia associado

diretamente com a gestatildeo do conhecimento ainda passa por diferentes

interpretaccedilotildees O autor menciona em seu artigo que a definiccedilatildeo adotado pelos

empresaacuterios franceses de que ldquoo conhecimento profissional eacute uma combinaccedilatildeo de

conhecimentos know-how experiecircncias e comportamentos que se exercem em

determinado contexto eacute constataacutevel quando se deve aplicar em situaccedilatildeo profissional

e eacute validado a partir do contextordquo eacute muito vaga e representa a manutenccedilatildeo dos

princiacutepios tayloristas-fordistas do iniacutecio do seacuteculo XX

O autor considera que a competecircncia natildeo se limita a um estoque de

conhecimentos teoacutericos e empiacutericos detido pelo indiviacuteduo nem se encontra

encapsulada na tarefa A competecircncia eacute a inteligecircncia praacutetica de situaccedilotildees que se

apoacuteiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais forccedila

quanto mais aumenta a complexidade das situaccedilotildees Em outras palavras ele

entende que os princiacutepios desejaacuteveis para o desenvolvimento do conhecimento e

competecircncia passam por tomar iniciativa e responsabilidade com ecircxito tanto no

niacutevel do indiviacuteduo como de um grupo diante de uma situaccedilatildeo profissional

Entre os profissionais de recursos humanos (RH) uma definiccedilatildeo ainda muito

usada e que retrata uma realidade organizacional baseada nos princiacutepios do

taylorismo-fordismo eacute a seguinte ldquocompetecircncia eacute um conjunto de conhecimentos

habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se

relacionam com o desempenho no trabalho a competecircncia pode ser mensurada

quando comparada com padrotildees estabelecidos e desenvolvida por meio de

treinamentordquo (FLEURY e FLEURY 2004 p 26)

Le Boterf (2003 p 16) propotildee uma abordagem mais global em termos de

competecircncias e profissionalismo ao afirmar que ldquoa competecircncia natildeo tem existecircncia

material independente da pessoa que a coloca em accedilatildeordquo Os resultados satildeo

decorrentes de uma accedilatildeo combinada do desempenho do profissional que sabe agir

com competecircncia (conhecimentos habilidades qualidades experiecircncias

capacidades cognitivas recursos emocionais etc) com uma nova perspectiva de

gestatildeo (gerenciamento que daacute sentido e age por influecircncia auxilia a fixar uma meta

aceita de comum acordo e cria as condiccedilotildees propiacutecias aos recursos e agraves dinacircmicas

de profissionalizaccedilatildeo) e com o conjunto de recursos do seu meio (bancos de dados

redes de especialistas redes documentais etc)

Para Hamel e Prahalad (1995) a competecircncia essencial - core competence -

de uma organizaccedilatildeo eacute a capacidade de combinar misturar e integrar recursos em

produtos e serviccedilos A competitividade de uma organizaccedilatildeo seria determinada pela

inter-relaccedilatildeo dinacircmica entre as competecircncias organizacionais e as estrateacutegias

competitivas Esses autores enfatizam as competecircncias organizacionais essenciais

as quais seriam as que obedecem a trecircs criteacuterios a) oferecem reais benefiacutecios aos

consumidores b) satildeo difiacuteceis de imitar c) datildeo acesso agrave empresa em diferentes

mercados

Ao definir a sua estrateacutegia competitiva a empresa identifica as competecircncias

essenciais do negoacutecio e as competecircncias necessaacuterias a cada funccedilatildeo ndash as

competecircncias organizacionais Portanto pode-se dizer que a organizaccedilatildeo possui

diversas competecircncias organizacionais localizadas em diversas aacutereas poreacutem

algumas dessas recebem a denominaccedilatildeo de competecircncias essenciais quando

garantem uma vantagem econocircmica sustentaacutevel da organizaccedilatildeo no mercado acima

do desempenho meacutedio dos concorrentes

Neste trabalho seraacute considerada a conceituaccedilatildeo de Fleury e Fleury (2004

p25) que estabelece um modelo de ciacuterculo virtuoso entre competecircncia e estrateacutegia

utilizando como elo de ligaccedilatildeo o processo de aprendizagem organizacional e das

pessoas que se baseia na afirmaccedilatildeo ldquocompetecircncia um conceito em construccedilatildeordquo

2222 Recursos e competecircncias organizacionais

Como alternativa ao modelo anaacutelise estrutural da induacutestria surgiu durante os

anos 80 a teoria baseada em recursos (RBV) das organizaccedilotildees Esses recursos

podem ser categorizados em fiacutesicos (infra-estrutura instalaccedilotildees e equipamentos

localizaccedilatildeo geograacutefica acesso a mateacuterias-primas rede de distribuiccedilatildeo e tecnologia)

organizacionais (os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias

estrutura cultura administraccedilatildeo de compras PampD marketing sistemas de

informaccedilatildeo e sistemas de controle) humanos (experiecircncia capacidades

conhecimentos habilidades e julgamento dos funcionaacuterios da empresa) financeiros

(base financeira capital de giro e capacidade de captaccedilatildeo de recursos) e

intangiacuteveis (marca imagem patentes etc)

O RBV teve a contribuiccedilatildeo inicial de Penrose (1959) quando ela afirmou que

uma firma eacute mais que uma unidade administrativa eacute tambeacutem uma coleccedilatildeo de

recursos produtivos com diferentes usos e que satildeo determinados ao longo do tempo

por decisotildees administrativas Sob esse ponto de vista a atuaccedilatildeo de uma empresa

no mercado estaacute correlacionada com os recursos produtivos que a empresa

emprega Esse modelo tambeacutem recebeu muita influecircncia de Hamel e Prahalad

(1995) com o enfoque das competecircncias essenciais - core competence - de uma

organizaccedilatildeo para competir em um mercado a partir das capacidades internas e

uacutenicas da empresa

Essa teoria sugere que a heterogeneidade entre as empresas pressupotildee que

as dotaccedilotildees de recursos das firmas sejam heterogecircneas o que implica diferenccedilas

de desempenho econocircmico entre elas algumas apresentando baixa lucratividade e

outras apresentando lucratividade excepcionalmente alta em relaccedilatildeo agrave meacutedia de

mercado Tais diferenccedilas provecircm de razotildees estruturais (limites fiacutesicos naturais

legais ou temporais) e do comportamento das firmas (a sua capacidade de

desenvolver recursos uacutenicos de difiacutecil imitaccedilatildeo) Uma das condiccedilotildees necessaacuterias

para que os recursos especiacuteficos sejam capazes de gerar renda acima do niacutevel de

mercado eacute que a transferecircncia desses recursos de uma firma para outra seja difiacutecil

ou ateacute impossiacutevel O desejaacutevel eacute que essa vantagem competitiva seja traduzida em

vantagem econocircmica sustentaacutevel no longo prazo

Focando a anaacutelise das vantagens competitivas com relaccedilatildeo aos clientes

alguns autores distinguem ainda a denominada competecircncia distintiva definida por

Fleury e Fleury (2004 p 34) como ldquocompetecircncias e atividades que os clientes

reconhecem como diferenciadas de seus concorrentes e que provecircm vantagens

competitivasrdquo

Os autores ressaltam que essa tipologia representa um modelo simplificado

da realidade empresarial mas permite um aprofundamento da anaacutelise sobre como

tratar a formaccedilatildeo de competecircncias em funccedilatildeo dos diferentes tipos de relaccedilotildees entre

empresas e mercados

Essa abordagem dos recursos da firma ressalta a importacircncia de centrar a

formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de recursos ndash aqueles que garantem

a lucratividade em longo prazo Segundo os autores a distinccedilatildeo entre recursos e

competecircncias eacute a seguinte ldquoum recurso eacute algo que a organizaccedilatildeo possui ou a que

tem acesso mesmo que esse acesso seja temporaacuterio Uma competecircncia eacute a

habilidade para fazer alguma coisa a partir de um conjunto de recursosrdquo (FLEURY e

FLEURY 2004 p 32)

A competitividade seraacute otimizada quando as funccedilotildees centrais de uma

empresa (operaccedilotildees produtos ou comercializaccedilatildeo) propiciarem o surgimento de

competecircncias essenciais (aquelas que oferecem reais benefiacutecios aos consumidores

difiacuteceis de imitar que datildeo acesso a diferentes mercados) que devem se alinhar agraves

estrateacutegias competitivas escolhidas como seraacute visto posteriormente

O desenvolvimento de competecircncias nas demais funccedilotildees de apoio deve ser

feito para reforccedilar a competecircncia essencial Uma competecircncia essencial natildeo precisa

ser baseada em tecnologia stricto sensu podendo estar associada ao domiacutenio de

qualquer estaacutegio do ciclo de negoacutecios como um profundo conhecimento das

condiccedilotildees de operaccedilatildeo de mercados especiacuteficos Poreacutem para que se tenha uma

competecircncia essencial o conhecimento deve estar associado a um sistemaacutetico

processo de aprendizagem que envolve descobrimento ou inovaccedilatildeo e a

capacitaccedilatildeo de recursos humanos (FLEURY e FLEURY 2004)

Buscando sistematizar os conceitos que seratildeo usados neste estudo

elaborou-se o quadro siacutentese para definir recursos e os diferentes niacuteveis de

competecircncias existentes com foco em uma empresa industrial

Quadro 2 Conceitos de recursos e competecircncias em uma empresa Recursos e

competecircncias Descriccedilatildeo

Recursos de uma empresa industrial

Algo que a empresa possui (bens haveres e posses) ou a que tem acesso definidos como fiacutesicos (infra-estrutura instalaccedilotildees e equipamentos localizaccedilatildeo geograacutefica acesso a mateacuterias-primas rede de distribuiccedilatildeo e tecnologia) organizacionais (os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias estrutura cultura administraccedilatildeo de compras PampD marketing sistemas de informaccedilatildeo e sistemas de controle) humanos (experiecircncia capacidades conhecimentos habilidades e julgamento dos funcionaacuterios da empresa) financeiros (base financeira capital de giro e capacidade de captaccedilatildeo de recursos) e intangiacuteveis (marca imagem patentes etc)

Conceito geral de competecircncia

Competecircncia eacute a habilidade para fazer alguma coisa a partir de um conjunto de recursos

Competecircncias organizacionais

Competecircncias coletivas associadas aos recursos existentes nas funccedilotildees centrais (operaccedilotildees produtos comercializaccedilatildeo) e nas atividades de apoio

Competecircncias essenciais Competecircncias diferenciadas que estatildeo presentes nas competecircncias organizacionais oriundas de conjuntos de conhecimentos taacutecitos e expliacutecitos desenvolvidos por meio de processos de aprendizagem e que constituem uma fonte de vantagem competitiva para a empresa

Competecircncias distintivas Competecircncias e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadas das de seus concorrentes e que provecircm vantagens competitivas

Competecircncias individuais Saber agir responsaacutevel e reconhecido na ldquoentregardquo1 que implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo social e valor social ao indiviacuteduo

Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 34) O ciclo dinacircmico da formulaccedilatildeo das estrateacutegias ao ser iniciado pela

identificaccedilatildeo das competecircncias essenciais de cada empresa vai possibilitar as

escolhas estrateacutegicas da empresa alimentando um ciacuterculo virtuoso (competecircncias

organizacionais competecircncias essenciais estrateacutegias competecircncias distintivas) por

meio do processo de aprendizagem organizacional e individual

A evoluccedilatildeo dessa estrateacutegia competitiva vai depender no longo prazo da

administraccedilatildeo do processo de aprendizagem organizacional no ambiente interno da

empresa e no mercado que vai reforccedilar e promover as competecircncias

organizacionais e reposicionar as estrateacutegias competitivas

Ao redefinir a sua estrateacutegia competitiva a empresa retoma o exerciacutecio de

identificar as competecircncias essenciais do negoacutecio e as competecircncias necessaacuterias a

cada funccedilatildeo confrontando-as com as existentes e fazendo os ajustes necessaacuterios

para competir no novo cenaacuterio em um processo permanente de idas e vindas

1 O termo eacute definido por Dutra et al (2001 p 26) como a capacidade do indiviacuteduo de saber agir de maneira responsaacutevel (modo de atuar maneira de realizar o trabalho obtenccedilatildeo dos resultados) e ser reconhecido por isso

2223 Competecircncias individuais

Segundo Dutra et al (2001 p 23) a troca do paradigma na gestatildeo de

empresas a passagem da administraccedilatildeo taylorista-fordista para a gestatildeo flexiacutevel

tem um forte impacto no comportamento das organizaccedilotildees A mudanccedila no padratildeo

de exigecircncia exigiu alteraccedilatildeo no perfil das pessoas de obediente e disciplinado para

autocircnomo e empreendedor e gerou a necessidade de uma cultura organizacional

que estimule e apoacuteie a iniciativa individual a criatividade e a busca autocircnoma de

resultados para a empresa por meio da competecircncia

Sob o ponto de vista do indiviacuteduo a competecircncia natildeo eacute um estado e natildeo se

reduz a conhecimento ou know-how especiacuteficos Le Boterf (2003) situa a

competecircncia formada a partir de trecircs eixos pessoa (sua biografia socializaccedilatildeo) sua

formaccedilatildeo educacional e experiecircncia profissional O autor pontua que competecircncia eacute

um ldquoo saber agir responsaacutevel e validadordquo Nesse sentido sua abordagem enfatiza

que o indiviacuteduo competente natildeo eacute aquele que tem determinados recursos e sim

aquele que consegue mobilizaacute-los em momento oportuno sob a forma de

conhecimentos capacidades cognitivas capacidades relacionais entre outras

As competecircncias satildeo sempre contextualizadas Os conhecimentos e o know-

how natildeo adquirem status de competecircncia a natildeo ser que sejam comunicados e

trocados A rede de conhecimento em que se insere o indiviacuteduo eacute fundamental para

que a comunicaccedilatildeo seja eficiente e gere competecircncia A noccedilatildeo de competecircncia

aparece assim associada a expressotildees como saber aprender saber se engajar

assumir responsabilidades mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e

habilidades ter visatildeo estrateacutegica As competecircncias devem agregar valor econocircmico

para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) a competecircncia eacute o conjunto de

aprendizagens sociais e de comunicaccedilatildeo a montante (aprendizagem e formaccedilatildeo) e a

jusante do sistema de avaliaccedilotildees Esses recursos natildeo se limitam aos bens materiais

de capital e de trabalho mas estatildeo centrados nos conhecimentos e competecircncias

da organizaccedilatildeo os quais estatildeo impregnados de conhecimentos taacutecitos dos

empregados aprendidos nas suas vivecircncias no mercado e no ambiente interno das

empresas e que natildeo satildeo explicitados

Segundo Ghoshal e Bartlett (2000) haacute uma relaccedilatildeo iacutentima entre as

competecircncias organizacionais e individuais portanto o estabelecimento das

competecircncias individuais deve estar vinculado agrave reflexatildeo sobre as competecircncias

organizacionais uma vez que haacute uma influecircncia muacutetua entre elas

O uso do conceito de competecircncia propicia o surgimento de uma gestatildeo de

pessoas mais alinhada com as expectativas e as necessidades das organizaccedilotildees e

dos indiviacuteduos configurando uma seacuterie de ganhos que satildeo apresentados no quadro

abaixo Quadro 3 Ganhos da organizaccedilatildeo e pessoas com a gestatildeo de competecircncia

ORGANIZACcedilAtildeO PESSOAS Simplicidade flexibilidade e transparecircncia Horizontes profissionais claros com criteacuterios de

acesso definidos Otimizaccedilatildeo de recursos e da massa salarial Equiliacutebrio entre remuneraccedilatildeo e agregaccedilatildeo de valor

Remuneraccedilatildeo compatiacutevel com a complexidade das atribuiccedilotildees e das responsabilidades

Direcionamento e otimizaccedilatildeo dos investimentos no desenvolvimento profissional

Estiacutemulo ao auto-desenvolvimento e agrave ampliaccedilatildeo do escopo de atuaccedilatildeo

Capacidade de atraccedilatildeo retenccedilatildeo e potencializaccedilatildeo de talentos

Condiccedilotildees claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo modelo

Flexibibilidade do modelo para adaptar-se agraves mudanccedilas de estrutura organizaccedilatildeo de trabalho e tecnologia

Maior capacitaccedilatildeo profissional facilitando o acesso na carreira

Fonte Adaptado de Dutra et al (2001 p 39)

Portanto a empresa transfere seu patrimocircnio para as pessoas enriquecendo-

as e as preparando para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e pessoais dentro

ou fora da organizaccedilatildeo e essas pessoas por seu turno ao desenvolver sua

capacidade individual transferem para a organizaccedilatildeo seu aprendizado dando-lhe

condiccedilotildees para enfrentar novos desafios Realizar uma gestatildeo empresarial com foco

em competecircncias eacute um dos grandes desafios da atualidade Esse tema seraacute

discutido resumidamente no final deste toacutepico

Como a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos segue

ainda um modelo de gestatildeo com forte presenccedila dos liacutederes de negoacutecio em todas as

atividades da organizaccedilatildeo acrescentou-se um instrumento de avaliaccedilatildeo de suas

competecircncias diretivas com base nos conceitos apresentados a seguir (ver capiacutetulo

3 ndash Metodologia)

2224 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios

Lombardia Cardona e Chinchilla (2001) consideram que em um cenaacuterio cada

vez mais competitivo o sucesso das empresas passa a depender cada vez mais das

competecircncias diretivas de seus liacutederes de negoacutecio as quais devem ser pesquisadas

analisadas e estabelecidas para cada setor de negoacutecio

Eles pontuam que jaacute estaacute evidente o aparecimento de um consenso de que

as avaliaccedilotildees das excelecircncias organizacionais e de gestatildeo vatildeo aleacutem das avaliaccedilotildees

das habilidades teacutecnicas objetivas e categorizaram as competecircncias dos liacutederes nas

seguintes dimensotildees

Estrateacutegicas associadas com os resultados econocircmicos

Endoacutegenas relacionadas com o desenvolvimento de RH e inovaccedilotildees

Pessoais associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos indiviacuteduos com eles proacuteprios e

com o ambiente

O quadro que se segue apresenta os conceitos para cada competecircncia que

pode ser pesquisada junto aos liacutederes de negoacutecios Quadro 4 Competecircncias das lideranccedilas e suas descriccedilotildees

Competecircncias Descriccedilatildeo

a) ESTRATEacuteGICAS Visatildeo do negoacutecio Reconhecer e aproveitar as oportunidades os perigos e as forccedilas

externas que repercutem na competitividade e efetividade do negoacutecio Atuaccedilatildeo conjunta de todas as funccedilotildees empresariais

Entender os limites da sua funccedilatildeo compreender o impacto de sua atuaccedilatildeo em outras unidades e desenvolver a cooperaccedilatildeo

Orientaccedilatildeo para o cliente Responder com prontidatildeo e eficaacutecia agraves sugestotildees e agraves necessidades dos clientes

Rede de relacionamentos Desenvolver e manter uma ampla rede de relacionamentos com as pessoas-chave dentro da empresa e com o setor

Negociaccedilatildeo Conseguir chegar a acordos que satisfazem os interesses de ambas as partes

b) ENDOacuteGENAS Comunicaccedilatildeo Escutar e transmitir ideacuteias de maneira efetiva empregando tanto

procedimentos formais como informais e proporcionando dados concretos para respaldar as observaccedilotildees e conclusotildees

Direccedilatildeo das pessoas Designar objetivos e tarefas a pessoas adequadas para realizar o trabalho e executar o seu acompanhamento

Delegaccedilatildeo Preocupar-se que os integrantes da equipe disponham da capacidade de tomar decisotildees e fornecer os recursos necessaacuterios para obter os objetivos

Ajudar as pessoas a descobrir trabalhar e desenvolver suas aptidotildees

Ajudar seus colaboradores a descobrir as suas aacutereas de expertise e melhorar e desenvolver as suas habilidades e capacidades profissionais

Lideranccedila Dar sentido ao trabalho dos seus colaboradores animando-os motivando-os a conseguir atingir os objetivos que se propotildeem

c) PESSOAIS Iniciativa Mostrar um comportamento empreendedor iniciando e fazendo as

mudanccedilas necessaacuterias com determinaccedilatildeo e autonomia Criatividade Gerar ideacuteias e soluccedilotildees inovadoras para os problemas e inovaccedilotildees Tomada de decisatildeo Ter capacidade de siacutentese na hora da tomada de decisatildeo Determinaccedilatildeo Fazer o que se propotildee a realizar sem abandonar os propoacutesitos apesar

das dificuldades ao longo do percurso Flexibilidade para mudar seus comportamentos

Mostrar flexibilidade para mudar seus comportamentos a fim de fortalecer os seus pontos fortes e superar os fracos

Fonte Adaptado de Lombardia Cardona e Chinchilla (2001 p 15)

As competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios estatildeo associadas agraves

competecircncias empresariais (organizacionais e essenciais) e ao posicionamento

eficaz da empresa no mercado para obter a sua vantagem competitiva em relaccedilatildeo

aos concorrentes Portanto o seu entendimento eacute importante para o estudo das

gestotildees estrateacutegicas das empresas

2225 Aprendizagem organizacional e individual

O modelo proposto de interligaccedilatildeo das competecircncias e estrateacutegias em um

ciacuterculo virtuoso eacute aquele por meio do processo de aprendizagem Como fazer para

desenvolver os processos de aprendizagem individual em grupo e organizacional

Segundo Fleury e Fleury (2004) a aprendizagem eacute um processo neural complexo

que leva agrave construccedilatildeo de memoacuterias

Aprende-se lendo ouvindo errando na praacutetica vivenciando a situaccedilatildeo

mentalmente observando os outros etc Cada pessoa tem um modo uacutenico de

aprendizagem em cada processo As emoccedilotildees e sentimentos regulam o

aprendizado e a formaccedilatildeo de memoacuterias As pessoas lembram-se melhor daquilo que

lhes despertou sentimentos positivos do que daquilo que lhes despertou sentimentos

negativos e se lembram mal daquilo que as deixou indiferentes As emoccedilotildees

contribuem fortemente para a motivaccedilatildeo do aprendizado pois parecem dar cor e

sabor ao que aprendemos (FLEURY e FLEURY 2004 p 39)

Os modelos dos processos de aprendizagem podem ser classificados em

Comportamentalista seu foco principal eacute o comportamento pois ele eacute

observaacutevel e mensuraacutevel Planejar esse processo de aprendizagem implica

estruturar esse processo passiacutevel de observaccedilatildeo mensuraccedilatildeo e reacuteplica

cientiacutefica

Cognitivista eacute um modelo mais abrangente do que o anterior explicando

melhor os fenocircmenos complexos como aprendizagem de conceitos e

soluccedilotildees de problemas Procura utilizar dados objetivos e comportamentais

como dados subjetivos levando em consideraccedilatildeo crenccedilas e percepccedilotildees do

indiviacuteduo que influenciam seu processo de apreensatildeo da realidade

Segundo a teoria da Gestalt precursora do cognitivismo o indiviacuteduo que tem

um insight vecirc uma situaccedilatildeo de uma nova maneira que implica compreensatildeo das

relaccedilotildees loacutegicas ou percepccedilatildeo das conexotildees entre meios e fins o que eacute uma

caracteriacutestica muito importante nas pessoas empreendedoras que satildeo conhecidas

como as pessoas ldquoque conseguem enxergar longe e o que outros natildeo vecircemrdquo

De acordo com Piaget (2002) o indiviacuteduo aprende e vai construindo sua

estrutura cognitiva em processo de forma espiralada e num continuum permanente

ao longo de sua vida A aprendizagem compreende o desenvolvimento ou ampliaccedilatildeo

dos esquemas cognitivos acrescidos aos jaacute existentes O conhecimento loacutegico-

matemaacutetico bastante utilizado no processo decisoacuterio consiste no pensar construiacutedo

sobre experiecircncias com objetos e eventos Ao passo que o indiviacuteduo vai interagindo

com os objetos vai aprendendo a classificaacute-los e a ordenaacute-los e na repeticcedilatildeo

dessas experiecircncias ele vai construindo cada vez mais e de maneira sofisticada o

seu esquema de conhecimento

Para Fleury e Fleury (2004 p 41) o processo de aprendizagem pode ser

distinguido pelos niacuteveis em que ele ocorre

Niacutevel individual ocorre primeiro no niacutevel do indiviacuteduo carregado de emoccedilotildees

positivas ou negativas por diversos meios enumerados anteriormente

Niacutevel de grupo a aprendizagem pode vir a constituir-se em um processo

social e coletivo Para compreendecirc-lo eacute necessaacuterio observar como o grupo

aprende como combina os conhecimentos e as crenccedilas individuais

Niacutevel da organizaccedilatildeo os processos de aprendizagem individual de

compreensatildeo e interpretaccedilatildeo satildeo partilhados pelo grupo e se tornam

institucionalizados e expressos em regras procedimentos e elementos

simboacutelicos

Fleury e Fleury (2004) propotildeem o processo de desenvolvimento de

competecircncias que se segue Quadro 5 Processo de desenvolvimento de competecircncias

Tipo de conhecimento

Funccedilatildeo Como desenvolver

Teoacuterico Entendimento interpretaccedilatildeo Educaccedilatildeo formal e continuada Sobre os procedimentos Saber como proceder Educaccedilatildeo formal e experiecircncia

profissional Empiacuterico Saber como fazer Experiecircncia profissional Social Saber como se comportar Experiecircncia social e profissional Cognitivo Saber como lidar com a

informaccedilatildeo saber como aprender Educaccedilatildeo formal e continuada e experiecircncia social e profissional

Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 40)

Uma gestatildeo empresarial voltada agraves competecircncias individuais e

organizacionais eacute um processo complexo conforme seraacute mostrado no toacutepico que se

segue

2226 Gestatildeo de pessoas para formaccedilatildeo de competecircncias

Hoje haacute uma grande pressatildeo para que a gestatildeo de pessoas seja orientada

para a ideacuteia de desenvolvimento muacutetuo em prol da organizaccedilatildeo e do indiviacuteduo Tudo

isso altera fortemente o perfil de gestores e de colaboradores esperado pelas

empresas nas proacuteximas deacutecadas e exige cada vez mais das pessoas uma postura

voltada para o autodesenvolvimento e para a aprendizagem contiacutenua

Objetivando compreender como as praacuteticas de gestatildeo evoluiacuteram a partir do

seacuteculo XX apresenta-se um breve resumo histoacuterico das principais formas de

organizar o trabalho e gerenciar pessoas

O processo de linha de montagem desenvolvido por Ford revolucionou a

produccedilatildeo em massa na induacutestria automobiliacutestica no iniacutecio do seacuteculo XX por meio da

simplificaccedilatildeo na produccedilatildeo padronizaccedilatildeo de peccedilas e trabalhadores especializados

A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o conjunto de

tarefas associadas ao desempenho de um posto de trabalho Daiacute derivavam os

criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas com o ldquohomem certo para o lugar certordquo O

treinamento no trabalho (on the job) centrava-se nos empregados de niacutevel

operacional para aprendizado da execuccedilatildeo de tarefas padronizadas Esses

princiacutepios continuam sendo usados nas induacutestrias com meacutetodos e teacutecnicas

diferentes como por exemplo os robocircs substituindo os seres humanos em algumas

operaccedilotildees repetitivas

Na deacutecada de 30 comeccedilaram a ser desenvolvidos os programas mais

estruturados de treinamento de supervisores nas empresas dentre os quais se

destaca o TWI (Training Within Industry) que constava de ensino correto do

trabalho relaccedilotildees humanas no trabalho meacutetodos de trabalho e desenvolvimento de

programas de treinamento Esse tipo de treinamento chegou ao Brasil na deacutecada de

50 por meio das induacutestrias multinacionais

Os trabalhos desenvolvidos por Maslow (hierarquia das necessidades) e

Herzberg (fatores motivadores e higiecircnicos) demonstraram a importacircncia dos

aspectos psicoloacutegicos dos indiviacuteduos na produtividade Os fatores motivadores

(realizaccedilatildeo interesse intriacutenseco pelo trabalho reconhecimento pela realizaccedilatildeo

responsabilidade e promoccedilatildeo) propiciam o crescimento psicoloacutegico da pessoa Por

outro lado os fatores higiecircnicos (poliacutetica da empresa supervisatildeo condiccedilotildees do

trabalho salaacuterio etc) estatildeo voltados para evitar o sofrimento ou a insatisfaccedilatildeo

Assim para haver pessoas satisfeitas e produtivas no trabalho eacute necessaacuterio

estruturar os cargos de maneira adequada agrave personalidade delas ou seja

adequando-os aos requisitos das pessoas Para isso surge o princiacutepio do

enriquecimento de cargos por meio de meacutetodos de rotaccedilatildeo ampliaccedilatildeo horizontal e

vertical Comparativamente agrave administraccedilatildeo cientiacutefica a implantaccedilatildeo de

enriquecimento de cargos eacute mais difiacutecil e complexa Conceitualmente o

enriquecimento de cargos veio como contraposiccedilatildeo agraves teacutecnicas do modelo taylorista-

fordista - sistema eminentemente teacutecnico e racional Eacute uma teacutecnica que de algum

modo satisfaz agraves necessidades de autonomia dos indiviacuteduos enfatizando o sistema

social

Na deacutecada de 60 surgiu na Europa a abordagem dos grupos socioteacutecnicos

onde se busca conjugar o sistema taylorista-fordista com o do enriquecimento de

cargos O esquema de operaccedilatildeo eacute designar uma tarefa de baixo niacutevel de

detalhamento e recursos para que o grupo a execute com autonomia e estruturaccedilatildeo

do trabalho Nesse modelo de organizaccedilatildeo da produccedilatildeo observa-se a combinaccedilatildeo

dos conhecimentos e habilidades teacutecnicas com as sociais criando competecircncias que

podem agregar valor agrave organizaccedilatildeo Isso requer cultura social empresarial e

elevado niacutevel educacional dos funcionaacuterios voltados para o trabalho coletivo As

empresas dos paiacuteses da Escandinaacutevia foram os que mais desenvolveram o modelo

socioteacutecnico e priorizaram as suas competecircncias essenciais na produccedilatildeo A

necessidade de uma visatildeo mais estrateacutegica do mercado comprometeu o

desempenho dessas empresas durante os anos 90 (FLEURY e FLEURY 2004)

Aleacutem disso as mudanccedilas no grau de autonomia podem acarretar

modificaccedilotildees na posiccedilatildeo do trabalhador dentro da empresa implicando um sistema

muito particular de produccedilatildeo De qualquer modo os questionamentos e experiecircncias

nesse sentido foram absorvidos por outras empresas no sentido de conceder mais

autonomia ao trabalhador O modelo japonecircs de administraccedilatildeo por meio do Ciacuterculo

de Controle de Qualidade (CCQ) e outras teacutecnicas evoluiu nessa direccedilatildeo

A gestatildeo pela Qualidade Total tambeacutem chamada de Total Quality Management

(TQM) surgiu no Japatildeo em meados dos anos 50 se expandiu para o Ocidente a

partir de meados dos anos 70 e no Brasil apoacutes o fim dos anos 80 A sua definiccedilatildeo

segundo as normas ISO 8402-92 diz o seguinte ldquoTQM um modelo de

gerenciamento de uma organizaccedilatildeo centrado na qualidade baseado na participaccedilatildeo

de todos os seus membros visando ao sucesso de longo prazo por meio da

satisfaccedilatildeo do consumidor e de benefiacutecios para todos os membros da organizaccedilatildeo e

para a sociedaderdquo

Para esse modelo dirigir e operar uma organizaccedilatildeo com sucesso requer que

ela seja gerenciada de forma sistemaacutetica e transparente A qualidade de um produto

ou serviccedilo em um negoacutecio nada mais eacute do que o resultado da qualidade dos

processos usados para a sua geraccedilatildeo o que requer o maacuteximo envolvimento do

pessoal da empresa (condiccedilatildeo sine qua non) pois ningueacutem pode melhorar os

processos existentes mais do que aqueles que os praticam Os pontos principais da

filosofia de gestatildeo do TQM satildeo os seguintes foco no cliente lideranccedila envolvimento

pessoal melhoria contiacutenua enfoque no processo e sistemas enfoque nos fatos na

tomada de decisatildeo e relaccedilotildees de benefiacutecios muacutetuos dos fornecedores

Para Fleury e Fleury (2004 p 76) eacute interessante observar como no caso

japonecircs habilidades e conhecimentos vatildeo se transformando em competecircncias pelos

verbos lsquomobilizarrsquo lsquoparticiparrsquo lsquoaprenderrsquo lsquocomprometerrsquo A visatildeo estrateacutegica da

empresa estaacute muito mais presente do que no caso anterior do modelo socioteacutecnico

A implantaccedilatildeo de sistema de qualidade eacute uma forma utilizada pelas empresas

para melhorar a sua gestatildeo e aumentar a sua competitividade no mercado As

normas dos sistemas de qualidade da ISO (International Organization for

Standardization) publicadas em 1987 foram introduzidas no Brasil a partir de

meados dos anos 90 e se percebeu um grande movimento de implantaccedilatildeo da ISO-

9001 nas empresas industriais que exportavam ou forneciam produtos para

empresas multinacionais como forma de assegurar a qualidade de seus produtos

de acordo com as especificaccedilotildees pactuadas entre as partes Essa norma exige que

as empresas analisem documentem e implantem procedimentos para assegurar a

qualidade em todo o processo produtivo ndash do fornecedor de mateacuterias-primas agrave

entrega nos clientes incluindo o projeto de produto

Quando esse processo eacute feito sob a lideranccedila da alta administraccedilatildeo e com a

participaccedilatildeo dos funcionaacuterios a seacuterie ISO tem demonstrado ser uma forma de

aumentar a competitividade das empresas por meio da conquista de novos clientes

do aumento da produtividade e da reduccedilatildeo de custos Segundo Oliveira (2000

p60) a implantaccedilatildeo da ISO ldquoeacute uma sistemaacutetica muito uacutetil para iniciar o processo de

organizaccedilatildeo de uma empresa Mas se a empresa busca obter a satisfaccedilatildeo plena

dos clientes e a sua fidelizaccedilatildeo natildeo deve limitar-se agrave ISO 9000 []rdquo

O sucesso alcanccedilado pelas empresas japonesas levou os paiacuteses ocidentais a

reverem as suas posiccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo do trabalho e modelos de gestatildeo de

pessoal Surge o conceito de gestatildeo de recursos humanos preconizando que as

poliacuteticas de gestatildeo de pessoal devem ser integradas agraves estrateacutegias de negoacutecio na

alta administraccedilatildeo das empresas (FLEURY e FLEURY 2004) Assim alguns pontos

se destacam a importacircncia atribuiacuteda ao desenvolvimento do empregado como

recurso fundamental para a consecuccedilatildeo das estrateacutegias empresariais a importacircncia

do desenvolvimento de trabalho em equipes e a gestatildeo da cultura para o sucesso

organizacional

Como a expressatildeo gestatildeo estrateacutegica de recursos humanos eacute muito elaacutestica

podem-se observar duas versotildees a soft que enfatiza os aspectos de comunicaccedilatildeo

motivaccedilatildeo e lideranccedila para obter uma forccedila de trabalho altamente motivada e

comprometida com a organizaccedilatildeo e outra hard que enfatiza os aspectos

quantitativos de administrar os recursos humanos de forma racional objetivando a

estrateacutegia do negoacutecio Na busca da conciliaccedilatildeo os norte-americanos criaram a

expressatildeo tough love que significa uma gestatildeo marcada por princiacutepios de incentivo

ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas mas com a contrapartida da

exigecircncia crescente dos resultados (FLEURY e FLEURY 2004 p 77)

Os desafios de crescente competitividade a partir do final do seacuteculo XX vecircm

compelindo as empresas avanccediladas em gestatildeo de recursos humanos a buscar o

alinhamento definitivo das poliacuteticas de recursos humanos agraves estrateacutegias

empresariais incorporando agrave praacutetica organizacional o conceito de competecircncias

como base para o gerenciamento de pessoas Essa tendecircncia tem sido observada

natildeo soacute em empresas de paiacuteses desenvolvidos norte-americanas e europeacuteias mas

tambeacutem em empresas brasileiras (FLEURY e FLEURY 2004)

A revista HSM Management com o Estudo Brasil ndash FIAFEAUSP (2004)

realizado no fim de 2003 apresenta uma avaliaccedilatildeo de ldquopara onde vai a gestatildeo das

pessoasrdquo O trabalho foi desenvolvido por meio da metodologia da teacutecnica Delphi

usando um grupo composto por profissionais de cargos de direccedilatildeo e gerecircncia de

recursos humanos ou assemelhados nas principais empresas brasileiras com base

na classificaccedilatildeo das Maiores e Melhores publicada pela revista Exame professores

de disciplinas de recursos humanos de cursos de graduaccedilatildeo em administraccedilatildeo que

receberam conceito ldquoArdquo na avaliaccedilatildeo promovida pelo MEC em 2001 e consultores

reconhecidos por seus conhecimentos na aacuterea

O estudo concluiu que para que o modelo de gestatildeo de pessoas seja

integrado e estrategicamente orientado eacute fundamental que princiacutepios gerais

determinados pela organizaccedilatildeo funcionem como elo entre suas poliacuteticas estruturas

processos e praacuteticas operacionais Os princiacutepios mais relevantes que deveratildeo

orientar o modelo de gestatildeo de pessoas nos proacuteximos cinco anos e os resultados

relativos agraves relevacircncias para a sua implantaccedilatildeo os iacutendices de incorporaccedilatildeo atual

nas organizaccedilotildees e as dificuldades para a sua implantaccedilatildeo satildeo resumidos na tabela

que se segue Os percentuais abaixo refletem os graus das opiniotildees dos 176

profissionais (professores consultores e executivos das empresas) pesquisados Tabela 2 Princiacutepios que devem orientar a gestatildeo de pessoas e resultados

Princiacutepios Relevacircncia para

organizaccedilatildeo

Incorporaccedilatildeo nas

organizaccedilotildees

Dificuldade para

efetivaccedilatildeo Altiacutessima relevacircncia Gestatildeo de recursos humanos contribuindo com o negoacutecio da empresa

624

578

52

Gestatildeo por competecircncias 554 431 52

Alta relevacircncia Comprometimento da forccedila de trabalho com os objetivos organizacionais

446

608

46

Gestatildeo do conhecimento 414 405 60

Criatividade e inovaccedilatildeo contiacutenuas no trabalho 393 542 52

Modelo de gestatildeo muacuteltiplo contemplando diferentes viacutenculos de trabalho

366

460

60

Autodesenvolvimento 360 525 46

Fonte Adaptado de Estudo Brasil ndash FIAFEAUSP (2004)

O estudo confirma a complexidade do tema que continua sendo um foco de

estudos da maioria dos profissionais acadecircmicos e das organizaccedilotildees mais

vanguardista e ratifica a proposiccedilatildeo de Le Boterf (2003) de que a competecircncia eacute um

conceito em construccedilatildeo Uma das perguntas mais inquietantes eacute como formar e

gerenciar as competecircncias

Para Fleury e Fleury (2004) as formaccedilotildees de competecircncias organizacionais

ligadas ao processo de trabalho em operaccedilotildees industriais estatildeo configuradas nas

seguintes aacutereas de desenvolvimento

Competecircncias sobre processos conhecimentos sobre o processo de trabalho

Competecircncias teacutecnicas conhecimentos especiacuteficos sobre o trabalho que deve

ser realizado

Competecircncias sobre a organizaccedilatildeo saber organizar os fluxos de trabalho

Competecircncias de serviccedilo foco em aliar a competecircncia e trabalhos aos

resultados do negoacutecio junto ao mercado Por exemplo procurar responder

sempre agrave pergunta qual o impacto que esse produto ou serviccedilo teraacute sobre o

consumidor final

Competecircncias sociais saber ser incluindo atitudes que sustentam os

comportamentos das pessoas O autor identifica trecircs domiacutenios dessas

competecircncias autonomia responsabilizaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo

No processo de alinhar as competecircncias agrave estrateacutegia competitiva por

exemplo em excelecircncia operacional inovaccedilatildeo de produto ou orientaccedilatildeo para

cliente a empresa identifica as competecircncias essenciais do negoacutecio e aquelas

necessaacuterias a cada funccedilatildeo

Tomando como base uma empresa industrial com os diferentes eixos

funcionais (produccedilatildeo comercializaccedilatildeo PampD administrativo gerencial etc) Dutra et

al (2001 p 51) propotildeem estruturar as carreiras e um nuacutemero de competecircncias para

cada eixo num miacutenimo de sete de acordo com a seguinte proposta

Gerenciais lideranccedila e criatividade orientaccedilatildeo estrateacutegica e planejamento

gestatildeo integrada de processos recursos e prazos negociaccedilatildeo interaccedilatildeo com

o ambiente e tomada de decisatildeo

Competecircncias dos eixos profissionais (suporte ao negoacutecio tecnoloacutegico

mercadoloacutegico) gestatildeo de recursos prazos e organizaccedilatildeo planejamento

tomada de decisatildeo gestatildeo do conhecimento conduccedilatildeo e aprimoramento de

processos e projetos

Outra maneira de desenvolver competecircncias individuais eacute apresentada por

Fleury e Fleury (2004) onde as competecircncias das pessoas satildeo categorizadas em

trecircs grandes blocos que envolvem a relaccedilatildeo do indiviacuteduo com toda a empresa em

uma perspectiva sistecircmica

Competecircncias de negoacutecios relacionada agrave compreensatildeo dos negoacutecios seus

objetivos na relaccedilatildeo com o mercado clientes e competidores ambiente

poliacutetico e social

Competecircncias teacutecnico-profissionais competecircncias especiacuteficas para certa

operaccedilatildeo ocupaccedilatildeo ou atividade ndash produccedilatildeo comercializaccedilatildeo produtos

financcedilas etc

Competecircncias sociais competecircncias para interagir com as pessoas

comunicaccedilatildeo negociaccedilatildeo mobilizaccedilatildeo para mudanccedilas sensibilidade cultura

trabalho em equipes etc

Esses autores mencionam ainda que eacute sempre importante incorporar na

discussatildeo do processo de formaccedilatildeo de competecircncias dos indiviacuteduos o conceito de

ldquoentregardquo desenvolvido por Dutra et al (2001 p 26) como ldquoa agregaccedilatildeo de valor do

profissional agrave organizaccedilatildeo reflete um saber agir responsaacutevel e reconhecido agrave medida

que eacute possiacutevel identificar a entrega ou seja verificar os resultados produzidos de

fatordquo

Na proacutexima seccedilatildeo discorre-se sobre o tema estrateacutegia que estaacute diretamente

interligado agraves competecircncias na gestatildeo das organizaccedilotildees

223 Estrateacutegia

Para facilitar o entendimento conceitual e as anaacutelises das empresas

pesquisadas dividiu-se a apresentaccedilatildeo em quatro partes Na primeira satildeo

apresentados os conceitos gerais seguindo-se dos modelos de estrateacutegias tipos de

estrateacutegias e vantagens competitivas e finalmente das posturas estrateacutegicas que as

empresas podem adotar para se posicionar no mercado

2231 Conceitos gerais

A estrateacutegia tem vaacuterias fases e significados evoluindo de um conjunto de

accedilotildees e manobras militares para uma disciplina do conhecimento administrativo

com conceitos e razotildees praacuteticas que vem conquistando espaccedilo tanto no acircmbito

acadecircmico como no empresarial

A partir dos anos 50 a complexidade do mundo empresarial aumentou

passando a exigir um perfil gerencial mais empreendedor respostas mais raacutepidas e

corretas agrave accedilatildeo de concorrentes uma redefiniccedilatildeo do papel social e econocircmico das

empresas e uma melhor adequaccedilatildeo agrave nova postura assumida pelos consumidores

A estrateacutegia tem como objetivo principal propiciar uma accedilatildeo reaccedilatildeo ou

adequaccedilatildeo constante da organizaccedilatildeo no seu ambiente de maneira a assegurar a

satisfaccedilatildeo dos seus stakeholders ndash termo que foi criado para designar todas as

pessoas ou empresas que de alguma maneira satildeo influenciadas pelas accedilotildees de

uma organizaccedilatildeo clientes acionistas funcionaacuterios fornecedores oacutergatildeos puacuteblicos

entidades financeiras ONGs entre outros

O quadro 6 mostra uma visatildeo resumida da evoluccedilatildeo do pensamento

estrateacutegico ao longo das cinco fases poacutes-anos 50 Quadro 6 Evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico

Fases conceituais

Descriccedilatildeo Planejamento financeiro

Planejamento longo prazo

Planejamento estrateacutegico

Administraccedilatildeo estrateacutegica

Gestatildeo Estrateacutegica

Periacuteodos Anos 5060 Anos 60 Anos 7080 Anos 8090 Anos 90 Caracte- riacutesticas

Orccedilamento anual Controle financeiro Administraccedilatildeo por objetivos

Projeccedilotildees de tendecircncias Curva de experiecircncia Estudos de cenaacuterios

Pensamento estrateacutegico Anaacutelise ambiental Recursos e competecircncias

Contexto econocircmico e financeiro Cadeia de valor Anaacutelise estrutural

Pensamento sistecircmico Integraccedilatildeo entre planejamento e execuccedilatildeo Organizaccedilatildeo e direccedilatildeo estrateacutegica

Valores

Cumprir orccedilamento

Projetar o futuro

Definir estrateacutegias

Determinar atratividade

Buscar sintonia entre os ambientes

Problemas

Accedilotildees de curto prazo

Natildeo prever a descontinui-dade

Falta de foco na implementaccedilatildeo

Natildeo desenvolver a abordagem sistecircmica

Falta de alinhamento com a filosofia organizacional

Adaptado de Lobato et al (2005 p16)

Segundo Lobato et al (2005) o chamado ldquoterceiro milecircniordquo antevecirc uma nova

ordem social poliacutetica e econocircmica cada vez mais complexa e competitiva Esse

cenaacuterio tem criado novos desafios agrave gestatildeo empresarial que vem se caracterizando

pela atuaccedilatildeo global aprendizagem contiacutenua proacute-atividade foco participativo

incentivo agrave criatividade responsabilidade social ecircnfase em alianccedilas organizaccedilatildeo

em unidades estrateacutegicas de negoacutecios (UNEs) e controle dos resultados por

Balanced Score Card (BSC) proposto por Kaplan e Norton (1997)

Por outro lado Mintzberg Lampel e Ahsltrand (2000) consideram que a

evoluccedilatildeo da administraccedilatildeo estrateacutegica pode ser entendida a partir de escolas que

surgiram em estaacutegios diferentes ndash algumas das quais jaacute chegaram ao pico e

declinaram outras que ainda estatildeo em desenvolvimento e outras que permanecem

estaacuteveis Satildeo escolas de natureza prescritiva que focalizam como as estrateacutegias

devem ser formuladas (escolas denominadas de desenho planejamento

posicionamento) descritiva cujo foco estaacute na descriccedilatildeo de como as estrateacutegias satildeo

formuladas de fato (escolas chamadas de empreendedoras cognitivas aprendizado

poder cultural ambiental) e integrativa cujo foco eacute integrar vaacuterios elementos das

demais escolas (escola da configuraccedilatildeo)

Mintzberg Lampel e Ahsltrand (2000 p 221) definem a escola da

configuraccedilatildeo como a formaccedilatildeo da estrateacutegia via um processo de transformaccedilatildeo

indicando que a configuraccedilatildeo e a transformaccedilatildeo formam os dois lados de uma

mesma moeda O lado da configuraccedilatildeo representa o estado da organizaccedilatildeo e do

contexto que a cerca O outro lado descreve o processo de estrateacutegia como sendo a

transformaccedilatildeo Na maior parte das vezes a organizaccedilatildeo passa por periacuteodos de

estabilidade que associada a uma estrutura e a um contexto interno e ambiental

faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que datildeo origem a um

conjunto especiacutefico de estrateacutegia Para que a organizaccedilatildeo mude para uma nova

configuraccedilatildeo existe a necessidade de um processo de transformaccedilatildeo denominado

salto quacircntico pelos autores gerado por uma nova estrateacutegia

Para Mintzberg e Quinn (2001 p 20) a estrateacutegia ldquoeacute um padratildeo ou plano que

integra os objetivos as poliacuteticas e as accedilotildees sequumlenciais de uma organizaccedilatildeo em um

todo coesordquo Entendem que a estrateacutegia eacute inimiga das abordagens deterministas e

mecanicistas que minimizam o espaccedilo de liberdade e de escolha A estrateacutegia natildeo eacute

apenas uma ideacuteia de como lidar com um inimigo em um ambiente de concorrecircncia

ou de mercado conforme eacute tratada por grande parte da literatura e em seu uso

popular

Uma estrateacutegia pretendida pode ser realizada em sua forma original

modificada ou ateacute mesmo implementada de forma completamente diferente Na

maioria das vezes a estrateacutegia pretendida pela administraccedilatildeo durante a

implementaccedilatildeo necessita de ajustes em relaccedilatildeo agrave situaccedilatildeo emergente que surge da

realidade na ldquolinha de frente de atuaccedilatildeordquo nas atividades internas da empresa e

principalmente na operaccedilatildeo da empresa no mercado Isso significa que a

administraccedilatildeo estrateacutegica deve ser um processo contiacutenuo com feedback tambeacutem

denominado de sistema de realimentaccedilatildeo de informaccedilotildees e anaacutelise criacutetica da

administraccedilatildeo durante as suas etapas de concepccedilatildeo e implementaccedilatildeo

Os autores mencionam que qualquer organizaccedilatildeo conscientemente ou natildeo

adota uma estrateacutegia considerando-se que a natildeo-adoccedilatildeo deliberada pode ser

entendida como uma estrateacutegia Assim a estrateacutegia como a organizaccedilatildeo e o seu

ambiente natildeo eacute algo estaacutetico acabado ao contraacuterio estaacute em contiacutenua mudanccedila Eacute

crucial integrar estrateacutegia organizaccedilatildeo e ambiente em um todo coeso rentaacutevel e

sineacutergico para que os agentes estejam diretamente envolvidos ou indiretamente

influenciados

A estrateacutegia existe em vaacuterios niacuteveis em qualquer organizaccedilatildeo Natildeo deve se

restringir aos niacuteveis gerenciais e diretivos mas distribuir-se por toda a organizaccedilatildeo

levando-se em conta os diferentes graus de importacircncia de cada niacutevel hieraacuterquico

para o alcance dos objetivos organizacionais A estrateacutegia na estrutura

organizacional pode ser corporativa quando se determina em qual setor a empresa

deve operar nas unidades de negoacutecio quando se determina como se deve competir

no setor ou no negoacutecio escolhido ou funcional quando se determina como uma

aacuterea funcional deve operar produccedilatildeo marketing financcedilas suprimento tecnologia

RH entre outras (MINTZBERG e QUINN 2001)

A estrateacutegia corporativa deve receber uma atenccedilatildeo maior da alta

administraccedilatildeo uma vez que ela eacute abrangente e crucial para a sobrevivecircncia e

crescimento de uma organizaccedilatildeo O conjunto de decisotildees que estatildeo sob sua

chancela influencia os objetivos missatildeo e rumos da organizaccedilatildeo aleacutem de impactar

significativamente na sua rentabilidade grau de competitividade e na satisfaccedilatildeo dos

seus diversos stakeholders Compete agrave alta administraccedilatildeo selecionar o melhor tipo

de estrateacutegia delineamento do escopo corporativo e implementar as accedilotildees e

diretrizes necessaacuterias para a transferecircncia e compartilhamento de atividades entre

as unidades de negoacutecios e funcionais de maneira sineacutergica e participativa

A estrateacutegia empresarial apesar de ter sua elaboraccedilatildeo concentrada na alta

administraccedilatildeo deve ser conhecida por todos os funcionaacuterios da organizaccedilatildeo os

quais devem atuar de forma participativa na sua implantaccedilatildeo Essa atuaccedilatildeo dos

funcionaacuterios como colaboradores eacute necessaacuteria em razatildeo do caraacuteter transitoacuterio e

adaptativo dessa estrateacutegia que eacute um processo contiacutenuo e propenso a mudanccedilas e

adequaccedilotildees mergulhado em um contexto de incertezas macroeconocircmicas

2232 Modelos de estrateacutegias

Nessa segunda etapa satildeo apresentadas as diferentes alternativas que as

empresas podem usar para analisar e desenvolver as estrateacutegias a fim de conseguir

vantagens competitivas Segundo Vasconcelos e Cyrino (2000) as escolas de

pensamento estrateacutegico podem ser divididas em dois eixos principais a) as teorias

que consideram a vantagem competitiva oriunda de estrateacutegias como um processo

de seleccedilatildeo de posiccedilatildeo no mercado derivado da anaacutelise estrutural da induacutestria da

dinacircmica da concorrecircncia e do mercado e b) as que consideram a performance

superior da empresa como um fenocircmeno decorrente essencialmente de suas

caracteriacutesticas internas

Na corrente da anaacutelise estrutural da induacutestria encontra-se um dos modelos

mais difundidos para a nova organizaccedilatildeo industrial O modelo claacutessico de Porter

(2004) considera a estrateacutegia como uma accedilatildeo deliberada baseada no processo

racional de caacutelculos e anaacutelises ambientais com o objetivo de maximizar a vantagem

competitiva O modelo propotildee um meacutetodo estruturalista de anaacutelise ambiental

claacutessica de SWOT baseada em primeiro lugar na primazia do mercado por meio das

oportunidades e ameaccedilas e secundariamente na determinaccedilatildeo das forccedilas e

fraquezas internas da empresa

A partir da mensuraccedilatildeo dessas forccedilas a empresa especifica a existecircncia de

trecircs estrateacutegias geneacutericas que visam agrave constituiccedilatildeo de alguma vantagem em relaccedilatildeo

aos concorrentes baseando-se nas combinaccedilotildees entre produtos e mercados a)

lideranccedila pelo custo total (conquista do mercado pelo preccedilo) b) diferenciaccedilatildeo que

se expressa por meio de accedilotildees de distinccedilatildeo no mercado visando ao

reconhecimento de produtos eou serviccedilos e c) referente ao enfoque baseando-se

na identificaccedilatildeo do foco a ser atingindo (geograacutefico nicho de mercado etc) usando-

se a diferenciaccedilatildeo ou custos

Como alternativa ao modelo da organizaccedilatildeo industrial surgiram durante os

anos 80 os conceitos sobre recursos e competecircncias especiacuteficas das organizaccedilotildees

o que se convencionou chamar teoria baseada em recursos ou RBV discutida no

toacutepico de competecircncias organizacionais na seccedilatildeo anterior

A proposiccedilatildeo central dessa corrente eacute que a fonte de vantagem competitiva

se encontra primariamente nos recursos e nas competecircncias desenvolvidas pelas

empresas e apenas secundariamente na estrutura das induacutestrias nas quais se

posicionam Esses recursos e competecircncias tambeacutem chamados de capacidades

satildeo vistos como elementos raros de difiacutecil imitaccedilatildeo e substituiccedilatildeo custosa em dada

organizaccedilatildeo particular

A teoria dos recursos inverte o sentido da anaacutelise estrateacutegica claacutessica

baseada em primeiro lugar na primazia do mercado (oportunidades e ameaccedilas na

anaacutelise SWOT) para adotar recursos e competecircncias (forccedilas e fraquezas) como

sendo a origem das estrateacutegias bem sucedidas Por outro lado a RBV permanece

em geral muito ligada agraves ideacuteias neoclaacutessicas de racionalidade de comportamento

econocircmico e de estabilidade e previsibilidade dos mercados

Quando se trata de ambientes com altos graus de incerteza ambiguumlidade e

complexidade caso das induacutestrias emergentes fragmentadas ou em vias de

internacionalizaccedilatildeo devido agraves fortes mudanccedilas de contexto surgem situaccedilotildees de

concorrecircncia schumpeteriana as quais modificam a estrutura econocircmica de toda a

induacutestria Para essa escola o processo de ldquodestruiccedilatildeo criativardquo significa a renovaccedilatildeo

constante de produtos processos e formas organizacionais a qual permite o

estabelecimento temporaacuterio de rendas do empreendedor e impede o mercado de

manter uma posiccedilatildeo de equiliacutebrio (VASCONCELOS e CYRINO 2000)

Nesses ambientes o modelo de capacidades dinacircmicas eacute o que melhor se

adapta agrave estrateacutegia competitiva Nesse caso a estrutura do negoacutecio deve ser vista

como um resultado endoacutegeno ndash de dentro da empresas para o mercado ndash onde as

diferenccedilas de desempenho das firmas no decorrer do tempo satildeo consideradas um

fator determinante da performance Nesse cenaacuterio condiccedilatildeo essencial para garantir

a sobrevivecircncia e a performance econocircmica diferenciadas das firmas eacute a

antecipaccedilatildeo dessas transformaccedilotildees nos conjuntos de recursos e capacidades que

garante agraves empresas a possibilidade de continuaccedilatildeo da vantagem competitiva

Por essa abordagem mais importante que o estoque atual de recursos eacute a

capacidade de acumular e combinar novas competecircncias em configuraccedilotildees capazes

de gerar fontes adicionais de rendas Os processos de aquisiccedilatildeo e estruturaccedilatildeo do

conhecimento em niacutevel organizacional estatildeo no centro do processo de configuraccedilatildeo

de recursos e por essa razatildeo a aprendizagem organizacional e os conhecimentos

taacutecitos tecircm um papel determinante na identificaccedilatildeo e no desenvolvimento das

competecircncias centrais Nesse caso para poder compreender o sentido de

acumulaccedilatildeo de recursos eacute necessaacuterio entender os processos organizacionais

administrativos (rotinas atividades culturas prioridades) que influenciam a produccedilatildeo

de ativos tangiacuteveis e intangiacuteveis nas firmas

A escolha do modelo para elaborar uma estrateacutegia empresarial que melhor se

aplica agraves caracteriacutesticas de cada negoacutecio eacute um desafio para os liacutederes de negoacutecios

das empresas No caso das empresas transformadoras de plaacutesticos devido agraves suas

caracteriacutesticas estruturais e posicionamentos no mercado seraacute escolhido o modelo

RBV para a realizaccedilatildeo deste estudo Este criteacuterio estaacute em sintonia com ldquoO estudo da

cadeia de transformaccedilatildeo do plaacutestico aspectos metodoloacutegicosrdquo desenvolvido por

Fleury e Fleury (2004 p 92)

2233 Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas

Baseando-se no modelo RBV pode-se entender e analisar uma estrateacutegia

industrial com competecircncias relacionadas a trecircs diferentes funccedilotildees operaccedilotildees

(produccedilatildeo e logiacutestica) desenvolvimento de produto (pesquisa desenvolvimento e

engenharia) e comercializaccedilatildeo (vendas e marketing) com importacircncias relativas em

diferentes proporccedilotildees para cada negoacutecio Essas funccedilotildees satildeo reconhecidas como

centrais em qualquer organizaccedilatildeo produtiva complementadas pelas outras funccedilotildees

recursos humanos financcedilas sistemas de informaccedilotildees contabilidade etc (FLEURY e

FLEURY 2004)

Essa abordagem considera que para a realizaccedilatildeo da estrateacutegia da empresa

ou de cada negoacutecio as competecircncias acumuladas em uma funccedilatildeo central

(operaccedilotildees desenvolvimento de produto comercializaccedilatildeo) datildeo origem agrave

competecircncia essencial da empresa a qual eacute a mais importante para a realizaccedilatildeo da

estrateacutegia competitiva Por outro lado isso natildeo quer dizer que a empresa deva

desenvolver competecircncias em apenas uma das trecircs funccedilotildees mas enfatiza que a

empresa deve focalizar uma funccedilatildeo central A competitividade seraacute otimizada

quando a funccedilatildeo central a competecircncia essencial e a estrateacutegia competitiva

estiverem alinhadas O desenvolvimento de competecircncias nas demais funccedilotildees deve

ser feito para reforccedilar a competecircncia essencial

Nesse modelo considera-se que as estrateacutegias competitivas

independentemente das caracteriacutesticas mais especiacuteficas podem ser classificadas

em a) excelecircncia operacional b) produtos inovadores e c) orientaccedilatildeo para clientes

Os autores ressaltam que essa tipologia representa um modelo simplificado da

realidade empresarial mas permite um aprofundamento da anaacutelise sobre como

tratar a formaccedilatildeo de competecircncias em funccedilatildeo dos diferentes tipos de relaccedilotildees entre

empresas e mercados

A estrateacutegia baseada em excelecircncia operacional pode ser descrita como

aquela que possui uma eficiecircncia operacional (produccedilatildeo e logiacutestica) que fortalece a

posiccedilatildeo competitiva da empresa em relaccedilatildeo aos concorrentes Por essa razatildeo pode

prover a base de uma vantagem competitiva sustentaacutevel mesmo que a companhia

adote a mesma posiccedilatildeo competitiva de uma ou mais concorrentes assinalam Fleury

e Fleury (2004 p 59) Em outras palavras nos mercados em que as empresas

atuam prevalecem aquelas que forem mais competentes na funccedilatildeo operaccedilotildees

(produccedilatildeo e logiacutestica) Nesse caso as empresas competem em produtos que satildeo

padronizados ou normatizados com concepccedilatildeo de desenvolvimento de produtos e

sistemas de operaccedilatildeo voltados para a otimizaccedilatildeo do processo e marketing de

massa

No modelo de competiccedilatildeo da estrateacutegia de produtos inovadores as empresas

estatildeo continuamente investindo para criar conceitos de produtos radicalmente novos

para clientes e segmentos de mercado definidos De acordo com Santos Filho (2003

p 28) o produto novo tem sua utilizaccedilatildeo caracteriacutesticas atributos propriedades

desenho materiais ou componentes diferindo significativamente de produtos

fabricados anteriormente

As funccedilotildees criacuteticas nesse caso satildeo pesquisa desenvolvimento e engenharia

(PampDampE) e as empresas garantem o sucesso econocircmico devido agrave alta lucratividade

que alcanccedilam no periacuteodo em que usufruem a posiccedilatildeo de monopoacutelio de mercado A

empresa deve ser raacutepida na concepccedilatildeo e fabricaccedilatildeo de novos produtos As funccedilotildees

vendas e marketing devem desenvolver competecircncias teacutecnicas especiacuteficas para se

relacionarem com o mercado uma vez que a empresa necessita negociar o

lanccedilamento dos novos produtos com os clientes em potencial sobre as vantagens da

adoccedilatildeo de produtos inovadores

As empresas que adotam a estrateacutegia de orientaccedilatildeo para o cliente satildeo

voltadas para as necessidades de clientes especiacuteficos individualizados procurando

se especializar no desenvolvimento de produtos e serviccedilos (sistemas e soluccedilotildees)

que atendam agraves suas demandas atuais e futuras Nesse caso as empresas

priorizam o desenvolvimento de um profundo conhecimento sobre cada cliente e seu

negoacutecio As funccedilotildees de vendas e marketing tornam-se criacuteticas impulsionando os

esforccedilos de PampDampE e tambeacutem de operaccedilotildees em produccedilatildeo e logiacutestica

Considerando o modelo proposto por Fleury e Fleury (2004) as competecircncias

nas trecircs funccedilotildees centrais ndash operaccedilotildees desenvolvimento de produto e

comercializaccedilatildeo ndash estatildeo associadas agrave estrateacutegia industrial (excelecircncia operacional

produtos inovadores ou orientaccedilatildeo para o cliente) conforme mostra quadro 7 a

seguir

Quadro 7 Tipos de estrateacutegias e caracteriacutesticas de competecircncias organizacionais

Competecircncias das funccedilotildees centrais

Tipos de Estrateacutegias

Operaccedilotildees Produto Comercializaccedilatildeo

Excelecircncia operacional

Manufatura de classe mundial

Inovaccedilotildees incrementais (kaizen)

Marketing de produto para mercados de massa

Produtos inovadores

Scale up e fabricaccedilatildeo primaacuteria

Inovaccedilotildees radicais (breakthrough)

Marketing teacutecnico para mercado e clientes receptivos agrave inovaccedilatildeo

Orientaccedilatildeo para o cliente

Manufatura aacutegil flexiacutevel

Desenvolvimento de soluccedilotildees e sistemas especiacuteficos

Marketing voltado a clientes especiacuteficos

Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 68) A escolha e a implementaccedilatildeo de uma estrateacutegia competitiva estatildeo

relacionadas agraves caracteriacutesticas do negoacutecio e agraves competecircncias organizacionais e

essenciais das empresas ou de unidades de negoacutecio Muitas vezes a empresa pode

combinar diferentes estrateacutegias ou transitar de uma para outra de acordo com as

vantagens competitivas que ela possui para atuar nesse mercado

Segundo Wright Kroll e Parnell (2000) quando se trata de pequenas

unidades de negoacutecios ou empresas podem se ter estrateacutegias combinadas a) de

custos e diferenciaccedilatildeo b) de custos e orientaccedilatildeo para clientes Nesses casos se

enfatizam a manutenccedilatildeo dos custos baixos e o atendimento diferenciado (por

produtos ou serviccedilos) de um pequeno segmento de mercado As empresas ou

unidades de negoacutecio que adotam essa estrateacutegia produzem mercadorias e serviccedilos

sem sofisticaccedilatildeo para clientes que satildeo sensiacuteveis aos preccedilos em um nicho de

mercado Os resultados de uma empresa diferem pouco daqueles das empresas

concorrentes e a demanda por esse mercado faz com que as vantagens

competitivas natildeo sejam tatildeo atrativas

O fenocircmeno da vantagem competitiva eacute observado quando se tem niacutevel de

performance econocircmica sustentaacutevel acima da meacutedia de mercado em razatildeo das

estrateacutegias adotadas pelas empresas (VASCONCELOS e CYRINO 2000) Outro

modo de entender a vantagem competitiva sustentada eacute que ela eacute decorrente de

estrateacutegias valiosas que natildeo podem ser plenamente copiadas pelos concorrentes

da empresa resultando assim em altos retornos financeiros durante um longo

periacuteodo de tempo (WRIGHT KROLL e PARNELL 2000)

Como se constroem as estrateacutegias para obter as vantagens competitivas

Resumindo o que foi exposto anteriormente pode-se dizer que o caminho para

chegar agraves vantagens competitivas volta-se para o processo de montar uma

estrateacutegia valiosa a partir da administraccedilatildeo estrateacutegica que tem os seguintes

passos a) identificam-se os recursos organizacionais (fiacutesicos organizacionais

humanos financeiros e intangiacuteveis) b) foca-se nas competecircncias organizacionais

das funccedilotildees centrais (operacionais desenvolvimento de produtos e

comercializaccedilatildeo) que satildeo decorrentes dos recursos c) caracterizam-se as suas

competecircncias essenciais na funccedilatildeo central predominante da empresa d) escolhe-se

a estrateacutegia de atuaccedilatildeo no mercado (excelecircncia operacional produtos inovadores

ou orientaccedilatildeo para clientes) coerente com as suas competecircncias e) implementam-

se as estrateacutegias no mercado f) medem-se os resultados e se avaliam os

indicadores (rentabilidade da empresa ganho de mercado imagem da empresa

entre outros)

Esse processo todo deve ser analisado em um ciclo dinacircmico de idas e

vindas do comportamento da empresa e do mercado-alvo onde se encontram os

clientes com os seus requisitos de compras (produtos commodities produtos

diferenciados prazos padrotildees de qualidade etc) que naturalmente exigem

estrateacutegias coerentes das empresas fornecedoras em um processo dinacircmico

fazendo com que a empresa tenha necessidade de se ajustar agraves novas condiccedilotildees

para que as vantagens competitivas sejam sustentaacuteveis

2233 Posturas estrateacutegicas

Para Wright Kroll e Parnell (2000 p 130) a maioria das empresas comeccedila a

existir como organizaccedilotildees com apenas um uacutenico negoacutecio Ao longo do tempo

algumas continuam a prosperar em um uacutenico setor e outras operam em diferentes

setores relacionados ou natildeo relacionados ao negoacutecio inicial Por outro lado existem

empresas que optam por manter a estabilidade ou ateacute mesmo a alternativa

estrateacutegica de reduccedilatildeo de seus negoacutecios Portanto as posturas estrateacutegicas

empresa podem ser definidas de acordo com o quadro que se segue

Quadro 8 Posturas estrateacutegicas empresariais

Posturas estrateacutegicas Descriccedilatildeo

a) Crescimento Crescimento interno Conseguir o crescimento da empresa por meio de aumento de vendas

da capacidade de produccedilatildeo e da forccedila de trabalho Pode incluir tambeacutem as seguintes opccedilotildees a) crescimento interno horizontal criar nova empresa que opere em negoacutecios relacionados ou natildeo relacionados e b) crescimento interno vertical criar nova empresa que opere dentro do canal vertical de distribuiccedilatildeo da empresa

Integraccedilatildeo horizontal Expandir os negoacutecios adquirindo empresas dentro da mesma linha de negoacutecios

Diversificaccedilatildeo horizontal relacionada

Adquirir outra empresa de um setor externo ao seu campo de operaccedilotildees atuais mas que relacione as competecircncias essenciais

Diversificaccedilatildeo horizontal natildeo relacionada

Adquirir outra empresa de um setor externo natildeo-relacionado com as operaccedilotildees atuais por motivos de investimento financeiro

Integraccedilatildeo vertical de empresas relacionadas

Adquirir empresa relacionada com o seu negoacutecio em direccedilatildeo regressiva das fontes de suprimento de mateacuterias-primas ou progressivamente na direccedilatildeo dos clientes

Integraccedilatildeo vertical de empresas natildeo relacionadas

Adquirir empresa natildeo relacionada com o seu negoacutecio onde a transferecircncia ou partilha de competecircncias essenciais eacute limitada

Fusotildees Fundir duas ou mais empresas para partilhar ou transferir recursos e ganhar forccedila competitiva pelos benefiacutecios da sinergia

Alianccedilas estrateacutegicas Formar parcerias com outra empresa em um projeto especiacutefico ou para cooperaccedilatildeo em uma determinada aacuterea de negoacutecios

b) Estabilidade Manter o negoacutecio atual com o objetivo de preservar as posiccedilotildees de mercado por meio de melhoria de produtividade e reduccedilatildeo de custos

c) Reduccedilatildeo Reviravolta (turnaround) Tornar a empresa mais enxuta e eficaz eliminando negoacutecios natildeo

lucrativos diminuir ativos e reduzir custos Desinvestimento Vender a empresa ou uma unidade de negoacutecio que estaacute tendo

desempenho ruim ou por deixar de se adequar ao perfil estrateacutegico da empresa

Liquidaccedilatildeo Fechar a empresa e vender os seus ativos quando as posturas estrateacutegicas de reviravolta ou de desinvestimento natildeo parecem viaacuteveis Fonte Adaptado de Wright Kroll e Parnell (2000 p 132)

A intensificaccedilatildeo da competiccedilatildeo decorrente dos movimentos de globalizaccedilatildeo

da economia tem exigido das empresas um grande esforccedilo na reduccedilatildeo de custos e

desenvolvimento aacutegil de novos produtos Uma das posturas estrateacutegicas mais

usadas pelas empresas tem sido o crescimento de seus negoacutecios por meio das mais

diversas formas listadas no quadro anterior pois os ganhos de escalas na produccedilatildeo

reduccedilatildeo dos custos fixos maior participaccedilatildeo do mercado aumento da massa criacutetica

nas aacutereas de PampD engenharia entre outros tecircm demonstrado serem relevantes

para a maioria dos casos Por isso observa-se forte tendecircncia de que os grandes

setores econocircmicos (petroacuteleo mineraccedilatildeo bancos telecomunicaccedilotildees etc) estejam

dominados por grandes grupos empresariais Nos segmentos de mercado onde

prevalecem os produtos commodities essa postura estrateacutegica tem sido privilegiada

para a sobrevivecircncia e crescimento das empresas

As posturas estrateacutegicas de estabilidade e reduccedilatildeo de negoacutecios das

empresas ou de algumas de suas unidades de negoacutecios satildeo aplicadas com maior

frequumlecircncia durante as fases de ajustes empresariais determinados por perdas na

rentabilidade ou foco de atuaccedilatildeo Apoacutes adoccedilotildees dessas estrateacutegias geralmente

defensivas de curto e meacutedio prazo as empresas devem buscar um

reposicionamento estrateacutegico por meio de uma anaacutelise dos seus recursos

competecircncias e ambiente externo para se fortalecerem nos seus focos de mercado

Caso contraacuterio a estrateacutegia de crescimento dos concorrentes mais diretos acaba por

minar os seus negoacutecios no longo prazo fazendo com que essas empresas

desapareccedilam do mercado

Portanto a escolha das posturas estrateacutegicas depende dos resultados das

operaccedilotildees atuais e das previsotildees para o futuro associados agraves dinacircmicas do

mercado e posicionamento da empresa Essa decisatildeo eacute uma atividade permanente

e da mais instigantes para os empresaacuterios e executivos da alta administraccedilatildeo das

empresas

23 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS

Os administradores tecircm vaacuterios modos de encorajar os membros da

organizaccedilatildeo a concentrarem seus esforccedilos na implementaccedilatildeo estrateacutegica a

lideranccedila estrateacutegica o poder e a cultura organizacional No mundo turbulento e

dinacircmico de hoje nunca eacute demais enfatizar a importacircncia da lideranccedila estrateacutegica

Os liacutederes da empresa devem articular a missatildeo e os objetivos (gerais e especiacuteficos)

da organizaccedilatildeo e entatildeo inspirar motivar e apoiar seus membros a trabalharem

juntos para implementar as estrateacutegias da organizaccedilatildeo

Neste toacutepico estatildeo incluiacutedos os conceitos relativos agrave estrutura organizacional

poder e lideranccedila cultura organizacional e processos decisoacuterios temas que satildeo

baacutesicos para a gestatildeo da implementaccedilatildeo das estrateacutegias

231 Estrutura organizacional

A implementaccedilatildeo de estrateacutegias exige que a administraccedilatildeo considere como a

organizaccedilatildeo deve ser estruturada Em empresas pequenas e novas a estrutura eacute

fluida com cada funcionaacuterio sabendo como desempenhar mais de uma tarefa e o

proprietaacuterio estando envolvido em todos os aspectos da empresa O sucesso no

entanto leva ao crescimento horizontal e vertical da empresa O crescimento vertical

refere-se a um aumento na extensatildeo da cadeia hieraacuterquica de comando O

crescimento horizontal refere-se agrave segmentaccedilatildeo em departamentos ou divisotildees

(WRIGHT KROLL e PARNELL 2000)

Segundo esses autores a escolha entre os diferentes modelos de

estruturaccedilatildeo eacute determinada apoacutes a anaacutelise dos seguintes fatores perfil empresarial

estrateacutegia no niacutevel da unidade de negoacutecio necessidade de coordenaccedilatildeo nuacutemero de

niacuteveis hieraacuterquicos grau de descentralizaccedilatildeo e agrupamento de atividades entre

outras Exemplos de modelos de estruturas satildeo simples com base nas funccedilotildees

organizacionais (produccedilatildeo comercial financeira etc) divisional por produtos

divisional geograacutefica estrutura de unidade estrateacutegica de negoacutecio modular etc

A escolha da estrutura fica portanto dependente dessa anaacutelise que na

maioria das vezes eacute determinada pela experiecircncia dos liacutederes empresariais em suas

vivecircncias pessoais e profissionais geralmente considerando os modelos das

empresas vanguardistas no mercado

232 Poder e lideranccedila

Os liacutederes de negoacutecio em virtude do seu cargo possuem o potencial de

influenciar o comportamento dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo Por meio da

autoridade formal os liacutederes podem controlar os recursos e as recompensas Aleacutem

disso cada um tem um estilo diferente de lideranccedila que dita o tom para os membros

da organizaccedilatildeo

Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999) os tipos de estilos de decisatildeo dos

liacutederes podem ser classificados em a) liacutederes autocraacuteticos que tomam praticamente

todas as decisotildees por si mesmos b) liacutederes democraacuteticos que trabalham com o

grupo para ajudar seus membros a chegar agraves suas proacuteprias decisotildees e c) liacutederes

liberais que deixam que o grupo por si soacute faccedila o que quiser

Alguns liacutederes utilizam um estilo transacional trocando as recompensas pelos

esforccedilos de trabalho dos funcionaacuterios Esse estilo pode ser eficaz em empresas que

jaacute estatildeo tendo um bom desempenho e natildeo prevecircem uma mudanccedila ambiental

significativa porque encoraja os funcionaacuterios a continuarem engajando-se no alto

desempenho Geralmente esse estilo eacute encontrado em liacutederes autocraacuteticos

Em empresas que experimentam dificuldades competitivas ou passam por

mudanccedilas ambientais um estilo transformacional de lideranccedila eacute preferiacutevel Ele eacute

encontrado com maior frequumlecircncia em liacutederes democraacuteticos Esse liacuteder inspira o

envolvimento em uma missatildeo proporcionando a seus seguidores uma ldquovisatildeordquo de

ordem mais alta e os motivando a desdobrar suas habilidades Considera-se que

essa lideranccedila promove significativas mudanccedilas no desempenho da organizaccedilatildeo

Os resultados de estudos sobre estilos de decisatildeo dos liacutederes sugerem que a

maioria dos grupos prefere um liacuteder democraacutetico agindo por meio das relaccedilotildees

transacionais Grupos conduzidos por um liacuteder autoritaacuterio satildeo extremamente

submissos ou extremamente agressivos em sua interaccedilatildeo e os funcionaacuterios satildeo os

mais propensos a deixar a organizaccedilatildeo Grupos autoritaacuterios satildeo produtivos mas

apenas quando seus membros satildeo supervisionados de perto Quando deixados agrave

vontade esses grupos tendem a parar de trabalhar No ambiente em que vivemos

atualmente orientado por projetos e movido pelo trabalho em equipes a lideranccedila

autocraacutetica estaacute ficando cada vez mais indesejaacutevel

A presenccedila do liacuteder liberal em empresas que atuam em um mercado

competitivo eacute praticamente inexistente nos dias de hoje Esse estilo de lideranccedila

ainda existe em instituiccedilotildees puacuteblicas e algumas poucas empresas que atuam em

mercado estaacutevel

Mintzberg e Quinn (2001) comentam que eacute importante a reflexatildeo sobre os

tipos de gestatildeo e estilos das gerecircncias pois cada vez mais as empresas datildeo

importacircncia agrave gestatildeo democraacutetica e ao aspecto ldquomais suaverdquo de estilo em

detrimento dos aspectos ldquomais durosrdquo de estrutura e sistemas

233 Aspectos culturais

A cultura organizacional refere-se aos valores e padrotildees de crenccedilas e

comportamentos que satildeo aceitos e praticados pelos membros de uma organizaccedilatildeo

Segundo Morgan (1996) a organizaccedilatildeo como expressatildeo da cultura significa que a

cultura eacute fortemente compartilhada por seus membros Essa cultura pode ser

cooperativa orientada para accedilatildeo baseada em pesquisa ou tecnologia ou o que quer

que seja O uso da ideacuteia organizacional voltada para a cultura implica que mudanccedilas

somente seratildeo realizadas adequadamente se puderem ser acomodadas dentro da

cultura

A cultura de uma organizaccedilatildeo pode facilitar ou dificultar as accedilotildees estrateacutegicas

de uma empresa A implementaccedilatildeo estrateacutegica bem-sucedida exige uma cultura

estrategicamente adequada que se ajuste agrave accedilatildeo da empresa e a apoacuteie Aleacutem

disso a cultura deve conter valores que possam ajudar a empresa a se adaptar a

mudanccedilas ambientais

Um liacuteder pode mudar a cultura organizacional por meio de mecanismos como

por exemplo prestar atenccedilatildeo sistemaacutetica a determinadas aacutereas da empresa servir

deliberadamente como um modelo e alocar recompensas e status Os liacutederes

tambeacutem podem estabelecer um padratildeo para os membros da empresa pelo modo

como reagem agraves crises organizacionais e pelos processos de que a organizaccedilatildeo se

utiliza para atrair contratar e promover seus colaboradores

Na pesquisa de Oliveira (2000 p 63) sobre a cultura de pequenas e meacutedias

empresas constatou-se tambeacutem que a falta de documentaccedilatildeo dos processos

chaves e de controle de documentos eacute uma caracteriacutestica da nossa cultura Isso

causa problemas agraves empresas na hora de localizar registros importantes

necessaacuterios ao desenvolvimento dos negoacutecios A ausecircncia de reuniotildees de

coordenaccedilatildeo tambeacutem eacute fruto do espiacuterito individualista dos empresaacuterios do poder

concentrado nos liacutederes do negoacutecio e da falta do haacutebito de trabalhar em equipe

234 Processos decisoacuterios

Este toacutepico eacute muito pertinente agrave pesquisa jaacute que os liacutederes de negoacutecio de

pequenas e meacutedias empresas estatildeo sempre tomando decisotildees nas linhas de frente

no ambiente externo e interno Assim os processos decisoacuterios com exceccedilatildeo dos

problemas de rotina bem definidos e conhecidos satildeo complexos Sempre que exista

mais de uma alternativa para uma accedilatildeo surge a necessidade de optar Toda

decisatildeo eacute uma opccedilatildeo entre alternativas Se natildeo haacute opccedilatildeo de escolhas natildeo existe

decisatildeo haacute apenas um fato O viver cotidiano eacute uma sucessatildeo de decisotildees

rotineiras assim como a mudanccedila e a inovaccedilatildeo dependem de decisotildees

transformadoras

Na conceituaccedilatildeo de Simon e March (1970) natildeo existe uma decisatildeo correta

mas uma escolha adequada a determinado momento pois nada eacute completo ou

perfeito em um ambiente mutaacutevel A capacidade cognitiva do ser humano eacute limitada

e a busca de alternativas cessa no momento em que se encontra uma soluccedilatildeo

satisfatoacuteria O processo decisoacuterio envolve riscos e uma vez processado natildeo tem

volta Os fatores ambientais estrateacutegicos e os recursos geram incertezas e estresse

por isso quando se toma uma decisatildeo tem-se um certo aliacutevio diminuindo a

ansiedade e anguacutestia

O desenvolvimento do processo cognitivo permite a introduccedilatildeo de novas

variaacuteveis no processo decisoacuterio como percepccedilatildeo imaginaccedilatildeo raciociacutenio etc

aumentando a capacidade de anaacutelise (racional e intuitiva) e a tomada de decisatildeo

As pessoas tomam decisotildees de maneiras diferentes e obviamente isso

repercute nos resultados ou nas consequumlecircncias que elas provocam Uma explicaccedilatildeo

corrente eacute que o processo de decisatildeo baseia-se na polaridade entre vontade e

inteligecircncia desejo e razatildeo ldquocoraccedilatildeo e ceacuterebrordquo Assim os decisores usam

predominantemente a emoccedilatildeo ou a racionalidade como balizadores das suas

decisotildees Os decisores ldquoemocionaisrdquo satildeo mais intuitivos flexiacuteveis impulsivos

sensiacuteveis afetivos e participativos enquanto os ldquoracionaisrdquo satildeo mais loacutegicos

objetivos prescritivos riacutegidos e factuais

Existe ainda a versatildeo bastante difundida de que os decisores ldquoemocionaisrdquo

utilizam preponderantemente o hemisfeacuterio direito do ceacuterebro (raciociacutenio mais baacutesico

e intuitivo a capacidade de visatildeo global e o senso esteacutetico) enquanto os decisores

ldquoracionaisrdquo usam o hemisfeacuterio esquerdo onde se concentram os aspectos formais

conceituais loacutegicos e lineares Essas preponderacircncias satildeo entre outros

consequumlecircncias da formaccedilatildeo cultural educaccedilatildeo e treinamento Partindo desse

pressuposto eacute possiacutevel desenvolver as aacutereas cerebrais menos utilizadas garantindo

assim um processo decisoacuterio mais efetivo

O processo decisoacuterio eacute sempre sistecircmico pois envolve a totalidade do ser sem

desconsiderar as partes e a sua relaccedilatildeo com o todo Quando toma uma decisatildeo o

ser humano age por inteiro envolvendo nesse processo todos os seus atributos

loacutegicos bioloacutegicos psicoloacutegicos culturais etc Mesmo quando decide intuitivamente

a pessoa natildeo deixa de se guiar por umas certas loacutegicas que envolvem a dimensatildeo

racional O oposto tambeacutem eacute verdadeiro pois por mais racional que os decisores

sejam todas as decisotildees envolvem valores crenccedilas que se relacionam com as suas

experiecircncias de vida e emoccedilotildees

A teoria contemporacircnea da firma eacute uma tentativa de explicaccedilatildeo do conflito

entre o capital e o trabalho nascido das percepccedilotildees antagocircnicas na tomada de

decisotildees por parte do empresaacuterio e do empregado acrescida de um novo ator ndash o

cliente ndash que eacute imprescindiacutevel agrave existecircncia do empreendimento Somente o cliente

pode avaliar a qualidade do produto a adequaccedilatildeo ao preccedilo a presteza no

atendimento se permanece fiel ou busca alternativas A conquista da fidelidade do

cliente implica a sua motivaccedilatildeo constante e decorre das percepccedilotildees que ele tem do

produto da adequaccedilatildeo de preccedilo e da imagem da empresa

Assim a funccedilatildeo gerencial contemporacircnea ficou mais complexa pois passou a

lidar com os aspectos internos da empresa (administraccedilatildeo estrateacutegica controles

financeiros etc) em alguns casos com as relaccedilotildees de dependecircncia do grupo

controlador com a interdependecircncia externa (unidades de negoacutecios de um mesmo

grupo corporativo competindo no mercado) e de mediaccedilatildeo com o cliente

24 CONTROLE DOS RESULTADOS

O controle consiste na determinaccedilatildeo do quanto as estrateacutegias da empresa

estatildeo obtendo sucesso em atingir seus objetivos gerais e especiacuteficos Se os

objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos como planejado a funccedilatildeo do controle eacute

modificar as estrateacutegias da empresa ou sua implementaccedilatildeo de modo a melhorar a

habilidade da empresa para atingi-los No controle dos resultados o periacuteodo de

tempo focalizado vai geralmente de um a cinco anos dependendo da cultura da

empresa e do setor de negoacutecio O controle usa mensuraccedilotildees quantitativas

avaliando tanto os ambientes interno quanto o externo de forma contiacutenua e

sistecircmica

A avaliaccedilatildeo do desempenho de uma empresa pode ser feita de vaacuterias

maneiras Por exemplo os resultados operacionais atuais podem ser comparados

por meio de indicadores (dado estatiacutestico relativo agrave situaccedilatildeo do produto niacutevel de

preccedilos taxa cambial qualidade de serviccedilos etc) com os resultados do ano anterior

em termos quantitativos e qualitativos ou em relaccedilatildeo aos melhores padrotildees de

concorrecircncia do mercado tambeacutem denominados de benchmarks Quando se busca

comparar aleacutem dos indicadores a maneira pelo qual o processo de execuccedilatildeo de

uma atividade eacute feito em relaccedilatildeo agraves empresas de excelecircncia tem-se a denominaccedilatildeo

de benchmarking

Vaacuterios indicadores podem ser usados para avaliaccedilatildeo dos resultados das

empresas poreacutem as praacuteticas usuais de mercado indicam que os principais satildeo a

qualidade relativa de produtos e serviccedilos da empresa a habilidade inovadora para

desenvolver novos produtos e serviccedilos melhorias nos processos produtivos

serviccedilos teacutecnico-comerciais ao cliente participaccedilatildeo relativa de mercado e imagem

da empresa no mercado

Um instrumento muito em voga para avaliaccedilatildeo dos indicadores de uma

empresa no enfoque financeiro e natildeo-financeiro eacute o Balanced Score Card (BSC)

desenvolvido por Kaplan e Norton (1997) Esses autores consideram que para atuar

num ambiente que se torna cada dia mais complexo estrategistas gerentes e

colaboradores necessitam de ferramentas que propiciem alinhamento suporte e

controle estrateacutegico em todos os niacuteveis gerando conhecimento e competecircncias para

a organizaccedilatildeo

As medidas adotadas pelo BSC derivam da visatildeo de futuro da missatildeo e da

estrateacutegia da organizaccedilatildeo Como mediccedilatildeo de desempenho do negoacutecio o BSC eacute

uma ferramenta importante para o controle e o alinhamento estrateacutegico da

organizaccedilatildeo Vaacuterias satildeo as razotildees que levam os estrategistas agrave sua implementaccedilatildeo

Obter clareza e consenso no tocante agrave estrateacutegia do negoacutecio

Dar foco ao negoacutecio

Desenvolver a lideranccedila da alta direccedilatildeo

Educar a organizaccedilatildeo

Alinhar programas e investimentos

Direcionar o processo de alocaccedilatildeo de recursos e capital

Promover o aperfeiccediloamento da gestatildeo

O BSC permite aos gestores visualizar e desdobrar as estrateacutegias em quatro

perspectivas 1) financeira 2) clientes externos 3) processos internos e 4)

aprendizado e crescimento Assim o BSC complementa os indicadores financeiros

com indicadores operacionais configurando os de desempenho futuro (clientes

externos processos internos e aprendizado e crescimento) em todos os niacuteveis da

organizaccedilatildeo A escolha dos indicadores para cada perspectiva eacute um processo de

convergecircncia da anaacutelise das referecircncias bibliograacuteficas existentes na literatura das

caracteriacutesticas do setor de negoacutecio e dos fatores culturais das empresas

Considerando-se os exemplos citados em Lobato et al (2005) os criteacuterios do

Precircmio Nacional de Qualidade (PNQ) do Ministeacuterio de Induacutestria e Comeacutercio e a

experiecircncia de uma empresa petroquiacutemica de meacutedio porte vencedora do precircmio em

2002 sugerem-se no quadro 9 alguns indicadores que devem ser considerados na

induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Quadro 9 Perspectivas do BSC e indicadores sugeridos

Perspectiva Indicadores

Financeira Receita operacional Despesa operacional Lucro liacutequido Rentabilidade sobre o patrimocircnio liacutequido Endividamento de longo prazo sobre o patrimocircnio liacutequido

Clientes externos Iacutendice de retenccedilatildeo dos clientes chaves Iacutendice de captaccedilatildeo de novos clientes Participaccedilatildeo de vendas por clientes chaves no total de vendas Iacutendice de satisfaccedilatildeo dos clientes Iacutendice de reclamaccedilotildees teacutecnicas e de logiacutesitica

Processos internos Preccedilo meacutedio de venda Quantidade total de venda Quantidade total produzida Iacutendice da qualidade da produccedilatildeo Iacutendice de aparas na produccedilatildeo Custo variaacutevel de produccedilatildeo Custo de manutenccedilatildeo Iacutendice de desenvolvimento de novos produtos Iacutendice de tempo de desenvolvimento de novos produtos Iacutendice de turnover de pessoas lotadas nas aacutereas criacuteticas de conhecimento Iacutendice de treinamento sobre horas trabalhadas totais Iacutendice de conformidade de atendimento dos fornecedores Iacutendice de natildeo-conformidades de auditoria de sistemas de qualidades Nuacutemero de acidentes pessoais e de impactos ambientais Iacutendice percentual de investimento da empresa em responsabilidade social em relaccedilatildeo ao faturamento

Aprendizado e crescimento

Iacutendice de soluccedilatildeo imediata dos problemas pelo pessoal da linha de frente Nuacutemero de reuniotildees sistemaacuteticas para anaacutelise criacutetica de problemas Frequumlecircncia de pessoas agraves reuniotildees de anaacutelise criacutetica Quantidade de accedilotildees corretivas decorrentes de anaacutelise criacutetica Qualidade na seleccedilatildeo de pessoal chave ndash iacutendice de permanecircncia com mais de um ano

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

A escolha de indicadores mediccedilatildeo acompanhamento e anaacutelise dos

resultados e realizaccedilatildeo da comparaccedilatildeo daqueles mais significativos com a

concorrecircncia ou com as empresas que tecircm as melhores praacuteticas no mercado

(benchmark) permitem a identificaccedilatildeo com clareza das vantagens competitivas da

empresa

No caso das competecircncias distintivas (aquelas percebidas pelos clientes

como vantagens competitivas) o mais recomendado eacute a realizaccedilatildeo de pesquisas

sistemaacuteticas (anuais bianuais etc) de satisfaccedilatildeo de clientes por uma empresa

independente comparando-se o desempenho da empresa com o dos concorrentes

nos aspectos mais importantes

3 METODOLOGIA

31 TIPO DE PESQUISA

A pesquisa sobre a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias dos liacutederes de

negoacutecios nas empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos requer um exame mais

aprofundado compatiacutevel com uma abordagem qualitativa

Quanto aos fins esta pesquisa eacute descritiva (GIL 1999) pois tem como objetivo

primordial agrave descriccedilatildeo das caracteriacutesticas de uma determinada populaccedilatildeo ou

fenocircmeno ou o estabelecimento de relaccedilotildees entre variaacuteveis Natildeo tecircm compromisso

de explicar os fenocircmenos que descrevem embora sirvam de base para tal

explicaccedilatildeo

Quanto aos meios segundo Vergara (2005) esta pesquisa eacute um estudo de

caso alicerccedilado em pesquisa bibliograacutefica de campo e documental

A justificativa para a escolha do estudo de caso estaacute consubstanciada em Yin

(2001) que indica ser essa estrateacutegia metodoloacutegica a mais adequada quando as

perguntas ldquocomordquo e ldquopor quecircrdquo podem ser propostas e quando o pesquisador tem

pouco ou nenhum controle sobre conjunto contemporacircneo de acontecimentos

A teacutecnica de estudo de caso corresponde a uma forma distinta de

investigaccedilatildeo empiacuterica de um fenocircmeno atual dentro de um contexto de realidade

quando as fronteiras entre eles natildeo satildeo claramente definidas e no qual satildeo

utilizadas vaacuterias fontes de evidecircncias

32 ESTRATEacuteGIA DE PESQUISA E ESCOLHA DOS CASOS

A estrateacutegia da pesquisa de campo foi definida como um estudo de caso

uacutenico incorporado ou incrustado A induacutestria de transformaccedilatildeo de embalagens

plaacutesticas eacute o objeto de estudo desta pesquisa que tem como unidades-casos

empresas escolhidas localizadas no Estado do Rio de Janeiro e em outros Estados

que formam um segundo niacutevel (YIN 2001)

Para Gil (1999 p 101) os criteacuterios para seleccedilatildeo das amostras natildeo-

probabiliacutesticas em pesquisa qualitativa e a determinaccedilatildeo de limites para a definiccedilatildeo

das unidades-casos satildeo exerciacutecios de construccedilatildeo intelectual ldquopois natildeo existem

limites concretos na definiccedilatildeo de qualquer processo ou objeto [] eacute difiacutecil tambeacutem

se estabelecer a quantidade de informaccedilotildees necessaacuterias sobre o objeto delimitadordquo

que dependem dos criteacuterios do pesquisador os quais podem ser por acessibilidade

tipicidade ou por cotas

Logo o nuacutemero de empresas iraacute depender dos objetivos da pesquisa do grau

de profundidade dos dados do caraacuteter operacional e das condiccedilotildees temporais da

pesquisa em questatildeo Considerando o criteacuterio de acessibilidade foram selecionadas

as unidades-casos admitindo-se que essa amostra seja representativa da unidade

de anaacutelise A especificaccedilatildeo da amostra pode consistir tambeacutem de uma adiccedilatildeo

progressiva ateacute o instante em que se alcanccedila a saturaccedilatildeo teoacuterica natildeo

determinando o nuacutemero ideal para a pesquisa pois isso dependeraacute da

contextualizaccedilatildeo e abrangecircncia (YIN 2001)

Segundo Patton (1982 p 182) a amostragem eacute caracterizada como do tipo

proposital quando ldquoseleciona casos ricos em informaccedilotildees para estudar em

profundidade O tamanho e os casos especiacuteficos dependem do propoacutesito do estudordquo

Neste estudo adotaram-se os criteacuterios do tipo proposital para escolher as

empresas preacute-definidas principalmente com base nos dados da ABIPLAST e do

SIMPERJ acrescidos do procedimento de por acessibilidade Aleacutem disso a seleccedilatildeo

preacutevia das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas obedeceu agraves

seguintes condiccedilotildees

A empresa devia estar em atividades operacionais haacute pelo menos 10 anos

A empresa devia atuar na produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos para embalagens

(bens de consumo intermediaacuterio ou consumo final)

A empresa devia possuir liacutederes de negoacutecio representativos ou possuir uma

posiccedilatildeo de destaque no setor de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas

A listagem das empresas preacute-selecionadas e daquelas efetivamente

pesquisadas satildeo apresentadas no Apecircndice A onde se observa que foram

previamente escolhidas 25 empresas sendo 10 do Estados do Rio 4 de Satildeo Paulo

4 da Bahia 4 da Goiaacutes e 3 de Santa Catarina Ficou estabelecido tambeacutem um

nuacutemero miacutenimo de empresas para o Estados do Rio de Janeiro (seis empresas) e

para os outros Estados (trecircs empresas no total) pois esta quantidade foi

considerada suficiente para atender aos requisitos de saturaccedilatildeo teoacuterica

Na programaccedilatildeo estabeleceu-se o criteacuterio de priorizaccedilatildeo A (primeira opccedilatildeo

da pesquisa) e B com o objetivo de flexibilizar o trabalho de campo do pesquisador

prevendo-se possiacuteveis dificuldades para agendar as visitas e entrevistas Os

entrevistados denominados neste estudo como liacutederes de negoacutecios foram

selecionados de acordo com a posiccedilatildeo de lideranccedila que ocupam na empresa ou na

unidade de produccedilatildeo (presidente diretor-geral diretor-executivo ou gerente de

negoacutecios responsaacutevel direto pela gestatildeo)

Propocircs-se ainda no projeto de pesquisa que durante a realizaccedilatildeo da

pesquisa de campo caso fosse necessaacuterio elucidar questotildees ou aumentar a

abrangecircncia no entendimento da problemaacutetica da competitividade poderiam ser

obtidas informaccedilotildees com outros agentes da cadeia petroquiacutemica produtores de

resinas sindicatos de classe fabricantes de equipamentos de transformaccedilatildeo

(extrusatildeo sopro e injeccedilatildeo) representantes dos poderes puacuteblicos e oacutergatildeos

relacionados com a formaccedilatildeo de matildeo-de-obra (SENAI SEBRAE e FIRJAN)

33 INSTRUMENTOS DA PESQUISA E COLETA DE DADOS

Os meios selecionados para a realizaccedilatildeo da pesquisa foram formados pela

combinaccedilatildeo de fontes secundaacuterias (bibliograacutefica e documental) e dados primaacuterios

que foram obtidos nas pesquisas de campo realizadas com as empresas

entrevistadas Com o objetivo de resguardar as identidades das empresas e dos

liacutederes de negoacutecios foi estabelecido um compromisso de confidencialidade

conforme modelo apresentado no Apecircndice B

De acordo com as proposiccedilotildees da pesquisa foi adotada uma anaacutelise

prioritaacuteria dos dados coletados nas visitas agraves empresas cotejando-os com as

informaccedilotildees secundaacuterias disponiacuteveis na Internet cataacutelogos folhetos institucionais

oacutergatildeos de classe entre outros

O roteiro da entrevista qualitativa do tipo semi-estruturada foi organizado em

relaccedilatildeo aos toacutepicos descritos no referencial teoacuterico com o propoacutesito de identificar e

caracterizar a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias em relaccedilatildeo aos seguintes

aspectos com foco no periacuteodo de 1999 a 2004

Histoacuterico da implantaccedilatildeo de empresa entender os aspectos gerais da

constituiccedilatildeo da empresa em relaccedilatildeo ao seu tempo de existecircncia tecnologias

existentes produtos fabricados investimento atuaccedilatildeo em mercados matildeo-de-

obra entre outros

Ambiente externo identificar e entender como os fatores externos

(macroambiente e ambiente setorial) satildeo trabalhados pelas empresas

Ambiente interno entender como a empresa se organiza e operacionaliza sua

missatildeo objetivos gerais e especiacuteficos suas competecircncias organizacionais

essenciais e dos liacutederes de negoacutecio estrateacutegias empresariais implementaccedilatildeo

das estrateacutegias e controle dos resultados estrateacutegicos

As entrevistas semi-estruturadas foram realizadas de acordo com o roteiro

apresentado no Apecircndice C gravadas e posteriormente transcritas pelo

pesquisador Aleacutem disso houve a visita agraves aacutereas administrativas e industriais das

empresas preenchimento da folha de dados gerais e realizaccedilatildeo de inventaacuterio das

competecircncias dos liacutederes de negoacutecios Neste trabalho foram usados cerca de 3

horas para cada empresa incluindo um tempo meacutedio de 1 hora para cada entrevista

Como a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos segue

ainda um modelo de gestatildeo com forte presenccedila dos liacutederes de negoacutecio em toda a

organizaccedilatildeo decidiu-se aplicar uma avaliaccedilatildeo das competecircncias diretivas dos

liacutederes dos negoacutecios das empresas pesquisadas

Optou-se por realizar a pesquisa atraveacutes do modelo apresentado no Apecircndice

D usando-se a escala do tipo Likert (de 1 a 5 do miacutenimo para o maacuteximo de

pontuaccedilatildeo) com relaccedilatildeo a intensidade da importacircncia de cada uma das

competecircncias em seus negoacutecios Observa-se no inventaacuterio que se omitiu a

classificaccedilatildeo das competecircncias por categorias (estrateacutegicas endoacutegenas e pessoais)

e apresentaram-se as competecircncias especiacuteficas em ordem alfabeacutetica com o

propoacutesito de evitar um comportamento tendencioso do pesquisado nas respostas

Os dados gerais das empresas foram coletados em um formulaacuterio conforme

o modelo mostrado no Apecircndice E para propiciar as suas caracterizaccedilotildees e

categorizaccedilotildees em relaccedilatildeo aos diversos indicadores mercados atendidos tipos de

produtos perfil dos profissionais chaves porte das empresas etc

Por se tratar de uma pesquisa qualitativa as teacutecnicas auxiliares ao estudo de

caso possibilitam coletar maior quantidade e variedade de informaccedilotildees Portanto

incluiu-se no trabalho de campo a teacutecnica de observaccedilatildeo direta por meio de uma

visita agraves instalaccedilotildees da empresa com o propoacutesito de complementar as evidecircncias

sobre o caso as quais foram transformadas em registro de acordo com o modelo

mostrado no Apecircndice F ldquoEssas evidecircncias geralmente satildeo uacuteteis para prover

informaccedilotildees adicionais sobre o toacutepico em estudordquo (YIN 2001 p 91)

Foram tambeacutem coletados dados pertinentes agrave pesquisa em organismos

governamentais e empresariais tais como ABIPLAST ABIQUIM FIRJAN

SIMPERJ oacutergatildeos de fomento (BNDES CODIN e SEBRAE) e institutos de pesquisa

(IBGE e outros) por meio de documentos institucionais revistas especializadas

relatoacuterios e artigos teacutecnicos referentes ao tema pesquisas realizadas no setor

petroquiacutemico e informaccedilotildees disponiacuteveis nos sites da Internet

34 TRATAMENTO DOS DADOS

As evidecircncias recolhidas na fase de coleta de dados ndash entrevista observaccedilatildeo

direta e questionaacuterio ndash associadas agraves informaccedilotildees obtidas nas fontes secundaacuterias

foram transcritas e transformadas de forma organizada em unidades denominadas

de categorias subcategorias dimensotildees e temas buscando-se estabelecer os

viacutenculos e correlaccedilotildees entre as gestotildees estrateacutegicas e as competecircncias dos liacutederes

de negoacutecios

No tratamento dos dados qualitativos obtidos na entrevista e nas

observaccedilotildees foi utilizada a teacutecnica de anaacutelise de conteuacutedo conceituada por

Easterby-Smith et al (1999 p 5) como ldquoum conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de

comunicaccedilotildees visando obter procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo

do conteuacutedo das mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam as

condiccedilotildees de produccedilatildeo e recepccedilatildeo (variaacuteveis inferidas) dessas mensagensrdquo

Segundo Easterby-Smith et al (1999) o modo de interpretaccedilatildeo dos dados

deve ser uma abordagem aberta agrave anaacutelise o que denomina como teoria

fundamentada que se traduz em um modo de interpretaccedilatildeo similar agrave hermenecircutica

Para Demo (1995 p 46) essa anaacutelise deve ser conduzida como ldquosaborear as

entrelinhas porque muitas vezes o que estaacute nas linhas eacute precisamente o que natildeo se

queria dizer Surpreender as insinuaccedilotildees que cintilam no lusco-fusco das palavras e

superam as limitaccedilotildees da expressatildeo oral e escrita Escavar os compromissos para

aleacutem das verbalizaccedilotildees pois jamais haacute coincidecircncia necessaacuteria entre um e outro

Explorar vivecircncias que aparecem mais nos jogos na brincadeira na piada do que

na formulaccedilatildeo cuidada gramatical [] Levar ao depoimento tatildeo espontacircneo que a

diferenccedila entre a teoria e praacutetica se reduza ao miacutenimo possiacutevel []rdquo

Baseando-se nas transcriccedilotildees das entrevistas observaccedilotildees nas visitas e nos

criteacuterios expostos anteriormente os dados foram analisados em um processo de

idas e vindas e em etapas posteriores estruturados por assunto de acordo com o

roteiro semi-estruturado da pesquisa O modelo da folha de anaacutelise de conteuacutedo eacute

apresentado no Apecircndice G

35 LIMITACcedilOtildeES DO MEacuteTODO

Apesar de o meacutetodo de estudo de caso apresentar vaacuterias vantagens na

identificaccedilatildeo de aspectos expressivos em pesquisas sociais quando se deseja uma

investigaccedilatildeo de caraacuteter particular ele natildeo permite generalizaccedilotildees estatiacutesticas No

entanto o estudo de caso conduz agrave generalizaccedilatildeo teoacuterica conforme preconiza Yin

(2001) Aleacutem disso deve-se considerar que nas ciecircncias sociais os conhecimentos

satildeo gerados a partir de circunstacircncias evolutivas baseadas na associaccedilatildeo de fatos

e eventos

A limitaccedilatildeo eacute inerente aos meacutetodos de entrevista questionaacuterio semi-

estruturado e observaccedilatildeo direta utilizados como instrumentos de coleta de dados

Esses meacutetodos por necessitarem de uma forte interaccedilatildeo pessoal entre os sujeitos

da pesquisa e o entrevistador satildeo dependentes de fatores subjetivos (psicoloacutegicos

cognitivos e comportamentais) da natureza humana que influenciam no processo de

coleta de dados mas natildeo invalidam a pesquisa

Outra limitaccedilatildeo do estudo diz respeito ao nuacutemero e escolha das empresas o

que limita sua validade e da generalizaccedilatildeo estatiacutestica dos resultados em relaccedilatildeo a

diferentes ambientes e situaccedilotildees

4 CARACTERIacuteSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS

Neste capiacutetulo eacute apresentado um resumo das caracteriacutesticas gerais das

empresas transformadoras de plaacutesticos pesquisadas nos Estados do Rio de Janeiro

Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes as quais podem ser consultadas como fonte

complementar no Apecircndice H Com o objetivo de facilitar o entendimento sobre o

tema optou-se inicialmente fazer uma breve descriccedilatildeo da induacutestria de transformaccedilatildeo

de plaacutesticos com foco nos aspectos relevantes para o estudo

Os poliacutemeros termoplaacutesticos tambeacutem chamados de resinas termoplaacutesticas ou

comumente resinas natildeo sofrem alteraccedilotildees na sua estrutura quiacutemica durante o

aquecimento e podem ser novamente fundidos apoacutes o resfriamento o que se traduz

em uma grande flexibilidade na produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos pelo uso de resinas

virgens e tambeacutem das recicladas oriundas das aparas (resiacuteduos de produccedilatildeo) das

empresas de transformaccedilatildeo ou de artigos plaacutesticos descartados pelos usuaacuterios que

satildeo denominados poacutes-consumo Essa caracteriacutestica teacutecnica aliada agrave

competitividade de preccedilos eacute um dos fatores que levam as resinas a representarem

cerca de 90 de todo o consumo de plaacutesticos no mundo e no Brasil

A estrutura da cadeia petroquiacutemica faz com que as relaccedilotildees das empresas

transformadoras de plaacutesticos com os consumidores sejam mais dependentes do

oligopoacutelio das produtoras de resinas que por sua vez satildeo dependentes das centrais

de mateacuterias-primas e estas das empresas refinadoras de petroacuteleo e gaacutes natural

Portanto o preccedilo do petroacuteleo no mercado internacional em doacutelares eacute um fator de

desequiliacutebrio das empresas de transformaccedilatildeo no mercado nacional onde os

produtos satildeo transacionados em reais

Seguindo-se a classificaccedilatildeo proposta no estudo SIMPERJMaxiQuim (2004) as

empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos podem ser caracterizadas em quatro tipos

em relaccedilatildeo ao seu processo produtivo conforme mostra o quadro 10 a seguir

Quadro 10 Caracterizaccedilatildeo das empresas produtoras de plaacutesticos Tipo Caracterizaccedilatildeo

Transformadoras Empresas que transformam mateacuterias-primas termoplaacutesticas em produtos acabados ndash artefatos plaacutesticos como bens intermediaacuterios para outras empresas ou para os consumidores finais

Convertedoras Empresas que convertem produtos transformados semi-acabados (filmes preacute-formas lacircminas etc) em produtos acabados

Beneficiadoras Empresas que modificam propriedades em mateacuterias-primas termoplaacutesticas por meio da incorporaccedilatildeo de aditivos e cargas (empresas de compostos etc)

Recicladoras Empresas que transformam resiacuteduos industriais (aparas) ou produtos poacutes-consumo (filmes frascos copos etc) em mateacuterias-primas para processamento em novos produtos acabados

Fonte Adaptado de SIMPERJMaxiQuim (2004 p 21)

As empresas que fabricam os seus proacuteprios produtos plaacutesticos que satildeo bens

intermediaacuterios para as suas induacutestrias satildeo denominadas firmas verticalizadas e

podem ser do grupo de transformadoras ou convertedoras

As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos diferentemente das produtoras

das resinas satildeo pouco intensivas em tecnologia de processo produzindo os seus

artefatos quase exclusivamente a partir dos fenocircmenos fiacutesico-quiacutemicos ocorridos no

equipamento de transformaccedilatildeo e moldes o que confere a eles uma importacircncia

fundamental na competitividade

Eacute a partir do processo de escolha da opccedilatildeo tecnoloacutegica de produccedilatildeo que se

estabelece a diretriz produtiva indicando mateacuterias-primas segmentos de produtos

capacidade produtiva recursos para implantaccedilatildeo e desenvolvimento Tambeacutem se

determinam a estrutura baacutesica de funcionamento da empresa e seu grau de

dependecircncia tecnoloacutegica Logo a escolha da tecnologia de processo eacute fundamental

para a definiccedilatildeo da estrateacutegia de negoacutecio da empresa (ROSA et al 1998) O quadro

11 que se segue apresenta um resumo das principais caracteriacutesticas das empresas

transformadoras de plaacutesticos

Quadro 11 Caracteriacutesticas tiacutepicas das transformadoras de plaacutesticos Caracteriacutestica Empresas transformadoras de plaacutesticos

Porte das empresas Variaacutevel em relaccedilatildeo ao mercado e ao produto micro pequeno meacutedio e

grande Escala de produccedilatildeo Pequeno e meacutedio volume produzido em seacuterie para atender a um mercado

especiacutefico Constituiccedilatildeo acionaacuteria

Privada em sociedade limitada por cotas Raramente ocorre sociedade anocircnima

Capital investido Pequeno e meacutedio com grande variedade Desde US$ 100 mil a US$ 20 milhotildees

Tecnologia Dependente da tecnologia dos equipamentos de processo na transformaccedilatildeo Foco no mercado consumidor

Produtos Grande diversidade de produtos com meacutedio e alto valor agregado Inovaccedilatildeo Inovaccedilatildeo incremental e transformacional (tambeacutem denominada radical) em

produto e processo visando a ganhos de qualidade e produtividade geral Administraccedilatildeo Ecircnfase em estruturas familiares

Ameaccedilas Falta de capital de giro concorrentes internacionais e custo das mateacuterias-primas

Fonte Adaptado de Cerqueira (2005 p 123)

Os processos de produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos satildeo divididos em extrusatildeo

de filmes (usualmente soacute identificada como filmes) extrusatildeo (chapas perfis tubos

placas) injeccedilatildeo (tampas garrafeiras etc) sopro (frascos e objetos de uso geral

ocos) raacutefia (tecidos e sacos) entre outros

Grande parte dos equipamentos e maacutequinas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

atualmente existente no Brasil eacute semi-automaacutetica ou automaacutetica Os equipamentos

informatizados controlados numericamente por computadores ainda representam

pequena parcela da totalidade em operaccedilatildeo e satildeo encontrados em empresas que

atuam em segmentos altamente competitivos em termos de tecnologia ou de custos

As empresas fabricantes de maacutequinas e equipamentos para processamento

de resinas plaacutesticas evoluiacuteram a partir da deacutecada de 90 seguindo o movimento de

globalizaccedilatildeo da economia aproveitando a oportunidade para desenvolver tecnologia

estrangeira Poreacutem existem faacutebricas que nacionalizaram esses equipamentos e se

desenvolveram com tecnologias proacuteprias ou adaptadas de paiacuteses desenvolvidos e

tecircm fornecido equipamentos para o mercado nacional e exportado para outros

paiacuteses principalmente no mercado de extrusatildeo

Outra caracteriacutestica do setor de maacutequinas eacute a diversificaccedilatildeo de

equipamentos buscando aliar tecnologia com economia de produccedilatildeo por meio de

modelos padronizados ou modelos especiacuteficos para o tipo do produto Os

equipamentos especiais para fabricaccedilatildeo de produtos inovadores eou para ganho de

produtividade e qualidade satildeo importados diretamente dos fornecedores renomados

no mercado mundial

Os artefatos plaacutesticos satildeo geralmente direcionados a todos os setores da

economia como por exemplo o de embalagens (cerca de 40 a 50 produccedilatildeo)

construccedilatildeo civil descartaacuteveis componentes teacutecnicos agriacutecola e utilidades

domeacutesticas

A grande variedade de artefatos plaacutesticos torna difiacutecil a sua classificaccedilatildeo com

relaccedilatildeo aos conceitos de commodities ndash definidos neste estudo como produtos

comercializados essencialmente na base de preccedilo devido agrave natildeo-diferenciaccedilatildeo na

qualidade e agrave relaccedilatildeo entre oferta e demanda ndash ou diferenciados ndash produtos que

possuem caracteriacutesticas teacutecnicas ou de serviccedilos especiais e pequena oferta ndash que

satildeo fatores de anaacutelise e posicionamento das estrateacutegias competitivas das empresas

Considerando-se a bibliografia consultada sobretudo Rosa et al (1998)

apresenta-se um quadro com as bases de competiccedilatildeo fatores determinantes da

competitividade e exemplos baacutesicos de processos e produtos Quadro 12 Tipos de produtos bases de competiccedilatildeo fatores determinantes de

competitividade e exemplos Tipos Bases de competiccedilatildeo Fatores determinantes Exemplos de

produtos

C

omm

oditi

es

Baixo custo Consistecircncia na qualidade

Pronta entrega

Grande escala de produccedilatildeo com investimento em equipamentos de alta produccedilatildeo

Grande poder de compra de resinas

Baixo custo de matildeo-de-obra e serviccedilos teacutecnico-comerciais

Sacarias industriais sacolas saiacuteda-de-caixa lonas etc

Engradados frascos de uso geral etc

Dife

renc

iado

s

Inovaccedilatildeo em produtos Custo competitivo Relacionamentos teacutecnico-comerciais com o cliente

Tecnologia de produccedilatildeo com investimento em equipamentos especiacuteficos

Desenvolvimento de produtos e processos de produccedilatildeo

Matildeo-de-obra especializada Prestaccedilatildeo de serviccedilos teacutecnico-

comerciais

Filmes teacutecnicos2 para alimentos filmes FFS non-woven etc

Cadeiras com design especial frascos multi-camadas etc

Fonte Adaptaccedilatildeo de Rosa et al (1998 p 29)

Apesar da indisponibilidade de uma classificaccedilatildeo formal existe o senso

comum em parte dos profissionais que trabalham no setor de transformaccedilatildeo de que

cerca de 70 das vendas dos artefatos plaacutesticos estejam incluiacutedas na categoria de

commodities Existe ainda uma grande variedade de empresas onde se produzem

2 O termo acutefilme teacutecnico` eacute usado como senso comum no setor de plaacutesticos e indica que ele vai ser usado pelo comprador para fins especiacuteficos (envase de cereais liacutequidos etc) requerendo caracteriacutesticas proacuteprias para atender aos requisitos de desempenho para cada aplicaccedilatildeo

os mais variados tipos de artefatos plaacutesticos (sacos de lixo com material recuperado

brinquedos etc) usando diferentes equipamentos processando resinas virgens eou

recicladas que natildeo se encaixam adequadamente nas categorias de tipos de

produtos acima Genericamente pode-se dizer que a grande maioria das empresas

incluiacutedas nesse grupo estaacute preocupada com a sobrevivecircncia no curto prazo e os

fatores criacuteticos satildeo especiacuteficos para cada empresa tamanho localizaccedilatildeo questotildees

tributaacuterias entre outros

No outro extremo dessa classificaccedilatildeo existem as pequenas empresas

especializadas atuando em nichos de mercado com produtos diferenciados

(componentes teacutecnicos produtos para fins medicinais etc) equipamentos processo

de produccedilatildeo ou formulaccedilatildeo de mateacuterias-primas especiacuteficas

Diante dessa diversificaccedilatildeo entender com detalhes os requisitos dos clientes

eacute um passo fundamental para o posicionamento estrateacutegico e taacutetico das empresas

transformadoras que se traduz em um relacionamento profiacutecuo nas relaccedilotildees

empresariais No quadro que se segue apresentam-se alguns requisitos tiacutepicos dos

clientes com ecircnfase na importacircncia dos diferentes tipos de setor de mercado em que

a empresa atua - commodities ou diferenciados Quadro 13 Requisitos tiacutepicos de clientes para produtos commodities e diferenciados

Requisitos Descriccedilatildeo

Poliacutetica comercial flexiacutevel Os clientes requerem flexibilidade nas negociaccedilotildees buscando sempre manter a competitividade nos preccedilos principalmente no mercado de commodities No mercado de produtos diferenciados os clientes tecircm foco no estabelecimento de poliacuteticas de meacutedio e longo prazo o que minimiza a guerra de preccedilos

Aspectos de produto Os segmentos de mercado commodities exigem basicamente garantia de qualidade O mercado de diferenciados exige que a empresa esteja sempre inovando no desenvolvimento de novos produtos

Apoio do fabricante nos serviccedilos teacutecnicos

Os clientes que atuam nos segmentos de mercado de commodities requerem presteza e agilidade no tratamento das reclamaccedilotildees teacutecnicas No mercado de diferenciados os clientes tecircm foco no desenvolvimento de novos produtos requerendo o suporte de profissionais com elevados conhecimentos teacutecnicos

Entrega raacutepida e pontual Os mercados de commodities e diferenciados requerem o atendimento com presteza agilidade e baixo custo na logiacutestica Em commodities os grandes clientes exigem consignaccedilatildeo de produtos objetivando trabalhar com estoque miacutenimo

Imagem da empresa Os clientes de commodities preferem se relacionar com empresas que possuam consistecircncia na qualidade dos produtos agilidade na entrega credibilidade nos compromissos assumidos e boa situaccedilatildeo financeira Os clientes dos segmentos de diferenciados satildeo mais focados na aacuterea de imagem corporativa e capacidade de desenvolver novos produtos

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

A partir dos anos 90 com o processo de globalizaccedilatildeo observa-se uma maior

participaccedilatildeo das grandes empresas no faturamento global do negoacutecio de plaacutesticos

Elas estatildeo localizadas onde haacute cultura industrial de transformaccedilatildeo como Satildeo Paulo

e em regiotildees que privilegiam a poliacutetica industrial desse setor por meio de incentivos

estaduais e municipais

Para atender o compromisso de manter o sigilo das informaccedilotildees particulares

de cada empresa pesquisada foram estabelecidos os seguintes criteacuterios na

codificaccedilatildeo sigla do Estado da empresa pesquisa em letras maiuacutesculas (RJ Rio de

Janeiro SP Satildeo Paulo BA Bahia e GO Goiaacutes) seguida por nuacutemeros ordinais que

indicam a sequumlecircncia de empresas estudadas por ordem cronoloacutegica de pesquisa

Por exemplo empresa RJ1 significa a primeira empresa transformadora de plaacutestico

pesquisada no Rio de Janeiro Um resumo das empresas estudadas por Estado eacute

apresentado a seguir Quadro 14 Caracteriacutesticas e dados das entrevistas das empresas estudadas

Empresa Tecnologia de transformaccedilatildeo

Porte da empresa Cargo do entrevistado

RJ1 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ2 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Diretor-Geral RJ3 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ4 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ5 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ6 Sopro e injeccedilatildeo Meacutedia Presidente SP1 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Diretor-Geral SP2 Extrusatildeo de filmes Pequena Diretora-Geral BA1 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente BA2 Extrusatildeo de filmes Pequena Gerente de Negoacutecios GO1 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Presidente GO2 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Presidente

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

A inclusatildeo da empresa RJ3 foi decorrente de uma indicaccedilatildeo de um agente da

cadeia petroquiacutemica pela importacircncia do seu conhecimento do setor e afinidade

com o tema o que efetivamente foi confirmado na entrevista As empresas RJ6

SP1 BA1 e GO2 foram escolhidas em razatildeo da identificaccedilatildeo durante o projeto de

pesquisa que elas estavam instalando ou planejando faacutebricas de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos no Estado do Rio com os incentivos do programa Rioplast

Considerando-se as caracteriacutesticas apresentadas anteriormente todas as 12

empresas pesquisadas satildeo transformadoras de plaacutesticos de pequeno e meacutedio porte

Satildeo firmas produtoras de artefatos plaacutesticos considerados commodities ou

diferenciados que buscam atuar no mercado seguindo as bases de competiccedilatildeo e os

fatores determinantes de competitividade com variaccedilotildees pertinentes a cada

empresa e segmento de atuaccedilatildeo As transformadoras procuram atender aos

requisitos dos seus clientes com prioridade agrave poliacutetica comercial flexiacutevel agilidade nas

entrega consistecircncia na qualidade dos produtos No caso de produtos

diferenciados o requisito de apoio do fabricante nos serviccedilos teacutecnicos torna-se

prioritaacuterio na relaccedilatildeo dos transformadores com os seus clientes

As empresas pesquisadas no Estado do Rio satildeo constituiacutedas com capital

financeiro privado limitado por cotas gestatildeo familiar de primeira ou de segunda

geraccedilatildeo A faixa etaacuteria dos liacutederes de negoacutecio situa-se entre 37 e 61 anos com uma

meacutedia de 53

As empresas RJ1 e RJ4 foram constituiacutedas na deacutecada de 70 com

participaccedilatildeo ativa dos atuais proprietaacuterios e tiveram um crescimento empresarial ateacute

o fim dos anos 80 quando iniciaram a reduccedilatildeo dos negoacutecios devido agrave maior

competitividade do mercado de filmes plaacutesticos commodities e diferenciados A RJ6

apesar de ter sido formada no fim da deacutecada de 50 se reestruturou na deacutecada de

90 quando o filho do proprietaacuterio assumiu a direccedilatildeo da empresa e imprimiu uma

nova postura estrateacutegica com foco no posicionamento de mercado com produtos

diferenciados e crescimento da empresa que foi expandida inclusive para fora do

Estado

A RJ5 produtora de filmes plaacutesticos commodities foi constituiacuteda em 1990

atraveacutes de uma sociedade de duas empresas com o objetivo de viabilizar uma das

empresas que estava em dificuldades financeiras Essa firma foi a maior

transformadora de plaacutesticos do Estado em meados da deacutecada de 90 poreacutem reduziu

drasticamente a sua produccedilatildeo a partir de 1999 devido agraves dificuldades financeiras e

perda de mercado As empresas RJ2 e RJ3 foram fundadas em 1993 e 1996

respectivamente para produccedilatildeo de filmes e artefatos plaacutesticos commodities e

diferenciados numa eacutepoca em que os negoacutecios na transformaccedilatildeo de plaacutesticos jaacute

haviam reduzido as margens de contribuiccedilatildeo nas vendas devido agrave maior

competitividade do setor Esse cenaacuterio natildeo foi suficiente para mudar a gestatildeo

estrateacutegica no processo de transiccedilatildeo da economia nacional entretanto as empresas

que tiveram um crescimento nos negoacutecios nos primeiros anos de suas existecircncias

reduziram as suas produccedilotildees com o objetivo de ajustar as rentabilidades

Todas as empresas pesquisadas nos outros Estados tambeacutem satildeo

constituiacutedas com capital financeiro privado limitado por cotas gestatildeo familiar de

primeira ou de segunda geraccedilatildeo A faixa etaacuteria dos liacutederes de negoacutecio situa-se entre

37 e 55 anos com uma meacutedia de 46 que eacute inferior a do Rio de Janeiro

A SP2 produtora de filmes plaacutesticos foi constituiacuteda originalmente em 1964 e

teve um processo de crescimento ateacute 1993 quando teve a necessidade de se

ajustar agrave nova realidade de rentabilidade do mercado de transformaccedilatildeo Sob a

lideranccedila da filha do empresaacuterio foi realizada essa mudanccedila e a empresa passou a

atuar com produtos diferenciados e em mercados mais especiacuteficos Assim depois

de reduzir inicialmente a produccedilatildeo pela metade a empresa voltou a conquistar o

mercado e retomou o volume de negoacutecios da fase anterior

A SP1 foi criada em 1987 com uma vocaccedilatildeo empresarial para crescimento

no mercado de filmes plaacutesticos Apoacutes enfrentar fortes problemas financeiros durante

o Plano Collor em 1990 a firma superou as dificuldades e duplicou a sua produccedilatildeo

no periacuteodo de 1999 a 2004 A empresa passou da categoria de meacutedia empresa por

porte e para grande empresa levando em consideraccedilatildeo a classificaccedilatildeo por volume

de produccedilatildeo adotado pelo senso comum do mercado de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos Atualmente a empresa estaacute instalando uma unidade industrial no Estado

do Rio com os incentivos do programa Rioplast

As BA1 e BA2 pertencem ao mesmo grupo empresarial A empresa BA2

produtora de filmes commodities foi originalmente formada em 1979 aproveitando

os incentivos estaduais vinculados agrave instalaccedilatildeo do poacutelo petroquiacutemico de Camaccedilari

Bahia A firma tem um histoacuterico similar ao da empresa SP2 e passou por grandes

processos de mudanccedilas na sua gestatildeo empresarial a partir de meados dos anos 90

com o objetivo de atender aos novos requisitos de competitividade (menores

margens de contribuiccedilatildeo nos negoacutecios) A BA1 foi constituiacuteda com o foco de

diversificaccedilatildeo de negoacutecio e com a produccedilatildeo de produtos diferenciados A empresa

se expandiu para outros Estados inclusive no Rio de Janeiro com os incentivos do

programa Rioplast

As empresas GO1 e GO2 de meacutedio porte foram constituiacutedas nos anos 1992

e 1994 para produccedilatildeo de filmes plaacutesticos commodities e diferenciados aproveitando

os incentivos estaduais vinculados ao programa FCO ndash Programa Fomentar do

Centro-Oeste ndash a oferta de resinas e o apoio dos seus produtores Entre os anos

1999 e 2004 as firmas tiveram um crescimento no volume de negoacutecios da ordem de

75 e com isso vecircm ajustando as suas gestotildees estrateacutegicas agraves dinacircmicas de

mercado com a vocaccedilatildeo de crescimento empresarial A GO2 possui projeto

aprovado no programa Rioplast para instalaccedilatildeo de uma nova unidade industrial no

Estado do Rio de Janeiro

5 ANAacuteLISE DE RESULTADOS

Neste capiacutetulo satildeo analisados os elementos coletados das empresas

pesquisadas em relaccedilatildeo ao referencial teoacuterico com foco nas caracterizaccedilotildees das

gestotildees estrateacutegicas e nas competecircncias dos liacutederes de negoacutecios Os dados foram

analisados a partir do ambiente externo para o ambiente interno considerando-se o

meacutetodo de anaacutelise de conteuacutedo e interpretaccedilatildeo hermenecircutica dos pontos mais

relevantes descritos nas transcriccedilotildees das entrevistas nas observaccedilotildees coletadas

nas visitas agraves empresas e fontes secundaacuterias

Apesar das diferenccedilas existentes nas estruturas organizacionais tamanhos e

de tecnologias encontradas nas empresas pesquisadas todas as informaccedilotildees

coletadas foram analisadas com os mesmos criteacuterios

51 AMBIENTE EXTERNO

Um dos propoacutesitos da administraccedilatildeo estrateacutegica eacute identificar e criar condiccedilotildees

para que a empresa opere com eficaacutecia diante de oportunidades e ameaccedilas

oferecidas pelos fatores externos Apresenta-se a seguir um resumo das principais

forccedilas ambientais e seus impactos sobre as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

pesquisadas

511 Macroambiente

As forccedilas econocircmicas exercem uma forte influecircncia na induacutestria de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos em virtude da sua participaccedilatildeo na grande maioria dos

setores econocircmicos da sociedade A partir de 1985 o paiacutes comeccedilou a ser

novamente governado por um presidente civil apoacutes 21 anos de regime militar e

houve cinco presidentes eleitos pelo voto popular ateacute o ano de 2005 O periacuteodo foi

caracterizado pelo avanccedilo do processo democraacutetico na poliacutetica e por profundas

mudanccedilas na economia decorrentes dos processos de estabilizaccedilatildeo da moeda

globalizaccedilatildeo e seus desdobramentos na economia A figura que se segue apresenta

as variaccedilotildees do PIB nacional para o periacuteodo de 1985 a 2005

Figura 4 Variaccedilatildeo do PIB no Brasil

-6

-4

-2

0

2

4

6

8

10

1985 87 89 91 93 95 97 99

2001 03 05

Ano

Var

iaccedilatilde

o (

)

Valor em 2005 796 bilhotildees US$Fonte IBGE

Sarney Collor Itamar FHC FHC Lula

A taxa meacutedia de crescimento no periacuteodo de 1985 a 2005 foi de 264 ao ano

e no periacuteodo de anaacutelise do estudo (1999 a 2004) foi de 338

De 1985 a 1990 durante o governo do presidente Joseacute Sarney o paiacutes

conviveu com altas taxas de inflaccedilatildeo e elevado grau de desorganizaccedilatildeo na

economia com diversos planos econocircmicos ndash Cruzado Cruzado II Bresser e Veratildeo

ndash hiperinflaccedilatildeo e moratoacuteria Naquela eacutepoca os empresaacuterios do setor de

transformaccedilatildeo de plaacutestico estavam mais preocupados com os ganhos da ciranda

financeira (aplicaccedilotildees do capital de giro condiccedilotildees comerciais nas compras de

resinas ganhos fiscais etc) e com a dinacircmica extremamente volaacutetil da economia De

um modo geral os liacutederes de negoacutecio se preocupavam pouco com a gestatildeo da

inovaccedilatildeo tecnoloacutegica e competiccedilatildeo no mercado

A deacutecada de 90 foi marcada por sucessivos planos ndash Collor Plano Real I e II

ndash para controlar a inflaccedilatildeo e adequar a economia nacional aos princiacutepios

econocircmicos neoliberais de globalizaccedilatildeo emanados pelo Consenso de Washington

As mudanccedilas estruturais na economia nacional daquele periacuteodo (abertura da

economia agrave competiccedilatildeo internacional com a acircncora cambial estabelecendo a

paridade entre doacutelar e real privatizaccedilatildeo e extinccedilatildeo de empresas estatais e oacutergatildeos

puacuteblicos aumento da taxa de juros controle dos gastos puacuteblicos poliacutetica de

incentivo agrave exportaccedilatildeo com a implantaccedilatildeo de cacircmbio flutuante a partir de janeiro de

1999) associadas agraves crises econocircmicas no cenaacuterio mundial (crise cambial do

Meacutexico em 1994 e crise asiaacutetica e no leste europeu em 1997) provocaram fortes

impactos na economia nacional e consequumlentemente nas empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Os empresaacuterios enfrentaram os problemas de estagnaccedilatildeo da economia e e

abertura comercial internacional com o plano Collor (1990) e durante o governo do

Itamar (1992 a julho de 1994) A implantaccedilatildeo do Plano Real e a estabilizaccedilatildeo da

moeda acarretaram a mudanccedila de foco na gestatildeo em aplicaccedilatildeo financeira para a

gestatildeo industrial com uma forte busca da eficiecircncia nos processos produtivos ndash

fusatildeo de empresas importaccedilatildeo de produtos novas tecnologias de produccedilatildeo etc O

aumento da competitividade entre as empresas levou agrave reduccedilatildeo das margens de

lucratividade A estabilidade da moeda criou referenciais de preccedilo na economia e

reorientou a competitividade entre empresas locais e de outros Estados eliminando

em uma primeira etapa as barreiras estaduais que ateacute entatildeo mantinham mercados

cativos Segundo relatos de alguns empresaacuterios pesquisados isso teve mais

impacto no setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do que a globalizaccedilatildeo internacional

Esse cenaacuterio exigiu novos requisitos de competecircncias de gestatildeo dos liacutederes

de negoacutecio que passaram a assumir um novo tipo de administraccedilatildeo na empresa de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos Aleacutem disso com a reestruturaccedilatildeo da economia nacional

muitas induacutestrias quebraram ou migraram para regiotildees que ofereciam mais

vantagens um movimento observado em todo o territoacuterio brasileiro Esse fenocircmeno

foi verificado por exemplo no parque industrial do Rio de Janeiro que teve seu

esvaziamento marcado a partir de 1990 com o Plano Collor e causou muito prejuiacutezo

para as empresas de plaacutesticos que forneciam embalagens para esse setor

Na pesquisa foi mencionado por diferentes liacutederes de negoacutecio que algumas

empresas do Estado do Rio estavam ldquomal acostumadasrdquo com as altas margens de

contribuiccedilatildeo durante a ciranda financeira (altas taxas de inflaccedilatildeo) e natildeo se

prepararam para enfrentar o novo modelo de concorrecircncia decorrente da

estabilidade de preccedilos e mais competiccedilatildeo entre as empresas nacionais e as

globalizadas

Os incentivos fiscais diferenciados por Estados que estatildeo conceitualmente

incluiacutedos nas forccedilas poliacutetico-legais no modelo teoacuterico tornaram assimeacutetrica a

competiccedilatildeo entre as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos No caso do Estado do

Rio de Janeiro suas empresas tornaram-se menos competitivas em relaccedilatildeo agravequelas

que se beneficiaram desse tipo de programa em outros Estados Como a carga

tributaacuteria no Brasil eacute muito elevada esse tema foi considerado fundamental para 11

empresas entrevistadas pois com os incentivos a incidecircncia dos impostos fica em

cerca de 5 do faturamento o que significa uma reduccedilatildeo de cerca de 7 em

relaccedilatildeo ao preccedilo de venda

Os principais programas de concessatildeo de benefiacutecios estaduais (ICMS) e

municipais (terrenos etc) para instalaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de faacutebricas nos Estados

pesquisados satildeo apresentados a seguir

Goiaacutes programa Fomentar criado pela lei estadual nordm 9489 de 19071984 e

regulado pela lei nordm 11660 de 27122001 e FCO criado pela Lei Federal nordm

7827 de 27091989

Bahia programa Bahiaplast instituiacutedo pela lei estadual nordm 7351 de

15071998 e o programa Desenvolve criado pela lei nordm 8205 de 04042002

Rio de Janeiro programa Rioplast instituiacutedo pela lei nordm 24584 de 14081998

A cidade de Salvador sua regiatildeo metropolitana e cidades vizinhas (Camaccedilari

Simotildees Filho e Lauro de Freitas) foram influenciadas pela presenccedila do poacutelo

petroquiacutemico e pelas empresas industriais que se instalaram ou aumentaram de

capacidade com os incentivos fiscais do governo

No Estado de Goiaacutes a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos foi implantada a partir de 1992 com a efetivaccedilatildeo do programa de

incentivos estaduais Fomentar e o programa federal do Fundo de Investimento do

Centro-Oeste (FCO)

Apesar de o governo estadual do Rio ter instituiacutedo o programa Rioplast em

1998 efetivamente o programa comeccedilou a ser implantado em meados de 20053 O

atraso foi entendido pelos empresaacuterios pesquisados como um dos motivos que

agravaram a perda de competitividade do setor

Existe a explicaccedilatildeo de que esse programa estava associado agrave operaccedilatildeo do

poacutelo gaacutes-quiacutemico que somente comeccedilou em meados de 2005 mas essa opiniatildeo

natildeo satisfaz aos empresaacuterios de transformaccedilatildeo de plaacutesticos que apresentam os

seguintes contrapontos nos anos 90 no Estado do Rio jaacute estavam operando

empresas petroquiacutemicas de porte como a Suzano Petroquiacutemica (antiga Polibrasil)

Petroflex entre outras enquanto outros Estados que natildeo possuem poacutelo

3 Conforme atesta a reportagem do jornal O Globo em 13 de setembro de 2005 na seccedilatildeo de Economia na paacutegina 25 ldquoRio ganha 15 induacutestrias de plaacutesticos Grupos vatildeo investir R$ 130 milhotildees e gerar 1830 empregos em 5 cidadesrdquo

petroquiacutemico por exemplo Goiaacutes e Santa Catarina tiveram a implantaccedilatildeo dos seus

programas em meados dos anos 90

Os liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio de Janeiro acreditam sobretudo que

esse atraso reflete a falta de uma poliacutetica industrial mais assertiva por parte do

governo estadual para incentivar a competitividade da induacutestria no geral e a de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos no particular Foi mencionado por mais de um

empresaacuterio que a poliacutetica do Estado do Rio desde a deacutecada de 80 tem sido muito

populista voltada para o curto prazo e para ambiccedilotildees poliacuteticas dos governantes O

Estado natildeo tem tido uma poliacutetica industrial e vem perdendo espaccedilo para outros

Estados mais desenvolvimentistas

Na praacutetica para minimizar os efeitos da carga fiscal sobre os resultados

financeiros a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos que natildeo

possui incentivos acaba desenvolvendo mecanismos de sobrevivecircncia para competir

em um mercado com grande participaccedilatildeo de produtos commodities ndash competiccedilatildeo

com forte componente baseado em preccedilos Por outro lado isso vem causando

inquietaccedilotildees cada vez maiores nos empresaacuterios pois esse passivo tributaacuterio estaacute

cada vez mais difiacutecil de ser administrado Segundo os empresaacuterios a fiscalizaccedilatildeo

estaacute cada vez mais aparelhada ndash Super-Receita programas integrados de

fiscalizaccedilatildeo etc - o que tende a dificultar a sonegaccedilatildeo

A pesquisa constatou que o crescimento das empresas de transformaccedilatildeo em

Estados incentivados eacute uma tendecircncia natural A opiniatildeo da maioria dos

entrevistados eacute que o Rioplast vai atrair muitas empresas de fora para o Estado do

Rio de Janeiro e entre as empresas entrevistadas quatro estatildeo participando desse

programa sendo trecircs delas de outros Estados Vale registrar que o programa

Rioplast exige o certificado de inexistecircncia de pendecircncias fiscais junto aos oacutergatildeos

puacuteblicos como preacute-requisito para a adesatildeo das empresas o que tem sido uma

grande barreira para as empresas existentes no Estado pois a grande maioria delas

possui algum tipo de pendecircncia tributaacuteria Portanto fica muito mais faacutecil para uma

organizaccedilatildeo sediada em outros Estados criar uma nova empresa do Estado do Rio

para gozar dos incentivos fiscais o que implica uma postura estrateacutegica agressiva

pouco percebida pelos empresaacuterios fluminenses pesquisados

Um comentaacuterio destoante em relaccedilatildeo agrave dependecircncia dos programas de

incentivo ficou por conta de um liacuteder de uma empresa do Estado de Satildeo Paulo que

atua em um segmento de produtos diferenciados e que fornece para poucos clientes

industriais ao mencionar que ldquoo viacutecio de trabalhar com incentivos pode atrapalhar a

empresa competir no mercado no futuro quando os incentivos acabaremrdquo

As principais forccedilas tecnoloacutegicas que afetaram as empresas de transformaccedilatildeo

a partir de 1990 com o processo de abertura de mercado e estabilizaccedilatildeo da moeda

e consequumlentemente aumento de competiccedilatildeo entre as empresas transformadoras

de plaacutesticos podem ser sumariadas da seguinte forma

Investimentos elevados em novos equipamentos principalmente nas grandes

e meacutedias empresas com o objetivo de otimizar a produccedilatildeo (aumentar a

qualidade eou reduzir os custos) para competir na base de preccedilos ndash nos

segmentos de produtos commodities ou em equipamentos especiacuteficos para a

fabricaccedilatildeo de produtos diferenciados

Identificaccedilatildeo de novas tecnologias por parte dos empresaacuterios de

transformaccedilatildeo e fabricantes de equipamentos por meio de intercacircmbios com

o mercado internacional (feiras formaccedilatildeo de joint-ventures etc) na busca de

inovaccedilotildees em produtos melhoria de qualidade e aumento de produtividade e

reduccedilatildeo de custos operacionais por meio de automaccedilatildeo

Melhoria na qualificaccedilatildeo de matildeo-de-obra do pessoal teacutecnico e operacional

para absorccedilatildeo de novas tecnologias de produtos operaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de

equipamentos comandados por controle numeacuterico computadorizados etc

Natildeo houve destaque em desenvolvimento de produtos genuinamente

nacionais O paiacutes natildeo tem cultura e natildeo investe adequadamente em PampD natildeo se

destaca em registro de patentes ou comercializaccedilatildeo de novas tecnologias de

produtos ou processos produtivos

Os oacutergatildeos brasileiros de pesquisa e de fomento de matildeo-de-obra natildeo se

destacaram com contribuiccedilotildees marcantes para o setor de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos Permaneceu o distanciamento tradicional dos centros de pesquisas

acadecircmicos e de ensino (universidades SENAI etc) em relaccedilatildeo agraves empresas de

transformaccedilatildeo De forma geral os centros de pesquisa continuam voltados para a

pesquisa pura e as empresas voltadas mais para os objetivos operacionais de curto

prazo faltando o foco de trabalho em conjunto para o desenvolvimento das

pesquisas aplicadas muito comum nos paiacuteses desenvolvidos

As forccedilas sociais que incluem os aspectos culturais regionais foram muito

comentadas pelos liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio Para eles uma das causas

relevantes para a queda do parque de transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute resultado da

falta de uma poliacutetica consistente para a induacutestria com exceccedilatildeo do petroacuteleo que na

verdade estaacute mais ligada agrave produccedilatildeo da Petrobras e investimentos do governo

federal Os entrevistados reclamam que as poliacuteticas estaduais estatildeo mais voltadas

para o turismo setores de prestaccedilatildeo de serviccedilo e comeacutercio Para eles a grande

maioria das induacutestrias tem dificuldade no Rio natildeo apenas a de transformaccedilatildeo de

plaacutestico Ateacute mesmo o setor naval que tinha uma grande presenccedila no Estado ateacute o

final dos anos 70 soacute veio a se fortalecer novamente a partir de 2003 com o apoio

do governo federal

As entrevistas indicaram que existe o pensamento de que Estados de maior

tradiccedilatildeo industrial notadamente Satildeo Paulo e do Sul do paiacutes propiciam um processo

de aprendizagem mais eficaz para a elevaccedilatildeo da competitividade e facilitam as

mudanccedilas em suas gestotildees empresariais para atender agraves novas demandas de

mercado A influecircncia da cultura estrangeira principalmente a europeacuteia (alematilde e

italiana) nesses Estados foi mencionada na pesquisa como um dos elementos

facilitadores para a sua vocaccedilatildeo industrial Em outras palavras Satildeo Paulo eacute Estado

mais industrial do paiacutes com cultura voltada para o trabalho e resultados

empresariais e mais voltada para os conceitos neoliberais de economia

Liacutederes de negoacutecio entrevistados mencionaram que a cultura da cidade do

Rio de Janeiro privilegia outros valores (turismo comeacutercio lazer etc) o que natildeo

favorece o crescimento das atividades industriais e influencia as pessoas natildeo se

voltarem tatildeo fortemente para o trabalho A cidade do Rio de Janeiro e a regiatildeo

metropolitana tecircm na visatildeo dos empresaacuterios uma cultura com uma forte

impregnaccedilatildeo pelo modo de ser do funcionalismo puacuteblico e com uma fraca poliacutetica de

desenvolvimento industrial Os empresaacuterios fluminenses citaram como exemplo o

programa Rioplast ter sido editado em 1998 e somente no fim de 2005 ter comeccedilado

a ser efetivamente implantado

Comentaacuterio similar se aplica agraves entidades de classe e fomento do Estado do

Rio (FIRJAN SIMPERJ SENAIRJ etc) que segundos os liacutederes ouvidos possuem

um posicionamento mais poliacutetico e pouco efetivo em defesa dos interesses

industriais e do setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos quando comparado com as

congecircneres do Estado de Satildeo Paulo (FIESP ABIQUIM ABIPLAST ABIEF ABRE

etc) Aleacutem disso os empresaacuterios do Sul e de Satildeo Paulo desenvolveram maior

habilidade no uso das vantagens institucionais (incentivos fiscais melhoria no

sistema educacional - SENAI Satildeo Bernardo etc) em prol das suas empresas

A anaacutelise dos diversos fatores macroambientais indica que os liacutederes das

empresas de transformaccedilatildeo do Rio de Janeiro natildeo foram eficazes na gestatildeo

estrateacutegica para lidar com a complexidade dessas variaacuteveis e influenciar os oacutergatildeos

puacuteblicos (Estados e municiacutepios) e oacutergatildeos de classe para minimizar os efeitos

decorrentes dos fatores externos em suas empresas

512 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos

O ambiente setorial em anaacutelise nesse estudo eacute o das embalagens plaacutesticas

representado por 12 empresas da induacutestria nacional de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

nacional Segundo a ABIPLAST (2004) o segmento de embalagens plaacutesticas

representou em 2004 cerca de 41 do mercado nacional de produccedilatildeo de artefatos

plaacutesticos

A pesquisa demonstrou que existe uma grande diversidade em tecnologia de

produccedilatildeo em segmentos de mercado e em volume de produccedilatildeo das empresas

conforme eacute mostrado no quadro 15 que se segue Quadro 15 Resumo das caracteriacutesticas das empresas tecnologia segmentos de mercado

tipo de produtos e porte

Emp

Tecnologia de produccedilatildeo

Segmentos de mercado Tipos de produtos

()

Porte da empresa

RJ1 Extrusatildeo de filmes Sacos sacolas e filmes de uso geral Commodities Pequena

RJ2 Extrusatildeo de filmes

Sacolas promocionais sacos lisos e impressos bobinas de polietilenos filmes teacutecnicos e sacos para lixo

Commodities (80)

Pequena

RJ3 Extrusatildeo de filmes e maacutequinas para fabricaccedilatildeo de luva

Luvas plaacutesticas de polietilenos Commodities (50)

Pequena

RJ4 Extrusatildeo de filmes

Filmes teacutecnicos para plastificaccedilatildeo sacos sacolas e plaacutestico bolha

Diferenciados (80)

Pequena

RJ5 Extrusatildeo de filmes Sacos de lixo Commodities Meacutedia

RJ6 Sopro e injeccedilatildeo

Frascos potes e tampas Diferenciados (90)

Meacutedia

SP1

Extrusatildeo de filmes e laminaccedilatildeo Embalagens em PP e PEs filmes teacutecnicos filmes e sacos de uso geral Embalagens laminadas

Diferenciados (60)

Meacutedia

SP2

Extrusatildeo de filmes (equip padratildeo e especiais)

Filmes teacutecnicos de PEs para laminaccedilatildeo na produccedilatildeo embalagens de alimentos

Diferenciados (60)

Meacutedia

BA1

Extrusatildeo de filmes

Filmes teacutecnicos FFS para sacaria industrial de produtos petroquiacutemicos

Diferenciados (80)

Meacutedia

BA2

Extrusatildeo de filmes

Sacos industriais valvulados para adubos calcaacutereos etc

Commodities (60)

Meacutedia

GO1

Extrusatildeo de filmes

Embalagens em PP e PEs filmes teacutecnicos e uso geral sacos e sacolas

Diferenciados (60)

Meacutedia

GO2

Extrusatildeo de filmes Filmes teacutecnicos e de uso geral sacos e sacolas embalagens laminadas

Diferenciados (60)

Meacutedia

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Para facilitar a anaacutelise de como as empresas lidam com as forccedilas externas e

os aspectos culturais considerou-se a alternativa de classificaccedilatildeo das empresas em

grupos estrateacutegicos de acordo com o referencial teoacuterico Poreacutem diante da grande

diversidade da amostra desconsiderou-se essa categorizaccedilatildeo Assim as anaacutelises

que se seguem baseiam-se nas caracteriacutesticas gerais e individuais das empresas

Das 11 empresas pesquisadas no segmento de filmes cinco (SP1 SP2 BA1

GO1 GO2) possuem o seu leque de produtos com foco nos filmes teacutecnicos que

atendem a uma grande gama de aplicaccedilotildees dos seus clientes No caso dessas

empresas pode-se observar a concentraccedilatildeo em produtos do tipo diferenciados o

que significa alguma forma de especializaccedilatildeo (teacutecnica comercial etc) no

fornecimento desses produtos a seus compradores

As empresas GO1 e GO2 competem por alguns clientes comuns

principalmente com filmes teacutecnicos para empacotamento automaacutetico de alimentos

As empresas SP1 SP2 e BA1 natildeo competem pelos mesmos compradores pois os

filmes satildeo para aplicaccedilotildees diferentes

A BA2 produz sacos valvulados para um pequeno nuacutemero de empresas

produtoras de adubos calcaacutereos e produtos petroquiacutemicos Essa empresa tem uma

estrateacutegia de competiccedilatildeo baseada em custos ndash excelecircncia operacional ndash

competindo com outras trecircs empresas nacionais que natildeo foram objetos deste

estudo para atender a cerca de 70 das suas vendas

As empresas RJ1 RJ2 e RJ4 quando atuam no segmento de sacos e

sacolas possuem certa similaridade A RJ2 fornece filme para empacotamento

automaacutetico para o setor de alimentos a RJ4 filme para o processo de plastificaccedilatildeo

e a RJ5 que jaacute participou muito do segmento de filme teacutecnico para empacotamento

automaacutetico de alimentos atualmente se restringe a produzir sacos de lixo usando

material recuperado

A RJ6 eacute a uacutenica firma pesquisada que fabrica produtos injetados e soprados

com ecircnfase nos setores de farmacecircuticos e cosmeacuteticos A entrevista na empresa

apesar da diferenccedila de processo de produccedilatildeo ratificou o entendimento de que as

diretrizes estrateacutegicas taacuteticas e accedilotildees operacionais na conduccedilatildeo do negoacutecio satildeo

similares agravequelas observadas nas outras empresas produtoras de filmes

O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores se destaca na priorizaccedilatildeo dos

fatores externos para as empresas porque as resinas representam cerca de 50 do

custo de produccedilatildeo das embalagens plaacutesticas Portanto essas negociaccedilotildees com os

poucos e grandes fornecedores satildeo fundamentais no que se refere a preccedilos de

compra das resinas nas operaccedilotildees regulares vantagens na compra especulativa

tambeacutem denominada spot (compras antes dos aumentos reduccedilatildeo de estoque

resinas com restriccedilotildees de qualidade etc) compras com prazo longo para formaccedilatildeo

de capital de giro parcerias teacutecnico-comerciais para instalaccedilatildeo de novas unidades

industriais parcerias em projetos de desenvolvimento de novos produtos serviccedilos

teacutecnico-comerciais de treinamento de pessoal assistecircncia teacutecnica etc

As empresas produtoras de resinas (Brasken Polibrasil Ipiranga Politeno

Polietilenos Petroquiacutemica Triunfo Dow Brasil Solvay Polietilenos Solvay Indupa

Basf Inovva EDN-Sul Videolar Resinor Rhodia-Ster Vicunha Tecircxtil e Ledervin)

pelo seu porte e relacionamento privilegiado com os outros elos da cadeia (centrais

petroquiacutemicas ndash Copesul Brasken e PQU e Petrobraacutes) possuem um elevado grau

de influecircncia nos programas de incentivos (Bahiaplast Rioplast etc) e de

desenvolvimento regional ndash melhoria dos portos etc Isso fundamenta a prioridade

que os liacutederes de negoacutecios das empresas transformadoras demonstram nos

relacionamentos com os seus fornecedores pois o sucesso na competiccedilatildeo

mercadoloacutegica passa por uma boa negociaccedilatildeo nessa ponta

Percebeu-se nas entrevistas que os empresaacuterios do Estado do Rio possuem

essa conceituaccedilatildeo clara mas com exceccedilatildeo da RJ6 natildeo vecircm tendo eficaacutecia nesse

relacionamento Depreende-se tambeacutem dos trabalhos de campo que os principais

fatores para esse insucesso foram os seguintes gestatildeo estrateacutegica com baixo grau

de empreendedorismo falta de uma poliacutetica industrial mais agressiva do Estado do

Rio de Janeiro - falta de programas de incentivos fiscais e pouco apoio institucional

dos oacutergatildeos de classe

As empresas RJ6 SP1 e SP2 mostraram muita eficaacutecia nos relacionamentos

teacutecnico-comerciais com os fornecedores inclusive por meio de parcerias para

aumento de capital de giro das suas empresas (compras com prazos especiais etc)

a fim de alavancar os seus processos de crescimento No caso da BA2 que atua

com forte posiccedilatildeo em produtos commodities e grandes clientes na ponta que tem

um porte meacutedio de produccedilatildeo e compete em um mercado onde se exige um

posicionamento por custos baixos a relaccedilatildeo teacutecnico-comercial eficaz com os

fornecedores eacute um dos fatores criacuteticos de sucesso empresarial

Mesmo as empresas pesquisadas com produccedilatildeo efetiva inferior a 150 tmecircs

(RJ1 RJ2 RJ3 RJ4) envidam grandes esforccedilos na relaccedilatildeo com os fornecedores

Elas estatildeo sempre atentas para oportunidades comerciais (compras antes do

aumento etc) junto aos distribuidores (empresas que compram resinas dos

produtores para revenda no mercado) e para o mercado paralelo praticado por

grandes empresas revendedoras e importadoras

Muitas vezes compram resinas recuperadas que possuem preccedilos de compra

da ordem de 50 da resina original A empresa RJ5 em razatildeo das suas dificuldades

de creacutedito junto aos fornecedores de resinas e dificuldades de competir na base de

preccedilos das resinas virgens optou como poliacutetica de sobrevivecircncia por produzir os

sacos de lixo usando resinas recuperadas que satildeo produzidas em outra unidade da

proacutepria empresa

O poder de negociaccedilatildeo dos compradores eacute fortemente manifestado nos

segmentos de embalagens para alimentos produtos petroquiacutemicos adubos

produtos farmacecircuticos cosmeacuteticos e oacuteleos lubrificantes concentrados em grandes

grupos compradores muitos deles multinacionais Isso tem levado alguns

transformadores entrevistados a comentar que se sentem como ldquoum siri entre o

rochedo e o marrdquo pois eles satildeo pequenos e estatildeo espremidos entre as grandes

empresas ndash fornecedoras e compradoras

O tamanho da empresa automaticamente aumenta o poder de barganha dos

compradores que pressionam os seus fornecedores de embalagens em busca de

vantagens teacutecnico-comerciais Os fornecedores de produtos commodities sentem

muito mais esse aperto em virtude de a competiccedilatildeo ser fortemente apoiada em

preccedilos como eacute o caso das empresas BA2 RJ1 RJ2 e RJ5

As empresas SP1 BA1 SP2 e RJ6 apesar de terem como seus principais

clientes grandes grupos empresariais vecircm desenvolvendo e aplicando estrateacutegias

de produtos diferenciados para minimizar os efeitos de concorrecircncia associadas aos

custos competitivos de fornecimento que consideram como fator baacutesico a ser

atendido nos relacionamentos fornecedor-comprador

As empresas transformadoras que atendem agraves grandes redes varejistas

(supermercados etc) do setor comercial com embalagens plaacutesticas (sacolas

camisetas para saiacuteda de caixa utilidades domeacutesticas etc) tambeacutem vecircm sofrendo

grandes pressotildees por condiccedilotildees comerciais ndash preccedilos prazos de pagamento entre

outras As negociaccedilotildees em sua grande maioria envolvem consignaccedilatildeo de

embalagens nesses clientes o que acarreta os problemas de capital de giro para os

transformadores Por outro lado na medida em que os compradores diminuem de

tamanho eles passam a requerer fornecimentos com processos de gestatildeo ligados egrave

perenidade de resultados para evitar os impostos na formaccedilatildeo de seus custos de

produccedilatildeo

As empresas fornecedoras de embalagens principalmente as de pequeno e

meacutedio porte de produccedilatildeo para atender a esses uacuteltimos clientes tecircm que fazer um

grande esforccedilo comercial e correr o risco do passivo tributaacuterio As empresas de

maior porte apesar de tentarem evitar esse tipo de negociaccedilatildeo tambeacutem adotam

essa praacutetica poreacutem em muito menor grau e pretendem eliminar esse procedimento

Para isso os empresaacuterios buscam os programas de incentivos fiscais que os tecircm

ajudado a lidar com essa questatildeo notadamente criando empresas novas

A entrada de substitutos (materiais diferentes produtos de plaacutesticos que

deslocam outros artigos como por exemplo cadeiras de plaacutesticos substituindo as de

madeira ou dentre os proacuteprios materiais plaacutesticos como por exemplo frascos de

PET deslocando os frascos de PVC em cosmeacuteticos) foi muito relevante no Brasil a

partir dos anos 90 devido agrave globalizaccedilatildeo de mercados Dentre os casos de

embalagens plaacutesticas podem-se citar os seguintes

Embalagens sopradas com a resina PET em substituiccedilatildeo ao vidro e latas no

envase de bebidas e oacuteleos comestiacuteveis

Embalagens complexas (co-extrudados ou laminadas) com resinas que

possuem barreira de gases e umidade para o segmento de produtos

alimentiacutecios principalmente os congelados substituindo embalagens

metaacutelicas e de vidro

Artigos plaacutesticos (cadeiras brinquedos etc) substituindo os produtos de

madeira

Frascos soprados substituindo os vasilhames metaacutelicos e cartonados de oacuteleo

lubrificantes tambores de 200 litros soprados substituindo os metaacutelicos para

embalagem de produtos quiacutemicos e outros

No geral o modelo de desenvolvimento de novas embalagens e sua

aplicaccedilatildeo ainda estaacute baseado nos processos imitativos em relaccedilatildeo agraves embalagens

dos paiacuteses desenvolvidos e as empresas vanguardistas do mercado nacional Como

exceccedilatildeo tecircm-se as empresas SP1 BA1 e RJ6 que buscam o posicionando

prioritaacuterio com produtos diferenciados por meio de desenvolvimento proacuteprio ou por

meio de acordos tecnoloacutegicos

A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes eacute muito forte

porque o mercado de embalagens plaacutesticas possui grande diversidade em tipos de

produtos e tamanhos de clientes e estaacute sempre sujeito agrave entrada de novos

concorrentes As barreiras de entrada e saiacuteda no negoacutecio em termos de escala

devem ser avaliadas para cada segmento especiacutefico e variam em uma grande

amplitude desde um baixo investimento da ordem de US$ 100 mil para produzir

sacos de uso geral ateacute investimentos de cerca de US$ 10 milhotildees para produzir

tambores de 200 litros com equipamentos importados de primeira linha

Aleacutem disso como jaacute foi mencionado antes a disputa criada pelos programas

de incentivos fiscais incentivou efetivamente a entrada de uma enorme gama de

novas empresas de embalagens plaacutesticas com tecnologias mais eficientes em

termos de qualidade e operaccedilatildeo com custos menores No periacuteodo outro fenocircmeno

muito marcante foi a entrada de grandes grupos multinacionais no mercado de

embalagens plaacutesticas nos segmentos de frascos de oacuteleo produtos de higiene e

limpeza frascos soprados em PET para embalagem de bebidas carbonatadas oacuteleos

comestiacuteveis e produtos de beleza

As empresas de transformaccedilatildeo do Rio foram fortemente atingidas pela

entrada de novas empresas No segmento de filmes ateacute mesmo as empresas do

Estado de Goiaacutes onde a induacutestria de transformaccedilatildeo comeccedilou a ganhar corpo

apenas a partir de 1992 passaram a participar ativamente do segmento de filmes

teacutecnicos para empacotamento automaacutetico de alimentos Os segmentos de sacolas

camisetas usadas nos grandes supermercados e de filmes encolhiacuteveis tambeacutem

denominados contraacuteteis usados em grande quantidade para unificar conjuntos de

garrafas e latas de bebidas passaram a ser totalmente dominados por grandes

empresas do Estado de Satildeo Paulo deslocando as empresas do Estado do Rio que

atuavam nesses mercados

Um dos aspectos culturais do ambiente setorial mais comentado por alguns

dos entrevistados foi em relaccedilatildeo ao que se denominou de postura mais acomodada

dos empresaacuterios de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro em

relaccedilatildeo aos seus competidores de outros Estados Mencionou-se que esse

comportamento dificultou o entendimento eficaz do processo de mudanccedilas

estruturais da economia brasileira a partir dos anos 90 e os reflexos negativos em

seus negoacutecios Os comentaacuterios indicam que os empresaacuterios demoraram a entender

que a ameaccedila da perda de mercado era real e exigiria uma nova postura voltada

para a gestatildeo empresarial e uma poliacutetica de investimentos para poder competir Um

dos entrevistados mencionou que ldquoquando os transformadores foram tomar peacute jaacute

estavam atrasados no investimento E aiacute quanto mais se atrasa mais difiacutecil fica para

recuperar o terreno perdidordquo

Outro fator que teve um forte impacto no setor industrial do Estado do Rio de

Janeiro foi o agravamento da inseguranccedila social a partir dos anos 80 principalmente

na baixada fluminense e nas imediaccedilotildees da avenida Brasil onde existiam muitas

induacutestrias o que contribuiu para as induacutestrias fecharem as suas portas ou se

transferirem para outros Estados enfraquecendo as transformadoras de plaacutesticos

locais

O estudo ratificou o entendimento de que os liacutederes de negoacutecios possuem

uma boa loacutegica empiacuterica das forccedilas externas principalmente no que se refere aos

fornecedores compradores agraves poliacuteticas industriais e aos programas de incentivos

estaduais Percebe-se que a coleta de informaccedilatildeo e as anaacutelises sistematizadas de

entrantes concorrentes novos produtos nichos de mercado fatores culturais entre

outras informaccedilotildees natildeo fazem parte da realidade das empresas pesquisadas

A pesquisa indicou ainda que os liacutederes das empresas de transformaccedilatildeo do

Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 foram menos eficazes que aqueles das firmas

concorrentes no entendimento das forccedilas externas e aspectos culturais e seus

desdobramentos nos negoacutecios Esses fatos estatildeo associados com as dificuldades

dessas empresas para lidar com a gestatildeo estrateacutegica na busca de vantagens

competitivas no mercado e reconhecimento das competecircncias distintivas dos

clientes por seus produtos

52 AMBIENTE INTERNO

521 Missatildeo e objetivos

A pesquisa confirmou que a praacutetica de explicitar a missatildeo os objetivos gerais

e especiacuteficos considerando os aspectos eacuteticos e socialmente responsaacuteveis ainda eacute

inexistente na grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos Dentre

os motivos para a falta de implantaccedilatildeo dessa praacutetica podem-se relacionar a

predominacircncia de pequenas e meacutedias empresas com gestatildeo familiar e foco no curto

prazo conhecimentos teoacutericos insatisfatoacuterios de gestatildeo estrateacutegica e o pensamento

empiacuterico de que esse tipo de gestatildeo natildeo se aplica agrave empresa por natildeo dar retorno

financeiro mensuraacutevel Como se notou nas entrevistas a maioria dos

transformadores priorizam as accedilotildees de curto prazo pois assume que natildeo haacute tempo

para pensar no futuro

Percebe-se que existem a missatildeo e os objetivos gerais nas ldquocabeccedilas dos

empresaacuteriosrdquo mas natildeo se percebeu a existecircncia dos objetivos especiacuteficos

formalizados (verificaacuteveis e desdobrados dos objetivos gerais) poreacutem notou-se que

alguns liacutederes usavam intuitivamente os conceitos de desdobrar as accedilotildees gerais em

especiacuteficas notadamente produccedilatildeo comercial e financeira Baseando-se nas

entrevistas e dados secundaacuterios apresentam-se no quadro 16 os objetivos gerais

das empresas estudadas Quadro 16 Objetivos gerais das empresas pesquisadas

Emp Objetivos gerais RJ1

Usar a ldquoengenharia tributaacuteriardquo para competir Manter a estrateacutegia de sobrevivecircncia

RJ2 Crescimento da empresa com reinvestimento dos lucros Atender o mercado estadual com diferenciaccedilatildeo em produtos de qualidade e serviccedilos

RJ3 Manter competitividade para atender o mercado em que atua Reinvestimento para melhorar a qualidade e inovaccedilatildeo de produtos

RJ4 Manter a qualidade nos filmes de plastificaccedilatildeo Manter a diversificaccedilatildeo de produtos (sacos sacolas e plaacutestico bolha) para aumentar o fluxo de caixa

RJ5 Conseguir soacutecio capitalista para aumentar a produccedilatildeo usando os equipamentos ociosos e a experiecircncia de mercado

Manter a estrateacutegia de sobrevivecircncia RJ6 Atender o mercado com produtos inovadores e diferenciaccedilatildeo na prestaccedilatildeo de serviccedilos

teacutecnico-comerciais Manter a estrateacutegia de crescimento investindo em equipamentos de alto padratildeo

SP1

Aumentar os negoacutecios para poder ter uma escala competitiva e produtos inovadores Atender o mercado com produtos de qualidade e diferenciaccedilatildeo de produtos e serviccedilos

SP2

Atender o mercado com filmes de alta qualidade e serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados

Operar com um miacutenimo de matildeo-de-obra mas com pessoal treinado BA1

Atender o mercado com filmes de alta qualidade e custo competitivo usando equipamentos importados de alto padratildeo

Operar com um miacutenimo de matildeo-de-obra mas com pessoal treinado BA2

Manter a poliacutetica de produccedilatildeo com excelecircncia operacional (custos miacutenimos) Diversificar a produccedilatildeo para minimizar a dependecircncia de grandes clientes

GO1

Atender o mercado com serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados e rapidez Manter o crescimento paulatino da empresa

GO2

Atender o mercado com produtos e serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados Implantar um sistema de gestatildeo mais profissional

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Os aspectos eacuteticos e de responsabilidade socioambiental ainda satildeo

praticamente inexistentes apesar de o plaacutestico ser visto como um agente poluidor

por parte da populaccedilatildeo (poluiccedilatildeo de praias entupimento de bueiros etc) As firmas

que natildeo possuem incentivos fiscais ainda vecircm usando muito dos expedientes de

ldquoengenharia tributaacuteriardquo para minimizar os efeitos da carga fiscal A maioria das

empresas ainda confunde o programa de responsabilidade social com benefiacutecios de

transporte e alimentaccedilatildeo e recompensas esporaacutedicas aos seus colaboradores ndash

churrasco em datas festivas e fim de ano sorteio de precircmios bocircnus por

desempenho etc

As empresas SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 e GO2 satildeo as que estatildeo mais

avanccediladas na gestatildeo de seus negoacutecios segundo os conceitos enunciados para a

missatildeo objetivos gerais e especiacuteficos ainda que estes uacuteltimos natildeo estejam

estruturados e explicitados como eacute desejaacutevel A SP1 eacute a uacutenica que apresenta em

seu site a missatildeo (excelecircncia de qualidade de seus produtos e serviccedilo) e os

compromissos gerais com o meio ambiente Ainda que essas iniciativas apresentem

restriccedilotildees conceituais em relaccedilatildeo ao referencial teoacuterico significam um primeiro e

importante passo na direccedilatildeo de uma gestatildeo com uma visatildeo mais atual e de longo

prazo

522 Competecircncias

No caso das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos o entendimento do

tema lsquocompetecircnciasrsquo ainda eacute incipiente As accedilotildees teacutecnicas e administrativas estatildeo

concentradas na figura de um ou mais proprietaacuterios que usam muito as suas

capacidades de empreendedores e de gestatildeo natildeo estruturada baseada em suas

experiecircncias anteriores e na intuiccedilatildeo

A formaccedilatildeo de competecircncias no setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos em sua

grande parte ocorre pelo processo de imitaccedilatildeo do modelo internacional ou das

empresas nacionais liacutederes dos segmentos em que a empresa estaacute posicionada

Associam-se a isso os conhecimentos adquiridos nas relaccedilotildees com os fornecedores

de resinas fabricantes de equipamentos clientes inovadores e pessoas chaves

normalmente para as aacutereas de produccedilatildeo e comercial recrutadas de concorrentes

Portanto os recursos e competecircncias empregados pelas empresas satildeo

derivados das suas relaccedilotildees com o mercado que especificam accedilotildees para a

formaccedilatildeo e equiliacutebrio de determinadas competecircncias agraves quais satildeo basicamente

inerentes agraves tecnologias industriais e situadas na parte tangiacutevel das empresas nos

liacutederes dos negoacutecios e em algumas pessoas chaves do processo produtivo

dificilmente ocorrendo em niacuteveis organizacionais Outras competecircncias que

constituem os ativos complementares (marca imagem patentes RH e PampDampE) que

nos uacuteltimos anos vecircm sendo decisivos para a conquista de parcelas significativas de

mercado natildeo recebem o tratamento adequado na gestatildeo estrateacutegica das empresas

Em outras palavras esta pesquisa ratifica os estudos realizados por Fleury e

Fleury (2004) que indicam que a formaccedilatildeo de competecircncias no setor de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos em parte ocorre de acordo com o modelo de governanccedila

dos arranjos produtivos e comerciais no qual a empresa se encontra posicionada

Relembra-se que neste estudo os conceitos de recursos e competecircncias

(organizacionais essenciais distintivas e individuais) estatildeo restritos agraves definiccedilotildees

apresentadas no referencial teoacuterico

5221 Recursos e competecircncias organizacionais

Nota-se nas empresas estudadas uma falta de entendimento do conceito

estruturado de competecircncias organizacionais mesmo porque esse conceito eacute

relativamente novo e complexo para aplicaccedilatildeo em pequenas e meacutedias empresas

Com exceccedilatildeo do liacuteder da BA2 que trabalhou em empresa petroquiacutemica e tem

mestrado em administraccedilatildeo os liacutederes de negoacutecio apesar do entendimento intuitivo

sobre o tema natildeo conseguem distinguir e explicitar com clareza os recursos e as

suas competecircncias nas funccedilotildees organizacionais de suas empresas

Os liacutederes de negoacutecio que satildeo empreendedores natos possuem o senso

comum de quais satildeo os pontos mais importantes que as empresas tecircm que observar

nas funccedilotildees organizacionais principalmente nas operaccedilotildees (negociaccedilatildeo nas

compras de resinas custo de produccedilatildeo consistecircncia na qualidade entrega raacutepida e

pontual) na aacuterea de financcedilas (capital de giro proacuteprio evitar juros bancaacuterios) e na

comercializaccedilatildeo (negociaccedilatildeo com os grandes grupos flexibilidade comercial) para

poder competir no mercado no curto prazo Na maioria das vezes os ativos

intangiacuteveis natildeo satildeo alvo de atenccedilatildeo empresarial ateacute mesmo por falta de uma base

conceitual da sua importacircncia para a empresa

Essa conceituaccedilatildeo facilita a cadeia de conhecimento para que se estabeleccedila

uma gestatildeo estrateacutegica de longo prazo proposta no referencial teoacuterico onde se

estabelece que os recursos datildeo origem agraves competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo

as quais devem ficar alinhadas com as escolhas e implementaccedilatildeo das estrateacutegias

competitivas do tipo a) excelecircncia operacional associada diretamente com a

produccedilatildeo e logiacutestica b) produtos inovadores associada com desenvolvimento de

produtos e c) orientaccedilatildeo para clientes associada com comercializaccedilatildeo

Seguindo-se essa conceituaccedilatildeo a anaacutelise comparativa inicia-se com os

recursos (fiacutesicos organizacionais humanos financeiros intangiacuteveis) das empresas

incorporando-se as competecircncias especiacuteficas (conhecimentos taacutecitos aprendizagem

organizacional inovaccedilatildeo produtos e serviccedilos)

As avaliaccedilotildees que seguem foram feitas pelo pesquisador com base nas

entrevistas com os liacutederes de negoacutecio nas observaccedilotildees durante as visitas agraves

instalaccedilotildees das empresas e em fontes secundaacuterias Objetivando facilitar essa

anaacutelise optou-se por apresentar as avaliaccedilotildees comparativas dos recursos e

competecircncias especiacuteficas em um quadro para todas as empresas estudadas

usando uma codificaccedilatildeo graacutefica com os seguintes criteacuterios de avaliaccedilatildeo

=excelente Ο=bom plusmn = regular =fraca Quadro 17 Resumo da avaliaccedilatildeo dos recursos e competecircncias especiacuteficas

Rio de Janeiro Outros Estados ItensEmpresas RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 G02

Recursos Fiacutesicos Ο plusmn Ο Ο Ο Ο Ο

Organizacionais plusmn Ο Ο plusmn Ο Ο Ο Humanos Ο plusmn

Δ Ο Ο Ο Ο Ο Ο

Financeiros plusmn Ο plusmn Ο Ο Ο Ο plusmn Intangiacuteveis plusmn Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Competecircncias

Especiacuteficas

Conhecimentos Taacutecitos

Ο Ο plusmn Ο Ο Ο

Aprendizagem Organizacional

Ο Ο plusmn plusmn Ο Ο Ο

Inovaccedilatildeo produtos e serviccedilos

plusmn Ο plusmn Ο plusmn Ο

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Percebe-se que nas empresas pesquisadas do Estado do Rio o destaque vai

para RJ6 em recursos fiacutesicos e competecircncias especiacuteficas - taacuteticas aprendizagem e

inovaccedilatildeo Nas outras empresas natildeo houve nenhum destaque com exceccedilatildeo da RJ3

que foi considerada excelente nos seus recursos taacutecitos Nota-se ainda que o perfil

geral das empresas do Rio se situa em um patamar ligeiramente inferior ao das

empresas de Goiaacutes e estaacute bastante aqueacutem das empresas pesquisadas em Satildeo

Paulo e na Bahia em termos de recursos organizacionais e especiacuteficos

As empresas SP1 SP2 BA1 e RJ6 se destacam no processo de

aprendizagem empresarial intenso e diversificado ao longo do periacuteodo de 1985 a

1994 quando ocorreram as grandes transiccedilotildees na economia nacional e nos

modelos de competitividade A diversificaccedilatildeo aconteceu com mudanccedilas nos tipos de

produtos formas de posicionamento de mercado e modelos de gestatildeo empresarial

Levando-se em conta as limitaccedilotildees da complexidade e a subjetividade do

tema relacionam-se nos Quadros 18 e 19 respectivamente as competecircncias

organizacionais e essenciais depreendidas dos trabalhos de campo Quadro 18 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas do Estado do RJ

Emp Competecircncia organizacional Competecircncia essencial

RJ1

Flexibilizaccedilatildeo na produccedilatildeo e na comercializaccedilatildeo - gestatildeo tributaacuteria

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado aacuterea financeira produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo

RJ2 Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo Organizaccedilatildeo operacional com foco no mercado relacionamento e RH

Aprendizagem organizacional e conhecimentos taacutecitos das pessoas chaves

Conhecimentos taacutecitos dos liacutederes em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade dos produtos e agilidade no atendimento aos requisitos dos clientes

Flexibilidade comercial para competir em preccedilo nos pequenos e meacutedios clientes

Relacionamento com os clientes e fornecedores

RJ3 Comercializaccedilatildeo Inovaccedilatildeo de produtos Gestatildeo tributaacuteria

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade e agilidade no atendimento aos requisitos dos clientes

Capacidade para fabricar produtos inovadores

Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios

RJ4 Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de filmes teacutecnicos

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Consistecircncia na qualidade e agilidade para atender aos requisitos dos clientes de filmes teacutecnicos

Relacionamento com fornecedores clientes e funcionaacuterios

RJ5 Bons recursos fiacutesicos Flexibilizaccedilatildeo na produccedilatildeo e na comercializaccedilatildeo - gestatildeo tributaacuteria

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

RJ6 Excelentes recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial competitiva em tecnologia financcedilas produccedilatildeo e pessoas

Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Investimento em capacitaccedilatildeo em PampDampE para inovaccedilatildeo em produtos e processos

Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes

Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Quadro 19 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas dos outros Estados

Emp Competecircncia organizacional Competecircncia essencial

SP1

Excelentes recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial competitiva em tecnologia financcedilas produccedilatildeo e pessoas

Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores

Capacidade de alavancar recursos financeiros para crescimento

Conhecimentos taacutecitos dos liacutederes em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes

Investimento em tecnologia de produccedilatildeo Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios

SP2

Bons recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Estrutura operacional enxuta e bem treinada

Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes

Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios

BA1

Bons recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Estrutura operacional enxuta e bem treinada

Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes

Investimento em tecnologia de produccedilatildeo Relacionamento com os clientes e fornecedores

BA2

Bons recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Operaccedilotildees (produccedilatildeo e logiacutestica) com custos baixos

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Capacidade de produccedilatildeo com custos competitivos

Prestaccedilatildeo de serviccedilos teacutecnico-comerciais aos clientes com agilidade e qualidade

Relacionamento com os clientes e fornecedores

GO1

Excelentes recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Operaccedilotildees (produccedilatildeo e logiacutestica) com custos baixos

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo

Capacidade para atender aos requisitos dos clientes com flexibilidade e agilidade

Relacionamento com os clientes e fornecedores

GO2

Bons recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Desenvolvimento de produtos inovadores

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Atender aos requisitos dos clientes com agilidade e produtos inovadores

Relacionamento com os clientes e fornecedores

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As competecircncias essenciais identificadas nas empresas SP1 SP2 RJ6 e

BA1 satildeo aquelas que podem gerar mais competecircncias distintivas (valorizadas pelos

clientes) e agregar mais valor agraves vantagens competitivas seguidas da BA2 GO1 e

GO2 RJ3 e RJ2 principalmente no que se refere ao desenvolvimento de produtos

inovadores e prestaccedilatildeo de serviccedilos No caso da RJ4 tem-se um ligeiro diferencial

competitivo com relaccedilatildeo agrave tecnologia e consistecircncia de qualidade na produccedilatildeo de

filmes teacutecnicos especiais Por outro lado as empresas RJ1 e RJ5 satildeo as mais fracas

nas competecircncias

Percebe-se que a grande maioria das competecircncias por estarem ligadas a

tecnologias industriais ou comerciais e centradas nos liacutederes de negoacutecio ou em

poucas pessoas chaves natildeo cotejam investimentos estruturados em ativos

intangiacuteveis (marcas patentes etc) o que diminui a capacidade de gerar vantagens

competitivas significativas para as suas empresas e reconhecimento em

competecircncias distintivas junto aos clientes de forma sustentaacutevel no longo prazo

O proacuteximo passo eacute realizar uma anaacutelise sobre as competecircncias das pessoas

focada nos liacutederes de negoacutecio que tecircm responsabilidade direta pela gestatildeo

estrateacutegica de suas empresas

5222 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio

Outro ponto interessante neste estudo foi identificar e inventariar as

competecircncias diretivas individuais dos liacutederes de negoacutecios definidas como ldquoo saber

agir responsaacutevel e reconhecido na entrega que implica mobilizar integrar transferir

conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo

social e valor social ao indiviacuteduordquo de acordo com um modelo adaptado de

Lombardia Cardona e Chinchilla (2001)

Seguindo-se o modelo proposto por esses autores avaliaram-se as

competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio nas competecircncias especiacuteficas que

compotildeem as seguintes categorias

Estrateacutegicas associadas com os resultados econocircmicos

Endoacutegenas relacionadas com o desenvolvimento de RH e inovaccedilotildees

Pessoais associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos indiviacuteduos com eles proacuteprios e

com o ambiente

Atendendo agrave metodologia proposta anteriormente os liacutederes responderam agrave

pergunta ldquona sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia de cada uma competecircncia

para o seu negoacuteciordquo com o seguinte criteacuterio de intensidade da resposta nunca=1

raramente=2 normal=3 frequumlentemente=4 sempre=5 Os resultados da pesquisa

satildeo apresentados na tabela que se segue Tabela 3 Avaliaccedilatildeo das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas pesquisadas

CAT COD COMPETEcircNCIA RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 Meacutedia RJ SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 GO2

Meacutedia estados (ex RJ) Meacutedia geral

E1 Atuaccedilatildeo conjunta de todos as funccedilotildees empresariais 5 5 3 5 4 4 43 4 4 5 4 4 4 42 43E2 Negociaccedilatildeo 5 4 5 5 4 5 47 5 5 4 5 4 5 47 47E3 Orientaccedilatildeo para o cliente 4 4 5 4 5 5 45 5 5 4 5 5 5 48 47E4 Rede de relacionamentos 2 5 4 4 4 4 38 5 5 5 4 3 3 42 40E5 Visatildeo do negoacutecio 5 4 4 5 3 4 42 5 5 4 5 4 4 45 43- SUB-TOTAL 21 22 21 23 20 22 215 24 24 22 23 20 21 223 219

I1Ajudar as pessoas a descobrir trabalhar edesenvolver as suas aptidotildees 2 5 4 3 4 4 37 3 5 3 5 5 2 38 38

I2 Comunicaccedilatildeo 3 5 4 4 5 5 43 5 5 4 4 4 5 45 44I3 Delegaccedilatildeo 2 4 4 4 4 3 35 4 3 3 5 3 4 37 36

I4 Direcionar objetivos e tarefas para ldquoas pessoas certasrdquo 5 5 5 3 5 4 45 4 4 5 5 5 5 47 46I5 Lideranccedila 5 4 3 5 3 5 42 5 4 4 5 3 5 43 43- SUB-TOTAL 17 23 20 19 21 21 202 21 21 19 24 20 21 210 206

P1 Criatividade 4 5 5 3 4 5 43 5 5 3 3 3 5 40 42P2 Determinaccedilatildeo 5 5 5 5 5 5 50 5 4 4 5 5 5 47 48P3 Flexibilidade para mudar seus comportamentos 3 3 2 4 3 3 30 4 3 3 5 3 4 37 33P4 Iniciativa 3 4 4 5 4 4 40 5 3 4 5 3 5 42 41P5 Tomada de decisatildeo 3 5 4 5 4 4 42 5 4 4 5 4 5 45 43- SUB-TOTAL 18 22 20 22 20 21 205 24 19 18 23 18 24 210 208- TOTAL 56 67 61 64 61 64 622 69 64 59 70 58 66 643 633

PESS

OA

IS

ES

TRA

TEacuteG

IAS

END

OacuteG

ENA

S

Fonte elaboraccedilatildeo proacutepria

Na metodologia de aplicaccedilatildeo do questionaacuterio obedeceu-se ao criteacuterio de natildeo

explicitar as categorias (estrateacutegicas endoacutegenas e pessoais) e colocar as

competecircncias em ordem alfabeacutetica com o objetivo de eliminar respostas com

tendecircncias preacute-concebidas na mente dos entrevistados Em virtude do tamanho da

amostra esses resultados natildeo podem ser considerados para fins estatiacutesticos

A seguir eacute apresentada uma seacuterie de graacuteficos comparativos das avaliaccedilotildees

das empresas do Estado do Rio em relaccedilatildeo agraves dos outros Estados com as suas

respectivas anaacutelises Na Figura 5 apresentam-se os resultados das competecircncias

meacutedias (soma das competecircncias especiacuteficas) por categoria das empresas do Estado

do RJ e dos outros Estados

Destacando-se as competecircncias meacutedias por categoria para cada Estado tem-

se na Figura 5 o resultado encontrado na pesquisa

Figura 5 Competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio por categoria e

Estado RJ SP BA e GO

215

202205

240

210215

225

215

205205 205210

18

19

20

21

22

23

24

25

Estrateacutegica Endoacutegena Pessoal

Competecircncias

Val

ores RJ

SP

BA

GO

Verifica-se que a meacutedia das empresas do Rio ficou bastante inferior agraves de

Satildeo Paulo e Bahia nas categorias de estrateacutegia (associadas com os resultados

econocircmicos) e endoacutegena (relacionadas com o desenvolvimento de RH e

inovaccedilotildees) e mais perto na categoria pessoal (associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos

indiviacuteduos com eles proacuteprios e com o ambiente)

A proacutexima figura mostra a avaliaccedilatildeo comparativa das competecircncias

especiacuteficas (cinco para cada categoria) considerando a meacutedia geral das empresas

do RJ e de outros Estados Os significados das competecircncias (E1 I1 P1 etc) que

aparecem nos graacuteficos estatildeo explicitados na Tabela 3 apresentada anteriormente Figura 6 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e outros Estados

012345

E1

E2

E3

E4

E5

I1

I2I3I4

I5

P1

P2

P3

P4

P5

RJ

Outrosestados

O graacutefico apresenta a curva do Rio ligeiramente inferior agrave meacutedia dos outros

Estados nas competecircncias especiacuteficas Nota-se que as maiores variaccedilotildees negativas

para as empresas do RJ ficam por conta do E3 (orientaccedilatildeo para clientes) E4 (rede

de relacionamentos) e P3 (flexibilidade para mudar seus comportamentos)

Destacando-se a comparaccedilatildeo das empresas do Rio com as do Estado de Satildeo

Paulo tecircm-se os resultados apresentados na figura abaixo Figura 7 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e SP

012345E1

E2

E3

E4

E5

I1

I2I3I4

I5

P1

P2

P3

P4

P5

RJSP

Percebe-se na figura maior diferenccedila nas avaliaccedilotildees da empresas do Rio em

relaccedilatildeo agraves de Satildeo Paulo nas competecircncias especiacuteficas que formam a categoria

estrateacutegica principalmente em E4 (rede de relacionamentos) E5 (visatildeo do negoacutecio)

e E3 (orientaccedilatildeo para o cliente) O Rio apresenta resultados superiores nas

competecircncias E1 (atuaccedilatildeo conjunto de todas as funccedilotildees) I2 (comunicaccedilatildeo) I4

(direcionar objetivos e tarefas para as ldquopessoas certasrdquo) e P2 (determinaccedilatildeo)

A Figura 8 apresenta o comparativo do Rio com relaccedilatildeo agrave meacutedia das

competecircncias especiacuteficas dos liacutederes de negoacutecio das empresas da Bahia

Figura 8 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e BA

012345

E1

E2

E3

E4

E5

I1

I2

I3I4

I5

P1

P2

P3

P4

P5

RJBA

Nota-se na figura acima que as competecircncias especiacuteficas de E4

(relacionamento) e E5 (visatildeo do negoacutecio) foram mais bem avaliadas tambeacutem pelos

liacutederes das empresas da Bahia seguidas da P3 (flexibilidade) P4 (iniciativa) e P5

(tomada de decisatildeo) Os destaques a favor do Rio foram P1 (criatividade) P2

(determinaccedilatildeo) e I2 (comunicaccedilatildeo)

Procedimento similar foi usado para comparar as competecircncias dos liacutederes

das empresas do Rio com relaccedilatildeo agrave meacutedia das competecircncias especiacuteficas dos liacutederes

de negoacutecio das empresas da Goiaacutes Figura 9 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e GO

012345

E1

E2

E3

E4

E5

I1

I2

I3I4

I5

P1

P2

P3

P4

P5

RJGO

Percebe-se na figura anterior que as avaliaccedilotildees das competecircncias

especiacuteficas dos liacutederes do Rio estatildeo mais proacuteximas das dos liacutederes das empresas

goianas A maior diferenccedila de Goiaacutes em relaccedilatildeo ao Rio fica por conta do E4 (rede de

relacionamentos) e P3 (flexibilidade para mudar seus comportamentos)

Considerando uma anaacutelise global e colocando as avaliaccedilotildees em ordem

decrescente de importacircncia tem-se o seguinte resumo

Por categorias estrateacutegica pessoal endoacutegena

Por Estado dentro das categorias

Estrateacutegicas SP BA RJ e GO

Endoacutegenas BA SP GO e RJ

Pessoal SP GO BA e RJ foram similares

Por competecircncia especiacutefica dentro das categorias

Estrateacutegicas E3 (orientaccedilatildeo para o cliente) e E2 (negociaccedilatildeo)

Endoacutegenas I4 (direcionar objetivos e tarefas para as ldquopessoas certasrdquo) e I2

(comunicaccedilatildeo)

Pessoal P2 (determinaccedilatildeo) e P5 (tomada de decisatildeo)

Os resultados acima mostram coerecircncia com a avaliaccedilatildeo das competecircncias

organizacionais e essenciais que indicaram as empresas entrevistadas nos Estados

de SP e BA com uma avaliaccedilatildeo superior em relaccedilatildeo agraves demais com a exceccedilatildeo RJ6

que se situa no mesmo grau de avaliaccedilatildeo

5223 Aprendizagem organizacional individual e gestatildeo de pessoas

Os dados obtidos na pesquisa indicam que as empresas ainda natildeo possuem

uma estrutura conceitual e praacutetica para desenvolver o processo de aprendizagem e

gestatildeo de pessoas em consonacircncia com as melhores praacuteticas descritas no

referencial teoacuterico onde se destacam as maneiras de entender e estruturar as

formaccedilotildees das competecircncias individuais de grupos e organizacionais

O desenvolvimento de competecircncia e a disseminaccedilatildeo e integraccedilatildeo do

conhecimento em prol da organizaccedilatildeo natildeo satildeo entendidos como fatores criacuteticos de

sucesso para maioria das empresas O conhecimento sob a forma de know-how

tecnoloacutegico na maioria das empresas eacute restrito a uma pequena parcela de

funcionaacuterios ou diretores e eacute considerado sigiloso inclusive internamente Os

segredos industriais e comerciais ainda satildeo tratados como um ponto forte de

algumas empresas e fonte de poder para os seus detentores

As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos em sua maioria satildeo

dependentes de tecnologia de processamento de resinas que satildeo adquiridas de

empresas produtoras de maacutequinas e equipamentos de processamento e auxiliares

(moldes matrizes automaccedilatildeo etc) Esses parceiros tambeacutem satildeo na grande maioria

dependentes de concessatildeo de know-how tecnoloacutegico ou de parcerias com empresas

estrangeiras

De modo geral as competecircncias baacutesicas identificadas na maioria das

empresas concentram-se na qualidade operacional no controle sobre o fluxo de

capital e no controle de pessoal Os casos estudados mostraram que algumas

empresas geram suas competecircncias de modo casuiacutesto por meio de oportunidades

de negoacutecios diferentemente de empresas mais organizadas onde se realizam

programas internos de capacitaccedilatildeo voltados agrave geraccedilatildeo de competecircncias a partir da

identificaccedilatildeo de um problema de ordem operacional administrativa ou comercial

No geral as empresas mostraram-se preocupadas com a capacitaccedilatildeo teacutecnica

dos funcionaacuterios em relaccedilatildeo agrave matildeo-de-obra operacional (operadores de maacutequinas

mecacircnicos eletricistas etc) Geralmente os colaboradores satildeo treinados na proacutepria

empresa para desempenhar determinadas tarefas cotidianas de forma esporaacutedica e

natildeo-estruturada Natildeo satildeo praacuteticas usuais as empresas usarem as facilidades de

centros formadores de profissionais como o SENAI ou centros de tecnologias como

o ITAL entre outros Tampouco as empresas possuem programas estruturados de

PampD em suas instalaccedilotildees ou em convecircnio com instituiccedilotildees de pesquisa

Mesmos as empresas que se destacaram na pesquisa (SP1 SP2 BA1 e

RJ6) ainda estatildeo muito baseadas em processos de aprendizagem intuitivos com

alta concentraccedilatildeo nos liacutederes de negoacutecio foco nas atividades tangiacuteveis e de curto

prazo No caso das pessoas chaves do processo industrial e de comercializaccedilatildeo

elas ainda satildeo muitas vezes contratadas juntos aos concorrentes de sucesso

As empresas SP1 SP2 RJ6 e GO2 destacam a necessidade de capacitaccedilatildeo

de gestores intermediaacuterios em niacutevel mais abrangente (produccedilatildeo comercial e

financcedilas) e de teacutecnicos com maiores conhecimentos acadecircmicos e experiecircncias

praacuteticas em desenvolvimento de aplicaccedilotildees de produtos teacutecnicas de transformaccedilatildeo

desenvolvimento de moldes etc para que a empresa possa competir no mercado

Algumas empresas reconhecem a necessidade de investimentos sistemaacuteticos

em desenvolvimento de pessoal para que haja crescimento da organizaccedilatildeo poreacutem

alegam natildeo dispor de recursos financeiros para tal Para muitas esses

investimentos natildeo compensam pois como disse um dos empresaacuterios ldquoa empresa

investe em treinamento e depois vem um concorrente e rouba o profissionalrdquo

O fator lsquoqualidadersquo foi sempre mencionado como criacutetico de sucesso pelas

empresas pesquisadas Entretanto na maioria delas o conceito de qualidade

encontra-se apenas associado agraves questotildees operacionais e agrave qualidade expliacutecita dos

produtos o que o limita muito Nota-se que os modelos de gestatildeo da maior parte das

empresas industriais estudadas ainda estatildeo impregnados do modo funcionalista e

instrumental caracteriacutestico do sistema taylorista-fordista

Como exceccedilatildeo devem-se mencionar os esforccedilos de mudanccedila das empresas

SP2 SP1 GO2 e BA2 para modelos mais participativos estilos de gestatildeo ldquotough

loverdquo que privilegiem a obtenccedilatildeo de resultados com tenacidade e determinaccedilatildeo

(tough) e com o estilo suave (love) nas relaccedilotildees humanas

Um dos movimentos em direccedilatildeo agrave estruturaccedilatildeo e sistematizaccedilatildeo da gestatildeo

de qualidade eacute a implantaccedilatildeo das normas da seacuterie ISO-9000 (qualidade dos

produtos) Entre as 12 empresas pesquisadas apenas uma (BA1) possui

certificaccedilatildeo referente agrave qualidade (ISO-9001) e a SP1 estaacute em fase final de

certificaccedilatildeo Essas empresas apontam que a decisatildeo para a obtenccedilatildeo da

certificaccedilatildeo deveu-se agrave exigecircncia de mercado e entendem que a certificaccedilatildeo traz

resultados pois ela eacute uma ferramenta de aprendizagem organizacional e propicia

uma gestatildeo estruturada em direccedilatildeo agraves estrateacutegias Poreacutem mencionam que eacute preciso

muito cuidado com o excesso de burocracia que essas normas podem trazer para as

empresas

As demais empresas natildeo mostram interesse em receber certificaccedilotildees

desse tipo pois afirmam que esse processo envolve muita burocratizaccedilatildeo natildeo

assegura qualidade e tampouco o retorno do investimento Em relaccedilatildeo agrave seacuterie ISO

14000 (ambiental) apenas uma empresa (SP1) menciona preocupaccedilatildeo com o tema

Destaca-se no entanto que vaacuterias empresas pesquisadas possuem seus proacuteprios

programas internos relacionados agrave qualidade de produtos e ao controle ambiental

dos processos produtivos

A pesquisa mostrou tambeacutem uma predominacircncia dos liacutederes de negoacutecio com

caracteriacutesticas de gestatildeo empreendedora principalmente nos estaacutegios de

implantaccedilatildeo e crescimento das empresas No caso das empresas RJ1 e RJ4 que

atingiram a sua maturidade em meados dos anos 80 os seus liacutederes natildeo

conseguiram abrir um processo de renovaccedilatildeo por meio de novos ciclos de gestatildeo

dos negoacutecios O mesmo fenocircmeno ocorreu com as empresas RJ2 e RJ5 que

atingiram a maturidade na deacutecada de 90 Observou-se que esses liacutederes de negoacutecio

natildeo voltaram a apresentar a capacidade de gestatildeo empreendedora em um cenaacuterio

mais competitivo

Por outro lado as empresas SP1 SP2 RJ6 BA1 e BA2 usaram as

mudanccedilas nas diferentes fases da economia nacional como processo de

aprendizagem e efetuaram correccedilotildees de rumo nas gestotildees estrateacutegica taacutetica e

operacional posicionando-se adequadamente para um novo cenaacuterio mercadoloacutegico

Os liacutederes de negoacutecio exercitaram essa capacidade de gestatildeo empreendedora em

diversos ciclos de vida de suas empresas

Considerando as competecircncias particulares de cada empresa o proacuteximo

passo eacute analisar estrateacutegias que as empresas escolhem para atuar no mercado as

quais devem se posicionar em um ciacuterculo virtuoso interativo entre os processos de

formaccedilatildeo de competecircncias internas e os fatores criacuteticos (ameaccedilas e oportunidades)

do ambiente externo

523 Estrateacutegias

A escolha e a implementaccedilatildeo de uma estrateacutegia estaacute associada agraves

caracteriacutesticas do negoacutecio agraves competecircncias das empresas e agrave expectativa de

retorno do investimento que por sua vez estaacute associada agraves vantagens competitivas

que a empresa espera conseguir atuando num determinado mercado

Entender e identificar as estrateacutegias utilizadas pelas empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute uma tarefa relativamente complexa ateacute porque as

empresas natildeo costumam ter clareza sobre sua missatildeo empresarial objetivos gerais

e especiacuteficos determinados ou mesmo organizar seu planejamento de maneira

sistecircmica Existe o consenso nas empresas pesquisadas conforme depoimentos de

que ldquonatildeo daacute para pensar em meacutedio e longo prazordquo

A maioria das accedilotildees eacute de curto prazo caracterizada como programaccedilotildees

especiacuteficas para atender a uma determinada demanda de mercado Portanto a

estrateacutegia natildeo eacute definida em relaccedilatildeo ao mercado mas pela adequaccedilatildeo ao programa

de vendas aos clientes Essa flexibilidade de accedilatildeo corresponde a uma situaccedilatildeo

eminentemente operacional e pode ocasionar situaccedilotildees adversas nas relaccedilotildees com

o mercado principalmente no que tange agrave constituiccedilatildeo de know-how e formaccedilatildeo de

viacutenculos mais duradouros com os clientes

As empresas estudadas se caracterizam por serem pequenas e meacutedias com

forte gestatildeo familiar e poderes centralizados nos liacutederes de negoacutecio e com exceccedilatildeo

do liacuteder de negoacutecio da BA2 que possui conhecimentos acadecircmicos soacutelidos natildeo se

percebeu nos demais liacutederes o uso estruturado de modelos conceituais de

estrateacutegias como por exemplo apresentado neste estudo (excelecircncia operacional

produtos inovadores e orientaccedilatildeo para clientes) ou outro qualquer existente na

literatura

As empresas natildeo possuem e natildeo praticam a gestatildeo estrateacutegica sistemaacutetica

buscando a identificaccedilatildeo das competecircncias essenciais a partir das competecircncias

organizacionais da cada funccedilatildeo (tecnologia produccedilatildeo financcedilas RH etc) Elas

tambeacutem natildeo fazem as confrontaccedilotildees das suas competecircncias com os requisitos dos

mercados em que atuam ou em que pretendem penetrar com os seus produtos

Os empresaacuterios ainda natildeo percebem a importacircncia de fazer essas

comparaccedilotildees sistemaacuteticas que permitem a determinaccedilatildeo dos gaps (diferenccedilas entre

os requisitos baacutesicos exigidos pelos segmentos de mercado e as competecircncias

disponiacuteveis na empresa) tendo em vista estabelecer um plano de accedilatildeo para as

correccedilotildees de desvios com o objetivo de participar ativamente desse mercado

ganhando market share eou rentabilidade diferenciada por essas vantagens

competitivas Aleacutem disso essa forma de gestatildeo propicia a evoluccedilatildeo da estrateacutegia

empresarial no longo prazo por meio da administraccedilatildeo do processo de

aprendizagem individual de grupo e organizacional em um ciclo dinacircmico entre as

competecircncias estrateacutegias e vantagens competitivas

Em suma os posicionamentos estrateacutegicos dessas empresas seguem em

sua grande parte baseados na capacidade empreendedora do liacuteder de negoacutecio que

usa os seus conhecimentos intuitivos e empiacutericos de aprendizagens anteriores De

qualquer modo percebeu-se que liacutederes das empresas SP1 SP2 RJ6 BA1 RJ3 e

BA2 se destacam na forma de entender esse tema

Entretanto considerando os conceitos de Mintzberg e Quinn (2001 p20) de

que toda empresa tem estrateacutegia nem que seja ldquoa ausecircncia delardquo analisam-se

assim no proacuteximo toacutepico as principais estrateacutegias das empresas pesquisadas com

base nos elementos obtidos nas entrevistas observaccedilotildees e fontes secundaacuterias

5231 Tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas

O propoacutesito desta seccedilatildeo eacute a anaacutelise das estrateacutegias das empresas estudadas

com base nas competecircncias que estatildeo associadas agraves estrateacutegias focadas em custo

(excelecircncia operacional) inovaccedilatildeo de produto (desenvolvimento de produto) e

orientaccedilatildeo para o cliente (comercializaccedilatildeo)

Com base nos depoimentos prestados observou-se que as estrateacutegias das

empresas estatildeo predominantemente direcionadas para as seguintes competecircncias

a) atender ao mercado de commodities com custo baixo b) atender ao mercado de

produtos diferenciados buscando maior valor agregado para os produtos mas

operando com custos competitivos c) investir em tecnologia por meio de compra de

novos equipamentos para ganhos de produtividade e reduccedilatildeo de custos d) investir

em tecnologia de processo com compra de novos equipamentos para produccedilatildeo de

produtos diferenciados e) manter consistecircncia na qualidade do produto e f) atender

aos clientes com confiabilidade agilidade e qualidade nos serviccedilos teacutecnico-

comerciais Essas competecircncias apresentam pontos em comum com as funccedilotildees

centrais das organizaccedilotildees operaccedilotildees desenvolvimento de produto e

comercializaccedilatildeo

Com exceccedilatildeo das empresas BA1 SP2 BA2 e RJ6 que trabalham com um

foco de mercado bastante definido as demais empresas trabalham com muitos tipos

de produtos e consequumlentemente vaacuterios segmentos de mercado onde se percebe

uma tendecircncia de trabalhar com as trecircs estrateacutegias (custo produtos inovadores e

orientaccedilatildeo para clientes) variando as suas intensidades de acordo com o segmento

particular em que se atua Portanto eacute possiacutevel que uma mesma empresa adotar

uma estrateacutegia combinada de custo baixo associada aos produtos com

caracteriacutesticas predominantes de commodities eou custo competitivo associado a

uma estrateacutegia de produtos inovadores eou orientaccedilatildeo para o cliente por meio de

prestaccedilatildeo de serviccedilo de forma diferenciada

Isso ratifica a proposiccedilatildeo de que muitas empresas atuam com ecircnfase nas

estrateacutegias combinadas (primaacuterias e secundaacuterias) de acordo com Wright Kroll e

Parnell (2000) Nesses casos uma das estrateacutegias eacute a de custo (custo baixo para

commodities ou competitivos para produtos diferenciados) e a outra eacute focada em

produtos inovadores ou orientaccedilatildeo para clientes

A presenccedila constante do custo nas estrateacutegias estaacute associada agraves

caracteriacutesticas das empresas e dos segmentos de mercado onde natildeo se consegue

uma diferenciaccedilatildeo plena em produtos inovadores ou uma estrateacutegia de orientaccedilatildeo

para os clientes que justifiquem tomadas de decisotildees com pouca relevacircncia nos

custos das transaccedilotildees

Assim com base nos resultados das anaacutelises das competecircncias e dos

elementos coletados categorizam-se as estrateacutegias das empresas em primaacuterias e

secundaacuterias considerando-se ainda os conceitos de foco nas competecircncias

centrais Incluem-se tambeacutem no quadro 20 que se segue as vantagens

competitivas geneacutericas percebidas nas entrevistas com os liacutederes de negoacutecio Quadro 20 Estrateacutegias e vantagens competitivas das empresas estudadas

Emp Primaacuteria Secundaacuteria Vantagem competitiva

RJ1 Excelecircncia operacional (custo baixo - sobrevivecircncia)

Orientaccedilatildeo para clientes Natildeo tem

RJ2 Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

RJ3 Produtos inovadores

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

RJ4 Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

RJ5 Excelecircncia operacional (custo baixo - sobrevivecircncia)

Orientaccedilatildeo para clientes Natildeo tem

RJ6 Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro Ganho de mercado ndash market share

SP1

Excelecircncia operacional (custo baixo - competitivo)

Produtos inovadores

Ganho de mercado ndash market share

Obter maior margem de lucro

SP2

Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro Ganho de mercado

BA1

Produtos inovadores

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro Ganho de mercado

BA2

Excelecircncia operacional (custo baixo)

Orientaccedilatildeo para clientes

Ganho de mercado Maior margem de lucro

GO1

Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

GO2

Produtos inovadores

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As vantagens competitivas que na verdade representam resultados

econocircmicos esperados pela empresa junto ao mercado devem ser identificadas e

medidas por indicadores nas atividades de controles dos resultados das empresas

Poreacutem essa praacutetica por motivos jaacute mencionados anteriormente natildeo faz parte dos

processos de gestatildeo estrateacutegica formal das empresas ficando apenas uma

avaliaccedilatildeo geneacuterica e subjetiva da questatildeo

No caso das empresas RJ5 e RJ1 como as estrateacutegias atuais tecircm sido no

sentido de sobrevivecircncia pode-se entendecirc-las como uma busca para manter os

clientes com custo baixo de seus produtos seguida de ldquoorientaccedilatildeo para os clientesrdquo

na medida em que cada cliente seja atendido por meio da flexibilidade comercial

incluindo a engenharia tributaacuteria Na verdade essas classificaccedilotildees natildeo atendem agrave

tipologia teoacuterica para a classificaccedilatildeo das estrateacutegias indicando que outra

classificaccedilatildeo das empresas seria simplesmente afirmar que elas natildeo tecircm estrateacutegias

definidas

No caso da empresa SP1 que eacute a maior firma pesquisada em volume de

produccedilatildeo e que tem a linha de produtos mais diversificada nota-se que uma parte

da produccedilatildeo atende ao segmento de commodities Nesse caso a estrateacutegia tende a

ser por excelecircncia operacional com foco em custo baixo Quando ela atua em

segmentos com produtos que possuem algum grau de diferenciaccedilatildeo (teacutecnico

serviccedilos etc) o posicionamento eacute com a estrateacutegia produtos inovadores com custo

competitivo

Apesar da ausecircncia de gestatildeo estruturada e sistemaacutetica ao lidar com as

competecircncias e estrateacutegias nas empresas estudadas os liacutederes de negoacutecios da

SP1 SP2 RJ6 BA1 BA2 e RJ3 destacam-se pelo entendimento e uso desses

conceitos de forma intuitiva e com boa aproximaccedilatildeo na implementaccedilatildeo de suas

estrateacutegias

5232 Posturas estrateacutegicas

Tomando-se como base as entrevistas as observaccedilotildees de campo e as fontes

secundaacuterias apresenta-se um resumo sobre a postura estrateacutegica das empresas

acrescentando-se alguns comentaacuterios no quadro 21 que se segue

Quadro 21 Posturas estrateacutegicas das empresas pesquisadas Emp Postura estrateacutegica Comentaacuterios

RJ1 Estabilidade A empresa reduziu a produccedilatildeo e pretende continuar operando com esse volume em uma poliacutetica de sobrevivecircncia

RJ2 Crescimento interno e horizontal A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo

Estaacute implantando nova empresa para produccedilatildeo de embalagens plaacutesticas diferenciadas

RJ3 Crescimento interno horizontal e vertical

A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo

Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com novas empresas associadas ao negoacutecio de plaacutesticos ou complementar agrave cadeia vertical

RJ4 Estabilidade A empresa reduziu a produccedilatildeo e pretende continuar operando com esse volume em uma poliacutetica de sobrevivecircncia

RJ5 Reduccedilatildeo com desinvestimento Vender ou associar-se com empresas que aportem capital de giro para aproveitamento dos equipamentos ociosos da experiecircncia produtiva e de mercado

RJ6 Crescimento interno e horizontal A empresa planeja aumentar a produccedilatildeo em suas unidades de negoacutecios

Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com instalaccedilatildeo de empresa complementar agrave cadeia vertical

Estaacute inscrita no programa Rioplast SP1

Crescimento interno e horizontal A empresa estaacute em crescimento acelerado de produccedilatildeo

Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com instalaccedilatildeo de empresa complementar agrave cadeia vertical no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast

SP2

Crescimento interno A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo em seu segmento de mercado atual

BA1

Crescimento interno e horizontal

A empresa estaacute em crescimento de produccedilatildeo em sua unidade industrial

Implantou filial no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast

Estaacute implantando outra unidade de negoacutecio de embalagens em segmento de maior valor agregado

BA2

Crescimento interno

A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo

GO1

Crescimento interno e horizontal

A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo

Implantou outra unidade de negoacutecio de embalagens em segmento de maior valor agregado

GO2

Crescimento interno e horizontal A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo

Estaacute com projeto aprovado para implantaccedilatildeo de uma filial no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As informaccedilotildees apresentadas no quadro anterior indicam que as posturas

estrateacutegicas das empresas RJ2 RJ3 RJ6 SP1 BA1 GO1 e GO2 se destacam com

as opccedilotildees para o crescimento em seus negoacutecios atuais e implantaccedilatildeo de novos

negoacutecios com destaque para a SP1 e BA1 no tocante ao volume de investimento

Por outro lado observa-se a postura de estabilidade nas empresas RJ1 e RJ4

e de reduccedilatildeo com desinvestimento na RJ5 enquanto que a BA2 e a SP2 seguem as

poliacuteticas de crescimento gradual em seus negoacutecios

53 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS

As estrateacutegias empresariais emanadas dos liacutederes de negoacutecio seja de forma

estruturada ou empiacuterica satildeo desdobradas e implementadas pelas gestotildees taacuteticas

(niacuteveis gerenciais produccedilatildeo comercial financcedilas etc) e operacionais por meio do

pessoal alocado nas atividades funcionais A forma de implementaccedilatildeo estaacute

diretamente correlacionada agrave maneira com que os liacutederes lidam com o poder estilos

de lideranccedila culturas e processos decisoacuterios os quais influenciam diretamente as

estruturas organizacionais das empresas

Na gestatildeo interna das empresas pesquisadas predomina um estilo

autocraacutetico e centralizador dos liacutederes de negoacutecio com uma visatildeo tipicamente

transacional (de barganha) nas relaccedilotildees com seus funcionaacuterios Os processos de

tomada de decisatildeo satildeo baseados nos valores pessoais e na maioria das vezes

intuitivos objetivando accedilotildees aacutegeis e de curto prazo Essa predominacircncia foi

justificada por um dos empresaacuterios da seguinte forma ldquoNa induacutestria de

transformaccedilatildeo de plaacutestico eacute necessaacuterio matar um leatildeo por diardquo Esse modelo de

gestatildeo tem forte restriccedilatildeo conceitual para atender ao outro objetivo dos

proprietaacuterios que eacute assegurar a garantia de crescimento sustentado da empresa no

longo prazo

Os liacutederes de negoacutecio natildeo levam em consideraccedilatildeo que nas empresas

conduzidas por um liacuteder autoritaacuterio os colaboradores natildeo satildeo participativos nos

processos e tendem a sair da organizaccedilatildeo com maior frequumlecircncia diminuindo o

capital intelectual das empresas Nesse estilo de lideranccedila os subordinados tendem

a ser produtivos apenas quando satildeo supervisionados de perto No ambiente

dinacircmico e competitivo em que vivemos atualmente a lideranccedila autocraacutetica estaacute

ficando cada vez mais indesejaacutevel

Os processos decisoacuterios nas empresas estudadas satildeo conduzidos sob a oacutetica

da gestatildeo tecnocrata e estilo autocraacutetico de lideranccedila o que significa uma

estruturaccedilatildeo e decisatildeo predominantemente racional com componentes secundaacuterios

de intuiccedilatildeo e perspectivas de poder pessoal centralizadas no liacuteder do negoacutecio

Nas empresas RJ1 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 BA1 e GO2 o poder e os processos

decisoacuterios estatildeo centralizados nos liacutederes e o estilo de lideranccedila eacute caracterizado

como transacional mesmo com funcionaacuterios que cuidam das atividades comerciais

onde se lida com uma maior complexidade e o modelo transformacional eacute o mais

recomendaacutevel

As empresas SP1 SP2 RJ2 BA2 e GO1 tambeacutem apresentam o estilo

transacional com o poder e o processo decisoacuterio centralizado nos liacutederes de

negoacutecio mas se percebem certo grau de autonomia e estilos de lideranccedila

transformacional com as pessoas chaves nas funccedilotildees organizacionais

As empresas tambeacutem estatildeo fortemente impregnadas por uma cultura

organizacional que pode ser entendida como um conjunto de padrotildees impliacutecitos ou

expliacutecitos de comportamentos adquiridos e transmitidos cujo nuacutecleo essencial estaacute

baseado nas suas tradiccedilotildees Esses padrotildees satildeo fortemente compartilhados por seus

membros e geralmente emanados pelos liacutederes do negoacutecio que por sua vez estatildeo

correlacionadas aos valores de suas culturas nacionais e regionais

A gestatildeo organizacional estaacute associada e acomodada dentro da cultura que

prevalece na organizaccedilatildeo Nas empresas pesquisadas percebe-se uma grande

influecircncia da cultura na forma de gerir os negoacutecios onde se destacam os seguintes

aspectos

As empresas SP2 e BA1 possuem influecircncia da cultura chinesa na forma de

gestatildeo das suas empresas - simplicidade atuaccedilatildeo dos liacutederes nas linhas de

frente grande dedicaccedilatildeo ao trabalho

As empresas SP1 e SP2 possuem valores tiacutepicos da cultura paulista de

gestatildeo ndash competitividade crescimento das empresas grande dedicaccedilatildeo ao

negoacutecio e foco em relacionamentos comerciais com os parceiros objetivando

vantagens competitivas

As empresas RJ1 RJ5 e RJ4 apresentam influecircncia da cultura do Estado do

Rio onde se percebe uma postura mais acomodada em relaccedilatildeo aos modelos

de competitividade emanados pelo neoliberalismo e menor assertividade nos

focos de negoacutecio industrial ndash crescimento e inovaccedilotildees em produtos e

serviccedilos

A cultura de trabalhar com muita dedicaccedilatildeo e uma grande carga horaacuteria em

seus negoacutecios foi considerada como um fator fundamental para o sucesso da

empresa por uma grande parte dos empresaacuterios muitos deles associando esses

fatos agraves competecircncias organizacionais Na verdade muitos empresaacuterios consideram

que o ldquotrabalhar muitordquo sempre fez parte da participaccedilatildeo empresarial no mercado

um preacute-requisito baacutesico tal como ter preccedilos competitivos para os seus produtos que

foi acentuado a partir dos anos 90 com a estabilidade da moeda e globalizaccedilatildeo

O contraponto dessa cultura de trabalhar muito eacute que isso por si soacute natildeo

assegura o sucesso do negoacutecio o que pode ser um fator criacutetico de sucesso

enganoso para alguns empresaacuterios Percebeu-se nas entrevistas que os liacutederes de

negoacutecio das empresas mais bem sucedidas agiam de forma mais direta simples e

com agilidade na gestatildeo independentemente da questatildeo de se trabalhar muito ou

natildeo

Observa-se ainda que os liacutederes das empresas que foram mais bem

avaliadas na pesquisa satildeo focados na busca do entendimento dos fatores criacuteticos de

sucesso do negoacutecio e nas atividades que geram mais valor agregado Nas empresas

SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 RJ3 e GO1 as estrateacutegias e as accedilotildees operacionais satildeo

caracterizadas pelo modelo de atuaccedilatildeo direta dos liacutederes de negoacutecio na linha de

frente da produccedilatildeo industrial da empresa e com os seus clientes As estruturas

funcionais de suas firmas satildeo simples e as pessoas estatildeo sempre alocadas em

atividades como matildeo-de-obra direta pois entendem que competem em negoacutecios de

baixas margens de rentabilidade onde tecircm que atuar dessa forma

Percebe-se que em razatildeo da grande variedade de porte e leque de produtos

as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos possuem diferentes maneiras de

construir a sua estrutura organizacional No grupo de amostras estudadas verificou-

se que a organizaccedilatildeo manteacutem uma relaccedilatildeo com os recursos tecnoloacutegicos e

tamanhos das empresas Percebe-se uma tendecircncia para a organizaccedilatildeo claacutessica

por funccedilotildees com foco nas atividades comercial financeira e de produccedilatildeo que satildeo

gerenciadas diretamente ou indiretamente pelo liacuteder do negoacutecio no dia-a-dia Nestas

aacutereas ocorre a delegaccedilatildeo para soacutecios ou pessoas-chaves formadas na empresa ou

contratadas no mercado com criteacuterios especiacuteficos

Eacute possiacutevel afirmar que nas empresas com estruturas maiores haacute certa

autonomia das gerecircncias intermediaacuterias em relaccedilatildeo agrave programaccedilatildeo de determinados

eventos No entanto em razatildeo das caracteriacutesticas produtivas voltadas para aumento

da produtividade natildeo haacute muita flexibilidade de accedilotildees a natildeo ser quando se implanta

um produto novo mesmo assim ele estaacute sujeito a determinadas condiccedilotildees teacutecnicas

jaacute existentes Essa caracteriacutestica reforccedila as observaccedilotildees conceituais com relaccedilatildeo agraves

empresas produtoras de commodities que concentram seus focos na produccedilatildeo

visando a ganhos produtivos pois a sua competiccedilatildeo estaacute essencialmente baseada

em custos baixos

Ainda em relaccedilatildeo agraves empresas estudadas observa-se que as de maior porte

normalmente apresentam taxas maiores de inovaccedilatildeo e um posicionamento voltado

para produtos diferenciados ainda que seja parcial As empresas de menor porte

apresentam maior flexibilidade produtiva mas suas accedilotildees voltadas agrave inovaccedilatildeo satildeo

menores Esses comportamentos decorrem dos recursos existentes nas empresas

principalmente os de ordens financeira e humana que limitam sensivelmente as

inovaccedilotildees Ressalta-se que no segmento de embalagens plaacutesticas estudado a

grande maioria das inovaccedilotildees estaacute associada agrave aquisiccedilatildeo de novos equipamentos

moldes ou impressatildeo

Portanto as estruturas organizacionais satildeo percebidas pelos transformadores

apenas pela oacutetica de alocaccedilatildeo de pessoal chave em relaccedilatildeo agrave tecnologia utilizada

para a produccedilatildeo de determinado produto nas atividades de produccedilatildeo e

comercializaccedilatildeo Natildeo haacute uma percepccedilatildeo quanto agraves vantagens de constituir uma

estrutura dinacircmica e com flexibilidade capaz de gerar conhecimento tecnoloacutegico e

organizacional envolvendo uma poliacutetica de longo prazo e o pessoal operacional

As empresas pesquisadas reconhecem a importacircncia das accedilotildees comerciais

entretanto a maioria natildeo daacute relevacircncia agraves atividades de comercializaccedilatildeo Natildeo existe

uma sistematizaccedilatildeo de pesquisa de mercado que busque identificar constantemente

as necessidades expectativas dos clientes e usuaacuterios finais A interaccedilatildeo com o

mercado normalmente estaacute ligada agraves atividades operacionais da aacuterea de vendas e

na maioria das empresas pesquisadas a definiccedilatildeo sobre as accedilotildees de mercado estaacute

concentrada na figura do liacuteder do negoacutecio

Os quadros 22 e 23 que se seguem apresentam um resumo desta seccedilatildeo

considerando o tipo de estrutura e organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas gerais das

empresas pesquisadas que incluem os aspectos de poder lideranccedila e culturas

Quadro 22 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas do Estado do RJ

Emp Tipo de estrutura

Tipo de organizaccedilatildeo

Caracteriacutesticas

RJ1 Ligaccedilotildees funcionais

Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder

Participaccedilatildeo de familiares nas atividades operacionais financcedilas e vendas

Cultura paternal e informal RJ2 Ligaccedilotildees

funcionais Familiar Decisotildees estrateacutegicas gestatildeo financeira administrativa

concentradas no liacuteder Gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo e desenvolvimento de produtos responsabilidade dos soacutecio familiares

Cultura informal RJ3 Ligaccedilotildees

funcionais Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos

gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo da produccedilatildeo parcialmente delegada a profissional

Cultura informal RJ4 Ligaccedilotildees

funcionais Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos

gestatildeo financeira comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder

Participaccedilatildeo de familiares nas atividades gerenciais e operacionais financcedilas e vendas

Flexibilidade na produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo Cultura paternal e informal

RJ5 Ligaccedilotildees funcionais

Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder

Atividades operacionais desenvolvidas por profissionais Cultura informal

RJ6 Ligaccedilotildees

funcionais Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos

gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo da produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo delegadas parcialmente a profissionais

Cultura paternal e informal

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Quadro 23 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas dos outros Estados

Emp Tipo de estrutura

Tipo de organizaccedilatildeo

Caracteriacutesticas

SP1

Funcional (comitecircs natildeo formais)

Mista (profissional - patronal)

Decisotildees estrateacutegicas gestatildeo financeira administrativa e implantaccedilatildeo de novos negoacutecios concentradas no liacuteder

Gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo e desenvolvimento de produtos responsabilidade dos soacutecios

Cultura informal e profissional SP2

Funcional (comitecircs natildeo formais)

Mista (profissional ndash patronal)

Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional

Cultura informal e profissional BA1

Ligaccedilotildees funcionais

Mista (patronal - profissional)

Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional

Cultura informal e profissional BA2

Ligaccedilotildees funcionais

Mista (profissional - patronal)

Decisotildees estrateacutegicas de desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo compartilhadas com o liacuteder do grupo empresarial

Gestatildeo do negoacutecio (produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo administraccedilatildeo) coordenada pelo liacuteder do negoacutecio

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional

Cultura informal e profissional

GO1

Ligaccedilotildees funcionais

Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a familiares

Cultura informal GO2

Ligaccedilotildees funcionais

Mista (profissional ndash patronal)

Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a soacutecio-familiar

Cultura profissional e informal Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As empresas SP1 e RJ2 mostraram-se mais estruturadas

administrativamente com as responsabilidades funcionais definidas e um bom grau

de autonomia Um dos soacutecios eacute responsaacutevel pela aacuterea comercial outro pela

produccedilatildeo e uma pessoa de confianccedila cuida da aacuterea financeira e administrativa

supervisionada diretamente pelo diretor-geral

As empresas SP2 RJ6 BA1 BA2 RJ3 e GO1 apesar da forte presenccedila do

liacuteder de negoacutecio em todas as atividades chaves (comercializaccedilatildeo financcedilas e

produccedilatildeo) apresentam uma estruturaccedilatildeo funcional simples e com uma atuaccedilatildeo

objetiva no mercado O oposto disso foi observado nas empresas RJ1 e RJ5 com as

lideranccedilas cuidando ldquode tudordquo sem uma priorizaccedilatildeo de gestatildeo pois o foco estava

concentrado na sobrevivecircncia

No caso da empresa GO2 que no periacuteodo da pesquisa estava realizando

um processo de transiccedilatildeo do modelo de gestatildeo familiar para o profissional com o

suporte de uma consultoria percebeu-se que o diretor presidente ainda exerce uma

gestatildeo parcialmente centralizadora apesar da delegaccedilatildeo com razoaacutevel grau de

autonomia da gestatildeo da aacuterea financeira e administrativa para o soacutecio

A mudanccedila da estrutura patronal ou familiar simples para o modelo

profissional pode trazer embutidos os problemas de burocratizaccedilatildeo e aumento de

custos de pessoal incompatiacuteveis com as baixas margens de rentabilidade do

negoacutecio Essa experiecircncia negativa foi vivenciada pelo liacuteder do grupo empresarial da

BA1 e BA2 ateacute meados de 1997 quando tinha uma empresa estruturada

funcionalmente pelo modelo tradicional das empresas de meacutedio e grande porte com

gestores de departamentos para as grandes aacutereas funcionais produccedilatildeo comercial

financcedilas RH etc A partir daquela data ele optou por uma grande simplificaccedilatildeo da

estrutura funcional e reorganizaccedilatildeo das empresas em unidades de negoacutecio

individuais

O empresaacuterio considerando essa experiecircncia passou a gerenciar os seus

negoacutecios alocando o pessoal quase essencialmente como matildeo-de-obra direta ou

seja produzindo algum benefiacutecio mensuraacutevel para a firma Isso significa uma

tendecircncia exagerada de gestatildeo com tendecircncia para o outro extremo da

simplificaccedilatildeo pois significa trabalhar unicamente com foco nos ativos mensuraacuteveis e

perder a capacidade de desenvolver os ativos intangiacuteveis no meacutedio e longo prazo

54 CONTROLES DOS RESULTADOS

O controle consiste na determinaccedilatildeo do quanto as estrateacutegias da empresa

estatildeo obtendo sucesso em atingir seus objetivos gerais e especiacuteficos por meio de

um processo de mediccedilatildeo e acompanhamento da realizaccedilatildeo dos eventos em relaccedilatildeo

ao previsto para cada indicador significativo para o negoacutecio

Se os objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos como planejado a funccedilatildeo dos

liacutederes de negoacutecio eacute fazer uma anaacutelise criacutetica dos desvios identificar os motivos e

causas e fazer um novo plano de accedilatildeo modificando as estrateacutegias da empresa ou

sua implementaccedilatildeo de modo a melhorar a habilidade para atingi-los

As empresas estudadas em razatildeo das suas caracteriacutesticas natildeo estatildeo

familiarizadas com os conceitos de indicadores do BSC que permitem aos gestores

visualizar e desdobrar as estrateacutegias em quatro perspectivas financeira clientes

externos processos internos aprendizado e crescimento

As empresas pesquisadas tambeacutem natildeo usam sistematicamente em suas

atividades um sistema de monitoraccedilatildeo dos resultados dos indicadores comparando-

os com os melhores resultados das empresas referenciadas como as detentoras das

melhores praacuteticas do mercado (benchmarks) Tampouco usam procedimentos de

comparar os processos com aqueles considerados modelos de excelecircncia no

mercado (benchmarking) praticados pelas firmas nacional ou internacional

A maioria das empresas possui um sistema gerencial proacuteprio para

acompanhar os principais resultados (financeiro comercial e produccedilatildeo) e outro

sistema contaacutebil para atender aos requisitos legais que eacute feito por terceiros Um

resumo de como as empresas realizam os seus controles estrateacutegicos satildeo

apresentados nos proacuteximos quadros Quadro 24 Controles dos resultados das empresas do Estado do RJ

Emp Descriccedilatildeo

RJ1 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ2 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ3 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ4 Possui sistema de gestatildeo gerencial natildeo-sistematizado para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ5 Possui sistema de gestatildeo gerencial natildeo-sistematizado para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

Contabilidade feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ6 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

A empresa RJ3 se destaca no sistema de controle de resultados e estaacute

implementando um sistema ainda mais eficaz do tipo ERP ndash Entreprise Resource

Planning ndash com o objetivo de sistematizar a gestatildeo em todas as empresas do grupo

O outro lado da moeda foi observado nas empresas RJ5 e RJ1 onde os controles

dos resultados natildeo recebem a atenccedilatildeo merecida As empresas RJ2 e RJ4 ficam em

niacutevel intermediaacuterio de gestatildeo dos controles de resultados onde se notou que os

liacutederes cuidam dos resultados sem se importar muito com a sua formalizaccedilatildeo e a

sua sistematizaccedilatildeo Quadro 25 Controles dos resultados das empresas de outros Estados

Emp Descriccedilatildeo

SP1

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados em forma de graacuteficos

SP2

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

BA1

Possui sistema de gestatildeo para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

Contabilidade feita no grupo empresarial Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

BA2

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

A contabilidade eacute feita por terceiros GO1

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados em forma de graacuteficos

GO2

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As tabelas mostram que as empresas somente controlam os resultados mais

importantes dos ativos mensuraacuteveis Portanto natildeo consideram o balanceamento dos

indicadores como preconizado no BSC nas diversas aacutereas objetivando as

identificaccedilotildees e mensuraccedilotildees das outras formas de capital tampouco consideram a

identificaccedilatildeo e mensuraccedilatildeo das competecircncias distintivas percebidas pelos clientes

em relaccedilatildeo aos seus produtos e serviccedilos

As empresas SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 GO1 e GO2 se destacam nos

sistemas de controles de resultados Apesar da falta de documentaccedilatildeo estruturada

de objetivos estrateacutegicos especiacuteficos e indicadores percebe-se nas entrevistas o

entendimento dos liacutederes de negoacutecios sobre os pontos importantes das funccedilotildees

tangiacuteveis da organizaccedilatildeo em operaccedilotildees (negociaccedilatildeo nas compras de resinas custo

de produccedilatildeo consistecircncia na qualidade entrega raacutepida e pontual) financcedilas (capital

de giro proacuteprio evitar juros bancaacuterios) e na comercializaccedilatildeo (negociaccedilatildeo com os

grandes grupos flexibilidade comercial) para que as empresas possam competir

curto prazo

6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES

A primeira parte deste capiacutetulo apresenta as conclusotildees deste estudo Na

segunda parte apresentam-se algumas recomendaccedilotildees com relaccedilatildeo a novos

estudos sobre a temaacutetica aqui abordada e accedilotildees que eventualmente possam ser

desenvolvidas em busca de uma maior competitividade da induacutestria de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio de Janeiro

61 CONCLUSOtildeES

O estudo ratificou o entendimento de que os liacutederes de negoacutecios possuem

uma boa compreensatildeo dos fatores externos que tecircm influecircncia nas suas empresas

Por outro lado natildeo existe a praacutetica de sistematizaccedilatildeo de coleta e tratamento dos

dados importantes para a anaacutelise das ameaccedilas e oportunidades no processo de

formaccedilatildeo de competecircncias internas e formulaccedilatildeo das estrateacutegias

Foram identificados os seguintes fatores externos de influecircncia relevantes

arrolados aleatoriamente natildeo significando portanto priorizaccedilatildeo identificada na

pesquisa junto aos empresaacuterios entrevistados

Poliacutetica industrial estadual e municipal

Programas de incentivos fiscais estaduais e municipais

Oacutergatildeos representativos de classe no niacutevel nacional e regional

Aspectos culturais regionais

Aspectos de seguranccedila social

Relacionamento com os fornecedores de resinas

Relacionamento com os compradores

A anaacutelise possibilita ainda concluir que os liacutederes das empresas de

transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6

foram menos eficazes na gestatildeo estrateacutegica ao lidar com a complexidade das forccedilas

externas em relaccedilatildeo aos das empresas de outros Estados no periacuteodo de 1999 a

2004

Eles tambeacutem natildeo conseguiram ter uma atuaccedilatildeo bem-sucedida no processo

de influenciar a atuaccedilatildeo dos oacutergatildeos de classe e os poderes puacuteblicos para minimizar

as ameaccedilas e restriccedilotildees decorrentes das forccedilas macroambientais principalmente na

questatildeo dos programas de incentivos e poliacutetica industrial para o Estado

Com relaccedilatildeo ao ambiente interno as empresas considerando-se as anaacutelises

apresentadas no capiacutetulo anterior e as limitaccedilotildees pertinentes a um tema tatildeo

complexo conclui-se o seguinte

As gestotildees estrateacutegicas das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens

plaacutesticas do Estado do Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 apresentaram

uma eficaacutecia inferior agrave meacutedia das empresas pesquisadas nos outros Estados

no periacuteodo de 1999 a 2004

As competecircncias diretivas meacutedias dos liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio de

Janeiro categorizadas em estrateacutegicas pessoais e endoacutegenas tambeacutem

apresentaram desempenhos inferiores quando comparadas com as dos

liacutederes dos outros Estados e a ordem decrescente de importacircncia das

categorias foi a seguinte 1ordm estrateacutegicas 2ordm pessoais e 3ordm endoacutegenas Na comparaccedilatildeo das competecircncias individuais especiacuteficas dentro de cada

categoria observou-se tambeacutem que os liacutederes das empresas do Rio ficaram

abaixo dos Estados de Satildeo Paulo e Bahia e similares aos liacutederes de Goiaacutes

As competecircncias especiacuteficas mais valorizadas foram as seguintes

determinaccedilatildeo orientaccedilatildeo para o cliente negociaccedilatildeo direcionamento de

objetivos distribuiccedilatildeo das tarefas para as ldquopessoas certasrdquo e comunicaccedilatildeo

Deve-se registrar que nesta pesquisa as seis empresas do Estado do Rio de

Janeiro tiveram uma produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos no ano de 2004 da ordem de

10 mil toneladas o que significa cerca de 7 do total produzido no setor de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio de Janeiro

Este trabalho natildeo tem a pretensatildeo de esgotar o assunto e nem de generalizar

a conclusatildeo da anaacutelise a partir das empresas escolhidas mesmo porque existem as

limitaccedilotildees metodoloacutegicas de pesquisas qualitativas que utilizam estudos de casos

As entrevistas apontam para a necessidade de se investigar mais profundamente os

fatores que levaram a perda de competitividade de toda a induacutestria de transformaccedilatildeo

do Estado do Rio de Janeiro

De acordo com a pesquisa a perda de competitividade das empresas

pesquisadas no Estado do Rio no periacuteodo de 1999 a 2004 com exceccedilatildeo da RJ6 se

deve aos seguintes fatores independentemente da ordem de importacircncia

Fatores externos

Falta de uma poliacutetica estadual de incentivos agraves industrias de um modo geral

e agrave de plaacutestico em particular

Natildeo implantaccedilatildeo efetiva de um programa de incentivo fiscal estadual e

municipal similar ao Bahiaplast entre outros

Falta de apoio institucional dos oacutergatildeos representativos de classe agrave induacutestria

de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Inseguranccedila social na regiatildeo metropolitana do Rio que contribuiu para

evasatildeo de induacutestrias para outros Estados

Fatores internos

Baixa capacidade de gestatildeo empresarial dos liacutederes de negoacutecio para

entender e realizar as mudanccedilas estruturais em suas empresas

Menor grau de empreendedorismo empresarial para sustentar o

crescimento das empresas a fim de atender o mercado nacional de

embalagens plaacutesticas

Ineficaacutecia no processo de aprendizagem empresarial dos liacutederes de negoacutecio

em diversos tipos de negoacutecios e estruturas organizacionais

Aspectos culturais empresariais regionais natildeo privilegiam o crescimento

das atividades industriais locais e tampouco a expansatildeo de seus negoacutecios

para fora do Estado

Conclui-se ainda que os bons resultados da RJ6 em seus negoacutecios satildeo

decorrentes de sua gestatildeo empresarial do ambiente interno independentemente das

restriccedilotildees dos fatores externos indicando que esses satildeo os fatores mais relevantes

para o sucesso industrial Isso pode ser uma suposiccedilatildeo para entender o provaacutevel

sucesso empresarial que outras empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado

do Rio de Janeiro

Com base nas informaccedilotildees coletadas nos questionaacuterios natildeo eacute possiacutevel

confirmar a suposiccedilatildeo apresentada no capiacutetulo 1 de que a perda da competitividade

das empresas do Estado do Rio de Janeiro esteja relacionada agrave ineficaacutecia dos

liacutederes de negoacutecio em entender e aplicar as competecircncias na gestatildeo estrateacutegica de

suas empresas Todavia os melhores resultados foram apresentados pelos liacutederes

de negoacutecio de empresas de outros Estados que possuem uma maior cultura

industrial como Satildeo Paulo ou que foram mais agressivos nas suas poliacuteticas de

desenvolvimento regional principalmente por meio de incentivos fiscais como a

Bahia e Goiaacutes

O estudo permite concluir tambeacutem que as empresas do Estado do Rio de

Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 e parcialmente da RJ3 possuem as seguintes

caracteriacutesticas em comum

Uma estrutura funcional familiar

Uma cultura organizacional voltada para o imediatismo pouco

empreendedorismo e baixo aprendizado empresarial

Estrateacutegias emergentes com foco no planejamento financeiro e

dificuldades para entender os novos conceitos estrateacutegicos e alinhaacute-los agraves

accedilotildees empresariais

Essas caracteriacutesticas acrescidas das restriccedilotildees do ambiente externo do

Estado retratam uma configuraccedilatildeo empresarial natildeo virtuosa Portanto faz-se

necessaacuterio agrave adoccedilatildeo de mudanccedilas radicais que levem as empresas para outras

configuraccedilotildees nas quais os elementos internos (estruturais culturais e estrateacutegicos)

e ambientais sejam mais adequados ao novo contexto de competiccedilatildeo do setor de

embalagens plaacutesticas

62 RECOMENDACcedilOtildeES

No Brasil onde se vive a consolidaccedilatildeo da democracia e a estabilidade da

moeda a informaccedilatildeo tem um papel fundamental no dia-a-dia das organizaccedilotildees

modernas O crescimento das transformadoras de plaacutesticos depende de estudos que

investiguem o comportamento produtivo e tambeacutem de outros atores que compotildeem

a cadeia de relacionamento dos seus negoacutecios principalmente os produtores de

resinas fabricantes de equipamentos de processamento oacutergatildeos representativos de

classe e os poderes puacuteblicos responsaacuteveis pelos programas de incentivo agrave induacutestria

de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Assim este estudo pode ser utilizado como base para a realizaccedilatildeo de novas

pesquisas sobre o tema de competecircncias e estrateacutegias nas empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos pela aacuterea acadecircmica e neste sentido satildeo propostas

algumas linhas de estudo

Identificaccedilatildeo e anaacutelise dos fatores criacuteticos de sucesso do ambiente interno

das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro

que asseguram uma gestatildeo estrateacutegica eficaz para a competitividade

Investigaccedilatildeo de como os programas de incentivos dos governos estaduais

afetam a competitividade das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Investigaccedilatildeo de como as empresas que atuam com estrateacutegia de produtos

diferenciados ou orientaccedilatildeo para clientes desenvolvem os seus recursos

competecircncias e gestotildees estrateacutegicas em comparaccedilatildeo com as empresas que

atuam nos segmentos de commodities

Cabem ainda algumas recomendaccedilotildees para reflexatildeo aos profissionais

envolvidos na gestatildeo de empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos produtoras de

resinas e oacutergatildeos de fomentos e puacuteblicos do Estado do Rio de Janeiro

Fortalecer a formaccedilatildeo de parcerias estrateacutegicas entre os produtores de

resinas e transformadores tomando-se como base o programa Rioplast e a

necessidade de aumentar a competitividade das empresas locais

Fomentar as accedilotildees conjuntas entre empresas organismos de classe e

representantes de governos estaduais e municipais na elaboraccedilatildeo de uma

gestatildeo estrateacutegica visando agrave capacitaccedilatildeo dos empresaacuterios melhoria na

formaccedilatildeo dos gestores taacuteticos e pessoas chaves que atuam como matildeo-de-

obra direta nas funccedilotildees centrais das empresas

Criar e incentivar a criaccedilatildeo de programas de disseminaccedilatildeo dos

conhecimentos sobre competecircncias e estrateacutegias para os liacutederes de negoacutecios

para que haja o desdobramento desses conhecimentos com os seus

funcionaacuterios chaves de forma a assegurar a sobrevivecircncia e o crescimento

das empresas no longo prazo

Por fim esta dissertaccedilatildeo tem a intenccedilatildeo de estimular uma reflexatildeo sobre as

empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos e principalmente contribuir para a

mudanccedila de cultura entre esses empreendedores deslocando o imediatismo do

negoacutecio para um melhor planejamento

O processo de produccedilatildeo de uma empresa deve ser visto como uma accedilatildeo

dinacircmica que se atualiza e se renova constantemente Na praacutetica o fortalecimento

de todos os atores participantes dessa importante cadeia que eacute fundamental para o

sucesso empresarial governamental e para a populaccedilatildeo com a geraccedilatildeo de

empregos e melhoria nos indicadores socioeconocircmicos regionais eacute um novo desafio

que estas empresas tecircm pela frente

REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

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ABIQUIM ndash Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria Quiacutemica Anuaacuterio da Induacutestria Quiacutemica Brasileira Disponiacutevel na Internet wwwabiquimorgbr Acessado em 15042006

BONTEMPO VJ KALAF E Grupos estrateacutegicos competiccedilatildeo baseada em recursos e a operacionalizaccedilatildeo da estrateacutegia XXIV ENAMPAD 2000 Administraccedilatildeo Estrateacutegica artigo AD211 Disponiacutevel na Internet wwwanpadorgbr Acessado em 15042005

CERQUEIRA VPS A gestatildeo de projetos de produtos manufaturados na induacutestria de transformaccedilatildeo de poliacutemeros do Estado do Rio de Janeiro um estudo de casos 2005 310 p Tese de Doutorado (Ciecircncia e Tecnologia de Poliacutemeros) Universidade Federal do Rio de Janeiro Instituto de Macromoleacuteculas Prof Eloiacutesa Mano ndash IMA Rio de Janeiro 2005

DEMO P Complexidade e aprendizagem a dinacircmica natildeo linear do conhecimento Satildeo Paulo Atlas 2002 ----------------- Metodologia do conhecimento cientiacutefico Satildeo Paulo Atlas 2000 DUTRA J S et al Gestatildeo por competecircncias um modelo avanccedilado para o gerenciamento de pessoas Satildeo Paulo Gente 2001 EASTERBY-SMITH M THORPE R LOWE A Pesquisa gerencial em administraccedilatildeo um guia para monografias dissertaccedilotildees pesquisas internas e trabalhos de consultoria Satildeo Paulo Pioneira 1999

FLEURY A FLEURY MTL Estrateacutegias empresariais e formaccedilatildeo de competecircncias um quebra-cabeccedila caleidoscoacutepico da induacutestria brasileira 3 ed Satildeo Paulo Atlas 2004

FLEURY MTL MIRANDA MO Gestatildeo estrateacutegica do conhecimento integrando aprendizagem conhecimento e competecircncias Satildeo Paulo Atlas 2001

GIL AC Meacutetodos e teacutecnicas de pesquisa social 5 ed Satildeo Paulo Atlas 1999

GHOSHAL S BARTLETT C A A organizaccedilatildeo individualizada as melhores empresas satildeo definidas por propoacutesitos processos e pessoas Rio de Janeiro Campus 2000

HAMEL G PRAHALAD CK Competindo pelo futuro estrateacutegias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar mercados de amanhatilde 12 ed Rio de Janeiro Campus 1995 HSM Management Estudo Brasil FIAFEAUSP para onde vai a gestatildeo de pessoas HSM ano 8 n44 maio-junho 2004

KAPLAN S R NORTON D P A estrateacutegia em accedilatildeo balanced scorecard 6 ed

A Adelaide Vieira Viveiros pelo exemplo acadecircmico e amizade

Aos meus filhos Mariana Viveiros e Daniel Viveiros

com carinho e gratidatildeo pelo apoio e incentivo

Ao meu Deus que me daacute motivaccedilatildeo e desapego para ser um eterno aprendiz

AGRADECIMENTOS

Ao Prof Dr Jorge Augusto de Saacute Brito e Freitas pelos ensinamentos e

companheirismo na orientaccedilatildeo desta dissertaccedilatildeo Ao Prof Dr Antonio Martinez

Fandintildeo pelo aprendizado acadecircmico como seu aluno e orientando na primeira fase

do mestrado

A minha querida filha e amiga Mariana Viveiros pelo carinho e apoio pessoal

durante todas as etapas do mestrado

A Nelson Cursino dos Santos Filho colega da petroquiacutemica e atualmente

profissional da induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos os meus profundos

agradecimentos pela sua participaccedilatildeo em todas as fases desta dissertaccedilatildeo

Aos meus amigos da petroquiacutemica Joatildeo Mauriacutecio Duarte e Pedro Marigliani

Neto que aleacutem do incentivo me ajudaram muito nos trabalhos de campo e nas

fontes bibliograacuteficas

A Joseacute Ricardo Roriz Coelho e Eduardo Berkovitz Ferreira que sempre

entenderam e apoiaram os meus anseios de mudanccedila

Aos liacutederes das 12 empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas que

com muita presteza e profissionalismo participaram ativamente da realizaccedilatildeo dos

trabalhos de pesquisa de campo

A todos os professores do mestrado de Administraccedilatildeo da Universidade

Estaacutecio de Saacute pelos ensinamentos dedicaccedilatildeo aos alunos e cordialidade no

relacionamento Aos funcionaacuterios que participam das atividades do mestrado pela

ajuda irrestrita em suas aacutereas de atuaccedilatildeo

Aos meus colegas do mestrado especialmente Carmen Queiroz Flaacutevia

Azevedo e Levi Amorim pela troca de experiecircncias profissionais e pessoais

E finalmente a Silvia Maia Fonseca pelo incentivo carinho e apoio pessoal e

profissional na fase final da elaboraccedilatildeo da dissertaccedilatildeo

RESUMO

VIVEIROS Helio Couto Gestatildeo estrateacutegica e competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas uma anaacutelise multicasos 2006 xxxf Dissertaccedilatildeo (Mestrado) ndash Mestrado em Administraccedilatildeo e Desenvolvimento Empresarial Universidade Estaacutecio de Saacute Rio de Janeiro 2006

Este estudo examina as competecircncias dos liacutederes de negoacutecio e a gestatildeo estrateacutegica

adotada por empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio

de Janeiro e outros Estados no periacuteodo de 1999 a 2004 A metodologia incluiu a

pesquisa qualitativa de campo por meio de estudo de casos com entrevistas semi-

estruturadas sobre a gestatildeo estrateacutegica com 12 empresas e a aplicaccedilatildeo de

questionaacuterio de inventaacuterio das competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio O

tratamento dos dados qualitativos foi realizado com base em anaacutelise de conteuacutedo e

interpretaccedilatildeo hermenecircutica A partir dos resultados obtidos tendo como pano de

fundo o referencial teoacuterico conclui-se que a gestatildeo estrateacutegica das empresas e as

competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio das empresas do Estado do Rio de

Janeiro com exceccedilatildeo de uma empresa apresentaram um hiato de desempenho em

relaccedilatildeo agraves seis empresas pesquisadas nos outros Estados Dentre os fatores

identificados como os mais relevantes para a perda de competitividade das

empresas fluminenses destacam-se os seguintes natildeo-implantaccedilatildeo efetiva de um

programa de incentivo fiscal e municipal baixa capacidade de gestatildeo empresarial

dos liacutederes de negoacutecio para entender e realizar as mudanccedilas estruturais em suas

empresas menor grau de empreendedorismo empresarial para desenvolver o

crescimento das empresas ineficaacutecia no processo de aprendizagem empresarial dos

liacutederes de negoacutecio em diversos tipos de negoacutecios e estruturas organizacionais

Conclui-se ainda que os bons resultados da empresa fluminense que se destacou

positivamente satildeo decorrentes de sua gestatildeo estrateacutegica do ambiente interno

indicando que esse eacute o fator mais relevante para o sucesso industrial

Palavras-chave Gestatildeo estrateacutegica Competecircncias organizacionais Competecircncias individuais Estrateacutegias empresariais

ABSTRACT

This study examines the strategic management and business leadership

competencies adopted by packing plastic converter companies in the State of Rio de

Janeiro and other Brazilian States in the period between 1999 and 2004 The

methodology is based on a qualitative research using multiple case-studies with

semi-structured interviews about strategic management that were carried out in

twelve companies and on the application of a standardized inventory of

competencies of business leaders The qualitative data analysis procedures were

based on content analysis and hermeneutical interpretation Based on the results

obtained and considering the theoretical framework it was possible to conclude that

the strategic management and the business leaders competencies in the companies

located in Rio de Janeiro except one company have shown a performance gap in

comparison to those of the six converters researched in the other States ndash Satildeo

Paulo Bahia and Goiaacutes Among the identified factors for causing loss of

competitiveness of Rio de Janeirolsquos converters the main are as following no

effective implementation of incentive programs for the plastic converter companies by

State government lower capability of the business leaders to understanding and

introducing new management systems in their companies lower level of business

entrepreneurship for development and growth of the companies inefficacies in the

business leadersrsquo learning process for opting for other plastics business fields and for

different organizational structures It is possible to conclude that the reasons for that

company of Rio de Janeiro State that has succeeded in getting a better business

performance are due to its adequate strategic management of the internal

environment showing that this is a major factor for industrial management success

Key Words Strategic management Organizational competencies People management competencies Business strategies

LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES

Figura 1 Cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico 14Tabela 1 Nordm de empresas empregados e produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos

por Estados ndash 2004 14Figura 2 Classificaccedilatildeo das empresas no Brasil e RJ por porte - 2004

(em) 15Figura 3 Modelo de referencial teoacuterico 20Quadro 1 Forccedilas macroambientais e exemplos caracteriacutesticos 21Quadro 2 Conceitos de recursos e competecircncias em uma organizaccedilatildeo

industrial 31Quadro 3 Ganhos da organizaccedilatildeo e pessoas com a gestatildeo de

competecircncia 33Quadro 4 Competecircncias das lideranccedilas e suas descriccedilotildees 34Quadro 5 Processo de desenvolvimento de competecircncias 36Tabela 2 Princiacutepios que devem orientar a gestatildeo de pessoas e

resultados 41Quadro 6 Evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico 44Quadro 7 Tipos de estrateacutegias e caracteriacutesticas de competecircncias

organizacionais 51Quadro 8 Posturas estrateacutegicas empresariais 53Quadro 9 Perspectivas do BSC e indicadores sugeridos 61Quadro 10 Caracterizaccedilatildeo das empresas produtoras de plaacutesticos 69Quadro 11 Caracteriacutesticas tiacutepicas das transformadoras de plaacutesticos 70Quadro 12 Tipos de produtos bases de competiccedilatildeo fatores determinantes

de competitividade e exemplos 71Quadro 13 Requisitos tiacutepicos de clientes para produtos commodities e

diferenciados 72Quadro 14 Caracteriacutesticas e dados das entrevistas das empresas

estudadas 73Figura 4 Variaccedilatildeo do PIB no Brasil 77Quadro 15 Resumo das caracteriacutesticas das empresas tecnologia

segmentos de mercado tipo de produtos e porte 83Quadro 16 Objetivos gerais das empresas pesquisadas 90Quadro 17 Resumo da avaliaccedilatildeo dos recursos e competecircncias

especiacuteficas 93Quadro 18 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas do

Estado do RJ 94Quadro 19 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas dos

outros Estados 95Tabela 3 Avaliaccedilatildeo das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das

empresas 97Figura 5 Competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios por categoria e

Estado RJ SP BA e GO 98Figura 6 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio

especiacuteficas do RJ e outros Estados 98Figura 7 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de

negoacutecios especiacuteficas do RJ e SP 99

Figura 8 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios especiacuteficas do RJ e BA 100

Figura 9 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios especiacuteficas do RJ e GO 100

Quadro 20 Estrateacutegias e vantagens competitivas das empresas estudadas 107Quadro 21 Posturas estrateacutegicas das empresas pesquisadas 109 Quadro 22 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas do

Estados do RJ 114Quadro 23 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas dos

outros Estados 115Quadro 24 Controles dos resultados das empresas do Estados do

RJ 117Quadro 25 Controles dos resultados das empresas de outros

Estados 118

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ABIEF - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria de Embalagens Flexiacuteveis

ABIPLAST - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria do Plaacutestico

ABIQUIM - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria Quiacutemica

ABRE - Associaccedilatildeo Brasileira de Embalagens

BAHIAPLAST - Programa de Incentivo agrave Industria de Transformaccedilatildeo de Plaacutesticos do Estado da Bahia

BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econocircmico e Social

CETIND - Centro de Tecnologia Industrial do SENAI na Bahia

CIDE - Centro de Informaccedilatildeo e Dados do Rio de Janeiro

CODINRJ - Companhia de Desenvolvimento Industrial do Rio de Janeiro

DESENVOLVE - Programa de Desenvolvimento Industrial e de Integraccedilatildeo Estado da Bahia

ETEPs ndash Empresas transformadoras de embalagens plaacutesticas

FCO - Fundo de Financiamento Constitucional do Centro-Oeste

FFS - Filme para embalagens automaacuteticas de produtos soacutelidos ndash resinas petroquiacutemicas etc (FFS form fill e sealed)

FIESP - Federaccedilatildeo das Induacutestrias do Estado de Satildeo Paulo

FINAME - Sistema de Financiamento de Maacutequinas e Equipamentos

FIRJAN - Federaccedilatildeo das Induacutestrias do Estado do Rio de Janeiro

FOMENTAR - Fundo de Participaccedilatildeo e Fomento agrave Industrializaccedilatildeo do Estado de Goiaacutes

IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatiacutestica

ISO - International Organization for Standardization

ITAL ndash Instituto de Tecnologia de Alimentos em Campinas - SP

MPEs - Micros e Pequenas Empresas

PampD - Pesquisa e Desenvolvimento

PampDampE - Pesquisa Desenvolvimento e Engenharia

PEs ndash Polietilenos convencional linear e alta densidade

PET - Polietileno tereftalato

PIB - Produto Interno Bruto

PP - Polipropileno

PS - Poliestireno

PVC - Policloreto de Vinila

RBV - Resouces-Based View

RH - Recursos Humanos

RIOPLAST - Programa de Incentivo a Industria de Transformaccedilatildeo de Plaacutesticos do Estado do RJ

SEBRAE - Serviccedilo Brasileiro de Apoio agrave Micro e Pequena Empresa

SENAI - Serviccedilo Nacional de Apoio agrave Induacutestria

SESI - Serviccedilo Social da Induacutestria

SIMPERJ - Sindicato das Induacutestrias de Material Plaacutestico do Estados do Rio de Janeiro

TQM - Total Quality Management

SUMAacuteRIO

1 INTRODUCcedilAtildeO 13 11 CONTEXTUALIZACcedilAtildeO 13 12 FORMULACcedilAtildeO DO PROBLEMA 18 13 OBJETIVOS 18 131 Final 18 132 Intermediaacuterios 18 14 SUPOSICcedilOtildeES INICIAIS 18 15 DELIMITACcedilAtildeO DO ESTUDO 19 16 RELEVAcircNCIA DO ESTUDO 19

2 REFERENCIAL TEOacuteRICO 20 21 AMBIENTE EXTERNO 21 211 Macroambiente 21 212 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos 22 22 AMBIENTE INTERNO 25 221 Missatildeo e Objetivos 25 222 Competecircncias 27 2221 Conceitos gerais 27 2222 Recursos e competecircncias organizacionais 29 2223 Competecircncias individuais 32 2224 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios 33 2225 Aprendizagem organizacional e individual 35 2226 Gestatildeo de pessoas para a formaccedilatildeo de competecircncias 37 223 Estrateacutegias 43 2231 Conceitos gerais 43 2232 Modelos de estrateacutegias 46 2233 Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas 48 2234 Posturas estrateacutegicas 52 23 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS 54 231 Estrutura organizacional 54 232 Poder e lideranccedila 55 233 Aspectos culturais 56 234 Processo decisoacuterio 57 24 CONTROLE DOS RESULTADOS 59

3 METODOLOGIA 62 31 TIPO DE PESQUISA 62 32 ESTRATEacuteGIA DE PESQUISA E ESCOLHA DOS CASOS 62 33 INSTRUMENTOS DA PESQUISA E COLETA DE DADOS 64 34 TRATAMENTO DOS DADOS 66 35 LIMITACcedilOtildeES DO MEacuteTODO 67

4 CARACTERIacuteSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS 685 ANAacuteLISE DOS RESULTADOS 76 51 AMBIENTE EXTERNO 76 511 Macroambiente 76 512 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos 83 52 AMBIENTE INTERNO 89 521 Missatildeo e objetivos 89 522 Competecircncias 91 5221 Recursos e competecircncias organizacionais 92 5222 Competecircncias diretivas dos liacutederes dos negoacutecios 96 5223 Aprendizagem organizacional individual e gestatildeo de

pessoas 101 523 Estrateacutegias 104 5231 Tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas 105 5232 Posturas estrateacutegicas 108 53 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS 110 54 CONTROLE DOS RESULTADOS 116

6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES 120 61 CONCLUSOtildeES 120 62 RECOMENDACcedilOtildeES 123

REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS 125 APEcircNDICE A ndash Relaccedilatildeo e caracteriacutesticas das empresas programadas e

pesquisadas 128

APEcircNDICE B ndash Modelo de compromisso de confidencialidade 129 APEcircNDICE C ndash Modelo de roteiro para entrevista qualitativa semi-

estruturada 130 APEcircNDICE D ndash Modelo do inventaacuterio das competecircncias diretivas dos

liacutederes de negoacutecios 131 APEcircNDICE E ndash Modelo de questionaacuterio de dados gerais das empresas

pesquisadas 132 APEcircNDICE F ndash Modelo de relatoacuterio das observaccedilotildees diretas nas visitas 133 APEcircNDICE G ndash Modelo de folha de codificaccedilatildeo para anaacutelise de

conteuacutedo 134 APEcircNDICE H ndash Resumo dos dados gerais das empresas pesquisadas 135

1 INTRODUCcedilAtildeO

11 CONTEXTUALIZACcedilAtildeO

Os plaacutesticos pela sua flexibilidade nas caracteriacutesticas teacutecnicas e preccedilos

competitivos vecircm substituindo os produtos de madeira metal papel papelatildeo vidro

couro e fibras naturais Por isso a induacutestria de transformaccedilatildeo de produtos plaacutesticos

foi uma das que mais cresceram nos uacuteltimos 25 anos no mundo sendo superada

apenas pela induacutestria de equipamentos para processamento de dados

A produccedilatildeo nacional de artefatos plaacutesticos representa cerca de 5 do

mercado mundial que eacute dominado pelos paiacuteses da Europa pelos Estados Unidos e

pelo Japatildeo O consumo de artefatos plaacutesticos eacute muitas vezes estimado pelo

consumo aparente de resinas ndash definido pela quantidade produzida acrescida da

importaccedilatildeo e descontada a exportaccedilatildeo ndash em virtude da maior facilidade da

apropriaccedilatildeo com o menor nuacutemero de empresas produtoras de resinas

Considerado um indicador de qualidade de vida o consumo aparente per

capita de resinas termoplaacutesticas no Brasil em 2005 situou-se em um patamar de 23

quilos por habitante por ano As estimativas satildeo de que nos Estados Unidos o

consumo de resinas termoplaacutesticas gire em torno de 110 quilos por habitante na

Franccedila por volta de 60 quilos e na Argentina situe-se em 30 quilos por habitante

(ABIQUIM 2006)

As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos estatildeo inseridas na cadeia

petroquiacutemica relacionando-se a montante com os produtores de resinas plaacutesticas e

a jusante produzindo bens intermediaacuterios para os diversos setores econocircmicos

(alimentiacutecio automobiliacutestico agroinduacutestria construccedilatildeo civil comeacutercio etc) e artigos

de consumo final como as utilidades domeacutesticas (UD) brinquedos calccedilados

plaacutesticos entre outros

A cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico pode ser representada pela

configuraccedilatildeo que se segue onde se destaca o setor de embalagens que eacute o objeto

deste estudo

Figura 1 Cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico

Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p93)

A induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute formada por um grande nuacutemero

de empresas que fabricam uma grande diversificaccedilatildeo de produtos nos seus mais

variados processos (extrusatildeo injeccedilatildeo sopro etc) intensivos em matildeo-de-obra e com

estrateacutegias voltadas para atender aos requisitos do mercado

No Brasil o universo das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutestico eacute muito

heterogecircneo Dadas a versatilidade de aplicaccedilatildeo e a facilidade de produccedilatildeo de

artefatos haacute uma infinidade de nichos que justificam a existecircncia de mais de 8200

empresas em todo o paiacutes conforme mostra a tabela abaixo Tabela 1 Nordm de empresas empregados e produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos por Estado - 2004

Estado

Nordm de empresas (unid)

Nordm de empregados (unid)

Produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos (mil tano)

Satildeo Paulo 3927 112664 1794 Santa Catarina 626 25096 584 Paranaacute 587 14626 340 Rio Grande do Sul 976 24096 325 Minas Gerais 512 13957 248 Bahia 196 6394 210 Rio de Janeiro (1) 238 12944 141 Goiaacutes 137 3427 82 Outros 1014 23422 496

TOTAL 8213 236626 4220 Nota (1) SIMPERMaxQuim (2004 p23 e 24) Fonte ABIPLAST (2004 p4)

O Estado de Satildeo Paulo se destaca com cerca de 43 do negoacutecio de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos e o Rio de Janeiro que jaacute ocupou a segunda posiccedilatildeo de

produccedilatildeo na deacutecada de 70 vem perdendo posiccedilotildees sucessivas no ranking nacional

Equipamentos Resinas Moldes

ETP - Auto ETP - Embalagens ETP ndash UD

MERCADO

Montadoras

IInduacutestriasDistribuiccedilatildeo

Farm Cosm

Alim

Empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos - ETP

e se situa atualmente numa posiccedilatildeo intermediaacuteria considerando os dados do

levantamento de campo da SIMPERJMaxQuim (2004)

Em relaccedilatildeo ao porte das empresas o SEBRAE estipula os criteacuterios que se

seguem com base no nuacutemero de empregados microempresa (ateacute 19) pequena (de

20 a 99) meacutedia (de 100 a 499) e grande (maior que 500) A distribuiccedilatildeo das

empresas no mercado nacional e do Rio de Janeiro apresenta as seguintes

caracteriacutesticas Figura 2 Classificaccedilatildeo das empresas no Brasil e RJ por porte 2004 (em )

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Micro Empresa PequenaEmpresa

Meacutedia Empresa Grande Empresa

Par

t (

)

Brasil

RJ

Fonte ABIPLAST (2004 p10) e Maxiquim (2004 p29)

Percebe-se na figura que a grande maioria das empresas satildeo micro e

pequenas Entretanto as empresas de transformaccedilatildeo tambeacutem podem ser

classificadas pelo volume de produccedilatildeo embora natildeo exista um oacutergatildeo que desenvolva

criteacuterios para isso De um modo geral considera-se grande empresa quando a

produccedilatildeo situa-se acima de 500 toneladas por mecircs Segundo Fleury e Fleury (2004

p92) somente cerca de 400 empresas (5 do total) satildeo consideradas capacitadas

a operar competitivamente no contexto de uma economia globalizada

Nas deacutecadas de 70 e 80 a induacutestria petroquiacutemica e a de transformaccedilatildeo de

plaacutestico nacional viviam sobre a proteccedilatildeo da reserva de mercado e as empresas no

geral natildeo sentiam a necessidade de criar novos produtos ou aprimorar seus

processos porque o mercado consumidor estava acomodado Naquela eacutepoca

grande parte dos empresaacuterios estava mais preocupada com as atividades

financeiras do que em investir em novos equipamentos e na inovaccedilatildeo

A situaccedilatildeo muda a partir da deacutecada de 90 com a reestruturaccedilatildeo da economia

brasileira a abertura do mercado o teacutermino da ciranda financeira e a entrada de

novos transformadores que expuseram a fragilidade administrativa e tecnoloacutegica da

induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos localizada no Estado do Rio de Janeiro

Aleacutem disso outros Estados principalmente Rio Grande do Sul Santa Catarina

Paranaacute Bahia e Goiaacutes iniciaram programas de incentivos fiscais municipais e

fortaleceram as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos locais que passaram a

competir tambeacutem pelo mercador consumidor do Estado do Rio Tambeacutem

contribuiacuteram para esse quadro de crise a falta de poliacutetica industrial por parte do

governo fluminense as deficiecircncias de gestatildeo das empresas de transformaccedilatildeo e a

ausecircncia de uma cultura industrial mais voltada para a competitividade

principalmente em relaccedilatildeo aos Estados do Sul do paiacutes e Satildeo Paulo

Esse cenaacuterio adverso acarretou perdas sucessivas em competitividade da

induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Rio de Janeiro no periacuteodo de 1990 a

2003 em relaccedilatildeo ao conjunto da induacutestria nacional Dados da SIMPERJMaxQuim

(2004 p5) indicam que a produccedilatildeo fiacutesica da induacutestria produtora de plaacutesticos

nacional teve uma taxa meacutedia de reduccedilatildeo de 05 ao ano enquanto na do Estado

do Rio de Janeiro a taxa meacutedia de reduccedilatildeo foi de 48 ao ano Destacando-se as

taxas de crescimento anuais para os periacuteodos tecircm-se as seguintes comparaccedilotildees

1990 a 1994 Brasil -02 RJ -63

1994 a 1999 Brasil 30 RJ 40

1999 a 2003 Brasil -50 RJ -134

Segundo a ABIPLAST (2002 e 2004) e o SIMPERJMaxQuim (2004) no

periacuteodo de 1999 a 2004 a induacutestria nacional de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

aumentou de 181 mil para 236 mil o nuacutemero de empregos e o consumo aparente de

resinas de 3483 mil para 4220 mil toneladas significando taxas meacutedias anuais de

crescimento de 55 e 39 respectivamente Enquanto isso a induacutestria do Estado

do Rio de Janeiro caiu de 17 mil para 12 mil empregos e o consumo aparente de

resinas caiu da ordem de 338 mil para 141 mil toneladas significando taxas meacutedias

anuais de -67 e -160 respectivamente

Esses resultados mostram a expressiva perda de competitividade das

empresas fluminenses em relaccedilatildeo ao mercado nacional e aos Estados mais voltados

para a produccedilatildeo industrial de transformaccedilatildeo Um breve panorama da induacutestria de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute apresentado no capiacutetulo 4 junto com a caracterizaccedilatildeo

geral das empresas pesquisadas

Por outro lado um fator relevante para a induacutestria petroquiacutemica do Estado do

Rio foi a criaccedilatildeo do Poacutelo Gaacutes-Quiacutemico na regiatildeo da Refinaria de Duque de Caxias

da Petrobras (REDUC) que entrou em operaccedilatildeo no fim de 2005 e tem uma

capacidade nominal de produccedilatildeo da ordem de 540 mil toneladas de polietilenos pela

empresa Rio Poliacutemeros Com isso estima-se que o setor de poliacutemeros no Estado

possa apresentar crescimento significativo natildeo apenas na produccedilatildeo e

beneficiamento da mateacuteria-prima mas tambeacutem na transformaccedilatildeo em bens de

consumo aleacutem de possibilitar outros desdobramentos tecnoloacutegicos e produtivos

Associando-se agrave entrada em operaccedilatildeo do Poacutelo Gaacutes-Quiacutemico o governo do

Estado estaacute priorizando a implantaccedilatildeo do programa Rioplast de incentivos fiscais

que tem como objetivo atrair novas empresas e incentivar tambeacutem o crescimento

das empresas locais Esse projeto ainda que instalado com atraso em relaccedilatildeo aos

Estados mencionados anteriormente prevecirc a abertura de vaacuterias empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos para as mais diferentes aplicaccedilotildees

Observa-se assim um cenaacuterio propiacutecio agrave retomada do crescimento do setor

da induacutestria de plaacutesticos no Estado do Rio o que vai favorecer investimentos

aumento de empregos e melhoria social para a populaccedilatildeo Aproveitando a

oportunidade do estudo foram incluiacutedas nessa pesquisa de campo 4 empresas que

fazem parte do programa Rioplast (uma de Satildeo Paulo uma da Bahia uma de Goiaacutes

e uma do Rio de Janeiro) com a ideacuteia de aprofundar os entendimentos dos reflexos

desse programa na competitividade das empresas

A perda de competitividade dos transformadores de plaacutesticos do Estado do

Rio de Janeiro e as dificuldades dos empresaacuterios nesse novo cenaacuterio mercadoloacutegico

fazem partem de discussotildees de senso comum no setor petroquiacutemico que associam

os problemas agraves dificuldades dos empresaacuterios para desenvolver competecircncias

profissionais e gestotildees estrateacutegicas adequadas agrave nova realidade Na busca de um

melhor entendimento sobre esse tema este estudo analisa os dados da pesquisa

qualitativa de campo e fontes secundaacuterias de um total de 12 empresas de

transformaccedilatildeo pesquisadas nos Estados do Rio de Janeiro Satildeo Paulo Bahia e

Goiaacutes considerando os referenciais teoacutericos de gestatildeo estrateacutegica e competecircncias

individuais dos liacutederes de negoacutecios

12 FORMULACcedilAtildeO DO PROBLEMA

Como a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias individuais dos liacutederes de

negoacutecios de empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio

de Janeiro influenciaram na perda de competitividade de suas empresas em

comparaccedilatildeo com empresas dos Estados de Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes no periacuteodo de

1999 a 2004

13 OBJETIVOS

131 Final

Caracterizar como os liacutederes de negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de

embalagens plaacutesticas do Estado do Rio lidam com a gestatildeo estrateacutegica e com as

competecircncias individuais comparando esses resultados com os dos liacutederes de

empresas dos Estados de Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes visando entender os motivos

da perda de competitividade das empresas fluminenses entre 1999 e 2004

132 Intermediaacuterios

Para alcanccedilar o objetivo final satildeo desenvolvidos os seguintes objetivos

intermediaacuterios

Identificar e caracterizar as empresas objeto da pesquisa no Estado do Rio

de Janeiro e aquelas estudadas nos Estados de Satildeo Paulo Bahia e

Goiaacutes para efeito comparativo

Caracterizar e analisar os elementos da gestatildeo estrateacutegica sua

implementaccedilatildeo e controle nas empresas selecionadas para estudo

Identificar e analisar as competecircncias dos liacutederes dos negoacutecios

Comparar as gestotildees estrateacutegicas e as competecircncias dos liacutederes de

negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio

de Janeiro com as de outros Estados

14 SUPOSICcedilOtildeES INICIAIS

As mudanccedilas nos padrotildees de competitividade de mercado exigiram novas

competecircncias dos liacutederes do negoacutecio que associadas agrave gestatildeo estrateacutegica

empresarial natildeo foram desenvolvidas e aplicadas com eficaacutecia pelas empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro

A perda da competitividade dessas empresas foi determinada pela ineficaacutecia

dos liacutederes de negoacutecio em entender e aplicar as competecircncias na gestatildeo estrateacutegica

de suas empresas em comparaccedilatildeo com os liacutederes de negoacutecio de empresas de

outros Estados que possuem uma maior cultura industrial como Satildeo Paulo ou que

foram mais agressivos nas suas poliacuteticas regionais principalmente por meio de

incentivos fiscais como a Bahia e Goiaacutes

15 DELIMITACcedilAtildeO DO ESTUDO

A pesquisa sobre a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias dos liacutederes de

negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo tem as seguintes delimitaccedilotildees a)

empresas do segmento de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio b) empresas do

segmento de embalagens plaacutesticas dos Estados de Satildeo Paulo Goiaacutes e Bahia as

quais seratildeo usadas como fontes de anaacutelise comparativa e c) periacuteodo de tempo de

1999 a 2004

Embora se perceba que a falta de uma poliacutetica puacuteblica no Estado do Rio de

Janeiro para aumentar o poder de competiccedilatildeo da induacutestria de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos em relaccedilatildeo agravequelas propiciadas por outros Estados ndash por exemplo Bahia e

Goiaacutes ndash tenha causado efeito sobre a competitividade dessas empresas esse tema

especiacutefico natildeo seraacute objeto de pesquisa neste estudo

16 RELEVAcircNCIA DO ESTUDO

O trabalho pode propiciar aos gestores das empresas de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos do Estado do Rio um melhor entendimento sobre as causas da perda de

competitividade As empresas interessadas em processos de mudanccedilas para

melhorar a sua competitividade empresarial poderatildeo realizar uma anaacutelise criacutetica das

suas praacuteticas e estabelecer um programa de desenvolvimento de competecircncias e

melhoria no seu sistema de gestatildeo estrateacutegica

O estudo pode vir a subsidiar discussotildees dos diversos atores da cadeia

petroquiacutemica oacutergatildeos de classe e poderes governamentais possibilitando a

elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo de propostas para os desafios de crescimento da

induacutestria de transformaccedilatildeo no Estado do Rio de Janeiro

O trabalho vai por fim disponibilizar aos estudantes de administraccedilatildeo de

empresas uma fonte adicional de referecircncia bibliograacutefica na aacuterea de estrateacutegia

2 REFERENCIAL TEOacuteRICO

O crescimento do porte das organizaccedilotildees e a sua complexidade estrutural

associados agrave aceleraccedilatildeo do ritmo das mudanccedilas ambientais tecircm exigido maior

capacidade de formular e implementar estrateacutegias que possibilitem superar os

crescentes desafios de mercado para atingir objetivos tanto de curto como de meacutedio

e longo prazos

A complexidade eacute um dos desafios mais intrigantes na era poacutes-moderna A

realidade eacute complexa e estaacute presente na maioria dos processos da ciecircncia da

sociedade e das organizaccedilotildees e o seu entendimento se traduz em alargamento na

forma de pensar e agir Para Demo (2002 p 123) a complexidade pede para

pensar nos conceitos de forma mais ampla sem nunca os dar por concluiacutedos O

conhecimento vem acima de tudo da forccedila inovadora por meio do conhecimento

criacutetico no saber confrontar-se natildeo aceitando qualquer limite

Este capiacutetulo busca estabelecer os referenciais teoacutericos para consubstanciar

a anaacutelise da gestatildeo estrateacutegica e das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das

empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas em um estudo comparativo de

multicasos O modelo de referencial teoacuterico eacute apresentado na figura abaixo Figura 3 Modelo de referencial teoacuterico

Fonte Baseado em Wright Kroll e Parnell (2000 p 27)

AMBIENTE INTERNOMissatildeo organizacional objetivos gerais e especiacuteficos

CONTROLE ESTRATEacuteGICO DOS RESULTADOS

Competecircncias bull Recursos e competecircncias organizacionais

bull Competecircncias individuais

bull Competecircncias dos liacutederes de negoacutecio

bull Aprendizagem organizacional e individual

bull Gestatildeo de pessoas para formaccedilatildeo de competecircncias

Estrateacutegias bull Modelos de estrateacutegias

bull Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas

bull Posturas estrateacutegicas

AMBIENTE EXTERNO

Macroambiente Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos

IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS Estrutura organizacional poder e lideranccedila aspectos culturais processos decisoacuterios

Ressalta-se que diante da abrangecircncia e complexidade do tema este

referencial teoacuterico natildeo tem a pretensatildeo de esgotar os conhecimentos de quaisquer

dos toacutepicos poreacutem tem como objetivo estabelecer uma conceituaccedilatildeo que permita

uma anaacutelise consistente dos dados coletados na pesquisa e portanto obter as

conclusotildees e recomendaccedilotildees validadas com os objetivos do estudo

21 AMBIENTE EXTERNO

211 Macroambiente

Todas as empresas satildeo afetadas pelas forccedilas macroambientais sejam elas

poliacutetico-legais econocircmicas tecnoloacutegicas e sociais Algumas vezes as grandes

empresas ou conglomerados tentam influenciar essas forccedilas por meio de pesquisa e

desenvolvimento (PampD) e legislaccedilatildeo mas de um modo geral tais forccedilas natildeo estatildeo

sob controle direto das organizaccedilotildees ndash satildeo variaacuteveis exoacutegenas O quadro que se

segue apresenta um resumo das forccedilas macroambientais com exemplos

caracteriacutesticos Quadro 1 Forccedilas macroambientais e exemplos caracteriacutesticos

Econocircmicas Poliacutetico-legais Tecnoacutelogicas Sociais

PIB ndash Produto Interno Bruto Distribuiccedilatildeo da renda Taxa de juros e inflaccedilatildeo Taxa de desemprego Taxa cambial Renda pessoal disponiacutevel

Leis tributaacuterias Incentivos de oacutergatildeos puacuteblicos Regulamentos de comeacutercio internacional Leis de proteccedilatildeo ambiental Leis trabalhistas Regulamentaccedilotildees anti-truste

Gastos em PampD (do governo e setor) Enfoque em gastos PampD por segmento industrial Taxa de introduccedilatildeo de novos produtos no mercado Automaccedilatildeo Roboacutetica

Atitudes em relaccedilatildeo agrave inovaccedilatildeo de produtos estilos de vida etc Preocupaccedilatildeo com a qualidade de vida Expectativas de vida Qualificaccedilatildeo de matildeo-de-obra disponiacutevel Taxas de nascimento Alteraccedilotildees populacionais

Adaptado de Wrigth Kroll e Parnell (2000 p 47)

No caso de paiacuteses em desenvolvimento como eacute o Brasil a praacutetica de

incentivos puacuteblicos (estaduais e municipais) para a instalaccedilatildeo de induacutestrias com os

objetivos de alavancar a economia e diminuir o desemprego eacute uma estrateacutegia muito

usada Isso causa uma assimetria fiscal entre as empresas que competem em um

mesmo mercado com forte impacto na competitividade relativa entre esses agentes

Tal fato fica ainda mais relevante devido agrave elevada carga tributaacuteria nacional

Portanto com relaccedilatildeo ao macroambiente o objetivo da administraccedilatildeo

estrateacutegica eacute identificar e criar condiccedilotildees para que a empresa opere com eficaacutecia

diante de oportunidades e restriccedilotildees ou ameaccedilas oferecidas por fatores externos

212 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos

O ambiente setorial no caso industrial compreende o conjunto de empresas

que produzem mercadorias concorrentes como as de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Quando se deseja realizar uma anaacutelise mais particularizada de um segmento em um

setor de negoacutecio recorre-se aos conceitos de grupos estrateacutegicos

Para Porter (2004 p 159) um grupo estrateacutegico eacute um grupo de firmas em

uma induacutestria que possuem accedilotildees similares em dimensotildees tais como

especializaccedilatildeo identificaccedilatildeo de marca qualidade de produto lideranccedila tecnoloacutegica

entre outras

Os grupos estrateacutegicos podem ser combinados tambeacutem pelo lado do

mercado em razatildeo da tendecircncia de as firmas usarem estrateacutegias similares quando

as caracteriacutesticas dos produtos satildeo parecidas Esses grupos satildeo caracterizados por

niacuteveis diferentes de barreiras de mobilidade as quais satildeo definidas como custos de

movimento de um grupo para outro ou como custos de entrada em determinado

grupo estrateacutegico Os investimentos em ativos tangiacuteveis e intangiacuteveis e as

competecircncias contribuem para a formaccedilatildeo e altura das barreiras de mobilidade As

firmas que formam um grupo estrateacutegico concorrem entre si com ativos e

competecircncias semelhantes o que facilita a imitaccedilatildeo dos movimentos de um rival

tornando a concorrecircncia vigorosa nesse setor ou subsetor Por outro lado a

competiccedilatildeo entre grupos diferentes tende a ser menos intensa por natildeo concorrerem

em um mesmo alvo de mercado (BONTEMPO e KALAF 2000)

O foco de atuaccedilatildeo combina o que o mercado necessita com o que a empresa

deve saber fazer da melhor forma possiacutevel Eacute aiacute que a empresa concentra seus

esforccedilos de aperfeiccediloamento Os recursos essenciais identificados em conjunto com

as informaccedilotildees sobre os requisitos do mercado permitiratildeo indicar qual seraacute o alvo

de atuaccedilatildeo A concorrecircncia dar-se-aacute de acordo com a eficiecircncia e o sucesso da

firma decorre da melhor utilizaccedilatildeo do conjunto de recursos essenciais para atuar no

mercado escolhido

Na anaacutelise setorial Wright Kroll e Parnell (2000) mencionam que a

metodologia de Porter (2004) eacute uma das mais usadas Eles argumentam que o

potencial de lucro de um setor (o retorno de longo prazo sobre o capital investido)

depende das cinco forccedilas baacutesicas a) a ameaccedila de novos concorrentes que

ingressam no setor b) a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

c) a ameaccedila de produtos ou serviccedilos substitutos d) o poder de negociaccedilatildeo dos

compradores e) o poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores

Essas forccedilas determinam a rentabilidade da induacutestria ou grupo estrateacutegico

porque influenciam nos preccedilos nos custos e no investimento necessaacuterio das

empresas para competir no setor Elas podem ser muito intensas em alguns setores

acarretando retornos financeiros geralmente baixos mas podem ser relativamente

leves em outros em que os retornos satildeo frequumlentemente altos (PORTER 2004)

Assim a chave da competiccedilatildeo eficaz estaacute em a empresa encontrar uma

posiccedilatildeo no mercado a partir da qual possa influenciar essas cinco forccedilas em seu

benefiacutecio ou defender-se contra elas Tal estrateacutegia exige o entendimento dessas

forccedilas em questatildeo as quais satildeo descritas de forma sumaacuteria nos proacuteximos

paraacutegrafos

O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores que eacute exercido sobre os

participantes de um setor industrial estaacute diretamente correlacionado com os preccedilos

ou reduccedilatildeo da quantidade e da qualidade dos bens e serviccedilos Fornecedores

poderosos podem consequumlentemente sugar a rentabilidade de uma induacutestria

incapaz de repassar os aumentos de custos em seus proacuteprios preccedilos

O poder de negociaccedilatildeo dos compradores compete com a induacutestria forccedilando

os preccedilos para baixo barganhando por melhor qualidade eou serviccedilos e jogando os

concorrentes uns contra os outros agrave custa da rentabilidade da induacutestria O poder de

cada grupo importante de compradores da induacutestria depende de certas

caracteriacutesticas quanto agrave sua situaccedilatildeo no mercado e da importacircncia relativa de suas

compras em comparaccedilatildeo com os seus negoacutecios totais

No caso da ameaccedila de entrada de substitutos todas as empresas em uma

induacutestria estatildeo competindo em termos amplos com empresas que fabricam

produtos substitutos Esses produtos reduzem os retornos potenciais de uma

induacutestria colocando um teto nos preccedilos que as empresas podem fixar para o

negoacutecio gerar lucro Quanto mais atrativa a alternativa de preccedilo-desempenho

oferecida pelos produtos substitutos mais firme seraacute a pressatildeo sobre os lucros da

induacutestria A identificaccedilatildeo e substituiccedilatildeo de produtos satildeo conquistadas por meio de

pesquisas e introduccedilatildeo de outros produtos que possam desempenhar funccedilotildees

similares sob o ponto de vista do cliente agraves dos produtos daquela induacutestria

A ameaccedila de entrada de novos concorrentes no mercado trazendo nova

capacidade produtiva e de comercializaccedilatildeo de produtos o desejo de ganhar parcela

de mercado e frequumlentemente recursos substanciais impactam o negoacutecio do setor

Como resultado os preccedilos podem cair eou os custos dos participantes podem ser

inflacionados reduzindo assim a rentabilidade A ameaccedila de entrada de uma

empresa depende das barreiras de entrada existentes e da reaccedilatildeo que o novo

concorrente pode esperar da parte daqueles jaacute existentes Se as barreiras satildeo altas

o receacutem-chegado pode esperar retaliaccedilatildeo acirrada dos concorrentes

A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma

habitual de disputa por posiccedilatildeo com o uso de taacuteticas como concorrecircncia de preccedilos

batalhas de publicidade introduccedilatildeo de novos produtos e aumento de serviccedilos ou

das garantias ao cliente Algumas formas de concorrecircncia notadamente de preccedilos

satildeo altamente instaacuteveis sendo bastante provaacutevel que deixem toda a induacutestria em

pior situaccedilatildeo do ponto de vista de rentabilidade Os cortes de preccedilos satildeo raacutepidos e

facilmente igualados pelos rivais e uma vez igualados eles reduzem as receitas

para todas as empresas a menos que a elasticidade-preccedilo da induacutestria seja

bastante alta Por outro lado as batalhas de publicidade e desenvolvimento de

mercado podem expandir a demanda ou aumentar o niacutevel de diferenciaccedilatildeo do

produto na induacutestria com benefiacutecio para todas as empresas

Normalmente essas anaacutelises satildeo efetuadas durante as ldquorodadasrdquo de

planejamento estrateacutegico na maioria das vezes incluindo a anaacutelise de SWOT

(Strengths Weaknesses Opportunities and Threats) da empresa em cada setor vis-

agrave-vis seus principais concorrentes Para Wright Kroll e Parnell (2000) as anaacutelises

macroambientais do setor satildeo apenas marginalmente uacuteteis se somente revelarem as

condiccedilotildees atuais das forccedilas Para aumentar sua significacircncia tais anaacutelises devem

prever mudanccedilas e tendecircncias futuras Ainda que nenhuma forma de previsatildeo seja

totalmente garantida elas de qualquer forma indicam o norte a ser seguido

Existem vaacuterias teacutecnicas que podem ser uacuteteis anaacutelise de seacuteries temporais previsatildeo

por julgamento anaacutelise de cenaacuterios muacuteltiplos e a teacutecnica Delphi as quais devem ser

analisadas para que se escolha aquela que se aplica melhor a cada empresa

Segundo Romero (2003 p 66) o modelo de diamante de Porter traz

embutida a cultura norte-americana de fazer negoacutecios entendendo-se por cultura

ldquoum conjunto de padrotildees impliacutecitos ou expliacutecitos de comportamentos adquiridos e

transmitidos por siacutembolos cujo nuacutecleo essencial estaacute baseado nas suas tradiccedilotildeesrdquo

Portanto devem-se inserir as consideraccedilotildees dos aspectos culturais da sociedade

do ambiente setorial nacional e regional das origens dos liacutederes de negoacutecio pois

esses fatores peculiares tecircm influecircncia nos negoacutecios

Esse modelo eacute usado neste estudo para analisar as relaccedilotildees das empresas

pesquisadas com o macroambiente e o ambiente setorial

22 AMBIENTE INTERNO

221 Missatildeo e objetivos

Para Mintzberg e Quinn (2001 p 176) normalmente uma organizaccedilatildeo eacute

fundada quando um uacutenico pioneiro identifica uma missatildeo organizacional ndash algum

produto a ser produzido serviccedilo a ser prestado ndash e reuacutene um grupo em torno de si

para a sua realizaccedilatildeo Mesmo as grandes organizaccedilotildees contemporacircneas como a

Dupont a 3M e a Microsoft tecircm essa histoacuteria Em alguns casos as organizaccedilotildees

podem ser criadas como subsidiaacuterias ou programas governamentais etc mas

mesmo nesses casos o liacuteder missionaacuterio pode ser identificado

Os autores ainda mencionam que eacute comum que as empresas menores ou em

estaacutegio de formaccedilatildeo ofereccedilam ampla liberdade de movimentos e estabelecimento de

relaccedilotildees pessoais entre os liacutederes e os seus funcionaacuterios com crenccedilas baacutesicas

comuns e senso de desejarem trabalharem juntos Quando os liacutederes fundadores

das organizaccedilotildees satildeo carismaacuteticos em razatildeo das suas qualidades pessoais mais do

que de uma posiccedilatildeo formal as pessoas ingressam e permanecem nas organizaccedilotildees

por causa da dedicaccedilatildeo do liacuteder e da sua missatildeo

Segundo Wright Kroll e Parnell (2000 p 92) a missatildeo no niacutevel corporativo eacute

declarada como uma forma de propoacutesito geneacuterica mas suficientemente precisa para

dar um direcionamento duradouro agrave organizaccedilatildeo Ela deve identificar o alcance das

operaccedilotildees de uma organizaccedilatildeo e o que ela pode oferecer para os seus vaacuterios

stakeholders (acionistas empregados clientes fornecedores comunidade) No niacutevel

de unidade de negoacutecio (UN) a missatildeo eacute mais especiacutefica em seu alcance e mais

claramente definida Eacute essencial que uma empresa entenda perfeitamente a sua

missatildeo porque um senso claro de propoacutesito eacute necessaacuterio para que ela estabeleccedila

objetivos gerais adequados

Esses objetivos representam finalidades geneacutericas na direccedilatildeo das quais os

esforccedilos da empresa satildeo orientados A partir dos objetivos gerais a administraccedilatildeo

formula objetivos especiacuteficos (versotildees verificaacuteveis e desdobradas dos objetivos

gerais) Entretanto os vaacuterios stakeholders em virtude dos seus interesses proacuteprios

desejam objetivos diversos dos da empresa e muitas vezes conflitantes Devido agrave

diversidade desses interesses a alta administraccedilatildeo enfrenta a difiacutecil tarefa de tentar

conciliar e satisfazer os interesses de cada stakeholder e ao mesmo tempo buscar

seu proacuteprio conjunto de objetivos gerais

De consideraacutevel interesse no processo de tomada de decisatildeo estrateacutegica satildeo

os conceitos de responsabilidade social e de eacutetica administrativa da empresa A

sociedade atual exige que as empresas operem de modo socialmente responsaacutevel e

que os administradores demonstrem um comportamento eacutetico

Subjacente agrave missatildeo estaacute uma anaacutelise das fraquezas e forccedilas da empresa

no contexto de oportunidades e ameaccedilas externas bem como os pontos fortes e

fracos de uma empresa que residem nas competecircncias organizacionais Dois

modelos claacutessicos satildeo usados nesses estudos o primeiro baseia-se na anaacutelise

estrutural da induacutestria e da escolha do posicionamento competitivo que a empresa

deve adotar na formulaccedilatildeo da sua estrateacutegia o segundo modelo eacute o da teoria

baseada em recursos comumente denominada RBV (Resource-Based View) a qual

considera que os recursos fiacutesicos organizacionais humanos financeiros e

intangiacuteveis geram a competecircncia organizacional e por consequumlecircncia a estrateacutegia

competitiva de cada empresa

Em qualquer dos modelos natildeo se pode perder de vista que durante a

implantaccedilatildeo da estrateacutegia tem-se a geraccedilatildeo de novas configuraccedilotildees de recursos e

novas competecircncias que por sua vez iratildeo influenciar novamente a formulaccedilatildeo da

estrateacutegia em um processo circular e virtuoso de aprendizagem

Como este estudo vai analisar o ambiente interno das empresas pesquisadas

com base no modelo RBV optou-se por iniciar esta discussatildeo teoacuterica pelo tema das

competecircncias para em seguida abordar as conceituaccedilotildees referentes agraves

estrateacutegias

222 Competecircncias

Competente segundo o senso comum eacute uma palavra utilizada para designar

pessoa qualificada para realizar algo O conceito vem evoluindo a partir dos anos 70

ateacute os dias atuais poreacutem os estudos sobre competecircncias ressentem-se da ausecircncia

de consenso quanto agrave definiccedilatildeo do conceito e consequumlentemente quanto agraves

metodologias mais adequadas de avaliaccedilatildeo

Segundo Fleury e Miranda (2001) as competecircncias estatildeo associadas a

diferentes instacircncias de compreensatildeo das organizaccedilotildees das pessoas (as

competecircncias do indiviacuteduo) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de

competecircncias)

Excetuando-se as competecircncias dos paiacuteses que natildeo satildeo objetivo deste

estudo o referencial permeia o tema comeccedilando pelos conceitos gerais das

competecircncias organizacionais passando pelas competecircncias individuais pelas

competecircncias dos liacutederes de negoacutecio pela aprendizagem organizacional e individual

e finalizando com a gestatildeo de competecircncias

2221 Conceitos gerais

Segundo Zarifian (1998 p 34) o tema da competecircncia associado

diretamente com a gestatildeo do conhecimento ainda passa por diferentes

interpretaccedilotildees O autor menciona em seu artigo que a definiccedilatildeo adotado pelos

empresaacuterios franceses de que ldquoo conhecimento profissional eacute uma combinaccedilatildeo de

conhecimentos know-how experiecircncias e comportamentos que se exercem em

determinado contexto eacute constataacutevel quando se deve aplicar em situaccedilatildeo profissional

e eacute validado a partir do contextordquo eacute muito vaga e representa a manutenccedilatildeo dos

princiacutepios tayloristas-fordistas do iniacutecio do seacuteculo XX

O autor considera que a competecircncia natildeo se limita a um estoque de

conhecimentos teoacutericos e empiacutericos detido pelo indiviacuteduo nem se encontra

encapsulada na tarefa A competecircncia eacute a inteligecircncia praacutetica de situaccedilotildees que se

apoacuteiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais forccedila

quanto mais aumenta a complexidade das situaccedilotildees Em outras palavras ele

entende que os princiacutepios desejaacuteveis para o desenvolvimento do conhecimento e

competecircncia passam por tomar iniciativa e responsabilidade com ecircxito tanto no

niacutevel do indiviacuteduo como de um grupo diante de uma situaccedilatildeo profissional

Entre os profissionais de recursos humanos (RH) uma definiccedilatildeo ainda muito

usada e que retrata uma realidade organizacional baseada nos princiacutepios do

taylorismo-fordismo eacute a seguinte ldquocompetecircncia eacute um conjunto de conhecimentos

habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se

relacionam com o desempenho no trabalho a competecircncia pode ser mensurada

quando comparada com padrotildees estabelecidos e desenvolvida por meio de

treinamentordquo (FLEURY e FLEURY 2004 p 26)

Le Boterf (2003 p 16) propotildee uma abordagem mais global em termos de

competecircncias e profissionalismo ao afirmar que ldquoa competecircncia natildeo tem existecircncia

material independente da pessoa que a coloca em accedilatildeordquo Os resultados satildeo

decorrentes de uma accedilatildeo combinada do desempenho do profissional que sabe agir

com competecircncia (conhecimentos habilidades qualidades experiecircncias

capacidades cognitivas recursos emocionais etc) com uma nova perspectiva de

gestatildeo (gerenciamento que daacute sentido e age por influecircncia auxilia a fixar uma meta

aceita de comum acordo e cria as condiccedilotildees propiacutecias aos recursos e agraves dinacircmicas

de profissionalizaccedilatildeo) e com o conjunto de recursos do seu meio (bancos de dados

redes de especialistas redes documentais etc)

Para Hamel e Prahalad (1995) a competecircncia essencial - core competence -

de uma organizaccedilatildeo eacute a capacidade de combinar misturar e integrar recursos em

produtos e serviccedilos A competitividade de uma organizaccedilatildeo seria determinada pela

inter-relaccedilatildeo dinacircmica entre as competecircncias organizacionais e as estrateacutegias

competitivas Esses autores enfatizam as competecircncias organizacionais essenciais

as quais seriam as que obedecem a trecircs criteacuterios a) oferecem reais benefiacutecios aos

consumidores b) satildeo difiacuteceis de imitar c) datildeo acesso agrave empresa em diferentes

mercados

Ao definir a sua estrateacutegia competitiva a empresa identifica as competecircncias

essenciais do negoacutecio e as competecircncias necessaacuterias a cada funccedilatildeo ndash as

competecircncias organizacionais Portanto pode-se dizer que a organizaccedilatildeo possui

diversas competecircncias organizacionais localizadas em diversas aacutereas poreacutem

algumas dessas recebem a denominaccedilatildeo de competecircncias essenciais quando

garantem uma vantagem econocircmica sustentaacutevel da organizaccedilatildeo no mercado acima

do desempenho meacutedio dos concorrentes

Neste trabalho seraacute considerada a conceituaccedilatildeo de Fleury e Fleury (2004

p25) que estabelece um modelo de ciacuterculo virtuoso entre competecircncia e estrateacutegia

utilizando como elo de ligaccedilatildeo o processo de aprendizagem organizacional e das

pessoas que se baseia na afirmaccedilatildeo ldquocompetecircncia um conceito em construccedilatildeordquo

2222 Recursos e competecircncias organizacionais

Como alternativa ao modelo anaacutelise estrutural da induacutestria surgiu durante os

anos 80 a teoria baseada em recursos (RBV) das organizaccedilotildees Esses recursos

podem ser categorizados em fiacutesicos (infra-estrutura instalaccedilotildees e equipamentos

localizaccedilatildeo geograacutefica acesso a mateacuterias-primas rede de distribuiccedilatildeo e tecnologia)

organizacionais (os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias

estrutura cultura administraccedilatildeo de compras PampD marketing sistemas de

informaccedilatildeo e sistemas de controle) humanos (experiecircncia capacidades

conhecimentos habilidades e julgamento dos funcionaacuterios da empresa) financeiros

(base financeira capital de giro e capacidade de captaccedilatildeo de recursos) e

intangiacuteveis (marca imagem patentes etc)

O RBV teve a contribuiccedilatildeo inicial de Penrose (1959) quando ela afirmou que

uma firma eacute mais que uma unidade administrativa eacute tambeacutem uma coleccedilatildeo de

recursos produtivos com diferentes usos e que satildeo determinados ao longo do tempo

por decisotildees administrativas Sob esse ponto de vista a atuaccedilatildeo de uma empresa

no mercado estaacute correlacionada com os recursos produtivos que a empresa

emprega Esse modelo tambeacutem recebeu muita influecircncia de Hamel e Prahalad

(1995) com o enfoque das competecircncias essenciais - core competence - de uma

organizaccedilatildeo para competir em um mercado a partir das capacidades internas e

uacutenicas da empresa

Essa teoria sugere que a heterogeneidade entre as empresas pressupotildee que

as dotaccedilotildees de recursos das firmas sejam heterogecircneas o que implica diferenccedilas

de desempenho econocircmico entre elas algumas apresentando baixa lucratividade e

outras apresentando lucratividade excepcionalmente alta em relaccedilatildeo agrave meacutedia de

mercado Tais diferenccedilas provecircm de razotildees estruturais (limites fiacutesicos naturais

legais ou temporais) e do comportamento das firmas (a sua capacidade de

desenvolver recursos uacutenicos de difiacutecil imitaccedilatildeo) Uma das condiccedilotildees necessaacuterias

para que os recursos especiacuteficos sejam capazes de gerar renda acima do niacutevel de

mercado eacute que a transferecircncia desses recursos de uma firma para outra seja difiacutecil

ou ateacute impossiacutevel O desejaacutevel eacute que essa vantagem competitiva seja traduzida em

vantagem econocircmica sustentaacutevel no longo prazo

Focando a anaacutelise das vantagens competitivas com relaccedilatildeo aos clientes

alguns autores distinguem ainda a denominada competecircncia distintiva definida por

Fleury e Fleury (2004 p 34) como ldquocompetecircncias e atividades que os clientes

reconhecem como diferenciadas de seus concorrentes e que provecircm vantagens

competitivasrdquo

Os autores ressaltam que essa tipologia representa um modelo simplificado

da realidade empresarial mas permite um aprofundamento da anaacutelise sobre como

tratar a formaccedilatildeo de competecircncias em funccedilatildeo dos diferentes tipos de relaccedilotildees entre

empresas e mercados

Essa abordagem dos recursos da firma ressalta a importacircncia de centrar a

formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de recursos ndash aqueles que garantem

a lucratividade em longo prazo Segundo os autores a distinccedilatildeo entre recursos e

competecircncias eacute a seguinte ldquoum recurso eacute algo que a organizaccedilatildeo possui ou a que

tem acesso mesmo que esse acesso seja temporaacuterio Uma competecircncia eacute a

habilidade para fazer alguma coisa a partir de um conjunto de recursosrdquo (FLEURY e

FLEURY 2004 p 32)

A competitividade seraacute otimizada quando as funccedilotildees centrais de uma

empresa (operaccedilotildees produtos ou comercializaccedilatildeo) propiciarem o surgimento de

competecircncias essenciais (aquelas que oferecem reais benefiacutecios aos consumidores

difiacuteceis de imitar que datildeo acesso a diferentes mercados) que devem se alinhar agraves

estrateacutegias competitivas escolhidas como seraacute visto posteriormente

O desenvolvimento de competecircncias nas demais funccedilotildees de apoio deve ser

feito para reforccedilar a competecircncia essencial Uma competecircncia essencial natildeo precisa

ser baseada em tecnologia stricto sensu podendo estar associada ao domiacutenio de

qualquer estaacutegio do ciclo de negoacutecios como um profundo conhecimento das

condiccedilotildees de operaccedilatildeo de mercados especiacuteficos Poreacutem para que se tenha uma

competecircncia essencial o conhecimento deve estar associado a um sistemaacutetico

processo de aprendizagem que envolve descobrimento ou inovaccedilatildeo e a

capacitaccedilatildeo de recursos humanos (FLEURY e FLEURY 2004)

Buscando sistematizar os conceitos que seratildeo usados neste estudo

elaborou-se o quadro siacutentese para definir recursos e os diferentes niacuteveis de

competecircncias existentes com foco em uma empresa industrial

Quadro 2 Conceitos de recursos e competecircncias em uma empresa Recursos e

competecircncias Descriccedilatildeo

Recursos de uma empresa industrial

Algo que a empresa possui (bens haveres e posses) ou a que tem acesso definidos como fiacutesicos (infra-estrutura instalaccedilotildees e equipamentos localizaccedilatildeo geograacutefica acesso a mateacuterias-primas rede de distribuiccedilatildeo e tecnologia) organizacionais (os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias estrutura cultura administraccedilatildeo de compras PampD marketing sistemas de informaccedilatildeo e sistemas de controle) humanos (experiecircncia capacidades conhecimentos habilidades e julgamento dos funcionaacuterios da empresa) financeiros (base financeira capital de giro e capacidade de captaccedilatildeo de recursos) e intangiacuteveis (marca imagem patentes etc)

Conceito geral de competecircncia

Competecircncia eacute a habilidade para fazer alguma coisa a partir de um conjunto de recursos

Competecircncias organizacionais

Competecircncias coletivas associadas aos recursos existentes nas funccedilotildees centrais (operaccedilotildees produtos comercializaccedilatildeo) e nas atividades de apoio

Competecircncias essenciais Competecircncias diferenciadas que estatildeo presentes nas competecircncias organizacionais oriundas de conjuntos de conhecimentos taacutecitos e expliacutecitos desenvolvidos por meio de processos de aprendizagem e que constituem uma fonte de vantagem competitiva para a empresa

Competecircncias distintivas Competecircncias e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadas das de seus concorrentes e que provecircm vantagens competitivas

Competecircncias individuais Saber agir responsaacutevel e reconhecido na ldquoentregardquo1 que implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo social e valor social ao indiviacuteduo

Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 34) O ciclo dinacircmico da formulaccedilatildeo das estrateacutegias ao ser iniciado pela

identificaccedilatildeo das competecircncias essenciais de cada empresa vai possibilitar as

escolhas estrateacutegicas da empresa alimentando um ciacuterculo virtuoso (competecircncias

organizacionais competecircncias essenciais estrateacutegias competecircncias distintivas) por

meio do processo de aprendizagem organizacional e individual

A evoluccedilatildeo dessa estrateacutegia competitiva vai depender no longo prazo da

administraccedilatildeo do processo de aprendizagem organizacional no ambiente interno da

empresa e no mercado que vai reforccedilar e promover as competecircncias

organizacionais e reposicionar as estrateacutegias competitivas

Ao redefinir a sua estrateacutegia competitiva a empresa retoma o exerciacutecio de

identificar as competecircncias essenciais do negoacutecio e as competecircncias necessaacuterias a

cada funccedilatildeo confrontando-as com as existentes e fazendo os ajustes necessaacuterios

para competir no novo cenaacuterio em um processo permanente de idas e vindas

1 O termo eacute definido por Dutra et al (2001 p 26) como a capacidade do indiviacuteduo de saber agir de maneira responsaacutevel (modo de atuar maneira de realizar o trabalho obtenccedilatildeo dos resultados) e ser reconhecido por isso

2223 Competecircncias individuais

Segundo Dutra et al (2001 p 23) a troca do paradigma na gestatildeo de

empresas a passagem da administraccedilatildeo taylorista-fordista para a gestatildeo flexiacutevel

tem um forte impacto no comportamento das organizaccedilotildees A mudanccedila no padratildeo

de exigecircncia exigiu alteraccedilatildeo no perfil das pessoas de obediente e disciplinado para

autocircnomo e empreendedor e gerou a necessidade de uma cultura organizacional

que estimule e apoacuteie a iniciativa individual a criatividade e a busca autocircnoma de

resultados para a empresa por meio da competecircncia

Sob o ponto de vista do indiviacuteduo a competecircncia natildeo eacute um estado e natildeo se

reduz a conhecimento ou know-how especiacuteficos Le Boterf (2003) situa a

competecircncia formada a partir de trecircs eixos pessoa (sua biografia socializaccedilatildeo) sua

formaccedilatildeo educacional e experiecircncia profissional O autor pontua que competecircncia eacute

um ldquoo saber agir responsaacutevel e validadordquo Nesse sentido sua abordagem enfatiza

que o indiviacuteduo competente natildeo eacute aquele que tem determinados recursos e sim

aquele que consegue mobilizaacute-los em momento oportuno sob a forma de

conhecimentos capacidades cognitivas capacidades relacionais entre outras

As competecircncias satildeo sempre contextualizadas Os conhecimentos e o know-

how natildeo adquirem status de competecircncia a natildeo ser que sejam comunicados e

trocados A rede de conhecimento em que se insere o indiviacuteduo eacute fundamental para

que a comunicaccedilatildeo seja eficiente e gere competecircncia A noccedilatildeo de competecircncia

aparece assim associada a expressotildees como saber aprender saber se engajar

assumir responsabilidades mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e

habilidades ter visatildeo estrateacutegica As competecircncias devem agregar valor econocircmico

para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) a competecircncia eacute o conjunto de

aprendizagens sociais e de comunicaccedilatildeo a montante (aprendizagem e formaccedilatildeo) e a

jusante do sistema de avaliaccedilotildees Esses recursos natildeo se limitam aos bens materiais

de capital e de trabalho mas estatildeo centrados nos conhecimentos e competecircncias

da organizaccedilatildeo os quais estatildeo impregnados de conhecimentos taacutecitos dos

empregados aprendidos nas suas vivecircncias no mercado e no ambiente interno das

empresas e que natildeo satildeo explicitados

Segundo Ghoshal e Bartlett (2000) haacute uma relaccedilatildeo iacutentima entre as

competecircncias organizacionais e individuais portanto o estabelecimento das

competecircncias individuais deve estar vinculado agrave reflexatildeo sobre as competecircncias

organizacionais uma vez que haacute uma influecircncia muacutetua entre elas

O uso do conceito de competecircncia propicia o surgimento de uma gestatildeo de

pessoas mais alinhada com as expectativas e as necessidades das organizaccedilotildees e

dos indiviacuteduos configurando uma seacuterie de ganhos que satildeo apresentados no quadro

abaixo Quadro 3 Ganhos da organizaccedilatildeo e pessoas com a gestatildeo de competecircncia

ORGANIZACcedilAtildeO PESSOAS Simplicidade flexibilidade e transparecircncia Horizontes profissionais claros com criteacuterios de

acesso definidos Otimizaccedilatildeo de recursos e da massa salarial Equiliacutebrio entre remuneraccedilatildeo e agregaccedilatildeo de valor

Remuneraccedilatildeo compatiacutevel com a complexidade das atribuiccedilotildees e das responsabilidades

Direcionamento e otimizaccedilatildeo dos investimentos no desenvolvimento profissional

Estiacutemulo ao auto-desenvolvimento e agrave ampliaccedilatildeo do escopo de atuaccedilatildeo

Capacidade de atraccedilatildeo retenccedilatildeo e potencializaccedilatildeo de talentos

Condiccedilotildees claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo modelo

Flexibibilidade do modelo para adaptar-se agraves mudanccedilas de estrutura organizaccedilatildeo de trabalho e tecnologia

Maior capacitaccedilatildeo profissional facilitando o acesso na carreira

Fonte Adaptado de Dutra et al (2001 p 39)

Portanto a empresa transfere seu patrimocircnio para as pessoas enriquecendo-

as e as preparando para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e pessoais dentro

ou fora da organizaccedilatildeo e essas pessoas por seu turno ao desenvolver sua

capacidade individual transferem para a organizaccedilatildeo seu aprendizado dando-lhe

condiccedilotildees para enfrentar novos desafios Realizar uma gestatildeo empresarial com foco

em competecircncias eacute um dos grandes desafios da atualidade Esse tema seraacute

discutido resumidamente no final deste toacutepico

Como a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos segue

ainda um modelo de gestatildeo com forte presenccedila dos liacutederes de negoacutecio em todas as

atividades da organizaccedilatildeo acrescentou-se um instrumento de avaliaccedilatildeo de suas

competecircncias diretivas com base nos conceitos apresentados a seguir (ver capiacutetulo

3 ndash Metodologia)

2224 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios

Lombardia Cardona e Chinchilla (2001) consideram que em um cenaacuterio cada

vez mais competitivo o sucesso das empresas passa a depender cada vez mais das

competecircncias diretivas de seus liacutederes de negoacutecio as quais devem ser pesquisadas

analisadas e estabelecidas para cada setor de negoacutecio

Eles pontuam que jaacute estaacute evidente o aparecimento de um consenso de que

as avaliaccedilotildees das excelecircncias organizacionais e de gestatildeo vatildeo aleacutem das avaliaccedilotildees

das habilidades teacutecnicas objetivas e categorizaram as competecircncias dos liacutederes nas

seguintes dimensotildees

Estrateacutegicas associadas com os resultados econocircmicos

Endoacutegenas relacionadas com o desenvolvimento de RH e inovaccedilotildees

Pessoais associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos indiviacuteduos com eles proacuteprios e

com o ambiente

O quadro que se segue apresenta os conceitos para cada competecircncia que

pode ser pesquisada junto aos liacutederes de negoacutecios Quadro 4 Competecircncias das lideranccedilas e suas descriccedilotildees

Competecircncias Descriccedilatildeo

a) ESTRATEacuteGICAS Visatildeo do negoacutecio Reconhecer e aproveitar as oportunidades os perigos e as forccedilas

externas que repercutem na competitividade e efetividade do negoacutecio Atuaccedilatildeo conjunta de todas as funccedilotildees empresariais

Entender os limites da sua funccedilatildeo compreender o impacto de sua atuaccedilatildeo em outras unidades e desenvolver a cooperaccedilatildeo

Orientaccedilatildeo para o cliente Responder com prontidatildeo e eficaacutecia agraves sugestotildees e agraves necessidades dos clientes

Rede de relacionamentos Desenvolver e manter uma ampla rede de relacionamentos com as pessoas-chave dentro da empresa e com o setor

Negociaccedilatildeo Conseguir chegar a acordos que satisfazem os interesses de ambas as partes

b) ENDOacuteGENAS Comunicaccedilatildeo Escutar e transmitir ideacuteias de maneira efetiva empregando tanto

procedimentos formais como informais e proporcionando dados concretos para respaldar as observaccedilotildees e conclusotildees

Direccedilatildeo das pessoas Designar objetivos e tarefas a pessoas adequadas para realizar o trabalho e executar o seu acompanhamento

Delegaccedilatildeo Preocupar-se que os integrantes da equipe disponham da capacidade de tomar decisotildees e fornecer os recursos necessaacuterios para obter os objetivos

Ajudar as pessoas a descobrir trabalhar e desenvolver suas aptidotildees

Ajudar seus colaboradores a descobrir as suas aacutereas de expertise e melhorar e desenvolver as suas habilidades e capacidades profissionais

Lideranccedila Dar sentido ao trabalho dos seus colaboradores animando-os motivando-os a conseguir atingir os objetivos que se propotildeem

c) PESSOAIS Iniciativa Mostrar um comportamento empreendedor iniciando e fazendo as

mudanccedilas necessaacuterias com determinaccedilatildeo e autonomia Criatividade Gerar ideacuteias e soluccedilotildees inovadoras para os problemas e inovaccedilotildees Tomada de decisatildeo Ter capacidade de siacutentese na hora da tomada de decisatildeo Determinaccedilatildeo Fazer o que se propotildee a realizar sem abandonar os propoacutesitos apesar

das dificuldades ao longo do percurso Flexibilidade para mudar seus comportamentos

Mostrar flexibilidade para mudar seus comportamentos a fim de fortalecer os seus pontos fortes e superar os fracos

Fonte Adaptado de Lombardia Cardona e Chinchilla (2001 p 15)

As competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios estatildeo associadas agraves

competecircncias empresariais (organizacionais e essenciais) e ao posicionamento

eficaz da empresa no mercado para obter a sua vantagem competitiva em relaccedilatildeo

aos concorrentes Portanto o seu entendimento eacute importante para o estudo das

gestotildees estrateacutegicas das empresas

2225 Aprendizagem organizacional e individual

O modelo proposto de interligaccedilatildeo das competecircncias e estrateacutegias em um

ciacuterculo virtuoso eacute aquele por meio do processo de aprendizagem Como fazer para

desenvolver os processos de aprendizagem individual em grupo e organizacional

Segundo Fleury e Fleury (2004) a aprendizagem eacute um processo neural complexo

que leva agrave construccedilatildeo de memoacuterias

Aprende-se lendo ouvindo errando na praacutetica vivenciando a situaccedilatildeo

mentalmente observando os outros etc Cada pessoa tem um modo uacutenico de

aprendizagem em cada processo As emoccedilotildees e sentimentos regulam o

aprendizado e a formaccedilatildeo de memoacuterias As pessoas lembram-se melhor daquilo que

lhes despertou sentimentos positivos do que daquilo que lhes despertou sentimentos

negativos e se lembram mal daquilo que as deixou indiferentes As emoccedilotildees

contribuem fortemente para a motivaccedilatildeo do aprendizado pois parecem dar cor e

sabor ao que aprendemos (FLEURY e FLEURY 2004 p 39)

Os modelos dos processos de aprendizagem podem ser classificados em

Comportamentalista seu foco principal eacute o comportamento pois ele eacute

observaacutevel e mensuraacutevel Planejar esse processo de aprendizagem implica

estruturar esse processo passiacutevel de observaccedilatildeo mensuraccedilatildeo e reacuteplica

cientiacutefica

Cognitivista eacute um modelo mais abrangente do que o anterior explicando

melhor os fenocircmenos complexos como aprendizagem de conceitos e

soluccedilotildees de problemas Procura utilizar dados objetivos e comportamentais

como dados subjetivos levando em consideraccedilatildeo crenccedilas e percepccedilotildees do

indiviacuteduo que influenciam seu processo de apreensatildeo da realidade

Segundo a teoria da Gestalt precursora do cognitivismo o indiviacuteduo que tem

um insight vecirc uma situaccedilatildeo de uma nova maneira que implica compreensatildeo das

relaccedilotildees loacutegicas ou percepccedilatildeo das conexotildees entre meios e fins o que eacute uma

caracteriacutestica muito importante nas pessoas empreendedoras que satildeo conhecidas

como as pessoas ldquoque conseguem enxergar longe e o que outros natildeo vecircemrdquo

De acordo com Piaget (2002) o indiviacuteduo aprende e vai construindo sua

estrutura cognitiva em processo de forma espiralada e num continuum permanente

ao longo de sua vida A aprendizagem compreende o desenvolvimento ou ampliaccedilatildeo

dos esquemas cognitivos acrescidos aos jaacute existentes O conhecimento loacutegico-

matemaacutetico bastante utilizado no processo decisoacuterio consiste no pensar construiacutedo

sobre experiecircncias com objetos e eventos Ao passo que o indiviacuteduo vai interagindo

com os objetos vai aprendendo a classificaacute-los e a ordenaacute-los e na repeticcedilatildeo

dessas experiecircncias ele vai construindo cada vez mais e de maneira sofisticada o

seu esquema de conhecimento

Para Fleury e Fleury (2004 p 41) o processo de aprendizagem pode ser

distinguido pelos niacuteveis em que ele ocorre

Niacutevel individual ocorre primeiro no niacutevel do indiviacuteduo carregado de emoccedilotildees

positivas ou negativas por diversos meios enumerados anteriormente

Niacutevel de grupo a aprendizagem pode vir a constituir-se em um processo

social e coletivo Para compreendecirc-lo eacute necessaacuterio observar como o grupo

aprende como combina os conhecimentos e as crenccedilas individuais

Niacutevel da organizaccedilatildeo os processos de aprendizagem individual de

compreensatildeo e interpretaccedilatildeo satildeo partilhados pelo grupo e se tornam

institucionalizados e expressos em regras procedimentos e elementos

simboacutelicos

Fleury e Fleury (2004) propotildeem o processo de desenvolvimento de

competecircncias que se segue Quadro 5 Processo de desenvolvimento de competecircncias

Tipo de conhecimento

Funccedilatildeo Como desenvolver

Teoacuterico Entendimento interpretaccedilatildeo Educaccedilatildeo formal e continuada Sobre os procedimentos Saber como proceder Educaccedilatildeo formal e experiecircncia

profissional Empiacuterico Saber como fazer Experiecircncia profissional Social Saber como se comportar Experiecircncia social e profissional Cognitivo Saber como lidar com a

informaccedilatildeo saber como aprender Educaccedilatildeo formal e continuada e experiecircncia social e profissional

Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 40)

Uma gestatildeo empresarial voltada agraves competecircncias individuais e

organizacionais eacute um processo complexo conforme seraacute mostrado no toacutepico que se

segue

2226 Gestatildeo de pessoas para formaccedilatildeo de competecircncias

Hoje haacute uma grande pressatildeo para que a gestatildeo de pessoas seja orientada

para a ideacuteia de desenvolvimento muacutetuo em prol da organizaccedilatildeo e do indiviacuteduo Tudo

isso altera fortemente o perfil de gestores e de colaboradores esperado pelas

empresas nas proacuteximas deacutecadas e exige cada vez mais das pessoas uma postura

voltada para o autodesenvolvimento e para a aprendizagem contiacutenua

Objetivando compreender como as praacuteticas de gestatildeo evoluiacuteram a partir do

seacuteculo XX apresenta-se um breve resumo histoacuterico das principais formas de

organizar o trabalho e gerenciar pessoas

O processo de linha de montagem desenvolvido por Ford revolucionou a

produccedilatildeo em massa na induacutestria automobiliacutestica no iniacutecio do seacuteculo XX por meio da

simplificaccedilatildeo na produccedilatildeo padronizaccedilatildeo de peccedilas e trabalhadores especializados

A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o conjunto de

tarefas associadas ao desempenho de um posto de trabalho Daiacute derivavam os

criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas com o ldquohomem certo para o lugar certordquo O

treinamento no trabalho (on the job) centrava-se nos empregados de niacutevel

operacional para aprendizado da execuccedilatildeo de tarefas padronizadas Esses

princiacutepios continuam sendo usados nas induacutestrias com meacutetodos e teacutecnicas

diferentes como por exemplo os robocircs substituindo os seres humanos em algumas

operaccedilotildees repetitivas

Na deacutecada de 30 comeccedilaram a ser desenvolvidos os programas mais

estruturados de treinamento de supervisores nas empresas dentre os quais se

destaca o TWI (Training Within Industry) que constava de ensino correto do

trabalho relaccedilotildees humanas no trabalho meacutetodos de trabalho e desenvolvimento de

programas de treinamento Esse tipo de treinamento chegou ao Brasil na deacutecada de

50 por meio das induacutestrias multinacionais

Os trabalhos desenvolvidos por Maslow (hierarquia das necessidades) e

Herzberg (fatores motivadores e higiecircnicos) demonstraram a importacircncia dos

aspectos psicoloacutegicos dos indiviacuteduos na produtividade Os fatores motivadores

(realizaccedilatildeo interesse intriacutenseco pelo trabalho reconhecimento pela realizaccedilatildeo

responsabilidade e promoccedilatildeo) propiciam o crescimento psicoloacutegico da pessoa Por

outro lado os fatores higiecircnicos (poliacutetica da empresa supervisatildeo condiccedilotildees do

trabalho salaacuterio etc) estatildeo voltados para evitar o sofrimento ou a insatisfaccedilatildeo

Assim para haver pessoas satisfeitas e produtivas no trabalho eacute necessaacuterio

estruturar os cargos de maneira adequada agrave personalidade delas ou seja

adequando-os aos requisitos das pessoas Para isso surge o princiacutepio do

enriquecimento de cargos por meio de meacutetodos de rotaccedilatildeo ampliaccedilatildeo horizontal e

vertical Comparativamente agrave administraccedilatildeo cientiacutefica a implantaccedilatildeo de

enriquecimento de cargos eacute mais difiacutecil e complexa Conceitualmente o

enriquecimento de cargos veio como contraposiccedilatildeo agraves teacutecnicas do modelo taylorista-

fordista - sistema eminentemente teacutecnico e racional Eacute uma teacutecnica que de algum

modo satisfaz agraves necessidades de autonomia dos indiviacuteduos enfatizando o sistema

social

Na deacutecada de 60 surgiu na Europa a abordagem dos grupos socioteacutecnicos

onde se busca conjugar o sistema taylorista-fordista com o do enriquecimento de

cargos O esquema de operaccedilatildeo eacute designar uma tarefa de baixo niacutevel de

detalhamento e recursos para que o grupo a execute com autonomia e estruturaccedilatildeo

do trabalho Nesse modelo de organizaccedilatildeo da produccedilatildeo observa-se a combinaccedilatildeo

dos conhecimentos e habilidades teacutecnicas com as sociais criando competecircncias que

podem agregar valor agrave organizaccedilatildeo Isso requer cultura social empresarial e

elevado niacutevel educacional dos funcionaacuterios voltados para o trabalho coletivo As

empresas dos paiacuteses da Escandinaacutevia foram os que mais desenvolveram o modelo

socioteacutecnico e priorizaram as suas competecircncias essenciais na produccedilatildeo A

necessidade de uma visatildeo mais estrateacutegica do mercado comprometeu o

desempenho dessas empresas durante os anos 90 (FLEURY e FLEURY 2004)

Aleacutem disso as mudanccedilas no grau de autonomia podem acarretar

modificaccedilotildees na posiccedilatildeo do trabalhador dentro da empresa implicando um sistema

muito particular de produccedilatildeo De qualquer modo os questionamentos e experiecircncias

nesse sentido foram absorvidos por outras empresas no sentido de conceder mais

autonomia ao trabalhador O modelo japonecircs de administraccedilatildeo por meio do Ciacuterculo

de Controle de Qualidade (CCQ) e outras teacutecnicas evoluiu nessa direccedilatildeo

A gestatildeo pela Qualidade Total tambeacutem chamada de Total Quality Management

(TQM) surgiu no Japatildeo em meados dos anos 50 se expandiu para o Ocidente a

partir de meados dos anos 70 e no Brasil apoacutes o fim dos anos 80 A sua definiccedilatildeo

segundo as normas ISO 8402-92 diz o seguinte ldquoTQM um modelo de

gerenciamento de uma organizaccedilatildeo centrado na qualidade baseado na participaccedilatildeo

de todos os seus membros visando ao sucesso de longo prazo por meio da

satisfaccedilatildeo do consumidor e de benefiacutecios para todos os membros da organizaccedilatildeo e

para a sociedaderdquo

Para esse modelo dirigir e operar uma organizaccedilatildeo com sucesso requer que

ela seja gerenciada de forma sistemaacutetica e transparente A qualidade de um produto

ou serviccedilo em um negoacutecio nada mais eacute do que o resultado da qualidade dos

processos usados para a sua geraccedilatildeo o que requer o maacuteximo envolvimento do

pessoal da empresa (condiccedilatildeo sine qua non) pois ningueacutem pode melhorar os

processos existentes mais do que aqueles que os praticam Os pontos principais da

filosofia de gestatildeo do TQM satildeo os seguintes foco no cliente lideranccedila envolvimento

pessoal melhoria contiacutenua enfoque no processo e sistemas enfoque nos fatos na

tomada de decisatildeo e relaccedilotildees de benefiacutecios muacutetuos dos fornecedores

Para Fleury e Fleury (2004 p 76) eacute interessante observar como no caso

japonecircs habilidades e conhecimentos vatildeo se transformando em competecircncias pelos

verbos lsquomobilizarrsquo lsquoparticiparrsquo lsquoaprenderrsquo lsquocomprometerrsquo A visatildeo estrateacutegica da

empresa estaacute muito mais presente do que no caso anterior do modelo socioteacutecnico

A implantaccedilatildeo de sistema de qualidade eacute uma forma utilizada pelas empresas

para melhorar a sua gestatildeo e aumentar a sua competitividade no mercado As

normas dos sistemas de qualidade da ISO (International Organization for

Standardization) publicadas em 1987 foram introduzidas no Brasil a partir de

meados dos anos 90 e se percebeu um grande movimento de implantaccedilatildeo da ISO-

9001 nas empresas industriais que exportavam ou forneciam produtos para

empresas multinacionais como forma de assegurar a qualidade de seus produtos

de acordo com as especificaccedilotildees pactuadas entre as partes Essa norma exige que

as empresas analisem documentem e implantem procedimentos para assegurar a

qualidade em todo o processo produtivo ndash do fornecedor de mateacuterias-primas agrave

entrega nos clientes incluindo o projeto de produto

Quando esse processo eacute feito sob a lideranccedila da alta administraccedilatildeo e com a

participaccedilatildeo dos funcionaacuterios a seacuterie ISO tem demonstrado ser uma forma de

aumentar a competitividade das empresas por meio da conquista de novos clientes

do aumento da produtividade e da reduccedilatildeo de custos Segundo Oliveira (2000

p60) a implantaccedilatildeo da ISO ldquoeacute uma sistemaacutetica muito uacutetil para iniciar o processo de

organizaccedilatildeo de uma empresa Mas se a empresa busca obter a satisfaccedilatildeo plena

dos clientes e a sua fidelizaccedilatildeo natildeo deve limitar-se agrave ISO 9000 []rdquo

O sucesso alcanccedilado pelas empresas japonesas levou os paiacuteses ocidentais a

reverem as suas posiccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo do trabalho e modelos de gestatildeo de

pessoal Surge o conceito de gestatildeo de recursos humanos preconizando que as

poliacuteticas de gestatildeo de pessoal devem ser integradas agraves estrateacutegias de negoacutecio na

alta administraccedilatildeo das empresas (FLEURY e FLEURY 2004) Assim alguns pontos

se destacam a importacircncia atribuiacuteda ao desenvolvimento do empregado como

recurso fundamental para a consecuccedilatildeo das estrateacutegias empresariais a importacircncia

do desenvolvimento de trabalho em equipes e a gestatildeo da cultura para o sucesso

organizacional

Como a expressatildeo gestatildeo estrateacutegica de recursos humanos eacute muito elaacutestica

podem-se observar duas versotildees a soft que enfatiza os aspectos de comunicaccedilatildeo

motivaccedilatildeo e lideranccedila para obter uma forccedila de trabalho altamente motivada e

comprometida com a organizaccedilatildeo e outra hard que enfatiza os aspectos

quantitativos de administrar os recursos humanos de forma racional objetivando a

estrateacutegia do negoacutecio Na busca da conciliaccedilatildeo os norte-americanos criaram a

expressatildeo tough love que significa uma gestatildeo marcada por princiacutepios de incentivo

ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas mas com a contrapartida da

exigecircncia crescente dos resultados (FLEURY e FLEURY 2004 p 77)

Os desafios de crescente competitividade a partir do final do seacuteculo XX vecircm

compelindo as empresas avanccediladas em gestatildeo de recursos humanos a buscar o

alinhamento definitivo das poliacuteticas de recursos humanos agraves estrateacutegias

empresariais incorporando agrave praacutetica organizacional o conceito de competecircncias

como base para o gerenciamento de pessoas Essa tendecircncia tem sido observada

natildeo soacute em empresas de paiacuteses desenvolvidos norte-americanas e europeacuteias mas

tambeacutem em empresas brasileiras (FLEURY e FLEURY 2004)

A revista HSM Management com o Estudo Brasil ndash FIAFEAUSP (2004)

realizado no fim de 2003 apresenta uma avaliaccedilatildeo de ldquopara onde vai a gestatildeo das

pessoasrdquo O trabalho foi desenvolvido por meio da metodologia da teacutecnica Delphi

usando um grupo composto por profissionais de cargos de direccedilatildeo e gerecircncia de

recursos humanos ou assemelhados nas principais empresas brasileiras com base

na classificaccedilatildeo das Maiores e Melhores publicada pela revista Exame professores

de disciplinas de recursos humanos de cursos de graduaccedilatildeo em administraccedilatildeo que

receberam conceito ldquoArdquo na avaliaccedilatildeo promovida pelo MEC em 2001 e consultores

reconhecidos por seus conhecimentos na aacuterea

O estudo concluiu que para que o modelo de gestatildeo de pessoas seja

integrado e estrategicamente orientado eacute fundamental que princiacutepios gerais

determinados pela organizaccedilatildeo funcionem como elo entre suas poliacuteticas estruturas

processos e praacuteticas operacionais Os princiacutepios mais relevantes que deveratildeo

orientar o modelo de gestatildeo de pessoas nos proacuteximos cinco anos e os resultados

relativos agraves relevacircncias para a sua implantaccedilatildeo os iacutendices de incorporaccedilatildeo atual

nas organizaccedilotildees e as dificuldades para a sua implantaccedilatildeo satildeo resumidos na tabela

que se segue Os percentuais abaixo refletem os graus das opiniotildees dos 176

profissionais (professores consultores e executivos das empresas) pesquisados Tabela 2 Princiacutepios que devem orientar a gestatildeo de pessoas e resultados

Princiacutepios Relevacircncia para

organizaccedilatildeo

Incorporaccedilatildeo nas

organizaccedilotildees

Dificuldade para

efetivaccedilatildeo Altiacutessima relevacircncia Gestatildeo de recursos humanos contribuindo com o negoacutecio da empresa

624

578

52

Gestatildeo por competecircncias 554 431 52

Alta relevacircncia Comprometimento da forccedila de trabalho com os objetivos organizacionais

446

608

46

Gestatildeo do conhecimento 414 405 60

Criatividade e inovaccedilatildeo contiacutenuas no trabalho 393 542 52

Modelo de gestatildeo muacuteltiplo contemplando diferentes viacutenculos de trabalho

366

460

60

Autodesenvolvimento 360 525 46

Fonte Adaptado de Estudo Brasil ndash FIAFEAUSP (2004)

O estudo confirma a complexidade do tema que continua sendo um foco de

estudos da maioria dos profissionais acadecircmicos e das organizaccedilotildees mais

vanguardista e ratifica a proposiccedilatildeo de Le Boterf (2003) de que a competecircncia eacute um

conceito em construccedilatildeo Uma das perguntas mais inquietantes eacute como formar e

gerenciar as competecircncias

Para Fleury e Fleury (2004) as formaccedilotildees de competecircncias organizacionais

ligadas ao processo de trabalho em operaccedilotildees industriais estatildeo configuradas nas

seguintes aacutereas de desenvolvimento

Competecircncias sobre processos conhecimentos sobre o processo de trabalho

Competecircncias teacutecnicas conhecimentos especiacuteficos sobre o trabalho que deve

ser realizado

Competecircncias sobre a organizaccedilatildeo saber organizar os fluxos de trabalho

Competecircncias de serviccedilo foco em aliar a competecircncia e trabalhos aos

resultados do negoacutecio junto ao mercado Por exemplo procurar responder

sempre agrave pergunta qual o impacto que esse produto ou serviccedilo teraacute sobre o

consumidor final

Competecircncias sociais saber ser incluindo atitudes que sustentam os

comportamentos das pessoas O autor identifica trecircs domiacutenios dessas

competecircncias autonomia responsabilizaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo

No processo de alinhar as competecircncias agrave estrateacutegia competitiva por

exemplo em excelecircncia operacional inovaccedilatildeo de produto ou orientaccedilatildeo para

cliente a empresa identifica as competecircncias essenciais do negoacutecio e aquelas

necessaacuterias a cada funccedilatildeo

Tomando como base uma empresa industrial com os diferentes eixos

funcionais (produccedilatildeo comercializaccedilatildeo PampD administrativo gerencial etc) Dutra et

al (2001 p 51) propotildeem estruturar as carreiras e um nuacutemero de competecircncias para

cada eixo num miacutenimo de sete de acordo com a seguinte proposta

Gerenciais lideranccedila e criatividade orientaccedilatildeo estrateacutegica e planejamento

gestatildeo integrada de processos recursos e prazos negociaccedilatildeo interaccedilatildeo com

o ambiente e tomada de decisatildeo

Competecircncias dos eixos profissionais (suporte ao negoacutecio tecnoloacutegico

mercadoloacutegico) gestatildeo de recursos prazos e organizaccedilatildeo planejamento

tomada de decisatildeo gestatildeo do conhecimento conduccedilatildeo e aprimoramento de

processos e projetos

Outra maneira de desenvolver competecircncias individuais eacute apresentada por

Fleury e Fleury (2004) onde as competecircncias das pessoas satildeo categorizadas em

trecircs grandes blocos que envolvem a relaccedilatildeo do indiviacuteduo com toda a empresa em

uma perspectiva sistecircmica

Competecircncias de negoacutecios relacionada agrave compreensatildeo dos negoacutecios seus

objetivos na relaccedilatildeo com o mercado clientes e competidores ambiente

poliacutetico e social

Competecircncias teacutecnico-profissionais competecircncias especiacuteficas para certa

operaccedilatildeo ocupaccedilatildeo ou atividade ndash produccedilatildeo comercializaccedilatildeo produtos

financcedilas etc

Competecircncias sociais competecircncias para interagir com as pessoas

comunicaccedilatildeo negociaccedilatildeo mobilizaccedilatildeo para mudanccedilas sensibilidade cultura

trabalho em equipes etc

Esses autores mencionam ainda que eacute sempre importante incorporar na

discussatildeo do processo de formaccedilatildeo de competecircncias dos indiviacuteduos o conceito de

ldquoentregardquo desenvolvido por Dutra et al (2001 p 26) como ldquoa agregaccedilatildeo de valor do

profissional agrave organizaccedilatildeo reflete um saber agir responsaacutevel e reconhecido agrave medida

que eacute possiacutevel identificar a entrega ou seja verificar os resultados produzidos de

fatordquo

Na proacutexima seccedilatildeo discorre-se sobre o tema estrateacutegia que estaacute diretamente

interligado agraves competecircncias na gestatildeo das organizaccedilotildees

223 Estrateacutegia

Para facilitar o entendimento conceitual e as anaacutelises das empresas

pesquisadas dividiu-se a apresentaccedilatildeo em quatro partes Na primeira satildeo

apresentados os conceitos gerais seguindo-se dos modelos de estrateacutegias tipos de

estrateacutegias e vantagens competitivas e finalmente das posturas estrateacutegicas que as

empresas podem adotar para se posicionar no mercado

2231 Conceitos gerais

A estrateacutegia tem vaacuterias fases e significados evoluindo de um conjunto de

accedilotildees e manobras militares para uma disciplina do conhecimento administrativo

com conceitos e razotildees praacuteticas que vem conquistando espaccedilo tanto no acircmbito

acadecircmico como no empresarial

A partir dos anos 50 a complexidade do mundo empresarial aumentou

passando a exigir um perfil gerencial mais empreendedor respostas mais raacutepidas e

corretas agrave accedilatildeo de concorrentes uma redefiniccedilatildeo do papel social e econocircmico das

empresas e uma melhor adequaccedilatildeo agrave nova postura assumida pelos consumidores

A estrateacutegia tem como objetivo principal propiciar uma accedilatildeo reaccedilatildeo ou

adequaccedilatildeo constante da organizaccedilatildeo no seu ambiente de maneira a assegurar a

satisfaccedilatildeo dos seus stakeholders ndash termo que foi criado para designar todas as

pessoas ou empresas que de alguma maneira satildeo influenciadas pelas accedilotildees de

uma organizaccedilatildeo clientes acionistas funcionaacuterios fornecedores oacutergatildeos puacuteblicos

entidades financeiras ONGs entre outros

O quadro 6 mostra uma visatildeo resumida da evoluccedilatildeo do pensamento

estrateacutegico ao longo das cinco fases poacutes-anos 50 Quadro 6 Evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico

Fases conceituais

Descriccedilatildeo Planejamento financeiro

Planejamento longo prazo

Planejamento estrateacutegico

Administraccedilatildeo estrateacutegica

Gestatildeo Estrateacutegica

Periacuteodos Anos 5060 Anos 60 Anos 7080 Anos 8090 Anos 90 Caracte- riacutesticas

Orccedilamento anual Controle financeiro Administraccedilatildeo por objetivos

Projeccedilotildees de tendecircncias Curva de experiecircncia Estudos de cenaacuterios

Pensamento estrateacutegico Anaacutelise ambiental Recursos e competecircncias

Contexto econocircmico e financeiro Cadeia de valor Anaacutelise estrutural

Pensamento sistecircmico Integraccedilatildeo entre planejamento e execuccedilatildeo Organizaccedilatildeo e direccedilatildeo estrateacutegica

Valores

Cumprir orccedilamento

Projetar o futuro

Definir estrateacutegias

Determinar atratividade

Buscar sintonia entre os ambientes

Problemas

Accedilotildees de curto prazo

Natildeo prever a descontinui-dade

Falta de foco na implementaccedilatildeo

Natildeo desenvolver a abordagem sistecircmica

Falta de alinhamento com a filosofia organizacional

Adaptado de Lobato et al (2005 p16)

Segundo Lobato et al (2005) o chamado ldquoterceiro milecircniordquo antevecirc uma nova

ordem social poliacutetica e econocircmica cada vez mais complexa e competitiva Esse

cenaacuterio tem criado novos desafios agrave gestatildeo empresarial que vem se caracterizando

pela atuaccedilatildeo global aprendizagem contiacutenua proacute-atividade foco participativo

incentivo agrave criatividade responsabilidade social ecircnfase em alianccedilas organizaccedilatildeo

em unidades estrateacutegicas de negoacutecios (UNEs) e controle dos resultados por

Balanced Score Card (BSC) proposto por Kaplan e Norton (1997)

Por outro lado Mintzberg Lampel e Ahsltrand (2000) consideram que a

evoluccedilatildeo da administraccedilatildeo estrateacutegica pode ser entendida a partir de escolas que

surgiram em estaacutegios diferentes ndash algumas das quais jaacute chegaram ao pico e

declinaram outras que ainda estatildeo em desenvolvimento e outras que permanecem

estaacuteveis Satildeo escolas de natureza prescritiva que focalizam como as estrateacutegias

devem ser formuladas (escolas denominadas de desenho planejamento

posicionamento) descritiva cujo foco estaacute na descriccedilatildeo de como as estrateacutegias satildeo

formuladas de fato (escolas chamadas de empreendedoras cognitivas aprendizado

poder cultural ambiental) e integrativa cujo foco eacute integrar vaacuterios elementos das

demais escolas (escola da configuraccedilatildeo)

Mintzberg Lampel e Ahsltrand (2000 p 221) definem a escola da

configuraccedilatildeo como a formaccedilatildeo da estrateacutegia via um processo de transformaccedilatildeo

indicando que a configuraccedilatildeo e a transformaccedilatildeo formam os dois lados de uma

mesma moeda O lado da configuraccedilatildeo representa o estado da organizaccedilatildeo e do

contexto que a cerca O outro lado descreve o processo de estrateacutegia como sendo a

transformaccedilatildeo Na maior parte das vezes a organizaccedilatildeo passa por periacuteodos de

estabilidade que associada a uma estrutura e a um contexto interno e ambiental

faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que datildeo origem a um

conjunto especiacutefico de estrateacutegia Para que a organizaccedilatildeo mude para uma nova

configuraccedilatildeo existe a necessidade de um processo de transformaccedilatildeo denominado

salto quacircntico pelos autores gerado por uma nova estrateacutegia

Para Mintzberg e Quinn (2001 p 20) a estrateacutegia ldquoeacute um padratildeo ou plano que

integra os objetivos as poliacuteticas e as accedilotildees sequumlenciais de uma organizaccedilatildeo em um

todo coesordquo Entendem que a estrateacutegia eacute inimiga das abordagens deterministas e

mecanicistas que minimizam o espaccedilo de liberdade e de escolha A estrateacutegia natildeo eacute

apenas uma ideacuteia de como lidar com um inimigo em um ambiente de concorrecircncia

ou de mercado conforme eacute tratada por grande parte da literatura e em seu uso

popular

Uma estrateacutegia pretendida pode ser realizada em sua forma original

modificada ou ateacute mesmo implementada de forma completamente diferente Na

maioria das vezes a estrateacutegia pretendida pela administraccedilatildeo durante a

implementaccedilatildeo necessita de ajustes em relaccedilatildeo agrave situaccedilatildeo emergente que surge da

realidade na ldquolinha de frente de atuaccedilatildeordquo nas atividades internas da empresa e

principalmente na operaccedilatildeo da empresa no mercado Isso significa que a

administraccedilatildeo estrateacutegica deve ser um processo contiacutenuo com feedback tambeacutem

denominado de sistema de realimentaccedilatildeo de informaccedilotildees e anaacutelise criacutetica da

administraccedilatildeo durante as suas etapas de concepccedilatildeo e implementaccedilatildeo

Os autores mencionam que qualquer organizaccedilatildeo conscientemente ou natildeo

adota uma estrateacutegia considerando-se que a natildeo-adoccedilatildeo deliberada pode ser

entendida como uma estrateacutegia Assim a estrateacutegia como a organizaccedilatildeo e o seu

ambiente natildeo eacute algo estaacutetico acabado ao contraacuterio estaacute em contiacutenua mudanccedila Eacute

crucial integrar estrateacutegia organizaccedilatildeo e ambiente em um todo coeso rentaacutevel e

sineacutergico para que os agentes estejam diretamente envolvidos ou indiretamente

influenciados

A estrateacutegia existe em vaacuterios niacuteveis em qualquer organizaccedilatildeo Natildeo deve se

restringir aos niacuteveis gerenciais e diretivos mas distribuir-se por toda a organizaccedilatildeo

levando-se em conta os diferentes graus de importacircncia de cada niacutevel hieraacuterquico

para o alcance dos objetivos organizacionais A estrateacutegia na estrutura

organizacional pode ser corporativa quando se determina em qual setor a empresa

deve operar nas unidades de negoacutecio quando se determina como se deve competir

no setor ou no negoacutecio escolhido ou funcional quando se determina como uma

aacuterea funcional deve operar produccedilatildeo marketing financcedilas suprimento tecnologia

RH entre outras (MINTZBERG e QUINN 2001)

A estrateacutegia corporativa deve receber uma atenccedilatildeo maior da alta

administraccedilatildeo uma vez que ela eacute abrangente e crucial para a sobrevivecircncia e

crescimento de uma organizaccedilatildeo O conjunto de decisotildees que estatildeo sob sua

chancela influencia os objetivos missatildeo e rumos da organizaccedilatildeo aleacutem de impactar

significativamente na sua rentabilidade grau de competitividade e na satisfaccedilatildeo dos

seus diversos stakeholders Compete agrave alta administraccedilatildeo selecionar o melhor tipo

de estrateacutegia delineamento do escopo corporativo e implementar as accedilotildees e

diretrizes necessaacuterias para a transferecircncia e compartilhamento de atividades entre

as unidades de negoacutecios e funcionais de maneira sineacutergica e participativa

A estrateacutegia empresarial apesar de ter sua elaboraccedilatildeo concentrada na alta

administraccedilatildeo deve ser conhecida por todos os funcionaacuterios da organizaccedilatildeo os

quais devem atuar de forma participativa na sua implantaccedilatildeo Essa atuaccedilatildeo dos

funcionaacuterios como colaboradores eacute necessaacuteria em razatildeo do caraacuteter transitoacuterio e

adaptativo dessa estrateacutegia que eacute um processo contiacutenuo e propenso a mudanccedilas e

adequaccedilotildees mergulhado em um contexto de incertezas macroeconocircmicas

2232 Modelos de estrateacutegias

Nessa segunda etapa satildeo apresentadas as diferentes alternativas que as

empresas podem usar para analisar e desenvolver as estrateacutegias a fim de conseguir

vantagens competitivas Segundo Vasconcelos e Cyrino (2000) as escolas de

pensamento estrateacutegico podem ser divididas em dois eixos principais a) as teorias

que consideram a vantagem competitiva oriunda de estrateacutegias como um processo

de seleccedilatildeo de posiccedilatildeo no mercado derivado da anaacutelise estrutural da induacutestria da

dinacircmica da concorrecircncia e do mercado e b) as que consideram a performance

superior da empresa como um fenocircmeno decorrente essencialmente de suas

caracteriacutesticas internas

Na corrente da anaacutelise estrutural da induacutestria encontra-se um dos modelos

mais difundidos para a nova organizaccedilatildeo industrial O modelo claacutessico de Porter

(2004) considera a estrateacutegia como uma accedilatildeo deliberada baseada no processo

racional de caacutelculos e anaacutelises ambientais com o objetivo de maximizar a vantagem

competitiva O modelo propotildee um meacutetodo estruturalista de anaacutelise ambiental

claacutessica de SWOT baseada em primeiro lugar na primazia do mercado por meio das

oportunidades e ameaccedilas e secundariamente na determinaccedilatildeo das forccedilas e

fraquezas internas da empresa

A partir da mensuraccedilatildeo dessas forccedilas a empresa especifica a existecircncia de

trecircs estrateacutegias geneacutericas que visam agrave constituiccedilatildeo de alguma vantagem em relaccedilatildeo

aos concorrentes baseando-se nas combinaccedilotildees entre produtos e mercados a)

lideranccedila pelo custo total (conquista do mercado pelo preccedilo) b) diferenciaccedilatildeo que

se expressa por meio de accedilotildees de distinccedilatildeo no mercado visando ao

reconhecimento de produtos eou serviccedilos e c) referente ao enfoque baseando-se

na identificaccedilatildeo do foco a ser atingindo (geograacutefico nicho de mercado etc) usando-

se a diferenciaccedilatildeo ou custos

Como alternativa ao modelo da organizaccedilatildeo industrial surgiram durante os

anos 80 os conceitos sobre recursos e competecircncias especiacuteficas das organizaccedilotildees

o que se convencionou chamar teoria baseada em recursos ou RBV discutida no

toacutepico de competecircncias organizacionais na seccedilatildeo anterior

A proposiccedilatildeo central dessa corrente eacute que a fonte de vantagem competitiva

se encontra primariamente nos recursos e nas competecircncias desenvolvidas pelas

empresas e apenas secundariamente na estrutura das induacutestrias nas quais se

posicionam Esses recursos e competecircncias tambeacutem chamados de capacidades

satildeo vistos como elementos raros de difiacutecil imitaccedilatildeo e substituiccedilatildeo custosa em dada

organizaccedilatildeo particular

A teoria dos recursos inverte o sentido da anaacutelise estrateacutegica claacutessica

baseada em primeiro lugar na primazia do mercado (oportunidades e ameaccedilas na

anaacutelise SWOT) para adotar recursos e competecircncias (forccedilas e fraquezas) como

sendo a origem das estrateacutegias bem sucedidas Por outro lado a RBV permanece

em geral muito ligada agraves ideacuteias neoclaacutessicas de racionalidade de comportamento

econocircmico e de estabilidade e previsibilidade dos mercados

Quando se trata de ambientes com altos graus de incerteza ambiguumlidade e

complexidade caso das induacutestrias emergentes fragmentadas ou em vias de

internacionalizaccedilatildeo devido agraves fortes mudanccedilas de contexto surgem situaccedilotildees de

concorrecircncia schumpeteriana as quais modificam a estrutura econocircmica de toda a

induacutestria Para essa escola o processo de ldquodestruiccedilatildeo criativardquo significa a renovaccedilatildeo

constante de produtos processos e formas organizacionais a qual permite o

estabelecimento temporaacuterio de rendas do empreendedor e impede o mercado de

manter uma posiccedilatildeo de equiliacutebrio (VASCONCELOS e CYRINO 2000)

Nesses ambientes o modelo de capacidades dinacircmicas eacute o que melhor se

adapta agrave estrateacutegia competitiva Nesse caso a estrutura do negoacutecio deve ser vista

como um resultado endoacutegeno ndash de dentro da empresas para o mercado ndash onde as

diferenccedilas de desempenho das firmas no decorrer do tempo satildeo consideradas um

fator determinante da performance Nesse cenaacuterio condiccedilatildeo essencial para garantir

a sobrevivecircncia e a performance econocircmica diferenciadas das firmas eacute a

antecipaccedilatildeo dessas transformaccedilotildees nos conjuntos de recursos e capacidades que

garante agraves empresas a possibilidade de continuaccedilatildeo da vantagem competitiva

Por essa abordagem mais importante que o estoque atual de recursos eacute a

capacidade de acumular e combinar novas competecircncias em configuraccedilotildees capazes

de gerar fontes adicionais de rendas Os processos de aquisiccedilatildeo e estruturaccedilatildeo do

conhecimento em niacutevel organizacional estatildeo no centro do processo de configuraccedilatildeo

de recursos e por essa razatildeo a aprendizagem organizacional e os conhecimentos

taacutecitos tecircm um papel determinante na identificaccedilatildeo e no desenvolvimento das

competecircncias centrais Nesse caso para poder compreender o sentido de

acumulaccedilatildeo de recursos eacute necessaacuterio entender os processos organizacionais

administrativos (rotinas atividades culturas prioridades) que influenciam a produccedilatildeo

de ativos tangiacuteveis e intangiacuteveis nas firmas

A escolha do modelo para elaborar uma estrateacutegia empresarial que melhor se

aplica agraves caracteriacutesticas de cada negoacutecio eacute um desafio para os liacutederes de negoacutecios

das empresas No caso das empresas transformadoras de plaacutesticos devido agraves suas

caracteriacutesticas estruturais e posicionamentos no mercado seraacute escolhido o modelo

RBV para a realizaccedilatildeo deste estudo Este criteacuterio estaacute em sintonia com ldquoO estudo da

cadeia de transformaccedilatildeo do plaacutestico aspectos metodoloacutegicosrdquo desenvolvido por

Fleury e Fleury (2004 p 92)

2233 Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas

Baseando-se no modelo RBV pode-se entender e analisar uma estrateacutegia

industrial com competecircncias relacionadas a trecircs diferentes funccedilotildees operaccedilotildees

(produccedilatildeo e logiacutestica) desenvolvimento de produto (pesquisa desenvolvimento e

engenharia) e comercializaccedilatildeo (vendas e marketing) com importacircncias relativas em

diferentes proporccedilotildees para cada negoacutecio Essas funccedilotildees satildeo reconhecidas como

centrais em qualquer organizaccedilatildeo produtiva complementadas pelas outras funccedilotildees

recursos humanos financcedilas sistemas de informaccedilotildees contabilidade etc (FLEURY e

FLEURY 2004)

Essa abordagem considera que para a realizaccedilatildeo da estrateacutegia da empresa

ou de cada negoacutecio as competecircncias acumuladas em uma funccedilatildeo central

(operaccedilotildees desenvolvimento de produto comercializaccedilatildeo) datildeo origem agrave

competecircncia essencial da empresa a qual eacute a mais importante para a realizaccedilatildeo da

estrateacutegia competitiva Por outro lado isso natildeo quer dizer que a empresa deva

desenvolver competecircncias em apenas uma das trecircs funccedilotildees mas enfatiza que a

empresa deve focalizar uma funccedilatildeo central A competitividade seraacute otimizada

quando a funccedilatildeo central a competecircncia essencial e a estrateacutegia competitiva

estiverem alinhadas O desenvolvimento de competecircncias nas demais funccedilotildees deve

ser feito para reforccedilar a competecircncia essencial

Nesse modelo considera-se que as estrateacutegias competitivas

independentemente das caracteriacutesticas mais especiacuteficas podem ser classificadas

em a) excelecircncia operacional b) produtos inovadores e c) orientaccedilatildeo para clientes

Os autores ressaltam que essa tipologia representa um modelo simplificado da

realidade empresarial mas permite um aprofundamento da anaacutelise sobre como

tratar a formaccedilatildeo de competecircncias em funccedilatildeo dos diferentes tipos de relaccedilotildees entre

empresas e mercados

A estrateacutegia baseada em excelecircncia operacional pode ser descrita como

aquela que possui uma eficiecircncia operacional (produccedilatildeo e logiacutestica) que fortalece a

posiccedilatildeo competitiva da empresa em relaccedilatildeo aos concorrentes Por essa razatildeo pode

prover a base de uma vantagem competitiva sustentaacutevel mesmo que a companhia

adote a mesma posiccedilatildeo competitiva de uma ou mais concorrentes assinalam Fleury

e Fleury (2004 p 59) Em outras palavras nos mercados em que as empresas

atuam prevalecem aquelas que forem mais competentes na funccedilatildeo operaccedilotildees

(produccedilatildeo e logiacutestica) Nesse caso as empresas competem em produtos que satildeo

padronizados ou normatizados com concepccedilatildeo de desenvolvimento de produtos e

sistemas de operaccedilatildeo voltados para a otimizaccedilatildeo do processo e marketing de

massa

No modelo de competiccedilatildeo da estrateacutegia de produtos inovadores as empresas

estatildeo continuamente investindo para criar conceitos de produtos radicalmente novos

para clientes e segmentos de mercado definidos De acordo com Santos Filho (2003

p 28) o produto novo tem sua utilizaccedilatildeo caracteriacutesticas atributos propriedades

desenho materiais ou componentes diferindo significativamente de produtos

fabricados anteriormente

As funccedilotildees criacuteticas nesse caso satildeo pesquisa desenvolvimento e engenharia

(PampDampE) e as empresas garantem o sucesso econocircmico devido agrave alta lucratividade

que alcanccedilam no periacuteodo em que usufruem a posiccedilatildeo de monopoacutelio de mercado A

empresa deve ser raacutepida na concepccedilatildeo e fabricaccedilatildeo de novos produtos As funccedilotildees

vendas e marketing devem desenvolver competecircncias teacutecnicas especiacuteficas para se

relacionarem com o mercado uma vez que a empresa necessita negociar o

lanccedilamento dos novos produtos com os clientes em potencial sobre as vantagens da

adoccedilatildeo de produtos inovadores

As empresas que adotam a estrateacutegia de orientaccedilatildeo para o cliente satildeo

voltadas para as necessidades de clientes especiacuteficos individualizados procurando

se especializar no desenvolvimento de produtos e serviccedilos (sistemas e soluccedilotildees)

que atendam agraves suas demandas atuais e futuras Nesse caso as empresas

priorizam o desenvolvimento de um profundo conhecimento sobre cada cliente e seu

negoacutecio As funccedilotildees de vendas e marketing tornam-se criacuteticas impulsionando os

esforccedilos de PampDampE e tambeacutem de operaccedilotildees em produccedilatildeo e logiacutestica

Considerando o modelo proposto por Fleury e Fleury (2004) as competecircncias

nas trecircs funccedilotildees centrais ndash operaccedilotildees desenvolvimento de produto e

comercializaccedilatildeo ndash estatildeo associadas agrave estrateacutegia industrial (excelecircncia operacional

produtos inovadores ou orientaccedilatildeo para o cliente) conforme mostra quadro 7 a

seguir

Quadro 7 Tipos de estrateacutegias e caracteriacutesticas de competecircncias organizacionais

Competecircncias das funccedilotildees centrais

Tipos de Estrateacutegias

Operaccedilotildees Produto Comercializaccedilatildeo

Excelecircncia operacional

Manufatura de classe mundial

Inovaccedilotildees incrementais (kaizen)

Marketing de produto para mercados de massa

Produtos inovadores

Scale up e fabricaccedilatildeo primaacuteria

Inovaccedilotildees radicais (breakthrough)

Marketing teacutecnico para mercado e clientes receptivos agrave inovaccedilatildeo

Orientaccedilatildeo para o cliente

Manufatura aacutegil flexiacutevel

Desenvolvimento de soluccedilotildees e sistemas especiacuteficos

Marketing voltado a clientes especiacuteficos

Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 68) A escolha e a implementaccedilatildeo de uma estrateacutegia competitiva estatildeo

relacionadas agraves caracteriacutesticas do negoacutecio e agraves competecircncias organizacionais e

essenciais das empresas ou de unidades de negoacutecio Muitas vezes a empresa pode

combinar diferentes estrateacutegias ou transitar de uma para outra de acordo com as

vantagens competitivas que ela possui para atuar nesse mercado

Segundo Wright Kroll e Parnell (2000) quando se trata de pequenas

unidades de negoacutecios ou empresas podem se ter estrateacutegias combinadas a) de

custos e diferenciaccedilatildeo b) de custos e orientaccedilatildeo para clientes Nesses casos se

enfatizam a manutenccedilatildeo dos custos baixos e o atendimento diferenciado (por

produtos ou serviccedilos) de um pequeno segmento de mercado As empresas ou

unidades de negoacutecio que adotam essa estrateacutegia produzem mercadorias e serviccedilos

sem sofisticaccedilatildeo para clientes que satildeo sensiacuteveis aos preccedilos em um nicho de

mercado Os resultados de uma empresa diferem pouco daqueles das empresas

concorrentes e a demanda por esse mercado faz com que as vantagens

competitivas natildeo sejam tatildeo atrativas

O fenocircmeno da vantagem competitiva eacute observado quando se tem niacutevel de

performance econocircmica sustentaacutevel acima da meacutedia de mercado em razatildeo das

estrateacutegias adotadas pelas empresas (VASCONCELOS e CYRINO 2000) Outro

modo de entender a vantagem competitiva sustentada eacute que ela eacute decorrente de

estrateacutegias valiosas que natildeo podem ser plenamente copiadas pelos concorrentes

da empresa resultando assim em altos retornos financeiros durante um longo

periacuteodo de tempo (WRIGHT KROLL e PARNELL 2000)

Como se constroem as estrateacutegias para obter as vantagens competitivas

Resumindo o que foi exposto anteriormente pode-se dizer que o caminho para

chegar agraves vantagens competitivas volta-se para o processo de montar uma

estrateacutegia valiosa a partir da administraccedilatildeo estrateacutegica que tem os seguintes

passos a) identificam-se os recursos organizacionais (fiacutesicos organizacionais

humanos financeiros e intangiacuteveis) b) foca-se nas competecircncias organizacionais

das funccedilotildees centrais (operacionais desenvolvimento de produtos e

comercializaccedilatildeo) que satildeo decorrentes dos recursos c) caracterizam-se as suas

competecircncias essenciais na funccedilatildeo central predominante da empresa d) escolhe-se

a estrateacutegia de atuaccedilatildeo no mercado (excelecircncia operacional produtos inovadores

ou orientaccedilatildeo para clientes) coerente com as suas competecircncias e) implementam-

se as estrateacutegias no mercado f) medem-se os resultados e se avaliam os

indicadores (rentabilidade da empresa ganho de mercado imagem da empresa

entre outros)

Esse processo todo deve ser analisado em um ciclo dinacircmico de idas e

vindas do comportamento da empresa e do mercado-alvo onde se encontram os

clientes com os seus requisitos de compras (produtos commodities produtos

diferenciados prazos padrotildees de qualidade etc) que naturalmente exigem

estrateacutegias coerentes das empresas fornecedoras em um processo dinacircmico

fazendo com que a empresa tenha necessidade de se ajustar agraves novas condiccedilotildees

para que as vantagens competitivas sejam sustentaacuteveis

2233 Posturas estrateacutegicas

Para Wright Kroll e Parnell (2000 p 130) a maioria das empresas comeccedila a

existir como organizaccedilotildees com apenas um uacutenico negoacutecio Ao longo do tempo

algumas continuam a prosperar em um uacutenico setor e outras operam em diferentes

setores relacionados ou natildeo relacionados ao negoacutecio inicial Por outro lado existem

empresas que optam por manter a estabilidade ou ateacute mesmo a alternativa

estrateacutegica de reduccedilatildeo de seus negoacutecios Portanto as posturas estrateacutegicas

empresa podem ser definidas de acordo com o quadro que se segue

Quadro 8 Posturas estrateacutegicas empresariais

Posturas estrateacutegicas Descriccedilatildeo

a) Crescimento Crescimento interno Conseguir o crescimento da empresa por meio de aumento de vendas

da capacidade de produccedilatildeo e da forccedila de trabalho Pode incluir tambeacutem as seguintes opccedilotildees a) crescimento interno horizontal criar nova empresa que opere em negoacutecios relacionados ou natildeo relacionados e b) crescimento interno vertical criar nova empresa que opere dentro do canal vertical de distribuiccedilatildeo da empresa

Integraccedilatildeo horizontal Expandir os negoacutecios adquirindo empresas dentro da mesma linha de negoacutecios

Diversificaccedilatildeo horizontal relacionada

Adquirir outra empresa de um setor externo ao seu campo de operaccedilotildees atuais mas que relacione as competecircncias essenciais

Diversificaccedilatildeo horizontal natildeo relacionada

Adquirir outra empresa de um setor externo natildeo-relacionado com as operaccedilotildees atuais por motivos de investimento financeiro

Integraccedilatildeo vertical de empresas relacionadas

Adquirir empresa relacionada com o seu negoacutecio em direccedilatildeo regressiva das fontes de suprimento de mateacuterias-primas ou progressivamente na direccedilatildeo dos clientes

Integraccedilatildeo vertical de empresas natildeo relacionadas

Adquirir empresa natildeo relacionada com o seu negoacutecio onde a transferecircncia ou partilha de competecircncias essenciais eacute limitada

Fusotildees Fundir duas ou mais empresas para partilhar ou transferir recursos e ganhar forccedila competitiva pelos benefiacutecios da sinergia

Alianccedilas estrateacutegicas Formar parcerias com outra empresa em um projeto especiacutefico ou para cooperaccedilatildeo em uma determinada aacuterea de negoacutecios

b) Estabilidade Manter o negoacutecio atual com o objetivo de preservar as posiccedilotildees de mercado por meio de melhoria de produtividade e reduccedilatildeo de custos

c) Reduccedilatildeo Reviravolta (turnaround) Tornar a empresa mais enxuta e eficaz eliminando negoacutecios natildeo

lucrativos diminuir ativos e reduzir custos Desinvestimento Vender a empresa ou uma unidade de negoacutecio que estaacute tendo

desempenho ruim ou por deixar de se adequar ao perfil estrateacutegico da empresa

Liquidaccedilatildeo Fechar a empresa e vender os seus ativos quando as posturas estrateacutegicas de reviravolta ou de desinvestimento natildeo parecem viaacuteveis Fonte Adaptado de Wright Kroll e Parnell (2000 p 132)

A intensificaccedilatildeo da competiccedilatildeo decorrente dos movimentos de globalizaccedilatildeo

da economia tem exigido das empresas um grande esforccedilo na reduccedilatildeo de custos e

desenvolvimento aacutegil de novos produtos Uma das posturas estrateacutegicas mais

usadas pelas empresas tem sido o crescimento de seus negoacutecios por meio das mais

diversas formas listadas no quadro anterior pois os ganhos de escalas na produccedilatildeo

reduccedilatildeo dos custos fixos maior participaccedilatildeo do mercado aumento da massa criacutetica

nas aacutereas de PampD engenharia entre outros tecircm demonstrado serem relevantes

para a maioria dos casos Por isso observa-se forte tendecircncia de que os grandes

setores econocircmicos (petroacuteleo mineraccedilatildeo bancos telecomunicaccedilotildees etc) estejam

dominados por grandes grupos empresariais Nos segmentos de mercado onde

prevalecem os produtos commodities essa postura estrateacutegica tem sido privilegiada

para a sobrevivecircncia e crescimento das empresas

As posturas estrateacutegicas de estabilidade e reduccedilatildeo de negoacutecios das

empresas ou de algumas de suas unidades de negoacutecios satildeo aplicadas com maior

frequumlecircncia durante as fases de ajustes empresariais determinados por perdas na

rentabilidade ou foco de atuaccedilatildeo Apoacutes adoccedilotildees dessas estrateacutegias geralmente

defensivas de curto e meacutedio prazo as empresas devem buscar um

reposicionamento estrateacutegico por meio de uma anaacutelise dos seus recursos

competecircncias e ambiente externo para se fortalecerem nos seus focos de mercado

Caso contraacuterio a estrateacutegia de crescimento dos concorrentes mais diretos acaba por

minar os seus negoacutecios no longo prazo fazendo com que essas empresas

desapareccedilam do mercado

Portanto a escolha das posturas estrateacutegicas depende dos resultados das

operaccedilotildees atuais e das previsotildees para o futuro associados agraves dinacircmicas do

mercado e posicionamento da empresa Essa decisatildeo eacute uma atividade permanente

e da mais instigantes para os empresaacuterios e executivos da alta administraccedilatildeo das

empresas

23 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS

Os administradores tecircm vaacuterios modos de encorajar os membros da

organizaccedilatildeo a concentrarem seus esforccedilos na implementaccedilatildeo estrateacutegica a

lideranccedila estrateacutegica o poder e a cultura organizacional No mundo turbulento e

dinacircmico de hoje nunca eacute demais enfatizar a importacircncia da lideranccedila estrateacutegica

Os liacutederes da empresa devem articular a missatildeo e os objetivos (gerais e especiacuteficos)

da organizaccedilatildeo e entatildeo inspirar motivar e apoiar seus membros a trabalharem

juntos para implementar as estrateacutegias da organizaccedilatildeo

Neste toacutepico estatildeo incluiacutedos os conceitos relativos agrave estrutura organizacional

poder e lideranccedila cultura organizacional e processos decisoacuterios temas que satildeo

baacutesicos para a gestatildeo da implementaccedilatildeo das estrateacutegias

231 Estrutura organizacional

A implementaccedilatildeo de estrateacutegias exige que a administraccedilatildeo considere como a

organizaccedilatildeo deve ser estruturada Em empresas pequenas e novas a estrutura eacute

fluida com cada funcionaacuterio sabendo como desempenhar mais de uma tarefa e o

proprietaacuterio estando envolvido em todos os aspectos da empresa O sucesso no

entanto leva ao crescimento horizontal e vertical da empresa O crescimento vertical

refere-se a um aumento na extensatildeo da cadeia hieraacuterquica de comando O

crescimento horizontal refere-se agrave segmentaccedilatildeo em departamentos ou divisotildees

(WRIGHT KROLL e PARNELL 2000)

Segundo esses autores a escolha entre os diferentes modelos de

estruturaccedilatildeo eacute determinada apoacutes a anaacutelise dos seguintes fatores perfil empresarial

estrateacutegia no niacutevel da unidade de negoacutecio necessidade de coordenaccedilatildeo nuacutemero de

niacuteveis hieraacuterquicos grau de descentralizaccedilatildeo e agrupamento de atividades entre

outras Exemplos de modelos de estruturas satildeo simples com base nas funccedilotildees

organizacionais (produccedilatildeo comercial financeira etc) divisional por produtos

divisional geograacutefica estrutura de unidade estrateacutegica de negoacutecio modular etc

A escolha da estrutura fica portanto dependente dessa anaacutelise que na

maioria das vezes eacute determinada pela experiecircncia dos liacutederes empresariais em suas

vivecircncias pessoais e profissionais geralmente considerando os modelos das

empresas vanguardistas no mercado

232 Poder e lideranccedila

Os liacutederes de negoacutecio em virtude do seu cargo possuem o potencial de

influenciar o comportamento dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo Por meio da

autoridade formal os liacutederes podem controlar os recursos e as recompensas Aleacutem

disso cada um tem um estilo diferente de lideranccedila que dita o tom para os membros

da organizaccedilatildeo

Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999) os tipos de estilos de decisatildeo dos

liacutederes podem ser classificados em a) liacutederes autocraacuteticos que tomam praticamente

todas as decisotildees por si mesmos b) liacutederes democraacuteticos que trabalham com o

grupo para ajudar seus membros a chegar agraves suas proacuteprias decisotildees e c) liacutederes

liberais que deixam que o grupo por si soacute faccedila o que quiser

Alguns liacutederes utilizam um estilo transacional trocando as recompensas pelos

esforccedilos de trabalho dos funcionaacuterios Esse estilo pode ser eficaz em empresas que

jaacute estatildeo tendo um bom desempenho e natildeo prevecircem uma mudanccedila ambiental

significativa porque encoraja os funcionaacuterios a continuarem engajando-se no alto

desempenho Geralmente esse estilo eacute encontrado em liacutederes autocraacuteticos

Em empresas que experimentam dificuldades competitivas ou passam por

mudanccedilas ambientais um estilo transformacional de lideranccedila eacute preferiacutevel Ele eacute

encontrado com maior frequumlecircncia em liacutederes democraacuteticos Esse liacuteder inspira o

envolvimento em uma missatildeo proporcionando a seus seguidores uma ldquovisatildeordquo de

ordem mais alta e os motivando a desdobrar suas habilidades Considera-se que

essa lideranccedila promove significativas mudanccedilas no desempenho da organizaccedilatildeo

Os resultados de estudos sobre estilos de decisatildeo dos liacutederes sugerem que a

maioria dos grupos prefere um liacuteder democraacutetico agindo por meio das relaccedilotildees

transacionais Grupos conduzidos por um liacuteder autoritaacuterio satildeo extremamente

submissos ou extremamente agressivos em sua interaccedilatildeo e os funcionaacuterios satildeo os

mais propensos a deixar a organizaccedilatildeo Grupos autoritaacuterios satildeo produtivos mas

apenas quando seus membros satildeo supervisionados de perto Quando deixados agrave

vontade esses grupos tendem a parar de trabalhar No ambiente em que vivemos

atualmente orientado por projetos e movido pelo trabalho em equipes a lideranccedila

autocraacutetica estaacute ficando cada vez mais indesejaacutevel

A presenccedila do liacuteder liberal em empresas que atuam em um mercado

competitivo eacute praticamente inexistente nos dias de hoje Esse estilo de lideranccedila

ainda existe em instituiccedilotildees puacuteblicas e algumas poucas empresas que atuam em

mercado estaacutevel

Mintzberg e Quinn (2001) comentam que eacute importante a reflexatildeo sobre os

tipos de gestatildeo e estilos das gerecircncias pois cada vez mais as empresas datildeo

importacircncia agrave gestatildeo democraacutetica e ao aspecto ldquomais suaverdquo de estilo em

detrimento dos aspectos ldquomais durosrdquo de estrutura e sistemas

233 Aspectos culturais

A cultura organizacional refere-se aos valores e padrotildees de crenccedilas e

comportamentos que satildeo aceitos e praticados pelos membros de uma organizaccedilatildeo

Segundo Morgan (1996) a organizaccedilatildeo como expressatildeo da cultura significa que a

cultura eacute fortemente compartilhada por seus membros Essa cultura pode ser

cooperativa orientada para accedilatildeo baseada em pesquisa ou tecnologia ou o que quer

que seja O uso da ideacuteia organizacional voltada para a cultura implica que mudanccedilas

somente seratildeo realizadas adequadamente se puderem ser acomodadas dentro da

cultura

A cultura de uma organizaccedilatildeo pode facilitar ou dificultar as accedilotildees estrateacutegicas

de uma empresa A implementaccedilatildeo estrateacutegica bem-sucedida exige uma cultura

estrategicamente adequada que se ajuste agrave accedilatildeo da empresa e a apoacuteie Aleacutem

disso a cultura deve conter valores que possam ajudar a empresa a se adaptar a

mudanccedilas ambientais

Um liacuteder pode mudar a cultura organizacional por meio de mecanismos como

por exemplo prestar atenccedilatildeo sistemaacutetica a determinadas aacutereas da empresa servir

deliberadamente como um modelo e alocar recompensas e status Os liacutederes

tambeacutem podem estabelecer um padratildeo para os membros da empresa pelo modo

como reagem agraves crises organizacionais e pelos processos de que a organizaccedilatildeo se

utiliza para atrair contratar e promover seus colaboradores

Na pesquisa de Oliveira (2000 p 63) sobre a cultura de pequenas e meacutedias

empresas constatou-se tambeacutem que a falta de documentaccedilatildeo dos processos

chaves e de controle de documentos eacute uma caracteriacutestica da nossa cultura Isso

causa problemas agraves empresas na hora de localizar registros importantes

necessaacuterios ao desenvolvimento dos negoacutecios A ausecircncia de reuniotildees de

coordenaccedilatildeo tambeacutem eacute fruto do espiacuterito individualista dos empresaacuterios do poder

concentrado nos liacutederes do negoacutecio e da falta do haacutebito de trabalhar em equipe

234 Processos decisoacuterios

Este toacutepico eacute muito pertinente agrave pesquisa jaacute que os liacutederes de negoacutecio de

pequenas e meacutedias empresas estatildeo sempre tomando decisotildees nas linhas de frente

no ambiente externo e interno Assim os processos decisoacuterios com exceccedilatildeo dos

problemas de rotina bem definidos e conhecidos satildeo complexos Sempre que exista

mais de uma alternativa para uma accedilatildeo surge a necessidade de optar Toda

decisatildeo eacute uma opccedilatildeo entre alternativas Se natildeo haacute opccedilatildeo de escolhas natildeo existe

decisatildeo haacute apenas um fato O viver cotidiano eacute uma sucessatildeo de decisotildees

rotineiras assim como a mudanccedila e a inovaccedilatildeo dependem de decisotildees

transformadoras

Na conceituaccedilatildeo de Simon e March (1970) natildeo existe uma decisatildeo correta

mas uma escolha adequada a determinado momento pois nada eacute completo ou

perfeito em um ambiente mutaacutevel A capacidade cognitiva do ser humano eacute limitada

e a busca de alternativas cessa no momento em que se encontra uma soluccedilatildeo

satisfatoacuteria O processo decisoacuterio envolve riscos e uma vez processado natildeo tem

volta Os fatores ambientais estrateacutegicos e os recursos geram incertezas e estresse

por isso quando se toma uma decisatildeo tem-se um certo aliacutevio diminuindo a

ansiedade e anguacutestia

O desenvolvimento do processo cognitivo permite a introduccedilatildeo de novas

variaacuteveis no processo decisoacuterio como percepccedilatildeo imaginaccedilatildeo raciociacutenio etc

aumentando a capacidade de anaacutelise (racional e intuitiva) e a tomada de decisatildeo

As pessoas tomam decisotildees de maneiras diferentes e obviamente isso

repercute nos resultados ou nas consequumlecircncias que elas provocam Uma explicaccedilatildeo

corrente eacute que o processo de decisatildeo baseia-se na polaridade entre vontade e

inteligecircncia desejo e razatildeo ldquocoraccedilatildeo e ceacuterebrordquo Assim os decisores usam

predominantemente a emoccedilatildeo ou a racionalidade como balizadores das suas

decisotildees Os decisores ldquoemocionaisrdquo satildeo mais intuitivos flexiacuteveis impulsivos

sensiacuteveis afetivos e participativos enquanto os ldquoracionaisrdquo satildeo mais loacutegicos

objetivos prescritivos riacutegidos e factuais

Existe ainda a versatildeo bastante difundida de que os decisores ldquoemocionaisrdquo

utilizam preponderantemente o hemisfeacuterio direito do ceacuterebro (raciociacutenio mais baacutesico

e intuitivo a capacidade de visatildeo global e o senso esteacutetico) enquanto os decisores

ldquoracionaisrdquo usam o hemisfeacuterio esquerdo onde se concentram os aspectos formais

conceituais loacutegicos e lineares Essas preponderacircncias satildeo entre outros

consequumlecircncias da formaccedilatildeo cultural educaccedilatildeo e treinamento Partindo desse

pressuposto eacute possiacutevel desenvolver as aacutereas cerebrais menos utilizadas garantindo

assim um processo decisoacuterio mais efetivo

O processo decisoacuterio eacute sempre sistecircmico pois envolve a totalidade do ser sem

desconsiderar as partes e a sua relaccedilatildeo com o todo Quando toma uma decisatildeo o

ser humano age por inteiro envolvendo nesse processo todos os seus atributos

loacutegicos bioloacutegicos psicoloacutegicos culturais etc Mesmo quando decide intuitivamente

a pessoa natildeo deixa de se guiar por umas certas loacutegicas que envolvem a dimensatildeo

racional O oposto tambeacutem eacute verdadeiro pois por mais racional que os decisores

sejam todas as decisotildees envolvem valores crenccedilas que se relacionam com as suas

experiecircncias de vida e emoccedilotildees

A teoria contemporacircnea da firma eacute uma tentativa de explicaccedilatildeo do conflito

entre o capital e o trabalho nascido das percepccedilotildees antagocircnicas na tomada de

decisotildees por parte do empresaacuterio e do empregado acrescida de um novo ator ndash o

cliente ndash que eacute imprescindiacutevel agrave existecircncia do empreendimento Somente o cliente

pode avaliar a qualidade do produto a adequaccedilatildeo ao preccedilo a presteza no

atendimento se permanece fiel ou busca alternativas A conquista da fidelidade do

cliente implica a sua motivaccedilatildeo constante e decorre das percepccedilotildees que ele tem do

produto da adequaccedilatildeo de preccedilo e da imagem da empresa

Assim a funccedilatildeo gerencial contemporacircnea ficou mais complexa pois passou a

lidar com os aspectos internos da empresa (administraccedilatildeo estrateacutegica controles

financeiros etc) em alguns casos com as relaccedilotildees de dependecircncia do grupo

controlador com a interdependecircncia externa (unidades de negoacutecios de um mesmo

grupo corporativo competindo no mercado) e de mediaccedilatildeo com o cliente

24 CONTROLE DOS RESULTADOS

O controle consiste na determinaccedilatildeo do quanto as estrateacutegias da empresa

estatildeo obtendo sucesso em atingir seus objetivos gerais e especiacuteficos Se os

objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos como planejado a funccedilatildeo do controle eacute

modificar as estrateacutegias da empresa ou sua implementaccedilatildeo de modo a melhorar a

habilidade da empresa para atingi-los No controle dos resultados o periacuteodo de

tempo focalizado vai geralmente de um a cinco anos dependendo da cultura da

empresa e do setor de negoacutecio O controle usa mensuraccedilotildees quantitativas

avaliando tanto os ambientes interno quanto o externo de forma contiacutenua e

sistecircmica

A avaliaccedilatildeo do desempenho de uma empresa pode ser feita de vaacuterias

maneiras Por exemplo os resultados operacionais atuais podem ser comparados

por meio de indicadores (dado estatiacutestico relativo agrave situaccedilatildeo do produto niacutevel de

preccedilos taxa cambial qualidade de serviccedilos etc) com os resultados do ano anterior

em termos quantitativos e qualitativos ou em relaccedilatildeo aos melhores padrotildees de

concorrecircncia do mercado tambeacutem denominados de benchmarks Quando se busca

comparar aleacutem dos indicadores a maneira pelo qual o processo de execuccedilatildeo de

uma atividade eacute feito em relaccedilatildeo agraves empresas de excelecircncia tem-se a denominaccedilatildeo

de benchmarking

Vaacuterios indicadores podem ser usados para avaliaccedilatildeo dos resultados das

empresas poreacutem as praacuteticas usuais de mercado indicam que os principais satildeo a

qualidade relativa de produtos e serviccedilos da empresa a habilidade inovadora para

desenvolver novos produtos e serviccedilos melhorias nos processos produtivos

serviccedilos teacutecnico-comerciais ao cliente participaccedilatildeo relativa de mercado e imagem

da empresa no mercado

Um instrumento muito em voga para avaliaccedilatildeo dos indicadores de uma

empresa no enfoque financeiro e natildeo-financeiro eacute o Balanced Score Card (BSC)

desenvolvido por Kaplan e Norton (1997) Esses autores consideram que para atuar

num ambiente que se torna cada dia mais complexo estrategistas gerentes e

colaboradores necessitam de ferramentas que propiciem alinhamento suporte e

controle estrateacutegico em todos os niacuteveis gerando conhecimento e competecircncias para

a organizaccedilatildeo

As medidas adotadas pelo BSC derivam da visatildeo de futuro da missatildeo e da

estrateacutegia da organizaccedilatildeo Como mediccedilatildeo de desempenho do negoacutecio o BSC eacute

uma ferramenta importante para o controle e o alinhamento estrateacutegico da

organizaccedilatildeo Vaacuterias satildeo as razotildees que levam os estrategistas agrave sua implementaccedilatildeo

Obter clareza e consenso no tocante agrave estrateacutegia do negoacutecio

Dar foco ao negoacutecio

Desenvolver a lideranccedila da alta direccedilatildeo

Educar a organizaccedilatildeo

Alinhar programas e investimentos

Direcionar o processo de alocaccedilatildeo de recursos e capital

Promover o aperfeiccediloamento da gestatildeo

O BSC permite aos gestores visualizar e desdobrar as estrateacutegias em quatro

perspectivas 1) financeira 2) clientes externos 3) processos internos e 4)

aprendizado e crescimento Assim o BSC complementa os indicadores financeiros

com indicadores operacionais configurando os de desempenho futuro (clientes

externos processos internos e aprendizado e crescimento) em todos os niacuteveis da

organizaccedilatildeo A escolha dos indicadores para cada perspectiva eacute um processo de

convergecircncia da anaacutelise das referecircncias bibliograacuteficas existentes na literatura das

caracteriacutesticas do setor de negoacutecio e dos fatores culturais das empresas

Considerando-se os exemplos citados em Lobato et al (2005) os criteacuterios do

Precircmio Nacional de Qualidade (PNQ) do Ministeacuterio de Induacutestria e Comeacutercio e a

experiecircncia de uma empresa petroquiacutemica de meacutedio porte vencedora do precircmio em

2002 sugerem-se no quadro 9 alguns indicadores que devem ser considerados na

induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Quadro 9 Perspectivas do BSC e indicadores sugeridos

Perspectiva Indicadores

Financeira Receita operacional Despesa operacional Lucro liacutequido Rentabilidade sobre o patrimocircnio liacutequido Endividamento de longo prazo sobre o patrimocircnio liacutequido

Clientes externos Iacutendice de retenccedilatildeo dos clientes chaves Iacutendice de captaccedilatildeo de novos clientes Participaccedilatildeo de vendas por clientes chaves no total de vendas Iacutendice de satisfaccedilatildeo dos clientes Iacutendice de reclamaccedilotildees teacutecnicas e de logiacutesitica

Processos internos Preccedilo meacutedio de venda Quantidade total de venda Quantidade total produzida Iacutendice da qualidade da produccedilatildeo Iacutendice de aparas na produccedilatildeo Custo variaacutevel de produccedilatildeo Custo de manutenccedilatildeo Iacutendice de desenvolvimento de novos produtos Iacutendice de tempo de desenvolvimento de novos produtos Iacutendice de turnover de pessoas lotadas nas aacutereas criacuteticas de conhecimento Iacutendice de treinamento sobre horas trabalhadas totais Iacutendice de conformidade de atendimento dos fornecedores Iacutendice de natildeo-conformidades de auditoria de sistemas de qualidades Nuacutemero de acidentes pessoais e de impactos ambientais Iacutendice percentual de investimento da empresa em responsabilidade social em relaccedilatildeo ao faturamento

Aprendizado e crescimento

Iacutendice de soluccedilatildeo imediata dos problemas pelo pessoal da linha de frente Nuacutemero de reuniotildees sistemaacuteticas para anaacutelise criacutetica de problemas Frequumlecircncia de pessoas agraves reuniotildees de anaacutelise criacutetica Quantidade de accedilotildees corretivas decorrentes de anaacutelise criacutetica Qualidade na seleccedilatildeo de pessoal chave ndash iacutendice de permanecircncia com mais de um ano

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

A escolha de indicadores mediccedilatildeo acompanhamento e anaacutelise dos

resultados e realizaccedilatildeo da comparaccedilatildeo daqueles mais significativos com a

concorrecircncia ou com as empresas que tecircm as melhores praacuteticas no mercado

(benchmark) permitem a identificaccedilatildeo com clareza das vantagens competitivas da

empresa

No caso das competecircncias distintivas (aquelas percebidas pelos clientes

como vantagens competitivas) o mais recomendado eacute a realizaccedilatildeo de pesquisas

sistemaacuteticas (anuais bianuais etc) de satisfaccedilatildeo de clientes por uma empresa

independente comparando-se o desempenho da empresa com o dos concorrentes

nos aspectos mais importantes

3 METODOLOGIA

31 TIPO DE PESQUISA

A pesquisa sobre a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias dos liacutederes de

negoacutecios nas empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos requer um exame mais

aprofundado compatiacutevel com uma abordagem qualitativa

Quanto aos fins esta pesquisa eacute descritiva (GIL 1999) pois tem como objetivo

primordial agrave descriccedilatildeo das caracteriacutesticas de uma determinada populaccedilatildeo ou

fenocircmeno ou o estabelecimento de relaccedilotildees entre variaacuteveis Natildeo tecircm compromisso

de explicar os fenocircmenos que descrevem embora sirvam de base para tal

explicaccedilatildeo

Quanto aos meios segundo Vergara (2005) esta pesquisa eacute um estudo de

caso alicerccedilado em pesquisa bibliograacutefica de campo e documental

A justificativa para a escolha do estudo de caso estaacute consubstanciada em Yin

(2001) que indica ser essa estrateacutegia metodoloacutegica a mais adequada quando as

perguntas ldquocomordquo e ldquopor quecircrdquo podem ser propostas e quando o pesquisador tem

pouco ou nenhum controle sobre conjunto contemporacircneo de acontecimentos

A teacutecnica de estudo de caso corresponde a uma forma distinta de

investigaccedilatildeo empiacuterica de um fenocircmeno atual dentro de um contexto de realidade

quando as fronteiras entre eles natildeo satildeo claramente definidas e no qual satildeo

utilizadas vaacuterias fontes de evidecircncias

32 ESTRATEacuteGIA DE PESQUISA E ESCOLHA DOS CASOS

A estrateacutegia da pesquisa de campo foi definida como um estudo de caso

uacutenico incorporado ou incrustado A induacutestria de transformaccedilatildeo de embalagens

plaacutesticas eacute o objeto de estudo desta pesquisa que tem como unidades-casos

empresas escolhidas localizadas no Estado do Rio de Janeiro e em outros Estados

que formam um segundo niacutevel (YIN 2001)

Para Gil (1999 p 101) os criteacuterios para seleccedilatildeo das amostras natildeo-

probabiliacutesticas em pesquisa qualitativa e a determinaccedilatildeo de limites para a definiccedilatildeo

das unidades-casos satildeo exerciacutecios de construccedilatildeo intelectual ldquopois natildeo existem

limites concretos na definiccedilatildeo de qualquer processo ou objeto [] eacute difiacutecil tambeacutem

se estabelecer a quantidade de informaccedilotildees necessaacuterias sobre o objeto delimitadordquo

que dependem dos criteacuterios do pesquisador os quais podem ser por acessibilidade

tipicidade ou por cotas

Logo o nuacutemero de empresas iraacute depender dos objetivos da pesquisa do grau

de profundidade dos dados do caraacuteter operacional e das condiccedilotildees temporais da

pesquisa em questatildeo Considerando o criteacuterio de acessibilidade foram selecionadas

as unidades-casos admitindo-se que essa amostra seja representativa da unidade

de anaacutelise A especificaccedilatildeo da amostra pode consistir tambeacutem de uma adiccedilatildeo

progressiva ateacute o instante em que se alcanccedila a saturaccedilatildeo teoacuterica natildeo

determinando o nuacutemero ideal para a pesquisa pois isso dependeraacute da

contextualizaccedilatildeo e abrangecircncia (YIN 2001)

Segundo Patton (1982 p 182) a amostragem eacute caracterizada como do tipo

proposital quando ldquoseleciona casos ricos em informaccedilotildees para estudar em

profundidade O tamanho e os casos especiacuteficos dependem do propoacutesito do estudordquo

Neste estudo adotaram-se os criteacuterios do tipo proposital para escolher as

empresas preacute-definidas principalmente com base nos dados da ABIPLAST e do

SIMPERJ acrescidos do procedimento de por acessibilidade Aleacutem disso a seleccedilatildeo

preacutevia das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas obedeceu agraves

seguintes condiccedilotildees

A empresa devia estar em atividades operacionais haacute pelo menos 10 anos

A empresa devia atuar na produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos para embalagens

(bens de consumo intermediaacuterio ou consumo final)

A empresa devia possuir liacutederes de negoacutecio representativos ou possuir uma

posiccedilatildeo de destaque no setor de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas

A listagem das empresas preacute-selecionadas e daquelas efetivamente

pesquisadas satildeo apresentadas no Apecircndice A onde se observa que foram

previamente escolhidas 25 empresas sendo 10 do Estados do Rio 4 de Satildeo Paulo

4 da Bahia 4 da Goiaacutes e 3 de Santa Catarina Ficou estabelecido tambeacutem um

nuacutemero miacutenimo de empresas para o Estados do Rio de Janeiro (seis empresas) e

para os outros Estados (trecircs empresas no total) pois esta quantidade foi

considerada suficiente para atender aos requisitos de saturaccedilatildeo teoacuterica

Na programaccedilatildeo estabeleceu-se o criteacuterio de priorizaccedilatildeo A (primeira opccedilatildeo

da pesquisa) e B com o objetivo de flexibilizar o trabalho de campo do pesquisador

prevendo-se possiacuteveis dificuldades para agendar as visitas e entrevistas Os

entrevistados denominados neste estudo como liacutederes de negoacutecios foram

selecionados de acordo com a posiccedilatildeo de lideranccedila que ocupam na empresa ou na

unidade de produccedilatildeo (presidente diretor-geral diretor-executivo ou gerente de

negoacutecios responsaacutevel direto pela gestatildeo)

Propocircs-se ainda no projeto de pesquisa que durante a realizaccedilatildeo da

pesquisa de campo caso fosse necessaacuterio elucidar questotildees ou aumentar a

abrangecircncia no entendimento da problemaacutetica da competitividade poderiam ser

obtidas informaccedilotildees com outros agentes da cadeia petroquiacutemica produtores de

resinas sindicatos de classe fabricantes de equipamentos de transformaccedilatildeo

(extrusatildeo sopro e injeccedilatildeo) representantes dos poderes puacuteblicos e oacutergatildeos

relacionados com a formaccedilatildeo de matildeo-de-obra (SENAI SEBRAE e FIRJAN)

33 INSTRUMENTOS DA PESQUISA E COLETA DE DADOS

Os meios selecionados para a realizaccedilatildeo da pesquisa foram formados pela

combinaccedilatildeo de fontes secundaacuterias (bibliograacutefica e documental) e dados primaacuterios

que foram obtidos nas pesquisas de campo realizadas com as empresas

entrevistadas Com o objetivo de resguardar as identidades das empresas e dos

liacutederes de negoacutecios foi estabelecido um compromisso de confidencialidade

conforme modelo apresentado no Apecircndice B

De acordo com as proposiccedilotildees da pesquisa foi adotada uma anaacutelise

prioritaacuteria dos dados coletados nas visitas agraves empresas cotejando-os com as

informaccedilotildees secundaacuterias disponiacuteveis na Internet cataacutelogos folhetos institucionais

oacutergatildeos de classe entre outros

O roteiro da entrevista qualitativa do tipo semi-estruturada foi organizado em

relaccedilatildeo aos toacutepicos descritos no referencial teoacuterico com o propoacutesito de identificar e

caracterizar a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias em relaccedilatildeo aos seguintes

aspectos com foco no periacuteodo de 1999 a 2004

Histoacuterico da implantaccedilatildeo de empresa entender os aspectos gerais da

constituiccedilatildeo da empresa em relaccedilatildeo ao seu tempo de existecircncia tecnologias

existentes produtos fabricados investimento atuaccedilatildeo em mercados matildeo-de-

obra entre outros

Ambiente externo identificar e entender como os fatores externos

(macroambiente e ambiente setorial) satildeo trabalhados pelas empresas

Ambiente interno entender como a empresa se organiza e operacionaliza sua

missatildeo objetivos gerais e especiacuteficos suas competecircncias organizacionais

essenciais e dos liacutederes de negoacutecio estrateacutegias empresariais implementaccedilatildeo

das estrateacutegias e controle dos resultados estrateacutegicos

As entrevistas semi-estruturadas foram realizadas de acordo com o roteiro

apresentado no Apecircndice C gravadas e posteriormente transcritas pelo

pesquisador Aleacutem disso houve a visita agraves aacutereas administrativas e industriais das

empresas preenchimento da folha de dados gerais e realizaccedilatildeo de inventaacuterio das

competecircncias dos liacutederes de negoacutecios Neste trabalho foram usados cerca de 3

horas para cada empresa incluindo um tempo meacutedio de 1 hora para cada entrevista

Como a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos segue

ainda um modelo de gestatildeo com forte presenccedila dos liacutederes de negoacutecio em toda a

organizaccedilatildeo decidiu-se aplicar uma avaliaccedilatildeo das competecircncias diretivas dos

liacutederes dos negoacutecios das empresas pesquisadas

Optou-se por realizar a pesquisa atraveacutes do modelo apresentado no Apecircndice

D usando-se a escala do tipo Likert (de 1 a 5 do miacutenimo para o maacuteximo de

pontuaccedilatildeo) com relaccedilatildeo a intensidade da importacircncia de cada uma das

competecircncias em seus negoacutecios Observa-se no inventaacuterio que se omitiu a

classificaccedilatildeo das competecircncias por categorias (estrateacutegicas endoacutegenas e pessoais)

e apresentaram-se as competecircncias especiacuteficas em ordem alfabeacutetica com o

propoacutesito de evitar um comportamento tendencioso do pesquisado nas respostas

Os dados gerais das empresas foram coletados em um formulaacuterio conforme

o modelo mostrado no Apecircndice E para propiciar as suas caracterizaccedilotildees e

categorizaccedilotildees em relaccedilatildeo aos diversos indicadores mercados atendidos tipos de

produtos perfil dos profissionais chaves porte das empresas etc

Por se tratar de uma pesquisa qualitativa as teacutecnicas auxiliares ao estudo de

caso possibilitam coletar maior quantidade e variedade de informaccedilotildees Portanto

incluiu-se no trabalho de campo a teacutecnica de observaccedilatildeo direta por meio de uma

visita agraves instalaccedilotildees da empresa com o propoacutesito de complementar as evidecircncias

sobre o caso as quais foram transformadas em registro de acordo com o modelo

mostrado no Apecircndice F ldquoEssas evidecircncias geralmente satildeo uacuteteis para prover

informaccedilotildees adicionais sobre o toacutepico em estudordquo (YIN 2001 p 91)

Foram tambeacutem coletados dados pertinentes agrave pesquisa em organismos

governamentais e empresariais tais como ABIPLAST ABIQUIM FIRJAN

SIMPERJ oacutergatildeos de fomento (BNDES CODIN e SEBRAE) e institutos de pesquisa

(IBGE e outros) por meio de documentos institucionais revistas especializadas

relatoacuterios e artigos teacutecnicos referentes ao tema pesquisas realizadas no setor

petroquiacutemico e informaccedilotildees disponiacuteveis nos sites da Internet

34 TRATAMENTO DOS DADOS

As evidecircncias recolhidas na fase de coleta de dados ndash entrevista observaccedilatildeo

direta e questionaacuterio ndash associadas agraves informaccedilotildees obtidas nas fontes secundaacuterias

foram transcritas e transformadas de forma organizada em unidades denominadas

de categorias subcategorias dimensotildees e temas buscando-se estabelecer os

viacutenculos e correlaccedilotildees entre as gestotildees estrateacutegicas e as competecircncias dos liacutederes

de negoacutecios

No tratamento dos dados qualitativos obtidos na entrevista e nas

observaccedilotildees foi utilizada a teacutecnica de anaacutelise de conteuacutedo conceituada por

Easterby-Smith et al (1999 p 5) como ldquoum conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de

comunicaccedilotildees visando obter procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo

do conteuacutedo das mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam as

condiccedilotildees de produccedilatildeo e recepccedilatildeo (variaacuteveis inferidas) dessas mensagensrdquo

Segundo Easterby-Smith et al (1999) o modo de interpretaccedilatildeo dos dados

deve ser uma abordagem aberta agrave anaacutelise o que denomina como teoria

fundamentada que se traduz em um modo de interpretaccedilatildeo similar agrave hermenecircutica

Para Demo (1995 p 46) essa anaacutelise deve ser conduzida como ldquosaborear as

entrelinhas porque muitas vezes o que estaacute nas linhas eacute precisamente o que natildeo se

queria dizer Surpreender as insinuaccedilotildees que cintilam no lusco-fusco das palavras e

superam as limitaccedilotildees da expressatildeo oral e escrita Escavar os compromissos para

aleacutem das verbalizaccedilotildees pois jamais haacute coincidecircncia necessaacuteria entre um e outro

Explorar vivecircncias que aparecem mais nos jogos na brincadeira na piada do que

na formulaccedilatildeo cuidada gramatical [] Levar ao depoimento tatildeo espontacircneo que a

diferenccedila entre a teoria e praacutetica se reduza ao miacutenimo possiacutevel []rdquo

Baseando-se nas transcriccedilotildees das entrevistas observaccedilotildees nas visitas e nos

criteacuterios expostos anteriormente os dados foram analisados em um processo de

idas e vindas e em etapas posteriores estruturados por assunto de acordo com o

roteiro semi-estruturado da pesquisa O modelo da folha de anaacutelise de conteuacutedo eacute

apresentado no Apecircndice G

35 LIMITACcedilOtildeES DO MEacuteTODO

Apesar de o meacutetodo de estudo de caso apresentar vaacuterias vantagens na

identificaccedilatildeo de aspectos expressivos em pesquisas sociais quando se deseja uma

investigaccedilatildeo de caraacuteter particular ele natildeo permite generalizaccedilotildees estatiacutesticas No

entanto o estudo de caso conduz agrave generalizaccedilatildeo teoacuterica conforme preconiza Yin

(2001) Aleacutem disso deve-se considerar que nas ciecircncias sociais os conhecimentos

satildeo gerados a partir de circunstacircncias evolutivas baseadas na associaccedilatildeo de fatos

e eventos

A limitaccedilatildeo eacute inerente aos meacutetodos de entrevista questionaacuterio semi-

estruturado e observaccedilatildeo direta utilizados como instrumentos de coleta de dados

Esses meacutetodos por necessitarem de uma forte interaccedilatildeo pessoal entre os sujeitos

da pesquisa e o entrevistador satildeo dependentes de fatores subjetivos (psicoloacutegicos

cognitivos e comportamentais) da natureza humana que influenciam no processo de

coleta de dados mas natildeo invalidam a pesquisa

Outra limitaccedilatildeo do estudo diz respeito ao nuacutemero e escolha das empresas o

que limita sua validade e da generalizaccedilatildeo estatiacutestica dos resultados em relaccedilatildeo a

diferentes ambientes e situaccedilotildees

4 CARACTERIacuteSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS

Neste capiacutetulo eacute apresentado um resumo das caracteriacutesticas gerais das

empresas transformadoras de plaacutesticos pesquisadas nos Estados do Rio de Janeiro

Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes as quais podem ser consultadas como fonte

complementar no Apecircndice H Com o objetivo de facilitar o entendimento sobre o

tema optou-se inicialmente fazer uma breve descriccedilatildeo da induacutestria de transformaccedilatildeo

de plaacutesticos com foco nos aspectos relevantes para o estudo

Os poliacutemeros termoplaacutesticos tambeacutem chamados de resinas termoplaacutesticas ou

comumente resinas natildeo sofrem alteraccedilotildees na sua estrutura quiacutemica durante o

aquecimento e podem ser novamente fundidos apoacutes o resfriamento o que se traduz

em uma grande flexibilidade na produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos pelo uso de resinas

virgens e tambeacutem das recicladas oriundas das aparas (resiacuteduos de produccedilatildeo) das

empresas de transformaccedilatildeo ou de artigos plaacutesticos descartados pelos usuaacuterios que

satildeo denominados poacutes-consumo Essa caracteriacutestica teacutecnica aliada agrave

competitividade de preccedilos eacute um dos fatores que levam as resinas a representarem

cerca de 90 de todo o consumo de plaacutesticos no mundo e no Brasil

A estrutura da cadeia petroquiacutemica faz com que as relaccedilotildees das empresas

transformadoras de plaacutesticos com os consumidores sejam mais dependentes do

oligopoacutelio das produtoras de resinas que por sua vez satildeo dependentes das centrais

de mateacuterias-primas e estas das empresas refinadoras de petroacuteleo e gaacutes natural

Portanto o preccedilo do petroacuteleo no mercado internacional em doacutelares eacute um fator de

desequiliacutebrio das empresas de transformaccedilatildeo no mercado nacional onde os

produtos satildeo transacionados em reais

Seguindo-se a classificaccedilatildeo proposta no estudo SIMPERJMaxiQuim (2004) as

empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos podem ser caracterizadas em quatro tipos

em relaccedilatildeo ao seu processo produtivo conforme mostra o quadro 10 a seguir

Quadro 10 Caracterizaccedilatildeo das empresas produtoras de plaacutesticos Tipo Caracterizaccedilatildeo

Transformadoras Empresas que transformam mateacuterias-primas termoplaacutesticas em produtos acabados ndash artefatos plaacutesticos como bens intermediaacuterios para outras empresas ou para os consumidores finais

Convertedoras Empresas que convertem produtos transformados semi-acabados (filmes preacute-formas lacircminas etc) em produtos acabados

Beneficiadoras Empresas que modificam propriedades em mateacuterias-primas termoplaacutesticas por meio da incorporaccedilatildeo de aditivos e cargas (empresas de compostos etc)

Recicladoras Empresas que transformam resiacuteduos industriais (aparas) ou produtos poacutes-consumo (filmes frascos copos etc) em mateacuterias-primas para processamento em novos produtos acabados

Fonte Adaptado de SIMPERJMaxiQuim (2004 p 21)

As empresas que fabricam os seus proacuteprios produtos plaacutesticos que satildeo bens

intermediaacuterios para as suas induacutestrias satildeo denominadas firmas verticalizadas e

podem ser do grupo de transformadoras ou convertedoras

As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos diferentemente das produtoras

das resinas satildeo pouco intensivas em tecnologia de processo produzindo os seus

artefatos quase exclusivamente a partir dos fenocircmenos fiacutesico-quiacutemicos ocorridos no

equipamento de transformaccedilatildeo e moldes o que confere a eles uma importacircncia

fundamental na competitividade

Eacute a partir do processo de escolha da opccedilatildeo tecnoloacutegica de produccedilatildeo que se

estabelece a diretriz produtiva indicando mateacuterias-primas segmentos de produtos

capacidade produtiva recursos para implantaccedilatildeo e desenvolvimento Tambeacutem se

determinam a estrutura baacutesica de funcionamento da empresa e seu grau de

dependecircncia tecnoloacutegica Logo a escolha da tecnologia de processo eacute fundamental

para a definiccedilatildeo da estrateacutegia de negoacutecio da empresa (ROSA et al 1998) O quadro

11 que se segue apresenta um resumo das principais caracteriacutesticas das empresas

transformadoras de plaacutesticos

Quadro 11 Caracteriacutesticas tiacutepicas das transformadoras de plaacutesticos Caracteriacutestica Empresas transformadoras de plaacutesticos

Porte das empresas Variaacutevel em relaccedilatildeo ao mercado e ao produto micro pequeno meacutedio e

grande Escala de produccedilatildeo Pequeno e meacutedio volume produzido em seacuterie para atender a um mercado

especiacutefico Constituiccedilatildeo acionaacuteria

Privada em sociedade limitada por cotas Raramente ocorre sociedade anocircnima

Capital investido Pequeno e meacutedio com grande variedade Desde US$ 100 mil a US$ 20 milhotildees

Tecnologia Dependente da tecnologia dos equipamentos de processo na transformaccedilatildeo Foco no mercado consumidor

Produtos Grande diversidade de produtos com meacutedio e alto valor agregado Inovaccedilatildeo Inovaccedilatildeo incremental e transformacional (tambeacutem denominada radical) em

produto e processo visando a ganhos de qualidade e produtividade geral Administraccedilatildeo Ecircnfase em estruturas familiares

Ameaccedilas Falta de capital de giro concorrentes internacionais e custo das mateacuterias-primas

Fonte Adaptado de Cerqueira (2005 p 123)

Os processos de produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos satildeo divididos em extrusatildeo

de filmes (usualmente soacute identificada como filmes) extrusatildeo (chapas perfis tubos

placas) injeccedilatildeo (tampas garrafeiras etc) sopro (frascos e objetos de uso geral

ocos) raacutefia (tecidos e sacos) entre outros

Grande parte dos equipamentos e maacutequinas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

atualmente existente no Brasil eacute semi-automaacutetica ou automaacutetica Os equipamentos

informatizados controlados numericamente por computadores ainda representam

pequena parcela da totalidade em operaccedilatildeo e satildeo encontrados em empresas que

atuam em segmentos altamente competitivos em termos de tecnologia ou de custos

As empresas fabricantes de maacutequinas e equipamentos para processamento

de resinas plaacutesticas evoluiacuteram a partir da deacutecada de 90 seguindo o movimento de

globalizaccedilatildeo da economia aproveitando a oportunidade para desenvolver tecnologia

estrangeira Poreacutem existem faacutebricas que nacionalizaram esses equipamentos e se

desenvolveram com tecnologias proacuteprias ou adaptadas de paiacuteses desenvolvidos e

tecircm fornecido equipamentos para o mercado nacional e exportado para outros

paiacuteses principalmente no mercado de extrusatildeo

Outra caracteriacutestica do setor de maacutequinas eacute a diversificaccedilatildeo de

equipamentos buscando aliar tecnologia com economia de produccedilatildeo por meio de

modelos padronizados ou modelos especiacuteficos para o tipo do produto Os

equipamentos especiais para fabricaccedilatildeo de produtos inovadores eou para ganho de

produtividade e qualidade satildeo importados diretamente dos fornecedores renomados

no mercado mundial

Os artefatos plaacutesticos satildeo geralmente direcionados a todos os setores da

economia como por exemplo o de embalagens (cerca de 40 a 50 produccedilatildeo)

construccedilatildeo civil descartaacuteveis componentes teacutecnicos agriacutecola e utilidades

domeacutesticas

A grande variedade de artefatos plaacutesticos torna difiacutecil a sua classificaccedilatildeo com

relaccedilatildeo aos conceitos de commodities ndash definidos neste estudo como produtos

comercializados essencialmente na base de preccedilo devido agrave natildeo-diferenciaccedilatildeo na

qualidade e agrave relaccedilatildeo entre oferta e demanda ndash ou diferenciados ndash produtos que

possuem caracteriacutesticas teacutecnicas ou de serviccedilos especiais e pequena oferta ndash que

satildeo fatores de anaacutelise e posicionamento das estrateacutegias competitivas das empresas

Considerando-se a bibliografia consultada sobretudo Rosa et al (1998)

apresenta-se um quadro com as bases de competiccedilatildeo fatores determinantes da

competitividade e exemplos baacutesicos de processos e produtos Quadro 12 Tipos de produtos bases de competiccedilatildeo fatores determinantes de

competitividade e exemplos Tipos Bases de competiccedilatildeo Fatores determinantes Exemplos de

produtos

C

omm

oditi

es

Baixo custo Consistecircncia na qualidade

Pronta entrega

Grande escala de produccedilatildeo com investimento em equipamentos de alta produccedilatildeo

Grande poder de compra de resinas

Baixo custo de matildeo-de-obra e serviccedilos teacutecnico-comerciais

Sacarias industriais sacolas saiacuteda-de-caixa lonas etc

Engradados frascos de uso geral etc

Dife

renc

iado

s

Inovaccedilatildeo em produtos Custo competitivo Relacionamentos teacutecnico-comerciais com o cliente

Tecnologia de produccedilatildeo com investimento em equipamentos especiacuteficos

Desenvolvimento de produtos e processos de produccedilatildeo

Matildeo-de-obra especializada Prestaccedilatildeo de serviccedilos teacutecnico-

comerciais

Filmes teacutecnicos2 para alimentos filmes FFS non-woven etc

Cadeiras com design especial frascos multi-camadas etc

Fonte Adaptaccedilatildeo de Rosa et al (1998 p 29)

Apesar da indisponibilidade de uma classificaccedilatildeo formal existe o senso

comum em parte dos profissionais que trabalham no setor de transformaccedilatildeo de que

cerca de 70 das vendas dos artefatos plaacutesticos estejam incluiacutedas na categoria de

commodities Existe ainda uma grande variedade de empresas onde se produzem

2 O termo acutefilme teacutecnico` eacute usado como senso comum no setor de plaacutesticos e indica que ele vai ser usado pelo comprador para fins especiacuteficos (envase de cereais liacutequidos etc) requerendo caracteriacutesticas proacuteprias para atender aos requisitos de desempenho para cada aplicaccedilatildeo

os mais variados tipos de artefatos plaacutesticos (sacos de lixo com material recuperado

brinquedos etc) usando diferentes equipamentos processando resinas virgens eou

recicladas que natildeo se encaixam adequadamente nas categorias de tipos de

produtos acima Genericamente pode-se dizer que a grande maioria das empresas

incluiacutedas nesse grupo estaacute preocupada com a sobrevivecircncia no curto prazo e os

fatores criacuteticos satildeo especiacuteficos para cada empresa tamanho localizaccedilatildeo questotildees

tributaacuterias entre outros

No outro extremo dessa classificaccedilatildeo existem as pequenas empresas

especializadas atuando em nichos de mercado com produtos diferenciados

(componentes teacutecnicos produtos para fins medicinais etc) equipamentos processo

de produccedilatildeo ou formulaccedilatildeo de mateacuterias-primas especiacuteficas

Diante dessa diversificaccedilatildeo entender com detalhes os requisitos dos clientes

eacute um passo fundamental para o posicionamento estrateacutegico e taacutetico das empresas

transformadoras que se traduz em um relacionamento profiacutecuo nas relaccedilotildees

empresariais No quadro que se segue apresentam-se alguns requisitos tiacutepicos dos

clientes com ecircnfase na importacircncia dos diferentes tipos de setor de mercado em que

a empresa atua - commodities ou diferenciados Quadro 13 Requisitos tiacutepicos de clientes para produtos commodities e diferenciados

Requisitos Descriccedilatildeo

Poliacutetica comercial flexiacutevel Os clientes requerem flexibilidade nas negociaccedilotildees buscando sempre manter a competitividade nos preccedilos principalmente no mercado de commodities No mercado de produtos diferenciados os clientes tecircm foco no estabelecimento de poliacuteticas de meacutedio e longo prazo o que minimiza a guerra de preccedilos

Aspectos de produto Os segmentos de mercado commodities exigem basicamente garantia de qualidade O mercado de diferenciados exige que a empresa esteja sempre inovando no desenvolvimento de novos produtos

Apoio do fabricante nos serviccedilos teacutecnicos

Os clientes que atuam nos segmentos de mercado de commodities requerem presteza e agilidade no tratamento das reclamaccedilotildees teacutecnicas No mercado de diferenciados os clientes tecircm foco no desenvolvimento de novos produtos requerendo o suporte de profissionais com elevados conhecimentos teacutecnicos

Entrega raacutepida e pontual Os mercados de commodities e diferenciados requerem o atendimento com presteza agilidade e baixo custo na logiacutestica Em commodities os grandes clientes exigem consignaccedilatildeo de produtos objetivando trabalhar com estoque miacutenimo

Imagem da empresa Os clientes de commodities preferem se relacionar com empresas que possuam consistecircncia na qualidade dos produtos agilidade na entrega credibilidade nos compromissos assumidos e boa situaccedilatildeo financeira Os clientes dos segmentos de diferenciados satildeo mais focados na aacuterea de imagem corporativa e capacidade de desenvolver novos produtos

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

A partir dos anos 90 com o processo de globalizaccedilatildeo observa-se uma maior

participaccedilatildeo das grandes empresas no faturamento global do negoacutecio de plaacutesticos

Elas estatildeo localizadas onde haacute cultura industrial de transformaccedilatildeo como Satildeo Paulo

e em regiotildees que privilegiam a poliacutetica industrial desse setor por meio de incentivos

estaduais e municipais

Para atender o compromisso de manter o sigilo das informaccedilotildees particulares

de cada empresa pesquisada foram estabelecidos os seguintes criteacuterios na

codificaccedilatildeo sigla do Estado da empresa pesquisa em letras maiuacutesculas (RJ Rio de

Janeiro SP Satildeo Paulo BA Bahia e GO Goiaacutes) seguida por nuacutemeros ordinais que

indicam a sequumlecircncia de empresas estudadas por ordem cronoloacutegica de pesquisa

Por exemplo empresa RJ1 significa a primeira empresa transformadora de plaacutestico

pesquisada no Rio de Janeiro Um resumo das empresas estudadas por Estado eacute

apresentado a seguir Quadro 14 Caracteriacutesticas e dados das entrevistas das empresas estudadas

Empresa Tecnologia de transformaccedilatildeo

Porte da empresa Cargo do entrevistado

RJ1 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ2 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Diretor-Geral RJ3 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ4 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ5 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ6 Sopro e injeccedilatildeo Meacutedia Presidente SP1 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Diretor-Geral SP2 Extrusatildeo de filmes Pequena Diretora-Geral BA1 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente BA2 Extrusatildeo de filmes Pequena Gerente de Negoacutecios GO1 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Presidente GO2 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Presidente

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

A inclusatildeo da empresa RJ3 foi decorrente de uma indicaccedilatildeo de um agente da

cadeia petroquiacutemica pela importacircncia do seu conhecimento do setor e afinidade

com o tema o que efetivamente foi confirmado na entrevista As empresas RJ6

SP1 BA1 e GO2 foram escolhidas em razatildeo da identificaccedilatildeo durante o projeto de

pesquisa que elas estavam instalando ou planejando faacutebricas de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos no Estado do Rio com os incentivos do programa Rioplast

Considerando-se as caracteriacutesticas apresentadas anteriormente todas as 12

empresas pesquisadas satildeo transformadoras de plaacutesticos de pequeno e meacutedio porte

Satildeo firmas produtoras de artefatos plaacutesticos considerados commodities ou

diferenciados que buscam atuar no mercado seguindo as bases de competiccedilatildeo e os

fatores determinantes de competitividade com variaccedilotildees pertinentes a cada

empresa e segmento de atuaccedilatildeo As transformadoras procuram atender aos

requisitos dos seus clientes com prioridade agrave poliacutetica comercial flexiacutevel agilidade nas

entrega consistecircncia na qualidade dos produtos No caso de produtos

diferenciados o requisito de apoio do fabricante nos serviccedilos teacutecnicos torna-se

prioritaacuterio na relaccedilatildeo dos transformadores com os seus clientes

As empresas pesquisadas no Estado do Rio satildeo constituiacutedas com capital

financeiro privado limitado por cotas gestatildeo familiar de primeira ou de segunda

geraccedilatildeo A faixa etaacuteria dos liacutederes de negoacutecio situa-se entre 37 e 61 anos com uma

meacutedia de 53

As empresas RJ1 e RJ4 foram constituiacutedas na deacutecada de 70 com

participaccedilatildeo ativa dos atuais proprietaacuterios e tiveram um crescimento empresarial ateacute

o fim dos anos 80 quando iniciaram a reduccedilatildeo dos negoacutecios devido agrave maior

competitividade do mercado de filmes plaacutesticos commodities e diferenciados A RJ6

apesar de ter sido formada no fim da deacutecada de 50 se reestruturou na deacutecada de

90 quando o filho do proprietaacuterio assumiu a direccedilatildeo da empresa e imprimiu uma

nova postura estrateacutegica com foco no posicionamento de mercado com produtos

diferenciados e crescimento da empresa que foi expandida inclusive para fora do

Estado

A RJ5 produtora de filmes plaacutesticos commodities foi constituiacuteda em 1990

atraveacutes de uma sociedade de duas empresas com o objetivo de viabilizar uma das

empresas que estava em dificuldades financeiras Essa firma foi a maior

transformadora de plaacutesticos do Estado em meados da deacutecada de 90 poreacutem reduziu

drasticamente a sua produccedilatildeo a partir de 1999 devido agraves dificuldades financeiras e

perda de mercado As empresas RJ2 e RJ3 foram fundadas em 1993 e 1996

respectivamente para produccedilatildeo de filmes e artefatos plaacutesticos commodities e

diferenciados numa eacutepoca em que os negoacutecios na transformaccedilatildeo de plaacutesticos jaacute

haviam reduzido as margens de contribuiccedilatildeo nas vendas devido agrave maior

competitividade do setor Esse cenaacuterio natildeo foi suficiente para mudar a gestatildeo

estrateacutegica no processo de transiccedilatildeo da economia nacional entretanto as empresas

que tiveram um crescimento nos negoacutecios nos primeiros anos de suas existecircncias

reduziram as suas produccedilotildees com o objetivo de ajustar as rentabilidades

Todas as empresas pesquisadas nos outros Estados tambeacutem satildeo

constituiacutedas com capital financeiro privado limitado por cotas gestatildeo familiar de

primeira ou de segunda geraccedilatildeo A faixa etaacuteria dos liacutederes de negoacutecio situa-se entre

37 e 55 anos com uma meacutedia de 46 que eacute inferior a do Rio de Janeiro

A SP2 produtora de filmes plaacutesticos foi constituiacuteda originalmente em 1964 e

teve um processo de crescimento ateacute 1993 quando teve a necessidade de se

ajustar agrave nova realidade de rentabilidade do mercado de transformaccedilatildeo Sob a

lideranccedila da filha do empresaacuterio foi realizada essa mudanccedila e a empresa passou a

atuar com produtos diferenciados e em mercados mais especiacuteficos Assim depois

de reduzir inicialmente a produccedilatildeo pela metade a empresa voltou a conquistar o

mercado e retomou o volume de negoacutecios da fase anterior

A SP1 foi criada em 1987 com uma vocaccedilatildeo empresarial para crescimento

no mercado de filmes plaacutesticos Apoacutes enfrentar fortes problemas financeiros durante

o Plano Collor em 1990 a firma superou as dificuldades e duplicou a sua produccedilatildeo

no periacuteodo de 1999 a 2004 A empresa passou da categoria de meacutedia empresa por

porte e para grande empresa levando em consideraccedilatildeo a classificaccedilatildeo por volume

de produccedilatildeo adotado pelo senso comum do mercado de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos Atualmente a empresa estaacute instalando uma unidade industrial no Estado

do Rio com os incentivos do programa Rioplast

As BA1 e BA2 pertencem ao mesmo grupo empresarial A empresa BA2

produtora de filmes commodities foi originalmente formada em 1979 aproveitando

os incentivos estaduais vinculados agrave instalaccedilatildeo do poacutelo petroquiacutemico de Camaccedilari

Bahia A firma tem um histoacuterico similar ao da empresa SP2 e passou por grandes

processos de mudanccedilas na sua gestatildeo empresarial a partir de meados dos anos 90

com o objetivo de atender aos novos requisitos de competitividade (menores

margens de contribuiccedilatildeo nos negoacutecios) A BA1 foi constituiacuteda com o foco de

diversificaccedilatildeo de negoacutecio e com a produccedilatildeo de produtos diferenciados A empresa

se expandiu para outros Estados inclusive no Rio de Janeiro com os incentivos do

programa Rioplast

As empresas GO1 e GO2 de meacutedio porte foram constituiacutedas nos anos 1992

e 1994 para produccedilatildeo de filmes plaacutesticos commodities e diferenciados aproveitando

os incentivos estaduais vinculados ao programa FCO ndash Programa Fomentar do

Centro-Oeste ndash a oferta de resinas e o apoio dos seus produtores Entre os anos

1999 e 2004 as firmas tiveram um crescimento no volume de negoacutecios da ordem de

75 e com isso vecircm ajustando as suas gestotildees estrateacutegicas agraves dinacircmicas de

mercado com a vocaccedilatildeo de crescimento empresarial A GO2 possui projeto

aprovado no programa Rioplast para instalaccedilatildeo de uma nova unidade industrial no

Estado do Rio de Janeiro

5 ANAacuteLISE DE RESULTADOS

Neste capiacutetulo satildeo analisados os elementos coletados das empresas

pesquisadas em relaccedilatildeo ao referencial teoacuterico com foco nas caracterizaccedilotildees das

gestotildees estrateacutegicas e nas competecircncias dos liacutederes de negoacutecios Os dados foram

analisados a partir do ambiente externo para o ambiente interno considerando-se o

meacutetodo de anaacutelise de conteuacutedo e interpretaccedilatildeo hermenecircutica dos pontos mais

relevantes descritos nas transcriccedilotildees das entrevistas nas observaccedilotildees coletadas

nas visitas agraves empresas e fontes secundaacuterias

Apesar das diferenccedilas existentes nas estruturas organizacionais tamanhos e

de tecnologias encontradas nas empresas pesquisadas todas as informaccedilotildees

coletadas foram analisadas com os mesmos criteacuterios

51 AMBIENTE EXTERNO

Um dos propoacutesitos da administraccedilatildeo estrateacutegica eacute identificar e criar condiccedilotildees

para que a empresa opere com eficaacutecia diante de oportunidades e ameaccedilas

oferecidas pelos fatores externos Apresenta-se a seguir um resumo das principais

forccedilas ambientais e seus impactos sobre as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

pesquisadas

511 Macroambiente

As forccedilas econocircmicas exercem uma forte influecircncia na induacutestria de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos em virtude da sua participaccedilatildeo na grande maioria dos

setores econocircmicos da sociedade A partir de 1985 o paiacutes comeccedilou a ser

novamente governado por um presidente civil apoacutes 21 anos de regime militar e

houve cinco presidentes eleitos pelo voto popular ateacute o ano de 2005 O periacuteodo foi

caracterizado pelo avanccedilo do processo democraacutetico na poliacutetica e por profundas

mudanccedilas na economia decorrentes dos processos de estabilizaccedilatildeo da moeda

globalizaccedilatildeo e seus desdobramentos na economia A figura que se segue apresenta

as variaccedilotildees do PIB nacional para o periacuteodo de 1985 a 2005

Figura 4 Variaccedilatildeo do PIB no Brasil

-6

-4

-2

0

2

4

6

8

10

1985 87 89 91 93 95 97 99

2001 03 05

Ano

Var

iaccedilatilde

o (

)

Valor em 2005 796 bilhotildees US$Fonte IBGE

Sarney Collor Itamar FHC FHC Lula

A taxa meacutedia de crescimento no periacuteodo de 1985 a 2005 foi de 264 ao ano

e no periacuteodo de anaacutelise do estudo (1999 a 2004) foi de 338

De 1985 a 1990 durante o governo do presidente Joseacute Sarney o paiacutes

conviveu com altas taxas de inflaccedilatildeo e elevado grau de desorganizaccedilatildeo na

economia com diversos planos econocircmicos ndash Cruzado Cruzado II Bresser e Veratildeo

ndash hiperinflaccedilatildeo e moratoacuteria Naquela eacutepoca os empresaacuterios do setor de

transformaccedilatildeo de plaacutestico estavam mais preocupados com os ganhos da ciranda

financeira (aplicaccedilotildees do capital de giro condiccedilotildees comerciais nas compras de

resinas ganhos fiscais etc) e com a dinacircmica extremamente volaacutetil da economia De

um modo geral os liacutederes de negoacutecio se preocupavam pouco com a gestatildeo da

inovaccedilatildeo tecnoloacutegica e competiccedilatildeo no mercado

A deacutecada de 90 foi marcada por sucessivos planos ndash Collor Plano Real I e II

ndash para controlar a inflaccedilatildeo e adequar a economia nacional aos princiacutepios

econocircmicos neoliberais de globalizaccedilatildeo emanados pelo Consenso de Washington

As mudanccedilas estruturais na economia nacional daquele periacuteodo (abertura da

economia agrave competiccedilatildeo internacional com a acircncora cambial estabelecendo a

paridade entre doacutelar e real privatizaccedilatildeo e extinccedilatildeo de empresas estatais e oacutergatildeos

puacuteblicos aumento da taxa de juros controle dos gastos puacuteblicos poliacutetica de

incentivo agrave exportaccedilatildeo com a implantaccedilatildeo de cacircmbio flutuante a partir de janeiro de

1999) associadas agraves crises econocircmicas no cenaacuterio mundial (crise cambial do

Meacutexico em 1994 e crise asiaacutetica e no leste europeu em 1997) provocaram fortes

impactos na economia nacional e consequumlentemente nas empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Os empresaacuterios enfrentaram os problemas de estagnaccedilatildeo da economia e e

abertura comercial internacional com o plano Collor (1990) e durante o governo do

Itamar (1992 a julho de 1994) A implantaccedilatildeo do Plano Real e a estabilizaccedilatildeo da

moeda acarretaram a mudanccedila de foco na gestatildeo em aplicaccedilatildeo financeira para a

gestatildeo industrial com uma forte busca da eficiecircncia nos processos produtivos ndash

fusatildeo de empresas importaccedilatildeo de produtos novas tecnologias de produccedilatildeo etc O

aumento da competitividade entre as empresas levou agrave reduccedilatildeo das margens de

lucratividade A estabilidade da moeda criou referenciais de preccedilo na economia e

reorientou a competitividade entre empresas locais e de outros Estados eliminando

em uma primeira etapa as barreiras estaduais que ateacute entatildeo mantinham mercados

cativos Segundo relatos de alguns empresaacuterios pesquisados isso teve mais

impacto no setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do que a globalizaccedilatildeo internacional

Esse cenaacuterio exigiu novos requisitos de competecircncias de gestatildeo dos liacutederes

de negoacutecio que passaram a assumir um novo tipo de administraccedilatildeo na empresa de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos Aleacutem disso com a reestruturaccedilatildeo da economia nacional

muitas induacutestrias quebraram ou migraram para regiotildees que ofereciam mais

vantagens um movimento observado em todo o territoacuterio brasileiro Esse fenocircmeno

foi verificado por exemplo no parque industrial do Rio de Janeiro que teve seu

esvaziamento marcado a partir de 1990 com o Plano Collor e causou muito prejuiacutezo

para as empresas de plaacutesticos que forneciam embalagens para esse setor

Na pesquisa foi mencionado por diferentes liacutederes de negoacutecio que algumas

empresas do Estado do Rio estavam ldquomal acostumadasrdquo com as altas margens de

contribuiccedilatildeo durante a ciranda financeira (altas taxas de inflaccedilatildeo) e natildeo se

prepararam para enfrentar o novo modelo de concorrecircncia decorrente da

estabilidade de preccedilos e mais competiccedilatildeo entre as empresas nacionais e as

globalizadas

Os incentivos fiscais diferenciados por Estados que estatildeo conceitualmente

incluiacutedos nas forccedilas poliacutetico-legais no modelo teoacuterico tornaram assimeacutetrica a

competiccedilatildeo entre as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos No caso do Estado do

Rio de Janeiro suas empresas tornaram-se menos competitivas em relaccedilatildeo agravequelas

que se beneficiaram desse tipo de programa em outros Estados Como a carga

tributaacuteria no Brasil eacute muito elevada esse tema foi considerado fundamental para 11

empresas entrevistadas pois com os incentivos a incidecircncia dos impostos fica em

cerca de 5 do faturamento o que significa uma reduccedilatildeo de cerca de 7 em

relaccedilatildeo ao preccedilo de venda

Os principais programas de concessatildeo de benefiacutecios estaduais (ICMS) e

municipais (terrenos etc) para instalaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de faacutebricas nos Estados

pesquisados satildeo apresentados a seguir

Goiaacutes programa Fomentar criado pela lei estadual nordm 9489 de 19071984 e

regulado pela lei nordm 11660 de 27122001 e FCO criado pela Lei Federal nordm

7827 de 27091989

Bahia programa Bahiaplast instituiacutedo pela lei estadual nordm 7351 de

15071998 e o programa Desenvolve criado pela lei nordm 8205 de 04042002

Rio de Janeiro programa Rioplast instituiacutedo pela lei nordm 24584 de 14081998

A cidade de Salvador sua regiatildeo metropolitana e cidades vizinhas (Camaccedilari

Simotildees Filho e Lauro de Freitas) foram influenciadas pela presenccedila do poacutelo

petroquiacutemico e pelas empresas industriais que se instalaram ou aumentaram de

capacidade com os incentivos fiscais do governo

No Estado de Goiaacutes a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos foi implantada a partir de 1992 com a efetivaccedilatildeo do programa de

incentivos estaduais Fomentar e o programa federal do Fundo de Investimento do

Centro-Oeste (FCO)

Apesar de o governo estadual do Rio ter instituiacutedo o programa Rioplast em

1998 efetivamente o programa comeccedilou a ser implantado em meados de 20053 O

atraso foi entendido pelos empresaacuterios pesquisados como um dos motivos que

agravaram a perda de competitividade do setor

Existe a explicaccedilatildeo de que esse programa estava associado agrave operaccedilatildeo do

poacutelo gaacutes-quiacutemico que somente comeccedilou em meados de 2005 mas essa opiniatildeo

natildeo satisfaz aos empresaacuterios de transformaccedilatildeo de plaacutesticos que apresentam os

seguintes contrapontos nos anos 90 no Estado do Rio jaacute estavam operando

empresas petroquiacutemicas de porte como a Suzano Petroquiacutemica (antiga Polibrasil)

Petroflex entre outras enquanto outros Estados que natildeo possuem poacutelo

3 Conforme atesta a reportagem do jornal O Globo em 13 de setembro de 2005 na seccedilatildeo de Economia na paacutegina 25 ldquoRio ganha 15 induacutestrias de plaacutesticos Grupos vatildeo investir R$ 130 milhotildees e gerar 1830 empregos em 5 cidadesrdquo

petroquiacutemico por exemplo Goiaacutes e Santa Catarina tiveram a implantaccedilatildeo dos seus

programas em meados dos anos 90

Os liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio de Janeiro acreditam sobretudo que

esse atraso reflete a falta de uma poliacutetica industrial mais assertiva por parte do

governo estadual para incentivar a competitividade da induacutestria no geral e a de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos no particular Foi mencionado por mais de um

empresaacuterio que a poliacutetica do Estado do Rio desde a deacutecada de 80 tem sido muito

populista voltada para o curto prazo e para ambiccedilotildees poliacuteticas dos governantes O

Estado natildeo tem tido uma poliacutetica industrial e vem perdendo espaccedilo para outros

Estados mais desenvolvimentistas

Na praacutetica para minimizar os efeitos da carga fiscal sobre os resultados

financeiros a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos que natildeo

possui incentivos acaba desenvolvendo mecanismos de sobrevivecircncia para competir

em um mercado com grande participaccedilatildeo de produtos commodities ndash competiccedilatildeo

com forte componente baseado em preccedilos Por outro lado isso vem causando

inquietaccedilotildees cada vez maiores nos empresaacuterios pois esse passivo tributaacuterio estaacute

cada vez mais difiacutecil de ser administrado Segundo os empresaacuterios a fiscalizaccedilatildeo

estaacute cada vez mais aparelhada ndash Super-Receita programas integrados de

fiscalizaccedilatildeo etc - o que tende a dificultar a sonegaccedilatildeo

A pesquisa constatou que o crescimento das empresas de transformaccedilatildeo em

Estados incentivados eacute uma tendecircncia natural A opiniatildeo da maioria dos

entrevistados eacute que o Rioplast vai atrair muitas empresas de fora para o Estado do

Rio de Janeiro e entre as empresas entrevistadas quatro estatildeo participando desse

programa sendo trecircs delas de outros Estados Vale registrar que o programa

Rioplast exige o certificado de inexistecircncia de pendecircncias fiscais junto aos oacutergatildeos

puacuteblicos como preacute-requisito para a adesatildeo das empresas o que tem sido uma

grande barreira para as empresas existentes no Estado pois a grande maioria delas

possui algum tipo de pendecircncia tributaacuteria Portanto fica muito mais faacutecil para uma

organizaccedilatildeo sediada em outros Estados criar uma nova empresa do Estado do Rio

para gozar dos incentivos fiscais o que implica uma postura estrateacutegica agressiva

pouco percebida pelos empresaacuterios fluminenses pesquisados

Um comentaacuterio destoante em relaccedilatildeo agrave dependecircncia dos programas de

incentivo ficou por conta de um liacuteder de uma empresa do Estado de Satildeo Paulo que

atua em um segmento de produtos diferenciados e que fornece para poucos clientes

industriais ao mencionar que ldquoo viacutecio de trabalhar com incentivos pode atrapalhar a

empresa competir no mercado no futuro quando os incentivos acabaremrdquo

As principais forccedilas tecnoloacutegicas que afetaram as empresas de transformaccedilatildeo

a partir de 1990 com o processo de abertura de mercado e estabilizaccedilatildeo da moeda

e consequumlentemente aumento de competiccedilatildeo entre as empresas transformadoras

de plaacutesticos podem ser sumariadas da seguinte forma

Investimentos elevados em novos equipamentos principalmente nas grandes

e meacutedias empresas com o objetivo de otimizar a produccedilatildeo (aumentar a

qualidade eou reduzir os custos) para competir na base de preccedilos ndash nos

segmentos de produtos commodities ou em equipamentos especiacuteficos para a

fabricaccedilatildeo de produtos diferenciados

Identificaccedilatildeo de novas tecnologias por parte dos empresaacuterios de

transformaccedilatildeo e fabricantes de equipamentos por meio de intercacircmbios com

o mercado internacional (feiras formaccedilatildeo de joint-ventures etc) na busca de

inovaccedilotildees em produtos melhoria de qualidade e aumento de produtividade e

reduccedilatildeo de custos operacionais por meio de automaccedilatildeo

Melhoria na qualificaccedilatildeo de matildeo-de-obra do pessoal teacutecnico e operacional

para absorccedilatildeo de novas tecnologias de produtos operaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de

equipamentos comandados por controle numeacuterico computadorizados etc

Natildeo houve destaque em desenvolvimento de produtos genuinamente

nacionais O paiacutes natildeo tem cultura e natildeo investe adequadamente em PampD natildeo se

destaca em registro de patentes ou comercializaccedilatildeo de novas tecnologias de

produtos ou processos produtivos

Os oacutergatildeos brasileiros de pesquisa e de fomento de matildeo-de-obra natildeo se

destacaram com contribuiccedilotildees marcantes para o setor de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos Permaneceu o distanciamento tradicional dos centros de pesquisas

acadecircmicos e de ensino (universidades SENAI etc) em relaccedilatildeo agraves empresas de

transformaccedilatildeo De forma geral os centros de pesquisa continuam voltados para a

pesquisa pura e as empresas voltadas mais para os objetivos operacionais de curto

prazo faltando o foco de trabalho em conjunto para o desenvolvimento das

pesquisas aplicadas muito comum nos paiacuteses desenvolvidos

As forccedilas sociais que incluem os aspectos culturais regionais foram muito

comentadas pelos liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio Para eles uma das causas

relevantes para a queda do parque de transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute resultado da

falta de uma poliacutetica consistente para a induacutestria com exceccedilatildeo do petroacuteleo que na

verdade estaacute mais ligada agrave produccedilatildeo da Petrobras e investimentos do governo

federal Os entrevistados reclamam que as poliacuteticas estaduais estatildeo mais voltadas

para o turismo setores de prestaccedilatildeo de serviccedilo e comeacutercio Para eles a grande

maioria das induacutestrias tem dificuldade no Rio natildeo apenas a de transformaccedilatildeo de

plaacutestico Ateacute mesmo o setor naval que tinha uma grande presenccedila no Estado ateacute o

final dos anos 70 soacute veio a se fortalecer novamente a partir de 2003 com o apoio

do governo federal

As entrevistas indicaram que existe o pensamento de que Estados de maior

tradiccedilatildeo industrial notadamente Satildeo Paulo e do Sul do paiacutes propiciam um processo

de aprendizagem mais eficaz para a elevaccedilatildeo da competitividade e facilitam as

mudanccedilas em suas gestotildees empresariais para atender agraves novas demandas de

mercado A influecircncia da cultura estrangeira principalmente a europeacuteia (alematilde e

italiana) nesses Estados foi mencionada na pesquisa como um dos elementos

facilitadores para a sua vocaccedilatildeo industrial Em outras palavras Satildeo Paulo eacute Estado

mais industrial do paiacutes com cultura voltada para o trabalho e resultados

empresariais e mais voltada para os conceitos neoliberais de economia

Liacutederes de negoacutecio entrevistados mencionaram que a cultura da cidade do

Rio de Janeiro privilegia outros valores (turismo comeacutercio lazer etc) o que natildeo

favorece o crescimento das atividades industriais e influencia as pessoas natildeo se

voltarem tatildeo fortemente para o trabalho A cidade do Rio de Janeiro e a regiatildeo

metropolitana tecircm na visatildeo dos empresaacuterios uma cultura com uma forte

impregnaccedilatildeo pelo modo de ser do funcionalismo puacuteblico e com uma fraca poliacutetica de

desenvolvimento industrial Os empresaacuterios fluminenses citaram como exemplo o

programa Rioplast ter sido editado em 1998 e somente no fim de 2005 ter comeccedilado

a ser efetivamente implantado

Comentaacuterio similar se aplica agraves entidades de classe e fomento do Estado do

Rio (FIRJAN SIMPERJ SENAIRJ etc) que segundos os liacutederes ouvidos possuem

um posicionamento mais poliacutetico e pouco efetivo em defesa dos interesses

industriais e do setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos quando comparado com as

congecircneres do Estado de Satildeo Paulo (FIESP ABIQUIM ABIPLAST ABIEF ABRE

etc) Aleacutem disso os empresaacuterios do Sul e de Satildeo Paulo desenvolveram maior

habilidade no uso das vantagens institucionais (incentivos fiscais melhoria no

sistema educacional - SENAI Satildeo Bernardo etc) em prol das suas empresas

A anaacutelise dos diversos fatores macroambientais indica que os liacutederes das

empresas de transformaccedilatildeo do Rio de Janeiro natildeo foram eficazes na gestatildeo

estrateacutegica para lidar com a complexidade dessas variaacuteveis e influenciar os oacutergatildeos

puacuteblicos (Estados e municiacutepios) e oacutergatildeos de classe para minimizar os efeitos

decorrentes dos fatores externos em suas empresas

512 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos

O ambiente setorial em anaacutelise nesse estudo eacute o das embalagens plaacutesticas

representado por 12 empresas da induacutestria nacional de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

nacional Segundo a ABIPLAST (2004) o segmento de embalagens plaacutesticas

representou em 2004 cerca de 41 do mercado nacional de produccedilatildeo de artefatos

plaacutesticos

A pesquisa demonstrou que existe uma grande diversidade em tecnologia de

produccedilatildeo em segmentos de mercado e em volume de produccedilatildeo das empresas

conforme eacute mostrado no quadro 15 que se segue Quadro 15 Resumo das caracteriacutesticas das empresas tecnologia segmentos de mercado

tipo de produtos e porte

Emp

Tecnologia de produccedilatildeo

Segmentos de mercado Tipos de produtos

()

Porte da empresa

RJ1 Extrusatildeo de filmes Sacos sacolas e filmes de uso geral Commodities Pequena

RJ2 Extrusatildeo de filmes

Sacolas promocionais sacos lisos e impressos bobinas de polietilenos filmes teacutecnicos e sacos para lixo

Commodities (80)

Pequena

RJ3 Extrusatildeo de filmes e maacutequinas para fabricaccedilatildeo de luva

Luvas plaacutesticas de polietilenos Commodities (50)

Pequena

RJ4 Extrusatildeo de filmes

Filmes teacutecnicos para plastificaccedilatildeo sacos sacolas e plaacutestico bolha

Diferenciados (80)

Pequena

RJ5 Extrusatildeo de filmes Sacos de lixo Commodities Meacutedia

RJ6 Sopro e injeccedilatildeo

Frascos potes e tampas Diferenciados (90)

Meacutedia

SP1

Extrusatildeo de filmes e laminaccedilatildeo Embalagens em PP e PEs filmes teacutecnicos filmes e sacos de uso geral Embalagens laminadas

Diferenciados (60)

Meacutedia

SP2

Extrusatildeo de filmes (equip padratildeo e especiais)

Filmes teacutecnicos de PEs para laminaccedilatildeo na produccedilatildeo embalagens de alimentos

Diferenciados (60)

Meacutedia

BA1

Extrusatildeo de filmes

Filmes teacutecnicos FFS para sacaria industrial de produtos petroquiacutemicos

Diferenciados (80)

Meacutedia

BA2

Extrusatildeo de filmes

Sacos industriais valvulados para adubos calcaacutereos etc

Commodities (60)

Meacutedia

GO1

Extrusatildeo de filmes

Embalagens em PP e PEs filmes teacutecnicos e uso geral sacos e sacolas

Diferenciados (60)

Meacutedia

GO2

Extrusatildeo de filmes Filmes teacutecnicos e de uso geral sacos e sacolas embalagens laminadas

Diferenciados (60)

Meacutedia

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Para facilitar a anaacutelise de como as empresas lidam com as forccedilas externas e

os aspectos culturais considerou-se a alternativa de classificaccedilatildeo das empresas em

grupos estrateacutegicos de acordo com o referencial teoacuterico Poreacutem diante da grande

diversidade da amostra desconsiderou-se essa categorizaccedilatildeo Assim as anaacutelises

que se seguem baseiam-se nas caracteriacutesticas gerais e individuais das empresas

Das 11 empresas pesquisadas no segmento de filmes cinco (SP1 SP2 BA1

GO1 GO2) possuem o seu leque de produtos com foco nos filmes teacutecnicos que

atendem a uma grande gama de aplicaccedilotildees dos seus clientes No caso dessas

empresas pode-se observar a concentraccedilatildeo em produtos do tipo diferenciados o

que significa alguma forma de especializaccedilatildeo (teacutecnica comercial etc) no

fornecimento desses produtos a seus compradores

As empresas GO1 e GO2 competem por alguns clientes comuns

principalmente com filmes teacutecnicos para empacotamento automaacutetico de alimentos

As empresas SP1 SP2 e BA1 natildeo competem pelos mesmos compradores pois os

filmes satildeo para aplicaccedilotildees diferentes

A BA2 produz sacos valvulados para um pequeno nuacutemero de empresas

produtoras de adubos calcaacutereos e produtos petroquiacutemicos Essa empresa tem uma

estrateacutegia de competiccedilatildeo baseada em custos ndash excelecircncia operacional ndash

competindo com outras trecircs empresas nacionais que natildeo foram objetos deste

estudo para atender a cerca de 70 das suas vendas

As empresas RJ1 RJ2 e RJ4 quando atuam no segmento de sacos e

sacolas possuem certa similaridade A RJ2 fornece filme para empacotamento

automaacutetico para o setor de alimentos a RJ4 filme para o processo de plastificaccedilatildeo

e a RJ5 que jaacute participou muito do segmento de filme teacutecnico para empacotamento

automaacutetico de alimentos atualmente se restringe a produzir sacos de lixo usando

material recuperado

A RJ6 eacute a uacutenica firma pesquisada que fabrica produtos injetados e soprados

com ecircnfase nos setores de farmacecircuticos e cosmeacuteticos A entrevista na empresa

apesar da diferenccedila de processo de produccedilatildeo ratificou o entendimento de que as

diretrizes estrateacutegicas taacuteticas e accedilotildees operacionais na conduccedilatildeo do negoacutecio satildeo

similares agravequelas observadas nas outras empresas produtoras de filmes

O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores se destaca na priorizaccedilatildeo dos

fatores externos para as empresas porque as resinas representam cerca de 50 do

custo de produccedilatildeo das embalagens plaacutesticas Portanto essas negociaccedilotildees com os

poucos e grandes fornecedores satildeo fundamentais no que se refere a preccedilos de

compra das resinas nas operaccedilotildees regulares vantagens na compra especulativa

tambeacutem denominada spot (compras antes dos aumentos reduccedilatildeo de estoque

resinas com restriccedilotildees de qualidade etc) compras com prazo longo para formaccedilatildeo

de capital de giro parcerias teacutecnico-comerciais para instalaccedilatildeo de novas unidades

industriais parcerias em projetos de desenvolvimento de novos produtos serviccedilos

teacutecnico-comerciais de treinamento de pessoal assistecircncia teacutecnica etc

As empresas produtoras de resinas (Brasken Polibrasil Ipiranga Politeno

Polietilenos Petroquiacutemica Triunfo Dow Brasil Solvay Polietilenos Solvay Indupa

Basf Inovva EDN-Sul Videolar Resinor Rhodia-Ster Vicunha Tecircxtil e Ledervin)

pelo seu porte e relacionamento privilegiado com os outros elos da cadeia (centrais

petroquiacutemicas ndash Copesul Brasken e PQU e Petrobraacutes) possuem um elevado grau

de influecircncia nos programas de incentivos (Bahiaplast Rioplast etc) e de

desenvolvimento regional ndash melhoria dos portos etc Isso fundamenta a prioridade

que os liacutederes de negoacutecios das empresas transformadoras demonstram nos

relacionamentos com os seus fornecedores pois o sucesso na competiccedilatildeo

mercadoloacutegica passa por uma boa negociaccedilatildeo nessa ponta

Percebeu-se nas entrevistas que os empresaacuterios do Estado do Rio possuem

essa conceituaccedilatildeo clara mas com exceccedilatildeo da RJ6 natildeo vecircm tendo eficaacutecia nesse

relacionamento Depreende-se tambeacutem dos trabalhos de campo que os principais

fatores para esse insucesso foram os seguintes gestatildeo estrateacutegica com baixo grau

de empreendedorismo falta de uma poliacutetica industrial mais agressiva do Estado do

Rio de Janeiro - falta de programas de incentivos fiscais e pouco apoio institucional

dos oacutergatildeos de classe

As empresas RJ6 SP1 e SP2 mostraram muita eficaacutecia nos relacionamentos

teacutecnico-comerciais com os fornecedores inclusive por meio de parcerias para

aumento de capital de giro das suas empresas (compras com prazos especiais etc)

a fim de alavancar os seus processos de crescimento No caso da BA2 que atua

com forte posiccedilatildeo em produtos commodities e grandes clientes na ponta que tem

um porte meacutedio de produccedilatildeo e compete em um mercado onde se exige um

posicionamento por custos baixos a relaccedilatildeo teacutecnico-comercial eficaz com os

fornecedores eacute um dos fatores criacuteticos de sucesso empresarial

Mesmo as empresas pesquisadas com produccedilatildeo efetiva inferior a 150 tmecircs

(RJ1 RJ2 RJ3 RJ4) envidam grandes esforccedilos na relaccedilatildeo com os fornecedores

Elas estatildeo sempre atentas para oportunidades comerciais (compras antes do

aumento etc) junto aos distribuidores (empresas que compram resinas dos

produtores para revenda no mercado) e para o mercado paralelo praticado por

grandes empresas revendedoras e importadoras

Muitas vezes compram resinas recuperadas que possuem preccedilos de compra

da ordem de 50 da resina original A empresa RJ5 em razatildeo das suas dificuldades

de creacutedito junto aos fornecedores de resinas e dificuldades de competir na base de

preccedilos das resinas virgens optou como poliacutetica de sobrevivecircncia por produzir os

sacos de lixo usando resinas recuperadas que satildeo produzidas em outra unidade da

proacutepria empresa

O poder de negociaccedilatildeo dos compradores eacute fortemente manifestado nos

segmentos de embalagens para alimentos produtos petroquiacutemicos adubos

produtos farmacecircuticos cosmeacuteticos e oacuteleos lubrificantes concentrados em grandes

grupos compradores muitos deles multinacionais Isso tem levado alguns

transformadores entrevistados a comentar que se sentem como ldquoum siri entre o

rochedo e o marrdquo pois eles satildeo pequenos e estatildeo espremidos entre as grandes

empresas ndash fornecedoras e compradoras

O tamanho da empresa automaticamente aumenta o poder de barganha dos

compradores que pressionam os seus fornecedores de embalagens em busca de

vantagens teacutecnico-comerciais Os fornecedores de produtos commodities sentem

muito mais esse aperto em virtude de a competiccedilatildeo ser fortemente apoiada em

preccedilos como eacute o caso das empresas BA2 RJ1 RJ2 e RJ5

As empresas SP1 BA1 SP2 e RJ6 apesar de terem como seus principais

clientes grandes grupos empresariais vecircm desenvolvendo e aplicando estrateacutegias

de produtos diferenciados para minimizar os efeitos de concorrecircncia associadas aos

custos competitivos de fornecimento que consideram como fator baacutesico a ser

atendido nos relacionamentos fornecedor-comprador

As empresas transformadoras que atendem agraves grandes redes varejistas

(supermercados etc) do setor comercial com embalagens plaacutesticas (sacolas

camisetas para saiacuteda de caixa utilidades domeacutesticas etc) tambeacutem vecircm sofrendo

grandes pressotildees por condiccedilotildees comerciais ndash preccedilos prazos de pagamento entre

outras As negociaccedilotildees em sua grande maioria envolvem consignaccedilatildeo de

embalagens nesses clientes o que acarreta os problemas de capital de giro para os

transformadores Por outro lado na medida em que os compradores diminuem de

tamanho eles passam a requerer fornecimentos com processos de gestatildeo ligados egrave

perenidade de resultados para evitar os impostos na formaccedilatildeo de seus custos de

produccedilatildeo

As empresas fornecedoras de embalagens principalmente as de pequeno e

meacutedio porte de produccedilatildeo para atender a esses uacuteltimos clientes tecircm que fazer um

grande esforccedilo comercial e correr o risco do passivo tributaacuterio As empresas de

maior porte apesar de tentarem evitar esse tipo de negociaccedilatildeo tambeacutem adotam

essa praacutetica poreacutem em muito menor grau e pretendem eliminar esse procedimento

Para isso os empresaacuterios buscam os programas de incentivos fiscais que os tecircm

ajudado a lidar com essa questatildeo notadamente criando empresas novas

A entrada de substitutos (materiais diferentes produtos de plaacutesticos que

deslocam outros artigos como por exemplo cadeiras de plaacutesticos substituindo as de

madeira ou dentre os proacuteprios materiais plaacutesticos como por exemplo frascos de

PET deslocando os frascos de PVC em cosmeacuteticos) foi muito relevante no Brasil a

partir dos anos 90 devido agrave globalizaccedilatildeo de mercados Dentre os casos de

embalagens plaacutesticas podem-se citar os seguintes

Embalagens sopradas com a resina PET em substituiccedilatildeo ao vidro e latas no

envase de bebidas e oacuteleos comestiacuteveis

Embalagens complexas (co-extrudados ou laminadas) com resinas que

possuem barreira de gases e umidade para o segmento de produtos

alimentiacutecios principalmente os congelados substituindo embalagens

metaacutelicas e de vidro

Artigos plaacutesticos (cadeiras brinquedos etc) substituindo os produtos de

madeira

Frascos soprados substituindo os vasilhames metaacutelicos e cartonados de oacuteleo

lubrificantes tambores de 200 litros soprados substituindo os metaacutelicos para

embalagem de produtos quiacutemicos e outros

No geral o modelo de desenvolvimento de novas embalagens e sua

aplicaccedilatildeo ainda estaacute baseado nos processos imitativos em relaccedilatildeo agraves embalagens

dos paiacuteses desenvolvidos e as empresas vanguardistas do mercado nacional Como

exceccedilatildeo tecircm-se as empresas SP1 BA1 e RJ6 que buscam o posicionando

prioritaacuterio com produtos diferenciados por meio de desenvolvimento proacuteprio ou por

meio de acordos tecnoloacutegicos

A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes eacute muito forte

porque o mercado de embalagens plaacutesticas possui grande diversidade em tipos de

produtos e tamanhos de clientes e estaacute sempre sujeito agrave entrada de novos

concorrentes As barreiras de entrada e saiacuteda no negoacutecio em termos de escala

devem ser avaliadas para cada segmento especiacutefico e variam em uma grande

amplitude desde um baixo investimento da ordem de US$ 100 mil para produzir

sacos de uso geral ateacute investimentos de cerca de US$ 10 milhotildees para produzir

tambores de 200 litros com equipamentos importados de primeira linha

Aleacutem disso como jaacute foi mencionado antes a disputa criada pelos programas

de incentivos fiscais incentivou efetivamente a entrada de uma enorme gama de

novas empresas de embalagens plaacutesticas com tecnologias mais eficientes em

termos de qualidade e operaccedilatildeo com custos menores No periacuteodo outro fenocircmeno

muito marcante foi a entrada de grandes grupos multinacionais no mercado de

embalagens plaacutesticas nos segmentos de frascos de oacuteleo produtos de higiene e

limpeza frascos soprados em PET para embalagem de bebidas carbonatadas oacuteleos

comestiacuteveis e produtos de beleza

As empresas de transformaccedilatildeo do Rio foram fortemente atingidas pela

entrada de novas empresas No segmento de filmes ateacute mesmo as empresas do

Estado de Goiaacutes onde a induacutestria de transformaccedilatildeo comeccedilou a ganhar corpo

apenas a partir de 1992 passaram a participar ativamente do segmento de filmes

teacutecnicos para empacotamento automaacutetico de alimentos Os segmentos de sacolas

camisetas usadas nos grandes supermercados e de filmes encolhiacuteveis tambeacutem

denominados contraacuteteis usados em grande quantidade para unificar conjuntos de

garrafas e latas de bebidas passaram a ser totalmente dominados por grandes

empresas do Estado de Satildeo Paulo deslocando as empresas do Estado do Rio que

atuavam nesses mercados

Um dos aspectos culturais do ambiente setorial mais comentado por alguns

dos entrevistados foi em relaccedilatildeo ao que se denominou de postura mais acomodada

dos empresaacuterios de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro em

relaccedilatildeo aos seus competidores de outros Estados Mencionou-se que esse

comportamento dificultou o entendimento eficaz do processo de mudanccedilas

estruturais da economia brasileira a partir dos anos 90 e os reflexos negativos em

seus negoacutecios Os comentaacuterios indicam que os empresaacuterios demoraram a entender

que a ameaccedila da perda de mercado era real e exigiria uma nova postura voltada

para a gestatildeo empresarial e uma poliacutetica de investimentos para poder competir Um

dos entrevistados mencionou que ldquoquando os transformadores foram tomar peacute jaacute

estavam atrasados no investimento E aiacute quanto mais se atrasa mais difiacutecil fica para

recuperar o terreno perdidordquo

Outro fator que teve um forte impacto no setor industrial do Estado do Rio de

Janeiro foi o agravamento da inseguranccedila social a partir dos anos 80 principalmente

na baixada fluminense e nas imediaccedilotildees da avenida Brasil onde existiam muitas

induacutestrias o que contribuiu para as induacutestrias fecharem as suas portas ou se

transferirem para outros Estados enfraquecendo as transformadoras de plaacutesticos

locais

O estudo ratificou o entendimento de que os liacutederes de negoacutecios possuem

uma boa loacutegica empiacuterica das forccedilas externas principalmente no que se refere aos

fornecedores compradores agraves poliacuteticas industriais e aos programas de incentivos

estaduais Percebe-se que a coleta de informaccedilatildeo e as anaacutelises sistematizadas de

entrantes concorrentes novos produtos nichos de mercado fatores culturais entre

outras informaccedilotildees natildeo fazem parte da realidade das empresas pesquisadas

A pesquisa indicou ainda que os liacutederes das empresas de transformaccedilatildeo do

Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 foram menos eficazes que aqueles das firmas

concorrentes no entendimento das forccedilas externas e aspectos culturais e seus

desdobramentos nos negoacutecios Esses fatos estatildeo associados com as dificuldades

dessas empresas para lidar com a gestatildeo estrateacutegica na busca de vantagens

competitivas no mercado e reconhecimento das competecircncias distintivas dos

clientes por seus produtos

52 AMBIENTE INTERNO

521 Missatildeo e objetivos

A pesquisa confirmou que a praacutetica de explicitar a missatildeo os objetivos gerais

e especiacuteficos considerando os aspectos eacuteticos e socialmente responsaacuteveis ainda eacute

inexistente na grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos Dentre

os motivos para a falta de implantaccedilatildeo dessa praacutetica podem-se relacionar a

predominacircncia de pequenas e meacutedias empresas com gestatildeo familiar e foco no curto

prazo conhecimentos teoacutericos insatisfatoacuterios de gestatildeo estrateacutegica e o pensamento

empiacuterico de que esse tipo de gestatildeo natildeo se aplica agrave empresa por natildeo dar retorno

financeiro mensuraacutevel Como se notou nas entrevistas a maioria dos

transformadores priorizam as accedilotildees de curto prazo pois assume que natildeo haacute tempo

para pensar no futuro

Percebe-se que existem a missatildeo e os objetivos gerais nas ldquocabeccedilas dos

empresaacuteriosrdquo mas natildeo se percebeu a existecircncia dos objetivos especiacuteficos

formalizados (verificaacuteveis e desdobrados dos objetivos gerais) poreacutem notou-se que

alguns liacutederes usavam intuitivamente os conceitos de desdobrar as accedilotildees gerais em

especiacuteficas notadamente produccedilatildeo comercial e financeira Baseando-se nas

entrevistas e dados secundaacuterios apresentam-se no quadro 16 os objetivos gerais

das empresas estudadas Quadro 16 Objetivos gerais das empresas pesquisadas

Emp Objetivos gerais RJ1

Usar a ldquoengenharia tributaacuteriardquo para competir Manter a estrateacutegia de sobrevivecircncia

RJ2 Crescimento da empresa com reinvestimento dos lucros Atender o mercado estadual com diferenciaccedilatildeo em produtos de qualidade e serviccedilos

RJ3 Manter competitividade para atender o mercado em que atua Reinvestimento para melhorar a qualidade e inovaccedilatildeo de produtos

RJ4 Manter a qualidade nos filmes de plastificaccedilatildeo Manter a diversificaccedilatildeo de produtos (sacos sacolas e plaacutestico bolha) para aumentar o fluxo de caixa

RJ5 Conseguir soacutecio capitalista para aumentar a produccedilatildeo usando os equipamentos ociosos e a experiecircncia de mercado

Manter a estrateacutegia de sobrevivecircncia RJ6 Atender o mercado com produtos inovadores e diferenciaccedilatildeo na prestaccedilatildeo de serviccedilos

teacutecnico-comerciais Manter a estrateacutegia de crescimento investindo em equipamentos de alto padratildeo

SP1

Aumentar os negoacutecios para poder ter uma escala competitiva e produtos inovadores Atender o mercado com produtos de qualidade e diferenciaccedilatildeo de produtos e serviccedilos

SP2

Atender o mercado com filmes de alta qualidade e serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados

Operar com um miacutenimo de matildeo-de-obra mas com pessoal treinado BA1

Atender o mercado com filmes de alta qualidade e custo competitivo usando equipamentos importados de alto padratildeo

Operar com um miacutenimo de matildeo-de-obra mas com pessoal treinado BA2

Manter a poliacutetica de produccedilatildeo com excelecircncia operacional (custos miacutenimos) Diversificar a produccedilatildeo para minimizar a dependecircncia de grandes clientes

GO1

Atender o mercado com serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados e rapidez Manter o crescimento paulatino da empresa

GO2

Atender o mercado com produtos e serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados Implantar um sistema de gestatildeo mais profissional

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Os aspectos eacuteticos e de responsabilidade socioambiental ainda satildeo

praticamente inexistentes apesar de o plaacutestico ser visto como um agente poluidor

por parte da populaccedilatildeo (poluiccedilatildeo de praias entupimento de bueiros etc) As firmas

que natildeo possuem incentivos fiscais ainda vecircm usando muito dos expedientes de

ldquoengenharia tributaacuteriardquo para minimizar os efeitos da carga fiscal A maioria das

empresas ainda confunde o programa de responsabilidade social com benefiacutecios de

transporte e alimentaccedilatildeo e recompensas esporaacutedicas aos seus colaboradores ndash

churrasco em datas festivas e fim de ano sorteio de precircmios bocircnus por

desempenho etc

As empresas SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 e GO2 satildeo as que estatildeo mais

avanccediladas na gestatildeo de seus negoacutecios segundo os conceitos enunciados para a

missatildeo objetivos gerais e especiacuteficos ainda que estes uacuteltimos natildeo estejam

estruturados e explicitados como eacute desejaacutevel A SP1 eacute a uacutenica que apresenta em

seu site a missatildeo (excelecircncia de qualidade de seus produtos e serviccedilo) e os

compromissos gerais com o meio ambiente Ainda que essas iniciativas apresentem

restriccedilotildees conceituais em relaccedilatildeo ao referencial teoacuterico significam um primeiro e

importante passo na direccedilatildeo de uma gestatildeo com uma visatildeo mais atual e de longo

prazo

522 Competecircncias

No caso das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos o entendimento do

tema lsquocompetecircnciasrsquo ainda eacute incipiente As accedilotildees teacutecnicas e administrativas estatildeo

concentradas na figura de um ou mais proprietaacuterios que usam muito as suas

capacidades de empreendedores e de gestatildeo natildeo estruturada baseada em suas

experiecircncias anteriores e na intuiccedilatildeo

A formaccedilatildeo de competecircncias no setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos em sua

grande parte ocorre pelo processo de imitaccedilatildeo do modelo internacional ou das

empresas nacionais liacutederes dos segmentos em que a empresa estaacute posicionada

Associam-se a isso os conhecimentos adquiridos nas relaccedilotildees com os fornecedores

de resinas fabricantes de equipamentos clientes inovadores e pessoas chaves

normalmente para as aacutereas de produccedilatildeo e comercial recrutadas de concorrentes

Portanto os recursos e competecircncias empregados pelas empresas satildeo

derivados das suas relaccedilotildees com o mercado que especificam accedilotildees para a

formaccedilatildeo e equiliacutebrio de determinadas competecircncias agraves quais satildeo basicamente

inerentes agraves tecnologias industriais e situadas na parte tangiacutevel das empresas nos

liacutederes dos negoacutecios e em algumas pessoas chaves do processo produtivo

dificilmente ocorrendo em niacuteveis organizacionais Outras competecircncias que

constituem os ativos complementares (marca imagem patentes RH e PampDampE) que

nos uacuteltimos anos vecircm sendo decisivos para a conquista de parcelas significativas de

mercado natildeo recebem o tratamento adequado na gestatildeo estrateacutegica das empresas

Em outras palavras esta pesquisa ratifica os estudos realizados por Fleury e

Fleury (2004) que indicam que a formaccedilatildeo de competecircncias no setor de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos em parte ocorre de acordo com o modelo de governanccedila

dos arranjos produtivos e comerciais no qual a empresa se encontra posicionada

Relembra-se que neste estudo os conceitos de recursos e competecircncias

(organizacionais essenciais distintivas e individuais) estatildeo restritos agraves definiccedilotildees

apresentadas no referencial teoacuterico

5221 Recursos e competecircncias organizacionais

Nota-se nas empresas estudadas uma falta de entendimento do conceito

estruturado de competecircncias organizacionais mesmo porque esse conceito eacute

relativamente novo e complexo para aplicaccedilatildeo em pequenas e meacutedias empresas

Com exceccedilatildeo do liacuteder da BA2 que trabalhou em empresa petroquiacutemica e tem

mestrado em administraccedilatildeo os liacutederes de negoacutecio apesar do entendimento intuitivo

sobre o tema natildeo conseguem distinguir e explicitar com clareza os recursos e as

suas competecircncias nas funccedilotildees organizacionais de suas empresas

Os liacutederes de negoacutecio que satildeo empreendedores natos possuem o senso

comum de quais satildeo os pontos mais importantes que as empresas tecircm que observar

nas funccedilotildees organizacionais principalmente nas operaccedilotildees (negociaccedilatildeo nas

compras de resinas custo de produccedilatildeo consistecircncia na qualidade entrega raacutepida e

pontual) na aacuterea de financcedilas (capital de giro proacuteprio evitar juros bancaacuterios) e na

comercializaccedilatildeo (negociaccedilatildeo com os grandes grupos flexibilidade comercial) para

poder competir no mercado no curto prazo Na maioria das vezes os ativos

intangiacuteveis natildeo satildeo alvo de atenccedilatildeo empresarial ateacute mesmo por falta de uma base

conceitual da sua importacircncia para a empresa

Essa conceituaccedilatildeo facilita a cadeia de conhecimento para que se estabeleccedila

uma gestatildeo estrateacutegica de longo prazo proposta no referencial teoacuterico onde se

estabelece que os recursos datildeo origem agraves competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo

as quais devem ficar alinhadas com as escolhas e implementaccedilatildeo das estrateacutegias

competitivas do tipo a) excelecircncia operacional associada diretamente com a

produccedilatildeo e logiacutestica b) produtos inovadores associada com desenvolvimento de

produtos e c) orientaccedilatildeo para clientes associada com comercializaccedilatildeo

Seguindo-se essa conceituaccedilatildeo a anaacutelise comparativa inicia-se com os

recursos (fiacutesicos organizacionais humanos financeiros intangiacuteveis) das empresas

incorporando-se as competecircncias especiacuteficas (conhecimentos taacutecitos aprendizagem

organizacional inovaccedilatildeo produtos e serviccedilos)

As avaliaccedilotildees que seguem foram feitas pelo pesquisador com base nas

entrevistas com os liacutederes de negoacutecio nas observaccedilotildees durante as visitas agraves

instalaccedilotildees das empresas e em fontes secundaacuterias Objetivando facilitar essa

anaacutelise optou-se por apresentar as avaliaccedilotildees comparativas dos recursos e

competecircncias especiacuteficas em um quadro para todas as empresas estudadas

usando uma codificaccedilatildeo graacutefica com os seguintes criteacuterios de avaliaccedilatildeo

=excelente Ο=bom plusmn = regular =fraca Quadro 17 Resumo da avaliaccedilatildeo dos recursos e competecircncias especiacuteficas

Rio de Janeiro Outros Estados ItensEmpresas RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 G02

Recursos Fiacutesicos Ο plusmn Ο Ο Ο Ο Ο

Organizacionais plusmn Ο Ο plusmn Ο Ο Ο Humanos Ο plusmn

Δ Ο Ο Ο Ο Ο Ο

Financeiros plusmn Ο plusmn Ο Ο Ο Ο plusmn Intangiacuteveis plusmn Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Competecircncias

Especiacuteficas

Conhecimentos Taacutecitos

Ο Ο plusmn Ο Ο Ο

Aprendizagem Organizacional

Ο Ο plusmn plusmn Ο Ο Ο

Inovaccedilatildeo produtos e serviccedilos

plusmn Ο plusmn Ο plusmn Ο

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Percebe-se que nas empresas pesquisadas do Estado do Rio o destaque vai

para RJ6 em recursos fiacutesicos e competecircncias especiacuteficas - taacuteticas aprendizagem e

inovaccedilatildeo Nas outras empresas natildeo houve nenhum destaque com exceccedilatildeo da RJ3

que foi considerada excelente nos seus recursos taacutecitos Nota-se ainda que o perfil

geral das empresas do Rio se situa em um patamar ligeiramente inferior ao das

empresas de Goiaacutes e estaacute bastante aqueacutem das empresas pesquisadas em Satildeo

Paulo e na Bahia em termos de recursos organizacionais e especiacuteficos

As empresas SP1 SP2 BA1 e RJ6 se destacam no processo de

aprendizagem empresarial intenso e diversificado ao longo do periacuteodo de 1985 a

1994 quando ocorreram as grandes transiccedilotildees na economia nacional e nos

modelos de competitividade A diversificaccedilatildeo aconteceu com mudanccedilas nos tipos de

produtos formas de posicionamento de mercado e modelos de gestatildeo empresarial

Levando-se em conta as limitaccedilotildees da complexidade e a subjetividade do

tema relacionam-se nos Quadros 18 e 19 respectivamente as competecircncias

organizacionais e essenciais depreendidas dos trabalhos de campo Quadro 18 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas do Estado do RJ

Emp Competecircncia organizacional Competecircncia essencial

RJ1

Flexibilizaccedilatildeo na produccedilatildeo e na comercializaccedilatildeo - gestatildeo tributaacuteria

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado aacuterea financeira produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo

RJ2 Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo Organizaccedilatildeo operacional com foco no mercado relacionamento e RH

Aprendizagem organizacional e conhecimentos taacutecitos das pessoas chaves

Conhecimentos taacutecitos dos liacutederes em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade dos produtos e agilidade no atendimento aos requisitos dos clientes

Flexibilidade comercial para competir em preccedilo nos pequenos e meacutedios clientes

Relacionamento com os clientes e fornecedores

RJ3 Comercializaccedilatildeo Inovaccedilatildeo de produtos Gestatildeo tributaacuteria

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade e agilidade no atendimento aos requisitos dos clientes

Capacidade para fabricar produtos inovadores

Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios

RJ4 Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de filmes teacutecnicos

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Consistecircncia na qualidade e agilidade para atender aos requisitos dos clientes de filmes teacutecnicos

Relacionamento com fornecedores clientes e funcionaacuterios

RJ5 Bons recursos fiacutesicos Flexibilizaccedilatildeo na produccedilatildeo e na comercializaccedilatildeo - gestatildeo tributaacuteria

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

RJ6 Excelentes recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial competitiva em tecnologia financcedilas produccedilatildeo e pessoas

Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Investimento em capacitaccedilatildeo em PampDampE para inovaccedilatildeo em produtos e processos

Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes

Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Quadro 19 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas dos outros Estados

Emp Competecircncia organizacional Competecircncia essencial

SP1

Excelentes recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial competitiva em tecnologia financcedilas produccedilatildeo e pessoas

Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores

Capacidade de alavancar recursos financeiros para crescimento

Conhecimentos taacutecitos dos liacutederes em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes

Investimento em tecnologia de produccedilatildeo Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios

SP2

Bons recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Estrutura operacional enxuta e bem treinada

Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes

Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios

BA1

Bons recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Estrutura operacional enxuta e bem treinada

Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes

Investimento em tecnologia de produccedilatildeo Relacionamento com os clientes e fornecedores

BA2

Bons recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Operaccedilotildees (produccedilatildeo e logiacutestica) com custos baixos

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Capacidade de produccedilatildeo com custos competitivos

Prestaccedilatildeo de serviccedilos teacutecnico-comerciais aos clientes com agilidade e qualidade

Relacionamento com os clientes e fornecedores

GO1

Excelentes recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Operaccedilotildees (produccedilatildeo e logiacutestica) com custos baixos

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo

Capacidade para atender aos requisitos dos clientes com flexibilidade e agilidade

Relacionamento com os clientes e fornecedores

GO2

Bons recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Desenvolvimento de produtos inovadores

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Atender aos requisitos dos clientes com agilidade e produtos inovadores

Relacionamento com os clientes e fornecedores

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As competecircncias essenciais identificadas nas empresas SP1 SP2 RJ6 e

BA1 satildeo aquelas que podem gerar mais competecircncias distintivas (valorizadas pelos

clientes) e agregar mais valor agraves vantagens competitivas seguidas da BA2 GO1 e

GO2 RJ3 e RJ2 principalmente no que se refere ao desenvolvimento de produtos

inovadores e prestaccedilatildeo de serviccedilos No caso da RJ4 tem-se um ligeiro diferencial

competitivo com relaccedilatildeo agrave tecnologia e consistecircncia de qualidade na produccedilatildeo de

filmes teacutecnicos especiais Por outro lado as empresas RJ1 e RJ5 satildeo as mais fracas

nas competecircncias

Percebe-se que a grande maioria das competecircncias por estarem ligadas a

tecnologias industriais ou comerciais e centradas nos liacutederes de negoacutecio ou em

poucas pessoas chaves natildeo cotejam investimentos estruturados em ativos

intangiacuteveis (marcas patentes etc) o que diminui a capacidade de gerar vantagens

competitivas significativas para as suas empresas e reconhecimento em

competecircncias distintivas junto aos clientes de forma sustentaacutevel no longo prazo

O proacuteximo passo eacute realizar uma anaacutelise sobre as competecircncias das pessoas

focada nos liacutederes de negoacutecio que tecircm responsabilidade direta pela gestatildeo

estrateacutegica de suas empresas

5222 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio

Outro ponto interessante neste estudo foi identificar e inventariar as

competecircncias diretivas individuais dos liacutederes de negoacutecios definidas como ldquoo saber

agir responsaacutevel e reconhecido na entrega que implica mobilizar integrar transferir

conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo

social e valor social ao indiviacuteduordquo de acordo com um modelo adaptado de

Lombardia Cardona e Chinchilla (2001)

Seguindo-se o modelo proposto por esses autores avaliaram-se as

competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio nas competecircncias especiacuteficas que

compotildeem as seguintes categorias

Estrateacutegicas associadas com os resultados econocircmicos

Endoacutegenas relacionadas com o desenvolvimento de RH e inovaccedilotildees

Pessoais associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos indiviacuteduos com eles proacuteprios e

com o ambiente

Atendendo agrave metodologia proposta anteriormente os liacutederes responderam agrave

pergunta ldquona sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia de cada uma competecircncia

para o seu negoacuteciordquo com o seguinte criteacuterio de intensidade da resposta nunca=1

raramente=2 normal=3 frequumlentemente=4 sempre=5 Os resultados da pesquisa

satildeo apresentados na tabela que se segue Tabela 3 Avaliaccedilatildeo das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas pesquisadas

CAT COD COMPETEcircNCIA RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 Meacutedia RJ SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 GO2

Meacutedia estados (ex RJ) Meacutedia geral

E1 Atuaccedilatildeo conjunta de todos as funccedilotildees empresariais 5 5 3 5 4 4 43 4 4 5 4 4 4 42 43E2 Negociaccedilatildeo 5 4 5 5 4 5 47 5 5 4 5 4 5 47 47E3 Orientaccedilatildeo para o cliente 4 4 5 4 5 5 45 5 5 4 5 5 5 48 47E4 Rede de relacionamentos 2 5 4 4 4 4 38 5 5 5 4 3 3 42 40E5 Visatildeo do negoacutecio 5 4 4 5 3 4 42 5 5 4 5 4 4 45 43- SUB-TOTAL 21 22 21 23 20 22 215 24 24 22 23 20 21 223 219

I1Ajudar as pessoas a descobrir trabalhar edesenvolver as suas aptidotildees 2 5 4 3 4 4 37 3 5 3 5 5 2 38 38

I2 Comunicaccedilatildeo 3 5 4 4 5 5 43 5 5 4 4 4 5 45 44I3 Delegaccedilatildeo 2 4 4 4 4 3 35 4 3 3 5 3 4 37 36

I4 Direcionar objetivos e tarefas para ldquoas pessoas certasrdquo 5 5 5 3 5 4 45 4 4 5 5 5 5 47 46I5 Lideranccedila 5 4 3 5 3 5 42 5 4 4 5 3 5 43 43- SUB-TOTAL 17 23 20 19 21 21 202 21 21 19 24 20 21 210 206

P1 Criatividade 4 5 5 3 4 5 43 5 5 3 3 3 5 40 42P2 Determinaccedilatildeo 5 5 5 5 5 5 50 5 4 4 5 5 5 47 48P3 Flexibilidade para mudar seus comportamentos 3 3 2 4 3 3 30 4 3 3 5 3 4 37 33P4 Iniciativa 3 4 4 5 4 4 40 5 3 4 5 3 5 42 41P5 Tomada de decisatildeo 3 5 4 5 4 4 42 5 4 4 5 4 5 45 43- SUB-TOTAL 18 22 20 22 20 21 205 24 19 18 23 18 24 210 208- TOTAL 56 67 61 64 61 64 622 69 64 59 70 58 66 643 633

PESS

OA

IS

ES

TRA

TEacuteG

IAS

END

OacuteG

ENA

S

Fonte elaboraccedilatildeo proacutepria

Na metodologia de aplicaccedilatildeo do questionaacuterio obedeceu-se ao criteacuterio de natildeo

explicitar as categorias (estrateacutegicas endoacutegenas e pessoais) e colocar as

competecircncias em ordem alfabeacutetica com o objetivo de eliminar respostas com

tendecircncias preacute-concebidas na mente dos entrevistados Em virtude do tamanho da

amostra esses resultados natildeo podem ser considerados para fins estatiacutesticos

A seguir eacute apresentada uma seacuterie de graacuteficos comparativos das avaliaccedilotildees

das empresas do Estado do Rio em relaccedilatildeo agraves dos outros Estados com as suas

respectivas anaacutelises Na Figura 5 apresentam-se os resultados das competecircncias

meacutedias (soma das competecircncias especiacuteficas) por categoria das empresas do Estado

do RJ e dos outros Estados

Destacando-se as competecircncias meacutedias por categoria para cada Estado tem-

se na Figura 5 o resultado encontrado na pesquisa

Figura 5 Competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio por categoria e

Estado RJ SP BA e GO

215

202205

240

210215

225

215

205205 205210

18

19

20

21

22

23

24

25

Estrateacutegica Endoacutegena Pessoal

Competecircncias

Val

ores RJ

SP

BA

GO

Verifica-se que a meacutedia das empresas do Rio ficou bastante inferior agraves de

Satildeo Paulo e Bahia nas categorias de estrateacutegia (associadas com os resultados

econocircmicos) e endoacutegena (relacionadas com o desenvolvimento de RH e

inovaccedilotildees) e mais perto na categoria pessoal (associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos

indiviacuteduos com eles proacuteprios e com o ambiente)

A proacutexima figura mostra a avaliaccedilatildeo comparativa das competecircncias

especiacuteficas (cinco para cada categoria) considerando a meacutedia geral das empresas

do RJ e de outros Estados Os significados das competecircncias (E1 I1 P1 etc) que

aparecem nos graacuteficos estatildeo explicitados na Tabela 3 apresentada anteriormente Figura 6 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e outros Estados

012345

E1

E2

E3

E4

E5

I1

I2I3I4

I5

P1

P2

P3

P4

P5

RJ

Outrosestados

O graacutefico apresenta a curva do Rio ligeiramente inferior agrave meacutedia dos outros

Estados nas competecircncias especiacuteficas Nota-se que as maiores variaccedilotildees negativas

para as empresas do RJ ficam por conta do E3 (orientaccedilatildeo para clientes) E4 (rede

de relacionamentos) e P3 (flexibilidade para mudar seus comportamentos)

Destacando-se a comparaccedilatildeo das empresas do Rio com as do Estado de Satildeo

Paulo tecircm-se os resultados apresentados na figura abaixo Figura 7 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e SP

012345E1

E2

E3

E4

E5

I1

I2I3I4

I5

P1

P2

P3

P4

P5

RJSP

Percebe-se na figura maior diferenccedila nas avaliaccedilotildees da empresas do Rio em

relaccedilatildeo agraves de Satildeo Paulo nas competecircncias especiacuteficas que formam a categoria

estrateacutegica principalmente em E4 (rede de relacionamentos) E5 (visatildeo do negoacutecio)

e E3 (orientaccedilatildeo para o cliente) O Rio apresenta resultados superiores nas

competecircncias E1 (atuaccedilatildeo conjunto de todas as funccedilotildees) I2 (comunicaccedilatildeo) I4

(direcionar objetivos e tarefas para as ldquopessoas certasrdquo) e P2 (determinaccedilatildeo)

A Figura 8 apresenta o comparativo do Rio com relaccedilatildeo agrave meacutedia das

competecircncias especiacuteficas dos liacutederes de negoacutecio das empresas da Bahia

Figura 8 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e BA

012345

E1

E2

E3

E4

E5

I1

I2

I3I4

I5

P1

P2

P3

P4

P5

RJBA

Nota-se na figura acima que as competecircncias especiacuteficas de E4

(relacionamento) e E5 (visatildeo do negoacutecio) foram mais bem avaliadas tambeacutem pelos

liacutederes das empresas da Bahia seguidas da P3 (flexibilidade) P4 (iniciativa) e P5

(tomada de decisatildeo) Os destaques a favor do Rio foram P1 (criatividade) P2

(determinaccedilatildeo) e I2 (comunicaccedilatildeo)

Procedimento similar foi usado para comparar as competecircncias dos liacutederes

das empresas do Rio com relaccedilatildeo agrave meacutedia das competecircncias especiacuteficas dos liacutederes

de negoacutecio das empresas da Goiaacutes Figura 9 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e GO

012345

E1

E2

E3

E4

E5

I1

I2

I3I4

I5

P1

P2

P3

P4

P5

RJGO

Percebe-se na figura anterior que as avaliaccedilotildees das competecircncias

especiacuteficas dos liacutederes do Rio estatildeo mais proacuteximas das dos liacutederes das empresas

goianas A maior diferenccedila de Goiaacutes em relaccedilatildeo ao Rio fica por conta do E4 (rede de

relacionamentos) e P3 (flexibilidade para mudar seus comportamentos)

Considerando uma anaacutelise global e colocando as avaliaccedilotildees em ordem

decrescente de importacircncia tem-se o seguinte resumo

Por categorias estrateacutegica pessoal endoacutegena

Por Estado dentro das categorias

Estrateacutegicas SP BA RJ e GO

Endoacutegenas BA SP GO e RJ

Pessoal SP GO BA e RJ foram similares

Por competecircncia especiacutefica dentro das categorias

Estrateacutegicas E3 (orientaccedilatildeo para o cliente) e E2 (negociaccedilatildeo)

Endoacutegenas I4 (direcionar objetivos e tarefas para as ldquopessoas certasrdquo) e I2

(comunicaccedilatildeo)

Pessoal P2 (determinaccedilatildeo) e P5 (tomada de decisatildeo)

Os resultados acima mostram coerecircncia com a avaliaccedilatildeo das competecircncias

organizacionais e essenciais que indicaram as empresas entrevistadas nos Estados

de SP e BA com uma avaliaccedilatildeo superior em relaccedilatildeo agraves demais com a exceccedilatildeo RJ6

que se situa no mesmo grau de avaliaccedilatildeo

5223 Aprendizagem organizacional individual e gestatildeo de pessoas

Os dados obtidos na pesquisa indicam que as empresas ainda natildeo possuem

uma estrutura conceitual e praacutetica para desenvolver o processo de aprendizagem e

gestatildeo de pessoas em consonacircncia com as melhores praacuteticas descritas no

referencial teoacuterico onde se destacam as maneiras de entender e estruturar as

formaccedilotildees das competecircncias individuais de grupos e organizacionais

O desenvolvimento de competecircncia e a disseminaccedilatildeo e integraccedilatildeo do

conhecimento em prol da organizaccedilatildeo natildeo satildeo entendidos como fatores criacuteticos de

sucesso para maioria das empresas O conhecimento sob a forma de know-how

tecnoloacutegico na maioria das empresas eacute restrito a uma pequena parcela de

funcionaacuterios ou diretores e eacute considerado sigiloso inclusive internamente Os

segredos industriais e comerciais ainda satildeo tratados como um ponto forte de

algumas empresas e fonte de poder para os seus detentores

As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos em sua maioria satildeo

dependentes de tecnologia de processamento de resinas que satildeo adquiridas de

empresas produtoras de maacutequinas e equipamentos de processamento e auxiliares

(moldes matrizes automaccedilatildeo etc) Esses parceiros tambeacutem satildeo na grande maioria

dependentes de concessatildeo de know-how tecnoloacutegico ou de parcerias com empresas

estrangeiras

De modo geral as competecircncias baacutesicas identificadas na maioria das

empresas concentram-se na qualidade operacional no controle sobre o fluxo de

capital e no controle de pessoal Os casos estudados mostraram que algumas

empresas geram suas competecircncias de modo casuiacutesto por meio de oportunidades

de negoacutecios diferentemente de empresas mais organizadas onde se realizam

programas internos de capacitaccedilatildeo voltados agrave geraccedilatildeo de competecircncias a partir da

identificaccedilatildeo de um problema de ordem operacional administrativa ou comercial

No geral as empresas mostraram-se preocupadas com a capacitaccedilatildeo teacutecnica

dos funcionaacuterios em relaccedilatildeo agrave matildeo-de-obra operacional (operadores de maacutequinas

mecacircnicos eletricistas etc) Geralmente os colaboradores satildeo treinados na proacutepria

empresa para desempenhar determinadas tarefas cotidianas de forma esporaacutedica e

natildeo-estruturada Natildeo satildeo praacuteticas usuais as empresas usarem as facilidades de

centros formadores de profissionais como o SENAI ou centros de tecnologias como

o ITAL entre outros Tampouco as empresas possuem programas estruturados de

PampD em suas instalaccedilotildees ou em convecircnio com instituiccedilotildees de pesquisa

Mesmos as empresas que se destacaram na pesquisa (SP1 SP2 BA1 e

RJ6) ainda estatildeo muito baseadas em processos de aprendizagem intuitivos com

alta concentraccedilatildeo nos liacutederes de negoacutecio foco nas atividades tangiacuteveis e de curto

prazo No caso das pessoas chaves do processo industrial e de comercializaccedilatildeo

elas ainda satildeo muitas vezes contratadas juntos aos concorrentes de sucesso

As empresas SP1 SP2 RJ6 e GO2 destacam a necessidade de capacitaccedilatildeo

de gestores intermediaacuterios em niacutevel mais abrangente (produccedilatildeo comercial e

financcedilas) e de teacutecnicos com maiores conhecimentos acadecircmicos e experiecircncias

praacuteticas em desenvolvimento de aplicaccedilotildees de produtos teacutecnicas de transformaccedilatildeo

desenvolvimento de moldes etc para que a empresa possa competir no mercado

Algumas empresas reconhecem a necessidade de investimentos sistemaacuteticos

em desenvolvimento de pessoal para que haja crescimento da organizaccedilatildeo poreacutem

alegam natildeo dispor de recursos financeiros para tal Para muitas esses

investimentos natildeo compensam pois como disse um dos empresaacuterios ldquoa empresa

investe em treinamento e depois vem um concorrente e rouba o profissionalrdquo

O fator lsquoqualidadersquo foi sempre mencionado como criacutetico de sucesso pelas

empresas pesquisadas Entretanto na maioria delas o conceito de qualidade

encontra-se apenas associado agraves questotildees operacionais e agrave qualidade expliacutecita dos

produtos o que o limita muito Nota-se que os modelos de gestatildeo da maior parte das

empresas industriais estudadas ainda estatildeo impregnados do modo funcionalista e

instrumental caracteriacutestico do sistema taylorista-fordista

Como exceccedilatildeo devem-se mencionar os esforccedilos de mudanccedila das empresas

SP2 SP1 GO2 e BA2 para modelos mais participativos estilos de gestatildeo ldquotough

loverdquo que privilegiem a obtenccedilatildeo de resultados com tenacidade e determinaccedilatildeo

(tough) e com o estilo suave (love) nas relaccedilotildees humanas

Um dos movimentos em direccedilatildeo agrave estruturaccedilatildeo e sistematizaccedilatildeo da gestatildeo

de qualidade eacute a implantaccedilatildeo das normas da seacuterie ISO-9000 (qualidade dos

produtos) Entre as 12 empresas pesquisadas apenas uma (BA1) possui

certificaccedilatildeo referente agrave qualidade (ISO-9001) e a SP1 estaacute em fase final de

certificaccedilatildeo Essas empresas apontam que a decisatildeo para a obtenccedilatildeo da

certificaccedilatildeo deveu-se agrave exigecircncia de mercado e entendem que a certificaccedilatildeo traz

resultados pois ela eacute uma ferramenta de aprendizagem organizacional e propicia

uma gestatildeo estruturada em direccedilatildeo agraves estrateacutegias Poreacutem mencionam que eacute preciso

muito cuidado com o excesso de burocracia que essas normas podem trazer para as

empresas

As demais empresas natildeo mostram interesse em receber certificaccedilotildees

desse tipo pois afirmam que esse processo envolve muita burocratizaccedilatildeo natildeo

assegura qualidade e tampouco o retorno do investimento Em relaccedilatildeo agrave seacuterie ISO

14000 (ambiental) apenas uma empresa (SP1) menciona preocupaccedilatildeo com o tema

Destaca-se no entanto que vaacuterias empresas pesquisadas possuem seus proacuteprios

programas internos relacionados agrave qualidade de produtos e ao controle ambiental

dos processos produtivos

A pesquisa mostrou tambeacutem uma predominacircncia dos liacutederes de negoacutecio com

caracteriacutesticas de gestatildeo empreendedora principalmente nos estaacutegios de

implantaccedilatildeo e crescimento das empresas No caso das empresas RJ1 e RJ4 que

atingiram a sua maturidade em meados dos anos 80 os seus liacutederes natildeo

conseguiram abrir um processo de renovaccedilatildeo por meio de novos ciclos de gestatildeo

dos negoacutecios O mesmo fenocircmeno ocorreu com as empresas RJ2 e RJ5 que

atingiram a maturidade na deacutecada de 90 Observou-se que esses liacutederes de negoacutecio

natildeo voltaram a apresentar a capacidade de gestatildeo empreendedora em um cenaacuterio

mais competitivo

Por outro lado as empresas SP1 SP2 RJ6 BA1 e BA2 usaram as

mudanccedilas nas diferentes fases da economia nacional como processo de

aprendizagem e efetuaram correccedilotildees de rumo nas gestotildees estrateacutegica taacutetica e

operacional posicionando-se adequadamente para um novo cenaacuterio mercadoloacutegico

Os liacutederes de negoacutecio exercitaram essa capacidade de gestatildeo empreendedora em

diversos ciclos de vida de suas empresas

Considerando as competecircncias particulares de cada empresa o proacuteximo

passo eacute analisar estrateacutegias que as empresas escolhem para atuar no mercado as

quais devem se posicionar em um ciacuterculo virtuoso interativo entre os processos de

formaccedilatildeo de competecircncias internas e os fatores criacuteticos (ameaccedilas e oportunidades)

do ambiente externo

523 Estrateacutegias

A escolha e a implementaccedilatildeo de uma estrateacutegia estaacute associada agraves

caracteriacutesticas do negoacutecio agraves competecircncias das empresas e agrave expectativa de

retorno do investimento que por sua vez estaacute associada agraves vantagens competitivas

que a empresa espera conseguir atuando num determinado mercado

Entender e identificar as estrateacutegias utilizadas pelas empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute uma tarefa relativamente complexa ateacute porque as

empresas natildeo costumam ter clareza sobre sua missatildeo empresarial objetivos gerais

e especiacuteficos determinados ou mesmo organizar seu planejamento de maneira

sistecircmica Existe o consenso nas empresas pesquisadas conforme depoimentos de

que ldquonatildeo daacute para pensar em meacutedio e longo prazordquo

A maioria das accedilotildees eacute de curto prazo caracterizada como programaccedilotildees

especiacuteficas para atender a uma determinada demanda de mercado Portanto a

estrateacutegia natildeo eacute definida em relaccedilatildeo ao mercado mas pela adequaccedilatildeo ao programa

de vendas aos clientes Essa flexibilidade de accedilatildeo corresponde a uma situaccedilatildeo

eminentemente operacional e pode ocasionar situaccedilotildees adversas nas relaccedilotildees com

o mercado principalmente no que tange agrave constituiccedilatildeo de know-how e formaccedilatildeo de

viacutenculos mais duradouros com os clientes

As empresas estudadas se caracterizam por serem pequenas e meacutedias com

forte gestatildeo familiar e poderes centralizados nos liacutederes de negoacutecio e com exceccedilatildeo

do liacuteder de negoacutecio da BA2 que possui conhecimentos acadecircmicos soacutelidos natildeo se

percebeu nos demais liacutederes o uso estruturado de modelos conceituais de

estrateacutegias como por exemplo apresentado neste estudo (excelecircncia operacional

produtos inovadores e orientaccedilatildeo para clientes) ou outro qualquer existente na

literatura

As empresas natildeo possuem e natildeo praticam a gestatildeo estrateacutegica sistemaacutetica

buscando a identificaccedilatildeo das competecircncias essenciais a partir das competecircncias

organizacionais da cada funccedilatildeo (tecnologia produccedilatildeo financcedilas RH etc) Elas

tambeacutem natildeo fazem as confrontaccedilotildees das suas competecircncias com os requisitos dos

mercados em que atuam ou em que pretendem penetrar com os seus produtos

Os empresaacuterios ainda natildeo percebem a importacircncia de fazer essas

comparaccedilotildees sistemaacuteticas que permitem a determinaccedilatildeo dos gaps (diferenccedilas entre

os requisitos baacutesicos exigidos pelos segmentos de mercado e as competecircncias

disponiacuteveis na empresa) tendo em vista estabelecer um plano de accedilatildeo para as

correccedilotildees de desvios com o objetivo de participar ativamente desse mercado

ganhando market share eou rentabilidade diferenciada por essas vantagens

competitivas Aleacutem disso essa forma de gestatildeo propicia a evoluccedilatildeo da estrateacutegia

empresarial no longo prazo por meio da administraccedilatildeo do processo de

aprendizagem individual de grupo e organizacional em um ciclo dinacircmico entre as

competecircncias estrateacutegias e vantagens competitivas

Em suma os posicionamentos estrateacutegicos dessas empresas seguem em

sua grande parte baseados na capacidade empreendedora do liacuteder de negoacutecio que

usa os seus conhecimentos intuitivos e empiacutericos de aprendizagens anteriores De

qualquer modo percebeu-se que liacutederes das empresas SP1 SP2 RJ6 BA1 RJ3 e

BA2 se destacam na forma de entender esse tema

Entretanto considerando os conceitos de Mintzberg e Quinn (2001 p20) de

que toda empresa tem estrateacutegia nem que seja ldquoa ausecircncia delardquo analisam-se

assim no proacuteximo toacutepico as principais estrateacutegias das empresas pesquisadas com

base nos elementos obtidos nas entrevistas observaccedilotildees e fontes secundaacuterias

5231 Tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas

O propoacutesito desta seccedilatildeo eacute a anaacutelise das estrateacutegias das empresas estudadas

com base nas competecircncias que estatildeo associadas agraves estrateacutegias focadas em custo

(excelecircncia operacional) inovaccedilatildeo de produto (desenvolvimento de produto) e

orientaccedilatildeo para o cliente (comercializaccedilatildeo)

Com base nos depoimentos prestados observou-se que as estrateacutegias das

empresas estatildeo predominantemente direcionadas para as seguintes competecircncias

a) atender ao mercado de commodities com custo baixo b) atender ao mercado de

produtos diferenciados buscando maior valor agregado para os produtos mas

operando com custos competitivos c) investir em tecnologia por meio de compra de

novos equipamentos para ganhos de produtividade e reduccedilatildeo de custos d) investir

em tecnologia de processo com compra de novos equipamentos para produccedilatildeo de

produtos diferenciados e) manter consistecircncia na qualidade do produto e f) atender

aos clientes com confiabilidade agilidade e qualidade nos serviccedilos teacutecnico-

comerciais Essas competecircncias apresentam pontos em comum com as funccedilotildees

centrais das organizaccedilotildees operaccedilotildees desenvolvimento de produto e

comercializaccedilatildeo

Com exceccedilatildeo das empresas BA1 SP2 BA2 e RJ6 que trabalham com um

foco de mercado bastante definido as demais empresas trabalham com muitos tipos

de produtos e consequumlentemente vaacuterios segmentos de mercado onde se percebe

uma tendecircncia de trabalhar com as trecircs estrateacutegias (custo produtos inovadores e

orientaccedilatildeo para clientes) variando as suas intensidades de acordo com o segmento

particular em que se atua Portanto eacute possiacutevel que uma mesma empresa adotar

uma estrateacutegia combinada de custo baixo associada aos produtos com

caracteriacutesticas predominantes de commodities eou custo competitivo associado a

uma estrateacutegia de produtos inovadores eou orientaccedilatildeo para o cliente por meio de

prestaccedilatildeo de serviccedilo de forma diferenciada

Isso ratifica a proposiccedilatildeo de que muitas empresas atuam com ecircnfase nas

estrateacutegias combinadas (primaacuterias e secundaacuterias) de acordo com Wright Kroll e

Parnell (2000) Nesses casos uma das estrateacutegias eacute a de custo (custo baixo para

commodities ou competitivos para produtos diferenciados) e a outra eacute focada em

produtos inovadores ou orientaccedilatildeo para clientes

A presenccedila constante do custo nas estrateacutegias estaacute associada agraves

caracteriacutesticas das empresas e dos segmentos de mercado onde natildeo se consegue

uma diferenciaccedilatildeo plena em produtos inovadores ou uma estrateacutegia de orientaccedilatildeo

para os clientes que justifiquem tomadas de decisotildees com pouca relevacircncia nos

custos das transaccedilotildees

Assim com base nos resultados das anaacutelises das competecircncias e dos

elementos coletados categorizam-se as estrateacutegias das empresas em primaacuterias e

secundaacuterias considerando-se ainda os conceitos de foco nas competecircncias

centrais Incluem-se tambeacutem no quadro 20 que se segue as vantagens

competitivas geneacutericas percebidas nas entrevistas com os liacutederes de negoacutecio Quadro 20 Estrateacutegias e vantagens competitivas das empresas estudadas

Emp Primaacuteria Secundaacuteria Vantagem competitiva

RJ1 Excelecircncia operacional (custo baixo - sobrevivecircncia)

Orientaccedilatildeo para clientes Natildeo tem

RJ2 Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

RJ3 Produtos inovadores

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

RJ4 Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

RJ5 Excelecircncia operacional (custo baixo - sobrevivecircncia)

Orientaccedilatildeo para clientes Natildeo tem

RJ6 Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro Ganho de mercado ndash market share

SP1

Excelecircncia operacional (custo baixo - competitivo)

Produtos inovadores

Ganho de mercado ndash market share

Obter maior margem de lucro

SP2

Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro Ganho de mercado

BA1

Produtos inovadores

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro Ganho de mercado

BA2

Excelecircncia operacional (custo baixo)

Orientaccedilatildeo para clientes

Ganho de mercado Maior margem de lucro

GO1

Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

GO2

Produtos inovadores

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As vantagens competitivas que na verdade representam resultados

econocircmicos esperados pela empresa junto ao mercado devem ser identificadas e

medidas por indicadores nas atividades de controles dos resultados das empresas

Poreacutem essa praacutetica por motivos jaacute mencionados anteriormente natildeo faz parte dos

processos de gestatildeo estrateacutegica formal das empresas ficando apenas uma

avaliaccedilatildeo geneacuterica e subjetiva da questatildeo

No caso das empresas RJ5 e RJ1 como as estrateacutegias atuais tecircm sido no

sentido de sobrevivecircncia pode-se entendecirc-las como uma busca para manter os

clientes com custo baixo de seus produtos seguida de ldquoorientaccedilatildeo para os clientesrdquo

na medida em que cada cliente seja atendido por meio da flexibilidade comercial

incluindo a engenharia tributaacuteria Na verdade essas classificaccedilotildees natildeo atendem agrave

tipologia teoacuterica para a classificaccedilatildeo das estrateacutegias indicando que outra

classificaccedilatildeo das empresas seria simplesmente afirmar que elas natildeo tecircm estrateacutegias

definidas

No caso da empresa SP1 que eacute a maior firma pesquisada em volume de

produccedilatildeo e que tem a linha de produtos mais diversificada nota-se que uma parte

da produccedilatildeo atende ao segmento de commodities Nesse caso a estrateacutegia tende a

ser por excelecircncia operacional com foco em custo baixo Quando ela atua em

segmentos com produtos que possuem algum grau de diferenciaccedilatildeo (teacutecnico

serviccedilos etc) o posicionamento eacute com a estrateacutegia produtos inovadores com custo

competitivo

Apesar da ausecircncia de gestatildeo estruturada e sistemaacutetica ao lidar com as

competecircncias e estrateacutegias nas empresas estudadas os liacutederes de negoacutecios da

SP1 SP2 RJ6 BA1 BA2 e RJ3 destacam-se pelo entendimento e uso desses

conceitos de forma intuitiva e com boa aproximaccedilatildeo na implementaccedilatildeo de suas

estrateacutegias

5232 Posturas estrateacutegicas

Tomando-se como base as entrevistas as observaccedilotildees de campo e as fontes

secundaacuterias apresenta-se um resumo sobre a postura estrateacutegica das empresas

acrescentando-se alguns comentaacuterios no quadro 21 que se segue

Quadro 21 Posturas estrateacutegicas das empresas pesquisadas Emp Postura estrateacutegica Comentaacuterios

RJ1 Estabilidade A empresa reduziu a produccedilatildeo e pretende continuar operando com esse volume em uma poliacutetica de sobrevivecircncia

RJ2 Crescimento interno e horizontal A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo

Estaacute implantando nova empresa para produccedilatildeo de embalagens plaacutesticas diferenciadas

RJ3 Crescimento interno horizontal e vertical

A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo

Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com novas empresas associadas ao negoacutecio de plaacutesticos ou complementar agrave cadeia vertical

RJ4 Estabilidade A empresa reduziu a produccedilatildeo e pretende continuar operando com esse volume em uma poliacutetica de sobrevivecircncia

RJ5 Reduccedilatildeo com desinvestimento Vender ou associar-se com empresas que aportem capital de giro para aproveitamento dos equipamentos ociosos da experiecircncia produtiva e de mercado

RJ6 Crescimento interno e horizontal A empresa planeja aumentar a produccedilatildeo em suas unidades de negoacutecios

Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com instalaccedilatildeo de empresa complementar agrave cadeia vertical

Estaacute inscrita no programa Rioplast SP1

Crescimento interno e horizontal A empresa estaacute em crescimento acelerado de produccedilatildeo

Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com instalaccedilatildeo de empresa complementar agrave cadeia vertical no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast

SP2

Crescimento interno A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo em seu segmento de mercado atual

BA1

Crescimento interno e horizontal

A empresa estaacute em crescimento de produccedilatildeo em sua unidade industrial

Implantou filial no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast

Estaacute implantando outra unidade de negoacutecio de embalagens em segmento de maior valor agregado

BA2

Crescimento interno

A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo

GO1

Crescimento interno e horizontal

A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo

Implantou outra unidade de negoacutecio de embalagens em segmento de maior valor agregado

GO2

Crescimento interno e horizontal A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo

Estaacute com projeto aprovado para implantaccedilatildeo de uma filial no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As informaccedilotildees apresentadas no quadro anterior indicam que as posturas

estrateacutegicas das empresas RJ2 RJ3 RJ6 SP1 BA1 GO1 e GO2 se destacam com

as opccedilotildees para o crescimento em seus negoacutecios atuais e implantaccedilatildeo de novos

negoacutecios com destaque para a SP1 e BA1 no tocante ao volume de investimento

Por outro lado observa-se a postura de estabilidade nas empresas RJ1 e RJ4

e de reduccedilatildeo com desinvestimento na RJ5 enquanto que a BA2 e a SP2 seguem as

poliacuteticas de crescimento gradual em seus negoacutecios

53 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS

As estrateacutegias empresariais emanadas dos liacutederes de negoacutecio seja de forma

estruturada ou empiacuterica satildeo desdobradas e implementadas pelas gestotildees taacuteticas

(niacuteveis gerenciais produccedilatildeo comercial financcedilas etc) e operacionais por meio do

pessoal alocado nas atividades funcionais A forma de implementaccedilatildeo estaacute

diretamente correlacionada agrave maneira com que os liacutederes lidam com o poder estilos

de lideranccedila culturas e processos decisoacuterios os quais influenciam diretamente as

estruturas organizacionais das empresas

Na gestatildeo interna das empresas pesquisadas predomina um estilo

autocraacutetico e centralizador dos liacutederes de negoacutecio com uma visatildeo tipicamente

transacional (de barganha) nas relaccedilotildees com seus funcionaacuterios Os processos de

tomada de decisatildeo satildeo baseados nos valores pessoais e na maioria das vezes

intuitivos objetivando accedilotildees aacutegeis e de curto prazo Essa predominacircncia foi

justificada por um dos empresaacuterios da seguinte forma ldquoNa induacutestria de

transformaccedilatildeo de plaacutestico eacute necessaacuterio matar um leatildeo por diardquo Esse modelo de

gestatildeo tem forte restriccedilatildeo conceitual para atender ao outro objetivo dos

proprietaacuterios que eacute assegurar a garantia de crescimento sustentado da empresa no

longo prazo

Os liacutederes de negoacutecio natildeo levam em consideraccedilatildeo que nas empresas

conduzidas por um liacuteder autoritaacuterio os colaboradores natildeo satildeo participativos nos

processos e tendem a sair da organizaccedilatildeo com maior frequumlecircncia diminuindo o

capital intelectual das empresas Nesse estilo de lideranccedila os subordinados tendem

a ser produtivos apenas quando satildeo supervisionados de perto No ambiente

dinacircmico e competitivo em que vivemos atualmente a lideranccedila autocraacutetica estaacute

ficando cada vez mais indesejaacutevel

Os processos decisoacuterios nas empresas estudadas satildeo conduzidos sob a oacutetica

da gestatildeo tecnocrata e estilo autocraacutetico de lideranccedila o que significa uma

estruturaccedilatildeo e decisatildeo predominantemente racional com componentes secundaacuterios

de intuiccedilatildeo e perspectivas de poder pessoal centralizadas no liacuteder do negoacutecio

Nas empresas RJ1 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 BA1 e GO2 o poder e os processos

decisoacuterios estatildeo centralizados nos liacutederes e o estilo de lideranccedila eacute caracterizado

como transacional mesmo com funcionaacuterios que cuidam das atividades comerciais

onde se lida com uma maior complexidade e o modelo transformacional eacute o mais

recomendaacutevel

As empresas SP1 SP2 RJ2 BA2 e GO1 tambeacutem apresentam o estilo

transacional com o poder e o processo decisoacuterio centralizado nos liacutederes de

negoacutecio mas se percebem certo grau de autonomia e estilos de lideranccedila

transformacional com as pessoas chaves nas funccedilotildees organizacionais

As empresas tambeacutem estatildeo fortemente impregnadas por uma cultura

organizacional que pode ser entendida como um conjunto de padrotildees impliacutecitos ou

expliacutecitos de comportamentos adquiridos e transmitidos cujo nuacutecleo essencial estaacute

baseado nas suas tradiccedilotildees Esses padrotildees satildeo fortemente compartilhados por seus

membros e geralmente emanados pelos liacutederes do negoacutecio que por sua vez estatildeo

correlacionadas aos valores de suas culturas nacionais e regionais

A gestatildeo organizacional estaacute associada e acomodada dentro da cultura que

prevalece na organizaccedilatildeo Nas empresas pesquisadas percebe-se uma grande

influecircncia da cultura na forma de gerir os negoacutecios onde se destacam os seguintes

aspectos

As empresas SP2 e BA1 possuem influecircncia da cultura chinesa na forma de

gestatildeo das suas empresas - simplicidade atuaccedilatildeo dos liacutederes nas linhas de

frente grande dedicaccedilatildeo ao trabalho

As empresas SP1 e SP2 possuem valores tiacutepicos da cultura paulista de

gestatildeo ndash competitividade crescimento das empresas grande dedicaccedilatildeo ao

negoacutecio e foco em relacionamentos comerciais com os parceiros objetivando

vantagens competitivas

As empresas RJ1 RJ5 e RJ4 apresentam influecircncia da cultura do Estado do

Rio onde se percebe uma postura mais acomodada em relaccedilatildeo aos modelos

de competitividade emanados pelo neoliberalismo e menor assertividade nos

focos de negoacutecio industrial ndash crescimento e inovaccedilotildees em produtos e

serviccedilos

A cultura de trabalhar com muita dedicaccedilatildeo e uma grande carga horaacuteria em

seus negoacutecios foi considerada como um fator fundamental para o sucesso da

empresa por uma grande parte dos empresaacuterios muitos deles associando esses

fatos agraves competecircncias organizacionais Na verdade muitos empresaacuterios consideram

que o ldquotrabalhar muitordquo sempre fez parte da participaccedilatildeo empresarial no mercado

um preacute-requisito baacutesico tal como ter preccedilos competitivos para os seus produtos que

foi acentuado a partir dos anos 90 com a estabilidade da moeda e globalizaccedilatildeo

O contraponto dessa cultura de trabalhar muito eacute que isso por si soacute natildeo

assegura o sucesso do negoacutecio o que pode ser um fator criacutetico de sucesso

enganoso para alguns empresaacuterios Percebeu-se nas entrevistas que os liacutederes de

negoacutecio das empresas mais bem sucedidas agiam de forma mais direta simples e

com agilidade na gestatildeo independentemente da questatildeo de se trabalhar muito ou

natildeo

Observa-se ainda que os liacutederes das empresas que foram mais bem

avaliadas na pesquisa satildeo focados na busca do entendimento dos fatores criacuteticos de

sucesso do negoacutecio e nas atividades que geram mais valor agregado Nas empresas

SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 RJ3 e GO1 as estrateacutegias e as accedilotildees operacionais satildeo

caracterizadas pelo modelo de atuaccedilatildeo direta dos liacutederes de negoacutecio na linha de

frente da produccedilatildeo industrial da empresa e com os seus clientes As estruturas

funcionais de suas firmas satildeo simples e as pessoas estatildeo sempre alocadas em

atividades como matildeo-de-obra direta pois entendem que competem em negoacutecios de

baixas margens de rentabilidade onde tecircm que atuar dessa forma

Percebe-se que em razatildeo da grande variedade de porte e leque de produtos

as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos possuem diferentes maneiras de

construir a sua estrutura organizacional No grupo de amostras estudadas verificou-

se que a organizaccedilatildeo manteacutem uma relaccedilatildeo com os recursos tecnoloacutegicos e

tamanhos das empresas Percebe-se uma tendecircncia para a organizaccedilatildeo claacutessica

por funccedilotildees com foco nas atividades comercial financeira e de produccedilatildeo que satildeo

gerenciadas diretamente ou indiretamente pelo liacuteder do negoacutecio no dia-a-dia Nestas

aacutereas ocorre a delegaccedilatildeo para soacutecios ou pessoas-chaves formadas na empresa ou

contratadas no mercado com criteacuterios especiacuteficos

Eacute possiacutevel afirmar que nas empresas com estruturas maiores haacute certa

autonomia das gerecircncias intermediaacuterias em relaccedilatildeo agrave programaccedilatildeo de determinados

eventos No entanto em razatildeo das caracteriacutesticas produtivas voltadas para aumento

da produtividade natildeo haacute muita flexibilidade de accedilotildees a natildeo ser quando se implanta

um produto novo mesmo assim ele estaacute sujeito a determinadas condiccedilotildees teacutecnicas

jaacute existentes Essa caracteriacutestica reforccedila as observaccedilotildees conceituais com relaccedilatildeo agraves

empresas produtoras de commodities que concentram seus focos na produccedilatildeo

visando a ganhos produtivos pois a sua competiccedilatildeo estaacute essencialmente baseada

em custos baixos

Ainda em relaccedilatildeo agraves empresas estudadas observa-se que as de maior porte

normalmente apresentam taxas maiores de inovaccedilatildeo e um posicionamento voltado

para produtos diferenciados ainda que seja parcial As empresas de menor porte

apresentam maior flexibilidade produtiva mas suas accedilotildees voltadas agrave inovaccedilatildeo satildeo

menores Esses comportamentos decorrem dos recursos existentes nas empresas

principalmente os de ordens financeira e humana que limitam sensivelmente as

inovaccedilotildees Ressalta-se que no segmento de embalagens plaacutesticas estudado a

grande maioria das inovaccedilotildees estaacute associada agrave aquisiccedilatildeo de novos equipamentos

moldes ou impressatildeo

Portanto as estruturas organizacionais satildeo percebidas pelos transformadores

apenas pela oacutetica de alocaccedilatildeo de pessoal chave em relaccedilatildeo agrave tecnologia utilizada

para a produccedilatildeo de determinado produto nas atividades de produccedilatildeo e

comercializaccedilatildeo Natildeo haacute uma percepccedilatildeo quanto agraves vantagens de constituir uma

estrutura dinacircmica e com flexibilidade capaz de gerar conhecimento tecnoloacutegico e

organizacional envolvendo uma poliacutetica de longo prazo e o pessoal operacional

As empresas pesquisadas reconhecem a importacircncia das accedilotildees comerciais

entretanto a maioria natildeo daacute relevacircncia agraves atividades de comercializaccedilatildeo Natildeo existe

uma sistematizaccedilatildeo de pesquisa de mercado que busque identificar constantemente

as necessidades expectativas dos clientes e usuaacuterios finais A interaccedilatildeo com o

mercado normalmente estaacute ligada agraves atividades operacionais da aacuterea de vendas e

na maioria das empresas pesquisadas a definiccedilatildeo sobre as accedilotildees de mercado estaacute

concentrada na figura do liacuteder do negoacutecio

Os quadros 22 e 23 que se seguem apresentam um resumo desta seccedilatildeo

considerando o tipo de estrutura e organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas gerais das

empresas pesquisadas que incluem os aspectos de poder lideranccedila e culturas

Quadro 22 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas do Estado do RJ

Emp Tipo de estrutura

Tipo de organizaccedilatildeo

Caracteriacutesticas

RJ1 Ligaccedilotildees funcionais

Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder

Participaccedilatildeo de familiares nas atividades operacionais financcedilas e vendas

Cultura paternal e informal RJ2 Ligaccedilotildees

funcionais Familiar Decisotildees estrateacutegicas gestatildeo financeira administrativa

concentradas no liacuteder Gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo e desenvolvimento de produtos responsabilidade dos soacutecio familiares

Cultura informal RJ3 Ligaccedilotildees

funcionais Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos

gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo da produccedilatildeo parcialmente delegada a profissional

Cultura informal RJ4 Ligaccedilotildees

funcionais Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos

gestatildeo financeira comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder

Participaccedilatildeo de familiares nas atividades gerenciais e operacionais financcedilas e vendas

Flexibilidade na produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo Cultura paternal e informal

RJ5 Ligaccedilotildees funcionais

Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder

Atividades operacionais desenvolvidas por profissionais Cultura informal

RJ6 Ligaccedilotildees

funcionais Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos

gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo da produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo delegadas parcialmente a profissionais

Cultura paternal e informal

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Quadro 23 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas dos outros Estados

Emp Tipo de estrutura

Tipo de organizaccedilatildeo

Caracteriacutesticas

SP1

Funcional (comitecircs natildeo formais)

Mista (profissional - patronal)

Decisotildees estrateacutegicas gestatildeo financeira administrativa e implantaccedilatildeo de novos negoacutecios concentradas no liacuteder

Gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo e desenvolvimento de produtos responsabilidade dos soacutecios

Cultura informal e profissional SP2

Funcional (comitecircs natildeo formais)

Mista (profissional ndash patronal)

Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional

Cultura informal e profissional BA1

Ligaccedilotildees funcionais

Mista (patronal - profissional)

Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional

Cultura informal e profissional BA2

Ligaccedilotildees funcionais

Mista (profissional - patronal)

Decisotildees estrateacutegicas de desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo compartilhadas com o liacuteder do grupo empresarial

Gestatildeo do negoacutecio (produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo administraccedilatildeo) coordenada pelo liacuteder do negoacutecio

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional

Cultura informal e profissional

GO1

Ligaccedilotildees funcionais

Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a familiares

Cultura informal GO2

Ligaccedilotildees funcionais

Mista (profissional ndash patronal)

Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a soacutecio-familiar

Cultura profissional e informal Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As empresas SP1 e RJ2 mostraram-se mais estruturadas

administrativamente com as responsabilidades funcionais definidas e um bom grau

de autonomia Um dos soacutecios eacute responsaacutevel pela aacuterea comercial outro pela

produccedilatildeo e uma pessoa de confianccedila cuida da aacuterea financeira e administrativa

supervisionada diretamente pelo diretor-geral

As empresas SP2 RJ6 BA1 BA2 RJ3 e GO1 apesar da forte presenccedila do

liacuteder de negoacutecio em todas as atividades chaves (comercializaccedilatildeo financcedilas e

produccedilatildeo) apresentam uma estruturaccedilatildeo funcional simples e com uma atuaccedilatildeo

objetiva no mercado O oposto disso foi observado nas empresas RJ1 e RJ5 com as

lideranccedilas cuidando ldquode tudordquo sem uma priorizaccedilatildeo de gestatildeo pois o foco estava

concentrado na sobrevivecircncia

No caso da empresa GO2 que no periacuteodo da pesquisa estava realizando

um processo de transiccedilatildeo do modelo de gestatildeo familiar para o profissional com o

suporte de uma consultoria percebeu-se que o diretor presidente ainda exerce uma

gestatildeo parcialmente centralizadora apesar da delegaccedilatildeo com razoaacutevel grau de

autonomia da gestatildeo da aacuterea financeira e administrativa para o soacutecio

A mudanccedila da estrutura patronal ou familiar simples para o modelo

profissional pode trazer embutidos os problemas de burocratizaccedilatildeo e aumento de

custos de pessoal incompatiacuteveis com as baixas margens de rentabilidade do

negoacutecio Essa experiecircncia negativa foi vivenciada pelo liacuteder do grupo empresarial da

BA1 e BA2 ateacute meados de 1997 quando tinha uma empresa estruturada

funcionalmente pelo modelo tradicional das empresas de meacutedio e grande porte com

gestores de departamentos para as grandes aacutereas funcionais produccedilatildeo comercial

financcedilas RH etc A partir daquela data ele optou por uma grande simplificaccedilatildeo da

estrutura funcional e reorganizaccedilatildeo das empresas em unidades de negoacutecio

individuais

O empresaacuterio considerando essa experiecircncia passou a gerenciar os seus

negoacutecios alocando o pessoal quase essencialmente como matildeo-de-obra direta ou

seja produzindo algum benefiacutecio mensuraacutevel para a firma Isso significa uma

tendecircncia exagerada de gestatildeo com tendecircncia para o outro extremo da

simplificaccedilatildeo pois significa trabalhar unicamente com foco nos ativos mensuraacuteveis e

perder a capacidade de desenvolver os ativos intangiacuteveis no meacutedio e longo prazo

54 CONTROLES DOS RESULTADOS

O controle consiste na determinaccedilatildeo do quanto as estrateacutegias da empresa

estatildeo obtendo sucesso em atingir seus objetivos gerais e especiacuteficos por meio de

um processo de mediccedilatildeo e acompanhamento da realizaccedilatildeo dos eventos em relaccedilatildeo

ao previsto para cada indicador significativo para o negoacutecio

Se os objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos como planejado a funccedilatildeo dos

liacutederes de negoacutecio eacute fazer uma anaacutelise criacutetica dos desvios identificar os motivos e

causas e fazer um novo plano de accedilatildeo modificando as estrateacutegias da empresa ou

sua implementaccedilatildeo de modo a melhorar a habilidade para atingi-los

As empresas estudadas em razatildeo das suas caracteriacutesticas natildeo estatildeo

familiarizadas com os conceitos de indicadores do BSC que permitem aos gestores

visualizar e desdobrar as estrateacutegias em quatro perspectivas financeira clientes

externos processos internos aprendizado e crescimento

As empresas pesquisadas tambeacutem natildeo usam sistematicamente em suas

atividades um sistema de monitoraccedilatildeo dos resultados dos indicadores comparando-

os com os melhores resultados das empresas referenciadas como as detentoras das

melhores praacuteticas do mercado (benchmarks) Tampouco usam procedimentos de

comparar os processos com aqueles considerados modelos de excelecircncia no

mercado (benchmarking) praticados pelas firmas nacional ou internacional

A maioria das empresas possui um sistema gerencial proacuteprio para

acompanhar os principais resultados (financeiro comercial e produccedilatildeo) e outro

sistema contaacutebil para atender aos requisitos legais que eacute feito por terceiros Um

resumo de como as empresas realizam os seus controles estrateacutegicos satildeo

apresentados nos proacuteximos quadros Quadro 24 Controles dos resultados das empresas do Estado do RJ

Emp Descriccedilatildeo

RJ1 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ2 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ3 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ4 Possui sistema de gestatildeo gerencial natildeo-sistematizado para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ5 Possui sistema de gestatildeo gerencial natildeo-sistematizado para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

Contabilidade feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ6 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

A empresa RJ3 se destaca no sistema de controle de resultados e estaacute

implementando um sistema ainda mais eficaz do tipo ERP ndash Entreprise Resource

Planning ndash com o objetivo de sistematizar a gestatildeo em todas as empresas do grupo

O outro lado da moeda foi observado nas empresas RJ5 e RJ1 onde os controles

dos resultados natildeo recebem a atenccedilatildeo merecida As empresas RJ2 e RJ4 ficam em

niacutevel intermediaacuterio de gestatildeo dos controles de resultados onde se notou que os

liacutederes cuidam dos resultados sem se importar muito com a sua formalizaccedilatildeo e a

sua sistematizaccedilatildeo Quadro 25 Controles dos resultados das empresas de outros Estados

Emp Descriccedilatildeo

SP1

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados em forma de graacuteficos

SP2

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

BA1

Possui sistema de gestatildeo para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

Contabilidade feita no grupo empresarial Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

BA2

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

A contabilidade eacute feita por terceiros GO1

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados em forma de graacuteficos

GO2

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As tabelas mostram que as empresas somente controlam os resultados mais

importantes dos ativos mensuraacuteveis Portanto natildeo consideram o balanceamento dos

indicadores como preconizado no BSC nas diversas aacutereas objetivando as

identificaccedilotildees e mensuraccedilotildees das outras formas de capital tampouco consideram a

identificaccedilatildeo e mensuraccedilatildeo das competecircncias distintivas percebidas pelos clientes

em relaccedilatildeo aos seus produtos e serviccedilos

As empresas SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 GO1 e GO2 se destacam nos

sistemas de controles de resultados Apesar da falta de documentaccedilatildeo estruturada

de objetivos estrateacutegicos especiacuteficos e indicadores percebe-se nas entrevistas o

entendimento dos liacutederes de negoacutecios sobre os pontos importantes das funccedilotildees

tangiacuteveis da organizaccedilatildeo em operaccedilotildees (negociaccedilatildeo nas compras de resinas custo

de produccedilatildeo consistecircncia na qualidade entrega raacutepida e pontual) financcedilas (capital

de giro proacuteprio evitar juros bancaacuterios) e na comercializaccedilatildeo (negociaccedilatildeo com os

grandes grupos flexibilidade comercial) para que as empresas possam competir

curto prazo

6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES

A primeira parte deste capiacutetulo apresenta as conclusotildees deste estudo Na

segunda parte apresentam-se algumas recomendaccedilotildees com relaccedilatildeo a novos

estudos sobre a temaacutetica aqui abordada e accedilotildees que eventualmente possam ser

desenvolvidas em busca de uma maior competitividade da induacutestria de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio de Janeiro

61 CONCLUSOtildeES

O estudo ratificou o entendimento de que os liacutederes de negoacutecios possuem

uma boa compreensatildeo dos fatores externos que tecircm influecircncia nas suas empresas

Por outro lado natildeo existe a praacutetica de sistematizaccedilatildeo de coleta e tratamento dos

dados importantes para a anaacutelise das ameaccedilas e oportunidades no processo de

formaccedilatildeo de competecircncias internas e formulaccedilatildeo das estrateacutegias

Foram identificados os seguintes fatores externos de influecircncia relevantes

arrolados aleatoriamente natildeo significando portanto priorizaccedilatildeo identificada na

pesquisa junto aos empresaacuterios entrevistados

Poliacutetica industrial estadual e municipal

Programas de incentivos fiscais estaduais e municipais

Oacutergatildeos representativos de classe no niacutevel nacional e regional

Aspectos culturais regionais

Aspectos de seguranccedila social

Relacionamento com os fornecedores de resinas

Relacionamento com os compradores

A anaacutelise possibilita ainda concluir que os liacutederes das empresas de

transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6

foram menos eficazes na gestatildeo estrateacutegica ao lidar com a complexidade das forccedilas

externas em relaccedilatildeo aos das empresas de outros Estados no periacuteodo de 1999 a

2004

Eles tambeacutem natildeo conseguiram ter uma atuaccedilatildeo bem-sucedida no processo

de influenciar a atuaccedilatildeo dos oacutergatildeos de classe e os poderes puacuteblicos para minimizar

as ameaccedilas e restriccedilotildees decorrentes das forccedilas macroambientais principalmente na

questatildeo dos programas de incentivos e poliacutetica industrial para o Estado

Com relaccedilatildeo ao ambiente interno as empresas considerando-se as anaacutelises

apresentadas no capiacutetulo anterior e as limitaccedilotildees pertinentes a um tema tatildeo

complexo conclui-se o seguinte

As gestotildees estrateacutegicas das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens

plaacutesticas do Estado do Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 apresentaram

uma eficaacutecia inferior agrave meacutedia das empresas pesquisadas nos outros Estados

no periacuteodo de 1999 a 2004

As competecircncias diretivas meacutedias dos liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio de

Janeiro categorizadas em estrateacutegicas pessoais e endoacutegenas tambeacutem

apresentaram desempenhos inferiores quando comparadas com as dos

liacutederes dos outros Estados e a ordem decrescente de importacircncia das

categorias foi a seguinte 1ordm estrateacutegicas 2ordm pessoais e 3ordm endoacutegenas Na comparaccedilatildeo das competecircncias individuais especiacuteficas dentro de cada

categoria observou-se tambeacutem que os liacutederes das empresas do Rio ficaram

abaixo dos Estados de Satildeo Paulo e Bahia e similares aos liacutederes de Goiaacutes

As competecircncias especiacuteficas mais valorizadas foram as seguintes

determinaccedilatildeo orientaccedilatildeo para o cliente negociaccedilatildeo direcionamento de

objetivos distribuiccedilatildeo das tarefas para as ldquopessoas certasrdquo e comunicaccedilatildeo

Deve-se registrar que nesta pesquisa as seis empresas do Estado do Rio de

Janeiro tiveram uma produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos no ano de 2004 da ordem de

10 mil toneladas o que significa cerca de 7 do total produzido no setor de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio de Janeiro

Este trabalho natildeo tem a pretensatildeo de esgotar o assunto e nem de generalizar

a conclusatildeo da anaacutelise a partir das empresas escolhidas mesmo porque existem as

limitaccedilotildees metodoloacutegicas de pesquisas qualitativas que utilizam estudos de casos

As entrevistas apontam para a necessidade de se investigar mais profundamente os

fatores que levaram a perda de competitividade de toda a induacutestria de transformaccedilatildeo

do Estado do Rio de Janeiro

De acordo com a pesquisa a perda de competitividade das empresas

pesquisadas no Estado do Rio no periacuteodo de 1999 a 2004 com exceccedilatildeo da RJ6 se

deve aos seguintes fatores independentemente da ordem de importacircncia

Fatores externos

Falta de uma poliacutetica estadual de incentivos agraves industrias de um modo geral

e agrave de plaacutestico em particular

Natildeo implantaccedilatildeo efetiva de um programa de incentivo fiscal estadual e

municipal similar ao Bahiaplast entre outros

Falta de apoio institucional dos oacutergatildeos representativos de classe agrave induacutestria

de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Inseguranccedila social na regiatildeo metropolitana do Rio que contribuiu para

evasatildeo de induacutestrias para outros Estados

Fatores internos

Baixa capacidade de gestatildeo empresarial dos liacutederes de negoacutecio para

entender e realizar as mudanccedilas estruturais em suas empresas

Menor grau de empreendedorismo empresarial para sustentar o

crescimento das empresas a fim de atender o mercado nacional de

embalagens plaacutesticas

Ineficaacutecia no processo de aprendizagem empresarial dos liacutederes de negoacutecio

em diversos tipos de negoacutecios e estruturas organizacionais

Aspectos culturais empresariais regionais natildeo privilegiam o crescimento

das atividades industriais locais e tampouco a expansatildeo de seus negoacutecios

para fora do Estado

Conclui-se ainda que os bons resultados da RJ6 em seus negoacutecios satildeo

decorrentes de sua gestatildeo empresarial do ambiente interno independentemente das

restriccedilotildees dos fatores externos indicando que esses satildeo os fatores mais relevantes

para o sucesso industrial Isso pode ser uma suposiccedilatildeo para entender o provaacutevel

sucesso empresarial que outras empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado

do Rio de Janeiro

Com base nas informaccedilotildees coletadas nos questionaacuterios natildeo eacute possiacutevel

confirmar a suposiccedilatildeo apresentada no capiacutetulo 1 de que a perda da competitividade

das empresas do Estado do Rio de Janeiro esteja relacionada agrave ineficaacutecia dos

liacutederes de negoacutecio em entender e aplicar as competecircncias na gestatildeo estrateacutegica de

suas empresas Todavia os melhores resultados foram apresentados pelos liacutederes

de negoacutecio de empresas de outros Estados que possuem uma maior cultura

industrial como Satildeo Paulo ou que foram mais agressivos nas suas poliacuteticas de

desenvolvimento regional principalmente por meio de incentivos fiscais como a

Bahia e Goiaacutes

O estudo permite concluir tambeacutem que as empresas do Estado do Rio de

Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 e parcialmente da RJ3 possuem as seguintes

caracteriacutesticas em comum

Uma estrutura funcional familiar

Uma cultura organizacional voltada para o imediatismo pouco

empreendedorismo e baixo aprendizado empresarial

Estrateacutegias emergentes com foco no planejamento financeiro e

dificuldades para entender os novos conceitos estrateacutegicos e alinhaacute-los agraves

accedilotildees empresariais

Essas caracteriacutesticas acrescidas das restriccedilotildees do ambiente externo do

Estado retratam uma configuraccedilatildeo empresarial natildeo virtuosa Portanto faz-se

necessaacuterio agrave adoccedilatildeo de mudanccedilas radicais que levem as empresas para outras

configuraccedilotildees nas quais os elementos internos (estruturais culturais e estrateacutegicos)

e ambientais sejam mais adequados ao novo contexto de competiccedilatildeo do setor de

embalagens plaacutesticas

62 RECOMENDACcedilOtildeES

No Brasil onde se vive a consolidaccedilatildeo da democracia e a estabilidade da

moeda a informaccedilatildeo tem um papel fundamental no dia-a-dia das organizaccedilotildees

modernas O crescimento das transformadoras de plaacutesticos depende de estudos que

investiguem o comportamento produtivo e tambeacutem de outros atores que compotildeem

a cadeia de relacionamento dos seus negoacutecios principalmente os produtores de

resinas fabricantes de equipamentos de processamento oacutergatildeos representativos de

classe e os poderes puacuteblicos responsaacuteveis pelos programas de incentivo agrave induacutestria

de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Assim este estudo pode ser utilizado como base para a realizaccedilatildeo de novas

pesquisas sobre o tema de competecircncias e estrateacutegias nas empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos pela aacuterea acadecircmica e neste sentido satildeo propostas

algumas linhas de estudo

Identificaccedilatildeo e anaacutelise dos fatores criacuteticos de sucesso do ambiente interno

das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro

que asseguram uma gestatildeo estrateacutegica eficaz para a competitividade

Investigaccedilatildeo de como os programas de incentivos dos governos estaduais

afetam a competitividade das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Investigaccedilatildeo de como as empresas que atuam com estrateacutegia de produtos

diferenciados ou orientaccedilatildeo para clientes desenvolvem os seus recursos

competecircncias e gestotildees estrateacutegicas em comparaccedilatildeo com as empresas que

atuam nos segmentos de commodities

Cabem ainda algumas recomendaccedilotildees para reflexatildeo aos profissionais

envolvidos na gestatildeo de empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos produtoras de

resinas e oacutergatildeos de fomentos e puacuteblicos do Estado do Rio de Janeiro

Fortalecer a formaccedilatildeo de parcerias estrateacutegicas entre os produtores de

resinas e transformadores tomando-se como base o programa Rioplast e a

necessidade de aumentar a competitividade das empresas locais

Fomentar as accedilotildees conjuntas entre empresas organismos de classe e

representantes de governos estaduais e municipais na elaboraccedilatildeo de uma

gestatildeo estrateacutegica visando agrave capacitaccedilatildeo dos empresaacuterios melhoria na

formaccedilatildeo dos gestores taacuteticos e pessoas chaves que atuam como matildeo-de-

obra direta nas funccedilotildees centrais das empresas

Criar e incentivar a criaccedilatildeo de programas de disseminaccedilatildeo dos

conhecimentos sobre competecircncias e estrateacutegias para os liacutederes de negoacutecios

para que haja o desdobramento desses conhecimentos com os seus

funcionaacuterios chaves de forma a assegurar a sobrevivecircncia e o crescimento

das empresas no longo prazo

Por fim esta dissertaccedilatildeo tem a intenccedilatildeo de estimular uma reflexatildeo sobre as

empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos e principalmente contribuir para a

mudanccedila de cultura entre esses empreendedores deslocando o imediatismo do

negoacutecio para um melhor planejamento

O processo de produccedilatildeo de uma empresa deve ser visto como uma accedilatildeo

dinacircmica que se atualiza e se renova constantemente Na praacutetica o fortalecimento

de todos os atores participantes dessa importante cadeia que eacute fundamental para o

sucesso empresarial governamental e para a populaccedilatildeo com a geraccedilatildeo de

empregos e melhoria nos indicadores socioeconocircmicos regionais eacute um novo desafio

que estas empresas tecircm pela frente

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KAPLAN S R NORTON D P A estrateacutegia em accedilatildeo balanced scorecard 6 ed

AGRADECIMENTOS

Ao Prof Dr Jorge Augusto de Saacute Brito e Freitas pelos ensinamentos e

companheirismo na orientaccedilatildeo desta dissertaccedilatildeo Ao Prof Dr Antonio Martinez

Fandintildeo pelo aprendizado acadecircmico como seu aluno e orientando na primeira fase

do mestrado

A minha querida filha e amiga Mariana Viveiros pelo carinho e apoio pessoal

durante todas as etapas do mestrado

A Nelson Cursino dos Santos Filho colega da petroquiacutemica e atualmente

profissional da induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos os meus profundos

agradecimentos pela sua participaccedilatildeo em todas as fases desta dissertaccedilatildeo

Aos meus amigos da petroquiacutemica Joatildeo Mauriacutecio Duarte e Pedro Marigliani

Neto que aleacutem do incentivo me ajudaram muito nos trabalhos de campo e nas

fontes bibliograacuteficas

A Joseacute Ricardo Roriz Coelho e Eduardo Berkovitz Ferreira que sempre

entenderam e apoiaram os meus anseios de mudanccedila

Aos liacutederes das 12 empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas que

com muita presteza e profissionalismo participaram ativamente da realizaccedilatildeo dos

trabalhos de pesquisa de campo

A todos os professores do mestrado de Administraccedilatildeo da Universidade

Estaacutecio de Saacute pelos ensinamentos dedicaccedilatildeo aos alunos e cordialidade no

relacionamento Aos funcionaacuterios que participam das atividades do mestrado pela

ajuda irrestrita em suas aacutereas de atuaccedilatildeo

Aos meus colegas do mestrado especialmente Carmen Queiroz Flaacutevia

Azevedo e Levi Amorim pela troca de experiecircncias profissionais e pessoais

E finalmente a Silvia Maia Fonseca pelo incentivo carinho e apoio pessoal e

profissional na fase final da elaboraccedilatildeo da dissertaccedilatildeo

RESUMO

VIVEIROS Helio Couto Gestatildeo estrateacutegica e competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas uma anaacutelise multicasos 2006 xxxf Dissertaccedilatildeo (Mestrado) ndash Mestrado em Administraccedilatildeo e Desenvolvimento Empresarial Universidade Estaacutecio de Saacute Rio de Janeiro 2006

Este estudo examina as competecircncias dos liacutederes de negoacutecio e a gestatildeo estrateacutegica

adotada por empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio

de Janeiro e outros Estados no periacuteodo de 1999 a 2004 A metodologia incluiu a

pesquisa qualitativa de campo por meio de estudo de casos com entrevistas semi-

estruturadas sobre a gestatildeo estrateacutegica com 12 empresas e a aplicaccedilatildeo de

questionaacuterio de inventaacuterio das competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio O

tratamento dos dados qualitativos foi realizado com base em anaacutelise de conteuacutedo e

interpretaccedilatildeo hermenecircutica A partir dos resultados obtidos tendo como pano de

fundo o referencial teoacuterico conclui-se que a gestatildeo estrateacutegica das empresas e as

competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio das empresas do Estado do Rio de

Janeiro com exceccedilatildeo de uma empresa apresentaram um hiato de desempenho em

relaccedilatildeo agraves seis empresas pesquisadas nos outros Estados Dentre os fatores

identificados como os mais relevantes para a perda de competitividade das

empresas fluminenses destacam-se os seguintes natildeo-implantaccedilatildeo efetiva de um

programa de incentivo fiscal e municipal baixa capacidade de gestatildeo empresarial

dos liacutederes de negoacutecio para entender e realizar as mudanccedilas estruturais em suas

empresas menor grau de empreendedorismo empresarial para desenvolver o

crescimento das empresas ineficaacutecia no processo de aprendizagem empresarial dos

liacutederes de negoacutecio em diversos tipos de negoacutecios e estruturas organizacionais

Conclui-se ainda que os bons resultados da empresa fluminense que se destacou

positivamente satildeo decorrentes de sua gestatildeo estrateacutegica do ambiente interno

indicando que esse eacute o fator mais relevante para o sucesso industrial

Palavras-chave Gestatildeo estrateacutegica Competecircncias organizacionais Competecircncias individuais Estrateacutegias empresariais

ABSTRACT

This study examines the strategic management and business leadership

competencies adopted by packing plastic converter companies in the State of Rio de

Janeiro and other Brazilian States in the period between 1999 and 2004 The

methodology is based on a qualitative research using multiple case-studies with

semi-structured interviews about strategic management that were carried out in

twelve companies and on the application of a standardized inventory of

competencies of business leaders The qualitative data analysis procedures were

based on content analysis and hermeneutical interpretation Based on the results

obtained and considering the theoretical framework it was possible to conclude that

the strategic management and the business leaders competencies in the companies

located in Rio de Janeiro except one company have shown a performance gap in

comparison to those of the six converters researched in the other States ndash Satildeo

Paulo Bahia and Goiaacutes Among the identified factors for causing loss of

competitiveness of Rio de Janeirolsquos converters the main are as following no

effective implementation of incentive programs for the plastic converter companies by

State government lower capability of the business leaders to understanding and

introducing new management systems in their companies lower level of business

entrepreneurship for development and growth of the companies inefficacies in the

business leadersrsquo learning process for opting for other plastics business fields and for

different organizational structures It is possible to conclude that the reasons for that

company of Rio de Janeiro State that has succeeded in getting a better business

performance are due to its adequate strategic management of the internal

environment showing that this is a major factor for industrial management success

Key Words Strategic management Organizational competencies People management competencies Business strategies

LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES

Figura 1 Cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico 14Tabela 1 Nordm de empresas empregados e produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos

por Estados ndash 2004 14Figura 2 Classificaccedilatildeo das empresas no Brasil e RJ por porte - 2004

(em) 15Figura 3 Modelo de referencial teoacuterico 20Quadro 1 Forccedilas macroambientais e exemplos caracteriacutesticos 21Quadro 2 Conceitos de recursos e competecircncias em uma organizaccedilatildeo

industrial 31Quadro 3 Ganhos da organizaccedilatildeo e pessoas com a gestatildeo de

competecircncia 33Quadro 4 Competecircncias das lideranccedilas e suas descriccedilotildees 34Quadro 5 Processo de desenvolvimento de competecircncias 36Tabela 2 Princiacutepios que devem orientar a gestatildeo de pessoas e

resultados 41Quadro 6 Evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico 44Quadro 7 Tipos de estrateacutegias e caracteriacutesticas de competecircncias

organizacionais 51Quadro 8 Posturas estrateacutegicas empresariais 53Quadro 9 Perspectivas do BSC e indicadores sugeridos 61Quadro 10 Caracterizaccedilatildeo das empresas produtoras de plaacutesticos 69Quadro 11 Caracteriacutesticas tiacutepicas das transformadoras de plaacutesticos 70Quadro 12 Tipos de produtos bases de competiccedilatildeo fatores determinantes

de competitividade e exemplos 71Quadro 13 Requisitos tiacutepicos de clientes para produtos commodities e

diferenciados 72Quadro 14 Caracteriacutesticas e dados das entrevistas das empresas

estudadas 73Figura 4 Variaccedilatildeo do PIB no Brasil 77Quadro 15 Resumo das caracteriacutesticas das empresas tecnologia

segmentos de mercado tipo de produtos e porte 83Quadro 16 Objetivos gerais das empresas pesquisadas 90Quadro 17 Resumo da avaliaccedilatildeo dos recursos e competecircncias

especiacuteficas 93Quadro 18 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas do

Estado do RJ 94Quadro 19 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas dos

outros Estados 95Tabela 3 Avaliaccedilatildeo das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das

empresas 97Figura 5 Competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios por categoria e

Estado RJ SP BA e GO 98Figura 6 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio

especiacuteficas do RJ e outros Estados 98Figura 7 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de

negoacutecios especiacuteficas do RJ e SP 99

Figura 8 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios especiacuteficas do RJ e BA 100

Figura 9 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios especiacuteficas do RJ e GO 100

Quadro 20 Estrateacutegias e vantagens competitivas das empresas estudadas 107Quadro 21 Posturas estrateacutegicas das empresas pesquisadas 109 Quadro 22 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas do

Estados do RJ 114Quadro 23 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas dos

outros Estados 115Quadro 24 Controles dos resultados das empresas do Estados do

RJ 117Quadro 25 Controles dos resultados das empresas de outros

Estados 118

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ABIEF - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria de Embalagens Flexiacuteveis

ABIPLAST - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria do Plaacutestico

ABIQUIM - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria Quiacutemica

ABRE - Associaccedilatildeo Brasileira de Embalagens

BAHIAPLAST - Programa de Incentivo agrave Industria de Transformaccedilatildeo de Plaacutesticos do Estado da Bahia

BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econocircmico e Social

CETIND - Centro de Tecnologia Industrial do SENAI na Bahia

CIDE - Centro de Informaccedilatildeo e Dados do Rio de Janeiro

CODINRJ - Companhia de Desenvolvimento Industrial do Rio de Janeiro

DESENVOLVE - Programa de Desenvolvimento Industrial e de Integraccedilatildeo Estado da Bahia

ETEPs ndash Empresas transformadoras de embalagens plaacutesticas

FCO - Fundo de Financiamento Constitucional do Centro-Oeste

FFS - Filme para embalagens automaacuteticas de produtos soacutelidos ndash resinas petroquiacutemicas etc (FFS form fill e sealed)

FIESP - Federaccedilatildeo das Induacutestrias do Estado de Satildeo Paulo

FINAME - Sistema de Financiamento de Maacutequinas e Equipamentos

FIRJAN - Federaccedilatildeo das Induacutestrias do Estado do Rio de Janeiro

FOMENTAR - Fundo de Participaccedilatildeo e Fomento agrave Industrializaccedilatildeo do Estado de Goiaacutes

IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatiacutestica

ISO - International Organization for Standardization

ITAL ndash Instituto de Tecnologia de Alimentos em Campinas - SP

MPEs - Micros e Pequenas Empresas

PampD - Pesquisa e Desenvolvimento

PampDampE - Pesquisa Desenvolvimento e Engenharia

PEs ndash Polietilenos convencional linear e alta densidade

PET - Polietileno tereftalato

PIB - Produto Interno Bruto

PP - Polipropileno

PS - Poliestireno

PVC - Policloreto de Vinila

RBV - Resouces-Based View

RH - Recursos Humanos

RIOPLAST - Programa de Incentivo a Industria de Transformaccedilatildeo de Plaacutesticos do Estado do RJ

SEBRAE - Serviccedilo Brasileiro de Apoio agrave Micro e Pequena Empresa

SENAI - Serviccedilo Nacional de Apoio agrave Induacutestria

SESI - Serviccedilo Social da Induacutestria

SIMPERJ - Sindicato das Induacutestrias de Material Plaacutestico do Estados do Rio de Janeiro

TQM - Total Quality Management

SUMAacuteRIO

1 INTRODUCcedilAtildeO 13 11 CONTEXTUALIZACcedilAtildeO 13 12 FORMULACcedilAtildeO DO PROBLEMA 18 13 OBJETIVOS 18 131 Final 18 132 Intermediaacuterios 18 14 SUPOSICcedilOtildeES INICIAIS 18 15 DELIMITACcedilAtildeO DO ESTUDO 19 16 RELEVAcircNCIA DO ESTUDO 19

2 REFERENCIAL TEOacuteRICO 20 21 AMBIENTE EXTERNO 21 211 Macroambiente 21 212 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos 22 22 AMBIENTE INTERNO 25 221 Missatildeo e Objetivos 25 222 Competecircncias 27 2221 Conceitos gerais 27 2222 Recursos e competecircncias organizacionais 29 2223 Competecircncias individuais 32 2224 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios 33 2225 Aprendizagem organizacional e individual 35 2226 Gestatildeo de pessoas para a formaccedilatildeo de competecircncias 37 223 Estrateacutegias 43 2231 Conceitos gerais 43 2232 Modelos de estrateacutegias 46 2233 Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas 48 2234 Posturas estrateacutegicas 52 23 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS 54 231 Estrutura organizacional 54 232 Poder e lideranccedila 55 233 Aspectos culturais 56 234 Processo decisoacuterio 57 24 CONTROLE DOS RESULTADOS 59

3 METODOLOGIA 62 31 TIPO DE PESQUISA 62 32 ESTRATEacuteGIA DE PESQUISA E ESCOLHA DOS CASOS 62 33 INSTRUMENTOS DA PESQUISA E COLETA DE DADOS 64 34 TRATAMENTO DOS DADOS 66 35 LIMITACcedilOtildeES DO MEacuteTODO 67

4 CARACTERIacuteSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS 685 ANAacuteLISE DOS RESULTADOS 76 51 AMBIENTE EXTERNO 76 511 Macroambiente 76 512 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos 83 52 AMBIENTE INTERNO 89 521 Missatildeo e objetivos 89 522 Competecircncias 91 5221 Recursos e competecircncias organizacionais 92 5222 Competecircncias diretivas dos liacutederes dos negoacutecios 96 5223 Aprendizagem organizacional individual e gestatildeo de

pessoas 101 523 Estrateacutegias 104 5231 Tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas 105 5232 Posturas estrateacutegicas 108 53 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS 110 54 CONTROLE DOS RESULTADOS 116

6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES 120 61 CONCLUSOtildeES 120 62 RECOMENDACcedilOtildeES 123

REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS 125 APEcircNDICE A ndash Relaccedilatildeo e caracteriacutesticas das empresas programadas e

pesquisadas 128

APEcircNDICE B ndash Modelo de compromisso de confidencialidade 129 APEcircNDICE C ndash Modelo de roteiro para entrevista qualitativa semi-

estruturada 130 APEcircNDICE D ndash Modelo do inventaacuterio das competecircncias diretivas dos

liacutederes de negoacutecios 131 APEcircNDICE E ndash Modelo de questionaacuterio de dados gerais das empresas

pesquisadas 132 APEcircNDICE F ndash Modelo de relatoacuterio das observaccedilotildees diretas nas visitas 133 APEcircNDICE G ndash Modelo de folha de codificaccedilatildeo para anaacutelise de

conteuacutedo 134 APEcircNDICE H ndash Resumo dos dados gerais das empresas pesquisadas 135

1 INTRODUCcedilAtildeO

11 CONTEXTUALIZACcedilAtildeO

Os plaacutesticos pela sua flexibilidade nas caracteriacutesticas teacutecnicas e preccedilos

competitivos vecircm substituindo os produtos de madeira metal papel papelatildeo vidro

couro e fibras naturais Por isso a induacutestria de transformaccedilatildeo de produtos plaacutesticos

foi uma das que mais cresceram nos uacuteltimos 25 anos no mundo sendo superada

apenas pela induacutestria de equipamentos para processamento de dados

A produccedilatildeo nacional de artefatos plaacutesticos representa cerca de 5 do

mercado mundial que eacute dominado pelos paiacuteses da Europa pelos Estados Unidos e

pelo Japatildeo O consumo de artefatos plaacutesticos eacute muitas vezes estimado pelo

consumo aparente de resinas ndash definido pela quantidade produzida acrescida da

importaccedilatildeo e descontada a exportaccedilatildeo ndash em virtude da maior facilidade da

apropriaccedilatildeo com o menor nuacutemero de empresas produtoras de resinas

Considerado um indicador de qualidade de vida o consumo aparente per

capita de resinas termoplaacutesticas no Brasil em 2005 situou-se em um patamar de 23

quilos por habitante por ano As estimativas satildeo de que nos Estados Unidos o

consumo de resinas termoplaacutesticas gire em torno de 110 quilos por habitante na

Franccedila por volta de 60 quilos e na Argentina situe-se em 30 quilos por habitante

(ABIQUIM 2006)

As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos estatildeo inseridas na cadeia

petroquiacutemica relacionando-se a montante com os produtores de resinas plaacutesticas e

a jusante produzindo bens intermediaacuterios para os diversos setores econocircmicos

(alimentiacutecio automobiliacutestico agroinduacutestria construccedilatildeo civil comeacutercio etc) e artigos

de consumo final como as utilidades domeacutesticas (UD) brinquedos calccedilados

plaacutesticos entre outros

A cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico pode ser representada pela

configuraccedilatildeo que se segue onde se destaca o setor de embalagens que eacute o objeto

deste estudo

Figura 1 Cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico

Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p93)

A induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute formada por um grande nuacutemero

de empresas que fabricam uma grande diversificaccedilatildeo de produtos nos seus mais

variados processos (extrusatildeo injeccedilatildeo sopro etc) intensivos em matildeo-de-obra e com

estrateacutegias voltadas para atender aos requisitos do mercado

No Brasil o universo das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutestico eacute muito

heterogecircneo Dadas a versatilidade de aplicaccedilatildeo e a facilidade de produccedilatildeo de

artefatos haacute uma infinidade de nichos que justificam a existecircncia de mais de 8200

empresas em todo o paiacutes conforme mostra a tabela abaixo Tabela 1 Nordm de empresas empregados e produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos por Estado - 2004

Estado

Nordm de empresas (unid)

Nordm de empregados (unid)

Produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos (mil tano)

Satildeo Paulo 3927 112664 1794 Santa Catarina 626 25096 584 Paranaacute 587 14626 340 Rio Grande do Sul 976 24096 325 Minas Gerais 512 13957 248 Bahia 196 6394 210 Rio de Janeiro (1) 238 12944 141 Goiaacutes 137 3427 82 Outros 1014 23422 496

TOTAL 8213 236626 4220 Nota (1) SIMPERMaxQuim (2004 p23 e 24) Fonte ABIPLAST (2004 p4)

O Estado de Satildeo Paulo se destaca com cerca de 43 do negoacutecio de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos e o Rio de Janeiro que jaacute ocupou a segunda posiccedilatildeo de

produccedilatildeo na deacutecada de 70 vem perdendo posiccedilotildees sucessivas no ranking nacional

Equipamentos Resinas Moldes

ETP - Auto ETP - Embalagens ETP ndash UD

MERCADO

Montadoras

IInduacutestriasDistribuiccedilatildeo

Farm Cosm

Alim

Empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos - ETP

e se situa atualmente numa posiccedilatildeo intermediaacuteria considerando os dados do

levantamento de campo da SIMPERJMaxQuim (2004)

Em relaccedilatildeo ao porte das empresas o SEBRAE estipula os criteacuterios que se

seguem com base no nuacutemero de empregados microempresa (ateacute 19) pequena (de

20 a 99) meacutedia (de 100 a 499) e grande (maior que 500) A distribuiccedilatildeo das

empresas no mercado nacional e do Rio de Janeiro apresenta as seguintes

caracteriacutesticas Figura 2 Classificaccedilatildeo das empresas no Brasil e RJ por porte 2004 (em )

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Micro Empresa PequenaEmpresa

Meacutedia Empresa Grande Empresa

Par

t (

)

Brasil

RJ

Fonte ABIPLAST (2004 p10) e Maxiquim (2004 p29)

Percebe-se na figura que a grande maioria das empresas satildeo micro e

pequenas Entretanto as empresas de transformaccedilatildeo tambeacutem podem ser

classificadas pelo volume de produccedilatildeo embora natildeo exista um oacutergatildeo que desenvolva

criteacuterios para isso De um modo geral considera-se grande empresa quando a

produccedilatildeo situa-se acima de 500 toneladas por mecircs Segundo Fleury e Fleury (2004

p92) somente cerca de 400 empresas (5 do total) satildeo consideradas capacitadas

a operar competitivamente no contexto de uma economia globalizada

Nas deacutecadas de 70 e 80 a induacutestria petroquiacutemica e a de transformaccedilatildeo de

plaacutestico nacional viviam sobre a proteccedilatildeo da reserva de mercado e as empresas no

geral natildeo sentiam a necessidade de criar novos produtos ou aprimorar seus

processos porque o mercado consumidor estava acomodado Naquela eacutepoca

grande parte dos empresaacuterios estava mais preocupada com as atividades

financeiras do que em investir em novos equipamentos e na inovaccedilatildeo

A situaccedilatildeo muda a partir da deacutecada de 90 com a reestruturaccedilatildeo da economia

brasileira a abertura do mercado o teacutermino da ciranda financeira e a entrada de

novos transformadores que expuseram a fragilidade administrativa e tecnoloacutegica da

induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos localizada no Estado do Rio de Janeiro

Aleacutem disso outros Estados principalmente Rio Grande do Sul Santa Catarina

Paranaacute Bahia e Goiaacutes iniciaram programas de incentivos fiscais municipais e

fortaleceram as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos locais que passaram a

competir tambeacutem pelo mercador consumidor do Estado do Rio Tambeacutem

contribuiacuteram para esse quadro de crise a falta de poliacutetica industrial por parte do

governo fluminense as deficiecircncias de gestatildeo das empresas de transformaccedilatildeo e a

ausecircncia de uma cultura industrial mais voltada para a competitividade

principalmente em relaccedilatildeo aos Estados do Sul do paiacutes e Satildeo Paulo

Esse cenaacuterio adverso acarretou perdas sucessivas em competitividade da

induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Rio de Janeiro no periacuteodo de 1990 a

2003 em relaccedilatildeo ao conjunto da induacutestria nacional Dados da SIMPERJMaxQuim

(2004 p5) indicam que a produccedilatildeo fiacutesica da induacutestria produtora de plaacutesticos

nacional teve uma taxa meacutedia de reduccedilatildeo de 05 ao ano enquanto na do Estado

do Rio de Janeiro a taxa meacutedia de reduccedilatildeo foi de 48 ao ano Destacando-se as

taxas de crescimento anuais para os periacuteodos tecircm-se as seguintes comparaccedilotildees

1990 a 1994 Brasil -02 RJ -63

1994 a 1999 Brasil 30 RJ 40

1999 a 2003 Brasil -50 RJ -134

Segundo a ABIPLAST (2002 e 2004) e o SIMPERJMaxQuim (2004) no

periacuteodo de 1999 a 2004 a induacutestria nacional de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

aumentou de 181 mil para 236 mil o nuacutemero de empregos e o consumo aparente de

resinas de 3483 mil para 4220 mil toneladas significando taxas meacutedias anuais de

crescimento de 55 e 39 respectivamente Enquanto isso a induacutestria do Estado

do Rio de Janeiro caiu de 17 mil para 12 mil empregos e o consumo aparente de

resinas caiu da ordem de 338 mil para 141 mil toneladas significando taxas meacutedias

anuais de -67 e -160 respectivamente

Esses resultados mostram a expressiva perda de competitividade das

empresas fluminenses em relaccedilatildeo ao mercado nacional e aos Estados mais voltados

para a produccedilatildeo industrial de transformaccedilatildeo Um breve panorama da induacutestria de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute apresentado no capiacutetulo 4 junto com a caracterizaccedilatildeo

geral das empresas pesquisadas

Por outro lado um fator relevante para a induacutestria petroquiacutemica do Estado do

Rio foi a criaccedilatildeo do Poacutelo Gaacutes-Quiacutemico na regiatildeo da Refinaria de Duque de Caxias

da Petrobras (REDUC) que entrou em operaccedilatildeo no fim de 2005 e tem uma

capacidade nominal de produccedilatildeo da ordem de 540 mil toneladas de polietilenos pela

empresa Rio Poliacutemeros Com isso estima-se que o setor de poliacutemeros no Estado

possa apresentar crescimento significativo natildeo apenas na produccedilatildeo e

beneficiamento da mateacuteria-prima mas tambeacutem na transformaccedilatildeo em bens de

consumo aleacutem de possibilitar outros desdobramentos tecnoloacutegicos e produtivos

Associando-se agrave entrada em operaccedilatildeo do Poacutelo Gaacutes-Quiacutemico o governo do

Estado estaacute priorizando a implantaccedilatildeo do programa Rioplast de incentivos fiscais

que tem como objetivo atrair novas empresas e incentivar tambeacutem o crescimento

das empresas locais Esse projeto ainda que instalado com atraso em relaccedilatildeo aos

Estados mencionados anteriormente prevecirc a abertura de vaacuterias empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos para as mais diferentes aplicaccedilotildees

Observa-se assim um cenaacuterio propiacutecio agrave retomada do crescimento do setor

da induacutestria de plaacutesticos no Estado do Rio o que vai favorecer investimentos

aumento de empregos e melhoria social para a populaccedilatildeo Aproveitando a

oportunidade do estudo foram incluiacutedas nessa pesquisa de campo 4 empresas que

fazem parte do programa Rioplast (uma de Satildeo Paulo uma da Bahia uma de Goiaacutes

e uma do Rio de Janeiro) com a ideacuteia de aprofundar os entendimentos dos reflexos

desse programa na competitividade das empresas

A perda de competitividade dos transformadores de plaacutesticos do Estado do

Rio de Janeiro e as dificuldades dos empresaacuterios nesse novo cenaacuterio mercadoloacutegico

fazem partem de discussotildees de senso comum no setor petroquiacutemico que associam

os problemas agraves dificuldades dos empresaacuterios para desenvolver competecircncias

profissionais e gestotildees estrateacutegicas adequadas agrave nova realidade Na busca de um

melhor entendimento sobre esse tema este estudo analisa os dados da pesquisa

qualitativa de campo e fontes secundaacuterias de um total de 12 empresas de

transformaccedilatildeo pesquisadas nos Estados do Rio de Janeiro Satildeo Paulo Bahia e

Goiaacutes considerando os referenciais teoacutericos de gestatildeo estrateacutegica e competecircncias

individuais dos liacutederes de negoacutecios

12 FORMULACcedilAtildeO DO PROBLEMA

Como a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias individuais dos liacutederes de

negoacutecios de empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio

de Janeiro influenciaram na perda de competitividade de suas empresas em

comparaccedilatildeo com empresas dos Estados de Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes no periacuteodo de

1999 a 2004

13 OBJETIVOS

131 Final

Caracterizar como os liacutederes de negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de

embalagens plaacutesticas do Estado do Rio lidam com a gestatildeo estrateacutegica e com as

competecircncias individuais comparando esses resultados com os dos liacutederes de

empresas dos Estados de Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes visando entender os motivos

da perda de competitividade das empresas fluminenses entre 1999 e 2004

132 Intermediaacuterios

Para alcanccedilar o objetivo final satildeo desenvolvidos os seguintes objetivos

intermediaacuterios

Identificar e caracterizar as empresas objeto da pesquisa no Estado do Rio

de Janeiro e aquelas estudadas nos Estados de Satildeo Paulo Bahia e

Goiaacutes para efeito comparativo

Caracterizar e analisar os elementos da gestatildeo estrateacutegica sua

implementaccedilatildeo e controle nas empresas selecionadas para estudo

Identificar e analisar as competecircncias dos liacutederes dos negoacutecios

Comparar as gestotildees estrateacutegicas e as competecircncias dos liacutederes de

negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio

de Janeiro com as de outros Estados

14 SUPOSICcedilOtildeES INICIAIS

As mudanccedilas nos padrotildees de competitividade de mercado exigiram novas

competecircncias dos liacutederes do negoacutecio que associadas agrave gestatildeo estrateacutegica

empresarial natildeo foram desenvolvidas e aplicadas com eficaacutecia pelas empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro

A perda da competitividade dessas empresas foi determinada pela ineficaacutecia

dos liacutederes de negoacutecio em entender e aplicar as competecircncias na gestatildeo estrateacutegica

de suas empresas em comparaccedilatildeo com os liacutederes de negoacutecio de empresas de

outros Estados que possuem uma maior cultura industrial como Satildeo Paulo ou que

foram mais agressivos nas suas poliacuteticas regionais principalmente por meio de

incentivos fiscais como a Bahia e Goiaacutes

15 DELIMITACcedilAtildeO DO ESTUDO

A pesquisa sobre a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias dos liacutederes de

negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo tem as seguintes delimitaccedilotildees a)

empresas do segmento de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio b) empresas do

segmento de embalagens plaacutesticas dos Estados de Satildeo Paulo Goiaacutes e Bahia as

quais seratildeo usadas como fontes de anaacutelise comparativa e c) periacuteodo de tempo de

1999 a 2004

Embora se perceba que a falta de uma poliacutetica puacuteblica no Estado do Rio de

Janeiro para aumentar o poder de competiccedilatildeo da induacutestria de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos em relaccedilatildeo agravequelas propiciadas por outros Estados ndash por exemplo Bahia e

Goiaacutes ndash tenha causado efeito sobre a competitividade dessas empresas esse tema

especiacutefico natildeo seraacute objeto de pesquisa neste estudo

16 RELEVAcircNCIA DO ESTUDO

O trabalho pode propiciar aos gestores das empresas de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos do Estado do Rio um melhor entendimento sobre as causas da perda de

competitividade As empresas interessadas em processos de mudanccedilas para

melhorar a sua competitividade empresarial poderatildeo realizar uma anaacutelise criacutetica das

suas praacuteticas e estabelecer um programa de desenvolvimento de competecircncias e

melhoria no seu sistema de gestatildeo estrateacutegica

O estudo pode vir a subsidiar discussotildees dos diversos atores da cadeia

petroquiacutemica oacutergatildeos de classe e poderes governamentais possibilitando a

elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo de propostas para os desafios de crescimento da

induacutestria de transformaccedilatildeo no Estado do Rio de Janeiro

O trabalho vai por fim disponibilizar aos estudantes de administraccedilatildeo de

empresas uma fonte adicional de referecircncia bibliograacutefica na aacuterea de estrateacutegia

2 REFERENCIAL TEOacuteRICO

O crescimento do porte das organizaccedilotildees e a sua complexidade estrutural

associados agrave aceleraccedilatildeo do ritmo das mudanccedilas ambientais tecircm exigido maior

capacidade de formular e implementar estrateacutegias que possibilitem superar os

crescentes desafios de mercado para atingir objetivos tanto de curto como de meacutedio

e longo prazos

A complexidade eacute um dos desafios mais intrigantes na era poacutes-moderna A

realidade eacute complexa e estaacute presente na maioria dos processos da ciecircncia da

sociedade e das organizaccedilotildees e o seu entendimento se traduz em alargamento na

forma de pensar e agir Para Demo (2002 p 123) a complexidade pede para

pensar nos conceitos de forma mais ampla sem nunca os dar por concluiacutedos O

conhecimento vem acima de tudo da forccedila inovadora por meio do conhecimento

criacutetico no saber confrontar-se natildeo aceitando qualquer limite

Este capiacutetulo busca estabelecer os referenciais teoacutericos para consubstanciar

a anaacutelise da gestatildeo estrateacutegica e das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das

empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas em um estudo comparativo de

multicasos O modelo de referencial teoacuterico eacute apresentado na figura abaixo Figura 3 Modelo de referencial teoacuterico

Fonte Baseado em Wright Kroll e Parnell (2000 p 27)

AMBIENTE INTERNOMissatildeo organizacional objetivos gerais e especiacuteficos

CONTROLE ESTRATEacuteGICO DOS RESULTADOS

Competecircncias bull Recursos e competecircncias organizacionais

bull Competecircncias individuais

bull Competecircncias dos liacutederes de negoacutecio

bull Aprendizagem organizacional e individual

bull Gestatildeo de pessoas para formaccedilatildeo de competecircncias

Estrateacutegias bull Modelos de estrateacutegias

bull Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas

bull Posturas estrateacutegicas

AMBIENTE EXTERNO

Macroambiente Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos

IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS Estrutura organizacional poder e lideranccedila aspectos culturais processos decisoacuterios

Ressalta-se que diante da abrangecircncia e complexidade do tema este

referencial teoacuterico natildeo tem a pretensatildeo de esgotar os conhecimentos de quaisquer

dos toacutepicos poreacutem tem como objetivo estabelecer uma conceituaccedilatildeo que permita

uma anaacutelise consistente dos dados coletados na pesquisa e portanto obter as

conclusotildees e recomendaccedilotildees validadas com os objetivos do estudo

21 AMBIENTE EXTERNO

211 Macroambiente

Todas as empresas satildeo afetadas pelas forccedilas macroambientais sejam elas

poliacutetico-legais econocircmicas tecnoloacutegicas e sociais Algumas vezes as grandes

empresas ou conglomerados tentam influenciar essas forccedilas por meio de pesquisa e

desenvolvimento (PampD) e legislaccedilatildeo mas de um modo geral tais forccedilas natildeo estatildeo

sob controle direto das organizaccedilotildees ndash satildeo variaacuteveis exoacutegenas O quadro que se

segue apresenta um resumo das forccedilas macroambientais com exemplos

caracteriacutesticos Quadro 1 Forccedilas macroambientais e exemplos caracteriacutesticos

Econocircmicas Poliacutetico-legais Tecnoacutelogicas Sociais

PIB ndash Produto Interno Bruto Distribuiccedilatildeo da renda Taxa de juros e inflaccedilatildeo Taxa de desemprego Taxa cambial Renda pessoal disponiacutevel

Leis tributaacuterias Incentivos de oacutergatildeos puacuteblicos Regulamentos de comeacutercio internacional Leis de proteccedilatildeo ambiental Leis trabalhistas Regulamentaccedilotildees anti-truste

Gastos em PampD (do governo e setor) Enfoque em gastos PampD por segmento industrial Taxa de introduccedilatildeo de novos produtos no mercado Automaccedilatildeo Roboacutetica

Atitudes em relaccedilatildeo agrave inovaccedilatildeo de produtos estilos de vida etc Preocupaccedilatildeo com a qualidade de vida Expectativas de vida Qualificaccedilatildeo de matildeo-de-obra disponiacutevel Taxas de nascimento Alteraccedilotildees populacionais

Adaptado de Wrigth Kroll e Parnell (2000 p 47)

No caso de paiacuteses em desenvolvimento como eacute o Brasil a praacutetica de

incentivos puacuteblicos (estaduais e municipais) para a instalaccedilatildeo de induacutestrias com os

objetivos de alavancar a economia e diminuir o desemprego eacute uma estrateacutegia muito

usada Isso causa uma assimetria fiscal entre as empresas que competem em um

mesmo mercado com forte impacto na competitividade relativa entre esses agentes

Tal fato fica ainda mais relevante devido agrave elevada carga tributaacuteria nacional

Portanto com relaccedilatildeo ao macroambiente o objetivo da administraccedilatildeo

estrateacutegica eacute identificar e criar condiccedilotildees para que a empresa opere com eficaacutecia

diante de oportunidades e restriccedilotildees ou ameaccedilas oferecidas por fatores externos

212 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos

O ambiente setorial no caso industrial compreende o conjunto de empresas

que produzem mercadorias concorrentes como as de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Quando se deseja realizar uma anaacutelise mais particularizada de um segmento em um

setor de negoacutecio recorre-se aos conceitos de grupos estrateacutegicos

Para Porter (2004 p 159) um grupo estrateacutegico eacute um grupo de firmas em

uma induacutestria que possuem accedilotildees similares em dimensotildees tais como

especializaccedilatildeo identificaccedilatildeo de marca qualidade de produto lideranccedila tecnoloacutegica

entre outras

Os grupos estrateacutegicos podem ser combinados tambeacutem pelo lado do

mercado em razatildeo da tendecircncia de as firmas usarem estrateacutegias similares quando

as caracteriacutesticas dos produtos satildeo parecidas Esses grupos satildeo caracterizados por

niacuteveis diferentes de barreiras de mobilidade as quais satildeo definidas como custos de

movimento de um grupo para outro ou como custos de entrada em determinado

grupo estrateacutegico Os investimentos em ativos tangiacuteveis e intangiacuteveis e as

competecircncias contribuem para a formaccedilatildeo e altura das barreiras de mobilidade As

firmas que formam um grupo estrateacutegico concorrem entre si com ativos e

competecircncias semelhantes o que facilita a imitaccedilatildeo dos movimentos de um rival

tornando a concorrecircncia vigorosa nesse setor ou subsetor Por outro lado a

competiccedilatildeo entre grupos diferentes tende a ser menos intensa por natildeo concorrerem

em um mesmo alvo de mercado (BONTEMPO e KALAF 2000)

O foco de atuaccedilatildeo combina o que o mercado necessita com o que a empresa

deve saber fazer da melhor forma possiacutevel Eacute aiacute que a empresa concentra seus

esforccedilos de aperfeiccediloamento Os recursos essenciais identificados em conjunto com

as informaccedilotildees sobre os requisitos do mercado permitiratildeo indicar qual seraacute o alvo

de atuaccedilatildeo A concorrecircncia dar-se-aacute de acordo com a eficiecircncia e o sucesso da

firma decorre da melhor utilizaccedilatildeo do conjunto de recursos essenciais para atuar no

mercado escolhido

Na anaacutelise setorial Wright Kroll e Parnell (2000) mencionam que a

metodologia de Porter (2004) eacute uma das mais usadas Eles argumentam que o

potencial de lucro de um setor (o retorno de longo prazo sobre o capital investido)

depende das cinco forccedilas baacutesicas a) a ameaccedila de novos concorrentes que

ingressam no setor b) a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

c) a ameaccedila de produtos ou serviccedilos substitutos d) o poder de negociaccedilatildeo dos

compradores e) o poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores

Essas forccedilas determinam a rentabilidade da induacutestria ou grupo estrateacutegico

porque influenciam nos preccedilos nos custos e no investimento necessaacuterio das

empresas para competir no setor Elas podem ser muito intensas em alguns setores

acarretando retornos financeiros geralmente baixos mas podem ser relativamente

leves em outros em que os retornos satildeo frequumlentemente altos (PORTER 2004)

Assim a chave da competiccedilatildeo eficaz estaacute em a empresa encontrar uma

posiccedilatildeo no mercado a partir da qual possa influenciar essas cinco forccedilas em seu

benefiacutecio ou defender-se contra elas Tal estrateacutegia exige o entendimento dessas

forccedilas em questatildeo as quais satildeo descritas de forma sumaacuteria nos proacuteximos

paraacutegrafos

O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores que eacute exercido sobre os

participantes de um setor industrial estaacute diretamente correlacionado com os preccedilos

ou reduccedilatildeo da quantidade e da qualidade dos bens e serviccedilos Fornecedores

poderosos podem consequumlentemente sugar a rentabilidade de uma induacutestria

incapaz de repassar os aumentos de custos em seus proacuteprios preccedilos

O poder de negociaccedilatildeo dos compradores compete com a induacutestria forccedilando

os preccedilos para baixo barganhando por melhor qualidade eou serviccedilos e jogando os

concorrentes uns contra os outros agrave custa da rentabilidade da induacutestria O poder de

cada grupo importante de compradores da induacutestria depende de certas

caracteriacutesticas quanto agrave sua situaccedilatildeo no mercado e da importacircncia relativa de suas

compras em comparaccedilatildeo com os seus negoacutecios totais

No caso da ameaccedila de entrada de substitutos todas as empresas em uma

induacutestria estatildeo competindo em termos amplos com empresas que fabricam

produtos substitutos Esses produtos reduzem os retornos potenciais de uma

induacutestria colocando um teto nos preccedilos que as empresas podem fixar para o

negoacutecio gerar lucro Quanto mais atrativa a alternativa de preccedilo-desempenho

oferecida pelos produtos substitutos mais firme seraacute a pressatildeo sobre os lucros da

induacutestria A identificaccedilatildeo e substituiccedilatildeo de produtos satildeo conquistadas por meio de

pesquisas e introduccedilatildeo de outros produtos que possam desempenhar funccedilotildees

similares sob o ponto de vista do cliente agraves dos produtos daquela induacutestria

A ameaccedila de entrada de novos concorrentes no mercado trazendo nova

capacidade produtiva e de comercializaccedilatildeo de produtos o desejo de ganhar parcela

de mercado e frequumlentemente recursos substanciais impactam o negoacutecio do setor

Como resultado os preccedilos podem cair eou os custos dos participantes podem ser

inflacionados reduzindo assim a rentabilidade A ameaccedila de entrada de uma

empresa depende das barreiras de entrada existentes e da reaccedilatildeo que o novo

concorrente pode esperar da parte daqueles jaacute existentes Se as barreiras satildeo altas

o receacutem-chegado pode esperar retaliaccedilatildeo acirrada dos concorrentes

A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma

habitual de disputa por posiccedilatildeo com o uso de taacuteticas como concorrecircncia de preccedilos

batalhas de publicidade introduccedilatildeo de novos produtos e aumento de serviccedilos ou

das garantias ao cliente Algumas formas de concorrecircncia notadamente de preccedilos

satildeo altamente instaacuteveis sendo bastante provaacutevel que deixem toda a induacutestria em

pior situaccedilatildeo do ponto de vista de rentabilidade Os cortes de preccedilos satildeo raacutepidos e

facilmente igualados pelos rivais e uma vez igualados eles reduzem as receitas

para todas as empresas a menos que a elasticidade-preccedilo da induacutestria seja

bastante alta Por outro lado as batalhas de publicidade e desenvolvimento de

mercado podem expandir a demanda ou aumentar o niacutevel de diferenciaccedilatildeo do

produto na induacutestria com benefiacutecio para todas as empresas

Normalmente essas anaacutelises satildeo efetuadas durante as ldquorodadasrdquo de

planejamento estrateacutegico na maioria das vezes incluindo a anaacutelise de SWOT

(Strengths Weaknesses Opportunities and Threats) da empresa em cada setor vis-

agrave-vis seus principais concorrentes Para Wright Kroll e Parnell (2000) as anaacutelises

macroambientais do setor satildeo apenas marginalmente uacuteteis se somente revelarem as

condiccedilotildees atuais das forccedilas Para aumentar sua significacircncia tais anaacutelises devem

prever mudanccedilas e tendecircncias futuras Ainda que nenhuma forma de previsatildeo seja

totalmente garantida elas de qualquer forma indicam o norte a ser seguido

Existem vaacuterias teacutecnicas que podem ser uacuteteis anaacutelise de seacuteries temporais previsatildeo

por julgamento anaacutelise de cenaacuterios muacuteltiplos e a teacutecnica Delphi as quais devem ser

analisadas para que se escolha aquela que se aplica melhor a cada empresa

Segundo Romero (2003 p 66) o modelo de diamante de Porter traz

embutida a cultura norte-americana de fazer negoacutecios entendendo-se por cultura

ldquoum conjunto de padrotildees impliacutecitos ou expliacutecitos de comportamentos adquiridos e

transmitidos por siacutembolos cujo nuacutecleo essencial estaacute baseado nas suas tradiccedilotildeesrdquo

Portanto devem-se inserir as consideraccedilotildees dos aspectos culturais da sociedade

do ambiente setorial nacional e regional das origens dos liacutederes de negoacutecio pois

esses fatores peculiares tecircm influecircncia nos negoacutecios

Esse modelo eacute usado neste estudo para analisar as relaccedilotildees das empresas

pesquisadas com o macroambiente e o ambiente setorial

22 AMBIENTE INTERNO

221 Missatildeo e objetivos

Para Mintzberg e Quinn (2001 p 176) normalmente uma organizaccedilatildeo eacute

fundada quando um uacutenico pioneiro identifica uma missatildeo organizacional ndash algum

produto a ser produzido serviccedilo a ser prestado ndash e reuacutene um grupo em torno de si

para a sua realizaccedilatildeo Mesmo as grandes organizaccedilotildees contemporacircneas como a

Dupont a 3M e a Microsoft tecircm essa histoacuteria Em alguns casos as organizaccedilotildees

podem ser criadas como subsidiaacuterias ou programas governamentais etc mas

mesmo nesses casos o liacuteder missionaacuterio pode ser identificado

Os autores ainda mencionam que eacute comum que as empresas menores ou em

estaacutegio de formaccedilatildeo ofereccedilam ampla liberdade de movimentos e estabelecimento de

relaccedilotildees pessoais entre os liacutederes e os seus funcionaacuterios com crenccedilas baacutesicas

comuns e senso de desejarem trabalharem juntos Quando os liacutederes fundadores

das organizaccedilotildees satildeo carismaacuteticos em razatildeo das suas qualidades pessoais mais do

que de uma posiccedilatildeo formal as pessoas ingressam e permanecem nas organizaccedilotildees

por causa da dedicaccedilatildeo do liacuteder e da sua missatildeo

Segundo Wright Kroll e Parnell (2000 p 92) a missatildeo no niacutevel corporativo eacute

declarada como uma forma de propoacutesito geneacuterica mas suficientemente precisa para

dar um direcionamento duradouro agrave organizaccedilatildeo Ela deve identificar o alcance das

operaccedilotildees de uma organizaccedilatildeo e o que ela pode oferecer para os seus vaacuterios

stakeholders (acionistas empregados clientes fornecedores comunidade) No niacutevel

de unidade de negoacutecio (UN) a missatildeo eacute mais especiacutefica em seu alcance e mais

claramente definida Eacute essencial que uma empresa entenda perfeitamente a sua

missatildeo porque um senso claro de propoacutesito eacute necessaacuterio para que ela estabeleccedila

objetivos gerais adequados

Esses objetivos representam finalidades geneacutericas na direccedilatildeo das quais os

esforccedilos da empresa satildeo orientados A partir dos objetivos gerais a administraccedilatildeo

formula objetivos especiacuteficos (versotildees verificaacuteveis e desdobradas dos objetivos

gerais) Entretanto os vaacuterios stakeholders em virtude dos seus interesses proacuteprios

desejam objetivos diversos dos da empresa e muitas vezes conflitantes Devido agrave

diversidade desses interesses a alta administraccedilatildeo enfrenta a difiacutecil tarefa de tentar

conciliar e satisfazer os interesses de cada stakeholder e ao mesmo tempo buscar

seu proacuteprio conjunto de objetivos gerais

De consideraacutevel interesse no processo de tomada de decisatildeo estrateacutegica satildeo

os conceitos de responsabilidade social e de eacutetica administrativa da empresa A

sociedade atual exige que as empresas operem de modo socialmente responsaacutevel e

que os administradores demonstrem um comportamento eacutetico

Subjacente agrave missatildeo estaacute uma anaacutelise das fraquezas e forccedilas da empresa

no contexto de oportunidades e ameaccedilas externas bem como os pontos fortes e

fracos de uma empresa que residem nas competecircncias organizacionais Dois

modelos claacutessicos satildeo usados nesses estudos o primeiro baseia-se na anaacutelise

estrutural da induacutestria e da escolha do posicionamento competitivo que a empresa

deve adotar na formulaccedilatildeo da sua estrateacutegia o segundo modelo eacute o da teoria

baseada em recursos comumente denominada RBV (Resource-Based View) a qual

considera que os recursos fiacutesicos organizacionais humanos financeiros e

intangiacuteveis geram a competecircncia organizacional e por consequumlecircncia a estrateacutegia

competitiva de cada empresa

Em qualquer dos modelos natildeo se pode perder de vista que durante a

implantaccedilatildeo da estrateacutegia tem-se a geraccedilatildeo de novas configuraccedilotildees de recursos e

novas competecircncias que por sua vez iratildeo influenciar novamente a formulaccedilatildeo da

estrateacutegia em um processo circular e virtuoso de aprendizagem

Como este estudo vai analisar o ambiente interno das empresas pesquisadas

com base no modelo RBV optou-se por iniciar esta discussatildeo teoacuterica pelo tema das

competecircncias para em seguida abordar as conceituaccedilotildees referentes agraves

estrateacutegias

222 Competecircncias

Competente segundo o senso comum eacute uma palavra utilizada para designar

pessoa qualificada para realizar algo O conceito vem evoluindo a partir dos anos 70

ateacute os dias atuais poreacutem os estudos sobre competecircncias ressentem-se da ausecircncia

de consenso quanto agrave definiccedilatildeo do conceito e consequumlentemente quanto agraves

metodologias mais adequadas de avaliaccedilatildeo

Segundo Fleury e Miranda (2001) as competecircncias estatildeo associadas a

diferentes instacircncias de compreensatildeo das organizaccedilotildees das pessoas (as

competecircncias do indiviacuteduo) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de

competecircncias)

Excetuando-se as competecircncias dos paiacuteses que natildeo satildeo objetivo deste

estudo o referencial permeia o tema comeccedilando pelos conceitos gerais das

competecircncias organizacionais passando pelas competecircncias individuais pelas

competecircncias dos liacutederes de negoacutecio pela aprendizagem organizacional e individual

e finalizando com a gestatildeo de competecircncias

2221 Conceitos gerais

Segundo Zarifian (1998 p 34) o tema da competecircncia associado

diretamente com a gestatildeo do conhecimento ainda passa por diferentes

interpretaccedilotildees O autor menciona em seu artigo que a definiccedilatildeo adotado pelos

empresaacuterios franceses de que ldquoo conhecimento profissional eacute uma combinaccedilatildeo de

conhecimentos know-how experiecircncias e comportamentos que se exercem em

determinado contexto eacute constataacutevel quando se deve aplicar em situaccedilatildeo profissional

e eacute validado a partir do contextordquo eacute muito vaga e representa a manutenccedilatildeo dos

princiacutepios tayloristas-fordistas do iniacutecio do seacuteculo XX

O autor considera que a competecircncia natildeo se limita a um estoque de

conhecimentos teoacutericos e empiacutericos detido pelo indiviacuteduo nem se encontra

encapsulada na tarefa A competecircncia eacute a inteligecircncia praacutetica de situaccedilotildees que se

apoacuteiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais forccedila

quanto mais aumenta a complexidade das situaccedilotildees Em outras palavras ele

entende que os princiacutepios desejaacuteveis para o desenvolvimento do conhecimento e

competecircncia passam por tomar iniciativa e responsabilidade com ecircxito tanto no

niacutevel do indiviacuteduo como de um grupo diante de uma situaccedilatildeo profissional

Entre os profissionais de recursos humanos (RH) uma definiccedilatildeo ainda muito

usada e que retrata uma realidade organizacional baseada nos princiacutepios do

taylorismo-fordismo eacute a seguinte ldquocompetecircncia eacute um conjunto de conhecimentos

habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se

relacionam com o desempenho no trabalho a competecircncia pode ser mensurada

quando comparada com padrotildees estabelecidos e desenvolvida por meio de

treinamentordquo (FLEURY e FLEURY 2004 p 26)

Le Boterf (2003 p 16) propotildee uma abordagem mais global em termos de

competecircncias e profissionalismo ao afirmar que ldquoa competecircncia natildeo tem existecircncia

material independente da pessoa que a coloca em accedilatildeordquo Os resultados satildeo

decorrentes de uma accedilatildeo combinada do desempenho do profissional que sabe agir

com competecircncia (conhecimentos habilidades qualidades experiecircncias

capacidades cognitivas recursos emocionais etc) com uma nova perspectiva de

gestatildeo (gerenciamento que daacute sentido e age por influecircncia auxilia a fixar uma meta

aceita de comum acordo e cria as condiccedilotildees propiacutecias aos recursos e agraves dinacircmicas

de profissionalizaccedilatildeo) e com o conjunto de recursos do seu meio (bancos de dados

redes de especialistas redes documentais etc)

Para Hamel e Prahalad (1995) a competecircncia essencial - core competence -

de uma organizaccedilatildeo eacute a capacidade de combinar misturar e integrar recursos em

produtos e serviccedilos A competitividade de uma organizaccedilatildeo seria determinada pela

inter-relaccedilatildeo dinacircmica entre as competecircncias organizacionais e as estrateacutegias

competitivas Esses autores enfatizam as competecircncias organizacionais essenciais

as quais seriam as que obedecem a trecircs criteacuterios a) oferecem reais benefiacutecios aos

consumidores b) satildeo difiacuteceis de imitar c) datildeo acesso agrave empresa em diferentes

mercados

Ao definir a sua estrateacutegia competitiva a empresa identifica as competecircncias

essenciais do negoacutecio e as competecircncias necessaacuterias a cada funccedilatildeo ndash as

competecircncias organizacionais Portanto pode-se dizer que a organizaccedilatildeo possui

diversas competecircncias organizacionais localizadas em diversas aacutereas poreacutem

algumas dessas recebem a denominaccedilatildeo de competecircncias essenciais quando

garantem uma vantagem econocircmica sustentaacutevel da organizaccedilatildeo no mercado acima

do desempenho meacutedio dos concorrentes

Neste trabalho seraacute considerada a conceituaccedilatildeo de Fleury e Fleury (2004

p25) que estabelece um modelo de ciacuterculo virtuoso entre competecircncia e estrateacutegia

utilizando como elo de ligaccedilatildeo o processo de aprendizagem organizacional e das

pessoas que se baseia na afirmaccedilatildeo ldquocompetecircncia um conceito em construccedilatildeordquo

2222 Recursos e competecircncias organizacionais

Como alternativa ao modelo anaacutelise estrutural da induacutestria surgiu durante os

anos 80 a teoria baseada em recursos (RBV) das organizaccedilotildees Esses recursos

podem ser categorizados em fiacutesicos (infra-estrutura instalaccedilotildees e equipamentos

localizaccedilatildeo geograacutefica acesso a mateacuterias-primas rede de distribuiccedilatildeo e tecnologia)

organizacionais (os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias

estrutura cultura administraccedilatildeo de compras PampD marketing sistemas de

informaccedilatildeo e sistemas de controle) humanos (experiecircncia capacidades

conhecimentos habilidades e julgamento dos funcionaacuterios da empresa) financeiros

(base financeira capital de giro e capacidade de captaccedilatildeo de recursos) e

intangiacuteveis (marca imagem patentes etc)

O RBV teve a contribuiccedilatildeo inicial de Penrose (1959) quando ela afirmou que

uma firma eacute mais que uma unidade administrativa eacute tambeacutem uma coleccedilatildeo de

recursos produtivos com diferentes usos e que satildeo determinados ao longo do tempo

por decisotildees administrativas Sob esse ponto de vista a atuaccedilatildeo de uma empresa

no mercado estaacute correlacionada com os recursos produtivos que a empresa

emprega Esse modelo tambeacutem recebeu muita influecircncia de Hamel e Prahalad

(1995) com o enfoque das competecircncias essenciais - core competence - de uma

organizaccedilatildeo para competir em um mercado a partir das capacidades internas e

uacutenicas da empresa

Essa teoria sugere que a heterogeneidade entre as empresas pressupotildee que

as dotaccedilotildees de recursos das firmas sejam heterogecircneas o que implica diferenccedilas

de desempenho econocircmico entre elas algumas apresentando baixa lucratividade e

outras apresentando lucratividade excepcionalmente alta em relaccedilatildeo agrave meacutedia de

mercado Tais diferenccedilas provecircm de razotildees estruturais (limites fiacutesicos naturais

legais ou temporais) e do comportamento das firmas (a sua capacidade de

desenvolver recursos uacutenicos de difiacutecil imitaccedilatildeo) Uma das condiccedilotildees necessaacuterias

para que os recursos especiacuteficos sejam capazes de gerar renda acima do niacutevel de

mercado eacute que a transferecircncia desses recursos de uma firma para outra seja difiacutecil

ou ateacute impossiacutevel O desejaacutevel eacute que essa vantagem competitiva seja traduzida em

vantagem econocircmica sustentaacutevel no longo prazo

Focando a anaacutelise das vantagens competitivas com relaccedilatildeo aos clientes

alguns autores distinguem ainda a denominada competecircncia distintiva definida por

Fleury e Fleury (2004 p 34) como ldquocompetecircncias e atividades que os clientes

reconhecem como diferenciadas de seus concorrentes e que provecircm vantagens

competitivasrdquo

Os autores ressaltam que essa tipologia representa um modelo simplificado

da realidade empresarial mas permite um aprofundamento da anaacutelise sobre como

tratar a formaccedilatildeo de competecircncias em funccedilatildeo dos diferentes tipos de relaccedilotildees entre

empresas e mercados

Essa abordagem dos recursos da firma ressalta a importacircncia de centrar a

formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de recursos ndash aqueles que garantem

a lucratividade em longo prazo Segundo os autores a distinccedilatildeo entre recursos e

competecircncias eacute a seguinte ldquoum recurso eacute algo que a organizaccedilatildeo possui ou a que

tem acesso mesmo que esse acesso seja temporaacuterio Uma competecircncia eacute a

habilidade para fazer alguma coisa a partir de um conjunto de recursosrdquo (FLEURY e

FLEURY 2004 p 32)

A competitividade seraacute otimizada quando as funccedilotildees centrais de uma

empresa (operaccedilotildees produtos ou comercializaccedilatildeo) propiciarem o surgimento de

competecircncias essenciais (aquelas que oferecem reais benefiacutecios aos consumidores

difiacuteceis de imitar que datildeo acesso a diferentes mercados) que devem se alinhar agraves

estrateacutegias competitivas escolhidas como seraacute visto posteriormente

O desenvolvimento de competecircncias nas demais funccedilotildees de apoio deve ser

feito para reforccedilar a competecircncia essencial Uma competecircncia essencial natildeo precisa

ser baseada em tecnologia stricto sensu podendo estar associada ao domiacutenio de

qualquer estaacutegio do ciclo de negoacutecios como um profundo conhecimento das

condiccedilotildees de operaccedilatildeo de mercados especiacuteficos Poreacutem para que se tenha uma

competecircncia essencial o conhecimento deve estar associado a um sistemaacutetico

processo de aprendizagem que envolve descobrimento ou inovaccedilatildeo e a

capacitaccedilatildeo de recursos humanos (FLEURY e FLEURY 2004)

Buscando sistematizar os conceitos que seratildeo usados neste estudo

elaborou-se o quadro siacutentese para definir recursos e os diferentes niacuteveis de

competecircncias existentes com foco em uma empresa industrial

Quadro 2 Conceitos de recursos e competecircncias em uma empresa Recursos e

competecircncias Descriccedilatildeo

Recursos de uma empresa industrial

Algo que a empresa possui (bens haveres e posses) ou a que tem acesso definidos como fiacutesicos (infra-estrutura instalaccedilotildees e equipamentos localizaccedilatildeo geograacutefica acesso a mateacuterias-primas rede de distribuiccedilatildeo e tecnologia) organizacionais (os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias estrutura cultura administraccedilatildeo de compras PampD marketing sistemas de informaccedilatildeo e sistemas de controle) humanos (experiecircncia capacidades conhecimentos habilidades e julgamento dos funcionaacuterios da empresa) financeiros (base financeira capital de giro e capacidade de captaccedilatildeo de recursos) e intangiacuteveis (marca imagem patentes etc)

Conceito geral de competecircncia

Competecircncia eacute a habilidade para fazer alguma coisa a partir de um conjunto de recursos

Competecircncias organizacionais

Competecircncias coletivas associadas aos recursos existentes nas funccedilotildees centrais (operaccedilotildees produtos comercializaccedilatildeo) e nas atividades de apoio

Competecircncias essenciais Competecircncias diferenciadas que estatildeo presentes nas competecircncias organizacionais oriundas de conjuntos de conhecimentos taacutecitos e expliacutecitos desenvolvidos por meio de processos de aprendizagem e que constituem uma fonte de vantagem competitiva para a empresa

Competecircncias distintivas Competecircncias e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadas das de seus concorrentes e que provecircm vantagens competitivas

Competecircncias individuais Saber agir responsaacutevel e reconhecido na ldquoentregardquo1 que implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo social e valor social ao indiviacuteduo

Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 34) O ciclo dinacircmico da formulaccedilatildeo das estrateacutegias ao ser iniciado pela

identificaccedilatildeo das competecircncias essenciais de cada empresa vai possibilitar as

escolhas estrateacutegicas da empresa alimentando um ciacuterculo virtuoso (competecircncias

organizacionais competecircncias essenciais estrateacutegias competecircncias distintivas) por

meio do processo de aprendizagem organizacional e individual

A evoluccedilatildeo dessa estrateacutegia competitiva vai depender no longo prazo da

administraccedilatildeo do processo de aprendizagem organizacional no ambiente interno da

empresa e no mercado que vai reforccedilar e promover as competecircncias

organizacionais e reposicionar as estrateacutegias competitivas

Ao redefinir a sua estrateacutegia competitiva a empresa retoma o exerciacutecio de

identificar as competecircncias essenciais do negoacutecio e as competecircncias necessaacuterias a

cada funccedilatildeo confrontando-as com as existentes e fazendo os ajustes necessaacuterios

para competir no novo cenaacuterio em um processo permanente de idas e vindas

1 O termo eacute definido por Dutra et al (2001 p 26) como a capacidade do indiviacuteduo de saber agir de maneira responsaacutevel (modo de atuar maneira de realizar o trabalho obtenccedilatildeo dos resultados) e ser reconhecido por isso

2223 Competecircncias individuais

Segundo Dutra et al (2001 p 23) a troca do paradigma na gestatildeo de

empresas a passagem da administraccedilatildeo taylorista-fordista para a gestatildeo flexiacutevel

tem um forte impacto no comportamento das organizaccedilotildees A mudanccedila no padratildeo

de exigecircncia exigiu alteraccedilatildeo no perfil das pessoas de obediente e disciplinado para

autocircnomo e empreendedor e gerou a necessidade de uma cultura organizacional

que estimule e apoacuteie a iniciativa individual a criatividade e a busca autocircnoma de

resultados para a empresa por meio da competecircncia

Sob o ponto de vista do indiviacuteduo a competecircncia natildeo eacute um estado e natildeo se

reduz a conhecimento ou know-how especiacuteficos Le Boterf (2003) situa a

competecircncia formada a partir de trecircs eixos pessoa (sua biografia socializaccedilatildeo) sua

formaccedilatildeo educacional e experiecircncia profissional O autor pontua que competecircncia eacute

um ldquoo saber agir responsaacutevel e validadordquo Nesse sentido sua abordagem enfatiza

que o indiviacuteduo competente natildeo eacute aquele que tem determinados recursos e sim

aquele que consegue mobilizaacute-los em momento oportuno sob a forma de

conhecimentos capacidades cognitivas capacidades relacionais entre outras

As competecircncias satildeo sempre contextualizadas Os conhecimentos e o know-

how natildeo adquirem status de competecircncia a natildeo ser que sejam comunicados e

trocados A rede de conhecimento em que se insere o indiviacuteduo eacute fundamental para

que a comunicaccedilatildeo seja eficiente e gere competecircncia A noccedilatildeo de competecircncia

aparece assim associada a expressotildees como saber aprender saber se engajar

assumir responsabilidades mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e

habilidades ter visatildeo estrateacutegica As competecircncias devem agregar valor econocircmico

para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) a competecircncia eacute o conjunto de

aprendizagens sociais e de comunicaccedilatildeo a montante (aprendizagem e formaccedilatildeo) e a

jusante do sistema de avaliaccedilotildees Esses recursos natildeo se limitam aos bens materiais

de capital e de trabalho mas estatildeo centrados nos conhecimentos e competecircncias

da organizaccedilatildeo os quais estatildeo impregnados de conhecimentos taacutecitos dos

empregados aprendidos nas suas vivecircncias no mercado e no ambiente interno das

empresas e que natildeo satildeo explicitados

Segundo Ghoshal e Bartlett (2000) haacute uma relaccedilatildeo iacutentima entre as

competecircncias organizacionais e individuais portanto o estabelecimento das

competecircncias individuais deve estar vinculado agrave reflexatildeo sobre as competecircncias

organizacionais uma vez que haacute uma influecircncia muacutetua entre elas

O uso do conceito de competecircncia propicia o surgimento de uma gestatildeo de

pessoas mais alinhada com as expectativas e as necessidades das organizaccedilotildees e

dos indiviacuteduos configurando uma seacuterie de ganhos que satildeo apresentados no quadro

abaixo Quadro 3 Ganhos da organizaccedilatildeo e pessoas com a gestatildeo de competecircncia

ORGANIZACcedilAtildeO PESSOAS Simplicidade flexibilidade e transparecircncia Horizontes profissionais claros com criteacuterios de

acesso definidos Otimizaccedilatildeo de recursos e da massa salarial Equiliacutebrio entre remuneraccedilatildeo e agregaccedilatildeo de valor

Remuneraccedilatildeo compatiacutevel com a complexidade das atribuiccedilotildees e das responsabilidades

Direcionamento e otimizaccedilatildeo dos investimentos no desenvolvimento profissional

Estiacutemulo ao auto-desenvolvimento e agrave ampliaccedilatildeo do escopo de atuaccedilatildeo

Capacidade de atraccedilatildeo retenccedilatildeo e potencializaccedilatildeo de talentos

Condiccedilotildees claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo modelo

Flexibibilidade do modelo para adaptar-se agraves mudanccedilas de estrutura organizaccedilatildeo de trabalho e tecnologia

Maior capacitaccedilatildeo profissional facilitando o acesso na carreira

Fonte Adaptado de Dutra et al (2001 p 39)

Portanto a empresa transfere seu patrimocircnio para as pessoas enriquecendo-

as e as preparando para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e pessoais dentro

ou fora da organizaccedilatildeo e essas pessoas por seu turno ao desenvolver sua

capacidade individual transferem para a organizaccedilatildeo seu aprendizado dando-lhe

condiccedilotildees para enfrentar novos desafios Realizar uma gestatildeo empresarial com foco

em competecircncias eacute um dos grandes desafios da atualidade Esse tema seraacute

discutido resumidamente no final deste toacutepico

Como a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos segue

ainda um modelo de gestatildeo com forte presenccedila dos liacutederes de negoacutecio em todas as

atividades da organizaccedilatildeo acrescentou-se um instrumento de avaliaccedilatildeo de suas

competecircncias diretivas com base nos conceitos apresentados a seguir (ver capiacutetulo

3 ndash Metodologia)

2224 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios

Lombardia Cardona e Chinchilla (2001) consideram que em um cenaacuterio cada

vez mais competitivo o sucesso das empresas passa a depender cada vez mais das

competecircncias diretivas de seus liacutederes de negoacutecio as quais devem ser pesquisadas

analisadas e estabelecidas para cada setor de negoacutecio

Eles pontuam que jaacute estaacute evidente o aparecimento de um consenso de que

as avaliaccedilotildees das excelecircncias organizacionais e de gestatildeo vatildeo aleacutem das avaliaccedilotildees

das habilidades teacutecnicas objetivas e categorizaram as competecircncias dos liacutederes nas

seguintes dimensotildees

Estrateacutegicas associadas com os resultados econocircmicos

Endoacutegenas relacionadas com o desenvolvimento de RH e inovaccedilotildees

Pessoais associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos indiviacuteduos com eles proacuteprios e

com o ambiente

O quadro que se segue apresenta os conceitos para cada competecircncia que

pode ser pesquisada junto aos liacutederes de negoacutecios Quadro 4 Competecircncias das lideranccedilas e suas descriccedilotildees

Competecircncias Descriccedilatildeo

a) ESTRATEacuteGICAS Visatildeo do negoacutecio Reconhecer e aproveitar as oportunidades os perigos e as forccedilas

externas que repercutem na competitividade e efetividade do negoacutecio Atuaccedilatildeo conjunta de todas as funccedilotildees empresariais

Entender os limites da sua funccedilatildeo compreender o impacto de sua atuaccedilatildeo em outras unidades e desenvolver a cooperaccedilatildeo

Orientaccedilatildeo para o cliente Responder com prontidatildeo e eficaacutecia agraves sugestotildees e agraves necessidades dos clientes

Rede de relacionamentos Desenvolver e manter uma ampla rede de relacionamentos com as pessoas-chave dentro da empresa e com o setor

Negociaccedilatildeo Conseguir chegar a acordos que satisfazem os interesses de ambas as partes

b) ENDOacuteGENAS Comunicaccedilatildeo Escutar e transmitir ideacuteias de maneira efetiva empregando tanto

procedimentos formais como informais e proporcionando dados concretos para respaldar as observaccedilotildees e conclusotildees

Direccedilatildeo das pessoas Designar objetivos e tarefas a pessoas adequadas para realizar o trabalho e executar o seu acompanhamento

Delegaccedilatildeo Preocupar-se que os integrantes da equipe disponham da capacidade de tomar decisotildees e fornecer os recursos necessaacuterios para obter os objetivos

Ajudar as pessoas a descobrir trabalhar e desenvolver suas aptidotildees

Ajudar seus colaboradores a descobrir as suas aacutereas de expertise e melhorar e desenvolver as suas habilidades e capacidades profissionais

Lideranccedila Dar sentido ao trabalho dos seus colaboradores animando-os motivando-os a conseguir atingir os objetivos que se propotildeem

c) PESSOAIS Iniciativa Mostrar um comportamento empreendedor iniciando e fazendo as

mudanccedilas necessaacuterias com determinaccedilatildeo e autonomia Criatividade Gerar ideacuteias e soluccedilotildees inovadoras para os problemas e inovaccedilotildees Tomada de decisatildeo Ter capacidade de siacutentese na hora da tomada de decisatildeo Determinaccedilatildeo Fazer o que se propotildee a realizar sem abandonar os propoacutesitos apesar

das dificuldades ao longo do percurso Flexibilidade para mudar seus comportamentos

Mostrar flexibilidade para mudar seus comportamentos a fim de fortalecer os seus pontos fortes e superar os fracos

Fonte Adaptado de Lombardia Cardona e Chinchilla (2001 p 15)

As competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios estatildeo associadas agraves

competecircncias empresariais (organizacionais e essenciais) e ao posicionamento

eficaz da empresa no mercado para obter a sua vantagem competitiva em relaccedilatildeo

aos concorrentes Portanto o seu entendimento eacute importante para o estudo das

gestotildees estrateacutegicas das empresas

2225 Aprendizagem organizacional e individual

O modelo proposto de interligaccedilatildeo das competecircncias e estrateacutegias em um

ciacuterculo virtuoso eacute aquele por meio do processo de aprendizagem Como fazer para

desenvolver os processos de aprendizagem individual em grupo e organizacional

Segundo Fleury e Fleury (2004) a aprendizagem eacute um processo neural complexo

que leva agrave construccedilatildeo de memoacuterias

Aprende-se lendo ouvindo errando na praacutetica vivenciando a situaccedilatildeo

mentalmente observando os outros etc Cada pessoa tem um modo uacutenico de

aprendizagem em cada processo As emoccedilotildees e sentimentos regulam o

aprendizado e a formaccedilatildeo de memoacuterias As pessoas lembram-se melhor daquilo que

lhes despertou sentimentos positivos do que daquilo que lhes despertou sentimentos

negativos e se lembram mal daquilo que as deixou indiferentes As emoccedilotildees

contribuem fortemente para a motivaccedilatildeo do aprendizado pois parecem dar cor e

sabor ao que aprendemos (FLEURY e FLEURY 2004 p 39)

Os modelos dos processos de aprendizagem podem ser classificados em

Comportamentalista seu foco principal eacute o comportamento pois ele eacute

observaacutevel e mensuraacutevel Planejar esse processo de aprendizagem implica

estruturar esse processo passiacutevel de observaccedilatildeo mensuraccedilatildeo e reacuteplica

cientiacutefica

Cognitivista eacute um modelo mais abrangente do que o anterior explicando

melhor os fenocircmenos complexos como aprendizagem de conceitos e

soluccedilotildees de problemas Procura utilizar dados objetivos e comportamentais

como dados subjetivos levando em consideraccedilatildeo crenccedilas e percepccedilotildees do

indiviacuteduo que influenciam seu processo de apreensatildeo da realidade

Segundo a teoria da Gestalt precursora do cognitivismo o indiviacuteduo que tem

um insight vecirc uma situaccedilatildeo de uma nova maneira que implica compreensatildeo das

relaccedilotildees loacutegicas ou percepccedilatildeo das conexotildees entre meios e fins o que eacute uma

caracteriacutestica muito importante nas pessoas empreendedoras que satildeo conhecidas

como as pessoas ldquoque conseguem enxergar longe e o que outros natildeo vecircemrdquo

De acordo com Piaget (2002) o indiviacuteduo aprende e vai construindo sua

estrutura cognitiva em processo de forma espiralada e num continuum permanente

ao longo de sua vida A aprendizagem compreende o desenvolvimento ou ampliaccedilatildeo

dos esquemas cognitivos acrescidos aos jaacute existentes O conhecimento loacutegico-

matemaacutetico bastante utilizado no processo decisoacuterio consiste no pensar construiacutedo

sobre experiecircncias com objetos e eventos Ao passo que o indiviacuteduo vai interagindo

com os objetos vai aprendendo a classificaacute-los e a ordenaacute-los e na repeticcedilatildeo

dessas experiecircncias ele vai construindo cada vez mais e de maneira sofisticada o

seu esquema de conhecimento

Para Fleury e Fleury (2004 p 41) o processo de aprendizagem pode ser

distinguido pelos niacuteveis em que ele ocorre

Niacutevel individual ocorre primeiro no niacutevel do indiviacuteduo carregado de emoccedilotildees

positivas ou negativas por diversos meios enumerados anteriormente

Niacutevel de grupo a aprendizagem pode vir a constituir-se em um processo

social e coletivo Para compreendecirc-lo eacute necessaacuterio observar como o grupo

aprende como combina os conhecimentos e as crenccedilas individuais

Niacutevel da organizaccedilatildeo os processos de aprendizagem individual de

compreensatildeo e interpretaccedilatildeo satildeo partilhados pelo grupo e se tornam

institucionalizados e expressos em regras procedimentos e elementos

simboacutelicos

Fleury e Fleury (2004) propotildeem o processo de desenvolvimento de

competecircncias que se segue Quadro 5 Processo de desenvolvimento de competecircncias

Tipo de conhecimento

Funccedilatildeo Como desenvolver

Teoacuterico Entendimento interpretaccedilatildeo Educaccedilatildeo formal e continuada Sobre os procedimentos Saber como proceder Educaccedilatildeo formal e experiecircncia

profissional Empiacuterico Saber como fazer Experiecircncia profissional Social Saber como se comportar Experiecircncia social e profissional Cognitivo Saber como lidar com a

informaccedilatildeo saber como aprender Educaccedilatildeo formal e continuada e experiecircncia social e profissional

Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 40)

Uma gestatildeo empresarial voltada agraves competecircncias individuais e

organizacionais eacute um processo complexo conforme seraacute mostrado no toacutepico que se

segue

2226 Gestatildeo de pessoas para formaccedilatildeo de competecircncias

Hoje haacute uma grande pressatildeo para que a gestatildeo de pessoas seja orientada

para a ideacuteia de desenvolvimento muacutetuo em prol da organizaccedilatildeo e do indiviacuteduo Tudo

isso altera fortemente o perfil de gestores e de colaboradores esperado pelas

empresas nas proacuteximas deacutecadas e exige cada vez mais das pessoas uma postura

voltada para o autodesenvolvimento e para a aprendizagem contiacutenua

Objetivando compreender como as praacuteticas de gestatildeo evoluiacuteram a partir do

seacuteculo XX apresenta-se um breve resumo histoacuterico das principais formas de

organizar o trabalho e gerenciar pessoas

O processo de linha de montagem desenvolvido por Ford revolucionou a

produccedilatildeo em massa na induacutestria automobiliacutestica no iniacutecio do seacuteculo XX por meio da

simplificaccedilatildeo na produccedilatildeo padronizaccedilatildeo de peccedilas e trabalhadores especializados

A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o conjunto de

tarefas associadas ao desempenho de um posto de trabalho Daiacute derivavam os

criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas com o ldquohomem certo para o lugar certordquo O

treinamento no trabalho (on the job) centrava-se nos empregados de niacutevel

operacional para aprendizado da execuccedilatildeo de tarefas padronizadas Esses

princiacutepios continuam sendo usados nas induacutestrias com meacutetodos e teacutecnicas

diferentes como por exemplo os robocircs substituindo os seres humanos em algumas

operaccedilotildees repetitivas

Na deacutecada de 30 comeccedilaram a ser desenvolvidos os programas mais

estruturados de treinamento de supervisores nas empresas dentre os quais se

destaca o TWI (Training Within Industry) que constava de ensino correto do

trabalho relaccedilotildees humanas no trabalho meacutetodos de trabalho e desenvolvimento de

programas de treinamento Esse tipo de treinamento chegou ao Brasil na deacutecada de

50 por meio das induacutestrias multinacionais

Os trabalhos desenvolvidos por Maslow (hierarquia das necessidades) e

Herzberg (fatores motivadores e higiecircnicos) demonstraram a importacircncia dos

aspectos psicoloacutegicos dos indiviacuteduos na produtividade Os fatores motivadores

(realizaccedilatildeo interesse intriacutenseco pelo trabalho reconhecimento pela realizaccedilatildeo

responsabilidade e promoccedilatildeo) propiciam o crescimento psicoloacutegico da pessoa Por

outro lado os fatores higiecircnicos (poliacutetica da empresa supervisatildeo condiccedilotildees do

trabalho salaacuterio etc) estatildeo voltados para evitar o sofrimento ou a insatisfaccedilatildeo

Assim para haver pessoas satisfeitas e produtivas no trabalho eacute necessaacuterio

estruturar os cargos de maneira adequada agrave personalidade delas ou seja

adequando-os aos requisitos das pessoas Para isso surge o princiacutepio do

enriquecimento de cargos por meio de meacutetodos de rotaccedilatildeo ampliaccedilatildeo horizontal e

vertical Comparativamente agrave administraccedilatildeo cientiacutefica a implantaccedilatildeo de

enriquecimento de cargos eacute mais difiacutecil e complexa Conceitualmente o

enriquecimento de cargos veio como contraposiccedilatildeo agraves teacutecnicas do modelo taylorista-

fordista - sistema eminentemente teacutecnico e racional Eacute uma teacutecnica que de algum

modo satisfaz agraves necessidades de autonomia dos indiviacuteduos enfatizando o sistema

social

Na deacutecada de 60 surgiu na Europa a abordagem dos grupos socioteacutecnicos

onde se busca conjugar o sistema taylorista-fordista com o do enriquecimento de

cargos O esquema de operaccedilatildeo eacute designar uma tarefa de baixo niacutevel de

detalhamento e recursos para que o grupo a execute com autonomia e estruturaccedilatildeo

do trabalho Nesse modelo de organizaccedilatildeo da produccedilatildeo observa-se a combinaccedilatildeo

dos conhecimentos e habilidades teacutecnicas com as sociais criando competecircncias que

podem agregar valor agrave organizaccedilatildeo Isso requer cultura social empresarial e

elevado niacutevel educacional dos funcionaacuterios voltados para o trabalho coletivo As

empresas dos paiacuteses da Escandinaacutevia foram os que mais desenvolveram o modelo

socioteacutecnico e priorizaram as suas competecircncias essenciais na produccedilatildeo A

necessidade de uma visatildeo mais estrateacutegica do mercado comprometeu o

desempenho dessas empresas durante os anos 90 (FLEURY e FLEURY 2004)

Aleacutem disso as mudanccedilas no grau de autonomia podem acarretar

modificaccedilotildees na posiccedilatildeo do trabalhador dentro da empresa implicando um sistema

muito particular de produccedilatildeo De qualquer modo os questionamentos e experiecircncias

nesse sentido foram absorvidos por outras empresas no sentido de conceder mais

autonomia ao trabalhador O modelo japonecircs de administraccedilatildeo por meio do Ciacuterculo

de Controle de Qualidade (CCQ) e outras teacutecnicas evoluiu nessa direccedilatildeo

A gestatildeo pela Qualidade Total tambeacutem chamada de Total Quality Management

(TQM) surgiu no Japatildeo em meados dos anos 50 se expandiu para o Ocidente a

partir de meados dos anos 70 e no Brasil apoacutes o fim dos anos 80 A sua definiccedilatildeo

segundo as normas ISO 8402-92 diz o seguinte ldquoTQM um modelo de

gerenciamento de uma organizaccedilatildeo centrado na qualidade baseado na participaccedilatildeo

de todos os seus membros visando ao sucesso de longo prazo por meio da

satisfaccedilatildeo do consumidor e de benefiacutecios para todos os membros da organizaccedilatildeo e

para a sociedaderdquo

Para esse modelo dirigir e operar uma organizaccedilatildeo com sucesso requer que

ela seja gerenciada de forma sistemaacutetica e transparente A qualidade de um produto

ou serviccedilo em um negoacutecio nada mais eacute do que o resultado da qualidade dos

processos usados para a sua geraccedilatildeo o que requer o maacuteximo envolvimento do

pessoal da empresa (condiccedilatildeo sine qua non) pois ningueacutem pode melhorar os

processos existentes mais do que aqueles que os praticam Os pontos principais da

filosofia de gestatildeo do TQM satildeo os seguintes foco no cliente lideranccedila envolvimento

pessoal melhoria contiacutenua enfoque no processo e sistemas enfoque nos fatos na

tomada de decisatildeo e relaccedilotildees de benefiacutecios muacutetuos dos fornecedores

Para Fleury e Fleury (2004 p 76) eacute interessante observar como no caso

japonecircs habilidades e conhecimentos vatildeo se transformando em competecircncias pelos

verbos lsquomobilizarrsquo lsquoparticiparrsquo lsquoaprenderrsquo lsquocomprometerrsquo A visatildeo estrateacutegica da

empresa estaacute muito mais presente do que no caso anterior do modelo socioteacutecnico

A implantaccedilatildeo de sistema de qualidade eacute uma forma utilizada pelas empresas

para melhorar a sua gestatildeo e aumentar a sua competitividade no mercado As

normas dos sistemas de qualidade da ISO (International Organization for

Standardization) publicadas em 1987 foram introduzidas no Brasil a partir de

meados dos anos 90 e se percebeu um grande movimento de implantaccedilatildeo da ISO-

9001 nas empresas industriais que exportavam ou forneciam produtos para

empresas multinacionais como forma de assegurar a qualidade de seus produtos

de acordo com as especificaccedilotildees pactuadas entre as partes Essa norma exige que

as empresas analisem documentem e implantem procedimentos para assegurar a

qualidade em todo o processo produtivo ndash do fornecedor de mateacuterias-primas agrave

entrega nos clientes incluindo o projeto de produto

Quando esse processo eacute feito sob a lideranccedila da alta administraccedilatildeo e com a

participaccedilatildeo dos funcionaacuterios a seacuterie ISO tem demonstrado ser uma forma de

aumentar a competitividade das empresas por meio da conquista de novos clientes

do aumento da produtividade e da reduccedilatildeo de custos Segundo Oliveira (2000

p60) a implantaccedilatildeo da ISO ldquoeacute uma sistemaacutetica muito uacutetil para iniciar o processo de

organizaccedilatildeo de uma empresa Mas se a empresa busca obter a satisfaccedilatildeo plena

dos clientes e a sua fidelizaccedilatildeo natildeo deve limitar-se agrave ISO 9000 []rdquo

O sucesso alcanccedilado pelas empresas japonesas levou os paiacuteses ocidentais a

reverem as suas posiccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo do trabalho e modelos de gestatildeo de

pessoal Surge o conceito de gestatildeo de recursos humanos preconizando que as

poliacuteticas de gestatildeo de pessoal devem ser integradas agraves estrateacutegias de negoacutecio na

alta administraccedilatildeo das empresas (FLEURY e FLEURY 2004) Assim alguns pontos

se destacam a importacircncia atribuiacuteda ao desenvolvimento do empregado como

recurso fundamental para a consecuccedilatildeo das estrateacutegias empresariais a importacircncia

do desenvolvimento de trabalho em equipes e a gestatildeo da cultura para o sucesso

organizacional

Como a expressatildeo gestatildeo estrateacutegica de recursos humanos eacute muito elaacutestica

podem-se observar duas versotildees a soft que enfatiza os aspectos de comunicaccedilatildeo

motivaccedilatildeo e lideranccedila para obter uma forccedila de trabalho altamente motivada e

comprometida com a organizaccedilatildeo e outra hard que enfatiza os aspectos

quantitativos de administrar os recursos humanos de forma racional objetivando a

estrateacutegia do negoacutecio Na busca da conciliaccedilatildeo os norte-americanos criaram a

expressatildeo tough love que significa uma gestatildeo marcada por princiacutepios de incentivo

ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas mas com a contrapartida da

exigecircncia crescente dos resultados (FLEURY e FLEURY 2004 p 77)

Os desafios de crescente competitividade a partir do final do seacuteculo XX vecircm

compelindo as empresas avanccediladas em gestatildeo de recursos humanos a buscar o

alinhamento definitivo das poliacuteticas de recursos humanos agraves estrateacutegias

empresariais incorporando agrave praacutetica organizacional o conceito de competecircncias

como base para o gerenciamento de pessoas Essa tendecircncia tem sido observada

natildeo soacute em empresas de paiacuteses desenvolvidos norte-americanas e europeacuteias mas

tambeacutem em empresas brasileiras (FLEURY e FLEURY 2004)

A revista HSM Management com o Estudo Brasil ndash FIAFEAUSP (2004)

realizado no fim de 2003 apresenta uma avaliaccedilatildeo de ldquopara onde vai a gestatildeo das

pessoasrdquo O trabalho foi desenvolvido por meio da metodologia da teacutecnica Delphi

usando um grupo composto por profissionais de cargos de direccedilatildeo e gerecircncia de

recursos humanos ou assemelhados nas principais empresas brasileiras com base

na classificaccedilatildeo das Maiores e Melhores publicada pela revista Exame professores

de disciplinas de recursos humanos de cursos de graduaccedilatildeo em administraccedilatildeo que

receberam conceito ldquoArdquo na avaliaccedilatildeo promovida pelo MEC em 2001 e consultores

reconhecidos por seus conhecimentos na aacuterea

O estudo concluiu que para que o modelo de gestatildeo de pessoas seja

integrado e estrategicamente orientado eacute fundamental que princiacutepios gerais

determinados pela organizaccedilatildeo funcionem como elo entre suas poliacuteticas estruturas

processos e praacuteticas operacionais Os princiacutepios mais relevantes que deveratildeo

orientar o modelo de gestatildeo de pessoas nos proacuteximos cinco anos e os resultados

relativos agraves relevacircncias para a sua implantaccedilatildeo os iacutendices de incorporaccedilatildeo atual

nas organizaccedilotildees e as dificuldades para a sua implantaccedilatildeo satildeo resumidos na tabela

que se segue Os percentuais abaixo refletem os graus das opiniotildees dos 176

profissionais (professores consultores e executivos das empresas) pesquisados Tabela 2 Princiacutepios que devem orientar a gestatildeo de pessoas e resultados

Princiacutepios Relevacircncia para

organizaccedilatildeo

Incorporaccedilatildeo nas

organizaccedilotildees

Dificuldade para

efetivaccedilatildeo Altiacutessima relevacircncia Gestatildeo de recursos humanos contribuindo com o negoacutecio da empresa

624

578

52

Gestatildeo por competecircncias 554 431 52

Alta relevacircncia Comprometimento da forccedila de trabalho com os objetivos organizacionais

446

608

46

Gestatildeo do conhecimento 414 405 60

Criatividade e inovaccedilatildeo contiacutenuas no trabalho 393 542 52

Modelo de gestatildeo muacuteltiplo contemplando diferentes viacutenculos de trabalho

366

460

60

Autodesenvolvimento 360 525 46

Fonte Adaptado de Estudo Brasil ndash FIAFEAUSP (2004)

O estudo confirma a complexidade do tema que continua sendo um foco de

estudos da maioria dos profissionais acadecircmicos e das organizaccedilotildees mais

vanguardista e ratifica a proposiccedilatildeo de Le Boterf (2003) de que a competecircncia eacute um

conceito em construccedilatildeo Uma das perguntas mais inquietantes eacute como formar e

gerenciar as competecircncias

Para Fleury e Fleury (2004) as formaccedilotildees de competecircncias organizacionais

ligadas ao processo de trabalho em operaccedilotildees industriais estatildeo configuradas nas

seguintes aacutereas de desenvolvimento

Competecircncias sobre processos conhecimentos sobre o processo de trabalho

Competecircncias teacutecnicas conhecimentos especiacuteficos sobre o trabalho que deve

ser realizado

Competecircncias sobre a organizaccedilatildeo saber organizar os fluxos de trabalho

Competecircncias de serviccedilo foco em aliar a competecircncia e trabalhos aos

resultados do negoacutecio junto ao mercado Por exemplo procurar responder

sempre agrave pergunta qual o impacto que esse produto ou serviccedilo teraacute sobre o

consumidor final

Competecircncias sociais saber ser incluindo atitudes que sustentam os

comportamentos das pessoas O autor identifica trecircs domiacutenios dessas

competecircncias autonomia responsabilizaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo

No processo de alinhar as competecircncias agrave estrateacutegia competitiva por

exemplo em excelecircncia operacional inovaccedilatildeo de produto ou orientaccedilatildeo para

cliente a empresa identifica as competecircncias essenciais do negoacutecio e aquelas

necessaacuterias a cada funccedilatildeo

Tomando como base uma empresa industrial com os diferentes eixos

funcionais (produccedilatildeo comercializaccedilatildeo PampD administrativo gerencial etc) Dutra et

al (2001 p 51) propotildeem estruturar as carreiras e um nuacutemero de competecircncias para

cada eixo num miacutenimo de sete de acordo com a seguinte proposta

Gerenciais lideranccedila e criatividade orientaccedilatildeo estrateacutegica e planejamento

gestatildeo integrada de processos recursos e prazos negociaccedilatildeo interaccedilatildeo com

o ambiente e tomada de decisatildeo

Competecircncias dos eixos profissionais (suporte ao negoacutecio tecnoloacutegico

mercadoloacutegico) gestatildeo de recursos prazos e organizaccedilatildeo planejamento

tomada de decisatildeo gestatildeo do conhecimento conduccedilatildeo e aprimoramento de

processos e projetos

Outra maneira de desenvolver competecircncias individuais eacute apresentada por

Fleury e Fleury (2004) onde as competecircncias das pessoas satildeo categorizadas em

trecircs grandes blocos que envolvem a relaccedilatildeo do indiviacuteduo com toda a empresa em

uma perspectiva sistecircmica

Competecircncias de negoacutecios relacionada agrave compreensatildeo dos negoacutecios seus

objetivos na relaccedilatildeo com o mercado clientes e competidores ambiente

poliacutetico e social

Competecircncias teacutecnico-profissionais competecircncias especiacuteficas para certa

operaccedilatildeo ocupaccedilatildeo ou atividade ndash produccedilatildeo comercializaccedilatildeo produtos

financcedilas etc

Competecircncias sociais competecircncias para interagir com as pessoas

comunicaccedilatildeo negociaccedilatildeo mobilizaccedilatildeo para mudanccedilas sensibilidade cultura

trabalho em equipes etc

Esses autores mencionam ainda que eacute sempre importante incorporar na

discussatildeo do processo de formaccedilatildeo de competecircncias dos indiviacuteduos o conceito de

ldquoentregardquo desenvolvido por Dutra et al (2001 p 26) como ldquoa agregaccedilatildeo de valor do

profissional agrave organizaccedilatildeo reflete um saber agir responsaacutevel e reconhecido agrave medida

que eacute possiacutevel identificar a entrega ou seja verificar os resultados produzidos de

fatordquo

Na proacutexima seccedilatildeo discorre-se sobre o tema estrateacutegia que estaacute diretamente

interligado agraves competecircncias na gestatildeo das organizaccedilotildees

223 Estrateacutegia

Para facilitar o entendimento conceitual e as anaacutelises das empresas

pesquisadas dividiu-se a apresentaccedilatildeo em quatro partes Na primeira satildeo

apresentados os conceitos gerais seguindo-se dos modelos de estrateacutegias tipos de

estrateacutegias e vantagens competitivas e finalmente das posturas estrateacutegicas que as

empresas podem adotar para se posicionar no mercado

2231 Conceitos gerais

A estrateacutegia tem vaacuterias fases e significados evoluindo de um conjunto de

accedilotildees e manobras militares para uma disciplina do conhecimento administrativo

com conceitos e razotildees praacuteticas que vem conquistando espaccedilo tanto no acircmbito

acadecircmico como no empresarial

A partir dos anos 50 a complexidade do mundo empresarial aumentou

passando a exigir um perfil gerencial mais empreendedor respostas mais raacutepidas e

corretas agrave accedilatildeo de concorrentes uma redefiniccedilatildeo do papel social e econocircmico das

empresas e uma melhor adequaccedilatildeo agrave nova postura assumida pelos consumidores

A estrateacutegia tem como objetivo principal propiciar uma accedilatildeo reaccedilatildeo ou

adequaccedilatildeo constante da organizaccedilatildeo no seu ambiente de maneira a assegurar a

satisfaccedilatildeo dos seus stakeholders ndash termo que foi criado para designar todas as

pessoas ou empresas que de alguma maneira satildeo influenciadas pelas accedilotildees de

uma organizaccedilatildeo clientes acionistas funcionaacuterios fornecedores oacutergatildeos puacuteblicos

entidades financeiras ONGs entre outros

O quadro 6 mostra uma visatildeo resumida da evoluccedilatildeo do pensamento

estrateacutegico ao longo das cinco fases poacutes-anos 50 Quadro 6 Evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico

Fases conceituais

Descriccedilatildeo Planejamento financeiro

Planejamento longo prazo

Planejamento estrateacutegico

Administraccedilatildeo estrateacutegica

Gestatildeo Estrateacutegica

Periacuteodos Anos 5060 Anos 60 Anos 7080 Anos 8090 Anos 90 Caracte- riacutesticas

Orccedilamento anual Controle financeiro Administraccedilatildeo por objetivos

Projeccedilotildees de tendecircncias Curva de experiecircncia Estudos de cenaacuterios

Pensamento estrateacutegico Anaacutelise ambiental Recursos e competecircncias

Contexto econocircmico e financeiro Cadeia de valor Anaacutelise estrutural

Pensamento sistecircmico Integraccedilatildeo entre planejamento e execuccedilatildeo Organizaccedilatildeo e direccedilatildeo estrateacutegica

Valores

Cumprir orccedilamento

Projetar o futuro

Definir estrateacutegias

Determinar atratividade

Buscar sintonia entre os ambientes

Problemas

Accedilotildees de curto prazo

Natildeo prever a descontinui-dade

Falta de foco na implementaccedilatildeo

Natildeo desenvolver a abordagem sistecircmica

Falta de alinhamento com a filosofia organizacional

Adaptado de Lobato et al (2005 p16)

Segundo Lobato et al (2005) o chamado ldquoterceiro milecircniordquo antevecirc uma nova

ordem social poliacutetica e econocircmica cada vez mais complexa e competitiva Esse

cenaacuterio tem criado novos desafios agrave gestatildeo empresarial que vem se caracterizando

pela atuaccedilatildeo global aprendizagem contiacutenua proacute-atividade foco participativo

incentivo agrave criatividade responsabilidade social ecircnfase em alianccedilas organizaccedilatildeo

em unidades estrateacutegicas de negoacutecios (UNEs) e controle dos resultados por

Balanced Score Card (BSC) proposto por Kaplan e Norton (1997)

Por outro lado Mintzberg Lampel e Ahsltrand (2000) consideram que a

evoluccedilatildeo da administraccedilatildeo estrateacutegica pode ser entendida a partir de escolas que

surgiram em estaacutegios diferentes ndash algumas das quais jaacute chegaram ao pico e

declinaram outras que ainda estatildeo em desenvolvimento e outras que permanecem

estaacuteveis Satildeo escolas de natureza prescritiva que focalizam como as estrateacutegias

devem ser formuladas (escolas denominadas de desenho planejamento

posicionamento) descritiva cujo foco estaacute na descriccedilatildeo de como as estrateacutegias satildeo

formuladas de fato (escolas chamadas de empreendedoras cognitivas aprendizado

poder cultural ambiental) e integrativa cujo foco eacute integrar vaacuterios elementos das

demais escolas (escola da configuraccedilatildeo)

Mintzberg Lampel e Ahsltrand (2000 p 221) definem a escola da

configuraccedilatildeo como a formaccedilatildeo da estrateacutegia via um processo de transformaccedilatildeo

indicando que a configuraccedilatildeo e a transformaccedilatildeo formam os dois lados de uma

mesma moeda O lado da configuraccedilatildeo representa o estado da organizaccedilatildeo e do

contexto que a cerca O outro lado descreve o processo de estrateacutegia como sendo a

transformaccedilatildeo Na maior parte das vezes a organizaccedilatildeo passa por periacuteodos de

estabilidade que associada a uma estrutura e a um contexto interno e ambiental

faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que datildeo origem a um

conjunto especiacutefico de estrateacutegia Para que a organizaccedilatildeo mude para uma nova

configuraccedilatildeo existe a necessidade de um processo de transformaccedilatildeo denominado

salto quacircntico pelos autores gerado por uma nova estrateacutegia

Para Mintzberg e Quinn (2001 p 20) a estrateacutegia ldquoeacute um padratildeo ou plano que

integra os objetivos as poliacuteticas e as accedilotildees sequumlenciais de uma organizaccedilatildeo em um

todo coesordquo Entendem que a estrateacutegia eacute inimiga das abordagens deterministas e

mecanicistas que minimizam o espaccedilo de liberdade e de escolha A estrateacutegia natildeo eacute

apenas uma ideacuteia de como lidar com um inimigo em um ambiente de concorrecircncia

ou de mercado conforme eacute tratada por grande parte da literatura e em seu uso

popular

Uma estrateacutegia pretendida pode ser realizada em sua forma original

modificada ou ateacute mesmo implementada de forma completamente diferente Na

maioria das vezes a estrateacutegia pretendida pela administraccedilatildeo durante a

implementaccedilatildeo necessita de ajustes em relaccedilatildeo agrave situaccedilatildeo emergente que surge da

realidade na ldquolinha de frente de atuaccedilatildeordquo nas atividades internas da empresa e

principalmente na operaccedilatildeo da empresa no mercado Isso significa que a

administraccedilatildeo estrateacutegica deve ser um processo contiacutenuo com feedback tambeacutem

denominado de sistema de realimentaccedilatildeo de informaccedilotildees e anaacutelise criacutetica da

administraccedilatildeo durante as suas etapas de concepccedilatildeo e implementaccedilatildeo

Os autores mencionam que qualquer organizaccedilatildeo conscientemente ou natildeo

adota uma estrateacutegia considerando-se que a natildeo-adoccedilatildeo deliberada pode ser

entendida como uma estrateacutegia Assim a estrateacutegia como a organizaccedilatildeo e o seu

ambiente natildeo eacute algo estaacutetico acabado ao contraacuterio estaacute em contiacutenua mudanccedila Eacute

crucial integrar estrateacutegia organizaccedilatildeo e ambiente em um todo coeso rentaacutevel e

sineacutergico para que os agentes estejam diretamente envolvidos ou indiretamente

influenciados

A estrateacutegia existe em vaacuterios niacuteveis em qualquer organizaccedilatildeo Natildeo deve se

restringir aos niacuteveis gerenciais e diretivos mas distribuir-se por toda a organizaccedilatildeo

levando-se em conta os diferentes graus de importacircncia de cada niacutevel hieraacuterquico

para o alcance dos objetivos organizacionais A estrateacutegia na estrutura

organizacional pode ser corporativa quando se determina em qual setor a empresa

deve operar nas unidades de negoacutecio quando se determina como se deve competir

no setor ou no negoacutecio escolhido ou funcional quando se determina como uma

aacuterea funcional deve operar produccedilatildeo marketing financcedilas suprimento tecnologia

RH entre outras (MINTZBERG e QUINN 2001)

A estrateacutegia corporativa deve receber uma atenccedilatildeo maior da alta

administraccedilatildeo uma vez que ela eacute abrangente e crucial para a sobrevivecircncia e

crescimento de uma organizaccedilatildeo O conjunto de decisotildees que estatildeo sob sua

chancela influencia os objetivos missatildeo e rumos da organizaccedilatildeo aleacutem de impactar

significativamente na sua rentabilidade grau de competitividade e na satisfaccedilatildeo dos

seus diversos stakeholders Compete agrave alta administraccedilatildeo selecionar o melhor tipo

de estrateacutegia delineamento do escopo corporativo e implementar as accedilotildees e

diretrizes necessaacuterias para a transferecircncia e compartilhamento de atividades entre

as unidades de negoacutecios e funcionais de maneira sineacutergica e participativa

A estrateacutegia empresarial apesar de ter sua elaboraccedilatildeo concentrada na alta

administraccedilatildeo deve ser conhecida por todos os funcionaacuterios da organizaccedilatildeo os

quais devem atuar de forma participativa na sua implantaccedilatildeo Essa atuaccedilatildeo dos

funcionaacuterios como colaboradores eacute necessaacuteria em razatildeo do caraacuteter transitoacuterio e

adaptativo dessa estrateacutegia que eacute um processo contiacutenuo e propenso a mudanccedilas e

adequaccedilotildees mergulhado em um contexto de incertezas macroeconocircmicas

2232 Modelos de estrateacutegias

Nessa segunda etapa satildeo apresentadas as diferentes alternativas que as

empresas podem usar para analisar e desenvolver as estrateacutegias a fim de conseguir

vantagens competitivas Segundo Vasconcelos e Cyrino (2000) as escolas de

pensamento estrateacutegico podem ser divididas em dois eixos principais a) as teorias

que consideram a vantagem competitiva oriunda de estrateacutegias como um processo

de seleccedilatildeo de posiccedilatildeo no mercado derivado da anaacutelise estrutural da induacutestria da

dinacircmica da concorrecircncia e do mercado e b) as que consideram a performance

superior da empresa como um fenocircmeno decorrente essencialmente de suas

caracteriacutesticas internas

Na corrente da anaacutelise estrutural da induacutestria encontra-se um dos modelos

mais difundidos para a nova organizaccedilatildeo industrial O modelo claacutessico de Porter

(2004) considera a estrateacutegia como uma accedilatildeo deliberada baseada no processo

racional de caacutelculos e anaacutelises ambientais com o objetivo de maximizar a vantagem

competitiva O modelo propotildee um meacutetodo estruturalista de anaacutelise ambiental

claacutessica de SWOT baseada em primeiro lugar na primazia do mercado por meio das

oportunidades e ameaccedilas e secundariamente na determinaccedilatildeo das forccedilas e

fraquezas internas da empresa

A partir da mensuraccedilatildeo dessas forccedilas a empresa especifica a existecircncia de

trecircs estrateacutegias geneacutericas que visam agrave constituiccedilatildeo de alguma vantagem em relaccedilatildeo

aos concorrentes baseando-se nas combinaccedilotildees entre produtos e mercados a)

lideranccedila pelo custo total (conquista do mercado pelo preccedilo) b) diferenciaccedilatildeo que

se expressa por meio de accedilotildees de distinccedilatildeo no mercado visando ao

reconhecimento de produtos eou serviccedilos e c) referente ao enfoque baseando-se

na identificaccedilatildeo do foco a ser atingindo (geograacutefico nicho de mercado etc) usando-

se a diferenciaccedilatildeo ou custos

Como alternativa ao modelo da organizaccedilatildeo industrial surgiram durante os

anos 80 os conceitos sobre recursos e competecircncias especiacuteficas das organizaccedilotildees

o que se convencionou chamar teoria baseada em recursos ou RBV discutida no

toacutepico de competecircncias organizacionais na seccedilatildeo anterior

A proposiccedilatildeo central dessa corrente eacute que a fonte de vantagem competitiva

se encontra primariamente nos recursos e nas competecircncias desenvolvidas pelas

empresas e apenas secundariamente na estrutura das induacutestrias nas quais se

posicionam Esses recursos e competecircncias tambeacutem chamados de capacidades

satildeo vistos como elementos raros de difiacutecil imitaccedilatildeo e substituiccedilatildeo custosa em dada

organizaccedilatildeo particular

A teoria dos recursos inverte o sentido da anaacutelise estrateacutegica claacutessica

baseada em primeiro lugar na primazia do mercado (oportunidades e ameaccedilas na

anaacutelise SWOT) para adotar recursos e competecircncias (forccedilas e fraquezas) como

sendo a origem das estrateacutegias bem sucedidas Por outro lado a RBV permanece

em geral muito ligada agraves ideacuteias neoclaacutessicas de racionalidade de comportamento

econocircmico e de estabilidade e previsibilidade dos mercados

Quando se trata de ambientes com altos graus de incerteza ambiguumlidade e

complexidade caso das induacutestrias emergentes fragmentadas ou em vias de

internacionalizaccedilatildeo devido agraves fortes mudanccedilas de contexto surgem situaccedilotildees de

concorrecircncia schumpeteriana as quais modificam a estrutura econocircmica de toda a

induacutestria Para essa escola o processo de ldquodestruiccedilatildeo criativardquo significa a renovaccedilatildeo

constante de produtos processos e formas organizacionais a qual permite o

estabelecimento temporaacuterio de rendas do empreendedor e impede o mercado de

manter uma posiccedilatildeo de equiliacutebrio (VASCONCELOS e CYRINO 2000)

Nesses ambientes o modelo de capacidades dinacircmicas eacute o que melhor se

adapta agrave estrateacutegia competitiva Nesse caso a estrutura do negoacutecio deve ser vista

como um resultado endoacutegeno ndash de dentro da empresas para o mercado ndash onde as

diferenccedilas de desempenho das firmas no decorrer do tempo satildeo consideradas um

fator determinante da performance Nesse cenaacuterio condiccedilatildeo essencial para garantir

a sobrevivecircncia e a performance econocircmica diferenciadas das firmas eacute a

antecipaccedilatildeo dessas transformaccedilotildees nos conjuntos de recursos e capacidades que

garante agraves empresas a possibilidade de continuaccedilatildeo da vantagem competitiva

Por essa abordagem mais importante que o estoque atual de recursos eacute a

capacidade de acumular e combinar novas competecircncias em configuraccedilotildees capazes

de gerar fontes adicionais de rendas Os processos de aquisiccedilatildeo e estruturaccedilatildeo do

conhecimento em niacutevel organizacional estatildeo no centro do processo de configuraccedilatildeo

de recursos e por essa razatildeo a aprendizagem organizacional e os conhecimentos

taacutecitos tecircm um papel determinante na identificaccedilatildeo e no desenvolvimento das

competecircncias centrais Nesse caso para poder compreender o sentido de

acumulaccedilatildeo de recursos eacute necessaacuterio entender os processos organizacionais

administrativos (rotinas atividades culturas prioridades) que influenciam a produccedilatildeo

de ativos tangiacuteveis e intangiacuteveis nas firmas

A escolha do modelo para elaborar uma estrateacutegia empresarial que melhor se

aplica agraves caracteriacutesticas de cada negoacutecio eacute um desafio para os liacutederes de negoacutecios

das empresas No caso das empresas transformadoras de plaacutesticos devido agraves suas

caracteriacutesticas estruturais e posicionamentos no mercado seraacute escolhido o modelo

RBV para a realizaccedilatildeo deste estudo Este criteacuterio estaacute em sintonia com ldquoO estudo da

cadeia de transformaccedilatildeo do plaacutestico aspectos metodoloacutegicosrdquo desenvolvido por

Fleury e Fleury (2004 p 92)

2233 Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas

Baseando-se no modelo RBV pode-se entender e analisar uma estrateacutegia

industrial com competecircncias relacionadas a trecircs diferentes funccedilotildees operaccedilotildees

(produccedilatildeo e logiacutestica) desenvolvimento de produto (pesquisa desenvolvimento e

engenharia) e comercializaccedilatildeo (vendas e marketing) com importacircncias relativas em

diferentes proporccedilotildees para cada negoacutecio Essas funccedilotildees satildeo reconhecidas como

centrais em qualquer organizaccedilatildeo produtiva complementadas pelas outras funccedilotildees

recursos humanos financcedilas sistemas de informaccedilotildees contabilidade etc (FLEURY e

FLEURY 2004)

Essa abordagem considera que para a realizaccedilatildeo da estrateacutegia da empresa

ou de cada negoacutecio as competecircncias acumuladas em uma funccedilatildeo central

(operaccedilotildees desenvolvimento de produto comercializaccedilatildeo) datildeo origem agrave

competecircncia essencial da empresa a qual eacute a mais importante para a realizaccedilatildeo da

estrateacutegia competitiva Por outro lado isso natildeo quer dizer que a empresa deva

desenvolver competecircncias em apenas uma das trecircs funccedilotildees mas enfatiza que a

empresa deve focalizar uma funccedilatildeo central A competitividade seraacute otimizada

quando a funccedilatildeo central a competecircncia essencial e a estrateacutegia competitiva

estiverem alinhadas O desenvolvimento de competecircncias nas demais funccedilotildees deve

ser feito para reforccedilar a competecircncia essencial

Nesse modelo considera-se que as estrateacutegias competitivas

independentemente das caracteriacutesticas mais especiacuteficas podem ser classificadas

em a) excelecircncia operacional b) produtos inovadores e c) orientaccedilatildeo para clientes

Os autores ressaltam que essa tipologia representa um modelo simplificado da

realidade empresarial mas permite um aprofundamento da anaacutelise sobre como

tratar a formaccedilatildeo de competecircncias em funccedilatildeo dos diferentes tipos de relaccedilotildees entre

empresas e mercados

A estrateacutegia baseada em excelecircncia operacional pode ser descrita como

aquela que possui uma eficiecircncia operacional (produccedilatildeo e logiacutestica) que fortalece a

posiccedilatildeo competitiva da empresa em relaccedilatildeo aos concorrentes Por essa razatildeo pode

prover a base de uma vantagem competitiva sustentaacutevel mesmo que a companhia

adote a mesma posiccedilatildeo competitiva de uma ou mais concorrentes assinalam Fleury

e Fleury (2004 p 59) Em outras palavras nos mercados em que as empresas

atuam prevalecem aquelas que forem mais competentes na funccedilatildeo operaccedilotildees

(produccedilatildeo e logiacutestica) Nesse caso as empresas competem em produtos que satildeo

padronizados ou normatizados com concepccedilatildeo de desenvolvimento de produtos e

sistemas de operaccedilatildeo voltados para a otimizaccedilatildeo do processo e marketing de

massa

No modelo de competiccedilatildeo da estrateacutegia de produtos inovadores as empresas

estatildeo continuamente investindo para criar conceitos de produtos radicalmente novos

para clientes e segmentos de mercado definidos De acordo com Santos Filho (2003

p 28) o produto novo tem sua utilizaccedilatildeo caracteriacutesticas atributos propriedades

desenho materiais ou componentes diferindo significativamente de produtos

fabricados anteriormente

As funccedilotildees criacuteticas nesse caso satildeo pesquisa desenvolvimento e engenharia

(PampDampE) e as empresas garantem o sucesso econocircmico devido agrave alta lucratividade

que alcanccedilam no periacuteodo em que usufruem a posiccedilatildeo de monopoacutelio de mercado A

empresa deve ser raacutepida na concepccedilatildeo e fabricaccedilatildeo de novos produtos As funccedilotildees

vendas e marketing devem desenvolver competecircncias teacutecnicas especiacuteficas para se

relacionarem com o mercado uma vez que a empresa necessita negociar o

lanccedilamento dos novos produtos com os clientes em potencial sobre as vantagens da

adoccedilatildeo de produtos inovadores

As empresas que adotam a estrateacutegia de orientaccedilatildeo para o cliente satildeo

voltadas para as necessidades de clientes especiacuteficos individualizados procurando

se especializar no desenvolvimento de produtos e serviccedilos (sistemas e soluccedilotildees)

que atendam agraves suas demandas atuais e futuras Nesse caso as empresas

priorizam o desenvolvimento de um profundo conhecimento sobre cada cliente e seu

negoacutecio As funccedilotildees de vendas e marketing tornam-se criacuteticas impulsionando os

esforccedilos de PampDampE e tambeacutem de operaccedilotildees em produccedilatildeo e logiacutestica

Considerando o modelo proposto por Fleury e Fleury (2004) as competecircncias

nas trecircs funccedilotildees centrais ndash operaccedilotildees desenvolvimento de produto e

comercializaccedilatildeo ndash estatildeo associadas agrave estrateacutegia industrial (excelecircncia operacional

produtos inovadores ou orientaccedilatildeo para o cliente) conforme mostra quadro 7 a

seguir

Quadro 7 Tipos de estrateacutegias e caracteriacutesticas de competecircncias organizacionais

Competecircncias das funccedilotildees centrais

Tipos de Estrateacutegias

Operaccedilotildees Produto Comercializaccedilatildeo

Excelecircncia operacional

Manufatura de classe mundial

Inovaccedilotildees incrementais (kaizen)

Marketing de produto para mercados de massa

Produtos inovadores

Scale up e fabricaccedilatildeo primaacuteria

Inovaccedilotildees radicais (breakthrough)

Marketing teacutecnico para mercado e clientes receptivos agrave inovaccedilatildeo

Orientaccedilatildeo para o cliente

Manufatura aacutegil flexiacutevel

Desenvolvimento de soluccedilotildees e sistemas especiacuteficos

Marketing voltado a clientes especiacuteficos

Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 68) A escolha e a implementaccedilatildeo de uma estrateacutegia competitiva estatildeo

relacionadas agraves caracteriacutesticas do negoacutecio e agraves competecircncias organizacionais e

essenciais das empresas ou de unidades de negoacutecio Muitas vezes a empresa pode

combinar diferentes estrateacutegias ou transitar de uma para outra de acordo com as

vantagens competitivas que ela possui para atuar nesse mercado

Segundo Wright Kroll e Parnell (2000) quando se trata de pequenas

unidades de negoacutecios ou empresas podem se ter estrateacutegias combinadas a) de

custos e diferenciaccedilatildeo b) de custos e orientaccedilatildeo para clientes Nesses casos se

enfatizam a manutenccedilatildeo dos custos baixos e o atendimento diferenciado (por

produtos ou serviccedilos) de um pequeno segmento de mercado As empresas ou

unidades de negoacutecio que adotam essa estrateacutegia produzem mercadorias e serviccedilos

sem sofisticaccedilatildeo para clientes que satildeo sensiacuteveis aos preccedilos em um nicho de

mercado Os resultados de uma empresa diferem pouco daqueles das empresas

concorrentes e a demanda por esse mercado faz com que as vantagens

competitivas natildeo sejam tatildeo atrativas

O fenocircmeno da vantagem competitiva eacute observado quando se tem niacutevel de

performance econocircmica sustentaacutevel acima da meacutedia de mercado em razatildeo das

estrateacutegias adotadas pelas empresas (VASCONCELOS e CYRINO 2000) Outro

modo de entender a vantagem competitiva sustentada eacute que ela eacute decorrente de

estrateacutegias valiosas que natildeo podem ser plenamente copiadas pelos concorrentes

da empresa resultando assim em altos retornos financeiros durante um longo

periacuteodo de tempo (WRIGHT KROLL e PARNELL 2000)

Como se constroem as estrateacutegias para obter as vantagens competitivas

Resumindo o que foi exposto anteriormente pode-se dizer que o caminho para

chegar agraves vantagens competitivas volta-se para o processo de montar uma

estrateacutegia valiosa a partir da administraccedilatildeo estrateacutegica que tem os seguintes

passos a) identificam-se os recursos organizacionais (fiacutesicos organizacionais

humanos financeiros e intangiacuteveis) b) foca-se nas competecircncias organizacionais

das funccedilotildees centrais (operacionais desenvolvimento de produtos e

comercializaccedilatildeo) que satildeo decorrentes dos recursos c) caracterizam-se as suas

competecircncias essenciais na funccedilatildeo central predominante da empresa d) escolhe-se

a estrateacutegia de atuaccedilatildeo no mercado (excelecircncia operacional produtos inovadores

ou orientaccedilatildeo para clientes) coerente com as suas competecircncias e) implementam-

se as estrateacutegias no mercado f) medem-se os resultados e se avaliam os

indicadores (rentabilidade da empresa ganho de mercado imagem da empresa

entre outros)

Esse processo todo deve ser analisado em um ciclo dinacircmico de idas e

vindas do comportamento da empresa e do mercado-alvo onde se encontram os

clientes com os seus requisitos de compras (produtos commodities produtos

diferenciados prazos padrotildees de qualidade etc) que naturalmente exigem

estrateacutegias coerentes das empresas fornecedoras em um processo dinacircmico

fazendo com que a empresa tenha necessidade de se ajustar agraves novas condiccedilotildees

para que as vantagens competitivas sejam sustentaacuteveis

2233 Posturas estrateacutegicas

Para Wright Kroll e Parnell (2000 p 130) a maioria das empresas comeccedila a

existir como organizaccedilotildees com apenas um uacutenico negoacutecio Ao longo do tempo

algumas continuam a prosperar em um uacutenico setor e outras operam em diferentes

setores relacionados ou natildeo relacionados ao negoacutecio inicial Por outro lado existem

empresas que optam por manter a estabilidade ou ateacute mesmo a alternativa

estrateacutegica de reduccedilatildeo de seus negoacutecios Portanto as posturas estrateacutegicas

empresa podem ser definidas de acordo com o quadro que se segue

Quadro 8 Posturas estrateacutegicas empresariais

Posturas estrateacutegicas Descriccedilatildeo

a) Crescimento Crescimento interno Conseguir o crescimento da empresa por meio de aumento de vendas

da capacidade de produccedilatildeo e da forccedila de trabalho Pode incluir tambeacutem as seguintes opccedilotildees a) crescimento interno horizontal criar nova empresa que opere em negoacutecios relacionados ou natildeo relacionados e b) crescimento interno vertical criar nova empresa que opere dentro do canal vertical de distribuiccedilatildeo da empresa

Integraccedilatildeo horizontal Expandir os negoacutecios adquirindo empresas dentro da mesma linha de negoacutecios

Diversificaccedilatildeo horizontal relacionada

Adquirir outra empresa de um setor externo ao seu campo de operaccedilotildees atuais mas que relacione as competecircncias essenciais

Diversificaccedilatildeo horizontal natildeo relacionada

Adquirir outra empresa de um setor externo natildeo-relacionado com as operaccedilotildees atuais por motivos de investimento financeiro

Integraccedilatildeo vertical de empresas relacionadas

Adquirir empresa relacionada com o seu negoacutecio em direccedilatildeo regressiva das fontes de suprimento de mateacuterias-primas ou progressivamente na direccedilatildeo dos clientes

Integraccedilatildeo vertical de empresas natildeo relacionadas

Adquirir empresa natildeo relacionada com o seu negoacutecio onde a transferecircncia ou partilha de competecircncias essenciais eacute limitada

Fusotildees Fundir duas ou mais empresas para partilhar ou transferir recursos e ganhar forccedila competitiva pelos benefiacutecios da sinergia

Alianccedilas estrateacutegicas Formar parcerias com outra empresa em um projeto especiacutefico ou para cooperaccedilatildeo em uma determinada aacuterea de negoacutecios

b) Estabilidade Manter o negoacutecio atual com o objetivo de preservar as posiccedilotildees de mercado por meio de melhoria de produtividade e reduccedilatildeo de custos

c) Reduccedilatildeo Reviravolta (turnaround) Tornar a empresa mais enxuta e eficaz eliminando negoacutecios natildeo

lucrativos diminuir ativos e reduzir custos Desinvestimento Vender a empresa ou uma unidade de negoacutecio que estaacute tendo

desempenho ruim ou por deixar de se adequar ao perfil estrateacutegico da empresa

Liquidaccedilatildeo Fechar a empresa e vender os seus ativos quando as posturas estrateacutegicas de reviravolta ou de desinvestimento natildeo parecem viaacuteveis Fonte Adaptado de Wright Kroll e Parnell (2000 p 132)

A intensificaccedilatildeo da competiccedilatildeo decorrente dos movimentos de globalizaccedilatildeo

da economia tem exigido das empresas um grande esforccedilo na reduccedilatildeo de custos e

desenvolvimento aacutegil de novos produtos Uma das posturas estrateacutegicas mais

usadas pelas empresas tem sido o crescimento de seus negoacutecios por meio das mais

diversas formas listadas no quadro anterior pois os ganhos de escalas na produccedilatildeo

reduccedilatildeo dos custos fixos maior participaccedilatildeo do mercado aumento da massa criacutetica

nas aacutereas de PampD engenharia entre outros tecircm demonstrado serem relevantes

para a maioria dos casos Por isso observa-se forte tendecircncia de que os grandes

setores econocircmicos (petroacuteleo mineraccedilatildeo bancos telecomunicaccedilotildees etc) estejam

dominados por grandes grupos empresariais Nos segmentos de mercado onde

prevalecem os produtos commodities essa postura estrateacutegica tem sido privilegiada

para a sobrevivecircncia e crescimento das empresas

As posturas estrateacutegicas de estabilidade e reduccedilatildeo de negoacutecios das

empresas ou de algumas de suas unidades de negoacutecios satildeo aplicadas com maior

frequumlecircncia durante as fases de ajustes empresariais determinados por perdas na

rentabilidade ou foco de atuaccedilatildeo Apoacutes adoccedilotildees dessas estrateacutegias geralmente

defensivas de curto e meacutedio prazo as empresas devem buscar um

reposicionamento estrateacutegico por meio de uma anaacutelise dos seus recursos

competecircncias e ambiente externo para se fortalecerem nos seus focos de mercado

Caso contraacuterio a estrateacutegia de crescimento dos concorrentes mais diretos acaba por

minar os seus negoacutecios no longo prazo fazendo com que essas empresas

desapareccedilam do mercado

Portanto a escolha das posturas estrateacutegicas depende dos resultados das

operaccedilotildees atuais e das previsotildees para o futuro associados agraves dinacircmicas do

mercado e posicionamento da empresa Essa decisatildeo eacute uma atividade permanente

e da mais instigantes para os empresaacuterios e executivos da alta administraccedilatildeo das

empresas

23 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS

Os administradores tecircm vaacuterios modos de encorajar os membros da

organizaccedilatildeo a concentrarem seus esforccedilos na implementaccedilatildeo estrateacutegica a

lideranccedila estrateacutegica o poder e a cultura organizacional No mundo turbulento e

dinacircmico de hoje nunca eacute demais enfatizar a importacircncia da lideranccedila estrateacutegica

Os liacutederes da empresa devem articular a missatildeo e os objetivos (gerais e especiacuteficos)

da organizaccedilatildeo e entatildeo inspirar motivar e apoiar seus membros a trabalharem

juntos para implementar as estrateacutegias da organizaccedilatildeo

Neste toacutepico estatildeo incluiacutedos os conceitos relativos agrave estrutura organizacional

poder e lideranccedila cultura organizacional e processos decisoacuterios temas que satildeo

baacutesicos para a gestatildeo da implementaccedilatildeo das estrateacutegias

231 Estrutura organizacional

A implementaccedilatildeo de estrateacutegias exige que a administraccedilatildeo considere como a

organizaccedilatildeo deve ser estruturada Em empresas pequenas e novas a estrutura eacute

fluida com cada funcionaacuterio sabendo como desempenhar mais de uma tarefa e o

proprietaacuterio estando envolvido em todos os aspectos da empresa O sucesso no

entanto leva ao crescimento horizontal e vertical da empresa O crescimento vertical

refere-se a um aumento na extensatildeo da cadeia hieraacuterquica de comando O

crescimento horizontal refere-se agrave segmentaccedilatildeo em departamentos ou divisotildees

(WRIGHT KROLL e PARNELL 2000)

Segundo esses autores a escolha entre os diferentes modelos de

estruturaccedilatildeo eacute determinada apoacutes a anaacutelise dos seguintes fatores perfil empresarial

estrateacutegia no niacutevel da unidade de negoacutecio necessidade de coordenaccedilatildeo nuacutemero de

niacuteveis hieraacuterquicos grau de descentralizaccedilatildeo e agrupamento de atividades entre

outras Exemplos de modelos de estruturas satildeo simples com base nas funccedilotildees

organizacionais (produccedilatildeo comercial financeira etc) divisional por produtos

divisional geograacutefica estrutura de unidade estrateacutegica de negoacutecio modular etc

A escolha da estrutura fica portanto dependente dessa anaacutelise que na

maioria das vezes eacute determinada pela experiecircncia dos liacutederes empresariais em suas

vivecircncias pessoais e profissionais geralmente considerando os modelos das

empresas vanguardistas no mercado

232 Poder e lideranccedila

Os liacutederes de negoacutecio em virtude do seu cargo possuem o potencial de

influenciar o comportamento dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo Por meio da

autoridade formal os liacutederes podem controlar os recursos e as recompensas Aleacutem

disso cada um tem um estilo diferente de lideranccedila que dita o tom para os membros

da organizaccedilatildeo

Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999) os tipos de estilos de decisatildeo dos

liacutederes podem ser classificados em a) liacutederes autocraacuteticos que tomam praticamente

todas as decisotildees por si mesmos b) liacutederes democraacuteticos que trabalham com o

grupo para ajudar seus membros a chegar agraves suas proacuteprias decisotildees e c) liacutederes

liberais que deixam que o grupo por si soacute faccedila o que quiser

Alguns liacutederes utilizam um estilo transacional trocando as recompensas pelos

esforccedilos de trabalho dos funcionaacuterios Esse estilo pode ser eficaz em empresas que

jaacute estatildeo tendo um bom desempenho e natildeo prevecircem uma mudanccedila ambiental

significativa porque encoraja os funcionaacuterios a continuarem engajando-se no alto

desempenho Geralmente esse estilo eacute encontrado em liacutederes autocraacuteticos

Em empresas que experimentam dificuldades competitivas ou passam por

mudanccedilas ambientais um estilo transformacional de lideranccedila eacute preferiacutevel Ele eacute

encontrado com maior frequumlecircncia em liacutederes democraacuteticos Esse liacuteder inspira o

envolvimento em uma missatildeo proporcionando a seus seguidores uma ldquovisatildeordquo de

ordem mais alta e os motivando a desdobrar suas habilidades Considera-se que

essa lideranccedila promove significativas mudanccedilas no desempenho da organizaccedilatildeo

Os resultados de estudos sobre estilos de decisatildeo dos liacutederes sugerem que a

maioria dos grupos prefere um liacuteder democraacutetico agindo por meio das relaccedilotildees

transacionais Grupos conduzidos por um liacuteder autoritaacuterio satildeo extremamente

submissos ou extremamente agressivos em sua interaccedilatildeo e os funcionaacuterios satildeo os

mais propensos a deixar a organizaccedilatildeo Grupos autoritaacuterios satildeo produtivos mas

apenas quando seus membros satildeo supervisionados de perto Quando deixados agrave

vontade esses grupos tendem a parar de trabalhar No ambiente em que vivemos

atualmente orientado por projetos e movido pelo trabalho em equipes a lideranccedila

autocraacutetica estaacute ficando cada vez mais indesejaacutevel

A presenccedila do liacuteder liberal em empresas que atuam em um mercado

competitivo eacute praticamente inexistente nos dias de hoje Esse estilo de lideranccedila

ainda existe em instituiccedilotildees puacuteblicas e algumas poucas empresas que atuam em

mercado estaacutevel

Mintzberg e Quinn (2001) comentam que eacute importante a reflexatildeo sobre os

tipos de gestatildeo e estilos das gerecircncias pois cada vez mais as empresas datildeo

importacircncia agrave gestatildeo democraacutetica e ao aspecto ldquomais suaverdquo de estilo em

detrimento dos aspectos ldquomais durosrdquo de estrutura e sistemas

233 Aspectos culturais

A cultura organizacional refere-se aos valores e padrotildees de crenccedilas e

comportamentos que satildeo aceitos e praticados pelos membros de uma organizaccedilatildeo

Segundo Morgan (1996) a organizaccedilatildeo como expressatildeo da cultura significa que a

cultura eacute fortemente compartilhada por seus membros Essa cultura pode ser

cooperativa orientada para accedilatildeo baseada em pesquisa ou tecnologia ou o que quer

que seja O uso da ideacuteia organizacional voltada para a cultura implica que mudanccedilas

somente seratildeo realizadas adequadamente se puderem ser acomodadas dentro da

cultura

A cultura de uma organizaccedilatildeo pode facilitar ou dificultar as accedilotildees estrateacutegicas

de uma empresa A implementaccedilatildeo estrateacutegica bem-sucedida exige uma cultura

estrategicamente adequada que se ajuste agrave accedilatildeo da empresa e a apoacuteie Aleacutem

disso a cultura deve conter valores que possam ajudar a empresa a se adaptar a

mudanccedilas ambientais

Um liacuteder pode mudar a cultura organizacional por meio de mecanismos como

por exemplo prestar atenccedilatildeo sistemaacutetica a determinadas aacutereas da empresa servir

deliberadamente como um modelo e alocar recompensas e status Os liacutederes

tambeacutem podem estabelecer um padratildeo para os membros da empresa pelo modo

como reagem agraves crises organizacionais e pelos processos de que a organizaccedilatildeo se

utiliza para atrair contratar e promover seus colaboradores

Na pesquisa de Oliveira (2000 p 63) sobre a cultura de pequenas e meacutedias

empresas constatou-se tambeacutem que a falta de documentaccedilatildeo dos processos

chaves e de controle de documentos eacute uma caracteriacutestica da nossa cultura Isso

causa problemas agraves empresas na hora de localizar registros importantes

necessaacuterios ao desenvolvimento dos negoacutecios A ausecircncia de reuniotildees de

coordenaccedilatildeo tambeacutem eacute fruto do espiacuterito individualista dos empresaacuterios do poder

concentrado nos liacutederes do negoacutecio e da falta do haacutebito de trabalhar em equipe

234 Processos decisoacuterios

Este toacutepico eacute muito pertinente agrave pesquisa jaacute que os liacutederes de negoacutecio de

pequenas e meacutedias empresas estatildeo sempre tomando decisotildees nas linhas de frente

no ambiente externo e interno Assim os processos decisoacuterios com exceccedilatildeo dos

problemas de rotina bem definidos e conhecidos satildeo complexos Sempre que exista

mais de uma alternativa para uma accedilatildeo surge a necessidade de optar Toda

decisatildeo eacute uma opccedilatildeo entre alternativas Se natildeo haacute opccedilatildeo de escolhas natildeo existe

decisatildeo haacute apenas um fato O viver cotidiano eacute uma sucessatildeo de decisotildees

rotineiras assim como a mudanccedila e a inovaccedilatildeo dependem de decisotildees

transformadoras

Na conceituaccedilatildeo de Simon e March (1970) natildeo existe uma decisatildeo correta

mas uma escolha adequada a determinado momento pois nada eacute completo ou

perfeito em um ambiente mutaacutevel A capacidade cognitiva do ser humano eacute limitada

e a busca de alternativas cessa no momento em que se encontra uma soluccedilatildeo

satisfatoacuteria O processo decisoacuterio envolve riscos e uma vez processado natildeo tem

volta Os fatores ambientais estrateacutegicos e os recursos geram incertezas e estresse

por isso quando se toma uma decisatildeo tem-se um certo aliacutevio diminuindo a

ansiedade e anguacutestia

O desenvolvimento do processo cognitivo permite a introduccedilatildeo de novas

variaacuteveis no processo decisoacuterio como percepccedilatildeo imaginaccedilatildeo raciociacutenio etc

aumentando a capacidade de anaacutelise (racional e intuitiva) e a tomada de decisatildeo

As pessoas tomam decisotildees de maneiras diferentes e obviamente isso

repercute nos resultados ou nas consequumlecircncias que elas provocam Uma explicaccedilatildeo

corrente eacute que o processo de decisatildeo baseia-se na polaridade entre vontade e

inteligecircncia desejo e razatildeo ldquocoraccedilatildeo e ceacuterebrordquo Assim os decisores usam

predominantemente a emoccedilatildeo ou a racionalidade como balizadores das suas

decisotildees Os decisores ldquoemocionaisrdquo satildeo mais intuitivos flexiacuteveis impulsivos

sensiacuteveis afetivos e participativos enquanto os ldquoracionaisrdquo satildeo mais loacutegicos

objetivos prescritivos riacutegidos e factuais

Existe ainda a versatildeo bastante difundida de que os decisores ldquoemocionaisrdquo

utilizam preponderantemente o hemisfeacuterio direito do ceacuterebro (raciociacutenio mais baacutesico

e intuitivo a capacidade de visatildeo global e o senso esteacutetico) enquanto os decisores

ldquoracionaisrdquo usam o hemisfeacuterio esquerdo onde se concentram os aspectos formais

conceituais loacutegicos e lineares Essas preponderacircncias satildeo entre outros

consequumlecircncias da formaccedilatildeo cultural educaccedilatildeo e treinamento Partindo desse

pressuposto eacute possiacutevel desenvolver as aacutereas cerebrais menos utilizadas garantindo

assim um processo decisoacuterio mais efetivo

O processo decisoacuterio eacute sempre sistecircmico pois envolve a totalidade do ser sem

desconsiderar as partes e a sua relaccedilatildeo com o todo Quando toma uma decisatildeo o

ser humano age por inteiro envolvendo nesse processo todos os seus atributos

loacutegicos bioloacutegicos psicoloacutegicos culturais etc Mesmo quando decide intuitivamente

a pessoa natildeo deixa de se guiar por umas certas loacutegicas que envolvem a dimensatildeo

racional O oposto tambeacutem eacute verdadeiro pois por mais racional que os decisores

sejam todas as decisotildees envolvem valores crenccedilas que se relacionam com as suas

experiecircncias de vida e emoccedilotildees

A teoria contemporacircnea da firma eacute uma tentativa de explicaccedilatildeo do conflito

entre o capital e o trabalho nascido das percepccedilotildees antagocircnicas na tomada de

decisotildees por parte do empresaacuterio e do empregado acrescida de um novo ator ndash o

cliente ndash que eacute imprescindiacutevel agrave existecircncia do empreendimento Somente o cliente

pode avaliar a qualidade do produto a adequaccedilatildeo ao preccedilo a presteza no

atendimento se permanece fiel ou busca alternativas A conquista da fidelidade do

cliente implica a sua motivaccedilatildeo constante e decorre das percepccedilotildees que ele tem do

produto da adequaccedilatildeo de preccedilo e da imagem da empresa

Assim a funccedilatildeo gerencial contemporacircnea ficou mais complexa pois passou a

lidar com os aspectos internos da empresa (administraccedilatildeo estrateacutegica controles

financeiros etc) em alguns casos com as relaccedilotildees de dependecircncia do grupo

controlador com a interdependecircncia externa (unidades de negoacutecios de um mesmo

grupo corporativo competindo no mercado) e de mediaccedilatildeo com o cliente

24 CONTROLE DOS RESULTADOS

O controle consiste na determinaccedilatildeo do quanto as estrateacutegias da empresa

estatildeo obtendo sucesso em atingir seus objetivos gerais e especiacuteficos Se os

objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos como planejado a funccedilatildeo do controle eacute

modificar as estrateacutegias da empresa ou sua implementaccedilatildeo de modo a melhorar a

habilidade da empresa para atingi-los No controle dos resultados o periacuteodo de

tempo focalizado vai geralmente de um a cinco anos dependendo da cultura da

empresa e do setor de negoacutecio O controle usa mensuraccedilotildees quantitativas

avaliando tanto os ambientes interno quanto o externo de forma contiacutenua e

sistecircmica

A avaliaccedilatildeo do desempenho de uma empresa pode ser feita de vaacuterias

maneiras Por exemplo os resultados operacionais atuais podem ser comparados

por meio de indicadores (dado estatiacutestico relativo agrave situaccedilatildeo do produto niacutevel de

preccedilos taxa cambial qualidade de serviccedilos etc) com os resultados do ano anterior

em termos quantitativos e qualitativos ou em relaccedilatildeo aos melhores padrotildees de

concorrecircncia do mercado tambeacutem denominados de benchmarks Quando se busca

comparar aleacutem dos indicadores a maneira pelo qual o processo de execuccedilatildeo de

uma atividade eacute feito em relaccedilatildeo agraves empresas de excelecircncia tem-se a denominaccedilatildeo

de benchmarking

Vaacuterios indicadores podem ser usados para avaliaccedilatildeo dos resultados das

empresas poreacutem as praacuteticas usuais de mercado indicam que os principais satildeo a

qualidade relativa de produtos e serviccedilos da empresa a habilidade inovadora para

desenvolver novos produtos e serviccedilos melhorias nos processos produtivos

serviccedilos teacutecnico-comerciais ao cliente participaccedilatildeo relativa de mercado e imagem

da empresa no mercado

Um instrumento muito em voga para avaliaccedilatildeo dos indicadores de uma

empresa no enfoque financeiro e natildeo-financeiro eacute o Balanced Score Card (BSC)

desenvolvido por Kaplan e Norton (1997) Esses autores consideram que para atuar

num ambiente que se torna cada dia mais complexo estrategistas gerentes e

colaboradores necessitam de ferramentas que propiciem alinhamento suporte e

controle estrateacutegico em todos os niacuteveis gerando conhecimento e competecircncias para

a organizaccedilatildeo

As medidas adotadas pelo BSC derivam da visatildeo de futuro da missatildeo e da

estrateacutegia da organizaccedilatildeo Como mediccedilatildeo de desempenho do negoacutecio o BSC eacute

uma ferramenta importante para o controle e o alinhamento estrateacutegico da

organizaccedilatildeo Vaacuterias satildeo as razotildees que levam os estrategistas agrave sua implementaccedilatildeo

Obter clareza e consenso no tocante agrave estrateacutegia do negoacutecio

Dar foco ao negoacutecio

Desenvolver a lideranccedila da alta direccedilatildeo

Educar a organizaccedilatildeo

Alinhar programas e investimentos

Direcionar o processo de alocaccedilatildeo de recursos e capital

Promover o aperfeiccediloamento da gestatildeo

O BSC permite aos gestores visualizar e desdobrar as estrateacutegias em quatro

perspectivas 1) financeira 2) clientes externos 3) processos internos e 4)

aprendizado e crescimento Assim o BSC complementa os indicadores financeiros

com indicadores operacionais configurando os de desempenho futuro (clientes

externos processos internos e aprendizado e crescimento) em todos os niacuteveis da

organizaccedilatildeo A escolha dos indicadores para cada perspectiva eacute um processo de

convergecircncia da anaacutelise das referecircncias bibliograacuteficas existentes na literatura das

caracteriacutesticas do setor de negoacutecio e dos fatores culturais das empresas

Considerando-se os exemplos citados em Lobato et al (2005) os criteacuterios do

Precircmio Nacional de Qualidade (PNQ) do Ministeacuterio de Induacutestria e Comeacutercio e a

experiecircncia de uma empresa petroquiacutemica de meacutedio porte vencedora do precircmio em

2002 sugerem-se no quadro 9 alguns indicadores que devem ser considerados na

induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Quadro 9 Perspectivas do BSC e indicadores sugeridos

Perspectiva Indicadores

Financeira Receita operacional Despesa operacional Lucro liacutequido Rentabilidade sobre o patrimocircnio liacutequido Endividamento de longo prazo sobre o patrimocircnio liacutequido

Clientes externos Iacutendice de retenccedilatildeo dos clientes chaves Iacutendice de captaccedilatildeo de novos clientes Participaccedilatildeo de vendas por clientes chaves no total de vendas Iacutendice de satisfaccedilatildeo dos clientes Iacutendice de reclamaccedilotildees teacutecnicas e de logiacutesitica

Processos internos Preccedilo meacutedio de venda Quantidade total de venda Quantidade total produzida Iacutendice da qualidade da produccedilatildeo Iacutendice de aparas na produccedilatildeo Custo variaacutevel de produccedilatildeo Custo de manutenccedilatildeo Iacutendice de desenvolvimento de novos produtos Iacutendice de tempo de desenvolvimento de novos produtos Iacutendice de turnover de pessoas lotadas nas aacutereas criacuteticas de conhecimento Iacutendice de treinamento sobre horas trabalhadas totais Iacutendice de conformidade de atendimento dos fornecedores Iacutendice de natildeo-conformidades de auditoria de sistemas de qualidades Nuacutemero de acidentes pessoais e de impactos ambientais Iacutendice percentual de investimento da empresa em responsabilidade social em relaccedilatildeo ao faturamento

Aprendizado e crescimento

Iacutendice de soluccedilatildeo imediata dos problemas pelo pessoal da linha de frente Nuacutemero de reuniotildees sistemaacuteticas para anaacutelise criacutetica de problemas Frequumlecircncia de pessoas agraves reuniotildees de anaacutelise criacutetica Quantidade de accedilotildees corretivas decorrentes de anaacutelise criacutetica Qualidade na seleccedilatildeo de pessoal chave ndash iacutendice de permanecircncia com mais de um ano

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

A escolha de indicadores mediccedilatildeo acompanhamento e anaacutelise dos

resultados e realizaccedilatildeo da comparaccedilatildeo daqueles mais significativos com a

concorrecircncia ou com as empresas que tecircm as melhores praacuteticas no mercado

(benchmark) permitem a identificaccedilatildeo com clareza das vantagens competitivas da

empresa

No caso das competecircncias distintivas (aquelas percebidas pelos clientes

como vantagens competitivas) o mais recomendado eacute a realizaccedilatildeo de pesquisas

sistemaacuteticas (anuais bianuais etc) de satisfaccedilatildeo de clientes por uma empresa

independente comparando-se o desempenho da empresa com o dos concorrentes

nos aspectos mais importantes

3 METODOLOGIA

31 TIPO DE PESQUISA

A pesquisa sobre a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias dos liacutederes de

negoacutecios nas empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos requer um exame mais

aprofundado compatiacutevel com uma abordagem qualitativa

Quanto aos fins esta pesquisa eacute descritiva (GIL 1999) pois tem como objetivo

primordial agrave descriccedilatildeo das caracteriacutesticas de uma determinada populaccedilatildeo ou

fenocircmeno ou o estabelecimento de relaccedilotildees entre variaacuteveis Natildeo tecircm compromisso

de explicar os fenocircmenos que descrevem embora sirvam de base para tal

explicaccedilatildeo

Quanto aos meios segundo Vergara (2005) esta pesquisa eacute um estudo de

caso alicerccedilado em pesquisa bibliograacutefica de campo e documental

A justificativa para a escolha do estudo de caso estaacute consubstanciada em Yin

(2001) que indica ser essa estrateacutegia metodoloacutegica a mais adequada quando as

perguntas ldquocomordquo e ldquopor quecircrdquo podem ser propostas e quando o pesquisador tem

pouco ou nenhum controle sobre conjunto contemporacircneo de acontecimentos

A teacutecnica de estudo de caso corresponde a uma forma distinta de

investigaccedilatildeo empiacuterica de um fenocircmeno atual dentro de um contexto de realidade

quando as fronteiras entre eles natildeo satildeo claramente definidas e no qual satildeo

utilizadas vaacuterias fontes de evidecircncias

32 ESTRATEacuteGIA DE PESQUISA E ESCOLHA DOS CASOS

A estrateacutegia da pesquisa de campo foi definida como um estudo de caso

uacutenico incorporado ou incrustado A induacutestria de transformaccedilatildeo de embalagens

plaacutesticas eacute o objeto de estudo desta pesquisa que tem como unidades-casos

empresas escolhidas localizadas no Estado do Rio de Janeiro e em outros Estados

que formam um segundo niacutevel (YIN 2001)

Para Gil (1999 p 101) os criteacuterios para seleccedilatildeo das amostras natildeo-

probabiliacutesticas em pesquisa qualitativa e a determinaccedilatildeo de limites para a definiccedilatildeo

das unidades-casos satildeo exerciacutecios de construccedilatildeo intelectual ldquopois natildeo existem

limites concretos na definiccedilatildeo de qualquer processo ou objeto [] eacute difiacutecil tambeacutem

se estabelecer a quantidade de informaccedilotildees necessaacuterias sobre o objeto delimitadordquo

que dependem dos criteacuterios do pesquisador os quais podem ser por acessibilidade

tipicidade ou por cotas

Logo o nuacutemero de empresas iraacute depender dos objetivos da pesquisa do grau

de profundidade dos dados do caraacuteter operacional e das condiccedilotildees temporais da

pesquisa em questatildeo Considerando o criteacuterio de acessibilidade foram selecionadas

as unidades-casos admitindo-se que essa amostra seja representativa da unidade

de anaacutelise A especificaccedilatildeo da amostra pode consistir tambeacutem de uma adiccedilatildeo

progressiva ateacute o instante em que se alcanccedila a saturaccedilatildeo teoacuterica natildeo

determinando o nuacutemero ideal para a pesquisa pois isso dependeraacute da

contextualizaccedilatildeo e abrangecircncia (YIN 2001)

Segundo Patton (1982 p 182) a amostragem eacute caracterizada como do tipo

proposital quando ldquoseleciona casos ricos em informaccedilotildees para estudar em

profundidade O tamanho e os casos especiacuteficos dependem do propoacutesito do estudordquo

Neste estudo adotaram-se os criteacuterios do tipo proposital para escolher as

empresas preacute-definidas principalmente com base nos dados da ABIPLAST e do

SIMPERJ acrescidos do procedimento de por acessibilidade Aleacutem disso a seleccedilatildeo

preacutevia das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas obedeceu agraves

seguintes condiccedilotildees

A empresa devia estar em atividades operacionais haacute pelo menos 10 anos

A empresa devia atuar na produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos para embalagens

(bens de consumo intermediaacuterio ou consumo final)

A empresa devia possuir liacutederes de negoacutecio representativos ou possuir uma

posiccedilatildeo de destaque no setor de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas

A listagem das empresas preacute-selecionadas e daquelas efetivamente

pesquisadas satildeo apresentadas no Apecircndice A onde se observa que foram

previamente escolhidas 25 empresas sendo 10 do Estados do Rio 4 de Satildeo Paulo

4 da Bahia 4 da Goiaacutes e 3 de Santa Catarina Ficou estabelecido tambeacutem um

nuacutemero miacutenimo de empresas para o Estados do Rio de Janeiro (seis empresas) e

para os outros Estados (trecircs empresas no total) pois esta quantidade foi

considerada suficiente para atender aos requisitos de saturaccedilatildeo teoacuterica

Na programaccedilatildeo estabeleceu-se o criteacuterio de priorizaccedilatildeo A (primeira opccedilatildeo

da pesquisa) e B com o objetivo de flexibilizar o trabalho de campo do pesquisador

prevendo-se possiacuteveis dificuldades para agendar as visitas e entrevistas Os

entrevistados denominados neste estudo como liacutederes de negoacutecios foram

selecionados de acordo com a posiccedilatildeo de lideranccedila que ocupam na empresa ou na

unidade de produccedilatildeo (presidente diretor-geral diretor-executivo ou gerente de

negoacutecios responsaacutevel direto pela gestatildeo)

Propocircs-se ainda no projeto de pesquisa que durante a realizaccedilatildeo da

pesquisa de campo caso fosse necessaacuterio elucidar questotildees ou aumentar a

abrangecircncia no entendimento da problemaacutetica da competitividade poderiam ser

obtidas informaccedilotildees com outros agentes da cadeia petroquiacutemica produtores de

resinas sindicatos de classe fabricantes de equipamentos de transformaccedilatildeo

(extrusatildeo sopro e injeccedilatildeo) representantes dos poderes puacuteblicos e oacutergatildeos

relacionados com a formaccedilatildeo de matildeo-de-obra (SENAI SEBRAE e FIRJAN)

33 INSTRUMENTOS DA PESQUISA E COLETA DE DADOS

Os meios selecionados para a realizaccedilatildeo da pesquisa foram formados pela

combinaccedilatildeo de fontes secundaacuterias (bibliograacutefica e documental) e dados primaacuterios

que foram obtidos nas pesquisas de campo realizadas com as empresas

entrevistadas Com o objetivo de resguardar as identidades das empresas e dos

liacutederes de negoacutecios foi estabelecido um compromisso de confidencialidade

conforme modelo apresentado no Apecircndice B

De acordo com as proposiccedilotildees da pesquisa foi adotada uma anaacutelise

prioritaacuteria dos dados coletados nas visitas agraves empresas cotejando-os com as

informaccedilotildees secundaacuterias disponiacuteveis na Internet cataacutelogos folhetos institucionais

oacutergatildeos de classe entre outros

O roteiro da entrevista qualitativa do tipo semi-estruturada foi organizado em

relaccedilatildeo aos toacutepicos descritos no referencial teoacuterico com o propoacutesito de identificar e

caracterizar a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias em relaccedilatildeo aos seguintes

aspectos com foco no periacuteodo de 1999 a 2004

Histoacuterico da implantaccedilatildeo de empresa entender os aspectos gerais da

constituiccedilatildeo da empresa em relaccedilatildeo ao seu tempo de existecircncia tecnologias

existentes produtos fabricados investimento atuaccedilatildeo em mercados matildeo-de-

obra entre outros

Ambiente externo identificar e entender como os fatores externos

(macroambiente e ambiente setorial) satildeo trabalhados pelas empresas

Ambiente interno entender como a empresa se organiza e operacionaliza sua

missatildeo objetivos gerais e especiacuteficos suas competecircncias organizacionais

essenciais e dos liacutederes de negoacutecio estrateacutegias empresariais implementaccedilatildeo

das estrateacutegias e controle dos resultados estrateacutegicos

As entrevistas semi-estruturadas foram realizadas de acordo com o roteiro

apresentado no Apecircndice C gravadas e posteriormente transcritas pelo

pesquisador Aleacutem disso houve a visita agraves aacutereas administrativas e industriais das

empresas preenchimento da folha de dados gerais e realizaccedilatildeo de inventaacuterio das

competecircncias dos liacutederes de negoacutecios Neste trabalho foram usados cerca de 3

horas para cada empresa incluindo um tempo meacutedio de 1 hora para cada entrevista

Como a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos segue

ainda um modelo de gestatildeo com forte presenccedila dos liacutederes de negoacutecio em toda a

organizaccedilatildeo decidiu-se aplicar uma avaliaccedilatildeo das competecircncias diretivas dos

liacutederes dos negoacutecios das empresas pesquisadas

Optou-se por realizar a pesquisa atraveacutes do modelo apresentado no Apecircndice

D usando-se a escala do tipo Likert (de 1 a 5 do miacutenimo para o maacuteximo de

pontuaccedilatildeo) com relaccedilatildeo a intensidade da importacircncia de cada uma das

competecircncias em seus negoacutecios Observa-se no inventaacuterio que se omitiu a

classificaccedilatildeo das competecircncias por categorias (estrateacutegicas endoacutegenas e pessoais)

e apresentaram-se as competecircncias especiacuteficas em ordem alfabeacutetica com o

propoacutesito de evitar um comportamento tendencioso do pesquisado nas respostas

Os dados gerais das empresas foram coletados em um formulaacuterio conforme

o modelo mostrado no Apecircndice E para propiciar as suas caracterizaccedilotildees e

categorizaccedilotildees em relaccedilatildeo aos diversos indicadores mercados atendidos tipos de

produtos perfil dos profissionais chaves porte das empresas etc

Por se tratar de uma pesquisa qualitativa as teacutecnicas auxiliares ao estudo de

caso possibilitam coletar maior quantidade e variedade de informaccedilotildees Portanto

incluiu-se no trabalho de campo a teacutecnica de observaccedilatildeo direta por meio de uma

visita agraves instalaccedilotildees da empresa com o propoacutesito de complementar as evidecircncias

sobre o caso as quais foram transformadas em registro de acordo com o modelo

mostrado no Apecircndice F ldquoEssas evidecircncias geralmente satildeo uacuteteis para prover

informaccedilotildees adicionais sobre o toacutepico em estudordquo (YIN 2001 p 91)

Foram tambeacutem coletados dados pertinentes agrave pesquisa em organismos

governamentais e empresariais tais como ABIPLAST ABIQUIM FIRJAN

SIMPERJ oacutergatildeos de fomento (BNDES CODIN e SEBRAE) e institutos de pesquisa

(IBGE e outros) por meio de documentos institucionais revistas especializadas

relatoacuterios e artigos teacutecnicos referentes ao tema pesquisas realizadas no setor

petroquiacutemico e informaccedilotildees disponiacuteveis nos sites da Internet

34 TRATAMENTO DOS DADOS

As evidecircncias recolhidas na fase de coleta de dados ndash entrevista observaccedilatildeo

direta e questionaacuterio ndash associadas agraves informaccedilotildees obtidas nas fontes secundaacuterias

foram transcritas e transformadas de forma organizada em unidades denominadas

de categorias subcategorias dimensotildees e temas buscando-se estabelecer os

viacutenculos e correlaccedilotildees entre as gestotildees estrateacutegicas e as competecircncias dos liacutederes

de negoacutecios

No tratamento dos dados qualitativos obtidos na entrevista e nas

observaccedilotildees foi utilizada a teacutecnica de anaacutelise de conteuacutedo conceituada por

Easterby-Smith et al (1999 p 5) como ldquoum conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de

comunicaccedilotildees visando obter procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo

do conteuacutedo das mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam as

condiccedilotildees de produccedilatildeo e recepccedilatildeo (variaacuteveis inferidas) dessas mensagensrdquo

Segundo Easterby-Smith et al (1999) o modo de interpretaccedilatildeo dos dados

deve ser uma abordagem aberta agrave anaacutelise o que denomina como teoria

fundamentada que se traduz em um modo de interpretaccedilatildeo similar agrave hermenecircutica

Para Demo (1995 p 46) essa anaacutelise deve ser conduzida como ldquosaborear as

entrelinhas porque muitas vezes o que estaacute nas linhas eacute precisamente o que natildeo se

queria dizer Surpreender as insinuaccedilotildees que cintilam no lusco-fusco das palavras e

superam as limitaccedilotildees da expressatildeo oral e escrita Escavar os compromissos para

aleacutem das verbalizaccedilotildees pois jamais haacute coincidecircncia necessaacuteria entre um e outro

Explorar vivecircncias que aparecem mais nos jogos na brincadeira na piada do que

na formulaccedilatildeo cuidada gramatical [] Levar ao depoimento tatildeo espontacircneo que a

diferenccedila entre a teoria e praacutetica se reduza ao miacutenimo possiacutevel []rdquo

Baseando-se nas transcriccedilotildees das entrevistas observaccedilotildees nas visitas e nos

criteacuterios expostos anteriormente os dados foram analisados em um processo de

idas e vindas e em etapas posteriores estruturados por assunto de acordo com o

roteiro semi-estruturado da pesquisa O modelo da folha de anaacutelise de conteuacutedo eacute

apresentado no Apecircndice G

35 LIMITACcedilOtildeES DO MEacuteTODO

Apesar de o meacutetodo de estudo de caso apresentar vaacuterias vantagens na

identificaccedilatildeo de aspectos expressivos em pesquisas sociais quando se deseja uma

investigaccedilatildeo de caraacuteter particular ele natildeo permite generalizaccedilotildees estatiacutesticas No

entanto o estudo de caso conduz agrave generalizaccedilatildeo teoacuterica conforme preconiza Yin

(2001) Aleacutem disso deve-se considerar que nas ciecircncias sociais os conhecimentos

satildeo gerados a partir de circunstacircncias evolutivas baseadas na associaccedilatildeo de fatos

e eventos

A limitaccedilatildeo eacute inerente aos meacutetodos de entrevista questionaacuterio semi-

estruturado e observaccedilatildeo direta utilizados como instrumentos de coleta de dados

Esses meacutetodos por necessitarem de uma forte interaccedilatildeo pessoal entre os sujeitos

da pesquisa e o entrevistador satildeo dependentes de fatores subjetivos (psicoloacutegicos

cognitivos e comportamentais) da natureza humana que influenciam no processo de

coleta de dados mas natildeo invalidam a pesquisa

Outra limitaccedilatildeo do estudo diz respeito ao nuacutemero e escolha das empresas o

que limita sua validade e da generalizaccedilatildeo estatiacutestica dos resultados em relaccedilatildeo a

diferentes ambientes e situaccedilotildees

4 CARACTERIacuteSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS

Neste capiacutetulo eacute apresentado um resumo das caracteriacutesticas gerais das

empresas transformadoras de plaacutesticos pesquisadas nos Estados do Rio de Janeiro

Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes as quais podem ser consultadas como fonte

complementar no Apecircndice H Com o objetivo de facilitar o entendimento sobre o

tema optou-se inicialmente fazer uma breve descriccedilatildeo da induacutestria de transformaccedilatildeo

de plaacutesticos com foco nos aspectos relevantes para o estudo

Os poliacutemeros termoplaacutesticos tambeacutem chamados de resinas termoplaacutesticas ou

comumente resinas natildeo sofrem alteraccedilotildees na sua estrutura quiacutemica durante o

aquecimento e podem ser novamente fundidos apoacutes o resfriamento o que se traduz

em uma grande flexibilidade na produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos pelo uso de resinas

virgens e tambeacutem das recicladas oriundas das aparas (resiacuteduos de produccedilatildeo) das

empresas de transformaccedilatildeo ou de artigos plaacutesticos descartados pelos usuaacuterios que

satildeo denominados poacutes-consumo Essa caracteriacutestica teacutecnica aliada agrave

competitividade de preccedilos eacute um dos fatores que levam as resinas a representarem

cerca de 90 de todo o consumo de plaacutesticos no mundo e no Brasil

A estrutura da cadeia petroquiacutemica faz com que as relaccedilotildees das empresas

transformadoras de plaacutesticos com os consumidores sejam mais dependentes do

oligopoacutelio das produtoras de resinas que por sua vez satildeo dependentes das centrais

de mateacuterias-primas e estas das empresas refinadoras de petroacuteleo e gaacutes natural

Portanto o preccedilo do petroacuteleo no mercado internacional em doacutelares eacute um fator de

desequiliacutebrio das empresas de transformaccedilatildeo no mercado nacional onde os

produtos satildeo transacionados em reais

Seguindo-se a classificaccedilatildeo proposta no estudo SIMPERJMaxiQuim (2004) as

empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos podem ser caracterizadas em quatro tipos

em relaccedilatildeo ao seu processo produtivo conforme mostra o quadro 10 a seguir

Quadro 10 Caracterizaccedilatildeo das empresas produtoras de plaacutesticos Tipo Caracterizaccedilatildeo

Transformadoras Empresas que transformam mateacuterias-primas termoplaacutesticas em produtos acabados ndash artefatos plaacutesticos como bens intermediaacuterios para outras empresas ou para os consumidores finais

Convertedoras Empresas que convertem produtos transformados semi-acabados (filmes preacute-formas lacircminas etc) em produtos acabados

Beneficiadoras Empresas que modificam propriedades em mateacuterias-primas termoplaacutesticas por meio da incorporaccedilatildeo de aditivos e cargas (empresas de compostos etc)

Recicladoras Empresas que transformam resiacuteduos industriais (aparas) ou produtos poacutes-consumo (filmes frascos copos etc) em mateacuterias-primas para processamento em novos produtos acabados

Fonte Adaptado de SIMPERJMaxiQuim (2004 p 21)

As empresas que fabricam os seus proacuteprios produtos plaacutesticos que satildeo bens

intermediaacuterios para as suas induacutestrias satildeo denominadas firmas verticalizadas e

podem ser do grupo de transformadoras ou convertedoras

As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos diferentemente das produtoras

das resinas satildeo pouco intensivas em tecnologia de processo produzindo os seus

artefatos quase exclusivamente a partir dos fenocircmenos fiacutesico-quiacutemicos ocorridos no

equipamento de transformaccedilatildeo e moldes o que confere a eles uma importacircncia

fundamental na competitividade

Eacute a partir do processo de escolha da opccedilatildeo tecnoloacutegica de produccedilatildeo que se

estabelece a diretriz produtiva indicando mateacuterias-primas segmentos de produtos

capacidade produtiva recursos para implantaccedilatildeo e desenvolvimento Tambeacutem se

determinam a estrutura baacutesica de funcionamento da empresa e seu grau de

dependecircncia tecnoloacutegica Logo a escolha da tecnologia de processo eacute fundamental

para a definiccedilatildeo da estrateacutegia de negoacutecio da empresa (ROSA et al 1998) O quadro

11 que se segue apresenta um resumo das principais caracteriacutesticas das empresas

transformadoras de plaacutesticos

Quadro 11 Caracteriacutesticas tiacutepicas das transformadoras de plaacutesticos Caracteriacutestica Empresas transformadoras de plaacutesticos

Porte das empresas Variaacutevel em relaccedilatildeo ao mercado e ao produto micro pequeno meacutedio e

grande Escala de produccedilatildeo Pequeno e meacutedio volume produzido em seacuterie para atender a um mercado

especiacutefico Constituiccedilatildeo acionaacuteria

Privada em sociedade limitada por cotas Raramente ocorre sociedade anocircnima

Capital investido Pequeno e meacutedio com grande variedade Desde US$ 100 mil a US$ 20 milhotildees

Tecnologia Dependente da tecnologia dos equipamentos de processo na transformaccedilatildeo Foco no mercado consumidor

Produtos Grande diversidade de produtos com meacutedio e alto valor agregado Inovaccedilatildeo Inovaccedilatildeo incremental e transformacional (tambeacutem denominada radical) em

produto e processo visando a ganhos de qualidade e produtividade geral Administraccedilatildeo Ecircnfase em estruturas familiares

Ameaccedilas Falta de capital de giro concorrentes internacionais e custo das mateacuterias-primas

Fonte Adaptado de Cerqueira (2005 p 123)

Os processos de produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos satildeo divididos em extrusatildeo

de filmes (usualmente soacute identificada como filmes) extrusatildeo (chapas perfis tubos

placas) injeccedilatildeo (tampas garrafeiras etc) sopro (frascos e objetos de uso geral

ocos) raacutefia (tecidos e sacos) entre outros

Grande parte dos equipamentos e maacutequinas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

atualmente existente no Brasil eacute semi-automaacutetica ou automaacutetica Os equipamentos

informatizados controlados numericamente por computadores ainda representam

pequena parcela da totalidade em operaccedilatildeo e satildeo encontrados em empresas que

atuam em segmentos altamente competitivos em termos de tecnologia ou de custos

As empresas fabricantes de maacutequinas e equipamentos para processamento

de resinas plaacutesticas evoluiacuteram a partir da deacutecada de 90 seguindo o movimento de

globalizaccedilatildeo da economia aproveitando a oportunidade para desenvolver tecnologia

estrangeira Poreacutem existem faacutebricas que nacionalizaram esses equipamentos e se

desenvolveram com tecnologias proacuteprias ou adaptadas de paiacuteses desenvolvidos e

tecircm fornecido equipamentos para o mercado nacional e exportado para outros

paiacuteses principalmente no mercado de extrusatildeo

Outra caracteriacutestica do setor de maacutequinas eacute a diversificaccedilatildeo de

equipamentos buscando aliar tecnologia com economia de produccedilatildeo por meio de

modelos padronizados ou modelos especiacuteficos para o tipo do produto Os

equipamentos especiais para fabricaccedilatildeo de produtos inovadores eou para ganho de

produtividade e qualidade satildeo importados diretamente dos fornecedores renomados

no mercado mundial

Os artefatos plaacutesticos satildeo geralmente direcionados a todos os setores da

economia como por exemplo o de embalagens (cerca de 40 a 50 produccedilatildeo)

construccedilatildeo civil descartaacuteveis componentes teacutecnicos agriacutecola e utilidades

domeacutesticas

A grande variedade de artefatos plaacutesticos torna difiacutecil a sua classificaccedilatildeo com

relaccedilatildeo aos conceitos de commodities ndash definidos neste estudo como produtos

comercializados essencialmente na base de preccedilo devido agrave natildeo-diferenciaccedilatildeo na

qualidade e agrave relaccedilatildeo entre oferta e demanda ndash ou diferenciados ndash produtos que

possuem caracteriacutesticas teacutecnicas ou de serviccedilos especiais e pequena oferta ndash que

satildeo fatores de anaacutelise e posicionamento das estrateacutegias competitivas das empresas

Considerando-se a bibliografia consultada sobretudo Rosa et al (1998)

apresenta-se um quadro com as bases de competiccedilatildeo fatores determinantes da

competitividade e exemplos baacutesicos de processos e produtos Quadro 12 Tipos de produtos bases de competiccedilatildeo fatores determinantes de

competitividade e exemplos Tipos Bases de competiccedilatildeo Fatores determinantes Exemplos de

produtos

C

omm

oditi

es

Baixo custo Consistecircncia na qualidade

Pronta entrega

Grande escala de produccedilatildeo com investimento em equipamentos de alta produccedilatildeo

Grande poder de compra de resinas

Baixo custo de matildeo-de-obra e serviccedilos teacutecnico-comerciais

Sacarias industriais sacolas saiacuteda-de-caixa lonas etc

Engradados frascos de uso geral etc

Dife

renc

iado

s

Inovaccedilatildeo em produtos Custo competitivo Relacionamentos teacutecnico-comerciais com o cliente

Tecnologia de produccedilatildeo com investimento em equipamentos especiacuteficos

Desenvolvimento de produtos e processos de produccedilatildeo

Matildeo-de-obra especializada Prestaccedilatildeo de serviccedilos teacutecnico-

comerciais

Filmes teacutecnicos2 para alimentos filmes FFS non-woven etc

Cadeiras com design especial frascos multi-camadas etc

Fonte Adaptaccedilatildeo de Rosa et al (1998 p 29)

Apesar da indisponibilidade de uma classificaccedilatildeo formal existe o senso

comum em parte dos profissionais que trabalham no setor de transformaccedilatildeo de que

cerca de 70 das vendas dos artefatos plaacutesticos estejam incluiacutedas na categoria de

commodities Existe ainda uma grande variedade de empresas onde se produzem

2 O termo acutefilme teacutecnico` eacute usado como senso comum no setor de plaacutesticos e indica que ele vai ser usado pelo comprador para fins especiacuteficos (envase de cereais liacutequidos etc) requerendo caracteriacutesticas proacuteprias para atender aos requisitos de desempenho para cada aplicaccedilatildeo

os mais variados tipos de artefatos plaacutesticos (sacos de lixo com material recuperado

brinquedos etc) usando diferentes equipamentos processando resinas virgens eou

recicladas que natildeo se encaixam adequadamente nas categorias de tipos de

produtos acima Genericamente pode-se dizer que a grande maioria das empresas

incluiacutedas nesse grupo estaacute preocupada com a sobrevivecircncia no curto prazo e os

fatores criacuteticos satildeo especiacuteficos para cada empresa tamanho localizaccedilatildeo questotildees

tributaacuterias entre outros

No outro extremo dessa classificaccedilatildeo existem as pequenas empresas

especializadas atuando em nichos de mercado com produtos diferenciados

(componentes teacutecnicos produtos para fins medicinais etc) equipamentos processo

de produccedilatildeo ou formulaccedilatildeo de mateacuterias-primas especiacuteficas

Diante dessa diversificaccedilatildeo entender com detalhes os requisitos dos clientes

eacute um passo fundamental para o posicionamento estrateacutegico e taacutetico das empresas

transformadoras que se traduz em um relacionamento profiacutecuo nas relaccedilotildees

empresariais No quadro que se segue apresentam-se alguns requisitos tiacutepicos dos

clientes com ecircnfase na importacircncia dos diferentes tipos de setor de mercado em que

a empresa atua - commodities ou diferenciados Quadro 13 Requisitos tiacutepicos de clientes para produtos commodities e diferenciados

Requisitos Descriccedilatildeo

Poliacutetica comercial flexiacutevel Os clientes requerem flexibilidade nas negociaccedilotildees buscando sempre manter a competitividade nos preccedilos principalmente no mercado de commodities No mercado de produtos diferenciados os clientes tecircm foco no estabelecimento de poliacuteticas de meacutedio e longo prazo o que minimiza a guerra de preccedilos

Aspectos de produto Os segmentos de mercado commodities exigem basicamente garantia de qualidade O mercado de diferenciados exige que a empresa esteja sempre inovando no desenvolvimento de novos produtos

Apoio do fabricante nos serviccedilos teacutecnicos

Os clientes que atuam nos segmentos de mercado de commodities requerem presteza e agilidade no tratamento das reclamaccedilotildees teacutecnicas No mercado de diferenciados os clientes tecircm foco no desenvolvimento de novos produtos requerendo o suporte de profissionais com elevados conhecimentos teacutecnicos

Entrega raacutepida e pontual Os mercados de commodities e diferenciados requerem o atendimento com presteza agilidade e baixo custo na logiacutestica Em commodities os grandes clientes exigem consignaccedilatildeo de produtos objetivando trabalhar com estoque miacutenimo

Imagem da empresa Os clientes de commodities preferem se relacionar com empresas que possuam consistecircncia na qualidade dos produtos agilidade na entrega credibilidade nos compromissos assumidos e boa situaccedilatildeo financeira Os clientes dos segmentos de diferenciados satildeo mais focados na aacuterea de imagem corporativa e capacidade de desenvolver novos produtos

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

A partir dos anos 90 com o processo de globalizaccedilatildeo observa-se uma maior

participaccedilatildeo das grandes empresas no faturamento global do negoacutecio de plaacutesticos

Elas estatildeo localizadas onde haacute cultura industrial de transformaccedilatildeo como Satildeo Paulo

e em regiotildees que privilegiam a poliacutetica industrial desse setor por meio de incentivos

estaduais e municipais

Para atender o compromisso de manter o sigilo das informaccedilotildees particulares

de cada empresa pesquisada foram estabelecidos os seguintes criteacuterios na

codificaccedilatildeo sigla do Estado da empresa pesquisa em letras maiuacutesculas (RJ Rio de

Janeiro SP Satildeo Paulo BA Bahia e GO Goiaacutes) seguida por nuacutemeros ordinais que

indicam a sequumlecircncia de empresas estudadas por ordem cronoloacutegica de pesquisa

Por exemplo empresa RJ1 significa a primeira empresa transformadora de plaacutestico

pesquisada no Rio de Janeiro Um resumo das empresas estudadas por Estado eacute

apresentado a seguir Quadro 14 Caracteriacutesticas e dados das entrevistas das empresas estudadas

Empresa Tecnologia de transformaccedilatildeo

Porte da empresa Cargo do entrevistado

RJ1 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ2 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Diretor-Geral RJ3 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ4 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ5 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ6 Sopro e injeccedilatildeo Meacutedia Presidente SP1 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Diretor-Geral SP2 Extrusatildeo de filmes Pequena Diretora-Geral BA1 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente BA2 Extrusatildeo de filmes Pequena Gerente de Negoacutecios GO1 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Presidente GO2 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Presidente

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

A inclusatildeo da empresa RJ3 foi decorrente de uma indicaccedilatildeo de um agente da

cadeia petroquiacutemica pela importacircncia do seu conhecimento do setor e afinidade

com o tema o que efetivamente foi confirmado na entrevista As empresas RJ6

SP1 BA1 e GO2 foram escolhidas em razatildeo da identificaccedilatildeo durante o projeto de

pesquisa que elas estavam instalando ou planejando faacutebricas de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos no Estado do Rio com os incentivos do programa Rioplast

Considerando-se as caracteriacutesticas apresentadas anteriormente todas as 12

empresas pesquisadas satildeo transformadoras de plaacutesticos de pequeno e meacutedio porte

Satildeo firmas produtoras de artefatos plaacutesticos considerados commodities ou

diferenciados que buscam atuar no mercado seguindo as bases de competiccedilatildeo e os

fatores determinantes de competitividade com variaccedilotildees pertinentes a cada

empresa e segmento de atuaccedilatildeo As transformadoras procuram atender aos

requisitos dos seus clientes com prioridade agrave poliacutetica comercial flexiacutevel agilidade nas

entrega consistecircncia na qualidade dos produtos No caso de produtos

diferenciados o requisito de apoio do fabricante nos serviccedilos teacutecnicos torna-se

prioritaacuterio na relaccedilatildeo dos transformadores com os seus clientes

As empresas pesquisadas no Estado do Rio satildeo constituiacutedas com capital

financeiro privado limitado por cotas gestatildeo familiar de primeira ou de segunda

geraccedilatildeo A faixa etaacuteria dos liacutederes de negoacutecio situa-se entre 37 e 61 anos com uma

meacutedia de 53

As empresas RJ1 e RJ4 foram constituiacutedas na deacutecada de 70 com

participaccedilatildeo ativa dos atuais proprietaacuterios e tiveram um crescimento empresarial ateacute

o fim dos anos 80 quando iniciaram a reduccedilatildeo dos negoacutecios devido agrave maior

competitividade do mercado de filmes plaacutesticos commodities e diferenciados A RJ6

apesar de ter sido formada no fim da deacutecada de 50 se reestruturou na deacutecada de

90 quando o filho do proprietaacuterio assumiu a direccedilatildeo da empresa e imprimiu uma

nova postura estrateacutegica com foco no posicionamento de mercado com produtos

diferenciados e crescimento da empresa que foi expandida inclusive para fora do

Estado

A RJ5 produtora de filmes plaacutesticos commodities foi constituiacuteda em 1990

atraveacutes de uma sociedade de duas empresas com o objetivo de viabilizar uma das

empresas que estava em dificuldades financeiras Essa firma foi a maior

transformadora de plaacutesticos do Estado em meados da deacutecada de 90 poreacutem reduziu

drasticamente a sua produccedilatildeo a partir de 1999 devido agraves dificuldades financeiras e

perda de mercado As empresas RJ2 e RJ3 foram fundadas em 1993 e 1996

respectivamente para produccedilatildeo de filmes e artefatos plaacutesticos commodities e

diferenciados numa eacutepoca em que os negoacutecios na transformaccedilatildeo de plaacutesticos jaacute

haviam reduzido as margens de contribuiccedilatildeo nas vendas devido agrave maior

competitividade do setor Esse cenaacuterio natildeo foi suficiente para mudar a gestatildeo

estrateacutegica no processo de transiccedilatildeo da economia nacional entretanto as empresas

que tiveram um crescimento nos negoacutecios nos primeiros anos de suas existecircncias

reduziram as suas produccedilotildees com o objetivo de ajustar as rentabilidades

Todas as empresas pesquisadas nos outros Estados tambeacutem satildeo

constituiacutedas com capital financeiro privado limitado por cotas gestatildeo familiar de

primeira ou de segunda geraccedilatildeo A faixa etaacuteria dos liacutederes de negoacutecio situa-se entre

37 e 55 anos com uma meacutedia de 46 que eacute inferior a do Rio de Janeiro

A SP2 produtora de filmes plaacutesticos foi constituiacuteda originalmente em 1964 e

teve um processo de crescimento ateacute 1993 quando teve a necessidade de se

ajustar agrave nova realidade de rentabilidade do mercado de transformaccedilatildeo Sob a

lideranccedila da filha do empresaacuterio foi realizada essa mudanccedila e a empresa passou a

atuar com produtos diferenciados e em mercados mais especiacuteficos Assim depois

de reduzir inicialmente a produccedilatildeo pela metade a empresa voltou a conquistar o

mercado e retomou o volume de negoacutecios da fase anterior

A SP1 foi criada em 1987 com uma vocaccedilatildeo empresarial para crescimento

no mercado de filmes plaacutesticos Apoacutes enfrentar fortes problemas financeiros durante

o Plano Collor em 1990 a firma superou as dificuldades e duplicou a sua produccedilatildeo

no periacuteodo de 1999 a 2004 A empresa passou da categoria de meacutedia empresa por

porte e para grande empresa levando em consideraccedilatildeo a classificaccedilatildeo por volume

de produccedilatildeo adotado pelo senso comum do mercado de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos Atualmente a empresa estaacute instalando uma unidade industrial no Estado

do Rio com os incentivos do programa Rioplast

As BA1 e BA2 pertencem ao mesmo grupo empresarial A empresa BA2

produtora de filmes commodities foi originalmente formada em 1979 aproveitando

os incentivos estaduais vinculados agrave instalaccedilatildeo do poacutelo petroquiacutemico de Camaccedilari

Bahia A firma tem um histoacuterico similar ao da empresa SP2 e passou por grandes

processos de mudanccedilas na sua gestatildeo empresarial a partir de meados dos anos 90

com o objetivo de atender aos novos requisitos de competitividade (menores

margens de contribuiccedilatildeo nos negoacutecios) A BA1 foi constituiacuteda com o foco de

diversificaccedilatildeo de negoacutecio e com a produccedilatildeo de produtos diferenciados A empresa

se expandiu para outros Estados inclusive no Rio de Janeiro com os incentivos do

programa Rioplast

As empresas GO1 e GO2 de meacutedio porte foram constituiacutedas nos anos 1992

e 1994 para produccedilatildeo de filmes plaacutesticos commodities e diferenciados aproveitando

os incentivos estaduais vinculados ao programa FCO ndash Programa Fomentar do

Centro-Oeste ndash a oferta de resinas e o apoio dos seus produtores Entre os anos

1999 e 2004 as firmas tiveram um crescimento no volume de negoacutecios da ordem de

75 e com isso vecircm ajustando as suas gestotildees estrateacutegicas agraves dinacircmicas de

mercado com a vocaccedilatildeo de crescimento empresarial A GO2 possui projeto

aprovado no programa Rioplast para instalaccedilatildeo de uma nova unidade industrial no

Estado do Rio de Janeiro

5 ANAacuteLISE DE RESULTADOS

Neste capiacutetulo satildeo analisados os elementos coletados das empresas

pesquisadas em relaccedilatildeo ao referencial teoacuterico com foco nas caracterizaccedilotildees das

gestotildees estrateacutegicas e nas competecircncias dos liacutederes de negoacutecios Os dados foram

analisados a partir do ambiente externo para o ambiente interno considerando-se o

meacutetodo de anaacutelise de conteuacutedo e interpretaccedilatildeo hermenecircutica dos pontos mais

relevantes descritos nas transcriccedilotildees das entrevistas nas observaccedilotildees coletadas

nas visitas agraves empresas e fontes secundaacuterias

Apesar das diferenccedilas existentes nas estruturas organizacionais tamanhos e

de tecnologias encontradas nas empresas pesquisadas todas as informaccedilotildees

coletadas foram analisadas com os mesmos criteacuterios

51 AMBIENTE EXTERNO

Um dos propoacutesitos da administraccedilatildeo estrateacutegica eacute identificar e criar condiccedilotildees

para que a empresa opere com eficaacutecia diante de oportunidades e ameaccedilas

oferecidas pelos fatores externos Apresenta-se a seguir um resumo das principais

forccedilas ambientais e seus impactos sobre as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

pesquisadas

511 Macroambiente

As forccedilas econocircmicas exercem uma forte influecircncia na induacutestria de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos em virtude da sua participaccedilatildeo na grande maioria dos

setores econocircmicos da sociedade A partir de 1985 o paiacutes comeccedilou a ser

novamente governado por um presidente civil apoacutes 21 anos de regime militar e

houve cinco presidentes eleitos pelo voto popular ateacute o ano de 2005 O periacuteodo foi

caracterizado pelo avanccedilo do processo democraacutetico na poliacutetica e por profundas

mudanccedilas na economia decorrentes dos processos de estabilizaccedilatildeo da moeda

globalizaccedilatildeo e seus desdobramentos na economia A figura que se segue apresenta

as variaccedilotildees do PIB nacional para o periacuteodo de 1985 a 2005

Figura 4 Variaccedilatildeo do PIB no Brasil

-6

-4

-2

0

2

4

6

8

10

1985 87 89 91 93 95 97 99

2001 03 05

Ano

Var

iaccedilatilde

o (

)

Valor em 2005 796 bilhotildees US$Fonte IBGE

Sarney Collor Itamar FHC FHC Lula

A taxa meacutedia de crescimento no periacuteodo de 1985 a 2005 foi de 264 ao ano

e no periacuteodo de anaacutelise do estudo (1999 a 2004) foi de 338

De 1985 a 1990 durante o governo do presidente Joseacute Sarney o paiacutes

conviveu com altas taxas de inflaccedilatildeo e elevado grau de desorganizaccedilatildeo na

economia com diversos planos econocircmicos ndash Cruzado Cruzado II Bresser e Veratildeo

ndash hiperinflaccedilatildeo e moratoacuteria Naquela eacutepoca os empresaacuterios do setor de

transformaccedilatildeo de plaacutestico estavam mais preocupados com os ganhos da ciranda

financeira (aplicaccedilotildees do capital de giro condiccedilotildees comerciais nas compras de

resinas ganhos fiscais etc) e com a dinacircmica extremamente volaacutetil da economia De

um modo geral os liacutederes de negoacutecio se preocupavam pouco com a gestatildeo da

inovaccedilatildeo tecnoloacutegica e competiccedilatildeo no mercado

A deacutecada de 90 foi marcada por sucessivos planos ndash Collor Plano Real I e II

ndash para controlar a inflaccedilatildeo e adequar a economia nacional aos princiacutepios

econocircmicos neoliberais de globalizaccedilatildeo emanados pelo Consenso de Washington

As mudanccedilas estruturais na economia nacional daquele periacuteodo (abertura da

economia agrave competiccedilatildeo internacional com a acircncora cambial estabelecendo a

paridade entre doacutelar e real privatizaccedilatildeo e extinccedilatildeo de empresas estatais e oacutergatildeos

puacuteblicos aumento da taxa de juros controle dos gastos puacuteblicos poliacutetica de

incentivo agrave exportaccedilatildeo com a implantaccedilatildeo de cacircmbio flutuante a partir de janeiro de

1999) associadas agraves crises econocircmicas no cenaacuterio mundial (crise cambial do

Meacutexico em 1994 e crise asiaacutetica e no leste europeu em 1997) provocaram fortes

impactos na economia nacional e consequumlentemente nas empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Os empresaacuterios enfrentaram os problemas de estagnaccedilatildeo da economia e e

abertura comercial internacional com o plano Collor (1990) e durante o governo do

Itamar (1992 a julho de 1994) A implantaccedilatildeo do Plano Real e a estabilizaccedilatildeo da

moeda acarretaram a mudanccedila de foco na gestatildeo em aplicaccedilatildeo financeira para a

gestatildeo industrial com uma forte busca da eficiecircncia nos processos produtivos ndash

fusatildeo de empresas importaccedilatildeo de produtos novas tecnologias de produccedilatildeo etc O

aumento da competitividade entre as empresas levou agrave reduccedilatildeo das margens de

lucratividade A estabilidade da moeda criou referenciais de preccedilo na economia e

reorientou a competitividade entre empresas locais e de outros Estados eliminando

em uma primeira etapa as barreiras estaduais que ateacute entatildeo mantinham mercados

cativos Segundo relatos de alguns empresaacuterios pesquisados isso teve mais

impacto no setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do que a globalizaccedilatildeo internacional

Esse cenaacuterio exigiu novos requisitos de competecircncias de gestatildeo dos liacutederes

de negoacutecio que passaram a assumir um novo tipo de administraccedilatildeo na empresa de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos Aleacutem disso com a reestruturaccedilatildeo da economia nacional

muitas induacutestrias quebraram ou migraram para regiotildees que ofereciam mais

vantagens um movimento observado em todo o territoacuterio brasileiro Esse fenocircmeno

foi verificado por exemplo no parque industrial do Rio de Janeiro que teve seu

esvaziamento marcado a partir de 1990 com o Plano Collor e causou muito prejuiacutezo

para as empresas de plaacutesticos que forneciam embalagens para esse setor

Na pesquisa foi mencionado por diferentes liacutederes de negoacutecio que algumas

empresas do Estado do Rio estavam ldquomal acostumadasrdquo com as altas margens de

contribuiccedilatildeo durante a ciranda financeira (altas taxas de inflaccedilatildeo) e natildeo se

prepararam para enfrentar o novo modelo de concorrecircncia decorrente da

estabilidade de preccedilos e mais competiccedilatildeo entre as empresas nacionais e as

globalizadas

Os incentivos fiscais diferenciados por Estados que estatildeo conceitualmente

incluiacutedos nas forccedilas poliacutetico-legais no modelo teoacuterico tornaram assimeacutetrica a

competiccedilatildeo entre as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos No caso do Estado do

Rio de Janeiro suas empresas tornaram-se menos competitivas em relaccedilatildeo agravequelas

que se beneficiaram desse tipo de programa em outros Estados Como a carga

tributaacuteria no Brasil eacute muito elevada esse tema foi considerado fundamental para 11

empresas entrevistadas pois com os incentivos a incidecircncia dos impostos fica em

cerca de 5 do faturamento o que significa uma reduccedilatildeo de cerca de 7 em

relaccedilatildeo ao preccedilo de venda

Os principais programas de concessatildeo de benefiacutecios estaduais (ICMS) e

municipais (terrenos etc) para instalaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de faacutebricas nos Estados

pesquisados satildeo apresentados a seguir

Goiaacutes programa Fomentar criado pela lei estadual nordm 9489 de 19071984 e

regulado pela lei nordm 11660 de 27122001 e FCO criado pela Lei Federal nordm

7827 de 27091989

Bahia programa Bahiaplast instituiacutedo pela lei estadual nordm 7351 de

15071998 e o programa Desenvolve criado pela lei nordm 8205 de 04042002

Rio de Janeiro programa Rioplast instituiacutedo pela lei nordm 24584 de 14081998

A cidade de Salvador sua regiatildeo metropolitana e cidades vizinhas (Camaccedilari

Simotildees Filho e Lauro de Freitas) foram influenciadas pela presenccedila do poacutelo

petroquiacutemico e pelas empresas industriais que se instalaram ou aumentaram de

capacidade com os incentivos fiscais do governo

No Estado de Goiaacutes a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos foi implantada a partir de 1992 com a efetivaccedilatildeo do programa de

incentivos estaduais Fomentar e o programa federal do Fundo de Investimento do

Centro-Oeste (FCO)

Apesar de o governo estadual do Rio ter instituiacutedo o programa Rioplast em

1998 efetivamente o programa comeccedilou a ser implantado em meados de 20053 O

atraso foi entendido pelos empresaacuterios pesquisados como um dos motivos que

agravaram a perda de competitividade do setor

Existe a explicaccedilatildeo de que esse programa estava associado agrave operaccedilatildeo do

poacutelo gaacutes-quiacutemico que somente comeccedilou em meados de 2005 mas essa opiniatildeo

natildeo satisfaz aos empresaacuterios de transformaccedilatildeo de plaacutesticos que apresentam os

seguintes contrapontos nos anos 90 no Estado do Rio jaacute estavam operando

empresas petroquiacutemicas de porte como a Suzano Petroquiacutemica (antiga Polibrasil)

Petroflex entre outras enquanto outros Estados que natildeo possuem poacutelo

3 Conforme atesta a reportagem do jornal O Globo em 13 de setembro de 2005 na seccedilatildeo de Economia na paacutegina 25 ldquoRio ganha 15 induacutestrias de plaacutesticos Grupos vatildeo investir R$ 130 milhotildees e gerar 1830 empregos em 5 cidadesrdquo

petroquiacutemico por exemplo Goiaacutes e Santa Catarina tiveram a implantaccedilatildeo dos seus

programas em meados dos anos 90

Os liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio de Janeiro acreditam sobretudo que

esse atraso reflete a falta de uma poliacutetica industrial mais assertiva por parte do

governo estadual para incentivar a competitividade da induacutestria no geral e a de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos no particular Foi mencionado por mais de um

empresaacuterio que a poliacutetica do Estado do Rio desde a deacutecada de 80 tem sido muito

populista voltada para o curto prazo e para ambiccedilotildees poliacuteticas dos governantes O

Estado natildeo tem tido uma poliacutetica industrial e vem perdendo espaccedilo para outros

Estados mais desenvolvimentistas

Na praacutetica para minimizar os efeitos da carga fiscal sobre os resultados

financeiros a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos que natildeo

possui incentivos acaba desenvolvendo mecanismos de sobrevivecircncia para competir

em um mercado com grande participaccedilatildeo de produtos commodities ndash competiccedilatildeo

com forte componente baseado em preccedilos Por outro lado isso vem causando

inquietaccedilotildees cada vez maiores nos empresaacuterios pois esse passivo tributaacuterio estaacute

cada vez mais difiacutecil de ser administrado Segundo os empresaacuterios a fiscalizaccedilatildeo

estaacute cada vez mais aparelhada ndash Super-Receita programas integrados de

fiscalizaccedilatildeo etc - o que tende a dificultar a sonegaccedilatildeo

A pesquisa constatou que o crescimento das empresas de transformaccedilatildeo em

Estados incentivados eacute uma tendecircncia natural A opiniatildeo da maioria dos

entrevistados eacute que o Rioplast vai atrair muitas empresas de fora para o Estado do

Rio de Janeiro e entre as empresas entrevistadas quatro estatildeo participando desse

programa sendo trecircs delas de outros Estados Vale registrar que o programa

Rioplast exige o certificado de inexistecircncia de pendecircncias fiscais junto aos oacutergatildeos

puacuteblicos como preacute-requisito para a adesatildeo das empresas o que tem sido uma

grande barreira para as empresas existentes no Estado pois a grande maioria delas

possui algum tipo de pendecircncia tributaacuteria Portanto fica muito mais faacutecil para uma

organizaccedilatildeo sediada em outros Estados criar uma nova empresa do Estado do Rio

para gozar dos incentivos fiscais o que implica uma postura estrateacutegica agressiva

pouco percebida pelos empresaacuterios fluminenses pesquisados

Um comentaacuterio destoante em relaccedilatildeo agrave dependecircncia dos programas de

incentivo ficou por conta de um liacuteder de uma empresa do Estado de Satildeo Paulo que

atua em um segmento de produtos diferenciados e que fornece para poucos clientes

industriais ao mencionar que ldquoo viacutecio de trabalhar com incentivos pode atrapalhar a

empresa competir no mercado no futuro quando os incentivos acabaremrdquo

As principais forccedilas tecnoloacutegicas que afetaram as empresas de transformaccedilatildeo

a partir de 1990 com o processo de abertura de mercado e estabilizaccedilatildeo da moeda

e consequumlentemente aumento de competiccedilatildeo entre as empresas transformadoras

de plaacutesticos podem ser sumariadas da seguinte forma

Investimentos elevados em novos equipamentos principalmente nas grandes

e meacutedias empresas com o objetivo de otimizar a produccedilatildeo (aumentar a

qualidade eou reduzir os custos) para competir na base de preccedilos ndash nos

segmentos de produtos commodities ou em equipamentos especiacuteficos para a

fabricaccedilatildeo de produtos diferenciados

Identificaccedilatildeo de novas tecnologias por parte dos empresaacuterios de

transformaccedilatildeo e fabricantes de equipamentos por meio de intercacircmbios com

o mercado internacional (feiras formaccedilatildeo de joint-ventures etc) na busca de

inovaccedilotildees em produtos melhoria de qualidade e aumento de produtividade e

reduccedilatildeo de custos operacionais por meio de automaccedilatildeo

Melhoria na qualificaccedilatildeo de matildeo-de-obra do pessoal teacutecnico e operacional

para absorccedilatildeo de novas tecnologias de produtos operaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de

equipamentos comandados por controle numeacuterico computadorizados etc

Natildeo houve destaque em desenvolvimento de produtos genuinamente

nacionais O paiacutes natildeo tem cultura e natildeo investe adequadamente em PampD natildeo se

destaca em registro de patentes ou comercializaccedilatildeo de novas tecnologias de

produtos ou processos produtivos

Os oacutergatildeos brasileiros de pesquisa e de fomento de matildeo-de-obra natildeo se

destacaram com contribuiccedilotildees marcantes para o setor de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos Permaneceu o distanciamento tradicional dos centros de pesquisas

acadecircmicos e de ensino (universidades SENAI etc) em relaccedilatildeo agraves empresas de

transformaccedilatildeo De forma geral os centros de pesquisa continuam voltados para a

pesquisa pura e as empresas voltadas mais para os objetivos operacionais de curto

prazo faltando o foco de trabalho em conjunto para o desenvolvimento das

pesquisas aplicadas muito comum nos paiacuteses desenvolvidos

As forccedilas sociais que incluem os aspectos culturais regionais foram muito

comentadas pelos liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio Para eles uma das causas

relevantes para a queda do parque de transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute resultado da

falta de uma poliacutetica consistente para a induacutestria com exceccedilatildeo do petroacuteleo que na

verdade estaacute mais ligada agrave produccedilatildeo da Petrobras e investimentos do governo

federal Os entrevistados reclamam que as poliacuteticas estaduais estatildeo mais voltadas

para o turismo setores de prestaccedilatildeo de serviccedilo e comeacutercio Para eles a grande

maioria das induacutestrias tem dificuldade no Rio natildeo apenas a de transformaccedilatildeo de

plaacutestico Ateacute mesmo o setor naval que tinha uma grande presenccedila no Estado ateacute o

final dos anos 70 soacute veio a se fortalecer novamente a partir de 2003 com o apoio

do governo federal

As entrevistas indicaram que existe o pensamento de que Estados de maior

tradiccedilatildeo industrial notadamente Satildeo Paulo e do Sul do paiacutes propiciam um processo

de aprendizagem mais eficaz para a elevaccedilatildeo da competitividade e facilitam as

mudanccedilas em suas gestotildees empresariais para atender agraves novas demandas de

mercado A influecircncia da cultura estrangeira principalmente a europeacuteia (alematilde e

italiana) nesses Estados foi mencionada na pesquisa como um dos elementos

facilitadores para a sua vocaccedilatildeo industrial Em outras palavras Satildeo Paulo eacute Estado

mais industrial do paiacutes com cultura voltada para o trabalho e resultados

empresariais e mais voltada para os conceitos neoliberais de economia

Liacutederes de negoacutecio entrevistados mencionaram que a cultura da cidade do

Rio de Janeiro privilegia outros valores (turismo comeacutercio lazer etc) o que natildeo

favorece o crescimento das atividades industriais e influencia as pessoas natildeo se

voltarem tatildeo fortemente para o trabalho A cidade do Rio de Janeiro e a regiatildeo

metropolitana tecircm na visatildeo dos empresaacuterios uma cultura com uma forte

impregnaccedilatildeo pelo modo de ser do funcionalismo puacuteblico e com uma fraca poliacutetica de

desenvolvimento industrial Os empresaacuterios fluminenses citaram como exemplo o

programa Rioplast ter sido editado em 1998 e somente no fim de 2005 ter comeccedilado

a ser efetivamente implantado

Comentaacuterio similar se aplica agraves entidades de classe e fomento do Estado do

Rio (FIRJAN SIMPERJ SENAIRJ etc) que segundos os liacutederes ouvidos possuem

um posicionamento mais poliacutetico e pouco efetivo em defesa dos interesses

industriais e do setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos quando comparado com as

congecircneres do Estado de Satildeo Paulo (FIESP ABIQUIM ABIPLAST ABIEF ABRE

etc) Aleacutem disso os empresaacuterios do Sul e de Satildeo Paulo desenvolveram maior

habilidade no uso das vantagens institucionais (incentivos fiscais melhoria no

sistema educacional - SENAI Satildeo Bernardo etc) em prol das suas empresas

A anaacutelise dos diversos fatores macroambientais indica que os liacutederes das

empresas de transformaccedilatildeo do Rio de Janeiro natildeo foram eficazes na gestatildeo

estrateacutegica para lidar com a complexidade dessas variaacuteveis e influenciar os oacutergatildeos

puacuteblicos (Estados e municiacutepios) e oacutergatildeos de classe para minimizar os efeitos

decorrentes dos fatores externos em suas empresas

512 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos

O ambiente setorial em anaacutelise nesse estudo eacute o das embalagens plaacutesticas

representado por 12 empresas da induacutestria nacional de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

nacional Segundo a ABIPLAST (2004) o segmento de embalagens plaacutesticas

representou em 2004 cerca de 41 do mercado nacional de produccedilatildeo de artefatos

plaacutesticos

A pesquisa demonstrou que existe uma grande diversidade em tecnologia de

produccedilatildeo em segmentos de mercado e em volume de produccedilatildeo das empresas

conforme eacute mostrado no quadro 15 que se segue Quadro 15 Resumo das caracteriacutesticas das empresas tecnologia segmentos de mercado

tipo de produtos e porte

Emp

Tecnologia de produccedilatildeo

Segmentos de mercado Tipos de produtos

()

Porte da empresa

RJ1 Extrusatildeo de filmes Sacos sacolas e filmes de uso geral Commodities Pequena

RJ2 Extrusatildeo de filmes

Sacolas promocionais sacos lisos e impressos bobinas de polietilenos filmes teacutecnicos e sacos para lixo

Commodities (80)

Pequena

RJ3 Extrusatildeo de filmes e maacutequinas para fabricaccedilatildeo de luva

Luvas plaacutesticas de polietilenos Commodities (50)

Pequena

RJ4 Extrusatildeo de filmes

Filmes teacutecnicos para plastificaccedilatildeo sacos sacolas e plaacutestico bolha

Diferenciados (80)

Pequena

RJ5 Extrusatildeo de filmes Sacos de lixo Commodities Meacutedia

RJ6 Sopro e injeccedilatildeo

Frascos potes e tampas Diferenciados (90)

Meacutedia

SP1

Extrusatildeo de filmes e laminaccedilatildeo Embalagens em PP e PEs filmes teacutecnicos filmes e sacos de uso geral Embalagens laminadas

Diferenciados (60)

Meacutedia

SP2

Extrusatildeo de filmes (equip padratildeo e especiais)

Filmes teacutecnicos de PEs para laminaccedilatildeo na produccedilatildeo embalagens de alimentos

Diferenciados (60)

Meacutedia

BA1

Extrusatildeo de filmes

Filmes teacutecnicos FFS para sacaria industrial de produtos petroquiacutemicos

Diferenciados (80)

Meacutedia

BA2

Extrusatildeo de filmes

Sacos industriais valvulados para adubos calcaacutereos etc

Commodities (60)

Meacutedia

GO1

Extrusatildeo de filmes

Embalagens em PP e PEs filmes teacutecnicos e uso geral sacos e sacolas

Diferenciados (60)

Meacutedia

GO2

Extrusatildeo de filmes Filmes teacutecnicos e de uso geral sacos e sacolas embalagens laminadas

Diferenciados (60)

Meacutedia

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Para facilitar a anaacutelise de como as empresas lidam com as forccedilas externas e

os aspectos culturais considerou-se a alternativa de classificaccedilatildeo das empresas em

grupos estrateacutegicos de acordo com o referencial teoacuterico Poreacutem diante da grande

diversidade da amostra desconsiderou-se essa categorizaccedilatildeo Assim as anaacutelises

que se seguem baseiam-se nas caracteriacutesticas gerais e individuais das empresas

Das 11 empresas pesquisadas no segmento de filmes cinco (SP1 SP2 BA1

GO1 GO2) possuem o seu leque de produtos com foco nos filmes teacutecnicos que

atendem a uma grande gama de aplicaccedilotildees dos seus clientes No caso dessas

empresas pode-se observar a concentraccedilatildeo em produtos do tipo diferenciados o

que significa alguma forma de especializaccedilatildeo (teacutecnica comercial etc) no

fornecimento desses produtos a seus compradores

As empresas GO1 e GO2 competem por alguns clientes comuns

principalmente com filmes teacutecnicos para empacotamento automaacutetico de alimentos

As empresas SP1 SP2 e BA1 natildeo competem pelos mesmos compradores pois os

filmes satildeo para aplicaccedilotildees diferentes

A BA2 produz sacos valvulados para um pequeno nuacutemero de empresas

produtoras de adubos calcaacutereos e produtos petroquiacutemicos Essa empresa tem uma

estrateacutegia de competiccedilatildeo baseada em custos ndash excelecircncia operacional ndash

competindo com outras trecircs empresas nacionais que natildeo foram objetos deste

estudo para atender a cerca de 70 das suas vendas

As empresas RJ1 RJ2 e RJ4 quando atuam no segmento de sacos e

sacolas possuem certa similaridade A RJ2 fornece filme para empacotamento

automaacutetico para o setor de alimentos a RJ4 filme para o processo de plastificaccedilatildeo

e a RJ5 que jaacute participou muito do segmento de filme teacutecnico para empacotamento

automaacutetico de alimentos atualmente se restringe a produzir sacos de lixo usando

material recuperado

A RJ6 eacute a uacutenica firma pesquisada que fabrica produtos injetados e soprados

com ecircnfase nos setores de farmacecircuticos e cosmeacuteticos A entrevista na empresa

apesar da diferenccedila de processo de produccedilatildeo ratificou o entendimento de que as

diretrizes estrateacutegicas taacuteticas e accedilotildees operacionais na conduccedilatildeo do negoacutecio satildeo

similares agravequelas observadas nas outras empresas produtoras de filmes

O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores se destaca na priorizaccedilatildeo dos

fatores externos para as empresas porque as resinas representam cerca de 50 do

custo de produccedilatildeo das embalagens plaacutesticas Portanto essas negociaccedilotildees com os

poucos e grandes fornecedores satildeo fundamentais no que se refere a preccedilos de

compra das resinas nas operaccedilotildees regulares vantagens na compra especulativa

tambeacutem denominada spot (compras antes dos aumentos reduccedilatildeo de estoque

resinas com restriccedilotildees de qualidade etc) compras com prazo longo para formaccedilatildeo

de capital de giro parcerias teacutecnico-comerciais para instalaccedilatildeo de novas unidades

industriais parcerias em projetos de desenvolvimento de novos produtos serviccedilos

teacutecnico-comerciais de treinamento de pessoal assistecircncia teacutecnica etc

As empresas produtoras de resinas (Brasken Polibrasil Ipiranga Politeno

Polietilenos Petroquiacutemica Triunfo Dow Brasil Solvay Polietilenos Solvay Indupa

Basf Inovva EDN-Sul Videolar Resinor Rhodia-Ster Vicunha Tecircxtil e Ledervin)

pelo seu porte e relacionamento privilegiado com os outros elos da cadeia (centrais

petroquiacutemicas ndash Copesul Brasken e PQU e Petrobraacutes) possuem um elevado grau

de influecircncia nos programas de incentivos (Bahiaplast Rioplast etc) e de

desenvolvimento regional ndash melhoria dos portos etc Isso fundamenta a prioridade

que os liacutederes de negoacutecios das empresas transformadoras demonstram nos

relacionamentos com os seus fornecedores pois o sucesso na competiccedilatildeo

mercadoloacutegica passa por uma boa negociaccedilatildeo nessa ponta

Percebeu-se nas entrevistas que os empresaacuterios do Estado do Rio possuem

essa conceituaccedilatildeo clara mas com exceccedilatildeo da RJ6 natildeo vecircm tendo eficaacutecia nesse

relacionamento Depreende-se tambeacutem dos trabalhos de campo que os principais

fatores para esse insucesso foram os seguintes gestatildeo estrateacutegica com baixo grau

de empreendedorismo falta de uma poliacutetica industrial mais agressiva do Estado do

Rio de Janeiro - falta de programas de incentivos fiscais e pouco apoio institucional

dos oacutergatildeos de classe

As empresas RJ6 SP1 e SP2 mostraram muita eficaacutecia nos relacionamentos

teacutecnico-comerciais com os fornecedores inclusive por meio de parcerias para

aumento de capital de giro das suas empresas (compras com prazos especiais etc)

a fim de alavancar os seus processos de crescimento No caso da BA2 que atua

com forte posiccedilatildeo em produtos commodities e grandes clientes na ponta que tem

um porte meacutedio de produccedilatildeo e compete em um mercado onde se exige um

posicionamento por custos baixos a relaccedilatildeo teacutecnico-comercial eficaz com os

fornecedores eacute um dos fatores criacuteticos de sucesso empresarial

Mesmo as empresas pesquisadas com produccedilatildeo efetiva inferior a 150 tmecircs

(RJ1 RJ2 RJ3 RJ4) envidam grandes esforccedilos na relaccedilatildeo com os fornecedores

Elas estatildeo sempre atentas para oportunidades comerciais (compras antes do

aumento etc) junto aos distribuidores (empresas que compram resinas dos

produtores para revenda no mercado) e para o mercado paralelo praticado por

grandes empresas revendedoras e importadoras

Muitas vezes compram resinas recuperadas que possuem preccedilos de compra

da ordem de 50 da resina original A empresa RJ5 em razatildeo das suas dificuldades

de creacutedito junto aos fornecedores de resinas e dificuldades de competir na base de

preccedilos das resinas virgens optou como poliacutetica de sobrevivecircncia por produzir os

sacos de lixo usando resinas recuperadas que satildeo produzidas em outra unidade da

proacutepria empresa

O poder de negociaccedilatildeo dos compradores eacute fortemente manifestado nos

segmentos de embalagens para alimentos produtos petroquiacutemicos adubos

produtos farmacecircuticos cosmeacuteticos e oacuteleos lubrificantes concentrados em grandes

grupos compradores muitos deles multinacionais Isso tem levado alguns

transformadores entrevistados a comentar que se sentem como ldquoum siri entre o

rochedo e o marrdquo pois eles satildeo pequenos e estatildeo espremidos entre as grandes

empresas ndash fornecedoras e compradoras

O tamanho da empresa automaticamente aumenta o poder de barganha dos

compradores que pressionam os seus fornecedores de embalagens em busca de

vantagens teacutecnico-comerciais Os fornecedores de produtos commodities sentem

muito mais esse aperto em virtude de a competiccedilatildeo ser fortemente apoiada em

preccedilos como eacute o caso das empresas BA2 RJ1 RJ2 e RJ5

As empresas SP1 BA1 SP2 e RJ6 apesar de terem como seus principais

clientes grandes grupos empresariais vecircm desenvolvendo e aplicando estrateacutegias

de produtos diferenciados para minimizar os efeitos de concorrecircncia associadas aos

custos competitivos de fornecimento que consideram como fator baacutesico a ser

atendido nos relacionamentos fornecedor-comprador

As empresas transformadoras que atendem agraves grandes redes varejistas

(supermercados etc) do setor comercial com embalagens plaacutesticas (sacolas

camisetas para saiacuteda de caixa utilidades domeacutesticas etc) tambeacutem vecircm sofrendo

grandes pressotildees por condiccedilotildees comerciais ndash preccedilos prazos de pagamento entre

outras As negociaccedilotildees em sua grande maioria envolvem consignaccedilatildeo de

embalagens nesses clientes o que acarreta os problemas de capital de giro para os

transformadores Por outro lado na medida em que os compradores diminuem de

tamanho eles passam a requerer fornecimentos com processos de gestatildeo ligados egrave

perenidade de resultados para evitar os impostos na formaccedilatildeo de seus custos de

produccedilatildeo

As empresas fornecedoras de embalagens principalmente as de pequeno e

meacutedio porte de produccedilatildeo para atender a esses uacuteltimos clientes tecircm que fazer um

grande esforccedilo comercial e correr o risco do passivo tributaacuterio As empresas de

maior porte apesar de tentarem evitar esse tipo de negociaccedilatildeo tambeacutem adotam

essa praacutetica poreacutem em muito menor grau e pretendem eliminar esse procedimento

Para isso os empresaacuterios buscam os programas de incentivos fiscais que os tecircm

ajudado a lidar com essa questatildeo notadamente criando empresas novas

A entrada de substitutos (materiais diferentes produtos de plaacutesticos que

deslocam outros artigos como por exemplo cadeiras de plaacutesticos substituindo as de

madeira ou dentre os proacuteprios materiais plaacutesticos como por exemplo frascos de

PET deslocando os frascos de PVC em cosmeacuteticos) foi muito relevante no Brasil a

partir dos anos 90 devido agrave globalizaccedilatildeo de mercados Dentre os casos de

embalagens plaacutesticas podem-se citar os seguintes

Embalagens sopradas com a resina PET em substituiccedilatildeo ao vidro e latas no

envase de bebidas e oacuteleos comestiacuteveis

Embalagens complexas (co-extrudados ou laminadas) com resinas que

possuem barreira de gases e umidade para o segmento de produtos

alimentiacutecios principalmente os congelados substituindo embalagens

metaacutelicas e de vidro

Artigos plaacutesticos (cadeiras brinquedos etc) substituindo os produtos de

madeira

Frascos soprados substituindo os vasilhames metaacutelicos e cartonados de oacuteleo

lubrificantes tambores de 200 litros soprados substituindo os metaacutelicos para

embalagem de produtos quiacutemicos e outros

No geral o modelo de desenvolvimento de novas embalagens e sua

aplicaccedilatildeo ainda estaacute baseado nos processos imitativos em relaccedilatildeo agraves embalagens

dos paiacuteses desenvolvidos e as empresas vanguardistas do mercado nacional Como

exceccedilatildeo tecircm-se as empresas SP1 BA1 e RJ6 que buscam o posicionando

prioritaacuterio com produtos diferenciados por meio de desenvolvimento proacuteprio ou por

meio de acordos tecnoloacutegicos

A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes eacute muito forte

porque o mercado de embalagens plaacutesticas possui grande diversidade em tipos de

produtos e tamanhos de clientes e estaacute sempre sujeito agrave entrada de novos

concorrentes As barreiras de entrada e saiacuteda no negoacutecio em termos de escala

devem ser avaliadas para cada segmento especiacutefico e variam em uma grande

amplitude desde um baixo investimento da ordem de US$ 100 mil para produzir

sacos de uso geral ateacute investimentos de cerca de US$ 10 milhotildees para produzir

tambores de 200 litros com equipamentos importados de primeira linha

Aleacutem disso como jaacute foi mencionado antes a disputa criada pelos programas

de incentivos fiscais incentivou efetivamente a entrada de uma enorme gama de

novas empresas de embalagens plaacutesticas com tecnologias mais eficientes em

termos de qualidade e operaccedilatildeo com custos menores No periacuteodo outro fenocircmeno

muito marcante foi a entrada de grandes grupos multinacionais no mercado de

embalagens plaacutesticas nos segmentos de frascos de oacuteleo produtos de higiene e

limpeza frascos soprados em PET para embalagem de bebidas carbonatadas oacuteleos

comestiacuteveis e produtos de beleza

As empresas de transformaccedilatildeo do Rio foram fortemente atingidas pela

entrada de novas empresas No segmento de filmes ateacute mesmo as empresas do

Estado de Goiaacutes onde a induacutestria de transformaccedilatildeo comeccedilou a ganhar corpo

apenas a partir de 1992 passaram a participar ativamente do segmento de filmes

teacutecnicos para empacotamento automaacutetico de alimentos Os segmentos de sacolas

camisetas usadas nos grandes supermercados e de filmes encolhiacuteveis tambeacutem

denominados contraacuteteis usados em grande quantidade para unificar conjuntos de

garrafas e latas de bebidas passaram a ser totalmente dominados por grandes

empresas do Estado de Satildeo Paulo deslocando as empresas do Estado do Rio que

atuavam nesses mercados

Um dos aspectos culturais do ambiente setorial mais comentado por alguns

dos entrevistados foi em relaccedilatildeo ao que se denominou de postura mais acomodada

dos empresaacuterios de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro em

relaccedilatildeo aos seus competidores de outros Estados Mencionou-se que esse

comportamento dificultou o entendimento eficaz do processo de mudanccedilas

estruturais da economia brasileira a partir dos anos 90 e os reflexos negativos em

seus negoacutecios Os comentaacuterios indicam que os empresaacuterios demoraram a entender

que a ameaccedila da perda de mercado era real e exigiria uma nova postura voltada

para a gestatildeo empresarial e uma poliacutetica de investimentos para poder competir Um

dos entrevistados mencionou que ldquoquando os transformadores foram tomar peacute jaacute

estavam atrasados no investimento E aiacute quanto mais se atrasa mais difiacutecil fica para

recuperar o terreno perdidordquo

Outro fator que teve um forte impacto no setor industrial do Estado do Rio de

Janeiro foi o agravamento da inseguranccedila social a partir dos anos 80 principalmente

na baixada fluminense e nas imediaccedilotildees da avenida Brasil onde existiam muitas

induacutestrias o que contribuiu para as induacutestrias fecharem as suas portas ou se

transferirem para outros Estados enfraquecendo as transformadoras de plaacutesticos

locais

O estudo ratificou o entendimento de que os liacutederes de negoacutecios possuem

uma boa loacutegica empiacuterica das forccedilas externas principalmente no que se refere aos

fornecedores compradores agraves poliacuteticas industriais e aos programas de incentivos

estaduais Percebe-se que a coleta de informaccedilatildeo e as anaacutelises sistematizadas de

entrantes concorrentes novos produtos nichos de mercado fatores culturais entre

outras informaccedilotildees natildeo fazem parte da realidade das empresas pesquisadas

A pesquisa indicou ainda que os liacutederes das empresas de transformaccedilatildeo do

Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 foram menos eficazes que aqueles das firmas

concorrentes no entendimento das forccedilas externas e aspectos culturais e seus

desdobramentos nos negoacutecios Esses fatos estatildeo associados com as dificuldades

dessas empresas para lidar com a gestatildeo estrateacutegica na busca de vantagens

competitivas no mercado e reconhecimento das competecircncias distintivas dos

clientes por seus produtos

52 AMBIENTE INTERNO

521 Missatildeo e objetivos

A pesquisa confirmou que a praacutetica de explicitar a missatildeo os objetivos gerais

e especiacuteficos considerando os aspectos eacuteticos e socialmente responsaacuteveis ainda eacute

inexistente na grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos Dentre

os motivos para a falta de implantaccedilatildeo dessa praacutetica podem-se relacionar a

predominacircncia de pequenas e meacutedias empresas com gestatildeo familiar e foco no curto

prazo conhecimentos teoacutericos insatisfatoacuterios de gestatildeo estrateacutegica e o pensamento

empiacuterico de que esse tipo de gestatildeo natildeo se aplica agrave empresa por natildeo dar retorno

financeiro mensuraacutevel Como se notou nas entrevistas a maioria dos

transformadores priorizam as accedilotildees de curto prazo pois assume que natildeo haacute tempo

para pensar no futuro

Percebe-se que existem a missatildeo e os objetivos gerais nas ldquocabeccedilas dos

empresaacuteriosrdquo mas natildeo se percebeu a existecircncia dos objetivos especiacuteficos

formalizados (verificaacuteveis e desdobrados dos objetivos gerais) poreacutem notou-se que

alguns liacutederes usavam intuitivamente os conceitos de desdobrar as accedilotildees gerais em

especiacuteficas notadamente produccedilatildeo comercial e financeira Baseando-se nas

entrevistas e dados secundaacuterios apresentam-se no quadro 16 os objetivos gerais

das empresas estudadas Quadro 16 Objetivos gerais das empresas pesquisadas

Emp Objetivos gerais RJ1

Usar a ldquoengenharia tributaacuteriardquo para competir Manter a estrateacutegia de sobrevivecircncia

RJ2 Crescimento da empresa com reinvestimento dos lucros Atender o mercado estadual com diferenciaccedilatildeo em produtos de qualidade e serviccedilos

RJ3 Manter competitividade para atender o mercado em que atua Reinvestimento para melhorar a qualidade e inovaccedilatildeo de produtos

RJ4 Manter a qualidade nos filmes de plastificaccedilatildeo Manter a diversificaccedilatildeo de produtos (sacos sacolas e plaacutestico bolha) para aumentar o fluxo de caixa

RJ5 Conseguir soacutecio capitalista para aumentar a produccedilatildeo usando os equipamentos ociosos e a experiecircncia de mercado

Manter a estrateacutegia de sobrevivecircncia RJ6 Atender o mercado com produtos inovadores e diferenciaccedilatildeo na prestaccedilatildeo de serviccedilos

teacutecnico-comerciais Manter a estrateacutegia de crescimento investindo em equipamentos de alto padratildeo

SP1

Aumentar os negoacutecios para poder ter uma escala competitiva e produtos inovadores Atender o mercado com produtos de qualidade e diferenciaccedilatildeo de produtos e serviccedilos

SP2

Atender o mercado com filmes de alta qualidade e serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados

Operar com um miacutenimo de matildeo-de-obra mas com pessoal treinado BA1

Atender o mercado com filmes de alta qualidade e custo competitivo usando equipamentos importados de alto padratildeo

Operar com um miacutenimo de matildeo-de-obra mas com pessoal treinado BA2

Manter a poliacutetica de produccedilatildeo com excelecircncia operacional (custos miacutenimos) Diversificar a produccedilatildeo para minimizar a dependecircncia de grandes clientes

GO1

Atender o mercado com serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados e rapidez Manter o crescimento paulatino da empresa

GO2

Atender o mercado com produtos e serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados Implantar um sistema de gestatildeo mais profissional

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Os aspectos eacuteticos e de responsabilidade socioambiental ainda satildeo

praticamente inexistentes apesar de o plaacutestico ser visto como um agente poluidor

por parte da populaccedilatildeo (poluiccedilatildeo de praias entupimento de bueiros etc) As firmas

que natildeo possuem incentivos fiscais ainda vecircm usando muito dos expedientes de

ldquoengenharia tributaacuteriardquo para minimizar os efeitos da carga fiscal A maioria das

empresas ainda confunde o programa de responsabilidade social com benefiacutecios de

transporte e alimentaccedilatildeo e recompensas esporaacutedicas aos seus colaboradores ndash

churrasco em datas festivas e fim de ano sorteio de precircmios bocircnus por

desempenho etc

As empresas SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 e GO2 satildeo as que estatildeo mais

avanccediladas na gestatildeo de seus negoacutecios segundo os conceitos enunciados para a

missatildeo objetivos gerais e especiacuteficos ainda que estes uacuteltimos natildeo estejam

estruturados e explicitados como eacute desejaacutevel A SP1 eacute a uacutenica que apresenta em

seu site a missatildeo (excelecircncia de qualidade de seus produtos e serviccedilo) e os

compromissos gerais com o meio ambiente Ainda que essas iniciativas apresentem

restriccedilotildees conceituais em relaccedilatildeo ao referencial teoacuterico significam um primeiro e

importante passo na direccedilatildeo de uma gestatildeo com uma visatildeo mais atual e de longo

prazo

522 Competecircncias

No caso das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos o entendimento do

tema lsquocompetecircnciasrsquo ainda eacute incipiente As accedilotildees teacutecnicas e administrativas estatildeo

concentradas na figura de um ou mais proprietaacuterios que usam muito as suas

capacidades de empreendedores e de gestatildeo natildeo estruturada baseada em suas

experiecircncias anteriores e na intuiccedilatildeo

A formaccedilatildeo de competecircncias no setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos em sua

grande parte ocorre pelo processo de imitaccedilatildeo do modelo internacional ou das

empresas nacionais liacutederes dos segmentos em que a empresa estaacute posicionada

Associam-se a isso os conhecimentos adquiridos nas relaccedilotildees com os fornecedores

de resinas fabricantes de equipamentos clientes inovadores e pessoas chaves

normalmente para as aacutereas de produccedilatildeo e comercial recrutadas de concorrentes

Portanto os recursos e competecircncias empregados pelas empresas satildeo

derivados das suas relaccedilotildees com o mercado que especificam accedilotildees para a

formaccedilatildeo e equiliacutebrio de determinadas competecircncias agraves quais satildeo basicamente

inerentes agraves tecnologias industriais e situadas na parte tangiacutevel das empresas nos

liacutederes dos negoacutecios e em algumas pessoas chaves do processo produtivo

dificilmente ocorrendo em niacuteveis organizacionais Outras competecircncias que

constituem os ativos complementares (marca imagem patentes RH e PampDampE) que

nos uacuteltimos anos vecircm sendo decisivos para a conquista de parcelas significativas de

mercado natildeo recebem o tratamento adequado na gestatildeo estrateacutegica das empresas

Em outras palavras esta pesquisa ratifica os estudos realizados por Fleury e

Fleury (2004) que indicam que a formaccedilatildeo de competecircncias no setor de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos em parte ocorre de acordo com o modelo de governanccedila

dos arranjos produtivos e comerciais no qual a empresa se encontra posicionada

Relembra-se que neste estudo os conceitos de recursos e competecircncias

(organizacionais essenciais distintivas e individuais) estatildeo restritos agraves definiccedilotildees

apresentadas no referencial teoacuterico

5221 Recursos e competecircncias organizacionais

Nota-se nas empresas estudadas uma falta de entendimento do conceito

estruturado de competecircncias organizacionais mesmo porque esse conceito eacute

relativamente novo e complexo para aplicaccedilatildeo em pequenas e meacutedias empresas

Com exceccedilatildeo do liacuteder da BA2 que trabalhou em empresa petroquiacutemica e tem

mestrado em administraccedilatildeo os liacutederes de negoacutecio apesar do entendimento intuitivo

sobre o tema natildeo conseguem distinguir e explicitar com clareza os recursos e as

suas competecircncias nas funccedilotildees organizacionais de suas empresas

Os liacutederes de negoacutecio que satildeo empreendedores natos possuem o senso

comum de quais satildeo os pontos mais importantes que as empresas tecircm que observar

nas funccedilotildees organizacionais principalmente nas operaccedilotildees (negociaccedilatildeo nas

compras de resinas custo de produccedilatildeo consistecircncia na qualidade entrega raacutepida e

pontual) na aacuterea de financcedilas (capital de giro proacuteprio evitar juros bancaacuterios) e na

comercializaccedilatildeo (negociaccedilatildeo com os grandes grupos flexibilidade comercial) para

poder competir no mercado no curto prazo Na maioria das vezes os ativos

intangiacuteveis natildeo satildeo alvo de atenccedilatildeo empresarial ateacute mesmo por falta de uma base

conceitual da sua importacircncia para a empresa

Essa conceituaccedilatildeo facilita a cadeia de conhecimento para que se estabeleccedila

uma gestatildeo estrateacutegica de longo prazo proposta no referencial teoacuterico onde se

estabelece que os recursos datildeo origem agraves competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo

as quais devem ficar alinhadas com as escolhas e implementaccedilatildeo das estrateacutegias

competitivas do tipo a) excelecircncia operacional associada diretamente com a

produccedilatildeo e logiacutestica b) produtos inovadores associada com desenvolvimento de

produtos e c) orientaccedilatildeo para clientes associada com comercializaccedilatildeo

Seguindo-se essa conceituaccedilatildeo a anaacutelise comparativa inicia-se com os

recursos (fiacutesicos organizacionais humanos financeiros intangiacuteveis) das empresas

incorporando-se as competecircncias especiacuteficas (conhecimentos taacutecitos aprendizagem

organizacional inovaccedilatildeo produtos e serviccedilos)

As avaliaccedilotildees que seguem foram feitas pelo pesquisador com base nas

entrevistas com os liacutederes de negoacutecio nas observaccedilotildees durante as visitas agraves

instalaccedilotildees das empresas e em fontes secundaacuterias Objetivando facilitar essa

anaacutelise optou-se por apresentar as avaliaccedilotildees comparativas dos recursos e

competecircncias especiacuteficas em um quadro para todas as empresas estudadas

usando uma codificaccedilatildeo graacutefica com os seguintes criteacuterios de avaliaccedilatildeo

=excelente Ο=bom plusmn = regular =fraca Quadro 17 Resumo da avaliaccedilatildeo dos recursos e competecircncias especiacuteficas

Rio de Janeiro Outros Estados ItensEmpresas RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 G02

Recursos Fiacutesicos Ο plusmn Ο Ο Ο Ο Ο

Organizacionais plusmn Ο Ο plusmn Ο Ο Ο Humanos Ο plusmn

Δ Ο Ο Ο Ο Ο Ο

Financeiros plusmn Ο plusmn Ο Ο Ο Ο plusmn Intangiacuteveis plusmn Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Competecircncias

Especiacuteficas

Conhecimentos Taacutecitos

Ο Ο plusmn Ο Ο Ο

Aprendizagem Organizacional

Ο Ο plusmn plusmn Ο Ο Ο

Inovaccedilatildeo produtos e serviccedilos

plusmn Ο plusmn Ο plusmn Ο

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Percebe-se que nas empresas pesquisadas do Estado do Rio o destaque vai

para RJ6 em recursos fiacutesicos e competecircncias especiacuteficas - taacuteticas aprendizagem e

inovaccedilatildeo Nas outras empresas natildeo houve nenhum destaque com exceccedilatildeo da RJ3

que foi considerada excelente nos seus recursos taacutecitos Nota-se ainda que o perfil

geral das empresas do Rio se situa em um patamar ligeiramente inferior ao das

empresas de Goiaacutes e estaacute bastante aqueacutem das empresas pesquisadas em Satildeo

Paulo e na Bahia em termos de recursos organizacionais e especiacuteficos

As empresas SP1 SP2 BA1 e RJ6 se destacam no processo de

aprendizagem empresarial intenso e diversificado ao longo do periacuteodo de 1985 a

1994 quando ocorreram as grandes transiccedilotildees na economia nacional e nos

modelos de competitividade A diversificaccedilatildeo aconteceu com mudanccedilas nos tipos de

produtos formas de posicionamento de mercado e modelos de gestatildeo empresarial

Levando-se em conta as limitaccedilotildees da complexidade e a subjetividade do

tema relacionam-se nos Quadros 18 e 19 respectivamente as competecircncias

organizacionais e essenciais depreendidas dos trabalhos de campo Quadro 18 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas do Estado do RJ

Emp Competecircncia organizacional Competecircncia essencial

RJ1

Flexibilizaccedilatildeo na produccedilatildeo e na comercializaccedilatildeo - gestatildeo tributaacuteria

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado aacuterea financeira produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo

RJ2 Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo Organizaccedilatildeo operacional com foco no mercado relacionamento e RH

Aprendizagem organizacional e conhecimentos taacutecitos das pessoas chaves

Conhecimentos taacutecitos dos liacutederes em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade dos produtos e agilidade no atendimento aos requisitos dos clientes

Flexibilidade comercial para competir em preccedilo nos pequenos e meacutedios clientes

Relacionamento com os clientes e fornecedores

RJ3 Comercializaccedilatildeo Inovaccedilatildeo de produtos Gestatildeo tributaacuteria

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade e agilidade no atendimento aos requisitos dos clientes

Capacidade para fabricar produtos inovadores

Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios

RJ4 Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de filmes teacutecnicos

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Consistecircncia na qualidade e agilidade para atender aos requisitos dos clientes de filmes teacutecnicos

Relacionamento com fornecedores clientes e funcionaacuterios

RJ5 Bons recursos fiacutesicos Flexibilizaccedilatildeo na produccedilatildeo e na comercializaccedilatildeo - gestatildeo tributaacuteria

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

RJ6 Excelentes recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial competitiva em tecnologia financcedilas produccedilatildeo e pessoas

Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Investimento em capacitaccedilatildeo em PampDampE para inovaccedilatildeo em produtos e processos

Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes

Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Quadro 19 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas dos outros Estados

Emp Competecircncia organizacional Competecircncia essencial

SP1

Excelentes recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial competitiva em tecnologia financcedilas produccedilatildeo e pessoas

Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores

Capacidade de alavancar recursos financeiros para crescimento

Conhecimentos taacutecitos dos liacutederes em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes

Investimento em tecnologia de produccedilatildeo Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios

SP2

Bons recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Estrutura operacional enxuta e bem treinada

Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes

Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios

BA1

Bons recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Estrutura operacional enxuta e bem treinada

Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes

Investimento em tecnologia de produccedilatildeo Relacionamento com os clientes e fornecedores

BA2

Bons recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Operaccedilotildees (produccedilatildeo e logiacutestica) com custos baixos

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Capacidade de produccedilatildeo com custos competitivos

Prestaccedilatildeo de serviccedilos teacutecnico-comerciais aos clientes com agilidade e qualidade

Relacionamento com os clientes e fornecedores

GO1

Excelentes recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Operaccedilotildees (produccedilatildeo e logiacutestica) com custos baixos

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo

Capacidade para atender aos requisitos dos clientes com flexibilidade e agilidade

Relacionamento com os clientes e fornecedores

GO2

Bons recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Desenvolvimento de produtos inovadores

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Atender aos requisitos dos clientes com agilidade e produtos inovadores

Relacionamento com os clientes e fornecedores

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As competecircncias essenciais identificadas nas empresas SP1 SP2 RJ6 e

BA1 satildeo aquelas que podem gerar mais competecircncias distintivas (valorizadas pelos

clientes) e agregar mais valor agraves vantagens competitivas seguidas da BA2 GO1 e

GO2 RJ3 e RJ2 principalmente no que se refere ao desenvolvimento de produtos

inovadores e prestaccedilatildeo de serviccedilos No caso da RJ4 tem-se um ligeiro diferencial

competitivo com relaccedilatildeo agrave tecnologia e consistecircncia de qualidade na produccedilatildeo de

filmes teacutecnicos especiais Por outro lado as empresas RJ1 e RJ5 satildeo as mais fracas

nas competecircncias

Percebe-se que a grande maioria das competecircncias por estarem ligadas a

tecnologias industriais ou comerciais e centradas nos liacutederes de negoacutecio ou em

poucas pessoas chaves natildeo cotejam investimentos estruturados em ativos

intangiacuteveis (marcas patentes etc) o que diminui a capacidade de gerar vantagens

competitivas significativas para as suas empresas e reconhecimento em

competecircncias distintivas junto aos clientes de forma sustentaacutevel no longo prazo

O proacuteximo passo eacute realizar uma anaacutelise sobre as competecircncias das pessoas

focada nos liacutederes de negoacutecio que tecircm responsabilidade direta pela gestatildeo

estrateacutegica de suas empresas

5222 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio

Outro ponto interessante neste estudo foi identificar e inventariar as

competecircncias diretivas individuais dos liacutederes de negoacutecios definidas como ldquoo saber

agir responsaacutevel e reconhecido na entrega que implica mobilizar integrar transferir

conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo

social e valor social ao indiviacuteduordquo de acordo com um modelo adaptado de

Lombardia Cardona e Chinchilla (2001)

Seguindo-se o modelo proposto por esses autores avaliaram-se as

competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio nas competecircncias especiacuteficas que

compotildeem as seguintes categorias

Estrateacutegicas associadas com os resultados econocircmicos

Endoacutegenas relacionadas com o desenvolvimento de RH e inovaccedilotildees

Pessoais associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos indiviacuteduos com eles proacuteprios e

com o ambiente

Atendendo agrave metodologia proposta anteriormente os liacutederes responderam agrave

pergunta ldquona sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia de cada uma competecircncia

para o seu negoacuteciordquo com o seguinte criteacuterio de intensidade da resposta nunca=1

raramente=2 normal=3 frequumlentemente=4 sempre=5 Os resultados da pesquisa

satildeo apresentados na tabela que se segue Tabela 3 Avaliaccedilatildeo das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas pesquisadas

CAT COD COMPETEcircNCIA RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 Meacutedia RJ SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 GO2

Meacutedia estados (ex RJ) Meacutedia geral

E1 Atuaccedilatildeo conjunta de todos as funccedilotildees empresariais 5 5 3 5 4 4 43 4 4 5 4 4 4 42 43E2 Negociaccedilatildeo 5 4 5 5 4 5 47 5 5 4 5 4 5 47 47E3 Orientaccedilatildeo para o cliente 4 4 5 4 5 5 45 5 5 4 5 5 5 48 47E4 Rede de relacionamentos 2 5 4 4 4 4 38 5 5 5 4 3 3 42 40E5 Visatildeo do negoacutecio 5 4 4 5 3 4 42 5 5 4 5 4 4 45 43- SUB-TOTAL 21 22 21 23 20 22 215 24 24 22 23 20 21 223 219

I1Ajudar as pessoas a descobrir trabalhar edesenvolver as suas aptidotildees 2 5 4 3 4 4 37 3 5 3 5 5 2 38 38

I2 Comunicaccedilatildeo 3 5 4 4 5 5 43 5 5 4 4 4 5 45 44I3 Delegaccedilatildeo 2 4 4 4 4 3 35 4 3 3 5 3 4 37 36

I4 Direcionar objetivos e tarefas para ldquoas pessoas certasrdquo 5 5 5 3 5 4 45 4 4 5 5 5 5 47 46I5 Lideranccedila 5 4 3 5 3 5 42 5 4 4 5 3 5 43 43- SUB-TOTAL 17 23 20 19 21 21 202 21 21 19 24 20 21 210 206

P1 Criatividade 4 5 5 3 4 5 43 5 5 3 3 3 5 40 42P2 Determinaccedilatildeo 5 5 5 5 5 5 50 5 4 4 5 5 5 47 48P3 Flexibilidade para mudar seus comportamentos 3 3 2 4 3 3 30 4 3 3 5 3 4 37 33P4 Iniciativa 3 4 4 5 4 4 40 5 3 4 5 3 5 42 41P5 Tomada de decisatildeo 3 5 4 5 4 4 42 5 4 4 5 4 5 45 43- SUB-TOTAL 18 22 20 22 20 21 205 24 19 18 23 18 24 210 208- TOTAL 56 67 61 64 61 64 622 69 64 59 70 58 66 643 633

PESS

OA

IS

ES

TRA

TEacuteG

IAS

END

OacuteG

ENA

S

Fonte elaboraccedilatildeo proacutepria

Na metodologia de aplicaccedilatildeo do questionaacuterio obedeceu-se ao criteacuterio de natildeo

explicitar as categorias (estrateacutegicas endoacutegenas e pessoais) e colocar as

competecircncias em ordem alfabeacutetica com o objetivo de eliminar respostas com

tendecircncias preacute-concebidas na mente dos entrevistados Em virtude do tamanho da

amostra esses resultados natildeo podem ser considerados para fins estatiacutesticos

A seguir eacute apresentada uma seacuterie de graacuteficos comparativos das avaliaccedilotildees

das empresas do Estado do Rio em relaccedilatildeo agraves dos outros Estados com as suas

respectivas anaacutelises Na Figura 5 apresentam-se os resultados das competecircncias

meacutedias (soma das competecircncias especiacuteficas) por categoria das empresas do Estado

do RJ e dos outros Estados

Destacando-se as competecircncias meacutedias por categoria para cada Estado tem-

se na Figura 5 o resultado encontrado na pesquisa

Figura 5 Competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio por categoria e

Estado RJ SP BA e GO

215

202205

240

210215

225

215

205205 205210

18

19

20

21

22

23

24

25

Estrateacutegica Endoacutegena Pessoal

Competecircncias

Val

ores RJ

SP

BA

GO

Verifica-se que a meacutedia das empresas do Rio ficou bastante inferior agraves de

Satildeo Paulo e Bahia nas categorias de estrateacutegia (associadas com os resultados

econocircmicos) e endoacutegena (relacionadas com o desenvolvimento de RH e

inovaccedilotildees) e mais perto na categoria pessoal (associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos

indiviacuteduos com eles proacuteprios e com o ambiente)

A proacutexima figura mostra a avaliaccedilatildeo comparativa das competecircncias

especiacuteficas (cinco para cada categoria) considerando a meacutedia geral das empresas

do RJ e de outros Estados Os significados das competecircncias (E1 I1 P1 etc) que

aparecem nos graacuteficos estatildeo explicitados na Tabela 3 apresentada anteriormente Figura 6 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e outros Estados

012345

E1

E2

E3

E4

E5

I1

I2I3I4

I5

P1

P2

P3

P4

P5

RJ

Outrosestados

O graacutefico apresenta a curva do Rio ligeiramente inferior agrave meacutedia dos outros

Estados nas competecircncias especiacuteficas Nota-se que as maiores variaccedilotildees negativas

para as empresas do RJ ficam por conta do E3 (orientaccedilatildeo para clientes) E4 (rede

de relacionamentos) e P3 (flexibilidade para mudar seus comportamentos)

Destacando-se a comparaccedilatildeo das empresas do Rio com as do Estado de Satildeo

Paulo tecircm-se os resultados apresentados na figura abaixo Figura 7 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e SP

012345E1

E2

E3

E4

E5

I1

I2I3I4

I5

P1

P2

P3

P4

P5

RJSP

Percebe-se na figura maior diferenccedila nas avaliaccedilotildees da empresas do Rio em

relaccedilatildeo agraves de Satildeo Paulo nas competecircncias especiacuteficas que formam a categoria

estrateacutegica principalmente em E4 (rede de relacionamentos) E5 (visatildeo do negoacutecio)

e E3 (orientaccedilatildeo para o cliente) O Rio apresenta resultados superiores nas

competecircncias E1 (atuaccedilatildeo conjunto de todas as funccedilotildees) I2 (comunicaccedilatildeo) I4

(direcionar objetivos e tarefas para as ldquopessoas certasrdquo) e P2 (determinaccedilatildeo)

A Figura 8 apresenta o comparativo do Rio com relaccedilatildeo agrave meacutedia das

competecircncias especiacuteficas dos liacutederes de negoacutecio das empresas da Bahia

Figura 8 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e BA

012345

E1

E2

E3

E4

E5

I1

I2

I3I4

I5

P1

P2

P3

P4

P5

RJBA

Nota-se na figura acima que as competecircncias especiacuteficas de E4

(relacionamento) e E5 (visatildeo do negoacutecio) foram mais bem avaliadas tambeacutem pelos

liacutederes das empresas da Bahia seguidas da P3 (flexibilidade) P4 (iniciativa) e P5

(tomada de decisatildeo) Os destaques a favor do Rio foram P1 (criatividade) P2

(determinaccedilatildeo) e I2 (comunicaccedilatildeo)

Procedimento similar foi usado para comparar as competecircncias dos liacutederes

das empresas do Rio com relaccedilatildeo agrave meacutedia das competecircncias especiacuteficas dos liacutederes

de negoacutecio das empresas da Goiaacutes Figura 9 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e GO

012345

E1

E2

E3

E4

E5

I1

I2

I3I4

I5

P1

P2

P3

P4

P5

RJGO

Percebe-se na figura anterior que as avaliaccedilotildees das competecircncias

especiacuteficas dos liacutederes do Rio estatildeo mais proacuteximas das dos liacutederes das empresas

goianas A maior diferenccedila de Goiaacutes em relaccedilatildeo ao Rio fica por conta do E4 (rede de

relacionamentos) e P3 (flexibilidade para mudar seus comportamentos)

Considerando uma anaacutelise global e colocando as avaliaccedilotildees em ordem

decrescente de importacircncia tem-se o seguinte resumo

Por categorias estrateacutegica pessoal endoacutegena

Por Estado dentro das categorias

Estrateacutegicas SP BA RJ e GO

Endoacutegenas BA SP GO e RJ

Pessoal SP GO BA e RJ foram similares

Por competecircncia especiacutefica dentro das categorias

Estrateacutegicas E3 (orientaccedilatildeo para o cliente) e E2 (negociaccedilatildeo)

Endoacutegenas I4 (direcionar objetivos e tarefas para as ldquopessoas certasrdquo) e I2

(comunicaccedilatildeo)

Pessoal P2 (determinaccedilatildeo) e P5 (tomada de decisatildeo)

Os resultados acima mostram coerecircncia com a avaliaccedilatildeo das competecircncias

organizacionais e essenciais que indicaram as empresas entrevistadas nos Estados

de SP e BA com uma avaliaccedilatildeo superior em relaccedilatildeo agraves demais com a exceccedilatildeo RJ6

que se situa no mesmo grau de avaliaccedilatildeo

5223 Aprendizagem organizacional individual e gestatildeo de pessoas

Os dados obtidos na pesquisa indicam que as empresas ainda natildeo possuem

uma estrutura conceitual e praacutetica para desenvolver o processo de aprendizagem e

gestatildeo de pessoas em consonacircncia com as melhores praacuteticas descritas no

referencial teoacuterico onde se destacam as maneiras de entender e estruturar as

formaccedilotildees das competecircncias individuais de grupos e organizacionais

O desenvolvimento de competecircncia e a disseminaccedilatildeo e integraccedilatildeo do

conhecimento em prol da organizaccedilatildeo natildeo satildeo entendidos como fatores criacuteticos de

sucesso para maioria das empresas O conhecimento sob a forma de know-how

tecnoloacutegico na maioria das empresas eacute restrito a uma pequena parcela de

funcionaacuterios ou diretores e eacute considerado sigiloso inclusive internamente Os

segredos industriais e comerciais ainda satildeo tratados como um ponto forte de

algumas empresas e fonte de poder para os seus detentores

As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos em sua maioria satildeo

dependentes de tecnologia de processamento de resinas que satildeo adquiridas de

empresas produtoras de maacutequinas e equipamentos de processamento e auxiliares

(moldes matrizes automaccedilatildeo etc) Esses parceiros tambeacutem satildeo na grande maioria

dependentes de concessatildeo de know-how tecnoloacutegico ou de parcerias com empresas

estrangeiras

De modo geral as competecircncias baacutesicas identificadas na maioria das

empresas concentram-se na qualidade operacional no controle sobre o fluxo de

capital e no controle de pessoal Os casos estudados mostraram que algumas

empresas geram suas competecircncias de modo casuiacutesto por meio de oportunidades

de negoacutecios diferentemente de empresas mais organizadas onde se realizam

programas internos de capacitaccedilatildeo voltados agrave geraccedilatildeo de competecircncias a partir da

identificaccedilatildeo de um problema de ordem operacional administrativa ou comercial

No geral as empresas mostraram-se preocupadas com a capacitaccedilatildeo teacutecnica

dos funcionaacuterios em relaccedilatildeo agrave matildeo-de-obra operacional (operadores de maacutequinas

mecacircnicos eletricistas etc) Geralmente os colaboradores satildeo treinados na proacutepria

empresa para desempenhar determinadas tarefas cotidianas de forma esporaacutedica e

natildeo-estruturada Natildeo satildeo praacuteticas usuais as empresas usarem as facilidades de

centros formadores de profissionais como o SENAI ou centros de tecnologias como

o ITAL entre outros Tampouco as empresas possuem programas estruturados de

PampD em suas instalaccedilotildees ou em convecircnio com instituiccedilotildees de pesquisa

Mesmos as empresas que se destacaram na pesquisa (SP1 SP2 BA1 e

RJ6) ainda estatildeo muito baseadas em processos de aprendizagem intuitivos com

alta concentraccedilatildeo nos liacutederes de negoacutecio foco nas atividades tangiacuteveis e de curto

prazo No caso das pessoas chaves do processo industrial e de comercializaccedilatildeo

elas ainda satildeo muitas vezes contratadas juntos aos concorrentes de sucesso

As empresas SP1 SP2 RJ6 e GO2 destacam a necessidade de capacitaccedilatildeo

de gestores intermediaacuterios em niacutevel mais abrangente (produccedilatildeo comercial e

financcedilas) e de teacutecnicos com maiores conhecimentos acadecircmicos e experiecircncias

praacuteticas em desenvolvimento de aplicaccedilotildees de produtos teacutecnicas de transformaccedilatildeo

desenvolvimento de moldes etc para que a empresa possa competir no mercado

Algumas empresas reconhecem a necessidade de investimentos sistemaacuteticos

em desenvolvimento de pessoal para que haja crescimento da organizaccedilatildeo poreacutem

alegam natildeo dispor de recursos financeiros para tal Para muitas esses

investimentos natildeo compensam pois como disse um dos empresaacuterios ldquoa empresa

investe em treinamento e depois vem um concorrente e rouba o profissionalrdquo

O fator lsquoqualidadersquo foi sempre mencionado como criacutetico de sucesso pelas

empresas pesquisadas Entretanto na maioria delas o conceito de qualidade

encontra-se apenas associado agraves questotildees operacionais e agrave qualidade expliacutecita dos

produtos o que o limita muito Nota-se que os modelos de gestatildeo da maior parte das

empresas industriais estudadas ainda estatildeo impregnados do modo funcionalista e

instrumental caracteriacutestico do sistema taylorista-fordista

Como exceccedilatildeo devem-se mencionar os esforccedilos de mudanccedila das empresas

SP2 SP1 GO2 e BA2 para modelos mais participativos estilos de gestatildeo ldquotough

loverdquo que privilegiem a obtenccedilatildeo de resultados com tenacidade e determinaccedilatildeo

(tough) e com o estilo suave (love) nas relaccedilotildees humanas

Um dos movimentos em direccedilatildeo agrave estruturaccedilatildeo e sistematizaccedilatildeo da gestatildeo

de qualidade eacute a implantaccedilatildeo das normas da seacuterie ISO-9000 (qualidade dos

produtos) Entre as 12 empresas pesquisadas apenas uma (BA1) possui

certificaccedilatildeo referente agrave qualidade (ISO-9001) e a SP1 estaacute em fase final de

certificaccedilatildeo Essas empresas apontam que a decisatildeo para a obtenccedilatildeo da

certificaccedilatildeo deveu-se agrave exigecircncia de mercado e entendem que a certificaccedilatildeo traz

resultados pois ela eacute uma ferramenta de aprendizagem organizacional e propicia

uma gestatildeo estruturada em direccedilatildeo agraves estrateacutegias Poreacutem mencionam que eacute preciso

muito cuidado com o excesso de burocracia que essas normas podem trazer para as

empresas

As demais empresas natildeo mostram interesse em receber certificaccedilotildees

desse tipo pois afirmam que esse processo envolve muita burocratizaccedilatildeo natildeo

assegura qualidade e tampouco o retorno do investimento Em relaccedilatildeo agrave seacuterie ISO

14000 (ambiental) apenas uma empresa (SP1) menciona preocupaccedilatildeo com o tema

Destaca-se no entanto que vaacuterias empresas pesquisadas possuem seus proacuteprios

programas internos relacionados agrave qualidade de produtos e ao controle ambiental

dos processos produtivos

A pesquisa mostrou tambeacutem uma predominacircncia dos liacutederes de negoacutecio com

caracteriacutesticas de gestatildeo empreendedora principalmente nos estaacutegios de

implantaccedilatildeo e crescimento das empresas No caso das empresas RJ1 e RJ4 que

atingiram a sua maturidade em meados dos anos 80 os seus liacutederes natildeo

conseguiram abrir um processo de renovaccedilatildeo por meio de novos ciclos de gestatildeo

dos negoacutecios O mesmo fenocircmeno ocorreu com as empresas RJ2 e RJ5 que

atingiram a maturidade na deacutecada de 90 Observou-se que esses liacutederes de negoacutecio

natildeo voltaram a apresentar a capacidade de gestatildeo empreendedora em um cenaacuterio

mais competitivo

Por outro lado as empresas SP1 SP2 RJ6 BA1 e BA2 usaram as

mudanccedilas nas diferentes fases da economia nacional como processo de

aprendizagem e efetuaram correccedilotildees de rumo nas gestotildees estrateacutegica taacutetica e

operacional posicionando-se adequadamente para um novo cenaacuterio mercadoloacutegico

Os liacutederes de negoacutecio exercitaram essa capacidade de gestatildeo empreendedora em

diversos ciclos de vida de suas empresas

Considerando as competecircncias particulares de cada empresa o proacuteximo

passo eacute analisar estrateacutegias que as empresas escolhem para atuar no mercado as

quais devem se posicionar em um ciacuterculo virtuoso interativo entre os processos de

formaccedilatildeo de competecircncias internas e os fatores criacuteticos (ameaccedilas e oportunidades)

do ambiente externo

523 Estrateacutegias

A escolha e a implementaccedilatildeo de uma estrateacutegia estaacute associada agraves

caracteriacutesticas do negoacutecio agraves competecircncias das empresas e agrave expectativa de

retorno do investimento que por sua vez estaacute associada agraves vantagens competitivas

que a empresa espera conseguir atuando num determinado mercado

Entender e identificar as estrateacutegias utilizadas pelas empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute uma tarefa relativamente complexa ateacute porque as

empresas natildeo costumam ter clareza sobre sua missatildeo empresarial objetivos gerais

e especiacuteficos determinados ou mesmo organizar seu planejamento de maneira

sistecircmica Existe o consenso nas empresas pesquisadas conforme depoimentos de

que ldquonatildeo daacute para pensar em meacutedio e longo prazordquo

A maioria das accedilotildees eacute de curto prazo caracterizada como programaccedilotildees

especiacuteficas para atender a uma determinada demanda de mercado Portanto a

estrateacutegia natildeo eacute definida em relaccedilatildeo ao mercado mas pela adequaccedilatildeo ao programa

de vendas aos clientes Essa flexibilidade de accedilatildeo corresponde a uma situaccedilatildeo

eminentemente operacional e pode ocasionar situaccedilotildees adversas nas relaccedilotildees com

o mercado principalmente no que tange agrave constituiccedilatildeo de know-how e formaccedilatildeo de

viacutenculos mais duradouros com os clientes

As empresas estudadas se caracterizam por serem pequenas e meacutedias com

forte gestatildeo familiar e poderes centralizados nos liacutederes de negoacutecio e com exceccedilatildeo

do liacuteder de negoacutecio da BA2 que possui conhecimentos acadecircmicos soacutelidos natildeo se

percebeu nos demais liacutederes o uso estruturado de modelos conceituais de

estrateacutegias como por exemplo apresentado neste estudo (excelecircncia operacional

produtos inovadores e orientaccedilatildeo para clientes) ou outro qualquer existente na

literatura

As empresas natildeo possuem e natildeo praticam a gestatildeo estrateacutegica sistemaacutetica

buscando a identificaccedilatildeo das competecircncias essenciais a partir das competecircncias

organizacionais da cada funccedilatildeo (tecnologia produccedilatildeo financcedilas RH etc) Elas

tambeacutem natildeo fazem as confrontaccedilotildees das suas competecircncias com os requisitos dos

mercados em que atuam ou em que pretendem penetrar com os seus produtos

Os empresaacuterios ainda natildeo percebem a importacircncia de fazer essas

comparaccedilotildees sistemaacuteticas que permitem a determinaccedilatildeo dos gaps (diferenccedilas entre

os requisitos baacutesicos exigidos pelos segmentos de mercado e as competecircncias

disponiacuteveis na empresa) tendo em vista estabelecer um plano de accedilatildeo para as

correccedilotildees de desvios com o objetivo de participar ativamente desse mercado

ganhando market share eou rentabilidade diferenciada por essas vantagens

competitivas Aleacutem disso essa forma de gestatildeo propicia a evoluccedilatildeo da estrateacutegia

empresarial no longo prazo por meio da administraccedilatildeo do processo de

aprendizagem individual de grupo e organizacional em um ciclo dinacircmico entre as

competecircncias estrateacutegias e vantagens competitivas

Em suma os posicionamentos estrateacutegicos dessas empresas seguem em

sua grande parte baseados na capacidade empreendedora do liacuteder de negoacutecio que

usa os seus conhecimentos intuitivos e empiacutericos de aprendizagens anteriores De

qualquer modo percebeu-se que liacutederes das empresas SP1 SP2 RJ6 BA1 RJ3 e

BA2 se destacam na forma de entender esse tema

Entretanto considerando os conceitos de Mintzberg e Quinn (2001 p20) de

que toda empresa tem estrateacutegia nem que seja ldquoa ausecircncia delardquo analisam-se

assim no proacuteximo toacutepico as principais estrateacutegias das empresas pesquisadas com

base nos elementos obtidos nas entrevistas observaccedilotildees e fontes secundaacuterias

5231 Tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas

O propoacutesito desta seccedilatildeo eacute a anaacutelise das estrateacutegias das empresas estudadas

com base nas competecircncias que estatildeo associadas agraves estrateacutegias focadas em custo

(excelecircncia operacional) inovaccedilatildeo de produto (desenvolvimento de produto) e

orientaccedilatildeo para o cliente (comercializaccedilatildeo)

Com base nos depoimentos prestados observou-se que as estrateacutegias das

empresas estatildeo predominantemente direcionadas para as seguintes competecircncias

a) atender ao mercado de commodities com custo baixo b) atender ao mercado de

produtos diferenciados buscando maior valor agregado para os produtos mas

operando com custos competitivos c) investir em tecnologia por meio de compra de

novos equipamentos para ganhos de produtividade e reduccedilatildeo de custos d) investir

em tecnologia de processo com compra de novos equipamentos para produccedilatildeo de

produtos diferenciados e) manter consistecircncia na qualidade do produto e f) atender

aos clientes com confiabilidade agilidade e qualidade nos serviccedilos teacutecnico-

comerciais Essas competecircncias apresentam pontos em comum com as funccedilotildees

centrais das organizaccedilotildees operaccedilotildees desenvolvimento de produto e

comercializaccedilatildeo

Com exceccedilatildeo das empresas BA1 SP2 BA2 e RJ6 que trabalham com um

foco de mercado bastante definido as demais empresas trabalham com muitos tipos

de produtos e consequumlentemente vaacuterios segmentos de mercado onde se percebe

uma tendecircncia de trabalhar com as trecircs estrateacutegias (custo produtos inovadores e

orientaccedilatildeo para clientes) variando as suas intensidades de acordo com o segmento

particular em que se atua Portanto eacute possiacutevel que uma mesma empresa adotar

uma estrateacutegia combinada de custo baixo associada aos produtos com

caracteriacutesticas predominantes de commodities eou custo competitivo associado a

uma estrateacutegia de produtos inovadores eou orientaccedilatildeo para o cliente por meio de

prestaccedilatildeo de serviccedilo de forma diferenciada

Isso ratifica a proposiccedilatildeo de que muitas empresas atuam com ecircnfase nas

estrateacutegias combinadas (primaacuterias e secundaacuterias) de acordo com Wright Kroll e

Parnell (2000) Nesses casos uma das estrateacutegias eacute a de custo (custo baixo para

commodities ou competitivos para produtos diferenciados) e a outra eacute focada em

produtos inovadores ou orientaccedilatildeo para clientes

A presenccedila constante do custo nas estrateacutegias estaacute associada agraves

caracteriacutesticas das empresas e dos segmentos de mercado onde natildeo se consegue

uma diferenciaccedilatildeo plena em produtos inovadores ou uma estrateacutegia de orientaccedilatildeo

para os clientes que justifiquem tomadas de decisotildees com pouca relevacircncia nos

custos das transaccedilotildees

Assim com base nos resultados das anaacutelises das competecircncias e dos

elementos coletados categorizam-se as estrateacutegias das empresas em primaacuterias e

secundaacuterias considerando-se ainda os conceitos de foco nas competecircncias

centrais Incluem-se tambeacutem no quadro 20 que se segue as vantagens

competitivas geneacutericas percebidas nas entrevistas com os liacutederes de negoacutecio Quadro 20 Estrateacutegias e vantagens competitivas das empresas estudadas

Emp Primaacuteria Secundaacuteria Vantagem competitiva

RJ1 Excelecircncia operacional (custo baixo - sobrevivecircncia)

Orientaccedilatildeo para clientes Natildeo tem

RJ2 Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

RJ3 Produtos inovadores

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

RJ4 Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

RJ5 Excelecircncia operacional (custo baixo - sobrevivecircncia)

Orientaccedilatildeo para clientes Natildeo tem

RJ6 Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro Ganho de mercado ndash market share

SP1

Excelecircncia operacional (custo baixo - competitivo)

Produtos inovadores

Ganho de mercado ndash market share

Obter maior margem de lucro

SP2

Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro Ganho de mercado

BA1

Produtos inovadores

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro Ganho de mercado

BA2

Excelecircncia operacional (custo baixo)

Orientaccedilatildeo para clientes

Ganho de mercado Maior margem de lucro

GO1

Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

GO2

Produtos inovadores

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As vantagens competitivas que na verdade representam resultados

econocircmicos esperados pela empresa junto ao mercado devem ser identificadas e

medidas por indicadores nas atividades de controles dos resultados das empresas

Poreacutem essa praacutetica por motivos jaacute mencionados anteriormente natildeo faz parte dos

processos de gestatildeo estrateacutegica formal das empresas ficando apenas uma

avaliaccedilatildeo geneacuterica e subjetiva da questatildeo

No caso das empresas RJ5 e RJ1 como as estrateacutegias atuais tecircm sido no

sentido de sobrevivecircncia pode-se entendecirc-las como uma busca para manter os

clientes com custo baixo de seus produtos seguida de ldquoorientaccedilatildeo para os clientesrdquo

na medida em que cada cliente seja atendido por meio da flexibilidade comercial

incluindo a engenharia tributaacuteria Na verdade essas classificaccedilotildees natildeo atendem agrave

tipologia teoacuterica para a classificaccedilatildeo das estrateacutegias indicando que outra

classificaccedilatildeo das empresas seria simplesmente afirmar que elas natildeo tecircm estrateacutegias

definidas

No caso da empresa SP1 que eacute a maior firma pesquisada em volume de

produccedilatildeo e que tem a linha de produtos mais diversificada nota-se que uma parte

da produccedilatildeo atende ao segmento de commodities Nesse caso a estrateacutegia tende a

ser por excelecircncia operacional com foco em custo baixo Quando ela atua em

segmentos com produtos que possuem algum grau de diferenciaccedilatildeo (teacutecnico

serviccedilos etc) o posicionamento eacute com a estrateacutegia produtos inovadores com custo

competitivo

Apesar da ausecircncia de gestatildeo estruturada e sistemaacutetica ao lidar com as

competecircncias e estrateacutegias nas empresas estudadas os liacutederes de negoacutecios da

SP1 SP2 RJ6 BA1 BA2 e RJ3 destacam-se pelo entendimento e uso desses

conceitos de forma intuitiva e com boa aproximaccedilatildeo na implementaccedilatildeo de suas

estrateacutegias

5232 Posturas estrateacutegicas

Tomando-se como base as entrevistas as observaccedilotildees de campo e as fontes

secundaacuterias apresenta-se um resumo sobre a postura estrateacutegica das empresas

acrescentando-se alguns comentaacuterios no quadro 21 que se segue

Quadro 21 Posturas estrateacutegicas das empresas pesquisadas Emp Postura estrateacutegica Comentaacuterios

RJ1 Estabilidade A empresa reduziu a produccedilatildeo e pretende continuar operando com esse volume em uma poliacutetica de sobrevivecircncia

RJ2 Crescimento interno e horizontal A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo

Estaacute implantando nova empresa para produccedilatildeo de embalagens plaacutesticas diferenciadas

RJ3 Crescimento interno horizontal e vertical

A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo

Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com novas empresas associadas ao negoacutecio de plaacutesticos ou complementar agrave cadeia vertical

RJ4 Estabilidade A empresa reduziu a produccedilatildeo e pretende continuar operando com esse volume em uma poliacutetica de sobrevivecircncia

RJ5 Reduccedilatildeo com desinvestimento Vender ou associar-se com empresas que aportem capital de giro para aproveitamento dos equipamentos ociosos da experiecircncia produtiva e de mercado

RJ6 Crescimento interno e horizontal A empresa planeja aumentar a produccedilatildeo em suas unidades de negoacutecios

Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com instalaccedilatildeo de empresa complementar agrave cadeia vertical

Estaacute inscrita no programa Rioplast SP1

Crescimento interno e horizontal A empresa estaacute em crescimento acelerado de produccedilatildeo

Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com instalaccedilatildeo de empresa complementar agrave cadeia vertical no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast

SP2

Crescimento interno A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo em seu segmento de mercado atual

BA1

Crescimento interno e horizontal

A empresa estaacute em crescimento de produccedilatildeo em sua unidade industrial

Implantou filial no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast

Estaacute implantando outra unidade de negoacutecio de embalagens em segmento de maior valor agregado

BA2

Crescimento interno

A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo

GO1

Crescimento interno e horizontal

A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo

Implantou outra unidade de negoacutecio de embalagens em segmento de maior valor agregado

GO2

Crescimento interno e horizontal A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo

Estaacute com projeto aprovado para implantaccedilatildeo de uma filial no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As informaccedilotildees apresentadas no quadro anterior indicam que as posturas

estrateacutegicas das empresas RJ2 RJ3 RJ6 SP1 BA1 GO1 e GO2 se destacam com

as opccedilotildees para o crescimento em seus negoacutecios atuais e implantaccedilatildeo de novos

negoacutecios com destaque para a SP1 e BA1 no tocante ao volume de investimento

Por outro lado observa-se a postura de estabilidade nas empresas RJ1 e RJ4

e de reduccedilatildeo com desinvestimento na RJ5 enquanto que a BA2 e a SP2 seguem as

poliacuteticas de crescimento gradual em seus negoacutecios

53 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS

As estrateacutegias empresariais emanadas dos liacutederes de negoacutecio seja de forma

estruturada ou empiacuterica satildeo desdobradas e implementadas pelas gestotildees taacuteticas

(niacuteveis gerenciais produccedilatildeo comercial financcedilas etc) e operacionais por meio do

pessoal alocado nas atividades funcionais A forma de implementaccedilatildeo estaacute

diretamente correlacionada agrave maneira com que os liacutederes lidam com o poder estilos

de lideranccedila culturas e processos decisoacuterios os quais influenciam diretamente as

estruturas organizacionais das empresas

Na gestatildeo interna das empresas pesquisadas predomina um estilo

autocraacutetico e centralizador dos liacutederes de negoacutecio com uma visatildeo tipicamente

transacional (de barganha) nas relaccedilotildees com seus funcionaacuterios Os processos de

tomada de decisatildeo satildeo baseados nos valores pessoais e na maioria das vezes

intuitivos objetivando accedilotildees aacutegeis e de curto prazo Essa predominacircncia foi

justificada por um dos empresaacuterios da seguinte forma ldquoNa induacutestria de

transformaccedilatildeo de plaacutestico eacute necessaacuterio matar um leatildeo por diardquo Esse modelo de

gestatildeo tem forte restriccedilatildeo conceitual para atender ao outro objetivo dos

proprietaacuterios que eacute assegurar a garantia de crescimento sustentado da empresa no

longo prazo

Os liacutederes de negoacutecio natildeo levam em consideraccedilatildeo que nas empresas

conduzidas por um liacuteder autoritaacuterio os colaboradores natildeo satildeo participativos nos

processos e tendem a sair da organizaccedilatildeo com maior frequumlecircncia diminuindo o

capital intelectual das empresas Nesse estilo de lideranccedila os subordinados tendem

a ser produtivos apenas quando satildeo supervisionados de perto No ambiente

dinacircmico e competitivo em que vivemos atualmente a lideranccedila autocraacutetica estaacute

ficando cada vez mais indesejaacutevel

Os processos decisoacuterios nas empresas estudadas satildeo conduzidos sob a oacutetica

da gestatildeo tecnocrata e estilo autocraacutetico de lideranccedila o que significa uma

estruturaccedilatildeo e decisatildeo predominantemente racional com componentes secundaacuterios

de intuiccedilatildeo e perspectivas de poder pessoal centralizadas no liacuteder do negoacutecio

Nas empresas RJ1 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 BA1 e GO2 o poder e os processos

decisoacuterios estatildeo centralizados nos liacutederes e o estilo de lideranccedila eacute caracterizado

como transacional mesmo com funcionaacuterios que cuidam das atividades comerciais

onde se lida com uma maior complexidade e o modelo transformacional eacute o mais

recomendaacutevel

As empresas SP1 SP2 RJ2 BA2 e GO1 tambeacutem apresentam o estilo

transacional com o poder e o processo decisoacuterio centralizado nos liacutederes de

negoacutecio mas se percebem certo grau de autonomia e estilos de lideranccedila

transformacional com as pessoas chaves nas funccedilotildees organizacionais

As empresas tambeacutem estatildeo fortemente impregnadas por uma cultura

organizacional que pode ser entendida como um conjunto de padrotildees impliacutecitos ou

expliacutecitos de comportamentos adquiridos e transmitidos cujo nuacutecleo essencial estaacute

baseado nas suas tradiccedilotildees Esses padrotildees satildeo fortemente compartilhados por seus

membros e geralmente emanados pelos liacutederes do negoacutecio que por sua vez estatildeo

correlacionadas aos valores de suas culturas nacionais e regionais

A gestatildeo organizacional estaacute associada e acomodada dentro da cultura que

prevalece na organizaccedilatildeo Nas empresas pesquisadas percebe-se uma grande

influecircncia da cultura na forma de gerir os negoacutecios onde se destacam os seguintes

aspectos

As empresas SP2 e BA1 possuem influecircncia da cultura chinesa na forma de

gestatildeo das suas empresas - simplicidade atuaccedilatildeo dos liacutederes nas linhas de

frente grande dedicaccedilatildeo ao trabalho

As empresas SP1 e SP2 possuem valores tiacutepicos da cultura paulista de

gestatildeo ndash competitividade crescimento das empresas grande dedicaccedilatildeo ao

negoacutecio e foco em relacionamentos comerciais com os parceiros objetivando

vantagens competitivas

As empresas RJ1 RJ5 e RJ4 apresentam influecircncia da cultura do Estado do

Rio onde se percebe uma postura mais acomodada em relaccedilatildeo aos modelos

de competitividade emanados pelo neoliberalismo e menor assertividade nos

focos de negoacutecio industrial ndash crescimento e inovaccedilotildees em produtos e

serviccedilos

A cultura de trabalhar com muita dedicaccedilatildeo e uma grande carga horaacuteria em

seus negoacutecios foi considerada como um fator fundamental para o sucesso da

empresa por uma grande parte dos empresaacuterios muitos deles associando esses

fatos agraves competecircncias organizacionais Na verdade muitos empresaacuterios consideram

que o ldquotrabalhar muitordquo sempre fez parte da participaccedilatildeo empresarial no mercado

um preacute-requisito baacutesico tal como ter preccedilos competitivos para os seus produtos que

foi acentuado a partir dos anos 90 com a estabilidade da moeda e globalizaccedilatildeo

O contraponto dessa cultura de trabalhar muito eacute que isso por si soacute natildeo

assegura o sucesso do negoacutecio o que pode ser um fator criacutetico de sucesso

enganoso para alguns empresaacuterios Percebeu-se nas entrevistas que os liacutederes de

negoacutecio das empresas mais bem sucedidas agiam de forma mais direta simples e

com agilidade na gestatildeo independentemente da questatildeo de se trabalhar muito ou

natildeo

Observa-se ainda que os liacutederes das empresas que foram mais bem

avaliadas na pesquisa satildeo focados na busca do entendimento dos fatores criacuteticos de

sucesso do negoacutecio e nas atividades que geram mais valor agregado Nas empresas

SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 RJ3 e GO1 as estrateacutegias e as accedilotildees operacionais satildeo

caracterizadas pelo modelo de atuaccedilatildeo direta dos liacutederes de negoacutecio na linha de

frente da produccedilatildeo industrial da empresa e com os seus clientes As estruturas

funcionais de suas firmas satildeo simples e as pessoas estatildeo sempre alocadas em

atividades como matildeo-de-obra direta pois entendem que competem em negoacutecios de

baixas margens de rentabilidade onde tecircm que atuar dessa forma

Percebe-se que em razatildeo da grande variedade de porte e leque de produtos

as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos possuem diferentes maneiras de

construir a sua estrutura organizacional No grupo de amostras estudadas verificou-

se que a organizaccedilatildeo manteacutem uma relaccedilatildeo com os recursos tecnoloacutegicos e

tamanhos das empresas Percebe-se uma tendecircncia para a organizaccedilatildeo claacutessica

por funccedilotildees com foco nas atividades comercial financeira e de produccedilatildeo que satildeo

gerenciadas diretamente ou indiretamente pelo liacuteder do negoacutecio no dia-a-dia Nestas

aacutereas ocorre a delegaccedilatildeo para soacutecios ou pessoas-chaves formadas na empresa ou

contratadas no mercado com criteacuterios especiacuteficos

Eacute possiacutevel afirmar que nas empresas com estruturas maiores haacute certa

autonomia das gerecircncias intermediaacuterias em relaccedilatildeo agrave programaccedilatildeo de determinados

eventos No entanto em razatildeo das caracteriacutesticas produtivas voltadas para aumento

da produtividade natildeo haacute muita flexibilidade de accedilotildees a natildeo ser quando se implanta

um produto novo mesmo assim ele estaacute sujeito a determinadas condiccedilotildees teacutecnicas

jaacute existentes Essa caracteriacutestica reforccedila as observaccedilotildees conceituais com relaccedilatildeo agraves

empresas produtoras de commodities que concentram seus focos na produccedilatildeo

visando a ganhos produtivos pois a sua competiccedilatildeo estaacute essencialmente baseada

em custos baixos

Ainda em relaccedilatildeo agraves empresas estudadas observa-se que as de maior porte

normalmente apresentam taxas maiores de inovaccedilatildeo e um posicionamento voltado

para produtos diferenciados ainda que seja parcial As empresas de menor porte

apresentam maior flexibilidade produtiva mas suas accedilotildees voltadas agrave inovaccedilatildeo satildeo

menores Esses comportamentos decorrem dos recursos existentes nas empresas

principalmente os de ordens financeira e humana que limitam sensivelmente as

inovaccedilotildees Ressalta-se que no segmento de embalagens plaacutesticas estudado a

grande maioria das inovaccedilotildees estaacute associada agrave aquisiccedilatildeo de novos equipamentos

moldes ou impressatildeo

Portanto as estruturas organizacionais satildeo percebidas pelos transformadores

apenas pela oacutetica de alocaccedilatildeo de pessoal chave em relaccedilatildeo agrave tecnologia utilizada

para a produccedilatildeo de determinado produto nas atividades de produccedilatildeo e

comercializaccedilatildeo Natildeo haacute uma percepccedilatildeo quanto agraves vantagens de constituir uma

estrutura dinacircmica e com flexibilidade capaz de gerar conhecimento tecnoloacutegico e

organizacional envolvendo uma poliacutetica de longo prazo e o pessoal operacional

As empresas pesquisadas reconhecem a importacircncia das accedilotildees comerciais

entretanto a maioria natildeo daacute relevacircncia agraves atividades de comercializaccedilatildeo Natildeo existe

uma sistematizaccedilatildeo de pesquisa de mercado que busque identificar constantemente

as necessidades expectativas dos clientes e usuaacuterios finais A interaccedilatildeo com o

mercado normalmente estaacute ligada agraves atividades operacionais da aacuterea de vendas e

na maioria das empresas pesquisadas a definiccedilatildeo sobre as accedilotildees de mercado estaacute

concentrada na figura do liacuteder do negoacutecio

Os quadros 22 e 23 que se seguem apresentam um resumo desta seccedilatildeo

considerando o tipo de estrutura e organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas gerais das

empresas pesquisadas que incluem os aspectos de poder lideranccedila e culturas

Quadro 22 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas do Estado do RJ

Emp Tipo de estrutura

Tipo de organizaccedilatildeo

Caracteriacutesticas

RJ1 Ligaccedilotildees funcionais

Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder

Participaccedilatildeo de familiares nas atividades operacionais financcedilas e vendas

Cultura paternal e informal RJ2 Ligaccedilotildees

funcionais Familiar Decisotildees estrateacutegicas gestatildeo financeira administrativa

concentradas no liacuteder Gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo e desenvolvimento de produtos responsabilidade dos soacutecio familiares

Cultura informal RJ3 Ligaccedilotildees

funcionais Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos

gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo da produccedilatildeo parcialmente delegada a profissional

Cultura informal RJ4 Ligaccedilotildees

funcionais Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos

gestatildeo financeira comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder

Participaccedilatildeo de familiares nas atividades gerenciais e operacionais financcedilas e vendas

Flexibilidade na produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo Cultura paternal e informal

RJ5 Ligaccedilotildees funcionais

Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder

Atividades operacionais desenvolvidas por profissionais Cultura informal

RJ6 Ligaccedilotildees

funcionais Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos

gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo da produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo delegadas parcialmente a profissionais

Cultura paternal e informal

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Quadro 23 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas dos outros Estados

Emp Tipo de estrutura

Tipo de organizaccedilatildeo

Caracteriacutesticas

SP1

Funcional (comitecircs natildeo formais)

Mista (profissional - patronal)

Decisotildees estrateacutegicas gestatildeo financeira administrativa e implantaccedilatildeo de novos negoacutecios concentradas no liacuteder

Gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo e desenvolvimento de produtos responsabilidade dos soacutecios

Cultura informal e profissional SP2

Funcional (comitecircs natildeo formais)

Mista (profissional ndash patronal)

Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional

Cultura informal e profissional BA1

Ligaccedilotildees funcionais

Mista (patronal - profissional)

Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional

Cultura informal e profissional BA2

Ligaccedilotildees funcionais

Mista (profissional - patronal)

Decisotildees estrateacutegicas de desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo compartilhadas com o liacuteder do grupo empresarial

Gestatildeo do negoacutecio (produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo administraccedilatildeo) coordenada pelo liacuteder do negoacutecio

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional

Cultura informal e profissional

GO1

Ligaccedilotildees funcionais

Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a familiares

Cultura informal GO2

Ligaccedilotildees funcionais

Mista (profissional ndash patronal)

Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a soacutecio-familiar

Cultura profissional e informal Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As empresas SP1 e RJ2 mostraram-se mais estruturadas

administrativamente com as responsabilidades funcionais definidas e um bom grau

de autonomia Um dos soacutecios eacute responsaacutevel pela aacuterea comercial outro pela

produccedilatildeo e uma pessoa de confianccedila cuida da aacuterea financeira e administrativa

supervisionada diretamente pelo diretor-geral

As empresas SP2 RJ6 BA1 BA2 RJ3 e GO1 apesar da forte presenccedila do

liacuteder de negoacutecio em todas as atividades chaves (comercializaccedilatildeo financcedilas e

produccedilatildeo) apresentam uma estruturaccedilatildeo funcional simples e com uma atuaccedilatildeo

objetiva no mercado O oposto disso foi observado nas empresas RJ1 e RJ5 com as

lideranccedilas cuidando ldquode tudordquo sem uma priorizaccedilatildeo de gestatildeo pois o foco estava

concentrado na sobrevivecircncia

No caso da empresa GO2 que no periacuteodo da pesquisa estava realizando

um processo de transiccedilatildeo do modelo de gestatildeo familiar para o profissional com o

suporte de uma consultoria percebeu-se que o diretor presidente ainda exerce uma

gestatildeo parcialmente centralizadora apesar da delegaccedilatildeo com razoaacutevel grau de

autonomia da gestatildeo da aacuterea financeira e administrativa para o soacutecio

A mudanccedila da estrutura patronal ou familiar simples para o modelo

profissional pode trazer embutidos os problemas de burocratizaccedilatildeo e aumento de

custos de pessoal incompatiacuteveis com as baixas margens de rentabilidade do

negoacutecio Essa experiecircncia negativa foi vivenciada pelo liacuteder do grupo empresarial da

BA1 e BA2 ateacute meados de 1997 quando tinha uma empresa estruturada

funcionalmente pelo modelo tradicional das empresas de meacutedio e grande porte com

gestores de departamentos para as grandes aacutereas funcionais produccedilatildeo comercial

financcedilas RH etc A partir daquela data ele optou por uma grande simplificaccedilatildeo da

estrutura funcional e reorganizaccedilatildeo das empresas em unidades de negoacutecio

individuais

O empresaacuterio considerando essa experiecircncia passou a gerenciar os seus

negoacutecios alocando o pessoal quase essencialmente como matildeo-de-obra direta ou

seja produzindo algum benefiacutecio mensuraacutevel para a firma Isso significa uma

tendecircncia exagerada de gestatildeo com tendecircncia para o outro extremo da

simplificaccedilatildeo pois significa trabalhar unicamente com foco nos ativos mensuraacuteveis e

perder a capacidade de desenvolver os ativos intangiacuteveis no meacutedio e longo prazo

54 CONTROLES DOS RESULTADOS

O controle consiste na determinaccedilatildeo do quanto as estrateacutegias da empresa

estatildeo obtendo sucesso em atingir seus objetivos gerais e especiacuteficos por meio de

um processo de mediccedilatildeo e acompanhamento da realizaccedilatildeo dos eventos em relaccedilatildeo

ao previsto para cada indicador significativo para o negoacutecio

Se os objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos como planejado a funccedilatildeo dos

liacutederes de negoacutecio eacute fazer uma anaacutelise criacutetica dos desvios identificar os motivos e

causas e fazer um novo plano de accedilatildeo modificando as estrateacutegias da empresa ou

sua implementaccedilatildeo de modo a melhorar a habilidade para atingi-los

As empresas estudadas em razatildeo das suas caracteriacutesticas natildeo estatildeo

familiarizadas com os conceitos de indicadores do BSC que permitem aos gestores

visualizar e desdobrar as estrateacutegias em quatro perspectivas financeira clientes

externos processos internos aprendizado e crescimento

As empresas pesquisadas tambeacutem natildeo usam sistematicamente em suas

atividades um sistema de monitoraccedilatildeo dos resultados dos indicadores comparando-

os com os melhores resultados das empresas referenciadas como as detentoras das

melhores praacuteticas do mercado (benchmarks) Tampouco usam procedimentos de

comparar os processos com aqueles considerados modelos de excelecircncia no

mercado (benchmarking) praticados pelas firmas nacional ou internacional

A maioria das empresas possui um sistema gerencial proacuteprio para

acompanhar os principais resultados (financeiro comercial e produccedilatildeo) e outro

sistema contaacutebil para atender aos requisitos legais que eacute feito por terceiros Um

resumo de como as empresas realizam os seus controles estrateacutegicos satildeo

apresentados nos proacuteximos quadros Quadro 24 Controles dos resultados das empresas do Estado do RJ

Emp Descriccedilatildeo

RJ1 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ2 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ3 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ4 Possui sistema de gestatildeo gerencial natildeo-sistematizado para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ5 Possui sistema de gestatildeo gerencial natildeo-sistematizado para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

Contabilidade feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ6 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

A empresa RJ3 se destaca no sistema de controle de resultados e estaacute

implementando um sistema ainda mais eficaz do tipo ERP ndash Entreprise Resource

Planning ndash com o objetivo de sistematizar a gestatildeo em todas as empresas do grupo

O outro lado da moeda foi observado nas empresas RJ5 e RJ1 onde os controles

dos resultados natildeo recebem a atenccedilatildeo merecida As empresas RJ2 e RJ4 ficam em

niacutevel intermediaacuterio de gestatildeo dos controles de resultados onde se notou que os

liacutederes cuidam dos resultados sem se importar muito com a sua formalizaccedilatildeo e a

sua sistematizaccedilatildeo Quadro 25 Controles dos resultados das empresas de outros Estados

Emp Descriccedilatildeo

SP1

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados em forma de graacuteficos

SP2

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

BA1

Possui sistema de gestatildeo para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

Contabilidade feita no grupo empresarial Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

BA2

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

A contabilidade eacute feita por terceiros GO1

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados em forma de graacuteficos

GO2

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As tabelas mostram que as empresas somente controlam os resultados mais

importantes dos ativos mensuraacuteveis Portanto natildeo consideram o balanceamento dos

indicadores como preconizado no BSC nas diversas aacutereas objetivando as

identificaccedilotildees e mensuraccedilotildees das outras formas de capital tampouco consideram a

identificaccedilatildeo e mensuraccedilatildeo das competecircncias distintivas percebidas pelos clientes

em relaccedilatildeo aos seus produtos e serviccedilos

As empresas SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 GO1 e GO2 se destacam nos

sistemas de controles de resultados Apesar da falta de documentaccedilatildeo estruturada

de objetivos estrateacutegicos especiacuteficos e indicadores percebe-se nas entrevistas o

entendimento dos liacutederes de negoacutecios sobre os pontos importantes das funccedilotildees

tangiacuteveis da organizaccedilatildeo em operaccedilotildees (negociaccedilatildeo nas compras de resinas custo

de produccedilatildeo consistecircncia na qualidade entrega raacutepida e pontual) financcedilas (capital

de giro proacuteprio evitar juros bancaacuterios) e na comercializaccedilatildeo (negociaccedilatildeo com os

grandes grupos flexibilidade comercial) para que as empresas possam competir

curto prazo

6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES

A primeira parte deste capiacutetulo apresenta as conclusotildees deste estudo Na

segunda parte apresentam-se algumas recomendaccedilotildees com relaccedilatildeo a novos

estudos sobre a temaacutetica aqui abordada e accedilotildees que eventualmente possam ser

desenvolvidas em busca de uma maior competitividade da induacutestria de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio de Janeiro

61 CONCLUSOtildeES

O estudo ratificou o entendimento de que os liacutederes de negoacutecios possuem

uma boa compreensatildeo dos fatores externos que tecircm influecircncia nas suas empresas

Por outro lado natildeo existe a praacutetica de sistematizaccedilatildeo de coleta e tratamento dos

dados importantes para a anaacutelise das ameaccedilas e oportunidades no processo de

formaccedilatildeo de competecircncias internas e formulaccedilatildeo das estrateacutegias

Foram identificados os seguintes fatores externos de influecircncia relevantes

arrolados aleatoriamente natildeo significando portanto priorizaccedilatildeo identificada na

pesquisa junto aos empresaacuterios entrevistados

Poliacutetica industrial estadual e municipal

Programas de incentivos fiscais estaduais e municipais

Oacutergatildeos representativos de classe no niacutevel nacional e regional

Aspectos culturais regionais

Aspectos de seguranccedila social

Relacionamento com os fornecedores de resinas

Relacionamento com os compradores

A anaacutelise possibilita ainda concluir que os liacutederes das empresas de

transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6

foram menos eficazes na gestatildeo estrateacutegica ao lidar com a complexidade das forccedilas

externas em relaccedilatildeo aos das empresas de outros Estados no periacuteodo de 1999 a

2004

Eles tambeacutem natildeo conseguiram ter uma atuaccedilatildeo bem-sucedida no processo

de influenciar a atuaccedilatildeo dos oacutergatildeos de classe e os poderes puacuteblicos para minimizar

as ameaccedilas e restriccedilotildees decorrentes das forccedilas macroambientais principalmente na

questatildeo dos programas de incentivos e poliacutetica industrial para o Estado

Com relaccedilatildeo ao ambiente interno as empresas considerando-se as anaacutelises

apresentadas no capiacutetulo anterior e as limitaccedilotildees pertinentes a um tema tatildeo

complexo conclui-se o seguinte

As gestotildees estrateacutegicas das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens

plaacutesticas do Estado do Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 apresentaram

uma eficaacutecia inferior agrave meacutedia das empresas pesquisadas nos outros Estados

no periacuteodo de 1999 a 2004

As competecircncias diretivas meacutedias dos liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio de

Janeiro categorizadas em estrateacutegicas pessoais e endoacutegenas tambeacutem

apresentaram desempenhos inferiores quando comparadas com as dos

liacutederes dos outros Estados e a ordem decrescente de importacircncia das

categorias foi a seguinte 1ordm estrateacutegicas 2ordm pessoais e 3ordm endoacutegenas Na comparaccedilatildeo das competecircncias individuais especiacuteficas dentro de cada

categoria observou-se tambeacutem que os liacutederes das empresas do Rio ficaram

abaixo dos Estados de Satildeo Paulo e Bahia e similares aos liacutederes de Goiaacutes

As competecircncias especiacuteficas mais valorizadas foram as seguintes

determinaccedilatildeo orientaccedilatildeo para o cliente negociaccedilatildeo direcionamento de

objetivos distribuiccedilatildeo das tarefas para as ldquopessoas certasrdquo e comunicaccedilatildeo

Deve-se registrar que nesta pesquisa as seis empresas do Estado do Rio de

Janeiro tiveram uma produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos no ano de 2004 da ordem de

10 mil toneladas o que significa cerca de 7 do total produzido no setor de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio de Janeiro

Este trabalho natildeo tem a pretensatildeo de esgotar o assunto e nem de generalizar

a conclusatildeo da anaacutelise a partir das empresas escolhidas mesmo porque existem as

limitaccedilotildees metodoloacutegicas de pesquisas qualitativas que utilizam estudos de casos

As entrevistas apontam para a necessidade de se investigar mais profundamente os

fatores que levaram a perda de competitividade de toda a induacutestria de transformaccedilatildeo

do Estado do Rio de Janeiro

De acordo com a pesquisa a perda de competitividade das empresas

pesquisadas no Estado do Rio no periacuteodo de 1999 a 2004 com exceccedilatildeo da RJ6 se

deve aos seguintes fatores independentemente da ordem de importacircncia

Fatores externos

Falta de uma poliacutetica estadual de incentivos agraves industrias de um modo geral

e agrave de plaacutestico em particular

Natildeo implantaccedilatildeo efetiva de um programa de incentivo fiscal estadual e

municipal similar ao Bahiaplast entre outros

Falta de apoio institucional dos oacutergatildeos representativos de classe agrave induacutestria

de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Inseguranccedila social na regiatildeo metropolitana do Rio que contribuiu para

evasatildeo de induacutestrias para outros Estados

Fatores internos

Baixa capacidade de gestatildeo empresarial dos liacutederes de negoacutecio para

entender e realizar as mudanccedilas estruturais em suas empresas

Menor grau de empreendedorismo empresarial para sustentar o

crescimento das empresas a fim de atender o mercado nacional de

embalagens plaacutesticas

Ineficaacutecia no processo de aprendizagem empresarial dos liacutederes de negoacutecio

em diversos tipos de negoacutecios e estruturas organizacionais

Aspectos culturais empresariais regionais natildeo privilegiam o crescimento

das atividades industriais locais e tampouco a expansatildeo de seus negoacutecios

para fora do Estado

Conclui-se ainda que os bons resultados da RJ6 em seus negoacutecios satildeo

decorrentes de sua gestatildeo empresarial do ambiente interno independentemente das

restriccedilotildees dos fatores externos indicando que esses satildeo os fatores mais relevantes

para o sucesso industrial Isso pode ser uma suposiccedilatildeo para entender o provaacutevel

sucesso empresarial que outras empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado

do Rio de Janeiro

Com base nas informaccedilotildees coletadas nos questionaacuterios natildeo eacute possiacutevel

confirmar a suposiccedilatildeo apresentada no capiacutetulo 1 de que a perda da competitividade

das empresas do Estado do Rio de Janeiro esteja relacionada agrave ineficaacutecia dos

liacutederes de negoacutecio em entender e aplicar as competecircncias na gestatildeo estrateacutegica de

suas empresas Todavia os melhores resultados foram apresentados pelos liacutederes

de negoacutecio de empresas de outros Estados que possuem uma maior cultura

industrial como Satildeo Paulo ou que foram mais agressivos nas suas poliacuteticas de

desenvolvimento regional principalmente por meio de incentivos fiscais como a

Bahia e Goiaacutes

O estudo permite concluir tambeacutem que as empresas do Estado do Rio de

Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 e parcialmente da RJ3 possuem as seguintes

caracteriacutesticas em comum

Uma estrutura funcional familiar

Uma cultura organizacional voltada para o imediatismo pouco

empreendedorismo e baixo aprendizado empresarial

Estrateacutegias emergentes com foco no planejamento financeiro e

dificuldades para entender os novos conceitos estrateacutegicos e alinhaacute-los agraves

accedilotildees empresariais

Essas caracteriacutesticas acrescidas das restriccedilotildees do ambiente externo do

Estado retratam uma configuraccedilatildeo empresarial natildeo virtuosa Portanto faz-se

necessaacuterio agrave adoccedilatildeo de mudanccedilas radicais que levem as empresas para outras

configuraccedilotildees nas quais os elementos internos (estruturais culturais e estrateacutegicos)

e ambientais sejam mais adequados ao novo contexto de competiccedilatildeo do setor de

embalagens plaacutesticas

62 RECOMENDACcedilOtildeES

No Brasil onde se vive a consolidaccedilatildeo da democracia e a estabilidade da

moeda a informaccedilatildeo tem um papel fundamental no dia-a-dia das organizaccedilotildees

modernas O crescimento das transformadoras de plaacutesticos depende de estudos que

investiguem o comportamento produtivo e tambeacutem de outros atores que compotildeem

a cadeia de relacionamento dos seus negoacutecios principalmente os produtores de

resinas fabricantes de equipamentos de processamento oacutergatildeos representativos de

classe e os poderes puacuteblicos responsaacuteveis pelos programas de incentivo agrave induacutestria

de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Assim este estudo pode ser utilizado como base para a realizaccedilatildeo de novas

pesquisas sobre o tema de competecircncias e estrateacutegias nas empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos pela aacuterea acadecircmica e neste sentido satildeo propostas

algumas linhas de estudo

Identificaccedilatildeo e anaacutelise dos fatores criacuteticos de sucesso do ambiente interno

das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro

que asseguram uma gestatildeo estrateacutegica eficaz para a competitividade

Investigaccedilatildeo de como os programas de incentivos dos governos estaduais

afetam a competitividade das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Investigaccedilatildeo de como as empresas que atuam com estrateacutegia de produtos

diferenciados ou orientaccedilatildeo para clientes desenvolvem os seus recursos

competecircncias e gestotildees estrateacutegicas em comparaccedilatildeo com as empresas que

atuam nos segmentos de commodities

Cabem ainda algumas recomendaccedilotildees para reflexatildeo aos profissionais

envolvidos na gestatildeo de empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos produtoras de

resinas e oacutergatildeos de fomentos e puacuteblicos do Estado do Rio de Janeiro

Fortalecer a formaccedilatildeo de parcerias estrateacutegicas entre os produtores de

resinas e transformadores tomando-se como base o programa Rioplast e a

necessidade de aumentar a competitividade das empresas locais

Fomentar as accedilotildees conjuntas entre empresas organismos de classe e

representantes de governos estaduais e municipais na elaboraccedilatildeo de uma

gestatildeo estrateacutegica visando agrave capacitaccedilatildeo dos empresaacuterios melhoria na

formaccedilatildeo dos gestores taacuteticos e pessoas chaves que atuam como matildeo-de-

obra direta nas funccedilotildees centrais das empresas

Criar e incentivar a criaccedilatildeo de programas de disseminaccedilatildeo dos

conhecimentos sobre competecircncias e estrateacutegias para os liacutederes de negoacutecios

para que haja o desdobramento desses conhecimentos com os seus

funcionaacuterios chaves de forma a assegurar a sobrevivecircncia e o crescimento

das empresas no longo prazo

Por fim esta dissertaccedilatildeo tem a intenccedilatildeo de estimular uma reflexatildeo sobre as

empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos e principalmente contribuir para a

mudanccedila de cultura entre esses empreendedores deslocando o imediatismo do

negoacutecio para um melhor planejamento

O processo de produccedilatildeo de uma empresa deve ser visto como uma accedilatildeo

dinacircmica que se atualiza e se renova constantemente Na praacutetica o fortalecimento

de todos os atores participantes dessa importante cadeia que eacute fundamental para o

sucesso empresarial governamental e para a populaccedilatildeo com a geraccedilatildeo de

empregos e melhoria nos indicadores socioeconocircmicos regionais eacute um novo desafio

que estas empresas tecircm pela frente

REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

ABIPLAST - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria do Plaacutestico Perfil 2002 ----------------- Perfil 2004

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FLEURY A FLEURY MTL Estrateacutegias empresariais e formaccedilatildeo de competecircncias um quebra-cabeccedila caleidoscoacutepico da induacutestria brasileira 3 ed Satildeo Paulo Atlas 2004

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GHOSHAL S BARTLETT C A A organizaccedilatildeo individualizada as melhores empresas satildeo definidas por propoacutesitos processos e pessoas Rio de Janeiro Campus 2000

HAMEL G PRAHALAD CK Competindo pelo futuro estrateacutegias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar mercados de amanhatilde 12 ed Rio de Janeiro Campus 1995 HSM Management Estudo Brasil FIAFEAUSP para onde vai a gestatildeo de pessoas HSM ano 8 n44 maio-junho 2004

KAPLAN S R NORTON D P A estrateacutegia em accedilatildeo balanced scorecard 6 ed

RESUMO

VIVEIROS Helio Couto Gestatildeo estrateacutegica e competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas uma anaacutelise multicasos 2006 xxxf Dissertaccedilatildeo (Mestrado) ndash Mestrado em Administraccedilatildeo e Desenvolvimento Empresarial Universidade Estaacutecio de Saacute Rio de Janeiro 2006

Este estudo examina as competecircncias dos liacutederes de negoacutecio e a gestatildeo estrateacutegica

adotada por empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio

de Janeiro e outros Estados no periacuteodo de 1999 a 2004 A metodologia incluiu a

pesquisa qualitativa de campo por meio de estudo de casos com entrevistas semi-

estruturadas sobre a gestatildeo estrateacutegica com 12 empresas e a aplicaccedilatildeo de

questionaacuterio de inventaacuterio das competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio O

tratamento dos dados qualitativos foi realizado com base em anaacutelise de conteuacutedo e

interpretaccedilatildeo hermenecircutica A partir dos resultados obtidos tendo como pano de

fundo o referencial teoacuterico conclui-se que a gestatildeo estrateacutegica das empresas e as

competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio das empresas do Estado do Rio de

Janeiro com exceccedilatildeo de uma empresa apresentaram um hiato de desempenho em

relaccedilatildeo agraves seis empresas pesquisadas nos outros Estados Dentre os fatores

identificados como os mais relevantes para a perda de competitividade das

empresas fluminenses destacam-se os seguintes natildeo-implantaccedilatildeo efetiva de um

programa de incentivo fiscal e municipal baixa capacidade de gestatildeo empresarial

dos liacutederes de negoacutecio para entender e realizar as mudanccedilas estruturais em suas

empresas menor grau de empreendedorismo empresarial para desenvolver o

crescimento das empresas ineficaacutecia no processo de aprendizagem empresarial dos

liacutederes de negoacutecio em diversos tipos de negoacutecios e estruturas organizacionais

Conclui-se ainda que os bons resultados da empresa fluminense que se destacou

positivamente satildeo decorrentes de sua gestatildeo estrateacutegica do ambiente interno

indicando que esse eacute o fator mais relevante para o sucesso industrial

Palavras-chave Gestatildeo estrateacutegica Competecircncias organizacionais Competecircncias individuais Estrateacutegias empresariais

ABSTRACT

This study examines the strategic management and business leadership

competencies adopted by packing plastic converter companies in the State of Rio de

Janeiro and other Brazilian States in the period between 1999 and 2004 The

methodology is based on a qualitative research using multiple case-studies with

semi-structured interviews about strategic management that were carried out in

twelve companies and on the application of a standardized inventory of

competencies of business leaders The qualitative data analysis procedures were

based on content analysis and hermeneutical interpretation Based on the results

obtained and considering the theoretical framework it was possible to conclude that

the strategic management and the business leaders competencies in the companies

located in Rio de Janeiro except one company have shown a performance gap in

comparison to those of the six converters researched in the other States ndash Satildeo

Paulo Bahia and Goiaacutes Among the identified factors for causing loss of

competitiveness of Rio de Janeirolsquos converters the main are as following no

effective implementation of incentive programs for the plastic converter companies by

State government lower capability of the business leaders to understanding and

introducing new management systems in their companies lower level of business

entrepreneurship for development and growth of the companies inefficacies in the

business leadersrsquo learning process for opting for other plastics business fields and for

different organizational structures It is possible to conclude that the reasons for that

company of Rio de Janeiro State that has succeeded in getting a better business

performance are due to its adequate strategic management of the internal

environment showing that this is a major factor for industrial management success

Key Words Strategic management Organizational competencies People management competencies Business strategies

LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES

Figura 1 Cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico 14Tabela 1 Nordm de empresas empregados e produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos

por Estados ndash 2004 14Figura 2 Classificaccedilatildeo das empresas no Brasil e RJ por porte - 2004

(em) 15Figura 3 Modelo de referencial teoacuterico 20Quadro 1 Forccedilas macroambientais e exemplos caracteriacutesticos 21Quadro 2 Conceitos de recursos e competecircncias em uma organizaccedilatildeo

industrial 31Quadro 3 Ganhos da organizaccedilatildeo e pessoas com a gestatildeo de

competecircncia 33Quadro 4 Competecircncias das lideranccedilas e suas descriccedilotildees 34Quadro 5 Processo de desenvolvimento de competecircncias 36Tabela 2 Princiacutepios que devem orientar a gestatildeo de pessoas e

resultados 41Quadro 6 Evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico 44Quadro 7 Tipos de estrateacutegias e caracteriacutesticas de competecircncias

organizacionais 51Quadro 8 Posturas estrateacutegicas empresariais 53Quadro 9 Perspectivas do BSC e indicadores sugeridos 61Quadro 10 Caracterizaccedilatildeo das empresas produtoras de plaacutesticos 69Quadro 11 Caracteriacutesticas tiacutepicas das transformadoras de plaacutesticos 70Quadro 12 Tipos de produtos bases de competiccedilatildeo fatores determinantes

de competitividade e exemplos 71Quadro 13 Requisitos tiacutepicos de clientes para produtos commodities e

diferenciados 72Quadro 14 Caracteriacutesticas e dados das entrevistas das empresas

estudadas 73Figura 4 Variaccedilatildeo do PIB no Brasil 77Quadro 15 Resumo das caracteriacutesticas das empresas tecnologia

segmentos de mercado tipo de produtos e porte 83Quadro 16 Objetivos gerais das empresas pesquisadas 90Quadro 17 Resumo da avaliaccedilatildeo dos recursos e competecircncias

especiacuteficas 93Quadro 18 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas do

Estado do RJ 94Quadro 19 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas dos

outros Estados 95Tabela 3 Avaliaccedilatildeo das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das

empresas 97Figura 5 Competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios por categoria e

Estado RJ SP BA e GO 98Figura 6 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio

especiacuteficas do RJ e outros Estados 98Figura 7 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de

negoacutecios especiacuteficas do RJ e SP 99

Figura 8 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios especiacuteficas do RJ e BA 100

Figura 9 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecios especiacuteficas do RJ e GO 100

Quadro 20 Estrateacutegias e vantagens competitivas das empresas estudadas 107Quadro 21 Posturas estrateacutegicas das empresas pesquisadas 109 Quadro 22 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas do

Estados do RJ 114Quadro 23 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas dos

outros Estados 115Quadro 24 Controles dos resultados das empresas do Estados do

RJ 117Quadro 25 Controles dos resultados das empresas de outros

Estados 118

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ABIEF - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria de Embalagens Flexiacuteveis

ABIPLAST - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria do Plaacutestico

ABIQUIM - Associaccedilatildeo Brasileira da Induacutestria Quiacutemica

ABRE - Associaccedilatildeo Brasileira de Embalagens

BAHIAPLAST - Programa de Incentivo agrave Industria de Transformaccedilatildeo de Plaacutesticos do Estado da Bahia

BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econocircmico e Social

CETIND - Centro de Tecnologia Industrial do SENAI na Bahia

CIDE - Centro de Informaccedilatildeo e Dados do Rio de Janeiro

CODINRJ - Companhia de Desenvolvimento Industrial do Rio de Janeiro

DESENVOLVE - Programa de Desenvolvimento Industrial e de Integraccedilatildeo Estado da Bahia

ETEPs ndash Empresas transformadoras de embalagens plaacutesticas

FCO - Fundo de Financiamento Constitucional do Centro-Oeste

FFS - Filme para embalagens automaacuteticas de produtos soacutelidos ndash resinas petroquiacutemicas etc (FFS form fill e sealed)

FIESP - Federaccedilatildeo das Induacutestrias do Estado de Satildeo Paulo

FINAME - Sistema de Financiamento de Maacutequinas e Equipamentos

FIRJAN - Federaccedilatildeo das Induacutestrias do Estado do Rio de Janeiro

FOMENTAR - Fundo de Participaccedilatildeo e Fomento agrave Industrializaccedilatildeo do Estado de Goiaacutes

IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatiacutestica

ISO - International Organization for Standardization

ITAL ndash Instituto de Tecnologia de Alimentos em Campinas - SP

MPEs - Micros e Pequenas Empresas

PampD - Pesquisa e Desenvolvimento

PampDampE - Pesquisa Desenvolvimento e Engenharia

PEs ndash Polietilenos convencional linear e alta densidade

PET - Polietileno tereftalato

PIB - Produto Interno Bruto

PP - Polipropileno

PS - Poliestireno

PVC - Policloreto de Vinila

RBV - Resouces-Based View

RH - Recursos Humanos

RIOPLAST - Programa de Incentivo a Industria de Transformaccedilatildeo de Plaacutesticos do Estado do RJ

SEBRAE - Serviccedilo Brasileiro de Apoio agrave Micro e Pequena Empresa

SENAI - Serviccedilo Nacional de Apoio agrave Induacutestria

SESI - Serviccedilo Social da Induacutestria

SIMPERJ - Sindicato das Induacutestrias de Material Plaacutestico do Estados do Rio de Janeiro

TQM - Total Quality Management

SUMAacuteRIO

1 INTRODUCcedilAtildeO 13 11 CONTEXTUALIZACcedilAtildeO 13 12 FORMULACcedilAtildeO DO PROBLEMA 18 13 OBJETIVOS 18 131 Final 18 132 Intermediaacuterios 18 14 SUPOSICcedilOtildeES INICIAIS 18 15 DELIMITACcedilAtildeO DO ESTUDO 19 16 RELEVAcircNCIA DO ESTUDO 19

2 REFERENCIAL TEOacuteRICO 20 21 AMBIENTE EXTERNO 21 211 Macroambiente 21 212 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos 22 22 AMBIENTE INTERNO 25 221 Missatildeo e Objetivos 25 222 Competecircncias 27 2221 Conceitos gerais 27 2222 Recursos e competecircncias organizacionais 29 2223 Competecircncias individuais 32 2224 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios 33 2225 Aprendizagem organizacional e individual 35 2226 Gestatildeo de pessoas para a formaccedilatildeo de competecircncias 37 223 Estrateacutegias 43 2231 Conceitos gerais 43 2232 Modelos de estrateacutegias 46 2233 Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas 48 2234 Posturas estrateacutegicas 52 23 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS 54 231 Estrutura organizacional 54 232 Poder e lideranccedila 55 233 Aspectos culturais 56 234 Processo decisoacuterio 57 24 CONTROLE DOS RESULTADOS 59

3 METODOLOGIA 62 31 TIPO DE PESQUISA 62 32 ESTRATEacuteGIA DE PESQUISA E ESCOLHA DOS CASOS 62 33 INSTRUMENTOS DA PESQUISA E COLETA DE DADOS 64 34 TRATAMENTO DOS DADOS 66 35 LIMITACcedilOtildeES DO MEacuteTODO 67

4 CARACTERIacuteSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS 685 ANAacuteLISE DOS RESULTADOS 76 51 AMBIENTE EXTERNO 76 511 Macroambiente 76 512 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos 83 52 AMBIENTE INTERNO 89 521 Missatildeo e objetivos 89 522 Competecircncias 91 5221 Recursos e competecircncias organizacionais 92 5222 Competecircncias diretivas dos liacutederes dos negoacutecios 96 5223 Aprendizagem organizacional individual e gestatildeo de

pessoas 101 523 Estrateacutegias 104 5231 Tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas 105 5232 Posturas estrateacutegicas 108 53 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS 110 54 CONTROLE DOS RESULTADOS 116

6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES 120 61 CONCLUSOtildeES 120 62 RECOMENDACcedilOtildeES 123

REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS 125 APEcircNDICE A ndash Relaccedilatildeo e caracteriacutesticas das empresas programadas e

pesquisadas 128

APEcircNDICE B ndash Modelo de compromisso de confidencialidade 129 APEcircNDICE C ndash Modelo de roteiro para entrevista qualitativa semi-

estruturada 130 APEcircNDICE D ndash Modelo do inventaacuterio das competecircncias diretivas dos

liacutederes de negoacutecios 131 APEcircNDICE E ndash Modelo de questionaacuterio de dados gerais das empresas

pesquisadas 132 APEcircNDICE F ndash Modelo de relatoacuterio das observaccedilotildees diretas nas visitas 133 APEcircNDICE G ndash Modelo de folha de codificaccedilatildeo para anaacutelise de

conteuacutedo 134 APEcircNDICE H ndash Resumo dos dados gerais das empresas pesquisadas 135

1 INTRODUCcedilAtildeO

11 CONTEXTUALIZACcedilAtildeO

Os plaacutesticos pela sua flexibilidade nas caracteriacutesticas teacutecnicas e preccedilos

competitivos vecircm substituindo os produtos de madeira metal papel papelatildeo vidro

couro e fibras naturais Por isso a induacutestria de transformaccedilatildeo de produtos plaacutesticos

foi uma das que mais cresceram nos uacuteltimos 25 anos no mundo sendo superada

apenas pela induacutestria de equipamentos para processamento de dados

A produccedilatildeo nacional de artefatos plaacutesticos representa cerca de 5 do

mercado mundial que eacute dominado pelos paiacuteses da Europa pelos Estados Unidos e

pelo Japatildeo O consumo de artefatos plaacutesticos eacute muitas vezes estimado pelo

consumo aparente de resinas ndash definido pela quantidade produzida acrescida da

importaccedilatildeo e descontada a exportaccedilatildeo ndash em virtude da maior facilidade da

apropriaccedilatildeo com o menor nuacutemero de empresas produtoras de resinas

Considerado um indicador de qualidade de vida o consumo aparente per

capita de resinas termoplaacutesticas no Brasil em 2005 situou-se em um patamar de 23

quilos por habitante por ano As estimativas satildeo de que nos Estados Unidos o

consumo de resinas termoplaacutesticas gire em torno de 110 quilos por habitante na

Franccedila por volta de 60 quilos e na Argentina situe-se em 30 quilos por habitante

(ABIQUIM 2006)

As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos estatildeo inseridas na cadeia

petroquiacutemica relacionando-se a montante com os produtores de resinas plaacutesticas e

a jusante produzindo bens intermediaacuterios para os diversos setores econocircmicos

(alimentiacutecio automobiliacutestico agroinduacutestria construccedilatildeo civil comeacutercio etc) e artigos

de consumo final como as utilidades domeacutesticas (UD) brinquedos calccedilados

plaacutesticos entre outros

A cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico pode ser representada pela

configuraccedilatildeo que se segue onde se destaca o setor de embalagens que eacute o objeto

deste estudo

Figura 1 Cadeia de transformaccedilatildeo de plaacutestico

Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p93)

A induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute formada por um grande nuacutemero

de empresas que fabricam uma grande diversificaccedilatildeo de produtos nos seus mais

variados processos (extrusatildeo injeccedilatildeo sopro etc) intensivos em matildeo-de-obra e com

estrateacutegias voltadas para atender aos requisitos do mercado

No Brasil o universo das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutestico eacute muito

heterogecircneo Dadas a versatilidade de aplicaccedilatildeo e a facilidade de produccedilatildeo de

artefatos haacute uma infinidade de nichos que justificam a existecircncia de mais de 8200

empresas em todo o paiacutes conforme mostra a tabela abaixo Tabela 1 Nordm de empresas empregados e produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos por Estado - 2004

Estado

Nordm de empresas (unid)

Nordm de empregados (unid)

Produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos (mil tano)

Satildeo Paulo 3927 112664 1794 Santa Catarina 626 25096 584 Paranaacute 587 14626 340 Rio Grande do Sul 976 24096 325 Minas Gerais 512 13957 248 Bahia 196 6394 210 Rio de Janeiro (1) 238 12944 141 Goiaacutes 137 3427 82 Outros 1014 23422 496

TOTAL 8213 236626 4220 Nota (1) SIMPERMaxQuim (2004 p23 e 24) Fonte ABIPLAST (2004 p4)

O Estado de Satildeo Paulo se destaca com cerca de 43 do negoacutecio de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos e o Rio de Janeiro que jaacute ocupou a segunda posiccedilatildeo de

produccedilatildeo na deacutecada de 70 vem perdendo posiccedilotildees sucessivas no ranking nacional

Equipamentos Resinas Moldes

ETP - Auto ETP - Embalagens ETP ndash UD

MERCADO

Montadoras

IInduacutestriasDistribuiccedilatildeo

Farm Cosm

Alim

Empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos - ETP

e se situa atualmente numa posiccedilatildeo intermediaacuteria considerando os dados do

levantamento de campo da SIMPERJMaxQuim (2004)

Em relaccedilatildeo ao porte das empresas o SEBRAE estipula os criteacuterios que se

seguem com base no nuacutemero de empregados microempresa (ateacute 19) pequena (de

20 a 99) meacutedia (de 100 a 499) e grande (maior que 500) A distribuiccedilatildeo das

empresas no mercado nacional e do Rio de Janeiro apresenta as seguintes

caracteriacutesticas Figura 2 Classificaccedilatildeo das empresas no Brasil e RJ por porte 2004 (em )

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Micro Empresa PequenaEmpresa

Meacutedia Empresa Grande Empresa

Par

t (

)

Brasil

RJ

Fonte ABIPLAST (2004 p10) e Maxiquim (2004 p29)

Percebe-se na figura que a grande maioria das empresas satildeo micro e

pequenas Entretanto as empresas de transformaccedilatildeo tambeacutem podem ser

classificadas pelo volume de produccedilatildeo embora natildeo exista um oacutergatildeo que desenvolva

criteacuterios para isso De um modo geral considera-se grande empresa quando a

produccedilatildeo situa-se acima de 500 toneladas por mecircs Segundo Fleury e Fleury (2004

p92) somente cerca de 400 empresas (5 do total) satildeo consideradas capacitadas

a operar competitivamente no contexto de uma economia globalizada

Nas deacutecadas de 70 e 80 a induacutestria petroquiacutemica e a de transformaccedilatildeo de

plaacutestico nacional viviam sobre a proteccedilatildeo da reserva de mercado e as empresas no

geral natildeo sentiam a necessidade de criar novos produtos ou aprimorar seus

processos porque o mercado consumidor estava acomodado Naquela eacutepoca

grande parte dos empresaacuterios estava mais preocupada com as atividades

financeiras do que em investir em novos equipamentos e na inovaccedilatildeo

A situaccedilatildeo muda a partir da deacutecada de 90 com a reestruturaccedilatildeo da economia

brasileira a abertura do mercado o teacutermino da ciranda financeira e a entrada de

novos transformadores que expuseram a fragilidade administrativa e tecnoloacutegica da

induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos localizada no Estado do Rio de Janeiro

Aleacutem disso outros Estados principalmente Rio Grande do Sul Santa Catarina

Paranaacute Bahia e Goiaacutes iniciaram programas de incentivos fiscais municipais e

fortaleceram as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos locais que passaram a

competir tambeacutem pelo mercador consumidor do Estado do Rio Tambeacutem

contribuiacuteram para esse quadro de crise a falta de poliacutetica industrial por parte do

governo fluminense as deficiecircncias de gestatildeo das empresas de transformaccedilatildeo e a

ausecircncia de uma cultura industrial mais voltada para a competitividade

principalmente em relaccedilatildeo aos Estados do Sul do paiacutes e Satildeo Paulo

Esse cenaacuterio adverso acarretou perdas sucessivas em competitividade da

induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Rio de Janeiro no periacuteodo de 1990 a

2003 em relaccedilatildeo ao conjunto da induacutestria nacional Dados da SIMPERJMaxQuim

(2004 p5) indicam que a produccedilatildeo fiacutesica da induacutestria produtora de plaacutesticos

nacional teve uma taxa meacutedia de reduccedilatildeo de 05 ao ano enquanto na do Estado

do Rio de Janeiro a taxa meacutedia de reduccedilatildeo foi de 48 ao ano Destacando-se as

taxas de crescimento anuais para os periacuteodos tecircm-se as seguintes comparaccedilotildees

1990 a 1994 Brasil -02 RJ -63

1994 a 1999 Brasil 30 RJ 40

1999 a 2003 Brasil -50 RJ -134

Segundo a ABIPLAST (2002 e 2004) e o SIMPERJMaxQuim (2004) no

periacuteodo de 1999 a 2004 a induacutestria nacional de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

aumentou de 181 mil para 236 mil o nuacutemero de empregos e o consumo aparente de

resinas de 3483 mil para 4220 mil toneladas significando taxas meacutedias anuais de

crescimento de 55 e 39 respectivamente Enquanto isso a induacutestria do Estado

do Rio de Janeiro caiu de 17 mil para 12 mil empregos e o consumo aparente de

resinas caiu da ordem de 338 mil para 141 mil toneladas significando taxas meacutedias

anuais de -67 e -160 respectivamente

Esses resultados mostram a expressiva perda de competitividade das

empresas fluminenses em relaccedilatildeo ao mercado nacional e aos Estados mais voltados

para a produccedilatildeo industrial de transformaccedilatildeo Um breve panorama da induacutestria de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute apresentado no capiacutetulo 4 junto com a caracterizaccedilatildeo

geral das empresas pesquisadas

Por outro lado um fator relevante para a induacutestria petroquiacutemica do Estado do

Rio foi a criaccedilatildeo do Poacutelo Gaacutes-Quiacutemico na regiatildeo da Refinaria de Duque de Caxias

da Petrobras (REDUC) que entrou em operaccedilatildeo no fim de 2005 e tem uma

capacidade nominal de produccedilatildeo da ordem de 540 mil toneladas de polietilenos pela

empresa Rio Poliacutemeros Com isso estima-se que o setor de poliacutemeros no Estado

possa apresentar crescimento significativo natildeo apenas na produccedilatildeo e

beneficiamento da mateacuteria-prima mas tambeacutem na transformaccedilatildeo em bens de

consumo aleacutem de possibilitar outros desdobramentos tecnoloacutegicos e produtivos

Associando-se agrave entrada em operaccedilatildeo do Poacutelo Gaacutes-Quiacutemico o governo do

Estado estaacute priorizando a implantaccedilatildeo do programa Rioplast de incentivos fiscais

que tem como objetivo atrair novas empresas e incentivar tambeacutem o crescimento

das empresas locais Esse projeto ainda que instalado com atraso em relaccedilatildeo aos

Estados mencionados anteriormente prevecirc a abertura de vaacuterias empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos para as mais diferentes aplicaccedilotildees

Observa-se assim um cenaacuterio propiacutecio agrave retomada do crescimento do setor

da induacutestria de plaacutesticos no Estado do Rio o que vai favorecer investimentos

aumento de empregos e melhoria social para a populaccedilatildeo Aproveitando a

oportunidade do estudo foram incluiacutedas nessa pesquisa de campo 4 empresas que

fazem parte do programa Rioplast (uma de Satildeo Paulo uma da Bahia uma de Goiaacutes

e uma do Rio de Janeiro) com a ideacuteia de aprofundar os entendimentos dos reflexos

desse programa na competitividade das empresas

A perda de competitividade dos transformadores de plaacutesticos do Estado do

Rio de Janeiro e as dificuldades dos empresaacuterios nesse novo cenaacuterio mercadoloacutegico

fazem partem de discussotildees de senso comum no setor petroquiacutemico que associam

os problemas agraves dificuldades dos empresaacuterios para desenvolver competecircncias

profissionais e gestotildees estrateacutegicas adequadas agrave nova realidade Na busca de um

melhor entendimento sobre esse tema este estudo analisa os dados da pesquisa

qualitativa de campo e fontes secundaacuterias de um total de 12 empresas de

transformaccedilatildeo pesquisadas nos Estados do Rio de Janeiro Satildeo Paulo Bahia e

Goiaacutes considerando os referenciais teoacutericos de gestatildeo estrateacutegica e competecircncias

individuais dos liacutederes de negoacutecios

12 FORMULACcedilAtildeO DO PROBLEMA

Como a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias individuais dos liacutederes de

negoacutecios de empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio

de Janeiro influenciaram na perda de competitividade de suas empresas em

comparaccedilatildeo com empresas dos Estados de Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes no periacuteodo de

1999 a 2004

13 OBJETIVOS

131 Final

Caracterizar como os liacutederes de negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de

embalagens plaacutesticas do Estado do Rio lidam com a gestatildeo estrateacutegica e com as

competecircncias individuais comparando esses resultados com os dos liacutederes de

empresas dos Estados de Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes visando entender os motivos

da perda de competitividade das empresas fluminenses entre 1999 e 2004

132 Intermediaacuterios

Para alcanccedilar o objetivo final satildeo desenvolvidos os seguintes objetivos

intermediaacuterios

Identificar e caracterizar as empresas objeto da pesquisa no Estado do Rio

de Janeiro e aquelas estudadas nos Estados de Satildeo Paulo Bahia e

Goiaacutes para efeito comparativo

Caracterizar e analisar os elementos da gestatildeo estrateacutegica sua

implementaccedilatildeo e controle nas empresas selecionadas para estudo

Identificar e analisar as competecircncias dos liacutederes dos negoacutecios

Comparar as gestotildees estrateacutegicas e as competecircncias dos liacutederes de

negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio

de Janeiro com as de outros Estados

14 SUPOSICcedilOtildeES INICIAIS

As mudanccedilas nos padrotildees de competitividade de mercado exigiram novas

competecircncias dos liacutederes do negoacutecio que associadas agrave gestatildeo estrateacutegica

empresarial natildeo foram desenvolvidas e aplicadas com eficaacutecia pelas empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro

A perda da competitividade dessas empresas foi determinada pela ineficaacutecia

dos liacutederes de negoacutecio em entender e aplicar as competecircncias na gestatildeo estrateacutegica

de suas empresas em comparaccedilatildeo com os liacutederes de negoacutecio de empresas de

outros Estados que possuem uma maior cultura industrial como Satildeo Paulo ou que

foram mais agressivos nas suas poliacuteticas regionais principalmente por meio de

incentivos fiscais como a Bahia e Goiaacutes

15 DELIMITACcedilAtildeO DO ESTUDO

A pesquisa sobre a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias dos liacutederes de

negoacutecios das empresas de transformaccedilatildeo tem as seguintes delimitaccedilotildees a)

empresas do segmento de embalagens plaacutesticas do Estado do Rio b) empresas do

segmento de embalagens plaacutesticas dos Estados de Satildeo Paulo Goiaacutes e Bahia as

quais seratildeo usadas como fontes de anaacutelise comparativa e c) periacuteodo de tempo de

1999 a 2004

Embora se perceba que a falta de uma poliacutetica puacuteblica no Estado do Rio de

Janeiro para aumentar o poder de competiccedilatildeo da induacutestria de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos em relaccedilatildeo agravequelas propiciadas por outros Estados ndash por exemplo Bahia e

Goiaacutes ndash tenha causado efeito sobre a competitividade dessas empresas esse tema

especiacutefico natildeo seraacute objeto de pesquisa neste estudo

16 RELEVAcircNCIA DO ESTUDO

O trabalho pode propiciar aos gestores das empresas de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos do Estado do Rio um melhor entendimento sobre as causas da perda de

competitividade As empresas interessadas em processos de mudanccedilas para

melhorar a sua competitividade empresarial poderatildeo realizar uma anaacutelise criacutetica das

suas praacuteticas e estabelecer um programa de desenvolvimento de competecircncias e

melhoria no seu sistema de gestatildeo estrateacutegica

O estudo pode vir a subsidiar discussotildees dos diversos atores da cadeia

petroquiacutemica oacutergatildeos de classe e poderes governamentais possibilitando a

elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo de propostas para os desafios de crescimento da

induacutestria de transformaccedilatildeo no Estado do Rio de Janeiro

O trabalho vai por fim disponibilizar aos estudantes de administraccedilatildeo de

empresas uma fonte adicional de referecircncia bibliograacutefica na aacuterea de estrateacutegia

2 REFERENCIAL TEOacuteRICO

O crescimento do porte das organizaccedilotildees e a sua complexidade estrutural

associados agrave aceleraccedilatildeo do ritmo das mudanccedilas ambientais tecircm exigido maior

capacidade de formular e implementar estrateacutegias que possibilitem superar os

crescentes desafios de mercado para atingir objetivos tanto de curto como de meacutedio

e longo prazos

A complexidade eacute um dos desafios mais intrigantes na era poacutes-moderna A

realidade eacute complexa e estaacute presente na maioria dos processos da ciecircncia da

sociedade e das organizaccedilotildees e o seu entendimento se traduz em alargamento na

forma de pensar e agir Para Demo (2002 p 123) a complexidade pede para

pensar nos conceitos de forma mais ampla sem nunca os dar por concluiacutedos O

conhecimento vem acima de tudo da forccedila inovadora por meio do conhecimento

criacutetico no saber confrontar-se natildeo aceitando qualquer limite

Este capiacutetulo busca estabelecer os referenciais teoacutericos para consubstanciar

a anaacutelise da gestatildeo estrateacutegica e das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das

empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas em um estudo comparativo de

multicasos O modelo de referencial teoacuterico eacute apresentado na figura abaixo Figura 3 Modelo de referencial teoacuterico

Fonte Baseado em Wright Kroll e Parnell (2000 p 27)

AMBIENTE INTERNOMissatildeo organizacional objetivos gerais e especiacuteficos

CONTROLE ESTRATEacuteGICO DOS RESULTADOS

Competecircncias bull Recursos e competecircncias organizacionais

bull Competecircncias individuais

bull Competecircncias dos liacutederes de negoacutecio

bull Aprendizagem organizacional e individual

bull Gestatildeo de pessoas para formaccedilatildeo de competecircncias

Estrateacutegias bull Modelos de estrateacutegias

bull Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas

bull Posturas estrateacutegicas

AMBIENTE EXTERNO

Macroambiente Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos

IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS Estrutura organizacional poder e lideranccedila aspectos culturais processos decisoacuterios

Ressalta-se que diante da abrangecircncia e complexidade do tema este

referencial teoacuterico natildeo tem a pretensatildeo de esgotar os conhecimentos de quaisquer

dos toacutepicos poreacutem tem como objetivo estabelecer uma conceituaccedilatildeo que permita

uma anaacutelise consistente dos dados coletados na pesquisa e portanto obter as

conclusotildees e recomendaccedilotildees validadas com os objetivos do estudo

21 AMBIENTE EXTERNO

211 Macroambiente

Todas as empresas satildeo afetadas pelas forccedilas macroambientais sejam elas

poliacutetico-legais econocircmicas tecnoloacutegicas e sociais Algumas vezes as grandes

empresas ou conglomerados tentam influenciar essas forccedilas por meio de pesquisa e

desenvolvimento (PampD) e legislaccedilatildeo mas de um modo geral tais forccedilas natildeo estatildeo

sob controle direto das organizaccedilotildees ndash satildeo variaacuteveis exoacutegenas O quadro que se

segue apresenta um resumo das forccedilas macroambientais com exemplos

caracteriacutesticos Quadro 1 Forccedilas macroambientais e exemplos caracteriacutesticos

Econocircmicas Poliacutetico-legais Tecnoacutelogicas Sociais

PIB ndash Produto Interno Bruto Distribuiccedilatildeo da renda Taxa de juros e inflaccedilatildeo Taxa de desemprego Taxa cambial Renda pessoal disponiacutevel

Leis tributaacuterias Incentivos de oacutergatildeos puacuteblicos Regulamentos de comeacutercio internacional Leis de proteccedilatildeo ambiental Leis trabalhistas Regulamentaccedilotildees anti-truste

Gastos em PampD (do governo e setor) Enfoque em gastos PampD por segmento industrial Taxa de introduccedilatildeo de novos produtos no mercado Automaccedilatildeo Roboacutetica

Atitudes em relaccedilatildeo agrave inovaccedilatildeo de produtos estilos de vida etc Preocupaccedilatildeo com a qualidade de vida Expectativas de vida Qualificaccedilatildeo de matildeo-de-obra disponiacutevel Taxas de nascimento Alteraccedilotildees populacionais

Adaptado de Wrigth Kroll e Parnell (2000 p 47)

No caso de paiacuteses em desenvolvimento como eacute o Brasil a praacutetica de

incentivos puacuteblicos (estaduais e municipais) para a instalaccedilatildeo de induacutestrias com os

objetivos de alavancar a economia e diminuir o desemprego eacute uma estrateacutegia muito

usada Isso causa uma assimetria fiscal entre as empresas que competem em um

mesmo mercado com forte impacto na competitividade relativa entre esses agentes

Tal fato fica ainda mais relevante devido agrave elevada carga tributaacuteria nacional

Portanto com relaccedilatildeo ao macroambiente o objetivo da administraccedilatildeo

estrateacutegica eacute identificar e criar condiccedilotildees para que a empresa opere com eficaacutecia

diante de oportunidades e restriccedilotildees ou ameaccedilas oferecidas por fatores externos

212 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos

O ambiente setorial no caso industrial compreende o conjunto de empresas

que produzem mercadorias concorrentes como as de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Quando se deseja realizar uma anaacutelise mais particularizada de um segmento em um

setor de negoacutecio recorre-se aos conceitos de grupos estrateacutegicos

Para Porter (2004 p 159) um grupo estrateacutegico eacute um grupo de firmas em

uma induacutestria que possuem accedilotildees similares em dimensotildees tais como

especializaccedilatildeo identificaccedilatildeo de marca qualidade de produto lideranccedila tecnoloacutegica

entre outras

Os grupos estrateacutegicos podem ser combinados tambeacutem pelo lado do

mercado em razatildeo da tendecircncia de as firmas usarem estrateacutegias similares quando

as caracteriacutesticas dos produtos satildeo parecidas Esses grupos satildeo caracterizados por

niacuteveis diferentes de barreiras de mobilidade as quais satildeo definidas como custos de

movimento de um grupo para outro ou como custos de entrada em determinado

grupo estrateacutegico Os investimentos em ativos tangiacuteveis e intangiacuteveis e as

competecircncias contribuem para a formaccedilatildeo e altura das barreiras de mobilidade As

firmas que formam um grupo estrateacutegico concorrem entre si com ativos e

competecircncias semelhantes o que facilita a imitaccedilatildeo dos movimentos de um rival

tornando a concorrecircncia vigorosa nesse setor ou subsetor Por outro lado a

competiccedilatildeo entre grupos diferentes tende a ser menos intensa por natildeo concorrerem

em um mesmo alvo de mercado (BONTEMPO e KALAF 2000)

O foco de atuaccedilatildeo combina o que o mercado necessita com o que a empresa

deve saber fazer da melhor forma possiacutevel Eacute aiacute que a empresa concentra seus

esforccedilos de aperfeiccediloamento Os recursos essenciais identificados em conjunto com

as informaccedilotildees sobre os requisitos do mercado permitiratildeo indicar qual seraacute o alvo

de atuaccedilatildeo A concorrecircncia dar-se-aacute de acordo com a eficiecircncia e o sucesso da

firma decorre da melhor utilizaccedilatildeo do conjunto de recursos essenciais para atuar no

mercado escolhido

Na anaacutelise setorial Wright Kroll e Parnell (2000) mencionam que a

metodologia de Porter (2004) eacute uma das mais usadas Eles argumentam que o

potencial de lucro de um setor (o retorno de longo prazo sobre o capital investido)

depende das cinco forccedilas baacutesicas a) a ameaccedila de novos concorrentes que

ingressam no setor b) a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

c) a ameaccedila de produtos ou serviccedilos substitutos d) o poder de negociaccedilatildeo dos

compradores e) o poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores

Essas forccedilas determinam a rentabilidade da induacutestria ou grupo estrateacutegico

porque influenciam nos preccedilos nos custos e no investimento necessaacuterio das

empresas para competir no setor Elas podem ser muito intensas em alguns setores

acarretando retornos financeiros geralmente baixos mas podem ser relativamente

leves em outros em que os retornos satildeo frequumlentemente altos (PORTER 2004)

Assim a chave da competiccedilatildeo eficaz estaacute em a empresa encontrar uma

posiccedilatildeo no mercado a partir da qual possa influenciar essas cinco forccedilas em seu

benefiacutecio ou defender-se contra elas Tal estrateacutegia exige o entendimento dessas

forccedilas em questatildeo as quais satildeo descritas de forma sumaacuteria nos proacuteximos

paraacutegrafos

O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores que eacute exercido sobre os

participantes de um setor industrial estaacute diretamente correlacionado com os preccedilos

ou reduccedilatildeo da quantidade e da qualidade dos bens e serviccedilos Fornecedores

poderosos podem consequumlentemente sugar a rentabilidade de uma induacutestria

incapaz de repassar os aumentos de custos em seus proacuteprios preccedilos

O poder de negociaccedilatildeo dos compradores compete com a induacutestria forccedilando

os preccedilos para baixo barganhando por melhor qualidade eou serviccedilos e jogando os

concorrentes uns contra os outros agrave custa da rentabilidade da induacutestria O poder de

cada grupo importante de compradores da induacutestria depende de certas

caracteriacutesticas quanto agrave sua situaccedilatildeo no mercado e da importacircncia relativa de suas

compras em comparaccedilatildeo com os seus negoacutecios totais

No caso da ameaccedila de entrada de substitutos todas as empresas em uma

induacutestria estatildeo competindo em termos amplos com empresas que fabricam

produtos substitutos Esses produtos reduzem os retornos potenciais de uma

induacutestria colocando um teto nos preccedilos que as empresas podem fixar para o

negoacutecio gerar lucro Quanto mais atrativa a alternativa de preccedilo-desempenho

oferecida pelos produtos substitutos mais firme seraacute a pressatildeo sobre os lucros da

induacutestria A identificaccedilatildeo e substituiccedilatildeo de produtos satildeo conquistadas por meio de

pesquisas e introduccedilatildeo de outros produtos que possam desempenhar funccedilotildees

similares sob o ponto de vista do cliente agraves dos produtos daquela induacutestria

A ameaccedila de entrada de novos concorrentes no mercado trazendo nova

capacidade produtiva e de comercializaccedilatildeo de produtos o desejo de ganhar parcela

de mercado e frequumlentemente recursos substanciais impactam o negoacutecio do setor

Como resultado os preccedilos podem cair eou os custos dos participantes podem ser

inflacionados reduzindo assim a rentabilidade A ameaccedila de entrada de uma

empresa depende das barreiras de entrada existentes e da reaccedilatildeo que o novo

concorrente pode esperar da parte daqueles jaacute existentes Se as barreiras satildeo altas

o receacutem-chegado pode esperar retaliaccedilatildeo acirrada dos concorrentes

A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma

habitual de disputa por posiccedilatildeo com o uso de taacuteticas como concorrecircncia de preccedilos

batalhas de publicidade introduccedilatildeo de novos produtos e aumento de serviccedilos ou

das garantias ao cliente Algumas formas de concorrecircncia notadamente de preccedilos

satildeo altamente instaacuteveis sendo bastante provaacutevel que deixem toda a induacutestria em

pior situaccedilatildeo do ponto de vista de rentabilidade Os cortes de preccedilos satildeo raacutepidos e

facilmente igualados pelos rivais e uma vez igualados eles reduzem as receitas

para todas as empresas a menos que a elasticidade-preccedilo da induacutestria seja

bastante alta Por outro lado as batalhas de publicidade e desenvolvimento de

mercado podem expandir a demanda ou aumentar o niacutevel de diferenciaccedilatildeo do

produto na induacutestria com benefiacutecio para todas as empresas

Normalmente essas anaacutelises satildeo efetuadas durante as ldquorodadasrdquo de

planejamento estrateacutegico na maioria das vezes incluindo a anaacutelise de SWOT

(Strengths Weaknesses Opportunities and Threats) da empresa em cada setor vis-

agrave-vis seus principais concorrentes Para Wright Kroll e Parnell (2000) as anaacutelises

macroambientais do setor satildeo apenas marginalmente uacuteteis se somente revelarem as

condiccedilotildees atuais das forccedilas Para aumentar sua significacircncia tais anaacutelises devem

prever mudanccedilas e tendecircncias futuras Ainda que nenhuma forma de previsatildeo seja

totalmente garantida elas de qualquer forma indicam o norte a ser seguido

Existem vaacuterias teacutecnicas que podem ser uacuteteis anaacutelise de seacuteries temporais previsatildeo

por julgamento anaacutelise de cenaacuterios muacuteltiplos e a teacutecnica Delphi as quais devem ser

analisadas para que se escolha aquela que se aplica melhor a cada empresa

Segundo Romero (2003 p 66) o modelo de diamante de Porter traz

embutida a cultura norte-americana de fazer negoacutecios entendendo-se por cultura

ldquoum conjunto de padrotildees impliacutecitos ou expliacutecitos de comportamentos adquiridos e

transmitidos por siacutembolos cujo nuacutecleo essencial estaacute baseado nas suas tradiccedilotildeesrdquo

Portanto devem-se inserir as consideraccedilotildees dos aspectos culturais da sociedade

do ambiente setorial nacional e regional das origens dos liacutederes de negoacutecio pois

esses fatores peculiares tecircm influecircncia nos negoacutecios

Esse modelo eacute usado neste estudo para analisar as relaccedilotildees das empresas

pesquisadas com o macroambiente e o ambiente setorial

22 AMBIENTE INTERNO

221 Missatildeo e objetivos

Para Mintzberg e Quinn (2001 p 176) normalmente uma organizaccedilatildeo eacute

fundada quando um uacutenico pioneiro identifica uma missatildeo organizacional ndash algum

produto a ser produzido serviccedilo a ser prestado ndash e reuacutene um grupo em torno de si

para a sua realizaccedilatildeo Mesmo as grandes organizaccedilotildees contemporacircneas como a

Dupont a 3M e a Microsoft tecircm essa histoacuteria Em alguns casos as organizaccedilotildees

podem ser criadas como subsidiaacuterias ou programas governamentais etc mas

mesmo nesses casos o liacuteder missionaacuterio pode ser identificado

Os autores ainda mencionam que eacute comum que as empresas menores ou em

estaacutegio de formaccedilatildeo ofereccedilam ampla liberdade de movimentos e estabelecimento de

relaccedilotildees pessoais entre os liacutederes e os seus funcionaacuterios com crenccedilas baacutesicas

comuns e senso de desejarem trabalharem juntos Quando os liacutederes fundadores

das organizaccedilotildees satildeo carismaacuteticos em razatildeo das suas qualidades pessoais mais do

que de uma posiccedilatildeo formal as pessoas ingressam e permanecem nas organizaccedilotildees

por causa da dedicaccedilatildeo do liacuteder e da sua missatildeo

Segundo Wright Kroll e Parnell (2000 p 92) a missatildeo no niacutevel corporativo eacute

declarada como uma forma de propoacutesito geneacuterica mas suficientemente precisa para

dar um direcionamento duradouro agrave organizaccedilatildeo Ela deve identificar o alcance das

operaccedilotildees de uma organizaccedilatildeo e o que ela pode oferecer para os seus vaacuterios

stakeholders (acionistas empregados clientes fornecedores comunidade) No niacutevel

de unidade de negoacutecio (UN) a missatildeo eacute mais especiacutefica em seu alcance e mais

claramente definida Eacute essencial que uma empresa entenda perfeitamente a sua

missatildeo porque um senso claro de propoacutesito eacute necessaacuterio para que ela estabeleccedila

objetivos gerais adequados

Esses objetivos representam finalidades geneacutericas na direccedilatildeo das quais os

esforccedilos da empresa satildeo orientados A partir dos objetivos gerais a administraccedilatildeo

formula objetivos especiacuteficos (versotildees verificaacuteveis e desdobradas dos objetivos

gerais) Entretanto os vaacuterios stakeholders em virtude dos seus interesses proacuteprios

desejam objetivos diversos dos da empresa e muitas vezes conflitantes Devido agrave

diversidade desses interesses a alta administraccedilatildeo enfrenta a difiacutecil tarefa de tentar

conciliar e satisfazer os interesses de cada stakeholder e ao mesmo tempo buscar

seu proacuteprio conjunto de objetivos gerais

De consideraacutevel interesse no processo de tomada de decisatildeo estrateacutegica satildeo

os conceitos de responsabilidade social e de eacutetica administrativa da empresa A

sociedade atual exige que as empresas operem de modo socialmente responsaacutevel e

que os administradores demonstrem um comportamento eacutetico

Subjacente agrave missatildeo estaacute uma anaacutelise das fraquezas e forccedilas da empresa

no contexto de oportunidades e ameaccedilas externas bem como os pontos fortes e

fracos de uma empresa que residem nas competecircncias organizacionais Dois

modelos claacutessicos satildeo usados nesses estudos o primeiro baseia-se na anaacutelise

estrutural da induacutestria e da escolha do posicionamento competitivo que a empresa

deve adotar na formulaccedilatildeo da sua estrateacutegia o segundo modelo eacute o da teoria

baseada em recursos comumente denominada RBV (Resource-Based View) a qual

considera que os recursos fiacutesicos organizacionais humanos financeiros e

intangiacuteveis geram a competecircncia organizacional e por consequumlecircncia a estrateacutegia

competitiva de cada empresa

Em qualquer dos modelos natildeo se pode perder de vista que durante a

implantaccedilatildeo da estrateacutegia tem-se a geraccedilatildeo de novas configuraccedilotildees de recursos e

novas competecircncias que por sua vez iratildeo influenciar novamente a formulaccedilatildeo da

estrateacutegia em um processo circular e virtuoso de aprendizagem

Como este estudo vai analisar o ambiente interno das empresas pesquisadas

com base no modelo RBV optou-se por iniciar esta discussatildeo teoacuterica pelo tema das

competecircncias para em seguida abordar as conceituaccedilotildees referentes agraves

estrateacutegias

222 Competecircncias

Competente segundo o senso comum eacute uma palavra utilizada para designar

pessoa qualificada para realizar algo O conceito vem evoluindo a partir dos anos 70

ateacute os dias atuais poreacutem os estudos sobre competecircncias ressentem-se da ausecircncia

de consenso quanto agrave definiccedilatildeo do conceito e consequumlentemente quanto agraves

metodologias mais adequadas de avaliaccedilatildeo

Segundo Fleury e Miranda (2001) as competecircncias estatildeo associadas a

diferentes instacircncias de compreensatildeo das organizaccedilotildees das pessoas (as

competecircncias do indiviacuteduo) e dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de

competecircncias)

Excetuando-se as competecircncias dos paiacuteses que natildeo satildeo objetivo deste

estudo o referencial permeia o tema comeccedilando pelos conceitos gerais das

competecircncias organizacionais passando pelas competecircncias individuais pelas

competecircncias dos liacutederes de negoacutecio pela aprendizagem organizacional e individual

e finalizando com a gestatildeo de competecircncias

2221 Conceitos gerais

Segundo Zarifian (1998 p 34) o tema da competecircncia associado

diretamente com a gestatildeo do conhecimento ainda passa por diferentes

interpretaccedilotildees O autor menciona em seu artigo que a definiccedilatildeo adotado pelos

empresaacuterios franceses de que ldquoo conhecimento profissional eacute uma combinaccedilatildeo de

conhecimentos know-how experiecircncias e comportamentos que se exercem em

determinado contexto eacute constataacutevel quando se deve aplicar em situaccedilatildeo profissional

e eacute validado a partir do contextordquo eacute muito vaga e representa a manutenccedilatildeo dos

princiacutepios tayloristas-fordistas do iniacutecio do seacuteculo XX

O autor considera que a competecircncia natildeo se limita a um estoque de

conhecimentos teoacutericos e empiacutericos detido pelo indiviacuteduo nem se encontra

encapsulada na tarefa A competecircncia eacute a inteligecircncia praacutetica de situaccedilotildees que se

apoacuteiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais forccedila

quanto mais aumenta a complexidade das situaccedilotildees Em outras palavras ele

entende que os princiacutepios desejaacuteveis para o desenvolvimento do conhecimento e

competecircncia passam por tomar iniciativa e responsabilidade com ecircxito tanto no

niacutevel do indiviacuteduo como de um grupo diante de uma situaccedilatildeo profissional

Entre os profissionais de recursos humanos (RH) uma definiccedilatildeo ainda muito

usada e que retrata uma realidade organizacional baseada nos princiacutepios do

taylorismo-fordismo eacute a seguinte ldquocompetecircncia eacute um conjunto de conhecimentos

habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se

relacionam com o desempenho no trabalho a competecircncia pode ser mensurada

quando comparada com padrotildees estabelecidos e desenvolvida por meio de

treinamentordquo (FLEURY e FLEURY 2004 p 26)

Le Boterf (2003 p 16) propotildee uma abordagem mais global em termos de

competecircncias e profissionalismo ao afirmar que ldquoa competecircncia natildeo tem existecircncia

material independente da pessoa que a coloca em accedilatildeordquo Os resultados satildeo

decorrentes de uma accedilatildeo combinada do desempenho do profissional que sabe agir

com competecircncia (conhecimentos habilidades qualidades experiecircncias

capacidades cognitivas recursos emocionais etc) com uma nova perspectiva de

gestatildeo (gerenciamento que daacute sentido e age por influecircncia auxilia a fixar uma meta

aceita de comum acordo e cria as condiccedilotildees propiacutecias aos recursos e agraves dinacircmicas

de profissionalizaccedilatildeo) e com o conjunto de recursos do seu meio (bancos de dados

redes de especialistas redes documentais etc)

Para Hamel e Prahalad (1995) a competecircncia essencial - core competence -

de uma organizaccedilatildeo eacute a capacidade de combinar misturar e integrar recursos em

produtos e serviccedilos A competitividade de uma organizaccedilatildeo seria determinada pela

inter-relaccedilatildeo dinacircmica entre as competecircncias organizacionais e as estrateacutegias

competitivas Esses autores enfatizam as competecircncias organizacionais essenciais

as quais seriam as que obedecem a trecircs criteacuterios a) oferecem reais benefiacutecios aos

consumidores b) satildeo difiacuteceis de imitar c) datildeo acesso agrave empresa em diferentes

mercados

Ao definir a sua estrateacutegia competitiva a empresa identifica as competecircncias

essenciais do negoacutecio e as competecircncias necessaacuterias a cada funccedilatildeo ndash as

competecircncias organizacionais Portanto pode-se dizer que a organizaccedilatildeo possui

diversas competecircncias organizacionais localizadas em diversas aacutereas poreacutem

algumas dessas recebem a denominaccedilatildeo de competecircncias essenciais quando

garantem uma vantagem econocircmica sustentaacutevel da organizaccedilatildeo no mercado acima

do desempenho meacutedio dos concorrentes

Neste trabalho seraacute considerada a conceituaccedilatildeo de Fleury e Fleury (2004

p25) que estabelece um modelo de ciacuterculo virtuoso entre competecircncia e estrateacutegia

utilizando como elo de ligaccedilatildeo o processo de aprendizagem organizacional e das

pessoas que se baseia na afirmaccedilatildeo ldquocompetecircncia um conceito em construccedilatildeordquo

2222 Recursos e competecircncias organizacionais

Como alternativa ao modelo anaacutelise estrutural da induacutestria surgiu durante os

anos 80 a teoria baseada em recursos (RBV) das organizaccedilotildees Esses recursos

podem ser categorizados em fiacutesicos (infra-estrutura instalaccedilotildees e equipamentos

localizaccedilatildeo geograacutefica acesso a mateacuterias-primas rede de distribuiccedilatildeo e tecnologia)

organizacionais (os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias

estrutura cultura administraccedilatildeo de compras PampD marketing sistemas de

informaccedilatildeo e sistemas de controle) humanos (experiecircncia capacidades

conhecimentos habilidades e julgamento dos funcionaacuterios da empresa) financeiros

(base financeira capital de giro e capacidade de captaccedilatildeo de recursos) e

intangiacuteveis (marca imagem patentes etc)

O RBV teve a contribuiccedilatildeo inicial de Penrose (1959) quando ela afirmou que

uma firma eacute mais que uma unidade administrativa eacute tambeacutem uma coleccedilatildeo de

recursos produtivos com diferentes usos e que satildeo determinados ao longo do tempo

por decisotildees administrativas Sob esse ponto de vista a atuaccedilatildeo de uma empresa

no mercado estaacute correlacionada com os recursos produtivos que a empresa

emprega Esse modelo tambeacutem recebeu muita influecircncia de Hamel e Prahalad

(1995) com o enfoque das competecircncias essenciais - core competence - de uma

organizaccedilatildeo para competir em um mercado a partir das capacidades internas e

uacutenicas da empresa

Essa teoria sugere que a heterogeneidade entre as empresas pressupotildee que

as dotaccedilotildees de recursos das firmas sejam heterogecircneas o que implica diferenccedilas

de desempenho econocircmico entre elas algumas apresentando baixa lucratividade e

outras apresentando lucratividade excepcionalmente alta em relaccedilatildeo agrave meacutedia de

mercado Tais diferenccedilas provecircm de razotildees estruturais (limites fiacutesicos naturais

legais ou temporais) e do comportamento das firmas (a sua capacidade de

desenvolver recursos uacutenicos de difiacutecil imitaccedilatildeo) Uma das condiccedilotildees necessaacuterias

para que os recursos especiacuteficos sejam capazes de gerar renda acima do niacutevel de

mercado eacute que a transferecircncia desses recursos de uma firma para outra seja difiacutecil

ou ateacute impossiacutevel O desejaacutevel eacute que essa vantagem competitiva seja traduzida em

vantagem econocircmica sustentaacutevel no longo prazo

Focando a anaacutelise das vantagens competitivas com relaccedilatildeo aos clientes

alguns autores distinguem ainda a denominada competecircncia distintiva definida por

Fleury e Fleury (2004 p 34) como ldquocompetecircncias e atividades que os clientes

reconhecem como diferenciadas de seus concorrentes e que provecircm vantagens

competitivasrdquo

Os autores ressaltam que essa tipologia representa um modelo simplificado

da realidade empresarial mas permite um aprofundamento da anaacutelise sobre como

tratar a formaccedilatildeo de competecircncias em funccedilatildeo dos diferentes tipos de relaccedilotildees entre

empresas e mercados

Essa abordagem dos recursos da firma ressalta a importacircncia de centrar a

formulaccedilatildeo estrateacutegica em um grupo especiacutefico de recursos ndash aqueles que garantem

a lucratividade em longo prazo Segundo os autores a distinccedilatildeo entre recursos e

competecircncias eacute a seguinte ldquoum recurso eacute algo que a organizaccedilatildeo possui ou a que

tem acesso mesmo que esse acesso seja temporaacuterio Uma competecircncia eacute a

habilidade para fazer alguma coisa a partir de um conjunto de recursosrdquo (FLEURY e

FLEURY 2004 p 32)

A competitividade seraacute otimizada quando as funccedilotildees centrais de uma

empresa (operaccedilotildees produtos ou comercializaccedilatildeo) propiciarem o surgimento de

competecircncias essenciais (aquelas que oferecem reais benefiacutecios aos consumidores

difiacuteceis de imitar que datildeo acesso a diferentes mercados) que devem se alinhar agraves

estrateacutegias competitivas escolhidas como seraacute visto posteriormente

O desenvolvimento de competecircncias nas demais funccedilotildees de apoio deve ser

feito para reforccedilar a competecircncia essencial Uma competecircncia essencial natildeo precisa

ser baseada em tecnologia stricto sensu podendo estar associada ao domiacutenio de

qualquer estaacutegio do ciclo de negoacutecios como um profundo conhecimento das

condiccedilotildees de operaccedilatildeo de mercados especiacuteficos Poreacutem para que se tenha uma

competecircncia essencial o conhecimento deve estar associado a um sistemaacutetico

processo de aprendizagem que envolve descobrimento ou inovaccedilatildeo e a

capacitaccedilatildeo de recursos humanos (FLEURY e FLEURY 2004)

Buscando sistematizar os conceitos que seratildeo usados neste estudo

elaborou-se o quadro siacutentese para definir recursos e os diferentes niacuteveis de

competecircncias existentes com foco em uma empresa industrial

Quadro 2 Conceitos de recursos e competecircncias em uma empresa Recursos e

competecircncias Descriccedilatildeo

Recursos de uma empresa industrial

Algo que a empresa possui (bens haveres e posses) ou a que tem acesso definidos como fiacutesicos (infra-estrutura instalaccedilotildees e equipamentos localizaccedilatildeo geograacutefica acesso a mateacuterias-primas rede de distribuiccedilatildeo e tecnologia) organizacionais (os sistemas e processos da empresa inclusive suas estrateacutegias estrutura cultura administraccedilatildeo de compras PampD marketing sistemas de informaccedilatildeo e sistemas de controle) humanos (experiecircncia capacidades conhecimentos habilidades e julgamento dos funcionaacuterios da empresa) financeiros (base financeira capital de giro e capacidade de captaccedilatildeo de recursos) e intangiacuteveis (marca imagem patentes etc)

Conceito geral de competecircncia

Competecircncia eacute a habilidade para fazer alguma coisa a partir de um conjunto de recursos

Competecircncias organizacionais

Competecircncias coletivas associadas aos recursos existentes nas funccedilotildees centrais (operaccedilotildees produtos comercializaccedilatildeo) e nas atividades de apoio

Competecircncias essenciais Competecircncias diferenciadas que estatildeo presentes nas competecircncias organizacionais oriundas de conjuntos de conhecimentos taacutecitos e expliacutecitos desenvolvidos por meio de processos de aprendizagem e que constituem uma fonte de vantagem competitiva para a empresa

Competecircncias distintivas Competecircncias e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadas das de seus concorrentes e que provecircm vantagens competitivas

Competecircncias individuais Saber agir responsaacutevel e reconhecido na ldquoentregardquo1 que implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo social e valor social ao indiviacuteduo

Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 34) O ciclo dinacircmico da formulaccedilatildeo das estrateacutegias ao ser iniciado pela

identificaccedilatildeo das competecircncias essenciais de cada empresa vai possibilitar as

escolhas estrateacutegicas da empresa alimentando um ciacuterculo virtuoso (competecircncias

organizacionais competecircncias essenciais estrateacutegias competecircncias distintivas) por

meio do processo de aprendizagem organizacional e individual

A evoluccedilatildeo dessa estrateacutegia competitiva vai depender no longo prazo da

administraccedilatildeo do processo de aprendizagem organizacional no ambiente interno da

empresa e no mercado que vai reforccedilar e promover as competecircncias

organizacionais e reposicionar as estrateacutegias competitivas

Ao redefinir a sua estrateacutegia competitiva a empresa retoma o exerciacutecio de

identificar as competecircncias essenciais do negoacutecio e as competecircncias necessaacuterias a

cada funccedilatildeo confrontando-as com as existentes e fazendo os ajustes necessaacuterios

para competir no novo cenaacuterio em um processo permanente de idas e vindas

1 O termo eacute definido por Dutra et al (2001 p 26) como a capacidade do indiviacuteduo de saber agir de maneira responsaacutevel (modo de atuar maneira de realizar o trabalho obtenccedilatildeo dos resultados) e ser reconhecido por isso

2223 Competecircncias individuais

Segundo Dutra et al (2001 p 23) a troca do paradigma na gestatildeo de

empresas a passagem da administraccedilatildeo taylorista-fordista para a gestatildeo flexiacutevel

tem um forte impacto no comportamento das organizaccedilotildees A mudanccedila no padratildeo

de exigecircncia exigiu alteraccedilatildeo no perfil das pessoas de obediente e disciplinado para

autocircnomo e empreendedor e gerou a necessidade de uma cultura organizacional

que estimule e apoacuteie a iniciativa individual a criatividade e a busca autocircnoma de

resultados para a empresa por meio da competecircncia

Sob o ponto de vista do indiviacuteduo a competecircncia natildeo eacute um estado e natildeo se

reduz a conhecimento ou know-how especiacuteficos Le Boterf (2003) situa a

competecircncia formada a partir de trecircs eixos pessoa (sua biografia socializaccedilatildeo) sua

formaccedilatildeo educacional e experiecircncia profissional O autor pontua que competecircncia eacute

um ldquoo saber agir responsaacutevel e validadordquo Nesse sentido sua abordagem enfatiza

que o indiviacuteduo competente natildeo eacute aquele que tem determinados recursos e sim

aquele que consegue mobilizaacute-los em momento oportuno sob a forma de

conhecimentos capacidades cognitivas capacidades relacionais entre outras

As competecircncias satildeo sempre contextualizadas Os conhecimentos e o know-

how natildeo adquirem status de competecircncia a natildeo ser que sejam comunicados e

trocados A rede de conhecimento em que se insere o indiviacuteduo eacute fundamental para

que a comunicaccedilatildeo seja eficiente e gere competecircncia A noccedilatildeo de competecircncia

aparece assim associada a expressotildees como saber aprender saber se engajar

assumir responsabilidades mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos e

habilidades ter visatildeo estrateacutegica As competecircncias devem agregar valor econocircmico

para a organizaccedilatildeo e valor social para o indiviacuteduo

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) a competecircncia eacute o conjunto de

aprendizagens sociais e de comunicaccedilatildeo a montante (aprendizagem e formaccedilatildeo) e a

jusante do sistema de avaliaccedilotildees Esses recursos natildeo se limitam aos bens materiais

de capital e de trabalho mas estatildeo centrados nos conhecimentos e competecircncias

da organizaccedilatildeo os quais estatildeo impregnados de conhecimentos taacutecitos dos

empregados aprendidos nas suas vivecircncias no mercado e no ambiente interno das

empresas e que natildeo satildeo explicitados

Segundo Ghoshal e Bartlett (2000) haacute uma relaccedilatildeo iacutentima entre as

competecircncias organizacionais e individuais portanto o estabelecimento das

competecircncias individuais deve estar vinculado agrave reflexatildeo sobre as competecircncias

organizacionais uma vez que haacute uma influecircncia muacutetua entre elas

O uso do conceito de competecircncia propicia o surgimento de uma gestatildeo de

pessoas mais alinhada com as expectativas e as necessidades das organizaccedilotildees e

dos indiviacuteduos configurando uma seacuterie de ganhos que satildeo apresentados no quadro

abaixo Quadro 3 Ganhos da organizaccedilatildeo e pessoas com a gestatildeo de competecircncia

ORGANIZACcedilAtildeO PESSOAS Simplicidade flexibilidade e transparecircncia Horizontes profissionais claros com criteacuterios de

acesso definidos Otimizaccedilatildeo de recursos e da massa salarial Equiliacutebrio entre remuneraccedilatildeo e agregaccedilatildeo de valor

Remuneraccedilatildeo compatiacutevel com a complexidade das atribuiccedilotildees e das responsabilidades

Direcionamento e otimizaccedilatildeo dos investimentos no desenvolvimento profissional

Estiacutemulo ao auto-desenvolvimento e agrave ampliaccedilatildeo do escopo de atuaccedilatildeo

Capacidade de atraccedilatildeo retenccedilatildeo e potencializaccedilatildeo de talentos

Condiccedilotildees claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo modelo

Flexibibilidade do modelo para adaptar-se agraves mudanccedilas de estrutura organizaccedilatildeo de trabalho e tecnologia

Maior capacitaccedilatildeo profissional facilitando o acesso na carreira

Fonte Adaptado de Dutra et al (2001 p 39)

Portanto a empresa transfere seu patrimocircnio para as pessoas enriquecendo-

as e as preparando para enfrentar novas situaccedilotildees profissionais e pessoais dentro

ou fora da organizaccedilatildeo e essas pessoas por seu turno ao desenvolver sua

capacidade individual transferem para a organizaccedilatildeo seu aprendizado dando-lhe

condiccedilotildees para enfrentar novos desafios Realizar uma gestatildeo empresarial com foco

em competecircncias eacute um dos grandes desafios da atualidade Esse tema seraacute

discutido resumidamente no final deste toacutepico

Como a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos segue

ainda um modelo de gestatildeo com forte presenccedila dos liacutederes de negoacutecio em todas as

atividades da organizaccedilatildeo acrescentou-se um instrumento de avaliaccedilatildeo de suas

competecircncias diretivas com base nos conceitos apresentados a seguir (ver capiacutetulo

3 ndash Metodologia)

2224 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios

Lombardia Cardona e Chinchilla (2001) consideram que em um cenaacuterio cada

vez mais competitivo o sucesso das empresas passa a depender cada vez mais das

competecircncias diretivas de seus liacutederes de negoacutecio as quais devem ser pesquisadas

analisadas e estabelecidas para cada setor de negoacutecio

Eles pontuam que jaacute estaacute evidente o aparecimento de um consenso de que

as avaliaccedilotildees das excelecircncias organizacionais e de gestatildeo vatildeo aleacutem das avaliaccedilotildees

das habilidades teacutecnicas objetivas e categorizaram as competecircncias dos liacutederes nas

seguintes dimensotildees

Estrateacutegicas associadas com os resultados econocircmicos

Endoacutegenas relacionadas com o desenvolvimento de RH e inovaccedilotildees

Pessoais associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos indiviacuteduos com eles proacuteprios e

com o ambiente

O quadro que se segue apresenta os conceitos para cada competecircncia que

pode ser pesquisada junto aos liacutederes de negoacutecios Quadro 4 Competecircncias das lideranccedilas e suas descriccedilotildees

Competecircncias Descriccedilatildeo

a) ESTRATEacuteGICAS Visatildeo do negoacutecio Reconhecer e aproveitar as oportunidades os perigos e as forccedilas

externas que repercutem na competitividade e efetividade do negoacutecio Atuaccedilatildeo conjunta de todas as funccedilotildees empresariais

Entender os limites da sua funccedilatildeo compreender o impacto de sua atuaccedilatildeo em outras unidades e desenvolver a cooperaccedilatildeo

Orientaccedilatildeo para o cliente Responder com prontidatildeo e eficaacutecia agraves sugestotildees e agraves necessidades dos clientes

Rede de relacionamentos Desenvolver e manter uma ampla rede de relacionamentos com as pessoas-chave dentro da empresa e com o setor

Negociaccedilatildeo Conseguir chegar a acordos que satisfazem os interesses de ambas as partes

b) ENDOacuteGENAS Comunicaccedilatildeo Escutar e transmitir ideacuteias de maneira efetiva empregando tanto

procedimentos formais como informais e proporcionando dados concretos para respaldar as observaccedilotildees e conclusotildees

Direccedilatildeo das pessoas Designar objetivos e tarefas a pessoas adequadas para realizar o trabalho e executar o seu acompanhamento

Delegaccedilatildeo Preocupar-se que os integrantes da equipe disponham da capacidade de tomar decisotildees e fornecer os recursos necessaacuterios para obter os objetivos

Ajudar as pessoas a descobrir trabalhar e desenvolver suas aptidotildees

Ajudar seus colaboradores a descobrir as suas aacutereas de expertise e melhorar e desenvolver as suas habilidades e capacidades profissionais

Lideranccedila Dar sentido ao trabalho dos seus colaboradores animando-os motivando-os a conseguir atingir os objetivos que se propotildeem

c) PESSOAIS Iniciativa Mostrar um comportamento empreendedor iniciando e fazendo as

mudanccedilas necessaacuterias com determinaccedilatildeo e autonomia Criatividade Gerar ideacuteias e soluccedilotildees inovadoras para os problemas e inovaccedilotildees Tomada de decisatildeo Ter capacidade de siacutentese na hora da tomada de decisatildeo Determinaccedilatildeo Fazer o que se propotildee a realizar sem abandonar os propoacutesitos apesar

das dificuldades ao longo do percurso Flexibilidade para mudar seus comportamentos

Mostrar flexibilidade para mudar seus comportamentos a fim de fortalecer os seus pontos fortes e superar os fracos

Fonte Adaptado de Lombardia Cardona e Chinchilla (2001 p 15)

As competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecios estatildeo associadas agraves

competecircncias empresariais (organizacionais e essenciais) e ao posicionamento

eficaz da empresa no mercado para obter a sua vantagem competitiva em relaccedilatildeo

aos concorrentes Portanto o seu entendimento eacute importante para o estudo das

gestotildees estrateacutegicas das empresas

2225 Aprendizagem organizacional e individual

O modelo proposto de interligaccedilatildeo das competecircncias e estrateacutegias em um

ciacuterculo virtuoso eacute aquele por meio do processo de aprendizagem Como fazer para

desenvolver os processos de aprendizagem individual em grupo e organizacional

Segundo Fleury e Fleury (2004) a aprendizagem eacute um processo neural complexo

que leva agrave construccedilatildeo de memoacuterias

Aprende-se lendo ouvindo errando na praacutetica vivenciando a situaccedilatildeo

mentalmente observando os outros etc Cada pessoa tem um modo uacutenico de

aprendizagem em cada processo As emoccedilotildees e sentimentos regulam o

aprendizado e a formaccedilatildeo de memoacuterias As pessoas lembram-se melhor daquilo que

lhes despertou sentimentos positivos do que daquilo que lhes despertou sentimentos

negativos e se lembram mal daquilo que as deixou indiferentes As emoccedilotildees

contribuem fortemente para a motivaccedilatildeo do aprendizado pois parecem dar cor e

sabor ao que aprendemos (FLEURY e FLEURY 2004 p 39)

Os modelos dos processos de aprendizagem podem ser classificados em

Comportamentalista seu foco principal eacute o comportamento pois ele eacute

observaacutevel e mensuraacutevel Planejar esse processo de aprendizagem implica

estruturar esse processo passiacutevel de observaccedilatildeo mensuraccedilatildeo e reacuteplica

cientiacutefica

Cognitivista eacute um modelo mais abrangente do que o anterior explicando

melhor os fenocircmenos complexos como aprendizagem de conceitos e

soluccedilotildees de problemas Procura utilizar dados objetivos e comportamentais

como dados subjetivos levando em consideraccedilatildeo crenccedilas e percepccedilotildees do

indiviacuteduo que influenciam seu processo de apreensatildeo da realidade

Segundo a teoria da Gestalt precursora do cognitivismo o indiviacuteduo que tem

um insight vecirc uma situaccedilatildeo de uma nova maneira que implica compreensatildeo das

relaccedilotildees loacutegicas ou percepccedilatildeo das conexotildees entre meios e fins o que eacute uma

caracteriacutestica muito importante nas pessoas empreendedoras que satildeo conhecidas

como as pessoas ldquoque conseguem enxergar longe e o que outros natildeo vecircemrdquo

De acordo com Piaget (2002) o indiviacuteduo aprende e vai construindo sua

estrutura cognitiva em processo de forma espiralada e num continuum permanente

ao longo de sua vida A aprendizagem compreende o desenvolvimento ou ampliaccedilatildeo

dos esquemas cognitivos acrescidos aos jaacute existentes O conhecimento loacutegico-

matemaacutetico bastante utilizado no processo decisoacuterio consiste no pensar construiacutedo

sobre experiecircncias com objetos e eventos Ao passo que o indiviacuteduo vai interagindo

com os objetos vai aprendendo a classificaacute-los e a ordenaacute-los e na repeticcedilatildeo

dessas experiecircncias ele vai construindo cada vez mais e de maneira sofisticada o

seu esquema de conhecimento

Para Fleury e Fleury (2004 p 41) o processo de aprendizagem pode ser

distinguido pelos niacuteveis em que ele ocorre

Niacutevel individual ocorre primeiro no niacutevel do indiviacuteduo carregado de emoccedilotildees

positivas ou negativas por diversos meios enumerados anteriormente

Niacutevel de grupo a aprendizagem pode vir a constituir-se em um processo

social e coletivo Para compreendecirc-lo eacute necessaacuterio observar como o grupo

aprende como combina os conhecimentos e as crenccedilas individuais

Niacutevel da organizaccedilatildeo os processos de aprendizagem individual de

compreensatildeo e interpretaccedilatildeo satildeo partilhados pelo grupo e se tornam

institucionalizados e expressos em regras procedimentos e elementos

simboacutelicos

Fleury e Fleury (2004) propotildeem o processo de desenvolvimento de

competecircncias que se segue Quadro 5 Processo de desenvolvimento de competecircncias

Tipo de conhecimento

Funccedilatildeo Como desenvolver

Teoacuterico Entendimento interpretaccedilatildeo Educaccedilatildeo formal e continuada Sobre os procedimentos Saber como proceder Educaccedilatildeo formal e experiecircncia

profissional Empiacuterico Saber como fazer Experiecircncia profissional Social Saber como se comportar Experiecircncia social e profissional Cognitivo Saber como lidar com a

informaccedilatildeo saber como aprender Educaccedilatildeo formal e continuada e experiecircncia social e profissional

Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 40)

Uma gestatildeo empresarial voltada agraves competecircncias individuais e

organizacionais eacute um processo complexo conforme seraacute mostrado no toacutepico que se

segue

2226 Gestatildeo de pessoas para formaccedilatildeo de competecircncias

Hoje haacute uma grande pressatildeo para que a gestatildeo de pessoas seja orientada

para a ideacuteia de desenvolvimento muacutetuo em prol da organizaccedilatildeo e do indiviacuteduo Tudo

isso altera fortemente o perfil de gestores e de colaboradores esperado pelas

empresas nas proacuteximas deacutecadas e exige cada vez mais das pessoas uma postura

voltada para o autodesenvolvimento e para a aprendizagem contiacutenua

Objetivando compreender como as praacuteticas de gestatildeo evoluiacuteram a partir do

seacuteculo XX apresenta-se um breve resumo histoacuterico das principais formas de

organizar o trabalho e gerenciar pessoas

O processo de linha de montagem desenvolvido por Ford revolucionou a

produccedilatildeo em massa na induacutestria automobiliacutestica no iniacutecio do seacuteculo XX por meio da

simplificaccedilatildeo na produccedilatildeo padronizaccedilatildeo de peccedilas e trabalhadores especializados

A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o conjunto de

tarefas associadas ao desempenho de um posto de trabalho Daiacute derivavam os

criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas com o ldquohomem certo para o lugar certordquo O

treinamento no trabalho (on the job) centrava-se nos empregados de niacutevel

operacional para aprendizado da execuccedilatildeo de tarefas padronizadas Esses

princiacutepios continuam sendo usados nas induacutestrias com meacutetodos e teacutecnicas

diferentes como por exemplo os robocircs substituindo os seres humanos em algumas

operaccedilotildees repetitivas

Na deacutecada de 30 comeccedilaram a ser desenvolvidos os programas mais

estruturados de treinamento de supervisores nas empresas dentre os quais se

destaca o TWI (Training Within Industry) que constava de ensino correto do

trabalho relaccedilotildees humanas no trabalho meacutetodos de trabalho e desenvolvimento de

programas de treinamento Esse tipo de treinamento chegou ao Brasil na deacutecada de

50 por meio das induacutestrias multinacionais

Os trabalhos desenvolvidos por Maslow (hierarquia das necessidades) e

Herzberg (fatores motivadores e higiecircnicos) demonstraram a importacircncia dos

aspectos psicoloacutegicos dos indiviacuteduos na produtividade Os fatores motivadores

(realizaccedilatildeo interesse intriacutenseco pelo trabalho reconhecimento pela realizaccedilatildeo

responsabilidade e promoccedilatildeo) propiciam o crescimento psicoloacutegico da pessoa Por

outro lado os fatores higiecircnicos (poliacutetica da empresa supervisatildeo condiccedilotildees do

trabalho salaacuterio etc) estatildeo voltados para evitar o sofrimento ou a insatisfaccedilatildeo

Assim para haver pessoas satisfeitas e produtivas no trabalho eacute necessaacuterio

estruturar os cargos de maneira adequada agrave personalidade delas ou seja

adequando-os aos requisitos das pessoas Para isso surge o princiacutepio do

enriquecimento de cargos por meio de meacutetodos de rotaccedilatildeo ampliaccedilatildeo horizontal e

vertical Comparativamente agrave administraccedilatildeo cientiacutefica a implantaccedilatildeo de

enriquecimento de cargos eacute mais difiacutecil e complexa Conceitualmente o

enriquecimento de cargos veio como contraposiccedilatildeo agraves teacutecnicas do modelo taylorista-

fordista - sistema eminentemente teacutecnico e racional Eacute uma teacutecnica que de algum

modo satisfaz agraves necessidades de autonomia dos indiviacuteduos enfatizando o sistema

social

Na deacutecada de 60 surgiu na Europa a abordagem dos grupos socioteacutecnicos

onde se busca conjugar o sistema taylorista-fordista com o do enriquecimento de

cargos O esquema de operaccedilatildeo eacute designar uma tarefa de baixo niacutevel de

detalhamento e recursos para que o grupo a execute com autonomia e estruturaccedilatildeo

do trabalho Nesse modelo de organizaccedilatildeo da produccedilatildeo observa-se a combinaccedilatildeo

dos conhecimentos e habilidades teacutecnicas com as sociais criando competecircncias que

podem agregar valor agrave organizaccedilatildeo Isso requer cultura social empresarial e

elevado niacutevel educacional dos funcionaacuterios voltados para o trabalho coletivo As

empresas dos paiacuteses da Escandinaacutevia foram os que mais desenvolveram o modelo

socioteacutecnico e priorizaram as suas competecircncias essenciais na produccedilatildeo A

necessidade de uma visatildeo mais estrateacutegica do mercado comprometeu o

desempenho dessas empresas durante os anos 90 (FLEURY e FLEURY 2004)

Aleacutem disso as mudanccedilas no grau de autonomia podem acarretar

modificaccedilotildees na posiccedilatildeo do trabalhador dentro da empresa implicando um sistema

muito particular de produccedilatildeo De qualquer modo os questionamentos e experiecircncias

nesse sentido foram absorvidos por outras empresas no sentido de conceder mais

autonomia ao trabalhador O modelo japonecircs de administraccedilatildeo por meio do Ciacuterculo

de Controle de Qualidade (CCQ) e outras teacutecnicas evoluiu nessa direccedilatildeo

A gestatildeo pela Qualidade Total tambeacutem chamada de Total Quality Management

(TQM) surgiu no Japatildeo em meados dos anos 50 se expandiu para o Ocidente a

partir de meados dos anos 70 e no Brasil apoacutes o fim dos anos 80 A sua definiccedilatildeo

segundo as normas ISO 8402-92 diz o seguinte ldquoTQM um modelo de

gerenciamento de uma organizaccedilatildeo centrado na qualidade baseado na participaccedilatildeo

de todos os seus membros visando ao sucesso de longo prazo por meio da

satisfaccedilatildeo do consumidor e de benefiacutecios para todos os membros da organizaccedilatildeo e

para a sociedaderdquo

Para esse modelo dirigir e operar uma organizaccedilatildeo com sucesso requer que

ela seja gerenciada de forma sistemaacutetica e transparente A qualidade de um produto

ou serviccedilo em um negoacutecio nada mais eacute do que o resultado da qualidade dos

processos usados para a sua geraccedilatildeo o que requer o maacuteximo envolvimento do

pessoal da empresa (condiccedilatildeo sine qua non) pois ningueacutem pode melhorar os

processos existentes mais do que aqueles que os praticam Os pontos principais da

filosofia de gestatildeo do TQM satildeo os seguintes foco no cliente lideranccedila envolvimento

pessoal melhoria contiacutenua enfoque no processo e sistemas enfoque nos fatos na

tomada de decisatildeo e relaccedilotildees de benefiacutecios muacutetuos dos fornecedores

Para Fleury e Fleury (2004 p 76) eacute interessante observar como no caso

japonecircs habilidades e conhecimentos vatildeo se transformando em competecircncias pelos

verbos lsquomobilizarrsquo lsquoparticiparrsquo lsquoaprenderrsquo lsquocomprometerrsquo A visatildeo estrateacutegica da

empresa estaacute muito mais presente do que no caso anterior do modelo socioteacutecnico

A implantaccedilatildeo de sistema de qualidade eacute uma forma utilizada pelas empresas

para melhorar a sua gestatildeo e aumentar a sua competitividade no mercado As

normas dos sistemas de qualidade da ISO (International Organization for

Standardization) publicadas em 1987 foram introduzidas no Brasil a partir de

meados dos anos 90 e se percebeu um grande movimento de implantaccedilatildeo da ISO-

9001 nas empresas industriais que exportavam ou forneciam produtos para

empresas multinacionais como forma de assegurar a qualidade de seus produtos

de acordo com as especificaccedilotildees pactuadas entre as partes Essa norma exige que

as empresas analisem documentem e implantem procedimentos para assegurar a

qualidade em todo o processo produtivo ndash do fornecedor de mateacuterias-primas agrave

entrega nos clientes incluindo o projeto de produto

Quando esse processo eacute feito sob a lideranccedila da alta administraccedilatildeo e com a

participaccedilatildeo dos funcionaacuterios a seacuterie ISO tem demonstrado ser uma forma de

aumentar a competitividade das empresas por meio da conquista de novos clientes

do aumento da produtividade e da reduccedilatildeo de custos Segundo Oliveira (2000

p60) a implantaccedilatildeo da ISO ldquoeacute uma sistemaacutetica muito uacutetil para iniciar o processo de

organizaccedilatildeo de uma empresa Mas se a empresa busca obter a satisfaccedilatildeo plena

dos clientes e a sua fidelizaccedilatildeo natildeo deve limitar-se agrave ISO 9000 []rdquo

O sucesso alcanccedilado pelas empresas japonesas levou os paiacuteses ocidentais a

reverem as suas posiccedilotildees sobre a organizaccedilatildeo do trabalho e modelos de gestatildeo de

pessoal Surge o conceito de gestatildeo de recursos humanos preconizando que as

poliacuteticas de gestatildeo de pessoal devem ser integradas agraves estrateacutegias de negoacutecio na

alta administraccedilatildeo das empresas (FLEURY e FLEURY 2004) Assim alguns pontos

se destacam a importacircncia atribuiacuteda ao desenvolvimento do empregado como

recurso fundamental para a consecuccedilatildeo das estrateacutegias empresariais a importacircncia

do desenvolvimento de trabalho em equipes e a gestatildeo da cultura para o sucesso

organizacional

Como a expressatildeo gestatildeo estrateacutegica de recursos humanos eacute muito elaacutestica

podem-se observar duas versotildees a soft que enfatiza os aspectos de comunicaccedilatildeo

motivaccedilatildeo e lideranccedila para obter uma forccedila de trabalho altamente motivada e

comprometida com a organizaccedilatildeo e outra hard que enfatiza os aspectos

quantitativos de administrar os recursos humanos de forma racional objetivando a

estrateacutegia do negoacutecio Na busca da conciliaccedilatildeo os norte-americanos criaram a

expressatildeo tough love que significa uma gestatildeo marcada por princiacutepios de incentivo

ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas mas com a contrapartida da

exigecircncia crescente dos resultados (FLEURY e FLEURY 2004 p 77)

Os desafios de crescente competitividade a partir do final do seacuteculo XX vecircm

compelindo as empresas avanccediladas em gestatildeo de recursos humanos a buscar o

alinhamento definitivo das poliacuteticas de recursos humanos agraves estrateacutegias

empresariais incorporando agrave praacutetica organizacional o conceito de competecircncias

como base para o gerenciamento de pessoas Essa tendecircncia tem sido observada

natildeo soacute em empresas de paiacuteses desenvolvidos norte-americanas e europeacuteias mas

tambeacutem em empresas brasileiras (FLEURY e FLEURY 2004)

A revista HSM Management com o Estudo Brasil ndash FIAFEAUSP (2004)

realizado no fim de 2003 apresenta uma avaliaccedilatildeo de ldquopara onde vai a gestatildeo das

pessoasrdquo O trabalho foi desenvolvido por meio da metodologia da teacutecnica Delphi

usando um grupo composto por profissionais de cargos de direccedilatildeo e gerecircncia de

recursos humanos ou assemelhados nas principais empresas brasileiras com base

na classificaccedilatildeo das Maiores e Melhores publicada pela revista Exame professores

de disciplinas de recursos humanos de cursos de graduaccedilatildeo em administraccedilatildeo que

receberam conceito ldquoArdquo na avaliaccedilatildeo promovida pelo MEC em 2001 e consultores

reconhecidos por seus conhecimentos na aacuterea

O estudo concluiu que para que o modelo de gestatildeo de pessoas seja

integrado e estrategicamente orientado eacute fundamental que princiacutepios gerais

determinados pela organizaccedilatildeo funcionem como elo entre suas poliacuteticas estruturas

processos e praacuteticas operacionais Os princiacutepios mais relevantes que deveratildeo

orientar o modelo de gestatildeo de pessoas nos proacuteximos cinco anos e os resultados

relativos agraves relevacircncias para a sua implantaccedilatildeo os iacutendices de incorporaccedilatildeo atual

nas organizaccedilotildees e as dificuldades para a sua implantaccedilatildeo satildeo resumidos na tabela

que se segue Os percentuais abaixo refletem os graus das opiniotildees dos 176

profissionais (professores consultores e executivos das empresas) pesquisados Tabela 2 Princiacutepios que devem orientar a gestatildeo de pessoas e resultados

Princiacutepios Relevacircncia para

organizaccedilatildeo

Incorporaccedilatildeo nas

organizaccedilotildees

Dificuldade para

efetivaccedilatildeo Altiacutessima relevacircncia Gestatildeo de recursos humanos contribuindo com o negoacutecio da empresa

624

578

52

Gestatildeo por competecircncias 554 431 52

Alta relevacircncia Comprometimento da forccedila de trabalho com os objetivos organizacionais

446

608

46

Gestatildeo do conhecimento 414 405 60

Criatividade e inovaccedilatildeo contiacutenuas no trabalho 393 542 52

Modelo de gestatildeo muacuteltiplo contemplando diferentes viacutenculos de trabalho

366

460

60

Autodesenvolvimento 360 525 46

Fonte Adaptado de Estudo Brasil ndash FIAFEAUSP (2004)

O estudo confirma a complexidade do tema que continua sendo um foco de

estudos da maioria dos profissionais acadecircmicos e das organizaccedilotildees mais

vanguardista e ratifica a proposiccedilatildeo de Le Boterf (2003) de que a competecircncia eacute um

conceito em construccedilatildeo Uma das perguntas mais inquietantes eacute como formar e

gerenciar as competecircncias

Para Fleury e Fleury (2004) as formaccedilotildees de competecircncias organizacionais

ligadas ao processo de trabalho em operaccedilotildees industriais estatildeo configuradas nas

seguintes aacutereas de desenvolvimento

Competecircncias sobre processos conhecimentos sobre o processo de trabalho

Competecircncias teacutecnicas conhecimentos especiacuteficos sobre o trabalho que deve

ser realizado

Competecircncias sobre a organizaccedilatildeo saber organizar os fluxos de trabalho

Competecircncias de serviccedilo foco em aliar a competecircncia e trabalhos aos

resultados do negoacutecio junto ao mercado Por exemplo procurar responder

sempre agrave pergunta qual o impacto que esse produto ou serviccedilo teraacute sobre o

consumidor final

Competecircncias sociais saber ser incluindo atitudes que sustentam os

comportamentos das pessoas O autor identifica trecircs domiacutenios dessas

competecircncias autonomia responsabilizaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo

No processo de alinhar as competecircncias agrave estrateacutegia competitiva por

exemplo em excelecircncia operacional inovaccedilatildeo de produto ou orientaccedilatildeo para

cliente a empresa identifica as competecircncias essenciais do negoacutecio e aquelas

necessaacuterias a cada funccedilatildeo

Tomando como base uma empresa industrial com os diferentes eixos

funcionais (produccedilatildeo comercializaccedilatildeo PampD administrativo gerencial etc) Dutra et

al (2001 p 51) propotildeem estruturar as carreiras e um nuacutemero de competecircncias para

cada eixo num miacutenimo de sete de acordo com a seguinte proposta

Gerenciais lideranccedila e criatividade orientaccedilatildeo estrateacutegica e planejamento

gestatildeo integrada de processos recursos e prazos negociaccedilatildeo interaccedilatildeo com

o ambiente e tomada de decisatildeo

Competecircncias dos eixos profissionais (suporte ao negoacutecio tecnoloacutegico

mercadoloacutegico) gestatildeo de recursos prazos e organizaccedilatildeo planejamento

tomada de decisatildeo gestatildeo do conhecimento conduccedilatildeo e aprimoramento de

processos e projetos

Outra maneira de desenvolver competecircncias individuais eacute apresentada por

Fleury e Fleury (2004) onde as competecircncias das pessoas satildeo categorizadas em

trecircs grandes blocos que envolvem a relaccedilatildeo do indiviacuteduo com toda a empresa em

uma perspectiva sistecircmica

Competecircncias de negoacutecios relacionada agrave compreensatildeo dos negoacutecios seus

objetivos na relaccedilatildeo com o mercado clientes e competidores ambiente

poliacutetico e social

Competecircncias teacutecnico-profissionais competecircncias especiacuteficas para certa

operaccedilatildeo ocupaccedilatildeo ou atividade ndash produccedilatildeo comercializaccedilatildeo produtos

financcedilas etc

Competecircncias sociais competecircncias para interagir com as pessoas

comunicaccedilatildeo negociaccedilatildeo mobilizaccedilatildeo para mudanccedilas sensibilidade cultura

trabalho em equipes etc

Esses autores mencionam ainda que eacute sempre importante incorporar na

discussatildeo do processo de formaccedilatildeo de competecircncias dos indiviacuteduos o conceito de

ldquoentregardquo desenvolvido por Dutra et al (2001 p 26) como ldquoa agregaccedilatildeo de valor do

profissional agrave organizaccedilatildeo reflete um saber agir responsaacutevel e reconhecido agrave medida

que eacute possiacutevel identificar a entrega ou seja verificar os resultados produzidos de

fatordquo

Na proacutexima seccedilatildeo discorre-se sobre o tema estrateacutegia que estaacute diretamente

interligado agraves competecircncias na gestatildeo das organizaccedilotildees

223 Estrateacutegia

Para facilitar o entendimento conceitual e as anaacutelises das empresas

pesquisadas dividiu-se a apresentaccedilatildeo em quatro partes Na primeira satildeo

apresentados os conceitos gerais seguindo-se dos modelos de estrateacutegias tipos de

estrateacutegias e vantagens competitivas e finalmente das posturas estrateacutegicas que as

empresas podem adotar para se posicionar no mercado

2231 Conceitos gerais

A estrateacutegia tem vaacuterias fases e significados evoluindo de um conjunto de

accedilotildees e manobras militares para uma disciplina do conhecimento administrativo

com conceitos e razotildees praacuteticas que vem conquistando espaccedilo tanto no acircmbito

acadecircmico como no empresarial

A partir dos anos 50 a complexidade do mundo empresarial aumentou

passando a exigir um perfil gerencial mais empreendedor respostas mais raacutepidas e

corretas agrave accedilatildeo de concorrentes uma redefiniccedilatildeo do papel social e econocircmico das

empresas e uma melhor adequaccedilatildeo agrave nova postura assumida pelos consumidores

A estrateacutegia tem como objetivo principal propiciar uma accedilatildeo reaccedilatildeo ou

adequaccedilatildeo constante da organizaccedilatildeo no seu ambiente de maneira a assegurar a

satisfaccedilatildeo dos seus stakeholders ndash termo que foi criado para designar todas as

pessoas ou empresas que de alguma maneira satildeo influenciadas pelas accedilotildees de

uma organizaccedilatildeo clientes acionistas funcionaacuterios fornecedores oacutergatildeos puacuteblicos

entidades financeiras ONGs entre outros

O quadro 6 mostra uma visatildeo resumida da evoluccedilatildeo do pensamento

estrateacutegico ao longo das cinco fases poacutes-anos 50 Quadro 6 Evoluccedilatildeo do pensamento estrateacutegico

Fases conceituais

Descriccedilatildeo Planejamento financeiro

Planejamento longo prazo

Planejamento estrateacutegico

Administraccedilatildeo estrateacutegica

Gestatildeo Estrateacutegica

Periacuteodos Anos 5060 Anos 60 Anos 7080 Anos 8090 Anos 90 Caracte- riacutesticas

Orccedilamento anual Controle financeiro Administraccedilatildeo por objetivos

Projeccedilotildees de tendecircncias Curva de experiecircncia Estudos de cenaacuterios

Pensamento estrateacutegico Anaacutelise ambiental Recursos e competecircncias

Contexto econocircmico e financeiro Cadeia de valor Anaacutelise estrutural

Pensamento sistecircmico Integraccedilatildeo entre planejamento e execuccedilatildeo Organizaccedilatildeo e direccedilatildeo estrateacutegica

Valores

Cumprir orccedilamento

Projetar o futuro

Definir estrateacutegias

Determinar atratividade

Buscar sintonia entre os ambientes

Problemas

Accedilotildees de curto prazo

Natildeo prever a descontinui-dade

Falta de foco na implementaccedilatildeo

Natildeo desenvolver a abordagem sistecircmica

Falta de alinhamento com a filosofia organizacional

Adaptado de Lobato et al (2005 p16)

Segundo Lobato et al (2005) o chamado ldquoterceiro milecircniordquo antevecirc uma nova

ordem social poliacutetica e econocircmica cada vez mais complexa e competitiva Esse

cenaacuterio tem criado novos desafios agrave gestatildeo empresarial que vem se caracterizando

pela atuaccedilatildeo global aprendizagem contiacutenua proacute-atividade foco participativo

incentivo agrave criatividade responsabilidade social ecircnfase em alianccedilas organizaccedilatildeo

em unidades estrateacutegicas de negoacutecios (UNEs) e controle dos resultados por

Balanced Score Card (BSC) proposto por Kaplan e Norton (1997)

Por outro lado Mintzberg Lampel e Ahsltrand (2000) consideram que a

evoluccedilatildeo da administraccedilatildeo estrateacutegica pode ser entendida a partir de escolas que

surgiram em estaacutegios diferentes ndash algumas das quais jaacute chegaram ao pico e

declinaram outras que ainda estatildeo em desenvolvimento e outras que permanecem

estaacuteveis Satildeo escolas de natureza prescritiva que focalizam como as estrateacutegias

devem ser formuladas (escolas denominadas de desenho planejamento

posicionamento) descritiva cujo foco estaacute na descriccedilatildeo de como as estrateacutegias satildeo

formuladas de fato (escolas chamadas de empreendedoras cognitivas aprendizado

poder cultural ambiental) e integrativa cujo foco eacute integrar vaacuterios elementos das

demais escolas (escola da configuraccedilatildeo)

Mintzberg Lampel e Ahsltrand (2000 p 221) definem a escola da

configuraccedilatildeo como a formaccedilatildeo da estrateacutegia via um processo de transformaccedilatildeo

indicando que a configuraccedilatildeo e a transformaccedilatildeo formam os dois lados de uma

mesma moeda O lado da configuraccedilatildeo representa o estado da organizaccedilatildeo e do

contexto que a cerca O outro lado descreve o processo de estrateacutegia como sendo a

transformaccedilatildeo Na maior parte das vezes a organizaccedilatildeo passa por periacuteodos de

estabilidade que associada a uma estrutura e a um contexto interno e ambiental

faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que datildeo origem a um

conjunto especiacutefico de estrateacutegia Para que a organizaccedilatildeo mude para uma nova

configuraccedilatildeo existe a necessidade de um processo de transformaccedilatildeo denominado

salto quacircntico pelos autores gerado por uma nova estrateacutegia

Para Mintzberg e Quinn (2001 p 20) a estrateacutegia ldquoeacute um padratildeo ou plano que

integra os objetivos as poliacuteticas e as accedilotildees sequumlenciais de uma organizaccedilatildeo em um

todo coesordquo Entendem que a estrateacutegia eacute inimiga das abordagens deterministas e

mecanicistas que minimizam o espaccedilo de liberdade e de escolha A estrateacutegia natildeo eacute

apenas uma ideacuteia de como lidar com um inimigo em um ambiente de concorrecircncia

ou de mercado conforme eacute tratada por grande parte da literatura e em seu uso

popular

Uma estrateacutegia pretendida pode ser realizada em sua forma original

modificada ou ateacute mesmo implementada de forma completamente diferente Na

maioria das vezes a estrateacutegia pretendida pela administraccedilatildeo durante a

implementaccedilatildeo necessita de ajustes em relaccedilatildeo agrave situaccedilatildeo emergente que surge da

realidade na ldquolinha de frente de atuaccedilatildeordquo nas atividades internas da empresa e

principalmente na operaccedilatildeo da empresa no mercado Isso significa que a

administraccedilatildeo estrateacutegica deve ser um processo contiacutenuo com feedback tambeacutem

denominado de sistema de realimentaccedilatildeo de informaccedilotildees e anaacutelise criacutetica da

administraccedilatildeo durante as suas etapas de concepccedilatildeo e implementaccedilatildeo

Os autores mencionam que qualquer organizaccedilatildeo conscientemente ou natildeo

adota uma estrateacutegia considerando-se que a natildeo-adoccedilatildeo deliberada pode ser

entendida como uma estrateacutegia Assim a estrateacutegia como a organizaccedilatildeo e o seu

ambiente natildeo eacute algo estaacutetico acabado ao contraacuterio estaacute em contiacutenua mudanccedila Eacute

crucial integrar estrateacutegia organizaccedilatildeo e ambiente em um todo coeso rentaacutevel e

sineacutergico para que os agentes estejam diretamente envolvidos ou indiretamente

influenciados

A estrateacutegia existe em vaacuterios niacuteveis em qualquer organizaccedilatildeo Natildeo deve se

restringir aos niacuteveis gerenciais e diretivos mas distribuir-se por toda a organizaccedilatildeo

levando-se em conta os diferentes graus de importacircncia de cada niacutevel hieraacuterquico

para o alcance dos objetivos organizacionais A estrateacutegia na estrutura

organizacional pode ser corporativa quando se determina em qual setor a empresa

deve operar nas unidades de negoacutecio quando se determina como se deve competir

no setor ou no negoacutecio escolhido ou funcional quando se determina como uma

aacuterea funcional deve operar produccedilatildeo marketing financcedilas suprimento tecnologia

RH entre outras (MINTZBERG e QUINN 2001)

A estrateacutegia corporativa deve receber uma atenccedilatildeo maior da alta

administraccedilatildeo uma vez que ela eacute abrangente e crucial para a sobrevivecircncia e

crescimento de uma organizaccedilatildeo O conjunto de decisotildees que estatildeo sob sua

chancela influencia os objetivos missatildeo e rumos da organizaccedilatildeo aleacutem de impactar

significativamente na sua rentabilidade grau de competitividade e na satisfaccedilatildeo dos

seus diversos stakeholders Compete agrave alta administraccedilatildeo selecionar o melhor tipo

de estrateacutegia delineamento do escopo corporativo e implementar as accedilotildees e

diretrizes necessaacuterias para a transferecircncia e compartilhamento de atividades entre

as unidades de negoacutecios e funcionais de maneira sineacutergica e participativa

A estrateacutegia empresarial apesar de ter sua elaboraccedilatildeo concentrada na alta

administraccedilatildeo deve ser conhecida por todos os funcionaacuterios da organizaccedilatildeo os

quais devem atuar de forma participativa na sua implantaccedilatildeo Essa atuaccedilatildeo dos

funcionaacuterios como colaboradores eacute necessaacuteria em razatildeo do caraacuteter transitoacuterio e

adaptativo dessa estrateacutegia que eacute um processo contiacutenuo e propenso a mudanccedilas e

adequaccedilotildees mergulhado em um contexto de incertezas macroeconocircmicas

2232 Modelos de estrateacutegias

Nessa segunda etapa satildeo apresentadas as diferentes alternativas que as

empresas podem usar para analisar e desenvolver as estrateacutegias a fim de conseguir

vantagens competitivas Segundo Vasconcelos e Cyrino (2000) as escolas de

pensamento estrateacutegico podem ser divididas em dois eixos principais a) as teorias

que consideram a vantagem competitiva oriunda de estrateacutegias como um processo

de seleccedilatildeo de posiccedilatildeo no mercado derivado da anaacutelise estrutural da induacutestria da

dinacircmica da concorrecircncia e do mercado e b) as que consideram a performance

superior da empresa como um fenocircmeno decorrente essencialmente de suas

caracteriacutesticas internas

Na corrente da anaacutelise estrutural da induacutestria encontra-se um dos modelos

mais difundidos para a nova organizaccedilatildeo industrial O modelo claacutessico de Porter

(2004) considera a estrateacutegia como uma accedilatildeo deliberada baseada no processo

racional de caacutelculos e anaacutelises ambientais com o objetivo de maximizar a vantagem

competitiva O modelo propotildee um meacutetodo estruturalista de anaacutelise ambiental

claacutessica de SWOT baseada em primeiro lugar na primazia do mercado por meio das

oportunidades e ameaccedilas e secundariamente na determinaccedilatildeo das forccedilas e

fraquezas internas da empresa

A partir da mensuraccedilatildeo dessas forccedilas a empresa especifica a existecircncia de

trecircs estrateacutegias geneacutericas que visam agrave constituiccedilatildeo de alguma vantagem em relaccedilatildeo

aos concorrentes baseando-se nas combinaccedilotildees entre produtos e mercados a)

lideranccedila pelo custo total (conquista do mercado pelo preccedilo) b) diferenciaccedilatildeo que

se expressa por meio de accedilotildees de distinccedilatildeo no mercado visando ao

reconhecimento de produtos eou serviccedilos e c) referente ao enfoque baseando-se

na identificaccedilatildeo do foco a ser atingindo (geograacutefico nicho de mercado etc) usando-

se a diferenciaccedilatildeo ou custos

Como alternativa ao modelo da organizaccedilatildeo industrial surgiram durante os

anos 80 os conceitos sobre recursos e competecircncias especiacuteficas das organizaccedilotildees

o que se convencionou chamar teoria baseada em recursos ou RBV discutida no

toacutepico de competecircncias organizacionais na seccedilatildeo anterior

A proposiccedilatildeo central dessa corrente eacute que a fonte de vantagem competitiva

se encontra primariamente nos recursos e nas competecircncias desenvolvidas pelas

empresas e apenas secundariamente na estrutura das induacutestrias nas quais se

posicionam Esses recursos e competecircncias tambeacutem chamados de capacidades

satildeo vistos como elementos raros de difiacutecil imitaccedilatildeo e substituiccedilatildeo custosa em dada

organizaccedilatildeo particular

A teoria dos recursos inverte o sentido da anaacutelise estrateacutegica claacutessica

baseada em primeiro lugar na primazia do mercado (oportunidades e ameaccedilas na

anaacutelise SWOT) para adotar recursos e competecircncias (forccedilas e fraquezas) como

sendo a origem das estrateacutegias bem sucedidas Por outro lado a RBV permanece

em geral muito ligada agraves ideacuteias neoclaacutessicas de racionalidade de comportamento

econocircmico e de estabilidade e previsibilidade dos mercados

Quando se trata de ambientes com altos graus de incerteza ambiguumlidade e

complexidade caso das induacutestrias emergentes fragmentadas ou em vias de

internacionalizaccedilatildeo devido agraves fortes mudanccedilas de contexto surgem situaccedilotildees de

concorrecircncia schumpeteriana as quais modificam a estrutura econocircmica de toda a

induacutestria Para essa escola o processo de ldquodestruiccedilatildeo criativardquo significa a renovaccedilatildeo

constante de produtos processos e formas organizacionais a qual permite o

estabelecimento temporaacuterio de rendas do empreendedor e impede o mercado de

manter uma posiccedilatildeo de equiliacutebrio (VASCONCELOS e CYRINO 2000)

Nesses ambientes o modelo de capacidades dinacircmicas eacute o que melhor se

adapta agrave estrateacutegia competitiva Nesse caso a estrutura do negoacutecio deve ser vista

como um resultado endoacutegeno ndash de dentro da empresas para o mercado ndash onde as

diferenccedilas de desempenho das firmas no decorrer do tempo satildeo consideradas um

fator determinante da performance Nesse cenaacuterio condiccedilatildeo essencial para garantir

a sobrevivecircncia e a performance econocircmica diferenciadas das firmas eacute a

antecipaccedilatildeo dessas transformaccedilotildees nos conjuntos de recursos e capacidades que

garante agraves empresas a possibilidade de continuaccedilatildeo da vantagem competitiva

Por essa abordagem mais importante que o estoque atual de recursos eacute a

capacidade de acumular e combinar novas competecircncias em configuraccedilotildees capazes

de gerar fontes adicionais de rendas Os processos de aquisiccedilatildeo e estruturaccedilatildeo do

conhecimento em niacutevel organizacional estatildeo no centro do processo de configuraccedilatildeo

de recursos e por essa razatildeo a aprendizagem organizacional e os conhecimentos

taacutecitos tecircm um papel determinante na identificaccedilatildeo e no desenvolvimento das

competecircncias centrais Nesse caso para poder compreender o sentido de

acumulaccedilatildeo de recursos eacute necessaacuterio entender os processos organizacionais

administrativos (rotinas atividades culturas prioridades) que influenciam a produccedilatildeo

de ativos tangiacuteveis e intangiacuteveis nas firmas

A escolha do modelo para elaborar uma estrateacutegia empresarial que melhor se

aplica agraves caracteriacutesticas de cada negoacutecio eacute um desafio para os liacutederes de negoacutecios

das empresas No caso das empresas transformadoras de plaacutesticos devido agraves suas

caracteriacutesticas estruturais e posicionamentos no mercado seraacute escolhido o modelo

RBV para a realizaccedilatildeo deste estudo Este criteacuterio estaacute em sintonia com ldquoO estudo da

cadeia de transformaccedilatildeo do plaacutestico aspectos metodoloacutegicosrdquo desenvolvido por

Fleury e Fleury (2004 p 92)

2233 Escolha de tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas

Baseando-se no modelo RBV pode-se entender e analisar uma estrateacutegia

industrial com competecircncias relacionadas a trecircs diferentes funccedilotildees operaccedilotildees

(produccedilatildeo e logiacutestica) desenvolvimento de produto (pesquisa desenvolvimento e

engenharia) e comercializaccedilatildeo (vendas e marketing) com importacircncias relativas em

diferentes proporccedilotildees para cada negoacutecio Essas funccedilotildees satildeo reconhecidas como

centrais em qualquer organizaccedilatildeo produtiva complementadas pelas outras funccedilotildees

recursos humanos financcedilas sistemas de informaccedilotildees contabilidade etc (FLEURY e

FLEURY 2004)

Essa abordagem considera que para a realizaccedilatildeo da estrateacutegia da empresa

ou de cada negoacutecio as competecircncias acumuladas em uma funccedilatildeo central

(operaccedilotildees desenvolvimento de produto comercializaccedilatildeo) datildeo origem agrave

competecircncia essencial da empresa a qual eacute a mais importante para a realizaccedilatildeo da

estrateacutegia competitiva Por outro lado isso natildeo quer dizer que a empresa deva

desenvolver competecircncias em apenas uma das trecircs funccedilotildees mas enfatiza que a

empresa deve focalizar uma funccedilatildeo central A competitividade seraacute otimizada

quando a funccedilatildeo central a competecircncia essencial e a estrateacutegia competitiva

estiverem alinhadas O desenvolvimento de competecircncias nas demais funccedilotildees deve

ser feito para reforccedilar a competecircncia essencial

Nesse modelo considera-se que as estrateacutegias competitivas

independentemente das caracteriacutesticas mais especiacuteficas podem ser classificadas

em a) excelecircncia operacional b) produtos inovadores e c) orientaccedilatildeo para clientes

Os autores ressaltam que essa tipologia representa um modelo simplificado da

realidade empresarial mas permite um aprofundamento da anaacutelise sobre como

tratar a formaccedilatildeo de competecircncias em funccedilatildeo dos diferentes tipos de relaccedilotildees entre

empresas e mercados

A estrateacutegia baseada em excelecircncia operacional pode ser descrita como

aquela que possui uma eficiecircncia operacional (produccedilatildeo e logiacutestica) que fortalece a

posiccedilatildeo competitiva da empresa em relaccedilatildeo aos concorrentes Por essa razatildeo pode

prover a base de uma vantagem competitiva sustentaacutevel mesmo que a companhia

adote a mesma posiccedilatildeo competitiva de uma ou mais concorrentes assinalam Fleury

e Fleury (2004 p 59) Em outras palavras nos mercados em que as empresas

atuam prevalecem aquelas que forem mais competentes na funccedilatildeo operaccedilotildees

(produccedilatildeo e logiacutestica) Nesse caso as empresas competem em produtos que satildeo

padronizados ou normatizados com concepccedilatildeo de desenvolvimento de produtos e

sistemas de operaccedilatildeo voltados para a otimizaccedilatildeo do processo e marketing de

massa

No modelo de competiccedilatildeo da estrateacutegia de produtos inovadores as empresas

estatildeo continuamente investindo para criar conceitos de produtos radicalmente novos

para clientes e segmentos de mercado definidos De acordo com Santos Filho (2003

p 28) o produto novo tem sua utilizaccedilatildeo caracteriacutesticas atributos propriedades

desenho materiais ou componentes diferindo significativamente de produtos

fabricados anteriormente

As funccedilotildees criacuteticas nesse caso satildeo pesquisa desenvolvimento e engenharia

(PampDampE) e as empresas garantem o sucesso econocircmico devido agrave alta lucratividade

que alcanccedilam no periacuteodo em que usufruem a posiccedilatildeo de monopoacutelio de mercado A

empresa deve ser raacutepida na concepccedilatildeo e fabricaccedilatildeo de novos produtos As funccedilotildees

vendas e marketing devem desenvolver competecircncias teacutecnicas especiacuteficas para se

relacionarem com o mercado uma vez que a empresa necessita negociar o

lanccedilamento dos novos produtos com os clientes em potencial sobre as vantagens da

adoccedilatildeo de produtos inovadores

As empresas que adotam a estrateacutegia de orientaccedilatildeo para o cliente satildeo

voltadas para as necessidades de clientes especiacuteficos individualizados procurando

se especializar no desenvolvimento de produtos e serviccedilos (sistemas e soluccedilotildees)

que atendam agraves suas demandas atuais e futuras Nesse caso as empresas

priorizam o desenvolvimento de um profundo conhecimento sobre cada cliente e seu

negoacutecio As funccedilotildees de vendas e marketing tornam-se criacuteticas impulsionando os

esforccedilos de PampDampE e tambeacutem de operaccedilotildees em produccedilatildeo e logiacutestica

Considerando o modelo proposto por Fleury e Fleury (2004) as competecircncias

nas trecircs funccedilotildees centrais ndash operaccedilotildees desenvolvimento de produto e

comercializaccedilatildeo ndash estatildeo associadas agrave estrateacutegia industrial (excelecircncia operacional

produtos inovadores ou orientaccedilatildeo para o cliente) conforme mostra quadro 7 a

seguir

Quadro 7 Tipos de estrateacutegias e caracteriacutesticas de competecircncias organizacionais

Competecircncias das funccedilotildees centrais

Tipos de Estrateacutegias

Operaccedilotildees Produto Comercializaccedilatildeo

Excelecircncia operacional

Manufatura de classe mundial

Inovaccedilotildees incrementais (kaizen)

Marketing de produto para mercados de massa

Produtos inovadores

Scale up e fabricaccedilatildeo primaacuteria

Inovaccedilotildees radicais (breakthrough)

Marketing teacutecnico para mercado e clientes receptivos agrave inovaccedilatildeo

Orientaccedilatildeo para o cliente

Manufatura aacutegil flexiacutevel

Desenvolvimento de soluccedilotildees e sistemas especiacuteficos

Marketing voltado a clientes especiacuteficos

Fonte Adaptado de Fleury e Fleury (2004 p 68) A escolha e a implementaccedilatildeo de uma estrateacutegia competitiva estatildeo

relacionadas agraves caracteriacutesticas do negoacutecio e agraves competecircncias organizacionais e

essenciais das empresas ou de unidades de negoacutecio Muitas vezes a empresa pode

combinar diferentes estrateacutegias ou transitar de uma para outra de acordo com as

vantagens competitivas que ela possui para atuar nesse mercado

Segundo Wright Kroll e Parnell (2000) quando se trata de pequenas

unidades de negoacutecios ou empresas podem se ter estrateacutegias combinadas a) de

custos e diferenciaccedilatildeo b) de custos e orientaccedilatildeo para clientes Nesses casos se

enfatizam a manutenccedilatildeo dos custos baixos e o atendimento diferenciado (por

produtos ou serviccedilos) de um pequeno segmento de mercado As empresas ou

unidades de negoacutecio que adotam essa estrateacutegia produzem mercadorias e serviccedilos

sem sofisticaccedilatildeo para clientes que satildeo sensiacuteveis aos preccedilos em um nicho de

mercado Os resultados de uma empresa diferem pouco daqueles das empresas

concorrentes e a demanda por esse mercado faz com que as vantagens

competitivas natildeo sejam tatildeo atrativas

O fenocircmeno da vantagem competitiva eacute observado quando se tem niacutevel de

performance econocircmica sustentaacutevel acima da meacutedia de mercado em razatildeo das

estrateacutegias adotadas pelas empresas (VASCONCELOS e CYRINO 2000) Outro

modo de entender a vantagem competitiva sustentada eacute que ela eacute decorrente de

estrateacutegias valiosas que natildeo podem ser plenamente copiadas pelos concorrentes

da empresa resultando assim em altos retornos financeiros durante um longo

periacuteodo de tempo (WRIGHT KROLL e PARNELL 2000)

Como se constroem as estrateacutegias para obter as vantagens competitivas

Resumindo o que foi exposto anteriormente pode-se dizer que o caminho para

chegar agraves vantagens competitivas volta-se para o processo de montar uma

estrateacutegia valiosa a partir da administraccedilatildeo estrateacutegica que tem os seguintes

passos a) identificam-se os recursos organizacionais (fiacutesicos organizacionais

humanos financeiros e intangiacuteveis) b) foca-se nas competecircncias organizacionais

das funccedilotildees centrais (operacionais desenvolvimento de produtos e

comercializaccedilatildeo) que satildeo decorrentes dos recursos c) caracterizam-se as suas

competecircncias essenciais na funccedilatildeo central predominante da empresa d) escolhe-se

a estrateacutegia de atuaccedilatildeo no mercado (excelecircncia operacional produtos inovadores

ou orientaccedilatildeo para clientes) coerente com as suas competecircncias e) implementam-

se as estrateacutegias no mercado f) medem-se os resultados e se avaliam os

indicadores (rentabilidade da empresa ganho de mercado imagem da empresa

entre outros)

Esse processo todo deve ser analisado em um ciclo dinacircmico de idas e

vindas do comportamento da empresa e do mercado-alvo onde se encontram os

clientes com os seus requisitos de compras (produtos commodities produtos

diferenciados prazos padrotildees de qualidade etc) que naturalmente exigem

estrateacutegias coerentes das empresas fornecedoras em um processo dinacircmico

fazendo com que a empresa tenha necessidade de se ajustar agraves novas condiccedilotildees

para que as vantagens competitivas sejam sustentaacuteveis

2233 Posturas estrateacutegicas

Para Wright Kroll e Parnell (2000 p 130) a maioria das empresas comeccedila a

existir como organizaccedilotildees com apenas um uacutenico negoacutecio Ao longo do tempo

algumas continuam a prosperar em um uacutenico setor e outras operam em diferentes

setores relacionados ou natildeo relacionados ao negoacutecio inicial Por outro lado existem

empresas que optam por manter a estabilidade ou ateacute mesmo a alternativa

estrateacutegica de reduccedilatildeo de seus negoacutecios Portanto as posturas estrateacutegicas

empresa podem ser definidas de acordo com o quadro que se segue

Quadro 8 Posturas estrateacutegicas empresariais

Posturas estrateacutegicas Descriccedilatildeo

a) Crescimento Crescimento interno Conseguir o crescimento da empresa por meio de aumento de vendas

da capacidade de produccedilatildeo e da forccedila de trabalho Pode incluir tambeacutem as seguintes opccedilotildees a) crescimento interno horizontal criar nova empresa que opere em negoacutecios relacionados ou natildeo relacionados e b) crescimento interno vertical criar nova empresa que opere dentro do canal vertical de distribuiccedilatildeo da empresa

Integraccedilatildeo horizontal Expandir os negoacutecios adquirindo empresas dentro da mesma linha de negoacutecios

Diversificaccedilatildeo horizontal relacionada

Adquirir outra empresa de um setor externo ao seu campo de operaccedilotildees atuais mas que relacione as competecircncias essenciais

Diversificaccedilatildeo horizontal natildeo relacionada

Adquirir outra empresa de um setor externo natildeo-relacionado com as operaccedilotildees atuais por motivos de investimento financeiro

Integraccedilatildeo vertical de empresas relacionadas

Adquirir empresa relacionada com o seu negoacutecio em direccedilatildeo regressiva das fontes de suprimento de mateacuterias-primas ou progressivamente na direccedilatildeo dos clientes

Integraccedilatildeo vertical de empresas natildeo relacionadas

Adquirir empresa natildeo relacionada com o seu negoacutecio onde a transferecircncia ou partilha de competecircncias essenciais eacute limitada

Fusotildees Fundir duas ou mais empresas para partilhar ou transferir recursos e ganhar forccedila competitiva pelos benefiacutecios da sinergia

Alianccedilas estrateacutegicas Formar parcerias com outra empresa em um projeto especiacutefico ou para cooperaccedilatildeo em uma determinada aacuterea de negoacutecios

b) Estabilidade Manter o negoacutecio atual com o objetivo de preservar as posiccedilotildees de mercado por meio de melhoria de produtividade e reduccedilatildeo de custos

c) Reduccedilatildeo Reviravolta (turnaround) Tornar a empresa mais enxuta e eficaz eliminando negoacutecios natildeo

lucrativos diminuir ativos e reduzir custos Desinvestimento Vender a empresa ou uma unidade de negoacutecio que estaacute tendo

desempenho ruim ou por deixar de se adequar ao perfil estrateacutegico da empresa

Liquidaccedilatildeo Fechar a empresa e vender os seus ativos quando as posturas estrateacutegicas de reviravolta ou de desinvestimento natildeo parecem viaacuteveis Fonte Adaptado de Wright Kroll e Parnell (2000 p 132)

A intensificaccedilatildeo da competiccedilatildeo decorrente dos movimentos de globalizaccedilatildeo

da economia tem exigido das empresas um grande esforccedilo na reduccedilatildeo de custos e

desenvolvimento aacutegil de novos produtos Uma das posturas estrateacutegicas mais

usadas pelas empresas tem sido o crescimento de seus negoacutecios por meio das mais

diversas formas listadas no quadro anterior pois os ganhos de escalas na produccedilatildeo

reduccedilatildeo dos custos fixos maior participaccedilatildeo do mercado aumento da massa criacutetica

nas aacutereas de PampD engenharia entre outros tecircm demonstrado serem relevantes

para a maioria dos casos Por isso observa-se forte tendecircncia de que os grandes

setores econocircmicos (petroacuteleo mineraccedilatildeo bancos telecomunicaccedilotildees etc) estejam

dominados por grandes grupos empresariais Nos segmentos de mercado onde

prevalecem os produtos commodities essa postura estrateacutegica tem sido privilegiada

para a sobrevivecircncia e crescimento das empresas

As posturas estrateacutegicas de estabilidade e reduccedilatildeo de negoacutecios das

empresas ou de algumas de suas unidades de negoacutecios satildeo aplicadas com maior

frequumlecircncia durante as fases de ajustes empresariais determinados por perdas na

rentabilidade ou foco de atuaccedilatildeo Apoacutes adoccedilotildees dessas estrateacutegias geralmente

defensivas de curto e meacutedio prazo as empresas devem buscar um

reposicionamento estrateacutegico por meio de uma anaacutelise dos seus recursos

competecircncias e ambiente externo para se fortalecerem nos seus focos de mercado

Caso contraacuterio a estrateacutegia de crescimento dos concorrentes mais diretos acaba por

minar os seus negoacutecios no longo prazo fazendo com que essas empresas

desapareccedilam do mercado

Portanto a escolha das posturas estrateacutegicas depende dos resultados das

operaccedilotildees atuais e das previsotildees para o futuro associados agraves dinacircmicas do

mercado e posicionamento da empresa Essa decisatildeo eacute uma atividade permanente

e da mais instigantes para os empresaacuterios e executivos da alta administraccedilatildeo das

empresas

23 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS

Os administradores tecircm vaacuterios modos de encorajar os membros da

organizaccedilatildeo a concentrarem seus esforccedilos na implementaccedilatildeo estrateacutegica a

lideranccedila estrateacutegica o poder e a cultura organizacional No mundo turbulento e

dinacircmico de hoje nunca eacute demais enfatizar a importacircncia da lideranccedila estrateacutegica

Os liacutederes da empresa devem articular a missatildeo e os objetivos (gerais e especiacuteficos)

da organizaccedilatildeo e entatildeo inspirar motivar e apoiar seus membros a trabalharem

juntos para implementar as estrateacutegias da organizaccedilatildeo

Neste toacutepico estatildeo incluiacutedos os conceitos relativos agrave estrutura organizacional

poder e lideranccedila cultura organizacional e processos decisoacuterios temas que satildeo

baacutesicos para a gestatildeo da implementaccedilatildeo das estrateacutegias

231 Estrutura organizacional

A implementaccedilatildeo de estrateacutegias exige que a administraccedilatildeo considere como a

organizaccedilatildeo deve ser estruturada Em empresas pequenas e novas a estrutura eacute

fluida com cada funcionaacuterio sabendo como desempenhar mais de uma tarefa e o

proprietaacuterio estando envolvido em todos os aspectos da empresa O sucesso no

entanto leva ao crescimento horizontal e vertical da empresa O crescimento vertical

refere-se a um aumento na extensatildeo da cadeia hieraacuterquica de comando O

crescimento horizontal refere-se agrave segmentaccedilatildeo em departamentos ou divisotildees

(WRIGHT KROLL e PARNELL 2000)

Segundo esses autores a escolha entre os diferentes modelos de

estruturaccedilatildeo eacute determinada apoacutes a anaacutelise dos seguintes fatores perfil empresarial

estrateacutegia no niacutevel da unidade de negoacutecio necessidade de coordenaccedilatildeo nuacutemero de

niacuteveis hieraacuterquicos grau de descentralizaccedilatildeo e agrupamento de atividades entre

outras Exemplos de modelos de estruturas satildeo simples com base nas funccedilotildees

organizacionais (produccedilatildeo comercial financeira etc) divisional por produtos

divisional geograacutefica estrutura de unidade estrateacutegica de negoacutecio modular etc

A escolha da estrutura fica portanto dependente dessa anaacutelise que na

maioria das vezes eacute determinada pela experiecircncia dos liacutederes empresariais em suas

vivecircncias pessoais e profissionais geralmente considerando os modelos das

empresas vanguardistas no mercado

232 Poder e lideranccedila

Os liacutederes de negoacutecio em virtude do seu cargo possuem o potencial de

influenciar o comportamento dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo Por meio da

autoridade formal os liacutederes podem controlar os recursos e as recompensas Aleacutem

disso cada um tem um estilo diferente de lideranccedila que dita o tom para os membros

da organizaccedilatildeo

Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999) os tipos de estilos de decisatildeo dos

liacutederes podem ser classificados em a) liacutederes autocraacuteticos que tomam praticamente

todas as decisotildees por si mesmos b) liacutederes democraacuteticos que trabalham com o

grupo para ajudar seus membros a chegar agraves suas proacuteprias decisotildees e c) liacutederes

liberais que deixam que o grupo por si soacute faccedila o que quiser

Alguns liacutederes utilizam um estilo transacional trocando as recompensas pelos

esforccedilos de trabalho dos funcionaacuterios Esse estilo pode ser eficaz em empresas que

jaacute estatildeo tendo um bom desempenho e natildeo prevecircem uma mudanccedila ambiental

significativa porque encoraja os funcionaacuterios a continuarem engajando-se no alto

desempenho Geralmente esse estilo eacute encontrado em liacutederes autocraacuteticos

Em empresas que experimentam dificuldades competitivas ou passam por

mudanccedilas ambientais um estilo transformacional de lideranccedila eacute preferiacutevel Ele eacute

encontrado com maior frequumlecircncia em liacutederes democraacuteticos Esse liacuteder inspira o

envolvimento em uma missatildeo proporcionando a seus seguidores uma ldquovisatildeordquo de

ordem mais alta e os motivando a desdobrar suas habilidades Considera-se que

essa lideranccedila promove significativas mudanccedilas no desempenho da organizaccedilatildeo

Os resultados de estudos sobre estilos de decisatildeo dos liacutederes sugerem que a

maioria dos grupos prefere um liacuteder democraacutetico agindo por meio das relaccedilotildees

transacionais Grupos conduzidos por um liacuteder autoritaacuterio satildeo extremamente

submissos ou extremamente agressivos em sua interaccedilatildeo e os funcionaacuterios satildeo os

mais propensos a deixar a organizaccedilatildeo Grupos autoritaacuterios satildeo produtivos mas

apenas quando seus membros satildeo supervisionados de perto Quando deixados agrave

vontade esses grupos tendem a parar de trabalhar No ambiente em que vivemos

atualmente orientado por projetos e movido pelo trabalho em equipes a lideranccedila

autocraacutetica estaacute ficando cada vez mais indesejaacutevel

A presenccedila do liacuteder liberal em empresas que atuam em um mercado

competitivo eacute praticamente inexistente nos dias de hoje Esse estilo de lideranccedila

ainda existe em instituiccedilotildees puacuteblicas e algumas poucas empresas que atuam em

mercado estaacutevel

Mintzberg e Quinn (2001) comentam que eacute importante a reflexatildeo sobre os

tipos de gestatildeo e estilos das gerecircncias pois cada vez mais as empresas datildeo

importacircncia agrave gestatildeo democraacutetica e ao aspecto ldquomais suaverdquo de estilo em

detrimento dos aspectos ldquomais durosrdquo de estrutura e sistemas

233 Aspectos culturais

A cultura organizacional refere-se aos valores e padrotildees de crenccedilas e

comportamentos que satildeo aceitos e praticados pelos membros de uma organizaccedilatildeo

Segundo Morgan (1996) a organizaccedilatildeo como expressatildeo da cultura significa que a

cultura eacute fortemente compartilhada por seus membros Essa cultura pode ser

cooperativa orientada para accedilatildeo baseada em pesquisa ou tecnologia ou o que quer

que seja O uso da ideacuteia organizacional voltada para a cultura implica que mudanccedilas

somente seratildeo realizadas adequadamente se puderem ser acomodadas dentro da

cultura

A cultura de uma organizaccedilatildeo pode facilitar ou dificultar as accedilotildees estrateacutegicas

de uma empresa A implementaccedilatildeo estrateacutegica bem-sucedida exige uma cultura

estrategicamente adequada que se ajuste agrave accedilatildeo da empresa e a apoacuteie Aleacutem

disso a cultura deve conter valores que possam ajudar a empresa a se adaptar a

mudanccedilas ambientais

Um liacuteder pode mudar a cultura organizacional por meio de mecanismos como

por exemplo prestar atenccedilatildeo sistemaacutetica a determinadas aacutereas da empresa servir

deliberadamente como um modelo e alocar recompensas e status Os liacutederes

tambeacutem podem estabelecer um padratildeo para os membros da empresa pelo modo

como reagem agraves crises organizacionais e pelos processos de que a organizaccedilatildeo se

utiliza para atrair contratar e promover seus colaboradores

Na pesquisa de Oliveira (2000 p 63) sobre a cultura de pequenas e meacutedias

empresas constatou-se tambeacutem que a falta de documentaccedilatildeo dos processos

chaves e de controle de documentos eacute uma caracteriacutestica da nossa cultura Isso

causa problemas agraves empresas na hora de localizar registros importantes

necessaacuterios ao desenvolvimento dos negoacutecios A ausecircncia de reuniotildees de

coordenaccedilatildeo tambeacutem eacute fruto do espiacuterito individualista dos empresaacuterios do poder

concentrado nos liacutederes do negoacutecio e da falta do haacutebito de trabalhar em equipe

234 Processos decisoacuterios

Este toacutepico eacute muito pertinente agrave pesquisa jaacute que os liacutederes de negoacutecio de

pequenas e meacutedias empresas estatildeo sempre tomando decisotildees nas linhas de frente

no ambiente externo e interno Assim os processos decisoacuterios com exceccedilatildeo dos

problemas de rotina bem definidos e conhecidos satildeo complexos Sempre que exista

mais de uma alternativa para uma accedilatildeo surge a necessidade de optar Toda

decisatildeo eacute uma opccedilatildeo entre alternativas Se natildeo haacute opccedilatildeo de escolhas natildeo existe

decisatildeo haacute apenas um fato O viver cotidiano eacute uma sucessatildeo de decisotildees

rotineiras assim como a mudanccedila e a inovaccedilatildeo dependem de decisotildees

transformadoras

Na conceituaccedilatildeo de Simon e March (1970) natildeo existe uma decisatildeo correta

mas uma escolha adequada a determinado momento pois nada eacute completo ou

perfeito em um ambiente mutaacutevel A capacidade cognitiva do ser humano eacute limitada

e a busca de alternativas cessa no momento em que se encontra uma soluccedilatildeo

satisfatoacuteria O processo decisoacuterio envolve riscos e uma vez processado natildeo tem

volta Os fatores ambientais estrateacutegicos e os recursos geram incertezas e estresse

por isso quando se toma uma decisatildeo tem-se um certo aliacutevio diminuindo a

ansiedade e anguacutestia

O desenvolvimento do processo cognitivo permite a introduccedilatildeo de novas

variaacuteveis no processo decisoacuterio como percepccedilatildeo imaginaccedilatildeo raciociacutenio etc

aumentando a capacidade de anaacutelise (racional e intuitiva) e a tomada de decisatildeo

As pessoas tomam decisotildees de maneiras diferentes e obviamente isso

repercute nos resultados ou nas consequumlecircncias que elas provocam Uma explicaccedilatildeo

corrente eacute que o processo de decisatildeo baseia-se na polaridade entre vontade e

inteligecircncia desejo e razatildeo ldquocoraccedilatildeo e ceacuterebrordquo Assim os decisores usam

predominantemente a emoccedilatildeo ou a racionalidade como balizadores das suas

decisotildees Os decisores ldquoemocionaisrdquo satildeo mais intuitivos flexiacuteveis impulsivos

sensiacuteveis afetivos e participativos enquanto os ldquoracionaisrdquo satildeo mais loacutegicos

objetivos prescritivos riacutegidos e factuais

Existe ainda a versatildeo bastante difundida de que os decisores ldquoemocionaisrdquo

utilizam preponderantemente o hemisfeacuterio direito do ceacuterebro (raciociacutenio mais baacutesico

e intuitivo a capacidade de visatildeo global e o senso esteacutetico) enquanto os decisores

ldquoracionaisrdquo usam o hemisfeacuterio esquerdo onde se concentram os aspectos formais

conceituais loacutegicos e lineares Essas preponderacircncias satildeo entre outros

consequumlecircncias da formaccedilatildeo cultural educaccedilatildeo e treinamento Partindo desse

pressuposto eacute possiacutevel desenvolver as aacutereas cerebrais menos utilizadas garantindo

assim um processo decisoacuterio mais efetivo

O processo decisoacuterio eacute sempre sistecircmico pois envolve a totalidade do ser sem

desconsiderar as partes e a sua relaccedilatildeo com o todo Quando toma uma decisatildeo o

ser humano age por inteiro envolvendo nesse processo todos os seus atributos

loacutegicos bioloacutegicos psicoloacutegicos culturais etc Mesmo quando decide intuitivamente

a pessoa natildeo deixa de se guiar por umas certas loacutegicas que envolvem a dimensatildeo

racional O oposto tambeacutem eacute verdadeiro pois por mais racional que os decisores

sejam todas as decisotildees envolvem valores crenccedilas que se relacionam com as suas

experiecircncias de vida e emoccedilotildees

A teoria contemporacircnea da firma eacute uma tentativa de explicaccedilatildeo do conflito

entre o capital e o trabalho nascido das percepccedilotildees antagocircnicas na tomada de

decisotildees por parte do empresaacuterio e do empregado acrescida de um novo ator ndash o

cliente ndash que eacute imprescindiacutevel agrave existecircncia do empreendimento Somente o cliente

pode avaliar a qualidade do produto a adequaccedilatildeo ao preccedilo a presteza no

atendimento se permanece fiel ou busca alternativas A conquista da fidelidade do

cliente implica a sua motivaccedilatildeo constante e decorre das percepccedilotildees que ele tem do

produto da adequaccedilatildeo de preccedilo e da imagem da empresa

Assim a funccedilatildeo gerencial contemporacircnea ficou mais complexa pois passou a

lidar com os aspectos internos da empresa (administraccedilatildeo estrateacutegica controles

financeiros etc) em alguns casos com as relaccedilotildees de dependecircncia do grupo

controlador com a interdependecircncia externa (unidades de negoacutecios de um mesmo

grupo corporativo competindo no mercado) e de mediaccedilatildeo com o cliente

24 CONTROLE DOS RESULTADOS

O controle consiste na determinaccedilatildeo do quanto as estrateacutegias da empresa

estatildeo obtendo sucesso em atingir seus objetivos gerais e especiacuteficos Se os

objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos como planejado a funccedilatildeo do controle eacute

modificar as estrateacutegias da empresa ou sua implementaccedilatildeo de modo a melhorar a

habilidade da empresa para atingi-los No controle dos resultados o periacuteodo de

tempo focalizado vai geralmente de um a cinco anos dependendo da cultura da

empresa e do setor de negoacutecio O controle usa mensuraccedilotildees quantitativas

avaliando tanto os ambientes interno quanto o externo de forma contiacutenua e

sistecircmica

A avaliaccedilatildeo do desempenho de uma empresa pode ser feita de vaacuterias

maneiras Por exemplo os resultados operacionais atuais podem ser comparados

por meio de indicadores (dado estatiacutestico relativo agrave situaccedilatildeo do produto niacutevel de

preccedilos taxa cambial qualidade de serviccedilos etc) com os resultados do ano anterior

em termos quantitativos e qualitativos ou em relaccedilatildeo aos melhores padrotildees de

concorrecircncia do mercado tambeacutem denominados de benchmarks Quando se busca

comparar aleacutem dos indicadores a maneira pelo qual o processo de execuccedilatildeo de

uma atividade eacute feito em relaccedilatildeo agraves empresas de excelecircncia tem-se a denominaccedilatildeo

de benchmarking

Vaacuterios indicadores podem ser usados para avaliaccedilatildeo dos resultados das

empresas poreacutem as praacuteticas usuais de mercado indicam que os principais satildeo a

qualidade relativa de produtos e serviccedilos da empresa a habilidade inovadora para

desenvolver novos produtos e serviccedilos melhorias nos processos produtivos

serviccedilos teacutecnico-comerciais ao cliente participaccedilatildeo relativa de mercado e imagem

da empresa no mercado

Um instrumento muito em voga para avaliaccedilatildeo dos indicadores de uma

empresa no enfoque financeiro e natildeo-financeiro eacute o Balanced Score Card (BSC)

desenvolvido por Kaplan e Norton (1997) Esses autores consideram que para atuar

num ambiente que se torna cada dia mais complexo estrategistas gerentes e

colaboradores necessitam de ferramentas que propiciem alinhamento suporte e

controle estrateacutegico em todos os niacuteveis gerando conhecimento e competecircncias para

a organizaccedilatildeo

As medidas adotadas pelo BSC derivam da visatildeo de futuro da missatildeo e da

estrateacutegia da organizaccedilatildeo Como mediccedilatildeo de desempenho do negoacutecio o BSC eacute

uma ferramenta importante para o controle e o alinhamento estrateacutegico da

organizaccedilatildeo Vaacuterias satildeo as razotildees que levam os estrategistas agrave sua implementaccedilatildeo

Obter clareza e consenso no tocante agrave estrateacutegia do negoacutecio

Dar foco ao negoacutecio

Desenvolver a lideranccedila da alta direccedilatildeo

Educar a organizaccedilatildeo

Alinhar programas e investimentos

Direcionar o processo de alocaccedilatildeo de recursos e capital

Promover o aperfeiccediloamento da gestatildeo

O BSC permite aos gestores visualizar e desdobrar as estrateacutegias em quatro

perspectivas 1) financeira 2) clientes externos 3) processos internos e 4)

aprendizado e crescimento Assim o BSC complementa os indicadores financeiros

com indicadores operacionais configurando os de desempenho futuro (clientes

externos processos internos e aprendizado e crescimento) em todos os niacuteveis da

organizaccedilatildeo A escolha dos indicadores para cada perspectiva eacute um processo de

convergecircncia da anaacutelise das referecircncias bibliograacuteficas existentes na literatura das

caracteriacutesticas do setor de negoacutecio e dos fatores culturais das empresas

Considerando-se os exemplos citados em Lobato et al (2005) os criteacuterios do

Precircmio Nacional de Qualidade (PNQ) do Ministeacuterio de Induacutestria e Comeacutercio e a

experiecircncia de uma empresa petroquiacutemica de meacutedio porte vencedora do precircmio em

2002 sugerem-se no quadro 9 alguns indicadores que devem ser considerados na

induacutestria de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Quadro 9 Perspectivas do BSC e indicadores sugeridos

Perspectiva Indicadores

Financeira Receita operacional Despesa operacional Lucro liacutequido Rentabilidade sobre o patrimocircnio liacutequido Endividamento de longo prazo sobre o patrimocircnio liacutequido

Clientes externos Iacutendice de retenccedilatildeo dos clientes chaves Iacutendice de captaccedilatildeo de novos clientes Participaccedilatildeo de vendas por clientes chaves no total de vendas Iacutendice de satisfaccedilatildeo dos clientes Iacutendice de reclamaccedilotildees teacutecnicas e de logiacutesitica

Processos internos Preccedilo meacutedio de venda Quantidade total de venda Quantidade total produzida Iacutendice da qualidade da produccedilatildeo Iacutendice de aparas na produccedilatildeo Custo variaacutevel de produccedilatildeo Custo de manutenccedilatildeo Iacutendice de desenvolvimento de novos produtos Iacutendice de tempo de desenvolvimento de novos produtos Iacutendice de turnover de pessoas lotadas nas aacutereas criacuteticas de conhecimento Iacutendice de treinamento sobre horas trabalhadas totais Iacutendice de conformidade de atendimento dos fornecedores Iacutendice de natildeo-conformidades de auditoria de sistemas de qualidades Nuacutemero de acidentes pessoais e de impactos ambientais Iacutendice percentual de investimento da empresa em responsabilidade social em relaccedilatildeo ao faturamento

Aprendizado e crescimento

Iacutendice de soluccedilatildeo imediata dos problemas pelo pessoal da linha de frente Nuacutemero de reuniotildees sistemaacuteticas para anaacutelise criacutetica de problemas Frequumlecircncia de pessoas agraves reuniotildees de anaacutelise criacutetica Quantidade de accedilotildees corretivas decorrentes de anaacutelise criacutetica Qualidade na seleccedilatildeo de pessoal chave ndash iacutendice de permanecircncia com mais de um ano

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

A escolha de indicadores mediccedilatildeo acompanhamento e anaacutelise dos

resultados e realizaccedilatildeo da comparaccedilatildeo daqueles mais significativos com a

concorrecircncia ou com as empresas que tecircm as melhores praacuteticas no mercado

(benchmark) permitem a identificaccedilatildeo com clareza das vantagens competitivas da

empresa

No caso das competecircncias distintivas (aquelas percebidas pelos clientes

como vantagens competitivas) o mais recomendado eacute a realizaccedilatildeo de pesquisas

sistemaacuteticas (anuais bianuais etc) de satisfaccedilatildeo de clientes por uma empresa

independente comparando-se o desempenho da empresa com o dos concorrentes

nos aspectos mais importantes

3 METODOLOGIA

31 TIPO DE PESQUISA

A pesquisa sobre a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias dos liacutederes de

negoacutecios nas empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos requer um exame mais

aprofundado compatiacutevel com uma abordagem qualitativa

Quanto aos fins esta pesquisa eacute descritiva (GIL 1999) pois tem como objetivo

primordial agrave descriccedilatildeo das caracteriacutesticas de uma determinada populaccedilatildeo ou

fenocircmeno ou o estabelecimento de relaccedilotildees entre variaacuteveis Natildeo tecircm compromisso

de explicar os fenocircmenos que descrevem embora sirvam de base para tal

explicaccedilatildeo

Quanto aos meios segundo Vergara (2005) esta pesquisa eacute um estudo de

caso alicerccedilado em pesquisa bibliograacutefica de campo e documental

A justificativa para a escolha do estudo de caso estaacute consubstanciada em Yin

(2001) que indica ser essa estrateacutegia metodoloacutegica a mais adequada quando as

perguntas ldquocomordquo e ldquopor quecircrdquo podem ser propostas e quando o pesquisador tem

pouco ou nenhum controle sobre conjunto contemporacircneo de acontecimentos

A teacutecnica de estudo de caso corresponde a uma forma distinta de

investigaccedilatildeo empiacuterica de um fenocircmeno atual dentro de um contexto de realidade

quando as fronteiras entre eles natildeo satildeo claramente definidas e no qual satildeo

utilizadas vaacuterias fontes de evidecircncias

32 ESTRATEacuteGIA DE PESQUISA E ESCOLHA DOS CASOS

A estrateacutegia da pesquisa de campo foi definida como um estudo de caso

uacutenico incorporado ou incrustado A induacutestria de transformaccedilatildeo de embalagens

plaacutesticas eacute o objeto de estudo desta pesquisa que tem como unidades-casos

empresas escolhidas localizadas no Estado do Rio de Janeiro e em outros Estados

que formam um segundo niacutevel (YIN 2001)

Para Gil (1999 p 101) os criteacuterios para seleccedilatildeo das amostras natildeo-

probabiliacutesticas em pesquisa qualitativa e a determinaccedilatildeo de limites para a definiccedilatildeo

das unidades-casos satildeo exerciacutecios de construccedilatildeo intelectual ldquopois natildeo existem

limites concretos na definiccedilatildeo de qualquer processo ou objeto [] eacute difiacutecil tambeacutem

se estabelecer a quantidade de informaccedilotildees necessaacuterias sobre o objeto delimitadordquo

que dependem dos criteacuterios do pesquisador os quais podem ser por acessibilidade

tipicidade ou por cotas

Logo o nuacutemero de empresas iraacute depender dos objetivos da pesquisa do grau

de profundidade dos dados do caraacuteter operacional e das condiccedilotildees temporais da

pesquisa em questatildeo Considerando o criteacuterio de acessibilidade foram selecionadas

as unidades-casos admitindo-se que essa amostra seja representativa da unidade

de anaacutelise A especificaccedilatildeo da amostra pode consistir tambeacutem de uma adiccedilatildeo

progressiva ateacute o instante em que se alcanccedila a saturaccedilatildeo teoacuterica natildeo

determinando o nuacutemero ideal para a pesquisa pois isso dependeraacute da

contextualizaccedilatildeo e abrangecircncia (YIN 2001)

Segundo Patton (1982 p 182) a amostragem eacute caracterizada como do tipo

proposital quando ldquoseleciona casos ricos em informaccedilotildees para estudar em

profundidade O tamanho e os casos especiacuteficos dependem do propoacutesito do estudordquo

Neste estudo adotaram-se os criteacuterios do tipo proposital para escolher as

empresas preacute-definidas principalmente com base nos dados da ABIPLAST e do

SIMPERJ acrescidos do procedimento de por acessibilidade Aleacutem disso a seleccedilatildeo

preacutevia das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas obedeceu agraves

seguintes condiccedilotildees

A empresa devia estar em atividades operacionais haacute pelo menos 10 anos

A empresa devia atuar na produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos para embalagens

(bens de consumo intermediaacuterio ou consumo final)

A empresa devia possuir liacutederes de negoacutecio representativos ou possuir uma

posiccedilatildeo de destaque no setor de transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas

A listagem das empresas preacute-selecionadas e daquelas efetivamente

pesquisadas satildeo apresentadas no Apecircndice A onde se observa que foram

previamente escolhidas 25 empresas sendo 10 do Estados do Rio 4 de Satildeo Paulo

4 da Bahia 4 da Goiaacutes e 3 de Santa Catarina Ficou estabelecido tambeacutem um

nuacutemero miacutenimo de empresas para o Estados do Rio de Janeiro (seis empresas) e

para os outros Estados (trecircs empresas no total) pois esta quantidade foi

considerada suficiente para atender aos requisitos de saturaccedilatildeo teoacuterica

Na programaccedilatildeo estabeleceu-se o criteacuterio de priorizaccedilatildeo A (primeira opccedilatildeo

da pesquisa) e B com o objetivo de flexibilizar o trabalho de campo do pesquisador

prevendo-se possiacuteveis dificuldades para agendar as visitas e entrevistas Os

entrevistados denominados neste estudo como liacutederes de negoacutecios foram

selecionados de acordo com a posiccedilatildeo de lideranccedila que ocupam na empresa ou na

unidade de produccedilatildeo (presidente diretor-geral diretor-executivo ou gerente de

negoacutecios responsaacutevel direto pela gestatildeo)

Propocircs-se ainda no projeto de pesquisa que durante a realizaccedilatildeo da

pesquisa de campo caso fosse necessaacuterio elucidar questotildees ou aumentar a

abrangecircncia no entendimento da problemaacutetica da competitividade poderiam ser

obtidas informaccedilotildees com outros agentes da cadeia petroquiacutemica produtores de

resinas sindicatos de classe fabricantes de equipamentos de transformaccedilatildeo

(extrusatildeo sopro e injeccedilatildeo) representantes dos poderes puacuteblicos e oacutergatildeos

relacionados com a formaccedilatildeo de matildeo-de-obra (SENAI SEBRAE e FIRJAN)

33 INSTRUMENTOS DA PESQUISA E COLETA DE DADOS

Os meios selecionados para a realizaccedilatildeo da pesquisa foram formados pela

combinaccedilatildeo de fontes secundaacuterias (bibliograacutefica e documental) e dados primaacuterios

que foram obtidos nas pesquisas de campo realizadas com as empresas

entrevistadas Com o objetivo de resguardar as identidades das empresas e dos

liacutederes de negoacutecios foi estabelecido um compromisso de confidencialidade

conforme modelo apresentado no Apecircndice B

De acordo com as proposiccedilotildees da pesquisa foi adotada uma anaacutelise

prioritaacuteria dos dados coletados nas visitas agraves empresas cotejando-os com as

informaccedilotildees secundaacuterias disponiacuteveis na Internet cataacutelogos folhetos institucionais

oacutergatildeos de classe entre outros

O roteiro da entrevista qualitativa do tipo semi-estruturada foi organizado em

relaccedilatildeo aos toacutepicos descritos no referencial teoacuterico com o propoacutesito de identificar e

caracterizar a gestatildeo estrateacutegica e as competecircncias em relaccedilatildeo aos seguintes

aspectos com foco no periacuteodo de 1999 a 2004

Histoacuterico da implantaccedilatildeo de empresa entender os aspectos gerais da

constituiccedilatildeo da empresa em relaccedilatildeo ao seu tempo de existecircncia tecnologias

existentes produtos fabricados investimento atuaccedilatildeo em mercados matildeo-de-

obra entre outros

Ambiente externo identificar e entender como os fatores externos

(macroambiente e ambiente setorial) satildeo trabalhados pelas empresas

Ambiente interno entender como a empresa se organiza e operacionaliza sua

missatildeo objetivos gerais e especiacuteficos suas competecircncias organizacionais

essenciais e dos liacutederes de negoacutecio estrateacutegias empresariais implementaccedilatildeo

das estrateacutegias e controle dos resultados estrateacutegicos

As entrevistas semi-estruturadas foram realizadas de acordo com o roteiro

apresentado no Apecircndice C gravadas e posteriormente transcritas pelo

pesquisador Aleacutem disso houve a visita agraves aacutereas administrativas e industriais das

empresas preenchimento da folha de dados gerais e realizaccedilatildeo de inventaacuterio das

competecircncias dos liacutederes de negoacutecios Neste trabalho foram usados cerca de 3

horas para cada empresa incluindo um tempo meacutedio de 1 hora para cada entrevista

Como a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos segue

ainda um modelo de gestatildeo com forte presenccedila dos liacutederes de negoacutecio em toda a

organizaccedilatildeo decidiu-se aplicar uma avaliaccedilatildeo das competecircncias diretivas dos

liacutederes dos negoacutecios das empresas pesquisadas

Optou-se por realizar a pesquisa atraveacutes do modelo apresentado no Apecircndice

D usando-se a escala do tipo Likert (de 1 a 5 do miacutenimo para o maacuteximo de

pontuaccedilatildeo) com relaccedilatildeo a intensidade da importacircncia de cada uma das

competecircncias em seus negoacutecios Observa-se no inventaacuterio que se omitiu a

classificaccedilatildeo das competecircncias por categorias (estrateacutegicas endoacutegenas e pessoais)

e apresentaram-se as competecircncias especiacuteficas em ordem alfabeacutetica com o

propoacutesito de evitar um comportamento tendencioso do pesquisado nas respostas

Os dados gerais das empresas foram coletados em um formulaacuterio conforme

o modelo mostrado no Apecircndice E para propiciar as suas caracterizaccedilotildees e

categorizaccedilotildees em relaccedilatildeo aos diversos indicadores mercados atendidos tipos de

produtos perfil dos profissionais chaves porte das empresas etc

Por se tratar de uma pesquisa qualitativa as teacutecnicas auxiliares ao estudo de

caso possibilitam coletar maior quantidade e variedade de informaccedilotildees Portanto

incluiu-se no trabalho de campo a teacutecnica de observaccedilatildeo direta por meio de uma

visita agraves instalaccedilotildees da empresa com o propoacutesito de complementar as evidecircncias

sobre o caso as quais foram transformadas em registro de acordo com o modelo

mostrado no Apecircndice F ldquoEssas evidecircncias geralmente satildeo uacuteteis para prover

informaccedilotildees adicionais sobre o toacutepico em estudordquo (YIN 2001 p 91)

Foram tambeacutem coletados dados pertinentes agrave pesquisa em organismos

governamentais e empresariais tais como ABIPLAST ABIQUIM FIRJAN

SIMPERJ oacutergatildeos de fomento (BNDES CODIN e SEBRAE) e institutos de pesquisa

(IBGE e outros) por meio de documentos institucionais revistas especializadas

relatoacuterios e artigos teacutecnicos referentes ao tema pesquisas realizadas no setor

petroquiacutemico e informaccedilotildees disponiacuteveis nos sites da Internet

34 TRATAMENTO DOS DADOS

As evidecircncias recolhidas na fase de coleta de dados ndash entrevista observaccedilatildeo

direta e questionaacuterio ndash associadas agraves informaccedilotildees obtidas nas fontes secundaacuterias

foram transcritas e transformadas de forma organizada em unidades denominadas

de categorias subcategorias dimensotildees e temas buscando-se estabelecer os

viacutenculos e correlaccedilotildees entre as gestotildees estrateacutegicas e as competecircncias dos liacutederes

de negoacutecios

No tratamento dos dados qualitativos obtidos na entrevista e nas

observaccedilotildees foi utilizada a teacutecnica de anaacutelise de conteuacutedo conceituada por

Easterby-Smith et al (1999 p 5) como ldquoum conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de

comunicaccedilotildees visando obter procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo

do conteuacutedo das mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam as

condiccedilotildees de produccedilatildeo e recepccedilatildeo (variaacuteveis inferidas) dessas mensagensrdquo

Segundo Easterby-Smith et al (1999) o modo de interpretaccedilatildeo dos dados

deve ser uma abordagem aberta agrave anaacutelise o que denomina como teoria

fundamentada que se traduz em um modo de interpretaccedilatildeo similar agrave hermenecircutica

Para Demo (1995 p 46) essa anaacutelise deve ser conduzida como ldquosaborear as

entrelinhas porque muitas vezes o que estaacute nas linhas eacute precisamente o que natildeo se

queria dizer Surpreender as insinuaccedilotildees que cintilam no lusco-fusco das palavras e

superam as limitaccedilotildees da expressatildeo oral e escrita Escavar os compromissos para

aleacutem das verbalizaccedilotildees pois jamais haacute coincidecircncia necessaacuteria entre um e outro

Explorar vivecircncias que aparecem mais nos jogos na brincadeira na piada do que

na formulaccedilatildeo cuidada gramatical [] Levar ao depoimento tatildeo espontacircneo que a

diferenccedila entre a teoria e praacutetica se reduza ao miacutenimo possiacutevel []rdquo

Baseando-se nas transcriccedilotildees das entrevistas observaccedilotildees nas visitas e nos

criteacuterios expostos anteriormente os dados foram analisados em um processo de

idas e vindas e em etapas posteriores estruturados por assunto de acordo com o

roteiro semi-estruturado da pesquisa O modelo da folha de anaacutelise de conteuacutedo eacute

apresentado no Apecircndice G

35 LIMITACcedilOtildeES DO MEacuteTODO

Apesar de o meacutetodo de estudo de caso apresentar vaacuterias vantagens na

identificaccedilatildeo de aspectos expressivos em pesquisas sociais quando se deseja uma

investigaccedilatildeo de caraacuteter particular ele natildeo permite generalizaccedilotildees estatiacutesticas No

entanto o estudo de caso conduz agrave generalizaccedilatildeo teoacuterica conforme preconiza Yin

(2001) Aleacutem disso deve-se considerar que nas ciecircncias sociais os conhecimentos

satildeo gerados a partir de circunstacircncias evolutivas baseadas na associaccedilatildeo de fatos

e eventos

A limitaccedilatildeo eacute inerente aos meacutetodos de entrevista questionaacuterio semi-

estruturado e observaccedilatildeo direta utilizados como instrumentos de coleta de dados

Esses meacutetodos por necessitarem de uma forte interaccedilatildeo pessoal entre os sujeitos

da pesquisa e o entrevistador satildeo dependentes de fatores subjetivos (psicoloacutegicos

cognitivos e comportamentais) da natureza humana que influenciam no processo de

coleta de dados mas natildeo invalidam a pesquisa

Outra limitaccedilatildeo do estudo diz respeito ao nuacutemero e escolha das empresas o

que limita sua validade e da generalizaccedilatildeo estatiacutestica dos resultados em relaccedilatildeo a

diferentes ambientes e situaccedilotildees

4 CARACTERIacuteSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS

Neste capiacutetulo eacute apresentado um resumo das caracteriacutesticas gerais das

empresas transformadoras de plaacutesticos pesquisadas nos Estados do Rio de Janeiro

Satildeo Paulo Bahia e Goiaacutes as quais podem ser consultadas como fonte

complementar no Apecircndice H Com o objetivo de facilitar o entendimento sobre o

tema optou-se inicialmente fazer uma breve descriccedilatildeo da induacutestria de transformaccedilatildeo

de plaacutesticos com foco nos aspectos relevantes para o estudo

Os poliacutemeros termoplaacutesticos tambeacutem chamados de resinas termoplaacutesticas ou

comumente resinas natildeo sofrem alteraccedilotildees na sua estrutura quiacutemica durante o

aquecimento e podem ser novamente fundidos apoacutes o resfriamento o que se traduz

em uma grande flexibilidade na produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos pelo uso de resinas

virgens e tambeacutem das recicladas oriundas das aparas (resiacuteduos de produccedilatildeo) das

empresas de transformaccedilatildeo ou de artigos plaacutesticos descartados pelos usuaacuterios que

satildeo denominados poacutes-consumo Essa caracteriacutestica teacutecnica aliada agrave

competitividade de preccedilos eacute um dos fatores que levam as resinas a representarem

cerca de 90 de todo o consumo de plaacutesticos no mundo e no Brasil

A estrutura da cadeia petroquiacutemica faz com que as relaccedilotildees das empresas

transformadoras de plaacutesticos com os consumidores sejam mais dependentes do

oligopoacutelio das produtoras de resinas que por sua vez satildeo dependentes das centrais

de mateacuterias-primas e estas das empresas refinadoras de petroacuteleo e gaacutes natural

Portanto o preccedilo do petroacuteleo no mercado internacional em doacutelares eacute um fator de

desequiliacutebrio das empresas de transformaccedilatildeo no mercado nacional onde os

produtos satildeo transacionados em reais

Seguindo-se a classificaccedilatildeo proposta no estudo SIMPERJMaxiQuim (2004) as

empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos podem ser caracterizadas em quatro tipos

em relaccedilatildeo ao seu processo produtivo conforme mostra o quadro 10 a seguir

Quadro 10 Caracterizaccedilatildeo das empresas produtoras de plaacutesticos Tipo Caracterizaccedilatildeo

Transformadoras Empresas que transformam mateacuterias-primas termoplaacutesticas em produtos acabados ndash artefatos plaacutesticos como bens intermediaacuterios para outras empresas ou para os consumidores finais

Convertedoras Empresas que convertem produtos transformados semi-acabados (filmes preacute-formas lacircminas etc) em produtos acabados

Beneficiadoras Empresas que modificam propriedades em mateacuterias-primas termoplaacutesticas por meio da incorporaccedilatildeo de aditivos e cargas (empresas de compostos etc)

Recicladoras Empresas que transformam resiacuteduos industriais (aparas) ou produtos poacutes-consumo (filmes frascos copos etc) em mateacuterias-primas para processamento em novos produtos acabados

Fonte Adaptado de SIMPERJMaxiQuim (2004 p 21)

As empresas que fabricam os seus proacuteprios produtos plaacutesticos que satildeo bens

intermediaacuterios para as suas induacutestrias satildeo denominadas firmas verticalizadas e

podem ser do grupo de transformadoras ou convertedoras

As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos diferentemente das produtoras

das resinas satildeo pouco intensivas em tecnologia de processo produzindo os seus

artefatos quase exclusivamente a partir dos fenocircmenos fiacutesico-quiacutemicos ocorridos no

equipamento de transformaccedilatildeo e moldes o que confere a eles uma importacircncia

fundamental na competitividade

Eacute a partir do processo de escolha da opccedilatildeo tecnoloacutegica de produccedilatildeo que se

estabelece a diretriz produtiva indicando mateacuterias-primas segmentos de produtos

capacidade produtiva recursos para implantaccedilatildeo e desenvolvimento Tambeacutem se

determinam a estrutura baacutesica de funcionamento da empresa e seu grau de

dependecircncia tecnoloacutegica Logo a escolha da tecnologia de processo eacute fundamental

para a definiccedilatildeo da estrateacutegia de negoacutecio da empresa (ROSA et al 1998) O quadro

11 que se segue apresenta um resumo das principais caracteriacutesticas das empresas

transformadoras de plaacutesticos

Quadro 11 Caracteriacutesticas tiacutepicas das transformadoras de plaacutesticos Caracteriacutestica Empresas transformadoras de plaacutesticos

Porte das empresas Variaacutevel em relaccedilatildeo ao mercado e ao produto micro pequeno meacutedio e

grande Escala de produccedilatildeo Pequeno e meacutedio volume produzido em seacuterie para atender a um mercado

especiacutefico Constituiccedilatildeo acionaacuteria

Privada em sociedade limitada por cotas Raramente ocorre sociedade anocircnima

Capital investido Pequeno e meacutedio com grande variedade Desde US$ 100 mil a US$ 20 milhotildees

Tecnologia Dependente da tecnologia dos equipamentos de processo na transformaccedilatildeo Foco no mercado consumidor

Produtos Grande diversidade de produtos com meacutedio e alto valor agregado Inovaccedilatildeo Inovaccedilatildeo incremental e transformacional (tambeacutem denominada radical) em

produto e processo visando a ganhos de qualidade e produtividade geral Administraccedilatildeo Ecircnfase em estruturas familiares

Ameaccedilas Falta de capital de giro concorrentes internacionais e custo das mateacuterias-primas

Fonte Adaptado de Cerqueira (2005 p 123)

Os processos de produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos satildeo divididos em extrusatildeo

de filmes (usualmente soacute identificada como filmes) extrusatildeo (chapas perfis tubos

placas) injeccedilatildeo (tampas garrafeiras etc) sopro (frascos e objetos de uso geral

ocos) raacutefia (tecidos e sacos) entre outros

Grande parte dos equipamentos e maacutequinas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

atualmente existente no Brasil eacute semi-automaacutetica ou automaacutetica Os equipamentos

informatizados controlados numericamente por computadores ainda representam

pequena parcela da totalidade em operaccedilatildeo e satildeo encontrados em empresas que

atuam em segmentos altamente competitivos em termos de tecnologia ou de custos

As empresas fabricantes de maacutequinas e equipamentos para processamento

de resinas plaacutesticas evoluiacuteram a partir da deacutecada de 90 seguindo o movimento de

globalizaccedilatildeo da economia aproveitando a oportunidade para desenvolver tecnologia

estrangeira Poreacutem existem faacutebricas que nacionalizaram esses equipamentos e se

desenvolveram com tecnologias proacuteprias ou adaptadas de paiacuteses desenvolvidos e

tecircm fornecido equipamentos para o mercado nacional e exportado para outros

paiacuteses principalmente no mercado de extrusatildeo

Outra caracteriacutestica do setor de maacutequinas eacute a diversificaccedilatildeo de

equipamentos buscando aliar tecnologia com economia de produccedilatildeo por meio de

modelos padronizados ou modelos especiacuteficos para o tipo do produto Os

equipamentos especiais para fabricaccedilatildeo de produtos inovadores eou para ganho de

produtividade e qualidade satildeo importados diretamente dos fornecedores renomados

no mercado mundial

Os artefatos plaacutesticos satildeo geralmente direcionados a todos os setores da

economia como por exemplo o de embalagens (cerca de 40 a 50 produccedilatildeo)

construccedilatildeo civil descartaacuteveis componentes teacutecnicos agriacutecola e utilidades

domeacutesticas

A grande variedade de artefatos plaacutesticos torna difiacutecil a sua classificaccedilatildeo com

relaccedilatildeo aos conceitos de commodities ndash definidos neste estudo como produtos

comercializados essencialmente na base de preccedilo devido agrave natildeo-diferenciaccedilatildeo na

qualidade e agrave relaccedilatildeo entre oferta e demanda ndash ou diferenciados ndash produtos que

possuem caracteriacutesticas teacutecnicas ou de serviccedilos especiais e pequena oferta ndash que

satildeo fatores de anaacutelise e posicionamento das estrateacutegias competitivas das empresas

Considerando-se a bibliografia consultada sobretudo Rosa et al (1998)

apresenta-se um quadro com as bases de competiccedilatildeo fatores determinantes da

competitividade e exemplos baacutesicos de processos e produtos Quadro 12 Tipos de produtos bases de competiccedilatildeo fatores determinantes de

competitividade e exemplos Tipos Bases de competiccedilatildeo Fatores determinantes Exemplos de

produtos

C

omm

oditi

es

Baixo custo Consistecircncia na qualidade

Pronta entrega

Grande escala de produccedilatildeo com investimento em equipamentos de alta produccedilatildeo

Grande poder de compra de resinas

Baixo custo de matildeo-de-obra e serviccedilos teacutecnico-comerciais

Sacarias industriais sacolas saiacuteda-de-caixa lonas etc

Engradados frascos de uso geral etc

Dife

renc

iado

s

Inovaccedilatildeo em produtos Custo competitivo Relacionamentos teacutecnico-comerciais com o cliente

Tecnologia de produccedilatildeo com investimento em equipamentos especiacuteficos

Desenvolvimento de produtos e processos de produccedilatildeo

Matildeo-de-obra especializada Prestaccedilatildeo de serviccedilos teacutecnico-

comerciais

Filmes teacutecnicos2 para alimentos filmes FFS non-woven etc

Cadeiras com design especial frascos multi-camadas etc

Fonte Adaptaccedilatildeo de Rosa et al (1998 p 29)

Apesar da indisponibilidade de uma classificaccedilatildeo formal existe o senso

comum em parte dos profissionais que trabalham no setor de transformaccedilatildeo de que

cerca de 70 das vendas dos artefatos plaacutesticos estejam incluiacutedas na categoria de

commodities Existe ainda uma grande variedade de empresas onde se produzem

2 O termo acutefilme teacutecnico` eacute usado como senso comum no setor de plaacutesticos e indica que ele vai ser usado pelo comprador para fins especiacuteficos (envase de cereais liacutequidos etc) requerendo caracteriacutesticas proacuteprias para atender aos requisitos de desempenho para cada aplicaccedilatildeo

os mais variados tipos de artefatos plaacutesticos (sacos de lixo com material recuperado

brinquedos etc) usando diferentes equipamentos processando resinas virgens eou

recicladas que natildeo se encaixam adequadamente nas categorias de tipos de

produtos acima Genericamente pode-se dizer que a grande maioria das empresas

incluiacutedas nesse grupo estaacute preocupada com a sobrevivecircncia no curto prazo e os

fatores criacuteticos satildeo especiacuteficos para cada empresa tamanho localizaccedilatildeo questotildees

tributaacuterias entre outros

No outro extremo dessa classificaccedilatildeo existem as pequenas empresas

especializadas atuando em nichos de mercado com produtos diferenciados

(componentes teacutecnicos produtos para fins medicinais etc) equipamentos processo

de produccedilatildeo ou formulaccedilatildeo de mateacuterias-primas especiacuteficas

Diante dessa diversificaccedilatildeo entender com detalhes os requisitos dos clientes

eacute um passo fundamental para o posicionamento estrateacutegico e taacutetico das empresas

transformadoras que se traduz em um relacionamento profiacutecuo nas relaccedilotildees

empresariais No quadro que se segue apresentam-se alguns requisitos tiacutepicos dos

clientes com ecircnfase na importacircncia dos diferentes tipos de setor de mercado em que

a empresa atua - commodities ou diferenciados Quadro 13 Requisitos tiacutepicos de clientes para produtos commodities e diferenciados

Requisitos Descriccedilatildeo

Poliacutetica comercial flexiacutevel Os clientes requerem flexibilidade nas negociaccedilotildees buscando sempre manter a competitividade nos preccedilos principalmente no mercado de commodities No mercado de produtos diferenciados os clientes tecircm foco no estabelecimento de poliacuteticas de meacutedio e longo prazo o que minimiza a guerra de preccedilos

Aspectos de produto Os segmentos de mercado commodities exigem basicamente garantia de qualidade O mercado de diferenciados exige que a empresa esteja sempre inovando no desenvolvimento de novos produtos

Apoio do fabricante nos serviccedilos teacutecnicos

Os clientes que atuam nos segmentos de mercado de commodities requerem presteza e agilidade no tratamento das reclamaccedilotildees teacutecnicas No mercado de diferenciados os clientes tecircm foco no desenvolvimento de novos produtos requerendo o suporte de profissionais com elevados conhecimentos teacutecnicos

Entrega raacutepida e pontual Os mercados de commodities e diferenciados requerem o atendimento com presteza agilidade e baixo custo na logiacutestica Em commodities os grandes clientes exigem consignaccedilatildeo de produtos objetivando trabalhar com estoque miacutenimo

Imagem da empresa Os clientes de commodities preferem se relacionar com empresas que possuam consistecircncia na qualidade dos produtos agilidade na entrega credibilidade nos compromissos assumidos e boa situaccedilatildeo financeira Os clientes dos segmentos de diferenciados satildeo mais focados na aacuterea de imagem corporativa e capacidade de desenvolver novos produtos

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

A partir dos anos 90 com o processo de globalizaccedilatildeo observa-se uma maior

participaccedilatildeo das grandes empresas no faturamento global do negoacutecio de plaacutesticos

Elas estatildeo localizadas onde haacute cultura industrial de transformaccedilatildeo como Satildeo Paulo

e em regiotildees que privilegiam a poliacutetica industrial desse setor por meio de incentivos

estaduais e municipais

Para atender o compromisso de manter o sigilo das informaccedilotildees particulares

de cada empresa pesquisada foram estabelecidos os seguintes criteacuterios na

codificaccedilatildeo sigla do Estado da empresa pesquisa em letras maiuacutesculas (RJ Rio de

Janeiro SP Satildeo Paulo BA Bahia e GO Goiaacutes) seguida por nuacutemeros ordinais que

indicam a sequumlecircncia de empresas estudadas por ordem cronoloacutegica de pesquisa

Por exemplo empresa RJ1 significa a primeira empresa transformadora de plaacutestico

pesquisada no Rio de Janeiro Um resumo das empresas estudadas por Estado eacute

apresentado a seguir Quadro 14 Caracteriacutesticas e dados das entrevistas das empresas estudadas

Empresa Tecnologia de transformaccedilatildeo

Porte da empresa Cargo do entrevistado

RJ1 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ2 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Diretor-Geral RJ3 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ4 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ5 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente RJ6 Sopro e injeccedilatildeo Meacutedia Presidente SP1 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Diretor-Geral SP2 Extrusatildeo de filmes Pequena Diretora-Geral BA1 Extrusatildeo de filmes Pequena Presidente BA2 Extrusatildeo de filmes Pequena Gerente de Negoacutecios GO1 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Presidente GO2 Extrusatildeo de filmes Meacutedia Presidente

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

A inclusatildeo da empresa RJ3 foi decorrente de uma indicaccedilatildeo de um agente da

cadeia petroquiacutemica pela importacircncia do seu conhecimento do setor e afinidade

com o tema o que efetivamente foi confirmado na entrevista As empresas RJ6

SP1 BA1 e GO2 foram escolhidas em razatildeo da identificaccedilatildeo durante o projeto de

pesquisa que elas estavam instalando ou planejando faacutebricas de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos no Estado do Rio com os incentivos do programa Rioplast

Considerando-se as caracteriacutesticas apresentadas anteriormente todas as 12

empresas pesquisadas satildeo transformadoras de plaacutesticos de pequeno e meacutedio porte

Satildeo firmas produtoras de artefatos plaacutesticos considerados commodities ou

diferenciados que buscam atuar no mercado seguindo as bases de competiccedilatildeo e os

fatores determinantes de competitividade com variaccedilotildees pertinentes a cada

empresa e segmento de atuaccedilatildeo As transformadoras procuram atender aos

requisitos dos seus clientes com prioridade agrave poliacutetica comercial flexiacutevel agilidade nas

entrega consistecircncia na qualidade dos produtos No caso de produtos

diferenciados o requisito de apoio do fabricante nos serviccedilos teacutecnicos torna-se

prioritaacuterio na relaccedilatildeo dos transformadores com os seus clientes

As empresas pesquisadas no Estado do Rio satildeo constituiacutedas com capital

financeiro privado limitado por cotas gestatildeo familiar de primeira ou de segunda

geraccedilatildeo A faixa etaacuteria dos liacutederes de negoacutecio situa-se entre 37 e 61 anos com uma

meacutedia de 53

As empresas RJ1 e RJ4 foram constituiacutedas na deacutecada de 70 com

participaccedilatildeo ativa dos atuais proprietaacuterios e tiveram um crescimento empresarial ateacute

o fim dos anos 80 quando iniciaram a reduccedilatildeo dos negoacutecios devido agrave maior

competitividade do mercado de filmes plaacutesticos commodities e diferenciados A RJ6

apesar de ter sido formada no fim da deacutecada de 50 se reestruturou na deacutecada de

90 quando o filho do proprietaacuterio assumiu a direccedilatildeo da empresa e imprimiu uma

nova postura estrateacutegica com foco no posicionamento de mercado com produtos

diferenciados e crescimento da empresa que foi expandida inclusive para fora do

Estado

A RJ5 produtora de filmes plaacutesticos commodities foi constituiacuteda em 1990

atraveacutes de uma sociedade de duas empresas com o objetivo de viabilizar uma das

empresas que estava em dificuldades financeiras Essa firma foi a maior

transformadora de plaacutesticos do Estado em meados da deacutecada de 90 poreacutem reduziu

drasticamente a sua produccedilatildeo a partir de 1999 devido agraves dificuldades financeiras e

perda de mercado As empresas RJ2 e RJ3 foram fundadas em 1993 e 1996

respectivamente para produccedilatildeo de filmes e artefatos plaacutesticos commodities e

diferenciados numa eacutepoca em que os negoacutecios na transformaccedilatildeo de plaacutesticos jaacute

haviam reduzido as margens de contribuiccedilatildeo nas vendas devido agrave maior

competitividade do setor Esse cenaacuterio natildeo foi suficiente para mudar a gestatildeo

estrateacutegica no processo de transiccedilatildeo da economia nacional entretanto as empresas

que tiveram um crescimento nos negoacutecios nos primeiros anos de suas existecircncias

reduziram as suas produccedilotildees com o objetivo de ajustar as rentabilidades

Todas as empresas pesquisadas nos outros Estados tambeacutem satildeo

constituiacutedas com capital financeiro privado limitado por cotas gestatildeo familiar de

primeira ou de segunda geraccedilatildeo A faixa etaacuteria dos liacutederes de negoacutecio situa-se entre

37 e 55 anos com uma meacutedia de 46 que eacute inferior a do Rio de Janeiro

A SP2 produtora de filmes plaacutesticos foi constituiacuteda originalmente em 1964 e

teve um processo de crescimento ateacute 1993 quando teve a necessidade de se

ajustar agrave nova realidade de rentabilidade do mercado de transformaccedilatildeo Sob a

lideranccedila da filha do empresaacuterio foi realizada essa mudanccedila e a empresa passou a

atuar com produtos diferenciados e em mercados mais especiacuteficos Assim depois

de reduzir inicialmente a produccedilatildeo pela metade a empresa voltou a conquistar o

mercado e retomou o volume de negoacutecios da fase anterior

A SP1 foi criada em 1987 com uma vocaccedilatildeo empresarial para crescimento

no mercado de filmes plaacutesticos Apoacutes enfrentar fortes problemas financeiros durante

o Plano Collor em 1990 a firma superou as dificuldades e duplicou a sua produccedilatildeo

no periacuteodo de 1999 a 2004 A empresa passou da categoria de meacutedia empresa por

porte e para grande empresa levando em consideraccedilatildeo a classificaccedilatildeo por volume

de produccedilatildeo adotado pelo senso comum do mercado de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos Atualmente a empresa estaacute instalando uma unidade industrial no Estado

do Rio com os incentivos do programa Rioplast

As BA1 e BA2 pertencem ao mesmo grupo empresarial A empresa BA2

produtora de filmes commodities foi originalmente formada em 1979 aproveitando

os incentivos estaduais vinculados agrave instalaccedilatildeo do poacutelo petroquiacutemico de Camaccedilari

Bahia A firma tem um histoacuterico similar ao da empresa SP2 e passou por grandes

processos de mudanccedilas na sua gestatildeo empresarial a partir de meados dos anos 90

com o objetivo de atender aos novos requisitos de competitividade (menores

margens de contribuiccedilatildeo nos negoacutecios) A BA1 foi constituiacuteda com o foco de

diversificaccedilatildeo de negoacutecio e com a produccedilatildeo de produtos diferenciados A empresa

se expandiu para outros Estados inclusive no Rio de Janeiro com os incentivos do

programa Rioplast

As empresas GO1 e GO2 de meacutedio porte foram constituiacutedas nos anos 1992

e 1994 para produccedilatildeo de filmes plaacutesticos commodities e diferenciados aproveitando

os incentivos estaduais vinculados ao programa FCO ndash Programa Fomentar do

Centro-Oeste ndash a oferta de resinas e o apoio dos seus produtores Entre os anos

1999 e 2004 as firmas tiveram um crescimento no volume de negoacutecios da ordem de

75 e com isso vecircm ajustando as suas gestotildees estrateacutegicas agraves dinacircmicas de

mercado com a vocaccedilatildeo de crescimento empresarial A GO2 possui projeto

aprovado no programa Rioplast para instalaccedilatildeo de uma nova unidade industrial no

Estado do Rio de Janeiro

5 ANAacuteLISE DE RESULTADOS

Neste capiacutetulo satildeo analisados os elementos coletados das empresas

pesquisadas em relaccedilatildeo ao referencial teoacuterico com foco nas caracterizaccedilotildees das

gestotildees estrateacutegicas e nas competecircncias dos liacutederes de negoacutecios Os dados foram

analisados a partir do ambiente externo para o ambiente interno considerando-se o

meacutetodo de anaacutelise de conteuacutedo e interpretaccedilatildeo hermenecircutica dos pontos mais

relevantes descritos nas transcriccedilotildees das entrevistas nas observaccedilotildees coletadas

nas visitas agraves empresas e fontes secundaacuterias

Apesar das diferenccedilas existentes nas estruturas organizacionais tamanhos e

de tecnologias encontradas nas empresas pesquisadas todas as informaccedilotildees

coletadas foram analisadas com os mesmos criteacuterios

51 AMBIENTE EXTERNO

Um dos propoacutesitos da administraccedilatildeo estrateacutegica eacute identificar e criar condiccedilotildees

para que a empresa opere com eficaacutecia diante de oportunidades e ameaccedilas

oferecidas pelos fatores externos Apresenta-se a seguir um resumo das principais

forccedilas ambientais e seus impactos sobre as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

pesquisadas

511 Macroambiente

As forccedilas econocircmicas exercem uma forte influecircncia na induacutestria de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos em virtude da sua participaccedilatildeo na grande maioria dos

setores econocircmicos da sociedade A partir de 1985 o paiacutes comeccedilou a ser

novamente governado por um presidente civil apoacutes 21 anos de regime militar e

houve cinco presidentes eleitos pelo voto popular ateacute o ano de 2005 O periacuteodo foi

caracterizado pelo avanccedilo do processo democraacutetico na poliacutetica e por profundas

mudanccedilas na economia decorrentes dos processos de estabilizaccedilatildeo da moeda

globalizaccedilatildeo e seus desdobramentos na economia A figura que se segue apresenta

as variaccedilotildees do PIB nacional para o periacuteodo de 1985 a 2005

Figura 4 Variaccedilatildeo do PIB no Brasil

-6

-4

-2

0

2

4

6

8

10

1985 87 89 91 93 95 97 99

2001 03 05

Ano

Var

iaccedilatilde

o (

)

Valor em 2005 796 bilhotildees US$Fonte IBGE

Sarney Collor Itamar FHC FHC Lula

A taxa meacutedia de crescimento no periacuteodo de 1985 a 2005 foi de 264 ao ano

e no periacuteodo de anaacutelise do estudo (1999 a 2004) foi de 338

De 1985 a 1990 durante o governo do presidente Joseacute Sarney o paiacutes

conviveu com altas taxas de inflaccedilatildeo e elevado grau de desorganizaccedilatildeo na

economia com diversos planos econocircmicos ndash Cruzado Cruzado II Bresser e Veratildeo

ndash hiperinflaccedilatildeo e moratoacuteria Naquela eacutepoca os empresaacuterios do setor de

transformaccedilatildeo de plaacutestico estavam mais preocupados com os ganhos da ciranda

financeira (aplicaccedilotildees do capital de giro condiccedilotildees comerciais nas compras de

resinas ganhos fiscais etc) e com a dinacircmica extremamente volaacutetil da economia De

um modo geral os liacutederes de negoacutecio se preocupavam pouco com a gestatildeo da

inovaccedilatildeo tecnoloacutegica e competiccedilatildeo no mercado

A deacutecada de 90 foi marcada por sucessivos planos ndash Collor Plano Real I e II

ndash para controlar a inflaccedilatildeo e adequar a economia nacional aos princiacutepios

econocircmicos neoliberais de globalizaccedilatildeo emanados pelo Consenso de Washington

As mudanccedilas estruturais na economia nacional daquele periacuteodo (abertura da

economia agrave competiccedilatildeo internacional com a acircncora cambial estabelecendo a

paridade entre doacutelar e real privatizaccedilatildeo e extinccedilatildeo de empresas estatais e oacutergatildeos

puacuteblicos aumento da taxa de juros controle dos gastos puacuteblicos poliacutetica de

incentivo agrave exportaccedilatildeo com a implantaccedilatildeo de cacircmbio flutuante a partir de janeiro de

1999) associadas agraves crises econocircmicas no cenaacuterio mundial (crise cambial do

Meacutexico em 1994 e crise asiaacutetica e no leste europeu em 1997) provocaram fortes

impactos na economia nacional e consequumlentemente nas empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Os empresaacuterios enfrentaram os problemas de estagnaccedilatildeo da economia e e

abertura comercial internacional com o plano Collor (1990) e durante o governo do

Itamar (1992 a julho de 1994) A implantaccedilatildeo do Plano Real e a estabilizaccedilatildeo da

moeda acarretaram a mudanccedila de foco na gestatildeo em aplicaccedilatildeo financeira para a

gestatildeo industrial com uma forte busca da eficiecircncia nos processos produtivos ndash

fusatildeo de empresas importaccedilatildeo de produtos novas tecnologias de produccedilatildeo etc O

aumento da competitividade entre as empresas levou agrave reduccedilatildeo das margens de

lucratividade A estabilidade da moeda criou referenciais de preccedilo na economia e

reorientou a competitividade entre empresas locais e de outros Estados eliminando

em uma primeira etapa as barreiras estaduais que ateacute entatildeo mantinham mercados

cativos Segundo relatos de alguns empresaacuterios pesquisados isso teve mais

impacto no setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do que a globalizaccedilatildeo internacional

Esse cenaacuterio exigiu novos requisitos de competecircncias de gestatildeo dos liacutederes

de negoacutecio que passaram a assumir um novo tipo de administraccedilatildeo na empresa de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos Aleacutem disso com a reestruturaccedilatildeo da economia nacional

muitas induacutestrias quebraram ou migraram para regiotildees que ofereciam mais

vantagens um movimento observado em todo o territoacuterio brasileiro Esse fenocircmeno

foi verificado por exemplo no parque industrial do Rio de Janeiro que teve seu

esvaziamento marcado a partir de 1990 com o Plano Collor e causou muito prejuiacutezo

para as empresas de plaacutesticos que forneciam embalagens para esse setor

Na pesquisa foi mencionado por diferentes liacutederes de negoacutecio que algumas

empresas do Estado do Rio estavam ldquomal acostumadasrdquo com as altas margens de

contribuiccedilatildeo durante a ciranda financeira (altas taxas de inflaccedilatildeo) e natildeo se

prepararam para enfrentar o novo modelo de concorrecircncia decorrente da

estabilidade de preccedilos e mais competiccedilatildeo entre as empresas nacionais e as

globalizadas

Os incentivos fiscais diferenciados por Estados que estatildeo conceitualmente

incluiacutedos nas forccedilas poliacutetico-legais no modelo teoacuterico tornaram assimeacutetrica a

competiccedilatildeo entre as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos No caso do Estado do

Rio de Janeiro suas empresas tornaram-se menos competitivas em relaccedilatildeo agravequelas

que se beneficiaram desse tipo de programa em outros Estados Como a carga

tributaacuteria no Brasil eacute muito elevada esse tema foi considerado fundamental para 11

empresas entrevistadas pois com os incentivos a incidecircncia dos impostos fica em

cerca de 5 do faturamento o que significa uma reduccedilatildeo de cerca de 7 em

relaccedilatildeo ao preccedilo de venda

Os principais programas de concessatildeo de benefiacutecios estaduais (ICMS) e

municipais (terrenos etc) para instalaccedilatildeo ou ampliaccedilatildeo de faacutebricas nos Estados

pesquisados satildeo apresentados a seguir

Goiaacutes programa Fomentar criado pela lei estadual nordm 9489 de 19071984 e

regulado pela lei nordm 11660 de 27122001 e FCO criado pela Lei Federal nordm

7827 de 27091989

Bahia programa Bahiaplast instituiacutedo pela lei estadual nordm 7351 de

15071998 e o programa Desenvolve criado pela lei nordm 8205 de 04042002

Rio de Janeiro programa Rioplast instituiacutedo pela lei nordm 24584 de 14081998

A cidade de Salvador sua regiatildeo metropolitana e cidades vizinhas (Camaccedilari

Simotildees Filho e Lauro de Freitas) foram influenciadas pela presenccedila do poacutelo

petroquiacutemico e pelas empresas industriais que se instalaram ou aumentaram de

capacidade com os incentivos fiscais do governo

No Estado de Goiaacutes a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos foi implantada a partir de 1992 com a efetivaccedilatildeo do programa de

incentivos estaduais Fomentar e o programa federal do Fundo de Investimento do

Centro-Oeste (FCO)

Apesar de o governo estadual do Rio ter instituiacutedo o programa Rioplast em

1998 efetivamente o programa comeccedilou a ser implantado em meados de 20053 O

atraso foi entendido pelos empresaacuterios pesquisados como um dos motivos que

agravaram a perda de competitividade do setor

Existe a explicaccedilatildeo de que esse programa estava associado agrave operaccedilatildeo do

poacutelo gaacutes-quiacutemico que somente comeccedilou em meados de 2005 mas essa opiniatildeo

natildeo satisfaz aos empresaacuterios de transformaccedilatildeo de plaacutesticos que apresentam os

seguintes contrapontos nos anos 90 no Estado do Rio jaacute estavam operando

empresas petroquiacutemicas de porte como a Suzano Petroquiacutemica (antiga Polibrasil)

Petroflex entre outras enquanto outros Estados que natildeo possuem poacutelo

3 Conforme atesta a reportagem do jornal O Globo em 13 de setembro de 2005 na seccedilatildeo de Economia na paacutegina 25 ldquoRio ganha 15 induacutestrias de plaacutesticos Grupos vatildeo investir R$ 130 milhotildees e gerar 1830 empregos em 5 cidadesrdquo

petroquiacutemico por exemplo Goiaacutes e Santa Catarina tiveram a implantaccedilatildeo dos seus

programas em meados dos anos 90

Os liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio de Janeiro acreditam sobretudo que

esse atraso reflete a falta de uma poliacutetica industrial mais assertiva por parte do

governo estadual para incentivar a competitividade da induacutestria no geral e a de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos no particular Foi mencionado por mais de um

empresaacuterio que a poliacutetica do Estado do Rio desde a deacutecada de 80 tem sido muito

populista voltada para o curto prazo e para ambiccedilotildees poliacuteticas dos governantes O

Estado natildeo tem tido uma poliacutetica industrial e vem perdendo espaccedilo para outros

Estados mais desenvolvimentistas

Na praacutetica para minimizar os efeitos da carga fiscal sobre os resultados

financeiros a grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos que natildeo

possui incentivos acaba desenvolvendo mecanismos de sobrevivecircncia para competir

em um mercado com grande participaccedilatildeo de produtos commodities ndash competiccedilatildeo

com forte componente baseado em preccedilos Por outro lado isso vem causando

inquietaccedilotildees cada vez maiores nos empresaacuterios pois esse passivo tributaacuterio estaacute

cada vez mais difiacutecil de ser administrado Segundo os empresaacuterios a fiscalizaccedilatildeo

estaacute cada vez mais aparelhada ndash Super-Receita programas integrados de

fiscalizaccedilatildeo etc - o que tende a dificultar a sonegaccedilatildeo

A pesquisa constatou que o crescimento das empresas de transformaccedilatildeo em

Estados incentivados eacute uma tendecircncia natural A opiniatildeo da maioria dos

entrevistados eacute que o Rioplast vai atrair muitas empresas de fora para o Estado do

Rio de Janeiro e entre as empresas entrevistadas quatro estatildeo participando desse

programa sendo trecircs delas de outros Estados Vale registrar que o programa

Rioplast exige o certificado de inexistecircncia de pendecircncias fiscais junto aos oacutergatildeos

puacuteblicos como preacute-requisito para a adesatildeo das empresas o que tem sido uma

grande barreira para as empresas existentes no Estado pois a grande maioria delas

possui algum tipo de pendecircncia tributaacuteria Portanto fica muito mais faacutecil para uma

organizaccedilatildeo sediada em outros Estados criar uma nova empresa do Estado do Rio

para gozar dos incentivos fiscais o que implica uma postura estrateacutegica agressiva

pouco percebida pelos empresaacuterios fluminenses pesquisados

Um comentaacuterio destoante em relaccedilatildeo agrave dependecircncia dos programas de

incentivo ficou por conta de um liacuteder de uma empresa do Estado de Satildeo Paulo que

atua em um segmento de produtos diferenciados e que fornece para poucos clientes

industriais ao mencionar que ldquoo viacutecio de trabalhar com incentivos pode atrapalhar a

empresa competir no mercado no futuro quando os incentivos acabaremrdquo

As principais forccedilas tecnoloacutegicas que afetaram as empresas de transformaccedilatildeo

a partir de 1990 com o processo de abertura de mercado e estabilizaccedilatildeo da moeda

e consequumlentemente aumento de competiccedilatildeo entre as empresas transformadoras

de plaacutesticos podem ser sumariadas da seguinte forma

Investimentos elevados em novos equipamentos principalmente nas grandes

e meacutedias empresas com o objetivo de otimizar a produccedilatildeo (aumentar a

qualidade eou reduzir os custos) para competir na base de preccedilos ndash nos

segmentos de produtos commodities ou em equipamentos especiacuteficos para a

fabricaccedilatildeo de produtos diferenciados

Identificaccedilatildeo de novas tecnologias por parte dos empresaacuterios de

transformaccedilatildeo e fabricantes de equipamentos por meio de intercacircmbios com

o mercado internacional (feiras formaccedilatildeo de joint-ventures etc) na busca de

inovaccedilotildees em produtos melhoria de qualidade e aumento de produtividade e

reduccedilatildeo de custos operacionais por meio de automaccedilatildeo

Melhoria na qualificaccedilatildeo de matildeo-de-obra do pessoal teacutecnico e operacional

para absorccedilatildeo de novas tecnologias de produtos operaccedilatildeo e manutenccedilatildeo de

equipamentos comandados por controle numeacuterico computadorizados etc

Natildeo houve destaque em desenvolvimento de produtos genuinamente

nacionais O paiacutes natildeo tem cultura e natildeo investe adequadamente em PampD natildeo se

destaca em registro de patentes ou comercializaccedilatildeo de novas tecnologias de

produtos ou processos produtivos

Os oacutergatildeos brasileiros de pesquisa e de fomento de matildeo-de-obra natildeo se

destacaram com contribuiccedilotildees marcantes para o setor de transformaccedilatildeo de

plaacutesticos Permaneceu o distanciamento tradicional dos centros de pesquisas

acadecircmicos e de ensino (universidades SENAI etc) em relaccedilatildeo agraves empresas de

transformaccedilatildeo De forma geral os centros de pesquisa continuam voltados para a

pesquisa pura e as empresas voltadas mais para os objetivos operacionais de curto

prazo faltando o foco de trabalho em conjunto para o desenvolvimento das

pesquisas aplicadas muito comum nos paiacuteses desenvolvidos

As forccedilas sociais que incluem os aspectos culturais regionais foram muito

comentadas pelos liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio Para eles uma das causas

relevantes para a queda do parque de transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute resultado da

falta de uma poliacutetica consistente para a induacutestria com exceccedilatildeo do petroacuteleo que na

verdade estaacute mais ligada agrave produccedilatildeo da Petrobras e investimentos do governo

federal Os entrevistados reclamam que as poliacuteticas estaduais estatildeo mais voltadas

para o turismo setores de prestaccedilatildeo de serviccedilo e comeacutercio Para eles a grande

maioria das induacutestrias tem dificuldade no Rio natildeo apenas a de transformaccedilatildeo de

plaacutestico Ateacute mesmo o setor naval que tinha uma grande presenccedila no Estado ateacute o

final dos anos 70 soacute veio a se fortalecer novamente a partir de 2003 com o apoio

do governo federal

As entrevistas indicaram que existe o pensamento de que Estados de maior

tradiccedilatildeo industrial notadamente Satildeo Paulo e do Sul do paiacutes propiciam um processo

de aprendizagem mais eficaz para a elevaccedilatildeo da competitividade e facilitam as

mudanccedilas em suas gestotildees empresariais para atender agraves novas demandas de

mercado A influecircncia da cultura estrangeira principalmente a europeacuteia (alematilde e

italiana) nesses Estados foi mencionada na pesquisa como um dos elementos

facilitadores para a sua vocaccedilatildeo industrial Em outras palavras Satildeo Paulo eacute Estado

mais industrial do paiacutes com cultura voltada para o trabalho e resultados

empresariais e mais voltada para os conceitos neoliberais de economia

Liacutederes de negoacutecio entrevistados mencionaram que a cultura da cidade do

Rio de Janeiro privilegia outros valores (turismo comeacutercio lazer etc) o que natildeo

favorece o crescimento das atividades industriais e influencia as pessoas natildeo se

voltarem tatildeo fortemente para o trabalho A cidade do Rio de Janeiro e a regiatildeo

metropolitana tecircm na visatildeo dos empresaacuterios uma cultura com uma forte

impregnaccedilatildeo pelo modo de ser do funcionalismo puacuteblico e com uma fraca poliacutetica de

desenvolvimento industrial Os empresaacuterios fluminenses citaram como exemplo o

programa Rioplast ter sido editado em 1998 e somente no fim de 2005 ter comeccedilado

a ser efetivamente implantado

Comentaacuterio similar se aplica agraves entidades de classe e fomento do Estado do

Rio (FIRJAN SIMPERJ SENAIRJ etc) que segundos os liacutederes ouvidos possuem

um posicionamento mais poliacutetico e pouco efetivo em defesa dos interesses

industriais e do setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos quando comparado com as

congecircneres do Estado de Satildeo Paulo (FIESP ABIQUIM ABIPLAST ABIEF ABRE

etc) Aleacutem disso os empresaacuterios do Sul e de Satildeo Paulo desenvolveram maior

habilidade no uso das vantagens institucionais (incentivos fiscais melhoria no

sistema educacional - SENAI Satildeo Bernardo etc) em prol das suas empresas

A anaacutelise dos diversos fatores macroambientais indica que os liacutederes das

empresas de transformaccedilatildeo do Rio de Janeiro natildeo foram eficazes na gestatildeo

estrateacutegica para lidar com a complexidade dessas variaacuteveis e influenciar os oacutergatildeos

puacuteblicos (Estados e municiacutepios) e oacutergatildeos de classe para minimizar os efeitos

decorrentes dos fatores externos em suas empresas

512 Ambiente setorial e grupos estrateacutegicos

O ambiente setorial em anaacutelise nesse estudo eacute o das embalagens plaacutesticas

representado por 12 empresas da induacutestria nacional de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

nacional Segundo a ABIPLAST (2004) o segmento de embalagens plaacutesticas

representou em 2004 cerca de 41 do mercado nacional de produccedilatildeo de artefatos

plaacutesticos

A pesquisa demonstrou que existe uma grande diversidade em tecnologia de

produccedilatildeo em segmentos de mercado e em volume de produccedilatildeo das empresas

conforme eacute mostrado no quadro 15 que se segue Quadro 15 Resumo das caracteriacutesticas das empresas tecnologia segmentos de mercado

tipo de produtos e porte

Emp

Tecnologia de produccedilatildeo

Segmentos de mercado Tipos de produtos

()

Porte da empresa

RJ1 Extrusatildeo de filmes Sacos sacolas e filmes de uso geral Commodities Pequena

RJ2 Extrusatildeo de filmes

Sacolas promocionais sacos lisos e impressos bobinas de polietilenos filmes teacutecnicos e sacos para lixo

Commodities (80)

Pequena

RJ3 Extrusatildeo de filmes e maacutequinas para fabricaccedilatildeo de luva

Luvas plaacutesticas de polietilenos Commodities (50)

Pequena

RJ4 Extrusatildeo de filmes

Filmes teacutecnicos para plastificaccedilatildeo sacos sacolas e plaacutestico bolha

Diferenciados (80)

Pequena

RJ5 Extrusatildeo de filmes Sacos de lixo Commodities Meacutedia

RJ6 Sopro e injeccedilatildeo

Frascos potes e tampas Diferenciados (90)

Meacutedia

SP1

Extrusatildeo de filmes e laminaccedilatildeo Embalagens em PP e PEs filmes teacutecnicos filmes e sacos de uso geral Embalagens laminadas

Diferenciados (60)

Meacutedia

SP2

Extrusatildeo de filmes (equip padratildeo e especiais)

Filmes teacutecnicos de PEs para laminaccedilatildeo na produccedilatildeo embalagens de alimentos

Diferenciados (60)

Meacutedia

BA1

Extrusatildeo de filmes

Filmes teacutecnicos FFS para sacaria industrial de produtos petroquiacutemicos

Diferenciados (80)

Meacutedia

BA2

Extrusatildeo de filmes

Sacos industriais valvulados para adubos calcaacutereos etc

Commodities (60)

Meacutedia

GO1

Extrusatildeo de filmes

Embalagens em PP e PEs filmes teacutecnicos e uso geral sacos e sacolas

Diferenciados (60)

Meacutedia

GO2

Extrusatildeo de filmes Filmes teacutecnicos e de uso geral sacos e sacolas embalagens laminadas

Diferenciados (60)

Meacutedia

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Para facilitar a anaacutelise de como as empresas lidam com as forccedilas externas e

os aspectos culturais considerou-se a alternativa de classificaccedilatildeo das empresas em

grupos estrateacutegicos de acordo com o referencial teoacuterico Poreacutem diante da grande

diversidade da amostra desconsiderou-se essa categorizaccedilatildeo Assim as anaacutelises

que se seguem baseiam-se nas caracteriacutesticas gerais e individuais das empresas

Das 11 empresas pesquisadas no segmento de filmes cinco (SP1 SP2 BA1

GO1 GO2) possuem o seu leque de produtos com foco nos filmes teacutecnicos que

atendem a uma grande gama de aplicaccedilotildees dos seus clientes No caso dessas

empresas pode-se observar a concentraccedilatildeo em produtos do tipo diferenciados o

que significa alguma forma de especializaccedilatildeo (teacutecnica comercial etc) no

fornecimento desses produtos a seus compradores

As empresas GO1 e GO2 competem por alguns clientes comuns

principalmente com filmes teacutecnicos para empacotamento automaacutetico de alimentos

As empresas SP1 SP2 e BA1 natildeo competem pelos mesmos compradores pois os

filmes satildeo para aplicaccedilotildees diferentes

A BA2 produz sacos valvulados para um pequeno nuacutemero de empresas

produtoras de adubos calcaacutereos e produtos petroquiacutemicos Essa empresa tem uma

estrateacutegia de competiccedilatildeo baseada em custos ndash excelecircncia operacional ndash

competindo com outras trecircs empresas nacionais que natildeo foram objetos deste

estudo para atender a cerca de 70 das suas vendas

As empresas RJ1 RJ2 e RJ4 quando atuam no segmento de sacos e

sacolas possuem certa similaridade A RJ2 fornece filme para empacotamento

automaacutetico para o setor de alimentos a RJ4 filme para o processo de plastificaccedilatildeo

e a RJ5 que jaacute participou muito do segmento de filme teacutecnico para empacotamento

automaacutetico de alimentos atualmente se restringe a produzir sacos de lixo usando

material recuperado

A RJ6 eacute a uacutenica firma pesquisada que fabrica produtos injetados e soprados

com ecircnfase nos setores de farmacecircuticos e cosmeacuteticos A entrevista na empresa

apesar da diferenccedila de processo de produccedilatildeo ratificou o entendimento de que as

diretrizes estrateacutegicas taacuteticas e accedilotildees operacionais na conduccedilatildeo do negoacutecio satildeo

similares agravequelas observadas nas outras empresas produtoras de filmes

O poder de negociaccedilatildeo dos fornecedores se destaca na priorizaccedilatildeo dos

fatores externos para as empresas porque as resinas representam cerca de 50 do

custo de produccedilatildeo das embalagens plaacutesticas Portanto essas negociaccedilotildees com os

poucos e grandes fornecedores satildeo fundamentais no que se refere a preccedilos de

compra das resinas nas operaccedilotildees regulares vantagens na compra especulativa

tambeacutem denominada spot (compras antes dos aumentos reduccedilatildeo de estoque

resinas com restriccedilotildees de qualidade etc) compras com prazo longo para formaccedilatildeo

de capital de giro parcerias teacutecnico-comerciais para instalaccedilatildeo de novas unidades

industriais parcerias em projetos de desenvolvimento de novos produtos serviccedilos

teacutecnico-comerciais de treinamento de pessoal assistecircncia teacutecnica etc

As empresas produtoras de resinas (Brasken Polibrasil Ipiranga Politeno

Polietilenos Petroquiacutemica Triunfo Dow Brasil Solvay Polietilenos Solvay Indupa

Basf Inovva EDN-Sul Videolar Resinor Rhodia-Ster Vicunha Tecircxtil e Ledervin)

pelo seu porte e relacionamento privilegiado com os outros elos da cadeia (centrais

petroquiacutemicas ndash Copesul Brasken e PQU e Petrobraacutes) possuem um elevado grau

de influecircncia nos programas de incentivos (Bahiaplast Rioplast etc) e de

desenvolvimento regional ndash melhoria dos portos etc Isso fundamenta a prioridade

que os liacutederes de negoacutecios das empresas transformadoras demonstram nos

relacionamentos com os seus fornecedores pois o sucesso na competiccedilatildeo

mercadoloacutegica passa por uma boa negociaccedilatildeo nessa ponta

Percebeu-se nas entrevistas que os empresaacuterios do Estado do Rio possuem

essa conceituaccedilatildeo clara mas com exceccedilatildeo da RJ6 natildeo vecircm tendo eficaacutecia nesse

relacionamento Depreende-se tambeacutem dos trabalhos de campo que os principais

fatores para esse insucesso foram os seguintes gestatildeo estrateacutegica com baixo grau

de empreendedorismo falta de uma poliacutetica industrial mais agressiva do Estado do

Rio de Janeiro - falta de programas de incentivos fiscais e pouco apoio institucional

dos oacutergatildeos de classe

As empresas RJ6 SP1 e SP2 mostraram muita eficaacutecia nos relacionamentos

teacutecnico-comerciais com os fornecedores inclusive por meio de parcerias para

aumento de capital de giro das suas empresas (compras com prazos especiais etc)

a fim de alavancar os seus processos de crescimento No caso da BA2 que atua

com forte posiccedilatildeo em produtos commodities e grandes clientes na ponta que tem

um porte meacutedio de produccedilatildeo e compete em um mercado onde se exige um

posicionamento por custos baixos a relaccedilatildeo teacutecnico-comercial eficaz com os

fornecedores eacute um dos fatores criacuteticos de sucesso empresarial

Mesmo as empresas pesquisadas com produccedilatildeo efetiva inferior a 150 tmecircs

(RJ1 RJ2 RJ3 RJ4) envidam grandes esforccedilos na relaccedilatildeo com os fornecedores

Elas estatildeo sempre atentas para oportunidades comerciais (compras antes do

aumento etc) junto aos distribuidores (empresas que compram resinas dos

produtores para revenda no mercado) e para o mercado paralelo praticado por

grandes empresas revendedoras e importadoras

Muitas vezes compram resinas recuperadas que possuem preccedilos de compra

da ordem de 50 da resina original A empresa RJ5 em razatildeo das suas dificuldades

de creacutedito junto aos fornecedores de resinas e dificuldades de competir na base de

preccedilos das resinas virgens optou como poliacutetica de sobrevivecircncia por produzir os

sacos de lixo usando resinas recuperadas que satildeo produzidas em outra unidade da

proacutepria empresa

O poder de negociaccedilatildeo dos compradores eacute fortemente manifestado nos

segmentos de embalagens para alimentos produtos petroquiacutemicos adubos

produtos farmacecircuticos cosmeacuteticos e oacuteleos lubrificantes concentrados em grandes

grupos compradores muitos deles multinacionais Isso tem levado alguns

transformadores entrevistados a comentar que se sentem como ldquoum siri entre o

rochedo e o marrdquo pois eles satildeo pequenos e estatildeo espremidos entre as grandes

empresas ndash fornecedoras e compradoras

O tamanho da empresa automaticamente aumenta o poder de barganha dos

compradores que pressionam os seus fornecedores de embalagens em busca de

vantagens teacutecnico-comerciais Os fornecedores de produtos commodities sentem

muito mais esse aperto em virtude de a competiccedilatildeo ser fortemente apoiada em

preccedilos como eacute o caso das empresas BA2 RJ1 RJ2 e RJ5

As empresas SP1 BA1 SP2 e RJ6 apesar de terem como seus principais

clientes grandes grupos empresariais vecircm desenvolvendo e aplicando estrateacutegias

de produtos diferenciados para minimizar os efeitos de concorrecircncia associadas aos

custos competitivos de fornecimento que consideram como fator baacutesico a ser

atendido nos relacionamentos fornecedor-comprador

As empresas transformadoras que atendem agraves grandes redes varejistas

(supermercados etc) do setor comercial com embalagens plaacutesticas (sacolas

camisetas para saiacuteda de caixa utilidades domeacutesticas etc) tambeacutem vecircm sofrendo

grandes pressotildees por condiccedilotildees comerciais ndash preccedilos prazos de pagamento entre

outras As negociaccedilotildees em sua grande maioria envolvem consignaccedilatildeo de

embalagens nesses clientes o que acarreta os problemas de capital de giro para os

transformadores Por outro lado na medida em que os compradores diminuem de

tamanho eles passam a requerer fornecimentos com processos de gestatildeo ligados egrave

perenidade de resultados para evitar os impostos na formaccedilatildeo de seus custos de

produccedilatildeo

As empresas fornecedoras de embalagens principalmente as de pequeno e

meacutedio porte de produccedilatildeo para atender a esses uacuteltimos clientes tecircm que fazer um

grande esforccedilo comercial e correr o risco do passivo tributaacuterio As empresas de

maior porte apesar de tentarem evitar esse tipo de negociaccedilatildeo tambeacutem adotam

essa praacutetica poreacutem em muito menor grau e pretendem eliminar esse procedimento

Para isso os empresaacuterios buscam os programas de incentivos fiscais que os tecircm

ajudado a lidar com essa questatildeo notadamente criando empresas novas

A entrada de substitutos (materiais diferentes produtos de plaacutesticos que

deslocam outros artigos como por exemplo cadeiras de plaacutesticos substituindo as de

madeira ou dentre os proacuteprios materiais plaacutesticos como por exemplo frascos de

PET deslocando os frascos de PVC em cosmeacuteticos) foi muito relevante no Brasil a

partir dos anos 90 devido agrave globalizaccedilatildeo de mercados Dentre os casos de

embalagens plaacutesticas podem-se citar os seguintes

Embalagens sopradas com a resina PET em substituiccedilatildeo ao vidro e latas no

envase de bebidas e oacuteleos comestiacuteveis

Embalagens complexas (co-extrudados ou laminadas) com resinas que

possuem barreira de gases e umidade para o segmento de produtos

alimentiacutecios principalmente os congelados substituindo embalagens

metaacutelicas e de vidro

Artigos plaacutesticos (cadeiras brinquedos etc) substituindo os produtos de

madeira

Frascos soprados substituindo os vasilhames metaacutelicos e cartonados de oacuteleo

lubrificantes tambores de 200 litros soprados substituindo os metaacutelicos para

embalagem de produtos quiacutemicos e outros

No geral o modelo de desenvolvimento de novas embalagens e sua

aplicaccedilatildeo ainda estaacute baseado nos processos imitativos em relaccedilatildeo agraves embalagens

dos paiacuteses desenvolvidos e as empresas vanguardistas do mercado nacional Como

exceccedilatildeo tecircm-se as empresas SP1 BA1 e RJ6 que buscam o posicionando

prioritaacuterio com produtos diferenciados por meio de desenvolvimento proacuteprio ou por

meio de acordos tecnoloacutegicos

A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes eacute muito forte

porque o mercado de embalagens plaacutesticas possui grande diversidade em tipos de

produtos e tamanhos de clientes e estaacute sempre sujeito agrave entrada de novos

concorrentes As barreiras de entrada e saiacuteda no negoacutecio em termos de escala

devem ser avaliadas para cada segmento especiacutefico e variam em uma grande

amplitude desde um baixo investimento da ordem de US$ 100 mil para produzir

sacos de uso geral ateacute investimentos de cerca de US$ 10 milhotildees para produzir

tambores de 200 litros com equipamentos importados de primeira linha

Aleacutem disso como jaacute foi mencionado antes a disputa criada pelos programas

de incentivos fiscais incentivou efetivamente a entrada de uma enorme gama de

novas empresas de embalagens plaacutesticas com tecnologias mais eficientes em

termos de qualidade e operaccedilatildeo com custos menores No periacuteodo outro fenocircmeno

muito marcante foi a entrada de grandes grupos multinacionais no mercado de

embalagens plaacutesticas nos segmentos de frascos de oacuteleo produtos de higiene e

limpeza frascos soprados em PET para embalagem de bebidas carbonatadas oacuteleos

comestiacuteveis e produtos de beleza

As empresas de transformaccedilatildeo do Rio foram fortemente atingidas pela

entrada de novas empresas No segmento de filmes ateacute mesmo as empresas do

Estado de Goiaacutes onde a induacutestria de transformaccedilatildeo comeccedilou a ganhar corpo

apenas a partir de 1992 passaram a participar ativamente do segmento de filmes

teacutecnicos para empacotamento automaacutetico de alimentos Os segmentos de sacolas

camisetas usadas nos grandes supermercados e de filmes encolhiacuteveis tambeacutem

denominados contraacuteteis usados em grande quantidade para unificar conjuntos de

garrafas e latas de bebidas passaram a ser totalmente dominados por grandes

empresas do Estado de Satildeo Paulo deslocando as empresas do Estado do Rio que

atuavam nesses mercados

Um dos aspectos culturais do ambiente setorial mais comentado por alguns

dos entrevistados foi em relaccedilatildeo ao que se denominou de postura mais acomodada

dos empresaacuterios de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro em

relaccedilatildeo aos seus competidores de outros Estados Mencionou-se que esse

comportamento dificultou o entendimento eficaz do processo de mudanccedilas

estruturais da economia brasileira a partir dos anos 90 e os reflexos negativos em

seus negoacutecios Os comentaacuterios indicam que os empresaacuterios demoraram a entender

que a ameaccedila da perda de mercado era real e exigiria uma nova postura voltada

para a gestatildeo empresarial e uma poliacutetica de investimentos para poder competir Um

dos entrevistados mencionou que ldquoquando os transformadores foram tomar peacute jaacute

estavam atrasados no investimento E aiacute quanto mais se atrasa mais difiacutecil fica para

recuperar o terreno perdidordquo

Outro fator que teve um forte impacto no setor industrial do Estado do Rio de

Janeiro foi o agravamento da inseguranccedila social a partir dos anos 80 principalmente

na baixada fluminense e nas imediaccedilotildees da avenida Brasil onde existiam muitas

induacutestrias o que contribuiu para as induacutestrias fecharem as suas portas ou se

transferirem para outros Estados enfraquecendo as transformadoras de plaacutesticos

locais

O estudo ratificou o entendimento de que os liacutederes de negoacutecios possuem

uma boa loacutegica empiacuterica das forccedilas externas principalmente no que se refere aos

fornecedores compradores agraves poliacuteticas industriais e aos programas de incentivos

estaduais Percebe-se que a coleta de informaccedilatildeo e as anaacutelises sistematizadas de

entrantes concorrentes novos produtos nichos de mercado fatores culturais entre

outras informaccedilotildees natildeo fazem parte da realidade das empresas pesquisadas

A pesquisa indicou ainda que os liacutederes das empresas de transformaccedilatildeo do

Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 foram menos eficazes que aqueles das firmas

concorrentes no entendimento das forccedilas externas e aspectos culturais e seus

desdobramentos nos negoacutecios Esses fatos estatildeo associados com as dificuldades

dessas empresas para lidar com a gestatildeo estrateacutegica na busca de vantagens

competitivas no mercado e reconhecimento das competecircncias distintivas dos

clientes por seus produtos

52 AMBIENTE INTERNO

521 Missatildeo e objetivos

A pesquisa confirmou que a praacutetica de explicitar a missatildeo os objetivos gerais

e especiacuteficos considerando os aspectos eacuteticos e socialmente responsaacuteveis ainda eacute

inexistente na grande maioria das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos Dentre

os motivos para a falta de implantaccedilatildeo dessa praacutetica podem-se relacionar a

predominacircncia de pequenas e meacutedias empresas com gestatildeo familiar e foco no curto

prazo conhecimentos teoacutericos insatisfatoacuterios de gestatildeo estrateacutegica e o pensamento

empiacuterico de que esse tipo de gestatildeo natildeo se aplica agrave empresa por natildeo dar retorno

financeiro mensuraacutevel Como se notou nas entrevistas a maioria dos

transformadores priorizam as accedilotildees de curto prazo pois assume que natildeo haacute tempo

para pensar no futuro

Percebe-se que existem a missatildeo e os objetivos gerais nas ldquocabeccedilas dos

empresaacuteriosrdquo mas natildeo se percebeu a existecircncia dos objetivos especiacuteficos

formalizados (verificaacuteveis e desdobrados dos objetivos gerais) poreacutem notou-se que

alguns liacutederes usavam intuitivamente os conceitos de desdobrar as accedilotildees gerais em

especiacuteficas notadamente produccedilatildeo comercial e financeira Baseando-se nas

entrevistas e dados secundaacuterios apresentam-se no quadro 16 os objetivos gerais

das empresas estudadas Quadro 16 Objetivos gerais das empresas pesquisadas

Emp Objetivos gerais RJ1

Usar a ldquoengenharia tributaacuteriardquo para competir Manter a estrateacutegia de sobrevivecircncia

RJ2 Crescimento da empresa com reinvestimento dos lucros Atender o mercado estadual com diferenciaccedilatildeo em produtos de qualidade e serviccedilos

RJ3 Manter competitividade para atender o mercado em que atua Reinvestimento para melhorar a qualidade e inovaccedilatildeo de produtos

RJ4 Manter a qualidade nos filmes de plastificaccedilatildeo Manter a diversificaccedilatildeo de produtos (sacos sacolas e plaacutestico bolha) para aumentar o fluxo de caixa

RJ5 Conseguir soacutecio capitalista para aumentar a produccedilatildeo usando os equipamentos ociosos e a experiecircncia de mercado

Manter a estrateacutegia de sobrevivecircncia RJ6 Atender o mercado com produtos inovadores e diferenciaccedilatildeo na prestaccedilatildeo de serviccedilos

teacutecnico-comerciais Manter a estrateacutegia de crescimento investindo em equipamentos de alto padratildeo

SP1

Aumentar os negoacutecios para poder ter uma escala competitiva e produtos inovadores Atender o mercado com produtos de qualidade e diferenciaccedilatildeo de produtos e serviccedilos

SP2

Atender o mercado com filmes de alta qualidade e serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados

Operar com um miacutenimo de matildeo-de-obra mas com pessoal treinado BA1

Atender o mercado com filmes de alta qualidade e custo competitivo usando equipamentos importados de alto padratildeo

Operar com um miacutenimo de matildeo-de-obra mas com pessoal treinado BA2

Manter a poliacutetica de produccedilatildeo com excelecircncia operacional (custos miacutenimos) Diversificar a produccedilatildeo para minimizar a dependecircncia de grandes clientes

GO1

Atender o mercado com serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados e rapidez Manter o crescimento paulatino da empresa

GO2

Atender o mercado com produtos e serviccedilos teacutecnico-comerciais diferenciados Implantar um sistema de gestatildeo mais profissional

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Os aspectos eacuteticos e de responsabilidade socioambiental ainda satildeo

praticamente inexistentes apesar de o plaacutestico ser visto como um agente poluidor

por parte da populaccedilatildeo (poluiccedilatildeo de praias entupimento de bueiros etc) As firmas

que natildeo possuem incentivos fiscais ainda vecircm usando muito dos expedientes de

ldquoengenharia tributaacuteriardquo para minimizar os efeitos da carga fiscal A maioria das

empresas ainda confunde o programa de responsabilidade social com benefiacutecios de

transporte e alimentaccedilatildeo e recompensas esporaacutedicas aos seus colaboradores ndash

churrasco em datas festivas e fim de ano sorteio de precircmios bocircnus por

desempenho etc

As empresas SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 e GO2 satildeo as que estatildeo mais

avanccediladas na gestatildeo de seus negoacutecios segundo os conceitos enunciados para a

missatildeo objetivos gerais e especiacuteficos ainda que estes uacuteltimos natildeo estejam

estruturados e explicitados como eacute desejaacutevel A SP1 eacute a uacutenica que apresenta em

seu site a missatildeo (excelecircncia de qualidade de seus produtos e serviccedilo) e os

compromissos gerais com o meio ambiente Ainda que essas iniciativas apresentem

restriccedilotildees conceituais em relaccedilatildeo ao referencial teoacuterico significam um primeiro e

importante passo na direccedilatildeo de uma gestatildeo com uma visatildeo mais atual e de longo

prazo

522 Competecircncias

No caso das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos o entendimento do

tema lsquocompetecircnciasrsquo ainda eacute incipiente As accedilotildees teacutecnicas e administrativas estatildeo

concentradas na figura de um ou mais proprietaacuterios que usam muito as suas

capacidades de empreendedores e de gestatildeo natildeo estruturada baseada em suas

experiecircncias anteriores e na intuiccedilatildeo

A formaccedilatildeo de competecircncias no setor de transformaccedilatildeo de plaacutesticos em sua

grande parte ocorre pelo processo de imitaccedilatildeo do modelo internacional ou das

empresas nacionais liacutederes dos segmentos em que a empresa estaacute posicionada

Associam-se a isso os conhecimentos adquiridos nas relaccedilotildees com os fornecedores

de resinas fabricantes de equipamentos clientes inovadores e pessoas chaves

normalmente para as aacutereas de produccedilatildeo e comercial recrutadas de concorrentes

Portanto os recursos e competecircncias empregados pelas empresas satildeo

derivados das suas relaccedilotildees com o mercado que especificam accedilotildees para a

formaccedilatildeo e equiliacutebrio de determinadas competecircncias agraves quais satildeo basicamente

inerentes agraves tecnologias industriais e situadas na parte tangiacutevel das empresas nos

liacutederes dos negoacutecios e em algumas pessoas chaves do processo produtivo

dificilmente ocorrendo em niacuteveis organizacionais Outras competecircncias que

constituem os ativos complementares (marca imagem patentes RH e PampDampE) que

nos uacuteltimos anos vecircm sendo decisivos para a conquista de parcelas significativas de

mercado natildeo recebem o tratamento adequado na gestatildeo estrateacutegica das empresas

Em outras palavras esta pesquisa ratifica os estudos realizados por Fleury e

Fleury (2004) que indicam que a formaccedilatildeo de competecircncias no setor de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos em parte ocorre de acordo com o modelo de governanccedila

dos arranjos produtivos e comerciais no qual a empresa se encontra posicionada

Relembra-se que neste estudo os conceitos de recursos e competecircncias

(organizacionais essenciais distintivas e individuais) estatildeo restritos agraves definiccedilotildees

apresentadas no referencial teoacuterico

5221 Recursos e competecircncias organizacionais

Nota-se nas empresas estudadas uma falta de entendimento do conceito

estruturado de competecircncias organizacionais mesmo porque esse conceito eacute

relativamente novo e complexo para aplicaccedilatildeo em pequenas e meacutedias empresas

Com exceccedilatildeo do liacuteder da BA2 que trabalhou em empresa petroquiacutemica e tem

mestrado em administraccedilatildeo os liacutederes de negoacutecio apesar do entendimento intuitivo

sobre o tema natildeo conseguem distinguir e explicitar com clareza os recursos e as

suas competecircncias nas funccedilotildees organizacionais de suas empresas

Os liacutederes de negoacutecio que satildeo empreendedores natos possuem o senso

comum de quais satildeo os pontos mais importantes que as empresas tecircm que observar

nas funccedilotildees organizacionais principalmente nas operaccedilotildees (negociaccedilatildeo nas

compras de resinas custo de produccedilatildeo consistecircncia na qualidade entrega raacutepida e

pontual) na aacuterea de financcedilas (capital de giro proacuteprio evitar juros bancaacuterios) e na

comercializaccedilatildeo (negociaccedilatildeo com os grandes grupos flexibilidade comercial) para

poder competir no mercado no curto prazo Na maioria das vezes os ativos

intangiacuteveis natildeo satildeo alvo de atenccedilatildeo empresarial ateacute mesmo por falta de uma base

conceitual da sua importacircncia para a empresa

Essa conceituaccedilatildeo facilita a cadeia de conhecimento para que se estabeleccedila

uma gestatildeo estrateacutegica de longo prazo proposta no referencial teoacuterico onde se

estabelece que os recursos datildeo origem agraves competecircncias essenciais da organizaccedilatildeo

as quais devem ficar alinhadas com as escolhas e implementaccedilatildeo das estrateacutegias

competitivas do tipo a) excelecircncia operacional associada diretamente com a

produccedilatildeo e logiacutestica b) produtos inovadores associada com desenvolvimento de

produtos e c) orientaccedilatildeo para clientes associada com comercializaccedilatildeo

Seguindo-se essa conceituaccedilatildeo a anaacutelise comparativa inicia-se com os

recursos (fiacutesicos organizacionais humanos financeiros intangiacuteveis) das empresas

incorporando-se as competecircncias especiacuteficas (conhecimentos taacutecitos aprendizagem

organizacional inovaccedilatildeo produtos e serviccedilos)

As avaliaccedilotildees que seguem foram feitas pelo pesquisador com base nas

entrevistas com os liacutederes de negoacutecio nas observaccedilotildees durante as visitas agraves

instalaccedilotildees das empresas e em fontes secundaacuterias Objetivando facilitar essa

anaacutelise optou-se por apresentar as avaliaccedilotildees comparativas dos recursos e

competecircncias especiacuteficas em um quadro para todas as empresas estudadas

usando uma codificaccedilatildeo graacutefica com os seguintes criteacuterios de avaliaccedilatildeo

=excelente Ο=bom plusmn = regular =fraca Quadro 17 Resumo da avaliaccedilatildeo dos recursos e competecircncias especiacuteficas

Rio de Janeiro Outros Estados ItensEmpresas RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 G02

Recursos Fiacutesicos Ο plusmn Ο Ο Ο Ο Ο

Organizacionais plusmn Ο Ο plusmn Ο Ο Ο Humanos Ο plusmn

Δ Ο Ο Ο Ο Ο Ο

Financeiros plusmn Ο plusmn Ο Ο Ο Ο plusmn Intangiacuteveis plusmn Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ο Competecircncias

Especiacuteficas

Conhecimentos Taacutecitos

Ο Ο plusmn Ο Ο Ο

Aprendizagem Organizacional

Ο Ο plusmn plusmn Ο Ο Ο

Inovaccedilatildeo produtos e serviccedilos

plusmn Ο plusmn Ο plusmn Ο

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Percebe-se que nas empresas pesquisadas do Estado do Rio o destaque vai

para RJ6 em recursos fiacutesicos e competecircncias especiacuteficas - taacuteticas aprendizagem e

inovaccedilatildeo Nas outras empresas natildeo houve nenhum destaque com exceccedilatildeo da RJ3

que foi considerada excelente nos seus recursos taacutecitos Nota-se ainda que o perfil

geral das empresas do Rio se situa em um patamar ligeiramente inferior ao das

empresas de Goiaacutes e estaacute bastante aqueacutem das empresas pesquisadas em Satildeo

Paulo e na Bahia em termos de recursos organizacionais e especiacuteficos

As empresas SP1 SP2 BA1 e RJ6 se destacam no processo de

aprendizagem empresarial intenso e diversificado ao longo do periacuteodo de 1985 a

1994 quando ocorreram as grandes transiccedilotildees na economia nacional e nos

modelos de competitividade A diversificaccedilatildeo aconteceu com mudanccedilas nos tipos de

produtos formas de posicionamento de mercado e modelos de gestatildeo empresarial

Levando-se em conta as limitaccedilotildees da complexidade e a subjetividade do

tema relacionam-se nos Quadros 18 e 19 respectivamente as competecircncias

organizacionais e essenciais depreendidas dos trabalhos de campo Quadro 18 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas do Estado do RJ

Emp Competecircncia organizacional Competecircncia essencial

RJ1

Flexibilizaccedilatildeo na produccedilatildeo e na comercializaccedilatildeo - gestatildeo tributaacuteria

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado aacuterea financeira produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo

RJ2 Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo Organizaccedilatildeo operacional com foco no mercado relacionamento e RH

Aprendizagem organizacional e conhecimentos taacutecitos das pessoas chaves

Conhecimentos taacutecitos dos liacutederes em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade dos produtos e agilidade no atendimento aos requisitos dos clientes

Flexibilidade comercial para competir em preccedilo nos pequenos e meacutedios clientes

Relacionamento com os clientes e fornecedores

RJ3 Comercializaccedilatildeo Inovaccedilatildeo de produtos Gestatildeo tributaacuteria

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade e agilidade no atendimento aos requisitos dos clientes

Capacidade para fabricar produtos inovadores

Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios

RJ4 Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de filmes teacutecnicos

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Consistecircncia na qualidade e agilidade para atender aos requisitos dos clientes de filmes teacutecnicos

Relacionamento com fornecedores clientes e funcionaacuterios

RJ5 Bons recursos fiacutesicos Flexibilizaccedilatildeo na produccedilatildeo e na comercializaccedilatildeo - gestatildeo tributaacuteria

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

RJ6 Excelentes recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial competitiva em tecnologia financcedilas produccedilatildeo e pessoas

Produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Investimento em capacitaccedilatildeo em PampDampE para inovaccedilatildeo em produtos e processos

Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes

Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Quadro 19 Competecircncias organizacionais e essenciais das empresas dos outros Estados

Emp Competecircncia organizacional Competecircncia essencial

SP1

Excelentes recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial competitiva em tecnologia financcedilas produccedilatildeo e pessoas

Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores

Capacidade de alavancar recursos financeiros para crescimento

Conhecimentos taacutecitos dos liacutederes em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes

Investimento em tecnologia de produccedilatildeo Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios

SP2

Bons recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Estrutura operacional enxuta e bem treinada

Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes

Relacionamento com os clientes fornecedores e funcionaacuterios

BA1

Bons recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Estrutura operacional enxuta e bem treinada

Fabricaccedilatildeo e comercializaccedilatildeo de produtos inovadores

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Qualidade e agilidade para atender aos requisitos teacutecnico-comerciais dos clientes

Investimento em tecnologia de produccedilatildeo Relacionamento com os clientes e fornecedores

BA2

Bons recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Operaccedilotildees (produccedilatildeo e logiacutestica) com custos baixos

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Capacidade de produccedilatildeo com custos competitivos

Prestaccedilatildeo de serviccedilos teacutecnico-comerciais aos clientes com agilidade e qualidade

Relacionamento com os clientes e fornecedores

GO1

Excelentes recursos fiacutesicos Disponibilidade de recursos financeiros Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Operaccedilotildees (produccedilatildeo e logiacutestica) com custos baixos

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo

Capacidade para atender aos requisitos dos clientes com flexibilidade e agilidade

Relacionamento com os clientes e fornecedores

GO2

Bons recursos fiacutesicos Gestatildeo empresarial tecnologia produccedilatildeo e pessoas

Desenvolvimento de produtos inovadores

Serviccedilos teacutecnico-comerciais de poacutes venda

Conhecimentos taacutecitos do liacuteder em mercado produccedilatildeo desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo

Atender aos requisitos dos clientes com agilidade e produtos inovadores

Relacionamento com os clientes e fornecedores

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As competecircncias essenciais identificadas nas empresas SP1 SP2 RJ6 e

BA1 satildeo aquelas que podem gerar mais competecircncias distintivas (valorizadas pelos

clientes) e agregar mais valor agraves vantagens competitivas seguidas da BA2 GO1 e

GO2 RJ3 e RJ2 principalmente no que se refere ao desenvolvimento de produtos

inovadores e prestaccedilatildeo de serviccedilos No caso da RJ4 tem-se um ligeiro diferencial

competitivo com relaccedilatildeo agrave tecnologia e consistecircncia de qualidade na produccedilatildeo de

filmes teacutecnicos especiais Por outro lado as empresas RJ1 e RJ5 satildeo as mais fracas

nas competecircncias

Percebe-se que a grande maioria das competecircncias por estarem ligadas a

tecnologias industriais ou comerciais e centradas nos liacutederes de negoacutecio ou em

poucas pessoas chaves natildeo cotejam investimentos estruturados em ativos

intangiacuteveis (marcas patentes etc) o que diminui a capacidade de gerar vantagens

competitivas significativas para as suas empresas e reconhecimento em

competecircncias distintivas junto aos clientes de forma sustentaacutevel no longo prazo

O proacuteximo passo eacute realizar uma anaacutelise sobre as competecircncias das pessoas

focada nos liacutederes de negoacutecio que tecircm responsabilidade direta pela gestatildeo

estrateacutegica de suas empresas

5222 Competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio

Outro ponto interessante neste estudo foi identificar e inventariar as

competecircncias diretivas individuais dos liacutederes de negoacutecios definidas como ldquoo saber

agir responsaacutevel e reconhecido na entrega que implica mobilizar integrar transferir

conhecimentos recursos habilidades que agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo

social e valor social ao indiviacuteduordquo de acordo com um modelo adaptado de

Lombardia Cardona e Chinchilla (2001)

Seguindo-se o modelo proposto por esses autores avaliaram-se as

competecircncias diretivas dos liacutederes de negoacutecio nas competecircncias especiacuteficas que

compotildeem as seguintes categorias

Estrateacutegicas associadas com os resultados econocircmicos

Endoacutegenas relacionadas com o desenvolvimento de RH e inovaccedilotildees

Pessoais associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos indiviacuteduos com eles proacuteprios e

com o ambiente

Atendendo agrave metodologia proposta anteriormente os liacutederes responderam agrave

pergunta ldquona sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia de cada uma competecircncia

para o seu negoacuteciordquo com o seguinte criteacuterio de intensidade da resposta nunca=1

raramente=2 normal=3 frequumlentemente=4 sempre=5 Os resultados da pesquisa

satildeo apresentados na tabela que se segue Tabela 3 Avaliaccedilatildeo das competecircncias dos liacutederes de negoacutecio das empresas pesquisadas

CAT COD COMPETEcircNCIA RJ1 RJ2 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 Meacutedia RJ SP1 SP2 BA1 BA2 GO1 GO2

Meacutedia estados (ex RJ) Meacutedia geral

E1 Atuaccedilatildeo conjunta de todos as funccedilotildees empresariais 5 5 3 5 4 4 43 4 4 5 4 4 4 42 43E2 Negociaccedilatildeo 5 4 5 5 4 5 47 5 5 4 5 4 5 47 47E3 Orientaccedilatildeo para o cliente 4 4 5 4 5 5 45 5 5 4 5 5 5 48 47E4 Rede de relacionamentos 2 5 4 4 4 4 38 5 5 5 4 3 3 42 40E5 Visatildeo do negoacutecio 5 4 4 5 3 4 42 5 5 4 5 4 4 45 43- SUB-TOTAL 21 22 21 23 20 22 215 24 24 22 23 20 21 223 219

I1Ajudar as pessoas a descobrir trabalhar edesenvolver as suas aptidotildees 2 5 4 3 4 4 37 3 5 3 5 5 2 38 38

I2 Comunicaccedilatildeo 3 5 4 4 5 5 43 5 5 4 4 4 5 45 44I3 Delegaccedilatildeo 2 4 4 4 4 3 35 4 3 3 5 3 4 37 36

I4 Direcionar objetivos e tarefas para ldquoas pessoas certasrdquo 5 5 5 3 5 4 45 4 4 5 5 5 5 47 46I5 Lideranccedila 5 4 3 5 3 5 42 5 4 4 5 3 5 43 43- SUB-TOTAL 17 23 20 19 21 21 202 21 21 19 24 20 21 210 206

P1 Criatividade 4 5 5 3 4 5 43 5 5 3 3 3 5 40 42P2 Determinaccedilatildeo 5 5 5 5 5 5 50 5 4 4 5 5 5 47 48P3 Flexibilidade para mudar seus comportamentos 3 3 2 4 3 3 30 4 3 3 5 3 4 37 33P4 Iniciativa 3 4 4 5 4 4 40 5 3 4 5 3 5 42 41P5 Tomada de decisatildeo 3 5 4 5 4 4 42 5 4 4 5 4 5 45 43- SUB-TOTAL 18 22 20 22 20 21 205 24 19 18 23 18 24 210 208- TOTAL 56 67 61 64 61 64 622 69 64 59 70 58 66 643 633

PESS

OA

IS

ES

TRA

TEacuteG

IAS

END

OacuteG

ENA

S

Fonte elaboraccedilatildeo proacutepria

Na metodologia de aplicaccedilatildeo do questionaacuterio obedeceu-se ao criteacuterio de natildeo

explicitar as categorias (estrateacutegicas endoacutegenas e pessoais) e colocar as

competecircncias em ordem alfabeacutetica com o objetivo de eliminar respostas com

tendecircncias preacute-concebidas na mente dos entrevistados Em virtude do tamanho da

amostra esses resultados natildeo podem ser considerados para fins estatiacutesticos

A seguir eacute apresentada uma seacuterie de graacuteficos comparativos das avaliaccedilotildees

das empresas do Estado do Rio em relaccedilatildeo agraves dos outros Estados com as suas

respectivas anaacutelises Na Figura 5 apresentam-se os resultados das competecircncias

meacutedias (soma das competecircncias especiacuteficas) por categoria das empresas do Estado

do RJ e dos outros Estados

Destacando-se as competecircncias meacutedias por categoria para cada Estado tem-

se na Figura 5 o resultado encontrado na pesquisa

Figura 5 Competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio por categoria e

Estado RJ SP BA e GO

215

202205

240

210215

225

215

205205 205210

18

19

20

21

22

23

24

25

Estrateacutegica Endoacutegena Pessoal

Competecircncias

Val

ores RJ

SP

BA

GO

Verifica-se que a meacutedia das empresas do Rio ficou bastante inferior agraves de

Satildeo Paulo e Bahia nas categorias de estrateacutegia (associadas com os resultados

econocircmicos) e endoacutegena (relacionadas com o desenvolvimento de RH e

inovaccedilotildees) e mais perto na categoria pessoal (associadas com a relaccedilatildeo eficaz dos

indiviacuteduos com eles proacuteprios e com o ambiente)

A proacutexima figura mostra a avaliaccedilatildeo comparativa das competecircncias

especiacuteficas (cinco para cada categoria) considerando a meacutedia geral das empresas

do RJ e de outros Estados Os significados das competecircncias (E1 I1 P1 etc) que

aparecem nos graacuteficos estatildeo explicitados na Tabela 3 apresentada anteriormente Figura 6 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e outros Estados

012345

E1

E2

E3

E4

E5

I1

I2I3I4

I5

P1

P2

P3

P4

P5

RJ

Outrosestados

O graacutefico apresenta a curva do Rio ligeiramente inferior agrave meacutedia dos outros

Estados nas competecircncias especiacuteficas Nota-se que as maiores variaccedilotildees negativas

para as empresas do RJ ficam por conta do E3 (orientaccedilatildeo para clientes) E4 (rede

de relacionamentos) e P3 (flexibilidade para mudar seus comportamentos)

Destacando-se a comparaccedilatildeo das empresas do Rio com as do Estado de Satildeo

Paulo tecircm-se os resultados apresentados na figura abaixo Figura 7 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e SP

012345E1

E2

E3

E4

E5

I1

I2I3I4

I5

P1

P2

P3

P4

P5

RJSP

Percebe-se na figura maior diferenccedila nas avaliaccedilotildees da empresas do Rio em

relaccedilatildeo agraves de Satildeo Paulo nas competecircncias especiacuteficas que formam a categoria

estrateacutegica principalmente em E4 (rede de relacionamentos) E5 (visatildeo do negoacutecio)

e E3 (orientaccedilatildeo para o cliente) O Rio apresenta resultados superiores nas

competecircncias E1 (atuaccedilatildeo conjunto de todas as funccedilotildees) I2 (comunicaccedilatildeo) I4

(direcionar objetivos e tarefas para as ldquopessoas certasrdquo) e P2 (determinaccedilatildeo)

A Figura 8 apresenta o comparativo do Rio com relaccedilatildeo agrave meacutedia das

competecircncias especiacuteficas dos liacutederes de negoacutecio das empresas da Bahia

Figura 8 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e BA

012345

E1

E2

E3

E4

E5

I1

I2

I3I4

I5

P1

P2

P3

P4

P5

RJBA

Nota-se na figura acima que as competecircncias especiacuteficas de E4

(relacionamento) e E5 (visatildeo do negoacutecio) foram mais bem avaliadas tambeacutem pelos

liacutederes das empresas da Bahia seguidas da P3 (flexibilidade) P4 (iniciativa) e P5

(tomada de decisatildeo) Os destaques a favor do Rio foram P1 (criatividade) P2

(determinaccedilatildeo) e I2 (comunicaccedilatildeo)

Procedimento similar foi usado para comparar as competecircncias dos liacutederes

das empresas do Rio com relaccedilatildeo agrave meacutedia das competecircncias especiacuteficas dos liacutederes

de negoacutecio das empresas da Goiaacutes Figura 9 Comparativo das competecircncias meacutedias dos liacutederes de negoacutecio especiacuteficas do RJ e GO

012345

E1

E2

E3

E4

E5

I1

I2

I3I4

I5

P1

P2

P3

P4

P5

RJGO

Percebe-se na figura anterior que as avaliaccedilotildees das competecircncias

especiacuteficas dos liacutederes do Rio estatildeo mais proacuteximas das dos liacutederes das empresas

goianas A maior diferenccedila de Goiaacutes em relaccedilatildeo ao Rio fica por conta do E4 (rede de

relacionamentos) e P3 (flexibilidade para mudar seus comportamentos)

Considerando uma anaacutelise global e colocando as avaliaccedilotildees em ordem

decrescente de importacircncia tem-se o seguinte resumo

Por categorias estrateacutegica pessoal endoacutegena

Por Estado dentro das categorias

Estrateacutegicas SP BA RJ e GO

Endoacutegenas BA SP GO e RJ

Pessoal SP GO BA e RJ foram similares

Por competecircncia especiacutefica dentro das categorias

Estrateacutegicas E3 (orientaccedilatildeo para o cliente) e E2 (negociaccedilatildeo)

Endoacutegenas I4 (direcionar objetivos e tarefas para as ldquopessoas certasrdquo) e I2

(comunicaccedilatildeo)

Pessoal P2 (determinaccedilatildeo) e P5 (tomada de decisatildeo)

Os resultados acima mostram coerecircncia com a avaliaccedilatildeo das competecircncias

organizacionais e essenciais que indicaram as empresas entrevistadas nos Estados

de SP e BA com uma avaliaccedilatildeo superior em relaccedilatildeo agraves demais com a exceccedilatildeo RJ6

que se situa no mesmo grau de avaliaccedilatildeo

5223 Aprendizagem organizacional individual e gestatildeo de pessoas

Os dados obtidos na pesquisa indicam que as empresas ainda natildeo possuem

uma estrutura conceitual e praacutetica para desenvolver o processo de aprendizagem e

gestatildeo de pessoas em consonacircncia com as melhores praacuteticas descritas no

referencial teoacuterico onde se destacam as maneiras de entender e estruturar as

formaccedilotildees das competecircncias individuais de grupos e organizacionais

O desenvolvimento de competecircncia e a disseminaccedilatildeo e integraccedilatildeo do

conhecimento em prol da organizaccedilatildeo natildeo satildeo entendidos como fatores criacuteticos de

sucesso para maioria das empresas O conhecimento sob a forma de know-how

tecnoloacutegico na maioria das empresas eacute restrito a uma pequena parcela de

funcionaacuterios ou diretores e eacute considerado sigiloso inclusive internamente Os

segredos industriais e comerciais ainda satildeo tratados como um ponto forte de

algumas empresas e fonte de poder para os seus detentores

As empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos em sua maioria satildeo

dependentes de tecnologia de processamento de resinas que satildeo adquiridas de

empresas produtoras de maacutequinas e equipamentos de processamento e auxiliares

(moldes matrizes automaccedilatildeo etc) Esses parceiros tambeacutem satildeo na grande maioria

dependentes de concessatildeo de know-how tecnoloacutegico ou de parcerias com empresas

estrangeiras

De modo geral as competecircncias baacutesicas identificadas na maioria das

empresas concentram-se na qualidade operacional no controle sobre o fluxo de

capital e no controle de pessoal Os casos estudados mostraram que algumas

empresas geram suas competecircncias de modo casuiacutesto por meio de oportunidades

de negoacutecios diferentemente de empresas mais organizadas onde se realizam

programas internos de capacitaccedilatildeo voltados agrave geraccedilatildeo de competecircncias a partir da

identificaccedilatildeo de um problema de ordem operacional administrativa ou comercial

No geral as empresas mostraram-se preocupadas com a capacitaccedilatildeo teacutecnica

dos funcionaacuterios em relaccedilatildeo agrave matildeo-de-obra operacional (operadores de maacutequinas

mecacircnicos eletricistas etc) Geralmente os colaboradores satildeo treinados na proacutepria

empresa para desempenhar determinadas tarefas cotidianas de forma esporaacutedica e

natildeo-estruturada Natildeo satildeo praacuteticas usuais as empresas usarem as facilidades de

centros formadores de profissionais como o SENAI ou centros de tecnologias como

o ITAL entre outros Tampouco as empresas possuem programas estruturados de

PampD em suas instalaccedilotildees ou em convecircnio com instituiccedilotildees de pesquisa

Mesmos as empresas que se destacaram na pesquisa (SP1 SP2 BA1 e

RJ6) ainda estatildeo muito baseadas em processos de aprendizagem intuitivos com

alta concentraccedilatildeo nos liacutederes de negoacutecio foco nas atividades tangiacuteveis e de curto

prazo No caso das pessoas chaves do processo industrial e de comercializaccedilatildeo

elas ainda satildeo muitas vezes contratadas juntos aos concorrentes de sucesso

As empresas SP1 SP2 RJ6 e GO2 destacam a necessidade de capacitaccedilatildeo

de gestores intermediaacuterios em niacutevel mais abrangente (produccedilatildeo comercial e

financcedilas) e de teacutecnicos com maiores conhecimentos acadecircmicos e experiecircncias

praacuteticas em desenvolvimento de aplicaccedilotildees de produtos teacutecnicas de transformaccedilatildeo

desenvolvimento de moldes etc para que a empresa possa competir no mercado

Algumas empresas reconhecem a necessidade de investimentos sistemaacuteticos

em desenvolvimento de pessoal para que haja crescimento da organizaccedilatildeo poreacutem

alegam natildeo dispor de recursos financeiros para tal Para muitas esses

investimentos natildeo compensam pois como disse um dos empresaacuterios ldquoa empresa

investe em treinamento e depois vem um concorrente e rouba o profissionalrdquo

O fator lsquoqualidadersquo foi sempre mencionado como criacutetico de sucesso pelas

empresas pesquisadas Entretanto na maioria delas o conceito de qualidade

encontra-se apenas associado agraves questotildees operacionais e agrave qualidade expliacutecita dos

produtos o que o limita muito Nota-se que os modelos de gestatildeo da maior parte das

empresas industriais estudadas ainda estatildeo impregnados do modo funcionalista e

instrumental caracteriacutestico do sistema taylorista-fordista

Como exceccedilatildeo devem-se mencionar os esforccedilos de mudanccedila das empresas

SP2 SP1 GO2 e BA2 para modelos mais participativos estilos de gestatildeo ldquotough

loverdquo que privilegiem a obtenccedilatildeo de resultados com tenacidade e determinaccedilatildeo

(tough) e com o estilo suave (love) nas relaccedilotildees humanas

Um dos movimentos em direccedilatildeo agrave estruturaccedilatildeo e sistematizaccedilatildeo da gestatildeo

de qualidade eacute a implantaccedilatildeo das normas da seacuterie ISO-9000 (qualidade dos

produtos) Entre as 12 empresas pesquisadas apenas uma (BA1) possui

certificaccedilatildeo referente agrave qualidade (ISO-9001) e a SP1 estaacute em fase final de

certificaccedilatildeo Essas empresas apontam que a decisatildeo para a obtenccedilatildeo da

certificaccedilatildeo deveu-se agrave exigecircncia de mercado e entendem que a certificaccedilatildeo traz

resultados pois ela eacute uma ferramenta de aprendizagem organizacional e propicia

uma gestatildeo estruturada em direccedilatildeo agraves estrateacutegias Poreacutem mencionam que eacute preciso

muito cuidado com o excesso de burocracia que essas normas podem trazer para as

empresas

As demais empresas natildeo mostram interesse em receber certificaccedilotildees

desse tipo pois afirmam que esse processo envolve muita burocratizaccedilatildeo natildeo

assegura qualidade e tampouco o retorno do investimento Em relaccedilatildeo agrave seacuterie ISO

14000 (ambiental) apenas uma empresa (SP1) menciona preocupaccedilatildeo com o tema

Destaca-se no entanto que vaacuterias empresas pesquisadas possuem seus proacuteprios

programas internos relacionados agrave qualidade de produtos e ao controle ambiental

dos processos produtivos

A pesquisa mostrou tambeacutem uma predominacircncia dos liacutederes de negoacutecio com

caracteriacutesticas de gestatildeo empreendedora principalmente nos estaacutegios de

implantaccedilatildeo e crescimento das empresas No caso das empresas RJ1 e RJ4 que

atingiram a sua maturidade em meados dos anos 80 os seus liacutederes natildeo

conseguiram abrir um processo de renovaccedilatildeo por meio de novos ciclos de gestatildeo

dos negoacutecios O mesmo fenocircmeno ocorreu com as empresas RJ2 e RJ5 que

atingiram a maturidade na deacutecada de 90 Observou-se que esses liacutederes de negoacutecio

natildeo voltaram a apresentar a capacidade de gestatildeo empreendedora em um cenaacuterio

mais competitivo

Por outro lado as empresas SP1 SP2 RJ6 BA1 e BA2 usaram as

mudanccedilas nas diferentes fases da economia nacional como processo de

aprendizagem e efetuaram correccedilotildees de rumo nas gestotildees estrateacutegica taacutetica e

operacional posicionando-se adequadamente para um novo cenaacuterio mercadoloacutegico

Os liacutederes de negoacutecio exercitaram essa capacidade de gestatildeo empreendedora em

diversos ciclos de vida de suas empresas

Considerando as competecircncias particulares de cada empresa o proacuteximo

passo eacute analisar estrateacutegias que as empresas escolhem para atuar no mercado as

quais devem se posicionar em um ciacuterculo virtuoso interativo entre os processos de

formaccedilatildeo de competecircncias internas e os fatores criacuteticos (ameaccedilas e oportunidades)

do ambiente externo

523 Estrateacutegias

A escolha e a implementaccedilatildeo de uma estrateacutegia estaacute associada agraves

caracteriacutesticas do negoacutecio agraves competecircncias das empresas e agrave expectativa de

retorno do investimento que por sua vez estaacute associada agraves vantagens competitivas

que a empresa espera conseguir atuando num determinado mercado

Entender e identificar as estrateacutegias utilizadas pelas empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos eacute uma tarefa relativamente complexa ateacute porque as

empresas natildeo costumam ter clareza sobre sua missatildeo empresarial objetivos gerais

e especiacuteficos determinados ou mesmo organizar seu planejamento de maneira

sistecircmica Existe o consenso nas empresas pesquisadas conforme depoimentos de

que ldquonatildeo daacute para pensar em meacutedio e longo prazordquo

A maioria das accedilotildees eacute de curto prazo caracterizada como programaccedilotildees

especiacuteficas para atender a uma determinada demanda de mercado Portanto a

estrateacutegia natildeo eacute definida em relaccedilatildeo ao mercado mas pela adequaccedilatildeo ao programa

de vendas aos clientes Essa flexibilidade de accedilatildeo corresponde a uma situaccedilatildeo

eminentemente operacional e pode ocasionar situaccedilotildees adversas nas relaccedilotildees com

o mercado principalmente no que tange agrave constituiccedilatildeo de know-how e formaccedilatildeo de

viacutenculos mais duradouros com os clientes

As empresas estudadas se caracterizam por serem pequenas e meacutedias com

forte gestatildeo familiar e poderes centralizados nos liacutederes de negoacutecio e com exceccedilatildeo

do liacuteder de negoacutecio da BA2 que possui conhecimentos acadecircmicos soacutelidos natildeo se

percebeu nos demais liacutederes o uso estruturado de modelos conceituais de

estrateacutegias como por exemplo apresentado neste estudo (excelecircncia operacional

produtos inovadores e orientaccedilatildeo para clientes) ou outro qualquer existente na

literatura

As empresas natildeo possuem e natildeo praticam a gestatildeo estrateacutegica sistemaacutetica

buscando a identificaccedilatildeo das competecircncias essenciais a partir das competecircncias

organizacionais da cada funccedilatildeo (tecnologia produccedilatildeo financcedilas RH etc) Elas

tambeacutem natildeo fazem as confrontaccedilotildees das suas competecircncias com os requisitos dos

mercados em que atuam ou em que pretendem penetrar com os seus produtos

Os empresaacuterios ainda natildeo percebem a importacircncia de fazer essas

comparaccedilotildees sistemaacuteticas que permitem a determinaccedilatildeo dos gaps (diferenccedilas entre

os requisitos baacutesicos exigidos pelos segmentos de mercado e as competecircncias

disponiacuteveis na empresa) tendo em vista estabelecer um plano de accedilatildeo para as

correccedilotildees de desvios com o objetivo de participar ativamente desse mercado

ganhando market share eou rentabilidade diferenciada por essas vantagens

competitivas Aleacutem disso essa forma de gestatildeo propicia a evoluccedilatildeo da estrateacutegia

empresarial no longo prazo por meio da administraccedilatildeo do processo de

aprendizagem individual de grupo e organizacional em um ciclo dinacircmico entre as

competecircncias estrateacutegias e vantagens competitivas

Em suma os posicionamentos estrateacutegicos dessas empresas seguem em

sua grande parte baseados na capacidade empreendedora do liacuteder de negoacutecio que

usa os seus conhecimentos intuitivos e empiacutericos de aprendizagens anteriores De

qualquer modo percebeu-se que liacutederes das empresas SP1 SP2 RJ6 BA1 RJ3 e

BA2 se destacam na forma de entender esse tema

Entretanto considerando os conceitos de Mintzberg e Quinn (2001 p20) de

que toda empresa tem estrateacutegia nem que seja ldquoa ausecircncia delardquo analisam-se

assim no proacuteximo toacutepico as principais estrateacutegias das empresas pesquisadas com

base nos elementos obtidos nas entrevistas observaccedilotildees e fontes secundaacuterias

5231 Tipos de estrateacutegias e vantagens competitivas

O propoacutesito desta seccedilatildeo eacute a anaacutelise das estrateacutegias das empresas estudadas

com base nas competecircncias que estatildeo associadas agraves estrateacutegias focadas em custo

(excelecircncia operacional) inovaccedilatildeo de produto (desenvolvimento de produto) e

orientaccedilatildeo para o cliente (comercializaccedilatildeo)

Com base nos depoimentos prestados observou-se que as estrateacutegias das

empresas estatildeo predominantemente direcionadas para as seguintes competecircncias

a) atender ao mercado de commodities com custo baixo b) atender ao mercado de

produtos diferenciados buscando maior valor agregado para os produtos mas

operando com custos competitivos c) investir em tecnologia por meio de compra de

novos equipamentos para ganhos de produtividade e reduccedilatildeo de custos d) investir

em tecnologia de processo com compra de novos equipamentos para produccedilatildeo de

produtos diferenciados e) manter consistecircncia na qualidade do produto e f) atender

aos clientes com confiabilidade agilidade e qualidade nos serviccedilos teacutecnico-

comerciais Essas competecircncias apresentam pontos em comum com as funccedilotildees

centrais das organizaccedilotildees operaccedilotildees desenvolvimento de produto e

comercializaccedilatildeo

Com exceccedilatildeo das empresas BA1 SP2 BA2 e RJ6 que trabalham com um

foco de mercado bastante definido as demais empresas trabalham com muitos tipos

de produtos e consequumlentemente vaacuterios segmentos de mercado onde se percebe

uma tendecircncia de trabalhar com as trecircs estrateacutegias (custo produtos inovadores e

orientaccedilatildeo para clientes) variando as suas intensidades de acordo com o segmento

particular em que se atua Portanto eacute possiacutevel que uma mesma empresa adotar

uma estrateacutegia combinada de custo baixo associada aos produtos com

caracteriacutesticas predominantes de commodities eou custo competitivo associado a

uma estrateacutegia de produtos inovadores eou orientaccedilatildeo para o cliente por meio de

prestaccedilatildeo de serviccedilo de forma diferenciada

Isso ratifica a proposiccedilatildeo de que muitas empresas atuam com ecircnfase nas

estrateacutegias combinadas (primaacuterias e secundaacuterias) de acordo com Wright Kroll e

Parnell (2000) Nesses casos uma das estrateacutegias eacute a de custo (custo baixo para

commodities ou competitivos para produtos diferenciados) e a outra eacute focada em

produtos inovadores ou orientaccedilatildeo para clientes

A presenccedila constante do custo nas estrateacutegias estaacute associada agraves

caracteriacutesticas das empresas e dos segmentos de mercado onde natildeo se consegue

uma diferenciaccedilatildeo plena em produtos inovadores ou uma estrateacutegia de orientaccedilatildeo

para os clientes que justifiquem tomadas de decisotildees com pouca relevacircncia nos

custos das transaccedilotildees

Assim com base nos resultados das anaacutelises das competecircncias e dos

elementos coletados categorizam-se as estrateacutegias das empresas em primaacuterias e

secundaacuterias considerando-se ainda os conceitos de foco nas competecircncias

centrais Incluem-se tambeacutem no quadro 20 que se segue as vantagens

competitivas geneacutericas percebidas nas entrevistas com os liacutederes de negoacutecio Quadro 20 Estrateacutegias e vantagens competitivas das empresas estudadas

Emp Primaacuteria Secundaacuteria Vantagem competitiva

RJ1 Excelecircncia operacional (custo baixo - sobrevivecircncia)

Orientaccedilatildeo para clientes Natildeo tem

RJ2 Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

RJ3 Produtos inovadores

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

RJ4 Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

RJ5 Excelecircncia operacional (custo baixo - sobrevivecircncia)

Orientaccedilatildeo para clientes Natildeo tem

RJ6 Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro Ganho de mercado ndash market share

SP1

Excelecircncia operacional (custo baixo - competitivo)

Produtos inovadores

Ganho de mercado ndash market share

Obter maior margem de lucro

SP2

Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro Ganho de mercado

BA1

Produtos inovadores

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro Ganho de mercado

BA2

Excelecircncia operacional (custo baixo)

Orientaccedilatildeo para clientes

Ganho de mercado Maior margem de lucro

GO1

Orientaccedilatildeo para clientes

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

GO2

Produtos inovadores

Excelecircncia operacional (custo competitivo)

Maior margem de lucro

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As vantagens competitivas que na verdade representam resultados

econocircmicos esperados pela empresa junto ao mercado devem ser identificadas e

medidas por indicadores nas atividades de controles dos resultados das empresas

Poreacutem essa praacutetica por motivos jaacute mencionados anteriormente natildeo faz parte dos

processos de gestatildeo estrateacutegica formal das empresas ficando apenas uma

avaliaccedilatildeo geneacuterica e subjetiva da questatildeo

No caso das empresas RJ5 e RJ1 como as estrateacutegias atuais tecircm sido no

sentido de sobrevivecircncia pode-se entendecirc-las como uma busca para manter os

clientes com custo baixo de seus produtos seguida de ldquoorientaccedilatildeo para os clientesrdquo

na medida em que cada cliente seja atendido por meio da flexibilidade comercial

incluindo a engenharia tributaacuteria Na verdade essas classificaccedilotildees natildeo atendem agrave

tipologia teoacuterica para a classificaccedilatildeo das estrateacutegias indicando que outra

classificaccedilatildeo das empresas seria simplesmente afirmar que elas natildeo tecircm estrateacutegias

definidas

No caso da empresa SP1 que eacute a maior firma pesquisada em volume de

produccedilatildeo e que tem a linha de produtos mais diversificada nota-se que uma parte

da produccedilatildeo atende ao segmento de commodities Nesse caso a estrateacutegia tende a

ser por excelecircncia operacional com foco em custo baixo Quando ela atua em

segmentos com produtos que possuem algum grau de diferenciaccedilatildeo (teacutecnico

serviccedilos etc) o posicionamento eacute com a estrateacutegia produtos inovadores com custo

competitivo

Apesar da ausecircncia de gestatildeo estruturada e sistemaacutetica ao lidar com as

competecircncias e estrateacutegias nas empresas estudadas os liacutederes de negoacutecios da

SP1 SP2 RJ6 BA1 BA2 e RJ3 destacam-se pelo entendimento e uso desses

conceitos de forma intuitiva e com boa aproximaccedilatildeo na implementaccedilatildeo de suas

estrateacutegias

5232 Posturas estrateacutegicas

Tomando-se como base as entrevistas as observaccedilotildees de campo e as fontes

secundaacuterias apresenta-se um resumo sobre a postura estrateacutegica das empresas

acrescentando-se alguns comentaacuterios no quadro 21 que se segue

Quadro 21 Posturas estrateacutegicas das empresas pesquisadas Emp Postura estrateacutegica Comentaacuterios

RJ1 Estabilidade A empresa reduziu a produccedilatildeo e pretende continuar operando com esse volume em uma poliacutetica de sobrevivecircncia

RJ2 Crescimento interno e horizontal A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo

Estaacute implantando nova empresa para produccedilatildeo de embalagens plaacutesticas diferenciadas

RJ3 Crescimento interno horizontal e vertical

A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo

Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com novas empresas associadas ao negoacutecio de plaacutesticos ou complementar agrave cadeia vertical

RJ4 Estabilidade A empresa reduziu a produccedilatildeo e pretende continuar operando com esse volume em uma poliacutetica de sobrevivecircncia

RJ5 Reduccedilatildeo com desinvestimento Vender ou associar-se com empresas que aportem capital de giro para aproveitamento dos equipamentos ociosos da experiecircncia produtiva e de mercado

RJ6 Crescimento interno e horizontal A empresa planeja aumentar a produccedilatildeo em suas unidades de negoacutecios

Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com instalaccedilatildeo de empresa complementar agrave cadeia vertical

Estaacute inscrita no programa Rioplast SP1

Crescimento interno e horizontal A empresa estaacute em crescimento acelerado de produccedilatildeo

Estaacute diversificando os negoacutecios do grupo com instalaccedilatildeo de empresa complementar agrave cadeia vertical no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast

SP2

Crescimento interno A empresa planeja aumentar paulatinamente a produccedilatildeo em seu segmento de mercado atual

BA1

Crescimento interno e horizontal

A empresa estaacute em crescimento de produccedilatildeo em sua unidade industrial

Implantou filial no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast

Estaacute implantando outra unidade de negoacutecio de embalagens em segmento de maior valor agregado

BA2

Crescimento interno

A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo

GO1

Crescimento interno e horizontal

A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo

Implantou outra unidade de negoacutecio de embalagens em segmento de maior valor agregado

GO2

Crescimento interno e horizontal A empresa estaacute em crescimento gradual de produccedilatildeo

Estaacute com projeto aprovado para implantaccedilatildeo de uma filial no Estado do RJ com incentivos do programa Rioplast

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As informaccedilotildees apresentadas no quadro anterior indicam que as posturas

estrateacutegicas das empresas RJ2 RJ3 RJ6 SP1 BA1 GO1 e GO2 se destacam com

as opccedilotildees para o crescimento em seus negoacutecios atuais e implantaccedilatildeo de novos

negoacutecios com destaque para a SP1 e BA1 no tocante ao volume de investimento

Por outro lado observa-se a postura de estabilidade nas empresas RJ1 e RJ4

e de reduccedilatildeo com desinvestimento na RJ5 enquanto que a BA2 e a SP2 seguem as

poliacuteticas de crescimento gradual em seus negoacutecios

53 IMPLEMENTACcedilAtildeO DAS ESTRATEacuteGIAS

As estrateacutegias empresariais emanadas dos liacutederes de negoacutecio seja de forma

estruturada ou empiacuterica satildeo desdobradas e implementadas pelas gestotildees taacuteticas

(niacuteveis gerenciais produccedilatildeo comercial financcedilas etc) e operacionais por meio do

pessoal alocado nas atividades funcionais A forma de implementaccedilatildeo estaacute

diretamente correlacionada agrave maneira com que os liacutederes lidam com o poder estilos

de lideranccedila culturas e processos decisoacuterios os quais influenciam diretamente as

estruturas organizacionais das empresas

Na gestatildeo interna das empresas pesquisadas predomina um estilo

autocraacutetico e centralizador dos liacutederes de negoacutecio com uma visatildeo tipicamente

transacional (de barganha) nas relaccedilotildees com seus funcionaacuterios Os processos de

tomada de decisatildeo satildeo baseados nos valores pessoais e na maioria das vezes

intuitivos objetivando accedilotildees aacutegeis e de curto prazo Essa predominacircncia foi

justificada por um dos empresaacuterios da seguinte forma ldquoNa induacutestria de

transformaccedilatildeo de plaacutestico eacute necessaacuterio matar um leatildeo por diardquo Esse modelo de

gestatildeo tem forte restriccedilatildeo conceitual para atender ao outro objetivo dos

proprietaacuterios que eacute assegurar a garantia de crescimento sustentado da empresa no

longo prazo

Os liacutederes de negoacutecio natildeo levam em consideraccedilatildeo que nas empresas

conduzidas por um liacuteder autoritaacuterio os colaboradores natildeo satildeo participativos nos

processos e tendem a sair da organizaccedilatildeo com maior frequumlecircncia diminuindo o

capital intelectual das empresas Nesse estilo de lideranccedila os subordinados tendem

a ser produtivos apenas quando satildeo supervisionados de perto No ambiente

dinacircmico e competitivo em que vivemos atualmente a lideranccedila autocraacutetica estaacute

ficando cada vez mais indesejaacutevel

Os processos decisoacuterios nas empresas estudadas satildeo conduzidos sob a oacutetica

da gestatildeo tecnocrata e estilo autocraacutetico de lideranccedila o que significa uma

estruturaccedilatildeo e decisatildeo predominantemente racional com componentes secundaacuterios

de intuiccedilatildeo e perspectivas de poder pessoal centralizadas no liacuteder do negoacutecio

Nas empresas RJ1 RJ3 RJ4 RJ5 RJ6 BA1 e GO2 o poder e os processos

decisoacuterios estatildeo centralizados nos liacutederes e o estilo de lideranccedila eacute caracterizado

como transacional mesmo com funcionaacuterios que cuidam das atividades comerciais

onde se lida com uma maior complexidade e o modelo transformacional eacute o mais

recomendaacutevel

As empresas SP1 SP2 RJ2 BA2 e GO1 tambeacutem apresentam o estilo

transacional com o poder e o processo decisoacuterio centralizado nos liacutederes de

negoacutecio mas se percebem certo grau de autonomia e estilos de lideranccedila

transformacional com as pessoas chaves nas funccedilotildees organizacionais

As empresas tambeacutem estatildeo fortemente impregnadas por uma cultura

organizacional que pode ser entendida como um conjunto de padrotildees impliacutecitos ou

expliacutecitos de comportamentos adquiridos e transmitidos cujo nuacutecleo essencial estaacute

baseado nas suas tradiccedilotildees Esses padrotildees satildeo fortemente compartilhados por seus

membros e geralmente emanados pelos liacutederes do negoacutecio que por sua vez estatildeo

correlacionadas aos valores de suas culturas nacionais e regionais

A gestatildeo organizacional estaacute associada e acomodada dentro da cultura que

prevalece na organizaccedilatildeo Nas empresas pesquisadas percebe-se uma grande

influecircncia da cultura na forma de gerir os negoacutecios onde se destacam os seguintes

aspectos

As empresas SP2 e BA1 possuem influecircncia da cultura chinesa na forma de

gestatildeo das suas empresas - simplicidade atuaccedilatildeo dos liacutederes nas linhas de

frente grande dedicaccedilatildeo ao trabalho

As empresas SP1 e SP2 possuem valores tiacutepicos da cultura paulista de

gestatildeo ndash competitividade crescimento das empresas grande dedicaccedilatildeo ao

negoacutecio e foco em relacionamentos comerciais com os parceiros objetivando

vantagens competitivas

As empresas RJ1 RJ5 e RJ4 apresentam influecircncia da cultura do Estado do

Rio onde se percebe uma postura mais acomodada em relaccedilatildeo aos modelos

de competitividade emanados pelo neoliberalismo e menor assertividade nos

focos de negoacutecio industrial ndash crescimento e inovaccedilotildees em produtos e

serviccedilos

A cultura de trabalhar com muita dedicaccedilatildeo e uma grande carga horaacuteria em

seus negoacutecios foi considerada como um fator fundamental para o sucesso da

empresa por uma grande parte dos empresaacuterios muitos deles associando esses

fatos agraves competecircncias organizacionais Na verdade muitos empresaacuterios consideram

que o ldquotrabalhar muitordquo sempre fez parte da participaccedilatildeo empresarial no mercado

um preacute-requisito baacutesico tal como ter preccedilos competitivos para os seus produtos que

foi acentuado a partir dos anos 90 com a estabilidade da moeda e globalizaccedilatildeo

O contraponto dessa cultura de trabalhar muito eacute que isso por si soacute natildeo

assegura o sucesso do negoacutecio o que pode ser um fator criacutetico de sucesso

enganoso para alguns empresaacuterios Percebeu-se nas entrevistas que os liacutederes de

negoacutecio das empresas mais bem sucedidas agiam de forma mais direta simples e

com agilidade na gestatildeo independentemente da questatildeo de se trabalhar muito ou

natildeo

Observa-se ainda que os liacutederes das empresas que foram mais bem

avaliadas na pesquisa satildeo focados na busca do entendimento dos fatores criacuteticos de

sucesso do negoacutecio e nas atividades que geram mais valor agregado Nas empresas

SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 RJ3 e GO1 as estrateacutegias e as accedilotildees operacionais satildeo

caracterizadas pelo modelo de atuaccedilatildeo direta dos liacutederes de negoacutecio na linha de

frente da produccedilatildeo industrial da empresa e com os seus clientes As estruturas

funcionais de suas firmas satildeo simples e as pessoas estatildeo sempre alocadas em

atividades como matildeo-de-obra direta pois entendem que competem em negoacutecios de

baixas margens de rentabilidade onde tecircm que atuar dessa forma

Percebe-se que em razatildeo da grande variedade de porte e leque de produtos

as empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos possuem diferentes maneiras de

construir a sua estrutura organizacional No grupo de amostras estudadas verificou-

se que a organizaccedilatildeo manteacutem uma relaccedilatildeo com os recursos tecnoloacutegicos e

tamanhos das empresas Percebe-se uma tendecircncia para a organizaccedilatildeo claacutessica

por funccedilotildees com foco nas atividades comercial financeira e de produccedilatildeo que satildeo

gerenciadas diretamente ou indiretamente pelo liacuteder do negoacutecio no dia-a-dia Nestas

aacutereas ocorre a delegaccedilatildeo para soacutecios ou pessoas-chaves formadas na empresa ou

contratadas no mercado com criteacuterios especiacuteficos

Eacute possiacutevel afirmar que nas empresas com estruturas maiores haacute certa

autonomia das gerecircncias intermediaacuterias em relaccedilatildeo agrave programaccedilatildeo de determinados

eventos No entanto em razatildeo das caracteriacutesticas produtivas voltadas para aumento

da produtividade natildeo haacute muita flexibilidade de accedilotildees a natildeo ser quando se implanta

um produto novo mesmo assim ele estaacute sujeito a determinadas condiccedilotildees teacutecnicas

jaacute existentes Essa caracteriacutestica reforccedila as observaccedilotildees conceituais com relaccedilatildeo agraves

empresas produtoras de commodities que concentram seus focos na produccedilatildeo

visando a ganhos produtivos pois a sua competiccedilatildeo estaacute essencialmente baseada

em custos baixos

Ainda em relaccedilatildeo agraves empresas estudadas observa-se que as de maior porte

normalmente apresentam taxas maiores de inovaccedilatildeo e um posicionamento voltado

para produtos diferenciados ainda que seja parcial As empresas de menor porte

apresentam maior flexibilidade produtiva mas suas accedilotildees voltadas agrave inovaccedilatildeo satildeo

menores Esses comportamentos decorrem dos recursos existentes nas empresas

principalmente os de ordens financeira e humana que limitam sensivelmente as

inovaccedilotildees Ressalta-se que no segmento de embalagens plaacutesticas estudado a

grande maioria das inovaccedilotildees estaacute associada agrave aquisiccedilatildeo de novos equipamentos

moldes ou impressatildeo

Portanto as estruturas organizacionais satildeo percebidas pelos transformadores

apenas pela oacutetica de alocaccedilatildeo de pessoal chave em relaccedilatildeo agrave tecnologia utilizada

para a produccedilatildeo de determinado produto nas atividades de produccedilatildeo e

comercializaccedilatildeo Natildeo haacute uma percepccedilatildeo quanto agraves vantagens de constituir uma

estrutura dinacircmica e com flexibilidade capaz de gerar conhecimento tecnoloacutegico e

organizacional envolvendo uma poliacutetica de longo prazo e o pessoal operacional

As empresas pesquisadas reconhecem a importacircncia das accedilotildees comerciais

entretanto a maioria natildeo daacute relevacircncia agraves atividades de comercializaccedilatildeo Natildeo existe

uma sistematizaccedilatildeo de pesquisa de mercado que busque identificar constantemente

as necessidades expectativas dos clientes e usuaacuterios finais A interaccedilatildeo com o

mercado normalmente estaacute ligada agraves atividades operacionais da aacuterea de vendas e

na maioria das empresas pesquisadas a definiccedilatildeo sobre as accedilotildees de mercado estaacute

concentrada na figura do liacuteder do negoacutecio

Os quadros 22 e 23 que se seguem apresentam um resumo desta seccedilatildeo

considerando o tipo de estrutura e organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas gerais das

empresas pesquisadas que incluem os aspectos de poder lideranccedila e culturas

Quadro 22 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas do Estado do RJ

Emp Tipo de estrutura

Tipo de organizaccedilatildeo

Caracteriacutesticas

RJ1 Ligaccedilotildees funcionais

Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder

Participaccedilatildeo de familiares nas atividades operacionais financcedilas e vendas

Cultura paternal e informal RJ2 Ligaccedilotildees

funcionais Familiar Decisotildees estrateacutegicas gestatildeo financeira administrativa

concentradas no liacuteder Gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo e desenvolvimento de produtos responsabilidade dos soacutecio familiares

Cultura informal RJ3 Ligaccedilotildees

funcionais Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos

gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo da produccedilatildeo parcialmente delegada a profissional

Cultura informal RJ4 Ligaccedilotildees

funcionais Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos

gestatildeo financeira comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder

Participaccedilatildeo de familiares nas atividades gerenciais e operacionais financcedilas e vendas

Flexibilidade na produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo Cultura paternal e informal

RJ5 Ligaccedilotildees funcionais

Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo e produccedilatildeo concentradas no liacuteder

Atividades operacionais desenvolvidas por profissionais Cultura informal

RJ6 Ligaccedilotildees

funcionais Patronal Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos

gestatildeo financeira administrativa comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo da produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo delegadas parcialmente a profissionais

Cultura paternal e informal

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

Quadro 23 Tipos de estrutura organizaccedilatildeo e caracteriacutesticas empresas dos outros Estados

Emp Tipo de estrutura

Tipo de organizaccedilatildeo

Caracteriacutesticas

SP1

Funcional (comitecircs natildeo formais)

Mista (profissional - patronal)

Decisotildees estrateacutegicas gestatildeo financeira administrativa e implantaccedilatildeo de novos negoacutecios concentradas no liacuteder

Gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo e desenvolvimento de produtos responsabilidade dos soacutecios

Cultura informal e profissional SP2

Funcional (comitecircs natildeo formais)

Mista (profissional ndash patronal)

Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional

Cultura informal e profissional BA1

Ligaccedilotildees funcionais

Mista (patronal - profissional)

Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional

Cultura informal e profissional BA2

Ligaccedilotildees funcionais

Mista (profissional - patronal)

Decisotildees estrateacutegicas de desenvolvimento de produtos e comercializaccedilatildeo compartilhadas com o liacuteder do grupo empresarial

Gestatildeo do negoacutecio (produccedilatildeo e comercializaccedilatildeo administraccedilatildeo) coordenada pelo liacuteder do negoacutecio

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a profissional

Cultura informal e profissional

GO1

Ligaccedilotildees funcionais

Familiar Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a familiares

Cultura informal GO2

Ligaccedilotildees funcionais

Mista (profissional ndash patronal)

Decisotildees estrateacutegicas desenvolvimento de produtos gestatildeo da produccedilatildeo comercializaccedilatildeo concentradas no liacuteder

Gestatildeo financeira administrativa parcialmente delegada a soacutecio-familiar

Cultura profissional e informal Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As empresas SP1 e RJ2 mostraram-se mais estruturadas

administrativamente com as responsabilidades funcionais definidas e um bom grau

de autonomia Um dos soacutecios eacute responsaacutevel pela aacuterea comercial outro pela

produccedilatildeo e uma pessoa de confianccedila cuida da aacuterea financeira e administrativa

supervisionada diretamente pelo diretor-geral

As empresas SP2 RJ6 BA1 BA2 RJ3 e GO1 apesar da forte presenccedila do

liacuteder de negoacutecio em todas as atividades chaves (comercializaccedilatildeo financcedilas e

produccedilatildeo) apresentam uma estruturaccedilatildeo funcional simples e com uma atuaccedilatildeo

objetiva no mercado O oposto disso foi observado nas empresas RJ1 e RJ5 com as

lideranccedilas cuidando ldquode tudordquo sem uma priorizaccedilatildeo de gestatildeo pois o foco estava

concentrado na sobrevivecircncia

No caso da empresa GO2 que no periacuteodo da pesquisa estava realizando

um processo de transiccedilatildeo do modelo de gestatildeo familiar para o profissional com o

suporte de uma consultoria percebeu-se que o diretor presidente ainda exerce uma

gestatildeo parcialmente centralizadora apesar da delegaccedilatildeo com razoaacutevel grau de

autonomia da gestatildeo da aacuterea financeira e administrativa para o soacutecio

A mudanccedila da estrutura patronal ou familiar simples para o modelo

profissional pode trazer embutidos os problemas de burocratizaccedilatildeo e aumento de

custos de pessoal incompatiacuteveis com as baixas margens de rentabilidade do

negoacutecio Essa experiecircncia negativa foi vivenciada pelo liacuteder do grupo empresarial da

BA1 e BA2 ateacute meados de 1997 quando tinha uma empresa estruturada

funcionalmente pelo modelo tradicional das empresas de meacutedio e grande porte com

gestores de departamentos para as grandes aacutereas funcionais produccedilatildeo comercial

financcedilas RH etc A partir daquela data ele optou por uma grande simplificaccedilatildeo da

estrutura funcional e reorganizaccedilatildeo das empresas em unidades de negoacutecio

individuais

O empresaacuterio considerando essa experiecircncia passou a gerenciar os seus

negoacutecios alocando o pessoal quase essencialmente como matildeo-de-obra direta ou

seja produzindo algum benefiacutecio mensuraacutevel para a firma Isso significa uma

tendecircncia exagerada de gestatildeo com tendecircncia para o outro extremo da

simplificaccedilatildeo pois significa trabalhar unicamente com foco nos ativos mensuraacuteveis e

perder a capacidade de desenvolver os ativos intangiacuteveis no meacutedio e longo prazo

54 CONTROLES DOS RESULTADOS

O controle consiste na determinaccedilatildeo do quanto as estrateacutegias da empresa

estatildeo obtendo sucesso em atingir seus objetivos gerais e especiacuteficos por meio de

um processo de mediccedilatildeo e acompanhamento da realizaccedilatildeo dos eventos em relaccedilatildeo

ao previsto para cada indicador significativo para o negoacutecio

Se os objetivos natildeo estatildeo sendo atingidos como planejado a funccedilatildeo dos

liacutederes de negoacutecio eacute fazer uma anaacutelise criacutetica dos desvios identificar os motivos e

causas e fazer um novo plano de accedilatildeo modificando as estrateacutegias da empresa ou

sua implementaccedilatildeo de modo a melhorar a habilidade para atingi-los

As empresas estudadas em razatildeo das suas caracteriacutesticas natildeo estatildeo

familiarizadas com os conceitos de indicadores do BSC que permitem aos gestores

visualizar e desdobrar as estrateacutegias em quatro perspectivas financeira clientes

externos processos internos aprendizado e crescimento

As empresas pesquisadas tambeacutem natildeo usam sistematicamente em suas

atividades um sistema de monitoraccedilatildeo dos resultados dos indicadores comparando-

os com os melhores resultados das empresas referenciadas como as detentoras das

melhores praacuteticas do mercado (benchmarks) Tampouco usam procedimentos de

comparar os processos com aqueles considerados modelos de excelecircncia no

mercado (benchmarking) praticados pelas firmas nacional ou internacional

A maioria das empresas possui um sistema gerencial proacuteprio para

acompanhar os principais resultados (financeiro comercial e produccedilatildeo) e outro

sistema contaacutebil para atender aos requisitos legais que eacute feito por terceiros Um

resumo de como as empresas realizam os seus controles estrateacutegicos satildeo

apresentados nos proacuteximos quadros Quadro 24 Controles dos resultados das empresas do Estado do RJ

Emp Descriccedilatildeo

RJ1 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ2 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ3 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ4 Possui sistema de gestatildeo gerencial natildeo-sistematizado para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ5 Possui sistema de gestatildeo gerencial natildeo-sistematizado para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

Contabilidade feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados do tipo BSC ou outros

RJ6 Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

A empresa RJ3 se destaca no sistema de controle de resultados e estaacute

implementando um sistema ainda mais eficaz do tipo ERP ndash Entreprise Resource

Planning ndash com o objetivo de sistematizar a gestatildeo em todas as empresas do grupo

O outro lado da moeda foi observado nas empresas RJ5 e RJ1 onde os controles

dos resultados natildeo recebem a atenccedilatildeo merecida As empresas RJ2 e RJ4 ficam em

niacutevel intermediaacuterio de gestatildeo dos controles de resultados onde se notou que os

liacutederes cuidam dos resultados sem se importar muito com a sua formalizaccedilatildeo e a

sua sistematizaccedilatildeo Quadro 25 Controles dos resultados das empresas de outros Estados

Emp Descriccedilatildeo

SP1

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados em forma de graacuteficos

SP2

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

BA1

Possui sistema de gestatildeo para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

Contabilidade feita no grupo empresarial Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

BA2

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

A contabilidade eacute feita por terceiros GO1

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Natildeo possui indicadores sistematizados em forma de graacuteficos

GO2

Possui sistema de gestatildeo gerencial para acompanhar os principais resultados da empresa (produccedilatildeo comercial e financcedilas) mensalmente

A contabilidade eacute feita por terceiros Possui alguns indicadores (financeiros comercial e produccedilatildeo) sistematizados em forma de graacuteficos poreacutem ainda natildeo segue os princiacutepios do BSC

Fonte Elaboraccedilatildeo proacutepria

As tabelas mostram que as empresas somente controlam os resultados mais

importantes dos ativos mensuraacuteveis Portanto natildeo consideram o balanceamento dos

indicadores como preconizado no BSC nas diversas aacutereas objetivando as

identificaccedilotildees e mensuraccedilotildees das outras formas de capital tampouco consideram a

identificaccedilatildeo e mensuraccedilatildeo das competecircncias distintivas percebidas pelos clientes

em relaccedilatildeo aos seus produtos e serviccedilos

As empresas SP1 SP2 BA1 BA2 RJ6 GO1 e GO2 se destacam nos

sistemas de controles de resultados Apesar da falta de documentaccedilatildeo estruturada

de objetivos estrateacutegicos especiacuteficos e indicadores percebe-se nas entrevistas o

entendimento dos liacutederes de negoacutecios sobre os pontos importantes das funccedilotildees

tangiacuteveis da organizaccedilatildeo em operaccedilotildees (negociaccedilatildeo nas compras de resinas custo

de produccedilatildeo consistecircncia na qualidade entrega raacutepida e pontual) financcedilas (capital

de giro proacuteprio evitar juros bancaacuterios) e na comercializaccedilatildeo (negociaccedilatildeo com os

grandes grupos flexibilidade comercial) para que as empresas possam competir

curto prazo

6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES

A primeira parte deste capiacutetulo apresenta as conclusotildees deste estudo Na

segunda parte apresentam-se algumas recomendaccedilotildees com relaccedilatildeo a novos

estudos sobre a temaacutetica aqui abordada e accedilotildees que eventualmente possam ser

desenvolvidas em busca de uma maior competitividade da induacutestria de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio de Janeiro

61 CONCLUSOtildeES

O estudo ratificou o entendimento de que os liacutederes de negoacutecios possuem

uma boa compreensatildeo dos fatores externos que tecircm influecircncia nas suas empresas

Por outro lado natildeo existe a praacutetica de sistematizaccedilatildeo de coleta e tratamento dos

dados importantes para a anaacutelise das ameaccedilas e oportunidades no processo de

formaccedilatildeo de competecircncias internas e formulaccedilatildeo das estrateacutegias

Foram identificados os seguintes fatores externos de influecircncia relevantes

arrolados aleatoriamente natildeo significando portanto priorizaccedilatildeo identificada na

pesquisa junto aos empresaacuterios entrevistados

Poliacutetica industrial estadual e municipal

Programas de incentivos fiscais estaduais e municipais

Oacutergatildeos representativos de classe no niacutevel nacional e regional

Aspectos culturais regionais

Aspectos de seguranccedila social

Relacionamento com os fornecedores de resinas

Relacionamento com os compradores

A anaacutelise possibilita ainda concluir que os liacutederes das empresas de

transformaccedilatildeo de embalagens plaacutesticas do Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6

foram menos eficazes na gestatildeo estrateacutegica ao lidar com a complexidade das forccedilas

externas em relaccedilatildeo aos das empresas de outros Estados no periacuteodo de 1999 a

2004

Eles tambeacutem natildeo conseguiram ter uma atuaccedilatildeo bem-sucedida no processo

de influenciar a atuaccedilatildeo dos oacutergatildeos de classe e os poderes puacuteblicos para minimizar

as ameaccedilas e restriccedilotildees decorrentes das forccedilas macroambientais principalmente na

questatildeo dos programas de incentivos e poliacutetica industrial para o Estado

Com relaccedilatildeo ao ambiente interno as empresas considerando-se as anaacutelises

apresentadas no capiacutetulo anterior e as limitaccedilotildees pertinentes a um tema tatildeo

complexo conclui-se o seguinte

As gestotildees estrateacutegicas das empresas de transformaccedilatildeo de embalagens

plaacutesticas do Estado do Rio de Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 apresentaram

uma eficaacutecia inferior agrave meacutedia das empresas pesquisadas nos outros Estados

no periacuteodo de 1999 a 2004

As competecircncias diretivas meacutedias dos liacutederes de negoacutecio do Estado do Rio de

Janeiro categorizadas em estrateacutegicas pessoais e endoacutegenas tambeacutem

apresentaram desempenhos inferiores quando comparadas com as dos

liacutederes dos outros Estados e a ordem decrescente de importacircncia das

categorias foi a seguinte 1ordm estrateacutegicas 2ordm pessoais e 3ordm endoacutegenas Na comparaccedilatildeo das competecircncias individuais especiacuteficas dentro de cada

categoria observou-se tambeacutem que os liacutederes das empresas do Rio ficaram

abaixo dos Estados de Satildeo Paulo e Bahia e similares aos liacutederes de Goiaacutes

As competecircncias especiacuteficas mais valorizadas foram as seguintes

determinaccedilatildeo orientaccedilatildeo para o cliente negociaccedilatildeo direcionamento de

objetivos distribuiccedilatildeo das tarefas para as ldquopessoas certasrdquo e comunicaccedilatildeo

Deve-se registrar que nesta pesquisa as seis empresas do Estado do Rio de

Janeiro tiveram uma produccedilatildeo de artefatos plaacutesticos no ano de 2004 da ordem de

10 mil toneladas o que significa cerca de 7 do total produzido no setor de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos no Estado do Rio de Janeiro

Este trabalho natildeo tem a pretensatildeo de esgotar o assunto e nem de generalizar

a conclusatildeo da anaacutelise a partir das empresas escolhidas mesmo porque existem as

limitaccedilotildees metodoloacutegicas de pesquisas qualitativas que utilizam estudos de casos

As entrevistas apontam para a necessidade de se investigar mais profundamente os

fatores que levaram a perda de competitividade de toda a induacutestria de transformaccedilatildeo

do Estado do Rio de Janeiro

De acordo com a pesquisa a perda de competitividade das empresas

pesquisadas no Estado do Rio no periacuteodo de 1999 a 2004 com exceccedilatildeo da RJ6 se

deve aos seguintes fatores independentemente da ordem de importacircncia

Fatores externos

Falta de uma poliacutetica estadual de incentivos agraves industrias de um modo geral

e agrave de plaacutestico em particular

Natildeo implantaccedilatildeo efetiva de um programa de incentivo fiscal estadual e

municipal similar ao Bahiaplast entre outros

Falta de apoio institucional dos oacutergatildeos representativos de classe agrave induacutestria

de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Inseguranccedila social na regiatildeo metropolitana do Rio que contribuiu para

evasatildeo de induacutestrias para outros Estados

Fatores internos

Baixa capacidade de gestatildeo empresarial dos liacutederes de negoacutecio para

entender e realizar as mudanccedilas estruturais em suas empresas

Menor grau de empreendedorismo empresarial para sustentar o

crescimento das empresas a fim de atender o mercado nacional de

embalagens plaacutesticas

Ineficaacutecia no processo de aprendizagem empresarial dos liacutederes de negoacutecio

em diversos tipos de negoacutecios e estruturas organizacionais

Aspectos culturais empresariais regionais natildeo privilegiam o crescimento

das atividades industriais locais e tampouco a expansatildeo de seus negoacutecios

para fora do Estado

Conclui-se ainda que os bons resultados da RJ6 em seus negoacutecios satildeo

decorrentes de sua gestatildeo empresarial do ambiente interno independentemente das

restriccedilotildees dos fatores externos indicando que esses satildeo os fatores mais relevantes

para o sucesso industrial Isso pode ser uma suposiccedilatildeo para entender o provaacutevel

sucesso empresarial que outras empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado

do Rio de Janeiro

Com base nas informaccedilotildees coletadas nos questionaacuterios natildeo eacute possiacutevel

confirmar a suposiccedilatildeo apresentada no capiacutetulo 1 de que a perda da competitividade

das empresas do Estado do Rio de Janeiro esteja relacionada agrave ineficaacutecia dos

liacutederes de negoacutecio em entender e aplicar as competecircncias na gestatildeo estrateacutegica de

suas empresas Todavia os melhores resultados foram apresentados pelos liacutederes

de negoacutecio de empresas de outros Estados que possuem uma maior cultura

industrial como Satildeo Paulo ou que foram mais agressivos nas suas poliacuteticas de

desenvolvimento regional principalmente por meio de incentivos fiscais como a

Bahia e Goiaacutes

O estudo permite concluir tambeacutem que as empresas do Estado do Rio de

Janeiro com exceccedilatildeo da RJ6 e parcialmente da RJ3 possuem as seguintes

caracteriacutesticas em comum

Uma estrutura funcional familiar

Uma cultura organizacional voltada para o imediatismo pouco

empreendedorismo e baixo aprendizado empresarial

Estrateacutegias emergentes com foco no planejamento financeiro e

dificuldades para entender os novos conceitos estrateacutegicos e alinhaacute-los agraves

accedilotildees empresariais

Essas caracteriacutesticas acrescidas das restriccedilotildees do ambiente externo do

Estado retratam uma configuraccedilatildeo empresarial natildeo virtuosa Portanto faz-se

necessaacuterio agrave adoccedilatildeo de mudanccedilas radicais que levem as empresas para outras

configuraccedilotildees nas quais os elementos internos (estruturais culturais e estrateacutegicos)

e ambientais sejam mais adequados ao novo contexto de competiccedilatildeo do setor de

embalagens plaacutesticas

62 RECOMENDACcedilOtildeES

No Brasil onde se vive a consolidaccedilatildeo da democracia e a estabilidade da

moeda a informaccedilatildeo tem um papel fundamental no dia-a-dia das organizaccedilotildees

modernas O crescimento das transformadoras de plaacutesticos depende de estudos que

investiguem o comportamento produtivo e tambeacutem de outros atores que compotildeem

a cadeia de relacionamento dos seus negoacutecios principalmente os produtores de

resinas fabricantes de equipamentos de processamento oacutergatildeos representativos de

classe e os poderes puacuteblicos responsaacuteveis pelos programas de incentivo agrave induacutestria

de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Assim este estudo pode ser utilizado como base para a realizaccedilatildeo de novas

pesquisas sobre o tema de competecircncias e estrateacutegias nas empresas de

transformaccedilatildeo de plaacutesticos pela aacuterea acadecircmica e neste sentido satildeo propostas

algumas linhas de estudo

Identificaccedilatildeo e anaacutelise dos fatores criacuteticos de sucesso do ambiente interno

das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos do Estado do Rio de Janeiro

que asseguram uma gestatildeo estrateacutegica eficaz para a competitividade

Investigaccedilatildeo de como os programas de incentivos dos governos estaduais

afetam a competitividade das empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos

Investigaccedilatildeo de como as empresas que atuam com estrateacutegia de produtos

diferenciados ou orientaccedilatildeo para clientes desenvolvem os seus recursos

competecircncias e gestotildees estrateacutegicas em comparaccedilatildeo com as empresas que

atuam nos segmentos de commodities

Cabem ainda algumas recomendaccedilotildees para reflexatildeo aos profissionais

envolvidos na gestatildeo de empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos produtoras de

resinas e oacutergatildeos de fomentos e puacuteblicos do Estado do Rio de Janeiro

Fortalecer a formaccedilatildeo de parcerias estrateacutegicas entre os produtores de

resinas e transformadores tomando-se como base o programa Rioplast e a

necessidade de aumentar a competitividade das empresas locais

Fomentar as accedilotildees conjuntas entre empresas organismos de classe e

representantes de governos estaduais e municipais na elaboraccedilatildeo de uma

gestatildeo estrateacutegica visando agrave capacitaccedilatildeo dos empresaacuterios melhoria na

formaccedilatildeo dos gestores taacuteticos e pessoas chaves que atuam como matildeo-de-

obra direta nas funccedilotildees centrais das empresas

Criar e incentivar a criaccedilatildeo de programas de disseminaccedilatildeo dos

conhecimentos sobre competecircncias e estrateacutegias para os liacutederes de negoacutecios

para que haja o desdobramento desses conhecimentos com os seus

funcionaacuterios chaves de forma a assegurar a sobrevivecircncia e o crescimento

das empresas no longo prazo

Por fim esta dissertaccedilatildeo tem a intenccedilatildeo de estimular uma reflexatildeo sobre as

empresas de transformaccedilatildeo de plaacutesticos e principalmente contribuir para a

mudanccedila de cultura entre esses empreendedores deslocando o imediatismo do

negoacutecio para um melhor planejamento

O processo de produccedilatildeo de uma empresa deve ser visto como uma accedilatildeo

dinacircmica que se atualiza e se renova constantemente Na praacutetica o fortalecimento

de todos os atores participantes dessa importante cadeia que eacute fundamental para o

sucesso empresarial governamental e para a populaccedilatildeo com a geraccedilatildeo de

empregos e melhoria nos indicadores socioeconocircmicos regionais eacute um novo desafio

que estas empresas tecircm pela frente

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