1.0. Osnovni podaci o preduzecu Hemofarm

Preduzeće Hemofarm osnovano je 1. juna 1960. godine u Vršcu. Pioniri Hemofarma, njih tridesetak zaposlenih, predvođeni direktorom Nikolom Gerdecom, plasiralo je te '60. prvi proizvod na domace tržište: Aminopirin od 0,1 i 0,3 grama.Do kraja iste godine registrovano je 26 preparata. Zadatak koji su imali pred sobom bioje težak. Trebalo se probiti na tržište gde su bili prisutni vec afirmisani proizvodači - Krka, Lek, Pliva, Galenika, Alkaloid. Na tom putu pionire Hemofarma čekali su usponi i padovi. Posle uspešne 1964. dolazi do zastoja u razvoju, a novi razvojni zamah donose tek sedamdesete. Sredinom avgusta '73. Hemofarm ulazi u rizik izgradnje nove fabrike. Godinu dana kasnije beleži se prvi znacajniji izvoz. Pocetkom osamdesetih na čelo Kuće dolazi mladi inženjer tehnologije Miodrag Babić i okuplja tim inventivnih stručnjaka. Rekonstruišu se postrojenja, vremenom se grade pogoni van vršačke opštine, širi paleta proizvoda humane medicine, uvodi veterinarski program, grana marketinška mreža. Dolazi do značajne diversifikacije delatnosti, a od devedesetih i do osnivanja kćerinskih preduzeca. U godinama koje su usledile, firma koja je iz dana u dan narastala otvarala je prostore za nove poslovne izazove

1.0.1. Profil preduzeća

Hemofarm je kuća sa četiri decenije iskustva u proizvodnji lekova. Tokom poslednje decenije i po Hemofarm je doživeo pravu ekspanziju. Danas je to koncern koji čine maticna kuca i 21 zavisno preduzece. Matična kuca je organizovana po sektorskom principu. Sedište matične kuce je u Vršcu. Prema najnovijim podacima Hemofarm koncern je akcionarsko društvo sa 100% akcionarskog kapitala. Nakon prvog kruga svojinske transformacije Hemofarm koncern ima ukupno 10301 akcionara od toga 1816 internih akcionara i 8485 eksternih. Na celu koncerna je predsednik - Miodrag Babic koji sa menadžmentom i Upravnim odborom postavlja strateške ciljeve razvoja.

1.0.2. Profil zaposlenih

Uzimajuci obzir poslednje tri godine dolazimo da zaključaka da je prosečan broj zaposlenih bio 1556 i da je trend da se njihov broj povecava, sa najizraženijim porastom VSS i VŠS profila.

1.0.3 Potrosaci kompanije

Potrosaci kompanije Hemofarm su uglavnom: bolnice, apoteke, potrosaci kao pojedinci, krajnji potrosaci itd, koji kupuju proizvode i usluge za sopstvenu upotrebu.

2

2.0. Opšta analiza poslovanja

HEMOFARM je u 2003. godini, uprkos složenim uslovima privređivanja, poboljšao svoju poziciju dominantnog proizvodača lekova na domaćem tržištu. Učešće HEMOFARMA u prodaji lekova na domaćem tržištu u 2003, godini iznosilo je 46%, što je za 2,32% više u odnosu na isti period u 2002. godini. Prema ostavrenim rezultatima moze se zakljuciti da se koncerna nalazi u polju stabilnog rasta i razvoja i takav trend bi se trebao nastaviti i u buducnosti

3.0. Razvoj ljudskih resursa i zapošljavanje

Uspešnost u ostvarivanju ciljeva i zadataka razvojne i kadrovske politike Koncerna u velikoj meri zavisi od iskorišćenja radnog i stvaralačkog potencijala njegovih kadrova. Stručna znanja u uslovima intenzivnih tehnoloških i drugih promena imaju naglašeno dinamičku dimenziju. Iz tog razloga, kao i zbog još uvek prisutnog jaza izmedu programa obrazovanja i obrazovnih zahteva procesa rada, u Hemofarmu se posebna pažnja posvećuje permanentnoj edukaciji kadrova. Viši nivoi stručnog obrazovanja omogućavaju, kako mladim ambicioznim kadrovima, tako i onim koji imaju bogato radno iskustvo, da kroz edukativni proces steknu nova znanja i inoviraju postojeća. Projekat edukacije uposlenih u Koncernu odvija se u skladu sa svetskim standardima kvaliteta serije ISO 9000. Za ove potrebe obezbeđen je poseban prostor – Hemofarmova Poslovna škola u Vršcu. U savremeno opremljenim učionicama prema programu Škole odvijaju se kursevi za korišcenje racunara, obuka novih radnika, obrazovanje za kvalitet, inoviranje funkcionalnih znanja, obuka pripravnika, stručno usavršavanje menadžera... Cilj osnivanja škole bio je optimizacija materijalnih i kadrovskih resursa u segmentu sticanja znanja i veština neophodnih za kvalitetno obavljanje radnih zadataka uposlenih u Koncernu, a u perspektivi program obrazovnih aktivnosti biće proširen i na druge organizacije na teritoriji Banata; kao i razlicite druge vidove edukacija koji se odvijaju u zemlji i inostranstvu.

4.0. Razvoj poslovne mreže i tržišta

Prvi Hemofarmov značajan izvoz evidentiran je 1973. godine. U to doba izvozna orijentacija nije bila među prioritetima Hemofarmove poslovne politike. U drugoj polovini osamdesetih Firma je pocela da beleži rast izvoza. Rekordni rezultat je ostvaren 1989. godine kada je zabeležen prihod od izvoza u visini od 30 miliona nemackih maraka. Taj trend nije nastavljen zbog poznatih politicko-ekonomskih prilika. Sektor izvoza, kadrovski ojačan, prerastao je u Hemofarm International. Uz snažnu stručnu i logističku podršku spreman je za konkurenciju na svetskom tržištu lekova. Velike izvozne mogućnosti vidi u članicama bivšeg Sovjetskog Saveza, zapadnoj i istočnoj Evropi, balkanskim zemljama, na tržištima Afrike, Bliskog Istoka, Kine i Latinske Amerike. To je razlog zbog kojeg je Hemofarm International u saradnji sa svojim punktovima u inostranstvu registrovao 313 proizvoda iz svog proizvodnog programa u preko 20 zemalja.

3

4.1. Domaće tržište

Po plasmanu na domaće tržište Koncern je zauzeo lidersku poziciju u 1999. godini. Na domaće tržište prošle godine isporučio je 57 miliona pakovanja lekova. U grupi dvadeset najprodavanijih lekova, koji čine 34 odsto ukupne prodaje u 1999-oj, bilo je šest preparata koji se proizvode u Koncernu. Rec je o Cefaleksinu, koji je ostvario 6,21 odsto ucešca, Linkomicinu sa 5,58, Famotidinu - 4,73, Ampicilinu - 3,38, Diazepamu - 3,56 i Diklofenaku - 3,43 odsto ucešca. Famotidin, lek koji se tek treću godinu nalazi na tržištu, odlično se pozicionirao i trenutno je apsolutni lider u prodaji maticne kuce. Ni jedan preparat ostalih farmaceutskih kuca do sada se nije pokazao kao značajan konkurent Famotidinu. Isti slučaj je i sa Helicocinom, preparatom koji se proizvodi po licenci austrijskog partnera Biochemie. Antibiotici Hemofarma – cefaleksini, amicilini i linkocini, zabeležili su tokom prošle godine izuzetan rast. Hemofarm je vodeći i kada je rec o oftalmološkom programu. Procenat učešća infuzionih rastvora u programu maticne kuce je 11,5 odsto. Hemofarmovi infuzioni rastvori vodeći su na domaćem tržištu, a isti slučaj je i sa dijaliznim programom zavisne kuće Hemomed. Ova kćerinska firma prošle godine plasirala je na tržište modifikovan i unapređen arterijskovenski sistem. Realizacija Koncerna u 1999-oj uvećana je za 31 odsto u odnosu na '98-u. Primat u njoj imala je matična kuća sa 36,28 odsto ucešca, a za njom sledi Panfarma koja iz godine u godinu ostvaruje sve evidentniji porast prodaje. Zabeleženi indeks rasta u ukupnoj realizaciji, u godini vanredno teških uslova poslovanja, rezultat je dobre procene da se slabi efekti plasmana humanih lekova na domaćem tržištu moraju amortizovati agresivnijim plasmanom roba za koje se cene formiraju po tržišnim uslovima i uvećanjem prisustva na stranim tržištima. Proizvodnja i plasman roba široke potrošnje bio je veliki izazov za Hemofarm. Trebalo je preusmeriti deo proizvodnje i napraviti izbor proizvoda koji će se dobro pozicionirati na tržištu. Posao je, sudeći po finansijskim pokazateljima, dobro odrađen, budući da je prodaja duplirana u odnosu na '98. Veliki uspeh ostvaren je prodajom multivitaminskog i mineralnog programa. Paleti proizvoda su pridodati minerali u šumećoj formi – Magnezijum od 150 mg, Kalcijum od 200 mg, Kalcijum plus od 250 mg i Multivita granule sa ukusom jabuke i šumske jagode. Novi preparati dobro su primljeni na tržištu, a lider u prodaji u 1999. godini bila je Multivita sa 6 odsto ucešca u realizaciji matične kuće. Dobar potez Koncerna je bio je i širenje palete paste za zube Fresh star i uvođenje prve kozmetičke linije za negu zrele kože Missing. Hemofarmov program veterine već godinama je vodeći na domaćem tržištu. Ta poziciju zadržana je i u '99-oj, sa naglašenijim prodorom na inostrana tržišta. Strateški cilj - jacanje kompanije na inostranim tržištima je uspešno realizovan, tim više što je to bio još jedan od načina da se ostvari zasluženi profit. U '99-oj realizovani su veliki i finansijski isplativi poslovi, ali su, sem toga, sklopljeni i ugovori čiji ce se pozitivni efekti osećati u godinama koje slede.

4

Pored ustaljenog snabdevanja zemalja bivšeg SSSR-a, susednih zemalja Rumunije, Makedonije i Republike Srpske, od kojih su poslednje dve veliki kupci Hemofarmovog dijaliznog programa, značajan prodor Koncern je napravio na tržištima zemalja Bliskog Istoka i severne Afrike Mulitivitaminski program naišao je i na odličan odziv u Rumuniji, gde je paleta plasirana pod trgovinskim nazivom Eurovita. Značajne poslove Hemofarm je ugovorio i sa partnerima iz Sirije i Kine, a stvoreni su i preduslovi da se u promenjenoj političko-ekonomskoj situaciji izvrši prodor na tržišta Evropske unije.

5.0. Misija i vizija, ciljevi i politike preduzeca

5.0.1. Misija

Ime Hemofarma danas je mnogo više od sinonima za paletu visokokvalitetnih preparata u oblasti humane medicine. U svojoj osnovi Hemofarm je posvećen poboljšanju zdravlja i kvaliteta života ljudi. Kroz proizvodnju lekova vrhunskog kvaliteta nastalih udruživanjem iskustva, znanja i ideja doprinosi blagostanju i prosperitetu građana. U građenje Novog sveta zdravlja dobro se integrišu i ostale delatnosti Koncerna. Uspeh koji postiže uvek deli sa okruženjem – podržava zalaganja u oblasti nauke, umetničke i sportske manifestacije, učestvuje u izgradnji. Jednom rečju, doprinosi afirmaciji pozitivnih vrednosti.

5.0.2. Vizija

Kvalitetan proizvodni asortiman, zaokružena paleta lekova, ugled među kupcima i dobavljačima u zemlji i inostranstvu stalni su cilj i preduslov za dalju razvojnu ekspanziju Hemofarm koncerna. Dodatni garant tome su savremeni model organizovanja, kompetentan menadžment i stručna osposobljenost zaposlenih. Zato Koncern ulazi u 21. vek sa velikim ambicijama da se specijalizuje u delatnostima koje obavlja, proširi svoje prisustvo u inostranstvu i vremenom preraste u multinacionalnu kompaniju.

5.0.3. Pojava novih konkurenata

Zbog toga što je tržište dobro pokriveno (kako strano tako i domaće) a uzimajući i tešku političku i ekonomsku situaciju, malo je verovatno da će se formirati nova preduzeca. Osnovni problem za Koncern može biti konkurencija spolja ali bi država svojim delovanjem i zakonskim regulativama to trebala da spreči. Što se tiče domaćih firmi tu ne bi trebalo biti problema, jer HEMOFARM ima savremenu tehnologiju koju redovno menja novijom, ima kadrove koje edukuje i usavršava za svoje potrebe koji su stručni i motivisani i vole svoj posao kao i centar za istraživanje i razvoj novih proizvoda. Navedene činjenice će još dugo Koncern držati na vodećem mestu u Srbiji a i na širem tržištu i omogućavati mu stabilan rast prodaje u inostranstvu. Nova konkurencija bilo da je ona samo potencijalna ili već prisutna mora se ozbiljno prihvatiti i tretirati kao ravnopravan protivnik koji je u stanju da se brzo proširi i oduzme deo tržišta koji se teško kasnije vraća. 5

5.0.4. Modifikacija misije

Iz prethodne sveobuhvatne analize unutrašnjeg stanja i stanja okruženja i analize misije HEMOFARMA može se konstatovati da je dobro formirana misija, tako da neki veliki nedostatci nisu uočeni. U postojećoj misiji zadovoljeni su svi elementi: svrha postojanja, strategija dejstva, pokretačke poluge i standardi ponašanja. Ostvarenje misije HEMOFARMA daje za rezultat novi ciklus razvoja i stvaranja koji u svakom novom krugu doseže viši nivo aktivnosti. Uvode se novi proizvodi i tehnologije. HEMOFARM će se u budućnosti orijentisati na svoje potrošace i pružiti im posebnost, osećaj zadovoljstva i blaženstva koji su posledica korišćenjem proizvoda.

5.0.5 Ciljevi preduzeća

Ciljevi preduzeća moraju omogućiti ostvarenje misije preduzeća a takođe moraju biti određeni, merljivi i vidljivi da bi njihovo ostvarenje bilo lakše za sve upravljačko-radne strukture i nivoe. Kao osnovni cilj svakog proizvodnog preduzeća se nameće povećanje dobiti i rast i razvoj preduzeća. Ciljeve se mogu podeliti na osnovne i posebne ciljeve. Osnovni su relativno stalni ciljevi koji se redovno utvđuju i ciljevi koji se donose na osnovu trenutne situacije. Osnovne ciljeve utvrđuje Skupština koncerna a odnose se na kvalitet života zaposlenih i opstanak preduzeća kao i njegov stalni rast i razvoj su:• poboljšanje radnih uslova kroz nabavku i usavršavanje postojećih tehnologija• održavanje zarada zaposlenih na najmanje sadašnjem nivou, visoko iznad republičkog proseka• kontinuelno unapređenje kvaliteta proizvoda i radnih uslova• obezbeđenje dividendi akcionarima iznad stopi bankarskih kamata• regulisanje poreza i doprinosa Kako bi se jasno definisalo i usmerilo poslovanje, sa mogucnošću za rast i razvoj na nivou preduzeca sa definišu sledeci ciljevi:• Povecanje obima proizvodnje za 15% na nivou sledece godine• Ulaganje u nove i dodatna edukacija starih kadrova• Rad na motivaciji radnika(ne novčana motivacija)• Povećanje tržišnog ucešća u okruženju za 10%• Integracija odeljenja za kontrolu kvaliteta u proizvodno odeljenje

6

5.0.6. Politika preduzeća

Da bi preduzece bilo uspešno i konkurentno ono mora imati pravilno definsanu politiku koja će doprineti ostvarenju misija i ciljeva preduzeca. Pošto HEMOFARM spada u red velikih preduzeća iz prakse se navodi da mu je olakšano pribavljanje sredstava putem kredita i zajmova i pod povoljnijim uslovima nego drugim, manjim preduzecima. Koriste se specifičnom opremom koja može zadovoljiti velike porudžbine ali se javlja problem niske fleksibilnosti. Mora se voditi racuna o potencijalnim problemima koji moraju biti otklonjeni u samom startu jer kasnije posledice mogu da budu nesagledive. Takođe se mora pomno pratiti konkurencija i njene aktivnosti kao i povratne informacije od samih kupaca i korisnika usluga. U slucaju Hemofarma rukovodsto je motivisano veoma dobro kao i sami radnici. Pošto stalne i dobre zarade zaposlenih mogu da prouzrokuju otuđenje i ravnodušnost zaposlenih ruovodstvo se ozbiljno bavi problemom motivacije zaposlenih. Osnovni alat u narednom periodu je korišcenje metoda za nenovcanu motivaciju. Struktura zaposlenih je na visokom nivou mada trend sve veće automatizacije i potrebe većeg naučno-istraživačkog rada nameće potrebu za angažovanjem visoko obrazovanih radnika, tako da se može očekivati promena odnosa u strukturi zaposlenih. To se rešava angažovanjem najkvalitetnijih mladih kadrova putem prethodnog stipendiranja i usavršavanjem kadrova koji su već u firmi. Proces kontrole je ne visokom nivou koji zadovoljava zahteve tržišta kako stranog tako i domaćeg. Međutim standardi su sve stroži tako da se mora posedovati najnoviji sertifikat o kvalitetu proizvoda i kvalitetu kontrolne funkcije koji garantuju lidersko mesto u SCG i Jugo-istocnoj Evropi ali i rast rejtinga na internacionalnim tržištima.

6.0. Alati za ostvarenje politike preduzeća

6.0.1. Marketing

Marketing organizacija Hemofarma zasniva se na kontinuiranom istraživanju, prikupljanju podataka, analizi i akcijama koje se na osnovu zaključaka izvode. Marketing je snažan alat za brzo prilagodavanje uslovima tržišta, ali je i jednako važan za upravljanje rizicima. Marketing se vodi na nivou institucionalnog i proizvodnog, a u marketing aktivnostima učestvuju, osim menadžera i zaposleni u koncernu koji se odabrani za pokrivanje ovih aktivnosti po proizvodima i po organizacionim delovima. Snaga Hemofarma se ogleda i u velikom broju predstavništava koje ima po celom svetu.

6.0.2. Kvalitet

Upravljanje kvalitetom obuhvata poslove obezbeđenja i kontrole kvaliteta. U Hemofarmu na ovim poslovima radi blizu 90 stručnjaka različitih profila: farmaceuta, tehnologa, hemičara, fiziko-hemičara, veterinara... Multidisciplinarnost omogućava da se stvari sagledaju sa različitih aspekata, u težnji da se postavljeni zadaci obave na što bolji način. Upravljanje kvalitetom je mreža koja se provlači kroz sve poslove u Hemofarmu i u sebi nosi spoj iskustva, mladih snaga i stručnog rada, a sve u cilju stvaranja kvalitetnog proizvoda kojim ce krajnji korisnik biti zadovoljan. 7

Kreiranje i proizvodnja prepoznatljivih, visoko kvalitetnih, bezbednih i efikasnih lekova, medicinskih, dijetetskih i kozmetičkih sredstava, osnov je strategije Hemofarm koncerna i odraz uspostavljenog, održavanog i stalno poboljšavanog sistema menadžmenta kvalitetom, uz jasno izraženu opredeljenost za očuvanje i unapredenje životne sredine. Osnovi opredeljenosti Hemofarm koncerna sadržane su u Politici kvaliteta, kao težnji da se zadovolje potrebe i očekivanja korisnika. Kvalitet ugrađen u svim segmentima poslovanja, u svim fazama identifikovanih procesa i na svakom radnom mestu.

6.0.3.. Planiranje

Proces planiranja u Hemofarmu je zasnovan na izvođenju godišnjih operativnih planova iz srednjoročnog plana, u njegovoj pripremi učestvuju svi organzacioni delovi koncerna po vertikali i horizontali. Ostvarenje plana se prati na svim nivoima i najmanje kvartalno preduzimaju se mere za eventualno usklađivanje poslovanja.

6.0.4. Sprovodjenje akcija

Svaka akcija koja ja posledica poslovne politike i odluka rukovodstva prouzrokuje set promena koje se moraju pratiti. Akcije se determinišu pomoću:• Cilja zbog kojeg se ta akcija sprovodi• Vremenskom dimenzijom• Opsegom sredstava i ljudskih resursa koji će bitio angažovani Svi navedeni faktori (dimenzije) se mogu sagledati kao budžet koji bi mogao biti upotrebljen na realizaciji konkretne akcije, a na odgovornim za tu akciju je da se pridržavaju propisanih ciljeva i sredstava koji su dati.

6.0.5. Za korak ispred i ubuduce

Upravljanje podacima i informacijama, kao vitalnim resursima, zasnovano je na savremenim informatičkim metodama, a to je bilo i ostaje osnovno opredeljenje Koncerna. Znanje koje se do sada steklo stavljeno je u funkciju upravljanja znanjem u Hemofarm koncernu. Najsavremniji trendovi u razvoju aplikacija, objektne metodologije i višeslojne arhitekture, vec zauzimaju svoje mesto kroz razne projekte. Posebna pažnja posvecuje se poboljšanju komunikacionih resursa i objedinjavanju svih servisa. Internet kao poseban izazov treba da donese još efikasnije poslovanje i ostvarivanje koncepta elektronskog poslovanja. Visok tehnološki nivo proizvodnje i ostalih segmenata poslovanja nameće i potrebu integracije tih sistema sa poslovnim IS-om, kao i automatizaciju pojedinih segmenata poslovanja (upravljanje zalihama, pracenje proizvodnje i sl.). Hemofarm je prisutan širom balkanskog tržišta i u mnogim mestima u svetu. Da bi se ostvarilo efikasno poslovanje i korišćenje informacionih resursa izgrađena je i savremena računarska mreža. Globalnu mrežu čini desetak lokalnih računarskih mreža integrisanih preko iznajmljenih linija, preko X.25 protokola ali i uz korišćenje savremene Internet tehnologije i VPN-a (virtuelnih privatnih mreža). Time je značajno povećana efikasnost u radu i ostvarena mnogo tešnja i bolja saradnja svih segmenata Koncerna 8

Primenom ovih tehnologija i adekvatnih softverskih alata za kolaboraciju, ostvarene su i znacajne finansijske uštede u poslovanju. Pored toga, u razvoju su i novi projekti po pitanju imtegracije svih komunikacionih servisa. Radi zadovoljenja sopstvenih potreba po pitanju Internet servisa kao i za potrebe Internet provajdinga obezbedene su dobre veze ka svetskoj racunarskoj mreži.

7.0. Predlozi poboljšanja

Kao i u svim granama privrede i u ovoj grani je prisutana potreba za efikasnim delovanjem ako se želi stići na vrh, kao i ulaganje mnogo više napora da bi se tamo ostalo. Naime utvrđene pozicije Koncerna na domacem tržištu obavezuju ga da se sa jednim zrelim pristupom i akcijama na tržištu, kako po kvalitetu tako i po učešcu, zadrži na liderskoj poziciji. Kada se pogleda na strukturu firme oseti se blaga centralizovanost, što je posledica rasta i razvoja koji nije adekvatno podržan od strane uprave koja je trebala da se bazira na na jednom centru vec da se opredeli za više centara upravljanja. Na taj nacin se izbegava zamka koju sa sobom nose velike korporacije a to je tromost i nizak nivo fleksibilnosti. Tim modifikacijama bi bio napravljen kompromis između prednosti koje nosi i korporacija (povoljnije kreditiranje, pristup novim kreditnim izvorima…) i izmedju prednosti razudjene organizacije. Kao eventualni problem može se javiti i problem zasićenja TOP menadžmenta, jer vodeća struktura je postigla velike uspehe, pa postoji velika mogućnost da ih je napustio pobednički duh i da njihove vizije ne idu u pravom smeru (zbog dugog angažovanja na nekom problemu ljudi postaju subjektivni). Ovo je problem koji može imati ozbiljan uticaj na rast i razvoj kompanije u buducnosti. Što se tiče problema koji još mogu da ostave traga na rast i razvoj kompanije je i spojenost funkcije predsednika društva i predsednika upravnog odbora. Obe funkcije su jako bitne i moć upravljanja sa njih je zaista velika, tako da ta ličnost može u najmanju ruku da samostalno kreira pravac razvoja društva. Takođe zavisnost od te osobe predstavlja rizik koji bi u što skorijoj buducnosti trebao da bude otklonjen razdvajanjem ovih funkcija. Informacioni sistem ne samo da je u mogućnosti da odgovori svim zahtevima koji se pred njega stavljaju vec je daleko ispred toga i još dugo vremena će biti. Koristi savremena okruženja, održavan je i razvijan od strane stručnih i kompetentnih kadrova koji su vodeći u svojim oblastima, objedinjuje sve segmente koncerna kao i njegovu vezu sa spoljnim svetom. Mogao bi se koristiti kao model uspešnog poslovnog informatičkog sistema. Razvoju kadrovskih resursa Hemofarm se ističe među domaćim firmama. Velika sredstva se odvajaju za dovođenje, stipendiranje, edukaciju i motivaciju kadrova, tako da Hemofarm ima veliki broj kadrova koji pre zaposlenja nisu živeli u blizini ali su se doselili sa porodicama zbog idealnih uslova koji se nude.

9

Iako se proizvodnja nalazi na visokom nivou trebalo bi se bazirati i na predkontroli ulaznih sirovina a ne na kontroli gotovih proizvoda, jer bi to donelo značajnu uštedu sredstava. Naime može se dogoditi da i sam proizvodni input bude nedovoljnog kvaliteta koji je specificiran tako da bez predkontrole dolazimo do slučaja da se u proizvodnom procesu nađe sastojak koji unapred kvalifikuje proizvod kao nezadovoljavajući. Uzimajući u obzir kolike su serije sa kojima se radi dolazi do ne malih gubitaka. Marketing je na jako visokom nivou (sponzorisanje sportskih klubova i takmičenja, postavljanje bilborda, učešce u TV programima). Sve ove akcije daju efekta ali se mora raditi na jacanju brand-a tipa HEMOFARM. Uspešan vid jakog brenda je ASPIRIN koji prevazilazi ime BAYER (firma koja ga proizvodi). Razvoj novih proizvoda je oblast kojoj koncern posvećuje mnogo pažnje i odvajaju dosta sredstava. Razvoj novih lekova koji bi predstavljali zapaženo otkriće u svetu medicine košta mnogo više, tako da bi za koncern najbolje da sklopi join-venture sa nekom vrhunskom firmom ili da se opredele za stratešku alijansu, sve u cilju razvoja novih proizvoda i sticanja što bolje pozicije na tržištu.

10

Zakljucak

Tokom 49 godina tradicije i iskustva, Hemofarm proizvodnja se razvijala, rasla i usklađivala sa sve većim zahtevima probirljivog evropskog i svetskog tržišta. Rezultati tih napora i orijentacije su značajna međunarodna priznanja i certifikati (FDA, GMP, MCA, CE, PIC...) kao potvrda da današnji proizvodni pogoni Hemofarm koncerna garantuju najviši nivo kvaliteta kako sopstvene, tako i uslužne proizvodnje. U pogonima Hemofarm koncerna u Srbiji, Crnoj Gori, Republici Srpskoj i Rusiji, proizvode se uglavnom sve poznate forme farmaceutskih proizvoda. Izgrađeni ili usklađeni sa aktuelnim zahtevima cGMP-a, ti pogoni predstavljaju pouzdan i elastičan oslonac planiranja skoro bilo koje tržišne strategije firme. 

11

Literatura:

- Izvodi sa inetrneta- Ponasanje potrosaca / Mira Rakic, Beba Rakic. 4 izdanje – Beograd – Megatrend

univerzitet 2010.- www.hemofarm.com

12

MEGTREND UNIVERZITET BEOGRAD

Fakultet za poslovne studije Požarevac

Predmet:Ponašanje potrošaca

Tema:Profil potrošaca kompanije “Hemofarm” – Vrašac

Profesor: Kandidat:Doc.dr Dobrinka Veljkovic Markovic Pavle F/044/07

Požarevac, 2010/11.

SADRZAJ:

Uvod……………………………………………………………………………………….11.0. Osnovni podaci o preduzecu Hemofarm.............................................2

1.0.1. Profil preduzeca...........................................................................21.0.2. Profil zaposlenih..........................................................................21.0.3. Profil potrosaca............................................................................2

2.0. Opsta analiza poslovanja......................................................................33.0. Razvoj ljudskih resursa i zaposljavanje..............................................34.0. Razvoj poslovne mreze i trzista............................................................3

4.0.1. domace trziste..............................................................................45.0. Misija i vizija, ciljevi i politike preduzeca.............................................5 5.0.1. Misija...........................................................................................5 5.0.2. Vizija...........................................................................................5 5.0.3. Pojava novih konkurenata.........................................................5 5.0.4. Modifikacija misije..........................................................................6

5.0.5 Ciljevi preduzeća...............................................................................6 5.0.6. Politika preduzeća................................ ....................................76.0. Alati za ostvarenje politike preduzeća..................................................7 6.0.1. Marketing.................................................................................,..7 6.0.2. Kvalitet.............................................................................................7 6.0.3.. Planiranje.......................................................................................8 6.0.4. Sprovodjenje akcija........................................................................8. 6.0.5. Za korak ispred i ubuduce.............................................................87.0. Predlozi poboljšanja.............................................................................9Zakljucak.....................................................................................................10Literatura....................................................................................................11

Uvod

U Vrscu 1960 godine, osnovana je fabrika za proizvodnju farmaceutskih, hemijskih I dezinfekcionih sredstava pod nazivom Hemofarm. Kasnije, pocetkom sedamdesetih godina, doneo je Hemofarmu novi razvojni podsticaj. Sredinom 1973 godine.Kasnije vec 1991 godine, ovo preduzece je registrovano cak I u inostranstvu GmbH u Frankfurtu I sve do danas ovo preduzece jako dobro posluje. Prosle godine Hemofarm je isporukom 283.500 Multiprelozona bocice, vestackog fabrickog komleksa, Hemofarm zapoceo saradnju tj zapoceo izboz u SAD-u.Potrosaci kompanije Hemofarm su zadovoljni kako proizvodnjom tako I proizvodima ove kompanije. Tako da Hemofarm iz godine u godine se trudi da na svom trzistu lansira proizvode koji su zaista povoljni I pogodni za potrosace.

1