Henry Mintzberg critica "fórmulasprontas" do planejamento estratégicoConsiderado um dos autores mais produtivos da Administração na atualidade com 16livros publicados até agora, quase todos considerados referência na área o professorcanadense não demonstra sinais de exaustão intelectual e pretende implementar emvários países, inclusive no Brasil, o programa CoachingOurselves, desenvolvido emparceria com Phil LeNir

Um dos pensadores contemporâneos maisrespeitados da Administração, crítico da maneira de pensar o planejamento estratégico, daspropostas de muitos estudiosos intitulados "gurus" e também de seus próprios posicionamentos. Ementrevista exclusiva à revista Administradores nº5, Henry Mintzberg demonstra ser, antes de tudo,um entusiasta da dialética, da revisão de conceitos e da transformação constante das pessoas eorganizações.

Conhecido pela sua análise conceitual sobre estratégia e planejamento estratégico na Administração– expressa em livros como "Safári da Estratégia" e "Ascensão e Queda do PlanejamentoEstratégico" – ele defende suas teorias baseadas no aprendizado e nas experiências profissionais."É um processo pelo qual, muitas pessoas na organização – e não apenas a cúpula – aprendem ocaminho para novas direções", afirma.

Administradores Na última edição da revista Administradores, entrevistamos professoresuniversitários de todo o Brasil para descobrir que pesquisador da atualidade poderia serconsiderado o sucessor de Peter Drucker e o nome mais citado foi o seu. Como você encaraesse resultado? Existe alguma semelhança ou alinhamento entre suas ideias e as de PeterDrucker?

Mintzberg Não. Mas eu vou pressupor que essa pergunta é mais sobre a importância de Druckercomo um autor de gestão do que em relação às ideias e práticas gerenciais defendidas por ele. Euacho que há algumas semelhanças entre o que eu faço e o que ele fez, mas acredito que o que eufaço é muito diferente – porém, de certa, forma similar.

Eu creio que ambos sempre fomos críticos dos "padrões", pessoas que contrariam o senso comum– exceto em relação à prática gerencial. Contudo, o método de Drucker se tornou bastante "padrão"em alguns aspectos. Assim, muitas vezes, eu sou, implicitamente, um crítico dele. Por exemplo, eunão sou nem um pouco fã da cultura corporativa de "mensuração". Penso que a mesma éexagerada, com foco excessivo sobre o valor do acionista, o bônus dos executivos, a gestão porobjetivos, os sistemas de controle nas organizações – e Drucker foi realmente quem promoveu agestão por objetivos.

Bruno Weiblen* e Eber Freitas, Revista Administradores, 13 de setembro de 2011

Se você estiver procurando por um link, eu acho que é mais uma ligação entre a minha abordageme a dos brasileiros. Nesse aspecto, considero que sou muito mais "brasileiro" do que Drucker, emuito, mas muito mais "brasileiro" do que Michael Porter. A propósito, eu nunca seria o primeiro nosEstados Unidos (referindose à posição dele mesmo na pesquisa), Porter estaria muito à frente demim, no sentido de que eu acredito ser um tipo de pessoa "Por que não?" em vez de "Por quê?".

Foto:Owen Egan

Mintzberg

Em outras palavras, sou alguém que não diria "Por que deveríamos fazer isso?", mas sim "Por quenão? Vamos tentar algo novo, boa ideia!". E, pelo que eu sei, essa é, a meu ver, uma dascaracterísticas mais proeminentes da personalidade dos brasileiros. Então, sou muito mais alinhadoao aprendizado a partir de "dentro" (learning from within), ligado à prática (ground up), baseado nacomunidade (community based), a favor da horizontalização (nãohierárquica) e suspeito daliderança (suspect of leadership). E eu acho que, intrinsecamente, isso tudo é muito "brasileiro".

O planejamento estratégico continua a ser um tema central nas escolas de Administração eMBAs, mas é ministrado de uma forma puramente instrumental, como uma receita de bolo.Como você avalia isso?

O planejamento estratégico é um termo que pode ser usado para descrever qualquer coisa. Vocêpode ter uma discussão sobre estratégia na faculdade e isso pode ser chamado de planejamentoestratégico. Minha preocupação é que isso tudo se torne uma fórmula e, assim, convertase algoextremamente burocrático.

Eu meio que critiquei esse assunto de forma um pouco exagerada, mas não tanto que ninguémnunca tenha desenvolvido uma técnica instintiva para o planejamento estratégico. Eu tenho certezade que existem exceções, mas a estratégia, para mim, é aprendizagem, e não planejamento. É umprocesso pelo qual muitas pessoas na organização – e não apenas a cúpula – aprendem o caminho

para novas direções. Planejar significa que você pode se sentar e criar uma fórmula. Porém,estratégias não saem assim, como milagre. Elas são aprendidas quando se tem um alvo, quando aspessoas precisam resolver problemas.

Então, eu não sou um fã deste tipo de abordagem "receita de bolo" para a estratégia, baseada emfórmulas. A propósito, eu acho que os brasileiros são pessoas muito mais orientadas aoaprendizado do que ao planejamento. Uma mulher brasileira que conheci em Montreal disse: "aqui,quando saímos para jantar, temos que planejar o cartão de crédito que iremos utilizar, o restauranteaonde vamos, o filme, o carro que vai ser usado. No Brasil, a gente se reúne e, quando chegamoslá, decidimos o que fazer".

Nos últimos dez anos, notase uma verdadeira explosão dos cursos de MBA. Você já se opôsrepetidas vezes a esses cursos com considerações duras. Qual é a sua maior crítica aosMBAs?

Deixeme apenas falar para vocês sobre o que todos esses cursos vêm fazendo. Mas, em primeirolugar, permitame dizer algumas coisas. Um: você não pode criar um gestor em sala de aula.Colocar jovens numa escola e fingir que está transformandoos em gestores é perigoso porque elespensam que, ao saírem dos MBAs, serão capazes de gerir organizações. No entanto, o que elesaprendem é, unicamente, a analisar funções administrativas, como marketing e finanças. Assim,MBAs são excelentes para ensinar exatamente isso – que, porém, não é gestão. Ela se vale dessasferramentas, mas é muito, mas muito mais do que análise de funções administrativas.

Então, os estudantes saem desses cursos pensando que sabem como administrar umaorganização, o que é arriscado, pois o que eles sabem fazer é análise. O desenvolvimento gerenciallegítimo deve ser focado em gestores de verdade. O segundo ponto é que se deve concentrar nautilização da experiência sobre a gestão para reflexão pessoal e em grupo. Assim, o profissionaldeve aprender com sua própria vivência, pensando sobre ela, e compartilhandoa com os colegas. Éaprender uns com os outros em grande parte, não apenas com os professores.

Na década de 1970, você teorizou que os gerentes possuíam dez papéis dentro de umaempresa: monitor, disseminador, portavoz, representante, líder, intercomunicador,empreendedor, apaziguador e alocador de recursos. Como você avalia as funções doadministrador na atualidade? Considerando o surgimento de novas tecnologias, houvealguma mudança ou variação nas responsabilidades dos gestores ao longo do tempo?

Eu não acho que os papeis mudaram por causa das novas tecnologias. Penso que gestão é gestão.Não é uma profissão nem uma ciência, mas uma prática, e eu não acredito que ela tenha setransformado fundamentalmente. A modificação que eu aceitaria não é sobre as funções, mas emrelação às pressões e características do gerenciamento.

Eu afirmo que a gestão é muito afetada pelas constantes interrupções, as várias pequenas tarefasdo dia, todas essas coisas que a tornam caótica, a orientação para a ação, etc. Eu acho que o email, particularmente, tem exacerbado, em muitos casos, essas características caóticas da gestão.Ele empurra os gestores ao limite, fazendo com que percam o controle do que está acontecendo naorganização, pois chegou ao extremo de um tão prazo curto que, às vezes, é uma gestão focadanos minutos.

O que mudou dos anos 1970 para cá fui eu. No meu livro de 2009, "Managing: Desvendando o Diaa Dia da Gestão", eu descrevo os papeis de forma diferente – não porque eles mudaram, todosestão lá, de certa forma – mas porque a minha maneira de colocálos juntos mudou. Então, agora,eu entendo que a gestão está acontecendo em três planos: informação, ação e pessoas. Assim, osgestores processam informações, se comunicam, controlam ao mesmo tempo em que lidam compessoas, constroem networks do lado de fora e lideram dentro da organização. Já os gerentes seenvolvem com a ação, pois eles administram projetos, apagam incêndios, negociam contratos...

Você repetidamente critica o atual modelo liderança, apoiando a redução máxima de líderesdentro das empresas. Qual é a sua proposta em relação a isso?

Eu não diria a "máxima redução dos líderes". Eu não creio que a liderança não é importante. Paramim, liderança e gestão não podem ser separadas, pois são intrinsecamente ligadas uma a outra.Acredito que os gestores que não lideram são chatos e desanimadores. Por outro lado, os líderesque não gerenciam não sabem o que está acontecendo.

Os gestores desses bancos e companhias de seguros em Nova York que compraram essashipotecas "podres" não estavam gerenciando no sentido conceitual da palavra. Ou eles sabiam oque estava acontecendo – e não se preocuparam com as consequências (portanto, não estavamgerenciando) – ou faziam de conta que não sabiam o que se passava.

Muitas vezes, o típico "líder heróico" não se preocupa com os efeitos a longo prazo, apenas com osresultados imediatos para atender às demandas de Wall Street. Eu tenho certeza de que tenho sidoum tanto óbvio, mas eles apostaram suas empresas inteiras nestas hipotecas "podres". Portanto, aliderança e a gestão têm que estar contidas nas mesmas pessoas. Você pode distinguir em umsentido que liderança é em relação a energizar, motivar as pessoas e tudo mais, mas eu não achoque você pode separar a liderança da gestão.

Bons líderes estão no cotidiano da empresa, em contato com os clientes, o mercado e seuscolaboradores. Eles sabem o que está acontecendo, não estão microgerenciando nem se metendonos assuntos dos seus gestores subordinados. Eles simplesmente estão na operação, porque vocênão desenvolve estratégias simplesmente sentando no ar; você precisa estar no chão, intervindo nodia a dia da empresa.

A burocratização e os procedimentos lentos estão diretamente relacionados a esse tipoespecífico de liderança ou à quantidade desse tipo de líder?

Sim, significativamente. Estamos de volta à gestão por objetivos de Drucker, o que eu chamo de"gestão à base de ordens e julgamento". Você senta em um escritório e considera que as pessoasabaixo de você na hierarquia irão produzir e entregar os resultados, bastando apenas ouvir asordens divinas do superior máximo da organização. Então, você se senta na sua cadeira e diz: "vocêvai aumentar as vendas em 10% ou eu vou demitilo no próximo ano", "você vai cortar custos em15%", ou "você irá demitir cinco mil funcionários", "minha neta, que tem seis anos, poderia fazerisso".

Não é preciso um grande gênio para se sentar ali e disparar os números para as pessoas, dizendo"isso é problema seu". Essa é uma dispensa total do processo natural de estratégia e as pessoasprecisam começar a colocar as mãos na massa até que saibam o que está acontecendo, para então

poder atacar e resolver os problemas.

Outra crítica incisiva que você faz constantemente é ao termo "Recursos Humanos", o qualvocê acredita que é degradante e uma maneira humilhante de se referir às pessoas nasempresas. O que você sugere em relação a isso? Como as empresas devem tratar seuscolaboradores?

Bem, antes de tudo, as empresas não deviam chamar as pessoas de "Recursos Humanos" porqueelas são seres humanos. Então, você começa a tratar as pessoas como seres humanos, não comobens, objetos, manipulandoas descaradamente ao bel prazer da empresa, como se não estivesselidando com vida.

As pessoas têm as suas próprias necessidades e desejos, querem contribuir e se sentir parte daempresa. Logo, a maneira de tratálas adequadamente é construindo o empreendimento como umacomunidade. Assim, os colaboradores vão se sentir realmente engajados ao invés de se sentiremameaçados, como se fossem ser demitidos amanhã.

Um exemplo disso é o que aconteceu nas companhias americanas, sendo muitas delas destruídas.Elas simplesmente demitiram pessoas casualmente. As empresas ainda eram extremamenterentáveis, mas – ao não atingir os números de Wall Street, os resultados que eram esperados – elasdemitiram sumariamente os funcionários, jogandoos porta afora.

O CoachingOurselves – programa de desenvolvimento gerencial que foi desenvolvido porvocê e Phil LeNir – tem parceria com várias empresas ao redor do mundo e, recentemente,chegou ao Brasil. Qual é a proposta do projeto e seu públicoalvo?

No Brasil, nós estamos fazendo algumas outras coisas, diferente do que estamos fazendo em outrospaíses. Por exemplo, a parceria é com um grupo editorial – um dos líderes do mercado, o Grupo A –que está combinando o CoachingOurselves com meus livros, utilizando sua reputação no mercado.Eu aposto que as pessoas são muito receptivas a esse método revolucionário de desenvolvimentogerencial. Bem, pelo menos uma das empresas que está estudando a implementação doCoachingOurselves – a qual eu tive a oportunidade de conhecer pessoalmente, o Banco Nacional deDesenvolvimento Econômico e Social (BNDES) – está muito entusiasmada com os frutos possíveisda execução do programa.

Dessa forma, estamos muito orgulhosos pela forma com que o CoachingOurselves está sedesenvolvendo no Brasil e, francamente, nós pensamos que o projeto se encaixa perfeitamente namentalidade brasileira. É uma iniciativa provavelmente melhor do que qualquer coisa que já pudever em qualquer outro programa de desenvolvimento gerencial, porque é sobre o desenvolvimentodo "senso de comunidade" nas organizações.

As pessoas se agarram na esperança de mudar, tomando iniciativa, tendo ideias instintivamente,trabalhando socialmente em pequenos grupos – o que chamamos de aprendizagem social (sociallearning). Por exemplo, a Presidenta do Brasil, Dilma Rousseff, disse que precisa desenvolver maisas habilidades de gestão no país, um cenário absolutamente perfeito para o CoachingOurselves,porque: a) é totalmente alinhado à natureza dos brasileiros e, b) é o mais escalável programa dedesenvolvimento gerencial com custo acessível, concebível, porque as pessoas se reúnem em

pequenos grupos em seus próprios locais de trabalho. Assim, poderíamos ter milhões de brasileirosfazendo isso dentro de poucos meses porque é muito simples de se implementar e de se trabalharem escala.

Entretanto, há um perigo nesse fato porque a última coisa que o Brasil deve fazer agora é a cópiada gestão americana. É difícil para as pessoas entenderem que a Administração americana não émais o "padrãoouro" a ser copiado ou a se inspirar. Os americanos se perderam no sentido de sefocarem nas questões erradas, principalmente no que se refere ao descaso da verdadeira gestão. Acrise recente nos EUA não é uma crise econômicofinanceira, mas uma crise de gestão. Um lote degrandes bancos e companhias de seguros são horrivelmente administrados. E muitos outros tiposde empresas americanas são horrivelmente administradas. Portanto, se Obama quer sair destacrise é melhor que ele foque sua atenção para a gestão, se livrando de todos os economistas queestão "aconselhandoo".

Qual é a sua visão da gestão brasileira, seja no meio acadêmico ou profissional? Em queponto você acha que precisamos melhorar?

Eu acho que está pedindo mais do que eu poderia responder, porque eu não sou um especialistaem gestão brasileira. Eu vejo as empresas, as coisas acontecerem e meio que tenho um senso dosbrasileiros – não muito profundo, mas de certa forma – mas eu realmente não posso falar acerca deempresas brasileiras ou das práticas defendidas pelos acadêmicos de gestão brasileiros.

Mas do que você ouve falar, qual é a sua impressão, uma opinião, não uma análise maisprofunda?

As impressões que tenho não são muito relativas às atividades empresariais por assim dizer, masem relação às iniciativas sociais. Acabei de fazer um artigo científico com um estudante dedoutorado brasileiro que trabalha comigo, Guilherme Azevedo, e é sobre isso, iniciativas sociais aoestilo "Por que não?" no Brasil.

Se você olhar para as experiências no tratamento de portadores de HIV, na produção de etanol, noBolsa Família, verá que são vários tipos de iniciativas interessantes, que oferecem uma visão muitoagradável do setor social e também dão uma ideia do dinamismo do setor privado por causa destanatureza do povo brasileiro – muitas vezes em parceria com as empresas, como é o caso do etanol.

O Carnaval no Rio é outro exemplo interessante da gestão comunitária brasileira porque nãocomeçou com as autoridades ou com a iniciativa privada; iniciouse com as pessoas, a comunidade,mas agora é um grande negócio porque, naturalmente, tem muito dinheiro envolvido, serviçosturísticos e tudo o mais. Enfim, é um negócio fascinante.

Muitos jovens e futuros administradores vão ler essa entrevista e extrair algumasconclusões a partir dela. Que mensagem você gostaria de transmitir para eles?

Para aprender a partir de suas próprias experiências. A coisa mais poderosa que eles podem fazeré aprender com sua própria experiência e com a de outras pessoas. Nossos programas, como oIMPM e o CoachingOurselves, são todos belos exemplos de verdadeiros gestores que estão sedesenvolvendo a partir do princípio de aprendizagem a partir de sua própria experiência.

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*Bruno Weiblen é gerente de novos negócios do Grupo A, empresa que engloba várias editoras ediversas plataformas de distribuição de informação técnica, científica e profissional.

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