herramientas de gestión administrativa
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7/25/2019 Herramientas de Gestin Administrativa
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INTEGRANTES:
Evelyn Armendriz
Martha Yancha
CICLO: Noveno Industrial
UNIVERSIDAD TECNICA DE AMBATO
F.I.S.E.I
GERENCIA DE SERVICIOS
Herramientas
de
Gestin Administrativa
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HERRAMIENTAS DE GERENCIA D
ADMINISTRACIN
Las herramientas gerenciales o administrativas no son mauxilio o una serie de tcnicas modernas que les perm
gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante aldisparidad o desequilibrio en los procesos productivos, e
polticos y sobre todo sociales que constituyen la naturalede la empresa.
Las tcnicas o herramientas gerenciales se pueden aplic
entorno intrnseco de la organizacin como es el caso juscuales son procesos muy propios e inherentes a la empretambin existen tcnicas que recogen informacin del ex
el interior de la empresa constituyendo as una serie deentradas las cuales la empresa puede procesar y utiliza
mejoramiento como es el caso del benchmarkin
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EL COACHING GERENCIAL
Adicionalmente de suscompetencias lingsticaso cognitivas
Requiere adquirirdestrezas en aquellosaspectos que ms allde sus competenciastcnicas y gerenciales
le habiliten comobusiness coach en uncontexto de liderazgode sistemas humanosconfigurados porseres humanos,cultural yemocionalmenteinterrelacionados
Un gerente, candidato alder transformador
Requiere tantoentender a fondo loque esto significacomo tambinaprender a ejercer
influencia idealizada,generar motivacininspiradora, lograrestimulacinintelectual, y prestarconsideracinindividualizada
La principael coaching
Sopudemad
deet
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EL COACHING GERENCIAL
Se entiende por Coaching (asesoramiento personalizado) elproceso de ayudar a personas o equipos de personas a rendiral mximo de sus capacidades.
Supone extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas atrascender sus barreras y limitaciones personales paraalcanzar lo mejor de s mismas, y facilitarles que puedan
actuar de la forma ms eficaz como miembros de un equipo.relaciones.
De esta forma, el coaching requiere poner el nfasis tanto enla tarea como en las
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EL COACHING GERENCIAL
Beneficios de su aplicacin en empresa
Mejora eldesempeo y laproductividad.
Mejora elcomportamiento
y la actitud entodas las reas.
Incrementa lacapacidad de
aprendizaje, valedecir, aprende aaprender ms
rpido
Mejora lasrelaciones entre
Gerentes ysubordinados
Pid
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL
BALANCED SCORE CARD)
Sistema de administracinde desempeo
Puede utilizarse encualquier organizacin,para alinear la visin ymisin con losrequerimientos del
cliente, las tareas diarias,monitorear las mejorasen la eficiencia de lasoperaciones, crearcapacidad organizacional,comunicando losprogresos a todo elpersonal
Una de las ventajas que nostraen esta herramienta
Es la posibilidad de crearuna visin general denuestro negocio y medirnuestros procesosinternos y externo para
que una vez identificadospodamos controlarlo.
debe ser utsistema de informacin
Nocopepeen
coex
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CUADRODE MANO INTEGRAL BALAN
SCORE CARD)
Traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un aconjunto de medidas de la actuacin, desde cuatro perspec
equilibradas:
Perspectiva Financiera:
Se deben contar necesariamente y
obligatoriamente con estosprocesos dentro de la empresa y nosolo esto, se debe manejar de
forma oportuna la informacin quede ella se deriva y saber gestionarla
segn el ciclo econmico.
Perspectiva del cliente:
Tiene que ver ms que todo con losprocesos y las nuevas tendencias demercadeo o marketing, en la cual la
produccin de una empresa setiene que orientar y ajustar hacialas necesidades de los clientes. En
sta perspectiva, los directivosidentifican los segmentos de
clientes y de mercado, en los quecompetir la unidad de negocio, y
las medidas de actuacin.
Perspectiva del Proceso Interno
En sta perspectiva los ejecutivosidentifican los procesos crticos
internos en los que la organizacindebe ser excelente, se incorporanprocesos innovadores la onda
larga para muchas empresas esuno de los inductores ms
poderoso de la actuacin financierafutura.
Perspectiva
Crec
Ya que el cono
las cosas que mque brindarle a
la posibilidad daportar ent
conocimiento eorg
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JUST IN TIME
As nace el concepto justo a tiempo, como base dearrastre o pull , el que busca producir en cada etapa dde piezas o componentes requeridos, en las cantidade
el momento oportuno y si fuera posible, con cali
La principal fuente de despilfarro es la existencia degenera ineficiencias (sobreproduccin, procesos
productos defectuosos, tiempos muertos
Su concepto principal es que define el despilfarro cactividad que no aporta valor para el clie
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JUST IN TIME
1 Atacar los problemasfundamentales.
Cuando aparecen problemasdebemos enfrentarnos a ellos yresolverlos. El nivel de las
existencias puede reducirseentonces gradualmente hasta
descubrir otro problema.
2 Eliminar despilfarros.
Se eliminar todo aquello que noaada valor al producto.
Eliminar despilfarros requiereuna lucha continua paraaumentar gradualmente
la eficienciade la organizacin yexige la colaboracin de una
gran parte de las personas de laempresa.
3 Buscar la simplicidad.
Enfoques simples conducirnhacia una gestin ms eficaz. El
primer tramo del camino hacia lasimplicidad cubre dos zonas:Flujo de material y el Control.
3.1 Flujo de material
Consiste en eliminar las rutascomplejas y buscar lneas de
flujo ms directas, si es posibleunidireccionales.
3.2 El Control
nfasis en la necesidad desimplificar la complejidad de la
fbrica y adoptar un sistemasimple de controles.
4 Establecer sistemas paraidentificar problemas.
Cualquier sistema queidentifique los problemas se
considera beneficioso ycualquier sistema que losenmascare, perjudicial. Lossistemas diseados con laaplicacin del JIT debenpensarse de manera que
accionen algn tipo de avisocuando surja un problema.
El sistema Just in Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
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JUST IN TIME
Los objetivos delJust in Time
suelen resumirse
en la denominadaTeora de losCinco Ceros,siendo estos:
Cero Defectos.
C
Cero Stock.Cero Plazos
Cero Papel
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JUST IN TIME
La filosofa justo atiempo se aplica noslo a la produccin
de bienes, sino
tambin de servicios
beneficindose engran medida de ello
cuando susoperaciones sonrepetitivas, y sus
volmenes sonrelativamente altos
El objetivo principaldel justo a tiempo
consiste en mejorarlos procesos
productivos; porconsiguiente,
algunos conceptos
JAT que son tilespara los fabricantes,tambin lo son paralos proveedores de
servicios.
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REINGENERIA
Mediante el cual se rediseafundamentalmente los procesosprincipales del negocio, deprincipio a fin, empleando todala tecnologa y recursosorganizacionales disponibles
La reingeniera es unmtodo
para alcanzar mejorasespectaculares en medidascriticas y contemporneas de
rendimiento,
orientados por lasnecesidades y
especificaciones del cliente ste es un cambio raforma en la que se vestructuran los negosu vez, dejan de obscomo funciones, divproductos, para ser
en trminos de proc
tales como servicio
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REINGENERIA
Para lograrlo, la reingenieraregresa a la esencia delnegocio y cuestiona sus
principios fundamentales yla forma en que ste opera.
La reingeniera significa unarevolucin en la forma de
administrar las empresas, suxito se basa en olvidar
como se hacan las cosas,para disearlas de nuevo.
Se dice que la reies voltear la pgine iniciar con una e
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REINGENERIA
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los sig
1. El lder: es un altoejecutivo que respalda,
autoriza y motiva el
esfuerzo total dereingeniera. Debe tenerla autoridad suficientepara que persuada a la
gente de aceptar loscambios radicales queimplica la reingeniera
2. El responsable del
proceso: es el gerentede rea responsable deun proceso especfico y
del esfuerzo deingeniera
correspondiente.
3. El equipo dereingeniera: es
formado por un grupode individuos dedicadosa redisear un proceso
especfico, concapacidad de
diagnosticar el procesoactual, supervisar su
reingeniera y suejecucin
4. El comit directivo: esel Cuerpo formulador
de polticas, compuestode altos
administradores quedesarrollan la estrategia
global de laorganizacin y
supervisan su progreso,normalmente incluye alos dueos de proceso.
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DOWNSIZING
Es un tipo de reorganizacin reestructuracin delas organizaciones a travs de la cual se lleva acabo la mejora en los sistemas de trabajo, el
rediseo de la organizacin en todos sus niveles yla adecuacin del nmero de empleados paramantener competitivas a las organizaciones.
A pesar de que las presiones econmy polticas son la causa inmediata podecide llevar a cabo el downsizing, e
que los cambios tan rpidos en el agubernamental y de negocios son lafondo por la que se realizan estas
En el sentido estricto
Significa reduccin de la fuerza de trabajo
En el sentido amplio
Expresa un conjunto ms diverso de estrategias como el rightsizing y elrethinking, y no necesariamente una reduccin laboral, ya que por logeneral sta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial
El trmino tiene dos interpretaciones:
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DOWNSIZING
Para adoptar medidas de downsizing estratgico, se sugieren los sipreceptos:
Determinar si el downsizingva a dirigirse hacia los
procesos o a verificar si seest alcanzando de manera
adecuada los objetivosesenciales de la organizacin(en este caso, puede
efectuarse un cambio en lamisin, en los procesos detrabajo, o un cambio en elnmero de trabajadores)
Definir un plan para
mantener y mejorar eldesempeo organizacionaldurante y despus del
downsizing.
Considerar cmo el procesode planeacin del downsizing
involucrar a los empleados,los sindicatos y los clientes (oen su caso a los ciudadanos,
en planes en el sectorpblico).
Identificar afectada
despedir capacitarlose puede son los re
nuev
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DOWNSIZING
Puede ayudarse de otrasherramientas, ya sea de
diagnstico, de personal, dereestructura de la organizacin o
algunas otras de las yamencionadas. Aunque puede serun arma de doble filo: se buscala eficiencia de la organizacin
ante cambios rpidos cualquiera
que sea su magnitud, pero sedebe ser cauteloso en el proceso
de implantacin pues podragenerar situaciones ms
perjudiciales que benficas.
Entre las ventajas se puedemencionar una disminucin de
costos al reducir algunosdepartamentos que integraban
la empresa y que ya no sonnecesarios, y, combinado con el
outsourcing, da como resultadoorganizaciones ms flexibles yligeras.
Esta es una de las estrategmuy utilizadas y de prime
mano cuando una empresaencuentra atravesando un
crisis, en las empresas estatms que todo, pero no debe
ser as por las consecuenci
anteriormente mencionadasel comn y equvocament
llamado recorte de person
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BENCHMARKING
Se define como elproceso a travs del
cul una organizacincompara su desempeo
con el de otra, dedentro o fuera de su
industria
Para aprender cmosta alcanza susresultados con la
finalidad de producircambios y obtenermejoras en la empresa.
El benchmarking sirveno slo como un
estndar decomparacin, sino como
un medio deautoevaluacin para la
mejora subsiguiente
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BENCHMARKING
Este proceso se ejecuta a travs de las siguientes etapas:
Planificacin
implicaidentificar quse va acomparar(producto,proceso, etc.),con quin ycmo recogerla informacin
Anlisis
consiste enentender eldesempeointerno(fortalezas ydebilidades)paradeterminar ladiferenciaexistente, queproporcionarun objetivobsico paraactuar
Integracin
se establecenlos objetivos yse comunican atoda laorganizacinpara obtener elcompromiso detodos. Estosobjetivos delproceso debenchmarkingdebenconvertirse enacciones.
Accin
Se desarrollanplanesespecficos, seimplantan y seevalan paramedir sucumplimiento.
M
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BENCHMARKING
Se aprender de otros cuyos procesos sonmejores.
Se adaptar lo aprendido para mejorar.
Se llegar a un mejoramientoorganizacional mediante un procesocontinuo y sistemtico de evaluacin deproductos, servicios y procesos de trabajode organizaciones reconocidas comorepresentantes de las mejores prcticas.
Se desarrollarn planes a corto y largoplazo
Se establecern metas de desempeo enrelacin con prcticas de vanguardia.
Los principalesbeneficios para las
organizaciones sern:
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OUTSOURCING
El ambiente de negocios actualobliga a las empresas a tener unaestructura flexible de tal manera
que puedan adaptarse rpidamentea las demandas del mercado. Por
ende, muchas compaas en laactualidad tienden a reducir al
mximo posible su tamao de talmanera que todos los recursos de laorganizacin (humanos, financieros,
materiales, tcnicos) seanenfocados a la creacin de valor al
cliente.
El Outsourcing es una estrategiaque permite que la empresa se
dedique exclusivamente a su reaprincipal de competencia y deje
aquellas actividades que no estndirectamente relacionadas con elproceso de satisfaccin del cliente
(y por ende, que no agregan valor ala compaa) sean realizadas porpersonal externo a la empresa.
De esta forma, con el uso deloutsourcing actividades como la
contabilidad, sistemas deinformacin y mantenimiento soneliminadas de la organizacin para
ser realizadas por un externo.
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OUTSOURCING
Entre lasventajas que
tiene estaestrategiaencontramos:
Reducecostos
Optimiza laoperacin dela empresa
Permiteatacar conprontitudmercados
nuevos
Evita ladispersindel recurso
Permiteexplotar la
potencialidaddel negocio.
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OUTSOURCING
Al implementar el
outsourcing las empresashan de tener en cuenta
unas reglas, las msrelevantes son:
Existen areas donde no
es posible aplicar estetipo de herramientascomo la tesorera, la
administracin decalidad, el control de
proveedores, el servicioal cliente, etc.
Se han de definir los
objetivos econmicos(ahorros) de negocio
(competitividad) ytecnolgicos
(eficiencias) que sepersiguen mediante la
externalizacin
Hay que destacar unaserie de factores a la
hora de seleccionar unproveedor de
outsourcing, hay queevaluar su experienciaen procesos similares,
capacidad deinfraestructura,
capacidad tecnolgica,capacidad financiera,alcance de la solucinpropuesta y niveles de
servicio, costo yobjetivos mutuos.
Determinar los posiblesriesgos que puedan
detectarse en laimplantacin de un
proceso de outsourcing.Para ello, debe
prestarse especialatencin a la definicinde acuerdos de Nivel de
Servicio, as como apenalizaciones porincumplimiento y
bonificaciones por buenservicio
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MEJORA CONTINUA
Las herramientas de
mejora continua estnpensadas para buscarpuntos dbiles a losprocesos, productos yservicios actuales
Del mismo modo,algunas de ellas se
centran en sealar culesson las reas de mejorams prioritarias o que
ms beneficios puedenaportar a nuestro trabajo
de forma que podamos
ahorrar tiempo y realizar
cambios slo en las reasms crticas.
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CICLO PHVA
Significa: Planificar, hacer,verificar y actuar. En ingls
se conoce como PDCA:Plan, Do, Check, Act.
Este ciclo constituye una dlas principales
herramientas demejoramiento continuo en
las organizaciones
tambin le facilita teneruna mayor participacin en
el mercado, unaoptimizacin en los
costos y por supuesto unamejor rentabilidad.
Por su dinamismo puedeser utilizado en todos los
procesos de la organizaciy por su s imple aplicacin
que si se hace de una formadecuada, aporta en la
realizacin deactividades de formaorganizada y eficaz.
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CICLO PHVA
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CICLO PHVA
mejorar la calidad, reduce los productividad, reduce los preparticipacin de mercado, sup
empresa, provee nuevos puestos la rentabilidad de la e
La utilizacin continua del PHVsolucin que realmente nos percompetitividad de nuestros pro
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CICLO PHVA
El ciclo PHVA significa
actuar sobre el proceso,resolviendocontinuamente lasdesviaciones a losresultados esperados
El mantenimiento y lamejora continua de lacapacidad del procesopueden lograrse
aplicando el concepto dePHVA en cualquier nivelde la Organizacin
Y en cualquieproceso, ya qntimamentecon la planifiimplementacy mejora del de los proces
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KAISEN - GEMBA
Para mantener una organizacin en el mercado, es
necesario entre otras cosas mejorar continuamente ellugar de trabajo, enfocndolo hacia la calidad de bienes yservicios, haciendo que esta actitud sea un factor queprevalezca en todas las actuaciones
Es por ello que el Kaizen-Gemba juega un papelprimordial en cuanto a la calidad, desarrollo, producciny venta de una organizacin, debido a que, en un sentidoamplio el Gemba es el lugar donde se forman losproductos y servicios, y Kaizen mejoramiento continuo
El Kaizen-Gemba cubren un sin nmero de funcioadministrativas, es por ello que la gerencia debeconcentrarse en el mismo, para descubrir oportuy hacer que la compaa sea mucho ms exitosa yrentable
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KAISEN
Se traduce como:"Mejoramiento (Kai, quesignifica cambio, y Zen quesignifica bueno)
Se usa para describir unproceso gerencial y unacultura empresarial que hallegado a significarmejoramiento continuo y
gradual
Implementando mediante laparticipacin activa ycompromiso de todos losempleados de una compaaen lo que dicha compaahace y, ms precisamente enla forma en cmo se realizanlas actividades
Puede mereducir el considerabrequerimiede los clieo introducde nueva t
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GEMBA
Gemba es el lugar de todos los me
y la fuente de toda informacin, Gerencia debe mantenerse uncontacto con las realidades de
Con el fin de solucionar cualquiedentro del mismo
En otras palabras cualquier asisteGerencia suministre debe surg
necesidades especficas del lugar
Ubicacinen todos
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Las 5 M del Gemba
Materiales y MaquinariasDebe indicarse el lugar donde estn almacenados los
materiales, junto con el nivel de existencia y losnmeros de identificacin de las partes
millas, y alos edifici
de la ct
Seguridadtech
estacionentorno
relevante
satisf
Mtodos (Tecnologa)La tecnologa siempre debe ser una herramienta en una
operacin de servicio al cliente, nunca el amo
Procedimrealizar e
como mantener
calidad
Formatos ese convi
sumini
MedidaLa estadstica obtenida del cmputo de una serie de
observaciones y apreciaciones independientes
Gerencimotivar
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Mano de obra
Comunicacin
Durante la fase de induccin al formar la actitudde trabajo de un empleado cuando se leintroduce por primera vez a la misin, las
estrategias, los procesos, los productos y elsistema de apoyo de equipo de la compaa
La comunicacin tiene ocho propsitosfundamentales:
Reforzar la co
Pr
Reforzar la i
Mantener co
Entrenamiento
Los empleados deben ser entrenados y vueltosa entrenar a una taza proporcional a la mezclade frecuencia regularidad, intensidad, calidad yresponsabilidad de su contacto con los clientes
y necesidades de su cargo
Motivacin
La gente trabaja por una gran variedad derazones, que sus expectativas difieren y que los
distintos aspectos del trabajo y susrecompensas lo motivan de modo diferente
Empowerment:
Le permite al personal actuar, dentro de lmitespreviamente formulados para evitar o
solucionar problemas sin tener primero queobtener aprobacin de su Gerente o superior
Conjunto de trabajadores o la fuerzade trabajo de un grupo determinadode explotacin, tal como empresa.
Las 5 M Gemba
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SIX SIGMA
La metodologa de mejora deprocesos, centrada en la
eliminacin de defectos ofallas en la entrega de unproducto, puede llegar a
satisfacer las necesidades delos clientes que recurren a la
industria de servicios.
Para ello, es menestereliminar cualquier evento
en que el servicio ofrecido no
logra cumplir losrequerimientos del cliente.
Con ellos se busca obtenerciertos beneficios, los cuales,
Six Sigma encierra en smismo: mejoramiento de la
rentabilidad y laproductividad. Partiendo
principalmente dela satisfaccin del cliente.
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SIX SIGMA
Es una metodologa demejora de los procesos y
servicios fundamentada enla toma de decisiones en
base a datos
Para ello, existe unametodologa y una
propuesta organizacional.
Toda iniciativa de mejoser canalizada a travSeis Sigma se impleme
siguiendo cinco etapclaramente definidas
caracterizan la metodoDMAIC:
Definicin. Medicin Anlisis
Imple
cin dMejor
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IMPLEMENTACIN SEIS SIGMA
1. La transformacin delnegocio: los empleadosatentos y los directivos
pueden a menudo ver lanecesidad de que una
compaa rompa con viejoshbitos y se transforme. Lacomunicacin ser amplia e
intensiva.
2. Mejora estratgica: Esteitinerario ofrece el mayornmero de opciones. Una
iniciativa de mejoraestratgica puede limitarse a
una o dos necesidadescrticas de la empresa, conlos equipos y la formacindirigidos a actuar sobre las
principales oportunidades odebilidades. 0 bien, puedeser una iniciativa Six Sigma
concentrada en unasunidades de negocio
limitadas o reas funcionalesde la organizacin.
3. ResolucinEste itinerario
mejora Six Sms tiemp
iniciativaproblemas p
sealados y qhan sido e
antiguos pmejora qufracaso, usapersonal fo
conjunto de hSeis
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BRAINSTORMING
Tcnica de trabajo en grupocon la que se pretende
obtener el mayor nmero deideas a cuestiones
planteadas, aprovechando lacapacidad creativa de las
personas.
Las ideas que surgen deestas reuniones deben ser
estructuradas y analizadas aposteriori utilizando otrasherramientas de mejora.
La efectividad delBrainstormingviene
condicionada por unosrequisitos imprescindibles
como son que el nmero departicipantes oscile entre 3 y8; que la cuestin planteadasea conocida y comprendida
por todos
que todas las sugerencias seanoten; y que todos losparticipantes tengan las
mismas oportunidades paraexpresarse, entre otros.
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BIBLIOGRAFA
http://www.gestiopolis.com/kaizen-gemba-evaluar-calidad-atencion-cliente-agencia-bancaria-venezuela/
http://www.hacienda.go.cr/cifh/sidovih/cursos/material_de_apoyo-F-C-CIFH/2MaterialdeapoyocursosCICAP/8ComunicacionEfectivayServicioalCliente/amientocalidaddeservicios.pdf
http://www.gestiopolis.com/seis-sigma-six-sigma-industria-servicios/
http://administracionenteoria.blogspot.com/2011/03/herramientas-administrativas-o.html
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GRACIAS POR SU ATENCIN