hgis modelos organizativos

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Lean

Management

Continous

improvementOptimization

Empresa orientada a

cliente

Políticas avanzadas en

personas

TBP Model for MITerritorial

Innovation

Academic

Entrepreneuship

Project Management PMI Portfolio Management

Mejora-

Optimización de

proceso

Modelos

Organizativos

Gestión de la

Innovación y el

Emprendizaje

Gestión de

Proyectos

INNOWEB

Modelos Organizativos

Empresa orientada a

cliente


personas

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Herramienta / Concepto: ANÁLISIS DAFO

¿ QUE ES ? ¿ EN QUE CONSISTE ?

La matriz DAFO (conocida también como FODA o SWOT) esuna técnica de evaluación diseñada en su origen por AlbertHumphrey durante los años 60’s y 70’s en EEUU.

El DAFO ayuda a cualquier empresa a encontrar sus factoresestratégicos críticos, para una vez identificados, usarlos y apoyaren ellos los cambios organizacionales, consolidando lasfortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando lasventajas de las oportunidades y eliminando o reduciendo lasamenazas. Para ello la matriz DAFO se basa en dos pilaresbásicos, el análisis interno y el análisis externo de unaorganización.

Una de las principales ventajas de este modelo de análisis esque puede ser aplicado en cualquier situación de gestión, tipode empresa (independientemente de su tamaño y actividad) oárea de negocio.

OBJETIVO ¿ PARA QUE SIRVE ?

El principal objetivo de un análisis DAFO es ayudar a unaorganización a encontrar sus factores estratégicos críticos.

El beneficio que se obtiene con su aplicación es conocer lasituación real en que se encuentra la empresa, así como elriesgo y oportunidades que le brinda el mercado. Ayuda aplantear las acciones que se deben poner en marcha paraaprovechar dichas oportunidades detectadas y a preparar a laempresa contra las amenazas, teniendo en todo momentoconciencia de las debilidades y fortalezas de la misma.

Así pues, los encabezados de la matriz proveen un buenmarco de referencia para revisar la estrategia, la posición ydirección de una empresa, una propuesta de negocios o unaidea. Puede ser utilizada para la planificación de la empresa,planificación estratégica, evaluación de competidores,marketing, desarrollo de negocios o productos y reportes deinvestigación.

OBSERVACIONES / RECUERDA QUE …

Aunque no es una técnica de creatividad en sí misma, suele ser recomendable hacer una sesión de generación de ideas obrainstorming después del análisis DAFO, puesto que de él suelen surgir nuevos objetivos creativos.

Además, una forma interesante de ser competitivo es realizar sistemáticamente el análisis DAFO a los productos y empresas de lacompetencia. De esta manera quedarán en evidencia sus carencias junto con los nichos o huecos que dejan sin satisfacer.


EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE

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La plantilla del análisis DAFO es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de loselementos: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa, por lo que no son controlables. Lacompañía debe superarlas o aprovecharlas, anticipándose a las mismas. Aquí entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de laempresa.

AMENAZAS: Son definidas como toda fuerza contraproducente del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia,o bien reducir su efectividad incrementando los riesgos de la misma. También pueden afectar a los recursos que se requieren parala consecución de la estrategia, limitar el progreso de la propia organización o reducir la rentabilidad y los ingresos esperados. Enesencia, perjudican o pueden perjudicar el cumplimiento de los objetivos.

OPORTUNIDADES: Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar unaposibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma y aumentar la cifra de sus negocios. Favorecen o pueden favorecer elcumplimiento de los objetivos.

Las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito interno de la empresa, ya que realiza el análisis de los recursos y capacidades.Este análisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de producción, marketing, financiación, generalesde organización, etc. De esta forma se logra identificar los puntos débiles y fuertes de la organización.

DEBILIDADES: Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa. Constituyenuna amenaza para la organización y, por tanto, deben ser controladas, superadas y a poder ser eliminadas. También se las conocecomo puntos débiles.

FORTALEZAS: Los puntos fuertes de la organización. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y ventajas competitivas quepueden y deben servir para explotar las oportunidades al máximo y cumplir los objetivos.


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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A continuación se muestra la matriz DAFO y sus cuatro cuadrantes.

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: ANÁLISI DAFO




FORMATO SOPORTE Plantillas, Links, Software, Lecturas recomendadas, videos recomendados, casos de aplicación…

../Anexo 1 - Documentos/Documentos base pdf/ANÁLISIS DAFO.pdf



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Herramienta / Concepto: ANÁLISIS DEL ENTORNO


El entorno son los factores externos o internos que puedenejercer una influencia sobre la empresa, pudiendo llegar ainfluenciar las decisiones que se toman o las acciones que sellevan a cabo. De modo que, el análisis de entorno se centra enel estudio de dichos factores, pudiendo ser éstos del entornogeneral (políticos, económicos, socioculturales, etc.) o delentorno específico (proveedores, clientes, competencia, etc.).


El análisis de entorno se utiliza para identificar los factoresexternos o internos que pueden influenciar o condicionar a unaorganización.

Para asegurar que las acciones del ámbito empresarialtengan una alta probabilidad de alcanzar el éxito y satisfacer lasdemandas del cliente, es de vital importancia analizar y tener encuenta el entorno. Por eso, para que una compañía obtenga ymantenga una ventaja competitiva, debe permanecer vigilante yestar permanentemente rastreando los cambios que seproducen, teniendo la suficiente flexibilidad como para alterarsus estrategias y planes cuando surge alguna dificultad.

Realizar este análisis puede resultar muy provechoso paraanalizar fuerzas y tendencias, evaluar la complejidad y riesgosdel entorno, identificar los actores e instituciones influyentes yelaborar decisiones y planes de acción para construir fortalezasy aprovechar oportunidades.


Una vez que todo el proceso este probado y en marcha, es imprescindible que los elementos y la información recogida por el análisisde entorno lleguen a las personas adecuadas tanto dentro como fuera de la organización.

Por otro lado, ser capaces de automatizar todo el proceso supone un gran ahorro de tiempo y dinero, ya que permite a la empresaestar actualizado de todos los cambios y alerta ante cualquier oportunidad o amenaza del entorno.



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Hay que recopilar información de cada uno de los factores que inciden en el entorno. A veces hay que investigar y realizar un gran esfuerzo para definir una simple estimación de como son las cosas. Hay tres maneras de analizar el entorno que rodea a la empresa:

ANÁLISIS AD-HOC: A corto plazo, exámenes esporádicos, normalmente iniciados por una crisis.

ANÁLISIS REGULAR: Estudios realizados sobre un plan regular (por ejemplo, una vez al año).

ANÁLISIS CONTINUO: Recogida de datos estructurada de forma continua sobre un amplio espectro de factores del entorno.

La mayoría de los especialistas opinan que el mejor método es el análisis continuo. Éste permite a la compañía actuarrápidamente, tomar ventaja de las oportunidades antes que los competidores y así responder a las amenazas del entorno antes deque se haya producido un daño significativo. Por otra parte, los factores estratégicos se dividen en dos:

MACROENTORNO: Está compuesto por todas aquellas variables que influyen en la organización y que ésta no puede controlar,aunque puedan tener un efecto decisivo sobre la misma. A diferencia de los factores que forman el microentorno, los factores delmacroentorno, teóricamente, no guardan una relación causa-efecto con la actividad empresarial. Se refiere a todo lo que rodea ala organización derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad. Además, cada vez tiene una dimensiónmás amplia debido a la creciente internacionalización de la actividad económica. Para estar al tanto del entorno general que rodeaa la empresa se puede llevar a cabo un análisis PEST o PESTE.

MICROENTORNO: El entorno específico se refiere a la parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa, esdecir, al sector en el que la organización desarrolla su actividad. Está formado por todas aquellas variables sobre las que lacompañía puede influir o actuar de algún modo. Los factores se pueden definir y analizar utilizando el modelo de las cinco fuerzasde Porter (rivalidad entre competidores, poder de negociación de los clientes, poder de negociación de los proveedores,productos sustitutivos y nuevos competidores).

Por último, una vez que la información se ha obtenido se tiene que comunicar a toda la compañía, a todos los departamentos y en todos los niveles.


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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El siguiente enlace lleva a un video resumen de los principales factores y fases para realizar un análisis de entorno.

http://www.youtube.com/watch?v=l4JzvEDxs8M

Por otra, en el siguiente esquema se puede observar el entorno que rodea a la empresa.

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: ÁNALISIS DEL ENTORNO





http://www.youtube.com/watch?v=l4JzvEDxs8M

../Anexo 1 - Documentos/Documentos base pdf/ANÁLISIS DEL ENTORNO.pdf

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Herramienta / Concepto: ANÁLISIS FUNCIONAL


Es una técnica que se utiliza para identificar las competenciaslaborales inherentes a una función productiva. Dicho de otromodo, el análisis funcional consiste en conocer cada una de lasacciones que tienen lugar dentro de la actividad de unaempresa, para así poder analizar y valorar si están alineadas conla estrategia, la cual normalmente estará orientada a satisfacerlas necesidades y demandas del cliente.

Este análisis no llega a determinar cuáles representan lospuntos fuertes o débiles de la organización en cuestión. Es unenfoque de trabajo para acercarse a las competenciasrequeridas por la estrategia empresarial mediante un métododeductivo, las cuales se utilizarán para satisfacer la demanda delcliente.

Se pueden desarrollar a nivel de un sector ocupacional, unaempresa, un grupo de empresas o todo un sector de laproducción o los servicios.


El análisis funcional sirve para dar a conocer si cada una delas acciones que se llevan a cabo dentro de la empresa estánalineadas con la estrategia.

El análisis funcional parece un proceso sencillo, perodescubrirá métodos pocos perceptibles a primera vista dentrode la actividad de la organización. También proporcionará unavisión global de la empresa y de los procesos que intervienen enella. Las principales ventajas o motivos por los que se buscarealizar un análisis funcional son los siguientes:

- Aumentar el desempeño en el trabajo- Obtener diferenciación organizacional- Tener competitividad en el mercado- Hacer la empresa rentable y sostenible en el tiempo

Por otro lado, puede resultar muy útil para diseñar elorganigrama si es que no se dispone de él o se encuentraobsoleto.


Cabe mencionar que este análisis dará paso a un diagnóstico interno o un análisis DAFO. Su objetivo será detectar las fortalezas ydebilidades de la empresa que originen ventajas o desventajas competitivas.



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En primer lugar, hay que identificar las diferentes áreas funcionales de la empresa. En caso de que no estén definidas pero siclaramente identificadas, convendría establecer divisiones funcionales claras para poder seguir adelante con el análisis.

Tras la identificación de las diferentes áreas, se establecerá el propósito principal de la función productiva o de servicio a analizar,y se preguntará sucesivamente que funciones o acciones hay que llevar a cabo para permitir que la función precedente se logre. Deesta manera se extraerán los aspectos clave de las mismas que serán objeto de análisis. A continuación se muestran las áreasfuncionales y las actividades más habituales dentro de cualquier organización:

FUNCIONES DE ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN: Estructura, proceso de dirección, control y cultura de la empresa, etc.

FUNCIONES DE MARKETING: Mercado, producto, gama de productos, precio, imagen, posicionamiento de la marca, distribución,promoción, publicidad, equipo de ventas, servicio al cliente, etc.

FUNCIONES DE PRODUCCIÓN: Características y extensión del proceso, análisis de los costes, análisis de la productividad global,análisis del efecto experiencia, estado de los equipos, garantía de calidad, localización de las plantas, capacidades, innovacióntecnológica, etc.

FUNCIONES DE PERSONAL O RECURSOS HUMANOS: Sistemas de reclutamiento, grado de cualificación, formación y desarrollo decompetencias, grado de conflictividad, sistemas de promoción, incentivos y recompensas, motivación, remuneración, rotación etc.

FUNCIÓN ECONOMICO-FINANCIERA: Análisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios, análisis del circulante,liquidez y solvencia, fondo de rotación, análisis del equilibrio financiero, estructura financiera y nivel general de endeudamiento,análisis de los riesgos concedidos a clientes, etc.


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: ANÁLISIS FUNCIONAL





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Herramienta / Concepto: ANÁLISIS PEST O PESTE


El análisis PEST o PESTE identifica los factores del entornogeneral que van a afectar a las empresas. Se trata de unaherramienta estratégica útil para comprender los ciclos de unmercado, la posición de una empresa o la dirección operativa.

El PEST está compuesto por las iniciales de los factoresPolíticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, siendo suobjetivo el analizar dichas funciones. Existe otra variante delanálisis denominado PESTE, la cual incorpora al final la inicial delos factores Ecológicos (Éticos). Los factores analizados sonfundamentalmente externos.


El análisis PESTE mide en esencia el potencial y la situaciónde un mercado.

De esta manera, se convierte en una herramienta de granutilidad para analizar y comprender el crecimiento o declive deun mercado concreto junto con la accesibilidad del mismo, y enconsecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio.

Por ello, el PESTE funciona como un marco para analizar unasituación, y al igual que un análisis DAFO, es de utilidad paravalorar diferentes ideas o incluso revisar la propuesta demarketing, la estrategia, la posición o la dirección de la empresa.


Los factores analizados en un PESTE son esencialmente externos, por ello, es recomendable efectuar dicho análisis antes del análisisDAFO, el cual está basado en factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). De este modo, el PESTEmide el mercado mientras que el DAFO mide una unidad de negocio, propuesta o idea.



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El análisis PESTE utiliza cinco perspectivas que le dan una estructura lógica la cual permite entender, presentar, discutir y tomardecisiones. Los factores a analizar se clasifican en los siguientes bloques:

POLÍTICO-LEGALES: El sistema político existente (políticas impositivas, etc.), sistema de partidos, sistema de sindicatos, sistema degobierno (estabilidad gubernamental, etc.) o la ideología de los partidos del poder son elementos esenciales, ya que pueden irregulando el funcionamiento de un país mediante disposiciones legales. De esta manera, la legislación a la cual estarán sometidaslas organizaciones (antimonopolio, regulación sobre el empleo, regulación del comercio exterior, promoción de la actividadempresarial, incentivos a la internacionalización, incentivos fiscales, leyes de protección del medio ambiente, riesgos laborales,etc.) jugarán un papel importante sobre su actividad económico-empresarial.

ECONÓMICOS: Será de vital importancia tener en cuenta el ciclo económico (fases de expansión o recesión económica), laevolución del PIB y de la renta que actúa sobre la capacidad de consumo, la evolución y nivel de la inflación, la tasa de desempleoo paro, política fiscal, política monetaria (con sus aplicaciones a nivel de tipos de interés, tasas de cambio, etc.), la evolución de losprecios, el ingreso disponible, la situación de la balanza de pagos, el nivel de desarrollo y el coste, disponibilidad y distribución delos recursos (materias y energía).

SOCIO-CULTURALES: Los factores socio-culturales se dividen en variables demográficas (tasas de crecimiento de la población,distribución de edades, movilidad geográfica, distribución de la renta, etc.), variables en cuanto a la educación (nivel educativo,nivel de formación, nivel de analfabetismo, etc.) y variables socio-culturales (patrones culturales, sistema de valores y creencias,normas de conducta, actitud ante la autoridad, cambios en el estilo de vida, actitud consumista, etc.).

TECNOLÓGICOS: Los principales factores tecnológicos son el gasto público en investigación, la preocupación gubernamental eindustrial por la tecnología, grado de obsolescencia, madurez de las tecnologías convencionales, desarrollo de nuevos productos,velocidad de transmisión de la tecnología, etc.

ECOLÓGICO-AMBIENTALES: Incidencia en el medio ambiente y beneficios o perjuicios para el entorno ambiental inmediato y labiosfera.


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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A continuación se presenta una plantilla para realizar o por lo menos orientar el análisis PESTE.

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: ANÁLISIS PEST O PESTE





POLITICOS ECONÓMICOS ECOLÓGICOS

- Asuntos ecológicos / ambientales - Legislación actual en el mercado local - Legislación futura - Legislación internacional - Procesos y entidades regulatorias - Políticas gubernamentales - Período gubernamental y cambios - Políticas de comercio exterior - Financiamiento e iniciativas - Grupos de presión - Grupos de presión internacionales

- Situación económica local - Tendencias en la economía local - Economía y tendencias en otros países - Asuntos generales de impuestos - Impuestos específicos de los productos y servicios - Estacionalidad y asuntos climáticos - Ciclos de mercado - Factores específicos de la industria - Rutas del mercado y tendencias de distribución - Motivadores de los clientes /usuarios - Intereses y tasas de cambio

- Responsabilidad social - Valores de la industria - Compromiso - Regulaciones ambientales - Regulaciones sociales

SOCIALES TECNOLÓGICOS

- Tendencias de estilo de vida - Demografía - Opinión y actitud del consumidor - Punto de vista de los medios - Cambios de leyes que afecten a factores sociales - Imagen de la marca, la tecnología y la empresa - Patrones de compra del consumidor - Moda y modelos a seguir - Grandes eventos e influencias - Acceso y tendencias de compra - Factores étnicos y religiosos - Publicidad y relaciones públicas

- Desarrollos tecnológicos de competidores - Financiamiento para la investigación - Tecnologías asociadas /dependientes - Tecnologías / soluciones sustitutas - Madurez de la tecnología - Capacidad y madurez de la manufactura - Información y comunicación - Mecanismos / tecnología de compra - Legislación tecnológica - Potencial de innovación - Acceso a la tecnología, licenciamiento, patentes - Asuntos de propiedad intelectual

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Herramienta / Concepto: BLUEPRINT O PLANO DEL SERVICIO


El blueprint, plano del servicio o “recorrido del cliente” esuna de las mejores herramientas para identificar y controlareficazmente todos los elementos que intervienen en laprestación de un servicio. Por ello, permite gestionaradecuadamente los momentos de la verdad, es decir, losmomentos en los que el cliente se pone en contacto con laorganización y obtiene una impresión sobre la calidad delservicio o de su gestión.

Constituyen una descomposición gráfica de los pasos lógicosy secuenciales que se deben realizar como parte del proceso decreación, prestación y entrega de un servicio. Es importanterecordar que los servicios son procesos, por lo tanto, un planodel servicio es la representación visual gráfica de ese proceso.Incluyen estructuras, relaciones, operaciones, componentes,conexiones, tareas, estándares, relaciones temporales yespaciales, contactos con la clientela y similares.


La finalidad del blueprint es determinar y elaborar losprocesos de negocio gráficamente para después poderanalizarlos y controlarlos en base a las necesidades del cliente.

Tratan de lograr una representación gráfica secuencial de lasactividades y tareas que se deben realizar para llevar a cabo laprestación del servicio. También clarifican los vínculos einterconexiones que existen entre las distintas áreas y personasque intervienen en el proceso, obteniendo así una visualizaciónintegral de todo el proceso de creación, prestación y entrega delservicio.

El tiempo y los esfuerzos dedicados al correcto diseño se vencompensados en forma de menos problemas, mayor eficienciaen costes, menos reclamaciones o quejas de los clientes y, enespecial, niveles más altos de satisfacción tanto de los clientescomo del propio personal de la empresa.


Es vital a la hora de planificar el servicio anticipar los pasos que requiere su prestación, identificando dónde pueden cometerse errores.Así se pueden estimar las variaciones permitidas en la ejecución del servicio sin que estas afecten a la percepción sobre su calidad.

Pero donde hay que prestar especial atención es en aquellos pasos del servicio que conllevan interacciones con los clientes. Estos sonlos momentos en los que el cliente sentirá con mayor concreción si sus expectativas se verán satisfechas o no.



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El enfoque blueprint se utiliza para plasmar de manera gráfica una secuencia de pasos físicos en un plano del servicio. De estamanera, un servicio se convierte en una realidad tangible, mesurable, evaluable, planificable y controlable. A la hora de elaborar losplanos del servicio se pueden identificar tres grandes áreas de actividades.

PARTICIPACIÓN DE LOS CLIENTES: Se refiere a los pasos, elecciones, actividades e interacciones que realiza al cliente durante elproceso de prestación y evaluación del servicio. Así mismo, según la naturaleza del propio servicio esta participación puede serbaja, moderada o alta.

ZONA DE VISIBILIDAD O FRONT-OFFICE: Incluye las actividades que ejecuta el personal que establece contacto cara a cara con losclientes, así como las actividades que realiza este personal como preparación para la interacción con los clientes.

PROCESOS DE APOYO O BACK-OFFICE: Se refiere a los servicios internos, pasos e interacciones que se llevan a cabo como apoyo alos empleados que entregan el servicio a los clientes. También integra las tareas destinadas a gestionar la propia organización ycon las cuales el cliente no necesita contacto directo.

Teniendo en cuenta estas tres áreas y una vez identificado el servicio (actual o nuevo) para el que se va a realizar el planoblueprint, es recomendable seguir la siguiente secuencia de pasos.

1) Elaborar la lista de actividades del servicio, es decir, todas las tareas que forman parte del proceso completo.

2) Trabajar primero en la elaboración de un plano simplificado de todo el proceso. No hace falta inicialmente incluir todos losdetalles y matices del servicio.

3) Desglosar el plano simplificado anterior incluyendo todas las tareas, vínculos, interrelaciones y elementos físicos queintervienen en la prestación, hasta completar el plano con todos sus detalles.

4) Finalmente, si es el caso, elaborar planos para cada una de las versiones del servicio.


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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En el mercado existen diferentes herramientas ofimáticas e informáticas para poder llevar a cabo los blueprint del servicio. Entretodas ellas, merecen ser destacadas el “Feature Builder Power Tool” para Visual Studio de Microsoft (sustituta de MicrosoftBlueprints Manager), el “Cognos” de IBM o la plataforma online eTask-it.

Seguido se muestra un ejemplo de un posible caso de aplicación del enfoque blueprint para una empresa de paquetería urgente.

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: BLUEPRINT O PLANO DEL SERVICIO





../Anexo 1 - Documentos/Documentos base pdf/BLUEPRINT O PLANO DEL SERVICIO.pdf









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Herramienta / Concepto: CALIDAD TOTAL


Las metodologías y herramientas que inicialmente seaplicaban en la producción han trascendido a todos los ámbitosde la compañía. De esta manera, la calidad total o Total QualityManagement (TQM) se define como un modelo global paragestionar toda la empresa. Es muy válido para cualquier ámbitode la organización, pudiéndose desarrollar y aplicar en todos losprocesos y actividades de la organización.

Es una estrategia de gestión cuyo objetivo es que laorganización satisfaga de una manera equilibrada lasnecesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, delos accionistas y de la sociedad en general. Del mismo modo,trata de dirigir y coordinar acciones para conseguircompetitividad empresarial ahora y en el futuro. Así pues, lacalidad total busca la satisfacción de los clientes internos yexternos mediante el uso eficiente de recursos, aplicando entodo momento la mejora continua.


La calidad total enfoca la empresa hacia el cliente,buscando aquello que añade valor y eliminando el despilfarro.

La razón principal de la calidad total es la satisfacción delcliente, tanto en el plano interno como en el externo. Por ello, elmodelo ayuda a determinar cuáles son las necesidades de losclientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerdichos deseos. También, trata de identificar cuales son lasprincipales causas que generan despilfarro en la compañía, paraasí después poder reducirlas y disminuir los costes.

Por otra parte, la calidad total ayuda a exponer e integrarplenamente los conceptos de calidad en todas las actividades dela organización. Genera además un ambiente empresarial quepermite la participación de todos los empleados y promueve lamejora continua.


El desarrollo de la calidad total a escala nacional ha dado lugar a la aparición de varios modelos de excelencia en la gestión, los cualesestán preparados para servir como instrumento de autoevaluación para las organizaciones. No obstante, hay que resaltar que los modelosson una herramienta de reflexión, no una norma la cual se debe cumplir obligatoriamente. De esta forma, su seguimiento y cumplimientoestará condicionado por la voluntad de la empresa que adopte el modelo en cuestión.



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Las empresas excelentes consiguen y mantienen niveles superiores de rendimiento, logrando corresponder a las expectativas delos grupos de interés, ya sean clientes, empleados, accionistas o la sociedad. Para ello se rigen en base a los ocho principios de lagestión de calidad total o los conceptos fundamentales de la excelencia, elementos claramente diferenciadores.

LOGRAR RESULTADOS EQUILIBRADOS: Las organizaciones excelentes responden a su misión y trabajan para alcanzar su visión através de la planificación de un conjunto equilibrado de resultados que respondan a las necesidades de sus grupos de interés,tanto a corto como a largo plazo, incluso superándolas cuando proceda.

AÑADIR VALOR PARA LOS CLIENTES: Son la principal razón de existencia de las empresas. Por eso las organizaciones excelentestienen que trabajar para innovar y crear valor para sus consumidores, tratando de anticiparse a sus necesidades y expectativas.

LIDERAZGO CON VISIÓN, INSPIRACIÓN E INTEGRIDAD: Las organizaciones excelentes son dirigidas por líderes que comprendenlos factores clave de su actividad y toman decisiones fundadas, dando así forma al futuro y lo haciéndolo realidad.

GESTIÓN POR PROCESOS: Las corporaciones son gestionadas por medio de procesos estructurados y alineados estratégicamente.Dichos procesos se analizan, clasifican y priorizan, incluyendo a cada uno los indicadores vinculados a los objetivos estratégicos.

ALCANZAR EL ÉXITO A TRAVÉS DE LAS PERSONAS: Las empresas excelentes valoran sus personas y generan una cultura basada enla confianza que permite la obtención equilibrada de los objetivos organizacionales y personales.

FAVORECER LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN: Las organizaciones excelentes fomentan una cultura emprendedora a través dela innovación con el objetivo de aprovechar la creatividad de sus trabajadores y grupos de interés.

DESARROLLAR ALIANZAS: Las organizaciones excelentes trabajan conjuntamente con sus partners buscando, generando ymanteniendo oportunidades que aseguren el éxito mutuo.

ASUMIR LA RESPONSABILIDAD DE UN FUTURO SOSTENIBLE: Las compañías excelentes integran en su cultura unos valores y unaactitud ética con los más altos estándares de comportamiento organizacional, lo cual les permite trabajar hacia un futurosostenible económica, social y ecológicamente.


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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En los siguientes enlaces se pueden visualizar dos documentales acerca de la calidad total. El titulo del primero es “La calidad totalen la empresa” y consta de 12 capítulos. El segundo es sobre “Dirección empresarial y calidad total” y tiene 20 episodios. Ambosestán creados por Europa Audiovisual, una productora y distribuidora de documentales formativos y educativos.

http://www.youtube.com/watch?v=pUaCQs--t7c&list=SP1442A014F979F9B7

http://www.youtube.com/watch?v=5kaxx7rrEJo&list=SP8C35C93200BE2822

Por otra parte, se añade también el enlace a la página de EUSKALIT, una fundación vasca privada sin ánimo de lucro que promuevela excelencia empresarial. En este link se podrá encontrar abundante material muy interesante acerca de la calidad total y susprincipios.

http://www.euskalit.net/nueva/index.php/es

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: CALIDAD TOTAL








http://www.youtube.com/watch?v=5kaxx7rrEJo&list=SP8C35C93200BE2822


../Anexo 1 - Documentos/Documentos base pdf/CALIDAD TOTAL.pdf



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Herramienta / Concepto: CLUB 400


Club constituido en 1999, reúne a las empresas yorganizaciones más avanzadas en el campo de la gestión, esdecir, aquellas entidades que después de recibir la evaluaciónexterna de EUSKALIT (entidad sin ánimo de lucro propiciada porel Gobierno Vasco) con el modelo EFQM como referencia, hayanconseguido el reconocimiento Q Oro o Q Plata (premio vasco ala excelencia).

Es un grupo de organizaciones comprometidas con labúsqueda de la excelencia en la gestión y que para ellocomparten buenas prácticas de gestión, documentaciones oindicadores e invitan a responsables de otras organizacionesavanzadas del entorno, nacionales o internacionales paracompartir experiencias. El club también está abierto a cualquierorganización de la CAPV que se haya autoevaluado al menos dosveces de forma rigurosa con el EFQM.


Es un foro de aprendizaje para empresas y organizacionesde la CAPV avanzadas en gestión.

Su propósito es ser un elemento tractor y de sensibilizaciónpara otras organizaciones. Pretende difundir el conocimiento engestión (documentaciones, indicadores, etc.) y las mejoresprácticas de los miembros en su entorno más cercano. Noobstante, también invitan a responsables de otrasorganizaciones avanzadas del entorno, nacionales ointernacionales para intercambiar experiencias, y a su vez,reciben invitaciones para compartir experiencias conorganizaciones internacionales.

Por otra parte, facilita la búsqueda, intercambio y adquisiciónde información y conocimiento entre los miembros del club, locual les permite seguir avanzando en la mejora de su gestión.


Recalcar que Q Oro y Q Plata no son modelos de gestión en sí mismas, son solo reconocimientos otorgados a la gestión excelenterealizada por las empresas que utilizan el modelo EFQM.

Del mismo modo, el Club 400 tampoco es un modelo de gestión, sino que es un foro para empresas excelentes, el cual les permiteseguir mejorando y perfeccionando su modelo de gestión basado en el modelo EFQM.



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El proceso para pertenecer al Club 400 es muy sencillo. Primero la empresa aporta su memoria de autoevaluación. Seguidamenteel club de evaluadores externos de EUSKALIT realiza un exhaustivo análisis de la memoria, visita a la empresa y, por último, con lasimpresiones obtenidas realiza un informe. Del correcto devenir de este informe dependerá si la empresa obtiene algúnreconocimiento (Q Oro o Q Plata), y por tanto pasa a ser miembro del Club 400.

Los reconocimientos del Gobierno Vasco Q de oro y Q de plata,tienen como objetivo reconocer a aquellas organizaciones vascasmás avanzadas en cuanto a la Excelencia de su gestión, de maneraque puedan servir de ejemplo y tracción a otras organizaciones.

Q ORO: Todas aquellas organizaciones que superan los 500 puntosen la evaluación externa, de acuerdo con el sistema de puntuacióndel Modelo Europeo de Excelencia.

Q PLATA: Todas aquellas organizaciones que superan los 400puntos en la evaluación externa, de acuerdo con el sistema depuntuación del Modelo Europeo de Excelencia.

DIPLOMA DE COMPROMISO: El diploma de compromiso tienecomo objetivo reconocer a aquellas organizaciones vascas queutilizan el modelo EFQM como marco de referencia.

Por otra parte, cabe mencionar que aparte de los reconocimientos Q Oro y Q Plata, el programa de Comercio Excelente, pioneroen el País Vasco para ayudar al pequeño y mediano comercio en la mejora continua, otorga los reconocimientos de Q Bronce, Q Laexcelencia es nuestro objetivo y Q Merkalitatea. De esta forma pretende conseguir la transformación del sector hacia laprofesionalización y competitividad del comercio, y la obtención de mejores resultados basándose en un modelo de gestiónexcelente.


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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Para más información acerca del Club 400, los reconocimientos Q Oro y Q Plata o la autoevaluación y el modelo EFQM, es deinterés visitar la página web de EUSKALIT en el siguiente link.


Por otra parte, en el siguiente enlace se puede ver el listado de organizaciones que forman parte del Club 400 (organizacionesindustriales, de servicios, centros educativos, sanitarios y administración pública).

http://www.euskalit.net/nueva/index.php/es/que-ofrecemos/evaluacion-y-reconocimientos/reconocimientos

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: CLUB 400













../Anexo 1 - Documentos/Documentos base pdf/CLUB 400.pdf



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Herramienta / Concepto: CLUSTER


Un cluster o cluster industrial es un concepto nacido aprincipios de la década de los 90 y puede definirse como unaconcentración geográfica de empresas, instituciones yuniversidades que comparten el interés por un sectoreconómico y estratégico concreto. Este conjunto o grupo deempresas están interrelacionadas mutuamente en los sentidosvertical, horizontal y colateral, siempre en torno a unosmercados, tecnologías y capitales productivos que constituyennúcleos del sector industrial.

Las asociaciones generan una colaboración que permite a susmiembros abordar proyectos conjuntos de todo tipo, desdeactividades de difusión y fomento del sector, hasta proyectos deI+D+i, o de creación de capacidades compartidas. Además,forman un sistema interactivo en el que pueden mejorar susniveles de productividad, competitividad y rentabilidad.


El objetivo de los clusters es mejorar la productividad,competitividad y rentabilidad de las entidades involucradasaprovechando las sinergias.

Uno de los principales objetivos que tiene la creación de uncluster es aprovechar las sinergias de entidades dedicadas a unmismo sector en una misma zona geográfica, de manera quepuedan cooperar y optar de manera conjunta a la elaboraciónde proyectos de innovación, desarrollo, investigación ytransferencia tecnológica, incrementado la competitividad de lasempresas que la integran.

Por otro lado, brindan acceso a proveedores y serviciosespecializados. Buscan obtener una masa crítica capaz de atraerrecursos humanos de alta cualificación, elevando así la eficienciay productividad. También mejoran la competitividad y permitegenerar nuevos modelos de negocio.


La mayoría de los Estados miembros de la UE están actualmente desarrollando e implementando políticas de clusters, tanto a nivelnacional como regional. Es de destacar que el efecto cluster se percibe más fácilmente en cualquier aglomeración urbana. Losestablecimientos comerciales del mismo tipo tienden a agruparse por categorías de manera espontánea, como por ejemplo laszapaterías, tiendas textiles, restaurantes, etc.



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La generación de sinergias, el impulso de la innovación, la mejora de la competitividad, la promoción del sector y la defensa de susintereses son la razón de ser de los clusters. Debido a esto pueden resultar de vital importancia para la economía de una región y sucrecimiento socio-económico. Sus principales características son la concentración geográfica, la especialización en un sectoreconómico concreto, el efecto derrame (puesto que su actividad beneficia a toda la región), el sistema formado por administración-universidad-empresa (Triple Hélice) y el equilibrio entre competencia y colaboración por parte de sus miembros.

Por tanto, teniendo en cuenta todo esto, se pueden identificar al menos tres tipos de clusters según el tipo de conocimiento:

CLUSTERS TECNOLÓGICOS: Agrupaciones orientadas a la alta tecnología y bien adaptadas a la economía del conocimiento. Suelentener como núcleo a universidades de renombre y centros de investigación.

CLUSTERS BASADOS EN KNOW-HOW: Grupos que se basan en actividades tradicionales manteniendo su ventaja en el know-how.

CLUSTERS DE DOTACIÓN FACTORIAL: Creados debido a la existencia de ventajas asociadas a elementos geográficos particulares.

El principal ejemplo de clusters es Silicon Valley en California, donde se concentra un gran número de empresas de tecnología(microelectrónica, tecnologías de la información y biotecnología). Desde mediados hasta finales de los 90, varias empresas exitosasrelacionadas con la tecnología en el mundo de las computadoras surgieron en el Silicon Valley. Esto atrajo a las entidades de capitalriesgo, lo cual provoco que, todo emprendedor que deseara crear una empresa inicial en este sector lo tuviera que realizar allí. Enotras palabras, los capitalistas de riesgo y los emprendedores se conglomeraron alrededor de una zona geográfica. Además, el efectodel cluster también afectó al mercado de trabajo. Como un número cada vez mayor de empresas se pusieron en marcha en SiliconValley, los informáticos, los programadores, los ingenieros, etc. se dieron cuenta de que encontrarían más oportunidades de trabajotrasladándose hasta allí. De esta manera, se produjo una concentración de personas técnicamente calificadas en el valle,aumentando el empleo y la proliferación de empresas tecnológicas.

Por otra parte, en Estados Unidos se encuentran más ejemplos conocidos, ya que la fabricación de automóviles se concentraprincipalmente en Detroit, en Hollywood la cinematografía o en la ciudad de Las Vegas la industria del juego. Cabe mencionartambién la contraparte sueca de Sillicon Valley ubicada en Kista.


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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Aunque ya se han citado algunos ejemplos, si se quiere conocer más acerca de los clusters, en el siguiente link se muestra la listade los principales clusters del País Vasco.

http://www.bihartean.com/upload/servicios/contenidos/documentos/documento1/es/Clusters_Pais_Vasco_ES.pdf

Del mismo modo, en el siguiente video se explica brevemente qué son los clusters y cuáles son los principales beneficios queaportan.

http://www.youtube.com/watch?v=GfSDzyiGv40

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: CLUSTER





http://www.bihartean.com/upload/servicios/contenidos/documentos/documento1/es/Clusters_Pais_Vasco_ES.pdf

http://www.youtube.com/watch?v=GfSDzyiGv40

../Anexo 1 - Documentos/Documentos base pdf/CLUSTER.pdf

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Herramienta / Concepto: CRM


Es vital comprender la importancia que tiene la satisfaccióndel cliente, ya que ésta es la razón de ser principal de cualquiernegocio y el único modo de asegurar su existencia a largo plazo.Es por ello que el CRM (Customer Relationship Management) sedefine como una estrategia de negocios centrada en el cliente.Normalmente, suele estar apoyado por una estructura deprocedimientos y tecnología, la cual mejora la adquisición, laretención y el crecimiento de los clientes.

De esta forma, CRM también hace referencia al software parala administración de la relación con los clientes, es decir,sistemas informáticos de apoyo a la gestión de las relacionescon los clientes, a la venta y al marketing. Por tanto, el softwareadministra un almacén de datos con la información de losclientes de la empresa y de la gestión de ventas.


El CRM sirve para gestionar de forma eficaz y eficientetodas las relaciones que se llevan a cabo con los diversosclientes de la empresa.

El CRM es una herramienta para escuchar al cliente y adecuarlos productos o servicios a sus necesidades particulares, lo cualpermite brindar al consumidor una atención individualizada.Fomenta y ayuda a interiorizar la importancia de la satisfaccióndel cliente dentro de la organización, estableciendo las basespara la continuidad del negocio a largo plazo.

Reduce el costo de obtener nuevos clientes e incrementa lalealtad de los que ya lo son. Además, habilita un marketing másefectivo, genera oportunidades de cross-selling y posibilita unarápida introducción de las nuevas marcas o los nuevosproductos. Es por ello que, el CRM permite incrementar ventas,ganancias, márgenes y satisfacción del cliente, reduciendo almismo tiempo los costes del marketing y de las propias ventas.


A modo de observación, cabe mencionar que una estrategia CRM pude fallar por motivos ajenos a la empresa, los cuales suelendeberse a la inmadurez del mercado (soluciones poco evolucionadas y validadas, falta de soluciones verticales, falta de consultoresespecializados, etc.). No obstante, la razón de que el CRM no resulte, normalmente, proviene de la propia organización o del uso indebidoque ésta hace de la herramienta.



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La herramienta se utiliza con el propósito de reunir y analizar información sobre la clientela, para posteriormente distinguir suspreferencias y dar respuesta a las demandas de forma óptima. Los pasos a seguir son básicamente cuatro.

1) IDENTIFICAR A LOS CLIENTES: Es preciso saber siempre quienes son, independientemente del canal que elijan para ponerse encontacto con la organización. De tal modo, siempre serán vistos como el mismo cliente a lo largo de todas las transacciones einteracciones que realicen con la compañía.

2) DIFERENCIAR A LOS CLIENTES: La empresa debe ser capaz de diferenciar a los consumidores previamente identificados engrupos definidos y caracterizados por pautas comunes, por tipo de necesidades que plantean y por el valor que tienen para lacompañía.

3) INTERACTUAR CON LOS CLIENTES: Implica mantener contactos con los consumidores basados en la información que se tienesobre ellos, sus necesidades, deseos, etc. No obstante, estos contactos deben hacerse únicamente cuando con ello se proporcionavalor al cliente.

4) ADAPTARSE A LOS CLIENTES: Una vez se haya recopilado información y se conozca al cliente, el último paso es adaptarse a susnecesidades y deseos más eficientemente. Se trata de hacer que el producto o servicio se ajuste a lo que el cliente está pidiendo,siempre dentro de unos límites razonables.

En cada momento del contacto con el cliente es necesario tener a mano toda la información necesaria acerca de él. Para ello, sepuede usar una herramienta de software CRM. Los principales módulos que integra un software CRM para ayudar a la organización agestionar su relación con el cliente son los de marketing, fuerza de venta, gestión comercial y servicio de atención al cliente.


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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A continuación se adjunta el enlace a un video explicativo creado por SugarCRM. El video es en ingles con subtítulos en castellano,donde se explica qué es el CRM y qué beneficios reporta a la organización que la adopte.

http://www.youtube.com/watch?v=jjHRTqPR30M

Para acabar, cabe resaltar que en la actualidad existen infinidad de opciones muy variadas a la hora de adquirir o utilizar elsoftware CRM. Por un lado están los programas de pago tales como Salesforce, Oracle CRM, Microsoft Dynamics CRM, SAP CRM,Onix CRM, Oncontact, Sage ACT!, Prophet, AIMcrm, Relenta, Maximizer CRM, WebAsyst, Chaos Intellect, Contact Plus, etc.

Pero por otra parte, existen también numerosas alternativas de código abierto, o los denominados “Open Source”, entre loscuales se destacan OpenERP, CiviCRM, SugarCRM, FreeCRM, VTigerCRM, ZohoCRM, CRMWeb, SplendidCRM, CentricCRM, Hipergate,XRMS CRM, Cream CRM, Tustena CRM, Compiere, etc.

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: CRM





http://www.youtube.com/watch?v=jjHRTqPR30M

../Anexo 1 - Documentos/Documentos base pdf/CRM.pdf

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Herramienta / Concepto: ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL


Esta estrategia fue formulada por W. Chan Kim en su libro "La estrategia del océano azul". La tesis que inspira este libro esla necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entrelas empresas.

Así pues, en vez de tratar de superar a la competencia con elfin de obtener una porción de un mercado existente (océanorojo), la estrategia traslada la idea de buscar un océano azul, esdecir, mercados o áreas de mercado que no están explotadas enla actualidad. Estos mercados generan oportunidades decrecimiento rentable y sostenido a largo plazo.

Además, en los océanos rojos las reglas de juego estándelimitadas por la competencia, mientras que en los océanosazules la competencia se vuelve irrelevante. De esta manera, sebusca ampliar los horizontes del mercado y generar valor através de la innovación.


El objetivo principal de la estrategia es crear un nuevomercado mediante la innovación en valor donde lacompetencia se torne irrelevante.

La estrategia del océano azul trata de innovar en valor, esdecir, disminuir los costes al mismo tiempo que eleva el valor.Consigue también que la competencia se torne irrelevante al darun gran salto cualitativo en valor tanto para los compradorescomo para la empresa, abriendo de paso un espacio nuevo ydesconocido en el mercado.

Concibe una nueva manera de ejecutar la estrategia, que traecomo resultado la creación de un océano azul. La organizacióncrea y atrapar nueva demanda, convirtiéndose en empresa líderde ese mercado al ser la única que satisface las necesidades delos usuarios. Por ello, los océanos azules sirven para generanoportunidades de crecimiento altamente rentables y duraderosa largo plazo.


Se utiliza un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de industria: los océanos rojos ylos océanos azules. Los océanos rojos tienen los límites ya definidos y representan a todas las industrias que existen en la actualidad,mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.



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A la hora de analizar y explicar el concepto de océano azul, habitualmente se utiliza el ejemplo del mundialmente famoso Cirquedu Soleil. Desde el punto de vista estratégico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo, ya que su público natural, losniños, hace tiempo que perdió el interés debido a los avances en juegos electrónicos. Así, los circos estaban inmersos en unacompetencia feroz para ver quién conseguía atraer a los mejores especialistas circenses (payasos, domadores, etc.), en definitiva,quién conseguía tener más estrellas en su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma desmesurada en medio de unhundimiento de la demanda por este tipo de espectáculos.

No obstante, esta batalla dejó de tener sentido para el Cirque du Soleil,el cual no podía ser considerado ni como un circo ni como una producciónteatral. Consiguió romper las fronteras de la industria al ofrecer a la gentela diversión y emoción propias del circo junto con la sofisticación y riquezaintelectual del teatro. Suprimió los espectáculos con animales, el contratara estrellas, presentar distintos espectáculos simultáneamente en tres pistasy promocionar las ventas por concesión en los pasillos, variables por lasque los demás circos competían aumentando así su coste de estructura.También dedujo que la fascinación del circo tradicional se reducía a tresvariables, la carpa, los payasos o los ejercicios acrobáticos. Además,introdujo nuevas variables apreciadas por los espectadores, y por ello, cadarepresentación circense cuenta con su propio hilo argumental, se escuchamúsica compuesta especialmente para la ocasión, se introduce la danza enlos espectáculos y se crea un ambiente mucho más refinado.

Por otra parte, las representaciones están dirigidas a todo el público de todas las edades (no solo a niños) y, al no contar conestrellas circenses, se pueden realizar múltiples producciones a la vez en distintos sitios. Además, su oferta les permite cobrar tarifasparecidas a las del teatro, superiores respecto a la entrada de un circo tradicional. Gracias a todos estos factores, el Cirque du Soleilconsiguió elaborar una curva de valor única.


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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Como ya se ha dicho, esta estrategia fue formulada por W. Chan Kim en su libro "La estrategia del océano azul". Por tanto, parasaber más acerca de esta estrategia o conocer más en detalle los diferentes factores que la integran, se recomienda la lectura dellibro.

Por otro lado, a continuación se muestra la tabla comparativa entre la estrategia del océano rojo y la estrategia del océano azul,señalando en cada una sus principales características.

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL





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Herramienta / Concepto: FIJACIÓN DE OBJETIVOS


Cada vez es más importante tener clara la dirección que hade llevar la organización, y aún más importante es poner losmedios adecuados para poder llegar a la visión de negocioestablecida. Por ello, se torna indispensable la correcta fijaciónde objetivos, es decir, bajar al nivel operativo esa visión denegocio que ilusiona y por la cual se trabaja. La consecución delos mismos es lo que llevará a la empresa a ese futuro deseado.

De esta manera, los objetivos son los propósitos o logrosparticulares, específicos, entendibles, compartidos, alcanzablesy medibles, que se pretenden conseguir en un periodo detiempo fijado y con un conjunto de personas y recursosdeterminados, a los cuales su consecución debe provocar unamotivación. La teoría de la fijación de objetivos se centra enidentificar los tipos de objetivos que son más eficaces paraproducir altos niveles de motivación y productividad.


La fijación de objetivos sirve para establecer los propósitosconcretos que se quieren conseguir a nivel empresarial,alineando los recursos y capacidades en torno a ese fin.

Los objetivos se utilizan para dirigir las actividades, procesosy acciones que la empresa vaya a emprender. Por lo tanto, unaincorrecta fijación lastrará el resto de estrategias que se quieranimplementar, puesto que afecta a los núcleos centrales defuncionamiento de las empresas. Es por ello que si falla el pasoinicial de establecimiento de objetivos, el resto no puedefuncionar correctamente. Sus principales ventajas son lassiguientes:

- Fijar un propósito que marca la estrategia y dirección- Alinea los recursos y capacidades de la empresa- Optimiza los recursos de la organización- Consiguen mayor motivación de las personas- Proporcionan una visión compartida


Aunque se reconoce su importancia, existe un gran vacío a la hora de ser rigurosos en la fijación de los mismos, siendo muchas lascompañías en las cuales los objetivos no se fijan correctamente o son algo secundarios. Esto puede deberse a que requieren un ejerciciode concretización y priorización el cual no se está dispuesto a realizar en el seno de las organizaciones. En realidad, gran parte de losfracasos de las estrategias se deben a una incorrecta fijación de objetivos. A pesar de ello, sigue preocupando más el cómo se va a hacer,que el qué se va a hacer.



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Cuando se habla de objetivos se habla de propósitos. La consecución de estos fines será lo que guíe las acciones de la empresa. Espor ello que han de ser coherentes y estar alineados con la estrategia general o la visión de futuro del negocio, teniendo en cuentalas variables del entorno y su posible evolución. El acrónimo MARTE engloba las principales características que deben tener.

MEDIBLE (M): Es importante que se pueda medir y cuantificar aquello que se quiere conseguir, es decir, a los objetivos se les hande poder asignar indicadores para observar el grado, cantidad, tasa, porcentaje (%), ratio, etc. de consecución.

ALCANZABLE (A): Se trata de comprobar que el objetivo es verdaderamente obtenible, no de limitar su resultado. Tiene que serrealista, factible y alcanzable con los recursos disponibles.

RETADOR (R): Si el objetivo no motiva y se percibe como algo fácil de conseguir, es muy posible que no se cumpla por falta deesfuerzo dedicado. Por esta razón, el propósito tiene que ser exigente, motivador, estimulante, desafiante y atractivo.

TEMPORAL (T): Situado en el tiempo, datado. Tiene que estar fijados en el tiempo, es decir, deben tener un comienzo y un final.

ESPECÍFICO (E): Define concretamente qué se quiere alcanzar, cómo, cuándo y con qué medios. Solo si son específicos se podráalcanzar el objetivo o medir el grado de consecución del mismo.

A continuación se presentan los cuatro tipos de objetivos que se utilizan para todos los ámbitos de la organización. Éstos cubrentodos los aspectos relevantes de la empresa y alineándose unos con otros.

OBJETIVOS DIRECCIONALES: Este tipo de objetivos deben marcar la dirección hacia la que se quiere ir.

OBJETIVOS DE RENDIMIENTO: Estos objetivos están relacionados con el rendimiento de los recursos o capacidades.

OBJETIVOS INTERNOS: Engloban todo aquello relacionado con la organización respecto a procesos, actividades, relacionesinternas y gestión de personas.

OBJETIVOS EXTERNOS: Objetivos fijados respecto a los clientes, competidores, mercado, stakeholders y shareholders.


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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A continuación se muestra el ejemplo de fijación de objetivos.

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: FIJACIÓN DE OBJETIVOS





FIJACIÓN DE OBJETIVOS

MI OBJETIBO:

Lograr la participación de la gente

M - MEDIBLE

- Medir la asistencia

- Medir la cantidad de preguntas / propuestas realizadas

- Medir la cantidad de propuestas aplicadas

A - ALCANZABLE - Si se dispone de los recursos necesarios y de los medios suficientes (un operario con soporte informático)

R - RETADOR - Subir la asistencia hasta un 85% (actualmente del 20%)

- Subir la participación hasta un 10% (actualmente nula)

T - TEMPORAL -Plazo límite hasta la próxima asamblea general, 1 año

E - ESPECÍFICO - Lograr que la gente asista y participe en los órganos sociales con preguntas / propuestas

NUEVA FORMULACIÓN DEL OBJETIVO:

Alcanzar una asistencia del 85% y una participación del 10% en los órganos sociales dentro del plazo de 1 año (antes de la siguiente asamblea general)

destinando un operario con el debido soporte informático

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Herramienta / Concepto: GESTIÓN DE EXPECTATIVAS DEL CLIENTE


Las expectativas son el conjunto de posibles resultadosesperados por los clientes como consecuencia de la adquisiciónde un producto o la prestación de un servicio. Los usuariosutilizan esas expectativas como parámetros de medición, ya quecomparando lo que esperaban con lo que realmente recibieronevalúan la calidad del producto o servicio. De este modo, hablarde la gestión de las expectativas del cliente es hablar de lagestión de la calidad.

La gestión de expectativas es uno de los fundamentos de lagestión global de la organización. Esta característica hace que lacalidad del producto o servicio esté determinada en función dela diferencia entre las percepciones y las expectativas de losclientes. Debido a esto, la calidad del producto o servicio puedevariar de un cliente a otro, puesto que cada uno tendrá suspropias percepciones y expectativas.


La debida gestión de expectativas del cliente sirve paraasegurar una plena satisfacción del mismo respecto alproducto o servicio ofertado por la empresa.

El objetivo final es la satisfacción del cliente, siendo la calidadel camino para alcanzarla. De esta forma, si se quiere asegurarque el cliente perciba la calidad del producto/servicio ygarantizar así su satisfacción, resulta vital una correcta gestiónde las expectativas generadas.

Del mismo modo, administrar las primeras impresiones querecibe un usuario sirve para reducir el fracaso y mejorar almismo tiempo el flujo de ventas de la empresa. Además, con laapropiada gestión de las expectativas se pueden alcanzarventajas competitivas, debido a que éstas se consiguen gracias ala capacidad de las organizaciones para satisfacer lasnecesidades de sus clientes. También ayuda a mejorar lareputación y la imagen de la empresa cara al público.


Resulta vital gestionar las expectativas de los consumidores acerca de los productos o servicios que ofrece la compañía, puesto que laorganización es responsable de la información que transmite al cliente. De esta forma, es esencial usar un lenguaje preciso y no prometerlo que no se pueda cumplir, ya que la calidad de un producto/servicio no se determina en términos de los criterios internos de laempresa, sino en función de la percepción de los clientes.



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La calidad siempre estará definida por la percepción que obtenga el cliente, es decir, vendrá determinada por la capacidad quetiene el producto/servicio de satisfacer las necesidades del usuario, las cuales marcarán los niveles de exigencia. La ecuación de lacalidad del producto/servicio o de la satisfacción del cliente es la siguiente:

CALIDAD / SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (C) = PERCEPCIÓN (P) – EXPECTATIVAS (E)

Para lograr un nivel óptimo de calidad es esencial igualar o superar las expectativas del cliente. Según el grado de satisfacción delas expectativas del cliente, se pueden diferenciar cinco dimensiones sobre el beneficio percibido del producto o servicio.

BENEFICIO BÁSICO: Satisface únicamente la necesidad principal.

BENEFICIO GENÉRICO: Versión estándar de un producto o servicio, sin excesivasprestaciones.

BENEFICIO ESPERADO: Beneficio que los consumidores esperan obtener como mínimo.

BENEFICIO INCREMENTADO: Producto o servicio equipado con prestaciones queintentan desmarcarse de la competencia.

BENEFICIO POTENCIAL: Producto/servicio que realmente satisface todas lasnecesidades y deseos de los consumidores.

La estrategia más adecuada suele ser la de transmitir expectativas veraces, adecuadas a la calidad y servicio ofrecidos. Paralograrlo, se realiza una búsqueda y un posterior análisis de las expectativas, las cuales se crean en base a cuatro fuentes principalesde información, la publicidad, las necesidades personales, las experiencias personales y la comunicación externa. Esto así, se puedendistinguir dos tipos de fuentes de expectativas, las incontrolables y las controlables.

FUENTES INCONTROLABLES: Las incontrolables son aquellas sobre las que la empresa no tiene ningún poder de influencia.

FUENTES CONTROLABLES: Estas fuentes pueden ser controladas en mayor o menor medida por la compañía.


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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En el siguiente enlace podemos encontrar una breve explicación acerca de qué es o qué se entiende por gestión de lasexpectativas del cliente, donde a su vez, exponen mediante un pequeño ejemplo práctico una posible manera de tratar dichasexpectativas.

http://www.youtube.com/watch?v=G7xjOWuXGh4

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: GESTIÓN DE EXPECTATIVAS DEL CLIENTE





http://www.youtube.com/watch?v=G7xjOWuXGh4

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Herramienta / Concepto: GESTIÓN DE LOS STAKEHOLDERS


El termino stakeholders hace referencia a los diversos gruposde interés que pueda tener una organización. Designa a todaslas personas, grupos u organizaciones que mantienen unarelación directa o indirecta con la empresa. Estas pueden estardentro o fuera de la organización y pueden afectar o serafectadas tanto positiva como negativamente por las actividadesde la compañía.

Tal y como dijo el economista Milton Friedman en 1983, losgrupos de interés son “Todos aquellos grupos que se venafectados directa o indirectamente por el desarrollo de laactividad empresarial, y por lo tanto, también tienen lacapacidad de afectar directa o indirectamente el desarrollo deéstas”.


La perspectiva de los stakeholders sirve para conocer lasnecesidades e inquietudes de los diferentes grupos de interés yasí poder responder satisfactoria a las mismas.

Identificar los grupos de interés y cuáles son sus expectativases un aspecto que se ha vuelto vital. Es imprescindible adquirirun compromiso sólido con los distintos stakeholders paracompartir experiencias y trabajar en conjunto. De esta forma, sepodrán superar las dificultades presentadas. Además, es clave ala hora de entender el enfoque moderno de la RSE, facilitandosu implantación integral en el seno de cualquier organización.

Permiten a las empresas alinear su desempeño en diferentesámbitos (social, ambiental, financiero, recursos humanos,operativo, etc.), compartiendo recursos y desarrollando laconfianza con los grupos.


Los grupos de interés que no se sientan satisfechos con los objetivos logrados pueden retirar el apoyo a la organización. De estamanera, dependiendo de la importancia del grupo de interés, esto puede dificultar e incluso impedir la consecución de los objetivosempresariales.



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Debido a la creciente influencia de los stakeholders al controlar recursos críticos para laorganización, es de interés para ésta identificar las estrategias más adecuadas a adoptar concada uno de los grupos para tratar de aproximarse a sus expectativas. Aunque cada sectortiene sus propios grupos de interés, en la imagen se presentan los más comunes.

Los conflictos de interés surgen porque es incompatible alcanzar los objetivos de todas laspartes implicadas. Por ello, se deben identificar los grupos de interés y definir a cuáles sedirigirán los mayores esfuerzos, considerándolos a la hora de establecer la estrategia global dela organización. No todos los grupos de interés suelen tener el mismo peso ni la mismacapacidad de condicionar la actividad empresarial. Por tanto, los objetivos finales de laempresa serán el resultado de un proceso de negociación en el cual se alcanzará un equilibriocon todas las partes, estableciendo unos objetivos que integren a los stakeholders.

De esta manera, se torna esencial desarrollar una relación orientada a resultados con los diferentes grupos de interés, unarelación compuesta por las cinco fases.

1) PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: El objetivo es identificar cuáles son los temas de interés para la organización y cuáles son las principales razones estratégicas para relacionarse con los grupos de interés. 2) ANÁLISIS Y PLANIFICACIÓN: Consiste en reunir información y desarrollar un plan de acción, siendo consciente del margen de maniobra tanto de la empresa como de los grupos de interés.3) FORTALECIMIENTO DE LAS CAPACIDADES DE LA RELACIÓN: Hay que identificar las competencias internas y externas a la vez que se asegura la interactuación correcta y efectiva de las partes. 4) PROCESO DE RELACIÓN: Consiste en consolidar las relaciones, siempre tratando de cumplir las expectativas de los grupos de interés junto con los de la propia organización.5) ACTUAR, REVISAR E INFORMAR: Se busca constantemente una retroalimentación o feedback para terminar de consolidar la relación y mantenerla afianzada en el tiempo, garantizando así los resultados.


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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Para conocer más acerca de la teoría de los stakeholders se recomienda leer el libro de R. Edward Freeman "StrategicManagement: a stakeholder approach" publicado por la editorial Pitman en 1984. Asimismo, en el siguiente enlace se podráencontrar un video donde el propio autor explica su teoría acerca de los grupos de interés.

http://www.youtube.com/watch?v=Ih5IBe1cnQw

Por otro lado, en el siguiente link se muestra un manual para la práctica de las relaciones con los grupos de interés, el cual ahondaen las cinco etapas anteriormente descritas para lograr una relación orientada a resultados.

http://www.accountability.org/images/content/2/0/204.pdf

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: GESTIÓN DE LOS STAKEHOLDERS





http://www.youtube.com/watch?v=Ih5IBe1cnQw

http://www.accountability.org/images/content/2/0/204.pdf

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Herramienta / Concepto: GESTIÓN POR PROCESOS


Un proceso es una secuencia de actividades coordinadas ymutuamente relacionadas o que interactúan, donde se vaañadiendo valor mientras se produce un determinado productoo servicio a partir de determinadas aportaciones, consiguiendoasí transformar elementos de entrada en resultados de valorpara el cliente (externo o interno). De esta forma, una empresaserá tan eficaz como lo sean sus procesos.

Por su parte, la gestión por procesos es una forma degestionar toda la organización. Su objetivo es mejorar eldesempeño a través de la gestión de los procesos de negocio,los cuales se deben diseñar, modelar, organizar, documentar yoptimizar de forma continua. Se caracteriza por ser un sistemainterrelacionado que contribuye a incrementar la satisfaccióndel cliente. Esto se debe a que se eliminan las barreras entrediferentes áreas funcionales y se unifican los enfoques de cadauna hacia las metas principales de la organización.


El objetivo de la gestión por procesos es conseguir que laempresa se organice alrededor de las actividades que generanvalor para el cliente.

La gestión por procesos repercute directamente en lasatisfacción del consumidor, orientando así la organización haciael cliente. Sólo interesa aquello que añade valor, haciendo quelas personas sientan las necesidades y deseos del cliente.Además, se trabaja en equipos autogestionados, concibiendo laempresa desde una perspectiva horizontal.

- Mejora la competitividad de la empresa- Identifica las necesidades del cliente- Promueve la mejora continua de los procesos- Reduce costes innecesarios- Distribuye los recursos de forma más eficiente- Identifica procesos críticos y cuellos de botella- Aumenta la capacidad de reacción ante los cambios


Para la correcta adopción de la gestión por procesos es necesario un cambio en la cultura organizacional, ya que la estructuraorganizativa condiciona la calidad. Se precisa cambiar el enfoque funcional a un enfoque basado en procesos, siendo imprescindible elliderazgo por parte de la dirección para el cambio organizativo. Esto se debe a que, una gestión de procesos organizacional completaimplica la participación de los trabajadores, y para ello, es necesario el cambio cultural en los roles de los responsables.



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Primero hay que definir los procesos de la empresa. Es conveniente que el número total de procesos se encuentre entre 6 y 15,quedando representadas por lo menos el 95% de las actividades de la organización. Además, se pueden clasificar en tres tipos,estratégicos, funcionales y de apoyo.

PROCESOS ESTRATÉGICOS: Son los procesos que guían a la organización hacia el cumplimiento de su misión, visión y objetivos.

PROCESOS FUNCIONALES: Son procesos fundamentales o vitales para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.

PROCESOS DE APOYO: Son aquellos procesos que apoyan o facilitan el desarrollo y ejecución de todos los procesos de valor, a lapar que proveen servicios de utilidad para toda la entidad en sus diferentes niveles.

Después de tener esto claro, se empieza a diseñar el mapa de procesos. El mapa de procesos es la representación gráfica de laestructura de procesos que conforma el sistema de gestión. La agrupación de los procesos dentro del mapa permite estableceranalogías entre procesos, al mismo tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto. Una vez se tengael mapa, se podrá realizar la priorización de procesos, el cual consta de cuatro pasos resumidos a continuación.

a) Determinar los objetivos globales de la organización

b) Identificar los procesos clave

c) Establecer los objetivos en los procesos clave

d) Establecer acciones para la consecución de objetivos

Una vez se han priorizado y marcado los objetivos de todos los procesos de la compañía, se ha de realizar la ficha de procesos, eldiagrama de flujo y la tabla de indicadores de cada uno. El nivel de detalle de los procesos dependerá del tamaño de la empresa y dela complejidad de sus actividades. No obstante, el último nivel de despliegue debe permitir que cada proceso sea gestionable, siendoimportante alcanzar un adecuado punto de equilibrio entre la facilidad de interpretación y el contenido de información.


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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Para saber más acerca del tema, el siguiente enlace redirecciona a una guía muy útil elaborada por el Ministerio de Fomentoacerca de la gestión por procesos.

http://www.fomento.gob.es/NR/rdonlyres/9541ACDE-55BF-4F01-B8FA-03269D1ED94D/19421/CaptuloIVPrincipiosdelagestindelaCalidad.pdf

Por otra parte, el siguiente link muestra un video elaborado por EUSKALIT, explicando los principios básicos de la gestión porprocesos y la metodología de implantación. EUSKALIT es una fundación vasca para la excelencia, la cual lleva promoviendo la mejorade la gestión de las organizaciones vascas desde 1992.

http://www.youtube.com/watch?v=a0OPgqTJCUU

Aparte del video, en la página web de EUSKALIT también se puede obtener abundante material muy interesante acerca de lagestión por procesos. En el caso de los siguientes links, en el primero se muestra una versión traducida al euskera de la “GuíaAvanzada de Procesos” de EUSKALIT, y en el segundo se halla un folleto sobre la gestión y mejora de procesos.

http://www.euskalit.net/nueva/images/stories/documentos/prozesuak.pdf

http://www.euskalit.net/nueva/images/stories/documentos/folleto5.pdf

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: GESTIÓN POR PROCESOS














http://www.youtube.com/watch?v=a0OPgqTJCUU

http://www.euskalit.net/nueva/images/stories/documentos/prozesuak.pdf

http://www.euskalit.net/nueva/images/stories/documentos/folleto5.pdf

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Herramienta / Concepto: MARKETING MIX


El marketing es el proceso utilizado por una empresa paraplanificar y ejecutar la concepción del producto que ofrece almercado, el precio fijado al producto, la distribución utilizadapara llegar al mercado y la promoción llevada a cabo paracomunicar los meritos del producto y estimular su demanda. Deesta manera logra crear intercambios que satisfagan tanto aconsumidores como a organizaciones.

Por su parte, el Marketing Mix es la combinación coherentede las cuatro variables fundamentales del marketing paraalcanzar los objetivos empresariales el producto, el precio, ladistribución y la promoción. Estos instrumentos sonconsiderados como variables controlables porque puedenmodificarse, siempre dentro de unos límites. La clave del éxitode su aplicación se basa en la coherencia y sinergia de suscomponentes.


El Marketing Mix es una herramienta que se utiliza paraposicionarse y conseguir llegar al mercado objetivo de laempresa.

Mediante el posicionamiento y el marketing se logra que losconsumidores tengan una visión y opinión positivas de laempresa y de sus productos, estimulando así su adquisición.

Gracias a la combinación óptima de las variables delmarketing, se busca captar nueva clientela. Es muy importanteque los consumidores sientan que el producto comercializadopor la empresa es el que realmente satisface sus necesidades yno un producto similar producido por los competidores.

También trata de fidelizar a quienes ya son clientes creandouna marca o unas señas de identidad. Este objetivo pretendeque cuando la clientela piense en la empresa, la asocie a unaserie de valores, prestaciones y ventajas características.


Los errores típicos o fallos más comunes a la hora de aplicar una estrategia de marketing son no conocer totalmente a los clientesobjetivo, tratar y gestionar el Marketing Mix como una suma de acciones sin coordinación entre unas y otras, segmentar el mercado unavez definidas las estrategias del Marketing Mix o basar la competitividad únicamente en el precio.



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En primer lugar hay que seleccionar el mercado objetivo de la empresa, es decir, el tipo de personas a las que se va a dirigir conla intención de que se conviertan en futuros clientes. La organización construirá su Marketing Mix en base a este sector. La empresatendrá que desarrollar una combinación adecuada y coherente de las cuatro variables fundamentales del marketing, tambiénconocidas como las 4P.

PRODUCT (PRODUCTO): El termino producto engloba tanto a los objetos materiales como a los bienes, servicios o ideas. De estamanera, se considera producto todo aquello (tangible o intangible) que se ofrece a un mercado para su adquisición, uso oconsumo, y que está encaminado a satisfacer una necesidad o deseo.

PRICE (PRECIO): Se refiere principalmente a la cantidad monetaria que pide la empresa por su producto o servicio, aunquetambién contempla el tiempo utilizado, el esfuerzo realizado y las molestias ocasionadas. El precio que se le asignará al productose definirá por medio de una investigación de mercado previa y estará delimitada por la relación calidad-precio. Es un elementomuy competitivo en el mercado y capaz de estimular la demanda, dado que tiene un poder esencial sobre el consumidor. Tambiénva íntimamente ligado a la sensación de calidad o exclusividad del producto. Afecta claramente a la imagen del producto y a supenetración mayor o menor en el mercado.

PLACE (DISTRIBUCIÓN): En esta variable se analizan los canales que atraviesa un producto desdeque se crea hasta que llega a las manos del consumidor. Su misión es poner el producto adisposición del consumidor y hacerlo de forma que estimule su adquisición. También se debeanalizar y tener en cuenta cómo y dónde se quiere comercializar el producto o servicio ofrecido.

PROMOTION (PROMOCIÓN): La promoción del producto analiza todos los esfuerzos que laempresa realiza para dar a conocer el producto al público y aumentar así sus ventas. No bastacon ofrecer un producto de gran calidad a un precio atractivo por un buen canal de distribución,es necesario que se conozca el producto y los elementos que lo diferencian de otros similares.Por ello, su fin será comunicar, informar, persuadir y estimular.


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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Para conocer más acerca del marketing y como combinar las distintas variables según el caso, se recomienda leer el libro “Las 22leyes irrefutables del marketing” de Al Ries y Jack Trout, consultores ambos de fama mundial. En él, utilizando los ejemplos de la vidareal junto con sus instintos, los autores han reunido 22 herramientas para el marketing internacional. De esta manera, analizan lascampañas de marketing que han tenido éxito y las que no han dado resultado, describen con detalle las razones por las cualesalgunas compañías han conseguido distinguirse de las otras, y explican por qué algunas ideas nunca han correspondido a lasexpectativas.

Por otro lado, siguiendo el siguiente enlace se podrá acceder al artículo que se publicó en Noviembre de 1997 en el segundonúmero de la revista “Emprendedores”. El artículo “Como hundir un lanzamiento” relata siete casos reales sobre siete nuevosproductos que fracasaron por diversos motivos relacionados con el mix de marketing. En el mismo enlace se podrá descargar elartículo desde la hemeroteca online de la revista.

http://www.emprendedores.es/hemeroteca/1997/2_noviembre/2_como_hundir_un_lanzamiento

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: MARKETING MIX





http://www.emprendedores.es/hemeroteca/1997/2_noviembre/2_como_hundir_un_lanzamiento

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Herramienta / Concepto: MATRIZ DE ANSOFF


Esta herramienta fue introducida en 1957 por Igor Ansoff enun artículo de la “Harvard Business Review”. La matriz de Ansoff,la cual fue denominada por su creador como la “matriz deestrategias de crecimiento intensivo”, consiste en clasificar lasestrategias de crecimiento empresarial en cuatro modalidadesen función del producto ofertado y del mercado sobre el queactúa.

De este modo, la matriz identifica cuatro estrategias posibles,penetración del mercado, desarrollo del mercado, desarrollo deproductos y diversificación. Además, las estrategias decrecimiento planteadas pueden ser desarrolladas generalmentepor cualquier tipo de empresa.


Su objetivo es identificar la estrategia de crecimiento másadecuada y oportuna para lograr un mejor posicionamiento dela empresa.

La principal virtud de la matriz de Ansoff radica en sucapacidad para estructurar y representar sencillamente lasposibilidades de expansión de una empresa. Sirve paraidentificar oportunidades de crecimiento en las unidades denegocio, expresando las posibles combinaciones en las que laempresa puede basar su desarrollo futuro.

De esta manera, a través del análisis y la toma de decisiones,proporciona la estrategia idónea o la que más se ajusta almodelo de negocio para maximizar así las posibilidades. Buscaun aumento de la clientela y, por consiguiente, un aumento enlas ventas. Por todo ello, este modelo es útil para graficar lasopciones de crecimiento de una empresa en términos deproducto y mercado con el objetivo de incrementar sus ventas.


La principal limitación es que la matriz no brinda ninguna guía acerca de cuál alternativa es más deseable para cada caso, lo cualrequiere un exhaustivo análisis de la situación. El esquema de Ansoff tampoco contempla el riesgo de cada alternativa. Normalmente,cuanto más se aleja la estrategia de los productos y mercados existentes o del terreno que la empresa conoce, más riesgosa resulta.



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La matriz divide en cuatro las estrategias de crecimiento empresarial en función del producto ofertado (actual o nuevo) y delmercado sobre el que actúa (actual o nuevo).

ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN DE MERCADOS: El primer cuadrante describe una situación donde una empresa, con un productoexistente, pretende ganar participación en un mercado también existente. De este modo, se pretende crecer a través de laobtención de una mayor cuota de mercado en los productos y mercados en los que la empresa opera actualmente, lo cual implicavender más productos a los clientes actuales, captar nuevos consumidores o procurar quitárselos a la competencia.

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS: Una estrategia de desarrollo de productos implica llegar con un producto nuevo aun mercado existente, para alcanzar una participación superior en los mercados donde la empresa ya tiene presencia. Así pues, laorganización puede lanzar nuevos productos, gamas de producto o marcas que sustituyan a los existentes o desarrollar nuevosmodelos que supongan mejoras o variaciones (mayor calidad, menor precio, etc.) sobre los actuales, cubriendo de esta manera lasnecesidades de mercado sin satisfacer.

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE MERCADOS: Esta opción consiste en vender un producto o servicio existente en nuevosmercados o áreas geográficas. Esto se puede conseguir por ejemplo a través de la exportación, la utilización de nuevos ycomplementarios canales de distribución, la búsqueda de nuevos usos para nuestros productos y servicios o la penetración denuevos segmentos.

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN: Tiene lugar cuando la empresa desarrolla de forma simultánea nuevos productos en nuevosmercados. Normalmente, las empresas se diversifican cuando tienen fondos excedentes y carecen de alternativas de inversión enproductos y mercados relacionados o cuando tienen malas perspectivas sobre el futuro del sector donde actualmente operan. Deesta forma, al no depender de un único negocio, la organización reduce sus riesgos. Para entrar en mercados y productos nuevos,la compañía dispone de distintos tipos de diversificación, horizontal, vertical, concéntrica o conglomerada.


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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A continuación se muestra la matriz de Ansoff y sus cuatro cuadrantes.

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: MATRIZ DE ANSOFF





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Herramienta / Concepto: METODOLOGÍA ABC


La metodología ABC sintetiza de una manera general losdiferentes enfoques para la medición de la satisfacción de losclientes. El método se divide en tres fases, las cuales son lafijación de objetivos (A), la consecución del método (B) y elestablecimiento de un plan de acción (C).


La metodología ABC se utiliza para la medición de lasatisfacción de los clientes.

La satisfacción del cliente es un indicador clave para evaluarel desempeño global de la organización. Por esta razón, elmodelo ABC se construye con el fin de evaluar la satisfacción delcliente y así poder identificar los elementos que generan valorpara el mismo. Una vez se obtenga la información, se podránrevisar los procesos con el objetivo de establecer un plan deacción y plantear oportunidades de mejora. Además, analizarlaayuda a crear una cultura de mejora continua de la gestión.

Por lo tanto, este instrumento sirve para dar una valoraciónobjetiva a la percepción de los clientes sobre la actuación de laempresa como proveedor, utilizando la información paramejorar el rendimiento en aquellas áreas que contribuyen más aaumentar la satisfacción del consumidor. Esto acción ayudarátambién a incrementar los beneficios organizacionales.


Para el planteamiento y ejecución de un proyecto de esta naturaleza, cabe la posibilidad de recurrir a consultorías expertas en estostemas. A pesar del coste que supone, está decisión puede facilitar mucho la recogida, tratamiento e interpretación de los datos, debidoprincipalmente a su amplia experiencia en técnicas estadísticas.



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Es esencial que la organización que se plantee un proyecto de esta índole participe y dirija muy activamente el proceso. Lametodología ABC consta de tres fases, objetivos, método y plan de acción.

A) OBJETIVOS DE LA MEDICIÓN: El método para la medición de la satisfacción delcliente debe estar acotado tanto por la definición de los objetivos que se pretendenalcanzar como por la voluntad de emprender acciones correctoras.

B) MÉTODO DE TRABAJO: Este apartado enumera y clarifica los diversos pasos que sedeben dar para llegar a conocer y medir la satisfacción del cliente. Se divide en cincopasos.

B1 - Segmentación de la clientela

B2 - Análisis del servicio

B3 - Indicadores de calidad

B4 - Encuesta

B5 - Explotación de los datos

C) PLAN DE ACCIÓN: A partir de los atributos del servicio especificados o deseados porlos clientes, se identifican los indicadores internos y los parámetros para evaluar acada uno de ellos. Así mismo, se deben de plantear planes de acción y estrategias demejora en base a las valoraciones o los resultados obtenidos. Una técnica de decisiónrelativamente simple consiste en construir una matriz de decisión para mejorar elservicio, teniendo en cuenta la valoración y la importancia relativa que le dan losclientes a cada atributo.


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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Esta metodología aparece en un manual elaborado por el Ministerio de Fomento para medir la satisfacción de los clientes. Paraentender mejor la metodología o saber más acerca del manual se adjunta el siguiente enlace.

http://www.fomento.gob.es/NR/rdonlyres/46E6424E-F140-4F6B-9463-FD0B2CAA31A8/25587/Cap5Medirlasatisfacciondelosclientes1.pdf

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: METODOLOGÍA ABC














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Herramienta / Concepto: METODOLOGÍA SERVQUAL


La cuantificación sistemática de la calidad que el clientepercibe de un servicio no es tarea fácil. Por este motivo, en 1988los investigadores Parasuraman, Zeitham y Berry desarrollaronla metodología SERVQUAL (Service Quality) en sus estudiosrealizados para su trabajo “Delivering Quality Service”

El modelo identifica las cinco dimensiones básicas quecaracterizan a un servicio, las cuales son representadas en doscuestionarios, cada una de 22 preguntas. La primera sobre lasexpectativas del servicio y la segunda sobre el valor percibido.Los datos obtenidos de estos cuestionarios permiten identificary cuantificar las cinco brechas más importantes que determinanel grado de satisfacción en los clientes, y por lo tanto, la calidadde un servicio. Por ello, se puede decir que la herramienta sebasa en la idea de que la calidad vista por el cliente es elresultado de la diferencia entre sus expectativas y suspercepciones.

OBJETIVO ¿ PARA QUE SIRVE ?Es una herramienta para que las empresas puedan

comprender mejor las expectativas y percepciones que tienenlos clientes respecto a un servicio.

Este instrumento se construye con el fin de identificar loselementos que generan valor para el cliente, y partiendo de estainformación, revisar los procesos con el objeto de planearoportunidades de mejora. Determinando el gap o discrepanciaentre lo que el cliente espera del servicio y lo que percibe delmismo, se pueden poner en marcha acciones correctorasadecuadas para mejorar su calidad. De esta manera, aparte deevaluar, se convierte también en un instrumento de mejora y decomparación con otras organizaciones.

Por lo tanto, es una herramienta que ayuda a la empresa acomprender mejor el significado de valor para el cliente, asícomo el grado en que sus esfuerzos están cumpliendo con lasnecesidades y expectativas de los mismos.


SERVQUAL es el modelo más utilizado en la actualidad (especialmente en empresas norteamericanas) para analizar la información,filtrarla y obtener un resultado acerca de la calidad del servicio prestado. Además, puede ser usado para medir la calidad del servicio enuna amplia variedad de empresas, ya que permite la flexibilidad suficiente para adaptarse a cada caso en particular ajustando loscuestionarios a las características específicas de cada servicio.



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A pesar de que cada percepción del servicio es particular, se pueden determinar niveles generales de satisfacción mediante larecolecta de información sobre las necesidades de los clientes. Las características son integradas en las cinco dimensiones generales.

1) ELEMENTOS TANGIBLES: Representan las características físicas y apariencia del proveedor.

2) FIABILIDAD: Implica la habilidad que tiene la organización para ejecutar el servicio prometido de forma adecuada y constante.

3) CAPACIDAD DE RESPUESTA: Representa la disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rápido.

4) SEGURIDAD (GARANTÍA): Son los conocimientos y atención mostrados por los empleados respecto al servicio brindado.

5) EMPATÍA: Es el grado de atención personalizada que ofrecen las empresas a sus clientes.

Después habrá que elaborar las encuestas, cada una con 22 preguntas representativas delas cinco dimensiones. En la primera se interroga al cliente sobre las expectativas que tieneacerca de lo que un servicio determinado debe ser (escala del 1 al 7). En la segunda se recogela percepción de hasta qué punto la empresa posee las características descritas en cadadeclaración. La encuesta se complementa con la calificación general de la calidad del servicio(escala del 1 al 10). Una vez analizadas las respuestas, se analizan las brechas del servicio.

BRECHA 1: Discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepciones directivas.

BRECHA 2: Discrepancia entre las percepciones directivas y las especificaciones de calidad.

BRECHA 3: Discrepancia entre las especificaciones de calidad y el servicio prestado.

BRECHA 4: Discrepancia entre la comunicación externa y el servicio prestado.

BRECHA 5: Discrepancia entre el servicio esperado y el servicio recibido.


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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En la siguiente figura se muestran las cinco dimensiones reconocidas por la metodología SERVQUAL, junto con las características oatributos que habría que analizar en cada una mediante el uso de las encuestas.

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: METODOLOGÍA SERVQUAL





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Herramienta / Concepto: MODELO 5 FUERZAS DE PORTER


Las 5 fuerzas de Porter es un modelo holístico desarrolladopor Michael E. Porter. El método consiste en analizar la situaciónde las organizaciones dentro de cualquier industria, sector omercado en términos de rentabilidad, para después poderplantear acciones a raíz de lo deducido. Es una herramienta degestión que permite realizar un análisis empresarial a través delanálisis de la industria o sector a la que pertenece.

El modelo también es conocido como el “Diamante dePorter” o “El Modelo de Competitividad Ampliada de Porter”, yconsidera la existencia de cinco fuerzas dentro de una industria:el poder de negociación de los clientes, el poder de negociaciónde los proveedores, la amenaza de nuevos competidores, laamenaza de productos y servicios sustitutivos y la rivalidadentre competidores.


El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter se utiliza paradeterminar la situación y/o las posibilidades de una empresadentro de un sector o mercado específico.

Mediante ésta herramienta se puede analizar y determinar larentabilidad de un sector específico, normalmente con el fin deevaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidadesde negocio que operan en dicho sector. Las 5 fuerzas ayudan adeterminar qué elementos impactan en la rentabilidad en cadauna de ellas, cuáles son las tendencias, las reglas del juego ycuáles las restricciones de acceso.

De esta manera, el análisis de Porter ayuda a identificar quésectores son atractivos y cuáles no lo son, para así podertrasladar y contrastar ésta visión con la realidad de la empresa.


Cabe destacar que, según Porter, la competición entre rivales puede ser negativa, si es una lucha destructiva por precio, o positiva, sicada competidor busca diferenciarse del resto en lugar de tratar de acaparar toda la cuota de mercado. Es más positivo para loscompetidores tratar el tamaño de la tarta (competitividad positiva) que tratar de quedarse toda la tarta (competitividad negativa). Enrealidad viene a ser la misma teoría que desarrollan W. Chan Kim y Renee Mauborgne en la estrategia del océano azul.



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Porter identificó cinco fuerzas que pueden condicionar el transcurso de la actividad en cualquier sector, pudiéndose disgregarcada fuerza en varios factores. El conocer dichas fuerzas ayuda a una empresa a encontrar su posicionamiento, e incluso en algunoscasos, permite a la empresa cambiar por completo las reglas de la industria o del sector.

1) PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES: Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los consumidoreso clientes. Mientras menor cantidad de compradores exista, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tantademanda pueden reclamar precios más bajos. Además de la cantidad de compradores, el poder de negociación también podríadepender del volumen de compra, la escasez del producto, la especialización del producto, etc.

2) PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES: Hace referencia a la amenaza impuesta sobre la industria por parte delos proveedores, a causa del poder de negociación con que cuentan. Cuanta menor cantidad de proveedores exista, mayor será sucapacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos éstos podrán fácilmente aumentar sus precios. Aparte deesto, el poder de negociación también depende del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas existentes, elcosto que implica cambiar de materias primas, etc.

3) AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES: Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo deproducto. Cuando en un sector de la industria hay muchas ganancias o beneficios por explorar, la llegada de nuevas empresas queintentarán aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado será inminente. No obstante, al intentar entrar en el mercadopodrían encontrarse con barreras de entrada.

4) AMENAZA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTIVOS: Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendanproductos sustitutos o alternativos a los de la industria. La entrada de estos productos pone un tope al precio que se puede cobrarantes de que los consumidores opten por un producto sustitutivo.

5) RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES: Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria yofreciendo el mismo tipo de producto. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector, es decir, cuantomenos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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En el video de a continuación se muestra una entrevista realizada a Michael E. Porter, profesor de la Universidad de Harvard, en elcual él mismo explica cómo interpretar su modelo y la forma de ponerlo en práctica. Su modelo de las cinco fuerzas competitivas esen gran parte la base de la estrategia empresarial moderna.

http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=mYF2_FBCvXw

Al hilo de esto, en el siguiente esquema se puede apreciar la estructuración de las cinco fuerzas de Porter junto con sus claves ofactores más influyentes. Estos factores no serán los mismos para todos los casos, pero pueden servir a modo de orientación.

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: MODELO 5 FUERZAS DE PORTER





http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=mYF2_FBCvXw

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Herramienta / Concepto: MODELO DE LAS 7S DE McKINSEY


Las 7S de McKinsey es un modelo que une los siete factoresbásicos para cualquier estructura organizativa. La primicia básicaes que existen siete aspectos internos en una organización quenecesitan ser alineados para lograr el éxito. Estos factores sepueden diferenciar en dos grupos, habilidades emocionales osoft skills y habilidades racionales o hard skills.


El modelo es una guía para el cambio organizacional, lacual analiza la existencia de múltiples factores que influyen enla viabilidad y correcto desarrollo de una empresa.

El modelo se utilizar para analizar la situación actual, lapropuesta a una futura decisión e identificar los huecos einconsistencias entre ellos. Para lograr el buen funcionamientode una organización, los siete elementos tienen que estaralineados y reforzados mutuamente. De modo que sirve paraanalizar lo bien posicionada que se encuentra la organizaciónpara alcanzar su objetivo principal.

- Mejora el desempeño de una compañía- Diagnostica organizaciones ineficaces- Examina los cambios futuros- Alinearlos departamentos - Guía el cambio organizacional y apoya la gestión del líder


Aunque a veces los valores se van forjando con el tiempo, normalmente, la visión original de la compañía es formada a partir de lascreencias del fundador o fundadores, por lo que a menudo están influenciados por la idiosincrasia del creador o por el origen de laempresa. Pero a medida que los valores cambian, también lo hacen todos los demás elementos.



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El modelo es una guía para el cambio organizacional y analiza la existencia de múltiples factores que influyen en la viabilidad ycorrecto desarrollo de una organización. Involucra siete factores interdependientes que son categorizados como elementos fuertes(hard) y blandos (soft).

HARD SKILLS: Son las habilidades racionales necesarias para el correcto devenir de una actividad. Los elementos fuertes son másfáciles de identificar o definir y la gerencia puede influenciarlos de manera directa (Strategy, Structure y Systems).

SOFT SKILLS: Son las denominadas “habilidades emocionales”. Estos factores pueden ser más difíciles de describir, son menostangibles y más influenciados por la cultura (Shared Values, Skills, Style y Staff).

No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores, ya que, lo más importante es la combinación que se logra entreellos para optimizar los resultados, por eso, las 7S deben ejecutarse en paralelo. Así pues, el modelo de McKinsey está compuestopor siete esferas interconectadas entre sí, cuyo elemento central son los valores compartidos.

STRATEGY (Estrategia): La estrategia es el posicionamiento y las acciones tomadas por una empresa en respuesta o anticipándosea los cambios del entorno, buscando la obtención de ventajas competitivas sostenibles.

STRUCTURE (Estructura): Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan.

SYSTEMS (Sistemas): Son todos los procedimientos y sistemas formales e informales usados para gestionar la organización entodos sus aspectos.

STAFF (Personal): Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia.

SKILLS (Habilidades): Son las capacidades y prácticas de gestión distintivas de la empresa.

STYLE (Estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organización y al estilo de liderazgo que predomina.

SHARED VALUES (Valores compartidos): Son las aspiraciones colectivas, lo que une a los miembros de una organización y alinea atodos ellos en la misma dirección.


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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El concepto de las 7S de McKinsey parte del libro de dos antiguos consultores suyos, Tom Peters y Robert Waterman, autores de“En Busca de la Excelencia” (“In search of Excellence”). En cambio, algunos extienden el origen del concepto al libro “El Arte de laAdministración Japonesa” (“The Art of Japanese Management“) de Richard Pascale y Anthony Athos. En cualquier caso, ambos librospublicados a principios de los 80 son lecturas recomendadas para entender mejor el modelo de McKinsey.

A continuación se muestra el esquema de las 7S de McKinsey junto con todas sus interrelaciones.

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: MODELO DE LAS 7S DE McKINSEY





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Herramienta / Concepto: MODELO DE LAS 11 C-s


El modelo de las 11 C-s es una herramienta útil para enfocarcualquier empresa hacia las exigencias y la satisfacción delcliente. Se basa en el cumplimiento de once factores quecomienzan por la letra “C”, lo cual dotará a la organización de lasaptitudes y capacidades necesarias para considerar lasexigencias de los compradores y así satisfacer la demanda.

Los once factores que tiene que adquirir la empresa o debetener en cuenta son el conocimiento, la comprensión, lacreatividad, la celeridad, los códigos, la comunicación, la cultura,la constancia, la confianza, el compromiso y la cortesía.


El desarrollo del modelo de las 11 C-s permite enfocar laorganización hacia el cliente.

Todos los miembros de una empresa están, de una forma uotra, al servicio de los clientes. En realidad, toda la empresa estáal servicio de los clientes (sus activos físicos, sus activosfinancieros, la capacidad de gestión de los niveles directivos, elesfuerzo de todos sus empleados, etc.), de esta manera, se lograel objetivo de generar valor añadido para el compradormediante la entrega de bienes y servicios beneficiosos paraellos.

Por esta razón, el modelo de las 11 C-s es una herramientamuy útil, la cual identifica once puntos de acción para lograr lasatisfacción plena del cliente. Si se utilizan adecuadamenteestos once factores, permitirán a la empresa moverse con éxitoen un entorno cambiante y cada vez más competitivo.


Hay que tener en cuenta que los únicos jueces válidos para determinar los niveles de exigencia de un servicio son los clientes. De lacorrecta satisfacción de sus necesidades dependerá el devenir de la organización. De este modo, si el cliente queda satisfecho la empresapodrá hacerse un hueco en el mercado y lograr una posición ventajosa con respecto de sus competidores. En cambio, si no se toma enconsideración al cliente y se descuida el servicio que se le presta continuamente, podrían desplomarse las ventas en beneficio de lacompetencia y se colocaría a la empresa en una situación delicada.



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El modelo de las 11 C-s está compuesto por once factores que, si se les da la importancia que merecen y se empleancorrectamente, lograrán unir a la organización con sus clientes. De esta manera, la empresa podrá brindarles un mejor servicio ysatisfacer la demanda exitosamente.

1) CONOCIMIENTO: Conocimiento de las necesidades y deseos de los clientes y del entorno que rodea a la empresa. Exige laformación e información dentro de la organización.

2) COMPRENSIÓN: Realizar un continuo esfuerzo por comprender al cliente. Será de vital importancia la empatía, es decir,ponerse continuamente en su lugar.

3) CREATIVIDAD: Una cultura innovadora que se adapte continuamente a las fluctuaciones del mercado, ofreciendo nuevosproductos y servicios.

4) CELERIDAD: Estructura y procesos que permitan responder a los cambios con rapidez y celeridad.

5) CÓDIGOS: Establecer unos códigos claramente definidos (la imagen corporativa, los locales, los procedimientos del servicio,etc.) que sean identificables, memorables y entendidos por el público.

6) COMUNICACIÓN: Establecer las pautas de comunicación adecuadas tanto internas como externas. Consiste en utilizar el mismolenguaje que la audiencia.

7) CULTURA: Una cultura empresarial compartida por todos los miembros de la organización y orientada al cliente.

8) CONSTANCIA: Trabajo y esfuerzo dirigido a la satisfacción de los consumidores.

9) CONFIANZA: Generar un clima de confianza con los usuarios respondiendo a sus expectativas y solucionando los problemas conrapidez.

10) COMPROMISO: Comprometerse con el cliente y sólo prometer aquello que la empresa sea capaz de cumplir.

11) CORTESÍA: Amabilidad y respeto, un trato exquisito a los consumidores.


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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En los últimos años, el Ayuntamiento de Segovia consciente del valor y riqueza que aportan las empresas y las personas coniniciativa emprendedora a la ciudad, definió una estrategia integral encaminada al fomento y apoyo de las empresas segovianas. Eneste marco, divulgó la guía online “Una nueva realidad. Marketing en tiempos de crisis”, guía elaborada por Sergio Bernués Coré yque ahonda en la idea del crecimiento y de la innovación continua. Se trata de un manual dirigido a las empresas de Segovia que,independientemente de su actividad o tamaño, les proporciona pautas y herramientas para incorporar la creatividad en su día a día yaprovechar la más mínima oportunidad para avanzar. Es justamente en esta guía donde aparece el recientemente descrito modelo delas 11 C-s. Por ello, para entender mejor el contexto del modelo o conocer más sobre esta iniciativa, se adjunta el link de la guía en elsiguiente enlace.

http://www.segovia.es/index.php/mod.documentos/mem.descargar/fichero.documentos_2010-02-05_Una_nueva_realidad%232E%23_Marketing_en_tiempos_dificiles_c3d0e8ff%232E%23pdf/chk.0a69a653bc6e26f5de5c31c5c4f

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: MODELO DE LAS 11C-s





http://www.segovia.es/index.php/mod.documentos/mem.descargar/fichero.documentos_2010-02-05_Una_nueva_realidad





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Herramienta / Concepto: MODELO EFQM


La EFQM (European Foundation for Quality Management) esla organización encargada de promover y facilitar la gestión de lacalidad total en Europa. Del mismo modo, el modelo EFQM deexcelencia es un instrumento práctico que ayuda a lasorganizaciones a establecer un sistema de gestión apropiado,midiendo en qué punto se encuentran dentro del camino haciala excelencia, identificando posibles carencias de la organizacióny definiendo acciones de mejora.

Se trata por tanto de un modelo no normativo, cuyoconcepto fundamental es la autoevaluación. Ésta se basa en unanálisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión dela organización, para ello usando como guía los criterios delEFQM. La herramienta está compuesta por 9 criterios deevaluación con sus respectivos subcriterios donde los cincoprimeros son agentes facilitadores y los cuatro últimos hacenreferencia a los resultados en diversos ámbitos.


El modelo EFQM ayuda a las organizaciones a establecer unsistema de gestión apropiado que identifica sus puntos fuertesy las posibles carencias, habilitando así planes de acción con elfin de alcanzar la excelencia.

Es un marco que las organizaciones pueden utilizar paraidentificar y entender la naturaleza de su negocio a la par queconcretan el concepto de calidad. Además, este conocimientoserá especialmente valioso para desarrollar la visión y las metaspara el futuro de una manera tangible,

Es un instrumento de diagnóstico sistemático paradeterminar la salud actual de la organización en todos susámbitos de gestión. Permite revisar los planes estratégicosdetectando puntos de mejora, para así después implantar eintegrar acciones que ayuden a la organización. Por otra parte,el modelo EFQM evidencia la ausencia de indicadores enalgunos aspectos clave para la correcta gestión de la compañía.


La correcta aplicación del modelo es también la base para la concesión del Premio EFQM a la Excelencia, por tanto, es esencial dentrodel proceso de evaluación que permite a Europa reconocer a sus organizaciones mejor gestionadas y promoverlas como modelos deexcelencia. De esta forma, las empresas excelentes se muestran como ejemplo a seguir y las demás organizaciones puedan aprender deellas.



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El modelo EFQM de excelencia es un conjunto de criterios que recoge buenas prácticas para la gestión de organizacionesexcelentes, la cual consta de nueve criterios. Los cinco primeros criterios (liderazgo, estrategia, personas, alianzas y procesos) hacenreferencia a los agentes facilitadores, los cuales sirven para saber qué hay que hacer y cómo hay que hacerlo, es decir, reflejan cómologra la organización sus resultados. En cambio, los cuatro últimos (resultados en las personas, resultados en la sociedad y resultadosclave) contemplan los resultados obtenidos en cada sector, tratando de sacar a la luz lo conseguido hasta el momento en cada uno.

El modo de evaluar los criterios es la autoevaluación,es un examen global, sistemático y regular de lasactividades y resultados de una organizacióncomparados con un modelo de excelencia empresarial.El modelo comparativo utilizado es el modelo europeopara la gestión de la calidad total o modelo EFQM deexcelencia.

La autoevaluación permite a las organizacionesdiscernir claramente cuáles son sus puntos fuertes ycuáles las áreas aún por desarrollar, posibilitandoacciones de mejora y el seguimiento del progresorealizado. También compara a la compañía con lasdemás empresas.

Por otro lado, el motor de análisis empleado en la autoevaluación se basa en los cuatro elementos correspondientes al ciclo PDCA(Plan, Do, Check, Act). No obstante, el modelo EFQM proporciona su propia herramienta para analizar estos cuatro elementos encada práctica de gestión propuesta a lo largo de sus criterios y subcriterios. Ésta herramienta es denomina con el acrónimo REDER(RADAR en inglés), el cual está formado por las siglas de los conceptos Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión.


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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Para conocer y entender completamente el modelo, a continuación se adjunta el enlace al documento EFQM de excelencia del2010. En él se detallan las bases, los criterios a tener en cuenta y las diferentes herramientas de gestión que se pueden emplear a lolargo de todo el método.

http://alexandrasm8.wikispaces.com/file/view/Modelo+EFQM+2010.pdf

Del mismo modo, para una mejor comprensión, en el siguiente link se sugiere un video explicativo del modelo en ingles, creado ydifundido por la EFQM.

http://www.youtube.com/watch?v=U4K2_QEMP2s

Por otro lado, siguiendo el enlace de abajo se accede al buscador de excelencias y buenas prácticas de EUSKALIT. En este buscadorse puede encontrar información acerca de las empresas vascas ganadoras de reconocimientos a la excelencia (Q Oro, Q de Plata,etc.). Igualmente, cabe la opción de leer en su totalidad las memorias EFQM presentadas por dichas organizaciones.

http://www.euskalit.net/basededatos/buscadordeexcelencia/validar.php?clave=buscador03&hizkuntza=Cas

Para acabar, en el último link se puede hallar un cuestionario de autoevaluación EFQM elaborado por EUSKALIT. El propósito deeste cuestionario es servir de herramienta a empresas y organizaciones que deseen realizar su autoevaluación.

http://www.euskalit.net/nueva/images/stories/documentos/questionarit.pdf

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: MODELO EFQM





http://alexandrasm8.wikispaces.com/file/view/Modelo+EFQM+2010.pdf

http://www.youtube.com/watch?v=U4K2_QEMP2s

http://www.euskalit.net/basededatos/buscadordeexcelencia/validar.php?clave=buscador03&hizkuntza=Cas

http://www.euskalit.net/nueva/images/stories/documentos/questionarit.pdf

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Herramienta / Concepto: NORMAS ISO 9000


ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestiónde la calidad, establecidas por la Organización Internacional deNormalización (ISO). Están orientadas a ordenar la gestión de lasempresas, pudiendo ser aplicadas en cualquier tipo deorganización o actividad orientada a la producción de bienes oservicios. Especifican la manera en que una organización operasus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles deservicio.

Estas normas han ganado reconocimiento y aceptacióninternacional, debido especialmente al mayor poder que tienenlos consumidores y a la alta competencia internacional. Algunasde estas normas especifican requisitos para sistemas de calidad(ISO 9001) y otras dan una guía para ayudar en la interpretacióne implementación del sistema de calidad (ISO 9000, ISO 9004).La frecuencia establecida por la ISO para la revisión yactualización de las normas es de cinco años.


Las normas ISO 9000 sirven para que el cliente tenga lacerteza de que la empresa vendedora cumple con losestándares de calidad.

La ISO trabaja para lograr una forma común de conseguir elestablecimiento del sistema de calidad, que garantice lasatisfacción de las necesidades y expectativas de losconsumidores. Por una parte, proporciona elementos para queuna organización pueda lograr la calidad deseada en susproductos o servicios, contribuyendo a que dicha calidad puedamantenerse o perdurar en el tiempo. De este modo, la empresareduce costos, aumenta la productividad y destaca o sobresalefrente a la competencia logrando ventajas competitivas.

Por otra parte, proporcionar a los clientes o usuarios laseguridad de que el producto o los servicios tienen la calidaddeseada, concertada, pactada o contratada.


En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier proceso que afecte a la conformidad del producto oservicio con los requisitos pactados, la empresa debe asegurarse de controlar tales procesos, ya que contratar a terceros no exime a laorganización de la responsabilidad de cumplir con todos los requisitos del cliente, legales y reglamentarios. El tipo y grado de control aaplicar sobre dichos procesos externos debe estar definido dentro del sistema de gestión de la calidad.



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Todos los requisitos de esta normativa internacional son genéricos, ya que se pretende que sean aplicables a todas lasorganizaciones sin importar su tipo, tamaño o actividad. Para verificar que se cumplen estos requisitos, existen entidades decertificación que auditan la implantación y aplicación, emitiendo un certificado de conformidad. Estas entidades están vigiladas pororganismos nacionales que regulan su actividad.

Con el fin de ser certificado conforme a la norma ISO 9001 (única norma certificable de la serie), las organizaciones primero debenimplantar el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC). Después deben elegir el alcance que vayan a certificar, los procesos o áreas quedesea involucrar en el proyecto y seleccionar un registro.

Del mismo modo, debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorarcontinuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de la normativa. La documentación de dicho sistema de gestión de la calidaddebe incluir declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad, un manual de la calidad, losprocedimientos documentados y los registros requeridos por esta norma internacional, y los registros que la organización determinaque son necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos.

Finalmente, la empresa se someterá a auditoría y, una vez que obtenga el certificado, se le realizará una inspección trianual paramantener o renovar la certificación. Además, la compañía tendrá que exponerse a auditorías anuales de seguimiento. En el caso deque el auditor encuentre áreas de incumplimiento, la organización tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder lavigencia de la certificación o la continuidad en el proceso de certificación (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido lacertificación).


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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Para conocer y entender mejor en qué consiste y como se aplica la normativa ISO 9000, a continuación se adjuntan los enlacescon las distintas normas de la serie existentes a día de hoy.

(ISO 9001:2008) http://farmacia.unmsm.edu.pe/noticias/2012/documentos/ISO-9001.pdf

(ISO 9000:2005) http://www.uco.es/sae/archivo/normativa/ISO_9000_2005.pdf

(ISO 9004:2009) http://www.upch.edu.mx/ISO-9004-2009.pdf

(ISO 19011:2011) http://innovacion.cicese.mx/CursoAuditores_Internos/Norma%20ISO%20 19011%202011.pdf

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: NORMAS ISO 9000





http://farmacia.unmsm.edu.pe/noticias/2012/documentos/ISO-9001.pdf















http://www.uco.es/sae/archivo/normativa/ISO_9000_2005.pdf












http://www.upch.edu.mx/ISO-9004-2009.pdf















http://innovacion.cicese.mx/CursoAuditores_Internos/Norma ISO 19011 2011.pdf


















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Herramienta / Concepto: QFD


El Quality Function Deployment (QFD) o Despliegue de laFunción de Calidad es un método estructurado y disciplinadoque permite identificar las necesidades del cliente y convertirlasen requisitos de valoración del producto o servicio, es decir, unapráctica para diseñar los procesos en respuesta a lasnecesidades de los clientes.

De esta manera, incorpora los atributos de calidad que elcliente demanda en los procesos organizacionales. Para elloanaliza cada etapa del desarrollo e implementación, siendonecesaria la participación de todas las áreas de la empresa queintervienen en el mismo.


El QFD es un sistema para focalizar el diseño de losproductos y servicios hacia las necesidades de los clientes conel objetivo de satisfacer las mismas.

A la hora de diseñar a veces no se ven las cosas desde elpunto de vista del cliente, pero gracias a este método seconsigue tener contacto directo con él y con sus necesidades.De esta manera se logra alinear lo que el cliente requiere con loque la empresa produce, consiguiendo que todo el personal dela compañía entienda qué es lo realmente importante para losclientes.

Por otro parte, el lado positivo de este método es que ayudaa comparar el nuevo producto o servicio con el de lacompetencia. De este modo, facilita al grupo de trabajo llegar aun concepto fiable.


Cabe mencionar que existen dos enfoques del QFD, propios a las dos instituciones americanas que difunden esta metodología, elenfoque ASI (American Suppliers Institute) y el enfoque GOAL/QPC. No obstante, el punto de partida es similar para ambas, siendo éste laprimera matriz o “Casa de la Calidad”. Asimismo, el desarrollo de los productos o servicios tiene cuatro etapas asociadas a cuatromatrices, planificación del producto/servicio, despliegue del diseño de las piezas, planificación del proceso y control de la producción.



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El método QFD consta de cuatro matrices, quedando el grado de implantación o uso de las mismas en manos de la empresa encuestión. Seguidamente se analizará la primera matriz, también denominada “Casa de la Calidad”. Ésta consta de siete fases en lascuales, a través de la superposición de matrices, analiza los requisitos de diseño que debe tener el producto o servicio para satisfacerlas demandas o necesidades del cliente.

1) REQUISITOS DEL CLIENTE (“QUÉ’s”): El objetivo de este punto es identificarlos requisitos y deseos de los clientes definiendo los “QUÉ’s”. Constituye la paredizquierda de la casa y por su importancia suele ser la primera parte analizada.

2) EVALUACIÓN COMPETITIVA: Se evalúa la relación de los requisitos del clientecon los productos/servicios que ofrece la empresa y su principal competencia.

3) CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO (“CÓMO’s”): Se refiere a las característicastécnicas o de ingeniería detectadas y que, de ser aplicadas al producto/servicio,contribuyen a la satisfacción del cliente (material, prestaciones, color, etc.).

4) MATRIZ DE INTERRELACIONES ENTRE REQUISITOS Y CARACTERÍSTICAS: Setrata de construir la matriz de interrelaciones entre requisitos y característicasdefiniendo la relación existente entre cada “QUÉ” y cada “CÓMO”.

5) RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS Y CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO: Hace alusión al sótano de la casa y su objetivo es calcular laimportancia de cada característica del producto (“CÓMO’s”).

6) CORRELACIÓN ENTRE CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO: La finalidad de este punto es determinar la relación existente entrelas diversas características del producto

7) DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS: Muestra los valores o metas a alcanzar por cada característica técnica, y, adicionalmente,incorpora un benchmark entre la empresa y los competidos más relevantes.


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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Para entender mejor la herramienta y tener un ejemplo más visual de cómo se deben utilizar e implementar las diferentes fases,en el siguiente link se adjunta un tutorial dinámico en ingles. En él se puede clicar sobre los diferentes segmentos de la “Casa de lacalidad”, donde para cada apartado explicará con escritos y videos cuáles son los objetivos y qué pasos hay que dar para suconsecución.

http://www.webducate.net/qfd/qfd.html

Por otra parte, también se adjunta a continuación un ejemplo de plantilla de la “Casa de la Calidad”. Como se ve, la matriz tieneforma de casa y se puede utilizar para llevar a cabo los desarrollos de QFD pertinentes.

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: QFD





http://www.webducate.net/qfd/qfd.html

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Herramienta / Concepto: REFLEXIÓN ESTRATÉGICA


La estrategia empresarial es uno de los campos de estudioque mayor interés ha despertado, tanto en el mundo académicocomo en el mundo de los negocios. La importancia de ladirección estratégica radica en su vinculación directa con losresultados empresariales.

La estrategia busca la obtención de ventajas competitivaspara la empresa, situándola en una posición favorable dentrodel sector donde se encuentra. Del mismo modo, va a permitir alas organizaciones estructurar cómo van a operar en el futuro,cómo se van a enfrentar a los retos del entorno y cómo van agestionar sus recursos y procesos.

Por otro lado, la rentabilidad de los diferentes sectores y lavalidez de las estrategias competitivas son elementostremendamente dinámicos. Así pues, las empresas estánobligadas a revisar permanentemente sus estrategias paraadaptarlas a las condiciones cambiantes del entorno.


Este proceso sirve para determinar de qué formaconseguirá la empresa los objetivos fijados.

El objetivo principal de este proceso es conseguir una ventajacompetitiva respecto de la competencia, y por lo tanto, unaposición de privilegio dentro del mercado. Pero es muy difícilllegar a las cotas previstas por la organización, si no se piensa laforma de conseguirlas.

Por ello, la estrategia determina el ámbito de actuación de laempresa (qué productos y servicios va a ofrecer y en quémercados) y la forma de competir en los mercados (quéacciones va a poner en marcha para obtener y mantener unaposición competitiva fuerte frente al resto de empresas de susector). La estrategia competitiva marca las diferencias ypermite a unas empresas triunfar donde otras fracasan.


La experiencia demuestra que uno de los procesos más olvidados dentro de la gestión empresarial, es el proceso de reflexiónestratégica. Los cambios en el entorno en que se desenvuelve la actividad de las organizaciones demandan también la evolución en laforma de hacer estrategia. De esta manera, los procesos de reflexión excesivamente rígidos y continuistas pierden sentido en escenariosde cambio cada vez más acelerados, en el que las oportunidades y también las incertidumbres se multiplican en un mundo global y cadavez más interconectado, y donde los consumidores cambian sus hábitos y forma de interacción con la empresa constantemente.



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La estrategia empresarial es la búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa yla acentúe, de forma que ésta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia. El proceso estratégico se puededescomponer tres procesos.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA: Permite definir la estrategia, para conseguir unos objetivos estratégicos.

DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA: Facilita alinear a toda la organización con la estrategia, de modo que cada empleado conozcacómo contribuye a la consecución de los objetivos estratégicos.

SEGUIMIENTO, MEDICIÓN Y MEJORA DE LA ESTRATEGIA: Proceso fundamental que permite analizar periódicamente, a través deun conjunto de indicadores estratégicos y operacionales si se van alcanzando los objetivos estratégicos.

La estrategia de la empresa se ve condicionada por el conjunto de recursos que posee, por su estructura organizativa y por elentorno que la rodea. Teniendo estos factores en cuenta, se puede dividir el proceso de formulación de la estrategia en seis etapas.


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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En el siguiente enlace se encuentra la guía elaborada para las pequeñas y medianas empresas “Guía para la reflexión estratégicaen PYMES industriales”. Es una guía muy completa que trata de recoger todo lo relativo a la estrategia y su despliegue de modosencillo y práctico, empezando con conceptos teóricos y terminando con aplicaciones reales. Si bien puede ser usada por cualquiertipo de organización, tiene un claro enfoque hacia las PYMES industriales.

http://www.centrosdeexcelencia.com/dotnetnuke/Portals/0/Estrategia_Pyme_indust.pdf

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: REFLEXIÓN ESTRATÉGICA





http://www.centrosdeexcelencia.com/dotnetnuke/Portals/0/Estrategia_Pyme_indust.pdf

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Empresa orientada a

cliente


personas

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Herramienta / Concepto: GESTIÓN DE LA ENERGÍA ORGANIZACIONAL


Hoy en día está ampliamente reconocido en el mundoempresarial que las emociones juegan un papel crucial en laconfiguración de la conducta corporativa. Gestionando esasemociones las organizaciones puede generar energía emocionalde diferente intensidad y calidad, la cual, si se encauzadebidamente, puede traducirse en el logro de los objetivosestratégicos.

De esta forma, dependiendo de la intensidad (alta o baja) yde la calidad (positiva o negativa) de la energía organizacional sederivan cuatro zonas que revelan el estado emocional de unacompañía. Por tanto, la energía organizacional es la fuerza con lacual funciona una compañía y su gestión, básicamente, consisteen liberar y canalizar esa energía para sacar adelante las metasestratégicas de la corporación.


La correcta gestión de la energía organizacional sirve paravincular y alinear las emociones personales con las metas y losobjetivos de rendimiento empresariales.

La energía organizacional se utiliza para revelar el estadoemocional de una compañía. Produce un sentido de urgenciapara entrar en acción, alineando la fuerza resultante en torno allogro de objetivos. Además, al activarse impulsa la intensidad yel ritmo del trabajo, favoreciendo al mismo tiempo los procesosde cambio y de innovación.

Por otro lado, es capaz de generar la combinación necesariade capacidades y comprometer las habilidades intelectuales delos colaboradores, aumentando la responsabilidad y elcompromiso entorno a la satisfacción del cliente. Consiguereacciones visibles de implicación, motivación y participaciónsobre las personas.


Cabe destacar que si la energía organizacional desatada no se administra inteligentemente y con criterio, ésta puede degenerar en lasdenominadas trampas de la energía. Los tres tipos de trampa existentes son la trampa de aceleración, la de inercia y la de corrosión.


POLITICAS AVANZADAS EN PERSONAS

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Normalmente las empresas suelen diferenciarse tanto en la intensidad como en la calidad de su energía organizacional, es decir,en su gestión cuantitativa y cualitativa. La intensidad puede ser alta o baja refiriéndose a la fortaleza de dicha energía, la cual seevidencia en el nivel de actividad o de interacción. En cambio, en términos cualitativos la energía puede ser positiva (entusiasmo,alegría y satisfacción) o negativa (temor, frustración o pesadumbre). De esta intersección aparecen cuatro categorías.

ZONA DE RESIGNACIÓN: En este estado, las empresas presentan emociones débiles ynegativas. Tienen poca energía organizacional y por ello afloran sentimientos de frustración,desaliento o pesadumbre, alejándose de las metas y objetivos empresariales.

ZONA DE COMODIDAD: Hay poca energía pero con ingresos financieros aceptables, lo cualproporciona un nivel de satisfacción relativamente alto. Con emociones débiles pero positivas,carecen del empuje, actitud y tensión emocional necesarios para lanzar iniciativas.

ZONA DE AGRESIÓN: Las empresas viven una tensión interna originada por fuertes emocionesnegativas. No obstante, esa tensión impulsa un espíritu extremadamente competitivo que semanifiesta en altos niveles de actividad y alerta, lo cual puede generar excelentes resultados.

ZONA DE PASIÓN: Cuando se mueven en esta área, las empresas disfrutan de fuertesemociones positivas. Los integrantes de la plantilla se muestran contentos y satisfechos con sutrabajo, sintiendo alegría y orgullo por la labor que desempeñan en la organización.

Para escapar de las improductivas zonas de resignación y comodidad hay dos estrategias, siendo lo ideal combinar las dos.

MATAR AL DRAGÓN: Se basa en infundir miedo dentro de la organización creando una amenaza inminente (el dragón). De estemodo, se pueden liberar fuertes emociones negativas y canalizarlas hacia la superación de dicha amenaza (zona de agresión).

CONQUISTAR A LA PRINCESA: Se apoya en fuertes emociones positivas que colocan a la organización y sus integrantes en la zonade pasión. Para ello, los líderes tienen que plantear un objetivo que sea deseado por toda la organización (la princesa).


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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Para saber más acerca de la energía organizacional y las estrategias posibles para encauzarla, se recomienda leer el artículo“Unleashing organizational energy” escrito por Heike Bruch y Sumantra Ghoshal. El documento redactado por estos dos profesoresde liderazgo es justamente la base donde se sustenta la herramienta descrita. En el siguiente link se podrá acceder a dicho artículo.

http://sloanreview.mit.edu/article/unleashing-organizational-energy/

Por otra parte, siguiendo el enlace que viene a continuación, se puede hallar el mismo artículo pero traducido al castellano.

http://www3.mapfre.com/estudios/boletin/N18/pdfs/505233.pdf

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: GESTIÓN DE LA ENERGÍA ORGANIZACIONAL










http://www3.mapfre.com/estudios/boletin/N18/pdfs/505233.pdf

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Herramienta / Concepto: GESTIÓN DEL CONTRATO EMOCIONAL


Hasta hace poco, la calidad del trabajo se equiparaba con lacalidad de los resultados, utilizando la productividad comovariable de medida. No obstante, esta visión está siendosustituida paulatinamente por otra donde no es la tarea el focode atención, sino la resolución de problemas y el logro deresultados. Se necesitan nuevas capacidades para crear y lograren equipo resultados excelentes.

Es en este punto donde el sentido de pertenencia que unapersona tiene respecto a una organización y su proyectoempresarial entra en juego. Cada trabajador tendrá su propiocontrato emocional o nivel de vinculación con la compañía, esdecir. No todos trabajarán, participarán y se relacionará delmismo modo y con el mismo entusiasmo. Así pues, el contratoemocional es el grado de compromiso emocional que vincula losintereses particulares de cada persona con los diferentesespacios de relación interpersonal que encuentra en la empresa.


Elevar el contrato emocional sirve para comprometer yalinear a las personas con el proyecto empresarial.

Si se gestiona debidamente se puede crear una culturaorganizacional sólida en donde las bases sean la participación yel compromiso. Aumenta también la motivación y la visión defuturo, creando nuevas oportunidades profesionales. Mejora laautoestima, la satisfacción y la confianza de las personas,aumentando al mismo tiempo su creatividad. Además, lostrabajadores están más concienciados y comprometidos con lasatisfacción del cliente, mostrándose más abiertos y receptivosa los cambios futuros.

Del mismo modo, la innovación está cada vez más arraigadaa los estilos y comportamientos personales. Por tanto, elcontrato emocional que establecen los empleados con lacompañía será clave para medir el nivel de innovación de dichaorganización.


Se suele afirmar que una compañía puede ser próspera con pocas personas de contrato emocional alto y el resto de niveles muy bajos.Esto puede funcionar en empresas de carácter productivo, pero no cuando la innovación y la interacción personal sean valores clave.

Por otra parte, hay que tener en cuenta que la uniformidad en los niveles de compromiso no tiene sentido en todas las organizaciones.Esto se debe, entre otras cosas, a que el colectivo de la empresa está formado por gente de personalidad muy dispar.



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Hay que tener en cuenta que cada trabajador tiene su propio contrato emocional, es decir, cada uno elige el grado de vinculacióncon el proyecto empresarial y las personas que lo representan. Este grado de relación suele ser temporal, ya que es probable queascienda en la escala de alineamiento con la organización o descienda debido a una desilusión sufrida con la compañía. Así pues, elnivel de entusiasmo puede variar considerablemente en función de la dirección de la empresa, las últimas experiencias vividas, decambios en el entorno de trabajo, de los reconocimientos recibidos o de nuevos principios y objetivos colectivos. El contratoemocional se puede expresar en 5 niveles que van de menos a más según el grado de implicación de los trabajadores.

1) OBEDIENCIA: Es una versión reduccionista del contrato emocional, en donde la implicación para una aportación más allá de latarea exigida no existe. El conjunto de personas que se sitúan en este nivel apenas emplean la creatividad y la inteligenciapromotora para buscar nuevas oportunidades.

2) INCENTIVO: Este nivel se rige por una relación individualista en la que se desarrolla un equilibrio medido entre el esfuerzo y larecompensa. Debido a ello, sólo la existencia continua de resultados garantiza que este nivel no se rompa.

3) RESPONSABILIDAD: Supone una visión del contrato emocional vinculado al nivel ético de uno mismo. El trabajador se sienteresponsable porque le han encomendado una misión o una gestión que no puede descuidar, en donde además tiene que rendircuentas a otra persona de rango superior.

4) CREAR VALOR: Las personas prestan especial atención e interés a sus colaboradores y tratan de contribuir generando valor útilpara clientes, empleados, socios, proveedores, etc.

5) ALINEAMIENTO: El último nivel comprende una forma de contrato emocional de gran calado, donde los intereses del individuoy los de la empresa van unidos y enfocados en la misma dirección. En otras palabras, los trabajadores sienten que el proyectoempresarial está alineado con su futuro.

Por último, mencionar que el aumento del contrato emocional va ligado al aumento de la participación de las personas, a laproyección que tiene la empresa, a la capacitación que reciben, a la flexibilidad que les aporta el trabajo y al tipo de liderazgo.


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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Para comprender mejor el significado de contrato emocional y su vinculo con la innovación, se recomienda leer el documento

anteriormente citado “No hay innovación sin contrato emocional para el futuro” de Juan José Goñi Zabala. En el siguiente link de

EUSKALIT se podrá encontrar el mencionado artículo.

http://www.euskalit.net/nueva/images/stories/documentos/innovacion/6.pdf

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: GESTIÓN DEL CONTRATO EMOCIONAL





http://www.euskalit.net/nueva/images/stories/documentos/innovacion/6.pdf

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Herramienta / Concepto: LIDERAZGO CORPORATIVO


El liderazgo es la capacidad que tiene un individuo (el líder)para influir sobre las personas o grupos de personas, lograndoasí que trabajen de forma entusiasta en el logro de metas yobjetivos comunes. Así pues, la persona que es líder es aquellaque se distingue del resto, siendo capaz de comunicarse y tomardecisiones acertadas para el grupo, equipo u organización quepreceda, inspirando al mismo tiempo a los integrantes delmismo. Además, sabe gestionar y hacer eficaz el talento ajeno.

Por otro lado, el líder tendrá una visión de futuro. Contarácon un plan para alcanzar los objetivos fijados por la empresa yhará participes de ese plan a sus colaboradores, a merced deque todos compartan los mismos valores e ideas. De esta forma,el líder se convertirá en mucho más que un simple jefe y suopinión será la más valorada por el colectivo.


El liderazgo corporativo se utiliza para implicar y alinear alos trabajadores y demás grupos de interés con la estrategia yobjetivos de la empresa.

El liderazgo sirve para fijar los objetivos, motivar, potenciar yelevar el desarrollo de las capacidades, actitudes y valores de losempleados de una empresa. Para ello, el líder proyecta unaimagen de confianza, dedicación y trabajo duro, el cual sirve deguía para el resto del equipo.

De esta manera, si se logra que los empleados se impliquen ycrean en el proyecto de la empresa, la organización aumentarásu productividad, rendimiento y eficiencia. Además, gracias alliderazgo y a una correcta gestión de las personas, laorganización consigue aceptar, adecuarse y responder a loscambios de una manera más rápida y eficaz.


Cabe destacar que un gran equipo directivo con ideas brillantes no sirve de nada si no cuenta con la implicación de las personas quehan de convertirlas en realidad. Por ello, un liderazgo efectivo resulta vital para encontrar la manera de utilizar el talento individual de lostrabajadores y enfocarlo hacia la resolución de problemas y el logro de objetivos organizacionales. Tal y como manifestó Peter Druker, "Laexcelencia de un líder, se mide por la capacidad para transformar los problemas en oportunidades.".



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Para dirigir eficazmente, todo buen líder debe conseguir alinear los recursos disponibles con la estrategia de la empresa. Paralograrlo el líder deberá asumir y desarrollar ciertas habilidades y capacidades técnicas, sociales y psicológicas. Estas características seclasifican en habilidades instrumentales, habilidades básicas de comunicación y habilidades de desarrollo de equipos.

Por otro lado, una dirección eficaz debe contemplar y fomentar tres áreas patrimoniales, el patrimonio ideológico, el patrimonioorganizativo y el patrimonio relacional. Actualmente se reconocen tres tipos de modelos de dirección, la dirección por órdenes, porobjetivos o por valores. Teniendo en cuenta estos modelos de dirección, se pueden diferenciar entre ellos cinco formas de liderazgocorporativo diferentes.

LAISSEZ FAIRE O DEJAR HACER: El liderazgo laissez-faire consiste en dejar hacersin preocuparse de cómo se está haciendo, de si se necesita ayuda o de si existealgún problema.

REACTIVO: El líder reactivo actúa cuando surge un problema, sin importarle oentender las políticas de prevención. Tiene la mentalidad de que si algo funcionano hace falta cambiarlo o revisarlo.

NORMATIVO: La manera de dirigir normativa se basa en que una actividad sepuede completar si está normalizada o existen normas acerca de cómo realizarla.

PARTICIPATIVO: Este modelo implementa una dirección participativa porobjetivos, en la cual los objetivos se fijan previa negociación. Se pactan losmedios y los resultados esperados.

TRANSFORMACIONAL: El liderazgo transformacional es el modelo de direcciónmás eficaz y activo, ideal para las empresas en pleno desarrollo o que necesitenflexibilidad en la gestión. Mediante él se potencian el crecimiento y mejora de lascapacidades, actitudes y valores.


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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Para profundizar más acerca del liderazgo corporativo y de lo que ello supone, se recomienda leer el libro “The guru guide: Thebest ideas of the top management thinkers” de Joseph H. Boyett y Jimmie T. Boyett. De la mano de dos consultores de prestigiointernacional, el libro presenta un resumen ejecutivo de las ideas de gestión más eficaces y exitosas puestas en práctica. Estas ideasfueron extraídas de los principales pensadores y gurús empresariales del momento. Además, el libro expone de forma clara y concisalos diferentes términos, conceptos y teorías que se utilizan en el mundo empresarial, al mismo tiempo que analiza los perfiles de másde 75 figuras de la alta dirección internacional.

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: LIDERAZGO CORPORATIVO





../Anexo 1 - Documentos/Documentos base pdf/LIDERAZGO CORPORATIVO.pdf



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Herramienta / Concepto: MISIÓN, VISIÓN Y VALORES


La misión, la visión y los valores son los tres pilares sobre loscuales las compañías basan y conforman su estrategiaempresarial, delimitan sus metas y planean sus objetivos acorto, medio y largo plazo. Por ello, después de haber realizadolos análisis de estado y de entorno pertinentes, su declaraciónes el primer paso a dar para elaborar el plan estratégico, el cualmarcará en gran medida la cultura organizacional que tendrá lacorporación.

Así pues, la misión define la razón de ser de la organización,la visión muestra la situación futura que se quiere alcanzar y losvalores definen la forma de trabajar que tendrá la compañíapara cumplir con la misión y alcanzar la visión.


La declaración de misión, visión y valores sirve para crearun proyecto empresarial a futuro con cultura organizacionalpropia.

Su principal objetivo es conformar la cultura empresarial,estableciendo las normas de conducta, el estilo de dirección, laética y la relación con empleados, clientes y demás grupos deinterés. Crean un sentimiento compartido de pertenencia,gracias al cual todos los integrantes de la organización sabenperfectamente quienes son, quienes quieren ser en un futuro ylos valores que tienen para poder conseguirlo.

También orienta mejor sus acciones y permite afrontar deforma óptima los imprevistos. Si la misión, la visión y los valoresestán bien definidos guiarán a la empresa durante muchos años,ayudando en la toma de decisiones, facilitando la coordinaciónentre procesos y motivando a los empleados de la organización.


Hay que tener cuidado de no confundir la misión y la visión. La misión es más cercana, precisa, específica y objetiva que la visión, lacual es más genérica, lejana y subjetiva. Dicho de otro modo, la misión hace referencia a la actualidad del negocio, mientras que la visiónproyecta el futuro a largo plazo que tendrá el mismo. No obstante, aunque la visión tenga más incertidumbre, conocer el sitio a donde sequiere ir allana considerablemente el camino. Por esta razón, la misión será el modo en la que los líderes deciden hacer realidad su visión.



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Para elaborar el plan estratégico de la organización y establecer los objetivos a alcanzar, primeramente hay que redactar la misión,visión y valores de la compañía. De esta manera, se podrán definir los procesos, las actividades y los planes de acción que tendrá queadoptar la empresa para completar su misión, cumpliendo en todo momento con sus valores, y así poder llegar a realizar su visión enun futuro.

MISIÓN: La misión es la razón de ser de una compañía, donde los principios que la definen no se modifican nunca. Especifica elnegocio al que se dedica la organización, el mercado en el cual opera, los clientes a los que sirve y las necesidades que satisfacecon sus productos o servicios.

VISIÓN: Define y describe la situación futura que desea tener la compañía, siendo su propósito guiar, controlar y alentar a toda laorganización para alcanzar el estado futuro deseado. Indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberáconvertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, laaparición de nuevas condiciones de mercado, etc. Además, esa perspectiva tiene que ser capaz de proyectar los sueños yesperanzas del personal, incorporando al mismo tiempo los valores e intereses comunes de todos los miembros de laorganización. Muestra las metas de futuro que se quieren conseguir, las cuales tienen que ser realistas, alcanzables y atractivaspara que la propuesta de visión tenga un carácter inspirador y motivador.

VALORES: Los valores definen el conjunto de principios, creencias y reglas que regularán la gestión de la organización. Permitencrear y guiar las normas de conducta, las pautas de comportamiento, el estilo de dirección, la ética y la relación con losempleados, clientes y demás colaboradores. Además, son los principios éticos sobre los que se asienta y se forma la culturaempresarial, constituyendo así la filosofía institucional de la corporación.

En esencia, los valores son lo que distingue a una organización de otra y, por tanto, no se perderán nunca, independientemente delos cambios que realice o los resultados (buenos o malos) que obtenga la compañía. Es más, estos principios se defenderánaunque se conviertan en desventaja competitiva.


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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A modo de ejemplo, a continuación se muestran unos enlaces con casos prácticos y reales de cómo redactar la misión, la visión ylos valores de una organización. En ellos se puede observar cómo diferentes empresas de diversos ámbitos realizan una concienzudadescripción de estos tres campos, a fin de no cerrar puertas a posibles oportunidades futuras.

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: MISIÓN, VISIÓN Y VALORES





../Anexo 1 - Documentos/Documentos base pdf/MISIÓN, VISIÓN Y VALORES.pdf







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Herramienta / Concepto: POLÍTICAS DE GESTIÓN DE PERSONAS


La globalización y las nuevas tecnologías han impulsado uncambio radical en la cultura empresarial y en la manera degestionar a las personas. La evolución dentro de lasorganizaciones hacia estructuras más planas (menos jefes yequipos más dispersos) ha llevado a muchas empresas a tenerque reestructurar la organización, acentuando el nivel decapacitación del personal para lograr ser más productivos conmenos recursos.

En este contexto, dar más autonomía a las personas paratomar decisiones y actuar supone sacar mayor partido de losrecursos disponibles, y esto es justamente lo que se busca conlas políticas de gestión de personas o empowerment. A travésde esta herramienta, la organización otorga a sus trabajadores elpoder, la tecnología, la información y la libertad necesaria paraque las utilicen de forma óptima y responsable, alineándolos asícon los objetivos de empresa.


Las políticas de gestión de personas se utilizan paracapacitar a los empleados y así aumentar la autonomíaorganizacional.

Las políticas de gestión de personas se utilizan como procesoeducativo destinado a los colaboradores de la compañía,favoreciendo el desarrollo y el uso de los talentos ocultos queexisten en las personas. Sirven para transmitirles valores yconductas que les permitan realizar con libertad, iniciativa yautonomía los diferentes roles de su trabajo, fomentando almismo tiempo su ingenio, iniciativa y creatividad. Así losempleados se vuelven responsables, trabajan en equipo yfungen como piezas importantes en el modelo de liderazgo.

Asimismo, constituye la filosofía necesaria para dirigir lasorganizaciones en épocas caracterizadas por cambios rápidos yprofundos, con entornos cada vez más complejos ycompetitivos.


A pesar las actuales tendencias en la gestión y de las indiscutibles ventajas que aportan las políticas de gestión de personas, todavía laexitosa implantación de la técnica sigue siendo una asignatura pendiente en la realidad de muchas empresas, debido en gran medida a lapreponderancia histórica de empresas con estructuras jerárquicas verticales, llegada tardía de la tecnología facilitadora, culturaempresarial basada en el mando, aversión a la incertidumbre/riesgo o falta de predisposición.



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Primeramente hace falta establecer los objetivos a alcanzar, de este modo cada persona sabrá lo que se espera de ella.Posteriormente hay que valorar y analizar las capacidades de cada uno de los colaboradores, comprendiendo o vislumbrando lascontribuciones que pueden llegar a hacer. A continuación, se repartirán las responsabilidades y se facultará o capacitará a lostrabajadores para que asuman dichas responsabilidades y las consecuencias que puedan acarrear sus decisiones. También esfundamental favorecer el intercambio de información y aportar los recursos necesarios para cada actividad.

Por tanto, en el marco de esta nueva filosofía empresarial, es fundamental que el líder de la organización delegue poder yautoridad a sus empleados. Este proceso de capacitación se puede resumir en cinco pasos.

CONFIAR EN EL EQUIPO: Es la base del empowerment, ya que si esto no se cumple lossiguientes puntos no tendrán sentido. Es esencial que los dirigentes confíen en elequipo de trabajo y viceversa.

ENFOQUE EN LA MEJORA CONTINUA: El empowerment no es labor de un día, sinoque es un proceso progresivo de mejora continua.

INFORMACIÓN Y CAPACITACIÓN: Para llevar adelante las políticas de gestión depersonas, es necesario proveer a los empleados de la capacitación, información ydemás herramientas necesarias para alcanzar los objetivos establecidos.

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: Con motivo de asegurar el correcto desarrollo de latécnica, es imprescindible asignar autoridad y responsables sobre cada actividad quese vaya a llevar a cabo.

RETROALIMENTACIÓN: Como último punto, es importante también realizar unaretroalimentación eficaz y oportuna. Gracias a ello, se pueden mejorar, corregir,cambiar o reforzar ciertas áreas o conductas del trabajo realizado.


¿ COMO SE APLICA ?



Ejemplos

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Para profundizar más acerca del empowerment, se recomienda leer el libro “Empowerment takes more than a minute”, escritopor Ken Blanchard, John P. Carlos y Alan Randolph. En él los autores presentan tres claves que las organizaciones pueden utilizar paraaprovechar al máximo el conocimiento, la experiencia, la motivación y la energía que poseen sus trabajadores.

Para más información consultar el documento base de la ficha en el siguiente vínculo: POLÍTICAS DE GESTIÓN DE PERSONAS





../Anexo 1 - Documentos/Documentos base pdf/POLÍTICAS DE GESTIÓN DE PERSONAS.pdf









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