hiring the best

Curso: Gestão de Marketing

Trabalho elaborado para a Unidade Curricular: Gestão das Pessoas

Data: Ano Lectivo 2009 / 2010

Docente: Mestre Pedro Ramos

“HIRING THE BEST”

TURMA G3NA – GRUPO 3

Sandra Sequeira nº 207025; Susana Alcântara nº 207041; Pedro Gonçalves nº 207039; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão

nº 207030

RESUMO: Este documento pretende, e utilizando o exemplo da GE,de uma forma resumida, aferir os objectivos que estão subjacentes à contratação ou ao recrutamento de recursos humanos assim como forma mais indicada de conduzir a entrevista também é abordada a gestão de carreira. Será também

efectuado o enquadramento das competências necessárias para lugares pré definidos.

IPAM LISBOA – 2009 / 2010

Grupo 3 - G3NA – Ipam 2009/2010

Sandra Sequeira nº 207025

[email protected]

926025875

Nuno Figueiredo nº 207056

[email protected]

934281820

Susana Alcântara nº 207041

[email protected]

965642253

Pedro Gonçalves nº 207039

[email protected]

918787533

Pedro Ratão nº 207030

[email protected]

962036714

Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030

2

mailto:[email protected]





Paulo Almeida nº 207031

[email protected]

934389461

Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030

3


ÍNDICE:

1. ABSTRACT....................................................................................

.......................................5

2. METODOLOGIA...........................................................................

....................................5

Capítulo I – A Organização

3. A GE – General

Electric.........................................................................................

............5

3.1. A GE

Security...................................................................................

..............................6

3.2. A GE Security em

Portugal…………………………………………………...7

Capítulo II – O Processo de Recrutamento na GE

4. O PADRÃO DE

OURO..................................................................................................1

0

4.1. FACTORES

DETERMINANTES.................................................................................

10

4.2. MAPEAMENTO DO PROCESSO DE

RECRUTAMENTO.................................11

4.3. PERCURSO DAS FASES A

PERCORRER.................................................................12

4.4.. FACTORES CRÍTICOS DE

SUCESSO.......................................................................12

4.4.1.

COMPETÊNCIA.....................................................................................

..........................12

4.4.2.MODELO DE

COMPETÊNCIAS................................................................................1

2

4.4.3.MODELO DE COMPETÊNCIAS A

USAR...............................................................13

4.4.4. ENTREVISTA – BASEADA NO

COMPORTAMENTO......................................13

4.4.5.TRÂMITES LEGAIS PARA A

ENTREVISTA..........................................................14

5. AVALIAR E

SELECCIONAR......................................................................................

..15

6. A VERIFICAÇÃO DE DADOS É

RELEVANTE....................................................16

6.1. SE O CANDIDATO É UM ANTIGO

COLABORADOR......................................16

6.2. PROCESSO DA OFERTA DO

LUGAR.....................................................................17

6.2.1.. ANTES DE FAZER A

OFERTA..................................................................................17

6.2.2.FAÇA A

OFERTA.................................................................................................

............17

6.2.3.ASSIM QUE OFERTA É

ACEITE...............................................................................17

6.2.4

DICAS....................................................................................................

..............................18

Capítulo II – Gestão de Carreiras na GE

7. CARREIRAS NA

GE..........................................................................................................

.......19

Gestão das Pessoas5

Capítulo III – Perfil e Competências necessárias para

preencher funções na GE Security Portugal

8. FUNÇÕES VERSUS

COMPETÊNCIAS..............................................................................24

8.1.

FUNÇÕES..............................................................................................

...................................25

8.2. PERFIL E COMPETÊNCIAS DAS

FUNÇÕES..............................................................26

8.3. QUADRO RESUMO DO PERFIL DE

COMPETÊNCIAS..........................................34

8.4. Enquadramento do PERFIL E COMPETÊNCIAS DAS FUNÇÕES

na GE Security

Portugal.................................................................................................

.............................................34

8.5. Enquadramento dos PERFIS E COMPETÊNCIAS escolhidas

versus a carreira na GE Security

Portugal.................................................................................................

.............................35

9. BIBLIOGRAFIA &

NETGRAFIA.........................................................................................3

8

MAPA DE QUADROS:

QUADRO I – Divisões Globais e Sub-divisão de Receitas pelo Globo e

nº de

Colaboradores........................................................................................

.............................................6

QUADRO II – O Peso da GE Security dentro da

GE...............................................................7


QUADRO III – Carta Organizacional GE Security

Portugal.....................................................8

QUADRO IV – Recursos Humanos por Área GE Security

Portugal.......................................8

QUADRO V – Valores e Acção da

GE.........................................................................................9

QUADRO VI – Mapeamento do Processo de Recrutamento na

GE....................................11

QUADRO VII – Nº e Caracterização das Funções dos Colaboradores

da GE....................19

1. ABSTRACT

This paper aims, in short way, to see how a large multinational

like it is General Electric, addresses the issue of combining the

hiring process with the career management within the organization

and finally framing these issues to the question of competence

against defined roles.


2. METODOLOGIA

O método de pesquisa que foi adoptado englobou a consulta a

diversas páginas da internet e diversa documentação ligada ao tema

em análise, conseguiu-se obter uma visão clara acerca dos objectivos

que estão subjacentes à contratação, ou ao recrutamento de recursos

humanos e á gestão de carreiras na GE. Aferiu-se também qual a

melhor forma de conduzir a (s) entrevista (s).

Os dados primários e secundários foram recolhidos, e que

através dos quais se tentou ter uma visão abrangente do tema. O

trabalho desenvolveu-se após reflexão sobre os conteúdos da diversa

documentação obtida nas mais diversas pesquisas efectuadas.

Salientamos a importância de os investigadores estarem

familiarizados com a metodologia utilizada na GE (General Electric)

acerca destes temas, nomeadamente fazendo a mesma parte da

formação de Direcção Comercial da GE.

CAPÍTULO I – A ORGANIZAÇÃO

3. A GE – GENERAL ELECTRIC

A General Electric é uma empresa global de Infraestrutras,

Financeira e de Media. Foi fundada por Thomas Edison em 1878,

como Edison Electric Co. A única empresa cotada no índice industrial

Dow Jones tal como estava incluído no índice original de 1896. Um

logótipo reconhecido por todo o Mundo e praticamente inalterado

desde a sua fundação.


Quadro I - 13 Divisões globais a operar em mais de 100 países e

Sub-divisão das receitas pelo globo e nº de colaboradores

globais:

3.1. A GE SECURITY

A GE Security está integrada na Divisão “Infrastructure”

na Sub-Divisão “Tecnology”. Opera na Indústria da Segurança

Electrónica em B2B e a sua oferta diversificada passa por soluções

domésticas a indústriais ou segurança nacional, a tecnologia da GE

Se cobre todo o espectro dos sistemas de segurança e prevenção.

Presença global, em mais de 35 países

6.000 empregados em todo o mundo

1.7 MM$ de receitas (2008)

2A estratégia organizacional dos canais tem a seguinte

composição(B2B) :

Network Solutions (Escritórios Locais) - Venda apenas a

instaladores e integradores de segurança. Apoio a Clientes

Finais e profissionais da área (Projectistas).

1 Fonte: Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal

(Nuno Tasso de Figueiredo)

2 Fonte: Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal

(Nuno Tasso de Figueiredo)


Distribuição (controlado pelo HQ) - Venda a

distribuidores de equipamentos de segurança, nacionais e

internacionais.

Systems - Colabora com parceiros de negócio e

integradores de sistemas, de modo a providenciar soluções

completas e adaptadas a cada situação, para grandes clientes e

infra-estruturas públicas.

Nota: Em todos os canais estruturas de pré-sales e pós-sales.

Quadro II - 3O Peso da GE Security dentro da GE:

Dados GE

GE

Security GE %GE Security

% Dif.

Presença

Países 183 35

83,9

%

16,1

%

-

67,9%

Colaboradore

s

300.0

00

6.0

00

98,0

% 2,0%

-

96,1%

Receitas em

MM $ 183 1,7

99,1

% 0,9%

-

98,2%

Por estes dados poderemos aferir que a unidade de negócio GE

Security tem um peso reduzido no negócio global da GE (cerca

de 1% das receitas).

3 Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno

Tasso de Figueiredo)


3.2. GE SECURITY EM PORTUGAL

A Ge Security em Portugal como organização, é baseada em

objectivos pessoais que vão ao encontro dos objectivos gerais

da empresa. A gestão de recursos humanos assume um papel

central na racionalização de custos e definição das tarefas

assim como das responsabilidades. Salienta-se que nesta

organização, o Gestor (Country Manager) faz parte da força de

vendas que é denominada como SFE (Sales Force Effectiveness).

Quadro III - 4 Carta Organizacional GE Security Portugal

Quadro IV - 5 GE Security Portugal Recursos Humanos por área






O Departamento Comercial da GE Security em Portugal concentra

o maior volume de colaboradores, até porque a vocação da

estrutura é “VENDAS”.

Na nossa opinião a questão que se coloca ao gestor é tentar

compatibilizar e ao mesmo tempo optimizar a interacção entre

objectivos organizacionais e pessoais, nós consideramos que a GE

privilegia as relações interpessoais e a relação de cada

individuo com o seu cargo e as tarefas que o compõem. Desta

maneira satisfazendo os seus objectivos pessoais o colaborador

contribui eficiente e eficazmente para os objectivos definidos pela

empresa.

Por outro lado a estrutura em Portugal beneficia do facto da GE

ter estado sempre no “Top Ten” das marcas mais reconhecidas pelo

público em paralelo com os Jogos Olímpicos, os Rolling Stones, a

Sony, etc., ou seja, sempre com marcas distintas que já atingiram um

patamar diferente no mercado. A Estrutura em Portugal também

beneficia da dimensão e da gestão global e por ser das

empresas mais reconhecidas no Mundo.

A GE assim como a delegação em Portugal, é uma empresa

construída sobre princípios, movidos pela sua cultura e baseados na


integridade onde a aposta na liderança é notória. O que acima

está referido é notório nos valores e acções enraízados na empresa

assim como em todos os seus colaboradores e que podem ser

verificados de uma forma resumida nos quadros abaixo:

Quadro V - 6 GE Valores e Acções

Em toda a Ge, assim como em Portugal, existe grande motivação e liderança, e

cultiva-se a imaginação de todos ao serviço dos objectivos da empresa.

CAPÍTULO II – O PROCESSO DE RECRUTAMENTO

NA GE

4. O PADRÃO DE OURO




O primeiro passo para a modernização da organização é o de

contratar os melhores! Pois o impacto de más decisões é tremendo, e

existem inúmeras histórias de “horror”.

Deste modo é determinante adoptar uma política de selecção

de recursos humanos que vá de encontro ás necessidades da

organização.

4.1. FACTORES DETERMINANTES

Alguns dos pontos fundamentais do recrutamento passam por:

Saber desenvolver um questionário com perguntas

baseadas nos comportamentos e que estão ligadas à

actividade, e ou, ás competências pretendidas com vista

à entrevista dos candidatos.

Saber conduzir de uma forma efectiva, uma entrevista

baseada nos comportamentos.

Saber descrever vários obstáculos jurídicos relacionados

com a selecção e contratação.

Saber que tipo de características envolvem a posição

para a qual necessitamos de efectuar o recrutamento.

Ter conhecimento dos factores chave de sucesso.

Consciência do papel que desempenha o recrutador.

Conhecer algumas “dicas” ou pistas para efectuar a

entrevista de forma célere e eficiente.

4.2. MAPEAMENTO DO PROCESSO DE

RECRUTAMENTO NA GE


QUADRO VI- Mapeamento do processo de recrutamento na GE

4.3. PERCURSO DAS FASES A PERCORRER


Desenvolver as características da

função

Desenvolver a estratégia / plano

do pessoal

Fonte & Análise de

candidatos

Preparar & Planear entrevistas

Entrevi

sta

Avaliar &

Seleccionar

Apresentar

proposta

Trazer para

bordoFechar o

negócio

Identificar as necessidades

DESENVOLVIMENTO DAS CARACTERÍSTICAS DA FUNÇÃO

Se desconhecermos o que se procura, o mais provável é não

encontrar o que se pretende!

Uma boa descrição das funções para as quais é necessário

recrutar, vai permitir uma maior compreensão das funções e do

candidato tipo mais indicado. Também faculta dados fundamentais

para a entrevista, selecção e os critérios necessários.

Factores chave:

Finalidade das funções ou posição; Responsabilidades das

funções; Medições e outras expectativas.

Qualificações dos Candidatos: Competências e

conhecimento; Habilidades e experiência; Valores e outros.

4.4. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Factores críticos de sucesso são compostos de competências

que são definidas e que demonstraram através de

comportamentos observáveis e que os executantes superiores

fazem com frequência, em diversas situações, e com melhores

resultados mais do que a média dos executantes.

4.4.1. COMPETÊNCIA

Qualquer conhecimento, perfil, acção e/ou pensamento padrão,

que possa ser reconhecido de uma forma fiável pode servir de factor

diferenciador entre desempenho médio e superior num determinado

posto de trabalho.

4.4.2. MODELO DE COMPETÊNCIAS


Ajudará a identificar e descrever competências de modelos de

alto desempenho; Perfis e valores de liderança pertinentes para as

características das funções; Fornece o enquadramento para a

modernização organizacional.

4.4.3. O MODELO DE COMPETÊNCIAS A USAR

Desenvolver a entrevista, questões (avaliação dos pontos fortes

em cada perfil) valor; Método de avaliação dos candidatos para cada

perfil/valor; Formação e desenvolvimento; Gestão da performance.

4.4.4. ENTREVISTA – BASEADA NO

COMPORTAMENTO

QUADRO VII - Entrevista


O que é?Baseando a entrevista em questões de avaliação sobre o trabalho e comportamento relevante do passado dos candidatos.

Tomada de decisão contratual

(Comportamento do passado, em

particular se é recente, relevante e

sustentável, sendo esta a melhor forma

de prever comportamentos futuros)

Porque

Perguntas abertas sobre o Perguntas abertas sobre o comportamentocomportamento

Experiências Gerais

Experiências

Específicas

…… Provas

Situaçã

o

Clarificar

Obter mais

4.4.5. TRÂMITES LEGAIS PARA A

ENTREVISTA


Estrutura da Estrutura da EntrevistaEntrevista

Abertura

da

entrevista

Recolha

de

informaçã

o

Dar

informação

10%

Fechar a entrevista

5%

Conversa de

ocasião

Manter o

candidato

confortável

Apresentar-se

Estruturar a

entrevista

Utilizar

questões

abertas sobre

o

comportament

o

Testar

Avaliar

Informar

sobre a

posição

Vender a

oportunidade

Descrever os

próximos

passos e

“Timing”

Agradecer ao

candidato

A entrevista só deverá recolher informação que esteja relacionada

com a posição/função.

Idade

Raça

Sexo

Estado

Civil

Religião

Invalidez

Posição sobre direitos

civis ou Política

Cadastro criminal

Gravidez ou

planeamento familiar

Situação dos cuidados

infantis

Situação do crédito

Durante quanto

tempo planeia

trabalhar

5. AVALIAR E SELECCIONAR

1º Passo - Rever e corrigir notas

Imediatamente depois da entrevista.

Informação e contexto adicional de que se lembre.

2º Passo – Complete a avaliação

Logo que possível depois da entrevista

Avaliação comparada com os pontos-chave da função/posição

Sintetize os pontos fortes e os pontos fracos (faça a recomendação

de contratar ou não).

3º Passo – Participe no “de-briefing”

No final da entrevista

Discussão aberta acerca das qualificações do candidato

Ser objectivo e suportar a classificação e as conclusões

Tentar obter consenso em cada especificação/qualificação


Se não está relacionado com a posição/função ou na dúvida não pergunte!

Não dê a razão errada para a rejeição.

Não especule acerca da duração da posição/função.

Coloque questões que somente lhe permitam

avaliar se o candidato é ou não qualificado para a

posição/função.Consulte o Departamento de Recursos Humanos ou o

Aconselhamento Jurídico.

6. A VERIFICAÇÃO DOS DADOS É RELEVANTE?

Providencia informação adicional para decidir acerca de;

Más interpretações podem e acontecem com frequência;

Verifica-se a sinceridade do candidato;

Palavras esporádicas e ocasionais podem não ter sido bem

interpretadas e terem sido proferidas por outras razões;

Confiar na intuíção é, na melhor das hipóteses, acertar ou

falhar.

Candidatos externos devem completar e assinar os formulários

necessários;

Avisar o candidato de que sera efectuada uma revisa, e que é

uma prática da Companhia – Candidato deverá assinar que

tomou conhecimento.

Explicar que a informação é e manter-se-á confidencial

6.1. SE O CANDIDATO É UM ANTIGO

COLABORADOR

Contactar apenas referências mencionadas pelo candidato;

Minimizar impacto de uma única referência na decisão de

contratação;

Explicar que tudo é e manter-se-á confidencial;

Explicar que temos uma boa imagem do passado mas que

gostariamos de obter a sua perspectiva;

Arranjar uma lista de pontos fortes e necessidades de

desenvolvimento;


Teste as suas hipóteses acerca de tópicos relacionados com a

descrição das funções/cargo;

Perguntar acerca das circustâncias da saída e se voltam a

contratá-lo?

6.2. PROCESSO DA OFERTA DO LUGAR

6.2.1. ANTES DE FAZER A OFERTA

Estar Preparado:

Saiba o salário actual do candidato (incluíndo comissões);

Saber as expectativas do candidato (perguntando pessoalmente

de forma presencial ou por telefone) pois ajuda a moldar as

expectativas.

Obtenha as aprovações necessárias dos Recursos Humanos e saiba se tem autoridade para negociar.

Esteja familiarizado e siga o processo do seu negócio6.2.2. FAÇA A OFERTA

Prolongue a oferta verbalmente:

Título, localização e salário inícial;

Relações institucionais, a quem reporta;

Benefícios;

Pacote de transferência (verificar com Recursos Humanos

primeiro);

Explicar se oferta necessita de determinadas permissões;


Expresse contentamento ao candidato apresentando o pessoal

da empresa;

Dar um prazo limite para aceitar a oferta;

Entregar a oferta escrita como confirmação.

6.2.3. ASSIM QUE OFERTA É ACEITE

Estabelecer data de início;

Garantir uma transição suave e seguir as regras da sua

empresa.

6.2.4. DICAS

Não desqualificar outros candidatos, 2ª ou 3ª escolha, até o

contrato com a 1ª escolha estar assinado;

A Assinatura do contrato deve ocorrer o mais rápido possível

após determinar qual o candidato;

Se verbalmente desqualificar um candidato, não tente ter uma

conversa constructiva acerca da razão de o candidato não ter

sido escolhido;

Mantenha-se fiel em encontrar um candidato cujo “background”

seja a melhor opção para a posição;

Não mantenha discussões acerca de determinadas

qualificações, a não ser que o candidato seja fraco nessa área e

estando relacionada com a função;

Não fazer a qualificação (possibilidade de promoção) a base da

não selecção.


CAPÍTULO III – GESTÃO DE CARREIRAS NA GE

QUADRO VII - 7Nº e Caracterização das Funções dos Colaboradores

na GE

7. CARREIRAS NA GE

7 Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa

do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).


Número Total de Colaboradores na

Companhia ~320,000

GE Desenvolvimento da Carreira e Liderança baseado

em:

Mudar o Mundo e a Companhia

Desenvolver a Liderança

Desenvolver a Carreira

Aprender com os Outros

a) Mudar o Mundo e a Companhia - O Mundo está a

mudar

Reequilíbrio da economia global volta para a China e

Índia:

China 12 Mil Milhões de estudantes nas Faculdades

( duas vezes mais Engenheiros do que nos E.U.A.).

India tem taxas de crescimento superiores a 2, 3 ou 4

Países em conjunto.

Europa população em declínio:

População baixará de 748 para 525 Mil Milhões nos

próximos 20 anos.

Imigrantes necessários para ter o trabalho feito.

Emergência do Médio Oriente e África

60% da população <25 anos.

A criação de riqueza em recursos naturais.

Reforço da América Latina:

População +40% até 2050.

Estabilização Região.

A GE está a mudar


2007 mais de 50% das receitas já não têm origem nos

E.U.A.

Mercados emergentes em aceleração, China já é a

segunda casa

Realinhamento do Portfólio “maiores margens”

Domínio perícia ... encontrar o melhor na sua área /

indústria

Maior responsabilidade social ... “ecomigination”

“O que você, como Líder, está a fazer para chegar à

frente da curva”

b) 8Desenvolver a Liderança:

8 Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa

do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).


c) 9Desenvolver a Carreira:

Ou seja, a carreira depende do próprio e do empenho que

coloca no dia a dia e baseado num prícipio simples:

P – Performance, entrega acima e muito mais

I – Imagem, gere a tua marca pessoal

E- Exposição, trabalha nas coisas importantes

Sem alto desempenho e imagem correcta, nenhuma exposição

o vai tirar de onde está ou mantê-lo em uma posição superior.

d) Aprender com os outros:

Oportunidade de exposição precoce ... visibilidade mais cedo,

patrocinadores e grandes oportunidades.

Trabalho difícil ... o mais difícil, mais desenvolvimento e visível.

Global ... aprender sobre diferentes culturas ... maior a

oportunidade de visibilidade

9 Fonte: Citação de DRUCKER, Peter na documentação facultada pela GE Security na

pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).


Profundidade ... função, produto, indústria ... constrói

credibilidade e confiança

Amplitude de crescimento, fix-it, start-up, operações

comerciais, ciclos

Falha ... trabalhado através de uma falha percebida e

recuperar

e) 10O que os bons líderes fazem:

Liderar colocando os outros primeiro. Procurar o melhor das

pessoas;

Simplificar Constantemente;

Compreender "largura + profundidade + Contexto"

Alinhamento das recompensas e da gestão do tempo

Aprender constantemente ... Saber como ensinar

Fiel a si próprio ... self-Aware; copiar ideias,

Saír do caminho ... permitir outros intervir

Disciplinado e detalhado... intervir pessoalmente

Oiça ... e deixe sempre algumas coisas por dizer

Saber "Justiça versus Igualdade"

Ter, e exigir Integridade

f) Lições para a construção da carreira:

Pensar a longo prazo ... maratona contra um sprint

Executar sua própria corrida ... não se preocupe com os outros

Reputação é crítico ... protegê-la. Integridade pessoal

Paixão pelo seu trabalho é importante ... necessário para a alta

realização

Quanto mais alto vais mais ênfase é dada à questão da

liderança... deve ser um bom comunicador e estimulante. Deve

colocar outros em primeiro lugar

10 Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na

pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).


Ambição e correr riscos que são importantes ... muitas pessoas

aventuram-se fora da sua zona de conforto

Aprenda a superar decepções rápidamente ... Faça parte do

jogo

Deve manter o equilíbrio e não levar-se muito a sério ... não

deixe que o trabalho o defina.

CAPÍTULO III – PERFIL E COMPETÊNCIAS

NECESSÁRIAS PARA PREENCHER FUNÇÕES NA GE

SECURITY PORTUGAL

8. FUNÇÕES VERSUS COMPETÊNCIAS

No âmbito do trabalho desenvolvido e da organização

escolhida, onde foram observados os processos de recrutamento e

gestão de carreira, passamos ao aspecto prático deste trabalho. O

objectivo será traçar um perfil de competências fundamentais, e que

se enquadrem na organização descrita, com vista ao recrutamento

para quatro funções distintas.

O Perfil da função assentará nos seguintes factores:

Missão;

Actividades específicas;

Qualificações exigidas / Certificações;

Experiência Profissional relevante;

Condições ambientais / Físicas;

Clientes e fornecedores internos (e/ou externos);

Indicadores relevantes de medida;

Tempos / Durações e outros factores relevantes para a

função.

O perfil das competências, sub-divididas em níveis (4), assentará nos

seguintes factores:


Competências transversais

Competências específicas

Competências técnicas

Competências relacionais / Comportamentais

Depois será elaborada uma grelha resumo para analizar e

correlacionar todas as funções com o perfil das competências.

8.1. FUNÇÕES

Dado, como se viu (Cap. I; ponto 3.2.; pág. 8) a GE Security

Portugal está vocacionada para as vendas, por outro lado também

se observou que o negócio é muito específico e assente em

características tecnológicas. Sendo assim, os critérios terão em

conta os seguintes factores:

Quase 56% dos seus Recursos Humanos estão

direcionados para a função “VENDAS”;

O seu negócio assenta em equipamentos electrónicos de

segurança comercializados em B2B;

Existem dois canais de distribuíção controlados por

Portugal, e com caracteríiticas próprias ou com a sua

especificidade (Cap. I; ponto 3.1.; pág. 6);

44% dos Recursos Humanos estão vocacionados para o

apoio pós-venda ou seja, Serviços técnicos & Apoio

Administrativo.

Sendo assim as funções escolhidas são:

Sales Manager (Chefia / Coordenador);

Key Account Manager (Vendedor Sénior);


Sales Representative (Vendedor Junior);

Technical Support Engineer (Técnico qualificado).

8.2. PERFIL E COMPETÊNCIAS DAS FUNÇÕES

11...”conjunto de conhecimentos e capacidades que deve ser

detido por qualquer indivíduo para entrar e/ou manter-se no

mercado de trabalho, ou seja, para o exercício qualificado de

qualquer profissão, para enfrentar com sucesso uma

situação profissional, para gerir a carreira em contextos

turbulentos, flexíveis e evolutivos, ou para o auto-

emprego”...

Perfil da função Sales Manager:

Missão e Actividades Específicas;

Organizar, motivar e liderar a equipe de vendas. Responsável

pelo desempenho combinado da equipe para garantir que todos

cheguem os seus objectivos. Responsável por áreas geográficas

(gerentes de vendas da área) e tipos de clientes. Envolvido com a

identificação de novas oportunidades de negócio e o

desenvolvimento de estratégias de marketing. Responsável pelo

desempenho da equipe: Recrutamento e formação do pessoal de

vendas, supervisor, motivação e acompanhamento; orçamentos

Ambiente / metas (plano de operação); Garantir a ligação com outros

Managers do mesmo nível; Reporting a Managers seniores; Garantir

a ligação com os clientes (que pode incluir a venda real); detalhado

conhecimento dos produtos da empresa ou dos serviços; formações

comerciais aos clientes; Garantir a visibilidade da empresa no

mercado; saber o que os concorrentes estão a fazer.

11 SULEMAN, F (1999) – “Empregabilidade e Competências-chave: do Conceito de

Competências às Competências-chave”, in LOPES, H (coord), Estratégias Empresariais e

Competências- Chave. Lisboa, Observatório do Emprego e Formação Profissional


Qualificações Exigidas / Certificações;

Licenciatura em Gestão de Marketing; Comportamento do

Consumo ou Gestão de Serviço de Clientes (ou equivalente)

Experiência Profissional Relevante;

Experiência profissonal que garanta o conhecimento da cadeia

de valor das actividades e processos envolvidos na actividade

comercial e empresarial.

Condições Ambientais / Físicas;

Adaptação do posto de trabalho, instrumentos, máquinas,

horários e meio ambiente às exigências da função, facilitando o

desenvolvimento e o rendimento das actividades de trabalho.

Clientes e Fornecedores Internos e externos;

Conhecimentos na área de comportamento organizacional e

recursos humanos para, tendo em vista os interesses da organização,

saber relacionar-se com Managers da mesma linha e Managers

Seniores, assim como se envolver no processo de contratar os

melhores para as funções ligadas à actividade. Também de alguma

relevância alguns conhecimentos na àrea do Marketing tendo em

atenção as linhas de cooperação e de concorrência (clientes internos

e externos)


Performance face aos objectivos, e tratando-se de uma função

que tem por base o processo de vendas os indicadores relevantes de

medida prendem-se com o volume e a rentabilidade das mesmas.

Tempos / Durações e outros factores relevantes para a função.


Actividade a ser desenvolvida num periodo mínimo de 3 anos

tendo acesso a formações, e carreira dentro da organização

(Nacional e ou Internacional).

Perfil das competências de Sales Manager:

Competências profissionais (específicas): O conjunto de

características e conhecimentos relacionados com o posto de

trabalho em concreto. Neste caso o conhecimento profundo do

Portfólio de Produtos, Clientes e Mercado; capacidade de Gestão

para Planear, Organizar, Liderar e Controlar. Domínio de outra

língua; Conhecer e aplicar a tecnologia informática como utilizador

(navegação, processamento de textos...); Conhecer o contexto legal e

econômico onde se desempenha a tarefa produtiva (direitos,

obrigações,...).

Competências transversais: Características e conhecimentos não

relacionados especificamente com a atividade profissional. Têm mais

que ver com a forma em que se realiza o trabalho como a capacidade

de trabalhar em equipe, de resolver conflitos e de negociar.

Competências técnicas: Licenciatura em Gestão de Marketing;

Comportamento do Consumo ou Gestão de Serviço de Clientes (ou

equivalente)

Competências relacionais / Comportamentais: Conhecimentos

nas áreas de gestão da comunicação, comportamento organizacional

e recursos humanos.

NÍVEL 1 LIDERANÇA

NÍVEL 2 INFORMÁTICA

NÍVEL 3 GESTÃO


NÍVEL 4 INGLÊS

Perfil da função Key Account Manager:

Missão e Actividades específicas;

Desenvolvimento a longo prazo do negócio. Assegurar que as

necessidades dos clientes são satisfeitas e antecipar as necessidades

futuras. Desenvolver planos individuais de Conta que assegure

renovações e optimizar o potencial de crescimento de novos negócios

rentáveis. Comunicação e promoção da proposta da Companhia nas

contas acordadas e líder na gestão das relações com contas

atribuídas. Capacidade de estabelecer e manter relações comerciais

externas para identificar e gerir os principais influenciadores no seio

das organizações conta. Desenvolver e fomentar relações comerciais,

construção e implementação de planos de conta e identificar novos

negócios e oportunidades da conta.


12º Ano ou equivalente; Curso técnico-profissional de Gestão

Vendas ou Key Account Management.


Experiência profissonal que garanta o conhecimento do

mercado da Segurança Electrónica e da gestão e fortalecimento de

uma carteira de clientes


Adaptação a horários e meio ambiente (viagens) às exigências

da função, facilitando o desenvolvimento e o rendimento das

actividades de trabalho.



Saber trabalhar em equipa, orientado e focado nos objectivos,

imaginação para ultrapassar obstáculos









Perfil das competências de Sales Manager:



trabalho em concreto. Neste caso o conhecimento profundo do

Portfólio de Produtos, Clientes e Mercado. Conhecer e aplicar a

tecnologia informática como utilizador (navegação, processamento

de textos...); Conhecer o contexto legal e econômico onde se

desempenha a tarefa produtiva (direitos, obrigações,...).




de trabalhar em equipe, de resolver conflitos e de negociar.

Competências técnicas: 12º Ano ou equivalente; Curso técnico-

profissional de Gestão Vendas ou Key Account Management.



nas áreas de comunicação e comportamento organizacional.

NÍVEL 1 INGLÊS

NÍVEL 2 ELECTRÓNICA

NÍVEL 3 CRM

NÍVEL 4 CANAIS DE DISTRIBUÍÇÃO

Perfil da função Sales Representative:


Manter o contacto com os clientes existentes; marcação de

reuniões para atender os clientes novos e existentes; acorda vendas,

preços, contratos e pagamentos; objectivos de vendas por reunião;

promoção de novos produtos e negócios; aconselhar os clientes sobre

prazos de entrega e serviço pós-venda; apontamento de encomendas

e detalhes de envio para o escritório de vendas; entendimento das

necessidades dos clientes; relatórios de tendências de vendas.


12º Ano ou equivalente.


Não requer experiência profissonal muitoi profunda ou

conhecimento do mercado da Segurança Electrónica dado que é uma

função com vista á aprendizagem e evolução. No entanto requer

alguns conhecimentos acerca de como se precessam as actividades

comerciais.







Saber trabalhar em equipa, orientado e focado nos objectivos,

imaginação para ultrapassar obstáculos.









Perfil das competências de Sales Representative:



trabalho em concreto. Neste caso o conhecimento do Portfólio de

Produtos e Cliente. Conhecer e aplicar a tecnologia informática como

utilizador (navegação, processamento de textos...);




de trabalhar em equipe e de negociar.

Competências técnicas: 12º Ano ou equivalente.



nas áreas de comunicação e comportamento organizacional.

NÍVEL 1 INGLÊS

NÍVEL 2 COMUNICAÇÃO

NÍVEL 3 CRM

NÍVEL 4 TÉCNICAS DE VENDA

Perfil da função Technical Support Engineer:


A principal responsabilidade do serviço ao cliente é fornecer

suporte técnico directo às soluções / oferta. Neste papel exigirá o

indivíduo avaliar o fluxo de trabalho, avaliar qualidade dos produtos

entregues, coordenar a logística de peças de reposição quando

necessário, fornecer documentação de acompanhamento. Também

interagir com os representantes de vendas, engenharia, integradores

de sistemas e outros elementos de serviço para tratar de questões

para ajudar a unidade de negócio para o sucesso.

Qualificações exigidas / Certificações;

Curso Técnico-profissional de Electrónica e de preferência

também em Redes.

Experiência Profissional relevante;

Experiência profissonal que garanta o conhecimento das

especificidades do mercado da Segurança Electrónica.







Saber trabalhar em equipa, orientado e focado nos objectivos

da empresa, imaginação para ultrapassar obstáculos



que tem por base o apoio às vendas (pós-venda) os indicadores

relevantes de medida prendem-se com o volume de atendimentos e

soluções providenciadas e dados provenientes de inquéritos de

satisfação..





Perfil das competências de Technical Support Engineer:



trabalho em concreto. Neste caso o conhecimento do Portfólio de

Produtos. Conhecer e aplicar a tecnologia informática como

utilizador (navegação, processamento de textos...);





de trabalhar em equipe.

Competências técnicas: Curso Técnico-profissional de Electrónica

e de preferência também em Redes.


nas áreas de comunicação e comportamento organizacional dado que

o serviço pós-venda lida directamente com os clientes internos e

externos contribuíndo decisivamente para a satisfação ou

insatisfação.

NÍVEL 1 ELECTRÓNICA

NÍVEL 2 GESTÃO DE CONFLICTOS

NÍVEL 3 INGLÊS

NÍVEL 4 SERVIÇO DE CLIENTES

8.3. QUADRO RESUMO DO PERFIL DE

COMPETÊNCIAS


8.4. ENQUADRAMENTO DO PERFIL E

COMPETÊNCIAS DAS FUNÇÕES NA GE SECURITY

PORTUGAL

As competências e o perfil têm muito a ver com as

características das actividades que os colaboradores vão

desenvolver ao longo da sua actividade profissional. Neste caso,

as competências escolhidas têm a ver com o tipo de actividades

“venda e pós-venda” e o perfil tem que se enquadrar naquilo que é a

cultura e os valores da empresa.

Na GE, tanto a nível global como num universo mais reduzido

(como o Sales Office da GE Security em Portugal) os príncipios e as

preocupações são as mesmas.


Existe a consciência que sem a existência de equipas os

resultados ficam aquém daquilo que se estipula nos planos

operacionais.

A construção e gestão das equipas está muito centrada

naquilo que são as responsabilidades e exemplos dos Líderes.

O líder faz parte e fomenta a cultura da empresa, tem

responsabilidades acrescidas na agregação das pessoas em torno

de objectivos comuns utilizando ferramentas que estimulem o

desempenho pessoal enquadrado nos objectivos colectivos.

A noção de alguns conceitos básicos acerca da envolvência

cultural e sociológica é importante mas nada terá valor se não existir

uma verdadeira cultura de “sucesso” enraízada na empresa e onde

as regras estejam bem definidas e ao serviço do bem comum.

Ao mesmo tempo poderemos constatar que as empresas são

feitas de pessoas que são receptivas e interagem face ás mais

diversas influências, internas e externas. Sabemos também que as

pessoas com elevados níveis de afectividade positiva são descritas

como entusiastas, activas, fortes e animadoras. Tendem a possuir um

sentido de bem-estar; vêem-se a si próprias como agradáveis e

comprometidas em termos de relações pessoais e êxito. Que a

afectividade positiva influencia a satisfação e também a

produtividade. Concluímos ainda que cabe às empresas definir a

cultura e comportamento organizacional que estimule estes factores

e com isso melhorar o desempenho, a produtividade e os seus

resultados, contudo são relevantes e indispensáveis aos lideres

algumas referências como por exemplo: -sentido de proporção;

criatividade; objectividade; inciativa e versatibilidade.

A aposta e o cultivo na comunicação, interpessoal e outras,

nas empresas é de fundamental importância para que os


colaboradores de uma determinada empresa possam criar uma

“consciência colectiva” que leva a poder sanar alguns dos problemas

do dia a dia de uma forma mais estável. Desta forma, a imagem da

própria empresa projectada para o exterior passa a ser uniforme.

8.5. ENQUADRAMENTO DOS PERFIS E

COMPETÊNCIAS ESCOLHIDAS VERSUS A CARREIRA

NA GE SECURITY PORTUGAL

A Ge Security em Portugal como organização, é baseada em

objectivos pessoais que vão ao encontro dos objectivos gerais

da empresa. A gestão de recursos humanos assume um papel

central na racionalização de custos e definição das tarefas,

competências assim como das responsabilidades.

Na nossa opinião a questão que se coloca ao gestor é tentar

compatibilizar e ao mesmo tempo optimizar a interacção entre

objectivos organizacionais e pessoais, nós consideramos que a

GE privilegia as relações interpessoais e a relação de cada

indivíduo com o seu cargo e as tarefas que o compõem. Desta

maneira satisfazendo os seus objectivos pessoais o colaborador

contribui eficiente e eficazmente para os objectivos definidos pela

empresa.

A GE Security ao exemplo da GE no seu todo, é uma empresa

construída sobre princípios, movidos pela sua cultura e

baseados na integridade.

As expectativas que os colaboradores têm em relação ao estilo de liderança,

resumem-se ao que se considera uma obrigação por parte de qualquer liderança;

melhoria da qualidade de vida. Naturalmente, que esta é de uma forma generalizada

dentro (melhores condições de trabalho) e fora (melhores salários e benefícios sociais)


da empresa. De uma forma particular, pois prende-se muito com as características de ser

uma empresa multinacional, sentirem que somos respeitados pelo Top Management.

Em termos de criação de uma equipa existem processos

muito claros e transversais a toda a organização:

a) Formação obrigatória de acordo com a cultura da

empresa (Violência no trabalho; Comunicação interna e

externa; Lavagem de Dinheiro, etc.)

b) Formação específica de acordo com as necessidades e

gestão da carreira indívidual.

c) Avaliação anual onde cada um transcreve as formações

que teve; qualificações; objectivos conseguidos; as suas

melhores caractrerísticas (Strengths); Necessidades de

desenvolvimento e Intereses de carreira. Depois há uma

discussão “one to one” com o responsável directo da qual

resulta o documento final “Manager Assessement” onde

ficarão registadas, entre outras, as contribuições,

desempenho e recomendações para a carreira..

d) Mecanismos de comunicação “transversais” através

de “provedores” e abertos, também faz parte da

responsabilidade e da competência dos líderes darem o

exemplo e criar um clima saudável, de acordo com os

valores e as acções que constam nas publicações que são

distribuídas a todos os colaboradores.

e) No caso da GE, e de acordo com a Hierarquia das

necessidades de Maslow, para além de ter atenção à

satisfação de nível inferior, poderemos dizer que satisfaz

e fomenta necessidades de nível superior, ou seja:

Planos de Reforma;

Seguros de Vida;

Seguros de saúde para os colaboradores e família;

Atenção aos níveis salariais praticados no mercado;


Convívios

Tudo intrínsecamente ligado à meritocracia, com avaliações

“bidirecionais” justas e participadas, assim como tendo em

atenção as questões éticas e os valores de integridade que fazem

parte da cultura da organização entre os quais:

“Coaching” – Ensinar a fazer com suporte pessoal.

“Team Building” – Actividades ligadas à interligação de

todos os elementos da equipa, conhecimento mais

aprofundado de cada um, e que potenciam o trabalho em

equipa.

9. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIA

BIBLIOGRAFIA

GE (General Electrric) – Sales Manager Course

SULEMAN, F (1999) – “Empregabilidade e Competências-

chave: do Conceito de Competências às Competências-chave”,

in LOPES, H (coord), Estratégias Empresariais e

Competências- Chave. Lisboa, Observatório do Emprego e

Formação Profissional


NETGRAFIA

General Electric –[em linha], 2010, www.ge.com;

www.gesecurity.net; www.gesecurity.com [consultado em 13-

03-2009]


http://www.gesecurity.com/

http://www.gesecurity.net/

http://www.ge.com/

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