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¿ E N L O S N E G O C I O S

I M P O R T A N L O S V A L O R E S ?

0 4H I S T O R I A D E L I D E R A Z G O Los valores son convicc iones pr of undas que determinan la conducta y la t oma de decisiones.

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Fascículo 5

Emilia, Gonzalo y Rubén* se cono-cen desde el bachillerato. Hace unos tres meses se reencontra-ron en un seminario para pymes.

Al salir, fueron a una cafetería y con-versaron acerca de sus vidas y los pro-yectos que tenían. Gonzalo es ingenie-ro agrónomo, Rubén contador y Emilia siempre ha trabajado en ventas. Todos eran empleados y habían concurrido en el seminario de pymes porque es-taban buscando nuevos horizontes. Gonzalo se especializó en riego de sue-los y les contó su idea de crear una em-presa de riego para jardines, parques y campos de deportes: Emilia y Rubén se entusiasmaron. Se siguieron reunien-do y rápidamente se sumergieron en el diseño del proyecto.

Todo era optimismo, hasta la última reunión. Rubén dijo: “Son muchas las empresas que empiezan con mucho en-tusiasmo, pero al poco tiempo de salir al mercado fracasan. ¿No sería mejor pen-sarlo bien antes de empezar?”. Emilia no lo tomó a bien y dijo: “¿Estás pensando en dejar el negocio?”. Ruben meneó la ca-beza y contestó: “No. Quiero ser realista y quiero estar seguro de que todos quere-mos lo mismo”. Allí intervino Gonzalo y preguntó: “Pero, Rubén, ¿cómo podemos saberlo si no empezamos?”.La compet it ividad de la f irma no es

ajena al t ipo de valores medulares que la animan y la necesidad de pasar de una gest ion basada en polit icas y normas a ot ra basada en valores aumenta a med ida que crece la complejidad ambiental y el t rabajo requer id o.

Emilia recordó que había leído un ar-tículo sobre “los valores y las empresas” y que allí se proponía intercambiar opi-niones sobre valores antes de crear una empresa. Si el intercambio mostraba acuerdo en lo fundamental, seguramente podrían tener una buena convivencia en la sociedad. Crearon un cuestionario con preguntas sobre lo que a cada uno le im-portaba más y las contestaron por sepa-rado. Luego leyeron las respuestas y allí, con gesto aliviado, Rubén dijo: “Ahora estoy más tranquilo. Sé que estamos en la misma ruta. Sigamos adelante”.

L A S OL UCIÓN

Es difícil pronosticar si un empren-dimiento tendrá éxito o no. Sin em-bargo, si sus socios fundadores tienen una visión profundamente diferente de lo que es correcto e incorrecto, pro-bablemente tendrán conflictos muy serios que pueden hacer inviable el emprendimiento. El reto es edificar la empresa sobre un conjunto de valores compartidos por los socios y que esos valores sean los requeridos para ganar en el mercado.

E L DE S A F ÍO

¿Cómo podemos saber, antes de empezar un emprendimiento, si hay compatibilidad entre los socios creadores?

PREGUNTA:* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

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• Se puede empezar sin una articulación ex-plícita de los valores medulares, pero cuanto antes se haga, mejor.

• Dirija mediante el cultivo de los valores. Vívalo en cada decisión que toma y en cada acción que lleva a cabo.

• No se involucre en un emprendimiento si intuye que hay diferencias de valores entre los socios.

• No confunda diversidad (de género, raza, etc.) con diferencia de valores. Los valores son convicciones profundas sobre lo que es correcto o incorrecto.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

Los miembros de las empresas de alto desempeño comparten un con-junto de valores medulares (valores corporativos, por ejemplo: innovación, disciplina, etc.) que son percibidos co-mo legítimos o compatibles con sus propios valores personales (excelen-cia, trabajo, etc.). La competitividad de la firma no es ajena al tipo de valores medulares que la animan y la nece-sidad de pasar de una gestión basada en políticas y normas a otra basada en valores aumenta a medida que crece la complejidad ambiental y el trabajo requerido se vuelve más cercano. Los valores son convicciones profundas que determinan la conducta y la toma de decisiones. Por ello, si se quiere ha-cer crecer un negocio, se debe escoger como socios a personas que comparten esos valores medulares. Los valores son difíciles de formar.

CONCE P T O S CL AV E S

Es difícil pronosticar si un emprendimiento tendra éxito o no. Sin embargo, si sus socios fundadores tienen una visión profundamente diferente de lo que es correcto e incorrecto, probablemente tendran conflictos muy serios que pueden hacer inviable el emprendimiento.

¿ A Q U I É N L E E N C A R G A M O S E S T E N U E V O P R O Y E C T O ?E

l directorio de Editorial Don Quijote* está reunido para deci-dir la estrategia a seguir en la apertura de una nueva opera-ción para atender las regiones III y IV del país. Don Quijote nació en la capital del país y luego instaló dos operaciones

en las regiones I y II. La economía de la región I, al noreste de la capital y con el principal puerto comercial, es la más grande del país después de la del área metropolitana. Don Quijote-Región I es cinco veces más grande que Don Quijote-Región II, pero esta última ha crecido al 20% anual desde hace tres años. La nueva operación deberá atender todas las ciudades de la Región III y IV juntas. Lo que está en discusión es si este proyecto se ejecuta directamente desde la región I o desde la región II.

Alfredo, director ejecutivo de la empresa, resumió en la reunión los argumentos a favor de una u otra opción. La gente de la región I es la que mayor experiencia y conocimiento tiene sobre el negocio librero, y la que dispone de los mayores recursos humanos y tecnológicos pa-ra apoyar la nueva operación. Los argumentos a favor de la región II son su alto crecimiento, su cercanía a las ciudades más importantes de las regiones III y IV, y la motivación de afrontar un proyecto que implicaría duplicar su tamaño. Alfredo preguntó a los miembros del directorio: “¿A quién encargamos este nuevo proyecto?”

El ex it o de un pr oyect o est a d irectamente relacionado con la calidad del equipo que lo lle- ve adelante.

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* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

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Fascículo 5

La decisión final fue otorgarle la nueva responsabilidad a la gente de la región II, la operación más pequeña. Consideraron que el volu-men de negocios en las regiones III y IV sería a corto plazo muy pe-queño para la región I y que difícilmente podría ser visto como una prioridad por esta oficina. En cambio, para la II significaba la opor-tunidad de duplicar su tamaño y por lo tanto un desafío motivador. Además, era de esperar que el comportamiento del mercado de las regiones III y IV se asemejara más al de la II que al de la I, y allí la experiencia de la gente de la región II resultaría ser una ventaja.

L A S OL UCIÓN

Cuando se planifica una acción importante dentro de la organi-zación deben tenerse en cuenta las capacidades y motivaciones in-ternas. Entre las preguntas a realizar, algunas son las siguientes: ¿quién está en condiciones de hacerlo?, ¿quién tiene una experien-cia similar a la del proyecto a lanzar? y ¿para quién significará una mayor motivación?

E L DE S A F ÍO

No olvid e que el ex it o no se asegura simplemente reclutando a los mejores.

• Considere la motivación. Encárgueles el proyecto a quienes tienen motivos más fuertes para llevarlo a cabo.

• Reclute para obtener las actitudes correctas. Entrene para formar las habilidades requeridas.

•Evite la tendencia a pensar que si un equipo hizo algo grande es el mejor para encarar cualquier proyecto.

•No pierda de vista las ventajas del tama-ño pequeño y otras provenientes de otros aspectos no vinculados al tamaño.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

La apertura de una nueva operación involu-cra gestionar un proyecto: esto es, la asigna-ción y el seguimiento de la aplicación de los recursos de la organización para alcanzar los objetivos definidos. El éxito de un proyecto es-tá directamente relacionado con la calidad del equipo que lo lleve adelante. No olvide que el éxito no se asegura simplemente reclutando a los mejores. El desempeño de los miembros del equipo del proyecto está en función no sólo de la habilidad de sus miembros sino también de su motivación. Los mejores producirán un re-sultado pobre si no se sienten entusiasmados por el desafío.

CONCE P T O S CL AV E S

Abrir un negocio es fácil. Mantenerlo abierto es un arte”.“Proverbio chino

Algunas preguntas a realizar: ¿Quién esta en condiciones de hacerlo? ¿Quién tiene una experiencia similar a la del proyecto a lanzar? ¿Para quién significara una mayor motivación?