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Association APPASE – rapport de fin de mission- juillet 2014

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Rapport de fin de mission

13.01.2014/6.07.2014

APPASE

6 AVENUE DU MARECHAL LECLERC

04000 DIGNE LES BAINS

EFFECTUEE PAR

LE CABINET HKLCONSULTANTS

5 PAT - LE MILLENAIRE –1350 AVENUE ALBERT EINSTEIN

34000 MONTPELLIER


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Pour une bonne compréhension, et une lecture facile du rapport de fin de la mission qui nous a été

confiée, il nous a semblé, que de faire le contrepoint avec les éléments de l’audit précédemment fait,

était une méthode permettant d’identifier facilement l’ampleur de la réponse apportée.

Nous avons écrit ces éléments en « bistre » pour une meilleure lecture.

La commande

Le cabinet HKconsultants a été saisi d’une demande des Présidents de l’Appase nouvellement élus,

sur recommandations du Commissaire aux Comptes pour assister l’Appase dans une démarche

intitulée « Accompagnement à la gouvernance Associative «.

Le cabinet, a en conséquence fait une proposition sur trois axes :

-un diagnostic.

-des préconisations, stratégies, propositions opérationnelles.

- accompagnement.

Mission essentielle ; vérifier les différentes strates de fonctionnement de l’Association, du Conseil

d’Administration dans ses prérogatives, de la direction générale dans le dispositif, du

fonctionnement des Directions de structures et des services.


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Préambule

La caractéristique de cette Association, est liée à la diversité des actions qu’elle mène, des champs

sociaux et des territoires sur lesquels elle intervient :

Le handicap mental, la précarité, l’enfance et adolescence en difficulté ;

Le territoire, trois départements, 04.05.84

Chacun des pôles est démultiplié par des structures en « mille feuilles », qui viennent s’ajouter à

l’ organisation générale, SAO, SIAO, CAARUD, SASSED, ACT, AVLD, 115, maison Relais …etc

Chacun de ces pôles dépend d’autorités de tarification différente ARS, DDCSPP, Conseil Généraux,

qui financent les actions par toute une palette de moyens différents, dotation globale, prix de

journée, subvention, crédit non reconductible.

Si on peut penser que cette organisation essaie de répondre le plus précisément possible aux

besoins exprimés de la collectivité, la cohérence de l’action n’apparait pas, car l’expression

philosophique de l’Association n’est pas clairement exprimée.

L’impression reste plutôt, à un empilement des structures au gré des demandes des autorités de

tarification, sans fil conducteur.


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[L’intervenant, dans sa mission a surtout investi les pôles déficitaires aussi sur bien dans les aspects

financiers que techniques, mais n’a pu dans le temps imparti, et devant la multiplicité (12 pour les

PHL 05, six pour le PHL 04, SAVS, AEMO, etc.…) et l’éloignement géographique des structures

rencontrer tous les intervenants.]

ELEMENTS METHODOLOGIQUES

Le Cabinet dans l’exécution de sa mission a procédé comme suit :

A)-étude documentaire fournie par les différents services de l’Appase .

1] statuts de l’Association et du projet associatif

2] compte rendu de l’AG extraordinaire (8.03.2013) des CA

(11.04.2013/16.052013/17.06.2013/03.09.2013)et bureau (10.01.2013/17.01.2013/2.02.2013)

-l’intervenant n’a pas été destinataire malgré ses demandes des réunions de CA ou de bureau tenus

après cette date

2] récépissé de dépôt (7.04.2013) des changements de la structure Associative auprès des services

compétents(DDCSPP)

3] documents de délégation

4] analyse des rapports sur les comptes annuels du Commissaire aux comptes sur les trois dernières

années et du budget consolidé de 2012, et des synthèses d’audit (2009, 10, 11,12)

5] analyse du rapport de la Syndex de l’année 2010, commandité par le Comité d’entreprise

6] étude des DUD, de la Directrice générale et des directeurs de l’Appase

7] étude des contrats de travail de l’ensemble des cadres, y compris des personnels du siège.

8] étude des bulletins de salaires de l’ensemble des cadres


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9] étude des différents organigrammes de structures et de fonctionnement, siège compris

(vérification des fiches de poste)

10] étude des projets d’établissements ou de service (lorsque la structure en a un)

11] et de l’ensemble des documents disponibles dans les différentes structures,

12] lecture des budgets déposés pour 2012

13] analyse du document unique d’évaluation des risques professionnels (Héliade et

Briançonnais)(Mecs Regain)

14] analyse des arrêts de travail sur la période 2013(Tremplin)

15] analyse comparative des postes budgétés (Esat et Tremplin) et des postes occupés –

inadéquation/ adéquation entre les budgétés et les qualifications

14] rapport d’activité AEMO, Tremplin, Regain 2012

15] rapport d’activité PHL 04-2012

16] rapport d’activité PHL 05-2012

17] rapport d’activité PAEJP -2012

18] rapport d’activité SAVS 84-2012

19] rapport du Directeur sur la situation de l’ESAT -2013

20) projet d’établissement du Regain, document relatif à de l’évaluation interne, procédures internes

de fonctionnement, rapport d’activité 2012.

21) formalisation des Pauf

22) tableau prévisionnel des départs en retraite (2015-2022)

Il est à noter que l’intervenant n’a pu que constater l’hétérogénéité des documents fournis en

fonction des structures-beaucoup d’obligations légales n’étant pas remplies (projet s

d’établissements, projets de services , projets individualisés, livret d’accueil, charte, contrat de

travail, fiches de postes ,dud, document unique d’évaluation des risques ,etc …)


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B) vérification des différentes procédures de contrôle interne

1] vérification des circuits et de transmission des documents en interne (fiche navette, transmission

des données pour la mise en état des salaires, etc. …)

2] vérification des procédures de paiement bancaire

3] vérification des différentes procédures de transmission des données comptables

4] vérification des circuits et de l’architecture informatique

C) rencontres et « interviews » des différents intervenants, visites des locaux suivant les

disponibilités des responsables.

1] Directrice générale

2] Directeurs de structures (y compris Gap et Avignon)

3] Personnel du siège –travail avec la responsable (partielle) des payes

4] Secrétaire du Comité d’Entreprise

5] Rencontres avec les responsables des autorités de tarification (avec l’accord des Présidents)-

Mme Guillaume – Conseil Général 04-

Directrice territoriale, et inspectrice ARS 04-


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6] Rencontre permanente avec les Présidents de l’Appase.

7] visite de l’ESAT

8] visite et déjeuners au restaurant d’Application « Victor Hugo »

9] visite PST, Bethanie, internat-accompagné par un chef de service.

10) visite Regain, accompagné par le Directeur –visite des locaux AEMO et SAVS –Avignon

11) Visite de »la Cordée » GAP-phl 05

A] L’ASSOCIATION APPASE

(Association pour la promotion des actions sociales et

éducatives)

L’Association Appase crée le 30.12.1985, faisant suite à l’Association « Centre d’action sociale »du

7.09.1967, a vu la structure de son Conseil d’Administration se modifier, suite à des différents entre

des administrateurs et la co-présidence.

Suite à une Assemblée Générale en date du 11.04.2013,ont été nommés à la Présidence , Monsieur

Jean Claude Negro et Pierre Lanfranchi, au Secrétariat Madame Sicard Nadège, et Trésorier Monsieur

Blanc Christian ,la déclaration de modification de la liste des personnes chargées de l’Administrationd’une Association ,a été portée à la connaissance de l’Administration le 22.06.2013.

Six autres personnes ont été nommées comme administrateurs.

« Les statuts précisent que cette association a pour but de favoriser l’évolution et d’aider à

l’épanouissement des personnes tout spécialement inadaptées, handicapées ou en difficultés

sociales et de lutter contre leur exclusion.

Pour y parvenir, elle développe toute activité visant en autres, à lutter contre leur exclusion par

l’action éducative, la réadaptation sociale, la formation, l’insertion professionnelle, et économique,


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l’action sanitaire, l’accueil, la promotion de la culture, des sports, des loisirs et par toutes actions

devant mener à leur épanouissement et à leur insertion.

Elle met en œuvre tous mes moyens de nature à les favoriser, y compris les activités économiques

pouvant nécessiter l’inscription au registre du commerce en vue de permettre la réalisation des

objectifs énumérés, mais sans que cela remette en cause le but non lucratif de l’Association. »

Les statuts précisent en outre, dans l’article 12, que le CA élit, à bulletin secret, un bureau de quatre

membres au moins et sept membres au plus dont il définit les fonctions :

Le bureau peut nommer, parmi ses membres :

- Un Président, éventuellement un co-Président

- Un à deux vice-présidents

- Un secrétaire éventuellement assisté d’une secrétaire adjoint

- Un trésorier éventuellement assisté d’un trésorier adjoint

Il est à noter que le choix pour la structure actuelle, a été de nommer deux Présidents, une

secrétaire, et un trésorier, qui constituent le bureau.

Nous attirons toutefois l’attention des membres du bureau que les statuts, précisent dans son article

27, qu’un règlement intérieur déterminera les modalités de fonctionnement de l’association non

prévues aux présents statuts.

Nous n’avons pas été destinataire de ce document.

D’autre part, nous attirons l’attention sur un autre éléments :dans son article 15, il est indiqué que le

Président ordonnance les dépenses et signe avec le Trésorier, les documents financiers et de

paiement, mais que c’est le Conseil d’Administration ,et non les Présidents qui peut donner au

Directeur Général délégation suivant les modalités portées au règlement intérieur.(cf. ; la

délibération du ca-11.04.2013/ compte-rendu bureau du 17.01.2013).

Toutefois, dans le même article, au cinquième alinéa, il est précisé que les Présidents, après avis du

bureau, peuvent donner délégation de pouvoir à toute personne du CA, de la DG, ou à des Directeurs

d’Etablissements (cf. ; compte rendu du bureau 17.01.2013).


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La rédaction de cet article peut prêter à confusion. Il serait prudent d’en revoir la rédaction surtout à

un moment où la situation de l’Association nécessite une réécriture de ses documents de base.

Par ailleurs, dans son alinéa 8, il est précisé que le bureau décide du recrutement et du licenciement

des Directeurs ainsi que des cadres.

Or, dans le DUD remis à la Directrice Générale, il est indiqué que la DG organise et co-valide avec le

Président le recrutement des directeurs du siège administratif et des établissements.

Là encore, il nous semble que la rédaction de ces deux éléments, peut porter à contradiction, dans la

mesure où il n’est pas clair sur les prérogatives du bureau et celles des Présidents ou de la DG.

Précision : le DUD qui a été présenté à la Directrice générale, est sous la signature des Présidents.

B] le siège social

[Il est à noter, que le siège n’est pas un siège autorisé ( au sens réglementaire ) mais qu’en fait il

fonctionne comme tel ,avec l’accord tacite des autorités de tarification qui en acceptent la charge

dans les différents budgets et comptes administratifs présentés.]

b.1) Directrice générale

La direction générale de l’Association est assurée depuis le 1.01.2007 par Madame Brigitte Boujard,

initialement embauchée comme responsable de la gestion financière, administrative et ressources

humaines par contrat en date du 25.08.2004 au coefficient de départ de 948.30 (CC66) et classée

cadre classe 1 niveau 1.

Au départ de Monsieur Eymard, directeur général, Madame Boujard est nommée, Directrice

d’Association, par un courrier du Président alors en fonction Monsieur Outre.


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Le premier courrier est une lettre du Président Mr Outre en date du 21.12.2006, précisant à Mme

Boujars qu’elle est nommée Directrice d’Association au 1.01.2007 et il est précisé que ce document a

été soumis à sa validation.

Un deuxième courrier est adressé à Mme Boujard , sous forme d’avenant au contrat de travail signé

de la part de l’ancien Président, mais non daté ni signé par Mme Boujard.

Ce courrier précise qu’avec l’accord des organismes de tarification de l’époque, le poste de Directeur

Général est transformé en poste de Directeur d’Association, et qu’à ce titre Madame Boujard reçoit

une indemnité compensatrice de 125 points.

Les bulletins de salaire actuels de Madame Boujard font apparaitre, une autre réalité.

Madame Boujard est payée à l’indice 1060, à ce jour, avec une indemnité compensatrice de 485

points.

Apparaissent régulièrement sur les bulletins de salaire (ceux que nous avons pu consulter-

12.2012/09.10.11.2013) des primes diverses sans justificatif :

- 31.07.2013 prime de 180 points ( soit 673€20 brut)

- 31.08.2013 gains divers 1000€

- 31.12.12 indemnités congés trimestriels 1569€ 04

- (il est à noter que la CC 66 prévoit que les congés trimestriels, doivent être pris dans le

trimestre de référence, et sont perdus s’ils ne sont pas pris)

- Des indemnités d’astreintes (il est à noter qu’une prime d’astreinte a été payée à Mme

Boujard, en 12.12, alors que sur la même période deux directeurs, étaient eux-mêmes

d’astreinte –nous n’avons pas d’éléments qui nous permettent de comprendre l’organisation

des roulements d’astreinte)

Il est à noter que nous n’avons pas été destinataire de documents indiquant la modification de l’indice

de Madame Boujard , ni d’un contrat de travail modifiant les conditions d’embauche de la DG.

L’indice 1030 (modifié en 2013 -1060) correspond dans la Convention Collective 66 à un indice pour

Directeur général d’Association de plus de 800 salariés.

D’autre part les 485 points de sujétion parti culière, ne correspondent pas non plus à des éléments

conventionnels.

Enfin que la classification cadre hors classe 1, niveau 1 ne correspond pas à la taille de l’Association

Appase.


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Il est à noter par ailleurs que Madame Boujard a, à sa disposition, un véhicule qui devrait être porté

en avantage en nature sur le bulletin de salaire et donc soumis à charge sociales.

(Nb : les contrôles Urssaf sont actuellement de plus en plus sévères, et ce poste est souvent vérifié en

priorité -l’absence de cotisation em porte redressements et pénalités)

En ce qui concerne le fonctionnement et les taches de la Directrice Générale (ou d’Association ), il nous

apparait une absence de contrôle interne propice à des dérives.

La Directrice générale gère directement les comptes bancaires ; elle seule est en contact avec les

établissements bancaires, gère les virements inter -bancaire, établit la comptabilité du siège,

l’émission des bulletins de salaires du siège, (y compris les siens), les budgets du siège, la trésorerie

fusionnée des différents établissements, la gestion des placements financiers.

Cette conjonction de taches ne peut être dévolue à une seule et même personne sans contrôle

interne, ou externe, par le trésorier de l’Association (par exemple ). (Voir statuts de l’Association – art

15).

Le principe de séparation du liquidateur et de l’ordonnateur n’est pas respecté d’où des risques

majeurs.

[Il est à noter à ce propos, qu’il a été mis en place une procédure de contrôle interne, l’ensemble des

factures doivent être validées par le directeur de la structure, qui émet une disquette de virement

signé par le directeur-cette disquette transmise par informatique, est ensuite validée par le

comptable du siège, qui la soumet à la signature électronique du DG, qui avec les Présidents est leseul à connaitre les codes d’accès aux comptes bancaires.

Les chèques papier sont établis par les comptables et soumis à la signature du DG, présentés avec la

facture correspondante.

{Les frais présentés par le DG, sont soumis à la signature des Présidents, les frais des Présidents sont

soumis à la signature du DG}

Par ailleurs il a été précisé que les comptables des établissements, doivent faire signer aux directeurs

respectifs tous les mois les états de rapprochement bancaires, afin que les directeurs puissent suivre,

le cheminement des chèques émis.


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Lors de l’étude, les mouvements d’argent liquide très importants avait fait l’objet de remarques, en

particulier sur les sites de Tremplin et de Regain et dans une moindre mesure sur le Foyer.

Lors de la mission, nous nous sommes rendu compte que ces mouvements étaient en grande partie

peu ou mal contrôlés.

Un système très peu sécurisé était en place, qui consistait à faire un chèque au nom personnel de

n’importe quelle personne allant à la banque, la banque donnant à cette personne le montant

indiqué sur le chèque.

Ce système a été remplacé après accord avec la banque, par une procédure cadrée –les personnes

nommément désignées par le CA , émettent une ordre de retrait qui précise le montant (plafonné à

3500€) le nom de la personne , l’agence de retrait- ce document est porté à la connaissance du DG ,

qui le signe et le retourne à la personne , qui peut aller à la banque retirer les sommes en liquide.

[Toutefois, et en particulier sur Tremplin la manipulation de ces sommes importantes oblige les

éducateurs en charge de gérer les pécules ou l’argent de poche, à avoir sur eux en permanence des

sommes en liquide.

Outre les risques de perte ou de vol, l’effet éducatif reste des plus discutable dans la mesure ou les

jeunes sont à la fois dépendant de la présence de l’éducateur, mais aussi font en permanence

pression sur l’adulte pour récupérer ces sommes - voir ci-dessous Tremplin-]

La gestion financière est sous la seule responsabilité de la Directrice générale, qui en fait son « pré-

carré ».

Elle gère au quotidien la trésorerie, le suivi des divers placements, les échanges inter bancaire, le suivides comptes de liaisons.

En ce qui concerne la trésorerie, tous les jours le comptable du siège fait le relevé de l’ensemble des

comptes bancaires pour le soumettre au DG –

Toutefois devant la désorganisation de la comptabilité, la mise en place d’un plan de trésorerie, à

trois mois n’a pas pu être mis en place.

Le temps du comptable arrivant, étant en totalité absorbé par la production des arrêtés de comptes

2013, en liaison avec le cabinet d’expert-comptable, et la production des comptes administratifs.


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En ce qui concerne les comptes bancaires, l’intervenant en début de mission s’était inquiété du

nombre élevé de comptes en banque, et du nombre de banques dans lesquelles l’Appase est

répertoriée ( CA, Crédit coopératif, Crédit Mutuel, Caisse d’Epargne, mais aussi quelques comptes en

déshérence Société Générale et BNP-la CDC n’est qu’un organisme préteur sans compte courant ).

Mais il n’a pas été possible de réduire ces différents comptes dans la mesure où dans ces différentes

banques, l’Appase à des encours et la plupart de ses comptes ou placements sont gagés, suite aux

emprunts consentis.

Toutefois les comptes pivots de l’Appase sont au Crédit Agricole-il est à noter

que les excellentes relations avec le CA , ne masquerons pas les difficultés à

venir dans la mesure ou les derniers contrôles internes à la banque ont

imposé des conditions draconiennes de découverts bancaires.

La banque va devoir provisionner une somme considérable pour pouvoir

suivre l’Appase, en conséquence les facilités consenties aujourd’hui ne serontplus les mêmes dans les semaines à venir.

Ce qui va impliquer une gestion de la trésorerie encore plus serrée qu’elle ne

l’était des derniers six mois.

(Voir ci-dessous sur la comptabilité)

Elle détient avec deux autres comptables les codes de virement par informatique (chacune des

personnes à un code d’accès différent -seule la directrice générale connait les trois codes nécessaires

aux opérations.)

Dès la prise de mission ces codes ont été soit modifiés, soir arasés. Au demeurant les codes transmis

par la Directrice Générale partante, se sont révélés inutilisables car pour la plupart faux.(voir ci-

dessous)


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Toutefois, la trésorerie est gérée « à l’intuition » au quotidien, dans la mesure où il n’y a pas de plan

de prévision de trésorerie à un moi s, à trois mois et sur l’année.

Nous nous sommes inquiétés de savoir quelle procédure était mise en place en cas de carence, pour

quelques raisons que ce soit de la Directrice Générale.

L’intervenant n’a pas eu de réponse à cette interrogation.

Enfin à la question posée à la directrice générale : « de combien de temps disposez-vous en terme de

trésorerie pour faire face aux échéances ? »

La réponse de la directrice générale est sans ambiguïté.

« Dans six mois, nous serons en cessation de paiement »

Question subsidiaire » avez-vous prévu des concours de trésorerie de la part des banques, et

desquelles ? »

Réponse : « le Crédit Agricole serait disposé à un concours bancaire de 300 000€ » mais l’intervenantn’a pas pu avoir de précision sur les conditions de cette avance.

{Dans notre mission d’audit, nous sommes contraint s de rapporter les propos tenus, en particulier

quand il s’agit de ceux de la Directrice Générale. )

Toutefois, nous sommes aussi amenés à contrôler les propos.

Le CAC, dans sa dernière mission d’intérim, a constaté que la position de la trésorerie n’était pas

celle que décrit la Directrice Générale, puisqu’il a constaté une trésorerie positive de 1 216 00 € à

fin décembre 2013.

Nous nous interrogeons alors sur la position de la Directrice générale, et sur ses motivations à

présenter une situation catastrophique.

D’autre part, la Directrice Générale n’a pas été à même de nous dire, quelles

mesures elle comptait prendre pour faire face à cette hémorragie de

trésorerie, pour contenir les déficits , et assurer la pérennité de l’Appase , ce

qui est le cœur de sa mission.


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Il est à noter que le Commissaire aux comptes dans ses derniers courriers, en date du 2.08.13, a

demandé à avoir une information mensuelle sur l’état de la trésorerie et sur les statistiques

d’activité des établissements fortement déficitaires, ce qui n’a pas été fait.

La directrice générale, le jour de notre venue, nous a affirmé ne pas être en possession d’un

« Document unique de délégations ».

Vérification faite auprès des Présidents, il semblerait qu’un tel document ait été transmis à la

Directrice générale le 15.10.2013, mais que pour des raisons « de secrétariat » il n’ ait pas été

formalisé.

Nous n’avons pas pu vérifier si ce document a été validé et signé depuis.

Il est à noter que les directeurs ayant été destinataire d’un DUD, (à notre connaissance Monsieur

Aouameur et Monsieur Jarno n’ont à ce jour toujours pas signé leur DUD) précédemment à la mise en

place de celui de la directrice générale, il ne nous apparait pas clairement comment a pu être établie

la chaine de subdélégations.

[A ce jour, l’ensemble des Directeurs ont un DUD signé ]

La Directrice Générale établit les salaires de cinquante personnes et la comptabilité de plusieurs

services : ceci interroge sur la définition de fonction de cette direction générale ou sur la déficience

de ses collaboratrices.

Cette mission a débuté le 13.01.2014.

Il est à noter, que les premiers jours de la mission, l’intervenant, n’a quasiment pas pu être sur le

siège, et être en position de pouvoir prendre connaissance des dossiers, dans la mesure où la

directrice générale encore en poste a refusé de le rencontrer, de lui transmettre la moindre

information comme elle s’y était engagée auprès des présidents.

Les quelques éléments qui ont été transmis, en particuliers les codes permettant d’accéder aux

comptes bancaires, ou aux différentes administrations, ou même pour accéder aux systèmes

informatiques se sont révélés par la suite faux.


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[L’intervenant en a profité pour mettre en place la mission d’accompagnement de Tremplin, qui se

mettait en place en parallèle.]

Aucun dossiers n’ont été transmis, obligeant l’intervenant à tout redécouvrir par lui-même, en

s’appuyant sur les quelques personnes du siège voulant bien coopérer.

Par ailleurs immédiatement l’intervenant s’est trouvé en butte à l’opposition peu compréhensible

des deux comptables du siège, et a dû gérer d’une part l’absence d’une de ces personnes à qui la

directrice générale précédente avait accordé des congés à un des moments les plus importants de

l’année , et ayant refusé ce départ s’est trouvé confronté à une absence pour maladie ( de

complaisance)ce qui a amené cette personne à être absente sur plus de six semaines.

Il est à noter qu’à son retour, après avoir adressé une lettre mettant en cause l’ensemble des

intervenants (Présidents , administrateurs, DG , ses propres collègues) cette comptable s’est mis en

opposition violente avec l’expert-comptable en refusant de lui donner les éléments lui permettant de

commencer ses investigations-devant cette attitude le DG et les Pdts ont décidé de mettre cette

collaboratrice « en mise à pied à titre conservatoire », et ensuite ont procédé à un licenciement pour

faute grave.

La deuxième comptable du siège (chef de service de comptabilité)ayant, quant à elle, plus quatre

mois d’absence, maladie, formation, congés refusés mais pris malgré ce, s’ajoutant à un refus de

collaborer les quelques jours de sa présence, a laissé derrière elle , une comptabilité en déshérence ,

et a fait l’objet d’un avertissement pour avoir emporté son ordinateur professionnel ( ordinateur

administrateur)sans aucune autorisation et malgré la demande pressante du siège ne l’a ramené

qu’une semaine plus tard .

L’intervenant s’est trouvé confronté aussitôt à un autre problème –la directrice partante s’était

engagée auprès des présidents à faire les salaires du mois de janvier, avant son départ.

Or le 28.01 les salaires non seulement n’étaient pas fait, mais l’ensemble de la procédure de

virements par informatique,n’ était connue que d’une des comptables – il a été même envisagé de

faire les salaires de janvier à l’identique de ceux de décembre afin que le personnel soient payés.


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Il faut se souvenir que les salaires du siège et de certaines structures étaient faits par la directrice

générale, (y compris le sien) et que les autres étaient à la charge d’une autre personne,(Madame

Monthegetti) absente pour maladie.

Cette personne a repris son travail le 28.01, et a pu « en catastrophe » faire les salaires de janvier.

Par ailleurs ce n’est qu’avec l’appui de la banque (CA) que nous avons pu retrouver les

cheminements informatiques permettant d’éditer les virements, afin que l’ensemble des salariés soit

payés, et que le personnel ne subisse pas les conséquences des dysfonctionnements impulsés par/et

la mauvaise volonté ou l’absence des comptables, et par les engagements non tenus de la DG

partante.

A partir du moment où la directrice générale a quitté son poste, l’intervenant a pu prendre

pleinement ses fonctions dans le cadre de la mission confiée par les Présidents de l’Appase et

commencer à aborder tous les dossiers laissés en l’état, voire en déshérence, par la direction

précédente.

Il est évident que la mission de diagnostic faite précédemment, a permis de prendre la totale mesure

des difficultés rencontrées par cette Association , et qu’il devenait urgent d’agir dans toutes les

directions à la fois.

Aussi bien dans la gestion de toutes les composantes RH , comptables , financières, du suivi de

trésorerie, mais aussi dans l’accompagnement des structures ,( en particulier Tremplin) de la mise en

place d’une vraie équipe de direction, de même qu’il était primordial de rencontrer l’ensemble des

personnels afin d’expliquer les changements de direction, dans tous les sens du terme. (AG dans tous

les établissements)

Par ailleurs il était nécessaire de mettre en place des rencontres régulières avec les Présidents afin

d’une part d’apprendre à travailler ensemble, de se coordonner, et de s’assurer d’une bonne

compréhension de la place de chacun, afin que le discours commun soit un discours de réassurance

pour tous les partenaires, aussi bien internes (personnel, IRP, cadres) qu’externes (les différents

administrations de l’ensemble des départements).


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b.2) Conseils de direction

La directrice générale réunit les directeurs des différents établissements et services, une fois par mois

dans le cadre de Conseils de direction.

Elle établit l’ordre du jour ; le compte rendu est laissé à la charge d’une des directeurs présents qui

formalise ou non le document-(un directeur interrogé sur ce point confirme que, depuis plus d ’un an ,

les comptes rendus ne sont plus assurés).

Apparemment, ces comptes rendus ne font pas l’objet de validation lors de la réunion suivante.

Malgré nos demandes nous n’avons pas été destinataire des comptes rendus, des réunions des

directeurs.

Il ne nous a pas été possible de savoir comment sont assurées les décisions prises lors de ces conseils

de Direction, ni comment est vérifié l’application des décisions prises.

Nous n’avons pas en particulier pu, comprendre comment s’exerce l’animation et le contrôle des

directeurs d’établissements et de leurs délégations.

Interrogés , ils concèdent n’avoir aucun soutien de la part d u siège, sur le plan technique ;les réponses

étant ina ppropriés lorsqu’elles existent (pour preuve un document remis par le dir ecteur de l’Esat

,faisant remonter des propositions concrètes sur les mesures à prendre pour remédier aux différents

problèmes et investissements nécessaires à la remise en ordre de l’Esat , resté sans réponse , après

plusieurs semaines de dépôt, lors de notre visite – voir ci-dessous) .

A compter de la prise de fonction par le cabinet HKL , les comités de Direction se sont réunis toutes lessemaines ( en annexes les ordres du jours de l’ensemble des Codir)et travaillent à partir d’un ordre du

jour transmis en amont de la réunion.

Il en résulte que les directeurs qui ne se voyaient qu’épisodiquement ont pu, à travers ces rencontres

régulières, avoir enfin une vision d’équipe de direction sur l’ensemble des problèmes transversaux des

structures et de l’Association, et être associés à l’ensemble des décisions.

Les directeurs se sont montrés très présents, impliqués et ont pu nouer (ou renouer) des liens

professionnels de qualité en partageant les mêmes valeurs.


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Chacun a pu s’exprimer sur ses propres difficultés, ses projets en prenant l’avis de ses collègues, dans

une convivialité professionnelle de grande qualité.

b.3) Ressources humaines

l’Appase n’a pas mis en place malgré le nombre important de salariés une vraie gestion des

ressources humaines.

L’intervenant n’a pas trouvé, un document de GPEC, (gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences) lui permettant de voir quelles sont les projections de cette Association, concernant les

évolutions de son personnel.

La dispersion des plans de formation, établis et exécutés par les différents établissements ne

permettent pas d’avoir une politique générale de formation de l’ensemble. ( cf. ci-dessous)

Le document portant la pyramide des âges et la gestion des départs en retraite, n’ont été établis que

dans l es dernières semaines du mois d’octobre 2013.

Celle-ci (la pyramide des âges) de , prévoit des départs en retraite, à partir de 2015, conséquents – le

montant des indemnités de départ, est très important ( 56710€ en 2015,84309€ en 2016 ,etc -voir

document en annexe).

[ Nous n’avons pas trouvé dans les bilans, les provisions pour faire face à ces dépenses.

Cependant nos propos doivent être pondérés par les réponses des diverses autorités de tarification,

qui souvent rejettent ces provisions au budget de l’année N, au motif que ces dépenses sont

obligatoires et donc reprises au comptes administratifs de l’année dans laquelle sont faite les

dépenses (nb : ce qui fait cependant supporter ces dépenses en trésorerie pendant les deux années

différentielles N etN+2)]


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Sur l’étude RPS :

Une étude des RPS, a été initialisée sur la demande pressante des IRP et de l’Inspection du T ravail,

mais pas mise encore en place.

L’Etude RPS confiée à l’APPAVE a été réalisée, le Copil a été mis en place, toutefois les comptes renduintermédiaires ont fait apparaitre des divergences de vues très importantes sur le sens de cette

mission entre la direction générale et le cabinet Apave.

La restitution par une des collaboratrices de ce cabinet au cours d’une restitution partielle, s’est

montrée d’une partialité dérangeante, au point que le pilote de l’action Mr Holtz (responsable de

cette mission à l’Appave) s’est excusé des propos de sa collègue.

Réponse de MONSIEUR HOLTZ suite aux remarques faites par le DG :

{J'ai bien entendu vos réserves quant aux propos de Mme Caniou lors de la réunion de

restitution des résultats du diagnostic au Comité de Pilotage du 10 avril dernier et jecomprends votre réaction. Comme je vous l'ai dit au téléphone, je ne partage pas les

positions tenues oralement par ma collègue concernant vos relations avec certains

salariés du siège. Ces propos m'ont semblé manquer d'objectivité et j'ai eu l'occasion de

lui en faire la remarque à l'issue de la réunion.

En revanche, je tiens à vous préciser qu'en aucun cas ces positions tenues à l'oral ne se

retrouvent dans le rapport de diagnostic. (ce qui n'est pas le cas)Si nous nous devons,

dans notre analyse des facteurs de risques psychosociaux, tenir compte du fait que

certaines pratiques managériales sont mal vécues par les salariés, nous évitons d'en

préciser les détails. Lorsque c'est le cas, nous indiquons la mention "certaines pratiques

managériales mal vécues par les salariés (à préciser)" et proposons une restitution desdétails directement à l'intéressé.}

[En annexe le rapport]

D’autre part, dans la mesure où cette étude a été commandée par l’employeur, il lui revenait de droit

d’avoir communication du document avant la restitution finale.


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{ Je vous informe que j'ai transmis à sa demande le rapport de diagnostic RPS à M.

Hassaïne qui a fait valoir son droit en tant que représentant de l'employeur,

commanditaire de la démarche.

Ce rapport, qui je le rappelle doit constituer une base de travail pour l'identification

d'actions correctives et préventives, a donc été diffusé à ce jour à 2 personnes : le Dr

Choquet et M. Hassaïne.}

Le CHSCT, en méconnaissant ce droit, a pris ombrage de la transmission de ce document à

l’employeur et a décidé de se retirer du Copil .

La secrétaire du Comité d’entreprise, rencontrée le 7.11. , insiste sur l’inquiétude du personnel, sa

morosité, et sur le climat délétère qui règne dans les structures .Elle nous informe que lors du

prochain Comité d’Entreprise, les élus seront amenés à voter sur une nouvelle mission de contrôle

qui serait confiée à Syndex(après celle mise en place en 2011) organisme d’expertise comptable

(réputé proche de la CFDT).

Pour ce qui est de Syndex , plusieurs rencontres ont eu lieu avec les représentants de ce cabinet, le

maximum de documents a été transmis, les arrêtés de comptes et les balances ont été fournis dès

leur clôture.

En ce qui concerne la gestion au quotidien des ressources humaines, une salariée (Madame

Monteghetti-caferuis-maitrise d’économie ) est affectée dans le cadre d’un temps partiel (o.60) à la

gestion des salaires d’environ 200 personnes et à la mise en place des CDD, pour les établissements

dont elle a la charge : la Directrice générale établissant les salaires des autres structures – Siège,

Regain, phl 05-.

L’absence de communication entre les deux personnes établissant les salaires crée régulièrement, des

problèmes sur tous les sous-produits de la paye et la gestion du logiciel.


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Par ailleurs, cette absence de communication est très visible dans les bureaux du siège où ,d’une part

l’ambiance générale est mauvaise et d’autre part, étonnante dans la mesure où des personnes

éloignées de quelques mètres communiquent par mail.

Les salaires sont établis à partir du logiciel Alfa paye (version 1.83.3003)-nous reviendrons ci-dessous

sur l’architecture informatique-

D’autre part, le peu de temps disponible des deux personnes établissant les salaires, génère des

retards très importants dans la délivrance aux salariés des bulletins de salaire qui devraient leur être

délivrés quasiment en même temps que les virements.

Il est à noter également une carence importante dans la gestion des contrats de travail.

Certains CDI n’ont pas été établis.

Le Directeur de l’Esat en poste depuis cinq mois n’avait le jour de notre rencontre (15.10.2013)

toujours pas de contrat, mais en revanche avait son DUD, signé par lui, retourné au siège mais pas

validé par la DG.

Chose des plus étonnantes, Madame Pastor (secrétaire du siège) en poste antérieurement à la prise

de fonction de Madame BOUJARD , n’a pas de contrat de travail . (cf. contrat de travail de la DG).

D’autre part, certains contrats anciens sont des plus « …étonnant s… ! » se résumant à une lettre

d’engagement de trois lignes. (Contrat de Mme DEVEDU par exemple)

D’autre part , un certain nombre de personnes recrutées en CDD, travaillent depuis plusieurs semaines

sans contrat.

Lorsqu’ils sont établis les contrats de travail, le sont souvent avec retard.

Les personnels du siège n’ont, pour la plupart pas de fiche de poste, ou lor squ’ils ont une fiche celle-ci

est non datée, et non signée. Cette pratique semble courante dans l’ensemble des établissements.

1) Les composantes RH –

Il est à noter que dès sa prise de mission l’ intervenant a demandé à Mme Montheguetti de se

positionner à temps plein sur le siège.

[Ce service était sous la responsabilité de la directrice générale et partiellement de Madame

Monthegetti .


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Il est nécessaire de rappeler que la directrice générale faisait une partie des salaires, (dont le

sien) mais que les formations autour des logiciels Rh était à son seul profit- elle seule pouvait

paramétrer les logiciels, ce qui a posé un nombre incalculable de problèmes, pour les personnes

qui ont pris la suite.

D’autre part il faut rappeler que pour des raisons inexpliquées, la totalité des salaires du phl 05

de 2013 n’était pas passée en comptabilité.

A l’écriture des comptes administratifs, ces difficultés sont ressorties, obligeant le cabinet

comptable à passer des heures de recherches et de réaffectation des comptes]

[Il est à noter qu’un très important travail de vérification et de re -paramétrage du logiciel RH a été

effectué, aussi bien des données analytiques que des fichiers de base, car la direction précédente

et les comptables du siège, avaient paramétré ce logiciel excluant toute possibilité de contrôle par

une autre personne qu’elles-mêmes.]

Avec l’aide très précieuse de la personne chargée de RH , (Madame Monthegetti) mais aussi avec

l’aide des services connexes du cabinet RHpaie , (Mme Rendu) , il a été vérifié l’ensemble des

contrats de travail anciens.

{Il est à noter également que nous avons anticipé une éventuelle absence de Madame Montheguetti,

lors du paiement des salaires, (en effet Madame Montheguetti est pour l’instant la seule personne

maitrisant le logiciel de paye de et dans l’Appase-) son absence éventuelle mettrait l’Association en

très grande difficulté-pour pallier à ce risque , nous avons pris la décision de mettre en place une

solution de secours avec le cabinet Ensemble – Mme Barbosa de ce cabinet serrait en mesure de

pallier en cas de besoin , ayant eu accès à ce logiciel et pouvant le maitriser}

[Il est à noter qu’un certain nombre de personnes sont sans contrat de travail, ou munis d’une

simple lettre d’embauche -d’autre part il est aussi à noter des aberrations dans les contrats de

travail, des promotions inexpliquées (ESAT) des primes de toutes sorte données sans réelles

justifications, primes de caisse ou autre ,par exemple]

Dans toute la mesure juridique, nous sommes revenus sur les contrats de travail, les primes

attribuées à tort (primes de caisse par exemple aux comptables), mais il était très difficile dans un

délais aussi court de renégocier avec les salariés des contrats de travail non conformes ou de faire

signer des contrats de travail à des salariés qui depuis de nombreuses année travaillent sans contrat.


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Les bulletins de salaire faisant seuls fonction de lien salarial.

L’ensemble des nouveaux contrats édités à ce jour soit CDI, soit CDD sont en parfaite adéquation

juridique avec les textes actuels, par ailleurs la mise en place d’une procédure interne de signatures

des contrats (cf : DUD , signature , paraphe –signature toujours par le salarié en premier) permet

d’avoir la certitude que ces contrats ne peuvent pas être contestés

A l’heure actuelle seul le siège seul est habilité à établir les contrats, pour éviter les dérives

précédemment constatées-la procédure mise en place consiste à un aller-retour entre les

établissements et le siège, par informatique, afin que toutes les vérifications soient faites avant la

signature-cette procédure est valable pour tous les contrats.

Les CDD sont signés par les directeurs de structures, les CDI par le DG, les contrats de cadres sont eux

soumis à la signature des PDTS.

1) Vérification de l’ensemble de la procédure des payes :

Des bulletins de salaires, des virements de paye, mise en place d’une procédure de transmission des

données de paye par les établissements, lettre de cadrage aux directeurs afin de vérifier au plus près

l’ensemble des données.

Ces données sont transmises par les établissements, à partir des plannings, elles font état des heures

de présence, d’absence, de maladie ,de congés et de tous les éléments qui peuvent servir à la

fabrication de la paye par la personne chargée par la direction, mais après validation et signature du

directeur.(voir lettre de cadrage des directeurs ci-dessous).

[Lettre de cadrage à l’attention des directeurs]

{Lors de la dernière remise des données de salaire, il est apparu un certains nombres d’erreurs,

de confusions, de données incorrectes.

Apparaissent sur ces documents des primes sans justification, des heures supplémentaires

cumulées sur plusieurs mois, des calculs de congés en contradiction avec la CC 66..etc …

En conséquence :


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Ces données de salaire transmises en PDF au siège pour le 20 du mois, devront être vérifiées et

signées par vos soins.

Ne seront plus pris en compte :

1)

Les heures supplémentaires ou complémentaires non justifiées et autres que celles serapportant au mois en cours avec planning joint.

2) Les demie/ journées de congé affectés en CA : je vous rappelle que les CA ne peuvent

être morcelés ni en heure ni en demie journée.

3) Les trimestriels fractionnés :

Je vous rappelle en outre que les CT ne peuvent non plus être fractionnés. Ils sont au

prorata des temps de présence.

Il conviendra de vérifier dans vos établissements ou services les droits au CT de chaque

personnel en fonction du poste de la personne.

Votre attention est attirée sur le personnel qui demande des CT en tout début de

trimestre, ce qui empêche le calcul en fonction du temps de présence.

4)

En tout état de cause, il vous revient de tenir le compteur des congés des personnels sous

votre responsabilité, et de transmettre au service RH du siège, sous votre signature le

détail des congés acceptés par vos soins, et ce mensuellement.

Les écarts entre le compteur des établissements et celui du siège, si il y a lieu devra être

justifié.

Digne le 5.05.2014

Le directeur général]

Ce travail a nécessité des interventions fréquentes d’Alfa informatique, mais nécessitera également

des formations complémentaires, afin de d’optimiser l’utilisation de ce logiciel.

[Voir paragraphe sur informatique]

[Nécessité de mise en place d’un guide des procédures]


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Une fois transmises au siège ces données sont à nouveau vérifiées par la RH ,par le DG, la validation

finale est donnée par le DG , qui émet les virements bancaires.

[le 11.06.14 -une réunion est organisée avec l’ensemble des secrétaires qui préparent ces fiches

navettes sur indications des chefs de services, afin de coordonner correctement les indications -]

b.4) Formation

En ce qui concerne le (ou les plans de formation, seule, la directrice générale établit le plan de

formation du siège, et a institué un tour de départ en formation pour les seuls personnels du siège.

Chaque établissement établit son propre plan de formation qui est présenté individuellement au

Comité d’entreprise, pour être ensuite transmis à Unifaf

Réponse du Directeur du phl 05 sur cette question :

{Je viens vous préciser la stratégie concernant le pole hébergement logement 05 UNIQUEMENT, non

mutualisé avec les autres établissements APPASE avec autres départements 04/84.

La mise en œuvre du plan de formation 2012/2013/2014 PAUF auprès des salariés et

leurs demandes écrites de formation. Ainsi, que celles du directeur sur le besoin de valorisation

des compétences et de qualifications nécessaires sur chaque poste pour accomplir les missions des

professionnels sur une logique de planification triennale sur établissements et services du 05.

Le budget alloué sur le PAUF de chaque année est de l’ordre de 7500 € sur l’opca UNIFAF à utiliser

est en fonction de la répartition des salariés par établissement PHL05. Mais, il n’est pas interdit de

mutualiser au besoin le budget de formation sur le 05, si formation en intra collective validé par

UNIFAF.

Je respecte une logique de péréquation entre les personnes qui sont parties en formation les années

passées, l’ancienneté de la demande de formation, sa pertinence professionnelle, son cout et surtout

l’organisation des services à couvrir en fonction de départ des salariés en général un seul à la fois en

formation.


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27 Ma première présentation du PAUF 2014 s’établie de la manière suivante :

Tableau formation sur doc APPASE page 1, toutes Demandes de formations inscrites et page 2 la

décision de la direction retenue sur les formations en respectant le budget alloué sur l’enveloppe maxi

de 7500 € au total pour le PHL 05.Les formations sont comparées par rapport à leur efficience d’utilité

par poste et fonction des salariés ainsi que le comparatif de devis avant l’achat de formation. C’estl’ingénierie de mise en œuvre de la gestion de formation classique en termes d’investissement pour

l’amélioration de prestation d’accompagnement social auprès des usagers au cœur du système PHL05.

Ensuite, je dissocie les formations gratuites collectives PAC d’UNIFAF/DIF/CIF/VAE DSB…ET

ACTION GRATUITE DLA 05 Professionnalisation et Fonds d’Intervention spécifique décidé sur

les actions régionales PACAC différentes chaque année qui n’impactent pas le budget PAUF (7500€).

Une fois ce petit travail effectué, je le fais superviser techniquement les demandes du PHL05 par notre

référent e UNIFAF Marseille sur l’él

igibilité des formations sur le PAUF.

Ensuite, ce plan 2014 est visé et présenté par le directeur auprès des DP,CE,DG,CHSCT APPASE et

parfois médecine du travail 05.

Cf : les fichiers joints pour exemple sur le PAUF 2014.]

En ce qui concerne la formation, chaque établissement fait (ou faisait) son plan de formation sans se

préoccuper des autres structures –cette parcellisation des plans de formation a conduit à des pertes

assez importantes de moyens et de financements, dans la mesure ou la consolidation n’a pas jouée

,(Tremplin par exemple , a perdu en 2013 pour 13 000€ de cotisations).

Il a été mis en place avec l’accord d’Unifaf un N° unique de cotisation et deux N°de consommations

(- un numéro pour la gestion des cotisations et des reçus libératoires de tous vos établissements le,

20 1439 U 0012 A

- un numéro pour la gestion des actions de formation de votre personnel le, 20 1439 U 0013 N

- un numéro pour la gestion des actions de formation de votre personnel Travailleurs Handicapés le,

20 1439 U 0014 D)


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Afin que la nouvelle direction puisse avoir, une vision globale des moyens, il a été précisé aux

directeurs que les différents plans devaient être harmonisés afin d’optimiser les formations, éviter

les doublons, mais aussi utiliser toutes les ressources de l’OPCA , qui jusqu’à présent n’ont pas été

mobilisées.

D’autre part en ce qui concerne les formations de 2014 , et ce en fonction des moyens nécessaires

à la mise en place des accompagnements de Tremplin et du PHL 04 pour l’évaluation externe , les

formations non engagées ont été arrêtées ,afin de dégager les fonds pour pouvoir financer ces

accompagnement.

(toutefois l’Appase risque de se heurter à la position d’Unifaf qui considère que ces

accompagnements ne sont pas de la formation- il faudra en conséquence à la fois trouver d’autres

moyens de financement de ces actions et relancer les formations qui ont été arrêtées-il faut noter

en outre que suite à la visite des représentants d’Unifaf , un accord de princi pe avait été donné

pour que ces accompagnement soient financés par le fond d’intervention, mais que par la suite

Unifaf est revenu sur cette position )

[Ces atermoiements d’Unifaf n’ont pas été sans conséquence, sur les relations avec les IRP , mais

aussi avec les personnes qui pensaient pouvoir partir en formation en 2014.]

Pour faire face à la gestion de l’ensemble des formations, il a été précisé aux directeurs que si les

plans de formation restaient à leur discrétion , il serait néanmoins nécessaire avant de les faire

valider par le CE ,approuver par le CA et de les transmettre à Unifaf, il serait donc nécessaire de

faire une consolidation de l’ensemble des plans pour éviter les doublons , mais aussi pour prévoir

des formations transversales .

Enfin que la gestion administrative des formations seraient faite par le siège (Mme Poux)

Une rencontre est prévue le 17.07 au siège de l’Association avec les personnels d’Unifaf , pour faire

un point général sur les formations 2014 –par ailleurs après re-négociation (et sous réserve de la

confirmation lors de cette journée ) il semblerait qu’Unifaf est accordé un droit de tirage de

15 000€, pour l’accompagnement au projet de service de Tremplin .


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b.5) Tableaux de bord

D’une manière générale, les directeurs travaillent sans documents de contrôle mensuels, et sans

tableaux de bord.

En ce qui concerne la gestion financière , nous n’avons pas trouvé pour l’ensemble des structures, un

document synthétique permettant d’apprécier le suivi budgétair es des établissements et services

Seuls des éléments épars, nous ont été transmis par la comptable, de l’Esat ,

chrs,sao,carud,savs,aemo , qui laissent tous –à l’exception du SAVS- un déficit au 31.08.13-toutefois

ces éléments comptables ne sont pas complétement vérifiés et ne sont qu’une première approche.

(Voir note en annexe).

Sur ces seuls établissements, les projections de fin d’année laissent à penser un déficit global, encore

une fois, extrêmement important.

Les établissements dont la comptabilité est assurée par Mme Jourdan, n’ont pas fait l’objet de

situations en cours d’année : ce qui ne permet pas d’avoir une vision de l’état financier de cesstructures.

Nous n’avons pas pu avoir communication des éléments de contrôle des heures de délégations,

En ce qui concerne les heures de délégations, il a été précisé aux directeurs d’établissements, qu’ils

devaient tenir un compteur de ces heures, et de n’accepter aucun dépassement

de même que nous n’avons pas été destinataire du plan de formation, ni de son état d’avancement.

( Toutefois l’activité de l’établissement Tremplin fait apparaitre un déficit d ’activité de près de 1200

journées sur l’exercice, soit une évaluation de perte de près de 180 000€ en valeur (-cf : ci-dessous).

En ce qui concerne les situations trimestrielles, voire mensuelles, il a été demandé aux comptables

des établissements (voir lettre de cadrage ci-dessous) de faire une situation au 30.04 , après que le

service de paie leur ait transmis les éléments de salaire afin que la situation soit la plus près possible

de la réalité, d’autre part il leur a été indiqué que les immo à intégrer devaient être identique à celles

de 2013 , dans la mesure où aucun investissement n’a été encore fait sur 2014.

Une réunion a été organisé le 6.05.2014 afin de leur expliquer les nouvelles demandes, et les

nouvelles exigences de leur poste.


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{ Lettre de cadrage à l’attention des comptables des structures, sous

couvert du directeur de l’Etablissement.

1)

Madame la Directrice de Tremplin , Messieurs les Directeurs des Etablissements.2) Mesdames Calatayud ,Anthouar , Chelan, Laguna ,Billon,Cibelli,Potin

3) Monsieur Coullet.

Mesdames, suite à notre dernière réunion, je vous prie de trouver ci joint la lettre de cadrage

fixant les nouvelles orientations déterminées en ce qui concerne les comptables des

établissements.

Conformément aux décisions du CA nous souhaitons que les comptables des établissements

soient davantage autonomes dans leurs actions.

Rapidement, comme indiqué et en fonction des demandes exprimées au cours de cette

rencontre nous allons mettre en place des formations complémentaires sur les arrêtés de

comptes et les comptes administratifs afin que chacune d’entre vous soient à même de

répondre aux exigences du poste, telles que définies ci-dessous.

1)

Outre les taches habituelles, il conviendra de mettre à jours l’ensemble des écritures

au 30.04.14 afin d’établir une situation comptable à transmettre aux directeurs

respectifs et à la direction générale.

Cette situation devra être à jour toute les fins de mois pour que les directeurs puissent

suivre en temps réels l’exécution de leurs budgets.

2) En ce qui concerne les établissements à prix de journées il conviendra de tenir à jour le

compt eur de l’activité mois par mois après signature du directeur et le transmettre à

la direction générale.


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Ce suivi devra être accompagné, du suivi des facturations,(facturation et encaissement)

et ce pour l’ensemble des services afin que le comptable du siège puisse, en ce qui le

concerne de tenir le suivi de la trésorerie et puisse vérifier les flux financiers.

3)

En liaison avec les chefs de service et les secrétariats, il conviendra également de tenirà jour les différents compteurs :

- Compteurs des congés annuels, trimestriels, maladie

- Des heures de délégations

Ces compteurs devront, après signature du directeur de la structure être transmis au service

RH de la direction générale.

4) Les comptables devront bien évidement tenir à jour les états de rapprochement

bancaire, mais ceux-ci devront être signés mois par mois par le directeur de la

structure, afin qu’ils puissent vérifier qu’aucun écart ne se produise.

5) Il est précisé que pour les comptes de liaisons, (dont les écritures concernant les

salaires) seul le comptable du siège sera autorisé à les passer, pour éviter toutes

confusions entre les comptabilités.

6) Enfin une deuxième réunion se tiendra dans le courant du mois de juin afin de faire le

point sur ces nouvelles procédures.

PIERRE JEAN HASSAINE DIRECTEUR GENERAL

Toutefois, malgré cette demande explicite, les comptables des établissements n’ont pas

pris les mesures nécessaires pour mettre à la disposition des directeurs et du siège les

éléments de ces tableaux de bord. En effet par manque de formation ou de compréhension

de la nécessité de cet outil de travail , ces tableaux de bord n’ont pas été mis en place-


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Par ailleurs, les services comptables du siège embolisés par la restructuration des

comptabilités et la production des comptes administratifs, n’ont pas eu le temps nécessaire à

la mise en place de trame de travail à l’attention des comptables des établissements-

Suite à la production des arrêtés de comptes à fin juin , il sera enfin possible de dégager du

temps pour à la fois mettre en place ces tableaux de bords , mais aussi de donner aux

directeurs des cadrages de dépenses et ce jusqu’à la fin de l’année.

b.6) Informatique

L’architecture informatique, en principe sous la responsabilité de Mme Jourdan (cf : son contrat de

travail) dont le suivi est assuré par un prestataire extérieur Sudériane, nous semble fragilisée par

l’absence de sauvegarde externe.

Un incident sur les serveurs, quel qu’il soit (cf. buanderie) mettrait le siège dans des difficultés

supplémentaires qu’il vaudrait mieux éviter.

D’autre part la plupart des postes pour ne pas dire la totalité fonctionne sur le système d’exploitation

XP de Windows.

Ce système d’exploitation à très court terme (04.2014) n’aura plus de mise à jour, ni de module de

réparation.

En cas de panne ou de virus, les postes fonctionnant sous ce système d’exploitation, seront

immédiatement obsolète.

Une migration vers Windows 7ou 8, s’avère des plus urgentes.


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Nous somme étonné que le prestataire de service n’ait pas attiré l’attention de l’Appase sur ce

risque important, et n’ait pas proposé de solution pour y faire face (ci-dessous la réponse du

prestataire de service, qui amène cependant certains commentaires)

1°) La sécurité des serveurs :

Les serveurs de l'APPASE sont hébergés au siège dans une salle sécurisée et climatisée.

Les serveurs Hôtes de Visualisation tournent sous Windows 2008.

Les serveurs SQL, TSE tournent sous windows 2003 (Contraintes logicielle de l'époque où ils ont été

mis en place). Alfa ne validait pas leur application sous windows 2008.

Le serveur Exchange Tournent sous Windows 2003.

Un devis est en cours pour le passer sous Windows 2012 (et exchange 2010 ou 2013).

Deux autres serveurs sont installés dans les sites suivant :

- ESAT (Digne): Serveur installé dans un local sécurisé et climatisé

- SAVS-AEMO (Le Pontet) : Serveur installé dans un local non sécurisé.

Il y 4 serveurs Physiques et 4 serveurs virtuels encore sous garantie constructeurs jusque

fin 2014. Le remplacement a été chiffré.

La baie de serveurs est ondulée. L'onduleur peut arrêter les serveurs en cas de coupure

prolongée du secteur

Les 2 serveurs (ESAT et SAVS-AEMO) sont garantis respectivement jusqu'en Février 2014 et

juin 2016.Chaque serveur dispose de mécanisme de tolérance de panne pour les Disques

Durs et les alimentations.

Chaque serveur est surveillé par un agent remontant sur notre console les éléments suivants


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- Etat de la sauvegarde Quotidienne

- Etat de santé des disques durs, alimentation, ventilateurs.

-

Espace disque

-

Etat de l'antivirus

- Etat de la base de données Exchange

- Etat de service du serveur SQL.

-

Tentatives d'intrusion.

2°) La sauvegarde externalisée :

A ce jour il n'y a pas d'externalisation de la sauvegarde des serveurs. Taille des données à

externalisée importante environ 1To.

Un projet est cours pour l'utilisation des futurs liens SDSL des sites de GAP et de Digne pour

la visio conférence. L'idée est basée sur le fait que la Visio nécessite un lien SDSL dédié qui

sera utilisé qu'une partie du temps. Le reste du temps ce lien pourra dans la journée sans

visio être utilisé comme lien de secours pour les accès internet et le soir commeexternalisation des sauvegardes.

Nous devions mettre en place ce système avec l'ESAT, mais nous avons été bloqués par le

faible débit (problème d'éligibilité) du site. Ceci-dit, un dossier commun (ESAT et FOYER) se

réplique en temps réels entre l'ESAT et le Siège.

3°) Postes en XP :

Il y a effectivement un nombre encore important de poste en XP : environ 56%* du Parc. Deschiffrages en cours pour le remplacement de certains postes (Tremplin) ferait descendre ce

ratio à 38%*.L'arrêt du Support de Windows XP est programmé le 08/04/2014. Cela ne veut

pas dire que le système s'arrête de fonctionner à cette date. Il est clair que ne bénéficiant

plus de MAJ, il sera exposé.

Pour être vraiment pragmatique sur ce sujet, il faudrait qu'à ce jour tous les postes en XP

soient à jour. Hors ce n'est jamais le cas. Si on accepte qu'à ce jour certains postes n'ont pas

les dernières MAJ installées, nous serions dans le même cas que l'arrêt du support de

Microsoft.

En Octobre 2013, la part de marché de Windows XP représente 31.24%


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Ce chiffre est à pondérer car certains postes ont été fournis avec Windows Vista ou Windows

7 mais les utilisateurs ont installé Windows XP pour des problèmes de compatibilité

applicative. Ce qui augmenterait donc la proportion de Windows XP (ou réduirait celle des

Autres Windows).

Notre stratégie était de remplacer un certain nombre de postes en 2014 et finir sur 2015 les

quelques restants.

[Note de l’intervenant : pour la partie serveurs, Windows 2008 R2 est un minimum. 2000 et

2003 devraient disparaitre à court terme.]

D’autre part le prestataire propose de passer sous Windows 12 (Le serveur Exchange tourne

sous Windows 2003.

Un devis est en cours pour le passer sous Windows 2012 (et exchange 2010 ou 2013)

[Note de l’intervenant : Windows 12 est un système d’exploitation non encore mature qui

nécessite une équipe très expérimentée pour une mise en place sur site]

(*) Cela ne comporte que les postes "intégrés au domaine APPASE". Les postes "autonome"

dans les bureaux de certains éducateurs ne sont pas pris en compte.

E ce qui concerne l’informatique les indications données lors de la mission de diagnostic,

son toujours d’actualité.

L’absence de visibilité sur les sections d’investissement n’ont pas permis d’envisager le

remplacement de postes.

Toutefois il apparait clairement, et au vu de la remise à plat de la comptabilité, que le

logiciel Alfa finance est « à bout de souffle », et que d’autre part les serveurs physiques

sont eux aussi en fin d’exploitation.

Par ailleurs, l’absence de sauvegarde externalisée sur un matériel vieillissant multiplie les

risques de pertes de données.

Il serait prudent de prévoir une assurance pertes de données informatiques, car les risques

sur ce matériel vieillissant incrémentes les risques-il n’en reste pas moins qu’il est difficile

d’envisager le montant à assurer dans la mesure où la quantification des journées de

restauration est problématique- un dossier est en cours d’écriture pour la Maif


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Il va devenir urgent de se pencher sur ce problème qui est somme toute, la colonne

vertébrale de la gestion de l’Appase.

Il conviendrait en fin d’année 2014 , de prévoir la mise en place du logiciel Alfa First , de

prévoir la formation sur ce logiciel , mais également il faut prendre en compte que ce

logiciel va demander , un matériel neuf ayant des capacités de traitement, beaucoup plus

puissantes que le matériel actuel.

En conséquence le changement de cet ensemble (matériel et logiciel de gestion) devrait

être la priorité des investissements à prévoir pour cette fin d’année 2014, afin de

commencer une année comptable 2015, dans les meilleures conditions.

Il faudra veiller à ce que l’année comptable commence avec l’année civile, pour éviter des

chevauchements des comptabilités sur des logiciels différents (ce qui serait générateurs de

conflits informatiques et d’erreurs comptables)

Enfin pour éviter des surcouts liés à l’externalisation, il pourrait être prévu une sauvegarde

externe par voie VPN sur par exemple depuis le siège vers Tremplin , d’autre part vu le coutexorbitant facturé par Orange , il serait souhaitable de ne garder qu’une liaison VPN entre

le siège et Tremplin ,de supprimer les autres liaisons qui n’ont pas de véritable utilité au

regard du cout , et de passer en liaison simple.


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C] Fonctionnement des Directions d’établissements et

des services.

Il est à noter que nos investigations se sont portées en priorité sur les

établissements présentant des caractéristiques critiques.

l ’ Esat Paul Martin

c.1) Pôle social

L‘Esat depuis plusieurs années, ne trouve pas de point d’équilibre.

Sur la partie sociale, il a accumulé une perte de 400 000€, de 2003 à 2012, compensée souvent par

des reprises de déficit par les autorités de tarification, ou par des crédits non reconductibles.

Toutefois il est à noter, que dans son rapport en date du 10.06.2014, l’ARS indique « jusqu’à présent

les CA 2011 et 2012 n’ont jamais été validés, car les observations faites en amont ne m’ont pas

apporté les éclairages suffisants à mes interrogations «

Par ailleurs elle ajoute « mes services ont rencontré à plusieurs reprises ou échangé par courrier

avec l’équipe dirigeant d’alors pour examiner la situation de l’établissement sur les difficultés

budgétaires tant sur la section commerciale que sur la section sociale-lettre du 21.01.2011- restée

sans réponse !

Aujourd’hui avec la nouvelle organisation de l’Appase un nouveau plan de retour à l’équil ibre se profile à l’horizon 2014/2015 …(voir courrier ARS du 5.06.2014)…

L’ARS a transmis à la direction générale , en 2010, un courrier demandant instamment de trouver une

solution à ces déficits récurrents.

l ors de notre visite (6.11.2013) dans ses services, la Déléguée territoriale nous a indiqué ne pas avoir

été destinataire d’éléments lui laissant penser que son courrier a été pris en compte, et que les

résultats des comptes administratifs la confortaient dans le fait que l’Appase n’avait , ni pris en


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compte ses demandes , ni mis en place des moyens pour que cet établissement sur la partie sociale

revienne à l’équilibre.

Malgré ce, suite à l’incendie subie par la blanchisserie, l’ ARS a versé un Crédit non reconductible, de

50 000€ pour faire face aux dé penses immédiates.

La Déléguée Territoriale attend clai rement de la part de l’Appase une réponse rapide à ses

demandes , et se réserve le droit de dévoluer l’Etablissement à une autre Association.

En ce qui concerne l’Etablissement, dans son ensemble, nous avons constaté une absence de

documents indiquant les respects des critères énoncés par la réglementation en vigueur et par les

recommandations bonnes pratiques professionnelles (ANESM)

Depuis le directeur a mis en place les éléments et l’évaluation externe est en cours, ou sur le point de

l’être.

Dans le document remis par le Directeur actuel à la Direction Générale, (qui n’avait pas reçu de

réponse le jour de notre visite -15.10.2013), il est noté un certain nombre de points méritant un

travail de fond, qui aujourd’hui n’a pas été entrepris.

Nous avons posé au directeur des questions complémentaires à notre visite :

Par ailleurs, je souhaiterai des éléments complémentaires à la note de synthèse que vous avez adressé à

la direction générale-la date de cet envoi, avez-vous eu une réponse et si oui laquelle –d’autre part vous

faites état de la réécriture d’un dossier vétérinaire .Avez-vous eu une réponse de la part de ce service ??

Enfin où en est-on du règlement du sinistre ?? Est-ce que ce dossier a avancé ??

En ce qui concerne l’atelier espace vert : vous notez « un manque de considération de certains

moniteurs vis-à-vis des usagers » comment cela se manifeste-t-il ?? »

En ce qui concerne l’atelier conditionnement : vous notez : pas d’action réalisée depuis mai ; est dire

que cet atelier est arrêté ??

Réponses du directeur de l’Esat aux questions complémentaires posées le 12.11.2013 :


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[Vis-à- vis de mes notes de synthèses, j’en ai fait trois :

- Une courant juillet sur la situation de la blanchisserie

- Une fin aout reprenant une analyse de l’ensemble de l ‘ESAT

- Une fin octobre relatif au sinistre et à sa gestionDe laquelle parlez-vous ?

Je n’ai pas de réponses sur les 3 notes.

Par rapport au dossier vétérinaire, nous avons un agrément qui aurait pu être suspendu en cas de non

validation du nouveau dossier vétérinaire.

Notre agrément « cuisine centrale » n’est pas suspendu soit :

- Parce que notre nouveau dossier était bon,

- Soit parce qu’ils ne l’ont pas encore lu. Quoi qu’il ne soit, nous nous attendons depuis Mai 2013 à une nouvelle visite des services vétérinaires

qui devraient contrôler si ce que nous avons écrit dans notre nouveau dossier est bien appliquéactuellement (notamment en termes de traçabilité et de plan de nettoyage).

Pour le sinistre, pas de nouvelle malgré ma note de fin octobre : le dossier est au même point.]

Le directeur fait un état des lieux pour le moins alarmant.

-salariés en interrogation et en attente sur le sens de leur travail, et sur les décisions prises par les

directions successives.

-ils ne se sentent pas concernés par les pertes récurrentes, mais ne remettent pas en question

certains avantages, accumulés au fil des années, congés trimestriels (alors que l’on est dans le cadre

de l’annexe 10 ne les autorisant pas) récupération des jours fériés non travaillés, fin de semaine le

vendredi midi.

-en ce qui concerne les usagers, il note qu’ils supportent des conditions de travail difficile, sans être

toujours reconnus dans leur travail.


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-l’accompagnement éducatif base de la mission, reste accessoire au travail.

Un autre problème est à traiter à l’Esat : le personnel dans son ensemble ne considère par l’Esat

comme une structure médico-sociale, et n’est pas sensible à la mission de cet établissement dans

son obligation de prise en charge des usagers.

Un travail très important auquel est très sensible le directeur, se doit d’ être fait dans ce sens.

D’autre part le directeur , souligne un réel problème de compétences de la part d’une partie du

personnel d’encadrement, auquel s’ajoute une politique de promotion inexplicable.

(Cf : au document en annexe)

Enfin, de même que dans l’établissement Tremplin, il est nécessaire de rapprocher les postes

budgétaires, de la qualification des personnes occupant ces postes.

En effet, les postes budgétés ne sont pas occupés par un personnel ayant la qualification requise.

En ce qui concerne la partie sociale de l’Esat , il est évident qu’il ne pourra être trouvé aucun équilibre

tant que le poids du personnel pèse autant sur les comptes .

Il est à prévoir la suppression d’au moins deux postes d’encadrement, ou jouer sur les départ s à la

retraite et éviter de remplacer les partants-d ’autre part certaines personnes en arrêt de travail de

longue durée (par forcément justifié-cf situation de Rigat-) pèse lourdement sur les résultats.

c.2) Pôle commercial


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En ce qui concerne le pôle commercial là encore, le constat est alarmant.

Outre les déficits financiers signalés à maintes reprises par le Commissaire aux comptes, l’outil de

production est obsolète.

c.2.1) Atelier buches

Des investissements lourds, ont été effectués sans considération du marché, de fait l’atelier buches pour lequel un investissement de 80 000€ a été réalisé, est à l’arrêt depuis plusieurs semaines voire

des mois.

Le directeur précise dans sa note, qu’il espère pouvoir reprendre l’étude commerciale afin de

déterminer un prix de vente potentiel .Si effectivement le marché s’avère valide, d’autres

investissements (17 000€ minimum) seront nécessaires afin de pouvoir mettre cet atelier en

production.

Dans le cas contraire, la perte sèche (investissement +perte d’exploitation) viendra aggraver encore

davantage le déficit du compte de résultats de la partie commerciale..

Enfin, il est urgemment nécessaire de prendre une position rapide, dans la mesure ou des couts

d’exploitation courent (location des bennes, location d’une tracteur, crédit – bail sur le matériel).

c.2.2) Atelier blanchisserie :

E n ce qui concerne la blanchisserie, victime d’un incendie, courant de l’année 2013 , et

indépendamment de cet accident ponctuel, (cf. plus loin) le directeur souligne cinq points importants

dans la poursuite de l’activité :

-sur calibrage de l’appareil productif

-couts de fonctionnement non maitrisés

-prix trop bas de vente de la prestation

-véhicules de livraison en fin d’exploitation

-investissement obligatoire dans une fosse de décantation demandée par la commune, resté à ce jour

sans réponse

L’incendie ayant neutralisé la production, l’atelier est actuellement arrêté, les clients dirigés vers

d’autres sites de production risquent d’être perdu définitivement.


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42 Il est à noter qu’aucune assurance « perte d’exploitation » n’a été souscrite, ce qui aurait pu

permettre de limiter les déficits du compte de résultat de cet atelier.

Par ailleurs, le Conseil d’Administration a décidé pour la gestion du sinistre de se faire accompagner par un expert d’assuré.

Outre les couts de cet accompagnement (3% du montant de l’indemnisation), la mise en place d’un

tiers supplémentaire ne peut que ralentir la remise en route de cet atelier

.

Au jour de la visite, la perspective d’un retour en production rapide semble lointaine.

Si une partie du constat établie lors du diagnostic reste d’actualité, plusieurs éléments en ce qui

concerne cette activité ont évolués.

Après négociation avec l’assurance, le montant total de l’indemnisation se monte à 609 000€, et

permet de faire face aux réparations immobilières et au remplacement de certaines des machines

endommagées. (Voir détail du remboursement-une partie du remboursement est indemnitaire, une

partie moindre est liée à la production de factures)

Il faudra voir également si dans le cadre du remboursement, le changement de véhicule en fin de

carrière pourra être envisagé.

Par ailleurs le directeur se propose de relancer les démarchages commerciaux dès la fin des travaux

avec un redémarrage de l’activité début septembre 2014.

c.2.3) Atelier petit lavoir :


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Là aussi cette activité pose une problématique sur laquelle, il faudra se pencher, dans la mesure, ou

cet atelier n’est en équilibre que parce que la location du local est assurée par le budget social.

D’autre part le peu d’isolation de cet atelier pose des problème d’accueil des usagers de l’Esat, qui

souffrent des fortes chaleurs de l’été et du froid de l’hiver.�

hkl-rapport-de-fin-mission-appase_4617397.pdf

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