UniversidadORTUruguay

FacultaddeAdministraciónyCienciasSociales

Hommy

Entregadocomorequisitoparalaobtencióndeltítulode

MasterenGerenciadeEmpresasTecnológicasTIC

HaldoSpontón,198213

LucíaSosa,206388

Tutor:AgustínNapoleone

2017

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DeclaracióndeAutoría

Nosotros,HaldoSpontónyLucíaSosa,declaramosqueeltrabajoquesepresentaenesaobraesdenuestrapropiamano.Podemosasegurarque:

-LaobrafueproducidaensutotalidadmientrasrealizábamoseltrabajofinaldelacarreraMasterenGerenciadeEmpresasTecnológicasTIC;

-Cuandohemosconsultadoeltrabajopublicadoporotros,lohemosatribuidoconclaridad;

-Cuandohemoscitadoobrasdeotros,hemosindicadolasfuentes.Conexcepcióndeestascitas,laobraesenteramentenuestra;

-Enlaobra,hemosacusadorecibodelasayudasrecibidas;

-Cuandolaobrasebasaentrabajorealizadoconjuntamenteconotros,hemosexplicadoclaramentequéfuecontribuidoporotros,yquefuecontribuidopornosotros;

-Ningunapartedeestetrabajohasidopublicadapreviamenteasuentrega,exceptodondesehanrealizadolasaclaracionescorrespondientes.

HaldoSpontón LucíaSosa21/11/16 21/22/16

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ResumenEjecutivo

Según el reporte sobreWorld Population Aging elaborado por la UN en 2015, el avance de lamedicina, las mejoras en la calidad de vida general, y el descenso en la tasa de natalidad, estállevando a que la poblaciónmundial de adultosmayores crezca de forma acelerada. En Uruguay,segúndatosdelúltimocensode2011realizadoporINE,losadultosmayores(personasdemásde65años)representanel14%delapoblación.

Muchosdeestosadultosmayorespasanvariashorasaldíasincompañía,yaqueenlavoráginedelasrutinacotidiana,susfamiliaresnotienentantotiempoparadedicarles.Estoaumentaelriesgodelosadultosmayoresasufriraccidentesdomésticosoempeorarlaslesionesdedichosaccidentespornoseratendidosalabrevedad.

Es por esto, que durante la Hackaton de Genera 2016, creamos Hommy. Con Hommy queremosbrindar una solución para el cuidado y monitoreo de nuestros adultos mayores más queridos.Nuestraintenciónesquelosadultosmayorespuedancontinuarviviendoensushogar,manteniendounabuenacalidaddevidaysabiendoquecuentanconunasoluciónqueloscuidayqueencasodesufriralgúnaccidenteoemergencia,daráavisoasusfamiliares.

Hommysetratadeunsistemaqueintegrasensores IoTyunwearable(reloj),queseconectanalanubeatravésdeunhub,dondelainformaciónrecolectadaesprocesadaporalgoritmosdemachinelearningqueaprenderándelasrutinasdelosadultosmayoresydeterminaránpatrones.Enelcasoque se detecte alguna situación fuera de los parámetros normales, se disparará una alerta a losfamiliaresdedichosadultosmayores.

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Sensores Wearables Cloud/MachineLearning Plataforma/App

Hommy ingresará en la industria de technology-enabled-care, definida como la intersección deindustrias innovadoras, como SaaS, wearables & technology healthcare. Hommy competirá conaquellas empresas de dispositivos electrónicos para el cuidado y auxilio de adultos mayores. Lapropuesta apunta a los hijos, sobrinos y nietos de personas mayores de 74 años, jóvenesprofesionales de entre 30 y 50 años, que quieran estarmás tranquilos y brindar una solución decuidadoparalosadultosmayoresdesufamilia.

Dadas las características del sistema, en principio se apunta a un público exclusivo, de alto nivelsocioeconómico.Seharáfocoenprimerlugarenlossociosdesegurosprivadosintegrales,yluegoenlossociosdemutualistas.Sebuscagenerarunaestrategiaparaalcanzarlossegmentosdeinnovatorsyearly-adopters,definidossegúnlateoríadeadopcióndetecnologíadeRogers.

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Se buscará realizar alianzas estratégicas con instituciones referentes en el área de la salud comomedio para alcanzar usuarios. En primer lugar Seguros Privados Integrales (MP, Summum, BlueCross), con los cuales ya existen conversaciones iniciadas. Enuna segunda instancia se apuntará ainstituciones más masivas como Mutualistas (Médica Uruguaya, Cosem, Casmu, etc). Comoalternativa,existelaopcióndevincularseconEmergenciasMédicasyServiciosdeAcompañantes.

Encuantoaloscompetidores,solosevisualizantresenelmercadolocal.CentroMacconsusoluciónde sensoresparael hogar,Help Line con su "botóndepánico" y Prosegur con su aplicaciónmóvilparadaravisoanteunaemergencia.

A nivel global, visualizamos algunas empresas que hoy en día tienen las capacidades económicas,granpartedelmarketshareyloshabilitadorestecnológicosparaelaborarserviciosyproductosquepuedancompetirdirectamenteconHommy,yserglobales.EstasempresassonApple conelAppleWatch,GoogleconNest,SamsungconSmartThings.

Los ingresos de Hommy se generarán por la venta de kits (sensores + reloj o solo reloj), unasuscripción mensual de usuarios individuales, y la suscripción mensual/anual de usuarioscorporativos,porelanálisisde losdatos, lautilizaciónde laplataformayelenvíodealertas.Nosecobrarápor instalaciónyaque lopodránhacer losmismosclientes,al tratarsedeuna solucióndetipoplugn'play.SeestimaelcostodelkitenUSD300ylasuscripciónmensualindividualenUSD50.

Parallegaralsegmentodeclientes,serealizaránfuertescampañasdemarketingonlineyenmediostradicionales,conunmensajeconmuchacargaemotiva,queapuntealsentimientoconocidocomo"shame& guilt". Se estima un crecimiento sostenido en la cantidad de usuarios, comenzando entornoalos70usuariosenelañouno,yalcanzandolos1700usuariosenlosañoscuatroycinco.

Losclientespodránordenar lacompradelkitdesensoresy relojosolodel reloj,a travésdel sitiowebyhacerelpagoonline.Elclientepodrádecidirsideseapagarlamensualidadatravésdetarjetadecréditooalgúnotromediodepago.

Eldesarrollodelaplataformawebylaaplicaciónmóvilserátercerizadoaunaempresaespecializadaenestetipodedesarrollos,ytendráuncostoaproximadodeUS$144.000yunaduraciónde6a8meses. En cuanto a los algoritmos, éstos podrán desarrollarse en conjunto (Hommy y empresatercerizada)yaqueunodelosintegrantesdelequipofundadorcuentaconexperienciaenestetipodedesarrollos.

Para el desarrollo deunprimerprototipo conel cual realizar testeosdeproducto y usabilidad, sesolicitará financiación a ANII, complementada con capital propio. En una segunda instancia, serecurrirá a fondos de inversión como Piso 40, Infocorp Labs y Tokai, para acceder a mayorfinanciaciónyasípoderllevaradelanteeldesarrollocompletodelaplataforma.

Dadas lasproyecciones financierasrealizadas,seprevéuna inversión inicialdeUSD400.000(luegode tener un prototipo exitoso). El proyecto tiene un VAN aproximado de USD 450K y una TIR de41,5%,paraunaTRRde25%.Elperíododerepagodelainversiónesde3añosy10meses.

ElemprendimientoestáintegradoporLucíaSosa(Lic.enRRHH,MGET(c))yHaldoSpontón(IngenieroenTelecomunicaciones,M.Sc.enMatemáticaAplicada,MGET(c)).

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Índice

DeclaracióndeAutoría....................................................................................................................2

ResumenEjecutivo..........................................................................................................................3

Índice..............................................................................................................................................5

1. Identificacióndelaoportunidad..............................................................................................71.1. Justificacióndelaoportunidad...................................................................................................71.2. Lapropuestaenresumen............................................................................................................81.3. Sectorespecíficodelapropuesta...............................................................................................81.4. Actoresdelaindustria.................................................................................................................91.5. Mercado......................................................................................................................................91.6. Análisisdelaintensidadcompetitiva........................................................................................101.7. Análisisdetendenciasyvariablescríticas.................................................................................101.8. Comportamientodelclienteyperfildelconsumidor...............................................................111.9. Ventajascompetitivas...............................................................................................................121.10. Cadenadevalor.....................................................................................................................12

1.10.1. Actividadesprimarias........................................................................................................121.10.2. Actividadesdeapoyo.........................................................................................................131.10.3. Cadenadevalordelaindustria.........................................................................................14

1.11. Identificacióndeljob-to-be-doneporlapropuestadevalor.................................................14

2. Modelodenegocios...............................................................................................................152.1. Segmento(s)demercadoobjetivo............................................................................................15

2.1.1. Usuarios.............................................................................................................................152.1.2. Clientes..............................................................................................................................17

2.2. Propuestadevalor....................................................................................................................172.3. Canalesdedistribución.............................................................................................................182.4. Relaciónconlosclientes...........................................................................................................182.5. Modelodeingresos...................................................................................................................192.6. Recursosclaveparalapropuestadevalor................................................................................202.7. Actividadesyprocesosclaveparanuestrapropuestadevalor................................................202.8. Sociosclaveparaelmodelodenegocios..................................................................................212.9. Estructuradecostos..................................................................................................................212.10. AnálisisFODA........................................................................................................................22

3. Implementacióndelmodelo..................................................................................................233.1. Desarrolloinicialdelaplataforma............................................................................................233.2. Desarrollodelainteligenciadelsistema...................................................................................233.3. Selecciónycompradedispositivos...........................................................................................233.4. Diseñodelaexperienciadelusuario.........................................................................................233.5. Ventaydistribucióndekits.......................................................................................................243.6. Marketing..................................................................................................................................243.7. Grupoconductordelaimplementación...................................................................................243.8. Contratacióndepersonalygestiónderecursoshumanos.......................................................243.9. Alianzasestratégicas.................................................................................................................25

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4. Evaluacióndelretornoyriesgo..............................................................................................264.1. Inversióninicial..........................................................................................................................264.2. Estructuradefinanciamiento....................................................................................................264.3. Fundamentosdelaproyeccióndeingresosycostos................................................................26

4.3.1. Estimacióndecantidaddeusuarios..................................................................................264.3.2. Políticasdepagosycobros................................................................................................27

4.4. Proyeccióndeflujosdeingresosyegresos...............................................................................274.5. Evaluacióndelretornoproyectadovs.elrequerido:TIR/VAN................................................284.6. Sensibilidadavariablescríticas.................................................................................................28

Bibliografía....................................................................................................................................29

ANEXOS.........................................................................................................................................31A.1. Acuerdodealcanceconelemprendedor.................................................................................32A.2. Sugerenciassobrepróximospasosadarenelproyecto..........................................................33A.3. ModelodeOsterwalder............................................................................................................35A.4. AnálisisFODA............................................................................................................................36

A.4.1. Oportunidades...................................................................................................................36A.4.2. Amenazas..........................................................................................................................36A.4.3. Fortalezas..........................................................................................................................36A.4.4. Debilidades........................................................................................................................37

A.5. Principalesactoresdelaindustria.............................................................................................38A.4.5. Competidores....................................................................................................................38A.4.6. Posiblescompetidores.......................................................................................................39A.4.7. Sustitutos...........................................................................................................................39

A.6. AnálisisdelaintensidadcompetitivaampliadadePorter........................................................40A.6.1. Amenazasdenuevoscompetidores..................................................................................40A.6.2. Amenazasdeproductosyserviciossustitutos...................................................................41A.6.3. Podernegociadordelosclientes.......................................................................................41A.6.4. Podernegociadordelosproveedores...............................................................................42A.6.5. Rivalidadentrecompetidoresexistentes...........................................................................43

A.7. Resultadosdelainvestigacióndemercado..............................................................................44A.7.1. Resultadodelasencuestas................................................................................................44

A.8. TrialRun....................................................................................................................................47A.9. Integrantesdelgrupoimplementador......................................................................................49A.10. Tabladegruposdeinterés....................................................................................................50A.11. Flujodefondosdetallado......................................................................................................51A.12. Análisisdetalladodesensibilidad..........................................................................................53

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1. Identificacióndelaoportunidad

1.1. Justificacióndelaoportunidad

Todas laspersonasnecesitamosdeafectoycuidados,especialmenteal llegara laetapadeAdultoMayor,cuandonuestrocírculomáscercanoyanoestánecesariamentecercayestamosproclivesamás enfermedades y accidentes. Los adultos mayores requieren de atención por parte de susfamilias, y hoy en día, éstas yo no están tan disponibles para ellos. Enmuchos casos, los adultosmayorespasansolosdurantevariashorasaldía,nolesgustateneracompañantes,nitenerunbotóndepánico,ysesientenexcluidosyaquenolesresultatanfácilelmanejodelatecnología.

Por otro lado, los adultos mayores que pasan solos durante muchas horas al día aumentan laprobabilidaddesufriraccidentesdomésticosoempeorarsusconsecuenciassinosonatendidosdeinmediato. Según la OMS, las caídas son la segunda causa mundial de muerte por lesionesaccidentalesono intencionalesenadultosmayores.Cadaañoseproducen37,3millonesdecaídasque, aunque no sean mortales, requieren atención médica y suponen la pérdida de más de 17millonesdeañosdevidaajustadosenfuncióndeladiscapacidad.Laspersonasdemayorriesgo(losmásproclivesaestassituaciones)sonlosmayoresde65años(OrganizaciónMundialdelaSalud).

SegúnunestudiorealizadoporunaFundaciónde InnovacióndeReinoUnido llamadaNesta(Khan,2013),loquelosadultosmayoresquieren,ylosfactoresmásimportantesparamejorarsucalidaddevida,sepuedenclasificarentressentencias:

• Quierentenerunpropósito.• Quierentenersensacióndebienestar.• Quierensentirseencasayconectadosconotros.

Deacuerdoa lasestimacionesyproyeccionesdepoblaciónelaboradasapartirdelCenso2011,en2015enUruguayhabían484milpersonasmayoresde64años,loquerepresentael14%denuestrapoblación total. El índice de envejecimiento hamostrado una tendencia de crecimiento sostenidapasando de 51% en 1996 a 67% en 2015 (MIDES, 2015). Según la OMS, entre 2015 y 2050, laproporcióndelapoblaciónmundialmayorde60añossemultiplicarácasipordos,pasandodel12%al24%.Ennúmerosabsolutos,estoquieredecirque lacantidaddeadultosmayoresanivelglobalaumentaráde900millonesa2000millonesdepersonas(OrganizaciónMundialdelaSalud,2016).

Esteaumentoen lapoblacióndeadultosmayores requerirádelesfuerzode losgobiernosyde lasdiferentes sociedades para elaborar políticas que los incluya, les otorgue facilidades, acceso adiferentesservicios, cuidadosygaranticemínimasprestaciones.Asuvez,abreungranabanicodeposibilidadespara crearnuevosemprendimientosy solucionesorientadasaeste segmento,quealmenosenLatinoamérica,noesmuycontemplado.

Uruguay no se encuentra ajeno a esta situación de envejecimiento de su población. Entre otrasiniciativas, en 2016 se creó una organización llamada Genera, la cual busca disminuir la brechageneracionalyalentarlacreacióndenuevosemprendimientosyaplicacionesenfocadaseneladultomayor. Para esto, en setiembre de 2016 Genera organizó una Hackathon de la cual el equipoemprendedorparticipó(obteniendoelprimerpuesto).

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Durante la Hackathon, los adultos mayores que formaron parte del equipo compartieron susinquietudesynecesidades,haciendoespecialénfasiseneldeseodesentirseacompañados,cuidadosyconectadosconsusseresmásqueridos.

Enparticular,unodelosintegranteshizomenciónaunahistoriaqueconmovióalrestodelequipo,acercadeunapersonaadulta,deunos70añosdeedad,quevivíasola,yfuehalladasinvidaporunfamiliardosdíasdespuésdeperecer.Estatristeanécdotamarcóalequipoemprendedor,ysembrólaideadeintentarcrearunasoluciónenbaseaestasnecesidades.

En la actualidad, la solución más popular para enfrentar este tipo de situaciones es el botón depánico.Estebotónesunaespeciedewearablequeutilizanlosadultos,conunbotónquepuedeseraccionadoencasodeemergencia.Estebotónlanzaunaalertaauncentrodeatenciónqueseponeencontactoatravésdeunallamadatelefónica.

El equipo emprendedor pretende ir un pasomás allá de esta solución, aprovechando los actualeshabilitadores tecnológicos, para crear una soluciónmás robusta,más inteligente, y conmarcadasventajascompetitivas,centrándoseenelcuidadodelosadultosmayores.

1.2. Lapropuestaenresumen

Con Hommy, el equipo quiere contribuir a que los adultos mayores mejoren su sensación debienestar, se sientan en casa y conectados con otros. El objetivo es que los adultos mayores denuestrasociedadpuedancontinuarviviendoenlacomodidaddesushogares,sabiendoquecuentanconuna solución "que los cuida" y quedará aviso anteun accidenteo enfermedad. Esta soluciónpretende ser lo menos invasiva posible, ya que no utiliza cámaras, ni micrófonos, ni ningún otroelementoqueperjudiquelaprivacidaddelosusuarios.

Hommyesunsistemaqueintegradiferentestiposdesensores,paramonitorearlaactividaddiariayla salud de los adultosmayores. A través de algoritmos que procesan los datos tomados por lossensores,Hommyescapazdeaprenderderutinasyactividadesnormalesdeestosadultos,ycuandosedetectaalgunadesviaciónenlarutinaoenelestadodesalud,elsistemaenvíaautomáticamenteunanotificaciónauncentrodeasistenciaoaunfamiliar,quedeinmediatosepondráencontactocon el adulto. En caso de ser necesario, se procederá con el contacto a profesionales médicos yfamiliares.

Deestaforma,tantolosadultosmayorescomosusfamiliarespodránconocerlainformaciónexactay actualizada sobre la salud de los usuarios (pulsaciones, presión arterial, temperatura, etc.), yademáspodránestar tranquilosqueanteunaposibledesviaciónen la rutina,Hommyenviaráunaalertadeinmediatoparacontactarseyayudaraladultoencuestión.

1.3. Sectorespecíficodelapropuesta

LapropuestadeHommy,contienealgunoscomponentes innovadoresqueprovienendediferentesindustrias.EsporestoqueelsectorindustrialdondesedesarrollalaactividaddeHommy,resultadelainterseccióndevariossectorescomoeldeSoftware,específicamenteenloquerefierealmodelodeSaaS,HardwareenloquerefiereawearablesyHealthcareensentidodetecnologíamédicapara

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el cuidados de adultosmayores. Esta industria es llamada TEC por su sigla en inglés (Technology-enabled-care)(Deloitte,2015).

Estainterseccióndesectoresesrelativamentenuevaanivelglobal,dondeyahayalgunosjugadoresimportantes (como Google, Apple y Samsung) en determinados mercados, pero que aún no hanglobalizadosussoluciones.Noobstante,esdeesperarsequeestosucedaenunfuturocercano,asícomotambiénqueingresennuevoscompetidores.

A nivel local, resulta una industria innovadora con tres pequeños jugadores cuyas propuestas devalorresultandispares.

1.4. Actoresdelaindustria

Los principales actores de la industria enUruguay son tres,Help Line con su servicio deBotóndepánico, Centro Mac con sus sistema de sensores para el hogar que envían alertas a familiares yProsegur,consuaplicaciónmóvilparaelavisoanteunaemergenciaalcentrodeatenciónquetienelaempresa.Entodosloscasossetratadeempresasuruguayas,convariosañosdetrayectoria.

Otros actores de la industria que se identifican como sustitutos a Hommy, son las empresas deacompañantesyresidenciales.EnUruguayhay39empresasquebrindanserviciosdeacompañantesy 987 residenciales (INE, 2014). La principal diferencia con estas empresas es que sus servicios seenfocanprincipalmentedurantemomentosdeenfermedadoconvalecenciadeladultomayor.

EnEstadosUnidossepuedenencontrarempresasqueofrecenproductossimilaresalosdeHommy.Estasson:Lively,Sen.seyPhilipsLifeline.Estasempresassonfuertesenelmercadolocalperoaúnnotienenpresenciainternacional.

Por otro lado, también a nivel mundial hay empresas con un gran potencial y los habilitadorestecnológicosnecesariosparavolverserápidamentecompetidoresglobales,comoApple,SamsungyGoogle,conelAppleWatch,SamsungGearySmartThings,yNest,respectivamente.

PormásdetallessobrelosactoresdelaindustriaVerAnexoA.5.Principalesactoresdelaindustria.

1.5. Mercado

La ideadeHommysemuevebásicamenteendosmercados,definidosanivelmundialcomoseniorcare ywearables. Elmercadode cuidados en el hogar, subconjuntode senior care, se estimaquecreceráauntamañode$300billonesen2020,desde$180billonesen2014(FranchiseHelp,2016).Por otro lado, elmercado dewearables tiene un tamaño de $14 billones en 2016, y se prevé uncrecimientoa$34billonesen2020(Lamkin,2016).

Esdifícilestimarel tamañodeestosmercadosenUruguay.Parateneruna ideaagrossomododeltamañodelmercado localdecuidadosenelhogar,seconsideraunaporcióndelmercadomundialidénticaalaporcióndeGDPdeUruguayenelmundo(aproximadamenteun0.0723%).Estodacomoresultadountamañode$130millones,quecreceríaa$217millonesen2020.

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1.6. Análisisdelaintensidadcompetitiva

Como semencionaenel apartado1.3. Sectorespecífico de la industria, se trata de unaindustria bastante nueva, que surge de laconjuncióndeotras industrias innovadoras. Elanálisis de Porter realizado en el Anexo A.6.Análisisde la intensidadcompetitivaampliadade Porter, detalla las diferentes fuerzas queimpactan en la industria local. Debido a lonueva que es la industria y a los pocoscompetidoresquehayactualmente,seobtienecomo resultado que la intensidad competitivaes BAJA y el atractivo de la industria es ALTO(la figura muestra gráficamente el resultadodelanálisisdelascincofuerzasdePorter).

AlanalizarlaindustriaenUruguay,seapreciaquesolohaytresempresascompetidoras,CentroMac,HelpLineyProsegur.

SibienCentroMaceslaempresacompetidoraqueofreceelproductoyservicioquemásseasimilaaldeHommy,noofreceactualmenteuntrackingbandquepuedamonitorearlasaludyactividadfísicade los adultosmayores en tiempo real, que es lo que los clientes ven como el aspecto quemásagregavalorparaellos.PormásdetallesverAnexoA.7.Resultadosdelainvestigacióndemercado.

EnelcasodeHelpLine,ofreceun"BotóndePánico",estoesunapulseraconunbotónqueeladultomayordebeaccionarencasodeemergencia,locualdisparaunaalarmaaunacentraltelefónicaqueseponeencontactodeinmediato.Porentrevistasconreferentesdelsectoryconadultosmayores,seidentificaqueestasoluciónnotienebuenareceptividadporpartedelosadultosmayores(noloquierenutilizar),dadoquelesgeneraunsentimientodemalestarpornoserindependientes.Inclusoenalgunoscasosnosoncapacesaccionarelbotónantedeterminadossucesos.

Encuantoalossustitutos,especialmenteenelcasodelosserviciosdeacompañantes,ensumayoríabrindan únicamente sus prestaciones en momentos de enfermedad o convalecencia del adultomayorysolounadeellosofreceunserviciodeacompañamientoparalavidacotidiana.

1.7. Análisisdetendenciasyvariablescríticas

A nivel global, la creciente preocupación por las expectativas de crecimiento de la población deadultosmayores,estállevandoalosgobiernosyalasempresasagenerarsolucionesparamejorarsucalidaddevida,sucuidadoysusalud.Sibienéstapreocupaciónsevienemanifestandodesdehaceunos cuantos años, aún no existen soluciones de productos o servicios con carácter global quecontribuyanalasolución,sinoqueestánfocalizadosenelmercadodentrodelquefueroncreados.

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A nivel de tecnología, las tendenciaspara el mercado de solucionesorientadasaladultomayorestándadaspor la industria Japonesa. Japón es elpaís con mayor índice deenvejecimiento y por esto, es el quemás ha innovado, especialmente enrobótica (Business Insider, 2015). Anivel de soluciones orientadas alpúblicoengeneral,latendenciasonloswearables y diferentes sensores, enparticular bio-sensing wearables, paratrackear en tiempo real la salud yactividad de las personas. Estastecnologías casi siempre estánvinculadas a una app que permitevisualizar la información tomada porlossensores,entiemporeal.

1.8. Comportamientodelclienteyperfildelconsumidor

Dado el tipo de mercado al cual Hommy se dirige, se debe diferenciar los usuarios de loscompradores, o decisores de la compra (clientes). Por un lado tenemos a los usuarios, que sonadultosmayoresde74años,quevivensolosoenpareja,sinlacompañíadesusfamiliaresmenores(como pueden ser hijos, nietos, etc.). Una discusión con los correctores en la presentaciónintermediallevóalequipoaenfocarseenesterangoetario,pesealadefinicióndeadultomayordelINE (mayoresde65años). Seentiendede todasmanerasqueHommypuedeaplicarseapersonasquenecesitencuidados,másalládelaedad.

Volviendo a los usuarios de Hommy, los adultos mayores, están preocupados por eventualesinconvenientesdesaludoaccidentesdomésticos,ylaconsecuenteimposibilidaddedaravisoaalgúnfamiliaropersonaldesaludparasuatención.

Porotroladoaparecenlosfamiliaresdeestosadultosmayores,engeneralhijos,sobrinosonietos.Ellos son jóvenes profesionales, de entre 30 y 50 años, preocupados por la salud de sus padres oabuelos. No viven con ellos, y, dada su alta carga laboral y otros compromisos, no tienen tiemposuficiente para dedicarle a los adultos mayores de la familia. Ellos son los clientes de Hommy,decisoresdecompradelservicioparacuidarasusseresqueridos.

Elperfildelclientequedadefinidopensandoendosfactores.Porunlado,personasunageneraciónpor debajo de los usuarios de Hommy, que se calcula entre 25 y 45 años mas jóvenes, lo queredondeando establece el rango de 30 a 50 años. Por otro lado, los jóvenes profesionales sonquienestienenlasposibilidadeseconómicasdecontratarunservicioquepuedesercaroalprincipioporsuesenciainnovadora,ysonquienesademásmáshorastrabajanymenostiempodisponenparaelcuidadodesusadultosmayores.

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1.9. Ventajascompetitivas

LasprincipalesventajascompetitivasdeHommyson:

• Información en línea y en tiempo real: Hommy permite que los familiares de los adultosmayores acceder a información "real time" y puedan saber si sus familiares tomaron susmedicamentos,cuántashorasdesueñotuvieronenlanoche,sihandejadolapuertadecalleabierta, etc., y recibir notificaciones los casos que la rutina se salga de los parámetrosnormales(ej.encasodequeeladultomayornosehaya levantadode lacamapormásdedeterminadacantidaddehoras,onohayatomadosumedicación,etc.).LasoluciónwearabledeHommyinclusopuedesugeriraccionesalosadultosmayorescomoporejemplopararse,caminarotomaragua.

• Análisis de datos: La inteligencia de Hommy se basa en algoritmos state-of-the-art demachinelearning.Lainformacióntomadaporlossensoresesanalizadaporestosalgoritmos,paraladeteccióndepatronesyavisoantesituacionesquedistandelospatronesnormales.Esto le transmite a los adultos mayores y a sus familiares la tranquilidad de tener unasoluciónquedeformapasivalosmonitoreaydaráinmediatoavisocuandoalgonovayabien.

• Innovación tecnológica regional y nacional:Hommy es una solución nueva e innovadoraparaelmercadolocalyregional.Elinterésdediferentesorganizacionesreferentesdecrearsinergias con Hommy, llevará a crear ventajas derivadas de ser los "first movers".Entendemosqueestasventajasnosonsosteniblesalargoplazoyqueserequerirámanteneresfuerzosdeinnovaciónparaanticiparalacompetencia.

Sibienvariosdeloscomponentesdelasoluciónsonindividualmenteimitables,porseropensource,otroscomponentesno lo son,y requierendeundesarrolloparticular.A suvez, sevisualizaque laventajacompetitivaradicaenlasolucióncomountodo(producto/servicio/software).

1.10. Cadenadevalor

Lacadenadevalorpermitea laempresa identificarsuscapacidadesseparando lasactividadesqueconsideraPrimarias(aquellasquemásvalorgeneranalnegocio),delasactividadesdeSoporte.

1.10.1. Actividadesprimarias

Logísticainterna

Gestióndeproveedoresdehardware:Estaactividadprincipalmenteconsisteenevaluar,seleccionary gestionar los proveedores del hardware requerido para desarrollar el servicio (wearable +sensores).Elobjetivoesencontraraquellosproveedoresqueofrezcanhardwareconmejorserviciodepost-venta,mantenimiento,garantía,yfeaturesqueseadaptenalasnecesidadesypreferenciasde los adultos mayores, para generar con ellos una relación directa y de largo plazo. Además es

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importante identificar aquellos proveedores cuyos procesos logísticos les permitan exportar aUruguaydeformaefectiva.

Gestión de alianzas: Si bien se ofrecerá Hommy directamente al cliente final, se busca generaralianzas con instituciones tales como seguros médicos privados, servicios de acompañantes,emergenciasmóviles,entreotros,para lacaptacióndeclientes.Estaactividadtienequevercon lagestiónglobaldeesasalianzas,evaluarlasatisfacciónyrealizarelseguimientodelosacuerdos.

Operaciones

Desarrollo:Implicaeldesarrolloygestióndelaplataformaquecentralizalosdatostomadosporlossensoresyelreloj,ylosmuestradeformaamigablealosusuariosdelaaplicación,asícomotambiéneldesarrollosdelosalgoritmosdemachinelearningrequeridosparaanalizareidentificarpatronesapartirdelainformaciónrecibida.

Procesamientodelainformación:Elanálisisdelainformaciónrecibidadesdelossensoresyelreloj,se realizamediante algoritmos. Esta actividad resulta fundamental para asegurar a los usuarios yclienteslaveracidaddelainformaciónasícomodelasalertasrecibidas.

Logísticaexterna

Procesamientodeenvíos:Unavezqueserecibelaordendecompraypago,secoordinaelenvío,elcualserealizaatravésdeunserviciodecadeteríaexterno.Tantolossensorescomoelrelojsondefácilconfiguraciónynorequierendeunprofesionalparasupuestaenfuncionamiento.

Marketing

Gestión comercial y publicidad: La gestión comercial está enfocada en obtener nuevos clientes ygenerar nuevas alianzas comerciales. En el caso de los clientes, a ellos se llega principalmente através de campañas de publicidadonline. Gran parte del esfuerzo demarketing apunta a la cargaemocionalalrededordelsentimientode"shame&guilt"enclientesdeentre30y50años,familiaresdeadultosmayores.

Ventasyservicios

Venta: La venta del kit (reloj + sensores) o reloj, se realiza únicamente por canales digitales, pormediodeune-shopennuestrositioweb,dondetambiénsepodrárealizarelpago.

Serviciodepostventayatenciónalcliente:Losclientespuedenponerseencontactoatravésdelawebodeformatelefónica.Estosprocesosestánenfocadosenmanteneryaumentarlasatisfaccióndel cliente, resolver sus dudas técnicas o de funcionamiento, y brindar el mantenimiento yactualizaciónrequeridosparaelcorrectofuncionamientodelsistema.

1.10.2. Actividadesdeapoyo

Administraciónycontabilidad:Lasactividadesreferentesalacontabilidad,finanzas,salarios,pagoaproveedores,gestióndecobranzas,banco,etc.,lasrealizaunprestadordeserviciosdecontaduría.

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RecursosHumanos:Estagestiónsedesarrollaráinternamenteporlossociosdelaempresaeimplicalasactividadesdereclutamientoyselección,compensaciones,beneficios,motivaciónyclimalaboral.

1.10.3. Cadenadevalordelaindustria

Aniveldelaindustria,lacadenadevalordeHommyfuncionacomoagregadordediferentescadenasdevalor,poniendounservicioadisposicióndelclientefinal.Sepuedevercomolasiguientefigura:

ElvaloragregadodeHommynoprovienedelhardwarenidelainfraestructuraensímismos,sinodelservicio que se crea alrededor de todo el conjunto. Esto hace que, por un lado, losmárgenes deHommyalprincipioseamuyaltos,yporotro,queenunprincipionosearelevanteelporcentajedevalorcapturadoenlosdiferenteseslabonesdelacadenadevalor(hardware/software).

1.11. Identificacióndeljob-to-be-doneporlapropuestadevalor

Dado el resultado obtenido en las encuestas, y teniendo en cuenta la validación con los adultosmayores obtenida durante el evento Genera 2016, se identifica que los usuarios necesitan unasoluciónparasentirse"cuidados",perosinllegaraunextremoinvasivo.Losadultosquierensentirseagustoensushogares,conlatranquilidaddecontarconunservicioquedaráavisoasusfamiliaresy/oaprofesionalesdelasaludencasodeuninconvenienteoaccidente.

También se desprende de las encuestas que el segmento de clientes en el cual hacer foco es elconjuntodefamiliaresdeestosadultosmayores,quienessonlosdecisoresdecompra.Enparticular,jóvenesprofesionalesdeentre30y50añosdeedad,quetienenfamiliaresadultosmayoresyquenotienensuficientetiempolibredebidoasusactividadescotidianasparadedicarleasusfamiliares.Elsentimientode"shame&guilt"hacequelacompraseacasi impulsiva.Lasoluciónofrecidageneratranquilidadtantoparaeladultomayorcomoparaelcliente.

Clientefinal

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2. Modelodenegocios

2.1. Segmento(s)demercadoobjetivo

Se define como segmento demercadoobjetivo a hijos y nietos de personasmayores de 74 años,jóvenesprofesionalesdeentre30y50años,quedeseanestarmáspresentesycuidarmejordesuspadresoabuelos,peroquedadasuagitadarutina,notienentiempoparahacerlo.

2.1.1. Usuarios

Lasiguientetabla(INE)(INDEC)(INE)(DGEEC)(DANE)muestralacantidaddeadultosmayoresde74añosenUruguayyalgunospaísesdeAméricaLatina,tantoen2016comolaproyeccióna2020.

Encantidaddepersonas Enporcentajedelapoblacióntotal Actual(2016) Proyección(2020) Actual(2016) Proyección(2020)

Uruguay 251.018 260.364(+3,7%) 7,21% 7,37%

Argentina 2.205.406 2.454.740(+11,3%) 5,06% 5,41%

Chile 844.152 992.799(+17,6%) 4,64% 5,25%

Paraguay 158.345 181.064(+14,3%) 2,31% 2,50%

Colombia 1.576.223 1.758.176(+11,5%) 3,23% 3,45%

De lospaísesanalizados,Uruguayeselpaísconmayorporcentajedeadultosmayoresde74años,peroconmenorporcentajedeaumentoenesafranjaetaria.Esatractivopara iniciarestenegocio,aunqueelsegmentodepotencialesclientesrápidamenteseveríasaturado.

Analizando posibles opciones de internacionalización, las más atractivas parecen ser Chile, con lamayor tasadeaumentodepoblaciónadultamayorde74años,un17,6%en lospróximos5años.LuegoArgentina,queademásdetenerunaaltatasadecrecimientodelapoblaciónadulta(11,3%enlospróximos5años),tieneelmercadopotencialmásgrandedeestospaíses.

Lasiguientetabla(MSP,2016)muestra ladistribucióndelosadultosmayores(74+)segúnserviciosde salud: SPI (Seguros Privados Integrales), IAMC (Mutualistas) y ASSE (Salud Pública). Cabeconsiderar que estos datos, así como los del INE, son oficiales, y pese a que no coinciden, esadecuadomostrarlos.ElrestodeldocumentoconsideralosdatosdelINEparafuturasestimaciones.

Mayoresde74años

SPI IAMC ASSE

Hombres 1.167 59.790 40.059

Mujeres 1.701 40.018 60.779

Total 2.868 99.808 100.838

Porcentaje 1,41% 49,04% 49,55%

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Hommyestará,pornaturaleza,apuntadoenunprincipioaunpúblicoexclusivo.Según lateoríadeadopción de tecnología de Roger, los primeros en adoptar este tipo de propuestas serán losinnovators, seguidos por los early adopters. Estos grupos representan, segúnmuestra la curva deadopcióndetecnologíadeRoger,un2.5%yun13.5%delsegmentoobjetivorespectivamente.

CurvadeadopcióndetecnologíadeRoger.

Hommyapuntaentoncesa losusuariosdemásde74años,desegurosprivados integrales(enunaprimera instancia), y demutualistas luego. La estimaciónmarca que hay 2.567 innovators (71 ensegurosprivadosintegrales,y2495enmutualistas),y13.861earlyadopters(387ensegurosprivadosintegralesy13.474enmutualistas).Estosnúmeros,quesemuestranenlasiguientelíneadetiempo,seránutilizadosparaestimarlasventasenelmodelodeingresos.

Cabedestacarqueenlasmutualistashayunagrancantidaddeadultosmayoresenbuenaposicióneconómica,peroquepordiferentesrazonesnopuedenaccederasegurosprivadosdesalud.Estosadultos(querepresentanaproximadamenteel10%delosadultosmayoresenlasmutualistas,segúnestimaciones),sonunsegmentodeinterés,yaquepodríanpagarunservicioexclusivo,parasentirsemejorcuidadosensushogares.

Parainvestigarelmercadodeclientesserealizaron167encuestasafamiliaresdeadultosmayoresyun Trial Run, para testear la percepción del usuario, acerca de la solución (haciendo foco en eldispositivo utilizado comowearable). El trial run sirvió para entender la usabilidad del dispositivowearable.Seobtuvobuenfeedbackycomentariosparatenerencuentaenlaeleccióndelcorrectodispositivoaintegraralasolución.

Laencuestamostróque1decada4adultosmayores(25%)necesitanserviciosdecuidadosquehoyno poseen. Además, 1 de cada 2 adultos son cuidados por familiares, con las complicaciones quesabemos esto genera en la vida cotidiana según comentarios recibidos por parte de los adultosmayoresparticipantesdeGenera2016.Eldimensionamientodel segmentoobjetivopudo tambiénhaberse realizado usando este 25%mencionado de la totalidad del universo de adultosmayores,peroesoimplicaríaasumirquequeHommyesunanecesidad.Dadaslascaracterísticasinnovadorasdelservicio,elequipoemprendedorentiendequelanecesidadsecrearíaapartirdelusodeHommy.

Para tenernúmeros certerosde tamañodemercadoyde lanecesidad, se requiereunestudiodemercadoenprofundidad,enelqueserealicendiferentesactividades.Enestainstancia,nosecuentacon esos datos, por lo que se continúa utilizando para las estimaciones los números provistosinicialmente.

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2.1.2. Clientes

Como se menciona anteriormente, los clientes de Hommy son los familiares más directos, y engeneralunageneraciónmásjoven(hijos/sobrinos),delosusuariosdeHommy.Ellosson:

• Jóvenes:enunrangodeedadentre30y50años,considerandoquesonhijosdepersonasmayoresde74años.

• Profesionales:ensuampliadefinición,yaquesonquienestienenlacapacidadeconómicadecostearunservicioqueenprincipiopuedesercaroyexclusivo.

• Están ausentes: dado su agitado ritmo de vida, su alta carga laboral y de compromisossociales, se ven imposibilitados de dedicar todo el tiempo que quisieran a sus adultosmayores más queridos. Esto genera un sentimiento conocido como "shame & guilt", quehacequelacompradeunproductooservicioquelesdetranquilidadymejorelacalidaddevidadelosadultosseacasiimpulsiva,emocional.

Todos los esfuerzos de comunicación estarán destinados a que los clientes de Hommy vean lanecesidaddequesusseresqueridosseanusuariosdelsistema.Esporesoquesehaestudiadoendetallealosusuarios.Sepretendeentendermuybienlanecesidad,paraluegomostraralosclienteslasventajasdequelosadultosmayoresdesusfamiliasutilicenHommy.

2.2. Propuestadevalor

Hommy quiere brindar una solución de seguridad para el adulto mayor y sus seres queridos. Elobjetivoesquelosadultosmayoresdenuestrasociedadpuedancontinuarviviendoenlacomodidadde sus hogares, sabiendoque cuentan conuna solución "que los cuida" y que dará aviso ante unaccidenteoenfermedad.Porotrapartesebuscaquelosfamiliaresdeestosadultosmayorespuedancontinuar con su agitada rutina a la vez que sienten que están cuidando a sus padres y abuelos,mitigandoelsentimientode"shame&guilt"generadopornoestartanpresentescomolesgustaría.

Lapropuestadevalorsesustentaentrespilares:

Reloj (wearable): es un pequeño dispositivo que se ubica en la muñeca de los usuarios (adultosmayores),yqueescapazdemedirdiferentesindicadoresdelfuncionamientodelorganismo,comopuedeserlafrecuenciacardíaca,lapresiónarterial,latemperaturadelapielyelniveldeoxígenoensangre.Seofreceundiseñocómodoyelegante,diferenciándosedeltradicionaldiseñodelbotóndepánico, que resulta ser incómodo para los adultos (Existen comentarios de familiares de adultosmayores,queestosúltimostienentendenciaadejardeusarelbotóndepánicoporque lesresultaincómodoomolesto).

Sensores:pequeñosdispositivosqueseinstalanendiferenteslugaresdelacasa,comopuedeserlapuerta de la heladera, en la ducha, en la cama, en la puerta de calle, en un pastillero, etc. Estossensores registran la actividad (apertura de una puerta,movimiento en la cama) y centralizan losdatosrecolectadosenunhub(puntocentraltambiéninstaladoenlacasa).Estehubtieneconexióndirectaainternet,atravésdelaredcelular,yenvíalosdatosrecogidosportodoslossensoresalosservidores centrales de Hommy. Es allí donde los datos se procesan, se realiza el aprendizajeautomáticodelaactividaddeladultomayor,ysedeterminanlasposiblesalertasodesviacionesdesuactividadnormal.

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Plataforma/Aplicación:Laplataformacentralizalosdatosgeneradosenlossensoresyenelrelojdelos adultosmayores, y losmuestrade formaamigable a los usuariosde la aplicación (que son losfamiliares de los adultos mayores). Los familiares tienen acceso inmediato al estado de salud yactividaddelosadultos.Asuvez,eslaplataformalaencargadadeprocesarlosdatos,aprenderdelaactividaddelosadultosmayores(atravésdealgoritmosdemachinelearning),ypredecircualquiertipodedesviacióndelaactividadnormaldeestosadultos.Cualquierdesviacióndeesaactividadescomunicadaa los familiaresquetienen laaplicacióna travésdenotificaciones.Tambiénpuedesercomunicada a servicios de emergenciamédica, servicios de acompañantes o servicios de segurosprivadosdesalud,enelcasoenquealgunadeestasinstitucionescontrateHommyparaestafunción.

LasprincipalesventajasdeutilizarHommy:

• Monitoreocontinuoynoinvasivodelaactividadylasaluddeladultomayor.• Plataformaconaccesoentiemporealalosdatosdenuestrosseresmásqueridos.• Notificacionesalinstantedecualquierinconvenienteodesviacióndelaactividadnormalde

losadultosmayores,atravésdeunaaplicaciónmóvil.• Reportesdeactividadmensuales,quesirvencomoinsumoparaconsultasmédicas.• Posibilidaddeintegraciónconlahistoriaclínicadigitaldelosadultosmayores.

2.3. Canalesdedistribución

Sellegarádirectamentealsegmentodeclientes,intentandoapalancarseenconveniosconentidadesprivadas de salud, como pueden ser servicios de emergencia médica, seguros privados de salud,servicios de acompañantes, e incluso mutualistas. Estos convenios darán soporte y confianza anuestramarca,yledaránalasinstitucioneselaccesoaunservicioinnovador,quelosdiferenciarádesucompetencia.

Elsistemadesensoresyrelojserávendidodirectamenteyentregadoadomicilioalosfamiliaresdelosadultosmayores,quemedianteunsencilloprocedimiento(plugn'play)seráncapacesdeinstalary dejar funcionando el sistema en los hogares de los adultos mayores de su familia. Luego, sedescargaránlaaplicación,crearánunacuenta,yunperfilparacadaadultomayorqueusaráHommy,yasociandolosequiposinstaladosasucuenta.Elsistemanonecesitaráposteriorconfiguración.

LaplataformafuncionaráenmodalidaddeSoftwareasaService,utilizandoporejemploserviciosdeAmazonWebServices,oalgúnotroproveedorsimilar.Losclientes individualestendránaccesoa laplataforma, y verán los datosde los adultosmayoresde su familia queusenHommy. Los clientes"pro" (instituciones asociadas a Hommy por convenio) tendrán acceso diferencial a la plataforma;podránverreportesmensualesdeactividadquepodránintegrarasushistoriasclínicasdigitales.

2.4. Relaciónconlosclientes

La relación con los clientes es directa,más allá de los convenios que se generen con institucionescomo seguros privados de salud, servicios de acompañantes o mutualistas. Los kits se vendendirectamentealcliente.Lagestióndelosclientesestarádivididaentresfases:captacióndeclientes,retencióndeclientesyaumentodelacantidaddeposiblesclientes.

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Captación de clientes: el acceso a clientes será principalmente a través de convenios coninstitucionesprivadas,porejemplosegurosprivadosdesalud(MP,Summum,BlueCross),serviciosdeacompañantes(Amec,Secom,Vida),serviciosdeemergenciamédica(UCM,Semm)omutualistas(MédicaUruguaya,AsociaciónEspañola,Casmu).Inclusoseprevéofrecerdescuentosenelcostodelkityde lacuotamensualanuevosclientesde las institucionesasociadas,a losque trataremosdellegarconesfuerzosconjuntosdemarketing.

Retención de clientes: la forma de retener a los clientes es mejorando día a día la calidad delservicio.Nosedebendescuidardiferentesaspectosdelnegocio,comolagestióndelosdispositivos(entregaatiempo,gestióndefallas,garantía,recambio),lagestiónylaactualizacióndelaplataformay la aplicación (agregando nuevos features, mejorando la usabilidad y corrigiendo errores), o lacomunicaciónconelcliente(tantoprevioalacontratacióndelserviciocomodurantesurelaciónconHommy). Es fundamental mantener una buena reputación; las alarmas y las notificaciones deHommydebenserlomáscerterasposible,yparaesohacefaltaunconstanteestudioyanálisisdelosalgoritmosqueprocesanlosdatos.

Además,unadelasprincipalescaracterísticasdelsistemaeselaprendizajeautomáticodelarutinade los adultos, y el envío automático de alertas ante cualquier desvío. Este tipo de algoritmosmejoransufuncionamientoconlacantidaddedatos,esdecir,cuantosmásusuariostengaHommy,mejorseráelanálisisdedatosylaprediccióndealertas.

Aumento de la cantidad de posibles clientes: para aumentar la cantidad de posibles clientes, sedebepensaren"saltarelabismo",osea,cruzarlabarreradeinnovatorsyearlyadopters.Paraelloesclave aprovechar los primeros añosdel servicio enmejorar el sistema completo, y desarrollar unasoluciónquepuedasermáseconómicayescalable.Alprincipioelserviciopuedesercaroyexclusivo,pero con el tiempo se trabajará para abaratar el servicio y hacerlo más masivo. La evolucióntecnológicabrindaráhabilitadoresquepermitiránrecorreresecamino.

2.5. Modelodeingresos

Lasactividadesquegeneran ingresosparaHommyson laventade loskitsdesensoresyrelojes, lasuscripciónmensualdeclientesindividuales,ylasuscripciónmensual/anualdeclientescorporativos.

• Kitdesensoresyreloj:EstospodránseradquiridosenformadeKit(reloj+sensoresparaelhogar)opor separado.Seestimaque,parael kitde sensoresy reloj, el costoaproximadoserá deUSD 300. En caso de adquirir solo el reloj, o solo los sensores, estos tendrán porseparadouncostoaproximadodeUSD200.

• Suscripción de clientes individuales: la suscripción de cada cliente de la plataforma(familiares de adultosmayores) se abonará como un fee mensual de USD 50, con la cualtendrálaposibilidaddeseguirlaactividaddehastadosusuarios.

• Suscripción de clientes corporativos: se ofrecerá a nuestros clientes corporativos unaversiónpremiumdelaplataforma,enmodalidaddeSaaS.ElcostoaproximadoesdeUSD10porusuarioypormes.

Elequipoemprendedoraclaraque,sibienelmodelodeHommyesmayoritariamenteB2C,existelaposibilidad de generar un ingreso extra para la compañía pormedio de la suscripción de clientes

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corporativos. Se considera que una versión premium de la plataforma, que se conecte con lossistemas existentes en las instituciones y centralice la información de todos sus usuarios, generavalorparaestosclientes.

2.6. Recursosclaveparalapropuestadevalor

LosrecursosclaveparallevaradelanteHommyson:

• Plataforma/app: seofrece tantounaplataformacomounaaplicaciónparasmartphones,ambas intuitivas y fáciles de usar. Están apuntadas a un público con un nivel medio deinvolucramientotecnológico.Laplataforma/appesunodelostrespilaresenlosquesebasala experiencia del usuario, junto con los sensores y wearables, la base de datos y losalgoritmosdemachinelearning.

• Sensoresywearables:eselsegundopilarimportantedelsistema.Tantolossensorescomoloswearablescuentanconundiseñoadecuadoparaeladultomayor.TodoslosdispositivosdeHommysondesencillainstalación,enmodalidadplugn'play.

• Datosyalgoritmos: labasededatosconlainformacióngeneradaporlosdispositivos,ylosalgoritmos propietarios de machine learning que analizan estos datos y determinanconclusionesrelevantesapartirdeellos,soneltercerpilardeHommy.Tantolosdatoscomolos algoritmos, tienen fundamental valor en la propuesta, siendo parte de su diferencial.Tienenvalordeintangibles,yhastasepuedepensarenpatentarlosalgoritmos.

2.7. Actividadesyprocesosclaveparanuestrapropuestadevalor

LasactividadesparallevaradelanteHommy,quegeneranmayorvalor,son:

Mantenimiento y actualización de la plataforma y aplicación mobile para la visualización de lainformaciónrecolectadaporlossensores,establecimientodepreferencias,visualizacióndestatusynotificaciones.Eldesarrolloensímismonoserárealizadoporelequipoemprendedor,sinoqueserátercerizado a una empresa especializada en este tipo de soluciones. La actualización ymantenimientosíserealizaráinternamenteporelequipodeTecnologíadeHommy.

Desarrollo y mejora continua de algoritmos para el análisis de los datos recolectados por lossensores. El continuo mejoramiento de los algoritmos de machine learning permitirá obtenermejoresresultadosalahoradeanalizarlosdatosydeterminarpatrones.EstaesunaactividadquesellevaráacabointernamenteporelequipodeTecnología.

La gestión de alianzas, actividad clave en el desarrollo del negocio, será realizada por el equipodirectivo de Hommy, con apoyo de futuros integrantes de atención al cliente y experiencia deusuario.

Diseñode laexperienciadeusuario.Conocercómoes laexperienciadenuestrosusuarios,quétanconformes y cómodos se sienten con la solución nos ayudará amantener una cultura demejoracontinuaennuestrosprocesosycrearrelacionesdelargoplazoconnuestrosclientes.EstaactividadserealizaráinternamenteporelequipodeUXDesign.

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Porúltimo,atenciónalcliente.DadoqueHommyenunservicionuevoe innovador, laexperienciapara los clientes también será nueva. Poder asesorarlos, evacuar sus dudas y consultas técnicasayudará a mejorar crear confianza en la solución y relaciones de largo plazo. Esta actividad serállevadaadelanteinternamenteporelequipodeCustomerRelations.

2.8. Sociosclaveparaelmodelodenegocios

Sedestacanlossiguientessociosclavesparaelfuncionamientodelmodelodenegocios:

1. Empresas de salud como seguros privados integrales, servicios de acompañantes yemergenciasmédicas,constituyensociosestratégicos(nosonvistoscomocompetidoresenun principio), con quienes crear convenios para llegar directamente a sus clientes. Unproducto con features exclusivas es ofrecido a nuestros socios estratégicos, con tarifaspreferencialesalosusuariosdeestasinstituciones.

2. Proveedoresdedispositivos,tantosensorescomowearables.Conellossebuscatrabajarenuna relación a largo plazo, que permita introducir los requerimientos de Hommy en susroadmaps tecnológicos, y con el tiempo influya en el diseño de nuevos features o inclusonuevosdispositivos.

Enresumen,unaalianzaconempresasdesaludcontribuyealareducciónderiesgoeincertidumbre,yaquenosdauncanaldirectodeaccesoasusclientes,yunaalianzaconproveedoresdedispositivosoptimizanuestracadenadevalorynospermiteaprovecharlaeconomíadeescala.

2.9. Estructuradecostos

Los principales costos de Hommy están dados por (Ver detalles en Anexo A.11. Flujo de fondosdetallado):

• Desarrollodelaplataforma:esuncostoaincurrireneliniciodelproyecto.Eldesarrollodelaplataformaserátercerizadoconunaempresadedesarrollodesoftware.

• Mantenimientodelaplataforma:conlamismaempresaquedesarrollarálaplataforma,sebuscacontarconuncontratodemantenimientoydesarrollodefuturosfeatures.

• Desarrollodealgoritmosdemachine learning: tambiénesuncostoal iniciodelproyecto,peroquepuedeserrecurrente,yaqueesnecesariounconstanteanálisisderesultadosyunaconstantemejoradelosalgoritmosdeaprendizajeypredicción.

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• Costodeinfraestructuraenlanube:secontrataráinfraestructuraenesquemadeIaaS,porejemplo en Amazon AWS, para el alojamiento de la plataforma. Estos costos tienen uncomponente fijo de infraestructura y un componente variable en función del uso derecursos.

• Infraestructurafísicaoperativa:alquilerdelocalfísicoygastosgeneralesdeequipamiento.• Remuneracióndelpersonal:salariosdedirectores,administrativos,desarrolladores,etc.• Marketing y ventas: todos los gastos relacionados a la publicidad y la venta del sistema,

viajes,eventosydemos.• Serviciosprofesionales:todoslosserviciosprofesionalesnecesariosparaelfuncionamiento

delnegocio,comolegales,contables,etc.• CallCenter:tercerizacióndelserviciodeatenciónalcliente24x7.

2.10. AnálisisFODA

A continuación se muestra un cuadro que resume el análisis de fortalezas, oportunidades,debilidadesyamenazasdeHommy.MásdetalledeesteanálisispuedeencontrarseenelAnexoA.4.AnálisisFODA.

Fortalezas

•Contacto yainiciadoconunaposiblealianzaestratégica.•Know-how técnico.•Elequipoemprendedorcuentaconconocimientosdenegociosydediseño.

Debilidades

• Escasosrecursosfinancieros•Faltadeposicionamientodemarcaenelmercado•Faltadeinfluenciasobre lospreciosdelhardware.•Faltadeexperiencia conduciendoemprendimientosporpartedelequipoemprendedor.•Aúnnoexisten acuerdosfirmadosconsegurosprivadosnimutualistas.

Oportunidades

•Tendenciaglobalaunamayorpreocupaciónporlasaludyvidasaludable.•Tendenciaal desarrollodewearables.•Existenciade'enablers'tecnológicos,comoIoTymachinelearning.•Disponibilidaddehardwareopensource.

Amenazas

•Empresasenelsector conposibilidadesrealesdeimplementarsolucionessimilaresaHommy.•Compañíaslíderesanivelmundial enwearables (Apple,Samsung,Google)apuntanaglobalizarsusproductos,abarcandoelsegmentodeinterésparaHommy.

FODA

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3. Implementacióndelmodelo

Acontinuaciónsedescribenlasdiferentesactividadesinvolucradasenlaimplementacióndelmodelodenegocios.

3.1. Desarrolloinicialdelaplataforma

Eldesarrolloinicialdelaplataformaimplicalacontratacióndeunaempresatercerizadadedesarrollodesoftware.DeacuerdoaunaconsultarealizadaporelequipoalaempresaPresentia,eldesarrollollevaráunestimadototalde2.880horas(trespersonasduranteseismeses,considerando160horaspormes),auncostomínimodeUSD50lahora.

El total de desarrollo inicial de la plataforma será entonces de USD 144.000, costo que incluyeademásseismesesdemantenimientocorrectivo.

3.2. Desarrollodelainteligenciadelsistema

Porfueradeldesarrollodelaplataforma,esnecesarioeldesarrollodelosalgoritmosdeaprendizajeautomático(machinelearning),quedaráninteligenciaalsistema.Estetipodealgoritmosrequierendeconocimientotécnicoespecíficoparasudesarrollo.

El equipo cuenta con la posibilidad de desarrollar estos algoritmos in-house, ya que uno de losintegrantes tiene experiencia y conocimiento específico en desarrollo de algoritmos. También seconsidera la opción de un desarrollo conjunto, entre Hommy y una empresa tercerizadaespecializadasenestaárea.

Losalgoritmosdemachinelearningnecesitan,pordefinición,unagrancantidaddedatos(debuenacalidad)parapoderserentrenadosycomenzarafuncionar.Dadoquealcomienzonosecuentaconunacantidadsuficientededatos,sepodráutilizaralgunadelasvariasbasesdedatospúblicassobreactividadhumanamedidaconwearablesosmartphones,disponiblesenInternet(Kaggle,2016).

3.3. Selecciónycompradedispositivos

Sibiensehanidentificadoalgunosdispositivoswearables,comopuedeserelmodeloM1de(AngelSensors),noesunadecisiónfinal,ysedeberáexplorarotrasopciones.Laseleccióndedispositivosdebe ir de la mano del diseño de la experiencia del usuario, así como también del diseño de laplataforma y de la inteligencia del sistema. Para la selección se deberá considerar las diferentesvariablesquesequieremedir(enelcasodelreloj),featuresquevaríanentrediferentesfabricantes.La información sobrediferentes tiposdedispositivoswearables, enparticulardebandas y relojes,puedeencontrarseenThewearablesdatabase(Vendrico,Delloite).

3.4. Diseñodelaexperienciadelusuario

Elprimerpasoparaeldiseñode laexperienciadeusuariofueelTrialRun realizadoen laetapadevalidacióndelaideaydiseñodelmodelodenegocios.Elresultadoobtenidofuefavorable,perosedebeconsiderarquefuesolounaprimeraaproximación.

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El equipo deberá continuar ideando la experiencia del usuario, y para ello se tendrá un equipodedicadoaanalizaryentenderbásicamentedoscomponentes:lainteraccióndelosadultosmayorescon los sensores yel reloj, y la interacciónde los clientes (mayoritariamente familiaresdeadultosmayores)conlaplataformaylaaplicaciónmóvil.

3.5. Ventaydistribucióndekits

Esta función está fuertemente apalancadapor la estrategia deMarketing. La venta del sistema seharáatravésdelsitioweb.Allílosclientespodránelegirycontratarelservicioqueseadaptemásasusnecesidades(sensores+relojosoloreloj).Unavezqueelclienteingresalasolicituddecompraatravésdelaweb,podrácoordinardíayhoraparalaentrega,yrealizarelpagoonline.

Una vez recibida la orden, la entrega se coordinará internamente en Hommy, para lo cual secontrataráunserviciodelogísticaexterno.Esteserviciodelogísticaexternotambiénseencargarádegestionardevoluciones,envíosparareparaciónogarantía,etc.

3.6. Marketing

LaestrategiadeMarketingserádefinidaygestionadainternamente.Elenfoquedelosesfuerzosdemarketing apuntarán al sentimiento de "shame & guilt" de los familiares de adultosmayores. Lacomunicaciónserádirecta, conunmensajeenfocadoen loemocional.Nuestropúblicoobjetivoesjoven (de entre 30 y 50 años), con un nivel medio-alto de involucramiento tecnológico. Usansmartphones, tienen conocimiento a nivel de usuario de aplicaciones y plataformas web, yseguramenteyautilizanotrotipodeserviciosmedianteaplicacionesobasadosencloud.Porende,laestrategia de marketing y la imagen corporativa buscan una comunicación enfocada en esesegmento.

Lascampañasdemarketingserealizaránprincipalmenteonline,conpresenciaenredessocialesyendiferentesportales importantesdeUruguay (comprandobanners).Además, seránecesario realizarcampañasdemarketingenmediostradicionales,comoradioyTV.Aligualquelascampañasonline,éstas apuntaránalmismo segmentode clientes, haciendoénfasis enel cuidadoque requieren losadultosmayoresyelpocotiempoqueselesdedicahoyendía.

3.7. Grupoconductordelaimplementación

El grupo implementador de la idea está conformado por los dos socios del proyecto, con laposibilidaddeunatercerincorporaciónenfocadaeneldiseñodelaexperienciadeusuario.Lossocioscuentanconperfilesdiferentes,queincluyenaspectostécnicos,denegocios,diseñoygestión;estadiversidadaportarádesdediferentesperspectivasalproyecto.

3.8. Contratacióndepersonalygestiónderecursoshumanos

ParallevaradelanteHommy,elequipoestaráconformadodelasiguienteforma:

• Directores: HaldoSpontón-SeráresponsabledeTecnología,I+DyOperaciones.LucíaSosa-SeráresponsableComercial,CustomerRelationsyMarketing.

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• Desarrollador:Paraelmantenimientoyactualizacióndelaplataformayaplicación,asícomoparalagestióndelainfraestructura.

• Administrativo: Tareas básicas de administración, trámites varios, soporte a las demásfuncionescontareasvarias,atencióntelefónica,coordinacióndelogística,etc.

• UXdesigner:DiseñodelaexperienciadeusuariodeHommy.

Además,paradeterminadasfunciones,secontrataránserviciosprofesionales:

• Contador -Gestión de la contabilidad y finanzas de la empresa. Elaboración de reportes,pagodeimpuestos,ysueldos.

• Despachantedeaduana-Gestióndelasimportacionesdelossensoresywearables.• Abogado-Asesoramientolegalintegral.

3.9. Alianzasestratégicas

Se buscan alianzas estratégicas con empresas en el rubro de la salud, siguiendo una lógica deadopcióntecnológicaqueconsideramosadecuada.

Enprimerlugaraparecenlossegurosmédicosintegrales.Estasempresasabarcanalaminoríadelapoblación afiliada al sistema de salud (aproximadamente 97 mil personas, o un 2.8% del total,porcentaje que baja a aproximadamente 1.4% en poblaciónmayor de 74 años, como vimos en laSección 2.1.). Ofrecen un servicio exclusivo y diferenciado, y buscan la constante innovación yadopcióndenuevastecnologías.

Losusuariosobjetivoalosqueseapunta(adultosmayoresde74años)dentrodelsectordesegurosprivados,estánrepartidossegúnlasiguientetabla:

Porcentaje 15,8% 24,8% 3,9% 27,6% 4,9% 23,0%

Se han iniciado conversaciones conMP y Summum. Ambas compañías demostraron interés en elproyecto,llegandoinclusoateneraceptacióneneldirectoriodeMPparacontinuarenelcaminodeunacuerdocomercialydedesarrollo.

Enunasegunda instancia,según laestrategiadecrecimiento,sebuscaránalianzasconmutualistasprivadas,quehoyposeenaproximadamenteel61%de losafiliadosalsistemadesalud(porcentajequebajaa49%enadultosmayoresde74años).

Estas alianzas tienen el objetivo de alcanzar clientes de forma rápida, a través de las diferentesinstituciones. Si bien no se ha elaborado un claro plan de contingencia ante la posibilidad de nolograr estos acuerdos, el equipo emprendedor considera la alternativa de llegar directamente alclientefinalsinconvenios.Estorequerirámayoresfuerzoeconómicoparalaadquisicióndeusuarios(marketing,comunicación).

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4. Evaluacióndelretornoyriesgo

4.1. Inversióninicial

La inversión inicial está dada por los gastos para el desarrollo de la plataforma y aplicación, elequipamiento,loscostosdeaperturadelaempresa,ycapitaldetrabajo.

LaestimacióndelainversióninicialesdeUSD400.000.Acontinuaciónsemuestraeldetalle:

Desarrollodelaplataforma $144,0002880hsaUSD50/hora(3personas,6meses,160hs/mes).Incluye6mesesdemantenimientocorrectivo.

Equipamiento $4,000 Doscomputadoras.Costosdeaperturade

sociedad $2,000S.A.$46.050detasas+timbreprof.$150+registrorúbrica$1.480~USD1.650

Subtotal>> $150,000 Capitaldetrabajo $250,000

TOTAL>> $400,000

4.2. Estructuradefinanciamiento

Dadaslascaracterísticasdelproyectoylacomplejidadquerequierelaplataforma,laestimacióndelainversióninicialsevuelvealta,porloqueenprincipioseseparaelfinanciamientoendosetapas.Enunaprimeraetapasebuscarávalidarelproducto/servicio,conunprototipoavanzadodelasolucióny una versión beta del sistema. Esta etapa será financiada en conjunto entre ANII y losemprendedores,porunmontosemillade$50mildólares($25mildeANIIyelrestodelequipo).EncasodenoconseguirfinanciaciónenANII,elequipoposeelaalternativaderecurrirafriends,familyandfools.

En una segunda etapa, en caso de tener éxito con el prototipo, se recurre a solicitar la inversióninicial a fondos como Piso40, InfocorpVentures y TokaiVentures, para desarrollar la versiónmásacabada de la plataforma y adquisición de los equipos en mayor volumen así como reforzar lascampañasdemarketing.Estainversióneslaconsideradaenelanálisisfinancierodelproyecto.

Debido a las características innovadoras del proyecto, y el riesgo que viene asociado a ello, lasfuentesdeinversióntradicional(comolosbancos)nosonunaopción.

4.3. Fundamentosdelaproyeccióndeingresosycostos

4.3.1. Estimacióndecantidaddeusuarios

Según loexpuestoen la sección2.1., seutiliza la curvadeadopciónde tecnologíadeRogersparaestimar lacantidaddeusuariosde laplataformaen losprimeroscincoañosdevida.Considerandoque,segúndatosdelCenso2011(Thevenet,2013),másdel97%delosadultosmayoresenUruguayviven en casas particulares (no residenciales), se ha utilizado el 100% del universo para poner enprácticalacurvadeRogers.

27

Estoarrojalossiguientesnúmeros:

Adultosmayoresde74años Universo Innovators(2,5%) Earlyadopters(13,5%)

Segurosprivados 2.868 71 387

Mutualistas 99.808 2.495 13.474

TOTAL 102.676 2.566 13.861

Conestosnúmeros,laestimacióndeusuariosdeHommyeslasiguiente:

UsuariosHommy Año1 Año2 Año3 Año4 Año5

Segurosprivados 71 265 458 458 458

Mutualistas 0 0 499 1.248 1.248

TOTAL 71 265 975 1.706 1.706

Supuestos:- Año1:100%deinnovatorsenSegurosPrivados.- Año2:Sesumanel50%deearlyadoptersenSegurosPrivados.- Año3:SesumanelrestodeearlyadoptersenSegurosPrivados,másel20%deinnovatorsenMutualistas.- Año4:Seagregaun30%deinnovatorsenMutualistas.- Año5:Seasumeigualmatrículaqueenaño4.

4.3.2. Políticasdepagosycobros

Los principales egresos de dinero estarán dados por los pagos para la compra del hardwarerequerido(sensores+reloj).Conestosproveedores,amenosenprincipio,nosepuedenegociarelperíododepago,teniendoqueadaptarelfuncionamientoasusrequerimientos.Seestimaqueestoseráentre15y30díasluegoderealizadalacompra.

Otros egresos importantes tienen que ver con el pago del alquiler del espacio en el cowork,proveedordelaplataformacloud(AmazonAWS),yotrosgastosgeneralesqueseharánacomienzodemes.Todolorelacionadoconsueldos,serviciosdelogística(cadeteríaydespachantedeaduana)sepodrápagaramesvencido.

En cuanto a los ingresos de la empresa, dadoel tipode servicios,Hommy recibirá ingresos por laventadeloskitsyluegoingresosmensualesporlaadquisicióndelserviciodemonitoreo,análisisdelainformaciónyenvíodealarmas.

4.4. Proyeccióndeflujosdeingresosyegresos

Enbasealaspolíticasdescritasanteriormente,yalaestimacióndecantidaddeusuariosdelservicio,se estima el siguiente flujo de fondos para Hommy (más detalles en Anexo A.11. Flujo de fondosdetallado):

28

Año0 Año1 Año2 Año3 Año4 Año5

Cantidaddeusuarios 71 265 957 1,706 1,706

VENTAS $39,760 $219,900 $792,840 $1,340,670 $1,228,320

COSTOSFIJOS $354,633 $213,005 $250,345 $299,975 $311,116COSTOSVARIABLES $16,749 $44,516 $155,650 $175,198 $18,817

COSTOS $371,382 $257,521 $405,995 $475,173 $329,933

Netoantesdeimpuestos -$331,622 -$37,621 $386,845 $865,497 $898,387IRAE $0 $0 -$117,021 -$261,813 -$271,762

NETODESPUÉSDEIMPUESTOS -$331,622 -$37,621 $269,824 $603,684 $626,625

Inversióninicialtotal $400,000 Valorderescate $1,685,170

FLUJODEFONDOS(USD) -$400,000 -$331,622 -$37,621 $269,824 $603,684 $2,311,795

4.5. Evaluacióndelretornoproyectadovs.elrequerido:TIR/VAN

Aquísemuestralatabladelaevaluacióndelainversión,considerandoTIR,VANyperíododerepago:

Inversiónrequerida>> $400,000

TRR(tasaderetornorequerida)>> 25.0%

VAN(valoractualneto)>> $1,101,122

TIR(tasainternaderetorno)>> 71.51%

TIRModificada(reinvirtiendoaTRR)>> 62.85%

Períododerepago(años)>> 3.83

Períododerepagoajustado(años)>> >5años

4.6. Sensibilidadavariablescríticas

Se realizó un análisis de sensibilidad a variables críticas,mediante una simulaciónMontecarlo. Enesteproceso,secalculólavariabilidaddelaTIRenfuncióndelassiguientesvariablesdeentradaalmodelo:cantidaddeusuarios(año1aaño5),preciodeventadelkitdesensoresyreloj,costodelkit(considerandoimportación),preciodelasuscripciónmensualindividualysueldos.

El resultado del análisis arroja que la variable más crítica en este proyecto es el precio de lasuscripciónmensualindividualdelosusuarios.Porotraparte,lavariablequemenosafectaelvalorde la TIR es el costodel KIT, lo quepermitebuscar dispositivosdebuenasprestaciones, algomáscaros,sinafectarsensiblementeelresultadodelnegocio.Pormásdetallesdeesteanálisis,verAnexoA.12.

29

Análisisdetalladodesensibilidad.

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31

ANEXOS

32

A.1. Acuerdodealcanceconelemprendedor

Los estudiantes abajo nombrados, en tanto estudiantes de la materia Plan de Negocios de laUniversidadORTUruguay–sinperjuiciodeloscompromisosgeneralesquetienencomoestudiantesde Universidad ORT tal cual lo establecen sus Reglamentos–; y el/los emprendedor/es abajonombrado/s,entantoparticipante/sdelamateriaindicadamásarriba,encarácterdeproveedor/esde la idea y/o proyecto a ser desarrollado por los estudiantes a lo largo del presente semestrelectivo,secomprometenalostérminosycondicionesquesedetallanmásabajoeneldesarrollodelplan de negocios del/de los emprendedor/es y el manejo de la Información Confidencialproporcionadaporel/losemprendedor/es.

A estos efectos, se entiende por Información Confidencial toda aquella información relativa alemprendimientobajoestudio–yaseatécnica,financiera,comercialodecualquierotrocarácter,delaempresa,de la industria,delnegocioodelmercado–quesea suministraday/ocomunicadaporel/los emprendedor/es a los estudiantes en el desarrollo del plan de negocios por cualquier vía –incluyendolas ideasdenegocio,y/oelproyectoadesarrollar–yelplandenegociosproducidoporlosestudiantes.

Losestudiantesnoscomprometemos–salvoprevioconsentimientooinvitaciónporescritodel/delosemprendedor/es–a:

1. No divulgar ni compartir con terceros Información Confidencial alguna, ni divulgar nicompartir con terceros los resultados de nuestro trabajo en el desarrollo del plan denegociosdel/delosemprendedor/es.

2. Noiniciar,promoveroparticiparenactividadesparallevaradelantepormíoporterceroslasideasyproyectospresentadosporel/losemprendedor/es,nielpropioplandenegocios.

3. Reconocer y respetar el derecho de propiedad de las ideas y proyectos presentados porel/los emprendedor/es, los que corresponden enteramente a éste/éstos. Asimismo,reconocemos a favor del/de los emprendedor/es la propiedad intelectual del documentoplandenegociosqueproduciremos.

4. Devolver todos los materiales o información que esté en nuestro poder y que el/losemprendedor/esnossolicite/ndevolveracercadelaideaoproyecto.

5. Nomodificarlascondicionesinicialmenteacordadas–yseñaladasarriba–paralarealizacióndelplandenegociosduranteelperíododedesarrollodelmismo.

El/losemprendedor/esme/noscomprometo/comprometemosa:

1. Aportar a losestudiantes información relevanteparael desarrollodelproyectoacadémicopropuesto.

2. Daraccesoalosestudiantesaunoovariosexpertoseneláreadelaideaodelproyecto.3. AportarunextractodeinformaciónalaUniversidadORTUruguayalosefectosdepoderdar

divulgacióngeneralacercadelaideaoproyecto.4. Considerar presentar la idea o proyecto a la competencia de planes de negocios del

Programa Emprender creado por el Fondo Multilateral de Inversiones del Banco

33

Interamericano de Desarrollo, en conjunto con el Laboratorio Tecnológico del Uruguay, laCorporaciónNacionalparaelDesarrollo,ProsperitasCapitalPartnersylaCorporaciónAndinade Fomento, si consideráramos que no tiene inconvenientes para el desarrollo de nuestraidea,proyectooplandenegocios.

Elpresentecompromisoentraenvigoren la fechadehoyypermaneceráenvigorpordosañosapartir de la entrega del trabajo final, salvo consentimiento o invitación por escrito del/de losemprendedor/escomunicadaalCIEdelaFacultaddeAdministraciónyCienciasSociales.

Los estudiantes solicitamos que el documento de este Plan de Negocios que generemos seamantenido en reserva por un período de dos años a partir de la entrega del trabajo final, salvoconsentimientooinvitaciónporescritodel/delosemprendedor/escomunicadaalCIEdelaFacultaddeAdministraciónyCienciasSociales.

Los estudiantes nos comprometemos a entregar en Bedelía de la Facultad de Administración yCienciasSocialesunaconstanciafirmadaporelemprendedormanifestandoqueésteharecibidounacopiadigitaldeldocumentocompletodeestePlandeNegocios.

Montevideo,21denoviembrede2016.

Losestudiantes:

Firma Aclaración Nºdeestudiante

LucíaSosa 206388

HaldoSpontón 198213

Tutor:

Firma Aclaración

AgustínNapoleone

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A.2. Sugerenciassobrepróximospasosadarenelproyecto

Acontinuaciónsepresentanlosprincipalespasosaseguirparallevaradelanteelproyecto:

• ContactarinstitucionescomoANII,SinergiayDaVinciLabsparasolicitarfinanciamiento.• Rediseñarnuestrapáginawebyadaptarlapresenciaenredessocialesalnuevoproductode

HommyyaquelawebfuecreadaconHommycomoserviciodeacompañantesademanda.• Seleccionar empresa de diseño y desarrollo web para el desarrollo de la plataforma y

aplicaciónmobile.Losposiblesproveedoresquetenemosenmenteson:o Tryolabs-https://tryolabs.com/o dVelop-http://dvelopsoftware.com/o moove-it-https://moove-it.com/o Jam3-http://www.jam3.com/o TheElectricFactory-http://www.thef.com.uy/o DecemberLabs-http://decemberlabs.com/

Nota 1: Tryolabs además de desarrollar la plataforma podría ser tambiénproveedor del desarrollo y elmantenimiento de los algoritmos de aprendizajeautomático.Nota2:dVelop tieneexperienciaenwearablesyen Internetofthings(IoT).Esaexperienciapuedeserclaveenlaintegracióndelaplataformaadesarrollarconnuestrosdispositivos.Nota3:DecemberLabsseespecializaendesarrolloparastartups,en llevarunaideaacrearunasolución.

• Contactoconlosproveedoresdelossensoresyrelojparacrearunprototipodelsistemayasírealizaruntesteoenprofundidad.

• Avanzaren lacreacióndesinergiascomercialesconalgunade lasempresasreferentesconlascualeshemosestadoencontacto.

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A.3. ModelodeOsterwalder

Sociosclave Actividadesclave Propuestadevalor Relaciónconlosclientes Segmentosdeconsumidor

Empresasdesaludcomosegurosprivadosintegrales,serviciosdeacompañantesyemergenciasmédicas,constituyensociosestratégicos.Proveedoresdedispositivos,tantosensorescomowearables.

Mantenimientoyactualizacióndelaplataformayaplicaciónmobile.Desarrolloymejoracontinuadealgoritmosparaelanálisisdelosdatosrecolectadosporlossensores.Lagestióndealianzasconpartnersestratégicos.Diseñodelaexperienciadeusuario.Atenciónalcliente.

Brindarunasolucióndeseguridadparaeladultomayorysusseresqueridos.Elobjetivoesquelosadultosmayoresdenuestrasociedadpuedancontinuarviviendoenlacomodidaddesushogares,sabiendoquecuentanconunasolución"queloscuida"yquedaráavisoanteunaccidenteoenfermedad.Nuestrapropuestadevalorsebasaentrespilares:-Reloj.-Sensores.-Plataforma/Aplicación.

Larelaciónconlosclientesesdirecta.Get:-Conveniosconinstitucionesprivadas.Keep:-Mejoracontinuadelservicioylaplataforma.-Serviciodeatenciónalcliente.Grow:-Mejorarelsistemacompleto,desarrollarunasoluciónquepuedasermáseconómicayescalable.

Hijos,sobrinosynietosdepersonasmayoresde74años,jóvenesprofesionalesdeentre30y50años.

Recursosclave Canalesdedistribución-Plataforma/Aplicación-SensoresyWearables-Datosyalgoritmos

-Páginaweb.-Plataforma/Aplicaciónmóvil.-Serviciodeatenciónalcliente.

Estructuradecostos Estructuradeingresos- Desarrollodelaplataforma.- Mantenimientodelaplataforma.- Desarrollodealgoritmosdemachinelearning.- Costodeinfraestructuraenlanube.- Infraestructuraoperativa.- Remuneracióndelpersonal.- Marketing.- Serviciosprofesionales.

- VentadelKitdesensoresyreloj/ventaúnicamentedelreloj.- Feemensualporsuscripcióndeclientesindividuales.- Feemensualporsuscripcióndeclientescorporativos.

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A.4. AnálisisFODA

A.4.1. Oportunidades

• Lasoportunidadesquesevisualizansonfactoresclavesparaelcrecimientoydesarrollodelproyecto.Laprincipaloportunidadesqueanivelglobal,hayunamayorpreocupaciónporlasaludyporllevarunavidasaludable.Hayunatendenciaadesarrollarwearablesquellevaránatransformarlamedicina,paraqueéstasevuelvapreventivaenlugardereactiva(Deloitte,2015).Estofuevistotambiéndurantelasentrevistasconempresasreferentesenelrubrodelasalud.TodassemostraronmuyinteresadasenelproyectoyenimplementarHommycomopartedesucarteradeservicios.Destacaronlanecesidaddecontarconunasolucióncomolaque el equipo propone en elmercado, e incluso comentaron que elmodelo de botón depánicoestáendecadencia.

• Otro de los aspectos que se ven como oportunidad es el hecho de que hoy en día estándados los "enablers" tecnológicos como IoT y Machine Learning, que permiten crearsolucionesdealtovalor.

• Porúltimosedestacaladisponibilidaddegranvariedaddehardwareopensourcerequeridopara llevar adelante el proyecto, quepuede comprarseonline a travésdeAmazon u otrastiendasonline.

A.4.2. Amenazas

• Debido a características innovadoras del proyecto para el mercado Uruguayo, la primeramenaza es que las empresas que hoy tienen como clientes gran parte del mercado deadultosmayores,puedanimplementarsolucionessimilaresalasqueofreceHommy.

• Por último, el hecho de que Apple, quien hoy es líder del mercado dewearables a nivelmundial(Forbes,2016),reduzcaelpreciodelAppleWatch,haciéndolomásmasivo,ylancealmercado una app con similares prestaciones que las de Hommy, o lo haga Samsung oGoogle,conSmartThingsoNest.

A.4.3. Fortalezas

• ElcontactoyainiciadocongerentesdeorganizacionesreferentesensuáreacomosonMP,BlueCross,Summum,AmecyUCM.Contodasellassehanmantenidoreunionesenlasquese hanmostradomuy interesadas en continuar en contacto con el equipo emprendedor,paravercómoevolucionaelproyectoyquéposibilidadespuedensurgirafuturo.Enespecial,MPcomunicóquetienenlaaprobacióndeldirectorioparaevaluarlaviabilidaddelproyectoyanalizarquétipodealianzascomercialessepuedengenerar.

• Know-how técnicoparaelanálisisestadísticoydesarrollodealgoritmos.Un integrantedelequipo emprendedor posee una Maestría en matemática aplicada y experiencia endesarrollodealgoritmosdemachinelearning.

• Además, el equipo en su conjunto cuenta con conocimientos técnicos, de negocios, y dediseñodeexperienciadeusuario.

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A.4.4. Debilidades

• Escasosrecursosfinancieros.• Falta de posicionamiento de marca en el mercado. Las alianzas con empresas de salud

puedenserunatajohacialarápidaconstruccióndelaconfianzaeimagendemarca.• Notenerinfluencia(almenosnoalprincipio)sobrelospreciosdelhardwarerequeridoporel

sistema,loscualesseránadquiridosaunproveedorenelexterior.• Faltadeexperienciallevandoadelanteemprendimientos.• Aúnnotenemosacuerdosfirmadosconsegurosprivadosnimutualistas.

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A.5. Principalesactoresdelaindustria

A.4.5. Competidores

EnUruguayidentificamoslassiguientesempresascompetidorasdeHommy:

CentroMac: Se tratadeunaempresaUruguaya fundadaen1992,que sededicaprincipalmentealdesarrolloamedidaycuyoprincipalclienteeselEstado.Desdehacealgunosaños,a travésdeunsocio Belga, incorporaron a su cartera de productos, sensores para el hogar que dan aviso a unfamiliar,anteundesvíode larutinadiaria.Sibienesteproducto locomercializandirectoalclientefinal, no puede encontrarse información del mismo en su página web. Por el momento solocomercializan este producto enUruguay donde además planean implementarlo en las oficinas deBPS.AdiferenciadeHommy,CentroMacnoofrecewearablespararegistrarlasaluddesususuarios.

Help Line: Es una empresa uruguaya de Tele-asistencia, fundada en el año 2000. Se dedica a lacomercializacióndeun serviciode Tele-asistencia activadoa travésdeun "botóndepánico". Estebotóndepánicoesunapulsera(quecontieneunbotón)queeladultomayordebeaccionarcuandose pierde o tiene un accidente doméstico. Al apretar el botón, se dispara una señal a una centraltelefónicaqueseponeencontactoconeladultomayoryencasodesernecesario,aunfamiliar.

Prosegur:Sedefinecomounacompañíamultinacionalqueofrecesolucionesdeseguridadglobaleseintegrales, adaptadas a las necesidades de nuestros clientes. Actualmente tiene presencia en 3continentesyestápresenteenUruguaydesdehace35años.Desde2014cuentanconunasoluciónquesellamaProsegurMobile,unaappqueelusuarioinstalaensucelular,atravésdelacualpuededaravisoencasodeaccidenteoemergencia,loquegeneraunarespuesta(contacto)porpartedelaempresa).

Elrestodelasempresasdeseguridadtambiénseconsiderancompetidoresyaquetodoslostecladosdealarmas,vienenconunbotóndeemergenciaincluido.

Anivelmundialpodemosencontrarempresasqueofrecensimilaressoluciones:

Live.ly: Es una startup de Estados Unidos que ofrece una solución igual a la que ofrece Hommy,sensoresywearables,queenvíannotificacionesaunfamiliarencasodedetectarunaanomalíaenlarutinadiaria.HoyestádisponibleenTexasyenCalifornia.

Sens.se:Empresafrancesaquesededicaalacomercializacióndesensoresparaelhogar.Atravésdeunaappseenvíanotificacionescuandolainformacióndetectadaporlossensoresnoestádentrodelosparámetrosnormalesdefinidos.

PhilipsLifeline:SetratadeunproductodePhilipsquesecomercializaenEstadosUnidos.Setratadeun botón de pánico que los adultos mayores pueden accionar cuando se encuentran ante unasituacióndepeligrooemergencia.

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A.4.6. Posiblescompetidores

A nivel global, visualizamos empresas con gran potencialidad para volverse importantescompetidores, como son Apple, Samsung y Google con Nest, dado que tienen los habilitadorestecnológicos,lareddeclientesyproveedores,ylasespaldafinanciera.

EnelcasodeApple,hoyendíaesellíderdelmercadodewearables,conel33.5%delmarketshareenEstadosUnidos, y el 31.8%delmarket share enEuropa (Fortune, 2016).Applepodría lanzar almercado una app tome los datos sobre la salud del usuario delApple watch, los analice y envíenotificacionesalpropiousuarioeinclusoaalgunapersonadecontactoqueestedefina,encasodedetectarsealgúnproblemadesalud.

Nest,empresaadquiridaen2015porGoogle,eslíderenelmercadodehomesensors(IoTAnalytics,2016), especialmente del tipo termostato, en Estados Unidos. Google podría plantearse comoestrategia,competirenelmercadodesensoresdemonitoreodepersonas,eincluirenlacarteradeproductosdeNest,otrossensoresparaelmonitoreodelaactividaddesususuarios.

A.4.7. Sustitutos

Los principales productos sustitutos a Hommy en el mercado local, son los servicios deacompañantes y los residenciales. En ambos casos, se trata de servicios que se enfocanprincipalmentealcuidadodeladultomayorenmomentosdeenfermedadoconvalecencia.

EnUruguay,son39 lasempresasquebrindanserviciosdeacompañantes, lascualesdurante2014,facturaronmás deUS$ 85millones (El Observador, 2015). En promedio, estas empresas empleanentre4.000y5.000personasenMontevideo,lascualestrabajan25jornadasdeentre8y12horasdiarias.

Algunasdelasempresascompetidorasmásconocidos:

AMEC-www.amec.com.uy Perfil-www.servicioperfil.com.uySecom-www.secom.com.uy Pulso-www.pulso.com.uyVida-www.vida.com.uy Vigilia-www.vigilia.com.uyAlcance-www.alcance.com.uy FAMILIA-www.asesp.com.uyDedicar-www.dedicar.com.uy SUAT-www.suat.com.uy

Según datos del (INE, 2014), en Uruguay hay 937 residenciales de larga estadía en el país, de lascuales426seencuentranenMontevideo.Allíviveel3%delosadultosmayoresdelUruguay.

Algunosdelosresidencialesmásconocidos:

PalasAtenea-www.palasatenea.com.uy SeniorityMagna-www.senioritymagna.comEstilodeVida-www.estilodevida.com.uy LaMaison-www.lamaison.com.uyLondonHouse-www.londonhouse.com.uy Remanso-www.grupolife.com.uy/remansoLeParc-www.residencialleparc.com.uy Marsella-www.grupolife.com.uy/marsellaManas-www.manas.uy DolceVita-www.dolcevita.com.uy

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A.6. AnálisisdelaintensidadcompetitivaampliadadePorter

EnestasecciónseanalizanlascincofuerzasdePorterparalaindustriadeTEC(technology-enabled-care) en Uruguay. El análisis de Porter es una herramienta diseñada para analizar la intensidadcompetitivayelatractivodeindustriasconciertogradodemadurez.LaindustriaenlaqueHommyingresaría, como se describió anteriormente, surge de la intersección de varias industriasinnovadoras, y esnuevaanivel regional. Porende, algunasde las conclusionesque seexpresanacontinuaciónreflejanlaslimitantesdelaherramientaenunaindustriadeestascaracterísticas.

A.6.1. Amenazasdenuevoscompetidores

Factor Análisis

Economíasdeescala

Alserunaindustriaaúnmuypequeña,noseprecisaneconomíasdeescala.Enelfuturo,amedidaquelaindustriavayamadurando,estefactorposiblementeserevierta.�Desfavorableparaquienyaestáenelsector.

Diferenciacióndelproducto

Lacapacidaddeconocer,monitorearyseralertadoanteunasituacióndeemergenciageneraungranvalorparalosclientesyusuarios.Sinembargo,estascapacidadessonfácilmentecopiables.�Desfavorableparaquienyaestáenelsector.

Requisitosdecapital

Losrequisitosdecapitalsonmedios,yaqueserequieredelaimportacióndelhardware(sensoresywearables),unaplataformaweby/omobiledondelosclientespuedanaccederalainformaciónactualizada,eldesarrollodealgoritmoscapacesdeanalizarlainformaciónquerecogenlossensoresparadeterminarpatronesyenviarnotificacionescuandosedetectaalgunaanomalía.�Desfavorableparaquienyaestáenelsector.

Costosdecambiodeproveedor(paralosfamiliaresdelosadultosmayores)

Porelmomentoydadosloscompetidoresdelmercadoactual,paralosfamiliaresdelosadultosmayorescambiarsedeproveedorresultaráfácilybaratoentérminoseconómicos.�Desfavorableparaquienyaestáenelsector.

Accesoaloscanalesdedistribución

ElaccesoaloscanalesdedistribuciónesmuysencilloyaqueprincipalmentesetratadeInternetymediostradicionales.�Desfavorableparaquienyaestáenelsector.

Accesoalatecnologíayknow-howespecializado.

Elaccesoalatecnologíaesrelativamentefácilyestádisponibleparatodos.�Desfavorableparaquienyaestáenelsector.

Políticasgubernamentales

Actualmentenohayunaleyqueregulelasempresasserviciosyproductoselectrónicosparaelcuidadodeadultosmayores.Sinembargo,UruguayestátomandounaposturaactivaconlaLeydeCuidados,paraasegurarsedequetodoslosadultosmayoresyotraspersonasdemenoredadcondeterminadascaracterísticas,puedancontarconcuidados.�NiFavorablenidesfavorableparaquienyaestáenelsector

LaamenazadenuevosentrantesesALTA.

41

A.6.2. Amenazasdeproductosyserviciossustitutos

Factor Análisis

Existenciadeproductossimilaresenotrossectores.

Sibienenelmercadosevisualizandostiposdeservicios/productossustitutos,losserviciosdeacompañantesylosresidenciales,elmercadoUruguayoestásaturadodeestasempresasqueofrecenserviciosmuysimilaresentresíyquesoloseenfocanenelcuidadodeadultosduranteenfermedadoconvalecencia.Porotrolado,estasempresaspodríanasociarseconalgunadelasempresasdelaindustriaTECdelmercadolocalyofrecerserviciosmáscompletos.�Nifavorablenidesfavorableparaquienyaestáenelsector.

LaamenazadenuevosproductosyserviciossustitutosesMEDIA-BAJA.

A.6.3. Podernegociadordelosclientes

Factor Análisis

Númerodecompradoresyconcentración

Losclientespuedenserlospropiosadultosmayoresosusfamiliares.Laconcentracióntantodelosadultosmayorescomodesusfamiliaresesescasa�Favorable.

Volumendecompra

Engenerallosvolúmenessonbajos,esdecirqueloquecompracadaclienterepresentaunporcentajepequeñoenlasventastotalesdelaempresa.Porlotantodisminuyeelpodernegociadordeloscompradores.�Favorable.

Disponibilidaddesustitutos

Elmercadoseencuentrasaturadoderesidencialesyempresasdeacompañantes,peroéstasseenfocanprincipalmenteenbrindarserviciosduranteperíodosdeenfermedadoconvalecencia.�Nifavorablenidesfavorable.

Rentabilidaddeloscompradores(sensibilidadalprecio)

Engeneral,losfamiliaresdelosadultosmayoressonsensiblesalprecio.�Desfavorable.

Posibilidaddeintegraciónvertical("haciaatrás")

Podríasucederenalgúncaso,perolaprobabilidaddequelosclientesconstruyansuspropiosdispositivosesbaja.Estodisminuyeelpodernegociadordeloscompradores.�Favorable.

Disponibilidaddeinformación

GranpartedelainformaciónestádisponibleenInternet,exceptolainteligencianecesariaparaanalizarlainformacióncaptadaporlosdispositivos(enelcasodeCentroMac).Estodisminuyeelpodernegociadordeloscompradores.�Favorable.

Influenciaencadenadedistribución

Lasempresaspuedenvendersusproductos/serviciosdirectamentealclientefinalohacerloatravésdealgunainstitución.Elpodernegociadordelosclientesenestoscasosesbajo.�Favorable.

42

Impactoenestructuradecostos

Elpreciodelosproductos/serviciosnoesaltocomoparacambiarlaestructuradecostos,porloqueelpodernegociadordelosclientesesbajo.�Favorable.

Diferenciacióndelproducto

Losserviciossondiferenciados.Porlotantodisminuyeelpodernegociadordeloscompradores.�Favorable.

Costodecambio Dadoquelosserviciosyproductosqueproveenlastresempresasdelmercadolocalsondiferentesentresí,podríadecirsequeelcostosdecambioesalto.�Favorable.

ElpodernegociadordelosclientesesBAJO

A.6.4. Podernegociadordelosproveedores

Factor Análisis

Concentración Hoyendíahayunagranvariedaddeproveedoresdehardware,cuyosproductospuedenvariarenlacantidaddeprestacionesperofuncionandeformasimilar.Conexcepcióndeunospocos(ej.Fitbit,Nest,SmartThings)estosproveedoresaúnnosontangrandesniseencuentranconcentrados.Estodisminuyelacapacidaddenegociacióndelosproveedores.�Favorable.

Impactoenestructuradecostosdelcomprador

Elimpactosobreloscostosdelasempresasdelsectoresalto.Porlotantodisminuyeelpodernegociadordelosproveedores.�Favorable.

Impactoenlacalidaddelproducto

Elimpactosobrelacalidaddelproducto/serviciodelasempresasdelsectoresalto.Porlotantoaumentaelpodernegociadordelosproveedores.�Desfavorable.

Importanciadelosinsumos

Sonmuyimportantesyaquesonlafuenteprincipalparabrindarelservicio.Porlotanto,aumentaelpodernegociadordelosproveedores.�Desfavorable.

Importanciadelclienteparaelproveedor

Enelmomentonotenemosinformaciónsuficienteparaevaluarestepunto.

Existenciadeproductossustitutos

Haydostiposdeserviciosperograncantidaddeempresasbrindándolos,yalgunosdeproductossustitutosquepuedenadquirirseporInternet.Estodisminuyelacapacidaddenegociacióndelosproveedores.�Favorable.

Diferenciacióndelosproductos(provistos)

Hayunagrancantidaddeproveedoresconsimilarofertadeproductos.Estodisminuyelacapacidaddenegociacióndelosproveedores.�Favorable.

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Costodecambiodeproveedor

Elcostodecambioesmedio-alto.Sibienesdejardeutilizaruntipodehardwareparautilizarotrosimilar,lasinterfacesylaintegracióndelhardwareconelsoftwarepuedecambiar.Porlotantoaumentaelpodernegociadordelosproveedores.�Desfavorable.

Posibilidaddeintegraciónvertical(haciaadelante)

Esmuyfácilparaunproveedorintegrarseverticalmente.Yasondueñosdelatecnologíaypuedenfácilmentedesarrollarunaplataformaquecompitadirectamente.�Desfavorable.

ElpoderdenegociacióndelosproveedoresesMEDIO-ALTO.

A.6.5. Rivalidadentrecompetidoresexistentes

Factor Análisis

Númerodecompetidores

Anivelglobalseidentificanvarioscompetidores.EnUruguay,queeselmercadoqueevaluamos,seidentificansólotres,conpropuestas.Estodisminuyelarivalidad.�Favorable.

Crecimientodelsector

LapoblacióndeadultosmayoresestácreciendoenUruguayyanivelmundial.Estoestáprovocandoqueaparezcannuevosproductosyserviciosorientadosaestesegmentodemercado.Esteesunsectorquereciénestácomenzandoaapareceryquetienemuchapotencialidad.�Favorable.

Costosfijos Enelmomentonotenemosinformaciónsuficienteparaevaluarestepunto.

Diferenciación Loscompetidorestieneofertasdisímiles,loquehacequelarivalidaddisminuya.�Favorable.

Costodecambio Dadoelpuntoanterior,elcostodecambiopareceseralto..Estodisminuyelarivalidad.�Favorable.

LarivalidaddeloscompetidoresesBAJA.

PorloanteriorconcluimosqueelatractivogeneraldelaindustriaesALTO.

44

A.7. Resultadosdelainvestigacióndemercado

La primera experiencia de validación de la idea y de acercamiento al segmento objetivo, fue laHackathon Genera 2016, en donde el equipo tuvo la oportunidad de realizar entrevistas enprofundidad a adultos mayores. En estas entrevistas surgió la necesidad de una solución quesustituyaalbotóndepánico.Losadultosmayoresencuentranqueelbotóndepánicoesincómodoypoco práctico, ya que en situaciones de una emergencia, consideran que posiblemente no seancapacesde activarlo.De este insight nace la ideadeun "botóndepánico automático", que luegoderivaenelsistemaHommy.

Ya en la etapa de investigación demercado, se realizaron encuestas dividiendo el análisis en dossegmentos; adultos mayores y familiares de adultos mayores. De esta investigación surge comoconclusión que, nuestros usuarios y nuestros clientes son personas diferentes. Por un lado, losusuariosdelsistemason lospropiosadultosmayores.Ellosseránquienesutilicen lossensoresyelreloj.Porotrolado,losclientesdeHommysonlosfamiliaresdeestosadultosmayores,quesonlosdecisores de compra, y quienes se ven atraídos por una solución que los acerca a sus adultosmayoresmásqueridos,aliviandoelsentimientode"culpa"pornopoderestarmáspresentes.

A.7.1. Resultadodelasencuestas

Delasencuestasrealizadasalosfamiliaresdeadultosmayoressedesprendeque:

164(~57%) deestosadultosrequierendecuidadosoacompañamiento.

Estos164tienenalgúnadultoestánenlasiguientesituación:

39(~24%) Vivensolos,nocuentaconcuidados,perolonecesitarían

18(~11%) UtilizanalgúnServiciodeacompañantes

33(~20%) Tienenacompañanteparticular

69(~42%) Loscuidaunfamiliar

3(~2%) SonusuariosdeserviciostipoHelpLine:botóndepánico

30(~18%) Vivenenunacasadesalud

Deacá sedesprendequeaproximadamente1decada4adultosmayoresnecesitanunserviciodecuidadosquehoynoposeen.Además,1decada2adultosmayoressoncuidadosporfamiliares,conlas complicaciones que sabemos que esto genera en la familia, y en la actividad personal de losfamiliaresinvolucrados.

Elbotóndepánicoesunserviciomuypocoutilizado(segúnnuestravisiónyladeexpertosenelárea,esteserviciotiendeadesaparecer).Asuvez, losacompañantesparticularessonmáscomunesquelosserviciosdeempresasdeacompañantes.

45

Finalmente, luego de explicar el servicio que brindamos a los encuestados, cerca del 56% semostraronafinesaprobarelservicio.

Analizando la sensibilidadde losencuestadosal costomensualdel servicio (sinconsiderarel costoinicialdelossensoresyelreloj),obtuvimoslossiguientesresultados:

Delas50encuestasrealizadasaadultosmayores,sedesprendeque:

30(~60%) deestosadultosmayoreslespreocupaestarsolosensushogares.

Lapreocupacióndeestarsolossedebeprincipalmentea:

22(~73%) Tenerunaccidenteynopoderavisaranadie.

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4(~13%) Sentirsesolos.

4(~13%) Nopodervalerseporsimismos.

Delasencuestastambiénsepudosaberque,enpromedio,losadultosmayoresestánsolosmásde8horasaldía.

Finalmente,luegodeexplicarelservicioquebrindamosalosencuestados,seobtienequecercadel35%estaríanafindecomprarelservicio.

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A.8. TrialRun

Lainstanciadetrialruntuvocomoobjetivoenfrentaraunadultomayoralaexperienciadeutilizarundispositivotipowearableyconocersuopiniónalrespecto.

ElwearableconelqueserealizóestetesteofueunFitbitmodeloBlaze,elcualfueutilizadodurantedosdíasporMartaFalero,de76años,quienvivesola,aúntrabajaycuyosdoshijosnodisponendemuchotiempolibreparairavisitarla.

Se lepidióaMartaqueutiliceelrelojpor48hsyqueduranteesetiemporealicesurutinanormaldiaria,yluegoevalúesuexperienciaconsiderandolossiguientesaspectos:

-Comodidad: En términosgeneralesel reloj le resultócómodo, "comoun relojnormal", sibienalprincipionosedabacuentaqueloteníaquetocarparaquesevieralahora.Alahoradedormirselosacó,ycomentóquees loquehacesiempreconsurelojcomún(sibienestabaal tantodeque lopodíausarentodomomentoexceptoparabañarse).DuranteambosdíasMartasoloutilizóelFitbit,yaquenoestáacostumbradaausardosrelojesalmismotiempo.

-Material:Lepareciólivianoyprácticoyaque,alserdesilicona,notuvoquetenerningúncuidadoespecífico.

-Duracióndebateríaymétododecarga:DadoquelabateríadelmodeloBlazetieneunaduracióndehasta5días,Martanonecesitócargarlo.Almostrarleelcargador,dudóunpoco,yaparacargarlohayquesepararlaspulserasdelrelojeinsertarestaúltimapartedentrodeunacajitaplásticaqueseconectaalacorriente.

48

-Pantalla:Encuantoalapantalla,leparecióunpocochicaynosdijo"paraestascosashayquetenerlentes".

-Integración(ono)consmartphone:SibienelequiposeocupódeinstalarlaaplicacióndeFitbitenelcelulardeMartaydejarenlazadoelrelojporbluetoothparaqueestuvieramidiendosuactividad,éstanofueunafuncionalidadutilizadaporella.

SibienelwearableautilizarenelsistemadeHommynoeselFitbitBlaze(aunqueseráunosimilar),concluimos que es importante que sea cómodo, liviano y práctico. Debemos hacer foco enconcientizar a los usuarios del reloj de que no se lo quiten en la noche, ya que perderíamos elmonitoreoenesashoras.Usar silicona comomaterial es adecuado, yenprincipiononecesitamosqueeldispositivoseawaterproof.

Es importantetambiénconsiderar laduraciónde labateríayelmétododecargadelreloj.ElFitbitBlaze,sibientieneunabuenaduracióndelabatería,noeseldispositivomásintuitivoalahoradeponerloacargar.Tambiénesimportantequeenlapantallaseveadeformaclaralahora,ycualquierotra información que se muestre. No visualizamos necesaria la integración con aplicaciones ensmartphones.

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A.9. Integrantesdelgrupoimplementador

HaldoSpontón:IngenieroEléctricoperfilTelecomunicacionesegresadoUniversidaddelaRepública.Master en Matemática Aplicada en Procesamiento de Señales y Aprendizaje Automático (MVA -Mathématiques, Vision et Apprentissage) egresado de la École Normale Supérieure de Cachan,Francia. Actualmente cursando la Maestría en Gerencia de Empresas de Tecnología (MGET) enUniversidadORT.Cuentacon8añosdeexperienciaendiferentesempresasdeTelecomunicacionesyTecnologíasdelaInformación,y6añosdeexperienciacomodocenteenlaFacultaddeIngenieríadelaUniversidaddelaRepública.

Lucía Sosa: Licenciada en Recursos Humanos y Relaciones Laborales, egresada de la UniversidadCatólica del Uruguay, actualmente cursando la Maestría en Gerencia de Empresas de Tecnología(MGET)enUniversidadORT.Todasucarreraprofesional lahadesarrolladoendiferentesempresasde tecnología localese internacionales.Cuenta con8añosdeexperienciaengestióndepersonas,liderazgo,reclutamientoyselección,compensaciónygestióndelcambio.

50

A.10. Tabladegruposdeinterés

Acontinuaciónesanalizadoelinterésdelosdiferentesstakeholders:

Grupo Expectativas(+/-) Interés Poder Acciones

Socios + 5 5Buscan desarrollar un proyecto sustentable,rentable y con capacidad de expansión haciaotrosmercados.

Empleados + 4 2Losempleadosbuscarobtenerunabuenaremuneraciónenuntrabajoquelesmotiveypermitadesarrollarse.

Serviciosprofesionales +/- 3 1

Los profesionales que brindan sus servicios enmodalidad tercerizada buscarán obtener unabuenaretribuciónporsusserviciosprestados.

Proveedores +/- 3 5Generarunvínculoalargoplazo,poderaumentarsuvolumendeventasynoperderpoderdenegociación.

Partners + 5 4 Buscaránobtenerventa

Clientes + 5 2

Contarconunproductodebuenacalidadyquelasoluciónseaefectiva.Tenerunbuenservicioalcliente,mantenerlaprivacidaddelosdatosdesusseresqueridos,pagarunprecioacordealserviciorecibido.

Usuarios + 5 2 Quelasoluciónseaefectivaynoinvasiva.Quesuprivacidadnoseveaafectada.

Inversionistas + 4 5Queelproyectoseaexitoso,conunabuenaejecuciónyqueobtengabuenosresultadoseconómicos

Gobierno + 3 2PromueveelcuidadodeadultosmayoresatravésdelaLeydeSistemasdeCuidadosLeyN°19353

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A.11. Flujodefondosdetallado

Año0 Año1 Año2 Año3 Año4 Año5Cantidaddeusuarios

(adultosmayores) 71 265 957 1,706 1,706

Costokits(USD) $300 $300 $300 $300 $300Suscripciónindividual

(USD/mes) $50 $50 $50 $50 $50

Suscripcióncorporativa(USD/mes/usuario) $10 $10 $10 $10 $10

Ventaskits $21,300 $58,200 $207,600 $224,700 $0Ventassuscripciónindividual $14,200 $129,900 $470,400 $911,250 $1,023,600

Ventassuscripcióncorporativa $4,260 $31,800 $114,840 $204,720 $204,720

VENTAS

$39,760 $219,900 $792,840 $1,340,670 $1,228,320

Sueldosdirector $37,517 $41,269 $45,396 $49,935 $54,929Sueldosdesarrollador $32,828 $36,110 $39,721 $43,694 $48,063

Sueldosadministración $16,320 $17,952 $19,747 $21,722 $23,894SueldosUXdesign $32,828 $36,110 $39,721 $43,694 $48,063

Aportessobresueldos $18,838 $20,721 $22,794 $25,073 $27,580Gastosserviciosprofesionales $10,000 $11,000 $12,100 $13,310 $14,641

Serviciosasesoramientolegal $3,600 CallCenter $2,130 $7,950 $28,710 $51,180 $51,180Desarrollodelaplataforma $144,000 Equipamiento $4,000 Costoaperturadesociedad $2,000 AmazonAWS $8,921 $8,921 Alquileroficina/cowork $9,252 $9,252 $9,252 $9,252 $9,252

Gastosgeneralesdeadministración $2,400 $2,640 $2,904 $3,194 $3,514

Marketing $30,000 $30,000 $30,000 $30,000 $30,000COSTOSFIJOS

$354,633 $213,005 $250,345 $299,975 $311,116

Importacióndekits $14,839 $40,546 $144,628 $156,541 $0Almacenamiento $1,200 $1,320 $1,452 $1,597 $1,757

Serviciosdelogísticaycadetería $710 $2,650 $9,570 $17,060 $17,060

COSTOSVARIABLES

$16,749 $44,516 $155,650 $175,198 $18,817COSTOS

$371,382 $257,521 $405,995 $475,173 $329,933

Netoantesdeimpuestos -$331,622 -$37,621 $386,845 $865,497 $898,387IRAE(efectivo,con

retenciones) $0 $0 -$117,021 -$261,813 -$271,762

NETODESPUÉSDEIMPUESTOS

-$331,622 -$37,621 $269,824 $603,684 $626,625

Inversióninicial(plataforma,equipamientoyapertura) $150,000 Inversióninicial(capitalde

trabajo) $250,000 Inversióninicialtotal>> $400,000

Valorderescate>> $1,685,170FLUJO(USD) -$400,000 -$331,622 -$37,621 $269,824 $603,684 $2,311,795

Supuestos:

52

- Durante los primeros años del proyecto, solo uno de los emprendedores estarádedicadofull-timealadireccióndeHommy.

- Enbaseapreciosencomerciosonline,secalculaelcostodelkitcomo:4sensoresde$10,unhubde$30yunwearablede$120.

- Seprevéunsobrestockde10%enloskits.- Secalculaundescuentode3mesesdesuscripciónparatodoslosnuevosusuarios.- ElcostodeAmazonAWSparaelfuncionamientodelaplataformaesde$8,921cada

3años.- SueldodeDirector:$U80.000nominalesalmes.- SueldodeDesarrollador:$U70.000nominalesalmes.- SueldodeAdministración:$U34.800nominalesalmes.- SueldodeUXDesigner:$U70.000nominalesalmes.- El aporte sobre sueldos se calcula comoel 22.625%del sueldodelDirectormásel

12.625%delrestodelossueldos.- Se estima un gasto de USD10.000 anuales en términos de servicios profesionales,

másungastodeUSD300dólaresmensualesduranteelprimerañoparaasesoríalegal.- Tantosueldoscomogastosenserviciosprofesionalesseestimanquecrecenun10%

cadaaño.- Seestimaquecadausuarioutilizaráenpromedio3horasdecallcenteralaño,auna

tasaestimadadeUSD10lahora.Conestosdatossecalculaelgastoencallcenter.- Paraelvalorderescate,seconsideróunvaloractualnetodelaempresacon5años

másdeactividadigualalaño5.

53

A.12. Análisisdetalladodesensibilidad

Paraanalizarlasensibilidadavariablescríticas,seutilizaunasimulaciónMontecarloparacalcularlaTIR,variandoen+/-30%elvalordelassiguientesvariablesdeentrada:

● Cantidaddeusuarios(año1aaño5).● Preciodeventadelkitdesensoresyreloj.● Costodelkit(considerandoimportación).● Preciodelasuscripciónmensualindividual.● Sueldos(directores,administrativosydesarrolladores).

El resultado del análisis arroja que la variable más crítica en este proyecto es el precio de lasuscripciónmensual individual de losusuarios.A continuación semuestra la sensibilidadde la TIRconrespectoalasvariablesmencionadas,enunagráficatornadocentradaenlaTIRbasede41.51%:

LaTIRaumentaun28.4%(de41.5%a53.3%)cuandolasuscripciónmensualindividualaumentaun30%, y a la inversa, la TIR disminuyeun 35.9% (de 41.5%a 26.6%) cuando la suscripciónmensualindividualdisminuyeun30%.

Asuvez,elcostodelKITeslavariablequemenosafectaelresultadodelnegocio,dandomargenalaseleccióndedispositivosmáscarosyconmejoresfeatures,sincomprometereléxitoeconómicodelemprendimiento.

41.7%

41.2%

42.2%

40.1%

43.3%

39.4%

39.0%

44.4%

37.7%

32.8%

26.6%

41.3%

41.8%

40.8%

42.8%

39.7%

43.7%

44.0%

38.6%

45.1%

48.5%

53.3%

25.00% 30.00% 35.00% 40.00% 45.00% 50.00% 55.00%

CostoKIT

Usuariosaño1

Sueldoadministración

Usuariosaño2

Sueldodirectores

PrecioKIT

Usuariosaño3

Sueldodesarrollador

Usuariosaño4

Usuariosaño5

Suscripciónindividual

+30%

-30%