hoofdstuk besluitvorming en perceptie - pearson · 2021. 7. 26. · 1. ‘perceptie’ te...

107Hoofdstuk 5 Besluitvorming en perceptie

Hoofdstuk

Besluitvorming en perceptie

Na bestudering van dit hoofdstuk ben je in staat om:

1. ‘perceptie’ te definiëren en aan te geven waar onze perceptie door wordt beïn-vloed;

2. te beschrijven hoe we beslisregels gebruiken om anderen te beoordelen;3. uit te leggen hoe perceptie het besluitvormingsproces beïnvloedt;4. veelvoorkomende vertekeningen en beoordelingsfouten op te sommen;5. de voorwaarden en aanpak van rationele besluitvorming toe te lichten;6. het begrip ‘beperkte rationaliteit’ en de rol van intuïtie toe te lichten7. de drie ethische besluitvormingscriteria tegen elkaar af te zetten;8. het begrip creativiteit te omschrijven en het drie-componentenmodel van cre-

ativiteit toe te lichten.

5

In bedrijfskundeopleidingen worden studenten getraind om rationele technieken en metho-den van besluitvorming te volgen, ethische criteria toe te passen en creativiteit te bevorde-ren in de besluitvorming. Al die methoden helpen bij het nemen van effectieve besluiten, maar ze beschrijven niet hoe mensen doorgaans geneigd zijn beslissingen te nemen. Juist op dit punt komt GiO in beeld: als we de kwaliteit van de besluitvorming in organisaties wil-len verbeteren, moeten we begrijpen welke besluitvormingsfouten mensen geneigd zijn te maken. In dit hoofdstuk beginnen we daarom met een bespreking van de werking van onze perceptie en de vertekeningen die daardoor kunnen ontstaan in onze beoordeling van het gedrag van personen. Vervolgens gaan we in op de effecten die perceptuele vertekeningen kunnen hebben op besluitvorming in organisaties. Tot slot staat de vraag centraal wat orga-nisaties kunnen doen om een hoge kwaliteit van besluitvorming te bevorderen.

108 Deel 2 Het individu en de organisatie

5.1 Wat is perceptie?

Perceptie is het proces waarin het individu zijn zintuiglijke indrukken ordent en interpreteert om zin te geven aan zijn omgeving. Of je wilt of niet, je herse-nen ordenen de informatie die je via je zintuigen binnenkrijgt en voegen er een betekenis aan toe. Ze interpreteren wat de zintuigen waarnemen. Pas nadat dit proces heeft plaatsgevonden wordt het beeld (of wat ervan gemaakt is) met in-terpretatie doorgestuurd naar je bewustzijn. Wat we op deze wijze ‘waarnemen’, kan behoorlijk afwijken van de objectieve realiteit. Optische illusies zijn hier mooie voorbeelden van, illusionisten maken graag gebruik van de betekenisge-vende processen in de hersenen van hun toeschouwers. Een ander vakgebied dat gebruikmaakt van de mogelijkheden om op percepties van het publiek in te spelen is marketing. Door een auto te associëren met sportiviteit, sociale status of een fantasievol leven wordt dit product aantrekkelijk gemaakt voor bepaalde doelgroepen. De primaire functie van een auto – jezelf veilig kunnen vervoeren tegen een aanvaardbare prijs – komt in veel reclameboodschappen niet of nau-welijks aan bod.

Waarom is perceptie een belangrijk onderwerp bij de bestudering van gedrag in organisaties? Omdat menselijk gedrag in alle omstandigheden, dus ook op de werkvloer, is gebaseerd op onze perceptie van de werkelijkheid, en dus niet op de objectieve werkelijkheid zelf. De werkelijkheid zoals wij die percipiëren is de werkelijkheid die van belang is voor ons gedrag.

Onze hersenen interpreteren wat onze zintuigen waarnemen. Dat proces van

betekenisgeving heet perceptie. Afhankelijk van de omstandigheden ontstaan

soms flinke vertekeningen (in de Angelsaksische literatuur spreekt men van

bias) in onze waarneming van anderen (perceptie) en in de manier waarop we

beslissingen nemen (besluitvorming). We begrijpen mensen (en onszelf) beter

als we deze vertekeningen begrijpen.

5.1.1 Factoren die de perceptie beïnvloedenHoe verklaren we dat verschillende mensen dezelfde dingen anders ‘zien’? Onze waarneming wordt door verschillende factoren gevormd en soms vertekend (zie figuur 5.1). Deze factoren vinden we in de waarnemer zelf, in het waargenomen object, maar ook in de context waarbinnen de perceptie plaatsvindt.

a De waarnemer zelf: Zodra je iets of iemand waarneemt vormt zich auto-matisch een interpretatie van het waargenomene. Wat het is, hoe het in de ruimte staat, of het beweegt of niet, welke betekenis het voor je heeft: aantrekkelijk of afstotend, bedreigend of veilig enzovoort. Deze interpreta-

Perceptie

Het mentale en groten-

deels onbewuste proces

waarin mensen hun

zintuiglijke indrukken

ordenen en interprete-

ren om zin te geven aan

hun omgeving.


tie wordt sterk beïnvloed door jouw persoonlijke instelling: je attitudes, je motieven, je belangstelling, vroegere ervaringen en verwachtingen. Als je bijvoorbeeld verwacht dat politieagenten autoritair zijn, jonge mensen lui en ambtenaren immoreel, zul je ze waarschijnlijk ook zo zien, ongeacht hoe ze werkelijk zijn.

b Het waargenomen object: Eigenschappen van het waargenomen object zijn ook belangrijk. Luidruchtige mensen worden eerder opgemerkt in een groep dan rustige. Dat geldt ook voor zeer aantrekkelijke of onaantrekkelijke indi-viduen. Ze vallen je op en je verbindt er onmiddellijk een bepaalde betekenis aan. Omdat we waargenomen objecten nooit geïsoleerd zien, beïnvloedt de achtergrond waartegen het waargenomene is afgetekend onze perceptie. Dat geldt ook voor onze neiging om dingen die op elkaar lijken of die dicht bij elkaar staan te groeperen tot eenheden. Zo scheren we mensen die tot een bepaalde – herkenbare – groep of klasse behoren (jongeren, vrouwen, politici, allochtonen) vaak over één kam. We schrijven positieve en negatieve eigenschappen aan hen toe die zij als individu in het geheel niet hoeven te bezitten.

c De waarnemingscontext: Objecten worden in hun omgeving gezien, en dus beïnvloedt de context waarbinnen de perceptie wordt gedaan de percep-tie. Het tijdstip waarop we een object of gebeurtenis waarnemen, kan de aandacht beïnvloeden, evenals locatie, belichting, temperatuur en andere situationele factoren. Tijdens een klassiek concert op zaterdagavond valt het je waarschijnlijk niet op dat een student piekfijn gekleed is. Maar zie je die-zelfde persoon op maandagochtend in diezelfde kleding op college verschij-nen, zou dat zeker je aandacht trekken en zou je er wat van vinden. Noch de waarnemer noch het object van je waarnemingen is in dit geval veranderd, alleen de context is gewijzigd.

Perceptie is een onbewust proces totdat perceptie en werkelijkheid plotseling

botsen. Een voorbeeld: propaganda in oorlogstijd heeft als doel om de soldaten

van de oorlogvoerende partijen op te zetten tegen de vijand. Door een vijand-

beeld te creëren ‘ontmenselijkt’ men de ander, waardoor het makkelijker wordt

deze te doden. Laten we even teruggaan naar kerst 1914. Het is het eerste jaar

van de Eerste Wereldoorlog. Engelse en Duitse soldaten liggen in hun loopgra-

ven in België tegenover elkaar. In de kerstnacht horen de Engelsen de Duitsers

‘Stille Nacht’ zingen. Hun perceptie verandert op slag! Dit zijn geen vijanden,

maar mensen zoals zijzelf, met dezelfde tradities en menselijke emoties. Ze

besluiten samen kerst te vieren en er ontstaan zogenaamde ‘kerstbestanden’.

Tijdelijk wordt er niet gevochten. Dat staat de legerleiding niet aan en in de

weken erna worden soldaten en officieren van beide partijen bestraft vanwege

‘verbroedering met de vijand’.


Figuur 5.1 Factoren die perceptie beïnvloeden

5.2 Perceptie van personen: het gedrag van anderen beoordelen

Draagt een beter begrip van perceptie en de daarbij optredende vertekeningen bij aan het beter kunnen verklaren en voorspellen van gedrag van mensen in organisaties? Jazeker! Mensen in organisaties nemen immers voortdurend het

Verbroedering tussen

soldaten van alle vech-

tende partijen op eerste

kerstdag 1914

Perceptie

• Attitudes• Motieven• Interesses• Ervaring• Verwachtingen

De waarnemer zelf

Het waargenomen object• Nieuwigheid• Beweging• Geluid• Omvang• Achtergrond• Nabijheid• Gelijkheid

De waarnemingscontext• Tijd• Werkomgeving• Sociale omgeving


gedrag van andere mensen (managers, collega’s, klanten) waar en beoordelen dat gedrag: welke motieven heeft de ander, wat zijn de intenties van zijn gedrag? De oordelen en veronderstellingen die we koppelen aan het gedrag van anderen zijn van invloed op tal van persoonlijke beslissingen: Wil ik deze persoon aan-nemen? Keur ik dit gedrag goed of af? Vormt deze persoon een bedreiging voor mij? Wat zijn haar motieven en wat vind ik daarvan? Deze interpersoonlijke perceptie vindt continu plaats, zonder dat we ons daarvan steeds bewust zijn. En dat terwijl het van grote invloed is op onze attitudes, onze keuzes en ons gedrag jegens anderen. Een goed begrip van de mogelijke vertekeningen kan ons helpen tot betere verklaringen, voorspellingen en oordelen te komen.

VraagDit experiment is verschillende keren uitgevoerd. Op een uitnodiging voor een gastcollege

over leiderschap zijn veel studenten afgekomen. Er zijn twee sprekers. Spreker A stelt zich

voor als stagiair en spreker B zegt dat hij wetenschappelijk onderzoeker is. A’s verhaal is

gedegen onderbouwd met wetenschappelijk onderzoek, B’s bijdrage bestaat in feite uit

een verzameling persoonlijke meningen en vooroordelen. Na afloop wordt een enquête

gehouden over de geloofwaardigheid van de sprekers. Aan welke spreker zal meer geloof

gehecht worden door de toehoorders in de collegezaal denk je?

5.2.1 De attributietheorieHoe beoordelen we gedrag van anderen? Het zal duidelijk zijn dat we mensen anders beoordelen dan levenloze zaken als een bureau, een machine of een gebouw. Levenloze zaken hebben immers geen eigen motieven, opvattingen of intenties. Mensen wel. Onze percepties van het gedrag van andere mensen bevatten altijd een oordeel over de betekenis van hun gedrag en over hun inten-ties. Onder meer wordt beoordeeld of de persoon zelf verantwoordelijk is voor het gedrag of dat het gedrag wordt veroorzaakt door externe omstandigheden. Maar hoe komen we tot dat oordeel en welke perceptuele vertekeningen (beoor-delingsfouten) kunnen daarbij optreden? Om die vraag te beantwoorden is de attributietheorie opgesteld.

De attributietheorie stelt dat wanneer we iemands gedrag observeren, we probe-ren te bepalen of aan dat gedrag interne of externe oorzaken ten grondslag liggen.1 Gedrag met een interne oorzaak wordt geacht onder de controle van het individu te vallen. Gedrag met een externe oorzaak valt buiten zijn invloedssfeer; dat wil zeggen dat het gedrag door de situatie afgedwongen is. Het toeschrijven van oor-zaken voor gedrag aan interne of externe factoren noemen we ‘attribueren’.

Als een van je collega’s te laat op zijn werk komt, kun je dit toeschrijven (attri-bueren) aan een interne oorzaak: hij heeft zich verslapen na een feestje dat tot in de kleine uurtjes doorging. Als je het toeschrijft aan een auto-ongeluk dat een verkeerschaos tot gevolg had op de route die hij neemt naar zijn werk, is dat een externe attributie.

Attributietheorie

Theorie die stelt dat

wanneer we iemands

gedrag observeren, we

proberen te bepalen of

aan dat gedrag interne

of externe oorzaken ten

grondslag lagen.


Het bepalen of gedrag een interne dan wel ex-terne oorzaak heeft, hangt grotendeels af van drie factoren:

1 Kenmerkendheid. Deze factor geeft aan of iemand in andere situaties soortgelijk gedrag vertoont. Staat de werknemer die vandaag te laat op zijn werk verschijnt onder zijn col-lega’s bekend als iemand die vaak zijn afspra-ken niet nakomt? We willen weten of dit soort gedrag kenmerkend is voor deze persoon of juist uitzonderlijk. Is het uitzonderlijk (dus niet kenmerkend voor hem), dan zal de waar-nemer het toeschrijven aan externe oorzaken. Als het gedrag vaker voorkomt, zal het waar-schijnlijk in de categorie ‘intern’ belanden.

2 Consensus. Wanneer iedereen in dezelfde situ-atie dezelfde reactie vertoont, is er sprake van consensus. Het te laat komen van onze werkne-mer voldoet aan dit criterium als alle werkne-mers die dezelfde route rijden naar hun werk ook te laat zijn. Wanneer de consensus groot is, zal men het te laat komen toeschrijven aan ex-terne oorzaken. Arriveren andere werknemers die dezelfde weg afleggen echter op tijd op hun werk, dan zal men concluderen dat het te laat komen veroorzaakt is door interne factoren.

In dit soort situaties komt iedereen te laat. Consensus

3 Consistentie. Laat de persoon hetzelfde gedrag steeds weer zien? Tien minu-ten te laat komen wordt verschillend beoordeeld als dit voor de ene werkne-mer een uitzondering is (al maanden niet te laat gekomen) en voor de ander een vast patroon (twee of drie keer per week te laat). Hoe consequenter het gedrag, hoe sterker we geneigd zijn het aan interne oorzaken toe te schrijven.

Figuur 5.2 geeft een samenvatting van de belangrijkste elementen van de attri-butietheorie.

We kunnen uit de theorie bijvoorbeeld afleiden dat als werknemer Kim door-gaans op min of meer hetzelfde niveau presteert op taken die verwant zijn aan haar huidige taak (hoog kenmerkend), en als andere werknemers vaak anders – beter of slechter – dan Kim op deze taken presteren (lage consensus) en als Kim op deze taken steeds consistent presteert (hoog consistent), we haar prestaties op haar conto zullen schrijven (interne attributie).

De suggestie met de wekker is veelbetekenend! Het ge-

drag is blijkbaar kenmerkend

Interne oorzaak

Gedrag wordt geacht

onder de controle van

het individu te vallen.

Externe oorzaak

Gedrag wordt geacht

buiten de invloedssfeer

van het individu te val-

len; het gedrag is door

de situatie afgedwon-

gen.


Een van de meest verrassende bevindingen van de attributietheorie is de ont-dekking hoe fouten of vooroordelen onze attributies vertekenen. Onderzoek laat zien dat we bij de beoordeling van anderen de invloed van externe factoren onderschatten en de invloed van interne factoren overschatten.2 Dit noemt men de fundamentele attributiefout. Deze fout verklaart waarom het hoofd van de verkoopafdeling de slechte verkoopresultaten van zijn verkoopteam in eerste instantie toeschrijft aan laksheid van de verkopers, en niet aan de innovatieve productlijn die een concurrent op de markt heeft gebracht. Het omgekeerde vindt plaats als we onszelf beoordelen. We schrijven graag successen aan onszelf toe, bijvoorbeeld aan de geleverde inspanning of onze competenties, terwijl we voor onze mislukkingen externe factoren verantwoordelijk maken, zoals domme pech. Dit noemt men vertekening uit eigenbelang (zie ook het begrip locus of control).3

VraagZou het een typisch westers verschijnsel zijn om de oorzaak van falen bij voorkeur te zoeken

in individuele personen, tenzij we zelf degenen zijn die falen? Hoe zouden Japanners en

Koreanen omgaan met succes en falen? En Noord-Afrikanen?

Een nuancering is hier op zijn plaats: als degene die je beoordeelt behoort tot

je groep van vertrouwelingen zal het oordeel gunstiger uitvallen. De leiding-

gevende zal een slechte prestatie van iemand die tot zijn vertrouwelingen

behoort eerder aan de omstandigheden toeschrijven dan aan de persoon zelf.

Heel extreem zien we deze neiging als het om directe familieleden gaat. Veel

moeders zullen wangedrag van hun kinderen bij voorkeur aan omstandigheden

(bijvoorbeeld ‘slechte vrienden’) toeschrijven.

Figuur 5.2 Attributietheorie

Individual behavior

Intern

Extern

External

Internal

Internal

External

Kenmerkendheid

ObservationAttributionof cause

Hoog

Laag

Hoog

Laag

Hoog

Laag

Interpretation

Consistency

Consensus

Fundamentele attribu-

tiefout

Het onderschatten van

externe factoren en het

overschatten van de

invloed van interne fac-

toren bij de beoordeling

van anderen.

Vertekening uit eigen-

belang

Het feit dat mensen

vaak graag hun eigen

successen toeschrijven

aan zichzelf, terwijl ze

voor hun mislukkingen

externe factoren verant-

woordelijk stellen.


Attributiefouten?In de kantine beginnen Anneke en Kees hun rituele klaagzang over dat ‘stomme’

vak economie. Het is te moeilijk, de docent kan niet goed uitleggen en je hebt

er niets aan, want economen zijn het onderling nooit eens. Arthur en Fatima die

goede cijfers hebben gehaald voor de tussentoets, vinden economie best leuk.

Je begrijpt zo de ideeën achter politieke keuzes beter. Klaas vraagt zich af of

ieders oordeel over het vak economie misschien afhangt van de behaalde cij-

fers. Nee, zegt Kees, die 5,3 komt alleen doordat de docent een hekel aan hem

heeft. Hij wilde hem er niet eens 0,2 punt bij geven! Anneke gelooft dat Arthur

en Fatima, met hun vwo-diploma, bovengemiddeld intelligent zijn. Dat valt

wel mee, glimlacht Fatima, die toets was gewoon niet zo moeilijk. Arthur zegt:

‘Hoor eens, mijn 8 heb ik te danken aan het feit dat ik er hard voor leer, lessen

voorbereid en veel oefen.’

VraagWelk deel van het hier beschreven gedrag kun je met de attributietheorie verklaren?

5.2.2 Veelgebruikte beslisregels bij het interpreteren van mensenHet is erg lastig en tijdrovend om het gedrag van anderen iedere keer opnieuw te moeten beoordelen en interpreteren. Om dat gemakkelijker te maken, beschik-ken we over mentale beslisregels. Deze innerlijke beslisregels zijn kunnen veel tijd besparen, maar ze zijn niet bepaald waterdicht. Door ons meer bewust te worden van onze innerlijke beslisregels, zijn we hopelijk beter in staat al te ern-stige vergissingen te vermijden.

Selectieve perceptieElk opvallend kenmerk van een persoon, object of gebeurtenis vergroot de kans dat het wordt opgemerkt. Waarom? Omdat we onmogelijk alles wat we zien in ons kunnen opnemen, moeten we ons wel beperken tot een keuze uit alle moge-lijke stimuli. Dat noemen we selectieve perceptie. Dat gebeurt niet willekeurig: onze hersenen kiezen op basis van onze interesses, achtergrond, ervaring en attitudes. Deze tendens verklaart waarom sommige mensen door hun baas wor-den berispt voor iets wat niet wordt opgemerkt wanneer een andere werknemer het doet. Met selectieve perceptie kunnen we (gedrag van) anderen snel ‘plaat-sen’, maar niet zonder het risico dat we er flink naast zitten. Omdat we ‘zien’ wat we (lees: onze hersenen, het gebeurt immers grotendeels onbewust) willen zien, kunnen we gemakkelijk onjuiste conclusies verbinden aan een dubbelzinnige situatie.

We wijzen graag ‘schul-

digen’ aan. Daar wordt

de wereld overzichtelij-

ker van

Selectieve perceptie

Het (onwillekeurig)

beperken van de waar-

neming tot bepaalde

stimuli die passen in

ons referentiekader.


In de nazomer van 2014 voerde filmmaakster Sunny Bergman een experiment

uit in het Vondelpark te Amsterdam dat aantoonde hoe selectieve perceptie kan

werken. Drie jongemannen waren (op verschillende momenten) aan het probe-

ren het kettingslot van een daar geparkeerde fiets te openen. De jongemannen

verschilden van uiterlijk. Een van hen had een getinte huid. Bij de blanke man-

nen werd meestal onmiddellijk aangenomen dat ze hun fietssleutel kwijt waren.

Een gemeentewerker hielp een van hen zelfs met het doorknippen van de ket-

ting! De man met de getinte huid werd daarentegen gewantrouwd en beschul-

digd van diefstal. Sommige mensen maakten alvast opnames voor de politie.

Halo-effectAls we op basis van één enkel kenmerk (bijvoorbeeld uiterlijk of kleding) een algemene indruk over iemand vormen (bijvoorbeeld over zijn of haar intel-ligentie, gezelligheid of geschiktheid voor een baan), treedt het halo-effect in werking.4 Dit verschijnsel doet zich bijvoorbeeld voor wanneer studenten hun docent beoordelen. Ze geven een prominente plaats aan een enkele eigenschap, bijvoorbeeld enthousiasme, en kleuren hun oordeel volledig door het oordeel over die eigenschap. Als zijn enthousiasme positief beoordeeld wordt, wordt de docent op allerlei andere kenmerken, zoals deskundigheid, ook hoog ingeschat. Hij krijgt als het ware een stralenkrans (halo). Dezelfde docent wordt na een moeilijk tentamen waarbij veel onvoldoendes zijn gevallen dikwijls verguisd. Er deugt dan ineens helemaal niets meer aan hem. Dit is het tegenovergestelde van het halo-effect en wordt het horn-effect genoemd. In plaats van het aureool van een heilige zetten we de docent nu de hoorntjes van een duiveltje op.

VraagJoost, die bedrijfseconomie studeert, is vrijwel geheel doof. Hij maakt bij zijn studie gebruik

van een doventolk. Zelf heeft hij behoorlijk goed leren spreken, maar zijn spraak klinkt wel

wat apart in de oren van horenden. Joke trekt zich zijn lot aan en biedt aan hem te helpen

bij zijn huiswerk en met hem mee te lopen naar de bus. Welke denkfout maakt zij?Vind je dit

een halo- of horneffect? Waarom?

ContrasteffectenEen oud adagium onder entertainers is: zorg dat je nooit na een act met kinde-ren of dieren moet optreden. Het publiek houdt namelijk zo veel van kinderen en dieren, dat je vergeleken met hen er altijd slecht bij afsteekt. Uit dit voorbeeld blijkt hoe contrasteffecten de perceptie kunnen vervormen. We beoordelen mensen niet op zichzelf, ons oordeel over iemand wordt onder andere beïn-vloed door andere mensen die we pas hebben ontmoet of gezien. Wanneer een personeelsmanager bijvoorbeeld een groep sollicitanten spreekt, kunnen er vervormingen optreden in de evaluatie van elke willekeurige sollicitant vanwege zijn plaats in de opeenvolging van de gesprekken. Een kandidaat krijgt eerder

https://www.

youtube.com/

watch?v=YvRJvgxbeyA]

Fietstest Amsterdam -

wie kan ongestoord een

fiets jatten?

Horn-effect

Op basis van een enkel

kenmerk een algemene

negatieve indruk vor-

men over iemand.

Halo-effect

Op basis van een enkel

kenmerk een algemene

positieve indruk vormen

over iemand.

Contrasteffect

Beoordeling van (het

gedrag van) personen

door onwillekeurige

vergelijking met vooraf-

gaande waarnemingen

van andere personen,

hetgeen de perceptie

vervormt.


een gunstige beoordeling wanneer hij wordt voorafgegaan door een aantal mid-delmatige sollicitanten en een mindere beoordeling als er voor hem sterke sol-licitanten zijn geweest.

VraagHoe zou je de kans dat je zeer geschikte kandidaten verkeerd beoordeelt kunnen verkleinen

tijdens een sollicitatieprocedure?

StereotyperenIn tal van organisaties kun je opmerkingen opvangen die in feite slechts vooroordelen op basis van groepskenmerken zoals sekse, leeftijd, ras, etniciteit en zelfs gewicht weerspiegelen: ‘Vrouwen wil-len niet verhuizen voor een promotie’, ‘Mannen willen zich niet be-zighouden met de zorg voor kinderen’, ‘Oudere werknemers kunnen geen nieuwe vaardigheden leren’, ‘Aziatische immigranten werken hard en nauwgezet’, ‘Mensen met overgewicht hebben geen disci-pline’.5 Als we iemand beoordelen op basis van onze perceptie van de groep waartoe hij behoort, maken we gebruik van stereotypering.6

Deze generalisaties hebben wel een functie. Onze wereld is com-plex. Voortdurend worden we gebombardeerd door indrukken en prikkels. Generalisaties helpen ons om die complexe wereld te vereenvoudigen. Het is gemakkelijker om met een onbeheersbaar groot aantal stimuli om te gaan als je gebruikmaakt van heuristieken (vuistregels) of stereotypen. Het wordt pas pro-blematisch als we te veel generaliseren.

VraagIn misdaadstatistieken zijn jongeren oververtegenwoordigd. Zijn alle jongeren misdadigers?

Stereotypen zijn soms zo diep ingesleten en sterk dat ze beslissingen over leven en dood beïnvloeden. Uit een studie in de VS kwam naar voren dat de mate waarin zwarte verdachten in moordzaken leken op het stereotype beeld van zwarte criminelen, de kans op de doodstraf feitelijk verdubbelde als ze werden veroordeeld.7 Uit een ander experimenteel onderzoek is gebleken dat studenten die beschrijvingen van bepaalde (blanke en gekleurde) leiders moesten lezen hogere scores voor leiderschapspotentieel en effectief leiderschap toekenden aan de blanke leiders dan aan de gekleurde leiders, ook al was de inhoud van de beschrijvingen min of meer hetzelfde. Dit wijst op de aanwezigheid van een ach-terliggend stereotype dat blanke mensen betere leiders zijn.8

Het probleem met stereotypen is dat het generalisaties zijn die er totaal naast kunnen zitten als ze op één bepaalde persoon of situatie worden toegepast. Daarom moeten we continu in de gaten houden of ons oordeel gebaseerd is op een stereotype of op reële feiten.

Stereotypering van nationaliteiten

Stereotypering

Wanneer we iemand

beoordelen op basis

van onze perceptie van

de groep waartoe hij

behoort.


VraagJongeren onder de 23 betalen een hogere verzekeringspremie, omdat statistisch is bewezen

dat zij vaker auto-ongelukken maken. Terecht of niet?

Vertekeningen, vooroordelen en heuristieken in perceptie en besluitvorming

zijn niet per se slecht. Hiermee kunnen we informatie sneller en efficiënter

verwerken. Het is wel belangrijk dat we opmerken wanneer een generalisatie of

beslisregel contraproductief wordt.

5.3 Besluitvorming in organisaties: veelvoorkomende fouten

Ieder lid van een organisatie, van topmanager tot de eenvoudigste werknemer, neemt op enig moment beslissingen. Individuele besluitvorming is dus een belangrijk aspect van gedrag binnen organisaties. Kunnen we erop vertrouwen dat beslissingen die door al die functionarissen in organisaties worden genomen altijd objectief en rationeel zijn? Of zouden hun percepties wellicht ook tot on-juiste beslissingen kunnen leiden?

Besluitvorming is een reactie op een probleem. Een discrepantie tussen een bepaalde bestaande toestand en een gewenste toestand vereist dat iemand gaat nadenken over actieplannen. Als je bijvoorbeeld autopech hebt terwijl jij je auto nodig hebt om op je werk te komen, heb je een probleem dat om actie vraagt, en dus om beslissingen. Individuen in organisaties nemen beslissingen wanneer ze moeten kiezen uit twee of meer alternatieven.

De manier waarop mensen beslissingen nemen en de kwaliteit ervan wordt ech-ter sterk beïnvloed door hun percepties. Alleen al het besef dat er een probleem bestaat en dat er een beslissing moet worden genomen, is al een perceptuele kwestie. Laat staan het proces om tot een oplossing of keuze te komen. Boven-dien vraagt elke beslissing om de interpretatie en evaluatie van informatie.

VraagNoem zo veel mogelijk verschillende manieren om de autopech op te lossen. Leg uit hoe de

keuzes die je maakt onderhevig kunnen zijn aan perceptuele vertekening.

5.3.1 De invloed van perceptie op besluitvormingUit onderzoek blijkt dat systematische vertekeningen en fouten het oordeel van beslissers vertroebelen.9 Dit is het gevolg van pogingen om het beslissingsproces

Probleem

Een discrepantie tussen

een bepaalde toestand

en een gewenste toe-

stand.

Beslissing

Een keuze uit twee of

meer alternatieven.


eenvoudig en snel te laten verlopen. Mensen willen hun inspanningen tot een minimum beperken en moeilijke onderhandelingen vermijden. Daarom ver-trouwen ze sterk op hun ervaring, impulsen, ingevingen en handige vuistregels. In veel gevallen is die kortere route zinvol. Maar ze kan ook leiden tot ernstige vertekeningen van de rationaliteit. De meest voorkomende vertekeningen zijn zelfoverschatting, verankering van de eerste indruk, bevestiging achteraf, be-schikbaarheid van informatie, escalerende inzet, ontkenning van toeval, risico-mijding en wijsheid achteraf. We zullen deze perceptuele foutenbronnen nu een voor een bespreken.

ZelfoverschattingEr is wel eens gezegd dat ‘geen enkel probleem bij de besluitvorming zo wijd-verspreid is en zo catastrofaal kan zijn als zelfoverschatting.’10 We denken dat we meer weten dan we werkelijk weten. Wanneer we vragen voorgelegd krijgen en moeten aangeven hoe groot de kans is dat onze antwoorden juist zijn, schat-ten we dat meestal veel te optimistisch in. Onderzoek wees uit dat mensen die meenden het voor 65 tot 70 procent bij het rechte eind te hebben, in werkelijk-heid slechts de helft van de tijd gelijk hadden. En als ze zeiden voor 100 procent zeker te zijn, was dat in feite slechts 70 tot 80 procent.11

Mensen met de zwakste intellectuele en interpersoonlijke vermogens zijn het sterkst geneigd om hun prestaties en vermogens te overschatten.12 Ook is er een negatief verband tussen het optimisme van ondernemers en hoe goed hun nieuwe onderneming het doet: hoe optimistischer, hoe minder succesvol.13 De neiging om al te veel vertrouwen te hebben in je eigen ideeën kan ertoe leiden dat je niet kijkt naar hoe je eventuele problemen kunt voorkomen.

VraagZoek op internet informatie over Victor Muller, producent van de Nederlandse raceauto

Spyker. Later zou hij het noodlijdende Saab overnemen. Is dit een typisch geval van

zelfoverschatting of is Muller een visionaire ondernemer?

Verankeren: de fixatie op eerste indrukkenVerankeren of de fixatie op eerste indrukken is de neiging om de als eerste verkregen informatie als uitgangspunt te nemen en vervolgens nieuwe informa-tie niet op te nemen.14 Deze vertekening ontstaat doordat onze geest oneven-redig veel aandacht schenkt aan de eerste informatie die binnenkomt. Neem bijvoorbeeld de rol van zogenaamde ankers in onderhandelingen. In iedere onderhandeling is sprake van fixatie op het beginbod. Zodra iemand een getal noemt, kun je dat getal niet langer negeren. Stel dat een potentiële werkgever je vraagt hoeveel je in je vorige baan verdiende. Dan ‘verankert’ jouw antwoord het bod van de werkgever. Dit is dus zeker iets om in gedachten te houden wanneer je salarisonderhandelingen voert!

Zelfoverschatting

Het veel te optimis-

tisch inschatten van de

juistheid van onze eigen

oordelen.

Verankeren (fixatie op

eerste indruk)

De neiging om de als

eerste verkregen infor-

matie als uitgangspunt

te nemen en vervolgens

nieuwe informatie niet

op te nemen.


Bevestiging achterafHet rationele besluitvormingsproces gaat ervan uit dat we objectief informatie vergaren. Maar dat doen we niet, we gaan selectief te werk. De vertekening van de bevestiging achteraf is een specifiek geval van selectieve waarneming. We zoeken naar informatie die onze keuzes uit het verleden bevestigt en leggen in-formatie naast ons neer die ons eerdere oordeel tegenspreekt. Ook aanvaarden we kritiekloos informatie die onze vaste overtuigingen bevestigt, terwijl we kri-tisch en sceptisch staan tegenover informatie die er vraagtekens bij zet. Daarom is de informatie die we verzamelen doorgaans vertekend in de richting van ondersteunende standpunten die we toch al hadden. Deze bevestiging achteraf beïnvloedt ook de plaats waar we gegevens verzamelen, omdat we vaak bronnen kiezen die hoogstwaarschijnlijk vertellen wat we willen horen. Het leidt er ook toe dat we te veel gewicht geven aan ondersteunende informatie en te weinig aan informatie die in tegenspraak is met ons oordeel.

Voorbeeld Jos van Dongen had een voorkeur voor mannelijke verkopers uit het Westland

vanwege het stereotype dat ’kasjongens’ de taal van de tuinders spreken en

daardoor beter zullen verkopen. Het is zeer de vraag of zijn generalisatie goede

beslissingen oplevert. Maar Jos zelf is de laatste die dat zal merken. Door zijn

eigen selectieve waarneming zal hij immers zoeken naar bevestiging achteraf.

Doet een verkoper het minder goed, dan komt dat door de moeilijke markt. Gaat

het beter, dan wordt dat feit triomfantelijk aangehaald als bewijs van Jos’ gelijk!

(Zie ook onze bespreking van de attributietheorie.)

InformatiebeschikbaarheidVeel meer mensen zijn banger om te vliegen dan om een auto te besturen. De reden is dat mensen denken dat vliegen gevaarlijker is. Dat is natuurlijk niet waar. Als een lijnvlucht even gevaarlijk was als autorijden, zouden er elke week twee volledig bezette 747-toestellen moeten neerstorten. De media besteden veel meer aandacht aan ongelukken in de luchtvaart dan aan auto-ongelukken. Daarom schatten we de risico’s van vliegen te hoog in en van autorijden te laag. Dit is een illustratie van de vertekening door informatiebeschikbaarheid. Je baseert je oordeel op direct beschikbare informatie.15 Gebeurtenissen die emoties oproepen, die heel levendig en aanschouwelijk zijn of die kort tevoren hebben plaatsgevonden, zijn in ons geheugen het meest beschikbaar. Door de uitgebreide aandacht voor vliegtuigcrashes in de media schatten we risico’s van vliegen te hoog in en van autorijden te laag. De vertekening door informatiebe-schikbaarheid kan ook verklaren waarom managers bij functioneringsgesprek-ken meer gewicht toekennen aan recent gedrag van werknemers dan aan gedrag van zes of negen maanden geleden.

Bevestiging achteraf

Een specifiek geval van

selectieve waarneming

waarin we zoeken naar

informatie die onze

keuzes uit het verleden

bevestigt en waarbij

we informatie naast

ons neerleggen die ons

eerdere oordeel tegen-

spreken.

Informatiebeschikbaar-

heid

Verwijst naar de neiging

om kansen en risico’s

onjuist in te schat-

ten, door alleen de

direct (gemakkelijk,

recentelijk) beschik-

bare informatie mee te

nemen, zonder nader

onderzoek van andere

gegevens.


Escalerende inzetEen andere vervorming die in de praktijk onze beslissingen beïnvloedt, is de neiging om steeds hoger in te zetten bij het nemen van een aantal beslissingen (‘escalatie’ betekent letterlijk ‘stapsgewijze vermeerdering’).16 Escalerende inzet verwijst naar het feit dat iemand vasthoudt aan een beslissing, ook als er duidelijke bewijzen zijn dat die beslissing fout is. Uit onderzoek komt duidelijk naar voren dat mensen zich extra inzetten voor een falende onderneming als ze zichzelf verantwoordelijk achten voor het falen.17 Eigenlijk willen ze daarmee aantonen dat hun aanvankelijke beslissing niet verkeerd was, zodat ze niet hoe-ven toe te geven dat ze een fout hebben gemaakt.18 Het wordt dan een prestige-kwestie voor hen. Escalatie van inzet heeft grote gevolgen voor management-beslissingen. Talloze organisaties hebben grote verliezen geleden doordat een manager per se wilde bewijzen dat zijn oorspronkelijke besluit het juiste was, door middelen te blijven besteden aan iets wat vanaf het begin een verloren zaak was. Omdat ‘consistentie’ vaak wordt geassocieerd met ‘goed leiderschap’, willen managers bovendien consequent zijn, ook als een andere handelwijze inmiddels de voorkeur geniet. In de praktijk zijn effectieve managers vooral diegenen die in staat zijn te beoordelen wanneer vasthoudendheid iets oplevert en wanneer niet.

VraagWie wel eens naar het tv-programma De Rijdende Rechter heeft gekeken weet dat

burenruzies vrijwel altijd het gevolg zijn van escalerende inzet. Kun je daar een concreet

voorbeeld van geven?

Ontkenning van toevalDe mens vindt het moeilijk om met toeval om te gaan. De meesten van ons wil-len graag geloven dat we enige greep hebben op onze wereld en ons lot. Hoewel we zeker een flink deel van onze toekomst kunnen sturen met behulp van ratio-nele besluitvorming, is het een feit dat er altijd toevallige gebeurtenissen zullen optreden. Onze neiging om te geloven dat we de uitkomst van willekeurige ge-beurtenissen hadden kunnen voorspellen, is de ontkenning van toeval.

Rationele besluitvorming wordt belemmerd door deze pogingen om aan toeval-lige gebeurtenissen betekenis te geven. Een van de ernstigste hinderpalen ont-staat wanneer we denkbeeldige patronen omtoveren tot bijgeloof.19 Dit bijgeloof kan volkomen uit de lucht gegrepen zijn (‘op de tweede dinsdag van de maand neem ik nooit een belangrijk besluit’) maar kan ook voortvloeien uit een bepaald gedragspatroon dat ooit eens bevestigd werd (Tiger Woods draagt tijdens de laatste ronde van een golftoernooi altijd een rood shirt, omdat hij veel jeugdgolf-toernooien won terwijl hij rood droeg.) Hoewel we allemaal enigszins bijgelovig zijn, kan dit een probleem worden als we ons dagelijks oordeel of belangrijke beslissingen erdoor laten beïnvloeden. Soms raken beslissers volledig in de ban van hun bijgeloof, wat het vrijwel onmogelijk maakt om nog objectief nieuwe informatie te verwerken of routines te wijzigen.

Ontkenning van toeval

De neiging om te

geloven dat we de uit-

komst van willekeurige

gebeurtenissen hadden

kunnen voorspellen.

Escalerende inzet

Verwijst naar het feit

dat iemand vasthoudt

aan een beslissing, ook

al zijn er duidelijke be-

wijzen dat die beslissing

fout is.


RisicomijdingWiskundig gezien is een beloning van 100 euro als de uitkomst bij het opgooien van een munt ‘kop’ is gelijk aan de zekerheid dat je 50 euro krijgt ongeacht hoe de munt valt. De verwachte waarde van de gok na een aantal keren een munt opgooien is immers 50 euro. Maar bijna iedereen behalve verstokte gokkers zou voor zekerheid gaan in plaats van voor een risicovol vooruitzicht.20 Voor veel mensen is een fiftyfifty-kans op zelfs 200 euro niet zo veel waard als een zeker vooruitzicht op 50 euro, ook al is de gok rekenkundig gezien twee keer zo veel waard! Deze neiging om een zekere uitkomst te verkiezen boven een riskante uitkomst wordt risicomijding genoemd.

Risicomijding heeft belangrijke implicaties. Om de risico’s te com-penseren die eigen zijn aan provisieloon (waarbij je loon helemaal afhankelijk is van hoeveel je verkoopt), betalen bedrijven werknemers die provisieloon krijgen aanzienlijk meer per afgesproken verkochte hoeveelheid (bijvoorbeeld één auto of 25 stofzuigers) dan werknemers met een vast salaris. Risicomijdende werknemers houden zich aan de bekende manieren om hun werk te doen, in plaats van dat ze innovatieve of creatieve methoden uitproberen. Een strategie blijven volgen die zich in het verleden heeft bewezen minimaliseert het risico, maar op de lange termijn leidt het tot stagna-tie. Ambitieuze mensen die macht hebben die van hen kan worden afgenomen (de meeste managers dus) lijken zelfs bijzonder risicomijdend te zijn, misschien omdat ze niet alles waarvoor ze zo hard hebben gewerkt om het te bereiken door een gok willen verliezen.21 CEO’s die het risico op ontslag lopen zijn ook buiten-gewoon risicomijdend, zelfs wanneer een riskantere investeringsstrategie in het belang van hun bedrijf is.22

VraagVoor de voetballiefhebbers: is het verloop van de voetbalmatch Argentinië - Nederland

tijdens het WK 2014 te verklaren met behulp van risicomijding?

De wedstrijd werd in het voordeel van Argentinië beslist met strafschoppen. Uit de

samenvatting: ‘Nederland en Argentinië begonnen allebei aftastend aan het duel. De

Argentijnen lieten Nederland aan de bal en loerden op de counter.’ (Bron: http://www.

meemetoranje.nl/14547-samenvatting-nederland-argentinie-wk-2014-0-0-wns-2-4/)

Wijsheid achterafDit is de neiging om als de uitkomst van een gebeurtenis bekend is, ten onrechte te geloven dat we deze uitkomst correct hebben voorspeld.23 Wanneer er iets plaatsvindt en we weten de uitkomst, zijn we er als de kippen bij om te conclu-deren dat deze uitkomst voorspelbaar was. Veel meer mensen waren er bijvoor-beeld van overtuigd dat bij voorbaat duidelijk was wie het WK Voetbal zou win-nen op de dag nadat de wedstrijd was gespeeld dan op de dag daarvoor.24 Door deze wijsheid-achterafhouding leren we minder van het verleden. We denken

Geen rood shirt te bekennen

Risicomijding

De neiging om een

zekere uitkomst te

verkiezen boven een

riskante uitkomst.

Wijsheid achteraf

De neiging om, als de

uitkomst van een ge-

beurtenis bekend is, ten

onrecht te geloven dat

we deze uitkomst cor-

rect hebben voorspeld.


dan dat we beter in voorspellen zijn dan in werkelijkheid het geval is, met als gevolg dat we meer vertrouwen hebben in de nauwkeurigheid van toekomstige beslissingen dan gerechtvaardigd is. Als je werkelijke voorspellende nauwkeu-righeid bijvoorbeeld 40 procent is, maar je denkt dat het 90 procent is, word je overmoedig en ben je minder geneigd om je voorspellende gaven ter discussie te stellen.

VoorbeeldDe videotheeksector is de afgelopen tien jaar snel ingestort nu distributieka-

nalen via internet de markt hebben overgenomen. Hoewel deze trend, die de

sector op zijn kop zou zetten, nu voor de hand lijken te liggen, hebben veel goed

geïnformeerde deskundigen ze niet voorzien.

5.4 Besluitvorming in organisaties: hoe neem je ‘goede’ besluiten?

In de vorige paragraaf zagen we dat perceptuele vertekeningen de kwaliteit van de besluitvorming kunnen ondermijnen. Organisaties zullen in het algemeen prijs stellen op goede – dat wil zeggen: effectieve – besluiten. En daarnaast is het zeer wenselijk dat besluiten door de betrokken partijen (aandeelhouders, mede-werkers, klanten, overheid en samenleving) als legaal en ethisch verantwoord worden ervaren. Het kan bovendien wenselijk zijn dat een besluit getuigt van creativiteit en innovativiteit.

In de gedragswetenschappen en de filosofie zijn methoden en criteria ontwik-keld om tot een betere besluitvorming te komen. In deze paragraaf werken we deze uit. Eerst behandelen we de pogingen om de rationaliteit te verbeteren. Dat wil zeggen dat een besluit moet leiden tot een oplossing die beter werkt dan andere tegen zo gering mogelijke kosten. Vervolgens gaan we in op de vraag wat een besluit kenmerkt dat moreel ‘juist’ is. Tot slot bekijken we hoe organisaties de creativiteit van individuen en teams proberen te bevorderen.

5.4.1 Besluitvorming en rationaliteit In het vakgebied GiO onderscheiden we drie algemeen geaccepteerde theore-tische besluitvormingsprocessen die iedereen wel eens gebruikt bij het nemen van een beslissing: rationele besluitvorming, beperkte rationaliteit en intuïtie. Hoewel deze processen op het eerste gezicht zinnig lijken, leiden ze niet altijd tot de meest nauwkeurige (of beste) beslissingen. Belangrijk om te weten is in ieder geval dat in bepaalde situaties de ene strategie betere uitkomsten oplevert dan de andere.

Lees op MyLab meer

over perceptie bij finan-

ciële besluitvorming.


Rationele besluitvorming Volgens het boekje is de beste beslisser een rationele beslisser. Zo’n beslisser is in staat binnen afgebakende grenzen bepaalde waarden (zoals RoI, Return on Investment) te maximaliseren.25

Figuur 5.3 geeft de zes stappen van het rationele besluitvormingsmodel weer, die we hieronder bespreken:

a De eerste stap is het probleem definiëren. Als je bere-kent dat je per maand vijftig euro meer uitgeeft dan op de begroting staat, heb je een probleem gedefinieerd. De oorzaak van slechte beslissingen is vaak dat de beslisser een probleem over het hoofd ziet of onjuist definieert.

b Wanneer de beslisser het probleem gedefinieerd heeft, moet hij nagaan welke beslissingscriteria van belang zijn voor de oplossing. Bij deze stap wordt dus bepaald wat relevant is voor het besluit. De belangen, waarden en persoonlijke voorkeuren van de beslisser gaan nu een rol spelen.

c De criteria zijn zelden allemaal even belangrijk. In de derde stap moet de beslisser de benoemde criteria een gewicht toekennen om ze de juiste prioriteit te geven voor de beslissing.

d Bij de vierde stap gaat de beslisser alternatieven bedenken die het pro-bleem kunnen oplossen. In deze stap worden de alternatieven bedacht, maar nog niet gewogen.

e Wanneer de lijst met alternatieven klaar is, moet de beslisser ze kritisch analyseren en evalueren. Dit doet hij door elk alternatief op ieder crite-rium een score te geven. De sterke en zwakke punten van elk alternatief worden duidelijk als ze tegen het licht gehouden worden van de eerder bepaalde criteria en gewichten.

f Bij de laatste stap van het model wordt de optimale beslissing genomen. Dit gebeurt door elk alternatief te evalueren op de gewogen criteria en het alternatief met de hoogste totaalscore te kiezen.

Figuur 5.3 De zes stappen van het rationele besluitvormingsmodel

Het rationele besluitvormingsmodel gaat uit van de aanname dat de besluitvor-mer volledige informatie heeft, alle relevante opties onbevooroordeeld kan vast-stellen en de nuttigste optie kiest. Zoals je misschien al vermoedde, verlopen de meeste besluitvormingsprocessen in de praktijk niet volgens het rationele model. Mensen zijn gewoonlijk tevreden met een aanvaardbare of redelijke oplossing voor een probleem, niet met de optimale oplossing. Mensen wegen vaak maar

Een voorbeeld van een beslisboom

Rationele besluitvor-

ming

Binnen afgebakende

grenzen keuzes maken

die de nagestreefde

waarden maximaliseren.


enkele opties tegen elkaar af en kiezen de eerste optie die bevredigend lijkt, wat dikwijls leidt tot symptoombestrijding. Een deskundige op het gebied van besluitvorming formuleerde het zo: ‘De belangrijkste beslissingen worden geno-men op basis van een persoonlijk oordeel in plaats van volgens een vastomlijnde en logische methode.’26 Sterker nog, de meeste mensen zijn zich er niet van be-wust dat ze suboptimale beslissingen nemen.27

Beperkte rationaliteitHeb je echt alle mogelijkheden overwogen toen je moest kiezen naar welke universiteit of hogeschool je zou gaan? Heb je zorgvuldig alle criteria geïdenti-ficeerd die van belang waren voor je besluit? Heb je elke mogelijkheid langs de meetlat van die criteria gelegd om de voor jou optimale opleiding te kiezen? Ver-moedelijk is het antwoord op al deze vragen ‘nee’. Trek het je niet aan. Slechts weinig mensen nemen ‘optimale’ besluiten. Waarschijnlijk vond je een bevredi-gend besluit goed genoeg.

Aangezien onze hersencapaciteit veel te klein is om ingewikkelde problemen te formuleren en op te lossen om aan de eisen van volledige rationaliteit te vol-doen, functioneren wij binnen de grenzen van een beperkte rationaliteit. We maken vereenvoudigde modellen met de essentiële kenmerken van problemen, zonder recht te doen aan hun complexiteit. 28 Binnen de grenzen van dat simpele model gedragen individuen zich dan rationeel. 29

Hoe gaat dit precies in zijn werk? Zodra er een probleem geconstateerd is, begint de zoektocht naar criteria en alternatieven. Maar de lijst van criteria zal verre van volledig zijn. De beslisser maakt een korte lijst van keuzes die voor de hand liggen. Meestal gaat het om bekende criteria en beproefde oplossingen. Vervol-gens beoordeelt de beslisser zijn alternatieven, maar hij bekijkt ze niet allemaal even zorgvuldig. De beslisser begint met de alternatieven die lijken op de keuze die tot dan toe in de praktijk functioneerde. Hij of zij blijft net zo lang doorgaan met evalueren tot hij een alternatief tegenkomt dat ‘goed genoeg’ is. Bij het eer-ste alternatief dat acceptabel is, eindigt de zoektocht. De eindoplossing is dus geen optimale keuze, maar wel een bevredigende keuze.

Het is niet altijd een slecht idee om een bevredigende oplossing te zoeken; een eenvoudig proces kan vaak verstandiger zijn dan het ‘ideale’ model van rationele besluitvorming.30 Om het rationele model helemaal correct toe te passen moet je een heleboel informatie verzamelen over alle beschikbare opties, de toe te pas-sen gewichten berekenen en vervolgens de waarde voor een groot aantal criteria berekenen. Al deze processen kunnen tijd, energie en geld kosten. En als er vele onbekende gewichten en voorkeuren zijn, dan is het model van volledige rati-onaliteit vaak niet nauwkeuriger dan een goede gok. Soms kan het snellere en goedkopere proces van beperkte rationaliteit de beste optie zijn om problemen op te lossen.

Beperkte rationaliteit

Het zoeken van oplos-

singen die bevredi-

gend zijn in plaats van

optimaal.


VoorbeeldCommunicatiemedewerker Ben Jansen, werkzaam bij Philips in Amsterdam,

belt de helpdesk van de automatiseringsafdeling.

Ben: ‘Ik ben al sinds vanmorgen aan het werk, heb veel schermen openstaan en

diverse internetsites bezocht. Net tijdens het mailen liep de computer vast en

nu lukt er niets meer.’

Helpdeskmedewerker: ‘Probeer de pc eens uit en aan te zetten.’

Ben: (na enige tijd): ‘Ja nu doet-ie het weer.’

Helpdeskmedewerker: ‘Mooi, probleem opgelost. Als het weer gebeurt, moet u

hetzelfde doen. Als het vaker voorkomt, sturen we wel een systeembeheerder

langs. Goedemiddag!’

Dit is duidelijk een voorbeeld van beperkte rationaliteit. Het criterium is: de

klant moet kunnen werken. De geboden alternatieven zijn: computer aan- en

uitzetten, systeembeheerder sturen als het probleem zich herhaalt.

Vraag:Is de oorzaak van Ben’s probleem nu gevonden en opgelost?

IntuïtieVertrouwen op je intuïtie lijkt wel de minst rationele manier om beslissingen te nemen. Maar is het daarom ook fout? Intuïtieve besluitvorming is een onbe-wust proces waaraan je ervaring ten grondslag ligt.31 De kenmerken zijn dat dit proces buiten je bewuste gedachten plaatsvindt; het is gebaseerd op associaties of koppelingen tussen stukjes informatie; het is een snel proces; en het is affec-tief geladen, wat inhoudt dat er meestal emoties bij betrokken zijn.32

Hoewel intuïtie niet rationeel is, is het niet automatisch verkeerd. Evenmin moe-ten we intuïtie zien als bijgeloof of een magisch of paranormaal proces. In feite gaat het om razendsnelle verwerking van opgeslagen informatie en ervaringen door het onderbewuste die leidt tot een bepaalde voorkeur of afkeer. Intuïtie is niet per se in tegenspraak met rationele analyse; de twee zouden elkaar kunnen aanvullen. En intuïtie kan een nuttige factor zijn bij besluitvorming.

Intuïtie kan weliswaar van onschatbare waarde zijn voor het nemen van goede beslissingen, maar we mogen er niet te veel op vertrouwen. Omdat intuïtie zo onkwantificeerbaar is, komen we er maar moeilijk achter of onze ingevingen goed of fout zijn. We willen zeker niet helemaal voorbijgaan aan intuïtie, maar we moeten die het liefst wel kunnen aanvullen met bewijzen en een afgewogen oordeel.

Intuïtieve besluitvor-

ming

Het maken van keuzes

op basis van een onbe-

wust mentaal proces

waaraan (mogelijk)

een rijke ervaring ten

grondslag ligt.


Door het verdrag van Schengen (dat het vrije verkeer van personen en goederen

binnen de Europese Unie regelt) is Schiphol een buitengrens van de Europese

Unie geworden. De marechaussee moet door middel van controle voorkomen

dat er (te veel) illegale immigranten de EU binnenkomen. Dagelijks passeren

vele duizenden mensen de controleposten. De beambten geven desgevraagd

aan intuïtief te ‘weten’ wie ze eruit moeten pikken voor verder onderzoek. Daar-

bij valt op dat het relatief vaak gaat om donkerhuidige mensen. Misschien is het

terechte intuïtie, misschien is het vooroordeel. Daarom is aanvullend onderzoek

vereist. Want intuïtie alleen is (gelukkig!) onvoldoende basis is om iemand de

toegang te weigeren.

Vraag:In hoeverre is intuitie nuttig en nodig in deze situatie?

5.4.2 Besluitvorming en ethiek De vraag of een besluit ‘goed’ is, beperkt zich niet tot de rationaliteit van je methode van probleemoplossing, maar strekt zich ook uit naar de mo-raliteit. Brengt het besluit schade toe aan anderen? Worden principes van rechtvaardigheid erdoor geschonden? Ethische overwegingen zijn een be-langrijk criterium in de besluitvorming van alle moderne organisaties. Dit geldt vandaag de dag nog sterker dan in het recente verleden, aangezien bedrijven tegenwoordig nauwlettend in de gaten worden gehouden als het gaat om ethisch en maatschappelijk verantwoord gedrag. Denk maar aan de ‘plofkip-acties’ van Wakker Dier. In deze paragraaf bespreken we drie manieren om beslissingen in een ethisch kader te plaatsen.

Drie ethische beslissingscriteriaEr zijn drie verschillende criteria die je kunt toepassen bij het maken van ethische keuzes.33 De eerste is het nuttigheidscriterium, waarbij uitslui-

tend de uitkomsten of consequenties tellen. Het doel van het utilitarisme is zo veel mogelijk nut (‘utiliteit’ betekent ‘nuttigheid’) bereiken voor zo veel moge-lijk mensen. In het bedrijfsleven heeft deze invalshoek de voorkeur, omdat die goed aansluit op efficiëntie, productiviteit en hoge winsten. Door bijvoorbeeld de winst te maximaliseren, kan een bedrijfsdirecteur aanvoeren dat hij voor het grootste aantal mensen het grootste goed garandeert – ook als hij tegelijkertijd 15 procent van zijn werknemers ontslaat.

Een ander ethisch criterium is het grondrechtencriterium. Individuen nemen ‘juiste’ beslissingen als ze stroken met fundamentele vrijheden en rechten van de mens, die bijvoorbeeld in de Universele verklaring van de rechten van de mens (1948) zijn vastgelegd. Dit houdt in dat men grondrechten van individuen res-pecteert, zoals privacy of vrijheid van meningsuiting. Dit criterium zou ook be-

Jeremy Bentham (1748-1832), Grondlegger van het utilita-risme

Nuttigheidscriterium

De ethische waarde van

een besluit bepalen op

basis van uitkomsten en

gevolgen voor anderen.

Utilitarisme

Een van de pijlers van

ethische besluitvor-

ming: het bereiken

van zo veel mogelijk

nuttigheid voor zo veel

mogelijk mensen.


scherming moeten bieden aan klokkenluiders, mensen die onethische of illegale praktijken van hun organisatie melden aan de pers of overheidsinstanties.

Een derde criterium is het rechtvaardigheidscriterium. Mensen moeten regels volgens dit criterium eerlijk en onpartijdig opleggen en handhaven, zodat kosten en baten voor alle betrokkenen op een eerlijke manier verdeeld zijn. Deze visie is populair bij vakbonden, die voor iedereen met dezelfde baan hetzelfde loon wil-len – ongeacht de geleverde prestaties – en die dienstjaren van doorslaggevend belang vinden bij afvloeiingsregelingen.

Al deze criteria hebben voor- en nadelen. Sterke gerichtheid op het nut bevor-dert de productiviteit en efficiëntie, maar tegelijk komen de rechten van sommi-gen (vooral minderheidsgroepen) dan onvoldoende aan bod. Het grondrechten-criterium beschermt individuen tegen misbruik en sluit goed aan op de vrijheid van meningsuiting en privacy, maar kan de productiviteit en efficiëntie in gevaar brengen. Grote aandacht voor rechtvaardigheid is in het belang van degenen die weinig macht hebben en ondervertegenwoordigd zijn, maar kan belemmerend werken op het gebied van innovatie, productiviteit en het nemen van risico’s.

Besluitvormers, vooral in organisaties met een winstoogmerk, voelen zich vaak veiliger en meer op hun gemak wanneer ze gebruikmaken van utilitarisme. Heel wat dubieuze daden kunnen gerechtvaardigd worden als ze worden gebracht alsof ze in het belang van ‘de organisatie’ en aandeelhouders zijn ondernomen. Critici voerden jaren geleden al aan dat dit perspectief moet veranderen.34 Inmiddels is er in de maatschappij steeds meer aandacht voor individuele rechten en sociale rechtvaardigheid, wat erop duidt dat managers ethische normen moeten ontwik-kelen op basis van non-utilitaire criteria. Dit stelt managers voor een uitdaging, want criteria als individuele rechten en sociale rechtvaardigheid zijn veel minder eenduidig dan utilitaire criteria zoals positieve gevolgen voor efficiency en winst. 35

VoorbeeldDe derde stuurman van een schip, die verantwoordelijk is voor het afhandelen

van de douaneformaliteiten, weigert de Zuid-Amerikaanse beambten de slof

sigaretten, de fles jenever en de bol kaas te overhandigen waarvan zij aangeven

dat ze ‘er recht op hebben’. Hij vindt dat een vorm van corruptie en wil daar niet

aan meewerken. Als gevolg daarvan wordt de inklaring ernstig vertraagd en ligt

het schip een dag langer in de haven. De stuurman krijgt een forse uitbrander

van de kapitein: ‘Duizend bommen en granaten, stuurman! Weet je wel wat de

exploitatie van dit schip per dag kost? 40.000 dollar! En wat kost nou zo’n slof

sigaretten, die fles jenever en @%$! dat kaasje? Reken eens uit wat dat bela-

chelijke principe van jou de rederij heeft gekost!’

Grondrechtencriterium



ming: de fundamentele

rechten zoals vastge-

legd in de Universele

verklaring van de rech-

ten van de mens.

Rechtvaardigheidscri-

terium



ming: de belangen van

alle betrokkenen open

en eerlijk tegen elkaar

afwegen op grond van

objectieve regels en

afspraken.


VraagWelke ethische criteria herken je in dit voorbeeld?

5.4.3 Besluitvorming en creativiteitZowel bij het oplossen van problemen als bij het realiseren van ambities voor de toekomst is het soms belangrijk om een geheel nieuwe invalshoek te kiezen. De beslisser heeft soms behoefte aan creativiteit, aan het vermogen nieuwe en zinvolle ideeën te produceren.36 Kunnen organisaties de creativiteit van hun me-dewerkers bevorderen?

L’Oréal laat zijn managers creativiteitsoefeningen doen, bijvoorbeeld met koken en musiceren, en MBA-studenten aan de faculteit Bedrijfskunde van de Universi-teit van Chicago moeten als extra vak een korte film maken over hun ervaringen. Het idee is dat de beslisser dankzij creativiteit het probleem beter (anders) op waarde kan schatten en begrijpen, inclusief de kanten van het probleem die an-deren misschien over het hoofd zien. En de hoop is dat uit die creativiteit verras-sende, onverwachte maar effectieve oplossingen voortkomen.

Creatief potentieel De meeste mensen hebben een onaangeboorde bron van creativiteit die ze kun-nen inschakelen bij een beslissing. Maar om bij dit creatief potentieel te komen, moeten ze de platgetreden paadjes in het denken verlaten die de meesten van ons bewandelen, en leren een probleem van alle kanten te bekijken. Niet ieder-een heeft dezelfde creativiteit, en een uitzonderlijke creativiteit is zeldzaam. Onder andere Albert Einstein, Herman Brood, Pablo Picasso, Clara Schumann, Marie Curie en Wolfgang Amadeus Mozart waren begiftigd met een uitzonder-lijke creativiteit. Maar hoe zit dat bij de ‘gewone’ mens? Van mensen die hoog scoren op ‘het persoonlijkheidskenmerk Openstaan voor ervaringen’ (zie hoofd-stuk 4) is het bijvoorbeeld waarschijnlijker dat ze creatief zijn.37

Driecomponentenmodel voor creativiteitOmdat de meeste mensen op zijn minst een beetje creativiteit in zich hebben, is het de vraag wat individuen en organisaties kunnen doen om de creativiteit van werknemers te stimuleren. Het beste antwoord is te vinden in het driecomponen-tenmodel voor creativiteit. Dit model is geënt op uitvoerig onderzoek en stelt dat individuele creativiteit in essentie expertise, vaardigheden in creatief denken en intrinsieke taakmotivatie vereist (zie figuur 5.4). Onderzoeken bevestigen dat naarmate deze drie componenten sterker aanwezig zijn, de creativiteit toeneemt.38

Hieronder zullen we de verschillende componenten van creativiteit bespreken.Expertise is de basis voor alle uitingen van creativiteit. Scenarioschrijver, produ-cer en regisseur Quentin Tarantino werkte toen hij jong was in een videotheek, waar hij een encyclopedische kennis van films opbouwde. De potentie voor cre-ativiteit neemt toe wanneer mensen over kennis en expertise beschikken op hun

Driecomponentenmo-

del voor creativiteit

Dit model stelt dat

individuele creativiteit in

essentie een combinatie

vereist van expertise,

vaardigheden in creatief

denken en intrinsieke

taakmotivatie.

Creatief potentieel

Het inschakelen van

een onaangeboorde

bron van creativiteit bij

een beslissing.

Creativiteit

Het vermogen nieuwe

en zinvolle ideeën te

produceren.


speciale terrein. Je verwacht bijvoorbeeld niet dat iemand met minimale kennis van programmeren heel creatief is als softwareontwikkelaar.

De tweede component wordt gevormd door vaardigheden in creatief denken. Deze component bestaat uit persoonlijkheidskenmerken die samenhangen met creativiteit, het vermogen om analogieën te gebruiken en de gave om het bekende in een ander licht te zien. Uit een meta-analyse van 102 onderzoeken is gebleken dat ook bepaalde stemmingen leiden tot grotere creativiteit.39 Stem-mingen die interactie met de wereld stimuleren, zoals je gelukkig voelen, zijn meer bevorderlijk voor de creativiteit dan passieve stemmingen, zoals je kalm voelen. Dat betekent dat het bekende advies om je te ontspannen en je hoofd leeg te maken om op creatieve ideeën te komen misplaatst kan zijn. Het zou mis-schien beter zijn om in een vrolijke stemming te komen en je werk te zien als een kans om plezier te maken en te experimenteren. Negatieve stemmingen hebben ook niet altijd hetzelfde effect op de creativiteit. Passieve negatieve stemmingen, zoals bedroefd zijn, lijken niet veel effect te hebben, maar negatieve stemmingen die op een vorm van vluchten zijn gericht, zoals angstig en onrustig zijn, zijn slecht voor de creativiteit. Als je je bedreigd voelt, heb je minder zin om nieuwe activiteiten uit te proberen en risicomijding neemt toe als je (heel) bang bent. Actieve negatieve stemmingen, zoals boosheid, lijken de creativiteit echter te verhogen, vooral als je het werk serieus neemt.

Er zijn aanwijzingen dat omgaan met creatievelingen ons kan inspireren, vooral als we ‘vastzitten’.40 In een studie werd ontdekt dat ‘zwakke banden’ met crea-tieve mensen (wel creatieve mensen kennen, maar niet heel intensief) de crea-tiviteit bevorderen, omdat die mensen er zijn als bron als we ze nodig hebben, maar niet zo dicht bij ons staan dat ze onze onafhankelijke manier van denken in de weg zitten.41

Door creatief gebruik te maken van analogieën kunnen beslissers en ontwerpers een idee uit de ene context toepassen in een andere. Een van de beroemdste

Figuur 5.4 De drie componenten van creativiteit

Creativiteit

Taakmotivatie

Vaardighedenin creatief

denken

Expertise


voorbeelden waarin een analogie leidde tot een innovatie, was de observatie van Alexander Graham Bell dat het mogelijk zou kunnen zijn om beginselen die voor het menselijk oor gelden, toe te passen op zijn ‘pratende doos’. Hij consta-teerde dat de drie gehoorbeentjes in het oor in trilling worden gebracht door een dun membraan: het trommelvlies. Hij vroeg zich af of het mogelijk zou zijn met een dikker en sterker membraan een stuk staal in beweging te brengen. Uit die analogie is de telefoon geboren. In analogieën denken is een ingewikkelde intel-lectuele vaardigheid, wat kan verklaren waarom cognitief vermogen verband houdt met creativiteit. Dit effect is aangetoond in een onderzoek waaruit bleek dat kinderen die op hun dertiende hoog scoorden op een test van het cognitief vermogen 25 jaar later in hun beroepsleven significant vaker creatieve prestaties hadden verricht.42

De laatste component in ons model is intrinsieke taakmotivatie. Dit is de wens aan iets te werken, omdat de taak zelf interessant, boeiend, opwindend, bevre-digend of uitdagend is. Creatieve mensen houden vaak zo veel van hun werk dat het haast een obsessie lijkt. Door dit motivationele aspect leidt potentiële creativiteit tot feitelijke creatieve ideeën. En het bepaalt in hoeverre individuen gebruikmaken van hun deskundigheid en creatieve vaardigheden.

De werkomgeving kan een groot effect hebben op de intrinsieke motivatie. Sti-muli in de werkomgeving waarvan is gebleken dat ze creativiteit bevorderen, zijn:

- een cultuur die de ontwikkeling van ideeën stimuleert;- eerlijke en constructieve beoordeling van ideeën;- beloningen en erkenning voor creatief werk;- voldoende financiële, materiële en informationele ondersteuning;- vrijheid om te beslissen welk werk moet worden gedaan en hoe;- een manager die effectief communiceert, vertrouwen toont en werkgroepen

steunt;- groepsleden die elkaar vertrouwen en steunen.43

5.5 Toepassing in de organisatiepraktijk

In elke organisatie is het nemen van beslissingen aan de orde van de dag. Wat kan een organisatie doen om goede (rationele, ethische en/of creatieve) besluit-vorming te bevorderen? We kijken eerst naar beslissingen die de organisatie en haar wijze van dienstverlening betreffen. Daarna zoomen we in op beslissingen over personen. Tot slot zullen we zien hoe bepaalde maatregelen en gewoontes in organisaties averechts werken doordat ze de kwaliteit van de besluitvorming aantasten.


5.5.1 De kwaliteit van besluiten over de organisatie Als eerste geldt: hoe lager in de organisatie, des te routinematiger de beslissin-gen. En dus ook: des te meer mogelijkheden door zorgvuldig taakontwerp foute keuzes te vermijden. Daarom worden medewerkers voorzien van procedures en richtlijnen en besliscriteria. Op cruciale punten worden controles toegepast. Het is immers niet de bedoeling dat klanten foute artikelen of een verkeerde factuur krijgen aangeboden. Veel bedrijven hebben zogenaamde KAM-systemen (Kwa-liteit, Arbo en Milieu) ingericht om enerzijds fouten en risico’s te vermijden en anderzijds bij het vóórkomen van fouten te zorgen voor een systematische aan-pak om deze structureel op te lossen.

Vervolgens zien we dat beslissingen op tactisch niveau (zoals personeelsplan-nen, financieringsplannen, verkoopplannen, investeringsbegrotingen en derge-lijke) vaak worden ondersteund door vaste procedures en in te vullen schema’s en spreadsheets. Op deze wijze probeert men de besluitvorming transparant (voor alle betrokkenen inzichtelijk en begrijpelijk) te maken. Dit als tegenwicht voor de perceptuele vertekeningen en fouten die we hiervoor hebben behandeld, waaronder zelfoverschatting en selectieve perceptie. Door op deze wijze te wer-ken worden besluiten door meerdere belanghebbenden besproken, wat meer kans biedt op het ontdekken van fouten en kritische kanttekeningen, en zodoen-de aanleiding geeft tot het zorgvuldiger onderbouwen van voorstellen.

Ten slotte worden er op strategisch niveau besluiten genomen die de hele organi-satie of delen daarvan raken en waarvan de gevolgen pas na een jaar of nog (veel) langer zichtbaar worden. Je zou willen dat zulke risicovolle besluiten in onzekere omstandigheden die het voortbestaan van de organisatie kunnen bedreigen (dat geldt voor de meeste strategische beslissingen) zo doordacht mogelijk worden genomen. Dat wil echter niet zeggen dat het rationele besluitvormingsmodel hier eenvoudig kan worden toegepast. Dat model gaat er immers van uit dat de beper-kingen, de alternatieven en de kosten en baten bekend of te onderzoeken zijn. En dat is bij beslissingen in onzekere omstandigheden juist niet het geval.

Voor beslissingen op strategisch niveau waarbij de onzekerheden en de gevolgen van miskleunen het grootst zijn, zijn vele methoden en modellen ontworpen. Te denken valt aan scenarioanalyse, portfoliomanagement, landenanalyse, SWOT-analyse, enzovoort. Deze methoden en modellen hebben gemeen dat ze probe-ren ondanks de grote onzekerheid toch een stukje rationaliteit in te voeren, door verschillende mogelijkheden vergelijkbaar te maken. Vaak huren ondernemin-gen adviesbureaus in om hen te helpen deze lastige beslissingen te nemen.

5.5.2 De kwaliteit van besluiten over personenDe HRM-functie heeft een uitgebreid instrumentarium ontwikkeld gericht op zorgvuldige besluitvorming. Bij het aannemen van nieuw personeel bemoeit de HRM-specialist zich met de analyse van de taak, stelt de vacaturetekst op en on-dersteunt het management bij de sollicitatiegesprekken. Dit doet hij of zij onder


meer om te voorkomen dat het halo- en horn-effect tot suboptimale beslissingen leidt. Zijn kandidaten eenmaal in dienst bij de organisatie, dan worden ze door-gaans beloond volgens een rationeel en transparant beloningssysteem om wille-keur te voorkomen. Loonsverhogingen zijn afhankelijk van beoordelingen die ge-standaardiseerd zijn in vaste procedurestappen en beoordelingsformulieren met vaste criteria. De functie en de functiezwaarte liggen vast in een functiewaarde-ringssysteem waarin ook de beloningsruimte is gedefinieerd. Bij promotiebeslis-singen is het opnieuw zaak op te passen voor het halo-effect. Het is de taak van de personeelsconsulent om hiervoor te waarschuwen en te bevorderen dat het besluit zo veel mogelijk op rationele en feitelijke gronden wordt genomen.

5.5.3 Organisatorische maatregelen die rationaliteit beperkenAlle inspanningen om besluitvorming op alle niveaus zo rationeel mogelijk te laten verlopen ten spijt slaan organisaties de plank nog wel eens mis. Dat komt onder meer doordat de gehanteerde oplossingen soms ongewenste bijwerkin-gen hebben. Dit is met name het geval als de instrumenten beslissers beperkin-gen opleggen, waardoor afwijkingen van het rationele model kunnen ontstaan. Zo zorgen managers er bij het maken van keuzes voor dat deze passen bij de prestatiebeoordeling- en beloningssystematiek, dat ze voldoen aan de formele regels van de organisatie en aan de tijdsbeperkingen die de organisatie heeft opgelegd. Ook eerdere besluiten van de organisatie beperken de toekomstige beslisruimte.

UNIVERSEEL OF CULTUREEL?

We zullen nu stilstaan bij de drie terreinen waarnaar

het meeste onderzoek is verricht: (1) attributies, (2)

besluitvorming en (3) ethiek. We bekijken of er we-

reldwijd verschillen bestaan op dit gebied.

AttributiesEr is geen eenduidig bewijs dat er culturele ver-

schillen in perceptie bestaan, maar uit de meeste

onderzoeken komt naar voren dat er wel verschil-

len tussen culturen bestaan in de attributies die

mensen doen.44 In een van de onderzoeken bleek

dat Koreaanse managers minder geneigd zijn om de

vertekening uit eigenbelang te gebruiken; ze nemen

eerder de verantwoordelijkheid voor groepsfalen op

zich ‘omdat ik geen goede leider ben geweest’ dan

dat ze groepsfalen toeschrijven aan de groepsleden.45

Anderzijds zijn Aziatische managers eerder geneigd

om instellingen of hele organisaties de schuld te

geven, terwijl westerse waarnemers vaak geloven

dat individuele managers de schuld moeten krijgen

of juist lof verdienen.46 Dat verklaart waarschijnlijk

waarom dagbladen in de Verenigde Staten de namen

van individuele topmanagers duidelijk vermelden als

bedrijven het slecht doen, terwijl media in Azië zeggen

dat het bedrijf als geheel het slecht heeft gedaan.

Deze tendens om zaken aan groepen toe te schrijven

verklaart ook waarom mensen uit Aziatische culturen

eerder groepsstereotypen gebruiken.47

De attributietheorie is grotendeels ontwikkeld op

basis van experimenten met Amerikaanse en West-

Europese werknemers. We kunnen de attributietheo-

rie dus niet zonder meer gebruiken om voorspellingen

te doen voor attributies in niet-westerse samenle-

vingen, vooral als het gaat om landen met een sterke

collectivistische traditie.

Lees op MyLab meer

over deze organisato-

rische maatregelen en

gewoontes die de kwa-

liteit van de besluitvor-

ming juist aantasten.


Dat er verschillen in attributies zijn betekent echter

nog niet dat de attributie van (interne of externe)

oorzaken in de verschillende culturen in heel verschil-

lende mate voorkomt. De vertekening uit eigenbelang

komt weliswaar minder voor in Oost-Aziatische cultu-

ren, maar uit onderzoek blijkt dat deze toeschrijving

wel degelijk in andere Aziatische culturen voorkomt.48

Onderzoeken lijken er bijvoorbeeld op te duiden dat

Chinese managers de mate van persoonlijke verant-

woordelijkheid voor fouten vaststellen aan de hand

van dezelfde aanwijzingen over kenmerkendheid,

consensus en consistentie als westerse managers.49

Ook zij straffen degenen die zij verantwoordelijk

achten voor het falen, een reactie die in vele onder-

zoeken onder westerse managers is aangetoond. De

basisprincipes van hoe attributies werken lijken dus

in verschillende culturen te gelden, hoewel Aziatische

managers wel meer onderzoek nodig hebben voor ze

iemand verantwoordelijk stellen voor een fout.

BesluitvormingHet rationele model houdt geen rekening met culturele

verschillen, net zomin als de bulk van GiO-onderzoeks-

literatuur over besluitvorming dat doet. In een bespre-

king van een intercultureel GiO-onderzoek uit 2007

kwamen 25 onderzoeksgebieden aan de orde, maar

culturele invloed op besluitvorming was daar niet bij. In

een andere bespreking uit 2007 werden 15 onderwer-

pen genoemd, maar ook daar ontbrak dit thema.50

Het lijkt erop dat het meeste GiO-onderzoek ervan

uitgaat dat cultuur geen rol speelt in de besluitvor-

ming. Maar wie zegt dat Indonesiërs op dezelfde

manier beslissingen nemen als Canadezen? We

moeten erkennen dat de culturele achtergrond van

de beslisser van grote invloed kan zijn op zijn selectie

van problemen, op de grondigheid van zijn analyse,

het belang dat hij hecht aan logica en rationaliteit, op

de mate waarin organisatiebeslissingen autocratisch

door één manager worden genomen of collectief in

groepen enzovoort.51

Culturen verschillen onder andere op aspecten

als tijdsoriëntatie, het belang van rationaliteit, het

vertrouwen in het probleemoplossend vermogen van

mensen en de voorkeur voor collectieve besluitvor-

ming. Verschillen in tijdsoriëntatie verklaren waarom

managers in Egypte bewust veel meer tijd uittrekken

voor besluiten dan Amerikanen. In Amerika wordt veel

belang gehecht aan ratio, maar dat geldt niet overal.

Sommige culturen benadrukken het oplossen van

problemen, andere het aanvaarden van de situatie

zoals die zich voordoet. Nederland valt net als de Ver-

enigde Staten, Groot Brittannië en de Scandinavische

landen in de eerste categorie; Thailand en Indonesië

zijn voorbeelden van landen in de tweede categorie.

Nederlandse of Amerikaanse managers willen een

situatie naar hun hand zetten en zien daarom eerder

iets als een probleem dan hun Thaise en Indonesi-

sche tegenhangers. De besluitvorming van Japanse

managers vindt veel meer in groepsverband plaats

dan in Amerika. Japanners hechten waarde aan con-

formisme en samenwerking. Voordat Japanse CEO’s

een belangrijk besluit nemen, verzamelen ze veel

informatie, die vervolgens in groepen gebruikt wordt

voor het nemen van consensusbesluiten.

Kortom: we hebben reden om aan te nemen dat er

belangrijke culturele verschillen bestaan in besluit-

vorming. Maar helaas is er weinig onderzoek gedaan

om die overtuiging met bewijzen te staven.

EthiekWat in China als een ethische beslissing wordt be-

schouwd, wordt in Canada misschien niet zo gezien.

De reden hiervoor is dat er geen wereldwijde ethische

normen bestaan.52 Tegenstellingen tussen landen

als het gaat om smeergeld illustreren dat.53 Omdat

smeergeld meer geaccepteerd is in China dan in

Canada of Nederland, komt een Canadees of Neder-

lander die in China werkt misschien voor een dilemma

te staan: moet ik smeergeld betalen om een deal te

bemachtigen als dit een geaccepteerd onderdeel is

van de cultuur van dat land? Een ‘kort door de bocht’-

antwoord (op je eigen waarden en normen gebaseerd)

is niet altijd de beste weg.

Een manager van een groot Amerikaans bedrijf dat in

China opereerde, betrapte een werknemer op stelen.

In lijn met het bedrijfsbeleid ontsloeg ze hem en

leverde hem uit aan de plaatselijke autoriteiten. Later

hoorde ze tot haar afgrijzen dat de werknemer zonder

vorm van proces was geëxecuteerd.54 Het kan voor

internationale bedrijven dan ook van cruciaal belang

zijn om ethische normen voor de besluitvormers waar

nodig af te stemmen op de ethische normen van die

landen waar ze actief zijn. Anders is er geen consis-

tente werkwijze mogelijk.

KERN VAN DIT HOOFDSTUK

Perceptie

Individuen handelen niet op basis van de werkelijke

externe omgeving, maar op basis van hoe ze die zien

of denken te zien. De perceptie van een situatie vormt

de basis van het gedrag van een werknemer. Als we

de productiviteit willen beïnvloeden, moeten we dus

proberen te begrijpen hoe werknemers hun werk

zien.

Oordelen van mensen over hun werk (bijvoorbeeld

over de arbeidsomstandigheden of promotiekansen)

komen altijd voort uit de behoefte om betekenis aan

het werk te geven. De conclusie of je baan goed of

slecht is, is altijd een interpretatie. Managers moeten

de tijd nemen om te begrijpen hoe elk individu de

werkelijkheid interpreteert. Wanneer er een signifi-

cant verschil bestaat tussen dat wat wordt gezien en

dat wat werkelijk bestaat, moet de leiding proberen

die vervormingen weg te nemen. Immers, wanneer er

geen rekening gehouden wordt met negatieve percep-

ties zal dit leiden tot meer verzuim en personeelsver-

loop en een lagere werktevredenheid.

Individuele besluitvormingHoe kunnen managers hun besluitvorming verbete-

ren? We doen vijf aanbevelingen:

1 Analyseer de situatie. Pas je beslisstijl aan de

cultuur aan van het land waar je werkt en aan

de criteria die je organisatie beloont. In een land

waar rationaliteit niet belangrijk gevonden wordt,

hoef je je niet verplicht te voelen het rationele

besluitvormingsmodel stap voor stap te volgen of

zelfs maar te proberen je besluiten een rationeel

tintje te geven.

2 Organisaties verschillen sterk wat betreft het

belang dat ze hechten aan risico’s, het gebruik

van groepen enzovoort. Pas je beslisstijl aan de

organisatiecultuur aan.

3 Wees je bewust van vertekeningen en fouten.

Als je begrijpt hoe hierdoor je oordeel beïnvloed

wordt, kun je hun effect gemakkelijker elimineren

(zie figuur 5.5).

4 Combineer rationele analyse met intuïtie. Dat zijn

twee benaderingen die niet met elkaar botsen.

Als je beide toepast, neem je betere besluiten.

Naarmate je meer ervaring opdoet als manager,

zul je eerder op je intuïtie durven afgaan.

5 Verbeter je creativiteit. Ga actief op zoek naar

nieuwe oplossingen voor problemen, bekijk

problemen vanuit een andere invalshoek, gebruik

analogieën. Probeer ook barrières die je creativi-

teit belemmeren uit je werk en de organisatie te

verwijderen.


Focus on Goals. Without goals, you can’t be rational, you don’t know what information you need, you don’t know which information is relevant and which is irrelevant, you’ll find it difficult to choose between alternatives, and you’re far more likely to experience regret over the choices you make. Clear goals make decision making easier and help you eliminate options that are inconsistent with your interests.

Look for Information That Disconfirms Your Beliefs. One of the most effective means for counteracting overconfidence and the confirmation and hindsight biases is to actively look for information that contradicts your beliefs and assumptions. When we overtly consider various ways we could be wrong, we challenge our tendencies to think we’re smarter than we actually are.

Don’t Try to Create Meaning out of Random Events. The educated mind has been trained to look for cause-and-effect relationships. When something happens, we ask why. And when we can’t find reasons, we often invent them. You have to accept that there are events in life that are outside your control. Ask yourself if patterns can be meaningfully explained or whether they are merely coincidence. Don’t attempt to create meaning out of coincidence.

Increase Your Options. No matter how many options you’ve identified, your final choice can be no better than the best of the option set you’ve selected. This argues for increasing your decision alternatives and for using creativity in developing a wide range of diverse choices. The more alternatives you can generate, and the more diverse those alternatives, the greater your chance of finding an outstanding one.

Figuur 5.5 Hoe verminderen we vertekeningen en fouten?

MyLab NederlandstaligOp www.pearsonmylab.nl vind je studiemateriaal en de eText om je begrip en kennis van dit hoofdstuk uit te breiden en te oefenen.

Op MyLab vind je een overzicht van de

tests uit het self-assessmentpakket die

aansluiten bij de stof uit dit hoofdstuk.

hoofdstuk besluitvorming en perceptie - pearson · 2021. 7. 26. · 1. ‘perceptie’ te...

Documents