0

1

Houvast voor de medezeggenschap in organische verandering

Veranderkunde voor medezeggenschappers

Annemarie Mars en Bart Scholten

© 2019 Annemarie Mars en Bart Scholten.

Behoudens de in of krachtens de auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag dit boek niet worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enigerlei wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opname of op enige andere manier, zonder onze voorafgaande schriftelijke toestemming.

2

3

Inhoudsopgave

Inleiding ................................................................................................................. 7

Zes schijnwerpers .................................................................................................. 9

1. Richting ............................................................................................................ 15

Houvast: urgentie en ambitie .......................................................................... 15

Waarde: richtingaanwijzer .............................................................................. 18

Valkuil: doel-middelverwarring ....................................................................... 18

2. Ruimte ............................................................................................................. 27

Houvast: veranderstrategieën ......................................................................... 28

Waarde: ruimtezoeker .................................................................................... 30

Valkuil: Moeten als vaste route ....................................................................... 32

3. Reacties............................................................................................................ 37

Houvast: reacties op verandering ................................................................... 38

Waarde: spiegel van de medewerkers ............................................................ 43

Valkuil: uitvergroten van weerstand ............................................................... 44

4. Relatie .............................................................................................................. 49

Houvast: twee loyaliteiten .............................................................................. 50

Waarde: betrouwbare bewaker ‘naast de weg’ .............................................. 51

Valkuil: eenzijdige loyaliteit ............................................................................. 52

4

5. Regie ................................................................................................................ 59

Houvast: gepland, ongepland en organisch veranderen ................................. 60

Waarde: routeplanner ..................................................................................... 64

Valkuil: meegaan in oneigenlijk organisch veranderen ................................... 66

6. Reflectie ........................................................................................................... 71

Houvast: je persoonlijke veranderprofiel ........................................................ 71

Waarde: rolmodel............................................................................................ 74

Valkuil: je eigen ontkenning ............................................................................ 75

De leergang .......................................................................................................... 81

Over de auteurs ................................................................................................... 85

Literatuur ............................................................................................................. 87

Noten ................................................................................................................... 89

5

6

7

Inleiding

Als lid van de ondernemingsraad (OR) ben je dagelijks met je mede OR-leden, je achterban en je bestuurder in gesprek over verandering. Het is je rol om te adviseren en je adviesrecht te verlenen of te onthouden over veranderingen die van strategische betekenis zijn voor de organisatie en die gevolgen hebben voor medewerkers. Hoe beter je veranderingen op hun legitimiteit en hun slagingskans kunt beoordelen, hoe beter je als OR je rol als strategisch gesprekspartner kunt invullen.

Het reguliere instrumentarium van de OR is vooral toegesneden op de klassieke lineaire manier van veranderen: een rechte weg van A naar B met duidelijk gescheiden fasen elk op weg naar een besluitvormingsmoment waarop gereageerd kan worden. Maar veranderingen in organisaties verlopen steeds minder via dat lineaire pad. Ze hebben steeds vaker een organisch karakter, waarin de verandering al werkende weg vorm krijgt en de dialoog erover op verschillende formele en informele wijzen gevoerd wordt. Dat doet de vraag opkomen hoe de medezeggenschap ook in een dergelijke verandercontext zijn rol kan innemen en maximale waarde kan toevoegen.

Dit boek hebben we speciaal geschreven voor ondernemingsraadsleden die in zo’n context hun leiderschap willen versterken. We willen er ten eerste een verandertaal mee introduceren die de kans op ruis in het gesprek over verandering –met je bestuurder, met je mede-OR leden - tot een minimum beperkt.

Ten tweede willen we je met dit boekje in staat stellen om snel een veranderinitiatief te kunnen beoordelen op haar slagingskans en om dit te vertalen naar een gefundeerd advies aan de bestuurder dat je kunt overdragen met behoud of versterking van de relatie.

Dit boek is een onderdeel van de Leergang Veranderkunde voor de ondernemingsraad. Aan het einde van dit boekje geven we je daar informatie over. In dit boek kun je lezen welk leiderschap de complexe wereld van je vraagt, in de leergang leer je om het in elke situatie te laten zien.

Veel lees- en leerplezier!

Bart Scholten en Annemarie Mars

8

9

Zes schijnwerpers

In dit boek kijken we, vanuit je rol als OR-lid, op verschillende manieren naar verandering. We zetten als het ware verschillende schijnwerpers op jullie situatie. Door ze te belichten ben je in staat heel scherp naar de situatie te kijken. Dat doet de dokter ook als hij een goede diagnose wil stellen. En alleen met een goede diagnose kun je trefzeker handelen.

Dan moeten we eerst eens kijken naar het begrip ‘situatie’. We gaan er vanuit dat jij een OR-lid bent in een veranderende organisatie. Dan zijn in elke situatie altijd een aantal vaste elementen aanwezig:

Er is altijd het hier en nu – dat noemen we A. Dat is niet hetzelfde als ‘de start’. In de meeste veranderingen is het startmoment nauwelijks aan te wijzen. Dus dat moment markeren heeft weinig zin. Maar er is altijd het hier en nu. Het moment waarin je je bezint wat je te doen staat. Met alles dat je op dat moment weet.

Waar verandering gaande is, is er (bijna) altijd ook een gewenste situatie in het daar en dan. Dat noemen we B. B kan vijf jaar weg liggen, of twee maanden. Of morgen. Soms (vaak) is B nog niet helder, of er zijn er meerdere of talloze B’s. Vaak krijgt B gaandeweg vorm en is pas duidelijk wat B precies is als je het bereikt hebt. En dan is dat B alweer het nieuwe A geworden.

Er is in elke situatie een bepaalde ruimte waarin de verandering zich afspeelt, waarin de spelers kunnen manoeuvreren. Er zijn wellicht wettelijke kaders, er is al beleid of een meerjarenplan, of er zijn al besluiten genomen. Spelers –zoals ook de OR- kunnen bepaalde voorwaarden stellen die de ruimte beperken. Die ruimte kan gaandeweg kleiner worden of juist groter. In de manier waarop medewerkers worden betrokken kunnen ze ruimte krijgen, of kan hun ruimte worden ingeperkt.

Zes schijnwerpers

10

Om van A naar B te komen zijn er veranderaars die interventies plegen. Er vindt een veranderproces plaats om B te ontwikkelen en om mensen te bereiken en te betrekken. Soms is de hele weg van A naar B volledig gepland, (steeds) vaker krijgt dat proces stapje voor stapje, op een ‘organische’ manier vorm.

In de verandering zijn meerdere vaste spelers actief. Ten eerste de medewerkers op wie de verandering gericht is. Degenen die B tot leven kunnen wekken, die geraakt worden door de verandering. Omdat B vraagt dat ze anders gaan werken, omdat hun functie verandert, of zelfs verdwijnt. Dat noemen we ook wel de doelgroep van de verandering. Medewerkers kunnen in veranderproces ook als veranderaar een rol krijgen.

De tweede vaste speler is de bestuurder. In de WOR (wet op de ondernemingsraden) is gedefinieerd dat de bestuurder degene is die alleen dan wel tezamen met anderen in een onderneming rechtstreeks de hoogste zeggenschap uitoefent bij de leiding van de arbeid. De bestuurder neemt al dan niet samen met zijn/haar directie of managementteam, besluiten over de verandering.

En tenslotte is er uiteraard de OR, waar jij deel van uitmaakt. Een OR overlegt namens de werknemers met de bestuurder. De ondernemingsraad volgt het beleid van de onderneming kritisch en beïnvloedt het beleid. Om dat te kunnen doen, heeft de ondernemingsraad belangrijke bevoegdheden. De OR wordt ingesteld “in het belang van het goed functioneren van die onderneming in al haar doelstellingen”. Het doel van en de opdracht aan de OR zijn daarmee helder beschreven, namelijk: een bijdrage leveren aan het succes van de organisatie.

Tabel 1| Zeven elementen van elke s ituatie

11

Naar deze situatie kunnen we op zes manieren kijken. Anders gezegd: we hebben zes schijnwerpers om de situatie mee te belichten (afbeelding 1).

Afbeelding 1 | Zes schijnwerpers

Door uit te gaan van een situatie in het hier en nu, die we op verschillende manieren bekijken, en niet van een vooraf gestandaardiseerd proces met vooraf vastgelegde beslissingsmomenten, waar de WOR vanuit gaat, krijg je als OR-lid een heel ander type houvast. Je houvast zit in de manier waarop je kijkt naar elke situatie en de vraag die je jezelf daarbij stelt. In de taal die je hebt om die situatie samen met je OR-leden te doorgronden. De interventies die je vervolgens kunt inzetten om de situatie ten goede te keren. En de valkuilen waarvan je bij voorbaat weet dat je ze moet vermijden.

De zes schijnwerpers zijn oorspronkelijk bedacht voor veranderaars: managers, adviseurs en medewerkers die hun stempel op een verandering willen drukken. In dit boek geven we de schijnwerpers in handen aan OR-leden. Dan blijkt dat de OR op elke schijnwerper een andere waarde kan hebben voor organisaties in verandering.

Elke schijnwerper heeft dus zijn eigen kernvraag, houvast, waarde en valkuilen (tabel 2). In elk hoofdstuk van dit boek komt een schijnwerper aan bod, er zijn dus in totaal zes hoofdstukken. Elk hoofdstuk kent dezelfde opbouw in drie delen. We laten eerst het houvast zien waarover je als OR beschikt. Daarna gaan

Zes schijnwerpers

12

we in op wat bij deze schijnwerper je waarde is als OR, en tenslotte waarschuwen we je voor een valkuil waar je als OR liever uit weg wilt blijven.

Schijn-werper

Houvast Waarde OR Valkuil

Richting Urgentie en ambitie

Richtingaanwijzer Doel-middel-verwarring

Ruimte Veranderstrategieën: -Weten -Moeten -Leren en ontdekken -Willen -Loslaten

Ruimtezoeker Moeten als vaste route

Reacties Reacties op verandering: -Ontkenning -Weerstand -Zelfonderzoek -Verbinding

Spiegel van de medewerkers

Uitvergroten van weerstand

Relatie Twee loyaliteiten Betrouwbare bewaker

Eenzijdige loyaliteit

Regie Gepland veranderen Ongepland veranderen Organisch veranderen

Routeplanner Oneigenlijk organisch veranderen

Reflectie Je persoonlijke veranderprofiel

Rolmodel Volharden in je vertrouwde register

Tabel 2 | Zes schijnwerpers en hun houvast, waarde en valkuilen

13

Zes schijnwerpers

14

Richting

15

1. Richting

Richting is de eerste schijnwerper die we neerzetten. Bij deze schijnwerper belichten we de inhoud van de verandering. Die inhoud is bepalend voor alle keuzes die bij de andere schijnwerpers worden gemaakt. Waar veranderprocessen onduidelijk voor je zijn, of stagneren, en je daar als OR je vinger op wilt leggen, is dit dus altijd de eerste schijnwerper die je aanzet.

Houvast: urgentie en ambitie

De vraag ‘waarom is dit nodig?’ is de vraag die medewerkers het meest stellen in het gesprek over verandering. En terecht. Want als je niet weet waarom de organisatie moet veranderen is alles dat je wilt bereiken een schot hagel.

Het woord nodig in de vraag van medewerkers zegt het eigenlijk al. Ze vragen niet naar B, maar ze vragen wat er mis is in A. Wat de noodzaak is dat we van A wegmoeten.

Daarom is het des te meer verwonderlijk dat de tekst van de veranderaars bijna altijd over B gaat. Over wat de organisatie wil bereiken. Maar een verandering is meer dan alleen een B. Het is een beweging van het één naar het ander: van A naar B. Waarin we A zien als de situatie in het hier en nu.

A en B zijn twee zijden van dezelfde medaille. Elk B bestaat bij de gratie van A. A maakt dat je snapt hoe anders B is dan A. En A maakt duidelijk waarom het nodig is om ervan weg te gaan. Waarom B beter is dan A.

Richting

16

Er zijn twee belangrijke oorzaken dat veranderaars weinig tekst wijden aan A. Ze willen niet problematiseren maar vooral verleiden. Of ze zijn zelf al zover onderweg naar B dat ze zelf zijn vergeten waarom ze ook alweer uit A weg wilden. Maar op het moment dat je daar als OR in meegaat, en alleen nog maar praat over B, geef je je over aan een richtingloze verandering.

In een goede richting wordt duidelijk wat er mis gaat als de organisatie niet verandert, en er wordt duidelijk wat bereikt moet worden om dat op te lossen. Het eerste noemen we urgentie. Dat is het negatieve waardeoordeel over A. Het tweede noemen de ambitie, dat is het positieve waardeoordeel over B.

Afbeelding 2 | Urgentie en ambit ie als vernieuwende krachten

Het woord urgentie (dat in de van Dale dringende noodzaak betekent) wekt misschien de indruk dat er nu al iets mis moet zijn om te veranderen. Dat hoeft niet per se. Urgentie is ook dat er nu weliswaar nog niets misgaat (dat het zelfs heel goed gaat), maar dat je ontwikkelingen op je ziet afkomen die, als je niets doet, problemen zullen veroorzaken. Je wilt er op tijd bij zijn om te voorkomen dat je elke keer pas gaat bewegen als het al fout is gegaan.

Behoudende krachten

Als er zoiets is als een negatief waardeoordeel over A en een positief waardeoordeel over B, dan bestaat het omgekeerde ook: dat wat er goed is aan A. En wat de nadelen zijn van B. Die noemen we ‘behoudende krachten’. Niet

Richting

17

omdat ze slecht zijn (integendeel). Veranderen is immers niet bij voorbaat beter dan niet veranderen. Maar omdat ze helpen een goede balans te vinden tussen veranderen wat nodig is en behouden wat waardevol is.

Afbeelding 3 | Behoudende krachten

Inzicht in de behoudende krachten is voor zowel de bestuurder als de OR essentieel omdat je zeker wilt weter dat je niet een verandering inzet die meer schade aanbrengt dan voordeel oplevert. Dat de verandering letterlijk ‘de moeite waard is’.

De informatie over wat er goed is in A en wat de nadelen zijn van B is ook voor medewerkers belangrijk. Door helder te zijn wat er goed is aan A erken je wat er behouden moet blijven, wat er al bereikt is. Als de tekst over A alleen maar gaat over wat er niet goed is, zullen medewerkers onnodig het gevoel krijgen dat het ‘alweer niet goed is’. En helderheid over wat de prijs is van B –want B heeft altijd een prijs- bereidt medewerkers mentaal voor op de nadelen die ze onderweg zullen tegenkomen. Een verandering is nooit altijd alleen maar beter, of altijd voor iedereen beter. Anders was het wel vanzelf gegaan.

Richting

18

Waarde: richtingaanwijzer

Je kunt als OR veel waarde toevoegen aan de richting van de verandering. Door geen genoegen te nemen met een richting die alleen uit B-tekst bestaat. Door bij de bestuurder goed door te vragen over wat het probleem is dat moet worden opgelost. Door te onderzoeken of er voldoende feitelijke onderbouwing is voor dat probleem. Hoe ernstig het is, en voor wie het erg is.

Behalve het goed helder krijgen van de urgentie is het ook belangrijk dat je helder krijgt of de ambitie ook echt een oplossing is voor de urgentie. En of er niet nog meer nodig is.

De kunst is hier natuurlijk om het gesprek met de bestuurder over de urgentie zo te voeren dat hij er geen wijzend vingertje in voelt. Dat je hem laat voelen dat hij er nog niet goed genoeg over heeft nagedacht. Het is je als OR niet te doen om de bestuurder terecht te wijzen, maar om bij te dragen aan een solide verhaal dat ook de medewerkers begrijpen. Of om op tijd te signaleren dat de urgentie te laag is om de investering te legitimeren.

Je kunt als OR ook meer strategisch waarde toevoegen, dus los van de individuele dossiers die vanuit de bestuurder tot je komen. Door erop toe te zien dat de bestuurder met enige regelmaat naar de toekomst kijken. Of, als hij dat zelf al in gang zet, te zorgen dat je daar als OR actief mee kunt kijken. Zo kan duidelijk worden welke ontwikkelingen op de organisatie afkomen die, als je niets doet, problemen zullen veroorzaken. Zodat de organisatie er tijdig op kan inspelen en niet pas als het al is misgegaan.

Valkuil: doel-middelverwarring

We hebben al gezegd dat het een valkuil is als veranderaars een verandering alleen zien als een B, waarmee ze de urgentie impliciet laten. Er is nog een volgende, veel voorkomende valkuil, namelijk dat dat B alleen een middel is.

Kijk maar eens naar de volgende woorden in afbeelding 4. Je kunt ze vervangen door elk ander woord dat eindigt op -ering en -atie, en alle woordcombinaties waar de woorden management, model, integraal, systeem, methode of aanpak in voortkomt.

Richting

19

Afbeelding 4 | B als al leen een middel

Hier is sprake van doel-middelverwarring. We hebben het woord ambitie in de vorige paragraaf omschreven als het positieve waardeoordeel over de situatie in het daar en dan. De ambitie is dus iets dat goed is, dat nastrevenswaardig is. Maar de begrippen in afbeelding 4 zijn niet goed of slecht in zichzelf. Ze zijn een middel om iets te bereiken dat (blijkbaar) goed is, maar dat niet benoemd wordt. Het doel blijft in het midden.

De schade van deze valkuil moet je niet onderschatten. Omdat een richtinggevend doel ontbreekt, gaan mensen proberen hun richting te vinden in het middel zelf. Ze gaan richtingloze discussies aan over de vraag wat het middel nu eigenlijk is, met veel jargon en definities. Dat helpt natuurlijk niet en dus levert het gesprek het gesprek geen enkel gevoel voor richting op, behalve dat de gesprekspartners steeds meer geïrriteerd raken en elkaar als tegenstander gaan zien. Het gebrek aan richting begint dus te rommelen in de relatie. Reden genoeg om als in het gesprek over de inhoud de relatie afkoelt, niet eerst de schijnwerper Relatie aan te zetten, maar eerst deze schijnwerper Richting.

Een andere prijs van doel-middelverwarring is dat de verandering gaat uitdijen. Er komt steeds meer bij omdat een mechanisme ontbreekt om focus te houden.

Richting

20

Er is altijd wel iemand die roept dat er ook nog andere zaken belangrijk zijn (wat niet hetzelfde is als dat ze urgent zijn). Als die aan B worden geplakt wordt B een duizend dingen doekje. En een duizend dingen doekje maakt alleen aan de oppervlakte schoon. Omdat de verandering te groot wordt, slaat hij niet alleen de oorspronkelijke plank (lees: de urgentie) mis, hij wordt ook duur en traag. Op alle fronten lever je in. Bij de volgende verandering komt dat naar boven als verandermoeheid en oud zeer.

Organisatie en prestaties

Als je hier als OR waarde wilt toevoegen is het zaak om je rol als richtingaanwijzer weer in te nemen. Je eerste streven zou moeten zijn om de urgentie (terug) op tafel te krijgen. De kunst daarbij is om niet meteen met het eerste antwoord dat je krijgt genoegen te nemen. Want dat eerste antwoord zal wellicht nog B-tekst zijn. Als je doorvraagt op waarom dat een probleem is krijg je wellicht eerst een antwoord wat er in de organisatie een probleem is. De cultuur is niet goed, of de structuur, de besturing of de processen, het leiderschap of de vaardigheden van medewerkers.

Maar een organisatieprobleem is geen probleem. De vraag is waarom dat erg is. Wat de schade ervan is aan de prestaties van de organisatie. Dat zijn de zaken waar de organisatie voor op aarde is. Zoals het marktaandeel, klanttevredenheid, doorlooptijden, productie-uitval/rendement, imago, medewerkerstevredenheid, duurzaamheid, et cetera1.

Hier brengen we dus, in zowel de urgentie als de ambitie, een onderscheid aan tussen de organisatie en de prestaties (afbeelding 5).

Richting

21

Afbeelding 5| Organisatie en prestaties

In de ideale wereld begint een verandering met een prestatieprobleem (linksonder). Daarvan wordt onderzocht hoe dat komt, ofwel wat er in organisatie gaande is waardoor de prestaties achterblijven of gevaar lopen (linksboven). Alleen dan kun je goed bepalen aan welke organisatieknoppen je moet draaien (rechtsboven), ofwel welke organisatieveranderingen nodig zijn om dat voor elkaar te krijgen. Dan pas hebben we al die -ering- en -atie- woorden nodig uit afbeelding 4. Met het verschil dat we nu weten waar ze een antwoord op moeten zijn, ze hebben richting gekregen.

Nu heb je alle informatie om je doelen te kiezen (rechtsonder). Want daar komen de prestaties weer terug waarvan je linksonder hebt gezegd dat ze onder druk staan. En je zou ook moeten kunnen inschatten hoeveel je die prestaties kunt of moet verbeteren. Dat hangt ervan af of je met je organisatieveranderingen (rechtsboven) alle diepste oorzaken (linksboven) hebt kunnen aanpakken. Als je alleen aan symptoombestrijding kunt doen zal je de lat minder hoog kunnen leggen dan als je de diepste angel eruit kunt trekken.

Deze ideale wereld zal je als OR lid zelden aantreffen. Maar dat ontslaat je niet van de opdracht om deze vier elementen dan maar met terugwerkende kracht te gaan ontrafelen. Dan gebruik je het middel rechtsboven als startpunt (als dat

Richting

22

alles is wat je hebt) om het prestatieprobleem te reconstrueren (linksonder). Daarmee kun je je de vraag stellen wat de oorzaken daarvan zijn (linksboven). Zo kun je toetsen of het reeds gekozen middel juist gekozen is en of er niet meer nodig is (rechtsboven). En vanuit het prestatieprobleem en het aangescherpte middel kun je de doelen (her)formuleren, zodat ze haalbaar zijn (rechtsonder). Dan is de cirkel rond en heb je een solide richting als het fundament waarmee de andere schijnwerpers hun werk kunnen doen.

Richting

23

Richting

24

Richting

25

Richting

26

Ruimte

27

2. Ruimte

Ruimte is essentieel in veranderingen. In de ruimte die je kunt bieden kun je medewerkers tegemoet komen in wat ze belangrijk vinden voor zichzelf en voor anderen. Je kunt ze hun eigen B laten vormgeven zodat ze maatwerk krijgen en ze er eigenaar van kunnen worden. Zo kun je recht doen aan verschillen tussen mensen en afdelingen.

Als je mensen met die reden betrekt levert dat niet alleen vaak een betere richting op, maar ook een gevoel van betrokkenheid. Het gevoel van medewerkers dat de verandering ook hun stempel draagt. Het tegenovergestelde ervan is het not invented here syndroom, waarin mensen de verandering bij voorbaat afwijzen omdat ze er niet in zijn gekend.

Maar het geven van ruimte is niet in elke verandering mogelijk. De ruimte die een organisatie gegeven is kan zijn ingeperkt door wetgeving, door al genomen besluiten van ‘boven’ of door stations die reeds zijn gepasseerd. Dus de kunst is om in elke verandering te weten welke ruimte er is en hoe je die kunt doorgeven en oprekken. Of inperken, want er zijn ook verandering die er last van hebben dat er teveel ruimte is.

Het is voor de OR essentieel om te begrijpen dat veranderaars over meerdere manieren beschikken om medewerkers te betrekken en ruimte te geven. Die manieren noemen we veranderstrategieën. Je kunt de veranderstrategieën zien als verschillende manieren van bewegen, als verschillende vervoermiddelen op om van A naar B te komen. Ze zijn geen van alle bij voorbaat goed of fout, het is de situatie die bepaalt welke het beste past.

Ruimte

28

Houvast: veranderstrategieën

Er zijn er vijf: Weten, Moeten, Leren en ontdekken, Willen en Loslaten. In elke veranderstrategie toont degene die hem gebruikt een andere vorm van leiderschap en geeft hij andere ruimte af.

Afbeelding 6 | Veranderstrategieën

We schetsen nu de vijf veranderstrategieën zoals de veranderaar ze inzet naar medewerkers. Die medewerkers zullen ze op hun beurt terug inzetten om de veranderaar te beïnvloeden.

Ook in het gesprek tussen de OR en de bestuurder worden ze over en weer ingezet. Want ook een gesprek tussen bestuurder en OR is te zien een verandering ‘van A naar B’ in het klein. Waarin de gesprekspartners verschillende manieren gebruiken om elkaar te beïnvloeden. Waarin ze ruimte geven en ruimte innemen.

Weten

We beginnen bij de veranderstrategie Weten. Daarin is de veranderaar degene die adviezen geeft, uitlegt, overtuigt en informatie verstrekt. Waarin hij zijn

Ruimte

29

kennis deelt met de medewerkers zodat die daarmee zijn eigen richting kan kiezen. Waarin hij naar de medewerker aangeeft dat A onverstandig is, en dat B de meest verstandige keuze is.

De waarde van deze veranderstrategie is dat hij een verandering legitimiteit geeft, het geruststellende stempel dat er goed over is nagedacht. Als de veranderaar de Weten-strategie gebruikt geeft hij de ander de ruimte om het advies niet over te nemen, om zich niet overtuigd te tonen of om de aangereikte informatie niet te gebruiken. Degene die Weten gebruikt geeft de ander dus de ruimte om het er niet mee eens te zijn.

Moeten

Een veranderaar die Moeten gebruikt, zet zichzelf aan het stuur. Hij bepaalt dat A verlaten gaat worden en dat B de nieuwe bestemming is. Moeten is de veranderstrategie die de ander de minste ruimte geeft. Maar we leven in een vrij land. De ander heeft altijd de ruimte om nee te zeggen, of om nee te doen. En om de consequenties daarvan voor lief te nemen.

Moeten heeft als waarde dat het een snelle strategie is en dat je er tegengestelde belangen mee kunt doorkruisen. Omdat de veranderaar de belangen van derden of die van zichzelf zwaarder weegt dan die van de ander.

Veranderaars kunnen Moeten ook gebruiken door een kader te schetsen waarbinnen de ander zijn eigen keuzes maken. Binnen die ruimte kan de veranderaar de andere veranderstrategieën nog gebruiken om de ander te adviseren, begeleiden of inspireren.

Leren en ontdekken

Bij Leren en ontdekken is de veranderaar de coach in de zoektocht van de ander. Hij adviseert niet (dat zou Weten zijn), hij bepaalt niet (Moeten), hij verleidt niet en doet geen water in de wijn (Willen). Hij stelt vooral vragen om de ander te helpen zijn eigen richting te vinden.

Deze strategie heeft als waarde dat het een natuurlijke weg is naar eigenaarschap én het vergroot het probleemoplossend vermogen van de ander. De ander heeft in deze strategie veel ruimte. Hij staat aan het stuur en gaat over A en B.

26 27

Ruimte

30

Willen

Bij Willen maakt de veranderaar de verandering aantrekkelijk voor de ander. Hij biedt de ander de kans of de mogelijkheid van B. Of hij laat de ander een wenkend perspectief zien waarover de veranderaar zich bevlogen toont.

De waarde van deze veranderstrategie is dat hij warmte en positiviteit brengt. Maar de ander heeft in deze strategie de ruimte om het aanbod aan zich voorbij te laten gaan. Om de bevlogenheid van de veranderaar niet te delen.

Een andere variant van Willen is dat de veranderaar de verandering voor de medewerker minder onaantrekkelijk maakt. Hij compenseert de nadelen, doet water in de wijn en onderhandelt belangen uit. In deze variant is hij de bemiddelaar in een poldermodel. De waarde is dat het de mogelijkheid biedt om de ander tegemoet te komen, als dat nog steeds beter is dan blijven in A.

Loslaten

Bij Loslaten neemt de veranderaar afstand van zijn rol als veranderaar. Hij stopt met sturen. Het klinkt raar om Loslaten een veranderstrategie te noemen. Maar het kan medewerkers enorm activeren als de veranderaar hen voluit aan het stuur zet en hen de maximale ruimte geeft om hun eigen pad te vinden. Het lastige is alleen dat je geen garanties hebt dat dat zal gebeuren. Alles wat de veranderaar doet om die kans vergroten zou immers een vorm van sturen zijn…

Loslaten kan ook betekenen dat de veranderaar de verandering loslaat. Omdat hij er bij nader inzien achter komt dat A helemaal zo gek nog niet is. Of omdat B er niet in blijkt te zitten. Of omdat het goed is om even te wachten. Veel veranderaars vinden dat een zwaktebod. Ze zien dat als een mislukking. Terwijl de enige situatie die je in verandering het etiket mislukt mag geven, de situatie is waarin veranderaars volharden in een weg waarvan iedereen ziet dat hij niet tot beweging leidt.

Tenslotte kan Loslaten betekenen dat de veranderaar de ander loslaat. Dat hij ervoor kiest zonder de ander de weg te vervolgen.

Waarde: ruimtezoeker

Het zal zelden voorkomen dat een bestuurder uit zichzelf aangeeft dat hij als waarde van de OR ziet dat hij geadviseerd wordt over de gekozen veranderstrategie. Zelfs onder veranderaars is die keuze vaak niet eens een

Ruimte

31

onderwerp van gesprek. Maar dat wil niet zeggen dat de OR hier geen waarde kan toevoegen. In de rol als bewaker van het belang van medewerkers is de vraag essentieel welke ruimte er is voor medewerkers om (via Willen) belangen te honoreren of compenseren. Het is zaak dat de OR toeziet of de verandering kansen biedt om mensen (via Leren en ontdekken) zich te ontwikkelen in de richting van de ambitie. Daarnaast kan de OR mogelijkheden aandragen voor medewerkers om mee te denken en te adviseren (Weten) over de gekozen richting.

Valse ruimte

De OR kan ook naar de bestuurder waarde toevoegen door te signaleren als er door veranderaars valse ruimte wordt gegeven. Bij valse ruimte voelt de medewerker dat de ruimte die de veranderaar zegt te geven niet de ruimte is die de medewerker werkelijk krijgt. Een aantal voorbeelden zie je in afbeelding 7.

Afbeelding 7 | Valse ruimte

Wat in al die situaties gebeurt, is dat Moeten via de achterdeur binnen komt. Het gevolg is weerstand die niets met de inhoud van de verandering te maken heeft. En over weerstand gaan we het bij de volgende schijnwerper uitgebreid hebben.

Ruimte

32

Valkuil: Moeten als vaste route

Onder veranderaars is een veelvoorkomende valkuil dat ze met een te beperkt repertoire de verandering willen realiseren. Ze gebruiken maar één of twee veranderstrategieën en laten de rest ongebruikt. Dan is er bijvoorbeeld een bestuurder die als meest natuurlijke stijl Leren en ontdekken heeft, en wordt elke verandering een leertraject.

Wat helaas vaker voorkomt is dat elke verandering via Moeten gaat. De veranderaar staat altijd aan het stuur, medewerkers krijgen altijd het B van een ander. Dat leidt tot verkeerde oplossingen, het not invented here syndroom, vervreemding en verandermoeheid.

Op een heel andere manier is dit eenzijdige Moeten ook voor de OR een valkuil. Vanuit de WOR is wettelijk geregeld dat de OR een zwaarwegende adviesrol heeft bij veranderingen met personele consequenties. Daar spelen vaak grote tegengestelde belangen. We hebben gezien dat Moeten een passende strategie is om strijdige belangen te doorkruisen. En dus kan er een vertekening zitten in het soort veranderingen dat de OR te zien krijgt. Ze zien vooral de veranderingen die via Moeten verlopen.

Dat hoeft geen probleem te zijn. Het wordt een probleem als ook de OR het Moeten als een gegeven beschouwt. Of dat ze een eenmaal gekozen Moeten-route niet meer ter discussie stellen, terwijl een andere veranderstrategie wellicht beter past om de verandering tot leven te wekken. Of dat ze het alleen als hun rol zien om te adviseren over veranderingen waarvoor de Moeten-veranderstrategie al gekozen is en niet verder kijken naar andere veranderingen die ook strategische betekenis hebben voor de organisatie.

Ruimte

33

Ruimte

34

Ruimte

35

Ruimte

36

Reacties

37

3. Reacties

Een verandering is pas geslaagd als je ‘B’ terug ziet in het gedrag van medewerkers. Als ze B doen. Een verandering is (nog) niet geslaagd als mensen braaf het gedrag van B laten zien omdat ze dat wordt opgelegd, terwijl ze er niet in geloven. Dan is gedrag een lege huls. Het is een illusie dat medewerkers dan kwaliteit kunnen leveren. Dat ze B werkelijk tot leven wekken.

Een verandering kan dus pas geslaagd genoemd worden als er een houding onder zit die de verandering omarmt. Die houding noemen we verbinding (afbeelding 8).

Afbeelding 8 | Verbinding

Reacties

38

Iemand in verbinding snapt B, kan B en voelt zich verantwoordelijk voor B. En kan dus zelf inschatten wanneer hij dat gedrag wel en niet moet laten zien. Want ook voor hem is elke situatie anders. Alleen in verbinding kan hij het nieuwe gedrag laten zien en er ook zich aanspreekbaar op tonen. Verbinding is de beste manier om een verandering te borgen. Want iemand in verbinding doet B, en blijft dat doen omdat hij erin gelooft.

Het is niet aan de OR om te werken aan verbinding. Dat is aan de veranderaars. Tegelijkertijd is verbinding één van de belangrijkste indicatoren voor de OR om de slagingskans van een verandering in te schatten. En dus is het belangrijk dat je als OR lid verbinding kunt herkennen. En waar verbinding niet vanzelf ontstaat, is het belangrijk dat je als OR kunt inschatten hoe dat komt. Zodat je de bestuurder kunt adviseren over de manier waarop hij het kan stimuleren.

Dat begint –voor hen en dus ook voor de OR - bij het erkennen dat verbinding ontstaat in een proces waarin medewerkers verschillende reacties doorlopen.

Houvast: reacties op verandering

Die reacties zijn ontkenning, weerstand en zelfonderzoek (afbeelding 9).

Afbeelding 9 | Reacties op verandering

Reacties

39

We hebben deze reacties als fasen getekend maar in de praktijk verloopt dit proces uiterst grillig. Mensen kunnen reacties overslaan, erin terugvallen en erin blijven hangen. Mensen kunnen elkaar er ook in meetrekken, maar de curve is individueel. Iemands persoonlijkheid zal een rol spelen bij hoe hij reageert, maar deze reacties zijn geen persoonskenmerken.

Ontkenning

Bij iemand in ontkenning komt de verandering niet binnen. Die is geen deel van zijn werkelijkheid. Hij toont het gedrag van A.

Er zijn nogal wat redenen dat iemand in ontkenning kan zitten. Het is hem nog niet of nog maar één keer verteld, het is nog te ver weg, of te ingrijpend om al door te dringen2. Maar wat al mensen in ontkenning met elkaar gemeen hebben is dat ze nog niet los zijn van A.

Iemand kan loskomen van A als hem duidelijk wordt wat er misgaat als hij in A blijft. De urgentie dus. Met die urgentie kunnen veranderaars hem confronteren. Of ze kunnen hem de schade ervan laten ervaren. Iemands urgentiegevoel is ook aan te boren met de ambitie. Dan stel je hem door inspiratie bloot aan een B dat hij nog niet kende, waardoor hij met terugwerkende kracht beseft hoe onhandig of schadelijk A eigenlijk was.

Afbeelding 10. | Omgaan met ontkenning

36

Reacties

40

Weerstand

In de Van Dale staat bij weerstand ‘tegenstand en verzet’, maar in de natuurkunde betekent het wrijvingsenergie, en dat is volgens mij een betere omschrijving. Bij weerstand komt de verandering wel bij medewerkers binnen, en maakt het een mix van bezwaren, emoties en belangen los.

Iemand in weerstand houdt ofwel verbeten vast aan het gedrag in A. Of hij is overmeesterd door zijn emoties, of hij toont het gedrag van B alleen omdat het moet.

Het zijn de bezwaren die medewerkers het makkelijkst uiten. Het zijn de belangen en emoties die vaak onder de oppervlakte blijven. Medewerkers gebruiken de taal van het hoofd, maar aan de toon en het non-verbale gedrag hoor je dat er ook iets anders aan de hand is. Emoties en belangen laten zich niet wegsturen. Dus adviseren, overtuigen of verleiden werken niet, die maken de weerstand alleen maar erger. Emoties en belangen vragen om onder ogen te worden gezien.

Daarvoor is het belangrijk dat veranderaars stoppen met sturen. Loslaten dus. Maar dat is niet hetzelfde als je van de ander afwenden. De veranderaars blijft in contact, hij stopt alleen met sturen. Dan kan de ander ervaren dat hij niet wordt afgekeurd op wat hij vindt, voelt en wil. Soms is dat zelfs genoeg. Als veranderaars stoppen met sturen kunnen ze al hun aandacht richten op kijken, luisteren en doorvragen zodat boven de oppervlakte kan komen wat er echt aan de hand is. Want er zijn zoveel manieren om weerstand door te werken als er redenen zijn om erin te zitten.

Wij geven je een aantal voorbeelden. Als weerstand bijvoorbeeld is ontstaan omdat er een misverstand was, of omdat mensen nog niet alle informatie bleken te hebben, kan uitleggen helpen.

Of als er intense emoties spelen, zoals verdriet of onzekerheid, over een situatie waar jij niets aan kan veranderen, is ‘iets doen’ niet eens aan de orde. Dan gaat het er vooral om dat de ander voelt dat je er voor hem bent.

Of als de verandering de ander benadeelt, en de weerstand dus voortkomt uit strijdige belangen, kunnen veranderaars kijken of ze water in de wijn kunnen doen. Ze kunnen er ook voor kiezen om die belangen te doorkruisen, bijvoorbeeld om de belangen van derden te beschermen. Of ze kunnen B van tafel te halen, als de weerstand te groot is om in hun pad te volharden.

40 41

Reacties

41

Afbeelding 11 |Omgaan met weerstand

Zelfonderzoek

Mensen in zelfonderzoek hebben de stap naar B gemaakt en ze erkennen dat zij zelf aan zet zijn om de verandering te verwezenlijken. Maar ze zijn zoekende. Ze reflecteren over hun effectiviteit in A, de raderen draaien over wat de verandering voor hen betekent en ze proberen het gedrag van B uit.

Zelfonderzoek vraagt van veranderaars een coachende leiderschapsstijl: Leren en ontdekken dus. Waarin de veranderaar de ander helpt door hem vragen te stellen en feedback te geven. Andere manieren om mensen in zelfonderzoek te helpen is door kennis te delen en inspiratiebronnen voor ze te ontsluiten.

Zelfonderzoek kost veel energie en momenten van frustratie horen er ook bij in een zoekproces. De ander aanmoedigen is een goede manier om hem een hart onder de ruim te steken.

De kunst voor veranderaars bij mensen in zelfonderzoek is om aangesloten te blijven op hun vraag. Een valkuil is dus om te lang te blijven zenden. Ook directief leiderschap (Moeten) is een reflectiekiller. Als veranderaars teveel gaan duwen en inkaderen voelt de ander de ruimte niet meer die nodig is om zijn reflectie te voeden. Dan nemen veranderaars het stuur dat de ander net in handen had, weer van hem over.

Reacties

42

Afbeelding 12 | Omgaan met zelfonderzoek

Verbinding

En mensen in verbinding kun je herkennen in dat ze niet alleen ‘ja’ zeggen, maar vooral dat ze ‘ja’ doen. Ze laten met overtuiging en vastberadenheid het gedrag zien dat bij B hoort.

Het is een misvatting om te denken dat veranderaars bij mensen in verbinding niets meer hoeven doen, omdat bij hen de verandering al is geslaagd. Ze doen B. Het beste wat veranderaars kunnen doen is hen waarderen voor de omslag die ze hebben gemaakt. En om hen als medeveranderaar te betrekken. Ze kunnen naar hun collega’s van grote waarde zijn als adviseur, ambassadeur, rolmodel, begeleider en instructeur.

Verbinding is wel kwetsbaar en vraagt onderhoud. Mensen in verbinding hebben net zo goed aandacht nodig als mensen in ontkenning, weerstand en zelfonderzoek.

39

Reacties

43

Afbeelding 13 | Omgaan met verbinding

Waarde: spiegel van de medewerkers

Als je bestuurders vraagt waarom de OR belangrijk voor ze is, dan zeggen ze vaak: ‘omdat de OR ons laat zien hoe de medewerkers reageren op de verandering’. Juist doordat je als OR je ogen en oren in de organisatie wijd open hebt staan en mensen je weten te vinden als het over de verandering gaat, ben je in staat de bestuurder – en andere veranderaars- te laten zien hoe mensen erin zitten en waarom. Zodat zij trefzeker kunnen handelen.

Je kunt veranderaars/bestuurders ook helpen om hun belangrijkste valkuil te vermijden. Namelijk dat ze een oordeel hebben over waar de medewerkers zitten. Ze worden geïrriteerd over hun ontkenning (‘begrijpen ze het nou nog niet’), boos over hun weerstand (‘kunnen ze dat zou niet normaal zeggen’) of ongeduldig over hun zelfonderzoek (‘al die vragen, doe het nou gewoon’).

Dat is menselijk, maar het is niet productief. Het is weerstand tegen weerstand. Het verpest de relatie waardoor mensen niet meer ontvankelijk zijn voor de sturing van de veranderaar. En de veranderaar zelf wordt belemmerd in zijn kijken naar de medewerkers. Want zijn irritatie, boosheid en ongeduld werkt als een vertroebelde bril. De veranderaar stopt met kijken, met onderzoeken wat er echt aan de hand is. En dan zal hij met elke interventie de plank misslaan.

Reacties

44

Valkuil: uitvergroten van weerstand

Vaak komen de medewerkers die fel gekant zijn tegen een verandervoorstel het eerst naar de OR. Dit is niet altijd het ‘geluid’ van alle medewerkers. Het is natuurlijk goed de argumenten van deze groep medewerkers mee te nemen naar het overleg van de bestuurder, maar het mag ook niet gebeuren dat je als OR reacties van medewerkers nog meer aanwakkert dan de inhoud van de verandering of de interventies van veranderaars al doen.

Een eerste voorbeeld is als een medewerker boos is over een verandering en zich bij jou als OR-lid meldt om die onvrede te ventileren. En als jij de emoties van de medewerker overneemt. Je wordt er zelf ook boos van. Maar daar help je niemand mee. Dan hebben jullie beiden een vertroebelde bril op. In die weerstand zijn jullie geen van beiden in staat om te onderzoeken wat er echt aan de hand is. Dus welke oplossing jullie ook bedenken, hij zal niet werken. En de boosheid waarmee je als OR lid vervolgens de interactie met de bestuurder aangaat, zal de relatie beschadigen, waardoor je effectiviteit als OR lid in volgende gesprekken afneemt.

Hier past dat je de emoties van de ander wel ziet en erkent, maar ze niet overneemt. Zodat je kunt helpen zoeken naar een oplossing. Het moet wel duidelijk zijn in welke rol je dat doet. Als individuele belangenbehartiger of als bewaker van het belang van alle medewerkers. In het eerste geval gaat je met de medewerker op zoek naar een oplossing voor zijn situatie, in het andere geval gebruik je het signaal van de medewerker – naast de andere signalen die je van andere medewerkers – om in te brengen in het gesprek met de bestuurder over de verandering. Het is belangrijk dat de andere OR-leden vooraf met je keuze instemmen. En dat je helder bent naar de betreffende medewerker is in welke rol je het gesprek met hem voert, om verkeerde verwachtingen en teleurstelling (en dus extra weerstand) te voorkomen.

Een tweede voorbeeld is dat je zelf weerstand hebt de tegen de verandering omdat je belangen als medewerker ermee geschaad worden. Je ziet bijvoorbeeld dat je functie wordt uitgekleed, je langer moet reizen naar een nieuwe locatie of je moet extra administratieve handelingen verrichten. En je projecteert je eigen weerstand op de hele organisatie. Jij bent tegen en dus moet iedereen wel tegen zijn. Een variant daarop is dat je OR lid bent geworden uit algemene onvrede met de manier waarop de organisatie geleid wordt. En je ziet het als je rol om dat aan de kaak te stellen. Maar vanuit die drijfveer zal je selectief kijken naar de reacties van medewerkers. Je zult vooral gericht zijn op

Reacties

45

signalen van weerstand omdat die je bevestigen in je kruistocht. Maar signalen van verbinding en zelfonderzoek zie je niet.

Hier lever je in op de waarde van de OR waaraan bestuurders het meeste belang hechten: het zijn van een spiegel voor de reacties van alle medewerkers. Ook van degenen in ontkenning, in zelfonderzoek en in verbinding.

Reacties

46

Reacties

47

Reacties

48

Relatie

49

4. Relatie

We hopen dat je lekker aan het lezen bent!

We menen dat echt, we vinden het super dat je je in ons gedachtegoed aan het verdiepen bent. Maar het is ook een beetje een relationele interventie. We willen graag dat je je door ons gezien voelt, ook al zien we je nu natuurlijk niet echt.

Maar dat doet aan onze intenties niets af over hoe we ons tot jou willen verhouden. En over die intenties willen we het graag met je hebben bij deze schijnwerper. Want die kunnen een verandering maken of breken. Een warme relatie is fijn en geeft betekenis aan je werk en je leven. Een warme relatie is een doel op zichzelf. Tussen veranderaars en medewerkers, tussen de OR en de bestuurder en tussen de OR en de medewerkers.

Maar het is ook een middel, want alleen in een warme relatie zijn mensen ontvankelijk voor elkaars beïnvloeding.

Er zijn ontelbare manieren te bedenken om een relatie, als dat nodig is, te versterken. Bijvoorbeeld echt naar de ander luisteren, je waardering uitspreken en de ander iets gunnen. Maar ook het delen van je kennis, mensen tijdig informeren, opbouwende feedback geven en samen reflecteren, en snel duidelijkheid geven.

46 47

Relatie

50

Houvast: twee loyaliteiten

Al deze manieren werken alleen als je het meent. En je meent het als er een diepere behoefte onder ligt. Die behoefte noemen we loyaliteit. Dat is de behoefte om dienend te zijn aan wat voor de ander belangrijk is.

Als de ander jouw loyaliteit voelt, dan voelt hij dat wat hij belangrijk vindt bij jou in goede handen is. Dat noemen we vertrouwen. Dat vertrouwen is je graadmeter of de relatie goed is. Vertrouwen is alleen niet een knop waaraan je bij de ander kunt draaien. Die knop zit bij jou en heet loyaliteit. Daarom is dat je houvast.

Inherent aan de rol van de OR is dat hij twee loyaliteiten heeft. De OR is dienend aan wat voor de medewerker belangrijk is, en wat voor de organisatie belangrijk is. Maar dat geldt voor de bestuurder net zo goed! Die balanceert ook tussen het organisatiebelang en het medewerkersbelang. Dat betekent dat zowel OR als bestuurder bij elke keuze die ze maken de belangen van beide meenemen. En helder zijn over de afwegingen waarmee ze tot hun keuze bent gekomen.

Afbeelding 14 | Twee loyal iteiten van de OR en de bestuurder

Het is eigenlijk een raar onderscheid: tussen ‘de medewerkers’ enerzijds en ‘de organisatie’ anderzijds. De organisatie bestaat immers uit de medewerkers. Maar dat wil niet zeggen dat de belangen van beide altijd overlappen. De organisatie heeft ook andere belanghebbenden dan alleen de medewerkers. Er

50

Relatie

51

zijn klanten, aandeelhouders, bazen, toekomstige medewerkers, financiers. En er is een verschil tussen wat medewerkers vandaag willen en wat de organisatie van morgen nodig heeft om te floreren en gezond te blijven. Als de WOR onderscheid maakt tussen ‘de medewerkers’ en ‘de organisatie’ bedoelen ze dat de OR oog moet hebben voor alle belanghebbenden en voor heden en toekomst.

Waarde: betrouwbare bewaker ‘naast de weg’

De OR en de bestuurder dienen dus dezelfde belangen. Maar dat is niet hetzelfde als zeggen dat ze samenwerkingspartners zijn. Ze hebben die loyaliteiten namelijk vanuit een wezenlijk andere rol in de organisatie. De bestuurder is als veranderaar eindverantwoordelijk en legitimeert de verandering, de OR is de bewaker van de verandering.

Het zou dus niet kloppen als de bestuurder de OR uitnodigt om ‘hand in hand’ op weg te gaan om samen de verandering te realiseren. Je zou als OR niet met de bestuurder hand in hand moeten lopen en je zou niet op dezelfde weg moeten lopen. Dat wil niet zeggen dat je niet een warme en opbouwende relatie met je bestuurder kunt hebben, graag zelfs. Waarin je vanuit eigen rol de rol van de ander herkent, erkent en zeer serieus neemt. Waarin je erkent dat in een setting van warme en opbouwende interactie de beste gesprekken plaatsvinden met de meest waardevolle opbrengst. Maar een goede relatie betekent niet dat je de rol van de bestuurder overneemt. Je bent geen veranderaar. Je stapt niet op de weg waar de veranderaars en de medewerkers samen onderweg zijn.

Om je rol als OR zuiver te houden is de positie van de OR naast de weg. Je loopt als OR mee en kijkt naar de weg waarop de bestuurder en de medewerkers hun reis aan het afleggen zijn.

Relatie

52

Afbeelding 15 | De rol van de OR als bewaker ‘naast de weg’

Bij de schijnwerper Regie kijken we verder hoe je als OR die rol als bewaker op een ‘organische’ route invulling kan geven.

Valkuil: eenzijdige loyaliteit

Als de bestuurder en/of de OR vergeet dat hij twee loyaliteiten heeft, ontstaat er frictie op de lijn. Er zijn vier mogelijkheden.

Relatie

53

Afbeelding16 | Eenzijdige loyaliteit van OR en/of bestuurder

In het plaatje linksboven is de loyaliteit van de bestuurder eenzijdig gericht op de organisatie. Hij vergeet de medewerkers. Het is aan de OR om dat belang onder de aandacht van de bestuurder te krijgen, zodat hij in de verandering beide belangen recht kan doen.

Relatie

54

In het plaatje rechtsboven is het de OR die eenzijdig gericht is op de medewerker. Ze denken vooral vanuit de bestaande belangen van medewerkers, maar minder vanuit de doelstellingen om de organisatie gezond te maken, of vanuit de belangen van derden, zoals nieuwe medewerkers of klanten. Dat zal in de relatie gaan wringen als de bestuurder geïrriteerd wordt dat de OR te weinig aanspreekbaar is op zijn loyaliteit naar de organisatie.

In het plaatje linksonder zijn zowel de bestuurder als de OR eenzijdig gericht op de organisatie. De medewerkers zijn aan zichzelf overgeleverd. De relatie zal er niet onder lijden. Dit is dus een voorbeeld hoe een goede relatie toch slecht uit kan pakken. Want in de verandering worden de belangen van de medewerkers te weinig bewaakt en de OR zet de relatie met zijn achterban op het spel, die op enig moment hen zal gaan verwijten dat ze hun loyaliteit naar hen aan het verzaken zijn.

In het plaatje rechtsonder zijn zowel de bestuurder als de OR eenzijdig loyaal, en ook nog eens tegengesteld. Het mag duidelijk zijn dat dit tot frictie zal leiden en de arena tussen beide partijen openlegt. Ze zijn elkaars tegenstander geworden.

Afbeelding 17 | De arena

Relatie

55

Een signaal dat je in de arena bent gestapt, zijn zogenaamde sukkel-opmerkingen. Dat zijn zinnen waar je het woord ‘sukkel’ achter kunt zetten zonder de betekenis van de zin te veranderen. In de arena is het doel niet meer om de situatie ten goede te keren, maar om de ander terecht te wijzen. Om hem het gevoel te geven dat hij fout zit. Om te winnen. Als dat al lukt, is de euforie van korte duur. Daarna zijn er alleen nog maar verliezers.

De kunst is als OR om eerst je eigen dubbele loyaliteit terug te vinden zodat de bestuurder minder reden heeft om je als tegenstander te zien. En om daarna in het gesprek je niet in de arena te laten trekken en bij elk gesprekspunt opbouwend het perspectief en het belang van de medewerkers in te brengen.

Relatie

56

Relatie

57

Relatie

58

Regie

59

5. Regie3

We hebben al vier schijnwerpers behandeld. Elke schijnwerper had zijn eigen taal. Maar we hebben nog in geen enkele schijnwerper het woord organisch nodig gehad. Terwijl dit boek gaat over het houvast van de OR in organische verandering. Dat komt omdat we nu pas zijn aangeland op een punt in het boek dat we dat begrip kunnen gaan afbakenen, zodat het werkelijk kan dienen als houvast voor de OR.

Het probleem is namelijk dat het woord zoals het in de praktijk van alledag gebruikt wordt teveel verschillende zaken omvat. Als bestuurders het woord organisch noemen, hebben ze het soms over de context waarin de verandering plaatsvindt (‘de wereld verandert voortdurend’), soms over de bestemming waar de organisatie naar onderweg is (‘een moving target’), soms over de manier waarop ze mensen willen betrekken (‘bottom up veranderen’). Die zaken zijn we in dit boek ook al tegengekomen, maar we hebben er andere woorden voor gebruikt. Voor de context gebruikten we het woord grillig, voor het moving target het woord ambitie, en voor bottom up veranderen de leren en ontdekken veranderstrategie.

Zodat we het woord organisch kunnen behouden voor de manier waarop de organisatie beweegt over de weg van A naar B. Het doel van dit boek was immers om jullie een heldere verandertaal aan te reiken!

Regie

60

Houvast: gepland, ongepland en organisch veranderen

Er staan voor veranderaars grofweg drie manieren van bewegen ter beschikking: gepland veranderen, ongepland veranderen en stap voor stap veranderen. We verklappen alvast dat we die laatste manier ‘organisch’ zullen gaan noemen.

Gepland veranderen

Gepland veranderen is de manier van veranderen waarop de WOR gebaseerd is. Ondernemingsraden moeten volgens artikel 25 van de WOR om advies gevraagd worden bij belangrijke financieel-economische en bedrijfsorganisatorische besluiten van de ondernemer. De adviesaanvraag moet schriftelijk worden ingediend en de volgende onderdelen bevatten:

een overzicht van de beweegredenen, de onderbouwing van het besluit; de gevolgen die het besluit zal hebben voor het personeel; de maatregelen die de ondernemer wil treffen voor het opvangen van

deze gevolgen (sociaal plan).

De ondernemingsraad moet dus niet alleen een oordeel geven over de maatregelen zelf, maar ook over de sociale gevolgen en het sociaal plan.

In de WOR is geregeld dat het advies op een zodanig tijdstip moet worden gevraagd, dat het van wezenlijke invloed kan zijn op het voorgenomen besluit.

Verandering is daar een proces van A naar B waarin de weg van A naar B geheel vooraf opgeknipt wordt in fasen of mijlpalen. Al bij de start van het proces zijn alle tussenstations helder.

In deze manier van veranderen kan de OR zijn rol optimaal invullen. Het lastige van deze manier van veranderen is dat hij een redelijk stabiele wereld veronderstelt, waarin je aan het begin al kunt weten wat je over een half jaar gaat doen. Voor veranderaars is hij vaak veel te star en helpt hij de verandering niet.

Regie

61

Afbeelding 18 | Gepland veranderen

Ongepland veranderen

De tweede manier van bewegen is geheel ongepland. Hier laten de 'reizigers' zich meevoeren door wat zich aandient. Ze bewegen ongestuurd, voortgedreven door (natuur)krachten buiten henzelf. Ze zeggen achteraf dat de verandering hen is overkomen, dat ze erin zijn gerold. Dat de verandering zich gaandeweg aan hen heeft gemanifesteerd.

Regie

62

Afbeelding 19 | Ongepland veranderen

Het staat ieder vrij om dit organisch te noemen, want het is een mogelijke manier van bewegen.

Maar als deze betekenis wordt gebruikt door de bestuurder, of andere mensen die een rol als veranderaar hebben ingenomen, is dat wel een reden om als OR op je hoede te zijn. Want deze mensen hebben gekozen voor een rol aan het stuur. En tegelijkertijd impliceren ze dat ze dat stuur niet gebruiken.

Dat wordt oneigenlijk als ze onder de oppervlakte wel degelijk aan het sturen zijn, maar in het woord organisch de ontsnappingsroute vinden om het gesprek erover met de medereizigers uit de weg te gaan. Iedereen die vraagt naar wat het plan is krijgt een antwoord als ‘er is geen plan, we zijn organisch aan het veranderen’. Maar dan manifesteert elke stap zich pas aan de medereizigers als hij al gemaakt is. Voor hen is de ontdekkingsreis een aaneenschakeling van voldongen feiten.

Regie

63

Zie hier de reden dat OR-en zo horendol worden van ‘organisch veranderen’. Dat wij liever de naam ‘ongepland veranderen’ zouden willen geven. Dan is het wat minder met vioolmuziek omgeven.

Organisch veranderen

In de derde manier van veranderen plannen de reizigers slechts één stap vooruit. Dat is het plan. Het bereiken van die volgende bestemming is het moment om opnieuw te bezinnen over de volgende stap.

Afbeelding 20 | Organisch veranderen

Dit is de manier van bewegen waarvoor wij de term organisch zouden willen reserveren.

Dat wil niet zeggen dat elke verandering zich leent voor deze manier van bewegen. Er zijn genoeg situaties waarin één stap vooruit plannen niet genoeg is. Waarin je meerdere stappen vooruit moet plannen, of waarin je zelfs de hele route moet plannen. We noemen er drie.

Regie

64

Ten eerste is enige planning nodig als de te nemen denkstappen in een noodzakelijke volgorde staan. Stap voor stap veranderen kent het risico dat op enig moment een afslag wordt genomen waarvan later blijkt dat het andere waardevolle wegen onnodig uitgesloten heeft. In een echte ontdekkingsreis kun je nog teruggaan naar het betreffende kruispunt om een nieuwe afslag te kiezen, maar in een verandering zal dat tot weerstand, claims en ongewenst tijdsverlies leiden, nog los van de spraakverwarring die het kost om te duiden bij welke afslag het mis ging. Planning heeft als waarde dat noodzakelijke denkstappen vooraf in de juiste volgorde kunnen worden geplaatst en daarna doorlopen.

Je hebt ten tweede enige planning nodig als medewerkers zich onzeker en wantrouwend voelen omdat de zaken die ze belangrijk vinden in de verandering ter discussie staan. Een routekaart kan voor hen duidelijk maken op welk moment er duidelijkheid komt over die zaken, en welke ruimte er voor hen is om daar invloed op uit te oefenen*. Zo kan de onzekerheid over de uitkomst enigszins worden gecompenseerd door houvast op het proces om tot die uitkomst te komen.

Enige planning is ten derde nodig als er verantwoording wordt gevraagd vanuit toezichthouders of financiers. Planning is een middel om iemand in een bewakende rol het gevoel te geven dat de verandering op de goede weg is. Ook de OR zit in zo’n bewakende rol en is dus gerechtigd om planning op te eisen! Planning is dan geen middel maar een doel op zich. Uiteraard doet dat ook een appel op de OR om een planningsvorm en -intensiteit te vragen die past bij de aard van de verandering.

Waarde: routeplanner

De waarde van de OR is dat ze door deze Babylonische spraakverwarring kan doorbreken door zich de rol toe te bedelen om op elk moment de bestuurder de vraag te mogen stellen: wat is de volgende stap? En geen genoegen te nemen met ontwijkend antwoorden, al dan niet met het woord organisch erin. En in situaties waarin meer planning nodig is, daarop bij de bestuurder aan te dringen.

Daardoor ontstaat helderheid over de plaatjes die op de weg staan uitgezet. Dan kan er éen zijn (100% organisch) of meerdere. Deze paaltjes zijn voor de OR de natuurlijke momenten om zijn bewakende rol in te vullen. En de vraag te stellen of de verandering op de goede weg is. Daarin komen alle schijnwerpers

Regie

65

samen. De OR kijkt of de urgentie wordt opgelost dan wel het doel bereikt wordt (Richting), of de mensen optimaal worden betrokken (Ruimte), of de reacties van medewerkers goed worden doorgewerkt (Reacties), en of de relatie versterking behoeft (Relatie).

De vraag is in welke vorm de OR aan die bewakende rol gestalte geeft. Bij de schijnwerper relatie hebben we de valkuil al besproken dat de OR mee gaat lopen op de weg waar de bestuurder en de medewerkers op lopen. Terwijl de plaats van de OR naast de weg is. Uitnodigingen om deel te nemen aan bijeenkomsten en gesprekken waarin de OR een rol krijgt als medeveranderaar moeten dus met grote terughoudendheid worden geaccepteerd. Tenzij de OR vooraf de verwachtingen kan managen dat ze alleen in een bewakende rol aan de bijeenkomst participeert. En zich uiteraard tijdens het gesprek aan die rol houdt.

De meest zuivere vorm om de bewakende rol invulling te geven, is om op de tijdstippen dat de ‘paaltjes’ waren uitgezet (een afgesproken moment dat vooraf gaat aan een te nemen besluit) een platform neer te leggen waarin de OR meekijkt en vooruit kijkt naar de volgende stap (afbeelding 20).

Afbeelding 20 | Platforms langs de weg als bewakingsmomenten voor de OR

Regie

66

Valkuil: meegaan in oneigenlijk organisch veranderen

Toen we in de eerste paragraaf van dit hoofdstuk ongepland veranderen beschreven, werd al duidelijk hoe het woord organisch (soms met de beste intenties, soms niet) misbruikt kan worden om de OR buitenspel te zetten. Of hoe de OR zich door een misplaatst gebruik van het woord organisch te makkelijk buitenspel laat zetten.

Maar we hebben ook al gezien wat de OR kan doen om uit die valkuil weg te blijven. De OR moet het als zijn rol zien om de bestuurder altijd te mogen blijven bevragen over wat zijn volgende stap is. De OR moet alert zijn als een verandering meer planning nodig heeft dan de veranderaars nodig achten. De OR dient terughoudend te zijn met het innemen van een rol als medeveranderaar en in plaats daarvan de paaltjes die –mede door hun inbreng – op de weg geslagen worden te benutten als platformmoment om de bewakende rol volwaardig in te vullen. En als de bestuurder van inzicht mag veranderen als de omstandigheden daar aanleiding toe geven, mag een OR dat natuurlijk ook.

Regie

67

Regie

68

Regie

69

Regie

70

Reflectie

71

6. Reflectie

We hebben in de vorige schijnwerpers gezien hoe belangrijk het is dat je als OR lid je krachtenveld kent: de richting, de ander, de vrijheidsgraden, de relatie en de route. Maar het is net belangrijk dat je jezelf kent en dat je je mede-OR leden kent. Want in tijden van verandering zal je als persoon en als team regelmatig op de proef worden gesteld. Het is dan belangrijk dat je weet waar je kracht ligt, maar ook wat je minder sterke kanten zijn.

Houvast: je persoonlijke veranderprofiel

Om inzicht te krijgen in je sterktes en zwaktes als persoon en als team gebruiken wij de DISC-theorie4. Deze bestaat uit vier profielkenmerken (DISC): Dominantie, Invloed, Stabiliteit en Conformiteit.

Reflectie

72

Afbeelding 21 | Vier prof ielfactoren van de DISC

Door het uitvoeren van een DISC-vragenlijst (dat maakt onderdeel uit van onze leergang) krijg je je eigen DICS profiel. Daarin staat het uitgangspunt centraal dat iedere persoon één of meer profielkenmerken consequent benadrukt in zijn werksituatie.

We laten je in vogelvlucht de vier profielkenmerken zien. Uit je eigen assessment zal blijken of je één, twee of drie dominante profielkenmerken hebt. Vervolgens kijken we in een persoonlijk profielgesprek wat dit profiel vertelt over jouw rol als OR lid in veranderingsprocessen.

Dominantie

Personen met Dominantie als werkstijl verlangen uitdaging in hun werk. Zij kunnen onder andere worden gezien als onvoorzichtig en staan altijd klaar voor competitie. De mogelijkheid meetbare resultaten te halen werkt prestatieverhogend. Zij hebben respect voor Autoriteit en verantwoordelijkheid.

Reflectie

73

Zij werken doelgericht en willen erkenning voor de door hen gedane inspanningen. Gebrek aan uitdaging leidt tot verveling.

Ze staan open voor vernieuwing en zijn avontuurlijk ingesteld. Doorgaans hebben zij een brede interesse, zijn ze nieuwsgierig en bereid nieuwe opties uit te proberen. Het zijn zelfstarters die vanwege hun brede aandachtsgebied de voorkeur geven aan afwisselende werkzaamheden. Zodra de uitdaging is verdwenen, verliezen zij interesse in een project en zullen zij er de voorkeur aan geven de afronding ervan te delegeren.

Invloed

Personen met invloed als werksterkte zijn extravert, overredend en mensgericht. Ze zijn optimistisch ingesteld en trachten in elke situatie iets positiefs te zien. Ze zijn bijzonder geïnteresseerd in mensen, zowel in de bezigheden als in de problemen. Naast het promoten van eigen projecten, helpen zij ook anderen graag bij de promotie van hun activiteiten. In dit kader kunnen zij de zakelijke doelstellingen soms wat uit het oog verliezen en nodigen anderen op natuurlijke wijze uit tot interactie. Zij sluiten zich aan bij organisaties vanwege de sociale activiteiten.

Ze leggen gemakkelijk contact en kunnen bij de eerste ontmoeting de warmte en vertrouwdheid uitstralen van een jarenlange vriendschap. Zij wekken de indruk veel mensen te kennen en schermen soms met namen. Persoonlijke netwerken kunnen regelmatig wisselen.

Stabiliteit

Personen met stabiliteit als werksterkte zijn gewoonlijk welwillend, berustend en ontspannen. Zij stellen zich terughoudend en voorspelbaar op. Omdat zij zich niet snel zullen uiten, kunnen zij vast blijven houden aan gevoelens van tegenzin of misnoegen. Zij bouwen graag een nauwe relatie op met een relatief kleine groep van collega’s en medewerkers. Het gebruikelijke gedrag kenmerkt zich door geduld en bedachtzaamheid. Ze zijn altijd bereid diegene te helpen die zij zien als bevriend persoon.

Zij streven ernaar de status quo te handhaven en hebben moeite met veranderingsprocessen, in het bijzonder als deze ondoordacht of overijld worden ingevoerd. Eenmaal gewend aan het ritme van vastgestelde werkzaamheden, kunnen zij dit volhouden met een ogenschijnlijk oneindig geduld.

Reflectie

74

Conformiteit

Personen met Conformiteit als werksterkte zijn vreedzaam en passen zich aan teneinde conflicten te vermijden. Omdat zij ontvankelijk zijn en goedkeuring zoeken, kunnen zij gemakkelijk door anderen worden gekwetst. Zij zijn bescheiden, conformerend en meegaand en zullen werkzaamheden zo goed mogelijk willen uitvoeren.

Omdat zij in de basis voorzichtig en conventioneel zijn, zullen zij pas beslissingen nemen nadat alle relevante informatie is onderzocht. Het besluitvormingsproces neemt hierdoor de nodige tijd in beslag, hetgeen kan leiden tot irritatie bij personen die sneller handelen.

De profielkenmerken en de veranderstrategieën

Bij het lezen van deze profielkenmerken is je misschien de verwantschap opgevallen met de veranderstrategieën. Het directieve leiderschap van de het kenmerk Dominantie (Moeten), het motiverende leiderschap van de Invloed (Willen). Passen Leren & ontdekken en Luisteren dan het meest bij Stabiliteit en Weten het meest bij Conformiteit.

Het DISC model en de veranderstrategieën zijn los van elkaar ontwikkeld gekomen en de relatie tussen de profielkenmerken en de veranderstrategieën is een indirecte. Maar het roept wel de vraag op wat jouw profiel zegt over jouw meest en minst natuurlijke leiderschapsstijl bij verandering. Dan kun je hoofdstuk 2 gebruiken om jezelf de vraag te stellen in welke situaties je heel krachtig bent en waar je juist uit je vertrouwende registers moet.

Waarde: rolmodel

Als je op deze manier kijkt naar jezelf en jezelf bevraagt, dan zie je jezelf dus ook als een object van verandering. Je staat dan wel naast de weg, maar je gaat wel de interactie aan met de mensen die wel op de weg staan: de bestuurder, de medewerkers. Dat doet iets met je. Dat raakt je, daagt je uit en stelt je op de proef.

Hoe beter je je kunt bezinnen over het proces dat je zelf doorgaat, hoe meer waarde je eraan kunt toevoegen en hoe sterker je je kunt blijven ontwikkelen. Dat vraagt dat je je op elk moment in het proces de vraag ‘wat zegt dit over mij’ moet kunnen stellen. Elk antwoord dat je vindt laat je weer een stukje verder groeien.

Reflectie

75

De vraag ‘wat zegt dit over mij’ is de ultieme uiting van zelfonderzoek, één van de vier reacties op verandering uit hoofdstuk 3. Die houding helpt je niet alleen om je eigen antwoorden te vinden en je te blijven ontwikkelen, maar ook om naar de bestuurder anderen een rolmodel te zijn in verandering. Een zoekende houding die niet elk antwoord dat hij vindt voor zoete koek slikt is precies de houding die je nodig hebt om in een complexe grillige wereld elke keer weer het juiste antwoord te vinden. Een antwoord waarin zowel het belang van de medewerkers en het belang van de organisatie samen gediend worden, waarin je als OR je beide loyaliteiten dient.

Valkuil: je eigen ontkenning

Door zelfonderzoek op jouw rol als OR lid van toepassing te verklaren zeggen we dus dat de andere reacties op verandering ook voor jou van toepassing zijn.

Afbeelding 22 | De reacties op verandering toegepast op jezelf

Reflectie

76

En we hebben in hoofdstuk 3 ook al gezien hoe jouw eigen weerstand de weerstand van medewerkers onnodig kan aanwakkeren. Dan blijft, aan het einde van dit boek, nog één belangrijke valkuil over: je eigen ontkenning.

Als je zelf in ontkenning zit plaats je jezelf niet zozeer naast de weg, maar helemaal buiten de situatie. In die valkuil is altijd de ander degene die moet veranderen. Aan jou ligt het niet. Je bent nu eenmaal wie je bent. Je persoonlijke profiel is nu eenmaal wat het is. De vraag ‘wat zegt dit over mij’ wordt niet gesteld.

Juist mensen in een bewakende rol, zoals auditors, toezichthouders en ook OR leden, zijn vatbaar voor deze valkuil. Omdat ze een rol hebben waarin ze naast de weg staan. Maar dat maakt ook wel dat je ‘makkelijk praten’ hebt. Het hebt de houding nodig van zelfonderzoek om bij die valkuil weg te blijven. In elke situatie laat je de mogelijkheid open dat het aan jou ligt, dat je zelf iets over hoofd ziet, dat je zelf nog iets te leren hebt.

Daar kun je natuurlijk ook in doorslaan. Dan betrek je alles op jezelf en ben je voortdurend aan het twijfelen. Dat is geen zelfonderzoek maar een gebrek aan zelfvertrouwen. Dat is de valkuil aan het andere uiterste die je leiderschap juist aantast. Het is dus belangrijk dat je een onderscheid maakt tussen gezonde twijfel en ongezonder twijfel. Bij ongezonde twijfel is het glas altijd half leeg. Iemand in gezonde twijfel kijkt voortdurend naar het glas om te zien hoe vol het is.

Reflectie

77

Reflectie

78

Reflectie

79

Reflectie

80

De Leergang

81

De leergang

Al sinds 2012 zijn we met veel plezier bezig om onze gedachten te ontwikkelingen over wat organische verandering vraagt van medezeggenschappers. We hebben onze visie nu neergelegd in een boekje en hebben deze visie uitgewerkt in een geweldige leergang waarin we onze kennis over verandering en medezeggenschap hebben gebundeld.

Doelgroep

De leergang is exclusief bedoeld voor leden van medezeggenschapsorganen, zoals (centrale) ondernemingsraden, onderdeelscommissies en medezeggenschapsraden. De groep bestaat uit minimaal 8 en maximaal 15 deelnemers

Doel van de leergang

De leergang heeft als eerste doel om je een verandertaal eigen te maken die de kans op ruis in het gesprek over verandering tot een minimum beperkt.

Het tweede doel is om snel een veranderinitiatief te kunnen beoordelen op haar slagingskans en om dit te vertalen naar een gefundeerd advies aan de bestuurder dat je kunt overdragen met behoud of versterking van de relatie.

Gedachtegoed

We werken met de zes schijnwerpers uit het boek ‘Vat op verandering’ van Annemarie Mars, dat we samen hebben vertaald naar de wereld van de medezeggenschap

De Leergang

82

Opzet

Het programma bestaat uit de volgende onderdelen:

Tijdens een persoonlijk intakegesprek maken we kennis om zicht te krijgen op je situatie, je leervragen en de veranderingen die in je organisatie spelen

4x

In vier interactieve groepsbijeenkomsten van 9.00 tot 16.30 uur staat telkens één of twee van de schijnwerpers centraal. Die zetten we op de veranderingen uit ieders veranderpraktijk. We doorgronden de verandering en bepalen welke strategie het beste past om jouw advies voor het voetlicht te brengen

Tussen de bijeenkomsten doorvragen we je je alvast te verdiepen in de materie door het lezen van korte artikelen of het bekijken van de videoreeks ‘Leiderschap in vloeibare tijden’ die behoort bij het boek ‘Vat op verandering’.

Ook vragen we je tussentijds om de handvatten uit de bijeenkomsten in je eigen praktijk toe te passen en in een logboekje te noteren welke inzichten het je heeft opgeleverd.

De Leergang

83

Na de tweede module voer je individueel coachgesprek met één van de trainers. Dat biedt de mogelijkheid om te reflecteren op jouw rol in de veranderingen die spelen

Na de derde module voer je een individueel PPA gesprek op basis van een DISC-assessment dat je online hebt ingevuld.

Edities

We organiseren deze leergang op aanvraag in-company en in open inschrijving. Kijk op de website (www.forachange.nl) voor de eerste eerstkomende editie met open inschrijving

De Leergang

84

85

Over de auteurs

Bart Scholten heeft facility management, en bestuurs-en organisatie-wetenschappen gestudeerd. Hij heeft langdurig gewerkt als adviseur, trainer, manager, en coach voor allerlei organisaties. Hij heeft ondernemingsraden getraind en geadviseerd over uiteenlopende onderwerpen, van begeleiden bij fusies, sociaal plan opstellen tot nieuwe medezeggenschapsstructuur. Dit doet hij met aanstekelijk enthousiasme, gedrevenheid en diepgang. De rode draad in zijn werkervaring is ontwikkeling van mensen, teams en organisaties.

Annemarie Mars werkt sinds 2000 onder de naam For a change als zelfstandig veranderkundige. Als adviseur, procesbegeleider, trainer en spreker ondersteunt ze organisaties in de overheid, het onderwijs, de zakelijke dienstverlening en zorg en welzijn. Annemarie is auteur van ‘Hoe krijg je ze mee?’ (2006, GIDS-prijs), ‘Jongleren met loyaliteiten’ (2010, nominatie OOa boek van het jaar) en ‘Vat op verandering’ (2015). Sinds 2011 schrijft ze een veelgelezen blog over leiderschap aan verandering.

86

87

Literatuur

Annemarie Mars, Vat op verandering, Waar kunnen organisatieveranderaars houvast vinden als elke situatie anders is, Van Gorcum, Assen, 2015, ISBN 9789023253594

88

89

Noten

1 In Hoe krijg je ze mee? wordt, in hoofdstuk 2 en 3 een organisatie en prestatiemodel

gepresenteerd dat je kunt gebruiken om deze vier kwadranten in te vullen. 2 https://www.forachange.nl/2014/10/wat-zijn-verschijningsvormen-van-ontkenning/

3 In deze schijnwerper zetten we het licht voluit op de weg van A naar B, op de route.

In het boek Vat op verandering valt onder deze schijnwerper nog een ander houvast: namelijk de rolverdeling tussen veranderaars, in de veranderorganisatie. Als houvast wordt een onderscheid gemaakt tussen:

- De sturende rol - De coördinerende rol - De uitvoerende rol - De adviserende rol

De valkuil voor veranderaars die hierbij hoort is rolverwarring, waarbij rollen niet worden ingevuld of dubbel worden ingevuld. In dit boek voor de OR hebben we dit onderscheid niet verder uitgewerkt. Je kunt je er verder in verdiepen met de volgende @rtikelen:

- https://www.forachange.nl/2013/10/wat-doen-kwartiermakers-regiegroepen-taskforces-en-verandermanagers/

- https://www.forachange.nl/2015/01/wanneer-is-een-verandering-gediend-met-een-projectorganisatie/

4 Gebaseerd op het gedachtegoed van Marston, Emotions of normal people, 1928.