How To Run Effective One­on­Onesblog.impraise.com /how­to­run­effective­one­on­ones/

So you’ve heard about others doing one­on­ones. Some do a one­hour session every other week witheach team member. Counting preparation time, one­on­ones would take up a significant part of yourbusy schedule. You ponder: Would all the hours be well spent and justified?

It is true that one­on­ones can be time­consuming. Yet the hour you spend on a session will benefit youand the team a great deal if done right. That is 60 minutes of honest feedback, which is often difficult toseek otherwise. You can also take the chance to offer timely guidance to your team.

If you aren’t having one­on­ones with your team, you are missing out. Timely feedback is valuable, andopportunities to motivate and support your people are priceless. So, what do you reckon?

If you would like to give one­on­ones a try today, here is a guide for you. Use it to run effective sessionsso you can help your team grow.

Before the meeting

It is important to prepare for one­on­ones. Here are the three factors to consider: the mindset, theschedule and the agenda.

Mindset

Think of a 1­on­1 as a free­form meeting: no fixed agenda and no minute taking. It is not a form ofperformance review and you should not use the feedback you get here for that purpose. Let a 1­on­1conversation flow naturally around whichever matters to a team member. You can discuss many thingsfrom her short­term goals to her learning plan. If she somehow feels isolated in the team, make surethat she can also talk about it with you.

The employee should be the main focus of 1­on­1 conversations. Ben Horowitz recommends that amanager should only talk for 10% of the time. The rest should be saved for her team member.

Recurring Schedule

When you set up one­on­ones with an employee for the first time, make sure that you explain theconcept. Give her a short description, and some suggestions for the first session. Don’t forget tomention that the sessions will be recurring. Here is an example:

“I plan to start doing one­on­ones in our team. Just informal conversations to get more feedback fromyou. We can talk about anything. What is bothering you? Your progress? Or whichever else that youfind important. I suggest we start next Thursday, the 20th at 11am. Then we can talk about making it aregular thing. Let me know if you have any questions.”

It is advisable that you schedule enough time for these conversations. A session lasting from 30 to 60minutes is reasonable. Andy Grove, former CEO and Co­Founder of Intel, actually advised to do one­on­ones for at least one hour.

“I feel that a one­on­one should last an hour at minimum. Anything less, in my experience, tends tomake the subordinate confine himself to simple things that can be handled quickly.”

It is important to keep the sessions on repeat. If your team has five members or fewer, you should doone­on­ones on a weekly base. Otherwise, you can arrange one meeting a fortnight.

These meetings will take up quite a bit of your time, 4 hours a week if you manage a team of four. Butdon’t wait a month till you start the next session. A lot of things can go right or wrong in four workingweeks. If you want to make an impact then, it would be too late.

Besides, recurring 1­on­1 sessions help make feedback sharing a routine and a habit. It encourages a

culture of continuous feedback.

Last but not least, regular personal conversations help build strong relationships based onunderstanding and respect. When you listen often to personal issues of an employee, she will like youand trust you more. It is more likely that she will be open for feedback from you. Next time, she willcome to you earlier with her problems. It is also likely that she is more motivated to work hard and proveherself.

Agenda is Optional

A general agenda might help get the conversation going in the first few meetings. You can prepare a listof five topics that you are most interested to know. Your employee’s happiness at work and her opinionsof your management style can make two topics.

Google’s former CEO Eric Schmidt used to start his one­on­ones by comparing his lists with the onesprepared by his employees. They then prioritised the items found on both lists because they were likelyto be the most pressing issues.

A prepared agenda gives a structure to a conversation. It ensures that every pressing issues will bediscussed. Managers should, however, keep in mind to use the list for reference only. You should let theconversation flow as it is to get the best out of one­on­ones.

[If you want to download this blog post in pdf, click here ]

In the meeting

As the manager, you should take the lead to set up an informal tone for the meetings. Focus on asking

questions and listening attentively to understand the feedback. Don't forget to wrap up each meetingand prepare for the next.

Keep It Informal

Keep your 1­on­1 informal and private. It is best to find a relaxing place where you can hold a privateconversation. Some ideas are to go for a walk, to have a coffee in the neighbourhood cafe, or to talkover lunch.

Ask Questions

It is a good habit to prepare some questions you want to ask. When conversations come to a certaintopic, such as work habits or personal learning, you can use the questions to get the more feedbackfrom your team.

A well­asked question is a powerful tool because there are so many things one does not think ofsharing until being ask.

As mentioned earlier, one­on­ones can be about almost anything. However, there are some commontopics that managers like to cover. Here is a list.

1. Work habits

You want to understand how each of your team members operates. Once you learn their productivemodes, you can support them to work more efficiently. Here are some questions regarding work habits:

Which part of the day do you feel most productive? When do you feel that your energy and focusare at the lowest level? What are the changes that can be made so you can take the best out ofa work day?

What were your biggest time wasters or roadblocks last week or the week before?

What do you do when you get stuck on something? What is your process of getting unstuck?Who is the team member you turn to for help?

2. Team collaboration and relations

You can increase team productivity by improving the interpersonal relationship amongst team members.Ask the right questions to uncover the hidden challenges and opportunities.

Who inspire you in the team? Whose opinions do you respect? What have they done?

Is there anybody in the team that you find it difficult to work with? Can you tell me why?

What do you think about the amount of feedback in our team? When do others give feedback toyou? Would you like to hear more feedback from other team member and me?

What do you think would help us work together better? Any suggestions for improvement in theway we work together?

3. Team’s happiness

Personal happiness has an undeniable impact on productivity and engagement. When is a better timeto dig into a happiness issue than a 1­on­1 conversation? Grab the opportunity so you can help yourteam be happier at work. Here are some questions you can use:

Are you happy working here? Are you happy with your recent work? Why or why not?

What keeps you engaged with your daily work? What can I do to help make daily tasks moreengaging?

What kind of projects do you enjoy working on? What motivates you to work on a project? Canyou name three things we can do to help so you can enjoy your job more?

What is the best accomplishment you had since you are here? Do you feel appreciated for it?

What are the things that worry you? Anything on your mind? Have you ever felt undervaluedhere? Why?

4. Short­term goals

Your team’s feedback on their short­term goals will keep you aligned with their progress as well as theirfrustrations on the projects. It is healthy to address frustrations timely. Ask some questions, like:

How is the project going? What can we do to help?

What are the main bottlenecks? Can we do anything to move it along?

What are the projects you would be interested in working on next?

5. Long­term goals

Long­term goals are important to a person’s sense of fulfillment and happiness. Your team memberslike to see that they are making progress toward their big life goals. You want to learn about their goals,and whether their current job fits into those goals. Here are some questions you can use:

What do you want to achieve in the next 3 years?

How do you think about your progress on your big goals? What needs to be done to movetowards the goals? What can we do to help?

Which part of the work here do you feel as most relevant to your long­term goals? What kinds ofprojects do you want to take part in to move toward your goals?

6. Personal development

You want to find out if your team members take learning and development the same way as you do.Some of the following questions can help you learn more about their motivation.

Do you feel like you are learning at work? What are the new things you learned lately? What arethe areas you want to learn about?

Whom in the team do you want to learn from? Whom do you get valuable feedback from?

Do you think that you receive enough feedback? Is feedback helpful for your personaldevelopment? What can I do to help you get the feedback you want?

Would you like more coaching? What aspect of your job do you like more help and coaching on?

7. Manager improvement

It is crucial for you to know how your team thinks about you and your management style. It ischallenging to get honest feedback specifically about you from a direct report. Set the right tone andchoose your questions wisely. Here are some examples:

What can I do as a manager to make your work easier?

What do you like about my management style? What do you dislike?

What is the percentage of my involvement in your daily tasks? Would you prefer more or less?

How can I support you better?

What is something I could have done better? What are the situations that I could have helpedmore but didn’t?

Listen Actively

You should listen to your employee’s insight carefully. It is important to remember that you don’t just

listen to be polite. You want to really understand what is being shared. Active listening involves:

Asking clarifying questions, something like: "Let me know if I got you right. Do you mean that youwould rather see me being less involved in your daily task?"

Paraphrasing giver’s view, such as: "So you are saying that I should give you more autonomy inmaking decision regarding your daily tasks."

Acknowledging their feelings, for example:" I understand your strong feeling about yourindependence at work."

Clarifying questions and reaffirmation bring you closer to what is being expressed. By showing yourrecognition and respect toward one's feeling, you are to build a stronger relationship with your team.

Wrap Up & Suggest Next Moves

At the end of the meeting, you should wrap up the talking points. It is also essential to suggest an actionplan till the next meeting.

After the meeting

Make notes about the discussion points and the action plan. If you have done this already during themeeting, log it on your note system. You want to make sure you can easily review the items and act onwhat is needed. Make sure you do the legwork before the next meeting.

Also, remember to make it happen for the next meeting! Like we said earlier, it is very important to keepone­on­ones going.

Conclusion

One­on­ones are a great tool for managers and employees. The weekly sessions are for you to checkin with the team’s morale. They are also about getting to know the people you are working with better.You can also save one­on­ones for higher­level things like career development and continuous learning.Employee’s feedback is extremely important for managers. Effective one­on­ones are one of the bestways to seek for feedback (as well as giving it). Learn to do one­on­ones the right way so you can getyour employees engaged and let them know that you value them.