I ����������� I ������� 2011 ����������� I ������� 2011 I 47

‘Analytics is geen HR- maar een

business-oplossing’Er bestaan veel mythes en spraakverwarring rond de term HR analytics, stelt Luk Smeyers, eigenaar

van iNostix, gespecialiseerd in HR analytics. Smeyers begon zijn bedrijf dan ook niet vanuit de filoso-

fie van ken- en stuurgetallen, maar vanuit: hoe kunnen we HR helpen bij het inzichtelijk onderbouwen

van hun beleid?

tekst: lonneke gillissen (rblg)fotografie: martine sprangers

Het grote verschil in aanpak tussen het simpelweg vergaren van data en HR analytics is dat de laatste op die data ingaat en vragen stelt over HR-strategie. Smeyers: “Wanneer ik in organisaties kom en met HR-mensen spreek, weten die zelden wat HR analytics pre-cies is. Dat is het missionariswerk dat mijn partner en ik de afgelo-pen twee jaar hebben gedaan.” Dit missionariswerk behelst dus de HR analytics die Smeyers met zijn compagnon uitvoert. Heel wat anders dan het simpelweg vergaren van ken- en stuurgetallen. Om verwarring te voorkomen, verduidelijkt Smeyers de terminologie: “Synoniem aan het verkrijgen van ken- en stuurgetallen is eigen-lijk het woord metrics. Analytics echter is het zodanig koppelen van deze ken- en stuurgetallen aan de vraagstukken van de organi-satie dat die daar daadwerkelijk iets mee kan aanvangen voor haar strategie. Door deze evidence based manier van werken en een slim gebruik van de data, creëren HR-afdelingen binnen bedrijven een sterkere onderbouwing van hun beleid en strategie, en zo van het bedrijfsbeleid en -strategie.”

De koppeling van dataHoewel Luk Smeyers waarneemt dat er op het gebied van ken- en stuurgetallen een positieve evolutie gaande is binnen HR, merkt hij ook dat veel HR-mensen nog blijven steken in het ma-ken van administratieve rapporten. “Een aantal is al geëvolueerd naar het schrijven van managementrapporten, onder meer ge-steund door de ontwikkeling van HR-software. Ondanks dat deze rapporten uitgebreid kunnen worden gespecificeerd naar ma-nagementniveau, naar afdelingsniveau of naar deelgroepen bin-nen de afdeling zoals mannen/ vrouwen, blijft het toch meestal

bij niet-strategische rapportering. De data worden weliswaar ge-segmenteerd, maar de HR-medewerker of lijnmanager komt niet of nauwelijks tot een analyse van de strategische besluitvor-ming.” En dat is exact waar de HR analytics om de hoek komt kijken, eenvoudig gezegd: de koppeling van die data, meestal ook met data uit HR-surveys. Smeyers geeft een voorbeeld uit de

praktijk. “Op basis van een survey deed een organisatie onder-zoek naar het engagement van haar medewerkers. Door samen met de salesmanager de resultaten uit het onderzoek te koppe-len aan de evolutie van de omzetgegevens werd zichtbaar dat de meest geëngageerde salesteams ook de beste omzetontwikkeling kenden. Hieruit kun je concluderen dat het vervolgens belangrijk is voor HR verder te onderzoeken op welke hefbomen dat enga-gement gebaseerd is. Zo leer je begrijpen hoe je de minder geën-gageerde salesteams tevredener kunt maken en dus een beter resultaat kunt laten boeken. Door middel van de koppeling, in dit voorbeeld, van engagement- en financiële data krijg je totaal nieuwe inzichten die je kunt gebruiken om je beleid te onder-bouwen of nog verder te analyseren.” HR analytics maakt, kort-om, een koppeling tussen de HR-data en de businessdata. Of zo-als Smeyers in goed Nederlands zegt: Linking people and business

hr control

‘De expertise daartoe heeft HR

nog niet opgebouwd’

047-049_HRS04_ART05.indd 47 28-09-2011 16:16:57

48 I ����������� I ������� 2011 ����������� I ������� 2011 I

het onderzoek

Luk Smeyers is oprichter en eigenaar van

iNostix, dat zich onder meer richt op HR-

research en - analytics. Tot de klantengroep van

iNostix behoort een aantal topbedrijven in

Nederland en België. Voordien werkte Smeyers

25 jaar als HR-verantwoordelijke binnen ver-

scheidene Fortune 500-bedrijven. Tot 2007

was hij Europees Senior Vice-President HR bij

marketingconsultancybureau Nielsen.

data. Smeyers: “Als je naar analytics kijkt, gaat het over het bestuderen van de menselijke impact op de business of organisa-tie. Mensen zeggen me soms: Wij doen al die dingen al, wat kun je ons nog leren? Meestal hebben ze het dan over hun stapels ken- en stuurgetallen. Dan probeer ik ze mee te nemen in het nadenken over de business impact van de top drie HR-strate- gische activiteiten. Ik probeer ze weg te houden bij het naden-ken over ken- en stuurgetallen, want dat zet ze op het verkeerde spoor. We zoeken dan gezamenlijk naar de beste methode om die prioriteiten inzichtelijk te onderbouwen. Meestal wordt dat dan een combinatie van surveydata of korte polls, bijvoorbeeld over de kwaliteit van de coaching in een contact center, met HR- data, zoals verloop, verzuim, ongevallen, en zakelijke data, zoals klantentevredenheid en omzet. Die koppeling geeft uiteindelijk unieke informatie waarmee HR en het management totaal nieu-we inzichten verwerven.”

De boot gemistDaarbij stelt Smeyers vast dat de problematiek voor HR is dat ze deze koppelingen moet maken tussen databestanden die zich vaak op verschillende locaties bevinden. Die moet ze de ene keer bij marketing halen, de andere keer bij finance of sales. En daar schiet HR tekort, ziet Smeyers. “De expertise daartoe heeft HR nog niet opgebouwd. Men is er te weinig mee bezig. Met andere woorden: HR kan te weinig aantonen wat ze doet en wat de im-pact is van haar werk op de business.” Sterk business-partnership van HR vergt dan ook steeds meer analytische vaardigheden. Smeyers: “Wat wij vaak zien is dat HR te oppervlakkig bezig is en te vaak werkt vanuit een soft onderbuikgevoel. Hierdoor kan

ze haar beleid doorgaans te weinig onderbouwen vanuit gefun-deerde analyses. Als er dan discussies ontstaan over bijvoorbeeld de mate van tevredenheid op het vlak van kwaliteit van leiding-geven en de gevolgen daarvan, beschikt HR enkel over gebrekki-ge impactanalyses, waardoor ze als businesspartner tekortschiet en de inzichtelijke onderbouwing van het beleid mist.” En dat terwijl afdelingen als marketing, finance en logistiek de afgelo-pen jaren wél een enorme analytische ontwikkeling in de juiste richting hebben doorgemaakt. De analyse van bedrijfstrends en het onderbouwen van strategische besluitvorming is een belang-rijk onderdeel van het werk van deze afdelingen geworden. “HR echter is blijven steken in het verzamelen van gegevens die on-voldoende gebruikt kunnen worden voor de besluitvorming van het bedrijf,” vindt Smeyers. Daar heeft HR de boot fors gemist

‘HR werkt te vaak vanuit een

soft onderbuikgevoel’

047-049_HRS04_ART05.indd 48 28-09-2011 16:16:59

I ����������� I ������� 2011 ����������� I ������� 2011 I 49

hr control

Ken- en stuurge-tallen 2011-2012Het onderzoek ‘Ken- en stuurge-tallen personeelsmanagement 2011-2012’, waaraan meer dan 230 HR-professionals hebben deelge-nomen, meet prestaties op het ge-bied van in- en uistroom van per-soneel, verzuimmanagement, opleidingen, personeelsbezetting en budgetten. Het in boekvorm ge-goten onderzoek bevat 60 tabellen en grafieken met de belangrijkste HR Ken- en stuurgetallen, analyses en inter-

views met gerenommeerde HR-managers en hoogleraren. Bestellen kan via www.ken-stuurgetallen.nl/boek.html

en dient er dus een inhaalslag te worden gemaakt ten opzichte van de andere afdelingen. “Zo zie je bijvoorbeeld dat wanneer een marketeer of finance medewerker weggaat en er een nieuwe medewerker voor in de plaats komt, alle analytische werkzaam-heden op dezelfde manier verder lopen. Dat komt doordat het datamanagement en de strategische onderbouwing op orde zijn. Wanneer er daarentegen bij HR iemand vertrekt, gebeuren er veelal rare dingen: het beleid krijgt vaak fors andere accenten en de manier waarop er naar de beleidsimpact wordt gekeken, vari-eert enorm. Het HR-beleid en de bijhorende analyses – als die al worden gedaan – kortom, zijn te vaak persoonsafhankelijk en onvoldoende verankerd in de organisatie.”

Meten is wetenDesondanks stuiten Smeyers en zijn compagnon van iNostix bij hun werkzaamheden nauwelijks op weerstand. “Het is eerder een kwestie van weinig kennis hebben op dit terrein en een ge-brek aan expertise van de HR-afdeling. De HR-medewerkers heb-ben op dit vlak geen opleiding, geen inzichten, geen kennis op-gedaan. Op de opleidingen wordt geen aandacht besteed aan het interpreteren van data. Terwijl dat bij marketing en finance bij-voorbeeld een essentiële vereiste is.” Toch, stelt Smeyers, kan niet alles in kaart worden gebracht, het doen van HR analytics moet met de nodige voorzichtigheid en nuances tegemoet wor-den getreden. “Het is niet: one size fits all. We bekijken elke vraag op zich als een losstaand gegeven: is het mogelijk deze strategische prioriteit in kaart te brengen? Dat communiceren we ook naar het betreffende bedrijf. Daarbij verschilt per situa-tie waar de grenzen liggen. Sommige zaken kun je in organisatie één wel in kaart brengen, terwijl dat in organisatie twee niet mogelijk is.” Door een dergelijk bedrijfsmatige bril op te zetten vindt Smeyers júíst niet dat HR haar afkomst verloochent. “HR heeft onder andere de taak om de menselijke component mede te beheren, maar wij zijn ervan overtuigd dat die op een vol-doende bedrijfkundige manier in kaart moet worden gebracht. Als je in een organisatie bepaalde doelstellingen hebt, moet je eveneens in staat zijn om de voortgang en de weg ernaartoe in kaart te brengen. Ook op het vlak van de mensen.” In de optiek van Smeyers kan HR op deze manier een heel belangrijke toege-voegde waarde leveren aan de business. De analyticus is van me-ning dat op basis van de stap die HR nog moet zetten een veel sterkere band met de organisatiedoelstellingen ontstaat. “We merken dagelijks dat HR te veel blijft steken in het softe en het business-partnership onvoldoende kan vertalen naar businessat-titude. Het is ongelofelijk in organisaties te zien hoe weinig ex-pertise HR-mensen soms hebben in het analyseren van economi-sche data en in de impact die deze hebben op de activiteiten van medewerkers. Ik denk dat er een heel belangrijke opdracht ligt voor HR naar de toekomst om dat sterker te ontwikkelen.” Een aantal bedrijven is daar al duidelijk mee bezig en in de An-gelsaksische wereld heeft bijna elke HR-afdeling zich met derge-

lijke experts versterkt. Echter, de medewerkers die dat binnen die bedrijven doen, komen vaak uit andere functies. Smeyers: “Degenen die de analyses uitvoeren en daarmee HR ondersteu-nen, zijn maar zelden afkomstig uit HR, maar hebben een econo-mische of financiële achtergrond.”

Geen angst aanjagenAls HR de stap naar het in kaart brengen van de businessimpact van de menselijke component niet snel zet, voorziet Smeyers dat er binnen het vakgebied een erosie merkbaar wordt in het busi-ness-partnership. “Organisaties worden almaar complexer en de druk op organisaties om effectief te werken wordt hoger. Als HR die slag niet maakt, wordt de kloof met de rest van de organisa-tie dus groter en groter.” Het advies dat Smeyers de medewer-kers wil meegeven is nieuwe competenties en expertises te ont-wikkelen. Dat kan door mensen met andere achtergronden aan te trekken of door HR-mensen hun eigen expertise in meer eco-nomische richting te laten ontwikkelen. Smeyers gebruikt graag het voorbeeld van de HR-functie bij Google, waarbij een derde van de HR-medewerkers wereldwijd een analytische expertise heeft. “We kunnen ons door dit model laten inspireren,” stelt Smeyers. HR moet dringend een inhaalbeweging maken om niet verder achterop te raken. In een steeds complexer wordende om-geving, is dit simpelweg een vereiste.” Smeyers heeft bij dit alles zeker niet het doel om HR-medewerkers angst aan te jagen, en-kel om hen een positieve omslag te laten maken. “Het idee is niet dat ze gaan denken: oei, ik raak uitgerangeerd, maar dat ze de beslissing nemen om expertises aan hun afdeling toe te voe-gen. Daar is het nog niet te laat voor, maar het is wel hoogno-dig. Daar liggen ook de uitdagingen voor HR.”

Dit interview maakt deel uit van het onderzoeksrapport ‘Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement 2011-2012’.

047-049_HRS04_ART05.indd 49 28-09-2011 16:17:01