HR Management A-Z

Tedd magadévá a kontrolling szemléletet!

Előadó: Timár Krisztina, HR szakértő

IIR Hungary, 2011. október 19.

Nem tudod menedzselni, amit nem tudsz mérni. Nem tudod mérni, amit nem tudsz leírni.

Robert S. Kaplan – David P. Norton

A kontrolling

a vállalkozások hatékonyságának mérése objektív alapokon.

• Jövőorientált, javító szándékú• Irányítási eszköz• Információigényt elégít ki• Elemei: Tervezés, ellenőrzés, visszacsatolás, információgazdálkodás• Problémás területeket tárhat fel: a gazdálkodásban rejlő veszélyforrásokra, szűk keresztmetszetekre hívhatja fel a figyelmet• Mutatószámokkal és összefüggésekkel dolgozik• Objektív módszerekkel segíti a döntéshozatalt• Adott cél érdekében használjuk• A költséggazdálkodást támogatja• Kommunikációs kerete: Riport rendszer

A HR kontrolling

A kontrolling szemlélet és módszerek alkalmazása a HR területén.

Célok: • Hatékonyabb és eredményesebb HR tevékenység -> hatékonyabb és eredményesebb vállalati működés

Háttér: • A humán erőforrás fontosságának szerepe a versenyképesség növelésében• Az emberi erőforrás speciális jellege

„Mérhetővé tenni a mérhetetlent”

A HR Kontrolling és a HR Business partnerség

A kontrolling szemlélet az üzleti partnerség fontos eleme.

• Vállalati fókusz vs. HR szervezet mint „önálló sziget” • Stratégiához, hosszú távú vállalati célokhoz kapcsolódás lehetősége• Kulcsszavak: hatékonyság, eredményesség, költségtudatosság = közös nyelv a menedzsmenttel• Kézzelfogható adatok vs. „soft HR”• Proaktivitásra ad lehetőséget.

Amire érdemes odafigyelni:

• Erőforrás igényes• Meg kell találni a hard vs. soft megközelítés közötti egyensúlyt• Szemléletváltást igényelhet a HR-en belül (is)• Felkészültséget igényel

Alapfogalmak

• Hatékonyság: a tevékenység haszna, hozama• Eredményesség: a kitűzött célokhoz képest mit értünk el• Jövedelmezőség: profit vs. ráfordítás

Milyen módszereket érdemes használni:

• Mutatószámok (KPI): aggregált, számokban kifejezett információhalmaz, pl. X/Y *100 (%)

Idősorok: változások kimutatása az időbenBázis-tény: változások a jelen állapothoz képest Terv-tény: a tervekhez képest hogyan alakul a valóság. Eltérések vizsgálata.

• Összehasonlítás (benchmarking) : cégcsoporton belül, iparágon belül stb.

• Kiegyensúlyozott mutatószámok rendszere (BSC): a stratégiához kötött mutatószámok

• stb.

A HR kontrolling funkciói

• Tervezés – ellenőrzés:Adatok gyűjtése, elemzése, előrejelzések és tervek készítése. A terv- és tényadatok közötti eltérések kimutatása, kommunikálása, beavatkozási terv készítése, menedzselése. • Információszolgáltatás, javaslattétel:Információs igények feltárása. Információk kommunikálása, szükség esetén javaslattétel beavatkozásra.

Leggyakrabban vizsgált területek:• Hatékonyság• Eredményesség• Költségek

Az információk tartalma:

• Humán erőforrás - vállalati szinten• HR szervezet és HR folyamatok

Hogyan mérhetjük a HR folyamatok hatékonyságát?

Mutatószám tippek (KPI)

Létszám és munkaerő

Bérek, juttatások

Toborzás, kiválasztás

Képzés, fejlesztés

Teljesítmény menedzsment

Megtartás

Vállalati kultúra

Létszám- és munkaerő tervezés

• Definíciók: Munkajogi létszámStatisztikai állományi létszámDolgozói létszám

• Az üzleti tervezéshez kapcsolódik • Különböző időtávokra • Lehet: A jelenből kiindulva, becslés alapján• Norma alapú tervezéssel (főleg termelésben)• Létszám és munkaerő típusának tervezése• Terv elfogadtatása• Megvalósulás nyomon követése

Munkavállalói állomány összetétele - szempontok

• Munkakörök, munkaköri csoportok szerint• Fizikai vs. szellemi• Foglalkoztatás jellege• Munkaidő hossza• Iskolai végzettség• Nyelvtudás • Vezető, csoportvezető, beosztott (hierarchia szintek)• Életkor• Nemek• Vállalatnál eltöltött idő• Fizetési szintek• stb.

Munkavállalói állomány összetétele - mutatók

• Fizikai létszám aránya = fizikai létszám / összes létszám• Szellemi létszám aránya = szellemi létszám / összes létszám • Produktív létszám aránya = termelésben közvetlenül részt vevők száma / összes létszám• Kiszolgáló terület létszám aránya = termelésben közvetlenül nem részt vevők száma / összes létszám• Középvezetők aránya = középvezetők létszáma / vezetői létszám (vagy összes létszám)• Felsővezetők aránya = felsővezetői létszám / vezetői létszám (vagy összes létszám)• Felsőfokú végzettségűek aránya = Felsőfokú végzettségűek létszáma / összes létszám• stb.

Személyi jellegű költségek

• Bérköltség: alapbér, bérpótlék, kiegészítő fizetés (munkaszerződés szerint)• Személyi jellegű egyéb kifizetések, költségek: jutalom, természetbeni juttatások, magánhasználatú cégautó és mobil telefon költsége, lakásépítési támogatás, munkába járással kapcsolatos költségtérítések, végkielégítés, betegszabadság • Bérjárulékok: egészségbiztosítási, nyugdíjbiztosítási, munkaadói, szakképzési hozzájárulás, egészségügyi hozzájárulás, rehabilitációs hozzájárulás• Kollektív szerződés, ágazati megállapodás vagy egyedi munkaszerződésben rögzített egyéb juttatások költségei

• stb.

Személyi jellegű költségek - mutatók

• Személyi jellegű költségek aránya = személyi jellegű ráfordítások / összes költség• Munkaerőköltségek megtérülése = nettó árbevétel / személyi jellegű ráfordítások• Személyi jellegű ráfordításokra jutó nettó termelési érték = nettó termelési érték / személyi jellegű ráfordítások• Egy főre jutó személyi költség = személyi jellegű ráfordítások / létszám• stb.

Személyi állomány – hatékonyság, jövedelmezőség

• Létszámarányos árbevétel = értékesítés nettó árbevétele / létszám• Bérköltség arányos árbevétel = értékesítés nettó árbevétele / bérköltség • Létszámarányos eredmény = eredmény / létszám (egy munkavállalóra jutó eredmény)

• Bér vagy HR költség arányos eredmény = eredmény / bérköltség vagy teljes HR költségek

Bértervezés

• A létszámterven alapul• Kiindulópont: a jelenlegi bérköltségek• Bérezési stratégia figyelembe vétele• Cél: Bérezés átláthatósága, kiszámíthatósága• Időbér és / vagy teljesítménybér• Bónusz, jutalék, 13. havi, bérpótlék stb. figyelembe vétele • Havi bontásban• Gazdasági környezet pl. infláció figyelembe vétele

Tipp: Bérstruktúra kialakítása pl. munkakör értékelés alapján

Vállalatközi összehasonlítás (benchmarking)

Béren kívüli juttatások tervezése

• A létszámterven alapul• Természetbeni juttatások tervezése• Cafeteria bevezetésének tervezése• Béremelés vs. természetbeni juttatások

Toborzás, kiválasztás - mutatók

• Toborzás-kiválasztás gyorsasága = pozíciók betöltéséhez szükséges idő / nyitott pozíciók száma• Nyitott pozíciók aránya = betöltött pozíciók száma / üres pozíciók száma• Pályázók aránya = pályázók száma / nyitott pozíciók száma• Interjúztatás = interjúra hívott pályázók száma / összes pályázó• Visszalépők aránya = visszalépők száma / összes jelentkező• Visszautasított ajánlatok száma / összes ajánlat• Felvételi arány = felvettek száma / összes pályázó• Felvételi arány = felvettek száma / interjúra hívott jelöltek száma• Jelölteknek történő visszajelzés átlagos ideje• „Kiválasztási hiba” = próbaidő alatti felmondások aránya• Maradási arány = próbaidő után maradók száma / felvettek száma• Munkaviszony átlagos hossza = összes alkalmazott munkaviszonyának hossza / összes létszám• Munkába állás átlagos ideje (ajánlat elfogadása és első munkanap között eltelt idő)• Beérkezett pályázatok száma, aránya toborzási csatornánként• Toborzás és kiválasztás költsége egy keresésnél; vagy adott időszakban; vagy munkakör típusonként stb.

Képzési és fejlesztési terv

• Képzések csoportosítása többféle lehet, például:• ismeretbővítő, készségfejlesztő, nyelvi képzés• vezetői, készségfejlesztő, szakmai, csapatépítő, nyelvi képzés

• Felülről lefelé (stratégiából következő) és lentről felfelé történő tervezés (egyén szintű igények pl. teljesítményértékelésből, fejlesztési tervekből; munkakörhöz kapcsolódó hatósági képzések stb.)• Külső vagy belső képzés• Költség elemek: tréning napi díj, előkészítés, után követés, utazás, szállás, ellátás, helységbérlet, résztvevők kieső munkaideje stb.

Veszélyforrás: igényfelméréssel igények generálása

Tipp: alternatív források felhasználásának kimutatása (szakképzési, innovációs járulék, EU-s pályázatok)

Képzés és fejlesztés - mutatók

• Képzésben résztvevők száma, aránya• Képzési típusok aránya az összes képzésen belül • Képzés programok időtartama (összes, egy főre – adott időszakban)• Képzési napok aránya a munkanapokhoz képest• Képzési költségek (egy főre, képzésben résztvevőkre, programonként)• Képzés hatékonysága (megjelenési arány, résztvevői értékelés, vizsgaeredmények, vezetői visszajelzések, hosszú távú teljesítmény-változás)• Mértékegység: tréning nap vagy óra• Ár-érték arány tréningenként vagy beszállítónként • Képzési költség aránya = képzési költség / összes HR költség• Egy főre eső képzési költség = képzési költség / létszám• Egy résztvevőre eső képzési költség = képzési költség / résztvevők száma• Igényelt, de nem megvalósult képzések aránya

ROI• Képzési hatékonyság = árbevétel növekedés / képzési költség

Kirkpatrick modell: 1. Reakció 2. Tanulás 3. Viselkedésváltozás 4. Szervezeti eredmények

• Képzési ráfordítás aránya = képzési költségek / árbevétel

The Leadership ScorecardJack J. Phillips, Lynn Schmidt

1. Reakció Résztvevők elégedettsége, véleménye a programról

Kérdőív – Program munkahelyi relevanciája?

2. Tanulás Tudás, képességek és attitűdök változása

TudástesztTeljesítményteszt tréningen (szimuláció)Önértékelési tesztFacilitátor tesztel (DC)360 fok

3. Alkalmazás Munka közbeni viselkedésváltozás KérdőívekInterjúkFókuszcsoportMegfigyelésAkciótervek státuszaTeljesítmény-megállapodások360 fok

4. Üzleti hatás Üzleti mutatószámok változása Teljesítménymutatók(riportokból, akciótervekből, kérdőíves becslésekből)

5. ROI Pénzben kifejezett megtérülés Nettó haszon / költség

Vezetői képzések hatékonyságának mérése

Tervezés: Értékelési módszerek kidolgozása

Adatgyűjtési terv: (mutatók, adatgyűjtési módszer, adatforrás, időzítés, felelős, célok szintenként) ROI analízis terv (mutatók, módszerek, célok) Projekt terv: a program adatai (résztvevők, időtartam stb.) Alap adatok beszerzése

Adatgyűjtés: Program alatt Program után

Adat elemzés: Program hatásainak izolálása (kizárólag, ha az 1-3. szinten már hatás mutatkozott)

Kontroll csoport (legmegbízhatóbb, de ritkán használható) Trend vonal (a program időpontjának feltüntetésével) Előrejelző modellek (matematikai modellek) Résztvevői becslés (kérdőív, fókusz csoport)

Csoportvezetői, vezetői, szakértői, ügyfél becslés Megbízhatósági intervallum megadásával

Adatok átkonvertálása (Ft) Hard (eredmény, minőség, költség, idő) és soft mérőszámok szétválasztása (hiányzás, elégedettség, elkötelezettség stb.) Mértékegység kiválasztása pl. ügyfélpanaszok száma, hibás termék darabszáma Fejezzük ki egy egység értékét pénzben Számítsuk ki a mérőszám változást (program előtti és utáni adatok különbsége) A kapott összeget vetítsük ki egy évre Szorozzuk fel a kapott összeget az egy egységre meghatározott értékkel

Költségek kiszámítása (a program direkt és indirekt költségei) ROI kalkuláció (materiális):

a program nettó haszna (program haszna – program költsége) / a program költsége x 100 Eredmény értelmezése: 50% ROI = a haszon fedezi az összes költséget, plusz a költségek 50%-a extra megtérülés.

Immateriális (soft) megtérülések beazonosítása

Adatok prezentálása: Konklúzió rögzítése Eredmények kommunikálása

Szabályok: Csak hiteles forrásból, hiteles adatokkal dolgozzunk Ha több forrásunk / adatunk / eredményünk van, használjuk a legkonzervatívabbat (a kedvezőtlenebb értéket) Egy évre kalkuláljunk

Teljesítmény menedzsment

• Rendszeres visszacsatolásban részesülő munkatársak száma, arányaAdatok forrása lehet:

Vezetői / munkatársi visszajelzés arról, hogy teljesítmény értékelő beszélgetés történt (igen/nem)Kitöltött és „leadott” értékelő lapok száma

Kérdőíves megkérdezésHR-es beszélgetések

• Visszacsatolási formák aránya, különösen vezetőknél (pl. 180 fok, 360 fok, kompetencia felmérés stb.)• Teljesítmény értékek eloszlása• Teljesítmény értékek aránya• Teljesítmény értékek aránya a vállalat eredményességéhez viszonyítva

Megtartás, fluktuáció - mutatók

• Kilépések megoszlása (szervezeti egységek, demográfiai szempontok, munkaviszony hossza stb. szerint)• Munkaviszony megszüntetések / megszűnések típusa• Fluktuáció = Belépők száma + Kilépők száma / Átlagos létszám • Kilépők aránya = Kilépők száma / Átlagos létszám• Belépők aránya = Belépők száma / Átlagos létszám • stb.

• Fluktuáció költsége:• Elsődleges:

• pótlás költsége (álláshirdetés, kiválasztás költsége stb.) • Másodlagos:

• új munkaerő beilleszkedési és betanulási költsége• teljesítmény kiesés az új munkaerőnél • teljesítmény kiesés a távozó munkaerőnél

Tipp: belépési, próbaidős és exit interjúk

Belső mobilitás / karrier mutatók

• Adott pozícióban / szervezeti egységben töltött idő átlagos hossza / fő• Előléptetések száma, aránya, megoszlása• Belső mozgások = belső munkatársakból betöltött nyitott pozíciók száma / betöltött pozíciók száma• stb.

Vállalati kultúra

• Kérdőíves felmérések (strukturált és komplex, után követési lehetőséggel)Kitöltési arányEredmények

• Beosztottak száma / vezető• Álláspályázók száma belső ajánlásra • Túlórák száma, aránya a teljes munkaidőhöz képest• Nők / férfiak aránya a menedzsmentben• Aktuális (érdemi) munkaköri leírások aránya / összes munkakör• Tárgyévben kivett szabadságok átlagos száma / fő• Tárgyévben ki nem vett fizetett szabadságok száma, aránya az összes munkanaphoz képest • Betegszabadságok, táppénzes napok száma, aránya (nap / fő)• Igazolatlan hiányzások száma, aránya• stb

Balanced Scorecard (BSC) Kiegyensúlyozott mutatószámok rendszere

• A jövőkép és a stratégia tisztázása• Elérésükhöz akciók tervezése• A nyomon követéshez mutatószámok rögzítése

• Hozzájárul a teljesítmény menedzsmenthez (BSC célok kommunikálása)• A stratégiai célok elérését támogató eszköz

HR vonatkozások:

• HR Business Partner szerepe lehet:

Bevezetés kezdeményezése

A bevezetés menedzselése stb.

• A tanulás és fejlődési nézőpontban legtöbbször HR célok szerepelnek

• A HR szervezet kialakíthatja a maga BSC rendszerét

A BSC felépítése

• Pénzügyi nézőpont: Milyen pénzügyi sikerekkel érhetjük el tulajdonosaink elégedettségét?

• Vevői nézőpont: Milyennek lássanak bennünket ügyfeleink ahhoz, hogy elérjük pénzügyi sikereinket?

• Belső folyamatok nézőpontja: Mely folyamatokban kell kiválót nyújtanunk ahhoz, hogy hatékonyabbak legyünk és elégedettek legyenek ügyfeleink?

• Tanulás és fejlődési nézőpont: Miben és hogyan fejlődnünk ahhoz, hogy elérjük jövőképünket?

Ügyfélközpontú gondolkodás fejlesztése

Együttműködő vállalati kultúra kialakítása

Rövidebb ügyfélkiszolgálási idő

Vevői elégedettség növelése

Osztályok közötti információáramlás

javítása

Szolgáltatás minőségének javítása

Bevételek növelése

Profitabilitás

Költségek csökkentése

Munkatársak fejlesztése

Bürokrácia, átfutási idők csökkentése

Pénzügyi nézőpont

Vevői nézőpont

Belső folyamatok nézőpont

Tanulási és fejlődési nézőpont

+ Akciótervek

+ Mutatószámok

Stratégiai térkép - egyszerűsített példa

HR controlling bevezetése

• Gondoljuk végig, mi a cél• Igényfelmérés• Felelős, HR szervezeten belül vagy kívül• Kompetencia biztosítása• Számítástechnikai támogatás biztosítása• Információforrások biztosítása (HR, munkaügy, pénzügy, könyvelés stb.)

Riportok, információáramlás

• Időzítés: rendszeres és ad hoc – proaktivitás lehetősége• „A kevesebb több”• Átláthatóság• Pontosság - helyzetfüggően• Értelmezés, kommunikáció a menedzsmenttel - javaslattétel