HR funktionens 10 bidrag til en kundeorienteret kulturforandringsproces

Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere

”Kundeorientering”, ”Kundefokus”, ”Tættere på kunderne”, ”Kunden i Centrum”, ”Customer Experience Management” – paraplyen og overskriften kan hedde mange forskellige ting, når flere og flere virksomheder i disse år vælger at opprioritere deres ind-satser for at øge den samlede kundetilfredshed med en deraf afledt større kundeloyalitet og bedre bundlinje. At løfte virksomhedens samlede kundetilfredshedsniveau er som regel et spørgsmål om meget, meget mere end blot at forbedre indsatserne og processerne på nogle få udvalgte områder. Det, der skal til, er oftest en kulturforandringsproces, hvor det at være kundeorienteret bliver en naturlig integreret del af hverdagen hos alle ledere og medarbejdere. I en sådan kulturforandringsproces har HR funktionen ekstra mange ting at kunne bidrage med. Denne artikels formål er at komme med et bud på 10 af de særlige bidrag, HR funktionen kan komme med i forbindelse med en øget kundeorientering af virk-somheden.

HR funktionens 10 bidrag til øget kundeorientering af virksomheden

1. Katalysere at kulturforandringen sker 2. Kundefokuseret ledelse som element i ledelsesudviklingen 3. Incitamentstruktur der understøtter kundetilfredshed 4. Fokus på kunde mindset, når der rekrutteres 5. Holdningsbearbejdning og træning af medarbejderne 6. Kundeorientering som tema i MUS 7. Spørgsmål om kundefokus i leder og medarbejdertilfredshedsmålinger 8. Kobling af den forretningsmæssige sammenhæng imellem ledelseskvalitet, medarbej-

dertilfredshed, kundetilfredshed og virksomhedens bundlinje 9. Samarbejde med marketing om ” living the brand” 10. HR’s egne kunder.

1. Katalysere at kulturforandringen sker At være en kundeorienteret virksomhed er noget der helt, helt overordnet starter med det mindset, man har, og dermed handler det om holdninger og viljen til at ville skabe en organisation, der ”emmer” af glade og meget tilfredse kunder. Nogle virksomheder skal opbygge en sådan virksomhedskultur, mens andre måske ”blot” er blevet lidt selvfede og har behov for at ”genopdage” betydningen af et stærkt kundefokus. Skal man lykkes med at skabe en kulturforandring, som øger kundeorienteringen markant, så er det vig-tigt:

KlausLund&PartnereApSBernstorffSlotJægersborgAlle93DK-2820Gentofte

+4570262999kontakt@klauslund.dkBesøgospåwww.klauslund.dk

2

• At kunde mindsettet tænkes ind alle de steder, hvor det overhovedet kan understøtte, at le-deres og medarbejderes adfærd bliver kundeorienteret.

• At man accepterer, at kulturforandringer ikke sker som quick fixes, men at de sker over tid.

Når at ”katalysere at kulturforandringen sker” er taget med som et af de 10 bidrag, som HR funktionen kan komme med, så er det for særskilt at markere, at øget kundeorientering er en kulturforandringsproces, og fordi HR typisk har kompetencerne og værktøjerne til at understøtte en sådan proces.

2. Kundefokuseret ledelse som element i ledelsesudviklingen Det er faktisk lidt grotesk at høre, at man i rigtig mange virksomheder siger, at man prioriterer kundetilfredshed og kundefokus højt, når virkeligheden er, at flertallet af de ledelsesudviklings-programmer, jeg ser rundt omkring, faktisk ikke indeholder et eneste modul, der går i dybden med teorierne, værktøjerne og et fælles sprog til, hvordan man arbejder med at udvikle og for-bedre kundeoplevelserne og dermed kundeloyaliteten.

De fleste ledelsesudviklingsprogrammer indeholder ikke et modul om deciderede teorier og værktøjer om ”Kundefokuseret ledelse” – måske er det et missing link?

En del vil sikkert forsvare sig ved at sige, at alt i ledelsesudviklingsprogrammet har til formål at bakke op om øget kundetilfredshed, f.eks. ”effektive teams og samarbejde”, ”medarbejderudvik-ling/MUS samtaler”, ”konflikthåndtering” og ”performance management”. Og ja, det er korrekt, at et godt samarbejde internt fremmer mulighederne for at levere et godt produkt og nogle gode ydelser til kunderne. Så der er absolut intet galt med de nævnte discipliner. Det er blot den helt grundlæggende forretningsforståelse for teorierne og værktøjerne til, hvordan man skaber en moderne kundeorienteret virksomhed, der mangler.

Så mange ledelsesudviklingsprogrammer kan bl.a. udfordres på, i hvilket omfang lederne lærer noget om:

• De lønsomhedsmæssige sammenhænge imellem ambassadørkunder, meget tilfredse og til-fredse kunder samt de samlede økonomiske konsekvenser af kundeafgang, og hvordan man beregner disse ting.

• De emotionelle og funktionelle faktorers indflydelse på kundeoplevelsen, og hvordan vores sanser indgår i den samlede ”customer experience”.

• At tænke udefra og ind, dvs. hvordan man i praksis lytter til sine kunder, anvender kundedre-vet innovation og arbejder med ”customer co-creation”.

• Moment of Truth – design og drift af alle virksomhedens Touch Points på kundens vej igennem virksomheden.

• Udvikling og fastholdelse af en kunde- og serviceminded adfærd og kultur hos alle medarbej-derne.

3

3. Incitamentsstruktur der understøtter kundetilfredshed Hvis man har bonusmodeller, er det naturligvis vigtigt, at disse ikke kun understøtter økonomi-ske resultater, men også resultater med kundetilfredsheden. Nogle virksomheder lægger blot den overordnede score i kundetilfredshedsmålingen til grund for bonusberegningen. Jeg vil dog anbefale, at man prøver at lave en kobling, der er lidt tættere på den pågældendes hverdag. Det handler om at dykke ned i, hvad de væsentligste ”drivere” for kundetilfredshed er, og hvor og hvordan den pågældende kan påvirke disse, og gerne helt ned på et antal udvalgte spørgsmål i kundetilfredshedsanalysen, som vedkommende kan påvirke. Det giver en klar fokus for den en-kelte på, hvad der er vigtigt at gøre noget ved.

4. Fokus på kunde mindset, når der rekrutteres Man kan være mere eller mindre grundig i sin tilgang i rekrutteringsprocessen til, hvordan man sikrer, at man nu rent faktisk også ansætter ledere og medarbejdere, der virkelig både har lyst og evner til at bidrage til en høj kundetilfredshed.

Man kan f.eks. ved brug af personlighedstests analysere, hvilken profil de medarbejdere, som er særligt servicemindede, har, og så holde denne ”ideal” profil op imod de kandidater, man har til samtale. Man kan ligeledes i rekrutteringsprocessen indbygge nogle ”dilemma” spørgsmål om, hvordan de vil tackle nogle udvalgte serviceproblemstillinger.

Rekruttering af kundeorienterede medarbejdere hos McDonald’s

”At få serviceorienterede medarbejdere starter allerede i rekrutteringsprocessen, som vi i øvrigt kalder for ”Hire the Smile-processen”.

I udvælgelsesprocessen har vi meget stort fokus på at finde ud af, om de potentielle medarbejdere har henholdsvis et service-gen og et teamwork-gen i sig. Igennem inter-views afdækker vi ganske struktureret, om vi oplever, at ansøgeren

• har god øjenkontakt • taler med entusiasme • smiler og virker venlig og interesseret.

Vi prøver ligeledes systematisk at afdække, hvordan de i andre situationer har samar-bejdet med andre for på den måde at finde ud af, om de har den teamspirit, der er nød-vendig for en effektiv McDonald’s drift. Succesen her er den dybde, hvormed vi fokuse-rer på de nævnte 2 områder under interviewene, og er ikke bare en overfladisk vurde-ring af, om ansøgeren virker serviceminded og som en teamorienteret person.”

Ovenstående er fra et interview med McDonald’s i artiklen ”Kundeorientering hos McDonald’s”, som er blevet bragt i et af Klaus Lund & Partneres nyhedsbreve.

4

5. Holdningsbearbejdning og træning af medarbejderne For at øge kundeorienteringen i organisationen er der oftest behov for også at gennemføre træ-ning af medarbejderne, hvilket har til formål dels at holdningspåvirke og motivere og dels at skabe et fælles sprog med nogle tilhørende værktøjer til at arbejde med forbedringer af kundetil-fredsheden i dagligdagen. En måde at tilrettelægge indholdet af træningen på kan være ved at tage udgangspunkt i disse 4 hovedgrupper:

1. Holdningsbearbejdning om kundeorientering 2. Touch Point viden og forståelse 3. Færdighedstræning 4. Interne kunderelationer.

Fra træning til implementering og forankring af en stærkere kundekultur

Det er vigtigt, at processen tilrettelægges således, at der ikke ”kun” bliver tale om træning af medarbejderne, men at der også planlægges en løbende og kontinuerlig opfølgning, som 1. linje-lederne har ejerskab til og er klædt på til. Opfølgningsprocessen kan med fordel understøttes af f.eks. mødepakker og andre hjælpeværktøjer samt deling af best practices imellem lederne på tværs af organisationen.

6. Kundeorientering som tema i MUS I en MUS samtale (medarbejderudviklingssamtale) drøfter man naturligvis medarbejderens kom-petencer og dermed også i forhold til, hvad der påvirker kundetilfredsheden. Men det er min er-faring, at man godt kan få det endnu tydeligere på dagsordenen ved f.eks. at stille spørgsmålet: ”Hvordan kan du bidrage de næste 12 måneder til at øge virksomhedens kundetil-fredshed?”

I stedet for at tale generelt om medarbejdernes kompetencer, kan man også komme endnu tæt-tere på ved at drøfte: ”Hvad er de 3 ting i dit job, hvor du har størst indflydelse på, at vores kunder bliver meget tilfredse?”. ”Og hvad er dine styrker og forbedringsmulig-heder på disse områder?”

7. Spørgsmål om kundefokus i leder- og medarbejdertilfredsheds-

målinger Det kan være en god idé at have et antal spørgsmål i virksomhedens leder- og medarbejdertil-fredshedsmålinger om

• hvordan medarbejderne oplever, at deres leder og ledelsen er kundefokuserede. • hvilke muligheder (f.eks. kompetencer og værktøjer til rådighed) de synes, at de har for at

kunne yde en tilfredsstillende service.

Ved at have sådanne spørgsmål med i leder- og medarbejdertilfredshedsmålingerne får man og-så mulighed for at benchmarke internt afdelingerne imellem, hvilket også erfaringsmæssigt kan være en katalysator for, at den enkelte leder gør en ekstra indsats for at højne niveauet.

5

Spørgsmål om kundetilfredshed i TDC’s medarbejdertilfredshedsmåling

TDC har knækket deres kundetilfredshedskurve i opadgående retning ved et stort målrettet forbedringsarbejde i projektet ”Tag Ansvar for Kunden” (i daglig tale kaldet TAK). En del af processen har været at have spørgsmål i medarbejdertilfredshedsmålingerne, som kan fortælle, hvordan medarbej-derne oplever mulighederne for at skabe kundetilfredshed:

• I mit team/afdeling opdateres vi løbende med status på kundetil-fredsheden i TDC.

• Jeg er løbende involveret i tiltag til forbedring af kundetilfredsheden i TDC.

• Jeg har den nødvendige viden til at kunne understøtte arbejdet med kundetilfredsheden i TDC.

• Jeg har det nødvendige råderum til at skabe tilfredse kunder for TDC.

• I TDC er det let at samarbejde om at forbedre kundernes oplevelser.

Hele TDC ”casen” om, hvordan de har knækket kundetilfredsheds- kur-ven, er beskrevet i bo-gen ”Tag Ansvar for Kunden – og invester i din bundlinje”, skrevet af Tomas Lykke Nielsen (Gyldendals forlag)

8. Kobling af den forretningsmæssige sammenhæng imellem ledelseskvalitet, medarbejdertilfredshed, kundetilfredshed og virk-somhedens bundlinje

Et af hovedtemaerne for HR har i de senere mange år været, at HR skal være mere forretnings-orienterede. Nogle virksomheder har endda givet titler som ”HR forretningspartner” til de interne HR konsulenter, som servicerer forskellige enheder/divisioner i virksomheden for ligesom at un-derstrege denne fokus.

Alle ved, at der ER en direkte forretningsmæssig kobling imellem ledelseskvalitet, medarbejder-tilfredshed, kundetilfredshed og virksomhedens bundlinje. Det er kun et spørgsmål om:

• Hvor stærk er denne sammenhæng i vores virksomhed? • I hvilken grad kan vi dokumentere denne sammenhæng?

6

HR funktionen kan sagtens være den funktion, der evt. sammen med økonomifunktionen arbej-der på at tilvejebringe disse data, så der kan arbejdes med sammenhængene i praksis, herunder i særdeleshed også få intern benchmarking op at stå. F.eks.:

• En supermarkedskæde kan sammenligne ledelseskvalitet/medarbejdertilfredshed og kundetil-fredshed med hinanden koblet til et spørgsmål til kunderne om, hvor stor en andel af deres forbrug de lægger i det pågældende supermarked. Der ER cases, som viser, at der er en posi-tiv sammenhæng her. Og så må man tro på, at avancen er den samme i alle kædens butikker og dermed en alt andet lige sammenhæng ned til bundlinjen.

• En bank kan måle sammenhængen imellem ledelseskvalitet/medarbejdertilfredshed og kunde-tilfredsheden og så antallet af mistede kunder og hvor mange helkunder, man har. (I en bank er der selvfølgelig en særlig problemstilling, der handler om, hvordan kreditgivningen påvirker kundetilfredsheden).

• I en tung BtB virksomhed kan man sammenligne de forskellige salgsteams eller datterselska-bers salgsmedarbejdere og kundekontaktmedarbejderes tilfredshed korreleret med kundetil-fredsheden samt ligeledes her kundeafgang/helkunder, som nogle af de økonomiske sammen-hænge.

9. Samarbejde med marketing om ”Living the Brand”

I nogle brancher, f.eks. den finansielle sektor, energisektoren, telesektoren m.fl., bruges der store summer på egentlig branding, og en række store danske virksomheder har også investeret 2-cifrede millionbeløb i re-branding i de senere år. Det er min erfaring, at alt for mange virksom-heder slet ikke udnytter den interne positive effekt, de kan få af deres eksterne branding og nærmest grænsende til virksomheder, hvor jeg har set medarbejdere, der ikke rigtig kunne iden-tificere sig med indholdet af branding kampagnen. De fleste branding kampagner er ret værdiba-serede i forhold til, hvad man lover kunderne, fordi det handler om, at virksomheden igennem branding kampagnen vil positionere sig i markedet. Men det skal gerne være det samme, kun-derne så oplever, når de henvender sig til virksomheden.

At lukke gap’et imellem, hvordan vi gerne vil opfattes, og hvordan vi i dag opfattes, handler om at sikre, at medarbejdernes adfærd justeres, så den understøtter det ønskede brand.

7

Der er derfor brug for et tæt samarbejde imellem marketing og HR i forbindelse med branding kampagner, således at:

• Man sikrer, at alle medarbejdere i konkret adfærd rent faktisk også lever op til de eksterne branding budskaber.

• Man får det fulde udbytte af den stolthed, man kan opnå hos medarbejderne, når de ser virk-somhedens markedsføring, herunder at de også forstår baggrunden og kan identificere sig med den. Jo mere, de gør det, jo mere får man også positivt repeteret virksomhedens ”stra-tegi”, hver gang man laver eksterne brandingtiltag.

Når man tænker på, hvor store mange branding budgetter er, så er det helt uforståeligt, at der ikke er flere virksomheder, som prøver at få et større internt ”stolthedsudbytte” af den eksterne branding; det ikke behøver koste end bondegård.

10. HR’s egne kunder

HR skal selvfølgelig også være kundeorienterede i egen adfærd, dels over for de interne kunder, men også over for HR’s eksterne kunder, som bl.a. kan være kandidater i rekrutteringsproces-sen, dvs. hvor ”kunde”orienterede og professionelle man bliver oplevet i hele denne proces.

Konklusion

Ovenstående 10 områder, hvor HR kan bidrage til øget kundeorientering af virksomheden, er ikke den totale liste, men et væsentligt udpluk. Der er mange andre områder som f.eks. ”øget fastholdelse af kundevendte medarbejdere øger kundeloyaliteten”, fordi udskiftning af medarbej-dere kan betyde, at kunden også skifter, ”kompetenceudvikling = jo bedre faglige kompetencer jo mere kvalificeret kan kunderne betjenes”, og sådan er der mange andre steder, HR funktionen kan bidrage.

God arbejdslyst!

8

Om artiklens forfatter

Klaus Lund er stifter af og adm. direktør for Klaus Lund & Partnere og har mere end 25 års erfaring i konsulentbranchen bl.a. tidligere som stifter af og adm. direktør for ProMen-tor Management A/S. Klaus Lund er endvidere medforfatter til ni managementbøger om bl.a. Kundeorientering, Customer Relationship Management, Kvalitet og Human Ressource Management samt tillige en række artikler om Customer Experi-ence Management og Net Promoter Score implementeringer.

Om Klaus Lund & Partere Klaus Lund & Partnere er en konsulentvirksomhed med speciale i • Strategiimplementering • Kundeorientering. Som konsulenter har vi stor organisatorisk empati til at designe kundeorienterings- og strategiim-plementeringsforløb, som rammer ”rigtigt”, og med vores store engagement og energi kan vi bidrage til, at virksomheden ”flytter sig” markant.

Se mere på www.klauslund.dk

Øget kundeorientering - Hvordan kommer man i gang? Generelt kan Klaus Lund & Partnere inden for ”Kundeorientering” tilbyde konsulentassistance med bl.a. følgende ydelser og kompetencer:

• Tilrettelæggelse og gennemførelse af organisationsudviklingsforløb med henblik på øget kundeorientering.

• Kundekulturprocesser med særlig fokus på lederes og medarbejderes holdninger og adfærd. • Customer Experience Management med fokus på udvikling af kundeoplevelserne i alle Touch Points. • Implementering af anvendelse af Net Promoter Score konceptet i hele organisationen. • Masterclass i ”Kundeorientering i praksis”. • Kundefokuseret ledelse – workshops for ledere. • Holdningsbearbejdning og træning af medarbejderne i øget service- og kundefokus. • Review af eksisterende kundeanalyse setup og udarbejdelse af ny strategi for gennemførelse af

disse.

Klaus Lund & Partnere tilbyder også konsulentassistance inden for ”Strategiimplementering”. Ønsker du en dialog om ovenstående, er du velkommen til at kontakte adm. direktør Klaus Lund på kl@klauslund.dk eller direkte telefon 40 35 67 65.