hr scorecard

MODEL EKONOMI

Human Resource SCORECARD : Suatu Model Pengukuran Kinerja SDMSurya Dharma dan Yuanita Sunatrio

Para profesi dibidang dari faktor eksternal

SDM selalu dihadapi tantangan baik yang datang maupun internal organisasi sehingga diperlukan

perspektif yang strategik sesuai perannya dalam organisasi. Sebagai profesi SDM perlu menjawab tantangan yang dihadapinya melalui salah satu pendekatan pengukuran kinerja SDM dan mengetahui bagaimana kontribusi SDM terhadap kinerja organisasi. Pendekatan tersebut merupakan tema yang menjadi perhatian dalam Human Resource Scorecard. Key word : SDM, HR Scorecard, Kinerja PENDAHULUAN

Didalam salah satu buku yang ditulis oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1992 telah diperkenalkan konsep tentang "Balance Scorecard" untuk mengukur kinerja organisasi. Sejak itu Kaplan dan Norton telah mengembangkan konsep "Balance Scorecard" disekitar 200 perusahaan di Amerika. Pertanyaan yang selalu diajukan dalam mendesain konsep tersebut adalah "apa strategi organisasi anda?. Melalui pertanyaan yang demikian telah memberikan suatu inspirasi bagi Kaplan dan Norton untuk memahami bagaimana para pimpinan organisasi berpikir tentang organisasinya. Umumnya para pimpinan organisasi mempunyai kesamaan terutama dalam memusatkan perhatiannya kepada strategi finansial dan memberikan prioritas kepada perbaikan proses operasional. Para pimpinan organisasi pada umumnya kurang memperhatikan pada strategi pelanggan (siapa yang

Dr. Surya Dharma , MPA . Dosen Pro-

gram Pasca Sarjana, Program Studi Administrasi dan Pengembangan sumber Daya Manusia FISIP Univ. Indonesia Dra. Yuanita Sunatrio,, Mahasiswa S2 Program Studi Pengembangan Sumberdaya Manusia Manusia Program Pasca Sarjana, FISIP, Universitas Indonesia

menjadi target; bagaimana nilai-nilai yang berlaku dalam suatu organisasi?). Mereka nampaknya belum menyadari dan memahami pentingnya strategi untuk pengembangan SDM ( Human Capital ) . Didalam perkembangan organisasi dan ekonomi baru pada era sekarang ini khususnya didalam penciptaan nilai-nilai (value creation), suatu organisasi sangat didominasi oleh Gambar 1. HR Strategic Architecture "human capital" Employee Behavior The HR Function The HR System dan modal "inStrategically focused tangible" lainnya. High Performance, H R P r o f e s i o n a l w ith competencies, strategic Strategically alligned Oleh sebab itu motivation and competencies Policies and practices associated behaviors perlu adanya pengukuran terhadap strategi SDM. Salah satu 1. Fungsi Sumber Daya Manusia ( he T konsep yang diperkenalkan adalah "HR Human Resource Function) Scorecard" yang menawarkan langkahDasar penciptaan nilai strategi SDM langkah penting guna mengelola strategi adalah mengelola infrastruktur untuk SDM. memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan. Biasanya profesi ARSITEKTUR SDM SEBAGAI dalam fungsi SDM diharapkan dapat MODAL STRATEJIK mengarahkan usaha ini. Huselid, Menurut Becker, Huselid and Ulrich Jakcson & Randal (dalam Becker, Huselid (2001), sistem pengukuran SDM yang & Ulrich, 2001) mengungkapkan bahwa efektip mempunyai 2 (dua) tujuan penting Menajemen SDM yang efektif terdiri dari yaitu: (1) memberikan petunjuk bagi 2 dimensi penting, yaitu: pembuatan keputusan dalam organisasi, m Manajemen SDM teknis, mencakup: dan (2) berfungsi sebagai dasar untuk rekrutmen, kompensasi dan benefit. mengevaluasi kinerja SDM. Konsep yang m Manajemen SDM yang stratejik, mendikembangkan dalam HR Scorecard cakup: penyampaian ( elivery) pelayad tersebut lebih ditujukan kepada peran nan Manajemen SDM teknis dalam penting dari para profesi SDM dimasa cara yang mendukung langsung datang. implementasi strategi perusahaan.

Bila fokus strategi perusahaan adalah menciptakan "competitive advantage" yang berkelanjutan, maka fokus Strategi SDM harus disesuaikan. Hal ini untuk memaksimalkan kontribusi SDM terhadap tujuan organisasi, dan selanjutnya menciptakan nilai (value) bagi organisasi. Dasar dari peran SDM yang stratejik terdiri dari 3 dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan oleh Arsitekur SDM perusahaan, yaitu: fungsi, sistem dan perilaku karyawan. Istilah "Arsitektur" secara luas menjelaskan profesi SDM didalam fungsi SDM, sistem SDM yang berkaitan dengan kebijakan dan praktek SDM melalui kompetensi, motivasi dan perilaku SDM. Gambar 1 berikut ini menggambarkan proses arsitektur strategi SDM (Becker, Huselid and Ulrich, 2001):

USAHAWAN NO. 11 TH XXX NOPEMBER 2001

9

Huselid et.al (2001) menemukan hakekatnya diperlukan adanya pemikirmengimplementasikan strategi orbahwa kebanyakan manajer SDM lebih an sistem yang menekankan pada "interganisasi. Strategi ini terdiri dari 2 (dua) me-musatkan kegiatannya pada relationship" antara komponen sistem kategori umum seperti: penyampaian ( delivery) yang tradisional SDM dan hubungan antara SDM dengan m Perilaku inti (core behavior) adalah atau kegiatan Manajemen SDM teknis, sistem implementasi strategi yang lebih alur yang langsung berasal dari dan kurang memperhatikan pada luas. Kompetensi inti perilaku yang dimensi manajemen SDM yang stratejik. HPWS secara langsung menciptakan didefinisikan organisasi. Perilaku Kompetensi yang perlu dikembangkan 'customer-value' atau nilai (value) laintersebut sangat fundamental untuk bagi Manajer SDM masa depan dan nya yang berkaitan. Dalam hal ini, proses keberhasilan organisasi. memiliki pengaruh yang sangat besar kemitraan ( alignment) dimulai dari m Perilaku spesifik yang situasional terhadap kinerja organisasi adalah pemahaman yang jelas terhadap rantai (situation,-specific behavior ) yang Kompetensi Manajemen SDM stratejik nilai perusahaan, suatu pemahaman solid esensial sebagai key point dalam dan bisnis. apa saja yang dijadikan nilai perusahaorganisasi atau rantai nilai dari suatu 2. Sistem SDM ( he Human Resource T an dan bagaimana manfaat nilai tersebut bisnis. Misalnya berupa keterampilSystem ) diciptakan. Kuncinya, bahwa karakteran cross-selling yang dibutuhkan Sistem SDM adalah unsur utama sitik HPWS tidak hanya mengadopsi oleh Bank Cabang. yang berpengaruh dalam SDM stratejik. kebijaksanaan dan praktek SDM yang Mengintegrasikan perhatian pada Model sistem ini disebut 'High Perfortepat tetapi juga bagaimana mengelola perilaku kedalam keseluruhan usaha mance Work System' (HPWS). Dalam praktek SDM tersebut. Dalam HPWS untuk mempengaruhi dan mengukur HPWS setiap elemen pada sistem SDM kebijaksanaan dan praktek SDM kontribusi SDM terhadap organisasi dirancang untuk memaksimalmerupakan suatu tantangan. PertanyaClearly Define Business Strategy kan seluruh kualitas human capi- Gambar 2. annya yang mana yang penting?. tal melalui organisasi. Untuk Transforming the HR Architectur Bagaimana mereka mengelolanya?. into a Strategic Asset Build a Business Case for membangun dan memelihara (Becker, Huselid, Ulrich, 2001) Pertama , Pentingnya perilaku akan HR as Strategic Asset persediaan human capital yang didefenisikan oleh kepentingan untuk berkualitas, HPWS melakukan implementasi strategi organisasi. Create a Strategy Map hal-hal sebagai berikut: Kedua, cukup penting untuk mengingat Leading andLagging Indicators m menghubungkan keputusan bahwa kita tidak mempengaruhi perilaku Tangibles and Intangibles seleksi dan promosi untuk mestratejik secara langsung, tentang mvalidasi model kompetensi perilaku tersebut merupakan hasil Regularly Identify HC Deliverables Within the Strategy Map test m mengembangkan strategi akhir dari arsitektur SDM secara measures yang menyediakan waktu against luas Align the HR Architecture with HR Deliverables strategy dan dukungan yang efektif HR Function HR System Strategic Employee Behaviors map BEBERAPA LANGKAH untuk keterampilan yang UNTUK MELAKSANAKAN HR dituntut oleh implementasi Design the Strategic Measurement System SCORECARD Develop HR Scorecard (leading, lagging, cost control, & value creation measures) strategi organisasi. Measure HR Intangibles Firm Performance R elationship Proses pelaksanaan HR m Melaksanakan kebijakScorecard disajikan dalam sanaan kompensasi dan gambar 2 dibawah ini yang Implement Management by Measurement menajemen kinerja yang menjelaskan 7 (tujuh) langkah menarik, mempertahankan proses transformasi arsitektur SDM dan memotivasi kinerja karyawan perusahaan menunjukkan alignment kedalam model stratejik. yang tinggi. (kemitraan) yang kuat dengan sasaran Pertanyaan yang dikemukakan Hal di atas merupakan langkah operasional dan strategi bersaing dalam membicarakan langkah-langkah penting dalam pembuatan keputusan organisasi. Setiap HPWS akan berbeda tersebut adalah bagaimana SDM dapat peningkatan kualitas karyawan dalam diantara organisasi, sehingga HPWS di formalisasikan kedalam peran yang organsasi, sehingga memungkinkan dapat disesuaikan dengan keunikan, stratejik. Menurut Becker, Huselid dan kinerja organisasi berkualitas. Agar kekuatan dan kebutuhan masing-masing Ulrich (2001) perlu di ilustrasikan supaya SDM mampu menciptakan value, organisasi. bagaimana SDM dapat menghubungorganisasi perlu membuat struktur untuk kan fungsi-fungsi yang dilaksanakannya setiap elemen dari sistem SDM dengan 3 . Perilaku karyawan yang stratejik kedalam proses implementasi stratejik cara menekankan, mendukung dan me(Employee Behavior Strategically ). organisasi. Berdasarkan gambar reinforce HPWS. Peran SDM atau "human capital" tersebut langkah-langkah yang dilaTetapi dengan mengadopsi kinerja yang stratejik akan memfokuskan pada kukan dalam proses pelaksanaan SDM tinggi yang memfokuskan pada masingproduktivitas perilaku karyawan dalam stratejik digambarkan pada uraian masing kebijaksanaan dengan praktek organisasi. Perilaku Stratejik adalah berikut ini. SDM saja tentunya tidaklah cukup. Pada perilaku produktif yang secara langsung

10


m Mendefinisikan strategi bisniss e c a r a j e l a s (C l e a r l y Business Strategy ). Define

Memfokuskan pada implementasi strategi dari pada hanya memfokuskan pada isi strateginya sendiri, sehingga pemimpin senior SDM dapat memfasilitasi diskusi mengenai bagai-mana mengkomunikasikan sasaran perusahaan melalui organisasi. Sasaran stratejik tersebut sebaiknya tidak samar-samar, misalnya: meningkatkan efisiensi biaya operasional, meningkatkan kehadiran di pasar internasional, atau meningkatkan produktivitas. Apabila tidak dirumuskan secara jelas dan tegas tentunya hal tersebut akan membingungkan bagi individu karyawan sehingga tidak dapat dengan mudah mengetahui tindakan apa saja yang perlu dilakukan untuk mencapai sasaran tersebut. Jadi strategi organisasi harus jelas dalam istilah yang rinci sehingga dapat dibuat pelaksanaannya. Kuncinya adalah membuat sasaran organisasi sedemikian rupa sehingga karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui bagaimana mengukur keberhasilan dalam mencapai sasaran tersebut.

m Membangun Kasus Bisnis untukSDM sebagai sebuah modal S t r a t e j i k (B u i l d a B u s i n e s s c a s e for HR as A Strategic Asset).

Setelah perusahaan mengklarifikasi strateginya, profesional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa dan bagaimana SDM dapat mendukung strategi organisasi. Didalam membuat kasus bisnis perlu dilakukan penelitian untuk mendukung rekomendasi perumusan kasus tersebut: Hasil penelitian menunjukkan bahwa sukses atau tidaknya perusahaan ditentukan oleh bagaimana mengimplementasikan strategi secara efektif, bukan isi dari strategi itu sendiri. Suatu penelitian yang dilakukan melalui survey kepada 2,800 perusahaan ditemukan bahwa sistem kerja yang berkinerja tinggi mempunyai pengaruh yang positip dan kuat terhadap kinerja keuangan perusahaan. Gambar 3 berikut ini memberikan gambaran tentang hasil penelitian tersebut.

Garis sumbu X pada gambar tersebut menunjukkan sistem SDM yang berorientasi dengan High-Performan Work System (HPSW) mulai dari 0 untuk perusahaan yang berskor rendah sampai 100 untuk perusahaan yang berskor tinggi. Sedangkan sumbu Y menunjukkan nilai pasar ( market value) p e r karyawan yang berkaitan dengan point berdasarkan indeks 1996. Gambar 3 diatas menunjukkan bahwa manfaat dari investasi dalam strategi SDM berkinerja tinggi tidak berbentuk linear. Perusahaan yang diambil sebagai sampel menunjukkan 3 (tiga) pengalaman yang berbeda apabila sistem SDM memusatkan kepada kinerja. Pertama, kelompok perusahaan yang masuk kategori rangking terendah yang mengalami sedikit peningkatan kinerja organisasi. Kedua, kelompok menengah (antara 20-60) yang mempengaruhi kinerja organisasi pada tingkat yang marginal. Ketiga, kelompok perusahaan diatas 60 adalah perusahaan yang tidak hanya telah mengadopsi praktek SDM secara tepat dan melaksanakannya secara efektip tetapi telah mulai mengintegrasikan sistem SDM kedalam strategi organisasi.

m M e c i p t a k a n P e t a S t r a t e g i ( reate CS t r a t e g y m a p)

Kejelasan strategi organisasi menetapkan langkah-langkah untuk pelaksanaan strategi. Dikebanyakan organisasi, nilai pelanggan (Customer value ) tercakup didalam produk dan jasayang dihasilkan organisasi sebagai suatu hasil yang kompleks dan proses kumulatif yang disebut Michael Porter "Value chain". Semua organisasi memiliki "Value chain" walaupun itu belum diartikulasikan, dan sistem pengukuran kinerja organisasi harus memperhatikan setiap hubungan didalam rantai itu.

Untuk mendefinisikan proses "value-creation" dalam organisasi, disarankan agar top dan manager menengah yang akan mengimplementasikan strategi perusahaan membangun Peta Strategi yang mewakili rantai nilai organisasi. Untuk memulai proses pemetaan dalam perusahaan, perlu menganalisis sasaran strategi perusahaan dan menanyakan hal sebagai berikut: w Mana tujuan stratejik/sasaran/ outcome yang dianggap penting? w Apa Performance Driver untuk setiap tujuan? w Bagaimana kita mengukur setiap kemajuan untuk menjamin tercapainya tujuan? w Apa hambatan untuk mencapai setiap tujuan? w Apa yang perlu dilakukan karyawan untuk mencapai tujuan tersebut? w Apakah fungsi SDM menyediakan karyawan yang kompeten dan tingkah laku yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut? w Bila tidak, apakah perlu perubahan? Pertanyaan di atas dapat memberikan informasi sejauh mana fungsi SDM telah memberikan kontribusi pada keberhasilan perusahaan. Disarankan agar pertanyaan tersebut juga dilengkapi dengan informasi lain, misalnya dengan membuat kuesioner untuk menguji apakah karyawan memahami sasaran perusahaan dan melakukan survai apa saja yang menjadi Performance Drivers dan kapabilitas perusahaan. Setelah data-data itu terkumpul maka dapat dibuat gambaran rantai nilai perusahaan ke dalam model konseptual yang menggunakan grafik. Lalu menguji kembali untuk pemahaman dan penerimaan dalam kelompok kecil dari beberapa opini leader dan apa pemikiran leader terhadap perusahaan. Peta strategi juga berisikan hipotesis atau prediksi mengenai proses organisasional mendukung kinerja perusahaan. Dalam hal ini, bila suatu organisasi dapat membuat hubungan antara Performance Driver ketika melakukan pemetaan rantai nilai perusahaan, dapat memberikan kepastian untuk mengimplentasikan rencana strategi .


11

m

Mengidentifikasi HR Deliverables d a l a m P e t a S t r a t e g i ( dentify HR I Deliverables within the strategy Map).

m

Merancang sistem pengukuran (Strategik SDM Design the Strategic HR Measurment System ).

Seperti disebutkan pada uraian sebelumnya bahwa SDM menciptakan nilai-nilainya (Values ) pada titik temu antara sistem implementasi strategi. Memaksimalkan value membutuhkan pemahaman dari berbagai sisi yang saling berhubungan. Bila Manajer SDM tidak memahami aspek bisnis, maka para manager tidak akan menghargai bagian SDM tersebut. Oleh karena itu Manajer SDM harus bertanggung jawab untuk menetapkan apa yang disebut HR Deliverables , yaitu: HR Performan-ce Driver dan HR Enabler pada Peta Strategi. Dalam hal ini menetapkan HR Deliverable apa yang dapat mendukung kinerja perusahaan seperti yang ditentukan dalam Peta Strategi dan berusaha fokus pada tingkah laku stratejik yang memperluas fungsi kompetensi, reward dan tugas organisasi. Misalnya: Perusahaan memutuskan bahwa stabilitas karyawan atau rendahnya turn over (enables) dapat meningkatkan peputaran waktu ( life cycle) bagian R&D (high performance driver ). Dengan adanya hubungan ini dapat dirancang kebijaksanaan, seperti meningkatkan gaji dan bonus, yang dapat mempertahankan karyawan R&D yang berpengalaman.

m Kemitraan

antara HR Architechture dan HR Deliverables (Align the HR Architecture with HR D e l i v e r a b l e s ).

Dalam tahap ini dibutuhkan tidak hanya perspektif baru dalam pengukuran kinerja SDM, tetapi juga resolusi dari beberapa hal teknis yang belum banyak dikenal oleh banyak profesional SDM. Untuk mengukur hubungan SDM dengan kinerja perusahaan, diperlukan pengukuran HR Deliverable yang valid, terdiri dari 2 dimensi: a. Pastikan bahwa telah memilih HR Performance Driver dan HR Enabler yang tepat. Hal ini membutuhkan pemahaman jelas tentang rantai penyebab efektifnya implementasi strategi perusahaan. b. Memilih pengukuran yang tepat untuk mengukur HR Deliverable tersebut. Contohnya: HR Deliverable adalah stabilitas karyawan senior, namun ada beberapa cara pengukuran konsep ini. Pengembangan pengukuran membutuhkan definisi yang tepat siapa yang menjadi staff senior (misalnya: pengalaman karyawan 5 sampai 15 tahun) dan apa yang dimaksud stabilitas karyawan. Apakah stabilitas tersebut termasuk seluruh turn over karyawan atau hanya sebagian? Apakah juga termasuk karyawan individu yang telah dipromosikan? c. Mengukur variable-variabel tersebut secara akurat.m

Langkah selanjutnya adalah merancang sistem SDM (misalnya: re ward, kompetensi, tugas-tugas organisasi, dan sebagainya) yang dapat mendukung HR Deliverable . Contoh kasus di perusahaan GTE: Menunjukkan bagaimana bentuk kesejajaran yang baik antara system SDM dengan HR Deliverable dengan menciptakan HR Enabler (yaitu: rendahnya turn over pegawai diantara karyawan senior R & D) sehingga dapat menghasilkan Key Performance Driver (yaitu: cycle time). Adanya ketidak sejajaran antara sistem SDM dengan implementasi strategi dapat menghancurkan value yang telah ditetapkan.

Melaksanakan Manajemen Pengukuran (Implement Management by Measurement) .

Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam model, hasilnya adalah alat manajemen yang 'powerful'. Sebenarnya, melaksanakan implementasi alat ini tidak lebih dari 'menjaga skor' pengaruh SDM terhadap kinerja perusahaan. Bila HR Scorecard disejajarkan dengan pentingnya strategi perusahaan, maka profesional SDM akan menemukan insight baru tentang apa yang harus dilakukan untuk mengelola SDM sebagai aset stratejik. Melaksanakan proses manajemen baru yang berdasarkan langkah 1 sampai 6 membutuhkan perubahan dan fleksibilitas. Lebih jauh lagi, proses ini

bukan hanya dilakukan 1 kali saja. Para profesional SDM harus secara teratur mengkaji HR Deliverable yang didefinsisikan dalam rangka memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih dianggap signifikan. Dengan demikian untuk mengembangkan system pengukuran kinerja kelas dunia tergantung pada pemahaman yang jelas apa strategi bersaing dan sasaran operasional perusahaan, serta pernyataan definitif tentang kompetensi karyawan dan tingkah laku yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran perusahaan. Lebih jauh lagi, sistem perspektif adalah prasyarat untuk menyesuaikan kesejajaran internal dan eksternal system SDM dan kemudian untuk menggeneralisasi keuntungan bersaing yang sebenarnya. Sistem pengukuran bagi perusahaan sebagai keseluruhan atau bagi fungsi SDM dapat menciptakan value, hanya bila mereka secara hatihati menyesuaikannya dengan strategi bersaing dan sasaran operasional perusahaan yang unik. Selanjutnya, perusahaan sebaiknya melakukan benchmark dengan system pengukuran organisasi lain. Elemen penting dari HR Scorecard adalah: identifikasi HR Deliverable, penggunaan HPWS, HR System Alignment dan HR Eficiency . Hal tersebut merefleksikan keseimbangan ( alance) b antara kontrol biaya dan penciptaan value (value creation). Kontrol biaya berasal dari pengukuran HR Eficiency. Sedangkan penciptaan value ( value creation) berasal dari pengukuran HR Deliverable, kesejajaran sistem SDM eksternal, dan High Performance Work System . Ketiga hal terakhir adalah elemen penting dari HR Architecture yang melacak rantai nilai dari fungsi ke sistem lalu ke tingkah laku karyawan. Karena fokus peran SDM yang stratejik adalah menciptakan value, maka berpikir tentang HR Architecture berarti memperluas pandangan tentang rantai nilai SDM. Sama seperti Scorecard perusahaan ( Balanced Scorecard) yang berisikan indikator penyebab (leading indicator) dan indikator akibat (agging l indicator ), maka HR Scorecard juga memiliki hal yang sama, dimana HPWS

12


dan HR System Alignment adalah indikator penyebab (leading indicator ) dan HR Eficiency dan HR Deliverables adalah indikator akibat (agging indikator) . lDIMENSI PENGUKURAN KINERJA SDM MENGGUNAKAN HR SCORE CARD

Adapun tahap merancang sistem pengukuran SDM melalui pendekatan HR Scorecard adalah sebagai berikut: 1. Mengidentifikasi HR Competency (Kompetensi Manajer SDM). Kompetensi yang dimaksud adalah berupa pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan karakteristik kepribadian yang mempengaruhi secara langsung terhadap kinerjanya. Hasil studi tentang kompetansi SDM pernah dilakukan oleh Perrin (1990) dalam Becker, Huselid & Ulrich) menunjukkan bahwa kompetensi SDM diidentifikasi sebagai berikut: a. Memiliki kemampuan komputer (Eksekutif Lini) b. Memiliki pengetahuan yang luas tentang visi untuk SDM (Akademik) c. Memiliki kemampuan untuk mengentisipasi pengaruh perubahan (Consultant ) d. Mampu memberikan edukasi tentang SDM dan mempengaruhi manajer lini (Eksekutif SDM). Hasil penelitian Universitas Michigan dalam periode 1988 sampai 1998 menunjukkan bahwa kompetensi yang perlu dimiliki oleh SDM di masa depan adalah: a. Memiliki pengetahuan tentang bisnis b. Ahli dalam melaksanakan praktek SDM c. Memiliki kemampuan mengelola Perubahan d. Memiliki kemampuan mengelola Budaya e. Memiliki Kredibilitas Personal. 2. Pengukuran High PerformanceWork System (HPWS) menempatkan dasar untuk membangun SDM menjadi aset stratejik. HPWS memaksimalkan kinerja karyawan. Setiap pengukuran sistem SDM harus memasukkan kumpulan indikasi yang merefleksikan pada 'fokus pada kinerja' dari setiap elemen system SDM.

Pengukuran HPWS lebih pada bagaimana organisasi bekerja melalui setiap fungsi SDM mulai dari tingkat makro dan menekankan pada orientasi kinerja pada setiap aktivitas. Contoh: - Berapa banyak kandidat yang berkualitas sangat baik yang direkrut untuk setiap strategi penerimaan karyawan baru? - Berapa banyak waktu yang dihabiskan untuk training bagi karyawan baru tiap tahunnya? - Bagaiman proporsi merit pay ditentukan oleh PA formal? - Apa perbedaan dalam pemberian merit pay di antara keryawan yang berkinerja tinggi dan berkinerja rendah? dan sebagainya. 3. Mengukur HR System Alignment berarti menilai sejauh mana sistem SDM memenuhi kebutuhan implementasi strategi perusahaan atau disebut kesejajaran eksternal (external alignment). Sedangkan yang dimaksud dengan kesejajaran internal (internal alignment ) adalah bagaiman setiap elemen dapat bekerja bersama dan tidak mengalami konflik. Dalam hal ini tidak perlu dilakukan pengukuran kesejajaran internal, karena bila sistem SDM sudah fokus pada implementasi strategi (kesejajaran eksternal) atau dapat mengelola kesejajaran eksternal, maka ketidaksejajaran internal cenderung tidak terjadi. Fokus pada kesejajaran internal lebih sesuai bila pengukuran untuk suatu perusahaan tidak mengadopsi perspektif strategi SDM. Pemilihan pengukuran kesejajaran (alignment) yang tepat akan membantu memahami HR Deliverable mana yang dibutuhkan untuk menciptakan value dalam organisasi, yang juga sebaliknya menentukan elemen system SDM ( leading indicator) yang harus saling direinforce untuk menghasilkan HR Deliverable. Pengukuran kesejajaran tertentu akan dihubungkan secara langsung dengan deliverable tertentu dalam Scorecard. Menghubungkan kedua hal tersebut

menekankan pada hubungan sebab akibat yang diperlukan untuk mendukung kontribusi SDM bagi kinerja perusahaan. Untuk menseleksi pengukuran kesejajaran yang tepat harus memfokuskan pada elemen-elemen pada sistem SDM yang memiliki kontribusi signifikan pada HR Deliverable tertentu. Dalam hal ini akan berbeda bagi masingmasing perusahaan. Identifikasi pengukuran ini memerlukan kombinasi pemahaman profesional SDM dengan pengetahuan tentang proses penciptaan value dalam perusahaan. Proses pengukuran kesejajaran merupakan proses 'top down' (berdasarkan Peta Strategi), yang akan dapat mengidentifikasi HR Deliverable dan sebaliknya akan menentukan elemen tertentu dari sistem SDM yang membutuhkan kesejajaran (tidak ada standar pasti). Seperti pengukuran HPWS, pengukuran eksternal HR system alignment dirancang untuk penggunaan dalam Departemen SDM. 4. HR Eficiency merefleksikan pada bagaimana fungsi SDM dapat membantu perusahaan untuk mencapai kompetensi yang dibutuhkan dengan cara biaya yang efektif. Bukan berarti SDM harus meminimalkan biaya tanpa mem-perhatikan hasil atau outcome, tetapi lebih pada merefleksikan keseimbangan ( alance) . b Pengukuran HR Efficiency terdiri dari dua jenis kategori: a. pengukuran efisiensi inti (c o r e efficiency) yang merepresentasikan pengeluaran SDM yang signifikan yang tidak memiliki kontribusi langsung dengan implementasi strategi perusahaan, terdiri dari: - biaya manfaat (benefit cost) sebagai suatu persentase dari penggajian - biaya kesejahteraan (worker compensation) per karyawan - persentase pemasukan yang tepat pada sistem informasi SDM b. Pengukuran efisiensi stratejik (strategic efficiency ) mengukur efisiensi kegiatan dan proses SDM yang dirancang untuk


13

menghasilkan HR Deliverable tersebut, terdiri dari: - biaya per orang yang dipekerjakan - biaya per jam pelatihan - pengeluaran SDM bagi karyawan 5. HR Deliverable. Untuk mengintegrasikan SDM ke dalam sistem pengukuran kinerja bisnis, manajer harus mendidentifikasi hal yang menghubungkan antara SDM dan rencana rencana implementasi strategi organisasi. Hal tersebut dinamakan "Strategic HR delverable" yang merupakan outcome dari Arsitektur SDM yang akan melaksanakan strategi perusahaan. Hal ini bertentangan dengan HR Doables yang memfokuskan pada efisiensi SDM dan jumlah kegiatan. HR Deliverable terdiri dari : a. HR Performance Driver: kapabilitas atau aset yang berhubungan dengan orang ( core people-related) , misalnya berupa produktivitas karyawan dan kepuasan kerja b. Enables Performance Driver: memperkuat Performance Driver, misalnya berupa perubahan dalam struktur reward memungkinkan adanya pencegahan daripada reaktif. Atau bila suatu perusahaan mengidentifikasi produktivitas karyawan sebagai inti Performance Driver, maka dengan melatih keterampilan ulang ( re-skilling) dapat menjadi Enabler Performance Driver. Jadi sebaiknya perusahaan memfokuskan pada dua hal di atas secara seimbang. Misalnya daripada hanya memikirkan SDM yang memfokuskan pada hal-hal yang enabler bagi SDM dalam organisasi, tetapi juga memikirkan bagaimana suatu Enabler SDM tertentu yang dapat memperkuat Performance Driver dalam hal operasional, pelanggan (customer) dan segmen finansial di perusahaan (non-SDM). HR Deliverable adalah kontibusi penting dalam human capital untuk mengimplementasikan strategi perusahaan. Dalam hal ini secara stratejik memfokuskan pada tingkah laku karyawan, seperti rendahnya turn over. Pengukuran HR Deliverable membantu untuk mengidentifikasikan

hubungan kausal yang unik dimana system SDM menciptakan value dalam perusahaan. Pemilihan pengukuran HR Deliverable yang tepat tergantng pada peran dimana SDM akan ditampilkan pada implementasi strategi. HR Deliverable dapat saja berupa kapabilitas organisasi. Kapabilitas tersebut akan mengkombinasikan kompetensi individual dengan sistem organisasi yang menambah value melalui rantai nilai perusahaan. Pendekatan lain adalah dengan memfokuskan pada pemahaman kapabilitas hubungan dengan orang (people-related capabilities) seperti leadership dan fleksibilitas organisasi. Karena hal ini mudah untuk dibayangkan bahwa kapabilitas itu dapat mempengaruhi kesuksesan organisasi secara umum. Sebaliknya dengan menggunakan Model 7 Langkah, pengukuran kontribusi SDM tidak memerlukan lompatan (eap) l langsung antara HR Deliverable dan kinerja perusahaan. Disamping ada logika kausal antara SDM dan hal lain diluar outcome SDM (Misal: Cycle time R & D di perusahaan Hitech). Karena itu, maka pengukuran HR Deliverable sebaiknya memfokuskan pada HR Performance Driver dan HR Enablers daripada potensi kapabilitas perusahaan. Pengukuran ini mewakili dimensi human-capital dari performance driver yang berlainan dalam Peta Strategi perusahaan. Idealnya HR Deliverable dalam HR Scorecard akan memasukkan beberapa pengukuran pengaruh stratejik dari HR Deliverable yang sudah didefinisikan. Hal ini juga termasuk memperkirakan hubungan antara tiap HR deliverable dengan perfomance driver individual dalam Peta Strategi. Jadi dapat menghubungkan pengaruh deliverable melalui performance driver dan selanjutnya pada kinerja perusahaan. Contoh pengukuran Performance Driver: - Akses ke informasi bisnis untuk mempercepat pembuatan keputusan - Efektivitas berbagi informasi di antara departemen - Efektivitas proses PA untuk menghadapi kinerja yang buruk, dan sebagainya.

D.

PENUTUP

HR Scorecard merupakan suatu pendekatan baru dalam pengukuran kinerja SDM dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi. Model pengukuran ini sangat penting bagi manager SDM untuk menghadapi tantangan dimasa depan, mengingat lingkungan yang selalu berubah. Setelah mempelajari HR Scorecard diharapkan akan memberikan manfaat bagi profesi SDM dalam memahami perbedaan antara HR Doables (kinerja SDM yang tidak mempengaruhi implementasi strategi perusahaan) dengan HR Deliverable (kinerja SDM yang mempengaruhi implementasi strategi perusahaan). Disamping itu, dapat mengetahui dan mengukur Leading Indicator dan Lagging Indicator, dimana model SDM yang stratejik memberi kontribusi yang menghubungkan keputusan SDM dan sistem SDM dengan HR Deliverable dan selanjutnya mempengaruhi key performance driver dalam implementasi strategi. Dan yang terpenting adalah para professional SDM dapat secara efektif mengelola tanggung jawab yang stratejik, yaitu kefokus pada pengambilan keputusan yang tepat yang akhirnya mempengaruhi implementasi strategi organisasi. Bagi organisasi, dengan pengukuran ini dapat membantu dalam hal mengontrol biaya penciptaan nilai ( value) perusahaan, menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi serta mendukung adanya perubahan (change) dan fleksibilitas organisasi. U

DAFTAR

PUSTAKA

Becker, Huselid & Ulrich. (2001)."The HR Scorecard: Linking People, Strategy and Performance". Boston: Harvard Business School Press. Giley & Maycunich. (2000). "The Beyond Learning Organization". NY: Perseus Books. Kaplan & Norton. (2001). "The Strategy Focused Organization". Boston: Harvard Business School Press, Ulrich. (1997). "Human Resource Champions". Boston: Harvard Business School Press. Rothwell. J.W; Hohre, K.C. and King.B.S. (2000). Human Performance Improvement: Building Practitioner Competence. Gulf Publishing, Co, Houston, Texas, USA.

14


hr scorecard

Documents