HS: Reorganisation im Kontext von HS: Reorganisation im Kontext von Arbeitsorganisation, Technikeinsatz & Berufs-Arbeitsorganisation, Technikeinsatz & Berufs-

& Qualifikationsentwicklung & QualifikationsentwicklungDr. J. StuhldreierDr. J. Stuhldreier

Referenntin: Sally Siam Referenntin: Sally Siam

ManagementkonzepManagementkonzeptete

Gliederung

1. Lean Production 1.1 Die MIT-Studie 1.2 Lean Management 2. Kaizen 3. Just in Time 4. Balanced Scorecard 5. Business Process Reengineering 6. Total Quality Management

1. Lean Production Begriff durch die MIT-Studie geprägt schlanke Produktion/Fertigung 1992 - J. Womack, D. Jones, D. Roos:

„Die zweite Revolution in der Autoindustrie“

Verschlankung des gesamten Produktionsaufwands

Vermeidung von Verschwendung(Muda) Ziele: Kosten senken & gleichzeitig

Produktionsergebnisse erhöhen

Kennzeichen:Kennzeichen: GruppenarbeitGruppenarbeit Flache HierachienFlache Hierachien Enge Einbindung der Mitarbeiter in Enge Einbindung der Mitarbeiter in

Entwicklungs- & Entwicklungs- & QualitätssicherungsprozessenQualitätssicherungsprozessen

Beschleunigen der ProduktzyklenBeschleunigen der Produktzyklen Minimierung der LagerbeständeMinimierung der Lagerbestände QualitätszirkelQualitätszirkel Hohe individuelle Verantwortung & Hohe individuelle Verantwortung &

vertrauensvolle Zusammenarbeitvertrauensvolle Zusammenarbeit

1.1 Die MIT- Studie1.1 Die MIT- Studie MIT = Massachusetts Institute of

Technology 5 jähriges International Motor Vehicle

Programm (IMVP) 54 Wissenschaftler Leistungsfähigkeit von 90

Montagewerke der Automobilindustrie in 15 Ländern

Von sämtlichen Automobilkonzernen unterstützt & gesponsert

Aufgabe des Projekts: Gründe für die US-amerikanische Standortschwäche zu finden

Ergebnisse der Studie:Ergebnisse der Studie: Differenzen der Leistungsfähigkeit

japanischer Automobilproduzenten gegenüber der US-amerikanischen & europäischen Kraftwagenindustrie:

Kosten pro Motor bei jap. Herstellern um 32% niedriger

Arbeitsproduktivität um 71 % höher Produktionsentwicklungszeit: Japan: 1,7 Mio. Konstruktionsstunden =

46 MonateUSA/Europa: 3 Mio. K.std.= 60 Mon.

Herstellung eines Auto: Japan: 16,8 Std. - USA/Europa: 36,2 Std.

Modellalter: Japan: 2 Jahre – USA/Europa: zw. 2½ & 7 Jahre

JapanJapan USAUSA EuropaEuropa

Qualität (Montage-fehler/100 Autos)

60,060,0 82,382,3 36,236,2

% der Arbeiter in % der Arbeiter in TeamsTeams

69,369,3 17,317,3 0,60,6

Ausbildung neuer Ausbildung neuer Arbeiter (Std.)Arbeiter (Std.)

380,3380,3 46,446,4 173,3173,3

VorschlägeVorschläge 61,661,6 0,40,4 0,40,4

Abwesenheit %Abwesenheit % 5,05,0 11,711,7 12,112,1

Schlussfolgerungen aus der Studie:Schlussfolgerungen aus der Studie: Die Überlegenheit liegt nicht in den

speziellen japanischen Rahmenbedingungen (z.B. Arbeitszeit, Arbeitseinstellung der Mitarbeiter, Ausbildung etc.)

Zentrale Ursache des Wettbewerbsvorsprungs der jap. Automobilhersteller liegt in der Arbeitsorganisation selbst

Studie nannte das Führungskonzept Lean Produktion

Vorteile der Lean Production:Vorteile der Lean Production:

50% weniger Aufwand & Zeit für 50% weniger Aufwand & Zeit für die Entwicklung neuer Produktedie Entwicklung neuer Produkte

50% weniger notwendiger 50% weniger notwendiger LagerbestandLagerbestand

50% weniger Investitionen in 50% weniger Investitionen in WerkzeugeWerkzeuge

50% weniger benötigtes Personal in 50% weniger benötigtes Personal in der Fertigung der Fertigung

1.2 Lean Management1.2 Lean Management MIT-Studie Ausgangspunkt der Lean MIT-Studie Ausgangspunkt der Lean

DiskussionDiskussion Integriertes ManagementIntegriertes Management Nicht nur auf die Lean Produktion Nicht nur auf die Lean Produktion

beschränktbeschränkt Auf alle Funktionsbereiche übertragbar Auf alle Funktionsbereiche übertragbar

(z.B.: Marketing, Beschaffung oder (z.B.: Marketing, Beschaffung oder Entwicklung)Entwicklung)

Auf weitere Branchen übertragbar Auf weitere Branchen übertragbar (Lean-Banking etc.)(Lean-Banking etc.)

Kamp gegen VerschwendungKamp gegen Verschwendung Verbesserung der Kosten- & Verbesserung der Kosten- &

Zeiteffizienz Zeiteffizienz

Dominante Arbeitsform: Teamwork SelbstorganisationSelbstorganisation Arbeitsort wird zum Lernort LernorganisationLernorganisation Konsequent weiterentwickelter

Prozess der kontinuierlichen Verbesserung KVP (Kaizen)

Vorteile des Lean Managements:Vorteile des Lean Managements: Hohe Produkt- &

Dienstleistungsqualität Geringe Produktionskosten Hoher Ausbildungsgrad der

Mitarbeiter Übertragbar auf andere Branchen

2. Kaizen – Kontinuierliche 2. Kaizen – Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP)Verbesserungsprozesse (KVP) Kai = Wandel zen = zum Besseren „der kontinuierliche

Verbesserungsprozess (KVP)“ 1950er Jahre von Taiichi Ohno

erfundenes Managementkonzept ein möglicher Weg, die

Leistungsfähigkeit im Unternehmen zu verbessern

Verbesserung in kleinen Schritten Lernprozesse „near the job & on the

job“

Das Deming-RadDas Deming-Rad

Tun

CheckenAgieren

Planen

3. Just in Time (Jit)3. Just in Time (Jit) 1950er – Teil des Toyota

Produktionssystem Begründer: Taiichi Ohno 1973 erstmals auffällig Konzept der Materialbereitstellung Das Produzieren auf Abruf „fertigungssynchrone Anlieferung“ Zielsetzung: Minimierung der Minimierung der

BeschaffungslogistikkostenBeschaffungslogistikkostenGewährleistung der Bedarfserfüllung zum Gewährleistung der Bedarfserfüllung zum

richtigen Zeitpunkt, in der richtigen richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Qualität & Menge am richtigen OrtQualität & Menge am richtigen Ort

Devise der Jit-Production:Devise der Jit-Production:

„Zu jeder Zeit auf allen Stufen der Beschaffung, der Fertigung & der Distribution immer nur gerade so viel & nur dann etwas zu beschaffen, zu produzieren & zu verteilen, was unbedingt notwendig ist.“

Perfektes Jit: wenn auf dem Werksgelände des Abnehmers produziert wird (Mercedes-Benz)

Just in Hongkong Zulieferer in Hongkong kann in Jit-Prozesse integriert werden

Just in Produktion Fachausdruck für die „Ehe“ zwischen Recaro & Mercedes-Benz

Vorteile des JIT:Vorteile des JIT:

z.T. erhebliche Minimierung der Durchlaufzeiten

Abbau der überflüssigen Lagerbestände Kostenersparnisse KVP Endmontagezeit eines Autos sinkt von

20 auf ca. 8 Stunden QM-ISO 9000 Zertifizierung:

Verbesserung der Produktionsabläufe

Nachteile/Risiken bei JIT:Nachteile/Risiken bei JIT:

Lange Implementierungszeit Hohe Abhängigkeit von dem

Zulieferern Produktionsausfall bei Versagen

der Lieferkette (z.B. durch Verkehrsbehinderung oder Problemen bei Zulieferern)

4. Balance Scorecards (BSC)

„Ausgewogene Wertungsliste“ Anfang 1990er Robert S. Kaplan & David P. Norton-

Harvard Universität Eine ganzheitlich orientierte, ziel- &

kennzahlenbasierte Managementmethode Branchen der Kennzahlen:

FinanzenKundenInterne AbläufeWachstum & Reifung

Strategie:Strategie: Kritische Erfolgsfaktoren werden

bestimmt & daraus ein Kennzahlensystem abgeleitet

Neben den Shareholdern werden auch andere Stakeholder berücksichtigt

Versuch die Erreichung von strategischen Zielen messbar zu machen

Vorteile der BSC:Vorteile der BSC: Einfache Struktur Komplexitätsreduktion Legitimation für Maßnahmen &

Verantwortlichkeiten begründen Stärkung der MitarbeiterNachteile der BSC:Nachteile der BSC: Birgt die Gefahr der versuchten Umsetzung

falscher bzw. unrealistischer Ziele Einseitige Konzentration auf die

Kennzahlen Bewusste Manipulation oder einseitige

Optimierung der Kennzahlen

5. Business Process 5. Business Process ReengineeringReengineering „Geschäftsprozessneugestaltung“ Ansatz 1993 von Michael Hammer &

James Champy Forschungsprogramm „Management in

the 1990s“ der Sloan School am Massachusetts Institute of Technology

Grundlegendes Überdenken des Unternehmens & seiner Prozesse

Im Lean Management & TQM eingebettet

Total Quality ManagementTotal Quality Management William E. Deming 1950er in Japan 70er & 80er Anwendung in USA Total: alle Bereiche, Produkte &

Dienstleistungen miteinbezogenen Quality: Erfüllung der Kundenerwartungen,

fehlerfreie Produkte Management: konsistentes & abgestimmtes

Vorgehen, Orientierung an Spitzenleistungen, Initiative & Mitarbeiterverantwortung

Malcolm Baldrige 1988 in Europa

Die 6 Kerngedanken des TQMDie 6 Kerngedanken des TQM(1)(1) KundenorientierungKundenorientierung: : Das Unternehmen &

somit alle Wertschöpfungsprozesse sind auf den Kunden ausgerichtet..

(2)(2) Zero-DefectsZero-Defects: : Fehler im innovativen Bereich werden als Lernquellen angesehen; bei Routinetätigkeiten wird versucht, Fehler gemäß dem Null-Fehler-Prinzip zu vermeiden

(3)(3) KaizenKaizen: : Ständige Verbesserung der Prozesse(4)(4) EigenverantwortungEigenverantwortung: : Verantwortlichkeit aller

für Qualität, u.a. durch das Prinzip des internen Kunden

(5)(5) KernkompetenzenKernkompetenzen: : Ausbau traditioneller Stärken & Erfolgspositionen des Unternehmens.

(6)(6) ProzeßführungProzeßführung: TQM muss von der : TQM muss von der Geschäftsleitung initiiert & geführt werden. Geschäftsleitung initiiert & geführt werden.

Vorteile des TQM:Vorteile des TQM: Das Potenzial aller Mitarbeiter wird

genutzt Positive Motivation & Leistung der

Mitarbeiter Produktionsverbesserungen Qualitätssteigerung

Quality Awards - (Qualitätspreise):Quality Awards - (Qualitätspreise):

Deming Award Deming Award Japan

Malcolm Baldrige National Quality Malcolm Baldrige National Quality AwardAward USA USA

European Quality Award European Quality Award Europa

Bibliographie J. Womack, D. Jones, D. Roos (Hrsg.): Die

zweite Revolution in der Autoindustrie: Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem Massachusetts Institute of Technology –

8. Auflage- Frankfurt/Main; New York: Campus Verlag, 1994.

M. Reiß, L. von Rosenstiel, A. Lanz (Hrsg.): Change Management – Programme, Projekte & Prozesse.

G. Graf: Das Phänomen Lean Management – Eine kritische Analyse.

F. Navrade: Diskussionsbeiträge des Fachbereichs Betriebswirtschaft Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg- „Balanced Scorecard: Grundlagen, organisatorische Hierarchisierung und Datenmodell“, 2005.

U. Schnabel, A. Roos: Business Reengineering in Mittelständigen Unternehmen, 2. überarb. Aufl.- Frankfurt am Main: Lang, 1998.

R. Berndt: Total Quality Management als Erfolgsstrategie- Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, 1995.

K. Füser: Modernes Management, Verlag C. H. Beck, München, 1999.

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